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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LA CORPORACIÓN SANTA ANA
AUTORA: GUALPA GARCÍA ERIKA ELIZABETH
TUTOR: LIC. CASTILLO ZUÑIGA VICTOR JAVIER
BABAHOYO – ECUADOR
2019
CERTIFICACIÓN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN
Yo, Ing. Rosendo Gil Aviléz., MBA. En calidad de Lector del Proyecto de
Titulación.
CERTIFICO:
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Erika Elizabeth
Gualpa García sobre el tema: “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA CORPORACIÒN SANTA
ANA”, ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido
constatar que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la
Universidad Regional Autónoma de Los Andes, para esta clase de trabajos, por lo
que autorizo su presentación.
Babahoyo, marzo de 2019
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de grado a Dios quien me ha guiado hasta aquí, a mis padres
quienes han sido el impulso de mi carrera profesional y a todos mis profesores de
todas las etapas educativas en mi vida ya que este es el resultado final de su
trabajo con paciencia y dedicación en la enseñanza que he recibido.
Y finalmente lo dedico a aquellos estudiantes que recién empiezan su carrera
profesional que, aunque al principio aparente estar lejos la meta esto es muestra
de que si se puede logar y que vale la pena luchar por un mejor futuro.
Erika Elizabeth Gualpa García
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a mis padres y a Dios quienes desde muy joven me
inculcaron las ganas de superarme y de cumplir con mis metas con esfuerzo y
dedicación, los mismos que han sido mi fuerza, mi base y mi inspiración para día a
día continuar con mis estudios y demás proyectos de vida.
En segundo lugar, mi eterno agradecimiento a mi jefa de trabajo la Ing. Patricia
Gaibor por la comprensión y el apoyo brindado en esos días de labores en los que
por motivo de estudios me tocaba pedir ausentarme y sin reproches fui
comprendida.
Y por supuesto a mi tutor el Lcdo. Javier Castillo quien, con su guía, motivación y
su perseverancia en mi trabajo de grado he logrado culminar este importante
evento en mi vida profesional, le estaré eternamente agradecida.
Erika Elizabeth Gualpa García
RESUMEN EJECUTIVO
El talento humano en la actualidad de las organizaciones es considerado como
uno de los elementos más importantes para el éxito del crecimiento empresarial,
por esta razón frecuentemente se implementan proyectos de gestión del talento
humano como es el caso de la presente investigación que se realizó en la
Corporación Santa Ana S.A, donde el objetivo general fue diseñar un modelo de
gestión de talento humano para que mejore el desempeño laboral de sus
colaboradores, mediante el desarrollo de sus objetivos específicos que es el
fundamentar teóricamente mediante conceptos que muestran la importancia de los
modelos de gestión y el desempeño laboral, diagnosticar la medida del
desempeño laboral en los empleados y determinar un modelo de gestión de
talento humano que ayude al mejoramiento del desempeño laboral de la
corporación. El paradigma de la investigación fue cuali-cuantitativo donde el
método será interpretativo por la parte cualitativa y analítico-sintético por el lado
cuantitativo con un diseño flexible, emergente debido a que se estudiara los
diversos escenarios que ha causado la situación problemática de esta
investigación y así lograr el objetivo propuesto, así también las metodologías de la
investigación utilizadas fueron histórico lógico, analítico – sintético e inductivo –
deductivo donde mediante la aplicación de estas se logró recopilar toda la
información necesaria para el planteamiento del desarrollo de la propuesta y lograr
sus principales resultados como fue el diagnosticar la situación actual del
problema, se investigó las leyes generales de funcionamiento y desarrollo que se
complementan en la investigación mediante análisis de las diferentes
conceptualizaciones de autores que por sus antecedentes fundamentan la
presente investigación, por otro lado se utilizó instrumentos de encuestas y
gráficos de resultados como comprobación del estado actual y falencias para
facilitar la acertada comprensión y de esta manera su análisis para corregirlas.
ABSTRACT
Nowadays, organizations consider human talent as one of the most important
elements to successfully reach companies growth, that is why projects about
human talent management are frequently executed, as it is the case of this
investigation, that was done in Santa Ana Corporation S.A. The general objective
was to design a human talent management model to improve work performance of
its employees; the investigation paradigm was quali-quantitative where it was
applied the interpretative method in the qualitative side, and the analytical –
synthetic in the quantitative side, with a flexible and new design, because many of
the scenarios that have caused the problem are studied and so reach the
objective. The methods of the investigation were historical-logical, analytical -
synthetic, inductive – deductive, which allow the recompilation of information useful
for the proposal development and for reaching the main goals. Instruments as the
surveys and the graphics of results to probe the present situation and flows of the
company to facilitate comprehension and do the analysis to correct them.
INDICE
APROBACIÒN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN
DECLARACIÒN DE AUTENTICIDAD
CERTIFICACIÒN DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN
DERECHOR DEL AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRATC
INTRODUCCION 1
Gestión en América Latina 1
Profesionales del área en la región 5
Desempeño laboral 5
La situación problemática 6
Árbol de Problemas: 10
CAPITULO I. 12
1. Fundamentación teórica 12
1.1 Antecedentes de la investigación 12
1.2 Actualidad de la adminiPstración de talento humano. 15
1.3 Actualidad ecuatoriana del sector donde se desarrolla. 35
CAPITULO II. 37
2. Diseño metodológico y diagnóstico. 37
2.1 Paradigma y tipo de investigación. 37
2.2 Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de los datos 38
2.3 Resultado del diagnóstico de la situación actual 40
CAPITULO III 54
3. Propuesta de solución al problema. 54
CONCLUSIONES. 76
RECOMENDACIONES 77
BIBLIOGRAFIA
1
INTRODUCCION
La gestión de talento humano de las empresas en un mundo globalizado y en
permanente cambio exige la definición de políticas que estén acorde con las
nuevas exigencias para mantener la capacidad competitiva en condiciones de
eficiencia y eficacia para lograr mejores resultados en su productividad y
desarrollo organizacional.
Es por este motivo que mediante esta investigación se busca la solución para
desarrollar un mejor desempeño laboral en los colaboradores de la Corporación
Santa Ana S.A para obtener así mayor rendimiento en la productividad de la
empresa para lograr mayores fuentes de trabajo y a su vez mejorar la situación
económica de sus colaboradores que en su mayoría son personas que viven en
espacios rurales del cantón Montalvo y de esta manera esta investigación se
alinea con los lineamientos de desarrollo del país como es el Plan Nacional de
Desarrollo 2017-2021 “Toda una Vida” relacionado específicamente con el objetivo
5: “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico
sostenible de manera redistributiva y solidaria.”
En la actualidad e importancia nacional e internacional de la gestión del talento
humano para mejorar el desempeño laboral se investigó que el Instituto Great
Place to Work indica que maximizar el potencial humano, no es clave sino
obligatorio en una compañía y que solo a través del liderazgo efectivo, valores y
confianza una organización puede ser eficiente y exitosa.
Gestión en América Latina
Hasta hace poco, los directivos de las empresas creían que el éxito de una
organización dependía exclusivamente de la gestión de los recursos financieros,
físicos y corporativos, sin embargo, en los últimos tiempos se ha demostrado la
necesidad de insistir en modelos empresariales estratégicos más preocupados por
el capital humano de las organizaciones y su desempeño, que permitan contribuir
a los objetivos corporativos.
La gestión estratégica de los RRHH reconoce que el capital más valioso que tiene
una empresa son sus colaboradores, a través de sus conocimientos, habilidades y
2
creatividad constituyen el fundamento de los buenos o malos resultados que la
organización pueda obtener para su desarrollo organizacional y la constante lucha
contra la competencia del mercado.
Una investigación realizada hace un corto tiempo por Deloitte, y que recopila datos
de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Panamá, Perú y Uruguay,
donde señala cuál es la importancia de las áreas de recursos humanos en
América Latina, el impacto que tienen dentro de las organizaciones y la estructura
salarial de los profesionales que conforman esta área.
En el estudio del desempeño laboral la revista Negotium Ciencias Gerenciales
(Año3/N°9/abril 2008) realizó una investigación sobre el clima organizacional y
desempeño laboral del personal de la empresa Vigilantes Asociados Costa
Oriental del Lago. Esta investigación es de tipo descriptivo cuantitativo en la
modalidad de campo con una población de 82 trabajadores y la muestra de 45
trabajadores, donde se utilizó la técnica de muestreo probabilística en las que
todas las unidades de población tuvieron la misma probabilidad de ser
seleccionados.
Como conclusión de esta investigación la revista resalto la importancia de un buen
clima organizacional para mejorar el desempeño laboral en base a definiciones de
autores como Chiavenato (2000), que define que “es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos”. (pág. 359).
En la actualidad las tendencias salariales en la región representan un medio de
incentivo que equilibra el esfuerzo realizado por la persona con el valor que otorga
a la organización, fruto de su desempeño y funciones, en esta investigación
realizada por el autor Deloitte, se consideran a las categorías profesional y al
tamaño del mercado como los factores decisivos para la definición de salarios.
En América Latina la función de gestión humana durante cierto tiempo ha sido
considerada una tarea administrativa de base por lo cual se vio demostrado en la
encuesta realizada por Deloitte. (2018) a los líderes de consultoría de los países
3
participantes, especialmente en sus empresas nacionales en donde un 64%
considera que actualmente el rol del área es netamente de soporte administrativo,
mientras que el 27% se encarga del control de cumplimiento de políticas. Estas
prácticas son la herencia del proceso de industrialización en la región es por esta
razón que depende de si su origen es local o producto de teorías importadas a
través de las prácticas de las multinacionales extranjeras, la concepción de la
función del área de recursos humanos cambia lo que representa el análisis de
resultado de esta encuesta a nivel del continente.
Esta investigación también nos presenta que el 64 % de las empresas
multinacionales participantes consideran a esta área como un asesor estratégico.
Grafico #1.- Rol actual de RRHH
Fuente: Deloitte Consulting (feb-2018)
4
Para que este modelo de rol actual de recursos humanos se logre posicionar en
empresas nacionales y multinacionales como un área de asesoría estratégica para
ello los subsistemas que la conforman deben generar gran cantidad de
información que permita aplicar una adecuada analítica de talentos a fin de lograr
los objetivos corporativos y alcanzar las metas propuestas en las organizaciones.
Grafico #2: Desglose salarios bases mensuales del área de RRHH / por País (USD)
Fuente: Deloitte Consulting (feb-2018)
A continuación, la encuesta de Deloitte (2018) muestra que en América Latina
existe un mayor desarrollo en los subsistemas tradicionales del área:
reclutamiento y selección, entrenamiento y nómina. Mientras que los principales
desafíos están en: gestión del cambio, desarrollo organizacional y compensación
estratégica.
5
Profesionales del área en la región
Es importante comprender la necesidad de un mejoramiento constante y asimilar
que las funciones de los recursos humanos deben cambiar y mejorar el
desempeño laboral del empleado en la región, así como el profesional de esta
área necesitará habilidades y competencias que demuestre que van más allá de lo
que se enseña en la formación de RRHH común. Dentro de la encuesta realizada,
en América Latina los profesionales cuentan con conocimientos intermedios de
inglés, herramientas informáticas y competencias conductuales importantes como
la orientación a resultados, adaptabilidad, comunicación asertiva y capacidad de
trabajo en equipo entre otros.
El cambio constante dentro de las organizaciones demanda de profesionales con
habilidades y aptitudes adicionales a las que desempeñan en su día a día
actualmente, es por este motivo que tienen como meta lograr una integración con
la alta dirección y el cambio en el concepto y la práctica del área de recursos
humanos y desempeño laboral.
Es lógicamente comprensible que cuando la persona es considerada el activo
estratégico más importante de la empresa, el área de recursos humanos se
transforma en su socio y lo estimula positivamente a un buen desempeño laboral
para que éste crezca como profesional y logre sus objetivos dentro de la empresa
desde un vasto conocimiento del complejo del negocio, apoyado en los datos y
manejo de la información que ofrecen las nuevas tecnologías y siempre desde un
profundo respeto al individuo y a su desarrollo como profesional y como persona.
Es por este motivo que la revista EKOS señala que los recursos humanos aportan
nuevas estrategias que se orientan a que se introduzca y se cultive la cultura del
aprendizaje continuo como clave para el éxito del desempeño laboral de las
organizaciones. (Revista EKOS, 2018).
Desempeño laboral
Mediante un mejor desempeño laboral se obtendrá un mayor crecimiento de la
empresa en donde se logra impulsar la producción y la productividad de forma
sostenible y sustentable en el cantón Montalvo, ya que esta empresa cuenta con
6
una gran gama de clientes de muchas ciudades del país que buscan gran
variedad de productos comerciables donde favorece a los demás comerciantes de
esta zona, a su vez esta investigación fomenta la inclusión y redistribución de los
factores y recursos de la producción en la empresa.
El estudio propuesto, se sustenta en que al mejorar el desarrollo de la empresa
crecerá con la gama de clientes de varios sitios del país y de esta manera se
aporta en forma significativa a varias actividades económicas que influye en el
quehacer diario de los habitantes del cantón Montalvo y por ende tiene un efecto
socioeconómico.
Por esta razón al conseguir cumplir con el objetivo de esta investigación se
aportará directamente con el desarrollo del objetivo 5 del plan nacional de
desarrollo 2017 – 2021. “Toda una Vida”, que indica “impulsar la productividad y
competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y
solidaria”, ya que en base a este objetivo la empresa colabora al medio
socioeconómico que ofrecerá más oportunidades de trabajo tanto en el cantón
como a sus clientes de todas las provincias del país donde se ofrecerá un mejor
servicio y de calidad.
La situación problemática
Se da en la Corporación Santa Ana, dedicada al cultivo y venta de arroz, maíz y
derivados de los mismos, pero antes cabe señalar que existen organizaciones al
igual que está empresa a nivel mundial que tienen problemáticas similares con sus
colaboradores ya que en muchos casos estos no son tratados como recursos
productivos o instrumentos de las organizaciones, sin embargo la antigua
administración de recursos humanos dio lugar al nuevo enfoque gestión del talento
humano que en muchos de los casos no se ha logrado aplicar en el mundo.
Actualmente en el país, no en todas las empresas las personas han pasado a ser
consideradas por sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares, y
7
como colaboradores que constituyen en el capital intelectual de la organización es
por eso que el logro del éxito organizacional se encuentro afectado.
La problemática de esta investigación se desarrolla en la empresa antes
mencionada ubicada en el cantón Montalvo donde no existe un proceso de
selección del personal por falta de una persona indicada para esta labor, debido a
esta situación se ha presentado muchas irregularidades en las labores cotidianas
de la empresa, dada por la carga de trabajo habido cierto descuido en este sentido
donde se obtiene como resultado poca productividad en sus épocas de mayor
movimiento cuando se necesita de una excelencia operacional para cumplir con la
demanda del mercado competidor.
Una causa muy influyente son los problemas de comunicación que son fallos que
se dan en el ámbito de lo interpersonal o a partir de los jefes hacia los empleados.
La consecuencia común a todo esto es el mal clima laboral por lo que causa una
serie de conflictos entre colaboradores, efecto que provoca un mal desempeño en
sus funciones laborables.
Por otro lado, existe información que es libre en la misma oficina para todas las
personas que laboran en ella por este motivo para que existan conflictos internos
entre áreas y crea los retrasos laborales en las mismas, donde se toma en cuenta
que también existe la situación de perdida de documentación e información
mezcladas en las áreas de la corporación, debido a esto ha llevado a que se dé
lugar a negociones incomodas e inseguras.
Otra causa que se presenta es al momento de atender a los proveedores ya que
no se encuentran en un área de negociación adecuada con un responsable
preparado para ser capaz de manejar la situación donde provoca que los objetivos
de la corporación dentro de sus negociaciones no tengan gran ventaja y
comodidad al momento de la persuasión con los proveedores.
La falta de capacitaciones al personal de las distintas áreas es un grave problema
que también acoge a esta corporación debido a que es una empresa comercial y
depende mucho de la buena atención al cliente y el correcto desempeño de
8
funciones en cada área, se encuentra afectada al no disponer con las
capacitaciones que requiere su trabajo y al no contar con una oficina en
condiciones óptimas con la facilidad de logar los objetivos de esta empresa, donde
provoca que se reduzca notablemente las posibilidades de que sus tareas sean
desarrolladas de manera eficiente y lograr una buena productividad.
En la actualidad la corporación Santa Ana se encuentra en constante desarrollo,
pero con el paso del tiempo ha venido dirigiéndose empíricamente y no basada
bajo una administración técnica mediante métodos de control de desempeño
personal, una área establecida a la selección de personal donde se debe evaluar
las destrezas y oportunidades que estas personas puedan brindar positivamente
en las distintas funciones que se realizan dentro de la empresa, toda esta
situación le impide a la corporación Santa Ana S.A lograr los objetivos de la
corporación y de esta manera alcanzar la competitividad en el mercado que opera.
Toda esta situación demuestra que el problema es la inadecuada gestión del
talento humano que disminuye el desempeño laboral en sus departamentos, como
es el área de ventas, contable, administrativo y operacional, causas por los que
existen problemas de pérdidas de potenciales clientes, desorganización en los
departamentos de las distintas áreas sin estar establecidos correctamente los
cargos de trabajo.
Por este motivo es de gran importancia incluir en una empresa un modelo de
gestión de talento humano que mida y administre el desempeño de los
colaboradores a través de la capacitación, la retroalimentación y el apoyo, que les
permita tener una visión clara de las competencias que necesitan para alcanzar el
éxito personal y organizacional.
Toda esta problemática y la importancia de la situación lleva a la necesidad de
elaborar un modelo de gestión del talento humano de los empleados que laboran
en la corporación Santa Ana, para lograr mejorar mediante esta gestión el
desempeño laboral y una organización funcional mejorada a la actividad que
realiza esta corporación.
9
Es así que se procede a formular el problema científico de la siguiente forma;
¿Qué modelo de gestión de talento humano puede utilizar la Corporación Santa
Ana para mejorar el desempeño laboral de sus colaboradores?
Para un mejor planteamiento del problema se utiliza la técnica del árbol de
problemas que será de mucha utilidad en la identificación de las causas de origen
y los efectos que ocasiona.
10
Árbol de Problemas:
Grafico #3.- Árbol del problema
Elaborado por: Erika Gualpa
INADECUADA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE DISMINUYE EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA
CORPORACIÓN «SANTA ANA»
BAJO EXCELENCIA OPERACIONAL
BAJA PRODUCTIVIDAD INCUMPLIMIENTO DE LOS
OBJECTIVOS DE LA CORPORACIÓN
DESMOTIVACION LABORAL PERDIDA DE POTENCIALES
CLIENTES DEFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO
LABORAL
NEGOCIACIONES INCOMODAS E INSEGURAS
CONFLICTOS INTERNOS ENTRE
AREAS
POCAS CAPACITACIONES
MAL CLIMA LABORAL
FALTA DE COMUNICACIÓN
INADECUADA SELECCIÓN DE
PERSONAL
PERDIDAS DE DOCUMENTACIÓN E INFORMACIÓN
CAUSAS
EFECTOS
11
La línea de investigación es modelo de análisis y desarrollo del capital
intelectual.
La presente investigación tiene como objetivo general, diseñar un modelo de
gestión de talento humano para que mejore el desempeño laboral de la
Corporación Santa Ana S.A.
Mientras que los objetivos específicos se los plantea de la siguiente forma:
Fundamentar teóricamente mediante conceptos que muestran la
importancia de los modelos de gestión y el desempeño laboral.
Diagnosticar la medida del desempeño laboral en los empleados de la
corporación Santa Ana S.A
Determinar un modelo de gestión de talento humano que ayude al
mejoramiento del desempeño laboral de la corporación Santa Ana S.A.
12
CAPITULO I.
1. Fundamentación teórica
1.1 Antecedentes de la investigación
La gestión de talento humano actualmente se ha convertido en un factor de suma
importancia en todas las organizaciones, debido a las diferentes situaciones
problemáticas que se dan en el día a día laboral es por este motivo que este tema
es uno de los más tratados por muchos investigadores que han realizado trabajos
similares y que tiene relación a la presente investigación para ampliar la
importancia del tema a investigar.
Como antecedentes de la investigación existen varias investigaciones con un
similar objetivo realizadas como son:
La tesis titulada modelo de gestión para Piladora Comunitaria, cuyos autores
fueron: César Alfredo Aguilar Alvarado y Yaritza Lilibeth Cañizares Baquerizo,
investigación que tuvo como principal característica objetivos de investigación
relacionados a los agricultores arroceros y relacionados a la empresa como
analizar la viabilidad de implementar el modelo de gestión de piladora comunitaria
en la Piladora Virgen del Cisne mediante el uso adecuado de los subproductos así
también cubrir la demanda por el servicio de pilado de los agricultores ubicados en
el sector de Barranca, tesis que fue realizada previa a la obtención del título de
Magíster en administración de empresas en la universidad “ESPOL” en el año
2016. (Aguilar Alvarado, C & Cañizares Baquerizo, Y, 2016).
Así también existe el diseño de un modelo de gestión de calidad total dentro de la
Piladora William Manuel, cantón Guayaquil, su investigación se centraba en
diseñar un modelo de gestión de calidad total dentro de la Piladora William
Manuel, mediante la recolección de datos con enfoques cualitativos y 21
cuantitativos para lograr un direccionamiento estratégico e incrementar su
rentabilidad, investigación que tuvo como autoras a las Ing. María José Carpio
Vera e Ing. Patricia Noemí Espinoza Benavides previo a la obtención del título de
13
Magíster en administración de empresas en la universidad Católica de Santiago de
Guayaquil en el año 2016.(Carpio Vera, M & Espinoza Benavides, P, 2016).
Según la tesis realizada por Armando de la Rosa Yagual Lozano en el año 2016,
el modelo de gestión para la comercialización del arroz en beneficio de los
pequeños productores del recinto La Barranca perteneciente al cantón
Samborondón, investigación que se inclinó en la creación de un modelo de
gestión, en donde los pequeños productores del recinto La Barranca, pueden
desarrollar su actividad con optimismo y entusiasmo para obtener un producto de
buena calidad, igual o mejor que el que ofrece el mercado.
Con la creación de este novedoso modelo de comercialización, los pequeños
productores del recinto La Barranca, con los buenos resultados en sus cosechas,
pueden mejorar su calidad de vida y darles mejores oportunidades a sus
dependientes quienes por años han sufrido las consecuencias del mal manejo,
debido a la carencia de ayuda por parte de empresas receptoras del producto en
el negocio, tesis que fue elaborada previo a la obtención del título de ingeniero
comercial.(Yagual Lozano, A, 2016).
Otros autores con una investigación similar a la presente son los Sres. Henry
Bismark Bazurto Guerrero y Alexandra Karina Brito Lopez en el año 2013, con una
Implementación de controles de gestión administrativa en la Piladora Karina S.A,
ubicada en el cantón Yaguachi, cuya característica es Identificar la incidencia del
actual control de gestión administrativa en la Piladora Karina, a través de técnicas
e instrumentos de investigación con el propósito de mejorar los procesos
administrativos. (Bazurto Guerrero, H & Brito Lopez, A, 2013).
Otro antecedente de esta investigación es el modelo de gestión del talento
humano para el comercial “David – David” en el cantón Montalvo, su propósito es
que con un modelo de gestión del talento humano, permitirá al negocio mantener
sus fortalezas, superar sus debilidades, minimizar sus amenazas y aprovechar sus
oportunidades, donde enrumba hacia la calidad total, la mejora continua de sus
procesos y sobre todo la permanencia como negocio en marcha en un mundo
globalizado y sin contemplaciones, con el manejo eficiente y eficaz de su capital
14
humano, aprobado por “ UNIANDES” cuya autora es Tlga. Vanessa Marianela
Muñoz Almeida en el año 2015.(Muñoz Almeida, V, 2015).
En el año 2015 se realizó un diseño de un modelo de gestión del talento humano
para la empresa privada Piladora Guayas del cantón Santa Lucia provincia del
Guayas, cuya autora fue Angélica María Rizzo Bermúdez, que tiene como
característica principal la problemática de la falta de modelo administrativo de
gestión de talento humano en la Piladora Guayas que afecta el desempeño de sus
trabajadores y crea malestar en el entorno laboral, tesis previa a la obtención del
título de Maestría en Administración de Pequeñas y medianas empresas en la
Universidad Estatal de Milagro. (Rizzo Bermúdez, A, 2015).
Otro caso que se alinea a la presente investigación es la tesis titulada Modelo de
gestión del talento humano para la embotelladora de agua vida nueva Brel y el
desempeño laboral, realizada por el Ing. Ángel Custodio Escobar, en el año 2015,
que presenta la problemática de la necesidad de contar con un modelo de gestión
que determine las actividades a desarrollarse en el área de Talento Humano,
enfocadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos y desarrollo del mismo,
tesis que fue aprobada por “UNIANDES”, para la titulación de la Carrera de título
de magister en dirección de empresas.(Custodio Escobar. A, 2015).
También es considerado como antecedente la siguiente tesis: modelo de gestión
del talento humano como estrategia para retención del personal que tiene como
característica principal explicar la importancia del potencial de la gestión de talento
humano para retener el capital humano estratégico de la organización como un
camino para influir positivamente sobre su capacidad, y así contribuye, de este
modo, a la mejora de sus resultados organizativos y de su competitividad, su autor
fue Pedro Gerardo Prieto Bejarano en la Universidad de Medellín en el país de
Colombia, previo a la obtención al título de especialista en gestión del talento
humano y la productividad, en el año 2013. (Prieto Bejarano. P, 2013)
Y finalmente se investigó el modelo de gestión para mejorar los procesos
administrativos en la Piladora Agripel S.A., ubicada en el cantón Babahoyo en el
año 2015, previo a la obtención del título de ingeniera en empresas y
15
administración de negocios, aprobado por “UNIANDES”, su autora fue la Srta.
Alva Viviana Peña Cabezas, investigación que tiene por característica diseñar un
modelo de gestión administrativo para mejorar los procesos administrativos en la
Piladora Agripel S.A que le permita consolidarse en el mercado
babahoyense.(Peña Cabezas. A, 2015).
1.2 Actualidad de la administración de talento humano.
Chiavenato (2000), indica que la administración de recursos humanos es un
concepto que surge a partir de 1960, pero desde los inicios del siglo XX, con el
crecimiento y complejidad de las organizaciones se le denominó como relaciones
industriales, la cual intentaba conciliar capital y trabajo. Alrededor de 1950, el
concepto cambió radicalmente a administración de personal, como mediadora,
para reducir los conflictos y administrar a las personas de acuerdo a la legislación
laboral vigente; sin embargo, el concepto vuelve a ampliarse para llamarlo
administración de recursos humanos como respuesta a la globalización de la
economía y con tendencia de las organizaciones exitosas a no administrar
personas, sino a administrar con las personas.
Con este nuevo concepto, las organizaciones consideran a las personas por su
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales, como seres diferentes entre sí
y como elementos clave impulsores de la organización para llevarla a la
excelencia y al éxito. Desde un enfoque sistémico, lo divide en tres niveles de
análisis, basándose en el comportamiento social, organizacional e individual. (Pág.
45).
Introducción a la gestión del talento humano
Para algunos autores, como Vallejo Chávez, L., (2015) indican que las
organizaciones que nacen para aprovechar la sinergia del esfuerzo de varias
personas que trabajan en conjunto; se han designado diversos términos de las
personas que trabajan en las organizaciones, tales como: mano de obra,
trabajadores, empleados, oficinistas, personal, operadores, recurso humano,
colaboradores, asociados; también se las llama talento humano, capital humano o
capital intelectual. (pág.133).
16
La administracion del talento humano abarca varios aspectos importantes
generalmente su funcion se extiende a cada parte de la empresa asi como el
siguiente autor lo indica, Vallejo Chávez, (2015), redacta que la administración del
talento humano analiza varios aspectos como: la cultura que existe en cada
organización, la estructura organizativa, características del contexto ambiental, la
misión y la visión del negocio en la organización, la tecnología que utiliza, sus
procesos internos, el estilo de administración, factores que son analizados en
beneficio de la organización.(pág. 18)
Importancia de los recursos humanos
La importancia de los recursos humanos es definida por muchos autores en donde
la conceptualizacion se hace cada vez mas relevante con el pasar del tiempo
como, (Chiavenato, 2009), expresa que los departamentos de recursos humanos
empezaron a ver a las personas como recursos vivos e inteligentes, y ya no como
factores inertes de producción. Los recursos humanos se convirtieron en el
recurso más importantes de la organización y en el factor determinante del éxito
de la empresa. (Pág. 37).
Vallejo Chávez, (2015), indica que existen trabajadores que están insatisfechos
con el empleo actual o el clima organizacional, donde se convierte en una
preocupación para los gerentes; estos problemas, si no se resuelven al momento,
se convertirán en urgencias por resolverse. En las empresas, existe un sinnúmero
de problemas y conflictos que deben ser resueltos por las personas que trabajan
en la organización; para ello es necesario contar con trabajadores calificados, con
capacidad de respuesta inmediata y resolución de conflictos. (pág. 21)
Importancia de la organización.
Las empresas entre más grandes sean operativamente así mismas es la parte
administración de los recursos humanos es razón suficiente para que exista dentro
de cada área “la organización para distribuir el trabajo entre los miembros del
grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La organización
crea un mecanismo para llevar los planes a la acción”. (Certo, S., 2001).
17
La importancia de la organización dentro de las empresas es con la finalidad de
“organizar crear y mantener las relaciones entre todos los recursos de la empresa,
indica cuáles recursos se utilizarán para cuáles actividades específicas y cuándo,
dónde y cómo se van a utilizar.” (Certo, S., 2001, pag.212).
Modelos de gestión
Chiavenato narra en su libro Administración de Recursos Humanos la clasificación
de Likert sobre sistemas de administración de las organizaciones humanas que en
definitiva son modelos de gestión de recursos humanos, que señala en concreción
a los siguientes:
Sistemas autoritario y fuerte. Consiste en establecer un ambiente de
desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicación y
se hace relevancia en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones
están centralizadas en la cúpula de la organización.
Sistema autoritario benévolo. Consiste en crear un clima de confianza
condescendiente (la típica del amo hacia el esclavo, paternalista, se diría)
en el que hay poca comunicación, castigos potenciales, es casa interacción
humana y algunas decisiones están centralizadas y se basa en
prescripciones y rutinas.
Sistema participativo, consultivo. Se trata de propiciar un ambiente en el
que hay más confianza, aunque ésta todavía no es total. Existen algunas
recompensas, existe interacción humana moderada, se produce pequeña
vinculación individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se
tomen ciertas decisiones en la base de la organización.
Sistema participativo de grupo. Es el que origina un ambiente de
completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar
en equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas;
hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sienten
responsabilidad en todos los niveles de la organización. (Chiavenato, 2007).
18
Administración de los Recursos Humanos
Según (Chiavenato, 2007) refiere que la administración de recursos humanos
(ARH) es un área de estudio relativamente nueva. El profesional de recursos
humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes y
medianas. Sin embargo, la ARH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y
tamaño de organización. (Pág.112)
Diversos autores tratan de crear una fusión de los enfoques anteriores e
incorporar tanto la organización formal como la participación de las personas a
través de la información de grupo de trabajo. La teoría más conocida de esta
época es la de Douglas McGregor (1960), que detallo dos formas de pensar por
parte de los directivos de las empresas como es la teoría “X” que indica que los
trabajadores solo actúan bajo amenazas y la teoría McGREGOR, (1994), “Y” que
explica que los trabajadores quieren y necesitan trabajar, ambas opuestas, su
preparación profesional fue en ingeniería mecánica y psicológica. (pág. 27).
Otro autor muy reconocido a nivel mundial es (Fayol, H, 1987), donde señala que
la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social, mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función
administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. (Pág. 59). Fayol
simplifico el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía tener: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del
personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
El enfoque de la administración formulado por Frederick Taylor y otros entre 1890
y 1930, espera conseguir determinar en forma científica dentro de los mejores
métodos para realizar cualquier tarea específica dentro de sus modalidades para
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
(McGregor, D, 1994), manifiesta que la aplicación de esfuerzo físico y mental en el
trabajo es tan natural como jugar o descansar lo que lo lleva a pensar que el ser
humano común no tiene un disgusto inherente por el trabajo y que el disgusto
19
inherente por el trabajo según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo
constituirá una fuente de satisfacción o una fuente de castigos.
Como también indica que el control externo y la amenaza del castigo no son los
únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización mediante esto el hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en
servicio de los objetivos a cuya relación se compromete.
El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su
logro las más importantes de estas recompensas, por ejemplo, la satisfacción de
las que se ha llamado necesidades del yo y de la realización personal, pueden ser
productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organización. (Pág. 47)
McGregor, D, (1994): este autor indica que la repugnancia por el trabajo es tan
fuerte que ni la promesa de la recompensa suele bastar para superarla. Las
personas aceptarán los premios y constantemente exigirán otros mejores, pero no
se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará
con el castigo. (Pág. 34).
Gestión de talento humano
La importancia de la gestión de talento humano en la actualidad ha llevado a que
en muchas empresas se defina de una forma más clara y concisa su función en un
mundo empresarial cada vez más globalizado es así que (Chiavenato, 2002),
indica: sistema de gestión es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas
coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la
empresa de manera eficiente y eficaz.
El significado de una empresa es un conjunto de actividades emprendidas por una
o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su
funcionamiento.
El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer una necesidad de la
sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que
hicieron posible su generación de este modo, la empresa puede alcanzar esos
20
objetivos si la supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del
cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por
alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad
en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos.
En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites
para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben
mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer
naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento
fundamental para que esto pueda ocurrir. La supervivencia de las empresas será
posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que
tienen como más sofisticado e importante su capital intelectual. La inversión del
futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de
la inversión. (Pág. 458)
(Chiavenato. I, 2004) “La dirección presenta la propuesta en marcha de lo que fue
planeado y organizado. En consecuencia, la dirección es la función administrativa
que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar las personas a
alcanzar los objetivos organizacionales”. (Pág. 6).
La eficiencia administrativa.
Certo, S., (2001) “Es el grado en que los recursos organizacionales contribuyen a
la productividad durante el proceso de producción”.(pag.9).
Basado en esto se detalla a la eficiencia administrativa, así como la eficacia
administrativa como parte de un continuo que va de ineficiente a eficiente, el
gerente puede ser relativamente improductivo y como consecuencia una
organización muy poco progresiva hacia el cumplimiento de sus objetivos
principalmente por la gran ineficiencia o la pobre utilización de recursos durante el
proceso de producción.
21
Los procesos de la gestión del talento humano
Grafico 4: Los procesos de la gestión del talento humano
Fuente: Chiavenato, (2009).
Admisión de personal
Uno de los pasos más importante en la gestión de talento humano en una
organización es la admisión de personal, ya que son “procesos utilizados para
incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de
provisión o suministros de personas. Incluyen reclutamiento y selección de
personas” (Chiavenato, 2002), lo que indica que en toda organización el proceso
de admisión de personas permite seleccionar al recurso humano según sean las
capacidades de los aspirantes a ocupar un cargo empresarial y para ello se
recurre al proceso de selección. (p.13).
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Procesos para integrar personas
Selección
Reclutamiento
Procesos para organizar a las
personas
Evaluación del desempeño
Diseño de puestos
Procesos para recompensar a
las personas
Remuneración
Prestaciones
Incentivos
Proceso para retener a las
personas
Higiene y seguridad
Calidad de vida
Relaciones con los empleados y
los sindicatos
Procesos para auditar a las
personas
Banco de datos
Sistemas de informacion
administrativa
Procesos para desarrollar a las
personas
Formación
Desarrollo
Aprendizaje
Administracion del conocimiento
22
Reclutamiento y selección de personas
El reclutamiento y selección de personas es uno de los primeros pasos más
importante en la administración de los recursos humanos que según el autor
(Chiavenato, 2002) “es un proceso de doble vía que comunica y divulga las
oportunidades de empleo al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo.”(pág. 95).
En el mismo libro (Chiavenato, 2002) indica que “la selección de personas
funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar en
la organización: las que presentan características deseadas por la organización.”
(pág.111).
Trabajo en equipo
Chiavenato, (2009), en la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve
de mucho. La organización jerárquica compuesta por departamentos y puestos
está en extinción. Ésta se caracteriza porque mantiene el statu que cuando el
mundo de los negocios exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las
cuales migran rápidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en lugar de
separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto
está en juntar a las personas en equipos o células de producción, en grupos de
trabajo integrados y en actividades conjuntas. El resultado es totalmente diferente
y mejor. ( pág. 233).
Administración de la carrera
La administración de la carrera de un empleado se define de esta manera por
Chiavenato, (2009), donde expresa a la carrera como la secuencia de puestos y
actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de una
organización. Por tradición, las empresas elaboraban un plan de carrera para
preparar a la persona a efecto de que ocupara puestos gradualmente más altos
dentro de la jerarquía de la organización. (pág. 231).
Proceso del análisis de los puestos
Chiavenato, (2009), señala que en el proceso de análisis del puesto se debe tomar
en cuenta que la organización no es una entidad inmóvil y detenida en el tiempo,
23
sino que está en cambio constante y dinámico. Los puestos se deben describir,
analizar y redefinir constantemente para ir a la par de los cambios en la
organización y en su contenido. (pág. 227)
“El diseño de puestos incluye el contenido del puesto, las calificaciones del
ocupante y las recompensas para cada puesto, con el propósito de satisfacer las
necesidades de los empleados y de la organización.” (Chiavenato, 2009, p.205).
Son varias de las definiciones que indica el proceso de análisis de los puestos que
lo definen directamente como (Chiavenato, 2009) “el diseño de puestos es la
organización de las tareas y las actividades repetitivas de un puesto y las
calificaciones que necesita el ocupante, así como su posición en la organización
de trabajo como un todo”. (pág.205).
Satisfacción del trabajo
Debido a que la satisfacción del trabajo influye directamente al desempeño laboral
los siguientes autores (Davis, K & Newtrom, J, 1991), plantean que “ es el conjunto
de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su
trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales,” (pag.203). La
misma que se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que
conforman el contexto laboral como son los equipos de trabajos, supervisión,
estructura organizativa, entre otros. Según los autores la satisfacción del trabajo
es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e
intenciones del comportamiento.
Administración del desempeño laboral
Pocas veces en una organización existe un control con medidores que indiquen si
los trabajadores van en la dirección correcta o no es por esto que las empresas
tienen que construir sistemas de administración del desempeño que les permitan
verificar si su personal avanza positivamente con las metas propuestas o si, por el
contrario, tienen problemas que requieren acciones que necesitan de un
mejoramiento, es aquí donde se puede observar la utilidad de usar la evaluación
24
del desempeño de los colaboradores para ver los resultados finales del trabajo de
cada colaborador dentro de la organización.
Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de
administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo, aún continua como
una fuente de frustración para los administradores que necesita ser estudiada más
ampliamente para plasmarla en el campo de trabajo.
El autor Santos indica que en diferentes estudios realizados a nivel mundial sobre
indicadores de productividad y financieros generalmente demuestran que en las
empresas en las que se implementan sistemas de administración del desempeño,
los empleados han obtenido mejoras en sus puestos de trabajo, los
administradores deben ser conscientes de que cualquier falla de las
organizaciones en adoptar una efectiva administración del desempeño es costosa,
en términos de pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas, perdida de
motivación y moral. (Santos Sánchez,M 2012).
El clima organizacional y el desempeño laboral.
Estos mismos autores se mantienen fijos en su parte, que para evaluar el clima
organizacional y el desempeño no es necesario entrevistar a todos los empleados
para hacer una evaluación, esto puede ser válido si se entrevista una muestra
representativa de los trabajadores por cada departamento o unidad de que conste
la organización. (Davis, K & Newtrom, J, 1991).
Definiciones del desempeño laboral
Según Chiavenato (2002) define el desempeño, como las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
objetivos de la organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es
la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización.
Por otra parte, Bittel (2000), plantea que el desempeño es influenciado en gran
parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los
logros y su deseo de armonía. Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con
25
las habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de
consolidar los objetivos de la empresa.
Así también Ghiselli (1998), señala como el desempeño está influenciado por
cuatro factores: la motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y
aceptación del rol; oportunidades para realizarse.
Tiene que ver con la forma de trabajar en las actividades establecidas dentro o
fuera de la empresa. Los trabajadores logran excelentes niveles de desempeño
trabajan en ambiente sano, lo que les permita integrarse con los otros trabajadores
de la empresa.
Factores que influyen o intervienen en este desempeño laboral:
La motivación: la motivación por parte de la empresa, por parte del
trabajador y la económica. El dinero es un factor que motiva a los
trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta también si se trabaja por
objetivos.
Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el
lugar de trabajo ya que esto da mayores posibilidades de desempeñar
nuestro trabajo correctamente. La adecuación del trabajador al puesto de
trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes
para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que, además, esté
motivada e interesada por las características del mismo.
Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena
técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que
se deben desarrollar en un período de tiempo, tras el cual el trabajador se
sentirá satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser
objetivos medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador, pero también
viables.
Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una
de las técnicas más importantes. Los empleados suelen quejarse
26
frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe
no lo reconoce. Sin embargo, el primer error sí. Esta situación puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un
trabajador que ha realizado bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por
ello no sólo no cuesta nada, sino que además lo motiva en su puesto ya
que se siente útil y valorado.
La participación del empleado: si el empleado participa en el control y
planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y también se
encuentra que forma parte de la empresa. Además, quien mejor que el
trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto
quien puede proponer mejoras o modificaciones más eficaces.
La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más
motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que
favorecer la formación es bueno para su rendimiento y es fundamental para
prevenir riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima,
la satisfacción laboral, mejor desempeño del puesto, promoción. (Fiallo
Moncayo, D, Alvarado Andino, P, & Soto Medina, L, 2015)
Motivación
En el artículo disponible en internet de la revista electrónica CEMCI, define la
motivación como uno de los conceptos más ampliamente estudiados a la hora de
intentar comprender el comportamiento de los individuos, la motivación es un
concepto que se utiliza a diario pues es un factor fundamental en las
organizaciones, es una variable determinante en el desempeño laboral.
La motivación también puede determinarse como el señalamiento o énfasis que se
revela en un individuo hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad de
su interés, en el aspecto laboral en los colaboradores de una organización es de
suma importancia debido a que ellos darán todo de sí para llegar alcanzar un
objetivo personal u organizacional. (Jiménez Morillo. C, 2009)
En la revista electrónica Redacción, Estratégica & Negocios (2012) explica que un
buen desempeño laboral es más fácil si se cuenta con las condiciones para evitar
27
riegos al bienestar y a la salud. Hoy en día es importante conocer que los
resultados en cualquier trabajo mejoran notablemente si éste se realiza en un
ambiente apropiado, además de garantizar el bienestar y la salud de los
trabajadores redunda en ganancias, en productividad y menores costos para los
empleadores; es decir, la salud y seguridad en el trabajo representan una
ganancia para ambas partes, tanto patrones como empelados, así estas
recomendaciones son abordadas de manera distinta en cada país, aunque lo
común es que existan desde manuales de procedimientos internos hasta normas
nacionales e internacionales de seguridad y salud en el trabajo.
Para Chiavenato (2005) el desempeño es la “vigencia del personal que trabaja
dentro de las instituciones, la cual es necesaria para la organización, para que
funcione el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. (p. 236)
Chávez (2014) cita a Chiavenato (2007) donde definió al desempeño laboral como
el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. Por otro lado, se puede
considerar ciertas características entre ellas: “las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir comportamientos que pueden afectar los resultados
que tienen los trabajadores en la organización” (p.359)
Por su parte, Bitzatel (2000) confirmó que el desempeño es influenciado en gran
parte por las expectativas del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los
logros y su deseo de armonía. Por tanto, “el desempeño se relaciona o vincula con
las habilidades y conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de
consolidar los objetivos de la empresa” (p. 322).
Cualidades del desempeño laboral
La interrogante ¿para qué sirve tener un buen desempeño laboral dentro de la
corporación? conlleva a que se investigue mediante los siguientes expertos las
cualidades que muestran el buen desempeño laboral.
28
Según, Chiavenato (2005) las cualidades como: características natas, son
manifestaciones naturales del individuo hacia su medio que se manifiestan desde
el nacimiento y pueden ser de manera voluntaria e involuntaria “como ejemplo
tiene la fuerza, velocidad, resistencia, movilidad, equilibrio, coordinación, espacio,
tiempo, a partir de que estas cualidades se someten a un proceso de
entrenamiento estas se convierten en capacidades” (p. 79).
En toda institución es importantísimo que el trabajador cuente con las
características natas que se indican en el párrafo anterior, los mismos que se
asientan sobre la base de la fuerza personal y autoridad, combinados con
experiencia, personalidad y carisma: autoridad, credibilidad, claridad,
calidez/cercanía, personalidad, profesionalismo, buena voz, buena presencia, lo
que siempre debe existir también es la responsabilidad, tener buena autoestima,
ser sociable, autocontrol e integridad y honradez, lo que llevará al éxito a todo
trabajador en una organización. (Chiavenato, 2005)
Habilidades profesionales
Chiavenato (2005) determinó que: en la actualidad, las personas de alto
rendimiento son las que marcan la diferencia e influyen, mediante sus habilidades
profesionales y su saber, en la cuenta de resultados de las organizaciones en las
que trabajan. Las habilidades directivas permiten al profesional, entre otras cosas:
Dirigir o liderar equipos de trabajo hacia unos resultados concretos.
Gestionar eficientemente su agenda de trabajo, asimismo crear innovar
para aumentar la capacidad competitiva de la empresa.
Saber negociar para mantener la cohesión de la empresa dentro y fuera de
ella.
Gestionar de una manera eficaz y eficiente tanto los recursos financieros y
materiales como los humanos.
Aprender a transmitir y argumentar sus ideas oralmente y por escrito, así
como saber motivar a las personas y ejercer un buen liderazgo dentro del
grupo de trabajo. (p.26)
29
De acuerdo con Chiavenato (2005) las habilidades sociales son las "conductas o
destrezas sociales específicas requeridas para ejecutar competentemente una
tarea de índole interpersonal. Implica un conjunto de comportamientos adquiridos
y aprendidos y no un rasgo de personalidad. Son un conjunto de comportamientos
interpersonales complejos que se ponen en juego en la interacción con otras
personas. Es la capacidad, el talento que se aprende y desarrolla al practicar o
hacer algo cada vez mejor.” (p. 28).
La motivación para mejorar el desempeño laboral.
En un artículo disponible en internet de la revista electrónica CEMCI, aclara a la
motivación como uno de los conceptos más ampliamente estudiados a la hora de
intentar comprender el comportamiento de los individuos, la motivación es un
concepto que se utiliza a diario pues es un factor fundamental en las
organizaciones, es una variable determinante en el desempeño laboral. (Jiménez
Morillo. C, 2009).
Estrategia y planeación de la fuerza laboral.
La planeación del empleo forma o debería formar una parte integral de los
procesos de planeación estratégica de una organización así lo define (Dessler, G
& Varela Juárez, R, 2011) “la planeación de la fuerza laboral no debe ser
puramente mecánica. Su aspecto fundamental implica predecir las habilidades y
las competencias que la organización necesitará para llevar a cabo su estrategia”.
(pág.92).
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es la actividad clave de la gestión de recursos
humanos esta consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más
sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la
organización. Por supuesto, la evaluación de competencias significa un estudio
superior de la evaluación del desempeño.
La mejora de la actuación es el objetivo primordial y determinante para los otros,
que significara a la vez su gran importancia en la gestión organizacional. La
30
evaluación del desempeño se realiza en consecuencia por lo dispuesto en el
profesiograma, perfil del cargo o perfil de competencias. Se realiza al entender
esencialmente a:
Misión u objetivos fijados
El trabajo desarrollado (cantidad y calidad)
Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo
Y las características personales en la cultura organizacional.
Cualquiera sea el método empleado que se asuma, el sistema habrá de
comprender esos elementos esenciales. (Santos Sánchez,M 2012).
La evaluación del desempeño laboral se define en que “se encarga de determinar
informes sobre el rendimiento de cada empleado en su puesto de trabajo, así
como medir el porcentaje de cumplimiento de metas y objetivos en cada una de
sus funciones”. (Chiavenato, 2002, pag.198).
Sistema de trabajo de alto desempeño
En la actualidad los administradores de recursos humanos como parte de sus
responsabilidades estratégicas, han desarrollado en concentrarse a crear lo que
denominan sistemas de trabajo de alto desempeño como lo señala (Dessler, G &
Varela Juárez, R, 2011) “un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto
integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, de
manera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño.(Pag.17).
Actualidad nacional e internacional de la gestión de talento humano y el
desempeño laboral
En la actualidad en el país, la gestión de Talento Humano ha logrado fortalecer el
rol de asesor para las empresas en la toma de decisiones, mientras que la
evolución del rol estratégico de la gestión humana, constituye el mecanismo que
hace factible la transformación cultural muchas organizaciones es así que cuando
se idea un cambio cultural y transformación del capital humano se debe
31
relacionarlo con el alineamiento de la gestión a la estrategia del negocio y la
relación empleador-empleado para poder manejarlo ambos a la vez para lograr
buenos resultados
Esta fusión ha sido recomendada por el talento humano nacional en distintas
etapas de la administración, donde son las primeras transaccionales y operativas
especialmente en las que se sumaban la administración de personal, las
relaciones industriales-sindicales, enfocadas a asegurar el cumplimiento de las
normativas laborales y bienestar laboral todo este aspecto requería de grandes
recursos y atención prioritaria por la conflictividad existente antes de la década de
1990.
En este momento provienen nuevos conceptos de liderazgo y el desempeño
laboral con criterios de inclusión, participación, reconocimiento, equipos de trabajo,
identificación de altos potenciales y herramientas para el desarrollo de personas,
donde uno de los objetivos es promover cambios notables en las áreas de
recursos humanos de las organizaciones que fuese la razón del cambio en su
enfoque a la etapa de atracción, retención y desarrollo de talentos que otorga a los
colaboradores herramientas para el desarrollo de sus capacidades, habilidades y
destrezas que guíen al cumplimiento de objetivos en cuanto a su misión y visión.
En esta nueva etapa de la administración de talento humano para mejorar el
desempeño se promueven prácticas de formación, aprendizaje y desarrollo,
retribución y compromiso, que garanticen atracción y retención de talentos de alto
potencial para todas las clases de organizaciones del país.
Actualmente la gestión de talento humano está proyectada en su sostenibilidad
donde asegura la transferencia de conocimiento de la organización a través de
diferentes procesos de gestión e innovación, como elementos diferenciadores que
agreguen valor a esta transformación de la administración de personal y
relaciones industriales hacia la gestión estratégica de capital humano se determina
por el nivel de alineamiento con los resultados del negocio y conocimiento del
mismo.
32
Con el tiempo la administración de talento humano ha tenido un proceso de
transformación mediante una función que busca atender en forma equilibrada sus
diferentes frentes de acción, donde sus actividades se enfocan en apoyar al
negocio en donde desarrolla nuevas estrategias administrativas sin perder de vista
la administración de compensaciones, relaciones laborales y beneficios, con
apoyo de las nuevas tecnologías y servicios especializados.
En lo internacional de acuerdo al último estudio “Creating people advantage”
realizado por la Boston Consulting Group con el apoyo de la World Federation of
People Management Associations, WFPMA, de la que forma para la Asociación de
Gestión Humana de Ecuador ADGHE, a través de la Federación Interamericana
de Asociaciones de Gestión Humana FIDAGH, las tendencias globales de RR HH
para el período 2012-2014 se enfocan en el gerenciamiento de talentos, mejorar e
impulsar el desarrollo de liderazgo y planificación estratégica de la fuerza laboral.
La transformación de la función de RRHH define su rol de gestor de desarrollo del
capital humano en buscar atender las necesidades de las diferentes unidades de
negocio y gerencias de línea, como aliados estratégicos y también a los
consultores expertos.
Por otro lado, la cultura de alto desempeño considera, retiene y compromete a sus
colaboradores, por ello la gestión de personas es esencial para el éxito de una
empresa, es la creadora de valor a través de la gente que contribuye a elevar los
niveles de satisfacción laboral y productividad.
Con el paso del tiempo y en medio de cambios contantes en el área administrativa
las pequeñas, medianas y grandes empresas se empiezan a realizar las
siguientes interrogantes: ¿cuáles son los factores que pueden frustrar a un
colaborador de acuerdo a sus expectativas laborales?, ¿qué debe hacer la
empresa?, ¿qué debe hacer el colaborador?
Donde para lograr encontrar las respuestas más acertadas a estas interrogantes
se ha logrado llevar a cabo varias investigaciones, encuestas y entre otros
métodos como es el caso de la Asociación de Gestión Humana del Ecuador que
33
señalo que la principal frustración dentro de las empresas es la falta de alineación
entre jefe, colaborador y empresa, donde se debería proyectar positivamente una
buena relación de labores y que son tantos los colaboradores como empleadores
que deben colaborar al mismo ritmo y tiempo en mejorar esta situación para poder
cumplir con los objetivos propuestos para el bienestar de la organización.
La revista Ekos señala que “el rol de la empresa es realizar un proceso de
selección adecuado donde se explique con claridad su rol y lo que se espera de
un ejecutivo o colaborador dentro de su área y en la organización, así como hablar
del desarrollo de carrera y una propuesta de valor de empleador clara donde la
empresa destaque su marca como empleador”, y que “rol del colaborador debe
tener mucha autogestión, comprender las metas que le asignan y pedir mucha
información sobre sus áreas de interacción para fortalecer su compromiso y
ejecución”.
También indica que la nueva era de la gestión de talento humano desde hace
varios años en Ecuador la era de la gestión de talento humano se ha fortalecido el
rol de asesor para el negocio en la toma de decisiones (ascensos, promociones,
contrataciones), enfocándose más en el desarrollo de talentos claves y planes de
cobertura.
Con respecto a la actualidad del desempeño laboral del país y lo internacional
también se investigó en el periódico americano “El País” donde señala que, en
Ecuador y Perú, por ejemplo, la probabilidad que tiene una microempresa de
desaparecer en los cinco años posteriores a su nacimiento asciende al 53% y al
45% respectivamente, mientras que en la OCDE dicha cifra se acerca al 34%. Por
lo tanto, hay una intensa rotación empresarial. Podría pensarse que esto evidencia
un proceso de “destrucción creativa” por el cual las firmas menos productivas son
desplazadas fuera del mercado en un contexto de progreso de la dinámica
industrial. Pero no: lo único que refleja es la existencia de una elevada tasa de
fracasos.(Ruiz, M, 2018)
34
Aportes y limitaciones en el análisis de la teoría y de los trabajos
desarrollados
Con las bases teóricas investigadas sobre los antecedentes de los trabajos que
más se alinean a la presente investigación, se considera necesario resaltar sobre
los elementos conceptuales que más se afinan en los procesos de gestión del
talento humano y el desempeño laboral, presentado así el detalle de cada uno de
ellos, desde diversos referentes teóricos y con la elaboración de puntos de vistas
propios de esta investigación.
Como son las definiciones de los autores que han sido utilizados para esta
investigación como Chiavenato, Fayol, Mc Gregor, Vallejo Chavez, Jiménez
Morillo quienes señalan con claridad y precisión las conceptualizaciones de la
administración de recursos humanos, la importancia, los modelos de gestión, el
desempeño laboral, la motivación para el desempeño entre otros temas que en
este sentido son importante para la investigación realizada donde intervienen las
categorías como selección, reclutamiento, capacitación, incentivos, evaluación.
De acuerdo a las conceptualizaciones resalta Chiavenato (2000) donde expone el
crecimiento y complejidad de las organizaciones en cómo fueron denominadas de
relaciones industriales y en el proceso para reducir conflictos y administrar a las
personas se amplió para llamarlo administración de los recursos humanos, así
también dentro de sus conceptos Chiavenato (2009) define la importancia de los
recursos humanos.
Por otro lado, Fayol (1987) otro autor reconocido a nivel mundial se utiliza su cita
por considerar de gran importancia la función administrativa dentro de las
empresas, y la simplificación de los principios que toda organización debería tener.
Fue seleccionada la teoría de Douglas McGregor por ser considerada la teoría
más conocida de esta época en su obra “El lado humano de las organizaciones”
(1960), donde detalla dos formas de pensar por parte de los directivos de la
empresa la teoría “X” y la teoría “Y”.
35
Otro autor considerado por su teoría de gran importancia es Vallejo Chávez (2015)
donde expresa que las insatisfacciones del empleo y el mal clima laboral son la
preocupación de los gerentes ya que si no son resueltos en el momento se
convertirán en urgencias para resolver por trabajadores calificados.
Este último autor Jiménez Morillo (2009) fue seleccionado dentro de las teorías
más destacadas sobre el desempeño laboral que es la motivación dentro de las
organizaciones para que el trabajador de todo de sí y logre alcanzar un objetivo
personal u organizacional.
Así también se profundizo en los fundamentos teóricos relativos a desempeño
laboral y las formas de evaluarlo en las organizaciones, a partir de las
metodologías existentes y reconocidas en la comunidad académica y científica.
1.3 Actualidad ecuatoriana del sector donde se desarrolla.
De acuerdo a los datos del censo INEC 2010, el cantón Montalvo presenta una
población total 24.164 de habitantes en las áreas urbana y rural. En el área urbana
la población es de 12.734 habitantes, de los mismos 6.348 son hombres y 6.386
son mujeres; en cuanto al área rural la población es de 11.430 habitantes, de los
cuales 5.950 son hombres y 5.480 son mujeres.
En el aspecto de trabajo y empleo según datos INEC (Censo 2010), del total de la
población en edad de trabajo (5 años) del cantón Montalvo, la población
económicamente activa del área urbana (50,98 %) es mayor que la población
económicamente activa del área rural (46,90%). Así también, el sector rural cuenta
con la mayor población ocupada que representa el 97,83 % frente al 95,08% del
sector urbano; por lo tanto, se evidencia una población desocupada
(económicamente activa) en el área urbana del 4,92 %; mientras que en el área
rural se registra el 2,17 % de población desocupada.
En base a este análisis se define que en el cantón Montalvo el 33.73% de la
población urbana y el 39.10% de la población rural en edad de trabajares
económicamente inactiva, es decir se dedican a los quehaceres domésticos, son
estudiantes, jubilados, rentistas, etc.
36
Mediante esta investigación se encontró que en el cantón Montalvo existe un total
de 659 establecimientos comerciales, dentro de estos se destacan con un mayor
número los establecimientos de comercio con 366 que representan al (55,5%), los
de servicios con 243 que representan el (36,9%) y el de manufactura con 49 que
representan el (7,40 %). Así como también otros establecimientos que representan
el 0,2%, cuyas microempresas aun no cuentan con una administración técnica y
son dirigidas por sus propietarios de una forma más empírica, donde se ve
afectado los resultados en el desempeño laboral que por ende se verá reflejado en
el medio socioeconómico que los rodea.
Con la recopilación de estos datos se muestra la actualidad de las tendencias,
cifras y elementos que caracterizan el sector en el que se desarrolla esta
investigación y de esta forma se muestra la influencia de la misma para una
mejora en la actividad socioeconómica de este cantón y el crecimiento del mismo,
que además será de gran valor educativo para los diferentes negocios y
actividades comerciales a las que el cantón se dedica mediante una gestión de los
recursos humanos para mejorar el desempeño laboral de una de las empresas
más destacadas comercialmente en el cantón.
37
CAPITULO II.
2. Diseño metodológico y diagnóstico.
2.1 Paradigma y tipo de investigación.
El paradigma cuali-cuantitativo será el utilizado en esta investigación donde el
método será interpretativo por la parte cualitativa y analítico-sintético por el lado
cuantitativo con un diseño flexible, emergente debido a que se estudiara los
diversos escenarios que ha causado la situación problemática de esta
investigación y así lograr el objetivo propuesto que es mejorar el desempeño de
sus empleados.
Modalidad y tipos de investigación.
Análisis porque mediante los instrumentos mixtos de investigación describe
la situación actual del desempeño laboral de los trabajadores de la
Corporación Santa Ana S.A.
Exploratoria ya que mediante una idea a defender se descubre el primer
escenario de la problemática y se desarrolla un estudio más profundo del
cual se extraigan resultados y una conclusión.
Descriptiva debido que se describen las teorías más relacionadas sobre la
situación de esta investigación.
Explicativa porque se manifiesta las causas y los efectos que se presentan
en la presente investigación.
Métodos de la investigación.
Histórico - lógico: Es utilizada la metodología histórica porque estudia la trayectoria
concreta de los fundamentos teóricos de un modelo de gestión actual de talento
humano, así también la aplicación de las técnicas que se utilizara para el
desarrollo de la misma.
Lógico: Porque investiga las leyes generales de funcionamiento y desarrollo de la
investigación que se complementan.
Analítico sintético – sintético: Analítico porque se realiza un análisis de las
diferentes conceptualizaciones de autores que por sus antecedentes investigativos
38
manifiestan sus fundamentos dentro de la investigación de los modelos de gestión
de talento humano en relación al desempeño laboral.
Sintético: Porque permite que dentro de la investigación se compruebe mediante
métodos gráficos los resultados de la investigación para facilitar la acertada
comprensión.
Inductivo – deductivo: Se aplica el inductivo ya que permitirá el razonamiento de la
trayectoria de los casos particulares y hechos que refleja lo que hay de común en
los fenómenos individuales.
Deductivo: Es deductivo ya que mediante su análisis permitirá corregir las
falencias que se presenten en la investigación.
2.2 Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de los datos
Población y muestra
La Corporación Santa Ana cuenta con 53 empleados entre afiliados y temporales
que en la investigación representa a la población de donde se hará la entrevista
para determinar la situación de los empleados respecto al desempeño laboral.
La herramienta de investigación que se empleara en esta investigación será
mediante un cuestionario de preguntas con el que se realizara a la población
seleccionada para reunir toda la información necesaria que permita describir las
irregularidades que se presenta actualmente en la corporación.
Plan de recolección de la información
En la presente investigación se representará el cronograma de planificación en
el desarrollo del proyecto mediante el diagrama de Gantt:
39
ACTIVIDAD
SE
MA
NA
1
SE
MA
NA
2
SE
MA
NA
3
SE
MA
NA
4
SE
MA
NA
5
SE
MA
NA
6
SE
MA
NA
7
SE
MA
NA
8
SE
MA
NA
9
SE
MA
NA
10
OBSERVACIÓN
DIRECTA Y
RECONOCIMIENTO
PERSONAL DEL
SECTOR DE
INVESTIGACION EN
CONJUNTO CON LOS
INVOLUCRADOS
X
ANALISIS DE LAS
PREGUNTAS PARA LA
ENCUESTA
X
DISEÑO DEL
CUESTIONARIO Y
PREPARACIÓN DE
MATERIALES
X X
TRABAJO DE CAMPO X X
PROCESAMIENTO DE
RECOLECCION DE
DATOS
X X X
ANALISIS DE LAS
ENCUESTASX
Grafico Nº5: Diagrama de Gantt
Autora: Erika Gualpa
FECHA: 15/10/2018
Planes de procesamiento y análisis de la información
A continuación, se realizó las encuestas diseñadas a los colaboradores de la
Corporación Santa Ana que consiste de la siguiente forma:
Se muestra los resultados en representaciones graficas de las preguntas
realizadas donde se obtiene un análisis en porcentaje (%) de la respuesta de la
misma.
40
2.3 Resultado del diagnóstico de la situación actual
Diagnóstico de caracterización el problema estudiado
La Corporación Santa Ana S.A arroja resultados de un bajo rendimiento laboral
debido a las condiciones de una mala administración en sus funciones dentro de
sus puestos de trabajo ya que no se planifican las actividades debidamente para
cada empleado lo que provoca cierto desorden y retrasos en sus funciones.
En cuanto a los perfiles de los colaboradores no han sido evaluados ni divididos
de acuerdo a sus destrezas en cada área de la empresa por el contrario se
encuentran mezclados en varias actividades donde pierden tiempo laboral y causa
errores dentro de sus funciones.
Al no tener claro los objetivos que deben alcanzar cada uno de ellos no miden las
metas ni las consecuencias de no planificar sus días laborales de acuerdo a su
puesto de trabajo, por tanto, no tienen conocimiento de la aportación que realizan
día a día a la empresa.
A su vez se ha producido un mal clima laboral debido a que los colaboradores no
reciben órdenes específicas de acuerdo al rango de autoridad de sus superiores
ya que al manejarse empíricamente por sus propietarios no se define un rango
especifico de autoridad al que deben obedecer y crea así irregularidades de toma
de decisiones importantes en el trabajo que ejercen los colaboradores.
Se aplica la encuesta a los 53 colaboradores de la Corporación Santa Ana S.A. a
continuación:
41
CUESTIONARIO:
1.- ¿Estuvo en un proceso de selección antes de su contratación?
Tabla N° 1: Proceso de selección
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
De acuerdo a los resultados en esta pregunta indica que apenas un 9% de los
colaboradores de la empresa han pasado por un proceso de selección de
personal, mientras que un 91% no fue evaluado para sus funciones y laboran de
manera empírica.
9%
91%
Grafico N°1: Proceso de selección de personal
SI
NO
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
SI 5 9%
NO 48 91%
TOTAL 53 100%
42
2.- ¿Reciben capacitaciones para mejorar sus actividades laborales?
Tabla N° 2: Capacitación al personal.
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
SIEMPRE 0 0%
A VECES 20 38%
NUNCA 33 62%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Esta representación gráfica muestra la falta de capacitaciones dentro de la
corporación ya que el 62% de los colaboradores dijeron que nunca se dan
capacitaciones, un 38% indica que solo a veces se las han dado y un 0% indican
que siempre.
0%
38%
62%
GRAFICO N°2: Capacitaciones al personal
SIEMPRE
AVECES
NUNCA
43
3.- ¿Tienen designados sus funciones laborales diarias?
Tabla N°3: Designación de sus funciones laborales
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
SIEMPRE 6 11%
A VECES 18 34%
NUNCA 29 55%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Queda claro que la administración del personal no es la más indicada ya que un
55% del personal indica que no son designadas sus funciones laborales diarias,
un 34% indica que solo a veces se da casos en los que son anticipadas las
funciones y un 11% indica que si les informan de las actividades diarias que tienen
que cumplir.
11%
34% 55%
Grafico N°3: Designación de las funciones laborales
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
44
4.- ¿Se realizan actividades que motivan a cumplir sus metas en el trabajo?
Tabla N° 4: Motivación para cumplir metas
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
SIEMPRE 3 6%
A VECES 9 17%
NUNCA 41 77%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Como lo representa la gráfica la escasa motivación en los colaboradores para el
cumplimiento de las metas en la empresa son de un 77%, mientras que un 17%
indica que a veces y apenas un 6% de ellos señala que siempre.
6%
17%
77%
GRAFICO N°4: Motivación para cumplir metas
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
45
5.- ¿Cómo considera Ud. el clima laboral dentro de la corporación?
Tabla N° 5: Clima laboral
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
BUENA 8 15%
MEDIA 13 25%
MALA 32 60%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Como lo demuestra en el grafico el clima laboral está considerado como malo en
un 60% de los colaboradores, mientras que un 25% piensan que trabajan en un
clima laboral medio y un 15% considera que es bueno.
15%
25% 60%
GRAFICO N° 5: Clima Laboral
BUENO
MEDIO
MALO
46
6.- ¿Cómo es la comunicación entre superiores y colaboradores?
Tabla N°6: Comunicación entre superiores y colaboradores
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
BUENA 9 17%
MEDIA 40 75%
MALA 4 8%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Mediante esta grafica se puede apreciar que la mayor parte de los colaboradores
un 75% exactamente consideran como MEDIO a la comunicación, un 17% indica
que es BUENA y solo un 8% no indica que es MALA, lo que indica que esto es
suficiente para considerar que no existe una buena comunicación entre superiores
y colaboradores.
Grafico N°6: Comunicación entre superiores y colaboradores
BUENA MEDIA MALA
47
7. ¿Del 1-10 que numero determina Ud. que representa el compañerismo
laboral de la empresa?
Tabla N°7: Compañerismo laboral
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
MUY BUENO 7-10 8 15%
BUENO 4-6 13 25%
MALO 1-3 32 60%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
La representación gráfica indica que la mayor parte de los colaboradores es decir
un 60% considera que existe un mal compañerismo, así mismo un 25% dice que
existe un buen compañerismo y finalmente un 15% considera que es muy bueno
el compañerismo dentro de la empresa.
15%
25% 60%
Grafico N°7: Compañerismo laboral
MUY BUENO 7-10
BUENO 4-6
MALO 1-3
48
8. ¿Considera adecuada la manera en cómo están ubicados las áreas de la
Corporación (oficina de venta, oficina área contable, oficina área
administrativa, oficina de gerencia, etc.)?
Tabla N°8: Ubicación de las áreas de la empresa
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
CORRECTA 9 17%
INCORRECTA 44 83%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
El análisis de la gráfica señala que las ubicaciones de las áreas de la empresa se
encuentran incorrectamente ubicadas según el criterio de los colaboradores
representado por un 83%, mientras que apenas un 17% opina que si está
correctamente ubicadas.
17%
83%
Grafico N°8: Ubicación de las áreas de la empresa
CORRECTA
INCORRECTA
49
9.- ¿Cómo considera Ud. la satisfacción del cliente en la empresa?
Tabla N°9: Satisfacción de los clientes desde el punto de vista de los
colaboradores.
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
EXCELENTE 13 25%
MEDIA 15 28%
MALA 25 47%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Como análisis de esta pregunta se logra demostrar que no es excelente la
atención ya que apenas es considerada por un 25% de los colaboradores, por otro
lado, un 28% de los mismos consideran que es media la atención al cliente, pero
un 47% afirma que la atención es mala.
25%
28%
47%
Tabla N°9: Satisfaccion de los clientes desde el punto de vista de los colaboradores
EXCELENTE
MEDIA
MALA
50
10. ¿Se cumplen con las funciones administrativas por parte de los
directivos (planificación, organización, dirección, coordinación y control)?
Tabla N°10: Funciones de administrativas por parte de los directos.
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
SI 5 9%
A VECES 11 21%
NO 37 70%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Como se puede apreciar las funciones administrativas no se cumplen en su
totalidad según la encuesta el porcentaje arrojado fue de un 70% de los
colaboradores, otra parte de los colaboradores un 21% dice que a veces mientras
que apenas un 9% dice que si se cumple cifra que indica la importancia de la
situación.
9%
21%
70%
Grafico N°10: Funciones Administrativas
SI
A VECES
NO
51
11. ¿Considera Ud. Necesario la realización de un modelo de gestión de
talento humano para mejorar el desempeño laboral?
Tabla N°11: Implementación de modelo de gestión de talento humano
CATEGORIA CANTIDAD PORCENTAJE
SI 49 92%
NO 4 8%
TOTAL 53 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Erika Gualpa García
Por opinión de mayoría de los colaboradores esta pregunta confirma la falta de un
modelo de gestión de talento humano que está representada por un 92% de los
encuestados, a un pequeño porcentaje del 8% que indica que no es necesario la
implementación.
92%
8%
Grafico N°11: Implementación de modelo de gestión de talento humano
SI
NO
52
Análisis e interpretación de resultados.
Por medio de la encuesta realizada se puede evidenciar la necesidad de un
modelo de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral de sus
colaboradores, ya que desde el principio del ingreso a la empresa se ha
demostrado que no existe un adecuado proceso de selección de sus perfiles de
trabajo, como también se puede mostrar la falta de comunicación entre rangos no
es buena y afecta de manera directa al desempeño de sus funciones.
El mal clima laboral y un mal compañerismo dentro de la empresa es sinónimo de
desunión y falta de trabajo en equipo que aporta de forma negativa al crecimiento
diario de la empresa, y más aún si no son motivamos a trabajar en unión y con
respeto mutuo entre compañeros, todas estas circunstancias tendrán como
resultado un mal desempeño laboral.
Finalmente al no cumplirse con las principales funciones administrativas como
planificar, organizar, direccionar, coordinar y controlar, significa que la
administración dentro de la empresa no es la adecuada y que se manifiesta en sus
colaboradores y clientes al no sentirse satisfechos con los servicios que la
empresa les brinda, por estas razones la mayor parte de los encuestados están de
acuerdo con que es necesario la implementación de un modelo de gestión de
talento humano para mejorar el desempeño laboral.
Resumen de las principales insuficiencias detectadas con la aplicación de
los métodos.
Con la encuesta realizada en la Corporación Santa Ana S.A se logró detectar los
distintos puntos que se resaltan en la situación problemática de la presente
investigación, fijado el objetivo en la mejora del desempeño laboral se constata
que hay muchas complicaciones en la parte administrativa lo que significa que no
se da un seguimiento más eficiente por parte del área de recursos humanos y en
el entorno laboral entre otras, donde se demuestra la necesidad de implementar el
modelo de gestión de talento humano que propone esta investigación.
Entre algunas de las preguntas utilizadas en la encuesta resalta la pregunta n°1
donde indica que la gran parte de los colaboradores no han pasado por un
53
proceso de selección de personal correspondiente al perfil que cada uno de ellos y
sin ser evaluado la capacidad y destrezas que pueden brindar a la empresa.
Así también resalta la pregunta n°2 donde la falta de capacitaciones en la
corporación es evidente ya que la mayor parte de la población encuestada
manifiesta que no se realiza capacitaciones, todo esto influye de manera negativa
en los colaboradores ya que hoy en día en un mundo empresarial globalizado el
estar en constante actualización en cada puesto de trabajo hace más competitivos
y productivos.
Por otra parte, la pregunta n°5 indica que existe un mal clima laboral dentro de la
empresa y que es una de la causa de un mal desempeño laboral ya que gran
parte de los colaboradores se sienten inconformes con el ambiente que los rodea.
La pregunta n°6 presenta un resultado negativo respecto a la comunicación que
existe entre superiores y colaboradores, definitivamente al no tener una buena
comunicación afecta directamente al desempeño laboral y por ende a la
productividad de la Corporación Santa Ana S.A.
En la respuesta de la pregunta n°10 se muestra que no se cumple correctamente
con las funciones administrativas correspondientes a planificar, organizar,
direccionar, coordinación y control, si no se realiza estas principales funciones
administrativas se tendrá como resultado no solo un mal desempeño laboral si no
un pésimo funcionamiento general de la empresa que podría incluso llevar a tener
graves consecuencias.
Y finalmente la pregunta n°11 determina la importancia de implementar un modelo
de gestión de talento humano ya que la mayor parte de los colaboradores en vista
de las situaciones resaltadas en esta encuesta, consideran importante y necesario
para mejorar la situación laboral en la que se encuentran.
54
CAPITULO III
3. Propuesta de solución al problema.
Modelo de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral de la
Corporación Santa Ana S.A.
Objetivo
Diseñar un modelo de gestión de talento humano para que mejore el desempeño
laboral de la Corporación Santa Ana S.A.
Misión
Fortalecer la gestión y el desarrollo de los colaboradores de la Corporación Santa
Ana S.A, mediante un mejor desarrollo profesional donde se vele por mantener un
clima laboral que fomente el buen desempeño, el compromiso, la responsabilidad,
la excelencia y la mejora continua para brindar un servicio de calidad y confianza.
Visión
Ser una de las industrias arroceras más competitivas de la zona que ofrece una
excelente calidad de servicio tanto en el producto como en el talento humano que
lo integra para así lograr el crecimiento constante de la Corporación Santa Ana y
el reconocimiento de sus superiores.
Objetivo general
Implementar la gestión del talento humano de la Corporación Santa Ana S.A, en
constantes capacitaciones y seguimientos a sus labores y metas que tengan
dentro de la empresa en su día a día para así mejorar el desempeño laboral.
Objetivos específicos
Evaluar al talento humano de la empresa para poner en práctica el modelo
de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral de la
Corporación Santa Ana S.A.
Mejorar el clima laboral dentro de la corporación, potenciar el trabajo en
equipo, la participación y la comodidad de los colaboradores
Mejorar la comunicación entre superiores y subordinados.
55
Implementar capacitaciones en cuanto el desempeño laboral para que los
motive a ser más competitivos.
Valores del departamento de talento humano
Compromiso: Tomar conciencia de la importancia del trabajo y actuar con
responsabilidad.
Confidencialidad: Se compromete a garantizar la confidencialidad de la
información relevante a todos los procesos del departamento de talento humano
Transparencia: Se realiza la gestión de forma objetiva, clara y verificable.
Integridad: Garantiza un equilibrio verdadero, en el que predomina la confianza, la
seguridad, el respaldo, la sinceridad y el respeto mutuo.
Equidad: Se procede con justicia, igualdad e imparcialidad y busca un impacto
social positivo e inclusivo.
Calidad: Excelencia en la entrega del servicio.
Mediante la creación del modelo de gestión de talento humano se presentará las
soluciones a las diferentes situaciones irregulares que se han presentado en la
Corporación Santa Ana S.A en el departamento de talento humano, para poner así
en práctica lo propuesto en la presente investigación.
Elementos que lo conforman
Los elementos del departamento de talento humano en la empresa son un pilar
fundamental para el comienzo de la organización y el éxito de los objetivos de la
corporación ya que son las herramientas más valiosas para la gestión de fuerza de
trabajo en un sistema de dotación de recursos humanos bien construido que
cumpla con las necesidades de la corporación y colaboradores.
56
Modelo de gestión de talento humano
Gráfico Nº6: Modelo de Gestión de Talento Humano Elaborado por: Erika Gualpa García
1. Diseño y evaluación del puesto de trabajo
La siguiente pirámide indicara la forma más adecuada de la ubicación de cada
puesto de trabajo de acuerdo a las funciones que realizan los colaboradores en la
Corporación Santa Ana S.A.
Gráfico Nº7: Pirámide de puestos de trabajos Elaborado por: Erika Gualpa García
MODELO DE GESTIÒN TALENTO HUMANO
Diseño y evaluacion del
puesto de trabajo
Selección y contrataciòn del
personal
Compensación y beneficios
Formaciòn y desarrollo
Monitoreo y seguimiento
Evaluación del desempeño
Reclutamiento de personal
Administrador
Contador
Secretaria general
Laboratorista y Bodeguero
Operador Secadora
Operador Piladora
Cuadrilleros
57
2. Reclutamiento del personal
En este punto el proceso de reclutamiento establece las características que la
empresa manifiesta ante el público para la recaudación de carpetas de potenciales
candidatos que participaran en el proceso de reclutamiento al puesto de trabajo
disponible que inicia de la siguiente manera:
- Inicio. - Requerimiento del departamento donde surge la vacante.
- Termina. – Cuando ya se obtienen las carpetas que llenan los requisitos del
puesto
Fuentes de reclutamiento
Existe dos maneras de reclutamiento que se puede considerar en la empresa
como es:
- Internas. – se cubre la vacante con personal de la propia empresa.
- Externas. – se recluta candidatos externos, no pertenecientes a la empresa.
Métodos de reclutamiento
- Base de datos de la empresa, presentaciones espontáneas.
- Contactos personales, recomendaciones de empleados.
- Instituciones educativas (escuelas, universidades, etc.).
- Organizaciones profesionales.
- Consultoría.
- Anuncios o avisos a través de los medios.
- Sindicatos.
- Internet.
- Publicidad mediante medios (periódico, tv, radio, etc.).
3. Selección y contratación del personal
Selección del personal.
El proceso de selección del personal se basa en un sistema aquí los pasos:
- Recepción de solicitudes.
- Pruebas de idoneidad.
58
- Entrevista de selección.
- Verificación de datos.
- Examen médico.
- Entrevista con el comité de selección.
- Decisión de contactar.
Perfiles de puestos de trabajo
Administrador (jefe de gerencia)
Es la persona que administra la Corporación encargada de planificar, dirigir,
controlar, coordinar, analizar, calcular y definir los trabajos de la empresa de
acuerdo a las necesidades que demanda las diferentes actividades a la que se
dedica esta empresa, además de contratar un personal adecuado, efectúa esto
durante la jornada de trabajo y que cuyo perfil debe de tener las siguientes
características:
Título de tercer nivel en administración de empresas, economía, cpa y
carreras afines.
Motivador de sus colaboradores para lograr sus metas propuestas.
Debe tener cierta experiencia en emprendimiento y sobre todo con
conocimientos en administración de empresas y negocios.
Tener liderazgo al tomar decisiones importantes sean de a corto, mediano o
largo plazo.
Funciones
Planificar los objetivos generales y específicos de la corporación a corto y
largo plazo.
Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro, así como también la
selección del personal.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de la
corporación para el cumplimiento de las metas.
Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y
detectar las desviaciones o diferencias.
59
Coordinar con la responsable de venta y la asistente de las reuniones,
aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de
materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.
Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal
adecuado para cada cargo.
Tomar decisiones con respecto a compra y venta de la materia prima y
producción respectivamente.
Analizar los problemas de la corporación generalmente en el aspecto
financiero, administrativo, personal, contable entre otros.
Realizar cálculos matemáticos, algebraicos y financieros.
Deducir o concluir los análisis efectuados anteriormente.
Autorizar pagos y responsabilizarse de los mismos.
Cumplir con las obligaciones patronales con los empleados.
Programar el mantenimiento del arroz paddy y del arroz pilado, mediante
fumigación, para evitar la contaminación con hongos y gorgojos.
Contador
Es el jefe inmediato de la Corporación encargado de la administración en cuanto a
colaborar, analizar y proponer los métodos y procedimientos para realizar los
registros contables, tributarios y financieros de la empresa debe de contar con las
siguientes características para su perfil dentro de la empresa:
Título universitario de contador público y auditor.
Debe contar como mínimo con 2 años de experiencia.
Estudios complementarios en computación, finanzas y contabilidad.
Debe tener atención auditiva y visual, en general estar sentado y caminar
dentro de la oficina para trabajos de la jornada diaria.
Las habilidades mentales que debe poseer la persona para este cargo es la
capacidad numérica, de lenguaje y conocimientos contables, tributarios y
financieros.
60
Funciones
Analizar y proponer los métodos y procedimientos para realizar los registros
contables, tributarios y financieros de la institución.
Colaborar con la empresa en los aspectos relativos a sus funciones.
Decidir en el aspecto contable de la empresa.
Controlar e revisar a diario el manejo de caja.
Supervisar los gastos en cuanto a proveedores, cotizar la conveniencia de
la corporación.
Emitir informes respecto a costos de producción a gerencia.
Custodiar los valores y documentos de crédito.
Mantener al día las diversas obligaciones relacionadas con los bancos, el
SRI, el IESS, GAD u otras Instituciones con las que la Corporación Santa
Ana mantenga relación comercial o financiera.
Secretaria general
Un representante de secretariado general en este caso es la persona encargada al
servicio al cliente que proporcionara a los usuarios información y soporte con
relación a los productos o servicios que la corporación comercializa. Además, es
quien se encarga de canalizar las quejas, reclamos y sugerencias. Por lo regular,
la gestión de servicio al cliente se realiza al momento de la venta de manera
personal o vía telefónica, pero también el proceso se puede gestionar por correo
electrónico, redes sociales, portales de internet, en la tienda o punto de servicio al
cliente las competencias que debe tener esta persona en su puesto de trabajo son
las siguientes:
Tolerancia: capacidad del manejo de la frustración de parte del personal
Empatía: habilidad de ponerse en los “zapatos del cliente” estar del “otro
lado” del mostrador y reconocer las necesidades y deseos de estos.
Comunicación: la capacidad de establecer una relación reciproca en el
manejo de la información.
61
Capacidad técnica: conjunto de conocimientos y valores empresariales que
son la razón de ser de la organización.
Resultados: la habilidad en lograr con eficiencia y eficacia las necesidades
de nuestros clientes.
Funciones
Facilidad de comunicación
Manejo óptimo de las relaciones interpersonales
Entusiasmo y cordialidad
Excelente dicción, modulación y presencia
Capacidad para trabajar bajo presión
Trabajo en equipo
Capacidad para realizar llamadas
Manejo de campañas telefónicas
Realización de encuestas telefónicas y/o en cara a cara
Manejo de reclamos/quejas
Seguimiento a los casos de reclamos
Respuestas a las quejas de los clientes
Preparación de reporte semanal de gestión
Si esta misma persona está encargada de realizar el rol de cajero entonces es
necesario que también cuente con ciertas cualidades ya que es la persona que
recauda el dinero en efectivo, cheque o tarjeta de crédito etc. Entonces deberá
reunir las siguientes características como son:
Título de tercer nivel en contabilidad, administración de empresas,
economía y carreras afines.
Suficiente experiencia en contabilidad, administración de empresas,
economía y carreras afines.
De sexo indistinto ya que puede ser hombre o mujer y de edad promedio
entre 20 a 30 años.
Sus funciones adicionales serán:
Control de inventario de producción.
62
La cobranza de mensualidades, facturas de clientes, el pago de
proveedores, personal de planta, etc.
Mantener la cartera al día de los clientes.
Controlar gastos que salen de caja.
Presentar los respectivos informes al contador para el control diario.
Laboratorista y bodeguero
Es la persona encargada de controlar el proceso de la recepción, secado hasta
llegar al pilado del arroz para diagnosticar los inconvenientes que pueda llegar a
tener el producto final, así también esta persona realiza a su vez las funciones de
bodeguero ya que controlara el almacenamiento del arroz en cascara y el arroz
pilado para la venta, herramientas de uso de piladora, etc. Las características
principales de este puesto son:
Bachiller técnico.
Conocimiento sobre logística y almacenamiento.
Experiencia de 1 año en cargos similares.
Actitudes orientadas a la honestidad y el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Funciones
Determinar la calidad del arroz a comprar.
Pesar los camiones transportadores de la carga.
Tomar muestras periódicas del arroz que está en proceso de secado para
determinar la humedad y realizar las correcciones de calor en caso de ser
necesario.
Despacho de las ventas.
Almacenar herramientas, accesorios, sacos, saquitos, piolas y otros
elementos de la piladora.
Elaborar informe de existencia diaria, y de despacho.
Mantener actualizado el inventario físico de la Piladora.
Informe diario de incidentes.
63
Elaborar informe diario de arroz recibido.
Funciones o tareas asignadas por su jefe inmediato.
Operador de secadoras
Es la persona perteneciente al área operativa responsable del secado, el
envejecimiento del arroz por medio de hornos artesanales para ocupar dicho cargo
es necesario que tenga las siguientes características:
Bachiller técnico
Conocimientos sobre hornos artesanales o eléctricos, y secadoras
industriales.
Con actitudes de responsabilidad y constancia al trabajo realizado para
perfeccionar el arroz procesado de calidad.
Funciones
Tomar muestras periódicas para la determinación del porcentaje de
humedad.
Operar el sistema de secado y envejecimiento del arroz.
Elaborar informe diario de arroz recibido y despachado.
Informe de incidentes.
Funciones o tareas asignadas por su jefe inmediato.
Operador de piladora
Es la persona operativa que realiza la labor del pilado en las piladoras mecánicas
que se manejan únicamente bajo su responsabilidad para el control del proceso de
pilado hasta que llega a las tolvas para ser envasado debe contar con los
siguientes requisitos:
Bachiller técnico
Conocimientos de mecánica industrial.
Experiencia de 1 año en cargos similares.
Actitud orientada al esfuerzo y al cumplimiento de la calidad del pilado
esperado.
64
Funciones
Controlar de todo el proceso de pilado.
Con la asistencia de un cuadrillero, pesa y ensaca el arroz pilado.
Mantenimiento operativo de todo el sistema de la piladora.
Elaborar informe diario del arroz recibido en cáscara y del arroz pilado y sus
derivados.
Informe de incidentes.
Funciones o tareas asignadas por su jefe inmediato.
Cuadrilleros
La cuadrilla debe de ser conformada por personas que estén en un físico
considerable para la movilización de diferentes productos ya sea para la venta o
para cualquier otra actividad dentro de la corporación y que tiene como principales
características saber trabajar en equipo entre otras como son:
Culminación de educación básica.
Experiencia de 1 año en cargos similares.
Tener entre 18 y 35 años.
Responsabilidad
Funciones
Estibar y movilizar la carga.
Funciones o tareas asignadas por su jefe inmediato.
Envasadores
Son las personas encargadas de envasar el arroz y sus derivados en las
diferentes presentaciones de sacos, deben contar con una base de estudio
mínimo primaria para el manejo de las pesas electrónicas al momento de
quintalear y al momento del despacho del arroz sepan leer y firmar las ordenes de
despacho.
Funciones
65
Quintalear arroz y derivados del arroz.
Control de sacos de envasado.
Despachar y firmar las ordenes de despacho.
Operador de hornos
Persona encargada de la operación de hornos para tratamientos termoquímicos,
desplegar sus conocimientos en el tema, se basa en hechos y cumplimiento de los
procedimientos técnicos.
Conocimientos básicos necesarios para cumplir la competencia:
Capacidad para expresarse fluidamente de manera oral y escrita
Leer, escribir y comprender planos, diagramas, tablas, textos e
instrucciones.
Matemáticas básicas.
Norma de calidad
Conocimientos Técnicos necesarios para cumplir la competencia:
Características de los materiales a tratar.
Especificaciones técnicas y características operativas de los hornos a
utilizar.
Características que debe reunir el gas tratante durante el proceso. (para
UCL 2).
Secuencia de trabajo y procesos que intervienen en un proceso de
tratamiento térmico.
Condiciones de limpieza y carga de las piezas en el horno.
Condiciones operativas del horno para realizar el calentamiento (tipo de gas
a utilizar, temperaturas, caudal, intervalos, tiempos).
Tiempos de producción y rangos de calentamiento.
Condiciones de enfriamiento.
Funciones
Proceso de envejecimiento del arroz pilado.
66
Mantenimiento de hornos a gas.
Mantenimiento de bombonas de gas.
Guardia de seguridad
Es la persona encargada de la seguridad en general de la corporación y de las
personas que laboran o visitan la misma es por esto que este personaje debe de
contar con las siguientes características:
Experiencia de 1 año en cargos similares.
Tener entre 18 y 35 años.
Educación sobre seguridad y manejo de armas de fuego debidamente
autorizadas.
Estado físico adecuado.
Responsabilidad.
Funciones
Prevenir robos y otros hechos de violencia contra personal y bienes dentro
de la piladora.
Registrar ingreso y entrada de personas, producto y vehículos.
Revisión de facturas, ordenes de despacho, antes de salir la producción.
Funciones o tareas asignadas por su jefe inmediato.
Limpieza
Es la persona encargada de la limpieza de oficinas, área de despacho, bascula y
baños de la corporación, debe de contar con las siguientes características:
De preferencia de sexo masculino.
Edad 20 – 50 años
Buena salud física
Ser honrado(a) y cuidadoso(a). (Por motivo de ingreso de oficinas).
Respecto a la evaluación del puesto de trabajo se resalta las entrevistas por
competencias en el cual la persona encargada de recursos humanos en este caso
es el administrador quien mediante preguntas precisas y tradicionales evaluara al
67
personal para cada uno de los puestos de trabajo de acuerdo al perfil diseñado
para las necesidades que presenten en dichos cargos.
De esta manera el administrador debe llegar al postulante de manera amigable y
confiable para que después de este proceso pase a la etapa de evaluación
psicológica donde serán medidas sus destrezas y actitudes entre otras que sean
acordes a lo que necesitara cada cargo.
Contratación del personal.
Una vez ya realizada las evaluaciones se continua con la contratación del
personal que es el momento donde se escoge al postulante que haya llenado
todos los requisitos necesarios para el cargo que fue evaluado, después de esto
se le indicara al futuro empleado cual serán sus beneficios dentro de la
Corporación Santa Ana S.A.
Seguro médico por el IESS para la persona y en caso de tener cargas
familiares el seguro también las cubrirá.
Horario de trabajo (07:30 – 16:30)
Tendrá 1 hora para su respectivo almuerzo
Remuneración de acuerdo con el cargo más comisiones ya sea por metas o
por horas extras.
Facilidad de crecimiento profesional (horarios de estudio si el caso lo
amerita).
Una vez ya realizado este procedimiento se hará lo indicado que es realizar la
respectiva capacitación en el cargo en la cual se va a desempeñar durante su
tiempo en la empresa, la persona encargada de la inducción será el jefe inmediato
encargado del área ya que por tener más experiencia en el lugar de trabajo sabrá
darle las correctas pautas para realizar sus obligaciones.
4. Evaluación del desempeño
Las evaluaciones de desempeño son elementos dentro de la gestión de talento
humano debido a que permiten determinar cómo se realizan las actividades y sirve
de guía para determinar el salario que debería percibir el colaborador de acuerdo
68
con el cargo que tiene el trabajador y a su vez el establecimiento de
capacitaciones para el mejoramiento del desempeño laboral de los mismos.
A su vez la evaluación del desempeño facilita a la toma de decisiones al jefe de
talento humano que en este caso es el administrador, para el reconocimiento del
esfuerzo y logros que tienen los empleados dentro de la empresa, por otro lado, le
permitirá medir sus puntos débiles y fuertes.
Análisis Situacional FODA.
Análisis FODA
Fortalezas
- Infraestructura y maquinarias actualizadas y en constante mantenimiento, lo
que nos permite tener un servicio más eficiente y rápido.
- Espacios suficientes para la organización de cada área, y la movilización de
transportes de entrada y salida de arroz y demás productos.
Oportunidades
- Invertir en un punto de venta en las afueras de la corporación ya que se
cuenta con el espacio suficiente y de esta manera poder estar más visibles
y así poder ofrecer una mejor atención a los clientes del cantón y de las
provincias quienes representan la mayor gama de clientes.
- Continuar con las actualizaciones tecnológicas en las áreas de
envejecimiento de arroz y despacho.
- Ofrecer una buena gama de productos como el arroz y sus derivados con
un porcentaje de calidad excelente en parámetros como humedad, soltura,
rendimiento que son evaluados en un laboratorio antes de salir a la venta,
cuyo proceso no se ha dado en ninguna de las piladoras del cantón.
Debilidades
- No contar con el personal necesario y adecuado para cada área.
- No lograr consolidar un buen grupo de trabajo.
- Una desorganización en las áreas de trabajo.
Amenazas
69
- La competencia decidiera invertir en una mejor tecnología en su proceso de
pilado, envejecimiento y despacho.
- La competencia tuviera un mejor capital humano para el desempeño de las
actividades.
5. Compensación y beneficios
El objetivo de las compensaciones y beneficios es garantizarle a los colaboradores
y a la empresa un sistema de compensación adecuado en torno a la remuneración
fija o básica, los incentivos salariales y los beneficios.
Dentro de este punto también representa el salario mensual o quincenal que los
trabajadores reciben en contraprestación de sus servicios, a continuación, se
diseña la tabla de salarios que se perciben en la actualidad en la Corporación
Santa Ana S.A.
CARGO SUELDO Nº DE TRABAJADORES
ADMINISTRADOR $1300.00 2
CONTADOR $1000.00 2
SECRETARIA GENERAL $700.00 3
LABORATORISTA $780.00 2
OPERADOR DE SECADO $394.00 9
OPERADOR DE PILADORAS $480.00 4
CUADRILLEROS $394.00 15
QUINTALEADORES $394.00 8
OPERADOR DE HORNOS $600.00 4
GUARDIA DE SEGURIDAD $394.00 3
LIMPIEZA $394.00 1
Gráfico Nº8: Tabla de salarios Elaborado por: Erika Gualpa García
Ya establecidos los cargos por medio de la selección y contratación del personal, y
designados las funciones que tendrán cada uno de los mismos se plantea la forma
puntal de remuneración en dólares que recibirán de acuerdo a las actividades que
se les indica, a parte de este acuerdo también se les incentivaran a los
70
colaboradores por medio de bonos económicos aquellos que cumplan metas de
trabajo propuesto o en algún logro extraordinario que beneficie a la empresa en
cuanto a la atención al cliente o trabajo de equipo en ventas que ayuden a ganar
clientes y subir el nivel de ventas.
6. Formación y desarrollo
La constante actualización de conocimientos para la formación de estudios y
aprendizaje para los colaboradores es un punto estratégico en la mejora del
desempeño laboral con el objetivo de aumentar los conocimientos en las áreas de
trabajo en los que estén ubicados, a continuación, se elabora el siguiente plan de
capacitaciones que será ejecutado por profesionales especialistas de cada área
específicamente:
TEMAS DE
CAPACITACI
ÒN
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JU
N
JU
L
AG
O
SEP
T
OC
T
NO
V
DI
C
Planeamiento
estratégico
X
Cultura de las
Organizaciones
X
Clima laboral X
Individuo,
creencias,
actitudes y
motivación
X
Formación de
competencias
laborales
X
Técnicas de
trabajo en
equipo
X
Gestión del
cambio
X
Proceso de
remuneración
X
71
Desempeño
laboral
X
Normas de
control
X
Una buena
atención al
cliente
X
Autoevaluación
de desempeño
laboral
x
Gráfico Nº9: Tabla de capacitaciones Elaborado por: Erika Gualpa García
Cabe recalcar que la Corporación Santa Ana S.A dentro de sus recursos humanos
deben formarse en diferentes aspectos personales con la finalidad de mejorar las
funciones que ejecutan dentro sus puestos de trabajos:
Políticas de mercadeo
- Crear el tipo de marketing que más favorezca a la comercialización de la
corporación.
- Analizar y seleccionar inmediatamente la selección de producto, precio y
calidad que el cliente necesite ante la competencia.
- Como una de las prohibiciones de la corporación hacia sus colaboradores
es el difundir ningún tipo de información respecto a los métodos o técnicas
para el desarrollo de las actividades que se realizan dentro de la misma.
Políticas de calidad
En la Corporación Santa Ana S.A se ofrece productos de consumo como el arroz
procesado (envejecido), derivados de arroz y maíz con una calidad garantizada y
comprobada bajo procedimiento de muestras de laboratorio donde el producto es
expuesto a varias pruebas de humedad, rendimiento y soltura antes de la venta al
público y cumple con los requisitos legales.
Para esto la corporación cuenta con un equipo de personal competente y
responsable y orientado al mejoramiento continuo.
72
- Se debe capacitar a los operadores de la planta para seguir con la mejora
de su producción y calidad del producto para lograr ser líderes en la zona.
- Anteponer por una eficiente organización de recursos humanos con el
propósito de optimizar los procesos administrativos internos.
- Realizar constantemente control de calidad en todas las etapas de
producción y venta.
Política tecnológica
- Mantener constantemente la actualización de conocimientos tecnológicos
en maquinarias y demás procesos que necesiten ser implementados para
un mejor funcionamiento.
- Conocer la actualidad tecnológica que el mercado ofrece para el
mejoramiento del tipo de empresa que se tiene.
Planes de carrera
Para lograr mejores resultados dentro del talento humano de una organización es
necesario contar con elementos que tengan cierto grado de conocimientos
superiores en su perfil de trabajo como una carrera universitaria y así lograr los
objetivos de la empresa con más facilidad mediante capacitaciones que la misma
ofrece, en caso de no contar con un título de nivel superior y el puesto de trabajo
lo exija la corporación dará lugar para que este trabajador obtengan este nivel y
así fortalecer el capital humano con el que se cuenta ya que se considera que es
fundamental que los trabajadores ejecuten sus actividades diarias y obtengan el
mayor conocimiento teorice referente a la labor que realiza en la organización.
7. Monitoreo seguimiento y control
La manera más efectiva para comprobar que el desarrollo del proyecto se efectúe
con éxito es darle un seguimiento a cada uno de los pasos planteados y de esta
manera observar si hay un resultado positivo.
Para ello es necesario implementar un control de actividades que se realicen en el
proyecto y de los recursos necesarios para llevar acabo su desarrollo, así como
también todos los componentes necesarios para que el proyecto se ejecute
debidamente y no se aparte de los objetivos expuestos inicialmente, y de esta
73
manera si llegase a existir algún inconveniente en el proceso buscarle la solución
o aminorarlo en su momento para que no se vea afectado el proceso.
En el caso de los colaboradores se realizará autoevaluaciones ya que el
seguimiento es un proceso vital para el control interno. Al evaluar el control de los
componentes internos, las autoevaluaciones se completan con los empleados de
cada departamento y así ofrece una mejor comprensión de los procedimientos de
seguimiento que se producen dentro de la corporación, todo esto da una idea a la
gestión en cuanto a lo bien que los procedimientos se cumplen dentro de los
objetivos establecidos.
Ficha de monitoreo, seguimiento y control de la gestión de talento
humano de la Corporación Santa Ana S.A
DATOS:
Fecha:
Supervisado por:
Responsable:
ACTIVIDADES SI NO VERIFICACIÒN
1. DISEÑO Y EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO
Trabajar directamente con la Corporación para detectar las falencias de los puestos de trabajos
X
Establecer las funciones que realizara cada cargo X
2. Reclutamiento de personal
Seleccionar entre las fuentes de reclutamiento X
Métodos de reclutamiento para las vacantes X
3. Selección y contratación del personal
Sistema de selección de personal X
Crear los perfiles de acuerdo a las funciones de los puestos de trabajo de la Corporación
X
Contratación del personal X
4. Evaluación del desempeño
74
Evaluación de desempeño a los trabajadores X
5. Compensación y beneficios
Salarios de acuerdo a los cargos X
6. Formación y desarrollo
Capacitación del personal administrativo X
Capacitación del personal operativo X
Políticas de mercadeo, políticas de calidad, políticas tecnológicas
Crear convenios con instituciones del estado para el crecimiento profesional del personal de la corporación.
X
7. Monitoreo, seguimiento y control
Seguimiento y control de actividades. X
Gráfico Nº10: Ficha de Monitoreo, seguimiento y control de actividades Elaborado por: Erika Gualpa García
75
Cronograma de ejecución
ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes7 Mes 8 Mes 9
Diseño y
evaluación del
puesto de
trabajo
X
Reclutamiento
de personal
X X
Selección y
contratación del
personal
X
Evaluación del
desempeño
X
Compensaciones
y beneficios
X
Formación y
desarrollo
X X
Monitoreo y
seguimiento
X
Gráfico Nº11: Cronograma de ejecución Elaborado por: Erika Gualpa García
76
CONCLUSIONES.
El modelo de gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral
de la corporación recoge todas anomalías que existe dentro de la
administración de talento humano motivos por los cuales es necesario la
aplicación del proyecto.
La mayoría de su capital humano realiza sus funciones de manera empírica
sin una planificación de acuerdo a sus perfiles por lo que la falta de
capacitaciones al personal ha hecho que la organización no sea tan
productiva y eficiente.
La falta de implementar incentivos para motivar a los colaboradores a
cumplir sus metas a generado un bajo rendimiento en sus funciones.
El no saber utilizar bien sus recursos y sus fortalezas hacen que el proceso
de trabajo diario se vea afectado por el factor tiempo acompañado de un
mal clima laboral afectaría la forma de organizarse entre las áreas de
trabajo y no poder trabajar en equipo donde afecta su desempeño laboral.
77
RECOMENDACIONES
Implementar el modelo de gestión de talento humano para mejorar el
desempeño laboral de la Corporación Santa Ana S.A que se propone en la
siguiente investigación.
Valerse más del capital humano que labora en la Corporación en cuanto a
las capacidades que se deben pulir para dar el máximo en sus funciones.
Capacitar constantemente las áreas para reforzar el conocimiento de la
manera más correcta de realizar sus funciones.
Recordar la importancia de la comunicación dentro de la corporación para
que no se vean afectadas la producción de las distintas áreas.
Mantener las evaluaciones de desempeño continuamente para detectar las
falencias que existen.
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beneficio de los pequeños productores del recinto La Barranca
perteneciente al cantón Samborondón (Tesis). Universidad Laica Vicente
Modelo de cuestionario aplicado a lectores.
Buenos días/tardes soy alumna de Uniandes y me encuentro haciendo un
proyecto de investigación para obtener mi titulación en ingeniera de administración
de empresas, el mismo que consiste en detectar las situaciones que impidan un
buen desarrollo laboral dentro la corporación, es así que pido su colaboración para
responder de forma sincera el siguiente cuestionario ya que de esto dependerá
encontrar una solución precisa y eficaz a la problemática.
La información que nos proporcione será confidencial.
1.- ¿Estuvo en un proceso de selección antes de su contratación?
SI
NO
2.- ¿Reciben capacitaciones para mejorar sus actividades laborales?
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
3.- ¿Tienen designados sus funciones laborales diarias?
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
4.- ¿Se realizan actividades que motivan a cumplir sus metas en el trabajo?
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
5.- ¿Cómo considera Ud. el clima laboral dentro de la corporación?
BUENA
MEDIA
MALA
6.- ¿Cómo es la comunicación entre superiores y colaboradores?
BUENA
MEDIA
MALA
7. ¿Del 1-10 que numero determina Ud. que representa el compañerismo
laboral de la empresa?
MUY BUENO 7-10
BUENO 4-6
MALO 1-3
8. ¿Considera adecuada la manera en cómo están ubicados las áreas de la
Corporación (oficina de venta, oficina área contable, oficina área
administrativa, oficina de gerencia, etc.)?
CORRECTA
INCORRECTA
9.- ¿Cómo considera Ud. la satisfacción del cliente en la empresa?
EXCELENTE
MEDIA
MALA
10. ¿Se cumplen con las funciones administrativas por parte de los
directivos (planificación, organización, dirección, coordinación y control)?
SI
A VECES
NO
11. ¿Considera Ud. Necesario la realización de un modelo de gestión de
talento humano para mejorar el desempeño laboral?
SI
NO
ENCUESTA CON LA GERENTE
ENCUESTA CON EL ADMINISTRADOR
ENCUESTA CON SECRETARIA
ENCUESTA CON EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
ENCUESTA CON CUADRILLEROS