UNIVERSIDADDISTRITALFRANCISCOJOSÉDECALDAS

FACULTADDEARTESASAB

PROYECTOCURRICULARDEARTESMUSICALES

CARACTERÍSTICASEMPRESARIALESDEUNAORQUESTADESALSAPARAUNAALTADIFUSIÓNEN

RADIOYBARESDESALSAENBOGOTÁ.

DANIELANTONIOBUITRAGOGONZÁLEZ

20112098028

ENFASISINSTRUMENTAL:BAJOELÉCTRICO

TUTORA:MARTABUSTOS

MODALIDADEMPRENDIMIENTO

BOGOTÁ

DICIEMBRE2016

ii

AGRADECIMIENTOS

A mi profe Marta Bustos por su incondicional apoyo, acompañamiento, puntualidad y

compromisoduranteestaetapa.Graciasporcreerenlamúsicapopularcolombianayapoyarpor

medio de estos seguimientos amúsicos que quieren salir a adelante con su propuesta como

proyectodevida.

A mi hermano Jaime Buitrago y a mi madre Aura González por colaborarme durante este

proceso,considerandolamúsicacomounaprofesiónexquisitaylasalsacomounpretextopara

seguirgozandoenfamilia.

Amipadremusical,maestrodetodalavidayfielamigoWilliamDuránSuarezporlapacienciay

enseñanzamusicalnecesariaparaalcanzarunnivelprofesionaltantoenlasalsacomoenlavida.

Además,porayudarmeaconcretarcadaencuentroconlosentrevistados.

iii

RESUMEN

Elacercamientoalmediodelasalsaatravésdelaasistenciaaconciertos,seminarios,clínicasy

talleresrelacionadosconlasalsa,impulsóuninteréseinquietudporelmovimiento.Asípues,la

iniciación,exploracióneinvestigacióndelgéneroatravésdelbajoeléctrico,mehapermitidoser

parte de proyectos transitorios que desarrollan la salsa y que toman elementos de distintos

paísesyciudadesdeAméricacomoColombia,Cuba,PuertoRicoyNewYork.Dichosproyectosu

orquestas de salsa, se organizan bajo la dirección de una o dos personas que plantean

parámetros de inicio y desarrollo para que la banda progrese musical, comercial y

económicamente.

Estetrabajoesunprocesoinvestigativosobre lasorquestasdesalsaenBogotáy lamaneraen

que estas pueden acceder a la radio y a los principales bares para adquirir difusión y

reconocimiento. Conformar una orquesta de salsa bogotana que se pueda difundir a nivel

nacionaleinternacionalimplicacumplirciertascaracterísticasocondicionesperoprincipalmente

nodesperdiciar lascapacidadesde los integrantese incentivaralmúsicosalseroaserpartede

unaempresadecalidadysólidaeconómicamente.Es importanteproponerlea losmúsicosser

parte de una empresa orquestal que cuente con una proyección musical y una estabilidad

económicadelaqueélpuedasentirsesatisfecho.

Ciertamente,unainvestigacióndelaradioylosbarescomoelementosdifusoresdelasalsa,en

los cuales una orquesta de salsa legalmente constituida pueda desenvolverse, logrará abrir

caminosparaquelosproyectosencursoexpandansucampodeacciónylogrensostenibilidady

rentabilidadeconómica.

Demodosemejante,elestudiodemercadoparalaproyeccióndeunaorquestapermitiráofrecer

conocimiento en gestión que contribuya a acabar con la desinformación y la falta de

conocimiento en este ámbito que es latente en el medio (tanto en los músicos como en las

orquestas).Seatiendeasíunproblemacomúnenlasagrupacionesmusicales,queeslafaltade

manejo y comprensión de los diferentes elementos relacionados con la gestión y la

administración, lo cual pone en peligro la continuidad de las agrupaciones existentes y el

emprendimientodenuevasbandas.

iv

Esteproyecto,conformeplantealaFacultaddeArtesASABdelaUniversidadDistritalFrancisco

JosédeCaldas,seinscribeenlalíneadeinvestigaciónArteySociedadenlamodalidadProyecto

deEmprendimiento.Parasudesarrollo,setrabajóapartirdeentrevistasaagentesactivosyde

lainvestigaciónbibliográficasobrelahistoriadelasalsaenBogotá.

Palabrasclave:salsa,orquesta,difusión,plandenegocio.

v

ABSTRACT

The approach to the middle of the Salsa through attending concerts, seminars, clinics and

workshops, prompted an interest and concern for themovement. Thus, initiation, exploration

and research of gender through the electric bass, has allowed me to be part of transitional

projectsthatdevelopSalsaandtakingelementsfromdifferentregionsofAmericalikeColombia,

Cuba,PuertoRicoandNewYork.SuchprojectsorSalsaBandsareorganizedunderthedirection

of one or two peoplewho pose parameters initiation and development for themusical band

progress,commerciallyandeconomically.

ThisworkisaninvestigativeprocessonSalsaBandsinBogotaandhowtheycanaccesstheradio

andthemainbarstoacquiredisseminationandrecognition.ForminganorchestraofBogotathat

canbedisseminatedatnationaland international level involvesmeetingcertaincharacteristics

or conditions but mainly not to waste the capabilities of members and encourage the salsa

musician to be part of a quality company and strong financially. It is important to propose

musiciansorchestralbepartofacompanythathasamusicalprojectionandeconomicstability

thathecanfeelsatisfied.

Certainly,aninvestigationofradioandbarsasdiffusingelementsofSalsa,networkshandledin

Bogota,whereanorchestraoflegallyconstitutedcancope,mayopenwaysforongoingprojects

expanditsscopeandachievesustainabilityandprofitability.

Similarly, the market research for the projection of an orchestra may offer management

knowledgethatwillhelpendthemisinformationandlackofknowledgeinthisareathatislatent

in themiddle (bothmusicians and orchestras). A problem that is common inmusical groups,

which is the lack of management and understanding of the different elements related to

management and administration, which endangers the continuity of existing clusters and

entrepreneurshipofnewbandsarewellserved.

This project poses, as Facultad de Artes ASAB of the Universidad Distrital Francisco José de

Caldas is part of the research of paragraph 1 Art and Society in the form Entrepreneurship

vi

Project. For its development work was based on interviews with active agents and

bibliographicalresearchofthehistoryofsalsainBogota.

KeyWords:salsa,orchestra,broadcast,businessplan.

7

TABLADECONTENIDO

AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................ii

RESUMEN...............................................................................................................................iii

ABSTRACT................................................................................................................................v

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................11

ProblemáticadelaInvestigación.........................................................................................12

Breveestadodelacuestión................................................................................................16

Publicacionesgubernamentales............................................................................................16

Investigacionesdepregrado..................................................................................................17

Bibliografíaindependiente....................................................................................................18

Justificación........................................................................................................................19

1. OBJETIVOS.....................................................................................................................22

1.1. ObjetivoGeneral......................................................................................................22

1.2. ObjetivosEspecíficos................................................................................................22

2. MARCOTEÓRICO............................................................................................................23

2.1. Culturademasas:emisorasprivadas,pluralismoylacomercializacióndelaradio...23

2.2. LaEducaciónSentimental:elpúblicoasistentealosbaressalseros..........................24

2.3. Elvozavoz:laimportanciadecrearunhit...............................................................25

2.4. Plandenegocio:conformacióndeunaorquestadesalsa.........................................27

3. DISEÑOMETODOLÓGÍCO...............................................................................................32

3.1. Enfoque....................................................................................................................32

3.2. MétodosyTécnicas..................................................................................................33

3.3. Usodefuentessecundarias......................................................................................34

3.4. Población.................................................................................................................34

4. ANÁLISISDERESULTADOS..............................................................................................36

4.1. CaracterísticasdelaradioenelcontextosalseroenBogotá.....................................36

4.1.1. Antecedentesdelaradiosalserabogotana.............................................................36

4.1.2. Estadoactualdelaradiosalsera..............................................................................42

8

4.1.2.1. Enemigosdelaradiosalsera.............................................................................42

4.1.2.2. Lapérdidadelaradiosalsera...........................................................................43

4.1.2.3. Identidaddeunaorquestadesalsa:sonarenlaradiocomercial.....................45

4.1.3. Laradiobogotanabajoellentedelasemisorascomerciales,públicasyprivadas..47

4.2. BaresdeSalsaenBogotá..........................................................................................49

4.2.1. AntecedentesdelosbaressalserosenBogotá........................................................49

4.2.2. Panoramaactualdelosbaressalserosysupapeldentrodeladifusióndeuna

orquestadesalsa...................................................................................................................53

4.2.3. LosbaressalserosenBogotáycómoidentificarloqueelpúblicoespera..............57

4.3. La33:unaorquestaexitosa......................................................................................60

4.3.1. La“LaPanteraMambo”yelvozavozdelpúblico...................................................62

4.4. Característicasdeunanuevapropuestasalseravistasdesdeunplandenegocio......64

4.4.1. Análisisdelmercadodesdelamusicalidadylasletrasimpregnadasdeunconcepto

deinnovación........................................................................................................................64

4.4.1.1. Musicalidad.......................................................................................................65

4.4.1.2. Liricadelascanciones.......................................................................................66

4.4.2. EstudioTécnicodesdeladifusiónyelemprendimientodeunaorquestadesalsa

bajoelconceptodesistemasemergentes............................................................................67

4.4.2.1. Difusión.............................................................................................................67

4.4.2.2. Emprendimiento...............................................................................................68

4.4.3. EstudiodelimpactosocialapartirdelpúblicoqueconsumesalsabajolosModelos

Mentales................................................................................................................................69

4.4.4. Estudioadministrativoapartirdelpensamientosistémico,eldominiopersonal,la

visióncompartidayeltrabajoenequipo..............................................................................70

4.4.5. Acercamientofinancieroenprodeunasostenibilidadeconómicainicialparasus

integrantes.............................................................................................................................71

5. PLANDENEGOCIOPARAUNORQUESTADESALSAEMERGENTE....................................72

5.1. DatosGenerales.......................................................................................................73

5.1.1. DatosBásicos............................................................................................................73

5.1.2. Datosempresa.........................................................................................................73

5.2. Funciónempresarial.................................................................................................73

5.2.1. Descripcióndelaideadenegocio............................................................................73

9

5.2.2. Objetivosacortoymedianoplazo...........................................................................74

5.2.2.1. Objetivoestratégico..........................................................................................74

5.2.2.2. Objetivosacortoplazo.....................................................................................74

5.2.2.3. Objetivosamedianoplazo................................................................................74

5.2.2.4. Objetivosalargoplazo......................................................................................74

5.2.2.5. Objetivosfinancieros........................................................................................75

5.2.3. PlandeMercado......................................................................................................75

5.2.3.1. Definicióndelsectoryanálisiseconómicodelsector.......................................75

5.2.3.2. Descripciónyanálisisdelosproductososervicios...........................................82

5.2.3.3. Competencia.....................................................................................................82

5.2.3.4. ClientesPotenciales..........................................................................................85

5.2.3.5. Potencialdelmercado......................................................................................86

5.3. Planorganizacionalyadministrativo........................................................................86

5.3.1. Misión.......................................................................................................................86

5.3.2. VisióneIdeal............................................................................................................87

5.3.3. Culturaorganizacional..............................................................................................87

5.3.3.1. Filosofía.............................................................................................................87

5.3.3.2. Valores..............................................................................................................87

5.3.3.3. Culturaempresarial..........................................................................................88

5.3.4. Organigrama............................................................................................................90

5.3.5. AnálisisD.O.F.A........................................................................................................90

5.3.6. Planfinancieroyeconómico....................................................................................94

5.3.7. EstrategiadeIngresos..............................................................................................97

5.3.7.1. Apriori:antesdelprimerconcierto..................................................................98

5.3.7.2. Aposteriori:apartirdelprimerconcierto........................................................98

6. CONCLUSIONES............................................................................................................100

7. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................102

8. ANEXOS........................................................................................................................106

8.1. OmarAntonioBarrera............................................................................................106

8.2. AlbertoLitffack.......................................................................................................111

8.3. IsmaelMatallana....................................................................................................115

10

8.4. SergioMejía(La33)................................................................................................118

8.5. CesarMora.............................................................................................................121

8.6. WillieSalcedo.........................................................................................................126

11

INTRODUCCIÓN

Los contextos sociales, económicos, culturales e incluso políticos han sido decisivos para las

iniciativas orquestales en su desenvolvimiento musical. Así por ejemplo, del momento de la

creación de la Fania a la creación del Grupo Niche hay 10 años de diferencia, dos países

distantes, músicos con capacidades y habilidades diferentes, bajo la dirección unipersonal o

compartidayunapropuestamusicaldirigidaapúblicosdiferentes.Estasexperienciasapesarde

laexistenciadediferenciashoyendíahacenpartedelahistoriamusicallatinoamericana,suenan

en la radio, continúan realizando eventos y son reconocidas por personas de diferentes

generaciones.

Aunque loscontextosdedesenvolvimientodeunaorquestaseanúnicose irrepetibles,existen

variables que pueden replicarse o incluso controlarse para que una orquesta logre parte del

reconocimiento que otras han alcanzado. Particularmente elementos de la gestión de una

orquesta son significativos a la hora de lograr la difusión de temas en radio, de conseguir

escenarios musicales, de mantener un buen conjunto de músicos y de conseguir recursos

económicosparahacerdelamúsicaunaopcióndevida.

Este trabajo de grado se enfocará en esos elementos de gestión necesarios, o al menos

determinantes,paraqueunaorquestadesalsalogrereconocimientoyconstruyaunabasesólida

quelepermitaafuturoobtenersostenibilidadeconómica.Esunprocesoinvestigativosobrelas

orquestasde salsaenBogotá y sobre lamaneraenqueestaspuedenacceder a la radio y los

principales bares para adquirir difusión y reconocimiento. Desde esta perspectiva se hace

hincapiéenelaprovechamientodelasdiferentescapacidadesdelosintegrantes,enelincentivo

almúsicosalseroaserpartedeunaempresadecalidadyconsolidezeconómica,enofrecera

cualquierpersonaque sedediquea lamúsicaunaopcióndevidadigna y viableal teneruna

iniciativaorquestalquecuenteconproyecciónmusical.

12

ProblemáticadelaInvestigación

SegúnelObservatorioLaboraldeEducacióndelMinisteriodeEducaciónNacional (2016),enel

ultimo año Bogotá se han graduado 51 personas con título de pregrado en música de

instituciones públicas y privadas. Las instituciones que ofrecen un programa de pregrado en

música son la Pontificia Universidad Javeriana, Universidad Distrital Francisco José de Caldas,

UniversidadNacionaldeColombia, FundaciónUniversitario JuanN.Corpas,UniversidadSergio

Arboleda, Universidad del Bosque, Universidad INNCA de Colombia, Universidad Central,

UniversidadAntonioNariño,AcademiadeArtesGuerreroy laUniversidadPedagógicaNacional

(Goubert,2009).

SegúnBeatrízGoubert(2009),dentrodelostrabajosdegradopresentadospormúsicosquese

graduarondedichasinstituciones,laausenciadeinvestigaciónsobrelacirculaciónydistribución

delosproductosmusicalesesnotable,ademásdeserpredominanteunmodeloacadémicoque

estudia lamúsica europea como eje central y carece del estudio sobre lasmúsicas populares

comoeljazz,rock,poposalsa.Estasinvestigacionesserealizansobretemascomolaenseñanza

musical, lahistoriade lamúsica yelementosmusicales constructoresde identidad,perode la

instituciónmayoritariamente. En contraste, universidades comoel Externadoo la JorgeTadeo

Lozano (donde no hay programa de música) en los programas académicos de posgrado, son

abordados temas sobre gerencia de mercado, gestión, circulación y distribución de aspectos

musicalesmuydiversos;sinembargo,ningunodeestostrabajostieneunsustentoposteriorque

fortalezcala líneadeinvestigación.Por locualGoubertafirmaquela inmediatezrequeridapor

lasuniversidadesparalafinalizacióndelaformacióndelestudianteenelpregrado,nolepermite

desarrollarlainvestigaciónsinosolohastaestainstancia,dejándolosintrasfondoaplicableala

música.

Por otra parte, las escuelas no formales se encargan del estudio de las músicas populares

(vallenato, salsa, llanera y andina) y cubren gran parte de la producción y distribución de los

productosmusicalesquenoatienden lasuniversidadesdesde la investigación.Goubert (2009)

dice: “Mientras la universidad cierra sus ojos frente a las demandas por ampliar la

profesionalización enmúsica, el sector de la educación no formal aprovecha tal carencia para

desarrollar sus programas” (p.123). Así aunque la educación no formal haga un énfasis en la

13

música popular, tradicional y urbana, lo hace sin tener en cuenta una base sistemática de

investigación o de reflexión de sus productos, buscando cubrir una necesidad específica o

privada que no trasciende a un proceso organizado. Esta parte del servicio musical es

independiente e informal y constituye un espectro de gran amplitud, pues “En la ciudad, la

llamada“chisga”eslamanifestaciónlaboralderetribucióndecortoplazomásimportanteenla

actividad del instrumentista promedio” (Goubert, 2009, p.141). Una ventaja que permite

encontrarunagrancantidaddeagrupacionesconformadaspormúsicosempíricos1.

Lasorquestasdesalsatienenunacomposiciónparticularqueintegraalosmúsicosempíricosya

losmúsicosconunaformaciónuniversitaria.Porlogenerallasagrupacionesestánconformadas

en promedio por 10 músicos, pero contienen en su nómina uno o varios músicos empíricos.

Algunos ejemplos de esta dinámica sonWillie Salcedo, CesarMora y GustavoGarcía Pantera,

quienes fueron formados por sus padres o por un familiar y alcanzaron un reconocimiento

importanteen ladécadade los80y90.Ahorabien,tambiénes importantemencionarqueun

grannúmerodeintegrantesenunaorquestadesalsatienenunaeducaciónformalyacadémica,

como es el caso de La 33, agrupación salsera bogotana altamente reconocida en los circuitos

musicales(IDARTES,2014).

Alrespecto,esposibleidentificaruninteréscrecienteenlosmúsicosbogotanosenhacersalsa.

Alberto Litffack, curador de agrupaciones musicales en Galería Café Libro y dueño del

establecimientodiceenunaentrevista, queantesdel año2000Bogotáno teníaorquestasde

salsacapitalinasyhoyendía sonalrededorde50 (Garzón,2009), conformadasensumayoría

porpersonasdeacademiaquehanencontradoen la salsaun caminoparael estudiomusical.

Este incremento y fenómeno académico, según Litffack (comunicación personal, 27 de

septiembre, 2016) es por la aperturadeespaciospara la escena saleraquehan contribuido a

posicionarlasalsaenBogotá,comoelFestivalSalsaalParque.

Según información extraída de la publicación realizada por el Instituto Distrital de las Artes,

IDARTES en 2014, ¡Fuera ZapatoViejo! con la edición deMario JursichDurán,en el Festival

1Nombradosasíporsermúsicosquenohanestudiadomúsicaenalgunainstituciónformal,sinoqueporelcontrariolohanhechoapartirdeinstitucionesnoformales,clasesparticularesodeformaautodidacta,(PeriódicoSena,s.f).

14

Salsa al parque realizado cada año, el 64%de las bandas locales está enun estado inactivoo

desintegradas totalmente, esto equivale a un total de 44 bandas que, aunque realizaron un

trabajomusical,noconsolidaronunaproyecciónydifusiónmasiva.Del36%vigenteyactivo,es

decir 14 bandas han repetido participación en Salsa al Parque y otras 12 se considera están

vigentes por su reciente actividad en el festival 2014-2015. Es importante resaltar que las

orquestasvigentescompartenmúsicosencomún.

Tablaporcentualdeorquestasdesalsavigentesenelaño2014desdeel2005segúnelFestival

SalsaalParqueenBogotá

Fuente:Elaboraciónpropia.DatosobtenidosenInstitutoDistritaldelasArtes(2014)

Una aproximación económica a las orquestas de salsa entendidas estas como sociedades

musicales 2 , tal y como definen este concepto Köster y Estrems (1999) en su libro Una

aproximacióneconómicaalassociedadmusicales,explicaesteaugedelasorquestasdesalsaen

unaprimeraetapano lucrativa. Lasnecesidadesde formaciónmotivan la conformaciónde las

sociedadesmusicalesapartirdelossiguientesargumentos:

• “Creación de un espacio democrático y de integración social donde no prevalecen los

valorescapitalistasdeuso(almenosenlaprimeraetapa)

• Creación de efectos externos positivos a través de la producción cultural y acción

formativaqueenlasSociedadesMusicalessellevaatérmino.

• Fomentodelaccesoalaculturadetodaslascapassociales.

2Köster&Estrems(1999)usanelterminoSociedadesMusicalesparareferirseaasociacionesculturalesyaestablecidasculturalmenteoporociocomorespuestaaunainquietudartísticadeunoovariossociosdelamisma.

36%

64%

AgrupacionesSalseras

VIGENTES

INACTIVAS

15

• Conservaciónydesarrollodelaculturapropia.

• Efectosbeneficiososquesobrelapersonatieneelestudiodelamúsicayelformarparte

deuncolectivoartístico”(Köster&Estrems,1999,p.155)

Estasdeterminacionesson fundamentalesporquesitúan laorquestacomounagenteoferente

no lucrativo, en la cual los agentes demandantes logran explotar todas sus necesidades y así

generar confianza (Köster&Estrems, 1999). Esta relación podría darse para los demandantes

tantodelsectorpúblicocomodelsectorprivado.Esteúltimoconunanecesidadlucrativadela

cual la sociedadmusicalempezaríaaversebeneficiadaa travésde la concesióny la confianza

previamenteinstaurada.

Todo lo anterior, supondría un incentivo para que músicos de distinta extracción conformen

sociedades musicales, pasando de ser una agrupación musical sin ánimo de lucro a una con

beneficios económicos. Ahora bien, cuando este camino es distinto entre los músicos que la

componen, se ve amenazada la perdurabilidad de la orquesta; pues de manera diferenciada

pueden cumplirse los efectos beneficiosos a corto plazo para algunos, al igual que los efectos

positivos y su acción formativa. Este desacuerdo en la meta individual que cada uno quiere

cumplir quebrantaría algunas de las premisas que Köster y Estrems identifican para la

conformación de una Sociedad Musical. Por ejemplo, si estas orquestas se formaron para

presentarsealFestivalSalsaalParqueyparaalgunosdesusmiembros lametaacumplires la

participación en el festival, aquellos que quieran seguir desarrollando la banda tendrían un

problemaparaalcanzarlaconquistadenuevasmetasdespuésdehaberparticipadoenelmismo.

Elnotenerunobjetivocomún,esunfactorqueincideenladesintegracióndelasorquestasde

salsa en Bogotá a corto y mediano plazo. Pero si se determina un objetivo común, el grupo

podría mantenerse unido y alcanzar conquistas en la difusión de radio y bares, lo que es el

primerpasoparaconsolidarydaraconocerunproyectodeorquestadesalsa.

Pensar laorquestacomounproyectoempresarialpodríapermitirsupermanencia,elaborarun

planprevioparacumplirestosobjetivosresolviendoel“qué,cómo,donde,paraqué,porquéy

cuándoconelfindemarcarlapautaparaelaccionardelemprendedorconrelaciónalapuesta

enmarchadesuideanegocio”(Correa,Ramírez&Castaño,2010,p.182).Esportantoqueeste

trabajoindagasobreelciclodevidadelasorquestasdesalsaenBogotáyenparticularpretende

16

entender por qué tienen un ciclo corto de vida y se desintegran antes del alcanzarmetas de

difusiónen la radiooenbaresdondepueden fidelizarunpúblicoquesustentesuexistenciay

desarrollo.De igualmanera,busca resolver lapregunta sobre las característicasempresariales

quedeberíatenerunaorquestadesalsaparaconseguirunaaltadifusiónenradioyserconocida

enlosbaresdesalsaenBogotáatravésdeunplandenegocio.

Breveestadodelacuestión

Labúsquedadeinformacióntuvocomoejecentralelmanejodelasorquestasdesalsayunplan

denegociomusicalenBogotá,permitiendoadquirirdocumentosrealizadosprincipalmentepor

entesgubernamentalescomoelMinisteriodeCulturaenelaño2012ylaalcaldíadeBogotáen

el periodo 2008 - 2012 en la administración de laBogotá Positiva y entre 2012 a 2015 de la

BogotáHumana.Además, investigacionesdepregradodeuniversidadescomolaJaverianayel

ColegioMayordeNuestraSeñoradelRosario.

Publicacionesgubernamentales

Con respecto a las publicaciones emitidas por la Alcaldía de Bogotá, se encontró un primer

documento a cargo de Beatriz Goubert Burgos (2009) llamado el Estado del Arte del Área de

MúsicaenBogotáD.C..Estaesunainvestigaciónquepretendeentenderlasdinámicassociales

queconfluyencuandose realizaunaproducciónartísticaeneláreade lasartesplásticas,arte

dramático, audiovisuales, literaturamúsica y danza. Para ello, utiliza como fuente de estudio

políticas públicas actuales y los trabajos de investigación realizados por los estudiantes de

pregrado de las distintas universidades ubicadas en Bogotá que dentro de sus hallazgos,

encontraronquelasarteserantambiénfuentedeinvestigación.

Losprincipalesresultadosquearrojóestainvestigaciónfrentealamúsicafuequelosartistasno

consideranprioritariorealizarunasistematizaciónydivulgacióndesuspropiasexperiencias,ono

siempre cuentan con los elementos conceptuales para lograrlo.Dentro de las dimensiones de

creación,circulaciónyformación,lostrabajosmuestranqueelprofesionalenmúsicadesarrolla

investigaciones sobre la ejecución, la dirección y la composiciónmusical (mayoritariamente el

17

primero), buscando desarrollar una educación formal, integral y académica del instrumento.

Además encuentra que los trabajos realizados por universidades que no ofrecen el énfasis

musical, plantean un interés por la circulaciónmusical, a partir de la proposición de políticas

públicasdefomentoalamúsicapopularyplanesdenegocioparaempresasquepromuevanel

producto musical en contra del fenómeno de la música comercial masiva y especializada,

dispuestaaunpúblicominoritario.

La siguiente publicación a reseñar fue realizada por el Instituto Distrital de las Artes (2014)

titulada¡FueraZapatoViejo!.Unacrónicarealizadaapartirdeentrevistasyretratosporvarios

autores que hacen una reconstrucción histórica de la salsa en Bogotá. Describe la vida de las

principalesagrupaciones,artistas,bailarines,locutores,melómanosyescenariosfestivosquese

han impregnadode salsa;desde LuchoBermúdezen ladécadade los40hastael 2014 conel

Festival Salsa al Parque. La publicación evidencia pareceres, opiniones y relatos de los

entrevistadosenproderealizarunaconstrucciónhistóricadelasalsa,mostrandoloselementos

actualesqueconformanlasalsadesarrolladaenlacapital.

Adicionalmente,sereseñalapublicaciónBogotá,CiudaddelaMúsicaacargodelaSecretariade

Cultura,RecreaciónyDeporte(2015).Estedocumentoesunconsolidadodelestadodelamúsica

en Bogotá, el cual describe la articulación de entidades como el IDARTES, la Orquesta

FilarmónicadeBogotáylaSecretariadeEducación.Tambiénabordalasaccionesdeentescomo

laCámaradeComercioenactividadescomoelMercadodelaMúsica,elClusterdelaMúsicay

BogotáMúsicaMarket. En cuanto a la salsa, presenta una información general de los ritmos

tropicalesconformealdesarrollodesuspropuestasycómoestánparticipandoeneldiseñode

las políticas públicas, el fortalecimiento de las redesmusicales, la difusión y promoción de la

músicahechaenBogotá,yladegestióndeinformaciónyconocimiento.

Investigacionesdepregrado

ComoresultadodeltrabajorealizadoporMarcelaGarzónJoya(2009),queoptóporeltítulode

comunicadora social y periodista, se rescata la investigación de la Universidad Javeriana que

tituló: 14 Sones. Una historia de la salsa en Bogotá. Este trabajo es una crónica desde su

experiencia como amante de la salsa a través de entrevistas amúsicos, locutores, dueños de

18

bares y conocedores de la salsa bogotana. Es una reconstrucción histórica que equipara los

elementosquelasalsadedécadasdelos80’sy90’sconlosactualessegúnlasentrevistasque

realizó,describiendoconcienzudamentecadaunodeestascaracterísticas.

Por otra parte, los referentes bibliográficos que evidenciaran un plan de negocio para una

propuestamusicalsalsera,fueronnulosensubúsqueda,porelcontrario,seencontraronplanes

de negocio para empresas en el sector agropecuario e industrial, y para el caso de lamúsica,

para empresas promotoras de eventos, estudios de grabación y tiendas musicales. De las

propuestasqueselograronrescatar,estálarealizadaporChaparro,Mosquera&Sandoval(2013)

comoinvestigacióndelColegioMayordeNuestraSeñoradelRosario llamadaPropuestayPlan

deNegocios“FusiónAndina”dentrodelmarcodeemprendimientocultural.Esta investigación

esunapropuestadesdeunconceptodeinnovaciónarticuladohaciaunaagrupaciónquefusiona

ritmos tradicionales andinos con el fin de difundirse exitosamente y mantener los valores

tradicionalesdelaregión.Presentanlascaracterísticasquetomanencuentaparalacreacióndel

Plan de Negocio de la agrupación y los conceptos que fortifican su creación, la producción

musicalyloseventosmusicalesenvivo.

Bibliografíaindependiente

LaspublicacionesdecarácterinvestigativoindependientesobrelasalsaenBogotásoncasinulas.

Enlasbibliotecaspúblicas,privadasydigitalesexistendocumentosdesalsacomoelDólardela

SalsaescritoporTablante(2014),queestudiaelfenómenosocialcreadoporelgénero,peroen

sectores de creación como Estados Unidos, con orquestas internacionales como la Fania All

Stars. Ajeno al fenómeno de la salsa que puntualiza Bogotá, se encontró solo un referente

bibliográfico de carácter independiente que abarca el género salsero bogotano desde sus

tradicionesycostumbreshastaelanálisisconceptualdelosagentesinvolucrados.

Se consultó una investigación realizada por Gómez y Jaramillo (2013) titulada Salsa y cultura

popular enBogotá. Esta esunapublicación independiente, realizadaapartir deun trabajode

campo que cuenta con testimonios de varios conocedores de salsa quienes contextualizan

históricamentelasalsaenlaciudadydansusinterpretaciones.Estareconstrucciónsociológica,

19

musicológica y/o etnográfica se hace bajo fundamentos conceptuales que lo investigadores

exponen durante el texto, teniendo como producto la cartografía de rutas, los ejes y las

estrategiasfestivasqueadquirierongraciasalosentrevistados.

Finalmente, en la búsqueda realizada sobre fuentes con un enfoque similar al de esta

investigación,noseencontróunapropuestadeunplandenegocioparaunaorquestadesalsaa

niveldistritalonacional.Losconceptosqueacompañanlaconformacióndeunaorquestaenpro

dedesarrollar unplandenegocios bajo las condiciones quepresentan la radio y los bares de

Bogotá, se articulan extrayendo información de cada una de las fuentes estudiadas que

evidencianelcontexto,lascaracterísticasdelosbaresydelaradio,aspectosaconsiderarporlos

integrantes a la hora de conformar la orquesta, los elementos de un plan de negocio y los

conceptosquesedebentenerencuentaparaconformarlo.

Justificación

Lograrquelabandaseareconocidaporelpúblicodebidoasupropuestamusicalsalserayllegar

a vivir económicamentedeeste reconocimiento sonmetasque cualquier agrupación tieneen

mente.Noobstante,el formatode lasorquestasde salsa requiere laparticipacióndeungran

número de personas y estas tienden a desarticularse prontamente porque la banda ensaya

periódicamenteperonocircula.

Si bien se propone tocar en algunos espacios de Bogotá, pasada estas fechas los integrantes

participaneneventosconotrasagrupacionesquelespaganmejorydecidenabandonarlabanda

oenviarunreemplazoquesupla la funcióndentrodelgrupo. Lacirculaciónenestosespacios

comoprimeraetapa,mermasuactividadocesa,razónporlacuallosintegrantesseretirandel

grupoyproponenserconvocadossiempreycuandoseoriginealgúnevento.Deestaforma,sele

quita importancia al ensayo periódico, la responsabilidad por circular la banda recae sobre el

director solamente y el objetivo en común cambia conforme a las necesidades de cada

integrante.Paraeldirectoryalgunosintegrantesessuproyectodevida,paraotrosintegrantes

un espacio de aprendizaje y para otros un espacio de lucro momentáneo. Este último según

Barrera(comoescitadoenGarzón,2009)determinaeldeclive inminentede laorquesta.Enel

momento en que la agrupación deja de suplir estas necesidades, los integrantes no son los

20

mismos, la agrupación pierde constancia y nivel musical, por lo que el director como único

responsableeinversionistadecideterminarlabanda.

EnBogotá,sehanformadovariasdeestasorquestasdesalsaqueparticipaneneventoscomo

Salsa al Parque, convocatorias de estímulos propuestas por el Instituto Distrital de las Artes,

eventos culturales en bares como Galería Café Libro y eventos performativos generados

esporádicamente.Después,grabarundiscoounsencillo,ganarunpremio,invertirdineroenla

produccióndesumúsicaocomponercancionesparaelmercadomusicalrepresentaparatodos

losintegrantesunapérdidadedineroytiempo.

Ciertamente, una investigación sobre los principales medios difusores de salsa –las emisoras

radiales, losbares y lasredes–enBogotápodráabrircaminosparaqueunaorquestadesalsa

legalmenteconstituidapuedadesenvolverse,expandasucampodeacciónylogresostenibilidad

yrentabilidadeconómica. Talycomohavenidosucediendocon laOrquestaLa33,quesegún

SergioMejía (comunicaciónpersonal, 27de septiembre, 2016) conquistó estameta en sus 13

añosdeconsolidaciónyaúnseencuentraenbúsquedadeotrosalcances.

De la misma manera, un plan de negocio para la proyección de una orquesta ofrecerá

conocimientosdegestiónquecontribuyanadisminuirladesinformacióntantoparalosmúsicos

comoparalasorquestas.Seabordaráunproblemaqueescomúnenlasagrupacionesmusicales:

la faltademanejoy comprensiónde losdiferenteselementos relacionadoscon lagestióny la

administración, la cual pone en peligro la continuidad de las agrupaciones existentes y el

emprendimientodenuevasbandas.

Por otro lado, según Goubert (2009) los estudiantes de universidades que no tienen un

programa de música como pregrado sino carreras como comunicación social o relaciones

públicashanrealizadoinvestigacionesotrabajosdegradosobremodelosdenegocio,elementos

degestiónymétodosdecirculaciónparaagrupacionesmusicalesquepuedenseraplicadospor

unabandaemergente.Mientrasque, lasuniversidadesque,si tienenestosprogramas,nohan

propuestodesdela investigacióndesusestudianteselementosquelespermitapotencializar la

ventadesuproductomusical.

21

DentrodelestudioquehaceGoubert(2009)enelEstadodelArtedelÁreadeMúsicaenBogotá

D.C, identifica a la FacultaddeArtesASAB comounade las institucionesdeeducación formal

quepresentaestafalencia.EnelpensumqueofrecelaUniversidad,solounamateriaencalidad

decátedradesarrolla lagestiónyproducción,estacátedraesvistaenunsemestredemanera

obligatoria y sus contenidos no alcanzan a ser aplicados a la vida real artística. Además, en

cuanto al área de música la consolidación de grupos populares a partir de materias que

enmarcangéneroscomolasalsa(Músicadecámara,Tallerdesalsa,BigBandyEnsambleFusión)

si bien desarrollan el género y lo exploran, no contemplan contenidos para llevar el producto

fueradelclaustro,ademáses importanteseñalarelhechoque algunosdeestosestudiantesy

maestroshacenpartedelasorquestassalserasdesintegradas.

Finalmente, considero altamente inconveniente que un colectivo de músicos no pueda

articularsepara lograrelobjetivocomoproyecto,ni fabricarproductosmusicalesdealtonivel

salsero,nialcanzardifusiónyquelasuniversidadesnoplanteenprocesosparadesarrollarestas

temáticasymitigaresteproblemaalqueseenfrentacadaestudiantedespuésdegraduarsede

launiversidad.

22

1. OBJETIVOS

Comoguíaparaeldesarrollode la investigación, losobjetivospresentadosa continuación son

propósitosaloscualesselesarticulanaccionesespecíficasparasulogro.Estructurancomotalel

desarrollode la investigaciónapartirde la integraciónde laproblemáticaescogidayeldiseño

metodológico.

1.1. ObjetivoGeneral

Elaborarunplandenegociosenelqueseidentificanlascaracterísticasempresarialesquedebe

tener una orquesta de salsa para conseguir difusión en radio y circular en bares de salsa en

Bogotá.

1.2. ObjetivosEspecíficos

o Determinar las características empresariales que debe tener una orquesta de salsa en

Bogotá.

o Identificarlascaracterísticasparaladifusiónenradio.

o IdentificarlascaracterísticasparalacirculaciónenlosbaresdesalsaenBogotá.

o Elaborarunplandenegocioparaunaorquestadesalsa.

23

2. MARCOTEÓRICO

En las líneas siguientes se realizará la exposición de elementos teóricos que guiarán la

investigación.Conelobjetivodebrindarunmarcodecomprensióndelaproblemáticaobjetode

estudio,enestecapítulosepresentaeltrabajodeCastellano(2001)ydeMartínez(1995)sobre

laradioen lasociedadyelpodereconómicode lasemisorasprivadas.Enseguidaseexponeel

concepto de la Educación Sentimental (Gómez& Jaramillo, 2013) el cual sirve para enmarcar

algunosaspectosdelpúblicodebaressalseros.Luego,semuestraelprocesoquetienenloshits

(Oyola,2010)musicalesyseexplicalanocióndevozavoz(Ramos,2007)paraladifusióndeun

sencillo y la agrupaciónque loproducey finalmente se identifican los aspectosdeunplande

negocio (Chaparro, Padilla & Sandoval, 2013) para una orquesta de salsa como empresa y

colectivoademásdeloselementosquelacomponen(Correa,Ramírez&Castaño,2010).

2.1. Culturademasas:emisorasprivadas,pluralismoylacomercializacióndelaradio

Lainfluenciadelaradioenlaculturaparasureforzamientoodesplazamientoesprimordial,para

Castellanos (2001) significa un control político e industrial donde el actor principal ha sido la

empresaprivada,puesdesdesuestrategiacomercialindirectacontribuyealaconformaciónde

unaculturademasas.Enconcordanciaconesteargumentoafirmaque:“…larepercusióndela

músicaenlasaudienciasmasivasesuntemaquetrasciendeelgustopopularycomprometelas

aspiracionesdesociedadesentránsitohacialaurbanización...”(Castellanos,2001,p.18).

Conformealoanterior,identificaalaradiocomounafuentequeacercaaloyenteconelmedio

nosoloporloscontenidossinoporlarecuperacióndesumemoria,puesayudaalarecordación

de segmentosdenuestras vidas, amigos, experiencias y nos sitúa enmomentos afectivosque

nosidentifican.

Porotraparte,sibien la radiopúblicahatenidocomopremisaselcompromisoconelservicio

público,unaconcienciaclaradeobligacionesmoralesylasfinanzasaseguradasporelEstado,el

posicionamiento de las emisoras comerciales conmayor audiencia se originó, segúnMartínez

(1995),porlacreacióndeemisoraspiratasqueensuprocesoobligaronaserlegitimadascomo

24

emisoraslocalesprivadas.Mástarde,enlabúsquedaderecursoseconómicoslograronunauge

depautaspublicitariasquedesencadenóunaeracomercialylaradiocomoindustria.

Esto ha ocasionado una competencia desfavorable para las emisoras nacionales, como quiera

quelasemisorasprivadascuentanconinfraestructuratecnológicadealtocostoqueofrecenun

alcance en audiencia mayor por de vías de acceso (satélites y plataformas digitales) y no se

encargan de la descentralización de obligaciones como si lo hace la radio pública

(profesionalidad, veracidad, precisión, imparcialidad,moralidad ymáxima calidad), lo anterior

segúnMartínez (1995) favorecea lasemisorasprivadas,pues lasexigenciassonmenoresyasí

mismoloscostosdeoperatividadsereducen.

Todoloanterior,determinaeldesarrollodelaradiobogotanaentresámbitos:cultural,nacional

y comercial. Por supuesto sin dejar de ser ajena al fenómeno de competitividad, se busca

entender si la salsa tiene cabida en la radio comercial como mayor fuente de difusión con

respectoalasdemásemisoras,sabiendoqueaunsiendocomercialescontribuyenalacreación

de una cultura demasas, pues crean unos bienes simbólicos, tienen un bajo costo operativo,

obtienen la mayor audiencia en la ciudad y costean su funcionalidad a partir de pautas

publicitarias.

2.2. LaEducaciónSentimental:elpúblicoasistentealosbaressalseros.

Desdeladécadadelosaños70’sseoriginaronenBogotá,unaseriedeespaciosdondeelgusto

porlasalsaagrupóunaaudienciaqueempezóacompartirtodoloqueelgéneroimplicaba.Estos

lugaresdenominadossalsotecas,amanecederos,bares,barras,dancingclubsygrilles,realizaban

actividades como el enfrentamientomusical de grupos, la mezcla entre lo pagano y culto, el

baile,laprogramaciónmusical,lagastronomíacapitalina,lacervezayelroncomoelementosde

principalconsumo….amores,desamoresyconquistas.

Apartirdelasfiestasfamiliarescomolosbazaresylacelebracióndedíasespeciales(díadeamor

y amistad, día de la secretaria, cumpleaños etc.), según Gómez&Jaramillo (2013), se fueron

estableciendo las características que componen actualmente la fiesta salsera. Estas mismas

características trascendieron de las festividades privadas a la celebración pública en los

25

establecimientos de encuentro salsero, utilizando la salsa como uno de los vehículos de

Educación Sentimental centrales en la cotidianidad festiva popular. Según los autores, La

educaciónsentimentales

“… básicamente una esfera íntima y pública de despliegue de prácticas simbólicas y

materialesalrededordelgocemusical.Estasprácticas,movilizadaspordistintosagentes,

se expresan de diversasmaneras en la vida diaria y abarcan desde los repertorios del

bailehasta loscontenidosde las letrasde lascanciones.Dichasprácticascomprenden,

además, espacios masivos donde se teje la escucha pública y/o personal de distintas

melodías.(Gómez&Jaramillo,2013,p.61)

Esteconceptoconformalosaprendizajesyenseñanzasalrededordelsentir,escucharyapreciar

diversos ritmos. La Educación Sentimental se consolida a travésde la salsa en los bares como

elemento principal de reunión, “… el gusto por el género, la personalidad auditiva y la

sedimentacióndeprácticasyritualesdeaprendizaje…”(Gómez&Jaramillo,2013,p.60).

SeacogeelconceptodeEducaciónSentimentalparatratardeentenderelestadoactualdelos

lugaresdetradiciónsalseracomolosonGaleríaCaféyLibroyQuiebra-Canto,que,conmásde

35añosdeposicionamiento, tienenunaaudienciaque intercambiaelementoscomoel tipode

baile, lamusicalidad y el contenidode las letras de los grupos salseros que se presentan.Así,

estos establecimientos siguen creando comunidades con ciertos códigos afectivos y

características que la canción los reúne, pero además de ello, son un medio para visualizar

imágenesyeventosquelostransportanaotratemporalidad.

2.3. Elvozavoz:laimportanciadecrearunhit

La industria musical ha utilizado como elemento principal para masificar sus ganancias la

creacióndehitsmusicales. Laexplotacióndeestas canciones tieneunprocesodeelaboración

porpartedelosartistas,lasdisquerasy/oproductoras,enelcualsegúnOyola(2010)intervienen

cuatroprocesos:apropiación,re-articulación,identificaciónyre-creación.

26

Ilustración1Procesodeunhitversionado

Fuente:Oyola,2010.

Con la adición de elementos como la simplicidad estructural o la repetición y frente a

característicasmusicalescomocambiarlasecuenciaarmónica,agregarunnuevotimbredevoz,

una nueva instrumentación, los giros melódicos y una “estructura asociada a un género

concreto” (Oyola, 2010, p.75), las agrupaciones re-versionan un tema que previamente logró

éxito minimizando el riesgo de no llegar a los estándares que se requieren para alcanzar el

llamadohit.

Conrespectoaestoséxitosmusicalespre-establecidos,de loscualesunanuevaversiónpuede

asegurar el éxito concreto de acuerdo a los elementos a mantener, lo importante para Frith

(1996)esidentificar“cuálessonlosmiembrosdeesoscolectivosquemásinfluyenenlacreación

de la identidad y los gustos que luego incidirán en una serie de prácticas comunes grupales”

(comoescitadoenOyola,2010,p.77).Dichoséxitosre-versionados,enlabúsquedadeserhits,

debenestaracompañadosporunaactividaddepropagaciónviralqueRamos(2007)denomina

vozavoz,queconsisteeninvitaraescucharlacanciónasílacríticaporpartedellocutorhaciael

receptorseanegativa.

Antesladifusióndelproductoacargodelasempresasteníaencuentalasapreciacionesdesus

consumidoresdeconfianza,ahoratieneencuentatodalaaudienciaqueseaposibleparaquetal

formula viral sea efectiva. Para tal efecto, se utiliza el terminoBuzzque significa rumorear o

hacerruidoconrespectoalproducto,compartiropiniones,experienciasypareceressinimportar

la reputación si no el volumen que pueda generarse, transmitido a través de una libreta de

27

direcciones que mitiga el problema de la recomendación espontánea e integra tal voz a voz

comoprincipalestrategiadecomunicación.

Para esto, se fijan condiciones del producto como elementos atrayentes pues debe ser algo

insólito, provocador, llamativo, un desnudo, algún juego y/o con un sentido humorístico.

Adicionalmente, Ramos (2007) identifica la responsabilidad de los “prosumidores3” en este

quehacer comunicativo, pues dice que deben tener una determinación y concreción del

producto,sabiendoquecaptelaatenciónyseafácildedifundirconuntarget(públicoobjetoal

quesequierellegar)ospot(anunciopublicitario)determinantes.

Todo loanterior,sitúa lacreacióndeunhitmusicalcomoproductoy lacomunicaciónviraldel

vozavoz,comoelementosdereconocimientoypropagacióndelapropuestamusical.Hacerque

laorquestade salsapuedacaptar lamayorcantidaddepúblicodesde la creacióndeunhit (a

partir de un tema ya exitoso) y paso seguido concrete su difusión viral a partir del Buzz

mediático,sonelementosqueorquestascomoLa33lograronparaposicionarsecomoorquesta

desalsaconidentidadúnica.

2.4. Plandenegocio:conformacióndeunaorquestadesalsa

Laconformacióndeunaorquestadesalsaquerelacionalaactividadmusicaldelos integrantes

delamismaconobjetivosconcretosdeunaempresa,permitiráfortalecerelementostalescomo

la permanencia de cada integrante y el desarrollo de su ideal musical, entre otros. Las

características de esta empresa estarán impregnadas de lo que Chaparro, Padilla & Sandoval

(2013) enuncian como potencializadores de un plan de negocio musical, tales como los

conceptos de Innovación, Sistemas Emergentes, Organizaciones Inteligentes, Pensamiento

Sistémico,DominioPersonal,ModelosMentalesyVisiónCompartida.

Innovación: La capacidad para reconocer y aprovechar oportunidades a partir del cambio de

instrumentación, ritmos, armonías y el equilibrio sonoro. Además, crear un nuevo tipo de

3TérminocomoRamos(2007)definealosagentesencargadosdevenderunproducto.

28

productooservicioparaelsectoreconómicoyextenderloalacomunidadelevandosubienestar

paraelsectorsocial.

Sistemas emergentes: La capacidad de adaptarse a cambios del entorno, a partir del

comportamientoindividual,segenerauncomportamientocolectivoquesehacemáspoderoso

almedioyleesmásfácilmoldearsealnuevocontexto.

Organizaciones inteligentes (OI):Ademásdeadaptarseysobrevivir,esnecesariocrear.Poreso

este ideal declara que el conocimiento de cada individuo, el estudio y la experiencia genera

aprendizajeeinnovaciónconstantehaciaelproyecto,detalmaneraqueelindividuoaprendede

laempresaylaempresaaprendedelindividuo.

Pensamientosistémico: El reconocimientode infinitasposibilidades,enelque lasdecisionese

ideas tomadas en cuenta pormínimas que sean, pueden tener un efecto palanca hacia otras.

Además, plantea que estas decisiones o ideas no tienen un efecto inmediato, pero si se

proyectandentrodeuntiempoespecífico.

Dominio personal: La capacidad de profundizar las ideas objetivamente, ampliando así, la

perspectiva en una forma creativa e independiente de individualidades. De esta forma se

adquiereunamotivaciónconstanteenbúsquedadelresultadoesperado.

Modelosmentales: Proceso por el cual se estudia el mundo real bajo perspectivas, arraigos,

creenciasypercepciones.Todoestoparaquejueguenafavordelosobjetivosplanteados.

Visión compartida: El procesoque canaliza el pensamiento sistémico, puespermiteuna visión

interna de los integrantes en búsqueda de la excelencia, reduciendo frustraciones y

consolidandounaconcepcióncolectivadelproyecto.

Trabajoenequipo:Lacapacidadparaentraraunpensamientoconjunto,alineandoyobteniendo

losresultadosbajouncolectivo.Permitelacreacióndeunadisciplinadevisióncompartida.

29

Por otra parte, para Correa, Ramírez y Castaño (2010) el implementar una estrategia sobre la

formacómosevadesarrollarelproyectoconsolidaunequilibrioparasuorganizaciónquepueda

afrontarloscambiosylastendenciasdelentorno,desdesuoperatividadypartefinanciera.Así,

un plan de negocio permite valorar la viabilidad técnica, administrativa, comercial, jurídica y

financiera. Para Varela (2001) la implementación de un plan como estos “permite darle al

negociounaidentidad,unavidapropia”(comoescitadoenCorreaetal.,2010),plasmandolos

objetivos,métodosyestrategiasparaidentificar,describiryanalizarsuoportunidad,crecimiento

yproyección.

Plantear preguntas del qué, cómo, donde, para qué, por qué y cuándo, además de utilizar la

informaciónhistóricayactualpermitirálatomadedecisionesencuantoaloquesevaarealizar

hoyporhoy.ParaCorreaetal.(2010)elplandenegociofacilitalaconexióndelaempresaconsu

entornocomolosonlosclientes,inversionistas,proveedores,aliados,gobierno,ycompetidores,

pues en relación a estos aprovecha oportunidades, detecta amenazas y permite tomar

decisiones acertadas. Lo anterior ubicando los componentes de la empresa en los siguientes

procesos:

Análisis de mercado: Evalúa los comportamientos del mercado, identificando cuales son los

negocios similares que producen un bien similar. Además, expone los posibles consumidores,

quéesloquequieren,sucapacidaddepago,quéestándispuestosacompraryaquéprecios,y

la facilidad con la que un consumidor puede sustituir el productor por otro. Adicionalmente,

permiteidentificarplenamentelasventajascompetitivas,comparativas,absolutasyrelativas,las

demandas,ofertas,precios,estrategiascomerciales,losproductosylosservicios.

Estudio legal: Evalúa los elementos normativos que según la ley la agrupación debe cumplir

conforme a derechos y deberes, así como aspectos laborales, ambientales, legales tributarios,

políticos,socialesyadministrativos.

Estudiotécnico:Procesoquepermiteanalizartodolonecesarioparalaelaboracióndelproducto

en cuanto a la calidad, cantidad y costo que requiere su realización. Además, involucra

elementos como la tecnología, recursos humanos y físicos, y otras actividades que se puedan

presentar. Así pues, estudia la capacidad y localización donde se va a desarrollar el producto,

30

teniendoencuentael saberhacer,puesrespondequéhace laempresa,cómohacerlo,quése

necesita y los macro y micro procesos que desarrolla. Finalmente determina los objetos de

operacióncomolamaquinaria,herramientas,equiposysuestructura.

Estudio administrativo: Define el perfil de cada integrante y la función que cumple cada uno.

Permiteimplementarestrategiasmotivacionales,recompensaseincentivos,plandecapacitación

e inducción, así como también requerimientos de bienes para el desempeñode la función de

cadauno.

Estudio de impactos sociales: Teniendo en cuenta que la empresa buscará una sostenibilidad,

debetomarencuenta lasdinámicaseconómicasysocialessobre lascualessevaadesarrollar,

por ende, este proceso combate, controla, corrige, compensa y previene los impactos de

producción y de prestación del servicio, determinando de esta forma el impacto social para

lograrunbeneficio.

Estudiofinanciero:Seevalúaelcapitalnecesarioparaeliniciodelproyecto,cómoobtenerloyasí

financiarsudesarrollo.

Conforme a los conceptos utilizados por Chaparro et al. (2013) y Correa et al. (2010), la

articulaciónentre lospotencializadoresdel plandenegocio y los elementosque lo componen

implementadosenunaorquestadesalsa,solidificaríanlapropuestaempresarialymusicaldela

misma.Ellugardondeestoselementostienenencuentrosemoduladelasiguientemanera:

31

Tabla1Relaciónentrelosconceptosyelementosqueconformanunplandenegocioparauna

orquestadesalsa

Fuente:Elaboraciónpropia.DatosobtenidosenChaparroetal.(2013)yCorreaetal.(2010)

Nuevotipodeproductooservicio EstudioInvestigaciondemercadoSeextiendealocomunidadparaelevarsubienestar EstudiodelImpactosocial

ModelosMentales EstudiodelImpactosocialSistemasemergentes EstudioTécnico

OIPensamientoSistemico

DominioPersonalVisionCompartidaTrabajoenequipo

EstudioLegalEstudiofinanciero

Innovacion

EstudioAdminitrativo

Mundorealbajociertasperspectivas,arraigos,creenciasypercepciones.Adaptabilidadacambiosdesuentorno

VisionobjetivaenbusquedeunamotivacionConsolidadelobjetivocomunDisicplinabajouncolectivo

CapacidaddeaprenderpermitiendoexpandirsusposibilidadesdecrecimientoInfinidaddeposibilidades,desicionesdelequipo.

Reconoceryaprovecharoportunidades

32

3. DISEÑOMETODOLÓGÍCO

3.1. Enfoque

El fenómenode lasalsaenBogotácon loselementosquehanforjadosupropiahistoria tiene

comoprincipalreferenteartistasdelaescenaquehanescritoconsusvidasloquehoyes.Tener

conocimientodeestasexperienciasrequieredeunseguimientoalavidadeestossujetos,razón

porlacualelementosdelainvestigacióndecarácteretnográficosehacenpertinentesparaeste

trabajo.Porestarazónsehanconsultadoautoresqueaportanelementosparaeldesarrollode

una labor de este tipo y en particular Hammersley, M., y Atkinson (1994) para quienes, el

etnógrafodebeparticipardemaneraencubiertaenlavidadelospersonajesdeloscualesquiere

obtener información, y esta participación la logra observando, escuchando y preguntando

acercade tales tópicos.Además,Hammersley, yAtkinson tomanen cuentaotrasdefiniciones

que abren el método etnográfico como estudio cualitativo en el cual “… el registro del

conocimiento cultural (Spradley, 1980), la investigación detallada de padrones de interacción

social (Gumperz, 1981) o el análisis holístico de sociedades (Lutz, 1981) …”(1994, p.1) son

elementos fundamentales en este tipo de metodologías”. Otros autores llaman también la

atención sobre la rigurosidad y el realizar una descripción densa donde los fundamentos

recolectadossean“construcciónpropiadelaconstruccióndeotros”(Geertz,1993,p.551),que

tomenencuenta loselementosexistentesentre lasacciones,susrelacionesycontextode los

sujetosadscritos.

Del mismo modo, el estudio de la historia de la salsa en Bogotá es trabajada por una

metodologíaqueRuiz(2015)definecomohistórico-estructural.Elautordicequelafuncióndel

investigador es entrar en el complejo sistema y desentrañar cada una de sus partes,

encontrandounaarticulaciónbajocaracterísticas sociales,espacialesy temporales. Lahistoria

noseforjaapartirdeindividualidadesdelosagentesoperantes,sinocomosistemascomplejos

en la interacciónde “susdiversos subsistemas” (Ruiz, 2015,p.22). LopropuestoporRuiz,nos

permite entender la articulación que existía en la escena salsera, las personas que la

“fabricaban”(artistas)ysusprincipalesdifusoras(radioybares)comoagentesoperantesenuna

33

complejainteracción.Estaperspectivametodológicapermitiráabordaryentenderloscambiosy

elestadoactualdelaescenasalseradeBogotá.

3.2. MétodosyTécnicas

Losdosmétodosutilizadosparaadquiririnformaciónseránlaentrevistaylarevisióndefuentes

bibliográficasquetengancontenidossobrelasalsaenBogotáysobrelaradioylosbaresdonde

circulalamúsicadeestegénero.

LaentrevistasegúnKvale(2011)permitesabercómolapersonaentrevistadaentiendeelmundo

que lo rodea,puesesteesdescritoporélmismoapartirde susexperienciasyopiniones.De

otra parte, cuando las preguntas se formulan demanera concreta, pueden lograr respuestas

directasdeloquesequiereobtenersegúnelobjetivodeinvestigación.Loprincipal,segúnKvale

(2011)esquelaentrevistanospermitirásabercómolapersonaentrevistadaentiendeelmundo

que lo rodea, al describir élmismo sus experiencias y dar sus opiniones. Además de ello, las

preguntas formuladas de manera concreta centran respuestas directas de lo que se quiere

obtenersegúnelobjetivode investigación.Adicionalmentey siguiendo los tiposdeentrevista

que Grawitz (como lo cita Estrada & Deslauriers, 2011) propone para esta investigación, se

elegirálaEntrevistaProfundaylaEntrevistadepreguntasabiertas(Estrada&Deslauriers,2011,

p.5). Para el primer caso, el encuestador define el terreno a explorar y el entrevistado tiene

libertadderespuesta;enparalelo,elencuestadorobservaelcontenidoyanalizalainformación

obtenida.Parael segundocaso, sedefiniránunaspreguntasenespecíficoqueelentrevistado

podráresponderlibrementeperodentrodelcontenidodelapreguntadaformulada.

La información recolectada permitirá recoger elementos pertinentes para responder los

objetivosespecíficosdelainvestigación,yaquelaspreguntasrealizadasdurantelasentrevistas

secentraránendatoshistóricosyopinionesactualesacercadelasorquestasdesalsa,laradioy

losbares.Elprimertipodeentrevista,aunquecontienepreguntasabiertas,centra laorquesta

comoobjetoylaradioylosbarescomomediodedifusión.Elsegundotipo,alincluirpreguntas

específicas evita que el entrevistado haga un barrido de muchos elementos que desvíen la

respuesta,obligándoloaresponderconcretamente.

34

3.3. Usodefuentessecundarias

Al ser escasos los trabajos etnográficos sobre la salsa en Bogotá, las primeras fuentes

bibliográficasconsultadasfueronpublicacionesrealizadasporentidadesgubernamentalescomo

el Instituto Distrital de las Artes (IDARTES) y El Ministerio de Cultura. Luego se investigaron

trabajosde gradodeuniversidades como la Javeriana, publicacionesdeperiódicos y blogs en

internetsobrelasalsaenBogotá.Finalmente,seobtuvoinformaciónbibliográficasobrelaradio

actual en Bogotá y documentos que muestran los modelos actuales de emprendimiento

musical,comoproyectosdeaplicaciónprácticadelColegioMayordeNuestraSeñoradelRosario

yotrosmodelosempresarialesdefomentodelartedelaEscueladeAdministracióndeNegocios

EAN.

3.4. Población

Losprincipalesprotagonistasdeestainvestigaciónsonlosartistassalserosqueaúnsonvigentes

en la escena bogotana. Esto quiere decir, músicos de aquellas agrupaciones que continúan

sonandoenlasprincipalesemisorasderadioyrealizandopresentacionesenlosbaresdesalsa.

Setomanencuentaorquestasconalmenos10añosdeconformadas,puesseconsideraquees

untiempoenelcuallasactividadesdelasmismaspuedenbrindarinformaciónsuficienteacorde

con losobjetivosdeeste trabajo. En coherencia con los criteriosde vigencia y trayectoria los

artistas y sus agrupaciones a tomar en cuenta, sonWillie Salcedo, CesarMora y suOrquesta

MaríaCanelaylaOrquestaLa33.Losdosprimerossiguenfungiendosulaborcomomúsicosy

tienenunatrayectoriaquelosacompañadesdelasdécadas70,80y90.EnelcasodeLa33su

trayectoriasecomponedemúltiplespresentacionesfueraydentrodelpaísjuntoapersonajes

detallainternacional,talycomolosustentaelsondeorealizadoporCartelUrbanoen2016,el

cualafirmaqueéstaposeecancionesdentrodeunrankingdelas25másescuchadasenradioy

bares de Bogotá además de otras plataformas. En efecto, “Su música suena en discotecas,

emisorasygrandesconciertos,enloscualeshancompartidoescenarioconartistasdelatallade

WillieColón,LosVanVan,RobertoRoena,JoeArroyo,CheoFeliciano,MobyyKinky,ademásde

participar en importantes festivales internacionales como el Tempo Latino en Vic-Fezensac

(Francia),elFestivaldeRoskilde(Dinamarca)yelBonnaroo(EstadosUnidos)”(QuienesSomos,

s.f).

35

Losotrosprotagonistasdeestetrabajosonlosdueñosdebaresylosprogramadoresmusicales

deemisorasespecializadasen salsa.Enel casode losbares se seleccionaronQuiebra-Cantoy

GaleríaCaféLibro, inauguradoshace36y34añosrespectivamente,porqueson losbaresque

han acogido a varias generaciones que hoy en día conforman las comunidades salseras de

Bogotá. Además, estos establecimientos son reconocidos como espacios donde la salsa se ha

posicionadoyasímismoloshaposicionadocomolossitiosmásapetecidosdeBogotá;segúnlo

reseñaElTiempo(1998)cuandodicequesupermanenciaenelmercadoobedeceaque“…no

es bar, ni discoteca, ni café, sino simplementeun sitio dondeel encuentrode la rumba y los

rumberostieneunhiloconductor:lacultura…”

Finalmente, se recolectará información sobre dos emisoras. La primera de ellas de la Cadena

Todelar quedurante 20 años apoyo la difusiónde la salsa y fue cerradaen el 2013 (Kienyke,

2013)y laemisoraculturalde laUniversidadJaveriana.Estasemisorashancumplidounpapel

derecepcióndelasalsaexclusivamentebogotanayporelloOmarAntonioexdirectordelaZy

JaimeRodríguezexdirectordelprograma“CaribeySol”deJaverianaStereo,sonentrevistados

para esta investigación. Los dos han trabajado desde sus dependencias con agrupaciones

salserasbogotanas,a talpuntoqueSantiagoMejíadirectordeLa33da razóndeléxitodesu

orquestagraciasaellos:“Porejemplo,aJaimeRodríguez,eldirectordelaConmociónOrquesta,

le agradecemosmucho su apoyo y el haber creído en nosotros porque fue él quien nos hizo

sonarenJaverianaEstéreocuandoapenasteníamoseldemodenuestraprimeraproducción[…]

Después vino La Z, donde también tuvimos suerte porque Omar Antonio creyó bastante en

nosotros”(Garzón2009,p.194).

36

4. ANÁLISISDERESULTADOS

En este capítulo se presentan con detalle cada uno de los análisis desarrollados a partir del

marco conceptualescogidoy conbasea los resultadosde lasentrevistas.Primero se toma la

radiocomopuntodeanálisis,partiendodelosantecedentesconrespectoalasalsabogotanay

luegoelestadoactualdelasalsaenlasemisoras.Enseguida,seanalizaelcontextodelosbares

desalsaqueha tenido laciudadyunpanoramaactualdecómoestos siguensiendoprincipal

fuentededifusiónparaunaorquesta.

Posteriormenteseanalizan lascaracterísticasde laOrquestaLa33,al ser laorquestadesalsa

bogotana que ha logrado la conquista de un público tanto en los bares como en la radio

bogotana.Finalmente,seanalizanlascaracterísticasdeconformacióndeunaorquestadesalsa

deacuerdoaunplandenegocioylosconceptosquedebenimplementarseparacadaelemento

queloconforma.

4.1. CaracterísticasdelaradioenelcontextosalseroenBogotá

Se presenta a continuación el análisis de la información recolectada a través de entrevistas y

revisión documental sobre las características que requiere tener o alcanzar una orquesta de

salsaenBogotápara lograrunabuenadifusión radial. Separtede revisar antecedentesde la

radiodesdelasdécadasdelos40,50y60,laradiosalseraenlos90yprimeradécadadel2000

enemisorasculturalesycomerciales.Posteriormentesepresentalasituaciónactualapartirde

tres apartados: Enemigosde la radio salsera, Industrial salsera actual en radio e Identidaden

radio.Se finalizaestaparteconalgunasconclusionesquepermitenver losaspectosque logra

unaorquestaenladécadaactualparaalcanzarladifusiónenelmedioradial.

4.1.1. Antecedentesdelaradiosalserabogotana

Bogotáhasidohistóricamenteunaciudadreceptoradepoblacionesdediversasregiones,que,

enlabúsquedadeoportunidadeslaborales,elaccesoalaeducaciónsuperiorylaviolenciaentre

otras razones, ha llevado a que la población de la ciudad se incremente notablemente. Los

37

censosregistranaumentosdepoblaciónendiversasépocas,unadeellassedioenlosaños50’s

con la muerte de Jorge Eliecer Gaitán en 1948 y el régimen militar liderado por el teniente

generalGustavoRojasPinilla.

Paraestaépoca, lasdiscordiasgeneradasenelconflictopartidistaseacrecentaronoriginando

unaoleadadeviolenciaanivelnacional,razónporlacualsegeneróundesplazamientomasivo

haciael interiordelpaís. Todo loanterior,hizoqueBogotá sepluralizara socialmentey fuera

sededeunintercambioculturalalalbergargentepertenecienteensumayoríaalacostanorte,

BoyacáySantander,queaumentóladensidaddeunos300.000acasi700.000habitantes(León,

2015).Estoalimentó,entreotrasrazones,unintercambioculturalentremúsicospertenecientes

adistintaspartesdelpaíscomoCali,Buenaventura,CarmendeBolívarySucre(aunquetambién

serecibieroninfluenciasmusicalesdeCuba).Ellugardeesteintercambiosedioenlaciudaden

losbares,grillesyamanecederos4,dondeademásdetocarsefueencontrandounpúblicoque

consumía cada vez más la música tropical que interpretaban como parte de sus costumbres

(IDARTES,2014).

Otro aspecto que contribuyó a este intercambio cultural, de acuerdo a la información

encontradaenlaSubgerenciaCulturaldelBancodelaRepública(2015),fuequeenestaépoca

en Colombia se gozaba de la reciente llegada de la radio. La inmediatez de la señal a largas

distancias que este medio de comunicación originó un auge para la creación de nuevas

emisoras.En1929seinauguraHJNlaprimeraradiodifusoradelpaísyen1931conunobjetivo

comercial laHKF.Hacia finalesde los 40’s y amediadosde losmismos se crean las emisoras

culturales como la HJCK y la Radiodifusora Nacional de Colombia. En esta última, la

programaciónmusicaleraprotagonizadapor lamúsicaacadémicacomolaOperay laZarzuela

(Perilla,2014),ademásdemúsicasdelaregiónandinacolombiana.

LaselitesenBogotáyMedellín,lugaresdondesecentróladifusiónradial,hacíanusodelaradio

ydelamúsicaenvivoensuscelebraciones,festejandoapasodecontradanzaeuropea(bailesin

contactofísico)debambucosyrumbascriollas.Aunque,elaugedetangosargentinosymúsicas

antillanasacaparaba la audienciadelpúblico,quitándole importanciaa lamúsica colombiana,

lasmúsicastradicionalesprovenientesdelasregionescosterasencontraríanen1944unespacio

4Términoutilizadoparamencionarloslugaresdondecontinúalafiestaentradalamadrugada(auto-referencial).

38

enlaradioenBogotá,desalojandolosritmosdelmomento.Duranteestaépoca,LuisEduardo

BermúdezAcosta(LuchoBermúdez)músico,compositorydirectorcosteñonacidoenCarmende

Bolívar, lograintroduciralacapital losritmospopularesdelaregiónCaribe.Habiendodirigido

orquestascomolaOrquestaANumero1,EmisorasFuentesyLaOrquestadelCaribe,ademásde

haberseposicionadoen laemisoraRadioCartagena,viajaaBogotáa la inauguracióndelClub

NocturnoMetropolitanodondetraeporprimeravezanteunaeliteburguesafandangos,porros

ycumbias.ParaGarzón(comoescitadoenIDARTES,2014),estehechosedenominaría“vestir

degala”lamúsicapopulardelacosta,pueselrecibimientodelaqueporprimeravezseríauna

nochecosteñaenBogotá, sehaceviralen lasdistintasemisorasderadiocapitalinasyabreel

pasoaunconsumoyanodemúsicasprovenientesdeotrospaíses, sinoaunanueva ideade

músicatradicionalcolombiana:lamúsicacosteña(LuchoBermúdez.Elinconfundiblesonidodel

clarinete,s.f).

Bajoestadinámica radialquehabíapropiciado lasnuevaspropuestasmusicalespopularesdel

norte que traía Lucho Bermúdez a la audiencia capitalina, se elevó el número de emisoras

radialesquedifundíanestosgéneros,losprogramasquelosemitíanylosradiodifusores.Hacia

finales de los 50’s aparece y se consolida Miguel Granados Arjona uno de los mayores

exponentesenlaradiodelamúsicacosteña.

Así pues, siendo en uno de los principales locutores demúsica costeña5y posteriormente de

salsa en la capital, Miguel Granados Arjona locutor nacido en Barranquilla en 1927, fue el

personaje quemás adelante se dio a conocer comoel “ViejoMike”. Gracias a él, la difusión

radialdeagrupacionessalserasprovenientesdeNewYorkyluegocolombianasganaronunauge

sinigual,atalpuntoquelogró“…quelasalsaseimpusieranosolamenteenlaradiosinoenlas

costumbresypreferenciasdeloscolombianos.”(Garzón,2009,p.26).Suexperienciaenlaradio

comenzóensuciudadnatal,conunaemisoraculturalllamadaEmisorasUnidas,donderecitaba

poemasyredactabacuñasentreotrasactividades.Posteriormenteydebidoaunmejorsalario,

empezó a trabajar en una de las mejores emisoras de la Costa Atlántica llamada la Cadena

Radial del Caribedonde interpretabanovelas y redactaba algunasnoticias. Pero su vida en la

capital comenzó cuando el Ministerio de Educación le expidió su licencia como locutor y se

5ConeltérminomúsicacosteñasehacereferenciaalosritmosprovenientesdelaregióncaribecomoFandangos,PorrosyCumbiasentreotros.

39

mudó a Bogotá para trabajar en la emisora 1020 haciendo un programaque él denominó La

HoraCosteña.

Cuando sale de la emisora porque las condiciones económicas no eran las más favorables

(Garzón,2009),sedevuelveparaBarranquillayviajaAlPacíficocolombianoatrabajarcondos

cadenasradiales(RadioRelojyRadioBuenaventura).Despuésen1959leproponentrabajoenla

emisora Radio Continental, donde recuerda Granados el salario que le ofrecían “parecía de

ensueñoparaunlocutorderadioy,además,porfintendríalaposibilidaddehacerunprograma

a mi medida, sin condiciones.” (Garzón, 2009, p.30). En efecto, allí crea el Rincón Costeño,

programadonde presentaba el folclor costeñoque desde LuchoBermúdez venía adquiriendo

fama. El programa adquirió bastante éxito, la gente apoyaba a Miguel Granados y siendo

directordelaemisoracambioelenfoqueparaempezarasintonizarsalsa.Garzón(2009)explica,

quedesdepequeñoeraamantedelamúsicaantillanaqueescuchabaenelradiodesupadrey

al consolidarse estos ritmos enNewYork almismo tiempoqueél eradirector de la emisora,

cambiodrásticamentedevallenatosasalsa.Estadecisiónfuetomadatambiénporquesumejor

amigoSenénMosquera(quienloapodabael“ViejoMike”),habíaabiertoelprimerbardesalsa

de la capital, el Mozambique, donde se enamoró de la salsa queriendo darla a conocer en

Bogotá6.

Conestenuevoenfoque,GranadoscreaElShowdeMiguelGranadosArjona.Allíprogramaba

salsadeRubénBlades,RichiReyyBobbyCruz,CeliaCruze IsmaelRivera,protagonistasde la

salsa en New York. Desafortunadamente, el equipo de trabajo no estaba convencido con su

propuesta así que se retiró y aceptóun trabajoen la emisora LaVozdeBogotá, dondepudo

consolidarla ideadedifusiónsalseraradialquequería.ElprogramasellamóElShowdelViejo

MikeyluegoSalsaconelViejoMikeyeléxitofueinminentedebidoadosrazonesprincipales.La

primera de ellas fue que el programa se presentaba a las seis de la tarde, horaprimedonde

habíagrancantidaddeoyentesy la segunda,queelaugede la salsahabíacomenzadopor la

creación de bares salseros como laTeja Corrida y Palladium. Se articulaba la ida a los bares

6Si bien el Rock’n Roll proveniente de Europa a cargo de The Beatles tuvo gran apego en la juventud, lamúsica

tradicionalcolombianaqueahoraincluíavallenato,porroyfandangotuvounfuerteprotagonismoenBogotá,juntoa

estosritmoslasalsaseguíasumándose(ElTiempo,2014).

40

salserosconsuprogramadesalsaenradio,enlacualMiguelGranadosinvitabaalagenteaira

estoslugares(Garzón,2009).

Estepersonaje,sehizofamosopromoviendolasalsaenBogotá,atalpuntoquelollamaban“la

granvozdelasalsaenColombia”Garzón(2009,p.26).Asistíaalosbaresqueelmismodifundía

porradioyademásdeserprecursordelgenerodesdesucabinaderadio,disfrutabadelafiesta

salseradelos90’sdelacualseretira:“…deltodoamediadosdelosnoventayporobligación,

porquemetocó,porqueelcuerponomedabaparamucho,ni lavozninada.”(Garzón,2009,

p.36).Granadosseñalaqueenlosnoventa“….elmovimientosalserocambiomucho,peromás

queunadecadencialoquesucediófuequeentraronotrasmúsicasahacerpartedelasfiestas,y

seperdióelinterésdelosjóvenesporaprenderabailarsalsa”(Garzón,2009,p.36).

Conel precedente impuestoporMiguelGranados, en la difusión radial de la salsa enBogotá

sobresalen otros personajes y emisoras que implementaron el género en sus programas

radiales.Unodeellos fueLuisRamónViñasSarmiento,estudiantede laUniversidadJaveriana

deComunicaciónSocial,quiendirigióelprogramaCaribeySolenlaemisoraJaverianaEstéreo

desde1980.Elprogramasecreóporquesupoquemuchagentequeríasermásselectivaconla

salsa que escuchaba, pues en las otras cadenas radiales se difundían temas comerciales. Este

mismoenfoque, fueconsideradocuandosaliódeJaverianaEstéreoyentroaLaRadiodifusora

NacionalconelprogramaElTúneldelRitmo.Unosañosdespués laemisorafueprivatizada,el

programaseacabóyéljuntoaOmarAntonioBarrera-quiendespuésseconvertiríaendirector

delaemisoraLaZ-fuerondespedidos.(Garzón,2009,p.122)

Efectivamente,LuisRamónViñassaliódeElTúneldelRitmojuntoaOmarAntonioBarrera,pero

esteúltimorecibióunaofertaparadirigirLaZ.Comoprimeramedida,consuequipodetrabajo

tomaronladecisióndequeLaZ ibaaserde100%salsayque ibanatransmitirsoloéxitosde

cualquierépocadelahistoriadelasalsa(Garzón,2009).Clasificótodalamúsicaylaseparópor

décadasyporépocasdecuandosegrabaronlascanciones.Comounareceta,seprogramabaen

unahoradesde la SonoraMatancerahasta lonuevodeVíctorManuel, respetandouna curva

melódica.Asígarantizabaque,sialguienescuchabalaemisoraunahora,podíaencontrarsalsa

para todos los gustos.MalaMujer deMatancera, pasando por un Ponceñaso de los 80’s, un

41

Gilbertodelos90’s,llegandohastalomásnuevodeAguanilé(Comunicaciónpersonalel30de

septiembredel2016).

Dadoquelaemisoraerameramentecomercialpropusounesquemacontrarioaloquehacíaen

laRadiodifusoraNacional.PlanteóLaZcomounaemisoraparagentequelegustaralasalsayno

para conocedores, así busco superar el hecho de llegar a un público selecto y más bien “al

mayor número de gente posible” Garzón (2009, p.181). No era una emisora excluyente, ni

siquieraconlossalseros,puesdentrodelasalsaexistennichoscomolos“viejaguardia,losque

oyensólopachanga,salsarosada,mamboylosqueoyendetodo”(Comunicaciónpersonalel30

deseptiembredel2016).

Almediodíateníanunespaciodesalsaparalosmásviejos,pachangas,mambosymontunos.A

las6delatardeestabaZonaRosaqueeraparalagentequegustabadelasalsarosaoMonga

que llaman,porejemplo,artistas comoDavidPabón, JerryRiveraetc. Todoestabadividopor

franjas, claro que durante el día también sonaba este tipo demúsica, todomezcladito, así el

salsero losescuchaba.Estoúltimoalhabertantossalserosradicalescomoelcoleccionistayel

delacetato,quenogustandelasalsarománticaporquenoloconsideransalsa,asíque,conla

programación de JoeQuijano, Joe Cuba o Tito Puente, semantenían escuchando la emisora.

(Comunicaciónpersonalel30deseptiembredel2016).

Lascancionesprogramadasen laZteníanunenfoquecomercial,aunqueesonodesconocíael

nivelmusical.Programabanpensandoenelgustodelsalseroyenquealosclienteslosatrajera

laofertamusicalquesedabaconconcursos, regalos, salidasacentroscomercialesynovenas

conorquestashaciendomuchapresenciaafueraparaquelagentetuvieracercaníaalaemisora.

Incluso los fines de semana con una unidad móvil, que iba por varias partes de la ciudad

difundiendo la salsa (Comunicación personal el 30 de septiembre del 2016). Omar Antonio

Barrera decidió programar las agrupaciones salseras bogotanas dentro de su lista de artistas,

cosa que ninguna emisora había hecho en al menos una década según Garzón (2009).

Adicionalmente como director, Barrera tras haber hecho estudios de audiencia pudo darse

cuentaquesupúblicoseencontrabaentrelos12y60años.OmarBarreraestáconvencidoque

Bogotá viveun segundoaire a cargodeorquestas conformadasen la ciudad, con integrantes

42

estudiososdeacademiasdemúsicayproponentesconnuevosingredientes:“Podríadecirquela

salsaestácasiensusegundaépocadorada,brillaconluzpropia”Garzón(2009,p.187)

4.1.2. Estadoactualdelaradiosalsera

En este apartado, se presentan los resultados de la entrevista realizada a Omar Barrera

conformealpanoramaactualdelasalsafrentealaradio.Loselementosadquiridosylaforma

enque sedesarrolló, fueronenmarcadospor el entrevistadobajo trespuntosprincipales: los

enemigosqueleimpidensudifusión,laperdidadelaradioespecializadaensalsaylanecesaria

creacióndeidentidadparaalcanzarlaradiodentrodelcontextoquehoyvive.

4.1.2.1. Enemigosdelaradiosalsera

Bogotáalbergagénerosrumberosque,alparecer,hanrivalizadodurantedécadasyestoaúnes

recurrente.Lamúsicatropical(Chucu-chucu7),elMerengueylaSalsa,hantenidovariosadeptos

que defienden un género más que el otro, combate encabezado principalmente por los

intérpretes de cada uno. Según el coleccionista, Dj y melómano Cesar Pagano (citado en

IDARTES,2014) lasalsatieneenemigosdirectoscomo losempresarios,puessonellosquienes

definenloquesedebeescuchary loenmarcandentrodeunarazóncomercialo la imposición

de un gusto musical, es decir que son ellos quienes imponen el Rock para la juventud, el

Merenguepara lagente rumberay laSalsaRosapara losmelómanossalseros.Esteúltimoen

palabrasdePaganotergiversaelsentidotradicionaldelasalsa8,puesalalbergaruncontenido

fuertementepolíticoysocialequiparablealamúsicaprotesta,losempresariosevitanpolémicas

que afecten la comercialización de la agrupación y deciden “vestir de gala” (IDARTES, 2014,

p.244)elgénero,bautizándolocomoSalsaRosa.

7TérminoqueserefierealaCumbiaUrbanaAntioqueñasurgidaentrelosaños60’sy70’sgraciasalaportedeLuchoBermúdezdurantesuestanciaenMedellín(ArqueologíadelChucu-Chucuolagranrevoluciónsonoratropicalurbanaantioqueña,s.f)8ParaPaganoymuchosmelómanossalserosbogotanosdeantaño,lasalsatradicionalprovienedeNewYorkyCubaprotagonizadaporartistascomoHéctorLavoe,WillieColon,EddiePalmieri,LosVanVandeCubayCompaySegundoentresotros(auto-referencial)

43

Deigualmanera,AntonioMoralesRiveiraperiodistayescritor,identificaelementosqueafectan

el mercado y por ende la radio salsera. Si bien, la identidad que la salsa ha adquirido para

Bogotádesdedécadasanterioreshaevolucionado,conello la industriamusicalhatraídovirus

que aportan al detrimento de la salsa como es el Reggaetón (como es citado por IDARTES,

2014). De esta forma, la imposición de otros géneros (Merengue, Tropical y Reggaetón) que

reemplazaríanlaprogramaciónradialdondelasalsatienecabida,esunajugadaestratégicade

mercadoejecutadaporlaindustriayporagentesespecializadosenladifusiónmusical.

OtroproblemaqueidentificaOmarBarrera,exdirectordelaemisoraLaZeslaPayola.Esteesel

terminoconelquesedesignaalnegocioque,élaseguramanejanemisorascomoTropicanao

Candela,yqueconsisteenelpagodealtassumasdedineroparasonarduranteciertotiempoy

enalgunas franjasdeldíaenestasemisoras.Barreraexplicaque,paramitigaresteproblema,

cuando dirigía La Z, él intercambiaba esa difusión diaria de orquestas locales a cambio de

conciertos o novenas con las orquestas que difundía, de esa forma no se generaba un

intercambio económico sino comercial donde se beneficiaba la orquesta, la emisora y las

audiencias(comunicaciónpersonalel30deseptiembredel2016).

Porotraparte,yconladesaparicióndelasemisorasdesalsaenBogotá,Barreraargumentaque

lasactualesemisorascomercialesleapuestanalamúsicacrossover,puestodasluchanentresí

porsonarloséxitosdecadagénero,principalmentedereggaetón,popyrockanrollyloséxitos

de salsa siguen siendo losmismos de hace dos décadas. Aunque La Z en sumomento era la

única que ofrecía un producto único, sin competencia y que tenía un público directo al cual

llegar, en contraste con las más de 10 emisoras que se dedicaban a la música crossover,

desaparecesiendolaúltimaemisoradesalsaenlacapital.

4.1.2.2. Lapérdidadelaradiosalsera

Respecto losprogramadoresdesalsade lasemisorasexistentes,Barreraconsideraquetienen

poco criterio en la programación del género ya que utilizan un catálogo utilizado desde hace

muchos años y que comprenden los éxitos de los años 80 y 90 que aun la gente disfruta, Y

ademásdesconocenelproductonuevodeorquestaslocalescomoToñoBarrio,MocayLaReal

Charanga,entreotras.

44

Conformealoanterior,CesarMora9dicequelaindustriamusicalaldirigirsehacialaradionoha

eliminado la salsa de sus programaciones, pero si hamantenido unamisma fórmula para no

salirsedelotradicionaloviejo.Moradicequealprenderlaradioel80%delaprogramaciónque

allíseescuchaesforánea,salsaquesibienfueexitosaylosiguesiendonoledacabidaalasalsa

colombianaparadifundirse. Se refiereaéxitosdeMarcAnthony,GilbertoSantarosayHéctor

Lavoe.“EncuantoalasalsacolombianaseescuchaGrupoNiche,Guayacánydeprontoartistas

que maso menos se han posicionado como Willie García…” (Comunicación personal, 18 de

octubre,2015).Losgruposqueempiezanaemergernosonsi