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UNIVERSIDAD METROPOLITANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIAGNÓSTICO DE LAS HABILIDADES NEGOCIADORAS DE

EJECUTIVOS Y GERENTES QUE OCUPEN POSICIONES DENTRO DE

ÁREAS CLAVES DE LA CORPORACIÓN PETRÓLEOS DE VENEZUELA,

S.A. (PDVSA)

Daniel Ambrosino T.

Tutor: Giuseppe Di Filippo Caracas, 01 de Marzo de 2.000

DERECHO DE AUTOR

Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente

trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de

derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, al primer día del mes de marzo del 2.000

____________________

Daniel Ambrosino T.

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo de Grado titulado:




S.A. (PDVSA)

Elaborado por el ciudadano

Daniel A. Ambrosino T.

Para optar al título

Licenciado en Ciencias Administrativas Mención "Gerencia".

Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ciencias Administrativas de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la

presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas al primer día del mes de marzo de 2.000.

______________________

Tutor: Giuseppe Di Filippo

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en

Caracas, el día 01 de marzo de 2.000, con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado

titulado :




S.A. (PDVSA)

Presentado por el ciudadano

Daniel A. Ambrosino T.

Para optar al título de

Licenciado en Ciencias Administrativas Mención "Gerencia".

Emitidos el siguiente veredicto:

Reprobado___ Aprobado___ Notable___ Sobresaliente___

Sobresaliente con Mención Honorífica___

Observaciones:

____________________________________________________________________

______________________________________________________

_______________ ________________ __________________

jurado jurado Giuseppe Di Filippo

AGRADECIMIENTOS

A Dios......

A mis padres por guiarme

A mi familia por apoyarme

A Giuseppe Di Filippo por compartir

conmigo sus conocimientos

A la Prof. Leslie por su dedicación con este

trabajo

A Anabel por ser mi compañera de estudios y

mi compañera de tesis

y a todos aquellos que de una u otra forma

me ayudaron..........

I

ÍNDICE DE CONTENIDO

Lista de Cuadros IV

Lista de Figuras V

Lista de Gráficos VI

Lista de Anexos VIII

Resumen IX

Introducción 10

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 13

I.1 Planteamiento del Problema 13

I.2 Objetivos 16

I.2.1 Objetivo General 16

I.2.2 Objetivo Especif ico 16

I.3 Limitaciones de la Investigación 17

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 18

II.1 Negociación 18

II.1.1 Origen del Término 18

II.1.2 Definición 18

II.1.3 Clasificación de la Negociación 20

II.1.3.1 Negociación Distributiva 22

II.1.3.1.1 Negociación Basada en Posiciones 23

II.1.3.1.2 El Regateo 25

II.1.3.2 Negociación Integrativa 28

II.1.3.2.1 Negociación por Principios 29

II.1.3.2.1.1 Intereses 32

II.1.3.2.1.2 Relación 34

II.1.3.2.1.3 Opciones 36

II.1.3.2.1.4 Legitimidad 38

II.1.3.2.1.5 Alternativas 39

II.1.3.2.1.6 Comunicación 41

II

II.1.3.2.1.7 Compromisos 42

II.1.3.3 Características de los negociadores según el Modelo 43

II.1.4 La Negociación Estratégica 44

II.1.5 Estilo de Negociación en Diferentes Culturas 46

II.2 Marco Referencial: Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) 48

II.2.1 La Empresa 48

II.2.2 Antecedentes Históricos 50

II.2.3 Integración de PDVSA 54

II.2.4 Misión y Visión de PDVSA 56

II.2.5 Nuevo sentido de Dirección de PDVSA 57

II.2.6 Divisiones de PDVSA 58

II.2.7 Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED) 60

II.2.7.1 Antecedentes Históricos 60

II.2.7.2 Estructura Organizacional 61

II.2.7.3 Misión y Visión 61

II.2.7.4 Organización 62

II.2.7.5 Centros Operativos CIED a Nivel Nacional 66

II.2.7.6 Programa de Negociación 67

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 68

III.1 Objetivos 68

III.1.1 Objetivo General 68

III.1.2 Objetivos Específicos 68

III.2 Resumen del Problema de Investigación 69

III.3 Tipo de Investigación 69

III.4 Nivel de Investigación 70

III.5 Diseño de Investigación 70

III.6 Población 71

III.7 Muestra 73

III.8 Variables del Estudio 75

III.9 Acopio de Información 80

III

III.10 Recolección de Datos 80

III.10.1 Validez del Instrumento 82

III.11 Reseña de Procedimientos 84

CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS 89

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 159

Bibliografía 166

Glosario de Términos 174

Anexos 176

IV

LISTA DE CUADROS

No. 1: Diferencias entre el Negociador Suave y el Duro 25

No. 2: Características de los Negociadores según el Modelo 44

No. 3: Tipo de Juegos y Relación 46

No. 4: Estilo de Negociación en Diferentes Culturas 47

No. 5: Filiales Originales de PDVSA en 1.976 50

No. 6: Racionalización de la Industr ia 51

No. 7: Población del Estudio por División 72

No. 8: Operacionalización de las Variables 79

No. 9: Especificaciones de la Encuesta por Variable 82

No. 10:Resultados de la Revisión de Expertos 83

No. 11:Resultados de la Prueba Piloto 84

V

LISTA DE FIGURAS

No. 1: Clasificación de la Negociación 22

No. 2: Modelo de Negociación Distributiva 23

No. 3: El Regateo 26

No. 4: Modelo de Negociación Integrativa 28

No. 5: Integración de los Elementos 30

No. 6: Estructura Organizativa de PDVSA 1.999 56

No. 7: Sedes de CIED a Nivel Nacional 66

VI

LISTA DE GRÁFICOS

No. 1: Pregunta No. 1 89









No. 10:Pregunta No. 10 106



















VII

















VIII

LISTA DE ANEXOS

A. Divisiones, Unidades y Gerencias que Conforman la Población. 177

B. Instrumento de recolección de datos de la investigación: Encuesta

de Negociación. 183

C. Instrumento utilizado en la Prueba Piloto. 192

D. Resultados Obtenidos por la Prueba Piloto. 199

E. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y

Mercadeo para la presentación del estudio. 208

F. Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura

y Mercadeo a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa

división. 210

G. Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Servicios a

los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa división. 212

H. Aclaratoria de la inclusión en el estudio a un grupo de encuestados. 214

I. Aclaratoria referente al manejo de la confidencialidad de los

Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio. 216

J. Nota recordatoria referente a la extensión de tiempo para la entrega

de la encuesta. 218

K. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y

Producción Sede Principal – Caracas para la presentación del

estudio. 220

L. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y

Producción de área para la presentación del estudio. 222

M. Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y

Producción de área para la presentación del estudio. 224

N. Detalle de las respuestas de la opción “Si” de la pregunta No. 1. 226

IX

RESUMEN

Diagnóstico de las Habilidades Negociadoras de Ejecutivos y Gerentes que ocupen

posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.

(PDVSA)

Autor: Daniel Ambrosino T.

Tutor: Giuseppe Di Filippo

Esta investigación se realizó con la finalidad de describir las habilidades

negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves

de la Corporación Petróleos de Venezuela. Es un estudio de tipo aplicado, debido que

los resultados podrán ser utilizados por el Programa de Negociac ión de PDVSA

CIED para el desarrollo del mismo. Se realizó, para responder a la interrogante de si

los ejecutivos y gerentes que ocupan posiciones dentro de áreas claves de la

Corporación poseen habilidades negociadoras necesarias para afrontar con éxito todas

las situaciones que se les presenten en los procesos en que participen. Se utilizó como

basamento teórico de negociación el método de la Negociación por Principios. El

instrumento de medición de datos fue una encuesta la cual dio como resultado, que la

población objeto de estudio, negocia primordialmente en base al Modelo de

Negociación Integrativa, aplicando de forma natural los elementos que definen a la

Negociación por Principios. Algunos aspectos del Modelo Distributivo son utilizados

en menor medida.

Introducción

10

INTRODUCCIÓN

En el mundo de los negocios se presentan diferentes situaciones en las que se

hace necesario las interrelaciones entre personas y empresas, pero estas relaciones no

siempre son fáciles de llevar, ya que comúnmente surgen una serie de conflictos

debido a la diferencia de intereses y/o de posiciones asumidas por las partes. Como

respuesta a esto, la negociación se presenta como una herramienta que facilita la

obtención de acuerdos.

La negociación es una actividad básica, es un proceso usado en las relaciones

gerenciales, en acuerdos de negocios, en asuntos internacionales, así como también

en las diversas actividades cotidianas de cada persona. La estructura y los procesos de

negociación, son básicamente iguales tanto a niveles personales como a niveles

corporativos.

La negociación, es tratar un asunto o problema, es un proceso de mutua

comunicación encaminado a lograr un acuerdo con la otra parte, cuando hay algunos

intereses compartidos y otros en conflicto, pero se busca resolverlos de forma

conjunta. (Fisher, et al, 1985)

La premisa básica, que plantean diferentes autores en la materia como: Fisher,

et al., (1.985) y Nierenberg, (1.993), es que la generalidad de las personas negocia

distintos asuntos en distintas situaciones y estilos, por lo tanto, el conocimiento y

dominio de las habilidades negociadoras es esencial para cualquier persona que

trabaje con y a través de otras personas para alcanzar sus objetivos.

Petróleos de Venezuela, S.A. como Corporación líder en el sector energético

mundial, se desenvuelve en un entorno complejo, donde se manejan relaciones de

negocios con distintas entidades, tanto internacionales como nacionales. En este

Introducción

11

sentido, los ejecutivos y gerentes de la Corporación requieren del manejo de técnicas

y habilidades que les permitan manejar dichas relaciones en forma satisfactoria para

alcanzar los objetivos y metas planteados.

Por lo que resulta válido preguntarse sí estas personas cuentan con las

habilidades necesarias para afrontar con éxito no solo los procesos de negociación

formales en los que intervienen, como parte importante de su trabajo en Petróleos de

Venezuela, S.A., sino aquellas negociaciones cotidianas que son parte importante

también para el funcionamiento de la Corporación.

El objetivo de este trabajo de investigación es describir las habilidades


de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.

El método de negociación objeto de esta investigación es la Negociación por

Principios, teoría moderna de negociación surgida gracias a los esfuerzos de un grupo

de personas (bajo la tutela de Roger Fisher) de diversas escuelas de las universidades

de Harvard, Massachusettes Institute of Technology (MIT) y Tufts, entre otras. Este

método de negociación es el marco de referencia conceptual de los cursos del

Programa de Negociación del Centro Internacional de Educación y Desarrollo,

división de Petróleos de Venezuela (PDVSA CIED).

Para conseguir el fin planteado, se utilizó el tipo de diseño Campo No

Experimental y como instrumento de recolección de datos, una encuesta de

elaboración propia que contiene cuarenta y cuatro (44) preguntas, y que permitió el

estudio de once (11) variables consideradas para la investigación. Ésta se aplicó a la

población de las áreas claves.

El cuerpo del trabajo esta estructurado de la siguiente marea: en el primer

capítulo se plantea el problema que dio origen a la investigación, así como los

Introducción

12

objetivos propuestos para el estudio y las limitaciones encontradas para la realización

de la investigación.

La base teórica del trabajo es presentada en el segundo capítulo, en el cual se

presta una especial atención en explicar la diferencia entre los Modelos de

Negociación Distributiva e Integrativa, con énfasis en la Negociación por Principios.

Por último se incluye el marco referencial de Petróleos de Venezuela, S.A.

Para alcanzar los objetivos propuestos en el estudio, se utilizó una

metodología de investigación, descrita en el tercer capítulo, basada en las teoría de

Ander (1.976), y desarrollada por Hernández, et al., (1.991) y Sabino (1.992). El tipo

de investigación realizada según el nivel de conocimiento a alcanzar, es Descriptiva,

y según la aplicabilidad de los datos es de tipo Aplicada.

En el cuarto capítulo se presentan los resultados del estudio y el análisis de los

datos obtenidos a través de la investigación de campo realizada por medio de la

encuesta, estos análisis se enmarcaron en la metodología de la Negociación por

Principios, para aquellos objetivos y variables donde ésta aplicaba.

Por último, en el quinto capítulo se presentan las conclusiones más

significativas por cada objetivo de investigación del presente trabajo, al igual que se

formulan una serie de recomendaciones pertinentes al caso.

Problema de Investigación

13

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

I.1 Planteamiento del Problema

El Centro Internacional de Educación y Desarrollo, división de Petróleos de

Venezuela, S.A. (PDVSA CIED), es la Universidad Corporativa de PDVSA y se creó

con el fin de educar, adiestrar y desarrollar los recursos humanos de la Industria

Petrolera Petroquímica y Carbonífera Nacional (IPPCN). Está constituida por dos

Direcciones: la Dirección de Mercadeo y Logística y la Dirección de Educación.

En el año 1.996 el Instituto de Desarrollo Gerenc ial (antigua estructura

organizativa de PDVSA CIED) realizó un estudio entre 100 altos ejecutivos de la

Corporación para conocer su opinión sobre las necesidades de adiestramiento

supervisorio, gerencial y ejecutivo en la Industria Petrolera Nacional.

El estudio detectó necesidades de formación gerencial en las siguientes áreas:

Globalización, Sentido de Negocios, Gerencia Ambiental, Mercadeo, Informática,

Identidad y Cultura Corporativa, Gerencia de Cambio, Finanzas, Herramientas

Gerenciales, Liderazgo, Planificación, Entorno Nacional e Internacional y

Negociación.

Para administrar estás necesidades se estructuró un Modelo Integral de

Formación Gerencial, que estuvo constituido hasta finales del año 1.999 por tres áreas

de desarrollo:

?? Corporativo; Manejó los programas: Cultura y Valores Organizacionales y

Entorno Nacional e Internacional.

?? Empresarial; Manejó los programas: Liderazgo, Negociación y Sentido de

Negocios.


14

?? Gerencial; Manejó los programas: Principios y Tendencias Gerenciales y

Herramientas Gerenciales.

Para la formación del Programa de Negociación se efectuó una revisión y

evaluación de las teorías y planteamientos en materia de negociación, y se determinó

que el método de Negociación por Principios, desarrollado por Fisher, et al., (1.985),

sería el utilizada como base para el desarrollo de los cursos de dicho programa,

debido a la compatibilidad que existe entre éste método y las tendencias gerenciales

de PDVSA. Este método fue ofrecido por el Programa de Negociación de la

Universidad de Harvard, a través de una compañía consultora llamada Conflict

Management INC. (CMI)

A finales del año 1.999 se unificaron las tres (3) gerencias hacia la Gerencia

de Desarrollo Empresarial, que está dirigida a programas cuya difusión no sólo

impacte en el área del conocimiento, sino también en el desarrollo de conductas y

actitudes. Dentro de estos programas se estructura el Programa de Negociación, que

persigue ofrecer un desarrollo en competencias para negociar; adiestrando al

participante en la aplicación de un marco analítico para la preparación, conducción y

revisión de experiencias de negociación, que los lleven a obtener mejores resultados

en los procesos en que participen.

Como parte de un proceso para optimizar los cursos del Programa de

Negociación y determinar su eficiencia en atender las necesidades de adiestramiento

en materia de negociación, se planteó la conveniencia de investigar sobre el

comportamiento ejecutivo y gerencial, dentro de PDVSA, respecto a esta actividad.

Para una Corporación como PDVSA que se desenvuelve en un entorno

complejo y que debe afrontar retos de cambio, no sólo en el ámbito mundial, sino

interno del país o de la misma Corporación, es vital, que los ejecutivos y gerentes de


15

las áreas claves, manejen habilidades negociadoras como un factor estratégico para

alcanzar los objetivos planteados.

La pregunta que cabe realizarse es si los ejecutivos y gerentes que ocupan

posiciones dentro de áreas claves de la Corporación poseen las habilidades

negociadoras necesarias para afrontar con éxito todas las situaciones que se les

presenten en los procesos que participen.

En este sentido, la investigación se propone describir las habilidades


de la Corporación, a fin de determinar carencias en las destrezas de éstos al negociar

y que cuya enseñanza podría incluirse dentro del Programa de Negociación.

Concretamente, en alineación con el enfoque del Programa de Negociación, el

estudio se centró dentro del marco de la Negociación por Principios, para determinar;

cómo los ejecutivos y gerentes tratan los Intereses, las Alternativas y los criterios de

Legitimidad considerados en las Opciones, al igual que cómo consideran la

Comunicación durante un proceso de negociación, y por último su posición ante los

Compromisos y la Relación entre las partes.


16

I.2 Objetivos

I.2.1 Objetivo General

?? Describir las Habilidades Negociadoras de ejecutivos y gerentes que

ocupen posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de

Venezuela, S.A. (PDVSA).

I.2.2 Objetivos Específicos

?? Determinar el Estilo de Negociación de los ejecutivos y gerentes de las

áreas claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.

?? Determinar el nivel de conocimiento y aplicación de metodologías de

negociación por parte de ejecutivos y gerentes de las áreas claves

especificadas.

?? Definir las características de las Negociaciones Externas más frecuentes

de las áreas claves especificadas.

?? Definir las características de las Negociaciones Internas más frecuentes de

las áreas claves especificadas.

?? Demostrar que ejecutivos y gerentes de la Corporación Petróleos de

Venezuela, S.A. aplican elementos que definen a la Negociación por

Principios, en forma natural.

?? Verificar el proceso del uso de los elementos: Intereses, Alternativas,

Legitimidad, Opciones , Comunicación, Compromisos y Relación, los

cuales conforman los siete (7) elementos de la Negociación por

Principios, por parte de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio.


17

I.3 Limitaciones de la Investigación

Durante el desarrallo de la investigación se encontró la siguiente limitación:

La División PDVSA INTEVEP, la cual se ocupa por excelencia de la

investigación y apoyo tecnológico en múltiples campos del negocio de los

hidrocarburos, no pudo ser incluida en la población del estudio.

Este impedimento surgió, debido que para la fecha en la cual se definió la

población, dicha división estaba sufriendo un proceso de reorganización en vista de

definir su futuro dentro de la corporación.

Como consecuencia de esta limitación hubo una baja presencia en la

población del estudio, de ejecutivos y gerentes que negocian aspectos tecnológicos.

Marco Teórico

18

II. MARCO TEÓRICO

II.1 Negociación

II.1.1 Origen del Término

Negotiari: una palabra latina que se empleaba en el Lazio (Imperio Romano)

hace tres mil años, con el sentido de comerciar, traficar.

El término se deriva de negotium y éste, a su vez, de las palabras: nec y otium

que se traducen como “no ocio”. Negotium, por consiguiente significa: ocupación,

asunto, empleo.

El uso actual del término negociación se ha ampliado para que abarque el

proceso de tratar algún asunto con el fin de llegar a una solución satisfactoria.

La negociación es civilización. Más aún, la negociación es respeto en acción.

“La negociación de colaboración efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere

la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo

que uno quiere” (Cohen, 1.980, p.135).

II.1.2 Definición

El tema de la negociación ha sido tratado en la literatura moderna por

diferentes autores, donde se exponen: sus ideas y teorías sobre qué y cómo se

negocia. Para la plena comprensión de lo que es la Negociación, es necesario

conceptualizar las ideas de los autores que se consideran más importantes para los

fines de esta investigación.

Marco Teórico

19

Fisher, et al. (1.985) aportan el siguiente concepto de negociación: “Es una

comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona

comparten algunos intereses en común, pero también tienen algunos intereses

opuestos" (p. XVII).

Para Lax y Sebenius (1.986) es: "El proceso de una interacción potencial, por

medio de la cual dos o más partes, con ciertos conflictos aparentes, desean mejorar a

través de una acción decidida en conjunto, y no a través de acciones unilaterales" (p.

11).

Cohen (1.980) presenta el siguiente concepto:

La negociación es un campo de conocimiento y de acción cuyo

objetivo es ganarse el favor de una gente de la que usted quiere

cosas....Es la utilización de la información y el poder para afectar

comportamientos dentro de un remolino de tensiones (p. 13).

Méndez (1.998) la define como: "Una interacción que tiene por objeto el

influenciar en el comportamiento de otro, en la cual usted puede escoger ejercitar su

poder para forzar ese comportamiento" (p. 6).

Por último se referirá al concepto que proporciona Nierenberg (1.993):

“Cuando los seres humanos intercambian ideas con el objeto de cambiar su relación,

participan en un proceso al que denominamos ‘Negociación’” (p. 13).

Asimismo una interpretación ampliamente conceptualizada plantea que la

Negociación son todos aquellos actos previos que, cuando tienen éxito, dan como

consecuencia el concretar un negocio; esto último, el negocio, considerado sobre todo

como una actividad de tipo mercantil tendiente a obtener determinado beneficio.

Marco Teórico

20

Para efectos del estudio, se considera la Negociación como un proceso de

comunicación y cooperación mutua, donde dos o más partes con intereses tanto

comunes como conflictivos, se reúnen con el fin de llegar a un acuerdo sobre

sustancias (tema que se negocia) tangibles o intangibles. La motivación para las

negociaciones, está basada en la búsqueda de satisfacer la combinación de estos

intereses, además es importante destacar, que entre las partes existe suficiente

interdependencia como para continuar juntos, en lugar de terminar la relación.

La Negociación es una herramienta fundamental para la gestión del gerente y

para el éxito profesional de cada individuo. Lo anterior puede evidenciarse a través de

la siguiente afirmación:

Tanto en el logro de cualquier deseo que le gustara que se cumpliera,

como en cualquier necesidad a satisfacer y el objeto o la situación

deseada, depende de otros individuos u organizaciones, nos

encontramos con una oportunidad de negociación. Cada vez que se

intercambian ideas con la intención de transformar las relaciones, cada

vez que se llega a un acuerdo, la gente está negociando. (Di Filippo,

1.999)

II.1.3 Clasificación de la Negociación

No hay ningún modelo de negociación que pueda garantizar el éxito si la otra

parte tiene todas las ventajas. Si una persona va a comprar un artículo que vale miles

de bolívares y sólo tiene cien, no ha de esperar que una negociación hábil pueda

superar la diferencia. En toda negociación hay ciertas realidades que son difíciles de

cambiar; lo más que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir por lo

menos dos objetivos: primero, proteger a la persona contra un acuerdo que deba

rechazar, y segundo, ayudar a las personas a utilizar al máximo las ventajas que

Marco Teórico

21

puedan tener, de manera que cualquier acuerdo al que se llegue satisfaga sus intereses

lo mejor posible.

A continuación se clasifican los modelos de negociación; incluyendo las

actitudes y métodos más representativos para cada una de ellas:

El primer modelo de negociación que se estudiará es el Modelo de

Negociación Distributiva. Éste es el tipo de negociación la cual se caracteriza por ser

de suma cero, es decir, lo que gana una parte es exactamente lo que pierde la otra.

Dentro del modelo de negociación se pueden apreciar dos actitudes que presentan

características distributivas: la actitud de Regateo y la Basada en Posiciones (Fisher,

et al., 1.985). Cada una de estas actitudes poseen características comunes, es obvio

que están vinculadas entre sí, por lo que no dejan de tener ciertas similitudes o

características, que las sitúan dentro del Modelo de Negociación Distributiva.

El segundo modelo que se analizará es el Modelo de Negociación Integrativa.

Éste modelo se caracteriza por estar constituido por problemas, en contraposición del

Modelo Distributivo (cuya percepción es el estar constituido únicamente por

situaciones de conflictos puros), esto hace que dichos modelos engloben

aparentemente actividades absolutamente distintas. En los conflictos, los intereses de

ambas partes son diametralmente opuestos, en los problemas, los intereses son

complementarios o comunes. Dentro del Modelo de Negociación Integrativa se puede

situar como de mayor representación el método en que se basa esta investigación: la

Negociación por Principios (Fisher,et al., 1.985).

La Figura No. 1: Clasificación de la Negociación, proporciona una visión

clara de la clasificación que se le da a los distintos modelos de negociación.

Marco Teórico

22

Figura No. 1: Clasificación de la Negociación

Fuente: Elaboración Propia.

II.1.3.1 Negociación Distributiva

Su función proviene de la resolución de conflictos de intereses. De hecho, el

proceso de la negociación distributiva es aquel en que ambas partes tratan de

maximizar su propia cuota en el contexto de suma cero: lo que gana una parte lo

pierde la otra, en consecuencia éste modelo no es más que un regateo en el estricto

sentido de la palabra.

En la Figura No. 2: Modelo de Negociación Distributiva, se observa

gráficamente el proceso de satisfacción de intereses de las partes en el contexto suma

cero. Se aprecia que lo que representa una ganancia para una parte constituye una

perdida para la contraparte.

CLASIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

Modelo Distributivo Modelo Integrativo

?Regateo ?Basado en Posiciones

?Negociación por Principios

Marco Teórico

23

Figura No. 2: Modelo de Negociación Distributiva


II.1.3.1.1 Negociación Basada en Posiciones

Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a

un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en

las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace

concesiones para llegar a un compromiso, pero lo que obtiene es un acuerdo poco

sensato, como indican Fisher, et al., (1.985): “Cuanta mayor atención se presta a las

posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones

subyacentes de las partes” (p. 4).

Las personas, por lo general, tienden a negociar en una de las siguientes dos

maneras: la suave , y la dura. “El negociador suave procura evitar conflictos

personales, y por eso hace concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo o solución

amistosa” (Fisher, et al., 1.985, pp. XVIII). En contrapos ición, “el negociador duro

ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las

posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que gana” (Fisher, et al.,

1.985, pp. XVIII).

(0,7)

(1,6)

(2,5)

(3,4)

(5,2)

(6,1)

(7,0)

(4,3)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 1 2 3 4 5 6 7

Satisfacción Negociador X

Sat

isfa

cció

n N

egoc

iado

r Y

Marco Teórico

24

Es importante mencionar que el hecho de usar una forma suave y amistosa en

la negociación basada en posiciones, hace vulnerable a quien se enfrente a alguien

que utilice la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al

suave, en realidad saldrá más favorecido el negociador duro sobre el negociador

suave.

Se observa entonces que lo más común es que las personas negocien en base a

las posiciones. Realmente, lo que sucede en estos casos es que cada lado argumenta

en su favor, asume una posición que lo conduce a encerrarse en ella, mientras más

aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella,

siendo cada vez más difícil lograr un acuerdo. El punto clave está en que el ego del

negociador se identifica y se compromete con la posición, por lo tanto tiene un interés

primordial: el quedar bien.

La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento

de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer. La tarea de

diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una

batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición

por medio de pura fuerza de voluntad.…Con frecuencia surgen la ira y

el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la

rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses se

dejan de lado. De esta manera, la negociación basada en posiciones

tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces las destruye.

(Fisher, et al., 1.985, pp. 7)

La negociación basada en posiciones no cumple con los criterios básicos de

producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa, que beneficie a ambas

partes, por el contrario tiende a producir acuerdos insensatos y tiende a poner en

peligro la relación de las partes.

Marco Teórico

25

En el Cuadro No. 1: Diferencias entre el Negociador Suave y el Duro, se

pueden apreciar, mediante una lista de comparación, las diferentes percepciones de

estas maneras de negociar.

Cuadro No. 1: Diferencias entre el Negociador Suave y el Duro

SUAVE DURO

?? Los participantes son amigos.

?? El objetivo es lograr un acuerdo.

?? Hace concesiones para cultivar la relación.

?? Es suave con las personas y el problema.

?? Confía en los otros.

?? Cambia su posición fácilmente.

?? Hace ofertas.

?? Da a conocer su última posición.

?? Acepta pérdidas unilaterales para lograr el

acuerdo.

?? Busca la única respuesta: la que ellos

aceptarán.

?? Insiste en logra un acuerdo.

?? Trata de evitar un enfrentamiento de

voluntades.

?? Cede ante la presión.

?? Los participantes son adversarios.

?? El objetivo es la victoria.

?? Exige concesiones como condición para la

relación.

?? Es duro con el problema y con las personas.

?? Desconfía de los otros.

?? Mantiene su posición.

?? Amenaza.

?? Engaña respecto a su última posición.

?? Exige ventajas unilaterales como precio del

acuerdo.

?? Busca la única respuesta: la que él aceptará.

?? Insiste en su posición.

?? Trata de ganar un enfrentamiento de

voluntades.

?? Aplica presión.

Fuente: Fisher, et al., 1.985 (p. 9)

II.1.3.1.2 El Regateo

Luego de analizar la actitud negociadora basada en posiciones, es fácil

comprender la negociación basada en el regateo o en el tómelo o déjelo. Se vislumbra

que ésta es una actitud típica del negociador basado en posiciones, sin embargo hay

que aclarar que existen ciertas circunstancias, ya sea por falta de tiempo o por el poco

valor del objeto a ser ne gociado, donde lo que más se adapta es negociar en base al

regateo con actitudes de tómelo o déjelo.

Lo que se quiere aclarar con la idea anterior es que no es recomendable ser un

negociador basado en posiciones, con tendencias a usar la negociación distributiva,

Marco Teórico

26

sino que hay situaciones donde estas actitudes son las que más se adaptan. En

realidad existen muchas ocasiones donde se negocia en base a esta actitud.

La Figura No. 3: El Regateo, muestra gráficamente una representación de esta

actitud. Se tiene un eje horizontal que podría ser el precio de un artículo que se está

negociando.

Figura No. 3: El Regateo

Fuente: Paiva, 1.998 (p. 7)

En el extremo positivo de la figura anterior (Figura No. 3: El Regateo) se sitúa

el vendedor que querrá un mejor precio por el objeto que está en venta. En el extremo

negativo se encuentra el comprador para quien mientras menos cueste el objeto será

mejor.

Cada parte tiene un punto de retiro, y éste es aquel punto en la línea del cual

no está dispuesto a pasar y prefiere retirarse de la negociación. Por ejemplo, en la

Figura No. 3: El Regateo, el punto de retiro del vendedor es V = 8 y el del comprador

es C = 10. Esto quiere decir que el vendedor no puede y no quiere vender el objeto

por menos de 8 y el comprador no está dispuesto a pagar más de 10 (esta área está

representada con un corchete apuntando hacia el vendedor).

Los segmentos GV y GC representan las ganancias de las partes.

[ ]

8 10 ZAP

X

V C GV GC

COMPRADOR VENDEDOR

- +

Marco Teórico

27

Según Paiva, (1.998): “El problema esencial es buscar el espacio en donde las

partes logren un acuerdo mutuamente beneficioso” (p. 8). Este espacio está

comprendido entre los puntos de retiro y se conoce como la Zona de Acuerdo Posible

(ZAP).

Si las posiciones de ambas partes son simétricas y ambas buscan soluciones

justas o equitativas deberán acordar un acuerdo en X, ésta es la solución 50%.

Sin embargo, en situaciones reales una solución perfectamente equitativa es

improbable. La razón más importante es que los individuos no aceptan de entrada el

concepto de una solución justa y prefieren obtener mayores beneficios que su

contraparte.

La oferta inicial en estos casos es muy importante, porque a pesar de no

distinguirse el punto de retiro de la contraparte, cada parte puede determinar que

esperar de la negociación. Cada una puede calcular el punto medio y espera obtener

esto. Determinar en conjunto lo que es visto como un acuerdo justo. La oferta inicial

fija la forma de pensar de las partes con respecto a los valores que no les favorecen.

El dilema inherente a la actitud del regateo se refiere a la concesión. Con el

fin de obtener una solución equitativa, ambas partes deberán presentar no sólo ofertas

iniciales similares sino también realizar concesiones de valores compatibles. El

dilema se presenta por el temor de ser quien hace el primer movimiento o concesión y

que éste sea interpretado como un signo de debilidad. Implícita en esta discusión, está

la idea de que un negociador racional espera que su oponente realice concesiones

iguales a las suyas. En fin, es importante tener presente que los movimientos, las

concesiones, las ofertas iniciales y el manejo del punto de retiro, tienen implícito un

gran componente psicológico, cuyo dominio puede representar diferencias

significativas a la hora de regatear.

Marco Teórico

28

II.1.3.2 Negociación Integrativa

Este modelo se refiere a un sistema de actividades que conducen a la

obtención de intereses que no estén fundamentalmente en conflicto con los de la

contraparte, no queriendo decir con esto, que no puede existir un conflicto de

intereses donde los participantes deseen llegar a un acuerdo. La idea básica de la

negociación integrativa es encontrar intereses comunes o complementarios como base

para un acuerdo prudente. Fundamentalmente funciona para la resolución de

problemas donde ambas partes logran satisfacer ventajosamente sus necesidades.

En la figura No. 4: Modelo de Negociación Integrativa, se muestra

gráficamente el proceso de satisfacción de intereses de las partes y se aprecia que

teóricamente las partes alcanzan acuerdos que satisfacen en igual medida sus

intereses.

Figura No. 4: Modelo de Negociación Integrativa

Fuente: Elaboración Propia

Satisfacción Negociador X

Satisfacción Negociador

Y

Marco Teórico

29

El potencial integrativo existe cuando la naturaleza de un problema permite

soluciones que van en beneficio de ambas partes, o al menos, cuando las ganancias de

uno no representan sacrificios iguales para el otro.

Tanto la negociación distributiva como la integrativa son procesos conjuntos

de toma de decisiones. Ahora bien, tales modelos de negociación son bastante

diferentes y sin embargo, const ituyen respuestas racionales válidas a diferentes

situaciones.

La negociación integrativa es un modelo donde los participantes observan el

problema y sus posibles soluciones desde todas las perspectivas posibles, los

negociadores evitan el compromiso o la rigidez y constantemente permanecen alertas

a mantener la flexibilidad en su pensamiento, pero muy firmes en cuanto a sus

objetivos de la negociación.

Claro está, que en algunas circunstancias ninguna de las posibles soluciones a

un problema dado, permiten mejorar la situación de ambas partes. En estos casos las

posibles soluciones representan acuerdos ampliamente diversos de

sacrificio/beneficio, por lo tanto serán los participantes quienes determinen el óptimo

entre las soluciones parcialmente integrativas.

II.1.3.2.1 Negociación por Principios

Teoría integrativa y moderna de negociación que:

Consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de

decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte

dice que va o no va a hacer…La negociación según principios le

Marco Teórico

30

muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser decente (Fisher, et al.,

1.985, pp. XVIII-XIX).

Negociar por principios, significa negociar según los intereses particulares,

abandonando las posiciones que los encierran (Fisher, et al., 1.985). Trata sobre la

presencia y el manejo de siete elementos claves que están presentes en los procesos

de negociación, estos elementos son: Intereses, Opciones, Alternativas, Legitimidad,

Comunicación, Compromiso y Relación (ver Figura No. 5: Integración de los

Elementos). Este método se centra en la negociación como un proceso que necesita

de una preparación previa para alcanzar un resultado satisfactorio, y no otorgándole

vital importancia a las características y actitudes de l sujeto que negocia. Además de

ver a las partes, no como enemigos con distintos intereses, sino, como semejantes y

posibles aliados con intereses comunes y complementarios.

Figura No. 5: Integración de los Elementos

Fuente: CMI. (1.998). Ta ller de Negociación Avanzada.

INTERESES

LEGITIMIDAD

OPCIONES

COMUNICACIÓN

RELACIÓN

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

Si “NO” Si “SI”

Marco Teórico

31

En la Figura No. 5: Integración de los Elementos, se observa: la integración de

los elementos que conforma la Negociación por Principio, y sirve de referencia para

conocer gráficamente, qué es un proceso de negociación. Es importante recordar que

este proceso, no sólo es llevado a cabo deliberadamente aplicando el método, sino

que inconscientemente se encuentra presente de manera natural en todos los procesos

de Negociación.

La Negociación por Principios fue desarrollada en la Escuela de Leyes de

Harvard por Fisher, et al., en el año 1.981, luego de la realización de un estudio

conjunto con: Massachusetts Institute of Technology (MIT), Tufts University y otras

universidades del área de Boston, todo esto a raíz de la detección de la carencia de

una teoría profunda sobre el tema, y que agrupará todo lo que estas universidades

venían haciendo en este sentido hasta el momento.

La teoría se sustenta en que el detrimento de las negociaciones con éxito es la

negociación posicional, por medio de la cual cada parte se cierra en posiciones cada

vez más duras, clarificando, justificando y reforzando constantemente sus opiniones

originales. Fisher, et al., (1.985) indica: “cuanta mayor atención se presta a las

posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones

subyacentes de las partes” (p. 5).

La Negociación por Principios enseña que el no posicionamiento de las

partes, es la postura adecuada para llegar a una negociación con éxito, que es aquella

que representa un compromiso inteligente identificado con los intereses básicos, en

opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos, donde los intereses

particulares quedan suficientemente satisfechos, los de la contraparte son satisfechos

en forma aceptable y los de terceras partes si se presentaran, son satisfechos en forma

tolerable.

Marco Teórico

32

El basamento teórico de este trabajo de investigación está realizado sobre la

teoría de la Negociación por Principios , por considerarse una teoría producto de una

seria investigación, desarrollada por universidades internacionalmente reconocidas,

cuyos elementos se encuentran presentes de manera natural en todos los procesos de

negociación y dado que es la teoría utilizada por el Programa de Negociación del

Centro Internacional de Educación y Desarrollo, división de Petróleos de Venezuela,

S.A. (PDVSA CIED), empresa promotora de la investigación.

A continuación se explican los siete elementos que conforman la Negociación

por Principios , comenzando con los cuatro puntos básicos que son: Intereses,

Relación, Opciones y Legitimidad.

II.1.3.2.1.1 Intereses

Todos los negociadores tienen intereses. Interés, es el término que se utiliza

para determinar aquello que quiere alguien, son: sus necesidades, inquietudes, deseos,

esperanzas y temores. Los intereses son distintos de las posiciones, que sólo son:

afirmaciones, demandas y ofertas que las partes hacen durante una negociación. Una

negociación es una forma de satisfacer intereses. Una posición es un medio, en lugar

de un fin. (Fisher y Ertel, 1.997)

Para explicar la diferencia entre intereses y posiciones Fisher, et al, (1.985) se

valen de la siguiente frase: los “deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses

motivan a las personas: son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las

posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus

intereses” (p. 48).

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no

es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades,

preocupaciones y temores de las partes.

Marco Teórico

33

La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos

razones: primera, porque existen generalmente varias posiciones que podrían

satisfacer un interés, y segundo, cuando se buscan los intereses que motivan las

posiciones opuestas es posible encontrar, a menudo, una posición alterna que

satisfaga no solamente los intereses de una de las partes sino los de la otra parte. El

hecho de que las posiciones de las partes sean opuestas, no implica que sus intereses

también se opongan.

Identificación de los Intereses de la Contraparte

Por lo general, una posición es concreta y explícita, pero los intereses

subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. ¿Cómo se

procede para comprender los intereses que entran en una negociación, recordando que

entender los intereses de la contraparte es por lo menos tan importante como

comprender los propios? (Fisher y Ertel, 1.997).

La teoría recomienda la técnica de ponerse en el lugar de la contraparte,

realizando dos preguntas básicas: ¿Por qué? y ¿Por qué no? Las posibles respuestas,

son probablemente los intereses. En este sentido Ury (1.993) señala: “La habilidad

personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en el lugar

de los demás” (p. 16).

Es importante recalcar que en una negociación generalmente intervienen otras

personas, otras partes, y otras influencias. Todo negociador tiene un público a cuyos

intereses él es sensible, sea su empleador, su cliente, su empleado, sus colegas, su

familia, o su esposa. Comprender todos los intereses del negociador significa

comprender la variedad de intereses ligeramente diferentes que se deben tener en

cuenta.

Marco Teórico

34

En cuanto a los intereses más poderosos que tiene el ser humano Fisher, et al.

(1.985) y Nierenberg (1.993) coinciden en que son las necesidades humanas básicas,

debido a que en la búsqueda de los intereses básicos que subyacen en una posición, se

encuentran aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas.

Por esto tener en cuenta estas necesidades básicas, aumenta la posibilidad de lograr

un acuerdo.

Las necesidades básicas incluyen:

?? Seguridad

??Bienestar económico

?? Sentido de pertenencia

??Reconocimiento

??Control sobre la propia vida

Las negociaciones no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea

que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades básicas.

Para el método de la Negociación por Principios, la definición de los intereses

de las partes es lo fundamental de la preparación del proceso, ya que es la base para

crear opciones que generen valor sobre los acuerdos, además que el conocimiento de

éstos permite identificar las alternativas.

El objetivo de la negociación es favorecer los intereses.

II.1.3.2.1.2 Relación

La negociación se considera positiva cuando el resultado obtenido ayuda a

mejorar la relación existente y permite que se continúe trabajando de manera

cooperativa. De hecho, casi toda negociación lleva intrínseca la ejecución,

seguimiento y evaluación de los acuerdos, por lo que en la medida en que la relación

Marco Teórico

35

se mantenga intacta y mejore con cada proceso, en esa medida existe la posibilidad de

obtener resultados más satisfactorios. (Méndez, 1.998)

Manteniendo una buena relación, los negociadores poseen la capacidad de

resolver cualquier diferencia que se les interponga, al igual que compartir ventajas

que mejorarán aún más los resultados de su negociación.

Las negociaciones más importantes, más rápidas y más fáciles las hacen las

personas o instituciones que han negociado en el pasado y que volverán a hacerlo en

el futuro.

El método de la Negociación por Principios indica ser duro con el problema y

suave con las personas, en otras palabras: indica que hay que separar la relación de lo

sustancial (tema de negociación); enfrentándose directamente con el problema de las

personas, ya que no se debe de personalizar las posiciones y se debe de tratar de

atacar los problemas sin definir blancos personales. (Fisher, et al., 1.985)

En caso contrario se pone la relación y la sustancia en peligro, como en la

negociación basada en posiciones que enfoca la negociación como una lucha de

voluntades que agudiza el proceso de confusión.

Los problemas de relación que se presentan con mayor frecuencia durante las

negociaciones se pueden catalogar en seis clases:

1. El equilibrio entre la emoción y la razón.

2. El nivel de comprensión elemental.

3. El grado y la naturaleza de la comunicación.

4. El grado de confianza.

5. El nivel de coacción como método de influencia.

6. El grado de aceptación de legitimidad de la contraparte negociadora.

(CMI, 1.998)

Marco Teórico

36

La premisa fundamental en este punto del manejo de la relación y que

sustenta la Negociación por Principios es: sea incondicionalmente constructivo con la

relación. (Fisher y Ertel, 1.997).

II.1.3.2.1.3 Opciones

Son toda la gama de posibilidades en que las partes pueden llegar a un

acuerdo satisfaciendo los intereses mutuos, para la teoría de la Negociación por

Principios este elemento es clave, ya que si no se exploran posibles opciones, se

limita la capacidad de obtener los objetivos planteados. Según Fisher y Ertel, (1.997);

“las opciones son posibles soluciones de una negociación” (p. 42)

En cualquier negociación es factible, crear opciones que agreguen va lor a los

posibles acuerdos y que vayan más allá de las sustancias originalmente planteadas a

negociar, de esta manera se sientan las bases para construir y fortalecer la relación

entre las partes. Cuantas más opciones se generen, mayor es la posibilidad de que una

de ellas reconcilie de forma eficaz los intereses divergentes de las partes.

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales

identificados por Fisher, et al., (1.985) que impiden la invención de opciones:

1. Juicios prematuros: No hay nada más peligroso para la invención que el

sentido critico que cae sobre los inconvenientes de una idea nueva. El

juicio inhibe la imaginación.

2. La búsqueda de una sola respuesta : La mayoría de las personas piensa que

la invención no es parte del proceso de negociación, temen que la

discusión sólo contribuirá a retardar y a confundir el proceso.

3. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: Con regularidad en una

negociación las partes sientes que la situación es esencialmente todo o

Marco Teórico

37

nada, que lo que constituye una ganancia para una de las partes significa

necesariamente una perdida para la otra.

4. La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”: Para

que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es

necesario que encuentre una solución que también sea atractiva desde el

punto de vista de los intereses de la otra parte.

Como remedio para estos cuatro obstáculos identificados anteriormente la

teoría de la Negociación por Principios recomienda:

1. Separar la invención de la decisión: Como el juicio inhibe la imaginación,

es necesario separar el acto creativo del acto crítico; separar el proceso de

imaginar posibles opciones, del proceso de seleccionar una de ellas.

(Fisher, et al,. 1.985)

2. Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta :

En esta etapa de la negociación no se debe buscar el camino correcto (la

mejor opción), lo que se está es creando espacio para la negociación, y

esto se puede crear solamente si se tiene un buen numero de ideas

diferentes. (Fisher, et al,. 1.985)

3. Buscar beneficios mutuos: Aun independientemente del interés de evitar

pérdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de ganancias

conjuntas. Éstas pueden consistir en el establecimiento de relaciones

mutuamente ventajosas, o en la satisfacción de los intereses de ambas

partes con una solución creativa. (Fisher, et al,. 1.985)

4. Hacer que sea fácil para los otros decidir : Para los intereses particulares

el éxito en una negociación depende de que la otra parte tome una decisión

deseada, entonces se debe de hacer los posible para que les sea fácil a ellos

tomar esa decisión. Sin algunas opciones que sean atractivas para la

contraparte, lo más probable es que no se logre el acuerdo. (Fisher, et al,.

1.985)

Marco Teórico

38

La teoría no tiene una posición definitiva en cuanto a la creación de las

posibles opciones de forma conjunta o separada entre las partes negociadoras, pero

Fisher, et al., (1.985) recomienda: “tormenta de ideas conjuntas tienen la gran ventaja

de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados, de

crear un clima de solución común, y de hacer que cada una de las partes tome

conciencia de las preocupaciones de la otra” (p. 74).

II.1.3.2.1.4 Legitimidad

Un elemento esencial en cualquier negociación es la forma en que las partes

deciden qué hacer en asuntos en donde cada una propone un enfoque diferente.

Pueden decidir ya sea con base al poder (qué parte puede forzar a la otra a ceder) o

con base a la legitimidad (qué parte puede persuadir a la otra de que el enfoque que

ha propuesto es justo y adecuado, con base a normas o criterios independientes del

deseo de cualquiera de las partes). (CMI, 1.998)

La teoría de la Negociación por Principios define la legitimidad como una

serie de criterios objetivos o normas en que se basan las opciones y el acuerdo final,

mediante los cuales las partes consideran que han sido tratadas de una manera justa, y

que pueden ser utilizados como factores de persuasión o de protección en la

negociación.

Pueden usarse como criterios de legitimidad:

?? Las referencias de mercado

?? Los estándares

?? El marco legal

?? Los precedentes

??Criterios Profesionales

??Criterios Morales

Marco Teórico

39

?? Prácticas en la Industria

?? Experiencias Previas

?? Etc.

Observando la lista de criterios anterior, es fácil imaginar que en una

negociación las partes quieran usar criterios diferentes y que los favorezcan

particularmente, en cuanto a este punto Fisher, et al., (1.985) señala: “Insistir en que

un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se

base únicamente en los criterios que usted propone. Un criterio de legitimidad no

excluye necesariamente la existencia de otros” (p. 104).

En tal sentido el método indica; que no es necesario llegar a un acuerdo sobre

“la mejor” norma, si esto ocurriera sería imposible concluir una negociación. Cuando

cada parte propone un criterio diferente, se utiliza una base objetiva para decidirse,

como qué criterio se ha utilizado antes en casos similares o qué criterio se utiliza más

comúnmente. En todo caso, el hecho de recurrir a normas externas suele ayudar a

reducir el margen de desacuerdo y ampliar el espacio para un posible convenio.

II.1.3.2.1.5 Alternativas

Alternativas, como su propio nombre sugiere, son otras maneras de conseguir

o realizar “algo”. En el caso de la negociación, ese “algo” es la satisfacción de los

intereses. Estos pueden ser satisfechos de dos formas distintas: a través de una

solución negociada, o sea, una opción, o a través de alguna clase de alternativa.

(Fisher y Ertel, 1.997)

Las alternativas son las posibilidades para retirarse, de qué dispone cada parte

si no se llega a un acuerdo. Éstas son las acciones que una parte u otra pueden realizar

por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo, posiblemente

realizando una negociación con un tercero, o simplemente no negociando.

Marco Teórico

40

El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo. Porque

acuerdo es sólo un medio, y el fin es satisfacer los intereses particulares. El propósito

de la negociación es explorar si los intereses particulares pueden ser satisfechos mejor

por vía de un acuerdo que por medio de la Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN). (Ury, 1.993)

La MAAN es la medida verdadera con la que se debe comparar cualquier

propuesta para un acuerdo, de hecho el que se llegue o no a un acuerdo en una

negociación, depende enteramente de lo atractiva que sea la MAAN, dado que ésta

representa el mínimo aceptable y todas las opciones deben de ser más atractivas que

ella.

Mientras mejor sea la MAAN mayor será la posibilidad de dejar una

negociación con facilidad y optimismo, de hecho será mayor la capacidad para influir

en su resultado.

Tener en cuenta la MAAN de la contraparte es tan importante como conocer

la propia, debido a que ésta da una idea clara de cuál es el mínimo aceptable de la otra

parte, a la vez de conocer su poder dentro del proceso de negociación.

En tal sentido el método recomienda realizar dos acciones:

1. Tratar de mejorar la MAAN propia : Verificar la realidad de esta

alternativa.

2. Tratar de atacar la MAAN de la contraparte: Con el objetivo de tratar de

bajar las expectativas, por consecuencia su mínimo aceptable en un

acuerdo.

(CMI, 1.998)

Marco Teórico

41

II.1.3.2.1.6 Comunicación

Sin comunicación no hay negociación. La comunicación es el elemento

fundamental de una negociación, en la medida en que permite dilucidar los intereses

además que es el vehículo primordial en el logro de un acuerdo. Un proceso de

comunicación de doble vía es garantía de éxito. La comunicación de doble vía

significa no sólo comunicar de manera adecuada y eficiente sino también escuchar los

argumentos y razones de la otra parte. (Fisher y Ertel, 1.997)

En el proceso de comunicación es importante que se tome el tiempo necesario

para registrar, procesar y analizar la información obtenida. Se podría decir que

comunicación es sinónimo de información y mientras más información exista, mejor

posibilidad tendrán las partes de concluir la negociación en forma rápida y segura.

Barreras a la Comunicación

En el proceso de negociación se presentan con frecuencia las siguientes

barreras comunicacionales identificadas por Fisher, et al., (1.985) y por Scolt (1.991),

que hay que salvar para lograr un mejor proceso:

1. Lo que se dice no puede ser oído : Esta barrera se sitúa entre el emisor y el

mensaje. Son principalmente barreras físicas: ruido, falta de

concentración, sordera, distorsión durante la transmisión; por ejemplo un

teléfono o el trafico.

2. Lo que se oye puede no ser entendido: Cualquiera que sea lo que el

receptor escucha, la parte que entiende está condicionada por su

educación, su conocimiento técnico de la materia, su vocabulario; esto es,

por una serie de habilidades o barreras comunicacionales.

3. Lo que se entiende puede no ser aceptado : Su preparación para aceptarlo

depende de factores psicológicos: su actitud hacia la parte contraria, hacia

Marco Teórico

42

la otra organización, sus impresiones sobre lo que está en discusión, su

experiencia previa.

4. El emisor no tiene medios para saber qué es lo que el receptor ha

escuchado / entendido / aceptado: A menudo el receptor asume que ha

sido perfectamente entendido, y el receptor está generalmente preocupado

sólo por dar una respuesta o contrarespuesta.

5. Hablar sin propósito : A veces el problema no se debe a que haya poca

comunicación, sino a que hay demasiada.

6. Falta de canales personales de comunicación: Evitar dirigirse a múltiples

audiencias. Considerar el uso de canales privados para resolver entre dos

personas los problemas de negociación.

7. Hablar por la contraparte: Hablar sobre lo que se ha observado o sentido,

evitando atribuir motivos al otro y decirles lo que ellos están pensando o

lo que ellos dijeron.

II.1.3.2.1.7 Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo

que se está dispuesto a hacer o no. En general, un acuerdo será mejor en la medida en

que las promesas hayan tenido: un planteamiento y estructuración y hayan sido

diseñadas para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables. Los

compromisos son viables en la medida en que sean realistas, claros, prácticos y

durables.

Cuando se lleve al papel los resultados y acuerdos de la negociación, éste debe

reflejar de forma clara todos los puntos a los que se llegó, de forma tal que no puedan

surgir problemas de interpretación.

Los compromisos sobre la sustancia deben ser realizados al final de proceso,

de esta manera se mejora la eficiencia de las negociaciones y la calidad del resultado.

Marco Teórico

43

En este punto Méndez (1.998) recomienda: “No realice compromisos hasta tanto no

tenga una definición clara del acuerdo que espera lograr, considerando todos los

aspectos que el mismo envuelve.” (s.n.)

Un punto importante sobre el establecimiento de compromisos que

recomienda la teoría de la Negociación la Principios, es que al inicio del proceso las

partes se pongan de acuerdo en cuanto al momento oportuno para comprometerse

sobre un asunto sustancial, de esta manera se evita atribuir la aceptación de

compromisos prematuros a los negociadores durante el proceso.

El compromiso sensato como indica Fisher, et al., (1.985) es aquel: “que

satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los

conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses

de la comunidad” (p. 4).

II.1.3.3 Características de los negociadores según el Modelo

En el Cuadro No. 2: Características de los Negociadores según el Modelo, se

muestran las distintas actitudes y características que toman los negociadores según el

modelos de negociación que utilizan.

Marco Teórico

44

Cuadro No. 2: Características de los Negociadores según el Modelo

MODELO DISTRIBUTIVO MODELO INTEGRATIVO

BASADO EN POSICIONES

SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS

?? Los participantes son amigos

?? El objetivo es lograr un acuerdo

?? Hace concesiones para cultivar la

relación

?? Es suave con las personas y con

el problema

?? Confía en los otros

?? Cambia su posición fácilmente

?? Hace ofertas

?? Da a conocer su última posición

?? Acepta pérdidas unilaterales para

lograr un acuerdo

?? Busca la única respuesta: la que

ellos aceptarán

?? Insiste en lograr un acuerdo

?? Trata de evitar un enfrentamiento

de voluntades

?? Cede ante la presión

?? Los participantes son adversarios

?? El objetivo es la victoria

?? Exige condiciones para cultivar la

relación

?? Es duro con el problema y con las

personas

?? Desconfía de los otros

?? Mantiene su posición

?? Amenaza

?? Engaña respecto a su última

posición

?? Exige ventajas unilaterales como

precio del acuerdo

?? Busca la única respuesta: la que el

aceptara

?? Insiste en su posición

?? Trata de ganar en un

enfrentamiento de voluntades

?? Aplica presión

?? Los participantes están

solucionando un problema

?? El objetivo es lograr un resultado

sensato en forma eficiente y amistosa

?? Separa a las personas del problema

?? Es suave con las personas y duro

con el problema

?? Procede independientemente de la

confianza

?? Se concentra en los intereses no en

las posiciones

?? Explora los intereses

?? Evita tener una última posición

?? Inventa opciones de mutuo

beneficio

?? Desarrolla múltiples opciones entre

las cuales poder escoger.

?? Insiste en criterio objetivos

?? Trata de lograr un resultado basado

en criterios independientes de la

voluntad

?? Razona y permanece abierto ante

las razones: cede ante los principios, no

ante las presiones

Fuente: Fisher, et al., 1.985 (pp. 14-15)

II.1.4 La Negociación Estratégica

El término “estrategia” está tomado de la teoría de los juegos, que distingue

entre juegos de habilidad, juegos de azar y juegos de estrategia. Estos últimos son

aquellos en los cuales la modalidad óptima de actuación depende para cada jugador

de lo que haga el otro. Esta técnica se centra en la interdependencia de las decisiones

de los negociadores y sus expectativas respectivas acerca de la conducta del otro.

Marco Teórico

45

El óptimo de la actuación de un negociador depende de lo que haga el otro. Lo

que se busca es la aplicación eficiente de la fuerza, no la fuerza en el sentido usual del

término, sino a la explotación de una fuerza potencial derivada de la credibilidad del

oponente en las acciones particulares (intimidación). (Schelling, 1.964)

La negociación estratégica generalmente utiliza la amenaza. A pesar de que no

se trata de una amenaza producto de un súbito arrebato, se trata de una amenaza

producto de un calculo racional y que en realidad no se quiere cumplir.

La Teoría de los Juegos

La teoría de los juegos es el estudio formal de las expectativas consistentes

racionales que los participantes de un juego pueden tener acerca de cada uno. Se trata

de una teoría normativa porque trata de prescribir como deben actuar las personas si

aspiran determinados resultados, pero no pretende describir o explicar la forma en

que juegan.

Los juegos pueden clasificarse de acuerdo al tipo de relaciones entre las

partes: Existen los siguientes tipos puros de relaciones:

?? Relaciones de Pura Cooperación: en las que no existe un conflicto de

intereses, pues un mismo bien o decisión satisface simultáneamente los

deseos de ambas partes.

?? Relaciones de Puro Conflicto : son aquellas situaciones en las cuales la

satisfacción de los deseos o intereses de una parte sólo pueden lograrse

negando la satisfacción de los deseos o intereses de la otra parte.

?? Relaciones Mixtas: son aquellas en donde existen intereses mixtos, es

decir, intereses de conflicto de cooperación. No se pueden satisfacer

unilateralmente las necesidades particulares, se necesita del otro.

Marco Teórico

46

En el Cuadro No. 3: Tipo de Juegos y Relación, se muestran los juegos de

acuerdo al tipo de relación:

Cuadro No. 3: Tipo de Juegos y Relación

TIPO DE JUEGO SUMA NO CERO SUMA CERO

TIPO DE RELACIÓN Cooperación Mixta Conflicto


La terminología Suma Cero y Suma No Cero se refieren a la sumatoria de las

ganancias de las partes. En los juegos Suma Cero al sumar las ganancias de las

partes el resultado es cero ya que lo que uno gana lo gana a costa del otro. En los

juegos Suma No Cero esto no ocurre obligatoriamente y ambos pueden ganar

conjuntamente.

La teoría de los juegos se refiere a situaciones en las que la mejor línea de

acción a seguir por cada participante depende de lo que espera que hagan los demás.

(Schelling, 1.964)

II.1.5 Estilo de Negociación en Diferentes Culturas

Los procesos de globalización e integración de las economías han puesto de

relieve la necesidad de entender las negociaciones internacionales como un factor

clave para el desarrollo de los pueblos. Las negociaciones permiten resolver

diferencias de intereses, antes de apelar a derechos o recurrir a acciones unilaterales

que son más propias de las guerras o los conflictos abiertos.

En el Cuadro No. 4: Estilo de Negociación en Diferentes Culturas, se

presentan los aspectos culturales de los negociadores según su nacionalidad.

Marco Teórico

47

Cuadro No. 4: Estilo de Negociación en Diferentes Culturas

Variable Japonés Árabes Anglosajones Franceses Venezolanos

Enfoque Integració n Personal Costo-Beneficio Debate y Confrontación Regateo

Concepto de Contraparte Colega Amigo Impersonal Contrincante Amigo mejor que enemigo

Perspectiva temporal Largo Plazo Corto/negocio Largo/relación

Mediano / Negocio Mediano Corto Plazo

Base de la confianza Antecedentes Exp. Gradual Amistad personal

Legal Experiencia

Hechos Lenta

Amistad Legal

Actitud hacia el riesgo Aversión Tolerancia Calculo Conservador Tolerancia

Negociadores Subalternos Los de mayor estatus

Jefes y los que más saben Jefe solo Jefe solo

Proceso de decisión En grupo por consenso

Individual con consultas

Individual (el jefe)

Individual centralizado

Individual centralizado

Formalidad Alta Protocolo Apellidos

Importante Magnificencia Trato informal Buenas maneras

importantes Informalidad Personal

Pre negociaciones Extensas Secretas Técnicas Poco comunes Muy poco comunes

Negociaciones informales Esenciales Usuales, aun en mesa

Algunas, programadas Poco comunes Frecuentes

Apertura Petición razonable

Alta, según la contraparte Razonable Alta, con

argumentos Demanda alta

Argumentación Información detallada

Mezclada y personal Utilitaria Retórica

Discusión General, vaga, personal

Emocionalidad Baja Vergüenza Alta

Baja Frialdad

Alta Convencer

Alta Orgullo

Tácticas de poder Sutiles Conciliar

Amigables Ideológicas

Litigio, uso de poder real

Confrontación abierta

Fuerte Todo o nada

Tipo de discusión Concreta detallada

Vaga casual Concreta

Precisa, no concreta

General Vaga

Manejo del tiempo Circular Social-casual Segmentado Puntual Impaciente

Tipo de acuerdo Acta, reunión, caballeros

Verbal Honor

Escrito por abogados

Escrito y detallado

Palabra y escrito legal

Fuente: Ogliastri, 1.997 (pp. 28-32)

Marco Teórico

48

II. 2 Marco Referencial: Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA)

II.2.1 La Empresa

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), es una empresa propiedad de la

República Bolivariana de Venezuela y está regida por la Ley Orgánica; que reserva al

estado la industria y el comercio de los hidrocarburos.

Tras la nacionalización de la industria petrolera en 1.975, el Estado

venezolano se reserva, por razones de conveniencia nacional, todo lo relativo a la

exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y demás

hidrocarburos, así como también: la explotación de yacimientos en los mismos, la

manufactura o refinación, el transporte por vías especiales y almacenamiento, el

comercio interior y exterior y las obras que su manejo requiera.

La Corporación, es responsable de las operaciones de un considerable número

de divisiones bajo la guía y supervisión del Ministerio de Energía y Minas.

PDVSA comenzó a desempeñarse como casa matriz el 1° de Enero de 1.976.

Desde entonces hasta ahora el progreso, el fortalecimiento empresarial y la magnitud

de las actividades de la Corporación y sus antiguas filiales han sido sobresalientes y

reconocidas por la comunidad petrolera mundial. Los resultados avalan los beneficios

que para el país han significado las relaciones comerciales internacionales directas de

PDVSA y de sus antiguas filiales en los mercados de hidrocarburos del mundo.

La Empresa se encarga del desarrollo de la industria petrolera, petroquímica y

carbonífera, además de planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades

operativas de sus divisiones tanto en Venezuela como en el exterior.

Marco Teórico

49

En este sentido PDVSA lleva adelante actividades en materia de exploración y

producción para el desarrollo de: petróleo, gas, bitumen y crudo pesado de la faja del

Orinoco, así como también la producción y manufactura de la Orimulsión? , además

de la explotación de yacimientos de carbón.

Ocupa una destacada posición entre los refinadores mundiales y su red de

manufactura y mercadeo abarca Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa. A su

vez, realiza actividades en las áreas de petroquímica, investigación y desarrollo

tecnológico, educación y adiestramiento en sectores vinculados con la industria

energética.

Luego de 24 años de actividades, la empresa se ha constituido en una

Corporación de primera línea en el ámbito nacional e internacional, que ocupa una

posición relevante entre las empresas del mundo, por sus niveles de producción,

reservas, capacidad instalada de refinación y ventas.

PDVSA ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y

rentable frente a los nuevos tiempos. Para esto, ha puesto en marcha la

transformación de su estructura corporativa, con el propósito fundamental de redefinir

el papel de la casa matriz y consolidar la estructura operativa, en este sentido, a

finales de 1.997, la corporación energética venezolana creó la empresa PDVSA

Petróleo y Gas, la cual está constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las

actividades medulares del negocio: PDVSA Exploración y Producción, PDVSA

Manufactura y Mercadeo, y PDVSA Servicios. Cada una de estas divisiones a su vez

está integrada por diversas empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en

Venezuela como en el exterior.

Las otras divisiones pertenecientes a la Corporación son: Pequiven que con

sus empresas mixtas se encarga del desarrollo del sector petroquímico, además de,

CIED, INTEVEP, Palmaven, y SOFIP, las cuales tienen como función principal:

Marco Teórico

50

adiestramiento y capacitación, investigación y desarrollo, apoyo al sector

agroindustrial venezolano, y promoción de nuevas modalidades de inversión y ahorro

dentro del proceso de apertura petrolera, respectivamente.

II.2.2 Antecedentes Históricos

El 1° de Enero de 1.976, comenzó a operar Petróleos de Venezuela, S.A. y sus

catorce (14) filiales iniciales, en primer término se procedió a estructurar la

organización de la casa matriz y designar el personal directivo y de apoyo de las

diferentes funciones. Orientar la transición del desenvolvimiento de una industria

privada ex concesionaria a una bajo la tutela estatal.

Las empresas filiales (ex concesionarias) que pertenecieron a PDVSA se

presentan a continuación en el Cuadro No. 5: Filiales Originales de PDVSA en 1.976.

Cuadro No. 5: Filiales Originales de PDVSA en 1.976

FILIAL EX CONCESIONARIA

Amoven S.A. Amoco

Bariven S.A. Sinclair

Boscanven S.A Chevron

Corporación Venezolana del Petróleo -

Deltaven S.A. Texas

Guariven S.A Las Mercedes

Lagoven S.A Creole

Llanoven S.A Mobil

Maraven S.A Shell

S.A Meneven Gulf

Palmaven S.A Sun

Roqueven S.A Philips

Taloven S.A Talon

Vistaven C.A. Mito Juan

Fuente: Barberii, 1.998

Marco Teórico

51

Durante 1.976 y 1.977, la casa matriz y las filiales comenzaron los estudios y

acciones de racionalización de la industria para imprimirle mayor eficiencia en el

desenvolvimiento de las actividades para así consolidar los recursos existentes en

cada filial, resultado de esto quedaron cinco operadoras, y cada una de ellas recibió la

totalidad o parte de las instalaciones de otras filiales: Estas operadoras resultantes se

presentan a continuación en el Cuadro No. 6: Racionalización de la Industria.

Cuadro No. 6: Racionalización de la Industria

FILIAL OPERADORA FILIALES TRANSFERIDAS

Lagoven Amoven

Roqueven – Oriente

Maraven

Roqueven – Occidente

Vistaven – Occidente

Taloven – Falcón

Meneven

Roqueven – San Roque

Vistaven – Oriente

Taloven – Oriente

Bariven – El Chaure

Guariven – Guárico

CVP Boscanven

Deltaven

Llanoven Bariven – Barinas

Palmaven

Fuente: Barberii, 1.998

Esta reorganización condujo a la industria hacia la expansión futura en todos

los órdenes de sus actividades. El objetivo general incluyó iniciar, fortalecer y

expandir las operaciones de exploración. A la vista se tenía el requerimiento del

aumento futuro de la producción, la construcción de nuevas instalaciones de

refinación, las ampliaciones necesarias del mercado interno y la diversificación y

obtención de nuevos clientes por mercado internacional.

Marco Teórico

52

El 1° de Marzo de 1.978, Petróleos de Venezuela recibió del Ejecutivo

Nacional las acciones del Instituto Venezolano de Petroquímica (IVP) que por ley fue

convertido en Petroquímica de Venezuela S.A., (Pequiven).

Una acción importante durante 1.979, fue el establecimiento de la estrategia

de exploración de la Faja del Orinoco, según los estudios y planes de desarrollo que

se aplicarían a corto, mediano y largo plazo. Otra manifestación de los éxitos

alcanzados durante este año correspondió al aumento del 21% con respecto a 1.978 y

del 72% a 1.977, de las ventas de hidrocarburos a clientes no tradicionales.

En el período 1.980-1.984, Petróleos de Venezuela y sus filiales avanzaron

decididamente en definir y poner en práctica las estrategias corporativas necesarias.

Se consolidó satisfactoriamente la transición y adaptación de las actividades

petroleras privadas de las concesionarias a la tutela del Estado Venezolano. Se

lograron los cambios deseados en la estructura y organización de los cuadros

directivos, gerenciales, operacionales y de apoyo.

La aplicación de nuevas tecnologías petroleras permitió la explotación

comercial del petróleo pesado y extra-pesado. En 1.984, los trabajos de la Faja habían

consolidado los aspectos de investigación y desarrollo selectivo del proyecto.

En 1.985, PDVSA y sus filiales cumplieron diez años al servicio del país,

generando con ideonidad el fortalecimiento de la industria venezolana de los

hidrocarburos y preparándola para mayores logros durante la próxima década.

Entre 1.985 a 1.989 las gestiones de PDVSA y sus filiales enfocaron con

tenacidad la expansión y la solidez del negocio de los hidrocarburos de Venezuela en

Europa y en los Estados Unidos.

Marco Teórico

53

Al terminar este período PDVSA se proyectó en el mundo como un fuerte

proveedor de energía con empresas propias, asociaciones, arrendamientos, y extensas

instalaciones en Europa, Estados Unidos y el Caribe para servir a sus clientes. La

tecnología propia, desarrollada por INTEVEP, logró el combustible Orimulsión® y

los adelantos en el diseño lograron hacer comercial el crudo pesado.

En 1.990, se aumentó la capacidad de la petroquímica en el país para

responder a la utilización e industrialización interna de los hidrocarburos. En 1.992,

se anunció la política de apertura a la participación del capital nacional y extranjero,

orientada específicamente a programas de operaciones en campos marginales, para en

el largo plazo concertar contratos de servicios y asociaciones estratégicas.

En 1.993, hubo un estancamiento mundial de la demanda de petróleo y en

consecuencia el precio del crudo bajo, esta crisis afectó a toda la industria petrolera

nacional.

El trienio 1.994-1.995-1.996 representó una etapa de mayor participación en

el escenario petrolero mundial por su capacidad y eficiencia operativa, el renglón

sobresaliente de 1.994 fue el progreso de la apertura petrolera para la reactivación de

viejos campos petroleros.

Al finalizar 1.996, PDVSA y sus filiales cumplieron veintiún años de

servicios al país. En esos últimos siete años de jornada se consolidaron las prácticas

mencionadas anteriormente, y se fomentaron nuevas perspectivas que fortalecieron

los negocios de PDVSA, en Venezuela y en el extranjero.

Hasta 1.998 la política petrolera se concentró en el acceso al mercado

internacional y el crecimiento del volumen, lo cual permitió a PDVSA garantizar la

colocación de sus crudos y la integración del negocio desde el pozo hasta el cliente

Marco Teórico

54

final. Por esta razón, la Corporación cuenta actualmente con una sólida posición en

el escenario energético y con altos niveles de competitividad.

Para el 2.000, la industria se presenta como una Corporación energética

integrada e internacional, que se caracteriza por su orientación a la captura del valor

monetario en cada eslabón de la cadena del negocio, con una permanente orientación

al posicionamiento de nuevos mercados.

El negocio petrolero es y será cada vez más competido. Así lo demuestran las

recientes fusiones emprendidas por grandes conglomerados en la búsqueda de mayor

competitividad. Por ello, la única forma de competir y alcanzar el éxito consiste en

que PDVSA actúe y sea administrada con carácter empresarial y un norte constante:

maximizar la creación de valor al accionista, la nación venezolana.

II.2.3 Integración de PDVSA

A partir de 1.990, se acentuó el enfoque mundial hacia la globalización y

profundización de las relaciones entre las empresas privadas de hidrocarburos, las

empresas de servicios afines, las empresas estatales y las mismas naciones que

participan en el negocio como productoras y exportadoras de energía y los países

importadores de crudos y productos. En los cambios y reajustes han desaparecido

empresas, han ocurrido fusiones, adquisiciones, reorganizaciones, distribución de

actividades, mayor utilización y contratación de recursos y servicios científicos,

técnicos y de personal externos.

El esfuerzo ha estado dedicado a que la empresa adquiera máxima eficiencia,

mayor fortalecimiento de su capacidad competitiva y elimine el desperdicio de

recursos y esfuerzos para obtener más ingresos. La consigna es que cada empresa

tiene que ser ahora más dinámica, más eficiente y estar más atenta al entorno

internacional que directamente influye en el desenvolvimiento de sus actividades.

Marco Teórico

55

Los cambios y la realidad del mundo empresarial actual son acontecimientos a

los que Venezuela, ni PDVSA pueden ser indiferentes. Al efecto, en el Primer

Congreso Ejecutivo de PDVSA y sus empresas filiales, realizado en Julio de 1.997, el

directorio de PDVSA y las juntas directivas de las filiales asumieron el compromiso

de cambio.

Durante veintidós años (1.976-1.997), la estructura y la organización de

PDVSA y sus empresas estuvo conformada por tres operadoras integradas en

Corpoven, Lagoven, Maraven y las otras filiales que se crearon en el país y en el

extranjero, a lo largo de los años para satisfacer la expansión y mayor cobertura de

actividades de la Corporación.

La situación actual es otra y las estructuras requeridas son diferentes. A

continuación se presenta la Figura No. 6: Estructura Organizativa de PDVSA 1.999,

donde se muestra la manera como están constituidas las diferentes Divisiones y

Comités de la Corporación y que a su vez representa una estructura más compacta y

más interrelacionada, cuyo propósito es dar mayor capacidad de respuesta y

efectividad en un mundo empresarial cambiante y súper competitivo.

Marco Teórico

56

Figura No. 6: Estructura Organizativa de PDVSA 1.999

Fuente: PDVSA. Tomado de Intranet PDVSA

PDVSA se propone , de ahora en adelante, profundizar su transformación a

través de acciones que ya han comenzado. De esta manera se pretende lograr el

mayor aprovechamiento de las oportunidades del mercado, la efectiva utilización de

las activos, la reducción de costos y el establecimiento de planes de negocio, en

concordancia con las políticas de desarrollo nacional. (PDVSA, 1.999)

II.2.4 Misión y Visión de PDVSA

La misión de PDVSA es: “Ser una Corporación energética global dedicada a

generar el mayor valor al accionista, destacada por el entusiasmo de su gente, la

satisfacción de sus clientes, la excelencia en sus actividades y el compromiso ético

con su entorno”. (PDVSA, 1.999)

ASAMBLEA

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENTE

Comités J.D.

? Ejecutivo ? Contratación ? Control Interno

Comités del C.E. ? Seguridad, Higiene y Ambiente ? Planificación y Finanzas ? Cibernética ? Remuneración y Desarrollo Ejecutivo

Unidades Corporativas

? Seguridad, Hig. y Amb. ? Contraloría Interna ? Consultoría Jurídica ? Prev. y Cont. Pérdidas ? Asistente Ejecutivo

Coordinaciones

? Asuntos Corporativos ? Finanzas ? Organización y Políticas de Personal ? Proyecto Transformación ? Proyecto Gas

Centros de Excelencia: ? Bariven ? PDV IFT ? INTEVEP ? Ing. y Proy. ? Análisis de Procesos ? Centros de Conocimiento

Recursos Compartidos: ? PDVSA Servicios ? CIED ? Palmaven ? SOFIP

Planificación: ? Plan. Corpo. ? Nuevos Negocios ? Estudios Económicos ? INTE VEP

Manufactura y Mercadeo: ? Refinación y Comercio ? PDV-Marina ? Deltaven ? Isla ? BOPEC ? PDVSA Gas

Exploración y Producción: ? Exploración ? Producción ? Faja ? Bitor ? CVP

Química: ? Pequiven ? Proesca ? Desarrollos Quími cos

Marco Teórico

57

La visión de la Corporación es: “Llegar a ser el paradigma de una

Corporación energética global sólida, moderna y diná mica, reconocida por la

excelencia en sus actividades, que actúa como un solo equipo, valora la meritocracia

y la motivación al logro y está siempre dispuesta al cambio y siempre preparada para

enfrentar cualquier tipo de retos”. (PDVSA, 1.999).

Es notable destacar, que tanto en la misión como en la visión de la industria se

plantea mantener un liderazgo mundial en las áreas que le competen, así como un

mejoramiento de calidad y excelencia que le permita generar un mayor rendimiento

para sus accionistas, todos los venezolanos.

II.2.5 Nuevo Sentido de Dirección de PDVSA

El nuevo sentido de dirección del negocio petrolero se circunscribe en las

siguientes premisas:

?? Fortalecimiento de las políticas y prácticas en seguridad industrial, higiene y

ambiente.

??Crecimiento de volúmenes de producción de acuerdo con la dinámica de los

mercados y la capacidad de la Corporación de desarrollarlos.

??Desarrollo integral del negocio de gas, desde su explotación hasta su

industrialización.

??Desarrollo del sector químico nac ional, como pilar fundamental para la

reactivación económica del aparato productivo.

?? Promoción de la industrialización de los hidrocarburos.

?? Promoción de la participación privada nacional, así como de la formación de

capital venezolano y la democratización del capital.

?? Profundización de la transformación orientada hacia el apalancamiento del

negocio para maximizar la creación de valor con base a los conceptos

gerenciales de Recursos Compartidos y Centros de Excelencia.

Marco Teórico

58

Éste nuevo sentido se encuentra plasmado dentro del Plan de Negocios

formulado por la Corporación, para hacerle frente a los cambios del nuevo orden

global del mundo. (PDVSA, 1.999)

II.2.6 Divisiones de PDVSA

PDVSA Exploración y Producción ( E&P)

La división PDVSA Exploración y Producción es responsable por el

desarrollo de petróleo, gas, carbón y manufactura de Orimulsión. Esta división está

compuesta por las siguientes unidades de negocio: PDVSA Exploración, PDVSA

Producción, PDVSA Faja, Bitor- Carbozulia y CVP.

PDVSA Manufactura y Mercadeo (M&M)

Esta división está a cargo de las actividades de refinación de crudos, así como

la manufactura de productos, su comercialización y suministro para el mercado

nacional e internacional. Además, se encarga de la comercialización del gas y cumple

funciones de transporte marítimo. Esta organización está constituida por: PDVSA

Refinación y Comercio, Deltaven, PDV Marina, INTEVEP y PDVSA Gas.

PDVSA Servicios

Esta división es responsable del suministro de servicios integrados,

especializados y competitivos, a toda la Corporación. Su área de gestión incluye una

amplia gama de especialidades, entre las cuales destacan: suministro de bienes y

materiales, servicios técnicos, consultoría y asesoría profesional, informática e

ingeniería, entre otras. Esta organización está compuesta por: Bariven, PDVSA

Ingeniería y Proyectos (I&P), PDVSA Administración y Servicios, Consultoría

Jurídica, Recursos Humanos, Finanzas y Asuntos Públicos.

Marco Teórico

59

PEQUIVEN

Es una empresa petroquímica diversificada e integrada, la cual produce y

comercializa más de 40 productos para el mercado nacional e internacional. Para sus

operaciones, Pequiven está organizada en unidades de negocio, las cuales integran sus

líneas de productos en tres sectores principales: olefinas y plásticos, fertilizantes, y

productos industriales.

INTEVEP

Es una empresa de investigación y desarrollo tecnológico, que presta servicios

técnico a la industria petrolera y química. Promueve el desarrollo, transferencia y

aplicación de las principales tecnologías en cada fase del negocio: exploración,

producción, manufactura, transporte y mercadeo, y ofrece a sus clientes servicios

técnicos especializados, consultoría e información.

Palmaven

Provee de asistencia técnica al sector agrícola, por medio de su organización

de Evaluación y Manejo Ambiental, ofrece su experticia en la identificación de

problemas ambientales relacionados con la actividad petrolera y en la ejecución de

acciones para prevenir, controlar y remediar posibles daños al ambiente, tomando

como base el conocimiento de los recursos naturales renovables, así como la

ocupación armónica del espacio en las áreas de influencia de la industria petrolera.

Sociedad de Fomento de Inversiones Petroleras (SOFIP)

La Sociedad de Fomento de Inversiones Petroleras, SOFIP, constituye un

esfuerzo sistemático por lograr la incorporación plena del petróleo a la sociedad

venezolana. A través de esta filial, PDVSA ofrece opciones de inversión a los

Marco Teórico

60

ahorristas al establecer mecanismos para participar directamente en los negocios de

la apertura petrolera, en sus diferentes modalidades.

II.2.7 Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED)

II.2.7.1 Antecedentes Históricos

El 26 de Enero de 1.976 el INCE y las Empresas Filiales de Petróleos de

Venezuela, crearon el Instituto de Adiestramiento Petrolero y Petroquímico

(INAPET), con un Consejo Directivo constituido por representantes del INCE,

FONINVES, IVP, CTV, Lagoven, Maraven y demás empresas petroleras. Ese mismo

año se firmó un acuerdo entre el Ministerio de la Defensa y el INAPET con el fin de

dar apoyo instruccional y asesoría técnica para el desarrollo de programas requeridos

por el Centro de Capacitación Petrolera y Petroquímica para adiestrar así, a las

Fuerzas Armadas en Bachaquero, estado Zulia. Como consecuencia de la ubicación

de las operaciones petroleras en la geografía nacional, se establecieron centros de

adiestramiento en diferentes lugares del país como: Maracaibo, Tamare, El Tablazo,

Paraguaná, Morón, Anaco y Caracas. (PDVSA CIED, 1.998).

A partir del 28 de Junio de 1.985, la capacitación del recurso humano dentro

de la industria de hidrocarburos y la formación de nuevos operarios sería

responsabilidad del Centro de Formación y Adiestramiento Petrolero y Petroquímico

(CEPET), reemplazándose así el INAPET que venía entonces realizando esa labor. El

CEPET contribuyó así a la formación de gerentes con visión corporativa de la

industria, ofreciendo también créditos educativos para estudiantes y profesionales

cursantes de carreras afines para estudios de pregrado y postgrado en Venezuela y el

exterior. En 1.995 se aprobó la transformación de CEPET en el Centro Internacional

de Educación y Desarrollo (CIED), convirtiéndose así en una filial de PDVSA.

Actualmente, el CIED actúa como agente promotor de cambios en el recurso humano

de la Corporación. (PDVSA-CIED, 1.998).

Marco Teórico

61

II.2.7.2 Estructura Organizacional

El órgano máximo de dirección del CIED es el Consejo Directivo, el cual está

integrado por el Presidente de Petróleos de Venezuela, quien lo preside, el Presidente

de PDVSA Exploración y Producción, el Presidente de PDVSA Manufactura y

Mercadeo, el Presidente de PDVSA Servicios, el Presidente de INTEVEP, el

Presidente de Palmaven, el Presidente del CIED, el Vicepresidente de PDVSA

Exploración y Producción, el Vicepresidente de Pequiven y un representante laboral.

De esta manera, PDVSA-CIED funciona como Universidad Corporativa de

PDVSA trabajando en la búsqueda constante de desarrollo de competencias

individuales y organizacionales incrementando así el nivel competitivo y desempeño

global de la Corporación.

II.2.7.3 Misión y Visión

El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), tiene

por misión:

“Educar, adiestrar y desarrollar los recursos humanos de Petróleos de

Venezuela, el sector conexo y terceros, atendiendo a criterios de

excelencia y rentabilidad para potenciar la ejecución del plan de

negocios y la competitividad de la industria”. (PDVSA-CIED, 1.998)

Así mismo tiene como visión:

“Ser agente de transformación de PDVSA y de sus Unidades de

Negocio, líder en educación y desarrollo de los recursos humanos,

reconocido nacional e internacionalmente por la excelencia de su

Marco Teórico

62

gestión, por la excelencia de su gente y orientado hacia la autogestión

financiera”. (PDVSA-CIED, 1.998)

II.2.7.4 Org anización

Por Institutos (1.995-1.999)

?? Instituto de Desarrollo Gerencial

El Instituto de Desarrollo Gerencial tenía como objetivo ampliar, profundizar

y cultivar la formación gerencial del personal de la industria petrolera nacional,

mediante acciones pertinentes y de excelente calidad, con el propósito de promover y

proyectar el liderazgo de la Corporación en sintonía con el Plan de Negocios, el

desarrollo nacional y de acuerdo con las exigencias de un mundo global. (PDVSA-

CIED, 1.998).

Para llevar ade lante sus fines, se establecieron como estrategias el

aprovechamiento de las capacidades de formación en Venezuela y en el exterior, el

desarrollo de alianzas con instituciones educativas de excelencia y de equipos de

trabajo con personal de Petróleos de Venezuela y sus empresas.

Es así como el Instituto de Desarrollo Gerencial del CIED estructuró, como

resultado de un proceso de investigación validado en distintas instancias de la

Corporación, un “Modelo Integral de Formación Gerencial”, de adecuada

profundidad y amplitud, flexibilidad, de complejidad curricular y orientado hacia el

fomento y consolidación de las competencias.

Dicho instituto tuvo tres grandes áreas de competencia:

Marco Teórico

63

??Desarrollo Corporativo: Proporcionaba un conocimiento global de PDVSA y

fomentaba la coherencia de su identidad cultural. (PDVSA-CIED, 1.998)

??Desarrollo Empresarial: Persiguió generar estrategias que permitan

identificar, liderizar y materializar nuevas oportunidades de negocio.

(PDVSA-CIED, 1.998)

??Desarrollo Gerencial: Desarrollar habilidades gerenciales para interpretar

situaciones, tomar decisiones y administrar recursos en el marco de entornos

complejos y cambiantes. (PDVSA-CIED, 1.998)

?? Instituto de Desarrollo Profesional y Técnico

Tenía como objetivo formar, actualizar y especializar al personal profesional y

técnico de PDVSA y sus filiales para mejorar continuamente la posición competitiva

de la Corporación. (PDVSA-CIED, 1.998).

La oferta académica del Instituto se enmarcó en los siguientes programas y

áreas de cobertura:

?? Exploración: Geología de Exploración y Geofísica.

?? Producción: Ingeniería de Producción, Perforación e Ingeniería de

Yacimientos.

?? Ingeniería, Mantenimiento y Proyectos: Gerencia de Proyectos,

Mantenimiento, Automatización, Ingeniería Civil, Mecánica y Eléctrica,

Gestión de Materiales, Calidad y Gas.

??Manufactura, Mercadeo y Petroquímica: Refinerías, Complejos

Petroquímicos, Laboratorios y Mercadeo.

?? Protección Integral: Ambiente, Higiene y Seguridad.

Marco Teórico

64

?? Informática y Telecomunicación: SAP-SICORP, Informát ica para usuarios

y Telecomunicaciones.

Adicionalmente, reportaba al Instituto de Desarrollo Profesional y Técnico el

Gerente de Relaciones Académicas, quien promueve con los Institutos de Educación

Superior, el desarrollo de programas para la formación de recursos humanos que

respondan a las necesidades de la Corporación, en términos de calidad y cantidad.

?? Instituto de Formación Industrial

Tenia como objetivo tecnificar y certificar a los trabajadores de la industria

petrolera y sector conexo, nacional e internacional, mediante respuestas pertinentes y

oportunas, a fin de contribuir con la seguridad y eficiencia operativas. (PDVSA -

CIED, 1.998)

El Instituto presenta los siguientes programas:

?? Programa Nacional de Aprendizaje: Orientado a servir como fuente primaria

para la formación de aprendices como generación de relevo para la industria y

otros sectores productivos, así como para dar cumplimiento a la ley del INCE.

?? Programa de Desarrollo Artesanal: Dirigido a la formación, actualización y

profundización de conocimientos del personal artesanal en diferentes oficios.

?? Programa de Enriquecimiento Artesanal: Consolidación de la pericia básica

del trabajador y la adquisición de competencias asociadas al proceso de

trabajo, con el propósito de lograr una mayor flexibilidad y productividad

operacional.

?? Programa de Certificación Ocupacional: Reconocer formalmente

conocimientos, destrezas y habilidades que posee el trabajador en su área

ocupacional.

Marco Teórico

65

Por Direcciones (1.999)

A finales de 1.999 la estructura organizativa anteriormente descrita, tuvo

grandes cambios y modificaciones, como consecuencia del profundo proceso de

reorganización que vive la Industria Petrolera Nacional hoy día.

La nueva organización de PDVSA-CIED está compuesta en la actualidad por

dos direcciones que son:

??Dirección de Mercadeo y Logística

A esta dirección de Mercadeo y Logística, reportan las gerencias del brazo

comercial de la empresa y las gerencias de apoyo en el área de Planificación de

Mercadeo, Logística y Calidad.

Se encarga de todo lo referente al mercadeo de programas educativos tanto en

las distintas divisiones de la Corporación, por medio de ejecutivos de cuenta

asignados a cada una de estas, como a mercadear programas educativos a compañías

del sector petrolero privado o otros sectores industriales, aunque estos tienen una

mínima participación.

Las funciones realizadas por esta nuevo dirección, en la anterior organización

eran realizadas por una gerencia adjunta a los institutos.

??Dirección de Educación

A la dirección de educación están adscritas las gerencias de programa que

tienen a su cargo las acciones de educación, adiestramiento y desarrollo de recursos

humanos en las áreas de desarrollo industrial, gerencial y profesional y técnico. A

Marco Teórico

66

estas gerencias se une la gerenc ia de Tecnología Educativa encargada del desarrollo

de productos educativos e instruccionales.

Consolidó lo que anteriormente se presentó como tres institutos; integrando

algunas de las gerencias que los conformaban en nuevas gerencias, pero siempre

conservando en su totalidad todas las premisas indicadas anteriormente de forma

individual, en cuanto a los objetivos y fines perseguidos.

Por otro lado, también se encarga de la detección de necesidades de

adiestramiento en las distintas divisiones de PDVSA y la formación de programas

educativos a la medida de los requerimientos de ésta.

II.2.7.5 Centros Operativos CIED a Nivel Nacional

A continuación se presenta la Figura No. 7: Sedes del CIED a nivel Nacional,

donde se ilustran geográficamente las distintas sedes del CIED dentro del territorio

nacional:

Figura No 7: Sedes del CIED a Nivel Nacional

Fuente: PDVSA-CIED, 1.998.

Marco Teórico

67

II.2.7.6 Programa de Negociación

El Programa de Negociación persigue ofrecer un desarrollo en competencias

para negociar, adiestrando al participante en la aplicación de un marco analítico para

la preparación, conducción y revisión de experiencias de negociación, que los lleven

a obtener mejores resultados en los procesos en que participen.

En los tres (3) años que el programa tiene en funcionamiento, ha logrado

adiestrar mil seiscientas (1.600) personas aproximadamente. Esta acción de

adiestramiento ha permitido generar una base de conocimiento capaz de proyectarse a

interior de la Corporación, al ser combinada con la experiencia y capacitación técnica

de los participantes.

A continuación se presentan los cursos que conforman el Programa de

Negociación:

1. Mesas Redondas de Negociación

2. Negociación Avanzada

3. Negociación Estratégica

4. El Arte de Negocia

5. Negociaciones Laborales

Marco Metodológico

68

III. MARCO METODOLÓGICO

En el presente capítulo se indican los objetivos del estudio, se comenta

brevemente el problema de investigación y se describen los métodos y

procedimientos empleados en el trabajo, para la recolección y análisis de los datos.

Los puntos contemplados en el mismo son: el tipo, nivel y diseño de la investigación:

población, muestra, variables del estudio, así como el acopio de información, el

método de recolección de datos y la reseña de procedimientos.

III.1 Objetivos

III.1.1 Objetivo General

?? Describir las Habilidades Negociadoras de ejecutivos y gerentes que

ocupen posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de

Venezuela, S.A. (PDVSA).

III.1.2 Objetivos Específicos

?? Determinar el Estilo de Negociación de los ejecutivos y gerentes de las

áreas claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.

?? Determinar el nivel de conocimiento y aplicación de metodologías de


especificadas.

?? Definir las características de las Negociaciones Externas más frecuentes

de las áreas claves especificadas.

?? Definir las características de las Negociaciones Internas más frecuentes de

las áreas claves especificadas.

Marco Metodológico

69

?? Demostrar que ejecutivos y gerentes de la Corporación Petróleos de



?? Verificar el proceso del uso de los elementos: Intereses, Alternativas,

Legitimidad, Opciones , Comunicación, Compromisos y Relación, los

cuales conforman los siete (7) elementos de la Negociación por

Principios, por parte de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio.

III.2 Resumen del Problema de Investigación

Para una Corporación como PDVSA que se desenvuelve en un entorno

complejo y que debe afrontar retos de cambio, no sólo en el ámbito mundial, sino

interno del país o de la misma Corporación, es vital, que los ejecutivos y gerentes de

las áreas claves manejen habilidades negociadoras como un factor estratégico para

alcanzar los objetivos planteados.

La pregunta que cabe realizarse es si los ejecutivos y gerentes que ocupan

posiciones dentro de áreas claves de la Corporación poseen las habilidades

negociadoras necesarias para afrontar con éxito todas las situaciones que se les

presenten en los procesos en que participen.

En este sentido, la investigación se propone describir las habilidades


de la Corporación, a fin de determinar carencias en las destrezas de éstos al negociar

y cuya enseñanza podría incluirse dentro del Programa de Negociación.

III.3 Tipo de Investigación

Es una investigación aplicada (Sabino, 1.992), ya que los conocimientos que

se lograron por el Diagnóstico de Habilidades de Negociación en ejecutivos y

Marco Metodológico

70

gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves de la Corporación Petróleos de

Venezuela, S.A., serán utilizados por la Gerencia de Desarrollo Empresarial de

PDVSA-CIED, para el desarrollo de su Programa de Negociación e incremento de su

utilidad.

III.4 Nivel de Investigación

En cuanto a su alcance es un estudio o investigación Descriptiva (Sabino,

1.992); ya que se buscó identificar, especificar, y analizar como son las habilidades

negociadoras de los ejecutivos y gerentes que ocupan posiciones dentro de áreas

claves de la Corporación.

III.5 Diseño de Investigación

En lo referente a la estrategia de recolección de datos del estudio, es una

investigación de campo (Sabino 1.992), porque aplica técnicas e instrumentos

construidos, probados y corregidos, al universo real, a partir de una selección

muestral. En la investigación se utilizó una encuesta, que posee como ventaja:

obtener un conocimiento primario de la realidad.

Como está investigación no refiere situaciones de laborator io o

predeterminadas que impliquen la manipulación de variables de una determinada

realidad, es una investigación no experimental (Hernández, et al., 1.991). En el

trabajo se realizó un diagnóstico de las habilidades negociadoras en ejecutivos y

gerentes que ocupan posiciones dentro de áreas claves de la Corporación, siempre con

la indicación de no hacer referencia a una situación particular de negociación, sino al

conjunto de casos que ejemplifiquen claramente sus características como

negociadores.

Marco Metodológico

71

III.6 Población

Para determinar la población de este estudio se seleccionaron aquellas

gerencias y/o unidades de negocios de las diferentes divisiones de PDVSA

(Manufactura y Mercadeo (M&M), Exploración y Producción (E&P), Servicios y

CIED), que por su acción diaria se consideran claves dentro de la Corporación para

los fines de este estudio y propicias para efectuar sobre ellas una investigación de

estas características.

Los criterios técnicos para determinar las áreas claves de negociación en la

Corporación fueron determinados por el tutor de la investigación y por el

representante del Programa de Negociación de PDVSA CIED y son:

?? Área del negocio petrolero en la cual se encuentran: Comercialización,

Mercadeo, Nuevos Proyectos, Alianzas Estratégicas, Educación.

?? Intercambio con otras Gerencias y Unidades: Unidades de Apoyo

?? Intercambio con Personal General de la Industria : Unidades de Servicio

?? Manejo con contratistas de la Industria Petrolero Petroquímica y

Carbonífera Nacional (IPPCN), asociados a ésta y Sector Conexo.

Las gerencias seleccionadas se encuentran detalladas en el Anexo A

(Divisiones, Unidades y Gerencias que Conformaron la Población).

Luego de un proceso de identificación de las personas que conforman las

gerencias seleccionadas, se procedió a la obtención de los datos de estas personas

como: ubicación física, número telefónico y dirección de correo electrónico

(modalidad seleccionado para enviar y recibir la encuesta respondida en algunas

divisiones), para totalizar a la final doscientas veinte (220) personas (ver el Cuadro

No. 7: Población del Estudio por División), a las cuales se les descuenta ocho (8)

Marco Metodológico

72

personas a las que se les aplicó la Prueba Piloto, para sumar en definitiva doscientas

doce (212) personas, que conforman la población.

220 – 8 = 212

Cuadro No. 7: Población del Estudio por División

División Personas

Manufactura y Mercadeo 59

Servicios 75

CIED 34

Exploración y Producción 52

Total 220


Las características de las personas que conforman estas gerencias son las

siguientes:

??Formados en la IPPCN (Sus primeras experiencias laborales las obtuvieron dentro

de Petróleos de Venezuela, S.A.)

??De 10 a 20 años en PDVSA.

??Estudios de Postgrado.

??Bilingües (En su mayoría con competencia en el idioma inglés, debido a las

características del negocio)

Como característica especial se observó que estas personas en su mayoría son

de sexo masculino, no por un requerimiento especial por parte de PDVSA para estos

cargos, sino por costumbre, ya que estas son pe rsonas que tienen una antigüedad

superior a los diez (10) años en la Corporación, cuando la mayoría de las personas

que comenzaban a trabajar en Petróleos de Venezuela, S.A. eran hombres.

Marco Metodológico

73

III.7 Muestra

Para el cálculo de la muestra se utilizó el criterio de Berenson et al., (1.989):

Población finita es aquella inferior a 30.000 unidades.

Fórmula a utilizar:

? ² * N * p * q

e² * (N-1) + ? ² * p * q Fuente: Berenson et al., (1.989) Estadística para Administración y Economía.

Donde:

?? N = Tamaño de la Población.

?? q = Probabilidad de fracaso.

?? p = Probabilidad de éxito.

?? e = Error Máximo Aceptable.

?? n = Tamaño de la muestra.

?? ? = Coeficiente o Nivel de Confianza (Sigma).

Ficha Técnica:

?? N = 212

?? q = 50%

?? p = 50%

?? e = 7%

?? ? = 1.96

n =

Marco Metodológico

74

En este estudio, “p” representa en el encuestado la característica de ser un

negociador, mientras “q” es no poseer esta característica, y debido a que no se

conocen los valores “p” y “q”, por no existir información o estudios anteriores, se

consideró necesario emplear la máxima varianza, es decir, la proporción de la

población es igual a 0,5.

Como resultado de la fórmula estadística de muestreo, se obtiene que la

muestra apropiada para esta población de doscientos doce (212) personas, con un

Error Máximo Aceptable de 7%, un Porcentaje Estimado de la Muestra de 50% (Para

la Probabilidad de éxito y fracaso), y un Nivel de Confianza de 95%, que representa

una sigma de 1,96: es una muestra mínima de 102 personas. En consecuencia, este es

el número mínimo de encuestas respondidas que se necesitaron para justificar el

estudio estadísticamente, en base a las doscientas doce (212) que fueron enviadas, a

los ejecutivos y gerentes seleccionados.

Aplicación de la formula:

(1,96)² * 212 * 0,5 * 0,5

(0,07)² * (212-1) + (1,96)² * 0,5 * 0,5

Del total de doscientos doce (212) encuestas enviadas, y luego de todo el

proceso de recolección de datos (Ver la Reseña de Procedimientos. Cap.: III.11), se

obtuvieron ciento cuatro (104) encuestas completadas, número que es superior al

mínimo requerido para la validación estadística de la muestra que es de: ciento dos

(102), por lo que se considera una muestra aceptable. La mortandad de la muestra que

es la diferencia porcentual entre las encuestas enviadas, y las encuestas recibidas

representa un 50,94%.

n = = 101,84 ? 102

Marco Metodológico

75

III.8 Variables del Estudio

Según Hernández, et al., una variable es “una propiedad que puede variar y

cuya variación es susceptible de medirse… Es decir, la variable se aplica a un grupo

de personas u objetos, los cuales pueden adquirir diversos valores respecto a la

variable” (1.991, p.77).

Aplicando lo anterior al estudio que se presenta, se encuentran once (11)

variables, que a continuación se presentan con sus respectivas definiciones

conceptuales:

?? Información General : Es información acerca del nivel de conocimiento

sobre metodologías de negociación que maneja cada uno de los

entrevistados.

?? Estilo de Negociación: Es la actitud con la que los encuestados encaran o

afrontan una negociación.

?? Características de las negociaciones Externas más frecuentes: Son los

elementos que pueden definir la tendencia al negociar Externamente.

?? Características de las negociaciones Internas más frecuentes: Son los

elementos que pueden definir la tendencia al negociar internamente.

?? Manejo de la “Relación” entre las partes: Es la capacidad que tienen las

partes para trabajar colaborativamente. (Fisher, et al., 1.985)

?? Manejo de los “Intereses” en una negociación: Es lo que impulsa a una

negociación, lo que se quiere, necesidades y deseos. (Fisher, et al., 1.985)

Marco Metodológico

76

?? Manejo de las “Opciones” dentro de una negociación: Son toda la

gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo

satisfaciendo los intereses mutuos. (Fisher, et al., 1.985)

?? Manejo de las “Alternativas” fuera de una negociación: Es la

posibilidad de obtener la sustancia que se busca por medio de otra vía,

realizando una negociación con un tercero. (Fisher, et al., 1.985)

?? Uso de los criterios de “Legitimidad” en una Negociación: Son una

serie de criterios en los cuales se basan las opciones, mediante los cuales

las partes consideran que han sido tratadas de una manera justa. (Fisher, et

al., 1.985)

?? Manejo de la “Comunicación” en una negociación: Representa el hecho

de comunicar de manera adecuada y eficiente lo que se quiere decir,

escuchando los argumentos y razones de la otra parte. (Fisher, et al.,

1.985)

?? Establecimiento de “Compromisos” en una negociación: Son

planteamientos verbales o escritos que especifican lo que se está dispuesto

a hacer o no. (Fisher, et al., 1.985)

Definiciones Operacionales

?? Información General : Participación, conocimiento y aplicación por parte

de los encuestados, de alguna metodología de negociación, que incluye

datos de: participación en cursos de negociación. Conocimiento de la

Negociación por Principios y aplicación de metodologías de negociación.

Marco Metodológico

77

?? Estilo de Negociación: Diferentes estilos de negociación que utilizan las

personas.

?? Características de las negociaciones Externas más frecuentes: Se

determinan en cuanto a: tipo de agente, nivel gerencial de éste y temas

tratados.

?? Características de las negociaciones Internas más frecuentes: Se

determinan en cuanto a: tipo de agente y temas tratados.

?? Manejo de la “Relación” entre las partes: Percepción de los encuestados

en cuanto a la relación entre las partes en un proceso de negociación

(antes, durante y después).

?? Manejo de los “Intereses” en una negociación: Motivación de los

encuestados a negociar por intereses, y la comunicación que hacen de

éstos.

?? Manejo de las “Opciones” dentro de una negociación: Manejo de

diferentes escenarios de negociación, su proceso de creación y

conocimiento del termino.

?? Manejo de las “Alternativas” fuera de una negociación: Conciencia y

manejo de situaciones si no se llega a un acuerdo.

?? Uso de los criterios de “Legitimidad” en una negociación: Apoyo y

manejo de criterios objetivos sobre las opciones.

?? Manejo de la “Comunicación” en una negociación: Consideración del

proceso de comunicación.

Marco Metodológico

78

?? Establecimientos de “Compromisos” en una negociación:

Establecimiento del momento oportuno para comprometerse.

A continuación se presenta el cuadro de Operacionalización de variables

(Cuadro No. 8: Operacionalización de las Variables):

Marco Metodológico

79

Cuadro No. 8: Operacionalización de las Variables

VARIABLES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTO

Información General

1.Participación en cursos de negociación.

2.Conocimiento de la Negociación por Principios.

3.Aplicación de alguna metodología de negociación.

1,2,4 Encuesta auto administrada

Estilo de Negociación 1.Motivación a Negociar

Distributivamente o Integrativamente.2.Preparación Previa.

3,5,12,13, 14,15,18,19 Encuesta auto administrada

Características de las negociaciones Externas más

frecuentes

1.Tipo de Agente. 2.Niveles Gerenciales.

3.Temas Tratados. 6,7,8 Encuesta auto administrada

Características de las negociaciones Internas más

frecuentes

1.Tipo de Agente. 2.Temas Tratados. 9,10 Encuesta auto administrada

Manejo de la "Relación" entre las partes.

1.Percepción de la contraparte. 2.Consideración de la negociación.

3.Importancia de la Relación. 11,16,25 Encuesta auto administrada

Manejo de los "Intereses" en una negociación.

1.Negociación por Intereses o Posiciones.

2.Uso, manejo y consideración de los Intereses.

17,20,21,22,23 Encuesta auto administrada

Manejo de las "Opciones" dentro de una negociación.

1.Uso, manejo y consideración de las Opciones. 24,26,27,35 Encuesta auto administrada

Manejo de las "Alternativas" fuera de una negociación.

1.Uso, manejo y consideración de las Alternativas.

2.Conocimiento y manejo de La MAAN.

28,29,30,31, 32,33,34,35 Encuesta auto administrada

Uso de los criterios de "Legitimidad" en una

negociación.

1.Uso, manejo y consideración de los criterios de Legitimidad. 36,37,38,39 Encuesta auto administrada

Manejo de la "Comunicación" en una

negociación.

1.Manejo y consideración de la Comunicación. 40,41,42 Encuesta auto administrada

Establecimiento de "Compromisos" en una

negociación. 1.Establecimiento del Compromiso. 43,44 Encuesta auto administrada


Marco Metodológico

80

III.9 Acopio de Información.

Para la búsqueda de datos bibliográficos los principales lugares de indagación

fueron; el Centro de Información y Documentación Integral (CIDI) de PDVSA-

CIED, que provee una variada oferta de servicios de información, tales como

búsquedas bibliográficas a través de medios electrónicos, acceso a bases de datos

nacionales e internacionales como la Red de Información Petrolera y Petroquímica

(RIPPET), la International General Business File (ASAP) e Internet y las Acciones de

Adiestramiento (ADAS) del Programa de Negociación de la Gerencia de Desarrollo

Empresarial de PDVSA-CIED: Negociación, Estrategias y Tácticas, Negociación

Avanzada, Mesas Redondas de Negociación, Negociación Estratégica y El Arte de

Negociar, así como también la Biblioteca “Pedro Grases” de la Universidad

Metropolitana y la Biblioteca “Lorenzo Mendoza Fleury” del Instituto de Estudios

Superiores de Administración (IESA) como otras bibliotecas que se visitaron.

Los datos primarios fueron obtenidos directamente de los ejecutivos y

gerentes que ocupen los cargos mencionados anteriormente y explicado con mayor

detalle en las secciones referidas a Población y Muestra (Cap.: III.6 y Cap..: III.7),

como ya se mencionó, mediante una encuesta, para de esta manera tratar de ubicar

sus habilidades negociadoras, de acuerdo a las variables especificadas para éste

estudio.

III.10 Recolección de Datos.

Debido a las características de la población estudiada, la encuesta fue el

instrumento de recolección de datos escogido para la recopilación de los datos

primarios del estudio, debido que resultó ser la de más fácil aplicación para los

ejecutivos y gerentes incluidos en la investigación, además que permitió alcanzar los

objetivos planteados a comienzo del trabajo, de acuerdo con las variables

preestablecidas.

Marco Metodológico

81

El instrumento (Anexo B: Instrumento de recolección de datos de la

investigación: Encuesta de Negociación) es de elaboración propia, aunque se tomó

como referencia para la construcción de las preguntas pertenecientes a las variables:

“Estilo de Negociación”, “Características de la negociaciones Externas más

frecuentes” y “Características de las negociaciones Internas más frecuentes” el

“Cuestionario Preliminar” del ADA: Taller de Negociación Avanzada de PDVSA -

CIED (1.998) impartido por Conflict Management, INC y basado en la Negociación

por Principios (Fisher, et al., 1.985)

Para la elaboración del resto de la encuesta se aplicaron los conocimientos

adquiridos a través de los cursos de negociación a los cuales se asistió, así como

también la bibliografía en la materia a la cual se hizo consulta, además de la guía del

tutor del estudio, y siempre siguiendo como método negociación a la Negociación

por Principios (Fisher, et al., 1.985).

Dicha encuesta, consta de cuarenta y cuatro (44) preguntas de selección,

distribuidas en: once (11) de selección simple y treinta y tres (33) de selección

múltiple, teniendo dieciocho (18) preguntas (tres (3) simples y quince (15) múltiples)

la posibilidad de completación, dependiendo de la respuesta e intención del

encuestado. Por último hay un espacio al final del instrumento ideado para que el

estudiado haga alguna aclaratoria o comentario que puede ser general o especifico

sobre alguna pregunta.

En Cuadro No. 9: Especificaciones de la Encuesta por Variable, se presenta la

estructura de la encuesta en lo referente al número de ítems o preguntas por cada

variable.

Marco Metodológico

82

Cuadro No. 9: Especificaciones de la Encuesta por Variable

VARIABLES ITEMS

Información General 3

Estilo de Negociación 8

Características de las negociaciones Externas más frecuentes 3

Características de las negociaciones Internas más frecuentes 2

Manejo de la "Relación" entre las partes. 3

Manejo de los "Intereses" en una negociación. 5

Manejo de las "Opciones" dentro de una negociación. 4

Manejo de las "Alternativas" fuera de una negociación. 8

Uso de los criterios de "Legitimidad" en una negociación. 4

Manejo de la "Comunicación" en una negociación. 3

Establecimiento de "Compromisos" en una negociación. 2

TOTAL 45

En el Cuadro No. 8: Especificaciones de la Encuesta por Variable, se puede

apreciar que los números de ítems señalados exceden al número de preguntas

anteriormente indicado (cuarenta y cuatro (44)), debido a que hay una (1) pregunta la

numero treinta y cinco (35) que se incluye en las variables: Manejo de las “Opciones”

dentro de una negociación y Manejo de las “Alternativas” fuera de una negociación.

Estas relaciones son explicadas con mayores detalles, al igual que los

indicadores de cada variables y las preguntas que los miden, en la sección titulada

Variables de Estudio (Cap.: III.8).

III.10.1 Validez del Instrumento.

La validez se refiere al grado en que un instrumento mide lo que pretende

medir (Thorndike, 1.980). La encuesta fue validada de diversas formas; en cuanto al

Marco Metodológico

83

contenido, fue revisado por dos (2) expertos en negociación, pertenecientes a PDVSA

CIED y en cuanto a forma fue validado también por dos (2) expertos en el desarrollo

de instrumentos, pertenecientes a la Universidad Metropolitana y a PDVSA CIED.

La validez de contenido es útil para este tipo de estudio, por cuanto el

instrumento deseaba medir información, conocimiento y actitudes. (Barrera, 1.998)

A raíz de estas revisiones, se efectuaron sobre el instrumento cambios

sugeridos por los expertos, que son presentados a continuación en el Cuadro No. 10:

Resultados de la Revisión de Expertos

Cuadro No. 10: Resultados de la revisión de Expertos

MODIFICACIÓN REALIZADA NO. DE PREGUNTA

Redacción de Pregunta

4 7 8

13 15 16 19 24 33 34 40

Opciones de Respuesta

8 9

13 37

Estos cambios indicados en el Cuadro No. 10: Resultados de la Revisión de

Expertos, permitieron en última instancia realizar una validez de contenido por medio

de una Prueba Piloto (Anexo C: Instrumento utilizado en la Prueba Piloto) sobre ocho

(8) individuos pertenecientes a la población, y sobre estos resultados (Anexo D:

Resultados Obtenidos por la Prueba Piloto) se efectuaron las últimas correcciones que

son presentadas en el Cuadro No. 11: Resultados de la Prueba Piloto.

Marco Metodológico

84

Cuadro No. 11: Resultados de la Prueba Piloto

MODIFICACIÓN REALIZADA NO. ITEM PRUEBA PILOTO

NO. ITEM ENCUESTA FINAL

Redacción de Pregunta

4 7

15 19 22 23 25 26 28 32 34 35 40

4 7

15 18 21 22 24 25 27 31 33 34 39

Opciones de Respuesta

5 6 7 8 9

10 11 13 18 20 21 22 23 27 29 30 31 37 38 41 44

5 6 7 8 9

10 11 13 17 19 20 21 22 26 28 29 30 36 37 41 44

Preguntas Eliminadas 16, 42, 45

Preguntas Nuevas 40, 42

III.11 Reseña de Procedimientos

Considerando el elevado número de encuestas a aplicar (doscientas doce

(212)), la distinta ubicación geográfica de la población estudiada (Caracas, Puerto la

Cruz, Maturín, Lagunillas, Paraguaná, etc.) y el escaso tiempo libre del que disponen

los ejecutivos y gerentes estudiados, se decidió que lo más recomendable para los

Marco Metodológico

85

fines del estudio era proceder con una encuesta auto administrada, lo que significa

que cada individuo objeto de estudio recibe una encuesta y la completa sin la

presencia del encuestador.

Para la aplicación de las encuestas, se adoptaron diferentes estrategias,

dependiendo de la división en la cual laboran los encuestados, bien sea: PDVSA

Manufactura y Mercadeo, PDVSA Servicios , PDVSA CIED y PDVSA Exploración y

Producción.

En PDVSA Manufactura y Mercadeo se procedió a contactar al ejecutivo de

cuenta para esta división en PDVSA CIED, para explicarle los fines del estudio y los

beneficios esperados. El primer paso fue una carta (Anexo E: Carta enviada al

Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y Mercadeo para la presentación del

estudio) enviada a través de Lotus Notes (Correo Electrónico usado en PDVSA), para

luego continuar con una entrevista telefónica, donde se definieron los plazos de

entrega, y se acordó utilizar la modalidad de l correo electrónico para enviar y recibir

la encuesta completada. El instrumento fue enviado en forma de archivo adjunto

electrónico (Attachment) a través de la dirección de correo electrónico del Ejecutivo

de Cuenta a todas las personas de esta división, acompañado a su vez de otra carta de

su elaboración (Anexo F: Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA

Manufactura y Mercadeo a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa

división), con una breve explicación del estudio.

Debido al escaso número de encuestas respondidas a la fecha establecida

como tope, el Ejecutivo de Cuenta se vio en la necesidad de enviar una nota

recordatoria extendiendo el plazo de entrega, después de la cual se recibieron un

número notable de nuevas encuestas, considerándose los que no respondieron como:

mortandad de la muestra.

Marco Metodológico

86

En PDVSA Servicios, la estrategia empleada fue similar, con la única salvedad

que el primer contacto no se hizo a través de una carta, sino, mediante una entrevista

personal con el Ejecutivo de Cuenta de esta división, en la cual se explicaron de igual

manera los fines del estudio y los beneficios esperados con éste, a la vez que se

establecieron los plazos de entrega, igualmente para esta división se adoptó al correo

electrónico como el mecanismo para enviar y recibir la encuesta.

La encuesta fue enviada en forma de archivo adjunto electrónico, a través de

la dirección de correo electrónico del Ejecutivo de Cuenta, acompañada con una carta

explicatoria de la investigación (Anexo G: Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta

de PDVSA Servicios a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa división) y

la información referente a la fecha de entrega.

En esta división, fue necesario hacer dos (2) aclaratorias referentes al estudio,

la primera referente a la inclusión en la investigación de varios de los encuestados

(Anexo H: Aclaratoria de la inclusión en el estudio a un grupo de encuestados), y la

segunda (Anexo I: Aclaratoria referente al manejo de la confidencialidad de los

Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio) referente al manejo de la confidencialidad de

los ejecutivos y gerentes objeto de estudio, a raíz de una nota recibida al respecto de

parte de una de las personas que participó en la investigación.

Dado que a la fecha tope para devolver las encuestas, el número de estas era

escaso, se procedió a mandar una nota recordatoria a través del correo electrónico,

informando una extensión de tiempo para la entrega (Anexo J: Nota recordatoria

referente a la extensión de tiempo para la entrega de la encuesta), al igual que en

PDVSA Manufactura y Mercadeo, ésta sirvió para que un mayor número de personas

completara el instrumento, tomándose a los que no lo hicieron como: mortandad de la

muestra.

Marco Metodológico

87

En PDVSA CIED la aplicación del instrumento fue más directo y sencillo, ya

que ésta fue la sede del estudio. La forma de operar fue la siguiente; se imprimieron

la totalidad de las encuestas correspondientes a PDVSA CIED Sede Principal –

Caracas (donde se encuentran el mayor número de personas a las que se les aplicó la

encuesta en esta división), y se entregaron personalmente a cada uno de los

estudiados, explicándoles brevemente en forma oral la finalidad del estudio y el

tiempo previsto para recibir sus encuestas completadas, plazo que en su mayoría fue

respetado por todas aquellas personas que decidieron participar en la investigación.

Para todas aquellas personas PDVSA CIED incluidas en el estudio, y que se

encuentran laborando en los diferentes centros del interior del país, les fue enviado el

instrumento vía correo electrónico o vía fax, luego de realizarse vía telefónica la

presentación del estudio, y que esta expresara su preferencia en cuanto a la modalidad

de envío.

Al igual que en PDVSA M&M y PDVSA Servicios todas aquellas personas a

las que se les hizo entrega de la encuesta y no la devolvieron completada en los

plazos asignados, fueron consideradas como: mortandad de la muestra.

Para PDVSA Exploración y Producción se aplicaron dos (2) estrategias

diferentes; la primera fue para PDVSA E&P Sede Principal – Caracas, donde se le

hizo la presentación del estudio al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA CIED para esta

división, por medio de una carta vía correo electrónico (Anexo K: Carta enviada al

Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción Sede Principal – Caracas

para la presentación del estudio), luego éste concretó una cita en la sede de PDVSA

E&P Chuao con el Gerente de Administración de Producción, donde se acordó que

estos distribuirían la encuesta en forma impresa y que luego la remitirían por correo

físico al CIED.

Marco Metodológico

88

La segunda estrategia aplicada en PDVSA E&P , fue la misma que se aplicó en

PDVSA M&M y en PDVSA Servicios; se les hizo la presentación del estudio a los

ejecutivos de cuenta, para las distintas áreas de operación, por medio de notas

enviadas a través del correo electrónico (Anexo L: Carta enviada al Ejecutivo de

Cuenta de PDVSA Exploración y Producción de área para la presentación del

estudio) y (Anexo M: Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y

Producción de área para la presentación del estudio), y estos luego de definir

conjuntamente plazos de entrega las remitieron a los ejecutivos y gerentes objeto de

estudio.

Resultados y Anális is

89

IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en el estudio, estos son

ilustrados gráficamente para facilitar su comprensión y análisis. El Nivel de medición

utilizado para analizar los datos es una escala ordinal, utilizando como estadístico el

análisis descriptivo porcentual.

Pregunta No. 1: ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en

el periodo 1.996–1.999?. Indicar: Cual, Instituto y Lugar.

Si No

NUMERO 33 71

PORCENTAJE 31,73% 68,27%

Gráfico No. 1: Pregunta No. 1

Si31,73%

No68,27%

Los resultados indican que durante el período 1.996 – 1.999 el 31,73% de los

ejecutivos y gerentes objeto de estudio ha participado en algún curso o seminario de

negociación, mientras que el 68,27% no lo ha hecho.

N

104


90

?? Los cursos o seminarios con más alto nivel de asistencia, (ver Anexo N:

Detalle de la respuesta de la opción “Si” de la pregunta No. 1), son las

ADAS de la cartera de cursos de CMI (basados en el método de la

Negociación por Principios) y pertenecientes al Programa de Negociación

de PDVSA-CIED, con un 33,33% de participación sobre los que

contestaron afirmativamente a esta pregunta.

?? Las Universidades e Institutos en el Exterior ocupan el segundo lugar con

un 25,00% de asistencia a los cursos de negociación que dictan como

materia curricular o extra-curricular en diferentes especializaciones,

postgrados o similares, y este mismo renglón, en Universidades e

Institutos en Venezuela ostenta el siguiente puesto con 22,22%.

?? Los otros cursos CIED, no pertenecientes a la cartera de CMI constituyen

el 19,45% y se encuentran en cuarto lugar.

?? El detalle completo de las respuestas afirmativas para la pregunta No.1,

junto a un cuadro resumen puede ser observado en el Anexo N: Detalle de

la respuesta de la opción “Si” de la pregunta No. 1.


91

Pregunta No. 2: ¿Conoce el método de la Negociación por Principios o el método

de Negociación de Harvard?

Si No

NUMERO 18 86


N

104


Si17,31%

No82,69%

En cuanto al conocimiento del método de la Negociación por Principios o el

método de Negociación de Harvard, el resultado evidenció un bajo conocimiento de

éste por parte de los encuestados, por cuanto sólo un 17,31% contestó

afirmativamente a la pregunta (“Si”), mientras que el 82,69% fue negativo en su

respuesta (“No”).

?? De este 17,31% que declaró “Si” conocer el método, un 11,21% sobre el

total de la muestra, (dato obtenido a través de la pregunta No.1) ha


92

participado en algún ADA del Programa de Negociación de PDVSA CIED

de la cartera de cursos de CMI.

Pregunta No. 3: ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una

negociación?

Vencer a su contraparte

Incrementar su reputación

Llegar a un acuerdo

Otro

NUMERO 1 0 89 14

PORCENTAJE 0,96% 0,00% 85,58% 13,46%

N

104


0,96% 0,00%

85,58%

13,46%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Vencer a su contraparte Incrementar su reputación Llegar a un acuerdo Otro

De la Pregunta: ¿Cuál es su fin Principal en una negociación?, el 85,58%

contestó “Llegar a un acuerdo” ocupando un claro primer lugar, seguido por los que

seleccionaron el renglón “Otro” que tuvo una escogencia del 13,46%, mientras que la


93

opción de “Vencer a su contraparte” tuvo apenas el 0,96% y la de “Incrementar su

reputación” no tuvo ninguna selección.

?? Se puede afirmar que el 99.04% de las respuestas dadas a esta pregunta,

coinciden en que lo principal es “Llegar a un acuerdo”, ya que al 85,58%

que seleccionó esta opción se le puede sumar el 13,46% que respondió

"Otro", ya que estas personas expresaron de una manera más elaborada

que su fin principal en una negociación es “Llegar a un acuerdo”,

indicando que éste debe ser provechoso para ambas partes donde cada uno

quede satisfecho, o Ganar-Ganar.

?? El método de la Negociación por Principios indica que el objetivo del

negociador Suave es “Llegar a un acuerdo”, mientras que el objetivo de un

negociador Basado en Principios es: lograr un resultado sensato en forma

eficiente y amistosa. Con esta pregunta, se mide la voluntad de las

personas objeto de estudio para llegar a un acuerdo salvando la posición

personal de “negociador implacable”, y su fin no es tratar de evidenciar al

negociador Suave.


94

Pregunta No. 4: ¿Acostumbra aplicar alguna metodología de negociación cuando

negocia? ¿Cuál?

Siempre A veces Nunca

NUMERO 53 30 21

PORCENTAJE 50,96% 28,85% 20,19%

N

104


Siempre50,96%

A veces28,85%

Nunca20,19%

De la respuesta a esta pregunta se obtiene que un 50,96% de las personas que

participaron en el estudio manifiestan utilizar "Siempre" alguna metodología de

negociación a la hora de negociar, mientras que un 28,85% lo hace "A veces", en

contra del 20,19% que declara “Nunca” utilizarla. Datos que arrojan un alto número

de personas que utilizan alguna metodología de negociación.

?? La sumatoria de las opciones “Siempre” y “A veces” da como resultado

79,81%, número que es notablemente superior al porcentaje de


95

encuestados que han acudido a cursos o seminarios de negociación en el

periodo señalado y que es del 31,73% (dato obtenido de la pregunta No.

1).

?? La explicación que los encuestados dan al respecto es; son conocimientos

empíricos que han ido creciendo al pasar del tiempo, y de las experiencias

en diferentes situaciones, lo que les ha permitido hacerse de una

metodología, o en ocasiones un conjunto de pasos que aplican al momento

de negociar.

?? En estas metodologías o conjunto de pasos descritos, se aprecia que en

cierta manera van acordes con lo que establece el método en el cual se

basa este estudio, ya que denotan la tendencia a negociar integrativamente

con el fin de satisfacer los intereses de las partes, y obteniendo un

resultado de ganar-ganar.


96

Pregunta No. 5: ¿Cuál considera que es su estilo de negociar?

Duro Suave Otro

NUMERO 7 38 59

PORCENTAJE 6,73% 36,54% 56,73%

n

104


Duro6,73%

Suave36,54%Otro

56,73%

Los resultados de la pregunta arrojaron que un 56,73% de los ejecutivos y

gerentes incluidos en la muestra, se incluyó en el grupo de "Otro", un 36,54% se

considera “Suave” y un 6,73% se ve como un negociador “Duro”.

?? Las personas que se incluyeron en el grupo de “Otro” dan como

explicación más frecuente el poseer un estilo "intermedio", "flexible" o

"conciliador", y que en muchas ocasiones "depende" del caso.


97

?? Estas respuestas en algunos casos están acordes con el método en el que se

basa el estudio, debido a que ésta señala que no hay que ser ni "Duro" ni

"Suave", sino, que hay que ser "duro con el problema y suave con las

personas" (Fisher et al., 1.985, p. XIX), lo que señala que lo importante es

adoptar una actitud conciliadora, o como fue señalado por uno de los

encuestados: "firme en lo fundamental y transigente en lo demás"

?? La explicación teoría dada por Fisher et al. (1.985) a lo incorrecto de estas

maneras de negociar (Suave y Duro) son: "el negociador suave procura

evitar conflictos personales, por eso hace concesiones con objeto de llegar

a un acuerdo. Quiere una solución amistosa, sin embargo, a veces termina

sintiéndose explotado y amargado" (p. XVIII), mientras que "el

negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en

el cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más

tiempo es el que gana." (p. XVIII).


98

Pregunta No. 6: En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas,

podría indicar: ¿Con quién lleva a cabo las más importantes?

Represen-tantes del gobierno

ProveedoresCompeti-

dores Usuarios Sector

Conexo

Represen-tantes de la comunidad

Universida-des Otros

NUMERO 26 47 13 42 35 12 12 4

PORCENTAJE 13,61% 24,61% 6,81% 21,99% 18,32% 6,28% 6,28% 2,09%

N Respuestas

104 191


13,61%

24,61%

6,81%

21,99%

18,32%

6,28% 6,28%

2,09%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Representantes delgobierno

Proveedores Competidores Usuarios Sector Conexo Representantes dela comunidad

Universidades Otros

Las negociaciones más importantes en estas áreas claves de PDVSA son

realizadas un 24,61% de las veces con los "Proveedores", entiéndase: materiales,

sistemas y adiestramiento entre otros, seguido por los "Usuarios" con un 21,99% y el

"Sector Conexo" como lo es la cadena de distribución, con un 18,32%, mientras que

las negociaciones realizadas con “Representantes del gobierno” representan el

13,61%, las realizadas con los competidores el 6,81%, y las llevadas a cabo con los


99

“Representantes de la comunidad” y las “Universidades” tienen una igual

participación del 6,28%.

?? El renglón de “Otros” con una participación del 2,09%, aglutina sectores

como: los gremios profesionales y los medios de comunicación.

?? El Sector Conexo aglutina a las empresas que por la naturaleza de su

negocio y los productos y servicios que ofertan están en estrecha relación

con el negocio de PDVSA y entre estas están: las Compañías Perforadoras,

los Transportistas Petroleros y las compañías que realizan estudios

geológicos.

??Usuario o Cliente son las personas o entes a la cual se satisfacen sus

requerimientos con relación a los productos y servicios que se ofertan.

?? Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de

respuesta, debido a la variedad de opciones que presenta.


100

Pregunta No. 7: ¿Qué nivel gerencial tienen en general las personas con las que Ud.

negocia externamente con mayor frecuencia?

Gerencia Media / Supervisora Alta Gerencia Junta Directiva Presidente

Área Académica Otro

NUMERO 64 47 13 9 6 5

PORCENTAJE 44,44% 32,64% 9,03% 6,25% 4,17% 3,47%

n Respuestas

104 144


44,44%

32,64%

9,03%

6,25%

4,17% 3,47%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Gerencia Media /Supervisora

Alta Gerencia Junta Directiva Presidente Área Académica Otro

Los resultados acerca del nivel gerencial que tienen las personas con las que

los ejecutivos y gerentes que conforman la muestra negocian externamente con mayor

frecuencia, indican, en primer lugar: "Gerencia Media / Supervisora" con un 44,44%,

seguido por: "Alta Gerencia" con un 32,64%, en tercer lugar está “Junta Directiva”

con un 9,03%, mientras que “Presidente” ocupa el cuarto lugar con 6,25%, por último

se encuentra “Área Académica” con 4,17%.


101

?? Esto números indican que un 77,08% de las negociaciones se realizan a

niveles gerenciales, entiéndase “Gerencia Media / Supervisora” y “Alta

Gerencia”, y no en los altos niveles de dirección de las empresas “Junta

Directiva” y “Presidente” que en suma tienen 15.28%, que están

encargados de tomar las decisiones.




102

Pregunta No. 8: En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian con

mayor frecuencia?

Precio

Condiciones de Suministro Calidad Tecnología Contratos Otro

NUMERO 52 41 39 14 46 4

PORCENTAJE 26,53% 20,92% 19,90% 7,14% 23,47% 2,04%

N Respuestas

104 196


26,53%

20,92%19,90%

7,14%

23,47%

2,04%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Precio Condiciones deSuministro

Calidad Tecnología Contratos Otro

En cuanto a los aspectos que se negocian con mayor frecuencia en las

negociaciones externas se tiene en primer lugar: el establecimiento de "Precios" con

un 26,53%, estando en segundo lugar los "Contratos" con un 23,47%, seguido por las

"Condiciones de Suministro" con un 20,92%, en cuarto lugar los puntos referentes a

"Calidad" con un 19,90%, mientras que los aspectos referentes a “Tecnología”

ocupan el quinto lugar con un 7,14%.


103

?? Los aspectos referentes a tecnología ocupan el quinto lugar con un poco

representativo 7,14% y siendo PDVSA una corporación moderna en un

negocio que implica un gran uso de tecnología, se esperaría una mayor

participación de este renglón. Esta baja representación se debe a que la

División PDVSA INTEVEP no fue incluida en la investigación.




104

Pregunta No. 9: ¿Con quién lleva a cabo sus negociaciones internas más

importantes?

Con su propia gerencia

Con su propia división

Con otras divisiones

Con la corporación Otro

NUMERO 49 33 44 29 0

PORCENTAJE 31,61% 21,29% 28,39% 18,71% 0,00%

N Respuestas

104 155


31,61%

21,29%

28,39%

18,71%

0,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Con su propiagerencia

Con su propiadivisión

Con otras divisiones Con la corporación Otro

Los resultados evidenciaron que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio

realizan sus negociaciones internas más importantes en primer lugar: “Con su propia

gerencia” con un 31,61%, en segundo lugar “Con otras divisiones” con un 28,39%,

seguido por “su propia división” con 21,29%, mientras que las negociaciones

realizadas “Con la corporación” ocupan el cuarto lugar con un 18,71%.


105

??Dada la cotidianidad de las negociaciones, y que "las personas negocian

aun cuando no caen en la cuenta de que lo están haciendo" (Fisher et al.,

1.985, p. XIX), afirmación a la que no escapan las corporaciones,

incluyendo a PDVSA, es fácilmente deducible que la mayoría de las

negociaciones se realicen de forma interna entre ejecutivos de una misma

gerencia.

??Representa un aspecto que las negociaciones realizadas “Con su propia

división” ocupen el tercer lugar, por atrás de las que son realizadas con

otras divisiones.




106

Pregunta No. 10: ¿Qué aspectos se negocian?

Presupuestos

Condiciones Laborales

Nuevos Proyectos Alianzas Convenios Otro

NUMERO 47 16 61 19 44 7

PORCENTAJE 24,23% 8,25% 31,44% 9,79% 22,68% 3,61%

N Respuestas

104 194


24,23%

8,25%

31,44%

9,79%

22,68%

3,61%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Presupuestos CondicionesLaborales

NuevosProyectos

Alianzas Convenios Otro

En lo referente a los aspectos que se negocian internamente, los “Nuevos

Proyectos” ocupan el primer lugar de la selección con un 31,44%, estando en segundo

lugar los aspectos relacionados con “Presupuestos” con un 24,23%, seguido por

“Convenios” con un 22,68%, “Alianzas” con un 9,79% y “Condiciones laborales”

con 8,25%.


107

??Al ser los “Nuevos Proyectos” el primer aspecto seleccionado por las áreas

claves incluidas en este estudio, se refleja el dinamismo y continuo

crecimiento de la corporación.

?? La opción de “Otro” recoge diferentes aspectos relacionados con la

corporación como: el tratamiento informativo de las noticias generadas por

PDVSA, y la calidad de atención médica que se le brinda a los

trabajadores de la industria.



Resultados y Análisis

108

Pregunta No. 11: ¿Cómo considera a las personas que participan en una

negociación?

Como Amigos Adversarios Colegas

Profesionales Otro

NUMERO 6 2 92 4

PORCENTAJE 5,77% 1,92% 88,46% 3,85%

N

104


5,77%1,92%

88,46%

3,85%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Como Amigos Adversarios Colegas Profesionales Otro

Los resultados indican que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio

consideran a las personas que participan en una negociación, en primer lugar como:

“Colegas Profesionales” con un 88,46%, “Como Amigos” con un 5,77%, mientras

que “Adversarios” tiene un 1,92%.

?? "Colegas Profesionales" con 88,46% de selección demuestra claramente

como es percibida la negociación en la Corporación: de una manera


109

despersonalizada. Ésta es una postura acorde con el método, ya que Fisher

et al. (1985) indica que "el método de la negociación según los

mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las

personas" (p. XIX), debido a que una de las premisas, o elementos

fundamentales del proceso negociador se basa en la preservación de la

relación de las partes negociadoras.

?? Para el negociador Suave los participantes de una negociación son

“Amigos”, y para el negociador Duro son “Adversarios”, mientras que

para un negociador basado en principios los participantes son “Colegas

Profesionales” que están solucionando un problema

?? El renglón "Otros" indicó a las personas como: semejantes con metas

afines, pero distintos intereses.


110

Pregunta No. 12: Diría usted que la negociación se parece a:

Una Batalla Un Cortejo Un Juego Un Problema Otro

NUMERO 6 30 35 21 12

PORCENTAJE 5,77% 28,85% 33,65% 20,19% 11,54%

n

104


5,77%

28,85%

33,65%

20,19%

11,54%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%


Entre los aspectos a los cuales los encuestados asocian las negociaciones: "Un

Juego" es la opción de mayor selección en esta pregunta con un 33,65%, seguido por

“Un Cortejo” con 28,85% y “Un Problema” con 20,19%, mientras que “Una Batalla”

ocupa el cuarto puesto con 5,77%.

?? Se asocia en primer lugar con “Un Juego” debido a que la negociación es

percibida como un conjunto de pasos que hay que seguir y unas reglas que

hay que respetar, explicación también valida para la opción de "Un

Cortejo", que resultó segunda en la selección.


111

?? El renglón de “Otro” esta representada con un 11,54%, siendo la

explicación dada con mayor frecuencia: es el momento para alcanzar un

acuerdo y conciliar posiciones.


112

Pregunta No. 13: ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación?

Los hace

esperar

Con una conver-sación trivial

Hace que

ellos den el primer paso

Expresa una

postura firme

Pide mucho y ofrece poco

Hace un ofreci-miento justo

Dice que les hará si

no están de

acuerdo

Habla sobre

las alternati-vas que

tiene

Ocupa el lugar menos

cómodo

Ninguna Otra

NUMERO 0 51 18 14 2 55 1 46 0 3 3

PORCENTAJE 0,00% 26,42% 9,33% 7,25% 1,04% 28,50% 0,52% 23,83% 0,00% 1,55% 1,55%

n Respuestas

104 193


0,00%

26,42%

9,33%

7,25%

1,04%

28,50%

0,52%

23,83%

0,00%

1,55% 1,55%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Los haceesperar

Con unaconversación

trivial

Hace que ellosden el primer

paso

Expresa unapostura firme

Pide mucho yofrece poco

Hace unofrecimiento

justo

Dice que leshará si no están

de acuerdo

Habla sobre lasalternativas que

tiene

Ocupa el lugarmenos cómodo

Ninguna Otra

De los resultados obtenidos, se concluye que las tácticas utilizadas al

comenzar una negociación con mayor frecuencia son: primer lugar: "Hace un

ofrecimiento justo" con un 28,50%, segundo lugar: "Con una conversación trivial"

con un 26,42%, tercer lugar “Habla sobre las alternativas que tiene” con 23,83%,

seguido por “Hace que ellos den el primer paso” con 9,33%, “Expresa una postura


113

firme” con 7,25%, “Pide mucho y ofrece poco” con 1,04% y por último en séptimo

lugar se encuentra “Dice que les hará si no están de acuerdo” con 0,52%.

?? El hecho que las tácticas más utilizadas sean: “Hace un ofrecimiento

justo” y “Con una conversación trivial” va acorde con el método de la

Negociación por Principios debido a que estas se pueden definir como

tácticas no coercitivas cuyo fin no es buscar aminorar a la contraparte, que

sí podrían ser: "Los hace esperar", "Pide mucho y ofrece poco" y "Dice

que les hará si no están de acuerdo", que en suma sólo obtuvieron un

1,56% de selección.




114

Pregunta No. 14: ¿Acostumbra hacer concesiones?


NUMERO 16 87 1

PORCENTAJE 15,38% 83,65% 0,96%

n

104

Gráfico No.14: Pregunta No. 14

Siempre15,38%

A veces83,65%

Nunca0,96%

En cuanto a la costumbre de hacer concesiones, un 83,65% de las personas

encuestadas las hace "A veces" durante sus negociaciones, mientras que un 15,38%

"Siempre" hace concesiones, por último se encuentra un grupo de 0,96% que

“Nunca” hace concesiones.

?? El hecho de hacer concesiones identifica a un negociador suave , debido a

que éste, en su juego de negociación hace ofrecimientos y concesiones,

confía en el otro, es amistoso, y cede cuando es necesario para evitar

enfrentamientos, todo esto con el objetivo de cultivar la relación.


115

?? Las respuestas a esta pregunta están en contra de lo que indica el método

ya que ésta dice que hay que separar a las personas del problema, y el

hecho de hacer concesiones para cultivar la relación denota la no

aplicación de éste principio fundamental del método, debido a que no sé

está separando la sustancia de las partes.

Pregunta No. 15: ¿Presiona para que la otra parte haga concesiones?


NUMERO 32 68 4

PORCENTAJE 30,77% 65,38% 3,85%

n

104


Siempre30,77%

A veces65,38%

Nunca3,85%

En lo referente a presionar para obtener concesiones de la otra parte, un

65,38% de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio declaró "A veces" hacerlo,


116

mientras que un 30,77% declaró hacerlo "Siempre", quedando la opción de "Nunca"

con un porcentaje de 3,85%.

??Al contrario que en la pregunta anterior en esta ocasión se está en

presencia de un negociador duro , que lo que hace es cambiar el juego del

negociador suave , ya que éste en su juego de negociación exige

concesiones como condición para mantener la relación, pero lo que logra

es un aumento de tensión en la relación entre las partes, y a veces la

destruye.

??De igual manera que en la pregunta anterior, las respuestas para este punto

no están acordes con los planteamientos teóricos del método de la

Negociación por Principios, ya que no se ha logrado separar a las personas

del problema.


117

Pregunta No. 16: En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor) , indique la importancia

que para usted tiene la relación entre las partes luego de finalizada una negociación de

trabajo:

1 2 3 4 5

NUMERO 0 0 6 21 77

PORCENTAJE 0,00% 0,00% 5,77% 20,19% 74,04%

N

104


0,00% 0,00%

5,77%

20,19%

74,04%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

1 2 3 4 5

Nivel de Importancia

Las respuestas obtenidas para esta pregunta, en cuanto al nivel de importancia

que tiene la relación de las partes luego de finalizada una negociación de trabajo

indican que el 74,04% la valora en “Cinco (5)”, el 20,19% la valora con “Cuatro (4)”,

mientras que el 5,77% la valora en “Tres (3)”.

?? Los resultados obtenidos reflejan claramente lo importante que es la

relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo


118

para los encuestados, quedando la totalidad de las respuestas en lo que se

podría definir el área positiva, opciones “Tres (3)”, “Cuatro (4)” y “Cinco

(5)” la de más alta apreciación.

?? Esta postura esta acorde con los planteamientos implícitos de la

negociación por principios, debido a que ésta recomienda: crear una

relación organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las

personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación, o bien,

que la mejor garantía de un convenio duradero son las buenas relaciones

de trabajo.


119

Pregunta No. 17: Considera que hay que negociar en base a : ¿Por qué?

Posiciones Intereses

NUMERO 11 93


N

104


Posiciones10,58%

Intereses89,42%

En cuanto a la base de las negociaciones, las respuestas arrojaron que el

89,42% considera que hay que hacerlo en base a los “Intereses”, mientras que el

10,58% las basa en las “Posiciones”.

??De los encuestados que consideran que hay que negociar en base a los

intereses, la mayoría basa sus respuestas en criterios no totalmente acordes

con la teoría de negociación en la cual se basa el estudio, pero si válidos

para defender su cons ideración. Algunos de estos criterios son los

siguientes:


120

- Permite Hacer Concesiones.

- Intereses => Beneficios que ambos obtienen.

- Velar intereses que custodia.

- Partes que buscan definir un interés común que los beneficie a ambos, si

no hay interés común no tiene sentido negociar.

- Intereses asociados a objetivos, obedecen principios y no posturas.

- Cumplimiento de los intereses, logro de los objetivos.

?? La siguiente aseveración surge del análisis de los comentarios de aquellas

respuestas totalmente acordes con el método estudiado:

"Los intereses son el motor de la negociación, ya que al negociar por

intereses se satisface lo que realmente se quiere, y permite crear opciones

que generen valor, debido a que se definen los intereses que son comunes

y las áreas de coincidencia de los intereses complementarios."

?? Fisher, el al, (1.985) defiende el basamento en intereses con la siguiente

frase: "los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso

detrás de todo el ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted

decidió. Lo que lo impulsó a decidir son sus intereses" (p. 48).


121

Pregunta No. 18: ¿En qué momento aproximadamente determina su Posición o sus

Intereses?

1 Semana antes de la

negociación

2 días antes de la negociación

1 día antes de la negociación

Durante la negociación

NUMERO 59 15 8 22

PORCENTAJE 56,73% 14,42% 7,69% 21,15%

n

104


56,73%

14,42%

7,69%

21,15%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1 Semana antes de lanegociación

2 días antes de lanegociación

1 día antes de lanegociación


Se encontró que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio determinan su

Posición o sus Intereses previo a una negociación: los resultados obtenidos indican

que un 56,73% lo realiza “1 Semana antes de la negociación”, el 14,42% los realiza

“2 días antes”, el 7,69% lo realiza “1 día antes”, en contra de un 21,15% que

manifestó hacerlo “Durante la negociación”.


122

?? Las respuesta para esta pregunta indican que los ejecutivos y gerentes

incluidos en este estudio realizan una preparación previa a la negociación

de tiempo considerable, ya que si agrupamos las opciones de “1 Semana

antes de la negociación”, “2 días antes de la negociación” y “1 día antes de

la negociación”, se tiene que cerca de un 79% de los encuestados realizan

un estudio previo al proceso de negociación.


123

Pregunta No. 19: ¿Determina las Posiciones o Intereses de la otra parte con

anterioridad?

Siempre Casi siempre A veces Nunca

NUMERO 42 45 16 1

PORCENTAJE 40,38% 43,27% 15,38% 0,96%

N

104


40,38%

43,27%

15,38%

0,96%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%


Los ejecutivos y gerente objeto de estudio determinan las Posiciones o

Intereses de la otra parte con anterioridad, con una frecuencia de 43,27% para "Casi

siempre" y 40,38% para "Siempre", mientras que el 15,38% “A veces” las determina

y el 0,96% nunca lo hace.

?? Estas cifras denotan al igual que en la pregunta anterior referente a: ¿En

qué momento aproximadamente determina su Posición o sus Intereses?,

que existe una preparación previa casi total al momento de negociar por


124

parte de las personas objeto de estudio, dado que las frecuencias

“Siempre”, “Casi siempre” y “A Veces” en sumatoria representan el

99,04% de la muestra, y es de destacar que las mayores frecuencias sean

las de mayor selección.

Pregunta No. 20: ¿Se limita durante la negociación a las Posiciones o Intereses

preestablecidos por usted?


NUMERO 6 41 35 22

PORCENTAJE 5,77% 39,42% 33,65% 21,15%

n

104


5,77%

39,42%

33,65%

21,15%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%


Con una frecuencia de “Casi siempre” el 39.42% de la muestra declara su

limitación durante la negociación a las posiciones o intereses establecidos por el al


125

inicio del proceso, seguido por la frecuencia "A veces" con un 33.65%, en tercer

lugar está “Nunca” con 21,15%, y por último “Siempre” con 5,77%.

?? Estas opciones de mayor selección evidencian rigidez, pero no absoluta en

este punto, por lo tanto están acordes con la teoría que recomienda:

explorar los intereses.

Pregunta No. 21: ¿Informa a la contraparte lo que realmente usted quiere o desea?


NUMERO 51 42 11 0

PORCENTAJE 49,04% 40,38% 10,58% 0,00%

N

104


49,04%

40,38%

10,58%

0,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%


Los resultados de la encuesta aplicadas a los ejecutivos y gerentes que

conforman la muestra indican que en lo referente a informar a la contraparte lo que


126

realmente quieren o desean, un 49,04% indicó hacerlo “Siempre”, un 40,38% señaló

“Casi siempre”, mientras que el 10,58% indicó “A veces”.

?? Estas posturas están acordes con el método estudiado, ya que permiten

alcanzar acuerdos más provechosos que agreguen valor, y es importante

destacar que la opción “Nunca” no tuvo ninguna selección.

?? Fisher et al. (1.985) indica que: "hacer que la otra parte comprenda

exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte

importante de su trabajo" (p. 59).


127

Pregunta No. 22: ¿Le pregunta a la otra parte lo que realmente quieren o desean?


NUMERO 71 26 6 1

PORCENTAJE 68,27% 25,00% 5,77% 0,96%


68,27%

25,00%

5,77%

0,96%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


Los encuestados indicaron que "Siempre" con 68,27% y "Casi Siempre" con

25,00% acostumbran preguntar a la otra parte lo que realmente quieren o desean, en

contra del 5,77% que manifestó “A Veces” hacerlo y el 0,96% que contestó “Nunca”

para esta pregunta.

?? Este aspecto al igual que en la pregunta No. 21 es la postura correcta,

debido a que permite alcanzar acuerdos que agreguen valor.

N

104


128

?? En el método Fisher et al. (1.985) señala al respecto: "comprender los

intereses del negociador significa comprender la variedad de intereses

ligeramente diferentes que él debe tener en cuenta" (p. 59).

Pregunta No. 23: Considera que los intereses de las partes en una negociación están :

En conflicto Son

complementarios Son comunes Otro

NUMERO 14 61 26 3

PORCENTAJE 13,46% 58,65% 25,00% 2,88%

N

104


13,46%

58,65%

25,00%

2,88%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

En conflicto Son complementarios Son comunes Otro

Los ejecutivos y gerentes objeto de estudio que conforman la muestra

consideran que los intereses de las partes en una negociación son "Complementarios"

por un 58,65%, "Comunes" por un 25,00% y “En conflicto” por un 13,46%.


129

??Estas consideraciones de mayor selección (complementarios y comunes) son

acordes con el método, éste indica al respecto: tanto los intereses compartidos

como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las bases de

un acuerdo prudente.

??El renglón “Otro” que tuvo 2,88% de selección resume las respuestas:

depende del caso y una mezcla de las tres situaciones.


130

Pregunta No. 24: ¿Cuántos posibles escenarios acostumbra llevar a una negociación

para discutir?

0 1 2 3 Otro

NUMERO 0 5 68 20 11

PORCENTAJE 0,00% 4,81% 65,38% 19,23% 10,58%

N

104


0,00%

4,81%

65,38%

19,23%

10,58%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

0 1 2 3 Otro

Los encuestados señalaron en un 65.38% que acostumbran llevar dos (2)

posibles escenarios a una negociación para discutir, seguido por tres (3) posibles

escenarios con una frecuencia de 19,23%, y un (1) escenario por un 4,81%.

??Estas son actitudes acordes con el método, ya que la clave para una decisión

prudente es seleccionar entre un gran numero y variedad de opciones.


131

??El renglón “Otro” que tuvo una selección de “10,58% recoge las respuestas

de aquellas personas que indicaron llevar un número mayor de 3 posibles

escenarios a una negociación para discutir.

Pregunta No. 25: En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor), indique la confianza

que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte:

1 2 3 4 5

NUMERO 3 9 53 37 2

PORCENTAJE 2,88% 8,65% 50,96% 35,58% 1,92%

N

104


2,88%

8,65%

50,96%

35,58%

1,92%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1 2 3 4 5

Nivel de Confianza

Los resultados indican que los ejecutivos y gerentes objeto de estudio que

conforman la muestra, adoptan una actitud intermedia de confianza, representada por

la opción No. 3 con una frecuencia de 50,96% en primer lugar, y seguida por una un


132

poco más tolerante: opción No. 4 con una frecuencia de 35,58%, y la opción

correspondiente a la máxima confianza No. 5 ésta representada con 1,92% de

selección. Mientras que las actitudes de desconfianza tuvieron una selección de

2,88% para la máxima desconfianza y 8,65% para la opción “2” que refleja una

mínima confianza.

??El nivel de confianza entre las partes denota el manejo de la relación entre

estas, debido a que este es un indicativo del estado en que se encuentra esta

relación.


133

Pregunta No. 26: Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser:

En conjunto Por separado

NUMERO 73 31


N

104


En conjunto70,19%

Por separado29,81%

Un 70,19% de los encuestados señala que el proceso de creación de

proposiciones debería ser "En conjunto", mientras que el otro 29,81% considera que

debería ser "Por separado".

??Este punto va acorde con la teoría en que se basa el estudio, debido a que de

esta manera las partes están conscientes de los intereses de los otros, y sientan

bases para crear acuerdos provechosos que agregan valor.


134

??A este respecto Fisher, et al. (1.985) señala: "tormentas de ideas conjuntas

tienen la gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los

intereses de todos los asociados, de crear un clima de solución común de

problemas, y de hacer que cada una de las partes tome conciencia de las

preocupaciones de la otra" (p.74).


135

Pregunta No. 27: ¿Conoce el término “Opciones” aplicado al contexto de una

metodología de negociac ión?

Si No

NUMERO 67 37


N

104


Si64,42%

No35,58%

Las respuestas de la pregunta arrojaron: que un 64,42% de los encuestados

conoce el término “Opciones” aplicado al contexto de una metodología de

negociación, mientras que el 35,58% no está familiarizado con éste.


136

Pregunta No. 28: ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?


NUMERO 35 57 10 2

PORCENTAJE 33,65% 54,81% 9,62% 1,92%

N

104


33,65%

54,81%

9,62%

1,92%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


Los ejecutivos y gerentes objeto de estudio que conforman la muestra

indicaron con una frecuencia de 54,81% que "Casi Siempre" van seguros de llegar a

un acuerdo, mientras que un 33,65% declaro que "Siempre" va seguro como opciones

de mayor selección. Las respuestas se completan con la opción de “A veces “ con

9,62% y “Nunca” con 1,92”.


137

Pregunta No. 29: ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no

se llega a un acuerdo?


NUMERO 67 30 6 1

PORCENTAJE 64,42% 28,85% 5,77% 0,96%

N

104


64,42%

28,85%

5,77%

0,96%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


Las respuestas para esta pregunta indican en primer lugar que el 64,42% de

los encuestados "Siempre" analiza las situaciones que deberá de manejar si no se

llega a un acuerdo, que el 28,85% "Casi siempre" lo hace, el 5,77% “A veces” lo hace

y que el 0,96% de los encuestados “Nunca” lo hace.


138

??Los niveles de las respuestas de mayor preferencia indican que hay un

proceso de preparación previa antes de la negociación, y el conocimiento de

las alternativas, o tratos ajenos a ésta.

Pregunta No. 30: ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo?


NUMERO 63 28 11 2

PORCENTAJE 60,58% 26,92% 10,58% 1,92%

N

104


60,58%

26,92%

10,58%

1,92%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


El 60,58% de los encuestados declaró que "Siempre" analiza lo que la otra

parte haría si no se llega a un acuerdo, el 26,92% indicó hacerlo "Casi siempre", un

10,58% escogió “A veces” como su respuesta, y el 1,92% seleccionó “Nunca”.


139

??Al igual que en la pregunta No. 29, estos números evidencian un proceso de

preparación previa antes de la negociación, al igual que el conocimiento de la

existencia de las alternativas.

Pregunta No. 31: ¿Conoce el término “Alternativa” aplicado al contexto de una

metodología de negociación?

Si No

NUMERO 65 39


N

104


Si62,50%

No37,50%

Las respuestas de las preguntas arrojaron: que un 62,50% de la muestra

conoce el término “Alternativa” aplicado al contexto de una metodología de

negociación, mientras que el 37,50% no está familiarizado con éste.


140

Pregunta No. 32: ¿Conoce el concepto de: “Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado” (MAAN)?

Si No

NUMERO 31 73


N

104


Si29,81%

No70,19%

Las respuestas de las preguntas arrojaron: que un 70,19% de los ejecutivos y

gerentes objeto de estudio “No” conoce el concepto de “Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado”, en contra del 29,81% que fue positivo en su respuesta.


141

Pregunta No. 33: En su caso, ¿trata de mejorar La MAAN?

Si No

NUMERO 28 3


n

31


Si90,32%

No9,68%

Los resultados de esta pregunta indican que el 90,32% de los encuestados para

esta pregunta, trata de mejorar su MAAN, mientras que hay un porcentaje de 9,68%

que manifestó “No” hacerlo.

??Dado que para responder esta pregunta existe una limitación por medio de

una articulación señalada en la pregunta No. 32, ésta fue respondida

únicamente por el 29,81% de la muestra.


142

?? La acción de "Si" tratar de mejorar la MAAN es lo correcta según el

método, Fisher et al. (1.985) señala al respecto: "el que usted llegue o no

llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo

atractiva que sea la mejor alternativa" (p. 118). ya que mientras mejor sea

la MAAN, mayor será la habilidad para mejorar los términos de cualquier

acuerdo negociado.


143

Pregunta No. 34: En el caso de la contraparte, ¿trata de atacar La MAAN?

Si No

NUMERO 11 20


N

31


Si35,48%

No64,52%

Las respuestas de la pregunta señalan: que el 64,52% de la muestra que

respondió a la pregunta, “No” trata de atacar la MAAN de la contraparte, en contra

del 35,48% que “Si” trata de hacerlo.

??Al igual que en la pregunta No. 33, sólo el 29,81% de la muestra responde

a esta pregunta, debido a la selección efectuada en la pregunta No. 32.

?? Según el método "Si" tratar de atacar la MAAN de la otra parte, con el

objeto de disminuirla es lo recomendable debido a que si ellos sobrestiman


144

su MAAN es posible disminuir sus expectativas, y en consecuencia,

podrán estimar en forma realista lo que puedan esperar de la negociación.

Pregunta No. 35: ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “Opciones” y

“Alternativas”?

Si No

NUMERO 23 81


N

104


Si22,12%

No77,88%

Las respuestas señalan: que el 22,12% de la muestra declara en lo referente al

significado de los términos Opciones y Alternativas, que "Si" significan lo mismo, en

contra del 77,88% que manifiesta que "No".


145

?? El 77,88% de la muestra que contestó “No”, hace un uso correcto de los

términos, dado que para el método, las Opciones son todos los posibles

tratos o acuerdos a los que se pueden llegar dentro de una negociación,

mientras que las Alternativas son todos los posibles tratos o acuerdos a los

que se puede llegar fuera de ésta con un tercero.

Pregunta No. 36: ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio

objetivo para que sean persuasivas y justas a la vez?


NUMERO 57 42 4 1

PORCENTAJE 54,81% 40,38% 3,85% 0,96%

N

104


54,81%

40,38%

3,85%

0,96%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


Los resultados obtenidos de la pregunta: ¿Cuándo crea posibles opciones, las

apoya en algún criterio objet ivo para que sean persuasivas y justas a la vez?, señalan


146

en primer lugar que el 54,81% "Siempre" lo hace, seguido por el 40,38% que "Casi

siempre" lo realiza, mientras que en tercer y cuarto puesto están "A veces" y "Nunca"

con un 3,85% y 0,96% respectivamente.

?? La Negociación por Principios, basa sus acuerdos sobre el uso de criterios

objetivos, y Fisher et al. (1.985) señala al respecto:

Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo

científico pueda aducir en su caso, más probable será que se logre un

acuerdo final que sea prudente y equitativo. Mientras más se refieran

usted y la otra parte al precedente y a las prácticas usuales en la

comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar experiencias

pasadas. Y un acuerdo que sea conforme con el precedente es menos

vulnerable a los ataques. (p. 96)


147

Pregunta No. 37: ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos?

Precios del Mercado

Prácticas en la Industria Precedentes

Procedimientos Normales

Experiencias Previas Ninguno Otro

NUMERO 57 52 26 27 73 0 2

PORCENTAJE 24,05% 21,94% 10,97% 11,39% 30,80% 0,00% 0,84%

N Respuestas

104 237


24,05%

21,94%

10,97% 11,39%

30,80%

0,00%0,84%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Precios delMercado

Prácticas en laIndustria

Precedentes ProcedimientosNormales

ExperienciasPrevias

Ninguno Otro

La pregunta referente a los criterios objetivos que son mayormente utilizados

dio los siguientes resultados: en primer lugar están las "Experiencias Previas" con un

30,80%, seguida por los "Precios del Mercado" con un 24,05%, en tercer lugar están

las "Practicas en la Industria" con un 21,94%., en cuarto lugar los “Procedimientos

Normales” con 11,39% y por último los precedentes con 10,97%.

?? El renglón “Otro” tuvo una selección de 0,84% y contiene las respuestas:

- Análisis de la situación en particular.


148

- Condiciones contractuales.

?? Es relevante el hecho de que los criterios objetivos son utilizados en toda

ocasión, conclusión que se desprende del hecho de que la opción

“Ninguno” no tuvo ninguna selección.

?? Las “Experiencias Previas” fue el criterio objetivo con mayor selección, lo

que denota la repetición de negociaciones con una misma contraparte y la

importancia del mantenimiento de las relaciones.




149

Pregunta No. 38: En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo

favorezca a usted, ¿qué acostumbra hacer?

Impone el uso del suyo

Acepta el uso del otro

Buscan otro criterio objetivo

para usar Otro

NUMERO 5 1 95 3

PORCENTAJE 4,81% 0,96% 91,35% 2,88%

N

104


4,81%0,96%

91,35%

2,88%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Impone el uso del suyo Acepta el uso del otro Buscan otro criterioobjetivo para usar

Otro

Los resultados indicaron que el 91,35% de la muestra declaró que si la otra parte

trata de utilizar otro criterio que no lo favorezca "Buscan otro criterio objetivo para

usar", mientras que el 4,81% "Impone el uso del suyo" y el 0,96% “Acepta el uso del

otro”.


150

?? Este caso se puede dar con regularidad, debido a que con frecuencia se

puede encontrar que hay más de un criterio objetivo disponible como base

para un acuerdo y Fisher et al. (1.985) dice al respecto: "Insistir en que un

acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en

que se base únicamente en los criterios que usted propone. Un criterio de

legitimidad no excluye necesariamente la existencia de otro." (p. 104), y

recomienda al respecto: "Cuando cada parte está proponiendo un criterio

diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qué criterio han

utilizado antes las partes o cuál se utiliza más comúnmente." (p. 104).

?? La opción “Otro” tiene una participación del 2,88%.


151

Pregunta No. 39: ¿Conoce el término “Legitimidad” aplicado al contexto de una

metodología de negociación?

Si No

NUMERO 34 70


N

104


Si32,69%

No67,31%

Las respuestas de las preguntas arrojaron: que un 67,31 de la muestra

desconoce el término “Legitimidad” aplicado al contexto de una metodología de

negociación, mientras que el 32,69% contestó afirmativamente a la pregunta.

??A través de la pregunta No. 36 se obtiene que con diferentes intervalos de

frecuencia el 99,04% de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio utiliza

criterios objetivos como basamento de sus propuestas, aunque el 67,31%

no identifique el término al cual se hace referencia.


152

Pregunta No. 40: ¿Encuentra usted difícil poder entablar el diálogo al comenzar una

negociación?


NUMERO 1 2 58 43

PORCENTAJE 0,96% 1,92% 55,77% 41,35%

N

104


0,96% 1,92%

55,77%

41,35%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


Los resultados obtenidos en están pregunta señalan que el 55,77% de los

ejecutivos y gerentes que forman la muestra, "A veces" encuentran dificultad para

entablar el diálogo al comenzar una negociación, el 41,35% "Nunca" tiene dificultad,

mientras que el 1,92% “Casi siempre” la tiene y el 0,96% “Siempre” tiene.

?? La teoría de la Negociación por Principios señala que hay que esforzare en

conseguir una buena comunicación, Fisher y Ertel (1.997) sustentan lo

anterior: "Una buena comunicación tiende a eliminar los malentendidos y


153

hacer que nuestras negociaciones marchen de una forma más eficiente.

Con una buena comunicación, las negociaciones se convierten en un

proceso que hace más fácil, en lugar de más difícil, el trato futuro." (p. 89).

Pregunta No. 41: En un proceso de negociación, ¿cuáles son las barreras

comunicacionales más comunes que encuentra?

La comunicación

no es de Doble Vía

Se habla por la otra parte, y

no por la nuestra

Falta de canales

personales de comunicación

Hablar sin propósito

Malos entendidos Ninguna Otro

NUMERO 50 8 14 12 37 3 2

PORCENTAJE 39,68% 6,35% 11,11% 9,52% 29,37% 2,38% 1,59%

N Respuestas

104 126


39,68%

6,35%

11,11%9,52%

29,37%

2,38%1,59%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

La comunicaciónno es de Doble Vía

Se habla por la otraparte, y no por la

nuestra

Falta de canalespersonales decomunicación

Hablar sinpropósito

Malos entendidos Ninguna Otro

Las barreras comunicacionales más comunes que encuentran los ejecutivos y

gerentes que conforman la muestra son: es primer lugar: "La comunicación no es de


154

Doble Vía" con un 39,68%, en segundo lugar están los "Malos entendidos" con

29,37% , seguido por la "Falta de canales personales de comunicación" con 11,11%,

en cuarto lugar está “Hablar sin propósito” con 9,52%, y por último está “Se habla

por la otra parte, y no por la nuestra” con 6,35% de selección.

??En este punto el método estudiado recomienda a los negociadores que

"escuchen cuidadosamente, sin tener en cuenta las intenciones o las tácticas

preferidas, escuchar a lo otra parte, para que usted pueda luego hacer unas

buenas elecciones sobre lo que ha de hacer y la forma de hacerlo" (Fisher y

Ertel, 1.997, p. 90).

??Esta pregunta daba la posibilidad de escoger más de una opción de respuesta,

debido a la variedad de opciones que presenta.


155

Pregunta No. 42: ¿Tiende a cortar la palabra a su interlocutor?


NUMERO 0 3 68 33

PORCENTAJE 0,00% 2,88% 65,38% 31,73%

N

104


0,00%2,88%

65,38%

31,73%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


De las respuestas se obtiene que el 65,38% de la muestra "A veces" corta la

palabra de su interlocutor, el 31,73% "Nunca" lo hace y el 2,88% “Casi siempre” lo

hace.

?? El hecho de cortar la palabra al interlocutor se podría volver un grave

problema debido a que: "Si no conseguimos invertir una c ierta cantidad de

esfuerzo en el proceso de escucha,..., tenderemos a oír sólo aquello que

queremos oír, en lugar de lo que nuestro oponente está tratando de

comunicar." (Fisher y Ertel, 1.997, p. 91).


156

?? La frecuencia absoluta representada por la opción “Siempre” no tuvo

ninguna votación, lo que refleja que no en todos los casos esto es

realizado.

Pregunta No. 43: ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra

parte con respecto a un asunto sustancial?

Cuando un interés en

especifico ha sido aclarado

Cuando todos los intereses han sido aclarados

Al final del proceso

En la siguiente reunión Otro

NUMERO 38 37 22 5 2

PORCENTAJE 36,54% 35,58% 21,15% 4,81% 1,92%

N

104


36,54%35,58%

21,15%

4,81%

1,92%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Cuando un interésen especifico ha

sido aclarado

Cuando todos losintereses han sido

aclarados

Al final del proceso En la siguientereunión

Otro

En cuanto a la escogencia del momento oportuno para comprometerse en un

sustancial: el 36,54% declara hacerlo "Cuando un interés en especifico ha sido

aclarado", el 35,58% manifiesta hacerlo "Cuando todos los intereses han sido


157

aclarados", mientras que el 21,15% lo hace "Al final del proceso" y el 4,81% “En la

siguiente reunión”.

?? Los resultados indican, que los encuestados establecen compromisos a

medida que van aclarando los intereses, en tal sentido la teoría

recomienda: hacerle ver a la contraparte que no habrá acuerdo sobre nada

hasta que estén de acuerdo en todo.


158

Pregunta No. 44: ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el

momento oportuno para comprometerse?


NUMERO 40 42 18 4

PORCENTAJE 38,46% 40,38% 17,31% 3,85%

N

104


38,46%40,38%

17,31%

3,85%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%


En la pregunta referente a tratar de establecer con la otra parte el momento

oportuno para comprometerse, el 40,38% declara hacerlo "Casi siempre" el 38,46%

"Siempre" , el 17,31% "A veces" y el 3,85% marcó “Nunca”.

?? Según el método la ventaja de establecer el momento oportuno para

comprometerse radica en que; cuando se esté preparado para llegar a un

acuerdo final, ya se haya discutido, de forma adecuada, todos los términos

que determinaran si la negociación es, verdaderamente, un éxito.

Conclusiones y Recomendaciones

159

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En el capítulo cuatro, se presentaron los resultados obtenidos durante el

desarrollo del presente trabajo. A continuación se introducen las conclusiones más

importantes alcanzadas con el análisis de estos resultados y finalmente se presentaran

algunas recomendaciones generales.

Dado que la investigación se estructuró según los objetivos del estudio, las

conclusiones se describirán en el mismo sentido.

El objetivo general de esta investigación plantea: Describir las Habilidades

Negociadoras de ejecutivos y gerentes que ocupen posiciones dentro de áreas claves

de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA).

A fin de alcanzar este objetivo, se desarrollaron seis objetivos específicos.

1. Determinar el Estilo de Negociación de ejecutivos y gerentes de las áreas

claves de la Corporación Petróleos de Venezuela, S.A.:

En este sentido, se puede concluir que la población objeto del estudio, negocia

primordialmente en base al Modelo de Negociación Integrativa, aplicando de forma

natural los elementos que definen a la Negociación por Principios. Algunos aspectos

del Modelo Distributivo son utilizados en menor medida.

Los resultados obtenidos, reflejan que en una negociación se tiene como fin

principal el “llegar a un acuerdo”. Este fin es tan importante, que va muy por encima

de la posición personal de “negociador implacable”. Las personas objeto del estudio,

se definen primordialmente fuera de los estilos de negociación “Duro” y “Suave”,

aunque con un poco de inclinación hacia el “Suave”. En tal sentido se considera como


160

un negociador intermedio y razonable que busca un resultado satisfactorio para ambas

partes (Acuerdo Integrativo). Esto se refuerza con el hecho de que acostumbran hacer

concesiones, evidencia de negociación “Suave”, al igual que presionan para obtener

concesiones que la contraparte haga a su favor, evidencia de negociación “Dura” y no

tienden a utilizar tácticas coercitivas en sus negociaciones con el fin de aminorar a la

contraparte en busca de un resultado distributivo.

Un juego es la primera asociación que se hace al pensar en negociación,

seguido por un cortejo, debido a que estos términos representan un conjunto de pasos

y reglas a seguir. En este sentido, abordan la negociación como un proceso y no como

un evento. Para ello, realizan una preparación previa considerable antes de iniciar una

negociación, la cual incluye determinar sus intereses y los de la contraparte, además

de estudiar que es lo que haría cada parte en caso de no llegar a un acuerdo, y

determinar los criterios objetivos a usar.

2. Determinar el nivel de conocimiento y aplicación de metodologías de


especificadas:

Se concluye que una fracción considerable de personas (aproximadamente un

tercio de la población) ha participado en cursos o programas de negociación, siendo

los de mayor asistencias los de PDVSA CIED basados en el método de la

Negociación por Principios, aunque este método es conocido directamente sólo por

una parte minoritaria de personas. Otros cursos importantes de negociación a los que

han asistido, son los impartidos como materia curricular o extra-curricular en

postgrados o especializaciones en distintas universidades tanto en Venezuela como en

el exterior.

En casi todos los procesos, se acostumbra usar metodologías de negociación,

aunque en la mayoría de los casos no son teorías que siguen corrientes


161

académicamente puras, sino conocimientos empíricos adquiridos a través de los años

de experiencia, pero que en su mayoría van acordes con los planteamientos teóricos

de la Negociación Integrativa y de la Negociación por Principios, ya que de manera

natural aplican los elementos que definen a ésta última, en cuanto a la obtención de

un acuerdo integrativo donde ambas partes salgan ganando. Esto se evidencia en el

preciso manejo que hacen de la mayoría de los elementos constitutivos de la teoría.

3. Definir las características de las Negociaciones Externas más frecuentes de las

áreas claves especificadas:

Se concluye, que las Negociaciones Externas se caracterizan por ser realizadas

primordialmente con los proveedores, usuarios y sector conexo, en tal sentido los

temas tratados son el acuerdo de los precios y el alcance de los contratos. Estas

negociaciones son realizadas por niveles gerenciales y no por los altos niveles de

dirección, los cuales tienen en su poder las decisiones finales.

En este resultado, se refleja a su vez el carácter diversificado de la

Corporación, en la cual no sólo se negocia la venta de hidrocarburos, sino una amplia

variedad de aspectos relacionados con la obtención de servicios, equipos y materiales.

4. Definir las características de las Negociaciones Internas más frecuentes de las

áreas claves especificadas:

Las Negociaciones Internas se caracterizan por ser realizadas dentro de las

propias gerencias de las áreas claves de la Corporación, seguidas muy de cerca por las

realizadas con otras divisiones. Los temas tratados son los relacionados con nuevos

proyectos, seguidos por los presupuestos y el establecimientos de convenios.

En menor cuantía, algunas Negociaciones Internas están enfocadas hacia el

establecimiento de alianzas y a las relaciones laborales.


162

5. Demostrar que ejecutivos y gerentes de la Corporación Petróleos de



Se concluye que los elementos que definen a la negociación por principios son

aplicados de manera natural como se presenta a continuación:

??Relación: Están conscientes de la importancia de la relación entre las partes luego

de finalizada una negociación.

?? Intereses: Acuerdan con el método respecto a negociar sobre la base de los

intereses, dejando a un lado las posiciones.

?? Opciones: Acostumbran negociar sobre las posibilidades de varios escenarios de

acuerdos, creyendo que la mejor manera de crearlos es en forma conjunta entre

las partes.

?? Alternativas: Tienen presente la posibilidad de obtener la sustancia que desean

por otros medios.

?? Legitimidad: Apoyan sus opciones y acuerdos sobre bases objetivas.

?? Comunicación: Entienden los problemas comunicacionales como una limitante

importante durante el proceso de negociación.

?? Compromisos: Un porcentaje significativo de la población establece compromisos

cuando los intereses han sido aclarados.

6. Verificar el proceso del uso de los elementos: Intereses, Alternativas,

Legitimidad , Opciones, Comunicación, Compromisos y Relación , los cuales

conforman los siete (7) elementos de la Negociación por Principios, por parte

de los ejecutivos y gerentes objeto de estudio.

A continuación se presentan las conclusiones por elemento de la Negociación

por Principios :


163

?? Relación: Este elemento es manejado según los aspectos teóricos de la

Negociación por Principios, la investigación denota una alta apreciación de la

importancia que tiene la relación entre las partes luego de finalizada una

negociación de trabajo para los participantes del estudio, aspecto que se favorece

por el hecho de ver la negociación de una manera despersonalizada, donde los

participantes son percibidos como “Colegas Profesionales”, aunque tienen una

posición de confianza intermedia hacia las proposiciones que vienen de la

contraparte.

?? Intereses: Negocian en base a intereses, pero una minoría no utiliza correctamente

el término, están abiertos a la posibilidad de crear valor en los acuerdos,

abarcando más allá de la satisfacción de sus intereses, además cumplen con los

aspectos teóricos acerca de dar a conocer sus intereses y de estar conscientes de

los de la contraparte, asimismo, ven los intereses de las partes en primer lugar

como complementarios y en segundo, como comunes, requisitos indispensables

como base de un acuerdo prudente: que satisface los intereses particulares

ampliamente.

?? Opciones: Acostumbran discutir los acuerdos sobre posibles escenarios, siendo

dos (2) el numero más común de estos llevados a una negociación, consideran que

lo más recomendable es que las opciones sean creadas en forma conjunta entre las

partes. Identifican el término opciones aplicado al contexto de un método de

negociación.

??Alternativas: Aunque negocian con seguridad de llegar a un acuerdo, analizan las

situaciones que deberán manejar en caso de no llegar a este, al igual que lo que

haría la contraparte, conocen el término alternativa aplicado al contexto de un

método de negociación. Un grupo minoritario conoce la MAAN, y en este

respecto van acorde con la teoría en cuanto a tratar de mejorar la MAAN propia,

aunque divergen con esta en el sentido de atacar la MAAN de la otra parte.

??Legitimidad: Acostumbran apoyar sus opciones y acuerdos sobre criterios

objetivos, siendo los más utilizados: Las experiencias previas y los precios del

mercado, curiosamente las prácticas en la industria están en tercer lugar. Si los


164

criterios propuestos por las partes están en contra, acostumbran buscar otros

criterios para usar, en su mayoría no conocen el término legitimidad aplicado al

contexto de la negociación (lo cual es un aspecto netamente semántico).

?? Comunicación: Tienen poca dificultad para entablar el diálogo al comienzo de

una negociación, las barreras comunicacionales más comunes que encuentran son:

“la comunicación no es de doble vía” y los “malos entendidos”. Representa un

aspecto importante, el hecho de respetar su interlocutor.

?? Compromisos: En este elemento se determinó que establecen compromisos

cuando los intereses han sido aclarados, aparte de establecer con la contraparte el

momento oportuno para comprometerse.

A partir de las conclusiones expuestas anteriormente, se formulan las

siguientes recomendaciones:

1. Se recomienda, que los cursos del Programa de Negociación refuercen el

elemento comunicación perteneciente a la Negociación por Principios, en

vista que el estudio arrojó debilidades comunicacionales por parte de las

personas estudiadas. El refuerzo de esta habilidad, redundaría por tanto en

el logro de negociaciones más rápidas y exitosas.

2. Enfatizar en el programa de negociación la importancia de no establecer

compromisos, previo a la conclusión de todo el proceso de negociación.

Debido a que se encontró que la población tiende a aceptar compromisos

parciales en forma extemporánea, lo cual le pudiera conducir tanto a

retractarse en las etapas siguientes como a tener que hacer concesiones

innecesarias.

A continuación, se formulan unas recomendaciones generales surgidas a

través de la experiencia ganada con la realización de este Trabajo Especial de Grado,

el cual permitió adquirir conocimientos generales de diferentes teorías de

negociación, al igual que muchos aspectos aunados a esta, todo esto a través de la


165

literatura consultada y de los cursos a los que se asistió. Todo ello permitió la

formación de un sentido crítico en el área de la negociación.

1. Incluir en los cursos de negociación una sección dedicada a la

Negociación Distributiva que permita a los participantes la detección de

tácticas de presión aplicadas en su contra las cuales generalmente se

encuentran presentes en todas las negociaciones y pueden desestabilizar al

negociador en la ejecución de su proceso de satisfacción de intereses. Esto

podría estar incluido en los cursos básicos que conforman el Programa de

Negociación tales como: Mesas Redondas de Negociación y El Arte de

Negociar.

2. Establecer un plan de consultorías en negociación como parte integral del

Programa, el cual preste apoyo en los aspectos prácticos de negociación en

la Corporación. Esto pudiese realizarse bajo la modalidad de tutorías,

donde los empleados de la Corporación puedan acudir en momentos de

necesidad en la materia.

3. Mantener actualizado el Programa de Negociación con las nuevas

tendencias en materia de negociación, detectadas mediante la técnica del

Benchmarking.

4. Incluir en el programa un área que refuerce los aspectos de la negociación

entre diversas culturas, dado que ningún curso del Programa de

Negociación cubre esta materia, la cual es de importancia estratégica para

Petróleos de Venezuela, S.A.

5. El futuro desarrollo de la Pagina Web del Programa de Negociación,

deberá permitir la construcción de una base de datos de casos de

negociación de Petróleos de Venezuela, S.A., lo que redundaría en el

aprovechamiento de las experiencias de la Corporación y su posible

utilización en la Gerencia de Conocimiento en la materia.

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Glosario de Términos

174

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Glosario de Términos

175

??Acción de Adiestramiento: Experiencias de aprendizaje que pueden ser

abordadas a través de diferentes técnicas, atendiendo a la naturaleza de la

competencia educativa, con miras a proveer conocimientos, habilidades,

destrezas, valores y actitudes a las personas, objeto del proceso de

adiestramiento/educación.

??Alianzas Estratégicas: Es un acuerdo de mutuo beneficio y a largo plazo entre

dos o más socios, en el cual recursos, conocimientos y capacidades son

compartidos con el objetivo de mejorar la posición competitiva de cada una de sus

partes.

??Benchmarking: Es un proceso sistemático, y continuo para evaluar los

productos, servicios y procedimientos de trabajo de las organizaciones

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales.

??Sector Conexo: Empresas que por la naturaleza de su negocio y los productos y

servicios que ofertan están en estrecha relación con el negocio de PDVSA.

??Universidad Corporativa: Centro de adiestramiento empresarial alineado al plan

estratégico de negocios de una corporación para desarrollar competencias

organizacionales, funcionales e individuales que incrementen el mejor desempeño

general de la empresa.

Anexos

176

ANEXOS

Anexos

177

ANEXO A

Divisiones, Unidades y Gerencias que Conformaron la Población.

Anexos

178

PDVSA Manufactura y Mercadeo

?? Unidad de Apoyo: Asuntos Públicos.

?? Unidad de Apoyo: Ambiente, Higiene y Seguridad.

?? Unidad de Apoyo: Servicios.

?? Unidad de Apoyo. Planificación y Gestión.

??Nuevos Negocios

?? PDVSA Refinación y Comercio

??Gerencia de Refinación

? ? Proyectos Especiales

? ? Presupuestos e Inversiones

? ? Control y Gestión

? ? Centro de Refinación Paraguaná

??Gerencia de Planificación y Negocios Internacionales

? ? Planificación y Evaluación

??Gerencias de Comercialización

? ? Asfalto

? ? Comercio Complementario

? ? Comercialización de Crudos

? ? Comercialización de Productos

? ? GLP

? ? Lubricantes y Especialidades

??Gerencia de Suministros y Logística

? ? Fletamentos.

??Gerencia de Mercadeo y Distribución en Venezuela

? ? Comercialización en Venezuela.

?? PDVSA DELTAVEN

??Vice Presidencia Planificación, Finanzas y Estrategias Comerciales.

? ? Proyecto Nuevos Negocios

? ? Planificación Comercial de Lubricantes

??Vice Presidencia Mercadeo Lubricantes Bunkers y Especialidades.

Anexos

179

? ? Gerencia de Ventas Internacionales

? ? Gerencia Comercial de Aviación

??Vice Presidencia Mercadeo y Publicidad.

? ? Mercadeo de Combustibles y Negocios Conexos.

?? PDVSA GAS

??Gerencia de LGN

? ? Gerencia Mercadeo Gas Industrial.

? ? Planificación de Gas.

?? Centro de Refinación Paraguaná

??Gerencia de Asuntos Públicos.

?? Refinería Puerto La Cruz


?? Refinería El Palito


PDVSA Servicios

?? Unidad Funcional de Finanzas

??Gerencia Reportes Financieros

??Gerencia Operaciones Contables

??Gerencia Servicios Financieros

??Gerencia Cuenta Exploración y Producción.

?? Unidad Funcional de PDVSA Administración y Servicios

??Gerencia Servicios Generales

??Gerencia Aviación

??Gerencia Prevención y Control de Pérdidas

??Gerencia de Desarrollo Urbano

??Gerencia Seguridad, Higiene y Ambiente.

??Gerencia Salud

??Gerencia Proyecto Servicios Médicos

??Gerencia Infraestructura Social

Anexos

180

?? Unidad Funcional Recursos Humanos

??Gerencia Consultoría Laboral

??Gerencia Servicios Organizaciones

??Gerencia Servicios al Personal

??Gerencia Planificación y Evaluación de Gestión (E)

?? Unidad Funcional de PDVSA Ingeniería y Proyectos

??Gerencia Definición y Desarrollo

??Gerencia Planificación y Control de Gestión

?? Unidad Funcional de Asuntos Públicos

??Gerencia Servicios Comunicacionales

??Gerencia Servicios de Investigación y Entorno

??Gerencia Planificación y Control de Gestión

??Gerencia Tecnología y Desarrollo de Competencias

?? Unidades Funcionales

??Gerencia de Planificación

??Gerencia de Servicios Jurídicos

??Gerencia Alianzas y Cooperación Empresarial

??Gerencia Análisis de Procesos

?? Dirección General Proyecto de Profundización de la Transformación

?? Dirección General.

?? PDVSA Bariven

??Gerencia Procura

??Gerencia Integración

??Gerencia Soporte

??Gerencia Planificación

??Gerencia Finanzas

??Gerencia Asuntos Corporativos

??Gerencia Consultoría Jurídica

Anexos

181

PDVSA Exploración y Producción

?? PDVSA Corporativa E&P

??Gerencia Negocios con Terceros

? ? Gerencia Condominio JOSE

? ? Planificación Construcción Proyectos

? ? Proyectos e Infraestructura

? ? Operaciones y Mantenimiento

? ? Administración y Contratación

?? Unidad de Negocios PDVSA Exploración Caracas

??Coordinación Proyectos

? ? Coordinación de Proyectos PGO/PGP

? ? Coordinación de Proyectos PEP/PDD

? ? Visión País

??Servicios Técnicos Especializados

? ? Convenios con Terceros

? ? Servicios Permisología / A-S-H

?? PDVSA Producción E&P

??Gerencia Planificación de Producción

? ? Gerencia de Nuevas Oportunidades

??Gerencia Coordinación Operacional

? ? Gerencia Coordinación Operacional Occidente

? ? Gerencia Convenios y Tarifas

??Gerencia Negocios con Terceros

? ? Gerencia Convenios Operativos

? ? Gerencia Convenios I/II Ronda

? ? Gerencia Convenios III Ronda

? ? Gerencia Análisis de Negocios

??Gerencia Nuevos Negocios

Anexos

182

PDVSA CIED

?? Dirección de Educación

??Programa de Formación Industrial

??Programa de Exploración y Producción

??Programa Manufactura Mercadeo y Química

??Programa de Tecnología de Información

??Programa de Desarrollo Gerencial

??Programa Desarrollo Empresarial

?? Dirección de Mercadeo y Logística

??Cuenta PDVSA

??Logística

? ? Programación

? ? Atención al Cliente

Simbología del Anexo A

División

?? Unidades

?? Gerencia 1er. Nivel

? ? Gerencia 2do. Nivel

? ? Gerencia 3er. Nivel

Anexos

183

ANEXO B

Instrumento de recolección de datos de la investigación: Encuesta de Negociación.

Anexos

184

Estimado(a) Sr(a).: Es un placer comunicarle que Ud. ha sido seleccionado como parte de una muestra para un estudio que se está realizando con el propósito de incrementar la utilidad de nuestros programas educativos. El objetivo del estudio es realizar un Diagnóstico de Habilidades de Negociación en la Corporación. Este es un Trabajo Especial de Grado realizado por el estudiante de 10mo. Semestre de la Universidad Metropolitana, Br. Daniel Ambrosino Triana, para optar al titulo de Licenciado en Ciencias Administrativas. Le agradecemos contestar las siguientes preguntas Marcando con una “X” los planteamientos que se le formulen. Los resultados de este estudio serán utilizados por el Programa de Negociación de la Gerencia de Desarrollo Empresarial de PDVSA-CIED. La información que usted provea aquí es TOTALMENTE CONFIDENCIAL, agradecemos su sinceridad. Instrucciones:

Lea detenidamente cada una de las siguientes 44 preguntas, y marque con una “X” (1 opción), más de una “X” (más de 1 opción) o complete, según sea el caso (se indica al final de cada pregunta). El tiempo estimado para la aplicación de este cuestionario es de 8 min. a 12 min. El fin de la encuesta, es que usted no haga referencia a una situación en particular de negociación, sino a un conjunto de casos que ejemplifiquen claramente sus características como negociador. Si desea hacer algún comentario o aclaratoria sobre alguna pregunta, al final de la encuesta hay un espacio titulado Desarrollo” destinado para esto. MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO

Anexos

185

1. ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en el periodo 1.996 –

1.999? Si. _________1.

No. _________2.

Indique: Cuál, Instituto y lugar:_____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

2. ¿Conoce el método de la Negociación por Principios o el método de Negociación de Harvard? Si. _________1.

No. _________2.

3. ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una negociación? (MARQUE 1 OPCIÓN) Vencer a su contraparte _________1.

Incrementar su reputación _________2.

Llegar a un acuerdo _________3.

Otro__________________________________________________________________4.

4. ¿Acostumbra aplicar alguna metodología de negociación cuando negocia? Siempre _________1.

A veces _________2.

Nunca _________3.

Cual _________________________________________________________________4.

5. ¿Cuál considera que es su estilo de negociar? (MARQUE 1 OPCIÓN) : Duro _________1.

Suave _________2.

Otro__________________________________________________________________3.

6. En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas, podría indicar: ¿Con quién lleva a cabo las más importantes? Representantes del gobierno _________1.

Proveedores _________2.

Competidores _________3.

Usuarios _________4.

Sector Conexo _________5.

Representantes de la Comunidad _________6.

Universidades _________7.

Otros_________________________________________________________________8.

Anexos

186

7. ¿Qué nivel gerencial tienen en general las personas con las que Ud. negocia

externamente con mayor frecuencia? Gerencia Media / Supervisora _________1.

Alta Gerencia _________2.

Junta Directiva _________3.

Presidente _________4.

Área Académica (Decanos, Rectores) _________5.

Otro__________________________________________________________________6.

8. En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian con mayor frecuencia? Precio _________1.

Condiciones de suministro _________2.

Calidad _________3.

Tecnología _________4.

Contratos _________5

Otro__________________________________________________________________6.

9. ¿Con quién lleva a cabo sus negociaciones internas más importantes? Con su propia gerencia _________1.

Con su propia división _________2.

Con otras divisiones _________3.

Con la corporación (Casa Matriz) _________4.

Otros_________________________________________________________________5.

10. ¿Qué aspectos se negocian? Presupuestos _________1.

Condiciones Laborales _________2.

Nuevos Proyectos _________3.

Alianzas _________4.

Convenios _________5.

Otros_________________________________________________________________6.

11. ¿Cómo considera a las personas que participan en una negociación? (MARQUE 1 OPCIÓN) Como Amigos _________1.

Adversarios _________2.

Colegas Profesionales _________3.

Otro__________________________________________________________________4.

12. Diría usted que la negociación se parece a : (MARQUE 1 OPCIÓN) Una Batalla _________1.

Un Cortejo _________2.

Un Juego _________3.

Un Problema _________4.

Otro__________________________________________________________________5.

Anexos

187

13. ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación?

Los hace esperar _________1.

Inicia con una conversación trivial _________2.

Espera que ellos den el primer paso _________3.

Expresa una postura firme _________4.

Pide mucho y ofrece poco _________5.

Hace un ofrecimiento justo _________6.

Dice que les hará si no están de acuerdo (amenaza) _________7.

Habla sobre las alternativas que tiene _________8.

Los hace ocupar el lugar menos cómodo _________9.

Ninguna _________10.

Otra_________________________________________________________________11.

14. ¿Acostumbra hacer concesiones? Siempre _________1.

A veces _________2.

Nunca _________3.

15. ¿Presiona para que la otra parte haga concesiones? Siempre _________1.

A veces _________2.

Nunca _________3.

16. En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor) , indique la importancia que para usted tiene la relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo: _________

17. Considera que hay que negociar en base a : (MARQUE 1 OPCIÓN) Posiciones _________1.

Intereses _________2.

?? ¿Por qué? _____________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ 18. ¿En qué momento aproximadamente determina su Posición o sus Intereses?

(MARQUE 1 OPCIÓN): 1 Semana antes de la negociación _________1.

2 días antes de la negociación _________2.

1 día antes de la negociación _________3.

Durante la negociación _________4.

19. ¿Determina las Posiciones o Intereses de la otra parte con anterioridad? Siempre _________1.

Casi siempre _________2.

A Veces _________3.

Nunca _________4.

Anexos

188

20. ¿Se limita durante la negociación a las Posiciones o Intereses preestablecidos por usted?

Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

21. ¿Informa a la contraparte lo que realmente usted quiere o desea? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

22. ¿Le pregunta a la otra parte lo que realmente quieren o desean? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

23. Considera que los intereses de las partes en una negociación están (MARQUE 1 OPCIÓN): En conflicto _________1.

Son complementarios _________2.

Son comunes _________3.

Otro__________________________________________________________________4.

24. ¿Cuántos posibles escenarios acostumbra llevar a una negociación para discutir? (INDIQUE UNA SOLA CANTIDAD): 0 _________1.

1 _________2. 2 _________3. 3 _________4. Otro _________5.

25. En una escala del 1 (Menor) al 5 (Mayor), indique la confianza que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte:

?? _________ 26. Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser: (MARQUE 1

OPCIÓN) En conjunto _________1.

Por separado _________2.

27. ¿Conoce el término “Opciones” aplicado al contexto de una metodología de negociación?: Si. _________1.

No. _________2.

Anexos

189

28. ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?

Siempre _________1.

Casi Siempre _________2.

A veces _________3.

Nunca _________4.

29. ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no se llega a un acuerdo? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

30. ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

31. ¿Conoce el término “Alternativa” aplicado al contexto de una metodología de negociación? Si. _________1.

No. _________2.

32. ¿Conoce el concepto de: “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)? Si. _________1. No. _________2. (Si esta es su respuesta, pase a la pregunta No. 35)

33. En su caso, ¿trata de mejorar La MAAN? Si. _________1.

No. _________2.

34. En el caso de la contraparte, ¿trata de atacar La MAAN? Si. _________1.

No. _________2.

35. ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “Opciones” y “Alternativas”? Si. _________1.

No. _________2.

36. ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio objetivo para que sean persuasivas y justas a la vez? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

Anexos

190

37. ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos?

Precios del Mercado _________1.

Prácticas en la Industria _________2.

Precedentes / Costumbre _________3.

Procedimientos Normales _________4.

Experiencias Previas _________5.

Ninguno _________6.

Otro__________________________________________________________________7.

38. En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo favorezca a usted, ¿qué acostumbra hacer? (MARQUE 1 OPCIÓN): Impone el uso del suyo _________1.

Acepta el uso del otro _________2.

Buscan otro criterio objetivo para usar _________3.

Otro__________________________________________________________________4.

39. ¿Conoce el término “Legitimidad” aplicado al contexto de una metodología de negociación? Si. _________1.

No. _________2.

40. ¿Encuentra usted difícil poder entablar el diálogo al comenzar una negociación? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

41. En un proceso de negociación, ¿cuáles son las barreras comunicacionales más comunes que encuentra? La comunicación no es de Doble Vía _________1.

Se habla por la otra parte, y no por la nuestra _________2.

Falta de canales personales de comunicación _________3.

Hablar sin propósito _________4.

Malos entendidos _________5.

Ninguna _________6.

Otro__________________________________________________________________7.

42. ¿Tiende a cortar la palabra a su interlocutor? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

Anexos

191

43. ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra parte con respecto a

un asunto sustancial? (MARQUE 1 OPCIÓN): Cuando un interés en especifico ha sido aclarado _________1.

Cuando todos los intereses han sido aclarados _________2.

Al final del proceso _________3.

En la siguiente reunión _________4.

Otro__________________________________________________________________5.

44. ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el momento oportuno para comprometerse? Siempre _________1.


A veces _________3.

Nunca _________4.

Desarrollo: #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ #___;________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Anexos

192

ANEXO C

Instrumento utilizado en la Prueba Piloto

Anexos

193

Nombre__________________________________________________________ Profesión_________________________________________________________ Años de Experiencia________________________________________________ Cargo____________________________________________________________ Antigüedad en el Cargo______________________________________________

1. ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en el periodo 1.996 –

1.999? Si. ___ No. ___ Indique: Cuál, Instituto y lugar:_____________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

2. ¿Conoce la metodología de la Negociación por Principios o el método de Negociación de Harvard? Si. ___ No. ___

3. ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una negociación? (Escoger 1 opción) Vencer a su contraparte ___________ Incrementar su Reputación ___________ Llegar a un acuerdo ___________ Otro___________________________________________________________________

4. ¿Conoce y aplica alguna metodología de negociación? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___ Cual __________________________________________________________________

5. ¿Cuál considera que es su estilo de negociar?: Duro ___ Suave ___ Otro___________________________________________________________________

6. En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas, podría indicar: ¿Con quien lleva a cabo las más importantes? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia): Con representantes del gobierno ______ Con proveedores ______ Con competidores ______ Con usuarios ______ Sector Conexo ______ Con Representantes de la Comunidad ______ Otros__________________________________________________________________

Prueba Piloto No.___

Anexos

194

7. ¿Qué nivel gerencial acostumbran tener las personas con las que Ud. negocia externamente? (Escoger 1 opción) Gerencia Media / Supervisora ______ Alta Gerencia ______ Junta Directiva ______ Presidente ______ Otro___________________________________________________________________

8. En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia): Precio ______ Condiciones de suministro ______ Calidad ______ Tecnología ______ Otro___________________________________________________________________

9. ¿Con quien lleva a cabo sus negociaciones internas más importantes? (Escoger 1 opción) Con su propia gerencia ______ Con su propia división ______ Con otras divisiones ______ Con la corporación ______ Otra___________________________________________________________________

10. ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia): Presupuestos ______ Condiciones Laborales ______ Nuevos Proyectos ______ Alianzas ______ Otras__________________________________________________________________

11. ¿Cómo considera a las personas que participan en una negociación? (Escoger 1 opción) Como Amigos ___________ Adversarios ___________ Colegas Profesionales ___________ Otro___________________________________________________________________

12. Diría usted que la negociación se parece a : (Escoger 1 opción) Una Batalla ___________ Un Cortejo ___________ Un Juego ___________ Un Problema ___________ Otro___________________________________________________________________

Anexos

195

13. ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor uso y 2 la siguiente en uso): Los hace esperar ____________ Con una conversación trivial ____________ Hace que ellos den el primer paso ____________ Expresa una postura firme ____________ Pide mucho y ofrece poco ____________ Hace un ofrecimiento justo ____________ Les dice que les hará si no están de acuerdo ____________ Les habla sobre las alternativas que tiene ____________ Ocupa el lugar menos cómodo ____________ Ninguna ____________ Otra___________________________________________________________________

14. ¿Acostumbra hacer concesiones? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

15. ¿Hace que la otra parte haga concesiones? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

16. ¿Utiliza métodos de persuasión durante la negociación? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

17. En una escala del 1 (Mayor) al 5 (Menor), indique la importancia que le da usted a la relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo: __________

18. Considera que hay que negociar en base a: Posiciones ___ Intereses ___

?? ¿Por qué? _____________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ ?? ______________________________________________________________________ 19. ¿En qué momento determina su posición o sus intereses? (Escoger 1 opción)

1 Semana antes de la negociación ______ 2 días antes de la negociación ______ 1 día antes de la negociación ______ Durante la negociación ______

20. ¿Determina también las Posiciones o Intereses de la otra parte con anterioridad? Si. ______ No. ______ Cuanta anterioridad______________________________________________________

Anexos

196

21. ¿Se limita durante la negociación a los intereses o posiciones preestablecidos por usted? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

22. ¿Informa a la contraparte lo que usted desea? Siempre ___ Casi siempre ___ A veces ___ Casi nunca ___ Nunca ___

23. ¿Le pregunta a la otra parte lo que desea? Siempre ___ Casi siempre ___ A veces ___ Casi nunca ___ Nunca ___

24. Considera que los intereses de las partes en una negociación están (Escoger 1 opción): En conflicto ____________ Son complementarios ____________ Son comunes ____________ Otro___________________________________________________________________

25. ¿Cuántos posibles preacuerdos acostumbra llevar a una negociación para discutir? (Señale una cantidad):

?? 0 ___ 1 ___ 2 ___ 3 ___ Otro ___

26. En una escala del 1 mayor al 5 menor, indique la Confianza que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte:

?? ________________ 27. Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser:

En conjunto ____________ Por separado ____________

28. ¿Conoce el término “Opciones”?: ?? Si. ___

No. ___ 29. ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?

Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

Anexos

197

30. ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no se llega a un acuerdo? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

31. ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

32. ¿Conoce el término “Alternativa”? ?? Si ___

No. ___ 33. ¿Conoce el concepto de: “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)? ?? Si. ___

No. ___ 34. En su caso, ¿trata de mejorarla? – La MAAN ?? Si. ___

No. ___ 35. En el caso de la contraparte, ¿trata de atacarla? – La MAAN ?? Si. ___

No. ___ 36. ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “opciones” y “alternativas”?

Si. ___ No. ___

37. ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio objetivo para que sean persuasivas y a la vez justas? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

38. ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia, o marque ninguno): Precios del Mercado ______________ Prácticas en la Industria ______________ Precedentes ______________ Procedimientos Normales ______________ Experiencias Previas ______________ Ninguno ______________ Otro___________________________________________________________________

Anexos

198

39. ¿En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo favorezca a usted, qué acostumbra hacer? (Escoger 1 opción): Impone el uso de suyo ______________ Acepta el uso del otro ______________ Buscan otro criterio objetivo para usar ______________ Otro___________________________________________________________________

40. ¿Conoce el término “Legitimidad”? Si. ___ No. ___

41. ¿En un proceso de negociación, cuáles son las barreras comunicacionales más comunes que encuentra? (Escoger 1 opción): La Comunicación no es de Doble Vía ________________ Se habla por la otra parte, y no por la nuestra ________________ Falta de canales personales de Comunicación ________________ Hablar sin propósito ________________ Malos Entendidos ________________ Ninguna ________________ Otro___________________________________________________________________

42. ¿Sabe lo que es “Comunicación Activa”? Si. ___ No. ___

43. ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra parte con respecto a un asunto sustancial? (Escoger 1 opción): Cuando un interés en especifico ha sido aclarado ________________ Cuando todos los intereses han sido aclarados ________________ Al final del proceso ________________ En la siguiente Reunión ________________ Otro___________________________________________________________________

44. ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el momento oportuno para comprometerse? Siempre ___ A veces ___ Nunca ___

45. ¿Acostumbra hacer por anticipado un borrador de posibles compromisos para discutir? Si. ___ No. ___

Anexos

199

ANEXO D

Resultados Obtenidos por la Prueba Piloto

Anexos

200

1. ¿Ha participado en algún seminario o curso sobre negociación en el periodo 1.996 – 1.999? Si No

NUMERO 3 5

PORCENTAJE 37.50% 62.50%

2. ¿Conoce la metodología de la Negociación por Principios o el método de Negociación

de Harvard?

Si No

NUMERO 3 5


3. ¿En su experiencia particular, cuál es su fin Principal en una negociación? (Escoger 1

opción)

Vencer a su Contraparte

Incrementar su Reputación

Llegar a un Acuerdo Otro

NUMERO 1 0 8 0

PORCENTAJE 11.11% 0.00% 88.89% 0.00%

4. ¿Conoce y aplica alguna metodología de negociación?


NUMERO 4 4 0

PORCENTAJE 50.00% 50.00% 0.00%

5. ¿Cuál considera que es su estilo de negociar?:

Duro Suave Otro

NUMERO 1 3 3

PORCENTAJE 14.29% 42.86% 42.86%

6. En el caso de que algunas de sus negociaciones sean externas, podría indicar: ¿Con

quien lleva a cabo las más importantes? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia):

Con

representantes del gobierno

Con proveedores

Con competidores Con usuarios Sector conexo

Con Representantes

de la Comunidad

Otros

NUMERO 0 7 3 4 3 1 1

PORCENTAJE 0.00% 36.84% 15.79% 21.05% 15.79% 5.26% 5.26%

Anexos

201

7. ¿Qué nivel gerencial acostumbran tener las personas con las que Ud. negocia externamente? (Escoger 1 opción)

Gerencia Media / Supervisora Alta Gerencia Junta Directiva Presidente Otro

NUMERO 5 2 1 0 1

PORCENTAJE 55.56% 22.22% 11.11% 0.00% 11.11%

8. En sus negociaciones externas: ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones

y jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia):

Precio Condiciones de suministro Calidad Tecnología Otro

NUMERO 7 5 6 2 0

PORCENTAJE 35.00% 25.00% 30.00% 10.00% 0.00%

9. ¿Con quien lleva a cabo sus negociaciones internas más importantes? (Escoger 1

opción)

Con su propia

gerencia Con su propia

división Con otras divisiones

Con la corporación Otra

NUMERO 6 1 1 1 0

PORCENTAJE 66.67% 11.11% 11.11% 11.11% 0.00%

10. ¿Qué aspectos se negocian? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de

mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia):

Presupuestos Condiciones Laborales

Nuevos Proyectos

Alianzas Otras

NUMERO 7 2 8 2 0

PORCENTAJE 36.84% 10.53% 42.11% 10.53% 0.00%

11. ¿Cómo considera a las personas que participan en una negociación? (Escoger 1 opción)

Como Amigos Adversarios Colegas Profesionales

Otro

NUMERO 0 0 8 1

PORCENTAJE 0.00% 0.00% 88.89% 11.11%

12. Diría usted que la negociación se parece a: (Escoger 1 opción)


NUMERO 1 0 4 2 1

PORCENTAJE 12.50% 0.00% 50.00% 25.00% 12.50%

Anexos

202

13. ¿Utiliza algunas de estas tácticas al comenzar una negociación? (Seleccione sólo 2 opciones y jerarquice donde 1 es la de mayor uso y 2 la siguiente en uso):

Los hace esperar

Con una conversación

trivial

Hace que ellos den el primer

paso

Expresa una postura firme

Pide mucho y ofrece

poco

Hace un ofrecimiento

justo

Les dice que les hará si no

están de acuerdo

Les habla sobre las

alternativas que tiene

Ocupa el lugar menos

cómodo Ninguna Otra

NUMERO 0 2 2 7 0 3 0 8 0 0 0

PORCENTAJE 0.00% 9.09% 9.09% 31.82% 0.00% 13.64% 0.00% 36.36% 0.00% 0.00% 0.00%

14. ¿Acostumbra hacer concesiones?

Siempre A Veces Nunca

NUMERO 3 5 0

PORCENTAJE 37.50% 62.50% 0.00%

15. ¿Hace que la otra parte haga concesiones?


NUMERO 4 4 0

PORCENTAJE 50.00% 50.00% 0.00%

16. ¿Utiliza métodos de persuasión durante la negociación?


NUMERO 5 1 2

PORCENTAJE 62.50% 12.50% 25.00%

17. En una escala del 1 (Mayor) al 5 (Menor), indique la importancia que le da usted a la

relación entre las partes luego de finalizada una negociación de trabajo:

1 2 3 4 5

NUMERO 5 2 1 0 0

PORCENTAJE 62.50% 25.00% 12.50% 0.00% 0.00%

18. Considera que hay que negociar en base a:

Posiciones Intereses

NUMERO 0 5


Anexos

203

19. ¿En qué momento determina su posición o sus intereses? (Escoger 1 opción)

1 Semana antes

de la negociación

2 días antes de la negociación

1 día antes de la negociación


NUMERO 5 1 0 1

PORCENTAJE 71.43% 14.29% 0.00% 14.29%

20. ¿Determina también las Posiciones o Intereses de la otra parte con anterioridad?

Si No

NUMERO 5 3


21. ¿Se limita durante la negociación a los intereses o posiciones preestablecidos por usted?


NUMERO 1 5 2

PORCENTAJE 12.50% 62.50% 25.00%

22. ¿Informa a la contraparte lo que usted desea?

Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

NUMERO 5 3 0 0 0

PORCENTAJE 62.50% 37.50% 0.00% 0.00% 0.00%

23. ¿Le pregunta a la otra parte lo que desea?

Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

NUMERO 6 2 0 0 0

PORCENTAJE 75.00% 25.00% 0.00% 0.00% 0.00%

24. Considera que los intereses de las partes en una negociación están (Escoger 1 opción):

En conflicto Son

complementa -rios

Son comunes Otro

NUMERO 1 6 1 0

PORCENTAJE 12.50% 75.00% 12.50% 0.00%

25. ¿Cuántos posibles preacuerdos acostumbra llevar a una negociación para discutir?

(Señale una cantidad):

0 1 2 3 Otro

NUMERO 0 1 2 4 0

PORCENTAJE 0.00% 14.29% 28.57% 57.14% 0.00%

Anexos

204

26. En una escala del 1 mayor al 5 menor, indique la Confianza que le inspiran las proposiciones que vienen de la contraparte: 1 2 3 4 5

NUMERO 1 1 6 0 0

PORCENTAJE 12.50% 12.50% 75.00% 0.00% 0.00%

27. Considera que el proceso de creación de proposiciones debería ser:

En conjunto Por separado

NUMERO 5 2


28. ¿Conoce el término “Opciones”?:

Si No

NUMERO 7 1


29. ¿Cuándo negocia, usted va seguro de llegar a un acuerdo?


NUMERO 7 1

PORCENTAJE 87.50% 12.50% 0.00%

30. ¿Cuándo negocia, analiza las situaciones que deberá manejar si no se llega a un

acuerdo?


NUMERO 7 1 0

PORCENTAJE 87.50% 12.50% 0.00%

31. ¿Analiza lo que la otra parte haría si no llegan a un acuerdo?


NUMERO 7 0 1

PORCENTAJE 87.50% 0.00% 12.50%

32. ¿Conoce el término “Alternativa”?

Si No

NUMERO 7 1


Anexos

205

33. ¿Conoce el concepto de : “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)?

Si No

NUMERO 4 4


34. En su caso, ¿trata de mejorarla? – La MAAN

Si No

NUMERO 4 1


35. En el caso de la contraparte, ¿trata de atacarla? – La MAAN

Si No

NUMERO 1 4


36. ¿Significan para Ud. lo mismo los términos “opciones” y “alternativas”?

Si No

NUMERO 1 6


37. ¿Cuándo crea posibles opciones, las apoya en algún criterio objetivo para que sean

persuasivas y a la vez justas? Siempre A Veces Nunca

NUMERO 7 1 0

PORCENTAJE 87.50% 12.50% 0.00%

38. ¿Utiliza algunos de los siguientes criterios objetivos? (Seleccione sólo 2 opciones y

jerarquice donde 1 es la de mayor frecuencia y 2 la siguiente en frecuencia, o marque ninguno):

Precios del

Mercado Practicas en la

Industria Precedentes Procedimientos

Normales Experiencias

Previas Ninguno Otro

NUMERO 9 2 4 2 6 1 0

PORCENTAJE 37.50% 8.33% 16.67% 8.33% 25.00% 4.17% 0.00%

Anexos

206

39. ¿En caso de que la otra parte trate de utilizar otro criterio que no lo favorezca a usted, qué acostumbra hacer? (Escoger 1 opción):

Impone el uso

del suyo Acepta el uso

del otro

Buscan otro criterio objetivo

para usar Otro

NUMERO 1 0 7 1

PORCENTAJE 11.11% 0.00% 77.78% 11.11%

40. ¿Conoce el término “Legitimidad”?

Si No

NUMERO 7 1


41. ¿En un proceso de negociación, cuáles son las barreras comunicacionales más comunes

que encuentra? (Escoger 1 opción):

La Comunicación no es de Doble

Vía

Se habla por la otra parte, y no por la nuestra

Falta de Canales

personales de Comunicación

Hablar sin Propósito

Malos Entendidos

Ninguna Otro

NUMERO 4 1 0 0 3 0 0

PORCENTAJE 50.00% 12.50% 0.00% 0.00% 37.50% 0.00% 0.00%

42. ¿Sabe lo que es “Comunicación Activa”?

Si No

NUMERO 5 3


43. ¿En qué momento de una negociación se compromete con la otra parte con respecto a

un asunto sustancial? (Escoger 1 opción):

Cuando un Interés en

especifico ha sido aclarado

Cuando todos los intereses

han sido aclarados

Al final del Proceso

En la siguiente Reunión Otro

NUMERO 1 5 2 1 0

PORCENTAJE 11.11% 55.56% 22.22% 11.11% 0.00%

44. ¿En sus negociaciones trata de establecer con la otra parte el momento oportuno para

comprometerse?


NUMERO 6 2 0

PORCENTAJE 75.00% 25.00% 0.00%

Anexos

207

45. ¿Acostumbra hacer por anticipado un borrador de posibles compromisos para discutir?

Si No

NUMERO 7 1


Anexos

208

ANEXO E

Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y Mercadeo para

la presentación del estudio.

Anexos

209

Señora MAC PDVSA CIED

Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimada MA:

Por medio de la presente le solicitamos su opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formarán parte de la muestra de la División PDVSA Manufactura y Mercadeo en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino T. tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED, bajo la tutoría del Sr. Giuseppe Di Filippo y su objetivo es actualizar el contenido de los programas educativos.

La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas de

selección y tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Este instrumento está dividido en dos (2) diferentes tipos de pregunta s, siendo las primeras para información general sobre la negociación referidas a los encuestados, para seguir con un conjunto de preguntas sobre la metodología de la Negociación por Principios (metodología en la cual están basados los cursos de Programa de Negociación de PDVSA CIED), divididas en siete (7) partes distintas, para cada uno de los elementos.

Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho preferiblemente a través del

teléfono 64516 de Daniel Ambrosino T., por el Fax No. 64346 al mismo nombre, o por el e-mail [email protected]

Gracias por su tiempo y colaboración.

Atentamente. Daniel Ambrosino T.

Anexos

210

ANEXO F

Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Manufactura y Mercadeo

a los Ejecutivos y Gerentes objeto de estudio en esa división.

Anexos

211

Date: 21 Sep. 1999 14:11:32 -0400

PDVSA-CIED, se complace en invitarlo a participar en el estudio de Diagnostico de

Estilos de Negociación en la Corporación. Usted ha sido seleccionado dentro de la

División de PDVSA Manufactura y Mercadeo, la cuál incluye: Refinación,

Planificación y Negocios Internacionales, Comercialización, Suministro y Logística,

Mercadeo y Distribución Venezuela, DELTAVEN, PDVSA GAS y unidades de

apoyo para M&M.

La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene preguntas de selección y

tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Este instrumento está

dividido en dos (2) tipo de preguntas, siendo las primeras para información general

sobre la negociación referida a los encuestados y las segundas sobre la metodología

de la Negociación por Principios (metodología en la cual están basados los cursos del

Programa de Negociación de PDVSA CIED.

Solicitamos su colaboración para el llenado de la encuesta y su retorno por esta vía

antes del 28 / 9 / 99 al e-mail [email protected] y [email protected] .

Atentamente,

MAC

CIED, Cuenta PDVSA Manufactura y Mercadeo.

Anexos

212

ANEXO G

Carta enviada por el Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Servicios a los Ejecutivos y

Gerentes objeto de estudio en esa división.

Anexos

213

Date: 26 Oct. 1999 17:14:14 -0400

APRECIADOS AMIGOS:

PDVSA CIED se complace en informarles que ustedes han sido seleccionados en la

División PDVSA SERVICIOS para participar en el estudio "Diagnóstico de

Habilidades de Negociación en la Corporación" , el cual es el Trabajo Especial

de Grado realizado por el estudiante de 10mo Semestre de la Universidad

Metropolitana, Br. Daniel Ambrosino Triana, para optar al título de Licenciado

en Ciencias Administrativas.

Su participación consistirá en completar una encuesta que contiene preguntas de

selección. Estimamos que el tiempo para responderla sería de 8 a 12 minutos.

La fecha esperada de retorno de las encuestas respondidas es el martes 9 de

noviembre del presente año.

Le agradecemos enviar por esta vía el formato una vez completado, al siguiente

e-mail [email protected]@internet con copia a [email protected].

Cualquier pregunta o comentario será atendido con mucho gusto por Daniel

Ambrosino a través del teléfono 64516 o por el fax 64346.

Gracias anticipadas por su valiosa colaboración,

Atentamente

VBC

Anexos

214

ANEXO H

Aclaratoria de la inclusión en el estudio a un grupo de encuestados.

Anexos

215

Date: 28 Oct. 1999 16:39:40 –0400

CORDIALES SALUDOS

PARA LA ESCOGENCIA DE LAS PERSONAS A PARTICIPAR ES ESTE

ESTUDIO, SE SELECCIONARON AQUELLAS GERENCIAS DE PDVSA

SERVICIOS, QUE POR SU ACCIÓN DIARIA SE CONSIDERARON

INTERESANTES PARA PARTICIPAR EN ESTA INVESTIGACIÓN, POR LO

CUAL SE LE ENVIÓ LA ENCUESTA AL EQUIPO GERENCIAL QUE LAS

COMPONEN, TRABAJO QUE SE REALIZO A TRAVÉS DE LA LISTA

PROTOCOLAR DE PDVSA SERVICIOS.

ESPERO QUE ESTA BREVE EXPLICACIÓN LE SEA DE UTILIDAD PARA

ENTENDER LA RAZÓN DE SU INCLUSIÓN EN ESTE ESTUDIO, DE NO SER

ASÍ, SE LO PUEDO EXPLICAR GUSTOSAMENTE VÍA TELEFÓNICA A

TRAVÉS DE EXT. 64516

ATENTAMENTE

DANIEL AMBROSINO TRIANA

Anexos

216

ANEXO I

Aclaratoria referente al manejo de la confidencialidad de los Ejecutivos y

Gerentes objeto de estudio.

Anexos

217

Date: 30 Oct. 1999 12:24:40 –0400

Alejandro:

Excelente comentario, pero la confidencialidad está asegurada por el propio

estudiante, al cual conocemos y puedo declarar sin espacio para dudas que es una

persona absolutamente confiable en su desempeño y en su integridad, además de ser

muy sagaz para abordar las situaciones y saber manejarlas con discreción.

El procedimiento es el siguiente:

Daniel Ambrosino imprime la encuesta y borra las notas con el anexo....NO SE

ARCHIVA EN EL LOTUS NOTES NI EN DISCO DURO. El correo utilizado es el

mío y puedo darte fe de no tener de la encuestas que ya hemos recibido nada

guardado en lotus notes y tampoco en diskettes.

Aprecio mucho que aún cuando has expresado el comentario de manera tan acertada,

has enviado tu encuesta para participar en la investigación.

recibe un cordial saludo,

VBC

Anexos

218

ANEXO J

Nota recordatoria referente a la extensión de tiempo para la entrega de la

encuesta.

Anexos

219

Date: 09 Nov. 1999 15:24:27 -0400

Estimados Señores:

Como ya fue informado con anterioridad en PDVSA CIED, se es tá

realizando conjuntamente con la Universidad Metropolitana un Trabajo Especial

de Grado titulado: "Diagnóstico de Habilidades de Negociación en la Corporación"

cuyo objetivo es actualizar y mejorar la aplicación de los cursos del

Programa de Negociación.

Por ser este un Trabajo de Grado a presentarse en una institución de

Educación Superior, está sujeto a ciertos parámetros como lo son la "Fecha de

Entrega" y la "Representatividad de la Muestra", por tal motivo les hacemos

llegar nuestros deseos y necesidad de su participación en este estudio, y les

informamos que la nueva fecha limite de retorno en la que aspiramos contar con

sus encuestas respondidas es el viernes 19 de noviembre del presente año.

Les recordamos que este es un estudio TOTALMENTE CONFIDENCIAL, y no se

usarán nombres ni cargos para los fines de la investigación.

Si tiene alguna duda, comentario o necesita volver a recibir la

encuesta, será atendido gustosamente a través de la extensión 64516, o por el

e-mail [email protected]@Internet del Bachiller Daniel Ambrosino.

Contando con su apoyo y colaboración:

Atentamente

VBC

Anexos

220

ANEXO K

Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción

Sede Principal – Caracas para la presentación del estudio.

Anexos

221

Señor E de M PDVSA CIED

Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimado Señora:

Por medio de la presente le solicitamos su opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formaran parte de la muestra de la División PDVSA Exploración y Producción Sede Principal – Caracas en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED y su objetivo es el de actualizar nuestros programas educativos.

La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas y

tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho a través del teléfono 64516

del Br. Daniel Ambrosino o por el Fax No. 64346, al mismo nombre. Gracias por su tiempo y colaboración. Atentamente, Giuseppe Di Filippo

Gerencia de Desarrollo Gerencial

Anexos

222

ANEXO L

Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción de

área para la presentación del estudio.

Anexos

223

Señor JCC PDVSA CIED

Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimado J C:

Por medio de la presente te solicitamos tu opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formarán parte de la muestra de la División PDVSA Exploración y Producción en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED, bajo la tutoría del Sr. Giuseppe Di Filippo y su objetivo es actualizar el contenido de los programas educativos.

La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas de

selección y tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Este instrumento está dividido en dos (2) diferentes tipos de preguntas, siendo las primeras para información general sobre la negociación referidas a los encuestados, para seguir con un conjunto de preguntas sobre la metodología de la Negociación por Principios, divididas en siete (7) partes distintas, para cada uno de los elementos. Las preguntas sobre los datos demográficos de los encuestados son únicamente para llevar un registro y control de la muestra, no serán utilizados nombres para los fines del estudio.

Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho a través del teléfono 64516

de Daniel Ambrosino o por el Fax No. 64346, al mismo nombre. Gracias por tu tiempo y colaboración.

Atentamente. Daniel Ambrosino T.

Anexos

224

ANEXO M

Carta enviada al Ejecutivo de Cuenta de PDVSA Exploración y Producción de

área para la presentación del estudio.

Anexos

225

Señor A R PDVSA CIED

Ref.: Diagnostico de Estilos de Negociación Estimado Señor:

Por medio de la presente le solicitamos su opinión y colaboración en cuanto al envío de una encuesta a las personas que aparecen en la siguiente lista; dichas personas formaran parte de la muestra de la División PDVSA Exploración y Producción en un estudio sobre Diagnósticos de Estilos de Negociación en la Corporación. Esta investigación está siendo realizada por el Br. Daniel Ambrosino tesista del Programa de Negociación de PDVSA-CIED y su objetivo es el de actualizar nuestros programas educativos.

La modalidad de dicho estudio es una encuesta que contiene 44 preguntas y

tiene un tiempo estimado de aplicación de 8 a 12 minutos. Cualquier pregunta o comentario puede ser hecho a través del teléfono 64516

del Br. Daniel Ambrosino o por el Fax No. 64346, al mismo nombre. Gracias por su tiempo y colaboración. Atentamente.

Daniel Ambrosino Triana

Anexos

226

ANEXO N

Detalle de las respuestas de la opción “Si” de la pregunta No. 1

Anexos

227

1. Negociación Estratégica. CIED - Caracas.

2. Univ. Sur de California. Prog.

3. Gerencia Seguridad Aérea.

4. Destrezas Negociación Positiva. IDO y Asoc. San Tomé.

5. IESA. Bariven.

6. Negotiating and Drafting International Commercial Contracts Study Group

Intl. Londres.

7. Negociación Avanzada – Caracas.

8. Sloan Fellows Program de MIT.

9. Negociación Avanzada CIED.

10. Negociación de Harvard. Curso PDVSA Busines Leaders, Boston.

11. Negociación Estratégica. CIED.

12. Especialización Gerencia Programa Sociales. UCAB.

13. English Resource Center. Caracas.

14. Negociación Avanzada. CIED.

15. Negociación Cartas de Crédito. USB.

16. Estrategias de Negociación Positiva. CIED.

17. Negociación Avanzada CIED, IESA, OXFORD, HARVARD.

18. Técnicas de Negociación. Postgrado Gerencia Tributaria. Mesas Redondas.

19. Negociación Avanzada. CIED.

20. Arte de Negociar. CIED.

21. Visión Financiera, CIED.

22. CMI y El Arte de Negociar.

23. Destrezas de Negociación Positiva, Análisis de Problemas y Toma de

decisiones.

24. Negociación, Estrategias y Tácticas.

25. MIT.

26. Negociación Avanzada PDVSA-CIED.

27. Cambrige. Leading with difficult people and situation.

28. Negotiation Workshop. Warthon.

Anexos

228

29. Negociación, Estrategias y Tácticas CIED.

30. Programa Avanzado de Gerencia.

31. Nuevos esquemas de negocios.

32. Negociación Estrategias y Tácticas.

33. International Petroleum Contrats & Negotiations.

Cuadro Resumen de Participación

PDVSA CIED cursos CMI 33.33%Universidades e Institutos en el Exterior 25.00%Universidades e Institutos en Venezuela 22.22%

PDVSA CIED otros cursos 19.45%TOTAL 100.00%

universidad metropolitana facultad de ...repositorios.unimet.edu.ve/docs/42/hf5500a52t7.pdfk. carta...

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