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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLITICAS Y SOCIALES SEDE ZACAPA LICENCIATURA EN TRABAJO SOCIAL CON ENFASIS EN GERENCIA DE DESARROLLO

PROYECTO “CREACION DE LA UNIDAD DE GESTION SOCIAL DE LA

MUNICIPALIDAD DE GUALÁN, ZACAPA” (INFORME FINAL)

ELDA LUCRECIA LANDAVERDE LEON No. Carné 22262-00

ASESOR: LIC. EDGAR LEONEL MARTINEZ

ZACAPA, NOVIEMBRE DE 2004.

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I Plan general de Práctica Profesional Supervisada 1.1. Nombre de la institución: Municipalidad de Gualán. 1.2. Dirección de la institución: Barrio El Centro, Gualán, Zacapa, Guatemala. 1.3. Nombre del proyecto de intervención:

“Creación de la Unidad de Gestión Social de la Mun icipalidad de Gualán ”

1.4. Nombre de la Estudiante: Elda Lucrecia Landaverde León, Carné No. 22262 – 00 . 1.5. Nombre del supervisor: Lic. Edgar Leonel Martínez 1.6. Fecha de inicio: 14 de Julio de 2004 1.7. Fecha de finalización: 28 de octubre de 2004. 1.8. Objetivos de la Práctica Profesional Supervisada 1.8.1. Objetivo general:

• Llevar a la práctica los conocimientos adquiridos durante la carrera de Trabajo Social por la estudiante en los diferentes niveles donde le sea requerido intervenir, a través de la aplicación de técnicas que contribuyan a la formación profesional, validando los conocimientos teóricos con la práctica concreta; poniendo de manifiesto los valores y principios landivarianos en el ámbito de la vida personal e institucional.

1.8.2. Objetivos específicos: • Elaborar una propuesta de intervención que permita el logro del

mejoramiento de la calidad de los servicios que presta la Municipalidad en beneficio de los usuarios del Municipio de Gualán.

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• Contribuir con la institución en la búsqueda de posibles soluciones que

permitan alcanzar los objetivos y metas planeadas a través de la participación del personal para lograr una administración municipal eficiente y eficaz.

II. Marco Institucional 2.1. Antecedentes de la institución: Gualán es uno de los diez municipios que conforman el departamento de Zacapa su fundador, fue un héroe que tuvo existencia real, el personaje llamado Mocte Tehuán, llamó a la ciudad Cuathte-lan, el cual se integra de las voces radicales Cuahtl que significa árbol de yaje y lan lugar, el que ya españolizado tomó el nombre de Gualán (lugar de árboles de yaje). Así mismo Mocte Tehuán quiere decir “Tigre Ave”, que ya españolizado resulta ser Motagua, nombre con el cual se le reconoce al río que nace en la serranía del departamento de Quiché, hasta su desagüe en el Golfo de Honduras, recorriendo el Municipio de Gualán.. Los indígenas Nohoas de la época precolombina que se polarizaron en aquel primitivo asiento, realizaron actividades en toda la región que comprende el Municipio actual. Con la llegada de los españoles, se da la conquista militar, religiosa y económica, de donde surge la evangelización de los indígenas y la distribución del territorio conquistado bajo el concepto latifundista. En 1551, Gualán pasa formar parte del corregimiento de San Agustín Cazabastlán. A partir del año de 1800 según consta Domingo Juárroz en su Compendio de Historia de la Ciudad de Guatemala, Gualán pertenecía al curato de San Pedro Zacapa en el partido de Acasaguastlán dentro de la provincia de Chiquimula. Se funda el poblado de Gualán el 8 de mayo de 1618 en lo alto de un cerro con fuertes pendientes, que es bordeado hacia el lado norte por el río Motagua y al sureste por el Río El Zapote, teniendo esa época un trazo incipiente, Fuentes y Guzmán en su Recordación Florida narra que existía una plaza, algunas calles y las casas eran construidas con materiales muy rústicos: paredes de barro con techos de caña y paja y la plaza era el centro donde se localizaba la iglesia. Se desarrolló el poblado siguiendo la pendiente hasta las orillas del Río Motagua el cual constituía uno delos principales medios de vida de los habitantes; pues allí obtenían agua para beber y era una vía de comunicación fluvial. Para el 29 de Junio de 1821 siendo Rey de España Fernando VII, las cortes de España, conceden a Gualán el título de VILLA, el proceso se retrasa por los movimientos de independencia, cobrando vigencia el 25 de Septiembre del mismo año ya en la época independiente. Con tal

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designación la población contará a partir de esa fecha con un gobierno Municipal. Se reconoce al Señor Ramón Palao como el primer alcalde Municipal que tuvo Gualán, según Byron Leiva en su Bosquejo Histórico de Gualán. Con la vida independiente de España las relaciones comerciales tuvieron un nuevo impulso originando la apertura de nuevos mercados para su productos, principalmente Estados Unidos de Norte América e Inglaterra. Mediante Acuerdo Gubernativo de esta fecha (25 de Septiembre de 1821) firmado por el Jefe de Estado don Juan Barrundia y siendo presidente de Centroamérica el Político Juan Manuel Arce, es reconocido Gualán como un Municipio de Zacapa. En 1839 se emite un Decreto Ley en el cual se incluye a Gualán como un Municipio de Chiquimula. Durante la finalización del Gobierno de Mariano Rivera Paz se declara que la Villa de Gualán y sus inmediaciones se anexa al distrito de Izabal, volviendo a ser parte del distrito de Chiquimula nuevamente en 1850. El 10 de noviembre de 1871 se crea el Departamento de Zacapa. Y en 1924 asume la alcaldía de Gualán don Juan Eliseo Morales y para 1938 era don Manuel Orellana Portillo. Durante ese tiempo Gualán funcionaba como un puerto fluvial el cual se ubicaba en el actual Barrio La Barca, ahí habían embarcaciones que hacían el trayecto con mercaderías y personas hacia el océano Atlántico. En esa época Gualán contaba con 650 habitantes. Entre 1880 y 1885, según consta el Diagnóstico del Municipio de Gualán publicado por la Universidad de San Carlos a través de la Facultad de Agronomía, durante el gobierno del General Justo Rufino Barrios se inicia la construcción de la línea férrea. Para 1893 Gualán cuenta con la construcción del tramo que lo comunica con Los Amates, Izabal que comunicó a éste con el Océano Atlántico. En 1895 se terminó el cuarto tramo del Ferrocarril del Norte entre Gualán y Zacapa, conectando prácticamente a Gualán con el resto de la República. En 1951 Arbenz sucedió a Arévalo, siendo uno de los principales proyectos de su gobierno la construcción de la Carretera al Atlántico, que comunicaría grandes zonas agrícolas y terminaría con el monopolio del transporte que estaba en manos de la IRCA (hoy FEGUA). En 1698 se inaugura el puente Gualán – Mayuelas lo que constituye un importante factor en el desarrollo del municipio, quedando de esta forma conectado con su cabecera directamente a la ruta del Atlántico.

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Se describen en el cuadro No. 1 la nómina de Alcaldes Municipales de Gualán y sus períodos en función.

NÓMINA DE ALCALDES DEL MUNICIPIO DE GUALÁN

(Cuadro No. 1)

No. Nombre Período 1. Gustavo Jordán Archila 01.01.46 - 01.01.48 2. Ricardo Gonzalo Paz Orellana 01.0.1.48 – 02.01.50 3. José Paz 02.02.50 – 27.04.50 4. Genaro Adolfo de León Díaz 27.04.50 – 01.02.52 5. Pedro Antonio Aguilar Cabrera 01.01.52 – 01.01.54 6. Carlos Pazos Navas 01.01.54 – 01.01.56 7. Gustavo Efraín Jordán Tobar 01.01.56 – 01.01.58 8. Pedro Oliva Oliva 01.01.58 – 19. 01. 59 9. Marcial Leiva Suárez 19.01.59 – 31.01.59

10. Francisco Tobar 01.02.59 – 16.03.59 11. Manuel Estrada Castañeda 16.03.59 - 01.01.60 12. Gustavo Efraín jordán Tobar 01.01.60 – 01.01.62 13. Augusto Rolando Paz Hernández 01.01.62 – 24.07.63 14. Lisandro Acevedo Galdámez 24.07.63 – 27.04.64 15. Mariano Antonio Sánchez Cabrera 27.04.64 – 01.06.64 16. Gregorio Leiva Suárez 01.06.64 – 31.01.66 17. Mario Alberto Acevedo Gonzáles 31.01.66 – 15.06.66 18. Alberto Gómez Gonzáles 15.06.66 – 30.09.66 19 Ricardo Gonzalo de Paz Orellana 01.10.66 – 07.08.67 20. Manuel Francisco Navas Arbizú 08.08.67 – 31.12.67 21. Carlos García Castañeda 01.01.68 – 30.09.68 22. Gustavo Efraín Jordán 01.10.68 – 15.06.70 23. Mariano Antonio Sánchez Cabrera 16.06.70 – 15.06.72 24. Oscar Estrada Pazos 15.06.72 – 15.06.74 25. Julio Rony Paz Galdámez 15.06.74 – 21.06.75 26. José Antonio Sánchez Orellana 25.10.75 – 04.01.77 27. José Luis Díaz 05.01.77 – 15.06.78 28. Mario Enrique Arriaza Galdámez 15.06.78 – 31.08.81 29. Edgar Elvidio Sánchez Morales 01.09.81 – 10.02.82 30. Edwin Alfredo Paz Orellana 11.02.82 – 16.06.82 31. Marco Tulio Cordón Guzmán 16.06.82 – 08.08.84 32. Federico Eugenio Siguí García 10.08.84 – 15.01.86 33. Mario Enrique Arriaza Galdámez 15.01.86 – 15.01.91 34. Mario Enrique Arriaza Galdámez 15.01.91 – 15.01.96 35. Juan José Mejía Rodríguez 15.01.96 – 15.01.00 36. Alfredo González Guzmán 15.01.00 – 15.01.04

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37. Juan José Mejía Rodríguez 15.01.04 – a la fecha

Fuente: Leiva, Byron. “Bosquejo Histórico de Gualán”. Su principal actividad ha sido la agricultura, en el pasado producían cacao, vainilla, maíz, tabaco los que transportaban hacia la capital del reino y de ahí a España y en la actualidad se produce principalmente café, tomate, maíz y frijol y otras clases de hortalizas Ha cobrado actualmente importancia la ganadería y el área artesanal (elaboración de productos de piel y cuero ). Por su ubicación estratégica geográfica es un centro de convergencia de comerciantes. Posee recursos natural es de gran valor como lo son los ríos Motagua, Doña María y El Lobo, la Sierra de la Minas donde se encuentran las fuentes de agua que abastecen del vital líquido a la cabecera municipal. Como se ha podido establecer el poblado de Gualán es histórico, y ha contado con autoridades municipales desde tiempos muy remotos. Actualmente en cumplimiento de la Ley Constitucional de la República y del Código Municipal, se eligen las autoridades municipales a través de elecciones generales cada cuatro años. 2.1.1. Naturaleza y áreas de proyección: En el artículo 2 del Código Municipal vigente, especifica que “la naturaleza del municipio es la unidad básica de la organización territorial del Estado y espacio inmediato de participación ciudadana en los asuntos públicos... organizado para realizar el bien común de todos los habitantes de su municipio”. En el artículo 8 del mismo código, se establecen los elementos básicos del municipio como los son:

o La población

o El territorio

o La autoridad ejercida en representación de los habitantes, tanto por el Consejo Municipal como por las autoridades tradicionales propias de las comunidades de su circunscripción.

o La comunidad organizada

o La capacidad económica

o El ordenamiento jurídico municipal y el derecho consetuidinario del lugar.

o El patrimonio del municipio.

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Se establece además en el artículo 9, que el gobierno Municipal corresponde al Concejo Municipal; el cual es responsable de ejercer la autonomía del municipio. Se integra por el alcalde, los síndicos y los concejales, todos electos directa y popularmente en cada municipio de conformidad con la ley de la materia. El alcalde es el encargado de ejecutar y dar seguimiento a las políticas, planes, programas y proyectos autorizados por el Concejo Municipal. Se especifica nuevamente en el artículo 33 : “Corresponde con exclusividad al Concejo Municipal el ejercicio del gobierno del municipio, velar por la integridad de su patrimonio, garantizar sus intereses con base a los valores, cultura y necesidades planteadas por los vecinos, conforme a la disponibilidad de recursos”. El Concejo Municipal conformará comisiones de las diferentes áreas de proyección que se atenderán a través de la Municipalidad y las cuales deberán conformarse en la primera sesión ordinaria anual. Deberán conformarse todas aquellas comisiones que se consideren necesarias para el estudio y dictamen de los asuntos que conocerán durante todo el año, teniendo carácter obligatorio las siguientes comisiones:

o Educación, educación bilingüe intercultural, cultura y deportes.

o Salud y asistencia Social.

o Servicios de infraestructura, ordenamiento territorial, urbanismo y vivienda.

o Fomento económico, turismo, ambiente y recursos naturales.

o Descentralización, fortalecimiento municipal y participación ciudadana. o De finanzas.

o De probidad

o De los derechos humanos y de la paz

o De la familia, la mujer y la niñez

2.1.2. Ubicación: En el Diccionario Geográfico Nacional, se encuentra especificado que el Municipio de Gualán forma parte del departamento de Zacapa, y según la clasificación de municipios se encuentra en la categoría de ciudad desde 1972. Se encuentra ubicado al noroeste del mismo, a una distancia de 165 kilómetros de la ciudad capital y 42 kms. de la cabecera departamental; accesando por la carretera al Atlántico. Su extensión territorial es de 696

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Kms2 , con los siguientes límites: al Norte con El Estor y Los Amates (Izabal), a este con la República de Honduras, al Sur con los Municipios de la Unión y Zacapa (Zacapa) y El Estor (Izabal) al Oeste con Zacapa y Río Hondo (Zacapa) La localización del Municipio se encuentra a 15° 6´ 53” latitud norte y 89° 21´ 48” longitud oeste. La cabecera Municipal, se localiza en la intersección de los ríos El Zapote y Motagua y está a 129 mts/snm. La temperatura en promedio del municipio es de 28°, predominando el clima cálido. 2.1.3. Tamaño y cobertura: El municipio de Gualán es el de mayor extensión territorial del departamento de Zacapa, lo conforman una ciudad (dividida en barrios), una colonia, 28 aldeas, 93 caseríos, 48 fincas y 9 parajes; haciendo un total de 168 lugares poblados, según el Departamento de Cartografía del Instituto Nacional de Estadística (INE). Para el mes de diciembre del año 2002, según los datos oficiales del XI Censo de Población y el IV de Población (INE), el municipio de Gualán tenía un total de 39,871 habitantes de los cuales el 54.3% son mujeres y el 43.7 hombres, un total de 9,889 estructuras habitacionales; haciendo un promedio de 4.03 por vivienda. La Municipalidad es el ente encargado de satisfacer las necesidades que le competen de dicha población, tomando en consideración factores como: que el 22% de la población radica en el área urbana y un 88% en el área rural. 2.1.4. Estructura organizacional:

El gobierno a nivel Municipal está representado por el Alcalde y el Concejo Municipal. En las comunidades se eligen a los Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODE) y los Comités Municipales de Desarrollo (COMUDE) encargados de presentar las demandas de la población ante instancias superiores canalizadas a través de la Municipalidad. La administración actual ha reorganizado los diferentes departamentos o secciones que conforman la municipalidad para dar una mejor atención a la población y por ende mejorar los servicios que presta con mayor eficacia y eficiencia.

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Los departamentos o secciones que conforman dicha organización se describen a continuación:

• Concejo Municipal. Está integrado por el alcalde Municipal quien es el que lo preside y por los Concejales y Síndicos. Dentro de las atribuciones y obligaciones prioritarias del Alcalde están las comprendidas en el artículo 53 del Código Municipal, de las cuales se describen las siguientes.

• Dirigir la administración municipal.

• Velar por el estricto cumplimiento de las políticas públicas municipales y de los planes, programas y proyectos de desarrollo del municipio.

• Desempeñar la jefatura superior de todo el personal administrativo de

la municipalidad, nombrar, sancionar y aceptar la renuncia y remover de conformidad con la ley, a los empleados municipales.

• Ser el medio de comunicación entre el Concejo Municipal y las

autoridades y funcionarios públicos.

• Presentar el presupuesto anual de la municipalidad, al Concejo Municipal para su conocimiento y aprobación.

Entre las atribuciones y deberes más importantes que el Código Municipal establece para los Síndicos y Concejales se pueden mencionar:

• Proponer las medidas que tiendan a evitar abusos y corruptelas en las oficinas y dependencias municipales.

• Integrar y desempeñar con prontitud y esmero las comisiones para las

cuales sean designados por el alcalde o el Concejo Municipal.

• Fiscalizar la acción administrativa del alcalde y exigir el cumplimiento de los acuerdos y resoluciones del Concejo Municipal.

El Concejo Municipal se encuentra integrado por las siguientes personas: Juan José Mejía (Alcalde Municipal) Concejales y Síndicos: César Darío Díaz César Augusto León Madrid César Augusto Garnica y Garnica Carlos Haroldo Díaz Galdámez Mario Enrique Arriaza Galdámez José Orlando Pazos Rubén Armando Ruiz

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Mauricio Edmundo Berbén Manuel de Jesús Ávila Julio César Reyes

• Secretaría Municipal :

En este departamento se elaboran y certifican los libros correspondientes a sesiones del Concejo Municipal, además de organizar ordenar y mantener el archivo de la municipalidad. En el caso de esta municipalidad el Secretario Municipal funge además como Registrador Civil cumpliendo con las atribuciones que establece el Código Civil. Este departamento está integrado por el Secretario Municipal y sus oficiales, quienes además forman parte del Departamento de Registro Civil, donde se registran los nacimientos, defunciones, casamientos, divorcios, se avecindan ciudadanos y se emiten documentos de identificación personal (Certificaciones de nacimiento y Cédulas de Vecindad)

• Tesorería Municipal La Municipalidad cuenta con un tesorero, cuyo cargo está la recaudación, depósito y custodia de los fondos y valores municipales, así como la ejecución de los pagos que, de conformidad con la ley, proceda hacer. Este departamento cuenta con el apoyo de personal que labora con el cargo de oficiales de tesorería, ya que en este departamento se recaudan los pagos de arbitrios e impuestos de los diferentes servicios que la municipalidad de Gualán presta. Además deberán operarse los libros contables de egresos e ingresos de la municipalidad y hacer corte de caja cada mes y elaborar los estados financieros que exigen los reglamentos de la materia para ser enviados a las oficinas correspondientes. Otra de las atribuciones del departamento de Tesorería es hacer cortes de caja, examen de libros y registros, así como del inventario general de bienes de la municipalidad, al tomar posesión del cargo y entregarlo.

• Juzgado de Asuntos Municipales:

Este departamento es el encargado de solucionar dificultades de colindancias de terrenos que puedan tener los vecinos, así como la delimitación los terrenos municipales cedidos para cualquier uso (vivienda, agricultura, comercio).

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Otras de las atribuciones es notificar de los cobros a los contribuyentes morosos de algún arbitrio municipal atrasado, así como la recepción de solicitudes de talas y soluciones a las mismas. Es responsabilidad de este departamento la ubicación de puestos en los mercados municipales y el cobro de los mismos. Servir de mediadores en posibles conflictos que grupos o personas pueden enfrentar, es otra función de este departamento.

• Oficina Municipal de Planificación: Ésta es la encargada de coordinar y consolidar los diagnósticos, planes, programas y proyectos del municipio. Es responsable de producir la información precisa y de calidad requerida para la formulación y gestión de las políticas públicas municipales. En esta oficina se elaboran los perfiles, estudios de preinversión y factibilidad de los proyectos para el desarrollo del municipio, a partir de las necesidades sentidas y priorizadas. Además de mantener actualizadas las estadísticas socioeconómicas del municipio, incluyendo la información geográfica de ordenamiento territorial y de recursos naturales.

A esta oficina le corresponde además, mantener actualizado el registro de necesidades identificadas y priorizadas y de los planes, programas y proyectos en sus fases de perfil, factibilidad, negociación y ejecución . Es competencia de esta oficina la organización, legalización y capacitación de los Comités Comunales de Desarrollo (COCODES) en sus diferentes niveles que se integren en el Municipio.

• Departamento de la Empresa Eléctrica:

Es este Departamento el encargado del cobro del servicio eléctrico que la Municipalidad presta a la población de Gualán. Cuenta para su funcionamiento con un contador /cajero, receptores, linieros electricistas, ayudantes y peones que dan mantenimiento a la red del servicio eléctrico.

• Departamento de Recursos Humanos y Servicio Social : Este es un departamento de reciente creación. Actualmente se coordinan en ésta todas las solicitudes y resoluciones de servicios especiales de salud,

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vivienda y educación (Programa de Becas Escolares) que la población presenta. Dentro de sus atribuciones está además el registro del equipo de trabajo que conforma la Municipalidad. Pertenecen a este departamento un coordinador, una secretaria, y el encargado de la farmacia municipal.

• Oficina Municipal del IUSI

Esta es la oficina encargada de recaudar los pagos del Impuesto Único Sobre Inmuebles. Se extienden Declaraciones de Bienes o Certificaciones de falta de los mismos a solicitud del vecino interesado. Actualmente se está realizando la actualización del catastro municipal como también el censo de comercios existentes en el municipio. Esta oficina la integran un coordinador y tres personas como receptoras o asistentes.

• Departamento de Educación Es el departamento encargado de seleccionar, contratar, asignar y supervisar al personal docente contratado por la municipalidad para satisfacer necesidades educativas de la población y que el Gobierno Central no cubre en el municipio. Además elaborar diagnósticos de las condiciones educativas del municipio, gestionando la entrega de material didáctico y útiles escolares a través de la municipalidad u otras instituciones afines es una de sus funciones principales.

• Departamento de Recepción:

Responsable de atender al público en general, (vecinos, funcionarios institucionales, visitas, etc.); orientando e informando sobre procesos administrativos a seguir. Acá es donde se reciben las diferentes solicitudes para el Concejo Municipal y se registran todas las llamadas telefónicas para los diferentes departamentos municipales incluyendo al Alcalde Municipal. Además es el encargado de apoyar en la coordinación de actividades especiales de la municipalidad y de relaciones públicas.

• Departamento de Mantenimiento y Conserjería : A este departamento pertenece el supervisor de obras, los pilotos, ayudantes, jardineros, mensajeros y conserjes; siendo los encargados de mantener la infraestructura municipal en buenas condiciones de higiene y funcionamiento.

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Este departamento está integrado por el personal de campo que realiza actividades de construcción, reparación y mantenimiento de proyectos que realiza la municipalidad.

• Dependencias de Servicio Municipales: A través de la Municipalidad de Gualán, presta otros servicios a la población en el edificio donde funciona la misma. Dichos servicios son prestados a precios accesibles o de forma gratuita, con el apoyo de personal municipal. Los servicios que presta son:

o Farmacia Municipal o Biblioteca Municipal o Café Internet Municipal o Academia de Mecanografía o Tren de Aseo o Servicio de conserjería a edificios educativos públicos.

Figura No. 1 Organigrama de la Municipalidad de Gualán, Zacapa

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Fuente: Municipalidad de Gualán / 2000. 2.1.5. Visión Una Municipalidad que logre el desarrollo integral de los habitantes del municipio de Gualán, prestando servicios eficientes y eficaces con equidad, que permitan generar un mejor nivel de vida de la población a través del establecimiento de espacios de participación popular. 2.1.6. Misión Realizar una gestión a través de la cual se atiendan las necesidades prioritarias demandadas por los habitantes del municipio de Gualán, a través de la implementación de planes, programas y proyectos de desarrollo integral para alcanzar el bien común, fortaleciendo la organización y participación comunitaria. 2.1.7. Estrategias de trabajo Dentro de las estrategias que la municipalidad de Gualán implementa para alcanzar su misión y visión en la presente administración se pueden enumerar:

• Reorganización de los diferentes departamentos de la institución. • Fortalecimiento a la organización comunitaria. • Capacitación permanente al personal como a los comunitarios. • Comunicación efectiva y fluida. • Fortalecimiento del sistema de recaudación de impuestos. • Fortalecimiento de alianzas estratégicas con organizaciones afines. • Conformación de un banco de datos de diagnósticos situacionales

comunitarios, identificando necesidades prioritarias. • Evaluación y monitores de los planes y programas. • Aplicación de acciones para optimizar recursos.

2.1.8. Programas Los programas que le competen a la Municipalidad implementar son todos aquellos que contribuyan al cumplimiento de las políticas públicas y que están establecidas como sus competencias en el Código Municipal, dando especial atención a los programas de los sectores:

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• Educación: a través de la contratación de personal docente para apoyar al Ministerio de Educación para satisfacer las demandas de la población. Además de apoyar en la construcción, ampliación y mantenimiento de edificios escolares.

Dentro de los proyectos de este programa se pueden mencionar además la donación de útiles escolares para todos los estudiantes del nivel primario, como el apoyo a los Hogares Comunitarios del Municipio y los servicios de café internet, academia de mecanografía y biblioteca .

• Salud: se realizan actividades en coordinación con el Ministerio de

salud pública y asistencia social, especialmente en la prevención de enfermedades en forma conjunta, además de la venta de medicamentos a bajo costo.

• Vivienda: Se apoyan las demandas de vecinos de extrema pobreza

con materiales de construcción para techo o piso, además de dar mantenimiento y ampliación a la red de drenajes.

• Infraestructura: A través de este programa se le da mantenimiento

a la red del alumbrado eléctrico, calles y carreteras, edificios municipales y parques.

• Cultura y Deportes: La municipalidad apoya en las actividades

culturales y deportivas que se realizan en el municipio, con el mantenimiento y construcción de canchas deportivas, proporcionando la logística para eventos afines.

• Fortalecimiento a la Organización Comunitaria: La municipalidad

fomenta la participación comunitaria a través de la organización de Comités Comunales de Desarrollo los cuales son orientados, capacitados para poder ser los gestores de sus proyectos de desarrollo.

• Programa de Promoción de la mujer, niñez y adolescencia: con el

apoyo del Fondo de la Naciones Unidas para la Niñez y Adolescencia (UNICEF, por sus siglas en inglés), se da atención en la actualidad a veinte grupos de mujeres y veinte grupos de jóvenes y adolescentes con actividades de organización, capacitación y apoyo de proyectos productivos.

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2.2. Análisis situacional del área de proyección de la Municipalidad de

Gualán, Zacapa. 2.2.1. Problemas generales En base al diagnóstico situacional de la institucional realizado por estudiante de práctica profesional supervisada en el mes de abril/2004, se puede concluir que los problemas generales que actualmente tienen mayor incidencia en el funcionamiento de la municipalidad en su macro y micro ambiente son:

• Trabajadores con desconocimiento de atribuciones específicas en el desempeño de sus funciones, habiendo diferencias entre el personal de nuevo ingreso con los antiguos. (Conflictos dentro del personal)

• Insuficientes fondos para satisfacer las demandas de la población. La recaudación por arbitrios municipales es muy baja existiendo muchos casos de mora y el aporte constitucional es limitado; lo que dificulta costear proyectos prioritarios. Es importante mencionar la deuda heredada de la administración anterior lo que hace más difícil la situación financiera de la institución.

• Inexistencia de banco de datos que permitan un seguimiento a la gestión municipal, por lo que debe de re iniciarse el proceso.

• Fomento de paternalismo, la población percibe a la municipalidad como la responsable de satisfacer todas sus necesidades, tomando ellos, una actitud pasiva en la búsqueda de posibles soluciones.

• Exceso de personal en la institución, que repercute en elevados costos

de funcionamiento.

• Desorden administrativo en el proceso de recepción de solicitudes y demandas de la población, quienes ven en la institución como a un ente de beneficencia.

• Inconsistencia en la estructura organizacional, no existen líneas de

mando específicos establecidos y desconocimiento de la existencia de algunos departamentos entre el personal. Limitada coordinación entre el personal.

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• Canales de comunicación poco funcionales.

• Demanda excesiva de servicios por parte de los usuarios en la oficina

municipal.

• Alta rotación de personal en los diferentes departamentos.

• Inexistencia de mecanismos para contratar y evaluar el personal.

• Limitada existencia de instrumentos para procesos administrativos. (solicitudes, perfiles de proyectos, fichas socioeconómicas)

Priorización del problema de mayor importancia para la Municipalidad Utilizando el procedimiento de votación con la participación de los encargados de departamentos y secciones se prioriza el problema: “Estructura organizacional confusa y desorden en procedimiento administrativo en resolución de demandas de servicios de la población” Tomando como base el problema priorizado; se selecciona el proyecto : “Creación de la Unidad de Gestión Social de la Municipalidad de Gualán, Zacapa”. Como resultado del diagnóstico elaborado, las personas participantes manifestaron las causas del problema priorizado, las cuales de describen a continuación.

• Estructura organizacional confusa. • Alto porcentaje de personal de nuevo ingreso. • Limitado proceso de inducción y capacitación al personal de nuevo

ingreso. • Inexistencia de manual de funciones. • Exceso de promesas en período proselitista. • Alto índice de población vulnerable. • Insuficientes proyectos sociales que atienda demandas . • Bajo presupuesto municipal. • Inexistencia de una planificación estratégica y operativa. • Poca claridad en procesos administrativos • Bajo grado de vocación y servicio del personal. • Interés limitado del personal en participar en procesos de capacitación

y aplicación de conocimientos adquiridos.

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Todo ello da como resultado (efectos):

• Altos costos de funcionamiento • Duplicidad de esfuerzos • Bajos niveles de comunicación y coordinación del personal. • Lentitud en los procesos administrativos • Usuarios con demandas insatisfechas • Congestionamiento de solicitudes en despacho municipal. • Lentitud en trámites administrativos. • Lineamientos confusos en alianzas estratégicas con instituciones

afines.

2.2.2. Red de actores regionales vinculados al área Entre los actores regionales de apoyo con los que cuenta la institución están:

• Instituto de Fomento Municipal (INFOM) Siendo dicha institución el ente responsable de proporcionar créditos financieros a la Municipalidad para ejecución de proyectos además de impartir capacitaciones al personal y organizaciones comunitarias. Es también el ente encargado de los estudios y ejecución de proyectos de saneamiento básico del municipio (agua, tratamiento de desechos y aguas servidas y letrinización.)

• Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia

(SEGEPLAN), coordina a través de la planificación, y financiamiento de proyectos del municipio los cuales se programan a través del Organismo Ejecutivo en la distribución geográfica de proyectos del mismo.

• Consejo Departamental de Desarrollo (COCODE), apoyando en la

ejecución de proyectos de desarrollo del municipio. Dicha institución proporciona además apoyo a la municipalidad en el fortalecimiento a las organizaciones comunitarias.

• Fondo de Inversión Social (FIS), apoya a la Municipalidad con

capacitaciones para la organización comunitaria y en la ejecución de proyectos de salud, educación e infraestructura.

• Ministerio de Educación (MINEDUC), Coordina con la Municipalidad

todas las acciones de la educación formal en los diferentes niveles del municipio.

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• Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (MSPAS), dicha institución es la encargada de proporcionar los servicios de salud curativa y preventiva a la población del municipio de Gualán.

• Fondo Nacional de la Paz (FONAPAZ), apoya a la municipalidad en la

coordinación de proyectos de educación, salud e infraestructura.

• Club Rotario – Gualán, es una organización privada que apoya a la municipalidad a través de actividades de tipo social específicamente.

• Ministerio de Ganadería y Alimentación (MAGA). Institución

gubernamental que coordina con la municipalidad los proyectos de apoyo al pequeño y mediano agricultor, así como programas de seguridad alimentaria.

• Universidad de San Carlos de Guatemala, (USAC) apoyando con

estudiantes realizando Prácticas Supervisadas Profesionales. (Ingeniería, Arquitectura, Medicina)

• Secretaría de Obras Sociales de la Esposa del Presidente (SOSEP),

coordina con la Municipalidad los programas de Hogares Comunitarios y PRONAM (Programa del Adulto Mayor). Existiendo en el Municipio grupos de beneficiarios.

• Comités Comunitarios de Desarrollo (COCODES) en sus diferentes

niveles, apoyando a través de las bases comunitarias a la identificación, priorización y gestión de problemas de la población; además de ser enlace entre la municipalidad, otras instituciones y la comunidad.

• Gobernación Departamental: Mantienen un lazo directo con la

municipalidad, es a través de esta institución que se realizan los trámites de legalización de las diferentes organizaciones comunitarias además de velar por la seguridad de la población.

• Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), apoya

directamente financiando los programas de Promoción de la mujer niñez y adolescencia en el municipio.

• CODEFEM: (Coordinadora de la Defensa de la Mujer), esta Ong

fortalece la organización de grupos de mujeres y la promoción de sus derechos.

• Iglesia Episcopal: A través de esta se coordinan donaciones

internacionales, especialmente con la ONG, Criando Niños en Aldeas, las cuales están dirigidas especialmente a niños y niñas del municipio.

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• Hábitat para la Humanidad: ONG, que apoya proyectos habitacionales

en la cabecera municipal.

2.2.3. Demandas institucionales y poblacionales Las demandas de la Municipalidad de Gualán son:

• La reorganización de su estructura. • Aseguramiento de recaudación e tributos. • El apoyo interinstitucional de ONG´s y OG´s • La participación conciente de la población en la autogestión de

proyectos de desarrollo. • Mejorar la calidad del recurso humano con que se cuenta. • Amortización de deudas contraídas en administración anterior. • Aplicación de políticas para optimizar recursos.

A su vez la población demanda que:

• La institución preste sus servicios de forma equitativa y justa, • Atendiendo las prioridades de los grupos más vulnerables o en riego a

través de acciones directas. • Que sean atendidas sus peticiones en un proceso menos burocrático. • Se administren los fondos con transparencia. • Que sus demandas sean atendidas. • Que las necesidades sean consensuadas. • Que se fortalezca la organización comunitaria. • Que se garanticen el cumplimiento de leyes que enmarcan el

funcionamiento de organizaciones comunitarias de base (COCODES- COMUDE)

2.2.4. Proyectos futuros Tomando en cuenta el tipo de planificación normativa que la institución implementa a través de un Plan Operativo Anual (POA), se ha elaborado un listado de proyectos que se ejecutarán en forma tripartita en el municipio en el presente año a través de los Consejos de Desarrollo e instituciones gubernamentales, específicamente proyectos de infraestructura, educación y salud. Además del mejoramiento, ampliación y, mantenimiento de algunos que ya existen. Se tiene especial prioridad en proyectos de fortalecimiento comunitario como de capacitación del personal.

21

La visión de la institución es gestionar ante ONG´S y OG´S el posible financiamiento de otros proyectos que la población demande a través de la elaboración de diagnósticos situacionales que permitan visualizar y priorizar las necesidades aprovechando otras fuentes de inversión. La totalidad de los proyectos futuros van dirigidos hacia el fortalecimiento del desarrollo municipal del municipio y por ende en beneficio de sus habitantes. 2.3. Análisis estratégico de la Municipalidad 2.3.1. Análisis FODA Se presenta a continuación en el cuadro No. 2, utilizando la técnica de análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Cuadro No. 2 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas d e la Municipalidad de Gualán

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Se cuenta con suficiente personal, para

garantizar el servicio de calidad a la población.

2. Voluntad política por parte de miembros del Concejo Municipal para implementar nuevos y mejores modelos de administración municipal.

3. Misión institucional acorde a al rol de las municipalidades.

4. Voluntad institucional para lograr visión y misión.

5. Aceptación y apoyo de la población a las autoridades de la nueva administración.

6. Presencia de otras instituciones afines a la municipalidad con las que se coordinan acciones.

7. Instalaciones e infraestructura adecuada del local de la municipalidad.

8. Acceso a tecnología apropiada, contando con equipo y sistemas de cómputo avanzados.

9. Organización comunitaria establecida, contando cada comunidad con COCODES y COMUDE.

1. Contribuir al desarrollo integral de la

población. 2. Ser una fuente de trabajo para la población. 3. Facilitar el acceso a servicios a bajo costo

de educación y salud. 4. Dirigir acciones para cumplir con la misión

institucional. 5. Fortalecimiento del personal municipal a

través de procesos de capacitación.. 6. Agilizar los procesos de gestión comunitaria

administrativa. 7. Consolidar un equipo de trabajo eficiente. 8. Reorganizar su estructura organizacional

para agilizar los procesos administrativos 9. establecer convenios y alianzas de

cooperación con otras organizaciones. 10. Elaborar un manual de puestos y funciones

del personal por cada departamento.

DEBILIDADES AMENAZAS 1. Carencia de un sistema de planeación. 2. Proceso de contratación de personal confuso. 3. Falta de claridad en las funciones de nuevas

posiciones. 4. Incongruencia en la líneas de mando 5. Duplicidad de esfuerzos para alcance de

objetivos. 6. Muchas posiciones reportan directamente al

alcalde. 7. Recursos económicos limitados. 8. Exceso de demandas insatisfechas de la

población.

1. Pérdida de interés de la población en los

procesos de autogestión. 2. Inconformidad de la población por los

servicios prestados. 3. Insuficiente recaudación de tributos e

impuestos para ejecutar proyectos de desarrollo municipal.

4. Necesidad de caer en endeudamientos. 5. Rotación continúa de personal. 6. Sobre carga de funciones a algunos

departamentos. 7. Pérdida de credibilidad hacia las

22

9. Desconocimiento de leyes por parte de los 10.Jefes o encargados de cada departamento. 11.Poca voluntad del personal en el cumplimiento de

funciones.

autoridades municipales. 8. Conflictos laborales. 9. Congestionamiento en procesos de

solicitud de servicios en despacho municipal.

CUADRO No. 3

2.3.2. Identificación de Estrategias de Acción

ACCIONES ESTATÉGICAS PARA LAS

DEBILIDADES ACCIONES ESTRATEGICAS PARA LAS

AMENAZAS 1. Creación de un banco de datos generales

del personal en el departamento de recursos Humanos.

2. Establecer reglamento de contratación de

personal. 3. Elaborar nuevo formato de convenio de

contratación de personal. 4. Mejorar niveles de comunicación entre los

diferentes departamentos. 5. Programar reuniones técnicas para

coordinar acciones. 6. Establecer líneas de mando, descentralizar

la autoridad. 7. Sensibilizar a la población al cumplimiento

de pago de arbitrios e impuestos municipales. Gestionar ante otras fuentes de financiamiento alternativas (ONGs y Ogs).

8. Elaboración de diagnósticos situacionales y priorizar situaciones de riesgo.

9. Implementar programas de capacitación y orientación para el personal.

1. Facilitar la comunicación y participación de líderes comunitarios en la toma de decisiones.

2. Mantener o mejorar el nivel da calidad de los

servicios que la institución presta. 3. Promoción de obras o proyectos ejecutados. 4. Gestionar fuentes alternativas e

financiamiento. 5. Promover un ambiente de armonía y

seguridad entre los empleados cumpliendo con el código de trabajo.

6. Administración de los recursos de una forma

transparente y justa. 7. Fomentar actividades de convivencia entre

el personal de la municipalidad.

2.3.3. Definición del área de intervención Tomando como base el análisis FODA, el área de intervención es la de Gestión Social, considerando que es una de las áreas medulares de la institución por la naturaleza de servicios que se prestan a los usuarios. Toda municipalidad es una fuerza social, donde deben unificarse esfuerzos de los diferentes departamentos que la integran; ya que en ella radica en gran parte la responsabilidad del alcance del desarrollo de los vecinos del municipio, y esto se logra de la efectividad de las acciones de gestión social que se implementen.

2.3.3. Propuesta de proyectos de intervención

23

Tomando como base las acciones estratégicas (véase cuadro No. 3), se considera necesaria la creación de un ente responsable de recepcionar solicitudes de servicios sociales, coordinar programas dirigidos a la población más vulnerable y además de la creación de un canal de apoyo para la consecución de alianzas estratégicas con instituciones afines. Con todo ello se fortalecerá la estructura administrativa y la agilización de los procesos, lográndose además, descongestionamiento del despacho municipal a través de un servicio eficaz y eficiente que los usuarios merecen recibir por parte de la institución.

A continuación se enumeran otras necesidades institucionales prioritarias:

• Reorganización de estructura administrativa.

• Elaboración de reglamento interno laboral.

• Fortalecimiento del recurso humano (Plan de Capacitación)

• Elaboración de instrumentos (manuales de capacitación y evaluación

de personal y logros, diseños de planes e informes de actividades),

• Diseño de manual de funciones del personal.

• Establecimiento de procesos de selección, contratación y evaluación del personal.

• Elaboración de un plan de desarrollo municipal para la presente

administración.

• Capacitación a organizaciones comunitarias.

• Elaboración de diagnósticos comunitarios.

• En el cuadro No 4 se incluye con la técnica del Marco Lógico del proyecto de intervención a desarrollar:”Creación de la Unidad de Gestión Social de la Municipalidad de Gualán.”

2.3.4 Resultados esperados en el período de Práctic a Supervisada II Los resultados esperados durante el período de la Práctica Supervisada II a través de la ejecución del Proyecto ”Creación de la Unidad de Gestión Social de la Municipalidad de Gualán”, contribuirán a mejorar el servicio que presta actualmente la institución en beneficio de la población.

• Los mismos se describen a continuación:

24

• Una unidad de gestión social autorizada, que cuente con el equipo y el

personal necesario.

• Un manual de funciones y puestos establecido

• Una estructura organizacional definida.

• Instrumentos diseñados que se utilizarán en la unidad (solicitudes, estudios socioeconómicos y perfiles de proyectos.)

• Un plan de capacitación impartido al personal.

2.3.6 Alcances y Límites a) Alcances

o Contribuir al cumplimiento de los objetivos de proyección social de la

Universidad Rafael Landívar.

o Crear un ente en la organización municipal que permita dar una atención de calidad a los grupos más vulnerables del municipio.

o Fortalecer la estructura organizacional de la municipalidad.

o Capacitar y sensibilizar al personal de la unidad de gestión social en temas que contribuyan a fortalecer sus capacidades laborales y de gestión.

o Romper paradigmas sobre métodos tradicionales de administración

municipal; sensibilizando sobre la proyección social de la institución. b) Limitantes:

o Tiempo limitado que tiene el personal de la municipalidad de Gualán,

para participar en procesos de capacitación.

o Desconocimiento de procesos de gestión social por parte de algunas autoridades que conforman el Concejo Municipal.

o Líneas de comunicación y mando confusas dentro del la estructura organizacional.

o Bajo perfil del personal para desempeñar los puestos requeridos.

25

o Distancia de la comunidad de la estudiante hacia el centro de práctica limitando la presencia diaria dentro del mismo.

CUADRO No. 4 (MARCO LÓGICO) “Creación de la Unidad de Gestión Social de la Mun icipalidad de

Gualán, Zacapa”

RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS

INDICADORES VERIFICABLES

OBJETIVAMENTE

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

Fin Brindar una atención y servicio de calidad a los habitantes del municipio.

Propósito Crear una instancia que atienda las demandas de los grupos vulnerables en un proceso participativo con equidad.

Instancia creada dentro de la estructura organizacional de la municipalidad.

Número de beneficiarios. Gestiones de proyectos realizadas.

El contexto administrativo institucional facilita el proceso.

Resultados Resultado No.1 Aprobación de la creación de la Unidad de Gestión Social

Unidad de gestión social creada y funcionamiento. Personal contratado. Mobiliario y equipo asignado para la unidad. Descongestionamiento en recepción de solicitudes y demandas en despacho municipal.

Libro de actas municipales Solicitudes de autorización

Se mejorará la atención de los usuarios estableciendo un orden administrativo en la recepción de solicitudes.

Resultado No. 2 Manual de descripción de puestos y funciones del personal-

- Manual de funciones y puestos establecido y validado por las autoridades municipales. -Empleados usan una guía de cumplimiento de funciones.

Documento de Manual de funciones elaborado. Opinión de los usuarios. Evaluación de desempeño.

Se evitará la duplicidad de esfuerzos y la sobre carga de trabajo en los puestos creados.

Resultado No. 3 Diseño y validación de instrumentos a utilizar en la unidad.

- Instrumentos diseñados para elaboración de estudios socioeconómicos familiares, perfiles de proyectos, control de solicitudes,

Expedientes conformados. Archivos. Memorias de labores. Informes de actividades. Instrumentos

Con la creación de instrumentos se agilizarán los procesos de gestión y se realizará un trabajo en forma ordenada.

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elaboración de programaciones e informes.

aplicados

Resultado No. 4 Plan de capacitación impartido al personal.

100% del personal que conforma la unidad de gestión social con orientación, inducción y capacitación sobre desempeño de funciones

Listados de participantes. No. de empleados sensibilizados. Eficiencia de empleados en cumplimiento atribuciones y funciones.

Disponibilidad del personal e interés de las autoridades en participación de talleres de inducción, orientación y capacitación.

Actividades del resultado No 1 Reuniones técnicas de trabajo con el personal del departamento. Elaboración de solicitud. Reunión con Alcalde Municipal y Concejo Municipal.

Dos reuniones realizadas con el personal de la unidad de gestión social.

Archivos Memorias de trabajo.

Implementar nuevas estrategias de trabajo .

Actividades del resultado No. 2 Entrevistas con empleados municipales para elaboración de FODA. Reuniones técnicas de trabajo. Elaboración y presentación de manual de puestos y funciones.

100% de personal entrevistado Un manual de funciones elaborado.

Informe final publicado. Memorias de trabajo.

Otros departamentos podrán copiar el proceso. Se establecerán de una forma concisa los puestos, funciones y atribuciones del personal.

Actividades de resultado No-.3 1.-Diseño de formatos. Taller de inducción para llenado de instrumentos. Validación de instrumentos. Correcciones y diseño final de los instrumentos.

4 instrumentos diseñados y autorizados para su aplicación.

Formularios de documentos.

Necesidad institucional de contar con instrumentos de control.

Actividades de Resultado No. 4 Reuniones de coordinación para planificación de talleres. Coordinación con facilitadores de los talleres.

Un reunión técnica realizada. 100% del personal capacitado. 4 módulos de capacitación impartidos.

Documentos de control y registro. Documentos contables. Archivo de correspondencia enviada Listados de asistencia

Autoridades municipales autorizaran al personal a participar y la asignación de fondos necesario para cada actividad. Se logrará una coordinación

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Gestión para asignación de recursos Impartición de talleres de capacitación Liquidación de fondos

interinstitucional a través del apoyo de facilitadores de los diferentes talleres.

III. Proyecto de intervención 3.1. Descripción general del proyecto

Nombre del Proyecto:

“Creación de la Unidad de Gestión Social de la Mun icipalidad de Gualán, Zacapa”.

Tipo de Proyecto:

El presente proyecto se puede definir como un proyecto de desarrollo municipal de proyección social, ya que sus acciones van dirigidos a satisfacer a demandas de usuarios que no encuentran solución a sus problemas y por ende a fortalecer la gestión administrativa municipal colaborando a optimizar los recursos de la misma.

Naturaleza del proyecto: . Surge el proyecto como una muestra de buena voluntad de las autoridades municipales en brindar una atención de alta calidad a la población y fortalecer en cierta forma la administración y desarrollo municipal, siendo parte de las acciones estratégicas para alcanzar su misión y visión. Ante tal situación el Concejo Municipal acuerda crear el departamento de gestión y servicio social. Considerando las diferencias de la naturaleza del quehacer de cada área, como lo es Recursos Humanos y Servicio Social, se propone la creación de una unidad de Gestión Social que venga a dar respuesta a las necesidades institucionales como también a las demandas de la población.

Beneficiarios del proyecto:

Los beneficiarios directos del proyecto serán los habitantes que conforman los grupos que presentan mayor grado de vulnerabilidad en el municipio de Gualán como lo son los niños y niñas, los y las adolescentes, las mujeres, adultos de la tercera edad y personas con algún grado de discapacidad.

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Además el personal que integra la unidad de gestión social, ya que serán fortalecidos sus conocimientos a través de la orientación, capacitación e inducción para el buen desempeño de sus funciones y atribuciones que el puesto les demanda.

Costo del proyecto:

El costo total del proyecto asciende a: Q 48,281.50 (cuarenta y ocho mil doscientos ochenta y un quetzales con cincuenta centavos) los cuales serán financiados por la Municipalidad de Gualán y por la estudiante como un aporte más de la práctica profesional supervisada. Duración del proyecto:

El proyecto de “Creación de la Unidad de Gestión Social” de la Municipalidad de Gualán, se ejecutará dentro el período comprendido del15 de julio al 31 de octubre del 2004. Para su ejecución se ha divido en diferentes fases y así facilitar el proceso de monitoreo y evaluación. Organización promotora Luego de un análisis situacional de la institución, nace como una propuesta de las autoridades municipales, siendo esta una muestra de la voluntad política de la actual administración. El proyecto además contará con el apoyo directo de UNICEF quienes avalaron el pago de parte del personal que prestará sus servicios en la Unidad de Gestión Social. Se debe considerar además, que la decisión de las autoridades municipales en ejecutar el proyecto es para dar respuesta a las demandas de la población. 3.1.1. Ámbito Institucional, social político y cult ural en el que se inserta

• Ámbito Institucional El presente proyecto, se inserta en el ámbito institucional de la Municipalidad de Gualán, institución autónoma responsable de velar por el bien común de la población del municipio a través de la implementación de programas, planes y proyectos de desarrollo integral que permitan mejorar la calidad de vida de los mismos.

29

Estará dirigido a satisfacer demandas específicamente de los grupos más vulnerables además de proporcionar un apoyo para la capacitación del personal de la institución como de los comunitarios.

• Ámbito social El ámbito social al que se dirige es exclusivamente a los grupos de la población más vulnerable del municipio de Gualán, específicamente a niños, niñas, mujeres, personas de la tercera edad y población discapacitada.

• Ámbito político El ámbito político será exclusivamente el municipio de Gualán, Zacapa; y será parte de las acciones que implementa la municipalidad como parte de sus competencias.

• Ámbito cultural Las autoridades municipales han propiciado que se cree una imagen e paternalismo por parte de las municipalidades, siendo parte de la cultura de los habitantes responsabilizar a la misma de los proyectos que se realizan dentro de los municipios. Con la ejecución del proyecte se pretende dar inicio a un proceso participativo fomentando una cultura de participación entre los habitante del municipio y organizaciones existentes, retomando el rol de actores directos de su desarrollo. 3.1.2. Plan en el que se inserta

El proyecto “Creación de la Unidad de Gestión Social” se inserta en el plan de desarrollo municipal de la administración actual. El mismo estará dirigido a beneficiar directamente a organizaciones de mujeres, población con discapacidad, grupos vulnerables o en riesgo, niños, jóvenes y adolescentes, además al personal de la institución. Será además parte de las estrategias de la nueva administración para gestionar fondos y apoyo de fuentes externas que serán canalizadas a través de esta instancia. 3.1.3. Justificación del proyecto

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Con el proyecto de la creación de la Unidad de Gestión Social se dará respuesta a muchas necesidades de la institución como también a las demandas de la población, ya que habrá un ente responsable dentro de la municipalidad de las acciones de gestión social que además servirá como contraparte de la oficina municipal de planificación y de enlace entre otras fuentes externas de financiamiento de proyectos sociales. Es necesario reconocer el hecho fundamental que la municipalidad representa la mayor fuerza social del municipio y que es la responsable de atender las necesidades de la población en un proceso participativo y de equidad, brindando servicios de calidad que vayan a satisfacer las necesidades prioritarias de los usuarios. Con la ejecución del presente proyecto se pretende agilizar los procedimientos administrativos, la optimización de recursos, el fortalecimiento de los empleados municipales, fomentar la participación de la población, impulsar la coordinación con instituciones afines, canalizar donaciones y aportes, en resumen: la inserción de conceptos de justicia social en la ejecución de proyectos. 3.1.4. Objetivos específicos del proyecto

a. Objetivo general

• Crear una instancia que atienda las demandas de los grupos vulnerables en un proceso participativo con equidad, prestando servicios de calidad.

b. Objetivos específicos:

• Establecer mecanismos de procedimientos administrativos y alianzas estratégicas que faciliten la gestión social.

• Definir puestos, funciones y atribuciones dentro de la unidad de gestión

social, para mejor el desempeño del personal.

• Diseñar formatos de instrumentos que faciliten los controles administrativos, de beneficiarios y de avances de resultados.

• Lograr que el personal fortalezca sus conocimientos a través de la

facilitación de módulos de capacitación. 3.1.5. Población destinataria

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La población destinataria del proyecto se puede clasificar en dos grupos:

• Los habitantes del municipio de Gualán, específicamente los niños, niñas, adolescentes y jóvenes, mujeres, población discapacitada y adultos de la tercera edad quienes serán los usuarios directos del proyecto.

• Los empleados municipales: al crearse una fuente de trabajo donde

podrán tener la oportunidad de contribuir con el desarrollo de su comunidad y de su crecimiento personal individual.

3.1.6. Resultados previstos Los resultados previstos con la implementación del presente proyecto, los podemos enumerar : 1. Una unidad de gestión social funcionando con el personal y equipo necesario, para lo cual se realizarán las siguientes acciones:

• Se presentará la solicitud para que el Consejo Municipal autorice a través de Acuerdo Municipal la creación de la Unidad de Gestión Social que funcione adscrita a la Oficina Municipal de Planificación.

• Se contratará al personal necesario de acuerdo a los procesos

vigentes, y se dotará con equipo y útiles de oficina. La misma será reconocida por las diferentes autoridades municipales.

• Se formulará la visión, misión y objetivos institucionales,

estableciéndose además los programas de cobertura. 2. Un manual de descripción de puestos y funciones del personal de la unidad de gestión social.

• Se establecerán una guía que permita el mejor desempeño del

personal que se contratará especificándose el perfil requerido, además se constituirán las líneas demando y la estructura organizacional de la unidad.

3. Diseño y validación de instrumentos a utilizar en la unidad.

• Para agilizar los procesos administrativos y de gestión social se requiere de la creación de instrumentos que permitan dichos procesos, por lo se diseñarán y validarán los mismos con la participación del personal y el aval de las autoridades municipales.

32

4. Un plan de capacitación impartido al personal de la unidad y de departamentos afines de la institución.

• Se impartirán cuatro módulos de capacitación dirigidos al personal para fortalecer sus capacidades y asegurar el alcance de la visión y misión de la unidad.

3.1.7. Fases del Proyecto: Para su ejecución el proyecto se ha dividido en diferentes fases que facilitarán su monitoreo y evaluación, además de permitir realizar las correcciones pertinentes en su implementación que garanticen el éxito del mismo. Las fases en que se dividirá la ejecución del proyecto se describen a continuación: Fase I: Formulación y Socialización de Propuesta En esta fase se formulará y socializará la propuesta con Alcalde Municipal y Concejo Municipal para su respectiva revisión, negociación y autorización. Fase II: Recolección de Información Durante esta fase se estará recolectando la información requerida para el diseño de los instrumentos administrativos y de campo necesarios en la unidad de gestión social (talleres de trabajo, reuniones técnicas y entrevistas). Como también para definir los puestos y funciones necesarias de acuerdo a las demandas de la población destinataria. Fase III: Etapa de Capacitación En esta fase se estará dotando al personal de la unidad como de departamentos y secciones afines de la institución de herramientas necesarias con el fin de que se logre un proceso de gestión social participativo. Se estarán fortaleciendo además las capacidades del personal tratando de conformar un equipo de trabajo efectivo y eficaz que labore en un ambiente armonioso. Para la ejecución de esta fase se contará con el apoyo de instituciones externas afines.

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Fase IV: Etapa de Evaluación: Con esta fase se concluirá el proyecto, y es en esta fase que se estará evaluando el proceso de logros obtenidos por los usuarios como del personal en cuanto a la organización y capacitación. Otra de las actividades de ésta fase es la elaboración y presentación de informe final por parte de la estudiante de P.P.S. y el análisis de resultados del proyecto y las recomendaciones que es el producto final del mismo.

(Cuadro No. 5)

3.1.8. Cronograma de Actividades

Año 2004 No. Actividades del Proyecto Jul. Ago. Sep. Oct. Nov.

1.

Gestionar aprobación ante Concejo Municipal.

X

2 Reuniones técnicas de trabajo con el personal.

X

3 Reunión con Alcalde Municipal y Concejo Municipal.

X

4 Entrevistas con empleados municipales para elaboración de diagnóstico.

X

5 Reuniones técnicas de trabajo. X 6 Talleres. X 7 Elaboración y presentación de manual

de puestos y funciones.

X

8 Diseño de formatos. X 9 Taller de inducción para llenado de

instrumentos.

X

10 Validación de instrumentos. X 11 Correcciones y diseño final de los

instrumentos.

X

12 Reuniones de coordinación para programación de talleres.

X

X

13 Coordinación con facilitadores de los talleres.

X

14 Gestión para asignación de recursos X 15 Impartición de cuatro módulos de

capacitación

X

16 Liquidación de fondos X 17 Elaboración de informe final de logro de

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resultados X 3.2 Entorno externo e interno 3.2.1. Posición del proyecto en la organización int erna Toda organización sin importar su naturaleza, vela por prestar servicios de calidad con eficacia y eficiencia, y la creación de la unidad de gestión social de la Municipalidad de Gualán es una muestra de la voluntad institucional de implementar innovaciones para mejorar la atención a los vecinos. Es evidente que la municipalidad se ha administrado más por demandas que por una planificación estratégica de atención a los vecinos. Se inicia con el proyecto un proceso de agregar personas y puestos haciendo un análisis crítico de las necesidades de la población del municipio. La situación actual del país y por ende del municipio exigen la construcción de un marco conceptual que permita el posicionamiento real de la prestación de servicios sociales dentro de los parámetros de calidad, eficacia y eficiencia que hoy se exige. Es por eso que es una preocupación fundamental de la municipalidad como responsable de garantizar el bienestar de los vecinos es buscar nuevas alternativas para prestar dichos servicios sociales y mejorar los índices de desarrollo humano del municipio. Se coordinaron las acciones del proyecto internamente con la Oficina Municipal de Planificación y el Departamento de Recursos Humanos, y fue el Alcalde con el aval del Concejo Municipal el responsable de garantizar el funcionamiento del proyecto de una forma participativa y equitativa 3.2.2. Funciones específicas de la estudiante y otr os involucrados Se presentó una propuesta de creación de la unidad de gestión social ante el Concejo Municipal, al ser aprobada se diseñó en base a un diagnóstico con los empleados asignados a la unidad un plan de capacitaciones. Luego se establecieron los instrumentos a utilizarse en los procesos administrativos en talleres de trabajo, dándose la inducción para su aplicación. Utilizando lla estudiante las técnicas más adecuadas para su planificación.

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Cabe mencionar que la estudiante realizó las coordinaciones con instituciones de la región para solicitar apoyo en la realización de los talleres de capacitación e inducción. La estudiante además fungió como facilitadota para la elaboración de un manual de funciones y puestos donde participarán empleados municipales nombrados por el Concejo Municipal. Realizó además un proceso de monitoreo y evaluación de resultados, así como de su socialización. Fue responsabilidad de la estudiante dirigir las reuniones de trabajo y los procesos de recopilación de información precisa. Se contó con el apoyo de otros involucrados directos tales como: El Alcalde Municipal y Concejo Municipal quienes fueron los responsables de la aprobación del proceso, así también del coordinador del Departamento de Recursos Humanos y de la Oficina Municipal de Planificación quienes avalaron la participación del personal. 3.2.3 Coordinación interna Se coordinó internamente con la Oficina Municipal de Planificación y el Coordinador del Departamento de Recursos Humanos (quien además funge como persona enlace entre el centro de práctica y la Universidad Rafael Landívar), y fue el Alcalde con el aval del Concejo Municipal el responsable de garantizar la implementación del proyecto de una forma participativa y equitativa. 3.2.4. Coordinación con red externa

Por la naturaleza de proyecto que se ejecutó en el ambiente interno de la institución, la coordinación con la red externa fue con instituciones que cuentan con personal calificado para impartir los módulos de capacitación que se programen, como con el Fondo de la Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) y el Instituto de Fomento Municipal (INFOM), quienes proporcionaron los fondos para pago de salarios del personal, como también para sufragar gastos de las actividades de capacitación. 3.2.5 Incidencia del proyecto en la región

Es el primer proyecto de esta naturaleza que se implemente en la región, y por ende su incidencia puede radica en el efecto de sensibilización que puedan adquirir las autoridades municipales en mejorar la atención que se presta a la población, dejando atrás el proceso electoral e iniciar una nueva etapa en el que hacer de las municipalidades en beneficio del bien común.

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Incidirá además de cierta manera en otras municipalidades que afronten situaciones similares y puedan implementarlo en sus municipios, siendo una estrategia para ejecutar sus planes de desarrollo municipal, ya que a través del mismo se propicia la unificación de esfuerzos entre instituciones afines. Con el proyecto se logró descubrir nuevos gestores dentro de la organización interna, incidiendo también en la formación de futuros líderes y en la garantía de espacios de participación. 3.2.6 Implicaciones éticas a considerar Con la creación de la unidad de agestión social se respondió ética y profesionalmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la institución. Cuando las instituciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad de una forma justa y equitativa, pueden verse afectados por restricciones que repercutirán en el logro de resultados. En el proceso de ejecución del proyecto se puso de manifiesto los valores morales y éticos de los directivos de la institución en la administración de recursos a su cargo. Atendiendo las demandas de la población de una manera igualitaria teniendo la capacidad de priorizar y solucionar los verdaderos problemas de la población y no por intereses politiqueros o para beneficiar intereses personales particulares. La vocación de servicio a la comunidad y una visión de poder ser una fuerza social que puede ser parte del mejoramiento del desarrollo humano de la población, fueron la parte fundamental para alcanzar los fines y propósitos del presente proyecto. 3.2.7 Identificación de conflictos que el desarroll o del proyecto puede

provocar y la propuesta de manejo de los mismos. Siendo los conflictos parte de la interacción de los seres humanos, el desarrollo del presente proyecto puede provocarlos; ya que cada persona es diferente en todo aspecto (creencias, ideales, costumbres), para manejarlos se propició un ambiente de confianza y armonía entre el personal, pero sobre todo se sensibilizó sobre la misión y visión de la institución. Cuando se alcance el empoderamiento de todo el personal de la misión y visión será más fácil la solución de conflictos, ya que todos y todas dirigirán sus acciones hacia el logro de los mismos objetivos.

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Otro factor que puede contribuir a la aparición de posibles conflictos es la inconformidad de los usuarios, ya que no se cuentan con los fondos suficientes para satisfacer todas las demandas o por el tiempo que conllevan los procesos administrativos o de coordinación, por lo que al momento de la recepción de solicitudes se da una información completa a los usuarios de los procesos y no despertar en ellos falsas expectativas. 3.3 Recursos a emplear y presupuesto

3.3.1. Recursos Técnicos a. Equipo de cómputo. b. Fotocopiadora c. Retroproyector de acetatos. 3.3.2. Recursos humanos a. Facilitadores y facilitadoras para ejecución de módulos de capacitación. b. Personal contratado que integrará el equipo asignado a la unidad de

gestión social. c. Estudiante de P. P. S. 3.3.3. Recursos materiales

o Hojas de papel bond. o Fotocopias o Papelógrafos o Rotuladores o Archivo de metal o Escritorios o Sillas de oficina o Infraestructura para local de funcionamiento o Local para realización de capacitaciones o Refrigerios para participantes en módulos de capacitación o Set de tintas para impresión o Cuadernos o Folletos o Masking tape o Bolígrafos o Acetatos

3.3.4. Presupuesto

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En el cuadro No. 6 se describen los diferentes gastos en que se incurrirá durante la ejecución del proyecto; luego se presenta un resumen y los aporte de cada una de las partes que lo financiarán.

(Cuadro No. 6) Presupuesto

No. Actividad / Tarea Unidad Cantidad Costo Unitario

Costo Total

Autorización para la creación de la Unidad de Gestión Social Elaboración de solicitud. Reunión con Alcalde Municipal y Concejo Municipal. Contratación y asignación del personal Equipamiento de la oficina

Personas Contratadas Escritorios Equipo de Cómputo Archivos Sillas Ventilador Remodelación de local (pintura, cortinas, ventanas) Horas de trabajo de la estudiante

6 3 1 6 1

40

Q1500.00 Q 700.00 Q4000.00 Q 75.00 Q 150.00 Q1500.00 Q 20.00

Q30,000.00 Q 2,100.00 Q 4,000.00 Q 450.00 Q 150.00 Q 1500.00 Q 800.00 Q39,000.00

Manual de puestos y funciones Entrevistas con empleados municipales para elaboración de diagnóstico. Reuniones técnicas de trabajo.

Talleres

Elaboración y presentación de manual de puestos y funciones.

Fotocopias Papelógrafos Impresiones Masking tape Rotuladores Horas de trabajo de la estudiante

50 10

100 2 rollos

6 120

Q 0.25 Q 1.00 Q 0.75 Q 10.00 Q 6.00 Q 20.00

Q 12.50 Q 10.00 Q 75.00 Q 20.00 Q 36.00 Q 2400.00 Q 2,553.50

Elaboración de instrumentos

administrativos

Diseño de formatos. Taller de inducción para llenado de instrumentos. Validación de instrumentos. Correcciones y diseño final de los instrumentos

Fotocopias Papel bond Papelógrafos impresiones Horas de trabajo de la estudiante

100 100 10

100

40

Q 0.25 Q 0.07 Q 1.00 Q 1.50 Q 20.00

Q 25.00 Q 7.00 Q 10.00

Q150.00 Q800.00

39

Q992.00

Plan de capacitación para el

personal.

Reuniones de coordinación para programación de talleres. Coordinación con facilitadores de los talleres. Gestión para asignación de recursos Impartición de cuatro módulos de capacitación Liquidación de fondos

Viáticos facilitadores Refrigerio para participantes Acetatos Impresiones Fotocopias Rotuladores Hojas de papel bond Horas de trabajo de la estudiante

4

60

40 40

200 3

100

48

Q 50.00 Q 10.00 Q 4.00 Q 3.00 Q 0.25 Q 6.00 Q 0.07 Q 20.00

Q 200.00 Q 600.00 Q 160.00 Q 120.00 Q 50.00 Q 18.00 Q 7.00 Q 960.00

Q2,115.00

Elaboración de Informe

Presentación de Informe

Imprevistos: COSTO TOTAL:

Hojas de papel bond Tinta para impresora Reproducción e impresión Horas de trabajo de la estudiante Gastos de viáticos de la estudiante durante el período de práctica

300

1 cartucho 3 copias

80

24

Q 0.07 Q 75.00 Q 75..00 Q 20.00 Q 50.00

Q 21.00 Q 75.00 Q 225.00 Q1600.00

Q1200.00 Q 3121.00 Q 500.00 Q48,281.50

En el cuadro No. 7 se presenta un cuadro de resumen de proyecto.

(Cuadro No. 7)

Resumen del Presupuesto del Proyecto

Recursos Costos Humanos Salarios

Q 30,000.00

Materiales Material didáctico y útiles de oficina

40

Mobiliario de oficina Q 9,221.50 Financiero Viáticos Refrigerios Horas de trabajo estudiante P. P. S.

Q 9,060.00

TOTAL Q 48,281.50 Aportes: Municipalidad:.........................................Q19,321.00 Otras Instituciones: ................................Q21,000.00 Estudiante de P. P. S..............................Q 7,960.00 3.4. Monitoreo y Evaluación 3.4.1. Indicadores de éxito específicos La formulación y socialización de la propuesta que es la primera etapa, tuvo como indicador de éxito la aprobación de la misma por parte del Concejo Municipal a través de un acuerdo municipal. En la etapa de la recolección de información, un indicador de éxito fué la base de datos que permitirá realizar un análisis de la situación de la organización para poder establecer herramientas, instrumentos y procesos. Durante la tercera etapa que incluye el plan de capacitación para el personal, nuestro indicador de éxito fue el cambio de actitud y compromiso del personal en la prestación de servicios de calidad a la población. En la etapa final que comprende el proceso de evaluación, se puede determinar como un indicador de éxito el análisis de resultados y la propuesta presentada a través de las conclusiones y recomendaciones comprendidas en el informe final el cual será socializado ante las autoridades municipales. 3.4.2. Indicadores de éxito generales

Los indicadores de éxito generales se establecieron al concluir el proyecto. Dichos indicadores son:

• Aceptación de innovaciones a la estructura organizacional de la institución por parte de las autoridades, para brindar un servicio de mayor calidad y cobertura.

• Usuarios satisfechos por la atención brindada por la institución.

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• Organizaciones anuentes en apoyar los proyectos sociales en el

municipio.

• Personal capacitado y orientado sobre desempeño de puestos y funciones.

• Descongestionamiento del despacho municipal.

• Credibilidad por parte de usuarios, autoridades y organizaciones

patrocinadoras.

Cuadro No. 8

Organización del Monitoreo

No. Actividades y tareas

Metas Recursos Asignados

Indicadores Fuentes de verificación

1

Reunión con alcalde municipal y Concejo Municipal. Contratación y asignación del personal. Equipamiento de oficina

Una unidad de gestión social creada 6 personas contratadas Mobiliario y equipo asignado

Q39,000.00

No. de usuarios beneficiados. No de personas contratadas. Presupuesto autorizado.

Archivos Informes Actas Municipales Documentos administrativos y contables

2

Recolección de información. Socialización, elaboración y presentación de manual de puestos y funciones.

Un manual de puestos y funciones establecidos

Q2,553.50

No. de puestos creados. No. de atribuciones y funciones asignadas

Documento elaborado. Memorias de reuniones de trabajo.

3

Diseño de formatos. Taller de inducción para llenado. Validación de instrumentos. Correcciones y diseño final de los instrumentos

Cuatro instrumentos diseñados. Ficha socioeconómica. Perfil de proyectos. Programaciones

Q992.00

% de empleados capcitados en su aplicación. % de expedientes de beneficiarios conformados.

Archivos. Entrevistas. Encuestas.

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de actividades. Informes

No. de gestiones realizadas. No. de donaciones percibidas.

4

Reuniones de coordinación para planificación de talleres. Coordinación con facilitadores de los talleres. Gestión para asignación de recursos. Impartición de talleres de capacitación. Liquidación de fondos.

Cuatro módulos de capacitación impartidos

Q2,115.00

No. de participantes. % de empleados aplicando conocimientos adquiridos. % del personal con cambios actitudinales

Listados de participantes. Fichas de evaluación.

5

Elaboración y presentación de informe final.

Un informe elaborado de práctica profesional supervisada realizado.

Q3,621.00

Evaluación realizada

Informes mensuales Documento publicado.

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IV. Marco teórico

4.1. Marco Legal

El Congreso de la República de Guatemala, en un hecho sin precedentes aprobó en el año 2002 las reformas a dos leyes como lo son la Ley de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural y Código Municipal, además de la promulgación de una nueva ley relacionada con la Descentralización del Poder Público, esto en consideración de la necesidad existente en el país de erradicar la pobreza e impulsar la participación ciudadana.

En dichas leyes se sientan las bases jurídico políticas para un proceso integral de descentralización, fomentando la participación de todas y todos los actores y actoras nacionales quienes se convertirán en los auto gestores de su desarrollo.

El Decreto 12-2002, que corresponde al Código Municipal establece en su artículo 33, que “corresponde con exclusividad al Concejo Municipal el ejercicio del gobierno del municipio, velar por la integridad de su patrimonio, garantizar sus intereses con base en los valores, cultura y necesidades planteadas por los vecinos, conforme a la disponibilidad de los recursos.” El mismo Código en el artículo 67, establece “ El municipio, para la gestión de sus intereses y en el ámbito de sus competencias puede promover toda clase de actividades económicas, sociales, culturales, ambientales, y prestar cuantos servicios contribuyan a mejorar la calidad de vida, a satisfacer las necesidades y aspiraciones de la población del municipio”. En base a la ley y para dar cumplimiento a las competencias propias del municipio, se deben iniciar procesos, donde los modelos tradicionales deben de dar paso a nuevos modelos administrativos que aseguren contribuir a mejorar la calidad de vida y satisfacción de necesidades de los habitantes del municipio.

Se hace necesaria la reestructuración de las organizaciones tradicionales, lo que para muchos es motivo de cierta resistencia, pero ello es para dar paso a formas diferentes de administración que garanticen la buena marcha de la administración municipal a través de la gestión social.

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Para Contreras (2,000) son múltiples los retos para conformación de un modelo de gerencia social y ello es parte fundamental de la idea que se tenga del hombre frente a su transformación individual y colectiva intervenida por las instituciones cuando gestionan el bienestar social. La gerencia social permite responder a una nueva racionalidad donde los criterios de calidad, eficiencia, eficacia y responsabilidad social no son únicamente criterios productivos sino también criterios éticos y de compromiso social. Considerando el punto de vista del autor se puede concluir que las nuevas leyes promulgadas por el Estado de Guatemala, vienen a ampliar los ámbitos tradicionales de acción de las municipalidades. Ello involucra concertar una voluntad colectiva de las autoridades municipales en torno a ejes básicos como los siguientes:

o Una capacidad para identificar, generar o potenciar instancias de participación social.

o Un conocimiento adecuado que le permita diseñar y ejecutar proyectos

sociales, identificando aquellos de mayor impacto.

o Una capacidad pertinente para orientar las personas o grupos en el proceso de toma de decisiones y gestión de sus iniciativas de participación y administración de servicios municipales.

o Una comprensión de la problemática de los sectores populares y

capacidad para impulsar políticas integrales multidisciplinarias en función del bienestar común, específicamente de los grupos con mayor grado de vulnerabilidad.

La propuesta nos describe una institución capaz de responder con creatividad y compromiso a las diferentes manifestaciones o problemáticas sociales de nuestra sociedad, donde en las últimas décadas los índices de calidad de vida sufrieron una baja considerable, aumentando los índices de pobreza. 4.2. La gestión Social: Para Dávila (2003) la gestión social es un proceso que implica un conjunto de funciones administrativas que orientan, configuran y potencian acciones concretas que pretenden la dignificación de la vida” ... continua diciendo “ es el uso racional de los recursos, asumir nuevos compromisos, nuevos retos, y una práctica administrativa nueva. Para lograr lo anterior se deberá reflexionar, sobre la función administrativa tradicional que presentan algunas municipalidades como simples prestadores de servicios y ubican al usuario o cliente como un beneficiado de los mismos,

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es por ello que se hace necesario aperturar espacios dentro de la municipalidad que permitan encauzar la participación de los sectores sociales para la creación de proyectos alternativos con visión total, dejando a un lado la mentalidad paternalista para dar paso a la mentalidad empresarial y buscar mediante el esfuerzo la rentabilidad social y económica de tales proyectos. Por ejemplo, en las empresas comerciales, la productividad y el lucro son su finalidad. Las instituciones públicas, como lo es el caso de las municipalidades, tienen como finalidad la prestación de servicios sociales; por lo tanto esos sistemas administrativos diferentes, requieren de procesos gerenciales que van más allá del simple intercambio teórico. La gerencia trasciende al proceso de administrar. La tarea administrativa es optimizar la utilización de los recursos. La optimización implica efectividad, o sea hacer las cosas que corresponden, lo cual es la calve del éxito; la efectividad debe de ir acompañada de la eficiencia, lo que significa hacer bien las cosas. Surge la necesidad de hacer más eficientes las municipalidades, ya que las mismas surgen para satisfacer demandas colectivas. La expansión acelerada de la pobreza y sus efectos en el deterioro del desarrollo humano y social, son razones fundamentales para que se reflexione sobre el papel que las municipalidades deben asumir. Pensar y actuar con un enfoque estratégico con un principio de equidad, se hace necesario hoy para no correr el riesgo de una inestabilidad social y económica más grave. Siguí (2001), propone que “es necesario avanzar hacia nuevas formas de pensar, identificar y priorizar y analizar los problemas del desarrollo. Constituyen temas claves, la articulación entre políticas sociales y económicas, las inversiones en recurso humano, en salud, vivienda, educación y una eficiente gerencia social”. Ello evidencia que los modelos administrativos implementados por las instituciones gubernamentales, son los “modelos que se ponen de moda”, o que han sido exitosos en otros ámbitos. Las denominadas transformaciones, reestructuraciones o reorganizaciones administrativos, han sido en la mayoría de casos modificaciones en los organigramas, reglamentos internos, movilización de personal y recursos; ofreciendo resultados con cambios superficiales y sin logros de importancia o de impacto en los servicios que prestan a la población. La autonomía, la responsabilidad y las disposiciones que tienen los actores sociales en el área municipal, son fuente de resistencias y conflictos, que tienen que ver con las relaciones sociales y de poder. Deben de tenerse una visión de bienestar colectivo, dejando a un lado los intereses individuales y politiqueros.

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4.3. La Gerencia Social: propuesta de modelo admini strativo

Siguí (2001) define la gerencia social como una herramienta útil para relacionar los problemas y necesidades de los conjuntos sociales que viven en espacios geográficos delimitados, aprovechando los recursos institucionales y comunitarios, de tal manera que sea posible definir prioridades, considerar alternativas reales de acción, asignar recursos y conducir el proceso hasta la resolución o control de problemas.. Entonces se dice que la gerencia social requiere de la intervención de todos los actores claves, instituciones públicas y privadas y todas aquellas organizaciones comunitarias, siendo los grupos vulnerables la razón fundamental de la gerencia social. Dichos conceptos van en convergencia de las competencias municipales que fueron establecidas para alcanzar el bien común del municipio. 4.3.1 Elementos básicos de la Gerencia Social: La ONG, Visión Mundial (2000) y Sosa (1995), coinciden en proponer los siguientes elementos básicos de la gerencia social. a) Misión: La misión no es más que una delimitación del campo de acción. Establece la razón de ser y la forma en que la organización se ve así misma. Hacia donde nos dirigimos, qué esperamos alcanzar, cuál será el grupo beneficiado, el que será la finalidad de nuestro accionar. Es de vital importancia que cada institución defina cuál es su misión, ya que implica la realización de lo “posible” dentro de una organización. Es primordial como guía. Surge la formulación de una misión para las municipalidades como una necesidad de la misma organización. b) Visión: Toda organización o proyecto empieza con una visión, con un sueño. La visión no es útil para fijar la dirección general. Ésta debe de formularse con los conocimientos, opiniones y experiencias del personal. Y para asegurar el logro de la misma, debe de ser compartida con el equipo de trabajo.

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La visión incluye todo lo que se quiere ser y dónde se quieren estar y la misma debe ser amplia y detallada, debe ser positiva y alentadora. Debe desafiar a cada uno de los trabajadores a crecer y superarse en función de la visión. Matus (1982), expresa con respecto a la visión: una acción sin visión de futuro, carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo. La visión de las municipalidades no son la excepción y cada administración puede retomar la formulada por las anteriores administraciones o reformularla de acuerdo a la situación. 4.4. Proceso administrativo: Para asegurar el éxito de la gerencia social el proceso administrativo nos da las herramientas necesarias para alcanzarlo. Se ha considerado que si se quiere que las instituciones funcionen, la administración puede ser eficaz, de lo que se deduce que las instituciones sin administración no pueden funcionar. Según Koontz y Weihrich (1999), la administración, es considerada como una ciencia. Se basa en normas y procedimientos. Como proceso operativo, es la acción de dirigir. Facilita los medios para transformar las decisiones de acción, a través de la utilización de recursos de acuerdo a los requerimientos planteados en los planes elaborados institucionalmente. La administración tiene que imprimir dirección de la institución. En el caso de las municipalidades en el Código Municipal se encuentran establecidos los lineamientos legales para la implementación de los procesos administrativos. Existe una demanda de evolucionar por parte de las instituciones, los procedimientos administrativos surgen como una respuesta a la necesidad de optimizar la productividad de las instituciones. En la actualidad como se mencionó anteriormente existen patrones o modelos que sirven de base para la toma de decisiones, se debe tener en la actualidad amplitud de criterio y estar dispuesto a crecer personal e institucionalmente; sostienen los autores “que se debe tener la habilidad para modificar paradigmas cuando sea necesario y evitar ver o entender las cosas que suceden a alrededor de una única manera” Continúan proponiendo que los paradigmas del proceso administrativo evolucionaron, al punto de transformar la administración en la parte operativa de la gerencia”

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La responsabilidad social de las organizaciones es la seria atención del impacto en la sociedad de las acciones que se implementan, por los procesos administrativos deben ser aplicado desde el principio de equidad, responsabilidad, calidad, eficacia y eficiencia. Se proporciona una síntesis de los factores que conforman el proceso administrativo, y que por la naturaleza del proyecto se hace importante y necesario citar: 4.4.1. Planeación: No se puede trabajar en la oscuridad. Siempre se debe saber que terreno se está pisando, saber cuáles son los puntos fuertes (fortalezas) y las debilidades que posee la organización. (anónimo) La planeación es la que da los elementos necesarios para la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. En otras palabras puede definirse la planeación como analizar por anticipado determinadas situaciones y decidir las posibles soluciones o cursos de acción, señalando los pasos necesarios y la ruta para llegar eficientemente a alcanzar las metas y objetivos trazados (Sosa, 1995) Se propone otro concepto, “es pensar hoy , a dónde se quiere estar mañana”. Otro concepto de planeación lo brindan las Sagrada Escrituras, en el libro de San Lucas 14:28 “ Quien de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla”. Para Sosa (1995), existen cuatro aspectos principales que hacen resaltar la naturaleza de la planeación: a). La primacía de la planeación: es decir que la planeación antecede a todas las demás funciones del proceso administrativo. Es la planeación la que determina la misión, visión, objetivos y las metas de la institución. b). La generalización o fuerza de la planeación: significa que la planeación es necesaria en todos los niveles organizacionales. En la institución se hace necesario que todos planeen. c). Contribución al propósito y objetivos: los planes son necesarios para ayudar a lograr la cooperación deliberada del grupo d). La eficiencia de los planes. Siendo los planes los que contribuyen al alcance e los objetivos de la institución, debe añadírseles el costo – beneficio de su implementación. a. Las técnicas de la planeación:

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La necesidad de planear y controlar con mayor efectividad las distintas actividades y proyectos que se desarrollan en la instituciones, han dado origen a una serie de técnicas de planeación. Entre la más usuales dentro de la gerencia social propuestas por Sosa (1995) y la Organización Visión Mundial (2000) están: � La planeación estratégica : Es la que se realiza a largo plazo, los elementos que contienen son: la misión, visión, diagnóstico del contexto, áreas estratégicas prioritarias, indicadores, estado deseado objetivos estratégicos y énfasis estratégicos. Se recomienda realizarse en plazos mayores de cuatro años, la cual debe ser revisada y ampliada. Características de la planeación estratégica:

o Ofrece un marco para la planificación operativa.

o Presupone observar el ambiente interno y externo de la organización

para prevenir las amenazas y aprovechar la oportunidades.

o Incluye la visión o panorama a largo plazo.

o Ayuda a prever los problemas, antes de que surjan.

o Ofrece lineamientos constantes para las actividades de la institución u

organización.

La técnica más empleada es la Matriz FODA, que permite el análisis sistemático que fachita la adecuación de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, es una herramienta para un análisis situacional, y en base a ello se elaborará la planeación estratégica. Algunas municipalidades de la región elaboran su planeación estratégica a través de sus planes de desarrollo municipal en un tiempo de cuatro años, que es lo que dura el período de administración municipal. � El plan operativo: Este se elabora para cada año del período del plan estratégico. Los elementos que contienen son: Metas, estrategias operativas, perfiles y recursos, plan de acción, presupuesto y cuadro de inversión.

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Para Sosa (1995) el plan operativo debe de dar respuesta a las siguientes preguntas: Qué hacer?- ¿Por qué hacerlo? ¿Cómo hacerlo? ¿Con qué hacerlo? ¿Quiénes lo harán? ¿Cuándo se hará? ¿Dónde se hará? Los planes operativos son elaborados en base a solicitudes de diferentes instituciones gubernamentales con fines de programación y aprobación de proyectos del municipio con apoyo de los fondos sociales del Estado. � La gráfica de Gantt: Es una técnica de verificación y control, muestra las relaciones de tiempo entre las actividades de un proyecto o programa. Esta técnica puede ser aplicada por la mayoría de directivos intermedios y operativos de las municipalidades. Es una forma de control de avance y logro de resultados. . 4.4.2. La Organización: a) Definición de organización: Koontz y Weihrich (1994, p 244) indican que es “una estructura intencional formalizada de papeles o puestos”. Stoner y Wankel (1987, p. 267) dicen que “es la forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los miembros de la empresa, de modo que se logren eficientemente las metas de ella”. Sosa (1995 p. 99) propone que “ organización es el proceso que se ocupa de escoger qué tareas deben realizarse, quiénes las tienen que hacer, cómo deben de agruparse, quién reporta a quién, y dónde deben de tomarse las decisiones” Según la etimología de la palabra organización significa “ conjunto de órganos que constituyen un cuerpo”, pero también significa un conjunto de oficinas, dependencias o empleos que conforman una institución. Por lo consiguiente las municipalidades son organizaciones conformadas por departamentos, secciones y unidades que promueven el desarrollo municipal. c) Importancia de la organización: La importancia de la organización se centra en los siguientes aspectos:

• Es de carácter continuo:

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• Suministra los métodos para un desempeño eficaz y eficiente y dividir el trabajo adecuadamente.

• Reduce y evita la duplicidad de esfuerzos.

• Establece una estructura que permite lograr de mejor manera los

objetivos A lo largo de la vida de la institución , no se puede decir que se ha terminado de organizar, dado que la institución y sus recursos están sujetos a cambios constantes, por expansión de la misma, lo que obviamente indica la necesidad de efectuar cambios en ella. Las municipalidades no son la excepción, ya que el mismo Código Municipal, las faculta a través de acuerdos municipales aprobados por el Concejo Municipal según artículo 35, en los inciso j y k especifican: “la creación, supresión o modificación de sus dependencias, empresas y unidades de servicios administrativos”, además de “autorizar el proceso de descentralización y desconcertación del gobierno municipal, con el propósito de mejorar los servicios y crear órganos institucionales necesarios, sin perjuicio de la unidad de gobierno y gestión del Municipio.” d) La estructura organizacional :

Actualmente se han generado diversas expectativas acerca de las organizaciones por lo que es importante mejorar su gestión utilizando lo métodos e instrumentos que sean necesarios para lograr una estructura organizacional más efectiva. Una óptima estructura organizacional y adecuadas políticas de personal son dos grandes aspectos que nos pueden ayudar a concretar este objetivo Según Visión Mundial (2000) la estructura organizacional permite definir la relación, comunicación y distribución de responsabilidades y funciones para las áreas de trabajo que conforman una organización. Debe representar coherentemente el tipo de relación y su funcionamiento real. Por lo anteriormente expuesto se puede deducir que la estructura organizativa se encuentran involucrados todos los miembros de la organización y puede ser utilizado como un instrumento sencillo y eficaz para conocer la forma en que se organiza internamente. e) Niveles de la estructura organizacional

Toda estructura operativa está compuesta por bloques o niveles que se definen en función de los grados de responsabilidad de cada uno de ellos en

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forma ascendente, es decir de menor a mayor. En ese caso se definen tres niveles fundamentales, ordenados de mayor a menor:

o Nivel Legislativo: Representa el nivel más alto en la organización de la Municipalidad. Está formado por el Alcalde Municipal y el Concejo Municipal. Son el ente legal de institución y les corresponde aprobar o normar las acciones de la municipalidad.

o Nivel Ejecutivo :

Es el nivel intermedio. Abarca todas las coordinaciones y jefaturas de secciones y departamentos. Ejecuta las decisiones del nivel legislativo, y se concentra a cumplir dos funciones generales:

o Coordinar con el nivel operativo delimitando sus funciones. o Actuar como fuente de información de y hacia la organización

(relaciones interinstitucionales)

o Nivel Operativo : Es el nivel de base y representa el sector de los trabajadores y trabajadoras que realizan las decisiones del nivel ejecutivo. Está en contacto directo con los grupos de beneficiarios. f) Formas organizativas: Aunque existe muchas formas de organización, se utilizará la que más esté relacionada a la organización. Algunas formas de organización se llevan a cabo según sus funciones o sus proyectos, sin embargo, se pueden mezclar para poder lograr un equilibrio.

o Organización por funciones: Este modelo se usa cuando se agrupan tareas similares entre unidades distintas, para lograr un producto determinado. Se aplica en organizaciones que tienen poca diversidad de actividades.

o Organización por proyectos:

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Este modelo se basa en la asignación de responsabilidades y autoridad para realizar un conjunto de actividades y metas definidas, en un tiempo determinado, generalmente con financiamiento específico. Por lo anteriormente expuesto se deduce que las municipalidades utilizan una mezcla de ambas formas organizativas. g) Organigramas: Para Stoner y Wankel (1989), los organigramas son representaciones gráficas que indican los aspectos más importantes de la estructura organizacional, es decir:

o La división de funciones o Los niveles jerárquicos o Las líneas de autoridad y responsabilidad o Los canales formales de comunicación o La naturaleza lineal o asesoramiento de cada departamento y o Las relaciones entre los diversos puestos de la organización.

Existen varias formas de representación de los mismos. Los más utilizados por las organizaciones son los de tipo vertical y horizontal. 1. Organigrama vertical . Tienen forma de pirámide donde las unidades, representadas por rectángulos se desplazan de arriba hacia abajo según su jerarquía. La unidad mayor de autoridad va sobre la unidad inferior. 2. Organigrama horizontal : Este organigrama es una modalidad de los verticales. Sólo que se describen la estructura de la izquierda hacia la derecha ubicando los niveles superiores en el lado izquierdo y desplazando los niveles inferiores hacia la derecha. 3. Elementos que intervienen en un organigrama: Para poder representar la estructura organizacional, hay dos elementos gráficos que son los más utilizados en la construcción de organigramas: 4. Rectángulos: Que representan las unidades administrativas, como por ejemplo la Oficina Municipal de planificación, el Departamento de Recursos Humanos, Secretaría, Tesorería.

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5. Líneas: Las usamos para unir los rectángulos p unidades administrativas de acuerdo con la relación que exista entre ellas. En las gráficas de los organigramas siempre existirán dos tipos de líneas:

Las líneas llenas o continuas que nos indican la autoridad formal, la comunicación y la vía jerárquica. Las líneas entrecortadas o punteadas que nos indican asesoría y/ o coordinación interna o externa. h) Instrumentos para operar la estructura organizac ional: Hidalgo, R. y Fernández F. (1992), proponen como instrumentos para operar la estructura organizacional: el reglamento de funciones interno, el reglamento de trabajo y los manuales. A continuación se describe qué contienen cada instrumento:

• Reglamento de funciones interno: El reglamento de funcionamiento interno es un instrumento complementario de los estatutos de la organización, que comprende las funciones y responsabilidades que corresponde asumir a todos los que conforman la organización municipal. Contienen las funciones y responsabilidades del Concejo Municipal, Alcalde, Tesorería, Secretaría, Oficina Municipal de Planificación y todas las demás dependencias que conforman la municipalidad.

• Reglamento interno de trabajo: El reglamento de trabajo describe los derechos y obligaciones de quienes trabajan en todos los niveles. Este instrumento resume la política laboral de la organización y su aplicación tienen carácter legal a través del Código de Trabajo y la Ley de Servicio Municipal. El reglamento en cuestión, comprende los siguientes aspectos:

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o Descripción de los derechos de las y los trabajadores, dentro de la organización. Por ejemplo derecho de sueldo mínimo, vacaciones, prestaciones laborales.

o Descripción de las obligaciones que deben asumir las y los

trabajadores según su área específica de trabajo.

• Manuales: Los manuales son instrumentos que agrupan en forma sistemática una serie de elementos administrativos para un fin específico y orientan el desarrollo laboral del personal.

o Tipos de manuales: A consideración de algunos autores los manuales que toda organización debe poseer son:

o Manual de funciones

Este manual es una herramienta útil que evita que repitamos funciones. Tiene las siguientes características: - Servir de guía, porque se detallan las funciones de cada puesto. - Describir resumidamente como deberá desarrollarse cada función del

puesto; describir característica del puesto; área a la cual pertenece, jefe inmediato; con quienes coordinará su trabajo; funciones y responsabilidades específicas, etc.

o Manual de objetivos y políticas Agrupa los objetivos propios de la organización clasificándolos por áreas de trabajo y definiendo las políticas correspondientes para cada objetivo.

o Manual de bienvenida:

Este manual está diseñado para la integración de los nuevos miembros de la organización. En general contienen la historia de la organización, su estructura organizacional, los servicios que presta la organización, los horarios , etc.

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Básicamente estos son los instrumentos útiles para operar la estructura. Sin embargo, la dinámica administrativa exige la implementación de otros instrumentos que quedan al criterio de la dirección. Es importante señalar que se pongan en uso dichos instrumentos en la organización de las municipalidades para que no pase a ser simplemente manuales llenos de telarañas, como sucede en ocasiones. 4.4.3. Integración del equipo de trabajo: Koontz y Weinrich (1999), conciben la integración de personal como una función que permite acentuar en mayor medida el elemento humano en la selección y evaluación. Se deben crear las condiciones necesarias para que mediante el trabajo en grupos, los individuos puedan cumplir los objetivos de la organización y al mismo tiempo sus metas personales, en otras palabras, una adecuada integración de personal facilita el éxito de la organización. En el caso específico de las municipalidades le corresponde al Concejo Municipal aprobar la contratación del personal, en base a una terna de candidatos para cada puesto. Los estatutos y reglamentos de contratación del personal se encuentran establecidos en la Ley de Servicio Municipal. 4.4.4. Capacitación del personal. Dentro de la formación de recursos humanos y dentro de la integración de la planificación en una organización, se consideran de suma importancia la formación y el desarrollo del personal. El desarrollo busca alcanzar objetivos a largo plazo, por los que participan en la capacitación adquieren habilidades y características requeridas para el futuro, pero también deben de dar respuestas a necesidades inmediatas. a. Capacitación desde el punto de vista de la gesti ón: Se entiende por gestión como la capacidad de desarrollar acciones que permitan a la organización, contar con todos los recursos necesarios para lograr un funcionamiento efectivo; debe involucrar la calidad humana y técnica de los trabajadores o trabajadoras con el propósito de asumir coherentemente los compromisos. La capacitación corresponde a la necesidad de preparar al personal, considerándolo como el elemento más importante dentro de la organización. Es un proceso en el que las personas podrán, en un tiempo determinado,

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aplicar conocimientos, habilidades y destrezas al trabajo que realizan en las municipalidad. La experiencia de algunas municipalidades en la capacitación de su personal, ha sido esporádica, sin fines a largo plazo y algo más preocupante sin seguimiento. El proceso de capacitación debe de ser diseñado para crear las condiciones que favorezcan el aprendizaje. La capacitación debe incluir procedimientos que den continuidad a la preparación de los trabajadores y trabajadoras. b. Objetivos de la capacitación: Este proceso debe responder a necesidades concretas con el fin de realizar las tareas con efectividad, mayor alcance y mejor utilización de los recursos. A sugerencia del Instituto Integral Centroamericano –IICA- (1994) proponen que los procesos de capacitación deberán alcanzar los siguientes objetivos:

o Formación para el saber Actualizar a los trabajadores y trabajadoras municipales, proporcionándoles una preparación que les permita un crecimiento cualitativo dentro de la organización a nivel individual y colectivo, acrecentando sus experiencias y responsabilidades.

o Formación para saber-ser Desarrollar cualidades personales, motivar al personal, insertarlo en su realidad, promover un ambiente grato y estimulante, más estable, en el que el personal se identifique con los objetivos de la organización.

o Formación para saber-hacer Desarrollar habilidades y destrezas para tareas especificas dentro de la organización. c. Importancia de la capacitación: Para IICA (1994), la importancia de la capacitación radica en mejorar la efectividad de la organizativa total, por lo que la capacitación no debe de

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considerarse como un gasto administrativo, sino más bien como una inversión a largo plazo, ya que esto traerá beneficios a la municipalidad, tales como:

o Aumento en la productividad o Mejoramiento de la calidad del trabajo o Elevación de la moral laboral o Mayor compensación indirecta o Mayor seguridad y bienestar

Todo proceso de capacitación deberá enmarcarse en el acervo cultural y humano que poseen las personas, concretamente sus actitudes, conocimientos, habilidades y aptitudes.

• Las actitudes: Manifiestan el estado de ánimo, el pensar y el sentir de las personas en relación a su entorno.

• Los conocimientos : Es la adquisición de razones extraídas de la experiencia y /o de la teoría, orientadas a la aplicación de la práctica de las actividades laborales..

• Las habilidades: Son el desarrollo de conocimientos técnicos específicos adquiridos a través del adiestramiento.

• Las aptitudes: Son características naturales adquiridas que permiten a la persona ser capaz para desarrollar determinado cargo. d. Técnicas para realizar análisis de necesidades d e capacitación:

Para conocer las verdaderas necesidades de capacitación es necesaria la participación, para lo cual pueden utilizarse técnicas entre ellas:

o Talleres o Discusiones en grupos pequeños o Encuestas o Mesas redondas

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o Entrevistas o Evaluación del rendimiento

La organización elegirá la que considere más adecuada a su situación. e. Métodos, técnicas y procedimientos de la capacit ación: Para Roovere (1993), los elementos de la capacitación deben planearse tomando en cuenta el nivel al que pertenecen los y las trabajadoras dentro de la estructura organizacional; la forma de capacitación a emplear; la disponibilidad de recursos; el tiempo del que dispone; el número de personas y el costo.

• Método:

Forma ordenada y sistemática que se adopta para enseñar. Hace uso de la teoría y de la técnica.

• Técnica:

Conjunto de mecanismos, sistemas y medios para alcanzar un objetivo previsto. Muchas organizaciones consideran los proceso de capacitación como gastos innecesarios, especialmente las organizaciones gubernamentales, quienes no invierten en el recurso humano en planes de capacitación. La visión de las municipalidades al respecto ha ido evolucionando en la última década, y se le ha dado cierto grado de importancia a la formación de su personal, especialmente al desarrollo y adiestramiento del mismo. Existen en la actualidad diferentes organismos gubernamentales y no gubernamentales que apoyan a las municipalidades en la capacitación de sus trabajadores y trabajadoras, ya que los usuarios cada día demanda servicios de más alta calidad. Las capacitaciones pueden darse en el trabajo, con los instrumentos de trabajo en el ambiente cotidiano, se debe garantizar que los trabajadores del nivel medio esté capacitados adecuadamente, para que a su vez puedan ser responsables de la capacitación del nivel operativo. Otra forma de capacitación es a través de la demostración y ejemplo, estas se combinan con lecturas, materiales, fotografías y jornadas de capacitación. 4.5. El reto de las municipalidades:

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Las sociedades actuales demandan servicios cada vez más exigentes. El desarrollo social ciertamente no es ninguna idea nueva. El concepto de “un proceso por el cual la calidad de vida de la mayoría de la población de un municipio mejora progresivamente” que propone el Programa de las Naciones Unidas en sus informes de Desarrollo Humano; es tan antiguo como la práctica de las políticas de desarrollo mismas. La otra cara de la moneda es que el gobierno municipal de muchos municipios, prefiere concentrarse sobre los aspectos de infraestructura y tecnológicos del desarrollo, más que el social; con acciones paternalistas que siguen vigentes. Según Klikberg (1993) para que exista un elemento significativo de planificación e implementación de desarrollo social a nivel municipal, dos acciones son necesarias:

o Implementar una apertura en la burocracia, tanto interna como externa, fomentando el cambio de las relaciones.

o El segundo requisito es lo que podría ser llamado participación,

situando a la población como el centro mismo del desarrollo social. Considerando el proceso de modernización y descentralización del Estado guatemalteco, el Código Municipal establece la garantía a los habitantes del municipio de un ente responsable de gestionar el desarrollo municipal como lo es la municipalidad (expresión fundamental del poder local). Las leyes vigentes y el proceso coyuntural que vive el país, propicia que se inicie con los cambios de paradigmas en las administraciones municipales y aplicar nuevos modelos administrativos que faciliten primeramente la toma de decisiones en los programas, planes y proyectos de desarrollo que beneficien a los diferentes grupos que conforman la sociedad del municipio, a través del fortalecimiento de las organizaciones de base y personal de la institución. Se crea la necesidad de crear una mentalidad empresarial en la gerencia social, y al hablar de la acción empresarial se refiere a una función; siendo la acción a través de la cual se dirigen los recursos más hacia las oportunidades que hacia los problemas. Las nuevas autoridades municipales deben ser líderes que permitan interpretar hoy para crear alternativas futura. Es anticiparse al cambio para responder a la dinámica social y a las necesidades de la sociedad civil V. Resultados obtenidos 5.1. En relación a la propuesta de intervención:

61

La propuesta de intervención “Creación de la unidad de gestión social de la municipalidad de Gualán”, fue aprobada por los miembros del Concejo Municipal a través de Acuerdo Municipal La misma funciona con personal, presupuesto y equipo asignado. 5.1.1. Funciones de la unidad de gestión social: La unidad de gestión social es una dependencia que integra la organización de la municipalidad, y dentro de sus funciones específicas están:

o Desarrollar los programas de promoción de la mujer, niñez y adolescencia.

o Canalizar las solicitudes de beneficiarios (personas individuales y grupos)

o Elaborar estudios socioeconómicos de posibles beneficiarios. o Gestionar fuentes externas de financiamiento. o Coordinar con instituciones afines. o Elaborar convenios de cooperación. o Promover y fortalecer la participación comunitaria. o Identificar grupos de población más vulnerable. o Canalizar y distribuir donaciones recibidas. o Identificar a beneficiarios. o Perfilar proyectos o Apoyar otros departamentos y secciones de la organización en

actividades afines. 5.1.2. Visión: Lograr que la población en riesgo o vulnerable del municipio cuente con un ente donde se les brinde atención y servicio mejorando sus formas de vida, propiciando el desarrollo de sus capacidades y habilidades; aunado a esfuerzos con otras instituciones 5.1.3. Misión: Somos una dependencia que promueve, facilita y gestiona proyectos sociales dirigidos a los grupos prioritarios de nuestro municipio, que propicia el bienestar social y desarrollo humano de los beneficiarios sin discriminación alguna. 5.1.4. Puestos y funciones sugeridas para la unidad de gestión social Título del puesto: Jefe de unidad Reporta a: Alcalde Municipal Responsabilidades del puesto:

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o Coordinar el trabajo administrativo y de campo de la unidad. o Gestionar alianzas estratégicas con instituciones afines. o Control y ejecución del presupuesto asignado a la unidad. o Monitoreo y acompañamiento al personal. o Convocar y presidir las reuniones técnicas de trabajo con el personal. o Consolidar información de actividades mensuales de la unidad. o Elaboración de planes mensuales y anuales de la unidad. o Orientar y capacitar al personal de nuevo ingreso.

Coordina con:

o Alcalde Municipal o Oficina Municipal de Planificación o Oficina de Recursos Humanos o Instituciones afines

Calificación (perfil) o De preferencia que posea título de Trabajador Social en el grado

académico de Licenciado. o Experiencia en dirección de equipos de trabajo. o Creativo, dinámico y responsable.

Título del Puesto: Asistente Administrativo Reporta a: Jefe de Unidad Responsabilidades del Puesto:

o Supervisar y monitorear al personal de campo. o Elaborar perfiles de proyectos. o Crear y mantener actualizado base de datos. o Conformar expedientes de beneficiarios. o Elaborar programaciones e informes de actividades. o Coordinar visitas de promotores y técnicos o Otras que le sean asignadas de cuerdo a su puesto

Coordina con: o Jefe de unidad o Secretaria o Promotores o Técnicos

Calificaciones (perfil) o De preferencia con estudios en la carrera de Trabajo Social o

Sociología.

63

o Creativo y dinámico o Experiencia en trabajo de campo.

Título del Puesto: Secretaria Reporta a:

o Jefe de unidad Responsabilidades del Puesto:

o Recibir y archivar la correspondencia recibida y enviada. o Brindar atención al público o Canalizar la solicitudes recibidas o Elaborar los informes mensuales de actividades de la unidad. o Llenar los documentos administrativos requeridos. o Actualizar archivos o Mantener orden dentro del local de la oficina. o Levantar actas, conocimientos, minutas y memorias. o Mantener al día la correspondencia o Otras atribuciones asignadas por su jefe inmediato superior de acuerdo

a la naturaleza de su puesto.

Coordina con: o Recepcionista municipal o Departamento de Secretaría o Jefe de unidad o Asistente Administrativo o Técnicos y Promotores

Calificaciones (perfil)

o Poseer título de secretaria o Manejar programas de cómputo. o Tener buenas relaciones humanas o Responsable y creativo

Título del Puesto: Promotor del Programa Promoción de Juventud y Adolescencia . Reporta a:

o Jefe de Unidad o Institución cooperante (UNICEF)

Responsabilidades del Puesto:

o Promocionar el programa en el municipio.

64

o Organizar grupos de adolescentes y jóvenes. o Capacitar sobre temas de salud, crecimiento personal y producción. o Coordinar con instituciones afines. o Elaborar programaciones e informes de actividades. o Participar en actividades de capacitación. o Realizar reuniones trimestrales para presentación de avance de

resultados con institución cooperante e instituciones afines

Coordina con: o Jefe de unidad o Asistente administrativo o Personal de UNICEF o Centro de Salud o Asociación de jóvenes o Organizaciones comunitarias o Instituciones afines

Calificaciones (perfil) o Poseer título de maestro o profesorado en enseñanza media. o Joven o Dinámico, creativo y responsable. o Presencia positiva o Líder

Título del Puesto: Promotora del Programa Promoción de la Mujer. Reporta a:

o Jefe de Unidad o Personal de UNICEF

Responsabilidades del Puesto:

o Promocionar el programa en las comunidades. o Promover y fortalecer las organizaciones de mujeres. o Organizar grupos de mujeres . o Orientar y capacitar grupos de mujeres. o Identificar y priorizar necesidades de grupos de mujeres. o Perfilar proyectos. o Gestionar proyectos en coordinación con jefe de unidad. o Realizar campañas de sensibilización. o Elaborar programaciones e informes mensuales. o Mantener comunicación constante con jefe inmediato superior. o Participar en reuniones técnicas de trabajo que se le convoquen. o Coordinar con instituciones afines.

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Coordina con: o Organizaciones civiles de mujeres (Foro de la Mujer, Grupo Beinjing,

CODEFEM) o Instituciones gubernamentales y no gubernamentales afines o Oficina municipal de planificación o Comités comunitarios de desarrollo. o Instituto técnico de capacitación (INTECAP) o Secretaría Presidencia de la Mujer (SEPREM)

Calificaciones (perfil)

o Título de educación media, de preferencia con estudios universitarios en la carrera de Trabajo Social.

o Habilidad organizativa o Lidereza o Experiencia en trabajo con grupos.

Título del Puesto: Técnico de Apoyo Reporta a:

o Asistente Administrativo

Responsabilidades del Puesto:

o Identificar beneficiarios prioritarios o Realizar visitas domiciliares y llenado de fichas socioeconómicas. o Orientar a grupos y personas sobre procesos de gestión. o Conformar expedientes de beneficiarios o Mantener comunicación directa con directivos de COCODES o Canalizar las solicitudes a donde corresponda o Apoyar a promotores o Otras funciones asignadas de acuerdo a la naturaleza de su cargo.

Coordina con: o Asistente Administrativo o Promotores o Secretaria o COMUDE o Líderes comunitarios o Secretaria

Calificaciones (perfil)

o Título de educación media o Sensibilidad y servicio social o Dinámica y responsable o Dispuesto a trasladarse a las diferentes comunidades del municipio.

66

o Voluntariosa

Se considera que con seis trabajadores y trabajadoras se pueden cumplir con las funciones de la oficina, tomando en cuenta el número de habitantes del municipio y los posibles usuarios del servicio que prestará. Las contrataciones se realizaron en base a las políticas de contratación de personal vigentes en la municipalidad de Gualán. En la gráfica que se presenta a continuación a parece el organigrama que se propone para el funcionamiento de la unidad de gestión social, donde se definen puestos y líneas de mando. 5.1.5. Organigrama Propuesto:

Organigrama de la unidad de gestión social de la m unicipalidad de Gualán

(Figura No. 2)

Fuente: Elaboración propia 5.2. Diseño de instrumentos administrativos y de re colección de

información:

CONCEJO MUNICIPAL Alcalde Municipal

Jefe de Unidad de Gestión Social

Promotores

Asistente Administrativo

Técnico de apoyo Secretaria

67

Siendo la unidad de gestión social una dependencia de reciente creación en la municipalidad surgió la necesidad de diseñar instrumentos que agilizaran los procesos administrativos como de gestión. Dichos instrumentos o herramientas se elaboraron con la participación del personal en talleres de trabajo, validándose los mismos con los beneficiarios, los mismos se describen a continuación:

• Ficha Socioeconómica:

Será utilizada para la recolección de información sobre la situación de la familia que solicita algún servicio (becas, servicios especiales de salud, donaciones), la misma será llenada en el domicilio del usuario y será parte del expediente que algunas instituciones cooperantes requieren brindar apoyo o financiamiento. (Ver anexo No. 4)

• Perfiles de proyectos Para poder gestionar proyectos, se requiere de una presentación a través de un documento. El mismo se diseñó en base a las demandas de la unidad de gestión social. A través del mismo se realizarán los procesos administrativos para su aprobación, ya sea por parte del concejo municipal o de fuentes externas de financiamiento. (Ver anexo No. 5) Es importante mencionar que existen diversas organizaciones que han ofrecido su apoyo y han requerido perfiles de proyectos para determinar su aprobación.

o Programaciones e informes mensuales: La unidad contará con una base de datos a través de memorias que facilitarán conocer el alcance de resultados. Servirán además como herramientas de control y apoyo para el personal. (Ver anexo 6 y 7) 5.3. En relación al plan de capacitación del person al Para asegurar la eficacia y eficiencia en el desempeño de funciones de los trabajadores, como de su crecimiento personal dentro de la institución se impartieron cuatro módulos de capacitación, con temas propuestos por el personal y por las autoridades municipales. El personal de la institución apoyó con toda la logística necesaria para las jornadas de capacitación. (sonido, ayudas audiovisuales, local, mobiliario, refrigerio, entrega de invitaciones)

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Los gastos en que se incurrieron fueron cubiertos por la estudiante de P. P. S. y la Municipalidad de Gualán. A continuación se presenta un consolidado de los módulos de capacitación:

Consolidado de Plan de Capacitación

Cuadro No. 9 Módulo

No. Eje Temático Objetivos Responsables Fecha

1

Planificación estratégica y operativa

Lograr que el personal conozca y aplique nuevas herramientas de planeación que les permita mejorar el servicio de la entidad.

Lucrecia Landaverde Rodolfo Acevedo

7 oct. 2004

2 Organización comunitaria, leyes que las rigen. (COCODES COMUDE)

Actualizar los conocimientos del personal a través de la divulgación de las leyes de Consejos de Desarrollo y Descentralización.

Héctor Díaz Lucrecia Landaverde

14 oct. 2004

3 Relaciones humanas

Contribuir a crear un ambiente armonioso de trabajo entre el personal y los usuarios donde predomine el respeto y la tolerancia. Fomentar los valores éticos y humanos entre el personal.

Licda. Mirza Marisol Méndez y Méndez Unidad de Resolución de Conflictos Organismo Judicial Chiquimula

28 oct. 2004

4 Técnicas alternativas de resolución de conflictos

Conocer y aplicar técnicas alternativas de resolución de conflictos para llegar a acuerdos de beneficio para las partes involucradas, aplicando nuevas formas de negociación. Formar a futuros mediadores.

Licda. Mirza Marisol Méndez y Méndez Mediadora Unidad de Resolución de Conflictos Organismo Judicial Chiquimula

28 oct. 2004

Fuente: Elaboración propia. VI. Análisis de resultados 6.1. En base a la propuesta de intervención: La propuesta de intervención de la creación de la unidad de gestión social, dentro de la estructura organizacional de la institución, surgió como una

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necesidad al aparecer como una de las mayores debilidades la estructura organizacional confusa; ya que anteriormente se denominaba el departamento de recursos humanos y servicio social. Fue difícil el funcionamiento de dos áreas de tan diferente naturaleza en un mismo departamento; no existía personal asignado para cada área, por lo que se convirtió en un desorden administrativo y no se estaba dando el servicio requerido a las demandas de los usuarios. Actualmente la unidad de gestión social es una dependencia más que forma parte de la organización. Se logró el apoyo de otras instituciones como el Instituto de Fomento Municipal (INFOM) y el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), para el financiamiento del salario de tres trabajadores, el Fondo de Inversión Social (FIS) donando un equipo de cómputo completo. Los usuarios ya cuentan con una dependencia que les da atención y que busca posibles soluciones a sus demandas con el apoyo de otras instancias, Dándose una apertura de participación para la población, especialmente para aquella población que no ha tenido la atención institucional suficiente. Las autoridades actuales han demostrado voluntad administrativa al dejar estilos administrativos tradicionales y burocráticos, facilitando espacios de decisión que agilizan los procesos que garantizarán el bienestar social de la población. 6.2. En base al plan de capacitación ejecutado: Desde el momento en que se elaboró el plan de capacitación, fue una manifestación del personal la necesidad de fortalecer sus conocimientos que les permitiera mejorar su desempeño; se propició la participación, ya que los temas impartidos en cada uno de los módulos fueron propuestos por el mismo personal y las autoridades municipales. Lastimosamente la institución no cuenta con planes de capacitación continuos, y a los procesos de formación y fortalecimiento del personal no se les da seguimiento. Por la dinámica de la institución fue difícil que el personal del nivel legislativo asistiera a las jornadas de capacitación, por lo que las personas del nivel intermedio (legislativo) y operativo mostraron cierto descontento. Lo más importante es que el personal conozca y aplique los conocimientos adquiridos en los módulos de capacitación y que en determinado momento puedan ser multiplicadores de los mismos.

70

VII. Conclusiones y recomendaciones 7.1 Conclusiones

• Con la creación de la unidad de gestión social, se da respuesta a una de las necesidades de la institución, como lo es la de fortalecer su organización con la creación de nuevas dependencias que vengan a mejorar la calidad de servicios que se prestan.

• Las autoridades municipales deben iniciar una nueva forma de

concebir el desarrollo municipal, dándole un mayor sentido social, donde el centro del desarrollo sea la persona misma y los recursos vayan dirigidos hacia su desarrollo.

• Las municipalidades se han caracterizado por realizar una labor que

fomenta el paternalismo, y sin propiciar los procesos de autogestión de la población.

• Se están creando dentro de la organización administrativa de las

municipalidades cargos y puestos en forma antojadiza, sin asegurarse que el personal que los desempeñan cuenten con los conocimientos, actitudes y habilidades requeridas.

• Las instituciones presentes en el municipio no trabajan en forma

aunada en beneficio de la población, lo que no permite el fortalecimiento institucional, el del personal que lo conforma y de los usuarios o clientes.

• En el proceso de descentralización y modernización que vive el Estado

guatemalteco, los gobiernos locales, representados por las municipalidades en cada uno de los municipios, son parte fundamental para el alcance del mismo, propiciando el cambio de paradigmas en sus organizaciones.

• Las municipalidades dentro de sus planes estratégicos, (si es que los

poseen) o planes operativos anuales, no contemplan planes de capacitación continuos para su personal. Los procesos de formación y fortalecimiento del personal carecen de seguimiento y evaluación, dejando los mismo en manos de otras instituciones.

71

7.2 Recomendaciones

• La unidad de gestión social deberá funcionar como apoyo de la oficina municipal de planificación, respetándose las líneas de mando y lineamientos establecidos, para no caer en un desorden administrativo lo que repercutirá en pérdida de credibilidad de los usuarios y organizaciones cooperantes.

• Programar dentro del presupuesto anual fondos para inversión social,

para contribuir a mejorar los índices de desarrollo humano del municipio.

• Crear y promover programas, planes y proyectos de atención a niños,

niñas, mujeres, personas de la tercera edad y población discapacitada del municipio para que no exista discriminación alguna en los servicios que la municipalidad presta.

• Se recomienda promover el autodesarrollo de las comunidades, donde

la búsqueda de soluciones a sus necesidades se realice de una forma participativa, realizando alianzas con instituciones afines que puedan ser fuentes externas de apoyo y financiamiento.

• Es necesario que el personal contratado llene el perfil requerido para

desempeñar cada cargo y pase por un proceso de capacitación e inducción. Las contrataciones y creaciones de dependencias dentro de la organización deben dar respuestas a necesidades en base a un análisis estratégico situacional, no por un simple antojo del Concejo Municipal.

• Tomando en consideración que las municipalidades no cuentan con los

recursos suficientes como para atender todas las necesidades de la población, se hace necesario conformar alianzas de cooperación con las instituciones presentes en el municipio ya sean estas gubernamentales y no gubernamentales y aunar esfuerzos para no caer en la duplicidad y desperdicio de recursos.

• Es necesario iniciar nuevas formas de administración municipal,

propiciando espacios de participación real de las organizaciones, grupos y personas; por lo que se recomienda cumplir con las leyes y reglamentos que rigen los gobierno municipales.

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• Es de vital importancia que las municipalidades, que son por naturaleza las responsables de asegurar y garantizar el bien común del habitantes del municipio, encaminen sus acciones sin discriminación alguna; dándole atención especial a los niños, niñas, mujeres, personas de la tercera edad y población discapacitada.

VIII. Referencias bibliográficas 1. Asociación participa (2002). Diagnóstico Municipal de Gualán, Zacapa. 2. Comisión Presidencial para la Reforma del Estado, la descentralización

y participación ciudadana (2002) “Recopilación de Leyes”.1ª. edición. COPRE. Guatemala.

3. Contreras, J. (2000) La Gerencia Social. 1ª. Edición, Editorial Oveja

Negra, Colombia. 4. Dávila A. (2003). Gerencia Social: boletín informativo. SOSEP,

Guatemala. 5. Hidalgo, R. y Fernández, F. (1992). La planificación estratégica en el

proceso de desarrollo institucional de INSOTEC. San José, Costa Rica. 6. IICA, (1994). Estudio de demanda y oferta de capacitación para la

modernización. Costa Rica. 7. Instituto Nacional de Estadística (2003). Informe de Censos Nacionales

Integrados. INE, Guatemala. 8. Instituto Nacional de Cartografía (1978). Diccionario Geográfico

Nacional, 2ª. Edición, Guatemala. 9. Kliksber, B (1993). Pobreza: un tema impostergable. Nuevas

perspectivas a nivel mundial. Fondo de cultura económica. México 10. Koontz H. Y Weihrich, H. (1999). Administración: una perspectiva global.

11ª. Edición, México Mc Graw Hill. 11. Leiva, B (1998). Bosquejo Histórico del Municipio de Gualán, Zacapa.

Revista Informativa. Arimany, Guatemala. 12. Matus, C. (1982). Curso Gerencia del Bienestar Social. Curso no

impreso. 13. Siguí, N. (2001) Gerencia Social. 1ª. Edición, PROFASR URL,

Guatemala.

73

14. Sosa, F (1995) Administración I. Tomo II. PROFASR ,URL, Guatemala. 15. Stoner, J. y Wankel, Ch. (1994). Administración. 5ª. Edición. México:

Prentice Hall.

IX ANEXOS

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo No. 1: Mapa de ubicación del municipio de Gu alán, Zacapa. Anexo No. 2: Solicitud para creación de unidad de gestión social. Anexo No. 3: Correspondencia de autorización, invit ación y coordinación de módulos de capacitación. Anexo No. 4: Instrumentos diseñados: Ficha Socioeco nómica. Anexo No. 5: Formato y guía para llenado de perfil es de proyectos. Anexo No. 6: Guía para elaboración de programacione s mensuales. Anexo No. 7: Guía para elaboración de informes mens uales.

74

75

76

77

Anexo No. 4 Formato Ficha Socioeconómica

Municipalidad de Gualán, Zacapa. Unidad de Gestión Social

FICHA SOCIECONÓMICA I. Datos del Beneficiario Nombre Completo del Beneficiario: ________________________________ Sexo Fecha de Nacimiento:____________ Ocupación: ______________ No De Cédula:_________ Domicilio: _____________________________

Servicio que solicita: ___________________________________

Diagnóstico Médico: _____

_____________________

II. Situación Familiar

III. Situación Económica:

Ingreso Total Mensual de la Familia: Q ______ Gastos Mensuales : Alimentación :Q._____ Luz _____Agua _____Cable

No. Nombre Sexo Parentesco Ocupación Edad Ingreso Mensual

01

02

78

Teléfono ____ Colegiatura: Alquiler: Otros: _______ Total de Gastos Mensuales:________

IV. Situación de la Vivienda:

Tenencia: Propia: Alquilada Amortizándola - Otros: Ambientes con los que cuenta: _____________________________________________________ Techo:____________ Piso:_________ Paredes: ______________

Servicios con los que cuenta: Luz Agua Teléfono ______ Drenajes Letrina ___ Sanitario Lavable: Otros: Menaje: ________________________________ Comentario de la persona que realiza la entrevista:

______________________________________________________________

_____________________________________________________________

Fecha de la visita: _______________________

Nombre del Entrevistador (a):_________________________________

Persona Entrevistada: ________________________________

Observaciones:

______________________________________________________________

79

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Formato y guía de perfil de proyectos (Anexo No. 5)

Municipalidad de Gualán, Zacapa Unidad de Gestión Social

Perfil de Proyectos

1. Nombre del proyecto: ________________________________ ( en esta parte anotar el nombre del proyecto, el cual debe dar a una idea completa de lo que se quiere realizar, un nombre adecuado ayudará a enmarcar su naturaleza)

2. Tipo de Proyecto: ____________________________________

(anotar el tipo de proyecto de acuerdo a su naturaleza, si es productivo, social, económico, educativo, religioso, etc)

3. Cobertura del proyecto:________________________________

(describe quiénes son y a quienes beneficiará el proyecto directa e indirectamente)

4. Grupo que promueve el proyecto:________________________

(identifica al grupo o institución que solicita y ejecutará el proyecto)

5. Descripción o naturaleza del proyecto: ________________________ (explica en forma resumida, clara y sencilla de que trata el proyecto las acciones que se piensan hacer, quiénes participarán y toda la información que se considere importante.)

6. Justificación del Proyecto:___________________________________ (anotar los problemas que se resolverán con la ejecución del proyecto, da la respuesta a la pregunta por qué?

7. Objetivos del proyecto: _____________________________________

80

(Para qué?)

8. Metas del proyecto:________________________________________ (¿Cuánto? Se anotarán porcentajes o números de los logros que se esperan obtener con la ejecución del proyecto.

9. Localización:_____________________________________________ (¿Dónde?, describir la ubicación donde se ejecutará el proyecto. Aldea, finca, caserío o barrio)

10. Metodología: _____________________________________________ (¿Cómo?, se describirá la forma como se va a ejecutar el proyecto, describiendo fases si existieran, especificar quien lo financiará, por cuanto tiempo, quienes y como participarán)

11. Cronograma de actividades: _________________________________ ¿Cuándo? No. Actividades Mar Abr May Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. 1 Asamblea

general x

2 Organización de grupos

x

3 Plan de capacitación

x X x

4 Cotización de materiales

x

5 Compra y traslado de materiales

x

6 Distribución de materiales

x

7 Producción demostrativa

X X x X

12. Recursos: _____________________________________________

(Con quiénes y con qué)

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a- Humanos: b- Materiales: c- Financieros:

13. Presupuesto: No. de orden

Concepto Cantidad Costo Unitario

Costo Total

Fuente de Financiamiento

1 Jornales 100 Q 30.00 Q 3000.00 Comunidad 2 Cemento 20 sacos Q 30.00 Q 600.00 Municipalidad 3 Transporte 5 viajes Q100.00 Q 500.00 Club Rotario 4 Arena 2

camionadas Q 300.00 Q 600.00 Municipalidad

5 Block 500 unidades

Q 0.30 Q1500.00 Municipalidad

(En este cuadro deben especificarse todos los materiales a utilizar, para lo que hay que realizar cotización de los precios, se clasificarán de acuerdo a la institución que los financiará) 14. Integración del financiamiento:_______________________________ (describir a todas las personas que financiaran el proyecto y con que monto)

Aportes En quetzales Municipalidad Q 2,000.00

UNICEF Q4,000.00 Comunidad Q2,500.00

TOTAL Q8,500.00

Nombre firma y sello de quien perfiló.

Vo. Bo. De persona que autoriza el proyecto.

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(Anexo 6)

Formato programación mensual de actividades.

Unidad de Gestión Social Municipalidad de Gualán, Zacapa

PROGRAMACIÓN MENSUAL DE ACTIVIDADES

RESPONSABLE: (Anotar el nombre del empleado y el cargo que desempeña) DIRIGIDO A: (Jefe inmediato superior o persona a quien se informa o reporta) PERIODO COMPRENDIDO: (Fecha del período mensual que corresponde) Fecha Hora Lugar o

Comunidad

Actividad Objetivos Resultados esperados

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Firma del empleado: _______________ Vo. Bo. Jefe Inmediato Superior ___

(Anexo 7) Formato informe mensual de actividades.

Unidad de Gestión Social Municipalidad de Gualán, Zacapa

INFORME MENSUAL DE ACTIVIDADES Responsable:__________________________ Dirigido a:_____________________________ Período:______________________________

Actividades Planificadas

Fecha Lugar Resultados Limitantes Recomendaciones

Firma del responsable: ___________________________

Vo. Bo. Jefe Inmediato Superior: ______________________

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