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Planeacin Estratgica

Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern

Marzo 2010

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Administracin y Competitividad Estratgica


Empresa competitva

Utilidades superiores al promedio

AplicarProceso de Administracin Estratgica


Captulo 2 El entorno externo

Captulo 3 El entorno interno

Visin y Misin

Captulo 4 Estrategia de negocios

Captulo 5 Rivalidad y dinmica competitiva

Captulo 6 Estrategia corporativa

Captulo 7 Estrategias de adquisicin y restructuracin

Captulo 8 Estrategia Internacional

Captulo 9 Estrategia de cooperacin

Captulo 10 Gobierno corporativo

Captulo 11 Estructura y controles organizacionales

Captulo 12 Liderazgo estratgico

Captulo 13 Emprendimiento estratgico

Competitividad estratgica.

Rendimientos superiores al promedio

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS


Es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseado para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Alternativas

Lo que se pretende hacer y no hacer

Cuando una empresa implementa una

estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitacin les resultara demasiado

costosa.


0

1

2

3

4

5

6

7

8

ACTIVOS CAPITAL VENTAS CRECIMIENTO

Excedente a la cantidad que un inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgosimilar.

Incertidumbre que enfrenta el inversionista

respecto a las prdidas o las utilidades econmicas

que obtendr de una inversin determinada.


En el mejor de los casos puede logar un RENDIMIENTO PROMEDIO; el cual es una cantidad de beneficios equivalente a la que el inversionista espera obtener de otras inversiones de similar riesgo.

Aprender a competir con xito en un mundo globalizado.


HIPERCOMPETENCIA

El supuesto de estabilidad en el mercado se cambia por la idea del cambio y la inestabilidad inherente del mismo

Economa Global

Es aquella donde los bienes, los servicios, las personas, las habilidades y las ideas transitan con libertad entre fronteras geogrficas


Tres tendencias y condiciones

Difusin de la tecnologa y tecnologas disruptivasVelocidad de surgimiento y ciclos de vida de la tecnologa, adems de destruccin de tecnologa existente.

La era de la InformacinCapacidad para acceder y utilizar la informacin de forma efectiva y eficiente

Creciente intensidad del conocimientoDesarrollar programas de capacitacin para adquirir conocimiento a travs de la experiencia y la observacin

FLEXIBILIDAD ESTRATGICA

Conjunto de capacidades que se utilizan para responder a las distintas demandas y oportunidades que existen en un dinmico e incierto entorno competitivo.


Modelo de la OI (Organizacin Industrial) de los rendimientos superiores al promedio

Modelo de los rendimientos superiores al promedio basado en los recursos

Instrumento analtico que ayuda a las empresas a mejorar su desempeo

operando en una industria de gran potencial para obtener utilidades, aprendiendo a utilizar sus recursos para implementar una buena

estrategia.

Este modelo parte del supuesto que cada organizacin engloba un

conjunto de capacidades y recursos nicos.

Esta singularidad establece las bases de estrategia y su capacidad

para obtener rendimientos superiores.Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

VISINEs una panormica en un sentido amplio de todo lo que quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia.

Es la descripcin ideal de una organizacin y plantea el futuro que se buscaEs una imagen en general que ayuda a sentir lo que se debe hacer

Despierta emociones, ensancha y reta a las personasRefleja valores y aspiraciones de la empresa

Pretende cautivar el corazn y la mente del empleado

MISINEspecifica la o las lneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, as como cuales son los clientes a los que quiere atender.


Lo constituyen las partes o las

personas que influyen en los

resultados estratgicos que

son afectados por ellos y que tienen

derechos aplicables sobre el

desempeo de una empresa.

Clasificacin


Son personas que ocupan distintos puestos en la empresa y que utilizan el proceso de administracin estratgica para que la empresa pueda realizar su visin y misin.

Debe ser capaz de meditar y profundizar los propsitos de la organizacin Definir estrategias, tcticas, tecnologas, sistemas y personas Deben establecer el tono tico de la empresa

Se entiende como el conjunto de ideologas, smbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa y que influyen en su forma de realizar los negocios. Es la energa social que impulsa o no a la organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL


INFORMACION DE LA ADMINISTRACION ESTRATGICA.

LA COMPETITIVIDAD ESTRATGICA.

Se logra cuando una empresa formula e implanta conxito una estrategia para la creacin de valor.Cuando una compaa pone en prctica unaestrategia que crea valor, y de la cual compaas nopueden duplicar los beneficios o la considerandemasiado costosa para imitar, esta empresa cuentacon una ventaja competitiva sostenida o sostenible.

Es necesario que una empresa entienda cmoaprovechar su ventaja a fin de obtener rendimientossuperiores al promedio.


Los RENDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO son aquellosque equivalen a los que un inversionista espera obtenerde otras inversiones con riesgos similares.

El RIESGO es la incertidumbre de un inversionista acercade las ganancias o prdidas econmicas que generuna inversin en particular.

Los RENDIMIENTOS PROMEDIO son aquellos que equivalena los que un inversionista espera obtener de otrasinversiones con un riesgo similar.

El PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA es elconjunto de compromisos, decisiones y acciones que serequieren para que una empresa logre competitividadestratgica y rendimientos superiores al promedio.


Dos modelos que sugieren algunas condiciones quelas empresas deben estudiar a fin de obtener lainformacin necesaria para seleccionar las acciones aemplear en la bsqueda de competitividadestratgica y rendimientos superiores al promedio.

MODELO 1. Sugiere que el ambiente externodebe ser el factor determinante de lasacciones estratgicas de una compaa. Laclave de este modelo es la ubicacin y lacompetencia exitosa en una industriaatractiva (productiva).MODELOS 2. Con base en los recursos, sugiereque los recursos y capacidades exclusivas deuna empresa son el vnculo crtico con lacompetitividad estratgica.


ENFOQUE ESTRATGICO.

Los analistas estn de acuerdo en que algunos de losproblemas estratgicos se derivan de los diseosinadecuados.

Las empresas que estn siempre pendientes de loscambios tecnolgicos y estratgicos son empresas quesaben que el xito actual no garantiza la competitividadestratgica ni los rendimientos superiores al promedio en elfuturo. Por lo tanto esa compaas luchan de maneracontinua por mejorar, a fin de mantener su competitividad.

Adems, la administracin tradicional no lleva a laempresa a la competitividad estratgica. Por ello, losadministradores deben adoptar una nueva actitud mental,que valore la flexibilidad, la velocidad, la innovacin, laintegracin y los retos que surgen de las condiciones enconstante cambio. Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

Las condiciones del nuevo panorama competitivo dan comoresultado un mundo de negocios arriesgado, en el que las inversiones quese requieren para competir en una escala global son muy elevadas y lasconsecuencias del fracaso, severas.

Hipercompetencia es un trmino que se emplea para expresarlas realidades del nuevo panorama competitivo.

. Es una condicin de competencia en rpido aumentocon base en el posicionamiento por el precio y lacalidad, la competencia para crear nuevas prcticas yestablecer una ventaja para quien acta primero.

Varios factores han dado lugar a los ambienteshipercompetitivos y al nuevo panorama competitivo:

* El surgimiento de una economa y una tecnologaavanzadas, aunado a

* Los rpidos cambios tecnolgicos,Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

ECONOMA GLOBAL.Es aquella en la que los bienes, servicios, personas,habilidades e ideas se mueven con libertad a travs de lasfronteras geogrficas. La economa global se expande enforma significativa y complica el ambiente competitivo delas empresas.

A fin de lograr la competitividad estratgica en laeconoma global, una empresa debe ver el mundo comosu mercado.


LA MARCHA DE LA GLOBALIZACIN.

La globalizacin es la difusin de las innovacioneseconmicas en todo el mundo, as como los ajustes polticos yculturales que la acompaan. La globalizacin fomenta laintegracin internacional, que se ha incrementado en formasustancial durante la ltima generacin. La globalizacinaumenta el rango de oportunidades para las empresas quecompiten en el nuevo panorama competitivo.

La competencia global impulsa a los pases a mejorar losestndares de desempeo en varias dimensiones, que incluyenla calidad, el costo, la productividad, el tiempo de introduccinde los productos y las operaciones sencillas y sin obstculos.Adems, estas normas no son estticas: son exigentes, yrequieren de un mejoramiento continuo por parte de la empresay sus empleados.

De este modo en el nuevo panorama competitivo, el xitopertenecer solo a aquellos que no solo sean capaces decumplir con las normas globales, sino de superarlas.


El movimiento hacia los mercados internacionales,incluso para empresas con mucha experiencia es stos,requiere de una planeacin cuidadosa y la seleccin delos mercados apropiados para incursionar, as como delas estrategias ms efectivas para operar con xito enellos.

Los mercados globalizados son opcionesestratgicas atractivas para algunas compaas, pero noson la nica fuente de competitividad estratgica, parala mayor parte de las empresas resulta crucial prestarmucha atencin al mercado nacional.

En muchos casos, las compaas estratgicamentecompetitivas son aquellas que aprenden a aplicar enuna escala global los conocimientos competitivos queobtienen en forma local o nacional, es decir, desarrollanlos conocimientos locales a fin de modificarlos yaplicarlos segn sea apropiado en distintas regiones delmundo.


TECNOLOGIA Y CAMBIOS TECNOLGICOS.

Existen tres categoras de tendencias y condiciones tecnolgicasmediante las cuales la tecnologa altera, en forma significativa, lanaturaleza de la competencia.

1.- TASA DE INCREMENTO DEL CAMBIO Y LA DIFUSIN TECNOLGICAS.

Es decir, la tasa de los cambios tecnolgicos y la velocidad a la queestas nuevas tecnologas estn disponibles y se utilizan. INNOVACINPERPETUA se emplea para describir la rapidez y solidez con la que nuevastecnologas reemplazan a las antiguas.

2.- LA ERA DE LA INFORMACION.

Las computadoras personales, los telfonos celulares, la inteligenciaartificial, la realidad virtual y las bases de datos masivas, son algunosejemplos de que la informacin se utiliza de distintas formas comoresultado de los desarrollos tecnolgicos. Un resultado importante de estoscambios es que la capacidad de acceso y utilizacin de la informacin demanera eficaz se ha convertido en una fuente importante de ventajacompetitiva en casi todas las industrias.


3.- AUMENTO EN LA INTENSIDAD DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento es la base de la tecnologa y suaplicacin. En el nuevo panorama competitivo, elconocimiento es un recurso crucial para las organizaciones yuna fuente de ventaja competitiva cada vez ms valiosa.Debido a ellos, en la realidad, muchas compaas luchan porconvertir el conocimiento acumulado de cada uno de susempleados en un activo corporativo. La probabilidad de lograrla competitividad estratgica en el nuevo panoramacompetitivo se incrementa para las empresas que saben que susupervivencia depende de su capacidad de capturar lainteligencia, transformarla en conocimientos tiles y difundirlacon rapidez por toda su estructura.

El anlisis de las condiciones del nuevo panoramacompetitivo demuestra que las empresas deben poderadaptarse con rapidez a fin de lograr la competitividadestratgica y obtener rendimientos superiores al promedio yesto se logra a travs de LA FLEXIBILIDAD ESTRATGICA que es elconjunto de capacidades que las empresas utilizan pararesponder a las diversas exigencias y oportunidades que formanparte de ambientes dinmicos e inciertos.


MODELOS QUE UTILIZAN LAS EMPRESAS PARA GENERAR LAINFORMACIN ESTRATGICA NECESARIA PARA FORMULAR EIMPLANTAR CON XITO Y MANTENER LA FLEXIBILIDAD ESTRATGICA ENEL PROCESO.

EL MODELO DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL DE REMDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO.

El modelo O/I (organizacin industrial) explica la influencia dominante delambiente externo en las acciones estratgicas de las empresas.

El modelo O/I se fundamenta en cuatro suposiciones subyacentes.

1.- Que el ambiente externo ejerce presiones e impone limitaciones quedeterminan las estrategias que darn como resultado rendimientos superiores alpromedio.

2.- Que la mayor parte de las empresas que compiten en una industria, controlanrecursos relevantes estratgicamente similares y siguen estrategias parecidas conbases en esos recursos.

3.- Sostiene que los recursos que se emplean para implantar las estrategias sonmuy movibles entre las empresas.

4.- Supone que quienes toman las decisiones en las empresas son racionales yestn comprometidos a actuar en beneficio de sus compaas.


EL MODELO BASADO EN LOS RECURSOS DE LOS RENDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO.

El modelo basado en los recursos supone que cada empresa esun conjunto de recursos y capacidades nicos que proporciona labase para su estrategia y es la fuente primaria de rendimientos. Estemodelo establece que una compaa es un conjunto decapacidades evolutivas que se maneja en forma dinmica a fin delograr rendimientos superiores al promedio.

Las diferencias en recursos constituyen la base de la ventajacompetitiva.

Los RECURSOS son insumos en el proceso de produccin de unaempresa, como el equipo de capital, las habilidades de cadaempleado, las patentes, las finanzas y los administradores contalento. Los recursos son de naturaleza tangible e intangible y seclasifican en tres categoras:

1.- Fsicos. 2.- Humanos y de 3.- Capital.


Una CAPACIDAD es la habilidad de un grupo derecursos para desempear una tarea o actividad demanera integral. Mediante el uso continuo, las capacidadesadquieren mayor fortaleza y complejidad, lo cual dificultaque los competidores las comprendan e imiten.

Como fuente de ventaja competitiva, una capacidad,no debe ser tan sencilla que se imite con facilidad, ni tancompleja que desafe el control y la direccin internos.

No todos los recursos y capacidades de una compaatienen el potencial de constituir la base de la ventajacompetitiva, este potencial se logra cuando los recursos ycapacidades son valiosos, raros, costosos de imitar einsustituibles.

Cuando cumplen con estos 4 criterios, los recursos ycapacidades se convierten en aptitudes centrales. LasAPTITUDES CENTRALES son recursos y capacidades que sirvencomo fuente de ventaja competitiva de una empresa sobresus rivales. Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

PROPOSITO Y MISION ESTRATGICOS.

El PROPOSITO ESTRATGICO es dar impulso a los recursosinternos, capacidades y aptitudes centrales de una empresapara alcanzar sus metas en el ambiente competitivo, implicaaprovechar al mximo los recursos, capacidades y aptitudescentrales de una empresa.

El propsito estratgico se enfoca internamente, este reflejalas formas exclusivas en que puede explotarse una ventajacompetitiva.

MISION ESTRATGICA esta proviene del propsitoestratgico y se enfoca hacia el exterior, es la determinacindel propsito exclusivo de una empresa y el panorama desus operaciones con relacin al producto y al mercado.

Una Misin Estratgica proporciona descripcionesgenerales de los productos que una empresa quiere produciry los mercados a los que servir mediante la aplicacin desus aptitudes centrales.


LOS GRUPOS DE INTERES.Una organizacin es un sistema de grupos de inters primarios con

quienes se establece y maneja relaciones.

Los GRUPOS DE INTERS son los individuos y grupos que afectan y se venafectados por los resultados estratgicos que se logran, quienes tienenuna opinin que debe ser escuchada sobre el desempeo de unaempresa.

CLASIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES.

Las partes involucradas en las operaciones de una empresa sedividen en tres grupos:

1.- GRUPOS DE INTERES DE LOS MERCADOS DE CAPITAL (Accionistas).

2.- GRUPOS DE INTERES DEL MERCADO DEPRODUCTOS (Clientes,proveedores, comunidad y sindicato).

3.- GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIN (Todos los empleados deuna empresa). Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern

ESTRATEGAS DE LA ORGANIZACIN.

Las pequeas organizaciones suelen tener un solo estratega, que enmuchos casos es el propietario de la misma y participa en sus operacionescotidianas. En el otro extremo, las compaas grandes y diversificadascuentan con varios administradores de nivel superior, estas tienenadministradores que son responsables del desempeo de cada unidad dela empresa.

Las decisiones de las que son responsables los estrategas incluyen laforma en que se desarrollan y adquieren los recursos, a que precio seobtienen y cmo se utilizan.

La forma en que los estrategas hacen su trabajo y sus patrones deinteraccin personal ejercen una influencia significativa sobre la maneraen que una empresa lleva a cabo sus operaciones y afecta su capacidadpara desarrollar una ventaja competitiva.

La forma en que una empresa realiza sus operaciones estcomprendida en el concepto de cultura organizacional. La CULTURAORGANIZACIONAL, se refiere al complejo grupo de ideologas, smbolos yvalores centrales compartidos por toda la empresa y que ejerceninfluencia sobre la manera en que sta maneja todas las operaciones.


CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS EFECTIVOS.

Son trabajo arduo, anlisis detallados, honesto,mas y mejores logros para la empresa y el personal,sentido comn, pensar con claridad y hacer muchaspreguntas.

PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATGICA.

El propsito del proceso de administracinestratgica es hacer un planteamiento racional paraque la empresa pueda responder de maneraefectivamente los desafos del nuevo panoramacompetitivo. Este proceso requiere que una compaaestudie su ambiente externo e interno a fin deidentificar las posibilidades y amenazas del mercado ydeterminar como debe aprovechar sus aptitudescentrales en la bsqueda de los resultados estratgicosdeseados.

La estrategia empresarial describe acciones de lacompaa diseadas para aprovechar la ventajacompetitiva que tiene sobre sus rivales.


EL ENTORNO EXTERNO: OPORTUNIDADES, AMENAZAS, COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA Y ANALISIS DE LOS COMPETIDORES.


El marco general, el industrial y de la competencia.

Marco general

Entorno externo Marco industrial

Los competidores


DemogrficoEconmico

Marco general Poltico-jurdico SocioculturalTecnolgicoGlobal


*Amenazas de participantes nuevosMarco industrial *Poder de compradores y proveedores

*Amenazas de sustitutos*Rivalidad de competidores


Las compaas recaban e interpretan Los competidores informacin a cerca de sus

contendientes


ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

BsquedaSus elementos Observacin

PronosticoEvaluacin


SECTORES DEL AMBIENTE GENERAL

Tamao de la poblacinEstructura en grupos por edad

Sector demogrfico Distribucin geogrficaComposicin tnica Distribucin del ingreso


Tasas de inflacin Tipos de inters

Sector econmico Dficit y supervit del comercio ypresupuestos

Ahorro personal y comercialProducto interno bruto


Leyes contra monopoliosSector Leyes fiscalesPoltico-jurdico Filosofas desregulatorias

Leyes de capacitacin detrabajadoresFilosofas y polticas educativas


Mujeres en la PEADiversidad en la composicin

Sector Actitudes en la calidad devida laboral

Socio-cultural Inters por el medio ambienteCambios en trabajos y las carrerasCambios en caractersticaspreferidas


productosSector tecnolgico Aplicaciones del

conocimientoTecnologas de comunicacin


Hechos polticos importantes

Sector global Mercados Globales crticos

Pases recin industrializadosDistintos atributos de

culturas


ANALISIS DEL MARCO INDUSTRIAL

Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos.

Las industrias incluyen una mezcla muy rica de estrategias competitivas que ponen en practica cuando tratan de obtener competitividad estratgica y utilidades superiores al promedio, se escogen estrategias debido a la influencia que tienen las caractersticas de una industria.

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia.Este modelo amplia el campo del anlisis de competencia,

antes estudiaban el marco de la competencia se concentraban con las empresas con las que competan directamente, ahora se realizan investigaciones amplias para identificar a sus competidores presentes y potenciales, detectar los posibles clientes y a las empresas que les sirven


La intensidad en una industria depende de las cinco fuerzas competitivas.

1

Participantes Potenciales

Competidores dela industria

Rivalidad entre Empresas actuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder de Negociacin de los Compradores

Poder de negociacin de los proveedores

Riesgo de nuevas empresas

2

345

Lo llama entrada


BARRERAS CONTRA LA ENTRADA

Economas de escala

Diferenciacin de productos

Necesidades de capital

Costos cambiantes

Acceso a los canales de distribucin

Desventajas de costos independientes de las economas de escala


PRESIN PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las compaas de una industria compitencon las industrias que generan productossustitutos.

Los sustitutos limitan los rendimientos potencialesde un sector industrial, pueden cobrarserentablemente en el.

Ejemplo: Productores de Azcar ante lacomercializacin a gran escala del jarabe demaz con alto contenido de fructuosa.


PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

El grupo esta concentrado compra grandesvolmenes en relacin con las ventas delproveedor.

Los productos que compra el grupo a laindustria representan una parte considerablede los costos o de las adquisiciones que realiza

Los productos que adquiere en la industria sonestndar o indiferenciados

El producto de la industria no es decisivo para lacalidad de los productos del grupo ni para susservicios

El grupo tiene toda la informacinDr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder denegociacin sobre los participantes de unaindustria, si amenazan con elevar los precioso disminuir la calidad de los bienes yservicios que ofrecen.

De ese modo, los ms poderosos reducendrsticamente la rentabilidad en unaindustria incapaz de recuperar losincrementos de costos con sus precios.


GRUPOS ESTRATEGICOS

Las industrias estn compuestas por diversos grupos estratgicos, estos grupos son un conjunto de empresas que se aplican estrategias similares. Las competencias de las rivales es mayor dentro de un grupo estratgico.


ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

Este anlisis informa acerca de los objetivos futuros, as estrategias presentes, los supuestos y las capacidades de las compaas con las que compite directamente.

Se utilizan diversas tcnicas para obtener inteligencia de los competidores, el conjunto de datos, informacin y conocimientos que permite a la empresa entender mejor a sus competidores y con ello pronosticar sus posibles actos estratgicos y tcticos; as la empresa deber emplear mtodos lcitos y ticos para reunir inteligencia


Estrategia de Negocios



Estrategia:

Es un conjunto de compromisos y acciones integrados coordinados, diseado para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Estrategia de Negocios:

Es el conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en mercados especficos de productos.


El Objetivo de utilizar una estrategia de negocios es aumentar la competitividad estratgica y obtener rendimientos superiores al promedio.

Toda empresa elige cuando menos una estrategia de negocios, esto significa que la estrategia de negocios es la central ; es decir la estrategia que la empresa formula para describir cmo pretende competir en un mercado de productos.

En trminos de los clientes, cuando la empresa elige una estrategia debe determinar.

1.- A quin atender2.-Qu necesidades tienen los clientes3.-Cmo satisfacer esas necesidades



Despus del anlisis de los clientes se presentan las descripciones de las cinco estrategias de negocios y del propsito de las mismas las cuales se consideran genricas porque toda organizacin que compite en una industria las puede utilizar.

Adems , se emplea la cadena de valor para presentar ejemplos de las principales actividades y las de apoyo que se necesitan para implementar ciertas estrategias de negocios.

Ninguna estrategia de negocios est exenta de riesgos por lo que deben contemplarse a fin de minimizarlas.



CLIENTES: Su relacin con las estrategias de negociosUna empresa slo podr presentar competitividad estratgica si puede satisfacer a un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como base para competir en cada mercado de productos.

Una razn por la que las empresas deben satisfacer a los clientes con su estrategia de negocios es que los rendimientos que obtienen de sus relaciones con ellos son la savia de toda organizacin.

En pocas palabras si no hay clientes, no hay negocio

Cuando una empresa brinda un valor superior a sus clientes fortalece sus relaciones con ellos.



El hecho de brindar un valor superior con frecuencia genera mayor lealtad por parte de los clientes, la cual, a su vez tiene una correlacin positiva con la rentabilidad.

Las relaciones de una empresa con sus clientes tienen tres dimensiones.

Alcance, Abundancia y Afiliacin

En las relaciones con los clientes la dimensiones del Alcance se refiere al acceso que la empresa tiene a los clientes y a su conexin con ellos. En general las empresas procuran ampliar su alcance y, al hacerlo, van sumando mas clientes.

La abundancia es la segunda dimensin y se refiere a la profundidad y al detalle del flujo bilateral de informacin que ocurre entre las empresas y el clientes.



La afiliacin es la tercera dimensin y se refiere a facilitarlas interacciones tiles con los clientes.

El hecho de ver el mundo a travs de los ojos de los clientes y de buscar de forma permanente la maneara de crear mas valor y efectos positivos en trminos de afiliacin.

Una administracin efectiva de las relaciones con los clientes ayuda a la empresa a responder preguntas que se refieren a cuestiones del quin, el qu y el cmo.



QUIEN: Determinacin de quines son los clientes a los que atender la empresa.

Las empresas dividen a los clientes en grupos basndose en sus diferentes necesidades para tomar esta decisin. Dividir a los clientes en grupos con base en sus necesidades se conoce como Segmentacin del Mercado, un proceso que consiste en reunir, en grupos individuales e identificables, a personas que tienen necesidades similares.

Casi todas las caractersticas identificables de los humanos o las organizaciones sirven para subdividir un mercado en segmentos que diferirn unos de otros en razn de una caracterstica determinada.

A menudo las empresas combinan las caractersticas de los clientes para segmentar los mercados en grupos especficos que tienen necesidades nicas. Por ejem.: la diferencia de sexos.



Algunas de las caractersticas que por lo comn marcan diferencias en las necesidades de los clientes son las siguientes:

Bases para la segmentacin de Mercados

Mercados de consumo

1.-Factores demogrficos (Edad, ingresos, sexo, etec)

2.-Factores socioeconmicos (clase social, etapa del ciclo de vida )

3.-Factores geogrficos (diferencias culturales, regionales y nacionales)

4.-Factores psicolgicos (estilo de vida, rasgos de personalidad)

5.- Patrones de consumo (uso frecuente, moderado y escaso)

6.-Factores de percepcin (segmentacin por beneficios)



Mercados Industriales

1.-Segmentos de uso final

2.-Segmentos de productos

3.-Segmentos geogrficos

4.-Segmentos de factores comunes de compra

5.- Segmentos segn el amao del cliente

QUE: Determinacin de cuales son las necesidades de los clientes que satisfacer la empresa

Una vez que la empresa ha decidido a quienes atender, debe identificar las necesidades del grupo de clientes que sus bienes o servicios deben satisfacer. Lo que es importante por que las empresas exitosas aprenden a proporcionar a sus clientes aquello que quieren cuando lo quieren.



En un sentido general, las necesidades (el qu) estn relacionadas con las caractersticas y los beneficios de un producto.

El hecho de tener interacciones estrechas y frecuentes con los clientes actuales y potenciales ayuda a la empresa a identificar las necesidades presentes y futuras de esas personas y grupos.

Estas necesidades representan oportunidades que pueden perseguir algunas empresas por medio de sus estrategias de negocios .

Las empresas ms efectivas estn llenas de personas dedicadas a comprender las necesidades presentes y futuras de los clientes.



COMO: Determinacin de las competencias centrales que se necesitan para satisfacer las necesidades de los clientes

Las competencia centrales son los recursos y las capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de la empresa frente a sus rivales.

Las empresas utilizan sus competencias centrales (el cmo) para implementar estrategias que crean valor y, por lo tanto, para satisfacer las necesidades de los clientes.

Solo las empresas que tienen la capacidad de mejorar, innovar y actualizar sus competencias de forma continua pueden tener la esperanza de satisfacer, y tal vez de exceder, las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo.



Propsito de una Estrategia de NegociosEl Propsito de una estrategia de negocios es crear diferencian entre su posicin y la de sus competidores. Para posicionarse en forma distinta a sus competidores la empresa debe decidir si pretende desempear sus actividades en forma diferente o si quiere desempear actividades que sean diferentes.

De hecho la decisin de desempear actividades de manera diferente o de desempear actividades que sean diferentes a la de los competidores es la esencia de la estrategia de negocios.

La Estrategia de Negocios de la empresa significa una eleccin deliberada de la forma en que se desempearan las actividades principales y las de apoyo dentro de la cadena de valor en formas que creen un valor nico .



Tipos de Estrategias de Negocios

Las empresas pueden elegir entre cinco estrategias de negocios para establecer la posicin estratgica que desean.

1.-Liderazgo en costos

2.-Diferenciacin

3.-Enfoque en el liderazgo en costos

4.-Enfoque en la diferenciacin

5.-Liderazgo en costos y diferenciacin integrada



1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

La estrategia de liderazgo en costos es un conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes o servicios que tengan caractersticas aceptables para los clientes, al costo ms bajo posible en relacin con sus competidores.

Las investigaciones revelan que el hecho de gozar de una ventaja competitiva en trminos de logstica crea ms valor cuando se aplica la estrategia de liderazgo en costos que cuando se utiliza la estrategia de diferenciacin.

La aplicacin efectiva de la estrategia de liderazgo en costos permite a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio a pesar de las poderosas fuerzas de la competencia



Rivalidad con los competidores existentes

Tener una posicin de bajo costo es una valiosa defensa contra los competidores. Dado que el lder en costos ocupa una posicin de ventaja, los competidores no se animan a competir con base a los precios, sobre todo antes de evaluar los resultados potenciales de esta competencia.

Poder de negociacin de los compradores (clientes)

Cuando los clientes son poderosos pueden obligar al lder en costos a reducir sus precios, pero no por debajo del nivel al cual su competidor en el sector, que ocupa el siguiente lugar en eficiencia, pueda obtener rendimientos superiores al promedio. Los clientes poderosos pueden obligar al lder en costos a reducir sus precios incluso por debajo de ese nivel pero es poco probable que opten por hacerlo. Los precios que son tan bajos como para impedir que el competidor que ocupa el siguiente lugar en eficiencia obtenga rendimientos superiores al promedio obligaran a la empresa a salir del mercado con lo cual el lder en costos enfrentara menos competencia e incluso fortalecera su posicin.



Poder de negociacin de los proveedores

El lder en costos opera con mrgenes ms grandes que los de sus competidores. Entre otro beneficios, los grandes mrgenes del lder en costos, en relacin con los de los competidores, le permiten absorber los incrementos de precios de sus proveedores. Cuando el costo de los suministros de una industria registra incrementos sustantivos, solo el lder en costos estar en posicin de pagar precios ms altos y de seguir obteniendo rendimientos promedio o superiores al promedio.

Entrantes Potenciales

Gracias a los continuos esfuerzos de reducir los costos a niveles mas bajos que los de los competidores, el lder en costos se vuelve muy eficiente. Dado que los niveles de eficiencia que van mejorando aumentan los mrgenes de utilidad, tambin sirven como una barrera importante contra la entrada de posibles competidores.



Sustitutos de ProductosEn comparacin con los rivales de su industria, el lder en costos tambin ocupa una posicin atractiva en trminos de sustitutos de productos, los cuales adquieren importancia para el lder en costos cuando los atributos y las caractersticas de stos en trminos de costos y de caractersticas diferenciadas, tienen atractivo potencial para los clientes de la empresa.

Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costosUno de los procesos que utiliza el lder en costos para producir y distribuir su bien o servicio podran volverse obsoletos ante las innovaciones de los competidores.

Otro de los riesgos sera que el lder en costos se concentre demasiado en las reducciones de costos, a expensas de tratar de comprender las percepciones de los clientes de los niveles de diferenciacin para competir.

Otro riesgo de la estrategia de liderazgo en costos lo constituye la imitacin. Los competidores aprenden a imitar con xito la estrategia del lder en costos.


Actividades que crean valor asociadas con la estrategia de liderazgo en costos



2.- Estrategia de DiferenciacinLa estrategia de diferenciacin es el conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes o servicios que los clientes percibirn como diferentes en sentidos que son importantes para ellos.

Rivalidad entre los competidores existentes

Los clientes suelen ser compradores leales de productos que se diferencian en formas que tienen significado para ellos. A medida que los clientes se vuelven ms leales a una marca, su sensibilidad a los aumentos de precios ir disminuyendo. La relacin entre la lealtad a la marca y la sensibilidad al precio asla a la empresa de los rivales que compiten contra ella.



Poder de negociacin de los compradores (clientes)

El carcter exclusivo de los bienes y servicios diferenciados disminuye la sensibilidad de los clientes a los incrementos de precio, quienes estarn dispuestos a aceptar un aumento de precio mientras un producto siga satisfaciendo aquellas de sus necesidades que perciben como nicas mejor que los que ofrecen los competidores.

Poder de negociacin de los proveedores.

Dado que la empresa que utiliza una estrategia basada en la diferenciacin fija un precio ms alto a sus productos, los proveedores le deben proporcionar componentes de alta calidad, lo cual aumenta sus costos. Sin embargo, los amplios mrgenes de utilidad que la empresa tiene en estos casos la aslan en parte de la influencia de los proveedores, ya que gracias a estos mrgenes puede pagar los precios ms altos que stos fijan.



Entrantes potenciales. La lealtad de los clientes y la necesidad de superar la singularidad de un producto diferenciado presentan importantes barreras para las empresas que podran entrar. Ingresar en una industria en estas condiciones suele exigir una inversin considerable de recursos y mucha paciencia para conseguir la lealtad de los clientes.

Sustitutos de producto. Las empresas que venden bienes y servicios de marca a los clientes leales estn posicionadas de forma efectiva contra los productos sustitutos. Por otra parte, las empresas cuyos clientes no son leales a su marca tienen ms probabilidades de que estos decidan cambiar sus productos por otros con atributos diferenciados que cumplen la misma funcin.

Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciacin.

Uno de ellos es que los clientes pueden decidir que el diferencial del precio entre el producto de la empresa y el producto del lder en costos es demasiado grande.



En este caso, una empresa podra estar ofreciendo ms atributos diferenciados de los que requieren los clientes meta, lo cual la coloca en una posicin vulnerable ante los competidores que pueden ofrecer a los clientes una combinacin de atributos y precios ms congruentes con sus necesidades.

Estrategias de enfoque.Una estrategia de enfoque es un conjunto integrado de acciones que desempea la empresa para producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular.

Las empresas que utilizan la estrategia de enfoque pretenden atender a un segmento particular de una industria de forma ms efectiva que los competidores que abarcan toda la industria. Triunfan cuando consiguen atender de manera eficaz un segmento que tiene necesidades nicas tan especializado que los competidores que tienen una base ms amplia han decidido no atenderlos o cuando satisfacen las necesidades de un segmento que los competidores que abarcan toda la industria no estn atendiendo bien.



3.-Estrategia enfocada en el liderazgo en costos.

Utiliza las estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontalesEs acertada cuando el mercado tiene muchos compradores sensibles al precio, y cuando existen pocas maneras de hacer la diferenciacin de los productos o servicios; o cuando hay muchos compradores con alto poder de negociacin.

Es Arriesgado cuando se imita la estrategia, o cuando no se puede competir con tecnologa; o que el inters de los compradores tambin busquen diferenciacin.

El liderazgo en costos requiere de la identificacin de las actividades en las cuales se generan los costos mas importantes, luego evaluar la posibilidad de reducirlos y aplicar un plan de reduccin de costos

El liderazgo en costos es el resultado de tener la mejor relacin costo/rendimiento de los recursos en toda la cadena de valor dentro de la organizacin y en la correspondiente a los proveedores y clientes



4.- Estrategia enfocada en la diferenciacin.Otras empresas aplican una estrategia enfocada a la diferenciacin, las empresas pueden diferenciar sus productos de muchas maneras. Al utilizar una estrategia de enfoque, las empresas deben ser capaces de desempear diversas actividades principales y de apoyo con gran competitividad para poder lograr y sostener una ventaja competitiva, as como para obtener rendimientos superiores al promedio.

Riesgos competitivos de las estrategias de enfoque.

La empresa que utiliza alguna de las dos estrategias de enfoque enfrenta los mismos riesgos generales que la que utiliza, respectivamente la estrategia de liderazgo en costos o la estrategia de diferenciacin en el mbito de la industria completa. Sin embargo, las estrategias de enfoque entraan tres riesgos ms.



En primer lugar, un competidor se podra enfocar en un segmento competitivo definido de forma incluso ms estrecha y, as, dejar fuera de foco a la que se ha enfocado en l.

En segundo lugar, una empresa que compite en el mbito de la industria completa podra decidir que el segmento del mercado al que est atendiendo la empresa que utiliza la estrategia de enfoque es atractivo y que vale la pena competir para perseguirlo.

El tercer riesgo que implica una estrategia de enfoque es que las necesidades de los clientes que estn dentro del segmento especfico de la competencia se pueden ir tornando ms similares a las de los clientes de la industria en su totalidad.



5.- Estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada.El objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia los productos que incluyan algunos atributos que los diferencien. La produccin eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos, al mismo tiempo que cierta diferenciacin es la fuente de un valor nico.

Las empresas que utilizan bien la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciacin integrada han aprendido a adaptarse con rapidez a las nuevas tcnicas y a los veloces cambios que registran sus entornos externos. La razn que explica lo anterior es que cuando la empresa se concentra en desarrollar en forma simultanea dos fuentes de ventaja competitiva, incrementa el nmero de actividades principales y de apoyo en las que se tornar competente.

Las empresas deben ser flexibles para realizar las actividades principales y las de apoyo de forma que les permitan producir productos diferenciados a precios ms o menos bajos.



Los sistemas de manufactura flexibles, las redes de informacin y los sistemas de administracin de la calidad total representan tres fuentes de flexibilidad que son tiles en particular para las empresas que quieren equilibrar los objetivos de la reduccin continua de costos y las mejoras continuas a las fuentes de diferenciacin que requiere la estrategia integral.

Sistemas de manufactura flexible.

Un sistema de manufactura flexible (SMF) incrementa la flexibilidad de los recursos humanos, materiales e informticos que la empresa integra con el propsito de crear productos hasta cierto punto diferenciados a costos ms o menos bajos. Un (SMF) es un adelanto tecnolgico, el cual consiste en utilizar un proceso controlado por una computadora para producir diversos productos en cantidades moderadas y flexibles, con una intervencin manual mnima.

La meta de un SMF es eliminar el intercambio entre costo bajo-variedad de productos inherente a las tecnologas de produccin tradicional.



Redes de informacin.

Las redes de informacin enlazan a las empresas con sus proveedores, distribuidores y clientes, con lo cual les proporcionan otra fuente de flexibilidad. Cuando las empresas utilizan stas redes de manera efectiva pueden obtener, entre otros resultados, que les faciliten las actividades que deben realizar para satisfacer las expectativas de los clientes en cuanto a calidad del producto y velocidad de entrega.

Sistemas de administracin de calidad total.

La administracin de la calidad total es una innovacin gerencial que subraya el compromiso total de la organizacin con el cliente y las mejoras continuas de todos los procesos utilizando planteamientos de solucin de problemas que parten de datos basados en el empowerment de grupos y equipos de empleados.



Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos y diferenciacin integrada.

La estrategia es muy arriesgada porque es difcil que las empresas desempeen las actividades principales y las de apoyo de forma que les permitan elaborar productos ms o menos baratos con niveles de diferenciacin que creen valor para el cliente meta. Ms an, las empresas que quieran utilizar esta estrategia de forma correcta a lo largo del tiempo deben reducir los costos que contraen para elaborar los productos al mismo tiempo que incrementan la diferenciacin de los productos.


RIVALIDAD COMPETITIVA Y DINAMICA COMPETITIVA

INTRODUCCIN

Empresas que compiten en un mismo mercado y ofrecen productos similares, dirigidas a unmismo cliente=COMPETIDORAS

RIVALIDAD=Secuencia demedidas tomadaspor la empresa,resultado de lasaccionescompetitivas queemprenden lasempresas ydespus lasrespuestas destas.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORAS= Conjunto de acciones de competencia y las respuestas que presentan dichas empresas cuando compiten entre s, para posicionarse con ventaja en el mercado.

COMPORTAMIENTOCOMPETITIVO= Conjunto deacciones de competencia y respuestasque las empresas presentan para crearo defender sus ventajas competitivas ymejorar su posicin en el mercado y seposicionan en base a las 5 fuerzas(Compaas de nuevo ingreso, podernegociador de los proveedores, de loscompradores, amenaza de productossustitutos y rivalidad entre empresasque compiten)

Participan en

Rivalidad CompetitivaCompetidores

Para lograr una posicin de ventaja en el mercado

PARA QU?

Con un comportamiento competitivo

Con acciones competitivasCon respuestas competitivas

Cmo?

Dinmica competitiva. Acciones y respuestas competitivas desarrolladas por todas las empresas que compiten en un mercado

Cul es el resultado?

Cul es el resultado?

De los competidores a la dinmica competitiva


DINAMICA DE COMPETENCIA = Es el conjunto de acciones de competencia y respuestas de las empresas que compiten en el mercado.

ACCIN= REACCIN

La competencia puede darse en diferentes mercados que pueden ser geogrficos o de productos.

COMPETENCIA= Una accin de competencia produce rivalidad reflejado en la estrategia que empleara la empresa.

Una estrategia tendr xito si:

Evala las acciones de la empresa + Capacidad para prever las respuestas de sus competidoras.

Existen estrategias muy variadas sin embargo la de mayor peso es; La estrategia de Negocios, quees todo lo que hace la empresa para aprovechar sus ventajas competitivas en el mercadoespecfico de un producto.

Existe algo llamado: Batallas de CAMPO ARRASADO Donde las compaas de nombre fuerte utilizan esta ventaja para la

introduccin de nuevos productos.

En este caso la estrategia con la que compiten es una estrategia dediferenciacin, a travs de ellas las marcas fuertes afectan larivalidad de las competidoras, Vs opcin con estrategia de precio=Aumento de la rivalidad.


En el mbito geogrfico hay que tener en cuenta que con la globalizacin lasempresas y la dinmica de rivalidad es ms alta por lo tanto las empresasdeben:

a) Emplear mtodos administrativos ms all de las fronteras.b) Facilidad para manejar la diversidad culturalc) Prever que en el radar habr ms y ms competidoras a futuro muy variadas.

Las empresas dependen unas de otras y en funcin de sus estrategias tendrncierto xito todo por la inercia de y en dependencias de las acciones yrespuestas del mercado y esto tendr un efecto financiero porque:

Si la rivalidad aumenta =Disminuye la rentabilidad promedio de las compaas.

Si los precios disminuyen =disminuyen los mrgenes de utilidad en la industria.


El anlisis de las competidoras, ayuda a preverel grado y la naturaleza de la rivalidad de lascompetidoras. Basados en los siguientespuntos:

Empresas que operan en el mismo mercadoOfrecen productos similares.Tienen en la mira clientes similares.

Para ello se mide el grado de rivalidad de loscompetidores.Y se mide en base a la relacin en cuanto a losrecursos y mercados .

Pueden ser competidores directos.

Muchos factores afectan la rivalidad en un mercado en concreto:

El total de las competidorasCaractersticas del mercado.Calidad de las estrategias de cada empresa.

recursos

mercado

Grado de

rivalidad


Modelo de rivalidad competitiva

ResultadosPosicin en el mercadoDesempeo financiero

Rivalidad entre las empresasI. Probabilidad de un ataque

Incentivos de primer jugador

Tamao de la organizacin

CalidadII. Probabilidad de respuesta

Tipo de accin competitiva Reputacin Dependencia del mercado

Anlisis competitivo

Mercado comnSimilitud de recursos

Impulsores del comportamiento competitivoReconocimiento Motivacin Capacidad

RetroalimentacinDr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern

FACTORES Y MOTOR DEL COMPORTAMIENTO COMPETITIVO.

Estos determinan el grado de competencia.Es muy importante el anlisis del entorno externo de la empresa; con ello analiza a las rivales para poderentenderlas, se estudian sus objetivos futuros, estrategias corrientes, supuestos y capacidad de su competidora.

Ayuda a poder prever el comportamiento de sus rivales, reflejado en sus acciones competitivas y sus respuestas.

1.-Se entiende a la competidora2.-Se prevn las acciones.

El peso depender de la cantidad de mercados donde participa tanto la empresa como la competidora y el grado de importancia del mercado para ellos.

Ejemplo: Mercado Financiero=Seguros, Casas de bolsa, bancos, etc. Se divide y subdividen para concentrase en las necesidades de grupos de clientes nicos y distintos.

Segmentos:

Aunque existen diferencias, los mercados se relacionan en trminos de tecnologa utilizada.Ejemplo:

TerrestreTransporte: =Tecnologa o Competencias centrales para conseguir ventaja competitiva

Areo

Competencias: Servicio confiable y puntual=Competencias de servicio para la satisfaccin de los pasajeros, otras podran ser en el trasporte de bienes.

De mercadoDe productosGeogrficos


Cuando las empresas compiten en ms de un mercado pueden tomar respuestas u acciones nodirectamente en donde se inicio la competencia, si no en otros mercados.

Algunos estudios hechos a las empresas han concluido que aquellas empresas inmersas envarios mercados es menos susceptible de iniciar un ataque pero si ms agresiva si es atacada.

La competencia en muchos mercados = menos rivalidad.

Es necesario prever los diferentes mercados a los cuales puede afectarles si se compite endiversos mercados.


Grado en que los recursos tangibles e intangibles de una empresa son comparables conlos de una competidora en trminos de su tipo y cantidad.

Si es as estas empresas tienen similitud en sus: Fortalezas, debilidades y estrategiassimilares.

Y por lo tanto estas empresas entre si empleanestrategias de costo y diferenciacin.

Si se analiza una empresa se hace en base a trminos de mercado comunes y recursossimilares.Suele ser sumamente difcil evaluar la similitud de recursos sobre todo en los intangibles,como el nombre de la marca, conocimiento y capacidades para innovar, si estos sobre todopueden dar una ventaja competitiva.


Similitud en los recursos y mercados: influyen en los motores: CONCIENCIA, MOTIVACION Y CAPACIDAD del comportamiento competitivo= de ello dependen las acciones y las respuestas.

CONCIENCIA: Es un requisito indispensable para toda accin de la empresa.Es la medida en que las competidoras reconocen que existe una interdependencia derivada de su quehacer en varios mercados comunes y su similitud de sus recursos.Debido a que se usan recursos similares para competir entre s con el propsito de alcanzar posiciones dominantes en muchos mercados.Afecta el grado en que la empresa entiende las consecuencias de sus acciones y respuestas competitivas.

MOTIVACIN:Incentivos que la empresa tiene para emprender una accin contra su rival o responder a un ataque de sta, y sta en relacin con su percepcin de prdidas y ganancias.

PASO 1: Tener conciencia PASO 2: Si determina que no se ve afectada con ello su posicin en el mercado entonces NO emprender una accin = NO MOTIVACIN.

Si se compite con una empresa en la que se tiene relacin en varios mercados es ms difcil verse motivada para iniciar una ataque ya que es difcil prever en que mercado puede emitir su respuesta.

CAPACIDAD: En relacin con los recursos de cada empresa y la flexibilidad que permiten ellos. (Personal, Capital Financiero, etc). Qu posibilidad tiene la posibilidad de competir? Generalmente los recursos similares=capacidades similares.


Esta afecta el desempeo de ambas.Es necesario estudiar detenidamente a su rival =aplicar correctamente sus estrategias.Visualizar a su competidoras a travs de los motores: Capacidad, motivacin y conciencia= se puede entonces prever el ataque en su contra y la posible respuesta.

ACCION RESPUESTA

Medida estratgica o tctica que la empresa toma para obtener

ventajas competitivas,

para defenderlas o

mejorar su posicin en el

mercado.

Medida estratgica o tctica para contrarrestar

los efectos de una accin emprendida

por una competidora.

:Acciones destinadas al mercado, que requieren que la organizacin invierta muchos recursos, adems de ser difciles de poner en prctica y revertir.

Ejemplo: Construccin de algo nuevo.

Con el propsito de afinar una estrategia, entraan menos recursos y son relativamente ms fciles de poner en prctica y revertir.

Ejemplo: Reduccin de precios o cambios a algo ya existente.

Cuando se invierten recursos para sufragar proyectos adems de crear expectativas de los clientes, es difcil revertirlos porque si no se cumplen entonces disminuye el prestigio de la empresa o bien solo si el ambiente externo es inestable para lo proyectado.


3 Factores que afectan la probabilidad de que una competidora ataque a susrivales.

INCENTIVOS PARA SER LA PRIMERA EN JUGAR (Joseph Schumpeter Economista)Destinan fondos para la innovacin y desarrollo de productos.Publicidad agresivaEl desarrollo avanzadoEn la actualidad es difcil lograr una ventaja competitiva por mucho tiempo=cambios drsticos y veloces.

VENTAJAS DE SER LA PRIMERA:Logra de 5 a 10 veces ms valor en sus ingresos que la 2da.Puede triunfar en industrias de productos con ciclos de vida relativamente cortos.Se obtiene ganancias superiores a las promedio.Pueden obtener la fidelidad de los clientes a quienes se puso al alcance de elloslos productos.Estos son sus incentivos para actuar como las primeras jugadoras.

PEROCorren riesgos mas razonablemente grandesEs necesario contar con los recursos para invertir en Investigacin y desarrollo.Producir, comercializar velozmente e innovar.Se puede ser la primera si se tiene HOLGURA que es el colchn o amortiguadorde recursos reales u obtenibles que la empresa no utiliza inactivos y asignarlospara tomar acciones


SEGUNDA JUGADORA:Responde a las acciones competitivas normalmente por imitacin.Puede estudiar la reaccin de los clientes en base a los productos innovadores.Detecta errores y evita problemas, adems de evitar el gasto de los primeros que es bastante alto.Desarrolla procesos y tecnologas ms eficientes que los de la primera.Basado en la previsin y puede crear un valor superior (RETROALIMENTACIN)

JUGADORA TARDIA:Emite una respuesta tarda, bastante tiempo despus de la innovacin de la primera y de las mejoras de lassegundas.Debe generar un valor ms atractivo que los que ofrecen las primeras y segundas y muy consientes delmercado al que podrn afectar.


Ello afecta en la probabilidad de que la empresa emprenda acciones competitivas=tipo de medidas y tiempos.

EMPRESAS PEQUEAS:Es ms factible que emprenda acciones competitivas =Por ser ms gil y flexible.

Cuando se estudia una competidora ser en trminos de tamaos con dos parmetros:

TOTAL DE INGRESOS POR VENTA = TOTAL DE EMPLEADOS=

LA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS GRANDES; Dependen de un tipo limitado de acciones, el tiempo limita el xito competitivo, tiene un conjunto limitado de acciones para responder con eficiencia.

TENDENCIA DE LAS EMPRESAS PEQUEAS; Tienen gran flexibilidad y agilidad para desarrollar y usar una amplia variedad de acciones que contribuyen al xito.

Ejemplo:WALMART (Empresa grande con pensamiento de pequea) Estrategia de liderazgo de costos.


Existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumple con la expectativa del cliente o los supera.Desde la perspectiva estratgica: Resultado de la forma en que la empresa realiza sus actividades principales y deapoyo.Cuestin de hacer lo correcto, en cuanto a medidas de desempeo, que resulten importantes.Solo es posible si los administradores de alto nivel la apoyan y esta institucionalizada.Es un denominador bsico para estar en el mercado.Si no es as entonces el producto o servicio no tiene la credibilidad suficiente.

A menor calidad= Menor rentabilidad= Pagos de seguros, servicios y garantas=Aumento de gastos.

Vas:TQM (Total quality managment)

Mejoras a todo producto a travs de procesos otorgando facultades a los grupos y equipos de empleados.Si en un entorno externo se ve que el rival tiene mala calidad entonces su credibilidad ante el cliente es susceptible de ser retirada para centrarse en la de sus competidores.


Si existe la posibilidad de una respuesta por una competidora entonces afecta la posibilidad de xito,que va en relacin a la respuesta ya sea tctica o estratgica.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA RESPUESTA:

Tipo de accin competitiva, en general una accin o medida estratgica corresponder unarespuesta estratgica, siempre una medida estratgica tomara ms tiempo que una tctica.

Reputacin del Actor: Sirve para saber cmo podra responder en base al pasado=pronostica elfuturo.

Dependencia del mercado: Denota la medida en que una empresa obtiene sus ingresos y gananciasde un determinado mercado. Si la dependencia del mercado es mucha, responder con fuerza anteataques y amenazas a su posicin actual.


:

Se refiere a las acciones y las respuestas constantes que surgen de todas las empresas que compiten dentro de un mercado para obtener ese tipo de posiciones. Que depender del tipo de mercado en el que se encuentre.


Dinmica competitivaMercados de ciclo lento Son aquellos en los que las ventajas

competitivas de la empresa estnprotegidas contra la imitacin duranteperiodos que suelen ser prolongados yen los que la imitacin es muy costosa.

Las ventajas competitivas sonsostenibles. Un recurso o unacapacidad difcil de comprender ycostosa de imitar, por lo general, da porresultado condiciones histricas nicas,ambigedad casual y complejidadsocial.

La dinmica competitiva en losmercados de ciclo lento sueleconcentrarse en acciones y respuestascompetitivas que permiten a lasempresas proteger, mantener y ampliarsu ventaja competitiva.

Deterioro gradual de una ventaja competitiva sostenida

0 5 10Tiempo (aos)

Lanzamiento

Contraataque

Explotacin

Rendimientos


Dinmica competitivaMercados de ciclo rpido Son aquellos donde las ventajas

competitivas de la empresa no estnprotegidas contra la imitacin y dondesta ocurre con rapidez y resultarelativamente barata.

La dinmica competitiva requiere quese desarrollen acciones y respuestasorientadas a la introduccin rpida ycontinua de productos, as como untorrente de ventajas competitivas queno cesan de cambiar. sta suele darpor resultado mejoras e innovacionesde productos que se presentan congran rapidez.

Desarrollo de ventajas temporales para crear una ventaja sostenida

0 5 10 15 20Tiempo (aos)

Rendimientos

Ventaja 1Ventaja 2


Dinmica competitiva

Mercados de ciclo estndar Son aquellos en los que las ventajas competitivas de la empresa estn ms o

menos protegidas contra la imitacin y donde sta es ms o menos costosa. Lasventajas competitivas son sostenibles en parte pero solo cuando la empresa escapaz de mejorar de forma continua la calidad de sus capacidades y enconsecuencia, hacer que la ventaja competitiva sea ms dinmica. La dinmicacompetitiva tiene por objeto obtener una participacin de mercado ms grande,conseguir la lealtad de los clientes por medio de los nombres de marca y controlarcon cuidado las operaciones con el fin de proporcionarles de forma consistente lasmismas experiencias positivas.


ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia Corporativa

Segn M. Porter: El problema de raz es el nodistinguir entre la efectividad operacional y la estrategia.La efectividad operacional es la capacidad de llevar acabo actividades de operaciones similares mejor quelos competidoresPorter resalta : Para lograr un desempeo comercialsuperior y poder competir son esenciales a la vez laefectividad operacional y una buena estrategia


......Estrategia Corporativa

Una estrategia corporativa es el plan de la forma cmose competir en el mercado. Es aquella que explota lospuntos fuertes de las operaciones de una empresa yllega a crear una ventaja competitiva poderosa.

Especifica las acciones que emprende una empresa paraobtener esta ventaja competitiva mediante la eleccin yla administracin de un grupo de negocios distintos, quecompiten en distintos mercados de productos.


......Estrategia Corporativa

Una buena estrategia corporativa producir unrendimiento agregado superior de todos los negocios deuna organizacin, superior al que generara sin esaestrategia y contribuir a la competitividad estratgica dela misma y a su capacidad para obtener rendimientossuperiores al promedio.La diversificacin de productos es una forma primariade las estrategias corporativas y se refiere al alcance delos mercados y las industrias en la que compite laempresa.


Niveles de diversificacin

Las empresas diversificadas varan con base en sus niveles de diversificacin y las conexiones que existen entre dos o ms de sus negocios

Bajos Niveles de Diversificacin

Un solo negocio 95% o ms de sus ingresos provienen de un solo negocio.

Negocio Dominante Entre 70 y 95% de los ingresos provienen de un solo negocio


.Niveles de diversificacin

De moderados a altos niveles de diversificacin

Relacin concentrada Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y todos los negocios comparten vnculos con los productos, la tecnologa y la distribucin.

Relacin vinculada Menos de 70% de los ingresos provienen del negocio dominante, pero los negocios tienen una cantidad limitada de vnculos.


.Niveles de diversificacin

Muy altos niveles de diversificacin

No Relacionas Menos del 70% de los ingresos provienen del negocio dominante y los negocios no tienen ningn vnculo en comn.


Razones para la diversificacinLas empresas utilizan una estrategia corporativa de diversificacin por muchas razones:

- Para incrementar su valor por que mejora su desempeoglobal. Crea Valor con una estrategia de diversificacinrelacionada o no relacionada cuando al implementarla lepermite incrementar los ingresos o disminuir los costos desus negocios.

- Busca un efecto neutral o incluso disminuir el valor de laempresa, y de esta manera igualar y por lo tanto neutralizarel poder de mercado de un competidor.


..Razones para la diversificacin

Diversificacin que crea valor:

Economas de alcance (diversificacin relacionada) Actividades compartidas Transferencia de competencias centrales

Poder de mercado (diversificacin relacionada) Competencia en puntos mltiples para poder bloquear a los competidores Integracin vertical

Economas financieras (diversificacin no relacionada) Asignacin eficiente del capital internoReestructuracin de los negocios



Diversificacin neutral que no afecta el valor :

Leyes antimonopolio Leyes fiscales Bajo desempeo Flujos monetarios futuros inciertos Reduccin del riesgo para la empresa Recursos tangibles Recursos intangibles



Diversificacin que disminuye el valor :

Diversificacin del riesgo de empleo de los administradores

Aumento en la remuneracin de los administradores


Diversificacin que crea valor

Con una estrategia corporativa de diversificacinrelacionada, la empresa aprovecha o extiende sus recursosy capacidades para crear valor. La empresa que utiliza laestrategia de diversificacin relacionada desea desarrollary explotar economas de alcance entre sus negocios.

La economas de alcance son ahorros que hace laorganizacin cuando comparte con xito algunos de susrecursos y capacidades al nivel de empresa o cuandotransfiere una o varias competencias centrales que fuerondesarrolladas en uno de sus negocios a otro de susnegocios.



Operacin relacionada. Actividades compartidas

Las empresas pueden crear una operacinrelacionada compartiendo una actividad primaria(como los sistemas de entrega de inventarios) o unaactividad de apoyo (como las prcticas de compras).Las empresas que utilizan una estrategia dediversificacin relacionada limitada recurren a lasactividades compartidas para crear valor.



Corporativo relacionado. Transferencia de Competencias centrales

Constituyen conjuntos complejos de recursos ycapacidades que vinculan a distintos negocios,principalmente por medio del conocimientotecnolgico y administrativo, la experiencia y elpersonal experimentado.



Poder de mercado

Se presenta cuando una empresa puede vender susproductos por encima del nivel que existe en lacompetencia o reducir los costos de sus actividadesprimarias y de apoyo por debajo de ese nivel o lasdos cosas



Poder de mercado

La competencia en puntos mltiples se presentacuando dos o ms empresas diversificadas compitenal mismo tiempo en las mismas reas de productos omercados geogrficos

La integracin vertical ocurre cuando una empresaproduce sus insumos (integracin hacia atrs) oposee una fuerte de distribucin de productos(integracin hacia delante)



Operacin relacionada y corporativo relacionada simultaneamente Algunas empresas buscan las operaciones relacionadas almismo tiempo que corporativo relacionadas para poder creareconomas de alcance. La capacidad para crear economasde alcance con actividades compartidas (operacinrelacionada) y al mismo tiempo transferir competenciascentrales (corporativo relacionada) es muy difcil, y loscompetidores tienen enorme dificultad para comprenderlas yaprender a imitadas. Sin embargo, las empresas que noconsiguen desarrollar las relaciones de las operaciones almismo tiempo que las corporativas podran provocar el efectocontrario del que buscan; es decir, podran obtenerdeseconomas de alcance en lugar de economas de alcance.Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

Diversificacin no relacionada

Una estrategia de diversificacin no relacionada creavalor por medio de dos tipos de economasfinancieras.

La economas financieras representan el ahorro en costos que se debe a una mejor asignacin de los recursos financieros derivados de inversiones realizadas dentro y fuera de la empresa.



Asignacin eficiente del capital de mercadointernoLa eficiencia se debe a que los inversionistas toman posiciones con acciones de capital (son propietarios) con la esperanza de que en el futuro el valor monetario de stas sea alto. El capital tambin es asignado por medio de obligaciones de deuda, en cuyo caso los accionistas y los deudores tratan de mejorar el valor de sus inversiones adquiriendo posiciones en negocios que prometen gran crecimiento y rentabilidad.Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern


Reestructuracin de los activos

Las empresas tambin crean economas financieras cuando aprenden a crear valor adquiriendo otras empresas, reestructurndolas y, despus, vendiendo sus activos en el mercado externo. Al igual que en el negocio de los bienes inmuebles, la compra de activos a precios bajos para reestructurarlos y venderlos a un precio superior a su costo, genera un rendimiento positivo sobre el capital que invierte la empresa. Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern

La Diversificacin de valor neutral

En ocasiones surgen diferentes incentivos paradiversificar y la calidad de los recursos de la empresaquiz slo permita una diversificacin de valor neutralms que la creacin de valorc

Los incentivos para la diversificacin provienen de los entornos interno y externo de la organizacin. Los incentivos externos incluyen las leyes antimonopolio y las tributarias. Algunos de los incentivos internos son el mal desempeo, la incertidumbre de los flujos de dinero futuros, la bsqueda de sinergia y la reduccin del riesgo de la empresaDr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

La Diversificacin qu disminuye el valor

Los motivos gerenciales para la diversificacin (inclusoincrementar su remuneracin) pueden llevar a un excesoen la diversificacin ya una posterior reduccin de lacapacidad de una empresa para crear valor. No obstante,la evidencia sugiere, sin lugar a dudas, que la mayor partede los altos directivos pretenden ser buenos vigilantes delos activos de la empresa y evitar que sta se diversifiquede formas o en niveles que destruyan su valor.


La Diversificacin qu disminuye el valor

Los administradores deben prestar atencin a los entornosinterno y externo de su empresa cuando toman decisionessobre el nivel ptimo en que sta se puede diversificar. Porsupuesto que los recursos internos son determinantesimportantes de la direccin a seguir durante el proceso dediversificacin. Sin embargo, las circunstancias del entornoexterno de la empresa podran facilitar niveles dediversificacin adicionales, al igual que las amenazasinesperadas de los competidores.


Estrategias de adquisicin y de reestructuracin


Estrategias de adquisicin y de reestructuracin

Contenido

Estrategias de adquisicin

La popularidad de la estrategia de adquisicin y la de fusin Razones para una adquisicin Problemas para el xito de las adquisiciones Adquisiciones efectivas

Reestructuracin

Downsizing Downscoping Compras apalancadas Resultados de la reestructuracin


Estrategias de adquisicin Popularidad

La popularidad de las estrategias de adquisicin se ha idoincrementando. Debido a la globalizacin, la desregulacin de variasindustrias en numerosas economas distintas y las leyes favorables, elnmero y tamao de las adquisiciones nacionales y las interfronterizascontina en aumento.


Estrategias de adquisicin

Fusiones, adquisiciones y compras hostiles

Una fusin es la estrategia que utilizan dos empresas cuandoconvienen que integrarn sus operaciones sobre una base derelativa igualdad.

Una adquisicin es la estrategia que utiliza una empresa paracomprar el control, o un inters de 100 por ciento en otraempresa, con la intencin de que la adquirida pase a formarparte de su portafolio como un negocio subsidiario.

Una adquisicin hostil es una clase especial de estrategia deadquisicin, en cuyo caso, la empresa meta no solicita nunca laoferta de compra de la empresa adquiriente.

Como las adquisiciones son ms comunes que las fusiones y lasadquisiciones hostiles, esta exposicin se concentrar en lasadquisiciones.


En la siguiente figura se muestran las razones por las que se utilizan las estrategias de adquisicin y los problemas que podran presentar:


Razones para una adquisicinSe analizarn las razones que sustentan la utilizacin de una estrategia deadquisicin. Si bien cada una de las razones esgrimidas puede representar unrazonamiento legtimo para fundamentar la adquisicin, sta no siemprellevar a una ventaja competitiva.

Las empresas utilizan las estrategias de adquisicin para:

1) Mayor poder de mercado.

Una de las principales razones para las adquisiciones es aumentar el poder dela empresa en el mercado.El poder de mercado se presenta cuando una empresa puede vender susbienes o servicios por encima de los niveles de los de la competencia ocuando los costos de sus actividades principales o de apoyo estn por debajode los de sus competidores. El poder de mercado, por lo general, se derivadel tamao de la empresa y de sus recursos y capacidades para competir enlos mercados. La participacin de mercado de la empresa tambin afecta sugrado de poder. Por lo tanto, la mayor parte de las adquisiciones quepretenden obtener ms poder de mercado conlleva la compra de uncompetidor, un proveedor, un distribuidor o una empresa que est en unaindustria sumamente relacionada, la cual puede permitir ejercer unacompetencia central y obtener una ventaja competitiva en el mercadoprincipal de la adquiriente.

Las adquisiciones pueden ser:

Adquisiciones horizontales. Adquisiciones verticales. Adquisiciones relacionadas.


Razones para una adquisicin Adquisiciones horizontales.

La adquisicin de una empresa que compite en la misma industria queotra que la adquiere se llama adquisicin horizontal. Estas adquisicionesincrementan el poder de mercado de la empresa porque le permitenexplotar las sinergias que se obtienen con los costos y los ingresos. Lasadquisiciones horizontales conllevan a un mejor desempeo cuando lasempresas tienen caractersticas similares. Las adquisiciones horizontalessuelen ser ms efectivas cuando la empresa adquiriente integra los activosde la adquirida a los suyos, pero lo debe hacer despus de evaluar elexceso de capacidad y los activos, y se debe deshacer de aquellos queno complementan las competencias centrales recin combinadas de laorganizacin.

Adquisiciones verticales.Se realiza cuando una empresa adquiere a un proveedor o distribuidor deuno o varios de sus bienes o servicios. Con una de estas adquisiciones laempresa queda integrada de forma vertical porque controla partesadicionales de la cadena de valor.

Adquisiciones relacionadas.La adquisicin de una empresa dentro de un sector industrial muyrelacionado se llama adquisicin relacionada.Las adquisiciones que pretendan incrementar el poder de mercado estnsujetas a la revisin de las autoridades reguladoras, as como seranalizadas por parte de los mercados financieros, por lo tanto, lasempresas que buscan el crecimiento y un mayor poder de mercado pormedio de las adquisiciones deben conocer el segmento poltico/legal delentorno general para utilizar con xito la estrategia de una adquisicin.


Razones para una adquisicin2) Superar las barreras a la entrada.

Las barreras a la entrada son factores asociados al mercado o a las empresas que estn operando enl, e incrementan el gasto y la dificultad que deben enfrentar las nuevas empresas que tratan de entraren ese mercado particular. Por ejemplo, los competidores bien establecidos tal vez gocen deimportantes economas a escala en la fabricacin de sus productos o los servicios que suministran.Adems, las relaciones duraderas con los clientes muchas veces crean una lealtad hacia los productosque los nuevos entrantes no pueden superar con facilidad.Cuando un nuevo entrante enfrenta barreras para la entrada, creadas por economas de escala yproductos diferenciados, quizs encuentre que es ms efectiva la adquisicin de una empresaestablecida que entrar en el mercado como un competidor que ofrece un bien o servicio que noconocen los compradores actuales.

Adquisiciones interfronterizas

Las adquisiciones que realizan las empresas cuando compran empresas que tienen su domicilio en otropas se llaman interfronterizas. Con frecuencia estas adquisiciones se hacen para superar las barreras ala entrada. Una adquisicin interfronteriza, en comparacin con la alianza con una empresa de otropas, proporciona mayor control a la organizacin sobre sus operaciones internacionales.En la economa global cada vez es ms frecuente que las empresas de todo el mundo elijan estaopcin estratgica.

3)Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado

El desarrollo interno de nuevos productos y su introduccin exitosa en el mercado, por lo general,requieren que la empresa invierta muchos recursos, entre otros, tiempo, y ello dificulta la posibilidad deobtener un rendimiento rentable de inmediato.Las adquisiciones representan otro camino que la empresa puede utilizar para tener acceso a productosnuevos o a existentes, pero que son nuevos para ella. Las adquisiciones suelen representar la va msrpida para entrar en los mercados internacionales y ayudar a las empresas a superar los riesgosasociados con estos movimientos estratgicos. Las adquisiciones permiten un rpido acceso tanto anuevos mercados como a nuevas capacidades. La utilizacin de nuevas capacidades para introducirnuevos productos y entrar en los mercados con rapidez crea posiciones de ventaja en el mercado.

.Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

Razones para una adquisicin

4) Menor riesgo en comparacin con el desarrollo de nuevos productos.

Dado que estimar los resultados de una adquisicin con mayor exactitud esms fcil que calcular los resultados de un proceso interno de desarrollo de unproducto, los administradores podran considerar que las adquisiciones sonmenos riesgosas.Aunque las investigaciones indican que las adquisiciones se han convertido enuna forma comn de evitar desarrollos internos riesgosos y, por lo tanto,riesgosas inversiones; las adquisiciones no son una alternativa exenta de riesgospara entrar a nuevos mercados por medio de productos desarrollados deforma interna.

5) Mayor diversificacin

Las adquisiciones tambin se utilizan para diversificar a las empresas. Con baseen la experiencia y en el conocimiento que se deriva de ellas, las empresassuelen encontrar que es ms fcil desarrollar productos nuevos e introducirlosa mercados que ya estn atendiendo. Adems, para las empresas es msdifcil desarrollar productos diferentes a los de las lneas que ya manejan eintroducirlos a mercados en los cuales carecen de experiencia. Por lo tanto, noes comn que una empresa desarrolle nuevos productos de forma interna conel fin de diversificar sus lneas de productos. La utilizacin de las adquisicionespara diversificar a la empresa representa la va ms rpida y, por lo general, lams fcil para cambiar su portafolio de negocios.

.Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

Caldern

Razones para una adquisicin

6) Reconfiguracin del alcance competitivo de la empresa

La intensidad de la rivalidad en la competencia es unacaracterstica de la industria que afecta la rentabilidad de laorganizacin. Con el fin de disminuir el efecto negativo queuna rivalidad intensa tendr en su desempeo financiero, lasempresas pueden utilizar las adquisiciones para no dependertanto de uno o ms productos o mercados. El alcancecompetitivo de una empresa se modifica dependiendo de lamedida en que disminuya su dependencia de mercadosespecficos.

7) Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades

Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidadesque no posee. La adquisicin de una empresa que cuentacon habilidades y capacidades diferentes de las de laadquiriente ayuda a sta a tener acceso a nuevoconocimiento y a seguir siendo gil. Las empresas deben detratar de adquirir empresas que tienen capacidades distintas,pero relacionadas y complementarias, para crear su propiabase de conocimiento.Dr. Gerardo Gabriel Alfaro

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Problemas para el xito de las adquisiciones Las estrategias de adquisicin incrementan la competitividad estratgica y ayudan a las empresas a obtenerrendimientos superiores al promedio. Sin embargo estas estrategias no estn exentas de riesgos.Algunos de los problemas que conlleva el uso de una estrategia de adquisicin son:

1) Dificultades para la integracin.

Despus de una adquisicin, puede ser bastante difcil conseguir integrar las dos empresas. Algunos retos son lafusin de dos culturas corporativas diferentes, la vinculacin de distintos sistemas financieros y de control, lacreacin de relaciones laborales efectivas y la solucin de problemas relativos al estatus de los ejecutivos de laempresa recin adquirida.

La fase de integracin que sigue a la adquisicin es, quiz, el factor ms importante que determina la creacinde valor para los accionistas.

Despus de la adquisicin es importante mantener el capital humano de la empresa meta. El capital humanocontiene gran parte del conocimiento de una organizacin. Si el proceso de integracin es implementado deforma efectiva, puede tener un efecto positivo en los administradores de la empresa meta y disminuir laprobabilidad de que stos abandonen la organizacin.

2) Evaluacin incorrecta de la meta.

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