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UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE
EDUCACIÓN MAESTRÍA EN EDUCACIÓN.
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE: POLÍTICA DE CALIDAD Y
EFECTOS EN LA GESTIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL;
COLEGIO MARYMOUNT DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de
Magister en Educación.
CATALINA GUZMÁN URREA
ASESOR: RICARDO CASTAÑO GAVIRIA
MEDELLÍN, NOVIEMBRE DE 2010
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DEDICATORIA
A mi Papá, mi ángel de la guarda.
A mi Mamá.
A Santy.
¡Gracias por estar conmigo siempre!
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AGRADECIMIENTOS
Gracias a todas las personas que estuvieron comprometidas desde el
principio hasta el final con este trabajo de grado…Especialmente a mi asesor
Ricardo Castaño G y Ana Bernal Á, ¡mi Rectora!
4
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1REFERENTESCONCEPTUALES……………………………....13
1.1. La organización educativa………………………………………………..13
1.2. El concepto de calidad: un poco de historia……..……………………..24
1.2.1. Cómo ha migrado el concepto de calidad a la organización
educativa…………………………………………………………………...29
1.3 Desarrollo profesional docente ………………………………………….36
1.4 El proceso de la cultura en la organización educativa…………….....44
CAPÍTULO 2 APROXIMACIÓN ETNOGRÁFICA A LA ORGANIZACIÓN
EDUCATIVA COLEGIO MARYMOUNT………………………………………..52
2.1. Algunos hitos que se destacan en la historia del Colegio Marymount
de Medellín…………………………………………………………………53
2.1.1. Decisión de las religiosas de la Comunidad del Sagrado Corazón de
María de fundar un colegio en Medellín…………………………………54
2.1.2. Vinculación de los padres de familia en la dirección del Colegio…….57
2.1.3. Los padres de familia compran el Colegio…………………….………...61
2.1.4. Vinculación del Colegio en procesos de calidad……………………….64
2.2. Cómo es la organización en la actualidad: su aspecto
teleológico………………………………………………………….……...72
2.2.1 La gestión pedagógica del Colegio……………………………………..79
2.2.2 La gestión administrativa de la organización escolar………………...89
2.3 Rasgos característicos de la cultura del
Marymount……………………………………………………………………94
2.4 Nuevo componente en la política de calidad relacionada con el
desarrollo profesional docente en el Colegio Marymount……………..112
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3 MEMORIA METODOLÓGICA……………………………………………124
4 CONSIDERACIONES FINALES...……………………………………….133
4.1 Recomendaciones al Colegio Marymount………………………………...140
4.2 Aportes a nuevas líneas de investigación en gestión
educativa……………………………..……………………………………….143
5 BIBLIOGRAFÍA...………………………………………………………….146
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ANEXOS
ANEXO1 Ficha categorización………………………………………………..160
ANEXO 2 Ruta escritural………………………………………………………167
ANEXO 3 Acta de aprobación de la investigación………………………….168
ANEXO 4 Formato observación de clases…………………………………..170
ANEXO 5 Formato evaluación de desempeño………………………………173
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ANEXOS GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Direccionamiento estratégico del Colegio Marymount……….80
GRÁFICO 2: Estrategia: la estudiante como protagonista de su proceso de
formación…………………………………………………………………………..81
GRÁFICO 3: Estrategia: Colegio con ambientes virtuales de aprendizaje…81
GRÁFICO 4: Organigrama de la organización………………………………...92
GRÁFICO 5: Estrategia: Colegio líder en la comunidad………………………93
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ANEXOS FOTOGRÁFICOS
FOTO 1: Casa Lucerna – Colegio Marymount…………………………………52
FOTO 2: Vista aérea del Colegio Marymount…………………………………..53
FOTO 3: Grupo de Religiosas del Sagrado Corazón de María………………54
FOTO 4: Madre Annunciata………………………………………………………55
FOTO 5: Clase de taquigrafía……………………………………………………56
FOTO 6: Celebración Bodas de Plata del Colegio Marymount………………58
FOTO 7: Grupo de basquetball del Colegio Marymount……………………...59
FOTO 8: Padres de familia del Colegio Marymount………………………….60
FOTO 9: Reunión de padres de familia y Religiosas del Sagrado Corazón
de María……………………………………………………………………………61
FOTO 10: Reunión de padres de familia del Colegio Marymount…………..63
FOTO 11: Trabajo de equipo directivo…………………………………………65
FOTO 12: Equipo coordinador de acreditación……………………………….69
FOTO 13: Equipo evaluador de acreditación………………………………….70
FOTO 14: Visita de solidaridad a la Casa del Camino……………………….74
FOTO 15: Niñas de 2º grado en clase de Español……………………………75
FOTO 16: Celebración eucarística………………………………………………75
FOTO 17: Olimpiadas FIDES…………………………………………………….76
FOTO 18: Visita a la Casa del Camino…………………………………………77
FOTO 19: Celebración del mes de la Virgen…………………………………...78
FOTO 20: Celebración San Patricio……………………………………………100
FOTO 21: Desfile de inauguración Copa Seniors…………………………….100
FOTO 22: Equipo docente de Middle School…………………………………101
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INTRODUCCIÓN
Una de las tres estrategias corporativas del Colegio Marymount de la ciudad
de Medellín es la de "ser un Colegio líder en la comunidad"; para materializar
dicho presupuesto dentro de su quehacer educativo, la organización debe ir
a la vanguardia en su gestión, implementando políticas, procesos y
estrategias que la conduzcan a mantenerse como uno de los colegios más
competitivos de la ciudad. Para tal efecto, está en un continuo trabajo de
mejoramiento de sus prácticas y procesos que le permiten suplir las
necesidades que surgen en el medio.
Es así como el despliegue que el Colegio realizará por primera vez dentro de
sus políticas de calidad en lo referente al desarrollo profesional docente, le
sugiere hacer un replanteamiento dentro de la gestión pedagógica y la forma
de relacionarse con las demás áreas de la gestión, puesto que esto implica
nuevas concepciones, conceptualizaciones y prácticas que pueden afectar
su cultura organizacional.
Este trabajo busca contrastar la teoría actual referente a dicha temática con
la realidad del Colegio; de igual manera, hacer una reflexión sobre el proceso
comenzado allí, después de convertirse en una organización acreditada en el
año 2009, bajo unos estándares de calidad definidos por una agencia
internacional acreditadora y que apuntan, entre otros, al desarrollo
profesional de sus empleados; de manera que se aporten herramientas que
permitan hacer un análisis de su gestión.
Para la investigadora, la pregunta inicial se concentró en, ¿cuáles son los
efectos que tiene la puesta en marcha de la política de calidad relacionada
con el componente del desarrollo profesional de los docentes, en la cultura
organizacional del Colegio Marymount de Medellín?
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Para dar respuesta a dicho cuestionamiento, se planteó el siguiente objetivo
general:
Analizar la gestión escolar del Colegio Marymount de la ciudad de
Medellín, contrastando la conceptualización con su realidad cotidiana,
para comprender cómo afecta la política de calidad relacionada con el
desarrollo profesional docente la cultura organizacional.
Con los siguientes objetivos específicos:
Ubicar los principales hitos que se han construido en el proceso de la
gestión escolar de la calidad en el Colegio.
Describir las prácticas de la gestión escolar del Colegio Marymount de
Medellín relacionándolas con elementos de la cultura organizacional.
Analizar el discurso de desarrollo profesional docente y su incidencia en
la cultura del Colegio.
En el cuerpo de escritura que conforma este trabajo, el lector podrá encontrar
la investigación desarrollada en cuatro capítulos así:
En el primer capítulo denominado Referentes Conceptuales, se propone la
base epistemológica del planteamiento propuesto, allí se construye un
cuerpo conceptual y categórico que legitima los presupuestos abordados y
ayuda a la comprensión del trabajo de campo. Se sustentan las posturas
teóricas desde diferentes autores, así como los debates y los argumentos
para pensar la gestión en una perspectiva pedagógica.
En el segundo capítulo llamado Aproximación Etnográfica a la
Organización Educativa Colegio Marymount, se hace una descripción
general del colegio donde se llevó a cabo la investigación, haciendo
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referencia a los hitos más importantes que han marcado su desarrollo y cómo
éstos han demarcado su acción a través de los años; de igual manera se
describe la gestión pedagógica y administrativa, se hace una caracterización
de los rasgos de la cultura organizacional y por último, se expone el nuevo
componente de la política de calidad relacionada con el desarrollo
profesional docente.
En el tercer capítulo se describe la Memoria Metodológica, es decir la
narrativa de cómo se llevó a cabo el proceso investigativo con sus diferentes
momentos; su enfoque, fundamentación teórica, herramientas, población
investigada, lineamientos éticos, así como las contribuciones y aprendizajes
dentro del proceso formativo de la investigadora. Allí se busca resaltar la
importancia del abordaje analítico, como una experiencia auto formativa, que
le da importancia al dialogo, como actitudes esenciales del investigador.
Finalmente, el cuarto capítulo, llamado Consideraciones Finales, se convierte
en la materialización de un proceso investigativo y da respuesta a la
pregunta inicial: ¿cuáles son los efectos que tiene la puesta en marcha de la
política de calidad relacionada con el componente del desarrollo profesional
de los docentes, en la cultura organizacional del Colegio Marymount de
Medellín?, que fue el hilo conductor para llegar a construir las conclusiones.
En este apartado se presentan las posibles rutas de trabajo a futuro,
identificando fortalezas y oportunidades de mejoramiento para el tema de la
gestión del desarrollo profesional docente y la cultura organizacional,
también se hacen señalamientos generales respecto a las posibilidades de
investigación en la línea de gestión educativa.
Al finalizar la lectura de este trabajo se espera que el lector tenga los
elementos conceptuales necesarios para reflexionar sobre la gestión
educativa desde su quehacer pedagógico, retomando, además, aspectos
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vividos en la experiencia de mejoramiento de la calidad docente del Colegio
Marymount de Medellín; el cual busca alcanzar ese liderazgo que plantea
desde su estrategia corporativa, evidenciado en la premisa de educar y
formar con calidad a las estudiantes que serán las encargadas de seguir
construyendo la sociedad.
Esto es posible gracias a una política institucional enfocada hacia los
docentes, la cual busca su desarrollo profesional integral, puesto que son
ellos el cuerpo de la organización con mayor peso directo en el logro de
dicho propósito.
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1. REFERENTES CONCEPTUALES
1.1. La organización educativa:
Las organizaciones están formadas por un cierto número de personas que se
han reunido con finalidades explícitas para conseguir ciertos objetivos. Su
funcionamiento requiere un conjunto de normas y procedimientos que
definan y regulen las relaciones entre los miembros, las competencias de
cada uno y el nivel de responsabilidad que les corresponde. Las
organizaciones encuentran su desarrollo desde la perspectiva del cambio, de
allí su dinámica, su acción de organizar y su administración que se van
adecuando en una relación en las exigencias del contexto. Según Morín
(1998, p.57):
El concepto de organización se aplica más a los sistemas vivientes y se relaciona con dos rasgos centrales: la neguentropía, o la capacidad de los sistemas de contrarrestar la tendencia a la entropía (disipación o pérdida de energía debido al desorden), y la autoorganización, o capacidad de mantener el conjunto, aún a pesar de la debilidad de los componentes; es decir, de reorganizarse dándose autonomía al mismo tiempo que el sistema autoorganizador se desprende del ambiente y se distingue de él, y de allí su autonomía y su individualidad.
Estas agrupaciones que se desarrollan de manera sistémica y que están
enfocadas al logro de sus objetivos organizacionales se comportan de
manera individual, con una identidad propia construida a través de su
normatividad y sus prácticas en el día a día, donde es nutrida por las
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relaciones entre sus pares y por la interacción con el entorno. Como lo
refieren Barrera, Rodríguez y Bedoya (1991, p.51):
La identidad es todo aquello que distingue a la organización como singular y diferente de las demás…. Toda organización tiene una identidad que se define como invariable en el sentido de que su transformación implica la aparición de una nueva organización; en otras palabras, si se cambia la identidad, cambia la organización.
Estos sistemas que tienen la capacidad de autorregularse debido a la
interacción entre sus diferentes áreas o unidades, permite que su estructura
sea dinámica y jerarquizada con el fin de alcanzar sus metas
organizacionales; en este sentido Miller (1978, p.16) da una definición al
respecto: “Un sistema es un conjunto de unidades en interacción, donde
dichas unidades mantienen relaciones entre sí. La palabra “conjunto” implica
que estas unidades poseen propiedades comunes. Estas propiedades
comunes son esenciales si las unidades interactúan o mantienen relaciones”.
Además esas unidades poseen y mantienen su individualidad –
especificidad.
Pero no se puede dejar atrás el presupuesto que toda organización está
conformada por seres humanos, que le dan su toque de subjetividad a las
relaciones que allí se entretejen, como lo menciona el profesor Canadiense
J. F Chanlat (1994, p.329): “El universo de la organización es uno de los
campos donde precisamente se puede observar, a la vez, esa subjetividad
en acción y esa actividad de la reflexión inherentes a la experiencia que la
humanidad concreta tiene del mundo”.
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Esta tipificación de subjetividad que legitima a la sociedad en general y por
ende a la organización, propone en lo cotidiano, en el día a día, un
significado y un sentido, interpretados por “el saber común” (Canales, 1995,
p.1). “Lo cotidiano designa un conjunto de vivencias; esto es, de unas
entidades que ocurren para y entre sujetos. Lo cotidiano no designa un
conjunto de hechos en su sentido objetivo clásico. No pueden estar sino
dentro del dominio subjetivo” (1995).
El dominio subjetivo dado por los seres humanos a las organizaciones, como
lo definen los autores anteriormente mencionados, además de la estructura
física y material que tiene cada organización, edifica el orden de la misma
como lo afirma Jean- Francois Chanlat (1994, p.345):
La construcción social de un género particular puede ser vista como un sistema que pone en juego dos grandes subsistemas: por una parte, un subsistema estructuromaterial y, por la otra, un subsistema simbólico. Mientras que el primer subsistema remite a las condiciones ecogeográficas, a los medios materiales instalados para asegurar la función de producción de bienes o servicios, el segundo subsistema remite al universo de las representaciones individuales y colectivas que dan sentido a las acciones, interpretan, organizan y legitiman las actividades y las relaciones que los hombres y las mujeres sostienen entre ellos. La influencia recíproca de estos dos subsistemas, mediatizada por las relaciones de poder, contribuye a edificar el orden de la organización.
Es desde este punto de vista que se puede hacer una lectura de la
organización como un lugar donde confluyen diferentes aspectos, humanos y
técnicos, que caracterizan su funcionamiento; donde las tensiones, los
conflictos, la paradoja, la incertidumbre, la ambigüedad, las desigualdades y
las contradicciones son insumos que alimentan su devenir en el tiempo; es
así como se convierte en “universos culturales” (Chanlat, 1994) con una
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configuración singular que influye y regula en los comportamientos
individuales y colectivos.
Como lo afirma Chanlat (1994):
Si bien el hombre abstracto existe en cuanto representación, en cuanto categoría intelectual, en la realidad cotidiana, en cambio, se presenta siempre bajo una forma concreta, particular, en situación. Así, toda persona pertenece a la vez a lo genérico y a lo específico. Y los fenómenos que estudiamos también remiten indefectiblemente a esos dos órdenes de realidad. Por ende, el estudio del hecho humano en las organizaciones no puede pasar por alto esa doble pertenencia.
En este punto se puede afirmar que la escuela, como la formadora de ese
hombre al que hace referencia Chanlat, entra también, dentro de esta
definición de organización.
Esta postura que reconoce a la escuela como una organización, se retoma
desde el análisis organizacional, donde se afirma que dicho concepto tiene
un relativo marco de autonomía y de acción en el cual son determinantes sus
componentes y dinámicas organizacionales. De igual manera, se plantea que
el orden y el desorden coexisten caracterizando dicho proceso como
complejo. Barrera, Rodríguez y Bedoya lo plantean de la siguiente manera:
“En las organizaciones el orden y el desorden coexisten en contradicción
permanente, lo instituido lucha contra lo instituyente por imponerse. La
organización reproduce las condiciones del medio donde funciona y le dan
existencia, pero también los antagonismos y contradicciones propios de ese
medio social” (2003, p.48).
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De igual manera se plantea dentro de este marco teórico que las
organizaciones están atravesadas por diferentes aspectos que están
vigentes en la sociedad, lo cual hace que dentro de ellas se retomen
características sociales: “Las organizaciones, al estar atravesadas por las
ideas, valores y creencias vigentes en la sociedad, son un lugar donde las
instituciones existentes se despliegan, mostrando que una organización en
particular lleva en su seno la totalidad de características de esa sociedad en
particular. Así, el todo (la sociedad) está contenido en una de sus partes (la
organización)” (2003).
La organización es, entonces, el lugar en donde se visibiliza la
transversalidad de todas las instituciones que representan el orden social
establecido. Así:
Toda organización reproduce el orden social imperante donde funciona, pero también es el escenario de los antagonismos y contradicciones que son la fuente del cambio social. De esta forma, analizar la presencia de instituciones en una organización permite conocer los condicionamientos sociales, políticos y económicos que influyen en ella y su incidencia en la tarea que se espera de esa organización. (2003).
Para aproximarse a la comprensión de las relaciones y diferencias entre las
nociones de institución y organización, concepto desde donde se orienta esta
investigación, se retomará un símil expresado por North entre las reglas de
juego y jugadores. Para este autor las instituciones son las reglas de juego,
mientras que las organizaciones son los jugadores, que intentan ganar la
partida dentro del conjunto de reglas establecidas. El diseño organizacional,
la cultura organizacional y la estructura de gobierno, en su proceso de toma
de decisiones, aseguran un soporte adecuado para el funcionamiento de
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cada comportamiento de cada componente organizacional. Son consistentes
con la misión y soportan la eficiencia institucional.
… el acento en este análisis recae en las instituciones que son las normas subyacentes del juego y el acento en las organizaciones (y en sus empresarios) recae principalmente en su papel como agentes de cambio institucional; por consiguiente, el énfasis está marcado en la interacción entre instituciones y organismos. (North, 1993, p.15)
En palabras de Chevallier los conceptos institución y organización
pertenecen a dos aspectos de una misma realidad, que se disocian
únicamente por necesidad del análisis. Es decir:
Dentro de la gran variedad de hechos sociales, las formas de acción colectiva que asumen las características de realidades objetivas pueden convertirse en organizaciones, instituciones o las dos simultáneamente, con lo cual se puede interpretar que el aspecto organizacional apunta a su configuración y dinámica interna, mientras que el aspecto institucional señala su papel como parte de un sistema social mayor del que proceden sus características esenciales pero que el mismo contribuye a producir.
El comprender que las organizaciones están atravesadas por orden -
desorden, instituido – instituyente, tiempo – espacio, entre otros, permite
llegar a la conclusión de que “las organizaciones son el lugar donde se hacen
presentes todas las instituciones que representan el orden social establecido,
el cual a su vez está en proceso constante de negación y reafirmación”
(2003). En otras palabras: “Las organizaciones, entonces, hacen parte del
orden institucional existente y lo ayudan a reafirmar, pero también colaboran
en su erosión. Es un proceso dinámico donde lo uno y lo otro se implican
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mutuamente, generando una dinámica de cambio que a la vez que es
organizacional es institucional” (2003)
Entonces, si organización es una “unidad social creada con la intención de
alcanzar unas metas específicas” (Muñoz y Román), la escuela se puede
enmarcar en las organizaciones sociales en general. La escuela tiene unos
objetivos pedagógicos y metas claramente determinados por la sociedad que
le encomienda la educación y la formación. Por otra parte la escuela posee
los elementos constituyentes de una organización, veamos:
Está formada por personas: estudiantes, profesores, administrativos, etc.
Se constituyen en comunidad educativa.
Orientada hacia fines y objetivos educativos.
Posee funciones diferentes que le asigna la sociedad en la que está
enmarcada o el grupo social que la creó.
Pero además, las escuelas tienen otras características específicas que las
hacen diferenciarse de los demás tipos de organizaciones. Muchas de esas
características vienen dadas por los aspectos normativos, por la edad de sus
usuarios (comunidad educativa), por las tensiones que se tejen, las
relaciones de poder que se viven, por el contexto en el que se desenvuelven,
por los fines que persiguen y por el acumulado de saber pedagógico.
Desde una mirada antropológica educativa estas características que son la
base de las organizaciones educativas, se pueden delimitar desde los
nuevos interrogantes, perspectivas y temas abordados dentro de la ciencia
de la educación, como lo plantea Christopher Wulf (2004, p.9):
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La antropología de la educación incluye también la reflexión sobre la competencia y los límites de su propio saber; analiza las dificultades que surgen para una autodefinición del hombre y la educación por la desaparición de los puntos de referencia universal. La antropología de la educación actualiza la dependencia que las consecuencias de esas dificultades tienen con respecto a las condiciones de su producción; en este sentido, la antropología llega a ser reflexiva.
Afirma el mismo autor (2004, p.8) “La antropología de la educación se
impone como deber el análisis, la organización, la revaluación y la
producción del saber en las ciencias de la educación, así como la
deconstrucción de conceptos de la educación bajo una perspectiva
antropológica”.
Desde esta perspectiva antropológica de la organización, se puede afirmar
que la escuela también cumple un papel, además de educativo, de gestión
desde un enfoque más administrativo, donde se entrelazan estructuras de
poder que la manejan y la consolidan en el tiempo, dándole un sello único,
que es la base de su cultura organizacional; dicho aspecto será abordado
ampliamente más adelante. Una gestión que viene enmarcada por una
historia particular de cada sujeto y de los grupos, pero que es alimentada en
el día a día por las vivencias colectivas de dicha organización, sin olvidar su
razón de ser. Esta gestión educativa se aleja un poco de la gestión
netamente administrativa, donde, como lo afirma Chanlat (1994).
En un mundo esencialmente dominado por la razón instrumental y por las categorías económicas, lo más común es que los hombres y las mujeres que pueblan las organizaciones sean considerados
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ante todo como recursos, esto es, como cantidades materiales cuyo rendimiento debe ser igualmente satisfactorio que el de la herramienta, la maquinaria y las materias primas.
Es así como las personas empleadas en las organizaciones se convierten
poco a poco en objetos dentro de este andamiaje organizacional.
Por el contrario, este ser humano “objeto” pasa a ser un aspecto primordial
en la antropología de la educación, donde su razón de ser se plantea desde
la reflexión del concepto de hombre y de educación como pilares temáticos
de teorización.
Por otro lado, el profesor en sociología de la educación, Stephen J. Ball,
plantea que las teorías actuales de la organización son ideologías,
legitimaciones de ciertas formas de organización que exponen argumentos
en términos de la racionalidad y la eficiencia para lograr el control. Los límites
que imponen a la concepción de las organizaciones realmente descartan la
posibilidad de considerar formas alternativas de organización (1994, p.23).
En ningún ámbito esto es evidente con mayor claridad que en la aplicación actual de las teorías de la administración a las escuelas. Ellas son ampliamente aceptadas por administradores y profesores como el mejor modo de organizar y administrar escuelas. Como resultado de esta aceptación, toda una variedad de conceptos incompatibles son rechazados y condenados. Tales teorías marginan los estudios empíricos de la práctica escolar y desdeñan el conocimiento folclórico de los profesores por considerarlo sin importancia
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Esta relación administración – escuela es evidente desde las primeras
etapas del desarrollo de la teoría de la organización, cuando la obra de
Frederick “Speedy” Taylor sobre la administración científica fue importada a
las escuelas, principalmente en Estados Unidos, pues tenían la
preocupación de medir y mejorar la eficiencia educativa; como lo plantea Ball
(1994) “En particular, en los años comprendidos entre 1911 y 1925 los
administradores educativos respondieron de diversas maneras a las
exigencias de un funcionamiento más eficiente de las escuelas” .Morley
Callahan (1962, p.95) también hace una referencia a este enfoque de la
investigación organizativa donde la escuela aplica las teorías administrativas
a su funcionamiento:
Antes de que la manía siguiese su curso, se aplicaron varios procedimientos “eficientes” a la enseñanza en el aula y a los profesores, a la organización de las escuelas, a las funciones administrativas y a los sistemas escolares en su totalidad. La mayoría de las acciones emprendidas antes de 1916 fueron vinculadas por los educadores con las mágicas palabras “administración científica”.
Según Ball (1994), hay dos problemas básicos en los intentos actuales de
elaborar una sociología coherente de la organización escolar. Primero, ha
sido permanente el fracaso en reconocer la peculiar naturaleza de las
escuelas como organizaciones. Segundo, existe una total carencia de
investigaciones básicas sobre los aspectos organizativos de la vida escolar,
como lo expone el autor (1994):
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Es evidente que estos dos problemas están relacionados de varias maneras. Gran parte de los trabajos analíticos sobre la organización escolar se basan en la suposición de que es posible adecuar las escuelas, más o menos sin problemas, a un esquema conceptual derivado de estudios de fábricas o burocracias formales. Este es un enfoque a priori que ha tendido a soslayar la necesidad de estudios concienzudos y sin límites prefijados de las escuelas mismas. Como resultado de ello, muchos de los escritos sobre las escuelas como organizaciones se han basado en “lo que todos sabemos acerca de las escuelas” como, en mayor o menor grado, observadores externos informados. Raras veces se han investigado y tomadas en cuenta las ideas y experiencias de los actores involucrados. No se ha abordado todo lo que no sabemos sobre las escuelas.
Esta afirmación también la reconoce L. A. Bell (1980, p.186) cuando afirma
que “las personas descubren a menudo que trabajan en escuelas que son,
organizativamente, más complejas, menos estables y menos comprensibles
de lo que habían supuesto y de lo que podría revelar la bibliografía sobre
sociología de la educación”.
Es así como, más allá de la formalidad que tiene la palabra “organización”
desde el punto de vista administrativo, la escuela, como organización
educativa, es un lugar donde confluyen subjetividades, formalidades,
intereses y poderes, en fin, un sinnúmero de aspectos que no se pueden
delimitar desde una mirada netamente organizacional. Como lo expone Ball
(1994):
Las escuelas son lugares donde la influencia interpersonal, el compromiso y las negociaciones entre bastidores llegan a ser tan importantes como los procedimientos formales y las reuniones
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oficiales. Las escuelas son, de hecho, campos de disputa ideológica más que burocracias abstractas y formales. La micropolítica descubre el “lado oscuro” de la organización e implica la lucha para imponer la definición de la escuela. El liderazgo por consiguiente, se convierte en una cuestión de habilidad política: los directores son actores estratégicos que adoptan estilos o aspectos particulares de sí mismos a fin de dominar la organización; el poder surge de la lucha; las conversaciones y su control son de fundamental importancia.
Es aquí, desde esta concepción, donde se encuentra el aspecto
diferenciador de la escuela como organización educativa con el concepto
administrativo de organización.
1.2. El concepto de calidad: un poco de historia
Desde las civilizaciones antiguas, se encuentran importantes registros de
ideas, enunciados y ejemplos del concepto de administración.
El hombre primitivo y las civilizaciones de Egipto y Babilonia idearon y aplicaron elementos de administración. Los códigos de Hammurabi y de Akkadian, por ejemplo, presentan interesantes conceptos sobre salario mínimos, control y responsabilidad. En China, los escritos de Mencius y Chow muestran que dicho pueblo conocía ciertos principios sobre organización, planificación, dirección y control (Claude, p.9).
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Los griegos, romanos, minoanos y fenicios demostraron gran capacidad para
administrar sus operaciones comerciales y Grecia desarrolló su democracia
con principios administrativos basados en el conocimiento científico. En el
período medieval también se observaron avances importantes en el tema de
la administración basada en la organización feudal (Claude). También los
escritores del siglo XVI como Tomás Moro y Nicolás Maquiavelo, expusieron
importantes conceptos sobre el tema de la administración.
Pero fue en los siglos XVIII y XIX cuando estudiosos como James Steuart,
Adam Smith, Richard Arkwright y otros, propusieron nuevos conceptos sobre
la producción, la distribución, el comercio, la planificación y la administración,
marco de referencia de la propuesta de Taylor y Fayol en la primera mitad
del siglo XX (2002). El profesor canadiense Omar Aktouf plantea:
Se puede decir que los preceptos administrativos, elaborados bajo enfoques diferentes, contribuyeron decisivamente y de diversas maneras a gestionar el auge industrial de finales del siglo XX, con resultados notables, principalmente en los campos de la innovación y la productividad en la industria norteamericana y en la mayor parte de Europa, así como en las empresas suecas, alemanas, japonesas y de Corea del Sur (Aktouf, 2001, p.361).
Habiendo contextualizado el concepto de administración, y continuando con
esta reseña histórica, Azmouz (1998, p.16), expresa que en el ámbito
histórico de la administración, el desarrollo de la calidad total como un
sistema, comenzó en EEUU a inicios del siglo pasado y fue perfeccionado
por los japoneses entre 1960 y 1970. Luego, la administración de la calidad
retorna a EEUU en 1980 con varios expertos sobre el tema, entre ellos,
Walter A. Shewhart con su control estadístico, Joseph M. Juran con su
trilogía de control, planeación y mejora, Edward Deming con su modelo de
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administración, Philip Crosby con el movimiento de Cero Defectos y su
énfasis en los costos, y Kaoru Ishikawa con los círculos de calidad, entre
otros, quienes han contribuido al desarrollo e implementación de esta manera
de administrar las organizaciones.
Se presenta un enfoque de análisis integral, donde todos forman un binomio
proveedor - cliente, y donde la tarea principal es la búsqueda de la calidad en
función de las exigencias del cliente. Por primera vez se propone la idea de
mejoramiento continuo; este proceso no es más que la realización continua
de pequeñas mejoras en todas las funciones de la empresa y en el que todo
el personal participa. Este proceso se enfoca en ideas de bajo y nulo costo,
está orientado a la acción y es de rápida aplicación.
La historia muestra como el desarrollo o el infortunio de un pueblo se
relaciona directamente con la forma como éste asume y trata de visualizar su
futuro. También como estos acontecimientos influyen en las políticas de una
nación que busca nuevamente su progreso. En este caso en especial, la
segunda guerra mundial influyó de tal forma, que un país como Japón
devastado económica y políticamente, debió repensar su estrategia para
volver a ser productivo y competitivo mundialmente. De allí surge en este
contexto el concepto de calidad, enfocada simplemente, al producto que lo
posicionaría de nuevo en el mercado.
En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística, fue
invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón,
quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país después de la
guerra, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la
reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los
convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la mejor del
mundo al instituirse los métodos que él proponía.
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Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la
calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y
reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Como lo expone Pérez (2004,
p.1).
La historia del concepto de calidad se inicia en el Japón después de la segunda guerra mundial, al verse en la necesidad de surgir nuevamente después de quedar destruida la mayor parte del país. No obstante los primeros estudios sobre el control de la calidad se llevaron a cabo en Estados Unidos en los años veinte, aunque no fue hasta los años cuarenta cuando E. W. Deming participa en el desarrollo de un proyecto de técnicas estadísticas para el control de la calidad en las industrias… A mediados de los setenta y a lo largo de la década siguiente la gestión para la calidad adquiere un nuevo auge y se define la calidad como satisfacción de las necesidades del cliente por la que la preocupación principal la constituye, precisamente, la satisfacción del cliente.
En definitiva, se entiende el concepto de calidad como “el arte de agregar
valor, es decir, lograr que los resultados de todo proceso sean los que más
satisfagan al cliente. ¡Ojalá superando sus expectativas!” (Meals de
Colombia, 1998, p.1).
Para ampliar el concepto de calidad que se ha venido mencionando, es
importante visualizar los principales aspectos y características del Sistema
de Calidad Total, teniendo en cuenta que es una teoría que nace desde el
mundo empresarial y se ha aplicado en diferentes contextos, entre ellos el
educativo, realizando adecuaciones de acuerdo con las necesidades y
especificaciones de la empresa o entidad que va a empezar el proceso. Rico
lo expresa de la siguiente manera:
28
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización; la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfacción de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto implica la superación constante de los procesos de la organización, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad" (1992) Calidad Estratégica Total. Consultado el día 9 de febrero de 2010 de la World Wide Web: http://www.aec.es/leerinformacion
La administración de Calidad Total es una forma de gestión que enfatiza la
reducción de defectos en los procesos y productos y por tanto, la
disminución de las necesidades de los consumidores. Es una filosofía y
estrategia que hace recaer en todos los empleados la responsabilidad sobre
la calidad. Este enfoque se persigue con diferentes métodos de control
preventivo y correctivo, cuyo propósito es asegurar la satisfacción del cliente.
"Supone que genera la calidad desde la planeación de la producción, el
diseño y la evaluación del diseño hasta la reproducción, compras,
producción, ventas y servicios. La estrategia concede a la calidad, no a las
utilidades a corto plazo, la mayor prioridad" (Pérez, 2004).
Todos estos procesos en búsqueda de la calidad en las organizaciones
están enmarcados dentro de unos modelos gerenciales que, desde la
concepción de calidad y de los procesos para el logro de sus propósitos y
objetivos, dan la pauta a seguir en lo que a gestión operativa se refiere.
Estos modelos son estrategias de gestión que se utilizan para direccionar el
sistema estratégico de una empresa u organización. “Se originan en las
diferentes escuelas de administración y hacen parte de las estrategias que
las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su
efectividad de gestión"(Pérez, 2004, p.68).
29
Dentro de los modelos gerenciales más relevantes en la administración, la
calidad es un punto de partida, y a la vez de llegada, que marca el camino
por el cual una empresa debe seguir con el fin de alcanzar sus metas u
objetivos en el mercado.
1.2.1. Cómo ha migrado el concepto de calidad a la organización
educativa.
El concepto de calidad que comenzó siendo construido, definido y aplicado
en diversas teorías administrativas como se expuso anteriormente, ha
migrado y permeado diferentes campos organizacionales y disciplinas, entre
ellas a la organización escolar.
Los inicios del siglo XXI están poniendo a los países del mundo ante una serie de disyuntivas tan cruciales que los obligan a repensar sobre sus sistemas más importantes como son el político, el económico, el social, el educativo, el religioso. Es así como distintos análisis se han llevado a cabo para concluir en algunos planteamientos que suponen cambios de políticas y por ende de metas y estrategias (Meals de Colombia, 1998, p.6).
En la actualidad, las condiciones cambiantes del comercio requieren nuevos
enfoques si las empresas quieren sobrevivir en los mercados competitivos
del mundo. Hoy en día la calidad no es una meta deseable, sino que es un
concepto esencial para la supervivencia económica. Hoy el logro de la
calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades, como
lo expresa Gómez: “de acuerdo con el concepto básico de calidad, la labor
global de una empresa consiste en identificar las necesidades y preferencias
30
del usuario y desarrollar, proyectar, fabricar, vender productos que
respondan a esas necesidades y preferencias” (1997, p.7).
Esta realidad mundial, ha llevado también, a la escuela a repensar estas
tensiones dentro de su quehacer, como lo son: la eficacia en sus procesos,
entendidos estos como los pedagógicos, académicos y los administrativos;
los resultados de sus estudiantes como forma de mercadeo de sus
instituciones; la proliferación de colegios certificados y acreditados por su
compromiso con la calidad educativa; la creciente oferta del sector educativo
por formar hombres y mujeres competitivos con el manejo de dos y tres
idiomas, y capaces de enfrentarse con todo tipo de retos tecnológicos que
cada día invaden el mercado.
Por este “boom mediático” de la calidad, sustentado en exigencias sociales y
estatales, y el cual se ha traído desde la administración empresarial, que ha
permeado todas las organizaciones a nivel mundial, llámense de servicios o
de producción, la escuela en su contexto privado o público, ha tenido que
comenzar a repensar su gestión pedagógica para dar respuesta a esta
acelerada transformación cultural y evitar su anquilosamiento en el tiempo;
aspecto que es fundamental, porque es ésta la llamada a formar hombres y
mujeres integrales y competentes, y cada vez más comprometidos con su
realidad social.
De igual manera, es innegable que la globalización ha permeado todos los
ámbitos en los que se desenvuelve el ser humano, y por ende, las nuevas
exigencias sociales, culturales y económicas han hecho que también el papel
de la escuela se replantee para estar a la par de las demandas actuales. Los
cambios dinámicos y vertiginosos que ha sufrido la sociedad por dicha causa,
el aumento de la información y la tecnología, la apertura económica, además
de la formación de sociedades multiculturales, son algunas de las
31
consecuencias que ha dejado este fenómeno mundial, y del cual no pueden
estar ajenas las organizaciones educativas, pues es allí donde se forma al
hombre encargado de liderar estos procesos en cada uno de los contextos
donde se desenvuelve. Ahora, el énfasis es educar y apoyar el proyecto de
vida de los estudiantes, focalizado en la convivencia democrática y el respeto
por las individualidades y las diferencias, sin olvidar el momento actual de
cambio, donde se pretende aprehender todos los elementos que integran
este paso que está ratificando el hombre y la sociedad en la búsqueda de su
bienestar espiritual y material.
Dentro de este proceso de transformación global donde se busca además, la
optimización de los recursos, la calidad es un valor agregado presente en el
engranaje que se necesita para llevar a cabo dicho paso; ahora las
organizaciones están cada vez más a la vanguardia para satisfacer las
necesidades de los clientes/usuarios y mantener los estándares de
competitividad que impone el mercado; sin lugar a dudas, esto implica un
conocimiento y un manejo de las exigencias de la sociedad actual.
Colombia no es ajena a estas nuevas condiciones sociales, es por esto que
esta coyuntura histórica debe propender por una educación de calidad donde
se haga posible la cualificación de vida de las personas; es aquí, donde este
término retoma vital importancia en el desarrollo del devenir educativo
colombiano porque no solamente las empresas u organizaciones basan sus
desempeños en la calidad, ahora también las organizaciones educativas
están abocadas, desde la legislación, a elevar los parámetros educativos con
el fin de dar al cliente – estudiante y/o familia el máximo de satisfacción del
servicio prestado.
Aunque esto es lo que se espera, la moneda tiene dos caras; es por esto que
no se puede negar que Colombia es un país en desarrollo, con una dinámica
32
social singular, paradójica, donde la violencia y la pobreza permean la
mayoría de las instituciones y obviamente la educativa no está exenta a
estos fenómenos; donde las partidas presupuestales para este sector no son
tan altas como para otros, lo que genera que en la mayoría de las
instituciones públicas no se cuente con los recursos físicos y materiales
necesarios para que los estudiantes puedan recibir una educación digna y de
calidad; de igual manera, los docentes son llamados a obtener resultados
con esta escases de recursos y con situaciones atípicas como son,
campañas gubernamentales de cobertura educativa que van en contravía de
las políticas de calidad, puesto que los docentes se enfrentan a grupos
numerosos de estudiantes que dificultan el quehacer pedagógico y
entorpecen el proceso de enseñanza - aprendizaje , y por ende
comprometen los resultados y sus metas organizacionales, fijadas por el
MEN.
Pero esto no sólo acontece en el sector público, en el privado, existen
escuelas que tienen unos presupuestos mucho más grandes que otras, lo
que influye directamente en su dinámica laboral; docentes con salarios bajos,
aún con una amplia formación académica, familias con profundas
problemáticas internas, colegios con pocos recursos didácticos y
tecnológicos, plantas físicas en deterioro; repercuten directamente en el
alcance de sus logros y en la calidad como es el tema que compete.
Por otro lado, se encuentran instituciones con unos recursos económicos y
humanos altos que le permiten estar a la vanguardia en cuanto a materiales
y cualificación docente y directiva se refiere, lo que facilita su labor y el
alcance de sus metas; es por esto que se convierten en organizaciones que
propenden por tener procesos de calidad en su quehacer y están
demarcados desde su filosofía.
33
Son muchos los factores que afectan positiva o negativamente a las
organizaciones educativas colombianas para el logro de sus políticas de
calidad; pero es innegable que en la educación está la base de la sociedad
que un pueblo se merece.
Vale la pena anotar que el sistema educativo ha comenzado un nuevo
proceso de análisis sobre las metodologías y estrategias utilizadas para
alcanzar las metas propuestas encaminadas a la formación integral de sus
alumnos; es desde este punto, donde se comienza a hablar de calidad en la
educación, entendida ésta como la aplicabilidad de los conceptos y
herramientas que harán un mejoramiento continuo de los procesos y de los
resultados, la optimización de los recursos y el incremento de la
productividad y competitividad de las organizaciones, en relación con su
misión y el logro de sus objetivos.
La educación ha tenido una función natural y universal en la formación de la
humanidad, y es parte de la vida cotidiana de los hombres; por esto, como lo
refiere Castro “… la calidad de la educación es inherente a la problemática
del proceso educativo, del momento histórico propio de cada sociedad y un
proceso de construcción consciente que hace posible el progreso del hombre
y el mejoramiento del entorno social” (1994, p.2).
Desde la Constitución Política de Colombia de 1991 se establece que la
educación es un derecho de la persona y un servicio público que tiene una
función social y consagra las libertades de enseñanza, aprendizaje,
investigación y cátedra.
De igual manera la Ley General de Educación, Ley 115 de 1994, define la
educación como “un proceso de formación permanente, personal, cultural y
social que se fundamenta en una concepción integral de la persona humana,
34
de su dignidad, de sus derechos y sus deberes”. Entrega al estado, a la
sociedad y a la familia la responsabilidad de velar por la calidad del servicio
prestado.
También desde el Ministerio de Educación Nacional se plantearon
estrategias tendientes a elevar la calidad de la educación, el Plan Nacional
Decenal de Educación 2006 - 2016 –PNDE- adopta un conjunto de
programas dirigidos a configurar las herramientas necesarias para hacer
realidad dicho propósito. Esta estrategia de calidad “se funda en la
potenciación del desarrollo humano en equilibrio con el respeto a la
naturaleza y a la defensa del medio ambiente”.
No obstante, todos los programas que contempla este Plan incidirán en la
transformación de la calidad educativa”. Para este fin se plantea el trabajo en
cualificación de los educadores, desarrollo curricular y pedagógico,
mejoramiento de ambientes escolares y dotación de las instalaciones
educativas, programas de investigación, ampliación de la jornada educativa,
premio a la excelencia educativa, expedición pedagógica nacional y
producción y distribución de textos, libros y material didáctico (2006).
Además, el Ministerio ha creado estrategias y programas de acción
tendientes a potencializar la educación; esta revolución educativa apunta a
transformar el sistema educativo garantizando la competitividad del país y
mejorar su calidad de vida. Para este fin tiene tres grandes prioridades:
cobertura, calidad, eficiencia.
El objetivo de la estrategia de calidad según el MEN es “apoyar a las
entidades territoriales y a las instituciones educativas en su proceso de
mejoramiento institucional orientados a lograr que los educandos desarrollen
competencias básicas, laborales y valores ciudadanos” (1996). Por otro lado,
las acciones determinadas para lograr dicho objetivo están referidas a:
35
Definición de estándares de calidad.
Universalizar las evaluaciones.
Planes de mejoramiento.
Evaluación del desempeño de docentes y directivos docentes.
Por otro lado, las políticas y el Plan de Gobierno Regional y Municipal
apoyan el programa nacional liderado por el Ministerio de Educación
Nacional, y plasmado en su plan decenal de educación 2006 - 2016, el cual
está encaminado en alcanzar este reto educativo, enfocando sus esfuerzos
en tres grandes campos: cobertura, calidad y eficiencia educativa.
Este proyecto social como lo referencia Jaeger, retoma a la educación como
elemento que cumple un papel esencial en el crecimiento humano. “Todo
pueblo que alcanza un cierto grado de desarrollo se haya naturalmente
inclinado a practicar educación” (1987, p.3).
Entendidas entonces las instituciones educativas como organizaciones
prestadoras de servicios, se habla ahora de educación de calidad o calidad
educativa, la cual es entendida según Pérez, como "un proceso sistemático
de mejoramiento continuo que busca la formación integral del ser humano
mediante el desarrollo de todas sus potencialidades (morales, espirituales,
intelectuales, sociales, afectivas y físicas), para que logre su realización y
contribuya a la transformación y bienestar de su entorno cultural y ambiental"
(2004).
Si bien existen distintos elementos, factores, variables y dimensiones que
pueden utilizarse en la identificación de la calidad educativa, no pueden
omitirse entre ellos: la misión y propósitos institucionales, los programas
académicos, los recursos financieros, el sistema de gobierno, el clima
escolar; la respuesta de la escuela a las demandas de la comunidad y la
36
sociedad en general; el estímulo a la actividad del estudiante; la participación
democrática de todos los actores, la cualificación y formación docente; los
recursos educativos; la función directiva; la innovación educativa; el grado de
compromiso de los distintos actores con la cultura organizacional; la
colaboración y coparticipación en la planificación y toma de decisiones, y
obviamente el trabajo en equipo como algunos de los elementos que
permitirán identificar lo que usualmente se denomina calidad educativa.
La puesta en marcha de una estrategia de calidad en las organizaciones
educativas no solamente se enfoca en que los estudiantes desarrollen
competencias básicas y mejoren su aprendizaje, también se inclina por
propiciar ambientes y espacios de enriquecimiento de toda la comunidad.
Definitivamente, si el mundo está en constante evolución y las
organizaciones cada vez son más competitivas, esto exige un cambio
educativo, una transformación, donde se asuma de igual manera una
educación de calidad que forme al estudiante fuera del aula y en ella, con
unas competencias que le permitan interiorizar valores, aptitudes y actitudes
que le favorezcan el ser un hombre crítico y creativo que pueda valorar las
diferentes manifestaciones humanas, el trabajo, y con un sentido de amistad
y solidaridad que propenda por mejorar colectivamente la calidad de vida.
Por este motivo las organizaciones educativas, teniendo presente su
proyecto educativo institucional y su proyección social, deben brindar
conocimientos y oportunidades a niños y jóvenes para crear seres humanos
capaces de aprender constantemente, con el objetivo de mejorarse a sí
mismos y de contribuir con el enriquecimiento de su medio mediante
procesos de calidad y mejoramiento continuo; aspectos que redundan en el
concepto de cultura de la calidad.
37
1.3. Desarrollo profesional docente
Algunos sistemas educativos dan prueba de que “la excelencia en educación
es una meta alcanzable, y a un costo razonable” (Mckinsey & Company,
2007). También demuestran que “el desafió de lograr una buena distribución
de los resultados del aprendizaje que además sea equitativa desde el
aspecto social puede abordarse con éxito, y que la excelencia es posible de
alcanzar consistentemente a lo largo y a lo ancho de los sistemas
educativos, respecto de la mayoría de los alumnos y de las escuelas” (2007).
El sistema educativo nacional e internacional han comenzado un nuevo
proceso de análisis sobre las metodologías y estrategias utilizadas para
alcanzar las metas propuestas encaminadas a la formación integral de sus
estudiantes; es desde este punto, donde se comienza a hablar de calidad en
la educación, entendida esta como la aplicabilidad de los conceptos,
herramientas y desarrollo profesional de los docentes; aspectos que harán
un mejoramiento de los procesos y los resultados, la optimización de los
recursos y el incremento de la productividad y competitividad de las
organizaciones.
Es innegable cuestionar que la calidad educativa se basa en la calidad de los
docentes que tiene, es por esto que el desarrollo profesional docente se
convierte en una herramienta de vital importancia para alcanzar dicho
supuesto, porque al tener docentes capacitados, motivados y comprometidos
con el proceso formativo y pedagógico, será más fácil alcanzar las metas
educativas que llevan a formar hombres capaces de lograr sus propósitos de
aprendizaje , transformar la sociedad y cada vez más conscientes de su
papel frente a la misma.
Aunque la realidad colombiana tiene diferentes matices, como se expuso
anteriormente, esto se puede convertir en una apuesta hacia el futuro de la
38
educación, siempre y cuando los estamentos del sector público y privado que
están directamente relacionados con ella, se comprometan a llevarla a cabo,
y además, se creen políticas de Estado que consoliden el proceso educativo.
Este concepto de desarrollo profesional docente ha arrojado resultados
positivos en países donde se ha implementado, como se expondrá más
adelante, así que se pueden tomar como base las experiencias vividas allí
para ser retomadas en Colombia.
Como lo plantea la fundación Líderes Siglo XXI (2001, p.13).
… un proceso sistemático de mejoramiento continuo que busca la formación integral del ser humano mediante el desarrollo de todas sus potencialidades (morales, espirituales, intelectuales, sociales, afectivas y físicas), para que logre su realización y contribuya a la transformación y bienestar de su entorno cultural y ambiental.
Desde el ámbito internacional, entre los años 2006 y 2007, los profesores
Michael Barber y Mona Mourshed desarrollaron una investigación sobre
“How the World’s Best-Performing School Systems Come Out On Top (Cómo
hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para
alcanzar sus objetivos)”; en el año 2008 publicaron sus apreciaciones
patrocinados por la compañía McKinsey & Company; esta investigación se
planteó con el fin de comprender por qué un grupo importante de sistemas
educativos alrededor del mundo, a pesar de sus diferencias sociales y
culturales, habían alcanzado altos estándares de calidad en los aprendizajes
de sus estudiantes.
Las tres claves descubiertas por el equipo de investigación dan pautas claras
a seguir en este proceso de calidad educativa: la primera de ellas consiste en
la importancia de atraer a los mejores estudiantes al ámbito de la docencia;
aspecto subyacente de esta afirmación, es que sólo es posible entregar una
39
educación de calidad con las personas mejor preparadas para dicho fin.
Aspecto que se afirma en “contar con las personas más aptas para ejercer la
docencia resulta esencial para alcanzar un alto desempeño” (2007).
Como Barber (2009) lo afirma, “La calidad de un sistema educacional no
puede superar la calidad de sus docentes.”
La investigación (McKinsey & Company) al respecto concluye que:
Los sistemas educativos con más altos desempeños atraen en forma constante gente más capacitada para la carrera docente, lo que lleva a su vez a mejores resultados académicos. Esto se logra por medio de un ingreso a la capacitación docente altamente selectivo, procesos efectivos de selección de los aspirantes más apropiados y buenos salarios iniciales. Con estas premisas se eleva el estatus de la profesión, lo que facilita la atracción de candidatos aún mejores.
Se ratifica esta afirmación de la siguiente manera: “Casi en todo el mundo,
los principales sistemas educativos hacen dos cosas: han desarrollado
mecanismos eficientes para seleccionar a los docentes que recibirán
capacitación y pagan buenos salarios iniciales. Estas dos cosas tienen un
claro y evidente impacto en la calidad”.
Igualmente, la Nueva Comisión sobre las Capacidades de la Fuerza Laboral
de Estados Unidos observa que: (2007),
Estamos reclutando a nuestros docentes en el tercio inferior de los alumnos secundarios que siguen estudios universitarios… simplemente no es posible para los estudiantes graduarse (con las habilidades necesarias)… a menos que sus docentes tengan los conocimientos y la capacidad que pretendemos para nuestros
40
hijos. Un funcionario de Medio Oriente, una región donde los docentes han sido reclutados históricamente en el tercio inferior de los estudiantes secundarios, es claro al respecto: faakid ashay la yuu´tee (uno no puede dar lo que no sabe).
Desde esta perspectiva se puede concluir que la calidad de un sistema
educativo depende en gran medida de la calidad de sus docentes.
El segundo factor encontrado tiene relación a la formación que reciben los
docentes para lograr un buen desempeño con sus alumnos. Siguiendo ese
objetivo, los países analizados han mejorado sus sistemas de formación
inicial universitaria y laboral, estimulando la revisión y evaluación permanente
de las prácticas docentes. Estos sistemas han interpretado que: “Entrenar en
práctica en clase, llevar la capacitación docente a las aulas, desarrollar
líderes con mayores capacidades y facilitar la retroalimentación entre
docentes, resultan en intervenciones efectivas” (2007).
Una autoridad educativa en Boston concluyó que: “Los tres pilares de la
reforma fueron desarrollo profesional, desarrollo profesional y desarrollo
profesional…Alineamos todo – recursos, organización, personal – con el
desarrollo profesional” (2007).
Es innegable que las organizaciones educativas a través de sus docentes,
están avocadas a generar prácticas exitosas en sus estudiantes con el fin de
fomentar en ellos aprendizajes significativos y aplicables a la vida diaria,
pues es esto lo que pide la sociedad actual caracterizada por cambios
vertiginosos que invitan a la rápida adaptación en los diferentes escenarios
que se presentan; es por esto que el liderazgo en su gestión es la palabra
clave para alcanzar estos resultados y poder ser calificados como
41
experiencias o prácticas “exitosas”. Así lo expone Michael Fullan (2001,
p.11),
Schools are beginning to discover that new ideas, knowledge creation, and sharing are essential to school can learn from how the best companies innovate and get results. At the most basic level, businesses and schools are similar in that in the knowledge society, they both must become learning organizations or they will fail to survive. Thus, leaders in business and education face similar changes – how to cultivate and sustain learning under conditions of complex, rapid change.
Las escuelas están comenzando a descubrir que las nuevas ideas y la creación de conocimiento, son esenciales para que puedan aprender sobre cómo las mejores empresas innovan y obtienen resultados. En el nivel más básico, las empresas y las escuelas son similares en la sociedad del conocimiento, ambos deben convertirse en organizaciones de aprendizaje o no podrán sobrevivir. Por lo tanto, los líderes en los negocios y la educación enfrentan retos similares - como cultivar y sostener el aprendizaje bajo condiciones de un cambio rápido y complejo . (Traducido por la investigadora)
Vale la pena aclarar que, aunque esta anotación pone a la escuela y a la
empresa en un mismo escalón desde el punto de vista administrativo, la
investigadora sigue con su postura de reflexionar sobre sus diferencias a la
hora de ser gestionadas, puesto que cada una tiene una singularidad desde
su razón de ser y unos públicos objetivo dispares. Se rescata de dicho
párrafo, la validez al afirmar la complejidad de ambas a la hora de enfrentar
retos bajo condiciones de cambio y la importancia de ser y mantenerse como
organizaciones de aprendizaje que se actualizan y generan conocimiento.
Es aquí donde el liderazgo retoma vital importancia en el desarrollo de dichas
prácticas docentes, porque es desde allí donde se moviliza a los estudiantes
42
a resolver problemas y confrontarlos en el día a día, como lo afirma Heifetz
(1994, p.15), “movilizing people to tackle tough problems. Leadership, then, is
not mobilizing others to solve problems we already know how to solve, but to
help them confront problems that have never yet been successfully
addressed”.
“Movilizar a las personas para que hagan frente a problemas difíciles. El
liderazgo, es entonces, no movilizar a otros para resolver problemas que ya
saben cómo resolver, sino ayudarlos a enfrentar los problemas que nunca
han sido abordados con éxito” (Traducido por la investigadora).
Esto se puede enmarcar dentro del desarrollo de habilidades de liderazgo en
instrucción como lo propone el informe Mckinsey (2007), “Conseguir a las
personas apropiadas para desempeñarse como líderes educativos es muy
importante, e igualmente importante es suministrar a esta gente un conjunto
adecuado de habilidades para convertirse en líderes eficientes”.
Es por esto que, para mejorar la instrucción y llevarla a ser prácticas
exitosas, el docente debe (2007):
Ser consciente de sus propias limitaciones.
Informarse acerca de mejores prácticas específicas.
Estar motivado para realizar las mejoras necesarias.
El tercer aspecto está relacionado con la existencia de “sistemas de
aseguramiento de la calidad educativa” (2007), para procurar que el sistema
educativo sea capaz de brindar la mejor instrucción posible a todos los niños.
Para lograr esto, los países han hecho importantes esfuerzos por fijar
elevados estándares de calidad, por evaluar y monitorear permanentemente
los resultados de aprendizaje en los colegios, y por intervenir con apoyo en
aquellos casos en los que los resultados no son lo esperado.
43
La medida en que un sistema educativo puede aprovechar los beneficios de una mejor instrucción depende de su capacidad para hacer uso eficaz de ella: el sistema debe garantizar que todos los niños, y no sólo que algunos de ellos, tengan acceso a una excelente instrucción. Asegurar que todos los niños se beneficien con una instrucción de alta calidad no es sólo un fin importante en sí mismo, sino que las evaluaciones llevadas a cabo en todo el mundo indican que el buen desempeño de todo un sistema depende de que así sea (2007).
Los sistemas con alto desempeño reconocen además que es imposible
mejorar algo que no se evalúa. “Monitorear los resultados les permite
identificar y difundir mejores prácticas, indicar con precisión las áreas más
débiles y hacer que las escuelas respondan por sus resultados” (2007).
La combinación de monitoreo e intervención efectiva resulta esencial para
garantizar que se brinde una buena instrucción de manera consciente en
todo el sistema, como lo afirma el informe McKensey (2007):
Los sistemas educativos con más alto desempeño monitorean su desempeño por medio de exámenes e inspecciones, y hacen que la intensidad de este monitoreo sea inversamente proporcional a la capacidad de cada escuela para mejorar por sí misma. Estos sistemas emplean los resultados del monitoreo para diseñar intervenciones efectivas tendientes a elevar los estándares y alcanzar un desempeño alto y uniforme.
Este tipo de intervención se puede ver reflejada en nuestro medio, es así
como en la actualidad la secretaría de educación de Medellín lleva a cabo un
programa donde los colegios catalogados con altos indicadores de calidad en
sus prácticas “apadrinan” instituciones educativas del sector público que
deben mejorar dichas prácticas; este trabajo permite que las organizaciones
44
educativas con bajos estándares de calidad replanteen su gestión con miras
a mejorar sus resultados.
Actualmente el Colegio Marymount, siguiendo las políticas de la Secretaría
de Educación Municipal y su filosofía reflejada en los valores institucionales,
especialmente el valor de la solidaridad que se ha instituido como un eje
fundamental en su relación con la comunidad y su compromiso con la
educación, y en sus estrategias corporativas, como lo es, Colegio Líder en la
Comunidad, decidió apadrinar una institución educativa con bajos resultados
académicos y apoyarla en sus procesos de mejoramiento; es así como en la
actualidad trabaja desde la gestión pedagógico – académica con la IE
Antonio Derka Santo Domingo, como se verá posteriormente en el capítulo
donde se hace referencia al colegio Marymount de Medellín.
Estas tres claves desarrolladas en los párrafos anteriores, son entendidas
como la base de las prácticas exitosas, o desarrollo profesional docente,
encaminadas a alcanzar altos índices de calidad en la educación mundial.
Pero este proceso en el quehacer docente no es suficiente si desde la
dirección de los centros educativos no se tiene una política clara que
posibilite dicho andamiaje; es así como una vez que se ha identificado y
desarrollado a las personas apropiadas con las habilidades necesarias, se
debe entonces estructurar sus funciones, expectativas e incentivos para
asegurarse que sus directores se concentren en el liderazgo en la práctica
docente. Como lo afirma Barber (2007) “Esto contrasta con los sistemas
educativos en que muchos directores dedican la mayor parte de su tiempo a
tareas que no se relacionan directamente con la mejora de instrucción en sus
escuelas, limitando así la capacidad para hacer realidad mejoras concretas
en los resultados de los alumnos. Los sistemas que pretenden emplear a sus
directores como impulsores de reformas prevén que estos se conviertan en
45
instructores excelentes y destinen la mayor parte de su tiempo a entrenar a
los docentes”. En palabras de un director entrevistado para el mismo informe
(2007):“Ser docente es ayudar a los niños a aprender. Ser director es ayudar
a los adultos a aprender. Por eso es difícil.… Yo recorro los pasillos, recorro
los pasillos y recorro los pasillos.… Sólo reviso mi correo cuando todos los
demás ya se fueron”.
Esta ruta marcada desde la dirección, facilita el desarrollo profesional
docente en las organizaciones educativas sin lugar a dudas.
1.4. El proceso de la cultura en la organización educativa.
Se definirá el término de cultura teniendo como premisa que éste, además,
entreteje los hilos de las relaciones humanas en las organizaciones, sean
ellas de carácter productivo o de servicios, como es el caso que se está
exponiendo.
Según Harris (1983, p.20), “cultura es el conjunto aprendido de tradiciones y
estilos de vida, socialmente adquiridos, de los miembros de una sociedad,
incluyendo sus modos pautados y repetitivos de pensar, sentir y actuar, es
decir, su conducta”. Wolcott (1993) señala además que “…la cultura no
espera pacientemente a ser descubierta, sino que se debe inferir de las
palabras y acciones del grupo…., la cultura es una declaración explícita
sobre cómo actúan los miembros de un grupo social particular y sobre cómo
creen que deberían actuar”
De igual manera, la Unesco, en 1982, declaró:
46
…que la cultura da al hombre la capacidad de reflexionar sobre sí mismo. Es ella la que hace de nosotros seres específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. A través de ella el hombre se expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas significaciones, y crea obras que lo trascienden. (UNESCO, 1982: Declaración de México).
Desde una perspectiva antropológica y sociológica diferentes autores que
tienen dicha formación la definen y enmarcan desde aspectos como el
conjunto de valores, creencias, ideologías, hábitos y normas que comparten
las personas de una organización.
Los antropólogos norteamericanos, A L Kroeber y Clyde Kluckhohn (1974)
concluyen que “La cultura consiste en formas de comportamiento explícitas o
implícitas, adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el
patrimonio singularizado de los grupos humanos”.
Según E.B Taylor (2006, p.79), se entiende por cultura “esta totalidad
compleja que incluye el conocimiento, la creencia, el arte, la moral, la ley, la
costumbre, y cualquier otro hábito y capacidad adquirido por el hombre como
miembro de la sociedad”.
Para Kroeber y Kluckhohn (1974).
La cultura consiste en patrones implícitos y explícitos a través de comportamientos adquiridos y transmitido a través de símbolos, constituyendo un logo distintivo de grupos humanos, incluyendo su personificación de artefactos; el núcleo esencial de la cultura consiste en las ideas, tradiciones y especialmente los valores que viven unidos a ellas; los sistemas de cultura deben por un parte ser
47
considerados como productos de acción y por la otra como elementos condicionales de una acción futura.
Para Levi Strauss “la cultura está determinada por sistemas simbólicos
colectivos, por tanto es una construcción que hace la mente del hombre y de
esta forma los fenómenos culturales que aparecen en la sociedad son el
resultado de procesos mentales subconscientes” (2006).
Gracias a los elementos propuestos por la antropología y la sociología, la
administración los retoma para ser aplicados en las organizaciones y se
comienzan a hablar del concepto de cultura organizacional. James O´ Toole
(1995, p.73), define la cultura organizacional como “el conjunto complejo y
relacionado entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado
y habitual que caracteriza a una empresa y sólo a ella”
James A. Stoner, Edward Freeman y Daniel R. Gilbert Jr. en su libro
Administración, se refieren a la cultura organizacional como “La serie de
entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias
compartidas por todos los miembros de la organización (1996, p.198).
Humberto Serna señala: “La cultura organizacional incluye los valores,
creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida
empresarial de la organización. El estilo de liderazgo en el nivel de alta
gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de
los miembros de la empresa” (1994, p.105).
Stephen P. Robbins (1994, p.43), al mencionar el significado de la cultura
organizacional la entiende como “una percepción relativamente uniforme
mantenida por la organización; es un concepto descriptivo, tiene
características comunes y estables que permiten distinguir una organización
48
de otra”… “percepción común que comparten los miembros de la
organización; sistema de significado compartido”.
Desde el campo educativo, Velasco (1993) expone que, “la cultura es un
proceso complejo y la educación es una forma de ver la cultura, ya sea como
transmisión, reproducción, integración, cambio o interacción, aunque, en
cualquier caso, siempre se trata de procesos sociales”.
La cultura organizacional es la forma como se hacen las cosas en los
colegios. Es decir, todos aquellos acuerdos tácitos y explícitos compartidos
por los miembros de la organización, acerca de la manera en que la persona
puede comportarse. La cultura es una fuerza que orienta y dirige el
comportamiento de sus miembros, de forma que crea consistencia y
predictibilidad.
Como lo expresa el Proyecto Líderes del siglo XXI (2007),
Las instituciones al igual que las personas también tienen personalidad y pueden ser rígidas o flexibles, innovadoras o conservadoras, participativas o individuales entre otras, de acuerdo con la cultura se podría identificar una personalidad para la Institución Educativa. La cultura refleja la filosofía institucional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos que sustentan la cultura suelen quedar expresados en la misión del colegio.
Se puede decir que la cultura permea la sociedad en cuanto que cada grupo
u organización, en este caso la escolar, la tiene tácita o implícitamente, y
crea un sinnúmero de relaciones policausales que la consolida a través del
49
tiempo, pues cada individuo la nutre con su propia historia de vida; como lo
retoma Pérez Gómez (1991), “ para entender la relación entre la cultura, el
currículum y el desarrollo del conocimiento por parte del alumnado, es
necesario interpretar la escuela como espacio ecológico de cruce de
culturas”.
Para este autor, en la escuela se ponen en comunicación la cultura pública
de la comunidad, expresada en la disciplina del saber; la cultura académica
reflejada en el currículo; la cultura social, que se genera por los diferentes
grupos sociales que la integran; y la cultura experiencial que los estudiantes
han desarrollado a lo largo de su vida.
Por otro lado, la cultura organizacional tiene dos niveles que se combinan
entre sí y dependen el uno del otro, como lo expone Dorsh (p. 473),
…un nivel informal, que resulta de la confluencia espontánea entre la estructura de la organización, los individuos que hacen parte de ella y el contexto. Y un nivel formal, caracterizado por la intención deliberada en las organizaciones de crear cultura, es decir de gestionar, desde los procesos y sistemas comunicativos, una forma particular de proceder y comportarse en la organización.
En palabras de Chanlat (1994) “El universo de la organización es uno de los
campos donde precisamente se puede observar, a la vez, esa subjetividad
en acción y esa actividad de la reflexión inherentes a la experiencia que la
humanidad concreta tiene del mundo”.
Del mismo modo, como lo expone Blejmar (2009), “La cultura direcciona la
estrategia de una organización a partir de fuerza de sus creencias y valores.
Estos generan un contexto de significación compartida frente a los eventos
50
escolares. La cultura juega el mismo papel que la naturaleza, su aparente
opuesto, en esa direccionalidad de la estrategia”.
La cultura es un concepto complejo que se materializa en prácticas, en
saberes y construcciones espaciales, por lo que existen múltiples
definiciones, aunque en casi todas ellas se presentan elementos comunes,
afirmando que la cultura se hace visible en las características observables y
las no observables, como lo anota el Proyecto Líderes del siglo XXI (2007),
… Las observables pueden incluir características físicas como la arquitectura, la decoración, la forma de vestir, el lenguaje, las historias, los mitos, la conducta, los rituales, las ceremonias, no obstante, estos indicios físicos no son la cultura, pero son parte de ella, son indicadores de las características no observables de la cultura como las normas, las creencias, ideologías, valores y percepciones compartidas entre los miembros de una institución.
De igual manera la cultura se manifiesta en el comportamiento, historia y
disposición de las personas, como lo menciona el profesor Chanlat “los seres
humanos construyen, desconstruyen y reconstruyen siempre su realidad a
partir de materiales a la vez antiguos y nuevos. La transformación de una
cultura es un modo de su reproducción”
Finalmente, desde la psicología organizacional, como lo propone Leonardo
Schvarstein (1999, p.2), también se abordan los conceptos fundamentales
que se enmarcan dentro de la cultura organizacional:
Es pertinente para abordar las interacciones entre sujetos en ámbitos grupales, organizacionales y comunitarios. En particular, en el ámbito de las organizaciones, resulta sumamente útil para
51
comprender y operar sobre la conducta de los sujetos en el marco de sus organigramas, sus normas y procedimientos, sus sistemas y su cultura, de sus procesos de adjudicación y asunción de roles, de planificación y de control, de gestión participativa, de resolución de conflictos en el marco de las relaciones instituidas de poder y autoridad, de sus cambios y transformaciones. Hacer psicología social en el ámbito de las organizaciones es pensar en los sujetos producidos por ellas y productores de ellas, en el marco de sus estructuras y sus procesos
Después de haber retomado a diferentes autores que definen el concepto de
cultura, se referirán los elementos clave, que a juicio de la investigadora, son
el punto de partida para observar la cultura organizacional del Colegio
Marymount, que se expondrá en el siguiente capítulo: relaciones humanas e
historias personales que la enriquecen; comportamientos, formas de actuar
implícitas y explícitas, valores organizacionales, creencias, supuestos y
símbolos.
Con este referente conceptual se espera que el lector comprenda desde
dónde se están retomando los conceptos mencionados durante el trabajo
escrito. Ahora se pasará a hacer una descripción detallada de la
organización donde se pondrá en marcha una política de calidad relacionada
con el componente de desarrollo profesional docente; además se hará un
análisis de cómo esta nueva implementación puede afectar su cultura
organizacional.
52
2. APROXIMACIÓN ETNOGRÁFICA A LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
COLEGIO MARYMOUNT
El Colegio Marymount de Medellín se encuentra localizado en el barrio El
Tesoro, sector El Poblado. Atiende a una población femenina de,
aproximadamente 850 estudiantes, y relativamente homogénea,
perteneciente a la clase socio – económica alta y media alta de la ciudad.
(Proyecto Educativo Institucional, 2002).
Foto 1. Casa Lucerna, edificio Administrativo del Colegio Marymount. En archivo fotográfico
digital 2010.
El Colegio cuenta con los niveles de Preescolar, Básica Primaria, Básica
Secundaria y Media Académica. Desde el año 2000 estos fueron
organizados en cuatro secciones (Preescolar, 1º - 4º, 5º - 8º y 9º - 11º
grados), con una estructura organizacional, académica y administrativa que
brinda un mejor acompañamiento a alumnas, padres de familia y profesores.
53
Foto 2. Vista aérea de las instalaciones del Colegio Marymount. En archivo fotográfico digital
2010
2.1. Algunos hitos que se destacan en la historia del Colegio
Marymount de Medellín.
La palabra hito es definida por el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua como “Persona, cosa o hecho clave y fundamental dentro de un
ámbito o contexto” (Postulación Premio Medellín la más Educada, 2009,
p.32). Dicha definición se puede tomar como la introducción para narrar los
hechos fundamentales que han sido relevantes en la historia del Colegio y
desde donde se pueden interpretar los elementos que han entretejido su
cultura organizacional, la cual ha estado marcada por cuatro grandes
momentos (2009):
54
2.1.1 Decisión de las Religiosas de la Comunidad del Sagrado Corazón
de María de fundar un colegio en Medellín.
Foto 3. Grupo de Religiosas del Sagrado Corazón de María. En archivo fotográfico digital
1969.
La idea de traer a Colombia la comunidad de religiosas del Sagrado Corazón
de María, surgió del Arzobispo de Bogotá Monseñor Ismael Perdomo, quien
quería evitar que las señoritas que deseaban ser bachilleres con un
excelente manejo del inglés fueran a estudiar al extranjero.
Se fundó así, en el año de 1954, el Colegio Marymount de Medellín, bajo la
rectoría de la Madre Annunciata Uribe RSHM (Religious of the Sacred Heart
of Mary) con el propósito de formar mujeres íntegras, con sólidas bases en la
fe católica y que accedieran al aprendizaje del inglés como segundo idioma.
(2009)
55
Foto 4. Madre Annunciata Uribe RSHM 1959 Madre Annunciata Uribe RSHM 1979. En archivo fotográfico digital 2010
Su principal objetivo era proveer una educación desde elemental hasta
bachillerato basada en el sistema educativo colombiano y parte del pensum
americano con las siguientes metas (2009):
Nivel Intelectual: procurar un nivel académico alto, con énfasis en el idioma inglés.
Nivel Espiritual: impartir a las alumnas conocimientos de la doctrina de la Iglesia Católica y una profunda enseñanza de la historia de la Iglesia y la posición de ella ante lo político, lo social y lo moral.
Nivel Social: formar en las niñas una enseñanza que las lleve a actuar con gracia, feminidad y dignidad.
Enseñanza de comercio: proveer además de lo anterior las siguientes habilidades: taquigrafía, mecanografía y economía doméstica para aquellas niñas que no seguían estudios de bachillerato.
56
Foto 5. Clase de Mecanografía en el Colegio Marymount. En archivo fotográfico digital 1969
Para las Religiosas, estas metas daban respuesta al enfoque de formación
integral de la mujer que esta época requería. No obstante, proyectaban a sus
alumnas al futuro, abriéndoles posibilidades de aprender el inglés como
segundo idioma y de que las estudiantes, ya graduadas, aplicaran a
universidades de los Estados Unidos con la afiliación a “The Catholic
University of America”. Para que las alumnas que estudiaban comercio
lograran un título, se estableció un convenio con la Universidad de
Cambridge.
Desde su fundación, se comienza a observar cómo la Comunidad Religiosa
busca que sus estudiantes tengan una oportunidad de ampliar sus
conocimientos en el exterior y manejen un segundo idioma; planteamientos
visionarios que demarcan el proceso de formación del Colegio en la
actualidad y su compromiso con la calidad de sus procesos. De igual
manera, desde sus comienzos, la cultura del Colegio Marymount estuvo
marcada por el bilingüismo, aspecto diferenciador con otras organizaciones
de la ciudad.
57
Durante esta época la administración y dirección del Colegio estuvo a cargo
de la Comunidad Religiosa quien trazaba los lineamientos y políticas de la
Institución. La Rectora, religiosa de la comunidad, era la responsable de
cuidar el funcionamiento y velar por la uniformidad de los procedimientos
académicos y administrativos.
Desde este punto, se puede afirmar que la cultura organizacional del Colegio
se basaba en unos lineamientos católicos definidos, que eran transmitidos
por las religiosas que trabajaban allí en cabeza de la Rectora a las
estudiantes de la época y al personal que tenían a su cargo; de igual manera
se comienzan a consolidar tradiciones que marcarán el sello diferenciador
del Colegio, en cuanto a festividades, símbolos, formas de vestir,(uniforme) y
actividades institucionales, aspectos que se desarrollarán ampliamente en el
capítulo de cultura organizacional.
Dentro del seguimiento a las alumnas, había directoras de grupo
responsables de hacerlo, quienes reportaban a la Rectora. La relación con
los padres se daba a través de los reportes académicos que enviaban
mensualmente y de las reuniones periódicas que se hacían con los padres y
los profesores. (Libro de la historia del Colegio Marymount 1971, p.2)
Las mayores dificultades reportadas por la Comunidad eran: la escasez de
religiosas; la consecución de profesores laicos de tiempo completo; y la
diferencia encontrada en la aplicación del currículo americano en Colombia,
puesto que las alumnas no estudiaban en su lengua natal (2009).
2.1.2 Vinculación de los padres de familia en la dirección del Colegio.
En 1975 las Religiosas, a través de las Directivas del Colegio (1971),
convocaron a una asamblea de padres de familia y expusieron la
58
conveniencia de mejorar la participación de los padres en la dirección del
Colegio. Se acordó entonces crear una asociación con el nombre de Amigos
del Marymount con el objetivo de “fomentar, estimular, orientar y ayudar al
Colegio en todas sus actividades”. Para esta época, la Dirección del Colegio,
había dejado de ser exclusiva de las Religiosas del Sagrado Corazón de
María y pasado a cargo de ex alumnas.
Foto 6. Celebración Bodas de Plata del Colegio Marymount 1979. De izquierda a derecha Sr. Rodrigo Mora M, la Sra. Gloria Arango de U y una religiosa RSHM. En archivo fotográfico digital 1979.
Uno de los objetivos de la Asociación fue ayudar al Colegio a solucionar los
problemas económicos que afectaban su estabilidad. La Junta Directiva,
integrada por nueve miembros nombrados por los padres de familia, se
convirtió en asesora y consejera de las Directivas del Colegio sobre los
asuntos que estas últimas quisieran someter a su consideración,
manteniendo siempre la necesaria autonomía.
59
La participación de los padres en la dirección del Colegio fortaleció la
formación integral de mujeres apoyada en la realización de actividades
culturales y deportivas, la asistencia de las alumnas a eventos por fuera del
Colegio y la utilización de los espacios en horarios adicionales.
Foto 7. Grupo de Basquetball del Colegio Marymount 1974. En archivo fotográfico digital
1974
De igual manera, los padres de familia asesoraron a las directivas en
aspectos como (2009):
Mejora de la planta física existente con la reconstrucción del edificio de la
primaria.
Asesoría para realizar la contratación laboral de acuerdo con la
normatividad colombiana vigente.
Sin lugar a dudas la vinculación de los padres de familia en la dirección del
Colegio, marcó un cambio en su dinámica organizacional, puesto que era la
60
posibilidad de que personas independientes a la comunidad religiosa dieran
aportes para el mejoramiento del proceso educativo.
Foto 8. Padres de Familia y Personal del Colegio Marymount 1979. En archivo fotográfico digital 1979.
Cuando los padres de familia comenzaron a proponer nuevos aspectos
dentro de las directrices institucionales, se vio directamente afectada su
gestión educativa y su cultura organizacional, puesto que dichas personas
eran los industriales y dirigentes de la sociedad medellinense, personas
vinculadas al área financiera y comercial; destacados influyentes que querían
que la formación de sus hijas trascendiera lo académico y se centrara en la
integralidad. Era una apertura de la visión de las religiosas que permitió
comenzar a desarrollar proyectos encaminados a fortalecer dicho propósito,
como lo fueron el comienzo del club deportivo y el club cultural, entre otros.
61
2.1.3 Los padres de familia compran el Colegio.
Las Religiosas regresaron a su comunidad de origen en 1984 y resolvieron
cerrar las instituciones en Colombia (2009). Ante tal situación, los padres de
familia de ese entonces tomaron la decisión de adquirir las instalaciones
físicas del Colegio y, en una asamblea extraordinaria de la Asociación
Amigos del Marymount, se autorizó a la Junta Directiva para que realizara la
negociación.
Foto 9. Reunión de Padres de Familia con las Religiosas del Sagrado Corazón de María. Archivo fotográfico digital.
Para lograr una dirección clara y adecuada del Colegio se creó, en 1985, la
Corporación Educativa Marymount de Medellín – Cormary, entidad
conformada con la participación de padres de familia y ex alumnas. La
Corporación recibe en comodato las instalaciones, se encarga de determinar
los lineamientos académicos y filosóficos del Colegio y nombra a la Rectora
como líder de los procesos y del personal.
62
Por primera vez desde su fundación, una mujer que no pertenecía a la
comunidad religiosa, pero que era ex alumna, era la encargada de velar por
el proceso educativo de las alumnas, con el apoyo de los padres de familia.
Cabe anotar que este acontecimiento trae consigo significados en términos
de trasformación cultural, porque ahora el Colegio comienza a ser dirigido
por un grupo de laicos y no de religiosas, lo que permite que una visión a
futuro se materialice y se abran paso nuevas propuestas innovadoras, las
cuales serán abordadas más adelante.
Entre los objetivos de Cormary se encuentra “servir a la comunidad logrando
directa e indirectamente la formación científica, académica, técnica,
intelectual, religiosa y moral de sus estudiantes de acuerdo con la doctrina
cristiana y las exigencias actuales de la sociedad colombiana” (Estatutos de
Cormary).
A partir de esta época se empieza un gran cuestionamiento sobre los
aspectos relevantes para brindar formación de calidad a las estudiantes, sin
perder las directrices dejadas por la comunidad religiosa, por lo tanto (2009):
Se establecieron convenios con algunas universidades de la Ciudad para brindar capacitación a los profesores.
Se buscó la asesoría de expertos en las áreas académicas para lograr una excelente preparación académica de las estudiantes.
Se inició el montaje de aulas de sistemas que permitió que las estudiantes y el personal accedieran a las nuevas tecnologías.
Se fomentó la participación de las alumnas en eventos culturales y deportivos dentro y fuera del Colegio, con el apoyo del Comité Cultural y del Club Deportivo.
Se abrieron las puertas del Colegio para promover salidas pedagógicas en la ciudad y viajes nacionales e internacionales para las estudiantes, que les permitieran conocer el País y ampliar sus conocimientos con otras culturas.
63
Se creó la Asociación de Ex Alumnas, entidad sin ánimo de lucro, con el propósito de fortalecer los lazos de amistad y cooperación entre sus miembros; prestar ayuda económica para educación a aquellas ex alumnas que lo requirieran; y permitir el seguimiento a los logros de las mismas.
Se enfatizó en la formación de la familia mediante la planeación de conferencias y talleres de Escuela de Padres.
Foto 10. Reunión de Padres de Familia del Colegio Marymount 1990. En archivo fotográfico
digital 1990.
A partir de este año, se comienzan a implementar acciones más puntuales y
conducentes a mejorar la formación de las alumnas, los docentes y los
padres de familia; se da una apertura en sus lineamientos ideológicos
fundantes y se comienza a reflexionar sobre el papel del docente y el
administrador en el Colegio, por lo que se busca la capacitación externa, con
el fin de mejorar las prácticas.
64
De igual manera, se comienza a nutrir la cultura organizacional con viajes al
interior del país y al exterior donde las estudiantes, en compañía de personal
del Colegio, tenían la posibilidad de conocer nuevas culturas y ampliar sus
conocimientos.
Es indiscutible que este aspecto en particular fortalece la formación de las
alumnas, direccionada desde su filosofía institucional basada en la
globalización; puesto que se busca que las niñas, además, tengan la
posibilidad de interactuar más con otros contextos, culturas y costumbres
2.1.4 Vinculación del Colegio con procesos de calidad.
Siguiendo en este proceso de consolidación de procesos de calidad vividos
en el Colegio, desde el Consejo Directivo de Cormary se planteó el deseo de
realizar un proceso de Planeación Estratégica, similar al que se desarrollaba
en algunas empresas. Inicialmente se contrató una asesoría externa, la cual
tuvo dificultades pues no se encontraron puntos comunes entre el enfoque
empresarial y el educativo (2009).
A partir de 1995 se comenzó un proceso para la construcción del
Direccionamiento Estratégico bajo los lineamientos del Grupo Líderes Siglo
XXI, con la asesoría de la Corporación Conavi, hoy Bancolombia, y la
coordinación de un equipo conformado por Rectora, Directoras de Sección,
Director de Estudios, Directora Administrativa, Psicólogas, Comunicadora y
Enfermera (2009).
65
Al iniciar este trabajo, se determinó lo que representaba una educación de
alta calidad para las mujeres que estudian en el Colegio. De éste, surgió el
primer documento con el Plan Estratégico, que incluyó filosofía, visión,
valores corporativos, objetivos generales, estrategias, procesos, perfiles de la
alumna, profesor, personal administrativo y padres, y unidades de apoyo.
Foto 11. Trabajo de Equipo Directivo Colegio Marymount. En archivo fotográfico digital 2008
En este ejercicio se escucharon las expectativas e intereses de padres,
alumnas, ex alumnas y personal; se realizó un auto diagnóstico estratégico
que proporcionó elementos para hacer un análisis de la matriz DOFA, revisar
y ajustar la Filosofía y construir la Visión; luego se definieron los Valores
Corporativos, las tres grandes Estrategias Institucionales con sus objetivos y
los cinco Procesos, lo que permitió la revisión curricular del Colegio. En los
años siguientes, se realizó el despliegue del mismo a toda la comunidad y el
seguimiento y evaluación de sus logros. Todo este proceso se encuentra
consignado en las actas de Cormary (Junta Directiva), el Equipo de
Direccionamiento Estratégico, Consejo Directivo y Consejo Académico.
66
El quehacer del Colegio Marymount se centró en lograr que cada una de sus
estudiantes fuera constructora de su proyecto de vida y asumiera con
responsabilidad las consecuencias que le generaba cada una de sus
actuaciones. Así lo reconoce el grupo focal al describir cómo el concepto de
calidad ha permeado a las alumnas: “La calidad se ha permeado a las niñas,
ya toman todo lo que se hace con ellas de una manera seria, por ejemplo su
autoevaluación; se ha creado conciencia y sentimiento de pertenencia y
compromiso de todos para hacer las cosas bien” (transcripción grupo focal,
mayo 2010).
Para poder lograr esto las personas que rodeaban a las estudiantes debían
(2009):
Tener presente que son el centro de los procesos que vive el Colegio.
Conocer y dar respuesta a las necesidades de las alumnas.
Respetar su proceso evolutivo y la singularidad de cada una.
Ser modelos que guíen su formación.
Agregar valor a la formación de las estudiantes con cada una de las actividades que se realicen.
Motivar permanentemente a las alumnas para que quieran continuar su educación a través de la vida.
Para evaluar el Colegio, a la luz de estándares educativos nacionales, en el
2005 se decidió realizar una auto evaluación teniendo como base los
lineamientos trazados por el Galardón a la Excelencia: Premio a la Gestión
Escolar.
De este trabajo se recibió retroalimentación por parte de la Corporación
Calidad (2009), con quien se contrató una asesoría con el ánimo de revisar el
67
direccionamiento estratégico. Como resultado, se redefinieron la Misión,
Visión y Valores Institucionales; se determinaron la oferta de valor, los
activos estratégicos y las capacidades distintivas; se plantearon planes de
mejoramiento y los indicadores de gestión, con los que se cuenta en la
actualidad.
Este trabajo fue liderado por un equipo interdisciplinario integrado por la
Rectora, Directoras de Sección, Director de Estudios, Directora
Administrativa, Psicólogas, Comunicadora, Enfermera, representantes de los
profesores y del personal administrativo. De éste surge la necesidad de
enmarcar la educación brindada por el Colegio dentro de los requerimientos
de un mundo globalizado. Por lo que se originan planteamientos como el
bilingüismo, la acreditación y la vinculación del Colegio con entes
internacionales.
Todas estas acciones tendientes a consolidar los procesos de calidad,
demarcan una guía de trabajo puntual dentro del Colegio, donde se observa
la necesidad de estar en continua reflexión de su quehacer pedagógico para
mejorarlo. Dicho estilo de trabajo permea todas los estamentos con el fin de
llevar a cabo objetivos institucionales que se consiguen en equipos de
trabajo.
Esta construcción participativa (2009), permitió que los integrantes de la
Comunidad Educativa conocieran con claridad la orientación del Colegio y se
apropiaran de ella, para que los diferentes proyectos y actividades que se
llevaran a cabo fueran coherentes con los planteamientos mencionados.
Dicho trabajo se sometió a validación del Consejo Directivo y el Comité de
Mercadeo, quienes lo aprobaron, basados en el conocimiento que tenían de
las estudiantes y los resultados arrojados por el estudio de mercadeo, donde
se sondearon las necesidades y expectativas de los padres actuales y los
68
potenciales. Todos los aspectos aprobados fueron incorporados al Proyecto
Educativo Institucional.
En la Visión se plantea que el Colegio sea reconocido en los ámbitos local,
nacional e internacional como líder en la formación de mujeres; para lograrlo
se están desarrollando las siguientes acciones (2009):
Vinculación del Colegio a la Red Internacional de Colegios Marymount “Network of Schools of the Religious of the Sacred Heart of Mary” con el propósito de mejorar el aprendizaje de lenguas extranjeras, fortalecer el conocimiento de otras culturas y compartir experiencias de enseñanza y aprendizaje. Otros de los colegios que pertenecen a la Red Marymount son los de Bogotá y Barranquilla (Colombia); Los Ángeles, Nueva York y Montebello (EEUU); Cuernavaca (México); Belfast (Irlanda); Londres (Inglaterra); París (Francia); dos colegios en Roma (Italia); Oporto, Fátima y Lisboa (Portugal); y cinco colegios en Brasil.
Apoyo al programa de mejoramiento de la calidad educativa del Municipio de Medellín, brindando asesoría a la IE Antonio Derka – Santo Domingo.
Obtención, en 2006, del premio “Medellín la más Educada” como reconocimiento a la responsabilidad social del Colegio con la experiencia significativa “Taller de Mejoramiento de los Procesos Educativos y Culturales para Educadores que Atienden Niños entre los 0 a 6 años”.
Realización de un proceso de Acreditación Internacional.
La acreditación es el proceso mediante el cual una institución educativa
recibe un reconocimiento internacional que avala y garantiza la calidad del
servicio educativo que presta. Más que ser un proceso de aprobación, es
una oportunidad de mejoramiento a la luz de estándares internacionales.
69
Con éste se generaron espacios de reflexión para analizar la calidad del
servicio educativo, establecer nuevos retos y flexibilizar los procesos, de
cara a una adaptación a los cambios constantes del entorno.
Foto 12. Equipo Coordinador del Proceso de Acreditación del Colegio 2008. En archivo fotográfico digital 2008.
Al respecto, el grupo focal expresa: “Acreditación nos ayuda a evidenciar que
lo que decíamos tenía una razón de ser. Lo que se ha hecho es en beneficio
del Colegio. Un ente externo valida nuestro trabajo desde parámetros
internacionales, ahora somos más rigurosos” (2010).
Para realizarlo se eligieron a las organizaciones Council of International
Schools (CIS) y New England Association of Schools and Colleges (NEASC)
(2009), dos asociaciones reconocidas por agrupar instituciones educativas
de alta calidad alrededor del mundo y por estar avaladas por el Ministerio de
Educación Nacional de Colombia en la Resolución 2655 de 2008.
70
Foto 13. Equipo Evaluador Acreditador NEASC y CIS 2008. En archivo fotográfico digital
2008.
Estas asociaciones cumplían con las expectativas que el Colegio buscaba en
cuanto a la acreditación, ya que realizan la evaluación del servicio educativo
a la luz de las características que debe tener una institución de calidad y
respetando su filosofía y objetivos.
Con el fin de lograr la sostenibilidad del Colegio en el futuro, teniendo en
cuenta las fortalezas y recomendaciones identificadas en el proceso de
acreditación, se está formulando un nuevo plan de mejoramiento institucional
2010 – 2015.
La calidad es un eje central y fundamental desde donde se articulan todos
los procesos de desarrollo y mejoramiento en el Colegio Marymount de
Medellín desde su fundación, así lo conciben las personas entrevistadas en
el grupo focal: “calidad es hacer las cosas bien y planeadas desde el
principio, para tener la posibilidad de hacer planes de mejoramiento cuando
71
no salen como se esperaba” (entrevista realizada en junio de 2010). De igual
manera una entrevistada opina: “Calidad significa tener lineamientos claros
desde el direccionamiento estratégico, una estructura funcional ágil que
permite la planeación, se hace control sobre los procesos. Se evalúa las
actividades que se hacen, para actuar correctivamente y lograr excelentes
resultados”. (Entrevista realizada en abril de 2010). Por otro lado, otra
persona expresa: “Calidad son los éxitos que obtienen las estudiantes, en
competencias y torneos, en la forma de ser y de expresar su solidaridad, en
las ex alumnas, en su desempeño académico y profesional. La satisfacción
de las estudiantes, padres de familia y personal del Colegio.” (Entrevista
realizada en mayo de 2010)
Con respecto al concepto de calidad, se observa que ha permeabilizado el
proceso formativo de las niñas, ellas siempre están en busca de más; la
forma como se autoevalúan y se exigen hacen parte de este proceso de
concientización y vivencia de la cultura de calidad; los padres de familia
evidencian este aspecto en el día a día de sus hijas, en la entrega de
reportes, realización de actividades, preparación académica y personal de
los docentes y los directivos, entre otras cosas, como lo expresan los
entrevistados (2010): “Con los papás se evidencia la calidad, en la
preparación para la universidad y orientación profesional de las niñas; en el
día a día en las reuniones con ellos, son más tranquilos, no hay tanto
conflicto. Los papás confían en el proceso del Colegio porque están
enterados; los papás de preescolar son muy exigentes, están encima de
nosotros mirando el proceso.”
Acreditación fue un paso que fortaleció la cultura de calidad vivida en la
Organización porque se pudo evidenciar desde lo pedagógico hasta lo
financiero, con la evaluación de un ente externo e internacional.
72
Todo el concepto de calidad está focalizado en la obtención de excelentes
resultados y mejoramiento continuo. Se rescata que el proceso de
acreditación fue determinante para la reflexión y la consolidación del
concepto en el quehacer de la organización educativa. Los resultados
exitosos desde lo académico y lo deportivo son otro indicador que muestra
cómo se evidencia la calidad en la organización. De igual manera, los
docentes tienen claridad de los procesos vividos en el Colegio.
2.2 Cómo es la Organización en la actualidad: su aspecto teleológico.
El aspecto teleológico está claramente definido desde su filosofía, su visión y
sus valores corporativos, los cuales han orientado el quehacer pedagógico y
administrativo del Colegio y han marcado las directrices a seguir en este
proceso de formación integral de sus estudiantes. Dentro de este marco
sobresale la educación femenina, católica y bilingüe, fundamentada en sus
estrategias corporativas, las cuales se desarrollan más adelante.
En cuanto a la Misión, (Manual de Convivencia, versión 2008).
El Colegio Marymount de Medellín es una institución educativa privada bilingüe, orientada por los principios de la Religión Católica, que existe por una razón: propiciar la formación integral de la mujer como protagonista de su proceso formativo, para posibilitarle la plena realización de su proyecto de vida, la sana utilización del tiempo libre y su activa participación en la sociedad.
Por otro lado, la Visión de la Institución se enfoca desde una perspectiva
73
formativa: “En el año 2015 el Colegio Marymount será reconocido en los
ámbitos local, nacional y mundial como una institución líder en la formación
integral de mujeres competentes para desenvolverse con autonomía en un
mundo globalizado”(2008).
Esta filosofía permite que se puedan llevar cabo iniciativas institucionales con
miras a ejecutar proyectos y programas que consoliden su enfoque de
liderazgo nacional e internacional, y de altos estándares educativos, para
formar jóvenes que tienen una alta influencia en el sector productivo de la
ciudad y del país por pertenecer a familias que se desenvuelven en este
sector.
Los objetivos educacionales del Colegio parten de los fines del Sistema
Educativo Colombiano y se realizan a través de profesores calificados, con
un apoyo administrativo claro y definido, unas ayudas tecnológicas y unos
recursos físicos que facilitan la formación integral de las estudiantes.
Para poder vivenciar la Filosofía del Colegio, lograr el perfil de la estudiante
que se quiere y tener una convivencia armónica entre todos los miembros de
la comunidad educativa, es necesario introyectar y vivir diariamente con la
práctica de los valores corporativos (2002), que ratifican el compromiso
formativo del Colegio, dentro de estos se encuentran:
El “Respeto” se manifiesta cuando la estudiante tiene sentimientos positivos
hacia sí misma, los demás y su entorno. Toma conciencia de que sus
acciones, palabras y omisiones generan sentimientos en los demás; emplea
adecuadamente la comunicación y el idioma evitando afectar la dignidad y el
buen nombre de los otros; cumple con las normas de cortesía; actúa con
sensibilidad y solidaridad frente a las limitaciones de los otros; tiene clara
conciencia de sus derechos y deberes; tiene sentido de pertenencia con la
nacionalidad colombiana.
74
Foto 14. Visita de Solidaridad a la Casa del Camino 2009. En archivo fotográfico digital 2009
Mientras que la “Responsabilidad” se evidencia cuando la estudiante
reconoce y acepta las consecuencias de sus actos libres y conscientes;
cumple con su trabajo sin ninguna presión externa; plantea soluciones
acertadas a los problemas; mantiene claras sus metas personales y trabaja
para lograrlas; reconoce que está en proceso permanente de formación.
75
Foto 15. Niñas de 2° grado en clase de español. 2010. En archivo fotográfico digital 2009
La “Honestidad” se hace observable cuando la estudiante es coherente entre
lo que piensa, siente, dice y hace; se expresa con veracidad; reconoce lo que
está bien y es apropiado para sí misma y para los demás; acepta sus errores
y aprende de ellos; es auténtica y transparente en sus comportamientos.
Foto16. Celebración Eucarística 2008. En archivo fotográfico digital 2008
76
Por su parte la “Solidaridad” se vivencia cuando la estudiante es sensible a
las necesidades y sentimientos de las personas que se encuentran a su
alrededor; trabaja en la búsqueda de soluciones para los problemas que
afectan su familia, amigos, ciudad y país; presta un servicio desinteresado y
comprometido a quienes lo requieran; sabe demostrar amor, y brinda
escucha y atención a los que se encuentran cerca.
Foto 17. Olimpiadas FIDES 2010. En archivo fotográfico digital 2010
La “Tolerancia”, se reconoce en los comportamientos de la estudiante
cuando propicia una convivencia pacífica; reconoce sus propias limitaciones;
valora y respeta las diferencias; reconoce la riqueza de la individualidad;
estimula y respeta la libre expresión de ideas y sentimientos; acude al
diálogo como instrumento acertado para buscar la verdad y dar solución a
problemas; afronta con serenidad las dificultades y aclara los malos
entendidos.
77
Foto 18. Visita a la Casa del Camino 2007. En archivo fotográfico digital 2007
Finalmente, la “Espiritualidad” se incorpora en el proyecto de vida de la
estudiante cuando muestra un propósito claro y trascendente para su vida;
tiene una convicción auténtica de la Fe y sus principios; disfruta de unas
relaciones sanas y en armonía; valora a los demás; comparte lo que es y lo
que tiene sin esperar nada a cambio; aprecia las cosas simples de la vida.
78
Foto 19. Celebración del mes de la Virgen en Preescolar 2010. En archivo fotográfico digital 2010
De igual manera, la filosofía y los objetivos corporativos permiten que se
puedan llevar a cabo políticas de calidad en pro de su gestión pedagógica,
pues desde sus lineamientos se visualiza un proyecto de mujer con una
formación integral y capaz de reconocer diversos contextos y desenvolverse
en un mundo globalizado; lo que desencadena una puesta en marcha de
lineamientos de trabajo que repercutan en dicha concepción de estudiante.
2.2.1 La gestión pedagógica del Colegio.
Los profesores Olga Lucía Zuluaga, Alberto Echeverri, Alberto Martínez,
Stella Restrepo y Humberto Quiceno (1998, p.36), han definido a la
pedagogía como “la disciplina que conceptualiza, aplica y experimenta los
conocimientos referentes a la enseñanza de los saberes específicos de las
79
diferentes culturas. Se refiere tanto a los procesos de enseñanza propios de
la exposición de las ciencias, como al ejercicio del conocimiento en la
interioridad de la cultura”
En el Colegio Marymount se considera la educación como un proceso
pedagógico, entendido éste como el conjunto de prácticas, relaciones
intersubjetivas y saberes que acontecen entre los que participan en este
proceso educativo, con la finalidad de construir conocimientos, clarificar
valores y desarrollar competencias para la vida. Como lo define Medina
Rubio (2004, p. 145).
Cada ciencia, en fin, tiene su objeto propio como hecho de conocimiento. En nuestro caso, la Pedagogía, como ciencia de la educación, tiene su objeto peculiar, sustantivo, la educación, y aunque requiera la extracción de elementos de muy distintos campos científicos con vistas a la descripción y explicación de aquel objeto, es el enfoque o punto de vista de su sentido el que da, en definitiva, a los elementos aportados el carácter de “contenidos” de la disciplina.
De igual manera, lo expresa el profesor Felipe Garcés (2004).
La pedagogía entendida como campo conceptual, finalmente, no pretende otra cosa que romper con las estrategias disciplinares que buscan determinar en dimensiones acotables las tareas de la investigación. Todo lo contrario de esa actitud propia de perspectivas epistemológicas reductivas, la pedagogía asume como reto aquello que Rorty llama contaminación fructífera o en palabras de Habermas: la dieta más sana sigue siendo la de una apertura sin prejuicios, sin necesidad por ello de desdecirse de lo propio. La terea es poner a dialogar las tradiciones pedagógicas entre sí y con su propia historia, igualmente, poner a dialogar los
80
diversos enfoques y tendencias dentro de las tradiciones pedagógicas a un nivel conceptual.
Finalmente, el profesor Mario Díaz (1988, p.20) define que:
La pedagogía no existe bajo la fórmula de disciplina sino bajo la forma de práctica y de discurso híbrido. Como discurso híbrido (multidiscurso) se la puede considerar desde la yuxtaposición de disciplinas tales como la psicología que explica la conducta con sus más variados lenguajes (conductismo, humanismo, cognoscitivismo, piagetismo, vigotskismo, etc) y legitima posiciones frente a la enseñanza, el derecho que explica sus normas legales.
La pedagogía es una ciencia teórica y práctica a la vez, donde se entrelazan
estas dos actividades simultáneamente para llevarlas a cabo en el día a día
de la organización educativa. Ahora bien, el colegio Marymount, tiene
definido desde su direccionamiento estratégico, tres grandes estrategias que
demarcan el norte a seguir: la Estudiante como Protagonista de su Proceso
de Formación, Colegio con Ambientes Virtuales de Aprendizaje y Colegio
Líder en la Comunidad; aspectos que se resumen en los diagramas 1. a 5., y
que dan fundamento sólido a su Proyecto Educativo Institucional.
El diagrama que presenta el Direccionamiento Estratégico del Colegio,
muestra como sus tres grandes estrategias se relacionan directamente con
cinco procesos fundamentales, ellos son: académico, formación en valores,
utilización del tiempo libre, formación de la comunidad educativa y procesos
administrativos.
81
Gráfico 1. Direccionamiento Estratégico del Colegio Marymount. Actas 2003
Gráfico 2. Estrategia Estudiante Protagonista de su Proceso de Formación. Actas 2003
En esta estrategia se entiende que la estudiante es:
ESTUDIANTE COMO PROTAGONISTA DE SU
PROCESO DE FORMACIÓN
COLEGIO LIDER
COLEGIO CON AMBIENTES
VIRTUALES DE APRENDIZAJE
P. FORMACIÓN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
P. UTILIZACIÓN DEL TIEMPO LIBRE
P. FORMACIÓN EN VALORES
P. ACADÉMICO
P. ADMINISTRATIVOS
ESTUDIANTE
PROFESORES
PADRES
COMUNIDAD
ESTUDIANTE COMO PROTAGONISTA DE SU
PROCESO DE FORMACIÓN
COLEGIO LIDER
COLEGIO CON AMBIENTES
VIRTUALES DE APRENDIZAJE
P. FORMACIÓN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
P. UTILIZACIÓN DEL TIEMPO LIBRE
P. FORMACIÓN EN VALORES
P. ACADÉMICO
P. ADMINISTRATIVOS
ESTUDIANTE
PROFESORES
PADRES
COMUNIDAD
Plantearse un Proyecto de
Vida con metas claras,
luchar por alcanzarlas y
disfrutar los logros
Aprovechar las oportunidades
que le brinda el Colegio
Tomar decisiones y ser reflexiva y
analítica frente a su quehacer
VALORES COMPROMISO SOCIAL
Ser responsable
Ser autónoma y coherente
en el sentir, pensar y actuar
Reflejar en su actuar el
sentido de pertenencia y
compromiso hacia el Colegio
Proyectarse y ser líder
en su comunidad
Apropiarse de los valo-
res culturales, políticos y
sociales para ser
generadora de cambio
Lograr que cada estudiante sea constructora de su Proyecto de Vida y asuma con responsabilidad sus actos
Para lograrlo la estudiante debe
Busca
Brindando
FORMACIÓN INTEGRAL
Que incluye
Ser honestas
ACADÉMICO
Explorar capacidades
U. TIEMPO LIBRE
Ser respetuosa
Ser tolerante
Ser solidaria
Ser espiritual
Desarrollar creatividad
Desarrollar capacidad
crítica y analítica
Mantener motivación
permanente hacia el
aprendizaje
Académicas
Deportivas
Culturales
Participar en proyectos de
solidaridad que busquen el
mejoramiento de la comunidad
Apropiación de
conocimiento
Saber trabajar en equipo y tener
una comunicación efectiva
Compromiso
social
Lúdicas
Informáticas
ESTUDIANTE PROTAGONISTA DE SU PROCESO DE FORMACIÓN
Plantearse un Proyecto de
Vida con metas claras,
luchar por alcanzarlas y
disfrutar los logros
Aprovechar las oportunidades
que le brinda el Colegio
Tomar decisiones y ser reflexiva y
analítica frente a su quehacer
VALORES COMPROMISO SOCIAL
Ser responsable
Ser autónoma y coherente
en el sentir, pensar y actuar
Reflejar en su actuar el
sentido de pertenencia y
compromiso hacia el Colegio
Proyectarse y ser líder
en su comunidad
Apropiarse de los valo-
res culturales, políticos y
sociales para ser
generadora de cambio
Lograr que cada estudiante sea constructora de su Proyecto de Vida y asuma con responsabilidad sus actos
Para lograrlo la estudiante debe
Busca
Brindando
FORMACIÓN INTEGRAL
Que incluye
Ser honestas
ACADÉMICO
Explorar capacidades
U. TIEMPO LIBRE
Ser respetuosa
Ser tolerante
Ser solidaria
Ser espiritual
Desarrollar creatividad
Desarrollar capacidad
crítica y analítica
Mantener motivación
permanente hacia el
aprendizaje
Académicas
Deportivas
Culturales
Participar en proyectos de
solidaridad que busquen el
mejoramiento de la comunidad
Apropiación de
conocimiento
Saber trabajar en equipo y tener
una comunicación efectiva
Compromiso
social
Lúdicas
Informáticas
ESTUDIANTE PROTAGONISTA DE SU PROCESO DE FORMACIÓN
82
Centro y agente de su propio desarrollo; es un ser con pensamiento activo, flexible y móvil, que tiene poder de análisis y crítica, que es capaz de elegir entre diferentes alternativas de manera efectiva y responsable; es partícipe de su proceso educativo y por consiguiente toma decisiones, expresa necesidades y sentimientos, se relaciona, autocorrige y resuelve problemas personales y del entorno. Dicho proceso se estructura con la construcción y evaluación de un Proyecto de Vida que le permite plantearse metas e ir analizando los logros de las mismas.” (Manual de Convivencia, versión 2008, p.24).
La formación integral incluye tres procesos clave que se desarrollan a lo
largo de la vida escolar de la estudiante y son: la Formación Académica, la
Formación en Valores y la Formación para la Sana Utilización del Tiempo
Libre.
La Formación Académica está descrita en el PEI de acuerdo con los
lineamientos y estándares definidos por el Ministerio de Educación Nacional
y el Plan Estratégico del Colegio; busca dar respuesta a las expectativas de
los padres y las alumnas como sujetos del proceso de formación de la
Institución y satisfacer las necesidades educativas de la comunidad local y
nacional.
Gracias a este rodaje organizacional se tiene definido el Perfil de la
Estudiante así (2004):
La alumna Marymount tendrá una vivencia y una convicción de
la Fe Católica y unos principios religiosos que estarán
presentes en todos los aspectos de su vida.
83
Será respetuosa de su dignidad y de la de los otros y practicará
los valores que le permitan vivir en paz consigo misma y con
los demás.
Tendrá un compromiso con su proyecto de vida y trabajará
continuamente en su crecimiento personal.
Será una persona comprometida con el mejoramiento de su
calidad de vida y la de su comunidad, siendo crítica y
participativa.
Se desempeñará con gran responsabilidad, será capaz de
tomar sus propias decisiones y asumir las consecuencias de
las mismas.
Será una persona creativa y analítica, que buscará alternativas
de solución para sus problemas y los de la sociedad.
Contará con la formación integral para desempeñarse como
líder, con una visión amplia y una mentalidad abierta al cambio.
Buscará su bienestar mediante la utilización productiva de su
tiempo.
De igual manera, la gestión Pedagógica del Colegio retoma las siguientes
posturas como pilares en su proceso de formación integral, las cuales lo
llevan a incorporar y hacer posibles las demandas internacionales,
nacionales, locales e institucionales en educación. Los enfoques
metodológicos definidos para su trabajo educativo son (PEI 2002):
Marco de Enseñanza para la Comprensión
Metodología de Proyectos
Constructivismo:
El Apoyo en la Tecnología:
84
Como se observa a continuación en el diagrama 3.
Gráfico 3. Estrategia Colegio con Ambientes Virtuales de Aprendizaje. Actas 2003
Formación en Valores (2002): es un proceso dinámico y
permanente que involucra todas las actividades formales e
informales de la comunidad educativa; en él se promueve la
práctica de los valores que hacen posible el crecimiento personal,
el mejoramiento de la calidad de vida, la convivencia armónica, la
solución de conflictos y el compromiso consigo mismo, con su
entorno y con la comunidad. Busca que las alumnas adquieran
criterios y actitudes éticas, religiosas y ciudadanas, con el fin de
enriquecer su formación integral.
Formación Para la Sana Utilización del Tiempo Libre (2002): es el
proceso que agrupa un conjunto de actividades, experiencias y
Utilizar los métodos sincrónicos
y asincrónicos de aprendizaje
Apoyar la formación integral de las alumna a través de las tecnologías
de información y comunicación
Para lograrlo el Colegio debe
Busca
Posibilitando
DESARROLLO DE
CreatividadCompetencias Habilidades
APROPIACIÓN DEL CONOCIMIENTO FORMACIÓN EN VALORES
Desarrollar un proceso de enseñanza aprendizaje más personalizado, productivo
y dinámico
Incorporar la tecnología al plan de estu-
dios de las diferentes áreas del currículo
Mejorar los métodos de
enseñanza-aprendizaje empleando
el uso de tecnologías
Crear y participar en
comunidades de aprendizaje
Generar códigos de ética para
el uso de las nuevas tecnologías
Sensibilizar y concientizar a la
comunidad sobre la importancia de las
tecnología de información y comunicación
Capacitar a los miembros de la
comunidad en el uso de las tecnologíasGenerar equipos de
investigación sobre el tema
Tener una infraestructura tecnológica
de punta que permita desarrollar los
proyectos
COLEGIO CON AMBIENTES VIRTUALES DE APRENDIZAJE
Utilizar los métodos sincrónicos
y asincrónicos de aprendizaje
Apoyar la formación integral de las alumna a través de las tecnologías
de información y comunicación
Para lograrlo el Colegio debePara lograrlo el Colegio debe
Busca
Posibilitando
DESARROLLO DE
CreatividadCompetencias Habilidades
APROPIACIÓN DEL CONOCIMIENTO FORMACIÓN EN VALORES
Desarrollar un proceso de enseñanza aprendizaje más personalizado, productivo
y dinámico
Incorporar la tecnología al plan de estu-
dios de las diferentes áreas del currículo
Mejorar los métodos de
enseñanza-aprendizaje empleando
el uso de tecnologías
Crear y participar en
comunidades de aprendizaje
Generar códigos de ética para
el uso de las nuevas tecnologías
Sensibilizar y concientizar a la
comunidad sobre la importancia de las
tecnología de información y comunicación
Capacitar a los miembros de la
comunidad en el uso de las tecnologíasGenerar equipos de
investigación sobre el tema
Tener una infraestructura tecnológica
de punta que permita desarrollar los
proyectos
COLEGIO CON AMBIENTES VIRTUALES DE APRENDIZAJE
85
vivencias que tienen lugar en la vida diaria del Colegio y que
buscan el desarrollo de habilidades y actitudes humanas
importantes en una sólida formación integral. Ofrece a las
alumnas diferentes alternativas recreativas, deportivas, culturales
y académicas destinadas al uso productivo, constructivo y
autodeterminado del tiempo libre. Busca potenciar habilidades;
fortalecer la formación de valores como el respeto, la sana
convivencia, el juego limpio, la tolerancia y la responsabilidad;
fomentar aficiones, aptitudes, liderazgo y trabajo en equipo por
medio de la participación en diferentes eventos. Para la
organización de estas actividades se cuenta con personas que
coordinan, apoyadas por el Club Deportivo, el Comité Cultural y
las Directoras de Sección.
Las estudiantes son acompañadas durante todo este proceso de formación
por el equipo de cada sección compuesto por una Directora de Sección, una
Psicóloga y los docentes asignados . Periódicamente se realizan reuniones
para analizar el seguimiento académico y formativo de cada estudiante. Los
aspectos más significativos encontrados son conocidos por los padres de
familia y por la alumna.
El Consejo Académico y el Consejo de Formación son los responsables de
plantear las directrices y políticas para la organización, administración,
seguimiento y evaluación de los procesos que apuntan a la formación
integral de las estudiantes.
El Consejo Académico, liderado por el Director de Estudios y con el apoyo de
los Jefes de Área, se reúne semanalmente con el objetivo de establecer las
86
políticas y parámetros para el desarrollo del proceso académico descrito
anteriormente.
Este engranaje organizacional referenciado desde su Direccionamiento
Estratégico, permea todos los aspectos de la formación ofrecida en el
Colegio y demuestra cómo desde su base, la gestión tiene unos lineamientos
claros que repercuten en la calidad de sus procesos y de sus logros.
De igual manera la cultura de calidad se hace palpable dentro de la
Organización, aspecto que permea su cultura organizacional y por ende su
día a día en el Colegio.
Para llevar a cabo dichos procesos, el Colegio conforma un equipo de trabajo
basado en los siguientes perfiles:
Perfiles del Educador y del Personal Administrativo Marymount
(2002):
Para que el Colegio pueda lograr el desarrollo del perfil de la alumna,
requiere de un educador y un directivo en un proceso de formación continua,
puesto que los parámetros trazados desde su filosofía así lo requieren.
De igual manera, la política de desarrollo profesional que se implementará en
el Colegio, y la cual se explicitará más adelante, dará las pautas para que
dicho perfil sea el requerido; actualmente éstos se caracterizan por (2002):
Respetar a Dios y a la Religión Católica como supremos valores
del Colegio y principios fundamentales en la formación de las
alumnas.
Manifestar un comportamiento coherente con sus valores éticos,
87
religiosos y ciudadanos.
Evidenciar liderazgo, responsabilidad y compromiso con su labor
educativa.
Favorecer el diálogo educativo.
Tener capacidad para corregirse y rectificar.
Ser sensible a los acontecimientos de su entorno.
Ser tolerante, autónomo y que refleje paciencia y dominio
personal.
Ser leal con la Institución, sus compañeros, alumnas, directivas y
padres de familia.
Poseer competencia profesional y una mente abierta al cambio.
Ser creativo, innovador e investigador.
Sentir interés y cariño por las alumnas.
Vivir actualizado e interesado por ser cada día mejor.
Realizar el proceso de evaluación siendo justo y compresivo.
Tener una actitud acogedora, sencilla, cordial y familiar.
Mantener estrecha comunicación con las alumnas, los padres y
las directivas.
Utilizar la tecnología como medio para acercar a las alumnas al
conocimiento.
Estos perfiles (2002) fueron definidos teniendo en cuenta Visión, Misión y
Valores del Colegio, las características de la población atendida y la
experiencia adquirida durante años dedicados a la educación de mujeres.
Se puede concluir del modelo pedagógico después de esta descripción, que
centra su atención en la formación integral de sus estudiantes, con el fin de
que ellas participen activamente en la sociedad en la cual están inmersas,
ofreciendo una gama de estrategias pedagógicas que legitiman dicha
88
premisa. Por tal motivo se ha asumido como orientación alguna posturas
pedagógicas que llevan a incorporar y hacer posibles las demandas
internacionales, nacionales y locales.
Es importante en este aspecto, que los docentes retomen en su quehacer
con las estudiantes, este abanico de posibilidades referente al modelo
pedagógico planteado por el Colegio, para ser llevadas al aula de clase y
convertir esos espacios en oportunidades de aprendizaje y de innovación
pedagógica.
Puesto que dentro de este modelo se toma a los docentes como pilares y
guías de la formación integral buscada, personas con competencias
personales y laborales que den cuenta del proyecto institucional formulado.
Aspecto que es fundamental para la puesta en marcha de la política de
desarrollo profesional docente que busca implantar la Organización.
Por consiguiente, es un modelo que dinamiza el proceso enseñanza -
aprendizaje y que promueve la construcción de un proyecto de vida personal,
una reflexión permanente hacia el conocimiento, propicia la creatividad, el
trabajo solidario, el incremento de la autonomía, la investigación, la
innovación y el fortalecimiento de las competencias personales y grupales
que posibilitan mejorar las condiciones de vida, promoviendo el desarrollo del
pensamiento crítico y el manejo del conocimiento para ser puesto al servicio
del medio cultural, social, económico y político donde se desenvuelven sus
estudiantes.
Desde este modelo pedagógico se propicia la formación de los docentes y
los directivos docentes para estar actualizados en sus prácticas pedagógicas
y administrativas diarias, brindando el apoyo requerido para la asistencia a
cursos que ofrecen las instituciones y que el equipo directivo o los docentes
89
piensan que son necesarios para mejorar sus prácticas; este aspecto
repercute inevitablemente en su cultura de calidad, puesto que son personas
mejor capacitadas, actualizadas y están a la vanguardia; con mayor
conocimiento de sus campos de acción y con herramientas pedagógicas que
serán llevadas a las aulas de clase con las estudiantes y generarán
aprendizajes significativos para ellas.
Aunque el Colegio tiene unos recursos económicos y humanos que le
permiten actualizarse permanentemente, es el compromiso de su personal el
que permitirá que los procesos se consoliden, es el capital humano,
académico, administrativo y de apoyo, el que tiene en sus manos el éxito o el
fracaso de la Organización; por tal motivo es allí donde se debe fortalecer el
sentido de pertenencia e identificación con la filosofía institucional, de tal
manera que se fortalezca la realización de la formación integral de las
estudiantes, fin último del Colegio.
2.2.2 La gestión administrativa de la Organización Escolar.
El concepto de gestión en la organización educativa se ha traído desde las
teorías administrativas, como ya se ha expuesto anteriormente, y se ha
modificado en el ámbito educativo. Según Bernardo Blejmar (2009, p.21):
La idea de gestión está asociada al direccionamiento y a los
resultados. Esta es una distinción relativamente nueva en el
lenguaje de la comunidad educativa… La gestión es el territorio, allí
donde el proyecto pedagógico es el mapa. El territorio nunca se
termina de conocer a priori. Se lo descubre fundamentalmente en
90
su tránsito. La gestión desde esta perspectiva se constituye desde
un saber hacer (know how). Si la gestión en términos de eficiencia
se reconoce en los resultados, no es a cualquier costo, ni de
cualquier manera. El camino recorrido no es menos importante que
sus resultados.
Con respecto a la estructura administrativa del Colegio, (L. Gallón,
comunicación personal, septiembre, 2004) se puede decir que existe una
gestión que busca brindar una educación de calidad. Esta gestión es
considerada como un proceso continuo y dinámico que coordina y dirige sus
esfuerzos hacia la optimización de los recursos humanos, técnicos y
financieros de la organización en función de la relación de sus fines, por
medio de un diagnóstico sobre el Colegio y su entorno, una planeación,
organización, ejecución, control y evaluación. Es un proceso que sirve de
medio para la toma de decisiones y para la estructuración de programas,
proyectos y subproyectos que permitan satisfacer necesidades e intereses y
lograr metas institucionales.
La administración de la organización se fundamenta en la participación y en
la autonomía; para esto se cuenta con equipos efectivos de trabajo, que
buscan una alta productividad y una actitud proactiva de las personas a su
cargo. De esta manera, está definida una estructura administrativa, unos
procesos, unos perfiles y unas funciones de las personas que trabajan en
ella.
El Colegio propende por vivenciar una cultura de calidad, con un esquema de
participación, comunicación y compromiso, donde los estamentos que hacen
parte de la estructura organizativa realizan su gestión basada en los
siguientes criterios (2006):
“La formulación clara y precisa de los objetivos y programas.
91
El seguimiento y evaluación de los diferentes procesos.
La definición de los mecanismos necesarios para la solución de conflictos.
La formación y capacitación de todo el personal”.
De igual manera, se plantea su gestión efectiva desde la administración
integral de todos los procesos del Colegio, de manera que se alcancen los
objetivos propuestos, se utilicen eficientemente todos los recursos de
satisfacción a las necesidades de la comunidad educativa y se brinde una
educación de excelente calidad. La evaluación a esta gestión es continua,
sistemática y decisoria; de igual manera, sus resultados son utilizados para el
mejoramiento organizacional.
La estructura administrativa está diseñada de acuerdo con las necesidades
de la organización. Es una estructura plana, donde los cargos y sus
funciones están definidos.
Una persona entrevistada comenta sobre la estructura organizacional del
Colegio: “Hay una estructura definida pero no hay una jerarquía estricta, la
gente puede ser escuchada y opinar sin mucho protocolo. No hay lejanía
entre los docentes y los directivos” (Entrevista realizada en abril de 2010).
92
Gráfico 4. Organigrama de la Organización (Direccionamiento Estratégico del Colegio
MARYMOUNT. Actas 2003)
Definición de abreviaciones:
C: Consejo Directivo de Cormary Pr: profesores Pa: Asociación
de Amigos del Marymount Al: Personera Ex: ex alumnas R:
rectora DA: Dirección Administrativa P Pe: Directora Preescolar
D.1° - 4°: Directora 1° - 4 D. 5° - 8°: Directora 5° a 8° D.9°-11°:
Directora D.9° -11° D.E: Director de Estudios D.G.H Dirección Gestión
Humana.
El direccionamiento estratégico del Colegio (A. Bernal, entrevista realizada
en septiembre de 2004) se direcciona desde su PEI como lo estipula la Ley
General de Educación de 1991 en su artículo 73.
CONSEJO DIRECTIVO DE CORMARY
CONSEJO DIRECTIVO
C
R
Pr
Ex
Pa
Al.
SP
CONSEJO DE PROFESORES
AS. EXALUMNAS
AS. AMIGOS DEL MM.
C. ESTUDIANTIL
EQUIPO ADMINISTRATIVO
C
R D.A.
D. Pe
R
D.1º- 4º
D.5º- 8º
D.9º- 11º
D.E.
D.G.H.
TESORERÍA MANTENIMIENTO
SERVICIOS GENERALES
RECURSOS
HUMANOS
CONSEJO ACADÉMICO
C. EVALUACIÓN
CONSEJO FORMACIÓN
C. DISCIPLINA
PROFESORES PSICÓLOGOS COMITÉ
SECRETARÍA – COMUNICACIONES – SISTEMAS – CAPELLANÍA – ENFERMERÍA - BIBLIOTECA
Personera
93
La organización está dividida por departamentos; cada uno de ellos tiene un
plan operativo anual que se revisa y evalúa cada período con el director de
estudios y los jefes de departamento.
Todos estos procesos vividos en el Colegio, se enfocan hacia el logro de su
estrategia “Colegio Líder en la Comunidad”.
Gráfico 5. Estrategia Colegio Líder en la Comunidad. Actas 2003
Se puede deducir entonces que el modelo administrativo se rige por el
postulado institucional de a la calidad en la educación como su prioridad, de
manera que los factores de liderazgo, autoridad, toma de decisiones,
compromiso con la Filosofía y la Visión del Colegio promuevan, orienten,
motiven y apoyen la ejecución del Proyecto Educativo Institucional.
Lograr que la institución educativa tenga un reconocimiento en el entorno educativo en el ámbito regional, nacional y mundial
TENER PROPENDER PARA QUE LAS ALUMNAS SEAN PROTAGONSITAS DE SU PROCESO DE FORMACIÓN
Un Direccionamiento Estratégico y unos procesos definidos
Un equipo de trabajo seleccionado de acuerdo con perfiles, con sentido de pertenencia, comprometido con su
labor y con el mejoramiento de la institución
FOMENTAR EN LA COMUNIDAD ED.
Una infraestructura de recursos que apoye sus acciones
Unos canales de comunicación que permitan la divulgación y promoción
de información pertinente
Mentalidad abierta al cambio
Actividades y proyectos orientados a
Formación Integral
Investigación
Gestión Educativa
Proyección Social
Participación responsable
Sentido de pertenencia
Coherencia en el actuar
Mejoramiento continuo
Sensibilidad social
Ser modelos en sus actuaciones
Busca
Debe
COLEGIO LIDER EN LA COMUNIDAD
Lograr que la institución educativa tenga un reconocimiento en el entorno educativo en el ámbito regional, nacional y mundial
TENER PROPENDER PARA QUE LAS ALUMNAS SEAN PROTAGONSITAS DE SU PROCESO DE FORMACIÓN
Un Direccionamiento Estratégico y unos procesos definidos
Un equipo de trabajo seleccionado de acuerdo con perfiles, con sentido de pertenencia, comprometido con su
labor y con el mejoramiento de la institución
FOMENTAR EN LA COMUNIDAD ED.
Una infraestructura de recursos que apoye sus acciones
Unos canales de comunicación que permitan la divulgación y promoción
de información pertinente
Mentalidad abierta al cambio
Actividades y proyectos orientados a
Formación Integral
Investigación
Gestión Educativa
Proyección Social
Participación responsable
Sentido de pertenencia
Coherencia en el actuar
Mejoramiento continuo
Sensibilidad social
Ser modelos en sus actuaciones
Busca
Debe
COLEGIO LIDER EN LA COMUNIDAD
94
Dentro de los enfoques de gestión aplicados por la Organización con el fin de
mejorar la calidad en sus procesos pedagógicos y administrativos están el
mejoramiento continuo, la gerencia de procesos y el liderazgo. Sus
postulados básicos apuntan hacia la importancia de satisfacer al cliente, la
participación de todos los integrantes de la comunidad educativa en el
proceso de mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, la utilización del
ciclo PHVA para prevenir y evitar errores y la administración basada en
hechos y datos evaluables para tomar decisiones de mejoramiento.
Dentro de este modelo de gestión es de vital importancia el mantener una
plataforma tecnológica actualizada que apunte a la estrategia corporativa del
Colegio con ambientes virtuales de aprendizaje, para estar a la vanguardia
con las herramientas tecnológicas que ofrece el medio.
La “calidad” en los procesos descritos es la base del trabajo realizado en la
organización educativa, porque se puede observar cómo desde sus
planteamientos macro, hasta su día a día, tiene un hilo conductor que los
lleva a realizar los objetivos institucionales; esto hace que se tenga un norte
definido y se trabaje para alcanzarlo. Como opina una persona entrevistada:
“Calidad es hacer las cosas bien hechas, desde el principio” (Entrevista
realizada en junio 2010).
El proceso de implementación de este enfoque se trabaja permanentemente
desde el año de 1996 para lograr la sensibilización y el compromiso de
todos, de manera que de forma periódica se evalúen, verifiquen y redefinan
los aspectos soporte del enfoque. Se ha logrado un avance significativo en
todo lo que implica el Direccionamiento Estratégico; al inicio de cada
semestre se revisa alguno de sus componentes con la participación de toda
la comunidad educativa. Para ello se utilizan diferentes metodologías que
95
tienen como objetivo que todos conozcan el direccionamiento del Colegio, se
revise, se actualice y se creen mayores compromisos para lograr sus metas.
En la actualidad, el equipo directivo del Colegio se encuentra trabajando en
la definición y consolidación de los indicadores de gestión de sus procesos,
con un grupo interdisciplinario dentro del cual se encuentra: la jefe de
comunicaciones, docentes representantes de las diferentes secciones y la
jefe de sistemas entre otros, y el cual está asesorado por una empresa de
consultoría especializada en estas construcciones. Sin embargo ya se cuenta
con algunos registros sistemáticos y documentación de algunos de ellos.
Para la definición de los indicadores se ha utilizado la metodología del
Balance Scorecard, generando un conjunto de indicadores que proporcionan
a la dirección una visión comprensiva y global de la Organización; se utiliza
una herramienta de gestión que convierte las estrategias en un grupo
coherente de indicadores, permitiendo una evaluación real y oportuna de los
procesos.
La documentación que respalda la aplicación anteriormente expuesta, se
basa en la definición participativa del Direccionamiento Estratégico con los
gráficos que lo apoyan para su comprensión, el cual hace parte del PEI y que
fundamenta todos los proyectos que se desarrollan. Por otro lado están las
actas del grupo de Direccionamiento Estratégico que describen y dan cuenta
del proceso vivido; los documentos que se han elaborado para las
actividades semestrales de reinducción o para presentar en las reuniones de
los grupos de Líderes del Siglo XXI; las ponencias que se han presentado en
los congresos de Líderes; el plan de gestión de la Rectora; y el proceso de
acreditación que da cuenta de la totalidad de la gestión pedagógico,
académica y financiera.
96
La gestión administrativa presentada anteriormente muestra como el Colegio
Marymount de Medellín lleva a cabo todos los procesos con miras a
consolidar su proceso de calidad institucional. Como lo plantea Blejmar
(2009),
Gestionar será, entonces, una melodía que se ejecutará en dos
movimientos simultáneos tan simples como complejos: escuchar
más allá de oír, comprender y decir, más allá de hablar. Detrás de
esa palabra y de su capital de credibilidad, tal vez estará la
posibilidad de articular, incluir, contener y, fundamentalmente para
nuestras escuelas, educar – sin dejar de aprender.
2.3 Rasgos característicos de la cultura del Marymount.
La filosofía de la Organización Educativa Marymount tiene unas directrices
fundamentales que repercuten directamente en su cultura; ser un colegio
católico, bilingüe y femenino, impone unas características que son únicas
para este colegio y permean sus relaciones, formas de comunicación y en
general, su “personalidad institucional”. Como lo afirma una persona
entrevistada: “Es un colegio católico, bilingüe, en el que se evidencian los
valores y se siente calidez en las relaciones interpersonales” (Entrevista
realizada en abril de 2010).
El Colegio, como comunidad educativa, está conformado por alumnas,
padres de familia, profesores, directivos, personal administrativo y empleados
de servicios, quienes deben establecer unas relaciones armónicas basadas
97
en los valores institucionales y las competencias ciudadanas. Como lo tiene
dentro de sus lineamientos el Manual de Convivencia. De la misma manera
lo reconoce una persona entrevistada: “La filosofía del Colegio permeabiliza
el día a día del Colegio, en su orden, ambiente…Es un lugar rico para
trabajar (Entrevista realizada en mayo de 2010).
Dicho Manual, reformado en el 2008 con la participación de los diferentes
estamentos de la Comunidad, es el conjunto de valores, derechos, deberes,
normas y procedimientos destinados a garantizar el cumplimiento de los
Fines y Objetivos de la Educación enunciados en la Ley 115 de 1994 y el
Horizonte Institucional, definido autónomamente. Por lo tanto (2008):
Favorece el libre desarrollo de la personalidad.
Fomenta la interiorización y la práctica de valores y principios.
Promueve el desarrollo integral de las estudiantes mediante el
orden y la imparcialidad en el tratamiento de los problemas.
Promueve unas relaciones sanas, armónicas y de cooperación
entre estudiantes, padres de familia, directivos, educadores,
personal administrativo y empleados del Colegio.
Por estas razones, el Manual de Convivencia Escolar se convierte en un
instrumento de obligatorio cumplimiento por todos los miembros del Colegio.
La convivencia entre los diferentes participantes de la comunidad escolar se
basa en principios como (Manual de Convivencia Escolar, versión 2008,
p.48):
98
La vivencia e interiorización de los valores de manera que se
favorezca la autonomía, la toma acertada de decisiones y el
asumir las consecuencias que éstas impliquen.
Estimular el ejercicio de la libertad, la participación responsable, el
respeto por sí mismo y por los demás con actitudes sinceras,
tolerantes y solidarias.
Fomentar un ambiente armónico, solidario, democrático,
participativo y pluralista.
Favorecer una comunicación sana y sincera entre los integrantes
de la comunidad.
Una persona entrevistada también opina al respecto: “No es una cultura
rígida, las cosas no son impuestas, las cosas se hacen por convicción. Hay
libertad de expresión. Somos autónomos para trabajar. Somos tradicionales
en la forma de trabajar, tenemos un horario definido, debemos venir al
Colegio. Tomamos retos nuevos en la formación” Así mismo expresa: “Sus
líderes posibilitan una comunicación de puertas abiertas; abiertos al cambio.
Ambiente de respeto, confianza, colaboración, compañerismo, solidaridad,
diálogo, tolerancia y buena convivencia” (Entrevista realizada en mayo de
2010).
Para lograr la disciplina, el orden y la sana convivencia, el Manual de
Convivencia plantea que se requiere que en el ambiente escolar se viva una
atmósfera ordenada y de participación, en la que la comunidad tome parte en
las decisiones que interesan a todos y que se caracteriza por (2008):
Clima de respeto y confianza para que cada persona se sienta
99
tranquila de ser ella misma y expresar lo que siente y piensa.
Ejercicio de la democracia para elegir y ser elegido ante los
diferentes entes del Gobierno Escolar.
Coherencia entre lo que se piensa, dice y hace.
Ausencia de represión autoritaria y represalias sin discusión.
Fortalecimiento de hábitos y procedimientos que generen
comportamientos eficientes.
Uso del debido proceso que se encuentra explicado en el Manual
de Convivencia.
Utilización del diálogo y la reflexión como herramientas
fundamentales para la resolución de los conflictos.
Otras de las manifestaciones observables que se desarrollan en la
Organización Educativa y que fortalecen su cultura, son:
Celebraciones y Ceremonias: dentro de éstas se destacan: San
Patricio, Copa Seniors, Día del Niño, Día Ecológico, Día del Compartir, Día
de la Juventud y el Deporte, Día de la Antioqueñidad, Misas de grupo, Misas
de Primer Viernes por Sección, Preparación a la Semana Santa, Celebración
de la Luz, Primeras Comuniones, Confirmaciones, Actos Cívicos, Retiros
Espirituales, Convivencias por Grupos, Celebraciones Patrias, Bendición de
Anillos y Graduaciones, entre otras.
Dichas celebraciones hacen que el Colegio sea visto por el personal como
dinámico: “Es una organización dinámica, cada día hay algo nuevo,
proyectos nuevos. A veces se puede ver ese dinamismo como la cantidad de
actividades que se realizan al mismo tiempo” (Entrevista realizada en junio
de 2010).
100
Foto 20. Celebración de San Patricio 2010. En archivo fotográfico digital 2010
Foto 21. Desfile de inauguración Copa Seniors 2009. En archivo fotográfico digital 2009
Símbolos: el Colegio cuenta con Escudo, Himno, Bandera y Uniforme
para las estudiantes (jumper azul claro y zapatos coca – colos) además de
un uniforme diferente para practicar Educación Física; las docentes y
personal administrativo femenino usan pantalón azul y camisa blanca; el
personal masculino no tiene uniforme, pero tiene unos parámetros para ser
seguidos en su vestuario.
101
Escudo y Bandera del Colegio. En archivo digital. 2009
Foto 22. Equipo Docente Middle School 2008. En archivo fotográfico digital 2009
Formas de Reconocimiento a los empleados: el Colegio cuenta con un
sistema informal de reconocimientos, por el buen desempeño que incluye
menciones en reuniones generales y en los medios escritos; posibilidad de
participar, como ponente y asistente en eventos y capacitaciones;
acompañar a las estudiantes en los viajes nacionales e internacionales;
apoyo económico para las capacitaciones y estudios universitarios. De
102
manera formal se hace un reconocimiento a los empleados al cumplir
quinquenios de vinculación al Colegio y al recibir un título por la culminación
de sus estudios.
El Colegio posee un escalafón salarial para los docentes, donde se les
reconoce un incremento en dinero al terminar sus estudios universitarios
(pregrado o postgrado), o pasar los exámenes de inglés exigidos para los
profesores que dictan sus áreas en dicho idioma; en la sección de primaria
debe ser el B2 y en bachillerato el C1, de acuerdo a la clasificación
establecida por el Marco Común Europeo, quien lidera el programa de
bilingüismo en el país.
Dicha política no está implementada para las personas del área
administrativa, aspecto que se debe ser evaluado porque no genera
motivación en sus empleados para seguir formándose en sus áreas de
especialización, como lo expresa una de las personas entrevistadas: “No
existen políticas de reconocimiento en dinero, tiempo o especies hacia los
empleados, se supone que están desempeñando su labor y por lo tanto eso
es lo que se espera de ellos” (Entrevista realizada en abril de 2010).
De igual manera el grupo focal de docentes hizo la misma aseveración
(2010): “Los salarios en el Colegio son buenos y están por encima de
muchas instituciones educativas, pero debería haber una política salarial que
permitiera que se aumentara el sueldo de acuerdo con los logros de los
docentes (estudio, experiencia). Sería una motivación más para el trabajo”.
También expresaron: “Nos sentimos bien remuneradas, pero ya que el
escalafón docente no se ha abierto para los colegios privados, sería
conveniente mirar cómo se puede crear uno interno que le permita a los
docentes mejorar su sueldo.
El tema se retomó en el grupo de discusión y de igual manera se expresó la
conformidad con los salarios pero la falta de remuneración por otros
103
aspectos como la experiencia, la antigüedad y la formación académica, a lo
que una de las personas del grupo expresó “dentro de las funciones de la
nueva Directora de Gestión Humana está la de crear una política salarial”.
Este aspecto salarial que hace parte de la cultura institucional por ser un
tema que está relacionado con los reconocimientos al personal, refleja la
necesidad en la Organización de tener una política salarial que reconozca el
trabajo de los docentes y las personas que trabajan en el área administrativa,
además de su formación y preparación académica, máxime si se va a
implantar la política de desarrollo profesional, donde uno de los aspectos
relevantes es la formación continua. Vale la pena destacar que esta
categoría emergió de las entrevistas realizadas, porque no se tenía
contemplada dentro de las categorías iniciales de análisis.
Como lo expone Blejmar (2009),
Las prácticas de reconocimiento a los logros estimulan el hacer y la aceptación de nuevos desafíos. En muchos casos es el clima institucional el que empuja a los actores a su mejor desempeño. Las percepciones de transparencia en la circulación de informaciones se encuentran en directa relación con la confianza en el sistema. Aquí también es el sistema el que gestiona.
Formas de Reconocimiento a las estudiantes: posee un sistema de
reconocimiento con el fin de fomentar y resaltar los valores más
representativos de su Filosofía. Dichos estímulos son:
o Verbales.
o Representar al Colegio.
o Reconocimientos en los Actos Cívicos. En cada una de las
secciones, en los actos cívicos, se otorgarán unos distintivos a las
104
alumnas que hayan sobresalido en los aspectos académico, valores y
esfuerzo; de Preescolar a 4° grado se entregará además uno de
inglés. Cada sección determinará la periodicidad del estímulo y el
procedimiento para escoger a las alumnas que se hacen merecedoras
a él.
Al finalizar cada período. Se entregará un reconocimiento especial a las
alumnas que durante éste sobresalieron por sus logros académicos y a las
que realizaron grandes esfuerzos por recuperarse, así:
• Tarjeta de Excelencia: alumnas que tienen todas las áreas académicas
valoradas con desempeño superior.
• Tarjeta de Responsabilidad: alumnas que tienen las áreas académicas
valoradas con alto o superior.
• Tarjeta de Esfuerzo: alumnas que mejoraron sus valoraciones, pasando de
bajo a alto y/o de bajo a básico, después de un análisis por parte del equipo
de profesores.
Pertenecer a la Sociedad de Honor: las alumnas de 9°, 10° y 11°
grado podrán hacer parte de la Sociedad de Honor después de cumplir con
los requisitos que para ello se definen según su reglamentación. Las
alumnas que pertenecen a la Sociedad de Honor Marymount gozan de las
siguientes oportunidades (2008):
• Trabajar en equipo en el desarrollo personal, de su familia, del
Colegio y de la ciudad.
• Ejercer el liderazgo en el mejoramiento de la calidad de vida de
su entorno.
• Acceder a programas especiales de formación y capacitación
que patrocine el Colegio.
105
• Relacionarse y establecer contactos y amistados con líderes de
todos los grupos del Colegio y de otras instituciones.
• Graduarse con honores después de haber sido miembro de la
Sociedad de Honor del Colegio.
• Ser candidata para obtener la beca académica del Colegio y
para las ofrecidas por las universidades.
Privilegios alumnas 11° grado: “se entienden como las prebendas
otorgadas por el Colegio a las alumnas de 11° grado” (2008). Para
determinar los privilegios, el grupo debe ponerse de acuerdo sobre las
propuestas que hará al Colegio, las cuales son sometidas al consenso de
profesores y directivas, quienes aprueban los que consideren convenientes y
acordes con lo expresado en el Manual de Convivencia.
Medallas: Al finalizar el año se otorga a las alumnas de cada grupo las
siguientes medallas: (2008)
• Escolástica: para quien haya obtenido el mejor rendimiento
académico.
• Espíritu: para quien por sus actitudes de compañerismo y
colaboración represente el espíritu y los valores de la Filosofía del
Colegio.
• Inglés: para quien haya obtenido los mejores logros en esta
área.
106
Reconocimientos en la Ceremonia de Graduación: A las alumnas de
11° grado, en la ceremonia de graduación, se les conceden las siguientes
distinciones (2008):
• Cruz de la Madre Butler: en memoria de la Fundadora de la
Comunidad de las Religiosas del Sagrado Corazón de María, se
otorga esta distinción a la alumna que mejor vivencie la Filosofía y
los valores que el Colegio quiere inculcar.
• Gailhac Award: en Memoria del padre Jean Gailhac, fundador de
la comunidad de las Religiosas del Sagrado Corazón de María, se
confiere esta medalla a quienes estudiaron desde el primer año
del preescolar en el Colegio.
• Escudo del Colegio: se le concede a las hijas de las ex alumnas.
• Grado con Honores: lo obtienen las alumnas que pertenecen a
la Sociedad de Honor.
• Medallas: para aquellas que obtuvieron el mejor rendimiento
académico en cada una de las áreas durante los últimos tres
años.
• Diploma de Inglés: a quienes sobresalieron por sus
conocimientos en este idioma.
• Diploma de Francés: a quienes sobresalieron por sus
conocimientos en este idioma.
Otros reconocimientos:
Al finalizar el año, el Comité Cultural y la Biblioteca otorgan un
estímulo especial a aquellas alumnas que durante todo el año hayan
sobresalido en las actividades que ellos fomentan.
107
En definitiva, los reconocimientos a las estudiantes abarcan todos los
aspectos formativos (académicos, deportivos y culturales) lo que le da
sentido a su filosofía de formar mujeres íntegras, resaltando las capacidades
individuales de las estudiantes.
Dentro de las formas de Comunicación (2009), “el Colegio posee una
estructura organizacional que facilita la atención personalizada y la
comunicación con alumnas, padres de familia y personal, mediante un
conducto regular que permite recopilar, analizar y atender las necesidades,
expectativas e inquietudes de ellos, para satisfacerlas y convertirlas en
oportunidades de mejoramiento para la Institución”. La comunicación en el
Marymount se caracteriza por ser (2009):
Participativa: implica la presencia constante e interesada en la
formación de las estudiantes y en el proceso de mejoramiento del
Colegio.
Flexible: se adecúa para satisfacer las necesidades que
manifiesta cada una de las partes.
Permanente: se da durante todo el proceso educativo, en el
momento que se requiera.
Complementaria: implica un apoyo bilateral para la solución de
los conflictos.
Preventiva: busca el consenso para la solución de las
inquietudes y diseña estrategias para tal fin.
Otras personas entrevistadas para esta investigación, opinan al respecto
(entrevista realizada en abril de 2010): “Existen varios canales formales; es
vertical, seria, controlada, y prudente”; de igual manera opinan que “Es
amena, cordial y de colaboración”. Por su parte, el grupo focal de docentes
108
concluye que “El colegio cuenta con varios canales de comunicación que
permiten que la información fluya y llegue a todo el personal” (entrevista
realizada en abril de 2010). De la misma forma, el equipo entrevistado
relaciona la comunicación con el clima organizacional, dándole a ésta la
capacidad para influenciarlo: “El clima que se vive en el Colegio permite que
la comunicación sea abierta y cordial”. (Entrevista realizada en abril de 2010).
De esta manera se puede concluir que la comunicación es abierta, con
canales de comunicación claros que permiten que la información fluya y
llegue a los interesados; aunque existen unos cargos definidos y una
estructura clara, hay cercanía entre los empleados; los docentes pueden
hablar fácilmente con los directivos. El Colegio cuenta con varias
herramientas para fortalecer su comunicación.
Con relación a las estudiantes, el personal del Colegio mantiene una relación
directa y constante, quienes son acompañadas en todo su proceso educativo
por el equipo de cada sección.
En el quehacer cotidiano, las relaciones se llevan a cabo de manera formal e
informal de acuerdo con los requerimientos y necesidades, haciendo énfasis
en la utilización del conducto regular. Estas relaciones están sustentadas en
actitudes como: la atención oportuna, el diálogo, la validación de sugerencias
y la búsqueda de soluciones acertadas a situaciones problema, a partir de
las cuales los diversos miembros de la organización reflejan espontaneidad y
confianza con sus interlocutores.
El Colegio cuenta con medios y espacios de comunicación formales que
garantizan a las personas de la Comunidad Educativa el acceso a la
información que le sea necesaria, suficiente y pertinente. El Departamento de
Comunicaciones genera las directrices y apoya la elaboración de los mismos.
Entre éstos se tienen (2009):
109
Página Web: brinda amplia información del Colegio a los públicos
interno y externo. (www.marymount.edu.co)
Boletín Marymount Noticias: da a conocer a toda la comunidad
educativa los acontecimientos más significativos ocurridos durante
cada mes. Es enviado directamente a los correos electrónicos de
padres de familia y ex alumnas. Se publica en la intranet para el
personal del Colegio.
Comunicación Interna: informa el acontecer diario de la Institución
con el objetivo de que las personas conozcan los eventos
programados y sus responsabilidades; se actualiza
semanalmente.
Diario de Procesos: agenda que permite a las alumnas hacer
seguimiento de su proyecto de vida y responsabilidades
académicas y formativas; además, en él están impresas las
directrices del Colegio concernientes a su aspecto teleológico.
Manual de Convivencia: conjunto de principios, valores y normas
destinados a garantizar el cumplimiento de los fines y objetivos de
la educación enunciados en la ley 115 de 1994 y la Filosofía del
Colegio. Es entregado a cada familia para su apropiación.
Periódico escolar “La Huella”: sus artículos son escritos por las
alumnas y se edita dos o tres veces al año.
Anuario: es una publicación de las estudiantes de 11° grado,
donde recopilan las memorias de sus experiencias en el Colegio.
Circulares: dirigidas a los padres de familia, se envían
virtualmente y contienen información sobre lo que está
sucediendo en el Colegio.
Carteleras: orientadas a dar información pertinente y actualizada y
a brindar apoyo a los procesos académico y formativo de alumnas
y empleados.
110
Calendario Escolar: contiene la programación anual de las
actividades del Colegio; se entrega al comienzo del año escolar.
Boletines de prensa semanales: informan a los diversos medios
masivos de comunicación, sobre las actividades del Colegio para
su publicación en los mismos.
En el año 2008 el Colegio implementó la plataforma de comunicaciones
Zenkiu para optimizar la comunicación con los padres de familia y ex
alumnas.
Los docentes y directivos entrevistados opinan que “La comunicación formal
tiene un conducto regular claramente definido; es buena y constantemente
se hacen ajustes para mejorarla”.
Los entrevistados reconocen que hay una comunicación formal y otra
informal en la Organización; dentro de la formal existen diferentes canales y
herramientas para desplegarla y llegar a todos los públicos que hacen parte
de la comunidad educativa; en la comunicación informal se observa que en
general es clara, cordial, amena y posee canales de comunicación definidos.
En general, la cultura organizacional del Colegio está impregnada por
múltiples actores que la influencian y que contribuyen a consolidarla como
única, con una variedad de aspectos que la nutren y la fortalecen; como lo
afirma una de las personas entrevistadas (Entrevistas realizada en abril de
2010) “Es una organización dinámica”; al respecto el grupo focal expresa:
“tiene un clima organizacional cálido, cordial, amable. Existe trabajo en
equipo. El contrato a término indefinido ayuda para que el clima sea sano y
las relaciones buenas”.
111
Así mismo expresan (Entrevistas realizada en abril de 2010): “No es una
cultura rígida, hay libertad de expresión. Tomamos retos nuevos en la
formación”. Por otro lado, una de las entrevistadas plantea una tensión
diferente en la cultura: “Aun cuando la amabilidad y el buen trato son un
común denominador, al igual que el respeto por los demás y por la
diferencia, nuestra cultura es una cultura un poco rígida, a veces
intransigente, no cambia”.
El concepto de cultura se ve ligado al concepto de clima organizacional
porque el grupo expresa un buen ambiente de trabajo en el Colegio, donde
se pueden expresar libremente y son escuchadas por el equipo directivo; se
reconoce la cultura de la organización como dinámica, abierta al cambio,
tradicional y con nuevos retos. Se tiene un concepto homogéneo de la
cultura organizacional del Colegio, se evidencia que hay conocimiento del
término por parte de los entrevistados; según estos, posee canales de
comunicación y participación claros, existe un ambiente de apertura y
respeto, y tiene unos valores corporativos que se reflejan en el día a día.
Sin embargo, una de las entrevistadas expresó que en la cotidianidad la
comunicación a veces no es clara porque llegan diferentes directrices sobre
una misma actividad que no les permite tener claridad al respecto: “En
general la comunicación es buena, aunque en algunas ocasiones puede
faltar claridad en lo que debemos hacer”.
Por otro lado, expresa la misma persona, “se planean varias actividades para
el mismo día y a la misma hora, lo que afecta en la calidad de las cosas,
puesto que debemos hacer todo al mismo tiempo”. (Entrevistas realizada en
abril de 2010)
112
En la cotidianidad, las tensiones emergen cuando los docentes tienen varias
tareas a realizar, además de sus clases ordinarias; la época previa a entrega
de calificaciones, realización y revisión de exámenes acumulativos y
actividades de fin de año, hacen que las relaciones y el ambiente sean más
tensos que en otras épocas de año.
Finalmente, ser un colegio católico, femenino y bilingüe lo hace un aspecto
diferenciador a otras organizaciones educativas.
2.4 Nuevo componente en la política de calidad relacionada con el
desarrollo profesional docente en el Colegio Marymount.
“Remember that a culture of change consists of great rapidity and nonlinearity
on the one hand and equally great potential for creative breakthroughs on the
other” (2001).
“Recuerde que una cultura de cambio tiene gran rapidez y no es lineal por un
lado, y por el otro tiene un gran potencial para avances creativos.” (Traducido
por la investigadora).
El Colegio Marymount en su afán por vivenciar su filosofía institucional y
estar a la vanguardia en educación con calidad, ha vivido diferentes procesos
durante más de 55 años de funcionamiento, como se han explicado a lo largo
del texto; todos ellos con el fin de buscar la excelencia en su gestión y
cumplir con sus metas corporativas.
Todo este proceso ha generado necesariamente cambios que han
repercutido directamente en su visión, gestión pedagógica y en su cultura
113
organizacional. Es innegable que el cambio genera tensiones en el personal
y entre las partes de su organización, pero es desde la dirección donde se
deben plantear y liderar estrategias que superen el desequilibrio para dar vía
libre al proceso planeado. De igual manera los empleados deben tener una
mente abierta al cambio donde se vea la transformación como progreso y se
dinamice su montaje. Como lo plantea Fullan (2001), “Structure does make a
difference, but it is not the main point in achieving success. Transforming the
culture – changing the way we do things around here – is the main point. I
call this reculturing. Effective leaders know that the hard work of reculturing is
the sine qua non of progress”.
“La estructura hace la diferencia, pero no es el principal punto para lograr el
éxito. La transformación de la cultura - cambiando la forma en que hacemos
las cosas por aquí - es el principal punto. Yo llamo a esto reculturización. Los
líderes eficaces saben que el trabajo duro de la reculturización es la
condición sine qua non del progreso” (Traducido por la investigadora).
El más reciente de estos cambios, como expresión del potencial del cambio
contenido en la cultura organizacional de la calidad, es el nuevo componente
de dicha política que se implementará en el año 2011 y está relacionada con
el desarrollo profesional docente; dicho aspecto se llevará a cabo gracias las
sugerencias recibidas por el equipo evaluador del proceso de acreditación
llevado a cabo en el año 2008, donde se demuestra como el plan de
desarrollo profesional docente ayuda directamente a consolidar a la
organización educativa y a ser reconocida nacional e internacionalmente bajo
altos parámetros de calidad en su gestión (Plan de Mejoramiento 2008)
The Staff have opportunity to observe current teaching strategies to allow for differentiated classroom instruction, especially to meet the
114
needs of the highly able; the Administration support the implementation of best teaching practices based on current research; the Administration provide professional development that encompasses best practices in education, including addressing the needs of exceptional children; Directors establish a professional development plan for teachers that includes regularly scheduled supervisory classroom observations, feedback on observations, and planning for improvement of teaching effectiveness (2001).
El personal tiene la oportunidad de observar las estrategias de enseñanza actuales para practicar la instrucción diferenciada en las clases, especialmente para satisfacer las necesidades de los muy capaces; la administración apoya la implementación de las mejores prácticas basadas en la investigación actual; la administración ofrece desarrollo profesional basado en las mejores prácticas en educación, incluyendo las necesidades de niños excepcionales; los directores establecen un plan de desarrollo profesional que incluye un horario regular de observación de clases, retroalimentación de las observaciones y planeación para mejorar la efectividad de la enseñanza. (Traducido por la investigadora).
En los antecedentes externos relacionados con el desarrollo profesional
docente, se encontró que el Colegio de Profesores de Ontario, (Ontario
College of Teachers. 1999, p.1) tiene unas regulaciones específicas para los
maestros con miras a ejercer su profesión con unos estándares de práctica
pedagógica altos que les permite tener a los mejores en sus aulas de clase.
Esta regulación incluye:
Statements about students and student learning, professional knowledge, teaching practice, leadership and community, and ongoing professional learning. The Ontario College of Teachers has now assumed, through legislation, the responsibility for the accreditation of pre – service and in – service education programs at the faculties of education in Ontario universities. Las declaraciones acerca de los estudiantes y el aprendizaje del estudiante, el conocimiento profesional, práctica docente, el liderazgo y la comunidad, y el aprendizaje profesional continuo. El
115
Colegio de Profesores de Ontario ha asumido, a través de la legislación, la responsabilidad de la acreditación del servicio previo y el servicio posterior – a los programas de educación en las facultades de educación en las universidades de Ontario. (Traducido por la investigadora).
De esta manera, se observa cómo desde las universidades se está haciendo
énfasis a nivel mundial del tipo de formación que necesitan los docentes para
ejercer su carrera, con el fin de llevar a las aulas de clases todas las
herramientas pedagógicas necesarias para que sus estudiantes aprendan
con calidad y con estándares que pueden ser medidos internacionalmente.
En Japón la cultura de aprendizaje de sus escuelas se centra en el estudio
de lecciones. Son grupos de docentes que trabajan en grupo para pulir las
clases individuales, planificar, ejecutar y evaluar. Como lo expone el profesor
Barber (2007), “Los docentes del grupo visitan las clases de los demás para
observar y comprender la forma de su trabajo. Hay un fuerte énfasis en
asegurar que las mejores prácticas sean compartidas a lo largo de la
escuela”.
De igual manera en Boston las sesiones para planificar y analizar la práctica
docente son facilitadas por el director o por uno de los entrenadores
académicos. El objetivo es (2007) “Sacar a la luz las diferencias entre las
prácticas de instrucción de los distintos docentes y comprender como estas
diferencias repercuten en los resultados. Las sesiones son seguidas por la
observación de pares y la planificación conjunta de estrategias de
enseñanza”.
En Finlandia, las prácticas exitosas van más allá, las diferentes escuelas son
alentadas a trabajar en equipo y a compartir materiales para que las mejores
prácticas identificadas se propaguen rápidamente por todo el sistema (2007).
116
Se puede concluir que (2007) “Todas las experiencias obtenidas de los
sistemas con alto y bajo desempeño demuestran que la manera más efectiva
de conseguir mejoras sostenidas y relevantes en los resultados es a través
de mejoras sostenidas y relevantes en la instrucción”.
Como lo concluye el grupo de discusión: “Cualquier cosa que congregue
estudiantes y los mejore como personas, que genere compromiso. Lo que
genere asombro en las niñas, que la niña se quede enganchada en el
conocimiento” (Entrevista realizada en abril de 2010).
Después de haber hecho un análisis documental al respecto, se puede
concluir que no se encontraron evidencias o registros sistematizados de
políticas de desarrollo profesional docente en las organizaciones educativas
colombianas.
El colegio Marymount también quiere proyectarse y ser parte de este grupo
de organizaciones internacionalmente reconocidas por sus altos estándares
educativos que van a la vanguardia de la educación en lo que tiene que ver
con el desarrollo profesional docente, es desde esta iniciativa que surge la
puesta en marcha de este componente de calidad.
El Desarrollo Profesional Docentes en el Colegio Marymount tiene como
principal desafío ayudar a mejorar la calidad educativa en términos de
eficacia, eficiencia y competitividad; aspectos que son observables desde las
percepciones institucionales que se tienen sobre el tema; como lo afirma una
entrevistada (Entrevista realizada en mayo de 2010): “Es como el proceso de
formación integral de las estudiantes, donde se mira las fortalezas del
personal y se refuerzan las debilidades, es darle a cada persona del Colegio
un programa de formación integral.”
117
Es de esta manera como el personal docente del Colegio se constituye en
soporte y garante del éxito de los retos corporativos; todos los planes y
proyectos sólo son movilizados efectivamente si la gente está dispuesta y
capacitada para hacerlo; se deben dinamizar los procesos y las estrategias
de manera asertiva con las personas idóneas que reúnan las respectivas
competencias personales, sociales y cognitivas para lograrlos. Así lo afirma
una entrevistada en el grupo de discusión, realizado en junio de 2010: “Los
profesores deben crecer en sus puestos porque la organización es plana y
sólo hay cinco puestos directivos; el desarrollo profesional se debe entender
desde su propia razón de ser como maestro, para que cada día sea mejor en
su saber y en su lugar de trabajo. Crecimiento desde su realidad de
maestro.”
Es un proceso que exige la definición de marcos de acción que indiquen
cómo hay que trabajar para lograr los objetivos estratégicos, teniendo como
guía las políticas institucionales sobre: qué clase de personas se quiere
vincular al Colegio, cómo se logra un proceso de inducción efectivo, cómo y
en qué se quiere capacitar al personal, cuáles son las necesidades
personales y organizacionales, cuáles son los esquemas de evaluación que
se van a manejar de manera que se propicie la autoevaluación, la
coevaluación y el mejoramiento de los procesos.
Este nuevo componente se llevará a cabo con miras a generar un valor
agregado que repercuta directamente en la formación de las estudiantes, al
clima y a la cultura organizacional, teniendo como base la filosofía
institucional, manejando enfoques integrales y de permanente mejoramiento.
Los procesos de selección, inducción, remuneración, capacitación,
observación de clases y evaluación del desempeño, hacen parte de esta
política.
118
Es desde la selección donde se escogen las personas más idóneas para los
cargos ofrecidos con miras a que respondan a las necesidades de la
Organización, plenamente delimitadas desde su aspecto teleológico. Dentro
del proceso de selección del personal, se espera lograr que su puesta en
marcha garantice que el candidato que se quiere enganchar sea idóneo para
el cargo al cual aspira.
Por otro lado, la capacitación, la remuneración, el clima organizacional, el
desarrollo profesional y humano, deben constituir un proceso integrador,
conducente al desarrollo organizacional y repercuta directamente en las
niñas y mujeres que se están formando para responder a las necesidades de
un mundo globalizado. Con la capacitación y la formación se espera que los
docentes se conviertan en “instructores eficientes” (2007).
Al respecto del nuevo componente que hace parte de la política de calidad
del Colegio, las personas entrevistadas opinan: “La nueva política puede
afectar positivamente pues ya existe un ambiente propicio, pero depende de
la forma como se implemente y de la confianza que generen en la institución
las personas que lo lideren” (Entrevista realizada en abril de 2010). Para otra
persona, este nuevo planteamiento en el Colegio será un momento
coyuntural: “Momento de ajustes donde los que realmente le apuesten a la
calidad, se quedarían, los que se nieguen, tendrían a salir” (Entrevista
realizada en abril de 2010).
Este aspecto, aunque requiere un ambiente de apertura y generará
transformaciones en la cultura, especialmente en la dinámica de los salones
de clase y las relaciones entre pares, genera tensiones que se convierten en
el motor del cambio en la organización como se puede deducir de las
personas entrevistadas, que reconocen que generará cambio, pero también
crecimiento personal y profesional: “Este cambio generará satisfacción y
119
resultados esperados que genere un impacto positivo” (Entrevista realizada
en mayo de 2010).
Sin lugar a dudas el aspecto más relevante en dicho componente es la
observación de clases entre pares y pares – directivos, con el propósito de
aprender e identificar las prácticas exitosas observadas en las aulas de clase
y que pueden ser replicadas por otros docentes con el fin de mejorar y/o
potencializar las prácticas existentes. Esto conducirá, sin lugar a dudas, a la
dinamización del aprendizaje mutuo, lo que significa que “Los docentes
aprendan de sus colegas… Los docentes suelen trabajar solos, y por ende
no cuentan con posibilidades para aprender de sus pares” (2007).
Estos espacios estimulan el intercambio de experiencias acerca de qué
funciona y qué no, alienta a los docentes a retroalimentarse entre sí y los
motiva para mejorar la calidad de su desempeño. Al respecto, el grupo focal
concluye (2010): “La observación de clases permite aprender de todos,
identificar fortalezas y compartir experiencias; además autoconfianza en los
docentes. Sirve para replicar experiencias exitosas”.
El desarrollo profesional docente se define como la formación integral que se
le brinda a las estudiantes, donde se potencializan las fortalezas y se
trabajan las debilidades para superarlas. De igual manera se entiende que el
maestro desde su propia razón de ser, se debe preparar para que cada día
sea mejor en su saber y en su lugar de trabajo. El concepto de las prácticas
exitosas docentes se entiende como las situaciones que crean satisfacción
en las estudiantes por la conducción al logro de los aprendizajes propuestos
y genere compromiso dentro y fuera del aula de clases; así lo afirma el grupo
de discusión: “Pueden ser experiencias exitosas dentro y fuera de clase tales
como actividades deportivas, sociales o culturales” (2010).
120
En conclusión, los elementos para poner en marcha la gestión del talento
humano y con ella el desarrollo profesional de los docentes del Colegio
Marymount son:
Conformación de un equipo con el mejor talento humano; para lo cual
cuenta con procesos de selección, contratación, inducción, reinducción,
evaluación de desempeño y capacitación de su personal; basados en
los perfiles y roles definidos y que garantizan el desempeño exitoso de
las personas vinculadas, tanto en las áreas académicas como en la
administrativa. Estas acciones son lideradas por la Directora de Gestión
Humana, con el apoyo del Departamento de Psicología y el Equipo
Directivo.
Para el proceso de reclutamiento y selección de las personas que van a
ser vinculadas, se requieren de los siguientes criterios:
Competencias en el área en que va a trabajar que faciliten la toma
de decisiones, la capacidad de juicio personal y la dirección de los
procesos.
Conjunto de habilidades y destrezas fruto del aprendizaje y la
experiencia.
Conjunto de actitudes o cualidades personales fundamentadas en
valores y principios.
Dicho proceso es liderado por por la Directora de Gestión Humana, con
el apoyo del Departamento de Psicología y el Equipo Directivo.
Para la inducción del personal se deben tener en cuenta la
presentación de temas referentes a: direccionamiento estratégico,
orientaciones metodológicas y pedagógicas, proceso de evaluación,
procedimientos cotidianos, manual de convivencia, aspectos laborales y
salud ocupacional, entre otros. Este proceso es liderado por la
Directora de Gestión Humana, con el apoyo del Equipo Directivo.
121
Actividades de reinducción, son lideradas por el Equipo Directivo,
utilizando los espacios de desarrollo institucional al inicio de cada
semestre y las jornadas pedagógicas en donde se consideren criterios
como la apropiación del direccionamiento estratégico con sus
modificaciones y los cambios de personas de área, sección o puesto
de trabajo; además de actividades que permitan evaluar qué tanto se
están apropiando del Proyecto Educativo Institucional (PEI).
El proceso de contratación de los empleados, liderado por la Directora
de Gestión Humana con el apoyo del Equipo Directivo, el cual fue
revisado recientemente, tiene como fortaleza diferencial frente a otras
organizaciones educativas:
Contrato laboral a término indefinido, con excepción de: los
profesores extranjeros (contratos a dos años), los entrenadores y
profesores de las actividades del tiempo libre y las acompañantes de
los buses que tienen contratos a término fijo.
Escala salarial por encima de la establecida en el escalafón
oficial docente. Los ajustes e incrementos que se realizan al salario
de todo el personal son anuales y aprobados por la Junta de la
Asociación Amigos del Marymount, después de analizado el
presupuesto y el incremento de las pensiones autorizado por el
gobierno para el año siguiente.
Prima semestral en junio y diciembre y bonificación anual en
Navidad.
Auxilio económico en el servicio de alimentación y de
transporte.
Beca parcial para las hijas del personal docente y administrativo
que estudian en el Colegio.
Posibilidad de 5 días de licencia remunerada al año.
122
Participación en expediciones nacionales e internacionales
acompañando los grupos.
Ayuda en dinero y tiempo para programas de capacitación e
intercambios.
La capacitación de los empleados se debe realizar según las necesidades
específicas de cada área, en búsqueda del mejoramiento de los procesos
académicos y administrativos. Además, se deben aprovechar las
fortalezas internas para cualificar al personal del Colegio y el de otras
entidades. Se pretende con ello mejorar las condiciones de vida del
personal; dinamizar el proceso de enseñanza – aprendizaje y posibilitarle
la construcción de un proyecto de vida, que le permita la reflexión
permanente hacia el conocimiento, le propicie la creatividad, el trabajo
solidario, la investigación, la innovación y el fortalecimiento de
competencias personales y grupales.
Las necesidades de capacitación se determinan desde el Equipo Directivo,
el Consejo Académico, el Consejo de Formación, los intereses personales,
de los departamentos o de las áreas y mediante el análisis de la oferta del
mercado nacional e internacional. Dichas capacitaciones pueden llevarse
a cabo tanto en el Colegio como en eventos externos; para éstas se
cuenta con apoyo económico y tiempo. La Institución asigna el 1% de sus
ingresos anuales para este fin.
El proceso de evaluación del desempeño, se valoran los siguientes
criterios: orientación al desarrollo integral, comunicación efectiva,
trabajo en equipo, enfoque en el servicio, liderazgo, innovación y
docencia (para los profesores). Este mecanismo consta de
autoevaluación, coevaluación y evaluación por su jefe inmediato; en él
se identifican fortalezas, aspectos por mejorar y el acompañamiento
123
que el Colegio se compromete a brindar a cada empleado para
desarrollar al máximo sus potencialidades Se anexa formato 4.
Planes de mejoramiento construidos con base en la evaluación de
desempeño; son realizados por cada docente y retroalimentados por
las Directoras de Sección de acuerdo con las necesidades personales,
organizacionales y profesionales; estos planes tendrán un seguimiento
de cumplimiento semestral.
Capacidad de atracción de los mejores; se realiza teniendo una escala
salarial competitiva, una estabilidad laboral que sobresalga de las
ofrecidas por el mercado, la política de desarrollo permanente del
profesorado y las características del ambiente laboral del Colegio. Este
proceso es liderado por la Directora de Gestión Humana y apoyado por
el Equipo Directivo.
Las observaciones de clases serán realizadas en dos momentos: uno
por el Equipo Directivo, con un formato establecido para la actividad (se
anexa formato 5), donde se harán los comentarios de la clase y luego
se agendará una reunión con el docente observado para hacer la
retroalimentación respectiva; esta reunión se realizará en la misma
semana de la visita al salón. Y el otro, observación de clases entre
pares, pues es la oportunidad de compartir experiencias exitosas para
replicarlas con diferentes estudiantes. Estas visitas serán coordinadas
al interior de cada departamento académico y serán informadas a la
Dirección de Estudios por el jefe de cada uno de ellos.
Con estos nuevos componentes desplegados para implementar el desarrollo
profesional docente se espera que el Colegio tenga una planta de docentes y
personal administrativo con un alto sentido de pertenencia, que quiera ser
mejor en su práctica pedagógica y se cuente con las mejores personas que
tiene el mercado educativo.
124
3. MEMORIA METODOLÓGICA:
El diseño de este trabajo de investigación titulado: Desarrollo profesional
docente: política de calidad y efectos en la cultura organizacional;
Colegio Marymount de la ciudad de Medellín, se basó en un paradigma
cualitativo, entendiendo este tipo de investigación como “un esfuerzo por
comprender la realidad social como fruto de un proceso histórico de
construcción visto a partir de la lógica y el sentir de sus protagonistas, por
ende, desde sus aspectos particulares y con óptica interna. Los
acercamientos de tipo cualitativo reivindican el abordaje de las realidades
subjetivas e intersubjetivas como objetos legítimos de conocimiento
científico” (Sandoval, 2002, pág. 11).
Esta investigación se caracterizó por tener un diseño emergente, puesto que
no se establecieron parámetros previos a los hallazgos al comienzo del
estudio, sino que surgieron a medida que se recogieron los datos y se
hicieron los análisis, fue flexible y permitió modificar los planes conforme iba
avanzando la investigación,
“…la indagación es guiada por lo que algunos llaman un diseño
emergente que se estructura a partir de los sucesivos hallazgos
que se van realizando durante el transcurso de la investigación, es
decir, sobre la plena marcha, de ésta. La validación de las
conclusiones obtenidas se hace aquí a través del diálogo, la
interacción y la vivencia; las que se van concretando mediante
consensos nacidos del ejercicio sostenido de los procesos de
observación, reflexión, diálogo, construcción de sentido compartido
y sistematización” (Sandoval, 2002, pág. 30).
125
El proceso investigativo se abordó desde el enfoque Histórico –
Hermenéutico, en cuanto que se hizo una contextualización de los hitos más
importantes que ha vivido el Colegio desde su fundación y, especialmente,
desde el año de 1995 en sus procesos de calidad y mejoramiento continuo,
para concluir cómo éstos han sido la base para plantear su gestión
actualmente. El enfoque Histórico–Hermenéutico:
Pone su interés en el contexto donde se desarrolla la vida, por lo
tanto, ha sido reconocido dentro del marco de la investigación
naturalista. Reconocimiento que implica una forma de acercarse al
fenómeno de conocimiento. La investigación naturalista es un
modo de investigar que trata de comprender las realidades
actuales, entidades sociales y percepciones humanas, así como
existen y se presentan en sí mismas, sin intrusión alguna o
contaminación de medidas formales o problemas preconcebidos”.
(López, 2001, pág. 89)
El diseño de la investigación se basó en el método analítico donde se hace
un análisis desde el discurso de los participantes, para indagar, explicar y
comprender sus planteamientos para posteriormente rearticularlos, acercarse
al conocimiento y establecer nuevas teorías. Dicho método, según Henao
(2008), se lleva a cabo a través de cuatro procesos: entender, criticar,
contrastar e incorporar.
De igual manera, Arrubla, González y Muñoz (2010)1, definen estos
conceptos de la siguiente manera:
1 Retomando el texto sobre El Método Analítico, dirigido por el profesor Juan Diego Lopera
Universidad de Antioquia, 2010
126
Entender consiste en intentar captar la lógica interna que orienta el discurso, teniendo en cuenta los múltiples sentidos en una lectura interna del contexto y del metacontexto en el que se está inmerso. Criticar se fundamenta en una comparación entre las diferentes partes de un discurso que se realiza de dos formas: interna y externamente, que posibilita estudiar su consistencia. Contrastar se refiere a comprobar la dialéctica entre el discurso teórico y la práctica, pretende demostrar los alcances y límites de una teoría en particular. Incorporar consiste en hacer propia una actitud analítica, que puede ser asumida gradualmente mediante la aplicación del mismo método analítico, es decir, pensando de lo simple a lo complejo, consolidando una posición ética frente a un tema abordado.
Por otro lado, se hizo un análisis de la cultura organizacional, entendida ésta
como los momentos claves para el análisis histórico de una colectividad,
como lo plantea Peter Burke, desde una perspectiva de historia cultural,
abordándola desde los hitos históricos anteriormente mencionados, que han
demarcado su proceso de búsqueda de la calidad en sus prácticas
pedagógicas; dentro de las cuales entra la nueva política de calidad
relacionada con el desarrollo profesional docente.
En de la metodología utilizada, se retomaron las siguientes técnicas:
Recolección de datos (entrevistas individuales, grupo focal y grupo de
discusión).
Registro: grabación de las entrevistas y su respectiva trascripción.
Análisis de datos
Recopilación de archivo fotográfico
Las herramientas utilizadas fueron:
Observación.
Análisis de documentos/ revisión bibliográfica.
Guía de entrevistas (individuales, grupo focal y grupo de discusión).
127
Los siguientes procedimientos se llevaron a cabo para recolectar la
información y analizarla: se hizo un cronograma de entrevistas, grupos
focales y de discusión; con el cronograma se buscó tener un horizonte claro
en el tiempo que permitió la organización del trabajo desarrollando las etapas
planeadas.
Siguiendo la perspectiva analítica que guió la investigación, se plantea la
entrevista como una conversación sobre el tema a tratar, donde entran en
juego las percepciones, sentimientos y creencias, y se convierten en insumo
en el momento de entender, criticar, contrastar e incorporar el tema, como lo
plantea Henao (2008). Cada entrevista contó con un derrotero de preguntas
básicas que permitieron a la investigadora abordar los temas relevantes al
trabajo a la vez que se permitía la emergencia de nuevos interrogantes.
Con los grupos focales realizados, entendida esta técnica de recolección de
información como una entrevista grupal abierta y semiestructurada donde los
participantes seleccionados dialogan y elaboran desde su experiencia
personal, referentes y conceptos relacionados con el objeto de estudio, como
lo plantea Henao (2008); se pudo observar las dinámicas en el momento de
abordar los temas, los discursos propios, la generación de nuevos
planteamientos y su interpelación y la elaboración de referentes; lo que le
permitió a la investigadora comprender la lógica, las tensiones y los
lenguajes del grupo.
Por su parte, el grupo de discusión, como lo plantea Henao (2008), es un
dispositivo organizacional que busca hacer emerger discursos, se crean
espacios que generan la reflexión, donde aparecen posturas que analizan el
fenómeno investigado desde su propia creencia. Con este ejercicio se pudo
hacer una lectura de las tensiones generadas desde los planteamientos
abordados y encontrar contrastes e inconsistencias.
128
Después de hacer las reuniones con los participantes, se hicieron las
desgravaciones y transcripciones respectivas de cada encuentro y con este
insumo se categorizaron los temas abordados desde una mirada de la
gestión educativa desde un discurso como sujeto, grupo y organización,
donde se evidencian sus posturas. Las categorías que emergieron fueron: la
calidad, la cultura organizacional, la comunicación, las prácticas docentes
exitosas y la política salarial. Con este insumo se crearon las matrices de
análisis donde se clasificaron las voces de los sujetos participantes con sus
puntos de tensión. Luego, se hizo un análisis de dicha categorización para
ser contrastado con la teoría encontrada y alimentar la argumentación de la
investigación, para poder hacer las conclusiones respectivas y dar respuesta
a la pregunta inicial (anexo 1).
Este ejercicio permitió, a través de la construcción de los dispositivos
conversacionales abordados, elaborar un diálogo de confrontación desde la
reflexión analítica, que permitió movilizar las transferencias entre los
participantes, interrogar las posiciones de los docentes y de los directivos en
torno a la construcción del discurso de calidad, cultura organizacional y
desarrollo profesional docente.
Al mismo tiempo se realizó el análisis de documentos (actas, libros con la
historia del Colegio, documentos escritos durante los diferentes procesos
vividos con el fin de sistematizar sus experiencias y álbumes fotográficos),
donde se recogió la información necesaria para describir los hitos históricos
más relevantes relacionados con su cultura de la calidad y nutrirlos desde
una mirada crítica de la organización; este procedimiento permitió sustentar
el trabajo investigativo haciendo una lectura interpretativa de los archivos
escritos existentes.
129
A la par de estar recolectando los datos, se construyó una ruta escritural
(anexo 2) que le permitiera a la investigadora conceptualizar los tópicos
fundamentales de la investigación, es así como se comenzó a construir los
referentes conceptuales que dieron fundamento teórico a la pregunta
planteada, los cuales fueron alimentados con las percepciones de los
participantes de la investigación.
De igual manera, se decidió documentar la investigación con fotografías,
permitiendo hacer un acercamiento al análisis etnográfico del Colegio y darle
al lector mayores herramientas para comprender el contexto donde se
desarrolla la puesta en marcha de la política de calidad.
“La mirada con la que se hace la lectura correspondiente es de naturaleza
crítica y selectiva donde el investigador extrae sus propias conclusiones y
mantiene la atención sobre los aspectos que resultan atinentes al tópico de
investigación planteado y a los hallazgos realizados durante el proceso”.
(Sandoval, 1997, pág. 105)
Sostiene Sandoval (1997, pág. 106) que el rigor de un proceso de
investigación cualitativo tiene como uno de sus puntos de partida un
acercamiento previo a la realidad que va ser objeto de análisis a través de
dos mecanismos básicos:
1. La revisión de toda la documentación existente y disponible sobre
dicha realidad.
2. Una observación preliminar de la realidad en cuestión. En ocasiones
esta estrategia se complementa con algunas entrevistas a
“informantes claves”.
130
La investigación se realizó en el Colegio Marymount de Medellín, el cual se
encuentra localizado en el barrio El Tesoro, sector El Poblado. Atiende a una
población femenina de, aproximadamente 850 estudiantes. Las familias, en
su mayoría, son conformadas por empresarios líderes en la comunidad local
que buscan una formación integral para sus hijas, la cual les permita a las
estudiantes desenvolverse en un mundo globalizado, con unas competencias
básicas en otros idiomas (inglés- francés).
El Colegio cuenta con 74 docentes, un director de estudios, 4 directoras de
sección, cuatro psicólogas y una rectora.
La muestra para desarrollar la investigación fue de 17 personas (8 Directivos
Docentes y 9 Docentes). Los criterios para seleccionar estas personas fueron
diferentes, aunque el grupo era homogéneo por su labor educativa, la
investigadora escogió personas que en el día a día fueran líderes dentro de
sus departamentos académicos, capaces de exponer su punto de vista y
opiniones en el momento de proponer un debate; habían personas con una
antigüedad mayor a los 20 años que conocían el rodaje del Colegio, como
otras que llevaban sólo un año trabajando allí. La investigadora cree que son
elementos importantes que dieron insumos para contrastar con la teoría.
Para el lineamiento ético de la investigación, se realizó un consentimiento
informado que fue enviado al Comité de Ética de la Universidad y el cual
recibió el aval para realizarla (anexo 3). La información recopilada después
de aplicar las herramientas expuestas anteriormente, tuvo un manejo
anónimo y confiable. De igual manera, este proyecto no representó ningún
tipo de riesgo físico o mental para las personas que intervinieron en él; así
mismo, no hubo ninguna clase de remuneración económica para dicho
grupo, puesto que fue de carácter voluntario.
131
Como lo expone María Eumelia Galeano “Esta perspectiva ético – social
invita a la investigación social a preguntarse por las normas, valores, pautas
de comportamiento, visiones y racionalidades presentes en los heterogéneos
actores sociales con los que interactúa” (2006, p.69).
Dentro de las contribuciones al proceso formativo de la investigadora se
encuentran:
Un beneficio personal, puesto que profundizó en sus conocimientos, pudo
reflexionar sobre la gestión educativa desde su propia experiencia docente
y administrativa, puesto que después el segundo semestre del presente
año, pasó a ser parte del personal administrativo y pudo aportar a la
organización donde trabaja herramientas que permitirán guiar el proceso
de implementación de esta nueva política que redundará en un
mejoramiento en las prácticas docentes.
Un beneficio académico, porque se teorizó y analizó sobre las prácticas
exitosas desde un contexto determinado, y por ende sobre gestión, calidad
educativa, desarrollo profesional docente y cultura organizacional, dando
respuesta a su pregunta inicial, la cuál fue su hilo conductor durante todo
el proceso escritural.
La dificultad para la escritora a la hora de separar su función como
investigadora y como miembro de la comunidad académica –
administrativa en el desempeño de su rol como Asistente de Rectoría del
colegio donde se desarrolló el trabajo de grado, con el fin de poder realizar
una investigación confiable y ética, que redundara en beneficios para la
organización y, en especial, para la política de desarrollo profesional
docente que se está implementando actualmente, puesto que es el punto
de partida de dicho proceso.
132
Las conclusiones que se plantearon después de haber terminado el
proceso de investigación no era lo esperado por la investigadora, pues el
grupo de sujetos participantes ve positivamente que la nueva política de
desarrollo profesional docente se implemente en el Colegio; por el
contrario, la investigadora se planteó esta pregunta para detectar posibles
tensiones negativas en la dinámica institucional por este nuevo montaje en
el quehacer docente y su influencia dentro de la cultura organizacional. En
conclusión, para los docentes y directivos docentes, esta es una nueva
posibilidad de mejoramiento personal e institucional. Lo cual es un punto
de partida valiosísimo para la Organización.
Ahora bien, la clave para que este rodaje sobre la política de desarrollo
profesional docente se afiance dentro de la dinámica del Colegio consiste
en tener clara la política propuesta y las estrategias para su
implementación en lo referente a cómo se logra un proceso de inducción
efectivo, cómo y en qué se quiere capacitar al personal, cuáles son las
necesidades personales e institucionales, cuáles son los esquemas de
evaluación que se van a manejar de manera que se propicie la
autoevaluación, la coevaluación y el mejoramiento de los procesos.
133
4. CONSIDERACIONES FINALES
Después de haber realizado esta investigación en el Colegio Marymount de
la ciudad de Medellín, la investigadora puede dar respuesta a la pregunta
inicial que la motivó, con las siguientes conclusiones, no sin antes dejar claro
que este proceso generó nuevas preguntas y otros puntos de
problematización que quizás no estaban claros al comienzo:
El Colegio ha vivido y configurado su cultura, alrededor de cuatro hitos en su
historia que han marcado su devenir en el tiempo y han consolidado la forma
de gestionar desde su fundación; ellos son:
1. Decisión de las Religiosas de la Comunidad del Sagrado Corazón de
María de fundar un colegio en Medellín
2. Vinculación de los padres de familia en la dirección del Colegio
3. Los padres de familia compran el Colegio
4. Vinculación del Colegio con los procesos de calidad
Pero este proceso, que se ha consolidado por más de 55 años, y que
comenzó con un planteamiento visionario de un grupo de religiosas católicas
y se consolidó posteriormente con la ayuda de los padres de familia quienes
vieron la necesidad de implementar nuevas formas de gestión, le ha
permitido al Colegio estar a la vanguardia en educación, siendo el primero en
el medio que posee una doble acreditación internacional por su gestión
pedagógica y administrativa, que lo cataloga como una organización de alta
calidad educativa, además de estar clasificada por los resultados de las
pruebas de estado ICFES como Muy Superior
Se puede concluir también cómo sus principios fundantes han permanecido a
lo largo del tiempo: ser un colegio católico, femenino y bilingüe con un
134
reconocimiento nacional e internacional; pero también cómo ha tenido la
capacidad de adaptarse a los cambios que ha sufrido la sociedad a la cual va
dirigida su formación y su educación; entre ellos está la globalización, las
políticas de estado, los diferentes modelos pedagógicos que han surgido y la
necesidad de que las estudiantes desarrollen habilidades comunicativas en
dos y tres idiomas extranjeros para poderse desenvolver en el mundo actual,
han hecho que la gestión sea dinámica y se transforme para dar respuesta a
lo que exige el medio.
La cultura organizacional del Colegio es un aspecto constitutivo y constituido
que está ligado directamente con su historia, puesto que se adapta a los
requerimientos de los agentes externos e internos que la conforman. Dicha
cultura, como se expuso anteriormente en el capítulo dedicado a describirla,
se caracteriza por ser tradicional, esto es que permanecen sus principios
fundamentales, pero que se moderniza rápidamente, y tiene por vocación y
convicción estar a la vanguardia; con este término se entienden las
directrices que la han delimitado, desde el comportamiento esperado por los
padres de familia, los académicos, administrativos las estudiantes y la
sociedad, el cumplimiento de un horario de trabajo y una jornada académica
y extracurricular para las estudiantes, hasta la conformación de relaciones
interpersonales, el cumplimiento de unas normas establecidas que permiten
una relación armónica y respetuosa entre los integrantes de la comunidad
educativa.
Otra característica que remarca el trabajo del día a día es la cultura de la
calidad, entendida ésta en el Colegio como la oportunidad de gestionar de tal
manera que los resultados esperados sean los mejores; ya sea en el ámbito
académico o en el administrativo; se espera que los procesos que se llevan a
cabo sean hechos de manera que se superen las expectativas específicas de
los miembros de la comunidad educativa
135
Es una organización que se caracteriza por buscar mejorar cada vez más su
quehacer pedagógico, enfatizando los esfuerzos en dar respuesta a los
requerimientos actuales, situación que se presenta desde el planteamiento
de planes de mejoramiento que les permite estar evaluando constantemente
su práctica.
De igual manera, la cultura está impregnada con una característica de
internacionalidad, demostrada entre otras por pertenecer a la Red de
Colegios Marymount a nivel mundial, contratar docentes extranjeros para
enseñar áreas académicas en otros idiomas (inglés – francés), ser acreditada
por dos organizaciones de carácter internacional y la necesidad de que las
estudiantes adquieran una cultura amplia que dé respuesta al fenómeno de
la globalización, aspecto que está definido desde su aspecto teleológico;
para lograrlo las inmersiones lingüísticas y culturales que realizan las niñas a
diferentes países del mundo, entre los que se cuentan Canadá, Nueva
Zelanda, Francia, Perú, Italia y Estados Unidos, entre otros, es una forma de
propender por dicha apertura. De igual manera se incentiva el conocimiento
de las diferentes culturas colombianas con viajes a diferentes regiones del
país, entre ellas se encuentran: Guajira, Amazonas, Nevados, Bogotá
Boyacá, Río Claro y Barichara. Por tal motivo, es una cultura abierta al
cambio, al crecimiento organizacional y que le gusta dialogar con otras
culturas.
De igual manera, la cultura se caracteriza por contar con una comunicación
clara y abierta, lo que permite que las relaciones interpersonales sean
cordiales y respetuosas, donde los docentes se sienten escuchados por los
directivos y la toma de decisiones se hace de tal manera que se involucran
diferentes actores pertenecientes a la comunidad educativa. Es un tipo de
liderazgo interpersonal, puesto que el discurso que se maneja desde la alta
dirección es claro; predomina el diálogo y la apertura entre los empleados y
136
sus directivas; las personas se sienten tranquilas y escuchadas; pueden
decir sus opiniones sin sentir que habrá retaliaciones posteriores.
Como lo define Ball (1994) al hablar de tres diferentes tipos de liderazgo que
se observan en la gestión directiva de la escuela:
Interpersonal, administrativo y político; éste último es subdividido
en dos variantes, el antagonista y el autoritario. Los directores de
estilo interpersonal apelan principalmente a las relaciones
personales y al contacto cara a cara para desempeñar su rol. En
contraste con éstos, los directores de estilo administrativo
recurren más a los comités, los memorándums y los
procedimientos formales. Los antagonistas tienden a disfrutar de
la discusión y el enfrentamiento para mantener el control,
mientras los autoritarios evitan y sofocan las discusiones para
favorecer el mando.
El concepto de control también está ligado al de liderazgo, en este caso la
política de liderazgo implementada en la organización educativa es
centralizada en la dirección la cual está conformada por la Rectora y su
Equipo Directivo (Directora Administrativa, Directora de Gestión Humana,
Director de Estudios y Directoras de Sección). Este grupo de personas tiene
la última palabra en lo que a la gestión del Colegio se refiere, allí se toman
las decisiones referentes a la alta dirección y demarcan las directrices a
seguir en el día a día.
Como lo expone Ball (1994), “El papel del director es fundamental y decisivo
para la comprensión de la micropolítica de la escuela. Las responsabilidades
137
legales del director lo sitúan en la posición única de autocracia admitida... el
director es el líder organizativo”.
Es un ambiente de trabajo sano, como lo demuestra también un estudio que
hizo la Institución con la Compañía de Seguros Positiva/ARP en el año 2010
sobre el riesgo psicosocial en el Colegio. Dentro de los resultados obtenidos
se desprende que el nivel de riesgo psicosocial de la Corporación Colegio
Marymount se encuentra dentro del rango de riesgo MEDIO BAJO, nivel que
se ve representado en factores tales como la organización del tiempo de
trabajo y la gestión organizacional, puesto que aunque se evidencia
concientización respecto a la necesidad del conocimiento de los aspectos
psicosociales, los factores de riesgo que resultan de la escucha frente a las
demandas de los trabajadores son (2010):
La intensidad de atención que deben tener para la ejecución de sus
tareas.
El poco tiempo asignado para la ejecución de sus tareas.
La insatisfacción salarial
Sin embargo, se evidencian factores protectores determinados tales como
(2010):
La calidad de las relaciones con el equipo de trabajo
El apoyo del equipo directivo
El buen ambiente de trabajo
Las tareas formales e informales se realizan con la colaboración de todos los
estamentos implicados, predomina un ambiente de colaboración que se
apoya desde la alta dirección al plantear los equipos efectivos de trabajo, lo
que permite que se consoliden y lleven a cabo sus metas propuestas como
grupo.
138
Se observa que hay satisfacción en los empleados al trabajar en el Colegio,
pues como ellos lo comentan, “es una institución que le da garantías a los
trabajadores” y, aunque reconocen que la escala salarial está por encima de
la presupuestada por el gobierno nacional y varios colegios de la ciudad,
existe una tensión marcada en lo referente a la política salarial, situación que
genera en ellos la sensación de que falta una mayor motivación relacionada
con la remuneración. Esta situación se ratifica también en el estudio sobre el
riesgo psicosocial en el Colegio hecho en el año 2010 que se expuso
anteriormente, donde se arrojó un resultado similar al de esta investigación.
La gestión escolar del Colegio se fundamenta en la calidad en sus procesos,
ya sean académicos o administrativos. Para realizar una adecuada gestión,
el Colegio cuenta con una organización administrativa, académica, cultural,
deportiva y de bienestar que gira alrededor de las alumnas, los maestros y
los padres de familia, porque todos los procesos que desde éstos entes se
desprenden, buscan el logro de metas y objetivos institucionales, además
son planeados como eje del proceso educativo. Para el alcance de estos
objetivos, el Colegio tiene definido un estilo de liderazgo participativo donde
las personas vinculadas a él son miembros activos en la planeación y
ejecución de los proyectos emprendidos.
Las experiencias que ha vivido el Colegio en la aplicación de enfoques de
gestión y organización orientados hacia la calidad, demuestran el interés de
las directivas por dirigirlo de acuerdo con los parámetros administrativos
actuales, planteados en el marco teórico de la presente investigación;
además reflejan su compromiso por estar a la vanguardia de la educación.
De igual manera, las experiencias sobre procesos de gestión que han sido
más significativas apuntan a la generación y fomento de una cultura de
calidad, lo que garantiza que se hará el montaje y la implementación de un
139
nuevo componente de la política de calidad del Colegio, con base en las
necesidades específicas de sus empleados.
La cultura organizacional del Colegio y el desarrollo profesional docente
están estrechamente ligados, puesto que esta nueva política impacta su
dinámica en lo referente a relaciones, concepciones y supuestos; se puede
concluir al respecto que el efecto esperado es positivo; los docentes y los
directivos docentes que participaron en las diferentes etapas de la
investigación lo catalogan como una oportunidad de mejoramiento personal,
organizacional y profesional; es una política que generará tensiones y
cambios en la dinámica de las clases, pues ahora serán aulas abiertas donde
además de las observaciones de clases realizadas por las Directoras de
Sección, el Director de Estudios o la Rectora, también participarán los pares
académicos del Colegio, lo que permitirá compartir sus experiencias,
generando un ambiente de aprendizaje permanente entre los miembros de
un equipo de trabajo determinado.
Desde su fundación, los docentes no han recibido visitas periódicas en sus
clases, lo que no es común para ellos, ni para la dinámica de las clases; no
es una práctica que esté dentro de la cultura organizacional, pero los
participantes de la investigación lo ven como una oportunidad de crecimiento
en la docencia. En la actualidad, se han comenzado a hacer ejercicios de
observación de clases en la sección de preescolar, y algunos años atrás, el
departamento de Matemáticas también implementó dicha práctica con sus
docentes, pero no se continuó con ella.
No se establecieron, por parte de las personas que participaron en la
investigación tensiones negativas ante esta nueva práctica organizacional;
pero ésta se debe ir incorporando y legitimando gradualmente hasta llegar a
140
ser un insumo para generar prácticas exitosas en las diferentes áreas
académicas y enriquezcan el ejercicio docente.
Otro aspecto que está relacionado con la nueva política es el de
capacitación, aunque existe un proceso claro para ello, desde la ayuda
económica, hasta la forma de selección del personal, ahora es un eslabón
fundamental en el desarrollo profesional, porque permitirá que los docentes
se cualifiquen en sus áreas de conocimiento con mayor profundidad. Al
respecto sólo se presentan tensiones con la parte salarial, donde aducen que
se debe revisar el escalafón interno para motivar al personal y que se vean
abocados a capacitarse formalmente además, por el incremento que
recibirían.
Vale la pena anotar sobre este aspecto que no solamente el aspecto salarial
debe ser la base de la motivación del personal, es sólo un componente más
dentro de la dinámica del profesor para realizar su función dentro del
Colegio. Se deben tener presentes otros aspectos que están relacionados
con la satisfacción y la formación continua.
4.1 Recomendaciones al Colegio Marymount
Con respecto a los procesos de selección, contratación e inducción, aspectos
clave para el Departamento de Gestión Humana, y que están directamente
relacionados con el desarrollo profesional docente, en términos de eficacia,
eficiencia y competitividad, se hace necesario que sean articulados a la luz
de la filosofía del Colegio (Misión, Visión y Valores Corporativos), el PEI y
congruentemente con los requerimientos del entorno.
141
Es de esta manera como el personal docente del Colegio se constituye en
soporte y garante del éxito de los retos corporativos; todos los planes y
proyectos sólo son movilizados efectivamente si la gente está dispuesta y
capacitada para hacerlo; se deben dinamizar los procesos y las estrategias
de manera asertiva con las personas idóneas que reúnan las respectivas
competencias personales, sociales y cognitivas para lograrlos.
Es un proceso que exige la definición de marcos de acción que indiquen
cómo hay que trabajar para lograr los objetivos estratégicos, teniendo como
guía las políticas institucionales sobre: el perfil de ingreso de docentes,
directivos y personal de apoyo, ¿cómo se logra un proceso de inducción
efectivo?, ¿cómo y en qué se requiere capacitar al personal docente?,
¿cuáles son las necesidades personales y organizacionales?, ¿qué espacios
de participación y comunicación se pueden generar para atender y recibir las
propuestas, necesidades e inquietudes?; ¿cuáles son los esquemas de
evaluación que se van a manejar de manera que se propicie la
autoevaluación, la coevaluación y el mejoramiento de los procesos?; en
general, cómo se espera que el cuerpo docente perciba la organización, lo
cual es directamente proporcional a su compromiso e identificación con la
misma.
Se deben gestionar todos los procesos de personal docente, anteriormente
expuestos, con miras a que se genere un valor agregado que repercuta
directamente en la formación de las estudiantes, al clima y a la cultura
organizacional, teniendo como base su filosofía, manejando enfoques
integrales y de permanente mejoramiento.
Dentro del proceso de selección, se debe lograr que su puesta en marcha
garantice que el candidato que se quiere enganchar sea idóneo para el cargo
al cual aspira. Por otro lado, la capacitación, la remuneración, el clima
142
organizacional, la medición de resultados con unos indicadores formulados
para tal fin, el desarrollo profesional y humano, deben constituir un proceso
integrado y permanente, conducente al desarrollo de la organización
educativa.
Con respecto al proceso de cualificación del personal, se debe crear un Plan
Integral de Desarrollo, el cuál identifique las competencias laborales y
personales de los miembros del Colegio, se potencialicen y se establezcan
nuevas competencias que se puedan adquirir de acuerdo con las
necesidades de la Organización. De esta manera, las personas se sentirán
identificadas y motivadas hacia el alcance de metas en conjunto y en
continuo crecimiento personal y profesional; lo que debe tener efectos en la
identificación hacia los propósitos del Colegio y en el mejoramiento de un
clima organizacional óptimo para alcanzar las metas corporativas propuestas.
De igual manera el proceso de evaluación del personal debe ser revisado y
redefinido plenamente de acuerdo con los aportes y demandas de la nueva
política, teniendo en cuenta la política de desarrollo profesional. En cuanto al
proceso de la observación de clases se debe definir su política teniendo en
cuenta sus objetivos, quiénes observarán, proceso de retroalimentación de lo
observado, definición de experiencias exitosas y espacios para compartir
entre pares dichas experiencias.
Así mismo, es fundamental que se motive a los docentes, antes de
implementar las visitas a los salones, mostrándoles los beneficios personales
y organizacionales que tiene esta nueva estrategia para que el impacto sea
lo menos traumático posible y las tensiones que se generen conlleven a
nuevos aprendizajes colectivos y el ambiente de trabajo sea de confianza y
colaboración. Dicho despliegue se puede hacer en las reuniones generales,
las jornadas pedagógicas y en las reuniones de área, con el apoyo desde el
143
Consejo Académico; para que se generen espacios de reflexión permanente
sobre la política, donde los docentes puedan ver sus beneficios.
Es innegable que el Colegio debe, a la par de posicionar y fortalecer su
nueva política de desarrollo profesional docente, crear una política salarial y
de bien estar, que esté acorde a las demandas de la nueva estrategia de
calidad, porque es un aspecto que los entrevistados enfatizan que se debe
mejorar, como se expuso anteriormente. Es una tensión en la Organización
que se debe mediar, para que los resultados de la implantación de la nueva
política vayan de la mano de la satisfacción de sus profesores.
La puesta en marcha de esta nueva política para los docentes ratifica que los
maestros son una parte fundamental en el engranaje de la organización,
puesto que busca el fortalecimiento personal y el crecimiento profesional de
sus empleados, lo que repercute directamente en la formación de sus
alumnas y da cuenta nuevamente de que el Colegio está a la vanguardia en
procesos de calidad, con el fin de ser reconocido nacional e
internacionalmente por sus altos resultados y su complejo proceso de
formación que se consolida a través de los años.
4.2 Aportes a nuevas líneas de investigación en gestión educativa.
El discurso de la gestión educativa y en éste, el del desarrollo profesional
docente están tomando cada vez más fuerza en el campo de la educación a
nivel internacional, gracias a la expansión de mercados, la competitividad y la
fijación de estándares, entre otros, que legitiman la calidad ofrecida por las
diferentes organizaciones educativas a nivel mundial, aspectos desarrollados
en el capítulo anterior. Es por esto que después de haber realizado esta
144
investigación, se abren nuevas posibilidades de indagación teniendo como
base estos presupuestos que se dejan expuestos a la comunidad académica
para su investigación.
Entre estos se encuentran: el desarrollo profesional docente como un
referente teórico que toma fuerza dentro del discurso de la calidad educativa;
puesto que aporta a los maestros además de un crecimiento profesional y
personal, una formación integral, que se verá reflejada en su quehacer
cotidiano y el cual se convierte en el punto de partida para dinamizar los
procesos pedagógicos de las organizaciones educativas.
Por otro lado, la gestión educativa mirada desde el análisis organizacional y
el método analítico abre la puerta a un nuevo camino epistemológico y
metodológico, para investigar en el tema, que ve a la escuela como una
organización atravesada por policausalidades que complejizan su desarrollo.
Desde dichos referentes, la gestión escolar permite identificar su campo,
teniendo en cuenta la mirada del sujeto y su singularidad, el grupo y sus
construcciones colectivas y la organización y sus dinámicas internas.
Además, la cultura se muestra dentro de este tipo de organización educativa
como un asunto de identidad, que se representa en la vida de los grupos al
interior de sí misma, la cual está atravesada por referentes instituidos e
instituyentes y de orden y desorden que le dan sentido a su composición y
dinámica.
Vale la pena resaltar que en la micropolítica de la escuela, todos estos
componentes de cultura, desarrollo profesional docente, calidad y gestión
educativa, que se han desarrollado a través de este trabajo, se legitiman en
el día a día y en las relaciones de poder y control que se generan en los
diferentes grupos que la componen.
145
Con todo lo anterior, la escuela es un mundo donde lo singular y lo plural
interactúan, donde el sujeto con su historia particular se impregna de lo
colectivo, donde el otro es superpuesto por el nosotros y donde el presente
se convierte en el bastión que dirigirá el futuro.
146
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ENTREVISTAS
Guzmán, Catalina. Abril 12 de 2010. Ana María Bernal Álvarez. Rectora
Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 14 de 2010. Lina María Gallón. Directora
Preescolar, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 23 de 2010. Marcela Buriticá. Directora de
Sección 5° a 8°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
155
Guzmán, Catalina. Mayo 5 de 2010. María Mercedes Martínez. Directora
de Sección 1° a 4°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Mayo 20 de 2010. Ana Lucía Mesa. Directora
Administrativa, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Mayo 27 de 2010. María Guillermo López. Director de
Estudios, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 15 de 2010. Marta Franco. Profesora de Física
10° y 11°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 12 de 2010. Sandra Saldarriaga 1° y 3°. Profesora
de Ciencias, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Mayo 13 de 2010. Juliana Vélez. Profesora de Sociales
1°y 2°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 22 de 2010. Marta Stella Domínguez. Profesora
de Lengua Castellana 10° a 11°, Colegio Marymount. Transcripción en
programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 22 de 2010. Marcela Bernal. Profesora de
Ciencias 5° a 7°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 22 de 2010. Elisa Quintero. Profesora de Inglés
4°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
156
Guzmán, Catalina. Abril 15 de 2010. Duby Lised Toro. Profesora de Inglés
1°y 2°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Abril 15 de 2010. Alma Aguirre. Profesora de Lengua
Castellana 2° a 4°, Colegio Marymount. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Junio 4 de 2010. Grupo Focal Docentes, Colegio
Marymount. Grabación en audio. Transcripción en programa Word.
Guzmán, Catalina. Junio 8 de 2010. Grupo Focal Directivos Docentes,
Colegio Marymount. Grabación en audio. Transcripción en programa
Word.
Guzmán, Catalina. Julio 13 de 2010. Grupo de Discusión, Colegio
Marymount. Grabación en audio. Transcripción en programa Word.
157
6. ANEXOS
6.1Ejemplo Ficha Categorización Entrevistas
ENTREVISTA A2
CATEGORÍAS SUJETO GRUPO ORGANIZACIÓN
CALIDAD Hacer las cosas bien hechas, desde el principio.
Siempre de está innovando, se asumen los retos y cambios que exige el entorno, hay una autoevaluación que permite elaborar planes de mejoramiento, también a una constante capacitación en las diferentes áreas con el fin de mejorar los procesos educativos y administrativos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el sello de una organización basada en sus principios, creencias, tradiciones, costumbres y políticas, lo que la identifica de otras organizaciones.
Existe en el Colegio un ambiente de respeto, confianza, colaboración, compañerismo, solidaridad, diálogo, tolerancia y buena convivencia.
CONCEPTO DE CAMBIO
Innovar, aceptar nuevas retos, romper paradigmas, acabar con la rutina, evolucionar.
158
POLÍTICA DE CALIDAD
Se promueve el trabajo en equipo, se establece claridad en las funciones y responsabilidades de cada una de las personas, se brinda una comunicación clara y oportuna, se invitan a todos los estamentos en la toma de decisiones, se brinda capacitación de acuerdo con el cargo que se desempeña, se promueve la elaboración de planes de mejoramiento y hay una evaluación permanente sobre el desempeño, todo lo anterior con el fin de brindar un excelente servicio educativo.
El Colegio asume la calidad como un sistema continuo y dinámico, donde es necesaria la participación de todos los miembros de la comunidad educativa.
PRÁCTICAS DOCENTES EXITOSAS
Aquellas experiencias de aula que conllevan a aprendizajes significativos y que contribuyen a que las estudiantes se apropian del conocimiento de una manera placentera.
COMUNICACIÓN Con respecto a la comunicación informal,
Existen varios canales formales página web, boletín, circulares,
159
ésta se da en el día a día e involucra a las personas que la requieren para buscar información o dar la comunicación que necesita sin protocolos o canales formales. Es amena, cordial y de colaboración.
calendario…) que facilitan la comunicación y garantizan que todos los públicos reciban una información clara, necesaria y oportuna.
POLÌTICA DE CALIDAD VS CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuando los cambios se hacen sin el compartir y sin la participación de las demás personas de la organización van a generar temores, barreras, rechazo, obstáculos en su implementación, por eso la importancia de convocar a todos los miembros de la organización y compartir con ellos la importancia de los cambios sus ventaja y beneficios para toda la organización, escuchar opiniones, tomar en cuenta las que se consideren apropiadas así todos se sentirán comprometidos con los nuevos retos.
160
PERFIL DIRECTIVO Líder, comprometido con su labor, dispuesto al cambio, con capacidad de escucha, estudioso.
CATEGORIZACIÓN GRUPO FOCAL
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Cultura Organizacional.
Rígida, a veces intransigente, no cambia.
Rigidez 1– 2 – 3 – 4 – 5 Flexibilidad
Sus líderes posibilitan una comunicación de puertas abiertas; abiertos al cambio.
Rigidez 1– 2 – 3 – 4 – 5 Apertura
Ambiente de respeto, confianza, colaboración, compañerismo, solidaridad, diálogo, tolerancia y buena convivencia.
Intolerancia 1– 2 – 3 – 4 – 5 Respeto
Es una organización dinámica Dinamismo 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Estancamiento
Es un colegio católico, bilingüe, en el que se
Relaciones humanas sanas 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Relaciones humanas inapropiadas.
161
evidencian los valores y se siente calidez en las relaciones interpersonales
Balance: En general se tiene un concepto homogéneo de la cultura organizacional del Colegio, se evidencia que hay conocimiento del término por parte de los entrevistados; según estos, posee canales de comunicación y participación claros, existe un ambiente de apertura y respeto, tiene unos valores corporativos que se reflejan en el día a día. Ser un colegio católico - bilingüe lo hace un aspecto diferenciador a otras organizaciones educativas. De igual manera, algunas personas la pueden percibir como rígida e intransigente. Se observa similitud en las concepciones sobre el concepto de cultura organizacional.
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Calidad
Hacer las cosas bien hechas, desde el principio
Excelencia 1– 2 – 3 – 4 – 5 Mediocridad
Lineamientos claros desde el direccionamiento estratégico, una estructura funcional ágil que permite la planeación, se hace control sobre los procesos. Se evalúa las actividades que se hacen, para actuar correctivamente y lograr excelentes resultados.
Direccionamiento Estratégico claro
1 – 2 – 3 – 4 – 5 Direccionamiento Estratégico confuso
Éxitos que obtienen las estudiantes, en competencias y torneos, en la forma de ser y de expresar su solidaridad, en
Resultados exitosos 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Resultados deficientes
162
las ex alumnas, en su desempeño académico y profesional.
La satisfacción de las estudiantes, padres de familia y personal del Colegio.
Satisfacción 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Insatisfacción
El proceso de Acreditación favorece la calidad, porque propicia espacios de reflexión y de mejoramiento institucional.
Medición internacional 1 – 2 – 3 – 4 – 5 No medición
Balance: Existe claridad en el concepto de calidad manejado por los entrevistados. Sus respuestas son homogéneas. Todo el concepto está focalizado en la obtención de excelentes resultados y mejoramiento continuo. Se rescata que el proceso de acreditación fue determinante para la reflexión y la consolidación del concepto en el quehacer de la organización educativa. La satisfacción de la comunidad educativa es otro aspecto que se resalta como indicador de calidad. Los resultados exitosos desde lo académico y lo deportivo son otro indicador que muestra cómo se evidencia la calidad en la organización.
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Concepto de Cambio
Innovar, aceptar nuevas retos, romper paradigmas, acabar con la rutina, evolucionar.
Innovación 1– 2 – 3 – 4 – 5 Improvisación
Proceso continuo de mejoramiento
Dinamismo 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Estancamiento
163
Capacidad de una persona u organización a adaptarse a nuevas situaciones
Apertura 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Rigidez
Generación de estrategias y nuevos procesos, o la modificación de los ya existentes
Apertura 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Rigidez
Balance: Las respuestas son homogéneas, relacionadas con el cambio, la apertura y el crecimiento de la Institución. El concepto de innovación se refleja como sinónimo de la palabra cambio, puesto que se generan nuevas estrategias o procesos y se modifican los existentes, siempre respondiendo al mejoramiento continuo de la organización. Se percibe dinamismo en el día a día y capacidad de adaptación a los cambios y retos impuestos por el entorno.
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Prácticas Docentes Exitosas
Experiencias de aula que conllevan a aprendizajes significativos
Aprendizaje significativo 1– 2 – 3 – 4 – 5 Aprendizaje memorístico
Un profesor obtiene buenos resultados con sus estudiantes en lo que quiere lograr.
Resultados satisfactorios 1– 2 – 3 – 4 – 5 Resultados insatisfactorios
Inculcar el amor por el estudio, la investigación, la materia
Compromiso 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Obligación
164
Llevan a las estudiantes a generar nuevos pensamientos, conexiones con su vida o su entorno, generan cambios en sus paradigmas
Aprendizaje significativo 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Aprendizaje memorístico
Exitosas quiere decir con sentido, que tengan razón de ser.
Significativas 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Poco significativa
Balance: El común denominador para definir el concepto es lograr un aprendizaje significativo en las estudiantes; desde la motivación, y la contextualización de lo aprendido. Se puede concluir que es el docente el principal artífice de lograr experiencias exitosas con sus estudiantes, las cuales tienen como común denominador: que generen nuevos pensamientos, que sean contextualizadas y se puedan aplicar a su entorno, en definitiva que tengan una razón de ser para las estudiantes.
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Comunicación
Existen varios canales formales; es vertical, seria, controlada, y prudente
Formal 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Informal
Es amena, cordial y de colaboración.
Amable 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Desagradable
Es buena y constantemente se hacen ajustes para mejorarla
Buena 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Mala
La comunicación formal tiene un conducto regular claramente definido.
Conducto regular 1 – 2 – 3 – 4 – 5 No hay conductos
165
En general la comunicación es buena, aunque en algunas ocasiones puede faltar claridad.
Claridad 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Confusión
Balance: Los entrevistados reconocen que hay una comunicación formal y otra informal en la Institución; dentro de la formal existen diferentes canales y herramientas para desplegarla y llegar a todos los públicos que hacen parte de la comunidad educativa; en la comunicación informal se observa que en general es clara, cordial, amena; posee canales de comunicación definidos. Un entrevistado señala que en ocasiones esta comunicación puede generar confusión dentro de los empleados.
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Política de Calidad vs Cultura Organizacional
La puede afectar positivamente pues ya existe un ambiente propicio, pero depende de la forma como se implemente y de la confianza que generen en la institución las personas que lo lideren
Confianza 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Desconfianza
Momento de ajustes donde los que realmente le apuesten a la calidad, se quedarían, los que se nieguen, tendrían a salir.
Estabilidad 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Inestabilidad
Puede generar resistencia
Resistencia 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Aceptación
Balance:
166
Los entrevistados reconocen que la comunicación debe ser clara en el momento de implantar una nueva política, para que se genere confianza y estabilidad en la organización; de esta manera no se crean confusiones con respecto a los objetivos planteados por la institución o las nuevas políticas a desplegar; de no ser así se generaría resistencia al cambio.
PARÁMETRO PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
INDICADOR PARÁMETRO DE COMPARACIÓN
Política Salarial
No existen políticas de reconocimiento en dinero, tiempo o especies hacia los empleados, se supone que están desempeñando su labor y por lo tanto eso es lo que se espera de ellos.
Política de reconocimiento 1– 2 – 3 – 4 – 5 No política de reconocimiento
Balance: La entrevistada reconoce que no hay una política salarial que motive al personal, por el contrario aduce que las directivas creen que ese es el trabajo que deben realizar.
167
6.2 RUTA ESCRITURAL
Sistema de políticas de calidad y su relación con las prácticas de mejoramiento docente en la Organización Educativa.
Calidad
Organización Educativa
Desarrollo Profesional Docente Cultura
Cultura en la Organización Educativa
Calidad Educativa
Políticas de Calidad
Gestión Pedagógico - académica
Hitos del proceso de calidad
Prácticas exitosas
168
6.3 Acta de aprobación de la investigación
169
6.4 Formato de evaluación de desempeño
ASPECTOS A EVALUAR
SIEMPRE GENERAL-
MENTE
OCASIO-NALMEN-
TE
CASI NUNCA
NO APLICA
COMPROMISO CON LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
Manifiesto un comportamiento coherente con los valores éticos, religiosos y ciudadanos que promueve el Colegio.
Conozco y cumplo la Filosofía del Colegio.
Conozco y aplico las normas del Manual de Convivencia haciendo énfasis en los valores que las orientan.
Promuevo entre todos los miembros de la comunidad educativa la aplicación y vivencia del Manual.
Muestro interés por liderar proyectos o actividades para el mejoramiento del Colegio.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Manejo y comparto la información institucional de manera confiable y tengo en cuenta los conductos regulares.
La relación con mis alumnas es afectuosa y abierta, con una imagen clara de la autoridad.
Expreso a las alumnas la verdad sobre sus comportamientos de manera asertiva.
Escucho con atención y respeto las sugerencias que me hacen las alumnas.
Mi comunicación con los padres de familia es amable, oportuna y efectiva.
Soy claro con los padres de familia en cuanto a las fortalezas y aspectos por mejorar de sus hijas.
170
Escucho con atención y respeto las sugerencias que me hacen los padres de familia.
La comunicación con mis compañeros y directivas es clara, oportuna y se basa en el respeto.
Escucho con atención y respeto las sugerencias que me hacen mis compañeros y directivas.
Acato las recomendaciones que me hacen las directivas.
TRABAJO EN EQUIPO
Facilito los trabajos en equipo que permiten el mejoramiento institucional.
Lidero propuestas para el mejoramiento del Colegio.
Respondo por el logro de los acuerdos adquiridos por mi equipo de trabajo, participo, los motivo y les recuerdo las responsabilidades asumidas.
Motivo el trabajo interdisciplinario con los docentes de otras áreas.
ACTITUD DE SERVICIO
Mis acciones reflejan interés por comprender y ayudar a cada una de las personas con las que me relaciono en el Colegio.
Asumo una actitud de servicio más allá de las funciones de mi cargo.
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE
Mis actos son motivados por la convicción que tengo de mi tarea como maestro.
Muestro seguridad en el manejo de los contenidos, interés por investigar y profundizar.
Tengo presente en mi práctica docente las orientaciones pedagógicas dadas por el Colegio.
Proporciono a las alumnas las explicaciones necesarias dentro y fuera de la clase.
171
Me preocupo por orientar y estimular a las alumnas oportunamente.
Hago seguimiento al proceso formativo de mis estudiantes.
Realizo los ajustes requeridos para ayudar a las alumnas con necesidades especiales o talentos excepcionales.
Entrego oportunamente la documentación requerida por las directivas.
Comunico a las estudiantes y/o sus padres los logros a trabajar en el área.
Las actividades realizadas en mis clases permiten relacionar los temas con los saberes previos, otras materias y la realidad.
Acompaño las actividades de clase con recursos físicos y/o tecnológicos que ayudan a las alumnas a comprender.
Las actividades desarrolladas en mis clases estimulan la creatividad, el análisis y/o la investigación.
Estoy al tanto del cumplimiento de los deberes de mis grupos de estudiantes, motivándolas y recordándoles las responsabilidades asumidas.
Mejoro mi práctica pedagógica con estudios, investigaciones, experiencias y/o proyectos.
Aprovecho productivamente el tiempo de mis clases y me intereso porque las alumnas lo utilicen bien.
Llego oportunamente a mis clases y exijo a las alumnas puntualidad para iniciar las actividades.
Las evaluaciones que realizo muestran coherencia con lo trabajado en clase.
Mis evaluaciones fomentan el análisis y la reflexión.
Devuelvo dentro del tiempo establecido los trabajos y evaluaciones corregidos con una adecuada retroalimentación que permita a las alumnas mejorar.
172
Motivo la revisión individual o grupal de los trabajos y evaluaciones.
Utilizo los resultados de las evaluaciones internas y externas en la elaboración de planes de mejoramiento del área.
Cumplo con las responsabilidades adicionales asignadas como vigilancias, participación en actos de comunidad y salidas pedagógicas, entre otros.
173
6.5 Formato de observación de clases
COLEGIO MARYMOUNT FORMATO DE OBSERVACIÓN DE CLASES
Grado: Profesor:
Materia: Tema:
Fecha: Hora:
ASPECTOS A OBSERVAR CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1 PLANEACIÓN DE LA CLASE SI NO NO
APLICA OBSERVACIONES
1.1 Planea e informa con anticipación las actividades que desarrollará en la clase. .
1.2 Los padres de familia están enterados de los temas desarrollados en cada unidad.
1.3
Llega oportunamente a la clase y exige a las alumnas puntualidad para iniciar las actividades.
1.4 Define los objetivos de las actividades al inicio de la clase.
1.5
Aprovecha productivamente el tiempo de la clase y se interesa porque las alumnas lo utilicen bien.
1.6 La clase se ajusta a la planeación presentada.
2 CLIMA DE LA CLASE Y RELACIÓN CON LAS ALUMNAS
SI NO NO
APLICA OBSERVACIONES
174
2.1
Se preocupa porque el salón de clase esté organizado, de manera que se cree un ambiente propicio para comenzar la clase.
2.2
La relación con las alumnas es afectuosa y abierta, con una imagen clara de la autoridad.
2.3 Tiene un manejo adecuado del grupo.
2.4
La clase se desarrolla en un ambiente ordenado y con una disciplina que permite el desarrollo de la misma.
2.5 Promueve un ambiente participativo en la clase y escucha con respeto a las alumnas.
3 METODOLOGÍA Y ESTRATEGIAS PEDAGÓGICAS.
SI NO NO
APLICA OBSERVACIONES
3.1 Expone los objetivos del tema a desarrollar al inicio de la clase.
3.2 Recupera los contenidos de la clase anterior.
3.3
Recurre a las experiencias previas de las alumnas, ya sea en lo académico o en la vida cotidiana.
3.4 Las instrucciones para la realización de las actividades son claras y precisas.
3.5
Aplica técnicas de organización de la información como esquemas y mapas conceptuales.
3.6 Integra otras áreas en el desarrollo del tema de la clase.
3.7
Utiliza diferentes estrategias metodológicas para aquellas alumnas que presenten dificultades académicas o talentos excepcionales.
3.8 Promueve debates y discusiones sobre el tema de la clase entre las alumnas.
3.9
Promueve actividades individuales y en grupo (trabajo colaborativo) de acuerdo al objetivo de la clase.
3.10
Acompaña las actividades de clase con recursos físicos y/o tecnológicos que les ayudan a las alumnas a comprender los temas.
4 DOMINIO DEL TEMA SI NO NO
APLICA OBSERVACIONES
4.1 Muestra seguridad en el manejo de los contenidos trabajados en la clase.
4.2 Responde adecuadamente a las preguntas formuladas por las estudiantes.
5 EXPRESIÓN ORAL SI NO NO
APLICA OBSERVACIONES
5.1
Maneja el espacio del salón adecuadamente; se desplaza mientras las estudiantes trabajan aclarando dudas individuales.
175
5.2 La expresión verbal es adecuada al nivel de desarrollo de las alumnas
5.3 Su lenguaje verbal y no verbal es apropiado (mirada, gestos, tono de la voz, vocalización)
6 EVALUACIÓN SI NO NO
APLICA OBSERVACIONES
6.1
Se lleva a cabo un cierre de la clase que evalúe el logro de lo aprendido por las alumnas.
6.2
Las evaluaciones (orales o escritas) muestran coherencia con lo trabajado en clase y fomentan el análisis y la reflexión.
7. OBSERVACIONES Y ACUERDOS
Evaluación del Observador
Fortalezas Debilidades
Compromisos del Profesor
FIRMA DEL PROFESOR FIRMA DEL OBSERVADOR