universidad de san buenaventura -...
TRANSCRIPT
MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES OPERACIONALES PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE SERVICIO Y LA ATENCIÓN DE DESPACHOS
EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS HONDA DE LA EMPRESA FANALCA S.A.
NAYIRETH CASTRO LEIDY TATIANA LÓPEZ CARDOZA
SEBASTIÁN DOMÍNGUEZ GALLEGO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – CALI PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2014
MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES OPERACIONALES PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE SERVICIO Y LA ATENCIÓN DE DESPACHOS
EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS HONDA DE LA EMPRESA FANALCA S.A.
NAYIRETH CASTRO LEIDY TATIANA LÓPEZ CARDOZA
SEBASTIÁN DOMÍNGUEZ GALLEGO
Propuesta de trabajo aplicativo como opción de grado para optar por el Título de Ingenieros Industriales
Director:
JULIÁN ANDRÉS RIVERA GARCÍA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – CALI
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2014
3
Nota de Aceptación Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad San Buenaventura de Cali para otorgar el título de Ingeniero Industrial.
______________________________ JULIÁN ANDRÉS RIVERA GARCÍA
Director de Trabajo de Grado
______________________________ JURADO
______________________________ JURADO
Santiago de Cali, Junio 11 de 2014.
4
AGRADECIMIENTOS
Primordialmente a Dios por habernos guiado y acompañado durante toda la carrera y por habernos brindado esta oportunidad tan grande de convertirnos en profesionales, por la sabiduría y las competencias humanas desarrolladas durante el presente trabajo. A la Universidad San Buenaventura de Cali por darnos la oportunidad convertirnos en profesionales, a todos nuestros docentes que durante toda la carrera nos brindaron sus conocimientos y experiencias para el desarrollo intelectual y personal de cada uno de nosotros. A nuestro director de tesis, Julián Andrés Rivera García por su esfuerzo, dedicación y conocimientos los cuales permitieron la culminación de nuestros estudios con éxito. A la compañía FANALCA S.A. por brindarnos la oportunidad de trabajar con un gran equipo de trabajo y toda la información brindada para el desarrollo de este proyecto. A Jairo Humberto Contreras Roncancio, Jefe de Operaciones Repuestos y a todo su equipo de trabajo por abrirnos las puertas de sus áreas a cargo y permitirnos aplicar los conocimientos aprendidos durante la carrera. A nuestros Padres, Hermanos y abuelos por su apoyo incondicional y permanente, tanto económico como efectivo durante toda nuestra formación académica. A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para que este proyecto fuera una realidad. Los Autores
5
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 11
1. LINEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 12
1.1 TÍTULO DEL PROYECTO 12
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 12
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13
1.4 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 14
2. JUSTIFICACIÓN 15
3. ALCANCE 16
4. OBJETIVOS 17
4.1 OBJETIVO GENERAL 17
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
5. MARCO REFERENCIAL 18
5.1 MARCO CONTEXTUAL 18
5.2 MARCO DE ANTECEDENTES 19
5.3 MARCO CONCEPTUAL 23
5.4 MARCO TEÓRICO 29
5.5 MARCO LEGAL 39
6. METODOLOGÍA 40
6.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN 40
6.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 40
6.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 41
6.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN 41
7. DESARROLLO DEL TRABAJO 42
7.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS HONDA
DE FANALCA S.A. 42
7.2 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES OPERACIONALES PARA INCREMENTAR EL
NIVEL DE SERVICIO Y LA ATENCIÓN DE DESPACHOS EN EL ALMACEN DE REPUESTOS
HONDA DE LA EMPRESA FANALCA S.A. 63
7.3 VMS del estado futuro 103
8. RESULTADOS DE LAS MEJORAS 105
9. CONCLUSIONES 107
10. RECOMENDACIONES 108
11. BIBLIOGRAFÍA 109
12. ANEXOS 113
7
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Antecedentes 19
Cuadro 2. Simbología para la representación de un diagrama de flujo 33
Cuadro 3. Marco legal 39
Cuadro 4. Diagrama de Procesos Almacén de Repuestos Honda 42
Cuadro 5. Diagrama de flujo proceso de Grabación de órdenes para Procesamiento 43
Cuadro 6. Diagrama de flujo proceso de liberación de clientes para facturación 44
Cuadro 7. Diagrama de flujo proceso de recepción de importaciones 45
Cuadro 8. Diagrama de flujo proceso de almacenamiento de repuestos 46
Cuadro 9. Diagrama de flujo proceso alistamiento de pedidos 47
Cuadro 10. Diagrama de flujo proceso de facturación 48
Cuadro 11. Diagrama de flujo proceso de despacho de pedidos 49
Cuadro 12. Áreas de oportunidad identificadas en la operación 57
Cuadro 13. Priorización de las áreas de oportunidad 59
Cuadro 14. Índice de NPR para las áreas de oportunidad 60
Cuadro 15. Áreas de Oportunidad a Desarrollar 61
Cuadro 16. Comportamiento de pedidos procesados por el almacén 64
Cuadro 17. Datos del proceso de alistamiento pedido tipo Normal 64
Cuadro 18. Datos del proceso de alistamiento, luego de la apertura del túnel 66
Cuadro 19. Comparativo entre el proceso actual vs la propuesta de implementación 68
Cuadro 20. Gasto de inversión para el desarrollo de la propuesta 69
Cuadro 21. Tiempos de paro generados por la falta de disponibilidad de herramientas de
trabajo. 72
Cuadro 22. Resumen de cotizacion fabricacion de carros 75
Cuadro 23. Comparativo en los tiempos muertos de alistamiento antes y después de la
implementación 75
Cuadro 24. Comparativo de mesas actuales versus prototipo 82
Cuadro 25. Cotizaciones para el suministro de mesas para verificación y empaque 83
Cuadro 26. Indicador de Reclamos por Causal 87
Cuadro 27. Alternativas tecnológicas según su costo de implementación 92
Cuadro 28. Estudio de métodos y tiempos área de verificación y empaque 92
Cuadro 29. Proporciones comparativas entre los dos tipos de cinta 100
Cuadro 30. Costo beneficio de la implementación 100
Cuadro 31. Proyección de consumo vs ahorro anual 101
Cuadro 32. Resultados de las mejoras implementadas 106
8
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Indicador de cumplimiento a despacho año 2013 13
Figura 2. Indicador de reclamos repuestos Honda años 2010 – 2013 13
Figura 3. Planta industrial Fanalca S.A. 18
Figura 4 – Ilustración de Pasillos Peatonales en Estantería 36
Figura 5. Ejemplo de repuestos Honda inventariados en Fanalca S.A. 50
Figura 6. Rollos de vitafilm 51
Figura 7. Cinta adhesiva transparente 51
Figura 8. Cinta adhesiva Honda 52
Figura 9. Rótulos y sellos de seguridad 52
Figura 10. Stickers para identificación de productos 53
Figura 11. Corrugados 53
Figura 12. Sobres para facturas 54
Figura 13. Resmas de papel 54
Figura 14. Mapa de Cadena de Valor actual – Proceso de atención y despacho de pedidos
repuestos Honda 56
Figura 15. VMS con las áreas de oportunidad identificadas 58
Figura 16. Diagrama de Pareto con las áreas de oportunidad 61
Figura 17. Diagrama de espagueti del proceso de alistamiento 65
Figura 18. Diagrama de espagueti del proceso de alistamiento en estantería con la apertura
de túnel 67
Figura 19. Ilustraciones de movimiento de vigas para apertura de túnel en estantería 68
Figura 20. Indicador de aumento de capacidad de alistamiento vs curva de aprendizaje 78
Figura 21. Imágenes del túnel en la estantería terminado 70
Figura 22. Tipos de herramientas utilizadas para el alistamiento de pedidos 71
Figura 23. Modelos de carros para alistamiento Honda Brasil 73
Figura 24. Modelos de carros para alistamiento Honda USA 73
Figura 25. Modelos de carros para alistamiento Honda Perú 74
Figura 26. Carro de alistamiento Fanalca S.A. 76
Figura 27. Funcionalidades del carro de alistamiento 77
Figura 28. Localizacion y distribucion del area de verificacion y empaque 79
Figura 29. Estudio fotográfico del área de verificación y empaque 80
Figura 30. Punto de pago supermercado versus mesa prototipo 81
Figura 31. Estudio fotográfico de pruebas realizadas con la mesa prototipo 82
Figura 32. Estudio fotografico de las mesas de verificacion y empaque 84
Figura 33. Comparativo entre flujo del proceso anterior y el actual 85
Figura 34. Comparativo entre el antes y el después de la zona de almacenamiento de
corrugados 86
Figura 35. Estudio fotográfico de las pruebas realizadas en el módulo de verificación de
despachos en el sistema ERP, en simultaneo de las pruebas con el prototipo de mesa
empaque 89
Figura 36. Equipo Thin Client en periodo de pruebas. 90
9
Figura 37. Equipo KIOSCO MK4000 en periodo de prueba 91
Figura 38. Computador Portátil en periodo de prueba 91
Figura 39. Aumento en la capacidad de operativa del área 93
Figura 40. Uso de la cinta Honda en el proceso de empaque de pedidos 94
Figura 41. Arte de impresión cinta Honda actual 95
Figura 42. Arte de impresión propuesta para la impresión de la cinta Honda 95
Figura 43. Comparativo entre cinta Honda de 2 pulgadas y cinta Honda de 3 pulgadas 97
Figura 44. El antes en la presentación de los despachos. 99
Figura 45. El después en la presentación de los despachos. 99
Figura 46. VMS del estado futuro – Almacén de Repuestos Honda 104
Figura 47. Indicador de Cumplimiento a Despachos Repuestos Honda 105
Figura 48. Indicador de Reclamos Repuestos Honda 106
10
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Carta de Certificación - Implementación de Mejoras Fanalca S.A. 113
Anexo B. Resumen presupuesto anual unidad de negocio Honda 2013 114
Anexo C. Formato-pedido utilizado por los clientes para la colocación de órdenes 115
Anexo D. Ilustración del módulo de cartera en el sistema ERP de la empresa Fanalca S.A. 115
Anexo E. Ilustración del proceso de recepción de importaciones 116
Anexo F. Ilustración del proceso almacenamiento de repuestos 117
Anexo G. Tipos de ubicaciones para manejo del inventario 117
Anexo H. Documento-pedido para el proceso de alistamiento – Fanalca S.A. 118
Anexo I. Plano estantería Almacén de Repuestos Honda 119
Anexo J. Ilustración del proceso de alistamiento de pedidos 120
Anexo K. Ilustración del módulo de facturación en el sistema ERP de la empresa Fanalca S.A
121
Anexo L. Layout Almacén de Repuestos Honda 122
Anexo M. Ilustración proceso de empaque 123
Anexo N. Carta de Invitación a Lluvia de Ideas 124
Anexo O. Lluvia de ideas 125
Anexo P. Criterio de Severidad, Ocurrencia y Detección 127
Anexo Q. Capacidad de almacenamiento - Cargas rack selectivo 128
Anexo R. Optimización de Ubicaciones en estantería 129
Anexo S. Bosquejo de diseño inicial carro de alistamiento de pedidos 130
Anexo T. Bosquejo del diseño inicial mesa de verificación y empaque 131
Anexo U. Ficha técnica equipos suministrados para pruebas en el área de verificación y
empaque 132
Anexo V. Cotizaciones cinta Honda “Cintandina S.A.” 133
Anexo W. Cotización cinta Honda “SOCO S.A.” 134
Anexo X. Idea Kaizen ganadora entre los periodos Octubre y Diciembre 2013 135
11
INTRODUCCIÓN
La industria Automotriz Colombiana representa hoy en día el 6,2% del PIB industrial y se estima que las proyecciones para los años venideros apunte a un crecimiento en las ventas de vehículos particulares y comerciales en un 22,7%, (en el 2012 el mercado fue de 253.869 unidades) y para el 2014 se espera un incremento en menor medida del 15,4%. Colombia es el quinto productor de vehículos en la región (110.000 unidades en producción y un mercado de 250.000 unidades aproximadamente) ensamblando entre ellos vehículos ligeros, buses y camiones además de motocicletas y vehículos multipropósito como camiones de basuras, ambulancias, carros de seguridad entre otros. Esto ha permitido que algunas autopartistas de primer nivel (TIER 1) de la industria hayan escogido a Colombia para proveeduría tanto de Original Equipment Manufacturer (OEM), como mercado de reposición. Puesto en este contexto, las empresas Colombianas que se encuentran dentro del sector Automotriz, deben desarrollar estrategias que les permitan ser competitivos en el mercado, fortaleciendo sus procesos operacionales para afrontar el incremento esperado en la industria automotriz y su aprovechamiento económico. Este es el caso de la empresa FANALCA S.A., fundada en el año de 1958 suministrando partes metálicas estampadas para las principales ensambladoras de vehículos y camiones del Grupo Andino y que logró convertirse en el año de 1981 en distribuidora exclusiva de Honda en Colombia. Su planta ubicada en Acopi – Yumbo cuenta con una línea de ensamble de motos que va hasta los 250cc y un centro de distribución que provee de partes y repuestos a una amplia red de concesionarios y talleres alrededor del país, garantizando la mejor calidad y exclusividad en cada uno de sus productos. Actualmente la organización experimenta problemas con el servicio y el cumplimiento de las entregas a tiempo de los pedidos de repuestos Honda, así como inconsistencias en los despachos realizados y desfases en los presupuestos asignados para el desarrollo de las operaciones logísticas del Almacén de Repuestos Honda. Este trabajo tiene como principal propósito permitirle a la compañía Fanalca S.A. cumplir con las políticas de servicio y entrega a clientes en todas las regiones del país, a través de la implementación de mejoras en las áreas involucradas, permitiendo mejorar la productividad, reducir costos y obtener un alto reconocimiento de la marca por la atención y servicio prestado hacia los distribuidores, talleres, concesionarios y clientes en general.
12
1. LINEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 TÍTULO DEL PROYECTO Mejoramiento de las condiciones operacionales para incrementar el nivel de servicio y la atención de despachos en el almacén de repuestos honda de la empresa Fanalca S.A. 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Este proyecto se lleva a cabo en la empresa FANALCA S.A. única organización autorizada para la distribución oficial de la marca Honda en Colombia, contando con más de 30 años de experiencia en el sector Automotriz y una amplia red comercial con más de 365 puntos de venta y servicios al cliente, convirtiéndola en una de las empresas más competitivas y solidas del mercado Colombiano. Actualmente la organización cuenta con un almacén de repuestos Honda, encargo de recepcionar, almacenar y despachar todos los repuestos de la marca hacia los diferentes talleres, concesionarios y distribuidores en el territorio Colombiano. Este almacén cuenta con una demanda diaria de 150 pedidos, pero debido a los problemas operativos presentes en el área, no se está cumpliendo con los tiempos de despacho establecidos por la organización, generando cuellos de botella y desperdicios en el proceso, afectando la calidad de los despachos y el prestigio de la marca frente al mercado. Como consecuencia a esta problemática, el departamento de Logística se ha visto obligado a prolongar las jornadas laborales para intentar cumplir con los tiempos de despacho, viéndose afectados los presupuestos asignados por la compañía para los recursos de mano de obra, insumos varios y servicios públicos calculados en más de $ 443´000.000 al año (Ver Anexo B – Resumen Presupuesto Anual Unidad de Negocio Honda 2013). De acuerdo a lo expuesto, se amerita tomar acciones correctivas desde el interior de la organización para la resolución de la problemática.
13
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La compañía ha decidido enfocar sus esfuerzos para atender esta situación de una manera ágil y efectiva. Fanalca S.A. cuenta con una política de servicio y entrega a sus clientes en un período no mayor a 3 días hábiles a partir de la fecha de la colocación de la orden. Según cifras del año 2013, un 23% de las órdenes no cumplen con los tiempos establecidos por la organización para la entrega de los pedidos, (ver Figura 1 - Indicador de cumplimiento a despacho año 2013). Figura 1. Indicador de cumplimiento a despacho año 2013
Fuente: Los Autores. En adición, el área presenta una tendencia positiva a presentar más reclamaciones debido a errores e inconsistencias en el despacho como lo demuestra la Figura 2 – Indicador de reclamos repuestos Honda años 2010 – 2013. Esto ha impactado intangiblemente en la falta de credibilidad y confiabilidad de la marca Honda frente a los clientes en el mercado. Figura 2. Indicador de reclamos repuestos Honda años 2010 – 2013
Fuente: Los Autores.
6.697
5.824
7.571
9.027
23%
20%
26%
31%
- 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000
Mas de 72 Horas
72 Horas (3 dias)
48 Horas (2 dias)
24 Horas (1 dia)
No. Pedidos Atendidos
853 1.108
1.463
1.964 3,6% 4,0%
4,7% 5,5%
-1,0%
1,0%
3,0%
5,0%
7,0%
0
500
1000
1500
2000
2500
2010 2011 2012 2013
% R
ecl
amac
ion
es
No
. Pe
did
os
No. Reclamos % Reclamaciones
14
Partiendo de lo anterior, la dirección de la compañía busca aumentar la capacidad de procesamiento para el despacho de repuestos Honda a partir del mejoramiento de las operaciones que componen el área, permitiendo una mayor eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos existentes y la calidad de todos los despachos realizados. Este proyecto por consiguiente va encaminado a desarrollarse bajo las condiciones establecidas anteriormente y será guiado por la pregunta de investigación. 1.4 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Cómo mejorar las condiciones operacionales que permitan incrementar el nivel de servicio y la atención de despacho en el almacén de repuestos Honda de la empresa Fanalca S.A.?
15
2. JUSTIFICACIÓN El presente proyecto se desarrolla con el objetivo de mejorar el servicio al cliente y reducir los tiempos de entrega de pedidos en la compañía FANALCA S.A., la cual permitirá mediante el mejoramiento de los procesos operacionales al interior de la compañía, cumplir con la promesa de servicio para la entrega de los pedidos de repuestos Honda a los clientes en todo el territorio Colombiano. El Almacén de Repuestos Honda, diariamente atiende una gran cantidad de órdenes y solicitudes enviadas por los clientes, las cuales son procesadas de acuerdo a una serie de operaciones en cada una de las áreas involucradas y que generan por el gran volumen de ordenes entrantes, cuellos de botella, desperdicio de recursos y mano de obra extra utilizadas para intentar cumplir con los objetivos trazados por la organización, afectando la calidad del servicio y la entrega de los pedidos a los clientes en los tiempos establecidos, así como de inconformidades en la calidad de los despachos, impactando negativamente la imagen de la marca en el mercado. El desarrollo de este proyecto le permitirá al Almacén de Repuestos Honda de FANALCA S.A. mejorar el flujo, disminuir y eliminar los desperdicios operacionales en cada uno de los procesos que intervienen en la gestión de despachos y atención al cliente, garantizando el cumplimiento de las políticas de servicio estipuladas por la compañía.
16
3. ALCANCE El proyecto comprende el estudio de los procesos medulares y de apoyo que impactan la entrega a tiempo, desde que el cliente realiza el pedido hasta que se entrega la orden a la empresa o proveedor de transporte.
17
4. OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Mejorar las condiciones operacionales que permitan incrementar el nivel de servicio y la atención de despacho en el almacén de repuestos Honda de la empresa Fanalca S.A. 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el estado actual de las operaciones que intervienen en el proceso de atención y despacho de pedidos, que permita identificar las áreas de oportunidad presentes en el proceso.
Plantear propuestas de mejoramiento para las áreas de oportunidad identificadas que impactan en los procesos de atención y despacho de pedidos en el Almacén de Repuestos Honda.
Implementar las mejoras operacionales en el Almacén de Repuestos Honda, que permitan el cumplimiento de los tiempos de despachos establecidos por la organización y reduzcan las inconsistencias de los pedidos procesados para la atención de los clientes en el mercado.
18
5. MARCO REFERENCIAL 5.1 MARCO CONTEXTUAL Historia de la Empresa Objeto Estudio. La firma colombiana FANALCA S.A. fue fundada en el año de 1958, día en que dos grandes visionarios conformaron una empresa dedicada a la fabricación de carrocerías para buses con piezas suministradas por la Superior Coach de Estados Unidos. En forma gradual la naciente empresa fue produciendo la totalidad de las piezas necesarias para la carrocería ofreciendo nuevos modelos para el creciente mercado del transporte urbano e intermunicipal. Fanalca tuvo su origen en el sector metalmecánico y como grupo empresarial participa además en el sector de autopartes, motopartes, carrocerías, tubería, cajas compactadoras y el transporte de pasajeros. Gracias al empuje de sus directivos la empresa emplea hoy a más de 13.000 colaboradores en Colombia, producto de su clara visión empresarial y sus proyectos de expansión. (Fanalca.com, 2013) En 1981 la Fábrica Nacional de Autopartes FANALCA S.A. se convirtió en la distribuidora oficial de Honda en Colombia, generando una amplia red de distribución en sus 3 décadas, en más de 365 puntos de venta y una gran planta de ensamble ubicada la urbanización Industrial de Acopi Yumbo Calle 13 No. 31A- 80 URB. IND. ACOPI Figura 3. Planta industrial Fanalca S.A.
Fuente: Google Earth.
19
La calidad de Honda está respaldada con las certificaciones ISO 9001 en la fabricación de motocicletas, ISO TS 16949 versión 2009 en la fabricación de partes metálicas y 14001 versión 2004 en la gestión ambiental. Las motocicletas Honda fueron las primeras en Colombia en cumplir con la Resolución 910 de 2008 del Ministerio del Medio Ambiente. Hoy FANALCA S.A. se prepara para cumplir con la norma exigida en el 2011, con la certificación Euro II en todos los modelos comercializados en el país, generando menor emisión de gases contaminantes, aportando una conciencia amigable con el medio ambiente y un mejor futuro para las próximas generaciones. Misión: brindar a nuestros clientes la posibilidad de obtener productos innovadores de la mejor calidad a precios razonables, cumpliendo con las expectativas y necesidades de todos los clientes, generando valor agregado a la organización. Visión: nuestra visión consiste en dar conocer la marca por su gran calidad y exclusividad en todos sus vehículos, convirtiéndose en líder absoluto en el desarrollo de motores amigables con el ambiente. 5.2 MARCO DE ANTECEDENTES El siguiente cuadro relaciona la información concerniente a los antecedentes de la investigación: Cuadro 1. Antecedentes
AUTOR INVESTIGACION METODOLOGÍA RESULTADO CONCLUSIONES
- Olga Lucía Mantilla Celis MSc 2012
- Orientar a las empresas en el mejoramiento de su desempeño logístico, analizado desde la perspectiva de incremento del nivel de servicio y reducción de costos.
- Se utilizan conceptos de cadena de suministros, logística, manufactura esbelta, six sigma y lean six sigma. - La metodología propuesta para el desarrollo del modelo es la DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar),
1) Soportada bajo las herramientas dadas para cada fase, se conduce a la eliminación de los desperdicios en cada área de trabajo y al mejoramiento del flujo operacional.
- Ayudara a identificar claramente los problemas operacionales en cada área de trabajo y aportara la teoría necesaria para implementar acciones de mejora que contribuyan a la reducción de la variación en los procesos y el aumento de valor en la cadena.
20
Cuadro 1. (Continuación).
AUTOR INVESTIGACION METODOLOGÍA RESULTADO CONCLUSIONES
- Michael Hompel and Thorsten Schmidt 2013
- Automatizar los Procesos Operacionales en la cadena de abastecimiento, con el fin de desarrollar la orden perfecta en la cadena Logística.
- Identificar cada uno de los procesos operacionales involucrados en la cadena de abastecimiento de una que permita mediante un análisis implementar diversas estrategias que aporten al mejoramiento en la gestión de los procesos.
1) Desarrollar la habilidad para identificar los posibles problemas operacionales involucrados en la cadena de abastecimiento, permitiendo de esta forma implementar herramientas tecnológicas para el perfeccionamiento de los procesos.
- Dentro de los factores que conforma la cadena operacional de la organización, las herramientas a implementar en cada una de las áreas involucradas, impactara favorablemente las características de atención y servicio al cliente, tales como cantidad, calidad tiempo y costos.
- Francesc Robusté Antón 2003
- Integrar funciones básicas de aprovisionamientos, la gestión de producción, la gestión de distribución física e información asociada y la gestión financiera.
- Como construir una matriz de transporte de los sistemas integrados, en la cual se representan los datos de capacidad de producción de un producto en origen frente a la demanda de cada almacén en destino.
1) Desarrollar soluciones factibles, que permita saturar fábricas y destinos por simple inspección, partiendo de los costes mínimos, y que se utilizan en sistemas de transporte elementales centrados específicamente en el diseño de una red de almacenes de distribución.
-Permitirá plantear soluciones factibles para implementar en cada una de las áreas involucradas en la atención y servicio al cliente; adicionalmente será de ayuda para plantear proyectos de mejora a implementar en un futuro no muy distante.
21
Cuadro 1. (Continuación).
AUTOR INVESTIGACION METODOLOGÍA RESULTADO CONCLUSIONES
- Isabel Fernández Quesada 2005
- Encontrar la mejor distribución física de los elementos de una industria que participan en los procesos productivos de una empresa, permitiendo el posicionamiento eficiente de los recursos asignados.
- Evaluar las alternativas para la expansión o traslado de una distribución ya existente en un proceso productivo, permitiendo obtener la máxima ventaja entorno al flujo de cada operación.
1) Encontrar la relación óptima entre el coste del manejo de materiales y el espacio. 2) Disminuir las distancias a recorrer en cada puesto de trabajo, procurando así aumentar la eficiencia de las operaciones al interior de la organización.
- la integración de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e información que agregue valor al cliente y otros terceros interesados.
- Ralph Bartnes 2011
- Eliminar las actividades innecesarias en cada área o puesto de trabajo, que permitan aumentar la productividad mediante la estandarización y control de los tiempos de proceso y el mejoramiento del sistema de costos en la organización.
- Seleccionar cada uno de los procesos operacionales a mejorar. -Registrar los detalles de las actividades. - Analizar los detalles observados. - Realizar un análisis crítico y aportar ideas para un nuevo método. -Aplicación del nuevo método.
1) Hacer un estudio de métodos y tiempos en los diferentes procesos operacionales de la organización, recopilando la información estadística de importancia para el control y estandarización de cada área de trabajo.
- Permitirá realizar un estándar de operación para la medición del desempeño operativo en cada área o puesto de trabajo involucrado en la gestión de despachos.
22
Cuadro 1. (Continuación).
AUTOR INVESTIGACION METODOLOGÍA RESULTADO CONCLUSIONES
- Rodolfo Vázquez Casielles 2009
- Explorar los factores y circunstancias que llevan a los clientes a abandonar a su proveedor de servicios cambiándolo por un proveedor alternativo. - Se demostrara si el comportamiento de la empresa tras el fallo, puede llegar a aumentar la tasa de abandono.
- Realizar una evaluación poblacional o de la muestra, utilizando herramientas de encuestas, que permitan identificar el nivel de satisfacción del cliente hacia el servicio prestado.
1) Conocer como el cliente percibe el desempeño de la gestión realizada por la organización para suplir sus necesidades. 2) Enfocar los resultados obtenidos de las encuestas para diagnosticar posibles fallas en la cadena operacional.
- La percepción del cliente ayudara a identificar los posibles
- Valentina Gutiérrez 2009
- Conocer la gestión de los diferentes tipos de inventario a lo largo de una cadena de la industria colombiana e internacional, abordada mediante la implementación de herramientas de software, tales como WMS (Warehouse Management System).
- Identificar el tipo de software que se ajuste con mayor versatilidad a los procesos operativos de cada una de las organizaciones, teniendo en cuenta los servicios técnicos y de mantenimiento, accesos remotos, cuentas de usuario, seguridad y manejo de la información, entre otros.
1) Seleccionar software de manejo y administración de bodegas cuyas características tecnológicas se ajusten al proceso requerido para cada compañía.
- Permitirá realizar una propuesta a la organización, sobre las ventajas de implementar un WMS a largo plazo y los impactos que este conllevaría.
23
Cuadro 1. (Continuación).
AUTOR INVESTIGACION METODOLOGÍA RESULTADO CONCLUSIONES
-Alexander Correa Espinal 2010
- Conocer las diferentes aplicaciones y utilizaciones de las marcaciones mediante códigos de barras y su relación por radiofrecuencia en la cadena de suministro.
- Compilar conceptos generales de los sistemas de identificación de productos, presentando sus definiciones, componentes de hardware/software, aplicaciones en la cadena de suministro y el uso que grandes, medianas y pequeñas empresas.
1) Evidenciar la importancia de la tecnología para mejorar el desempeño y la trazabilidad de los productos en la cadena de suministros.
- Mediante la utilización de Código de Barras, se lograra conocer la trazabilidad de los repuestos en cada uno de las estaciones de trabajo en tiempo real, permitiendo la medición del flujo operativo y el desempeño realizado por turno.
- Alex Jesús Ruiz Torres Ph.D 2012
- Selección de proveedores para la gestión de la cadena de suministro y la competitividad empresarial.
- Evaluar el recorrido de los proveedores a contratar, mediante matrices de selección y calificaciones objetivas.
1) Contratación de la mejor alternativa en términos de costo, calidad y rentabilidad para la prestación de servicio y/u operaciones mediante proveedores externos a la organización.
- La distribución de la mercancía es realizada por un proveedor de transporte; la calificación a proveedores, ayudara a seleccionar la mejor opción de tercerización para el manejo de los repuestos Honda en todo el territorio Colombiano.
Fuente: Los Autores. 5.3 MARCO CONCEPTUAL Competitividad: La competitividad es entendida como la capacidad que tiene una organización para incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado1.
1
TAUBER, Liliana; SÁNCHEZ, Victoria y BATANERO, Carme. Diseño, implementación y análisis de una secuencia de enseñanza de la distribución normal en un curso universitario. (Spanish), 2009.
24
Planeación estratégica: Se conoce como el mecanismo de alineación entre los procesos de negocios y las Tecnologías de información2. Inventario: Representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar en un mercado determinado3. Confiabilidad: Enfoque hacia mejorar para obtener resultados óptimos, para lograrlos es primordial el dominio de enfoques estadísticos paramétricos y no paramétricos4. Almacenamiento: Forma de guardar determinadamente un producto o materia prima para luego ser utilizada con fines comerciales5. Sistema de gestión: Estructura ordenada de operaciones de la empresa, para trabajar en conjunto y lograr un objetivo común6. Cadena de suministro: Es donde la satisfacción de las necesidades del cliente final se logra mediante los flujos material, de información y financiero, que se establecen desde los proveedores originales hasta el último consumidor7. Cadena de valor: Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final y la misma empresa8. Ciclo de Orden: El tiempo y proceso involucrados desde la colocación de una orden al recibo del embarque9.
2 MUÑOZ CABANILLAS, Martín. Diseño y distribucion en planta de empresa textil, 2004.
3 GUTIÉRREZ, Valentina y JARAMILLO, Diana Patricia. Reseña del software disponible en
colombia para la gestión de inventarios en cadenas de abastecimiento, 2009. 4
NIEBEL, Benjamin W; FREIVALDS, Andris y GONZÁLEZ OSUNA, Marcia Aid Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo, 2012. 5 DÍAZ, Juan Alberto. Gestión ambiental serie ISO 14000. Colombia: ICONTEC, s.f.
6 ETIENNE, Teodoro F. Financiamiento y Administración de Proyectos de Desarrollo. Colombia:
Alfaomega, 2004. 7 VIDAL HOLGUÍN, Carlos Julio, LONDOÑO ORTEGA, Julio César y CONTRERAS RENGIFO,
Fernando. Aplicación de modelos de inventarios en una cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo con una bodega y n puntos de venta, 2009. 8 NARRO RAMÍREZ, Ana Elena Un problema de distribución-inventario resuelto con simulación
dinámica. (Spanish), 2011. 9 BARNES, Ralph M. Estudio de movimientos y tiempos, 1966.
25
Ciclo de Tiempo: El tiempo que toma para un negocio para recibir, surtir y entregar una orden a un cliente. Alguna vez sólo medido en días, muchas industrias miden ahora el ciclo de tiempo en horas10. Centro de distribución: El cargue es la operación, entrega de los pedidos de manera eficiente y se contribuya a la satisfacción de las necesidades de los clientes11. Consolidación: Combinación de dos o más embarques con el propósito de reducir las proporciones de transporte12. Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento, normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario13. Rutinas de simulación: Presenta los resultados de la utilización de herramientas de optimización estocástica, mediante simulación y metodología de superficie de respuesta, en un caso real del ámbito logístico14. Velocidad de inventarios: La presión del mercado y el corto ciclo definido de vida de los productos hacen que las empresas evalúen continuamente si sus procesos de producción responden adecuadamente a estas situaciones. De acuerdo con la evolución de los mercados15. Existencias: Es la cantidad que se posee de cada producto. Siempre oscila entre la existencia máxima y la mínima16.
10
SANZ, Juan Diego. Determinacion de tiempos estandar para la roduccion ideal, 2007. 11
MOSQUERA PEDROZA, Paulo Cesar y PRADA PORRAS, Julián Arturo. Estudio de distribución en planta y manejo de materiales para el mejoramiento de la producción y el área de almacenamiento en la empresa Plásticos y Reciclajes S.A., 2009. [CD. Rom]. 12
ESTER MICHELENA, N. C. Una experiencia en la implementación del sistema de gestión de la calidad, 2011. 13
ALDO OLCESE, M. A. Manual de la empresa responsable y sostenible. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana, 2008. 14
STEVEN BARTELL, R. P. Manual de evaluación y adminitración de riesgos. México: McGraw Hill, 2010. 15
VIDAL HOLGUÍN. Óp., cit., 16
MIRANDA, J. J. El desafío de la gerencia de proyectos. Bogotá: Editora Guadalupe, 2004.
26
Control de producción: Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos17. Abastecimiento: Es la actividad económica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad económica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa, aplicándose muy especialmente cuando ese sujeto económico es una ciudad. Cuando es un ejército se le suele aplicar el nombre de intendencia18. Distribución: La evolución en la relación entre fabricantes y distribuidores muy habituales en el comercio para nombrar al reparto de productos el contacto con el consumidor. De hacer, también, algo que permita colocar a sus marcas en la posición19. Estrategia de Negocio: Es la combinación dinámica de actividades y planes que una organización utiliza para diferenciarse de sus competidores y así adquirir una ventaja competitiva temporal o permanente. Desarrollo de productos: Es una actividad que concibe en diseñar y satisfacer necesidades ante el mercado teniendo en cuenta responsabilidades básicas20. Programación: Es el procesamiento de las órdenes de producción. Se proponen varias reglas para la programación de operaciones en un ambiente dinámico considerando la información disponible. Estos métodos se analizan con modelos de simulación de eventos discretos21. Planeación: Es la programación y control que constituyen actividades críticas que se desarrollan paralelamente con las actividades de programación y planeación
17
RODRÍGUEZ, Carlos A. y RAMÍREZ, Sergio. Juegos y ejercicios prácticos como apoyo a los cursos interactivos para el área de administración deoperaciones y logística en la carrera de ingeniería de producción de la Universidad EAFIT. Medellín, Colombia: EAFIT, 2009. 18
CARRIZOSA, F. J. El sistema integrado de gestión. Bogotá: Icontec, 2008. 19
MUÑOZ CABANILLAS. Óp., cit., 20
RUTH, A. T. Habilidades gerenciales desarrollo de destresas competencias y actitud, 2008. 21
MONTOYA, D. A. Programacion de la produccion bajo un ambiente de colaboracion en una cadena de suministro, 2006.
27
de materiales representando la cantidad de productos o servicios destinados a satisfacer las necesidades22. Capacidad: Potencial de operación o volumen máximo de producción que una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede lograr durante un periodo de tiempo determinado teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles23. Tiempo: Es el tiempo en el que se llevan a cabo las etapas del proceso de producción la cantidad total de tiempo que se requiere para completar un proceso24. Cliente: Es la persona que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para el mismo o para otra persona u organización25. Defectos: Repetición o corrección de procesos también incluye productos no conformes o devueltos por el cliente26. Sobre- procesamiento: Es el hecho de realizar varias veces una operación sin conocer el resultado y sin conocer si este se completó27. Valor agregado: Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo agregar valor implica aumentar el valor de producto ante el cliente28.
22
GALLON, E. A. La gestion tecnologica como herramienta de planeacion estrategica y operativa . intermericana, 2005. 23
BACHENHEIMER, H. [en línea]. Colombia: Pontificia Universidad Javeriana, s.f., [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: htttp://drupal.puj.edu.co/files/OI050_Herman_0.pdf. 24
BARNES, R. Estudio de Movimientos y Tiempos, 2001. 25
FRONT, l. H. Los hechos de informacion en un escenario para evaluar la brecha digital local cliente en la sociedad del conocimiento. Ingenieria y universidades, 2008. 26
CASTELLANOS, I. D.P. [en línea]. España: Ecofin, s.f., [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: http://www.ecofin.ull.es/users/ipinillo/costes/6.PDF. 27
ALDO OLCESE. Óp., cit., 28
RUBEN, A. Servicios de alto valor agregado. Acimed, 2006.
28
Calidad: Es el conjunto de propiedades y características de un producto servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas pre- establecidas29. Productividad: Es un componente esencial del proceso de socialización del conocimiento y la cultura. La socialización de la cultura y del conocimiento en una organización es una premisa fundamental de su éxito en tiempos donde la colaboración es fuente de ventajas competitivas30. Procesos: Realización de pasos y movimientos necesarios para dicha actividad31. Operaciones: Se describe como la etapa de trabajo, los puestos de trabajo instrumentos de inspección y características32. Líneas de producción: Es la producción específica y máxima de unidades que puede producir la línea el costo fijo de producción y el costo variable por unidad33. Movimientos innecesarios: Son aquellos movimientos innecesarios que el operario realiza aparte de generar valor agregado al producto incluye a personas34. Mapa de Cadena de Valor: Es una herramienta que se basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios. Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso35.
29
ESTHER MICHELENA. Óp., cit., 30
CAÑEDO, M. Y. Cultura organizacional componentes esenciales la productividad laboral . Acimed, 2006. 31
CAJIAO, R. A. Requerimiento de mano de obra operativa [en línea]. 2012, [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: http://prezi.com/zaxprltivf54/requerimiento-de-mano-de-obra-operativa/. 32
ANTON, F. R. Logistica de Transporte. España: Univ. Politèc. de Catalunya, 2005. 33
SOLEMA, R. Caracteristicas y distribucion comunicacion e informacion. Ingenieria y universidad, 2007. 34
ALDO OLCESE. Óp., cit., 35
MANUEL RAJADELL CA JO ‚ LUI NCH Z CI , Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad, 2011
29
5.4 MARCO TEÓRICO De acuerdo a las investigaciones pertinentes en las bases de datos a continuación relacionadas, se han obtenido datos de interés sobre el problema estudio, los cuales han servido para aclarar dudas sobre el tema y han generado aportes al desarrollo e investigación de este proyecto. 5.4.1 Herramientas tecnológicas. El uso de nuevas herramientas tecnológicas en la función de los procedimientos logísticos mejora la productividad a través de la optimización de tareas; proveen soluciones para los tres niveles de decisión: estratégico, táctico y operativo, tanto para el control de inventarios y administración de almacenes, como el de transporte y distribución, contando con los indicadores de control y reportes de todas las variables. Esto permite una visualización centralizada en tiempo real de toda la cadena de suministro para una rápida y acertada toma de decisiones36. 5.4.1.1 Redes Inalámbricas. Con el incremento de terminales móviles, las redes
inalámbricas ocupan un lugar importante en las comunicaciones a nivel mundial. Por lo tanto, se requiere garantizar su seguridad Una red inalámbrica es necesaria para acceder al sistema ERP para efectos de los diferentes puestos de trabajo, como el ingreso, salida y control del inventario entre otros. Con esta red inalámbrica, los empleados de la empresa pueden permanecer conectados a las aplicaciones de productividad y a los recursos informativos prácticamente en todo momento y en todo lugar37.
5.4.1.2 Identificación de productos por códigos de barra. El código de barras
es indispensable para la identificación de productos dentro de la estantería, ya que es la herramienta que me permitirá llevar un sistema de control sobre el inventario y sobre los procesos productivos dentro de los almacenes, carga y descarga de mercancías y disminución de los tiempos de atención en ventas de forma rápida y precisa38.
36
RODRÍGUEZ, T. G. herramientas tecnológicas de los procesos logísticos [en línea]. México, 2007, [consultado junio de 2014]. Disponible en Internet: http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4109-herramientas-tecnologicas-los-procesos-logisticos. 37
KONZ, Stephan. Diseño de instalaciones industriales. Traductor: Emerich Zazueta, Luis Carlos,
2002. 38
CALSINA, Miramira; CAMPOS CONTRERAS y RAEZ GUEVARA. En: Revista Sistemas de
almacenamiento logisticos modernos.
30
5.4.1.3 Sistema de Multiubicaciones de productos. Las Multiubicaciones son sitios previamente destinados para el almacenaje del mismo tipo de mercancía (mismo ítem o referencia) en lugares diferentes, usualmente usados por el gran nivel de inventario que se ingresan a una bodega, es decir, cuando una ubicación asignada este llena debido al gran número de unidades que existen en el inventario, se pueda disponer de otra ubicación en la estantería para almacenar más mercancía y controlar el orden en el almacén y garantizar la confiabilidad del inventario39.
5.4.2 Lean Manufacturing Es un conjunto de varias herramientas que permiten eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. El sistema Manufacturing flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura basada en:
La eliminación de todo tipo de desperdicios (Sobreproducción, Tiempos de Espera, Transporte, Exceso de procesamiento, inventario, movimientos, defectos y potencial humano subutilizado.
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de productividad y Calidad
Confiabilidad de los equipos
Flujo de producción continúa40. 5.4.2.1 Value Stream Mapping (Mapa de Cadena de Valor) VMS
Es una herramienta esencial en la aplicación del Lean Manufacturing, que permite tener una visión clara de toda la cadena de valor, desde que el cliente hace un pedido hasta la entrega del producto final. Para iniciar la implementación se debe conocer la situación actual de la empresa, no se puede preparar ningún proceso de mejoramiento si no se tiene claro por donde hay que empezar. El modo de autoevaluarse es realizar un Value Stream Mapping o mapa de cadena de valor.
39
ETIENNE. Óp., cit., 40
LEAN SOLUTIONS. VMS, Value Stream Mapping, 2013, http://www.leansolutions.co/conceptos/vms
31
El mapeo, es una perspectiva de la organización, ayuda a visualizar el flujo de materiales y de información dentro de un proceso, desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de graficar de manera sencilla, todas aquellas actividades que se realizan actualmente para obtener un producto. Lo que busca esta herramienta es identificar aquellas actividades que no generan valor al producto, con el fin de eliminarlas y poder ser más eficiente41.
5.4.2.2 Kaizen. Es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin
de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que se adapten a los requerimientos y necesidades de los clientes. Tiene su origen en Japón y proviene de dos ideogramas japoneses: kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este circulo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción.
Do (Hacer): una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar42.
5.4.3 Técnicas de recolección de la Información La recolección de la información debe realizarse utilizando un proceso planeado paso a paso, para que de forma coherente se puedan obtener resultados que contribuyan favorablemente al logro de los objetivos propuestos. Es importante destacar que los métodos de recolección de datos, se puede definir como el medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación. Es así que los analistas utilizan una variable de métodos a fin de
41
LEAN SOLUTIONS. VMS, Value Stream Mapping, 2013, http://www.leansolutions.co/conceptos/vms. 42
El Camino del Kaizen, Robert Maurer, 2007.
32
recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros y observación, cada uno de estos con sus ventajas y desventajas respectivamente, se utilizan dos o tres de estas técnicas para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa;
Observación: es el registro visual de lo ocurrente en una situación real, clasificando y considerando los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el problema que se estudia.
La encuesta: es un método por el cual se colecta información de los sujetos bajo estudio mediante, la redacción de opiniones, actitudes o sugerencias. La encuesta comprende dos modalidades de aplicación que son; la entrevista y el cuestionario.
Entrevista: es una forma de conversación y no una Interrogación.
Cuestionario: es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio y que el investigado o consultado llena por sí mismo.
Si en el proceso investigativo, la obtención y recolección de la información no se realiza sistemáticamente, siguiendo un proceso ordenado y coherente, que a su vez permita evaluar la confiabilidad y validez tanto del proceso mismo como de la información recolectada, ésta no será relevante y por lo tanto no podrá reflejar la realidad social que se pretende describir. De modo que para recolectar la información hay que tener presente lo siguiente:
Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y confiable para poder aceptar los resultados.
Aplicar dicho instrumento de medición. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos 43.
5.4.3.1 Gráficos para representar el flujo de información La representación gráfica del proceso o procedimiento es un instrumento que sirve de guía a la ejecución en forma ordenada y lógica de la secuencia del trabajo. El diagrama facilita el conocimiento del proceso que se describe, a través de las actividades, los documentos producidos y las áreas administrativas y el personal interviniente en el proceso. Por ello, es una herramienta para el análisis, diseño, mejoramiento y control de los procesos. Diagrama de Flujo. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y
43
ROBERTO HERNÁNDEZ, SAMPIERI, CARLOS FERNANDEZ COLLAZOS, PILAR BAPTISTA LUCIO, Metodología de la Investigación, Técnicas de recopilación de información, 2006.
33
después de realizar una serie de acciones, llegamos a una salida. Características de un Diagrama de Flujo Presenta información clara, ordenada y concisa de un proceso Está formado por una serie de símbolos unidos por flechas Cada símbolo representa una acción específica Las flechas entre los símbolos representan el orden de realización de las acciones. Se utiliza un diagrama e flujo, cuando se requiere conocer o mostrar de forma global un proceso Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un proceso. Se necesita tener un conocimiento básico, común a un grupo de personas 44. El Cuadro 2 muestra la simbología para la representación gráfica de un diagrama de flujo: Cuadro 2. Simbología para la representación de un diagrama de flujo
Fuente: Avilés, José, Wikilearning, El estudio del trabajo en los sistemas de procedimiento de oficina – Simbología Básica. 2006.
44
AVILÉS, JOSÉ, WIKILEARNING, El estudio del trabajo en los sistemas de procedimiento de oficina – Simbología Básica. 2006.
Denominacion Simbolo Utilizacion
OperaciónRepresenta toda acción de elaboración, modificación o
incorporación de información o decisión.
Inspeccion Representa toda acción de verificación.
DemoraRepresenta toda detención transitoria del proceso en espera de
un acontecimiento determinado.
Almacenamiento
Temporal
Representa el almacenamiento sistematico, en forma
temporaria, de elementos portadores de información.
AlternativaSe utiliza para indicar que en algún momento del
procedimiento, pueden originarse diferentes cursos de acción.
Operación combinadaRepresenta las actividades de operacion y verificacion en un
proceso simultaneo.
TransporteSe utiliza paraindicar que algun elemento en el proceso se
moviliza de un punto a otro.
ConectorConecta graficos de un mismo procedimiento, que se encuentre
en diferentes paginas.
34
5.4.3.2 Diagrama de Pareto. El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
A continuación se comentan una serie de características fundamentales de las Tablas y los Diagramas de Pareto:
Simplicidad. Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación gráfica.
Impacto visual. El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado del análisis de comparación y priorización. 45.
5.4.4 Recurso humano. Tener presente los Recursos Humanos (RRHH), es muestra de eficiencia parar una compañía. Una organización que cuida y valora sus recursos, demuestra solidez, confianza y compromiso. Especialistas del área coinciden en que la competitividad, externalización, comunicación y capacitación son los principales rasgos de esta área en la actualidad46. 5.4.4.1 Mano de Obra. La mano de obra representa el factor humano de la
producción, sin cuya intervención no podría realizarse la actividad manufacturera, independientemente del grado de desarrollo mecánico o automático de los procesos transformativos47.
La mano de obra directa: Es aquella involucrada directamente en la fabricación de un producto y puede asociarse a éste fácilmente, representa un importante costo de la mano de obra en la elaboración del producto.
La mano de obra indirecta: Es aquella involucrada en la elaboración de un producto, pero que no actúa directamente sobre los materiales para transformarlo en producto terminado.
El coste de mano de obra o coste de personal se puede definir como la retribución total del esfuerzo humano aplicado al proceso de producción o servicio que realiza la empresa. En un sentido específico, está formado por el conjunto de costes
45
AVILÉS, JOSÉ, WIKILEARNING, El estudio del trabajo en los sistemas de procedimiento de oficina – Simbología Básica. 2006. 46
BANCHENHEIMER. Óp., cit., 47
CAJIAO. Óp., cit.,
35
incurridos por la empresa como equivalente monetario de las remuneraciones o de las prestaciones del personal que emplea. Este tipo de costes tiene en muchas empresas una relevancia de primer orden por su importancia en la estructura de costes totales48. 5.4.4.2 Capacitaciones. Se requiere que el personal esté capacitado según sus
labores desempeñadas en su cargo actual; estas normalmente van enfocadas a capacitaciones en labores logísticas, de digitación, facturación, manejo del inventario, registros e indicadores de gestión49.
5.4.5 Recursos físicos y de planta. Los recursos físicos y el diseño de planta es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores. La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc.50. 5.4.5.1 Estanterías. La estantería es uno de los temas críticos para solucionar
problemas de almacenamiento, debido a que se debe hacer un estudio del tipo de estantería que supla la necesidad de almacenaje con respecto al tipo de producto que se maneja, es decir, debe acomodarse al manejo de productos pequeños y grandes, livianos y pesados, y debe ser funcional su manejo, su rotación y su forma de almacenaje con respecto a los requerimiento51.
Estantería Selectiva: éste sistema brinda la posibilidad de almacenar diversidad de mercancías sobre tarimas con gran eficiencia y 100% selectividad debido a que éstas siempre están disponibles para su despacho y manipulación. Aplicable para Primeras entradas - Primeras salidas, es compatible con una amplia gama de sistemas, tanto de almacenamiento como de manejo de materiales, como por ejemplo el sistema de Almacenamiento a doble profundidad. La operación del sistema selectivo es posible de realizar con una gran variedad de
48
RUIZ, J. G. Contabilidad de Costos. Educacion a Distancia, s.f. 49
SILICEO AGUILAR, Alfonso. Liderazgo, valores y cultura organizacional. México: McGraw Hill, 1999. 50
Ingenieria Rural [em línea]. España: Universidad Complutense de Madrid, s.f., [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: http://www.uclm.es/area/ing_rural/asignaturaproyectos/tema5.pdf. 51
CUSARÍA, A. A. Gestión ambiental y planificación del desarrollo. 2a ed. Colombia: Ecoe Ediciones, 2007.
36
equipos montacargas de elevación, lo cual lo hace uno de los sistemas más flexibles y de mayor aplicación 52.
5.4.5.2 Diseño del Layout. El Layout es el esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema y es usado como herramienta para optimizar procesos o sistemas. Los objetivos del Layout en los almacenes, son facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas competitivas contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.
En general, priorizar el espacio de circulación frente al de almacenamiento, cuando sea necesario ajustar pasillos o áreas de maniobra (es preferible ganar centímetros a un pasillo que a las estanterías) muchas veces lo que se gana en almacenamiento, se pierde por la lentitud de la operación, daños a los equipos, estanterías y accidentes.
Pasillos de circulación Peatonal. La anchura de los pasillos de doble debe ser como mínimo el de la anchura del vehículo de carga aumentado en 1,2 m. La anchura de los pasillos secundarios será de como mínimo 1 m. Cuando se trata de una estantería selectiva operada manualmente, es decir, sin la utilización de montacargas o herramientas a combustión, por efectos de desplazamientos y recorridos del operario se recomienda tener un layout con pasillos terciarios no mayores a 20.5 mts.
Figura 4 – Ilustración de Pasillos Peatonales en Estantería
52
ARANGO, Sergio; DUQUE URIBE, María del Pilar y PAZ, Alejandro. Propuesta metodológica para la evaluación del desempeño estructural de una estantería metálica, 2007.
37
Fuente: José Mª Tamborero del Pino, NTP 298: Almacenamiento en estanterías y estructuras, centro nacional de condiciones de trabajo, 2002.
Pasillos entre estantería.
No se debe almacenar nada en los pasillos de circulación. Es recomendable en los pasillos principales por los que circulan
carretillas elevadoras, mantener colateralmente a las mismas y de forma diferenciada zonas de paso exclusivamente peatonal.
En los pasillos de circulación en los que se crucen carretillas y/o peatones se han de extremar al máximo las precauciones.
No circular con la carga elevada por los pasillos de circulación53. 5.4.5.3 Equipos para el manejo de materiales
Carros de alistamiento: Estos carros de alistamiento son muy similares a los carros usados en los supermercados, con la única diferencia de que deben ser totalmente encerrados y no con rejilla, ya que existe la posibilidad de que ciertos tipos de producto cuyo volumen es muy reducido y su unidad de empaque es unitaria se puedan extraviar al momento de transportarlo. Estos carros deben ser ligeros y muy prácticos para evitar al máximo la fatiga del personal operativo54.
Canastillas Plásticas: Se requieren tres tipos de canastillas para la manipulación, ubicación y alistamiento de productos en la estantería:
Grandes de tipo estándar (43 x 25 x 42 cm) para el manejo de repuestos con características de volumen como la pasta, kits de arrastre y objetos largos como tubos y varillas.
Canastillas medianas (25 x 25 x 42 cm) para el manejo de repuestos delicados como los espejos, retrovisores, direccionales y empaques.
Canastillas pequeñas única y exclusivamente para el manejo de repuestos pequeños y cuya unidad de empaque es unitaria como tapones, filtros y guayas55.
53
JOSÉ Mª TAMBORERO DEL PINO, NTP 298: Almacenamiento en estanterías y estructuras, centro nacional de condiciones de trabajo, 2002. 54
ROSALER, Robert. Manejo de materiales. 2 ed. 2006. 55
ESTHER MICHELENA. Óp., cit.,
38
5.4.6 Estandarizacion de procesos. La estandarización es la herramienta que permite definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación. El trabajo estándar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones necesarias para la obtención de los productos, se realicen siempre de la misma forma. La estandarización permite la eliminación de la variabilidad de los procesos. Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeños lo cual será el fundamento de las mejoras56. 5.4.6.1 Procedimientos Operativos. Los procedimientos consiste en describir
detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores en los procesos productivos de las organizaciones. Esto permite un aumento del rendimiento laboral, al adaptar mejores soluciones para los problemas contribuyendo a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización57.
5.4.6.2 Indicadores de Gestión. Se hace referencia a que medir, es comparar
una magnitud con un patrón pre establecido. Aunque existe la tendencia a “m o o o” o f m mb o po o m os reducirla a su mínima expresión, la clave consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y para ello es necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que ésta última resuma lo mejor posible la actividad que se lleva a cabo en cada área funcional. Para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y permita evaluar el desempeño de la empresa. Para que un proceso de medición se considere correcto se deben cumplir ciertas características, por un lado debe ser una metodología que facilite el control sobre los procesos, también debe ser un incentivo para implementar cambios enfocados a mejorar las operaciones y debe ser utilizado para llevar una documentación de los resultados de los cambios58.
56
CDI, L. M. CDI Lean Manufacturing S.L., s.f. 57
MELINKOFF, 1990. 58
BROOKS, R. B. Inventory Record Accuracy, Unleashing the Power of Cycle Counting (The Oliver Wight Companies). New York: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2007.
39
5.4.7 Recursos económicos 5.4.7.1 Inversiones. El financiamiento apropiado y oportuno requerido para la
ejecución de los proyectos de inversión es la pieza clave y fundamental la considerar en la formulación de los estudios de factibilidad y en la planificación consiguiente, para llevar a cabo en forma racional, s s má y f s j ó ” 59.
5.5 MARCO LEGAL Fanalca S.A. que mediante escritura pública No. 2453 del 31 de mayo 1958 de la Notaria Segunda de Cali, inscrita en la Cámara de Comercio el 12 de Junio de 1958 bajo el No. 25226 del libro IX, se constituyó la Sociedad denominada Fábrica Nacional de Autopartes, identificada con el Nit. 890.301.886-1 IVA régimen común. Cuadro 3. Marco legal
NORMA DESCRIPCIÓN
Ley de Régimen Tributario Interno.
Art. 41.- Ajuste de los activos no monetarios: Cuando se trate de inventarios no procesados o no transformados por el contribuyente, sean éstos de bienes finales o materias primas, se deben ajustar en base al último costo de adquisición en que haya incurrido el contribuyente.
Capítulo VI Contabilidad y Estados Financieros.
Art. 19.- Obligación de llevar contabilidad: Están obligadas a llevar contabilidad y declarar el impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las sociedades. Art. 20.- Principios generales: La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares de los Estados Unidos.
Estatuto Tributario y Normas Contables.
Art 1.- Ajuste de los demás activos no monetarios: Al finalizar cada mes o período gravable, según el caso, se deberán ajustar los activos no monetarios susceptibles de adquirir un mayor valor nominal por efecto del demérito del poder adquisitivo de la moneda, Art 2.- Ajuste mensual de los inventarios: Para determinar el costo de venta y el inventario final del respectivo mes, los contribuyentes obligados a llevar inventarios permanentes, deberán ajustar por el PAAG mensual, el inventario inicial poseído al comienzo del mes.
59
Proyectos de Inversion – Formulation y Evaluation, Nassir Sapag Chain, 2007.
40
6. METODOLOGÍA 6.1 ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo ya que se busca medir el impacto de cada proceso operativo del Almacén de Repuestos Honda sobre el cumplimiento a los despachos y las novedades presentes en cada orden procesada. El estudio que se realizará es de tipo descriptivo transversal, ya que se pretende a través de la observación e información suministrada por la empresa en torno al problema detectado, determinar estrategias operacionales para el mejoramiento de los procesos de servicio y atención de despachos en la empresa Fanalca S.A. 6.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN En la presente investigación se hizo uso de los siguientes instrumentos:
La observación: Con el permiso respectivo de los directivos de la empresa se llevó a cabo la observación de todos los procesos operativos del almacén de repuestos, para la evaluación de los procedimientos de cada actividad al interior y exterior de la organización.
Encuestas: Realizadas a toda la red de servicio Honda, incluyendo a talleres, concesionarios y distribuidores Honda, empleados de la organización, involucrados en la cadena logística y encargados de las áreas operativas del almacén para determinar el conocimiento de sus funciones y las limitaciones que se pueden encontrar al realizar sus labores.
Entrevistas: A los directivos y jefes de área involucrados en los procesos logísticos (incluido talleres, concesionarios y distribuidores), líderes de proceso y proveedores de transporte.
Cuestionarios: Dirigido hacia los colaboradores del almacén de repuesto, para obtener respuestas sobre el problema en estudio y/o consultado, donde se relacionan todas las observaciones y actividades que se realizan a diario dentro de la investigación.
41
6.2.1 Fuentes primarias: Las fuentes primarias se convierten en la información detallada que suministro la empresa, los directivos, los jefes de área y los líderes de cada proceso.
6.2.2 Fuentes secundarias: Se trata de folletos, revistas, libros, documentos,
páginas de internet y todo lo que pueda contribuir al esclarecimiento de los factores tratados en esta investigación.
6.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Población. La población objeto de estudio es toda la red de servicio Honda. Esta se refiere a cada punto de venta ubicado en todo el territorio Colombiano que comercializa productos y servicios para la marca Honda.
Muestra. La muestra se compone de 365 puntos Honda, propiedad del grupo Fanalca S.A., los cuales están clasificados entre talleres, concesionarios y distribuidores de la marca y cuya participación en el mercado es del 70% sobre el total de la venta nacional.
6.4 FASES DE LA INVESTIGACIÓN Para el cumplimiento de los objetivos específicos se llevó a cabo la siguiente metodología.
Para dar cumplimiento al objetivo específico No. 1, el grupo de investigación recopilo toda la información referente a los procedimientos operativos desempeñados en cada área del Almacén de Repuestos Honda. Para ellos se utilizaron instrumentos de recolección de información, diagramas de flujo y mapa de cadena de valor.
Para dar cumplimiento al objetivo específico No. 2, el grupo de investigación identifico las áreas de oportunidad utilizando una lluvia de ideas con los factores que inciden en la problemática planteada; mediante el Diagrama de Pareto se identificaron los pocos vitales y los muchos triviales para concentrar los esfuerzos en los potenciales causales de estudio.
Para dar cumplimiento al objetivo específico No.3, el grupo de investigación Implemento mejoras en cada una de las áreas oportunidad identificadas, basados en la teoría recopilada y la consultoría de expertos en el tema, para la resolución de la problemática planteada.
42
7. DESARROLLO DEL TRABAJO En este capítulo se pretende dar claridad al lector sobre los procesos dentro del almacén de repuestos en donde se cubrirán aspectos generales sobre los procesos operativos de despacho y servicio al cliente; se explican los procesos de mayor relevancia y al final se describe la metodología actual para el control del inventario en proceso. Esta sección es informativa y pretende facilitar la compresión del análisis realizado en capítulos posteriores. 7.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN EL ALMACÉN DE
REPUESTOS HONDA DE FANALCA S.A. 7.1.1 Descripción del proceso. La siguiente es la descripción de cada una de
las operaciones que se realizan para el procesamiento de las órdenes enviadas por los clientes Honda, con cada una de las áreas que intervienen en la gestión de atención y despacho de repuestos Honda y que conforman la estructura organizacional de la empresa. A continuación se muestra la Cuadro 4 - Diagrama de Procesos del Almacén de Repuestos Honda para comprender de una mejor manera los procedimientos a elaborarse en esta fase de investigación.
Cuadro 4. Diagrama de Procesos Almacén de Repuestos Honda
Fuente, Los Autores Grabación de Ordenes para Despachos: La colocación de órdenes por parte de los clientes, es un proceso que consiste en el diligenciamiento de un formato-pedido en el cual se consigna la información correspondiente a los artículos y las unidades requeridas por orden; cada cliente cuenta con un manual muy detallado
Posventa Financiero Logistica Proveedor Transporte
Grabacion de Ordenes
para Despacho
Liberacion de Clientes
para Facturacion
Recepcion
Almacenamiento
Alistamiento
Facturacion
Despacho
Distribucion
43
desde el cual se toma la información necesaria para el diligenciamiento del formato-pedido y con el cual Fanalca S.A. realiza su procesamiento en el almacén de repuestos Honda. Cada formato-pedido es recepcionado por el departamento de Posventa, quien le da tramitología a las solicitudes hechas por los clientes y mantiene contacto directo con los clientes para dar solución a cualquier novedad que se presente. El Cuadro 5 muestra el diagrama de flujo del proceso de grabación de órdenes para despacho. (Ver Anexo C – Ilustración del Formato-Pedido utilizado por los clientes para la colocación de órdenes a Fanalca S.A.). El tiempo promedio de esta operación es de 11,2 minutos por orden y cuenta con 2 recursos asignados. Cuadro 5. Diagrama de flujo proceso de Grabación de órdenes para Procesamiento
Fuente: Los Autores. Liberación de Clientes para Facturación: El proceso de cartera consiste en la aprobación o rechazo de los clientes con solicitudes de pedidos en proceso de facturación; para ello, se valida el estado de cuenta de cada cliente para comprobar su estado financiero frente a la empresa; El resultado de este proceso determina si los clientes cuentan con cupo disponible para atender sus requerimientos o por el contrario si se encuentra en mora y en proceso jurídico. Sin la aprobación del área de cartera los pedidos no pueden ser despachados ya que sin la facturación emitida hacia el cliente, los despachos no se realizan. Esta área mantiene un flujo de información constante con el área de Posventa, ya que
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Recepción de formato pedido Clientes Honda 30 0,5 x
Se envía la solicitud de grabación del pedido en el sistema ERP
de Fanalca S.A.30 0,5 x
Se graba la orden en el sistema ERP de Fanalca S.A. 480 8,0 x
Se notifica su grabación en el sistema a los Coordinadores de
Posventa20 0,3 x
Se autoriza el procesamiento del pedido en el área de Logística 80 1,3 x
Informa a los Clientes vía correo electrónico la confirmación de
recibido de la orden.30 0,5 x
Total 2 0 670 11,2 10,3 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Tiempo
(Min)
Operación
FLUJOGRAMA PROCESO DE GRABACION DE ORDENES PARA PROCESAMIENTO
Descripción de la Operación CargoNo.
Personas
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Coordinador de
Posventa
Auxiliar
Administrativo
Repuestos
Coordinador de
Posventa
1*
1
1*
44
las notificaciones de aprobación y/o rechazo de créditos requieren del conocimiento de los clientes para los procesos de ejecución al interior de la organización. En el Cuadro 6 se muestra el diagrama de flujo del proceso de liberación de clientes para facturación. (Ver Anexo D – Ilustración del módulo de Cartera en el sistema ERP de la empresa Fanalca S.A). El tiempo promedio de la operación es de 6,2 minutos por cliente y cuenta con 1 recurso asignado. Cuadro 6. Diagrama de flujo proceso de liberación de clientes para facturación
Fuente: Los Autores. Recepción de Importaciones: la recepción de pedidos de repuestos Originales Honda, consiste en el ingreso de la mercancía importada desde los proveedores autorizados por Honda (USA, BRASIL, INDIA, CHINA) para el abastecimiento de la empresa Fanalca S.A. y la comercialización de las diferentes partes en Colombia. Estos repuestos llegan a la compañía en guacales (cajas de madera) de 1,20 x 1,20 cm, los cuales son almacenados temporalmente en la Zona Aduanera de la compañía y desde la cual el producto es nacionalizado según normas establecidas por el DANE. Una vez el producto esté nacionalizado, se notifica al área de Compras para la actualización del programa de recepción, y desde el cual el Almacén de Repuestos toma la información para solicitar los trasladados de los guacales para iniciar el proceso de conteo, inspección de calidad e ingreso de los repuestos al inventario. En el Cuadro 7 se muestra el
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Se actualiza el indicador financiero de Fanalca utilizando el reporte
de Bancolombia para general el estado de cuenta de los Clientes90 1,5 x
Se valida el cupo financiero de los clientes con pedidos en
proceso de despacho90 1,5 x x
Si el cliente se encuentra en mora, se reporta a los Coordinadores
de Posventa para negociaciones con el cliente90 1,5 x
Se aprueban en el sistema ERP los clientes con cupo, para
facturación de pedidos a despachar60 1,0 x
Se registran los clientes con cupo en el informe de aprobados y/o
rechazados para envió a los Coordinadores de Posventa20 0,3 x
Se envía mediante correo electrónico a los Auxiliares de
Facturacion el informe de clientes aprobados y/o rechazados 20 0,3 x
Total 1 0 370 6,2 2,8 0,3 1,5 0,0 0,0 1,5
FLUJOGRAMA DE PROCESO DE LIBERACION DE PEDIDOS POR CARTERA
Auxiliar de
Cartera
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Tiempo
(Min)
No.
Personas
1
Operación
Descripción de la Operación Cargo
45
diagrama de flujo del proceso de recepción de Importaciones. (Ver Anexo E- Ilustración del proceso de recepción de importaciones). El tiempo promedio de la operación es de 224 minutos por pedido y cuenta con 4 recursos asignados. Cuadro 7. Diagrama de flujo proceso de recepción de importaciones
Fuente: Los Autores.
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Se recibe semanalmente vía correo electrónico en la programación
de las entregas de repuestos que llegaran a la semana siguiente.60 1,0 x
Se recibe notificación vía correo electrónico por parte de Zona
Aduanera para el retiro de la mercancía de importación600 10,0 x
Se solicita el servicio de montacargas para trasladar la mercancía
importada desde Zona Aduanera al Centro Logístico, diligenciando
y entregando el formato de solicitud de montacargas
550 4200 70,0 x
Se espera a recepcionar el totalidad de las estibas del pedido de
importación3600 60,0 x
Se recepcionan las estibas de importación en el muelle del centro
logístico para su ingreso al inventario300 5,0 x
Se realiza la apertura del documento de entrada en el ERP de la
compañía y se inicia el cargue de las unidades al inventario60 1,0 x
Se verifica que las cantidades recibidas sean equivalente a lo
estipulado según la orden de compra.3000 50,0 x
Se realizan inspecciones de calidad visuales a los productos
recepcionados300 5,0 x
Si se presentan novedades en la recepción de los pedidos
importados (Faltantes, Sobrantes, Mal estado) se notifica al Analista
de Procesos Logísticos para elaborar el reclamo al proveedor con
las fotos correspondientes
60 1,0 x x
Se ubican los repuestos con novedad en la recepción, en un área
de cuarentena120 2,0 x
Se realiza el formato reclamo al proveedor según información
enviada por el área de recepción y se envía al área de Compras
vía correo electrónico
Analista de
Procesos
Logísticos
1 300 5,0 x
Compras Importadas contacta al proveedor y reporta las
novedades presentes para su reposición o consignación bancaria
de los repuestos con novedad
Coordinadores
de Compras
Importadas
3 180 3,0 x
Se ingresa la totalidad de las unidades recepcionadas al inventario 600 10,0 x
Se confirma la recepción de la importación vía correo electrónico al
área Logística, Compras y Posventa60 1,0 x
Total 10 550 13440 224,0 27,0 70,0 55,0 2,0 70,0 1,0
Coordinador
Administrativo
de Repuestos
Aux. Lider de
Recepción
Aux. Lider de
Recepción1*
Auxiliar de
Recepción4*
4*
1*
1
Auxiliar de
Recepción
FLUJOGRAMA PROCESO DE RECEPCION DE PEDIDOS DE IMPORTACION
Descripción de la Operación CargoNo.
Personas
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Tiempo
(Min)
Operación
46
Almacenamiento: El almacenamiento de repuestos Honda, consiste en la ubicación en estantería de todo el producto ingresado al inventario desde el proceso de recepción de importaciones. Cada artículo cuenta con su ubicación fija, asignada según sus características físicas (Tamaño y Peso) por el operario y es cargado en el sistema ERP para su control de inventario. En el Cuadro 8 se muestra el diagrama de flujo del proceso de almacenamiento. (Ver Anexo F- Ilustración del proceso almacenamiento de repuestos; ver Anexo G – Tipos de Ubicación para el manejo del Inventario). El tiempo promedio de la operación es de 258 minutos por pedido y cuenta con 6 recursos asignados. Cuadro 8. Diagrama de flujo proceso de almacenamiento de repuestos
Fuente: Los Autores. Alistamiento de órdenes: El proceso de alistamiento consiste en realizar el pickeo de cada uno de los artículos y unidades solicitadas en la orden del cliente; para ello, el auxiliar operativo se basa de un documento impreso que muestra las ubicaciones en estantería a las cuales debe dirigirse para retirar el producto solicitado. Este proceso adicionalmente contribuye a controlar el inventario disponible en estantería, ya que los productos identificados como mal estado, son segregados para su descargue de inventario y traslado a la bodega de destrucción. En el Cuadro 9 se muestra el diagrama de flujo de esta operación. (Ver Anexo H – Ilustración del Documento-Pedidos para el proceso de alistamiento Fanalca S.A; ver Anexo I – Ilustración del Plano Auto CAD estantería almacén de repuestos Honda; ver Anexo J - Ilustración del proceso de Alistamiento de
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Se espera la confirmación del ingreso al sistema del pedido
importado para comenzar con el proceso de almacenamiento4800 80,0 x
Se realiza la lectura del código de barras de cada uno de los
productos recepcionados y se registra su ubicación de
almacenamiento sobre el empaque.
2500 41,7 x
Se segregan los repuestos por ubicación de almacenamiento
(Nivel y Pasillo en estantería)800 13,3 x
Se procede a ubicar la mercancía en la estantería y se diligencia
en el packing list3150 7200 120,0 x
Se confirma al auxiliar líder de recepción la ubicación total del
pedido de importación60 1,0 x
Se archiva el Packing List del pedido almacenado, para consultar
la trazabilidad de los repuestos cuando se necesite
Aux. Lider de
Recepción120 2,0 x
Total 6 3150 15480 258 58 120,0 0 0 80,0 0
6
Auxiliar de
Recepción
FLUJOGRAMA PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PEDIDOS DE IMPORTACION
Descripción de la Operación CargoNo.
Personas
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Tiempo
(Min)
Operación
47
Pedidos). El tiempo promedio de esta operación es de 37,3 minutos por orden y utiliza 11 recursos asignados. Cuadro 9. Diagrama de flujo proceso alistamiento de pedidos
Fuente: Los Autores. Facturación de Ordenes: El proceso de facturación de pedidos, consiste de un movimiento en el sistema ERP de la compañía Fanalca S.A. en la cual genera una cuenta de cobro a los clientes, cuyas solicitudes son procesadas en el almacén de repuestos Honda. Este proceso utiliza la información de la guía de transporte, el número de cajas y el peso/volumen del pedido para calcular el valor del flete a cobrar al cliente, cuyo porcentaje equivale al 2% del total del flete. Se imprimen dos facturas (Original y Copia) en donde la original es enviada en una de las cajas del pedido hacia los clientes y la copia se queda en Fanalca para archivo. El
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Se realiza un registro de los pedidos a Alistar para su planeación
operativa30 0,5 x
Se asigna a un Auxiliar de Almacén para el alistamiento de los
pedido, teniendo en cuenta su nivel de ocupación10 0,2 x
Se entrega físicamente el Documento-Pedido al Auxiliar de
Almacén para su Alistamiento2 20 0,3 x
Se realiza la preparación de las herramientas de trabajo (Carros
de Alistamiento, Canastillas, Objetos de Protección personal)10 460 7,7 x
Se alista el producto teniendo en cuenta la ubicación en estantería,
la referencia y la cantidad solicitada según Documento-Pedido1220 20,3 x
Se realiza unidad de empaque a los repuestos cuya cantidad es
diferente al empaque del proveedor150 2,5 x
Se realiza un pre-empaque del producto en corrugados acorde a
las características físicas del repuesto150 2,5 x
Se registra el peso/volumen y el número de cajas resultantes del
pedido Alistado60 1,0 x
Se llevan las cajas al área de consolidación de empaque para su
revisión y despacho11 60 1,0 x
Se entrega el Documento-Pedidos al Coordinador Operativo con
los datos de peso/volumen registrados10 20 0,3 x
Se registran los tiempos y la fecha de Alistamiento para los
indicadores de Productividad30 0,5 x
Se entrega físicamente el Documento-Pedido al área de
Facturación y Despachos15 30 0,5 x
Total 12 48 2240 37,3 27,5 9,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Descripción de la Operación
FLUJOGRAMA DE PROCESO ALISTAMIENTO DE PEDIDOS
CargoNo.
Personas
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Tiempo
(Min)
Operación
Coordinador
Operativo
Repuestos
Auxiliar de
Almacén
Repuestos
Coordinador
Operativo
Repuestos
1*
10
1*
48
Cuadro 10 muestra el diagrama de flujo del proceso de facturación. (Ver Anexo K - Ilustración del módulo de Facturación en el sistema ERP de la empresa FANALCA S.A). El tiempo promedio de esta operación es de 7,8 minutos por orden y cuenta con 3 recursos. Cuadro 10. Diagrama de flujo proceso de facturación
Fuente: Los Autores. Despacho de Pedidos: Es el área responsable de realizar el proceso de entrega del producto facturado al proveedor de transporte para su distribución. Es la encargada de verificar los artículos y las cantidades alistadas según la orden del cliente, realizando su debido proceso de empaque para la protección de los artículos a despachar; este proceso es utilizado como filtro luego del proceso de alistamiento, para evitar inconsistencias en los despachos y garantizar la calidad
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Se recepciona físicamente el Documento-Pedido en el área de
Facturación y Despachos30 0,5 x
Se crea la guía de transporte utilizando el peso/volumen del
pedido y se registra en el Documento-Pedido30 0,5 x
Se verifica si el Documento-Pedido presento inconsistencia de
inventario señaladas por los Auxiliares Operativos10 0,2 x x
Se descomprometen en el Sistema ERP las referencias y/o
unidades con novedad en el inventario180 3,0 x
Se digita en el sistema el número de cajas, peso/volumen, guía
transportador y se cobra flete al cliente20 0,3 x
Se factura el pedido en el Sistema ERP de Fanalca S.A. y se
imprime El documento-Factura (Original y Copia)20 0,3 x
Se entrega el Documento-Factura a los Auxiliares de Despachos 2 10 0,2 x
Se dirigen al puesto de impresión de rótulos de identificación y
sellos de seguridad5 30 0,5 x
Se digita la información del pedido, acorde al número de la guía,
el número de cajas, cliente y numero de factura60 1,0 x
Se imprimen los rótulos de identificación y sellos de seguridad 20 0,3 x
Se consolidan las facturas, rótulos de identificación y sellos de
seguridad en un solo paquete26 0,4 x
Se entrega el Documento-factura, con sus respectivos rótulos de
identificación y sellos de seguridad a los Auxiliares de Empaque10 30 0,5 x
Total 3 17 466 7,8 6,4 1,2 0,2 0,0 0,0 0,2
FLUJOGRAMA DE PROCESO FACTURACION
CargoNo.
Personas
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Tiempo
(Min)
Operación
Auxiliar de
Facturación
Auxiliar de
Despachos
2
1*
Descripción de la Operación
Auxiliar de
Despachos1*
49
de los productos a entregar al cliente. Esta área empaca los repuestos en corrugados suministrados por la organización como subproductos de otras áreas, por lo que su constante uso requiere de un abastecimiento continuo. Los pedidos son empacados en diferentes corrugados según sus características físicas (Metal, Plástico, Vidrio, etc.) para evitar que durante la manipulación del pedido, se averíen los repuestos. A continuación se muestra el Cuadro 11, el diagrama de flujo del proceso de Verificación y Empaque de Ordenes. (Ver Anexo L - Layout Almacén de Repuestos Honda; ver Anexo M - ilustración del Proceso de Verificación y Empaque de pedidos). El tiempo promedio de esta operación es de 45 minutos por orden y cuenta con 9 recursos asignados. Cuadro 11. Diagrama de flujo proceso de despacho de pedidos
Fuente: Los Autores.
Op
erac
ión
Tra
nsp
ort
e
Insp
ecci
ón
Alm
acen
am
Tem
po
ral
Esp
era
Var
iab
le d
e
Dec
isió
n
Se buscan las cajas del pedido ya alistado, correspondientes a
las facturas entregadas para despacho15 210 3,5 x
Se retiran del área de consolidación de empaque las cajas del
pedido según factura30 0,5 x
Se llevan las cajas a las mesas de empaque para su verificación y
rotulación5 30 0,5 x
Se verifican las referencias y unidades listadas en el Documento-
Factura manualmente, al mismo tiempo que se valida visualmente
la calidad de los repuestos
1320 22,0 x
Se buscan los corrugados acorde al tamaño de los repuestos a
empacar6 60 1,0 x
Se empacan los repuestos en corrugados acorde a sus
características físicas440 7,3 x
Se adhieren a la caja los rótulos de identificación, sellos de
seguridad y facturas originales120 2,0 x
Se sellan las cajas con Cinta Contramarcada "Honda" 180 3,0 x
Se llevan las cajas con el pedido empacado al área de
Despachos20 60 1,0 x
Se entregan los pedidos empacados junto con su Documento-
Factura a los Auxiliares de Despacho30 0,5 x
Se entregan los pedidos y la documentación respectiva a la
transportadora para su distribución hacia los clientes.5 210 3,5 x
Total 9 51 2690 45 16,8 2,5 22,0 0,0 0,0 0,0
Auxiliar de
Despachos
Repuestos
1
Auxiliar de
Almacén
Repuestos
8
Descripción de la Operación
FLUJOGRAMA DE PROCESO DESPACHO DE PEDIDOS
CargoNo.
Personas
Distancia
(mts)
Tiempo
(Seg)
Tiempo
(Min)
Operación
50
7.1.2 Descripción de los Productos. Los productos que se utilizan para el estudio de este proyecto son los repuestos Honda, los cuales abarcan más de 25.000 artículos, cuyas características físicas se componen de partes metálicas, plástico, vidrio, entre otras. (Ver Figura 5).
Figura 5. Ejemplo de repuestos Honda inventariados en Fanalca S.A.
Fuente: Los Autores.
51
7.1.3 Descripción de los Insumos. Los siguientes son los insumos utilizados en las operaciones de atención y despacho de pedidos repuestos Honda:
Rollo de Vitafilm: Este plástico es usado para el recubrimiento de productos cuyas características físicas corresponden a artículos delicados, tales como vidrios, farolas, espejos, entre otros. Sus dimensiones son de 0.5 mts de ancho x 100 mts de largo. Este es un insumo de control y son consumidos mensualmente alrededor de 35 unidades. (Ver figura 6) Figura 6. Rollos de vitafilm
Fuente: Los Autores. Cinta Adhesiva Transparente: El rollo de cinta adhesiva transparente es utilizado para cerrar las cajas de pre-empaque, al momento del alistamiento de los pedidos. Las dimensiones de la cinta son de 2 pulgadas de ancho por 100 mts de largo y son consumidas alrededor de 180 unidades mensualmente (Ver Figura 7).
Figura 7. Cinta adhesiva transparente
Fuente: Los Autores.
52
Cinta Adhesiva Honda: La cinta Honda, es utilizada en el proceso de empaque de pedidos, con la cual son selladas las cajas que contienen los pedidos a despachar hacia los clientes; su objetivo es garantizarle al cliente la autenticidad de los Repuestos Honda que se hallan en su interior y la presentación misma de la marca con el Cliente. Este insumo es un producto de control y sus dimensiones son de 2 pulgadas de ancho por 100 mts de largo, con un consumo promedio de 1080 unidades por mes. (Ver Figura 8). Figura 8. Cinta adhesiva Honda
Fuente: Los Autores. Rótulos y Sellos de Seguridad: Estos sticker son utilizados en el proceso de despacho de pedidos; cada caja despachada desde Fanalca S.A. debe contener su respectivo rotulo de identificación y sus sellos de seguridad como garantía de despacho. Los sticker vienen en presentación de rollos por 5.000 unidades y cuentan con dimensiones de 10 cm x 15 cm y presenta un consumo de 16.000 sticker mensuales. (Ver Figura 9). Figura 9. Rótulos y sellos de seguridad
Fuente: Los Autores.
53
Sticker Honda: Estos sticker son utilizados para identificar mediante código de barras los productos administrados por el almacén de repuestos Honda; Sus dimensiones son de 5 cm x 7 cm y su presentación en rollo contiene 2.500 unid. Su consumo promedio es de 40 rollos mensuales (Ver Figura 10). Figura 10. Stickers para identificación de productos Fuente: Los Autores. Corrugados: Las cajas de cartón son utilizadas para el empaque de los pedidos de repuestos Honda; estas cajas son suministradas por la organización como un sub-producto de otra área y que son recicladas por el Almacén de Repuestos Honda para su proceso de despacho. (Ver Figura 11). Figura 11. Corrugados
Fuente: Los Autores.
54
Sobres para Facturas: Estos sobres son suministrados por los proveedores de transporte y son utilizados para enviar la factura original de servicio a los clientes Honda adherida en una de las cajas del pedido a despachar. (Ver figura 12). Figura 12. Sobres para facturas
Fuente: Los Autores. Papel: El papel es utilizado para diferentes procesos al interior de las áreas involucradas en la gestión de servicio y despacho de pedido a Clientes Honda; es utilizado para la impresión de los pedidos para su alistamiento, las facturas entre otros usos varios. Mensualmente son consumidas en promedio 15 resmas de papel. (Ver Figura 13). Figura 13. Resmas de papel
Fuente: Los Autores.
55
7.1.4 Mapa de Cadena de Valor. El objetivo de los investigadores con este proyecto se centra en el mejoramiento de los procesos involucrados en la gestión de servicio y atención de pedidos a clientes Honda, buscando el cumplimiento de las políticas de servicio a través de la eliminación de actividades que no agregan valor a la operación, la eliminación de desperdicios y que genera todo consumo innecesario de recursos tanto físicos como de mano de obra. Utilizando el mapa de cadena de valor, se diagramo de forma clara y sencilla, el flujo operacional involucrado en la atención y despacho de pedidos, para de esta forma lograr identificar las áreas de oportunidad; Esta herramienta es fundamental para el logro del objetivo propuesto. El mapa de cadena de valor muestra una representación gráfica de cómo se encuentra la empresa actualmente, así como también hacia donde se dirige y quiere llegar; ilustrando la cadena a través de la incorporación de los clientes, suplidores y el proceso operacional, se puede mencionar que si se desea aumentar la eficiencia del proceso, esta herramienta permite identificar inventarios, cuellos de botella, tiempos de espera, transporte y movimientos los cuales impactan los procesos operacionales dentro de la organización. 7.1.4.1 Mapa del Estado Actual. El mapa del estado actual ilustra los procesos como actualmente funcionan, esto es importante debido a que permite entender las necesidades de la organización y conocer donde se encuentran las oportunidades de mejora. La Figura 14, muestra el VMS (Mapa de Cadena de Valor por sus siglas en Ingles) en el estado actual de la compañía, para el procesamiento de pedidos de Repuestos Honda de la empresa FANALCA S.A.
56
Figura 14. Mapa de Cadena de Valor actual – Proceso de atención y despacho de pedidos repuestos Honda
Grabacion de
ordenes para
despacho
Registro de
Pedidos para
Alistamiento
Alistamiento de
Ordenes en
Estanteria
Registro de
Pedidos para
Facturacion
Elaboracion de
Guia de
Transporte
Facturacion de
Ordenes
Impresión de
Rotulos de
Identificacion
Verificacion de
Despachos y
Empaque
Despacho de
PedidosShipping
C/T - 670 seg C/T - 60 seg C/T - 2.120 seg C/T - 60 seg C/T - 60 seg C/T - 240 seg C/T - 166 seg C/T - 2.450 Seg C/T - 240 Seg
11 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 17 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 30 Ordenes/Hora 22 Ordenes/Hora 12 Ordenes/Hora 15Ordenes/Hora
7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM
28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab.
80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 70% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad
Lead Time320 seg
Tiempo Proceso
670 seg 60 seg 2120 seg 60 seg 60 seg 610 seg 166 seg 2450 seg 240 seg 6.436 seg
46 seg 112 seg60 seg 54 seg 48 seg
2 1* 8 1Envio de los
Pedidos hacia
todo el territorio
Colombiano
CENTRO LOGISTICO
FANALCA S.A.
2 1 _ 10 1 _ 1*
1 Entrega Semanal
4 Ordenes
Pedidos Semanales
9 Ordenes
3 OrdenesI
I I I
9 EntregasSemanales
3 Ordenes
Ordenes Diarias
Demanda: 150 Ordenes / dia
Despachos Diarios
8 Ordenes
Honda Proveedores:American Honda (USA)
Honda Amazonia (Brasil)Honda Motor Company (China)
Hero Honda Motors (India)
Zona Aduanera
Fanalca S.A.
Clientes Honda Colombia
I
Liberacion de
Clientes para
Facturacion
C/T - 370 seg
10 Ordenes/Hora
7:00 AM - 5:00 PM
28.800 Seg Lab.
80% Confiabilidad
1
Almacenamiento
de Repuestos
C/T - 15480 seg
Downtime - 80 min
28.800 Seg Lab.
6
Recepcion de
Importaciones
C/T - 13440 seg
Downtime - 60 min
28.800 Seg Lab.
4
Fuente, Los Autores
57
7.1.4.2 Identificación de áreas de Oportunidad Para lograr identificar las áreas de oportunidad en los procesos operativos del almacén de repuestos, fue necesaria la elaboración de una lluvia de ideas en las cuales participaran cada uno de los funcionarios del almacén según la estructura organizacional. (Ver Anexo N – Carta de Invitación a Lluvia de Ideas) (Ver Anexo O – Lluvia de Ideas para la identificación de áreas de Oportunidad). Basado en la lluvia de ideas, se procedió a elaborar una matriz de afinidad para condensar la información obtenida; como resultado se presentan 11 variables las cuales serán evaluadas en un diagrama de Pareto para identificar el impacto que cada una de ellas tiene sobre la operación. A continuación se muestra en el Cuadro 12 las áreas de oportunidad identificadas con su respectiva área involucrada. La Figura 15 muestra el VMS con cada una de las áreas de oportunidad identificadas Cuadro 12. Áreas de oportunidad identificadas en la operación
No. Área Alternativas
1 Grabación
de Ordenes Errores de digitación en el proceso de grabación de pedidos en el sistema ERP.
2 Área de
Alistamiento Desplazamientos excesivos en el proceso de alistamiento de repuestos.
3 Área de
Alistamiento Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de repuestos.
4 Área de
Alistamiento El formato de alistamiento genera confusiones entre los auxilies operativos.
5 Área de
Alistamiento La localización de los productos a alistar es diferente a la localización física
6 Área de
Facturación Los pedidos quedan retenidos por el área de cartera por falta de cupo financiero.
7 Área de
Despachos Errores de digitación en el proceso de elaboración de rótulos para despacho.
8 Área de
Despachos Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
9 Área de
Despachos Consumo excesivo de insumos en el proceso de empaque de pedidos.
10 Área de
Despachos Se generan inconsistencia en los despacho según lo facturado al cliente.
11 Área de
Despachos No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
Fuente, Los Autores.
58
Figura 15. VMS con las áreas de oportunidad identificadas
Grabacion de
ordenes para
despacho
Registro de
Pedidos para
Alistamiento
Alistamiento de
Ordenes en
Estanteria
Registro de
Pedidos para
Facturacion
Elaboracion de
Guia de
Transporte
Facturacion de
Ordenes
Impresión de
Rotulos de
Identificacion
Verificacion de
Despachos y
Empaque
Despacho de
PedidosShipping
C/T - 670 seg C/T - 60 seg C/T - 2.120 seg C/T - 60 seg C/T - 60 seg C/T - 240 seg C/T - 166 seg C/T - 2.450 Seg C/T - 240 Seg
11 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 17 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 30 Ordenes/Hora 22 Ordenes/Hora 12 Ordenes/Hora 15Ordenes/Hora
7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM
28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab.
80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 70% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad
Lead Time320 seg
Tiempo Proceso
670 seg 60 seg 2120 seg 60 seg 60 seg 610 seg 166 seg 2450 seg 240 seg 6.436 seg
46 seg 112 seg60 seg 54 seg 48 seg
2 1* 8 1Envio de los
Pedidos hacia
todo el territorio
Colombiano
CENTRO LOGISTICO
FANALCA S.A.
2 1 _ 10 1 _ 1*
1 Entrega Semanal
4 Ordenes
Pedidos Semanales
9 Ordenes
3 OrdenesI
I I I
9 EntregasSemanales
3 Ordenes
Ordenes Diarias
Demanda: 150 Ordenes / dia
Despachos Diarios
8 Ordenes
Honda Proveedores:American Honda (USA)
Honda Amazonia (Brasil)Honda Motor Company (China)
Hero Honda Motors (India)
Zona Aduanera
Fanalca S.A.
Clientes Honda Colombia
I
Liberacion de
Clientes para
Facturacion
C/T - 370 seg
10 Ordenes/Hora
7:00 AM - 5:00 PM
28.800 Seg Lab.
80% Confiabilidad
1
Almacenamiento
de Repuestos
C/T - 15480 seg
Downtime - 80 min
28.800 Seg Lab.
6
Recepcion de
Importaciones
C/T - 13440 seg
Downtime - 60 min
28.800 Seg Lab.
4
2. Altos Desplazamientospara el Alistamiento
9. Obstaculizacion del area de empaque
4. El formato de alistamiento genera confusiones
10. Inconsistencias en los despachos realizados
3. Tiempos de Paro en el alistamiento de pedidos
8. Cajas mal selladas y empacadas
6. Demoras en los tiempos de facturacion
7. Errores de Digitacion de Rotulos
11. No coinciden las guias de despacho
5. Inconsistencias en la localizacion de los productos
1. Errores de Digitacion en pedidos
Fuente, Los Autores
59
7.1.5 Evaluación de aras de oportunidad Luego de tener claridad sobre las áreas de oportunidad presentes en la operación, fue necesaria la utilización un diagrama de Pareto para identificar el impacto que cada una de ellas tiene sobre la problemática planteada. Esta evaluación se realizó teniendo en cuenta el impacto generado según el NPR (Numero de Prioridad de cada Riesgo) a través de los índices de severidad, ocurrencia y detección. Las calificaciones fueron asignadas de acuerdo al impacto en tiempos de retraso para el alistamiento de pedidos según los criterios de evaluación establecidos en el Anexo P. El Cuadro 13 muestra la calificación de las áreas de oportunidad bajo el criterio de severidad, ocurrencia y detección. Cuadro 13. Priorización de las áreas de oportunidad
No. Área de Oportunidad Severidad Ocurrencia Detección NPR
2 Desplazamientos excesivos en el proceso de alistamiento de repuestos.
4 4 4 64
3 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
4 3 4 48
8 Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
4 3 3 36
10 Se generan inconsistencia en los despacho según lo facturado al cliente.
4 4 2 32
9 Consumo excesivo de insumos en el proceso de empaque de pedidos.
3 4 2 24
1 Errores de digitación en el proceso de grabación de pedidos en el sistema ERP.
3 2 1 6
4 El formato de alistamiento genera confusiones entre los auxilies operativos.
3 1 2 6
6 Los pedidos quedan retenidos por el área de cartera por falta de cupo financiero.
3 2 1 6
7 Errores de digitación en el proceso de elaboración de rótulos para despacho.
3 1 2 6
5 La localización de los productos a alistar es diferente a la localización física
2 2 1 4
11 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
2 1 2 4
Fuente, Los Autores en acompañamiento del jefe de operación repuestos Honda
60
7.1.6 Identificación de áreas de oportunidad Para la identificación de las áreas para mejora en este proyecto, los autores se enfocaron en las áreas de oportunidad que más impacto tienen sobre el proceso. Para esto se decidió realizar un Diagrama de Pareto con el fin de establecer las áreas de oportunidad con mayor impacto en la operación según el NPR calculado. El Cuadro 14 muestra el porcentaje total y acumulado del índice NPR de las áreas de oportunidad. La Figura 16 muestra el diagrama de Pareto con las áreas de oportunidad. Cuadro 14. Índice de NPR para las áreas de oportunidad
No. Área de Oportunidad NPR %
Total % Acum.
Total
2 Desplazamientos excesivos en el proceso de alistamiento de repuestos.
64 27% 27%
3 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
48 20% 47%
8 Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
36 15% 63%
10 Se generan inconsistencia en los despacho según lo facturado al cliente.
32 14% 76%
9 Consumo excesivo de insumos en el proceso de empaque de pedidos.
24 10% 86%
1 Errores de digitación en el proceso de grabación de pedidos en el sistema ERP.
6 3% 89%
4 El formato de alistamiento genera confusiones entre los auxilies operativos.
6 3% 92%
6 Los pedidos quedan retenidos por el área de cartera por falta de cupo financiero.
6 3% 94%
7 Errores de digitación en el proceso de elaboración de rótulos para despacho.
6 3% 97%
5 La localización de los productos a alistar es diferente a la localización física
4 2% 98%
11 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
4 2% 100%
Total general 236 100% -
Fuente, Los Autores
61
Figura 16. Diagrama de Pareto con las áreas de oportunidad
Fuente, Los Autores Según muestra el diagrama de Pareto, el 85% del total del impacto se encuentra en las 5 primeras áreas de oportunidad, por lo tanto serán en estas donde se concentraran las propuestas de mejora. Con lo anterior, los autores han establecido las áreas de oportunidad en las cuales enfocarán sus esfuerzos de mejorar la productividad del área y cumplir con los tiempos de despacho de Repuestos Honda según políticas de la Compañía Fanalca S.A. En el Cuadro 15 se muestran las áreas de oportunidad a desarrollarse. Cuadro 15. Áreas de Oportunidad a Desarrollar
No. Área Área de Oportunidad Parámetros a Utilizar
1
AL
IST
AM
IEN
TO
Desplazamientos excesivos en el proceso de alistamiento de repuestos.
-Mejoramiento de la Ruta Optima de Alistamiento
2 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
-Estandarización de herramientas de trabajo
62
Cuadro 14. (Continuación)
3 D
ES
PA
CH
OS
Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
-Distribución en planta
4 Se generan inconsistencia en los despacho según lo facturado al cliente.
-Auditorias en el proceso de despacho
5 Consumo excesivo de insumos en el proceso de empaque de pedidos.
-Kaizen
Fuente, Los Autores.
63
7.2 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES OPERACIONALES PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE SERVICIO Y LA ATENCIÓN DE DESPACHOS EN EL ALMACEN DE REPUESTOS HONDA DE LA EMPRESA FANALCA S.A.
Teniendo en cuenta las oportunidades de mejora identificadas en la selección anterior, se realizara el Diagnostico, Planteamiento e Implementación para cada una de las áreas seleccionadas, las cuales se podrán apreciar en el VMS del estado futuro. 7.2.1 DESPLAZAMIENTOS EXCESIVOS EN EL PROCESO DE
ALISTAMIENTO DE REPUESTOS 7.2.1.1 Diagnóstico del Proceso de Alistamiento Actualmente el almacén de repuestos Honda cuenta con una clasificación de inventario ABC, distribuida por niveles en la estantería (ver Anexo I). Esta clasificación está dada por el número de veces que rota un artículo en el mes. Para el alistamiento de los pedidos, cada artículo cuenta con una ubicación fija en la estantería y desde la cual el auxiliar de almacén debe dirigirse para retirar las unidades solicitadas por el cliente y trasladarla al área de consolidación para su despacho. Cada pasillo de la estantería cuenta con una longitud de 28 mts, los cuales deben ser recorridos en su totalidad para pasar de un pasillo a otro. Basados en la teoría, para realizar el diseño de un layout de estantería, se debe tener en cuenta las dimensiones y longitudes de los pasillos basados en el tipo de transporte a utilizar por los auxiliares de almacén. Esto sugiere que en caso de desplazamientos autónomos del personal sin la utilización de herramientas a combustión o eléctricas, se recomienda que los pasillos no excedan una longitud mayor a 20.5 mts, quedando evidenciada una falencia en la distribución de la estantería en el almacén. Para realizar una representación del proceso de alistamiento, es necesario evidenciar la composición de los pedidos procesados por el almacén según su tipo de cargue, indicando el promedio de artículos que contiene cada pedido y su costo promedio. A continuación se muestra en el Cuadro 16 el comportamiento de los pedidos en términos de frecuencia.
64
Cuadro 16. Comportamiento de pedidos procesados por el almacén
Tipo de Pedido
Frecuencia Mensual
% Frec.
Composición de Pedidos Valor Total
Facturado / Mes Art. Costo Prom.
Normal 2052 76% 15 $ 1.200.000 $ 2.462.400.000
Garantía 378 14% 69 $ 4.200.000 $ 1.587.600.000
Emergencia 189 7% 166 $ 6.100.000 $ 1.152.900.000
Promociones 81 3% 410 $ 12.000.000 $ 972.000.000
Fuente: Los Autores. Se realizó una representación del proceso de alistamiento tomando como base un pedido de tipo Normal aleatoriamente; los datos permitieron obtener el promedio de metros recorridos y el tiempo total de alistamiento de un pedido procesado por el almacén. A continuación se muestra el Cuadro 17 con la información de procesamiento del pedido tipo Normal. Cuadro 17. Datos del proceso de alistamiento pedido tipo Normal
Orden Ubicación Articulo Unidades Tiempo
entre Art. (seg)
Distancia Recorrida
(mts)
1 1-01-301 12339-KOJ-710S 16 - -
2 1-01-403 24610-107-760 35 38,00 7,32
3 1-03-167 90104-KFN-850S 8 138,00 27,44
4 1-05-207 91305-028-150S 10 125,00 25,00
5 1-06-072 28274-42700 6 125,00 25,00
6 1-08-064 13104-KRS-305 20 78,00 12,80
7 1-08-255 96140-62010-10 8 15,00 1,50
8 1-09-068 13101-KPF-900 6 58,00 9,76
9 1-10-261 45510-KVT-911 10 120,00 22,56
10 1-11-086 34908-MZO-790 8 15,00 1,50
11 1-11-287 43451-KSP-900 10 58,00 9,76
12 1-12-122 50661-KFN-88 16 98,00 15,84
13 1-12-321 91002-KRM-871 20 58,00 9,76
14 1-12-353 18319-KFN-8515 8 15,00 2,44
15 1-16-070 51420-KPE-901 10 112,00 17,94
Área de Consolidación 167,00 32,00
Total general 1.220,00 220,62
Fuente: Los Autores.
65
La Figura 17 muestra un diagrama de espagueti del proceso alistamiento para un pedido tipo Normal, en la cual se representan las ubicaciones de los artículos con puntos rojos en la estantería y su respectiva ruta de alistamiento. Figura 17. Diagrama de espagueti del proceso de alistamiento
Fuente: Los Autores. Lo anterior evidencia que para el alistamiento de un pedido tipo Normal cada auxiliar operativo debe desplazarse alrededor de 220.62 metros entre la estantería, con un tiempo promedio de 1.220 segundos desde el momento de la entrega del documento-pedido hasta la disposición final del material en el área de consolidación. Según el diagnóstico realizado al proceso, el grupo de investigación planteara propuestas de mejoramiento que permitan reducir los desplazamientos entre pasillos y los tiempos de alistamiento generados en la operación logística del almacén.
16
15
14
13
12
11
109
87
65
43
21
5
8
1
79
3
6
10 11
2
4
TIEMPO DE RECORRIDO
13;50
TIEMPO PROM. DE DESPLAZAMIENTO
ENTRE REFERENCIA
00:54
Orden Ubicación Referencias
1 1-16-70 51420-KPE-901
2 1-12-122 50661-KFN-88
3 1-6-72 28274-42700
4 1-8-255 96140-62010-10
5 1-1-403 24610-107-760
6 1-12-353 18319-KFN-8515
7 1-9-068 13101-KPF-900
8 1-10-261 45510-KVT-911
9 1-12-321 91002-KRM-871
10 1-3-167 90104-KFN-850S
11 1-8-064 13104-KRS-305
12 1-11-287 43451-KSP-900
13 1-11-086 34908-MZO-790
14 1-1-301 12339-KOJ-710S
15 1-5-207 91305-028-150S
15 Referencias Aleatorias
INICIO
13 1214
15
FIN
66
7.2.1.2 Planteamiento de la Propuesta para el alistamiento en estantería El grupo de investigación propuso a los dirigentes de la compañía Fanalca S.A. realizar la apertura de un túnel en la estantería del almacén de repuestos Honda, con el fin de minimizar los tiempos de alistamiento, mediante la reducción de los recorridos y desplazamientos realizados por los auxiliares operativos para el proceso de alistamiento. Para ello se utilizó como referencia el procesamiento de un pedido tipo Normal para validar los tiempos de alistamiento y los recorridos entre artículos. Tomando como base la información obtenida, el equipo de investigación propuso evaluar la viabilidad de realizar la apertura de un túnel en la estantería del almacén de repuestos, para ello se efectuó un diagrama de espagueti del proceso de alistamiento con la mejora propuesta de modo tal que permitiera comparar el desempeño establecido para cada uno de los dos casos. A continuación se muestra el Cuadro 18 con los datos obtenidos del diagrama de espagueti en el proceso de alistamiento con la apertura de un túnel en la estantería, utilizando un pedido Tipo Normal procesado en el almacén de repuestos Honda.
Cuadro 18. Datos del proceso de alistamiento, luego de la apertura del túnel
Orden Ubicación Articulo Unidades Tiempo
entre Art. (seg)
Distancia Recorrida
(mts)
1 1-01-301 12339-KOJ-710S 16 - -
2 1-01-403 24610-107-760 35 38,00 7,32
3 1-03-167 90104-KFN-850S 8 37,00 7,35
4 1-05-207 91305-028-150S 10 37,00 7,35
5 1-06-072 28274-42700 6 61,00 12,20
6 1-08-064 13104-KRS-305 20 78,00 12,80
7 1-08-255 96140-62010-10 8 15,00 1,50
8 1-09-068 13101-KPF-900 6 58,00 9,76
9 1-10-261 45510-KVT-911 10 37,00 7,35
10 1-11-086 34908-MZO-790 8 15,00 1,50
11 1-11-287 43451-KSP-900 10 58,00 9,76
12 1-12-122 50661-KFN-88 16 98,00 15,84
13 1-12-321 91002-KRM-871 20 58,00 9,76
14 1-12-353 18319-KFN-8515 8 15,00 2,44
15 1-16-070 51420-KPE-901 10 112,00 17,94
Área de Consolidación 167,00 32,00
Total general 884,00 154,87
Fuente: Los Autores.
67
La Figura 18 muestra los resultados de la prueba antes de realizar la apertura del túnel en la estantería, con el fin de evaluar la viabilidad técnico - económica y operacional del proceso de alistamiento para un pedido tipo Normal, en la cual se representan las ubicaciones de los artículos con puntos rojos en la estantería y su respectiva ruta de alistamiento. Figura 18. Diagrama de espagueti del proceso de alistamiento en estantería con la apertura de túnel
Fuente: Los Autores. Los resultados obtenidos en el diagrama de espagueti anterior, demuestran que la propuesta realizada por los autores del proyecto es factible, debido a que la apertura de un túnel en la estantería permitirá reducir en un 28% los tiempos de alistamiento, logrando de esta forma aumentar la capacidad operativa instalada y reducir los desplazamientos generados en la operación. El Cuadro 19 muestra el comparativo entre el proceso actual de alistamiento y la propuesta luego de su implementación (Apertura de Túnel).
18
17
16
15
14
13
12
11
109
87
65
43
21
5
8
1
79
3
6
10 11
2
4
13 1214
15
FIN
INICIO
68
Cuadro 19. Comparativo entre el proceso actual vs la propuesta de implementación
Muestra Proceso de Actual Proceso Planteado Disminución
50 Pedidos
Tiempo Prom. de alistamiento /
pedido tipo Normal (seg)
1.220
Tiempo Prom. de alistamiento /
pedido tipo Normal (seg)
884
28% Distancia Prom.
Recorrida / pedido tipo Normal (mts)
220,62 Distancia Prom.
Recorrida / pedido tipo Normal (mts)
154,87
Fuente: Los Autores. 7.2.1.3 Implementación de la propuesta Se solicitó a los Coordinadores de área del almacén de repuestos, programar personal operativo para la apertura del túnel en estantería. Para ello, se tuvieron en cuenta las recomendaciones del proveedor fabricante de la estantería “I s s M p ” p obó p op s z o manual de capacidad de carga Mecalux (Ver Anexo Q). Una vez autorizado el túnel se procedió con el movimiento de vigas y ubicaciones en la trayectoria del túnel. En la Figura 19 se ilustra el movimiento de vigas para la apertura del túnel en estantería. El Cuadro 20 muestra los gastos de inversión utilizados para el desarrollo de la propuesta. Figura 19. Ilustraciones de movimiento de vigas para apertura de túnel en estantería
Fuente: Los Autores.
69
Cuadro 20. Gasto de inversión para el desarrollo de la propuesta
Recurso Descripción Cant Días
Laborados Costo Total
Mano de Obra Asignación de Personal 7 5
$ 634.667
Letreros de Señalización Numeración de Pasillos 18 $ 135.000
Total general $ 769.667
Fuente: Los Autores. Según los indicadores de Gestión obtenidos a partir de la fecha de implementación de la propuesta, el proceso de alistamiento ha logrado aumentar su capacidad de procesamiento pasando de 135 pedidos por día, a 172 pedidos por día, logrando superar la demanda diaria de 150 pedidos enviados desde nuestros clientes Honda para Despacho. Esta propuesta permitió eliminar los cuellos de botella presentes en el proceso de alistamiento, más sin embargo, es de aclarar que para evaluar el impacto de esta implementación sobre el cumplimiento a las entregas, se debe atacar cada uno de las áreas de oportunidad identificadas anteriormente y de esta forma nivelar la capacidad de procesamiento en cada una de las líneas. A continuación se muestran en la Figura 21, imágenes del túnel en la estantería terminado, con sus respectivas señalizaciones de pasillo. En el Anexo R se muestra la optimización de ubicaciones necesaria para la reubicación del inventario.
70
Fuente: Los Autores.
Figura 20. Imágenes del túnel en la estantería terminado
71
7.2.2 TIEMPOS MUERTOS POR LA FALTA DE DISPONIBILIDAD DE HERRAMIENTAS PARA EL ALISTAMIENTO DE PEDIDOS
7.2.2.1 Diagnóstico de disponibilidad de herramientas para el proceso de
alistamiento El área de alistamiento cuenta con cuatro tipos de herramientas utilizadas para el movimiento de mercancía desde la estantería hasta el área de consolidación de pedidos. Estos son utilizados por los auxiliares de almacén para facilitar la manipulación de productos según sus características físicas y maximizar el peso de carga permitido según el reglamentación de seguridad industrial, la cual sugiere un peso máximo de levantamiento de carga de 12,5 kg para las mujeres y 25 kg para los hombres. La Figura 21 muestra los tipos de herramientas utilizadas para el manejo de materiales en el proceso de alistamiento. Figura 21. Tipos de herramientas utilizadas para el alistamiento de pedidos
Fuente: Los Autores. Para identificar la problemática presente, es necesario evaluar los tiempos de paro generados en el proceso de alistamiento por la falta de disponibilidad de las herramientas de trabajo mencionadas anteriormente, para ello se ha realizado el siguiente cuadro para evidenciar los tiempos de paro y la cantidad de pedidos que se dejaron de procesarse debido a esta problemática, para lo cual se tomaron como muestra 50 pedidos aleatoriamente para calcular los desperdicios.
72
Cuadro 21. Tiempos de paro generados por la falta de disponibilidad de herramientas de trabajo.
Muestra Tiempo Prom. de
paro / pedido Tiempo de paro generados / día
No. pedidos que dejaron de procesarse / día
50 Pedidos 1,9 min 68 min 5,1 pedidos
Fuente, Los Autores. Basados en esta información, se puede observar que diariamente dejan de ser procesados alrededor de 5,1 pedidos en el área de alistamiento, incrementando la probabilidad de ocurrencia en el incumplimiento de los tiempos de despacho. El grupo de investigación tomara esta información para realizar la propuesta de mejoramiento con el fin de disminuir los tiempos muertos generados por la falta de herramientas disponibles en el proceso de alistamiento de pedidos. 7.2.2.2 Planteamiento de propuesta para la estandarización de carros para el
alistamiento de pedidos. La propuesta se basa en reducir los tiempos de paro generados por la falta de herramientas para el procesamiento de alistamiento, basados en la estandarización de las herramientas de trabajo; esto con el fin de mejorar el flujo de la operación y obtener un proceso eficiente. Para el diseño de los carros de alistamiento, los investigadores del proyecto se basaron en imágenes de las plantas extranjeras de Honda, las cuales cuentan con un proceso de alistamiento similar al de Fanalca S.A. A continuación se muestra la Figura 22 donde se ilustran varios modelos de carros utilizados en Honda Sumaré, Brasil. La Figura 23 ilustra varios modelos de carros utilizados en Honda Los Ángeles, USA. La Figura 24 ilustra varios modelos de carros utilizados en Honda Lima, Perú.
73
Figura 22. Modelos de carros para alistamiento Honda Brasil
Fuente: Visita Empresarial Gerencia Logística, Brasil 2012 Figura 23. Modelos de carros para alistamiento Honda USA
Fuente: Visita Empresarial Gerencia Logística, USA 2012
74
Figura 24. Modelos de carros para alistamiento Honda Perú
Fuente: Visita Empresarial Gerencia Logística, Perú 2012 Basados en los diseño de carros de las plantas Honda de Brasil, USA y Perú los investigadores del proyecto plantean la propuesta de la fabricación de un carro que se acomode a las necesidades del almacén según la infraestructura disponible en planta. Acorde a esto, los beneficios que se obtendrían de la propuesta serían los siguientes:
Permite el alistamiento de los diferentes productos según sus características físicas en términos de peso y volumen.
Eliminar los desplazamientos generados para el cambio de herramientas de trabajo según el producto a alistar.
Permite alcanzar ubicación en alturas superiores a 1,50 mts, debido a que cuenta con una escalera retráctil. 7.2.2.3 Implementación de herramientas estandarizadas para el alistamiento
de pedidos Se realizó la cotización del carro de alistamiento basados en un bosquejo realizado a mano (Ver Anexo S) el cual fue validado por tres contratistas de Fanalca S.A. A continuación se muestra en el Cuadro 22 el resumen de las cotizaciones, seleccionando al proveedor con la oferta de fabricacion mas favorable para la empresa.
75
Cuadro 22. Resumen de cotizacion fabricacion de carros
Cantidad de
Carros Proveedor
Costo / Unidad
Costo Total Descripción de insumos
10
1 $ 420.000 $ 4.200.000 Servicio de mano de obra, material suministrado por
Fanalca S.A.
2 $ 670.000 $ 6.700.000 Servicio de mano de obra y compra de materia prima
con proveedor externo
3 $ 750.000 $ 7.500.000 Servicio de mano de obra y compra de materia prima
con proveedor externo
Fuente: Los Autores. Una vez seleccionado el proveedor, se realizó la solicitud de compra con un tiempo de entrega no mayor a 15 días hábiles. El resultado obtenido fué una herramienta de trabajo estandar que le permitia a los auxiliares de almacen realizar todos sus procesos de alistamiento con los beneficios descritos anteriormente. Esto permitio resucir los tiempos de paro en un 94%, siendo asignado a cada auxiliar de almacen una herramienta de trabajo propia, multifuncional y con la aprobacion del area de salud ocupaciona. El Cuadro 23 muestra el comparativo en los tiempos muertos de alistamiento antes y despues de la implementacion. La Figura 25 muestra el carro de alistamiento fabricado para la operación de alistamiento con su respectiva ficha tecnica. Figura 26 ilustra las diferentes aplicaciones del carro en el proceso de alistamiento. Cuadro 23. Comparativo en los tiempos muertos de alistamiento antes y después de la implementación
Muestra Descripción Antes Después
50 Pedidos
Tiempo Prom. de paro / pedido 1,9 min 0,12 min
Tiempo de paro generados / día 68 min 4 min
No. pedidos que dejaron de procesarse / día
5,1 pedidos 0,3 pedidos
Fuente, Los Autores
76
Figura 25. Carro de alistamiento Fanalca S.A.
Fuente: Los Autores. Características
Maniguetas: Adecuadas para el sujetamiento del carro durante su desplazamiento y utilización de la escalera.
Canastillas: Aptas para el manejo de repuestos pequeños y en poco volumen.
Escalera Retráctil: Diseñada para alcanzar repuestos en las ubicaciones altas de la estantería. Permite frenar el carro inmediatamente se realiza presión hacia abajo.
Tubo Galvanizado: La estructura tiene un peso de +/- 20 kg y soporta una capacidad de carga de hasta 500 kg.
Rodachines Industriales: Permiten el desplazamiento uniforme y ligero del carro de alistamiento y soportan un peso de más de 600 kg.
Escalera Retractil
Canastillas Plasticas de dos tipos de tamaño
60 cm3 y 96 cm3)
Rodachines con capacidad para 800 kg en total
Tubo de 1in galbanizado
Maniguetas en forma de Oreja
77
Figura 26. Funcionalidades del carro de alistamiento
Fuente: Los Autores.
Alistamiento de Productos Pequeños en Canastillas
Aplicacion de Escalera para el alistamiento de en ubicaciones altas
Alistamiento de Productos de gran
volumenApto para el desplazamiento entre
los pasillos de la estanteria
78
Con las implementaciones realizadas en el proceso de alistamiento de pedidos, se logró aumentar la capacidad de procesamiento a 185 órdenes diarias. En la Figura 27 se muestra el indicador de aumento de la capacidad de alistamiento versus la curva de aprendizaje de los auxiliares operativos para la utilización del pasillo y las herramientas de trabajo estándar. Figura 27. Indicador de aumento de capacidad de alistamiento vs curva de aprendizaje
Fuente: Los Autores. Se puede observar en la gráfica que con la implementación del túnel en la estantería, el proceso de alistamiento aumento su capacidad a 172 ordenes por día; con la reducción de los tiempos muertos en el proceso de alistamiento por la falta de herramientas de trabajo, se logró aumentar la cifra a 185 ordenes diarios procesados por el almacén. Esto evidencia que el proceso cuenta con una capacidad mayor a la demandada, por lo que se deduce que el proceso soportaría un posible crecimiento en la demanda del negocio dependiendo del mercado a futuro y las proyecciones de venta de la compañía.
135 142 151
164 172
185
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
% d
e n
ove
dad
es
en
cu
rva
de
ap
ren
diz
aje
No
Pe
did
os
Ate
nd
ido
s
Capacidad del Proceso Curva de Aprendizaje
79
7.2.3 LAS MESAS DE EMPAQUE LIMITAN LA DESTREZA Y MANIOBRABILIDAD DE LOS AUXILIARES EN EL PROCESO DE EMPAQUE.
7.2.3.1 Diagnóstico del proceso de empaque Para lograr una mayor productividad en el proceso de empaque de pedidos, se deben evaluar aspectos tales como la distribución del área, desplazamientos que no agreguen valor a la operación y el acondicionamiento del puesto de trabajo. A continuación se muestra en la Figura 28 el Layout del almacén de repuestos y sus respectivas áreas de trabajo, resaltando principalmente a la distribución del área de verificación y despachos. La Figura 29 muestra un estudio fotográfico del área con sus respectivos puestos de trabajo. Figura 28. Localizacion y distribucion del area de verificacion y empaque Fuente: Los Autores.
18
17
16
15
14
13
12
11
109
87
65
43
21
AREA DE P.O.P
AREA DE RECEPCION
OFICINA 1
OFICINA 2
SUBESTACION ELECTRICA
WC
AR
EA D
E C
ON
SOLI
DA
CIO
N
DE
PED
IDO
S
AR
EA D
E M
AQ
UIL
A
CUARTO DE ASEO
AREA DE DESPACHOS
AR
EA D
E EM
PA
QU
E
DV. AMBIENTAL
AREA DE MAL ESTADO
80
Figura 29. Estudio fotográfico del área de verificación y empaque
Fuente: Los Autores. Debido a la falta de espacio disponible en cada puesto de trabajo, se encontró que los auxiliares operativos presentaban limitaciones para la manipulación y empaque de los productos debido a que las mesas presentaban las siguientes restricciones:
No facilita el conteo de unidades ya que la superficie de las mesas no tiene la capacidad para la clasificación de todo el pedido.
Los bordes de la mesa no son curvos, lo que genera la caída de los repuestos al suelo y posibles daños en el inventario.
No cuentan con compartimientos para el almacenamiento de corrugados, lo que genera desplazamientos de hasta 22 mts para su reabastecimiento, generando tiempos de paro y aumentando la probabilidad de incidencia en el retraso de los pedidos.
Las mesas no permiten la graduación de altura para el ajuste y acomodo de cada auxiliar de almacén, generando fatiga muscular y disminución de la productividad en el área.
81
Basados en esta información, los investigadores realizarán una propuesta para aumentar la capacidad de procesamiento en el área, mediante la redistribución y el acondicionamiento de los puestos de trabajo. 7.2.3.2 Planteamiento de propuesta para el acondicionamiento y
redistribución del área de empaque Para nuestro proceso de empaque los investigadores desarrollarán una propuesta basada en el rediseño del toda el área involucrada, tomando como guía el mismo principio de un cajero de supermercado convencional. Para ello, los investigadores realizaron un bosquejo de las mesas más apropiadas para el procesamiento de los pedidos en el área de Verificación y Empaque (Ver Anexo T) Seguidamente fue necesaria la validación de un experto en Salud Ocupacional para certificar las alturas y dimensiones de la mesa para el correcto desempeño del personal operativo, cumpliendo con las normas exigidas por las diferentes entidades de protección laboral. Luego de obtener el diseño definitivo, se realizó la fabricación de una mesa prototipo para validar su funcionamiento en el área; esta se construyó a partir de tubos reciclados y madera de triple basadas con el mismo principio de una caja registradora de un supermercado. A continuación se muestra la Figura 30 donde ilustra un punto de pago pre-fabricado de un supermercado versus la mesa prototipo para el área de verificación y empaque. La Figura 31 muestra un estudio fotográfico de las pruebas realizadas en el área. Figura 30. Punto de pago supermercado versus mesa prototipo
Fuente, Los Autores
82
Figura 31. Estudio fotográfico de pruebas realizadas con la mesa prototipo
Fuente, Los Autores
Luego de realizar los ajustes al diseño, y las pruebas correspondientes, el grupo de investigación tomó una muestra de 200 pedidos para evaluar el proceso, encontrando que los pedidos procesados en este puesto de trabajo, tardaban un 48% menos de tiempo en ser empacados por los auxiliares de almacén. A continuación se muestra en el Cuadro 24 el comparativo de las mesas actuales versus la mesa prototipo, en los cuales se evaluó la capacidad del procesamiento.. Cuadro 24. Comparativo de mesas actuales versus prototipo
Proceso
Capacidad por Mesa Cap. total del sistema
/ Turno
Tiempo Prom. / Pedido
Aumento en
Capacidad No.
Mesas No.
Pedidos No.
Unidades
Actual 8 10 600 80 Pedidos 2.880 Seg 48%
Propuesto 7 19 1145 152 Pedidos 1.516 Seg
Fuente, Los Autores
83
7.2.3.3 Implementación de la redistribución del área de empaque Con los beneficios identificados el grupo de investigación procedió a realizar la búsqueda de un proveedor que suministrara las mesas con las condiciones requeridas para el funcionamiento del área. A continuación se muestra el Cuadro 25 con las cotizaciones realizadas en los diferentes establecimientos y proveedores de la compañía Fanalca S.A. Cuadro 25. Cotizaciones para el suministro de mesas para verificación y empaque
No. Mesas
Proveedor Costo / Unidad
Costo Total Descripción de insumos
7
Proveedor Fanalca S.A.
$ 1.150.000 $ 8.050.000
Fabricación de mesa para empaque según Plano,
servicio de mano de obra, material suministrado por
Fanalca S.A.
Servialambres S.A
$ 2.900.000 $ 20.300.000 Suministro de punto de pago
pre-fabricado
Surtialambres S.A.
$ 2.500.000 $ 17.500.000 Suministro de punto de pago
pre-fabricado
Vitrialambre S.A.
$ 2.200.000 $ 15.400.000 Suministro de punto de pago
pre-fabricado
Fuente, Los Autores Fue seleccionado al proveedor de Fanalca S.A., el cual presento una propuesta mucho más beneficiosa en términos económicos para el área, ya que los materiales para la construcción de las mesas seria suministrado por la misma compañía en Retales de la planta de Autopartes. Con las mesas de empaque fabricadas, se procedió a realizar la redistribución del área de empaque. Esta presento cambios significativos que permitieron aumentar la productividad en un 47%, mejorando el flujo del proceso y reduciendo los desplazamiento para el reabastecimiento de corrugados en un 90%. A continuación en la Figura 32 muestra un estudio fotográfico de las mesas para verificación y empaque después de la implementación.
84
Figura 32. Estudio fotografico de las mesas de verificacion y empaque
Fuente, Los Autores La Figura 33 representa el comparativo entre el flujo del proceso anterior y el actual con las modificaciones realizadas. En este se puede observar la eliminación en el desplazamiento hasta la zona de corrugados y el mejoramiento del flujo operacional del área.
85
Figura 33. Comparativo entre flujo del proceso anterior y el actual
Fuente, Los Autores
La implementación de las nuevas mesas para verificación y empaque de pedidos, permitió eliminar los desplazamientos generados para la recolección de corrugados para el empaque de los pedidos, ya que fueron diseñadas para el almacenamiento temporal de corrugados para su utilización inmediata. A continuación se muestra la Figura 34 la cual ilustra el comparativo del antes y el después de la zona de almacenamiento de corrugados.
AR
EA D
E C
ON
SOLI
DA
CIO
N D
E PE
DID
OS
PED
IDO
S EM
PAC
AD
OS
A Area de Despachos
Paso Peatonal
DESPUESANTES
PED
IDO
S EM
PAC
AD
OS
A Area de Despachos
AREA DE CORRUGADOS
AR
EA D
E C
ON
SOLI
DA
CIO
N D
E PE
DID
OS
Paso Peatonal
22 mts de desplazamiento
Área despejada
86
Figura 34. Comparativo entre el antes y el después de la zona de almacenamiento de corrugados
Fuente, Los Autores Con la implementación se logró:
Aumentar la capacidad del proceso de empaque de pedidos, pasando de
80 pedidos por día, a 152 pedidos por día.
Disminuir en un 90% los desplazamientos realizados para la recolección de
corrugados para el empaque de los pedidos.
Optimizar el espacio disponible en planta, garantizando un flujo continuo del
proceso.
Mejorar el desempeño de los auxiliares operativos mediante el
acordonamiento de los puestos de trabajo.
ANTES DESPUES
87
7.2.4 SE GENERAN INCONSISTENCIA EN LOS DESPACHO SEGÚN LO FACTURADO AL CLIENTE
7.2.4.1 Diagnóstico del proceso de verificación de despachos La verificación de despachos consiste en garantizar que cada uno de los productos listados en la factura del cliente, sean empacados y despachados hacia cada uno de los puntos de venta Honda en Colombia. Este proceso es un filtro del área que garantiza la calidad de los despachos, permitiendo identificar posibles errores por sobrantes, faltantes y productos en mal estado segregados desde el proceso de alistamiento. Este proceso se realiza manualmente, validando cada una de las referencias de los productos versus el documento factura impreso. Este es un proceso minucioso y requiere de mucha concentración para garantizar la calidad del despacho. Adicionalmente, no se conoce la trazabilidad de los repuestos despachados por el almacén, ya que no hay una forma de garantizar los procedimientos realizados por los auxiliares operativos al momento de procesar los pedidos a despachar. A continuación se muestra en el Cuadro 26 el indicador de reclamos por causales, generados en el proceso de verificación de despachos según reclamaciones enviadas por los clientes, logrando evidenciando el mayor de reclamos entre los faltantes y sobrantes. Cuadro 26. Indicador de Reclamos por Causal
Tipo de Reclamación Cantidad de Reclamos por Año
2010 2011 2012 2013 Total
Faltante 335 435 589 834 2.195
Sobrantes 205 265 351 473 1.294
Empaque Inconforme 134 173 232 316 855
Calidad en el producto 80 116 144 196 536
Mal Etiquetado 50 54 59 63 227
Error Digitación 36 49 71 63 219
Mal Estado 14 15 17 18 63
TOTALES > 853 1.108 1.463 1.964 5.388
Fuente, Indicador de seguimiento a reclamaciones – Almacén de Repuestos Fanalca S.A. 2013 Según lo anterior, los investigadores se enfocaran en atacar el problema de faltantes y sobrantes, los cuales representan el 65% de las reclamaciones realizadas por los clientes de los pedidos despachados por el almacén.
88
7.2.4.2 Propuesta de la propuesta para el proceso de verificación de despachos
Para lograr garantizar la confiabilidad de los despachos, el grupo de investigación propuso a los dirigentes de la compañía Fanalca S.A, la implementación de un sistema que permitiera mediante la lectura de código de barras, garantizar la confiabilidad de todos los despachos realizados desde el almacén. Esta propuesta fue realizada formalmente al área de Tecnología Informática de la Compañía Fanalca S.A., la cual a su vez se transmitió al proveedor de ERP Siesa Enterprise como el requerimiento para el desarrollo del módulo de verificación de despachos en el sistema. El desarrollo del módulo de verificación de despachos fue entregado en un periodo de 3 meses, un tiempo muy corto para la magnitud de la solicitud realizada al proveedor; esto se debió a que el modulo ya existía en la plataforma de otra compañía en la cual Siesa Enterprise era proveedor de su ERP, es por esta razón que solo se necesitó de la parametrizacion de los os “Ho p s os” permitiendo realizar las pruebas con la decodificación de códigos de barras de los productos administrados por el almacén y las herramientas tecnológicas necesarias para la operatividad del proceso La prueba del módulo de verificación de despachos se realizó en simultáneo con las pruebas de las mesas de empaque de pedidos (Punto 3 desarrollado anteriormente). A continuación se muestra en la Figura 35 un estudio fotográfico de las pruebas realizadas en el módulo de verificación de despachos en el sistema ERP Siesa Enterprise en simultáneo con las pruebas de las mesas prototipo de empaque.
89
Figura 35. Estudio fotográfico de las pruebas realizadas en el módulo de verificación de despachos en el sistema ERP, en simultaneo de las pruebas con el prototipo de mesa empaque
Fuente, Los Autores Las pruebas en el módulo de verificación y despachos se realizaron durante 30 días, las cuales sirvieron para la actualización de información en productos y códigos de barras, configuración de lectores y creación de perfiles para los auxiliares operativos que realizarían esta función en el sistema ERP.
90
7.2.4.3 Implementación del módulo de verificación de despachos Una vez realizadas las pruebas en el módulo de verificación de despacho de Repuestos Honda en el sistema ERP, fue necesario poner a prueba los equipos requeridos para su implementación en el área. Para ello, fue necesaria la consultoría de un experto proveedor de herramientas tecnológicas que suministrara los equipos más adecuados para la operación. Los q pos s m s os omo “p és mo” f on puestos a prueba durante 15 días en el proceso de verificación de despachos. (Ver Anexo U – Ficha técnica de equipos suministrados para pruebas – Proveedor Etimarcas) Basados en estos equipos, el grupo de investigación puso a prueba cada herramienta tecnológica para validar su funcionalidad en el área. La Figura 39 muestra el equipo Thin Client en periodo de pruebas. La Figura 37 muestra el Kiosco MK4000 Marca Motorola en periodo de prueba. La Figura 38 muestra un Computador Portátil en periodo de prueba. Figura 36. Equipo Thin Client en periodo de pruebas.
Fuente, Los Autores
91
Figura 37. Equipo KIOSCO MK4000 en periodo de prueba
Fuente, Los Autores
Figura 38. Computador Portátil en periodo de prueba
Fuente, Los Autores A continuación se muestra el Cuadro 27 con las alternativas tecnológicas según su costo de implementación.
92
Cuadro 27. Alternativas tecnológicas según su costo de implementación
Cantidad Requerida
Equipo Costo /Unidad (Leasing año)
Total de la Inversión / Año
7
PC Portátil + Lector $ 1.700.000 $ 11.900.000
Thin Client + Lector $ 2.880.000 $ 20.160.000
Kiosco MK 4000 $ 3.680.000 $ 25.760.000
Fuente, Los Autores Luego de realizar las pruebas con los equipos, se decidió elegir el computador portátil para el proceso de verificación de despachos, debido a que su funcionalidad se acomodaba mayormente a las necesidades de la operación y superaba por alto margen la propuesta más favorable en términos de costos para su implementación. Adicionalmente fue necesario el alquiler de 7 lectores de código de barras para registrar los productos en el módulo de verificación de despachos; estos tuvieron un costo mensual de 1`068.000 pesos a 12 meses. El módulo de verificación de despachos permitió reducir el indicador de reclamaciones, pasándolo del 5.5% al 3.8% mensual (32% sobre el causal de sobrantes y faltantes), logrando aumentar la confiabilidad de los procesos y contribuyendo a la conservación del prestigio de la marca en el mercado. Adicionalmente ha contribuido para aumentar la capacidad de procesamiento de pedidos en un 19%, al permitir contabilizar en el sistema los inventarios en proceso. En el Cuadro 28 se muestra un estudio de métodos y tiempos realizado antes y después de la implementación del módulo de verificación de despachos, evaluando un solo puesto de trabajo en el área. Para el levantamiento de esta información, se tomó una muestra de 200 pedidos aleatoriamente, los cuales fueron clasificados dependiendo del número de unidades a procesar. Cuadro 28. Estudio de métodos y tiempos área de verificación y empaque
Proceso Antes Proceso Después %
Reducción Tipo Unidades Tiempo Prom.
Tipo Unidades Tiempo Prom.
1 1 - 50 03:55 1 1 - 50 3:21 10%
2 51 - 100 11:23 2 51-100 9:59 12%
3 101 - 250 24:09 3 101 - 250 19:30 19%
4 251 - 500 1:03:00 4 251 - 500 48:56 24%
5 501 - 1000 2:34:00 5 501 - 1000 1:45:00 32%
6 1001 – 3000+ 5:29:00 6 1001 - 3000 + 3:19:00 40%
Fuente, Los Autores
93
Los resultados obtenidos demostraron que entre más grande sea el pedido verificado, mayor será la productividad del área en comparación al proceso anterior. A continuación se muestra la Figura 39 el incremento en la capacidad operativa del área con respecto a la curva de aprendizaje del módulo de verificación de despachos, en los cuales se observa el aumento en la capacidad del área pasando de 80 pedidos por día, a 152 pedidos por día en el momento de la implementación de las mesas para empaque; en adición el proceso de verificación de despachos permitió aumentar la capacidad en un 19%, alcanzando los 186 pedidos por día. Figura 39. Aumento en la capacidad de operativa del área
Fuente, Los Autres
94
7.2.5 CONSUMO EXCESIVO DE INSUMOS EN EL PROCESO DE EMPAQUE DE PEDIDOS.
7.2.5.1 Diagnóstico del proceso de sellado de pedidos La Cinta Honda, es uno de los materiales más usados y representativos en términos de gastos para el área, calculados en más de 46`000.000 de pesos al año. Este proceso es utilizado para garantizar que las cajas lleguen correctamente selladas a los clientes, pero esto ha demandado un uso excesivo de la cinta Honda debido al peso de los productos a empacar, haciendo necesario el reforzamiento de los corrugados; sin embargo, según las cifras del indicador de reclamos por causal, el 16% de las novedades presentes equivalen a los pedidos con “ mp q I o fo m ” lo que refiere a que el proceso de sellado no cumple correctamente su función. A continuación se muestra en la Figura 40 el uso de cinta Honda en el proceso de empaque de pedidos.
Figura 40. Uso de la cinta Honda en el proceso de empaque de pedidos
Fuente, Los Autores
Partiendo de esta problemática, se planteó la posibilidad de rediseñar la cinta Honda para el empaque de pedidos, logrando de esta forma reducir los gastos generados por el consumo de la misma y reducir la incidencia de enfermedades profesionales generadas en el proceso.
95
7.2.5.2 Planteamiento de la propuesta para el sellado de pedidos La propuesta se basa en diseñar una cinta más ancha, que abarque mayor superficie de agarre a la caja y permita de esta forma reducir el consumo generado por el exceso de reforzamientos a la hora de empacar los pedidos. Adicionalmente, se propone cambiar el arte de impresión para la nueva cinta, ya que la actual cuenta con un tipo de emblema no oficial de la marca Honda, el cual ha generado desconfianza por parte de los clientes sobre la autenticidad de los productos originales despachados desde Fanalca S.A.
Arte de impresión Actual
El modelo de impresión actual no cuenta con las características distintivas de la marca Honda, lo que hace cuestionar al cliente sobre la autenticidad de los productos empacados con esta cinta. La Figura 41 muestra el arte de impresión de la cinta Honda actual con sus respectivas recomendaciones de seguridad. Figura 41. Arte de impresión cinta Honda actual
Fuente, Los Autores
Arte de impresión propuesta
El arte de impresión propuesta, cuenta con las características distintivas de la marca Honda; la presentación de su respectivo emblema Oficial, permitirá generar un mayor impacto visual a la presentación de nuestros productos en el mercado con la garantía de la autenticidad de los productos despachados desde Fanalca S.A. A continuación se muestra la Figura 42 con el arte de impresión propuesta para la impresión de la cinta Honda. Figura 42. Arte de impresión propuesta para la impresión de la cinta Honda
Fuente, Los Autores
96
De esta manera se realizarán una serie de pruebas con otros tipos de cinta que contribuyan a cumplir con las expectativas y requerimientos de nuestros clientes, y a su vez permitan mejorar los procesos productivos al interior de la organización, disminuyendo costos, tiempos de proceso y mejorar la presentación de los despachos.
Evaluación de Proveedores
Para la selección de proveedores, según las normas establecidas por la empresa Fanalca S.A. un proveedor debe contar con algunos requisitos previamente establecidos para ser elegidos como candidato en un proceso de selección y participación de proyectos de fabricación, entre las cuales, uno de los más importantes es la certificación de sus procesos mediante una norma ISO 9001 y OHSAS 18001 correspondiente a la seguridad y salud ocupacional de sus colaboradores. El proceso de evaluación dejo los siguientes candidatos: Cintandina S.A. es una empresa 100% colombiana productora y comercializadora de cintas autoadhesivas y productos de embalaje para las diferentes aplicaciones con énfasis en el mercado nacional y el continente americano. Buscamos satisfacer las expectativas de los consumidores para garantizar seguridad y ofrecer diferentes alternativas en sus empaques, todo enmarcado en una excelente calidad e innovación, gracias a las actividades de investigación y diseño, para dar respuesta a las tendencias del mercado. SOCO S.A. tiene como política de calidad proporcionar a sus clientes una línea de cintas adhesivas a través de un servicio de asesoría y solución a sus requerimientos y necesidades, así como la entrega oportuna y calidad del producto. Para lo cual contamos con la tecnología apropiada y un recurso humano competente y comprometido con el mejoramiento continuo de la eficacia de nuestros procesos, lo que nos permite permanecer en el mercado como proveedores confiables.
Selección de la Propuesta Económica
Al realizar la selección de los proveedores, se procedió a solicitar la propuesta económica para la fabricación de cinta Honda de 3 pulgadas (Ver cotizaciones en Anexo V y Anexo W) permitiendo analizar y tomar la decisión económica más favorable para la organización. Se decidió elegir a Cintandina S.A. debido a que su propuesta económica era mayormente beneficiosa para la empresa, así como de su trayectoria en el mercado y su participación activa para con la empresa Fanalca S.A
97
Solicitud de Orden de Compra
En acuerdo con el proveedor, las cantidades mínimas a comprar de la nueva cinta Honda 3 in se localizó en las 400 unidades/pedidos; así mismo, se procedió a realizar la orden de compra por las cantidades mínimas a comprar y realizar los primeros análisis y pruebas de la cinta en nuestro proceso de empaque. 7.2.5.3 Implementación de Cinta Honda de 3 Pulgadas
Capacitación del personal
Como punto inicial se capacito al personal operativo del almacén de repuestos honda en técnicas de empaque de mercancía y uso de la nueva cinta, acompañados por los diferentes coordinadores del área, líderes del proceso de despachos, auxiliares de calidad y los fabricante de cinta Cintandina S.A. El objetivo de esta capacitación era instruir al personal de la forma correcta como se deben empacar las cajas con los pedidos de repuestos Autos y Motos, reduciendo al máximo el consumo de la cinta Honda, mejorando la presentación visual de los pedidos y sin descuidar la seguridad e integridad física de los mismos despachos
El Producto
A continuación se muestran los dos tipos de cintas (2 in y 3 in respectivamente) en los cuales se puede apreciar el cambio en sus dimensiones una con respecto a la otra y el arte de impresión (Logo) en cada una de ellas. La Figura 43 muestra el comparativo entre la cinta Honda de 2 pulgadas y la cinta Honda de 3 pulgadas. Figura 43. Comparativo entre cinta Honda de 2 pulgadas y cinta Honda de 3 pulgadas
Fuente, Los Autores
98
Al realizar las pruebas correspondientes con el primer lote de cinta Honda 3 pulgadas enviado por el proveedor Cintandina S.A. se evaluaron aspectos de calidad tales como resistencia, adherencia a la caja, diseño del arte, entre otros, logrando de esta forma concluir en un resultado positivo que superó las expectativas puestas en esta idea de mejoramiento. Con la nueva cinta Honda, además de ahorrarle dinero a la empresa, esta causo un impacto visual positivo que rápidamente los cliente de la organización lo notaron, la presentación del empaque y los pedidos en general, hacen resaltar la alta calidad en los procesos productivos del almacén y hacen de alguna u otra forma cumplir con la ideología de la marca, quien es reconocía mundialmente por su conciencia ambiental, prestigio en el mercado y productos de muy alta calidad. A continuación se muestra la Figura 44 del antes en la presentación de los despachos. La Figura 45 muestra el después en la presentación de los despachos. Esta implementación permitió disminuir el indicador de reclamos por causal de “Empaque Inconforme” en un 90% (pasado del 3.8% al 2.9% en reclamaciones) cumpliendo con el objetivo de la organización en cuanto a inconsistencias en los despachos se refiere. A continuación se muestra en el Cuadro 29 las proporciones de los dos tipos de cinta mencionados en el presente estudio. El Cuadro 30 muestra el costo beneficio de la implementación y el Cuadro 31 muestra una proyección a 6 años, con los ahorros acumulados luego de la implementación.
99
Figura 44. El antes en la presentación de los despachos.
Fuente, Los Autores Figura 45. El después en la presentación de los despachos.
Fuente, Los Autores
100
Cuadro 29. Proporciones comparativas entre los dos tipos de cinta
Fuente, Los Autores
Cuadro 30. Costo beneficio de la implementación
Fuente, Los Autores
Material
Domensiones
Color del Arte
Espacio entre logos
Unidad de empaque/caja
Costo /unidad
Tiempo de entrega
Descripcion
Car
acte
rist
icas
de
l
Pro
du
cto
Polipropileno Transparente Impresa Polipropileno Transparente Impresa
48 mm (Ancho) x 100 mts (Largo) 72 mm (Ancho) x 72 mts (Largo)
Rojo - Azul Rojo
5 cm 8 cm
72 Unidades/Caja 48 Unidades/Caja
$ 4.280 $ 4.290
15 días (A partir de solicitud de compra) 15 días (A partir de solicitud de compra)
Consumidos/Caja 5 mts $ 215
Cajas selladas/rollo de cinta 15,5 cajas $ 3.325
Consumo Mensual (Unid) 484 rollos de cinta $ 2.071.520
Consumo Anual (Unid) 5.820 rollos de cinta $ 24.909.600
Ahorro Anual (Unid) 5.820 Unid
Ahorro Anual ($) $ 24.909.600
Encintadoras requeridas 15 Unidades (-15)
Costo Encintadoras $ 27.000 ($ 405.000)
Capacitaciones $ 180.000 ($ 180.000)
Entrenamiento $ 120.000 ($ 120.000)
Costo Total Inversion ($ 705.000)
Amortizacion a 12 meses ($ 58.750)
Ahorro total + Amortizacion $ 24.204.600
Descripcion Cinta Actual Cinta Propuesta
Cost
o de
Inve
rsio
n
900 rollos de cinta 416 rollos de cinta
10.800 rollos de cinta 4.980 rollos de cinta
0 Unidades 15 Unidades
$ 0 $ 27.000
$ 0
Uti
lizac
ion
del
Prod
ucto
7,5 mts 2,5 mts
13,3 cajas 28,8 cajas
Ahorro Diferencia
$ 180.000
$ 0 $ 120.000
101
Cuadro 31. Proyección de consumo vs ahorro anual
Fuente, Los Autores
De lo anterior se puede concluir que la implementación realizada le ahorrara a la compañía Fanalca S.A. en un periodo anual, la suma de $24´019.400 pesos, con una proyección a 6 años de $228´914.753, Logros:
Agilizar el proceso de empaque de pedidos
Disminuir los gastos por insumos en el proceso de empaque de pedidos
Aumentar la Rentabilidad de la empresa a partir de la optimización de los insumos
Mejorar la presentación de los despachos enviados a los Clientes Honda
Año
Variables
Año 1
(Amortizado)Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Total
Consumo Rollos de Cinta 4.980 6.000 7.020 8.040 9.060 10.080 45.180
Costo Cinta Anual (2 in) 46.224.000$ 54.082.080$ 63.276.034$ 74.032.959$ 86.618.562$ 101.343.718$ 425.577.353$
Costo Cinta Anual (3 in) 24.204.600$ 25.740.000$ 30.115.800$ 34.491.600$ 38.867.400$ 43.243.200$ 196.662.600$
Ahorro anual 22.019.400$ 28.342.080$ 33.160.234$ 39.541.359$ 47.751.162$ 58.100.518$ 228.914.753$
Proyeccion de consumo a 6 Años
102
7.2.5.4 Valor agregado a la implementación realizada
Salud Ocupacional
Mas halla de los costos y la presentación visual de los despachos, se identificaron aspectos que inicialmente fueron invisibles al momento de implementar la nueva cinta Honda. Existe un registro histórico de 8 personas entre el 2008 y 2012 que sufrieron problemas de túnel carpiano, a las cuales se les atribuyo en su gran mayoría, la repetitividad en el proceso de encintado de cajas para despacho; con la nueva cinta Honda, se pudo identificar que al reducir el encintado de las cajas, los refuerzos de cinta y demás procesos repetitivos, el operario redujo su desgaste en el proceso y se contribuyó a mejorar las condiciones laborales al personal encargado, reduciendo la fatiga muscular y los problemas que estos conllevan con el pasar del tiempo.
Medio Ambiente
Esta propuesta, logro contribuir a la preservación del medio ambiente, disminuyendo el desperdicio en la producción de cinta y contribuyendo a la preservación de los recursos naturales.
Productividad
Luego de las pruebas realizadas para el proceso de empaque y sellado de cajas con la nueva cinta Honda, se logró identificar un aumento en la productividad del área en un 12%, obtenido en la reducción del tiempo del encintado y la disminución de la fatiga muscular del operario generada por la repetitividad del proceso. Esto ha permitido mejorar la fluidez en proceso de despachos de pedidos y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos trazados por el área de Logística y la organización en general.
Idea Kaizen
Esta propuesta de mejoramiento, fue elegida como la mejor idea Kaizen del trimestre que comprende el periodo Octubre 2013 a Diciembre 2013 en la organización Fanalca S.A. La propuesta fue premiada y reconocida en la convención Kaizen realizada en el mes de Diciembre de 2013. (Ver Anexo X).
103
7.3 VMS del estado futuro Todas las mejoras antes mencionadas en esta sección pueden ser apreciadas en el Estado futuro del VMS del proceso que se ilustra en la Figura 46.
104
Grabacion de
ordenes para
despacho
Registro de
Pedidos para
Alistamiento
Alistamiento de
Ordenes en
Estanteria
Remision de
Ordenes para
Empaque
Verificacion de
Despachos y
Empaque
Facturacion de
Ordenes
Guia de Transp.
e impresión de
rotulos
Rotulacion de
cajas para
Despacho
Entrega de
Ordenes al
transportador
Shipping
C/T - 670 seg C/T - 60 seg C/T - 1552 seg C/T - 180 seg C/T - 1110 Seg C/T - 240 seg C/T - 28 seg C/T - 192 Seg C/T - 60 Seg
11 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora 23 Ordenes/Hora 20 Ordenes/Hora 23 Ordenes/Hora 15 Ordenes/Hora 128 Ordenes/Hora 38 Ordenes/Hora 60 Ordenes/Hora
7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM 7:00 AM - 5:00 PM
28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg 28.800 Seg Lab. 28.800 Seg 28.800 Seg 28.800 Seg
90% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad 80% Confiabilidad
Lead Time106 eg
Tiempo Proceso
670 seg 60 seg 1552 seg 180 seg 1110 seg 610 seg 28 seg 192 seg 60 seg 4462 seg
46 seg
2 1* 1 1Envio de los
Pedidos hacia
todo el territorio
Colombiano
60 seg
CENTRO LOGISTICO
FANALCA S.A.
2 1 _ 10 1 _ 7
1 Entrega Semanal
Pedidos Semanales
3 OrdenesI
9 EntregasSemanales
Ordenes Diarias
Demanda: 150 Ordenes / dia
Despachos Diarios
8 Ordenes
Honda Proveedores:American Honda (USA)
Honda Amazonia (Brasil)Honda Motor Company (China)
Hero Honda Motors (India)
Zona Aduanera
Fanalca S.A.
Clientes Honda Colombia
I
Liberacion de
Clientes para
Facturacion
C/T - 370 seg
10 Ordenes/Hora
7:00 AM - 5:00 PM
28.800 Seg Lab.
80% Confiabilidad
1
Almacenamiento
de Repuestos
C/T - 15480 seg
Downtime - 80 min
28.800 Seg Lab.
6
Recepcion de
Importaciones
C/T - 13440 seg
Downtime - 60 min
28.800 Seg Lab.
4
Figura 46. VMS del estado futuro – Almacén de Repuestos Honda
Fuente, Los Autores
105
8. RESULTADOS DE LAS MEJORAS Con las mejoras realizadas a los procesos operativos de Fanalca S.A, el Almacén de Repuestos Honda logro aumentar la capacidad de procesamiento de los pedidos a despachar, permitió cumplir con los tiempos de entrega de pedidos a clientes Honda, satisfaciendo las necesidades y políticas exigidas por la compañía. A continuación se muestran los resultados: 8.1 Cumplimiento a despachos Desde el inicio del proyecto, el almacén de repuestos Honda ha incrementado su nivel de cumplimiento con respecto a los tiempos de despacho establecidos por la organización. Las implementaciones permitieron pasar del 76% al 97% en el indicador de cumplimiento a despachos, el cual se puede observar en la Figura 47 a continuación mostrada. Figura 47. Indicador de Cumplimiento a Despachos Repuestos Honda
Fuente, Gerencia Logística, Reunión de Planeación Estratégica Abril 2014 En adición, con las implementaciones realizadas, también hubo un impacto positivo en la disminución del indicador de reclamos, el cual paso del 5.5% al 2.9%, cumpliendo con el objetivo de reclamaciones establecido por la compañía. A continuación se muestra la Figura 48 – Indicador de Reclamos Repuestos Honda.
76
,1%
76
,3%
76
,0%
76
,0%
76
,1%
76
,2%
76
,2%
81
,6% 8
6,2
% 91
,1% 94
,3%
95
,7%
96
,8%
97
,1%
97
,2%
97
,2%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
% C
um
plim
ien
to
% Cumpl. % Objetivo
Inicio Proyecto
106
Figura 48. Indicador de Reclamos Repuestos Honda
Fuente, Gerencia Logística, Reunión de Planeación Estratégica Abril 2014 A través de las implementaciones se logró cumplir con los tiempos de despachos establecidos por la organización y disminuir el indicador de reclamos de Repuestos Honda. El Cuadro 32, se muestran los resultados con las mejoras implementadas. Cuadro 32. Resultados de las mejoras implementadas
Estado Pasado Estado Futuro
Capacidad de Despachos Diaria 105 Pedidos 185 Pedidos
Costo de Insumos (Año) $ 46.224.000 $ 24.204.600
Confiabilidad de los Despachos 76% 97%
Indicador de Reclamos 5,5% 2,9%
Costo Horas Extra Laborales (Mes) $ 56.000.000 $ 37.200.000
Fuente, Los Autores Se espera que con las implementaciones realizadas, Fanalca S.A. cuente con la capacidad para atender los pedidos de Repuestos Honda cumpliendo con las políticas de entrega hasta el año 2015, periodo en el cual la demanda superara la capacidad de procesamiento instalada y en donde será necesario el mejoramiento continuo de los procesos para elevar nuevamente las variables de restricción.
5,5
%
5,4
%
5,4
%
5,5
%
5,3
%
5,4
%
5,5
%
5,0
%
4,6
%
4,1
%
3,5
%
3,2
%
3,0
%
2,9
%
2,9
%
2,9
%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%%
Rec
lam
acio
n
% Reclam. % Objetivo
Inicio Proyecto
107
9. CONCLUSIONES El desarrollo de propuestas de mejoramiento en multinacionales requiere de una amplia capacidad de análisis y experiencia en el tema para su correcta aplicación en cada una de las áreas de la compañía. Estas industrias mantienen un gran éxito en los mercados mundiales gracias a las buenas decisiones consolidadas con el tiempo y la representación de retos corporativos por el posicionamiento de una marca. Esta experiencia ha permitido comprender de una mejor manera la necesidad de las compañías por mejorar cada uno de sus procesos operacionales tanto al interior como exterior de sus líneas de negocio; la ineficiencia de los procesos pueden generar pérdidas multimillonarias que no solo afectan él estado financiero de las compañías, sino también el prestigio y la confiabilidad de los productos adquiridos por los clientes en el mercado. El compromiso y la motivación a nivel gerencial son indispensables para el éxito de las implementaciones, ya que son ellos quienes impulsan el desarrollo continuo de las áreas, para el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización, aportando recursos y honorarios necesarios para su progreso. Cuando se genera una perspectiva general de las operaciones de una organización, se logra identificar infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Rediseñar cada uno de los puestos de trabajo genera una mayor eficiencia en el flujo de los procesos, afianzando un ambiente laboral más estable y próspero para el desempeño óptimo de las funciones asignadas. Fanalca S.A. logro una mayor rentabilidad de su negocio mediante la disminución de desperdicios y la optimización de sus procesos, permitiendo satisfacer las necesidades de sus clientes mediante la implementación de procesos de mayor calidad y mejor utilización de sus recursos. Con las implementaciones realizadas en Fanalca S.A., esta compañía puede ponerse a nivel competitivo en el mercado automotriz, logrando de esta manera atender mayor demanda de sus productos Honda y recibiendo más utilidades por su operación.
108
10. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la compañía Fanalca S.A. implementar mecanismos de control y seguimiento para el desempeño de sus líneas de negocio, para de esta forma prever los posibles factores de cambio que pueden afectar las condiciones del negocio y la rentabilidad esperada por la organización. Es recomendable que la Gerencia Logística solicite una consultoría especializada en el tema de implementación de un WMS en las instalaciones de Fanalca S.A. Esto permitirá un mejor control y manejo de los inventarios tanto internos como externos, mejorando la eficiencia y productividad de las operaciones realizadas. Se recomienda capacitar constantemente al personal de la compañía, en la utilización de los recursos asignados para los procesos operativos de Fanalca S.A. garantizando su eficiente uso y aplicación en las diferentes actividades desempeñadas. Es necesario que la compañía realice inversiones en herramientas tecnológicas para mejorar la productividad en cada una sus líneas de negocio; estas adicionalmente permitirán una mayor rentabilidad en su negocio. La compañía debe tener en presente la posibilidad de la apertura de más centros de distribución en Colombia, esto permitiría atender con mayor rapidez la entrega de los pedidos a clientes Honda en todas las regiones del país, logrando mediante la correcta parametrización de las operaciones, una disminución de los gastos por transporte y administración de inventarios.
109
11. BIBLIOGRAFÍA
ALDO OLCESE, M. A. Manual de la empresa responsable y sostenible. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana, 2008. ANTON, F. R. Logistica de Transporte. España: Univ. Politèc. de Catalunya, 2005. ARANGO, Sergio; DUQUE URIBE, María del Pilar y PAZ, Alejandro. Propuesta metodológica para la evaluación del desempeño estructural de una estantería metálica, 2007. BACHENHEIMER, H. [en línea]. Colombia: Pontificia Universidad Javeriana, s.f., [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: htttp://drupal.puj.edu.co/files/OI050_Herman_0.pdf. BARNES, R. Estudio de Movimientos y Tiempos, 2001. FRONT, l. H. Los hechos de informacion en un escenario para evaluar la brecha digital local cliente en la sociedad del conocimiento. Ingenieria y universidades, 2008. BROOKS, R. B. Inventory Record Accuracy, Unleashing the Power of Cycle Counting (The Oliver Wight Companies). New York: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2007. CAJIAO, R. A. Requerimiento de mano de obra operativa [en línea]. 2012, [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: http://prezi.com/zaxprltivf54/requerimiento-de-mano-de-obra-operativa/. CALSINA, Miramira; CAMPOS CONTRERAS y RAEZ GUEVARA. En: Revista Sistemas de almacenamiento logisticos modernos. CAÑEDO, M. Y. Cultura organizacional componentes esenciales la productividad laboral . Acimed, 2006. CARRIZOSA, F. J. El sistema integrado de gestión. Bogotá: Icontec, 2008. CASTELLANOS, I. D.P. [en línea]. España: Ecofin, s.f., [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: http://www.ecofin.ull.es/users/ipinillo/costes/6.PDF. CUSARÍA, A. A. Gestión ambiental y planificación del desarrollo. 2a ed. Colombia: Ecoe Ediciones, 2007. DÍAZ, Juan Alberto. Gestión ambiental serie ISO 14000. Colombia: ICONTEC, s.f. ESTER MICHELENA, N. C. Una experiencia en la implementación del sistema de gestión de la calidad, 2011.
110
ETIENNE, Teodoro F. Financiamiento y Administración de Proyectos de Desarrollo. Colombia: Alfaomega, 2004. GALLON, E. A. La gestion tecnologica como herramienta de planeacion estrategica y operativa . intermericana, 2005. GUTIÉRREZ, Valentina y JARAMILLO, Diana Patricia. Reseña del software disponible en colombia para la gestión de inventarios en cadenas de abastecimiento, 2009. Ingenieria Rural [em línea]. España: Universidad Complutense de Madrid, s.f., [consultado junio de 2013]. Disponible en Internet: http://www.uclm.es/area/ing_rural/asignaturaproyectos/tema5.pdf. KONZ, Stephan. Diseño de instalaciones industriales. Traductor: Emerich Zazueta, Luis Carlos, 2002. MIRANDA,J.J.El desafío de la Gcia de proyectos. Bogotá:Editora Guadalupe,2004. MONTOYA, D. A. Programacion de la produccion bajo un ambiente de colaboracion en una cadena de suministro, 2006. MOSQUERA PEDROZA, Paulo Cesar y PRADA PORRAS, Julián Arturo. Estudio de distribución en planta y manejo de materiales para el mejoramiento de la producción y el área de almacenamiento en la empresa Plásticos y Reciclajes S.A., 2009. [CD. Rom]. MUÑOZ CABANILLAS, Martín. Diseño y distribucion en planta de empresa textil, 2004. NARRO RAMÍREZ, Ana Elena Un problema de distribución-inventario resuelto con simulación dinámica. (Spanish), 2011. BARNES, Ralph M. Estudio de movimientos y tiempos, 1966. NIEBEL, Benjamin W; FREIVALDS, Andris y GONZÁLEZ OSUNA, Marcia Aid Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo, 2012. PRESENCIA, José. Calidad total y logística, 2011. AGUIRRE, Diana María y CÁRDENAS RODRÍGUEZ, Ana Julia. Logística de operaciones: integrando las decisiones estratégicas para la competitividad. (Spanish), 2007. QUINTERO, Julián Rodrigo. Inventarios viales y categorización de la red vial en estudios de Ingeniería de Tránsito y Transporte. (Spanish), 2011.
111
RODRÍGUEZ, Carlos A. y RAMÍREZ, Sergio. Juegos y ejercicios prácticos como apoyo a los cursos interactivos para el área de administración deoperaciones y logística en la carrera de ingeniería de producción de la Universidad EAFIT. Medellín, Colombia: EAFIT, 2009. RODRÍGUEZ, T. G. herramientas tecnológicas de los procesos logísticos [en línea]. México, 2007, [consultado junio de 2014]. Disponible en Internet: http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4109-herramientas-tecnologicas-los-procesos-logisticos. ROSALER, Robert. Manejo de materiales. 2 ed. 2006. RUBEN, A. Servicios de alto valor agregado. Acimed, 2006. RUIZ, J. G. Contabilidad de Costos. Educacion a Distancia, s.f. SILICEO AGUILAR, Alfonso. Liderazgo, valores y cultura organizacional. México: McGraw Hill, 1999. RUTH, A. T. Habilidades gerenciales desarrollo de destresas competencias y actitud, 2008. SANZ, Juan Diego. Determinacion de tiempos para la produccion ideal, 2007. SOLEMA, R. Caracteristicas y distribucion comunicacion e informacion. Ingenieria y universidad, 2007. STEVEN BARTELL, R. P. Manual de evaluación y adminitración de riesgos. México: McGraw Hill, 2010. TAUBER, Liliana; SÁNCHEZ, Victoria y BATANERO, Carme. Diseño, implementación y análisis de una secuencia de enseñanza de la distribución normal en un curso universitario. (Spanish), 2009. TECNOSPOT.Tecnologia y Empresa. Obtenido de Aplicaciones de la Tecnologia en la Empresa, 2009. USTATE PACHEC, Elkin Javier. Estudio de metodos y tiempos, 2007 CDI, L. M. CDI Lean Manufacturing S.L., s.f. VIDAL HOLGUÍN, Carlos Julio, LONDOÑO ORTEGA, Julio César y CONTRERAS RENGIFO, Fernando. Aplicación de modelos de inventarios en una cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo con una bodega y n puntos de venta, 2009.
112
LEAN MANUFACTURING. LA EVIDENCIA DE UNA NECESIDAD, Manuel Rajadell Carreras, José‚ L s á h z ROBERTO HERNÁNDEZ, SAMPIERI, CARLOS FERNANDEZ COLLAZOS, PILAR BAPTISTA LUCIO, Metodología de la Investigación, Técnicas de recopilación de información, 2006. Avilés, José, Wikilearning, El estudio del trabajo en los sistemas de procedimiento de oficina – Simbología Básica. 2006.
113
12. ANEXOS Anexo A. Carta de Certificación - Implementación de Mejoras Fanalca S.A.
114
Anexo B. Resumen presupuesto anual unidad de negocio Honda 2013 A continuación se muestra el resultado de los gastos de presupuesto anuales estimados y reales de la línea Honda Repuestos – Fanalca S.A. que comprende el período Enero 1 2013 al 28 de Diciembre 2013:
Fuente, Gerencia Financiera – FANALCA S.A, 2013
FANALCA S.A
UNIDAD DE NEGOCIO HONDA CO = HRC
GERENCIA A&F HONDA MOTOCICLETAS UN = MT
ANÁLISIS DE GASTOS
CENTRO DE COSTOS 31080802 BODEGA REPUESTOS MOTOCICLETAS
CIFRAS EN MILES DE PESOS
NUMERO CUENTA
MAYORCUENTA TITULO
REAL ACUM A
DICIEMBRE 2012
PTO ACUM A
DICIEMBRE 2013
REAL ACUM A
DICIEMBRE 2013
VARIACION
REAL - PPTO ($)
CUMPLIMIENTO
(%)
CRECIMIENTO
(%)PRESUPUESTO 2.014
CRECIMIENTO (%)
REAL VS. PPTO 2.014
5205 GTOS DE PERSONAL 133.054 140.563 371.240 230.678 38% 179% 473.294 27%
5210 HONORARIOS 2.196 2.114 3.745 1.631 56% 71% 4.300 15%
5215 IMPUESTOS 1.474 0 72 72 0% -95% 0 0%
5220 ARRENDAMIENTOS 66.325 65.258 109.623 44.364 60% 65% 43.635 -60%
5225 CONTRIB. Y AFILIAC. 0 0 0 0 0% #¡DIV/0! 0 0%
5230 SEGUROS 0 0 0 0 0% #¡DIV/0! 0 0%
5235 SERVICIOS 722.389 672.089 845.317 173.228 80% 17% 718.632 -15%
5240 GASTOS LEGALES 4.152 3.867 3.613 -254 107% -13% 0 0%
5245 MTTO Y REPARACIONES 12.649 37.946 15.101 -22.845 251% 19% 15.520 3%
5250 ADECUACIÓN E INSTAL. 0 0 0 0 0% #¡DIV/0! 0 0%
5255 GASTOS DE VIAJE 308 0 0 0 0% -100% 0 0%
5260 DEPRECIACIONES 12.608 1.958 1.958 0 100% -84% 1.958 0%
5265 AMORTIZACIONES 123.861 124.281 134.441 10.160 92% 9% 98.077 -27%
5295 DIVERSOS 113.901 134.137 141.541 7.404 95% 24% 153.590 9%
5299 PROVISIONES 0 0 0 0 0% #¡DIV/0! 0 0%
TOTAL 1.192.918 1.182.214 1.626.650 444.436 73% 36,4% 1.509.006 -7,2%
Honda Repuestos Motos
Motos
115
Anexo C. Formato-pedido utilizado por los clientes para la colocación de órdenes
Fuente, Gerencia de Posventa – FANALCA S.A., 2012 Anexo D. Ilustración del módulo de cartera en el sistema ERP de la empresa Fanalca S.A.
Fuente, Los Autores
Favor diligenciar los siguientes datos, para asegurar el correcto despacho de su pedido: dd-mm-aa
Fecha de Pedido:
No.
RefsReferencia Descripción
Cantidad
Solicitada
Precio Público
Unit sin IVA
Descuento
de
Promoción %
Precio
Distribuidor
Unitario
Valor Pedido $ Modelo (s) Principal (es) Aplicable (s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10No. Referencias Solicitadas: 0 $ -
$ -
Ciudad:
Departamento: Cuando Aplique
Valor Total del Pedido - Sin IVA:
Valor Total del Pedido - Incluido Flete e IVA:
Dirección sitio de entrega:
FORMATO PEDIDO REPUESTOS HONDA 2012
NIT:
Razón Social Cliente:
Consecutivo del Pedido:
116
Anexo E. Ilustración del proceso de recepción de importaciones
Fuente, Los Autores
117
Anexo F. Ilustración del proceso almacenamiento de repuestos
Fuente, Los Autores
A continuación se muestran los tipos de ubicaciones / almacenamientos disponibles en el almacén de repuestos, su capacidad en cm3 y el número de posiciones por ubicación:
Fuente, Los Autores Estos repuestos cuenta con un tipo de almacenamiento especial, acorde a su peso, volumen y recomendaciones realizadas por el proveedor.
Anexo G. Tipos de ubicaciones para manejo del inventario
118
Anexo H. Documento-pedido para el proceso de alistamiento – Fanalca S.A.
Fuente, Los Autores
119
Anexo I. Plano estantería Almacén de Repuestos Honda
Fuente: Plano AUTOCAD – Mepal, Grupo Carvajal Espacios 2012
120
Anexo J. Ilustración del proceso de alistamiento de pedidos
Fuente, Los Autores
121
Anexo K. Ilustración del módulo de facturación en el sistema ERP de la empresa Fanalca S.A
Fuente, Los Autores
122
Anexo L. Layout Almacén de Repuestos Honda
Fuente, VP Producción y Calidad, Gerencia de Ingeniería y Desarrollo, 2013
123
Fuente, Los Autores
Anexo M. Ilustración proceso de empaque
124
Anexo N. Carta de Invitación a Lluvia de Ideas
125
Anexo O. Lluvia de ideas
N° VARIABLES DESCRIPCION
1 Consumo excesivo de insumos en el proceso de empaque de pedidos.
La cinta honda no se adhiere adecuadamente a las cajas, causando que estas se abran con el mismo peso de los repuestos en su interior.
2 Consumo excesivo de insumos en el proceso de empaque de pedidos.
Las cajas llegan abiertas a su destino final, el cliente
3 Desplazamientos excesivos en el proceso de alistamiento de repuestos.
El acceso a los diferentes pasillos de la estantería es extenso
4 Desplazamientos excesivos en el proceso de alistamiento de repuestos.
No se cuenta con un sistema tecnológico que permita ubicar los repuestos en varios sectores de la estantería.
5 El formato de alistamiento genera confusiones entre los auxilies operativos.
El formato de alistamiento no cuenta con las ubicaciones separadas por pasillo
6 Errores de digitación en el proceso de elaboración de rótulos para despacho.
Se deben digitar todos los rótulos de identificación de cajas
7 Errores de digitación en el proceso de elaboración de rótulos para despacho.
El personal de despachos no se encuentra capacitado para la elaboración de rótulos de identificación de cajas
8 Errores de digitación en el proceso de grabación de pedidos en el sistema ERP.
Se procesó de grabación de pedidos se debe realizar digitado por lo que es muy dispendioso
9 Errores de digitación en el proceso de grabación de pedidos en el sistema ERP.
Existen referencias sustitutas que al momento de grabar el pedido no se logran identificar
10 La localización de los productos a alistar es diferente a la localización física
Se presentan inconsistencias en el documento de alistamiento versus el inventario existente en bodega
11 La localización de los productos a alistar es diferente a la localización física
Al momento de alistar los productos, no coinciden las ubicaciones físicas a las electrónicas
13 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
No se encuentra delimitada el área de despachos lo que genera confusiones entre los pedidos alistado y empacados
14 Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
Las mesas de empaque no facilitan el conteo de los repuestos ya que estos se caen constantemente
15 Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
Los corrugados están almacenados a un área distante de las mesas de empaque
16 Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
Los repuestos grandes no caben en la mesa para su empaque, generando que los auxiliares deban empacarlos en el suelo.
17 Las mesas de empaque limitan la destreza y maniobrabilidad de los auxiliares en el proceso de empaque.
Para el empaque de los pedidos se deben acondicionar mesas secundarias para el procesamiento de repuestos en gran volumen congestionando los pasillos del área.
126
Anexo O (Continuación)
18 Los pedidos quedan retenidos por el área de cartera por falta de cupo financiero.
Los pedidos son liberados por el área de cartera en la fecha límite para despacho
19 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
El área de despachos no está delimitada con los pedidos para despacho y los pedidos ya relacionados por la transportadora
20 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
No se cuenta con un área adecuada para el manejo de estos
21 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
No se cuenta con un sistema que permita registrar en tiempo real los despachos realizados por el alancen
22 No coinciden las guías de despacho con los documentos de entrega emitidos por el proveedor de transporte.
No se cuenta con un control para rotulas correctamente las cajas, generando despachos hacia puntos de ventas diferentes
23 Se generan inconsistencia en los despacho según lo facturado al cliente.
No se cuenta con herramientas tecnológicas para realizar el proceso de verificación de despachos
24 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
No se cuentan con terminales portátiles para el alistamiento de pedidos
25 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
No se cuenta con un montacargas para el menaje de la mercancía pesada y por consiguiente limita los procesos logísticos dentro del almacén de repuestos
26 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
El ascensor instalado en la estantería del almacén se bloquea constantemente
27 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
Los repuestos se averían durante su transporte desde la estantería hacia el área de consolidación de pedidos
28 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
Las herramientas de trabajo mantienen ocupadas todo el tiempo lo que genera paros en el proceso de alistamiento
29 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
Falta de carros para el transporte de la mercancía hacia la estantería
30 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
No se cuenta con medios de manejo acordes al tamaño de los pasillo de la estantería para el alistamiento de pedidos.
31 Tiempos muertos por la falta de disponibilidad de herramientas para el alistamiento de pedidos.
El ascensor no cuenta con la capacidad suficiente para subir mercancía en gran volumen, lo que genera tiempos muertos al esperar su ascenso y descenso
Fuente, Los Autores
127
Anexo P. Criterio de Severidad, Ocurrencia y Detección
Fuente, Los Autores
Fuente, Los Autores
Fuente, Los Autores
Rango Categoria Criterio
4 Muy criticoGenera que los despachos se retracen entre 3 dias o mas dias
con respecto a la promesa de entrega
3 CriticoGenera que los despachos se retracen 2 dias con respecto a la
promesa de entrega
2 ModeradoGenera que los despachos se retracen 1 dia con respecto a la
promesa de entrega
1 BajoGenera que los despachos se retracen 1/2 dia con respecto a la
promesa de entrega
Severidad
Rango Categoria Criterio
4 Muy critico Siempre ocurre
3 Critico Muy alta probabilidad de ocurrencia
2 Moderado Ocurre ocasionalmente
1 Bajo Muy baja probabilidad de ocurrencia
Ocurrencia
Rango Categoria Criterio
4 Muy critico No existen controles disponibles que eviten el problema
3 Critico Muy baja probabilidad de deteccion
2 Moderado Se detecta Ocasionalmente
1 Bajo Muy alta probabilidad de deteccion
Detección
128
Anexo Q. Capacidad de almacenamiento - Cargas rack selectivo
Fuente, Carvajal Espacios – Manual de Capacidad Proveedor Mecalux, 2013
129
Anexo R. Optimización de Ubicaciones en estantería Para la apertura del túnel en la estantería, fue necesaria la reubicación de 623 referencias, las cuales fueron clasificadas por rotación ABC y almacenadas en gaveteros plásticos cuyas dimensiones son menores a las tipo A. Estas permitieron optimizar la capacidad de almacenamiento en estantería, ya que en el espacio disponible para 48 posiciones de tipo A, se logró reubicar la totalidad de los repuestos trasladados con la apertura del túnel, es decir, un total de 650 posiciones.
Fuente, Los Autores
130
Anexo S. Bosquejo de diseño inicial carro de alistamiento de pedidos
Fuente, Los Autores
131
Anexo T. Bosquejo del diseño inicial mesa de verificación y empaque
Fuente, Los Autores
132
Anexo U. Ficha técnica equipos suministrados para pruebas en el área de verificación y empaque A continuación se muestra en el siguiente cuadro las características más relevantes de los equipos suministrados por el Proveedor Etimarcas S.A. para las pruebas correspondientes en el área:
Fuente, Los Autores
Equipo Descripcion
Especificaciones Tecnicas
Lectura de códigos 1D, 2D y PDF, omnidireccional, cónexión ethernet, pantalla tactil
LCD SVGA en color de 12,1 pulg, SO Windws CE, Garantia 1 año.
Especificaciones Tecnicas
Terminal Bruta con Windows Embedded Standard 7E 32, memoria maxima de 16 GB
1600 MHz SDRAM DDR3L, Memoria estandar SDRAM DDR3L de 4 GB, 1600 MHz.
Especificaciones Tecnicas
Procesador Interl Core I7, Memoria Ram de 4 GB, Disco duro de 500 GB, pantalla LCD
de 14 Pulgadas, Alquiler en Leasing directamente por Fanalca S.A.
Imagen
MK 4000
Marca:
Motorola
Thin Client
Marca:
HEALET
PAKAR
Computador
Portatil
Marca:
HEALET
PAKAR
133
Anexo V. Cotizaciones cinta Honda “Cintandina S.A.”
134
Anexo W. Cotización cinta Honda “SOCO S.A.”
135
Anexo X. Idea Kaizen ganadora entre los periodos Octubre y Diciembre 2013
136
Fuente, Evento Kaizen, Santiago de Cali - Noviembre 2013