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UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL

SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

JOSÉ DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería – Maestría en Materiales y Procesos

Bogotá D.C., Colombia 2011

APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL

SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

JOSÉ DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA

Tesis de investigación presentada como requisito parcial para optar al título de: Magister en Ingeniería – Materiales y Procesos de Manufactura

Director (a): Ing. Ernesto Córdoba Nieto

Línea de Investigación de la Maestría: Manufactura integrada por computador, prototipado rápido y modelamiento de procesos de

manufactura

Grupo de Investigación: Grupo de Trabajo en Nuevas Tecnologías de Diseño y Manufactura-Automatización

Colciencias

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería – Maestría en Materiales y Procesos

Bogotá D.C., Colombia 2011

Resumen y Abstract XI

Resumen La Capacidad Tecnológica (CT) es identificada como factor de producción y está constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al sistema de producción, que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas [1]. Existe una estrecha relación entre la CT y la Estrategia Operacional, Schumpeter [2] uno de los autores que más ha trabajado la estrategia operacional, concibió el cambio tecnológico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economía [3]. Diferentes metodologías se han diseñado para evidenciar, medir y gestionar la capacidad tecnológica, pero pocas se fundamentan en las condiciones internas, sus particularidades y comportamiento sistémico. La importancia de cuantificar y gestionar, estas capacidades en especial en las áreas de Diseño y Manufactura que son muy susceptibles a los cambios tecnológicos, está en comprender la estructura de las brechas tecnológicas internas y establecer estrategias de balance y crecimiento tecnológico. Para ello se realizó el análisis en 13 PyMes del sector metalmecánico colombiano tomando estándares, variables y estableciendo indicadores de brecha tecnológica, estos indicadores están estructurados sobre los cuatro componentes de la capacidad tecnológica (Panda and K. Ramanathan, 1996): uso y control de tecnologías de conversión, sistemas para llevar a cabo procesos de calidad e inspección, capacidad para solucionar problemas y para el mejoramiento de los sistemas productivos, y capacidad para realizar la planeación de la producción. Del análisis de los indicadores se diseño y evaluó la Metodología de Integración de Capacidad Tecnológica – MICT eje central de esta investigación.

Palabras Claves Indicador de capacidad tecnología, Metodologías de Mejoramiento Tecnológico, Análisis Factorial Multi-variado

Abstract Technological Capacity (CT) is identified as a production factor and is composed of the body of knowledge and skills that support the production system that involves the entire production process at all stages [1]. There is a close relationship between the CT and the Operational Strategy, Schumpeter [2] an author who has worked the business strategy, technological change conceived as the root cause of the dynamism and economic growth [3]. Different methodologies have been designed to demonstrate measure and manage the technological capability, but few are based on internal conditions, their specific and systemic behavior. The importance of quantifying and managing these capabilities in particular in the areas of design and manufacturing that are very susceptible to technological change, is to understand the structure of internal technology gaps and establish strategies for balance and technological growth. For this analysis was performed in 13 Colombian metalworking SME sector by taking standards, variables and establishing technological gap indicators, these indicators are structured around the four components of technological capability (Panda and K. Ramanathan, 1996): use and control conversion technologies, systems for carrying out quality and inspection processes, ability to solve problems and to improve production systems and capacity for production planning. The analysis of the indicators are designed and evaluated Integration Methodology Technology Capacity - MICT focus of this research

Keywords Indicator´s Capability Technological, Technological Improvement, Factorial multivariate analysis

Contenido IX

Contenido

INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................................ 15 MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................................. 7 1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECÁNICO ........................................................ 8

1.1 GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA .................................................. 11 1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECÁNICA........................................................... 12

1.2 SECTOR METALMECÁNICO EN COLOMBIA ........................................................................ 14 1.2.1 Importaciones y Exportaciones ...................................................................................... 15 1.2.2 En la actualidad ............................................................................................................. 15 1.2.3 Clasificación de las empresas en el estudio ................................................................... 18 1.2.4 El DOFA Metalmecánico ................................................................................................. 19

1.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS................................................... 20 1.3.1 Actividad Económica ...................................................................................................... 20 1.3.2 Tamaño de Empresa. ..................................................................................................... 22 1.3.3 Enfoque Productivo ........................................................................................................ 22

1.4 PARÁMETROS TECNOLÓGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO .............................................. 23 1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecánicas. ................ 26

1.5 LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECÁNICAS. ....................... 26 1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA .............................. 29

2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT ............................................................................................ 33 2.1 Concepto de Capacidad Tecnológica Empresarial ............................................................. 34

2.1.1 La Capacidad Tecnológica CT y la Capacidad Productiva CP ......................................... 35 2.2 Tipos de Capacidad Tecnológica ........................................................................................ 37

2.2.1 Dependiendo de Innovación .......................................................................................... 38 2.2.2 Frente a los resultados empresariales ........................................................................... 39 2.2.3 Capacidad tecnológica en empresas manufactureras. ................................................... 40 2.2.4 Elementos de la tecnología de acuerdo con el grado de incorporación: ....................... 42

2.3 Métodos de Medición de la Capacidad Tecnológica ........................................................... 44 2.3.1 Métodos Cuantitativos ................................................................................................... 44 2.3.2 Métodos Cualitativos ...................................................................................................... 49

2.4 PROCESO DE DISEÑO DEL SECTOR METALMECÁNICO .................................................... 50 2.5 PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECÁNICO ...................................... 61

2.5.1 Entorno tecnológico del sector metalmecánico ............................................................. 63 3 METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA - MICT .......... 68

3.1 FASES DE LA PROPUESTA. ................................................................................................ 69 3.2 ESTUDIO DE CAMPO – MICT EN PyMEs METALMECÁNICAS ........................................... 79

3.2.1 FASE PROYECTAR .......................................................................................................... 80 3.2.2 FASE PRODUCIR ............................................................................................................ 83 3.2.3 FASE PONDERAR ........................................................................................................... 87 3.2.4 FASE PROCEDER ............................................................................................................ 88

3.3 RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS ............................................. 89 3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 89 3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT ................................................ 90

4 ANÁLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO ............................................................................. 96 4.1 Técnicas Multivariantes ...................................................................................................... 96 4.2 CONSTRUCCIÓN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANÁLISIS MULTIVALENTE ....... 98

4.2.1 Análisis Previo ................................................................................................................ 99

Contenido X

4.2.2 Análisis posterior .......................................................................................................... 106 4.3 CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT ...................................................... 118

4.3.1 Segundo Análisis Factorial AFC2 .................................................................................. 118 4.3.2 Indicador para la Dimensión de Diseño ....................................................................... 119 4.3.3 Indicador para la Dimensión de Manufactura .............................................................. 120 4.3.4 Normalización del indicador de cada dimensión .......................................................... 121

4.4 Matriz de Capacidad Tecnológica – Matriz CT ................................................................. 122 4.5 Brecha Tecnológica Por Empresa .................................................................................... 124 4.6 Resumen del Análisis Factorial......................................................................................... 128

5 VALIDACIÓN DEL MODELO – SIMULACIÓN CON PROMODEL ®................................. 131 5.1 DESARROLLO METODOLÓGICO ...................................................................................... 132

5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA) ............................. 133 5.1.2 Definición de estrategia de desarrollo de capacidad tecnológica ................................ 133 5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO (DATOS PROCESO) ................................ 137 5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIÓN (DATOS SIMULACIÓN) ..... 141 5.1.5 FASE 4 : VALORACIÓN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS) .............................. 148

6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA ................................................................................. 155 6.1 INCORPORACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL PROCESO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA 155 6.2 MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA ........................................ 157

6.2.1 Paso 1: Identificación de la Brecha Tecnológica: ........................................................ 158 6.2.2 Paso 2: Identificación de factores que afectan la acumulación de la CT: ................... 159 6.2.3 Paso 3: Análisis de los programas existentes y la búsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnológica: .................................................................................... 160 6.2.4 Pasó 4: Selección del plan más apropiado para inicial las acciones de implementación: 161

6.3 MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA ................................................................... 161

7 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 163 Referencias ................................................................................................................................... 165

Contenido XI

Tablas

Tabla 1: Características del consumo de metales a nivel mundial ...................................................................... 8 Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecánica ......................................................... 15 Tabla 3: Características de las empresas según su capacidad Tecnológica ....................................................... 24 Tabla 4: Operaciones básicas de los modelos de empresa................................................................................ 24 Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas ..................................................................................... 24 Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipología de empresa ......................................................................... 25 Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa ..................................................... 26 Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecánicas analizadas ............................................... 27 Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnología. Sector metalmecánico ................................................ 28 Tabla 10: Indicadores tecnológicos según el Sistema Integrado de Categorías Universales ............................. 47 Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecánicas PyMes. [] .................................................... 62 Tabla 12: Modelo de valoración de los Elementos de la CT del sector metalmecánico. .................................... 70 Tabla 13: Plantilla para la generación de Factores por componente tecnológico. ............................................. 71 Tabla 14: Ejemplo de la ponderación de niveles de desarrollo tecnológico para el sector metalmecánico ....... 72 Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT. ................................................................. 79 Tabla 16: Relación de las preguntas del instrumento de Intervención, variables de diseño y los componentes de la CT ........................................................................................................................................................... 102 Tabla 17: Relación de las preguntas del instrumento de Intervención, variables de diseño y los componentes de la CT ........................................................................................................................................................... 104 Tabla 18: Valides de la Prueba área de Diseño ............................................................................................... 106 Tabla 19: Valides de la Prueba área de Diseño ............................................................................................... 106 Tabla 20: Índice de Confiabilidad del instrumento .......................................................................................... 107 Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnológica ............................................. 107 Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensión de diseño .................................................................................. 110 Tabla 23: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Diseño .................................................................. 111 Tabla 24: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Manufactura.......................................................... 111 Tabla 25: Varianza explicada para la dimensión de Diseño ............................................................................. 112 Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensión de Diseño y Manufactura ................................................... 113 Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Diseño............................ 113 Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Manufactura ................... 114 Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensión de Diseño ....................................................................... 115 Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Diseño. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente) ...................................................................................................................................... 118 Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente) ............................................................................................................... 118 Tabla 32: Varianza total explicada Dimensión Diseño ..................................................................................... 119 Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Diseño ........................................................................... 120 Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Diseño por empresa ICT-DE y ICT- DEP ... 120 Tabla 35: Varianza total explicada Dimensión Manufactura ............................................................................ 120 Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Manufactura .................................................................. 121 Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP, ........................................................................................................................................................................ 121 Tabla 38: Parámetros para realizar la normalización. ...................................................................................... 122 Tabla 39: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.1 (Diseño y Manufactura): .................................. 134 Tabla 40: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.2 (Diseño y Manufactura): .................................. 135 Tabla 41: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.1 (Diseño y Manufactura): .................................. 136 Tabla 42: Proceso de diseño para silla giratoria .............................................................................................. 138 Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria. ................................................................................... 138 Tabla 44: Proceso de Diseño eje motriz .......................................................................................................... 139

Contenido XII Tabla 45: Proceso de manufactura Eje motriz ................................................................................................. 139 Tabla 46: Proceso de diseño de la cuchilla guillotina ...................................................................................... 140 Tabla 47: proceso manufactura cuchilla para guillotina. ................................................................................. 141 Tabla 48: Procesos intervenidos al momento de hacer la simulación y proponer mejoras en el proceso ....... 147 Tabla 49: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N1 ......................................................... 149 Tabla 50: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N2 ......................................................... 149 Tabla 51: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N3 ......................................................... 149 Tabla 52: Cambios en la valoración tecnología basados en la simulación ....................................................... 150 Tabla 53: Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT ................................................... 157

Ecuaciones Ecuación 1: Valides con V de Aiken .......................................................................................................... 105 Ecuación 2: Indicador de CT en la dimensión Diseño ........................................................................... 117 Ecuación 3: Indicador de la CT en la dimensión Manufactura ............................................................ 117 Ecuación 4: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Diseño ICT-DE ................................ 119 Ecuación 5: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Manufactura ICT-ME ..................... 121

Contenido XIII

Figuras

Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecánico colombiano .......................... 17 Figura 1-1 : Producción de Acero mundial 2007 ................................................................................................. 9 Figura 1-2 : Flujo de comercio regional más importante de acero ...................................................................... 9 Figura 1-3 : Participación del mercado de productos metalmecánicos proyección 2010 .................................. 11 Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecánica Perfil del Sector Siderúrgico y Metalmecánico. Colombia Compite. Febrero 2000 ...................................................................................................................................... 13 Figura 1-5: Producción Nacional colombiana sector metalmecánico 2001 a 2010 16 ......................................... 16 Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participación del sector metalmecánico ................................. 16 Figura 1-7: Principales artículo de exportación del sector ................................................................................. 17 Figura 1-8 Principales artículos de Importación del sector ................................................................................ 17 Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecánico ..................................................................... 21 Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnológica Nacional de varios países NTC [] ....................................... 33 Figura 2-2 : Posición de los países de América latina en los Rankings tecnológicos [] ...................................... 34 Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnológica Vs Estrategia Operativa. ........................ 36 Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: éxito empresarial ....................................................... 40 Figura 2-5: Estructura del modelo de lógica difusa para evaluación de variables lingüísticas ........................... 45 Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lógica difusa [] .................................................. 46 Figura 2-7: Metodología de método Delfi para el análisis de las capacidad tecnológicas .................................. 50 Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseño ................................................................................. 51 Figura 2-9: Proceso genérico de IPPD [] .......................................................................................................... 51 Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseño por parte de las 24 empresas del sector metalmecánico ........... 53 Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseño ...................................................................................... 53 Figura 2-12 : Formación profesional y técnica del área de Diseño .................................................................... 54 Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las áreas de diseño .......................... 55 Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera ......................................................... 56 Figura 2-15 : Principales áreas de las cuales depende el diseño ....................................................................... 56 Figura 2-16 : Áreas con las cuales tiene relación directa el área de diseño ...................................................... 57 Figura 2-17 : Fortalezas de las áreas de diseño de las empresas de servicios .................................................. 57 Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores .................................................................................. 58 Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecánico ................................................................. 58 Figura 2-20: Software más utilizado por la industria manufacturera ................................................................. 59 Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo [] ................................................................................. 61 Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo ........................................................................................................ 62 Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra. ................................................................. 63 Figura 2-24 : Tecnología más empleada por las empresas de la Industria Manufacturera ............................... 64 Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura ................................................................... 65 Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas ................................................................ 66 Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodología MICT ............................................................................. 69 Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervención empresarial ............................ 74 Figura 3-3: Estructura de la Metodología MICT ................................................................................................. 78 Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas ............................................................... 80 Figura 3-5: Proceso de diseño y Manufactura de las empresas del estudio ...................................................... 81 Figura 3-6: Tipos de procesos más utilizados en las empresas estudiadas ....................................................... 81 Figura 3-7: Operacionalización de variables. Organización por Niveles del Instrumento de Intervención .................................. 86 Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderación .................................................................. 87 Figura 3-9 : Tiempo de formación de las empresas. ......................................................................................... 89 Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas ......................................................... 90 Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnológica del área de DISEÑO ................................................... 91 Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnológica del área de MANUFACTURA ....................................... 91 Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías .................................................. 92

Contenido XIV Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garantía de calidad, inspección y control de existencias .. 92 Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realización mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento ................................................................................................ 93 Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo ................................................................................................................................. 93 Figura 3-17: ...................................................................................................................................................... 93 Figura 4-1: Técnicas de análisis Multivalente E – explicativo D – Descriptivo .................................................. 97 Figura 4-2: Relación de los componentes y la CT de Diseño y CT de Manufactura ........................................... 99 Figura 4-3: Reacción de variables de diseño y los componentes de la CT, Área Diseño ................................ 100 Figura 4-4: ...................................................................................................................................................... 101 Figura 4-5: Reacción de variables de manufactura y los componentes de la CT, Área Manufactura ............... 103 Figura 4-6: Grafico de sedimentación para el área de Diseño y Manufactura ................................................. 114 Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnológica .................................................................................................. 123 Figura 4-8 : Brecha tecnológica por empresa .................................................................................................. 124 Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnológica de DISEÑO por empresa ............................................ 125 Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnológica de MANUFACTURA por empresa .............................. 126 Figura 4-11: Relación entre componentes ....................................................................................................... 127 Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificación y evaluación con el modelo MICT ................................... 131 Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensión de Diseño y manufactura de las tres empresas Analizadas antes de la simulación – situación real .......................................................................... 132 Figura 5-3 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación real ........ 133 Figura 5-4 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 1 .............................................................................. 134 Figura 5-5 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 2 .............................................................................. 135 Figura 5-6 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 3 .............................................................................. 136 Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria. ..................................................................................... 138 Figura 5-8: Eje motriz ..................................................................................................................................... 139 Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz. ................................................................................ 140 Figura 5-10: Fotografía de las cuchillas planas para guillotina ........................................................................ 140 Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina ..................................................................... 141 Figura 5-12: Representación grafica del proceso simulado de la base de la silla N1 ....................................... 143 Figura 5-13 : Representación grafica de los modelos N2 y N3 ........................................................................ 144 Figura 5-14: Distribución de tiempos actual de la silla giratoria ...................................................................... 145 Figura 5-15: Distribución de tiempo en porcentaje de las operaciones por área DISEÑO y MANUFACTURA .. 145 Figura 5-16: Distribución de tiempos actual - eje motriz ................................................................................. 146 Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – Eje motriz ................................... 146 Figura 5-18: Distribución de tiempos – cuculla guillotina ................................................................................ 146 Figura 5-19: Distribución de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – cuchilla guillotina....................... 147 Figura 5-20: distribución de tiempo – Base silla giratoria................................................................................ 151 Figura 5-21: Distribución de tiempo esperado – cuchilla guillotina ................................................................. 151 Figura 5-22 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación simulada ........................................................................................................................................................................ 152 Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensión de Manufactura de las tres empresas Analizadas después de la simulación – situación propuesta ............................................................................ 153 Figura 6-1: Metodología de gestión tecnológica. ............................................................................................. 156 Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnológico. .......................................................................................... 158 Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal. ................................ 160

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN. Modelo Metodológico sobre Capacidad Tecnológica

Mucho se ha insistido en las debilidades de la gestión en la industria manufacturera colombiana y su escaso desarrollo tecnológico como consecuencia de mínima innovación, Investigación y Desarrollo I&D, y un crecimiento bajo y desordenado en la incorporación de tecnologías de diseño y manufactura, que dificulta que se establezcan directrices tecnológicas para el apoyo a estas empresas. El repaso por características relevantes del entorno muy particular en el que se desarrolla la industria manufacturera en Colombia y en específico la metalmecánica, permite anticipar de manera introductoria los aspectos centrales que se derivan del análisis del modelo de Integración de la capacidad tecnológica. En este, se evidencia que aun la atención de los empresarios se centrada principalmente en los aspectos de producción y comercialización, más que los de aspectos estratégicos como la planeación, la gestión tecnológica, intensión de realizar innovación, la I&D+i y desarrollo de producto. Los empresarios siguen enfocados en el día a día y la preocupación por atender asuntos poco estratégicos y más logísticos. Se descubre, sin embargo, un naciente interés por parte de la gerencia por los temas de tecnología en las áreas de diseño de producto y diseño de proceso y, aún verificándose que los recursos destinados para estas actividades no coinciden con el interés manifestado, se identifica una oportunidad para desarrollar acciones que sincronicen los desarrollos en estas dos áreas. En lo tecnológico, este estudio brinda una herramienta para confirma el nivel bajo tanto en los procesos productivos como en los recursos tecnológicos. Este trabajo elabora un estudio preliminar de los mecanismos y procedimientos que analizan el comportamiento de las capacidades tecnológicas de las PyMes, Pequeñas y medianas empresas del sector metalmecánico colombiano del área de mecanizado, frente a la competitividad que se requiere desarrollar en el sector, las estrategias y la forma como deberían implementar su gestión tecnológica. Las empresas han incorporado la tecnología en diferentes áreas funcionales, que va desde uso del las herramientas ofimáticas (Software de oficina), hasta maquinaria y procesos no convencionales de manufactura que tienen un gran componente de automatización y programación de rutinas, sin que se desarrollen estrategias de incorporación eficiente en la organización. Las razones para este cambio tecnológico también son muy variadas; aumento capacidad, tendencias de mercado, facilidad de manufactura o diseño, velocidad de producción, disminución de costos, aumento de la calidad y la precisión entre otras. Esta forma de adquirir e incorporar tecnología permea diferentes aspectos del desarrollo de la organización, pero especialmente este sector y en particular este tipo de empresa Pymes ha tenido dificultades en la incorporación y gestión tecnológica en áreas sensibles como son el diseño de ingeniería, diseño detallado, organización de la producción y mejoramiento en las actividades de manufactura.

INTRODUCCIÓN 16

De experiencias previas sobre las dificultades que enfrentan las empresas Pymes en varios sectores fruto del trabajo de pasantes de ingeniería, han evidenciado que los grandes problemas en el desarrollo tecnológico tienen origen en los desbalances del desarrollo de las capacidades, al utilizar la tecnología en diferentes áreas de forma no armonizada.1 Por ello como orientador de procedimientos a seguir al interior de la empresa para evitar esta desincronización y desbalance entre los proceso de diseño y manufactura, y la gestión tecnológica, este estudio propone un modelo metodológico que involucre, en primera instancia una mirada del sector metalmecánico, las metodológicas de la evaluación de la capacidad tecnológica y un procedimiento de validación, además una propuesta de mejoramiento del proceso de gestión de la capacidad tecnológica con el fin de incorporar las mejoras enmarcadas en las estrategias operacional. Este estudio se desarrolla en seis capítulos en los cuales se describe el modelo metodológico para facilitar las propuestas de mejoramiento e interpretar el proceso de desarrollo de las capacidades tecnológicas. Al final de cada capítulo se hace una reflexión del modelo para ser llevado a otros sectores. En el primer capítulo. Se describe de forma general la cadena metalmecánica que comprende el comercio del acero como insumo principal del sector. Se establece el marco empresarial donde se desarrolla el estudio, la clasificación de las empresas y se exploran las características de las estrategias operacionales propias de las empresas que la conforman. En el segundo capítulo. se habla de las generalidades del sector metalmecánico colombiano y sus características frente a las dimensiones de diseño y manufactura, se describen en detalle varios aspectos técnicos inherentes a la actividad metalmecánica y la relación que guarda con la capacidad tecnológica, su descripción, sus características y los diferentes estudios que han medido su eficiencia en diferentes contextos. Capitulo tres. Se describe el Modelo de Integración de la Capacidades Tecnológicas,2 como el método de cuatro fases. Además se da a conocer la evidencia experimental recogida en un estudio de campo en el marco de la industria metalmecánica colombiana presentado los resultados y la discusión de una primera intervención en trece empresas del sector, su interpretación y el planteamiento de los niveles alcanzados. El capitulo cuatro evalúa los componentes de la capacidad tecnológica CT3 por medio de un primer análisis factorial, se determinan los factores y sus puntuaciones. Con ayuda de un segundo análisis factorial se determina el indicador de CT para cada dimensión, Diseño y manufactura y por último se posiciona en la Matriz de CT4

1 Coordinación Prácticas Profesionales de estudiantes de Ingeniería de la Universidad EAN 2 Al interior del documento de llamara MICT, al Modelo de Integración de la Capacidad Tecnológica compuesto de cuatro fases también llamadas como las 4P: Proyectar, Producir, Ponderar y Proceder 3 Al interior del documento CT o TC en ingles (Technological Capability), se utilizara para referenciar el concepto de capacidad tecnológica. 4 esta Matriz es adaptada del trabajo de Prof Jorge Katz

a cada empresa, con el fin de establecer relaciones con el sector y observar las posibles estrategias propuestas en el capítulo 6.

INTRODUCCIÓN

El capitulo cinco: toma como base las características de tres empresas del sector, sus productos y nivel tecnológico actual, y se comparan con el resultado de la aplicación de la metodología MICT en cada una de ellas, haciendo uso de modelos de simulación y apreciación de cada empresa en sus resultados. Esto con el fin de verificar con datos medibles y el comportamiento del modelo metodológico en las variables propias del aparato productivo frente a las capacidades tecnológicas, su gestión, su incorporación, el efecto en la producción y las ventajas posibles en la estrategia operacional. El capitulo seis

Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecánico colombiano

toma las conclusiones halladas en los capítulos anteriores, establece una estructura de mejoramiento de las capacidades tecnológicas desde la perspectiva de la estrategia empresarial y elabora un marco para que las empresas PyMEs de este sector pueden acceder a la evaluación de su capacidad tecnológica. Eso con el fin de poner al alcance de pequeños y medianos empresarios una herramienta que sirva de medición de la estrategia en tecnología para ser adoptada.

CAPITULO 1: El Sector Metalmecánico

y la PyME Colombiana

CAPITULO 2: Procesos de Diseño,

Manufactura y Capacidad Tecnológica

CAPITULO 3:Modelo Integración De

Capacidad Tecnológica - MICT

CAPITULO 5: Validación del Modelo integrado

MICT, en tres empresas del sector

CAPITULO 6: Propuesta y Mejora sobre los

Resultados del Modelo

CAPITULO 4:Método de Evaluación de

Capacidad Tecnológica

Creación del autor.

7 APROXIMACIÓN DE MODELO METODOLÓGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLÓGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECÁNICO COLOMBIANO

Capitulo 1. El Sector Metalmecánico y la PyME Colombiana

MARCO DE REFERENCIA

Capitulo 1 8

1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECÁNICO

El Sector Metalmecánico está compuesto de un diverso conjunto de actividades manufactureras que utilizan entre sus insumos principales productos de la siderurgia, aceros, aluminios, cobres y bronces y/o aleaciones y derivados, realizando sobre los productos iníciales de materia prima como barras y laminas, algún tipo de transformación, ensamble o reparación.[4] Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecánicas y electrónicas, que ha permitido el desarrollo cinegético entre otros sectores en los últimos años con el avance de la tecnología. Es indudable en los mercados internacionales, la influencia de la económica China en los sectores siderúrgicos y de transformación metalmecánica como también los efectos de la recesión económica de finales del decenio, que ha causado efectos sobre el comportamiento de los actores en cadena [5

A nivel mundial los grandes mega proyectos chinos [

].

6] producen como consecuencia de su tamaño, un consumo alto de materias primas y causan grandes alteraciones en los rumbos normales de mercado. China es el principal productor mundial se hierro seguido de Brasil y Australia. La producción del mineral en el 2009, en China supero 588 millones de toneladas, para Brasil 318 millones de toneladas y para Australia de 275 millones de toneladas5. La figura 1-2 muestra el panorama mundial de producción de acero. En este mapa se presenta como la producción de acero en Colombia frente al contexto mundial es muy baja. La producción y la transformación de metales están estrechamente relacionadas en la cadena metalmecánica, y es por ello que la producción de artículos metalmecánicos depende en gran medida de las fuentes de materia prima y su comportamiento refleja la dinámica de otros sectores que hacen uso de estos metales no solamente el acero y sus aleaciones.[7] [8

Según Ashby en su libro de materiales de Ingeniería [

]. Los precios de mercado y su correspondiente mercado demuestra la importancia que este material tiene para los países industrializados.

9], el material más utilizado en la Industria es el acero, aleación de origen ferroso, el cual corresponde a más del 90% de los productos manufacturados [10] incluyendo los aceros inoxidables, supealeaciones, y nuevos materiales del sector metalmecánico.[11]. Los precios de los metales transformados y su importancia se ve reflejado en el precio por tonelada. Para agosto de 2010 el precio del acero en forma de chátara, fluctuaba entre 395 y 499 US/ton6, fuente importante para la transformación en productos terminados y semi terminados de acero en las siderúrgicas. Existen otros metales que son apreciados para usos convencionales por ejemplo; la tabla No.1 muestra los precios de diferentes metales en los mercados internacionales.[12

Tabla 1: Características del consumo de metales a nivel mundial

]

7 Metal Uso PRECIO 03'-10' (U$S /Tn)

NÍQUEL Acero Inoxidable 9.000 - 22.000 ALUMINIO Automotriz y construcción 1.450 - 2.065 COBRE Electromecánica y electricidad 1.450 - 6.871 CINC Chapa Galvanizada 825 - 2.043 ESTAÑO Hojalata 4.500 - 17.500 PLOMO Insumos para transporte 300 - 1.978

5 ReporteIndustrial de 2009, http://maximixe.com/ie/rr_sectoriales.php, consultado octubre de 2010 6 Fuente http://www.steelonthenet.com/commodity_prices.html 7 Instituto Nacional de estadística y censo de argentina, http://www.indec.mecon.ar. Marzo de 2010

http://maximixe.com/ie/rr_sectoriales.php�

http://www.indec.mecon.ar/�


En el caso del acero que es un producto de la transformación del hierro y necesario para la elaboración de la gran mayoría de los artículos metalmecánicos procesados, el comportamiento entre la producción de hierro y de acero cambia entre países debido a que es necesario involucrar algún grado de tecnológica metalúrgica especializada en su transformación. En la figura 1-1 se muestran los principales flujos del mercado del acero. Figura 1-1 : Producción de Acero mundial 20078

Figura 1-2 : Flujo de comercio regional más importante de acero9

8 Fuente : http://en.wikipedia.org/wiki/File:Steel_production_by_country_map.PNG, fecha de actualización 2007: 9 Fuente : ISSB, Iron and Steel Statistics Bureau, http://www.issb.co.uk/index.html. 2010

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Steel_production_by_country_map.PNG�

http://www.issb.co.uk/index.html�

Capitulo 1 10 De las áreas que más consume acero como mercado interno y que conlleva a la producción de productos metalmecánicos procesados, esta Asia con y Europa con 77 mT, NAFTA con 12 mT. Esto demuestra la concentración de la transformación de estos mercados de materia prima en productos procesados. Ver figura 1-2 En Latinoamérica 10 La apertura de los años 80 y 90 ha sido una circunstancia especial y ha marcado el comportamiento de sector metalmecánico latinoamericano. Una parte de la estructura productiva, de los agentes e inclusive de las regiones no pudieron adaptarse al cambio y sobrevivir. Empresas que tuvieron un gran crecimiento no pudieron diversificaron sus estrategias y sus mercados. Con la apertura, la inversión no se dirigió a nuevos proyectos, como se esperaba sino a la modernización de las empresas [13] El profesor Jorge Katz, que ha investigado el sector desde los 70 ha expuesto [14] , que luego de hacer comparaciones entre la Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México después de la apertura, se ve muy claro qué sucede con el sector metal- mecánico y en especial el de bienes de capital y qué con el sector automotriz. La Argentina y Chile se desindustrializan, en el sentido que reducen el peso relativo de sus industrias metalmecánicas. Esta aseveración equivale a decir que la apertura provoca que los sectores basados en ingeniería intensiva pierdan terreno relativo frente a la competencia con la oferta externa. Pero en Brasil esto no pasa. El Brasil de los ochenta, que se parece mucho a Corea de los setenta, sostiene su aparato productivo de ingeniería intensiva, y no abre a ultranza la economía. El 16% del aparato industrial brasileño era metalmecánica y hoy ese porcentaje se elevó al 27%. La Argentina, en cambio, pasa del 13% al 8 por ciento actual. Y Chile que tenía el 11% hoy tiene un punto menos al igual pasa con Perú y Colombia. La escasa evidencia disponible para América Latina y el Caribe sugiere que la adopción de innovaciones en la organización del trabajo también ha sido dispar. Un estudio comparativo de la industria metalmecánica en la Argentina, el Brasil, Chile y México muestra que el Brasil y México han sido los países que más han adoptado técnicas JIT/ TQM durante los años noventa. Sin embargo, solo en el caso del Brasil los programas de mejora continua en los equipos de trabajo (work teams) han sido adoptados masivamente en la industria metalmecánica.15

10 Informe Industrial, ttp://www.informeindustrial.com.ar/verNota.aspx?nota=Jorge%20Katz%20en%20Buenos%20Aires___67#notaTop, octubre 2010

. Todo esto se ve reflejado en la sectorización de los mercados y como Brasil ha podido posicionare como un sector metalmecánico fuerte en la región.


Figura 1-3 : Participación del mercado de productos metalmecánicos proyección 201011

Argentina9%

Brazil80%

Chile1%

Colombia2%

Paraguay0%

Peru1%

Uruguay0%

Venezuela7%

Exportaciones de Productos de Acero semi-terminados y terminados Proyección 2010

Como se muestra en la figura 1-3, el principal exportador de productos metalmecánicos de la región sur americana es Brasil, seguida de lejos por Argentina y Venezuela. Colombia solo alcanzaría al 2% del mercado de la región. Las particularidades de las empresas del sector metalmecánico regional muestran de la razón de su comportamiento, el origen de muchas de ellas está fuertemente influenciado por la dinámica de otros sectores. Los principales subsectores o sectores a los que se enlaza la cadena metalmecánica están el sector ferroviario, naval, minero, automotriz, Infraestructura, petrolero y 1.1 GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA La industria metalmecánica es una de las más antiguas en la elaboración de artículos para otras industrias, el diseño para nuevas aplicaciones y la transformación materia prima de metales en artículos terminados ha generado el uso extensivo de la tecnología en el desarrollo de procesos. La marcada la importancia de la influencia de la tecnología sobre el sector requiere conocer más acerca de los procesos y la relación con las demás cadenas productivas. [16] Características del sector metalmecánico El Sector metalmecánico constituye una de las industrias básicas más importantes de los países industrializados. Su grado de desarrollo es a menudo un exponente del progreso industrial de un país. La gestión adecuada de la industria metalmecánica tiene una importancia notable en el desenvolvimiento de otros sectores que se que integran a esta cadena.[17] Por esta razón en muchos países, aun los más industrializados, y economías emergentes han protegido esta industria desde políticas salvaguardias de la importación y exportación, hasta fomento programas de educación y líneas de financiamiento.[18

11 Fuente : Steel Statistical Yearbook2010, worldsteel Committee on Economic Studies – Brussels, 2010

].

Capitulo 1 12

El sector metalmecánico tiene algunas características generales frente a otros sectores:

• Esta fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria transformadora de metales. • Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado. • Está estrechamente vinculada con los demás sectores productivos. • Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria. • Generador de empleo altamente calificado. • Sus procesos conllevan una mayor tecnología y su complejidad contribuye a generar inversión,

divisas y modernización de la economía.

Desde el punto de vista tecnológico los rasgos técnicos de la Producción metalmecánica según Katz [19

• Diversidad de Subprocesos ] son:

• Complejidad del árbol de componentes • Carácter Universal y de uso múltiple • Importancia de la mano de obra en el montaje final

1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECÁNICA La cadena metalmecánica consta de tres estabones: la generación de materia prima y materia en proceso, los transformadores o reductores y los fabricantes de producto terminados y semi terminadas. El proceso productivo inicia con la industria siderúrgica en ella se obtienen: varillas, láminas, perfiles, rollos y alambrones que se convierten en el insumo del proceso productivo de la cadena metalmecánica. La transformación se lleva a cabo a través de los procedimientos en caliente inicialmente de laminado y reducción, y terminando en Procesos de trabajo en frio, los cuales logran mayores características como acabado superficial y resistencia. [20] Existen diferentes procesos de transformación algunos de ellos relacionados con la elaboración de partes de formas nuevas como es la fundición o el ensamble de láminas y tubos por medio de procesos de unión. En el caso del mecanizado este se clasifica como de reducción, consiste en eliminar de una pieza unas zonas determinadas con el fin de conseguir una forma o acabado prefijado. Generalmente estos han sido considerados como procesos con arranque de viruta; no obstante, en los últimos años se ha empleado el proceso sin viruta y el corte con calor. [21] Para ejecutar los procesos básicos y afines de reducción con viruta se emplean máquinas herramientas de corte, siendo las básicas; las taladradoras, los tornos, las fresadoras, las sierras, las limadoras, las brochadoras, las rectificadoras y las amoladoras entre otras. La mayoría de estas herramientas son capaces de realizar más de uno de los procesos de reducción fundamentales como corte, taladrado, torneado, troquelado, trefilado y fresado. La cadena productiva de la metalmecánica se integra con otras por medio de artículos para oficina, herramientas y artículos para hogar y ferretería, artículos agropecuarios, artículos de aluminio, envases metálicos, muebles metálicos, maquinaria para otras industrias, máquinas primarias, maquinaria para el sector alimentos, para la minería, agropecuaria, para petroquímica, para metalurgia y madera-textil-imprenta, para oficina, para el comercio, y maquinaria para la construcción. Ver figura 1-4


Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecánica Perfil del Sector Siderúrgico y Metalmecánico. Colombia Compite. Febrero 2000

Fuente : Informe de Colombia compite 2000 – análisis de la cadena metalmecánica Según la mesa sectorial del SENA, la cadena metalmecánica se plantea de acuerdo a los siguientes subsectores:[22

• Industrias básicas de hierro y acero y metales no ferrosos

]

• Productos elaborados • Bienes de capital • Construcción de equipo y material de transporte • industrias de apoyo al sector metalmecánico

Capitulo 1 14 1.2 SECTOR METALMECÁNICO EN COLOMBIA En el periodo comprendido entre el 2000 y 2007, el sector metalmecánico ocupo aproximadamente a 92.000 personas12 y genero ventas anuales cercanas a los 4,8 billones de pesos, pero el sector trabaja para mejorar estos índices pues, como se mencionó anteriormente, Colombia es tiene un bajo porcentaje de actividad con respecto a la área suramericana. A pesar de que el país no tiene recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima destinada a la metalmecánica, esta cadena productiva representa el 12 % del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtiéndose en uno de los dos sectores más importantes del país junto con el de alimentos. El sector metalmecánico inicia con los procesos de extracción, refinamiento y fundición de los minerales y cuyo fin es obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboración de artículos metálicos, logrados per medio de procesos como el mecanizado, la fundición, el trefilado, la laminación o la forja [23

Sin embargo la producción metalmecánica, se concentra en pocas empresas que se dedican a los procesos de extracción y fundición del metal, de hecho, la de mayor tamaño es Acerías Paz del Río, un gran complejo privado, fundado en 1948 ubicado en Belencito (Boyacá), es la única en el país que trabaja bajo el modelo de siderurgia integrada

] Debido a estos procesos, la industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados con infinidad de metales y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor, químico, cementero, manufacturero y médico, entre muchos otros.

13

Para el caso de la transformación de metales no ferrosos, el sector cuenta con importantes empresas dedicadas a esta actividad, entre las que se cuentan Diaco – la más grande del país en el momento – con cuatro plantas ubicadas en Cali, Boyacá y Cundinamarca, Sidenal en Sogamoso, Acerías de Caldas - Acasa en Manizales y la Empresa Siderúrgica de Occidente - Sidoc en Cali. Según el Departamento Nacional de Estadísticas – DANE

aprovechando los yacimientos de minerales como hierro, calizas, carbones térmicos, coquizables y arcillas blancas y rojas, entre otra gran variedad de minerales metálicos presentes en la zona.

14, en el país existen alrededor de 997 empresas dedicadas a la actividad metalmecánica distribuidas principalmente en los centros productivos del país: Bogotá, Medellín, Cali y en menor proporción en la costa Atlántica, Santander y Norte de Santander.15

A nivel de productos, los principales fabricados por la empresa nacional son las barras para conseguir: los alambrones, o alambre, los laminados en caliente y en frío – especialista en este último proceso Corpacero y Acesco–, hojalata, tubería, productos trefilados como alambres, mallas, puntillas y clavos, productos de hogar, envases, cubiertería, transformadores, maquinaria eléctrica y no eléctrica, autopartes, electrodomésticos y gasodomésticos entre muchos otros. El segmento de herramientas y artículos para el hogar y ferretería es el que

12 Solamente se tienen en cuenta las actividades 27, 28 y 29 CIIU ver3 AC, de las empresas legalmente constituidas según el Departamento Nacional de Desarrollo. 13 Siderurgia Integrada: Conjunto de procesos en los que se obtiene el acero a partir de mineral de hierro, coque y caliza sin utilizar material reciclado 14 La ANDI -reveló en un documento alusivo a Expometálica 2005, que la cadena para ese año, estaba compuesta por cerca de 1600 empresas que aportan el 12% del PIB. 15 Para 1998 estudios económicos revelaron que la composición de la cadena por tamaño de empresa estaba distribuida así: 79.4% de los establecimientos eran pequeñas empresas, 17.1 medianas y 3.4 grandes compañías. Análisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecánica. DNP 2004.


reporta los índices más altos de producción en la cadena, concentrando también los mayores registros en materia de ocupación laboral y número de empresas dedicadas a la actividad, mientras que los artículos para oficina, maquinaria para construcción, para el comercio y para minería tienen los niveles más bajos [24

1.2.1 Importaciones y Exportaciones

]

Colombia es hoy un importador neto de productos de la metalmecánica, no en vano entre el 2001 y el 2003 presentó una balanza comercial deficitaria al efectuar exportaciones por 222 millones de dólares contra los 873.8 millones de dólares que asumió por importaciones [25

1.2.2 En la actualidad

]. Esto sin contar que anualmente importa cerca de 450 mil toneladas de productos laminados en caliente y 14 mil toneladas de laminado en frío, siendo su principal proveedor Estados Unidos. En este sentido el principal producto de la lista de demanda y que se transforma para obtener productos de laminado en frío, es el laminado en caliente, pues en Colombia sólo Acerías Paz de Río lo produce. Al respecto, uno de los mayores esfuerzos del sector apuntan hoy a concentrar y dirigir mayores inversiones para aumentar la producción nacional de laminado en frío para al menos en este sentido, sustituir las importaciones.

Las empresas que conforman este sector son empresas producción de material procesado para otras empresas o empresas que parten de la materia prima y general partes op piezas terminadas o semi procesadas para otras aplicaciones. Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecánica 'CIIU 1 Descripción Grupos Industriales (Ciiu Rev. 3 A.C.) 272 Industrias básicas de metales preciosos y de metales no ferrosos 273 Fundición de metales 281* Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos 289* Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios 291* Fabricación de maquinaria de uso general 292* Fabricación de maquinaria de uso especial 293 Fabricación de aparatos de uso domestico ncp 341 Fabricación de vehículos automotores y sus motores 342 Fabricación de carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques 343 Fabricación de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehículos automotor 351 Construcción y reparación de buques y de otras embarcaciones 359 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte ncp 361 Fabricación de muebles De estas empresas; los grupos, 281, 289. 291 y 292 tienen entre sus principales procesos el mecanizado como uno de los de mayor importancia en su transformación. La generación de formas metálicas se puede hacer por procesos de:

• Fundición de metales (fusión) • Deformación, conformación y modelado (deformación volumétrica) • Desprendimiento de material (Mecanizado de material, el troquelado, acabado)

Capitulo 1 16 Figura 1-5: Producción Nacional colombiana sector metalmecánico 2001 a 2010 16

0

500.000.000

1.000.000.000

1.500.000.000

2.000.000.000

2.500.000.000

3.000.000.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Producción industrial Metalmecanica por tamaño de empresa, según escala de personal (Miles de pesos)

GI:

MI

PI

Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Más de 199 personas ocupadas.

La producción del sector se evalúa sobre las empresas de actividad económica16

Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participación del sector metalmecánico

. Descripción Grupos Industriales (CIIU Rev. 3 A.C). según la descripción anterior son: 281 Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos 289 Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios 291 Fabricación de maquinaria de uso general 292 Fabricación de maquinaria de uso especial En la fugura1-5, se observa el crecimiento sostenido de todos los tipos de empresas de estas actividades económicas pero se hace importante observar, que en el total, las medianas Industrias MI, son las que más generan producción industrial. En ellas se concentra para el 2009, el 43,3% del total de la producción, seguida de la Gran Industria GI, con el 35,5% y el 21,1% de la pequeña PI. Esto es gran importancia ya que sobre este tipo empresa se deberá generar estrategias sostenidas de crecimiento, desde el área sectorial, académica o estatal.

17

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Comportamiento de la Participación de la Producción Industrial Metalmecanica del Total del Pais por tamaño de empresa

GI

MI

PI

Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Más de 199 personas ocupadas 16 Código CIIU2, Para Colombia 17 Fuente de datos DNP, Pagina WEB del departamento Nacional de Planeación. Se tomaron las misma actividades descritas del CIIU2.


Los datos de la figura 1-6, se construyen evaluando el total de la producción industrial por tamaño de empresa y extractando el porcentaje de la industria metalmecánica de las actividades evaluadas. Esto quiere decir que de todas las empresas medianas o pequeñas el 8% de la producción es del sector metalmecánico. Obsérvese que no sucede igual con las grandes empresas que solo llega a 2% y se mantienen constantes18

Figura 1-7: Principales artículo de exportación del sector

19

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

350.000.000

400.000.000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Exportaciones (dólares FOB)

Artículos agropecuariosMuebles metálicosMaquinas primariasMaquinaria pecuariaEnvases metálicosMaquinaria para el sector alimentos

Creación propia con datos de DNP. Exportaciones: El más importante rublo de la exportación de los artículos de la Industria metalmecánica colombiana son los artículos agropecuarios. Ver Figura 1-7. Seguido de lejos por maquinaria del sector alimentos, y demás artículos. En el año 2009 las exportaciones en Dólares, de los artículos agropecuarios fueron menores a las esperadas especialmente por las dificultades con los países vecinos y la revaluación sufrida por el peso colombiano. Figura 1-8 Principales artículos de Importación del sector20

18 Los datos 2008, 2009 y 2010 son proyectados 19 Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son más de 12 pero poco significativos. Principales variables cadena Metalmecánica y Maquinaria no Eléctrica (2002-2009) 20 Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son más de 12 pero poco significativos. Principales variables cadena Metalmecánica y Maquinaria no Eléctrica (2002-2009) http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/CadenasProductivas.aspx

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/CadenasProductivas.aspx�

Capitulo 1 18

Importaciones: Luego de las Máquinas Primarias que el sector importa para suplir sus necesidades, los artículos agropecuarios y maquinaria para la metalurgia son los productos representativos de las importaciones colombianas. Ver la tendencia en la figura 1-8. Importante resaltar la caída sensible en el año 2009 de todas las importaciones. Otro sub-sector que registra indicadores de exportaciones e importantes, crecientes es autopartes –según lo señala el documento ‘Informes y Balances 2005’ publicado por Copyme, Cooperativa de Industriales Metalúrgicos y Metalmecánicos– con un aumento del 58.1% y de 426.9 millones de dólares en el 2006 que, para el 2007, pasó a 674.8 millones de pesos. Vale señalar que de la producción nacional del sector aproximadamente el 60% se orienta a suplir la demanda del mercado interno, sin embargo, este alto porcentaje no cubre totalmente las necesidades de la industria local y en especial cuando se trata de maquinaria no eléctrica, que se resuelve con bienes extranjeros [26

1.2.3 Clasificación de las empresas en el estudio

]

Según se advierte en clasificación del código CIIU V3 AC- Clasificación Industrial Internacional Uniforme - La cadena metalmecánica es una de las más heterogéneas en cuanto a líneas de productos se refiere. Los grupos que en su actividad económica tienen procesos de transformación y están relacionados con el sector metalmecánico son: D27. Fabricación de productos metalúrgicos básicos D28. Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo. D29. Fabricación de maquinaria y equipo ncp- herramientas [27] Productos Terminados: Incluye productos como láminas, perfiles y alambrones que se clasifican en varios capítulos del arancel. Sección metales comunes y manufacturas de estos metales: 72. Fundición de hierro y acero, 73. Manufacturas de fundición hierro y acero, 74.Cobre y sus manufacturas, 75. Níquel y sus manufacturas, 76. Aluminios y sus manufacturas, 78. Plomo y sus manufacturas, 79. Zinc y sus manufacturas, 80. Estaño y sus manufacturas, 81. Los demás metales comunes, 82. Herramientas y útiles, artículos de cuchillería y cubiertos de mesa de metal común y partes de estos, 83. Manufacturas diversas de metal común. Productos Intermedios En otras sub partidas se encuentran productos intermedios de hierro o acero sin alear, productos intermedios de acero inoxidable (no se producen significativamente en Colombia) y de aceros aleados. Estos son importantes para los trasformadores o reductores de la cadena. Otros Productos 84. Calderas, máquinas, aparatos y artefactos mecánicos; partes de estas máquinas o aparatos. 85. Máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes; aparatos de grabación o de producción de sonido, aparatos de grabación o de reproducción de imagen y sonido en televisión y las partes y accesorios de estos aparatos. Sección Material de Transporte 86. Vehículos y material para vías férreas o similares y sus partes; aparatos mecánicos (incluso electromecánicos) de señalización para vías de comunicación. 87. Vehículos


1.2.4 El DOFA Metalmecánico21

La cadena metalmecánica es una de las más activas, pujantes y prometedoras del país y por eso actualmente, las asociaciones, industriales, profesionales y el sector privado en general, ha manifestado un gran interés en apoyar y proponer alternativas para aumentar sus niveles de productividad y competitividad. [

28]. Las propuestas son variadas que van desde la reconversión tecnológica hasta la incorporación de tecnológicas de punto todas ellas centradas en la integración horizontal que le permitan desechar procesos de producción minimizando el componente de intervención humana tanto en la manufactura como en la evaluación [29] Debilidades y Amenazas Concretamente para el sector metalmecánico, los mayores riesgos se relacionan con la competencia de los productos chinos y los bajos niveles de competitividad y productividad locales. Los productos chinos están remplazando por competitividad a los productos Latinoamericanos entre ellos los colombianos, actualmente Brasil es el que más siente este efecto. El otro enemigo latente es el relacionado con la competitividad y la productividad empresarial, la industria local es un sector cada vez más basado en la maquila, con escaso valor agregado, pobre contenido tecnológico y con una competitividad basada solamente en los salarios bajos.[30] Una de las grandes dificultades está en calificar la calidad de los productos ofrecidos por la cadena ya que no está unificada, esto debido a que tampoco existe homogeneidad en la tecnología utilizada para producir.[31]. Pocas empresas en el país cuentan con tecnología avanzada, mientras que la mayoría trabajan con maquinaria básica y convencional en operaciones estándar por la falta de recursos para adquirir nuevos y mejores equipos y ante las dificultades para acceder a créditos. Se identifica también como debilidad, la falta de inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos que, por ende, genera bienes regulares de mediano y bajo valor agregado, aunque también se identifican productos con alto valor ofrecidos por las pocas empresas que cuentan con los recursos para realizar estudios. [32] Otro aspecto es la dependencia marcada que tiene la cadena metalmecánica de otros sectores como el agrícola (maquinaria, alambre de púas, alambre de malla, azadones, picas, palas) y el de la construcción a los que suministra buena parte de sus productos. Los altibajos y alteraciones de éstas afectan drásticamente el desempeño de la cadena, por lo que se advierte como urgente ampliar su campo de acción. Otras debilidades y Amenazas de la cadena productiva son [33

• Productos de bajo valor tecnológico agregado en los cuales se evidencia la falta de inversión en investigación y desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías.

]:

• La sensibilidad del precio dificulta la estimación de márgenes confiables provocando dificultad de acceso al crédito.

21 Indira Marcela Jaimes Cristancho. Trabajo periodístico para la revista Metal, 2004. con fuentes como: Juan Manuel Lesmes. Director Cámara Fedemetal de la Andi – Asoc. Nal de Industriales. - Estudio del Mincomercio, Ind.Turismo- Cadena Siderúrgica y metalmecánica, marzo 2004. - Análisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecánica. Departamento Nacional de Planeación. 2004.

Capitulo 1 20

• Carencia de proveedores nacionales confiables, la alta dependencia de materia prima importada hace que la logística se vea influenciada

• Sectores de alta dependencia de los sectores construcción y agrario, que incorporan baja tecnología.

Oportunidades y Fortalezas A pesar de las dificultades, el sector metalmecánico es uno de los más importantes del país con un Good Will reconocido. En el ámbito internacional esta cadena puede competir gracias a una eficiente fabricación de lotes pequeños de productos y con tiempos de entrega más cortos. Paralelamente aporta la adquisición de nueva tecnología (centros de mecanizado, y maquinas CNC) que algunos subsectores, especialmente de compañías medianas y grandes, han conseguido, así como también sus gestiones para cumplir los procesos para certificarse pues ya muchas cuentan con ISO 9000 y se registran otras con ISO 14.000 [34] Las empresas productoras de materia prima en Colombia como aceros normalizados o aceros especiales son muy pocas [35], la gran mayoría son siderúrgicas e importadoras de material genérico [36

• Conocimiento tecnológico en procesos y quipos de fabricación modernos.

]. Sin embargo esto ha hecho que las empresas se especialicen en determinados productos y conformen asociaciones fuertes como el caso de las autopartes. Otro elemento importante en las ventajas del sector es la elevada calidad de la mano de obra, instituciones educativas como el SENA, y muchas instituciones técnicas y tecnológicas han favorecido la incorporación tecnológica con facilidad. Otras de las fortalezas y Oportunidades son:

• Good will en el ámbito internacional que facilita la posibilidad de ampliar el comercio internacional

• Conocimiento de metodologías y estándares de calidad de las fábricas (ISO 9000) y manejo de normas del sector como códigos API, [37

• Alta flexibilidad que posibilita la fabricación de lotes más pequeños. ]

• Relativa estabilidad de la fuerza laboral. • Incluir la cadena en un esquema de integración horizontal

1.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS METALMECÁNICAS Para determinar el tipo de empresa en el cual se centra la investigación, es necesario realizar una caracterización por diferentes aspectos. La clasificación se pude realizar por varios conceptos, el primero, por la actividad económica registrada en la cámara y comercio, el segundo por requisitos de variables macroeconómicas enmarcadas en la ley, y tercero por la estructura operativa desarrollada.

1.3.1 Actividad Económica

La estudio toma como enfoque las empresas del sector metalmecánico que tienen en sus procesos mecanizado, estas aportan el 3,37% del total de la producción bruta de todo el sector


industrial 22, y componen el 11,11% del número total de empresas reconocidas por el DNP,23 para el periodo 2000 – 2007 [38

Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecánico

]. Además las características de estas empresas favorecen la posibilidad de realizar mejoras tecnológicas en sus procesos al establecer planes de progreso con las tecnologías actuales. El acercamiento con empresas de sectores de consumo masivo generan la dinámica necesaria para que las propuestas impacten el desarrollo sectorial. Las actividades económicas que se estudian, corresponden a las empresas metalmecánicas, donde se presentan procesos de transformación por mecanizado basados en el enunciado de la clasificación CIIU v3 AC. De la cadena metalmecánica.

Creación propia basada en los datos DNP – Año base 2007 Como se observa en la figuras 1-9, la mayor cantidad de empresas con el 35%, se clasifican en la fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados actividad 289, seguido con el 24% en la fabricación de maquinaria de uso general, actividad 291. Esto quiere decir que este grupo de empresas se enfoca a la producción de partes genéricas para un variado grupo de clientes de otros sectores. En el sector metalmecánico, el proceso de mecanizado es uno de los más representativos y donde la relación de las dimensiones de diseño y manufactura, debe ser altamente sincronizada y dinámica. [39]. Ambas dimensiones se soportan en componentes tecnológicos y cambios en los estándares hacen que el perfil de la tecnología cambie sustancialmente y deba ser armonizada. [40

22 DNP, Datos total sectorial por tamaño de empresa http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/prot.zip 23 Departamento Nacional de Planeación DNP

]

Capitulo 1 22

1.3.2 Tamaño de Empresa.

La clasificación en Colombia del tamaño de la empresa está determinada por el Artículo 2 de la ley No 590 de 10 de julio de 2000; "para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros" [41].

MICROEMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal no superior a 10 trabajadores; con activos totales por valor inferior a (501) quinientos un salarios mínimos mensuales legales vigentes. MEDIANA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre cincuenta y un (51) y doscientos (200) trabajadores y con activos totales por valor entre cinco mil uno (5001) y quince mil (15000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. PEQUEÑA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores y con activos totales por valor entre quinientos uno (501) y cinco mil uno (5001) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

La informalidad de las microempresas hace difícil la caracterización y la gestión de los componentes tecnológicos.[42]. Este tipo de empresa se basada en el ingenio mecánico del dueño fundador. Son empresas familiares con baja proyección estratégica. [43] El estudio de la capacidad tecnológica se concentra las empresas Medianas que ha sido empresas que han evolucionado y ahora son limitadas o accionarias de diferentes dueños, subsidiarias locales de empresas de mayor tamaño, multinacionales o empresas de otros sectores en estrategias expansivas, conglomeradas o integración vertical. Las empresas grandes de capital nacional, han sido empresas extensivas en capital donde su principal actividad está en la construcción de obras civiles e infraestructura, construcción de plantas, servicios de construcción o transporte donde la actuación estratégica se consolida en planes concretos. [44

1.3.3 Enfoque Productivo

] Las empresas públicas en el sector metalmecánico en Colombia son pocas, en este tipo de servicio público cabe resaltar a INDUMIL, que debido a su importancia en sus productos mantiene exclusividad y gran apoyo estatal.

La clasificación por tamaño de empresa se centra en los aspectos económicos y de capacidad de uso de mano de obra, sin embargo para la generación de estrategias sobre la Capacidad Tecnológica CT, es necesario realizar una caracterización más acorde con las características del sector, e involucrar los procesos y componentes tecnológicos. Entre los trabajos consultados como, la caracterización de la mesa metalmecánica del SENA, el estudio de la Universidad Nacional [45], la Alcaldía de Bogotá [46], y del DNP sobre el sector [47

• Estrategia Operacional

], se establecen algunos parámetros tecnológicos:

• Operaciones involucradas en la manufactura


• Uso de materias primas • Maquinaria y herramienta básica • Mecanismos de control de calidad

Con el fin de describir los factores involucrados en el proceso productivo sobre las dimensiones (diseño-manufactura) y establecer estrategias que relacionen la estructura tecnológica se presenta a continuación modelos de empresas y sus parámetros. Los modelos de empresas según su enfoque productivo son24

1.4 PARÁMETROS TECNOLÓGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO

: M1: Montaje y ensamble – Empresas que utilizan productos terminados y realizan operaciones de ensamble con herramientas básicas, generalmente manuales, con bajo proceso de transformación y alto grado de ensamble manual:

Si aparato productivo es primario, incorporan niveles bajos de tecnología de transformación y se central M2: Manufactura por deformación plástica sin Viruta – empresas que incorporan procesos de transformación sobre elementos pre manufacturados pero que requieren hacer algunos procesos sin realizar maquinado extensos o conformación de forma por máquina herramienta.

Los sistemas productivos incorporan algún tipo de maquinaria para modificar la forma como doblar, cortan o deformar sin llegar a provocar desprendimiento

M3: Maquinado complejo con arranque de viruta – incorporar en su proceso el mecanizado. Para ello es necesario el vínculo de Diseño – Manufactura. (Estas empresas son la base de la investigación)

Los sistemas productivos se centran en la manufactura por desprendimiento de material, uso de máquinas herramientas convencionales y generación de productos de formas estandarizadas como roscados, cilindrados etc.

MS: Empresa de servicios – Prestan servicio de apoyo (tercerización) y de servicios auxiliares al sector.

Uso de procesos especiales de manufactura y servicio operaciones adicionales con alto componente técnico y tecnológico, como tratamiento térmico o maquinas avanzadas

Estos parámetros servirán para caracterizar estados tecnológicos, y la alineación con la estrategia de manufactura son:

• Complejidad Tecnológica • Operaciones Básicas • Materias Primas • Maquinarias y herramientas básicas • Mecanismos de control de calidad

Estos parámetros caracterizan las empresas metalmecánicas y su combinación describe el desarrollo dela estado tecnológico alcanzado, como se verá en el capítulo 4 en la medida que estos cinco parámetros se integren y desarrollen las empresas se pueden clasificar en estados de desarrollo.

24 Adaptado del Trabajo de Oportunidades de Producción más Limpia en el sector metalmecánico. Alcaldía Bogotá y BID. Investigador Rene Acero

Capitulo 1 24

COMPLEJIDAD TECNOLÓGICA: Como conjunto de conocimientos y habilidades de proceso, evaluadas sobre el aspecto táctico de la empresa se deberá relacionar con la estructura del aparato productivo, y por consiguiente con su estrategia. Aquí se enuncia algunas características. La tabla 3, muestra la relación propuesta entre los parámetros tecnológicos y la estrategia operacional para cada modelo de empresa. En la primera tipología M1 la más baja se incorporan tecnologías y operaciones básicas, y la tipología MS, servicios especializados. Tabla 3: Características de las empresas según su capacidad Tecnológica25

M1 Montaje y ensamble

M2 Manufactura por deformación plástica sin

Viruta

M3 Maquinado con arranque de viruta

MS Empresa de servicios

Ensamble y/o Montaje de elementos, partes y piezas mecánicas, componentes eléctricos y electroquímicos

• Fabricación de elementos piezas o partes. • Fabricación de elementos o piezas por proceso de deformación plástica del material. • Realización de fundiciones menores

• Fabricación de elementos partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta. • Se requiere mayor grado de precisión. • Realizan procesos de reconstrucción de piezas o partes de máquinas

• Fabricación de elementos, partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta de alta precisión. • Empleo de implementos y/o equipos de medición eléctricos o electromecánicos

OPERACIONES BÁSICAS: Operaciones convencionales de manufactura que se pueden observar como base para operaciones más complejas pero que demuestran el uso de la tecnología. La Tabla 4, muestra las características de las operaciones para cada tipología de empresa. Tabla 4: Operaciones básicas de los modelos de empresa



Viruta



• Montaje elementos o piezas • Corte y doblado de materiales • Armado de elementos y piezas • Taladrado • Remachado, atornillado • Pulido

• Corte, doblado y cilindrado • Troquelado, estampado, prensado • Soldado, taladrado, remachado , atornillado • Terminado

• Desbaste o arranque de viruta. • Corte de material • Doblado, soldado • Maquinado , Pulido • Rectificado, reconstruido • Prensado, terminado

• Cortado doblado, torneado, fresado, taladrado, soldado, cepillado, limado, rectificado, pulido, terminado.

MATERIAS PRIMAS: De los elementos importantes que deben estar alineados con la estructura tecnológica y la estrategia de manufactura, son las materias primas. En la medida que se integren a la estrategia facilitaran los procesos y la manufactura. La tabla 4, contiene las características de los productos que estas empresas utilizan. Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas



Viruta



• Elementos o partes o piezas de material Ferroso y no ferroso ya procesados

• Elementos, partes o piezas fundidas, estampadas o troqueladas.

• Elementos, partes o piezas fundidas, troqueladas forjadas,

• Elementos o partes fundidas, troqueladas, forjadas en diversas

25 Adaptación del trabajo presentado por [23]


que solo requieren de algunas operaciones básicas. • Elementos , componentes eléctricos y electrónicos

• Materiales reelaborados (láminas o perfiles y tuberías) • Materiales Eléctricos • Polímetros, resinas o madera.

prensadas de formas diversas. • Elementos preelaborados (tubos láminas prensadas de formas diversas). • Materiales eléctricos y electrónicos. • Polímetros o resinas.

formas. • Polímeros, resinas, materiales eléctricos y electrónicos

MAQUINARIA Y HERRAMIENTA BÁSICA: Al igual que la materia prima sobre estos elementos se describe el aparto tecnológico. La maquinaria y la herramienta son elementos sensibles al cambio tecnológico y la gestión que se hace sobre ellos debe hacer parte de la estrategia de la empresa. La tabla 6, hace un compendio de la maquinaria y equipo típico de cada una de los modelos de empresa. Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipología de empresa



Viruta



• Herramientas básicas anuales o caja de herramientas. • Herramientas electromecánicas (taladro de mano, remachadora). • Aparatos básicos de medición, (metro. Calibrador, comprobadores De corriente).

• Herramientas de Complementaria

Ensamble. • Electromecánicas manuales. • Soldador de cautín eléctrico. • Aparatos electrónicos de medición. • Herramientas de corte manual.

• Equipo de soldadura general. • Taladro de banco o mano. • Cortadora (Cizalla, sierra). • Herramientas de banco (segueta, escuadra, compás, puntos tijeras, etc.).

• Maquinaria o herramientas afines a la actividad.

Complementarias

• Dobladoras, cilindradora, cizalla corte de perfilen a, dobladora de tubería, soldadores MIG-TIG. cortadoras de plasma, equipos de control electrónico, troqueladora, estampadora.

• Torno de desbaste o precisión. • Taladro de árbol, banco o de mano. • Cortadora (sierra, cizalla). • Equipo de soldadura. • Herramienta de medición, tradicional de precisión (calibrador, micrómetro, roscas, metro).

• Fresadora, cepillo, limadora, rectificadoras, troqueladoras, prensa hidráulica, soldadorTI-MIG, equipo de control, maquinas roscadoras, maquinaria computarizada.

Complementaria

• Torno de alta precisión, Taladro de árbol, radial, fresadora, cepillo y cortadora de precisión, segueta mecánica, herramienta y equipo de medición de alta precisión.

• Torno computarizado (control numérico), fresadora, taladro radial, cortadora, disco, cinta, segueta automática, equipo de corte con plasma, soldadura TIG, MIG,

Complementaria

MECANISMOS DE CONTROL DE CALIDAD: ya que los productos pueden tener un amplio grupo de características para ser controladas. La empresa se debe concentrar en aquellos aspectos fundamentales para controlar su aparato productivo. En la tabla 7 se presenta un conjunto de características de los mecanismos de control.

Capitulo 1 26 Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa



Viruta

M3 Maquinado complejo de precisión con arranque de viruta


• Centrada comprobación de ensamble o montaje. • No se emplean instrumentos de medición avanzados. • No se requiere la aplicación de normas técnicas. • Se cumplen las especificaciones del cliente.

• Inspecciones a la materia prima (dimensiones y especificaciones dadas por el cliente). • No se emplean normas técnicas o estándares. • Empleo de elementos de medición tradicional o convencional.

• Inspección a materia prima. • Control al producto terminado. • Datos de fabricación, dimensión as, especificaciones del cliente). • El empleo de normas técnicas es opcional. • Ampliación e introducción del concepto de tolerancias.

• Control a materia prima, control a producto en proceso, control a producto terminado, control de medidas y tolerancias control de especificaciones

Para la investigación, el modelo de empresa M3, es el de referencia como proceso de mecanizado, las características descriptivas servirán para la elección de las empresas, para la realización de la propuesta del modelo ya que las características expresadas anteriormente sirven de marco referencial y para.

1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecánicas.

El tipo de equipamiento dependerá en gran medida del tipo estrategia a seguir , cada modelo de empresa comentada anteriormente puede tener una estrategia o una mezcla de ellas pero los determinantes de las estrategias sobre la estructura operativa se establecen bajo la conformación interna operativa por:[48

• Tipo y volumen de producción a ser elaborados.

]

Cuando se elaboran pequeños lotes de producción se pueden utilizar maquinas miltiproposito y hacer las configuraciones que requieran para manufacturar las piezas, esto llevara al alto gasto de tiempo en preparación.

• Los precios relativos de los factores involucrados Los costos asociados de maquinado, están compuesto de cuatro componentes C1: Costo no productivo, C2: Costo de maquinado, C3: costo de cambio de herramienta y C4 costo de la herramienta de corte y los tiempo de maquinado por; T1: tiempo real de maquinado, T2: tiempo no productivo, y T3 tiempo de cambio de herramienta Costo total de maquinado = C1 + C2 + C3 + C4 Tiempo Total de Maquinado = T1 + T2 + T3 De la combinación de este costo con el tiempo por pieza, se establece el intervalo de maquinado de alta eficiencia, parámetro útil para decidir entre diferentes tipos de tecnológicas de maquinado donde el costo y el tiempo son sensibles.

• Decisiones económicas Las economías de escala condicionan que se establezcan lotes mínimos o cambio en la estructura de costos para pieza individual.

1.5 LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECÁNICAS. Las organizaciones deben evaluar las estrategias que utilizan en los procesos de diseño, y manufactura, y alinearlos con las estrategia operacional esto favorece así tomar las decisiones de operatividad, mejora y gestión. Según Sarache [49] el funcionamiento exitoso de una


empresa manufacturera requiere un procedimiento adecuado que está compuesto por tres aspectos importantes: *Las prioridades competitivas, *El sistema de producción y *Las palancas de fabricación. Las prioridades competitivas son un conjunto de objetivos o metas para la manufactura. Se pueden mencionar 7 prioridades competitivas en producción, como lo son: costo, calidad, entregas, flexibilidad, servicio, innovación y responsabilidad ambiental. El Sistema de producción es un subsistema que recibe insumos como materiales, fuerza de trabajo, energía, información, y los transforma en bienes y servicios a través de la conversión estos sistemas de producción se organizan a través de una configuración específica. Las palancas de fabricación representan los subsistemas del sistema productivo y estas son: Recurso Humano, estructura y Controles de la Organización, fuentes de aprovisionamiento, planificación y control de la producción, tecnología de procesos e instalaciones. Existen diversas teorías respecto a la estrategia operacional en las empresas Pymes del sector metalmecánico [50], Pero basado en el estudio de Sarache [51

Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecánicas analizadas

] estas se concentran en seis y cuatro principales: Calidad, Flexibilidad, costo y rapidez. De ellas se presenta que la calidad, los plazos de entrega (rapidez), y el precio (costo), son los principales enfoques de las estrategias de las empresas Pymes de este sector. el estudio fue realizado con empresas metalmecánicas de Caldas. En el cuadro 8 se muestran las prioridades competitivas y su peso frente a las expectativas del sector metalmecánico, datos obtenidos de expertos en el área y sector empresarial. Cada una de ellas está identificada con sus dimensiones y ponderaciones respectivas.

26

26 Tomado del estudio de William Ariel Sarache Castro PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA*Universidad nacional de Colombia Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007

Capitulo 1 28

Reconociendo que el funcionamiento de un sistema de producción depende el grado de coherencia que este tenga con las prioridades competitivas que persigue y sus palancas de fabricación. Una herramienta utilizada para analizar y realizar el diagnostico del grado de coherencia en la triada de prioridades competitivas, sistemas de fabricación y palancas de fabricación se desarrolla desde las dimensiones de cada prioridad ver tabla 7. La capacidad tecnológica y el aparato productivo de las empresas es determinado por la estrategia operacional que adopta la gerencia, que debe ser descrito por una prioridad o una mezcla de ellas. Las dimensiones de esta prioridad tendrán un peso significativo en caracterización de la capacidad tecnológica, y serán útiles para el desarrollo estrategias de mejoramiento. Las estrategias operativas frente a la tecnología son consignadas en la tabla 9: Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnología. Sector metalmecánico27

ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN PRODUCTOS TECNOLOGÍAS – M3 RIESGOS

Precio 0.18

Desarrollan sistemas de producción donde se priorizan los costos, tanto en el equipamiento como en el uso de los recursos. Baja incorporación de tecnología en esquemas de taller o alta en procesos en línea en búsqueda de economías de escala.

• Partes de alta rotación y uso.

• Baja dificultad de manufactura

• Normas de calidad bajas o nulas

• Precio de la materia prima baja

• Procesos de elaboración con MQ convencionales

• Máquinas convencionales de partes intercambiables y herramientas de bajo precio.

• Herramientas tradicionales de medición y maquinado.

• Máquinas de uso manual, o de segunda con costo inicial bajo. costo operativo bajo

• Mantenimiento bajo

Descuidar la calidad y limitar el aparto productivo a la reducción de la flexibilidad. Bajos márgenes de utilidad y bajo espacio para la I&D+i

Calidad 0,26

Estrategia enfocada en tener valor añadido por el uso de la tecnología especializada, logrando garantizar altos estándares y cumplimiento de normas Productos muy fiables Cumplimiento de estándares Estética y calidad percibida

• Productos bajo norma. Incorporación de estándares como rugosidad y ajustes.

• Control de la manufactura para realizar la trazabilidad

• Departamento de Metrología.

• Calibración de equipos de medida

• Incorporación de instrumentos de alta tecnología.

• Herramientas de corte recubiertas, o plaquitas de materiales avanzados carburos o cerámicas.

• Personal altamente especializado.

• Mantenimiento preventivo

• Uso de tecnológicas PoKA Yoke

Mercados limitados al crecimiento. Altos costos de adquirir tecnología.

27 adaptado de Fuente: GARVIN, David A. Planificación estratégica de la producción. Revista Harvard DEUSTO business review. (1990).


Entrega 0,22

Estrategia Operativa que genera alta repetitividad a una velocidad competitiva de producción, esta estrategia incorpora elementos de automatización y de organización del trabajo Alta velocidad de producción. Bajos lotes.

• Productos de elementos críticos en máquinas de sectores de estrategias de velocidad.

• Altamente confiables e intercambiables.

• Diseñados por modelos MFD • Productos con tiempos de fabricación cortos. • Exactitud, integridad. Puntualidad, disponibilidad, facilidad de pedido, facilidad de los envíos, Facilidad de devolución

• Sistemas automatizados • Uso de codificación de

planos y piezas. • Control en la

secuenciación. • Uso de tecnológicas

SMED • Control de procesos.

• Alta tasa de sobrecostos • Perdida de los controles

de calidad.

Flexibilidad 0,09

Uso de la tecnología para varios procesos, y productos, máquinas herramientas están diseñadas bajo esta premisa. Los procesos y las personas se deben adaptar rápidamente para

Productos de alta intercambiabilida (moldes) Media o Alta dificultad y baja repetitibilidad. Piezas de muchas operaciones y michas variables Productos Nuevos, adaptación de las exigencias del producto, variaciones en demanda, combinación de procesos, variación en factores de producción.

• Maquinas de múltiples funciones.

• Gran equipamiento de herramientas y accesorios

• Personal Multifuncional • Configuración en celdas

• Pérdida de estándares de calidad y trazabilidad

• Sobrecostos • Alto grado de

experiencia

Servicio 0,15

Estrategia centrada en el cliente y en el servicio postventa

• Asesorías • Mantenimientos • Apoyo al cliente • apoyo en venta • Resolución de

problemas

• Seguimiento a clientes y a máquinas CRM

• Sobrecostos • Poca fiablidad

Innovación 0,10

Centrada en los procesos D+I+i, y de desarrollo de productos con alto componente tecnológico

• Micro mecanizados • Formas complejas • Estándares altos • Aplicaciones especificas • Alta dificultad de

fabricación

• Centros de mecanizado • Corte laser • Tecnológicas CAD/CAM • Prototipado rápido

• Sobre costo • Mucho tiempo para

entrar en la fase productiva

Del estudio del Profesor Sarache, se manifiesta en las tablas 8 y 9, que los empresarios PyMes del sector metalmecánico, después de la prioridad de calidad con un peso de 0,26, la siguiente prioridad es la entrega, con un 0,22 de peso relativo frente al sector.

1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Después de establecer el estado de la capacidad tecnológica en sus dos dimensiones o áreas funcionales de Diseño y Manufactura, y determinar el nivel de desarrollo de la integración alcanzado entre ellas según Jorge Katz [52]. La organización se debe centrar en la necesidad

Capitulo 1 30

de gestionar su capacidad tecnológica hacia un nivel de desarrollo mayor, estableciendo estrategias basadas en estrategia de negocio o la estrategia operacional adoptada. Para el caso de las Pymes metalmecánicas colombianas podemos proponer dos esquemas: Pequeña Empresa Metalmecánica - PEM Para las pequeñas empresas que tienen dificultades en la capacitación de los operarios, implementación de nuevas tecnologías, ampliación de la capacidad productiva y la definición de los procesos de diseño y manufactura y sistemas de control de calidad. [53

PEM1. Alcanzar los niveles de desarrollo M2 y M3, en los aspectos tecnológicos, y de capacidad tecnológica.

] Los Principales propósitos son:

PEM2. Actualización de conocimientos y de estándares de calidad (normas) PEM3. Integración de los procesos de diseño-manufactura, acordes con los clientes PEM4. Integración con empresas de servicios PEM5. Desarrollo de diseño aportado por casa propia, diseño propio, copia adaptada y diseño

aportado por el cliente PEM6. Mejoramiento de la mano de obra

Mediana Empresa Metalmecánica - MEM Establecer mecanismos de articulación con sectores y cadenas productivas más grandes y que sean aliadas estratégicas en la actualización tecnológica e investigación. [54

MEM1. Alcanzar los niveles M3 y MS

] Los Principales propósitos son:

MEM2. Fortalecer tecnológicamente los procesos de diseño y manufactura MEM3. Tener en cuenta la Producción Limpia y manejo de residuos. MEM4. Integración horizontal (fortalecer el trabajo sectorial) MEM5. Búsqueda de nuevos espacios de comercialización MEM6. Fortalecer los espacios de investigación. MEM7. Fortalecimiento del área de diseño para mejorar los diseños: desarrollados por la empresa,

diseño aportado por el cliente, diseño por casa matriz e investigación y desarrollos propios. En la aplicación de un modelo de integración entre áreas sensibles a la tecnología es necesario detallar con claridad la influencia de la tecnología en las decisiones estratégicas y operacionales con el fin de no ir en contravía de estrategias globales de la organización. El conocimiento de las tecnologías involucradas en el sector facilitara la generación de los planes estratégicos a seguir, visualización de las dificultades en la adquisición de máquinas y equipos, determinación del grado de madurez de la organización para incorporar nuevas tecnologías y los riesgos subyacentes.


Reflexión Sectorial La primera etapa para la definición del modelo de integración de capacidad tecnológica independientemente del sector se debe centrar en conocer las particularidades del sector, composición, fortalezas y debilidades. Características que se pueden agrupar en: Externas: Tamaño por empresa, la importancia económica, tipos y fuentes de exportación e importación. Clasificación de las empresas, determinación del tipo de empresa, apoyo sectorial, Oportunidades y amenazas, conformación de la cadena productiva Internas: las características de los procesos donde se involucran los aspectos tecnológicos. Tecnología involucrada, máquinas, materia prima, estándares del sector. Estrategias Operativas más utilizadas.

Capitulo 2 32

Capitulo 2.

Capacidad Tecnológica y los Procesos de Diseño y Manufactura CONCEPTO DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA


2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT El concepto de capacidades tecnológicas describe las habilidades más amplias que se requieren para iniciar un proceso de mejoras conducentes a un sendero de crecimiento y desarrollo sostenido [55

Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnológica Nacional de varios países NTC [

]. La construcción de capacidades tecnológicas CT en los nuevos paradigmas de las tecnológicas de la Información representa una condición necesaria para ingresar en metodologías de mejoramiento que incremente el acceso a la demanda interna y externa, con sus correspondientes efectos en el desempeño de las economías. La acumulación de capacidades tecnológicas brinda la posibilidad de entrar en un círculo de desarrollo tecnológico y científico, con el fin de potencializar el desarrollo empresarial frente a nuevos mercados. Desde principios de lo 80´s organizaciones internacionales han querido proponer diferentes metodologías para medir la capacidad tecnológica de las Naciones con el fin de proponer políticas públicas. Estas metodologías miden variables cuantificables sobre elementos de la estructura. Esto se evidencia en los primeros trabajos de Lall [53]. Como se muestra en la figura 2-1, a través de varios indicadores cuantificables se evidencia en algunas metodologías la medición de la CT.

56]

Sin embargo las mediciones de las Capacidades Tecnológicas de las empresas, deben medir el grado de incorporación de la tecnología alineada con la estrategia de producción al interior de las empresas como punto estructural de un sector.

Capitulo 2 34

Existe una relación entre la gestión tecnológica que genera distintos tipos de capacidades tecnológicas, y la estrategia empresarial (estrategia Operacional) como base en el éxito de las empresas. Para poder analizar esta relación en esta tesis se propone una clasificación de capacidades, que es el resultado del análisis de trabajos por varios autores consultados y se presentan diferentes modelos para valorar e identificar los elementos y los componentes que la estructuran. Basado en este análisis se ha logrado alinear los elementos con la estrategia empresarial (operacional) y los indicadores de eficiencia empresarial. Otras entidades dedicadas a fomentar a competitividad han elaborado indicadores propios como el Índice tecnológico del WEF – Wold Economic Forum, que presento sus resultados posicionando los países de la región. En la figura 2-2, se observan tres diferentes índices tecnológicos para países: WEF, PNUD, y CID – Harvard. Donde el denominador común para Colombia es un punto intermedio el contexto latinoamericano pero muy bajo en el mundo. Figura 2-2 : Posición de los países de América latina en los Rankings tecnológicos [57]

Estas mediciones tienen en cuenta las políticas estatales que permean las condiciones tecnológicas para el desarrollo nacional. Sin embargo pocos estudios indagan por la estructura productiva interna de las empresas y la influencia de la tecnología no como un “todo” sino como factor de producción de las áreas sensibles del negocio, este elemento es el que en esta tesis se estructura y valida con una muestra experimental de campo y con herramientas computacionales de simulación.

2.1 Concepto de Capacidad Tecnológica Empresarial La capacidad tecnológica es identificada como factor de producción y está constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al proceso de producción; abarca desde los conocimientos acumulados, la generación de transformaciones básicas, los procesos complejos de manufactura, los conceptos de procesamiento, transformación y reciclaje de


materias primas, hasta la configuración y desempeño de los productos finales resultantes. Por tanto, se trata de un factor de la producción que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas. [58] En la medida que podamos establecer una valoración de las dimensiones de Diseño y Manufactura respecto a su desarrollo tecnológico se podrán plantear estrategias de mejoramiento y desarrollo. [59

La capacidad tecnológica nacional para un país en vías de desarrollo puede entenderse como su habilidad para transferir, adaptar y difundir tecnologías incluyendo actividades endógenas de I & D, las cuales, como señala la OECD

]

28, “son crecientes por las necesidades de atender y absorber de manera efectiva”[60] Uno de los primeros en proponer la relación entre la CT y la estrategia Operacional fue Schumpeter,[61] uno de los autores que más ha trabajado la estrategia operacional, concibió el cambio tecnológico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economía. [62] El concepto de capacidades tecnológicas se relaciona con elementos de gestión tecnológica que guían el crecimiento y desarrollo sostenido. La definición de capacidades tecnológicas CT envuelve conocimientos, técnicas y habilidades para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologías [63]. Como una primera aproximación al concepto, se entiende que las capacidades tecnológicas incluyen las capacidades de innovación y las capacidades de absorción de tecnológica para su uso.[64] Desde el punto de vista microeconómico distintos planteamientos dentro del campo de la estrategia se ha relacionado con la Capacidad Tecnológica — teorías como el enfoque basado en los Recursos [65]. Enfoque de las Capacidades Dinámicas [66] o Teoría de la Empresa basada en el Conocimiento [67]. [68

2.1.1 La Capacidad Tecnológica CT y la Capacidad Productiva CP

], Son algunos casos de la forma como se ha abordado la gestión de la CT

La capacidad productiva (o de producción) incorpora aquellos recursos usados para la producción, con una tecnología dada; mientras que los recursos “necesarios para generar y gestionar el cambio técnico”, constituyen las capacidades tecnológicas. [69] Ello conlleva, a que incrementos en la capacidad productiva no están relacionados a la acumulación de capacidades tecnológicas. Sin embargo se ha podido establecer en los trabajos de [70] y [71], que existe relación entre ellas. Ver figuras 2-3.Los cambios en algunos casos donde se aumenta la capacidad tecnológica temporeramente puede producir efectos negativos sobre la productividad como parte del efecto de la curva de aprendizaje.[72

28 OECD. Organization for Economic Co-operation and Development

] La figura 2-3, ayuda a precisar la diferencia de efectos entre cambios en la capacidad productiva y en la capacidad tecnológica, además relaciona las estrategias, tipos de producto e indicadores de prioridades de la estrategia operacional:

Capitulo 2 36 Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnológica Vs Estrategia Operativa.

Fuente el autor Sobre el eje horizontal se presenta la Capacidad Tecnológica CT, como la capacidad de generar cambio técnico o innovar en el aparato productivo de la empresa, y en el eje vertical se presenta el desarrollo de las Capacidades Productivas CP, que al ser gestionada puede lograr mayores niveles de productividad (producto por trabajador en relación al capital por trabajador). La aplicación de tecnologías atrasadas y más simples indica menores niveles de capacidad productiva y menor productividad. (Sector 1). ver figura 2-3. Ello, sin embargo, poco refleja respecto del grado de capacidad tecnológica.[73]. Una de las prioridades en la cuales se centra la estrategia Operacional este sector de la Matriz es el de Servicio. Si la estratega tiene como prioridad el precio, los aumentos en Capacidad Tecnológica, no deberán ser altos ya que la tecnológica acarrea costos que se verán representados en productos más costosos (Sector 2). Aumento en la capacidad tecnológica CT, adoptando la tecnología “pasivamente” o con estrategias de innovación, logrará mejoras en los niveles tecnológicos pero no se verá a corto plazo en el aumento de la productividad, este esquema es D+I+i o el desarrollo de productos.(Sector 3). La estrategia Operacional donde los dos componentes Capacidad Tecnológica CT, y Capacidad Productiva CP, son igualmente importantes es la relacionada con prioridad en la Entrega. Esta tiene en cuenta la velocidad de producción (un/tiempo), ya que relaciona la cantidad producida con el tiempo estimado o pactado con el cliente. Ver tabla 8 , numeral 1.5 de este documento.


Si al implementar elementos de la capacidad tecnológica de manera creativa y teniendo en cuenta la curva de aprendizaje es posible lograr que cambios tecnológicos se verán representados en cambios Productivos. Habiendo señalado esta diferencia entre capacidad productiva y capacidad tecnológica, observamos que aparece una clara implicación: una alta capacidad productiva en las empresas no necesariamente implica acumulación de capacidades tecnológicas que den lugar al cambio técnico ni al desarrollo tecnológico. Por el contrario, es sólo la acumulación de las capacidades tecnológicas la que da lugar al cambio técnico y el desarrollo tecnológico. [74

2.2 Tipos de Capacidad Tecnológica

] Así las empresas, en sus intentos por alcanzar competitividad, pueden decidir acumular sólo capacidades productivas o también capacidades tecnológicas o una combinación de ambos tipos de capacidades. Lo importante es que sólo la acumulación de capacidades tecnológicas es la que asegurará la posibilidad de generar cambio técnico y por ende, competitividad a largo plazo. El aumento de la capacidad productiva como tal y por sí sola no logra ventajas competitivas sostenibles en el tiempo ya que las estrategias de calidad, entrega e innovación se hacen especialmente difíciles de implementar sin apoyo de la tecnología a corto plazo. La estructura tecnológica no se adapta fácilmente a los cambios y el mantenimiento requiere de costos altos. Mientras tanto el aumento de la capacidad tecnológica facilita el paso de niveles de mejoramiento empresarial, incorporando innovación a la empresa para que luego sea explotada económicamente el largo plazo.

El desarrollo de las capacidades tecnológicas involucran factores externos públicos y agremiados, e internos particulares para cada empresa, esto implica que en la construcción de capacidades tecnológicas hay factores que son específicos de la empresa y otros que son propios de un país dado (régimen de incentivos, estructura institucional y dotación de recursos–inversión física, capital humano y esfuerzo tecnológico). Por lo tanto, el desarrollo de las capacidades es el resultado de la interacción compleja de la estructura de incentivos con los recursos humanos disponibles, los esfuerzos tecnológicos realizados y la incidencia de factores institucionales diversos. En función de ello, las capacidades tecnológicas aparecen en distintos niveles: La taxonomía de Bell y Pavitt [75

a. actividades de inversión y

] clasifica las principales capacidades tecnológicas a partir de cuatro funciones técnicas: dos básicas y dos de apoyo. Las primeras (técnicas) son:

b. actividades de producción. Las dos funciones de apoyo son

c. el desarrollo de vínculos con empresas e instituciones y d. la producción de bienes de capital.

Los niveles de capacidades tecnológicas se definen por el grado de dificultad de las actividades. Estas van desde los niveles más básicos de las capacidades de producción

Capitulo 2 38

rutinaria, hasta tres niveles (básico, intermedio y avanzado) de profundidad de las capacidades de innovación.[76

• Dependiendo de la Innovación: como un recurso en el desarrollo de nuevos productos, procesos y estrategias manufactura.

] Ya que el entorno es un elemento importante en la definición de las capacidades tecnológicas, el modelo debe tener en cuenta el espacio donde se realiza el análisis; el sector, la región y el tiempo en el cual se establece y se desarrolla su estudio, ya sea como un parámetro o como un estado de factores constantes e invariantes mientras dura su aplicación. Para el desarrollo de modelos que facilitan el comportamiento de las estrategias de manufactura, y como ellas influencian de las capacidades tecnológicas, es importante definir una primera etapa de análisis y la caracterización tecnológica del sector, donde se desarrolla el estudio, basado en los principios anteriormente descritos. Y aunque el objetivo de la metodología en esta tesis no es describir el comportamiento de la estructura tecnológica relacionada con el entorno empresarial o políticas nacionales, no es posible desconocer que las fuerzas que gestionan los grandes cambios tecnológicos son motivadas por fuerzas políticas y gremiales, decisiones de grupos empresariales o cambios en las estrategias frente a retos económicos y cambios en los mercados. La forma como las empresas desarrollan y utilizan la tecnología, hace que la capacidad tecnológica se analice desde diferentes aspectos:

• Frente a los resultados empresariales: buscando ventajas competitivas sostenibles

frente a la competencia o cambios en el mercado, explotando o explorando los avances tecnológicos en los procesos utilizados.

• Como apalancamiento en el mejoramiento continuo: conociendo el nivel de desarrollo alcanzado en cada etapa del sistema producto- proceso, facilitando el equilibrio de las etapas y proponiendo acciones de mejora integral de los procesos (propuesta del autor)

2.2.1 Dependiendo de Innovación

Los esfuerzos por identificar los determinantes del cambio tecnológico y del desempeño de las empresas han dado lugar a la distinción de tres tipos clave de capacidades: las tecnológicas, las de Innovación, las de creación y las know How. [77

2.2.1.1 Investigación y Desarrollo:

] Cada una de ellas toma elementos de la anterior para fortalecer la estrategia empresarial.

La capacidad para la investigación y desarrollo, es importante para lograr ventajas competitivas en la creación de nuevos productos y procesos, desarrollados de forma experimental a nivel de laboratorio o de pruebas prototipo, para que en una etapa posterior de producción y uso logre dar rentabilidad a la empresa, pero en sí, esta etapa no es muy lucrativa si no se alinea claramente que se quiera con la I&D.


2.2.1.2 Capacidad de creación: Es la Capacidad para desarrollar e Implantar proyectos de nuevos procesos o nuevos productos pasando del descubrimiento a la innovación, colocando elementos desarrollados en la etapa anterior al servicio de la empresa, donde la importancia radica en lograr alinear la tecnología al interior de la empresa y la creación útil y rentable.

2.2.1.3 Know –how: Es la Capacidad para realizar las actividades de producción propiamente dichas. Basado sobre la experiencia, las competencias y la gestión del conocimiento específica y general de los procesos que la empresa establece dentro de su metodología de fabricación, cultura y estrategia empresarial. Este enfoque enfatiza la importancia de la capacidad tecnológica en el proceso de investigación y desarrollo y en la formación de conocimiento empresarial, aunque no es el objetivo del estudio, los procesos de innovación, estos fortalecen las estrategias de desarrollo de nuevos productos, procesos y métodos de manufactura.

2.2.2 Frente a los resultados empresariales

La capacidad tecnológica frente a los resultados empresariales se puede ver desde dos tipos diferentes de perspectiva explotación y exploración del conocimiento. Luego de establecer qué tipo de estrategia de capacidad tecnológica una empresa sigue se establece una serie de indicadores de resultados empresariales, que finalmente indicaran el éxito de empresa. [78

2.2.2.1 Las capacidades tecnológicas de explotación.

] La clasificación de capacidades atiende a la definición de dos criterios jerárquicamente ordenados: 1) el modelo según el cual evoluciona la tecnología en la industria, que permite distinguir entre las capacidades de explotación y exploración, y 2) la etapa concreta del ciclo evolutivo en la que se encuentra la industria, que permite diferenciar, dentro de las capacidades de explotación, aquellas que son de exclusividad frente a las de no exclusividad.

El patrón evolutivo clásico justifica la definición de las capacidades tecnológicas de explotación, cuyo principal valor dependerá directamente de la explotación económica de las tecnologías en los mercados. Una vez concluida la fase temporal de mayor incertidumbre, las empresas que han logrado imponer su tecnología como diseño dominante trataran de explotarlo en los mercados durante el mayor tiempo posible, hasta que sobrevenga la transición hacia un nuevo paradigma tecnológico. Capacidades de exclusividad Son aquellas responsables de la obtención de innovaciones valiosas, cuyo potencial estratégico dependerá directamente de las dificultades para imitar y sustituir los conocimientos tecnológicos exclusivos en las que se basan.[79] Ejemplo de ello es el conocimiento propio que lleva una empresa del Proceso de Diseño o conocimiento sobre los procesos especiales de manufactura.

Capitulo 2 40

Capacidades de no exclusividad Son aquellas adquiridas por el desarrollo de innovaciones incrementales antes que la competencia. De esta forma, la empresa podrá mantener una posición de ventaja competitiva derivada de la explotación en los mercados de mejoras parciales sobre la innovación original, cuyo valor dispondrá de un escaso margen de tiempo para ser rentabilizado. Ejemplo CNC, para el sector metalmecánico.

2.2.2.2 Las capacidades tecnológicas de exploración Capacidades tecnológicas de exploración orientadas hacia el permanente desarrollo e incorporación de nuevos conocimientos, incorporación de nuevos procesos Las Capacidades de exploración se vinculan con la facultad de la empresa para desarrollar una base de conocimientos que le permitan mantenerse en la vanguardia de la investigación y desarrollo futuros.[80] La propuesta de R E. GARCÍA MUIÑA,J. E. NAVAS LÓPEZ [81

Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: éxito empresarial

], es establecer cuatro dimensiones de éxito empresarial y confrontarlas con los tres tipos de capacidad tecnológica para saber cuál de ellas es la más correlacionada con el éxito de la empresa. ver figura 2-4

VARIABLE DIMENSIONES MEDIDAS CARÁCTER RESULTADOS EMPRESARIALES

Atracción de capitales propios - Proporción media de capital social en manos de agentes cualificado

Cuantitativo

Composición del consejo de administración

- Proporción media de consejeros expertos en la tecnología

Atracción Socios Investigación - Porcentaje de presupuesto aplicado a acuerdos de cooperación con organismos de prestigio

Fab./Dist - No. De ofertas de fabricación (En relación tamaño)

Medidas tradicionales

ROA - ROA medio del periodo

Para los objetivos de Muiña en cuanto al desarrollo de la metodología del estudio de las capacidades tecnológicas, el enfoque frente a los resultados empresariales es el más acorde para demostrar las hipótesis de la influencia de la capacidad tecnológica y las estrategias de manufactura y, a su vez, en los resultados empresariales. Sin embargo los estudios consultados que clasifican la capacidad tecnológica no analizan; la importancia del sistema producto - proceso (Diseño y Manufactura), como tampoco el desbalance en los niveles tecnológicos alcanzados entre ellos y todo el sistema en sí.

2.2.3 Capacidad tecnológica en empresas manufactureras.

Las empresas que tienen gran influencia de la tecnología al transformar o producir sus productos o servicios se ven influenciadas en gran medida por el desarrollo de la capacidad tecnológica. Existen varios componentes que integran el concepto general de capacidad tecnológica de una empresa, entre ellas H. Panda and K. Ramanathan, [82] en su trabajo del


sector eléctrico propone una clasificación, que se adapta a las características de las empresas de manufactura:

1. Capacidad tecnológica estratégica: Este tipo de capacidad se enfoca en la generación de planes y acciones encaminadas en desarrollar ventajas competitivas sostenibles propias de la empresa y en sector donde se establece.

• Capacidad de creación • Capacidad de diseño e Ingeniería (DISEÑO) • Capacidad de construcción

2. Capacidad tecnológica táctica:

Es la habilidad que tiene una empresa en desarrollar su actividad apoyada en los recursos tecnológicos disponibles los elementos que entrega se consideran los productos propios que elabora o hacen parte de su aparato productivo.

• Capacidad de producción (MANUFACTURA) • Capacidad de mercadeo y venta • Capacidad de servicio

3. Capacidad tecnológica suplementaria:

Este tipo de capacidad se enfoca en sondear el estado de la tecnología del sector, implementarla a la empresa, y mantenerla activa y actualizada

• Capacidad de adquirir tecnología • Capacidad de dar soporte a la tecnología adquirida

4. Capacidad de dirigir componentes de tecnología:

Las empresas que son fuertemente influenciadas por la tecnología desarrollan habilidades para administrar esta la capacidad frente a los planes de desarrollo empresarial, su principal habilidad es la de alinear la estrategia empresarial con el plan de desarrollo tecnológico. Para esta tesis se sugiere, que para el sector metalmecánico colombiano es necesario profundizar en la capacidad tecnológica táctica, especialmente en la capacidad “Capacidad de producción (MANUFACTURA)”, ya que esta se ve fuertemente influenciada en el uso de la tecnología como fuerte componente del desarrollo de las Pymes de este sector. Los principales elementos componentes de esta capacidad son:29

29 Estas abreviaturas se toman del trabajo de Panda y Ramanathan [79], las capacidades tecnológicas tácticas se dividen en tres PRC (PRoduction Capability) de sus sigla en ingles corresponden los elementos tecnológicos relacionados únicamente con la producción, MSC Capacidad de Mercadeo y venta, y SEC capacidad de servicio.

PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías de transformación de los procesos principales y auxiliares: Esta habilidad se refiere al uso eficiente de la tecnología en sí, la interacción de los elementos, sistemas y equipos de tecnología con el aparato productivo de empresa aplicados a la industria metalmecánica. Establecimiento de protocolos manuales y cartas tecnológicas aplicadas, son muestra de que lo planteado en ingeniería se lleva a cabo en planta. PRC2. Capacidad para llevar a cabo procesos de calidad, inspección y control: en el momento se ser manufacturado debe existir elementos que sirvan para constatar las características deseadas frente a los procedimientos realizados; dimensiones, acabados, tolerancias, formas y procedimientos críticos y necesarios en el producto.

Capitulo 2 42

PRC3. Capacidad para solucionar problemas y realización de mejoramiento aplicado en la prevención: las empresas deben desarrollar estrategias que involucren ideas en la solución de problemas no previstos. Y que prevean las implicaciones de desatender el mantenimiento de la tecnología frete a los problemas que causan. PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento: esta es la habilidad que desarrolla la empresa para incorporar y desarrollar el uso eficiente del aparato productivo, enfocada en el mejoramiento de la producción y la sincronización con la programación de mantenimiento de las máquinas y equipo necesario

2.2.4 Elementos de la tecnología de acuerdo con el grado de incorporación:

Para poder analizar mejor el comportamiento y la generación de capacidades tecnológicas, se define el concepto de tecnología y los elementos que la componen. La tecnología se refiere a los medios usados para desarrollar, producir, vender o usar un producto o servicio. Muchos autores están llegando a estandarizar la siguiente definición "Es el conjunto organizado de conocimientos científicos y empíricos para su empleo en la producción, comercialización y uso de bienes y servicios". [83] Existe una serie de clasificaciones que se refieren a criterios de: incorporación, modernidad, ambiental, adecuación, etc. Frente a este tipo de visión de la Capacidad tecnológica es necesario no solo evaluar la capacidad tecnología como un único valor sino descomponerlo en los elementos que la componen, los siguientes son tipos de clasificación tecnológica.[84

Hardware HW (Objetos Tangibles): Es la tecnología incorporada en máquinas, sistemas, herramientas, elementos de medición y demás tangibles propios del sistema productivo. Ellos plasman en gran medida los desarrollos tecnológicos sobre los cuales se mueven los de componentes. Existen dos tipos claros de Hardware, los simples o convencionales y los complejos o avanzados. Estos pueden ser vistos en los siguientes temas:

]

• Máquinas y equipos necesarios para la manufactura Convencionales, CN,CNC,CAM • Herramientas, insumos y sistemas auxiliares • Herramientas e instrumentos de control • Espacio físico y elementos de seguridad • Documentos y medios de conservación de datos • Programas de computador • Tecnología de fabricación

Software SW (Conocimiento aplicado - registros): Se debe destacar el “software” de empresa y de organización, que no es lo mismo que el “software” de computación y control en la electrónica. Este último es el soporte lógico interno del equipo electrónico. A diferencia de ese concepto de “software”, la disciplina de la Ingeniería industrial se distingue por ocuparse del “software” de la producción industrial, es decir de la metodología de producción30

30 En ingeniería la expresión “organización industrial” se refiere a la producción y a la planta. Se debe recordar las diferencias de uso de términos idénticos en diferentes contextos.

. Ese “software” que constituye la ingeniería industrial, incluye entre otras ramas:


• Organización y métodos • Disposición de planta • Programación y control de producción • Investigación operativa • Gestión de inventarios • Mecanismos de evaluación • Métodos de planeación • Fuentes de información disponibles

A ellas se agrega la metodología de grupos tecnológicos, que agrupando partes y componentes por “familias” de diseño y proceso facilita la integración de células y luego de líneas de producción.[85

Organización OG (Orgware - Estructura organizacional e instituciones): Es el Componente estructural de un sistema tecnológico especialmente concebido para integrar al hombre y sus competencias profesionales, y asegurar el funcionamiento del hardware y software del sistema así como la interacción de éste con otros elementos y con otros sistemas del aparato productivo. [

]

86

• Establecimiento de Métodos y procedimientos y responsables

] Definido por acciones de los procesos la organización frente a las entidades tecnológicas localizadas en una estructura organizacional. En estos contextos (de organización), se dan por ejemplo los manuales de campo, los conceptos para los proyectos de tecnología y los requisitos de seguridad.

• Definición de actividades y procesos de un área • Conformación de grupos de trabajo • Integración funcional y toma de decisiones de la empresa • Entradas y productos del equipo de trabajo • eficiencia en la organización del espacio y las maquinas

Competencias Humanas HM (Humanware HM - Competencias profesionales): Es el componente de la tecnología que incorporada las personas, quienes tienen un "know how esperado". El concepto “HUMANWARE” se usa para resaltar la importancia del “lado Humano” de la interacción entre los principales actores involucrados en los procesos de reestructuración, reingeniería y modernización empresarial. El cuarto componente de los sistemas tecnológicos, pero el más importante pues este diseña, desarrolla, implanta y mantiene a los sistemas de información. El Humanware, es el verdadero disparador del cambio que enfrentamos, ya que la información tiene poco valor en sí misma y sólo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro Humano. Algunos de los elementos que se ve reflejado este elemento en la tecnología empresarial son:

• Referido a los conocimientos y habilidades del hombre • Formación profesional, técnica o tecnológica • Conocimiento adquirido y capacitación especifica • Conocimiento técnico y criterios de mejoramiento • Conocimiento de normativas en el área • Programas de capacitación realizados por la empresa • Conocimientos o experiencia en el comportamiento esperados del sistema

Capitulo 2 44

Cercanos a esa clasificación están los conceptos de tecnologías duras o sea las que tienen que ver con los procesos físicos de la producción. En cambio las blandas se asocian a procesos de organización y gerencia.[87

2.3 Métodos de Medición de la Capacidad Tecnológica

]. La propuesta de evaluación de la capacidad tecnología integra estos conceptos y formula las relaciones necesarias para su interpretación.

Desde hace 30 años se han intentado medir las capacidades tecnológicas con diferentes objetivos, como la generación de políticas estatales, acompañamiento, esfuerzos de fortalecer un sector o dificultades de crecimiento [88]. Las metodologías de mediciones se han desarrollado desde el concepto general de las condiciones de una Nación y su entorno, hasta el usos al interior de la empresa como una valoración integral del aparato productivo, pero en muy pocos trabajo se ha hablado sobre la tecnología evaluada en los procesos y la manufactura de productos y artículos específicos. Sin embargo la dificultad de dar valor a los componentes tecnológicos ha logrado desarrollar una variedad de métodos, con este fin. A partir de estos hallazgos, varios autores han tratado de avanzar en la construcción de un conjunto de indicadores para la medición de las capacidades tecnológicas que intentan cubrir estas deficiencias, considerando las especificidades de las economías en desarrollo y la necesidad de que sean comparables a nivel internacional, pero se pueden aprovechar para el establecimiento de indicadores empresariales.[89

2.3.1 Métodos Cuantitativos

]. La elaboración de indicadores que relacione; los elementos de la tecnología, las capacidades tecnológicas aplicadas al aparato productivo, la estrategia de manufactura y las características especificas de cada proceso estudiado en este caso metalmecánica, ha de ser una etapa clave en el análisis de la influencia de estos factores en el éxito empresarial. Pero independientemente del modelo, casi todas las metodologías analizan la empresa como un todo sin detallar el área donde se utiliza la tecnología

Son métodos que buscan determinar numéricamente el estado de la CT, de forma global al interior de la empresa. Los métodos expuestos generan indicadores medibles de variables cuantificables. Método de lógica difusa Como ya se mencionó un elemento de la capacidad tecnológica es la capacidad de innovación. La literatura reporta diferentes propuestas, autores y técnicas para medir las CT, que van desde métodos estadísticos únicamente cuantitativos, hasta los subjetivos basados en criterios cualitativos por medio de expertos, pasando por propuestas mixtas. Metodologías conceptuales teóricas como la de Rousseva [90], analiza el efecto de las empresas de software en el contexto de ingreso tardío desde el punto de vista general por clúster, mientras que otras propuestas se enfocan en caracterizar este fenómeno por medio de eventos críticos, aplicado experimentalmente a tres empresas. Wang [91], se orienta en


empresas de tecnología con la combinación de criterios cuantitativos y cualitativos empleando Fuzzy para medir las CTI31, promoviendo el éxito de la implementación de conjuntos borrosos. Desde la perspectiva de los Recursos y Capacidades como elemento de la estrategia operacional se analiza la competitividad empresarial (Resource-Based View of the Firm, 1993), [92] y se reconoce la importancia crítica de los recursos tecnológicos como base para la construcción de capacidades organizacionales que sustenten la competitividad de las empresas. Con relación al concepto capacidad de innovación, la interpretación tradicional de Nelson & Winter [90], indica que la capacidad de innovación representa una serie de recursos que las empresas, poseen o no, y de la combinación de los mismos depende la eficacia del proceso de innovación, y consecuentemente la generación de novedades.[93

Figura 2-5: Estructura del modelo de lógica difusa para evaluación de variables lingüísticas

] Mediante el uso de la lógica difusa incertidumbre, la subjetividad, la imprecisión pueden ser combinados por medio de números difusos triangulares que fueron determinados experimentalmente por expertos, que tuvieron en cuenta criterios cualitativos Y cuantitativos para el desarrollo la metodología propuesta. Esto permite a los empresarios expresar sus juicios a través de escalas y verbales. La lógica difusa brinda un procedimiento útil para poder establecer un consenso en la determinación de elementos que hacen parte del éxito empresarial en un variado grupo de empresas con diferentes enfoques y objetivos empresariales. Además brinda el marco conceptual para la incorporación de varios métodos de medición en uno o pocos indicadores de evaluación. La lógica difusa por sí sola no facilita la interpretación del fenómeno de la capacidad tecnológica y su influencia en la estrategia operacional y de manufactura. Pero con la utilización de otros métodos mostrados más adelante si es posible formular principios y teorías útiles para su estudio.

Estructura de López Jesús Alfonso [95] La forma cómo funciona el sistema definen las variables lingüísticas con sus respectivas etiquetas o valores lingüísticos la gran mayoría de casos se establecen números difusos que son obtenidos por la evaluación de jueces. Para cada etiqueta lingüística se define la función de 31 CTI, Capacidad Tecnológica de Innovación

Capitulo 2 46

pertenencia respectiva. Si se cuenta solamente dos variables lingüísticas X y, entonces para los valores de entrada x e y se buscan las funciones de pertenencia que los contienen, sobre las cuales se hace el producto y se aplica el criterio de tomar el mínimo en cada relación, valor que se identifica en los conjuntos difusos asociados con la conclusión del sistema de reglas. Finalmente se hace la agregación a partir de los máximos valores sobre estas funciones de pertenencia para obtener un área de salida, la cual es desdifusificada. [94

Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lógica difusa [

]. Estos valores se ajustan por medio de reglas y se obtienen resultados integrados.

95]

La figura 2-6 muestra la forma cómo funcionan los modelos lógica difusa. Una señal o un grupo de señales son utilizadas para establecer un señal de salida que tiene en cuenta las de entrada, En el estudio de Chun-hsien Wang y Luan-Yuan Lu [96] utiliza estos conceptos para la elaboración de indicadores de variables latentes. Este estudio es utilizado por Ramírez [97], para establecer un modelo que contiene más deferentes tipos de capacidades tecnológicas. Método TASI2 Otro método para estimar la capacidad tecnológica de las empresas, es denominado Índice de Situación y adecuación Tecnológica, TASI , cuya primera versión fue desarrollada por Torres. [98]. Este método se fundamenta en el Sistema Integrado de Categorías Universales, SICU, herramienta para el análisis de sistemas complejos. El método, es un sistema de clasificación compuesto por 26 categorías correspondiente con cada una de las letras del alfabeto, mediante las cuales se pueden analizar cualquier entidad, sistema, empresa, etc. Es una herramienta de análisis funcional para sistemas complejos, que por su simplicidad es fácil de usar, es nemotécnico e incluye una amplia gama de aspectos del saber, lo cual permite realizar un enfoque integrador del proceso de innovación tecnológica.

La versatilidad del método, es poder desglosar cualquier sistema estudiado en todas sus partes, estudiar sus relaciones y propiedades. Por ejemplo, la empresa u organización, que como categoría simple corresponde la letra O, se puede combinar con cada una de las categorías para su descripción: AO Actividades en la empresa o funciones: marketing, producción, finanzas, innovación tecnológica, administración, control, etc. Es decir, es combinable con las 26 categorías iníciales.


El índice desarrollado en este estudio para estimar el nivel tecnológico empresas se denomina TASI2, y tiene sus orígenes en la primera versión de este método. El TASI2 adopta un valor entre 0 y 100 y el criterio para su evaluación [99

Tabla 10: Indicadores tecnológicos según el Sistema Integrado de Categorías Universales

]:

TASI2 < 25 nivel tecnológico MALO 25 <= TASI2 < 50 nivel tecnológico DEFICIENTE 50 <= TASI2 < 75 nivel tecnológico ACEPTABLE TASI2 = > 75 nivel tecnológico BUENO

Categorías SICU

Definición Categorías Combinadas

Variables e Indicadores Tecnológicos Generados

A Actividad AIA Actividades de innovación: inventariar, evaluar, vigilar, optimizar, proteger; benchmarking, adquisición y transferencia de tecnología

B Bases AIB Misión, objetivos, normas y procedimientos del dpto. de I+D C Control AIC Indicadores para control interno y externos: gastos, ingresos, patentes, transacciones,

productos, innovaciones D Dinero AID Valor económico: inversión en tecnologías duras y blandas, rentabilidad, beneficios netos

por desarrollos propios E Estado AIE Evolución de las inversiones, estado de tecnología desarrollada, innovaciones de

productos, procesos y organizativas F Física AIF Principios y leyes físicas usadas en el proceso de producción, productos, sistemas de

medidas G Geometría AIG Cambios en la forma y estética, tamaño, uso de informática en el diseño de productos,

flexibilidad en layout de la fábrica H Hombre AIH Cualificación, cantidad de titulados medios y superiores, personal en I+D, experiencia,

capacidad de aprendizaje, motivación, capital intelectual, plan de formación, especialización informática

I Información AII Sistemas de información para la gestión del conocimiento, identificación de la empresa, fuentes de información

J Juegos AIJ Técnicas para estimular la creatividad para la innovación de productos, procesos y organizativas

K Química AIK Composición química de productos: capacidad de desarrollo de nuevos productos o mejoras de productos existentes

L Lenguas AIL Mecanismos para transmitir el conocimiento tecnológico: lenguaje, sistemas de información formales e informales

M Material AIM Nuevos usos, sustitución y renovación de las materiales

N Números AIN Cantidad de innovación, personal, impacto en inversión, rentabilidad, nuevos productos lanzados, patentes, marcas, tiempo de desarrollo de productos, mejora de productividad

O Organización AIO Estructura organizativa de la actividad de I+D, estrategias, administración y dirección, selección y evaluación de proyectos

P Pedido AIP Cantidad y Variedad de productos, proporción de mercado, ventas Q Calidad AIQ Certificación de calidad, productos certificados, laboratorios R Relaciones

externas AIR Importación y exportación de tecnología, mecanismos de transferencias de tecnologías,

difusión de tecnología s propias

Capitulo 2 48

S Sistemas AIS Sistemas de innovación, dpto de I+D, sistema de mejoras T Tiempo AIT Ciclo de vida de productos, lead time de productos y proyectos U Ubicación AIU Espacio de emplazamiento de la empresa V Vida AIV W Energía AIW Tipo de energía, ahorros energéticos, nuevas tecnologías X Exterior AIX Nivel tecnológico del sector industrial, competitividad del mercado, relación con

proveedores y clientes, aceptación de innovaciones por el consumidor Y Ley AIY Uso de propiedad industrial, conocimiento de legislación y políticas públicas de I+D

vigentes Z Construcción AIZ Edificios, flexibilidad, instalaciones necesarias

Fuente: Adaptado de Torres [100], pp. 40

Método de Cálculo El TASI2 está compuesto por 12 factores parciales:[101

1. DI Inversión en I+D+I ]

2. AN Sistemas integrales de información: Cantidad de ordenadores, realimentación e internet

3. IO Información de organizaciones externas: información de los clientes y servicio postventa, características de la relación con proveedores y competidores

4. IH Información de los recursos humanos: cualificación, formación, experiencia, polivalencia

5. SP Sistema de producción: Maquinaria de producción, su edad, nivel tecnológico, últimas inversiones en maquinaria, mantenimiento

6. SQ Sistema de calidad: certificación, equipos, gestión, homologación de productos 7. SC Sistemas de control: Utillaje para diseño y gestión de producción, software,

cualificación del personal, actividades 8. AI Procesos de I+D y de protección: tecnología desarrollada y propiedad industrial 9. AQ Acciones de mejora de la calidad: acciones innovadoras de productos, procesos y

organizativas; frecuencia 10. CI Gestión del conocimiento: sistemas de información, estrategias, fuentes de

información 11. CA Gestión de los recursos tecnológicos: planificación, funciones, recursos y resultados 12. RX Relaciones externas: productos vendidos en mercados externos

Este método es similar a un sistema de ponderación cruzada utilizado para valorar sistemas de riesgos. Estos factores pueden adoptar un valor entre 0 y 100%, en función de la cantidad de variables, grado de aplicación e importancia. A cada uno de estos factores parciales se le asigna un peso, dependiendo de su impacto en el proceso de innovación tecnológica y por tanto en su competitividad tecnológica, que afecta la rentabilidad empresarial. La ponderación de cada factor se muestra en la siguiente fórmula:


TASI2 = 0.2*DI + 0.05*AN + 0.05*IO + 0.1*IH + 0.1*SP + 0.05*SQ + 0.08*SC + 0.1*AI + 0.1*AQ + 0.07*CI + 0.05*CA + 0.05*RX . 32

2.3.2 Métodos Cualitativos

Para evaluar objetivamente el nivel tecnológico de una empresa utilizando el TASI2, se definen cuantitativamente cada una de las variables consideradas en los factores parciales, para lo que se aplicará una ponderación de 1 a 100%. Un ejemplo de esta cuantificación, en el factor SP (Sistemas de producción): incluye variables vinculadas a las características más importantes de la maquinaria de producción. Cada variable tiene su peso en el factor. Entre otros parámetros se evalúan el tipo de maquinaria (30%), su edad (30%), la antigüedad de la última renovación de la maquinaria (20%) y el % de inversión de su última renovación (20%). Este método facilita en gran medida el establecimiento de un modelo de valoración de la capacidad tecnológica alcanzada ya que incorpora en una sola expresión diversos aspectos ponderados de los elementos que componen la capacidad tecnológica. Además brinda la posibilidad de integrar todo el sistema de Producto-proceso en una sola variable independiente del número de elementos de tecnología evaluados. La particularidad de cambiar los porcentajes en la ecuación brinda la posibilidad de adaptarse a en variado grupo de empresas con número grande de variantes de proceso, al igual que en el análisis multifactorial la creación de variables latentes

Los métodos cualitativos tratan de establecer mediciones por medio de percepciones tomadas por medio de descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables.

Método DELFI - MD Esta técnica supera los resultados de los análisis de los modelos de simulación no-computacionales y basa su dinámica sobre la opinión del “especialista”, cuyo propósito es recoger la opinión de un grupo de expertos para hacer predicciones sobre la capacidad tecnológica en el futuro.[102

32 Los pesos de los factores son basados en la experiencia y estudio del autor. La propuesta del análisis multifactorial combina el análisis cuantitativo ya que se basa en la generación de indicadores y factores. Pero soportados en la encuesta en las empresas.

] En cuanto a su tratamiento, el MD presenta una doble perspectiva: - Como procedimiento para el proceso de generación de información calificada, visto desde el conjunto de tareas necesarias para su desarrollo a cargo del equipo coordinador del estudio; - Como instancia prospectiva que aporta significatividad y validez al análisis cualitativo de la información, en particular, visto como fundamento analítico en la estructuración del proceso de comunicación grupal.

Capitulo 2 50 A continuación, puede observarse un diagrama explicativo de esta metodología: Figura 2-7: Metodología de método Delfi para el análisis de las capacidad tecnológicas

El método Delfi mostrado en la figura 2-7, como fuente de información filtrada y valiosa de expertos con conocimientos especificaos en el sector, es fundamental en la elaboración de los porcentajes en la construcción del indicador de Capacidad Tecnológica. Como ya se menciono el método de ponderación de factores hace necesario que se establezcan los indicadores de fuentes fidedignas y confiables.

2.4 PROCESO DE DISEÑO DEL SECTOR METALMECÁNICO El concepto de diseño puede ser desarrollado de la siguiente manera: es un proceso que traduce las necesidades en soluciones tangibles y realizables, apoyándose en conocimientos técnicos sólidos y herramientas computacionales de modelado y análisis, e involucra un conjunto integrado de conocimientos [103], de acceso libre o restringido involucrando conocimiento científico y empírico. Es de mencionar que las pequeñas y mediadas empresas tienen diferencias en el manejo del diseño con respecto a los talleres y a las grandes empresas.[104] Los talleres metalmecánicos establecen su proceso con condiciones particulares de cada cliente y su desarrollo se realiza de manera informal. En caso de empresas grandes el manejo de la información se conviene en un elemento primordial para el cumplimiento de las necesidades del cliente.[105]


Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseño33

2.4.1.1.1 Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD [106

]

Solamente en pocos sectores se evidencia la importancia de establecer una relación fuerte entre el diseño, y la manufactura, como sucede en el sector metalmecánico y muy especialmente en el mecanizado. La correcta formulación de las variables de manufactura desde el diseño provee el éxito y la correcta fabricación de una pieza. Esta metodología tiene una fuerte aplicación en proyectos de IT34

Figura 2-9: Proceso genérico de IPPD [

, en sistemas como parte de los estándares para calidad CMMI. Sin embargo se adapta a muchos sectores de desarrollo tecnológico.

107]

33 Este proceso lo describe [22], [23] como un proceso secuencias y retroalimentado tanto en la validación comoen la verificación. 34 IT Information technology, agrupan los elementos y las técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de las informaciones, principalmente de informática, internet y telecomunicaciones

Capitulo 2 52

Los pasos para poner en práctica los procesos de IPPD son: 6a. definición de Procedimientos Operativos 6b. Reuniones con equipos de alto rendimiento 6c. Abrir canales de comunicación 6d. Elaborar un Conjunto de Resolución de Problemas 6e. Colaborar con la interfaz de Integrated Product Team IPTs 6f. Problema de ampliación Esta metodología se puede aplicar en el contexto del sector con el fin de establecer vínculos entre las áreas de diseño y manufactura. Para poder analizar los métodos de diseño, calidad y los procesos tecnológicos de manufactura, y su relación con las demás áreas de gestión de las Pymes del sector metalmecánico es importante tener en cuenta los estudios previos como [108] y [109

2.4.1.1.2 Estudios recientes del Diseño en Colombia

] que se realizaron para el análisis de las empresas metalmecánicas Colombianas.

La mesa sectorial del Diseño del SENA, atreves de la Universidad Nacional realizó la caracterización del área de diseño para varios sectores [110

• Fuentes y origen del diseño

], entre ellos el metalmecánico. Dentro de su investigación se revelaron varias características del área de diseño de las empresas. Las características de la investigación fueron las siguientes: Tamaño de muestra 236 empresas, 24 correspondieron a empresas metalmecánicas, la cobertura Geográfica para la Aplicación de la Muestra fue 80% Bogotá 10% Medellín 10% Cali, para las 236 empresas. Y se evaluaron entre otros aspectos:

• Encargados de las Actividades de Diseño • Composición a Nivel Profesional y Técnico • Actividades Desarrolladas por el Área de Diseño • Manejo de los Temas de Diseño • Actividades que son Responsabilidad del Área de Diseño • Relación del Diseño con otras Áreas Funcionales • Servicios de diseño contratados • Actividades del Área de Diseño • Fortalezas del Área de Diseño • Relación con las Áreas Funcionales de las Empresas-Clientes

A continuación se hará una reflexión de los componentes del diseño que describen el sector metalmecánico fruto de este estudio del SENA y como estos sirven a la construcción del instrumento de medición. Fuentes y origen del diseño Según el estudio de caracterización del diseño en Colombia [111

1. Diseño aportado por casa matriz : planos técnicos con especificaciones internacionales

], las fuentes de diseño para las empresas del sectores pueden clasificase en 7 tipos.

2. Copia: Pieza o plano de pieza para otra aplicación o cliente 3. Investigación y desarrollos propios : oportunidad de abrir mercado con I y D nuevos productos 4. Desarrollo propio: oportunidad de mercado- diseño simple 5. Copia adaptada: cambios pequeños sobre diseños externos a la empresa


6. Diseño propio: Aplicación del proceso diseño a productos existentes 7. Diseño adaptado por el cliente: pero que requiere de la empresa metalmecánica para realizarlo

Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseño por parte de las 24 empresas del sector metalmecánico35

Como se muestra en la figura 2-10, el origen del diseño más mencionado entre las empresas encuestadas es Diseño presentado por el cliente, respuesta que es importante para analizar con respecto al proceso de diseño y la puesta en planta para la elaboración de producto. En la gran mayoría de casos las empresas deben adaptar sus procesos a las necesidades del cliente y por lo mismo, realizar las investigaciones del caso, esta investigación debe ir fuertemente relacionada con el proceso de diseño de producto y proceso. [112

Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseño

] Encargados de las Actividades de Diseño En la ponderación de los datos indica que en la mayoría de las empresas el encargado de las actividades de diseño es el gerente, esto no necesariamente significa que sea él el ejecutor de dichas actividades. Pero que hace parte de las direcciones estratégicas del negocio. En la figura 2-11 se muestra para las empresas encuestadas los encargados de las actividades de diseño.

Datos tomados del estudio de Diseño de la mesa sectorial del SENA

35 Estudio de Caracterización Ocupacional del Diseño en la Industria Colombiana, Mesa Sectorial de Diseño - SENA

Capitulo 2 54

Resulta positivo que sea el gerente quien se encarga de este tipo de decisiones o que sea a quien se le reportan las actividades de diseño, en la medida en que, para consolidar y fortalecer una cultura de diseño en las organizaciones, se necesita de un compromiso gerencial, si no hay este compromiso no hay una inserción efectiva del diseño en la empresa. Si se considera entonces que la gerencia no suele ocuparse de aspectos marginales sino de los aspectos fundamentales para la organización, es posible afirmar que el diseño tiene un peso significativo dentro del funcionamiento general de la empresa. Composición a Nivel Profesional y Técnico Distribución de las diferentes formaciones profesionales y técnicas que tienen las personas encargadas de las actividades de diseño, organizadas por grupos de especialidades. Figura 2-12 : Formación profesional y técnica del área de Diseño

En cuanto al aspecto de la formación profesional o técnica de las personas encargadas de las actividades de diseño, los porcentajes más altos lo ocupan de manera significativa las ingenierías. ver figura 2-12 Para explicar este comportamiento, es necesario recordar que este Estudio de Caracterización tiene como punto de partida una concepción de la actividad de diseño mucho más amplia de la que es habitualmente manejada por los profesionales en diseño. De manera que incluyen dentro de las actividades de diseño, aquellas que llevan a cabo los profesionales o técnicos en ingenierías. La presencia de profesionales de otras áreas diferentes a las de diseño, se entiende también porque las áreas de diseño de las empresas, tienen que atender frentes diversos que no se limitan a los que tradicionalmente se abordan desde disciplinas como el diseño industrial, por ejemplo. Y sucede de esta manera porque cada producto, debido a sus especificaciones particulares, necesita de ciertos profesionales que sean especialistas en determinados aspectos. En síntesis, se puede afirmar que cada objeto social implica marcadas diferencias en el manejo de los temas de diseño.


Actividades Desarrolladas por el Área de Diseño Las actividades más frecuentes que son llevadas a cabo por el área de diseño o por las personas encargadas son, por una parte las que tienen que ver con desarrollo de producto, el cual incluye la ingeniería de producto, el diseño de la manufactura, el diseño del herramental, del utillaje, etc. Y por otro lado las actividades de diseño, de definición estética, de configuración del producto. Ver figura 2-13 Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las áreas de diseño

Por otra parte lo que evidencian los resultados, es que aspectos como la Conceptualización de Producto puede ser externa, y esto se corrobora al verificar que parte de los procesos de innovación y desarrollo efectivamente provienen de los clientes. Llama la atención que Construcción de Documentación Técnica tenga un nivel de frecuencia tan baja, aunque resulta entendible si se contrasta por ejemplo con las respuestas obtenidas con relación a las certificaciones. Evidentemente es muy bajo el porcentaje de empresas que se encuentran certificadas (el 62% de empresas no tiene ninguna certificación), y por lo tanto son muy pocas las organizaciones que tienen registrados sus procedimientos y que pueden garantizar sus procesos y productos. Actividades que son Responsabilidad del Área de Diseño De las múltiples actividades del área de diseño la especificación técnica de los productos es de las más mencionadas. En el sector metalmecánico este es de vital importancia ya que estas especificaciones determinan parámetros de manufactura.

Capitulo 2 56

Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera

Grado de Autonomía del Área de Diseño La Gerencia es en definitiva el área funcional con la cual el área de diseño tiene una dependencia evidente. El comportamiento descrito ya se ha comentado y ratifica la idea de que la gerencia y la organización en general están asumiendo seriamente el tema de diseño, esto se sustenta aun más cuando se observa la coherencia en las responsabilidades otorgadas al área funcional de diseño. Ver figura 2-15 Figura 2-15 : Principales áreas de las cuales depende el diseño

En el sector metalmecánico y en especial a las Pymes conlleva que el gerente tenga un conocimiento técnico elevado ya sea por formación o por experiencia en el desarrollo de proyectos.[113

La gerencia como responsable de los proyectos es la encargada de establecer relación con las demás áreas y sobre la cual recaen las responsabilidades generadas por el área de diseño

]. La necesidad de tener claridad de la estructura de costos y financiera de los proyectos la formación de los gerentes debe combinar los elementos técnicos con los administrativos y financieros Relación del Diseño con otras Áreas Funcionales


luego está el área de producción ya que las características de diseño se verán reflejadas en las decisiones de manufactura. Ver figura 2-16 Figura 2-16 : Áreas con las cuales tiene relación directa el área de diseño

Fortalezas del Área de Diseño Dentro de las fortalezas del área de diseño, el mayor porcentaje lo tiene el conocimiento en si del diseño de su producto, conceptos de creatividad, innovación y nuevas características, la segunda fortaleza en importancia esta la identificación de las necesidades del cliente. El diseño no se ubica dentro de las fortalezas sino que este espacio lo ocupa la investigación de mercados. Esto explica el hecho de que se creen empresas prestadoras de Servicios de Diseño para las cuales el diseño y desarrollo de producto no es la prioridad, sino que este lugar lo ocupa la oferta de servicios complementarios. Ver figura 2-17 Figura 2-17 : Fortalezas de las áreas de diseño de las empresas de servicios

Equipos de Uso Exclusivo para las Actividades de Diseño Los recursos disponibles utilizados para el desarrollo de productos son fundamentales, definen en gran medida las posibilidades de incorporar nuevos conocimientos en el proceso y en producto mismo, especialmente esta disponibilidad contribuye o no con la reducción del time to market, Ver Figura 2-18

Capitulo 2 58

Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores

El uso del computador en el sector metalmecánico en el área de diseño es de 67%, pero del estudio se evidencia que no ha tenido una gran incorporación. Esto se acentúa en las Pymes el área de mecanizado donde las herramientas de cálculo y de gestión se manejan en papel especialmente en el área de Manufactura. [114

Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecánico

] Uso de Software Exclusivo para Diseño De los sectores en los cuales se hace uso de software exclusivo para actividades de diseño se destaca la metalmecánica. Esto se puede entender en lo especializado que puede ser el diseño para ciertos productos, procesos de análisis y control, y las variables técnicas relacionadas.


Software más utilizado Aparte de las empresas grandes fabricantes de auto-partes, en ninguno de los sectores se destaca la utilización de software para diseño que asista a los procesos de producción especializada (CAM), las herramientas de software con mayor índice de utilización son de dibujo y modelado, y las herramientas informatizadas más robustas presentan los índices más bajos en importancia y utilización. De la consideración anterior es necesario apartar a las industrias del sector gráfico, pues en el software con los mayores índices de utilización se encuentran los que soportan específicamente sus actividades de diseño y desarrollo. Es importante observar que AutoCAD que es un software de diseño de partes y piezas casi exclusivo del sector metalmecánico, es el más utilizado, seguido de lejos por Solid Edge y Solid Works, aunque es más costoso AutoCAD, por ser el primero en incursionar en el sector lleva una lrga experiencia. El Único software de manufactura del sector metalmecánico es MasterCam. Ver figura 2-20 Figura 2-20: Software más utilizado por la industria manufacturera

Capitulo 2 60


2.5 PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECÁNICO El diseño de producto se ve fuertemente relacionado al diseño del proceso, luego que la empresa ha recibido los requerimientos del diseño o el diseño en por medio de planos o instrucciones estandarizadas y ha procesado el interior de la organización la posibilidad de manufactura esta información se transcribe a documentos internos de la organización para ser ejecutados. Para ello se lleva a instrucción de manufactura por una orden de trabajo. esta orden se genera al pasar por diferentes procesos de ajuste y documentación. Ver figura 2-21 Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo [115]

El estándar de la transmisión de información entre el área de diseño al área de manufactura son los planos y las especificaciones técnicas. Dependiendo de la estructura tecnología instalada en la empresa, los procesos metalmecánicos son programados y consignados en diferentes documentos. La secuencia de operaciones se convierte en instrucciones de manufactura que van a ser realizadas con los procesos disponibles por la empresa. Los procesos Metalmecánicos transforman principalmente los metales y sus productos derivados, mediante diferentes procesos de Separación, Conformación, Mecanizado, función o Unión, Cambio de propiedades, para cambiar su forma geométrica y adecuarlo a su uso, y posteriormente hacer un acabado final o terminado; como protección de superficie, tratamiento térmico superficial, recubrimiento o texturizado. Entre ellos el diagrama de flujo, figura 2-22, es uno que aporta mayor información y uso especialmente en las propuestas de mejoramiento y la caracterización de tiempos y distancia de cada proceso y subproceso. En este diagrama se consigna la secuencia de los procesos, los tiempos, las distancias en actividades de desplazamiento, las características de cada actividad y las propuestas de mejora. Nombre de actividad y descripción de la actividad. Este formato puede realizarse para la materia prima, la maquina o el operario.

Capitulo 2 62 Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo

Convenciones estándar de Ingeniería de Métodos para evaluación de procesos de manufactura Entre los procesos más comunes del sector Metalmecánico, que hacen de forma internas las empresas o contratan por servicios a otras, se pueden mencionar algunos procesos físicos como: Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecánicas PyMes. [36]

Separación

Conformación

Mecanizado

Fusión

Tratamiento Térmicos

Acabado Superficial

Calidad y Control

Cortar- Sierra* Corte - Oxi Corte – químico Corte – láser 9 Cizallar* Troquelar - corte

Troquelar - forma 5 Estampar 7 Estirar Doblar * Rolar 6 Laminar Prensar *

Tornear 1. Taladrar* Perforar* Cepillar Fresar 2. Esmerilar* Roscado3 Electro erosión 8

Soldar* Unión química Fundir* Unión de impacto

Templar Recocer Normalizar Endurecer -Superficialmente

Cementar Desgrasar Lavar Fosfatar Pintar Recubrir Rectifica4 Pulir* Pintar Zincado Cromado

Medir y calibrar (dimensiones, ajustes, rugosidad, etc.) Probar dureza y propiedades Otros: Empacar Almacenar Operaciones - manuales Ajustar

Operaciones más comunes en la Pymes con procesos de mecanizado en orden numérico Los procesos metalmecánicos pueden clasificase de diferentes formas una de ellas es por el cambio de forma, que las máquinas o herramientas causan en ellas. En la tabla 10, se muestra las operaciones más comunes de las empresas del sector y sus operaciones básicas [116]. La numeración indica el orden de las más utilizadas según la revista metalmecánica. El proceso de manufactura tipo de productos metalmecánicos que se consigna en el diagrama de flujo (figura 2-23), [117

36 Clasificación realizada por el auto basada en el texto de Kalpakjian [113] y la revista en línea www. metamecanica,com, sector autopartista

], y se desarrolla desde el almacenamiento de la materia prima hasta el empaque y limpieza.


Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra.

Fuente: estudio de la Alcaldía de Bogotá sobre Producción limpia. La figura muestra la secuencia estándar de los procesos El parámetro que se utiliza para la comparación de procesos de mecanizado en el efecto sobre el tiempo es el concepto de RRM, Rapidez de Remoción de Material. Según Kalpakjian, para cada proceso de mecanizado que involucra variables tecnológicas particulares, como potencia de la máquina, características de la herramienta y parámetros de corte, se relaciona una eficiencia especifica en la cantidad de material desprendido. Este parámetro será utilizado en la simulación y hace parte de la bitácora de los procesos de calcula de cada empresa.

2.5.1 Entorno tecnológico del sector metalmecánico

La necesidad de la manufactura y sus especificaciones determina la tecnología requerida, y el grado de desarrollo alcanzado será acorde a los elementos que la componen; lo que significa que la tecnología está determinada por el proceso productivo, pero también el proceso administrativo la maquinaria y el equipo, la organización y los procedimientos y la calificación del personal [118] Los elementos de la capacidad tecnológica se combinan constituyendo el “Paquete Tecnológico” de una empresa:

Capitulo 2 64

1. Máquinas, Herramientas, Materia Prima (Hardware) 2. Especificaciones de Diseño, proceso, y producto (Software) 3. Saber Hacer, Conocimitento y Experiencia (Know How) 4. Información (Datos) Del estudio del Diseño en el uso de tecnologías en los procesos de mecanizado en Colombia y Latinoamérica [119], [120], y [121], revelan que los procesos más realizados se elaboran con por operaciones convencionales, en máquinas herramientas torneado fresado, equipos automatizados troqueladoras, etc. y operaciones manuales. Es por ello que la estructura productiva que rige ente tipo de empresa está determinada por los sistemas de producción tipo taller, Jopshop y por proyecto. A continuación se presentan algunos aspectos de la capacidad tecnológica relacionados con el sector y que reflejan el entorno tecnológico donde se realiza el estudio. Estas características son tomadas del estudio de la Mesa Sectorial metalmecánica del SENA, en el estudio Caracterización Ocupacional del Sector Metalmecánico. Regional Caldas, elaborado por la consultora. Irma Serna Cock, Manizales, marzo de 2002. Tecnología Empleada La estructura de máquinas-herramientas y las instalaciones en planta son muy variadas. La mayoría son equipos convencionales aunque también se dispone de maquinarias más complejas. [122

Figura 2-24 : Tecnología más empleada por las empresas de la Industria Manufacturera

]. Este parque de máquinas convencionales es de una antigüedad importante y en muchos casos las que fueron adquiridas últimamente son máquinas usadas y reacondicionadas. Aunque ya se encuentran en el mercado de maquinaria, maquinaria de segunda con tecnología CNC más económica, estas requieren de personal capacitado y con experiencia que en muchos casos una Pyme no está en capacidad de contratar.

Fuente estudio de la Mesa Sectorial de Diseño – Bogotá La figura 2-24 ratifica el nivel tecnológico predominante en la industria manufacturera del país, basada fundamentalmente en el uso de tecnologías y herramientas convencionales, esta característica tiene una alta incidencia en otros aspectos, uno de ellos, en los tiempos de diseño y desarrollo de producto.


Sobre el rezago tecnológico en las PyMes nacionales, ya se han presentado algunas de sus causas pero también se hará necesario revisar algunas de las implicaciones que tal condición tiene en temas de acceso a nuevos mercados, sustentabilidad de los actuales y posibilidades de desarrollo y de competitividad, temas empresariales que de ser asumidos o no por el sector industrial manufacturero, definirán la demanda por aspectos específicos en la formación de técnicos, tecnólogos y profesionales de las áreas del diseño. Acciones de Control y Calidad sobre Materias Primas, Procesos y Productos Las principales actividades de control se centran en las operaciones de control y prueba de acabado evidenciando la ejecución de procesos de valoración del producto solamente en la etapa final. ver figura 2-25. Seguido del registro de proveedores como proceso administrativo. El control y prueba de los productos pasa a un segundo plano, ya que no se tienen las tecnológicas ni equipos apropiados para estas pruebas [123] Es importante mencionar que de las empresas encuestadas la respuesta “ninguna” es muy alta.[124].Esto también se refleja en la calificación de la mano de obra del sector [125

Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura

].

Normas de Calidad Aplicadas a los Productos y Servicios de la Empresa. Un indicador útil para reconocer el nivel tecnológico en el que se desarrollan las actividades del diseño en Colombia, lo constituye el tema del manejo y control en las actividades productivas. De las empresas estudiadas solo el 20% cuenta con certificación ISO, más un 13% que se encuentran en el proceso de certificación.

Capitulo 2 66 Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas

Fuente estudio de la Mesa Sectorial de Diseño – Bogotá La despreocupación por temas como las certificaciones de calidad, la gestión de la proveeduría, el control ambiental o las comprobaciones de uso y de mercado realizadas a los productos, debe tener múltiples análisis, en particular el presente estudio abordará su incidencia en las demandas de competencias específicas para los profesionales en áreas de diseño y posibles líneas de desarrollo para que su aporte se cumpla en un entorno más preparado que permita una inserción del diseño igualmente más eficiente. Ver figura 2-26 Reflexión Sectorial La Capacidad Tecnológica CT se puede medir por medio de diferentes métodos, todos ellos centrados en la generación de indicadores cuantificables medibles, que luego, por diferentes metodologías se integran y unifican, y finalmente se establecen con ellos un rango el cual favorece la comparación entre empresas o brechas tecnológicas que se quieren atacar . Para determinar cuál es la metodología más acorde al sector que se quiere estudiar es necesario evaluar:

• Comprender la orientación de la infraestructura tecnológica de la empresa del sector. • Determinar las fuente de la información, muestra, particularidades de cada empresa ,

características tecnológicas • Establecer la forma de procesamiento y la generación de indicadores • Manejo posterior de la información uso de herramientas matemático estadísticas • Determinación de la fiabilidad y confiabilidad de la información • Presentación, usos y decisiones derivadas de la evaluación CT • Contraste con otros modelos o medios controlados de verificación


67

Capítulo 3. Modelo Integración de la Capacidad Tecnológica - MICT

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Capitulo 3 68

3 METODOLOGÍA DE INTEGRACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA - MICT

DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA: Luego del análisis de los estudios relacionados con la Capacidad Tecnológica CT y de las fuentes de referencia de información, algunas recomendaciones en la construcción del modelo y los indicadores de actividad de la capacidad tecnológica, se describen a continuación:

• La investigación propone trabajar con la Capacidad Tecnológica, vista desde el objetivo empresarial y su relación con la estrategia operacional, esto con el fin de medir el nivel alcanzado en las empresas bajo estudio. La influencia de la tecnología para la definición de las metodologías del sistema Producto- Proceso, [126

] que requieren observación del grado de integración entre del Hardware, Software, sistema de Organización y el competencias del potencial humano.

• Se han utilizado diferentes métodos para medir la capacidad tecnológica de las empresas, pero en el caso particular de las Pymes del sector metalmecánico se aconseja utilizar, en la definición de las ponderaciones por factores, la clasificación de las capacidades tácticas de Producción, [127

] y el esquema de componentes. Esto debido a que muchas variables involucradas dificultan la valoración directa.

• El modelo factorial implementado facilita la estimación de respuestas en simulaciones de sistemas productivos, ya que considera varios aspectos productivos. Además es de tener en cuenta la estrategia de Manufactura, que ha de evaluarse por un modelo de expertos, utilizado con éxito en la investigación del profesor Sarache [128

].

• Los indicadores resultantes han de medir la CT en las dimensiones de Diseño y Manufactura y los elementos que la componen, de forma independiente, detectando los inconvenientes por la falta de niveles tecnológicos coherentes y homogéneos entre sí.

• Uno de los usos del modelo de valoración de la capacidad tecnológica es facilitar

el balance del sistema producto y proceso en sus dos dimensiones, que debe ser homogéneo en los niveles de desarrollo alcanzado, ya que al igual que las capacidades productivas, el desbalance de estos niveles conlleva al uso ineficiente de la capacidad instalada.[129

Con el fin de que la metodología sea posible aplicar en otro sector que requiera evaluar la Capacidad Tecnológica se describirá inicialmente como modelo metodológico, y luego se pondrá en contexto del sector metalmecánico con ayuda de las 13 empresas colaboradoras (12 explorativas y 1 piloto), en este trabajo de tesis.

]


69

3.1 FASES DE LA PROPUESTA. La metodología MICT37

A. Proyectar – Indagar por las particularidades de elementos (HW, SW, OG, y HM) y los componentes PRC1 a PRC4, de la capacidad tecnológica CT, en las empresas y el sector. Estableciendo un léxico técnico y un contexto.

, consta de cuatro fases, las cuatro P: ver figura 3-1.Este esquema muestra un proceso cerrado, a medida que balancea o mejora , la capacidad tecnológica va en aumento.

B. Producir – un variado número de indicadores (preguntas) que cubran el comportamiento de todos los niveles esperados en el contexto de la empresa y formular los rangos incluyendo el nivel mínimo y máximo. Desarrollando un instrumento piloto (encuesta) y validándolo con expertos. Es importante asegurar que están identificadas o agrupadas las preguntas por los componentes.

C. Ponderar – En esta fase se aplica el instrumento, y con los resultados se realiza un análisis estadístico AFC para la generación de factores – Con esta información se ubica la empresa en la matriz de capacidad tecnológica38

D. Proceder – Basado en la valoración de las dos dimensiones de la capacidad tecnológica (Diseño y Manufactura) y su grupo de Indicadores se plantean las tácticas derivadas de la estrategia operacional.

, para facilitar la Identificación de las posibles estrategias de nivelación o mejoramiento.

Basado en el estudio de Panda y Ramanathan, [130

Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodología MICT

] se definen los pasos para cada fase de la metodología, en el caso de las empresas PyMes de desprendimiento de material (mecanizado) del sector metalmecánico colombiano, se desarrolla la metodología haciendo los ajustes particulares del sector apoyado en las 13 empresa de la muestra.

39

37 MICT, Modelo de Integración de la Capacidad Tecnológica diseñado en este trabajo de tesis 38 La Matriz de Capacidad tecnológica es un instrumento grafico utilizado por primera vez por el Prof Jorge Katz, pero adaptado en este trabajo por el autor. 39 La metodología se basa en el principio de mejoramiento cerrando un círculo virtuoso que eleve la capacidad Tecnológica cada ves que se implementen acciones concretas de Gestión tecnológica y alineación estratégica

Capitulo 3 70

FASE PROYECTAR Esta fase está compuesta de tres Pasos: Paso 1: Estrategia empresarial frente al sector: debido a los grandes cambios y retos a los que se enfrentan las empresas en ambientes fuertemente influenciados por la transformación tecnológica y sus objetivos corporativos, es necesario establecer un análisis de las prioridades competitivas del sector y la empresa. Ver capitulo 1: esto se analiza en el capitulo uno, pero con sus correspondientes ajuste es válido para otros sectores Paso 2: Identificación de etapas del proceso de valor añadido desarrollado por la empresa: las empresas metalmecánicas hacen parte de una cadena que tiene diferentes clientes, es por ello que es necesario especificar cuáles son, cuáles son sus productos y procesos y cuál es la estrategia de manufactura desarrollada. Paso 3: Identificación de la capacidad tecnológica necesaria para realizar las etapas de valor: Cada actividad que realiza una empresa requiere un componente de capacidad tecnológica. Así, mediante la localización de actividades específicas en el valor añadido de las etapas ejecutadas por la empresa, la capacidad tecnológica puede ser identificada. El objetivo de esta fase de proyectar es establecer los factores importantes de la CT (elementos y componentes), para ser indagados en el contexto de la empresa y del sector, para ello el análisis se centra sobre cuatro aspectos:

• Elementos y componentes de la CT • Identificación y caracterización de los sistemas de producción utilizados. • Evaluación de los elementos de tecnología y nivel tecnológico alcanzado • Procesos y Nivel de desarrollo tecnológico

a, Elementos de la CT: ver tabla 11 Basados en el análisis sectorial del capítulo 1 y la estructura tecnológica de las empresas, se proponen dimensiones de medida para cada Elemento de la Capacidad Tecnológica. Esta clasificación se extrae de la investigación de Sarache [124] Tabla 12: Modelo de valoración de los Elementos de la CT del sector metalmecánico. ELEMENTO DE LA TECNOLOGÍA DIMENSIONES DEL ELEMENTO DE LA

TECNOLOGÍA ESPECIFICO DEL PROCESO

Wijk

Hardware: Es la tecnología incorporada en máquinas, herramientas y sistemas auxiliares.

D11: Actualización de maquinaria D12: Uso de herramientas de corte optimas D13: D1n:

Wijkn

Software: Es la tecnología no incorporada físicamente y se presenta a través de revistas, libros, manuales, normas, videos, programas de computador. Conocimientos explícitos

D21: Manejo de sistemas TIC D22: Software o métodos de diseño D23: D2n:

Wijkn

Orgware: Estructuras organizacionales, procesos o procedimientos, políticas y estrategias operacionales.

D31: Estructura o encargado del proceso D32: Manual o instrucciones de proceso D33: D3n:

Wijkn

Humanware: Es la incorporada en personas, quienes tienen un "know how", Competencias y conocimientos tácitos.

D41: Capacitación del personal D42: Documentación de hallazgos D43: D4n:

Wijkn


71

b. Componentes. Con respecto a los componentes se proponen temas a indagar por medio de preguntas que son agrupados en cada uno de los componentes esto con el fin establecer la relación de estos componentes con el aparato productivo del sector a estudiar. Ver Anexo No.: A Tabla 13: Plantilla para la generación de Factores por componente tecnológico.

La tabla 12, muestra un segmento de la tabla de valoración y formulación de los indicadores que corresponden al cruce de los elementos y los componentes de la CT. Identificación y caracterización de los sistemas de producción utilizados [131

• Job shop,

] Con ayuda de la herramienta (encuesta) ver Anexo No.: B, la observación de la empresa y la entrevista a cada empresa, se identifica el tipo proceso que rige la manufactura y la disposición de máquinas, equipos y espacios, y la intención del diseño de la planta. Los sistemas utilizados se han clasificado en dos tipos de sistemas de producción: Tradicionales:

• flujo en lotes, • flujo en línea acompasado por operarios, • flujo en línea acompasado por el equipo y • flujo continuo

y nuevos sistemas:

• Justo a tiempo • Sistemas de manufactura flexible

La observación del sistema de Producción ha de servir para establecer la mejor forma de organización basada en la estructura tecnológica disponible, la estrategia de manufactura y las características de producto manufacturado. Esta información es importante para el momento de la simulación y el desarrollo de propuesta de mejora. Este aspecto será indagado por algunas preguntas de la herramienta de intervención pregunta 38, 57 y 64 Evaluación de los elementos de tecnología y nivel tecnológico alcanzado. Con ayuda de la valoración de la capacidad tecnológica utilizada y las evidencias observadas en la toma de la información (encuesta), el sistema se clasifica frente a los estándares de buenas prácticas observadas para el proceso evaluado. Se proponen

Capitulo 3 72

cuatro niveles de desarrollo, en los que se tiene en cuenta, elementos de maquinaria, herramienta, software, organización, entre otros: Procesos y Nivel de desarrollo tecnológico: La generación de estos niveles se hace con ayuda de las definiciones de la estrategia operacional y los esquemas propuestos en las prioridades de manufactura del capítulo 1, en ellas dependiendo el tipo de empresa se orientan [128]. En cuatro niveles o estados de desarrollo tecnológico. Es de mencionar que estos niveles son genéricos para diferentes tipos de empresas que usen de forma importante la tecnología. Nivel 0: Uso rutinario: capacidad tecnológica de explotación con tecnología convencional, sin articulación entre las fases del sistema Producto y Proceso. Tipo de empresa con enfoque productivo M1 para el caso de las empresas metalmecánicas Nivel 1: Básico, uso de la tecnología convencional con articulación entre el sistema de producción y algunos hallazgos en la dimensión (diseño y manufactura) donde se incorpore novedades tecnológicas. Empresas tipo M2 para el caso de las empresas metalmecánicas Nivel 2: Intermedio, uso de tecnología convencional y casi todos los hallazgos en la dimensión de los elementos de tecnología. Empresas tipo M3. para el caso de las empresas metalmecánicas Nivel 3: Avanzado uso de tecnología avanzada y casi todos los hallazgos en la dimensión de los elementos de la tecnología. Empresa tipo M4, para el caso de las empresas metalmecánicas Tabla 14: Ejemplo de la ponderación de niveles de desarrollo tecnológico para el sector metalmecánico40

NIVEL SOFTWARE - SW

HARDWARE - HW

ORGANIZACIÓN - OG

COMPETENCIAS - HM

NIVEL 0

Baja aplicación de conocimientos en el proceso

Máquinas convencionales. Maquinaria obsoleta. Bajo mantenimiento Baja Precisión

Desorden en la organización de la planta y los procesos

Personal sin experiencia y poco desarrollo de habilidades

NIVEL 1 Aplicación de algunos procesos y metodologías básicas

Maquinas y convencionales. Mucho mantenimiento y precisión media

Existen algunos mecanismos de organización y ninguno de control de proceso

Personal con nivel de desarrollo de competencias bajo

NIVEL 2

Los procedimientos y métodos de manufactura y los elementos que le apoyan son estándares conocidos y ampliamente usados

Máquina convencional en buen estado, Semiautomatizada con visualizador y/o con buena precisión, acabado superficial y tolerancias

Existen mecanismos y herramientas claras para establecer los planes y producción, sistemas de control.

Personal con nivel de desarrollo de competencias medio

NIVEL 3

Nuevos procedimientos tecnológicos desarrollados por I&D. Documentos de trabajo y trazabilidad de los procesos

Sistemas de mecanizado de alto control dimensional y automatizado

Los mecanismos de organización están integrados con el resto de la empresa

Personal con nivel de desarrollo de competencias alto

40 Fuente al autor. Estos niveles serán determinados dentro de la matriz de Capacidad Tecnológica descrita en el capítulo 4 y serán el primer referente para orientar las acciones a seguir en los posibles casos de mejoramiento tecnológico.


73

La tabla 13 hace referencia de los niveles tecnológicos alcanzados por el aparato productivo de una empresa. Estos niveles integran las dimensiones de Diseño y Manufactura y serán útiles para determinar los avances tecnológicos necesarios para pasar de nivel bajo a uno más avanzado. FASE PRODUCIR Esta fase está compuesta de dos pasos: Paso 1: Desarrollo de un conjunto de indicadores para evaluar cada capacidad tecnológica: la evaluación de la capacidad tecnológica implica el desarrollo de un conjunto de indicadores que pueden ser utilizados para la medición. Una serie de indicadores objetivos y subjetivos pueden ser utilizados para el propósito de la evaluación comparativa de los elementos de la capacidad tecnológica. Las figuras 3-1 y 3-2, muestran que varios indicadores pueden ser necesarios, para cada elemento de la capacidad, a fin de proporcionar una evaluación realista de un tipo particular de la capacidad. El número de indicadores que pueden variar, dependiendo de la capacidad que se está evaluando. Estos indicadores deben cumplir una serie de criterios, tales como:

• Tener la capacidad para monitorear los resultados fundamentales de los procesos intermedios o de los elementos individuales del programa;

• ser objetivo y justo; • ser capaz de utilizar, en la medida de lo posible, los datos fácilmente disponibles; • ser capaz de proporcionar una perspectiva sin un conocimiento detallado del

programa de plantas y las prácticas. Además, el uso de estos indicadores debe garantizar que:

- Los resultados pueden ser objeto de ajuste de la meta; - Énfasis en la mejora no debe causar acciones indeseables de plantas; - Los resultados reflejan el rendimiento sólo en las zonas que pueden ser

controlados o influenciados por una gerencia de la planta, y hacen parte del estudio únicamente

- Los resultados tienen una amplia aplicación.

Capitulo 3 74 Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervención empresarial

Solamente se tomará para esta tesis los elementos SW, HW, OG y HM y componentes PRC1, PRC2, PRC3 Y PRC4, de la capacidad tecnológica táctica. Como se muestra en la Figura 3-2. La definición de estos términos se realizó en el capitulo anterior pero son de crucial importancia en la definición tanto de la herramienta de adquisición de datos como de su análisis. Pasó 2: Evaluación comparativa de la capacidad tecnológica: En un mundo de creciente interrelación global, una empresa no funciona de manera aislada. Así, una evaluación de la capacidad tecnológica no será completa a menos que se conozca su posición relativa frente a otras o frente al sector Al utilizar el mismo conjunto de indicadores o instrumento, tanto para el estado de la empresa y el sector se puede llegar a conclusiones útiles sobre la fortaleza y debilidad. No es necesario que el líder del sector siempre tenga que ser seleccionado para comparar. Podría ser cualquier empresa de tecnología avanzada que podría ayudar a la evaluación comparativa con las mejores prácticas. Es posible que sea necesario comparar empresas de diferentes sectores donde las capacidades sean del mismo tipo pero con una brecha clara para mejorar. En este proceso, si no se conoce claramente el estado del arte del sector o no está disponible es posible la intervención de expertos académicos o empresariales que pueden ser la base para la comparación. Dependiendo de la naturaleza de la evaluación, se puede elegir; producto de comparación, procesos de comparación, mejores prácticas y estrategias de comparación aceptadas.


75

FASE PONDERAR Ya con la generación de las preguntas agrupadas por componente se propone la elaboración de un indicador general para ambas dimensiones (Diseño y Manufactura). Descrito en cuatro pasos Elaboración del indicador de Capacidad Tecnológica ICT41

La elaboración de un indicador de Capacidad Tecnológica

42

41 Este indicador es parte de la propuesta de la Metodología MICT y se escribirá ICT, como elemento derivado del estudio y mencionado en diferentes partes del documento, está expresado en las dos dimensiones Diseño y Manufactura [ se ha perametrizado para que su valor este de 0 a1, donde cero es el nivel más bajo y 1 es el más alto]. 42 El indicador es considerado como un valor dual o set de dos valores uno para la dimensión de diseño y uno para la dimensión de manufactura,

, este indicador nos sirve para evaluar cada fase del sistema Producto y Proceso de cada empresa frente a un grupo de Pymes del sector, de forma separada por producto o en un sistema en general por proceso. Además es posible comparar entre familias de productos y uso de diferentes proceso para la manufactura de un mismo producto. La evaluación de las capacidades tecnológicas; Diseño y Manufactura se basa sobre la generación de un indicador y consta de cuatro pasos: Pasó 1: Evaluación del sistema de generación de valor (tanto el proceso de manufactura como de diseño), se evaluará con el instrumento (encuesta) Anexo B. para la elaboración de una pieza de forma independiente al resto de productos. Se escogerá aquella pieza que represente el proceso productivo solamente desde el punto tecnológico. La selección la realiza objetivamente el evaluador que debe conocer la importancia de la misma en el proceso de manufactura. Pasó 2: Con los resultados se analizan los componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4 tanto para la Dimensión de Diseño como la de Manufactura de forma independiente, y se obtienen las puntuaciones factoriales am para cada aspecto (pregunta), por medio un primer análisis factorial confirmatorio AFC.

PRCn -i = anmP1+anmP2+anmP3… anmPm

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑖𝑖 = �𝑎𝑎𝑚𝑚 ∗ 𝑃𝑃𝑚𝑚

𝑃𝑃𝑚𝑚

𝑖𝑖=𝑃𝑃𝑖𝑖

Donde: n= 1, 2, 3 o 4 ; Componente de la capacidad tecnológica PRCn i= D diseño y M Manufactura anm= Puntuación factorial por pregunta Pm= Valor obtenido de la pregunta m = pregunta

Capitulo 3 76

Pasó 3: Luego se establecen el indicador único de cada dimensión por medio de puntuaciones factoriales para cada componente, obtenidos por medio de un segundo análisis factorial confirmatorio AFC. Estos valores son los bPRC donde i es diseño o manufactura, j componente de la capacidad

Se obtiene el valor ICT-D como indicador de capacidad tecnológica de diseño y ICT-M indicador de capacidad tecnológica para manufactura, así:

Proceso de Diseño:

ICT-D = [(PRC1 D * bPRC1D)+ (PRC2 D * bPRC2D)+ (PRC3 D * bPRC3D)+ (PRC4D * bPRC4D)] Proceso de manufactura;

ICT-M = [(PRC1 M * bPRC1M)+ (PRC2 M * bPRC2M)+ (PRC3 M * bPRC3M)+ (PRC4M * bPRC4M)]

Donde: bPRCnD: Es la puntuación factorial para cada componente de diseño con n= 1, 2,3 y 4 bPRCnM: Es la puntuación factorial para cada componente de Manufactura con n= 1, 2,3 y 4

Pasó 4: Se cuantifican y parametrizan los indicadores de cada dimensión de la capacidad tecnología y se ubican en la matriz de capacidad tecnológica de dos ejes (X: Diseño y Y: manufactura) La normalización se realiza por medio de un modelo lineal donde el sistema de indicadores evaluación en el peor de los casos entre 0 cero (todas las preguntas del instrumento calificadas con 1) y uno 1 (el mejor de los casos todas las respuestas con la mejor calificación 5). Ver Anexo A FASE PROCEDER Correspondiente a un solo paso. Esta tiene que ver con el objetivo de realizar la medición y la mejora del aparato productivo desde el punto de vista tecnológico- Pasó 1: Determinación y Análisis de las Brechas Tecnológicas. El último paso de la metodología integración de la capacidad tecnológica CT, es determinar la brecha que se requiere reducir y la generación de estrategias para ello. Las brechas pueden ser:

a) Entre empresa del sector: b) Entre las empresas analizadas (Matriz de CT y Niveles) c) Desbalance por áreas al interior de la empresa (Diseño o Manufactura) d) Por componente de cada capacidad tecnológica (PCR1 a PCR4)

A continuación se presenta una breve descripción:


77

a) Entre empresas del sector: para ello es necesario enmarcar cuál es el escenario de análisis. En el caso del desarrollo de estrategias se limita a las decisiones de crecimiento que la empresa ha de tomar a mediano plazo. Por ejemplo Nacional regional o, grupos de comercio internacional, etc. Sin embargo esto nos llevaría a hacer un análisis más profundo y amplio de las características tecnológicas de la región en más detalle y con más elementos de investigación.

b) Entre las empresas analizadas: este es el caso de la propuesta, tomamos un

grupo de empresas con unos parámetros ideales para ellas y se desarrolla un método de evaluación que se despliegue desde su misma precepción de desarrollo tecnológico.

c) Desbalance por áreas al interior de la empresa: ya con el indicador dual de capacidad tecnológica y su comparación entre las dos dimensiones en análisis. Se puede observar el desbalance en su desarrollo, cuanto es, cuál es su posición en la matriz de niveles tecnológicos y como se comportan.

d) Por componente de cada capacidad tecnológica: Del análisis factorial basado en los resultados del instrumento de toma de información aplicado a las empresas, los pesos factoriales de cada Dimensión y de cada componente son diferentes, se comparar estos valores con el estándar o el mejor

Basado en estas ideas, se sugieren algunas acciones, haciendo uso de los indicadores para el desarrollo de la capacidad tecnológica.

• La aplicación de la metodología puede ayudar en la evaluación comparativa y la

identificación de las fortalezas y debilidades de una empresa frente a su capacidad tecnológica. Sobre la base de la comprensión obtenida, la empresa puede desarrollar estrategias apropiadas para mejorar sus capacidades tecnológicas críticas.

• Un análisis detallado puede ser utilizado como una herramienta útil para la planificación de la diversificación, la desinversión, fusiones y adquisiciones, y la transferencia de tecnología. Basado en qué áreas tecnológicas es fuerte y cuales debe reforzar.

• Desarrollo de estrategias para compensar la desnivelación entre las diferentes capacidades tecnológicas y el aprovechamiento de capacidad en desuso o subutilizada. Estas estrategias contempla desde la inversión para mejorar el nivel general de la empresa o la de hacer desinversiones cuando se observen elementos de la tecnología ineficientes.

• Establecimiento de mecanismos de retroalimentación para evaluar el comportamiento del aparato productivo frente a los avances tecnológicos.

• Puede ser un instrumento útil para la comparación de procesos desde el punto de vista tecnológico o como un parámetro evaluativo en la posibilidad de la realización de un producto.

Capitulo 3 78 Figura 3-3: Estructura de la Metodología MICT

Fuente: Concepción, propuesta y diseño el autor


79

3.2 ESTUDIO DE CAMPO – MICT EN PyMEs METALMECÁNICAS Para ello se contactaron 25 empresas de las cuales 13 accedieron a suministrar información relevante del proceso. La toma de datos se realizó por medio de entrevistas con los directores, dueños o personal encargado del área productiva. Criterios de selección:

• Empresas del sector metalmecánico, establecidas en el Distrito Capital de Bogotá, pequeñas y medianas empresas, con procesos de desprendimiento de metal por arranque de viruta.

• Procesos con máquinas herramienta, organización de taller, personal operativo en

los procesos, bajo nivel de automatización.

• Conocimiento de los procesos básicos basados en la experiencia, y con tiempo de constitución mayor a 5 años. Productos en acero fabricado con operaciones básicas.

Además se seleccionó una empresa piloto para hacer seguimiento de factores y verificar la caracterización de este tipo de empresas. Las empresas fueron 12 y una piloto. Los nombres se presentan en la tabla 15. Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT.

EMPRESA NIT DIRECCIÓN 1. Soluciones Mecánicas e Ingeniería ltda 832004815 - 2 CRA 1 No. 4-19 2. Preveme Ltda. 860077649-0 Cra 28 No. 7-64 3. Parra Mecanizados Ltda 900103534-9 Calle 7 No. 31-25 4. Formas Metálicas Galvacero ltda. 01403695-CCB Cra 68l bis No. 37d -11 oficina 5. Famotrol FG ltda. 900090504-1 Cra 5 No. 18-63 Soacha 6. Industrias Metálicas Tellez ltda 51751653-0 Diag 41b No.26ª-46 7. Empaques Moldeados EU 51973360-7 Cra 70b No. 22 -64 sur B.Carvajal 8. Industrias HFJ EU 79200350 Cra 8ª No. 19-17 Soacha 9. Dowen EU 830139338-3 Cra 59 No.15-45 10. Cocome Ltda. 800066320 Cra 32 No.38a 45 sur 11. Aceros Boehler 890914614-4 Calle 20A No. 43A-50 Int. 2 12. INMECOLSA S A 800.065.608-9 Cra 35 # 12b-10 Bogota EP : Empresa Piloto : ACME LTDA La empresa piloto que hace parte del desarrollo de la investigación, se utilizo para hacer los ajustes al instrumento inicialmente diseñado. La empresa seleccionada que colaboró como muestra prototipo es una pequeña empresa de 6 años de fundación con diversos procesos manuales y maquinados, con los siguientes datos: Nombre: ACME LTDA, nombre cambiado por petición del dueño Dirección: calle 35 sur No. 68 – 29 Bogotá Colombia Actividad económica: Fabricación, comercialización y venta de artículos para oficina abierta.

Capitulo 3 80

3.2.1 FASE PROYECTAR

Proyectar viene del latín del lat. proiectāre, intens. de proiicĕre, arrojar que significa Idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecución de algo, para ello se estudia el contexto de las empresas analizadas y se identifican las particularidades de su aparto productivo. Paso 1: Estrategia empresarial frente al sector: Los estudios de la cadena productiva [132] y en investigaciones de la forma como se relaciona [133] la estrategia de manufactura con las configuraciones productivas, las empresas de este sector utilizan las configuraciones Jop Shop como sistema dominante, y manufactura acompasada por maquinaria en segundo término, en su gran mayoría. Con productos variados, pero principalmente partes para ensamble de otras cadenas productivas, especialmente autopartes, construcción y elementos de maquinaria. [134

Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas

] En términos generales las empresas tienen un variado portafolio de productos pero se han centrado en las estrategias de calidad y entrega (ver figura 3-3), en la variación de los procesos frente a la elaboración de partes y accesorios. Además los proyectos de diseño producto y proceso son cambiantes que dependen de los requerimientos de los clientes, esto hace que la estructura productiva se configure a la necesidad del proyecto que se esté realizando.

Contrastando lo mencionado por Sarache, en la muestra lo más frecuentemente mencionado de las empresas del análisis fue el enfoque por proceso – variedad de productos. Aunque la variadas de productos puede ser variada el proceso de manufactura sigue pasos estandarizados en el sector. Y como segunda recurrencia es la configuración de taller. ver figura 3-3 Paso 2: Identificación de etapas del proceso: El proceso inicia con el diseño o la recepción del mismo por parte del cliente y las características de los elementos sobre el proyecto en general, luego de la aprobación por

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Enfoque en el Proceso – Variedad

de productos

Enfoque Repetitivo – Línea

especializada en quipos

Enfoque en el Producto – lotes

medianos

Configuración de taller - Lotes

pequeños no en serie

Por proyectos –control de costos y muchas actividades internas y externas

de manufactura

No existe un proceso claramente

definido

Frec

uenc

ia

Enfoque de manufactura de las 13 Empresas


81

parte del grupo destinado por la empresa, sobre planos, el departamento de manufactura realiza la elaboración de plan de trabajo y se efectúa la elaboración de las partes. Del estudio se determino que las empresas, salvo circunstancias especiales siguen o especifican las siguientes etapas para la elaboración de sus productos: (figuras, 2-21, 2-23 y 2-8)

1. Requerimiento de las partes: cliente y aspectos de manufactura 2. Diseño preliminar: dibujo conceptual, análisis funcional 3. Aprobación : por parte del cliente o del equipo de la empresa 4. Diseño en detalle: dibujo técnico, materiales, especificaciones de manufactura, costos etc. 5. Manufactura: máquinas, herramientas, capacidad productiva, plan maestro de

manufactura, etc. La herramienta (encuesta) explora cual es en detalle para cada empresa el proceso Producto – Proceso IPPD43

Figura 3-5: Proceso de diseño y Manufactura de las empresas del estudio

, con el fin de observar debilidades o puntos de mejora.

1. Toma de requerimientos, Diagramación, consulta con manufactura, costeado, revisión con el cliente. 2. Reunión de responsables y entrega de propuesta a cliente. 3. Diseño, fabricación de prototipo, prueba y aprobación del cliente. 4. Requerimientos, consulta de bases de datos, diseño a fabricación 5. No existe un procedimiento definido.

Figura 3-6: Tipos de procesos más utilizados en las empresas estudiadas

43 Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

1 2 3 4 5

Proceso de Diseño de las empresas del Estudio

0

2

4

6

8

10

12

14

__Corte __Mecanizado __Ajuste de medidas -metrología

__Ensamble __Embalaje y trasporte

__Tratamiento térmico

__Rectificado y Acabado

pulido

__Pintado o recubrimiento

__Control de calidad

permanente

__Control de calidad final

Proceso de Manufactura de las empresas del estudio

Capitulo 3 82 Fuente el autor basado en los datos de las empresas Las figura 3-4 y 3-5, describen el proceso que las empresas en estudio. En el caso de diseño es importante mencionar la baja frecuencia en la fabricación de prototipos y la consulta de base de datos técnicos de producto. Y en manufactura la poca importancia dada a el proceso de transporte y control de calidad final. Paso 3: Identificación de la capacidad tecnológica necesaria: La primera hipótesis de la investigación plantea que el desarrollo y el nivel de capacidad tecnológica deben ser alineados con las características de la empresa, el sector y la orientación de la estrategia de manufactura. Y una segunda hipótesis es que existen diferentes tipos de brechas tecnológicas que deben ser disminuidas por medio de la generación de estrategias que dependen del origen de las mismas. .

a) Entre empresa del sector: Con ayuda de los estándares en los cuales se especializa el sector, como la automatización, nuevas tecnologías de manufactura, nuevas exigencias de diseño y tendencias de diseño de producto, se establecen estados altos de desarrollo tecnológico.

• Expertos en el área • Alertas tecnológicas • Estudios de sectoriales • Centros de Investigación

b) Entre las empresas analizadas (Matriz de CT y Niveles)

Las empresas que son estudiadas también sirven de referente entre ellas mismas. Empresas que han incorporado de manera eficiente tecnología en sus procesos son referentes de estados ideales de desarrollo.

• Empresas lideres • Empresas tipo taller • Empresas especializadas

c) Desbalance por áreas al interior de la empresa (Diseño o Manufactura)

Las particularidades causadas por mejoras evidentes en una dimensión frente a otra, aspectos específicos de diseño o manufactura que hacen que se genere un desbalance.

• Tecnologías CAD_CAM • Departamento de Metrología • Sistemas CNC • Prototipado o análisis de elementos finitos

d) Por componente de cada capacidad tecnológica (PCR1 a PCR4)

Basado en los trabajos previos sobre capacidad tecnología táctica los cuatro elementos pueden tener esquemas de desarrollo diferente que también crean brechas entre ellos mismos.

• PRC1. Efectividad del USO • PRC2. Evaluación o Calidad • PRC3. Mantenimiento o mejora • PRC4. Planificación de la producción


83

Esta información sirve para establecer los parámetros o limitantes para realizar la herramienta de toma de información (encuesta – valores altos).

3.2.2 FASE PRODUCIR

Producir viene del lat. producĕre, que significa Exhibir, presentar, manifestar a la vista y examen aquellas razones o motivos o las pruebas que pueden apoyar su justicia o el derecho que tiene para su pretensión. En esta fase con ayuda de la tabla 12, se elaboran las preguntas que conforman la herramienta de análisis. Paso 1: Desarrollo de indicadores: Los procesos de generación de valor en el sector metalmecánico, donde se observa una fuerte influencia de la tecnología en su desempeño, han sido tradicionalmente los procesos de DISEÑO de productos metalmecánicos (uso, materiales, acabados, resistencia, tratamientos térmicos, etc.), la MANUFACTURA de mecanizado y acabados, (torno fresado, rectificado, tratamientos térmicos y superficiales) y sus correspondientes métodos de CONTROL DE CALIDAD y MEJORAMIENTO. La construcción de indicadores se basa en la indagación de los elementos constitutivos de la capacidad tecnológica; hardware HW, software SW, orgware OG y humanware HM, que se ven reflejados en las particularidades de las PyMes del sector metalmecánico., para cada evaluación de los cuatro componentes de la capacidad CT táctica productiva PRC1, PRC2, PRC3,y PRC4 tanto para el área; DISEÑO como la de MANUFACTURA El proceso de Diseño, entendido como sistema, tiene diferentes entradas, salidas y transformaciones, que son las bases para la definición de los indicadores, que se han de convertir en preguntas o aspectos a indagar. Los componentes de la capacidad tecnología PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4, se desagregan en ítem cuantificables en el aparato productivo. Formando categorías sobre las cuales se establecen los indicadores. Los ítems por categoría para la elaboración de indicadores son: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías de conversión de los procesos principales y auxiliares: DISEÑO

• Fuentes de entrada del diseño • Definición de los procedimientos de diseño • Inversión en el área

MANUFACTURA • Transferencia tecnológica • Normalización de actividades • Conocimiento de documentación • Equipos requeridos

Capitulo 3 84

• Características de las herramientas de corte • Tipos de productos producidos • Inversión en el área • Métodos de planeación

PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garantía de calidad, inspección y control de existencias inventarios y trabajo en proceso: DISEÑO

• Uso de programas de computador • Mecanismos de documentación • Conocimiento de normativas en el área • Responsabilidad y productos del equipo de trabajo • Uso y conocimientos mecanismos de evaluación

MANUFACTURA

• Establecimiento de estándares de producción • Procedimientos de evaluación • Herramientas e instrumentos de control • Procedimientos y procesos conocidos • Fuentes de información disponibles • Herramientas e instrumentos de control • Uso de programas de computador general y especializado • Tipos de material de herramientas de corte y tecnología anexa

PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realización mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina: DISEÑO

• Conocimiento involucrados en el diseño • Conocimiento técnico y criterios de mejoramiento • Protocolos para la protección de la información • Integración funcional de la empresa • Técnicas especiales externas a la empresa

MANUFACTURA

• Nuevas tecnologías incorporadas • Procesos de control de calidad • Documentos de trazabilidad de proceso • Importancia de la influencia de otras actividades en la operación • Establecimiento de procedimientos y responsables • Métodos y procedimientos para solución de problemas

PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo: DISEÑO

• Responsabilidad de proceso de diseño frente a la producción • Asignación de espacio físico acorde a la necesidad • Formación profesional del personal del área • Capacitación específica de los procesos utilizados • Servicios de diseño externos a la empresa • Conformación de grupos de trabajo • Métodos de aseguramiento de la información


85

MANUFACTURA

• Conocimiento de las limitantes de proceso • Eficiencia en la organización del espacio y las máquinas • Seguimiento de los procesos de manufactura • Integración de decisiones del áreas • Claridad en la organización de operaciones • Formación profesional • Programas de capacitación realizados • Conocimiento de la estructura de maquinaria y equipo • Seguimiento a las decisiones organizacionales • Planteamientos y decisiones generados por la organización de planta • Conocimiento de las actividades y tareas

Con base en los criterios descritos se conforma una estructura y se desarrolla el instrumento de medición. Organizado en cinco niveles: ver figura 3-7 Nivel 1: Variable independiente (Capacidad Tecnológica) Nivel 2: Definición conceptual Nivel 3: Componentes independientes (Componentes de la Capacidad Tecnológica PRCn) Nivel 4: Desarrollo de Indicadores (aspectos a evaluar) Nivel 5: Preguntas - Instrumento El instrumento está conformado por un total de 67 preguntas distribuidas así: 10 en aspectos generales de la empresa y 57 en elementos de la CT en el proceso de diseño y manufactura. 22 preguntas de Diseño y 35 de manufactura. ANEXO No. D

Capitulo 3 86

Figura 3-7: Operacionalización de variables. Organización por Niveles del Instrumento de Intervención


87

Paso 2: Evaluación comparativa de la capacidad tecnológica: Como siguiente paso de la evaluación de la CT, se comparan los valores de obtenidos por la encuesta (de las empresas) frente a los valores esperados ideales (análisis de las brechas) de este tipo de empresa y sector. Los datos de las 13 empresas aparecen en el ANEXO No. E Los resultados de las respuestas se valoran de 1 a 5 o según el modelo de encuesta utilizada, es importante describir los niveles por medio de rangos, valores, niveles, tecnología incorporada de tal forma que el valor 0 sea nivel más bajo esperado y el nivel 5 el más alto. En el caso del modelo para las empresas metalmecánicas de mecanizado, se muestra en fugura 3-7 Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderación

Este análisis de hace de forma manual pregunta por pregunta para calificar el nivel alcanzado en cada aspecto.

3.2.3 FASE PONDERAR

(Del lat. ponderāre). Atribuir un peso a un elemento de un conjunto con el fin de obtener la media ponderada. Ya con los valores evaluados por cada pregunta se establece un modelo factorial de dos instancias, para encontrar un indicador de CT, por cada dimensión; Diseño y Manufactura. Para poder expresar el Desarrollo de Integración Producto Proceso (dimensiones Diseño y manufactura), es necesario unificar e integrar en un indicador para cada área; Diseño y Manufactura desde el resultado de los indicadores (valoración de las preguntas). Primero obtenido pesos factoriales de las preguntas de los componentes anmy luego los pesos factoriales sobre la variable latente bnm. Cuando es difícil establecer los pesos o los componentes que estructuran un resultado o un indicador, ya sea porque es una variable latente44

44 Una variable latente es un concepto supuesto y no observado que solo puede ser aproximado mediante variables medibles u observables.

o porque depende del contexto del grupo muestra que se analiza, se plantea realizar un análisis factorial. En el caso de la metodología en esta fase de Ponderar se establecen cuatro Pasos Paso 1 : Análisis Factorial Confirmatorio 1 - AFC1 Paso 2: Análisis factorial Confirmatorio 2 – AFC2 Paso 3: Generación de Indicadores de cada dimensión Paso 4: Ubicación en la Matriz CT

Capitulo 3 88

Los detalles de procedimiento de este análisis factorial se presentan el capitulo 4. Ver numeral 4.2 y 4.3

3.2.4 FASE PROCEDER

(Del lat. procedĕre). Que significa Continuar en la ejecución de algunas cosas que piden tracto sucesivo. Ya con la valoración y el análisis de las dos dimensiones se inicia el proceso de la generación de estrategias para disminuir las brechas evidenciadas. Luego de obtener la calificación de las dimensiones de la capacidad tecnológica en Diseño y en Manufactura y ubicar la empresa en la matriz CT. Se inicia el proceso de mejoramiento implementado procesos de Integración y desarrollo. Paso 1: Identificación de la brecha tecnológica: La metodología de mejora tecnológica se inicia con la identificación de la brecha de capacidad tecnológica entre el nivel alcanzado por la empresa en estudio y el estándar para el sector o el nivel al cual quiere llegar dentro de su estrategia operacional a corto y mediano plazo (en el caso del modelo este es un nivel de porcentaje en diseño y en manufactura). Para ello se des engloba el indicador en sus componentes PRC1 a PRC4 e interpreta donde están sus falencias tecnológicas. Identificación de factores que afectan la acumulación de la CT: El desarrollo de la capacidad tecnológica CT, no solo depende de las condiciones internas y de la estructura de su aparato tecnológico. En ese desarrollo se deben involucrar los factores internos y externos. Y generar las condiciones necesarias para que los indicadores sean mejorados. Es por ello que esta decisión la debe direccionar la gerencia. Y estructurar planes estratégicos y tácticos. Análisis de los programas existentes y la búsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnológica: Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad tecnológica se identifican en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva útil para la preparación de planes alternativos de desarrollo de capacidades Selección del plan más apropiado para inicial las acciones de implementación: Una vez que un plan adecuado se desarrolla, los factores internos son reformados por la acción de agentes externos e internos, siempre que sea posible. Hacer inversiones, desinversiones, capacitación o venta de servicios son algunas de estas acciones o estrategias. Se ha tomado de los agentes las influencias favorables y aspectos desfavorables con el fin de reducir la acumulación de capacidad tecnológica, e ineficiencia en el aparato productivo. Esto se desarrolla en detalle en el capítulo 6 de este documento.


89

3.3 RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS El instrumento de intervención está dividido en cuatro secciones, la primera parte hace referencia de las características para la entrevista y los objetivos de la aplicación de la encuesta, la segunda sección está compuesta de datos del entorno empresarial y los datos de la empresa, la tercera sección corresponde al área de Diseño y la cuarta y última al área de Manufactura. Ver anexo B

3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL

Para establecer el entorno de las empresas evaluadas se indagó por la estructura y desempeño organizacional por medio de las primeras 10 preguntas.

1. Pregunta. Tipo de empresa: la mayoría de las empresas de este tipo y sector son Unipersonales y limitada.

2. Pregunta. Tiempo de formación de la empresa: Las empresas Pymes tienen más de 5 años de formación. La principal concentración se da en empresa de 5 a 10 años.

Ver figura 3-8 Figura 3-9 : Tiempo de formación de las empresas.

Datos tomados de las encuestas de las empresas participantes de la muestras

3. Pregunta. Mercados objetivo: las empresas evaluadas ha incursionado en mercados nacionales y en contadas ocasiones persisten en mercados locales. Sus productos son autopartes y piezas de mantenimiento.

4. Pregunta. Las áreas que componen las empresas: Siete de las trece empresas encuestadas tienen al menos tres áreas definidas: Diseño, Producción y comercialización - ventas. La empresa E1, es que más procesos o áreas funcionales la componen y es la que más ha alcanzado desarrollo tecnológico.

Capitulo 3 90

5. Pregunta. Importancia de la planeación en la producción: la mitad de las empresas evidencian un bajo conocimiento de los aspectos a tener en cuenta al momento de planear la producción.

6. Pregunta. Apoyo de Instituciones Sectoriales o educativas: solamente el 30% de las empresas han tenido un apoyo en la evaluación del proceso para el mejoramiento de la productividad. El SENA por medio de los estudiantes en pasantía y universidades con estudios de toma de información bajo la modalidad de práctica profesional.

7. Pregunta. Origen de la estructura del aparato productivo. La principal forma de realizar la producción es por los pedidos del cliente.

8. Pregunta. Razón de la capacidad productiva: La principal razón está determinada por la demanda de los clientes y su relación con la capacidad instalada. En este tipo de aparatos productivos es muy común ver cuellos de botella por causa de máquinas especializadas.

9. Pregunta. Prioridad competitiva: las empresas dan prioridad principalmente a la calidad y a la entrega. Ver figura 3-9

Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas

10. Pregunta. Importancia en los subsistemas de producción: las actividades de planificación y control de la organización son las que más llaman la atención de las empresas de la muestra.

3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA CT

Para este estudio se evaluó conjuntamente las áreas de diseño y manufactura. Cada componente se comparo con dos empresas hipotéticas, una con una valoración pobre de capacidad tecnológica EI; empresa que fue valorada con el nivel más bajo en la calificación por indicador y una ideal EE; calificada con 5 en todos los indicadores.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

___Costos ___Calidad ___Entregas ___Flexibilidad ___Servicio ___Innovación ___Responsabilidad

Frec

uenc

ia

Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas


91

Como se describirá en el capítulo 4, los factores obtenidos en cada componente no son iguales ya que el análisis factorial demuestra que las empresas dan más importancia a ciertos componentes unos más que a otros. Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnológica del área de DISEÑO

Como se ve en la figura 3-10 al final aparecen las dos empresas hipotéticas; la EI, tiene un bajo desarrollo tecnológico en la dimensión de diseño y la EE los mejores valores. Aquí se evidencia de forma general que las empresas E10 y EP, son las que tiene los valores más bajos en esa dimensión. y la E9 y E5 los más altos. Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnológica del área de MANUFACTURA

La figura 3-11 presenta los diferentes valores obtenidos para los componentes de CT, en cada empresa se incluye la empresa EI y EE al final a manera de comparación. Las empresas E11 y E1 son las que presentan un mejor desempeño.

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

EP E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 EI EE

Valoración de los Componentes de la CT de la Dimensión de Diseño por empresa de Estudio

PRC3-DEP PRC2-DEP PRC1-DEP PRC4-DEP

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


Valoración de los Componentes de la CT de la Dimensión de Manufacturapor empresa de Estudio

PRC3-MEP PRC2-MEP PRC1-MEP PRC4-MEP

Capitulo 3 92 Análisis por Componente: Tomando los valores de las empresas EI y EE como parámetro de comparación se muestras a continuación el estado entre componentes de la CT en las dos dimensiones por empresa. Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías

La capacidad PRC1, frente a los dos procesos de generación de valor, se observa que las empresas EP y E12 tienen una mayor brecha aunque esta última ha sido la que más han desarrollado la efectividad de uso en el área de diseño. Ver figura 3-12 Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garantía de calidad, inspección y control de existencias

La capacidad PRC2, frente a los dos procesos de generación de valor, diseño y manufactura se observa que la capacidad tecnológica es mayor en el área de manufactura y solo en las empresas E5,E9 y E12, es superado este componente por el área de diseño. Esto se debe principalmente los sistemas de calidad están enfocados para la realización de los procesos de calidad y los controles en el área de Manufactura. Ver figura 3-13. La capacidad PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para el mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina: es mejor el área de diseño que en el área de manufactura para las

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00


EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC1. Efectividad del USO

DISEÑO PRC1-D MANUFACTURA PRC1-M

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00


EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC2. Evaluación o Calidad



93

empresas estudiadas, pero no se observa este comportamiento como una tendencia general en las empresas. Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realización mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento

Este se debe principalmente por que el no conocimiento para involucrar mejoras en el proceso. No existe sistemas en diseño ni en manufactura para que los procesos de mejoramiento sean involucrados claramente. Ver figura 3-14. Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo

Figura 3-17: La capacidad PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo, es mayor en manufactura principalmente en las empresas E2, E10 y E11 que en el área de diseño sin embargo esto no es una tendencia clara en todas las empresas evaluadas. Esto evidencia que el aparato productivo esta mas alineado con el área de manufactura que con las decisiones en Diseño para estas empresas

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00


EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC3. Mantenimiento o mejora


0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00


EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC4. Planificación de la producción


Capitulo 3 94

Reflexión Sectorial La metodología de integración tecnológica en la dimensiones de Diseño y Manufactura MICT es adaptable a otros sectores haciendo las adaptaciones particulares del sector al cual se quiere intervenir. Sin embargo, la estructura de los indicadores por cada dimensión PRC1 a PRC4 se debe conservar, un grupo variado de preguntas que combinen los elementos SW HW OG y HM deben ser formuladas con un rango de valoración de bajo a alto y estratificadas. Y se recomienda tener en cuenta:

• Que el instrumento de intervención debe ser aplicado por alguien que conozca el proceso con claridad, se recomienda un método de entrevista.

• La generación de preguntas e indicadores debe contener un amplio espectro de condiciones, para que pueda ser sensible a los cambios de característica entre el sector y entre las empresas.

• Hacer preguntas suficientes, pocas preguntas pueden llevar a que el instrumento sea poco fiable y muchas desgastar al entrevistado.

• Al momento de hacer la intervención se realiza una prueba piloto y se hacen los ajustes metodológicos y de redacción.


Capitulo 4. Evaluación de Modelo Integración de Capacidad Tecnológica - MICT

ANÁLISIS FACTORIAL MULTIVARIANTE

Capitulo 4 96

4 ANÁLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO El análisis multivariante o multivariado es un conjunto de métodos estadísticos utilizados para determinar la contribución de varias variables simultáneas en un evento o resultado. Su razón radica en analizar el fenómeno objeto de estudio, en el caso de la investigación la capacidad tecnológica de las Pymes se refiere al grado de desarrollo alcanzado, obteniendo información interrelacionada entre variables que los métodos univariantes y bivariantes son incapaces de conseguir.

• Los factores de estudio son los llamados factores principales, los cuales están compuestos por las variables independientes o variables explicativas.

• El resultado estudiado es el evento, y los factores aportan una fracción que describe la importancia del factor en la respuesta del evento.

El análisis multivariante mediante técnicas de proyección, puede ser utilizado para crear indicadores de variables latentes, que son caracterizadas por mantener cierto grado de abstracción en su definición y por tanto necesitan de otros conceptos más concretos para precisarlo. Las variables latentes tienen muchas ventajas sobre los métodos de regresión tradicionales:

• Se puede utilizar la información de múltiples variables de entrada, aunque éstas no sean linealmente independientes

• Puede trabajar con matrices que contengan más variables que observaciones • Puede trabajar con matrices incompletas, siempre que los valores faltantes estén

aleatoriamente distribuidos y no superen un 10% • Puesto que se basan en la extracción secuencial de los factores, que evidencian

la mayor variabilidad posible de la matriz de las X (variables explicativas, tienen que ser dependientes) pueden separar la información del ruido. Se asume que las X se miden con ruido.

Los indicadores de capacidad tecnológica son elaborados por medio de análisis de la estructura de variables latentes soportados por un análisis factorial confirmatorio (AFC). Para entender un poco más la elección de la técnica AFC se muestras las técnicas más comunes para el análisis multivariado, en condición ex post de datos.

4.1 Técnicas Multivariantes Las técnicas de análisis multivarante pueden clasificarse de diferentes formas; dependiendo del objetivo y del conocimiento que el investigador tenga del fenómeno: Técnicas descriptivas: identificar y catalogar los elementos involucrados en fenómeno Técnicas explicativas: referir su comportamiento y la respuesta al cambio de las variables


Dependiendo de la relación entre variables45

Figura 4-1: Técnicas de análisis Multivalente E – explicativo D – Descriptivo

: Métodos de dependencia: El análisis se centra en determinar si las variables dependientes afectan el conjunto de variables independientes y de qué forma, de grupo a grupo Métodos de interdependencia: este análisis busca que variables están relacionadas cómo lo están y por qué. Esta técnica no distingue entre variables dependientes e independientes. Métodos estructurales: Tiene en cuenta la división de variables dependientes e independientes. El objetivo es analizar como las variables independientes afectan las variables dependientes y cómo están relacionadas las variables de los dos grupos entre sí. A continuación se muestra en la figura 4-1 un cuadro resumen con el fin de evidenciar conde se encuentra el método de análisis multivalente utilizado.

Fuente: compendio del autor En el caso de la investigación de análisis multivariante, se elige una técnica de interdependencia entre los componentes de la estructura de la capacidad tecnológica. Los datos son obtenidos por medio de un instrumento de encuesta en escala sumativa y normalizados para compáralos entre sí. El análisis factorial es confirmatorio AFC ya que como se vio anteriormente, en el estudio de la capacidad tecnológica, se espera que los componentes sean claramente evidenciados en el análisis factorial subyacente.

45 Tomado de http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anamul/ julio 22 de 2010

http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anamul/�

Capitulo 4 98

4.1.1.1 Análisis Factorial El análisis factorial es una técnica de reducción de datos que sirve para encontrar grupos homogéneos de variables a partir de un conjunto de variables. Estos grupos homogéneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre sí y procurando, inicialmente, que unos grupos sean independientes de otros. Existen dos tipos de análisis factorial el exploratorio y el confirmatorio:

4.1.1.1.1 Análisis Factorial Exploratorio AFE Tiene como objeto explorar la direccionalidad latente sobre un conjunto de variables expresada a través de sus factores comunes cuya estructura debe ser la más simple posible, en un inicio no se conoce cuales son las variables de cada factor.

4.1.1.1.2 Análisis Factorial Confirmatorio AFC Este tipo de análisis, ya sea por razones de tradición científica, o comparación con otros estudios previos, se suele realizar con el conocimiento previo a la estructura de los factores, El estudio del AFC, se inició con los trabajos de Lawley 1940. Definiendo el AFC, como un caso especial dentro del análisis estructural de covarianza (Kerlinger y Lee) [135

4.2 CONSTRUCCIÓN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANÁLISIS MULTIVALENTE

]

El análisis factorial intenta identificar variables subyacentes o factores, que expliquen la configuración de las correlaciones dentro de un conjunto de elementos observados. Es así como, el concepto de Capacidad Tecnológica CT, se define a partir de la construcción de variables latentes (factores), en contravía de las variables observables ya que cada empresa tiene una aproximación al proceso de desarrollo tecnológico de forma particular pero siempre en la misma dirección. La ventaja de utilizar variable latente es que reduce la direccionalidad de datos y facilita la validación entre individuos o empresa analizados.136 Uno de los desarrollos analíticos más relevantes e innovadores de este tipo de variables fueron aplicados por Joreskog y Wold (1982) en el mundo de la economía hace ya unos años. El libro: “Systems Under Indirect Observation: Causality, Structure, Prediction. Contribution to Economic Analysis” es una referencia en este ámbito. Sin embargo este análisis ya se aplica a las ciencias exactas como método de análisis ex_post de toma de datos, un ejemplo de ello es la investigación sobre el estudio hidroquímico de las aguas subterráneas del tramo urbano del acuífero aluvial del río Arlanzón [137

Como los factores son conocidos a priori y el diseño experimental se hace para obtener una puntuación para cada individuo en los diferentes factores, en este caso el análisis factorial recibe el nombre de “confirmatorio” y es el que habitualmente se conoce para la

]


generación de indicadores sintéticos, puesto que lo lógico es que se sepa de qué se trata el concepto. En el caso de la medición de la capacidad tecnológica (CT) basados sobre los estudios de [138

4.2.1 Análisis Previo

], los factores tanto para el área de Diseño como de Manufactura son extraídos de la realización del análisis correlacional entre las preguntas del cuestionario y los componentes de la CT: PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluación o Calidad PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4. Planificación de la producción

Para la generación de la herramienta se realizó primeramente un análisis de las condiciones de las Pymes metalmecánicas colombianas, los elementos y los componentes de cada área DISEÑO y MANUFACTURA. De este estudio se describen los aspectos a evaluar por medio de preguntas estructuradas. Ver anexo D. Para ello se presenta la relación existente entre los componentes de la capacidad tecnológica (PRC1, PRC2. PRC3 y PRC4) y las variables frente al indicador o grupo de indicadores. Figura 4-2: Relación de los componentes y la CT de Diseño y CT de Manufactura

Fuente el Autor La figura 4-2, muestra la correspondencia entre los componentes de la capacidad tecnológica y las dos dimensiones a estudiar. La evaluación se hace de forma separada del área de Diseño y del área de Manufactura. Como se espera que los componentes tengan un peso diferente frente al indicador se realizará más adelante un análisis factorial confirmatorio AFC.

Capitulo 4 100 4.2.1.1 Análisis del Área de Diseño Luego de hacer una síntesis de las principales variables que ocupan a esta área y hacer una valoración de los más representativos se establecen 22 aspectos significativos del área, que son las bases para la elaboración de las variables medidas en el instrumento; estos se agrupan en componentes de la Capacidad tecnológica que sigue la teoría de Capacidades Tecnológicas Operativas de Panda y Ramanathan [139]. Figura 4-3 Las variables se pueden agrupar en los cuatro tipos de elementos de la estructura de las capacidades tecnológicas en Software SW, Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare HM [140

Figura 4-3: Reacción de variables de diseño y los componentes de la CT, Área Diseño

]. Esto ayudará a la redacción, interpretación y exploración para dar explicación del aparato productivo y proponer las estrategias.

46

46 Fuente el autor


Figura 4-4: Las preguntas 12, 15, 22 y 29 corresponden a la evaluación de este componente, PRC1D, en las empresas metalmecánicas. Este apartado evalúa la forma como la empresa aplica el conocimiento en la práctica. Ver anexo D. El componente PRC2D, incluye en su evaluación las preguntas 11, 13, 28, 30, 31 y 32. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnológica es la evaluación de la calidad y la inspección del proceso de diseño. El componente PRC3D, incluye en su evaluación las preguntas 16, 18, 19, 20, 25, 26 y 27. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnológica es evaluar la capacidad para solucionar problemas del proceso de diseño e implementarlo en sistemas de mejoramiento. El componente PRC4D, incluye en su evaluación las preguntas 14, 17, 20, 23 y 24. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnológica es evaluar la Capacidad para realizar la planeación de la producción, basado en el uso de los recursos. A continuación en la tabla 14, se muestra la matriz de relación entre los factores y los aspectos a analizar del área de diseño. Las preguntas resaltadas son aquellas que, como se verá más adelante, tienen un bajo coeficiente de confiabilidad. Es importante mencionar que la intencionalidad de la construcción de las preguntas está enfocada a cada Componente Tecnológico, el análisis factorial establece un coeficiente para todas las variables, esto quiere decir que la medición de un componente se ve afectada por todas las preguntas pero en mayor medida las que afectan significativamente el componente y que se han establecido en el instrumento con mayores pesos factoriales.

Capitulo 4 102 Tabla 16: Relación de las preguntas del instrumento de Intervención, variables de diseño y los componentes de la CT


4.2.1.2 Análisis del Área de Manufactura Al igual que el caso de diseño se seleccionaron las variables más representativas para hacer la evaluación del área de manufactura, en el contexto de las pymes metalmecánicas colombianas. Ver figura 4-5. Con base en estas variables se elaboraron los indicadores de cada variable y se agruparon en los cuatro tipos de elementos de la estructura de las capacidades tecnológicas en Software SW, Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare HM. Esto permitirá para dar explicación y proponer las estrategias que se desarrollan de esta metodología, más adelante. Figura 4-5: Reacción de variables de manufactura y los componentes de la CT, Área Manufactura

Fuente el autor. Las preguntas 35, 40, 35, 57, 34, 65, 45, 50 y 49 corresponde a la evaluación de este componente PRC1M en las empresas metalmecánicas. Este apartado evalúa la forma como la empresa aplica el conocimiento en la práctica, la aplicación de procedimientos y uso adecuado de máquinas y herramientas. Ver figura 4-5.

Capitulo 4 104

El componente PRC2M, incluye en su evaluación las preguntas 33, 66, 42, 56 y 58. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnológica es la evaluación de la calidad y la inspección del proceso de manufactura.

El componente PRC3M, incluye en su evaluación las preguntas 48, 54, 36, 39, 53, 37 y 55. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnológica es evaluar la capacidad para solucionar problemas del proceso de manufactura y cómo la organización desarrolla proceso de mejora continua.

El componente PRC4M, incluye en su evaluación las preguntas 38, 57, 67, 51, 63, 43 y 61. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnológica es evaluar la Capacidad para realizar la planeación de la producción y la relación con el sistema tecnológico desarrollado. ver tabla 17. Tabla 17: Relación de las preguntas del instrumento de Intervención, variables de diseño y los componentes de la CT47

Fuente: el autor

47 Las tablas de relación con las preguntas se ven de forma clara en el apéndice F tanto para diseño como para Manufactura


Basado en este análisis inicial y con la idea de indagar el estado factual en el que se encuentran las empresas, estos aspectos son convertidos a un instrumento de encuesta distribuido en dos áreas Diseño y Manufactura. Las respuestas siguen la escala sumativa de 5 niveles donde el primer nivel es el más bajo y el quinto lo óptimo esperado en este tipo de empresas. Es necesario realizar un análisis ex_ante, antes de aplicar la herramienta con el fin de evaluar la fiabilidad del instrumento, el estudio del AFC se realizará con los datos tomados de las 13 empresas, luego que el instrumento sea validado

4.2.1.3 Validez de cuestionario Para ello se ha diseñado y aplicado la herramienta estadística del coeficiente V de Aiken (Aiken, 1980; 1985), que es un método lógico de validez: la opinión de expertos sobre la validez de un material evaluativo. Este coeficiente es una de las técnicas para cuantificar de validez de contenido o relevancia del ítem respecto a un dominio de contenido en N jueces, cuya magnitud va desde 0.00 hasta 1.00; el valor 1.00 es la mayor magnitud posible que indica un perfecto acuerdo entre los jueces. Dado que el instrumento está en una escala experimental se tendrá en cuenta solo para efectos metodológicos. Para validar la escala se solicitó a 5 jueces analizar de forma independiente si las preguntas son o no elementos que pertenecen al universo de la escala, y evalúan las variables que deben medir desde las diferentes perspectivas.

• Validez Criterio • Validez de Contenido • Validez de Constructo

A cada uno de los jueces se le entregó la encuesta en el formato diseñado anexo F. Las respuestas fueron calificadas con el valor de 1 si estaban de acuerdo y 0 si estaban en desacuerdo. Para evaluar la encuesta se aplico el coeficiente de V de Aiken . Ecuación 1: Valides con V de Aiken

𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪𝑪 𝒅𝒅𝑪𝑪 𝑽𝑽 𝒅𝒅𝑪𝑪 𝑨𝑨𝑪𝑪𝑨𝑨𝑪𝑪𝑪𝑪 = 𝑺𝑺

(𝑪𝑪 (𝑪𝑪 − 𝟏𝟏))

S : Sumatoria de SI Sn: Valor de cada juez n: número de jueces c: Numero de valores de la escala de valoración

La interpretación que se hace del coeficiente de V de Aiken es: que es un método de normalizar las observaciones o percepciones que tienen los jueces para saber si los ítems son considerados significativos esto se hace en cuatro aspectos de cada pregunta:

• Item claramente redactado • Comprensible

Capitulo 4 106

• Apropiado teóricamente • Ayuda a medir la variable de investigación.

La significancia estadística p_valor se estudio con la distribución binomial. Ver Anexo F. Como se puede observar en el apéndice F, las preguntas, P14, P22, P39, P40 y P61, tuvieron un valor bajo de significancia estadística, sin embargo para la integralidad del instrumento se dejan. Esto contrasta tanto con la matriz de correlaciones como con el índice de cronbach. En la tabla 17 se muestran las preguntas con una baja calificación del coeficiente de V de Aiken y su relación con el alfa de Cronbach de la herramienta.48

Tabla 18: Valides de la Prueba área de Diseño

Las preguntas que fueron evaluadas por los expertos en la dimensión de Diseño que tuvieron un bajo valor fueron; la P22 y la P14 tenían un bajo índice de validez frente a lo buscado en la investigación.

Media de la escala si se elimina el elemento

Varianza de la escala si

se elimina el elemento

Correlación elemento-

total corregida

Alfa de Cronbach si se elimina el

elemento

Coeficiente de V de Aiken

P22 57,23 299,526 ,008 ,914 0,30

P14 57,38 297,756 ,133 ,905 0,45

Y en manufactura las preguntas P60, P40 y P39. Los resultados tanto del coeficiente de V de Aiken como de la correlación total corregida se muestran en la tabla 18 y la totalidad de los valores en el Anexo F. Tabla 19: Valides de la Prueba área de Diseño

Media de la escala si se elimina el elemento

Varianza de la escala si

se elimina el elemento

Correlación elemento-

total corregida

Alfa de Cronbach si se elimina el

elemento

Coeficiente de V de Aiken

P61 97,69 675,564 -,096 ,942 0,60

P40 98,85 669,974 ,009 ,940 0,60

P39 97,69 663,064 ,147 ,939 0,70

Las respuestas indican que los ítems no alcanzan niveles de significancia estadística (p>0,05)

4.2.2 Análisis posterior

La encuesta se realizó bajo los aspectos tratados en capítulo 3, Numeral 3.2 Los datos fueron tabulados en la hoja de cálculo Excel 2007 y se les asigno un puntaje de 1 a 5 siguiendo la escala de niveles sumativa. Ver anexo E. Luego se transfirió al software PASW (SPSS) versión 18. Y se aplicó dos tipos de análisis, el primero para verificar la confiabilidad de los datos, es decir la posibilidad de aplicarlos a

48 El alfa de Cronbach es un índice realizado después de obtener los datos y el coeficiente de V de Aiken se realiza antes con ayuda de jueces o pares evaluadores del instrumento.


diferentes empresas, sin dejar de ser fiable, estable y consistente. Posterior a ello se realiza el análisis factorial confirmatorio (AFC).

4.2.2.1 Confiabilidad El índice de consistencia interna alfa de Cronbach es un indicador para determinar la fiabilidad del instrumento de análisis. Entendiendo la fiabilidad como probabilidad de buen funcionamiento de algo o como cualidad de fiable, es decir, que ofrece seguridad o buenos resultados, que se puede repetir. [141

El instrumento de valoración costa de 2 dimensiones: Diseño y Manufactura, correspondientes a determinadas preguntas explicadas en tabla 19.

] Esto quiere decir, que cuando se aplique varias veces un instrumento de medición (por ejemplo, un test a una persona varias veces) los resultados obtenidos sean parecidos, lo que implicaría una alta fiabilidad del instrumento utilizado. En el caso del modelo MICT, la encuesta es aplicada a varias empresas del sector metalmecánico con similares características.

49

Tabla 20: Índice de Confiabilidad del instrumento

Dimensiones No. Ítems Alfa de Cronbatch Diseño 22 0,902 Manufactura 35 0,938 Escala Total 57 0,938

En la tabla No. 19, se observa que la confiabilidad del instrumento de medición es muy cercana a 1, lo que indica lo estable y confiable del instrumento en ambas dimensiones por separado y de forma integral, aunque más en manufactura que en diseño. Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnológica

Componente DISEÑO MANUFACTURA PRC1. Efectividad del USO 0.647 0,634 PRC2. Evaluación o Calidad 0.700 0,825 PRC3. Mantenimiento o mejora 0,834 0,751 PRC4. Planificación de la producción 0.650 0,847

La tabla No. 20 muestra el índice evaluado por componente de la CT, los valores son menores que la evaluación por dimensión de la tabla No, 19. Esto indica que aunque el test se puede evaluar de forma segmentada es ideal que las áreas y en especial los componentes que componen la capacidad tecnológica sean evaluados conjunta y simultáneamente. Los demás datos de la prueba de confiabilidad se encuentran en el Anexo G, donde se consigna el alfa de Cronbach y el coeficiente de Aiken para los demás componentes.

4.2.2.2 Análisis Factorial Este análisis tiene dos etapas una inicial exploratoria (EFA, Exploratory Factor Analysis) y la confirmatoria (CFA, Confirmatory Factor Analysis). Para la realización del análisis factorial 49 Lo ideal de la escala del coeficiente de Cronbach es 1 , y hasta 0,6 es aceptable

Capitulo 4 108

exploratorio, a partir de la matriz de correlaciones entre las principales variables observadas (preguntas), se identifican las que tienen una mayor relación para agruparlas por factores (variables de constructo, no observadas); estas variables corresponden en un mayor porcentaje e influencia a los componentes de la CT, PRC1 a PRC4, para cada dimensión. Posteriormente, de la relación presumible entre estos factores se pueden plantear relaciones causales que tienen que ser confirmadas [142

1. Evaluar si es posible con los datos disponibles un análisis factorial.

]. Esto con el fin de establecer el indicador de cada dimensión El método de análisis factorial sigue los siguientes pasos para la correcta extracción de resultados. Un análisis factorial consta de cuatro fases características:

2. Obtención de Factores 3. Rotación de Factores 4. Obtención de las Puntuaciones factoriales

Para el caso de la presente investigación del sector metalmecánico el análisis factorial se realizó aplicando la encuesta en las trece empresas seleccionadas. Para la elaboración del indicador de capacidad tecnología en las dimensiones de Diseño y de Manufactura solamente se mostrará a manera de ejemplo el indicador de Diseño CT-Diseño. Con su análisis factorial, exploratorio y confirmatorio, justificación factorial, y normalización en el modelo, los demás cálculos serán presentadas al final el Anexo H.

4.2.2.2.1 Evaluación de la posibilidad del análisis factorial Debe existir una fuerte correlación en los subconjuntos de variables pero pequeñas o nulas entre ellos. Para desarrollar esto se debe obtener y evaluar la matriz de correlaciones de las variables, el programa SPSS dentro del análisis factorial arroja dos resultados que nos sirven para evaluar este apartado. El primero es la matriz de comunalidades inicial y la extraída y el segundo es la matriz de correlaciones para la dimensión de diseño que aparece en el Anexo H1 y para la matriz de manufactura en el Anexo H2

1. Cálculo de una matriz capaz de expresar la variabilidad conjunta de todas las variables

Inicialmente se determina la matriz de comunalidades, inicial y de la extracción. La comunalidad de una variable es la proporción de la varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido. Estudiando las comunalidades de la extracción se puede valorar cuáles de las variables son peor explicadas por el modelo en el primer componente PRC1 del área de diseño la pregunta P12 con un 87,9%, es la peor explicada sin embargo es un valor óptimo dentro del modelo de análisis de comunalidades: Es importante mencionar que se eligieron cuatro factores desde el inicio del análisis factorial por dimensión. PRC1 a PRC4


Comunalidades

Inicial Extracción

P11 1,000 ,627

P12 1,000 ,906

P13 1,000 ,656

P14 1,000 ,910

P15 1,000 ,769

P16 1,000 ,794

P17 1,000 ,660

P18 1,000 ,860

P19 1,000 ,822

P20 1,000 ,732

P21 1,000 ,687

P22 1,000 ,633

P23 1,000 ,824

P24 1,000 ,866

P25 1,000 ,895

P26 1,000 ,670

P27 1,000 ,929

P28 1,000 ,864

P29 1,000 ,862

P30 1,000 ,748

P31 1,000 ,248

P32 1,000 ,440

Método de extracción: Análisis de

Componentes principales. A partir de este primer análisis podemos mirar si el número de componentes analizados (4), es suficiente para explicar todas las variables del análisis de este componente. Además observamos si alguna de las variables puede quedar por fuera del análisis como caso de la pregunta P31

4.2.2.2.2 Matriz de correlaciones La matriz de correlaciones permite analizar la presencia de multicolinealidad, una variable predictora deberá tener una alta correlación con la variable dependiente, pero debería presentar una baja correlación con las otras variables regresoras. Otro elemento para evaluar este apartado se hace obteniendo la matriz de correlaciones de variables cuyos valores, deben estar por encima de 0,5 para esta investigación y cuyos

Capitulo 4 110

p_valores inferiores a 0,1 o a p_valor < 0,05 con el objeto de rechazar la hipótesis nula. Las tablas de cada dimensión se ven en el anexo I1 y anexo I2 respectivamente Para que el análisis sea fructífero es conveniente que la matriz contenga grupos de variables que se correlacionen fuertemente entre sí. Una matriz de correlaciones próxima a una matriz identidad indica que el análisis factorial conducirá a una solución deficiente. En el caso del análisis de la dimensión de diseño existen varios valores por encima del valor 0,5. Ver anexo I1 e I2 resaltados en color. Para el nivel de significancia, el nivel crítico inferior a 0,1 y 0,05 indica que la relación poblacional entre el correspondiente par de variables puede ser considerada significativamente distinta de cero. Lo deseable por lo tanto es encontrar muchos niveles críticos pequeños. Señalados para este caso en la matriz de correlaciones negrilla resaltados para 0,1 y 0,05 Por último, si las variables están linealmente relacionadas el valor del determinante se aproxima a cero, lo cual es un buen síntoma de cara a la idoneidad del análisis, en el caso de esta variable el determinante fue 0.00 cero Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensión de diseño

La tabla 21 muestra la correlación entre las variables de la dimensión de diseño. Para más detalle ver anexos I1 dimensión Diseño y anexo I2 dimensión Manufactura. Otro parámetro de validación la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin KMO, es una medida que compara la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la magnitud de los coeficientes de correlación parcial.

Cuanto más se acerque a uno tanto más tendrá sentido aplicar el análisis factorial, valores de KMO por debajo de 0.6 se consideran valores no significativos. Como está investigación es experimental se espera que al tener un número mayor de datos en el modelo se pueda consolidar este indicador. Por último aparece el test de esfericidad de Barlett, con el se trata de contrastar la hipótesis de que la matriz de correlaciones es la identidad: si se rechaza, porque el p_valor es inferior a 0,05


estamos admitiendo que la correlación para cada pareja de variables no es nula y por lo tanto el análisis factorial es viable. Tabla 23: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Diseño

COMPONENTE KMO Grados de libertad p_valor : Barlett PRC1-D 0,615 6 0,002 PRC2-D 0,576 15 0,13 PRC3-D 0,733 21 0,00 PRC4-D 0,472 10 0,002

Tabla 24: Análisis de prueba de hipótesis nula dimensión Manufactura

COMPONENTE KMO Grados de libertad p_valor : Barlett PRC1-M 0,373 66 0,003 PRC2-M 0,622 10 0,062 PRC3-M 0,535 45 0,001 PRC4-M 0,762 21 0,022

Las tablas 22 y 23, muestran los resultados de la prueba de esfericidad de Barlett50

4.2.2.2.3 Obtención de los factores

El nivel de significancia está unos puntos por encima de lo esperado pero es representativo para la propuesta del modelo de medición Cuando las variables incluidas en el análisis comparten gran cantidad de información debido a la presencia de factores comunes, la correlación parcial entre cualquier par de variables debe ser reducida. Siendo un buen síntoma de la idoneidad del análisis. Por otro lado, existe un factor único para cada variable del modelo. Y puesto que los factores únicos son independientes entre sí, las correlaciones parciales deben ser próximas a cero. Para ambas dimensiones ver anexo J1 y anexo J2

A continuación se desarrolla el método estandarizado para la extracción de los factores:

1. La extracción de número óptimo de factores En esta segunda fase, dado el conjunto de variables correlacionadas, el análisis factorial extrae un número de factores validos coincidente con el original de variables ordenados de mayor a menor. No obstante, como éstas son internamente tipificadas por el método, la varianza global coincide con el número de variables. De esta varianza global cada factor recoge una cierta cantidad, es decir, explica una cierta proporción. Cuanto mayor sea la cantidad explicada más importante es el factor. Esta fase nos sirve para evidenciar tres aspectos relacionados con análisis factorial.

A. Qué modelo factorial se debe utilizar B. En que matriz de datos basar el análisis C. Y cuántos factores deben extraerse para que sean representativos

A: El método utilizado es el de componentes principales, en donde se extraen secuencialmente los factores de forma que la variabilidad recogida por los diferentes factores cada vez es menor. Se tenderá a despreciar aquellos valores que tengan un auto valor menor que 1, esto en el análisis exploratorio, sin embargo como el análisis es confirmatorio forzamos 50 Estos resultados son obtenidos por PASW ® Statistics 18 versión 18.0.0 (SPSS)(30 de julio de 2009)

Capitulo 4 112

el análisis a los 4 primeros factores ya que la variabilidad que recogen es pequeña, de esta forma se reduce la dimensión del análisis. EL análisis de componentes principales considera la varianza total y realiza la estimación de los factores que contienen proporciones bajas de la varianza única. B: La tabla 24, de varianza explicada contiene los valores expuestos de la varianza después de la extracción, nótese que el número de componentes rotados coincide con los factores que explican el mayor componente de la varianza iniciando con el auto más alto valores mayores a 1. Si un auto valor se aproxima a cero, significa que el factor correspondiente a este auto valor es incapaz de explicar una cantidad relevante de la varianza total. C: El número de factores para el análisis exploratorio se rige por los componentes superiores de auto valor 1, Pero en el análisis confirmatorio dependerá del investigador cuantos componentes son los ideales basado en el análisis subyacente de la investigación, tratado en la primera parte de este capítulo. Tabla 25: Varianza explicada para la dimensión de Diseño

Para el caso de la dimensión de diseño, el análisis factorial confirmatorio AFC, seleccionó cuatro factores para ser extraídos logrando una explicación de la varianza en el 74,545%. Y de el caso de la dimensión de manufactura el 70,23%


RC1 RC3 RC4 RC2

1 2 3 4

33 ,436 ,84034 ,417 -,33735 ,872 ,502 36 ,485 ,813 ,351 ,36137 ,611 ,86038 ,391 ,558 39 ,394 40 -0,7341 ,752 ,342 ,52342 ,415 ,534 ,628 ,68243 ,323 ,512 ,799 ,54544 ,751 ,578 ,465 45 ,628 ,42546 ,661 ,791 ,460 ,45047 ,426 ,700 ,323 48 ,648 ,711 49 ,783 50 ,580 ,583 ,317 51 ,371 ,920 52 ,759 ,661 ,340 ,39653 ,876 ,445 ,44654 ,495 ,512 ,31855 ,853 ,477 56 ,369 ,495 ,520 ,75657 ,649 ,484 ,699 58 ,513 ,698 59 ,753 -,30260 ,834 61 -,732 62 ,891 ,385 ,388 63 ,383 ,430 ,726 64 ,801 ,42965 ,684 ,501 ,58666 ,658 ,401 ,427 67 ,339 ,409 -,354

Matriz de estructura

Componente

Correlacionando los factores con las variables del instrumento (preguntas) por dimensión, se identificaron los componentes de cada dimensión de PRC1 a PRC4, se observa que las variables que tienen mayor peso en la factorial corresponden a determinado componente de la capacidad tecnológica corroborando el agrupamiento inicialmente propuesto. Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensión de Diseño y Manufactura

RC3 RC4 RC2 RC1

1 2 3 4

11 ,505 ,521 ,589 12 ,589 ,87613 ,762 14 ,358 -,628 15 ,562 ,80016 ,574 ,559 ,55117 ,563 ,742 ,324 18 ,902 19 ,872 ,516 ,30520 ,759 ,498 21 ,752 ,370 ,418 ,47822 ,453 -,58623 ,577 ,763 ,615 24 ,501 ,840 25 ,939 ,314 ,428 26 ,712 ,531 ,40727 ,819 ,740 ,431 28 ,699 ,545 ,769 29 ,346 ,82730 ,413 ,844 31 ,334 ,379 32 ,626

Matriz de estructura

VariableComponente

a) Diseño b) Manufactura

a) Diseño y b) manufactura La tabla 25, muestra como los factores más importantes para cada componente corresponde a una serie de preguntas características del instrumento de medida. Es de mencionar que en todas las ecuaciones lineales, una para cada componente, obtenidas del análisis factorial involucren la totalidad de las preguntas pero con diferentes pesos factoriales. Las tablas 26 y 27, discriminan para la dimensión de diseño y manufactura, el porcentaje explicado de la varianza por componente respectivamente: Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Diseño

Factor Componente % de la varianza explicado 1 PRC3-D. Mantenimiento o mejora 39.39 2 PRC4-D. Planificación de la producción 16.42 3 PRC2-D. Evaluación o Calidad 10.07 4 PRC1-D. Efectividad del USO 8.658

El mismo análisis para la dimensión manufactura:

Capitulo 4 114 Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensión de Manufactura Esto se corrobora con el gráfico de sedimentación figura 4-6, donde los componentes de mayor pendiente son los que más influyen en el análisis de la varianza. Se toman los cuatro primeros del análisis confirmatorio. Figura 4-6: Grafico de sedimentación para el área de Diseño y Manufactura51

a) Diseño, más representativo b)Menos representativo

2. Rotación de la solución para facilitar la interpretación

La finalidad de la rotación es ayudarnos a explicar la matriz de cargas factoriales y mejorar la interpretación de la estructura factorial. Cuando la estructura factorial es clara y cada variable del análisis se encuentra inequívocamente asignada a un único factor, el efecto “de contaminación” de las restricciones no suele apreciarse. Otro motivo para justificar la rotación es que la solución factorial es siempre ortogonal los factores no rotados son siempre independientes entre sí, sin embargo existe un gran número de situaciones en que los factores pueden estar relacionados entre sí. En estos casos, si se desea estimar el grado de relación existente entre factores, debe recurrirse a un rotación oblicua. Existen diferentes procedimientos de rotación, los ortogonales y los no ortogonales, para el caso de la generación de factores por área y componentes de la capacidad tecnológica donde se debe hacer nuevamente el análisis multifactorial de los factores inicialmente encontrados, el método seleccionado es la rotación Promax (no ortogonal) por lo que los factores generados están parcialmente correlacionados entre sí. Si se utiliza en principio una rotación Varimax (ortogonal) serían incorrelacionados y, por tanto, no se podría ejecutar el segundo AF con estos resultados. 51 Como es un análisis Factorial Confirmatorio solamente observamos la influencia de los primeros cuatro factores

Factor Componente % de la varianza explicado 1 PRC1-M. Efectividad del USO 37.54 2 PRC3-M. Mantenimiento o mejora 12.46 3 PRC4-M. Planificación de la producción 10.83 4 PRC2-M. Evaluación o Calidad 9.39


En la matriz de comunalidad se aprecia que la pregunta P13 es la que menos comparte la correlación con las restante de las variables, sin embargo hace parte importante del análisis factorial. La matriz de correlaciones entre los factores permite apreciar el grado de proximidad existente entre los factores, cuan mayor sea la correlación entre los factores más próximos se encontrarán ellos en el espacio. Estas correlaciones están estrechamente relacionadas con el ángulo que forman los factores. En el caso de PRC1 para diseño es de 0,82 que corresponde a 85° entre los ejes de los factores.

Matriz de covarianza de las

puntuaciones de las componentes

Componente 1 2

dimension0

1 1,007 ,164

2 ,164 1,007

Método de extracción: Análisis de

componentes principales.

Método de rotación: Normalización

Promax con Kaiser.

Puntuaciones de componentes.

3. Estimación de las puntuaciones factoriales Una vez alcanzada la solución de la estructura factorial después de la rotación, resulta importante obtener una estimación de las puntuaciones de los sujetos en cada uno de los factores resultantes de la extracción. Como un factor no es otra cosa sino una combinación lineal de las variables originales (las preguntas), el sistema trata de obtener las puntuaciones factoriales de los individuos a través del valor estandarizado de las variables y el coeficiente de la puntuación factorial del factor j respecto de la variable i. La tabla 28, muestra la matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones factoriales, la cual contiene las ponderaciones que recibe cada variable en el cálculo de las puntuaciones factoriales Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensión de Diseño

Matriz de coeficientes para el cálculo de las

puntuaciones en las componentes

Componente

1 2 3 4

P11 ,070 ,059 ,123 -,136

P12 ,052 ,001 -,053 ,255

Capitulo 4 116

P13 -,005 -,065 ,252 ,018

P14 ,094 -,245 ,113 -,003

P15 ,045 ,018 -,039 ,233

P16 -,079 ,142 ,126 ,210

P17 ,058 ,157 -,011 -,002

P18 ,197 -,052 -,062 -,062

P19 ,140 -,026 ,064 -,010

P20 -,071 ,193 ,121 -,013

P21 ,091 ,029 ,030 ,086

P22 -,030 ,036 ,176 -,199

P23 ,057 ,132 ,101 -,085

P24 ,065 ,211 -,116 -,014

P25 ,163 -,018 ,019 -,021

P26 ,088 ,093 -,038 ,079

P27 ,098 ,130 -,003 ,031

P28 ,083 ,043 ,164 -,081

P29 -,082 -,035 ,123 ,298

P30 ,005 -,025 ,253 ,013

P31 -,064 ,083 ,114 ,058

P32 ,127 -,048 -,043 ,011 Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Promax con Kaiser. Puntuaciones de componentes.

Combinando cada variable con sus correspondientes coeficientes, pueden construirse las cuatro ecuaciones lineales para los factores que componen el área de diseño y serian expresados así: Las puntuaciones de cada sujeto se entinen sustituyendo cada variable por sus respectivos valores. Los componentes de la capacidad tecnológica de la dimensión de diseño se pueden analizar por medio de la explicación de la varianza que aporta la suma de las preguntas correspondientes a cada componente y que se expresan por un porcentaje de la varianza. Los coeficientes an,i,, son entregados por la matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones en las componentes. Ver anexo J

PRC1-D = a1,11P11+a1,12P12+a1,13P13… a1,32P32 PRC2-D = a2,11P11+a2,12P12+a2,13P13… a2,32P32 PRC3-D = a3,11P11+a3,12P12+a3,13P13… a3,32P32 PRC4-D = a4,11P11+a4,12P12+a4,13P13… a4,32P32


Ecuación 2: Indicador de CT en la dimensión Diseño

𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑪𝑪 − 𝑫𝑫 = � 𝒂𝒂𝑪𝑪𝟏𝟏 ∗ 𝑷𝑷𝑪𝑪𝟑𝟑𝟑𝟑

𝑰𝑰=𝟏𝟏𝟏𝟏

En dónde: PRCn – D componentes del la capacidad tecnológica n =1 a 4 am,i es el peso factorial del componente m para la variable n Pi Variable del instrumento para diseño de i = de 11 a 32

PRC1-M = a1,33P33+a1,34P34+a1,35P35… a1,67P67 PRC2-M = a2,33P33+a2,34P34+a2, 35P35… a2,67P67 PRC3-M = a3,33P33+a3,34P34+a3, 35P35… a3,67P67 PRC4-M = a4,33P33+a4,34P34+a4, 35P35… a4,67P67

Ecuación 3: Indicador de la CT en la dimensión Manufactura

𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑪𝑪 −𝑴𝑴 = � 𝒂𝒂𝑪𝑪𝟏𝟏 ∗ 𝑷𝑷𝑪𝑪𝟔𝟔𝟔𝟔

𝑰𝑰=𝟑𝟑𝟑𝟑

En dónde: PRCn – M componentes del la capacidad tecnología de manufactura n =1 a 4 am,i es el peso factorial del componente m para la variable n Pi Variable del instrumento para diseño de i = de 33 a 67 Para la dimensión de Diseño: PRC1-D = 0,07*P11 + 0,052*P12 + -0,005*P13 + 0,094*P14 + 0,045*P15 + -0,079*P16 + 0,058*P17 + 0,197*P18 + 0,14*P19 + -0,071*P20 + 0,091*P21 + -0,03*P22 + 0,057*P23 + 0,065*P24 + 0,163*P25 + 0,088*P26 + 0,098*P27 + 0,083*P28 + -0,082*P29 + 0,005*P30 + -0,064*P31 + 0,127*P32 PRC2-D= 0,059*P11 + 0,001*P12 + -0,065*P13 + -0,245*P14 + 0,018*P15 + 0,142*P16 + 0,157*P17 + -0,052*P18 + -0,026*P19 + 0,193*P20 + 0,029*P21 + 0,036*P22 + 0,132*P23 + 0,211*P24 + -0,018*P25 + 0,093*P26 + 0,130*P27 + 0,043*P28 + -0,035*P29 + -0,025*P30 + 0,083*P31 + -0,048*P32 PRC3-D= 0,123*P11 + -0,053*P12 + 0,252*P13 + 0,113*P14 + -0,039*P15 + 0,126*P16 + -0,011*P17 + -0,062*P18 + 0,064*P19 + 0,121*P20 + 0,030*P21 + 0,176*P22 + 0,101*P23 + -0,116*P24 + 0,019*P25 + -0,038*P26 + -0,003*P27 + 0,164*P28 + 0,123*P29 + 0,253*P30 + 0,114*P31 + -0,043*P32

Capitulo 4 118

PRC4-D= -0,136*P11 + 0,255*P12 + 0,018*P13 + -0,003*P14 + 0,233*P15 + 0,210*P16 + -0,002*P17 + -0,062*P18 + -0,010*P19 + -0,013*P20 + 0,086*P21 + -0,199*P22 + -0,085*P23 + -0,014*P24 + -0,021*P25 + 0,079*P26 + 0,031*P27 + -0,081*P28 + 0,298*P29 + 0,013*P30 + 0,058*P31 + 0,011*P32 Los coeficientes se extraen de la matriz de coeficientes para el cálculo de las puntuaciones en los componentes que aparecen en el anexo J1 para la dimensión de diseño y anexo J2 para la dimensión de manufactura. Para obtener los datos realizamos las operaciones de cada componente y cada dimensión en cada una de las empresas obteniendo la matriz de componentes calculados. Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Diseño. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente)

La tabla 29 resume los componentes calculados para cada empresa de la dimensión de Diseño, Igual procedimiento se realiza con la Dimensión de Manufactura en la tabla 30. Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensión Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente)

4.3 CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT Basados en los datos del análisis factorial se construye el indicador de capacidad tecnológica de cada dimensión utilizando las tablas 29 y 30, y repitiendo el procedimiento de AFC por segunda vez.

4.3.1 Segundo Análisis Factorial AFC2

Estos componentes de CT de las tablas 29 y 30, pueden considerarse como indicadores parciales puesto que el objetivo es construir un indicador de “capacidad tecnológica CT en dos dimensiones: Diseño y Manufactura”. De este modo, es necesario Integrar los cuatro componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4 en un único concepto integral. Para ello realizamos un segundo análisis factorial confirmatorio AFC, se puede realizar porque todavía existe


correlación entre los factores. Si se hubiera utilizado el principio de rotación Varimax serian incorrelacionados y por tanto no se podría ejecutar un segundo análisis confirmatorio. El método de rotación utilizado fue Promax con índice Kappa 4, ya que este método permite mantener la relación después de un primer análisis factorial confirmatoria y factible de hacer un segundo con los mismos datos.

4.3.2 Indicador para la Dimensión de Diseño

Repitiendo el mismo análisis factorial el modelo se confirma con un solo factor compuesto por los cuatro componentes, la construcción de los indicadores nos lleva a buscar los coeficientes b1,1, b1,2, b1,3 y b1,4

Tabla 32: Varianza total explicada Dimensión Diseño Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la tabla 31, se elabora la ecuación del indicador ICT-DE como una relación lineal de los componentes de cada empresa. ICT-DE = b1,1PRC1-D + b1,2 PRC2-D + b1,3 PRC3-D + b1,4 PRC4-D Ecuación 4: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Diseño ICT-DE

𝑰𝑰𝑪𝑪𝑰𝑰 − 𝑫𝑫𝑬𝑬 = �𝒃𝒃𝟏𝟏,𝑪𝑪 ∗ 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑪𝑪 − 𝑫𝑫𝟒𝟒

𝑪𝑪=𝟏𝟏

En dónde: PRCn – D componentes del la capacidad tecnología de la dimensión diseño n =1 a 4 b1,i es el peso factorial del componente n E = Empresa analizada

Capitulo 4 120 Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Diseño52

Utilizando los datos de la tabla 29 y la matriz de coeficientes Tabla 32, determinamos el indicador o índice de capacidad tecnológica de Diseño: ICT-DE = 0,469 * PRC3-D + 0,421 * PRC2-D + 0,372 * PRC1–D + 0,187 * PRC4-D Si reemplazamos cada componente de la dimensión Diseño de cada empresa obtendremos: Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Diseño por empresa ICT-DE y ICT- DEP

COMP EP E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 EI EE

ICT-DE 2,27 5,16 2,73 5,00 4,94 5,19 4,47 2,46 4,60 5,94 1,74 4,84 4,02 1,51 7,56ICT-DEP 0,13 0,60 0,20 0,58 0,57 0,61 0,49 0,16 0,51 0,73 0,04 0,55 0,42 0,00 1,00 La tabla 33 muestra el compendio del indicador de capacidad tecnológica para cada empresa ICT-DE, pero para poder diagramar las dos dimensiones en una matriz es necesario normalizarlo en una escala de 0 a 1 por medio de una conversión lineal.

4.3.3 Indicador para la Dimensión de Manufactura

Para la dimensión de manufactura, utilizamos los datos de la tabla 14 y calculamos los pesos factoriales b2,1, b2,2, b2,3 y b2,4 correspondientes a cada uno de los componentes de la CT. Tabla 35: Varianza total explicada Dimensión Manufactura

52 Datos extraídos de PASW ®Stadistics V18.


Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la tabla 28, se elabora la ecuación del indicador ICT-ME como una relación lineal de los componentes de cada empresa. Ecuación 5: Indicador de Capacidad Tecnología Dimensión de Manufactura ICT-ME

𝑰𝑰𝑪𝑪𝑰𝑰 −𝑴𝑴𝑬𝑬 = �𝒃𝒃𝟏𝟏,𝑪𝑪 ∗ 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑪𝑪 − 𝑴𝑴𝟒𝟒

𝑪𝑪=𝟏𝟏

ICT-ME = b2,1PRC1-M + b2,2 PRC2-M + b2,3 PRC3-M + b2,4 PRC4-M En dónde: PRCn – M componentes del la capacidad tecnología de la dimensión Manufactura n =1 a 4 B2,i es el peso factorial del componente n E = Empresa analizada Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensión de Manufactura53

Utilizando los datos de la tabla 30, y la matriz de coeficientes Tabla 35, determinamos el indicador por empresa. ICT-ME = 0,735 * PRC1-M + 0,747 * PRC3-M + 0,636 * PRC4–M + 0,612 * PRC2-M Si reemplazamos cada componente de la dimensión Diseño de cada empresa obtendremos: Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnológica de la dimensión de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP,

indicador normalizado. EP: Empresa Piloto, EI: empresa deficiente, EE : empresa Excelente

4.3.4 Normalización del indicador de cada dimensión

Debido a la necesidad de poder comparar en la misma magnitud las dos dimensiones los datos del Indicador de capacidad tecnológica tanto para Diseño como para Manufactura los normalizamos en una escala de 0 a 1, esto quiere decir que si una empresa está en el nivel 53 Datos extraídos de PASW ® Stadistics V18.

COMP EP E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 EI EE

ICT-ME 1,43 5,76 5,71 4,97 4,67 4,07 4,30 2,70 4,39 4,41 5,08 5,73 3,13 1,39 6,97ICT-MEP 0,01 0,78 0,77 0,64 0,59 0,48 0,52 0,23 0,54 0,54 0,66 0,78 0,31 0,00 1,00

Capitulo 4 122

más bajo tendrá el valor de 0 y si obtiene la máxima puntuación su valor será 1. El indicador sin normalizar es ICP-DE y se consigna en la tabla 37 y para Manufactura ICP-ME y se encuentra en la tabla 37- El indicador normalizado para las dimensiones de Diseño y Manufactura se denomina ICP-DEP y ICP-MEP respectivamente y se consignan en las tablas 17 y 21 segundo reglón. Tabla 38: Parámetros para realizar la normalización. La tabla 37 expresa los coeficientes necesarios para normalizar los valores para que los rangos del indicador este entre 0 y 1.

4.4 Matriz de Capacidad Tecnológica – Matriz CT Con los valores calculados del indicador de diseño ICT-DEP y de manufactura ICT-MEP, para cada empresa, se ubica cada empresa en la matriz de capacidad tecnológica. En ella se incorporan los valores de forma puntual e individual, y se hacen lecturas individuales y grupales dependiendo la ubicación en la que se encuentren. Los análisis que se pueden hacer tienen que ver con: • Desarrollo de la capacidad tecnológica de cada empresa frente a la ideal (Brecha sectorial) • Crecimiento equilibrado de la capacidades (Ruta de mejoramiento) • Nivel de desarrollo alcanzado individual y grupo (Niveles de desarrollo) • Brecha tecnológica entre la dimensión de diseño y de manufactura (Equilibrio interno) • Propuestas de estrategia de equilibrio y balanceo (Proceso de mejoramiento)

Tipo de empresa Sig ICT-DE ICT-DEP Empresa ineficiente en Diseño EP 1,51 0,00 Empresa Excelente en diseño EE 7,56 1,00 Sig ICT-ME ICT-MEP Empresa ineficiente en Diseño EP 1,51 0,00 Empresa Excelente en diseño EE 7,56 1,00


Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnológica

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

0,000

0,100

0,200

0,300

0,400

0,500

0,600

0,700

0,800

0,900

1,000

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

CAPA

CID

AD T

ECN

OLO

GIC

A D

E M

AN

UFA

CTU

RA I

CT-M

EP

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEÑO ICT-DEP

MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA

NIVEL 0

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1

Del cálculo del indicador la capacidades tecnológica de diseño ICT-DEP y de manufactura ICT-MEP, se plantea el siguiente mapa de indicadores en pareja para cada empresa. De este mapa podemos observar en la figura 4-5:

• La gran mayoría de empresas se encuentra por encima de la línea ideal de crecimiento; las nueve empresas son E1, E2, E7, E8, E10, y E11 esto significa que han desarrollado indicadores tecnológicos mejores en manufactura que en la dimensión de diseño, esto corrobora el hecho que las empresas colombianas tienen un mejor sistema tecnológico, de manufactura que de diseño. El distanciamiento con respecto al nivel ideal no es muy grande en la mayoría y las brechas entre ellas fácilmente equilibrables a excepción de la empresa E10 y E2.

• Las empresas que están por debajo de la línea ideal son 4; E12, E5, E9, y la empresa

piloto EP; son empresas que han desarrollado mayormente la capacidad tecnológica de diseño y se observa un alejamiento de la línea ideal, esto se interpreta por que disponen de un aparato productivo tecnológico independiente y claramente desarrollado frente a su área de manufactura.

Capitulo 4 124

• Corroborando lo anterior la empresa E10 que tiene indicador de diseño muy bajo, ya que

no hace ninguna actividad de diseño, su forma de trabajo es recibir los diseños ya validados por el cliente e ingresa a manufactura directamente.

• La empresa E1 es la de mayor desarrollo de nivel tecnológico, un poco mejor en manufactura que en diseño. Corroborando la información de la encuesta ya que se observa que es una empresa madura entre 10 y 15 años de formación con un aparato productivo robusto, y con una incorporación en su mayora de Ingenieros en su personal, que es superior a las demás empresas de la muestra.

• Teniendo como base el mapa de niveles, las empresas se organizan mayormente en el nivel 2, donde las estrategias de diversificación y flexibilidad tienen un mayor impacto. y solo las empresas E10 Y E2 se encuentran fuera de del crecimiento organizado, lejos de la línea ideal.

4.5 Brecha Tecnológica Por Empresa Dependiendo del valor de la brecha tecnológica se pueden presentar dos situaciones para disminuir la brecha tecnológica de las empresas; brechas positivas y brechas negativas En la figura 4-6, se evidencia la brecha de capacidad tecnológica entre las dimensiones de Diseño y Manufactura tanto la empresa Ineficiente EI, como la Empresa Excelente EE, están niveladas ya que se encuentran en el extremo de los rangos Figura 4-8 : Brecha tecnológica por empresa

EP

E1

E2

E3E4

E5

E6E7

E8

E9

E10

E11

E12

EP EE

-0,70

-0,60

-0,50

-0,40

-0,30

-0,20

-0,10

0,00

0,10

0,20

0,30

BRECHA

BRECHA TECNOLOGIA EN BUSCA DEL EQUILIBRIO DISEÑO Vs MANUFACTURA

MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE MANUFACTURA

MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE DISEÑO

Fuente el autor


la figura de las brechas se pueden ver en la figura 4-8. Las brechas positivas requieren mejorar las actividades de la capacidad tecnológica de manufactura (incorporar el componente tecnológico) y las negativas mejorar las actividades de la capacidad tecnológica de diseño. Para ello es necesario revisar los indicadores de los componentes de la capacidad para cada empresa. Como se explica más adelante.

• Las empresas que tienen una mayor brecha en el área de diseño son E10 y E2, en el caso de la empresa E10, tiene un valor muy bajo de componentes de la dimensión de diseño ya que la empresa no realiza actividades de diseño en sus procesos. Para la empresa E2, sus indicadores observados en la gráfica de componentes, señalan un muy bajo desarrollo en todas las actividades de diseño pero en especial el componente PRC3: mejoramiento o mantenimiento del sistema de diseño.

• En el caso de la brecha tecnológica en la dimensión de Manufactura, el mayor valor lo tienen las empresas E9, E5, E12 y EP. Es importante observar que estas empresas guardan un equilibrio entre sus componentes de capacidad.

• Como se puede observar en la figura 4-6, la empresa que tiene mayor brecha en la dimensión de manufactura para lograr el equilibrio es la E9, La mayor diferencia con la ideal esta en el componente PRC2-M : Evaluación de la calidad.

Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnológica de DISEÑO por empresa

Fuente el autor. Valores resultado de aplicación del modelo de medición de CT

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00


EMPRESAS

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIÓN DISEÑO POR EMPRESA

PRC4. Planificación de la producción PRC3. Mantenimiento o mejoraPRC2. Evaluación o CalidadPRC1. Efectividad del USO

Capitulo 4 126

• La figura 4-7, muestra la configuración de cada componente ponderado de la capacidad tecnológica en la dimensión de Diseño. Como es de esperarse la Empresa Ineficiente EI es la de menor valor y la EE, Empresa Excelente es la más alta, en el consolidado.

• En general para todas las empresas el componente PRC4 relacionado con la planeación de la producción es el menos representativo. La empresa E8, no tiene en cuenta este componente en su estructura tecnológica y la que más lo tiene en cuenta es la E5

• El elemento de la capacidad tecnológica en la dimensión de diseño que se le da la mayor importancia es el componente PRC3 mantenimiento o mejora del sistema de diseño, y la empresa que mas representa esto es la E11, y la que menos le da valor es E10.

• En el componente de la evaluación de la calidad del sistema de Diseño PRC2, que le da valor en gran medida es la empresa E9, y la que menos la tiene en cuenta es E10, es de mencionar que la empresa E10, no tiene en sistema consolidado de Diseño ya que es un prestador de solo servicios de manufactura.

• El ultimo componente de la Capacidad Tecnológica de la dimensión de diseño es PRC1, Efectividad del uso, llama la atención que todas las empresas tiene un valor mayor al mínimo esperado de la empresa EI, empresas ineficiente.

Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnológica de MANUFACTURA por empresa

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


EMPRESAS

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIÓN MANUFACTURA POR EMPRESA

PRC4. Planificación de la producción PRC3. Mantenimiento o mejoraPRC2. Evaluación o CalidadPRC1. Efectividad del USO


• La figura 4-10 muestra la valoración obtenidas en la dimensión de Manufactura, en las

empresas al aplicar la herramienta de evaluación de la CT, nuevamente como en la Dimensión de Diseño, se observa que la valoración dada al componente PRC4 Planificación de la producción es la más baja valorada. ver Empresa Excelente EE. De las empresas que más valora ese componente es la empresa E4 y la que no lo demuestra es la empresa piloto EP

• En términos generales las empresas valoran el componente PRC3, de manera homogénea, la empresa E5 más que todas y la empresa E7 muy poco.

• Llama la atención que en términos generales la dimensión de Manufactura le da mayor importancia a la evaluación de la calidad PRC2 más que cualquier otro componente. Tanto la empresa E10 como E11, le dan un gran valor a este componente y esto se evidencia en que estas dos empresas tienen departamento de metrología y control de calidad.

• Es representativo en el grupo de empresas, que el componente PRC1. efectividad en el uso de la Tecnología, no es un valor alto en esta Dimensión. La empresa que le da un valor bajo es E6, y la que más le da valor es E3.

Figura 4-11: Relación entre componentes

Fuente el autor En la figura 4-11, se detalla el grado de correlación de los componentes de cada Dimensión entre sí para saber si existe una relación entre las dimensiones, esto quiere decir por ejemplo si el componente PRC1 en la dimensión de Diseño qué relación guarda el mismo componente en la dimensión de manufactura.

R² = 0,373

R² = 0,131

R² = 0,161

R² = 0,001

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

-0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

DIM

ENSI

ÓN M

ANUF

ACTU

RA

DIMENSIÓN DISEÑO

RELACIÓN DE COMPONENTES ENTRE DIMENSIONES POR EMPRESA

PRC1PRC2PRC3PRC4Lineal (PRC2)Lineal (PRC2)Lineal (PRC3)Lineal (PRC4)

Capitulo 4 128

De la respuesta dada en el coeficiente de correlación se deduce que las relaciones entre componente en cada dimensión no guarda una relación lineal clara, se mantiene la independencia, aunque existen tendencias, no se puede concluir relaciones con claridad entre dimensiones. De las cuatro dimensiones de la capacidad tecnológica la que guarda algún tipo de relación entre las dimensiones es el componente PRC1, con un r2 de 0.373, correspondiente en la efectividad en el uso, esto quiere decir que las empresas tratan de alinear lo que se hace en diseño con lo que se hace en manufactura para hacer coherencia en el proceso de diseño de producto- proceso

4.6 Resumen del Análisis Factorial • La prueba de confiabilidad muestra que el instrumento corresponde de forma clara con

lo que se quiere medir, los valores del Alfa de Cronbach son buenos para la dimensión de diseño y manufactura.

• Es importante mencionar que los análisis hechos a los componentes de la capacidad tecnológica por separado fueron muy bajos (no aceptables de forma separada), lo cual confirma la necesidad de la realización de la evaluación de forma conjunta en una sola herramienta.

• La recomendación adicional, es aumentar el número de encuestas para estabilizar este valor y poder hacer los ajustes al instrumento para garantizar su confiabilidad en todos los estadios posibles de aplicación y los diferentes tipos de variables tecnológicas encontradas.

• Las estrategias derivadas de este análisis por empresa debe ser articulada con las variables de cada empresa ya sea para equilibrar las dos dimensiones o aumentar el nivel de capacidad tecnológica como una segunda fase.

• En el análisis estadístico contenido en el Anexo H, I y J se observa que el primer análisis factorial confirmatorio es mucho más estable y confiable que el segundo, aunque se utilizó el método de rotación Promax.

• Los resultados descriptivos de cada componente serán empleados para establecer las acciones de mejoramiento como se verá en el próximo capítulo de este trabajo, para ello es necesario establecer conjuntamente la estrategia de manufactura y la estructura tecnológica actual.

Reflexión Sectorial El análisis multivariado facilita la generación de indicadores para realizar una valoración de las empresas evaluadas independientemente de las características del sector en que se realice ya que estas fueron discutidas en el anterior capitulo y lo que se maneja en este son sus resultados. Este análisis debe ser validado independientemente del sector


en estudio por medio de herramientas cualitativas y cuantitativas. Este capítulo como referente metodológico se adapta los procedimientos estandarizados en la elaboración de análisis Factorial multivariado. Las recomendaciones:

• Los jurados que realicen la validación de la prueba deben ser expertos o conocedores de los procesos y de las brechas tecnológicas.

• La reducción de factores debe ser uno de los objetivos del análisis factorial así como la eliminación del error maestral.

• La generación de indicadores tiene como fin contrastar los valores con la población referente por tal motivo no es aconsejable utilizar el análisis como un método predictor de comportamientos en empresas diferentes al estudio.

• La recomendación para que la muestra sea confiable es hacer un número representativo de empresas y evitar los sesgos de grupos pequeños

• El esquema de análisis Factorial confirmatorio esta soportado por los estudios de H. Panda and K. Ramanathan [143

] sobre los componentes de la capacidad tecnológica en sectores donde la capacidad tecnológica es sensible al desarrollo de las empresas.

Capitulo 5 130

Capítulo 5.

Validación del modelo integrado en tres empresas del sector– MICT VALIDACIÓN DEL MODELO


5 VALIDACIÓN DEL MODELO – SIMULACIÓN CON PROMODEL ® Para poder verificar el grado de utilidad en la generación de indicadores, los niveles tecnológicos alcanzados y la pertinencia de las propuestas frente a la brecha tecnológica se propone la evaluación tecnológica de empresas piloto del sector metalmecánico. En este capítulo se describe la aplicación de un procedimiento apoyado en el modelo MICT y soportado en las herramientas tecnológicas y estadísticas. Finalmente se realiza la clasificación para determinar cuáles y en que niveles se deben operar estos en el sistema real para mejorar el nivel de capacidad tecnológica del sistema de producción en estudio. Para ello se establecen 4 fases, secuenciales y apoyadas en herramientas tecnológicas: Como primera fase se realizará la caracterización de la empresa, selección del producto, proceso y las limitantes respecto a las variables tecnológicas que son factibles de simular con el fin de hallar puntos de especial importancia para el éxito de las prioridades competitivas para la empresa. Una segunda fase evalúa el comportamiento productivo (evaluación de tiempos, cantidades de productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnológicos (máquinas, equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologías (acabado superficial, tolerancias, inspección de calidad, entre otras), todo ello frente a los cambios tecnológicos. La tercera fase comprende la selección de las variables tecnológicas que afectan en mayor medida a la eficiencia del proceso (factores), y su simulación de eventos discretos esto con el fin de contrastar lo evidenciado en la evaluación y poder presentar un nuevo estadio de desarrollo tecnológico y poderlo evaluar. Y la cuarta fase es la aplicación de modelos de clasificación con el fin de filtrar los factores que han de ser más representativos para la evaluación del estado actual y futuro de la capacidad tecnológica aplicando una propuesta futura de desarrollo de capacidad tecnológica Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificación y evaluación con el modelo MICT

Fuente el autor basado sobre varios autores.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4ELEMENTOS:•Empresa•Producto •Proceso

EVALUACIÓN DE CT• NIVEL DE DESARROLLO•FACTORES

•SW•HW•OG•HM

HERRAMIENTAS:•EVALUACIÓN MICTde entrada

ELEMENTOS:CARÁCTER. DE PRODUCCIÓN•Tiempos•Cantidad•Personal•Maquinas y herramientas•Grado eficiencia de CT

HERRAMIENTAS:•Modelo de Ing. Métodos•Diagrama de procesos

ELEMENTOS:•Factores sensibles a CT• Análisis de peso de los factores

•Generación de escenarios relacionados con la estrategia Operacional•Requerimientos del empresario

HERRAMIENTAS:•Software de Simulación•Análisis de varianza

ELEMENTOS:•Resultados de interacción de soluciones del modelo sobre los factores de CT

•Valoración por el conocedor del Proceso en la empresa

HERRAMIENTAS:•MICTde salida•Análisis de estrategia Operativa

Capitulo 5 132 La figura 5-1, muestra las fases de la simulación y algunas herramientas propuestas, para poder analizar sus resultados frente a la aplicación de la Metodología de Integración de Capacidades Tecnológicas MICT.

5.1 DESARROLLO METODOLÓGICO Se establecieron 4 fases para el desarrollo de la validación del modelo de Integración de la Capacidad Tecnológica MICT, ver figura 3-3. Con ayuda de simulación de sus procesos, para las tres empresas que han participado de la investigación, se siguen los pasos del procedimiento, se utilizo una pieza seleccionada por ellos, que es representativa dentro de sus productos y correlacionando los datos con la empresa real en dos instancias utilizando en instrumento diseñado; Actual: datos tomados de la empresa y característicos de sus procesos Simulada futura: Propuestas y reacciones de los encargados del área de Manufactura Las tres empresas fueron analizadas por medio de la herramienta diseñada para la evaluación de la capacidad tecnológica, encuesta inicial MICT o de entrada. ver anexo B A Continuación se hace una descripción general de cada empresa frente a la empresa ideal tanto en la dimensión de diseño como en la dimensión de manufactura ver figura 5-2. Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensión de Diseño y manufactura de las tres empresas Analizadas antes de la simulación – situación real54

Fuente el autor. La figura 5-2, corresponde a los valores actuales. Se observa en ella que en la dimensión de diseño PRC2- Evaluación o Calidad, las tres empresas tienen un valor muy bajo. y en la Dimensión de manufactura, la empresa N1 es la de menor desarrollo. Esto se corrobora al ubicarlas en la matriz de CT ver figuras 4-7 y 4-8

54 PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluación o Calidad PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4. Planificación de la producción

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00


VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE DISEÑOEMPRESAS ANALIZADAS

EMPRESA IDEALE1E3E2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE MANUFACTURA

EMPRESAS ANALIZADAS

Empresa IdealN1N3N2


5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA)

Las empresas Pymes metalmecánicas seleccionadas son empresas establecidas en Bogotá, que desarrollan productos por mecanizado de acero, la empresa N1 y N2 trabajan aceros convencionales y la N3 aceros especiales, las tres empresa tiene diferentes niveles de desarrollo tecnológico. Se tomaron aquellas empresas que se sometieron al análisis inicial y entregaron información adicional para que fuera simulado. EMPRESA N1. Es una empresa pequeña con 6 años de experiencia en el sector de fabricación de muebles que ha implementado el proceso de manufactura de partes de reposición y mantenimiento para sillas ergonómicas. EMPRESA N2. Es una empresa mediana con 23 años de experiencia de origen familiar, su principal área es el acero inoxidable y desarrollos especiales para sistemas del mismo sector. EMPRESA N3. Es una empresa líder en la distribución de aceros especiales en el país, que de forma creciente ha desarrollado productos de manufactura finales para aplicaciones especiales en la industria del papel y el cartón como cuchillas de corte.

5.1.2 Definición de estrategia de desarrollo de capacidad tecnológica

Las empresas desarrollaron la herramienta de evaluación anexo B, y los valores alcanzados se pueden ver en la matriz de capacidad tecnológica. Figura 5-3 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación real

En la figura 5-3, se muestras las posiciones de las tres empresas actualmente, antes de hacer la simulación.

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

0,000

0,100

0,200

0,300

0,400

0,500

0,600

0,700

0,800

0,900

1,000

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

CAPA

CIDA

D TE

CNO

LOGI

CA D

E MAN

UFAC

TURA

ICT-

MEP

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEÑO ICT-DEP

MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA

NIVEL 0

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1

Empresa N3: Nivel de desarrollo medio - Actual

Empresa N2: Nivel de desarrollo medio- Actual

Empresa N1: Nivel de desarrollo bajo- Actual

Capitulo 5 134

La empresa N1: Es la empresa piloto de la investigación, el nivel de desarrollo tecnológico es bajo ya que la incorporación de su aparato productivo en el área metalmecánica es nueva. Los procesos son de prácticas estándar en la industria y no es un proceso continuo solamente cuando se necesita, la cantidad de lote es baja máximo 10 piezas.55

Tabla 39: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.1 (Diseño y Manufactura):

DISEÑO: El proceso de diseño se desarrolla sobre una única fuente u origen, que es el diseño preconcebido de partes, los cambios por partes nuevas son mínimos y se incorporan al diseño sobre planos no actualizados. MANUFACTURA: No existe una organización clara para la manufactura las máquinas son manuales con bajo mantenimiento y adquiridas de segunda, su tiempo de vida varía entre 5 y10 años. El sistema de producción es del diseño bajo taller.

SOFTWARE - SF HARDWARE – HW ORGANIZACIÓN - OR COMPETENCIA -HM • Aplican estándares básicos de manufactura. • La repetición es baja al igual que la repetividad. • El uso de las máquinas es fácil • Conocimiento de interpretación de planos bajo • Control de calidad al final solo en el ajuste

• Diseño en planos en CAD • Máquinas sencillas • Sierra de cinta para metal • Dobladora de metal • Equipo de pintura • Secado natural • Metro y calibrador • Ensamble manual

• Lote menores a 10 • Tiempos de entrega diario • Programación de producción no especificada • No existen descripción de cargos • No existen orden de producción por estación • No existen cartas tecnológicas • Programación de operaciones depende de disponibilidad de tiempo

• Tres personas sin capacitación • Experiencia de 3 años • Conocimientos básicos de mecanizado

La tabla 39, se consigna las características de cada elemento de la empresa N1. El mejor nivel alcanzado de la empresa es en el elemento de la organización, en especial en el área manufactura. El desarrollo menor alcanzado en la capacidad tecnológica es el de hardware especialmente en las máquinas y hardware utilizado en la manufactura. Figura 5-4 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 156

55 Referencias obtenidas de observación directa y entrevista con la coordinadora de Producción Ing. Nubia Riveros 56 Fuente análisis de la herramienta de evaluación de capacidad tecnológica.


Las prioridades de esta empresa se centran en el aumento de la capacidad tecnológica de manufactura y un posterior incremento sostenido de las dos capacidades de manufactura y diseño mejorando en conocimiento de los operarios en el proceso. La Empresa N2: La empresa ha alcanzado un nivel bajo de desarrollo pero mejor que la anterior, la estructura de manufactura está enfocada a la fabricación de piezas bajo el concepto de job shop, y bajo esquema de diseño de proyectos. Los lotes son bajos, menores a 5 piezas, y son procesos estándar establecidos57

Tabla 40: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.2 (Diseño y Manufactura):

DISEÑO: El diseño es bajo planos digitalizados no se han incorporado estándares de manufactura avanzados y la transcripción a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnológicas sencillas. MANUFACTURA: Existe una organización clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las máquinas son convencionales menores a 10 años, con un grado de exactitud medio y un buen manejo de ajustes por los operarios que son unifuncionales.

SOFTWARE - SF HARDWARE – HW ORGANIZACIÓN - OR COMPETENCIAS -HM • Aplican estándares básicos de manufactura. • La estandarización es baja. • El uso de las máquinas es eficiente • Conocimiento de interpretación de planos medio pero son ajustes , tolerancias o acabados • Control de calidad lo ejecutan por estación de trabajo el operario

• Diseño en planos en CAD • Máquinas convencionales • Tornos • Sierra de codo • Fresa Universal • Herramientas Tungsteno • Micrómetros y calibradores •

• Lote menores a 5 • Tiempos de entrega por Programación de producción • Cargos por función de MQ • Orden de producción por estación y Hojas tecnológicas • No existen cartas tecnológicas

• 10 personas capacitadas • Experiencia de mas de 3 años • Conocimientos básicos de mecanizado • Varios son técnicos

La tabla 40, muestra las características de la empresa N2.Los niveles más altos del desarrollo de la capacidad se encuentran en el conocimiento del personal que es único para cada operación en especial el área de diseño ya que han desarrollado estándares altos para el desarrollo de diseños especiales. El nivel más bajo es el de organización y especial en diseño ya que no existen identificadas las funciones con claridad. Figura 5-5 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 258

58 Fuente análisis de la herramienta de evaluación de capacidad Tecnológica. Fuente el autor

Capitulo 5 136

La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnológica de manufactura (ver figura 5-5) y alcanzar un nivel más alto aumentando en capacidad de organización conjuntamente. La Empresa N3: La empresa ha alcanzado un nivel medio de desarrollo, la estructura de manufactura está enfocada a la fabricación de piezas continuas con un volumen medio de lotes de producción 20 a 30 piezas, y bajo esquema de diseño de proyectos. Existe baja variabilidad de productos y procesos pero requieren de un alto grado de exactitud (uso de tolerancias, ajustes, y acabados superficiales) DISEÑO: El diseño se realiza con planos digitalizados CAD, con ayuda de estándares de diseño y software CAM que genera los códigos de las máquinas CNC. Se han incorporado estándares de manufactura avanzados y la transcripción a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnológicas sencillas por estación. MANUFACTURA: Existe una organización clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las máquinas son convencionales y avanzadas CNC menores a 10 años, con un grado de exactitud alto y un buen manejo de ajustes por los operarios que son multifuncionales. Tabla 41: Estructura Tecnológica actual de la empresa No.1 (Diseño y Manufactura):

SOFTWARE - SF HARDWARE – HW ORGANIZACIÓN - OR COMPETENCIAS -HM • Aplican estándares altos de manufactura. • La estandarización es alta. • El uso de las máquinas es eficiente y variada • Conocimiento de interpretación de planos es alto en, tolerancias o acabados • Control de calidad lo ejecutan por estación de trabajo el operario y al final. • Se verifica la dureza como parámetro de calidad

• Diseño en planos en CAD • Máquinas convencionales, CN y CNC • Tornos convencionales • Sierra de codo • Fresa Universal • Centro de mecanizado • Herramientas Tungsteno y recubiertas • Micrómetros y calibradores • Durómetros y rugosimetros

• Lote entre 20 y 30 • Tiempos de entrega por Programación de producción • Cargos por función de MQ y multifuncionales • Orden de producción por estación y Hojas tecnológicas • Planos guía y cartas tecnológicas • Ficha de control de calidad a modo Kan Ban

• 10 personas capacitadas • Experiencia de mas de 10 años • Conocimientos de mecanizado • Varios son técnicos y varios ingenieros. • Capacitación constante al interior de la empresa

El nivel más alto de desarrollo de la capacidad tecnológica esta en el área de diseño por la incorporación de tecnología CAD-CAM y la capacitación y conocimientos del personal empleado y los niveles más bajos están en la organización especialmente en el área de diseño ya que es nueva en la empresa y aun se mantienen algunas falencias de control. Figura 5-6 : Capacidad Tecnológica actual empresa No. 359

Fuente el autor 59 Fuente análisis de la herramienta de evaluación de capacidad Tecnológica.


La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnológica de diseño (ver figura 5-6) y alcanzar un nivel más alto aumentando en capacidad de organización conjuntamente entre diseño y manufactura.

5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO (DATOS PROCESO)

Con ayuda de los datos productivos de la empresa, de la caracterización del sistema producto tomado sobre los procesos de una de las piezas más representativas de cada una de las empresa, y la observación directa de los procesos al momento de hacer la entrevista. Se plantea el proceso general para la simulación.

5.1.3.1 Evaluar el comportamiento productivo De acuerdo con el objetivo de la simulación se eligió un producto representativo de cada empresa y se realizó la evaluación de tiempos, cantidades de productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnológicos (máquinas, equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologías (acabado superficial, tolerancias, inspección de calidad, etc), todo ello frente a los cambios tecnológicos.

5.1.3.1.1 Empresa N1: Nivel Bajo de Capacidad Tecnológica Producto: BASE PLATO SILLA GIRATORIA Pieza: A – tapa Material: 1020 Fotografía 1: Base para silla giratoria.

Total de procesos 14 Proceso de Diseño (4):

A

Capitulo 5 138 Tabla 42: Proceso de diseño para silla giratoria

PROCESO LOCACIÓN ENTIDAD RECURSOS D1 Toma de Requerimientos Ventas Hoja de Pedido Auxiliar de Diseño D2 Consulta de bases de Datos Departamento de Diseño Plano General Auxiliar de Diseño D3 Diseño de la base Estación de Dibujo Plano de Detalle Dibujante D4 Revisión de costos y manufactura Departamento de Diseño Plano y carta

tecnológica Auxiliar de Diseño

Proceso de Manufactura (10): Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria.

PROCESO LOCACIÓN ENTIDAD RECURSOS M1 Corte de lamina A-B y C Sierra cinta Lamina plana Operario de corte M2 Dobles de laterales parte A-Base Dobladora 1 M3 Perforación de Manijas parte A-base Dobladora 1 M4 Dobles de parte B-tapa Dobladora 1 Lamina cortada Operario de dobles M5 Perforación de Manijas parte B-tapa Taladro árbol Lamina doblada M6 Dobles parte C- soporte Dobladora 1 M7 Embutido C-soporte Prensa 1 M8 Pintura parte A, B y C Sala de pintura Pieza conformada Operario de doblez M9 Ensamble remaches Prensa 1 Pieza ensamblada Operario de corte M10 Ensamble accesorios Atorniladores Pieza revisada

DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO: Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria.

Fuente: el autor


5.1.3.1.2 Empresa N2: Nivel Medio de Capacidad Tecnológica Producto: BASTIDOR DISPENSADOR DE PLÁSTICO EN ROLLO Pieza: eje motriz (Drive Shaft) Material: Acero 4320 Figura 5-8: Eje motriz

Total de procesos 16, Proceso de Diseño (6): Tabla 44: Proceso de Diseño eje motriz

PROCESO LOCACIÓN ENTIDAD RECURSOS

D1 Diseño de la pieza – CAD Departamento de Diseño Hoja de Pedido Auxiliar de ingeniería D2 Fabricación de pieza tipo Equipo de diseño Plano General Ing. de Producto D3 Prueba dinámica y de función Estación de ensamble Plano de Detalle Ing. de producto D4 Ajustes de Diseño Estación de Dibujo Ing. de producto D5 Análisis de costos y Cotización Departamento de Diseño Plano y carta tecnológica Auxiliar de ingeniería D6 Aprobación del cliente Zona de demostración Proceso de Manufactura (10): Tabla 45: Proceso de manufactura Eje motriz


M1 Corte de barra de acero Cierra de codo Barra de acero Operario de corte M2 Refrentado extremos Torno convencional1 Operario de mecaniz1 M3 Perforación de centros Torno convencional1 M4 Cilindrado total Torno convencional1 M5 Cilindrado detalle Torno convencional1 Barra mecanizada WIP M6 Perforación Taladro de árbol Parra perforada Operario de mecaniz1 M7 Rasurado Fresa – divisor M8 Chaflanes Fresa – vertical M9 Roscado Machuelos –manual M10 Ensamble rotula Estación de montaje Barra mecanizada Terminada Operario de montaje

Capitulo 5 140

DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO: Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz.

Las actividades de Manufactura son las que se simularan. Fuente el autor

5.1.3.1.3 Empresa N3: Nivel Alto de Capacidad Tecnológica Producto: CUCHILLA DE CORTE PAPEL Pieza: Cuchilla - guillotina Material: Acero S200 (60 – 61 HRC) Figura 5-10: Fotografía de las cuchillas planas para guillotina

Total de procesos (19) - Proceso de Diseño (8): Tabla 46: Proceso de diseño de la cuchilla guillotina


D1 Requerimiento del cliente Ventas Hoja de Pedido Auxiliar de ventas D2 Diseño de la pieza – CAD preliminar Estación de Dibujo Plano General Ing. de producto D3 Análisis de carga y usabilidad Equipo de diseño Ing. de producto D4 Ajustes de Diseño a requerimientos Equipo de diseño Plano de Detalle D5 Análisis de costos y cotización Departamento de

ingeniería Auxiliar de ventas

D6 Aprobación del cliente Ventas Cotización y plano D7 Generación de códigos CNC Departamento de

ingeniería Archivo de códigos y plano

Auxiliar de producción

D8 Programación de manufactura Departamento de ingeniería

Plano y carta tecnológica

Auxiliar de produccion


Tabla 47: proceso manufactura cuchilla para guillotina. PROCESO

LOCACIÓN ENTIDAD RECURSOS

M1 Corte materia prima Cierra de codo Lamina cortada Oper. de corte M2 Rectificado de desbaste Rectificadora plana Lamina rectificada WIP Operario de rectificado M3 Maquinado de forma Centro CNC M4 Perforación de centros Centro CNC M5 Maquinado de refrentados Centro CNC Cuchilla maquinada WIP Operario de mecanizado M6 Maquinado de rebordes Centro CNC M7 Ranurado – chaflán Fresa – universal M8 Chaflanes Fresa – universal Operario de mecanizado M9 Tratamiento térmico Horno eléctrico Cuchilla terminada Operario de TT M10 Rectificado Final Rectificadora universal Operario de rectificado M11 Revisión y empaque Centro de metrología Cuchilla rectificada

Proceso de Manufactura (11): DIAGRAMA CAJAS DEL PROCESO: Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina

5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIÓN (DATOS SIMULACIÓN)

Utilizando la información consignada en los formatos de proceso se alimenta el software de simulación. PROMODEL ®. Y se simula el aparato productivo con el fin de ver que tan similar es con el real, para ello se realizaron diferentes pruebas cambiando diferentes variables del proceso de manufactura. Entre ellas: Para Diseño:

• Tiempo de procesamiento de la información (Tiempo) • Disminución de reproceso (disminución de procesos) • Integración con layOut de la planta (Distribución en planta) • Uso de tecnologías de la Información para control (Ajuste de parámetros)

Para Manufactura: • Lotes de producción y cuellos de botella (Cantidad) • Tiempos de alistamiento y tiempos de pedido (Tiempo) • Cambio de herramientas y operaciones auxiliares (Procesos adicionales) • Cambio de manejo de espacios (lay Out)

Capitulo 5 142 5.1.4.1 Selección de la Metodología de Simulación usando los parámetros de simulación Se realizo una mezcla de cambios pero en una fase inicial solo se trabajo con manufactura que es la base para acción de las personas que verificaron el modelo.

5.1.4.2 Objetivo del estudio de Simulación con el Software Promodel® El objetivo es evidenciar los comportamientos y la influencia de los cambios tecnológicos esperados a corto plazo y que se puedan evidenciar en una mejora de los tiempos de fabricación esto debido a que la estrategia operacional de estas empresas Pymes del sector metalmecánico está orientada a la Calidad y la Entrega. En el caso de la calidad podríamos evaluar la tasa de rechazos o productos no conformes, y el caso de la entrega se observará el tiempo de manufactura. El cual se eligió este último como objetivo por facilidad de obtención de información con las empresas a simular. El objetivo a alcanzar en este paso, es desarrollar la aplicación simulada de modelo de evaluación de capacidad tecnológica soportado en simulación discreta y sus procedimientos estadísticos/informáticos asociados, que mediante experimentación permita mejorar los valores de capacidad tecnológica asociado al sistema de producción de las empresas estudiadas. El alcance se circunscribe a un modelo soportado en simulación discreta del sistema productivo de la empresa, basado en la fabricación de su producto más representativo: Empresa N1: Base para silla giratoria este elemento recibe el cilindro de la silla y conecta el asiento. Su fabricación se describe en la tabla 41 y 42 y se muestra en la foto 1. Está fabricado en lámina CR 1020 de espesor 3 mm. Los procesos identificados se describen en la anexo K1 en amarillo. Empresa N2: Eje motriz, es un eje de 500 mm y de 20 mm de diámetro, que trasmite movimiento desde un mecanismo piñón cadena a una estructura para desenvolver rollos para actividades de trabajo con bolsas plásticas. Los procesos se describen en la tabla 43 y 44. Los procesos identificados se describen en la anexo K2 en amarillo Empresa N3: Cuchilla guillotina, se fabrica a partir de una chapa metálica de 3/8 de pulgada. El producto final es lámina de 8x5x45 mm. El material es acero S200 (60 – 61 HRC). Los procesos se describen en las tablas 44 y 46. Los procesos identificados se describen en la anexo K3 en amarillo

5.1.4.3 Definición del sistema de producción El sistema productivo con que cuentan las empresas se caracterizó así: cada proceso maneja unas materias primas; cada proceso tiene tiempos de operación diferentes; estos tiempos son determinísticos; la producción se hace por lotes; los operarios realizan múltiples operaciones; los tamaños de lote de transferencia son determinísticos. En la definición del sistema productivo se recolectaron datos sobre: el diagrama de flujo de los procesos generales; locaciones de procesamiento y almacenaje, así como sus capacidades; secuencias de enrutamiento para cada materia prima; tipos de materias primas (entidades) necesarias para la fabricación del producto; cantidad de entrada de las materias primas etc; recursos (personal y equipos) utilizados en el sistema; tiempos requeridos por cada operación, recursos usados y materiales implicados; disciplina de encolamiento entre estaciones de trabajo; características de maniobra de los recursos tales como la velocidad, la distancia o el tiempo relacionados con los daños en la maquinaria o bajas de recursos.

5.1.4.4 Construcción del modelo de simulación Para construir de los modelos de simulación se empleó el software Promodel ® versión 7.0.4. 201 las ilustraciones 64,65 y 66, muestran una vista del modelo de simulación en empleado. Ver anexo digital de los 6 modelos 3 reales y 3 simulados.


EMPRESA .N1 – Base-B silla giratoria. figura 5-12 EMPRESA .N2 - eje motriz (Drive Shaft) figura 5-13 EMPRESA .N3 - Cuchilla - guillotina figura 5-14 Figura 5-12: Representación grafica del proceso simulado de la base de la silla N160

60 Imagen Layout del modelo para la base-B del plato base. Solamente se simula la fabricación de la base, los lotes utilizados fueron 10 y se emplearon dos replicas con cambio de condiciones de tiempos de espera y de manufactura aplicados de forma deterministica

Capitulo 5 144 Figura 5-13 : Representación grafica de los modelos N2 y N3

a) Representación grafica del proceso simulado del eje conductor N2

b) representación grafica del proceso de fabricación de cuchillas N3. Los modelos mostrados representan la distribución en planta (layout); estaciones de trabajo; rutas de producción; materias primas; producto en proceso y terminado; flujo de materiales e información; paradas de máquinas; operaciones y sus tiempos; costos de materias primas, mano de obra y empleo de equipo; lógica de procesamiento y movimiento; asignación de operarios a procesos. La programación de producción es realizada por medio de lotes discriminados, de los arribos de materias primas mediante cantidad, frecuencia y momento de arribo al sistema. El control de la


producción se representa con el hecho de que al correr el modelo de simulación se pueda estar comparando lo producido con el nivel deseado de producción en el transcurso del tiempo.

5.1.4.5 Evaluación técnica y tecnológica de los elementos de la capacidad tecnológica. La caracterización y normalización de los procesos productivos se realizaron a partir de la toma inicial de datos en las empresas con las aproximaciones generadas de la experiencia de los encargados de los procesos. Estos datos se consignaron en el diagrama de procesos consignados en el anexo K. En él se describen las características de cada proceso. Basados en la toma de tiempos se presentaron las siguientes gráficas discriminadas de tiempos en operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Figuras 5-14 y 5-15

EMPRESA N1 Figura 5-14: Distribución de tiempos actual de la silla giratoria

Figura 5-15: Distribución de tiempo en porcentaje de las operaciones por área DISEÑO y MANUFACTURA

El mayor porcentaje de tiempo es empleado en el control de medidas en la estación de trabajo donde se hacen las

operaciones de mecanizado, característica de las empresas con bajo desarrollo tecnológico. Este tiempo se discrimina así

Tiempo de Alistamiento, 5%

Tiempo de Control de medidas -

metrologia, 55%

Tiempo de Operación, 22%

Tiempo de control de proceso -

trazabilidad, 5%

Tiempo de Desmonte, 3%

Tiempo sin Operación, 10%

Capitulo 5 146

EMPRESA N2 Figura 5-16: Distribución de tiempos actual - eje motriz

Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – Eje motriz

EMPRESA No.3 Figura 5-18: Distribución de tiempos – cuculla guillotina

El porcentaje de tiempo mayor empleado en la estación de trabajo de mecanizado es la inspección ,

discriminado así.



metrologia, 44%

Tiempo de Operación, 19%


trazabilidad, 15%




El proceso de horneado es un proceso especial y que usa mucho tiempo por tal razón se considera este proceso como una demora y no como un proceso o actividad de operarios. Figura 5-19: Distribución de tiempos por área DISEÑO y MANUFACTURA – cuchilla guillotina

Para la simulación se tomaron los procesos del área de manufactura ya que es el área más sensible para los factores de simulación y a que las personas que evaluaron proporcionaron información de factibles mejoras en esta dimensión. Este primer estadio se considera condición actual, y el análisis se centra en los procesos que contienen grados de libertad en el desarrollo de las capacidades tecnológicas: Tabla 48: Procesos intervenidos al momento de hacer la simulación y proponer mejoras en el proceso

EMPRESA No.1 EMPRESA No.2 EMPRESA No.2 M1 M1 M1 M4 M2 M1.2 M5 M4 M6.1 M8 M5 M8.1

M8.1 M51 M10.1 M9 M9 M10

La definición de los cambios tecnológicos y los cálculos incorporados en el sistema de simulación aparecen en el Anexo K0 Entre los cálculos realizados se soportan en elementos tecnológicos como:

• Cambio de maquinaria a maquinas más eficientes • Uso de nueva maquinaria • Reducción de tiempos de alistamiento • Rediseño de espacios en planta • Cambio de tipo de herramienta • Incorporación de vehículos o herramientas de carga • Uso de técnicas de mejoramiento como Poka yoke o SMED

El mayor porcentaje de tiempo empleado en la estación de trabajo de mecanizado es distribuido así:



metrologia, 21%Tiempo de

Operación, 19%


trazabilidad, 15%



Capitulo 5 148

5.1.5 FASE 4 : VALORACIÓN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS)

Luego de realizar la validación, y poner en el modelo las recomendaciones de las personas que conocen el proceso se les presento una serie de propuesta de mejoras. Todas ellas generadas desde el mejoramiento de la tecnología aplicada a los procesos de manufactura.

5.1.5.1 Verificación y validación del modelo de simulación La verificación del modelo se realizó por medio de la entrevista posterior con las personas de las empresas, acerca del tipo de actividades que se pueden implementar coherentemente, si se llegara hacer cambios tecnológicos y cuales serian las consecuencias sobre el tiempo total y la distribución. Para tal fin se efectuaron pruebas empleando datos simulados de experiencia de las empresas e históricos de niveles de producción alcanzados y los datos arrojados por la simulación con dos replicas haciendo cambios en los factores tecnológicos. Pasó : Experimentación Se realizaron dos estados de simulación para cada caso el primero es el estado inicial los datos de cambio de las variables tecnológicas de los proceso elegidos se consignan en las tablas M2, M3 y M4 para el caso particular de cada empresa. Bajo el título de condición esperada con el cambio de la capacidad tecnológica. Cálculo de la corrida de simulación: Para cada caso se determinó que el sistema de producción de la empresa corresponde a un modelo terminal. El evento que determinará el fin de la simulación será el término total del lote de producción que la gerencia considera. Este dato es diferente para cada producto y empresa. Empresa No.1: 10 pz Empresa No.2: 5 pz Empresa No.3: 20 pz

5.1.5.2 Extracción de los indicadores de los componentes de la capacidad tecnológica que son posibles de evaluar en una simulación.

Los cambios tecnológicos se basaron en los elementos de la capacidad tecnológica Software, Hardware –HW, OrgWare – OG y HumanWare MH . Estos cambios son sugeridos y consultados después de hacer la simulación. Estos cambios llevaran hacer una nueva medición de la capacidad tecnológica por medio de una segunda evaluación que refleja la medida en la mejora tecnológica aplicada a los procesos.


EMPRESA No.1 Tabla 49: Factores De Mejora De Capacidad Tecnológica, Empresa N1

Cod TIPO DESCRIPCIÓN T actual T simulado HW1 HARDWARE Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o

troqueladora 18 min 9,3 min

HM1 HUMANWARE Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control

HW2 HARDWARE Adaptar la dobladora para que se asistida por motor o cambio de tecnología de dobladora

15 min 10 min


SW1 SOFTWARE Uso eficiente de la secuencia de pintado y control de la cantidad de pintura

25 min 15 min

HW2 HARDWARE Uso de secadores industriales y uso de estantes de secado 175 min 90 min


OR1 ORGWARE Uso de técnicas poka yoke y rediseño de puesto de trabajo 10 min 5 min

HW2 HARDWARE Uso de atornilladores eléctricos o neumáticos 10 min 7 min



Cod TIPO DESCRIPCIÓN T actual T simulado OR1 ORGWARE Cambio de localización y método de transporte de las barras 24 10

OR2 ORGWARE Uso de un solo tipo de torno y herramental 12 5

OR3 ORGWARE Uso de un solo tipo de torno y herramental 20 10

OR4 ORGWARE Cambio de localización y método de transporte de las barras 15 5

OR5 ORGWARE Uso de técnicas de ensamble y métodos de identificación de pedidos

25 10

HW1 HARDWARE Uso de torno más grande



15 10


Cod TIPO DESCRIPCIÓN T actual T simulado HW1 HARDWARE Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o CNC 10,2 min 3,2 min

HM1 HUMANWARE Competencias del operario a multifunción – capacitación en operación de máquinas nuevas y actividades de control o pago de servicio externo de corte láser

OR1 SOFTWARE Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos mas eficientes

15 min 5 min

OR2 ORGWARE Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos mas eficientes

13 min 5 min

OR3 ORGWARE Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos mas eficientes

7 min 3 min

HW2 HARDWARE Cambio tecnológico del horno. Rediseño de secuencia de carga de material al horno

330 min 100 min


OR4 ORGWARE Rediseño del Layout, rediseño de áreas de bodega y uso de vehículos más eficientes

12,4 min 2,4 min

Capitulo 5 150 5.1.5.3 Paso : Valoración de resultados Los cambios tecnológicos incorporados para la empresa N1, en el modelo de simulación pasarán de 239 minutos para el proceso de las bases de las sillas giratorias a 144 minutos con los cambios tecnológicos simulados propuestos, logrando un 37,9% de reducción en el tiempo de manufactura en el lote de producción. Ver tabla 48y anexo de procesos K1 Para la empresa la empresa N2, el tiempo entes de los cambios fue de 251 minutos y el tiempo simulado con la mejora de los elementos tecnológicos en el proceso de manufactura fue de 179, ver tabla de mejoras 49 y ver anexo de proceso K2 Para la empresa No.3 – cuchilla de corte, pasa de 527 minutos de tiempo real a 496 minutos de tiempo simulado logrando una reducción en tiempo de manufactura de 5,9%. ver tabla de mejoras 50 y anexo de diagrama de procesos K3 Dado que el proceso de mejora, debido a la complejidad del sistema de producción examinado y los elementos tecnológicos, solo se centró en el tiempo de cada uno de los procesos con factores tecnológicos factibles de mejora en el corto plazo (manufactura), y el impacto sobre el tiempo total de manufactura en las empresas de estudio evaluada en cada uno de los productos. Los encargados de manufactura realizaron de nuevo su proceso de auto evaluación basado en los resultados de esta experimentación. Resultados: Luego de realizar la simulación se presento el resultado del estado simulado de la empresa a los Ingenieros y encargados del área, y se les solicito que evaluaran nuevamente el proceso productivo con ayuda de la herramienta de intervención (anexo B) de cada una de las piezas en cada empresa los resultados afectaron a los siguientes numerales de la dimensión de Manufactura: Tabla 52: Cambios en la valoración tecnología basados en la simulación

Pregunta Valor inicial Nuevo valor MANUFACTURA EMPRESAS EMPRESAS

N1 N2 N3 N1 N2 N3 33 1 3 2 2 3 2 34 1 4 2 2 5 3 36 1 5 5 2 5 5 37 1 5 5 2 5 5 38 3 5 1 3 5 4 39 1 3 4 5 5 5 41 1 4 3 1 4 4 42 1 5 4 2 5 4 43 1 4 5 5 5 5 45 1 4 5 2 4 5 48 1 4 3 1 4 4 51 1 3 3 2 3 3 53 1 5 5 3 5 5 57 1 3 3 1 4 3 61 2 4 3 5 5 5 64 1 5 1 1 5 3 65 1 5 4 4 5 4


Con base en los resultados, es posible demostrar que mediante la aplicación de los modelos conceptuales que soportan el modelo integral de mejoramiento y las herramientas informáticas diseñadas para tal fin, se puede mejorar en los niveles de capacidad tecnológica de la empresa. Figura 5-20: distribución de tiempo – Base silla giratoria

En el caso de la empresa No.1 – base para silla giratoria, el tiempo de operaciones en manufactura disminuyó pasando de 73% a 66%, no se han incluido procesos o procedimientos de inspección, importantes para el desarrollo de la capacidad tecnológica. Ver figura 5-20 Figura 5-21: Distribución de tiempo esperado – cuchilla guillotina

La empresa No.3 – cuchilla guillotina, el tiempo de manufactura con los cambios en los elementos de la capacidad tecnológica tendrá una reducción de 7 minutos en operación, 32 minutos en movimiento, y 30 minutos en demora correspondiente al tratamiento térmico en el horno. Es importante mencionar que no se puede disminuir más el tiempo de este proceso, puesto que se requiere estabilización de composición del material. Ver figura 5-21 Estos cambios se ven representados en la matriz de capacidad tecnológica luego de ser evaluada nuevamente por los encargados de la gerencia de manufactura en las empresas,

Capitulo 5 152

como niveles de desarrollo simulado se ven aumentos en la capacidad tecnológica de manufactura que fueron los objetivos de la simulación. Figura 5-22 : Localización de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnológica – situación simulada

Fuente: elaboración con datos entregados por los encargados del área de manufactura o jefes de planta

5.1.5.4 Análisis de los cambios propuestos. Empresa N1: esta empresa al aumentar la capacidad tecnología de manufactura mejorar los elementos y componentes de ella en esta área (manufactura) y acerca el sistema productivo a la nivelación, esto quiere decir que aprovecharía la capacidad de diseño al encontrar el equilibrio. Empresa N2 al igual que la N1 al mejorar en el área de manufactura encuentra el equilibrio pero el esfuerzo de mejoramiento debe ser mayor. El logro de esta empresa es el aumento en el nivel tecnológico logrado. Y la Empresa N3 al incrementar la capacidad tecnológica de manufactura elevaría el desnivel tecnológico provocando ineficiencias en el aparato productivo ya que el sistema podría manufacturar eficientemente pero no diseñar al mismo nivel. En el caso de esta empresa lo ideal sería que se enfocara más en elevar el indicador de capacidad tecnológica en el área de diseño y no en la de manufactura.

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

0,000

0,100

0,200

0,300

0,400

0,500

0,600

0,700

0,800

0,900

1,000

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

CAPA

CIDA

D TE

CNO

LÓGI

CA D

E MAN

UFAC

TURA

ICT-

MEP

CAPACIDAD TECNOLÓGICA DE DISEÑO ICT-DEP

MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA

NIVEL 0

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1

Empresa N3: Nivel de desarrollo Alto- Estado 2 Simulado

Empresa N2: Nivel de desarrollo Medio- Estado 2 Simulado

Empresa N1: Nivel de desarrollo Bajo- Estado 2 Simulado


Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensión de Manufactura de las tres empresas Analizadas después de la simulación – situación propuesta61

Comparando esta nueva valoración de la capacidad tecnológica de las tres empresas por medio del instrumento se observa un incremento para la empresa N1 en el componente PRC1 y PRC4, la empresa N2 en el componente PRC2 y PRC4 y la empresa N3, en el componente PRC1, ver comparativamente con la figura 5-23. En la simulación solo se muestra la dimensión de Manufactura ya que no se hicieron cambios en el modelo de esta dimensión. Reflexión Sectorial Las nuevas mejoras propuestas en el modelo de simulación deben estar ajustadas con las decisiones a corto plazo que puede tomar la empresa en su sector, habrán sectores en los cuales los cambios tecnológicos causaran cambios grandes en la valoración de la Capacidad Tecnológica acompañados de una gran inversión en recursos. Para poder incorporar cambios tecnológicos al proceso tenga en cuenta:

• Que los cambios deben ser reflejados en cambios de valoración de la CT • No todos los cambios tecnológicos tendrán cambios sensibles • El diseño factorial cambia de muestra de empresas , con su consiguiente carga

factorial • Las características de cambio tecnológico de otros sectores pude estar acompañado

de cambio en la estrategia, por ejemplo menos rechazos o reprocesos


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE MANUFACTURA - SITUACIÓN SIMULADA

EMPRESAS ANALIZADAS

Empresa IdealN1N3N2

Capitulo 6 154

Capitulo 6. Propuesta y Método de Mejora basado sobre los resultados del Modelo

PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA


6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA Aunque la implementación de la Metodología de Integración de la Capacidad Tecnológica MICT, propuesta en esta tesis, tiene su contexto en el sector metalmecánico y está enfocada a las PyMes con procesos de mecanizado, está puede aplicarse a otros sectores en los cuales la tecnología sea un elemento sensible, siguiendo procedimentalmente sus pasos. Además de evaluar el estado de la capacidad tecnológica en las dimensiones de Diseño y Manufactura, y determina el estado o nivel en que se encuentra desde el punto de vista tecnológico, un objetivo adicional es establecer estrategias de mejoramiento al interior de la empresa o estrategias empresariales. La evaluación de la capacidad tecnológica no es un fin en sí mismo, es necesaria utilizarla y gestionarla, la propuesta MICT de las 4P tiene ese objetivo, y es el medio para iniciar un adecuado programa de mejora de la capacidad tecnológica, un marco de indicadores de mejoramiento y una guía para alcanzar el objetivo de la compañía como reforzar su competitividad. Para ello es necesario implementar procesos que incorpore los hallazgos encontrados en la metodología de integración, y que se pueda con él desarrollar un plan de gestión tecnológica acorde con las necesidades y recursos de la empresa. Este plan es determinado por los procedimientos: Internos:

• Balancear las capacidades tecnológicas de Diseño y Manufactura.(táctico) • Lograr Niveles de desarrollo mayores en el área tecnológica (estratégico) • Establecer planes de mejoramiento ordenado y acordes con los recursos disponibles

(gestión tecnológica) Externas:

• Establecer la oferta y/o demanda de servicios tecnológicos • Categorizar productos, o procesos desde los indicadores de la tecnología • Desarrollar estrategias de asociatividad o políticas sectoriales

6.1 INCORPORACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL PROCESO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA

Luego que las empresas han realizado su evaluación tecnológica por medio de los indicadores de Capacidad Tecnológica y han establecido la brecha y su nivel actual y deseado, sobre la matriz CT, surge la necesidad de incorporar las estrategias desde lo estratégico hasta lo operativo. Como ya menciono de las estrategias más adoptadas en el sector son aquellas que tienen que ver con la Calidad y Entrega entre otras. Ver numeral 1.5 de este documento. Por ello se debe establecer inicialmente procedimientos que lleven a la ejecución en una mejora tecnológica pero alineada con la estrategia operacional de la empresa.

Capitulo 6 156

El profesor Dusko Kalenatic en su trabajo sobre El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del conocimiento [144

], propone que las decisiones en mejoras tecnológicas sean parte de un ciclo continuo de mejoramiento. Gracias a la generación de indicadores tecnológicos, como los desarrollados en esta tesis, facilitará la aplicación de metodologías como la del profesor Kalenatic en gestión tecnológica de este tipo de empresas, y su alineación con la estrategia como propuesta de integración y mejora de las Dimensiones de Diseño y Manufactura. Obsérvese de la figura 6-1, que la evaluación tecnológica se realiza en la parte operativa y se ve relacionada en el orden táctico, pero especialmente en el estratégico.

Figura 6-1: Metodología de gestión tecnológica.62

De este proceso los elementos de la evaluación tecnológica de cada empresa y sus resultados que pueden ser utilizado en las decisiones tácticas son: Desarrollo, adaptación y Negociación de tecnología.

62 Fuente: elaboración Prof Dusko con base en metodología de gestión tecnológica (CINTEL-ETB-Colciencias). [ ] Kalenatic, Dusko;González, Leonardo J.;López, César A.;Arias, Laura H. EL SISTEMA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA COMO PARTE DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Cuadernos de Administración, Vol. 22, Núm. 39, julio-diciembre, 2009, pp. 257-286 Pontificia Universidad Javeriana Colombia


Y en lo estratégico: determinación, evaluación e integración de alternativas tecnológicas. A continuación se presenta un marco de la mejora de la capacidad tecnológica teniendo en cuenta los resultados de las tres empresas estudiadas.

6.2 MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA Se especifica por medio de cuatro fases o procedimientos estratégicos y tácticos. Estos procedimientos se operacionalizan en un plan de mejoramiento de la capacidad tecnológica y apoyados en la identificación de indicadores obtenidos por la metodología MICT, toman en cuenta los valores del resultado de la evaluación para cada empresa, tanto en la forma global al ubicarse en la Matriz CT, como en los valores individuales de cada componente. Otro elemento a tener en cuenta en este marco, es la estrategia operacional que la empresa acoge desde el punto de vista tecnológico. Para ello se propone una matriz que guie la identificación de planes de gestión tecnológica, basados en la interpretación de los Indicadores obtenidos en cada componente, ver tabla 53. Tabla 53: Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT COMPONENTES DE LA CAPACIDAD Prioridad PRC1. Efectividad

del USO PRC2. Evaluación o

Calidad PRC3.

Mantenimiento o mejora

PRC4. Planificación de la producción

Precio (Menos uso de recursos)

Aplicar herramientas y métodos de ingeniería Industrial para la disminución del Uso de los recursos costosos

Buscar estándares fáciles de aplicar pero que garanticen la calidad.

Proponer estrategias de integración con otras áreas funcionales disminuyendo errores y reproceso

Fomentar estrategias de ingeniería concurrente y círculos de calidad para alinearse con la producción

Calidad (Precisión y Confiabilidad)

Gestionar nueva tecnología con mayor precisión

Implementar mecanismos de control metrológico y trazabilidad de procesos

Hacer uso de metodologías como PHVA, o 6 sigma y la implementación de controles estadísticos

Fomentar estrategias de que faciliten una buena sincronización entre las áreas como kanban o kaizen

Entrega (Disminuir tiempo de

entrega)

Utilizar máquinas y herramientas con tecnologías automatizadas y semiatomatizadas

Tecnologías de control de calidad en tiempo real.

Implementar control estadístico de proceso con el fin de establecer modelos como VSM sin afectar los tiempos

Implementar sistemas MRP útiles y confiables

Flexibilidad (Más operaciones)

Hacer una revisión tecnológica para implementar tecnologías multi tarea

Capacitar al personal en múltiples tareas de calibración y verificación

Implementación de sistemas que evalúen procesos de forma individual

Estrategias de tecnológicas de grupo o de celdas de manufactura

Servicio (Acompañamiento al

cliente)

Revisión de las observaciones de los clientes y sus requerimientos permanentemente

Hacer un acompañamiento a los clientes en el desampeño de los productos fabricados

Implementación de sistemas que establezcan contacto permanente con lo clientes

Revisión constante de las necesidades de los clientes

Innovación (Nuevos productos y

Procesos)

Determinar espacios de tiempo de máquina e ingeniería para la pruebas y I&D

Investigar los estándares de nuevos productos y desarrollo de patentes

Implementación de sistemas de Gestión documental

Adaptación de los procesos desarrollados en la investigación a los proceso que lleva la organización

Capitulo 6 158

De le interpretación de cada empresa ver figura 4-7, se determina la brecha en cada Componente de la capacidad tecnológica tanto en la dimensión de Diseño como en la de Manufactura. Basados en esos valores los que tengan una mayor brecha serán los que mayormente la empresa se debe concentrar.

6.2.1 Paso 1: Identificación de la Brecha Tecnológica:

Esta valoración nivel final o estado final donde la empresa quiere ubicarse tecnológicamente depende en gran medida de las condiciones internas y externas de la empresa. Un salto grande tecnológicamente hablando, requerirá grandes inversiones no solo de capital sino organizacionales y grandes expectativas de mercado para absorber financieramente estas inversiones. Si es muy poco ambicioso el nivel final, el efecto tecnológico no se podrá contar como apalancamiento estratégico de la empresa y solamente será un método de equilibro tecnológico entre dimensiones de Diseño y Manufactura. Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnológico.

En la grafica 6-2, para el ejemplo a mencionar tomamos la empresa E11, esta empresa ubicada en la matriz CT como una empresa tecnológicamente mejor desarrollada en la Dimensión de Manufactura por ubicarse sobre la diagonal de la Matriz.

Estado Inicial

Estado Final

Estrategia 2.

Estrategia 1.

Brecha Tecnológica -

Diseño

Brecha Tecnológica - Manufactura


Esta empresa puede implementar dos tipos de estrategias: Estrategia 1: Alcanzar niveles de mejoramiento de capacidad tecnológica conjuntamente de las dimensiones de diseño y manufactura, y luego hacer un mejoramiento enfocado en el área de diseño. Es de mencionar que si la organización no balancea estas áreas tecnológicamente las falencias y desbalances generan ineficiencias o desventajas. Esto se logra al invertir o mejorar todo el sistema inicialmente, ya sea con planes o programas de mejoramiento y luego concentrarse en el diseño. Para saber cual enfoque tomar es necesario realizar un nuevo análisis con la herramienta desarrollada y ubicarla en la matriz de capacidad tecnológica . Ver figura 6-2 Estrategia 2: Aumentar el nivel de capacidad tecnológica de Diseño hasta encontrar el equilibrio por medio de la intervención sobre factores internos y externos que afectan los componentes de la CT. Y luego aumentar de forma conjunta los indicadores de diseño y manufactura, para alcanzar niveles de desarrollo tecnológico y desempeño mejores. Esto se logra al invertir y mejorar solamente el área de diseño, sin descuidar el área de manufactura. Ver Ver figura 6-2

6.2.2 Paso 2: Identificación de factores que afectan la acumulación de la CT:

El desarrollo de la capacidad tecnológica se ve afectado por un variado número de factores internos y externos a la empresa, sobre ellos se articulara la estrategia de la empresa: Factores internos: Estos son los de más fácil intervención ya que dependen de las estrategias desarrolladas por la empresa.

• Tecnología disponible en la empresa. • Cultura de la organización. • Tamaño de le empresa • La estrategia organizacional • Estrategia organizacional y estructura administrativa • Aprendizaje y adquisición de información

Factores externos:

• Tamaño de la economía y la tasa de crecimiento • Régimen comercial • Políticas de gobierno Financieras y fiscales • Factor de las condiciones del mercado

Para determinar de forma más concreta sobre cuales factores intervenir es importante revisar los valores arrojados por la evaluación. Por ejemplo para la empresa E11, si acoge la estrategia 1, deberá aumentar todos los indicadores de forma equilibrada.

Capitulo 6 160

Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal63

La figura 6-3 muestra las brechas tecnológicas de la empresa E11 frente a la empresa ideal. Si la estrategia de la empresa es primero crecer en Capacidad Tecnológica en la Dimensión de Diseño deberá disminuir la brecha en esta dimensión (color verde de la grafica), principalmente en el componente PRC2. Si la estrategia es equilibrar las dos dimensiones el enfoque es disminuir las brechas para equilibrarlas así; disminuir la brecha de manufactura del componente PRC3 y disminuir las brechas de diseño de los otros componentes. En ambos casos el componente PRC4 de la capacidad tecnológica es la que menos hay necesidad de implementar estrategias de crecimiento o gestión tecnológica: Ver figura 6-3.

.

6.2.3 Paso 3: Análisis de los programas existentes y la búsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnológica:

Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad tecnológica se identifica en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva útil para la preparación de planes alternativos de desarrollo de capacidades. La naturaleza y el alcance de la brecha de capacidad programas de transición dependerá de la estrategia de la empresa y los recursos que dispone o puede conseguir.


-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50


BRECHA DE DE LOS COMPONENTES DE CT - EMPRESA E11

DIMENCIÓN DE MANUFACTURA

DIMENSIÓN DE DISEÑO


6.2.4 Pasó 4: Selección del plan más apropiado para inicial las acciones de implementación:

Existen muchas posibilidades de aplicar los datos obtenidos por la metodológica para alcanzar un nivel mayor de capacidad tecnológica; el indicador general ICT (diseño y manufactura), los niveles alcanzados por cada capacidad, el estado de los componentes y los elementos constitutivos etc., pero para una aplicación útil, es importante tener en cuenta:

1. Reducir el desbalance tecnológico entre diseño y manufactura (factores internos): adquiriendo tecnología, capacitando el personal, mejorando las competencias, incorporando buenas prácticas de manufactura, mejorando la relación con proveedores de maquinas y herramientas, acercándose a las instituciones gremiales, incorporar métodos o mecanismos básicos de mejoramiento.

2. Maximizar la capacidad instalada y proponer estrategias para balancear aquellas que

son subutilizadas (factores externos), como por ejemplo; prestar servicios de diseño o manufactura a otras empresas del sector, rentar o contratar servicios de diseño, manufactura o evaluación de la calidad del producto terminado, establecer planes de mejoramiento en el área de ingeniería de producción.

3. Formular planes de crecimiento de las capacidades tecnológica de forma equilibrada; crecer las capacidades simultáneamente apoyados en el seguimiento de los indicadores.

Entre ellos se puede destacar: Las empresas que mayor nivel tecnológico de diseño buscan estrategias “ofensivas” que involucran el desarrollo de productos nuevos con mayor contenido tecnológico. Algunas de estas empresas aparecen como capaces de entrar al mundo de la automatización y encarar la producción de equipos con CNC, centros de mecanizado, corte laser, análisis de elementos finitos etc. Las empresas de menor nivel tecnológico de diseño, parecen haber tendido a buscar estrategias “defensivas” que, con frecuencia, han involucrado el pasar a trabajar como subcontratistas de terceros en tareas de mecanizado, armado, reparación, etc. En varios casos esta estrategia ha traído el pasar a trabajar para otra industria o a incorporar productos de otras ramas de menor exigencia tecnológica. Ejemplos de las estrategias planteadas para la empresa E2 (ver figura 5-22):

6.3 MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

En primer lugar, mientras que las ventajas de una evaluación de las capacidades tecnológicas son muchas, pueden no ser evidentes para los empleados de la empresa. Los empleados pueden desarrollar expectativas poco realistas o temores sobre la base de los resultados de la evaluación de la capacidad tecnológica; como despidos, acumulación de trabajo y seguimiento injustificado a sus actividades.

Capitulo 6 162

1. La dirección de la empresa, a través de un programa de difusión de la información, en primer lugar debe explicar el propósito del ejercicio de la capacidad de evaluación tecnológica y lograr apoyo de los empleados para su aplicación.

2. La dirección de la empresa debe mostrar su compromiso total y deberán indicar de

forma explícita e inequívoca, el curso probable de la acción después de la evaluación de la capacidad tecnológica se ha completado.

3. En cuanto a los clientes, los bancos financiadores, el gobiernos o el sector y otras partes

interesadas, se deben explicar que los resultados de la evaluación de las posibilidades tecnológicas que se pueden utilizar para mejorar integración con el fin de buscar apoyo.

4. La gerencia, los empleados y el gobierno pueden tener un interés común en la evaluación de la capacidad tecnológica. Los resultados de esta evaluación pueden ayudar a identificar las áreas donde los recursos humanos de la empresa deben ser desarrollados. Al tomar las medidas oportunas en materia de formación adecuada, los empleados pueden conservar sus puestos de trabajo, la administración puede retener una fuerza laboral con una alta moral y el gobierno pueden evitar posibles tensiones sociales resultantes de la elevada tasa de desempleo.

5. El ejercicio de la capacidad tecnológica debe ser realizado por la empresa por sí sola.

Llevar a cabo el ejercicio de evaluación con personal interno puede ayudar a evitar el problema de posibles fugas de información confidencial a un grupo básico en la empresa, posiblemente en el departamento de planificación corporativa, puede ser responsable de la tarea de evaluación de la capacidad tecnológica.

6. Antes de realizar la evaluación, la Comisión necesaria para el grupo básico para

desarrollar un manual para tal fin. El manual debe contener una descripción de las razones para la evaluación de la capacidad tecnológica, la entidad responsable de la evaluación, los puntos de contacto para obtener información necesaria de las distintas áreas funcionales de la organización, los detalles de información que debe recogerse junto con el formato en que se vaya a obtener , los indicadores para la evaluación, la metodología para el cálculo de indicadores, el procedimiento para la presentación y difusión de los resultados.

7. El procedimiento para actualizar el manual también debe ser especificado. Todas las

partes afectadas deben ser consultadas y debe lograrse un acuerdo sobre el marco para la evaluación. departamentos funcionales por lo general tienen sistemas de información propios de su seguimiento.

8. En las plantas con baja “memoria tecnológica” mala documentación de los procesos este proceso de involución tecnológica donde al retirarse un empleado se pierde conocimiento aplicado, involucra un fenómeno cuasi irreversible de pérdida tecnológica.

Necesariamente se deberá a volver iniciar proceso de re aprendizaje secuencial una vez que la empresa retorne al crecimiento y vuelva a ocupar o remplazar el personal técnico. El proceso es algo diferente allí donde la presencia de “memoria tecnológica” permite predecir una más rápida recuperación de los niveles de calidad y de los métodos de trabajo empleados.


7 CONCLUSIONES

• La presente investigación muestra un método detallado para desarrollar un instrumento de evaluación de capacidad tecnológica, basado en las características particulares del aparato productivo de las Pymes del sector metalmecánico colombiano que tiene en cuenta las percepciones de las empresas de desarrollo tecnológico logrado como conjunto, la gestión tecnológica sectorial y las variables de capacidad para su posterior uso en la elaboración de estrategias de mejoramiento y competitividad.

• Con ayuda de esta valoración de CT, se proponer un modelo de integración entre las dimensiones de Diseño y Manufactura (las 4P), ya que estas dos áreas tienen un vínculo muy fuerte y sinérgico en la estrategia Operativa de las empresas. Se espera que este método de mejoramiento ayude a generar niveles de desarrollo tecnológico mayores a la empresa.

• La Simulación en el software Promodel ® del sistema de producción nos ayuda

presentar los efectos benéficos sobre la estrategia Operacional de Entrega, que es una de las que más puede ser afectada por los desarrollos tecnológicos de corto plazo, y su consecuente valoración evidencia la sensibilidad que puede tener la metodología MICT y en especial la valoración, al ser implementadas mejoras tecnológicas en el aparato productivo.

• El modelo desarrollado se centra en la integración de la capacidad tecnológica formada por dos grandes aspectos; el primero por la evaluación de la Capacidad Tecnológica CT por medio de indicadores ICT-D y ICT-M, que son el resultado de la integración de los componentes tácticos operativos: PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4. Y el segundo aspecto es el mejoramiento balanceado y enmarcado en niveles de desempeño que integran el Diseño y la Manufactura. El grupo de indicadores responde a la medida del desarrollo de esas capacidades y sirve de base para el establecimiento de planes de mejora

• El indicador de capacidad tecnológica y su correspondiente mapa es un instrumento importante para caracterizar los sistemas tecnológicos de las empresas. Este indicador describe que tanto el aparato productivo es capaz de adaptarse a otras tecnologías, otros procesos o desarrollar D&I+i, hacer seguimiento de planes de desarrollo y comparar empresas frente al mismo aspecto.

• El análisis factorial derivado del la aplicación de la herramienta de evaluación, sobre el cual se soporta en el modelo, y es la base de la generación de indicadores, es validado por medio de diferentes métodos estadísticos y del diseño de experimentos. Además se simulan en tres empresas, los procesos productivos desde el punto de vista tecnológico en el software de simulación Promodel ® con el fin de ver la efectividad en la herramienta de evaluación y su posible aplicación.

Conclusiones 164

• Se siguiere para otros estudios de tesis, un análisis de campo más profundo para determinar la importancia y los pesos de los componentes de la capacidad tecnológica táctica de manufactura y su relación con los elementos que componen, por ejemplo la influencia de personal capacitado, el manejo de sistemas productivos modernos como JIT, LEAN Manufaturing, inversión programadas en las áreas, etc.

• Antes del balanceo de la capacidad tecnológica de diseño y manufactura, es necesario hacer una evaluación rigurosa del proceso de generación de valor en ella ya que se buscará disminuir los desperdicios e ineficiencias del sistema tecnológico y evitar aspectos que desmejoren estos indicadores.

• Luego de ello es importante buscar mecanismos que nivelen el desarrollo tecnológico de las dos dimensiones, ya sea haciendo inversión o desininversión el desbalance tecnológico genera costos de mantenimiento e ineficiencias en el aparato productivo.

• Luego de lograr el equilibrio y describir el comportamiento por el cual se ubica una empresa en un nivel determinado, es necesario establecer mecanismo para mejorar simultáneamente los dos aspectos Diseño y Manufactura de tal forma que gestión tecnológica se un impulsador de la competitividad empresarial.

• Como elemento de mejoramiento es importante revisar el desarrollo de capacidades tecnológicas frente las estrategias Operacionales y la capacidad productiva. Como se presento existen relaciones entre ellas que pueden servir para encontrar sinergias del aparato productivo

• Además el modelo y la metodología diseñada en empresas Pymes del sector

metalmecánico puede servir como mecanismos de catalogación o indicador para evaluar la factibilidad de la manufactura de un producto o componente en determinada empresa, ya que se puede establecer niveles de diseño y manufactura para productos y/o procesos y compararlos al interior de la empresa o en otra.

• Con ayuda de los indicadores es posible realizar el mapeo o inventario tecnológico y con el conocer el nivel de competitividad de las compañías, la cantidad de maquinaria y nivel de especialización que ofrece el sector metalmecánico

• La metodología también sirve, para hacer un análisis macro para fomentar comparación y brechas entre naciones o regiones y generara políticas de I&D+i para el sector basado en el análisis de esas brechas.


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Referencias 172

Elaborado por:

Ing. Mg José Divitt Velosa Estudiante de la Maestría en Ingeniería Materiales y Procesos de Manufactura

Teléfono: (571) 593-6160 ext. 15o cel 311 4515956

[email protected] [email protected]

Nuevos Aportes http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?pid=S0121-50512005000100006&script=sci_arttext#t1 http://simulart.cl/industrias/manufactura/sixsigma/

mailto:[email protected]�

http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?pid=S0121-50512005000100006&script=sci_arttext#t1�

http://simulart.cl/industrias/manufactura/sixsigma/�

universidad nacional de colombia - … · en las áreas de diseño y manufacturaque son muy ......

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