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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA PROMOVER LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL”
MONOGRAFÍA ESPECIALIZADA
“CREACIÓN DE UN MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE,
BASADO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, EN UNA
EMPRESA DE MANUFACTURA PYME DE METALMECÁNICA.”
BILL JONATHAN FLORES CHÁVEZ
PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
OCTUBRE 2011
SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
DR. DAVID ESCOBAR GALINDO RECTOR
DR. JOSÉ ENRIQUE SORTO CAMPBELL VICE-RECTOR
DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS VICE-RECTOR ACADÉMICO Y SECRETARIO GENERAL
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
FACULTAD DE INGENIERÍA
COMITÉ DE GRADUACIÓN
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA
ING. ANA DEL PILAR LETONA ÁLVAREZ COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIÓN
ING. VÍCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO DOCENTE
COMITÉ EVALUADOR
ING. VÍCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO
COORDINADOR
ING. JORGE ARMANDO VANEGAS NAVAS PRIMER EVALUADOR
ING. MARCO ANTONIO DÍAZ DE LEÓN
SEGUNDO EVALUADOR
ASESOR DEL SEMINARIO DE GRADUACIÓN
ING. GERMÁN ROBERTO QUIÑÓNEZ MORALES
AGRADECIMIENTOS.
El presente trabajo deseo dedicárselo a Dios todopoderoso, que me ha brindado la
oportunidad de vivir y de experimentar este proceso que será la base de mi futuro,
llevándome de su mano por el camino del éxito e iluminando mi vida; a mis padres,
José René Flores y Marta de Flores, por el sacrificio y apoyo incondicional que me
brindaron a lo largo de mi vida universitaria; a mi asesor que ha dedicado tiempo y
esfuerzo en mi para el desarrollo de este proyecto; y a todas las personas que me
han ayudado directa e indirectamente durante el trayecto de mi carrera.
Bill Jonathan Flores Chávez.
I
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1
OBJETIVOS. ............................................................................................................................................... 2
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. .................................................. 3
1.1 QUE ES LA GESTIÓN DEL TALENTO. ..................................................................................................... 3
1.2 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO. ........................................................................................ 4
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO. .............................................................................. 4
1.3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. ................................................................................................. 5
1.3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL. ........................................................................................................... 8
1.3.3 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO. ........................................................................................ 12
1.4 INFLUENCIA DIRECTA DE LA COMPENSACIÓN COMO MOTIVADOR DENTRO DE LA RETENCIÓN
DEL TALENTO. .......................................................................................................................................... 15
CAPÍTULO 2: EL SECTOR DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR. ................................ 18
CAPÍTULO 3: ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR METALMECÁNICA. .................................................. 23
3.1 DEFINICIÓN DEL SUBSECTOR............................................................................................................. 24
3.2 CARACTERÍSTICAS DEL SUBSECTOR................................................................................................... 25
3.3 LIMITACIONES. .................................................................................................................................. 27
3.4 DINÁMICA COMERCIAL. .................................................................................................................... 28
CAPÍTULO 4: ESTRUCTURA BÁSICA DEL SECTOR METALMECÁNICA. ..................................................... 29
4.1 RAMA DE FUNDICIONES. ................................................................................................................... 29
4.2 RAMA UTILIZANDO PRODUCTOS SEMI ELABORADOS. ..................................................................... 30
4.3 LOS SERVICIOS. .................................................................................................................................. 32
CAPÍTULO 5: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA METALMECÁNICA. ...................... 33
5.1 PERFIL DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA METALMECÁNICA. ................................................. 35
5.2 CONDICIONES DE TRABAJO Y SALUD. ............................................................................................... 37
CAPÍTULO 6: SELECCIÓN DE UNA EMPRESA PYME METALMECÁNICA CON FORTALEZAS DE
INNOVACIÓN DEBIDO A LAS CAPACIDADES DE SU TALENTO HUMANO PARA LA APLICACIÓN DEL
MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE. .............................................................................................. 39
II
6.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA SELECCIONADA. .......................................................................... 41
6.2 CAMPO DE ESPECIALIZACIÓN QUE CALIFICA A LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V. COMO
SOBRESALIENTE. ...................................................................................................................................... 45
6.3 RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA. ........................................................... 47
6.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA. ..................................................................... 48
6.5 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA. .................................................................... 49
CAPÍTULO 7. DISEÑO DE UN MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE APLICADO A LA EMPRESA
METALMECÁNICA PARA LA RETENCIÓN Y EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. .......................... 51
7.1 MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V. ................................ 53
7.1.1 DEFINICIÓN DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ................................................................. 54
7.1.2 IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES DE COLABORADORES DE LA EMPRESA. ................................. 56
7.1.3 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO. ........................................................................ 57
7.1.4 IDENTIFICACIÓN DE COMPENSACIONES ACEPTADAS POR LOS COLABORADORES DE LA
EMPRESA TSD S.A. DE C.V. .................................................................................................................. 61
7.1.5 CREACIÓN DEL MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE BASADO EN LAS EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA. .................................................................... 63
CONCLUSIONES. ..................................................................................................................................... 69
RECOMENDACIONES. ............................................................................................................................. 71
ANEXOS. ................................................................................................................................................. 72
FUENTES DE CONSULTA ......................................................................................................................... 80
REFERENCIAS .......................................................................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 81
III
ÍNDICE DE TABLAS.
TABLA 1. Método de clasificación de competencias………………………………..…………….8
TABLA 2. Ejemplo de grados de una competencia…………………………………..……………9
TABLA 3. Métodos de selección de personal………………………………………………….…11
TABLA 4. Tipos de reconocimientos…………………………………………………….…………13
TABLA 5. Beneficios que ofrecen las empresas en El Salvador……………………………….14
TABLA 6. Estructura del Producto Interno Bruto a precios corrientes…………………………18
TABLA 7. Estructura del Producto Interno Bruto a precios constantes………………………..19
TABLA 8. La industria manufacturera con respecto al PIB y al empleo en El Salvador……..20
TABLA 9. La PYME manufacturera en El Salvador……………………………………………...21
TABLA 10. Aporte del sector metalmecánica al PIB de El Salvador……………..…….………23
TABLA 11. Descripción de las ramas derivadas de las fundiciones………………………..….29
TABLA 12. Descripción de las ramas derivadas de los productos semi elaborados…………30
TABLA 13. Descripción de las ramas de servicios…………………………………….…………32
TABLA 14. Perfil de técnicos de una empresa metalmecánica……………………………...36
TABLA 15. Condiciones de trabajo en las empresas salvadoreñas de metalmecánica……..37
TABLA 16. Evaluación de empresas con fortalezas de innovación por su talento humano..40
TABLA 17. Productos principales elaborados por la empresa TSD S.A. de C.V…………….46
TABLA 18. La retención del talento humano en TSD S.A. de C.V…………………………….49
TABLA 19. Tipos de remuneración…………………………………………………………….….52
TABLA 20. Métodos de evaluación de desempeño……………………………………………..55
TABLA 21. Funciones básicas de los colaboradores de la empresa TSD S.A. de C.V… ….56
TABLA 22. Indicadores de desempeño para los técnicos………………………………………57
TABLA 23. Indicadores de desempeño para el supervisor de técnicos……………………….58
TABLA 24. Indicadores de desempeño para el jefe de producción…………………………..58
TABLA 25. Indicadores de desempeño para el vendedor……………………………………….59
IV
TABLA 26. Indicadores de desempeño para atención al cliente……………………………….59
TABLA 27. Indicadores de desempeño para el jefe de ventas…………………………………60
TABLA 28. Indicadores de desempeño para asistente contable……………………………….60
TABLA 29. Indicadores de desempeño para jefe contable……………………………………..61
TABLA 30. Tipos de incentivos para los colaboradores de la empresa TSD…………………62
V
ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico 1. Criterios utilizados por empresas metalmecánicas para contratar a sus
empleados…………………………………………………………………………………………….33
Gráfico 2. Prestaciones que ofrecen las empresas metalmecánicas a sus empleados……..34
Gráfico 3. Tipos de incentivos que utilizan las empresas metalmecánicas…………...35
VI
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura 1. Ejes de la gestión del talento humano…………………………………………………...1
Figura 2. Ejemplo de formulario para recolección de información de competencias…………10
Figura 3. Componentes de la compensación……………………………………………………..15
Figura 4. Reclutamiento de personal en la empresa TSD S.A. de C.V………………………..47
Figura 5. Indicadores y metas de supervisor de técnicos…………………………………….…63
Figura 6. Puntajes y compensación de supervisor de técnicos………………………………...65
Figura 7. Control de desempeño y compensación del supervisor de técnicos……..…………66
VII
ÍNDICE DE DIAGRAMAS.
Diagrama 1. Relación de los sectores industriales con el sector metalmecánica……………26
Diagrama 2. Selección del talento humano en la empresa TSD S.A. de C.V…………………48
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la gestión del recurso humano es de suma importancia en las
empresas y se ha transformado en una ventaja competitiva para aquellas que lo
saben administrar y manejar de una manera eficiente. Esto se debe a que si las
empresas brindan a sus empleados: beneficios, oportunidades de desarrollo,
motivaciones, un ambiente de trabajo idóneo y los recursos adecuados para efectuar
su trabajo; las competencias de éstos empleados se incrementarán, lo cual es muy
importante para el crecimiento e innovación de la empresa.
La gestión del talento humano es un tema amplio que se puede resumir en tres
actividades principales que se deben ejecutar secuencialmente: El reclutamiento, la
selección y la retención del talento humano de la empresa (figura 1). Estas tres
actividades son de vital importancia ya que son los primeros pasos para que las
empresas se desarrollen con un enfoque de competitividad y sean prósperas.
Figura 1. Ejes de la gestión del talento humano.
Reclutamiento
Selección
Retención
2
Dentro del aspecto de la retención del talento humano se estudiará una forma de
motivar a los colaboradores, por medio de métodos como la compensación variable,
el cual consiste en determinar la remuneración del empleado por medio de su
rendimiento. De esta forma se busca el desarrollo de nuevas técnicas de trabajo más
eficientes por parte del colaborador y su satisfacción laboral.
Los temas antes mencionados serán focalizados en una empresa PYME de
metalmecánica, con el objetivo de crear un modelo de compensación variable para la
motivación y desarrollo de los colaboradores.
OBJETIVOS.
GENERAL.
Diseñar un modelo de compensación variable, en una empresa manufacturera PYME
de metalmecánica, como estímulo para el reclutamiento, retención y desarrollo del
talento humano.
ESPECÍFICOS.
Investigar las competencias que necesitan los empleados de una empresa
metalmecánica para ser capaces de desarrollarse y superarse en sus
respectivas vidas laborales.
Obtener información general sobre el sector de metalmecánica en el país.
Profundizar sobre el tema del talento humano en una empresa de
metalmecánica cuyo trabajo muestre características de innovación con
respecto al de su competencia.
Formular los pasos para la implementación de un modelo de compensación
variable en una empresa.
3
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.
En la actualidad, se habla de ventajas competitivas entre empresas nacionales e
internacionales, y se menciona que la gestión del talento humano se puede convertir
en una herramienta competitiva muy importante si se realizan los procesos de
gestión de manera eficiente, pero en El Salvador, la mayoría de personas desconoce
en qué consiste la gestión del talento humano, por lo tanto, a continuación se aclara
un poco sobre el tema en estudio.
1.1 QUE ES LA GESTIÓN DEL TALENTO.
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La gestión del talento busca básicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de
trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una
prioridad.
Las personas talentosas son aquellas que poseen cualidades sobresalientes que las
hacen efectivas para desarrollar sus puestos de trabajo, manteniendo a las personas
talentosas satisfechas y motivadas se puede obtener un mejor desempeño de dichas
personas que culminan en mejores resultados para la organización en general.
Las decisiones de la gestión del talento se basan a menudo en un sistema de
competencias organizacionales claves y en competencias inherentes al cargo. El
sistema de competencias puede incluir conocimiento, habilidades, experiencia y
rasgos personales, los cuales son demostrados por comportamientos.
4
En la actualidad, la gestión del talento humano se puede convertir en una ventaja
competitiva para las empresas que tienen esa buena práctica y saben manejar el
recurso humano con el que se trabaja; pero, ¿cuáles son los beneficios de esta
buena práctica?
1.2 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO.
Una buena gestión del talento trae consigo muchos beneficios para la empresa que
pueden significar una ventaja competitiva para la misma, entre estos beneficios se
pueden mencionar:
Alinear plenamente los objetivos empresariales y los objetivos personales.
Potenciar continuamente del desarrollo de los trabajadores, a los que se
motiva para mejorar de forma permanente su perfil de competencias.
Desarrollar el sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la empresa.
Disminuir la rotación de personal.
Mejorar el ambiente laboral y la comunicación.
Alcanzar la sinergia adecuada entre todos los integrantes de la organización.
Pero, ¿qué características debe tener la gestión del talento para que la organización
obtenga todos los beneficios mencionados anteriormente?
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO.
La gestión del talento humano se caracteriza por ciertas competencias principales
que requieren estar presentes en la organización, entre las cuales se pueden
mencionar las siguientes:
5
La gestión del desempeño
El desarrollo del liderazgo
La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento
El reclutamiento
La Selección
La Retención
La compensación.
La base de la puesta en práctica de la gestión del talento humano en las empresas,
comienza en el reclutamiento, selección y retención del personal, finalizando en
la compensación. El problema es que no todas las empresas en El Salvador conocen
el tema, o lo conocen poco. Por lo tanto, a continuación se amplía un poco sobre las
características base para la implementación de la gestión del talento humano.
1.3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Es el proceso que consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos que buscan
atraer candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
El reclutamiento es la etapa en donde la organización realiza actividades
encaminadas a influir en:
1. Aumentar el número de personas que aplican a puestos vacantes en la
empresa.
2. El tipo de personas que aplica a las vacantes.
3. La probabilidad de que los candidatos acepten la disposición que se les
ofrece1.
1Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright. “Human Resource
Management, Gaining a Competitive Advantage”.Sexta edición (2007).
6
Pero, las empresas deben tomar ciertas decisiones importantes en cuanto a tres
áreas relacionadas con el reclutamiento, sin importar el tipo de empresa que sea, a
qué se dedique o si es una empresa salvadoreña o internacional; y estas áreas se
mencionan a continuación:
A) Políticas de personal.
Dentro de este tema se incluyen las decisiones que toma la organización para influir
en el tipo de vacantes para las que se pretende reclutar personas. Las empresas
manejan varias políticas de personal, tales como reclutamiento interno y externo,
estrategia de paga superior y la imagen en sí de la empresa.
B) Fuentes de reclutamiento.
Las fuentes de reclutamiento es el mercado laboral en el cual una empresa debe
buscar para obtener candidatos potenciales para los puestos de trabajo vacantes.
Algunas de las fuentes más comunes para buscar aspirantes a vacantes son:
1. Fuentes internas y externas: las fuentes internas son los candidatos dentro de
la organización conocidos por la misma empresa y se encuentra familiarizados
con ella; mientras que las fuentes externas se refiere a los candidatos fuera de
la empresa, pero que pueden aportar nuevas ideas y experiencias.
2. Aplicaciones directas y recomendaciones: Las aplicaciones directas son todas
aquellas que ingresan sin que la empresa las haya solicitado; y las
recomendaciones son todas aquellas personas que son recomendadas a la
empresa por un colaborador actual de la misma o por una persona
considerada de confianza. Este tipo de fuentes se han convertido en las más
seguras de contratación en las empresas nacionales y en una de las más
populares.
7
3. Anuncios en periódicos y revistas: Esta fuente de reclutamiento atrae mayor
número de personas, y a veces esas personas no son los prospectos
adecuados; por lo que se debe detallar bien los requisitos para el puesto que
se anuncia. Muchas empresas nacionales usan este tipo de fuente de
reclutamiento, pero es más costoso y trabajoso.
4. Agencias de empleo privadas: Estas son empresas que se dedican a ofrecer
el servicio de reclutamiento para otras empresas.
5. Universidades y colegios: Las empresas se pueden beneficiar de las
universidades y colegios ya que pueden extraer a los jóvenes más
sobresalientes de sus clases como promesas para la empresa. En El Salvador
se acostumbra a reclutar jóvenes de este tipo con la finalidad de recibir sus
servicios a cambio de salarios más bajos.
6. Reclutamiento electrónico: Actualmente, han surgido empresas que ofrecen
servicio de reclutamiento de forma electrónica. Estos sitios de Internet
funcionan como si fueran ferias de trabajo pero sin la necesidad de que el
empleador y la persona que busca trabajo necesiten estar en el mismo lugar.
En El Salvador, una de las páginas web más famosas por este tipo de
reclutamiento es Tecoloco.
C) El reclutador.
El reclutador debe mostrar amabilidad, debe brindar la información oportuna al
aspirante, y debe mostrar interés genuino en la entrevista; esto con la finalidad de
que el aspirante se sienta cómodo en el proceso de reclutamiento y pueda
desenvolverse plenamente.
Es posible observar que existen varias fuentes de reclutamiento para las empresas, y
cada una tiene sus ventajas y desventajas, por lo tanto, las organizaciones deben
decidir cuál es la fuente más conveniente según sus necesidades. Esto es de suma
8
importancia ya que es la primera etapa para una buena gestión del talento en una
empresa. El segundo paso es el de la selección de personal.
1.3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL.
Al finalizar el proceso de reclutamiento, se debe seleccionar a las personas para
cubrir los puestos vacantes, este proceso de selección es muy importante ya que si
se selecciona al candidato erróneo, puede repercutir negativamente en la empresa,
ya sea monetariamente o como imagen de la misma. Ya que al seleccionar a una
persona que no es idónea para el puesto, puede cometer errores que causen
pérdidas, así como también la empresa debe volver a realizar el proceso de
reclutamiento y selección para sustituir a esta persona.
La empresa debe tener claras las competencias que requiere el puesto vacante para
el cual se ha realizado el proceso de reclutamiento, debe haber implementado un
modelo de gestión de competencias, en el cual se clasifican las competencias
requeridas según su grado, un ejemplo es la tabla 1:
Tabla 1. Método de clasificación de competencias.2
GRADO DESCRIPCIÓN
A Alto.
B Bueno, por encima del estándar.
C Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No
indica subvaloración de la competencia.
D Insatisfactorio.
Nota: El grado “D” no denota ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivel
mínimo.
2Alles, Martha Alicia (2002). “Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por
competencias”. Editorial Granica. Buenos Aires Argentina. Pág. 5
9
Este cuadro es aplicable para las competencias de los puestos vacantes de
empresas de cualquier naturaleza. Es muy útil para el proceso de la recolección de
información de las competencias requeridas para el puesto de trabajo. Por ejemplo,
se puede aplicar a un puesto que requiera iniciativa de parte del trabajador, como se
muestra en el tabla 2:
Tabla 2. Ejemplo de los grados de una competencia.
Fuente: Martha Alicia Alles, artículo “Perfil de puestos por competencias” publicado en TBL
the bottom line. The center of bussines excellence(2002) .
Como es posible observar, cada grado debe ir acompañado de una descripción
detallada de la competencia, de esta forma se está trabajando bajo un modelo de
gestión de competencias y se tiene claridad sobre lo que se espera para cada
competencia en cada puesto o perfil de trabajo.
Para una mejor recolección de información, y si en dado caso la empresa no ha
implementado gestión por competencias, se puede hacer uso de un formulario como
el que se muestra en la figura 2:
10
Figura 2. Ejemplo de formulario para recolección de información de
competencias.
Fuente: Martha Alicia Alles, artículo “Perfil de puestos por competencias” publicado en TBL
the bottom line. The center of bussines excellence (2002).
Las competencias detalladas en el formulario son las comunes para puestos de
trabajo de niveles iniciales o gerencias intermedias. Se puede modificar según las
exigencias del puesto y la naturaleza de la empresa. Se puede especificar el grado
de competencias que son requeridas para el puesto, y al tener la información, se
procede a la aplicación de un método de selección de personal.
Métodos de selección de personal.
En la tabla 3, se presentan varios métodos por medio de los cuales las empresas
nacionales e internacionales eligen al personal indicado para sus puestos de trabajo.
Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo tanto, cada empresa decide el
más adecuado según sus necesidades.
11
Tabla 3. Métodos de selección de personal.
MÉTODO DE
SELECCIÓN
DESCRIPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
Entrevistas Es un diálogo iniciado por
una o más personas para
recopilar información y
evaluar las competencias de
un aspirante a un empleo. Es
el método más utilizado en
las organizaciones.
Permite conocer al
candidato en persona y
evaluar su
comportamiento y
actitudes.
Es un proceso que
demanda tiempo y
personal para realizar las
entrevistas.
Referencias Es la solicitud de referencias
laborales de los candidatos.
Se obtiene información
valiosa sobre la actitud y
desenvolvimiento de la
persona en el campo
laboral.
Los aspirantes suelen
buscar a personas que
tienen buena percepción
sobre ellos.
Pruebas
cognitivas
Se busca identificar el nivel
de habilidades mentales de
los candidatos.
Permite conocer las
habilidades intelectuales
del aspirante. Las pruebas
son estándar.
No se obtiene
información de las
actitudes y/o
temperamento de la
persona.
Inventario de
personalidades
Se evalúan cinco
dimensiones principales de la
personalidad laboral de una
persona: extroversión,
adaptación, agradabilidad,
diligencia y ser inquisitivo.
Permite conocer cómo es
la persona.
Se necesitan pruebas
especiales y personal
capacitado para la
realización de estas
evaluaciones.
Muestras
laborales
Son pruebas realizadas al
candidato imitando
situaciones reales del puesto
al que aspira en la empresa
Son efectivas para
identificar la capacidad del
candidato para ejercer el
cargo.
Son específicas a cada
cargo, por lo que es
costoso y difícil su
implementación.
Pruebas de
verdad
Pruebas de polígrafo o
evaluaciones de honestidad.
Permite determinar la
confiabilidad de los
aspirantes.
Estas pruebas
representan un costo alto
para la empresa.
Una vez la empresa ha seleccionado con éxito el talento que necesitaba, debe
involucrarse al siguiente paso, el cual es la retención del talento humano.
12
1.3.3 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO.
La retención del talento humano consiste en la satisfacción e identificación del
personal con respecto al trabajo y a la organización a la que pertenece, de tal forma
que se sienta feliz y motivado para seguir contribuyendo al éxito de la empresa.
Existen varios factores influyentes en la retención del talento humano, a continuación
se presentan los más comunes en las empresas nacionales y/o los más importantes:
Oportunidades de crecimiento profesional.
Compensaciones.
Beneficios.
Reconocimientos.
Oportunidades de crecimiento profesional.
En El Salvador, esta es una de las razones por las que los trabajadores migran a
otras empresas, ya que en la mayoría de organizaciones no se cuenta con
oportunidades de crecimiento profesional, y los colaboradores se retiran buscando
otros empleos donde puedan ocupar cargos con mayor responsabilidad y
complejidad. Este tema puede ir relacionado con el de reclutamiento de personal, ya
que existen empresas que cuando se abre una plaza en niveles intermedios o
gerenciales, se hace reclutamiento interno y se les da la oportunidad a los
empleados de ir escalando puestos de trabajo. También tienen planes de carrera o
de sucesión (los famosos trainees), además se van capacitando a lo largo de su
carrera para poder ocupar puestos gerenciales en un futuro. Este tipo de programas
los pone en práctica empresas como Unilever, Industrias la Constancia y Nestlé.
Reconocimiento.
Los reconocimientos pueden elevar la autoestima de los empleados
considerablemente, haciendo que se identifiquen más con la empresa y se sientan
13
cómodos con el trabajo que desempeñan. Los reconocimientos pueden ser formales
o informales, tal y como se muestra a continuación:
Tabla 4. Tipos de reconocimientos.
Tipo de
reconocimiento
Descripción Ejemplo
Informal De una forma simple, inmediata
y con un bajo costo se refuerza
la autoestima del empleado
Una tarjeta de agradecimiento,
un correo electrónico, un
agradecimiento público
inesperado.
Formal Es parte de una cultura, son
reconocimientos más complejos.
Un diploma, un trofeo,
empleado del mes, etc.
Fuente: Elaboración propia.
En las organizaciones lo mejor es tener dosis apropiadas de los dos tipos de
reconocimientos, los cuales tienen que estar alineados con los objetivos de la
organización, lo cual puede reducir costos de absentismo y baja productividad, y
aumentar el compromiso laboral.
Beneficios.
Las empresas deben otorgar a sus colaboradores las prestaciones de ley, pero
existen organizaciones que desean ir más allá con los beneficios para sus
trabajadores, con el objetivo de que el talento se sienta cómodo y no desee cambiar
de empresa. En El Salvador, existen ciertas empresas que les otorga este tipo de
beneficios a sus colaboradores, como se muestra en la tabla 5:
14
Tabla 5. Beneficios que ofrecen las empresas en El Salvador. 3
EMPRESAS BENEFICIOS
Industrias La Constancia
(ILC)
- La empresa cuenta con una clínica de empleados, en la cual
atiende problemas de medicina general, odontología y
oftalmología.
- Cuenta con un centro recreativo para los familiares de los
empleados.
- Otorga ropa y calzado a los trabajadores de planta.
- Proporciona cierta cantidad de producto mensual.
Omnisport
- Otorga seguro de vida a sus empleados.
- Proporciona seguro de automóvil a los trabajadores.
- Otorga descuentos significativos en cualquiera de sus
productos.
Unilever El Salvador
- Otorga flexibilidad de horarios a sus empleados en puestos
administrativos.
- Cuenta con una clínica para empleados, se realizan
chequeos médicos gratuitos.
- Organiza convivios y eventos para las familias de los
empleados.
Diana
- Servicios médicos en el área de pediatría, ginecología,
odontología y medicina general.
- Entrega de víveres de canasta básica dos veces por mes.
CALVO
-Transporte gratuito.
-Alimentación gratuita.
-Entrega de uniformes.
-Seguro de vida.
-Clínica médica empresarial.
-Programa de becas para hijos de empleados.
Fuente: Elaboración propia
3 Los beneficios que ILC y Omnisport brindan a sus empleados se ha tomado de experiencias de trabajo directas
con esas empresas. Los demás beneficios se tomaron de las siguientes fuentes: http://www.elsalvadortrade.com.sv/?_exp=2385&sctr=3
http://www.unilever.com.ni/careers/whyjoinus/jovenesprofesionales/recompensas_beneficios/
http://www.proesa.com.sv/wfDetalleInversionista.aspx?codigo=4
15
1.4 INFLUENCIA DIRECTA DE LA COMPENSACIÓN COMO MOTIVADOR
DENTRO DE LA RETENCIÓN DEL TALENTO.
Primero se debe definir y tener claro el concepto de compensación: Es todo aquello
que las personas reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa.
La compensación está compuesta por varios elementos, tal y como lo muestra la
figura 3:
Figura 3. Componentes de la compensación.
Fuente: Elaboración propia.
A la primera parte de la compensación, se le suele identificar como “paquete de
compensación total”, que constituye los ingresos (dinero), servicios o beneficios que
se reciben, lo cual contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y
de su familia, pero a pesar de esto, no lo es todo como factor de compensación.
La segunda parte de la compensación corresponde a la satisfacción directa que el
personal recibe por la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en las
que trabaja, y las condiciones ambientales del lugar de trabajo, lo cual se traduce en
un buen “clima laboral”. Pero cuando se habla de clima laboral como compensación,
Sueldo, incentivos y prestaciones
CLIMA LABORAL COMPENSACIÓN
16
se debe tener en cuenta otros factores, tales como: las condiciones óptimas para
maximizar el potencial de desempeño de las personas y equipos de trabajo,
promoción de compromiso y satisfacción de los empleados con su trabajo, así como
también un estilo de dirección y principios gerenciales justos o equitativos.
Para poder afirmar que la compensación es un motivador directo del talento humano,
se debe mencionar que el sueldo es un factor que permite atraer, conservar y
motivar al personal, ya que a través del sueldo se está reconociendo el desempeño
que las personas demuestran, y por lo tanto, resulta en satisfacción laboral para las
mismas.
En el caso de los incentivos, se utiliza una cierta cantidad de dinero que recibe el
personal, la cual es condicionada, a partir del cumplimiento de ciertas condiciones
predefinidas. Por ejemplo los bonos por alcanzar un cierto nivel de productividad,
bonos por alcanzar un cierto nivel de ventas, etc. Los incentivos estimulan el interés
personal por lograr mejores resultados, por lo tanto, los incentivos estimulan
desempeños futuros.
Las prestaciones tales como seguro médico o de vida, aguinaldo, prima de
vacaciones entre otros, son de mucha eficacia para despertar la identificación del
personal con su empresa y el sentido de pertenencia con su organización, lo que sin
lugar a dudas, tiene un efecto muy importante en la mejora de desempeño de los
empleados y por lo tanto, el desempeño general de la empresa.
La compensación es una parte imprescindible en el proceso de gestión del talento
humano, y es muy claro que es un motivador directo para la retención del personal.
En El Salvador, son pocas las empresas conocidas que implementan una buena
gestión del talento humano, ya que la mayoría que lo hacen, son grandes empresas,
y tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo hacen. En el nuevo enfoque de
la gestión del talento humano, las personas y sus conocimientos, habilidades y
17
competencias se convierten en la base principal de la organización. Pero en El
Salvador, ¿Cuántas empresas le dan el valor que se merece a las personas? La
mayoría de empresas nacionales todavía piensan como lo hacían el siglo pasado,
pero esa forma de pensar debe cambiar para poder ser exitosas, deben darle la
validez necesaria al talento humano para innovar y crecer como empresas.
La gestión del talento humano es de suma importancia ya que al contar con buenos
talentos, y saberlos manejar alineados con los objetivos empresariales, la
organización crece a medida que los talentos se desarrollan con el paso del tiempo.
Pero, ¿Cómo es la gestión del talento humano en las empresas salvadoreñas? Y,
¿Cómo es la gestión del talento humano en las empresas de metalmecánica?
18
CAPÍTULO 2: EL SECTOR DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN
EL SALVADOR.
La industria metalmecánica en El Salvador es un subsector que se encuentra
implícito en el sector de la industria manufacturera, por tanto, para comprender mejor
la dinámica de la industria metalmecánica se abordará desde lo macro hasta lo micro
y llegar al tema que se desea profundizar.
En El Salvador, la industria manufacturera ha aportado la mayor del parte al PIB en
los últimos años, por lo que representa la mayor fuente de ingresos para el país, tal
como se muestra en las tablas 6 y 7. Sin embargo, este sector económico debería
tener mejores resultados, ya que si las circunstancias siguen así, el sector de
comercio, restaurantes y hoteles van a sobre pasar al sector de la industria
manufacturera en el aporte al PIB en los siguientes años.
Tabla 6. Estructura del Producto Interno Bruto a precios corrientes.
Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador, 2009
19
Tabla 7. Estructura del Producto Interno Bruto a precios constantes (no se
toma en cuenta la inflación).
Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador, 2009.
La industria manufacturera debería superar por mucho a cualquier otro sector en
cuanto al aporte al PIB se refiere. Esto se debe a que su propia naturaleza
consistente en la transformación de materias primas en productos útiles que apoyen
a la obtención de beneficios en los demás sectores de la economía de un país.
Pero, ¿Por qué el sector de comercio, restaurantes y hoteles está creciendo poco a
poco y la industria manufacturera no tanto? Esto es porque en los últimos años el
país le está apostando al turismo y al comercio, y la fuerza laboral prefiere moverse
más en ese sector, debido a la ganancia salarial que se obtiene en estos momentos
en ese sector y no en el sector industrial; ya que son pocas las empresas industriales
que ofrecen compensaciones meritorias al trabajo de sus trabajadores, sobre todo la
gran empresa, las PYMES se quedan atrás en ese aspecto.
En la Tabla 8 se puede apreciar el status de la industria manufacturera con respecto
al PIB y los empleos en El Salvador:
20
Tabla 8. La industria manufacturera con respecto al PIB y al empleo en El
Salvador.
Fuente: VII Censos Económicos, MINEC-DIGESTYC, 2005.
* Según FUNDAPYME (ahora FUNDES El Salvador) basado en la Encuesta Económica Anual 1999
de la DIGESTYC. Dicho valor del PIB está calculado sobre una base de la clasificación de los
sectores económicos diferente a la utilizada actualmente. La clasificación actual del Sector Industria
manufacturera no incluye lo mismo que el Sector Industria utilizado en la Encuesta Económica
Anual 1999.
Como se puede observar, la industria manufacturera, con apenas un 13% del total de
establecimientos a nivel nacional, aporta el 23% del valor agregado (censal), el
30.54% de las remuneraciones pagadas a nivel nacional, el 34.44% de los empleos
remunerados y el 28% del total de empleos.
Estas cifras demuestran que el sector de la industria manufacturera es de gran
importancia para el país, y que acapara una gran cantidad de empleos, es decir,
contiene una gran cantidad de trabajadores que al ser manejados y administrados
correctamente por sus respectivas empresas, tal vez el aporte al PIB de la industria
manufacturera contuviera cifras más elevadas debido al desarrollo de dichas
empresas.
21
Sobre la PYME manufacturera salvadoreña.
En la tabla 9 se puede apreciar la situación de la PYME manufacturera salvadoreña.
Tabla 9. La PYME manufacturera en El Salvador
Fuente: VII Censos Económicos, MINEC-DIGESTYC, 2005.
* Según FUNDAPYME (ahora FUNDES El Salvador) basado en la Encuesta Económica Anual 1999
de la DIGESTYC. Dicho valor del PIB está calculado sobre una base de la clasificación de los
sectores económicos diferente a la utilizada actualmente. La clasificación actual del Sector Industria
manufacturera no incluye lo mismo que el Sector Industria utilizado en la Encuesta Económica
Anual 1999.
Las PYMES manufactureras son las que menos aporte tienen al PIB y son las que
menos empleados manejan, esto se debe a que el país no les ofrece las
oportunidades necesarias para su crecimiento ya que no se cuenta con los recursos
necesarios. Además, en el país se tiene la cultura de importar la mayoría de bienes,
lo que perjudica a las manufactureras salvadoreñas. Se debe crear una cultura de
exportaciones, donde se elaboren la mayoría de bienes, que se consuman en El
Salvador y que se exporten a otros países.
Otro aspecto importante que perjudica a la industria manufacturera, es la falta de
compensaciones para sus trabajadores, lo cual repercute en que los empleados
prefieran ir a trabajar a otros sectores de servicios donde las prestaciones y las
compensaciones son mejores. Solamente en la gran empresa se tienen
22
compensaciones considerables para sus empleados, y es una forma de retener a su
talento, pero en el caso de las PYMES, es raro encontrar compensaciones de gran
magnitud para sus empleados.
A medida se aborda el tema de las PYMES manufactureras, se debe ahondar en el
aspecto del sector metalmecánica en El Salvador, y surgen ciertas interrogantes
tales como: ¿Cuál es el estado del sector metalmecánica en el país? ¿Cuál es el
aporte del sector metalmecánica al PIB? Estas interrogantes se responden en el
siguiente capítulo.
23
CAPÍTULO 3: ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR
METALMECÁNICA.
Anteriormente, se elaboró una breve reseña del aporte de la industria manufacturera
a la economía salvadoreña, ahora es el momento de interiorizar un poco más sobre
el sector metalmecánica. En la tabla 10 se puede observar el aporte en dinero que
tiene el sector metalmecánica al PIB del país.
Tabla 10. Aporte del sector metalmecánica al PIB de El Salvador
Producto Interno Bruto por rama de actividad económica.
A precios constantes de 1990
En millones de dólares
Fuente: Revista trimestral del BCR (2009)
24
El sector metalmecánica representa el 4.78% del aporte total de la industria
manufacturera al PIB, y aporta el 1.08% al PIB total de El Salvador. Esto demuestra
que el sector metalmecánica debe mejorar su rendimiento empresarial y su
crecimiento para poder aportar más al PIB nacional y convertirse en empresas
competitivas. Para lograr lo anterior, se debe realizar una inversión muy grande ya
que se requiere de maquinaria especializada y personal capacitado para manejar
máquinas industrializadas y automatizadas. Esto elevaría el grado de productividad y
calidad de las empresas metalmecánicas, lo cual conlleva a buscar mercado
extranjero. Las exportaciones son un tema positivo para la industria metalmecánica y
para El Salvador en general, ya que se obtienen mayores ingresos para el país. Otra
ventaja es la generación de empleos, aumenta la fuerza laboral, por lo tanto se debe
aplicar una buena gestión del talento para poder seguir creciendo y que la industria
metalmecánica nacional sea más competitiva.
3.1 DEFINICIÓN DEL SUBSECTOR.
El subsector se dedica, a partir de varias materias primas, metálicas a la fabricación
de:
Productos semi-elaborados.
Herramientas y piezas de máquinas para empresas del mismo subsector o
para empresas de otros sectores (construcción, papelería, textil, carpintería,
plásticos, etc.)
Productos para el uso doméstico.
Las materias primas que se utilizan son: hierro, hierro gris, aceros, aluminio, bronce,
plomo, zinc, etc.
25
3.2 CARACTERÍSTICAS DEL SUBSECTOR.
Es un sector muy importante, ya que gracias a los productos que elabora, tales como
máquinas, equipos, y herramientas, que son esenciales para el incremento en la
productividad de otros sectores.
Este sector tiene un problema muy importante, ya que no existen empresas que
posean maquinaria industrializada o especializada para la elaboración de los
productos que requieran un mínimo de mano de obra, en donde se pueda controlar
varias máquinas (con sistema de numeración, automatización, computarización).
Este tipo de maquinaria tiene un costo demasiado elevado, por lo tanto se necesita
un capital muy fuerte para hacer frente a este tipo de inversión. Además, el personal
debería capacitarse sobre el uso correcto y eficiente de la maquinaria, esto incurre
en un costo extra para la empresa. Este problema tiene como resultado una baja
productividad de El Salvador con respecto a otros países industrializados que tienen
la capacidad de obtener dicha maquinaria.
26
Los productos no estandarizados que se fabrican se venden a otras empresas y al consumidor final. Los productos
estandarizados se venden básicamente a las ferreterías, que actúan como intermediarios con el consumidor final. Se
puede decir que las ferreterías sirven de proveedor de insumos a las empresas metalmecánicas y a la vez son sus
clientes.
Para la mejor comprensión del sector, se presenta a continuación un esquema que demuestra cómo se interrelacionan
los sectores industriales con el de metalmecánica:
Diagrama 1. Relación de los sectores industriales con el sector metalmecánica.
27
Del diagrama anterior, se pueden sacar algunas conclusiones:
El Salvador es un país sumamente independiente de la importación de
insumos, un ejemplo es que casi todos los productos semi-elaborados llegan
del exterior.
La integración vertical existe en todas las ramas.
No hay relaciones horizontales entre las ramas, tampoco entre sectores, con
excepción de la mecánica industrial.
3.3 LIMITACIONES.
En El Salvador tiene un mercado muy limitado debido a la poca demanda de
productos fabricados por el sector de metalmecánica. De este modo, las empresas
de metalmecánica no poseen el volumen de ventas suficiente y la rentabilidad
necesaria como para tener la capacidad de invertir en maquinaria especializada y
computarizada para poder crecer y ser competitivos, así como también para
capacitar a los empleados sobre el uso correcto de dichas maquinarias y aspectos
técnicos de las mismas.
Otra limitación es que en el país no se producen materias primas a base de
minerales, y las únicas materias primas locales que se utilizan son las chatarras
(hierro gris, hierro, aluminio, plomo) que se reciclan. Además, varios productos semi-
elaborados (láminas, vigas) se importan. Estas características dejan el país en plena
dependencia del extranjero, tanto en el tema del abastecimiento como en el tema de
los precios, ya que se incurre en costos mayores.
28
3.4 DINÁMICA COMERCIAL.
Las empresas metalmecánicas en El Salvador no tienen una gran dinámica, ya que
el mercado en el que se mueve es muy limitado, como ya se aclaró anteriormente.
En las empresas medianas y grandes, la rentabilidad de los productos es baja, ya
que fabrican productos estándar en grandes cantidades. La producción en masa y la
demanda de los productos fabricados es la razón por la cual esas pocas empresas
se mantienen funcionando, aunque la oportunidad de mejora continua existe.
En las empresas pequeñas, en las ramas que se fabrican productos por unidad
(mecánica general, máquinas agrícolas) la rentabilidad es bastante buena. En las
ramas donde se producen varias unidades del mismo modelo (estructuras livianas,
piezas industriales de aluminio, hojalatería), se podría incrementar la rentabilidad
trabajando en serie.
Dos aspectos sobresalen:
El proceso de fabricación se desarrolla siguiendo una integración vertical total.
Cada empresa (sea micro o grande) realiza todas las operaciones de
transformación de los insumos hasta el producto final en su propio taller o fábrica.
Por ejemplo: las empresas que se dedican a la fabricación de piezas industriales
de aluminio realizan tanto fundición, moldeado, limpieza y acabado corno el
cromado. Hay poca especialización y por consiguiente hay poca subcontratación.
La única excepción se encuentra en los productos de hierro: aparecen dos etapas,
los productos semi elaborados por unos, son vendidos a otros, para ser terminados.
Las interrelaciones horizontales entre empresas de un mismo canal o de
canales diferentes, son generalmente ocasionales, y las tentativas de
subcontratación que se hicieron en el pasado (en la rama de las herramientas
agrícolas por ejemplo) fracasaron.
29
CAPÍTULO 4: ESTRUCTURA BÁSICA DEL SECTOR
METALMECÁNICA.
El sector metalmecánica se compone de cuatro ramas principales, las cuales se sub
dividen en sectores más específicos según el trabajo que realizan. Dentro de estas
ramas se desempeña talento humano capaz de ejecutar las tareas que se le asignan
día a día, por lo tanto es importante conocer a que se dedica cada rama del sector
metalmecánica para saber administrar a las personas que colaboran al desarrollo de
estas empresas.
4.1 RAMA DE FUNDICIONES.
En la tabla 11 se muestran las ramas que componen a las Fundiciones, describiendo
cada una de ellas:
Tabla 11. Descripción de las ramas derivadas de las fundiciones.
Rama Descripción
Fundición de hierro
gris (hierro hundido).
Fabricación de máquinas y piezas pesadas tales como: prensas,
engranajes, trapiches, martillos etc. para otros sectores de la economía
como: agro industrias (beneficios azucareros y cafetaleros), industrias
(textiles, papeleras, etc.), fábricas de ladrillos de piso (microempresas).
Los insumos que se utilizan son las chatarras de hierro gris y el coke.
Una parte de las chatarras se compra a los chatarreros locales y otra
parte se importa en barras y palanquillas. El coke se importa también.
Fundiciones de hierro
gris: siderurgía.
Esta rama se dedica a la fabricación de algunos productos semi
elaborados: varillas, ángulos, alambre que generalmente sirven de
insumos para otras ramas (estructuras metálicas).
Estos productos se fabrican a partir de chatarras locales y
centroamericanas.
Fundición de aluminio. Esta rama se dedica a la fabricación de muebles como sillas y mesas de
patio y de piezas industriales como sifones para baños, tapones de pilas,
asas de recipientes, válvulas de ventanas, griferías, etc.
Los insumos son las chatarras locales de aluminio (varias piezas
industriales se elaboran también a base de bronce y mezclas de zinc,
plomo. Y con la misma tecnología del aluminio).
Fuente: Elaboración propia
30
4.2 RAMA UTILIZANDO PRODUCTOS SEMI ELABORADOS.
En el siguiente cuadro se muestran las ramas que componen a las que utilizan
producto semi elaborados, describiendo cada una de ellas:
Tabla 12. Descripción de las ramas derivadas de los productos semi
elaborados.
Rama Descripción
Mecánica industrial o
general.
Esta rama se dedica a la fabricación y reparación de máquinas y
piezas para otros sectores. Las materias primas que se utilizan
son principalmente los aceros especiales y en menor cantidad el
hierro, hierro gris, aluminio, bronce, cobre y las aleaciones de
estos últimos.
Los principales productos elaborados son: moldes, troqueles, ejes,
engranajes, poleas, bujes... Unas empresas se han especializado
(por ejemplo moldes y troqueles / rectificación de piezas). Los
equipos que se necesitan son: torno, fresadora, equipos para
soldar, taladro.
Hay una carencia fuerte de mano de obra calificada en la
fabricación de moldes y troqueles, la soldadura especializada, el
torneo, fresado y en las técnicas de afilar.
Hay escasez de equipos tales como horno para el temple, fresas o
tornos de alta precisión.
Hay bastantes empresas en las zonas metropolitanas, urbanas y
pocas en las municipalidades pequeñas.
Estructuras livianas. Los productos elaborados se destinan en su mayoría a la casa,
sea en su fase de construcción o como mobiliario: polines,
puertas, defensas de ventanas, sillas, mesas, estanterías, cortinas
etc.
Los insumos para la realización de esos productos son varillas,
ángulos (hechos en las empresas siderúrgicas del país) y láminas
de hierro importadas directamente o por intermediarios.
31
Estructuras livianas. La tecnología utilizada es el corte, el doblado, la soldadura y para
varios productos la pintura.
Recipientes de
aluminio repujado.
Los productos son esencialmente ollas y otros utensilios de
cocina.
El insumo es el aluminio que se importa de varios países del
mundo en forma de discos.
La hojalatería. Se dedica esta rama a la producción de baldes, regaderas,
cucharones, embudos, bandejas para panaderos, graneros,
canales de agua, etc.
Los insumos son las láminas galvanizadas importadas y el estaño.
Fabricación de
herramientas
agrícolas.
Las empresas se dedican a la fabricación de las herramientas
tales como: machetes, cumas, palas, azadones, picos, piochas,
etc. Destinados esencialmente a los campesinos.
Los insumos son el acero, la madera y el plástico para los
mangos.
Fabricación de
máquinas agrícolas.
Las primeras empresas se crearon hace 20 ó 30 años y fabrican
máquinas motorizadas o sin motor tales como: mezcladoras,
molinos de martillo, picadoras, desgranadoras, etc.
Se fabrican con láminas de aceros y varillas, ángulos y otras
piezas compradas en las ferreterías.
Fuente: Elaboración propia.
32
4.3 LOS SERVICIOS.
En la tabla 13 se muestran las ramas que componen a los servicios, describiendo
cada una de ellas:
Tabla 13. Descripción de las ramas derivadas de servicios de metalmecánica.
Rama Descripción
Mantenimiento y
reparación de
máquinas agrícolas.
La actividad de este servicio se desarrolla en las
microempresas y en los talleres de cooperativas agrícolas.
Los talleres se dedican a la reparación de los tractores y
máquinas, pero también fabrican algunas máquinas sencillas.
Las principales limitaciones son la escasez de mano de obra
calificada y la falta de máquinas (torno, fresa).
La reparación
automotriz.
Las empresas y talleres son de tres tipos: las concesiones de
marcas (medianas empresas), los talleres calificados y los
talleres sin calificación (son muy numerosos, especialmente
en las ciudades, parte de ellos no tiene futuro).
Además de esos tres tipos de talleres se han desarrollado
medianas empresas especializadas en la reparación de clutch,
frenos, amortiguadores y dirección.
Hay micro y medianas empresas que se dedican a la
fabricación de silenciadores, tubos de escape y radiadores y a
la recomposición de baterías.
Fuente: Elaboración propia.
33
CAPÍTULO 5: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
EMPRESA METALMECÁNICA.
Para conocer un poco más sobre cómo se maneja el personal en las empresas
metalmecánicas de El Salvador, se toma como base los tres pilares sobre los cuales
descansa la gestión del talento humano, es decir, el reclutamiento, la selección y la
retención del personal.
Para empezar, ¿qué tipo de criterios toma en cuenta el reclutador y seleccionador
del personal para la contratación de los mismos? Para responder esta interrogante
se ha tomado como base una investigación realizada a empresas PYMES
metalmecánicas, se obtuvo el siguiente resultado:
Gráfico 1. Criterios utilizados por empresas metalmecánicas para contratar a
sus empleados.4
El gráfico anterior tiene mucho sentido si se tiene en cuenta que la mayoría de las
empresas metalmecánicas en El Salvador son pequeñas y medianas, ya que no se
tiene un método establecido de selección de personal. Si bien es cierto que la mayor
parte de empresas contratan a sus empleados por sus capacidades, el tema de las
recomendaciones tiene casi la misma proporción, por lo que se puede concluir que
en este tipo de organizaciones solamente se utilizan esas dos referencias para 4 Ver anexo 1
47%
7%
2%
44% Capacidad
Ninguno
Otros
Recomendaciones
34
contratar a su personal, lo cual puede ser perjudicial debido a los peligros que
supone contratar colaboradores no capacitados por la delicadeza del trabajo.
En el caso de la retención del personal, se hicieron varios tipos de interrogantes, una
de ellas fue sobre qué tipo de prestaciones se les brinda a los empleados, y
respondieron lo siguiente:
Gráfico 2. Prestaciones que ofrecen las empresas metalmecánicas a sus
empleados.5
Como lo explica el gráfico, la mayoría de empresas metalmecánicas no ofrecen
prestaciones a sus empleados, esto se debe a que son empresas pequeñas y
medianas, por lo tanto no tienen una cultura de motivaciones hacia sus
colaboradores. Las pocas empresas que bridan prestaciones solamente dan las de
ley.
Otro punto a destacar dentro de la retención del talento es el tipo de incentivo que
usan las pocas empresas que lo hacen. Los resultados fueron los siguientes:
5 Ver anexo 2
15% 2%
7%
76%
Sólo las de la ley
Préstamos
Otras
Ninguna
35
Gráfico 3. Tipos de incentivos que utilizan las empresas metalmecánicas.6
Este caso es similar al de las prestaciones, ya que son escasas las empresas que
usan incentivos, pero las que lo usan, la mayoría prefiere hacerlo de forma
económica, y la minoría de otras maneras tales como ascensos y capacitaciones.
Pero, para que los empleados se desempeñen al máximo dentro de la organización,
se deben tener claras las competencias necesarias para los puestos requeridos. Por
lo que, a continuación se menciona el perfil ideal de un técnico de una empresa
metalmecánica.
5.1 PERFIL DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA METALMECÁNICA.
Para mejor comprensión del perfil de los empleados de una empresa metalmecánica,
se han dividido las competencias con las que los trabajadores deben contar
idealmente para desarrollarse en dichas empresas. A continuación se presenta un
cuadro con las competencias divididas en los factores de conocimientos, habilidades,
experiencia y actitudes personales.
6Ver anexo 3
5% 3%
29%
61%
2%
Ascenso
Capacitación
Económico
Ninguno
Otros
36
Tabla 14. Perfil de técnicos de una empresa metalmecánica7.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
Comprensión y lectura de planos de
taller, de piezas y de máquinas.
Conocimientos de electricidad básica, por
la manipulación de ciertas máquinas y
equipos de este tipo.
Son útiles conocimientos de matemáticas
y trigonometría.
Uso de sistemas de unidades.
Nivel académico de bachiller en
mecánica general.
Principios básicos de metalurgia.
Conocimientos básicos de torneado,
fresado, rectificado y tratamiento térmico.
Operación de máquinas herramientas
Utilización de equipos de medición y
control de calidad
Capacidad de aprender rápidamente.
Comprensión.
Comunicación.
Utilización del sentido común.
Practicidad.
Versatilidad.
Capacidad de soportar el
sobreesfuerzo.
Trabajo en equipo.
EXPERIENCIA ACTITUDES PERSONALES
Es deseable pero no prescindible la
experiencia en trabajo de banco,
herramientas de corte, equipos de soldadura,
etc. Generalmente la experiencia se
adquiere empezando como aprendices.
Responsabilidad.
Buenas relaciones humanas.
Paciencia.
Pro actividad.
Detallista.
Dominio propio.
Fuente: Elaboración propia.
7 Para definir el perfil de técnicos mecánicos se realizaron entrevistas a especialistas en metalmecánica y a
través de referencias como: http://mx.answers.yahoo.com/question/index?qid=20110130182458AA65U5g http://co.jobomas.com/?Contenido=DetalleVacantes&Id=460959&Origen=Mitula&RP2 http://www.adoos.com.pe/post/3125356/tecnico_en_mecanica_de_produccion
37
5.2 CONDICIONES DE TRABAJO Y SALUD.
La situación actual de las empresas metalmecánica de El Salvador no son las
mejores, en este aspecto se debe trabajar mucho para alcanzar condiciones
aceptables para los empleados y técnicos que laboran en dichas empresas.
Tabla 15. Condiciones de trabajo en las empresas salvadoreñas de metalmecánica8.
Aspecto Mal Regular Bueno
Iluminación La mayoría de empresas
metalmecánicas no
poseen iluminación
adecuada para ciertos
trabajos que requieren un
nivel alto de detallismo.
Ventilación Las instalaciones no se
diseñan pensando en el
tipo de trabajo, como
corte y soldadura, no se
construyen instalaciones
con ventilación natural
Orden y limpieza No se poseen los
estándares mínimos de
orden y limpieza, por
aspectos de cultura y
formación.
Rutas de
evacuación
En la mayoría de
empresas no existen
rutas de evacuación, y si
existen, están obstruidas
o no están señalizadas.
8 Para definir las condiciones de trabajo de técnicos mecánicos se realizaron entrevistas a diversos especialistas
en empresas metalmecánicas.
38
Equipo de
protección personal
Los empleados de las
empresas metalmecánicas
no están acostumbrados a
usar el EPP* necesario
para evitar accidentes
laborales, los tienen, pero
no lo usan por falta de
concientización, por el
simple hecho de trabajar
cómodamente. La cultura
debe cambiar.
Ergonomía Es un factor que no se le
pone atención en este
sector. Se debe trabajar
mucho en este tema, ya
que en muchas
empresas se trabajan
piezas en el suelo, no
tienen mesas de trabajo,
lo que es sumamente
incómodo.
Fuente: Elaboración propia. * Equipo de Protección Personal. En cuanto a la salud, los empleados tienen seguro social, los requerimientos
mínimos por ley se cumplen. Pero cabe mencionar que el trabajo requiere de mucho
cuidado por la naturaleza de las máquinas y equipo de corte o discos abrasivos. Si
las condiciones de trabajo no son las óptimas y sin el uso del EPP los empleados
pueden sufrir de un accidente laboral, contraer enfermedades o dañarse ciertas
partes del cuerpo debido a falta de ergonomía. Los empleados de las empresas
metalmecánicas en El Salvador se encuentran muy susceptibles a lo mencionado
anteriormente.
39
CAPÍTULO 6: SELECCIÓN DE UNA EMPRESA PYME
METALMECÁNICA CON FORTALEZAS DE INNOVACIÓN DEBIDO A
LAS CAPACIDADES DE SU TALENTO HUMANO PARA LA
APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE.
Para el caso de la selección de la empresa, se analizaron 3 empresas dentro de la
rama de mecánica industrial o general, las cuales mostraron ciertas fortalezas de
innovación, las empresas son: Talleres Meléndez9, Induservi S.A. de C.V.10 y TSD
S.A. de S.V.
La evaluación de las empresas se ha realizado por medio del método de puntos
ponderados, en el cual se establecieron ciertos criterios para las empresas y se les
dio una ponderación según su nivel de importancia. Posteriormente, se le asignó una
nota a cada criterio para obtener la evaluación definitiva.11 La empresa con la mayor
nota final es la que se debe seleccionar para la aplicación de un modelo de
compensación variable.
En la Tabla 10 se presenta la evaluación realizada a las tres empresas que
presentan diferenciación gracias al talento humano que poseen y administran para
crecer como empresas metalmecánicas.
9 Ver anexo 5
10 Ver anexo 6
11 Para la determinación de la nota a los criterios, se realizaron entrevistas directas a los representantes de cada
una de las empresas sobre dichos criterios, para luego asignar la nota definitiva. Ver anexo 7.
40
Tabla 16. Evaluación de empresas con fortalezas de innovación gracias a su
talento humano.
Criterios Ponderación
TALLERES MELÉNDEZ TSD INDUSERVI
Nota Evaluación Nota Evaluación Nota Evaluación
Servicio al cliente 0.2 8 1.6 8 1.6 9 1.8
Elaboración de piezas especializadas 0.25 7 1.75 10 2.5 8 2
Tiempo de entrega 0.15 9 1.2 8 1.2 8 1.2
Calidad 0.15 7 1.05 8 1.2 8 1.2
Tecnología 0.15 7 1.05 9 1.35 7 1.05
Exportaciones 0.1 6 0.6 8 0.8 5 0.5
Total 1
7.4
8.65
7.75 Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar, Talleres Meléndez tiene fortalezas en servicio al cliente y
el tiempo de entrega, ya que esa empresa tiene la bondad de cumplir sus tiempos y
volúmenes de producción requeridos por el cliente gracias a la capacidad y
versatilidad de su talento humano.
La mayor fortaleza de la empresa TSD, es que elaboran piezas especializadas que
ningún otro taller es capaz de fabricar, esto es muy importante para sus clientes ya
que gracias a ellos pueden obtener piezas difíciles de obtener sin necesidad de
importarlas. Además, cuentan tecnología de punta para la elaboración de sus piezas,
y lo más importante, cuentan con el talento humano capacitado para manejar la
tecnología, y esto marca la diferencia de sus competidores.
Induservi se ha especializado más en el servicio al cliente, ya que ellos son capaces
de transportar sus materiales para hacer reparaciones de piezas donde el cliente lo
desee, ofreciendo muy buena calidad en sus trabajos. Otra especialidad de esta
empresa es la soldadura, ya que ellos poseen equipo de soldadura TIG, con un
41
talento humano capacitado totalmente en este tipo de soldadura, de los cuales no
existen muchos en El Salvador.
Según la evaluación anterior, la empresa con mejores fortalezas de innovación es el
taller TSD S.A de C.V., ya que obtiene las mejores puntuaciones en los criterios
evaluados para ser una empresa sobresaliente y diferente a las demás, gracias a las
capacidades desarrolladas de su talento humano.
6.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA SELECCIONADA.
Nombre comercial: TSD S.A. de C.V.
Razón social: TECHNOLOGY SERVICE AND DISTRIBUTION S.A. de C.V.
Dirección: Calle los Almendros # 27, Colonia el Rosal Sur, San Salvador, El
Salvador, C.A.
Teléfono: (503) 2525-5200
Fax: (503) 2525-5252
Contacto: Ingeniero Luis Alonso Valencia Rivera
Posición: Representante Legal y Administrador General.
e-mail:[email protected].
Fecha de fundación: 1995
42
HISTORIA DE LA EMPRESA.
TECHNOLOGY SERVICE AND DISTRIBUTION S.A. de C.V. (TSD S.A. de C.V.)
TSD es una empresa familiar 100% salvadoreña que desde 1995 está en el negocio
de metal mecánica, siendo esta una rama del sector industrial. Su mercado principal
es el de fabricación: de cuchillas de corte y pre-corte industrial, troqueles para la
industria nacional con diferentes materiales, micro piezas fabricadas a la medida
para la industria, producción en serie de cuchillas para una transnacional.
MISIÓN.
“Ofrecer nuestro servicio único en la región de fabricación de micro piezas,
herramientas de precisión y troquelería a los mejores precios y calidad, satisfaciendo
las necesidades de las empresas del sector industrial a nivel nacional y regional.”
VISIÓN.
“Ser líderes en la fabricación de micro piezas, herramientas de precisión y
troquelería, destacándonos por el compromiso de ofrecer la mejor calidad y servicio
en el mercado nacional, regional e internacional, guiados por la integridad, el trabajo
en equipo y la innovación de nuestra gente”
VALORES.
Compromiso.
Honestidad.
Dedicación.
Innovación.
Trabajo en equipo.
Equidad.
43
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V.
Director, Presidente
y Gerente General
Jefe de Ventas
Jefe de
Producción
Jefe
Administrativo
Contador
Asistente Contable
Atención al Cliente
Supervisión
Vendedores
Técnicos
Junta General de
Accionistas
SERVICIOS QUE SE OFRECEN EN LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V.
MECANIZADO DE ALTA PRECISIÓN.
El mecanizado de alta precisión consiste en el proceso mediante el cual se elaboran
piezas metálicas especializadas, generalmente herramientas de corte
especializadas. En la empresa TSD S.A. de C.V. se realizan trabajos como los que
se mencionan a continuación:
Fabricación de partes en acero.
Herramienta (Cobalto, Vanadio, etc.).
44
Especialidad en Fabricación y Afilado de cuchillas, con dureza de 62 o más
HRC.
AcerosAmutit (ASSAB, BOEHLER, AISI).
Aceros Cobalto ( BOEHLER, AISI).
MECANIZADO INDUSTRIAL.
Consiste en la fabricación de repuestos utilizando materiales como los siguientes:
Aceros aleados y endurecidos.
Aluminio.
Nylon.
Teflón.
Fenolite y otros materiales.
El mecanizado industrial sirve para hacer piñones, troqueles, moldes, tornillos, otras
piezas, etc.
TRATAMIENTO TÉRMICO.
El tratamiento térmico se realiza con los aceros al carbón, con la finalidad de
aumentar la tenacidad en los mismos para soportar mayor tracción y disminuir el
desgaste en las piezas fabricadas durante su vida útil. Algunos materiales con los
que se trabaja el tratamiento térmico son:
ARNE o DF-2.
VCN.
1020.
1045.
AMUTIT.
45
K840.
4340.
4140.
ASSAB 705.
K460.
Además se proporciona asesoría sobre durezas y hasta qué grado el material puede
llegar:
Medición antes del tratamiento térmico.
Medición de Dureza obtenida después del tratamiento térmico.
6.2 CAMPO DE ESPECIALIZACIÓN QUE CALIFICA A LA EMPRESA TSD
S.A. DE C.V. COMO SOBRESALIENTE.
La empresa TSD S.A. de C.V. es un ejemplo de organización innovadora que se
diferencia de las demás por el tipo de trabajo que realiza y el recurso humano que
administra. Pero, ¿Qué los hace tan únicos? Pues el simple hecho de elaborar
piezas que ninguna otra empresa es capaz de fabricar, debido al requerimiento de
tecnología, y lo más importante aún, el talento humano para manejar y sacar el
mayor provecho a la maquinaria especializada.
TSD S.A. de C.V. elabora micro piezas, micro troquelería y herramentaje especial,
así como también cuchillería. Un ejemplo de cuchillería son las cortadoras de
microchip. Con sus productos abastecen a una gran variedad de empresas tales
como: La Prensa Gráfica, Molsa, Bon Appetit, Diana y diversas maquilas.
Los productos de esta empresa son demandados en Honduras y en las zonas
francas por la complejidad de los mismos, convirtiéndolos en una de las pocas
empresas metalmecánicas en El Salvador que exportan sus productos a otros
países.
46
PRINCIPALES PRODUCTOS:
Tabla 17. Productos principales elaborados por la empresa TSD S.A. de C.V.
PERFORADOR.
Materia prima: Sverker 2112 Maquinaria utilizada: Torno. Fresadora. Erosionador. Rectificadora. Horno.
BENDING TOOL.
Materia prima: K840 Maquinaria utilizada:
Sierra de banda. Fresadora CNC. Rectificadora. Horno.
MORDAZAS ANTIRESBALO.
Materia prima: Stavak13 Maquinaria utilizada: Sierra de banda. Torno CNC. Fresadora. Rectificadora. Horno.
Fuente: Elaboración propia.
12
Ver anexo 8 13
Ver anexo 9
47
6.3 RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA.
En la empresa TSD S.A. de C.V. se acostumbra a reclutar el personal técnico
solamente de dos maneras, a través de fuentes internas-externas, y a través de
colegios y universidades. En la figura 4 se muestra cómo se realiza este tipo de
procedimiento:
Figura 4. Reclutamiento de personal en la empresa TSD S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración propia.
Después de atraer a los aspirantes para trabajar en la empresa, el siguiente paso
que se debe ejecutar es la selección de los mismos.
FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS
• Se recluta personal dentro de la empresa, con oportunidad de crecimiento.
• Se recluta personal de otras empresas similares, con el fin de obtener nuevas ideas y técnicas.
COLEGIOS Y UNIVERSIDA
DES.
• Tienen contacto con institutos técnicos y universidades para reclutar a sus alumnos.
• Se reclutan a los mejores alumnos con conocimientos en máquinas herramientas y en metalurgia.
• El Instituto Técnico Industrial (INTI) es el mayor mercado laboral que observa la empresa TSD.
48
6.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA.
La selección del talento humano en la empresa TSD S.A. de C.V. es de suma
importancia, pero, ¿Cuáles métodos de los estudiados anteriormente se utilizan para
la selección? Pues la selección del talento humano en la empresa es un
procedimiento que se lleva a cabo en varios pasos. En el siguiente esquema se
muestra cómo lo hacen:
Diagrama 2. Selección del talento humano en la empresa TSD S.A. de C.V.
Fuente: Elaboración propia.
Después de haber atraído a los aspirantes, se procede a realizar la entrevista, en las
cuales se trata de descubrir ciertas competencias y actitudes de las personas que
aplican al puesto de trabajo. Si a la empresa le parece que el aspirante se supo
desenvolver en la entrevista, procede a las muestras laborales, en las cuales hacen
pruebas con la maquinaria para elaborando piezas que sirven para determinar las
habilidades de la persona. Si la empresa considera que el aspirante ha hecho un
buen trabajo en la prueba, procede a las referencias. Luego, la empresa considera la
contratación del aspirante.
ENTREVISTASMUESTRAS LABORALES
REFERENCIAS
SELECCIÓN
DEL
TALENTO
HUMANO
49
La selección del talento humano es de suma importancia para la organización, pero
la retención es un tema de igual importancia y las empresas nacionales no lo tienen
en cuenta. Pero, ¿qué importancia le da la empresa TSD S.A. de C.V. a la retención
del talento humano?
6.5 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA.
El tema de la retención del talento humano es controversial en el sector
metalmecánica, ya que la mayoría de empresas en el país no se preocupan por
compensar o beneficiar a sus técnicos, por esta razón, los empleados se marchan a
otra empresa en la cual les ofrecen un poco más de su paga habitual. Usted que es
dueño o trabaja en una empresa ya se puso a pensar, ¿qué hace su empresa para
retener al talento?, ¿Su empresa brinda oportunidades de desarrollo?, ¿Qué
beneficios le da su empresa a los empleados?
TSD S.A. de C.V. respondió las preguntas anteriores y se elaboró el siguiente cuadro
resumen:
Tabla 18. La retención del talento humano en TSD S.A. de C.V.
Importancia de la retención del talento
en la empresa TSD S.A. de C.V.
La empresa TSD considera su recurso
humano como la base de la
organización, por el grado de
especialización técnica que requiere el
trabajo. Por lo tanto, la retención de su
talento es de vital importancia para la
empresa.
Factores que la empresa toma en
cuenta para la retención del talento.
Brindan oportunidades de desarrollo,
salarios aceptables, beneficios,
prestaciones y reconocimientos.
50
Oportunidades de desarrollo del
talento en la empresa.
A los empleados de la empresa se les
capacita sobre aspectos necesarios, y
tienen la oportunidad de ascender a jefes
de áreas dentro de la organización.
Beneficios a los empleados. Se les proporciona cobertura de salud
oftalmológica, si requieren lentes se les
brinda.
Prestaciones a los empleados Los empleados cuentan con todas las
prestaciones de ley.
Reconocimientos a los empleados. Al inicio de cada semana se hace un
reconocimiento público a los empleados
que han sobresalido en la semana
anterior.
Fuente: Elaboración propia
Como se ha mencionado antes, el reclutamiento, la selección y la retención del
personal son los tres pilares de la gestión del talento humano, teniendo como base
esta afirmación, surgen ciertas interrogantes como las siguientes: ¿Cómo se utiliza la
gestión del talento humano para la creación de un modelo de compensación
variable? ¿Qué factores se deben tomar en cuenta para el diseño de un modelo de
compensación variable? ¿Qué beneficios conlleva un modelo de compensación
variable a la empresa?
51
CAPÍTULO 7. DISEÑO DE UN MODELO DE COMPENSACIÓN
VARIABLE APLICADO A LA EMPRESA METALMECÁNICA PARA LA
RETENCIÓN Y EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
En El Salvador, y específicamente en el sector de metalmecánica, no es nada común
que las personas usen el término “compensación variable”, y mucho menos estimular
así a sus empleados, puede ser por falta de conocimiento, o simplemente porque no
se quiere aplicar.
Para las personas que no conocen el significado de “compensación variable” se
expone a continuación: “es una forma de remuneración que incentiva al profesional a
ir más allá de sus niveles clásicos de desempeño, reforzando la contribución
individual y de equipo en el éxito del negocio”14. Esto implica que si el empleado se
encuentra motivado, su rendimiento será mayor, lo cual implica mayor rendimiento
para la empresa; tan sencillo como eso.
Los principales objetivos de un modelo de compensación variable son los siguientes:
Vincular el desempeño y las compensaciones para incentivar al individuo o
grupo a buscar una mejora continua.
Compartir los resultados.
Transformar el costo fijo en costo variable.
Retener al personal clave.
El último objetivo es el más importante y la razón principal para la elaboración y
aplicación de un modelo de compensación variable, especialmente para la retención
del talento humano que desempeña un trabajo clave en la organización.
14
http://www.deloitte.com/view/es_PE/pe/servicios/consultoria/capihuman/compensacion-variable/index.htm
52
Pero, ¿qué beneficios conlleva a la compañía la aplicación de un modelo de
compensación variable? pues en realidad son muchos los beneficios, entre ellos se
pueden mencionar, según KPMG, estrategias de Gestión (2010):
Facilita el logro de los objetivos estratégicos.
Mejora el desempeño financiero.
Mejora los desempeños individuales
Incrementa la productividad.
Promueve el sentido de pertenencia.
Optimiza la gestión de los costos laborales.
Promueve la participación de los empleados.
Reduce los de índices rotación de personal.
Pero, si un modelo de compensación variable tiene estos beneficios, la remuneración
fija tiene también lo suyo, por lo tanto es válido hacer una comparación entre los dos
tipos de remuneración:
Tabla 19. Tipos de remuneración.
REMUNERACIÓN FIJA COMPENSACIÓN VARIABLE
Certeza en los costos fijos
Resultados con incertidumbre
No recomendable para
comerciales
No existen los esfuerzos “extras”
No está “atada” al negocio
Se asocia con la comodidad y el
letargo
Cumplimiento de las metas
Menor costo administrativo
Mayor eficiencia
Aumento de la rentabilidad
Más tiempo “extra”
Mayor incentivo comercial
Es un “gana – gana”
Retención de clientes
Mayor reconocimiento
Más ventas, mayor utilidad
Fuente: Equipos internos Bancamanía, Banco de Perú (2010).
53
Por lo tanto, se busca implementar un modelo de compensación variable en la
empresa TSD S.A. de C.V. para motivar, desarrollar y retener al talento humano
clave dentro de la organización. Se debe mencionar que el incentivo monetario no lo
es todo, ya que el personal se acomoda a recibir el mismo incentivo y no tiene
motivación para continuar mejorando su desempeño.
7.1 MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA LA EMPRESA TSD
S.A. DE C.V.
El modelo de compensación variable propuesto para la empresa TSD S.A. de C.V.
tiene como propósito mejorar la gestión del talento humano específicamente en el
tema de la retención, ya que se pretende que el colaborador desarrolle sus
capacidades y se desempeñe a un alto nivel a través de incentivos, tanto monetarios
como de otra índole.
Para el diseño del modelo, es necesario tomar en cuenta una estructura básica que
se menciona a continuación:
I- Definición de una evaluación de desempeño.
II- Identificación de funciones de colaboradores de la empresa.
III- Definición de indicadores de desempeño según resultados esperados por
colaborador.
IV- Identificación de compensaciones preferidas por los empleados de la empresa
TSD S.A. de C.V.
V- Creación del modelo compensación variable según resultados de desempeño
de los colaboradores.
Conociendo los pasos para el diseño del modelo, se profundiza sobre los mismos a
continuación:
54
7.1.1 DEFINICIÓN DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
El modelo de compensación variable se basará en una evaluación de desempeño a
cada empleado que se le desea aplicar, es decir, según el desempeño que el
colaborador muestre en el periodo establecido para la evaluación, así será el tipo y la
cantidad de la compensación que puede ganar. Pero, ¿qué tipo de evaluación de
desempeño es conveniente utilizar? Primero es necesario conocer el concepto de
evaluación de desempeño y los tipos de evaluación que existen.
El análisis de desempeño o gestión de una persona es un instrumento para dirigir y
supervisar personal, con el objetivo de desarrollarlo tanto profesional como
personalmente, para la mejora continua de sus resultados dentro de la
organización.15 Lo anterior es sumamente importante para las empresas que desean
incorporar colaboradores idóneos para los puestos de trabajo requeridos, ya que es
el primer paso para alinear los objetivos personales con los objetivos
organizacionales de la empresa. Los principales métodos de evaluación de
desempeño se detallan en la siguiente tabla:
15
Alles, Martha Alicia (2005). “Desempeño por competencias: Evaluación de 360º” pág. 27
55
Tabla 20. Métodos de evaluación de desempeño.16
MÉTODO DESCRIPCIÓN TIPOS
BASADO EN
CARACTERÍSTICAS
Su diseño está pensado para
medir las características
deseables en los colaboradores
de una empresa, tales como:
liderazgo, trabajo en equipo,
confiabilidad, iniciativa, etc.
Escalas gráficas de
calificación.
Escalas mixtas.
Distribución forzada.
Método de formas narrativas.
BASADO EN
COMPORTAMIENTOS
Permite identificar el punto en el
cual el trabajador se aleja de la
escala. Sirve para describir que
acciones deberían exhibirse en
el puesto.
Método de incidente crítico.
Escala para la medición del
comportamiento.
Escala de observación de
comportamiento.
BASADO EN
RESULTADOS
Se evalúan los logros de los
trabajadores, los resultados que
obtienen en su trabajo. Es el
método menos propenso a la
subjetividad.
Mediciones de productividad.
Administración por objetivos.
Fuente: Elaboración propia.
El método seleccionado para el modelo de compensación variable de la empresa
TSD S.A. de C.V. es el basado en resultados, ya que es un método que muestra
cifras cuantificables, por lo tanto se reduce el sesgo de la opinión subjetiva, y resulta
ser ventajoso para promover el valor de la igualdad en la empresa. El tipo de método
a utilizar es el de administración por objetivos, en el que se fijan metas entre el
colaborador y los superiores para la evaluación del desempeño. Para la aplicación
del método se deben tener claras las funciones de los trabajadores.
16
Alles, Martha Alicia (2005). “Desempeño por competencias: Evaluación de 360º” pág. 31, 32, 33, 34,
35.
56
7.1.2 IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES DE COLABORADORES DE LA
EMPRESA.
Las funciones de los colaboradores de TSD S.A. de C.V. se han establecido según
su puesto y nivel jerárquico a los trabajadores que se les va a aplicar el modelo:
Tabla 21. Funciones básicas de los colaboradores de la empresa TSD S.A. de
C.V.
PUESTO. FUNCIONES BÁSICAS.
JEFE DE PRODUCCION Gestionar el proceso de producción para
obtener piezas de calidad; cumpliendo con
los tiempos de producción y evitando los re
procesos para cumplir con lo planeado,
reduciendo a un mínimo las diferencias del
plan original.
JEFE DE VENTAS Mantener y ampliar la cartera de clientes de
TSD S.A. de C.V., enfocados en la
satisfacción de los mismos.
JEFE CONTABLE Evaluar y obtener insumos para la
elaboración de los productos y llevar el
control de la contabilidad en la empresa.
VENDEDOR Mantener, ampliar y atender la cartera de
clientes de TSD S.A. de C.V., enfocados en
la satisfacción de los mismos.
TÉCNICO MECÁNICO Elaborar productos de acuerdo a lo solicitado
por el cliente.
ASISTENTE CONTABLE Evaluar y obtener insumos para la empresa,
ayudar con las necesidades contables de la
empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Cuando se tienen claras las funciones de los trabajadores, es necesario establecer
las metas a lograr a través de indicadores de desempeño.
57
7.1.3 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO.
Los indicadores de desempeño de los colaboradores se establecen junto con los
jefes superiores y se fijan metas alcanzables por periodos. A continuación se
presentan los indicadores definidos con la empresa TSD S.A. de C.V. para los
distintos puestos de trabajo a evaluar:
PARA LOS TÉCNICOS
Tabla 22. Indicadores de desempeño para los técnicos.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
𝑈 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicador de producción que muestra la
efectividad del técnico en la elaboración de
piezas.
𝑈 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicador que muestra la calidad de trabajo
que efectúa el técnico mecánico.
𝑈 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicador de tiempo de entrega para evaluar
la rapidez de fabricación de piezas del
técnico.
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa el ausentismo del
trabajador y su compromiso con el trabajo.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del
trabajador, con el fin de desarrollar
creatividad e innovación en ellos para tener
una cultura de mejora continua.
U = Unidades
58
PARA EL SUPERVISOR DE TÉCNICOS.
Tabla 23. Indicadores de desempeño para el supervisor de técnicos.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Indicador de producción que muestra la capacidad del
supervisor de ser facilitador del técnico en la
elaboración de piezas.
# 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicador que muestra la innovación del trabajador al
crear nuevas piezas especializadas.
𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑑𝑜𝑠
Indicador de tiempo de entrega para evaluar la
rapidez de fabricación de piezas del técnico ayudado
por el supervisor.
𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa la calidad de labores del
trabajador con respecto a los trabajos asignados.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,
con el fin de desarrollar creatividad e innovación en
ellos para tener una cultura de mejora continua.
PARA EL JEFE DE PRODUCCIÓN
Tabla 24. Indicadores de desempeño para el jefe de producción.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Indicador de producción que muestra la capacidad del
jefe de producción de administrar a su equipo en la
elaboración de piezas.
# 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que muestra la innovación del trabajador al
manejar nuevos trabajos especializados.
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑑𝑜𝑠
Indicador de tiempo de entrega para evaluar la
capacidad de respuesta del jefe de producción.
# 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa la calidad de labores del
trabajador con respecto a los trabajos asignados.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,
con el fin de desarrollar creatividad e innovación en
ellos para tener una cultura de mejora continua.
59
PARA EL VENDEDOR
Tabla 25. Indicadores de desempeño para el vendedor.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠
Indicador que muestra la capacidad del vendedor de
satisfacer al cliente con sus requerimientos.
# 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Indicador que muestra la capacidad de negociación
del vendedor a favor de la empresa.
# 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Indicador de tiempo de entrega para evaluar la
capacidad de respuesta del vendedor.
# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Indicador que evalúa la capacidad del vendedor de
encontrar y satisfacer a los clientes especializados
en el periodo establecido.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,
con el fin de desarrollar creatividad e innovación en
ellos para tener una cultura de mejora continua.
PARA ATENCIÓN AL CLIENTE
Tabla 26. Indicadores de desempeño para atención al cliente.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
# 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Indicador que muestra la capacidad del trabajador de
satisfacer al cliente.
# 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
Indicador que muestra la capacidad de toma de
decisiones del trabajador.
# 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
Indicador de tiempo de entrega para evaluar la
capacidad de resolver problemas en el tiempo
estimado.
# 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠
Indicador que evalúa la capacidad del trabajador de
resolver problemas.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,
con el fin de desarrollar creatividad e innovación en
ellos para tener una cultura de mejora continua.
60
PARA JEFE DE VENTAS
Tabla 27. Indicadores de desempeño para el jefe de ventas.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠
Indicador que muestra la capacidad del jefe de
administrar el talento del vendedor para satisfacer al
cliente con sus requerimientos.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑀𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎
Indicador que muestra la capacidad de manejar el
talento humano y conocer el mercado para alcanzar
las metas de ventas establecidas.
𝐸𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Indicador de tiempo de entrega para evaluar la
capacidad de respuesta del vendedor.
# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Indicador que evalúa la capacidad del trabajador de
encontrar y satisfacer a los clientes especializados
en el periodo establecido.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,
con el fin de desarrollar creatividad e innovación en
ellos para tener una cultura de mejora continua.
PARA ASISTENTE CONTABLE
Tabla 28. Indicadores de desempeño para asistente contable.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 sin𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que muestra la capacidad de concentración y
habilidades numéricas del trabajador.
# 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa el ausentismo del trabajador y su
compromiso con el trabajo.
𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠
Indicador que evalúa la capacidad de tramitar pagos a
proveedores en el tiempo establecido.
# 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa la capacidad de respuesta del
trabajador en cuanto a la elaboración de documentos.
Número de sugerencias creativas e
innovadoras
Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador, con
el fin de desarrollar creatividad e innovación en ellos para
tener una cultura de mejora continua.
61
PARA EL JEFE CONTABLE
Tabla 29. Indicadores de desempeño para jefe contable.
INDICADOR DESCRIPCIÓN
# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 tramitados sin𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que muestra la capacidad de detallismo y
habilidades numéricas.
# 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa el ausentismo del trabajador y
su compromiso con el trabajo.
𝐷𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑎 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
Indicador que evalúa la capacidad de análisis de
proveedores y cotizaciones.
# 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Indicador que evalúa la capacidad de respuesta del
trabajador en cuanto a la entrega de documentos.
Número de sugerencias creativas e innovadoras Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,
con el fin de desarrollar creatividad e innovación en
ellos para tener una cultura de mejora continua.
Una vez establecidos los indicadores para los puestos de trabajo a evaluar, es
necesario conocer el tipo de compensación que los colaboradores aceptan si se
logran las metas establecidas.
7.1.4 IDENTIFICACIÓN DE COMPENSACIONES ACEPTADAS POR LOS
COLABORADORES DE LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V.
Definitivamente si un trabajador tiene incentivos y motivaciones adicionales al salario
mensual, puede demostrar que es capaz de superar sus metas constantemente y
aportar valor a la organización en gran manera. Pero cuando el incentivo es algo que
esa misma persona ha seleccionado, la motivación es mayor y tienden a rendir más.
Se debe mencionar que se compensa la consecución de una meta, pero si se
sobrepasa esa meta holgadamente, se proporciona una compensación extra. Por lo
tanto, a los colaboradores de la empresa TSD S.A. de C.V., se les ha hecho un
sondeo sobre qué tipo de incentivos seleccionan de un grupo que los superiores han
puesto a su disposición. Los resultados fueron los siguientes:
62
Tabla 30. Tipos de incentivos para los colaboradores de la empresa TSD S.A. DE C.V.
PUESTO DE TRABAJO TIPOS DE
COMPENSACIÒN
TIPOS DE
COMPENSACIÓN EXTRA
TÉCNICOS 10% de salario extra.
Canasta básica.
Paquetes escolares.
Medicinas básicas.
Vale $20 super mercado.
SUPERVISOR DE
TÉCNICOS
10% de salario.
Vale de gasolina $30.
Vale super mercado $20.
Vale de $25 en restaurantes.
Financiamiento computadora.
Curso de formación.
JEFE DE PRODUCCIÓN
10% de salario.
Vale de gasolina $30.
Vale super mercado $30.
Vale de $30 en restaurantes.
Financiamiento computadora.
Curso de formación.
VENDEDOR Comisión extra 3% sobre
ventas.
Vale de gasolina $25.
Vale super mercado $25.
Vale de $20 en restaurantes.
Seguro médico.
ATENCIÓN AL CLIENTE 10% de salario extra
Vale de super mercado $20
Vale de $25 en restaurantes.
Paquetes escolares.
JEFE DE VENTAS Comisión de 5% sobre ventas
de nuevos clientes.
Vale gasolina $30.
Vale super mercado $30.
Vale de $20 en restaurantes.
Curso de formación.
Seguro médico.
ASISTENTE CONTABLE 10% de salario extra.
Canasta básica.
Paquetes escolares.
Medicinas básicas.
Vale $20 super mercado.
JEFE CONTABLE 10% de salario extra.
Vale gasolina $30.
Vale super mercado $30.
Vale de $20 en restaurantes.
Curso de formación.
Seguro médico.
Fuente: Elaboración propia.
Conociendo los tipos de compensación que los trabajadores aceptan de acuerdo a
las disposiciones del Gerente, se poseen las bases para la creación del modelo de
compensación variable basado en evaluaciones de desempeño por resultados para
los trabajadores de la empresa TSD S.A. DE C.V.
63
7.1.5 CREACIÓN DEL MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE BASADO EN
LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO DE LA
EMPRESA.
Una vez se cuentan con las bases para la creación del modelo, el primer paso es la
creación de una tabla, en la que se dispone de los indicadores de desempeño en la
zona superior, y una escala de niveles en el costado izquierdo, los que servirán
posteriormente para calcular los puntajes alcanzados por los trabajadores. Luego se
deben definir los límites superiores o meta máxima, el valor actual del indicador y un
valor pesimista, para comprender mejor se muestra la siguiente figura:
Figura 5. Tabla de indicadores y metas de supervisor de técnicos.
64
El rango de mejoramiento del indicador con respecto a la meta máxima es la escala
de consecución de metas para subir de nivel, es decir, si en este caso, el empleado
que se encuentra en nivel 5 y 70% en el primer indicador, sube a 76% en el siguiente
periodo de evaluación, su nivel será de 6. Para el cálculo de dicho rango se utiliza la
siguiente fórmula:
RM: Rango de mejoramiento del indicador con respecto a la meta máxima.
Target: Valor Meta
Se divide entre 5 porque el trabajador se encuentra en nivel 5 actualmente.
El rango de desmejoramiento del indicador con respecto al valor pesimista es la
escala negativa para bajar de nivel, es decir, en este caso, si el empleado baja su
indicador a 56%, su nivel será de 4. Para el cálculo del rango de desmejoramiento se
utiliza la formula siguiente:
RD: Rango de desmejoramiento del indicador con respecto al valor pesimista.
Se divide entre 5 porque el trabajador se encuentra en nivel 5 actualmente.
En el caso del puntaje meta (la última columna), son los valores que se propone
alcanzar el trabajador para recibir una compensación, y se calculan en base al nivel
que se desea lograr y la ponderación de los indicadores según importancia, en este
caso, el puntaje meta para el periodo de evaluación es de 600.
El siguiente paso es el cálculo por periodo de los puntajes según la evolución del
desempeño del trabajador en cuanto a los indicadores establecidos, tal como se
muestra en la siguiente figura:
5
|arg| lValorActuaetTRM
5
|| istaValorPesimlValorActuaRD
65
Figura 6. Tabla de puntajes y compensación de supervisor de técnicos.
Según el puntaje alcanzado, se decide si compensar o no al trabajador, ya que se ha
acordado para este periodo alcanzar el puntaje meta de 600, pero si sobrepasa la
meta con 100 puntos más, el trabajador recibirá una compensación extra. Como se
ha mencionado con anterioridad, los tipos de compensación han sido seleccionados
por los mismos colaboradores según el puesto ocupado en la organización.
Cuando se poseen varias evaluaciones para los colaboradores, es posible llevar un
control del desempeño de las evaluaciones a través de un gráfico que muestre la
evolución y desarrollo de las capacidades de los trabajadores, así como también si
han sobrepasado las metas establecidas, si han sido compensados y en qué
manera. La siguiente imagen muestra la forma en la cual se lleva el control de
desempeño del trabajador:
66
Figura 7. Control de desempeño y compensación del supervisor de técnicos.
Mediante un cuadro resumen de las evaluaciones realizadas, se obtiene el Gráfico
de desempeño del trabajador, para observar claramente su evolución a través del
tiempo de las evaluaciones.
Es necesario mencionar que este método es aplicable para todos los empleados de
la empresa, por lo que varían los indicadores y el tipo de compensación según las
metas logradas en los distintos períodos. A continuación se presenta otro ejemplo
usando el método de compensación variable mediante evaluación de desempeño
para un técnico mecánico de la empresa:
67
EJEMPLO DE COMPENSACIÓN VARIABLE DE TÉCNICOS17.
17
Para observar otros ejemplos de este modelo ver anexo 10 y 11
68
En resumen, se presenta un diagrama de flujo para la aplicación del modelo en la empresa:
DEFINIR UNA
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO BASADA
EN RESULTADOS
IDENTIFICACIÓN DE
FUNCIONES DE CADA
COLABORADOR
DEFINICIÓN DE
INDICADORES DE
DESEMPEÑO PARA
CADA COLABORADOR
DEFINICIÓN DE
COMPENSACIONES
PARA LOS
COLABORADORES
ESTABLECER (SEGÚN LOS
INDICADORES) LAS METAS
MÁXIMAS, EL VALOR
ACTUAL Y VALORES
PESIMISTAS
DETERMINAR LA
PONDERACIÓN DE
INDICADORES SEGÚN LA
IMPORTANCIA
DETERMINAR EL TIPO DE
COMPENSACIÓN DEL
COLABORADOR PARA EL
PEÍIODO DE EVALUACIÓN
EVALUAR AL
COLABORADOR SEGÚN
LOS INDICADORES
ESTABLECIDOS
DETERMINAR SI SUPERA
LAS METAS
ESTABLECIDAS Y POR
CUÁNTO.
REGISTRO DE
RESULTADOS
¿COMPENSACIONES
ACEPTADAS?
¿INDICADORES
CORRECTOS?
ESTABLECER EL PUNTAJE
META PARA EL PERÍODO
DE EVALUACIÓN
DETERMINAR SI SE
COMPENSA O NO SE
COMPENSA
SI
SI
NO
NO
69
CONCLUSIONES.
Para determinar las competencias de los empleados de metalmecánica en El
Salvador, se elaboró en base a investigaciones un perfil idóneo de dichos
empleados y se puede concluir que los colaboradores de las empresas
metalmecánicas deben desarrollar ciertos conocimientos técnicos y
habilidades manuales para el uso de máquinas herramientas requeridas para
la elaboración de los productos; y existe talento muy capaz, pero uno de los
problemas es la falta de actitudes personales y compromiso con sus
empresas, debido a la falta de incentivos y oportunidades de desarrollo que
las mismas organizaciones no proporcionan.
De la información obtenida sobre el sector metalmecánica en el país, es
evidente la falta de crecimiento del sector metalmecánica, esto se debe a que
en El Salvador no existe una demanda consistente de los productos de estas
empresas, por lo tanto es necesario expandir operaciones a otros países; el
problema es que se debe realizar una inversión enorme para adquirir
maquinaria especializada para ser capaces de satisfacer la demanda de otros
productos demandados en esas naciones y cumplir con los estándares de
calidad internacionales.
Otro punto importante de la información obtenida en la presente investigación,
es que las empresas metalmecánicas no acostumbran a incentivar a sus
colaboradores, por lo que la mayoría de estas personas no se esfuerzan para
desarrollar sus capacidades y desempeñarse en un alto nivel. Esto afecta a
las empresas metalmecánicas de todo el país, ya que si no se desarrolla el
talento humano las organizaciones en general no tendrán un desarrollo
constante.
Para profundizar sobre el tema de la gestión del talento dentro de la empresa
TSD S.A. de C.V., se deben tomar en cuenta los tres pilares fundamentales
los cuales son: El reclutamiento, la selección y la retención del personal. En
70
cuanto al reclutamiento, si una organización tiene la capacidad de buscar las
fuentes de reclutamiento idónea para seleccionar su personal, tiene la ventaja
de descubrir nuevos talentos que posteriormente aporten valor a la empresa,
lo cual la empresa TSD S.A. de C.V. lo hace exitosamente. Además, con la
implementación de una compensación variable basada en el desempeño, la
organización se volverá atractiva para los aspirantes al empleo, por lo tanto,
un mayor número de talentos se sienten motivados para trabajar en la
empresa. Con respecto a la selección de personal, la empresa TSD S.A. de
C.V. realiza este proceso en base a las competencias y referencias, ya que es
importante que los empleados sean capaces de realizar trabajos que
demandan cuidado y detallismo. En cuanto a la retención del talento, la
empresa TSD S.A. de C.V. hace el esfuerzo de recompensar el trabajo de sus
colaboradores de distintas formas, para que el empleado se sienta
comprometido con la empresa, con el objetivo de retener el talento,
desarrollarlo y que la organización sea beneficiada con el desarrollo y
desempeño del colaborador.
Con el objetivo de mejorar la retención del personal en la empresa TSD S.A.
de C.V., se ha diseñado un modelo de compensación variable para los
colaboradores de dicha empresa, de esta forma, los trabajadores se
esforzarán y desarrollarán más sus capacidades con el afán de alcanzar las
metas establecidas y ser compensados. De esta manera, la empresa será
más atractiva y se desarrollara más gracias al desempeño e innovación del
talento humano con el que cuenta y administra. Los pasos para la
implementación son:
1- Definir una evaluación de desempeño.
2- Identificación de funciones de los colaboradores.
3- Definición de compensaciones y de indicadores de desempeño.
4- Evaluar al colaborador y determinar su cumple con las metas.
5- Determinar si se compensa o no se compensa al colaborador evaluado, y
si se compensa qué tipo de remuneración.
71
RECOMENDACIONES.
Aplicar el modelo de compensación variable cada cierto periodo, de tal forma
que sea conveniente para la empresa y de acuerdo con los colaboradores de
la empresa, de tal forma, que el modelo haga las veces de motivador
constante para que los colaboradores se desarrollen constantemente
produciendo una cultura de mejora continua dentro de la empresa TSD S.A.
de C.V.
La empresa TSD S.A. de C.V. puede utilizar el modelo de compensación
variable como una medida de reclutamiento de personal, ya que la
organización se vuelve atractiva para las personas dentro del mercado laboral
por el simple hecho de motivar y compensar periódicamente a sus
colaboradores; por lo tanto, un mayor número de personas capacitadas
tendrán deseos de ser contratados por la empresa TSD S.A. de C.V.
El tema de la selección de personal en la empresa se ve fortalecido al usar las
evaluaciones de desempeño para contratar colaboradores según los
indicadores de desempeño establecidos; de tal forma, que la empresa
seleccione el personal idóneo y capacitado para los puestos de trabajo
requeridos.
El modelo de compensación variable propuesto es aplicable a cualquier tipo
de empresas, simplemente es necesario que las organizaciones establezcan
sus indicadores de desempeño y el tipo de compensación a proporcionar. Otro
requisito es tener la intención de motivar e incentivar a sus colaboradores para
desarrollarlos y obtener mejores resultados para la misma organización.
72
ANEXOS.
Anexo 1. Resultados de encuesta de criterios para contratar empleados.
¿Qué criterio usa para contratar a los empleados?
Criterios Total Porcentaje
Capacidad 28 47%
Ninguno 4 7%
Otros 1 2%
Recomendaciones 26 44%
Total 59 100%
Anexo 2. Resultados de prestaciones proporcionadas a colaboradores.
¿Qué tipo de prestaciones se les da a los empleados?
Tipos de prestaciones Total Porcentaje
Sólo las de la Ley 6 15%
Préstamos 1 2%
Otras 3 7%
Ninguna 31 76%
TOTAL 41 100%
Anexo 3. Resultados de incentivos brindados a los trabajadores.
¿Qué tipo de incentivos utilizan en la empresa para los trabajadores?
Incentivo Total Porcentaje
Ascenso 2 5%
Capacitación 1 2%
Económico 12 29%
Ninguno 25 61%
Otros 1 2%
Total 41 100%
Anexo 5. Información general de la empresa Talleres Meléndez.
Talleres Meléndez S.A. de C.V.
10ª Avenida Norte # 824-B Pasaje 120, San Salvador.
Teléfono: 2271-3370, 2271-3375.
73
Anexo 6. Información general de la empresa Induservi.
Induservi S.A. de C.V.
Colonia Altos de las Flores #25, Polígono 96, Tonacatepeque, San Salvador
Teléfono: 2203-5188, 7853-5798
Anexo 7.Cuestionario tomado como base para la evaluación y selección de
empresas con características innovadoras.
1- ¿Qué métodos utiliza su empresa para brindar un mejor servicio al cliente?
2- ¿Qué tipo de trabajos o piezas se elaboran en su taller?
3- ¿Hace trabajos o piezas que ningún otro taller es capaz de hacer?
Si___ No___
4- Si su respuesta es “si”, ¿cuáles son esos trabajos o piezas?
5- En promedio, ¿cada cuánto se incumplen los tiempos de entrega de los trabajos
solicitados?
Nunca___ Cada 10 trabajos___ Cada 5 trabajos___ Cada 2 trabajos___
6- En promedio, ¿cada cuanto se incumplen las especificaciones requeridas por el
cliente?
Nunca___ Cada10 trabajos___ Cada 5 trabajos___ Cada 2 trabajos___
7- ¿Cuenta con maquinaria especializada en su empresa?
Si___ No___
8- ¿Qué tipo de maquinaria especializada es con la que cuenta su empresa?
9- ¿Su empresa exporta sus productos?
Si____ No____
80
FUENTES DE CONSULTA
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1180.pdf
http://asometal.cicr.com/congreso/Keyth_Rojas.pdf
http://www.orestesenlared.com.ve/congresocultca/Ponencias.doc/Gestiondelta
lentohumanomediantecompetenciaspdf%5B1%5D.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensacion
definicion/
http://www.navactiva.com/es/documentacion/que-tipo-de-reconocimiento-
utilizar-_18909
http://www.proesa.com.sv/wfDetalleInversionista.aspx?codigo=4
http://www.bcr.gob.sv/?cat=1129&title=Revista%20Trimestral&lang=es
http://www.deloitte.com/view/es_PE/pe/servicios/consultoria/capihuman/comp
ensacion-variable/index.htm
REFERENCIAS
Martha Alicia Alles, artículo “Perfil de puestos por competencias” publicado en
TBL the bottom line. The center of bussines excellence. 2002.
María Mercedes Gómez, Presentación “sistemas de remuneración variable”
en el IX seminario internacional “Unica estrategia de éxito para las
instituciones en desarrollo”, Lima Perú, Julio 9 de 2010.
PRODEM – Productividad y desarrollo empresarial, Presentación de
“Evaluación de desempeño y compensación variable”. 2009.
81
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto (2000). “Administración de recursos humanos”. Quinta
Edición. McGraw-Hill Interamericana. Santa fé de Bogotá, Colombia.
Alles, Martha Alicia (2005). “Desempeño por competencias: Evaluación de
360º”. Primera edición, Segunda reimpresión. Ediciones Granica. Buenos
Aires, Argentina.
Alles, Martha Alicia (2002). “Dirección estratégica de recursos humanos,
gestión por competencias”. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright
(2005). “Human Resource Management, Gaining a Competitive Advantage”.
Quinta Edición. McGraw-Hill, US.
Anaya Aiza, Bolaños Gerardo (2009). Monografía especializada: “Gestión del
talento humano como herramienta de competitividad en las empresas”.