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I
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Tesis de grado previa a la obtención del título de Ingeniero en
Empresas y Administración de Negocios
TEMA: Modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los
procesos en el centro de faenamiento de la Parroquia Julio Andrade
AUTOR: Cristian Vinicio Oviedo Guerron
ASESOR: Ing. Danny Sandoval
Tulcàn, 2014
II
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
ING. DANNY SANDOVAL
Certifica que la tesis de grado elaborada por el Sr. Cristian Vinicio Oviedo Guerron,
egresado en la Carrera Administración de Empresas, ha culminado su trabajo de
investigación, siguiendo los pasos de la investigación científica aprobados por la
Universidad.
Cabe señalar que mencionada tesis ha contado con la autorización del centro de
faenamiento de la parroquia de Julio Andrade; además los distintos estudios y aspectos
investigativos fueron realizados con la colaboración de los miembros de la
organización.
El modelo de gestión estratégica propuesto al centro de faenamiento refleja los
elementos estratégicos y organizacionales como visión, misión, objetivos, estrategias
para el fortalecimiento de los procesos internos y mejoramiento de los servicios que
brinda esta organización.
En tal virtud autorizo su presentación para su estudio y evaluación por los especialistas
en administración.
Particular que informo para los fines consiguientes.
Atentamente;
Ing. Danny Sandoval
ASESOR DE TESIS
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, CRISTIAN VINICIO OVIEDO GUERRON con cédula de ciudadanía Nº
040174497-4, egresado de la Universidad UNIANDES Tulcán, Facultad Dirección de
Empresas, Escuela de Negocios, declaro que el contenido de la Tesis de Grado, sobre el
tema “MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL MEJORAMIENTO DE
LOS PROCESOS EN EL CENTRO DE FAENAMIENTO DE LA PARROQUIA
JULIO ANDRADE”, es de mi absoluta autoría, y en ella se ha respetado a cabalidad las
normas legales y reglamentos correspondientes.
Es por ello que por medio del presente faculto a la Universidad “UNIANDES”,
disponga del presente documento como crea conveniente.
Atentamente;
Sr. Cristian Vinicio Oviedo Guerron
C.I. 040174497-4
IV
DEDICATORIA
A mi Madre y Padre.
Por la fuerza incondicional que siempre me brindan, por estar ahí, apoyándome, con
cada una de sus duras palabras e increíbles frases de aliento, por jamás dejarme de
apoyar por duras que estén las cosas, sobre todo con humildad y perseverancia, les
agradezco por su amor incondicional Asia a mí.
A mi hermana
Que con su sonrisa ilumina mis preocupaciones, e indirectamente ella me ayuda
superar cualquier adversidad gracias hermanita por comprenderme te quiero mucho.
A mis amigos y Compañeros
A Edwin, Pablo, Luis, Alex, Cristian, Mauricio quienes compartieron conmigo
momentos de alegría, preocupaciones y retos de nuestras vidas, amigos que siempre
nos apoyamos en toda circunstancia y que siempre serán especiales para mí.
A mis Maestros de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”
Grandes catedráticos, que permitieron conocer los verdaderos significado profesional
y humano, por su enseñanza y su gran labor al momento de emprender su enseñanza.
En especial a, Javier Lucero, Roberth Narváez, ellos mi eterna gratitud.
Al Ing. Danny Sandoval
Docente admirable que con su conocimiento me apoyo con su asesoramiento para la
culminación del presente trabajo.
V
RESUMEN EJECUTIVO
La presente trabajo se desarrolla en base a la necesidad que muestra el centro de
faenamiento de la parroquia de Julio Andrade con el fin de mejorar su situación
organizacional, ya que es de vital importancia la aplicación de los diferentes elementos
con herramientas de gestión estratégica, demostrando la factibilidad de estos
conocimientos teóricos y científicos, aplicados a un centro de faenamiento que brinda
los servicios de sacrificio animal, bobino y porcino.
En el Marco Teórico se detallan los aspectos importantes que aportan al lector una
visión global de la Gestión Estratégica en el cual se desarrollara la propuesta para el
centro, permitiendo fijar herramientas de apoyo para la solución de problemas que
aquejan al centro de faenamiento.
El desarrollo de una metodología objetiva de investigación aplicada al trabajo interno y
al mercado actual, en la observación científica y la investigación de campo que se
realizará al centro, aplicando diferentes métodos científicos, al objeto de estudio; en la
línea de investigación de competitividad, administración estratégica y operativa.
El presente trabajo de grado permite determinar la situación actual por la que se
encuentra el faenamiento de la parroquia de Julio Andrade y sus diferentes problemas
internos como externos dando la mejor solución a estos, con un Modelo de Gestión
Estratégico, orientado a los procesos que se realizan en el centro de faenamiento en
donde los empleados y sus respectivas áreas, se optimice recursos aumentando
relativamente la calidad del servicio y su cartera de clientes.
VI
ABSTRACT
The present work develops Grade based on the need to show the center of the parish of
slaughter Julio Andrade in order to improve their organizational situation as it is vital
the application of the various elements and tools of management strategic, and thus fails
to demonstrate the feasibility of using these theoretical and scientific knowledge,
applied to a center that provides services slaughtering of sacrifice and slaughter bovine
animals and pigs.
In the theoretical framework the important aspects which give the reader an overview of
the Strategic Management for where the proposal for the center was developed,
allowing fixed support tools for solving problems facing the center of slaughter are
detailed.
The development of objective research methodology applied to the inner working and
the current market, scientific observation and field research to be conducted at the
center, using different scientific methods, the object of study; in the research of
competitiveness, strategic and operational management.
With this degree work to determine the current situation that the slaughter of the parish
of Julio Andrade and its various internal and external problems is giving the best
solution to these, a Strategic Management Model, oriented processes that done on site
slaughtering where employees and their respective areas, to optimize resources
relatively increasing the quality of service and its client.
VII
ÍNDICE GENERAL
Certificación del tutor ................................................................................................................. II
Declaración de autoría ................................................................................................................ III
Dedicatoria ................................................................................................................................ IV
Resumen ejecutivo ...................................................................................................................... V
Abstract ..................................................................................................................................... VI
Introducción .................................................................................................................................1
Antecedentes de la investigación ..................................................................................................1
Planteamiento del problema .........................................................................................................2
Formulación del problema............................................................................................................3
Objeto de estudio .........................................................................................................................3
Campo de acción ..........................................................................................................................3
Línea de investigación ..................................................................................................................3
Delimitación del problema ...........................................................................................................3
Objetivos ......................................................................................................................................4
Objetivo General ..........................................................................................................................4
Objetivos específicos ...................................................................................................................4
Idea a defender .............................................................................................................................4
Variables de la investigación ........................................................................................................4
Metodología a emplear .................................................................................................................4
Modalidad de la investigación. .....................................................................................................4
Tipos de Investigación .................................................................................................................5
Métodos, Técnicas, Instrumentos. ................................................................................................5
Aporte teórico, significación práctica y novedad .........................................................................6
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO .............................................................................................7
1.1. Origen y evolución de la Gestión Estratégica ...................................................................7
1.2. Análisis sobre las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación ..............9
1.2.1. Gestión estratégica .......................................................................................................9
1.2.2. Gestión: ...................................................................................................................... 10
1.2.3. Estrategia: ................................................................................................................... 10
1.2.4. Planificación: .............................................................................................................. 11
1.2.5. La Planificación estratégica. ....................................................................................... 11
VIII
1.2.6. Importancia de la planificación estratégica. ................................................................ 12
1.2.7. Plan estratégico .......................................................................................................... 13
1.2.8. Modelos de Gestión Estratégica. ................................................................................ 14
1.2.9. Modelo de Gestión estratégica de Fred R.David: ....................................................... 14
1.2.10. Modelo conceptual de George A. Steiner. .................................................................. 15
1.2.11. Análisis situacional ..................................................................................................... 16
1.2.12. Análisis FODA ........................................................................................................... 17
1.2.13. Análisis interno de la organización ............................................................................. 18
1.2.14. El modelo de las 7S .................................................................................................... 18
1.2.15. Análisis externo de la organización ............................................................................ 19
1.2.16. Análisis del micro entorno .......................................................................................... 20
1.2.17. Análisis del macro entorno ......................................................................................... 21
1.2.18. Diseño organizacional ................................................................................................ 22
1.2.19. Estructura organizacional ........................................................................................... 23
1.2.20. Tipos de estructura organizacional ............................................................................. 23
1.2.21. Diseño de sistemas de control de gestión................................................................... 24
1.2.22. Visión ......................................................................................................................... 25
1.2.23. Misión ........................................................................................................................ 25
1.2.24. Identidad corporativa. ................................................................................................. 26
1.2.25. Que es un proceso....................................................................................................... 26
1.2.26. Proceso clave .............................................................................................................. 27
1.2.27. Proceso de aprovisionamiento .................................................................................... 27
1.2.28. Proceso de producción ................................................................................................ 28
1.2.29. Proceso de comercialización....................................................................................... 28
1.2.30. Procesos estratégicos .................................................................................................. 29
1.2.31. Proceso de apoyo ........................................................................................................ 29
1.3. Valoración Crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre
el objeto de investigación ........................................................................................................... 30
1.4. Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 31
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 31
2.1. Caracterización Del Centro de Faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade .............. 31
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. ..... 32
2.3. Recolección de información ........................................................................................... 34
2.3.1. Población y Muestra ................................................................................................... 34
2.3.2. Interpretación de Resultados....................................................................................... 34
IX
2.3.3. Tabulación de la encuesta dirigida a la administración del centro de faenamiento de
Julio Andrade. ............................................................................................................................ 34
2.3.2.2.Tabulación y análisis de la encuesta dirigida a los clientes de la organización. .............. 42
2.3.3.Macroentorno. ................................................................................................................... 48
2.3.3.1.Analisis PEST del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade. ................. 48
2.3.4.Micro entorno. ................................................................................................................... 52
2.3.4.1.Cinco fuerzas de Michael Porter. .................................................................................... 52
2.3.5.Análisis situacional de la organización. ............................................................................. 54
2.3.6.Diagnostico FODA ............................................................................................................ 56
2.3.7.Conclusiones parciales ...................................................................................................... 57
CAPÍTULO III. PLATEAMIENTO DE LA PROPUESTA ....................................................... 58
3.1.Título de la propuesta ........................................................................................................... 58
3.2.Desarrollo de la propuesta .................................................................................................... 58
3.2.1.Direccionamiento estratégico. ........................................................................................... 58
3.2.1.1.Misión del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade. ............................. 58
3.2.1.2.Visión del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade. .............................. 59
3.2.1.3.Objetivos corporativos del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade. .... 60
3.2.1.4.Estrategias corporativas del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade.... 60
3.2.2.Formulación de estrategias ................................................................................................ 61
3.2.2.1.Estrategias. ..................................................................................................................... 62
3.2.2.2.Determinación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo. ................................... 63
3.2.2.3.Políticas. ......................................................................................................................... 64
3.2.3.Desarrollo del cuadro de mando integral. .......................................................................... 65
3.3.Validación de expertos ......................................................................................................... 68
3.3.1.Objetivo. ............................................................................................................................ 68
3.3.3.Interpretación de resultados de la validación de la propuesta de tesis. .............................. 69
3.4.Conclusiones parciales del capítulo. ..................................................................................... 72
CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................................. 73
RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 74
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
X
ÍNDICE GENERAL DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Plan Estratégico de la Empresa ..............................................................................14
Ilustración 2 Modelo de planeación de David Freed ..................................................................15
Ilustración 3 Modelo Conceptual de George A. Steiner .............................................................15
Ilustración 4 MATRIZ FODA ....................................................................................................17
Ilustración 5 Inflación en el Ecuador en los últimos años ..........................................................49
Ilustración 6 tasa de interés en el Ecuador de los últimos meses. ...............................................50
Ilustración 7 PIB histórico del Ecuador ......................................................................................51
Ilustración 8 Modelo de Michael Porter .....................................................................................52
Ilustración 9 Modelo de la 7-S ...................................................................................................54
ÍNDICE GENERAL DE ILUSTRACIONES
Tabla 1 Diagnostico FODA del centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade ..........56
Tabla 2 matriz estratégica FODA del centro de faenamiento de la parroquia Julio Andrade .....61
Tabla 3 matriz de Objetivos Estratégicos por Perspectivas ........................................................65
Tabla 4 Matriz del Cuadro Integral de Medidas. ........................................................................66
Tabla 5 Cuadro de Mando Integral: Metas y Medidas ................................................................67
Tabla 6 datos del validador 1......................................................................................................68
Tabla 7 datos del validador 2......................................................................................................68
Tabla 8 datos del validador 3......................................................................................................68
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
En la actualidad la administración de los centro de faenamiento en el país son
controlados por las municipalidades, y sus gobiernos seccional estos centros en su gran
mayoría contemplan brindar un sacrificio adecuado de los animales para consumo
humano como cerdos y reses. Estas infraestructuras implementadas con herramientas y
proceso adecuados para el faenamiento cuentan con proceso de sacrificio y de
refrigeración para mantener la calidad del producto final y a cambio de estos servicios
se da un costo para mantenimiento de los equipos de faenamiento y el pago de personal
y así proseguir con el funcionamiento de las plantas de faenamiento.
Pero el cobro de estos rubros de mantenimiento para las plantas hace que los usuarios
difieran por optar del servicio, sumando esto en las grandes ciudades como ejemplo
Portoviejo en donde el alto costo de cobro del rubro y la falta de infraestructuras
amplias y el no contar con una administración adecuada, no cubren con la demanda
originado la creación de camales clandestinos, repercutiendo en la salud de los
consumidores y perjudicando la integridad de los camales de las localidades.
En el Carchi no está exento de este tipo de administración hacia los centros de
faenamiento ya que los gobiernos seccionales de la provincia tienen el control,
implementación, equipamiento de los centros así como la construcción y mejoramiento
de los mismos.
El centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade tiene una trayectoria de
funcionamiento desde los años 90 brindando el servicio de sacrificio de animales para
productos cárnicos, con procesos evaluados por el ministerio de salud y el CEPIN para
así brindar un producto final de calidad. Actualmente la administración está dirigida por
el Gobierno Parroquial de Julio Andrade los cuales tienen delegado un administrador el
señor Marco Vela. La localidad del centro de faenamiento se encuentra entre el empate
Alejandro Zabala y la vía que conduce a la comunidad Chauchin. Teniendo el centro de
faenamiento, una gran acogida por la localidad del Cantón San Pedro de Huaca, Santa
Marta de Cuba y la ciudad de Tulcán por la calidad del servicio en sus procesos.
También se investigó en la biblioteca de la universidad para constatar si este tipo de
modelo de gestión estratégica se ha aplicado anteriormente y se encontró dos modelos
2
de gestión estratégica uno dirigido a los procesos internos en la unidad técnica
provincial MIDUVI-CARCHI, y el segundo aplicado a mejorar aspectos internos y
externos del centro de formación artesanal técnico en la ciudad de Tulcán. También se
investigó en otros medios en los cuales no se encontró un tema idéntico al propuesto
modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los procesos en el centro de
faenamiento de la parroquia Julio Andrade por lo tanto el presente tema es el primero en
exponer a su investigación y desarrollo.
Planteamiento del problema
A nivel nacional el proceso de faenamiento es brindado y controlado por los gobiernos
seccionales de cada provincia ya que estos son los encargados de brindar
infraestructuras adecuadas para el procesamiento de carnes, lo que ocasiona que la
administración se centralice. Originando grandes pérdidas económicas en centros que
carecen de una administración formal o una organización estratégica, volviendo el
servicio ineficiente ya que los ingresos recibidos por el servicio son mal utilizados y
distribuidos internamente, afectando directamente al consumidor, dando origen y paso a
la creación de centros feanamiento clandestinos atentando con la salud del consumidor.
En la actualidad los centros de faenamiento de la provincia del Carchi tienen
dificultades en su organización, ya que estos no cuentan con una estructura
organizacional que permita mejorar los procesos de comunicación interna, dificultando
el manejo adecuado de los recursos. Cabe recalcar que los centros de faenamiento en la
provincia no poseen infraestructuras nuevas y adecuadas con la tecnología necesaria
para cada uno de los procesos. Lo cual no aportado en ninguna forma de crecimiento
para estos centros ya que la toma de decisiones son basadas informalmente sin previos
estudios e investigaciones dentro y fuera de los centros.
Por estos aspectos antes mencionados, en conjunto reflejan la mala administración
tomada y centralizada por parte del Gobierno Parroquial de Julio Andrade, hace que los
procesos de planificación, organización, control y evaluación no estén presentes en la
toma de decisiones repercutiendo en la adquisición de recursos en beneficio del centro
de faenamiento, perdiendo potencialidad y crecimiento en factores como: reinversión
de recursos económicos recaudados en el mejoramiento de equipos nuevos que
intervienen en el proceso de faenamiento, la expansión del mercado objetando a cubrir
3
las necesidades que tiene la actual demanda creciente, que requieren inmediata atención,
mejoramiento de procesos de producción que requieren los estándares de calidad.
La distribución de todos los procesos internos en la actualidad está en función de
administración informal, la cual no tiene ningún control repercutiendo en el mal manejo
de la mano de obra del centro ya que estos no cuentan con ningún beneficio que obliga
la ley de contratación pública. Siendo uno de las tantos necesidades que dificultan el
desarrollo de procesos en el centro de faenamiento.
Formulación del problema
¿Cómo mejorar los procesos administrativos que lleva el centro de faenamiento de la
parroquia de Julio Andrade?
Objeto de estudio
Gestión Estratégica
Campo de acción
Planificación Estratégica
Línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa
Delimitación del problema
- Lugar
La investigación se la realizo en el centro de faenamiento de la parroquia de Julio
Andrade, ubicado en el entre la vía Alejandro Zabala y vía de acceso a la comunidad de
Chauchin
- Tiempo
La duración del presente trabajo será de aproximadamente un año.
4
Objetivos
Objetivo General
Implementar un modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los procesos
administrativos que lleva el centro de faenamiento de la parroquia Julio Andrade
Objetivos específicos
- Determinar los referentes teóricos y científicos necesarios para el modelo de
Gestión Estratégica para el mejoramiento de los proceso del centro de faena miento.
- Caracterizar el estado actual de los procesos administrativos y producción que
llevan dentro del centro de faenamiento.
- Establecer los elementos constitutivos del modelo de Gestión Estratégica para el
centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade.
- Validar la propuesta por la vía expertos
Idea a defender
Con el modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los procesos en el centro
de faenamiento de la parroquia Julio Andrade, tiene la finalidad de mejorar la
funcionalidad administrativa y organizacional mediante procesos gerenciales que
ayuden a brindar un servicio de calidad. Implementando procesos en la actual
administración que permitan el buen manejo de los recursos encaminando un control
efectivo en el desarrollo de actividades en beneficio del centro de faenamiento.
Variables de la investigación
Variable Independiente.- Modelo de gestión estratégica.
Variable Dependiente.- Mejoramiento de los procesos administrativos del centro de
faenamineto de la Parroquia de Julio Andrade.
Metodología a emplear
a) Modalidad de la investigación.
La presente tesis tiene como objetivo orientado en el esquema científico establecido, en
el cual se aplica la modalidad paradigmática cualitativa para determinar la situación
administrativa actual del centro de faena miento de la Parroquia de julio Andrade
5
provincia del Carchi, en base a esto se desarrollará el modelo de gestión estratégica que
solucionará los problemas generales del centro de forma práctica, objetiva y sencilla.
La modalidad cuantitativa contribuye al proceso de investigación mediante la aplicación
de modelos estadísticos y matemáticos que orientan a la recopilación, análisis e
interpretación de información primaria y que sirve para diagnosticar y proponer los
elementos que constituyen la propuesta.
Tipos de Investigación
Para la modalidad cualitativa se utiliza e tipo de Investigación – Acción: Su
finalidad es resolver problemas cotidianos e inmediatos y mejorar prácticas concretas.
Como propósito fundamental está aportar información que guíe la toma de decisiones
para programas, procesos y reformas estructurales. La investigación – acción construye
el conocimiento por medio de la práctica diaria en la que se desenvuelven los sujetos
que son analizados.
Para la modalidad cuantitativa se utiliza el tipo de investigación transversal:
porque determinamos la situación actual del fenómeno de investigación en su área
administrativa.
Alcance
Por la naturaleza de la investigación se determina que el alcance está dado por una
investigación de tipo descriptiva y correlacionar al momento de evaluar la variable
independiente con su correspondiente variable dependiente en un mismo contexto.
b) Métodos, Técnicas, Instrumentos.
Métodos del nivel empírico del conocimiento:
Estos métodos constituyen un conjunto de acciones prácticas que realizan el sujeto
investigador con el objeto, para determinar sus rasgos y regularidades sobre la base
censo-perceptual, Algunos son:
Observación científica. Consiste en la medición y el registro de los hechos
observables. Esta actividad debe realizar de forma objetiva, sin que las opiniones, los
sentimientos y las emociones influyan en la labor científica.
6
Validación por la vía de expertos. La aprobación de y calificación del trabajo por
profesionales que tienen conocimiento en el desarrollo del trabajo.
Métodos de nivel teóricos de conocimientos.
Son aquellos que permiten revelar las relaciones esenciales del objeto de investigación:
son fundamentales para la comprensión de los hechos y para la formulación de la
hipótesis de investigación.
Analítico-sintético. En general, las proposiciones analíticas son aquellas cuyo valor de
verdad puede ser determinado en virtud del significado de los términos involucrados, y
las proposiciones sintéticas son aquellas que para determinar su valor de verdad,
requieren algún tipo de contrastación empírica.
Inductivo- deductivo. Estos métodos nos ayudan a que la observar y analizar, los
fenómenos que pasan al interior de la empresa, investigado las casusas y efectos.
Aporte teórico, significación práctica y novedad
- El aporte teórico es un argumento que permita mejorar el manejo de gestión estratégica
aplicada a empresas de este tipo como es el centro de faenamiento y crear una nueva
herramienta didáctica aplicable que muestren resultados eficaces y oportunos en la
dirección y control de propuesta en estrategias que aporten a la adecuada solución de
problemas que estén dentro de las aéreas estudiadas y expuestas teóricamente,
relevando ventajas competitivas que ayuden al mejoramiento integral de una
empresa.
- La significación práctica radica en el logro del control interno en el manejo adecuado de
los recursos y así poder ampliar su expectativa empresarial aplicando métodos y
estrategias que aporten a tener una mejor administración en todos los ámbitos desde
fondos públicos haciendo una visión con crecimiento a una economía mixta y
financiar su crecimiento y desarrollo, como una empresa futura y competitiva por su
calidad en el servicio.
- La novedad se recalca en ser, el primer modelo de gestión estratégica aplicado a un
centro de faenamiento provincia del Carchi, de la parroquia de Julio Andrade ya que
no se ha encontrado centros de faenamiento con un modelo de gestión aplicado a
mejorar la funcionalidad como empresa y su servicio con calidez.
-
7
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la Gestión Estratégica
Tomando textos del escrito libro Planificación Estratégica y Operativa Aplicada a
Gobiernos locales de los autores Gerrit Burgwal, Juan Carlos Cuéllar. Empezó a
descubrir que la gestión a través de la planificación estratégica es tan antigua como la
guerra e incluso tiene origen militar, en Grecia y durante el siglo XX hasta llegar a las
modernas prácticas corporativas y recientes esfuerzos del sector público.
En los primeros años de 1920 la escuela de administración de Harvard desarrollo un
modelo político considerado como una de las primeras metodologías de planificación
estratégica para la empresa privada.
En los últimos años de la década de los 50 el interés de la planificación estratégica dejo
de ser la política y la estructura organizacional y su preocupación giro entorno al riesgo,
al crecimiento industrial y al mercado. Mostrando el poder relativo de los
consumidores, proveedores, amenazas de productos y servicios sustitutivos, con el
ingreso de industrias y mercados rivales.
En los 60 la planificación estratégica se convirtió en herramienta de administración casi
generalizada en todas las compañías. A mediados de los 80 la planificación estratégica
fue una práctica básicamente del sector privado, los gobiernos públicos (Gerrit Burgwal,
2009)
Datos mostrados en el análisis del libro Proyección Estratégica de la Empresa escrito
por Cedeño Pérez, Rosa María dice que.
El concepto estrategia aplicado al ámbito empresarial surge en la década de los años
sesenta siendo numerosas las definiciones que han presentado diferentes autores sin que
exista un consenso en estos momentos sobre su significado.
La primera definición es la de Andrews en 1962 quien la define como “el patrón de los
principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y
que clase de empresa es o quiere ser”.
Porter en 1982 señala que “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente, lo cual supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa.”
8
Por su parte Ansoff y Hayes en 1983 entre otras cuestiones que el análisis del entorno se basa
en las variables económicas y tecnológicas, obviándose las Sico sociopolíticas; la relación
empresa – entorno se enfoca de manera tal que la configuración interna de la empresa
permanecerá esencialmente sin cambios, en lugar de plantear los cambios estructurales internos
necesarios.
Para los autores del Estrategor (1995) la estrategia de la empresa consiste en “elegir áreas de
negocios en las que las empresas intentan presentarse y asignar los recursos de modo que esta
se mantenga y se desarrolle en esta área de negocio”.
Peter Drucker en 1954 considero que "Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el
desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad
de la Empresa". (Cedeño Pérez, 2009, págs. 09-10; )
En otro análisis de acuerdo al autor del libro de Gestión Estratégica Navegando hacia el
Cuarto Paradigma de Jose Ramón Betancourt Tang se pronuncia en:
¿Por qué hablamos de paradigmas? para saber, quisiera mencionar los cuatros
paradigmas que se ha dejado en la historia de la gerencia en lo que respecta a la
estrategia organizacionales.
El primer paradigma lo hemos llamado ¡Dios quiera que! Debido a que era un modelo
basado en simples deseos, pero sin acciones concretas que llevaran a obtener los
resultados.
En sus inicios la mayoría de las organizaciones cuando son pequeñas, tal como ocurre
con muchos negocios familiares, funcionan de acuerdo a este modelo aun en la
actualidad. Pero hoy en día una empresa que se maneje con este modelo está condenada
irremediablemente al fracaso.
El segundo paradigma, Planificación Presupuestaria, basado en el poder del dinero se
inicia cuando las empresas comenzaron a organizar la Gestión en las empresas
comenzado a organizar gestionar Presupuestos de la organización controlando los
recursos.
El tercer paradigma comienza con los conceptos de planificación estratégica y
representa el llamado poder central. Este paradigma permite establecer estrategias
adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano
y largo plazo.
El cuarto paradigma, Gestión Estratégica, está basado en el poder de la gente y establece
que cada gerente o líder es quien debe generar, dentro de su propia gestión, las
estrategias anticipativas y adaptivas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a
corto, mediano y largo plazo. (Betancourt, 2006, págs. 21-25)
9
Los orígenes de la gestión, estratégica, empiezan desde el inicio de la humanidad
racional con evoluciones algo diferentes en contextos históricos de la sociedad los
cuales los conocemos hoy en actualidad, de manera optimizada en la creación y
aplicación de estrategias en las organizaciones. En un inicio la gestión siendo utilizada
para principios de guerra en donde la gestión dio un giro de manera que el logro que se
obtenía en cada una de las batallas dio significado al planteamiento estratégico, el cual
en la actualidad está dirigido a la administración empresarial, como una herramienta
fundamental en la toma de decisiones. A medida que se implementan los diferentes
tipos de conceptos en la escuelas se optimiza las definiciones de cada uno de los
métodos estratégicos, ya sean planes o a nivel de gerencia, un mejoramiento en el
ámbito empresarial.
1.2. Análisis sobre las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación
Antes de proceder con el análisis de Gestión estratégica se debe conocer los conceptos
básicos de donde se originan, la gestión estratégica.
1.2.1. Gestión estratégica
La gestión estratégica el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos.
El especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y planes para
alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y planes
de varias áreas funcionales de una organización
Menta (2012) menciona que la “toma a la gestión estratégica como dicho proceso, en
un conjunto de acciones destinadas a la impulsión y la coordinación sinérgica de los
esfuerzos públicos y privados necesarios para desarrollar las estrategias seleccionadas y
alcanzar los objetivos propuestos en la planificación”. (pág. 22)
Gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficiencia, integrando la planificación
estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que
responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es u
proceso de decisión continúo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta
las oportunidades y las amenazas que enfrentan en su propio medio además de las fuerzas y
debilidades de la organización misma. (Incubators., 2010, pág. 56)
Se analiza que la Gestión Estratégica mantiene el desarrollo de planificación estratégica
pero en base a una a una democracia participativa en donde el talento humano aporte en
10
un conjunto de trabajo nuevas ideas, y así obteniendo la superación personal de cada
integrante de la organización y volviéndose un objetivo más de la empresa, ya que el
aporte como tal es mucho mejor desde varios puntos de vista
1.2.2. Gestión:
La gestión como un conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar
un negocio o una empresa. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar
dónde se genera hasta el lugar dónde va, al interior de las organizaciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo.
También se entiende que la “gestión es un apoyo y funciona a través de personas, por
lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados y conjuntamente alcanzar los
objetivos propuestos”. (Rubio Dominguez, 2006, pág. 12)
Propone Russo (2009) que son “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en aspectos de procedimientos de calidad de los servicios y productos”.
(pág. 11)
Tomando la objetividad de los dos autores, la gestión es un conjunto de tareas de
planificación, dirección, organización, control que están dirigidas por equipos de
trabajo con la finalidad del desarrollo con instrumentos de control como: archivos,
datos, que brindan información para poder para afianzar y tomar decisiones acertadas.
1.2.3. Estrategia:
Estrategia conocida comúnmente como un conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos potenciales y establecer ventajas
con prioridades competitivas basadas en costo, calidad, tiempo y flexibilidad, del
sistema de producción y encontrando la relación perfecta con la estrategia corporativa.
Se puede definir la Estrategia “el proceso continuo de análisis de situación para la
adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de
manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los
productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)”
(Lefcovich M. L., 2009, pág. 06)
11
También Leiro (2008) define la estrategia como: la maximización de los recursos
humanos, materiales e inmateriales –disponibles y obtenibles– con el fin de alcanzar
progresivamente determinados objetivos, dentro de cierto margen de riesgo y de
acuerdo con la evaluación del comportamiento presente y futuro. (pág. 161)
Con la tendencia de los autores citados se puede definir que la estrategia es un conjunto
de actividades y acciones proyectadas al futuro con la finalidad de Implementarán un
determinado contexto, de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización
determinó en cierto tiempo.
1.2.4. Planificación:
La planificación una forma de mejorar la eficiencia y la efectividad, de algunos aspectos
del proceso integral que optimiza el uso de los recursos, y se busca nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas, apoyándose en investigaciones que hacen la base de un
cuestionamiento con profunda reflexión sobre los fines que se persiguen, para que sus
esfuerzos tengan sentido. E aquí algunos autores que la muestra como:
Santín Cáceres (2009) dice que son diversas las definiciones encontrados del término
“Planificación”, pero en todas ellas de una manera u otra, la identifican como una
función administrativa, conformada por procesos interrelacionados que permiten prever
el futuro para alcanzar objetivos deseados, lo cual es pertinente con el objeto de estudio
de esta investigación. (pág. 30)
La interpretacion de Matilla (2008) considera que la Planificación: es un término que
define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido,
siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas
van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirán que se alcance
el resultado perseguido. (pág. 17)
La Planificación tomando en cuenta la relación de los autores es una función
administración, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir también
incluye la selección de misiones y objetivos con acciones para alcanzarlos es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros y así proveer un enfoque racional
para lograr objetivos preseleccionados.
1.2.5. La Planificación estratégica.
12
Algunos escritos la distinguen como propósitos y objetivos de implementación de
planes para alcanzar propósitos u objetivos dentro de los negocios para proporcionar
una dirección general a una empresa pero también puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades esa así la referencia de estos autores.
Se constituye a la Planificación Estratégica como un sistema gerencial que desplaza el
énfasis en el "qué competir, entorno. En lograr" (objetivos) correspondencia al con "qué
las hacer" (estrategias) oportunidades y Con amenazas ella que se busca concentrarse en
sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área ofrece el entorno.
(Rodríguez Castillo, 2010, pág. 08)
Según Ferriol Sánchez & Almuiñas Rivero (2011)la planificación estratégica: es un
proceso que tiene como uno de sus objetivos básicos asegurar el crecimiento y la
sobrevivencia a mediano y largo plazos a través de niveles mayores de eficiencia
general. Implica el ajuste continuo a las nuevas condiciones del entorno; se desarrolla a
diferentes niveles de dirección a nivel nacional e institucional y contempla los posibles
desarrollos futuros. (pág. 25)
Frente a las expectativas de los dos autores anteriormente citados ellos comparten una
determinación en que la planificación estratégica tienen como objetivo mejorar la
competitividad de una empresa en el mercado y anticiparnos al futuro y enfrentar
amenazas que puedan afectar el desenvolvimiento de la misma por lo cual sería
necesario que los estudios sean previos a una decisión anticipativa para que facilite el
aplicar el plan a corto mediano y largo plazo.
1.2.6. Importancia de la planificación estratégica.
Panificación estratégica como ente coordinador de los esfuerzos y los recursos dentro de
las organizaciones. Proporcionando estándares de control con los cuales puede medirse
el desempeño es así que algunos autores proponen que es importante por:
Según Hernan (2010) la planificación estratégica es importante porque Proporciona un
marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor
funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización. La planificación
estratégica ayude a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo.
13
También se argumenta que la importancia de la planificación estratégica se basa en una
metodología excelente y de gran impacto para mejorar la gestión de su empresa. Permite
que el empresario o empresaria pueda medir el desarrollo de su negocio y evaluar el
grado de cumplimiento de las metas que se ha propuesto alcanzar en diferentes
períodos. (Castro, 2014)
Basado en los autores la importancia de la planificación estratégica radica en la
necesidad de organizar de manera coherente lo que se quiere lograr a futuro por medio
de objetivos y metas. Esto implica tomar decisiones previas a la práctica sobre lo que
implica, un manejo de la planificación, desarrollo y control para qué se cumpla con las
metas propuestas.
1.2.7. Plan estratégico
Un plan estratégico es un programa de actuación que sintetiza a nivel económico,
financiero, estratégico y organizativo con el posicionamiento actual y futuro de la
empresa. El cual consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo proponemos
conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión
excelente también referenciado como:
Hablar del plan estratégico de la empresa. Nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta
dirección recoge las decisiones estratégicas corporativa que ha adoptado “hoy”(es decir, en el momento
que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección).en referencia a lo que hará en los tres
próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés. (Ancìn, 2012, pág. 39)
En otro caso Valdes (2009) dice que un plan estratégico representa la culminación de
los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relación con los
objetivos y metas del plan se derivan los programas y los proyectos necesarios para
conseguir los objetivos propuestos para obtener un proceso económico y social. (pág.
155)
La relación que llevan los dos autores converge que un plan estratégico es un programa
de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos
proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso
donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestión excelente.
14
Ilustración 1 Plan Estratégico de la Empresa
1.2.8. Modelos de Gestión Estratégica.
Definición.
Es el diseño de sistemas y procesos que buscan la mejora forma de trabajar en la
aplicación de disciplina y condiciones de control de sistemas y procesos para crear una
cultura. En efecto para crear valor hacia todos los grupos de interés (Carbellido, 2011,
pág. 36)
Definiendo con el aporte del autor es la representación abstracta, conceptual, gráfica o
visual, de fenómenos de sistemas, procesos y actividades a fin de analizarlos,
describirlos, explicarlos y simularlos con la condición de aprovechar el máximo las
estrategias que se establezcan y se desarrollen en el contexto de desarrollo.
1.2.9. Modelo de Gestión estratégica de Fred R.David:
Fuente: (Aguilar, 2008)
Elaborado por: Cristian Oviedo
15
El modelo que Fred R. David propone se basa en las etapas de: formulación de
estrategia ejecución de estrategia, evaluación de la estrategia. Cada una de ellas
detalladas a continuación:
Ilustración 2 Modelo de planeación de David Freed
La metodología del cuadro propone que para poder formular las estrategias se requiere
identificar la misión como la tiene la empresa, sus objetivos y estrategias que utiliza,
todo esto antes de iniciar el proceso de Planeación Estratégica el cual inicia con una
auditoria externa para identificar las amenazas y las oportunidades. Después propone
realizar una auditoria interna para identificar debilidades y fortalezas, con esta
información. Fijar la nueva misión de la compañía, con las auditorias mencionadas se
obtienen los datos para elaborar las matrices que conformaría la primera.
1.2.10. Modelo conceptual de George A. Steiner.
El modelo conceptual de Steiner puede estructurarse de la siguiente manera:
Ilustración 3 Modelo Conceptual de George A. Steiner
Fuente: (Esther, 2010, pág. 42)
Elaborado por: Cristian Oviedo
16
Dentro de este modelo las posiciones que sirven de base o fundamento para la
planeación se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la
organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.
Por lo tanto, un modelo de gestión que expone todos los aspectos en el estudio de la
estructura organizacional en un esquema o marco de referencia para la administración
de una entidad. Seria obstante el modelo de David Freed ya que este busca tanto, en las
empresas y negocios a través de las competencias, buscando la mejor adaptación entre
la organización y las personas, de cara a la consecución de los objetivos empresariales.
1.2.11. Análisis situacional
Se habla de un estudio de un medio en el que se desenvuelve la empresa en un
determinado momento, tomando en cuenta los factores internos y externos e aquí teorías
de atores que lo definen como:
Según Navajo (2009) el análisis situacional. Fue desarrollado con análisis documental
que permitió la identificación de ejes temáticos de trabajo de especial interés para el
sector como: “Identidad de imagen en modelos de relación representativa, la acción
social en los sectores públicos y privados en responsabilidad y financiación del espacio
de los servicios sociales, cultura organizativa y retos en la planificación y gestión de
recursos: calidad, comunicación, nuevas tecnologías, voluntariado y relaciones
intersectoriales”. (pág. 154)
También se determina que el análisis situacional es “el estudio del medio en que se
desenvuelve la empresa en un determinado momento, tomando en cuenta los factores
internos y externos mismos que influyen en cómo se proyecta la empresa en su
entorno”. (SALGADO, 2010, pág. 1)
Fuente: Sanchez & Valencia, 2010, pág. 42)
Elaborado por: Cristian Oviedo
17
En la relación a los autores el análisis situacional es al análisis de datos pasados,
presentes, futuros ya que éstos proporcionan una base para seguir el proceso de la
planeación estratégica el cual ayudara a mostrar el estado actual que se encuentra el
centro de faena miento.
1.2.12. Análisis FODA
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
También se lo denomina al análisis FODA como:
Una herramienta de carácter gerencial válido para las organizaciones privadas y públicas, la cual
facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen
desde el exterior hacia la institución gubernamental. Esos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, la
visión, los objetivos y las metas de la organización. (Zambrano, 2011, pág. 84)
Así mismo, Correa (2009) manifiesta que el análisis FODA “es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de
ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados”. (pág. 8)
Ilustración 4 MATRIZ FODA
18
Tomando proyección de los autores el FODA una metodología de estudio de la
situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas y su
situación externa. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite
1.2.13. Análisis interno de la organización
El análisis interno de la organizacional persigue identificar las fortalezas y debilidades
que tiene una organización desarrollar sus actividades de acuerdo al entorno en el que
se desenvuelve utilizando herramientas de diagnóstico que permita analizar su situación
actual. También denominado diagnostico o análisis interno, sirve para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización. Suele constar de tres partes principales:
Diagnostico financiero: trata de analizar la estructura y situación financiera de la organización
a través del examen del balance de situación y cuenta de resultados.
Diagnóstico de gestión o funcional: análisis de eficiencia y eficacia de la funciones de la
organización y de sus operaciones básicas.
Diagnostico estratégico: consiste en el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la
organización. (Gòmez, 2009, pág. 134)
Por otra parte Águeda, Talaya, Jiménez (2013) argumentan que el “análisis interno
supone el estudio introspectivo de la organización de los siguientes factores que aportan
información sobre la empresa: estructuras de la organización, unidades estratégicas de
negocio, cadena de valor y la interrelaciones con el sistema de valor en que la empresa
está inmersa, estilo de dirección, técnicas de gestión y análisis de los resultados de la
actividades que en esta se desarrollan”. (pág. 41)
Por lo tanto el análisis interno consiste en el estudio y análisis de los diferentes factores
o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de evaluar los recursos
que cuenta organización para que de este modo, conocer el estado o la capacidad con
que cuenta. Detectando las fortalezas y debilidades para diseñar estrategias que
permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o
eliminar las debilidades.
1.2.14. El modelo de las 7S
19
Es un modelo que une 7 factores básicos para cualquier estructura organizacional. Ya
que esta se emplea para evaluar la implementación de cualquier tipo de estrategia en la
organización alineado con dichos factores.
Estrategia. Plan o curso de acción que lleva a asignar, con el tiempo, los escasos recursos de
una compañía para alcanzar las metas establecidas p 102.
Estructura. Caracterización del organigrama (es decir, funcional, descentralizada).
Sistema. Informes estandarizados y procesos sistematizados; por ejemplo, la organización de
las reuniones
Staff. Descripción "demográfica" de categorías del personal importante dentro de una
compañía (esto es, ingenieros, empresarios, licenciados en administración, etc.). 104.
Estilo. Caracterización de cómo los principales directivos se comportan en la obtención de las
metas de la organización; también el estilo cultural de la organización
Habilidades. Capacidades especiales del personal clave o de la compañía en general. p 105.
Metas superiores (llamadas también valores compartidos) Los significados o conceptos
básicos que una organización inculca a sus miembros. (Hampton, 2010, págs. 102,104,105)
Las "Siete S" es una herramienta de análisis y acción, este modelo de gestión describe
factores importantes para la organización de la empresa de manera eficaz. Juntos, estos
factores determinan la forma de operación de la empresa. Los gerentes deben considerar
los siete factores para estar seguros de la implementación exitosa de una estrategia,
destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar
igual atención a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque
cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente.
1.2.15. Análisis externo de la organización
El análisis externo de la organización consiste en detectar y evaluar acontecimientos y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y
que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente es así como algunos autores la
definen.
Según el autor del libro Administración Estratégica. “el análisis externo es identificar
oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la
organización que pueda influir en la forma en que se intente alcanzar la misión”.
(R.Jones, 2009, pág. 22)
En cambio Àgueda, Talaya, Jimènez (2013) exponen que “el análisis externo se realiza
para identificar amenazas y oportunidades tanto actuales como futuras del entorno que
provoca a la empresa una constante evolución y dinamismo dentro de los mercados en
que opera”. (pág. 8)
20
También se puede definir al análisis externo como el conjunto de tareas y recopilación
de datos, observación y análisis del mercado en el que va a intervenir la empresa. Es
importante realizar un estudio en profundidad para detectar cuáles serán los obstáculos a
los que tendrá que enfrentarse.
1.2.16. Análisis del micro entorno
El Micro entorno como modelo de competencia ampliada, que distingue los distintos
factores que generan influencias sobre la empresa que inciden en su capacidad de servir
al cliente.
Así mismo se denomina que el “micro entorno es el conjunto de elementos del entorno
que tienen impacto específico en la actividad comercial de una empresa en función,
exclusivamente, de las características particulares de dicha empresa como: proveedores,
intermediarios, competencia aquellas organizaciones que se dirigen al mismo mercado
objetivo de la empresa. Esto obligando a adoptar estrategias que garanticen un mejor
posicionamiento de su oferta.” (Ana Belén Casado Díaz, 2010, pág. 44)
Micro entorno son fuerzas externas de una empresa controlables que influyen en ella de
manera particular y pueden modificar la manera de ofrecer un servicio o producto por el
cual se pretende lograr el cambio deseado realizando fortalezas y debilidades de la
empresa.
El entorno competitivo de las 5 fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas elaboradas por porte ha sido la herramienta analítica más comúnmente
utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en
términos de cinco fuerzas competitivas básicas que son:
La amenaza de Nuevos entrantes (Barrera de Entrada). Posibilidad de que los beneficios
de las empresas establecidas en un sector que puedan descender debido a la entrada de nuevos
competidores.
El poder de Negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer una notable
influencia en un sector presionado en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la
calidad de los productos y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector.
El poder de negociación de los clientes. El poder de cada uno de estos grades grupos de
compradores depende de las características de la situación del mercado y la importancia de las
compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
Productos y servicios sustitutos. Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuación de
los elementos actuales si no que la posible sustitución de los mismos por otros de
características más o menos parecidas producidos en otros sectores pueden cambiar el devenir
del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo.
21
Rivalidad entre los competidores. La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la
existencia de maniobras competitivas para hacerse con na posición. Las empresas usan tácticas
como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el
incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad es cuándo los
competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejor su posición.
(Daniel Martinez Pedros, 2012, pág. 42)
En virtud a lo redactado anteriormente se determina que cada una de estas fuerzas
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a la organización. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el marco de la planificación estratégica. Ya que
ayuda a decidir si una empresa debe permanecer o no en un sector, ya que la posición
competitiva con respecto a las fuerzas de Porter y además puede mejorar las relaciones
con sus canales de distribución y proveedores lo que aplicado al centro de faena miento
ocasionaría que su servicio sea de alto rendimiento.
1.2.17. Análisis del macro entorno
El Macro entorno representa las grandes fuerzas de la sociedad demográficas, que se
encuentran en el entorno de una organización sobre las cuales no se puede ejercer
control pero que afectan de manera considerable el funcionamiento de las tareas
cotidianas manifiestan.
El autor Jaime Rivera (2012) redacta que el macro entorno está formado por variables
que afectan directa e indirectamente a la actividad comercial. Por tanto, este tipo de
entorno está formado por todas las variables que influyen sobre el proceso social como:
demográficas, económicos, socioculturales, tecnológicos y presión ambiental. En el que
se desarrollan las transacciones destinadas a la satisfacción mutua. (pág. 57)
Determinando en base al autor anterior podemos decir que el macro entorno son fuerzas
que no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Está compuesto por
las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa.
Análisis del Entorno General (Análisis PEST)
22
Dentro de las múltiples herramientas que identifican las oportunidades y amenazas
encontramos el análisis PESTA ya que este análisis se basa en la definición del macro
entorno estratégico externo en el que trabaja la organización.
Factores Económicos. La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede
tener influencias sobre la evolución del sector en el opera la sociedad aquellos indicadores
económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y
por lo tanto en su futuro.
Factores Tecnológicos. Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y
mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones
Pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes.
Factores Políticos. Los procesos políticos y legislación influencian las regulaciones del
entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden
beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.
Factores Sociales y Demográficos. La demografía es el elemento del entorno más sencillo de
comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos Cambios en la sociedad. La demografía
incluye elementos como la edad de la población, crecientes o decrecimientos niveles de
riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad
en el nivel de ingresos. (Gutiérrez, 2012, pág. 34)
En base a lo propuesto de puede justificar que el análisis PEST es una herramienta útil
ya que proporciona una metodología para examinar de manera crítica los factores
externos que puedan afectar al funcionamiento de la estrategia empresarial el cual es el
aspecto más importante a recordar en el análisis PEST.
1.2.18. Diseño organizacional
El diseño organizacional como un conjunto de medios que maneja la organización con
el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo algunos autores como un proceso.
Eggers (2012) manifiesta que el “diseño organizacional es cuando los directivos crean o
modifican una estructura, se involucran en el diseño organizacional. El mismo, implica
accionar sobre aquellos elementos que influyen sobre la división del trabajo y los
mecanismos coordinadores que afectan a la funcionalidad de una organización”. (pág.
65)
Estos autores toman que el diseño organizacional es el desarrollo, o modificación, de la
estructura de una organización. Lo cual implica la posibilidad de detectar problemas en
su estructura y, de ser este el caso, diseñar una nueva estructura organizacional o
modificar su actual organización. (Fernando & Roberto, 2009, pág. 3)
23
En las simplificaciones de los autores proponen que es proceso, en la cual los
administradores modifican la estructura de una organización con el fin de poner en
práctica estrategias que se originan en el nivel ejecutivo de la organización y poder
tener un mejor control y manejo de las decisiones tomadas.
1.2.19. Estructura organizacional
La estructura organizacional definida fundamentalmente de distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo a colaborar y contribuir en servir de objetivo
común.
El análisis Fincowsky (2009) manifiesta que la “estructura organizacional, es sino una
división ordenada y sistémica de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su
creación traducido y concretado en estrategias. Su presentación grafica también se
conoce como organigrama, que es el método más sencillo de expresar la estructura,
jerárquica e interrelación de los órganos que componen en términos concretos y
accesibles”. (pág. 12)
También se puede entender que el tema de la estructura organizacional ha tenido diversas
aproximaciones que han buscado comprender, y en algunos casos explicar, el fenómeno de la
división del trabajo y su integración y coordinación. Así, por estructura no debe entenderse
únicamente el plan orgánico sino todo un patrón de variables que buscan coordinar el trabajo
de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de división del mismo, que crean
rutinas formalizadas diferenciadas y estandarizadas, buscando controlar y hasta predecir su
comportamiento. (Marín, 2009, pág. 8)
La estructura organizacional enfocada en los dos autores se pude manifestar que es una
división que puede dividir el trabajo dentro de una organización para alcanzar la
coordinación del mismo orientándolo al logro de objetivos con la finalidad de
establecer un sistema de papeles que han desarrollado los miembros de una
organización para trabajar juntos en una forma óptima y que se alcancen la metas
fijadas.
1.2.20. Tipos de estructura organizacional
Existen diversas clasificaciones y tipologías sobre las estructuras organizacionales, la
mayoría de autores destacan cuatro tipos de estructuras:
24
Estructura simple: Se da en empresas con un mínimo de personal dentro de los denominados
“núcleos de personal” “línea media”, llevando la coordinación de cúspide estratégica mediante
supervisión directa.
Estructura burocrática: Este tipo de estructura se corresponde con una organización
altamente formalizada, en la que todos los elementos del trabajo están perfectamente definidos
(autoridad, responsabilidad, tareas, procedimientos).
Estructura divisionalizada: La estructura divisionalizada a diferencia de los anteriores no es
una estructura completa sino parcial, superpuesta sobre otras que se utilizan sobre todo, para
diversificar productos
Estructura Adhocracia: Adhocracia (del latina ad hoc= para esto o para este fin) significa
cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones
cambiantes del ambiente. (Vèrtice, 2009, pág. 45)
También los autores del escrito Organización formal e informal determinan
estos tipos de estructuras organizacionales.
Estructura Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una
sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un
sólo jefe.
Estructura Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
número posible de funciones.
Estructura Líneo – Funcional. En ésta se combinan los tipos de organización lineal y
funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una,
conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la
lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función
en especial.
Estructura staff. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Estructura por Comités. Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Estructura Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes. (D Ambrosio, 2009, pág. 8.9.10)
En coherencia a lo examinado por los autores se da la finalidad de una estructura
organizacional en establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros
de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas
en la planificación.
1.2.21. Diseño de sistemas de control de gestión
Los Sistemas de Control de Gestión en base a la gestión estratégica de las
organizaciones.
Establece un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de la
Estructura de la organización, y de otorgarle al sistema de información, elementos de
análisis cuantitativo y cualitativo. He aquí teorías que apoyan al análisis.
25
Veiga (2013) propone que: “el sistema de control de gestión permite valorar el
comportamiento de las actividades y las actuaciones de sus respectivos gestores, sino
que además, constituye un instrumento para modelar el proceso de coordinación y
participación”. (pág. 15)
Por otra parte denominan que “el sistema de control de gestión es un conjunto de
herramientas aplicadas a la planificación alineación, implementación de sistemas de
incentivos en la toma de daciones correctoras con información que puede ser histórica o
previsional, también monetaria o no monetaria”. (Comisión de contabilidad de gestión,
2010, pág. 12)
En coherencia con los autores el control de gestión es un instrumento administrativo
creado y apoyado por la dirección de la empresa que le permite obtener las
informaciones necesarias, fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y
estratégicas.
1.2.22. Visión
La visión es un plan estratégico que se refleja en la apertura de espacios para la
expansión de las iniciativas y reconocimiento a la disposición de compartir información,
para el beneficio del Talento Humano y la sociedad en general es así que se la define
como:
“Conjunto de ideas rectoras y mapa de rutas del futuro de la organización, de la
dirección que lleva, de posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea
desarrollar”. (Hernandez & Gustavo, 2012, pág. 185)
Por otra parte Caldas, Carrión, & Heras (2011) deciden que: “la visión es una imagen
del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones, es la brújula
que guiara a líderes y colaboradores y que permitirá que todas las cosas que hagamos
tenga sentido y coherencia. Es la empresa en el futuro”. (pág. 33)
Argumentando lo ya expuesto anterior mente La visión es una vista panorámica de todo
lo que quiere ser una empresa y aquello que quiere lograr en última instancia. Por
siguiente, el enunciado de una misión articula la descripción ideal de una organización y
plantea la configuración del futuro que busca.
1.2.23. Misión
26
Hablar de misión no es más que sintetizar los principales propósitos estratégicos de la
misma, así como los valores esenciales que deberían ser conocidos, comprendidos y
compartidos por todos los individuos que la conforman la organización.
“Misión es el cometido que debe cumplir sus productos, servicios y agentes humanos
para alcanzar sus objetivos.” (Hernandez & Gustavo, 2012, pág. 185)
Según Alles (2009) “es el porqué de lo que la empresa hace, la razón de ser de la
organización, su propósito. Dice aquello por lo cual, en última instancia, la organización
quiere ser recordada” (pág. 214)
En base al apoyo textual de los autores la misión es la condición básica para el éxito de
una organización. El establecimiento de una Misión, forja la razón de existencia de la
organización, lo que le da sentido y orientación a las actividades en lo que se pretende
realizar para la satisfacción de los objetivos.
1.2.24. Identidad corporativa.
Identidad corporativa es la manifestación física de la marca en referencia a los aspectos
visuales de la identidad de una organización. Está relacionada directamente con Historia
o trayectoria, proyectos y cultura datando que algunos autores se manifiestan como:
“El conjunto de atributos que define el carácter o personalidad de una empresa. Son las
características centrales, perdurables y distintivas que identifican a una organización y
la diferencia del resto de las organizaciones de su entorno”. (Aced, 2013, pág. 36)
Los autores Blanco & Herrera (2013) la estipulanque “la identidad corporativa hace
referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos, partiendo de lo que es. Con más
profundidad se observa que es el ser de la empresa, su esencia. Con factores que
habitualmente se tiene en cuenta como: la historia de la compañía, el proyecto
empresarial y la cultura corporativa”. (pág. 21)
A partir de las ideas anteriores redactadas la identidad corporativa de una empresa la
definen como un conjunto de atributos y valores que toda empresa tiene para
identificarse sobre las demás, y colocarse en mayor o menor escala. La propia empresa
se dará a conocer a través de sus propias normas y comportamientos, es su cultura como
empresa.
1.2.25. Que es un proceso
27
El proceso un conjunto de pasos parcialmente ordenados para alcanzar un objetivo
dentro de la organización los también es definido como:
“Proceso: implica una serie de acciones, pasos, tareas etapas, etc. Debidamente
ordenados. Es decir un conjunto de acciones secuenciales que permiten lograr el
objetivo deseado”. (Ricardo, 2010, pág. 318)
Por su parte Velasco (2010) define que es conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultados
(pág. 51)
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos coordinados u organizados que se
realizan o suceden alternativa o simultáneamente con un fin determinado. Este término
tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.
1.2.26. Proceso clave
Los procesos clave son importantes. Existen dentro de la empresa varios tipos de
acuerdo a su impacto en la consecución de los objetivos estratégicos dependiendo la
importancia, entre otros lo definen proceso clave como:
Los procesos clave son los procesos fundamentales, incluso diría vitales para alcanzar
los objetivos estratégicos de la organización. (Muro, 2010)
También se manifiesta que son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes
que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el
éxito del negocio. (Maldonado, 2011)
Por tanto, se detalla a los procesos claves como la matriz ya que estos son los que dan
forma al diseño y vida de un producto también. Cabe destacar que los procesos clave
intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.
1.2.27. Proceso de aprovisionamiento
El aprovisionamiento está orientado a la compra de materiales necesarios para la
actividad de la empresa producción y/o venta y almacenarlos mientras se inicia cada
proceso de producción.
28
“El aprovisionamiento es la gestión de aquellas mercancías que la empresa almacena,
también conocidas por el término stock. Son tanto materias primas como productos
elaborados dispuestos para su comercialización”. (Antonio, 2010, pág. 81)
Según Irene (2011) la naturaleza del aprovisionamiento se basa en, el tratamiento y
seguimiento. De la forma de adquisición y almacenaje de materias primas y demás
recursos físicos, en los que se maneja temas como: limpieza, higiene y normas
sanitarias regulizadoras, para poder utilizarlos posteriormente. (pág. 257)
De acuerdo a la proyección de los anteriores autores el proceso de aprovisionamiento,
un conjunto de operaciones orientadas a la adquisición de los materiales necesarios
para la actividad de la empresa, así como su almacenaje, a la espera de que arranque el
proceso de producción o comercialización.
1.2.28. Proceso de producción
Un proceso de producción, sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de
forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos con el fin de
la obtención de un producto.
“Comenzaremos diciendo que el proceso de producción es el conjunto de acciones
realizadas deliberadamente sobre determinados recursos que denominamos “insumos”
con el objeto de obtener nuevos productos o servicios.” (Ricardo, 2010, pág. 322)
Por su parte Arbós (2009) considera que el proceso de producción se plasma en
procesos sujetos a una organización y planificación y a los que aplicaran los medios y
recursos adecuados en un conjunto de actividades coordinadas para efectuar la
producción. (pág. 28)
También se podría relacionar que el proceso de producción un sistema de acciones que
se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación
de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada pasan a ser elementos de
salida, tras un proceso en el que se incrementa su valor.
1.2.29. Proceso de comercialización
La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por
organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan
dos definiciones: Micro comercialización y macro comercialización.
29
Se entiende por proceso de comercialización “la venta fuera del establecimiento donde
se miden canales de distribución de productos o servicios directamente al consumidor,
mediante técnicas de venta y distribución las que son dirigidas y ejecutadas por parte de
un representante de la empresa”. (Chaclón, 2013, pág. 10)
La comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar
productos, bienes o servicios. Estas acciones o actividades son realizadas por
organizaciones, empresas e incluso grupos sociales. (Rivadeneira, 2012)
Comercialización es la acción conjuntiva de actividades realizada con efecto .en la
distribución de un producto o servicio, dándole condiciones y vías de distribución para
su venta.
1.2.30. Procesos estratégicos
Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas
y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa
con la misión y visión de la organización he aquí unas conceptualizaciones.
“Procesos estratégicos son aquellos relacionados con la dirección y el largo plazo, y son
fundamentalmente procesos de planificación y otros ligados a factores clave”. (Sánchez
& Castro, 2010, pág. 71)
Así también Cervera (2010) determina que “son aquellos procesos de una organización
que proporcionan guías, no generan valor añadido, pero son necesarios y definen la
misión, el valor, la estrategia, la política y los objetivos del sistema de gestión de
calidad”. (pág. 36)
Desacuerdo con los distintos análisis expuestos los procesos estratégicos los realiza el
personal directivo de la organización, normalmente, como el colectivo que conforma el
comité de dirección de la empresa. La visión de este colectivo no es departamental, es
una visión global de la organización.
1.2.31. Proceso de apoyo
Procesos de apoyo a actividades operativas, que no repercuten directamente en
producción, pero son necesarios para el desarrollo, y que están impuestos por
30
restricciones regulatorias y requerimientos de un buen gobierno corporativo también
descrito por otros autores como:
“Procesos de apoyo son los realizados por el personal dentro de estos son los de gestión
económica-administrativa (contabilidad general, analítica y presupuestaria), procesos de
gestión de personal (selección de personal, contratación de personal, de ascenso y
promoción, de motivación y formación), y procesos de gestión de servicios.” (Varo,
2009, pág. 312)
Según García (2010) “Son los encargados de hacer la entrega de los procesos primarios,
consisten en la gerencia del talento humano, gerencia de compras, gerencia de bienes y
servicios, gerencia de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), administración de la infraestructura
empresarial(finanzas, contabilidad, estadísticas, gerencia de calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general)”. (pág. 25)
En análisis de los anteriores autores se expone que estos procesos apoyan los procesos
operativos. Sus clientes son internos. Como el control de calidad, Selección de personal,
Formación del personal, Compras, Sistemas de información. Los que reciben el nombre
de procesos de apoyo Ya que no influyen directamente en la producción pero que son
indispensables para la misma.
1.3. Valoración Crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación
Actualmente con la inversión pública en su máximo auge en donde la aportación
pública asía el mejoramiento tecnológico de estructuras públicas con afán de tener
servicios de calidad, con el fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad. Este modelo
de gestión estratégica juega un papel importante en el centro de faena miento de la
ciudad de Julio Andrade ya que su aplicación basada en un plan de estudio en su
situación actual y la aplicaciones de planes estratégicos, dará que conforma una
organización un mayor manejo y control de actividades ejecutables, a través de la
aplicación de objetivos de productividad que permitan mejorar la eficiencia en el
manejo de recursos, otorgando una mejor calidad administrativa más humana y
reciproca al momento de delegar funciones dentro de su contexto organizacional.
31
Dentro del manejo de cada uno de los procesos del centro de faena miento hacen que la
cadena de valor que da el servicio determinan la conformidad de las personas, por lo
cual se determinara un estudio en la creación y argumentación teórica en procesos
organizacionales. Estos procesos serán estudiados individualmente ya que cada uno de
estos, determinara la estructura funcional de la organización, la adecuada implantación
y con una coordinación excelente en su comunicación interna, Apoyan a que la toma de
decisiones lleve a la efectividad organizacional mejorando así la interacción del talento
humano en cada cargo que ellos desempeñan apoyando al mejoramiento en su bienestar
institucional y acogida de beneficios que debe tener una organización, otorgando una
estructura organizacional funcional y operativa.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo I
Los orígenes de la gestión estratégica tienen un aporte primordial en la ejecución de
guerras así su triunfo pero que con el paso del tiempo se la conceptualizo con un
nivel más administrativo dando así origen a conceptos organizacionales en la toma
de decisiones infiriendo en temas de gerencia, administración, y planificación
estratégica.
La gestión estratégica en base a los elementos de diagnóstico interno externo, en
base a su aporte teórico. También la aplicación del modelo de David freed el cual se
conócete de manera directa por medio de la formulación de estrategias, la ejecución
y control, argumentando el sustento teórico en base a la gestión que determina una
línea estructural comunicativa que permita desarrollar un funcionamiento
legislativo y conjuntivo en la toma de decisiones.
La aplicación de una estructuración de procesos en forma una organizacional son
determinantes en el momento que se da una cadena de valor ya que estos son
fundamentales en el desarrollo y control de la organización en la funcionalidad a
una gestión estratégica.
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Caracterización Del Centro de Faenamiento de la Parroquia de Julio
Andrade
El centro de faena miento de la Parroquia de Julio Andrade tiene una trayectoria de
funcionamiento desde los años 90 brindando el servicio de sacrificio de animales para
32
6productos cárnicos, con procesos evaluados por el Ministerio de Salud y el Compañía
Ecuatoriana de Productos Industriales (CEPIN) para así brindar un producto final de
calidad. Actualmente la administración está dirigida por la Gobierno Parroquial de
Julio Andrade los cuales tienen delegado un administrador el señor Marco Vela. La
localidad del centro de faenamiento se encuentra entre el empate Alejandro Zabala y la
vía que conduce a la comunidad Chauchin. Teniendo el centro de faenamiento, una gran
acogida por la localidad del Cantón San Pedro de Huaca, Santa Marta de Cuba y la
ciudad de Tulcán por la calidad del servicio en sus procesos. La organización en la
actualidad no cuenta con la adecuada definición de procesos internos, estos en función a
la administración informal que llevan dentro la organización, repercutiendo en el control
y el mal manejo de la mano de obra del centro ya que estos no cuentan con ningún
beneficio que obliga la ley de contratación pública. Siendo uno de las tantos necesidades
que dificultan el desarrollo de procesos en el centro de faenamiento.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
a) Modalidad de la investigación.
La presente tesis tiene como objetivo orientado, en el esquema científico establecido, en
el cual se aplica la modalidad paradigmática cualitativa para determinar la situación
administrativa actual del centro de faena miento de la parroquia de julio Andrade
provincia del Carchi, en base a esto se desarrollará el modelo de gestión estratégica que
solucionará los problemas generales del centro de forma práctica, objetiva y sencilla.
La modalidad cuantitativa contribuye al proceso de investigación mediante la aplicación
de modelos estadísticos y matemáticos que orientan a la recopilación, análisis e
interpretación de información primaria y que sirve para diagnosticar y proponer los
elementos que constituyen la propuesta.
Tipos de Investigación
Para la modalidad cuantitativa se utiliza el tipo de investigación transversal:
porque determinamos la situación actual del fenómeno de investigación en su área
administrativa.
33
Alcance
Por la naturaleza de la investigación se determina que el alcance está dado por una
investigación de tipo descriptiva y correlacionar al momento de evaluar la variable
independiente con su correspondiente variable dependiente en un mismo contexto.
b) Métodos, Técnicas, Instrumentos.
La metodología investigativa integra métodos, técnicas e instrumentos a aplicar en el
proceso de investigación, cuyo producto final al desarrollo del proyecto de investigación
o la tesis en el procesamiento de la información que se genera a partir del estudio
realizado.
a. Métodos del nivel empírico del conocimiento:
Estos métodos constituyen un conjunto de acciones prácticas que realizan el sujeto
investigador con el objeto, para determinar sus rasgos y regularidades sobre la base
censo-perceptual, Algunos son:
Observación científica. Consiste en la medición y el registro de los hechos
observables. Esta actividad debe realizar de forma objetiva, sin que las opiniones, los
sentimientos y las emociones influyan en la labor científica.
Validación por la vía de expertos. La aprobación de y calificación del trabajo por
profesionales que tienen conocimiento en el desarrollo del trabajo.
b. Métodos de nivel teóricos de conocimientos.
Son aquellos que permiten revelar las relaciones esenciales del objeto de investigación:
son fundamentales para la comprensión de los hechos y para la formulación de la
hipótesis de investigación.
Analítico-sintético. En general, las proposiciones analíticas son aquellas cuyo valor de
verdad puede ser determinado en virtud del significado de los términos involucrados, y
las proposiciones sintéticas son aquellas que para determinar su valor de verdad,
requieren algún tipo de contrastación empírica.
34
Inductivo- deductivo. Estos métodos nos ayudan a que la observar y analizar, los
fenómenos que pasan al interior de la empresa, investigado las casusas y efectos.
El proceso de inferencia inductiva consiste en exhibir la manera cómo los hechos
particulares (variables) están conectados a un todo.
La inferencia deductiva nos muestra cómo un principio general, descansa en un grupo
de hechos que son los que lo constituyen como un todo.
2.3. Recolección de información
2.3.1. Población y Muestra
Población.es el conjunto de todos los individuos que cumplen ciertas propiedades y de
quienes deseamos estudiar ciertos datos.
Muestra. Es una porción de alago. Es decir un grupo de elementos representativos de
un conjunto. (Sábado, 2010, pág. 22)
La población y muestra que se tomó en cuenta para el desarrollo de la presente
investigación son:
En total la población de estudio son: 26
En vista del reducido número de personas a encuestar en la investigación se decidió
trabajar con todo el universo de la población.
2.3.2. Interpretación de Resultados
2.3.3. Tabulación de la encuesta dirigida a la administración del centro de
faenamiento de Julio Andrade.
1. ¿Cómo considera al centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade?
Descripción Nª
Empleados de la empresa 11
Clientes potenciales de la empresa 15
Total 26
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
35
Análisis
La grafica evidencia que el conocimiento que tiene cada uno de los empleados sobre su
lugar de trabajo es mínimo, considerando que la organización está identificada como
nada organizada, volviendo esta una debilidad dentro del centro de faenamiento ya que
demuestra que no tiene una definición organizativa que en frente a la labor diaria de la
empresa.
2. ¿Cómo considera la organización administrativa del centro de faenamiento?
Análisis.
En base a los datos obtenidos muestra que la organización es buena en donde se podría
determinar una fortaleza que sustenta la administración en cada una de la funciones.
Que no es muy buena a nivel general, y es necesario un análisis que determine las
razones por que no alcanza la relevancia necesaria, para considerarla una fortaleza
dentro del centro de faenamiento.
3. ¿El centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade tiene una misión
y visión?
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
36
Análisis
La información proyectada por la gráfica identifica que ningún trabajador del centro de
faenamiento conozca o sepa que exista la misión o visión del mismo. Volviéndose está
una debilidad ya que ninguno conoce el fin y el propósito de trabajar dentro de esta
organización. Es por esto que la falta de una misión se embarca en una necesidad, ya
que la motivación parte desde que el empleado tenga información sobre el trabajo que
desempeña la organización tanto en objetivos y propósitos, a fin de incentivar a mejorar
la producción y enfatizar la importancia que él tiene organización.
4. ¿El centro de faenamiento cuenta con una estructura organizacional definida?
Análisis
Este análisis muestra que los empleados del centro de faenamineto desconocen total
mente que exista este tipo de estructura aplicada al centro, volviéndose una debilidad
ya que, la no aplicación de una estructura organizacional dificulta la definición de
operaciones que llevan a dar un el servicio de faenamiento adecuado, repercutiendo en
una mala aplicación de estrategias, al momento de conseguir objetivos y afectando a la
calidad del servicio brindado.
5. ¿La comunicación interna en el centro de faenamiento es?
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
37
Análisis.
En la demostración grafica muestra que el manejo de la comunicación dentro del centro
de faenamiento no es óptima para convertirse en una fortaleza ya que esta tipo de
comunicación debe ser fluyente y objetiva para así poder tener una aplicación adecuada
de estrategias dirigidas por la administración. Interviniendo de manera desfavorable al
momento de desarrollar una actividad en conjunto y repercutiendo en la seguridad y
calidad del servicio.
6. ¿Con que frecuencia aplican estrategias para el cumplimiento de objetivos en
el centro de faenamiento?
Análisis.
Dado el factor de análisis la aplicación de estrategias dentro del centro de faenamiento
está vigente y esto expone que sea una fortaleza fuerte, ya que con conocimiento o sin
ello la aplicación continua, que llevan los empleados en conjunto con la administración
se ha obtenido resultados positivos, recalcando que la aplicación de estrategias siempre
están aplicadas a improvisos durante la producción y no ante el mejoramiento continuo
de la organización lo que obstaculiza el crecimiento del centro de faenamiento de Julio
Andrade.
7. ¿La seguridad industrial del centro de faenamiento es?
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
38
Análisis.
La proyección de la gráfica muestra que el manejo de las normas de seguridad dentro
del centro de faenamiento es buena la cual garantiza un porcentaje no muy alto en la
seguridad de cada uno de los empleados. Continuamente se demostraría como una
fortaleza de la organización.
8. ¿Considera usted que los procesos institucionales que lleva el centro de
faenamiento están?
Análisis.
La información obtenida muestra que no hay una buena definición y aplicación de los
procesos o al menos no tienen conocimiento de un proceso institucional en lo que es y
cómo funciona. Lo que hace que esta se convierta en una debilidad al momento de
aplicar una estructura organizacional, ya que la deliberada asignación de un proceso sin
una adecuada información, lleva a no tener una comunicación adecuada y por ende
genera inconvenientes al brindar el servicio de faenamiento.
9. ¿La asignación de funciones en el centro de faenamiento es?
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
39
Análisis.
De acuerdo con la información obtenida la asignación de funciones es buena de forma
favorable ya que esta es una fortaleza fuerte demostrando que la asignación y
delegación de trabajo es adecuada en el centro de faenamiento evaluando la capacidad
de cada empleado en el área que va asistir y desempeñar.
10. ¿Los beneficios que recibe un empleado por parte del centro de faenamiento
son?
Análisis.
La información que muestra la gráfica estipula que los empleados trabajan bajo la
presión de la falta de fuentes de empleo. Lo que repercute al centro de faenamiento visto
que el rendimiento de los empleados no sea creciente y solo se mantengan ya que no
existe ningún incentivo que los influya. Incluso no cuentan con los beneficios de ley
asiendo de esta una de las debilidades más fuertes que tiene el centro de faenamiento.
11. ¿Las instalaciones del centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade
son?
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
40
Análisis.
La mayor parte de las encuestas demuestra que la instalaciones físicas de centro de
faenamiento están en un buen estado por lo cual es una fortaleza fuerte pero cave
recalcar que no aplican ninguna estrategia de fortalecimiento en el aspecto de
infraestructura, la inversión en nuevos equipo, nuevas adecuaciones tecnológicas que
permitan el mejorar la calidad, la rapidez, la seguridad, del servicio y la de los
empleados. Lo que aria mejorar el servicio y la imagen del centro y así poder ser uno de
los mejores centros de faenamiento.
12. ¿El método que utilizan para llevar el control del trabajo en el centro de
faenamiento es?
Análisis.
En la gran parte de la información obtenida consideran que el método de trabajo
aplicado es adecuado con los procesos efectuados en el servicio, apostando así a ser una
fortaleza fuerte ya que este se ha venido manejando con resultados satisfactorios sin que
influya en la toma de decisiones de la administración del centro de faenamiento.
13. ¿Con que frecuencia se capacita a los empleados en el centro de faenamiento?
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
41
Análisis.
La información que muestra el grafico luego de la encuesta realizada refleja que no se
han hecho ninguna capacitación, asía los encuestados demostrando que este aspecto es
una debilidad para el centro de faenamiento ya que la aplicación de capacitación
repercute en el buen desenvolvimiento de los empleados y ase que se mantenga sin
ningún crecimiento la calidad del servicio.
14. ¿La cultura organizacional en el centro de faenamiento es?
Análisis.
En la información obtenida muestra que la cultura organizacional que se desarrolla
dentro del centro de faenamiento no es favorable volviéndose una debilidad muy fuerte.
La que está influenciada por discrepancias entre compañero, problemas sentimentales y
obstaculizando a la comunicación interna de la organización.
15. ¿La gerencia cumple a cabalidad sus funciones?
0% 0%
100%
Cultura Organizacional
Muy buena
Buena
Mala
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
42
Análisis.
Como resultado de la encuesta se determinó que la gerencia administrativa del centro de
faenamiento no está trabajando al 100% ya que el no tener un buen proceso
administrativo influye en las funciones que la gerencia debe tener en cada toma de
decisiones y aplicación de estrategia. Tomado forma como una fortaleza no muy fuerte
para el centro de faenamiento.
2.3.2.2. Tabulación y análisis de la encuesta dirigida a los clientes de la
organización.
1. ¿De qué manera considera usted el servicio del centro de faenamiento de la
parroquia de Julio Andrade?
Análisis.
En la encuesta realizada la gran mayoría los clientes de centro de faenamiento se
encuentran conformes con el servicio que se ha brindado, pero hay que tomar en cuenta
que no se llegado al máximo porcentaje en donde se muestre la excelencia del servicio
por lo que el diseño del modelo de gestión permitirá el logro en obtener una mejor
satisfacción por parte de los clientes al momento de tomar el servicio al cual se lo
fortalecerá mejorando la calidad, rapidez y seguridad al momento de brindarlo.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
43
2. ¿Qué aspecto considera más importante en el momento de elegir un servicio?
Asigne números del 1 al 5 donde 1 es más importante y 5 el de menor relevancia.
Análisis.
Tomando en cuenta cada uno de los aspectos señalados en el momento de brindar un
servicio los clientes prefieren la seguridad es aquí donde el centro de faenamiento de la
parroquia de Julio Andrade a tratado de satisfacer al cliente por lo cual el modelo de
gestión estratégica permitirá mejorar los aspectos de mayor relevancia que muestra
encuesta y así impulsarla el servicio y así los clientes prefieran el centro de faenamineto
de Julio Andrade por su calidad al momento que otorga el servicio de faenamiento.
3. ¿Cómo califica usted el comportamiento por parte del personal al momento que
utiliza el servicio?
Análisis.
Los datos tomados revelan que la actitud de los empleados al dar el servicio es regular
lo que demuestra que la satisfacción del cliente al momento de tomar el servicio es baja
ya que si nos mantenemos en un estado regular en los análisis significa que los
empleados no están demostrando la conformidad y energía al momento de desempeñar
su labor a nombre de la organización. Es así que el modelo de gestión estratégica
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
44
propondrá una serie de capacitación para que el empleado sepa cuál es la actitud
adecuada para generar una rentabilidad o beneficio del mercado con el servicio
brindado por el centro de faenamiento de Julio Andrade
4. ¿En su opinión como considera la capacitación del personal?
Análisis.
De acuerdo con los datos de la encuesta aplicada a los clientes demuestran que la
capacitación de los empleados no es su mayor fortaleza. Por lo que el centro de
faenamiento debe aplicar un plan de capacitaciones periódicas con las cuales se
mejoraría el buen funcionamiento de la organización a lo cual sus clientes se sentirían
satisfechos con el servicio brindado.
5. ¿De acuerdo al trato que brindan los empleados del centro cree que el nivel de
motivación que tienen al momento dar el servicio es?
Análisis.
En base a la encuesta aplicada demuestra que una parte de los empleados tiene un
sentido de pertenencia y lo hacen notar al momento de dar el servicio con carisma y
energía. No obstante la encuesta demuestra que la gran mayoría de empleados no
demuestran un nivel de energía al dar el servicio teniendo como resultado la satisfacción
baja por parte de los clientes que adquieren el servicio.
0%
40%
53%
7%Capacitaciòn del Personal
Muy capacitados
Moderadamente
capacitados
Poco capacitados
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
45
6. ¿Con que frecuencia utiliza usted el servicio de faenamiento?
Análisis.
El análisis que se llevó de la encuesta demuestra que la fidelización de los clientes es
muy alta ya que ellos están satisfechos a pesar de errores que se deben cambiar, al
momento de dar el servicio el cual los clientes argumentan que la calidad del
faenamiento es alta. Pero no obstante es necesario aplicar un plan de incentivos para que
esta fidelización no se pierda por el servicio brindado por el centro de faenamiento de
Julio Andrade.
7. ¿Qué instalación de faenamiento es de su preferencia?
Análisis.
La gran mayoría de personas encuestadas manifiestan que su preferencia es así el centro
de faenamiento de Julio Andrade ya que el procesamiento de que lleva el centro a los
animales es de calidad este es uno de los factores que favorece el servicio de que da el
centro. Pero obstante es necesario un plan de marketing que enfatice la calidad y el
buen manejo de los anímales en el centro de faenamiento.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
46
8. ¿Qué le parece la imagen del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio
Andrade?
Análisis.
En su mayoría los encuestados destacan qué la imagen corporativa del centro de
faenamiento. Por esta razón el propósito del modelo de gestión es aplicar un plan de
estructuración orgánica, y definir la funciones de los empleados, valorar el rendimiento
de ellos y por ende mejorar la imagen interna y externa del centro de faenamiento.
9. ¿Los servicios brindados por el centro de faenamiento se entrega?
Análisis.
Los datos que reflejan la encuesta son poco satisfactorio ya que en su mayoría los clientes
manifiestan que la entrega del servicio no es echa en el tiempo estipulado al momento de
tomar el servicio, repercutiendo directamente en la imagen del centro y la garantía del
servicio. Es por esto que la aplicación de este modelo gestión apoyara en un nuevo marco
de estrategias de entrega en el cual se coordine adecuadamente de producción y transporte,
en donde se pueda cubrir la satisfacción de los clientes del centro de faenamiento de Julio
Andrade en su calidad de entrega del servicio.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
47
10. ¿Conoce usted si el servicio recibido por el centro de faenamiento está dentro de
la normas de salubridad?
Análisis.
En la encuesta realizada se demuestra que los clientes tienen y el centro de finamiento
se ha encargado de hacer uso de estas normas e informar. Por lo cual esto garantiza que
la calidad del servicio entregado está certificado y promulgado por expertos en el
ámbito alimenticio de consumo, es así que la aplicación de este modelo de gestión es
publicitar y comunicar a la ciudadanía del proceso adecuado que se toma bajo normas
de salubridad al momento de brindar el servicio de faenamiento.
11. ¿Cómo definiría el crecimiento de la oferta del servicio de faenamiento animal
en la provincia del Carchi es?
Análisis.
En base a la información obtenida en la aplicación de la encuesta muestra que no ha
surgido ningún crecimiento en los últimos años en el servicio de faenamiento debido a
que estos son controlados por las municipalidades de la provincia. Pero no obstante es
necesario, aplicar estrategias que ayuden al fortalecimiento institucional para que así el
mercado que se tiene actualmente se mantenga en crecimiento y los clientes tengan la
satisfacción de acudir al centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade al
momento de adquirir el servicio.
0% 0%
53%47%
Creciemiento de la Oferta
Muy alta
Alta
Moderadamente
Baja
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
48
12. ¿Cómo considera la administración del centro de faenamiento.?
Análisis.
La encuesta demuestra que la administración que se aplica por parte de la gerencia es
estable, lo cual no significa que sea óptima para el manejo de una estructura
organizacional por lo que el modelo gestión estratégica permitirá determinar un plan de
estrategias que permita incrementar el conocimiento de la gerencia y su aplicación ante
la organización que se requiere para el centro de faenamiento.
2.3.3. Macroentorno.
Está compuesto por todas aquellas variables externas que influyen en la organización y
que ésta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto
decisivo sobre la organización.
2.3.3.1. Analisis PEST del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio
Andrade.
Escenario político.
Dentro de este escenario es normal encontrar variables que afecten directa e indirecta a
la organización en su buen desarrollo, ya que estas pueden ser influenciadas por los
gobiernos de turno.
Ordenanzas municipales las cuales pueden inferir directamente a la estructura
organizacional ya que la organización pose un estructura física dotadas por los
gobiernos municipales de turno (Municipio de Tulcàn, 2014).
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
49
Ley de protección al consumidor y al medio ambiente las cuales afectan a todas la
empresas locas y por ende afectado directamente al crecimiento de clientes y tanto
fieles como potenciales (Ministerio de Industrias y Productividad, 2014).
Normas sanitarias y de salubridad estas afectan directamente a las empresas de
producción y manipulación de alimentos y por ende a la concientización de los
clientes ante la adquisición de estos servicios (Ministerio de Salud Publica, 2014).
Escenario económico
Toda decisión política tiene una repercusión directa en la economía de un país, y por
ende esta afecta en todo tipo de empresa u organización en aspectos económicos, no
obstante afecta también al consumidor puesto que afecta directamente a su capacidad de
consumo y adquisición. Entre otros factores tenemos:
Inflación
La inflación una medida estadística provocada por el desequilibrio existente entre la
producción y la demanda la cual causa una subida continua de los precios en la mayor
parte de los productos y servicios, en conjunto de una pérdida del valor del dinero para
poder adquirirlos o hacer uso de ellos.
Ilustración 5 Inflación en el Ecuador en los últimos años
FECHA VALOR Febrero-28-2014 2.85 % Enero-31-2014 2.92 % Diciembre-31-2013 2.70 % Noviembre-30-2013 2.30 % Octubre-31-2013 2.04 % Septiembre-30-2013 1.71 % Agosto-31-2013 2.27 % Julio-31-2013 2.39 % Junio-30-2013 2.68 % Mayo-31-2013 3.01 % Abril-30-2013 3.03 % Marzo-31-2013 3.01 % Febrero-28-2013 3.48 % Enero-31-2013 4.10 % Diciembre-31-2012 4.16 % Noviembre-30-2012 4.77 % Octubre-31-2012 4.94 % Septiembre-30-2012 5.22 % Agosto-31-2012 4.88 % Julio-31-2012 5.09 % Junio-30-2012 5.00 % Mayo-31-2012 4.85 % Abril-30-2012 5.42 % Marzo-31-2012 6.12 %
Fuente: Banco Central del Ecuador
50
Tomando en cuenta la gráfica anterior se observa que sea mantenido en una variación
porcentual de 3.27 % últimos dos años, este factor a tomar en cuenta en la estrategias
que se tome dentro del centro de faenamiento ya que si la inflación incrementa
considerablemente otorgara una disminución en la capacidad adquisitiva de las personas
repercutiendo en una reacción en donde los clientes se verán afectados en el consumo de
alimentos. Y por ende el servicio de faenamiento.
Tasa de interés activa.
Esta afecta al índice de endeudamiento ya que es el porcentaje que las instituciones
bancarias que de acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del banco
central, se cobra por los diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios de los
mismos.
Ilustración 6 tasa de interés en el Ecuador de los últimos meses.
La estabilidad en los dos últimos años en la tasa de interés activa vuelve atractiva la
capacidad de endeudamiento ya que así podrá planificar significativamente sin tener una
variación brusca que afecte al precio de los servicio por el pago de este tipo de tasa de
interés volviendo considerable a largo plazo la adquisición de créditos para la
organización.
PIB (Producto Interno Bruto)
FECHA VALOR Abril-30-2014 8.17 % Marzo-31-2014 8.17 % Febrero-28-2014 8.17 % Enero-31-2014 8.17 % Diciembre-31-2013 8.17 % Noviembre-30-2013 8.17 % Octubre-31-2013 8.17 % Septiembre-30-2013 8.17 % Agosto-30-2013 8.17 % Julio-31-2013 8.17 % Junio-30-2013 8.17 % Mayo-31-2013 8.17 % Abril-30-2013 8.17 % Marzo-31-2013 8.17 % Febrero-28-2013 8.17 % Enero-31-2013 8.17 % Diciembre-31-2012 8.17 % Noviembre-30-2012 8.17 % Octubre-31-2012 8.17 % Septiembre-30-2012 8.17 % Agosto-31-2012 8.17 % Julio-31-2012 8.17 % Junio-30-2012 8.17 % Mayo-31-2012 8.17 % Fuente: Banco Central del Ecuador
51
Es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en
un período determinado.
Ilustración 7 PIB histórico del Ecuador
En los últimos años se ha producido un ligero crecimiento del 2.2% en PIB desde hace
unos años atrás, pero en vista que el crecimiento que se mantiene en los 2 últimos años
significa que no ha crecido la inversión en creación de nuevas empresas lo que influye
directamente en la generación de nuevos empleos. Si el PIB crece por debajo de la
inflación, esto significa que los aumentos salariales serán menores lo cual se convertirá
en una amenaza para el centro de faenamiento.
Escenario social.
Es conjunto de variables que influyen a una empresa u organización, estas se basan en
costumbres, tradiciones que afectan las preferencias y conductas de la sociedad, como:
Demografía. El incremento de la población en la provincia es una oportunidad ya
que el crecimiento eventual genera más demanda de cárnicos y por ende nuevos
mercados los cuales permitirán evolucionar, para satisfacer a los nuevos clientes
(INEC, 2010).
FECHA VALOR Septiembre-30-2013 13.90 % Agosto-31-2013 13.90 % Julio-31-2013 13.90 % Junio-30-2013 13.90 % Mayo-31-2013 13.70 % Abril-30-2013 13.60 % Marzo-31-2013 13.70 % Febrero-28-2013 13.60 % Enero-31-2013 12.10 % Diciembre-31-2012 12.80 % Noviembre-30-2012 12.70 % Octubre-31-2012 12.60 % Septiembre-30-2012 12.60 % Agosto-31-2012 11.80 % Julio-31-2012 11.80 % Junio-30-2012 11.80 % Mayo-31-2012 11.90 % Abril-30-2012 11.90 % Marzo-31-2012 12.00 % Febrero-29-2012 11.90 % Enero-31-2012 11.70 % Diciembre-31-2011 12.90 % Noviembre-30-2011 12.70 % Octubre-31-2011 12.80 % Fuente: Banco Central del Ecuador
52
Educación. En vista al incremento de asignación de recursos, memorable en la
educación por parte del gobierno la oferta de Mano de obra especializada
responsable y disponible en el mercado en el futuro será una oportunidad de
evolucionar en desarrollo tecnológico como de conocimientos industriales.
Cambios en el estilo de vida. En la actualidad el incremento en la inversión
pública es notable y tiene reconocimiento internacional lo que repercute en un
nuevo estilo de vida para la población en donde el crecimiento económico es
notable obligando a que los gustos y preferencias de los consumidores evoluciones
y por ende las empresas otorgando nuevos valores agregados en los productos,
otorgando una nueva oportunidad de desarrollo y crecimiento para el centro de
faenamiento.
Seguridad. En la actualidad la inversión del estado en la seguridad ciudadana ha
incrementado notablemente, en lo que es una oportunidad para la incitación de
nueva inversión extranjera ya que la seguridad que demuestra la localidad brida
tranquilidad manteniendo el crecimiento de su inversión sin ninguna posibilidad de
perder los fondos e inversiones realizadas en las organizaciones locales.
2.3.4. Micro entorno.
2.3.4.1. Cinco fuerzas de Michael Porter.
Para el desarrollo de este análisis he tomado el modelo del autor Michael Porter.
Ilustración 8 Modelo de
Michael Porter
Las amenaza de Nuevos entrantes. Este es un factor externo que afecta en forma
directa a la organización, pero en los últimos años no ha existido un crecimiento de
Elaborado por: Cristian Oviedo
53
empresas que se dediquen al servicio de faenamiento en la provincia del Carchi ya
que en su mayoría los actuales centros que existen mantiene su mercado de acuerdo
a su sector como el centro de faenamiento de la del cantón Tulcán, de la parroquia
de julio Andrade, el cantón Montufar y el cantón el Ángel los cuales tiene todos los
permisos de funcionamiento dentro de la provincia.
El poder de Negociación de los proveedores. Dentro de este factor la adquisición
de recursos que intervienen en el proceso. En la actualidad no tiene una lista
definida de proveedores principales para la adquisición de equipos y repuestos de la
maquinaria utilizada y solo mantiene como principales la distribuidora de gas de la
parroquia, la empresa eléctrica EMELNORTE y la empresa de agua EMAPAT lo
que muestra una debilidad ya que no cuentan con un plan de adquisición y
contingencia industrial de equipos que interviene en el proceso de faenamiento.
El poder de negociación de los clientes.
Producto. El producto principal que oferta el centro de faenamiento de la parroquia
de julio Andrade es el servicio de faenamiento animal bovino y porcino en el cual
se destaca la calidad de su proceso y entrega final al consumidor.
Plaza. El centro de faenamiento se encuentra en la parroquia de julio Andrade la
cual pertenece al cantón Tulcán provincia del Carchi. Que está ubicada en una zona
fronteriza de gran producción agrícola y comercio brindando una amplia variedad
de actividades económicas fortaleciendo a la organización ya que esta parroquia se
encuentra céntrica para la exapcion de su mercado en la ciudades que se estructuran
en la vía panamericana.
Precio. Esta apartado representa un debilidad, ya que el precio que maneja el centro
de faenamineto es un más alto ante los otros centros, pero el cual no influye ya que
los clientes prefieren servicios por la calidad que se brinda en el proceso de
preparación del animal, evitando de esta manera el riesgo en el proceso de
faenamiento, manejo e higiene.
Promoción. Esta es una debilidad en el centro ya que no existe ningún tipo de
promociones o publicidad que ayude al crecimiento de organización en el servicio.
Productos y servicios sustitutos.
a) El faenamiento de aves. Ya que este es un servicio que tiene una gran acogida por
los consumidores por su rapidez y precio al momento de adquirirlo.
54
b) El faenamiento de cuyes. A pesar que es un nuevo servicio que ha tenido un
constante crecimiento a largo plazo tendría repercusiones a futuro ya que con la
tecnología es constante evolución y el cambio de estilo de vida se volvería una
amenaza constante para el centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade.
Rivalidad entre los competidores. En este factor la rivalidad no es una amenaza
ya que no ha existido un crecimiento de ofertantes en el servicio de faenamiento
pero existe una rivalidad sana, en donde esto permite mejorar y fortalecer el
servicio de acuerdo a la crítica organizacional que se da entre centros de
faenamiento de la provincia.
2.3.5. Análisis situacional de la organización.
Para este análisis se toma como base el modelo de la 7-s de Mckinsey.
Ilustración 9 Modelo de la 7-S
Structure (Estructura). En este aspecto el centro de faenamiento no cuenta con una
estructura organizacional en la cual este definido claramente las actividades y tareas que
debe realizar de acuerdo a su puesto o área de trabajo, diferenciando el uno del otro por
medio del conocimiento adquirido.
Strategy (Estrategias). El centro de faenamiento no cuenta con un plan estratégico
definido. Por ende los esfuerzos que se realizan en la organización no están
encaminados a ninguna meta específica, que lleve al crecimiento económico.
Actualmente el objetivo que mantiene es mantener la estructura física del centro de
faenamiento, lo que no a echo que estos se fijen un objetivo para mejorar la relación con
Elaborado por: Cristian Oviedo
55
los clientes, por lo que no existe una división dedicada al servicio al cliente. Pero cabe
recalcar que en la encuesta muestra una insatisfacción con el servicio ya que la falta de
atención asía el cliente no es la que ellos requieren.
Style (Estilo).Actualmente no cuenta con un estilo de dirección establecido que permita
la versatilidad en la toma de decisiones y la asignación de funciones. Es por esto que se
basa en la adquisición de experiencia en la organización de acuerdo a la dificultades que
se le presente en donde la participación de empleados que tienen un mayor tiempo de
trabajo en la organización en donde ellos aportan para la toma de decisiones. Lo cual
genera un papel de administrador en donde tiene interés en la aportación de ideas de los
empleados generando confianza en la comunicación.
Staff (Personal). Actualmente el centro de faenamiento no cuenta con ningún sistema
de reclutamiento de personal y un plan de capacitaciones para los empleados, afectando
directamente el liderazgo de los empleados es bajo. Lo que no genera un ambiente de
trabajo óptimo al momento de dar el servicio al consumidor.
Sistems (Sistemas). Dentro del centro de faenamiento no cuenta con un sistema de
evaluación y control en donde permita determinar el rendimiento de los empleados y
verificar se están trabajando a su máxima capacidad. En cambio se aplica un sistema de
control de calidad el cual no está definido correctamente pero que si a da buenos
resultados en el servicio.
Skills (Habilidades). La definición de los perfiles de cada puesto no es una de las
fortalezas del centro ya que ciertas áreas no están definidas de acuerdo a las actividades
que se realizan, cabe recalcar que los perfiles que no están definido son en la parte
administrativa de la organización. Pero en el área de producción existe una definición de
perfiles, ya que el riesgo y el peligro que se corre en estas áreas es muy alto en cada uno
de los procesos de producción, es por eso que no se puede asignar un puesto dentro del
área de producción sin medir su nivel de conocimiento en el área.
Shared Values (Valores corporativos). La mayoría de las empresas y organizaciones
tienen definidas los valores y políticas. El centro de faenamiento de la Parroquia de
Julio Andrade no cuenta una identidad corporativa, filosofía corporativa y cultura
organizacional, que permita mejorar la comunicación interna de los empleados ya que la
56
tensión entre ellos es muy alta e incluso algunos no acatan órdenes que les designa la
administración. Lo que la relación laboral no es buena.
2.3.6. Diagnostico FODA
Luego de haber aplicado las encuestas, y de realizar el análisis de cada una de las
preguntas efectuadas a los funcionarios y beneficiarios del centro de faenamiento de la
Parroquia de Julio Andrade se logra determinar el siguiente diagnóstico.
Tabla 1 Diagnostico FODA del centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
El desarrollo tecnológico Evolución de las normas sanitarias
Evolución del mercado Cambio de dignidades políticas.
Integración completa de una
administración independiente.
Crecimiento de enfermedades
epidemiológicas en la provincia.
No existe ningún tipo de beneficios para los
empleados
Oferta de Mano de obra especializada
responsable y disponible en el mercado
Problemas externos no controlables como: la
inflación, inestabilidad política y económica.
Tasa de interés activa estable Nuevos competidores
Falta de capacitación a los empleados sobre
sus funciones desempeñadas
Falta de direccionamiento estratégico
Sistema de control contable deficiente
Precio del servicio accesible No existe una cultura organizacional
Disponibilidad para el cambio a un
nuevo modelo de gestión
Estructuración informal de los procesos
institucionales
Procesos de producción evaluados por
el ministerio de salud y el CEPIN
Carencia de un sistema de evaluación de
desempeño
Alta calidad en el servicio Falta de una estructura organizacional
Infraestructura y equipos de
producción en buenas condicionesBaja comunicación interna
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
57
2.3.7. Conclusiones parciales del capítulo II
En el
desarrollo de la encuesta hacia los clientes internos como externos se pudo
evidenciar la falta de dirección estratégica en la misma organización. También se
identificó el poco conocimiento sobre la estructuración de los procesos
administrativos que se llevan a cabo dentro del centro de faenamiento.
Dentro de
la investigación que se aplicó se obtuvo la situación actual precisa que tiene el
centro de faenamiento tanto interna como externa en su estructura administrativa.
Al
terminar el desarrollo del modelo de gestión estratégica para el centro de
faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade aportara a una estructuración
organizacional el cual se enfocara en desarrollar metas y objetivos con la aplicación
de estrategias que permitirán mejorar las condiciones de los empleados frente al
área que ellos pertenecen.
.
58
CAPÍTULO III. PLATEAMIENTO DE LA PROPUESTA
3.1. Título de la propuesta
Modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los procesos en el centro de
faenamiento de la Parroquia Julio Andrade.
Esquema del modelo de gestión estratégica para organización del centro de
faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade.
3.2. Desarrollo de la propuesta
3.2.1. Direccionamiento estratégico.
3.2.1.1. Misión del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade.
Fuente: (Esther, 2010, pág. 42)
Elaborado por: Cristian Oviedo
59
La Misión es la declaración que sirve para saber cuál es negocio o razón fundamental de
ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos críticos para realizar una
planeación estratégica.
Elementos de la misión
Naturaleza del Negocio: servicio de faenamiento animal bobino y porcino
Razón de existir: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y del mercado
Mercado al que sirven: población parroquia de Julio Andrade y cantón Tulcán.
Características del servicio: mejores condiciones de salubridad e higiene
Posición deseada en el mercado: Reconocida nivel provincial.
Principio: calidad y seguridad.
Misión
Somos una organización dedicada a satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la
parroquia de Julio Andrade y ciudades aledañas de la provincia del Carchi en el servicio
de faenamiento animal bovino y porcino, bajo las mejores condiciones de salubridad e
higiene basadas en principios de calidad y seguridad en el servicio.
3.2.1.2. Visión del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade.
La visión permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador, para trabajar en su cumplimiento. La declaración de la visión se construye
en base a los siguientes elementos:
Elementos de la Visión
Posición en el mercado: líder
Tiempo: mediano plazo
Ámbito del mercado: provincial
Servicio: reconocido y diferenciado, basándose en los valores de honestidad, respeto,
responsabilidad, unidad y lealtad
Visión.
Ser líderes en la prestación profesional del servicio de faenamiento animal de la
provincia del Carchi, logrando ser reconocido y diferenciado, basándose en los valores
60
de honestidad, respeto, responsabilidad, unidad y lealtad, mediante el desarrollo técnico
de las competencias de nuestro talento humano, tecnología, logística y estructura física
que permita implantar una reforma empresarial, otorgando un servicio con los más altos
estándares de calidad con calidez.
3.2.1.3. Objetivos corporativos del centro de faenamiento de la Parroquia de
Julio Andrade.
Ejercer políticas de responsabilidad social satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes que carece de un servicio de faenamiento, eficiente y con calidad.
Establecer una cultura de investigativa y de actualización con objetivo de mejorar la
calidad del servicio para nuestros clientes.
Gestionar la prestación del servicio de faenamiento mediante el cumplimiento de
normas de salubridad con una cultura de auto control, a efectos de lograr mayor
competitividad que permita el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de la
organización.
Aplicar el sistema obligatorio de garantía en la calidad mediante la normalización
de procesos administrativos que permitan ofrecer una mejor funcionalidad,
direccionamiento y mejoramiento de la prestación del servicio.
3.2.1.4. Estrategias corporativas del centro de faenamiento de la Parroquia
de Julio Andrade.
Desarrollar políticas internas focalizadas en la responsabilidad social que tiene el
servicio hacia los clientes.
Socializar internamente, nuevas políticas con el fin de mejorar la calidad del
servicio.
Desarrollar sistemas de investigaciones continuas y participativas que mejoren los
procesos de producción.
Recolectora información actualizada de los clientes para mejorar la calidad del
servicio.
Aplicar procesos de producción focalizados en las normas de salubridad e
industrialización del servicio.
Fomentar la competitividad interna como desarrollo organizacional.
Aplicar estándares de calidad en el proceso de producción.
Aplicar planes de direccionamiento estratégico evolutivos.
61
3.2.2. Formulación de estrategias
Matriz estratégica FODA del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio
Andrade.
Tabla 2 matriz estratégica FODA del centro de faenamiento de la parroquia Julio
Andrade
A1Problemas externos no controlables como: la
inflación, inestabilidad política y económica.O1
Mano de obra especializada responsable y
disponible
A2 Nuevos competidores O2 Tasa de interés activa estable
A3 Evolución de las normas sanitarias O3 Desarrollo tecnológico
A4 Cambio de dignidades políticas O4 Evolución del mercado
A5Crecimiento de enfermedades epidemiológicas
en la provincia.O5
Integración completa de una administración
independiente.
D
1
Falta de una estructura
organizacional
D1
A2
Establecer una estructura organizacional flexible
y funcional que fortalezca el nivel de
competitividad.
D
2Baja comunicación interna
D2
O3
Implantar un sistema de comunicación interna
apoyado en herramientas tecnológicas de ultima
generación
D
3
No existe una cultura
organizacional
D3
O4
Aplicar una cultura organizacional evolutiva de
acuerdo al mercado actual
D
4
Estructuración informal de
los procesos institucionales
D4
O1
Restructurar los procesos institucionales enfocados
en la especialización de la mano de obra
D
5
Carencia de un sistema de
evaluación de desempeño
D5
A2
Crear un sistema de evaluación de desempeño
continuo que garantice la mejor calidad del
servicio frente a nuestros competidores
D
6
Falta de capacitación a los
empleados sobre sus
funciones desempeñadas
D6
A3
Implantar un plan de capacitaciones continuas
fortalecidas por el ministerio de salud.
D
7
Falta de direccionamiento
estrategico
D7
O5
Establecer sistema de direccionamiento
estratégico flexible, funcional y evolutivo con
aplicación de una administración independiente.
D
8
Sistema de control contable
deficiente
D8
O3
Implementar un sistema contable automatizado e
eficiente
D
9
No existe ningún tipo de
beneficios para los empleados
D9
A1
Restructurar el presupuesto para solventar la ley
de contratación publica de talento humano y
crear un plan de incentivos.
F
1Alta calidad en el servicio
F1
A2
Diseñar un plan de márquetin que posicione en el
mercado la calidad del servicio frente a los
competidores
F
2
Infraestructura y equipos de
producción en buenas
condiciones
F2
O2
Solicitar un crédito para incrementar
infraestructura y equipos de ultima tecnología
aprovechando la tasa de interés bajo.
F
3Precio del servicio accesibles
F3
A2
Desarrollar un plan estratégico que permita
mantener los precios frente a los competidores.
F
4
Disponibilidad para el cambio
a un nuevo modelo de gestión
F
5
Procesos de producción
evaluados por el ministerio de
salud y el CEPIN
F5
O3
Diseñar un plan de desarrollo tecnológico de
procesos de producción que permita mantener la
certificaciones futuras
FO RTALEZAS Estrategias (FA) Defensivas Estrategias (FO ) O fensivas
Factores Externos
AMENAZAS O PO RTUNIDADES
Factores Internos
DEBILIDADES Estrategias (DA) de Supervivencia Estrategias (DO ) Intermedias de Reorientación
Fuente: Investigación
de campo
Elaborado por: Cristian
Oviedo
62
3.2.2.1. Estrategias.
Estrategias formuladas del análisis FODA.
Estrategias de Supervivencia DA (Debilidades y Amenazas)
Establecer una estructura organizacional flexible y funcional que fortalezca el nivel
de competitividad.
Crear un sistema de evaluación de desempeño continuo que garantice la mejor
calidad del servicio frente a nuestros competidores.
Implantar un plan de capacitaciones continuas fortalecidas por el ministerio de
salud.
Establecer sistema de direccionamiento estratégico flexible, funcional y evolutivo
con aplicación de una administración independiente.
Restructurar el presupuesto para solventar la ley de contratación pública de talento
humano y crear un plan de incentivos.
Estrategias de Reorientación DO (Debilidades y Oportunidades)
Implantar un sistema de comunicación interna apoyado en herramientas
tecnológicas de última generación.
Aplicar una cultura organizacional evolutiva de acuerdo al mercado actual.
Restructurar los procesos institucionales enfocados en la especialización de la mano
de obra.
Implementar un sistema contable automatizado e eficiente.
Estrategias Defensivas FA (Fortalezas y Amenazas)
Diseñar un plan de márketing que posicione en el mercado la calidad del servicio
frente a los competidores.
Desarrollar un plan estratégico que permita mantener los precios frente a los
competidores.
Estrategias Ofensivas FO (Fortalezas y Oportunidades)
Solicitar un crédito para incrementar infraestructura y equipos de última tecnología
aprovechando la tasa de interés bajo.
Diseñar un plan de desarrollo tecnológico de procesos de producción que permita
mantener las certificaciones futuras.
63
3.2.2.2. Determinación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo.
Estrategias a corto plazo.
o Establecer una estructura organizacional flexible y funcional que fortalezca el nivel
de competitividad.
o Implantar un plan de capacitaciones continuas fortalecidas por el ministerio de
salud.
o Implementar un sistema contable automatizado e eficiente.
o Establecer sistema de direccionamiento estratégico flexible, funcional y evolutivo
con aplicación de una administración independiente.
Estrategia a mediano plazo.
o Crear un sistema de evaluación de desempeño continuo que garantice la mejor
calidad del servicio frente a nuestros competidores.
o Implantar un sistema de comunicación interna apoyado en herramientas
tecnológicas de última generación.
o Desarrollar un plan estratégico que permita mantener los precios frente a los
competidores.
o Aplicar una cultura organizacional evolutiva de acuerdo al mercado actual.
o Restructurar los procesos institucionales enfocados en la especialización de la mano
de obra.
o Diseñar un plan de márketing que posicione en el mercado la calidad del servicio
frente a los competidores.
Estrategias a largo plazo.
o Restructurar el presupuesto para solventar la ley de contratación pública de talento
humano y crear un plan de incentivos.
o Solicitar un crédito para incrementar infraestructura y equipos de última tecnología
aprovechando la tasa de interés bajo.
o Diseñar un plan de desarrollo tecnológico de procesos de producción que permita
mantener las certificaciones futuras.
64
3.2.2.3. Políticas.
Gerenciales
La aplicación de la gestión administrativa participativa y responsable enfocada en
controlar el rendimiento laboral fortalecida en capacitaciones periódicas, el rediseño de
procesos internos más agiles y precisos como fortalezas para brindar un mejor servicio
de la calidad.
Mercadeo
Estudio e investigación del mercado para verificar la calidad del servicio de la
organización por medio de encuestas periódicas tanto al cliente interno como al cliente
externo para determinar sus puntos de vista y necesidades insatisfechas.
Financieras
Medir la eficiencia en el uso de los recursos económicos en base a indicadores de
gestión, estados de resultados y registros de gastos administrativos en el año,
determinando la trasparencia de los procesos financieros de la organización.
Producción
Focalizar el nivel de aplicación teórica en la práctica organizacional de los procesos de
producción, enfocando una producción afianzada en normas y estándares de calidad y
seguridad industrial.
Desarrollo e investigación.
Fomentar la investigación y desarrollo de nueva tecnología producción, apoyada en
incentivos económicos y de crecimiento personal manteniendo una cultura investigativa
interna.
65
3.2.3. Desarrollo del cuadro de mando integral.
Tabla 3 matriz de Objetivos Estratégicos por Perspectivas
El objeto de desarrollar esta matriz es la formulación de objetivos estratégicos, con base
a elementos del FODA que es la proyección fundamental para la estructuración de los
C/P M/P L/P
CLIENTES Alta calidad en el servicioFortalecer la unidad de
ventasEstudio de Mercado
Aplicar un plan de márketing que posicione en
el mercado el servicio por su calidad.X
Sistema de control contable
deficiente
Controlar los ingresos y
egresos económicosProceso Eficientes
Integrar sistemas contables automatizados e
eficiente.X
Precio del servicio accesiblesFortalecer la unidad de
ventasEstudio de Mercado
Desarrollar planes estratégicos que permita
mantener los precios del servicio.X
Infraestructura y equipos de
producción en buenas
condiciones
Mejorar los procesos de
producción Procesos Eficientes
Solicitar créditos para incrementar
infraestructura y equipos de última tecnología.X
No existe ningún tipo de
beneficios para los
empleados
Fortalecer los incentivos
del talento humanoDesarrollo integral
Planificar un presupuesto que solvente la ley de
contratación pública y planes de incentivos.X
Carencia de un sistema de
evaluación de desempeño
Incrementar la calidad
del servicio.
Calidad en el
servicio
Diseñar un sistema de evaluación de
desempeño continuo que garantice la calidad
del servicio.
X
Estructuración informal de los
procesos institucionales
Definir los procesos
institucionalesDesarrollo productivo
Estructurar los procesos institucionales
enfocados en la especialización de la mano de
obra
X
Falta de capacitación a los
empleados sobre sus
funciones desempeñadas
Fortalecer el nivel de
conocimiento del talento
humano
Proceso EficientesRealizar capacitaciones continuas fortalecidas
por el ministerio de salud.X
Baja comunicación internaFortalecer la
comunicación internaProceso Eficientes Implamentar sistemas de comunicación interna X
Falta de una estructura
organizacional
Integrar los procesos
institucionalesProcesos Eficientes
Desarrollar una estructura organizacional
flexible y funcional.X
No existe una cultura
organizacional
Fortalecer los mandos
administrativos
Desarrollo
organizacional
Aplicar una cultura organizacional flexible y
evolutiva.X
Procesos de producción
evaluados por el ministerio de
salud y el CEPIN
Incrementar la calidad
del servicio.
Desarrollo
tecnológico
Integrar planes de investigación tecnológica en
procesos de producción manteniendo
certificaciones futuras.
X
DE
SA
RR
OL
LO
Y C
RE
CIM
IEN
TO
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
FIN
AN
CIE
RA
OBJETIVOS ESTRATEGIOS POR PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA
DE:ELEMENTO DEL FODA
PROPUESTA DE
VALOR
IMPULSOR
ESTRATÈGICOOBJETIVOS ESTRATEGICOS
PLAZO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
66
mismos los cuales se definen por la propuesta de valor y el impulsador estratégico,
obteniendo un factor importante para estructurar el cuadro de mando integral de metas y
medidas.
Tabla 4 Matriz del Cuadro Integral de Medidas.
Esta matriz permite designar a los objetivos estratégicos obtenidos en la matriz anterior
elemento de medición que basan una definición operacional la cual presenta la manera
Aplicar un plan de márketing
que posicione en el mercado el
servicio por su calidad.
Expansión de
Mercado
Ventas actuales/
Ventas anterioresTrimestral Facturas contables 0%
Integrar sistemas contables
automatizados e eficiente.Seguridad financiera
Ingresos y egresos
actuales / Ingresos
y egresos anteriores
Diaria Dep. Contabilidad 10%
Desarrollar planes estratégicos
que permita mantener los
precios del servicio.
Competitividad en el
mercadoAlcance de Visión Anual Mercadeo y Gerencia 10%
Solicitar créditos para
incrementar infraestructura y
equipos de última tecnología.
Eficiencia del
sistema productivo
Utilidad Actual/
Utilidad AnteriorAnual Gerencia 0%
Planificar un presupuesto que
solvente la ley de contratación
pública y planes de incentivos.
Notificación del
ministerio de
relaciones laborales
Notificaciones
anteriores/
Notificaciones
actuales
AnualDoc. En el
Archivador3%
Diseñar un sistema de
evaluación de desempeño
continuo que garantizando la
calidad del servicio.
Eficiencia en el
proceso de
producción
Calidad del servicio MensualReporte de ventas
Empresa0%
Estructurar los procesos
institucionales enfocados en la
especialización de la mano de
obra
Eficiencia de los
procesos generales Alcance de Visión Anual Gerencia 5%
Realizar capacitaciones
continuas fortalecidas por el
ministerio de salud.
Rotación de
personales
Rotación Actual/
Rotación AnteriorSemestral Dep. RR.HH 30%
Implementar un sistemas de
comunicación interna
Eficiencia en lo
procesos de
producción
Nivel de eficiencia
anterior/ nivel de
eficiencia actual
TrimestralDep. Producción y
Gerencia0%
Desarrollar una estructura
organizacional flexible y
funcional.
Mejor comunicación
internaConexión Interna Anual De. RR.HH 0%
Aplicar una cultura
organizacional flexible y
evolutiva.
Participación interna Integración social
interna Mensual Gerencia 5%
Integrar planes de investigación
tecnológica en procesos de
producción manteniendo
certificaciones futuras.
Investigación y
desarrollo
tecnológico
Alcance de Visión AnualDep. Producción y
Gerencia0%
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE DESARROLLO CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
CUADRO INTEGRAL DE MEDIDAS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVOS
ESTRATEGICOSKPI`S
DEFINICION
OPERACIONALFRECUENCIA
FUETES DE
CAPTURA DE
DATOS
LINEA
BASE
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
67
de evaluar la estrategia, la frecuencia que muestra el tiempo de aplicación de las
mismas, fuente de captura de datos y la línea base que designa una proporcionalidad en
la que se encuentra ejecutando. Otorgando factores que complementan los elementos del
cuadro de mando integral de metas y medidas.
Tabla 5 Cuadro de Mando Integral: Metas y Medidas
C
/P
M/
P
L/
PLB
C/
P
M/
P
L/
PMETA RESPONSABLE ESTRATEGIAS RESPONSABLES
ME
RC
AD
EO
CL
IEN
TE Aplicar un plan de
márketing que posicione
en el mercado el servicio
por su calidad.X
0% 10% 30% 50%
X>= 10%
5%<X<10%
X<5%
Incrementar una
cartera de clientes en
un 50 % anual
Marketing y
Ventas
Incrementar la
publicidad del servicioGerencia y Ventas
FIN
AN
ZA
S
Integrar sistemas
contables automatizados e
eficiente.X
10% 45% 75% 98%
X>= 45%
40%<X<45%
X<40%
Fortalecer al menos el
98% la seguridad
financiera.
Función
administrativa
Adquirir un programa
contable eficiente
Contador -
Administración
FIN
AN
ZA
S Desarrollar planes
estratégicos que permita
mantener los precios del
servicio. X
10% 25% 35% 50%
X>= 25%
15%<X<25%
X<15%
Incrementar màximo el
50% del indicador de la
inflaciòn
Función gerencial
y administrativa
Crear planes
estratégicos para el
control de precios
Gerencia-Ventas-
Producción
FIN
AN
ZA
S Solicitar créditos para
incrementar infraestructura
y equipos de última
tecnología. X
0% 10% 30% 50%
X>= 10%
6%<X<10%
X<6%
Incrementar en un
50% la eficiencia del
sistema productivo.
Función
administrativa
Solicitar créditos con
tasa de interés activa
baja
Administración-
Contabilidad
FIN
AN
ZA
S Planificar un presupuesto
que solvente la ley de
contratación pública y
planes de incentivos. X
3% 10% 20% 35%
X>= 10%
6%<X<10%
X<6%
Incrementar los
incentivos económicos
internos en un 35%
mas.
Función gerencial
y administrativa
Aplicar un plan interno
de incentivos
económicos.
Gerencia-Ventas-
Producción
GE
RE
NC
IA Diseñar un sistema de
evaluación de desempeño
continuo que garantice la
calidad del servicio. X
0% 10% 25% 60%
X>= 10 %
9%<X<10%
X<9%
Sistema diseñado
100%
Función
administrativa
Desarrollar un
programa de evaluación
de desempeño
Dep. RR.HH
PRO
DU
CIO
N
Estructurar los procesos
institucionales enfocados
en la especialización de la
mano de obra X
5% 25% 65% 95%
X>= 25%
19%<X<25%
X<19%
Incrementar hasta un
95% la espcializaciòn
de la mano de obra
Función gerencial Estructurar los
procesos institucionales Gerencia
PRO
DU
CIO
N
Realizar capacitaciones
continuas fortalecidas por
el ministerio de salud.X
30% 45% 55% 69%
X>= 45%
29%<X<45%
X<29%
Fortalecer en un 69%
el nivel de
especialización del
talento humano.
Función gerencial
y administrativa
Aplicar capacitaciones
continuas mediantes
convenios
institucionales.
Gerencia y Dep.
RR.HH
PRO
DU
CIO
N
Implementar un sistema
de comunicación interna
X
0% 30% 60% 90%
X>= 30%
20%<X<30%
X<20%
Sistema diseñado
100%Función gerencial
Aplicar sistemas de
comunicación
funcionales.
Gerencia
GE
RE
NC
IA
Desarrollar una estructura
organizacional flexible y
funcional.X
0% 25% 75% 95%
X>= 25%
24%<X<25%
X<24%
Mejorar la
comunicación interna
en un 95%
Función gerencial
y administrativa
Diseñar un organigrama
funcional
Gerencia y Dep.
RR.HH
GE
RE
NC
IA
Aplicar una cultura
organizacional flexible y
evolutiva.X
5% 35% 65% 85%
X>= 35%
34%<X<35%
X<34%
Incrementar la
Participación interna
hasta en un 85%
Función gerencial
y administrativa
Aplicar una cultura
organizacional formal e
informal
Gerencia
INV
EST
IGA
CIO
N
Y D
ESA
RR
OL
LO Integrar planes de
investigación tecnológica
en procesos de
producción manteniendo
certificaciones futuras.X
0% 10% 20% 30%
X>= 10%
5%<X<10%
X<5%
Incrementar la
Investigación y
desarrollo tecnológico
en un 30%
Función gerencial
y operacional
Impulsar la
investigación y
desarrollo tecnológico
por incentivos.
Gerencia-Ventas-
Producción DE
SAR
RO
LL
O Y
CR
EC
IEM
INT
OPR
OC
ESO
S IN
TE
RN
OS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL: METAS Y MEDIDAS
FIN
AN
CIE
RA
SEMAFORIZA
CION
PLAZO METAS MEDIOS
PER
SPE
CT
IVA
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
68
La matriz de mando integral de metas y medidas, es un instrumento que facilita la
implementación de estrategias a la organización, en lo cual se debe realizarla de una
manera adecuada, ya que se obtiene un conjunto de indicadores, tanto financieros como
no financieros, de distintas perspectivas aportarán a un mando de gestión flexible y
funcional de evaluación y control.
3.3. Validación de expertos
3.3.1. Objetivo.
Validar la propuesta sobre “modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los
procesos en el centro de faenamiento de la Parroquia Julio Andrade”
3.3.2. Datos informativos sobre los validadores.
Tabla 6 datos del validador 1
Nombre y apellido: Diana Nataly Rosero Puetate
No. De cedula: "0401544929
Título de mayor jerarquía: Ing. Administración de Empresas
Institución que labora: UNIANDES
Cargo actual: Asistente Bibliotecaria
Años de servicio: 3 años
Experiencia laboral: Asistente secretaria
Tabla 7 datos del validador 2
Nombre y apellido: Sindy Maribel Narvàez Chingua
No. De cedula: "0401643689
Título de mayor jerarquía: Ing. Administración de Empresas
Institución que labora: ASECONTA
Cargo actual: Asistente Contable y Administrativa
Años de servicio: 5 años
Experiencia laboral: Asistente Administrativa
Tabla 8 datos del validador 3
Nombre y apellido: Cesar Andrés Champutiz Ordoñez
No. De cedula: "0401149018
Título de mayor jerarquía: Ing. Administración de Empresas
Institución que labora: Dirección Distrital MIES Carchi
Cargo actual: Analista Senior Administrativo
Años de servicio: 15 años
Experiencia laboral: Promotor Social, Oficinista, Responsable Adm.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
69
3.3.3. Interpretación de resultados de la validación de la propuesta de tesis.
Primer indicador de calidad consultado es el rigor Científico de la Propuesta,
cuyos resultados son:
Rigor Científico
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
El rigor científico sobre el cual se sustenta la presente propuesta evaluado de manera
muy satisfactoria por parte de los profesionales de los expertos ya que el aporte que se
hizo en loa temas de gestión estratégica, satisfacen sus expectativas y las consideran de
mucha utilidad en el momento de comprender el trabajo realizado.
Segundo indicador de calidad consultado es la Estructura Metodológica, cuyos
resultados son:
Estructura Metodológica
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
70
Así mismo la valoración técnica que realizan los profesionales a la estructura
metodológica, consideran ser muy satisfactoria, pues la construcción de la metodología
científica permitió recopilar información relevante de manera planificada, coordinada y
eficiente, a fin de obtener resultados que datan sobre la situación actual del objeto de
investigación en el cual se desarrolla en presente trabajo.
Tercer indicador de calidad consultado es la Organización de la Temática de la
propuesta, cuyos resultados son:
Organización de la Temática
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Los evaluadores consideran la propuesta muy satisfactoria, respecto a la organización
temática que aquí se desarrolla. Sobre los temas, subtemas y los diferentes ítems que
contempla el desarrollo de la propuesta, con coherencia y pertinencia con el tema
general planteado, basado en diferentes fuentes bibliográficas de actualidad y relevancia
con el marco científico utilizado.
Cuarto indicador de calidad consultado es la Viabilidad para la Aplicación
Práctica de la Propuesta, cuyos resultados son:
Viabilidad para la Aplicación Práctica de la Propuesta
71
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Los profesionales en el área administrativa consideran la aplicación de la propuesta
como muy satisfactoria, respecto a la vialidad de la misma en el centro de faenamiento
de la Parroquia de Julio Andrade ya que la disponibilidad de los recursos y participación
del talento humano.
Quinto indicador consultado es la Actualidad de la Propuesta, cuyos resultados
son:
Actualidad de la Propuesta
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
La actualidad de la propuesta presentada es considerada muy satisfactoria por los
profesionales que evalúan ya que los métodos, técnicas y modelos utilizados se
consideran modernos y fundamentales para el buen desempeño de cualquier empresa u
organización.
72
3.4. Conclusiones parciales del capítulo III
La aplicación de un modelo de gestión estratégica en el desarrollo de la propuesta
muestra una forma muy clara y entendible para los que ameriten el uso de la misma,
en base a los elementos estratégicos aplicados.
La definición sistemática y coherente de los elementos de la misión y visión es la
fundamental herramienta gerencial para el desarrollo de este modelo de gestión
estratégica propuesto; en los mismos que se promueve la identidad de la
organización indicando el horizonte de donde se quiere llegar en el mercado de los
centros de faenamiento; obteniendo de esta manera la pauta a seguir de la
organización. Para lo cual se realizó la restructuración de objetivos y estrategias
corporativos.
La formulación de estrategias de supervivencia, reorientación, defensivas y ofensivas
obtenidas en el cruce del FODA, apoyadas por el cuadro de mando integral que
permiten asignar una metodología de control y evaluación de las mismas, aportando
a una eficiente aplicación y obtención de resultados recíprocos con el crecimiento de
la organización.
Luego del análisis pertinente realizado por los expertos, se concluye que la propuesta
validada ya la calificación obtenida en cada uno de los indicadores de la calidad es
aceptable.
73
CONCLUSIONES GENERALES
Se concluye que.
El principal problema detectado dentro de la organización estudiada es la falta de
una estructuración administrativa organizacional que permita mejorar la
funcionalidad de los procesos institucionales lo que conllevan a una serie de
problemas los cuales afectan la rentabilidad del centro de faenamiento de la
Parroquia Julio Andrade.
La aportación teórica de los distintos autores citados en el trabajo permitieron
aplicar herramientas necesarias para determinar la planificación desarrollo y
control de las estrategias que se generaron apartir del análisis situacional del estado
actual del centro de faenamiento.
La investigación y aplicación de métodos y técnicas de investigación permitió
determinar la problemática y bondades de la situación administrativa actual del
centro de faenamiento, sobre la cual se realiza el análisis e interpretación de la
información recopilada, concluyendo en una matriz FODA que explica
sustancialmente las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en el
mercado de faenamiento de la Parroquia Julio Andrade.
Se diseñan los elementos de la propuesta en función del diagnóstico realizado, los
cuales se construyen desde la formulación de estrategias la ejecución, evaluación y
74
control los cuales determinaran la correcta y efectiva aplicación de estrategias a
corto mediano y largo plazo fortaleciendo la garantía de resultados.
Se realizó la validación de la propuesta con expertos y técnicos en el tema de
gestión administrativa, los cuales dan favorablemente su valoración haciendo
hincapié que es un tema de actualidad y que su organización temática y
metodología son pertinentes con la realidad diagnosticada.
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la administración del centro de faenamiento la aplicación
eventual y coordinada de cada una de las estrategias presentadas en este trabajo
grado lo que fortalecerá la estructura orgánica del centro y la eficiente
funcionalidad de los procesos institucionales lo que permitirá obtener un
crecimiento organizacional y desarrollo institucional.
Se recomienda a la gerencia que el presente trabajo de grado fortalecerá los
procesos internos del centro de faenamiento, se recomienda iniciar con la
socialización previa sobre la aplicación de la propuesta lo que permitirá
mantener una comunicación confiable entre los miembros del centro y
mejorando la participación en cada una de las fases de la propuesta.
Se recomienda al administrador del centro de faenamiento realizar una
evaluación periódica por medio de expertos en donde determinen el avance
sobre la ejecución de la propuesta comparando los avances técnicos que se ha
logrado, frente a lo propuesto en el trabajo de grado y constatar la efectividad
que tienen la organización, en un antes y un después del centro de faenamiento,
en su desarrollo y crecimiento organización.
75
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Zambrano, B. A. (2011). Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública.
Montalvan: Texto, C.A.
80
ANEXOS
81
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA ORGANIZACIÓN.
OBJETIVO
Realizar un análisis interno del centro de faenamiento de la Parroquia de julio Andrade
de tal forma establecer un diagnóstico y establecer un modelo de gestión estratégica en
el aspecto administrativo organizacional para mejorar los procesos internos y externos
del centro.
Información:
Edad:…………………………...
Genero:…………………………
Instrucciones:
Marque con una (x) según crea correspondiente cada uno de los ítems de selección de
cada pregunta. Cabe recalcar que los datos obtenidos de esta encuesta determinaran la
veracidad de los resultados del proyecto. Por lo cual se pide que la contestación sea de
manera sincera y libre.
16. ¿De qué manera considera usted el servicio del centro de faenamiento de la
Parroquia de Julio Andrade?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
17. ¿Qué aspecto considera más importante en el momento de elegir un servicio?
Asigne números del 1 al 5 donde 1 es más importante y 5 el de menor relevancia.
Rapidez (……)
Seguridad (……)
Atención (……)
Precio (……)
Otros señalen…………………………
18. ¿Cómo califica usted el comportamiento por parte del personal al momento que
utiliza el servicio?
Excelente ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Malo ( )
Pésimo ( )
19. ¿En su opinión como considera la capacitación del personal?
Muy capacitado ( )
Moderadamente capacitado ( )
Poco capacitado ( )
Nada capacitado ( )
82
20. ¿De acuerdo al trato que brindan los empleados del centro cree que el nivel de
motivación que tienen al momento dar el servicio es?
Muy satisfactorio ( )
Satisfactorio ( )
Poco satisfactorio ( )
Nada satisfactorio ( )
21. ¿Con que frecuencia utiliza usted el servicio de faenamiento?
Frecuentemente ( )
Poco frecuente ( )
Nada frecuente ( )
22. ¿Qué instalación de faenamiento es de su preferencia?
Centro de faenamiento de Julio Andrade ( )
Centro de faenamiento de San Gabriel ( )
Centro de faenamiento de la ciudad de Tulcán ( )
23. ¿Qué le parece la imagen del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio
Andrade? Buena ( )
Mala ( )
Puede mejorar ( )
24. ¿Los servicios brindados por el centro de faenamiento se entrega? A tiempo ( )
Fuera de tiempo ( )
Desconoce ( )
25. ¿Conoce usted si el servicio recibido por el centro de faenamiento está dentro de la
normas de salubridad?
Si ( )
No ( )
Desconoce ( )
26. ¿Cómo definiría el crecimiento de la oferta del servicio de faenamiento animal en
la Provincia del Carchi es?
Muy alta
Alta ( )
Moderada ( )
Baja ( )
27. ¿Cómo considera la administración del centro de faenamiento.?
Muy buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )
83
ENCUESTA DIRIGIDA A LA ADMINISTRACIÓN DEL CENTRO DE
FAENAMIENTO DE JULIO ANDRADE.
Objetivo
Realizar un análisis interno del centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade
de tal forma establecer un diagnóstico y establecer un modelo de gestión estratégica en
el aspecto administrativo organizacional para mejorar los procesos internos y externos
del centro.
Información:
Cargo, área, sección o departamento:……………………..
Edad:…………………………...
Genero:…………………………
Instrucciones:
Marque con una (x) según crea correspondiente cada uno de los ítems de selección de
cada pregunta. Cave recalcar que los datos obtenidos de esta encuesta determinaran la
veracidad de los resultados del proyecto. Por lo cual se pide que la contestación sea de
manera sincera y libre.
1. ¿Cómo considera al centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade?
Muy organizado ( )
Poco organizado ( )
Nada organizado ( )
2. ¿Cómo considera la organización administrativa del centro de faenamiento?
Muy buena ( )
Buena ( )
Mala ( )
3. El cetro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade tiene una misión y
visión.
SI ( )
NO ( )
Desconoce ( )
4. ¿El centro de faenamiento cuenta con una estructura organizacional definida?
Si ( )
No ( )
Desconoce ( )
5. ¿La comunicación interna en el centro de faenamiento es?
Muy buena ( )
Buena ( )
Mala ( )
84
6. ¿Con que frecuencia aplican estrategias para el cumplimiento de objetivos en el
centro de faenamiento?
Siempre ( )
Casi siempre ( )
Nunca ( )
7. ¿La seguridad industrial del centro de faenamiento es?
Muy buena ( )
Buena ( )
Mala ( )
8. ¿Considera usted que los procesos institucionales que lleva el centro de
faenamiento están?
Definidos ( )
Poco definidos ( )
Nada definidos ( )
9. ¿La hacinación de funciones en el centro de faenamiento es?
Muy buena ( )
Buena ( )
Mala ( )
10. ¿Los beneficios que recibe un empleado por parte del centro de faenamiento son?
Muy Buenos ( )
Buenos ( )
Pésimos ( )
11. ¿Las instalaciones del centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade
son?
Muy buenas ( )
Buenas ( )
Malas ( )
12. ¿El método que utilizan para llevar el control del trabajo en el centro de
faenamiento es?
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Malo ( )
85
13. ¿Con que frecuencia se capacita a los empleados en el centro de faenamiento?
Siempre ( )
Casi siempre ( )
Nunca ( )
14. ¿La cultura organizacional en el centro de faenamiento es?
Muy buena ( )
Buena ( )
Mala ( )
15. ¿La gerencia cumple a cabalidad sus funciones?
Totalmente ( )
Parcial ( )
Desconoce ( )
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
CARRERA DE NEGOCIOS
86
Ficha de validación sobre la propuesta: “Modelo de gestión estratégica para el
mejoramiento de los procesos en el centro de faenamiento de la Parroquia Julio
Andrade”
I. Datos Informativos
II. Objetivo
Validar la propuesta sobre “Implementar un modelo de gestión estratégica para el
mejoramiento de los procesos que lleva el centro de faenamiento de la Parroquia Julio
Andrade”
III. Orientaciones
Marque con una X en la tabla, en el casillero que usted estime conveniente, tomando en
cuenta la siguiente escala valorativa:
4: Muy Satisfactorio
3: Satisfactorio
2: Poco satisfactorio
1: Nada Satisfactorio
IV. Tabla para registrar los valores de la validación de la Propuesta
No Indicador de Calidad 4 3 2 1
Nombre y apellido:
No. De cedula:
Titulo de mayor jerarquía:
Institución que labora:
Cargo actual:
Años de servicio:
Experiencia laboral:
87
1 Rigor Científico de la Propuesta
2 Estructura Metodológica
3 Organización de la Temática
4 Viabilidad para la Aplicación Práctica
5 Actualidad de la Propuesta
Por favor, de ser necesario indique otro aspecto que usted considere interesante de la
propuesta:
Firma del Validador
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES “UNIANDES”
88
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Artículo científico a la obtención del título de Ingeniero en Empresas
y Administración de Negocios
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL MEJORAMIENTO
DE LOS PROCESOS EN EL CENTRO DE FAENAMIENTO DE LA
PARROQUIA JULIO ANDRADE
AUTOR: Cristian Vinicio Oviedo Guerron
ASESOR: Ing. Danny Sandoval
Tulcàn, 2014
MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN EL CENTRO DE
FAENAMIENTO DE LA PARROQUIA JULIO ANDRADE
89
Cristian Vinicio Oviedo Guerron.
Egresado por la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES” en la Ingeniera de Empresas y Administración
de Negocios.
Domiciliado en la provincia del Carchi en el Cantón Bolívar en
el barrio Cuarantun.
RESUMEN
La presente trabajo se desarrolla en base a la necesidad que muestra el centro de
faenamiento de la parroquia de Julio Andrade con el fin de mejorar su situación
organizacional, ya que es de vital importancia la aplicación de los diferentes elementos
con herramientas de gestión estratégica, demostrando la factibilidad de estos
conocimientos teóricos y científicos, aplicados a un centro de faenamiento que brinda
los servicios de sacrificio animal, bobino y porcino.
En el Marco Teórico se detallan los aspectos importantes que aportan al lector una
visión global de la Gestión Estratégica en el cual se desarrollara la propuesta para el
centro, permitiendo fijar herramientas de apoyo para la solución de problemas que
aquejan al centro de faenamiento.
El desarrollo de una metodología de investigación. En la presente tesis tiene como
objetivo orientado, en el esquema científico establecido, en el cual se aplica la
modalidad paradigmática cualitativa para determinar la situación administrativa actual y
la modalidad cuantitativa contribuye al proceso de investigación mediante la aplicación
de modelos estadísticos y matemáticos que orientan a la recopilación, análisis e
interpretación de información primaria y que sirve para diagnosticar y proponer los
elementos que constituyen la propuesta
La investigación realizada determina la situación actual por la que se encuentra el
centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade y sus diferentes problemas
internos como externos dando la mejor solución a estos, con un Modelo de Gestión
Estratégico, orientado a los procesos que se realizan en el centro de faenamiento en
90
donde los empleados y sus respectivas áreas, se optimice recursos aumentando
relativamente la calidad del servicio y su cartera de clientes.
Palabras claves. Gestión, Estrategias y Procesos institucionales.
ABSTRACT
The present work is developed based on the need to show the center of the parish of
slaughter Julio Andrade in order to improve their organizational situation, it is vital
that the implementation of the different elements of strategic management tools,
demonstrating the feasibility of these theoretical and scientific knowledge, applied to a
center that provides services slaughter animal, bovine and pig sacrifice.
In the theoretical framework the important aspects which give the reader an overview
of strategic management in which the proposal for the center was developed, allowing
fixed support tools for solving problems facing the center of slaughter are detailed.
The development of a research methodology. In the present thesis is goal oriented,
established in the scientific scheme, in which the qualitative paradigmatic mode is
applied to determine the current administrative status and quantitative method
contributes to the research process by applying statistical and mathematical models
that guide the collection, analysis and interpretation of primary data and is used to
diagnose and propose the elements of the proposal.
The investigation determined the current situation in the center of the parish of
slaughter Julio Andrade and its various internal and external problems is giving the
best solution to these, a Strategic Management Model, oriented processes performed
slaughter in downtown where employees and their respective areas, to optimize
resources relatively increasing the quality of service and its client.
Tags. Management, Strategy and Business Processes.
INTRODUCCIÓN
En los últimos años de la década de los 50 el interés de la planificación estratégica dejo
de ser la política y la estructura organizacional y su preocupación giro entorno al riesgo,
91
al crecimiento industrial y al mercado. Mostrando el poder relativo de los
consumidores, proveedores, amenazas de productos y servicios sustitutivos, con el
ingreso de industrias y mercados rivales.
En la actualidad la administración de los centro de faenamiento en el país son
controlados por las municipalidades, y sus gobiernos seccional; estos centros en su gran
mayoría contemplan brindar un sacrificio adecuado de los animales para consumo
humano como cerdos y reses. Estas infraestructuras implementadas con herramientas y
proceso adecuados para el faenamiento cuentan con proceso de sacrificio y de
refrigeración para mantener la calidad del producto final y a cambio de estos servicios
se da un costo para mantenimiento de los equipos de faenamiento y el pago de personal
y así proseguir con el funcionamiento de las plantas de faenamiento.
La presente tesis tiene como objetivo orientado, en el esquema científico establecido, en
el cual se aplica la modalidad paradigmática cualitativa para determinar la situación
administrativa actual del centro de faenamiento de la parroquia de julio Andrade
provincia del Carchi, en base a esto se desarrollará el modelo de gestión estratégica que
solucionará los problemas generales del centro de forma práctica, objetiva y sencilla.
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente tesis tiene como objetivo orientado, en el esquema científico establecido, en
el cual se aplica la modalidad paradigmática cualitativa para determinar la situación
administrativa actual del centro de faena miento de la parroquia de julio Andrade
provincia del Carchi, en base a esto se desarrollará el modelo de gestión estratégica que
solucionará los problemas generales del centro de forma práctica, objetiva y sencilla.
La modalidad cuantitativa contribuye al proceso de investigación mediante la aplicación
de modelos estadísticos y matemáticos que orientan a la recopilación, análisis e
interpretación de información primaria y que sirve para diagnosticar y proponer los
elementos que constituyen la propuesta.
En donde la población es el conjunto de todos los individuos que cumplen ciertas
propiedades y de quienes deseamos estudiar ciertos datos.
Muestra es una porción de alago. Es decir un grupo de elementos representativos de un
conjunto. (Sábado, 2010, pág. 22)
92
La población y muestra que se tomó en cuenta para el desarrollo de la presente
investigación son:
Entorno.
El centro de faenamiento de la Parroquia de Julio Andrade de la provincia del Carchi
del Cantón Tulcán, se encuentra entre el empate Alejandro Zabala y la vía que conduce
a la comunidad Chauchin. Teniendo el centro de faenamiento, una gran acogida por la
localidad del Cantón San Pedro de Huaca, Santa Marta de Cuba y la ciudad de Tulcán.
Intervenciones.
La metodología investigativa integra métodos, técnicas e instrumentos a aplicar en el
proceso de investigación, cuyo producto final al desarrollo del proyecto de investigación
o la tesis en el procesamiento de la información que se genera a partir del estudio
realizado.
RESULTADOS.
A partir del modelo de planeación de David Freed se determinó la metodología para
determinar las estrategias identificando o realizando la misión tanto como sus objetivos
y estrategias que se utiliza, antes de iniciar el proceso de Planeación Estratégica el cual
inicia con una auditoria externa para identificar las amenazas y las oportunidades.
Después propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades y fortalezas,
con esta información. Fijar la nueva misión de la compañía, con las auditorias
mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices que conformaría la primera
etapa para el cambio organizacional.
Descripción Numero
Empleados de la empresa 11
Clientes potenciales de la empresa 15
Total 26
93
En base a la información de la encuesta aplicada y utilizando como eje las siguientes
preguntas en donde se determinó las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
¿Cómo considera al centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade?
Análisis
Se toma en cuenta que “La organización es una división del trabajo racional, en la
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisión.” (Sergio, 2009, pág. 5)
Es así que el conocimiento que tiene cada uno de los empleados sobre su lugar de
trabajo es mínimo, considerando que la organización está identificada como nada
organizada, volviendo esta una debilidad dentro del centro de faenamiento ya que
demuestra que no tiene una definición organizativa que en frente a la labor diaria de la
empresa.
Fuente: (Esther, 2010, pág. 42) Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
94
¿Cómo considera la organización administrativa del centro de faenamiento?
Análisis.
Es así que la organización administrativa “Es la forma o el modo que se estructuran y
ordena las diversas unidades administrativas que dependen del poder ejecutivo”
(Segura, 2009) por lo cual se la verifica como buena en donde se podría determinar una
fortaleza que sustenta la administración en cada una de la funciones. Que no es muy
buena a nivel general, y es necesario un análisis que determine las razones por que no
alcanza la relevancia necesaria, para considerarla una fortaleza dentro del centro de
faenamiento.
¿La comunicación interna en el centro de faenamiento es?
Análisis.
Uno de los factores importantes es la comunicación la cual “nace de la necesidad de
compartir con los demás la informaci6n que se está produciendo en los diferentes
campos y que, además, está encargada de difundir los resultados.” (González &
Virginia, 2010, pág. 11) Dado este caso el manejo de la comunicación dentro del centro
de faenamiento no es óptima para convertirse en una fortaleza ya que esta tipo de
comunicación debe ser fluyente y objetiva para así poder tener una aplicación adecuada
de estrategias dirigidas por la administración. Interviniendo de manera desfavorable al
momento de desarrollar una actividad en conjunto y repercutiendo en la seguridad y
calidad del servicio.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
95
¿Considera usted que los procesos institucionales que lleva el centro de
faenamiento están?
Análisis.
Los procesos institucionales “son estructuras de manera organizada que llevan al
desarrollo de un conjunto o en una división de trabajo en la cual se delega funciones
para un mayor control.” (Balboa, 2010) En donde la información obtenida muestra que
no hay una buena definición y aplicación de los procesos o al menos no tienen
conocimiento de un proceso institucional en lo que es y cómo funciona. Lo que hace
que esta se convierta en una debilidad al momento de aplicar una estructura
organizacional, ya que la deliberada asignación de un proceso sin una adecuada
información, lleva a no tener una comunicación adecuada y por ende genera
inconvenientes al brindar el servicio de faenamiento.
¿Cómo califica usted el comportamiento por parte del personal al momento que
utiliza el servicio?
Análisis.
(Alles M. , 2013, pág. 20) Expresa que el comportamiento organizacional “se ocupa del
estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el
desempeño de esta.”. Los datos tomados revelan que la actitud de los empleados al dar
el servicio es regular lo que demuestra que la satisfacción del cliente al momento de
tomar el servicio es baja ya que si nos mantenemos en un estado regular en los análisis
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Cristian Oviedo
96
significa que los empleados no están demostrando la conformidad y energía al momento
de desempeñar su labor a nombre de la organización. Es así que el modelo de gestión
estratégica propondrá una serie de capacitación para que el empleado sepa cuál es la
actitud adecuada para generar una rentabilidad o beneficio del mercado con el servicio
brindado por el centro de faenamiento de Julio Andrade
¿Cómo considera la administración del centro de faenamiento.?
Análisis.
La administración puede ser entendida “como la disciplina que se encarga del manejo
científico de los recursos y de la dirección del trabajo humano, enfocado a la
satisfacción de un interés”. (B, 2009)Esta disciplina está dirigida por el administrador el
cual se encarga de planificar, dirigir y controlar cada uno de los procesos que se llevan a
cabo dentro de una organización.
Dado esto la encuesta demuestra que la administración que se aplica por parte de la
gerencia es estable, lo cual no significa que sea óptima para el manejo de una estructura
organizacional por lo que el modelo gestión estratégica permitirá determinar un plan de
estrategias que permita incrementar el conocimiento de la gerencia y su aplicación ante
la organización que se requiere para el centro de faenamiento.
Estos resultados permitieron determinar la matriz FODA y tener una eficiencia en el
desarrollo del modelo de Gestión Estratégicas.
Diagnostico FODA del centro de faenamiento de la parroquia de Julio Andrade
Matriz estratégica FODA del centro de faenamiento de la parroquia Julio
Andrade.
Estrategias.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Cristian Oviedo
97
Estrategias formuladas del análisis FODA.
Estrategias de Supervivencia DA (Debilidades y Amenazas)
Establecer una estructura organizacional flexible y funcional que fortalezca el nivel
de competitividad.
Crear un sistema de evaluación de desempeño continuo que garantice la mejor
calidad del servicio frente a nuestros competidores.
Implantar un plan de capacitaciones continuas fortalecidas por el ministerio de
salud.
Establecer sistema de direccionamiento estratégico flexible, funcional y evolutivo
con aplicación de una administración independiente.
Restructurar el presupuesto para solventar la ley de contratación pública de talento
humano y crear un plan de incentivos.
Estrategias de Reorientación DO (Debilidades y Oportunidades)
Implantar un sistema de comunicación interna apoyado en herramientas
tecnológicas de última generación.
Aplicar una cultura organizacional evolutiva de acuerdo al mercado actual.
Restructurar los procesos institucionales enfocados en la especialización de la mano
de obra.
Implementar un sistema contable automatizado e eficiente.
Estrategias Defensivas FA (Fortalezas y Amenazas)
Diseñar un plan de márketing que posicione en el mercado la calidad del servicio
frente a los competidores.
Desarrollar un plan estratégico que permita mantener los precios frente a los
competidores.
Estrategias Ofensivas FO (Fortalezas y Oportunidades)
Solicitar un crédito para incrementar infraestructura y equipos de última tecnología
aprovechando la tasa de interés bajo.
Diseñar un plan de desarrollo tecnológico de procesos de producción que permita
mantener las certificaciones futuras.
Cuadro de Mando Integral: Metas y Medidas
98
Discusión
A nivel nacional el proceso de faenamiento es brindado y controlado por los gobiernos
seccionales de cada provincia ya que estos son los encargados de brindar
infraestructuras adecuadas para el procesamiento de carnes, lo que ocasiona que la
administración se centralice. Originando grandes pérdidas económicas en centros que
carecen de una administración formal o una organización estratégica, volviendo el
servicio ineficiente ya que los ingresos recibidos por el servicio son mal utilizados y
distribuidos internamente, afectando directamente al consumidor, dando origen y paso a
la creación de centros feanamiento clandestinos atentando con la salud del consumidor.
Cabe recalcar que los centros de faenamiento en la provincia no poseen estructuras
organizacionales no adecuadas y tecnología necesaria para cada uno de los procesos. Lo
cual no aportado en ninguna forma de crecimiento para estos centros ya que la toma de
decisiones son basadas informalmente sin previos estudios e investigaciones dentro y
fuera de los centros.
Con el modelo de gestión estratégica para el mejoramiento de los procesos en el centro
de faenamiento de la parroquia Julio Andrade, tiene la finalidad de mejorar la
funcionalidad administrativa y organizacional mediante procesos gerenciales que
ayuden a brindar un servicio de calidad. Implementando procesos en la actual
administración que permitan el buen manejo de los recursos encaminando un control
efectivo en el desarrollo de actividades en beneficio del centro de faenamiento.
Y con un esquema de control como es la matriz de mando integral de metas y medidas,
instrumento que facilita la implementación de estrategias a la organización, la cual se
aplica de una manera adecuada, ya que se obtiene un conjunto de indicadores, tanto
financieros como no financieros, de distintas perspectivas que aportarán a un mando de
gestión flexible en función a la evaluación y control.
99
CONCLUSIONES.
La investigación y aplicación de métodos y técnicas de investigación permitió
determinar la problemática y bondades de la situación administrativa actual del
centro de faenamiento, permitiendo la interpretación de la información recopilada,
concluyendo en una matriz FODA que explica sustancialmente las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades en el mercado de faenamiento de la
Parroquia Julio Andrade.
El diseño de los elementos de la propuesta en función al diagnóstico realizado, los
cuales construyen la formulación de estrategias con la ejecución, evaluación y
control de las mismas los cuales determinaran la correcta y efectiva aplicación de
estrategias a corto mediano y largo plazo fortaleciendo los procesos funcionales del
a organización.
Al planifica la validación de la propuesta con expertos y técnicos en el tema de
gestión administrativa, los cuales dan favorablemente su valoración haciendo
hincapié que es un tema de actualidad y que su organización temática y
metodología son pertinentes con la realidad diagnosticada.
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la administración del centro de faenamiento la aplicación eventual
y coordinada de cada una de las estrategias presentadas en este trabajo grado lo que
fortalecerá la estructura orgánica del centro y la eficiente funcionalidad de los
procesos institucionales lo que permitirá obtener un crecimiento organizacional y
desarrollo institucional.
100
La aplicación del presente trabajo de grado es fortalecer los procesos internos del
centro de faenamiento, se recomienda iniciar con la socialización previa sobre la
aplicación de la propuesta lo que permitirá mantener una comunicación confiable
entre los miembros del centro y mejorando la participación en cada una de las fases
de la propuesta.
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