universidad estatal de guayaquil facultad de ciencias...

I

UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

PORTADA

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERÍA

“REINGENIERÍA DEL PROCESO DE FULFILLMENT PARA LA

OPTIMIZACIÓN DEL CONTROL DE COSTEO EN EQUIPOS

CELULARES DE LA EMPRESA WIRELESS LOGISTICS CO. LTDA.”

AUTORES:

REMACHE DÍAZ LOURDES ELIZABETH

RODRIGUEZ PALAGUACHI OSCAR LEONEL

TUTOR:

ING. GAVILANEZ ALAVA ROBOAM EDUARDO, MBA

GUAYAQUIL, ENERO 2018

II

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: “REINGENIERÍA DEL PROCESO DE FULFILLMENT PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL

CONTROL DE COSTEO EN EQUIPOS CELULARES DE LA EMPRESA WIRELESS

LOGISTICS CO. LTDA.”

AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Remache Díaz Lourdes Elizabeth

Rodriguez Palaguachi Oscar Leonel

REVISOR(ES)/TUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

C.P.A Orellana Intriago Carlos Enrique, Msc

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Facultad de Ciencias Administrativas

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial

GRADO OBTENIDO: Pregrado

FECHA DE PUBLICACIÓN: 2018 No. DE PÁGINAS: 73

ÁREAS TEMÁTICAS: Plan de investigación

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS:

Riesgos, matriz de controles, metodologías de control, costeo por procesos, pérdida, proyecciones

y monitoreo.

RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El ámbito en el que en la actualidad las empresas rivalizan se ha dinamizado

dramáticamente, presentando nuevas oportunidades para crecer y desarrollarse en los diferentes mercados locales definiendo así retos para

ejecutivos y gerentes. Debido a que el mercado continúa creciendo, también crece la exposición a riesgos por el manejo de inventarios y

sobre todo pérdidas monetarias en este punto. Los enfoques metodologías e instrumentos técnicos que por ahora están disponibles para

ayudar a las organizaciones a manejar las exposiciones a pérdidas en inventarios, están desarrollándose rápidamente, tanto

metodológicamente como operativamente. Sin embargo, estas herramientas poseen sus propias limitantes al momento de implementarlas

en alguna empresa. Una empresa que desea liderar el mercado siempre identifica y manejan sus posibles insuficiencias en el inventario y

para ello desarrollan diversos reportes necesarios y mecanismos de control para evitar pérdidas, establecer las políticas y controles

apropiados para manejarlos son los temas más importantes en la actualidad en todo negocio. En respuesta a aquello es indispensable que

toda empresa perteneciente al sistema productivo local establezca procedimientos para el control y prevención del riesgo en su inventario,

En virtud de aquello este proyecto se orienta a realizar un proceso de reingeniería para la optimización del control de costo, en el proceso

de fulfillment para productos celulares y así definir acciones preventivas en la toma de decisiones.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono:

0997979771

0958920331

E-mail:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO CON LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: Abg. Elizabeth Coronel Castillo

Teléfono: 2848487 Ext. 123

E-mail: [email protected]

III

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Roboam Eduardo Gavilánez Álava tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Remache Díaz Lourdes Elizabeth con C.I:0922992367 y Rodriguez Palaguachi Oscar Leonel con C.I: 0704404771, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniería Comercial. Se informa que el trabajo de titulación: “Reingeniería del proceso de Fulfillment para la optimización del control de costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 6% de coincidencia.

Ing. Gavilánez Álava Eduardo Roboam, MBA C.I. 0904192267

ANEXO 6

IV



Guayaquil, 22 de Enero de 2018

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES. DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación “Reingeniería del proceso de Fulfillment para la optimización del control de costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.”, de los estudiantes Remache Díaz Lourdes Elizabeth con C.I: 0922992367 y Rodriguez Palaguachi Oscar Leonel con C.I: 0704404771, indicando han cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación. El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento. El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación. Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que los estudiantes están aptos para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

______________________________________ Ing. Gavilánez Álava Roboam Eduardo, MBA C.I. 0904192267

ANEXO 4

V



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA

PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO

ACADÉMICOS

Nosotros, Remache Díaz Lourdes Elizabeth con C.I: 0922992367 y Rodríguez Palaguachi Oscar

Leonel con C.I: 0704404771, certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación,

cuyo título es “Reingeniería del proceso Fulfillment para la optimización del control de costeo en

equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.”, son de mi absoluta propiedad y

responsabilidad y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS

CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita

transferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, a favor

de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.

Remache Díaz Lourdes Elizabeth Rodríguez Palaguachi Oscar Leonel

C.I. # 092299236-7 C.I. # 070440477-1

ANEXO 12

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -

Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros

educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores

técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado

de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos

académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos

patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no

exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

VI



DEDICATORIAS

Dedico este trabajo, A mis Padres Marina Díaz y Julio Remache, pilares fundamentales

en mi vida, quienes me brindaron todo su apoyo moral y económico para poder llegar a

ser una profesional, por enseñarme valores de respeto, responsabilidad, perseverancia

y por brindarme todo su amor. A mi hijo Christian Torres Remache quien ha sido mi

mayor motivación y el pilar fundamental en mi vida para seguir adelante y nunca

rendirme ante cualquier adversidad.

Remache Díaz Lourdes Elizabeth

Dedico esta tesis, A mi madre Ana Palaguachi quien siempre me apoyo y me enseño

que nunca debía de rendirme, por brindarme todo su apoyo. A mi padre Augusto

Rodriguez quien desde pequeño me enseño lo valioso y lo importante que era estudiar.

A mis Hermanos por su apoyo y por estar siempre pendiente de mí. A mí amada por

toda la paciencia que me ha tenido, por estar conmigo en buenas, malas y apoyarme

en los momentos más difíciles de mi vida.

Rodríguez Palaguachi Oscar Leonel

VII



AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento a Dios por todo lo bueno que me ha dado en mi vida, por darme

salud y darme una familia maravillosa junto a mis padres, hermano y mi pequeño hijo.

Agradezco a mis padres por todo el amor que me han dado y que todo el esfuerzo de

sus vidas hoy se refleje en la culminación de mi carrera. A mi hijo Christian por ser el

motor principal de motivación en mi vida, les agradezco a todos ustedes porque esta

meta está cumplida gracias a todo su apoyo y motivación que dieron en mi vida.

Agradezco al tutor por la guía ofrecida en el transcurso del desarrollo de la tesis.

Remache Díaz Lourdes Elizabeth

Mi agradecimiento a Dios padre por mantenerme con salud y poder llegar a culminar mi

carrera y sobre todo por todo lo bueno que me ha dado en la vida. A mis padres y

hermanos por haberme brindado todo ese apoyo moral y todo el amor que me han

dado, les agradezco mucho porque gracias a todo ese apoyo recibido hoy he podido

culminar mi carrera. Al amor de mi vida por todo su amor y apoyo recibido a lo largo de

este proceso, por ser mi motivación y la razón de ser alguien mejor. Agradezco al tutor

por su dedicar su tiempo y ayuda en la guía del desarrollo del presente proyecto.

Rodríguez Palaguachi Oscar Leonel

VIII



TABLA DE CONTENIDO

PORTADA .......................................................................................................................................... I

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN .................................................. II

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ............................................................................ III

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ...................................................................................................... IV

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO

COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS...................................................... V

DEDICATORIAS .............................................................................................................................. VI

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... VII

TABLA DE CONTENIDO ...................................................................................................................... VIII

INDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. XI

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... XII

RESUMEN...................................................................................................................................... XIII

ABSTRACT .................................................................................................................................... XIV

SUMARIO ANALITICO ..................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2

CAPITULO I.................................................................................................. 9

1.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 9

1.1.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 9

1.2.- SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 10

1.3.- PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS .............................................................................. 10

1.4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 11

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 11

IX

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 11

1.5.- JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................. 11

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ....................................................................................................... 11

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ......................................................................................... 12

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ..................................................................................................... 12

1.6.- VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 13

VARIABLE INDEPENDIENTE ................................................................................................... 13

VARIABLE DEPENDIENTE ....................................................................................................... 13

1.7.- DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................... 13

METODOS TEÓRICOS .............................................................................................................. 13

METODOS EMPIRICOS ............................................................................................................ 14

METODOS MATEMATICO ........................................................................................................ 14

1.8.- TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 15

INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA ......................................................................................... 15

1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................................. 16

1.10.- ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 16

CAPITULO II .............................................................................................. 17

2.- MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL .............................................................................. 17

2.1.- ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................................................. 17

2.2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 18

2.3.- IDENTIFICACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN DE TERMINOS BASICOS ................ 31

2.4.- OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALIZADAS ................. 35

2.5.- CATEGORIZACIÓN DE LAS VARIABLES OPERACIONALES ................................. 36

CAPÍTULO II .............................................................................................. 37

3.- METODOLOGÍA .................................................................................................................. 37

3.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO EN FUNCIÓN DE TIEMPOS ........................................... 37

3.2.- DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMATICA ........................... 42

3.3.- INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO .......................... 44

CAPÍTULO IV ............................................................................................ 54

4. PROPUESTA........................................................................................................................... 54

4.1. DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA PROPUESTO ..................................................... 54

X

4.2.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO ............................................................. 56

4.3.- IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES .................................. 57

4.4.- MEDICIÓN DEL PROCESO ........................................................................................... 60

4.5.- GENERACIÓN DE FORMATO PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES. ................ 60

4.6.- OPTIMIZACIÓN EN PROCESOS DE BODEGA .......................................................... 63

4.7.- COSTEO EN BASE A ACTIVIDADES........................................................................... 67

5. CONCLUSIONES ............................................................................. 70

6. RECOMENDACIONES .................................................................... 71

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 72

XI

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Operacionalización de las variables .......................................................................................... 35

Tabla 2: Categorización de Variables...................................................................................................... 36

Tabla 3.- Descripción de símbolos .......................................................................................................... 37

Tabla 4.- Proceso Actual ........................................................................................................................ 38

Tabla 5.- Descripción del proceso Actual ................................................................................................ 38

Tabla 6.- Diagrama de Flujo de Proceso llegada de equipos Actual ......................................................... 39

Tabla 7.- Descripción de Actividades de equipos a Producción ............................................................... 39

Tabla 8.- Diagrama de Flujo de descarga de equipos .............................................................................. 40

Tabla 9.- Descripción del proceso de despacho ...................................................................................... 41

Tabla 10.- Diagrama de Flujo del Proceso de despacho .......................................................................... 42

Tabla 11.- Pregunta de la encuesta Nro. 1 ............................................................................................. 44

Tabla 12.- Tabla de encuesta pregunta Nro. 2 ........................................................................................ 45

Tabla 13.- Tabla de pregunta Nro. 3 ....................................................................................................... 46

Tabla 14.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 4 ...................................................................................... 47

Tabla 15.- Tabla de resultados pregunta Nro. 5 ...................................................................................... 48





Tabla 20.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 10 .................................................................................... 53

Tabla 21: Organigrama Funcional propuesto.......................................................................................... 56

Tabla 22: Formulario de definición de requerimientos clientes internos ................................................ 61

Tabla 23.- Orden de Compra para gestión aduanera y proveedores en China......................................... 62

Tabla 24: Proceso optimizado de bodega para “Llegada de equipos” ..................................................... 63

Tabla 25: Proceso optimizado para la bodega para “Descarga de Equipos “ ........................................... 64

Tabla 26: Proceso optimizado para la bodega para “Despacho de Equipos “ .......................................... 65

Tabla 27: Calificación al proceso mediante indicadores de desempeño .................................................. 66

XII



INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Estructura Organizativa ........................................................................................................ 6

Figura 2: Estructura del Área Financiera ............................................................................................. 7

Figura 3.- Estructura del Área de Operaciones ................................................................................... 8

Figura 4.- Proceso General Fulfillment .............................................................................................. 18

Figura 5: Diagrama de Flujo Wireless Logistics. ................................................................................ 20

Figura 6: Medidas de Actividad.......................................................................................................... 29

Figura 7.- Cuestionario de Análisis de procesos ............................................................................... 43

Figura 8.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 1. ....................................................................... 44

Figura 9.- Diagrama de Resultados Pregunta 2................................................................................ 45

Figura 10.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 3 ...................................................................... 46

Figura 11.- Diagrama de resultados Pregunta nro. 4 ....................................................................... 47

Figura 12.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 5 ....................................................................... 48




Figura 16.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 9 ..................................................................... 52

Figura 17.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 10 ..................................................................... 53

Figura 18: Diagrama de Funciones Proceso Logístico ...................................................................... 55

XIII



“Reingeniería del proceso de fulfillment para la optimización del control de

costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistics Co. Ltda.”

Autores: Lourdes Elizabeth Remache Díaz Oscar Leonel Rodriguez Palaguachi

Tutor: Roboan Eduardo Gavilánez Álava

RESUMEN

El ámbito en el que en la actualidad las empresas rivalizan se ha dinamizado

dramáticamente, presentando nuevas oportunidades para crecer y desarrollarse en los

diferentes mercados locales definiendo así retos para ejecutivos y gerentes. Debido a

que el mercado continúa creciendo, también crece la exposición a riesgos por el

manejo de inventarios y sobre todo pérdidas monetarias en este punto.

Los enfoques metodologías e instrumentos técnicos que por ahora están

disponibles para ayudar a las organizaciones a manejar las exposiciones a pérdidas en

inventarios, están desarrollándose rápidamente, tanto metodológicamente como

operativamente. Sin embargo, estas herramientas poseen sus propias limitantes al

momento de implementarlas en alguna empresa.

Una empresa que desea liderar el mercado siempre identifica y manejan sus

posibles insuficiencias en el inventario y para ello desarrollan diversos reportes

necesarios y mecanismos de control para evitar pérdidas, establecer las políticas y

controles apropiados para manejarlos son los temas más importantes en la actualidad

en todo negocio.

En respuesta a aquello es indispensable que toda empresa perteneciente al

sistema productivo local establezca procedimientos para el control y prevención del

riesgo en su inventario, En virtud de aquello este proyecto se orienta a realizar un

proceso de reingeniería para la optimización del control de costo, en el proceso de

fulfillment para productos celulares y así definir acciones preventivas en la toma de

decisiones.

Palabras Claves: Riesgos, matriz de controles, metodologías de control, costeo por procesos, pérdida, proyecciones, monitoreo.

ANEXO 13

XIV



“Reingeniería del proceso de fulfillment para la optimización del control de costeo en equipos celulares de la empresa Wireless Logistics Co. Ltda.”

Authors: Lourdes Elizabeth Remache Díaz Oscar Leonel Rodriguez Palaguachi

Advisor: Roboan Eduardo Gavilánez Álava

ABSTRACT

The area in which companies nowadays compete has been dynamized

dramatically, presenting new opportunities to grow and develop in the different local

markets thus defining challenges for executives and managers. As the market continues

to grow, exposure to risks from inventory management and especially monetary losses

on this point also grows.

The approaches, methodologies and technical tools that are currently available to

help organizations manage exposures to inventory losses are developing rapidly, both

methodologically and operationally. However, these tools have their own limitations

when implementing them in any company.

A company that wants to lead the market always identifies and manages its

possible shortcomings in the inventory and for this they develop various necessary

reports and control mechanisms to avoid losses, establishing the appropriate policies

and controls to handle them are the most important issues at present in all deal.

In response to this, it is essential that any company belonging to the local

production system establish procedures for the control and prevention of risk in its

inventory. By virtue of this, this project is oriented to carry out a reengineering process

for the optimization of cost control, in the fulfillment process for cellular products and

thus define preventive actions in decision making.

Keywords: Risks, matrix of controls, methodologies of control, process costing, loss,

projections, monitoring.

ANEXO 14

1

SUMARIO ANALITICO

En el capítulo 1, se realiza una breve introducción acerca de la compañía Wireless

Logistics Co. Cía. Ltda., se define la formulación del problema, el planteamiento de la

hipótesis, los objetivos y la justificación del problema de la investigación, así mismo

también se explica los diseños metodológicos de la investigación y el alcance del

mismo.

En el capítulo 2, se define lecturas científicas para entender la problemática y la

solución al problema de la investigación, en la cual se narra acerca de los conceptos de

la reingeniería, los diversos procesos de fulfillment para logística de productos

procedentes de otras latitudes, los métodos de costeo existentes y un apartado acerca

de la importancia de optimización de procesos.

En el capítulo 3 se definen los métodos de investigación, la muestra y las

herramientas que se usaran para realizar los análisis cualitativos y cuantitativos del

problema planteado, así como la definición sistemática del problema, tomando las

actividades definidas en el manual de procesos de la empresa y realizando la

evaluación de tiempos y responsabilidades.

En el capítulo 4 se define como se va a solucionar el problema el cual radica en 2

ejes fundamentales que son, la definición formal del proceso en base a describir las

funciones de las personas claves en el proceso logístico y el desarrollo de la

optimización en el proceso de fulfillment actual, para analizarlo en base al costeo

realizado por el investigador.

2

INTRODUCCIÓN

El ámbito en el que en la actualidad las empresas rivalizan se ha dinamizado

dramáticamente, presentando nuevas oportunidades para crecer y desarrollarse en los

diferentes mercados locales definiendo así retos para ejecutivos y gerentes. Debido a

que el mercado continúa creciendo, también crece la exposición a riesgos por el

manejo de inventarios y sobre todo pérdidas monetarias en este punto.

Los enfoques metodologías e instrumentos técnicos que por ahora están

disponibles para ayudar a las organizaciones a manejar las exposiciones a pérdidas en

inventarios, están desarrollándose rápidamente, tanto metodológicamente como

operativamente. Sin embargo, estas herramientas poseen sus propias limitantes al

momento de implementarlas en alguna empresa.

Una empresa que desea liderar el mercado siempre identifica y manejan sus

posibles insuficiencias en el inventario y para ello desarrollan diversos reportes

necesarios y mecanismos de control para evitar pérdidas, establecer las políticas y

controles apropiados para manejarlos son los temas más importantes en la actualidad

en todo negocio.

En respuesta a aquello es indispensable que toda empresa perteneciente al

sistema productivo local establezca procedimientos para el control y prevención del

riesgo en su inventario, En virtud de aquello este proyecto se orienta a realizar un

proceso de reingeniería para la optimización del control de costo, en el proceso de

fulfillment para productos celulares y así definir acciones preventivas en la toma de

decisiones.

3

Wireless Logistics Co. Cía. Ltda. Es una subsidiaria de Brightstar Corporation que

está ubicada en Miami, tiene 49 subsidiarias en distintos países en los cinco

continentes. Wireless Logistics inició sus operaciones en Septiembre del 2003 para

atender un proyecto que tenía por objetivo mejorar la cadena de suministro de Movistar

Ecuador. A finales del 2003 establece una relación comercial con Alegro, la compañía

pública de telefonía, y en Septiembre del 2004 cierra un contrato de servicios con

Conecel S.A. (Claro del Ecuador) del grupo de América Móvil, los cuales se conservan

hasta la actualidad.

Wireless Logistics Inicia operaciones con siete ejecutivos, de los cuales cinco

continúan desempeñando funciones directivas en la empresa. Está liderada por su

Director General quien preside el Comité Ejecutivo de la Compañía conformado por:

Director de Operaciones y Logística, Director de Finanzas y Administración, Director

Comercial, Director de Servicios Operativos, y Gerente de Capital Humano quienes

semanalmente se reúnen para definir estrategias comerciales, de comunicación y

temas puntuales que se presenten y estén relacionados con el giro del negocio. Esto

permite mantener alineados los objetivos locales y corporativos, así como también

establecer un canal de comunicación entre todos los integrantes de la empresa.

Wireless Logistics Co. Cía. Ltda. Se ha convertido en una empresa de servicios

globales en la industria de las telecomunicaciones, enfocada principalmente a sus

clientes MORE (Manufactures: fabricantes de equipos móviles, Operators: operadoras

4

de telefonía celular, telefonía fija, inalámbrica, televisión por cable, Retail: minoristas y

Enterprise: Empresa).

Wireless Logistics Co.Cía. Ltda. Fue creada el 21 de agosto del 2003 con el

nombre de Bright Logistics e inscrita en el Registro Mercantil con Resolución N° 2794

del 11 de septiembre del mismo año. El capital suscrito de la Compañía es de

cuatrocientos dólares dividido en cuatrocientas participaciones iguales, acumulativas e

indivisibles de un dólar de los Estados Unidos de América.

En la escritura pública se establece que la Compañía es de nacionalidad

ecuatoriana y tendrá una duración de cincuenta años, plazo que se podrá reducir o

ampliar por resolución de la Junta General del Socios, el domicilio será en el Distrito

Metropolitano de Quito y podrá establecer sucursales y agencias en cualquier lugar del

país. El objeto social es: La importación, exportación, distribución, comercialización; y

en general todo lo relacionado con la industria de las telecomunicaciones, venta de

pines, venta de contenidos, servicios de venta, información y promoción electrónica.

El director general durará dos años en su cargo y podrá ser indefinidamente

reelegido, no requiere ser socio de la Compañía y sus funciones se prorrogarán hasta

ser legamente reemplazado. Sus atribuciones y deberes son: a) el de Representar a la

Compañía legal, judicial y extrajudicialmente, b) Cumplir y hacer cumplir las

resoluciones y acuerdos de la Junta General, c) Realizar actos o contratos hasta por

los montos que la Junta General determine para el efecto, d) En general las demás

atribuciones que le concede la ley, estos estatutos y los que determine la Junta General

de Socios.

5

La Compañía se disolverá anticipadamente cuando se encuentre en una de las

causales determinadas en la Ley de Compañías para el efecto, o por resolución de la

Junta General de Socios, el 7 de enero del 2004, cambia su razón social a Wireless

Logistics Co. Cía. Ltda., e inscrita en el Registro Mercantil con Resolución N° 643 del

15 de marzo del 2004, con RUC 1791897307001. Wireless Logistics Co. Cía. Ltda.,

está regida por los organismos de control.

6

Figura 1: Estructura Organizativa

Nota: Figura tomada de la Empresa Wireless Logistics Co. Cía. Ltda.

7

DIRECCIÓN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

Figura 2: Estructura del Área Financiera


8

DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGISTICA

Figura 3.- Estructura del Área de Operaciones


9

MISIÓN: “Asistir a nuestros socios a nivel mundial en dinamizar sus operaciones

base, proporcionándoles los servicios más innovadores y rentables de la cadena de

suministros de la industria de las telecomunicaciones inalámbricas”

VISIÓN: “Ser el líder global en la generación de demanda en distribución y

servicios a la cadena de valor en la convergente industria de las telecomunicaciones”

CAPITULO I

1.- PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo minimizar las diferentes vulnerabilidades y riesgos de perdida de

unidades de producción y derivados en el proceso de transformación de los

productos “celulares”, para crear un valor agregado al cliente y maximizar la

rentabilidad en la empresa?

Esto se produce debido a que en los procesos no son debidamente controlados ni

medidos en base a un factor, adicionalmente a ello existe demasiada rotación de

personal y falta de capacitación en las funciones que realizan diferentes ejecutores, así

mismo no posee toda una infraestructura de personal, orientada al control,

centralizando este importante proceso en una sola persona.

La empresa no cuenta con una metodología de costeo, debido a que todo el

proceso se realiza manualmente en hojas de Excel sin ningún tipo de control que le

permita ver que los costos indirectos no se asignan a los productos, sino a las

10

actividades que se realizan para producir las unidades, dicho de este modo, para la

empresa es un problema ineludible pues la organización necesita tener información

confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una

correcta toma de decisiones para poder establecer su presupuesto de gastos y definir

el precio de venta final al cliente.

La reingeniería de procesos en el área de costeo en Wireless Logistic., permitirá

tomar decisiones gerenciales logrando incrementar su rentabilidad ya que alcanzaría

mayor eficiencia en la gestión productiva reflejado en un aumento de su competitividad.

1.2.- SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las definiciones que nos permitirán desarrollar la investigación del

análisis de los procesos de fulfillment?

¿Cuáles son los procesos en los que existen el efecto “Delayed” (retraso)?

¿Cómo se realizara la reingeniería en el proceso completo de producción a

productividad?

1.3.- PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS

La reingeniería se desarrollara en base al análisis de tiempos y costos para

optimizar el proceso de fulfillment de la empresa Wireless Logistics Co. Ltda.

11

1.4.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Diseño de una reingeniería de gestión de costos como herramientas de apoyo

para la optimización de recursos en todo el proceso de Fulfillment para productos

celulares.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir la base teórica en la cual se establecen los diversos procesos y optimización de

los mismos, incluyendo el tratamiento de la metodología de gestión de costos basado en

procesos.

Analizar el proceso actual de producción de la organización para el producto “equipos

celulares”

Implementar los procesos optimizados en la gestión de costeo para la ejecución de los

procesos de fulfillment en base a factores como, materialidad en la cantidad de unidades

procesadas, el costo del inventario, etc.

Validar por medio de diversas técnicas de investigación la efectividad en la optimización

y la necesidad del cliente interno para los procesos estudiados en el trabajo.

1.5.- JUSTIFICACIÓN

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La presente propuesta ha sido realizada con el objeto de dotar de una

herramienta competitiva a la Pequeña y Mediana Industria (PYMES) ecuatoriana y con

12

ello contribuir con el desarrollo de la misma, a través del costeo basado en actividades

y a los recursos que estas consumen para obtener sus productos.

Mediante el modelo ABC se pretende encontrar otra forma de conocer los costos

reales de los productos y servicios, utilizando una nueva técnica de asignación de

costos por actividades que permita a la empresa obtener una ventaja competitiva.

Las actuales transformaciones políticas, económicas y financieras en el ámbito

nacional e internacional provocan una nueva tendencia de avanzar sobre nuevos

escenarios y retos en la búsqueda de la potencialidades propias que involucra a

productores, empresarios y organizaciones sociales para encontrar alternativas de

organización económica-financiera que amplíen y diversifiquen sus negocios, la forma

de racionalizar el uso de los recursos financieros en maximizar sus utilidades con todos

los recursos disponibles, logrando de esta forma impulsar con éxito el desarrollo de su

industria, en donde se configurara una competencia económica de carácter global.

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

El presente trabajo está desarrollado en base del uso de procesos y técnicas de

análisis de campo, toma de tiempos y costeo de procesos, para ello se determina el

enfoque cuantitativo de la investigación, se realizarán métodos descriptivos y

exploratorios que nos permitan identificar el proceso para aplicar la reingeniería.

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Al analizar los procesos de fulfillment en la empresa Wireless Logistics., se

establecerá las causas por las que no existe una agilidad en el proceso para

13

incrementar la eficiencia de la cadena de producción llegando a la optimización para

crear un valor agregado al cliente.

1.6.- VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

VARIABLE INDEPENDIENTE

El rediseño del nuevo proceso de fulfillment en función del tiempo total y su costo

VARIABLE DEPENDIENTE

La optimización del proceso de Fulfillment en la empresa Wireless Logistics.

1.7.- DISEÑO METODOLÓGICO

METODOS TEÓRICOS

Entrevistas individuales: Para la investigación se utiliza la entrevista individual

para definir el grado de conocimiento que los colaboradores manejan el proceso, lo

interpretan y ejecutan en base a una guía de procesos que existen en la empresa.

Análisis de documentos: Para esta investigación se define un análisis de

documentación debido a que en base a la misma podemos comprobar la correcta

ejecución de los procesos de la misma forma se analizaron los resultados de cada

embarque en base a los costos del mercado y se valorizo el costo del proceso tanto en

tiempos como en dólares, también se realizó para la investigación diferente información

secundaria basada en la técnica de verificación de documentos por parte del área de

calidad.

14

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse

para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los

problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que

puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

El ingreso de la información obtenida se hará utilizando el programa utilitario

Microsoft Excel, mediante cuadros estadísticos, con frecuencias acumuladas y

estadísticas, utilizando gráficos de pastel y de barras, a partir de la siguiente

investigación para la reingeniería de procesos.

METODOS EMPIRICOS

Observación: Para llevarla a cabo, el investigador realizo una prueba de campo

en una importación de equipos celulares como miembro del área de inventario

(observación participante y adicional a ello se observó al proceso de carga de equipos

al sistema SOLOMON desde fuera (observación no participante u ordinaria).

Discusión en grupos pequeños: Sesiones de grupo con una discusión dirigida

en base a todos los procesos de inventarios de la empresa.

METODOS MATEMATICO

Este método se lo aplicará en el procesamiento de la información obtenida

mediante las encuestas, creación de gráficos resumen para visualizar los resultados

permitiendo determinar que procesos son los que poseen un riesgo inherente.

15

1.8.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación constituye la estructura de cualquier trabajo científico,

brinda dirección y sistematiza la investigación.

El proceso de diagnóstico se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su

aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el

cuantitativo, con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables

establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la

agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

Para el estudio de nuestro proyecto se usarán los 2 enfoques debido a que

necesitamos establecer cuantitativamente en base a diversas técnicas descritas luego,

de ponderar un proceso y establecer mejoras o rediseñar la estructura del proceso de

fulfillment, así mismo, se usara el enfoque cualitativo para establecer ponderadores a

diversos hitos principales en el proceso de líneas para definir categorías y obtener

resultados en base al levantamiento de procesos.

INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA

El alcance de la investigación para nuestro proyecto es específicamente

exploratorio, debido a que universalmente el proceso de fulfillment maneja el mismo

esquema, la diferencia radica en los procesos personalizados que práctica cada

empresa para establecer sus inventarios y los métodos en el que ejecuta la

transformación de la materia prima a producto terminado.

16

1.9.- POBLACIÓN Y MUESTRA

La población de la investigación es generalmente una gran colección de

individuos u objetos que son el foco principal de una investigación científica. Las

investigaciones se realizan en beneficio de la población. Sin embargo, debido a los

grandes tamaños de las poblaciones, los investigadores a menudo no pueden probar a

cada individuo de la población, ya que consume mucho dinero y tiempo. En el caso del

presente proyecto vamos a requerir a toda la población de colaboradores de la

empresa (126 empleados) debido a que se analizaran a los actores de todo el proceso

de fulfillment de Wireless Logistic Co. Ltda.

1.10.- ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

Objeto: Optimizar el proceso de Fulfillment de la empresa Wireless Logistic

Campo: Investigación

Área: Operaciones

Aspecto: Reingeniería de procesos de Fulfillment para la optimización de tiempos y

costos de la empresa Wireless Logistics.

Tema: Reingeniería del proceso de fulfillment para la optimización del control de costeo

en equipos celulares de la empresa Wireless Logistic Co. Ltda.

Problema: Vulnerabilidades, errores de procesamiento y delays en la ejecución de los

procesos de fulfillment.

Delimitación Temporal: 2017

17

Delimitación de espacio: Bodegas de Llano Grande Quito – Ecuador

Significación social y pertenencia de lo que se investiga

Esta investigación mantiene un alto nivel de importancia en el aspecto social

debido a que se pretende satisfacer la necesidad del cliente, en función de costo y de

tiempo de procesamiento para surtir a puntos de atención.

Significación práctica de lo que se investiga

La implementación práctica de esta investigación se establece en la optimización

en base a una reingeniería de procesos específicamente el Fulfillment, mejorando su

ejecución, su costo para la empresa y otorgándole un valor agregado al cliente.

CAPITULO II

2.- MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL

2.1.- ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

La propuesta que se pretende plantear, tiene como propósito lograr más con

menos recursos, rediseñando los procesos de la organización, con el fin de reducir

costos, potenciar la calidad, aumentar la rapidez y secundar la competitividad. Para

esto se implanta la exigencia de estructurar las actividades de la empresa, con

fundamento en un análisis metódico de los procesos organizacionales para la

obtención de los objetivos generales.

18

2.2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 4.- Proceso General Fulfillment

Nota: Foto tomada de Internet (eoi.es)

El proceso Order Fulfillment (OFP) es un término empleado para especificar el

proceso que incluye todas las etapas de planificación, fabricación, almacenamiento y

distribución, cumpliendo con las expectativas del cliente en tiempos de entrega. Este

proceso de coordinar diversas actividades es crucial, puesto que, normalmente las

empresas se encuentran organizadas en redes de suministro debido a que esto permite

una especialización de las mismas y facilita el outsourcing (reducción de costos) que no

es otra cosa a la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se

dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El fundamento teórico de la investigación se basa en los procesos que ejecuta

la empresa Wireless Logistic Co. Ltda., que actualmente son los siguientes:

19

Distribución de equipos celulares, productos para utilización de datos

inalámbrico (Wireless data) y accesorios de las marcas con mayor demanda en el

mercado.

Desarrollo de estrategias y distribución para nuestros clientes, que incluyen:

Esquema de abastecimiento

Gestión de compras

Logística internacional

Recepción de producto y control de calidad

Almacenamiento e inventario

Administración de canales de venta.

Gestión de pedidos

Distribución a canales de venta

Logística Inversa

Programación y reprogramación de unidades de telefonía celular

Comercialización de computadores de marca Lenovo.

20

Figura 5: Diagrama de Flujo Wireless Logistics.

Nota: Elaboración propia de los autores

Mediante lo expuesto la empresa Wireless Logistics define actualmente su

estrategia en base a los siguientes preceptos:

Establece objetivos concretos y reales.

Establece presupuestos de acuerdo a la realidad de nuestro mercado.

INICIO

Ingreso de ODP para compra de Unidades

Gestión de Compra con Multinacionales de equipos en China

Gestión de Importación de

equipos celulares

Proceso dedesaduanización y registro de equipos

Ingreso de Equipos a las bodegas de

Wireless Logistics

Proceso de transformación y

personalización de

Entrega de Producto a la bodega de distribución del

cliente

INICIO

21

Posee un gran respaldo económico

No tiene controles y alertas de gestión en los procesos de Fulfillment y

logística, por ello se considera una debilidad sumamente importante de

mitigar.

Cumple con las entidades de control y no existe ocultamiento de información.

Los procesos y funciones están definidos para cada uno de los puestos.

Debilidad de la empresa; cuenta con tres clientes. Se sugiere gestiones de

negocio para que los servicios en la industria de las telecomunicaciones se

expandan a otros clientes, evitando se vea afectado el negocio por la

terminación de uno de los contratos.

En nuestro medio la palabra costos es muy empleada, ya que relaciona el total

de desembolsos que un organismo o persona tiene que ejecutar para alcanzar sus

objetivos.

Diferencia entre Costo, Gasto:

1) Costo. - Es el sacrificio que una persona o una empresa realiza para

alcanzar un objetivo esperado, por lo tanto, costo constituye el valor monetario de los

recursos que se entregan o prometen entregar, a cambio de bienes o servicios que se

adquieren.

2) Gasto. – Es el desembolso que realiza la empresa para el desarrollo de

sus actividades, incluye gastos administrativos (sueldos, servicios básicos), financieros

(intereses pagados), de operaciones, de ventas (publicidad y comisiones pagadas).

22

Diferencia entre Costo y Gasto:

Costo es una inversión recuperable

Gasto no se puede recuperar

Costo es la suma de gastos

Gasto es parte del costo

Costos inventaríales por lo tanto se reflejan dentro del balance general

Gastos del periodo o no inventaríales, pasa directamente al estado de resultados

Costos se incorporan a los inventarios de materia prima, producción en

procesos, etc.

Gasto se relacionan con las funciones de administración y financiamiento de la

empresa.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

Este desempeña un papel de suma importancia en los informes financieros, ya

que los costos de los productos o servicios son elementos principales en el ingreso y

en la posición financiera de toda organización.

Se detallan tres propósitos principales:

a) PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA EL CONTROL DE LAS

OPERACIONES Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.

23

b) PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA MEDIR LOS INGRESOS Y VALORAR

LOS INVENTARIOS (COSTO UNITARIO).

c) PROPORCIONA INFORMACIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN Y TOMA DE

DECISIONES.

El conocimiento de los costos nos permite realizar estudios concernientes al

incremento de la producción, eliminación de líneas de producción, disminución o

aumento de precios, mezcla de materiales, alternativas de comprar o producir, etc.

(Hicks, 2012)

EL SISTEMA DE COSTEO

Definición

Sistema de información que establece el procedimiento administrativo y contable

para identificar los datos que permiten determinar el costo de actividades procesos,

productos o servicios. (Joaquín Cuervo Tafur, 2013)

Clasificación de los Sistemas de Costeo

Los sistemas de costeos se clasifican en:

Sistema de costes por órdenes de producción

Sistema de costos por procesos

Costeo por órdenes de producción

24

Los costos se acumulan para cada orden de producción, según las necesidades

de la empresa, esta producción se puede subdividir o lotificar. El costo real se podrá

conocer luego de que la orden de producción ha sido determinada. En caso de trabajos

grandes, deben analizarse y emitirse diferentes órdenes de producción para las

distintas etapas de trabajo. (Guzmán, 2011).

Elementos del costeo para cada orden de producción:

Materia prima directa

Mano de obra directa

Costos indirectos de fabricación

Características

Producción lotificada y variada

Condiciones de producciones más flexibles

Control más analítico

Sistema de tendencia hacia costos individualizados

Sistema más costoso

Donde usar sistemas de costos por órdenes de producción:

Se usan para acumular los costos en casos donde la fabricación es de un

producto especializado y se elabora bajo un período específico.

25

Cuando la producción es grande, el costeo por órdenes de producción es el

más apropiado, ya que necesitan cambios periódicos en los diseños o en los procesos

de fabricación.

También cuando el nivel o cantidad de producción es pequeña, lo que haría

inasequible el costo de planear el valor de la producción en forma anticipada, a través

de los costos estándar. (Francisco, 2016)

Usos del costeo por órdenes de producción

Fijación de precios con anticipación

Es fundamental llevar a cabo un cálculo del costo de fabricación, en base a

datos históricos, esto se aplica para los productos que se fabrican bajo pedido, donde

se asigna un precio de venta antes de la producción.

Determinación real del costo de ventas

El costo de ventas de los productos costeados bajo el sistema de costeo por

órdenes de producción será el que conste en las hojas de valoración del pedido y por lo

tanto la relación de las ventas con el costo de ventas serán las realmente ocurridas.

26

Valoración real de los inventarios

Para obtener el valor real de los inventarios, se suman las órdenes de

producción, ya sean productos terminados o en proceso, esto se lo realiza

mediante el método de identificación especifica.

Presupuesto para trabajos similares

Se podrán elaborar presupuestos posteriores, disponiendo de información de

trabajos en periodos anteriores. (Flórez, BOGOTA)

COSTEO POR PROCESOS

En los procesos productivos de las empresas industriales o semi-industriales,

se ha encontrado despilfarro, esto se debe a que gran parte de los procesos son

automatizados, haciendo que la mano de obra se especialice con la gestión de

teléfonos celulares, ya que se ejerce control de verificación en los procesos. Desde

el punto de vista de desarrollo y crecimiento que ha tenido la empresa, se evidencia

un proceso tecnificado, dejando atrás los procesos manuales artesanales. (Parada,

2016)

Características de los Costos por Procesos:

Producción continua y estandarizada

Determinación de los costos promedio

Control global

Costos estandarizados

27

Sistema más económico

COMPARACIÓN DE LOS COSTOS POR PROCESOS VS POR ÓRDENES DE

PRODUCCIÓN

a) CARACTERÍSTICAS DE LA PRODUCCIÓN

COSTOS POR PROCESO:

Producción continúa en grandes cantidades.

Los productos son homogéneos

Producción para existencias

COSTOS POR ÓRDENES:

Producción en pequeñas cantidades.

Los productos son diferentes y se ajustan a las especificaciones del cliente.

Producción según el cliente. (Parada, 2016)

b) PROCEDIMIENTOS CONTABLES

COSTOS POR PROCESO:

Costos unitarios, por órdenes y por período.

Cada unidad productiva, lleva la misma cantidad de Materia Prima, Mano de

Obra y gastos indirectos de fabricación.

Es un sistema apto para aplicar costos estándar.

Origina menor trabajo de oficina. (Francisco, 2016)

28

COSTEO POR ÓRDENES:

Se da importancia a los costos por orden de producción, sin prestar atención

particular a los períodos en que se incurrieron los mismos.

Cada orden de producción puede llevar distinta cantidad de materia Prima, mano

de Obra y gastos indirectos de fabricación.

Es difícil la aplicación de costos estándar.

Origina mayor trabajo de oficina. (Francisco, 2016)

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

¿Qué es el ABC o costeo basado en las actividades?

El ABC es una metodología para medir costos y desempeño de una empresa,

asignando costos a los productos o servicios con base en el consumo de

actividades, considerando que los recursos son consumidos por las actividades y

estos a su vez, consumidos por los objetos de costos.

OBJETIVOS

Mejorar la rentabilidad

Permite conocer el flujo de las actividades

Calcular costos más exactos

Facilitar la mejora continua, a través de procesos y reducción de costos

Obtener información precisa para la toma de decisiones

29

El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos a los productos, se

detallan los pasos a continuación:

Identificando y analizando las actividades de apoyo que proveen los

departamentos indirectos.

Asignando a cada actividad los costos que le corresponden creando así

agrupaciones de costo homogéneas

Calcula el costo de los productos terminados, analizando las actividades de los

departamentos.

Se deben encontrar las “MEDIDAS DE ACTIVIDAD”, que aclaren el origen y

variación de los gastos indirectos. (Joaquín Cuervo Tafur, 2013)

Figura 6: Medidas de Actividad


30

De este modo, para llevar a cabo la asignación de los gastos indirectos, lo que se

debe hacer es debe hacer es distribuir los costos de cada actividad por separado a

cada tipo de producto con base en el consumo relativo que cada uno de los productos

haya hecho de cada actividad específica. (Parada, 2016)

Las “MEDIDAS DE ACTIVIDAD” son medidas que sirven de enlace entre las

actividades y sus gastos indirectos y que se vinculan con el producto terminado, son

conocidas como “COST DRIVERS”, (“ORIGEN DEL COSTO”), son lo que causan que

los gastos indirectos varíen, es decir, mientras más unidades de actividad del “COST

DRIVER” se consuman, aumentaran los costos indirectos asociados con esa actividad.

(Torre, 2011)

Una vez determinado el “COST DRIVER”, se debe calcular el costo unitario de

cada actividad al proceso productivo, se debe identificar el número de “Unidades de

Actividad” consumidas por cada artículo en su producción, el proceso anterior se debe

llevar a cabo por cada diferente tipo de gasto indirecto, de esta manera el costo unitario

total de cada producto será igual al costo unitario de materia prima directa, más el

costo unitario de mano de obra directa, más la suma de todos los costos unitarios

indirectos de todas las actividades que hayan sido solicitadas en la elaboración del

producto terminado. (Francisco, 2016)

31

2.3.- IDENTIFICACIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN DE TERMINOS BASICOS

Agente de cambio: Persona o grupo de personas que son responsables de la

implantación de los cambios. El equipo de reingeniería es el agente de cambio por

excelencia.

Ambiente Externo: Está conformado por las fuerzas e instituciones relevantes

que afectan a las transacciones entre la organización y el mercado. Este se puede

dividir en fuerzas directas y fuerzas indirectas.

Balanced Score Card: Es una herramienta de administración de empresas que

muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los

resultados definidos por el plan estratégico y ayuda a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Benchmarking: Procedimiento sistemático y continuo para evaluar productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como

representativas de las mejores prácticas, con la finalidad de implementar mejoras

organizacionales. Proceso de verificación y medición de productos, servicios y las

mejores prácticas contra los más firmes competidores o aquellos reconocidos como los

mejores de su clase. El cartabón más comúnmente usado incluye a los sistemas

operacionales, financieros y organizacionales, y la satisfacción del cliente. Suele

traducirse al castellano como referenciamiento.

Cambio paradigmático: Modificación significativa en las reglas, supuestos y

actitudes relacionadas con una forma establecida para desarrollar una actividad.

32

Competencia: Hace referencia al enfrentamiento o a la contienda que llevan a

cabo dos o más sujetos respecto a algo, también se refiere a la rivalidad entre aquellos

que pretenden acceder a lo mismo.

Costeo basado en actividades (CBA): Técnica contable que acumula costos

basándose en las actividades ejecutadas y luego hace uso de "direccionadores" para

asignar dichos costos a los productos u otras bases tales como clientes, mercados,

proyectos, etc. Es un intento para distribuir los gastos indirectos de acuerdo a una base

más realista que la mano de obra directa o las horas-máquina. 2. Técnica contable que

identifica todos los costos asociados con las actividades individuales constitutivas de un

proceso independientemente de su lugar dentro de la organización.

Diagrama de Procesos: Es la representación gráfica de los procesos y una

herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden

introducir mejoras. Lo más importante para representar gráficamente un proceso es

identificar el Inicio y el Fin del proceso.

Dueño de proceso: Es un gerente de alto nivel a quien se le ha asignado la

responsabilidad de rediseñar un proceso específico. Es un líder "en lo pequeño".

Deberá contar con autoridad, prestigio y poder dentro de la organización, toda vez que

también deberá motivar y asesorar a sus equipos.

Medición: Es la comparación que se establece para poder realizar una mejora

dentro de la organización, por ello se han convertido en prioridad las normas,

estándares y aseguramientos de calidad.

33

Mejoramiento continuo de procesos: Método mediante el cual se pretende

mejorar la forma en que los productos y servicios son proveídos, y las operaciones

internas y de gerencia son ejecutadas. El método de mejoramiento continuo requiere

que todas las actividades sean medidas y evaluadas permanentemente para descubrir

cómo éstas pueden ser mejoradas desde el punto de vista del cliente.

Flujo de trabajo: Representación gráfica de los pasos de un proceso, incluyendo

actividades específicas y sub-procesos, dependencias informacionales y secuencia de

las actividades y de las decisiones. Conocido comúnmente por su nombre en inglés,

"workflow".

Líder de Reingeniería: Es el ejecutivo (normalmente del más alto rango) que

inicia los esfuerzos de Reingeniería "arrastrando" en su empeño a todos los empleados

de la empresa, a quienes comunica sus valores y creencia mediante señales (mensajes

explícitos acerca del por qué y la necesidad de la Reingeniería), símbolos (formación

del equipo "con los mejores y más capaces") y sistemas de administración que

permitan medir y premiar los esfuerzos de los empleados de tal forma que los

estimulen para acometer cambios importantes.

Optimización: Es buscar la mejor manera de realizar una actividad, consiste en

mejorar los tiempos de respuesta en la gestión y así lograr mejoras en medidas

verificables del desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Rediseño de Procesos: Establece los cambios que deberán efectuarse en la

situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más

34

importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño, tiene

como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización

de procesos.

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas, tales como costos, calidad,

servicio y rapidez, es una técnica para efectuar cambios radicales en la manera en que

una organización define sus objetivos, realiza su trabajo y satisface las necesidades de

sus clientes. Enfatiza el logro de mejoras espectaculares en los resultados (medidos en

términos de costo, tiempo de ciclo, calidad y servicio al cliente) mediante el análisis

fundamental y el cambio radical del sistema completo (procesos de trabajo, definición

de cargos, estructura organizacional, sistemas de medición y administración, y valores

y creencias). Con la Reingeniería, la organización ya no es vista en términos de

funciones, divisiones o productos, sino más bien en términos de procesos clave de

negocios que satisfacen las necesidades del cliente.

Tiempo de proceso: Cantidad exacta de tiempo que toma la realización de todos

los pasos de un proceso, exceptuando los tiempos muertos u ociosos.

35

2.4.- OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES CONCEPTUALIZADAS

Tabla 1: Operacionalización de las variables

Variable Definición Dimensiones Indicadores Instrumentos

Variable

Independiente:

El rediseño del

nuevo proceso

de fulfillment

en función del

tiempo total y

su costo.

Para establecer un

rediseño de procesos

es el poder determinar

la oportunidad de

mejora del mismo en

función de tiempos y

de número de

actividades definidas

para poder ser más

efectivo y minimizar

el costo del mismo.

Diseño de

diagramas de

tiempo y

valor en

función de

costeo ABC

Costeo de

Procesos en

función de

actividades,

análisis de

demoras y de

redundancia de

ejecución

Investigación

teórica,

Investigación

cuantitativa,

observación

Variable

Dependiente:

La optimización

del proceso de

Fulfillment en

la empresa

Wireless

Logistics

Establecer una

minimización de

valores óptimos en

función de tiempos de

ejecución y costo de

actividades.

Establecer

una

disminución

directamente

proporcional

de tiempos

de ejecución

de procesos

y costos.

Determinación

de la función

optima del

proceso de

fulfillment

Investigación

de Campo,

encuestas


36

2.5.- CATEGORIZACIÓN DE LAS VARIABLES OPERACIONALES

Tabla 2: Categorización de Variables

Variable Categoría

Variable Independiente: El rediseño del

nuevo proceso de fulfillment en función del

tiempo total y su costo.

Operaciones y logística

Variable Dependiente: La optimización del

proceso de Fulfillment en la empresa

Wireless Logistics

Económico, administrativo, operaciones


37

CAPÍTULO II

3.- METODOLOGÍA

3.1.- ANÁLISIS DEL PROCESO EN FUNCIÓN DE TIEMPOS

Para establecer todos los procesos de fulfillment que intervienen en el negocio se

define una secuencia lógica de ejecución, luego se desarrolla el algoritmo en los

siguientes procesos para establecer el análisis de cada uno tal como sigue:

Tabla 3.- Descripción de símbolos

Símbolo Descripción

Procesos Operaciones

Procesos de Transporte

Procesos de Controles

Esperas definidas

Proceso de Almacenamiento


Se realiza una estadística de tiempos para definir las posibles “colas” o

transiciones en estado “delayed” para identificar los posibles hitos en la reingeniería a

realizar, tal como se lo muestra a continuación:

38

Tabla 4.- Proceso Actual

PROCESO ACTUAL

Símbolo RESUMEN # Procesos Tiempo

Proc. Operaciones 6 7322

Proc. Transporte 7 2534

Proc. Controles 1 4

Proc. Esperas

Proc. Almacenamiento 2 6 Nota: Elaboración propia de los autores

PROCESO DE ARRIBO DE EQUIPOS

Se procede a detallar el proceso de arribo de equipos en base a la siguiente secuencia

lógica:

Tabla 5.- Descripción del proceso Actual

Descripción de Actividades

1 Llega el contenedor con los equipos proveniente de la Aduana

2 Jefe de bodega procede a abrir las puertas del contenedor

3 Inspecciona cantidad de equipos dentro del contenedor

4 Se procede a la descarga de la mercadería

5 Se verifica conexiones de equipos: pistolas, escáner, Software de Inventarios Solomon

6 Se procede a la descarga de la mercadería

7 Descargado toda la mercadería se procede a ubicarlas en las perchas según Sistema

8 Se cierra el contenedor

9 Se firma el documento que describe cantidad y producto y se entrega copia al conductor

10 Digitador retira documento para ingresar al sistema

11 Ingresa el documento al sistema Nota: Elaboración propia de los autores

Luego se realiza la toma de tiempo tal como sigue:

39

Tabla 6.- Diagrama de Flujo de Proceso llegada de equipos Actual


PROCESO DE DESCARGA DE EQUIPOS A PRODUCCIÓN

Se procede a detallar el proceso de descarga de equipos en base a la siguiente

secuencia lógica:

Tabla 7.- Descripción de Actividades de equipos a Producción

Descripción de Actividades

1 Bodeguero recibe orden de pedido de equipos en base a modelo

2 Inspecciona cantidad

3 Se dirige al montacargas

4 Enciende el montacargas y procede a dirigirse a los palletes

5 Retira pallets

6 S dirige al área de producción

7 Ubica 4 pallets por cada línea

No. 1

RESUMEN # Tpo

Operaciones 7 10686 El Diagra ma Empienza :

Transporte 2 15110 El Diagra ma Termina:

Controles 2 6100 Elaborado: Autores

Esperas Fecha:

Almacenamiento

TOTAL 31896

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s)

1 Llega el contenedor con los equipos proveniente de la Aduana 15000

2 Jefe de bodega procede a abrir las puertas del contenedor 360

3 Inspecciona cantidad de equipos dentro del contenedor 4600

4 Se ubican los montacargas para bajar los pallets 1500

5 Se verifica conexiones de equipos: pistolas, escaners, Software de Inventarios Solomon 1500

6 Se procede a la decarga de la mercaderia 6500

7 Descargado toda la mercaderia se procede a ubicarlas en las perchas según Sistema 1140

8 Se cierra el contenedor 26

9 Se firma el documento que describe cantidad y producto y se entrega copia al conductor 10

10 Digitador retira documento para ingresar al sistema 110

11 Ingresa el documento al sistema 1150

TOTAL 31896

Actual

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LLEGADA DE EQUIPOS

40

8 Se dirige a la bodega de almacenamiento de material para kit's

9 Ubica fajines e insertos frente a cada línea de producción

10 Conecta las laptops al sistema para el escaneo de cada equipo

11 Inspecciona que equipos estén en óptimas condiciones

12 Inicio del proceso de Kitting

13 Carga de contenido multimedia, pone la tapa y sella el equipo

14 Coloca las cajas en cada pallet

15 Montacargas ubica pallets con producto terminado

16 Repite de nuevo la operación Nota: Elaboración propia de los autores

Tabla 8.- Diagrama de Flujo de descarga de equipos


No. 1 2

RESUMEN # Tpo

Operaciones 10 13455 El Diagrama Empienza:

Transporte 4 2078 El Diagrama Termina:

Controles 2 1500 Elaborado por: Autores

Esperas Fecha:

Almacenamiento

TOTAL 17033


1 Bodeguero recibe orden de pedido de equipos en base a modelo 500

2 Inspecciona cantidad 300

3 Se dirige al montacargas 170

4 Enciende el montacargas y procede a dirigirse a los palletes 700

5 Retira pallets 1500

6 S dirige al área de producción 200

7 Ubica 4 pallets por cada linea 600

8 Se dirige a la bodega de almacenamiento de material para kit's 1200

9 Ubica fajines e insertos frente a cada linea de producción 900

10 Conecta las laptop al sistema para el escaneo de cada equipo 1800

11 Inspecciona que equipos esten en optimas condiciones 1200

12 Inicio del proceso de Kitting 3500

13 Carga de contenido multimedia, pone la tapa y sella el equipo 3000

14 Coloca las cajas en cada pallets 600

15 Montacargas ubica pallets con producto terminado 500

16 Repite de nuevo la operación 355

TOTAL 17025

DIAGRAMA DE FLUJO DE DESCARGA DE EQUIPOS HACIA EL AREA DE PRODUCCION

Actual

41

PROCESO DE DESCARGA DE DESPACHO DE EQUIPOS A OPERADORA MOVIL

Se procede a detallar el proceso de despacho de equipos en base a la siguiente

secuencia lógica:

Tabla 9.- Descripción del proceso de despacho

Descripción Actividades

1 Llega orden de pedido a bodega

2 Jefe de bodega inspecciona pedido, cantidad y productos

3 Ingresa transporte que llevara la mercadería a planta de operadora

4 Montacargas se dirige al área de perchas

5 Retira pallets con los equipos celulares

6 Se carga al montacargas con los pallets de producto terminado

7 Descargan los equipos del sistema de bodega

8 Se dirige a la sección de arribo de equipos de operadora móvil para verificar los productos

9 Ubican los equipos para su inspección

10 Se dirige al camión repartidor con los equipos verificados

11 Descargan equipos en el sistema de operadora

12 Inspeccionan cantidades con el inspector de la carga

13 Conductor firma documento verificadas las cantidades para el despacho

14 Cierran camión

15 Camión se dirige a CAC's Nota: Elaboración propia de los autores

42

Tabla 10.- Diagrama de Flujo del Proceso de despacho


3.2.- DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LA PROBLEMATICA

Para el análisis de los resultados obtenidos se elaboró una encuesta para los

colaboradores de todo el proceso de fulfillment en base a la ejecución, cumplimiento de

políticas, entendimiento del proceso.

Para definir un resultado se pondera cada pregunta con un valor, en este caso, un

rango del 1 al 5 siendo (1) la peor calificación y (5) la mejor calificación, esto quiere

decir que:

1 – 2: No se entiende la ejecución del proceso o los objetivos del mismo.

3: El proceso es ejecutado a medias, es decir se lo realiza empíricamente.

No. 1 4

RESUMEN # Tpo


Transporte 6 14000 El Diagrama Termi na:

Controles 2 1350 Elaborado por: Autores

Esperas Fecha:

Almacenamiento

TOTAL 20830

Descripción Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Tiempo (s)

1 Llega orden de pedido a bodega 1200

2 Jefe de bodega inspecciona pedido, cantidad y productos 150

3 Ingresa transporte que llevara la mercaderia a planta de operadora 900

4 Montacargas se dirige al área de perchas 400

5 Retira pallets con los equipos celulares 600

6 Se carga al montacargas con los pallets de producto terminado 700

7 Descargan los equipos del sistema de bodega 1400

8 Se dirige a la seccion de arribo de equipos de operadora movil para verificar los productos 700

9 Ubican los equipos para su inspección 900

10 Se dirige al camion repartidor con los equipos verificados 1000

11 Descargan equipos en el sistema de operadora 1500

12 Inspeccionan cantidades con el inspector de la carga 1200

13 Conductor firma documento verificadas las cantidades para el despacho 60

14 Cierran camión 120

15 Camiòn se dirige a CAC's 10000

TOTAL 20830

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHOS DE EQUIPOS A OPERADORA MOVILActual

43

4: Se entiende el proceso, pero no está claro el objetivo principal de optimizar y

minimizar los tiempos de espera.

5: Ejecución y entendimiento total del proceso obteniendo los mejores resultados.

Figura 7.- Cuestionario de Análisis de procesos


No. ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SISTEMA DE FULFILLMENT 1 2 3 4 5 OBSERVACIÓN

1

Definiendo los procesos necesarios para el logro de los resultados previstos de

acuerdo a la política y la dirección estrategica de la organización misma?

2

Identificando, entendiendo y administrando los procesos interdependientes e involucrados en el sistema de la organización?

3

Identificando, entendiendo y administrando los efectos en las restricciones y

capacidades de los recursos, tomando en cuenta interdependencias de procesos?

4

Entendiendo los roles, autoridades y responsabilidades necesarios para el logro

del éxito global a la vez que se evitan barreras en las interfases de los

procesos?

5

Definiendo las actividades necesarias para el logro de los Objetivos deseados

dentro de cualquier proceso?

6

Reconociendo y administrando las actividades interrelacionadas e

interdependientes, los recursos, las entradas y salidas/resultados de los

procesos, los riesgos y oportunidades?

7

estableciendo claras responsabilidades a los empleados en la administración

de las actividades clave?

8Entendiendo las capacidades de las actividades ó procesos clave a través de

seguimiento, mediciones y análisis?

9Identificando las actividades y sus interfases dentro de la organización?

10

Evaluando/priorizando riesgos y oportunidades, consecuencias e impactos, de

actividades/procesos sobre clientes, proveedores y otras partes interesadas?

• Identificación de los riesgos y las oportunidades.

• Evaluación y priorización de los R&O en el procesos.

• Desarrollo de planes para tratar los riesgos y

oportunidades.ENFOQUE DE PROCESOS - NIVEL DE APLICACIÓN →

• Procedimientos documentados de actividades.

• Métodos o instrucciones de actividades.

• Personal con competencias y formación.

• Procedimientos documentados de actividades.

• Métodos o instrucciones de actividades.

• Registros y evidencias de las actividades

interrelacionadas e interdependientes.• Descripciones y perfi les de puestos.

• Organigrama del proceso.

• Evidencia del conocimiento y aplicación de las

responsabilidades por el trabajador.

• Evaluaciones de las competencias y acc iones

formativas para la mejora.

• Indicadores del proceso y su análisis.

• Estudios de capac idad.

• Diagramas de flujo de las actividades.

• Documentos y registros de los procesos.

• Diagrama de los procesos.

• Documentos y registros de los procesos.

• Evaluaciones de las capacidades de los procesos.

• Análisis de riesgos y oportunidades en los procesos.

• Descripciones y perfi les de puestos.

• Organigrama de la organización y por puestos.

• Listado de puestos autorizados.

• Listado de partes interesadas relevantes.

¿Los procesos son empleados en forma efectiva:

CUESTIONARIO ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES PROCESOS

EVIDENCIAS / SITUACIONES¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva:

• Dirección estrategica de la organización.

• Política y objetivos del proceso

• Especificación de los procesos (caracterización).

• Especificación de los procesos (caracterización).

• Diagramasde los procesos.

• Mapa de secuencia e interac iones de procesos.

44

3.3.- INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

Tabla 11.- Pregunta de la encuesta Nro. 1


Figura 8.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 1.


Conclusión

En el análisis se puede observar que los procesos de fulfillment son parcialmente

empleados de forma efectiva, debido a que el 53% son las ubicaciones

correspondientes a Parcial acuerdo y de acuerdo.

% Count

Total acuerdo 22.22% 28

Parcial acuerdo 34.13% 43

De acuerdo 19.05% 24

Parcial desacuerdo 11.90% 15

Desacuerdo 12.70% 16

Total 100.0% 126

1.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, definiendo los

procesos necesarios para el logro de los resultados previstos de acuerdo a la

política y la dirección estrategica de la organización misma?

45

Tabla 12.- Tabla de encuesta pregunta Nro. 2


Figura 9.- Diagrama de Resultados Pregunta 2


Conclusión:

Se concluye para esta pregunta que los empleados entienden la administración de

los procesos que están identificados en un sistema de gestión el cual es medible,

cuantificable para optimizar y corregir la ejecución de los mismos.

% Count



De acuerdo 6.35% 8


Desacuerdo 3.97% 5

Total 100.0% 126

2.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, identificando,

entendiendo y administrando los procesos interdependientes e involucrados en el

sistema de la organización?

46

Tabla 13.- Tabla de pregunta Nro. 3


Figura 10.- Diagrama de Resultados Pregunta Nro. 3


Conclusión:

Se concluye en esta pregunta que los empleados no están de acuerdo en la

capacidad de gestión de los recursos, y existen procesos que se traslapan, adicional a

ello existen procesos que tienen delays que deben optimizarse.

% Count





Desacuerdo 7.94% 10

Total 100.0% 126

3.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, Identificando,

entendiendo y administrando los efectos en las restricciones y capacidades de los

recursos, tomando en cuenta interdependencias de procesos?

47

Tabla 14.- Tabla de resultados Pregunta Nro. 4


Figura 11.- Diagrama de resultados Pregunta nro. 4


Conclusión:

Se concluye en esta pregunta que los empleados tienen pleno conocimiento de los roles

y responsabilidades de cada dueño del proceso, quien lo supervisa y quien lo ejecuta, etc.

% Count



De acuerdo 3.17% 4


Desacuerdo 0.79% 1

Total 100.0% 126

4.- ¿Los procesos de fulfillment son empleados en forma efectiva, entendiendo los

roles, autoridades y responsabilidades necesarios para el logro del éxito global a la

vez que se evitan barreras en las interfases de los procesos?

48

Tabla 15.- Tabla de resultados pregunta Nro. 5


Figura 12.- Diagrama de resultados Pregunta Nro. 5


Conclusión:

Se concluye en esta pregunta que los procesos en general de la empresa están

definidos en base a las actividades establecidas en los diagramas de procesos, el cual

tiene empoderados a los dueños de proceso y se ejecutan de manera correcta.

% Count





Desacuerdo 4.76% 6

Total 100.0% 126

5.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, definiendo las actividades

necesarias para el logro de los Objetivos deseados dentro de cualquier proceso?

49





Conclusión:

Se concluye en esta pregunta que existe una administración de procesos, es decir

existe una secuencialidad en la ejecución de todas las actividades establecida en la

cadena de valor de la empresa.

% Count



De acuerdo 3.97% 5


Desacuerdo 0.00% 0

Total 100.0% 126

6.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, reconociendo y administrando

las actividades interrelacionadas e interdependientes, los recursos, las entradas y

salidas/resultados de los procesos, los riesgos y oportunidades?

50





Conclusión:

Se concluye en esta pregunta que cada empleado tiene claro el empoderamiento

de la ejecución de cada proceso, subproceso y actividad para la consecución de los

objetivos de la empresa.

% Count



De acuerdo 0.00% 0


Desacuerdo 0.00% 0

Total 100.0% 126

7.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, estableciendo claras

responsabilidades a los empleados en la administración de las actividades clave?

51





Conclusión:

Se concluye en esta pregunta que el 74% de los encuestados si bien manejan y

ejecutan bien los procesos no están de acuerdo en su definición, de allí los problemas

de seguimiento, medición y análisis de mejora continua.

% Count





Desacuerdo 0.00% 0

Total 100.0% 126

8.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, entendiendo las capacidades

de las actividades ó procesos clave a través de seguimiento, mediciones y

análisis?

52





Conclusión:

Se concluye que el 99% de los encuestados se identifica plenamente las

actividades de cada proceso y subproceso de la cadena de valor de la organización.

% Count



De acuerdo 0.79% 1


Desacuerdo 0.00% 0

Total 100.0% 126

9.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, Identificando las actividades y

sus interfases dentro de la organización?

53





Conclusión:

Se concluye que no se prioriza las oportunidades de mejora, el rediseño de

procesos o actividades y un control para medir el impacto de un eventual

incumplimiento de ejecución del proceso evaluado.

% Count





Desacuerdo 0.00% 0

Total 100.0% 126

10.- ¿Los procesos son empleados en forma efectiva, Evaluando/priorizando riesgos

y oportunidades, consecuencias e impactos, de actividades/procesos sobre

clientes, proveedores y otras partes interesadas?

54

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA

Introducción

La reingeniería del proceso logístico para la empresa Wireless Logistics busca

establecer una mejora y optimización de los procesos antes mencionado y establecer

responsabilidades sobre las funciones de cada uno de los integrantes, no solo el

proceso en macro.

También establece diversas formalizaciones que se llevaban en formatos Excel, o

por correos electrónicos para poder cuantificar y controlar cada proceso definido por

esta reingeniería, incluso los procesos de importación y desaduanización, la descarga y

el despacho.

Lo que se pretende es que el proceso de la logística determine y coordine toda la

trazabilidad óptima del equipo celular con un control establecido de la inversión que

realiza el cliente y el margen de ganancia que la empresa percibe por equipo

procesado para su flujo de dinero mensual.

4.1. DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA PROPUESTO

ALCANCE

El alcance de esta investigación se encuentra en realizar la re-ingeniería del

proceso de logística de la empresa Wireless Logistics, reduciendo costos en la compra

e importación de equipos celulares.

Para la identificación de los responsables dentro del proceso logístico se realizó

un diagrama funcional tomando en cuenta el mapa de procesos actual de la empresa

55

en el Macro proceso de las compras técnicas establecidas para cada equipo celular

dependiendo de la gama del producto.

Figura 18: Diagrama de Funciones Proceso Logístico


Por ello se propone esta segregación de funciones en base a la ejecución de

cada proceso para que cada funcionario este a cargo de su área específica y pueda

ser el proceso trazable y medido.

Certificaciones establecidas

Entregas de Equipos

Servicio de embarques

Conocimiento de la regulación aduanera del

Ecuador. Conocimiento importación de equipos

celulares

56

4.2.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL PROPUESTO

Tabla 21: Organigrama Funcional propuesto


57

4.3.- IDENTIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES

60

4.4.- MEDICIÓN DEL PROCESO

El mejoramiento continuo se lo va hacer a través de los indicadores obtenidos

durante el control del proceso global, por ello a continuación, se detallan los

indicadores que serán definidos para realizar el control e irlos mejorando y optimizando.

Calidad de pedidos generados: Controlar la calidad de los pedidos de equipos

generados por el área de mantenimiento.

Definición: Número y porcentaje de pedidos generadas sin retraso, o sin necesidad

de un reproceso.

Calidad de Pedidos = (Pedidos sin problema / Total de pedidos Generados) X 100

Certificación de proveedores: Controlar la calidad de los proveedores y el nivel

de integración con los mismos.

Definición: Número y porcentaje de proveedores certificados

% Prov. Certificados = (Nro. Proveedores / Nro. Proveedores Certific.) X 100

Recepción de equipos: Controlar la calidad de los equipos entregados desde

logística a control de calidad.

Definición: Número y porcentaje de equipos recibidos que no cumplan las

especificaciones de calidad.

Calidad de Equipos = (Equipos Rechazados/ Total Orden de compra) X 100.

4.5.- GENERACIÓN DE FORMATO PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES.

Se elaboró un estándar para el manejo de los pedidos para los clientes internos

de la empresa tal como sigue a continuación:

61

Tabla 22: Formulario de definición de requerimientos clientes internos


62

Tabla 23.- Orden de Compra para gestión aduanera y proveedores en China

PURCHASE ORDER No. _________

From: ……….............................. To: …………………………. Address: ..………….……………… Address: …………………………

………………………….. ………………………… ……..……....................... ………………………… Contact person: ………………………….. Contact person: ……………................... Date: …………….……………. Date: ……………................... Phone: …………….……………. Phone: ……………................... Fax: …………….……………. Fax: ……………................... E-mail: …………………………... E-mail: ……………....................

Ship to: ………..…........................ Bill to ………….……………... ………….…..................... …….…........................... …………..………………. ………............................

Quotation number: ………………………..…….....

Priority: ……...........................................

Payment terms: Wire transfer

Bank Name: ………………………………...…. Account: ………………………………………. ABA:

…………………………….……………. Swift: …………………….……………………. Bank Street Address:

………………………….

………………………………………….……... Beneficiary: ……………………..…………….

ITEM IMEI NUMBER DESCRIPTION QTY UNIT PRICE TOTAL PRICE

Freight on board $................

TOTAL AMOUNT $...............

REMARKS:

____________________________________________________________________________________________


63

4.6.- OPTIMIZACIÓN EN PROCESOS DE BODEGA

Tabla 24: Proceso optimizado de bodega para “Llegada de equipos”


No. 1

RESUMEN # Tpo


Transporte 2 10110 El Diagrama Termina:

Controles 2 3000 Elaborado: Autores

Esperas Fecha:

Almacenamiento

TOTAL 6.47 Horas 23280


1 Llega el contenedor con los equipos proveniente de la Aduana 10000

2 Jefe de bodega procede a abrir las puertas del contenedor 360

3 Inspecciona cantidad de equipos dentro del contenedor 2000

4 Se ubican los montacargas para bajar los pallets 1000

5 Se verifica conexiones de equipos: pistolas, escaners, Software de Inventarios Solomon 1000

6 Se procede a la decarga de la mercaderia 6500

7 Descargado toda la mercaderia se procede a ubicarlas en las perchas según Sistema 1140

8 Se cierra el contenedor 10

9 Se firma el documento que describe cantidad y producto y se entrega copia al conductor 10

10 Digitador retira documento para ingresar al sistema 110

11 Ingresa el documento al sistema 1150

TOTAL 23280

Actual

DIAGRAMA OPTIMIZADO DE FLUJO DEL PROCESO DE LLEGADA DE EQUIPOS

64

Tabla 25: Proceso optimizado para la bodega para “Descarga de Equipos “


65

Tabla 26: Proceso optimizado para la bodega para “Despacho de Equipos “

Nota: Elaboración propia de los autores.

66

Tabla 27: Calificación al proceso mediante indicadores de desempeño


67

4.7.- COSTEO EN BASE A ACTIVIDADES

Costeo Directo e Indirecto

Costos Directos: Gama Baja Gama Media Gama Alta

Materia Prima Directa 5.00 10.00 15.00

Mano de Obra Directa 5.00 20.00 15.00

Total Costo Primo 10.00 30.00 30.00

Unidades Producidas 500 500 300

Materia Prima Directa 2,500.00 5,000.00 4,500.00 12,000.00

Mano de Obra Directa 2,500.00 10,000.00 4,500.00 17,000.00

Total Costo Primo 5,000.00 15,000.00 9,000.00 29,000.00

horas mano de obra 10.00 15.00 10.00 35.00

Trx según materia prima 416.67 833.33 750.00 2,000.00

Trx según mano de obra 294.12 1,176.47 529.41 2,000.00

Trx según costo primo 344.83 1,034.48 620.69 2,000.00

Trx según materia prima 0.83 1.67 2.50

Trx según mano de obra 0.59 2.35 1.76

Trx según costo primo 0.69 2.07 2.07

Costo total tradicional


Trx según mano de obra 10.59 32.35 31.76


Gastos Indirectos de Fabricación

base para aplicación de Trx

importe unidades base importe unit

Preparación 150.00 15.00 horas de prep 10.00

Máquina 900.00 60.00 horas de uso 15.00

Recibo 400.00 20.00 recepciones 20.00

Kitting 300.00 6.00 diseños 50.00

Embarque 250.00 25.00 envíos 10.00

2,000.00

68

Proceso de Costeo Macro

1.- Recepción

corrida producto número de gasto pares Trx

recepciones asignado por corrida por par

1.00 Gama Baja 5.00 100.00 20.00 5.00

2.00 Gama Media 10.00 200.00 50.00 4.00

3.00 Gama Alta 5.00 100.00 10.00 10.00

20.00

2.- Proceso de Kitting


diseños asignado por corrida por par

1.00 Gama Baja 2.00 100.00 20.00 5.00

2.00 Gama Media 3.00 150.00 50.00 3.00

3.00 Gama Alta 1.00 50.00 10.00 5.00

6.00

3.- Preparación de la máquina

corrida producto horas de gasto pares Trx

preparación asignado por corrida por par

1.00 Gama Baja 5.00 50.00 20.00 2.50

2.00 Gama Media 5.00 50.00 50.00 1.00

3.00 Gama Alta 5.00 50.00 10.00 5.00

15.00

4.- Uso de la máquina

corrida producto horas de uso gasto pares Trx

de máquina asignado por corrida por par

1.00 Gama Baja 20.00 300.00 20.00 15.00

2.00 Gama Media 30.00 450.00 50.00 9.00

3.00 Gama Alta 10.00 150.00 10.00 15.00

60.00

5.- Embarque


envíos asignado por corrida por par

1.00 Gama Baja 5.00 50.00 20.00 2.50

2.00 Gama Media 15.00 150.00 50.00 3.00

3.00 Gama Alta 5.00 50.00 10.00 5.00

25.00

69

Resumen final de coteo por actividades

Actividades Gama Baja Gama Media Gama Alta

1.- Recepción 5.00 4.00 10.00

2.- Proceso de Kitting 5.00 3.00 5.00

3.- Preparación de la máquina 2.50 1.00 5.00

4.- Uso de la máquina 15.00 9.00 15.00

5.- Embarque 2.50 3.00 5.00

Total Trx 30.00 20.00 40.00

materia prima directa 5.00 10.00 15.00

mano de obra directa 5.00 20.00 15.00

costo total 40.00 50.00 70.00


10.59 32.35 31.76


Trx según mano de obra

70

5. CONCLUSIONES

La aplicación de técnicas de reingeniería en base a toma de tiempos y

rendimiento de los procesos es una buena práctica cuando se necesita optimizar y

mejorar los procesos en función de su costo, ya sea este, costo indirecto o directo,

debido a que reduce mi gasto y aumenta mi rentabilidad.

Se establecieron las actividades de fulfillment desde la nacionalización inclusive

hasta el proceso de entrega de equipos dado que no estaba definido formalmente las

responsabilidades de cada funcionario clave en el proceso y la automatización aunque

esta implementada no se tenían los resultados esperados.

Con la reorganización de las actividades y la formalización de los diversos

formularios en los procesos “hito” en cada fase se minimiza el riesgo por algún evento

de riesgo operacional, daño o insuficiencia en personas, procesos y tecnología de

información que produzca una perdida monetaria bastante fuerte.

Se obtuvo, luego de la reorganización y formalización de los procesos, una

disminución de tiempos de ejecución de las diversas actividades asignadas en el

proceso de carga y descarga aprovechando las bondades del sistema implementado,

que es directamente proporcional al costo de todo el proceso.

71

6. RECOMENDACIONES

Se recomienda realizar un análisis en el proceso de kitting de los equipos

celulares dado que existen otros procesos intrínsecos en esta etapa, identificándose

diversas oportunidades de mejora en el manejo de las líneas de producción por

producto y proceso, como por ejemplo, el proceso de carga de contenido multimedia en

las unidades de memoria de los equipos.

Se recomienda el uso de guantes protectores para la manipulación de los equipos

de gama alta ya que existe un rubro en el proceso de personalización por daños en

equipos y la empresa asume este costo como producto no conforme, si como también

verificar el grado de humedad en la bodega de transferencia de la organización para

evitar deterioros en las cajas.

Se recomienda establecer un equipo de auditoria de procesos dentro de la

organización para que verifique el correcto funcionamiento de los procesos en función

de ejecución, tiempos de respuesta, efectividad y costo para medir a mediano plazo el

impacto de la reingeniería.

Como una oportunidad de mejora y como requerimiento para dar el servicio en

otras entidades privadas se recomienda que la empresa ingrese a un sistema de

gestión de la calidad en los procesos que agregan valor como lo son el de fulfillment y

el de personalización de productos con empresas locales como SGS, o empresas

internacionales como Bureau Veritas.

72

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