UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PROGRAMA

MOSCAMED DE HUEHUETENANGO

TESIS

GLENDY CAROLA PALACIOS XUTUC

Carné: 21155-04

Huehuetenango, enero de 2,013

Campus Regional, San Roque González de Santa Cruz, S.J.

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL PROGRAMA

MOSCAMED DE HUEHUETENANGO”

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad

de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

GLENDY CAROLA PALACIOS XUTUC

Previo a optar el título de:

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

En el grado académico de:

LICENCIADA

Huehuetenango, enero de 2,013

Campus Regional, San Roque González de Santa Cruz, S.J.

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

AUTORIDADES DE LA FACULTAD

DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

ASESORA

Licda. Ingrid Fabiola Argueta López

TERNA EVALUADORA

Licda. Siomara del Valle

Lic. Francisco Maldonado

Lic. Eberth Camas

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, S.J.

Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación y Proyectos Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J.

Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.

Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías

Secretaria General Lic. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena

Decana

Vicedecana

Secretario

Directora del Departamento de Administración de Empresas

Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad

Directora del Departamento de Contaduría Pública y

Auditoria

Director del Departamento de Economía Empresarial y

Comercio Internacional

Director del Departamento de Administración de Hoteles y

Restaurantes

Director del Departamento de Maestrías

Directora Académica del Departamento de Sedes

Regionales

Director del Departamento de Investigación y Tesis

Representante de Docentes ante Consejo

M.A. Ligia García

M.A. Silvana Zimeri

MBA. Gerson Tobar

Licda. Lilia de la Sierra

M.A. Ana María Micheo

M.A. Claudia Castro

M.A. Nicholas Virzi

Lic. Raúl Palma

MBA. Rodrigo Cabarrús

M.A. Rosemary Méndez

Dr. Francisco Sandoval

M.A. Julio Cesar Cardona

MIB. Guillermo Gleaves

DEDICATORIA

A Dios

Por darme la oportunidad de vivir y estar conmigo en cada paso de mi vida, por

fortalecer mi corazón e iluminar mi mente para cumplir este sueño. A Él sea la Gloria y

la Honra.

A mis Padres

Felipe Palacios y Odilia Xutuc de Palacios, por ser el pilar fundamental en mi vida, por

todo su esfuerzo y sacrificio, lo que hizo posible este triunfo profesional alcanzado.

Para ellos mi amor, obediencia y respeto.

A mis hermanos

Dreisy y Luis, porque siempre han estado a mi lado y que este logro sea una fuente de

motivación para que continúe con sus sueños. Con todo mi amor

A mis abuelos

Por su cariño, su apoyo y sus sabios consejos.

A mi familia

Tíos, Primos y parientes en general, por su apoyo y cariño sincero. En especial a mi tía

Magnolia Palacios por su generosidad y amor.

Y en especial a

Franklin René Gómez Villatoro, por su apoyo y amor

AGRADECIMIENTOS

A Dios

No tengo las palabras para agradecerte la oportunidad de cumplir este sueño tan

anhelado y fundamental en mi vida.

A mis padres

Gracias papi y mami por su apoyo, su amor, porque sin ustedes no hubiera llegado a

cumplir este sueño.

A mis hermanos

Por su compresión y apoyo incondicional durante mi desarrollo académico.

A la universidad

Por darme el privilegio de ser una profesional e inculcar en mí los valores éticos.

Al Programa Moscamed

Por abrirme las puertas de la institución y contribuir en la realización de mi estudio, en

especial al Ing. Otto Bolaños, Dios les bendiga.

A mis amigas

Mirsy, Jacky, Paola, Rosita, Bety, Cleidy , Lisbeth, Nory, Sño Lucky , Yessi, Sucely

Karla, Michelle, Adita, Clau, Gladys. Gracias por ser parte de mi vida y por apoyarme

siempre, las quiero mucho y siempre estarán en mi corazón.

A mis compañeros

Zonia, Marilyn, Don Rola, Andoni, Ingrid, Rosita, Gracias por todos los momentos

inolvidables. Bendiciones en su vida

Y a todas las personas que de alguna manera han estado conmigo, deseo que Dios les

bendiga y siempre tendrán un lugar en mi corazón.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………….1

I. MARCO REFERENCIAL………………………………………..............................................3

1.1 Marco contextual……………………………………………………………….…………...3

1.1.1 Antecedentes………………………………………………………………………..3

1.2 Marco teórico………………………………………………………………………..……..14

1.2.1 Definición del clima organizacional……………………………………………...15

1.2.2 Origen del clima organizacional y su diferencia con la cultura

organizacional………………………………………………………….………….17

1.2.3 Importancia del clima organizacional……………………………………...……20

1.2.4 Tipos del clima organizacional…………………………………………………..21

1.2.5 Elementos del clima organizacional…………………………………………….22

1.2.6 Factores del clima organizacional……………………………………………....23

1.2.7 Características del clima organizacional……………………………………….33

1.2.8 Funciones del clima organizacional …………………………………………....35

1.2.9 Dimensiones del clima organizacional………………………………………….37

1.2.10 Evaluación del clima organizacional…………………………………………….40

1.2.11 El clima organizacional y los métodos de dirección…………………………...42

1.2.12 Clima organizacional como herramienta de gestión…………………………..43

1.2.13 El clima organizacional y su incidencia con diferentes aspectos…………….44

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………….51

2.1 Objetivos……….. …………………………………………………………………………..53

2.1.1 Objetivo general……………………………………………………………...…...53

2.1.2 Objetivos específicos……………………………………………………………..53

2.2 Variables e indicadores…………………………………………………………………….53

2.2.1 Definición del elemento de estudio……………………………………………...54

a) Definición conceptual……………………………………………………….…54

b) Definición operacional…………………………………………………….….. 54

2.2.2 Indicadores…………………………………………………………………………54

2.3 Alcances y limitantes……………………………………………………………………….55

2.3.1 Alcances……………………………………………………………………………55

2.3.2 Limitantes…………………………………………………………………………..55

2.3.3 Aporte………………………………………………………………………………55

III. MÉTODOLOGIA…………….…………………………………………………………………..56

3.1 Sujeto de estudio……………………………………………………………………………56

3.2 Población…………………………………………………………………………………….57

3.3 Instrumento………………………………………………………………………………….57

3.4 Procedimiento……………………………………………………………………………….58

3.5 Diseño de la investigación…………………………………………………………………58

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.............................................................................59

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS……………………………………………………………...72

VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………..…..78

VII. RECOMENDACIONES....................................................................................................81

VIII. BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................83

IX. ANEXOS…………………………………………...…………………………………………….89

RESUMEN

El clima organizacional es de suma importancia para el buen funcionamiento de

cualquier organización ya que contribuye en la productividad, la conducta laboral y el

logro de objetivos de la misma.

Por lo anteriormente descrito se consideró relevante la presente investigación de tipo

descriptiva de casos, la cual tiene como finalidad determinar el clima organizacional del

Programa Moscamed de Huehuetenango. Se presentan antecedentes relacionados

con el tema como base de la investigación, seguidamente se plantea el Marco Teórico

donde se define el concepto del clima organizacional, utilizando fundamentos de

autores que se han dedicado a la indagación sobre el impacto de este tema en las

organizaciones y los factores que pueden influir en las personas.

Para la evaluación del clima organizacional en la institución sujeto de estudio se utilizó

el instrumento de la Escala del Clima Organizacional [EDCO], tomando en cuenta como

indicadores de medición: las relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de

pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad laboral, claridad y

coherencia en la dirección y los valores colectivos. Asimismo, se definieron e

identificaron los sujetos de estudio los cuales fueron los siguientes: personal

administrativo, técnico, operativo; dividido por regiones: Barrilas, La Democracia,

Cuilco, Oficinas Centrales y Puesto de Cuarentena, siendo un total de 130

colaboradores.

Los resultados finales del estudio son ilustrados mediante gráficas que muestran que

el clima organizacional para esta institución es alto, sin embargo existen algunos

factores con cierta tendencia deficiente los cuales son: estabilidad laboral, claridad y

coherencia en la dirección y valores colectivos para lo cual se propone un programa de

capacitación y para los factores con alto nivel, una guía de recomendaciones con el fin

de mantener y fortalecer el clima de la institución.

1

INTRODUCCIÓN

Actualmente, para las empresas resulta importante determinar la forma en que un

individuo percibe el trabajo, el rendimiento, la productividad, la satisfacción, entre otros

elementos, pues esta información puede afectar significativamente el rendimiento

laboral. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede marcar la

diferencia entre una institución de alto y bajo desempeño, es por ello que se considera

fundamental el estudio del clima organizacional dentro del Programa Moscamed de

Huehuetenango, ya que el elemento más relacionado con la institución es el ser

humano pero a la vez es más delicado para administrar debido a la diversidad de

actitudes, comportamientos y pensamientos que cada persona posee en el desarrollo

de sus actividades laborales.

Para contextualizar el tema, se presentan los antecedentes del mismo, seguidamente el

Marco Teórico fundamentado en diferentes autores que le dan relevancia a este tema e

indican la forma de cómo realizar los estudios necesarios para lograr el éxito de la

institución, así mismo se identifica la problemática objeto de investigación y se

establecen los objetivos tanto generales como específicos, se determinó el elemento

de estudio e indicadores basados en la Escala del Clima Organizacional, siendo los

sujetos; Personal administrativo, técnico, y operativo de las regiones de Barillas,

Cuilco, la Democracia, Puesto de Cuarentena y Oficinas Centrales y como instrumento

la Escala del Clima Organizacional [EDCO].

De la misma manera se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo y la

discusión, los cuales generan las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

Debido a lo anterior, la presente investigación descriptiva de casos tiene por objeto

explicar y proporcionar información general relacionada con el clima organizacional en

el Programa Moscamed de Huehuetenango, por medio de la evaluación del clima

organizacional. Con base a los resultados obtenidos se pueden tomar acciones

necesarias para fortalecer los indicadores con menor porcentaje, los cuales son:

2

estabilidad laboral, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, lo que

podrá verse reflejado principalmente en la productividad de la institución y para ello

que se presenta una propuesta de programas de capacitación.

3

I MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

Actualmente, el clima organizacional es un tema relevante debido al interés que se ha

mostrado en el ambiente interno como componente indispensable en la productividad

de la empresa y como referencia de éste análisis es importante mencionar las

investigaciones que se han realizado al respecto así como artículos relacionados con el

mismo.

Mora (2012), en la revista titulada La Relevancia del clima organizacional, manifiesta

que las empresas día a día se encuentran sometidas a retos y cambios, todo ello,

producto del comportamiento de los escenarios en donde actúan, y generando en ellas

incertidumbre e inestabilidad política. Los efectos de las acciones de los gobiernos con

las leyes, tributación, y control, ha incidido en el comportamiento organizacional de

muchas empresas, manifestado en un clima organizacional negativo que genera una

productividad baja, no acorde a los requerimientos que la demanda presenta y

afectando seriamente el desarrollo de las empresas, especialmente las pequeñas y

medianas empresas –Pymes-.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que

éste puede impactar significativamente sus resultados. Numerosos estudios han

indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de

alto y una de bajo desempeño. Una buena gerencia está obligada a vigilar el

comportamiento organizacional de la empresa donde presta sus servicios y medir el

clima organizacional, producto de sus acciones y la incidencia de las variables

circundantes.

4

De igual manera Molina (2010), en el estudio de tesis descriptivo titulado Clima

Organizacional en las Oficinas Tributarias de la Superintendencia de Administración

Tributaria en la Región Occidente, cuyo objetivo general fue determinar el clima

organizacional en las oficinas tributarias, para lo cual aplicó dos instrumentos, uno para

los colaboradores y otro para los jefes, administradores, estableció que el clima

organizacional no era el adecuado, por lo que rechazó la hipótesis de la investigación y

recomendó mejorarlo, a través de incentivos que motiven al personal, de manera que

éste beneficio incremente la productividad del colaborador y además se debe hacer

conciencia de la importancia de alcanzar metas dentro de la institución.

Así mismo Valdés (2010), en el artículo titulado Clima Laboral, comentó que la eficacia,

eficiencia, productividad y competitividad son elementos esenciales para que una

organización obtenga buenos resultados de trabajo y para ello la conducta y el

comportamiento de los recursos humanos son decisivos, jugando el clima

organizacional un rol preponderante, puesto que éste es asociado a las percepciones

que tenga el trabajador sobre el entorno laboral, las cuales se mantendrán o variarán en

función de las interacciones entre los trabajadores y de estos con el medio ambiente.

La importancia del conocimiento del clima organizacional es fundamental para la

empresa, razón por la cual el comportamiento de los trabajadores, determinado por sus

percepciones, incidirá enormemente en su actuación ante los procesos, en la toma de

decisiones, en la aparición de conflictos, en la gestión y solución, eficacia, eficiencia y

productividad del trabajo, así como en otros indicadores y resultados generales de

trabajo.

También Sánchez (2010), en el artículo titulado El Clima Organizacional -Un Factor

Estratégico en las Organizaciones-, indicó que el clima organizacional, constituye una

de las mejores herramientas para conocer formalmente lo que los colaboradores están

pensando o percibiendo de la compañía con respecto a las múltiples variables que

intervienen en la organización. Es claro que la dirección y desarrollo de éstas variables

están en manos de las personas y de los diferentes roles que ellas asumen y son éstas

quienes las dinamizan o entorpecen causando cambios importantes para la cultura, el

5

logro de objetivos y el sistema organizacional en general. Todo proceso de medición de

clima, implica posteriormente grandes retos para las áreas responsables de fortalecer

ésta variable en la organización, es aquí donde las áreas de gestión humana

necesariamente deben actuar estratégicamente entregando las herramientas claves a

las diferentes áreas para desarrollarse y fortalecerse ya no desde un rol técnico sino de

consultor y conocedor profundo de cada negocio.

Para Bustos (2009), en el artículo titulado Clima Organizacional, opinó que el clima

organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de

trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las empresas resulta

importante evaluar y conocer el clima organizacional, ya que éste puede impactar

significativamente en sus resultados. Algunas de las variables relevantes al momento

de medir el clima laboral y que han demostrado hacer una importante diferencia en los

resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares,

forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Palacios (2009), en la investigación descriptiva de casos titulada Evaluación del clima

organizacional en una empresa productora y distribuidora de lentes oftálmicos ubicada

en la zona 3 de la ciudad de Guatemala, cuyo objetivo principal fue evaluar los

indicadores deficientes y favorables del clima organizacional, aplicó el instrumento de la

Escala del Clima Organizacional [EDCO] dirigida al personal operativo, administrativo,

supervisión y gerentes de staff, logrando la participación de 52 sujetos. Concluyó que

existen indicadores que deben mejorarse tales como: los valores colectivos, el estilo

de dirección, la claridad y coherencia por parte de la dirección y la retribución

especialmente en lo referente al salario. Por lo anteriormente descrito, recomendó que

la empresa modifique los indicadores que presentan cierta ineficiencia y continúen

fomentando los que se encuentran en un buen nivel, dado a que las relaciones

interpersonales son adecuadas se debe tener el cuidado de que continúen de la misma

manera, fomentando la participación de los empleados así como las buenas

costumbres y trato entre sí.

6

A su vez Orbegoso (2008), en el artículo sobre clima organizacional y cómo analizarlo,

comenta que es uno de los temas que más interés viene suscitando entre los

estudiosos de la empresa moderna. El clima organizacional en primer lugar apunta al

acontecer en una entidad, departamento o compañía claramente discernible, en

segundo lugar, dicha organización realiza actividades varias y genera informaciones

diversas que pueden ser útiles para llegar a conclusiones, en consecuencia, el clima

puede descomponerse en características estructurales, dimensiones de la organización

y estilos de liderazgo. El clima implica también dos aspectos fundamentales de las

organizaciones humanas a) su estructura física, que abarca características como

control, tamaño, niveles jerárquicos, centralización, departamentalización y otros; b) sus

procesos organizacionales o humanos, como son liderazgo, comunicación y control.

Herrera (2007), en la investigación de tipo descriptiva titulada Clima organizacional en

la prestación de servicios de la municipalidad de Mataquescuintla, departamento de

Jalapa, cuyo objetivo principal fue determinar los factores del clima organizacional que

inciden en la prestación de servicios de la municipalidad, aplicó un cuestionario dirigido

al alcalde, otro para los colaboradores y diseñado para los usuarios del servicio,

logrando la participación de 14 sujetos, estableció que el ambiente que se vive en la

municipalidad es incómodo y al estudiar elementos como motivación, relaciones

interpersonales, comunicación, condiciones físicas y tecnológicas; estipuló que son los

principales factores que influyen directamente en la prestación de servicios, por lo cual

recomendó fortalecer el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y los procesos

laborales a través de programas de motivación, compartir información con datos,

adquisición de sistemas avanzados de computación para el almacenamiento y

agilización de tareas, remodelación y mantenimiento del edificio, todo con el fin de

mejorar el clima organizacional.

Estrada (2007), en el estudio de tipo descriptivo titulado Diagnóstico del clima

organizacional en tres cadenas de restaurantes de comida rápida en la ciudad de

Guatemala, cuyo objetivo principal fue diagnosticar el clima organizacional de dicha

cadena de restaurantes de comida rápida, utilizó un cuestionario específico del clima

organizacional, logrando la participación de 62 sujetos, en donde concluyó que el clima

7

organizacional es el adecuado para el buen desarrollo de sus actividades, de acuerdo

al promedio del total de respuestas por cadena o empresa, por lo que recomendó

establecer que los indicadores del clima organizacional calificados como normales y

positivos se mantengan o se mejoren, siendo estos satisfacción en el puesto, relaciones

de compañerismo y supervisión.

De igual manera Santisteban (2007), en el estudio descriptivo titulado Diagnóstico del

clima organizacional en una empresa de carga y transporte ubicada en la ciudad capital

de Guatemala, cuyo objetivo era realizar un diagnóstico del clima organizacional,

aplicando un instrumento en la escala de Likert, logrando la participación de 32

empleados, determinó que el clima organizacional evidencia debilidad en los aspectos

de motivación, política salarial y desarrollo ya que la mayor parte de los empleados se

mostraron insatisfechos en relación a los indicadores en mención. La renumeración que

perciben es calificada como baja en comparación con otras empresas de la industria,

también afirman que no existen políticas definidas de aumento salarial, por lo que se

recomendó realizar un estudio de sueldos de la industria para encontrar alternativas de

manera que se incentive al personal ofreciendo mejores oportunidades e implementar

políticas de aumento de retribución.

Bran (2006), en el estudio de tipo descriptivo titulado Evaluación del Clima

Organizacional en una Corporación Comercializadora de Ropa de la ciudad capital de

Guatemala, su objetivo fue identificar el nivel de satisfacción de una corporación con 65

empleados dedicada a la venta de ropa. Utilizó un cuestionario estructurado con

escalas de temporalidad de 59 preguntas cerradas, relacionadas a los indicadores:

liderazgo, compromiso e identificación de la empresa, comunicación, conflicto,

funciones del puesto de trabajo, motivación, cooperación, satisfacción salarial,

prestaciones, oportunidad de desarrollo e instalaciones físicas. Concluyó que el 50%

de los trabajadores se encuentran satisfechos, por tanto el clima organizacional

existente se debe mejorar. Al finalizar se presentaron las siguientes recomendaciones;

propiciar grupos de discusión, implementar un plan de convivencia, establecer

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descripciones de puestos, realizar una revisión de salarios y desarrollar un programa de

incentivos.

Contreras (2006), en la tesis descriptiva titulada Evaluación del clima organizacional en

una empresa distribuidora de ropa y accesorios, cuyo objetivo general fue proporcionar

a los directivos información sobre las percepciones y satisfacción de los trabajadores

dentro de la organización, aplicó una encuesta y la escala de medición de Likert,

logrando la participación de nueve sujetos, en donde concluyó que la mayoría de los

colaboradores reciben, poseen y comprenden la información necesaria para tomar

decisiones y las cuales en su mayoría, no son programadas, es decir; no se evalúan

las posibles opciones ni las ventajas y desventajas de cada elección, por lo que

recomendó determinar qué hacer, quién, cuándo y dónde lo hará; antes de tomar

decisiones e implementar un programa de inducción que permita familiarizar a los

nuevos empleados y a los que ya pertenecen a ella sobre aspectos relacionados con la

empresa, tales como: misión, visión, normas, políticas, reglas y planes.

Martínez (2005), en la tesis descriptiva titulada Evaluación del clima organizacional,

posterior a una fusión en una empresa de mensajería express y logística, cuyo objetivo

fue evaluar el clima organizacional que prevalece en el personal de la empresa de

mensajería recientemente fusionada aplicó para el efecto un cuestionario. Concluyó

que existe una alta satisfacción por los empleados, a pesar de la fusión dada, por lo

que recomendó desarrollar programas de retroalimentación los cuales deberán estar

orientados a alentar la repetición de conductas positivas y favorables para mantener el

clima organizacional.

Así mismo Reddin (2004), en la revista Nueva Empresa, en el artículo Gestión del

clima organizacional en la mejora de la efectividad, plantea que el clima organizacional

atrae la atención, por lo que es necesario identificarlo y cultivarlo para generar una

gran influencia en la efectividad y en los resultados estratégicos. El principal objetivo de

un cambio de clima organizacional es mejorar la efectividad. Existen cuatro tipos

básicos de clima organizacional: orientado al control basado en sistemas, orientado al

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desarrollo de la libertad profesional basado en la confianza a la gente, orientado a la

productividad y el rendimiento basado en la optimización continua de los procesos de

producción y orientado al desafío basado en la colaboración de equipo. El clima

organizacional puede ser percibido muy rápidamente realizando un análisis sobre la

situación de la empresa.

En la revista menciona cuatro climas organizacionales que se necesitan conocer son

derivados de dos dimensiones del clima, los cuales son; orientación a la tarea y

orientación a la relación, por lo que se concluye que el clima organizacional lo

constituyen todos aquellos factores que influyen en la conducta de una organización y

debe ser apropiado a la situación en la que se opera conforme a los cuatro tipos de

clima organizacional existentes.

De acuerdo a los distintos estudios, definiciones y puntos de vista de autores antes

citados se hace énfasis sobre el clima organizacional, es un tema importante

especialmente para las organizaciones que buscan lograr una mayor productividad,

además es transcendental medir y conocer el clima organizacional, por que es el

ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener con sus subordinados y la relación entre si. Con la información presentada

con anterioridad, se puede observar que el clima organizacional es diferente para cada

organización, debido a los diferentes factores que pueden incidir a crear un clima

favorable o desfavorable para las mismas, ya que, como bien se señala, es una

herramienta que permita mejorar la productividad y el logro de los objetivos de las

mismas, en si el clima organizacional es un tema fundamental en la actualidad para las

organizaciones como lo indica las referencias citadas.

Para finalizar se presenta una pequeña reseña histórica e información del la institución

sujeto de estudio.

Según Bolaños (2011), en entrevista determinó que en el año 1977 los gobiernos de

Estados Unidos, México y Guatemala iniciaron con el Programa Moscamed cuyo

objetivo era erradicar la plaga de la mosca del mediterráneo en México e impedir su

10

diseminación en territorio guatemalteco. El Programa Moscamed en Guatemala

pretende evitar el desplazamiento de la mosca del mediterráneo hacia el área libre y de

baja prevalencia en el país. La publicidad del programa asegura que se pretende evitar

los daños de la mosca del mediterráneo en Guatemala, se desplace hacia Estados

Unidos y dañe su producción frutícola. La erradicación la realizan por medio de

trampeo, muestreo y control legal. Realizan aspersiones aéreas y terrestres para lo

cual utilizan insecticida; primero estuvieron utilizando el Malantion, segundo el Suredye

y actualmente Success 0,02 CBTM. Otra forma de control es el mecánico, con el cual

se recogen frutos que no se consumieron o comercializaron para tratarlos o destruirlos.

Por último hacen un control autocida que consiste en la liberación de mosca del

mediterráneo estéril únicamente machos, vía área.

Actualmente las oficinas centrales del Programa Moscamed se ubican en 3ra. calle A

2-45 Zona 9, Zaculeu Central, Huehuetenango. En la siguiente tabla se muestra el

tamaño y la cobertura del Programa Moscamed en el área de Huehuetenango

Noroccidente:

11

Tabla 1

Cobertura y distribución del recurso humano

Región Comunidades Personal

Región I Cuilco

Colotenango

San Gaspar Ixchil

San Ildefonso Ixtahuacan

Santa Bárbara

San Sebastián H

San Rafael Petzal

Jefe de centro

Ingenieros agrónomos

Técnicos de campo

Promotores

Educadoras para el hogar

Región II La Democracia

La Libertad

San Pedro Necta

Cantinil

Todos Santos

Jefe de Centro

Ingenieros agrónomos

Técnicos de campo

Promotores

Secretaria

Región III Santa Cruz Barrillas

Barrillas

Ixcan

Quiche

Jefe de centro

Sub jefe de centro

Trabajadora social

Personal administrativo

Técnicos y asistentes de laboratorio

Educadoras para el hogar

Técnicos de campo

Promotores

Personal de mantenimiento

Región IV Puesto de Cuarentena

Malacatancito

Centro de Detección y fumigación de fruta

Jefe de Centro

Encargados de Grupo (operativos IV)

Inspectores ( operativo III)

Inspectores ( operativo II)

Región V Oficinas Centrales

Huehuetenango

Barillas

Democracia

Cuilco

Puesto de cuarentena

Jefe de Centro

Sub jefes de cada región

Ingenieros agrónomos

Trabajadora social

Personal administrativos

Secretarias

Técnicos de laboratorio

Personal de informática

Educadoras para el hogar

Técnicos de campo

Promotores

Personal de mantenimiento (mecánicos, conserje, vigilancia)

Fuente: Elaboración propia basado en la información de la institución (2011)

A continuación se presenta una tabla donde se resumen los programas y proyectos a

cargos del Programa Moscamed:

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Tabla 2

Programas y proyectos

Fuente: Elaboración propia basada en Información de la institución (2011)

Misión

El Programa Moscamed tiene como misión prevenir, controlar y erradicar los brotes de

la mosca del mediterráneo en territorio mexicano y cooperar con los países vecinos

para formar la barrera de contención de la plaga en las fronteras de México y

Guatemala para impedir el desplazamiento de la plaga hacia las áreas libres de la

Programas Proyectos

Detección por trampeo Colocación de las diferentes trampas.

Monitoreo de la trampas

Selección y estudio de la mosca del

mediterráneo.

Evaluación de controles químicos y

mecánicos

Detección por muestreo de frutos Recolección del fruto infestado

Evaluación del control autocida

Control de la ubicación geográfica donde

se localiza el fruto

Control químico Colocación de trampas a través del

estimulante alimenticio, según la

expansión del brote de la mosca

Liberación de mosca estéril machos

Control cultural Práctica agrícolas

Destrucción y procesado de fruta infestada

Control autocida Liberación de mosca estéril de adultos

machos

Control legal Presupuesto de cuarentenarios internos

Inspección y nebulización de vehículos

Tratamiento de frutas

Control biológico Liberación de parasitoides en coordinación con

el departamento de agricultura de los Estados

Unidos –USDA-

Control terrestre y aéreo Empleo del producto orgánico natural

SUCCESS 0.02 CB GF120 para el combate,

control y erradicación de la mosca de la fruta

del mediterráneo Ceratitis capitata Wied

13

región, así como apoyar el plan gradual de avance la barrera de contención hacia el

interior de Guatemala.

Estrategias de Trabajo:

Las estrategias a seguir en las comunidades de influencia en el centro de operaciones

de Noroccidente, contempla el componente social, agrícola, atención a conflictos e

informativo.

Se consideran acciones de asistencia técnica, agrícola y social

La implementación de parcelas demostrativas

Reuniones entre los gobernadores departamentales y los alcaldes municipales y

auxiliares de los municipios de la región

Giras educativas al laboratorio de recepción

Empaque y liberación del insecto estéril

Las alianzas estratégicas

Cursos de agroindustrias

Campaña radial

Elaboración de material promocional de apoyo

Talleres de atención de conflicto

14

1.2. Marco Teórico

El clima organizacional es un tema relevante e importante a considerar para el buen

funcionamiento de las empresas, puesto que se encuentra relacionado con el recurso

más valioso que es el humano, el que a su vez determina el comportamiento y la

cultura de cualquier organización, por ello, es importante considerar algunos conceptos

teóricos que se presentan a continuación.

Werther y Davis (2004), manifiestan que el recurso humano contribuye directamente al

mejoramiento de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar los objetivos

de la organización y de manera indirecta al mejoramiento de la calidad de vida laboral

de los empleados, razón por la cual se debe promover un clima organizacional

agradable y cómodo, puesto que se tienen efectos en el comportamiento laboral y en la

productividad de la empresa.

A continuación se presenta la figura que describe el enlace de los factores como el

recurso humano, los sistemas productivos y el medio ambiente que en conjunto

permiten el desarrollo de la productividad.

Figura 1

Productividad

Fuente: Elaboración propia basada en Werther y Davis (2004)

15

1.2.1 Definición de clima organizacional

Para Robbins (2004), el clima organizacional es la percepción que los empleados

tienen del ambiente laboral, por lo cual es preciso saber qué es la percepción y por qué

es importante. La percepción puede definirse como un proceso en virtud del cual las

personas se organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado

a su ambiente e interpretar si este es agradable o no, es importante porque la conducta

del hombre se basa en la percepción sobre la realidad o entorno.

También Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006), indican que el clima

organizacional es el resultado de la interacción de la conducta de las personas y

grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organización y

comunicación.

Méndez (2008), define que es el nombre dado al ambiente generado por las emociones

de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación

de los empleados. En la misma medida en que se puede analizar y describir una

organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos,

también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio

ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su

influencia sobre la experiencia y la conducta individual. La percepción por parte de la

organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de

estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una

descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del

trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina

clima de la organización o de la empresa para un individuo.

Finalmente Edel, García y Guzmán (2007), interpretan el clima organizacional como la

percepción que los miembros de una organización tienen de las características más

inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras

organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional.

16

En resumen, el clima organizacional se refiere a las características del medio ambiente

de trabajo, estas características son percibidas de forma directa o indirecta por los

trabajadores y tiene percusiones en el comportamiento laboral, el clima, los cuales

junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la

componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones

y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan de una gran variedad de

aspectos tales como el liderazgo y prácticas de dirección, factores relacionados con el

sistema formal y la estructura de la organización y las consecuencias del

comportamiento en el trabajo. Seguidamente se presenta la figura del clima

organizacional en donde se observa la influencia del medio ambiente con las

percepciones de los individuos.

Figura 2

Clima organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Robbins (2004)

Medio ambiente

Percepciones

17

1.2.2 Origen del clima organizacional y su diferencia con la cultura organizacional

Robbins y Coulter (2005), señalan que el clima organizacional tiene sus inicios a finales

del siglo XIX e inicios del XX cuando Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Follet y

Chester Barnard advirtieron la importancia del recurso humano en el éxito de una

organización. Además, creían que las personas eran el activo más importante de ellas

y que debía ser administrado.

También Werther y Davis (2004), agregan que la importancia del clima de una

organización es uno de los aspectos más frecuentemente aludidos en el análisis

organizacional. Se trata de un tema que se plantea en la década de los sesenta junto

con el surgimiento del desarrollo organizacional y la teoría de sistemas al estudio de las

organizaciones.

A su vez Soria (2008), manifiesta que el estudio del clima organizacional viene de un

origen muy diferente, pues tiene sus raíces en los estudios de Lewin en 1951, relativos

a -climas sociales creados experimentalmente-. Su aplicación a los estudios

organizacionales fue realizada por Tagiuri y Litwin, en 1968 y Litwin y Stringer, en 1968

y Likert en 1967, de ahí el campo se expandió a la psicología organizacional y a

mediados de los noventas según Denison, en 1996 su estudio se concentraba en tres

tópicos principales: la medición de la percepción de los atributos individuales -clima

psicológico-, la medición de la percepción de los atributos organizacionales -clima

organizacional- y la medición conjunta y combinada de la percepción individual y la

percepción más objetiva de los atributos de la organización. Lo que ha persistido es la

aplicación del instrumento desarrollado por Likert -encuesta tipo Likert- en las obras

mencionadas.

A finales de los años ochenta, los tratadistas del clima organizacional comenzaron a

preguntarse de donde venía y de qué surgía este fenómeno organizacional, aunado a lo

anterior estaba de moda el estudio de la cultura en la época, por lo que se voltearon a

la literatura de la cultura organizacional. De esta manera, desde principios de los años

noventa surgen una serie de artículos que aplican métodos de investigación cuantitativa

18

para estudiar la cultura o las dimensiones de la cultura. En una primera aproximación

se puede señalar, siguiendo a Denison en al año 1,996 define el clima organizacional

como el medio ambiente de la organización que proviene del sistema de valores de ella

misma, pero tiende a presentar este medio ambiente en términos estáticos, que se

describen en términos de un conjunto de dimensiones relativamente fijas.

En un segundo planteamiento el autor señala que estas dos tradiciones [cultura y clima

organizacional] deben ser vistas como interpretaciones diferentes de un mismo

fenómeno, más que diferencias en su naturaleza misma. Siguiendo esta perspectiva

se legitima la integración de las metodologías cuantitativa y cualitativa y el intercambio

de argumentos de naturaleza epistemológica y estratégica de investigación entre un

tema y otro.

Es necesario tener presente la diferencia entre cultura y clima organizacional, ya que

se tiende a confundir los términos. Cuando se hace referencia a clima organizacional,

cuando se describen las apreciaciones de los empleados del lugar de trabajo, tales

como: toma de decisiones, relaciones interpersonales entre los empleados jefes y

compañeros. Mientras que cultura organizacional se entiende como el conjunto de

normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que

hacen de esta su forma de comportamiento. Para Robbinns y Stephen (2009), la

cultura organizacional es un conjunto de características que la organización valora.

Se puede inferir que el clima es la atmósfera dentro de una compañía o lo que se

respira en ella y tiene correspondencia con el conjunto de sentimientos y emociones

favorables y desfavorables con las cuales los empleados valoran su trabajo. Si una

empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mejor calidad

en la vida del personal y como consecuencia, se reflejará en los productos y servicios,

mientras que cultura organizacional está relacionada con las normas escritas de una

empresa, que deben ser seguidas por sus colaboradores para el correcto

funcionamiento de la organización y que pueden incluir planes estratégicos -visión,

19

misión, objetivos entre otros- y la gestión empresarial -procedimientos para

capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones y ausencias.-

La cultura es determinada por los miembros que componen la organización, por tanto el

clima organizacional tiene una incidencia directa en ella, ya que las percepciones que

los miembros tienen sobre su organización determinan las creencias, los mitos, los

valores y las conductas que dan forma a la cultura. A la vez la cultura influye sobre los

sentimientos, las emociones y las actitudes de los miembros, los cuales determinan el

clima organizacional.

En síntesis la cultura y clima se encuentran totalmente asociados, la cultura precede al

clima y actúa como su base o fundamento por lo tanto la cultura es el factor permanente

de la que el clima se deriva. A continuación se presenta la asociación de la cultura y el

clima organizacional.

Figura 3

Cultura y clima organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Soria (2008)

Percepciones

20

1.2.3 Importancia del clima organizacional

Mantener un clima organizacional favorable dentro de las empresas es fundamental,

porque toda actividad económica involucra recurso humano y el rendimiento en las

empresas depende directamente de las acciones que ellos emprendan.

Por ello Chiavenato (2011), aprecia el clima organizacional como uno de los factores

determinantes para la calidad de vida en el trabajo. En el momento de medir el clima

laboral en una empresa y este resulta bajo, los empleados estarán insatisfechos y por

tanto susceptibles de problemas graves tales como rotación de personal, ausentismo,

falta de innovación y baja productividad, lo cual ocasionará que no se alcancen los

objetivos establecidos.

Continuado con el tema, para Dessler (2010), el clima organizacional se refiere a las

características del medio ambiente de trabajo, tiene repercusiones en el

comportamiento laboral y es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y comportamiento del individuo, éste, junto con las estructuras y

características de las organizaciones y los individuos que lo componen forman un

sistema interdependiente altamente dinámico.

Es importante considerar que un clima positivo propicia una mayor motivación y por lo

tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores, así también un clima

organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.

A continuación se presenta la figura sobre la importancia del clima organizacional de

forma positiva o negativa y como influye en la productividad de la empresa:

21

Figura 4

Clima organizacional y su influencia en la productividad

Fuente: Elaboración propia basada en Dessler (2010).

1.2.4 Tipos del clima organizacional

Según Brunet (2004) existen cuatro tipos de clima organizacional basados en Lickert,

estos son:

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador: se caracteriza porque la

dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de

temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las

decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista: se define así porque existe confianza entre la

dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de

motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.

En este clima, la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados,

sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y

estructurado.

Clima Positivo o negativo Influye en la productividad

22

El clima participativo, sistema III, consultivo: se describe por la confianza que tienen

los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones

específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre

ambas partes y se da la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo

y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo: existe la plena confianza en los empleados por

parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de todos los

niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal -ascendente -

descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de

objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo -supervisor -supervisado- se basa

en la amistad y las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este

sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a

través de la participación estratégica.

Además, Davis y Newstrom (2003), manifiestan que las organizaciones difieren en la

calidad del comportamiento organizacional que desarrollan. Estas diferencias se

producen principalmente por los modelos de comportamiento que predominan en la

organización. Es por ello que se debe resaltar que en las organizaciones se generan

diferentes tipos de clima organizacional, los cuales dependen de la cultura y

experiencia de las personas que estén a cargo de la misma. También se considera

necesario hacer un análisis en donde se determine el tipo de clima que se genera

dentro de la organización para implementar el adecuado y así alcanzar los objetivos

propuestos en un ambiente agradable y apropiado.

1.2.5 Elementos del clima organizacional

Existen varios elementos que contribuyen o influyen en alcanzar un clima

organizacional favorable para las organizaciones, según lo señalan Gibson, Ivancevich

y Donelly (2003), existen cuatro elementos que contribuyen a crear un clima

organizacional favorable, éstos se mencionan a continuación:

23

Tabla 3

Elementos del clima organizacional

Elemento Concepto

Productividad Es una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia.

Ausentismo Es no presentarse a trabajar, pues es muy difícil que el trabajo se lleve a cabo si los empleados no se presentan, aunque es muy difícil eliminarlo por completo.

Nivel de

Rotación

Es el retiro voluntario e involuntario permanente de una organización, puede ser un problema debido al aumento de costos por reclutamiento, selección y capacitación y los trastornos laborales.

Sentido

de

Pertinencia

Es el comportamiento discrecional que no toma parte de los requisitos laborales formales de un empleado, pero fomenta el funcionamiento eficaz de la organización, como ayudar a otros miembros del equipo de trabajo, ofrecerse a realizar actividades laborales prolongadas, evitar conflictos laborales innecesarios y hacer declaraciones constructivas sobre el grupo o la organización

Fuente: Elaboración propia, basado en Gibson, Ivancevich y Donelly (2003)

Es primordial saber que existen varios elementos que contribuyen a la creación de un

clima favorable para la empresa, de ellos depende el desarrollo y mejoramiento de una

ambiente agradable y positivo en las organizaciones.

1.2.6 Factores del clima organizacional

Una parte fundamental del clima en la empresa lo conforma el recurso humano, sin

embargo es bastante subjetivo e influido por multitud de factores internos y externos,

los cuales interaccionan entre sí de diversas maneras y según las circunstancias, la

apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez, influida por

cuestiones internas y externas a ellos.

Según Goncalves (2005), al analizar el ambiente como las fuerzas extrínsecas que

ejercen presión sobre el desempeño organizacional, existen factores que pueden influir

24

en el clima organizacional, los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización

influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al

ambiente en que la organización se desenvuelve, éstos factores no influyen

directamente, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de ellos. A

continuación se ilustran los factores que conforman el clima de la organización:

Figura 5

Factores del clima organizacional

FACTORES EXTERNOS + FACTORES INTERNOS + FACTORES EXTERNOS

Fuente: Elaboración propia basada en Goncalves (2005).

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales

existentes -externos y principalmente internos-, sino que depende de las percepciones

que tenga el trabajador de cada uno de estos factores, sin embargo, estas

percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie

de experiencias que cada miembro tiene de la organización, de ahí que el clima

organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.

Esos diversos aspectos que se entrelazan en la vida de una persona, pueden hacerle

ver la misma situación en positivo o negativo. Es evidente que existen muchos

25

factores no siempre conocidos o controlables, es por ello que se consideran los

siguientes elementos para la medición del clima organizacional:

a) Relaciones interpersonales:

Es una interacción recíproca entre dos o más personas, son relaciones sociales y en

toda relación interpersonal interviene la comunicación respecto a su entorno y

compartirla con el resto de la gente, es por ello que se da el proceso de comunicación

para dar a conocer lo que se pretende y tener la habilidad de comprender el mensaje.

Figura 6

Proceso de comunicación

Fuente: Elaboración propia basada Chiavenato (2011)

Según Robbins y Coulter (2005), las relaciones interpersonales se empezarán por un

punto importante, las actitudes, las cuales son declaraciones evaluadoras, positivas o

negativas, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Como los individuos

desean ser aceptados en los grupos a los que pertenecen, son susceptibles a presiones

de adaptación. Se puede decir que las relaciones interpersonales son la base del

¡Ruido

s!

Mensaje

Mensaje

Canal

26

trabajo en equipo ya que cuando son saludables, tanto el equipo como cada individuo

que lo conforma, afrontará de mejor manera los problemas y desafíos.

Las relaciones interpersonales son el grado en que los empleados se ayudan entre si y

sus relaciones son respetuosas y consideradas, juegan un papel importante en el

desarrollo integral de la persona y cómo esta se desenvuelve en la empresa.

b) Estilo de dirección:

Son los distintos comportamientos que pueden expresar las personas que dirigen a

otros, con el objetivo de conseguir e influir sobre el compartimiento de ellos para que se

ejecuten sus órdenes. Es importante el estilo de dirección, porque de ello depende en

gran medida el funcionamiento de la empresa.

Un buen directivo debe contar con las siguientes características:

Dominar y entender la evolución tecnológica

Tener visión de futuro

Tener flexibilidad para adaptarse a cambios

Aptitudes comunicativas

Habilidad para tomar decisiones

Facilidad para forjar relaciones

Buen negociador

Buenos conocimientos técnicos

Los estilos de dirección en la toma de decisiones varían en dos dimensiones. La

primera es la forma de pensar, ya que algunos son más racionales y lógicos al procesar

la información; la otra es la tolerancia a la ambigüedad del individuo, ya que ésta

necesita que haya constancia y orden en la forma en que se estructura la información

para reducir al mínimo la ambigüedad. Es el nivel en que los jefes apoyan, estimulan y

dan participación a sus colaboradores.

27

Según Goleman (2004), existen seis tipos de estilo de dirección, los cuales se

mencionan a continuación:

Directivo: Transmite mensajes, instrucciones y órdenes concretas el lema es -haz lo

que te digo-, funciona bien en momentos de crisis o con empleados problemáticos.

Orientativo: transmite su visión del trabajo, el lema es -ven conmigo-, funciona

cuando los cambios requieren una nueva visión o es necesaria una dirección clara.

Afiliativo: incrementa las relaciones entre los empleados, transforman los grupos en

equipos, el lema - las personas primero-, puede funcionar en cualquier situación.

Participativo: pide opinión a los trabajadores, la frase es -cuál es tu opinión-, esto

sirve para conseguir que los empleados aporten lo mejor de sí mismos.

Imitativo: Obliga a los demás a trabajar como el, su expresión es -haz como yo-,

funciona con equipos muy experimentados y motivados, el impacto suele ser

negativo.

Capacitador o formador de colaboradores su oración es –Inténtalo-, marcha el

personal fundamental, para que firme un -contrato psicológico- con la empresa.

En un mundo cada día más globalizado, la calidad, la productividad y la rentabilidad de

cada empresa dependen en gran medida de los sentimientos de la gente cuando realiza

su trabajo. Es aquí donde entra en juego el sentido de pertenencia de la persona

respecto a la organización. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada

persona tiene un nivel de vinculación específico.

28

c) Sentido de pertenencia:

Es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él

y considera que su desempeño laboral es importante para su propio mérito. Los

empleados que tienen un nivel alto de participación en el trabajo se identifican

fuertemente con el tipo de trabajo que realizan y se preocupan realmente por él, los

niveles altos se relacionan con menos faltas y tasas más bajas de renuncias.

Para Davis y Newstrom (2003), es el nivel en que un empleado se identifica con la

empresa y desea continuar participando activamente en ella; es frecuente que refleje su

creencia en la misión y objetivos de la empresa. Es el sentimiento de compromiso y

responsabilidad en relación con los objetivos.

Es la satisfacción personal de cada individuo auto reconocido como parte integrante de

un grupo, implica una actitud consciente y comprometida ante una determinada

sociedad en la que se participa.

d) Retribución:

Incluye todas las compensaciones económicas y no económicas, directas o indirectas,

que los trabajadores reciben a cambio de su trabajo; sirven para atraer, retener y

motivar a los empleados. Entre estas retribuciones están: sueldos, salarios,

comisiones, bonos, atención médica, seguro de vida, plan de retiro, pago por tiempo no

laborado, vacaciones pagadas, pago y plan de opción de compra de acciones. Según

Mondy y Noe (2005) y a su vez, Chiavenato (2011), también la definen como el

elemento fundamental en la administración de personal y proporciona los diferentes

tipos de recompensas que se detallan en la siguiente figura:

29

Figura 7

Tipos de compensación

Fuente: Elaboración propia basa en Chiavenato (2002).

Según Werther y Davis (2004), la compensación es la gratificación que recibe un

empleado a cambio de su labor. La administración de esta vital área es a través del

departamento de personal quien garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su

vez, ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo

productiva.

e) Disponibilidad de recursos:

Conjunto de recursos que posee una organización, exceptuados los recursos humanos.

Los recursos materiales, económicos, etc., que, adecuadamente administrados y

optimizados por personas, aportan un valor añadido diferencial y competitivo a la

30

organización. Al igual que la estructura, sistemas, política directiva y procesos son un

factor condicionante del comportamiento humano organizativo y de la productividad en

general indica Fernández (2006).

Es importante que los empleados cuenten con la información, los equipos y el aporte

requerido de otras personas para la realización del trabajo.

También Gordon (2003), manifiesta que la disponibilidad de recursos es el grado en

que se cuenta con los recursos humanos, materiales y de información, necesarios para

el desarrollo de las actividades de la empresa, de forma eficiente y eficaz en la

utilización de los mismos.

f) Estabilidad Laboral:

Anteriormente, los empleados eran libres de irse de la organización cuando quisieran y

los patronos tenían el derecho de despedirlos en cualquier momento, con causa o sin

ella; sin embargo, las leyes laborales han puesto límites a lo que pueden hacer los

gerentes. Se espera que los patrones se relacionen con los empleados siguiendo los

principios de buena fe y trato justo según Robbins y Coulter (2005)

La estabilidad consiste en el derecho de un trabajador a conservar su puesto de trabajo

indefinidamente y de no incurrir en faltas previamente determinadas. Silva (2005),

manifiesta que es el grado en que los empleados ven en la empresa claras

posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se le conserva o despide con

criterio justo.

g) Claridad y coherencia en la dirección:

Cuando los empleados saben hacia dónde se dirige la organización o la unidad de

trabajo y qué deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades,

cooperar y hacer lo necesario para alcanzarlas. Sin planeación, los departamentos e

31

individuos podrían trabajar por fines contraproducentes, lo que no permitiría a la

organización avanzar hacia sus metas, ya cuando estas metas se fijaron, escribieron y

comunicaron, se está listo para preparar los planes con que va a alcanzarlas, Robbins y

Coulter (2005).

Es el grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Representa

la medida en que las metas y programas de las áreas son congruentes con los criterios

y políticas de la alta gerencia. Los pasos para fijar metas son ilustrados a

continuación:

Figura 8

Pasos para fijación de metas

Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2005).

32

h) Valores colectivos:

Es el grado en que los miembros del grupo se identifican entre si y comparten los

objetivos además; la cohesión es importante porque se relaciona con la productividad

del grupo. Mondy y Noe (2005), opinan que los valores colectivos se desarrollan en la

organización y ayudan a los miembros a diagnosticar procesos de grupo y diseñar

soluciones para los problemas.

La cooperación, ayuda mutua, apoyo, responsabilidad, esfuerzo adicional,

cumplimiento, respeto, consideración y buen trato son los valores que se deben de

generar en la organización.

En la investigación se aplicó la EDCO en donde hay sub-escalas que valoran

características o factores que fueron tomados como indicadores para la evaluación del

clima organizacional en el Programa Moscamed, tal como se presentan en la siguiente

figura:

33

Figura 9

Indicadores del estudio para la medición del clima organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Yusset, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2006)

1.2.7 Características del clima organizacional

Para Goncalves (2005), el clima organizacional implica una referencia constante de los

miembros respecto al estar en la organización. El sistema organizacional, constituye el

tema de reflexiones sobre el que se construye la definición de clima, en otras palabras,

puede construirse como una autorreflexión de la organización acerca de su suceder. La

34

experiencia organizacional que tienen los miembros es auto-observada y se evalúa

colectivamente. El clima organizacional tiene las siguientes características:

a) Hace referencia a la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización. Las

variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente

laboral.

b) Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones

coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el

clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esa

estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que

afecten en forma relevante el suceder organizacional.

c) Tiene un fuerte impacto sobre el comportamiento de los miembros de la

organización. Un clima negativo hará extremadamente difícil la dirección de la

organización y la coordinación de labores.

d) Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización

con ésta. Una empresa con un buen clima tiene alta probabilidad de conseguir un

nivel significativo de identificación de los miembros, en tanto, una organización cuyo

clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación.

e) Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización

y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

f) Es afectado por diferentes variables estructurales, entre ellas el estilo de dirección,

políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas

variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un

estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de

confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de

desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los

35

subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y

desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización.

g) El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima

laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral. La forma de atacar

estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar

modificaciones en el complejo de variables que configuran el clima organizacional.

Dessler (2010), considera las siguientes características del clima organizacional:

Existe un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros que conforman

la empresa, el comportamiento de las personas es diferente y difícil de controlar.

Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización.

Este determinado por diferentes factores internos estructurales, entre ellos: políticas,

estilo de dirección, planes de gestión, comunicación, sistema de contratación y

despido.

Mantiene permanencia o estabilidad, aunque experimenta cambios por las

circunstancias que se generen dentro de la empresa.

Existen varias características que pueden definir el clima organizacional en las

empresas y es importante tomarlas en cuenta para generar un ambiente favorable,

1.2.8 Funciones del clima organizacional

Fernández (2006), presenta la siguiente clasificación sobre las funciones del clima

organizacional:

36

Tabla 4

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo Descripción

Desvinculación Consiste en que el grupo actúe mecánicamente; un grupo que no está vinculado con la tarea que realiza se comprometa.

Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.

Espíritu Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad Tiene que ver con que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

Alejamiento Es el comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia –emocional- entre el jefe y sus colaboradores.

Énfasis en la producción Describe la conducta administrativa caracterizada por supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva y sensible a la retroalimentación.

Empuje Se refiere al comportamiento representado por esfuerzos para -hacer mover a la organización-, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

Consideración Este comportamiento se identifica por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa Es la impresión de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Riesgo El riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad Es el sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto Se refiere a la impresión de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalización El nivel en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la planeación

El valor en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño

La calidad en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad o grados académicos.

Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje y no en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Fuente: elaboración propia basada en Fernández (2006)

37

1.2.9 Dimensiones del clima organización

Litwin y Stringer (2003), indican la existencia de nueve dimensiones que explican el

clima existente en una organización. Cada una de estas dimensiones se relaciona con

ciertas propiedades de la organización.

El clima organizacional proporciona información acerca de los procesos que determinan

los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

En la siguiente figura se ilustran las dimensiones del clima organizacional:

38

Figura 10

Dimensiones del clima organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en Litwin y Stringer (2003)

DIMENSIONES DEL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

Estructuras

Procedimientos

Reglas

Responsabilidad -empowerment-

Recompensa

Desafío

Identidad

Conflictos

Estándares

Cooperación

Relaciones

Autonomía

Castigo

Premio

Toma de

decisiones

Logro de

objetivos

Aceptación de

riesgos

Jefes

Compañeros

Rendimiento

Normas

Apoyo Mutuo

Espíritu de ayuda

Confrontación

Aceptación de

opiniones

Compartir

Pertenencia

Solución de

problemas

39

Numerosos han sido los autores que han buscado identificar, al interior del clima

organizacional una serie de elementos, contenidos o más propiamente, determinadas

dimensiones. Brunet (2004), presenta doce agrupaciones de dimensiones identificadas

en igual número de investigaciones por sus autores. Pese a la multiplicidad de

conjuntos de dimensiones que suelen dar lugar a múltiples cuestionamientos del clima,

se hace indispensable buscar un consenso o llegar a un núcleo de dimensiones en

común, por lo que se deben contemplar las siguientes dimensiones básicas:

Figura 11

Dimensiones del clima organizacional

Fuente Elaboración propia basada en Brunet (2004).

40

1.2.10 Evaluación del clima organizacional

El clima organizacional es un elemento básico para obtener buenos resultados en la

empresa, el desarrollar estudios que permitan ubicar los puntos críticos que afectan al

personal se convierte en un elemento clave para que los empleados alcancen sus

objetivos y corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar la motivación o

desempeño, puede ser un inconveniente para la empresa al no cumplir lo que se

pretende.

De acuerdo a Rodríguez (2006), la evaluación del clima organizacional, es un

procedimiento elaborado y estructurado que mide y evalúa el medio ambiente

organizacional mediante diversos instrumentos de origen psicológico y sociológico,

diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica, asegurando la validez y

confiabilidad de sus resultados.

De la misma manera Acosta, Fernández y Mollón (2004), presentan algunos métodos y

herramientas para recopilar información sobre el clima de una organización, entre los

que se encuentran:

La gestión itinerante, que consiste en visitar y compartir informalmente con clientes

internos y externos, para llegar a escuchar todas las opiniones.

La comunicación directa, se refiere a tener un dialogo directo con el individuo.

Las sesiones de trabajo en equipo para generar y evaluar ideas.

Las reuniones de información, análisis y control del trabajo.

Las entrevistas y despachos organizados para valorar aspectos concretos de la

marcha de la tarea.

41

Las encuestas, técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada

sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se

lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos

estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas

sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población

Los psicogramas, que es un reflejo gráfico de cómo se sienten las personas

integrantes de un colectivo, sobre las habilidades de dirección de cada uno de los

jefes en la organización, percibidos ya sea por los propios compañeros de trabajo

del mismo nivel jerárquico, por sus superiores o por sus subordinados.

Para Martínez (2006), la evaluación del clima organizacional, como uno de los factores

de mayor influencia en la productividad y motivación de la gente. Se han medido

incrementos en los resultados de negocios hasta de un 28% motivados por cambios en

el clima organizacional, es decir que la importancia es evidente y además medible.

Finalmente Sikula (2005), considera que para evaluar el clima organizacional es

necesario utilizar índices compuestos por muchos factores, señalando que los que

podrían conformar tal índice incluyen: cambio de trabajo, productividad, desperdicios,

registro de la calidad, ausentismo, retrasos, informes del consejo, seguros, quejas,

entrevistas, informes de accidentes, sugerencias, registros del entrenamiento. Algunos

de esos factores representan medidas indirectas del clima organizacional, debido a que

en la mayoría de los casos se dispone fácilmente de tal información y tomando en

cuenta que la insatisfacción laboral y la disminución en el clima organizacional son

variables que se pueden presentar dentro de una misma institución.

Es fundamental buscar las estrategias necesarias para la evaluación constante del

clima organizacional, ya que de esta manera se podrá generar un clima favorable para

las empresas, mediante la medición de factores.

42

1.2.11 El clima organizacional y los métodos de dirección

La relación entre clima organizacional y métodos de dirección constituyen aspectos

importantes en la percepción del recurso humano en las empresas, por tanto resulta

muy útil conocer los métodos de dirección.

A continuación Acosta, Fernández y Mollón (2004), proponen ciertos puntos de vista o

consideraciones para poder ejercer un eficiente sistema de dirección:

Cada trabajador, de acuerdo a sus paradigmas, vivencias y emociones tiene una

percepción sobre el clima de la empresa.

La integración de todas estas apreciaciones trae consigo el clima organizacional

general de la institución, el cual es un subproducto de la forma en que se entrelazan

las concepciones individuales y de la forma en cómo se integran las apreciaciones

de los individuos.

Los microclimas ejercen influencia en el clima general, sin embargo éste es tan

potente que van variando los primeros, puede mantenerse constante.

El clima depende fundamentalmente de la cultura y ésta tiene un carácter estable y

perdurable en el tiempo. No obstante, el clima puede ser modificable a partir de su

conocimiento y de la introducción de posiciones de forma sistemática.

Las relaciones humanas, los niveles de comunicación, la motivación y el liderazgo

influyen en la dirección participativa y propician un alto clima, lo cual estimula al

trabajador a cumplir de manera optimista sus atribuciones.

El optimismo, la visión de futuro y la capacidad de cambio de los principales

directivos de la organización constituyen un componente vital en el desarrollo de un

43

clima sociopsicológico laboral adecuado y que puede influir individualmente sobre

cada persona.

Tiene poco sentido hacer estudios puntuales de clima en una empresa y no ofrecer

una continuidad, ya que no se le podría seguir el comportamiento desde una

perspectiva que evoluciona constantemente.

1.2.12 Clima organizacional como herramienta de gestión

El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de

la empresa. Se construye a partir de factores extra-organización -macroeconómicos,

sociales, del sector industrial, otros- e intra-organización -estructurales, comerciales,

individuales y psicosociales-. Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso,

la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en

una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el

desarrollo organizacional en la empresa contemporánea.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos

organizativos de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión

inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en

la calidad del propio sistema y su desarrollo.

Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un modo particular por las

personas en la organización; ellos se verán afectados y a su vez afectarán el clima

contingente al proceso de cambio. Un buen clima, favorece la actitud de la gente para

enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas,

propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Las organizaciones debieran propiciar de un clima organizacional adecuado al trabajo

cotidiano y las metas estratégicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable

no económica para impactar sobre los resultados de la empresa o institución Marchant

(2005).

44

Impacto en la organización

Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas

tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos

funcionales que ellos manifiesten hacia la organización y mientras menos satisfactorio

sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa será

menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima

organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las

personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente

para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en

dirección con los objetivos organizacionales.

Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel

de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica,

cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas motivacionales,

gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora

de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

De resultar cierta esta relación clima-imagen corporativa, la gestión del clima como

herramienta estratégica podría no sólo impactar el comportamiento y eficiencia de la

organización en sus procesos productivos, sino también en su buena relación e

interacción siempre mediada por la reputación de la organización.

1.2.13 El clima organizacional y su incidencia con diferentes aspectos

a) La motivación

Como plantea Chiavenato (2011), es uno de los factores internos que requiere mayor

atención, si no se tiene el conocimiento de la motivación es imposible comprender el

comportamiento de las persona. Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar

de determinada manera, este impulso puede ser provocado por un estímulo externo o

generado internamente en el proceso mental de las personas. Además, la motivación

establece una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía

45

para el ser humano. En lo que concierne a la motivación, las personas son diferentes;

las necesidades varían de persona a persona y producen diversos patrones de

comportamiento y los valores sociales y capacidad individual para alcanzar los objetivos

son diferentes. Existen tres premisas que explican el comportamiento humano.

El comportamiento es causado: existe una causalidad del comportamiento, tanto en

la herencia como en el ambiente que influye de manera decisiva en el

comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o

externos.

El comportamiento es motivado: en todo comportamiento humano existe una

finalidad, el comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está orientado a un

objetivo.

El comportamiento está orientado hacia objetivos: en todo comportamiento existe un

impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para

indicar los motivos del comportamiento.

Figura 12 Modelo básico de la motivación

Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2011)

Necesidad (deseo)

Tensión

Inconformismo

Estímulo

(causa)

Objetivo

Comportamiento

Persona

46

El modelo puede ser el mismo para todas las personas, el resultado podría variar

indefinidamente, puede depender de la manera como se percibe el estímulo, de las

necesidades o del conocimiento que posee cada persona.

El concepto de motivación conduce al clima organizacional. Los seres humanos están

obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para

satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional, esto puede definirse

como estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las

necesidades fisiológicas y de seguridad, sino a la necesidad de pertenecer a un grupo

social, necesidad de autoestima y/o autorrealización. La imposibilidad de satisfacer

estas necesidades superiores causa muchos problemas de adaptación, puesto que la

satisfacción de ellas depende de otras personas – en especial de aquellas que tienen

autoridad- es importante que la administración comprenda la naturaleza de la

adaptación o desadaptación de las personas.

La motivación es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada

manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.

Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente -estimulo externo- o puede ser

generado por los procesos mentales internos del individuo; en este último aspecto, la

motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello

que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea, el sistema

cognitivo de cada persona implica sus valores personales que están influidos por su

ambiente físico y social, por su estructura fisiológica y por sus necesidades y

experiencias, según Moreno (2003).

También para Rodríguez (2009), la motivación, como uno de los aspectos de las

ciencias del comportamiento, está constituida por todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta humana hacia un objetivo. La motivación es

otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse

como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los

47

objetivos organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer

alguna necesidad personal.

b) Productividad

Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos

utilizados para obtener dicha producción. En realidad, la productividad debe ser

definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado

con la cantidad de producción obtenida.

Para Rodríguez (2009), es el resultado de un sistema inteligente que permite a las

personas en un centro de trabajo, optimizar la aportación de todos los recursos

materiales, financieros y tecnológicos que concurren en la empresa, para producir

bienes y/o servicios con el fin de promover la competitividad de la economía nacional,

mejorar la sustentabilidad de la empresa, así como de mantener y ampliar la planta

productiva nacional e incrementar los ingresos de los trabajadores.

El clima organizacional tiene una gran relación con la productividad laboral y esto es

algo que muchas empresas no toman en cuenta, ya que no se dedican lo suficiente

para propiciar un buen clima sino que sólo piensan en producir más a costa de lo que

sea. Los recursos humanos, de hecho, en muchas empresas aún no tienen las

suficientes consideraciones y es un gran error que aún se desconoce.

Todas las empresas deben tener un departamento de Recursos Humanos que se

encargue de este factor o al menos una persona responsable de tomarlo en cuenta y

haga una valoración y medición del clima organizacional.

c) Satisfacción laboral

Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las

creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

48

Se define como la actitud general de un individuo hacia su empleo. La satisfacción en

el trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al

trabajo y el producto o resultado obtenido.

Este factor se reviste de importancia en la percepción individual del clima

organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho contribuirá al

mejoramiento continuo de los servicios que brinda en su organización y por ende

valorará de forma más objetiva y positiva el clima que le rodea.

A su vez Márquez (2004) menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud

del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y

valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son

determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las

percepciones que tiene de lo que deberían ser.

El mismo autor menciona que la insatisfacción produce una baja en la eficiencia

organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión,

lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado

insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por

sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente, podemos señalar que las

conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes

principales: activo – pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su orientación.

Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el

trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para otros, es una

expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha.

49

d) Liderazgo:

Según Gibson (2003) es una interacción entre miembros de un grupo. Los líderes son

agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la

motivación o las competencias de otros. Los estilos de liderazgo que son compatibles

con la teoría situacional son: Conocimiento, confianza, capacidad de comunicarse y

responsabilidad.

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo

característico del líder es estimular a los otros a que le sigan, su función específica es

poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria, la

responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto

cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en

ridículo, de ser rechazado o de que se burlen. Los individuos en una atmósfera cálida y

democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay

compañerismo, cordialidad, cooperación, más pensamiento individual, facultad creativa

y mejor motivación.

También Hellriegel y Slocum (2009), define que es el conjunto de capacidades que una

persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este

equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.

e) Relación entre Liderazgo, la motivación y la satisfacción laboral

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en

las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el

análisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un

clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos, una mayor productividad y

una mayor motivación y satisfacción en el trabajo. Un líder situacional es el que adecua

sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptándose a los cambios del

contexto y a las metas, manteniendo un alto grado de efectividad. Hay muchos factores

50

que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o el grado

de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo.

La conducta que asuman los líderes, sus propias características personales, estilos de

liderazgo, roles que desempeñe, son esenciales, pero las percepciones de los

empleados, su competencia y su influencia, así como ciertos factores de la situación,

también lo son, por lo que se considerar que el comportamiento del líder ante un

colectivo, su capacidad para afrontar retos y la manera de involucrar al colectivo de

trabajadores es determinante en el nivel de motivación y /o satisfacción de los

subordinados, puesto que para un líder debe quedar claro que los individuos que

componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitivas,

otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. Es de vital importancia el

mejoramiento continuó en las condiciones laborales objetivas y subjetivas en que se

desempeñan los mismos como vía para lograr la excelencia en el trabajo que realizan.

51

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, las organizaciones demuestran mayor interés en mejorar la calidad de

vida laboral de sus colaboradores porque están conscientes que el desempeño y la

productividad depende en gran parte del ambiente que se propicie en la organización y

de la percepción que los miembros tengan de éste.

Cabe mencionar que en el departamento de Huehuetenango se encuentra el Programa

Moscamed, cuya misión es; prevenir, controlar y erradicar los brotes de la mosca del

mediterráneo en el territorio guatemalteco y cooperar con los países vecinos para

formar la barrera de contención contra la plaga en las fronteras de México, Guatemala y

hacia el interior del país.

Tomando en cuenta la importancia de esta institución, se hace necesario realizar

estudios para determinar cómo se manifiesta el ambiente laboral de la misma, por lo

que se consideró pertinente aplicar la evaluación del clima organizacional en el

Programa Moscamed. Hace 35 años aproximadamente la institución empezó con sus

actividades en la región de Huehuetenango y contaba con 25 colaboradores, en los

últimos años ha habido un crecimiento institucional debido a la cobertura de nuevas

regiones, y con ello el número de empleados ha aumentado considerablemente, lo cual

puede generar algunas implicaciones negativas en relación a factores como: relaciones

interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad

de recursos, estabilidad laboral, claridad y coherencia en la dirección y valores

colectivos; que constituyen elementos esenciales para el establecimiento de un

ambiente laboral favorable que permita el buen desempeño de los colaboradores y la

productividad del Programa.

Para el Programa Moscamed es importante considerar la situación actual y futura

relacionada con el clima organizacional, ya que si no se evalúan constantemente puede

existir rotación del personal, insatisfacción laboral, desmotivación, poca productividad,

inadecuada conducta laboral e incumplimiento de los objetivos.

52

Por esta razón se hace necesario que dentro de la organización se manifieste un

ambiente agradable, que propicie el desarrollo integral de los colaboradores y con ello

coadyuvar al cumplimiento eficiente de los objetivos organizacionales. Por lo cual es

importante conocer las necesidades, deseos y factores que influyen en los trabajadores

para que se sientan a gusto en el lugar de trabajo, así como aquellos que representen

cierta debilidad. Esto facilitará tomar medidas pertinentes para fortalecerlos.

A raíz de lo anterior surge la siguiente interrogante:

¿Cómo se manifiesta el clima organizacional en el Programa Moscamed de

Huehuetenango?

53

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Evaluar el clima organizacional en el Programa Moscamed, del departamento de

Huehuetenango.

.

2.1.2 Objetivos Específicos

Determinar cómo se desarrollan las relaciones interpersonales en el

Programa Moscamed.

Identificar el estilo de dirección de la institución.

Estimar el sentido de pertenencia de parte de los colaboradores hacia la

institución.

Establecer la satisfacción de los colaboradores con el sistema de retribución

proporcionado por la institución.

Determinar la disponibilidad de recursos con que cuentan los colaboradores,

para el desarrollo de sus actividades.

Determinar el nivel de estabilidad laboral de los empleados en la institución.

Indicar la claridad y coherencia en la dirección de la institución.

Identificar el nivel de aplicación de los valores colectivos que se desarrollan

dentro de la institución.

2.2 Variables e indicadores

Clima organizacional

54

2.2.1 Definición del elemento de estudio

a) Definición conceptual

Chiavenato (2011), indica que el clima organizacional se refiere al ambiente interno

existente entre los miembros de la organización y está estrechamente ligado al grado

de motivación de los empleados, indicando de manera específica las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando

proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de

los miembros y es desfavorable si no lo logra.

b) Definición operacional

El clima organizacional se define como el ambiente interno que se vive entre los

miembros de una organización, esta relacionado con las motivaciones de los

empleados y las percepciones que se tienen de la organización. Es positivo cuando

es satisfactorio a las necesidades personales y negativo si el personal de la institución

no se siente satisfecho, por lo tanto no se logran los objetivos de la empresa y ni la

productividad, por eso es importante considerar ocho elementos para la medición y

evaluación del clima organizacional, los cuales son: relaciones interpersonales, estilo

de dirección, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad,

claridad y coherencia en la dirección, y valores colectivos.

2.2.2 Indicadores

Relaciones interpersonales

Estilo de dirección

Sentido de pertenencia

Retribución

Disponibilidad de recursos

Estabilidad laboral

55

Claridad y coherencia en la dirección

Valores colectivos

2.3 Alcances y limitantes

2.3.1 Alcances

La investigación se realizó tomando como sujeto de estudio al personal administrativo,

técnico y operativo del Programa Moscamed de las regiones de Barrillas, Cuilco, la

Democracia, Puesto de Cuarentena y Oficinas Centrales. Sus instalaciones se

encuentran ubicadas en la 3ra. Calle A 2-45 zona 9, Zaculeu Central Huehuetenango.

Se aplicó el instrumento de la Escala del Clima Organizacional [EDCO] con el fin de

evaluar el clima organizacional de la institución, luego se realizó el análisis

correspondiente, el cual indican que el Programa Moscamed tiene un nivel de clima

favorable, pero que existen algunos factores importantes a mejorar, como lo son la

estabilidad laboral, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos, para lo

cual se propone un programa de capacitación y guía de estrategias para cada

indicador.

2.4 Aporte

De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación se pretende apoyar a los

encargados con programas de capacitación y guía de estrategias con el fin de fortalecer

y mantener un clima organizacional adecuado. De igual manera, esta investigación

facilitará antecedentes para futuras investigaciones que se pretendan realizar sobre el

tema.

56

III. METODOLOGÍA

3.1 Sujeto de estudio

Para esta Investigación se tomaron los siguientes sujetos:

Sujeto 1: Personal Administrativo

Sujeto 2: Personal Técnico

Sujeto 3: Personal Operativo

El estudio se basó en las regiones de: La Democracia, Barillas, Cuilco, Puesto de

Cuarentena y Oficinas centrales.

Tabla 5

Sujetos de estudio

Fuente: Elaboración propia basada en el trabajo de campo

Tabla 6

Regiones del Programa Moscamed

Regiones Cantidad

Barillas 31

Cuilco 25

La Democracia 31

Puesto de Cuarentena 18

Oficinas Centrales 25

TOTAL 130

Fuente: Elaboración propia basada en el trabajo de campo

Sujeto Descripción Cantidad

1 Administrativo 36

2 Técnico 55

3 Operativo 39

Total 130

57

3.2 Población

Para el presente estudio se consideró la totalidad de la población utilizando para ello un

censo. Levin y Rubin (2004), mencionan que un censo es cuando se observan a todos

y cada uno de los elementos de la población estadística, lo cual fue posible debido al

número de empleados de la Institución.

3.3 Instrumento

El instrumento utilizado es la escala del clima organizacional [EDCO] que fue elaborado

en Santa Fe de Bogotá, D.C., el cual ha sido aplicado en otras investigaciones

relacionadas con el tema. Comprende un total de 40 preguntas de opción múltiple y

mide los ocho factores del clima organizacional; relaciones interpersonales, estilo de

dirección, sentido de pertenencia, retribución, disponibilidad de recurso, estabilidad

laboral, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos.

El clima organizacional puede medirse y evaluarse por medio de diferentes

herramientas. Sin embargo, para el presente estudio se tomará como base la Escala

de Clima Organizacional [EDCO], desarrollada por Acero Yusset, Echeverri Lina María,

Lizarazo Sandra, Quevedo Ana Judith, Sanabria Bibiana en Santafé de Bogotá (2006),

D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz. El propósito de este tipo de estudio en

una empresa, es establecer un parámetro general sobre la percepción que los

individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos.

Adicionalmente, proporciona información acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en

las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en

uno o más de los subsistemas que la componen.

58

Por este medio se obtiene una puntuación que se considera alta o baja según el

número de ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 40 y la máxima

de 200. Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima

organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con problemas

dentro de la organización.

3.4 Procedimiento

El Procedimiento para realizar esta investigación es el siguiente

Presentación de temas

Selección del tema de tesis

Solicitud de autorización en la institución para la realización del estudio

Recopilación de información teórica sobre el tema

Asignación de asesor

Preparación del instrumento a utilizar

Recolección de información de trabajo de campo

Análisis e interpretación de resultados

Conclusiones y recomendaciones

Elaboración de propuesta

3.5 Diseño de la investigación

La presente investigación es de tipo Descriptiva de casos, para Arias (2006) consiste

en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer

su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican

en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.

Del Cid, Méndez, y Sandoval (2007), manifiestan que el estudio es descriptivo por qué

se hace el registro, análisis e interpretación cualitativa y cuantitativa de los datos y de

las condiciones existentes.

59

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo realizado

en el Programa Moscamed de Huehuetenango, para lo cual se utilizó la herramienta

Escala de Clima Organizacional [EDCO].

Los ítems están conformados por una afirmación, relacionados con el clima

organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reacción

eligiendo uno de los cinco puntos de la escala, los cuales contiene aseveraciones

positivas y negativas que posee un valor como se describe a continuación:

Calificación de ítems positivos

Siempre Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

5 4 3 2 1

Ítems positivos

1, 2 5 , 6 , 8 11, 12 , 13, 16 , 17, 21,

22, 27, 30, 31, 32, 36, 37, 38 ,40

Calificación de ítems negativos

Nunca Muy pocas veces

Algunas veces

Casi siempre

Siempre

5 4 3 2 1

Ítems negativos

3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23,

24, 25, 26, 28, 29, 33, 34 35, 39

Para determinar si el clima es alto, medio o bajo se utilizarán tres rangos, tal y como

se describen a continuación.

Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos.

Promedio: De 94 a 147 puntos

Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200.

60

El presente estudio se realizó por regiones, puestos y consolidando los anteriores. Los

resultados obtenidos se presentan en gráficas donde se puede observar cada

indicador de forma abreviada con el color que lo identifica y el porcentaje obtenido.

Tabla 7

Descripción de indicadores

Indicadores

Abreviatura

Color de identificación

Relaciones Interpersonales RI

Estilo de Dirección ED

Retribución RE

Sentido de Pertenencia SDP

Disponibilidad de Recursos DDR

Estabilidad Laboral EL

Claridad y Coherencia en la Dirección CCD

Valores Colectivos VC

Fuente: Elaboración propia (2012)

El trabajo de campo para la evaluación del clima organizacional en el Programa

Moscamed, se realizó en el año 2,011, tomado en cuenta la participación de 130

colaboradores como se describen a continuación:

Tabla 8

Trabajo de campo

Proceso Año Institución No. de sujetos

Trabajo de campo 2,011 Programa

Moscamed

130

Fuente: Elaboración propia (2012)

61

Tabla 9

Regiones

Región Total de Encuestas

Barillas 31

Democracia 31

Cuilco 25

Cuarentena 18

Oficina Centrales 25

Total 130

Fuente: Trabajo de campo

Tabla 10

Sexo

Sexo B D C PC O C Total

Mujeres 1 2 2 2 6 13

Hombres 30 29 23 16 19 117

Total 130

Fuente: Trabajo de campo

Tabla 11

Edad

Regiones 20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 61 a 70 Total

Barillas 0 14 8 7 2 31

Democracia 11 12 7 0 1 31

Cuilco 5 2 11 5 2 25

Cuarentena 7 11 0 0 18

Laboratorio 4 2 7 2 0 15

Oficina 1 4 3 2 0 10

TOTAL 130 Fuente: Trabajo de campo

62

Clima organizacional por regiones

A continuación se pueden observar los resultados de la evaluación del clima

organizacional por regiones.

Región Barillas:

Gráfica 1

Fuente: Trabajo de campo (2011)

En la gráfica se pueden observar los resultados de la región Barrillas, en donde el

clima organizacional se encuentra en un nivel alto [167.32], esto de debe a que los

indicadores del sentido de pertenencia, las relaciones interpersonales y disponibilidad

de recursos son altos, ya que los colaboradores se sienten parte de la empresa, se

identifican con la misma, existe buena comunicación, apoyo entre si, cuentan con la

información y recursos necesarios para llevar a cabo sus actividades, lo que genera un

clima agradable, sin embargo los valores colectivos como la cooperación,

responsabilidad y respeto tienen un porcentaje menor lo que significa que se deben

mejorar.

Nivel del clima organizacional 167.32 Ver anexo No. 4: tabla de referencia 1 y 2

63

Región: Cuilco

Gráfica 2

Fuente: Trabajo de campo (2011)

En la región de Cuilco el clima organizacional se encuentra en un nivel alto [158.32],

los indicadores de mayor porcentaje son: las relaciones interpersonales y los valores

colectivos, manifestando que existen buenas relaciones y apoyo de los colaboradores,

lo que hace que el clima sea favorable, porque existe comunicación en doble vía y se

ponen en práctica los valores que cada uno posee. Así también, se puede identificar

que el indicador con menor porcentaje es: claridad y coherencia en la dirección. Los

colaboradores manifiestan no tener claras las metas, se desconoce sobre el futuro de

la empresa, no cuentan con suficientes recursos para desempeñar sus funciones, lo

cual contribuye a que el desarrollo de sus actividades no sea eficiente.

Nivel del clima organizacional 158.32 Ver anexo No.4: tabla de referencia 3 y 4

64

Región: La Democracia

Gráfica 3

Fuente: Trabajo de campo (2011)

Según los resultados obtenidos, la región de la Democracia refleja un clima

organizacional favorable [155.33], en ésta gráfica los indicadores con alto porcentaje

son el sentido de pertenencia y relaciones interpersonales, lo que señala que los

colaboradores se sienten satisfechos de pertenecer a la empresa, generando buena

comunicación y apoyo para alcanzar sus objetivos. Los factores con porcentaje mínimo

son la disponibilidad de recursos, claridad y coherencia en la dirección a comparación

de los resultados a nivel general, esto significa que no se cuenta con los recursos

necesarios para desempeñar sus labores y se desconoce información relacionada con

las metas de la empresa, lo que puede influir en el ambiente de la misma.

Nivel del clima organizacional 155.33 Ver anexo No.4: tabla de referencia 5 y 6

65

Región: Puesto de Cuarentena Malacatancito

Gráfica 4

Fuente: Trabajo de campo (2011)

De acuerdo a los resultados del trabajo de campo, el ambiente del Puesto de

Cuarentena tiene un nivel alto [165.87], los resultados manifiestan que los factores con

alto porcentaje son el sentido de pertenencia, disponibilidad de recursos y relaciones

interpersonales; la percepción que tienen los colaboradores con respecto a estos

factores es buena por que existe comunicación y confianza lo que hace que el clima

sea alto y favorable, sin embargo hay algunos factores que presentan cierta debilidad

como los son la estabilidad laboral y los valores colectivos, debido a la rotación de

personal, el trabajo es pesado, esto ocasiona que el clima pueda estar en riesgo.

Nivel del clima organizacional 165.87 Ver anexo No. 4: tabla de referencia 7 y 8

66

Región: Oficinas centrales

Gráfica 5

Fuente: Trabajo de campo (2011)

En cuanto a los resultados del gráfico anterior, en las Oficinas Centrales y Laboratorio,

el ambiente se encuentra en un nivel superior [160.04], los elementos; sentido de

pertenencia, relaciones interpersonales y claridad y coherencia en la dirección tienen un

porcentaje alto, lo que contribuye a desarrollar un ambiente agradable y satisfactorio,

sin embargo se evidencia que existe cierta debilidad en el estilo de dirección.

Nivel del clima organizacional 160.04 Ver anexo No. 4 tabla de referencia 9 y 10

67

Clima organizacional por puestos de trabajo

A continuación se presentan resultados por puestos administrativos, técnicos

operativos.

Puestos: Administrativos

Gráfica 6

Fuente: Trabajo de campo (2011)

En la gráfica anteriormente presentada con respecto a los puestos administrativos, el

sentido de pertenencia, las relaciones interpersonales y la disponibilidad de recursos

tienen un porcentaje significativo [168.86], lo que genera que el ambiente sea bueno,

debido a que los colaboradores se sienten orgullosos de pertenecer a la empresa, sin

embargo existe cierta deficiencia en los elementos; valores colectivos y claridad y

coherencia en la dirección, lo que significa que deben fortalecerse estos aspectos.

Nivel del clima organizacional 168.86 Ver anexo No. 4 Tabla de referencia 11 y 12

68

Puestos: Técnico

Gráfica 7

Fuente: Trabajo de campo (2011)

En los resultados observados en la gráfica anterior relacionados con los puestos

técnicos, los factores: sentido de pertenencia, relaciones interpersonales, retribución y

estilo de dirección tienen un porcentaje alto, lo que indica que el ambiente se

encuentra en un nivel favorable [161.4]. También se evidencia que existe debilidad en

los elementos de disponibilidad de recursos, se deben considerar estos aspectos para

lograr un clima adecuado para la empresa.

Nivel del clima organizacional 161.4 Ver anexo No.4: Tabla de referencia 13 y 14

69

Puesto: Operativo.

Gráfica 8

Fuente: Trabajo de campo (2011)

Los hallazgos anteriormente presentados están relacionados con los puestos

operativos, los cuales manifiestan que el clima organizacional se encuentra en un nivel

favorable [163.18], según los siguientes factores: sentido de pertenencia, relaciones

interpersonales, estilo de dirección y retribución. La percepción por parte de los

colaboradores en relación a la identificación, compromiso y satisfacción por la

retribución percibida genera un sentido de motivación, lo que contribuye a desarrollar un

ambiente agradable y lograr los objetivos de la empresa. Por otra parte, se identifica

una debilidad en la disponibilidad de recursos para las actividades inherentes a los

puestos, lo que puede ocasionar que el clima con el transcurso de tiempo pueda ser

desfavorable para la empresa dificultando el logro eficiente de los objetivos planteados.

Nivel del clima organizacional 163.18 Ver anexo No. 4 tabla de referencia 15 y 16

70

Para finalizar se presentan resultados a nivel general del Clima organizacional,

tomando en cuenta regiones y puestos de trabajo.

Gráfica 9

Fuente: Trabajo de campo (2011)

Los resultados a nivel global demuestran que, el clima organizacional en el Programa

Moscamed de Huehuetenango se encuentra en un nivel alto [161.89], lo que significa

que este es favorable para la empresa. Los factores de alto porcentaje que se pueden

observar en la gráfica son el sentido de pertenencia, relaciones interpersonales y

disponibilidad de recursos, esto se debe a que las personas se sienten orgullosas de

formar parte de la empresa, las relaciones son respetuosas, cuentan con la información

y el equipo necesario para la realización del trabajo. Sin embargo existen factores con

cierta debilidad como los valores colectivos, estabilidad laboral y claridad y coherencia

Nivel del clima organizacional 161.89 Ver anexo No. 4: Tabla de referencia 17 y 18

71

en la dirección, lo que significa que el personal esta insatisfecho en relación a los

siguientes aspectos: cooperación, respeto y responsabilidad, claridad por parte de la

alta dirección sobre el futuro de la empresa, lo que provoca inestabilidad y a la vez

genera un clima desfavorable e incumplimiento de los objetivos empresariales. Es

importante tomar en cuenta que los resultados generales se obtuvieron uniendo las

regiones y el tipo de personal, los cuales manifiestan que los elementos con porcentaje

del 77% deben de mejorarse para mantener un clima organizacional favorable, este

porcentaje no significa que sea menor o critico, pero se debe considerar y analizar por

regiones ya en que las gráficas anteriormente presentadas existen menos del 75%.

72

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Después de la investigación de campo realizada a través de la Escala del Clima

Organizacional [EDCO], se puede determinar que el clima organizacional del Programa

Moscamed de Huehuetenango se encuentra en un nivel alto 161.89 [ ver gráfica 9] , lo

que significa que es bueno, ya que la mayoría de factores presentan un tendencia alta.

Según Yusset, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2006), mencionan que el

punteo entre 148 y 200 indica un buen clima organizacional, en este estudio a nivel

general se encuentra dentro de este rango, sin embargo existen algunos elementos

que deben mejorarse para mantener un clima favorable, tales como los valores

colectivos, estabilidad laboral, la claridad y coherencia por parte de la dirección.

El clima organizacional es un conjunto de propiedades del ambiente laboral y la

percepción ya sea directa o indirecta que se tenga por parte de los colaboradores la

cual puede influir en la conducta de los mismos según Hall (2004). Es importante

mencionar que el clima organizacional es diferente para cada empresa, ya que cada

institución posee su propia cultura y los cambios que se tengan en el ambiente laboral

pueden afectar o mejorar el desarrollo y cumplimiento de sus objetivos, además la

percepción que la persona tenga de la empresa, puede intervenir en el

comportamiento de la misma. Cabe destacar que las personas son el recurso más

valioso de un empresa, pero también es el más difícil de administrar debido a que cada

uno tiene su propia forma de ser, en este estudio el clima organizacional del Programa

Moscamed se encuentra un nivel alto, las percepciones que los colaboradores tienen

de la institución son las adecuadas, lo que contribuye al desarrollo, comportamiento

laboral y logro de objetivos de la misma.

Para Goncalves (2005), el clima organizacional es el ambiente donde una persona

desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus

subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con

proveedores y clientes, es un elemento fundamental por las percepciones que el

trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

73

También para Edel, García y Guzmán (2007), el clima organizacional es la percepción

que los miembros de una organización tienen de las características más inmediatas que

les son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones.

Las relaciones interpersonales es uno de los factores tomados en cuenta para evaluar

el clima organizacional en el Programa Moscamed, a nivel general el porcentaje es

elevado [86%], como se puede observar en la gráfica 9, lo que significa que las

relaciones interpersonales son las adecuadas, esto se debe a que los empleados se

ayudan entre sí, las relaciones son respetuosas y consideradas, existe aceptación por

parte del grupo de trabajo y se valoran los aportes de los colaboradores. Sin embargo

las relaciones pueden cambiar según el comportamiento de cada persona debido a que

las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de

comportamiento. Robbins (2004), menciona que esta relación va a depender de la

conducta de las personas y la forma en que éstas se comporten dentro de la empresa y

por lo tanto influir en la motivación. También Robbins y Coulter (2005), señalan que

las relaciones interpersonales son el deseo de tener amistades cercanas y son la base

del trabajo en equipo, ya que los individuos desean ser aceptados en los grupos y

susceptibles a presiones de adaptación.

Las relaciones interpersonales es un factor importante a considerar para cualquier

organización, ya que de ello depende que exista una buena comunicación,

compañerismo y apoyo entre si, este resultado es una ventaja para la institución y

favorece en el ambiente laboral de la misma, existe colaboración apoyo entre si, las

relaciones son respetuosas y consideradas.

Con respecto al elemento estilo de dirección, los resultados a nivel general son del

80%, lo que manifiestan que el jefe demuestra su apoyo, los estimula y da participación,

frecuentemente propicia un buen ambiente de trabajo y confía en ellos. Para cada

región, el resultado es distinto pero el adecuado y es pertinente considerar que en cada

región son jefes diferentes y cada uno tiene su estilo de dirección, el cual ha sido

adecuado.

74

Para Robbins (2004), la dirección de los asuntos y acciones de otros, es un proceso de

comportamiento desarrollado por los jefes, los cuales son seres humanos que guían los

esfuerzos de otros seres humanos. Para ser líder no basta poseer las aptitudes

básicas del liderazgo, los líderes también deben tener poder para conseguir que sus

seguidores cumplan con sus instrucciones. Likert (2002), manifiesta que un clima

paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus

subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los

trabajadores y los supervisores manejan mecanismos de control. También es

importante considerar que existen diferentes estilos de dirección, según Goleman

(2004), pueden ser: directivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y capacitador,

sin embargo cada estilo tiene sus propias características las cuales pueden ser de

ventaja o desventaja para desarrollar un estilo de dirección adecuado basado en las

necesidades de la empresa y adaptadas a cada región.

Este factor demuestra una ventaja para la institución, cada región tiene su propio líder

con los conocimientos necesarios y capacidad de dirigir, de esta manera se contribuye

a generar un ambiente adecuado, ya que se influye en el comportamiento de los

colaboradores, para que se ejecuten las ordenes de una forma adecuada, del estilo de

dirección depende el buen funcionamiento de la institución.

Otro elemento importante a considerar para la empresa objeto de estudio es el factor

de la retribución, los resultados a nivel general son del 80%, lo que significa que la

mayoría de colaboradores evaluados están de acuerdo con la retribución percibida, sin

embargo este porcentaje a nivel de cada región puede verse afectado por las políticas

de la empresa y los servicios de salud que la institución brinda como lo comentaban

algunos colaboradores. En este caso Chiavenato (2011), manifiesta que el grado de

motivación de los empleados indica de manera específica las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional; por consiguiente, es favorable cuando

proporciona la satisfacción de las necesidades personales.

75

Es importante no olvidar que el resultado puede variar indefinidamente, ya que depende

de la forma en la cual se perciba el estímulo, de las necesidades y del conocimiento

que posee cada persona. Así, los incentivos, recompensas o estímulos son pagos

hechos por la organización a sus trabajadores a cambio de las contribuciones, cada

incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro.

Es transcendental señalar que la aplicación adecuada de un programa de incentivos se

refleja en el equilibrio de la organización, debido a que las personas y las

organizaciones se buscan y se seleccionan de manera recíproca; así, las personas

identifican las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos, en

este estudio se ve reflejado en la satisfacción y motivación de los colaboradores. Se

busca el acomodamiento y ajuste recíproco entre los individuos y la organización; así

como también al desarrollo de sus carreras dentro de la misma, utilizándose de forma

recíproca para alcanzar sus objetivos personales y organizacionales. Mondy y Noe

(2005), manifiestan que la retribución son las compensaciones económicas y no

económicas, directas o indirectas, que los trabajadores reciben a cambio de su trabajo;

sirven para atraer, retener y motivar a los colaboradores.

El sentido de pertenencia es uno de los elementos que fue evaluado por ésta

Institución, los resultados manifiestan que el promedio general es del 88%, lo que

indica que la mayoría de colaboradores se sienten parte de la empresa, están

satisfechos, se identifican con ella, no se avergüenzan de formar parte del Programa

Moscamed, las personas se esfuerzan por lograr los objetivos comunes y se

preocupan por el futuro de la empresa. Davis y Newstrom (2003), indican que el

sentido de pertenencia es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores,

invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su

existencia.

El compromiso que un empleado desarrolle frente a la compañía es importante para el

logro de las tareas individuales y de los objetivos de la organización. Asimismo,

Robbins (2004), señala que el sentido de pertenencia, consiste en el estado donde los

76

empleados se identifican con una organización en particular y con sus metas y desean

mantenerse en ella como uno de sus miembros. Es importante crear el sentido de

pertenencia, ya que cuando los colaboradores dan lo mejor de si, los resultados son

excelentes no sólo a nivel personal sino también como equipo apoyando el desarrollo y

crecimiento de la empresa.

De acuerdo con los autores y los resultados este componente es transcendental dentro

de las organizaciones especialmente en la institución, ya que esto genera que el clima

organizacional se elevado y favorable para el logro de los objetivos, porque se logra la

fidelidad y compromiso del los colaboradores hacia la organización, se crea el espíritu

de pertenencia y colaboración, lo que crea dar lo mejor de si y mantener un clima

adecuado, generando una actitud de compromiso hacia la institución.

Por su parte, Fernández (2006), considera que la disponibilidad de recursos, es el

conjunto de recursos de todo tipo que posee una organización, exceptuados los

recursos humanos que adecuadamente administrados y optimizados por personas,

aportan un valor añadido diferencial y competitivo a la organización. Los colaboradores

de la empresa objeto de estudio consideran que la disponibilidad de recursos es la

adecuada a nivel general [según gráfica no. 9]. El 82% de los sujetos de estudio

indican que cuentan con los recursos adecuados, tienen el espacio necesario para

trabajar, el ambiente y el entorno físico es el apropiado para el desarrollo de sus

actividades, sin embargo existe cierta variación en el porcentaje de la región de la

Democracia con un 67%. También por tipo de personal operativo y técnico 73%, lo

que puede ser desfavorable dificultando que los colaboradores puedan desarrollar las

actividades inherentes a sus puestos y de alguna manera influya en el ambiente

organizacional. También Gordon (2003), manifiesta que la disponibilidad de recursos

es el grado en que se cuenta con los recursos humanos, materiales y de información,

necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa de forma eficiente y

eficaz en la utilización de los mismos.

77

En base a los resultados y expertos sobre este elemento, es importarte considerar la

disponibilidad de recursos en las organizaciones y principalmente en el Programa

Moscamed, ya que es fundamental contar con los recursos necesarios para que los

colaboradores puedan desarrollar sus actividades, de esta manera se favorece a

mantener y mejor el clima organizacional especialmente en la región de la Democracia.

La estabilidad laboral consiste en el derecho que un trabajador tiene a conservar su

puesto de trabajo, de no incurrir en faltas previamente determinadas. Los resultados de

la investigación manifiestan que a nivel general el 77% de los sujetos evaluados

consideran que la estabilidad es adecuada, sin embargo existe variación en la región

del puesto de cuarentena con un porcentaje del 68%. En los últimos años, aumentó el

índice de rotación del personal, la empresa se ha visto con la necesidad de despedir y

contratar personal temporal, este elemento es importante considerarlo, ya que puede

influir en el clima que la empresa ha logrado. Para Silva (2005), indica que la

estabilidad laboral es el grado en que los empleados ven en la empresa claras

posibilidades de pertenencia.

Tomando en cuenta los resultados y las bases del autor, la estabilidad laboral es un

factor importante para el desarrollo de un ambiente laboral adecuado dentro de las

organizaciones, principalmente en la institución, este factor incide en el tiempo de

trabajo que los empleados tengan dentro de la institución, la forma en que se

desenvuelven, las habilidades y capacidades para desarrollar las actividades conforme

a sus conocimientos y la seguridad de permanecer dentro de la misma, es por ello que

se debe dar prioridad a los resultados del puesto de cuarentena y buscar estrategias

que aumenten este factor para mejor el ambiente .

Otro aspecto a considerar en está evaluación del clima organizacional es la claridad y

coherencia de la dirección. Para Gordon (2003), es el grado de claridad de la alta

dirección sobre el futuro de la empresa, medida en que las metas y programas de las

tareas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. En el caso del

Programa Moscamed, el porcentaje general para este indicador es del 77% lo que

indica que casi siempre es bueno, sin embargo en la región de Cuilco el resultado es

78

68%, lo que significa que las metas en algunas ocasiones son claras y entendibles; el

jefe algunas veces las da a conocer y en pocas ocasiones se dan a conocer los logros

obtenidos. De acuerdo con Robbin y Coulter (2005) cuando los empleados saben hacia

dónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben aportar para

alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario

para alcanzarlas. Sin planeación los departamentos e individuos podrían trabajar por

fines contraproducentes, lo que no permitiría a la organización avanzar hacia sus

metas. Es necesario que en la institución se de prioridad a este factor, principalmente

en la región Cuilco, ya que es importante que los colaboradores estén informados

sobre las metas, objetivos y el futuro de la misma, de esta forma se deben tener

canales de comunicación para exteriorizar la información necesaria que favorezca a

mejor el clima organización de la institución y se cumplan los objetivos.

Los valores colectivos, según Yusset, Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2006),

indican que son el grado en que se perciben en el medio interno, cooperación,

responsabilidad y respeto. Este indicador a nivel general en el Programa Moscamed

tiene un porcentaje del 77% lo que manifiesta que los resultados son aceptables, pero

se pueden observar porcentajes menores en la región de Barrillas del 74% y el Puesto

de Cuarentena del 71%, esto se debe a las dificultades de trabajar en equipo, en

algunas ocasiones no se proporciona la información necesaria por parte de otras áreas.

Para Mondy y Noe (2005), los valores colectivos se desarrollan en la empresa y

ayudan a los miembros a diagnosticar los procesos del grupo y a diseñar soluciones

para los problemas.

Este elemento es fundamental para mejorar el clima organizacional en la institución,

se debe de enfatizar en las regiones con menor porcentaje como los son Barillas y el

Puesto de Cuarentena, los valores colectivos son los principios que van a permitir

orientar el comportamiento. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,

apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, tener un comportamiento adecuado.

También son fuente de satisfacción y plenitud, esto ayuda a desarrollar un clima

adecuado dentro de las organizaciones y generar estos valores dentro de la institución

contribuirá a que el ambiente sea el favorable.

79

CONCLUSIONES

De acuerdo a los hallazgos obtenidos en la evaluación del clima organizacional del

Programa Moscamed de Huehuetenango, se determina que éste se encuentra en

un nivel alto, sin embargo existen algunos indicadores que deben mejorarse los

cuales son; estabilidad laboral, claridad y coherencia en la dirección y valores

colectivos.

Las relaciones interpersonales a nivel general se desarrollan de forma favorable, lo

que crea un ambiente agradable, debido a que existe ayuda y cooperación entre los

empleados. Las relaciones son respetuosas y consideradas, existe aceptación del

grupo de trabajo.

Cada responsable de región tiene su propia forma de dirigir al grupo de trabajo, por

lo que el estilo de dirección que se aplica en el Programa Moscamed de

Huehuetenango a nivel general es adecuado, esto se debe a que se crea un

ambiente confianza y comunicación.

La satisfacción del personal con respecto a la retribución percibida a nivel general es

buena, lo que indica que la mayoría de empleados se sienten satisfechos con el

salario y los beneficios otorgados por la empresa. En relación a los servicios de

salud que la empresa otorga, según lo manifestaron en las regiones de la

Democracia y Oficinas Centrales es deficiente, ya que la atención del Instituto

Guatemalteco de Seguridad Social [IGSS], no cubre sus expectativas, debido a los

procesos burocráticos a seguir.

El grado del sentido de pertenencia de los colaboradores es alto a nivel general

siendo este el indicador de mayor puntaje. Los colaboradores manifiestan que se

sienten orgullosos de pertenecer a la empresa y comprometidos con la misma, lo

que les motiva a dar lo mejor de si para el cumplimiento de las metas

organizacionales.

80

La evaluación sobre la disponibilidad de recursos a nivel general es favorable, lo que

determina que el personal tiene los recursos idóneos para desarrollar sus

actividades, debido a que el entorno, el espacio, el ambiente físico, el acceso a

información e iluminación es adecuada para el cumplimento de las tareas

asignadas. Aunque en el tipo de personal técnico y operativo el resultado es menor

73%.

La estabilidad laboral a nivel general es aceptable, sin embargo en la región del

Puesto de Cuarentena el porcentaje obtenido es menor [68%] debido a que las

personas ven poca claridad de permanencia y se contrata personal temporal. Los

controles que se manejan para la inspección de fruta influye en la estabilidad

laboral, de la misma manera el tipo de puesto de trabajo ya que ocasionalmente

suele ser sobrecargado, lo que puede crear ausentismo

Se establece que el grado de claridad y coherencia en la dirección a nivel general es

favorable, no obstante en la región de Cuilco el porcentaje es inferior [68%] debido

a que algunas ocasiones dan a conocer los logros y metas de la empresa, pero en

otras se desconocen.

El nivel de aplicación de los valores colectivos que se desarrollan dentro de la

institución son los adecuados, es importante mencionar que se observaron ciertos

porcentajes menores en las regiones de Barillas y el Puesto de Cuarentena [74% y

71% respectivamente], ya que en algunas ocasiones el trabajo en equipo es bueno

entre las diferentes dependencias de la organización, al igual que la respuesta a las

necesidades laborales, pero existen aspectos negativos como la información que es

requerida entre éstas, ya que no siempre están dispuestos a proporcionarla.

81

RECOMENDACIONES

En base a los resultados obtenidos sobre la evaluación del clima organizacional del

Programa Moscamed de Huehuetenango, se determinó que a nivel general es el

adecuado, sin embargo es importante realizar evaluaciones del clima organizacional

y con ellas las evaluaciones de desempeño semestralmente, con el fin de mantener

y mejorar el clima organizacional de la institución, con respecto a los factores de

menor porcentaje los cuales son: estabilidad laboral, claridad y coherencia en la

dirección y valores colectivos se recomienda un programa de capacitación y una

guía de estrategias con el fin de fortalecer estos factores.

Tomando en cuenta que las relaciones interpersonales que se generan en la

empresa son apropiadas, es necesario el fomento y la motivación de los

colaboradores a través de programas de capacitación que permitan el desarrollo y

fluidez de la información en doble vía.

El estilo de dirección que se maneja en la empresa es el adecuado, sin embargo

hay ciertos aspectos que se deben mejorar dentro de ellos: las ordenes arbitrarias

del jefe y el ambiente de desconfianza que se presenta en algunas ocasiones en

las Oficinas Centrales. Debido a lo anterior es necesario crear programas de

capacitación en donde se puedan reforzar temas de dirección, organización,

liderazgo y comunicación en los altos mandos, también es importante crear un

ambiente agradable y de confianza para los empleados.

Respecto al factor de retribución es necesario buscar las alternativas apropiadas

para la compensación económica y no económica, según sea el puesto

desempeñado por el colaborador y reforzar los beneficios, para ello, se puede

realizar una consultoría en RRHH, con los servicios de salud la contratación médica

privada. También proporcionar reconocimientos al mérito y crear políticas de la

empresa, lo cuales pueden contribuir en la motivación y satisfacción del personal

82

para mantener un ambiente favorable, de tal manera que se incremente la

efectividad y la productividad.

El sentido de pertenencia es el apropiado, por lo que se debe tener el cuidado

necesario para que se mantenga y sea de beneficio para el Programa Moscamed,

para ello se pueden implementar programas de integración e identidad así como

actividades que sean motivadoras.

La disponibilidad de recursos es adecuada, pero en la región de la Democracia

existe cierta variación, por lo que es importante que la alta gerencia considere la

disponibilidad de recursos a través de programas de máximos y mínimos,

relacionados con la logística, para que se logre con eficiencia el desarrollo de cada

una de las actividades en los diferentes puestos por áreas de trabajo.

A nivel general la estabilidad laboral es aceptable, pero debe mejorar, ya que en la

región del puesto de Cuarentena el resultado obtenido es menor, por lo que es

fundamental realizar una evaluación de desempeño, capacitaciones de controles de

inspección de fruta.

Se debe enfatizar en la claridad y coherencia por parte de la dirección, debido a que

en las regiones de la Democracia y Cuilco los resultados son menores, por lo que

se considera necesario mejorar la comunicación verbal y escrita, para dar a conocer

al personal la información, las técnicas, la forma y las actividades que deben

realizarse y así alcanzar los objetivos de la empresa. Para el efecto se recomienda

llevar acabo reuniones de socialización e información, así como la implementación

de manuales de procedimientos y políticas de la empresa.

Se considera pertinente fomentar el trabajo en equipo e implementar programas de

identidad, integración y motivación personal, con la finalidad de educar a los

empleados y crear una cultura organizacional que pueda incidir positivamente en el

ambiente laboral.

83

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Valdés, C. (2010). Artículo titulado Clima Laboral [en red] disponible

en http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional.htm

.

Werther, W. y Davis K. (2004). Administración de Personal y Recursos

Humanos. (5ª. Ed.). México: Editorial McGraw Hill.

Yusset, A., Echeverri, L., Lizarazo, S., Quevedo, A., Sanabria, B. (2006). Escala

de clima organizacional. Colombia: Universidad Conrad Lorenz.

89

Anexo 1 Objetivos e indicadores

Anexo 2 Instrumento

Anexo 3 Propuesta

Anexo 4 Tabulación de resultados

Anexo 5 Fotografías

ANEXO 1

OBJETIVOS E INDICADORES

EDCO

Objetivos Indicador Preguntas

Determinar cómo se

desarrollan las relaciones

interpersonales en el

Programa Moscamed.

1. Relaciones

interpersonales

Escala de medición para todas las preguntas

según indicadores.

1) ¿Los miembros del grupo tienen en cuenta

mis opiniones?.

2) ¿Soy aceptado por mi grupo de trabajo?.

3) ¿Los miembros del grupo son distantes

conmigo?.

4) ¿Mi grupo de trabajo me hace sentir

incómodo?.

5) ¿El grupo de trabajo valora mis aportes?.

5 4 3 2 1

Siempre Casi

siempre

Algunas

veces

Muy

pocas

veces

Nunca

Establecer cómo se aplica

el estilo de dirección en la

institución.

2. Estilo de Dirección 6) ¿Mi jefe crea una atmósfera de confianza en

el grupo de trabajo?.

7) ¿Jefe es mal educado?.

8) ¿Mi jefe generalmente apoya las decisiones

que tomo?.

9) ¿Las órdenes impartidas por el jefe son

arbitrarias?.

10) ¿El jefe desconfía del grupo de trabajo?.

Estimar el grado del

sentido de pertenencia de

parte de los colaboradores

hacia la institución.

3. Sentido de

pertenencia

11) ¿Realmente me interesa el futuro de la

empresa?.

12) ¿Recomiendo a mis amigos la empresa

como un excelente sitio de trabajo?.

13) ¿Me avergüenzo decir que soy parte de la

empresa?.

14) ¿Sin remuneración no trabajo horas extras.

15) Sería más feliz en otra empresa?

Comprobar si los

colaboradores están

satisfechos con el sistema

de retribución

proporcionado por la

institución.

4. Retribución 16) ¿Entiendo bien los beneficios que tengo en

la empresa?

17) ¿ Los beneficios de salud que obtengo en la

empresa satisfacen mis necesidades?.

18) ¿Estoy de acuerdo con mi asignación

salarial?.

19) ¿Mis aspiraciones se ven frustradas por las

políticas de la empresa?.

20) ¿Los servicios de salud que recibo en la

empresa son deficientes?

Evaluar si los empleados

cuentan con los recursos

disponibles, para el

desarrollo de sus

actividades

5. Disponibilidad de

recursos

21) ¿Dispongo del espacio adecuado para

realizar mi trabajo?.

22) ¿El ambiente físico de mi sitio de trabajo es

adecuado?.

23) ¿El entorno físico de mi sitio de trabajo

dificulta la labor que desarrollo?.

24) ¿Es difícil tener acceso a la información para

realizar mi trabajo?.

25) ¿La iluminación del área de trabajo es

deficiente?

Determinar el nivel de

estabilidad laboral de los

empleados en la

institución.

6. Estabilidad laboral 26) ¿La empresa despide al personal sin tener

en cuenta su desempeño?.

27) ¿La empresa brinda estabilidad laboral?.

28) ¿La empresa contrata personal temporal?.

29) ¿La permanencia en el cargo depende de

preferencias personales?.

30) ¿De mi buen desempeño depende la

permanencia en el cargo?.

Indicar el grado de claridad

y coherencia en la

dirección de la institución.

7. Claridad y

coherencia con la

dirección

31) ¿Entiendo de manera clara las metas de la

empresa?.

32) ¿Conozco bien como la empresa esta

logrando sus metas?.

33) ¿Algunas tares asignadas a diario tienen

poca relación con las metas?.

34) ¿Los directivos no dan a conocer los logros

de la empresa?

35) ¿Las metas de la empresa son poco

entendibles?

Identificar los valores

colectivos que se

desarrollan dentro de la

institución.

8. Valores colectivos 36) ¿El trabajo en equipo con otras

dependencias es bueno?.

37) ¿Las otras dependencias responden bien a

mis necesidades laborales?.

38) ¿Cuando necesito información de otras

dependencias la puedo conseguir

fácilmente?.

39) ¿Cuando las cosas salen mal las

dependencias son rápidas en culpar a

otras?.

40) ¿Las dependencias resuelven problemas en

vez de responsabilizar a otras?.

ANEXO 2

INSTRUMENTO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

Campus San Roque González de Santa Cruz, S.J.

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento: Administración de Empresas

Herramienta

EDCO

Edad_______ Sexo: Masculino Femenino

Cargo que desempeña ________________________________________

Tiempo de Trabajo____________________________________________

Nombre del Jefe inmediato______________________________________

Instrucciones

La presente prueba se realiza con fines de investigación, por lo tanto es confidencial y anónima.

El tiempo de duración es de 40 minutos, se debe contestar ordenadamente no al azar.

Agrademos su fina colaboración y honestidad en el desarrollo de la prueba.

1) Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

2) Soy aceptado por mi grupo de trabajo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

3) Los miembros del grupo son distantes conmigo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

4) Mi grupo de trabajo me hace sentir incomodo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

5) El grupo de trabajo valora mis aportes

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

6) Mi jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

7) El jefe es mal educado

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

8) Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

9) Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

10) El jefe desconfía del grupo de trabajo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

11) Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

12) Los beneficios de salud que obtengo en la empresa satisfacen mis necesidades

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

13) Estoy de acuerdo con mi asignación salarial

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

14) Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

15) Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

16) Realmente me interesa el futuro de la empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

17) Recomiendo a mis amigos la empresa como un excelente sitio de trabajo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

18) Me avergüenzo decir que soy parte de la empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

19) Sin remuneración no trabajo horas extras

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

20) Sería más feliz en otra empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

21) Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

22) El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

23) El entorno físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor que desarrollo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

24) Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

25) La iluminación del área de trabajo es deficiente

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

26) La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

27) La empresa brinda estabilidad laboral

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

28) La empresa contrata personal temporal

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

29) La permanencia en el cargo depende de preferencias personales

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

30) De mi buen desempeño depende la permanencia en el cargo

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

31) Entiendo de manera clara las metas de la empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

32) Conozco bien como la empresa esta logrando sus metas

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

33) Algunas tares asignadas a diario tienen poca relación con las metas

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

34) Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

35) Las metas de la empresa son poco entendibles

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

36) El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

37) La otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

38) Cuando necesito información de otras dependencias la puedo conseguir fácilmente

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

39) Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

40) Las dependencias resuelven problemas en vez de responsabilizar a otras

5 4 3 2 1

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

ESCALA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La EDCO va dirigida a funcionarios de una empresa, dentro del área administrativa y

operacional; la prueba consta de 40 ítems y el tiempo de duración para desarrollarla es

de 40 minutos. Los ítems están conformados por una afirmación o juicio, relacionado

con el clima organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar

su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala

En el caso de ítems positivos la calificación sería de la siguiente manera:

Los ítems positivos son: 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27, 30, 31, 32, 36, 37,

38, 40.

Siempre = 5

Casi siempre=4

Algunas veces =3

Muy pocas veces =2

Nunca =1

En el caso de ítems negativos la calificación sería la siguiente:

Los ítems negativos son : 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34,

35,39.

Nunca =5

Muy pocas veces =4

Algunas veces = 3

Casi siempre =2

Siempre =1

Para determinar si el clima puntea entre alto, medio o bajo se realiza de la siguiente

forma: Entre el puntaje mínimo y el máximo posible [40 y 200] se establecen 3

intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir

del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así:

Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos.

Promedio: De 94 a 147 puntos

Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200.

Para el Programa Moscamed de Huehuetenango

CONTENIDO

Introducción……………………………………………………………..………………….…….1

Justificación……………………………………………………………..………………………..2

Objetivos……………………………………………………………..………………..……….…3

Programa de Capacitación…………………………………………..………………….…..….4

Plan de Capacitación……………………………………………………..……………………..6

Presupuesto de Capacitación…………………………………………………………….......11

Guía de Estrategias ………………………………………………………………………...…12

Indicadores…………………………………………………………………..………..………..13

Estabilidad Laboral…………………………………...……...………….………….…13

Claridad y Coherencia en la Dirección……………..………………………...……...18

Valores Colectivos …………………………………………….....…………….....…..19

Relaciones Interpersonales…….…………….………..…....………………………..20

Estilo de Dirección ………………………………………..……………….…………..23

Retribución………………..……...……………………………………………...……...25

Sentido de Pertenencia……...……..…………………………………..…. …………28

Disponibilidad de Recursos……………………………………………….………..…33

Presupuesto de guía de estrategias…………………………..……………………..35

Importancia del seguimiento de la evaluación del clima organizacional…...……36

1

INTRODUCCIÓN

El Clima Organizacional describe el ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones, los estados de ánimo y cómo estas variables pueden afectar el

desempeño de los trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a

formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia

de la organización y es tan variable como el temperamento de cada persona que

trabaja dentro del ambiente empresarial.

Posterior al proceso investigativo aplicado en el Programa Moscamed a través de la

Escala del Clima Organizacional [EDCO], se realizó el análisis de resultados obtenidos,

los cuales indican que el clima para está institución es el adecuado, sin embargo se

considera necesario crear una propuesta para fortalecer y mantener los resultados

positivos en el ambiente laboral y mejorar aquellos factores con menor porcentaje.

Para la propuesta se presentan los objetivos de la misma, seguidamente el plan y

programa de capacitación, así mismo una guía de estrategias dirigida a los factores con

menor porcentaje los cuales son estabilidad laboral, claridad y coherencia en la

dirección y valores colectivos, de la misma manera se presenta la importancia del

seguimiento de la evaluación en el Programa Moscamend de Huehuetenango, se

espera que éste contribuya para mejorar las dificultades evidenciadas.

Este programa de capacitación promueve el desempeño eficiente de los empleados de

Moscamed en un ambiente agradable. Según Chiavenato (2011), el entrenamiento es

un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan actitudes y

habilidades en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión

de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la

organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya

sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

2

JUSTIFICACIÓN

Hoy en día es necesario propiciar un clima organizacional favorable en las empresas y

en todos los elementos que son parte de ellas, tanto internos como externos. Cabe

mencionar que si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en

desventaja al pretender lograr sus objetivos. Debido a lo anterior, se propone un

programa de capacitación y una guía de estrategias, para mejorar y fortalecer el clima

organizacional del Programa Moscamed. Dicho programa y guía tienen por objetivo

proporcionar a los representantes de ésta institución las herramientas necesarias para

mantener un clima adecuado, a través de la identificación de los ocho factores que

inciden en el clima organizacional.

Es transcendental mencionar que la institución se encuentra en un nivel alto referente

al clima organizacional, pero durante el estudio se identificaron algunos factores con

cierto nivel inferior, siendo ellos: estabilidad laboral, claridad y coherencia en la

dirección y valores colectivos, los cuales podrían afectar el desempeño, la motivación y

satisfacción disminuyendo así la productividad. En el caso de los indicadores con

puntaje alto es necesario contar con un plan de seguimiento, para que se mantengan y

con ello proporcionar una mejor calidad laboral a los empleados, lo que contribuye a

lograr los objetivos y el éxito de la organización.

3

OBJETIVOS

Objetivo general:

Desarrollar un programa de capacitación enfocado a los ocho factores necesarios para

un buen clima organizacional siendo ellos: relaciones interpersonales, estilo de

dirección, retribución, sentido de pertenencia, disponibilidad de recursos y

principalmente los factores con menor porcentaje en el estudio realizado los cuales

son: estabilidad laboral, claridad y coherencia en la dirección, valores colectivos.

Objetivos específicos:

Proponer acciones concretas que permitan elevar la puntuación obtenida en los

aspectos que se detectaron con cierto porcentaje menor.

Proveer de mecanismos a los encargados del Programa Moscamed, para llevar

acabo las actividades propuestas y mejorar el clima organizacional.

Propiciar un cambio de actitud en las personas, para crear un clima agradable

entre los empleados y aumentar así su motivación.

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en

términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un

mejor desempeño laboral.

Crear un ambiente de identidad e integridad por parte de los colaboradores, en

actividades de socialización.

4

5

Ejemplo de Cédula informativa del programa de capacitación

Lugar: Salón de reuniones de la institución Dirigido a : Personal de la institución, principalmente enfocado en todas aquellas regiones que se considera necesario

No. de Participantes: Mínimo 20 máximo 25 colaboradores que serán asignados y coordinados por cada región.

Tiempo de Duración: Mínimo 2 horas Máximo 3 horas.

MODULOS: MUDULO 1: Estabilidad Laboral

TEMAS:

Plan de desarrollo y carrera profesional

Desempeño de actividades relacionadas con los puestos

Descubriendo habilidades

Controles de inspección

Contenido Perfil Metodología

Definición y explicación sobre el tema. Importancia del tema Técnicas y estrategias para la aplicación de los temas.

Especialista en Recursos Humanos. Experiencia y conocimiento en los temas. Creativo, innovador, motivador y tener buenas relaciones humanas e interpersonales.

Participativa con enfoque constructivista para generar aprendizaje. Teórico y práctico Entrega de material didáctico Dinámicas y en algunas dramatización

Objetivos:

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

Propiciar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

Cambio de actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados y aumentar su motivación.

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

6

PLAN DE CAPACITACIÓN

Módulos Necesidades

detectadas

Contenido Metodología Actividades Recursos Resultados Responsables Fechas Evaluación observaciones

1 Estabilidad Laboral

Plan de

Desarrollo y

Carrera

profesional

Desempeño de

actividades

relacionadas con

los puestos

Descubriendo

habilidades

Controles de

inspección de

fruta

Participativa

Teórica y

práctica

Entrega de

material

didáctico

Dinámicas

Recurso

humano

(especialista en

el tema)

INTECAP

Cañonera

Material

impreso

Computadora

Bocinas

Pantalla

Seguridad en la

estabilidad laboral

Oportunidad para

otros puestos

Reclutamiento

interno

Mayor cuidado en

la inspección de

fruta

Jefe

Jede de

áreas

3ra y

4ta.

Semana

de

Enero

2da.

Semana

de

Febrero

Preguntas

orales

Evaluación

de

aprendizaje

Test

Principalmente en

el: Puesto de

cuarentena y

Democracia

2 Claridad y coherencia

con la dirección

Objetivos y metas de la empresa

Capacitación sobre Herramientas, técnica y actividades que deben realizarse

La importancia de realizar círculos de calidad

La importancia del trabajo en equipo, su valor e impacto en el trabajo de diario

Participativa

Teórica y

práctica

Entrega de

material

didáctico

Dinámicas

Preguntas

orales

Lluvia de

ideas

Recurso

humano

(especialista en

el tema)

INTECAP

Cañonera

Material

impreso

Computadora

Bocinas

Pantalla

Pizarrón

Marcadores

Hojas

Lapiceros

Conocimiento

pleno del personal

de los objetivos de

la empresa y el

futuro de la misma.

Conocimiento

sobre el desarrollo

de actividades

laborales

Trabajo en equipo

Nuevas Ideas

Jefe

Jefe de áreas

2da

marzo

3ra de

abril

2da y

4ta de

mayo

Evaluación

de

aprendizaje

Test

Para todos los

Jefes inmediatos:

principalmente de

Cuilco

7

3 Valores colectivos

Cultura

organizacional

Descubriendo los

valores colectivos

de la institución

Desarrollando

equipos de

trabajo

La importancia de

la Cooperación

La importancia de

la responsabilidad

y respeto.

Participativa

Teórica y

práctica

Entrega de

material

didáctico

Dinámicas

Preguntas

orales

Evaluación

de

aprendizaje

Formato

para

escribir los

valores

Recurso

humano

(especialista en

el tema)

INTECAP

Cañonera

Material

impreso

Computadora

Bocinas

Pantalla

Pizarrón Marcadores

Fortalecimiento de

los valores

Generación de

valores

Trabajo en equipos

eficientes

Jefe

Jede de

regiones

2 y 3ra

semana

Junio

2da

semana

julio

Evaluación

de

aprendizaje

Formato

para

escribir los

valores

Principalmente en

las

Regiones del:

Puesto de cuarenta

Barillas

Oficinas centrales

4 Relaciones interpersonal

es

Estilo de dirección

Sentido de pertenencia

Relaciones interpersonales Comunicación Actitud proactivo

Estrés laboral Calidad de vida e impacto en las empresa Liderazgo (habilidades esenciales para ser un líder) Administración por objetivos Coaching Empowerment

Motivación laboral

Comportamiento

laboral

Participativa

Teórica y

práctica

Entrega de

material

didáctico

Dinámicas

Preguntas

orales

Lluvia de

ideas

Recurso

humano

(especialista en

el tema)

INTECAP

Cañonera

Material

impreso

Computadora

Bocinas

Pantalla

Pizarrón Marcadores

Mejores relaciones

interpersonales

Mejor conducta

Comunicación

efectiva entre jefes

y colaboradores

Lideres ejemplares

Logro de objetivos

Delegar

responsabilidades

Identificación con

la empres

Espíritu de

compromiso

Jefe

Personal

administrativ

o

Jefe de

regiones

3ra

semana

de

agosto

A

3ra

semana

de

Diciemb

re

Formato de

evaluación

de

aprendizaje

Test

Para todas la

regiones

8

Cronograma de capacitaciones

DETALLE FECHAS DE REALIZACION EN MESES Y SEMANAS DE 2 A 3 HORAS DE CAPACITACION COMO MÁXIMO

ENERO-FEBRERO MARZO - ABRIL MAYO- JUNIO JULIO- AGOSTO SEPTIEMBRE- OCTUBRE NOVIEMBRE - DICIEMBRE

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

52 53

MODULO 1

Estabilidad Laboral. x X x

MODULO 2

Claridad y coherencia con la dirección X X x X

MODULO 3

Valores colectivos x X X

MODULO 4

Indicadores complementarios x x x x x x

x

9

FORMATO DE EVALUACIÓN

Evaluación final de la capacitación

Curso: ________________________________ Lugar: __________________

Capacitador: ______________________________

Fechas: __________________

A. Aspectos educativos

1. Evaluando cada uno de los siguientes aspectos del programa de capacitación marque con

una X la calificación que a su consideración merecen los siguientes ítems:

Excelente Muy bien Bien Satisf. No satisf.

Logro de los objetivos

del programa

5 4 3 2 1

Logro de mis objetivos

personales

5 4 3 2 1

Relevancia del

contenido para la

capacitación que se

ofreció

5 4 3 2 1

Efectividad de las

técnicas y metodología

de la capacitación

5 4 3 2 1

Organización del

programa

5 4 3 2 1

Utilidad del material

del programa

5 4 3 2 1

Efectividad verbal del

capacitador

5 4 3 2 1

Capacidad de

transmisión del

conocimiento

5 4 3 2 1

Seguridad y manejo

del auditorio

5 4 3 2 1

Preparación del tema 5 4 3 2 1

10

2. En cuanto al tiempo de duración de la capacitación, éste fue:

Muy largo

Muy corto

Adecuado

3. Por favor indique de los temas vistos cual es mas relevante y porque?

4. Por favor indique de los temas vistos cual es menos relevante y porque?

5. ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?

6. ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

B. Aspectos administrativos y logísticos

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un círculo un número

de la escala siguiente:

Excelente Muy bien Bien Satisf. No satisf.

Utilización del tiempo 5 4 3 2 1

Uso de medidas

didácticas

5 4 3 2 1

Salón 5 4 3 2 1

Utilización de apoyos

visuales

5 4 3 2 1

Sugerencias y comentarios:

11

PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN

Institución: Programa Moscamed

Lugar: Instalaciones de la institución

No. de personal: 130

Recursos Cantidad Costo unitario Costo total

MATERIA DE APOYO

Lápices/caja de 25 5 Q19.00 Q95.00

Carpetas 130 Q1.00 Q130.00

Hojas/Resmas 1 Q40.00 Q40.00

Impresiones y fotocopias 500 Q0.50 Q250.00

Diplomas 130 Q2.00 Q260.00

Material de evaluación 130 Q1.00 Q130.00

Carteles 130 Q1.00 Q130.00

INSUMOS DE COFFE BRAKE

Café/Frasco 1 Q22.00 Q22.00

Azúcar 5 Lbs Q3.50 Q17.50

Vasos/25 un 5 Q5.00 Q25.00

Galletas/Paq de 20u 8 Q20.00 Q160.00

RECURSO HUMANO

FACILITADOR (INTECAP)

13O colaboradores

1 Q30 Q3,900.00

Total de gastos de

capacitación

Q5,159.50

Total de capacitación: Q20636.00

No. de empleados: 130

Regiones: Barillas, Cuilco, la Democracia, Puesto de cuarentena Y oficinas centrales

Modulo

De capacitación

Costo Total

1 Q5,159.50

2 Q5,159.50

3 Q5,159.50

4 Q5,159.50

TOTAL DE CAPACITACIÓN Q20,636.00

12

GUÍA DE ESTRATÉGIAS

DIRIGIDA A LOS INDICADORES QUE

FAVORECEN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN

13

INDICADORES

ÁREA: ESTABILIDAD LABORAL

Objetivo

Propiciar un ambiente de estabilidad laboral por medio de la

promoción de un plan de carrera.

Intervención

A nivel general evaluar si existe desarrollo de carrera viable en

los puestos de la institución, considerando los perfiles de

puesto, crecimiento personal y laboral, ascenso, traslados.

Análisis de rotación de puestos para determinar causas.

En las áreas con menor porcentaje como el puesto de

cuarentena, es necesario realizar capacitaciones sobre el

control de manejo de inspección de fruta.

Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para

obtener oportunidades de otros puestos.

Realizar evaluaciones de desempeño para detectar la

búsqueda de talentos internamente.

Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo

que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo

económico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la

promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.

Personal objetivo

Todo el personal que labora en la institución, específicamente en la región del puesto de cuarentena.

Recursos

Materia y equipo:

Evaluación de desempeño

Personal: El apoyo del personal administrativo y gerencia quien tiene intervención directa. Tiempo: no existe un tiempo estimado, pero contribuirá en la evaluación que se realice sobre el clima organizacional.

14

Evaluación de desempeño: Es un procedimiento estructural y sistemático para medir,

evaluar e influir en los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el

trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es

productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Evaluación

del

desempeño

(Objetivos)

15

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Nombre Cargo

Departamento Jefe inmediato

Fecha fecha última Evaluación

Instrucciones

Evalué al empleado en el cargo que desempeña actualmente. Considere el desempeño laboral del empleado desde la

Encierre dentro de un círculo el punto situado arriba en la línea última evaluación y marque con una "V" si ha desmejorado

horizontal que expresa el juicio global que mejor lo describa en si ha permanecido estable o si ha mejorado en las

cada cualidad. El cuidado de objetividad con que efectué la cualidades enumeradas a las izquierda

la evaluación determinarán la utilidad de ésta para usted, el no olvide marcar en la casilla Ha ha Ha

empleado y la empresa correspondiente mejo cambia Des

radio do po Mejora

co o Do

nada

Conocimiento del

. . . . .

trabajo

Considere el Bien informado Conocimiento Dominio Necesita Conocimiento Observaciones

Conocimiento sobre todos los suficiente para suficiente de bastante ayuda insuficiente

el empleado con la aspectos del cumplir sus los aspectos

experiencia, trabajo obligaciones sin esenciales.

educación general, ayuda Necesita cierta

adistramente ayuda

especializado

Cantidad de

. . . . .

trabajo

Considere el Trabajador Produce un Promedio Volumen de Trabajador Observaciones

volumen de trabajo Veloz buen volumen trabajo inferior muy lento

producido en Generalmente buen al promedio

condiciones Productor

normales. Pase por

alto los errores

Calidad de

. . . . .

trabajo

Considere la Es muy exacto. Aceptable Rara vez es A menudo su Demasiados Observaciones

pulcritud y Prácticamente generalmente necesario trabajo es errores o

seguridad de los no comete pulcra. Solo tiene verificar su inaceptable. rechazos

resultados, sin errores algunos trabajo hay errores o

entender a volumen errores o rechazos

o cantidad rechazados frecuentes

. . . . .

16

INICIATIVA Su iniciativa Muy Muestra Rara vez Necesita ayudas Observaciones

Considere la repercute en emprendedor iniciativa muestra y asesorios

tendencia a frecuencia esporádicamente iniciativa constantes

Contribuir ahorro de

desarrollar y tiempo y

realizar nuevas dinero

ideas y nuevos

métodos

COOPERACION . . . . .

Considere la Se excede en Se lleva bien Solo se limita Se muestra Coopera muy

manera de sus esfuerzos con los demás. a sus funciones. renuente a poco. No se Observaciones

manejar las para colaborar Atiende una No colabora en colaborar. cuenta con su

relaciones de No repara por el solicitud de asuntos

Evade colaborar ayuda

apoyo y ayuda tiempo ni por colaboración adicionales

con su equipo la que tiene cuando se le

de trabajo que hacer solicita

JUICIO Y

. . . . .

SENTIDO

COMÚN. Hace Piensa rápida Su pensamiento Bastante digno Tiende a ser

Deficiente. Poco Observaciones

Razonamientos y lógicamente suele ser lógico de confianza ilógico digno de

Inteligentes se destaca confianza

toma decisiones

Lógicas

Capacidad

. . . . .

Para

aprender Muy rápido Aprende pronto Necesidad Necesidad de Muy lento en Observaciones

nuevas tareas para aprender recuerda las promedio de muchas asimilar memoria

Considere la y adaptarse instrucciones instrucciones instrucciones insuficiente

velocidad con a nuevas

que el empleado Situaciones

domina nuevas

procedimientos

y capta las

Explicaciones

y para retener

estos

Conocimientos Instrucciones

Con base en la evaluación realizada por usted anteriormente, conteste las siguientes preguntas con sus propias palabras

Es idóneo el empleado para el tipo de trabajo realizado? (si su respuesta es negativa, por favor explique el por qué no) Si No

Qué aportaciones ha hecho el empleado a la empresa, departamento o Sección?

En qué aspectos opina usted que debe mejorar el empleado??

17

Escriba aquí los comentarios adicionales de carácter positivo o negativo que a su juicio no hayan

sido incluidos.

A pesar de haber tenido errores su empleado, cuál cree usted que sería la evaluación global, según

su buen criterio. Señale con una "X"

Excelente Muy bueno Bueno Regular Deficiente

Observaciones:

Evaluado por: Nombre y Firma Firma del evaluado

_____________________________________________ _________ _____________________________

Cargo Cargo

Observaciones del evaluado. Firma, cédula y fecha

18

ÁREA: CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCIÓN

Objetivo

Fortalecer la comunicación verbal y escrita dando a conocer al personal la información necesaria relacionado con la institución y las técnicas enfocadas hacia el cumplimiento de las metas y futuro de la empresa

Intervención

Establecimiento de metas individuales por región, principalmente en las de menor porcentaje que pueden influir en el clima organizacional.

Dar a conocer a las personas las herramientas, técnicas y actividades que deben desarrollarse y aplicarse para alcanzar las metas institucionales.

Implementación de los círculos de calidad, de tal forma que puedan ser tomas en cuenta las ideas y sugerencias de los colaboradores

Capacitación sobre el trabajo en equipo.

Fortalecer la confianza y la comunicación entre jefe y colaborador y libertad de expresión.

Personal objetivo

Todo el personal que labora en la institución, específicamente en la región del puesto de la Democracia y Cuilco.

Recursos

Personal: El apoyo del personal administrativo y gerencia quien tiene intervención directa. Contratación de empresas de capacitación Tiempo: el tiempo estimado para reuniones y capacitaciones será un máximo de 1 hora por lo menos 1 vez al mes.

19

ÁREA: VALORES COLECTIVOS

Objetivo

Fomentar los valores de cooperación, responsabilidad y respeto, de manera que las tareas sean realizadas de forma eficiente y que las dependencias colaboren entre si.

Intervención

Fomentar el trabajo en equipo, a través de capacitación y talleres.

Elaboración de programas de identidad e integración

Realización de actividades recreativas con el fin de motivar al personal.

Crear una cultura organizacional que incida en el ambiente laboral.

Realizar actividades de socialización e intercambio, para que los colaboradores se conozcan entre si y compartan.

Fomentar la importancia del compañerismo, cooperación y apoyo entre cada área, La unión hace la fuerza.

Personal objetivo

Todo el personal que labora en la institución, específicamente en la región de Barillas y la Democracia.

Recursos

Infraestructura: ambiente para realizar las reuniones. Personal: El apoyo del personal administrativo y gerencia quien tiene intervención directa, para planificar y realizar actividades recreativas. Tiempo: el tiempo estimado para reuniones y capacitaciones será un máximo de 1 hora por lo menos 1 vez al mes. Convivencias por lo menos 3 veces al año.

20

ÁREA: RELACIONES INTERPERSONALES

Objetivo

Fomentar y mantener las relaciones interpersonales entre los colaboradores.

Intervención

Capacitación con temas enfocados a las relaciones interpersonales. (comunicación, autoestima, personalidad)

Realizar actividades que a las personas le guste hacer en la cual tenga una remuneración o reconocimiento (deportivas, recreativas, reconocimiento al mejor compañero)

Fomentar la actitud proactiva. (es aquella persona, que defiende sus intereses y la de los demás. Tiene una mira alegre, es cortés, y para todo dispuesto a participar. Su autoestima es alta).

Reuniones mensuales para establecer cómo se encuentra el ambiente de trabajo en cada región de la institución. A través del FODA

Personal objetivo

Todo el personal que labora en la institución.

Recursos

Infraestructura: Contar con el área adecuada para la realización de capacitaciones, talleres y lugares adecuados para las actividades. Personal: En algunas ocasiones será necesario acudir a personas especialidades o utilizar el recurso de profesionales con los que cuenta la institución.

21

Reconocimiento al mejor compañero: Las relaciones interpersonales son

importantes en la institución, por lo que se considera conveniente fortalecerlas y

mantenerlas, creando iniciativas de compañerismo y apoyo entre si.

Actividades deportivas y recreativas: salir de la rutina del trabajo

y tener un tiempo para compartir entre compañeros ayuda a mejorar

las relaciones entre los jefes y colaboradores y propicia un ambiente

favorable.

RECONOCIMIENTO POR MEJOR COMPAÑERO

Por su excelente amistad y solidaridad

22

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

Actividades Fechas Costo

Deportivas

Básquet bol

Fut bol

2 veces a la semana

después de la jornada

laboral o los fines de

semana , siempre y cuando

este dentro de las

posibilidades del personal

Estas actividades no

requieren algún costo

Convivíos:

Días de campo

Celebraciones de ocasiones

especiales ( Día de la

madre, del padre, navidad )

Celebración de cumpleaños

2 veces al año

Cuando se presenta un día

importante

Celebraciones trimestrales

Corre por cuenta propia

para cada colaborador. El

trasporte lo tiene la

institución no incurre en

costo

23

ÁREA: ESTILO DE DIRECCIÓN

Objetivo

Generar una ambiente agradable entre jefe y colaborador, en donde exista un grado de confianza y comunicación entre si que influya en el buen funcionamiento de la empresa.

Intervención

Capacitación sobre la comunicación efectiva de doble vía.

Creación de políticas, sin barreras de expresión.

Capacitación y aplicación del empowerment por parte de los jefes de cada región, de tal forma se puedan delegar funciones.

Capacitación sobre Liderazgo para los jefes de cada región

Capacitar a los jefes inmediatos sobre el coaching y feedback, para apoyar de esta forma la relación jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura por parte del empleado.

Personal objetivo

Todo el personal especialmente los jefes inmediatos de cada región

Recursos

Infraestructura: Considerar un espacio adecuado para la realización de capacitación. Personal: Para estas capacitaciones será necesario contar con un profesional en Recursos humanos, que sea el encargado de impartir el taller o contactar empresas que presenten estos servicios.

24

Agenda de reuniones: La agenda es muy importante para las

reuniones que se realicen, de tal forma que las personas estén

informadas de lo que se tratará y puedan preparar sus

opiniones. Se recomienda iniciar puntualmente, preparar una

bienvenida e iniciar con los puntos de agenda.

EJEMPLO DE AGENDA DE REUNIONES

Políticas sin barreras de expresión:

El personal tiene el derecho de libre expresión, esto lo podrán realizar con el jefe

inmediato. Las ideas, sugerencia y comentarios serán tomadas en cuenta.

Todo colaborador tendrá la confianza para manifestar opiniones a través del

buzón de sugerencias.

Todo lo que el colaborador proponga para beneficio de la empresa, tendrá un

reconocimiento por sus ideas e innovación.

Bienvenida y apertura de la Reunión 5m

Lectura de agenda 2m

Asuntos pendientes 10m

Presentación de resultados 15m

Asuntos nuevos 10m

Receso 5m

Presentación de Sugerencias y opiniones 10m

Próxima reunión

Finalización 2m

25

ÁREA: RETRIBUCIÓN

Reconocimiento al mérito: Para que un colaborador demuestre su desempeño y

esfuerzo es necesario valorar y reconocer el aporte y dedicación hacia la institución, de

tal forma que ellos se sientan orgullos y motivados a dar lo mejor de si y sean un

ejemplo para los demás.

Objetivo Mantener un nivel elevado de motivación.

Intervención

Análisis de la rotación de puestos para determinar los puestos

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública. (reconocimiento al merito)

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarán su participación y desempeño diario.

Realizar análisis sobre la contratación médica privada, planes con aseguradoras para contar con este servicio y planificación de jornadas médicas para los trabajadores con sus familias.

Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno.

Crear un fondo de funcionamiento dentro de la institución, que consiste ahorro que el empleado haga por cuenta propia, que pueda servir para emergencias, de lo mismo otorgar préstamos en donde se cobre un interés y los intereses sean repartidos entre ellos.

Personal objetivo

Todo el personal que actualmente labora en la empresa.

Recursos

Infraestructura. Área para realizar actividades y reuniones

Personal: Tanto el gerente general como administrativo deben hacerse presentes en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración de las carteleras.

26

Publicaciones del empleado del mes en carteleras visibles crea motivación y

satisfacción en los empleados.

Programa Moscamed

Año 2,012

Eres

27

Carteleras:

Publicación de información para que los empleados estén enterados de las actividades

de la institución.

CARTELERA MENSUAL

Información De

actividades y

proyectos

Empleado del

mes

Cumpleañeros del

mes:

14 Juan López

19 Antonio Morales

25 Luis Gómez

Frase: La unión hace la fuerza

28

ÁREA: SENTIDO DE PERTENENCIA

Objetivo

Conservar y cultivar el compromiso y la fidelidad del empleado creando estrategias de comunicación.

Intervención

Capacitación sobre identidad y pertenencia.

Realizar un periódico institucional donde se proporcione información sobre actividades propias de la institución u otro tipo de información como cumpleañeros etc.

Colocar un buzón de sugerencia en donde los empleados puedan expresar sus opiniones y tomar ideas para mejorar aspectos que se puedan y estén dentro de las posibilidades de la institución.

Convivios, actividades recreativas.

Identificación con la misión y visión de la institución

Personal objetivo

Todo personal que actualmente labora en la empresa

Recursos

Infraestructura: ninguna adicional a la estructura de la empresa. Materia y equipo:

Material reciclado Personal: para esta inversión será necesario el apoyo de gerencia general para proveer la información. Tiempo: La programación de la publicación del boletín será una vez por mes, para la revisión del buzón será una vez por semana.

29

Realización de periódico institucional: La información que se

de a conocer a los empleados es muy importante, ellos estarán

enterados de todo lo que pasa y se sentirán parte de la

empresa, creando en ellos el espíritu de compromiso y lealtad.

DESCRIPCION DE CONTENIDO

Misión y visión de la institución

Entrevistas

Actividades que se realicen por regiones

Frases del mes

Consejos para la salud

Cumpleañeros del mes

30

PERIODICO INSTITUCIONAL

Programa Moscamed

MISIÓN Y VISIÓN

SEPTIEMBRE

ENTREVISTA AL PERSONAL

-------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------

---------------------

ACTIVIDADES DE LAS REGIONES

FOTO

FOTOS

31

CUMPLEAÑEROS DEL MES

Nombre de Cumpleañeros y fecha

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

____________________________

FRASES DEL MES

La Unión Hace la Fuerza.

La unidad es la base fundamental para lograr los

objetivos, no solo en el trabajo sino en la vida

personal

Los 10 tips para:

Aprender a ser optimistas:

El optimismo, es igual a todos, se aprende

Ser optimista es a veces tomar una decisión

Ve lo positivo no lo negativo

No olvides tus logros

Expresa cosas positivas a los demás

Recuerda: siempre uno sale adelante

No olvides este lema: la vida esta llena de oportunidades

Empieza tu día dando gracias por estar vivo

Vive el presente

Júntate mas con persona positivas

32

Buzón de sugerencias: El personal tendrá la

oportunidad de expresar sus opiniones y

sugerencias.

FORMATO PARA SUGERENCIA

TU SUGERENCIA ES IMPORTANTE

Nombre:________________________________________

Fecha________

Puesto__________________________________________

Escribe tu comentario:

Tú tienes la libertad de expresarte.....!!!

Valoramos tus aportes

Gracias

33

ÁREA: DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Objetivo

Mantener el ambiente físico óptimo, con la mayor cantidad y calidad de los recursos disponibles, para que el colaborador pueda desarrollar sus actividades eficientemente.

Intervención

Evaluar el ambiente físico propio de las áreas y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo.

Tomar las medidas necesarias para la seguridad del empleado.

Programas de inventarios de máximos y mínimos en donde se genere una tabla para establecer el abastecimiento de recursos.

Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa y las condiciones físicas, (iluminación, ventilación, sillas de trabajo, escritorios, sonidos, distribución de los espacios, a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.

Personal objetivo

En este caso no existe personal

Recursos

Infraestructura: Instalaciones de la institución.

Personal: El apoyo del personal administrativo y gerencia quien tiene intervención directa. Tiempo: no existe un tiempo estimado, pero contribuirá en la evaluación que se realice sobre el clima organizacional.

34

CONTROL DE DISPONIBILIDAD DE RECURSO

Código Descripción del

material

Existencia Máximo Mínimo Cantidad

requerida

35

Presupuesto de Guía de Estrategias

Indicador Descripción Recurso/Material Cantidad Costo

Claridad y coherencia en

la dirección

Para capacitaciones

Cañonera y pantalla Pizarrón

Actualmente la empresa cuenta con

estos recursos

Valores colectivos

Para realización de talleres ( trabajo en equipo)

Lapiceros Tijeras Pelotas

Cartulina Periódico (reciclar)

200 200 5

100 -----

Q1 Q2 Q50

Q0.75

Q200.00 Q400.00 Q250.00 Q75.00

------

Relaciones interpersonales

Reconocimiento al mejor

compañero al año

Reconocimiento 12 Q25.00 Q300.00

Retribución Reconocimiento al merito al año

Cuadros del empleado del mes al año Cartelera del

mes Para cada región

Reconocimiento

Empleado del mes

Duroport Afiches

Publicaciones a computadora

Tachuelas

12

12 5 5 5

100

Q25.00

Q25.00

Q30 Q5 Q5

Q1

Q300.00

Q300.00

Q150.00 Q25.00 Q25.00

Q100

Sentido de pertenencia

Periódico institucional

Buzón de

sugerencias

Trifoliar informativo trimestral

Buzón de cajas reciclable Blocks de

sugerencias

400

5

500

Q2

Q5

Q.25

Q800

Q25.00

Q125.00

Disponibilidad de recursos

Formato de máximos y mínimos

Formato 100 Q.50 Q50.00

Total de Gastos anuales

Q3,125.00

36

Importancia del Seguimiento de la evaluación del Clima Organizacional

En el Programa Moscamed Huehuetenango.

El clima organizacional favorable es una inversión a largo

plazo. El potencial humano es el arma competitiva de la

empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo

y prestarle la debida atención.

Una organización con una disciplina rígida y con demasiadas

presiones al personal, es posible que no alcance sus logros.

Un buen clima o un mal clima organizacional tienen

consecuencias positivas o negativas.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,

identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción,

adaptación e innovación.

Un clima positivo propicia una mayor motivación y por lo tanto una mejor productividad

por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional

adecuado es el aumento de compromiso y de lealtad hacia la empresa.

Por otra parte, el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación

acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo

introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos,

reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o

maquinarias, vestuario, equipos de protección entre otras.

Es importante conocer las percepciones, es decir el sentir de sus colaboradores

respecto a la institución, infraestructura, estilo de dirección y condiciones de trabajo.

37

Acciones para medir el Clima Laboral:

Es importante contar dentro de la institución con un departamento de Recursos

Humanos o personal encargado para esta área, ya que en la actualidad la institución

no cuenta con el mismo.

Hacer estudios periódicos del Clima laboral, para conocer la temperatura de la

organización y sentir el interior de la misma.

Identificar los puntos críticos a nivel de la empresa y por áreas, relacionados con su

nivel de desempeño, motivación e implicación.

Diseñar estrategias de intervención que permitan mejorar en el Clima

Organizacional a través de la satisfacción.

Estas acciones conllevan a garantizar a la organización la aplicación de un proceso

moderno y confiable con el fin de corregir y mejorar la calidad de vida de los

colaboradores en una organización.

Actividades de socialización de identidad e integración.

La importancia del seguimiento de capacitación:

Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

Mayor identificación con la cultura organizacional.

Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.

Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.

Mayor retorno de la inversión.

Alta productividad

Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.

Mejora el desempeño de los colaboradores.

38

Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.

Reducción de costos.

Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y

coordinación.

Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

Pruebas de conocimiento

Esta medida activa del clima se hará al menos una vez al año e irá acompañada de

un informe de análisis y mejora.

Supervisión y presentación de informes por regiones de cada jefe inmediato.

ANEXOS 4

TABULACION POR ÁREA

Tabla de Referencia 1

Región Barillas

Ítems (+) y (-)

Preguntas Siempre Casi

Siempre Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 115 16 12 0 0 143 Relaciones Interpersonales

2 125 16 6 0 0 147

(-) 3 2 4 21 24 70 121

(-) 4 3 4 6 8 110 131

5 125 12 9 0 0 146

688 22.19 89%

6 135 8 6 0 0 149 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 0 2 3 4 140 149

8 55 28 27 2 3 115

(-) 9 19 4 12 0 30 65

(-) 10 0 4 3 28 105 140

618 19.94 80%

11 140 8 0 2 0 150 Retribución

12 65 16 21 8 3 113

13 80 24 9 6 3 122

(-) 14 2 2 15 16 95 130

(-) 15 2 8 15 28 65 118

633 20.42 82%

16 155 0 0 0 0 155 Sentido de Pertenencia

17 145 4 3 0 0 152

(-) 18 0 0 0 8 155 163

(-) 19 3 2 6 4 120 135

(-) 20 0 0 6 28 110 144

749 24.16 97%

21 145 4 0 2 0 151 Disponibilidad de Recursos

22 140 8 0 2 0 150

(-) 23 2 4 9 24 90 129

(-) 24 2 4 9 8 110 133

(-) 25 10 0 3 8 90 111

674 21.74 87%

(-) 26 2 4 3 4 125 138 Estabilidad Laboral

27 135 8 3 0 1 147

(-) 28 22 2 18 8 0 50

(-) 29 3 0 6 12 115 136

30 145 4 0 0 1 150

621 20.03 80%

31 150 4 0 0 0 154 Claridad y Coherencia con la

32 145 4 0 2 0 151 Dirección

(-) 33 4 2 6 20 95 127

(-) 34 17 2 3 8 50 80

(-) 35 8 0 3 4 105 120

632 20.39 82%

36 130 12 0 0 2 144 Valores Colectivos

37 55 16 3 12 9 95

38 65 16 9 8 7 105

(-) 39 2 4 18 16 85 125

40 80 4 3 6 10 103

572 18.45 74%

5187

167.32 84% Nivel del clima Organizacional

Tabla de Referencia 2

Porcentajes de la región de Barillas

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 22.19 89%

Estilo de Dirección 19.94 80%

Retribución 20.42 82%

Sentido de Pertenencia 24.16 97%

Disponibilidad de Recursos 21.74 87%

Estabilidad Laboral 20.03 80%

Claridad y coherencia en la Dirección 20.39 82%

Valores Colectivos 18.45 74%

Nivel del clima Organizacional

167.32

84%

Tabla de Referencia 3

Región Cuilco Ítems (+)

y (-) Preguntas Siempre Casi Siempre Algunas Veces Muy Pocas Veces Nunca Total Promedio Resultado

1 60 28 15 2 0 105 Relaciones Interpersonales

2 85 28 3 0 0 116

(-) 3 3 2 15 24 50 94

(-) 4 0 2 9 24 75 110

5 85 20 6 2 0 113

538 21.52 86%

6 90 24 3 0 0 117 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 0 8 3 16 80 107

8 80 16 12 2 0 110

(-) 9 9 2 9 16 40 76

(-) 10 1 4 9 24 65 103

513 20.52 82%

11 105 12 0 2 0 119 Retribución

12 50 24 18 6 0 98

13 75 28 3 2 1 109

(-) 14 3 2 6 28 60 99

(-) 15 4 4 18 32 25 83

508 20.32 81%

16 115 4 0 2 0 121 Sentido de Pertenencia

17 115 0 0 2 1 118

(-) 18 25 0 0 0 0 25

(-) 19 2 0 6 20 80 108

(-) 20 0 0 6 28 75 109

481 19.24 77%

21 105 8 0 4 0 117 Disponibilidad de Recursos

22 17*5 24 3 2 0 29

(-) 23 0 2 9 20 80 111

(-) 24 0 4 6 8 95 113

(-) 25 2 0 9 20 75 106

476 19.04 76%

(-) 26 1 2 9 8 90 110 Estabilidad Laboral

27 95 12 3 2 1 113

(-) 28 10 2 27 8 15 62

(-) 29 7 0 3 4 80 94

30 110 4 3 2 0 119

498 19.92 80%

31 115 8 0 0 0 123 Claridad y Coherencia con la

32 80 32 0 0 1 113 Dirección

(-) 33 16 16 0 0 5 37

(-) 34 9 8 9 20 20 66

(-) 35 7 0 3 24 55 89

428 17.12 68%

36 100 12 3 0 1 116 Valores Colectivos

37 80 20 9 2 0 111

38 85 20 6 2 0 113

(-) 39 4 4 3 28 55 94

40 50 16 3 6 7 82

516 20.64 83%

3958

158.32 79% Nivel del Clima Organizacional

Tabla de Referencia 4

Porcentajes y promedio de la región de Cuilco

.

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 21.52 86%

Estilo de Dirección 20.52 82%

Retribución 20.32 81%

Sentido de pertenencia 19.24 77%

Disponibilidad de Recursos 19.04 76%

Estilo de Dirección 19.92 80%

Claridad y Coherencia en la Dirección 17.12 68%

Valores Colectivos 20.64 83%

Nivel del clima organizacional 158.32 79%

Tabla de Referencia 5

Región La Democracia

Ítems (+)

y (-) Preguntas Siempre Casi

Siempre Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 90 16 9 10 1 126 Relaciones Interpersonales

2 120 20 6 0 0 146

(-) 3 7 4 18 40 30 99

(-) 4 3 2 9 32 80 126

5 95 24 18 0 0 137

634 20.45 82%

6 90 12 21 2 2 127 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 2 2 0 16 120 140

8 65 28 27 4 0 124

(-) 9 12 10 15 16 25 78

(-) 10 1 4 15 28 80 128

597 19.26 77%

11 125 16 3 0 1 145 Retribución

12 55 24 21 10 2 112

13 110 16 3 6 1 136

(-) 14 3 4 24 20 65 116

(-) 15 9 6 9 44 25 93

602 19.42 78%

16 130 12 6 0 0 148 Sentido de Pertenencia

17 115 24 0 2 1 142

(-) 18 1 0 0 8 140 149

(-) 19 6 2 12 40 50 110

(-) 20 2 4 9 8 110 133

682 22.00 88%

21 110 28 3 0 1 142 Disponibilidad de Recursos

22 0 28 15 2 18 63

(-) 23 5 8 12 16 70 111

(-) 24 3 14 9 20 65 111

(-) 25 12 4 15 8 50 89

516 16.65 67%

(-) 26 5 4 0 24 90 123 Estabilidad Laboral

27 120 24 0 2 0 146

(-) 28 15 8 24 12 5 64

(-) 29 7 4 9 12 80 112

30 125 16 3 2 0 146

591 19.06 76%

31 110 24 9 0 0 143 Claridad y Coherencia con la

32 110 28 0 4 0 142 Dirección

(-) 33 7 8 18 24 40 97

(-) 34 12 10 3 28 30 83

(-) 35 8 6 9 28 50 101

566 18.26 73%

36 115 12 9 0 2 138 Valores Colectivos

37 60 44 15 4 1 124

38 75 32 15 6 0 128

(-) 39 1 12 6 20 85 124

40 65 20 15 10 3 113

627 20.23 81%

4815

155.3 78% Nivel del Clima Organizacional

Tabla de Referencia 6

Porcentajes y promedios de la región de la Democracia

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 20.45 82%

Estilo de Dirección 19.26 77%

Retribución 19.42 78%

Sentido de Pertenencia 22 88%

Disponibilidad de Recursos 16.65 67%

Estabilidad Laboral 19.06 76%

Claridad y Coherencia en la Dirección 18.26 73%

Valores Colectivos 20.23 81%

Nivel del Clima Organizacional 155.32 78%

Tabla de Referencia 7

Región Puesto de Cuarentena

Items (+)

y (-)

Preguntas Siempre Casi

Siempre

Algunas

Veces

Muy Pocas

Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 50 16 12 0 0 78 Relaciones Interpersonales

2 85 4 0 0 0 89

(-) 3 0 0 3 40 35 78

(-) 4 0 0 3 16 65 84

5 60 16 6 0 0 82

411 22.83 91%

6 85 4 0 0 0 89 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 0 0 0 64 10 74

8 50 20 9 0 0 79

(-) 9 6 6 3 8 30 53

375 20.83 83%

11 75 12 0 0 0 87 Retribución

12 45 20 12 0 0 77

13 80 4 0 0 1 85

(-) 14 11 0 6 20 0 37

(-) 15 1 0 12 20 40 73

359 19.94 80%

16 85 4 0 0 0 89 Sentido de Pertenencia

17 80 4 3 0 0 87

(-) 18 1 0 0 0 85 86

(-) 19 2 4 3 4 60 73

(-) 20 0 0 3 4 80 87

422 23.44 94%

21 80 8 0 0 0 88 Disponibilidad de Recursos

22 90 0 0 0 0 90

(-) 23 0 0 3 16 65 84

(-) 24 0 0 3 8 75 86

422 23.44 94%

(-) 26 0 0 3 4 80 87 Estabilidad Laboral

27 80 8 0 0 0 88

(-) 28 10 8 12 0 0 30

(-) 29 18 0 0 0 0 18

306 17.00 68%

31 85 4 0 0 0 89 Claridad y Coherencia con la

32 50 32 0 0 0 82 Dirección

(-) 33 3 2 9 28 20 62

(-) 34 5 0 6 16 35 62

(-) 35 1 0 6 16 55 78

373 20.72 83%

36 45 20 12 0 0 77 Valores Colectivos

37 15 24 21 0 2 62

38 20 24 12 6 1 63

(-) 39 4 4 6 24 20 58

40 20 16 15 4 3 58

318 17.67 71%

2986

Tabla de Referencia 8

Promedio y porcentajes de la región Puesto de Cuarentena

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 22.83 91%

Estilo de Dirección 20.83 83%

Retribución 19.94 80%

Sentido de Pertenencia 23.44 94%

Disponibilidad de Recursos 23.44 94%

Estilo de Dirección 17 68%

Claridad y Coherencia en la Dirección 20.72 83%

Valores Colectivos 17.67 71%

Nivel del clima organizacional 165.89 83%

Tabla de Referencia 9

Región Oficinas Centrales

Ítems (+)

y (-) Preguntas Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 30 24 30 4 1 89 Relaciones Interpersonales

2 85 28 3 0 0 116

(-) 3 1 0 3 28 80 112

(-) 4 2 0 12 28 60 102

5 50 36 12 2 1 101

520 20.80 83%

6 75 20 12 2 0 109 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 1 0 3 12 100 116

8 35 36 21 2 0 94

(-) 9 3 6 24 12 40 85

(-) 10 10 4 6 36 10 66

470 18.80 75%

11 90 16 6 2 0 114 Retribución

12 30 16 18 14 2 80

13 90 8 12 2 0 112

(-) 14 2 4 6 8 85 105

(-) 15 2 10 33 12 20 77

488 19.52 78%

16 115 8 0 0 0 123 Sentido de Pertenencia

17 105 16 0 0 0 121

(-) 18 10 0 0 0 75 85

(-) 19 5 0 15 16 55 91

(-) 20 0 0 3 16 100 119

539 21.56 86%

21 60 20 3 6 4 93 Disponibilidad de Recursos

22 65 12 0 10 4 91

(-) 23 4 6 9 20 50 89

(-) 24 0 0 6 32 75 113

(-) 25 0 4 3 24 80 111

497 19.88 80%

(-) 26 1 0 9 28 70 108 Estabilidad Laboral

27 85 24 6 0 0 115

(-) 28 16 4 18 4 0 42

(-) 29 0 0 9 4 105 118

30 95 16 3 0 1 115

498 19.92 80%

31 110 12 0 0 0 122 Claridad y Coherencia con la

32 85 16 12 0 0 113 Dirección

(-) 33 5 2 6 40 35 88

(-) 34 7 6 6 12 50 81

(-) 35 1 0 12 12 85 110

514 20.56 82%

36 65 28 9 4 0 106 Valores Colectivos

37 20 16 33 10 1 80

38 45 32 12 8 0 97

(-) 39 1 4 24 20 45 94

40 65 8 15 10 0 98

475 19.00 76%

4001

160.04 80% Nivel del Clima Organizacional

Tabla de Referencia 10

Promedio y porcentajes de la región de las Oficianas Centrales

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 20.8 83%

Estilo de Dirección 18.8 75%

Retribución 19.52 78%

Sentido de Pertenencia 21.56 86%

Disponibilidad de Recursos 19.88 80%

Estilo de Dirección 19.92 80%

Claridad y Coherencia en la Dirección 20.56 82%

Valores Colectivos 19 76%

Nivel del Clima Organizacional 160.04 80%

TABULACION POR PUESTOS

Tabla de Referencia 11

Puestos Administrativos

Items (+) y

(-) Preguntas Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 115 24 21 0 0 160 Relaciones Interpersonales

2 145 28 0 0 0 173

(-) 3 0 0 24 44 85 153

(-) 4 3 0 12 28 110 153

5 120 28 12 2 0 162

6 801 22.25 89%

6 140 20 6 2 0 168 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 0 4 3 16 145 168

8 95 28 21 4 1 149

(-) 9 11 10 15 12 60 108

(-) 10 0 0 6 56 100 162

755 20.97 84%

11 150 16 3 2 0 171 Retribución

12 75 28 36 4 0 143

13 130 24 3 4 1 162

(-) 14 1 2 9 48 95 155

(-) 15 2 0 33 44 60 139

770 21.39 86%

16 165 8 0 2 0 175 Sentido de Pertenencia

17 160 8 3 0 1 172

(-) 18 1 0 0 0 175 176

(-) 19 6 4 12 24 90 136

(-) 20 0 0 12 16 140 168

827 22.97 92%

21 150 12 3 4 0 169 Disponibilidad de Recursos

22 140 24 3 2 0 169

(-) 23 1 4 9 36 105 155

(-) 24 1 2 15 12 130 160

(-) 25 2 2 18 24 105 151

804 22.33 89%

(-) 26 2 0 6 12 145 165 Estabilidad Laboral

27 150 8 3 4 1 166

(-) 28 15 10 33 8 15 81

(-) 29 5 0 6 4 140 155

30 130 28 3 2 1 164

731 20.31 81%

31 165 12 0 0 0 177 Claridad y Coherencia con la

32 105 60 0 0 0 165 Dirección

(-) 33 4 6 27 56 30 123

(-) 34 11 10 9 36 40 106

(-) 35 9 0 12 24 85 130

701 19.47 78%

36 110 32 18 0 0 160 Valores Colectivos

37 65 36 33 4 1 139

38 80 40 18 6 1 145

(-) 39 5 4 15 48 60 132

40 55 24 15 12 8 114

690 19.17 77%

6079

168.86 84% Nivel del clima organizacional

Tabla de Referencia 12

Promedios y porcentajes del los puestos administrativos

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 22.25 89%

Estilo de Dirección 20.97 84%

Retribución 21.39 86%

Sentido de Pertenencia 22.97 92%

Disponibilidad de Recursos 22.33 89%

Estilo de Dirección 20.31 81%

Claridad y Coherencia en la Dirección 19.47 78%

Valores Colectivos 19.17 77%

Nivel del Clima Organizacional 168.86 84%

Tabla de Referencia 13

Puesto Técnicos

Items (+)

y (-) Preguntas Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 130 48 33 10 1 222 Relaciones Interpersonales

2 190 44 18 0 0 252

(-) 3 8 10 24 72 80 194

(-) 4 5 6 12 44 160 227

5 165 56 24 0 0 245

30 1140 20.73 83%

6 170 36 30 0 2 238 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 2 6 6 24 210 248

8 105 64 45 4 1 219

(-) 9 22 12 33 24 50 141

(-) 10 2 14 18 56 130 220

1066 19.38 78%

11 225 28 0 4 1 258 Retribución

12 75 56 33 14 8 186

13 160 44 15 6 4 229

(-) 14 6 6 33 36 130 211

(-) 15 13 16 21 56 65 171

1055 19.18 77%

16 255 12 3 0 0 270 Sentido de Pertenencia

17 225 24 3 4 1 257

(-) 18 1 0 0 4 265 270

(-) 19 8 4 12 40 155 219

(-) 20 0 2 12 52 175 241

1257 22.85 91%

21 205 44 3 0 2 254 Disponibilidad de Recursos

22 200 36 12 4 0 252

(-) 23 6 10 24 36 135 211

(-) 24 4 16 15 28 155 218

(-) 25 18 4 9 28 125 184

1119 20.35 81%

(-) 26 6 10 6 28 175 225 Estabilidad Laboral

27 200 48 6 0 1 255

(-) 28 32 10 45 8 5 100

(-) 29 8 2 9 24 185 228

30 230 16 6 4 1 257

1065 19.36 77%

31 225 32 6 0 0 263 Claridad y Coherencia con la

32 225 24 6 2 1 258 Dirección

(-) 33 10 10 18 44 115 197

(-) 34 22 6 9 32 95 164

(-) 35 11 8 6 44 135 204

1086 19.75 79%

36 215 28 9 0 2 254 Valores Colectivos

37 100 60 21 14 6 201

38 120 52 24 14 3 213

(-) 39 4 10 24 32 150 220

40 135 28 18 10 10 201

1089 19.80 79%

8877

161.4

0 81% Nivel del Clima Organizacional

Tabla de Referencia 14

Promedio y porcentajes de puestos técnicos

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 20.73 87%

Estilo de Dirección 19.38 83%

Retribución 19.18 83%

Sentido de Pertenencia 22.85 93%

Disponibilidad de Recursos 20.35 73%

Estilo de Dirección 19.36 82%

Claridad y Coherencia en la Dirección 19.75 78%

Valores Colectivos 19.8 75%

Nivel del Clima Organizacional 161.4 82%

Tabla 15

Puestos Operativos

Items

(+) y

(-)

Preguntas Siempre Casi

Siempre Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 100 28 24 6 1 159 Relaciones Interpersonales

2 165 24 0 0 0 189

(-) 3 5 2 12 36 100 155

(-) 4 0 2 15 36 120 173

5 130 24 15 2 1 172

6 848 21.74 87%

6 160 16 6 2 0 184 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 1 2 0 16 165 184

8 85 32 30 4 2 153

(-) 9 15 8 12 16 60 111

(-) 10 0 4 9 32 130 175

807 20.69 83%

11 160 20 6 0 0 186 Retribución

12 90 16 21 20 0 147

13 150 8 6 8 1 173

(-) 14 3 4 12 8 140 167

(-) 15 3 12 30 36 55 136

809 20.74 83%

16 185 8 0 0 0 193 Sentido de Pertenencia

17 175 12 0 2 0 189

(-) 18 0 0 0 4 190 194

(-) 19 9 0 12 20 105 146

(-) 20 0 2 6 16 160 184

906 23.23 93%

21 130 24 0 6 4 164 Disponibilidad de Recursos

22 125 16 3 10 4 158

(-) 23 4 6 9 24 115 158

(-) 24 26 4 6 36 0 72

(-) 25 5 2 15 24 110 156

708 18.15 73%

(-) 26 1 0 12 28 135 176 Estabilidad Laboral

27 165 20 3 0 0 188

(-) 28 26 4 21 16 0 67

(-) 29 4 0 9 4 155 172

30 180 12 0 0 0 192

795 20.38 82%

31 180 8 3 0 0 191 Claridad y Coherencia con la

32 140 28 12 0 0 180 Dirección

(-) 33 12 2 12 32 70 128

(-) 34 17 10 9 16 50 102

(-) 35 6 0 12 16 125 159

760 19.49 78%

36 130 24 6 4 3 167 Valores Colectivos

37 65 24 30 10 5 134

38 95 32 12 8 4 151

(-) 39 3 14 15 32 80 144

40 85 12 18 14 6 135

731 18.74 75%

6364

163.18 82% Nivel Del Clima Organizacional

Tabla de referencia 16

Promedios y porcentajes de los puestos operativos

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 21.74 87%

Estilo de Dirección 20.69 83%

Retribución 20.75 83%

Sentido de Pertenencia 23.23 93%

Disponibilidad de Recursos 18.15 73%

Estilo de Dirección 20.39 82%

Claridad y Coherencia en la Dirección 19.49 78%

Valores Colectivos 18.74 75%

Nivel del Clima Organizacional 163.18 82%

RESULTADOS GENERALES

Tabla de Referencia 17

Resultados generales aplicación EDCO en el Programa Moscamed

Items

(+) y (-) Preguntas Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Muy Pocas Veces

Nunca Total Promedio Resultado

1 345 100 78 16 2 541 Relaciones Interpersonales

2 500 96 18 0 0 614

(-) 3 13 10 60 156 265 504

(-) 4 8 8 39 108 390 553

5 415 108 51 4 1 579

2791 21.47 86%

6 475 68 42 4 2 591 Estilo de Dirección Liderazgo

(-) 7 3 12 9 56 520 600

8 285 128 96 12 3 524

(-) 9 49 28 63 52 165 357

(-) 10 12 18 36 136 315 517

2589 19.92 80%

11 535 64 9 6 1 615 Retribución

12 245 100 90 38 7 480

13 435 80 27 16 6 564

(-) 14 21 12 57 92 305 487

(-) 15 18 28 87 136 175 444

2590 19.92 80%

16 600 28 6 2 0 636 Sentido de Pertenencia

17 560 48 6 4 2 620

(-) 18 37 0 0 8 455 500

(-) 19 18 8 42 84 365 517

(-) 20 2 4 27 84 480 597

2870 22.08 88%

21 500 68 6 12 5 591 Disponibilidad de Recursos

22 380 72 18 16 22 508

(-) 23 11 20 42 96 355 524

(-) 24 5 22 33 76 420 556

(-) 25 25 8 42 76 340 491

2670 20.54 82%

(-) 26 9 10 24 68 455 566 Estabilidad Laboral

27 515 76 12 4 2 609

(-) 28 73 24 99 32 20 248

(-) 29 35 4 27 32 380 478

30 540 56 9 6 2 613

2514 19.34 77%

31 570 52 9 0 0 631 Claridad y Coherencia con la

32 470 112 12 6 1 601 Dirección

(-) 33 35 30 39 112 195 411

(-) 34 50 26 27 84 185 372

(-) 35 25 6 33 84 350 498

2513 19.33 77%

36 455 84 33 4 5 581 Valores Colectivos

37 230 120 81 28 13 472

38 290 124 54 30 8 506

(-) 39 12 28 57 108 290 495

40 280 64 51 36 23 454

2508 19.29 77%

21045

161.88 81% Nivel del Clima Organizacional

Tabla de Referencia 18

Promedios y porcentajes a nivel general

Factores Promedio Porcentajes

Relaciones Interpersonales 21.47 86%

Estilo de Dirección 19.92 80%

Retribución 19.92 80%

Sentido de Pertenencia 22.08 88%

Disponibilidad de Recursos 20.54 82%

Estilo de Dirección 19.34 77%

Claridad y Coherencia en la Dirección 19.33 77%

Valores Colectivos 19.29 77%

Nivel del Clima Organizacional 161.88 81%

ANEXO 5

FOTOGRAFIAS

LA DEMOCRACIA

Oficinas de la región de la Democracia

CUILCO

Oficinas de la Región

de Cuilco

OFICINAS CENTRALES

Secretaría

Laboratorio Encargados del Personal

PUESTO DE CUARENTENA

Área de fumigación

BARILLAS

Oficinas de la Región de Barillas