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I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES - IBARRA”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, C.P.A.
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA PARA LA
ASOCIACIÓN AGRÍCOLA PLAZA PALLARES DEL CANTÓN OTAVALO.
AUTOR: SANDOVAL CHACHALO LIDO GILBERTO
ASESORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC.
IBARRA- ECUADOR
2015
DEDICATORIA
Dedico este trabajo investigativo a Dios quien me ha dado el don de la vida, salud y sabiduría
para terminar el proyecto. A mi esposa e hijos, porque creyeron en mí y en gran parte gracias
a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre estuvieron impulsándome en
los momentos más difíciles de mi carrera, debido al alto grado de satisfacción que sienten
por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro
su fortaleza y por lo que hacen de mí.
A mis hermanos(as), gracias por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo
de triunfo en la vida.
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos en los
momentos difíciles.
A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e
incondicional.
Sr. Lido Sandoval
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por darme la oportunidad de seguir fortaleciendo mi nivel académico cada
día, por iluminar y guiar al camino correcto el cual me permitió continuar con los proyectos
y metas, a mi familia por ser el apoyo constante tanto en lo espiritual como financiero y por
depositar toda vuestra confianza y esperanza en mí.
Así también a los docentes por compartir sus conocimientos y destrezas mediante sus
metodologías de enseñanza e imparcialidad. Agradezco por toda la colaboración y consejos
en la formación profesional los cuales los llevaré presente para el adecuado desempeño en
mi vida diaria.
Sr. Lido Sandoval
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación .......................................................................................... 1
Planteamiento del problema .................................................................................................. 1
Formulación del problema .................................................................................................... 1
Delimitación del problema .................................................................................................... 2
Objeto de investigación y campo de acción .......................................................................... 2
Identificación de la línea de investigación ............................................................................ 2
Objetivo general .................................................................................................................... 2
Objetivos específicos ............................................................................................................. 2
Idea a defender ...................................................................................................................... 2
Justificación del tema ............................................................................................................ 2
Metodología de investigación ............................................................................................... 3
Elemento de novedad ........................................................................................................... 3
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 4
1.1.1 Origen de la Administración ................................................................................. 4
1.1.2 Origen financiero ................................................................................................... 5
1.2.1 Concepto administrativo ....................................................................................... 6
1.2.2 Concepto Financiero ............................................................................................. 7
1.3.1 Definición .............................................................................................................. 7
1.3.2 Agricultura ............................................................................................................ 7
1.3.3 Turismo ................................................................................................................. 8
1.3.4 La Asociación ........................................................................................................ 8
1.3.4.1 Concepto ................................................................................................................ 8
1.3.4.2 Características ....................................................................................................... 8
1.3.4.3 Constitución .......................................................................................................... 9
1.3.4.4 Asociados y organización interna ......................................................................... 9
1.3.5 Modelo .................................................................................................................. 9
1.3.5.1 Definición .............................................................................................................. 9
1.3.6 Gestión ................................................................................................................ 10
1.3.6.1 Concepto .............................................................................................................. 10
1.3.7 Gestión empresarial ............................................................................................. 10
1.3.7.1 Concepto .............................................................................................................. 10
1.3.7.2 Elementos de la gestión ....................................................................................... 10
1.3.7.3 Importancia .......................................................................................................... 11
1.3.7.4 Técnicas de la gestión empresarial ...................................................................... 11
1.3.8 Gestión Administrativa ....................................................................................... 11
1.3.9 Gestión Contable Financiera ............................................................................... 11
1.3.10 Administración .................................................................................................... 12
1.3.10.1 Concepto .............................................................................................................. 12
1.3.10.2 Importancia de la Administración ....................................................................... 12
1.3.10.3 Características ..................................................................................................... 12
1.3.10.4 Proceso Administrativo ....................................................................................... 13
1.3.10.5 Tipos de Administración ..................................................................................... 14
1.3.11 Proceso ................................................................................................................ 14
1.3.12 Administración por procesos ............................................................................... 15
1.3.12.1 Definición ............................................................................................................ 15
1.3.13 Gestión por procesos ........................................................................................... 15
1.3.13.1 Objetivo de la gestión por procesos .................................................................... 15
1.3.14 Gestión financiera ............................................................................................... 15
1.3.14.1 Importancia .......................................................................................................... 16
1.3.14.2 Objetivo ............................................................................................................... 16
1.3.14.3 Procesos de la gestión financiera ........................................................................ 16
1.3.15 Estados Financieros ............................................................................................. 17
1.3.15.1 Concepto .............................................................................................................. 17
1.3.16 Análisis Financiero .............................................................................................. 18
1.3.16.1 Objetivo del análisis financiero ........................................................................... 18
1.3.16.2 Método Vertical ................................................................................................... 18
1.3.16.3 Método Horizontal .............................................................................................. 18
1.3.16.4 Indicadores financieros ....................................................................................... 19
1.3.17 Modelo DuPont ................................................................................................... 20
1.3.17.1 Aplicación del Modelo Dupont ........................................................................... 21
1.3.17.2 Beneficios del Modelo DuPont ........................................................................... 21
1.3.18 Control interno .................................................................................................... 21
1.3.18.1 Concepto .............................................................................................................. 21
1.3.18.2 Importancia del Control Interno .......................................................................... 22
1.3.18.3 Objetivos del control para una organización ....................................................... 22
1.3.19 Alcance del control Interno ................................................................................. 22
1.3.20 Método estandarizado de control interno ............................................................ 22
1.3.20.1 Definición ............................................................................................................ 22
1.3.20.2 Importancia .......................................................................................................... 23
1.3.20.3 Estructura ............................................................................................................ 23
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA ..................................................................................................................... 26
2.2.1 Modalidad de investigación ................................................................................ 26
2.2.2 Tipos de investigación ......................................................................................... 27
2.2.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos ...................................................................... 27
2.2.3.1 Métodos ............................................................................................................... 27
2.2.3.2 Técnicas ............................................................................................................... 28
2.2.3.3 Instrumentos ........................................................................................................ 28
2.2.4 Identificación de variables .................................................................................. 29
2.2.5 Resultados ........................................................................................................... 29
2.2.5.1 Diagnóstico Administrativo ................................................................................ 29
2.2.5.2 Diagnostico financiero ........................................................................................ 30
2.2.5.3 Diagnóstico del Método Estandarizado de Control Interno (MECI) .................. 34
2.3.1 Modelo Administrativo y Financiero .................................................................. 36
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA .............................................. 38
3.2.1 Valores corporativos ........................................................................................... 38
3.2.2 Análisis de la Matriz FOFA ................................................................................ 39
3.2.3 Estructuras Organizacional propuesta para la asociación Agrícola Plaza Pallares
41
3.2.4 Organigrama Funcional propuesta para la asociación Agrícola Plaza Pallares . 42
3.2.5 Manual de Funciones .......................................................................................... 43
3.2.5.1 Manual funciones del Presidente ......................................................................... 43
3.2.5.2 Manual de Funciones de Gerente ........................................................................ 44
3.2.5.3 Manual de Funciones de la Secretaria ................................................................. 45
3.2.5.4 Manual de Funciones del Asesor Legal .............................................................. 46
3.2.5.5 Manual de Funciones del Contador ..................................................................... 47
3.2.5.6 Manual de Funciones Encargado de Venta y Pos Venta ..................................... 48
3.3.1 Mapa de Proceso General .................................................................................... 49
3.4.1 Manual de Procedimientos Administrativos ....................................................... 51
3.4.2 Producción ........................................................................................................... 53
3.4.3 Manual de Procedimientos Productivo ............................................................... 54
3.4.4 Proceso Contable ................................................................................................. 57
3.4.5 Manual de procedimientos contables .................................................................. 58
3.5.1 Políticas financieras ............................................................................................. 60
3.5.2 Comercial y Ventas ............................................................................................. 61
3.5.3 Manual de procedimientos comerciales y ventas ................................................ 62
3.5.4 Impactos .............................................................................................................. 64
3.5.4.1 Impacto administrativa ........................................................................................ 64
3.5.4.2 Impacto financiero. .............................................................................................. 64
3.5.4.3 Impacto social ..................................................................................................... 65
3.5.4.4 Evaluación final ................................................................................................... 65
CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 67
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFIA
LINCOGRAFIA
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Metodología Rango Concepto MECI .................................................................... 29
Resumen de la evaluación del nivel de cumplimiento administrativo .................. 30
Nivel de cumplimiento financiero ......................................................................... 30
Resumen de la evaluación del nivel de cumplimiento Financiero (Producción
Agrícola) 31
Nivel de Confianza ................................................................................................ 34
Resumen de evaluación del sistema de evaluación del Control Interno ................ 35
FODA .................................................................................................................... 39
Matriz de ponderación administrativo ................................................................... 64
Matriz de ponderación Financiero ......................................................................... 64
Matriz de ponderación Social ........................................................................ 65
Matriz de evaluación final ............................................................................. 65
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1. Características de la Administración .......................................................... 12
Figura Nº 2. Elementos del Proceso Administrativo ...................................................... 13
Figura Nº 3. Procesos Administrativos ........................................................................... 13
Figura Nº 4. Procesos...................................................................................................... 14
Figura Nº 5. Estados Financieros .................................................................................... 17
Figura Nº 6. Indicadores Financieros ............................................................................. 19
Figura Nº 7. Modelo DuPont .......................................................................................... 20
Figura Nº 8. Estructura del control interno (MECI) ....................................................... 24
Figura Nº 9. Interpretación de Resultados Administrativos ........................................... 30
Figura Nº 10. Interpretación de Resultados Financieros ............................................... 33
Figura Nº 11. Interpretación de Resultados del Control Interno ................................... 35
Figura Nº 12. Modelo Administrativo y Financiero ..................................................... 36
RESUMEN EJECUTIVO
El Ecuador dentro de sus actividades productivas las áreas de agricultura, ganadería y
turismo ocupan el 19% (según datos en censo 2010 del INEC)
En la comunidad de Uksha, Parroquia San Pablo, Cantón Otavalo, está ubicada la asociación
“Agrícola Plaza Pallares”; organismo jurídico data desde el año 2012, la misma que está
dedicada a las actividades: cultivo de productos tradicionales y prestación de servicios
turísticos, conformada con personas pertenecientes a la comunidad para impulsar el
desarrollo del sector y que en la actualidad mantienen un número de 90 socios.
La problemática central que este organismo tiene se relaciona directamente con el
formalismo de un modelo administrativo adecuado que permita dinamizar la gestión interna,
además de una práctica analítica sobre el área financiera que sea base el diagnóstico de las
actividades realizadas en cada periodo fiscal, también que sirvan para la toma de decisiones
y el desarrollo de estrategias con el fin de estimular el desarrollo empresarial para el
beneficio de los socios involucrados en la asociación.
La incorporación del proyecto, aborda la problemática con un modelo de administración por
procesos, además de la aplicación de un modelo financiero denominado Dupont con análisis
vertical y horizontal para fortalecer la gestión interna y que permita el desarrollo empresarial
en la asociación.
El método establecido en el estudio metodológico, es través, de la bibliográfica, de campo y
la descriptiva, los cuales ayudan a obtener una información amplia, nuevos conocimientos,
en el campo de la realidad social y la situación actual de la asociación.
1
INTRODUCCIÓN
Luego de haber observado varios repositorios de universidades del Ecuador se encontraron
temas acerca de un Modelo de Gestión Administrativa y Financiera, uno de ellos permite
llevar a cabo un manejo eficiente de recursos financieros de la empresa enfocándose
fundamentalmente en la obtención de la liquidez y rentabilidad, además mejorará
eficientemente el manejo de los recursos económicos a través del uso de un marco de acción
definido que involucre técnicas y herramientas de la administración financiera, para tomar
decisiones oportunas basada en información efectiva y confiable, logrando mayores niveles
de rentabilidad y crecimiento sostenido, mientras que otro tema similar, busca que los
procesos dentro de la empresa eviten la duplicidad de funciones, el exceso de tareas,
conflictos para ejecutar las actividades del personal, uso inadecuado de los recursos, con la
aplicación de un modelo de gestión administrativo y financiero los resultados son la
distribución equitativa de las funciones y responsabilidades del personal, las mismas que
permiten optimizar los costos de producción, tomar decisiones oportunas y lograr los
objetivos, la misión, visión, valores y principios planteados.
En el Ecuador el sector agrícola, es desde siempre parte elemental económica y social para
el país, empleadora de una fuerte proporción de la fuerza laboral, que provee ingresos para
casi 40% de la población y aporta casi el 50% de divisas para el país, pero uno de los
problemas generales es; que existe poca inversión en los sectores agrícolas que permita
acelerar el desarrollo del sector y aprovechar el auge de los precios nacionales e
internacionales, por tal razón impide el progreso eficiente en los sectores productivos,
ganaderos entre otros. Además se considera que la baja cobertura de servicios de asistencia
técnica por parte del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP)
siendo esta ineficiente.
Por tal razón la asociación Plaza Pallares conformado por 110 socios entre hombres y
mujeres, acreedores y propietarios de 360 hectáreas de terreno, ubicado en la comunidad de
Uksha, parroquia San Pablo, de la Provincia de Imbabura, tiene como problemática desde su
constitución el devenir trabajando de una manera empírica, es decir que sus actividades son
desarrolladas de acuerdo a su experiencia, sugerencia y comentarios de técnicos-
profesionales conocidos, de esta forma los recursos económicos no son administrados de una
forma correcta, actualmente la asociación no dispone de una información administrativa, su
2
organización no se basa en técnicas administrativas, las mismas que admiten una
planificación de las actividades de una forma adecuada, por ende el uso inadecuado de los
recursos e incumplimiento de los requerimientos puede causar la disminución de la
productividad y rentabilidad de la organización.
La asociación no cuenta con un organigrama estructural, no dispone de un manual de
funciones, el desarrollo de las actividades es de acuerdo al criterio de cada uno de los socios,
llevando únicamente como base un registro de ingresos y egresos, por lo cual no se elaboran
los estados financieros, razones que impide tener una información real de la situación
económica y financiera de la organización.
Es importante comprender que no siempre el modelo más complejo es el más adecuado, ya
que rigurosas pruebas se hacen para seleccionar la forma funcional que mejor se adapte a
cada situación. Por fines antes publicados se origina un problema por resolver; ¿Cómo
mejorar la Rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza Pallares del Cantón Otavalo?
El presente trabajo tiene como objeto de investigación los procesos administrativos
financieros, su campo de acción es la gestión administrativa financiera; y su línea de
investigación es la administración financiera y responsabilidad social.
Una vez realizado el análisis respectivo, tiene por objetivo general diseñar un Modelo de
Gestión Administrativa Financiera para el mejoramiento de la rentabilidad de la Asociación
Agrícola Plaza Pallares del Cantón Otavalo, de la misma forma comprende como objetivos
específicos el sustentar teóricamente el modelo de gestión administrativo financiero y la
rentabilidad, diagnosticar la situación actual de la rentabilidad de la asociación, establecer
los componentes del modelo de gestión administrativo financiero para la misma y validar la
propuesta mediante la opinión de expertos.
En este contenido la idea a defender consiste que el diseño y ejecución de un modelo de
gestión administrativo financiero mejora la rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza
Pallares del Catón Otavalo.
La metodología a usarse en este trabajo se fundamenta en el paradigma cuali-cuantitativo,
método que será establecido para estudiar de manera científica una muestra reducida de
objetos de investigación.
Los tipos de investigación que se utiliza es la bibliográfica, de campo y la descriptiva, los
cuales ayudan a obtener una información amplia sobre una cuestión determinada, también
3
permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social y la situación actual
de la asociación, mientras que las técnicas e instrumentos de la investigación conformados
por la entrevista y su instrumento la guía de entrevista sirve para recolectar la información
primaria como el caso de gerente y directivos de la organización.
Para efectos de ésta investigación, se conformaron tres capítulos bien definidos, detallados
a continuación; la primera, está direccionado a las bases teóricas sobre las normativas, leyes,
metodologías y conceptualizaciones existentes en el campo de Gestión Administrativo
Financiero, mismos que sirvieron de soporte técnico para el desarrollo efectivo de la
propuesta, ya que con las explicaciones, análisis y criterios expresados dentro de esta unidad,
permitirá la comprensión leal de todos los fundamentos del campo de acción de la
investigación.
El segundo, pertenece a la metodología de investigación aplicada, donde se examinaron los
principales aspectos de orden administrativo, financiero y legal, para el levantamiento
adecuado de información, a través del análisis, interpretación y exploración estratégica de la
misma.
El tercero, está vinculado con el desarrollo de la propuesta, misma que se diseñó conforme
a la indagación realizada, cumpliendo con las medidas del aporte teórico, significación
práctica y novedad, ya que tales aspectos aportan con técnicas sociales de la administración,
finanzas, gestión, contabilidad y aspectos tributarios, que en varias ocasiones no son tomadas
en cuenta por las empresas.
Con la ejecución de éste estudio permite identificar la importancia que es el Modelo de
Gestión Administrativa Financiera, porque de ésta manera ayuda a mejorar los procesos
administrativos y como también la parte financiera, sintetiza los procedimientos de trabajo,
perfecciona las condiciones laborales de los directivos y los socios en general al contar con
normas claras para ejercer cada una de las funciones encomendadas, es sustentable en cuanto
a su permanencia en el tiempo, garantizando la productividad que se fortalece en la
asociación, en general, el impacto de la aplicación del presente tema es positivo en cuanto a
la propuesta porque de esa forma ayudará a mejorar la rentabilidad, es novedoso el Modelo
Administrativo Financiero debido a sus resultados que ha obtenido en diferentes
organizaciones.
4
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
Origen y evolución del proceso Administrativo y Financiero
1.1.1 Origen de la Administración
Según Mora (2010), la teoría de la administración se empezó a formar a finales del siglo
XIX para continuar desarrollándose hasta los inicios del siglo XX. Las teorías de Taylor y
Fayol son investigaciones enfocadas en la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Taylor Gilbreth Gantt desde 1900 a 1913, define que la administración científica consiste en
una combinación de elementos que no existían en el pasado, los conocimientos, reunidos,
analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia,
acompañada de un cambio en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección. La
teoría científica es ciencia, armonía, cooperación, rendimiento máximo y formación de los
hombres, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Drucker, Koontz y Terry manifiesta que la teoría neoclásica también llamada escuela
operacional o del proceso, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y
relevantes de la teoría clásica y es la que actualmente es más usada en casi todas las
organizaciones a nivel mundial. El punto fundamental de la teoría neoclásica es definir la
administración como una técnica social básica.
Según PIR (2013), indica que Max Weber fue el iniciador del estudio sistemático sobre la
burocracia. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de
garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la
burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de
producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento.
Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir
de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó ética protestante.
Según el aporte de Calderón (2013), la teoría sistemática surgió con los trabajos del alemán
Ludwing Von Bertalanffy, el mismo que no buscaba solucionar problemas o intentar
soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica, por lo tanto el sistema es todo organizado
o complejo, el sistema total también está representado por todos los componentes para la
5
consecución de un objetivo, no hay sistemas fuera de un medio específico, son
condicionados por el ambiente.
Según Marte (2013), la teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa, por lo tanto enfatiza la eficacia de las acciones
administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización.
Así pues necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles
en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la verificación de las empresas
marca la pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y
procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias
y categorías tecnológicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administración de
los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia
para lo cual influye en gran medida el ambiente.
1.1.2 Origen financiero
Para Zamorano (2013) a principios del siglo XX, las finanzas centraban su énfasis sobre la
materia legal de consolidación de firmas, formación de nuevas firmas, emisión de bonos y
acciones con mercados de capitales primitivos.
Durante la depresión de los años 30, en los Estados Unidos de Norteamérica las finanzas
enfatizaron sobre quiebras, reorganizaciones, liquidez de firma y regulaciones
gubernamentales sobre los mercados de valores. Entre 1940 y 1950, las finanzas continuaron
siendo vistas como un elemento externo sin mayor importancia que la producción y la
comercialización. A finales de los años 50, se comienzan a desarrollar métodos de análisis
financiero y a darle importancia a los estados financieros claves como el balance general, el
estado de resultados y el flujo de efectivo. Mientras que en los años 60, las finanzas se
concentran en la óptima combinación de valores como es el caso de los bonos, acciones y en
el costo de capital. Durante la década de los 70, se concentra en la administración de carteras
y su impacto en las finanzas de la empresa.
Para el período de los 80 y los 90, el tópico fue la inflación y su tratamiento financiero, así
como los inicios de la agregación de valor, sin embargo en el nuevo milenio, las finanzas se
han concentrado en la creación de valor para los accionistas y la satisfacción de los clientes.
Irving Fischer creador de las finanza indica que la evolución de esta teoría consta
básicamente de 5 etapas, en el cual habla que la economía es creciente a nivel mundial en
6
1900 a 1929, por tal razón uno de los objetivos primordial de las finanzas es obtener fondos
hasta la caída de la bolsa en 1929, luego de la crisis financiera se produce una gran depresión
económica, el contexto estaba repleto de quiebras empresariales, un alto nivel de desempleo
y la pobreza era general.
En la etapa de 1929 a 1945, las finanzas se van a dedicar a preservar el interés de los
acreedores, es decir intentaran recuperar los fondos, en cambio en 1945 a 1975, se produce
treinta años de prosperidad económica mundial con una tasa de crecimiento con alrededor
del cinco por ciento, el surgimiento de la informática favorece el desarrollo de las
comunicaciones, el transporte y el comercio. El crecimiento de la económica mundial
generado en 1973 terminó a causa de la crisis del petróleo que elevo los costos de producción
de forma drástica. De tal forma la función principal de las finanzas será optimizar la relación
riesgo-rentabilidad.
En la etapa de 1990 en adelante se van a producir diversas crisis a lo largo del globo, producto
de la globalización económica existente.
Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el proceso Administrativo y
Financiero
1.2.1 Concepto administrativo
Según Koontz (2008), el proceso administrativo es esencial en una organización por tal razón
da a conocer diferentes teorías como es el caso de la administración científica creado por
Frederick Taylor en el año 1903, su máxima preocupación era incrementar la productividad
a través de la aplicación del método científico, lo que resultaría en una mayor eficiencia en
la producción y un pago mayor a los trabajadores.
Según Cardona (2009), nos indica que existe otros autores más que aportan en este tema
como es el caso de Henry Gantt en 1901, entregado a la selección científica de los
trabajadores y la cooperación armónica entre la mano de obra y la administración, también
el mismo fue el que desarrollo la gráfica de Gantt y enfatizó la necesidad de entrenamiento,
pero Frank Lilian Gilbreth es otro de los principales conocido por sus estudios de tiempo y
movimiento. Lilian, una psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos de trabajo,
así como en el entendimiento de las personalidades y las necesidades del trabajador.
Otra de las teorías que se consideran importantes y que fue desarrollado por Peter Drucker
en 1954 es, la administración por objetivos (APO) o resultados, la misma que contribuye el
7
modelo administrativo identificado como el espíritu programático y democrático de la teoría
neoclásica. La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidades de cada uno en términos de
resultados esperados y utilizados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
1.2.2 Concepto Financiero
Según Peña (2008), la Teoría Neoclásica de la Inversión trata la incertidumbre de forma
informacional y distribucional (probabilidad), donde las oportunidades de inversión son
independientes de su historia (futuro predecible) y la aversión al riesgo se asemeja, mediante
el supuesto de un comportamiento racional del inversor, a la maximización de una función
de utilidad o de beneficios esperados con el mínimo riesgo.
Según Horngren (2008), nos fortalece que al pasar el tiempo se puede apreciar la existencia
de la contabilidad financiera y administrativa, pero la financiera se distingue de la otra, por
lo tanto la emplean los usuarios externos: accionistas, proveedores, bancos y organismos
gubernamentales, mientras que la contabilidad administrativa es una herramienta de gran
utilidad para quienes toman las decisiones dentro de la empresa: ejecutivos de alto nivel,
jefes de departamento, directores de universidades, administradores de hospitales y personas
de otros niveles gerenciales de la organización.
Sector primario del Ecuador
1.3.1 Definición
Según Alfredo (2013), el sector primario “comprende, la agricultura, silvicultura, caza y
pesca, proveedora de “alimentos, materias primas industriales y de excedentes exportables
para el intercambio internacional con bienes de capital, materias primas y bienes de consumo
importados”. En el Ecuador el sector agrícola es una parte dinámica y vital de la economía,
empleadora de una fuerte proporción de la fuerza laboral, que provee de ingreso para casi el
40% de la población y aporta casi con el 50% de divisas para el país. Así mismo produce
una gran variedad de alimentos, fibras y otros productos que permiten alimentar y vestir a la
población y además dota de los insumos esenciales para el proceso industrial.
1.3.2 Agricultura
Según Altamirano (2009), la agricultura se conoce como el conjunto de técnicas y
conocimientos para cultivar la tierra y la parte del sector primario que se dedica a ello, en
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este proceso se engloban los diferentes trabajos de tratamiento del suelo y los cultivos de
vegetales.
Comprende también a un conjunto de acciones humanas que transforma el medio ambiente
natural, además se puede decir que la agricultura es la labranza o cultivo de la tierra e incluye
todos los trabajos relacionaos al tratamiento del suelo y a la plantación de vegetales.
1.3.3 Turismo
Según Mantecón (2008), la Organización Mundial de Turismo define al turismo como el
conjunto de actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancia en lugares
distintos al de su entorno habitual, por un periodo consecutivo inferior a un año, con fines
de ocio, por negocios y por otros motivos.
El turismo son todos aquellos viajes que realizamos por el placer mismo de viajar., además
se entiende como aquella actividad, que implica viajar, hospedarse o pernoctar, por un
tiempo determinado, en un lugar geográfico no habitual al que uno habita.
1.3.4 La Asociación
1.3.4.1 Concepto
Según Valladolid (2013), se puede conocer que las asociaciones son agrupaciones de
personas constituidas para realizar una actividad colectiva de una forma estable, organizadas
democráticamente, sin ánimo de lucro e independientes, al menos formalmente, del Estado,
mientras que el Art. 24 de la SEPS (2013), menciona que son organizaciones económicas
del sector asociativo o simplemente asociaciones, constituidas al menos por cinco personas
naturales, productores independientes, de idénticos o complementarios bienes y servicios,
establecidas con el objeto de abastecer a sus asociados, de materia prima, insumos,
herramientas y equipos o comercializar, en forma conjunta su producción, mejorando su
capacidad competitiva e implementando economías de escala, mediante la aplicación de
mecanismos de cooperación.
1.3.4.2 Características
Las características fundamentales serían las siguientes:
Grupo de personas.
Objetivos y/o actividades comunes.
Funcionamiento democrático.
Sin ánimo de lucro.
9
Independientes.
Tener excedentes económicos al finalizar el año.
Tener contratados laborales en la asociación.
Realizar actividades mercantiles que puedan generar excedentes económicos.
1.3.4.3 Constitución
Según el Art. 25 de la SEPS (2013), las asociaciones productivas o de servicios, adquirirán
personalidad jurídica, mediante resolución emitida por el Instituto, luego de verificado el
cumplimiento de los requisitos que constarán en el Reglamento de la presente ley y para
ejercer los derechos y cumplir las obligaciones previstas en la misma, se registrarán en el
Instituto y se someterán a la supervisión de la Superintendencia.
1.3.4.4 Asociados y organización interna
Según el Art.26 de la SEPS (2013), los requisitos para la admisión de asociados, así como
sus derechos, obligaciones, las causas y procedimiento de sanciones, su forma de gobierno
y administración interna constarán en el estatuto de cada organización que contemplará la
existencia de un órgano de gobierno como máxima autoridad interna, un órgano directivo,
un órgano de control social interno y un administrador, que tendrá la representación legal,
todos ellos elegidos por mayoría absoluta de sus asociados, en votación secreta y sujetos a
rendición de cuentas, alternabilidad y revocatoria del mandato.
La calidad de asociado en estas formas organizativas, es intransferible e intransmisible, en
caso de pérdida de la misma no genera derecho a reembolso de cuotas ni bienes de ninguna
naturaleza.
1.3.5 Modelo
1.3.5.1 Definición
“Es un conjunto de características que explican la estructura organizacional y el
comportamiento de las personas”. Amaru (2009, pág. 255)
En relación a lo mencionado anteriormente el modelo es sumamente esencial en una empresa
por la cual debe ser incorporado en diferentes organizaciones debido a que esta herramienta
permite visualizar la estructura de una entidad y el comportamiento del talento humano de
manera ordenada y como no decir técnica.
10
1.3.6 Gestión
1.3.6.1 Concepto
La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que
los administradores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la organización,
también se puede decir que la gestión ayuda a coordinar las funciones de los colaboradores
para cumplir objetivos planteados por la organización de manera eficiente y eficaz.
1.3.7 Gestión empresarial
1.3.7.1 Concepto
Según Rodriguez & Martinez (2011), la gestión es un proceso intelectual creativo que
permite a un individuo diseñar, ejecutar las directrices y procesos estratégico, tácticos de una
unidad productiva empresa, negocio o corporación mediante la comprensión,
conceptualización y conocimiento de la esencia de su trabajo, al mismo tiempo coordinar los
recursos o capitales económicos, humanos, tecnológicos, políticas y comerciales para
alcanzar sus propósitos u objetivos, mientras el criterio de (Fernandez, 2010), la gestión
empresarial consiste en hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para
corregir objetivos (Comprobados posteriormente el nivel de consecución).
Según Calderón (2013), la gestión empresarial consta de una aptitud para organizar y dirigir
los recursos de una organización empresarial, buscando obtener los objetivos y metas de la
empresa. Acción y efecto de gestionar diligencias de asuntos públicos o privados. Conjunto
de reglas, procedimientos y métodos que permiten pulir con eficacia una actividad
empresarial buscando alcanzar los objetivos concretos.
1.3.7.2 Elementos de la gestión
Los elementos que determinan el modelo de gestión de una empresa para su éxito
son:
Estrategias
Organización
Sistemas
Personas
Valores
11
1.3.7.3 Importancia
Según Mosquera (2013), indica que hoy en día las organizaciones enfrentan un gran reto con
respecto al mercado en consecuencia de diversos factores tecnológicos, económicos,
políticos, sociales, culturales etc. Cada uno de estos factores obliga a las compañías a estar
en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin embargo se
hace necesario de manera casi obligatoria responder a las necesidades generadas para que la
compañía no caiga en pérdidas que sean lamentables no solo para los propietarios o socios
sino por todo el recurso humano de la organización.
La gestión empresarial es muy importante porque permite mejorar la productividad,
sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
1.3.7.4 Técnicas de la gestión empresarial
Las técnicas más comunes en la gestión empresarial son:
Análisis estratégico
Gestión organizacional o procesos administrativo
Gestión de la tecnología de la información
Gestión financiera
Gestión de recursos humanos
Gestión de operaciones y logística de abastecimiento y distribución
Gestión ambiental
1.3.8 Gestión Administrativa
Según Muñiz (2013), la gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte
administrativo a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una
entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en
los estados financieros, de esta forma poder mejorar en diferentes áreas administrativas.
1.3.9 Gestión Contable Financiera
Según la opinión de Calderón (2013), la gestión contable permite registrar la documentación
generada en las operaciones diarias, clasificándola de acuerdo a los gastos y archivarla, para
luego resumir de manera significativa y en términos monetarios, emitiendo los estados
financieros y los reportes gerenciales.
La gestión administrativa y financiera es uno de los procesos sumamente muy importantes
en la parte interna de una entidad debido a que es la parte principal que todo administrador
12
o gerente debe cumplir para direccionar de manera correcta sus funciones y de la misma
forma la gestión financiera debe ser realizado de eficientemente, porque de tal forma
podemos obtener una información adecuada y realizar un análisis, posteriormente nos
permitirá obtener los resultado para tomar decisiones oportunas.
1.3.10 Administración
1.3.10.1 Concepto
“La administración es el proceso que consiste en utilizar los recursos de la organización para
conseguir eficaz y eficientemente los objetivos de la misma”. Sáez (2014, pág. 9)
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos que colaboran en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados.
Koontz & Weihrich (2013, pág. 4)”.
1.3.10.2 Importancia de la Administración
Según Amaru (2009), la administración es muy importante en cualquier escala de utilización
de recursos para realizar objetivos de índole individual, familiar, grupal, organizacional o
social, mientras que Cuartas (2008), menciona que es una disciplina muy importante y
universal, fundamentada en el desarrollo de procesos cuya método acumula conocimientos
que incluye principios científicos, teorías, conceptos, entre muchos otros elementos que
finalmente dependen de la capacidad y de la destreza de los profesionales o tecnólogos en
gestión administrativa para aplicarlos en las organizaciones.
1.3.10.3 Características
En la Figura se aprecia las características de la administración, esenciales que la diferencian
de otras disciplinas:
Universalidad
Valor instrumental
Unidad temporal
Amplitud de ejercicio
Especialidad
Interdisciplinariedad
Flexibilidad
CARA
CTERÍS
TICAS
DE LA
ADMIN
ISTRA
CIÓN
Figura Nº 1. Características de la Administración
Fuente: (Galindo, 2009)
13
1.3.10.4 Proceso Administrativo
Según Hernández & Palofox (2012), el proceso administrativo (PA) es el instrumento teórico
básico que le permite al administrador profesional comprender la dinámica del
funcionamiento de una empresa.
PROCESO
ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓNCONTROL
Figura Nº 2. Elementos del Proceso Administrativo
Fuente: (Hernández & Palofox, 2012, pág. 161)
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS CONCEPTO
PLANIFICACIÓN
Según (Hernández & Palofox, 2012), la planeación es la proyección impresa de
las acciones de corto, mediano y largo plazo de las empresas para que operen con
éxito tanto al interior como en el contexto en el que actúan, lo cual les permite
administrar sus recursos, organizarlas internamente, dirigirlas, gerenciarlas y
controlarlas.
ORGANIZACIÓN
Consiste en crear la entidad social y material en el que se desarrollará el proceso
productivo y coordinar el personal y los recursos para lograr los objetivos
organizacionales. (Gorbanev, 2014, pág. 85)
DIRECCIÓN
“Permite conducir y guiar a los subordinados al logro de los objetivos mediante
la integración, motivación, toma de decisiones, comunicación y liderazgo para la
ejecución de lo planeado y organizado”. (Munch, 2010, pág. 257)
CONTROL
Es un proceso que se implementa para supervisar las actividades, a fin de
garantizar que se realicen según lo planeado y, si es necesario corregir las
desviaciones. (Gorbanev, 2014, pág. 119)
Figura Nº 3. Procesos Administrativos
Fuente: (Gorbanev, 2014)
14
Los procesos de la administración en la actualidad son instrumentos muy fundamentales que
permiten comprender el funcionamiento y las bases para el diseño de sus estructuras,
procesos y controles, lo cual facilita su gestión y dirección, teniendo como eje central sus
objetivos para su función.
1.3.10.5 Tipos de Administración
Según Jiménez (2008), la modalidad de toma de decisiones existen dos tipos de
contrapuestos de administración: la administración participativa y la no participativa.
Administración no participativa.- es aquella en la que el poder de la decisiones fluye
de los superiores a los subordinados en una estructura jerárquica de tipo piramidal.
Administración participativa.- constituye una modificación del modelo no
participativo o monocrático en que no se comparte en forma pluralista y conjunta la
formulación de los objetivos políticas y acciones institucionales.
1.3.11 Proceso
“El proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Velasco (2010, pág. 52)
RECURSOS/ FACTORES
(Personas-Materiales/información-Físicos)
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
GESTIÓN
CLIENTE
EMPRESA
OUTPUT/ SALIDA
PRODUCTO-QSP
PROCESO QUE:
· Interactúan
· Y se Gestionan
INPUT/ ENTRADA
PRODUCTO-QSP
CAUSA EFECTO
Figura Nº 4. Procesos
Fuente: (Velasco, 2010, pág. 53)
Además se puede decir que el proceso es una secuencia de pasos, tareas o actividades que
agregan valor a una entrada para transformarlo en una salida como comúnmente se llamara
el resultado, también se logra expresar que el proceso se puede ser descompuesto en procesos
más pequeños conocido como subprocesos. Comúnmente en una organización un proceso
se involucra a más de un departamento.
15
1.3.12 Administración por procesos
1.3.12.1 Definición
Según Tolvar (2009), la administración por procesos consiste en identificar, definir,
interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio o una organización.
También se puede decir que es una transacción ese simplemente vigilar e inspeccionar a los
departamentos hacia un enfoque de administración integral el flujo de actividades que
agregan valor a los clientes tanto internos como externos.
1.3.13 Gestión por procesos
Amozarrin (2013), define la gestión por procesos como una forma de gestionar toda la
organización basándose en los procesos, en tendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente por otra parte
Fernández (2008 ), se fundamenta en la asignación a un directo de la responsabilidad de cada
uno de los procesos de la empresa.
1.3.13.1 Objetivo de la gestión por procesos
Según Moya (2013) uno de los principales objetivos de la gestión por procesos es aumentar
los resultados de la organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de
sus usuarios. Además de incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el usuario (Información).
1.3.14 Gestión financiera
Según Enguinados (2009), es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, hallada
en cualquier organización, compitiéndole los análisis, decisiones y acciones relacionadas
con los medios financieros necesarios a la actividad de dicha organización, así la función
financiera integra todas las tareas relacionadas con la utilización y control de recursos
financieros.
16
1.3.14.1 Importancia
Para Enguinados (2009), la importancia de la gestión financiera radica en el sentido del
control de todas las operaciones, en la toma de decisiones, en la consecución de nuevas
fuentes de financiación, en mantener la efectividad y eficiencia operacional, en la
confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables.
1.3.14.2 Objetivo
El objeto de la gestión financiera es el manejo óptimo de los recursos humanos, financieros
y físicos que hacen parte de las organizaciones a través de las áreas de contabilidad,
presupuesto y tesorería, servicios administrativos y talento humano, relacionando
específicamente esta actividad a la gerencia.
1.3.14.3 Procesos de la gestión financiera
a. Presupuestos
Análisis de la situación financiera
Fijación de políticas financieras
Establecimiento de metas
Elaboración de presupuestos
b. Contabilidad
Identificación de los costos
Definición de elementos de costo
Monitorización de los costos
c. Fijación de precios
Elaboración de una política de fijación de precios
Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos
d. Registros
Libro diario
Libro mayor
e. Estados financieros
Estado de Situación Financiera
Estado de Resultados
Estado de Evolución del Patrimonio
Estado del Flujo del Efectivo
17
1.3.15 Estados Financieros
1.3.15.1 Concepto
Según Hernández (2008), los estados financieros son informes contables elaborados según
los principios y técnicas de la contabilidad, mediante los cuales se reflejan aspectos
fundamentales de la actividad económica de la empresa tales como el movimiento del
efectivo, las corrientes del efectivo de ingresos y gastos, así como los cambios de forma y
magnitud del patrimonio.
COMPONENTE CONCEPTO
Balance general “Es el estado que muestra la posición Financiera de la empresa a una fecha
determinada”. (Munch, 2010, pág. 219)
Estado de resultados “Es el informe financiero que presenta los ingresos obtenidos y los gastos y
costos incurridos en la empresa”. (Soto, 2010, pág. 291)
El estado de evolución
del patrimonio (EEP)
“Es el informe financiero que presenta el movimiento de las distintas cuentas
integrantes del patrimonio de la empresa, ocurrido durante un período contable,
como un aumento o disminución”. (Soto, 2010, pág. 292)
El estado de cambios en
la situación financiera
(ECSF)
Es un informe financiero que identifica las fuentes del capital de trabajo que
tuvo el ente contable a sus disposiciones durante el período y, especifica los
usos o aplicaciones que se hicieron con dicho capital de trabajo.
Estado de flujos de
efectivo
Según (Gaitán, 2009), los flujos de efectivo es el estado financiero básico que
muestra el neto del efectivo al final de un período, mediante la discriminación
del efectivo recibido o generado y pagado o utilizado dentro de una
administración financiera y operativa en las actividades específicas
“operación”, “inversión” y “financiación”.
Figura Nº 5. Estados Financieros
Fuente: (Munch, 2010, pág. 219)
Actualmente los estados financieros son muy importantes para la empresa debido a que su
mayor propósito es proveer la información acerca de la situación financiera, del rendimiento
financiero y de los flujos de efectivo de la entidad, para que sea útil a una amplia variedad
de usuarios a la hora de tomar sus decisiones económicas, por lo tanto tiene como objetivo
informar sobre la situación financiera, dar a conocer los flujos de efectivo, mostrar los
resultados de la gestión realizada por los administradores con los recursos que se les han
confiado.
18
1.3.16 Análisis Financiero
Según Anaya (2011), interpreta al análisis financiero como un proceso que comprende la
recopilación, interpretación, comparación y estudio de los estados financieros y los datos
operacionales de un negocio, mientras que Toro (2010), señala que el propósito de un estudio
o análisis financiero, es conocer el estado actual de la empresa en sus niveles de inversión (a
través de indicadores de rentabilidad), financiación (con indicadores de endeudamiento) y
de operación (con indicadores de actividad y rendimiento).
1.3.16.1 Objetivo del análisis financiero
Según Toro (2010), el objetivo del análisis financiero es comprobar la capacidad de la
empresa para poder cumplir con las obligaciones de pago.
Es muy importante la elaboración del análisis financiero, porque en la actualidad existen
muchas empresas que evitan este proceso y se encuentran en ciertos problemas porque
desconocen la falta de liquidez, no tienen la capacidad de pago etc.
1.3.16.2 Método Vertical
Según Sinisterr, Polanco, & Henao (2011), el análisis vertical, conocido también como
normalización de los estados financieros, consiste en presentar cada rubro o cuenta como un
porcentaje de un subgrupo de cuentas o del total de las partidas que constituyen los estados
financieros, mientras que Anaya (2011), concreta que el análisis vertical consiste en tomar
un solo estado financiero y relacionar cada una de sus partes con un total determinado, dentro
del mismo estado, el cual se denomina cifra base.
1.3.16.3 Método Horizontal
Según el criterio de Anaya (2011), el análisis horizontal se ocupa de los cambios en las
cuentas individuales de un periodo a otro y, por lo tanto, requiere de dos o más estados
financieros de la misma clase, presentados para periodos diferentes, mientras que Sinisterr,
Polanco, & Henao (2011), indica que el análisis horizontal es una herramienta del análisis
financiero que consiste en determinar las tendencias de las cuentas que conforman los
estados financieros para dos o más periodos contables consecutivos.
Su importancia radica en el control que puede hacer la empresa de cada una de las partidas.
19
1.3.16.4 Indicadores financieros
Según la opinión de Anaya (2011), los indicadores financieros constituyen la forma más
común de análisis, también sirve para conocer la situación financiera, su situación
económica y el desempeño financiero a lo largo de un tiempo.
Una razón financiera o indicador financiero es la relación entre dos o más (expresados en
unidades monetarias) de los estados financieros; pueden existir decenas de razones, el
analista deberá decidir cuáles son las razones que va a calcular, dependiendo de los objetivos
que deseen alcanzar.
Indicadores Razones Concepto
Razones de liquidez · Razones de liquidez
· Prueba ácida
· Capital de trabajo
Anaya (2011), Define que estas razones
se utilizan para determinar la capacidad
de pago de la empresa en el corto plazo.
Razones de
actividad
· Rotación de inventarios
· Rotación de cuentas por
cobrar
· Rotación e cuentas por pagar
· Rotación de activos totales
Toro (2010), Estas razones indican la
intensidad (veces) con que la empresa
está utilizando sus activos para generar
ventas y, por ende, la utilidad.
Razones de
endeudamiento
· Razón de Endeudamiento
· Apalancamiento Total
Anaya (2011), Tiene por objeto medir el
grado y la forma que participan los
acreedores dentro del financiamiento.
Razones de
rentabilidad
· Dentro de este grupo tenemos:
· Margen neto de utilidad
· Margen Bruto de Utilidad
sobre Ventas
· Rendimiento sobre Activos
Totales
· Rendimiento sobre el
Patrimonio
Según Toro (2010), La razón de
Rentabilidad miden la rentabilidad de la
empresa y se calculan comparando el
excedente en cualquiera de sus etapas,
con otros rubros de interés y que pueden
tener alguna relación con ésta, mientras
que para Betancur (2010), evalúa el grado
de eficiencia de la compañía para generar
las utilidades mediante el uso de los
activos y sus ventas para poder reinvertir.
Figura Nº 6. Indicadores Financieros
Fuente: (Betancur, 2010)
A pesar de que los indicadores financieros son herramientas importantes para analizar la
situación de la organización estos datos que arrojan las razones financieras no son suficientes
argumentos para la toma de decisiones. El análisis de los indicadores financieros debe estar
acompañado por información complementaria de las características administrativas de la
organización, (políticas, planes, estrategias, misión, visión etc.), del comportamiento del
entorno político, social, cultural y económico de la empresa que permite a su vez un análisis
20
de la competencia, la armonía de todos los aspectos inherentes a la gestión empresarial y el
desarrollo de su razón social junto con los indicadores y razones financieras constituyen la
base para la toma de decisiones encaminadas a la generación de valores agregados que le
permitan al ente económico no solo sobrevivir en el mercado y generar utilidades, sino
crecimiento sostenido y real diferenciador frente a la competencia que impacte en el
concepto que el consumidor final tenga de la misma.
1.3.17 Modelo DuPont
Martorelli (2013), el modelo DuPont relaciona de una manera gráfica y cuantitativa,
contrastando con los usuales modelos de tablas y números, las ganancias con los
impulsadores de las mismas representados en los componentes contables o financieros de
las múltiples operaciones que realiza una empresa. Este modelo debe estar adaptado a cada
empresa, pues los componentes específicos y patrones de generación de ganancias son
diferentes de una a otra, por otra parte tenemos a Benjamín (2007), que describe como una
técnica de investigación orientada a localizar las áreas responsables del desempeño
financiero de la empresa y emplea la administración como marco de referencia para analizar
los estados financieros.
Una representación del Modelo DuPont para una empresa particular se puede apreciar en la
siguiente figura:
COSTO DE VENTA
SUELDOS
GASTOS DE
OPERACIÓN
VENTAS
COSTOS Y
GASTOS
UTILIDAD
VENTAS
MARGEN
RSI
ROTACIÓN
TOTAL DE
ACTIVOS
VENTAS
OTROS ACTIVOS
ACTIVO
CIRCULANTE
Figura Nº 7. Modelo DuPont
Fuente: (Martorelli, 2013, pág. 38)
El sistema DuPont reúne primero el margen de utilidad neta, el cual mide la rentabilidad de
las ventas de la empresa, con la rotación de activos totales, la cual indica la eficiencia con la
que la empresa ha utilizado sus activos para generar ventas.
21
En la fórmula DuPont el producto de estas dos razones da como resultado el rendimiento
sobre los activos (ROA):
Fórmula
ROA= Margen de Utilidad Neta x Rotación de Activos Totales
1.3.17.1 Aplicación del Modelo Dupont
El modelo se puede utilizar por el departamento de compras o por el departamento de ventas
para examinar o demostrar porque un ROA (Retun on Assets = Rentabilidad sobre activos)
dado fue ganado, además permite comparar una firma con sus colegas, admite analizar los
cambios en un cierto plazo, enseñar a la gente una comprensión básica de cómo pueden tener
un impacto en los resultados de la compañía y muestra el impacto de la profesionalización
del proceso de compra.
1.3.17.2 Beneficios del Modelo DuPont
Los beneficios que el modelo nos manifiesta son las siguientes:
Simplicidad, una herramienta muy buena para enseñar a gente una comprensión básica
de cómo pueden tener un impacto en los resultados.
Puede ser ligado fácilmente a los esquemas de remuneración.
Puede ser utilizado para convencer a la gestión que ciertas medidas tienen que ser
llevadas para profesionalizar las funciones de compras y/o ventas.
1.3.18 Control interno
1.3.18.1 Concepto
Según Vargas (2009), control interno es un conjunto de normas, procedimientos y técnicas
a través de las cuales se mide y corrige el desempeño para asegurar la consecución de
objetivos y metas, mientras que Mantilla (2009), señala que la aplicación de los controles
de control interno y administrativo son los más antiguos y están asociados con el control de
tipo logístico tales como la supervisión y comprobación, dejando evidencias para su examen,
a más de ello, agregan a la segregación de funciones y la comprobación física de existencias
como parte de los procedimientos de control interno considerados dentro de los principios,
la misma tiene como objetivos consolidar la efectividad de la operación; confiabilidad de la
información financiera; cumplimiento de la normatividad legal; y salvaguarda de los activos.
22
1.3.18.2 Importancia del Control Interno
Según Mantilla (2009), el control interno identificado como herramienta administrativa y de
gestión, ayuda íntegramente a la prevención de acontecimientos indeseables en el
desempeño de actividades empresariales efectuadas por el factor humano; donde los mismos
son responsables del alcance de objetivos o incumplimientos.
Por lo tanto el control interno es un proceso, medio o herramienta aplicado en la ejecución
de operaciones para apoyar la consecución de objetivos organizacionales, donde además
integran actividades operativas de la misma, mientras que para Estupiñan (2010), resalta la
responsabilidad de un ente como uno de los factores claves para el gobierno y dirección
corporativa de las organizaciones.
1.3.18.3 Objetivos del control para una organización
Los objetivos del control para una
Proteger a la empresa en contra del inadecuado uso de los activos.
Preservar los activos disponibles del ente.
Evitar que se incurra indebidamente en pasivos.
Asegurar la veracidad y la confidencialidad de la información financiera u operativa.
Valuar la eficiencia de las operaciones.
Por consiguiente, los objetivos del control interno empresarial tienen el propósito
fundamental salvaguardar los recursos que dispone el mismo, contra cualquier incoherencia
e incompatibilidad que pudiera existir en el manejo de los activos, pasivos y registros de
información financiera.
1.3.19 Alcance del control Interno
El control interno según Hellriegel (2009), es un proceso que siguen el consejo de
administración, la gerencia y otro personal de la organización y que ha sido diseñado para
brindar una seguridad razonable respecto a la construcción de metas dentro de diversas
categorías.
1.3.20 Método estandarizado de control interno
1.3.20.1 Definición
Pereira (2013), indica que el MECI son los elementos que penetran y se arraigan en la cultura
organizacional, generando un ambiente favorable al control, que a su vez sea efectivo como
23
medio para lograr la transparencia, responsabilidad, eficiencia, eficacia y economía en el
desarrollo de nuestra gestión.
El MECI también se puede definir como un sistema integrado por una serie de reglas,
instrumentos, métodos y mecanismos de control representados en normas, principios, planes,
políticas, esquemas de organización, procesos, actividades, procedimientos, recursos,
acciones y actuaciones estructurados bajo un marco de control, que unido a los de más
sistemas y personas que conforman la institución pública y garantiza una gestión eficiente,
transparente y orientada al cumplimiento de los objetivos institucionales y sociales.
1.3.20.2 Importancia
El modelo estandarizado de control interno es importante debido a las siguientes razones:
Se adopta como un modelo de control dinámico y moderno, basado en sistemas de
control de experimentada validez.
Es concebido como un modelo de gestión que proporciona las herramientas para llevar
a cabo el trabajo de manera idónea, transparente y ágil.
El MECI permite sentar las bases para que no sólo la actual administración sino las futuras,
se orienten hacia la excelencia con base en estándares de calidad.
1.3.20.3 Estructura
Los sistemas del control interno conjuntamente con sus componentes y elementos se
aprecian en la siguiente figura:
24
SIS
TE
MA
DE
CO
NT
RO
L I
NT
ER
NO
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN
Ambiente de control
Direccionamiento estratégico
Administración de riesgos
Acuerdos, compromisos o protocolos éticosDesarrollo del talento humano Estilo de dirección
Planes y programas Modelo de operaciones por procesosEstructura organizacional
Contexto estratégico Identificación de riesgo Análisis de riesgos Valoración de riesgos Políticas de administración de riesgos
Actividad de control
Información
Comunicación pública
Políticas de operación Procedimientos Controles Indicadores Manual de procedimientos
Información primaria Información secundaria Sistemas de información
Comunicación organizacionalComunicación informativa Medios de comunicación
AutoevaluaciónAutoevaluación de controlAutoevaluación de gestión
Evaluación pendienteEvaluación de sistema de control interno Auditoria interna
Planes de mejoramientoPlan de mejoramiento institucional Plan de mejoramiento por procesos Plan de mejoramiento individual
SUBSISTEMAS
COMPONENTES ELEMENTOS
Figura Nº 8. Estructura del control interno (MECI)
Fuente: (Trujillo, 2013)
El Modelo Estándar de Control Interno (MECI) es una guía con la cual permite a las
entidades estructurar procesos de control que de la misma forma ayuden al cumplimiento de
los objetivos planteados por cada organización y/o entidad.
25
Análisis del proceso administrativo y financiero de la asociación Agrícola Plaza
Pallares
La asociación Plaza Pallares fue constituida con el fin de promover la producción y venta
de productos agrícolas y ofertar servicios de turismo por parte de los habitantes natos de la
comunidad, pero desde entonces su trabajo ha sido de una forma empírica, es decir que sus
actividades son desarrolladas de acuerdo a su experiencia, sugerencia y comentarios de
técnicos-profesionales conocidos, por tal razón los recursos económicos no son
administrados educadamente.
Actualmente la asociación no dispone de una información administrativa, no cuenta con un
organigrama estructural, no tiene un manual de funciones, el desarrollo de las actividades es
de acuerdo al criterio de cada uno de los socios, por desconocimiento y el uso inadecuado
de la contabilidad, razones que impide tener una información real de la situación económica
y financiera de la organización que permitan una oportuna y correcta toma de decisiones.
La inadecuada administración de sus ingresos, costos y gastos nos hace interpretar de manera
errada los resultados obtenidos en un período o tiempo determinado, dando como
consecuencia toma de decisiones inadecuadas para el siguiente periodo contable.
Conclusiones parciales del capítulo
La producción agrícola es uno de los sectores con mayor intervención en el sector
productivo, como factor del desarrollo ofrece características y principios básicos: de
solidaridad, comunión y emprendimientos, además de ser la base del sustento en el
hogar, el bienestar en salud y aspectos económicos solidarios entre personas.
El modelo administrativo por procesos tiene argumentos específicos en el proceso de
dirección, planificación, ejecución y control, permite manejar los recursos según las
necesidades de una organización con una visión en conjunto para la intervención
adecuada en el mercado.
Los análisis: verticales, horizontales e indicadores financieros basados en el modelo
DuPont, permiten sostener una información detalla del uso de recursos económicos en
varios periodos de tiempo y el contraste adecuado de cuentas importantes en la obtención
de beneficios económicos.
26
2 CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
Caracterización del problema de la Asociación Agrícola Plaza Pallares
La asociación Agrícola Plaza Pallares del Cantón Otavalo, con el número de RUC
1091727516001, esta domiciliada en la Comunidad de Uksha, Parroquia San Pablo,
Provincia de Imbabura, aproximadamente a 19 km al Suroriente del Cantón Otavalo,
Provincia Imbabura, fue constituida jurídicamente el 18 de diciembre del 2012, conformado
por 110 socios entre hombres y mujeres.
La asociación a través del Banco Nacional de Fomento financió para la compra de tierras
patrimonio de la Hacienda de Zuleta, con el apoyo y asesoramiento técnico de la
Subsecretaría de Tierras y Reforma Agraria del Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca (MAGAP), también con la intervención de acompañamiento técnico
del Ministerio de Turismo.
El trascendental hecho llena de expectativas a toda la región sierra norte, debido a la
importancia que genera la Parroquia San Pablo de Lago, a la que pertenece la comunidad de
Uksha; que los terrenos perteneció al extinto presidente Galo Plaza Lasso y en la actualidad
son propietarios algunos moradores de la comunidad de Uksha
La Asociación Agrícola Plaza pallares, tiene una extensión total de 375 hectáreas, la
adquisición de las tierras fue posible a través de un crédito asociativo de un millón 56 mil
dólares que entrego el Banco Nacional de Fomento y será pagado en 15 años con un año de
gracia.
De acuerdo al asesoramiento técnico realizado por el MAGAP y determinado por la
asociación, la organización producirá 40 hectáreas de cebada, 20 hectáreas de quinua, 5
hectáreas de papas, 10 hectáreas de chochos y 5 hectáreas de maíz, en toda esta labor el
MAGAP cumplirá un acompañamiento técnico necesario e imprescindible para el desarrollo
y producción óptima de las tierras.
Descripción del proceso metodológico
2.2.1 Modalidad de investigación
Modalidad Cuali-cuantitativa.- la modalidad que se aplicó en la investigación es
cualitativa, porque permitió conocer objetivos, actividades, procesos, riesgos, y demás
27
requerimientos de cada una de las áreas, es cuantitativa porque se tabuló y analizó la
información recopilada en la entrevista, y cuestionarios aplicados en la asociación.
2.2.2 Tipos de investigación
Investigación bibliográfica.- permitió recopilar teorías, conceptos y aspectos
principales de fuentes bibliográficas y linkográficas, donde se extrajo información
importante para la estructuración adecuada del marco teórico sirviendo de base para el
desarrollo de la propuesta como es el caso de un modelo de administración por procesos
y de análisis financiero utilizando el método DuPont.
Investigación de campo.- se aplicó en varias visitas generadas a la asociación para
identificar aspectos prioritarios referentes a objetivos, funciones, y procesos, a través de
la aplicación de la entrevista, y conversación con el gerente de la organización.
Investigación descriptiva.- permitió recopilar y describir de modo sistemático las
características, situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades de la asociación.
Por estas principales causas se incluyeron controles adecuados en el desarrollo de la
propuesta a nivel administrativo, contable y legal, de tal manera que abarque todos los
procesos y procedimientos, para el funcionamiento adecuado de la asociación
investigada.
2.2.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos
2.2.3.1 Métodos
Se aplicaron los siguientes métodos:
Analítico – sintético.- según Bernal (2010), indica que éste método estudia los hechos
de manera separada e integral, a través del análisis y síntesis de un evento o fenómeno.
Permitió conocer, comprender y aplicar una serie de información captada de
investigaciones de campo (visitas a la asociación) y luego de ser analizados los aspectos
teóricos sea sintetizada en forma de redacción; la información captada (bibliográfica y
de campo) permitió entenderla y describirla, para así emitir juicios de valor y exposición
personal.
Inductivo – deductivo.- Permitió llegar a conclusiones de carácter general sobre el
análisis de la información captada de hechos y acontecimientos de carácter particular en
28
donde tuvo mayor aplicación en el diagnóstico, también sirvió para llegar a definir
elementos puntuales en la ejecución de la investigación, sobre la base de conceptos
generales, leyes que nos proporciona el proceso administrativo, financiera, y todas las
áreas relacionadas fundamentadas teóricamente en el presente estudio.
Descriptivo – sintético.- se utilizó para diseñar el modelo administrativo y financiero
adaptando la administración por proceso a la gestión interna de la asociación y los
indicadores del análisis financiero para las necesidades o requerimientos del proceso
contable.
Histórico – lógico.- según Torres (2010), la investigación histórica tiene como
principales fuentes y técnicas de obtención de la información, la revisión documental,
los vestigios y objetos reales, así como en algunos casos personas que tuvieron relación
directa con los hechos estudiados o quienes, aunque no tuvieron relación directa con esos
hechos, cuentan con información valida y confiable sobre los mismos.
Permitió recopilar información cronológica relacionada al crecimiento de la asociación,
conociendo su desarrollo a través de los años, y observar la situación actual de la
empresa.
2.2.3.2 Técnicas
La entrevista.- se aplicó la entrevista al gerente de la asociación para obtener
información que permitió diagnosticar la situación actual de la de organización y la
necesidad de implementar el modelo de gestión administrativo y financiero.
Observación.- se empleó la técnica de observación para poder obtener una información
real a través de fichas de observación.
2.2.3.3 Instrumentos
Guía de entrevista.- permitió planificar la temática que se abordó en la entrevista con
el Ingeniero Oswaldo Yánez gerente de la Asociación Agrícola Plaza Pallares y poder
tener criterios más directos en función del nivel gerencial, administrativa y financiera.
Check List.- permitió controlar el cumplimiento de la lista de requisitos y datos que
posee la asociación Agrícola Plaza Pallares de manera ordenada.
29
2.2.4 Identificación de variables
Variable independiente
Modelo de gestión administrativo y financiero
Variable dependiente
Mejoramiento de la rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza Pallares.
2.2.5 Resultados
2.2.5.1 Diagnóstico Administrativo
Metodología Rango Concepto MECI
ZONA CRÍTICA El modelo requiere ser fortalecido 0%– 59%
Requiere
ser
Fortalecido
ZONA DE
OPORTUNIDAD
El modelo muestra un buen desarrollo
pero requiere mejoras en algunos
aspectos.
60% –
89%
Buen
Desarrollo
ZONA DE
ÉXITO
El modelo está en un desarrollo óptimo,
se debe continuar con actividades de
mantenimiento para su sostenimiento a
largo plazo.
90% –
100%
Desarrollo
Óptimo
Fuente: Asociación Plaza Pallares
De acuerdo a la aplicación del cuestionario administrativo a los procesos de compras,
almacenamiento y ventas se determinó que tiene un nivel de cumplimiento promedio del
85%, que representa un nivel apropiado, pero es recomendable estar en constante revisión y
control.
· Elementos Administrativos
En el siguiente cuadro se realizó un resumen general del nivel de desempeño que se obtuvo
en los ocho elementos y luego se determinó que el cumplimiento por cada elemento de
manera general, el mismo que se detalla a continuación:
30
Resumen de la evaluación del nivel de cumplimiento administrativo
ELEMENTOS EVALUACIÓN
Planificación 100%
Organización 83%
Dirección 50%
Control 100%
Recursos Humanos 100%
Recursos Materiales 83%
Recursos Económicos 83%
Recursos Tecnológicos 83% Fuente: Área Administrativa
· Representación gráfica de la tendencia de cada elemento administrativo
Figura Nº 9. Interpretación de Resultados Administrativos
Fuente: Área Administrativa
En el caso de la Asociación Agrícola Plaza Pallares, los elementos representan un buen
desarrollo pero requiere mejoras en algunos aspectos, ya que en las evaluaciones no se
determinó un componente que tenga mayor dificultad en los proceso de compras,
almacenamiento y ventas obteniendo un 85% de cumplimiento en la parte administrativa de
la organización.
2.2.5.2 Diagnostico financiero
Nivel de cumplimiento financiero
ZONA CRÍTICA 1%– 32% NO SE CUMPLE
ZONA DE
OPORTUNIDAD 33% – 65%
CUMPLIMIENTO
PARCIAL
ZONA DE ÉXITO 66 % – 100% CUMPLIENTO
APROPIADO Fuente: Asociación Plaza Pallares
100%
83%
50%
100% 100%
83% 83% 83%
Planificación Organización Dirección Control Recursos
Humanos
Recursos
Materiales
Recursos
Económicos
Recursos
Tecnológicos
DIAGNÓSTICO GENERAL ADMINISTRATIVO
31
Luego de haber concluido con la aplicación del cuestionario financiero a los procesos de;
compras, almacenamiento y ventas se determinó que tiene un nivel de cumplimiento
promedio del 20%, que representa un nivel crítico en la elaboración de los diferentes
indicadores.
· Indicadores financieros
Resumen de la evaluación del nivel de cumplimiento Financiero (Producción Agrícola)
INDICADORES % CUMPLIMIENTO
Eficiencia en el proceso de compras 50%
Eficiencia en el aprovechamiento de crédito 25%
Rotación de crédito 0%
Rotación de cuentas por pagar 25%
Capacidad de producción utilizada 50%
Rendimiento hectárea 50%
Rotación de Mercadería 0%
Duración del Inventario 0%
Vejez del inventario 0%
Valor económico del inventario 20%
Exactitud en el Inventario 0%
Valor unitario almacenaje 20%
Valor unitario 20%
Pedidos Despachados 40%
Valor Bruto de Producción por hectáreas 50%
Valor Agregado por hectáreas 25%
Margen Bruto por hectárea 0%
Margen Neto por hectárea 25%
% de Certificación de proveedores 20%
% de pedidos sin problemas 20%
Volumen de compras 20%
Rotación de pagos 20%
% de Entregas Recibidas 20%
Rotación de Mercadería 25%
Duración del Inventario 13%
Valor económico del inventario 13%
Exactitud en el inventario 13%
Valor Unitario 13%
Despacho 13%
Pedidos Despachados 13%
Valor Bruto 25%
Duración del Producción 0%
Valor Agregado 25%
Margen Bruto 25%
Margen Neto 25% Fuente: Asociación Plaza Pallares
32
En la anterior tabla se realizó un resumen general del nivel de desempeño que se obtuvo de
los 38 indicadores, se determinó el nivel de cumplimiento por cada indicador de manera
general y se visualiza en porcentaje los resultados.
En la Asociación Agrícola Plaza Pallares, los indicadores representan un nivel de
cumplimiento crítico y parcial, por tal razón se llegó a una conclusión de que en la actualidad
la organización no cuenta con un modelo de gestión financiera apegada a la necesidad y
requerimientos que tiene la organización.
33
· Representación gráfica de la tendencia de cada indicador financiero
Figura Nº 10. Interpretación de Resultados Financieros
Fuente: Asociación Plaza Pallares
50%
25%
0%
25%
50%50%
0% 0% 0%
20%
0%
20%20%
40%
50%
25%
0%
25%
20%20%20%20%20%
25%
13%13%13%13%13%13%
25%
0%
25%25%25%
1
DIAGNÓSTICO FINANCIERO
Eficiencia en el proceso de compras Eficiencia en el aprovechamiento de crédito Rotación de crédito
Rotación de cuentas por pagar Capacidad de producción utilizada Rendimiento hectárea
Rotación de Mercadería Duración del Inventario Vejez del inventario
Valor económico del inventario Exactitud en el Inventario Valor unitario almacenaje
Valor unitario Pedidos Despachados Valor Bruto de Producción por hectáreas
Valor Agregado por hectáreas Margen Bruto por hectárea Margen Neto por hectárea
% de Certificación de proveedores % de pedidos sin problemas Volumen de compras
Rotación de pagos % de Entregas Recibidas Rotación de Mercadería
Duración del Inventario Valor económico del inventario Exactitud en el inventario
Valor Unitario Despacho Pedidos Despachados
Valor Bruto Duración del Producción Valor Agregado
Margen Bruto Margen Neto
34
El proceso de compras, almacenamiento y venta se lo realizan de manera empírica, es decir
no existe una estructura técnica que permita desarrollar este procedimiento de manera
adecuada y sistematizada, por tal razón los resultados que se obtuvo en la evaluación
promedio fue del 20%, es decir que el nivel de cumplimiento con respecto a la utilización
adecuada de los diferentes indicadores es muy bajo con respecto al área administrativo.
2.2.5.3 Diagnóstico del Método Estandarizado de Control Interno (MECI)
Para evaluar el resultado general del control interno se aplicó la siguiente fórmula:
𝑵𝑪 =𝐶𝑇 ∗ 100
𝑃𝑇
En donde:
NC: Nivel de Confianza
CT: Calificación Total
PT: Ponderación Total
Nivel de confianza
𝐍𝐂 =68 ∗ 100
86
𝐍𝐂 =6800
86
NC= 79.06 %
Nivel de Confianza
ZONA CRÍTICA El modelo requiere ser fortalecido 0%– 59% Requiere ser
Fortalecido
ZONA DE
OPORTUNIDAD
El modelo muestra un buen desarrollo pero
requiere mejoras en algunos aspectos. 60% – 89%
Buen
Desarrollo
ZONA DE
ÉXITO
El modelo está en un desarrollo óptimo, se
debe continuar con actividades de
mantenimiento para su sostenimiento a largo
plazo.
90% –
100%
Desarrollo
Óptimo
Fuente: Asociación Plaza Pallares
Luego de haber aplicado el cuestionario del control interno al proceso de compras,
almacenamiento y ventas se determinó que el nivel de confianza es de 79.06%, que
representa un nivel de riesgo moderado correspondiente a un nivel de confianza en este caso
es igual moderado.
35
· Componentes del control interno
En la tabla siguiente de resumen de evaluacion de riesgo y confianza que se obtuvo en los
nueve componentes del Método Estandar del Control Interno (MECI), se determinó el nivel
de riesgo por cada componente.
Resumen de evaluación del sistema de evaluación del Control Interno
COMPONENTES Ponderación
N° Total
Calificación
Total Nivel de Confianza % Nivel de
Confianza
Total
Nivel de
Riesgo
SI C/P NO SI C/P NO
Ambiente de Control 18 10 7 1 55.6% 38.9% 5.6% 94.4% Bajo
Direccionamiento Estratégico 13 2 7 4 15.4% 53.8% 30.8% 69.2% Moderado
Administración de Riesgos 9 0 6 3 0.0% 66.7% 33.3% 66.7% Moderado
Actividad de Control 10 2 5 3 20.0% 50.0% 30.0% 70.0% Moderado
Información 8 5 3 0 62.5% 37.5% 0.0% 100.0% Bajo
Comunicación Pública 7 3 3 1 42.9% 42.9% 14.3% 85.7% Moderado
Autoevaluación 8 2 3 3 25.0% 37.5% 37.5% 62.5% Moderado
Evaluación Independiente 5 2 2 1 40.0% 40.0% 20.0% 80.0% Moderado
Planes de Mejoramiento 8 2 4 2 25.0% 50.0% 25.0% 75.0% Moderado
Fuente: Cuestionario formato MECI
· Representación gráfica de la tendencia de cada componente
Figura Nº 11. Interpretación de Resultados del Control Interno
Fuente: Cuestionario formato MECI
En el caso de la asociación Agrícola Plaza Pallares, los componentes representan un riesgo
moderado excepto en el ambiente de control y la informacion, debido a que se encuentra en
desarrollo óptimo, por lo tanto es muy importante mantener y sostener las actividades que
se realizan en la organización.
94,4%
69,2% 66,7% 70,0%
100,0%
85,7%
62,5%
80,0% 75,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Ambiente de Control Direccionamiento Estratégico Administración de Riesgos
Actividad de Control Información Comunicación Pública
Autoevaluación Evaluación Independiente Planes de Mejoramiento
RESULTADO DEL CONTROL INTERNO
36
Propuesta del investigador
2.3.1 Modelo Administrativo y Financiero
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Detallar el trabajo
Supervisión
MECI
ADMINISTRATIVO
PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPRACADENA
PRODUCTIVAALMACENA VENDEN
PRODUCCIÓN AGRICOLA
SERVICIOS
TURÍSTICOS
CONTACTO
HOSPITALIDAD
RE
CE
PC
IÓN
ALIMENTACIÓN
VENTAS DE
ARTESANIAS
CO
MP
RA
SE
GU
IMIE
NT
O P
OS
T
VE
NT
AFINANCIERA
TESORERIA
Inversiones
PROCESO
CONTABLE
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
ECONÓMICOS
RECURSOS
TECNOLÓGICOS
Gerente
División del
Trabajo
Combinación de tareas
(Departamentalización)
Coordinación del
trabajo
Seguimiento y
Reorganización
Propósito
Premisa
Objetivos
Estratégias
Presupesto
Procedimientos
Programas
Políticas
Toma de
decisiones
Comunicación Integración
Motivación
Co
ntr
ol
Est
raté
gic
o Ambiente de control
Direccionamiento
Estratégico
Administración de Riesgos
Co
ntr
ol
de
Ges
tió
n
Co
ntr
ol
de
Ev
alu
ació
n
Actividad de Control
Información
Comunicación Pública
Autoevaluación
Evaluación Independiente
Planes de Mejoramiento
-Semillas
-Fertilizantes
-Preparación del
terreno
-Siembra
Mantenimiento
del cultivo
-Cosecha
· Maíz
· Papa
· Fréjol
· Quinua
· Avena
· Pasto
Intermediarios
Cereales andino
Comunidades
Mercado
Mayoristas
Mercado
Amazonas
Turistas Nacionales
Turistas internacionales
Presidente
Secretario
Auxiliar contable
Contador
Comisión de
vigilancia Socios
Ingresos
Egresos
Transacción
Libro Diario
Libro Mayor
Balance de
comprobación
Ajustes
Hoja de trabajo
Estado de
Resultados
Consolidado
Estado de Situación
FInanciera
Asiento de Cierre
ES
TA
DO
S
FIN
AN
CIE
RO
S
APOYO
DESPEDIDA
Computadoras
Impresoras
Equipos de
computos
Internet
Vehículo
Tractor
Materia Prima
Mano de Obra
Costos/Gastos
Administrativos
Gastos Financieros
Gastos de
Comercialización
Depreciación
Insumos Agrícolas
Materiales para
Agricultura
Maquinarias
Materiales de
Oficina
Materiales de
Limpieza
ANÁLISIS
FINANCIERO
Figura Nº 12. Modelo Administrativo y Financiero
Fuente: Cuestionarios
37
Conclusiones parciales del capítulo
La primordial metodología que se utilizó es la cuali-cuantitativa, el mismo que describe
de manera recíproca el análisis de contextos y de manera subjetiva por medio de
características particulares y mediciones establecidas por mecanismos de cálculo,
indicador, porcentajes, unidades de medida, para sostener un escenario dimensional del
comportamiento de sus partes.
En las investigaciones se utilizó el inductivo, deductivo, histórico lógico entre otros, los
cuales nos permiten obtener una información de la materia y sobre todo establecer la
verdadera realidad de los hechos.
Las técnicas que se utilizó para el desarrollo de la presente tesis son; la entrevista y
técnica de observación, la misma que permitió establecer el grado de conocimiento que
tienen los diferentes socios y empleados de la asociación.
Los instrumentos aplicados para la recolección de información tienen su fundamento en
la elaboración de cuestionarios de evaluación administrativa, financiera y de gestión del
control interno, elaborados mediante un instrumento llamado Check List a diferentes
autoridades de la asociación Agrícola Plaza Pallares.
Los resultados de los datos tienen fundamento en métodos de inducción, deducción y
análisis sintéticos representados en gráficos y un análisis crítico, como también en
procesos analíticos de la propuesta, marco teórico y formulación del problema.
38
3 CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Título de la Propuesta
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA PARA LA ASOCIACIÓN
AGRÍCOLA PLAZA PALLARES DEL CANTÓN OTAVALO.
Objetivo
Mejorar la Rentabilidad y la Gestión Administrativa-Financiera de la Asociación Plaza
Pallares del Cantón Otavalo.
3.2.1 Valores corporativos
Misión
Somos una asociación Agrícola dedicada a las actividades de Agricultura y Turismo, ubicada
en la comunidad de Uksha, Parroquia San Pablo, Cantón Otavalo, Provincia de Imbabura,
que impulsa el desarrollo socioeconómico a través del fortalecimiento asociativo de sus
habitantes con la finalidad de comercializar productos y servicios agroecológicos de calidad.
Visión
En el 2019 llegaremos a ser líderes en la producción agrícola y de servicios turísticos con un
modelo de producción sostenible que incorpora dentro de sus actividades estándares de
calidad, ISO 9001-12001 y OSHAS 18000 para abastecer de productos saludables a los
principales intermediarios de la zona norte del Ecuador comprometidos por el bienestar,
economía y solidaria en los hogares de la sociedad.
Objetivo de la Asociación
Promover el cultivo de productos orgánicos como; chochos, maíz, papa, cebada, trigo,
quinua, además las actividades de turismo y la construcción de viveros para la reforestación
del área geográfica de la comunidad de Uksha.
39
3.2.2 Análisis de la Matriz FOFA FODA
MATRIZ DE
ESTRATÉGIAS
FO-FA-DO-DA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1
Organizaciones estatales que
incentivan al desarrollo (MAGAP,
MIPRO, BNF, MINTUR).
A1
Cambio de políticas y
regulaciones en el marco
jurídico del país.
O2
Hay normas y procedimientos
estandarizados para una adecuada
guía en la aplicación de modelos
(NIF, ISO 9001-14001, OSHAS
18001, Leyes).
A2
Las normas y procedimientos
estandarizados cumplen un
cierto periodo de aplicación.
O3
Existen centros de formación y
preparación académica en diversos
temas (SECAP, SRI, IESS).
A3
La verificación del personal
idóneo profesional.
O4
Acceso a certificaciones de
organismos adecuados (INEN, RS,
Instituciones privadas).
A4
El acceso a la certificación
requiere de mayor tiempo y
demandan altos costos
económicos para la
implementación.
O5
Asesorías y consultorías que
faciliten las instituciones públicas
y privadas en el manejo de los
recursos económico.
A5
Toda la información financiera
debe estar regida bajo la SEPS
y SUPERCIAS.
FORTALEZAS FO FA
F1
Se cuenta con el
personal con capacidad
y experiencia.
F1-O1: Al contar con personas con
experiencia en diferentes áreas se puede
realizar alianzas estratégicas, convenio
para el desarrollo de la asociación.
F1-A1: Elaborar principios y
valores de aplicación en las
actividades de la asociación y
protocolos de actualización de
legislaciones y/o reglamentos.
F2
Existe una adecuada
designación de
funciones y
organización.
F2-O2: Al poseer una adecuada
designación de funciones y
organización se puede realizar un
manual de procesos basado en las
normas ISO 9001- 14001.
F2-A2: Programar capacitaciones
de inducción sobres las distintas
normas de uso exigidas por las
respectivas instituciones según
funciones designadas.
F3
Poseen una información
y organización
adecuada para el
registro contable.
F3-O3: Gracias a una información y
organización ordenada que tiene la
asociación se puede acceder a los
centros de formación académica y
capacitaciones en diversos temas.
F3-A3: Elaborar un análisis de
selección de proveedores para
servicios y medir la confianza de un
modelo contable por procesos.
F4
Se realiza un control de
los insumos y
materiales utilizados en
las actividades.
F4-O4: Al contar con un control de los
insumos y materiales que se utilizan en
las actividades de la asociación permite
el acceso a certificaciones.
F4-A4: Establecer un proceso
ordenado de obtención de
certificaciones con formatos y
documentación adecuada y legal.
F5
Tiene estructurado la
capacidad de gestión
administrativa y
producción.
F5-O5: Al tener bien estructurado la
capacidad de gestión administrativa, se
logrará acceder a las asesorías y
consultorías que brinden las
instituciones públicas y privadas.
F5-A5: Establecer un proceso de
comunicación de la situación
organizativa de la asociación y
presentación de informes
financieros de manera mensual a los
socios.
40
DEBILIDADES DO DA
D1
No existe un Modelo de
Gestión Administrativo
y Financiero.
D1-O1: Al Emplear un modelo de
gestión administrativa por procesos y la
aplicación del control interno evaluado
por instituciones estatales se podrá
dinamizar la dirección de la asociación.
D1-A1: Con las evaluaciones de
riesgos sobre el modelo de gestión
y cambios de políticas, se ejecutará
de conformidad el cumplimiento de
marcos jurídicos establecidos.
D2
La aplicación de un
modelo de gestión en el
área administrativa es
insuficiente.
D2-O2: En la aplicación de las
normativas legales en el modelo
administrativo y financiero se
conseguirá una efectiva dirección.
D2-A2: Elaborando planes de
mejoras de manera constante y
programada en las áreas
administrativas, se incrementará las
herramientas de control
administrativo en la organización.
D3
Limitado desarrollo de
las habilidades y
capacidades del
personal de la
asociación.
D3-O3: Aplicando un sistema de
desarrollo del talento humano a través
de capacitaciones por instituciones
autorizadas con los principales centros
de formación de la ciudad, se mejorará
el desempeño laboral de los empleados.
D3-A3: Desarrollando
oportunidades de superación
educativa en el personal en áreas
específicas y técnicas, se asegurara
la idoneidad del cargo.
D4 Imagen organizativa
desfortalecida
D4-O4: Diseñando una imagen de
organización que cumpla los
requerimientos en bases a
certificaciones de gestión en calidad, se
mejorará la personalidad y estructura
gerencial de la asociación.
D4-A4: Mediante el uso de
certificaciones acreditadas en la
organización, se fortalecerá la
imagen de la unidad de la
asociación.
D5
Carencia de modelos
contables y de análisis
financiero en los
recursos económicos
D5-O5: El Diseño de un sistema
contable por procesos y análisis
financiero a través de un modelo
Dupont, permitirá tener un control
adecuado sobre los recursos en términos
de cambio de cultura en la toma de
decisiones.
D5-A5: Realizando convenios de
certificación del modelo de gestión
contable por proceso y del Modelo
DuPont, se mejorará las decisiones
estratégicas de los recursos
económicos de la organización.
Fuente: Lido Sandoval
41
3.2.3 Estructuras Organizacional propuesta para la asociación Agrícola Plaza
Pallares
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENCIA
SECRETARIA
ÁREA OPERATIVA
ÁREA CONTABLE Y
FINANCIERO
ÁREA COMERCIAL
AGRÍCOLA
TURÍSMO
CONTADOR
AUXILIAR
CONTABLE
NEGOCIACIÓN
INTERMEDIARIOS
CADENAS PRODUCTIVAS
ORGANIGRAMA
ESTRUCTURAL
JERARQUÍA DIRECTIVA
JERARQUÍA
ADMINISTRATIVA
JERARQUÍA OPERATIVA
ASESORÍA JURÍDICA
El esquema jerárquico se determinara como nivel de dirección vertical, que tendrá tres
niveles de jerarquía:
· Nivel de Dirección.- Esta jerarquía será establecida por el perfil de un Gerente quien
asume funciones de dirección general.
· Nivel de Administración.- Se relaciona con todo el proceso administrativo para la
dirección de las actividades productivas.
· Nivel Operativo.- Sección en que las actividades son dispuestas de tal manera que el
proceso productivo es ordenado y estructurado de manera secuencial.
42
3.2.4 Organigrama Funcional propuesta para la asociación Agrícola Plaza Pallares
GERENTE
SECRETARIA
ASESOR JURÍDICO
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN AGRÍCOLA
DEPARTAMENTO
TURISMO
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
DEPARTAMENTO
COMERCIAL/VENTAS
Jefe de Producción
Contador
Auxiliar Contable
Jefe de Turismo
Jefe de Ventas
PRESIDENTE
43
3.2.5 Manual de Funciones
3.2.5.1 Manual funciones del Presidente
MANUAL DE FUNCIONES
NIVEL JERARQUICO DIRECTIVO
CARGO PRESIDENTE
OBJETIVO Establecer buenas relaciones interpersonales entre directivos,
funcionales y con todos los socios y socias de la asociación
PERFIL
EDUCACIÓN
· Secundaria
· Título de Bachillerato
ACTITUDES
· Optimismo
· Confiabilidad
· Liderazgo
· Solución de problemas
· Integridad
· Servicio
· Motivación
· Sociable
· Apacible
FUNCIONES
· Representar a la Asociación, en cuantos actos, acciones o gestiones
sea necesario.
· Convocar dentro de las normas reglamentarias las reuniones de las
Asambleas Generales y la Junta Directiva.
· Someter a la deliberación de la Asamblea General aquellos asuntos
que, habiendo sido objeto de estudio por la Junta Directiva.
· Presidir las sesiones de la Asamblea General y la Junta Directiva;
dirigir sus debates.
· Firmar con el Secretario la correspondencia oficial y las actas,
poniendo el visto bueno a las certificaciones que el Secretario expida.
· Hacer cumplir los acuerdos adoptados que reciba de las Asambleas
Generales y de la Junta Directiva.
· Proveerá los nombramientos del personal administrativo, fijando su
retribución y separará de sus cargos a los mismos. Todo ello lo
ratificará la Junta Directiva.
HABILIDADES INFORMÁTICA:
Manejo de paquetes básicos de Microsoft Office(Word, Excel, Paint, Point)
44
3.2.5.2 Manual de Funciones de Gerente
MANUAL DE FUNCIONES
NIVEL JERARQUICO DIRECTIVO
CARGO GERENTE/ADMINISTRADOR
OBJETIVO
Determinar las direcciones Administrativas de la asociación Agrícola
Plaza Pallares, para encaminar el adecuado manejo de los recursos en
la gestión interna de la organización.
PERFIL
EDUCACIÓN
· Superior en carreras afines: Administración de Empresas
· Título universitario: Ingeniería
ACTITUDES
· Optimismo
· Confiabilidad
· Liderazgo
· Solución de problemas
· Integridad
· Servicio
· Motivación
· Sociable
· Apacible
FUNCIONES
· Representar legalmente a la Asociación;
· Planificar las acciones estratégicas;
· Cumplir y hacer cumplir a los asociados, las disposiciones
emitidas por la Junta General y Directiva;
· Administrar a la asociación, ejecutando políticas, planes,
proyectos y presupuestos debidamente aprobados.
· Autorizar, girar, sustentar trámites bancarios necesarios para las
necesidades económicas de la asociación.
· Supervisar el Talento humano y actividades en el inferior de la
organización.
· Presentar informe administrativo, los estados financieros y el
balance social para conocimiento de la Junta de Vigilancia y
Aprobación de la Junta General.
HABILIDADES INFORMÁTICA:
Programas Administrativos y contables.
45
3.2.5.3 Manual de Funciones de la Secretaria
MANUAL DE FUNCIONES
NIVEL JERARQUICO DIRECTIVO
CARGO SECRETARIA
OBJETIVO
Establecer buenas relaciones interpersonales con directivos,
funcionales y púbico en general. Responsabilidad por la
organización, supervisión, custodia de documentos.
PERFIL
EDUCACIÓN
· Nivel de educación mínima secundaria
· Título Bachillerato en Secretaría, Contabilidad o afines.
ACTITUDES
· Optimismo
· Confiabilidad
· Liderazgo
· Solución de problemas
· Integridad
· Servicio
· Motivación
· Sociable
· Apacible
FUNCIONES
· Elaborar las actas de las sesiones de Junta General y Directiva,
responsabilizándose por su contenido y conservación;
· Firmar conjuntamente con el residente, la documentación de la
asociación y las actas de las sesiones;
· Certificar y dar fe de la veracidad de los actos, resoluciones y
de los documentos institucionales, previa autorización del
Presidente.
· Velar por el buen funcionamiento de la Asociación.
· Organizar y dirigir el fichero y el archivo y todas las dependencias y
ser responsable de la custodia de la documentación.
HABILIDADES INFORMÁTICA:
Manejo de paquetes básicos de Microsoft Office
46
3.2.5.4 Manual de Funciones del Asesor Legal
MANUAL DE FUNCIONES
NIVEL JERARQUICO PARTICULAR
CARGO ASESOR LEGAL
OBJETIVO
El nivel de Asesor, informa, prepara proyectos en materia jurídica,
económica, financiera, técnica, contable, industrial y más áreas que
tengan que ver con la entidad.
PERFIL
EDUCACIÓN
· Superior en carreras afines: Derecho
· Título universitario: Abogado Corporativo
ACTITUDES
· Conocimientos específicos en las áreas jurídicas de los negocios
· Saber establecer el equilibrio económico entre la propia actividad y
el asunto que le es encomendado.
· Capacidad de conformación de equipos multidisciplinarios
· Solución de problemas
· Integridad
· Precisa apreciación del contexto actual Motivación
· Sociable
· Apacible
FUNCIONES
· Prestar asesoramiento Jurídico a la asociación
· Sustanciar procesos laborales, civiles, penales y administrativos de la
organización asumiendo defensa cuando el caso se amerita.
· Llevar a cabo procesos administrativos de la asociación
· Verificar el cumplimiento de las boletas y póliza de garantías
· Declaración de impuestos de vehículos e inmuebles
· Elaborar informes legales solicitados por el gerente de la asociación
· Redactar todo tipo de contratos de trabajo
· Tramites de transferencia de maquinarias y nuevos productos
· Preparar procesos para remates de mercaderías no cobrada
HABILIDADES
LEYES
Código Civil
Ley de la SEPS
Constitución de la República del Ecuador, etc.
47
3.2.5.5 Manual de Funciones del Contador
MANUAL DE FUNCIONES
NIVEL JERARQUICO ADMINISTRATIVO
CARGO CONTADOR
OBJETIVO
Registrar y evaluar el proceso contable de las actividades comerciales
de la asociación cumpliendo todas las obligaciones sociales y
económicas que el Estado exige.
PERFIL
EDUCACIÓN
· Superior en carreras afines: Contabilidad
· Título universitario: Ingeniería
ACTITUDES
· Optimismo
· Confiabilidad
· Liderazgo
· Solución de problemas
· Integridad
· Servicio
· Motivación
· Sociable
· Apacible
FUNCIONES
· Organizar la documentación respectiva de ingresos y egresos
de la asociación.
· Realizar el registro diario de las actividades comerciales de la
entidad.
· Manejo de las obligaciones contractuales sociales del recursos
humano así como el pago correspondiente de las obligaciones.
· Manejo de los activos fijos de la organización.
· Pagos y declaraciones con respecto de las obligaciones
contraídas con el SRI.
· Diseño y aplicación de normas políticas contables.
· Elaboración y presentación de los estados financieros.
HABILIDADES
INFORMÁTICA:
Manejo de paquetes básicos de Microsoft Office
Normas internacionales de información financieras
Métodos de valoración de inventarios
48
3.2.5.6 Manual de Funciones Encargado de Venta y Pos Venta
MANUAL DE FUNCIONES
NIVEL JERARQUICO ADMINISTRATIVO
CARGO ENCARGADO DE VENTA Y POS VENTA
OBJETIVO Ejecutar actividades de comercialización con respecto a los productos
agrícolas, la logística y distribución adecuada a los mercados locales.
PERFIL
EDUCACIÓN
· Superior en carreras afines: Marketing
· Título universitario: Tecnología
ACTITUDES
· Optimismo
· Confiabilidad
· Liderazgo
· Solución de problemas
· Integridad
· Servicio
· Motivación
· Sociable
· Apacible
FUNCIONES
· Informar sobre los distintos productos agrícolas y precios a los
clientes o mercados locales.
· Elaborar proformas
· Receptar pedido y ordenes de producción
· Encargarse de la facturación y entrega al cliente
· Solucionar problemas de logística con respecto de la
mercaderías
· Diseñar planes de comercialización y promoción sobre la
asociación.
· Supervisar el nivel de satisfacción del cliente con respecto a la
entrega de productos agrícolas.
HABILIDADES
INFORMÁTICAS:
Manejo de paquetes básicos de Microsoft Word
CONCEPTUALES
Manejo de telemarketing
Análisis de medios
49
Procesos
3.3.1 Mapa de Proceso General
MAPA DE PROCESO GENERAL
PRODUCTIVO ADMINISTRATIVO CONTABLE/FINANCIERO COMERCIAL
Fa
se
INICIO
Planificación
Organización
Dirección
control
Supervisión
FIN
INICIO
Adquirir la Semilla
Certificada por el MAGAP
Se cura con las
Fungicidas
Siembra del Producto
Aporque
Se pone Fertilizantes
Cosecha
Almacenamiento
Facturación
Venta
FIN
Preparación del Suelo
Libro Diario
Libro Mayor
Balance de
Comprobación
Hoja de Trabajo
Estado de Resultados
ConsolidadoEstado de Situación Financiera
Asientos de Cierre
Ajustes
Declaración del IVA y pago del
RISE al SRI
Inicio
Fin
Estado de Cambio del Patrimonio Neto
Consolidado
Estado de Flujo de Efectivo
Documentos Fuentes
NOSI
INICIO
Ordenes
Logística
Entrega
Post Venta
FIN
SI
SI
NO
NO
50
Proceso Administrativo
PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN CONTROL
Fa
se
INICIO
Detallar el trabajo
División de trabajo
Combinación de tareas por
áreas
Coordinar el trabajo para cumplir
con eficiencia los pedidos
Realizar el seguimiento y
reorganizar de forma
adecuado
Final
Inicio
Tomar decisiones
Motivar a los trabajadores
Integración
Verificar que exista una
buena comunicación
Supervisar el cumplimiento
a los trabajadores
Fin
Inicio
Planificar estratégicamente
los pedidos para la
producir en el tiempo justo
Verificar el presupuesto
que tiene la fábrica
Participar en los
programas de Compras
públicas
Diseñar estrategias
adecuadas para el venta y
postventa
Fin
Inicio
Establecer Normas y métodos
para medir el desempeño
laboral de los empleados
Evaluar el cumplimiento de
los trabajadores
Cumple con las
metas
Permanece en el lugar de
trabajo
Satisfecho con el
desempeño de los
empleados
Fin
si
No
Diseñar estrategias
adecuadas para el venta y
postventa
Investigar el análisis del
entorno como:
Políticas, misión, visión y
objetivos
La filosofía administrativa en la dirección administrativa es un proceso vinculado a la visión
de la organización, en el caso de la Asociación Agrícola Plaza Pallares, se realizará y se
aplicará los principios y valores de la organización, dirección, planificación y control, en los
ámbitos de asociación.
Es necesario establecer una planificación operativa que puede presentarse de manera anual
en el corto plazo y al menos de cinco años a largo plazo, con el fin de impulsar la orientación
de la imagen y proyección de la unidad productiva.
51
La principal orientación se establece al proceso de la calidad hecho que vincula un diseño
administrativo bien formalizado, el proceso de comunicación bien definido, y la difusión
adecuada de la información con adecuados medios de comunicación (documentos-correos).
3.4.1 Manual de Procedimientos Administrativos
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE: Proceso administrativo
OBJETIVO: Determinar las actividades consecuentes al proceso de adquisición,
transformación y almacenamiento de productos.
FRECUENCIA: Continua
PROCESOS PROCESOS SUB ALTERNOS
Organización
Las actividades estarán orientada en manuales y documentos oficiales,
determinado, jerarquías, áreas y funciones
La vinculación de los trabaos serán supervisados de manera diaria y
articuladas según el proceso general de cada área.
Diseñar indicadores de eficacia, efectividad y beneficio relacionados
con productos, costo y tiempos en la todas las áreas de la empresa.
Dirección
El uso de la tomas de decisiones se aplicará según información previa
según informes de cada área de la asociación Agrícola Plaza Pallares.
La comunicación sobre toda la empresa será estipulada bajo tres
modalidades, documental, verbal e internet.
La información debe ser orientada en tres principios, claros concisos y
cortos.
Planificación
Determinar un plan para cada área de la empresa con juntamente con la
estrategias detalladas con tiempos y resultados posibles.
La planificación deberá estar definida por presupuestos de cada área.
Determinar informes de desempeño semestral sobre todos los proceso
para análisis el seguimiento de los planes implementados.
Control
El control será ejercido por el Administrador en los aspectos.
Las principales normas de control estarán relacionadas con el uso de
registros documentales.
Elaborar un informe con el desempeño de cada uno de los trabajadores y
empleados.
52
POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
Se debe tener en cuenta como políticas administrativas las siguientes:
Programar capacitaciones necesarias para que el personal de la asociación este en
constante aprendizaje, mejorando el desempeño de sus funciones con eficiencia y
calidad en sus actividades.
La sanción por la omisión e incumplimiento de las funciones, políticas y
procedimientos establecida para el personal por parte de la asociación será de
10,00 USD. Por cada falta, en el caso de no comunicar a tiempo.
Las remuneraciones del personal debe estar basado en los establecidos por la ley,
su pago será de manera mensual de acuerdo a los informes presentados por el
administrador.
El personal debe cumplir con el horario de trabajo e ingresar puntualmente, los
atrasos serán registrados y cada minuto tendrá un costo de 1,00 UDS, se dispensará
el atraso de 10 minutos a la semana por una vez en el mes, pero si el atraso es
reiterado serán descontados sin excepción alguna.
El personal deberá solicitar el permiso que necesite con 12 horas de anticipación
al jefe de personal, sea personalmente o por cualquier otro medio, si el permiso es
debido a problemas de salud del trabajador o de algún familiar que está bajo su
cargo, por capacitaciones referentes a su área de trabajo, o la realización de
trámites para solucionar problemas familiares no serán descontados.
Se reconoce las horas extras y pago de los días feriados conforme a lo establecido
por la ley.
El personal de la asociación tiene derecho a los días de feriado, sin ser descontados
de su salario.
El horario de trabajo para el personal será de 07h00 a 12h00 por la mañana y de
13h00 a 17h00 en la tarde de lunes a viernes, el sábado se laborará hasta el
mediodía.
Fecha Elaboró Revisó Autorizó
Elaboración Administrador Junta General de Accionistas Directorio General
53
3.4.2 Producción
PROCESO DE PRODUCCIÓN
SIEMMBRA Y
COSECHA
ADQUISICIÓN DE
MATERIA PRIMA
ALMACENAMIENTO/
VENTA
F a s eFas
e
Realizar los pedidos de la
Materia Prima (Semilla)
INICIO
Elaboración de Proformas
Reciba La información
Sobre el valor del Pedido
de la Materia Prima
Acepta
Depósito
Recibe la Factura
Revisión de la Semilla y
Almacena en bodega
FIN
NO
SI
Preparación del Suelo
INICIO
Siembra
Aporque/Fertilizante/
Fungicida
Cosecha
Recolección de
Productos
Clasificar el mejor
producto
bodega
FIN
NO
SI
Recepción de Productos
Agrícolas
INICIO
Revisión y Clasificación
de Productos
Acepta
Empacado
Almacenaje bodega
Venta
FIN
NO
SI
La producción de la asociación Agrícola Plaza pallares tiene como características la
incorporación de técnica de productividad, característica puntual que determina una
responsabilidad adicional sobre el tema de Seguridad, Salud ocupacional y calidad de
productos aspecto que en el proceso jurídico del país para este tipo y tamaño de organización
debe sostener los siguientes requisitos:
Responsable de seguridad y salud ocupacional
Registro de estadísticas
54
3.4.3 Manual de Procedimientos Productivo
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE: Proceso productivo
OBJETIVO: Determinar las actividades consecuentes al proceso de adquisición,
producción y almacenamiento de productos.
FRECUENCIA: Continua
PROCESOS BASE PROCESOS SUB ALTERNOS
Adquisiciones
Los pedidos se realizara según os requerimientos de
materias primas (semilla) en revisión de manejo de
inventarios (método ponderado) y mediante una orden de
pedido.
Se realizará un análisis de pedido de precios y calidad
mediante la adquisición de proformas de los proveedores
identificados por la Asociación.
La recepción y entrega de materias primas por parte del
proveedor será verificado físicamente según factura
entregada y producto recibidos.
Se realizará la transacción comercial con la entrega del
depósito bancario por pago de la mercadería y la entrega de
la factura debidamente llenada por el proveedor.
El ingreso al área de depósito de materias primas se realizar
con la verificación física del estado de la materia prima
(semilla), juntamente con la orden de ingreso.
Producción (siembra)
Se trasladará al área de producción las materias primas con
una orden de egresamiento.
Las materias primas serán ordenadas según las necesidades
de las áreas.
55
Almacenamiento
El traslado de los productos agrícolas será revisado,
clasificadas para determinar la calidad para su posterior
venta.
El proceso de empacado será determinado y ordenado en
las áreas de la bodega.
Los ingresos de los productos serán mediante informe o lote
de producción por hectáreas.
La salida de productos agrícolas para la venta está
establecida con una orden de salida.
POLÍTICAS OPERATIVAS
En el proceso productivo se aplicarán las siguientes políticas:
El aspirante que haya sido declarado apto para cumplir las funciones inherentes al
puesto, en forma previa a la suscripción del contrato correspondiente, deberá llenar
un formulario de “datos personales del trabajador”; entre los cuáles se hará constar
la dirección de su domicilio permanente, los número telefónicos (celular y fijo)
que faciliten su ubicación y números de contacto referenciales para prevenir
inconvenientes por cambios de domicilio. Para la suscripción del contrato de
trabajo, el aspirante seleccionado deberá presentar los siguientes documentos
actualizados:
Hoja de vida actualizada.
Al menos dos (2) certificados de honorabilidad.
Exhibir originales y entregar 2 copias legibles y a color de la cédula de ciudadanía;
certificado de votación; y, licencia de manejo cuando corresponda.
Presentar los originales y entregar copias de los certificados o títulos legalmente
conferidos, con el correspondiente registro de la autoridad pública competente.
Partida de matrimonio y de nacimiento de sus hijos según el caso.
Dos fotografías actualizadas tamaño carné.
Formulario de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta (No. 107),
conferido por el último empleador.
Certificados de trabajo y honorabilidad.
56
El trabajador informará, por escrito y en un plazo máximo de cinco días laborables,
al departamento de Recursos Humanos respecto de cambios sobre la información
consignada en la Asociación, de no hacerlo dentro del plazo señalado se
considerará falta grave.
La alteración o falsificación de documentos presentados por el aspirante o
trabajador constituye falta grave que faculta al empleador a solicitar visto bueno
ante el Inspector del Trabajo competente; sin perjuicio, de la obligatoria remisión
de la información y documentos a las autoridades penales que corresponda.
De conformidad con la ley, la jornada de trabajo será de 8 horas diarias y 40 horas
semanales a las que deben sujetarse todos los trabajadores de la Asociación, en
los centros de trabajo asignados.
El proceso de capacitación se determina como norma técnica de instrumento de
gerencial, y podrá realizarse mediante en un periodo máximo de seis meses,
existiendo dos temas comprometidos operativos y administrativos con las alianzas
de instituciones gubernamentales tales como:
o Servicio de Rentas Internas.
o Ministerio de Relaciones laborales.
o Departamento de Riesgo del Trabajo IESS.
Sobre la seguridad e higiene laboral, se dispondrá de un equipo personal de
protección a cada trabajador, facilitará información sobre los principales riegos
laborables de la Asociación, además del uso prevención de enfermedades
relacionadas con el trabajo.
Fecha Elaboró Revisó Autorizó
Elaboración Administrador Junta General de Accionistas Directorio General
57
3.4.4 Proceso Contable
Libro Diario
Libro Mayor
Balance de
Comprobació
n
Hoja de
Trabajo
Estado de
Resultados
Consolidado
Estado de Situación
Financiera
Asientos de Cierre
Ajustes
Declaración del IVA y
pago del RISE al SRI
Inicio
Fin
Estado de Cambio del
Patrimonio Neto
Consolidado
Estado de Flujo de
Efectivo
Documentos
Fuentes
58
3.4.5 Manual de procedimientos contables
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE: Proceso contable
OBJETIVO: Orientar las actividades y los recursos de la Asociación Agrícola Plaza
Pallares para un buen desempeño económico y rentable.
FRECUENCIA: Mensual
PROCESOS ESPECÍFICOS
Documentos Fuentes
El vendedor es el encargado de emitir las facturas a todo
el cliente posterior a su compra.
El auxiliar contable se encargara de archivar todos los
documentes fuentes para las declaraciones al SRI.
Libro Diario
La contadora procederá a elaborar con la información
obtenida de forma diaria.
Se sistematizará las cuentas y transacciones que se realice
cada día.
Libro Mayor Posterior a la elaboración del libro diario se verificar las
transacciones realizadas a través de un libro Mayor.
Balance
Comprobación
Se realizara la comprobación y verificación de los saldos
de todas las transacciones que se ha realizado en forma
mensual.
Hoja de Trabajo (Estados de
Resultados Consolidados,
Estado de Situación
Financiera, Estado de
Cambios del Patrimonio
Neto Consolidado, Estado de
Flujo de Efectivo y Asientos
de Cierre)
La contadora se encargara de realizar todos los ajustes de
todos los procedimientos contables, para posteriormente
elaborar de los estados financieros adecuados, y poder ver
las Utilidades y/o Pérdidas del ejercicio.
PROCESOS ESPECÍFICOS
Declaración del IVA, Pagos
del RISE al SRI.
La contadora se encargará de realzar los pagos y
declaraciones del IVA en el SRI en forma mensual.
Además se encargará de pagar el Impuesto a la Renta cada
Año.
59
POLÍTICAS CONTABLES
Todos los días se realizará cierres de caja cuando se haya cumplido con el horario de
trabajo, se imprimirá el informe de ventas del sistema de facturación y se procederá a
llenar el documento de cierre de caja, también se registrarán los pagos y gastos
realizados con sus respectivos respaldos.
La copia de la factura se enviará a contabilidad junto con los cierres de caja para su
registro en libros, la original será entregada al personal.
Se determinará el valor de caja para el siguiente día y el valor retirar el administrador.
Los gastos que se hagan con el dinero de las ventas diarias son los que se dan en el día
y estos pueden ser para gastos personales del propietario y su familia, compra de
insumos, materiales de oficina, pago a la imprenta, servicios básicos y otros necesarios
para el desempeño de las actividades de la empresa con su respectivo respaldo
(factura).
La comunicación entre el Administrador – Socios y el contador debe ser directa y
frecuente con la finalidad de que conozcan las decisiones tomadas en cuanto a políticas
contables y administrativas.
El contador revisará una a una las cuentas de manera mensual o en el tiempo que
considere los accionistas o socios de la asociación.
Los desembolsos o pagos que realice el contador deberán tener la firma de autorización
del administrador, mismo que se verá reflejado en los documentos de soporte internos
de la Asociación.
Los documentos de soporte deberán ser archivados en forma lógica y secuencial.
El contador o el auxiliar contable deben mantener actualizado el kárdex de la cuenta
de proveedores con el fin de realizar el pago oportuno.
Es responsabilidad del contador, realizar los Estados financieros y presentar en forma
mensual o cuando determine el Administrador.
Es compromiso del contador presentar las declaraciones tributarias en forma semestral
al Servicio de Rentas Internas (SRI).
Fecha Elaboró Revisó Autorizó
Elaboración Administrador Junta General de Accionistas Directorio General
60
Proceso financiero
MODELO DU-PONT
POR COBRAR
INVENTARIO
PLANTA
TERRENO
EQUIPOS
COSTO DE VENTA
COSTO DE
ADMINISTRACIÓN
EFECTIVO
COSTO DE
PRODUCCIÓN
PRECIO
UNITARIO
ACTIVOS
CORRIENTES
ACTIVOS NO
CORRIENTES
VENTAS
COSTOS
UNIDADES
VENDIDAS
ACTIVOS
INGRESOS
NETOS
VENTAS
ROTACIÓN E
INVERSIÓN
BENEFICIOS
SOBRE
VENTAS
VENTAS
BENEFICIO
SOBRE LA
INVERSIÓN
IMPUESTOS
X
/
/
X
+
+
+
+
+
+
+
-
+
3.5.1 Políticas financieras
Se debe realizar análisis financieros mensuales para poder conocer la situación real de la
asociación para la adecuada toma de decisiones en cuanto a solicitudes de préstamos,
contratación de personal, adquisición de nueva maquinaria, etc.
El departamento contable será el único que tiene la autorización de realizar de manera
objetiva y a juicio profesional los análisis financieros para poder entregarlos y
explicarlos al gerente y/o administrador para tomar las acciones correctivas.
61
3.5.2 Comercial y Ventas
INICIO
Recibir amablemente al cliente
(Secretaria)
Escuchar la solicitud del cliente
(Secretaria)
Asesorar al cliente en todo el
proceso de venta
(Auxiliar de Ventas)
Concretar la venta
(Jefe de Ventas)
Empacar el producto
(Bodeguero)
Pedir datos para elaborar la
factura
(Auxiliar Contable)
Es venta al contado
Verificar datos y calificación
del cliente
(Auxiliar Contable)
Solicitar autorización al
(Gerente)
Facturar
(Auxiliar Contable)
Solicitar los datos al cliente
Entregar los productos y el
documento
(Jefe de Ventas)
Agradecer por la visita
(Jefe-Auxiliar Venta)
FIN
NO
SI
62
3.5.3 Manual de procedimientos comerciales y ventas
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE: Proceso comercial de Ventas
OBJETIVO: Determinar las actividades comerciales relacionadas con el proceso
comercial y de ventas de la asociación Agrícola Plaza Pallares
FRECUENCIA: Continua
PROCESOS ESPECÍFICOS
La atención al cliente de
calidad
(VENDEDOR)
· El vendedor de la fábrica recibirá al cliente con un
saludo amable.
· Al momento que se exprese el cliente deberá poner
mucha atención las solicitudes que haga y asesorar de
manera adecuada y comprensiva.
· El vendedor debe concretar la venta tomando en cuenta
el precio y calidad de producto agrícola que elija el
cliente.
· Deberá entregar el producto empacado y posterior a ello,
el vendedor deberá proceder al llenado de la factura para
su respectiva entrega.
· Finalmente se deberá despedir y agradecer al cliente por
su amable compra.
POLÍTICAS COMERCIALES Y DE VENTAS
Atender de manera cordial y amable al cliente desde que ingresa a las instalaciones de
la asociación, brindarle la atención que necesite sin distraerse en otras actividades ya
que el cliente es importante para nosotros, en lo posible ganarse su confianza
otorgándole cualquier información que necesite.
Los descuentos se harán dependiendo del monto y si solicita el cliente el descuento
que será del 4% caso contrario no.
Por ningún motivo se aceptarán cheques como parte de pago por la adquisición de
productos agrícolas, solo el gerente propietario es el único autorizado a hacerlo, por
ende solo bajo su responsabilidad y autorización el jefe de ventas recibirá el cheque.
El cliente deberá cancelar la adquisición de los productos en efectivo o con tarjeta sea
esta de crédito o débito.
63
En caso de hacerlo con tarjeta el jefe de ventas solicitará la cédula, pasaporte o licencia
de conducir donde conste su fotografía, firma y datos personales antes de pasar la
tarjeta por el POS, si el cliente no cumple con estos requisitos no se realiza la
transacción.
Los clientes que se dedican al comercio, para poderles dar al precio de por mayor
deberá llevar mínimo tres quintales por producto, caso contrario se tomará en cuenta
un monto superior o igual a 200,00 USD en efectivo, si cancela con tarjeta solo se
podrá hacer corriente.
En las instalaciones de la asociación siempre debe existir productos agrícolas necesaria
para satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a la calidad clasificadas, por ende
se debe realizar una lista de los productos que se necesita en la asociación, esta lista
deberá ser hecha semanalmente todos los días lunes para que la bodega de la fábrica
despache el pedido el martes.
Fecha Elaboró Revisó Autorizó
Elaboración Administrador Junta General de Accionistas Directorio General
64
3.5.4 Impactos
3.5.4.1 Impacto administrativa
Matriz de ponderación administrativo
FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL
Desarrolla imagen corporativa x 3
Formaliza procesos x 3
Planifica actividades x 2
Estimula el control x 3
Calificación 2 9 11 Fuente: Propuesta
Promedio= 11/ 4 = 2,75=3
Análisis
El impacto administrativo por el proceso de implementación del proyecto en la Asociación
Agrícola Plaza Pallares, tendría una incidencia en un nivel alto; por la formalización de la
imagen corporativa con la estructura de visión, misión, organigrama a la cual se agrega
procesos definidos para cada actividad en la organización, unificando planificación,
ejecución, y control, especificando cada línea de servicio y producto encargándose de los
recursos y formulando acciones para el respectivo manejo con supervisión y control de la
gestión.
3.5.4.2 Impacto financiero.
Matriz de ponderación Financiero
FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL
Control histórico de la información x 2
Manejo de inventarios eficientes x 3
Supervisión de la eficiencia x 3
Eficacia y rentabilidad
Información para las bases estratégicas x 3
Calificación 2 9 11
Fuente: Propuesta
Promedio= 11/ 4 = 2,75=3
Análisis
El impacto financiero por el proceso de implementación del proyecto en la Asociación
Agrícola Plaza Pallares tendría una incidencia en un nivel alto; debido al uso del modelo
Dupont al análisis vertical y horizontal que incorpora un manejo de los recursos económicos
puntualizando información histórica y detallada, así como también formalizando los análisis
65
y control de inventarios de productos tanto agrícolas, ganaderos y servicios turísticos,
evaluando el recurso monetario en términos de eficiencia y eficacia mediante el análisis de
los principales estados financieros de la cual permite establecer bases de decisión
estratégica, formulando planes de mejora con los resultados económicos encontrados.
3.5.4.3 Impacto social
Matriz de ponderación Social
FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL
Promueve una mejor calidad de vida x 2
Aporte de conocimiento x 3
Promueve desarrollo social x 3
Es base de información para otros estudios x 3
Calificación 2 9 11
Fuente: Propuesta
Promedio= 11/ 4 = 2,75=3
Análisis
El trabajo de investigación tiene un nivel de impacto positivo alto ya que promueve una
mejora calidad de vida a través de las herramientas y modelos propuestos sobre la dirección
y análisis críticos de todos los recursos utilizados en las actividades productivas que permiten
sostener un mejor estado de rentabilidad sobre las inversiones realizadas y optimo
desempeño de las funciones en búsqueda de mejores estrategias que permitan obtener
ingresos adecuados para sustentar todas las necesidades de quienes conforman esta
asociación, además de aportar modelos base para el tipo de empresas estudiado y que
servirán de base para mejorar e incentivar la actualización de las estructuras propuestas en
otros estudiantes universitarios, circunstancia que promueve el desarrollo de nuevas
propuestas en beneficio del sector agrícola.
3.5.4.4 Evaluación final
Matriz de evaluación final
FACTORES -3 -2 -1 0 1 2 3 TOTAL
Impacto económico x 3
Impacto administrativo x 3
Impacto financiero x 3
Calificación 9 9 Fuente: Propuesta
Promedio= 9/3=3
66
Análisis
El nivel de impacto general del proyecto tiene un nivel de incidencia alto por el
fortalecimiento administrativo en los procesos de la gestión interna, incorporando una nueva
cultura para hacer uso de los recursos de la Asociación Agrícola Plaza Pallares de manera
eficiente, que permitiría obtener ingresos económicos superiores a los de periodos anteriores,
permitiendo obtener información adecuada y análisis profundo del uso de dichos recursos
en la obtención de la rentabilidad del capital invertido y la mejora de estrategias para los
siguiente periodos.
Conclusiones parciales del capítulo
En el desarrollo de la propuesta las principales conclusiones a la que se puede llegar con
respecto del tema de tesis son las siguientes:
La evaluación general de la asociación Agrícola Plaza Pallares tiene dificultades leves
en el proceso administrativo, el cual debe ser fortalecido para incrementar la capacidad
de gestión y mejoramiento, organización y ejecución.
La administración financiera en la asociación es inaplicable debido a que las bases
teóricas y las habilidades con respecto de un verdadero análisis financiero de los recursos
económicos son desconocidas.
El modelo más acertado de administración en la organización es una filosofía por
procesos, determinado así un área administrativa, operativa, contable y financiera que
mantienen una relación directa con la misión, visión y objetivo claros para una dinámica
efectiva de esta gestión.
El modelo financiero base para un mejor desempeño y fortalecer las estrategias en apoyo
al proceso, en conjunto o integral de la asociación, es el análisis DuPont por su análisis
comprometido a los principales recursos de la organización.
67
68
69
CONCLUSIONES GENERALES
Después del diagnóstico se pudo evidenciar que en la Asociación Agrícola Plaza
Pallares; existen necesidades de tipo organizacional, administrativo y financiero; esto
permite ratificar la idea a defender y conseguir confiabilidad en la información sobre los
resultados a obtener.
A pesar de que la gestión administrativa y financiera de la asociación se ha realizado en
forma empírica, existe un crecimiento a través de los cuatro años de operación. Por lo
que se ha observado mejora en infraestructura, maquinarias y productividad.
Existen debilidades en general, en la aplicación del proceso administrativo y financiero,
sobre todo en la fase de planificación, control y dirección, ya que no se conoce la misión,
visión, metas, procedimientos y objetivos de la asociación, confirmando así la necesidad
de plantear en la propuesta una estructura organizacional y las funciones a cada uno de
ellas.
La fase analítica de los estados financieros necesita de instrumentos como el análisis
DuPont, para determinar la elaboración de mejores estrategias administrativas, haciendo
que la asociación Agrícola Plaza Pallares se constituya como un sector importante para
la economía de la provincia.
70
RECOMENDACIONES
Programar de manera trimestral un diagnóstico situacional en las actividades
administrativas y financieras para supervisar la gestión interna de la asociación, mediante
los indicadores propuestos en el trabajo de investigación con el fin de determinar el
desempeño eficiente en la organización.
Se inicie la transformación significativa en la gestión de las actividades de la agricultura
y turismo de la asociación, para el bienestar de los socios propietarios, trabajadores y el
público en general debido a que son los principales clientes.
Considerar al proceso como un instrumento de apoyo al logro de los objetivos y sobre
todo en la determinación del escenario le permitirá al administrador cumplir con el
propósito de dirigir una asociación sólida.
Realizar capacitaciones de inducción sobre el modelo de análisis DuPont para el personal
encargado del manejo de recursos económicos de la asociación Agrícola Plaza Pallares.
BIBLIOGRAFÍA
Aching, C. (2008). Ratios Financieros y Matemáticos . España: SAN.
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http://www.actaodontologica.com/ediciones/2011/1/art19.asp Desarrollo y Evolución de
las Finanzas
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
PORTADA
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, C.P.A.
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA PARA LA
ASOCIACIÓN AGRÍCOLA PLAZA PALLARES DEL CANTÓN OTAVALO.
AUTOR: SANDOVAL CHACHALO LIDO GILBERTO
ASESORA: DRA. ARCINIEGAS GERMANIA, MSC.
IBARRA- ECUADOR
TEMA
Modelo de Gestión Administrativa y Financiera para la Asociación Agrícola Plaza Pallares
del Cantón Otavalo.
2 DESARROLLO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Luego de haber observado varios repositorios de universidades del Ecuador se encontraron
temas acerca de un Modelo de Gestión Administrativa y Financiera para la Empresa
Comercial “MUEBLES CONFORT”, ubicada en la Ciudad de Ibarra, elaborado por Gaby
Elizabeth Méndez Villarreal, de la Escuela Politécnica del Ejercito, los resultados del
modelo de gestión ha permitido llevar a cabo un manejo eficiente de recursos financieros
de la empresa enfocándose fundamentalmente en la obtención de la liquidez y rentabilidad,
además mejorará eficientemente el manejo de los recursos económicos a través del uso de
un marco de acción definido que involucre técnicas y herramientas de la administración
financiera, para tomar decisiones oportunas basada en información veraz y confiable,
logrando mayores niveles de rentabilidad y crecimiento sostenido.
Otro de los temas encontrados es Modelo de Gestión Administrativo y Financiero para el
Reposicionamiento y Mejora de la Rentabilidad de la Fábrica “BOLOS ROGI” de la Ciudad
de Ibarra, Provincia Imbabura, elaborado por Cabrera Narváez Verónica del Consuelo, Mena
Chávez Miriam Germania de la Universidad Técnica del Norte-FACAE, con este estudio en
la parte administrativa se espera ver resultados positivos en el mejoramiento de la eficiencia
y la implementación de una herramienta de control como base de mejoramiento continuo, a
través de las actividades de planeación, organización, dirección y control. El modelo de
gestión administrativa y financiera reflejará un manejo eficiente de los recursos de la fábrica,
además permitirá lograr los niveles aceptables de eficiencia, eficacia, efectividad y control;
a través del apoyo de las fases del proceso administrativo.
Otro de los temas encontrados es el “Diseño de un Modelo de Gestión Financiera para la
Maximización de Utilidades y Determinación de la Estrategia Competitiva para la Empresa
“REVESLATO” CIA. LTDA, elaborado por Wendy Elizabeth Rodríguez Vega, de la
Escuela Politécnica del Ejército, debido a que el capital de trabajo presentó un valor
negativo, la empresa considera que la implementación de un modelo de gestión financiera
es muy importante porque permitirá tener un adecuado control de los recursos que posee la
entidad. La incorporación de un modelo de gestión permite establecer un mejor control de
la administración financiera y básicamente de los recursos efectivos y corriente, para un
mejoramiento en las actividades relacionadas al proceso de producción y comercialización
del producto y/o servicio de la empresa, asimismo conllevará a que se mantenga un adecuado
estado financiero y le permita a la entidad tener la mejor condición para la producción y
comercialización.
Modelo Administrativo Financiero para la asociación de desarrollo integral
“PUCAHUAICO” ubicado en la ciudad de Ibarra, elaborado por Margarita Potosí de la
Universidad Técnica del Norte-FACAE, busca que los procesos dentro de la empresa eviten
la duplicidad de funciones, el exceso de tareas, conflictos para ejecutar las actividades del
personal, uso inadecuado de los recursos; con la aplicación de un modelo de gestión
administrativo y financiero los resultados son la distribución equitativa de las funciones y
responsabilidades del personal, permitirá optimizar los costos de producción, tomar
decisiones oportunas y lograr los objetivos, la misión, visión, valores y principios planteados
por la asociación.
De todos los temas indagados anteriormente se puede determinar que tienen algo en común,
es decir, que guardan relación directa o indirectamente el mejoramiento productivo y el
crecimiento de los beneficios e indica lo indispensable que es el modelo de Gestión
Administrativo y Financiero en las empresas.
2.2 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En el Ecuador el sector agrícola es una parte dinámica y vital de la economía, empleadora
de una fuerte proporción de la fuerza laboral, que provee ingresos para casi 40% de la
población y aporta casi el 50% de divisas para el país, pero uno de los problemas generales
es; que existe poca inversión en los sectores agrícolas que permita acelerar el desarrollo del
sector y aprovechar el auge de los precios nacionales e internacionales, por tal razón impide
el progreso eficiente en los sectores productivos, ganaderos entre otros. Además se considera
que la baja cobertura de servicios de asistencia técnica por parte del Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP) es ineficiente.
La asociación Plaza Pallares conformado por 110 socios entre hombres y mujeres en la
actualidad son acreedores y propietarios de 360 hectáreas de terreno, ubicado en la
comunidad de Uksha, parroquia San Pablo, de la Provincia de Imbabura. Desde hace cinco
años viene trabajando de una manera empírica, es decir que sus actividades son desarrolladas
de acuerdo a su experiencia, sugerencia y comentarios de técnicos-profesionales conocidos,
de esta forma los recursos económicos no son administrados educadamente, actualmente la
asociación no dispone de una información administrativa, su organización no se basa en
técnicas administrativas, lo que permite una planificación de las actividades de una forma
adecuada y el uso inadecuado de los recursos e incumplimiento de los requerimientos puede
causar la disminución de la productividad y rentabilidad de la organización.
La asociación no cuenta con un organigrama estructural, no dispone de un manual de
funciones, el desarrollo de las actividades es de acuerdo al criterio de cada uno de los socios,
básicamente llevan un registro de ingresos y egresos por parte de la tesorera, por lo cual no
se elaboran los estados financieros, razones que impide tener una información real de la
situación económica y financiera de la organización.
Por tal motivo, se ha visto indispensable diseñar un Modelo de Gestión Administrativo y
Financiero para la asociación Agrícola Plaza Pallares del Cantón Otavalo.
2.3 PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo mejorar la Rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza Pallares del Cantón
Otavalo?
2.4 OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
2.4.1 Objeto de investigación
Proceso Administrativo Financiero: Metodología que permite al administrador, gerente,
ejecutivo o cualquier otra persona, manejar eficazmente una empresa, además consiste en
estudiar la administración como un proceso integrado por varias etapas.
2.4.2 Campo de acción
Gestión Administrativo Financiero: La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un
soporte dependiente a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una
entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en
los estados financieros.
2.5 IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Administración Financiera y Responsabilidad Social
2.6 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Modelo de Gestión Administrativa Financiera para el mejoramiento de la
rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza Pallares del Cantón Otavalo.
2.7 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Sustentar teóricamente el modelo de Gestión Administrativo Financiero y/o la
rentabilidad.
Diagnosticar la situación actual a la rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza Pallares
del Cantón Otavalo.
Establecer los componentes del Modelo de Gestión Administrativo Financiero para la
asociación Agrícola Plaza Pallares del Cantón Otavalo.
Validar la propuesta mediante la opinión de expertos.
2.8 IDEA A DEFENDER
Con el modelo de Gestión Administrativo Financiero mejora la Rentabilidad de la
Asociación Agrícola Plaza Pallares del Catón Otavalo.
2.9 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
2.9.1 Variables Dependientes
Mejoramiento a la Rentabilidad de la Asociación Agrícola Plaza Pallares.
2.9.2 Variables independientes
Modelo de Gestión Administrativo y Financiero.
2.10 METODOLOGÍA A EMPLEAR
Cuali-cuantitativa: cualitativa porque ayudará a entender el problema y sus particularidades
en cuanto al mejoramiento a la Rentabilidad de la asociación Agrícola Plaza Pallares.
Cuantitativa debido a que en la investigación de campo se utilizará la estadística descriptiva,
la misma que facilitarán en la tabulación de datos a efectuarse.
2.10.1 Tipos de investigación
Investigación Bibliográfica: ayudará a obtener una información amplia sobre una
cuestión determinada, que deberá realizarse de un modo sistemático, pero no analiza los
problemas que esto implica.
Investigación de campo: permitirá obtener nuevos conocimientos en el campo de la
realidad social y la situación actual de la Asociación.
Investigación Descriptiva: permitirá conocer las necesidades actuales a través de la
aplicación de la entrevista.
2.10.2 Métodos, Técnicas e Instrumentos
2.10.2.1 Métodos
Inductivo y Deductivo: permitirá analizar la situación actual financiera de la Asociación
Agropecuaria, además admitirá diferentes teorías estructurar la base teórica y estructurar
la propuesta.
Analítico- Sintético: ayudará a ver los requerimientos de la propuesta para analizar la
teoría y estructurar la base del marco teórico.
Histórico- Lógico: permitirá analizar claramente los hechos, la realidad e ideas del
pasado comparándolos con sucesos actuales.
Descriptivo- Sistémico: permitirá una observación actual de las contrariedades y casos
procurando la interpretación racional.
2.10.2.2 Técnicas
Entrevista: permitirá recopilar la información de fuentes primarias como es el caso del
gerente y los directivos de la Asociación.
2.10.2.3 Instrumentos para la investigación
Guía de entrevista: porque ayudará a determinar las preguntas idóneas para conocer la
situación real de la Asociación.
2.11 ESQUEMA DE CONTENIDOS
2.11.1 La asociación
2.11.1.1 Tipos de asociaciones
2.11.2 Administración
2.11.2.1 Misión
2.11.2.2 Visión
2.11.2.3 Valores corporativos
2.11.2.4 Organigrama
2.11.3 El proceso Administrativo
2.11.3.1 Planificación
2.11.3.2 Organización
2.11.3.3 Dirección
2.11.3.4 Control
2.11.4 Modelo de Gestión Administrativo y Financiero
2.11.4.1 Definición del Modelo
2.11.4.2 Tipos de Modelos
2.11.4.3 Gestión Administrativa
2.11.4.4 Gestión Financiera
2.11.5 Contabilidad
2.11.5.1 Proceso contable
2.11.5.2 Estados financieros
2.11.5.3 Análisis financiero
2.12 APORTE TEÓRICO, SIGIFACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD CIENTÍFICA
2.12.1 Aporte teórico
Según Rodríguez y Martínez (2011), la gestión consiste en un proceso intelectual y creativo
que permite a una empresa mejorar los procesos y lograr los objetivos planteados, además
ayuda el cumplimiento adecuado de la misión, visión, valores y principios de manera
eficiente, por otra parte Piñeiro (2008), indica que la gestión administrativa financiera ayuda
a minimizar los costos de producción y ventas con la finalidad de obtener una mejor
rentabilidad para la empresa, mientras que Loring (2010), nos manifiesta que cada empresa
puede tener, y de hecho tiene, objetivos y finalidades muy diferentes según sus particulares,
por tal razón un modelo de gestión financiero apropiado permitirá maximizar la rentabilidad
de una empresa, además el manejo de los recursos serán establecidos de manera estratégica
y adaptada a la situación real de un entidad.
2.12.2 Significación práctica
Con la elaboración de este estudio se podrá recomendar a todas las asociaciones de la
Provincia de Imbabura, la importancia de un modelo de gestión, además permitirá mejorar
los procesos administrativos y financieros, sintetizará los procedimientos de trabajo,
mejorará las condiciones laborales de los directivos y los socios, al contar con medidas claras
para ejercer cada una de las funciones facultadas, es sustentable en cuanto a su permanencia
en el tiempo, de ésta forma garantizando la producción y comercialización de productos
agrícolas, en general, el impacto de la aplicación del presente tema es positivo en cuanto a
la propuesta porque de esa forma ayudará a mejorar la productividad y rentabilidad de la
asociación Agrícola Plaza Pallares.
2.12.3 Novedad
La implementación de un Modelo de Gestión Administrativo y Financiero en una asociación
agrícola considero que es muy importante y novedoso, porque similares modelos se han
incorporado en diferentes empresas y ha reflejado buenos resultados, por lo tanto pienso que
las asociaciones que implementen este tipo de modelo de gestión o similares, mejorará la
productividad y generará una excelente rentabilidad.
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Educación.
ENCUESTAS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
CUESTIONARIO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO: Diagnosticar el proceso administrativo en la asociación Agrícola Plaza Pallares
DATOS
ENTREVISTADO: Ing. Oswaldo Yánez
GERENTE DE LA ASOCIACIÓN
ENTREVISTADOR: Sr. Lido Sandoval
N° Preguntas Respuestas
Calif. SI C/P NO
1
Aplica la asociación en el proceso de compra los siguientes
elementos:
Planificación x 2
Organización x 2
Dirección x 1
Control x 1
2
Los procesos de compra están siendo apoyados por:
Recursos Humanos x 2
Recursos Materiales x 2
Recursos Económicos x 2
Recursos Tecnológicos x 1
3
El proceso de almacenamiento en la asociación cumplen con
los siguientes elementos:
Planificación x 2
Organización x 2
Dirección x 1
Control x 2
4
Los procesos de almacenamiento están siendo apoyados por:
Recursos Humanos x 2
Recursos Materiales x 1
Recursos Económicos x 2
Recursos Tecnológicos x 2
5
Utiliza la asociación en el proceso de Venta los siguientes
elementos:
Planificación x 2
Organización x 1
Dirección x 1
Control x 2
6
Los procesos de venta están siendo apoyados por:
Recursos Humanos x 2
Recursos Materiales x 2
Recursos Económicos x 1
Recursos Tecnológicos x 2
TOTAL 16 8 0 40
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
CUESTIONARIO FINANCIERO
OBJETIVO: Diagnosticar el proceso financiero en la asociación Agrícola Plaza Pallares
DATOS
ENTREVISTADO: Ing. Oswaldo Yánez
GERENTE DE LA ASOCIACIÓN
ENTREVISTADOR: Sr. Lido Sandoval
N° Preguntas Respuestas Pond
Calif. SI C/P NO
1
En la asociación se realiza estados financieros:
SI x 2
NO
2
Cuál de los siguientes estados se realizan:
Balance Consolidados x 2
Estado de Resultados x 2
Flujo de Efectivo x 0
3
Qué tipo de análisis financieros se realizan:
Horizontal x 1
Vertical x 0
Indicadores x 0
4
Qué tipo de mecanismos se utilizan para realizar los análisis:
Manuales x 2
Software x 1
DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN
5.1
¿En las compras se realiza un análisis a través de los siguientes
indicadores? (Compras y abastecimiento)
Eficiencia en el Proceso de Compras x 2
Eficiencia en el aprovechamiento de crédito x 1
Rotación de Crédito x 0
Rotación de Cuentas por Pagar x 1
5.2
Producción Agrícola
Capacidad de producción utilizada x 1
Rendimiento hectárea X 1
N° Preguntas Respuestas Pond
Calif. SI C/P NO
5.3
Inventarios (Almacenamiento)
Rotación de Mercadería x 0
Duración del Inventario x 0
Vejez del inventario x 0
Valor económico del inventario X 1
Exactitud en el Inventario x 0
Valor unitario almacenaje X 1
Valor unitario X 1
Pedidos Despachados x 2
5.4
Venta
Valor Bruto de Producción por hectáreas: X 2
Valor Agregado por hectáreas X 1
Margen Bruto por hectárea x 0
Margen Neto por hectárea x 1
DIAGNÓSTICO DEL SERVICIO TURÍSTICO
6.1
Aplica la asociación en el servicio de Turismo los siguientes
indicadores: (Compras y abastecimiento )
% de Certificación de proveedores x 1
% de pedidos sin problemas x 1
Volumen de compras x 1
Rotación de pagos x 1
% de Entregas Recibidas x 1
6.2
Producción
Capacidad de producción utilizada x 1
Rendimiento x 0
Satisfacción x 1
6.3
Inventario (Almacenamiento)
Rotación de Mercadería x 2
Duración del Inventario x 1
Valor económico del inventario x 1
Exactitud en el inventario x 1
Valor Unitario x 1
Despacho x 1
Pedidos Despachados x 1
6.4
Venta
Valor Bruto x 1
Duración del Producción x 0
Valor Agregado x 1
Margen Bruto x 1
Margen Neto x 1
TOTAL
CUESTIONARIO MECI
ASOCIACIÓN AGRICOLA “PLAZA PALLARES”
OBJETIVO: Verificar el conocimiento del personal de la asociación acerca de las actividades que esta
realiza y su control interno.
COMPONENTE: Ambiente de control
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿Existe un documento o código de ética que contenga los
acuerdos, compromisos o protocolos éticos en la asociación? 1
2
El documento o código de ética ¿Fue elaborado mediante el
diálogo y la participación de los socios y directivos? 2
3
¿Se difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a
todos los socios y empleados de la asociación? 2
4
¿Para la solución de los conflictos internos se consideran los
parámetros del código de ética? 2
5
¿Existe con un programa de desarrollo educativo en la
asociación? 1
6
¿Cuenta la asociación con un sistema de capacitación
constante dirigido al empleado y los socios? 1
7
¿El personal de la organización es adecuado en el área de
recursos humanos para el reclutamiento de un nuevo servidor? 1
8
Los procesos de inducción ¿Permiten al nuevo servidor
conocer la cultura de la asociación y todo relacionado con el
ejercicio de sus funciones?
1
9
¿Realizan diagnósticos sobre los requerimientos de personal
para el desarrollo de sus planes, programas, proyectos o
procesos?
2
10
¿Se adoptan anualmente un plan institucional de formación y
capacitación? 2
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P NO
11
¿Son consultados los servidores sobre necesidades de
capacitación, a través de encuestas o reuniones de trabajo? 0
12
¿La capacitación recibida contribuye al desarrollo de
conocimientos y capacidades para un mejor desempeño en el
puesto de trabajo?
2
13 ¿Se adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral? 1
14
¿Los directivos tienen conocimiento sobre las funciones de la
asociación? 2
15
¿La dirigencia dela asociación tiene conocimientos y destrezas
para dirigir las áreas bajo su responsabilidad? 2
16
¿El gerente tiene en cuenta los conocimientos y habilidades de
sus empleados para asignar las cargas de trabajo? 1
17
¿El Presidente de la asociación trata de manera respetuosa a
los empleados y colaboradores de la asociación? 2
18
¿El administrador de la asociación autoriza responsabilidades
que contribuyen a la oportuna toma de decisiones? 2
TOTAL 10 7 1
ASOCIACIÓN AGRICOLA “PLAZA PALLARES”
OBJETIVO: Permite establecer en el marco de referencia que orienta la asociación hacia el cumplimiento
de su Misión, el alcance de su Visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.
COMPONENTE: Direccionamiento Estratégico
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿El organismo cuenta con documentos propios que contengan
la Misión, Visión y Objetivos?
0
2 ¿Los directivos de la asociación conocen a cerca de los planes
de gestión anual? 1
3 ¿Le gustaría incorporar un plan de gestión anual? 2
4 ¿Estaría en condiciones de adoptar un plan de gestión anual? 1
5 ¿Existe un Mapa de Procesos formalizado de la asociación?
(Procesos estratégicos, misionales, apoyo y Evaluación)
0
6
¿Posee un modelo de operación por procesos (Flujo gramas
operativos)?
0
7 ¿La asociación cuenta con un Manual de Funciones y
operativos? 1
8
¿Existe un modelo de operación por procesos? (Flujo gramas
operativos )
0
9
¿Tiene estructura organizacional flexible, la cual contribuye a
la gestión por procesos? 1
10
¿Ha determinado un directivo responsable para cada proceso
que se desarrolla en la asociación? 2
11
¿Están definidos los niveles de autoridad para tomar las
decisiones requeridas en cada proceso? 1
12
¿Cuenta la asociación con reglamentos internos y se lo aplica
consecuentemente? 1
13 ¿Se socializa a todos los socios y empleados el organigrama de
la asociación? 1
TOTAL 2 7 4
ASOCIACIÓN AGRICOLA “PLAZA PALLARES”
OBJETIVO: Permiten a la asociación, evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos,
que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan
identificar oportunidades, para un mejor cumplimiento de su función.
COMPONENTE: Administración de Riesgos
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿Cuenta con los lineamientos e instrumentos para el proceso
de identificación, manejo y control de los riesgos?
0
2
¿Tienen mapas de riesgos por proceso e institucional
elaborados y divulgados?
0
3 ¿Existe algún sistema de identificación de riesgos? 1
4 ¿Existe un análisis de riesgos operativos? 1
5
¿El personal operativo cumple eficientemente con las metas y
objetivos planteados en el tiempo estimado? 1
6
¿Los productos agrícolas cumplen con los criterios de calidad
establecidos? 1
7
¿El personal de la asociación cumple sus labores
eficientemente y en el tiempo considerado? 1
8
¿Cuenta con un sistema contable y financiero que le permita
realizar eficientemente los registros?
0
9
¿La organización posee un Administrador que cumpla sus
funciones de manera eficiente y eficaz? 1
TOTAL 0 6 3
ASOCIACIÓN AGRICOLA “PLAZA PALLARES”
OBJETIVO: Garantiza el control a la ejecución de la función, planes y programas de la asociación,
haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la operación hacia la
consecución de sus resultados, metas y objetivos.
COMPONENTE: Actividad de Control
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿Las políticas de operación de la asociación están adoptadas y
socializadas?
0
2
¿En el último año, se han socializado las políticas de operación
al personal y los socios de la asociación? 2
3
¿Los procedimientos del organismo están amparados y
socializados? 1
4
¿Se desarrollan las actividades de acuerdo a los
procedimientos documentados? 1
5
¿Los procedimientos con los que cuenta la organización son
suficientes y apropiados para preservar el conocimiento y buen
desarrollo de los procesos?
1
6
¿Tienen definido los controles preventivos y correctivos para
los procesos o actividades?
0
7
¿El organismo cuenta con indicadores, que le permiten realizar
la evaluación de su gestión? 1
8
¿Poseen una persona encargada de llevar todos los registros
contables de manera eficiente, eficaz y efectiva? 1
9
¿Los planes elaborados por el departamento administrativo se
cumplen adecuadamente? 2
10
¿Existe indicadores definidos para medir la eficacia, eficiencia
y efectividad de los procedimientos?
0
TOTAL 2 5 3
ASOCIACIÓN AGRICOLA “PLAZA PALLARES”
OBJETIVO: Garantiza la base de la transparencia de la actuación pública, la rendición de cuentas a la
comunidad y el cumplimiento de obligaciones de información.
COMPONENTE: Información
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿Existe un mecanismo para recibir sugerencias,
recomendaciones, peticiones, necesidades, quejas o reclamos,
por parte de la ciudadanía?
2
2
¿La información suministrada por las fuentes externas
(comunidad, proveedores, organismos de control o de
regulación, cooperación o de financiación, otras entidades u
organismos públicos o privados) es utilizada como insumo
para el desarrollo de los procesos?
1
3 ¿La asociación cuenta con mecanismos para la administración
de la información que se origina y procesa en su interior? 1
4
¿La información proveniente de las fuentes internas
(manuales, informes, actas, actos administrativos) es utilizada
como insumo para el desarrollo de los procesos?
2
5 ¿Cuenta con mecanismos de verificación para garantizar la
oportunidad de la información? 1
6
¿La asociación cuenta con un mecanismo organizado o
sistematizado para la captura, procesamiento, administración y
distribución de la información?
2
7 ¿Se ha realizado actualización y/o mantenimiento a los
sistemas de información de la asociación? 2
8 ¿Las herramientas o instrumentos tecnológicos utilizados por
la asociación han garantizado la integridad de la información? 2
TOTAL 5 3 0
ASOCIACIÓN AGRICOLA “PLAZA PALLARES”
OBJETIVO: Apoya la construcción de visión compartida, y el perfeccionamiento de las relaciones
humanas de la asociación con sus grupos de interés internos y externos, facilitando el cumplimiento de sus
objetivos institucionales y sociales.
COMPONENTE: Comunicación Pública
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿La asociación ha definido la política y el plan de
comunicaciones?
0
2
¿Existe medios de comunicación para que la información
llegue a todas las áreas de la asociación? 2
3
¿Se cuentan con mecanismos de seguimiento y evaluación al
funcionamiento de los canales de comunicación internos? 1
4
¿Las peticiones, quejas y reclamos el personal de la asociación
son sistematizados, clasificados y analizada su información? 1
5
¿La entidad cuenta con los canales de comunicación internos
y externos para socializar la información generada? 1
6
¿Las herramientas o instrumentos tecnológicos utilizados por
la entidad han garantizado a los ciudadanos y partes
interesadas el fácil acceso para la obtención de los servicios
ofrecidos?
2
7
¿Los medios de comunicación utilizados por la asociación
contribuyen al mejoramiento continuo? 2
TOTAL 3 3 1
OBJETIVO: Determina la calidad y efectividad de los controles internos a nivel de los procesos y de cada
área organizacional responsable, permitiendo emprender las acciones de mejoramiento del control
requeridas.
COMPONENTE: Autoevaluación
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
Nº PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿Utilizan algunas herramientas para realizar autoevaluación a
los procesos, con el fin de determinar la efectividad del
Sistema de Control Interno?
0
2
¿Realizan un seguimiento a la gestión corporativo haciendo
uso de los indicadores de los procesos? 1
3
¿La autoevaluación de la gestión (indicadores) ha permitido
monitorear el cumplimiento de los objetivos del proceso? 1
4
¿Cuenta la asociación con un método de autoevaluación
interna de la gestión?
0
5 ¿La asociación cuenta con una auditoría interna?
0
6
¿El organismo ha tomado decisiones con base en la evaluación
a la gestión realizada? 1
7 ¿Realizan un monitoreo de la gestión permanente u ocasional? 2
8
¿Se difundieron a los acuerdos, compromisos o protocolos
éticos a todos los servidores de la entidad? 2
TOTAL 2 3 3
OBJETIVO: Garantiza el examen autónomo y objetivo del Sistema de Control Interno, la gestión y
resultados corporativos de asociación, por parte de la Oficina de Control Interno.
COMPONENTE: Evaluación Independiente
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿Se cumplen los objetivos, principios y fundamentos del
Sistema de Control Interno en la asociación? 1
2
¿Los empleados se encargan de presentar un informe diario y
semanal o mensual al administrador y a la asamblea general? 2
3 ¿La asociación cuenta con las auditorías externa e interna?
0
4
¿Cuenta con certificaciones en la parte administrativa,
producción y comercialización? 1
5
¿Se contrata un especialista para revisar las funciones
administrativas, contables y gestión de procesos? 2
TOTAL 2 2 1
OBJETIVO: Permite el mejoramiento continuo y cumplimiento de los objetivos institucionales de orden
corporativo de la asociación.
COMPONENTE: Planes de Mejoramiento
NOMBRE DEL INFORMANTE: Oswaldo Yánez
PREGUNTAS Respuestas
Observaciones Si C/P No
1
¿La asociación elabora anualmente un Plan de Mejoramiento
Asociativa? 2
2
¿Existen planes de mejoramiento de producción en la
asociación? 1
3 ¿El organismo posee un plan de mejoramiento administrativo? 1
4
¿Cuenta la asociación con un plan de mejoramiento Contable
Financiero?
0
5
¿Existe en la asociación un plan de mejoramiento de
comercialización? 1
6
¿Existe una estructura o metodología para elaborar los planes
de mejoramiento en la asociación?
0
7 ¿Existe una información adecuada sobre el logro de los planes? 2
8 ¿La Asociación realiza un plan operativo Anual (POA)? 1
TOTAL 2 4 2
ESCALA DE VALORACIÓN
VALORACIÓN DESCRIPCIÓN
0 No cumple
1 Cumplimiento Parcial
2 Cumple Satisfactoriamente
DIAGNÓSTICO
Resultado administrativo
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Detallar el trabajo
Supervisión
MECI
ADMINISTRATIVO
PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPRACADENA
PRODUCTIVAALMACENA VENDEN
PRODUCCIÓN AGRICOLA
SERVICIOS
TURÍSTICOS
CONTACTO
HOSPITALIDAD
RE
CE
PC
IÓN
ALIMENTACIÓN
VENTAS DE
ARTESANIAS
CO
MP
RA
SE
GU
IMIE
NT
O P
OS
T
VE
NT
A
FINANCIERA
TESORERIA
Inversiones
CONTRALORIA
PROCESO
CONTABLE
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
ECONÓMICOS
RECURSOS
TECNOLÓGICOS
Gerente
División del
Trabajo
Combinación de tareas
(Departamentalización)
Coordinación del
trabajo
Seguimiento y
Reorganización
Propósito
Premisa
Objetivos
Estratégias
Presupesto
Procedimientos
Programas
Políticas
Toma de
decisiones
Comunicación Integración
Motivación
Co
ntr
ol
Est
raté
gic
o Ambiente de control
Direccionamiento
Estratégico
Administración de Riesgos
Co
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de
Ges
tió
n
Co
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de
Ev
alu
ació
n
Actividad de Control
Información
Comunicación Pública
Autoevaluación
Evaluación Independiente
Planes de Mejoramiento
-Semillas
-Fertilizantes
-Preparación del
terreno
-Siembra
Mantenimiento
del cultivo
-Cosecha
· Maíz
· Papa
· Fréjol
· Quinua
· Cebada
Intermediarios
Cereales andino
Comunidades
Mercado
Mayoristas
Mercado
Amazonas
Turistas Nacionales
Turistas internacionales
Presidente
Secretario
Auxiliar contable
Contador
Comisión de
vigilancia Socios
Ingresos
Egresos
Transacción
Libro Diario
Libro Mayor
Balance de
comprobación
Ajustes
Hoja de trabajo
Estados de
Resultados
Balance General
Asiento de Cierre
ES
TA
DO
S
FIN
AN
CIE
RO
S
APOYO
DESPEDIDA
Computadoras
Impresoras
Equipos de
computos
Internet
Vehículo
Tractor
Materia Prima
Mano de Obra
Costos/Gastos
Administrativos
Gastos Financieros
Gastos de
Comercialización
Depreciación
Insumos Agrícolas
Materiales para
Agricultura
Maquinarias
Materiales de
Oficina
Materiales de
Limpieza
Fuente: Cuestionario Administrativo
Evaluación administrativa de la asociación Agrícola Plaza Pallares
La asociación Agrícola Plaza Pallares tiene alrededor de cuatro años de formalización en el
proceso de sus actividades, organización que agrupó a pobladores de la comunidad de Uksha
dedicados a realizar diferentes actividades como: la agricultura y turismo, que oferta
productos agrícolas como papa, maíz, trigo, cebada, frejol, quinua, entre los principales para
el consumo de la población de la ciudad de Otavalo, Ibarra y el resto del país.
En el servicio de turismo la organización ofrece atención desde un enfoque comunitario con
atractivos como: la cabalgata, gastronomía típica, y actividades de socialización, esta
empresa se constituyó el 18 de diciembre del año 2012, con el aporte de 110 socios y hasta
el presente día con un número de 90 socios activos.
Metodología
Se utilizó el cuestionario Check List para evaluar la gestión administrativa haciendo uso los
indicadores que tienen base en la combinación de factores como: compras, almacenamiento
y ventas, sobre recursos materiales, humanos y tecnológicos relacionados con procesos de
dirección, planificación, ejecución y control, calificados según los ítems consultados a las
principales autoridades de la Asociación Agrícola Plaza Pallares, el método de medición fue
ponderado.
Resultados
La asociación en los elementos de gestión de compra, almacenamiento y ventas, tiene
elementos críticos con un estado de alerta (en la dirección), aspecto que es de vital
importancia en el proceso administrativo, mientras que en el elemento organizativo tiene
implementado, que implican un 14.75% de la gestión global, pero hace falta incorporar
aspectos como la misión, visión, manuales y representaciones gráficas adecuadas para
conocimiento interno y externo de la organización.
Hallazgos
El elemento organizativo de la asociación tiene fortalezas sobre su estructura, así como su
estructura productiva está debidamente establecida pero es débil en su formalidad e imagen
corporativa para cimentar compromiso en el interior de la asociación, con el fin de integrar
un mayor dinamismo de la gestión interna.
Estrategias
La Asociación Agrícola Plaza Pallares necesita una administración por procesos, debido al
tipo de cultura que implica hacer compatibles a las necesidades de la organización e implica
introducir herramientas de formalización y diseño de procesos para obtener una adecuada
perspectiva del trabajo en equipo, basados en los principios de eficiencia, eficacia y
efectividad.
Conclusiones
La gestión administrativa tiene un desempeño satisfactorio para los procesos de compras,
almacenaje y ventas, pero sus deficiencias en las áreas de dirección y organización impiden
un completo desarrollo para alcanzar una visión clara y con mayores alcances empresariales,
según estrategias del análisis FODA, además de incorporar capacitación al personal sobre la
formalidad del proceso administrativo y la difusión de logros como certificaciones, es muy
importante elaborar mejoras a este proceso de administración según las necesidades exista a
través de la elaboración de planes en el transcurso de los años con las mejores perspectivas.
Recomendaciones
La Asociación Agrícola Plaza Pallares debe implementar elementos de organización que
deben ser comunicados de manera adecuada en la organización, a fin de incorporar manuales
de procedimientos, políticas, valores y la representación gráfica de la asociación para
fortalecer la identidad del organismo, además de incorporar una cultura de gestión por
procesos o administración por proceso permite organizar de mejor manera la gestión interna
de la organización.
Resultado Financiero
Modelo gráfico del resultado financiero
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Detallar el trabajo
Supervisión
MECI
ADMINISTRATIVO
PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPRACADENA
PRODUCTIVAALMACENA VENDEN
PRODUCCIÓN AGRICOLA
SERVICIOS
TURÍSTICOS
CONTACTO
HOSPITALIDAD
RE
CE
PC
IÓN
ALIMENTACIÓN
VENTAS DE
ARTESANIAS
CO
MP
RA
SE
GU
IMIE
NT
O P
OS
T
VE
NT
A
FINANCIERA
TESORERIA
Inversiones
CONTRALORIA
PROCESO
CONTABLE
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
ECONÓMICOS
RECURSOS
TECNOLÓGICOS
Gerente
División del
Trabajo
Combinación de tareas
(Departamentalización)
Coordinación del
trabajo
Seguimiento y
Reorganización
Propósito
Premisa
Objetivos
Estratégias
Presupesto
Procedimientos
Programas
Políticas
Toma de
decisiones
Comunicación Integración
Motivación
Con
trol
Est
raté
gico
Ambiente de control
Direccionamiento
Estratégico
Administración de Riesgos
Con
trol
de
Ges
tión
Con
trol
de
Eva
luac
ión
Actividad de Control
Información
Comunicación Pública
Autoevaluación
Evaluación Independiente
Planes de Mejoramiento
-Semillas
-Fertilizantes
-Preparación del
terreno
-Siembra
Mantenimiento
del cultivo
-Cosecha
· Maíz
· Papa
· Fréjol
· Quinua
· Avena
· Pasto
Intermediarios
Cereales andino
Comunidades
Mercado
Mayoristas
Mercado
Amazonas
Turistas Nacionales
Turistas internacionales
Presidente
Secretario
Auxiliar contable
Contador
Comisión de
vigilancia Socios
Ingresos
Egresos
Transacción
Libro Diario
Libro Mayor
Balance de
comprobación
Ajustes
Hoja de trabajo
Estado de
Resultados
Consolidado
Estado de Situación
FInanciera
Asiento de Cierre
ES
TA
DO
S
FIN
AN
CIE
RO
S
APOYO
DESPEDIDA
Computadoras
Impresoras
Equipos de
computos
Internet
Vehículo
Tractor
Materia Prima
Mano de Obra
Costos/Gastos
Administrativos
Gastos Financieros
Gastos de
Comercialización
Depreciación
Insumos Agrícolas
Materiales para
Agricultura
Maquinarias
Materiales de
Oficina
Materiales de
Limpieza
ANÁLISIS
FINANCIERO
Fuente: Cuestionario Financiero
Informe técnico del diagnóstico del área financiero
En la Asociación Agrícola Plaza Pallares la auxiliar contable, encargada de llevar el manejo
de los recursos económicos sugirió que se implemente un modelo de gestión financiera, para
un mejor razonamiento en la evaluación de los estados financieros debido a que no se ha
diseñado e implementado ningún modelo adecuado en el transcurso de los cuatro años de
constitución de la misma.
Metodología
Se utilizó instrumentos adecuados como la guía de entrevista y el cuestionario Check List
para evaluar la gestión financiera haciendo uso de los indicadores financiero, el método de
medición fue ponderado para construir las gráficas e histogramas.
Resultados
Actualmente la organización tiene deficiencias en los procesos contables y análisis
financieros, que implican un 80% de la gestión global para alcanzar un estándar de calidad
en el área financiero, por tal razón es necesario realizar acciones que fortalezcan estos
elementos para establecer bases de desarrollo económico.
Hallazgos
La Asociación Agrícola Plaza Pallares es totalmente débil en el análisis financiero de los
recursos debido a que solo realiza el cumplimiento de las obligaciones contables al presentar
estados financieros al régimen tributario interno, como un requisito a cumplir y no como una
oportunidad de mejorar la estructura en el área financiera.
Estrategias
Según el análisis FODA la asociación requiere un modelo de análisis financiero basado en
un (MODELO DU-PONT), el mismo que permitirá obtener los resultados sobre los activos,
inventarios y el capital invertido, además de elaborar planes de capacitación a la persona
responsable, mejorar la calidad de profesionalización del personal y el incentivo de planes
que mejoren el uso de estas herramientas, a través de certificaciones necesarias que acrediten
el correcto uso de los modelos.
Conclusiones
La Asociación Agrícola Plaza Pallares tiene una limitada gestión financiera en los procesos
de compra, almacenamiento y venta, el mismo que impide el manejo adecuado de los
recursos financieros.
Recomendaciones
Se debe organizar de manera estructural a la organización, además de representar el proceso
productivo, administrativo y de gestión contable financiera con herramientas adecuadas
(Normas estandarizadas) como los Flujo gramas.
Resultado del diagnóstico del control
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Detallar el trabajo
Supervisión
MECI
ADMINISTRATIVO
PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPRACADENA
PRODUCTIVAALMACENA VENDEN
PRODUCCIÓN AGRICOLA
SERVICIOS
TURÍSTICOS
CONTACTO
HOSPITALIDAD
RE
CE
PC
IÓN
ALIMENTACIÓN
VENTAS DE
ARTESANIAS
CO
MP
RA
SE
GU
IMIE
NT
O P
OS
T
VE
NT
A
FINANCIERA
TESORERIA
Inversiones
CONTRALORIA
PROCESO
CONTABLE
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
ECONÓMICOS
RECURSOS
TECNOLÓGICOS
Gerente
División del
Trabajo
Combinación de tareas
(Departamentalización)
Coordinación del
trabajo
Seguimiento y
Reorganización
Propósito
Premisa
Objetivos
Estratégias
Presupesto
Procedimientos
Programas
Políticas
Toma de
decisiones
Comunicación Integración
Motivación
Con
trol
Est
raté
gico
Ambiente de control
Direccionamiento
Estratégico
Administración de Riesgos
Con
trol
de
Ges
tión
Con
trol
de
Eva
luac
ión
Actividad de Control
Información
Comunicación Pública
Autoevaluación
Evaluación Independiente
Planes de Mejoramiento
-Semillas
-Fertilizantes
-Preparación del
terreno
-Siembra
Mantenimiento
del cultivo
-Cosecha
· Maíz
· Papa
· Fréjol
· Quinua
· Avena
· Pasto
Intermediarios
Cereales andino
Comunidades
Mercado
Mayoristas
Mercado
Amazonas
Turistas Nacionales
Turistas internacionales
Presidente
Secretario
Auxiliar contable
Contador
Comisión de
vigilancia Socios
Ingresos
Egresos
Transacción
Libro Diario
Libro Mayor
Balance de
comprobación
Ajustes
Hoja de trabajo
Estados de
Resultados
Balance General
Asiento de Cierre
ES
TA
DO
S
FIN
AN
CIE
RO
S
APOYO
DESPEDIDA
Computadoras
Impresoras
Equipos de
computos
Internet
Vehículo
Tractor
Materia Prima
Mano de Obra
Costos/Gastos
Administrativos
Gastos Financieros
Gastos de
Comercialización
Depreciación
Insumos Agrícolas
Materiales para
Agricultura
Maquinarias
Materiales de
Oficina
Materiales de
Limpieza
Fuente: Cuestionario del control interno
Informe técnico del control
En el lapso de la gestión, administrativa y contable en la Asociación Agrícola Plaza Pallares
se observó que el manejo de controles internos fue mínima debido al desconocimiento de la
cultura de supervisión.
Metodología
Se utilizó el cuestionario Check List de control interno basado en el Método Estandarizado
de Control Interno (MECI), en base a la utilización de los nueve elementos como: Ambiente
de Control, Dirección Estratégica, Administración de Riesgos, Actividades de Control,
Información, Comunicación Pública, Autoevaluación, Evaluación Independiente y Planes
de Mejoramiento.
Resultados
Actualmente la organización requiere mejoras en siete procesos, excepto en el ambiente de
control e información, que implican un 20.93% de la gestión global en el control interno
para alcanzar un estándar de calidad.
Hallazgos
La posición del control interno en la organización es una zona crítica, debido a que es débil
la influencia en procesos claves de la gestión, hecho que involucra una pronta intervención
ya que los procesos pueden tener problemas de orientación hacia la misión y visión de la
asociación.
Estrategias
La estrategia primordial es aplicar la metodología del control interno en base a los nueve
elementos del modelo estandarizado del control interno (MECI), para supervisar los proceso
de la gestión interna a de la asociación, como dinamizador de la gestión internar integral,
apoyado con estrategias de capacitación, certificaciones o auditorías, un sistema adecuado
de manejo de información, aplicar la administración de riesgos para información de
evaluación de los distintos modelos a implementarse como indicador de retroalimentación y
mejoramiento.
Conclusiones
El modelo estandarizado del control interno MECI es adecuado para las actividades de la
asociación debido a que promueve la gestión integral de todos los procesos en general.
Recomendaciones
Para implementar este mecanismo de control se debe difundirse y poner en conocimiento a
todos los socios para evitar una resistencia al cambio de visión administrativa.
