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Universidad de las Américas Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades
Escuela de Psicologia
PERFIL POR COMPETENCIAS DEL COORDINADOR GENERAL DE CAMPAMENTOS RECREATIVOS ESCOLARES REALIZADOS POR UNA FUNDACIÓN MARISTA
ERNESTO ARIEL QUINTEROS PARRA 2008
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Universidad de las Américas
Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades Escuela de Psicologia
PERFIL POR COMPETENCIAS DEL COORDINADOR GENERAL DE CAMPAMENTOS RECREATIVOS ESCOLARES REALIZADOS POR UNA FUNDACIÓN MARISTA
Memoria de titulación presentado en conformidad a los requisitos Para obtener el título de psicólogo
Profesor guía: Sra. Pilar Sandoval Bahamondes
Profesor metodólogo: Sr. Lester Reyes Araya
ERNESTO ARIEL QUINTEROS PARRA 2008
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AGRADECIMIENTOS
La finalización de esta memoria, no es solo la finalización de mi carrera profesional, sino que también el
término de la que fue sin duda la mejor etapa de mi vida, que estuvo marcada por grandes amigos y
aprendizajes, experiencias inolvidables que dejaron huellas en mi y muchos corazones.
Como no mencionar los Trabajos Voluntarios, que me mostraron realidades totalmente opuestas y me
recordaron valores que muchas veces olvidamos, agradezco a Gesta, que fue donde partió todo y marco un
antes y después en mi formación, y como olvidar a los Grupos Estudiantiles, GASU, que fueron un pilar
fundamental en toda mi Vida Universitaria y hasta hoy; donde conocí muchas personas importantes, a todos
ellos les agradezco de corazón su constante apoyo y preocupación.
Este proceso de practica profesional, que comenzamos, inmersos en una gran incertidumbre, sin duda nos
otorgo grandes experiencias, las cuales no hubiesen sido posible sin nuestra gran guía Pilar Sandoval, que
nos señalo el camino real de la Psicología Organizacional y con su ejemplo nos recordó la pasión que nos
hizo llegar hasta aquí. Un gran complemento fue el equipo formado en este proceso, Mónica, Andrea, Javier,
nuestros hermanos mayores, Carla, Alejandra, Tommy, Eduardo, gracias, por tener la oportunidad de crecer
junto a ustedes.
Agradezco, a mi familia que siempre estuvo ahí, cuando los necesite.
Agradezco a Dios que siempre estuvo presente, dándome fuerzas y a las personas que me acercaron a el,
como el Padre Pedro, que sin duda es un ejemplo a seguir.
Espero que el termino de esta etapa, marque el comienzo de nuevos sueños y oportunidades, pero eso se vera
en el camino, por ahora solo me queda decirles a las próximas generaciones que disfruten a concho su
proceso porque no se volverá a vivir, como me dijeron una vez hagan las cosas bien, hagan las con Amor,
siendo “protagonistas” de su propia vida y entorno social, constructores de nuevos mundos, carpinteros de
corazones, diseñadores de alma y pintores de nuevos sueños, vivan la Solidaridad “..que nos hace participe
del destino de los otros…”. Todo eso siento haberlo hecho o intentado hacer, durante mi paso por
Universidad de las Américas, en donde con nuestro gran Amor y Pasión, viví junto a un grupo de personas
que quiero mucho, “La Concreción de un Sueño”.
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A mis Padres, por su compañía y apoyo,
sobretodo a mi Madre que nos ha entregado mucho.
A Gesta, por enseñarme a
vivir la Solidaridad.
A los Grupos Estudiantiles, por acompañarme y soportarme
en este proceso y toda la vida.
A mis Sobrinos, Sanguíneos y no Sanguíneos, que con su inocencia de niños
y alegría me motivaban a seguir adelante.
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Resumen
La presente investigación tiene por objetivo Elaborar un perfil por competencias para el
cargo de Coordinador General de Campamentos Recreativos, ejecutados por Fundación
Gesta.
El estudio se basa principalmente en el modelo conductual de competencias, el cual, se
orienta a un nivel de desempeño superior, además se utiliza la técnica de Entrevista de
Eventos Conductuales en donde se pueden apreciar diferentes competencias, acciones
claves, tareas y funciones propias del cargo. Por otra parte se realiza una entrevista abierta,
a las jefaturas directas donde las personas explican cuales son las competencias y tareas
críticas para el cargo, desde la organización.
La investigación es de tipo mixta, donde la primera etapa fue Cualitativa, analizando las
entrevistas y agrupándolas en categorías de competencias, en las cuales se encuentran las
tareas y funciones de cada una. En una segunda etapa, se torna Cuantitativa, ya que, se
realiza un conteo de frecuencia, moda y promedio, para determinar las competencias
críticas y el nivel conductual más representativo para cada una de ellas.
El diseño fue Transeccional, ya que solo se utilizaron como muestra no probabilista a
sujetos que ocuparon el cargo el último verano. Para la muestra se considero, según lo que
propone Spencer & Spencer (1993), el criterio de la escala 2:1, es decir, el numero de
personas entrevistadas de nivel de desempeño superior es el doble de las personas con nivel
de desempeño promedio, según los criterios de la organización.
En la presente investigación se concluye cuales son las tareas y funciones fundamentales en
el cargo de Coordinador General de Campamentos Recreativos de Fundación Gesta,
además se muestran las competencias criticas para el cargo, definiendo para cada una sus
acciones claves, por ultimo se señalan contenidos necesarios para la formación de las
personas que utilizan el cargo.
Es interesante, observar como las competencias arrojadas en este estudio dan cuenta de una
cultura propia de la organización recalcando su misión estratégica: “Educar en
solidaridad…Animados por el carisma Marista”
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Sumary
The present research has for aim to elaborate a competitions profile for the post of General
Coordinator of Recreative Camps, executed by Gesta Foundation.
The study is based principally on the behavioral model of competitions, which it is
orientated to a top performance level. In addition there is in use the technique of Behavioral
Events Interview where they can appreciate different competitions, key actions, tasks and
own functions of the post. On the other hand a open interview is realized to the direct
leadership where the person explains which are the competitions and critical tasks for the
post, from the organization.
The investigation type is mixed, where the first stage was Qualitative, analyzing the
interviews and grouping them in categories of competitions, in which appear the tasks and
functions of each one. In the second stage is Quantitative, since, there is realized a
frequency, mode and average count, to determine the critical competitions and the most
representative behavioral level for each of them.
The design was Transectional, because were used subjects that occupied the post last
summer, just as a not probabilistic sample. For the sample was consider, according to that
Spencer and Spencer (1993) proposes, the criterion of a scale 2:1, that is to say, the number
of persons interviewed of top level performance is the double of the persons with average
level performance, according to the criteria of the organization.
This investigation concludes which are the tasks and fundamental functions in the post of
General Coordinator of Recreative Camps of Gesta Foundation. In addition it shows the
critical competitions for the post, defining for each one their key actions. Finally
distinguish necessary contents for the formation of the persons that they use the post.
It is interesting, to observe how the competitions thrown in this study realize of an
organization culture, stressing the strategic mission: "To educate in solidarity …
Encouraged by the Marista charisma”
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Índice
1.-Introducción……………………………………………………………………………11
2.-Problemática…………………………………………………………………………....14
3.-Objetivo General……………………………………………………...………………..18
3.1.-Objetivos Específicos………………………………………….……………...18
4.-Marco Teórico……………………………………………………………..…………..19
4.1¿Que son las competencias…………………………………………………….19
4.2.- Mc Clelland y 3 sistemas de motivación humanas……………………….......21
4.2.1.- Los logros como motivación……………………………………..……22
4.2.2.- El poder como motivación…………………………………………..…..22
4.2.3.-La pertenencia como motivación……………………………………….. 23
4.3.- Tipos de competencia………………………………………………………... 23
4.4.- Componentes de las competencias………………………………………..…. 27
4.5.- Modelos de las competencias……………………………………………..…. 28
4.5.1.- Modelo Funcional……………………………………………………...….29
4.5.2.- Modelo Conductista………………………………….…….……………. 29
4.5.3.- Modelo Constructivista…………………………………….……………..30
4.5.4.- Hacia un Modelo General de Competencias…………………………. 31
4.6.-Perfil por competencias…………………………………………….……….... 32
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4.7.- Contextualización………………………………………………….………… 33
4.7.1.- ¿Qué son los campamentos recreativos?...........................................33
4.7.2.- La Entidad Ejecutora y su carisma Marista…………………………..34
4.7.3.- El equipo ejecutor……………………………………………………..….36
4.8.- Estudios Relacionados……………………………..………………………... 38
4.8.1.- Identificar Competencias claves para la inserción Universitaria
(Canales y Trujillo, 2005)………………………….…….……………………….38
4.8.2.- Estudio Descriptivo exploratorio sobre la exploración de un perfil de
competencias gerenciales (Espinoza, 2005)……….………………………….40
4.8.3.- Mejoramiento del proceso de Selección en base al modelo de Gestión
por competencias (Caso aplicado a empresa DESCO S.A.) (Fuentes,
2006)…………………………………………………………….…………………..42
5.- Marco Metodológico…………………………………………………..……………43
5.1.- Tipo de Investigación……………………………………………………….. 44
5.2.-Tipo de Estudio………………………………………………………………. 44
5.3 Diseño No experimental Transeccional………………………………………..44
5.4.-Población y Muestra…………………………………………….……………. 45
5.5.- Recolección de datos…………………………………………….………….. 47
5.5.1.- Entrevista Abierta…………………………………………………..……. 49
5.5.2- Entrevista de Eventos Conductuales…………………………………… 50
5.5.3- Tabulación de datos y Conteo…………………………………………...51
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6.- Presentación de Resultados..………………………………………………………….52
6.1.- Tareas y Funciones del Coordinador General.....…….……………………….52
6.2.- Competencias encontradas a partir de la recolección y análisis de los datos...61
6.2.1.-Agrupación: Logro y Acción……………………………………………...61
6.2.2 Servicios Humanos y de Ayuda……………………………………………72
6.2.3.- Impacto e Influencia……………………………………………………...77
6.2.4.- Gerencial…………………………………………………………..............84
6.2.5.- Cognitivo……………………………………………………………………98
6.2.6.- Eficacia Personal……………………………………………………….102
Grafico nº1 “Resumen de niveles y Frecuencias de las Competencias”.…109
Grafico nº2 “Porcentajes de Frecuencias”……………………………….…110
7.- Conclusiones……………………………………………………………………….....111
8.- Sugerencias………………………………………………………………………….. 121
9.- Bibliografía………………………………………………………………………...…122
10.-Anexos…………………………………………………………………………….….125
Anexo A: Entrevista Eventos conductuales sujeto 1
Anexo B: Entrevista Eventos conductuales sujeto 2
Anexo C: Entrevista Eventos conductuales sujeto 3
Anexo D: Entrevista abierta a expertos
Anexo E: Cuadro Resumen de Competencias por Agrupación
Anexo F: Cuadro de Resumen de Frecuencias y Niveles Generales
Anexo G: Documento de Perfil por Competencias del Cargo de Coordinador General de Campamentos Recreativos
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1.- Introducción
El paso del tiempo y la especialización de diferentes habilidades ha convertido al mundo
laboral a lo que es hoy en día, un mercado fuertemente competitivo que exige diferentes
habilidades específicas y una constante formación debido a lo cambiante que es la sociedad
actual.
Los cambios por supuesto no solo ocurren en el mercado laboral, sino que también al
interior de las organizaciones, cambiando sus personas las cuales cumplen una etapa de
desarrollo en su vida o simplemente no cumplen con el nivel de desempeño adecuado para
la organización. Es por estos cambios es que se hace cada vez mas relevante una selección
de personas y desarrollo de competencias en las mismas, con mayor frecuencia, al interior
de las organizaciones.
Según Martha Alles (2005), las competencias son “formas de comportamiento o de pensar,
que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”, teniendo en
cuenta esta definición, se puede hablar de la implementación de un modelo de competencias en
las organizaciones, en las cuales es posible desarrollar todo un proceso, desde los perfiles de los
cargos hasta la desvinculación de las organizaciones.
La implementación de un modelo por competencias, parte desde los perfiles de cargo los cuales
muestran que características específicas que debe poseer la persona que ocupara el cargo dentro
de la organización, el cual por supuesto va orientado por la cultura y políticas de las
organizaciones y obviamente directamente relacionado con las funciones y propósito del cargo
en cuestión, este cargo además de cumplir con ciertos requisitos bases debe estar
constantemente capacitándose y desarrollándose, de ahí, la importancia que tiene el perfil del
cargo para la selección de las personas, la detección de necesidades de capacitación y
evaluación de desempeño.
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El perfil de cargo es el punto de partida, para que las organizaciones implementen un modelo
por competencias, el cual se hace necesario para seleccionar objetivamente a las personas que
ocuparan un cargo dentro de la organización, la que por supuesto, cada cual exige diferentes
requisitos para cargos similares. La presente investigación se acerca a Gesta, Fundación
Marista, que tiene como principal misión “Educar en Solidaridad a jóvenes y niños”, a través de
experiencias concretas como el trabajo voluntario. A través de programas como Indiferencia
Cero1 y Emprendimiento Social Juvenil2, también actualmente a través de la Línea de Trabajo
1 Programa destinado a entregar financiamiento, acompañamiento y capacitación a Grupos de Acción Social integrado por alumnos de Colegios Maristas. 2 Programa destinado a entregar financiamiento, acompañamiento y capacitación a Grupos de Acción Social que no pueden o no poseen personalidad jurídica.
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2.- Problemática
Rodríguez (citado en Fernández 2003) afirma que “Lo que caracteriza el funcionamiento de
una organización es la toma de decisiones coordinadas en pro de cierta finalidad
particular”, por lo que se puede entender que toda organización es un tipo diferente de
sistema, un sistema decisional. Así, las personas son las que conforman el soporte básico y
el elemento más tangible de cualquier organización, por lo que no es casual que resulte más
fácil comprender una organización como un sistema de personas más que como lo que
realmente es: un sistema de decisiones (Rodríguez, 2001).
Teniendo presente, que toda organización se construye en torno a un cierto propósito, las
decisiones que la conforman deben poseer una orientación clara y específica de acuerdo a
tal finalidad. Dicho sentido definirá criterios de validación que determinarán qué tipo de
decisiones son aceptables y cuáles no, dentro del contexto organizacional. (Fernández,
2003). En Fundación Gesta, aún no es posible definir concretamente estos criterios, por lo
mismo a partir de esta investigación es posible ayudar a definir estos, ya que, observando la
cultura organizacional que presenta la Fundación Marista, ellos hasta ahora han tomado las
decisiones solo en base a experiencias personales, donde cada integrante del Equipo
Ejecutivo, entrega da su opinión sobre el tema especifico basada solo en experiencia
personales y casi sentido común y no tienen un procedimiento especifico para tomar las
decisiones en general, por lo que esta investigación responde a la necesidad de seleccionar
objetivamente a quien será el Coordinador General de Campamentos Recreativos.
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El hecho de que una organización decida estructurarse en torno a ciertos criterios de
validación específicos es una situación que se puede denominar "contingente", dado que
perfectamente los criterios escogidos podrían ir variando. Sin embargo, el efecto “...final
será siempre el mismo: las personas deberán ajustar sus decisiones y comportamientos de
acuerdo a los criterios establecidos si desean formar parte de la organización” (Fernández,
2003). El proyecto de Campamentos Recreativos año a año va variando, por lo que siempre
es un nuevo desafío para la Fundación ejecutar dicho proyecto, sin embargo, la cultura
organizacional y las políticas guían la toma de decisiones a la forma similar a la tradicional
[desde experiencias personales y sentido común], por lo mismo, es ahí, donde se hace
necesario aunar criterios objetivos sobre la base de conductas observadas.
Tal como expone Rodríguez & Arnold (1992, Citado en Fernández, 2003), aunque la
existencia de criterios de validación estables es una condición básica para lograr una
adecuada integración al interior de cualquier organización y cumplir los objetivos finales de
la misma, paralelamente debe existir la suficiente flexibilidad en el sistema para poder
diversificarse y adaptarse a los cambios del entorno.
Fundación Gesta, esta inmersa en un contexto que como muchos, en la actualidad, varía
constantemente, debido a las situaciones que se van presentando, ya que, la mayoría de sus
voluntarios son jóvenes universitarios, que presentan una etapa de constante dinamismo y
energía.
Este gran dinamismo aumenta la importancia de resolver de forma óptima el problema de la
doble contingencia organizacional. Si ya es complicado conseguir un buen alineamiento
estratégico por parte de los colaboradores, cuánto más complejo resulta ser este proceso de
adaptación permanente bajo las condiciones de un mercado que obliga a examinar, ajustar y
flexibilizar dinámicamente dicho criterio de sentido. (Fernández, 2003).
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Cada organización, tiene un sello característico, que se hace presente en cada una de las
personas que la componen, lo que lleva, “sin duda a volcarse al capital humano y es ahí
donde [logran las organizaciones] logramos diferenciarnos” (Puentes, 2000, citado en
Espinoza Rodrigues Valle, 2005, p. 8)
Murray (1996, citado en Espinoza, Rodríguez, Valle, 2005, p.10), “…afirma que el éxito de
las organizaciones futuras no se deberá tanto a un liderazgo visionario ejercido a todos los
niveles, si no a la gran importancia entregada a los comportamientos individuales y a su
adaptación a cualquier situación permitiendo sobrepasar de forma exitosa las exigencias
cada vez mas altas que presenta el mercado…”, por lo mismo implementar un modelo por
competencias, implica desde seleccionar de forma adecuada a las personas hasta el diseño
de una buena forma de evaluar el desempeño, pasando por observar una clara brecha entre
lo que la organización espera y las competencias que posee el sujeto.
Lo esencial para la implementación de un modelo por competencias, es conocer las
funciones y tareas específicos del o los cargos y cuales son las habilidades necesarias para
un desempeño superior [mirado desde el Modelo Conductual que apunta a un nivel de
Desempeño Superior], es asi como llegamos a la necesidad concreta de la construcción de
un perfil por competencias como primer paso para alinear decisiones y aunar criterios para
decidir las acciones a tomar con el fin de cumplir la misión estratégica “…Animados por el
carisma Marista…Educar en Solidaridad….”.
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Existen diversas instancias de campamentos recreativos, pero en Chile las más significativa
y la entidad que se identifica con ellos, es la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas
(JUNAEB), esta entidad tiene como tarea, dentro de muchas otras, llamar a licitación
publica a diferentes organizaciones para ejecutar los llamados Campamentos Recreativos
(CCRR), donde se puede apreciar todo un proceso de postulación y adjucacion de cada uno
de los proyectos en diferentes regiones del país, una de las principales y mejores evaluadas
entidades ejecutoras es Fundación Gesta, la cual llega a un 5 % de todos los niños
participantes de los CCRR, siendo una de las entidades que concentra un mayor porcentaje
de beneficiarios, esto mismo, implica movilizar a mas de 2000 niños y 300 voluntarios en 4
regiones del país, además de articular diversas redes de trabajo, en las diferentes comunas
de cada región, gran parte de todo este proceso descrito y el 100% de la ejecución del
proyecto en cada región, esta a cargo de un Coordinador General.
La persona que ocupa el cargo de Coordinador General, es la encargada de liderar
diferentes procesos formativos con los voluntarios, además de coordinar las acciones de
diversos actores activos dentro de la ejecución de los CCRR, por otra parte es el principal
responsable de la articulación de redes sociales, por lo mismo se hace indispensable
seleccionar y capacitar de forma adecuada a las personas que ocuparan este cargo.
El perfil por competencias, lo que busca es principalmente, entregar una visión objetiva, en
medida de lo posible, al Equipo Ejecutivo, para realizar una elección adecuada de la
persona. Una vez construido este perfil, permitirá guiar a la organización en la toma de
decisiones definiendo diferentes aspectos dentro de la ejecución de los proyectos y
formación en Solidaridad.
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3.-Objetivos
3.1.- Objetivo General
Elaborar un pérfil de cargo por competencias para el Coordinador General, de la estructura
de Campamentos Recreativos (CCRR) de una Organización Social, con el fin de apoyar los
programas de Formación del Coordinador General.
3.1.1.- Objetivos Específicos
• Identificar las tareas del coordinador General de CCRR para definir su objetivos y
funciones.
• Reconocer y definir las Competencias específicas para el cargo de Coordinador
General de CCRR.
• Establecer cuales son los comportamientos claves que dan cuenta de las
competencias.
• Señalar cuales son los contenidos necesarios para el programa de formación.
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4.- Marco Teórico
4.1.- ¿Qué son las Competencias?
El concepto de competencias se “remonta a la década de los 70” (Ceresa, Fiaccadori,
Sandoval, 2006), por lo mismo este concepto ha ido variando con el paso del tiempo y nos
podemos encontrar con diferentes autores que plantean definiciones similares sobre las
competencias.
Los expertos han planteado un significado diferente para las competencias, pero todas con
algo en común, a continuación se exponen diferentes puntos de vista para el concepto de
Competencias:
Spencer y Spencer (citado en Alles, 2005 pp 59), sugiere; “competencia es una
característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Aquí el autor plantea
“una característica subyacente”, la cual se refiere a una parte de la personalidad que no es
fácil de apreciar, es decir, una característica profunda y que pueden predecir el
comportamiento en situaciones laborales.
Martha Alles (2005, pp 59), dice que “ causalmente relacionada significa que la competencia
origina o anticipa el comportamiento y el desempeño”, y refiriéndose a estándar como “quién
hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar”
A partir de lo expresado anteriormente, por lo tanto, refiriéndose aun a Spencer y Spencer,
(citado en Alles, 2005, pp 59) las competencias serian; “características fundamentales del
hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo período de tiempo".
Ernst & Young (citado en Alles, 2005, pp 59) define “competencia como la
característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una
actuación de éxito en un puesto de trabajo”, aquí se puede apreciar, que la conducta es la
que se relaciona directamente con la actuación en el puesto de trabajo
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Por otra parte Le Boterf, la plantea como un saber actuar de acuerdo a un contexto particular,
eligiendo y movilizando equipamientos dobles de recursos personales y recursos de Redes, esta
definición se aprecia, que se refiere a una combinación de recursos, tanto personales como
ambientales.
Levy – Leboyer (citado en acuña, 2006), define competencia como: "Comportamientos que
algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada
situación", esta definición hace “referencia a una capacidad de las personas de desarrollar
eficazmente un trabajo, aplicando de manera integral sus habilidades, destrezas,
conocimientos específicos y características personales, al momento de enfrentar distintas
situaciones”(Acuña, 2006, pp. 62)
David McClelland (citado en Acuña, 2006), la señala como “Motivos, rasgos, auto
conceptos, actitudes o valores, contenido de conocimiento o habilidades cognitivas o
conductuales – cualquier característica que puede ser medida o confiablemente codificada y
que muestre qué diferencia significativa existe entre el desempeño superior y promedio – o
entre el desempeño efectivo e inefectivo”.
Otro acercamiento sobre el concepto, lo realiza Richard Boyatzis (citado en Alvear 2006),
una competencia es una “Característica subyacente en una persona que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una
organización concreta”. Es decir, el empleado que posee las competencias para el cargo es
aquel que sabe lo qué tiene que hacer en el momento oportuno y que además, lo hace.
Los diferentes autores expuestos han definido de diferentes formas el concepto de
Competencias, pero a partir de ellos se puede concluir que competencias son características
profundas de personalidad, rasgos, autoconceptos, valores, actitudes, utilización de recursos
personales y redes, que junto a conocimientos técnicos se pueden apreciar en conductas
observables- de acuerdo al contexto y puesto de trabajo y a partir de estas características se
puede evaluar el éxito o fracaso en el cargo.
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Estas características son centradas en las personas con el objetivo de ayudar a definir cuales
son los candidatos más aptos para un cargo, planificar capacitaciones, evaluaciones de
desempeño, etc.
Para comprender de mejor forma el concepto de competencias se hace necesario acercarnos
a los sistemas de Motivación humana que plantea Mc Clelland, debido a que el cargo en el
cual se centra esta investigación depende principalmente de las motivaciones, más allá de la
remuneración.
4.2.- Mc Clelland y 3 sistemas de motivación humana
Los valores habilidades y conocimientos, juntos por el desarrollo de una tarea en
particular o lograr una meta, influyen sobre el grado de aprovechamiento del
potencial de los procesos mentales de una persona. (Alles, 2005).
Mc Clelland, define 3 modelos sobre la motivación humana que es la base por la cual se
desarrolla el modelo por competencias, entendiendo motivación, “como el interés
recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que
energiza, orienta y selecciona comportamientos” (citado en Alles, 2005, pp 53).
Pensando en que un motivo, puede “darse cuando se piensa acerca de un objetivo con
frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos
ocasionales” (Alles, 2005, pp 53)
La motivación es la parte esencial para sumergirse en el mundo del voluntariado, por
otra parte, Mc Clelland propone 3 sistemas para la motivación humana que son
esenciales para el desarrollo de las competencias, teniendo todos los modelos como
base estos sistemas.
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Los 3 sistemas de motivación humana que propone Mc Clelland :
4.2.1.- “Los logros como motivación”
Según Mc Clelland, (citado en Alles, 2005, pp 53), el primer sistema y mas
investigado se refiere a la motivación “n acchievement”, que se refiere de mejor
forma el concepto motivo eficiencia, ya que hay un interés recurrente por hacer algo
mejor, lo que implica un estándar de comparación interno o externo, mejor
concebido quizás en términos de eficiencia o un ratio “… input/output. Mejorar
significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el
mismo trabajo o lo mejor de todo obtener un mayor output con menos trabajo”
4.2.2.- “El poder como motivación”
Los más altos resultados que han sido recolectados, son demostrados con experiencias
que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. La necesidad de poder
como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que
impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. (Alles, 2005, pp.53)
Los altos niveles de “n power”, con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación
están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas, pero debido a que las
competencias, particularmente las actividades agresivas, son altamente controladas por la
sociedad debido a sus efectos destructivos.
“Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son
altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos,
la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las
normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptable” (Alles,
2005, pp 54)
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4.2.3.- “La pertenencia como motivación”
Sobre este sistema Mc Clelland, no profundiza mucho y alude que la motivación : “Estaría
derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa
natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.”(Mc Clelland, Citado
en Alles, 2005, pp 54).
Estos sistemas que propone Mc Clelland, son de vital importancia en esta
investigación, para comprender y apoyar la contextualización del cargo.
4.3.- Tipos de Competencias
Según MC Clelland (Citado en Licanqueo, 2005), se pueden mencionar los siguientes tipos
de competencias:
Competencia Diferenciadoras
Son aquellas características de cada persona que distinguen un desempeño normal
de uno sobresaliente o exitoso, es decir, es la cualidad particular que hace que una persona
en las mismas circunstancias de otra con la misma preparación y en condiciones idénticas
se desempeñe en forma superior.
Competencias de Umbral
Estas son las que permiten un desempeño normal o adecuado y han sido la
identificación de estas competencias, las que han caracterizado los procesos tradicionales
de selección de personas, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente
un cargo y no quien lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente.
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Competencias Esenciales
Son aquellas que se requieren para lograr un desempeño promedio o mínimamente
adecuado adquirido en el periodo preescolar y en el inicio de la escuela (hasta los 11 ò 12
años), comprenden la lectura, la escritura, operaciones lógica – formales, comunicación,
símbolos culturales, nociones de ética y civismo, y relaciones interpersonales.
Por su parte, Spencer y Spencer (citado en Alles, 2004) son cinco los principales tipos de
competencias:
1. Motivación.
Los intereses que una persona considera o desea. Las motivaciones “dirigen, conllevan y
seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros.
2. Características.
Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.
El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas.
Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del
deber” para resolver problemas bajo estrés.
Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que
determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una
supervisión cercana.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo.
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se
desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a
cargo. Por lo general, las personas que valoran estar “en management”, pero no les gusta o
no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de
management pero luego fracasan.
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4. Conocimiento.
La información que una persona posee sobre áreas específicas.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeño laboral, porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En
primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que
realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos
importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado y
dónde encontrarlos cuando se necesitan.
En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la
habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad
de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por
ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para
enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente.
En tercer y último lugar, se encuentra el conocimiento predice lo que una persona puede
hacer, no lo que realmente hará.
5. Habilidad.
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento
de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y
pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
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Pereda y Berrocal (2001) también hablan de otro tipo de clasificaciones de competencias:
Competencias Genéricas
Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto a otro y que son además
aplicables a un conjunto de diversos puestos de trabajo, dentro de ellas se incluyen
competencias de logro y acción; de ayuda y servicio; influencia, gerenciales; cognitivas y
de eficacia personal.
Competencias Técnicas
Son particulares de cada puesto de trabajo y consideran los conocimientos necesarios para
poder desempeñarse adecuadamente en el cargo. Deben ser definidas en cada oportunidad,
según el puesto de trabajo a ocupar.
26
4.4.- Componentes de las Competencias
Según Pereda y Berrocal, (2001) para que puedan llevarse a cabo los comportamientos
incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto, es
necesario que en ella, estén presentes los siguientes componentes:
- Saber: El conjunto de conocimientos (Aspectos Técnicos y Específicos del cargo) que
permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia.
- Saber hacer: Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la
solución de los problemas que le exige su cargo. Se refiere a habilidades y destrezas para
aplicar los conocimientos.
- Saber estar: No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas en el puesto de trabajo
es preciso también que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la
organización en general y de su grupo de trabajo. En este caso, se habla de actitudes e
intereses en un contexto especifico como lo sería una organización.
- Querer hacer: La persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos que
componen la competencia; en este caso, se esta hablando de aspectos motivacionales, con
lo que también concuerda Spencer y Spencer.
- Poder hacer: Se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios
para llevar a cabo los comportamientos partes de la competencia. Un aspecto muchas veces
olvidado, ya que no se refiere a la persona propiamente tal..
27
Estos aspectos de las competencias presentan características importantes:
- Actúan Conjuntamente en la conducta, por lo mismo así se deben aplicar al
comportamiento. Se explican de forma separada, con el fin de facilitar su comprensión.
- No son Independientes entre si, lo que presenta una situación de predicción múltiple en la
que cada variable presenta un determinado nivel de correlación entre ellas, además con el
criterio, por lo mismo, en este tipo de situaciones se aprecia que aunque el numero de
variables predictoras utilizadas aumente, “la varianción del criterio que se predice, … llega
un momento en que no aumenta de manera significativa, a menos que se empleen para la
predicción variables independientes entre sí”(Berrocal y Pereda, 2001 pp25).
Las interacciones que se producen entre estas variables, no se conoce que tanto influyen en
el rendimiento, por lo mismo no es suficiente para hacer predicciones exactas. “Por
ejemplo: ¿Es mayor o menor el rendimiento de una persona con altos conocimientos u
habilidades, pero son destrezas medias, o sucede lo contrario?En el ejemplo sólo se han
utilizado dos componentes de las competencias y sólo con dos valores cada uno de ellos,
porque es fácil imaginar la complejidad de la situación cuando se intentan hacer
predicciones sobre los comportamientos a partir de los componentes mismos” (Berrocal y
Pereda, 2001, pp 25)
28
4.5.- Modelos de Competencias
Saracho, (2005) propone un modelo general de competencias, el cual, para comprenderlo es
necesario describir cada modelo de forma individual.
Siguiendo la misma línea, “es posible que resulte sorprendente al lector que los tres
modelos a los que nos referíamos no sean el modelo "conductista",. Si bien desde hace
algunos años se ha popularizado esta clasificación, creemos que es necesario hacer una
nueva distinción, dado que las prácticas han ido evolucionando y los modelos de
competencias que se utilizan actualmente son otros” (Saracho, 2005, pp29)
4.5.1.- Modelo Funcional
Se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que las personas deben
demostrar en su puesto de trabajo, en su “proceso productivo”
“Mientras que cuando se habla de modelo "funcional" se incluye el modelo del análisis
funcional define conjuntamente con otras metodologías destinadas al análisis ocupacional
como el Amod y el Dacum, entre otros” (Saracho, 2005, pp29)
Este tipo de Modelos se centran en la descripción de los resultados que deben obtener las
personas que ocupan el puesto en la organización, es decir, en los “Comportamientos mínimos
necesarios para un desempeño aceptable”
4.5.2.- Modelo Conductista
Este modelo se basa en la descripción de comportamientos para alcanzar un desempeño
superior (competencias Distintivas) o estándar (competencias Genéricas). Haciendo
referencia básicamente, al modelo de competencias distintivas que propone Mc Clelland
29
4.5.3.- “Modelo” Constructivista
Saracho (2005), propone este modelo no como un modelo propiamente tal, sino que como
un paradigma de psicología constructivista aplicado a las competencias.
Este se centra en el análisis del proceso de resolución de problemas y disfunciones que se
presentan en la organización.
Se refiere a que el desarrollo de las competencias debe enfrentarse, desde el punto de vista
de dichas epistemologías. La palabra constructivista “refiere tanto al modo en que las
personas incorporan cognitivamente las definiciones de competencias a su repertorio in-
telectual, como al modo en que las personas desarrollan las competencias internalizadas”. Se
trata de un modelo “mentalista”, es decir, “…que la manera en que las personas aprenden a
comportarse de manera distinta es "construyendo" representaciones mentales que luego se
verán reflejadas en el comportamiento de las personas”.
Según Saracho (2005), el constructivismo aplicado al desarrollo de competencias ha
demostrado ser útil y eficaz; aunque, como [Saracho] ya mencionó anteriormente,
“…sostenemos que no se trata de un modelo de competencias por sí mismo, sino de un
abordaje para el desarrollo de las mismas”
30
4.5.4.- Hacia un modelo “General de Competencias”
Saracho (2005) afirma que todos los modelos están adheridos bajo el alero de la
categoría conductista, debido a que se refieren a un amplio paradigma de psicología que
se separa y en general se opone a los paradigmas mentalistas, es decir, estos modelos
aseguran que las competencias son constructos o definiciones que se adquieren a partir
de la inferencia de las capacidades o características que permiten desempeñarse o
comportarse de una determinada manera en el puesto de trabajo.
Saracho como forma de enmarcar estos modelos en la categoría de la psicología
conductista, propone:
Diferentes inferencias se pueden realizar y referir técnicamente a diversas categorías
psicológicas o diferentes recursos como habilidades interpersonales, sociales, cognitivas,
emocionales, o a actitudes como la flexibilidad, la adaptabilidad, la proactividad, el
espíritu emprendedor, o a conocimientos específicos no técnicos sobre alguna área de
interés, o a motivaciones como la orientación al poder, a la afiliación o a los logros. Es
decir son y pueden ser muy variadas las inferencias, pero todas son a partir de
comportamientos, por lo tanto puede existir un competencia que se conceptualice como
orientación al logro, solo si la persona se comporta y se pueden apreciar conductas en que
se de cuenta que nunca se conforma con los resultados que obtiene y consistentemente
realiza esfuerzos por superar sus propios resultados, y es así como estas características se
expresan generalmente como una “capacidad para”, que se hace observable a través de las
conductas que realizan o realizaran las personas en un puesto determinado. Estas
conductas o comportamientos, que se hacen llamar “capacidades para”, se les llama de
diferente forma según el modelo en que se traten; se les puede llamar “indicadores
conductuales”, en las competencias distintivas, “conductas claves” en el modelo de
competencias genéricas y “criterios de desempeño en el modelo funcional.
31
A partir de lo explicado anteriormente, Saracho (2005), expresa que el modelo conductista y
el funcional, son conductistas, pero a pesar de eso presentan significativas diferencias
metodológicas en su aplicación.
Lo que Saracho (2005) desea explicar en este modelo general es que los 3 modelos
expresan las competencias a través de conductas observables, lo que pone a los tres
modelos bajo el alero del paradigma de la psicología conductista, indicando que las
personas realizan estas conductas, para lograr resultados superiores, estándar o mínimos
4.6.- Perfil por Competencias
Martha Alles, (2005), cita el diccionario de la Real Academia Española, para explicar la
palabra perfil, exponiendo que la acepción que más se adapta al tema de recursos humanos,
es la numero 6, definiendo Perfil como: “Contorno aparente de la figura, representado por
líneas que determinan la forma de ellas” y por otra parte también hace referencia a la octava
acepción diciendo, “miramientos de las conductas o trato social”.
Estas definiciones y teniendo presente el concepto de competencias, expuestos
anteriormente, se podría hablar de un perfil por competencias, como la definición de
algunas características profundas de personalidad enfocadas al puesto de trabajo que
resume los aspectos necesarios que requiere una persona para desempeñarse en el cargo.
32
4.7.- Contextualización
4.7.1.- ¿Qué son los Campamentos Recreativos?
La Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas (JUNAEB) tiene por encargo del gobierno
realizar el levantamiento de la licitación publica de los llamados Campamentos Recreativos
Escolares (CCRR), los cuales tienen como principal objetivo “Ofrecer alternativas de
recreación y uso del tiempo libre en periodo de vacaciones escolares, contribuyendo al
refuerzo de hábitos y conductas positivas, higiene, socialización y desarrollo de
habilidades”(JUNAEB, 2008), todo esto dirigido principalmente a niños de entre 6 a 16
años, según el programa, ya que existen diversas alternativas al momento de postular, las
cuales varían según la misión de cada entidad ejecutora.
En el año 2008 se ejecutaron 53 proyectos por todo el país con diferentes programas y
actividades dentro del marco regulatorio solicitado por la JUNAEB que año a año se
preocupa de fiscalizar el desarrollo de los campamentos.
Tal como se mencionó anteriormente, JUNAEB, es la encargada de adjudicar los proyectos,
por medio de una licitación publica a la que postulan diferentes Organizaciones No
Gubernamentales (ONG) de todo el país, plasmando un sello propio en cada uno de los
proyectos ejecutados.
A través de la licitación publica, llegan diversas y muy variadas organizaciones a postular a
estos proyectos, todas con un sello propio. Para esta investigación, se fijara la mirada en
Gesta, Fundación Marista por la Solidaridad, la cual llega a un 5% de los beneficiarios del
proyecto, siendo una de las entidades que agrupa mas personas y lleva mas tiempo
ejecutando este tipo de actividades.
Gesta, lleva 11 años ejecutando CCRR, en variadas regiones del pais, el verano del 2008,
ejecuto 9 turnos de campamentos en 4 regiones del pais, por lo que movilizo a mas de 2000
niños y 300 jovenes voluntarios, además de articular diferentes redes sociales, todo esto
esta a cargo de un Coordinador General, el cual es el responsable de velar por el buen
funcionamiento de todas estas variables.
33
4.7.2.- La entidad Ejecutora y su carisma Marista
Año tras año son muy diversas las entidades que postulan a los proyectos de Campamentos
Recreativos (CCRR), todas ellas muy variadas en su plan estratégico.
En esta investigación es necesario tomar en cuenta la organización y planificación de la
fundación ejecutora de los CCRR, por esto es que a continuación se describe gran parte de
esta entidad.
La Fundación Marista por la Solidaridad, nace en 1997 gracias a la motivación de un grupo
de ex – alumnos maristas, que buscaban promover la Solidaridad como forma de vida, es
así, como las primeras Colonias Urbanas3 que la fundación realiza, se llevan a cabo en San
Fernando bajo el alero de la Congregación de Hermanos Maristas4.
Gesta, desde un principio, se caracterizo por un carisma e identidad propia, tomando su
nombre [la palabra GESTA] como significado de la hazaña y la cuna de nuevos proyectos y
jóvenes, educando en Solidaridad, por esto, lograron estructurar su Misión llegando a lo
que presentan hoy en día, en su pagina Web y diario vivir, concretamente, la expresan:
3 JUNAEB, Son Espacios recreativos y formativos, desarrollado en el periodo de vacaciones, para niños en situación de pobreza y vulnerabilidad social, entregando la posibilidad de dar vacaciones, dentro del mismo contexto que habitan los beneficiarios del proyecto. 4 Congregación religiosa, fundada en 1817 por Marcelino Champagnat.
34
“Animados por el Carisma Marista,
buscamos promover, vivir y
testimoniar la Solidaridad como
estilo de vida que se hace proyecto
existencial en las personas, y a
través de ello, se plasma en la
sociedad.
Queremos hacerlo generando
oportunidades de encuentro,
servicio, y formación entre los
jóvenes que buscan la
construcción de una sociedad más
fraterna.”
Con el tiempo este grupo de alumnos fue desarrollando y acuñando diferentes conceptos,
definiendo Solidaridad como “… como elemento fundamental y constitutivo de la persona
humana, la que nos permite relacionar de forma permanente la propia vida con la de los
demás, haciéndonos partícipes del destino del prójimo…es posible realizar una Educación
para la Solidaridad, entendida como proceso permanente de formación, donde las
personas toman conciencia de las inequidades de la sociedad y desarrollan la capacidad
de enfrentarlas de manera creativa y eficiente, en un plano de igualdad y horizontalidad,
asumiendo al otro como verdadero hermano. Para ello utilizamos la experiencia vivencial
y el trabajo en comunidad.”
Hoy en día, Gesta, ha tomado alta relevancia, cubriendo el 5% de los proyectos de CCRR,
siendo la entidad ejecutora más importante y mejor evaluada. Además, la fundación
presenta diferentes programas para concretar su misión que son el programa Indiferencia
Cero, destinado a apoyar y asesorar (en todos los aspectos) a Grupos de Acción Social de
alumnos Maristas; el Programa Emprendimiento Social Juvenil, destinado a asesorar
Grupos de Acción Social de jóvenes sin personalidad jurídica y por ultimo la Línea de
Trabajo Voluntario, que se preocupa de acoger las ideas y proyectos de los voluntarios
participantes de Colonias y Campamentos Recreativos.
35
En sus 10 años, la fundación ha tenido diferentes logros y se ha posesionado muy bien
dentro del ámbito social en que se moviliza, articulando redes de apoyo y llegando a más de
5 mil niños y 300 voluntarios cada verano, teniendo personas con experiencia y
profesionales formados en importantes puestos a nivel nacional, en lo que se refiere a
voluntariado, por lo mismo Gesta tiene una gran proyección a futuro.
4.7.3.- El Equipo Ejecutor
Gesta, se ha caracterizado por un ambiente de acogida familiar y por educar voluntarios en
un largo proceso durante el año y en los periodos de diferentes proyectos, por lo mismo al
momento de elegir las personas para ejecutar su mas importante proyecto, como los son los
Campamentos Recreativos no se lo confían a cualquiera, si no que lo hacen a equipos con
experiencia.
Año tras año, se han constituido diferentes equipos, con algunas personas más estables que
otras, caracterizándose principalmente por un equipo en la IV Región, dos en la Región
Metropolitana, un equipo en la VI región y otro en la V ión, aumentando su capacidad de
voluntarios y por ende su impacto en la formación de niños y jóvenes en Solidaridad.
36
La estructura jerárquica de la Fundación es de la siguiente forma:
Como se puede apreciar, el coordinador General, es quien lidera al equipo en terreno,
siendo el principal contacto con el equipo ejecutivo y entidades externas.
Coordinador General
Coordinador de Salud
Coordinador de Programa
Equipo de Programa
Padrinos/Madrinas
Animadores
Coordinador de Adminitración
Equipo de Operaciones
Encargado de Alimentación
37
4.8 Estudios Relacionados
Actualmente otras investigaciones relacionadas con competencias dan cuenta de lo
siguiente.
4.8.1 Identificar Competencias claves para la inserción Universitaria (Canales y Trujillo,
2005)
En la investigación realizada por Canales y Trujillo (2005), la cual busca identificar las
competencias claves para la inserción universitaria, se concluye que a partir de las
entrevistas de eventos conductuales realizadas a estudiantes de educación superior de buen
rendimiento académico, la competencia de Fijarse metas, es la mas representativa en los
sujetos que poseen un buen desempeño académico, ya que, toman conciencia de la
necesidad de aprender y generalmente presentan un solida base de conocimientos y es eso
lo que los hace fijarse metas. Dicha competencias va de la mano con la responsabilidad,
puesto que, “…esa competencia permitirá al alumno enfrentar los desafíos que se le
presentan para ir tras el objetivo…”
La investigación además se refiere a la capacidad de fijarse métodos de estudios,
competencia que requiere desarrollar cierto orden mental y sistematizar para así establecer
de que manera estudiara, distribuyendo su tiempo proporcionalmente a la necesidad de cada
ramo.
Otras competencias a las cuales se refiere esta investigación son:
“El ser estudioso”, se refieren a ella como las mas encontrada en 2º lugar, y que esto les
permitirá adquirir conocimientos para acceder a la educación superior.
Agregan que la motivación es nombrada en 3º lugar, y representa el interese de cada
individuo para adquirir conocimientos de determinada áreas.
38
Los autores afirman en sus conclusiones que para desarrollar con éxito las competencias
nombradas se requieren normas de comportamiento, para tener un patrón de conductas que
regule el actuar y así poner limites al alumno y destacar los valores positivos adquiridos en
la infancia.
Por otra parte, Canales y Trujillo (2005), se refieren a la capacidad de organización, que
tiene relación con la posibilidad de desarrollar satisfactoriamente los diferentes roles que
diariamente deben enfrentarse los sujetos, teniendo presente los cambios estructurales entre
el colegio y la universidad.
También se refieren al Juicio Critico, afirmando que esta competencia permite desarrollar
la capacidad de formarse opiniones propias, por lo que contribuye a la madurez de los
sujetos.
Canales y Trujillo (2005), describen que utilizaron el criterio de saturación para identificar
las competencias claves para la inserción universitaria y haciendo un análisis mas
exhaustivo de las entrevistas, señalan que la capacidad de Fijarse Metas, mencionada al
principio, va a la par con la capacidad de cumplir las metas y objetivos propuestos.
Los investigadores concluyen, que es en la infancia donde se adquieren los primeros
hábitos, por lo que recomiendan la inserción escolar a temprana edad, desde la educación
pre escolar, donde se hace necesario “…reforzar los programas que desarrollen habilidades
que paulatinamente debe ir adquiriendo un individuo…”, todo esto visualizando el futuro
donde se unen las habilidades con la capacidad intelectual.
39
4.8.2 Estudio Descriptivo exploratorio sobre la exploración de un perfil de competencias
gerenciales (Espinoza, 2005)
En la investigación de Espinoza (2005), cuyo fin fue generar un perfil de competencias
gerenciales, se puede observar que se concluyeron 9 de un total de 15 competencias, las
cuales fueron:
Liderazgo, presentada en 28 de los 30 Gerentes encuestados, en segundo lugar se encuentra
la Toma de decisiones, con 27 personas, en tercer lugar se encuentra la Planificación y
Organización con 26 respuestas, en cuarto lugar se encuentran los Conocimientos
Profesionales y Responsabilidad ambas con 24 repuestas, , en quinto lugar se puede
observar la competencia de Delegar Responsabilidades con 23 respuestas. Con menor
frecuencia en las respuestas se puede apreciar Flexibilidad con 19, Negociación y Trabajo
en Equipo con 17, respuestas, Generar confianza 14 respuestas, siguiendo con control de
información con 11 respuestas y finalmente Resolución de Problemas y Tolerancia al Estrés
ambas con 10 respuestas.
El mismo estudio, presenta 2 competencias que no estaban presente en la encuesta aplicada
a los sujetos de la muestra, de todas formas los entrevistados hicieron comentarios en los
cuales se apreciaron 3 líneas conductuales de las cuales se consideraron 2.
La primera “línea Conductual” se refiere a la Interacción con el personal, refiriéndose a
aspectos como empatía, valores y escucha activa, que hace énfasis en la relación con el
personal. La segunda línea se destaca la competencia de Efectividad en el puesto de trabajo,
siendo necesarias la asertividad, la capacidad de producir resultados, el control de gestión y
el compromiso con la gestión realizada. Por ultimo en tercera línea se comenta la necesidad
de Visión de Futuro que se relaciona con las metas de la organización, la iniciativa y pro
actividad personal.
40
En el siguiente cuadro, Espinoza (2005) resume sus resultados.
Tabla nº 3: Competencias claves de un
perfil de gerentes (Espinoza, 2005) In
disp
ensa
bles
1. Liderazgo
2. Toma de decisiones
3. Planificación y Organización
Muy
Impo
rtan
tes
4. Responsabilidad
5. Conocimientos Profesionales
6. Delegar Responsabilidades
Impo
rtan
tes 7. Flexibilidad
8. Trabajo en Equipo
9. Negociación
Rel
evan
tes 10. Empatía
11. Saber Escuchar
12. Asertividad
A partir de los resultados encontrados, Espinoza (2005), concluye que esas competencias
serian predictoras de un desempeño superior para un gerente de una nueva época,
agregando alta relevancia a que aparecen competencias emocionales, que darían cuenta de
un rendimiento armónico dentro de la organización.
41
4.8.3 Mejoramiento del proceso de Selección en base al modelo de Gestión por
competencias (Caso aplicado a empresa DESCO S.A.) (Fuentes, 2006)
La investigación realizada por Fuentes (2006), tiene como principal objetivo “mejorar el
proceso de selección en base a un modelo por competencias para cargos directivos y
administrativos en terreno (obra) como para profesionales de estudio en oficinas (Cargos
FOCO)”
Utilizando la entrevista de incidentes críticos la investigación concluye, que el nuevo
modelo propone significativas reducciones económicas, respecto al costo, esto debido a que
aplicado a los trabajadores de ámbito profesional reduce el tiempo y maximiza los
resultados, dando la posibilidad de contratar a personal productivo en forma rápida y
económica. Cabe mencionar que al año llegan más de 700 curriculum Vitae, de los cuales
se contratan 20 profesionales, a partir de la investigación realizada por Espinoza, en el
2006, estos se pueden administrar por el sitio creado a medida.
Para la investigación que se realizo y se presenta mas adelante, es relevante observar las
fortalezas del modelo de Gestión por competencias, que se concluyen en el estudio de
Espinoza en el año 2006, el cual menciona, que permite:
- “Tener perfiles de competencias enfocados puntualmente a los cargos y canalizados
hacia las políticas de la empresa”
- “Administrar una base de datos según las competencias requeridas en el área de
experiencia y conocimientos, disminuir el tiempo de reclutamiento y economizar
publicaciones”
- “Acercar a los candidatos mas adecuados”
- “Generar evaluaciones de Desempeño según competencias que debe cumplir en
cargos o tipo de trabajador…”
- “Desarrollar los puntos débiles de los trabajadores en base al modelo según sus
puntuaciones.”
Lo relevante de la investigación realizada por Espinoza (2006), es la oportunidad de la
puesta en práctica de un modelo de selección basado en competencias, que concluye en las
5 fortalezas mencionadas anteriormente.
42
5.- Marco Metodológico
5.1 Tipo de Investigación
La investigación se realizada fue de tipo mixto, como tal considerando dos etapas. De las cuales la
primera fue cualitativa, donde se permitió entender los fenómenos sociales y no sólo medir sus
variables, entendiendo que “La realidad del fenómeno social es la mente. La realidad la construyen
los individuos que dan significados al fenómeno social” (Hernandez, 2004), donde además se
observan los diferentes cambios de las variables y sus relaciones sin manipularlas, ni controlarlas
experimentalmente, realizando entrevistas de eventos conductuales, donde el objetivo fue obtener
descripciones conductuales muy detalladas, para su posterior análisis, se le pide proporcionar
historias breves de incidentes críticos. (Spencer, 1993), la cual tiene una estructura de preguntas
semiestructurada, con la cual se realizo un analisis a partir de los eventos relatados por la persona,
los que dan cuenta de las competencias propias de ella.
En una segunda parte, la investigación se torna cuantitativa, en donde se “…proponen relaciones
entre variables con la finalidad de arribar proposiciones precisas y hacer recomendaciones…”
(Hernandez, 2004), una vez con las entrevistas de eventos conductuales aplicadas, se realiza un
conteo de las competencias encontradas, en cada entrevistado, donde se verifica la frecuencia en
que se da la competencia y la moda al momento de definir en que nivel conductual se da cada
competencia, luego, se realiza una comparación entre todos los sujetos de la muestra para definir
finalmente cuales son las competencias que irán en el perfil, para posteriormente definir las tareas y
conductas claves del cargo.
43
5.2.-Tipo de Estudio
El estudio será de tipo descriptivo, el cual tiene como principal característica buscar la especificidad
de las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
tipo de fenómeno, además de medir o recoger información de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a las que se refieren (Hernandez, 2004)
5.3 Diseño No experimental Transeccional
El diseño de la investigación se realizo de forma No experimental y Transeccional.
La investigación fue de tipo no experimental, ya que este tipo de diseño, lo que se hace “es observar
fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos” (Hernández et al.,
2006), tal como señala Kelinger y Lee (citado en Hernández et al., 2006) “ En la investigación no
experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los participantes o los
tratamientos”, no hay condiciones o estimulos planeados que se administren a los participantes del
estudio. En la investigación no experimental no se manipulan las variables, solo se observan
fenómenos naturales para despues analizarlos.
El diseño Transeccional se refiere, a las investigaciones que recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo determinado, su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e
interrelacion en un momentos dado. Este tipo de diseño “puede abarcar varios grupos o subgrupos
de personas , objetos o indicadores, asi como diferentes comunidades, situaciones o eventos”
(Hernández et al., 2006)
44
5.4.-Población y Muestra
La población para esta investigación serán las personas que voluntariamente participaron en el
cargo de Coordinador General en CCRR, en el ultimo proceso de campamentos que fue entre
Noviembre 2007 a Marzo 2008, los cuales fueron cuatro.
El tipo de muestra que se utilizó para esta investigación fue no probabilística, ya que “en las
muestras de este tipo, la elección de los sujetos no dependen de que todos tengan la misma
probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión de un investigador o grupo de encuestadores”
(Hernández et al, 2004). El modelo propuesto por Spencer & Spencer (1993), propone elegir un
grupo de personas con un alto nivel de desempeño, junto a un grupo de nivel de desempeño
promedio, en una escala de 2:1, es decir, el numero de personas de nivel de desempeño superior
debe ser el doble de las de nivel de desempeño promedio.
45
La muestra fueron las personas que ocuparon el cargo en verano del 2008 y tuvieron un desempeño
adecuado y superior para la fundación
Tabla nº 1 Muestra de sujetos
Sujeto Experiencia en el cargo Lugar Nivel de Desempeño
Sujeto nº 1 Verano 2008 VI Región Promedio
Sujeto nº 2 Verano 2007- 2008 VI Región Superior
Sujeto nº 3 Verano 2007 – 2008 IV Región Superior
Los sujetos fueron seleccionados según los criterios definidos en la entrevista al experto, donde el
mismo sugirió estas personas.
46
5.5- Recolección de datos
La metodología cualitativa, permite recoger datos que están fuertemente influidos por las
experiencias y prioridades del grupo de participantes, donde además los significados se extraen de
datos y no necesitan reducirse a números ni necesariamente deben analizarse de forma especifica,
por otra parte permite adquirir una visión interna del fenómeno, manteniendo una ojo analítico.
También permite utilizar diversas técnicas de investigación de forma flexible de acuerdo como se
de el fenómeno, lo que ayuda a entender el objeto de estudio como un todo que permite desarrollar
empatía hacia los sujetos estudiados.
Esta investigación se realizo con los siguientes pasos y herramientas:
Tabla nº 2 Técnicas utilizadas para la recolección de datos.
I Etapa Fase Cualitativa
Técnica Objetivo Sujetos Temáticas
Entrevista Abierta Recoger
información a
partir de las
jefaturas directas
Personas que tienen un
cargo ejecutivo dentro de la
organización (Coordinador
Programa Indiferencia
Cero, Asesora Técnica y
Directora)
- Propósito del cargo
- Tareas del cargo
- Funciones del cargo
- Principales
habilidades
- Principales
Características de
personalidad
- Criterios de
Desempeño
Entrevista Abierta
a Experto, sobre el
cargo
Recoger
información a
partir de las
Coordinador Línea de
Trabajo Voluntario,
actualmente encargado del
- Propósito del cargo
- Tareas del cargo
- Funciones del cargo
- Principales
47
jefaturas directas área de servicios habilidades
- Principales
Características de
personalidad
- Criterios de
Desempeño
Entrevista de
Eventos
Conductuales
Obtener relatos de
eventos
conductuales muy
detallados
Ver Tabla nº 1, Muestra de
Sujetos
- Habilidades del
Cargo
- Principales
Funciones
- Principales tareas
- Eventos conductuales
detallados (donde
hayan tenido que
utilizar las
competencias)
Transcripción y
análisis de datos
Buscar evidencias
en el lenguaje de
cada una de las
entrevistas
realizadas
Ver Anexo Entrevistas Transcripción textual de
las entrevistas realizadas
para su posterior análisis
Análisis de
discurso y eventos
conductuales
Definir Principales
tareas del cargo
Ver Cuadro de Tareas
48
5.5.1 Entrevista Abierta
La entrevista Cualitativa se muestra como flexible, abierta e intima; principalmente se define para
intercambiar información el entrevistador y entrevistado(s) (Hernández et al., 2006).
En las entrevistas se logra una comunicación, a través de las preguntas y las respuestas y así se
construyen significados respecto a un tema (Janesick, 1998 citado en Hernández et al. 2006)
Hernández (et. Al 2006) afirma que las entrevistas en para recolectar datos de tipo Cualitativas
sirven como herramientas cuando la situación de estudio no se puede observar o es muy difícil por
ética o complejidad.
Para efectos de la investigación planteada se utilizo entrevistas con preguntas de tipo general,
partiendo por planteamiento de ideas globales, por ejemplo ¿Cuál es el propósito del cargo?
¿Cuáles son las principales tareas?, para recoger datos de tipo Cualitativos
49
5.5.2- Entrevista de Eventos Conductuales
Una entrevista tradicional, en la que se pregunta por las fortalezas y debilidades del evaluado
generalmente falla en la predicción del desempeño en un puesto de trabajo, ya que las personas no
reconocen sus reales competencias, fortalezas y limitaciones, además no muestran sus verdaderas
motivaciones y habilidades.
El objetivo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC), es adquirir descripciones conductuales
muy detalladas de los eventos sucedidos en el desempeño laboral del entrevistado.
Al entrevistado se le pregunta por sus tareas diarias y sus funciones primordiales, además se le pide
que relate historias donde se haya sentido satisfecho con los resultados y posteriormente algunas
donde no se haya sentido conforme con los resultados logrados.
La tarea del entrevistador, es indagar y fomentar el relato de historias completas, que describan las
conductas, pensamientos y acciones específicas que la persona ha presentado en situaciones reales
de su trabajo.
50
II Etapa fase Cuantitativa
Tabulación de Datos Efectuar conteo y
comparación de
información adquirida
Ver anexo Tablas de
Tabulación por sujeto
Verificar conteo Definir Competencias
Claves para el cargo
Ver anexo Tabla de
resumen de datos
5.5.3 - Tabulación de datos y Conteo
A partir de los resultados Cualitativos que se encontraron en las entrevistas, se procede a contar
cuantas competencias, en que nivel y con que frecuencia se dan, estableciendo la moda y promedio
para cada una de ellas. Este procedimiento se realiza en primera instancia con los datos de las
entrevistas de los 3 sujetos utilizados como muestra, obteniendo resultados representativos por
sujeto, teniendo en cuenta la moda cuando existían mas de 2 datos iguales y el promedio cuando se
daban resultados muy dispersos y estos arrojaban como resultado números enteros. Finalmente se
obtenía un nivel y frecuencia por sujeto.
Luego, se realiza el mismo procedimiento con las entrevistas abiertas, realizadas a las Jefaturas
Directas, pero estas no establecían algún nivel conductual ya que hablan de forma general.
Finalmente con los resultados por sujeto y observando la frecuencia de la competencia, integrando
los datos de las entrevistas de las jefaturas se estable un nivel y frecuencia general que sirvió para
definir la importancia de cada competencia.
51
6.- Presentación de resultados
6.1 Tareas y Funciones del Coordinador General
A partir de los relatos de los sujetos entrevistados se aprecia la descripción de diversos eventos
conductuales, los cuales dan cuenta de las siguientes tareas del cargo:
52
Cuadro nº2 “Eventos y Funciones del Sujeto nº1”
Sujeto nº1
Evento Función
Cambio de Agua de la Piscina Relación con personas externas y solución de conflictos
Cambio de Asignación de Cupos Cumplir con los cupos asignados
Devolver voluntario por
incumplimiento de normas
Asegurar el cumplimiento de normas y políticas del equipo e
institucionales
Falla en el cumplimiento de minuta
diaria
Coordinar acciones de actores externo
Velar por el cumplimiento de objetivos del proyecto y del equipo
Convocatoria de niños
Establecimiento de relaciones formales con actores locales externos
(Municipalidades, Colegios, etc.)
Relacionarse con el contexto real de los beneficiarios directos e
indirectos del proyecto de CCRR
Incomunicación en toma de
decisión dentro del equipo
Comunicar políticas y objetivos organizacionales
Preocuparse por el bienestar emocional y relacional del equipo (clima)
53
Cuando al sujeto se le pregunta por lo que realiza en un día de campamentos el responde:
“me levanto, despierto a los monitores … dependiendo del campamento,
después bueno despierto a los coordinadores después a los monitores eh veo,
estoy preguntando no sé si ya esta listo el desayuno vamos a tomar desayuno
después me voy generalmente estoy con programa eh ayudándole en las
actividades siempre meto un poco las manos en el programa …eh siempre
estoy metida como en todo entonces hago hartas cosas en paralelo eh después
bueno veo que se lleven a cabo las actividades durante el día , después la ya
después en la tarde se hace reunión con el equipo, con todo el equipo, con todo
esto completo y después en la noche bueno hay un rato para compartir y nos
vamos a acostar y al otro día hay que volver…”
Lo que da cuenta de las siguientes tareas:
� Establecer conversaciones con personas externas con el fin de obtener información coordinarse
� Coordinar, ya sea, telefónicamente o personalmente, las reuniones de apoderados y redes
locales
� Coordinación a través de conversaciones grupales y personales las acciones del resto del
equipo.
� Realizar “Toma de Pulso” (reuniones generales y por subcampo) al inicio, en medio y final del
Campamento
� Establecer constantes conversaciones con los Voluntarios y Equipo de Coordinación
54
Cuadro nº3 “Eventos y Funciones del Sujeto nº2”
Sujeto nº2
Eventos Funciones
Comunicación formal
con JUNAEB
Rendir aspectos logísticos
Atender las visitas de supervisión
Actividad recreativa
para voluntarios
Crear instancias de motivación para los voluntarios
Contener las emociones vividas por los voluntarios
Fomentar la sana convivencia entre los voluntarios (Trabajo en equipo)
Permisos y limites de
profesores
acompañantes
Recibir a profesores acompañantes (Normas, Políticas, presentación de equipo,
permisos, etc.)
Mantener informados a los profesores acompañantes sobre el desarrollo del
campamento
Corte de Luz Explicitar rápidamente tareas concretas del resto del equipo en emergencias
55
Coordinar y supervisar las acciones del resto del equipo
Inicio del Día
Coordinar y supervisar las acciones del resto del equipo
Mantener relaciones amistosas con los actores del campamento
Cuando al sujeto (nº2) se le pregunta por las actividades que realiza en un dia de campamento, el
responde:
“…los días eran bien largos porque empezaban básicamente siempre a las
siete de la mañana o a las ocho de la mañana, dependía si uno quería ir a ver
como llegaba la mercadería, en este caso el pan por ejemplo, que llegaba a las
siete de la mañana , para que el desayuno fuera a las ocho y media, nueve de
la mañana, eh uno no se levantaba típico que uno iba a duchar por lo menos
lavarse la cara y los dientes y después de eso eh ir a ver a las tías de la cocina,
saludarlas eh esperar el desayuno, en el fondo supervisar también como
también se iban cumpliendo los tiempos y como ir organizando también las
pautas del día, las pautas programáticas en el fondo, por ejemplo eh si el
desayuno estaba programado para las nueve de la mañana y uno ve que son las
nueve de la mañana y no hay nadie empezar a llamar a la gente para que
empiecen a organizar el desayuno en forma rápida, acelerar el proceso cosa…”
“…entonces hay que tratar de cumplir los horarios o sea siempre con la
flexibilidad correspondiente pero la idea es cumplir lo que uno preparo con
anterioridad eh que más eh a bueno después de eso el desayuno, después
actividades, eh talleres, todo lo que se realizaba…”
“…sino que estaba de repente en un taller compartiendo con voluntarios y con
niños eh después uno también tenía que hacer varias cosas, preocuparse de
ordenar las fichas de los beneficiarios, generar los listados de niños y una
serie, bueno, una serie de productos que me pedían, por ejemplo me pedían
56
que cada niño se tenía que ir con un CD de fotos entonces todos los días uno
tenía que estar haciendo unos 20 , 30 CDs para que al final de campamento los
200 niños se llevaran un CD cada uno, eh preocuparse también eh de repente
eh y a veces cuando el coordinador de operaciones tenía que salir a comprar
cosas preocuparse que el equipo de operaciones también siguiera realizando
las tareas que le habían asignado, en el fondo era una especie de revelo(…) y
nada po’, o sea, estar preocupado durante todo el día y pendiente del equipo en
el sentido de que si le falta algo o si tienen alguna queja o si tienen algún
comentario que hacer sobre actividades o si quieren cambiar alguna actividad
durante el día o agregar una actividad, todas esas cosas preguntarlas durante
el transcurso del día, en la noche eh básicamente también es supervisar lo que
es, las actividades nuevamente hasta el momento de la acostada y de ahí uno
irse a acostar y en el fondo básicamente uno tiene que ser el primero en
levantarse y el ultimo en acostarse cuando uno siente la responsabilidad eh de
ejecutar algo bien eh bueno eso no quitaba por ejemplo que un día yo a lo
mejor pasaba de largo el desayuno y después seguía el día normal…”
Lo cual da cuenta de las tareas diarias que a continuación se exponen:
� Establecer conversaciones con personas externas con el fin de obtener información coordinarse
� Coordinar, ya sea, telefónicamente o personalmente, las reuniones de apoderados y redes
locales
� Coordinación a través de conversaciones grupales y personales las acciones del resto del
equipo.
� Realizar “Toma de Pulso” (reuniones generales y por subcampo) al inicio, en medio y final del
Campamento
� Establecer constantes conversaciones con los Voluntarios y Equipo de Coordinación
� Realizar Inducción a Profesores acompañantes
� Realizar reuniones periódicas con Profesores Acompañantes
57
Cuadro nº4 “Eventos y Funciones del Sujeto nº3”
Sujeto nº3
Eventos Funciones
Convocatoria de niños
Establecimiento de relaciones formales con
actores locales externos (Municipalidades,
Colegios, etc.)
Relacionarse con el contexto real de los
beneficiarios directos e indirectos del proyecto
de CCRR
Cierre del Campamento en relación a los niños
Asegurar el transporte seguro de los niños a sus
casas
Realizar el cierre e informar a los padres sobre
alguna anomalía del niño durante el
campamento
Informar a la Fundación la forma de traslado de
los niños y posibles inconvenientes
58
Cuando al sujeto nº3, se le pregunta por un día en campamento, lo hace de forma general en todo el
proceso, describiendo las principales responsabilidades, diciendo:
“Las principales funciones del cargo de coordinador general, bueno son en
primer lugar tiene que estar atento de todas las otras coordinaciones ya por lo
tanto tiene que estar a cargo de una área, que es el área de programa, tratar de
estar enterado de las actividades que se realizan en el campamento además de
en el fondo apoyar y dirigir al equipo que va a estar a cargo del programa seria
en este caso seria el coordinador de programa con su equipo eso por el lado de
programa, por otro lado, por el lado de lo que es administración ya estar
apoyando también al coordinador de administración, estar atento a los gastos y
cosas que haya que comprar en el campamento todo junto con el coordinador
de administración, alimentación estar dirigiendo también el cargo del
coordinador de alimentación eh ya y salud aparte de guiar y dirigir a estas
coordinaciones tiene que estar a cargo de todo lo que son las relaciones como
con las partes externas del campamento gente que nos viene a supervisar en
este caso seria JUNAEB o gente que viene a lo mejor de la municipalidad de
donde están los niños, temas con los profesores, eh ya eso durante el periodo de
campamento o sea de la ejecución misma aparte de estar siempre velando como
por las relaciones tanto de los niños con los tíos, entre tíos y entre los niños
ya, eso como etapa durante, no sé si se me van algunas cosas pero a lo mejor
hay me voy a ir acordando, lo que es la etapa previa tiene que estar a cargo
de lo que es la convocatoria de los niños y gestionar la movilización con las
municipalidades eh encargarse de dejar alguna persona en todos estos lugares
de convocatoria inscribiendo niños o encargarse que se cumpla en el fondo el
mínimo de niño y el máximo permitido.
59
Convocatoria, la convocatoria con la movilización, esa gestión con las
municipalidades, la convocatoria de voluntarios, la convocatorio de voluntarios
y también ir viendo las pegas que o cuando ir dirigiendo o coordinando las
pegas que también tienen que ver con esta área como en el fondo crear el
programa recreativo, la lista de materiales todo eso uno lo tiene que ir
supervisando o por lo menos estar atento a todo eso que se vaya cumpliendo.
También ver el tema de la gestión de los buses que van a trasladar los
voluntarios de la fundación y una vez lista esa etapa previa y que este todo Ok
para ir.
Y en la etapa posterior tiene que ver con entregar, ordenar el tema de la lista de
los niños eh con todos sus datos, todos los requerimientos de JUNAEB como
documentos, eh ver que los niños lleguen bien a sus destinos eh y el tema de los
pagos y los profesores y todo eso que tiene que ver con los documentos que uno
tiene que entregar y velar que todo eso haya quedado como Ok.”
Lo que da cuenta de las tareas que a continuación se describen:
� Establecer conversaciones con personas externas con el fin de obtener información coordinarse
� Coordinar, ya sea, telefónicamente o personalmente, las reuniones de apoderados y redes
locales
�
� Conversar con Apoderados y niños, para conocer su realidad
� Establecer un contrato con anticipación con alguna empresa de transportes
� Entregar informes, enviar cartas, realizar llamados telefónicos y/o reuniones informativas sobre
anomalías sucedidas, con los Apoderados, JUNAEB, Colegios y Fundación.
60
6.2 Competencias encontradas a partir de las recolección y análisis de los datos
Una vez aplicada la entrevista de Eventos Conductuales a los tres sujetos utilizados como muestra,
y la entrevista abierta a los expertos que son las jefaturas directas del cargo; y además realizando el
conteo anteriormente señalado; los resultados del análisis Cualitativo y posteriormente Cuantitativo
respecto a las competencias encontradas en los discursos fueron los siguientes:
Basándose en el diccionario de Spencer & Spencer (1993) y modificando algunos términos con el
fin de adaptarlos al lenguaje utilizado en la organización, se pudieron recoger la competencias que a
continuación se exponen, agrupadas en las mismas categorías que Spencer & Spencer (1993)
proponen en su diccionario.
6.2.1.-Agrupación: Logro y Acción
Según Spencer (1993), esta agrupación indica competencias en relación a las acciones dirigidas
a la acción, hacia el logro de tareas mas que al impacto producido en las personas, esta
agrupación también se puede relacionar con competencias como Impacto y la influencia, que
tienen que con dirigir a las personas hacia un objetivo.
En esta categoría se agrupan las siguientes competencias:
� Orientación hacia el logro
� Preocupación por el orden calidad y exactitud
� Iniciativa
� Búsqueda de Información
A continuación se señalan detalles de las competencias encontradas en los sujetos utilizados
como muestra:
61
Orientación al Logro
Según Spencer y Spencer (1993), la competencia que se observa se trata de la orientación al
logro, la cual se refiere a la preocupación de trabajar bien, para competir con estándares de
excelencia que puede ser el desempeño propio o el de otros.
Esta competencia esta compuesta por 3 dimensiones, la A que se refiere a la integridad de una
acción, también se encuentra la escala B que representa la amplitud o el grado en que la
organización se ve afectada, por otra parte se encuentra la dimensión C, que se refiere a que tan
nuevas y diferentes son las acciones o ideas del individuo, pero en este caso no se presenta
dicha escala.
Los sujetos expresan:
“…nos dijeron de la JUNAEB que ya que no que estaba bien pero que no sé
que, pero nosotros dijimos igual esta sucia y se lo comentamos y nos dijo:” sí, si
bueno si pueden cámbienla” cachay pero el problema estaba en que como
dejemos a los cabros chicos sin piscina que es casi el boom cachay y se hizo
con el tema de los bomberos se vació la piscina pero se pudo compensar con
que era un juego cachay…” (sujeto nº 1)
En el nivel A4 y B3, donde el sujeto mejora el desempeño haciendo cambios conductuales
específicos en el sistema o en su propios métodos de trabajo, con el cual afecta a un area o un
equipo de trabajo pequeño.
El sujeto 2 afirma:
“…onda uno podía hacer gala cachay, de un, de entregar un campamento
bueno y entregarles una entretención bacán a los niños…”
Lo que daría cuenta de un nivel A3, lo que implica que el sujeto utiliza medios propios para
medir sus resultados, creando su propia medida de excelencia.
62
Por otra parte el Sujeto nº 3 con la frase:
“…uno siempre hace y piensa que hacer las cosas bien y lo mejor posible para
que los niños lo pasen bien pero cuando tú traspasas como esas
expectativas…”,
La competencia se encuentra en el nivel A1, donde trata de hacer bien el trabajo, bajo
estándares de excelencia implícitos.
En la entrevista realizada al Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario, al Encargado de los
Programas y Asesora Técnica de la Fundación, se observo la competencia en las siguientes frases:
“…una convocatoria excelente de niños por ejemplo sería aquella que logra
contactar a los encargados de los municipios, de los colegios y llegar hasta los
mismos niños al final y sus padres, entonces ese es un paso, son tres pasos que
debieran ser seguidos…” (CLTV)
“…capacitación lograr que al menos tengan un 80% de la gente que va
capacitada, motivada con asistir a la capacitación, que sea un facilitador entre
la institución y los chiquillos y no un tipo que ande diciendo…” (CLTV)
“…Velar por la consecución de los objetivos, el logro de los objetivos, dar
buenas vacaciones a los niños, generar un ambiente propicio para los
monitores, voluntarios en términos que esta experiencia sea una
experiencia…” (CLTV)
“…Velar por la consecución de los objetivos, el logro de los objetivos, dar
buenas vacaciones a los niños, generar un ambiente propicio para los
monitores, voluntarios en términos que esta experiencia sea una
experiencia…” (AT)
63
Teniendo presentes los comentarios de las jefaturas directas del cargo de Coordinador General de
Campamentos, los cuales indican aspectos general imprescindibles, el resumen de los datos
encontrados en la competencia serian:
Orientación al Logro
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A4 B3 1 A3 1 A1 3 0 1 0 0 0
Según estos datos, sumando la frecuencia y sacando el promedio de los niveles la Orientación al
Logro quedaría en el nivel A3, explicado anteriormente y con una frecuencia de 7 veces.
A partir de ese nivel observado y los relatos expresados por los sujetos las acciones claves para la
Orientación al Logro serian:
� Recibir a los voluntarios en cada encuentro
� Realizar conversaciones personales con los voluntarios
� Dirigir reuniones generales donde se realice una “Toma de Pulso”
� Realizar un seguimiento de los voluntarios convocados (llamadas telefónicas, E-mails, etc)
� Desarrollar relaciones y realizar seguimiento de proceso
� Revisar que las actividades del programa vayan relacionadas con los objetivos y predecir
posible complicaciones para solucionarlas
64
Preocupación por Orden, Calidad y Seguridad
Esta competencia, dice Spencer (1993), en su diccionario que refleja las acciones que toma la
persona, debido a la inquietud por reducir la incertidumbre en el medio.
En este caso se presenta solo una dimensión, que tiene que ver con la complejidad de las acciones
realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio que se desempeña
La afirmaciones que dan cuenta de estas competencias son:
“…uno tiene que darse una vuelta en los baños que este todo en orden ,que no
se estén demorando mucho, que no haya niños en la pieza solos vistiéndose
que haya un tío ahí como se llama esto eh supervisando que los niños se vistan
ahí tranquilamente y no hagan tonteras ..” (Sujeto nº3)
Esta frase, según Spencer (1993) da cuenta de una persona que trabaja por lograr la calidad desde
un rol específico, tienes expectativas y los datos perfectamente claros, lo que la posesiona en el
nivel A2.
Siguiendo en la escala que propone Spencer (1993), las afirmaciones que a continuación se exponen
dan cuenta de un nivel A3, el cual se refiere a que la persona revisa su propio trabajo, es muy
probable que revise 2 veces la exactitud del mismo,
“…sea personalmente no se si es una labor propia del coordinador general
pero no se a mi me gusta que anduviera todo bien ordenado, en el fondo si uno
realiza un programa de actividades es para cumplirlo…”(Sujeto nº2)
65
“…me pedían que cada niño se tenía que ir con un CD de fotos entonces todos
los días uno tenía que estar haciendo unos 20 , 30 CDs para que al final de
campamento los 200 niños …” (Sujeto nº 2).
De la misma forma que la afirmación anterior, en la frase de continuación nos encontramos con el
nivel A4, que según Spencer (1993) se refiere a que la persona revisa el trabajo de los demás,
preocupándose por la calidad y el orden, además puede ser que revise el de el y otros mas de 1 vez,
es así que en la afirmación dice lo siguiente:
“…campamento porque el coordinador general siempre se queda hasta tarde
pero igual te despertai temprano ya te vay a desayunar y vai teniendo en cuenta
todos los asuntos suponte pescai al coordinador de operaciones o al de
administración y le dai como las tareas, si tu vei que esta muy cochino el piso ,
el patio entonces así como “mira aquí vamos a tener que limpiar acá” o tú
como sabi el programa recreativo tuviste una reunión creo, entonces tu deci
como “mira hay tanto, acordemosno que hay que mover tales galerías o dejar
esta sala, vai y desayunai después terminai de desayunar y empezai a hacer
como en ese periodo yo después de desayunar realizai como labores
administrativas , imprimir fichas, revisai asuntos, pero entre medio están
llegando …” (Sujeto nº3).
En las entrevistas realizadas al Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario, al Encargado de
Programas y la Asesora Técnica, esta competencia se dio en las siguientes afirmaciones.
“…carnero era el gallo más ordenado que existía, no se movía ni un alfiler sin
que el no estuviera atento, el un super coordinador…” (AT)
66
Lo que finalmente resume la competencia en:
Preocupación por el Orden, Calidad y Seguridad
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
0 0 2 A3 2 A3 0 0 0 0 1 0
Realizando un conteo de la frecuencia y promediando los niveles, ya que no existe moda, arroja la
competencia de Preocupación por Orden, Calidad y Seguridad en el nivel A3, explicado
anteriormente, con una frecuencia de 5 veces.
Según los relatos expresados en los sujetos entrevistados y el discurso de las jefaturas directas, las
acciones claves que dan cuenta de esta competencia serian:
� Supervisar personalmente las tareas cumplidas de los demás
� Saber donde se encuentra cada documento formal (Fichas de niños, Informes Medicos,
Permisos, etc.)
� Indicar que tareas realizar a los demás
� Conversar constantemente con su equipo
67
Iniciativa
Según Spencer (1993), esta competencia se refiere a tomar acción, haciendo mas de lo exigido
o esperado en el trabajo sin que nadie lo haya pedido, se realizan los resultados evitando
problemas y encontrando nuevas oportunidades. Además se da en 2 escalas la A que se refiere a
los periodos temporales que oscilan desde el completar decisiones tomadas en el pasado hasta a
actuar en el presente sobre los problemas, por otra parte la escala B, se refiere al esfuerzo
discrecional o el esfuerzo adicional exigido para dedicar a la tarea relacionada con el trabajo.
Las frase que dan cuenta de esta competencia en los sujetos entrevistados son:
“…se hizo con el tema de los bomberos se vació la piscina pero se pudo
compensar con que era un juego cachay…” (Sujeto nº1)
“…“chuta ya que hacemos ,no si máximo 120, ya llame a la JUNAEB, me
dijeron:”no importa otra comuna…” (Sujeto nº1)
“…ponerse detrás del patio para que ninguno cabro chico se arrancara y
cosas así po’ comenzar a moverse de lado a lado…” (sujeto nº2).
Con la expresión de los relatos sobre la descripción de situaciones especificas donde los sujetos
se anticiparon a posibles conflictos y tomaron acciones y decisiones solos, además se puede
observar que esta competencia se da, según Spencer (1993) en el nivel A3, en donde es
decisivo frente a un crisis y situaciones bajo presión, cumplir lo plazos o metas propuestas no
tan solo por la organización si no que además por las responsabilidades que requiere el cargo.
68
En las entrevistas realizadas al Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario (CLTV), al
encargado de Programas (EP) y a la Asesora Técnica (AT), se puede observar que el cargo necesita
esta competencia en las siguientes afirmaciones:
“…un tema crítico pero si se rompió el desagüe cachay de los lavamanos
espero que no me consulten eso y tengan la capacidad de darse cuenta que hay
que arreglarlo que no sacan nada consultándole a GESTA…” (CLTV)
Considerando los datos obtenidos, la competencia de Iniciativa, se expresa resumida en el siguiente
cuadro:
Iniciativa
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
2 A3 1 A3 0 0 1 0 0 0 0 0
Observando la moda del nivel, observando y sumando las frecuencias la competencia de Iniciativa
quedaría en el nivel A3 con una frecuencia de 4 veces.
Según los relatos observados tanto en los sujetos entrevistados como de las jefaturas directas, se
pueden detectar las siguientes acciones claves que dan cuenta de la competencia:
� Revisar las actividades del programa para anticiparse a las posibles complicaciones
� Estar constantemente informándose por cuenta propia de los cambios en el programa,
administración, comunidad, etc.
� Realizar la conducta de urgencia de los primeros para que los demás lo sigan
69
Búsqueda de Información
Spencer, se refiere a una curiosidad que nace por el deseo de saber mas de las cosas, personas o
situaciones, que impulsa la investigación o sea la “Búsqueda de información”, por lo que implica un
esfuerzo para obtener la información que desea y no aceptar las situaciones como aparecen a simple
vista.
Esta competencia se da en una sola escala (A), que se refiere en el diccionario de Spencer (1993), al
hecho y/o grado de preguntar a otros sobre alguna tarea.
La siguiente afirmación da cuenta de la competencia en el nivel A4, el cual a partir de Spencer
(1993) se refiere a que realiza contactos con otros, llamando a las personas no involucradas
directamente para tener su punto de vista, información y antecedentes.
“…le dije sabi que ven y como que no hablaba cachay y yo dije “ya no le voy a
decir nada porque no estoy segura” así que fui, fui a preguntarle al chico del
lado que es la persona que tiene la botillería, si así me hice la tonta ,después
termine la reunión y fui pa alla y le dije “ sabe que necesito hablar con usted
porque nosotros tenemos tal actividad le explique todo y estamos trabajando
con niños y los monitores no pueden beber alcohol porque onda …. (minuto
18) bla bla bla” y hable con el le explique la situación y le dije que por favor me
dijera si ellos habían tomado o no habían tomado y el me respondió po` y me
dijo “ no saco na` con mentirle , yo no gano nada y no pierdo nada …”(sujeto
nº1)
70
En la entrevista realizada a los jefes directos, no entregan información sobre esta competencia, por
lo tanto los datos resumidos son:
Búsqueda de Información
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A partir de los datos observados, la competencia de Búsqueda de Información se da en el nivel A4,
solo 1 vez.
Las Acciones Claves que darían cuenta de esta competencia son:
� Establecer conversaciones con personas del sector y del equipo de campamentos
71
6.2.2 Servicios Humanos y de Ayuda
Spencer (1993), señala que esta agrupación tiene relación con el “…propósito de cumplir con las
necesidades de alguien más…” con preocupaciones, emociones, intereses y necesidades del otro y
de actuar (trabajar) para cumplirlas. “Esto implica necesidades subyacentes de Poder y de Afiliación
mucho más fuertes que en las otras agrupaciones” (Spencer, 1993)
Esta agrupación contiene las competencias de:
� Comprensión Interpersonal
� Orientación de Servicio al Cliente
Según los datos recolectados y analizados para efectos de esta investigación se dan las siguientes:
Comprensión Interpersonal
En el Diccionario de Spencer & Spencer, la Comprensión Interpersonal se refiere, al querer
entender a otras personas. Es la habilidad de escuchar con precisión y de entender los
pensamientos, sentimientos y preocupaciones no habladas o parcialmente expresadas de los demás.
Los “demás” a los que aquí hacemos referencia se refiere a particularmente a los voluntarios del
equipo ejecutor del campamento, entendiendo que expresan y sienten de manera similar.
La competencia de Comprensión Interpersonal, presenta 2 dimensiones; la A que se refiera a la
complejidad o profundidad en la comprensión de los demás, que va aumentando según el nivel,
desde aspectos emocionales explícitos hasta comprender emociones que solo se aprecia en la
conducta expresada. Respecto a la 2º dimensión (B) Spencer (1993) dice, “…va desde una escucha
básica para explicar la conducta de la gente en el pasado hasta el ir más allá para ayudar a la gente
con dificultades personales o interpersonales”
72
Con frases como:
“…siento que todo lo hacen como contentos cachay como que a todos les gusta
lo que está haciendo…” (Sujeto nº1)
“…ellos sintieron que tu en verdad estabai de parte de ellos porque nadie
estaba de acuerdo con esta actitud porque si nadie puede hacerlo porque él…”
(sujeto nº1)
“yo sentía que ellos se sentían súper retribuidos y considerados dentro de esta
estructura al poder arreglar el lugar de campamento” (sujeto nº2)
“…que los niños se vayan llorando, tristes porque lo pasaron muy bien
entonces uno queda como contenta y satisfecha…” (Sujeto nº 3)
“o que involucra los niños en su ámbito como personal más interno y que eso
más encima se refleja y la familia lo puede percibir es lo máximo así, a mi me
gusta, yo me siento muy, muy bien, yo me voy feliz de campamento, esta
cuestión me gusta mucho” (Sujeto nº3)
“tu como un tercero tener una claridad mayor del conflicto que se
produjo,”(Sujeto nº3)
“de repente cuando uno siente el clima muy tenso no más” (Sujeto nº3),
Los sujetos dan cuenta no solo de la habilidad para escuchar con precisión y entender los
pensamientos si no que además de entender los significados no hablados en algunas situaciones lo
que también ayuda a que consigan que realicen las tareas pedidas, lo que se puede catalogar según
Spencer (1993) en el nivel A3, “Entiende Significados”.
73
A partir de las entrevistas realizadas a las jefaturas directas del cargo esta competencia se puede observar en:
“…pero en campamento se habían marcado hitos, eran como tres momentos, evaluación del campamento, toma del pulso, el tiene una responsabilidad como concreta de estar muy vinculado con los voluntarios de echo se le pedía, estoy un poco perdida, un par de años atrás que el pasara por reuniones en todos los subcampos si es que no hubieran reuniones generales había como que el se preparara para estar muy atento con los voluntarios…”(AT)
Ya que relata acciones en general, no se puede considerar algún nivel conductual dentro de
esta.
Observando los datos entregados, la competencia presenta los siguientes aspectos:
Comprensión Interpersonal
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
2 A3 1 A3 4 A3 0 0 1 0 0 0
Observando la moda del nivel conductual entregado por los sujetos y sumando la frecuencia la
competencia de Comprensión Interpersonal se presenta en el nivel A3 con una frecuencia de 8
veces.
A partir de la información recolectada en relación a esta competencia las acciones claves que
dan cuenta de la Comprensión Interpersonal en el nivel A3 son:
� Convocar a Reunión de coordinación
� Convocar a reunión general
� Establecer constantemente conversaciones con los voluntarios
� Tomar decisiones que vayan con el objetivo de proteger el clima y las relaciones entre
los voluntarios
� Observar constantemente las relaciones Coordinación – Voluntarios, Voluntarios-
niños, Coordinación – Coordinación, Padrinos – niños
74
Orientación de Servicio al Cliente
Spencer (1993), se refiere a esta competencia diciendo que “…implica un deseo de ayudar o servir a
otros, de cumplir con sus necesidades. Significa el concentrar esfuerzos en el descubrimiento y
cumplimiento de las necesidades del consumidor o del cliente..”
Esta competencia se presenta en 2 escalas, la primera es la A, que se refiera a la “…intensidad de
motivo e integridad de acción con el actuar como el consejero de confianza o partidario del cliente
como la acción completa…” (Spencer, 1993), la segunda escala, (B) hace referencia a la cantidad de
esfuerzo o iniciativa que la persona dedica a favor a la otra persona (Cliente), que comienza con
acciones simples, que requieren poco tiempo, hasta lograr que otros realicen acciones para el
“cliente”.
Según esta definición, la competencia se puede observar en el sujeto nº 1, en las siguientes
afirmaciones
“…lamentablemente tu teni que velar por la seguridad de los de tu equipo y
fue una pena porque teni que sacarlo…”
dando cuenta de un nivel A3, el cual dice que la persona se responsabiliza totalmente, corrigiendo
rápidamente los problemas, (Spencer, 1993) este mismo nivel se puede observar en mismo sujeto en
otro momento, donde el alude
“…Porque los niños no se quejaron po’cachay no sé no estaban, no estaban
disperso así por todo el lugar, después no estabas así como “ahí no sé que, no
tuvimos piscina y la cuestión” al contrario decían “oh oye los bomberos y no sé
que” y ahí tú te dai cuenta que no fue un caos cachay al contrario los pendejos
lo disfrutaron igual…”,
A esta afirmación según Spencer (1993) se le suma el nivel B2, el cual afirma que realiza esfuerzos
adicionales para ser útil.
75
A partir de las entrevistas realizadas a las jefaturas directas del cargo (Coordinador de Línea de
Trabajo Voluntario (CLTV), Encargado de Programas (EP), Asesora Técnica (AT)), se pudo
observar la competencia en las siguientes frases:
“…dar buenas vacaciones a los niños, generar un ambiente propicio para los
monitores, voluntarios en términos que esta experiencia sea una experiencia
significativa y que les permita dar un paso en esto de adquirir conciencia
critica con respecto a la realidad…”(CLTV)
Considerando los datos, el resumen de la competencia seria:
Orientación del Servicio al Cliente
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
2 A3 B2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Como se observa anterior al cuadro la competencia tiene una frecuencia de 2 veces en el nivel A3, y
solamente 1 en el nivel B2, por lo que para definir la competencia para el cargo, el nivel B2 no será
representativo.
Finalmente la competencia de Orientación de Servicio al Cliente, se da en el nivel A3 con una
frecuencia de 3 veces.
A partir de los datos entregados por los sujetos; las Acciones Claves que darían cuenta para el
desempeño superior en este cargo serian:
� Conversar constantemente sobre las actividades con los niños y voluntarios
� Preguntar sobre las necesidades del momento
� Realizar conductas en pos de cubrir algunas necesidades simples de los demás
76
6.2.3 Impacto e Influencia
Según Spencer (1993), esta categoría reúne las competencias que muestran “…la preocupación
subyacente del individuo por sus efectos sobre los demás…”. Se refiere a la motivación por obtener
poder, lo que da energía para una conducta eficaz, generalmente orientada hacia el bien de la
organización.
Las competencias agrupadas por Spencer (1993) en esta categoría son:
� Impacto e influencia � Conciencia Organizacional � Construcción de relaciones
De estas competencias, las encontradas a partir del análisis de las entrevistas a los sujetos son:
Impacto e Influencia
Esta competencia se refiere, según Spencer (1993) a la capacidad que poseen las personas,
expresando intención por persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros, con el fin de
apoyar objetivos propios, es decir, se trata del deseo de influenciar específicamente en otros.
Respecto a esta competencia Spencer (1993), afirma que se compone de 2 dimensiones la A, que
tiene relación con la descripción del número o la complejidad de las acciones tomadas para influir a
otros, que va desde lo mas simple a los mas complejo. Por otra parte esta la dimensión B que se
refiera a ”… la amplitud del impacto: desde una sola persona, pasando por la organización en su
totalidad, hasta el mundo industrial o eventos políticos…” (Spencer, 1993)
77
Esta competencia se puede observar en las siguientes afirmaciones dadas por los sujetos.
“…y pedirle que fuera porque obviamente los niños no se comieron esa
cuestión y yo nos iba a obligarlos a comérselo porque yo tampoco me lo
comería y se pidió al concesionario que llevara otra colación fría para todos
los niños porque quedaron con hambre cachay y el tipo tuvo que responder se
le…” (sujeto nº1)
“…uno tenia que salir al rescate en el sentido de ir antes de que se lo llevara al
niño y decirle no, no puede y eso acarrea y conllevaba a una discusión con el
profesor o sea una discusión en buenos términos, pero aún así uno se daba
cuenta que uno no podía hacerlos entender …” (sujeto nº2)
“…yo iba a la escuela y convocaba a los niños o hablaba con alguna profesora
y entregaba las fichas de inscripción y todo y después tú vay de nuevo o vay
monitoreando a lo mejor telefónicamente por el lado que este muy lejos de si
están todos los niños o cuantos niños necesitamos, como va el tema de la
convocatoria y eso po’ y así mismo eh con este cupo que uno da de niños ese
mismo día uno también va a gestionar el tema de la movilización a la
municipalidad…” (sujeto nº3).
Las afirmaciones dan cuenta que los sujetos entrevistados, conocen el impacto de sus acciones o sus
palabras por lo que adaptan sus conversaciones, presentaciones para que resulte mas atractiva a los
demás, siendo sutil y teniendo presente con las personas que se relaciona, anticipa el efecto de una
acción. Lo que posesiona a la competencia en el nivel A4, según Spencer (1993)
En las entrevistas realizadas a las jefaturas directas del cargo no mencionan acciones y tampoco
relatos que den cuenta de esta competencia, por lo tanto la competencia de Impacto e Influencia
resumida quedara asi:
Impacto e Influencia
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A4 1 A4 1 A4 0 0 0 0 0 0
78
Realizando un conteo de la moda que se da en los diferentes eventos de los sujetos y sumando la
frecuencia en general de todos los sujetos, la competencia de Impacto e Influencia queda en el nivel
A4 con 3 veces mencionadas.
A partir de los datos, las acciones claves que dan cuenta de esta competencia son:
� Establecer conversaciones formales con proveedores
� Mantener conversaciones calmadas frente a situaciones criticas
� Conocer aspectos formales de su cargo (rol, responsabilidades)
Conciencia Organizacional
Según Spencer (1993), esta competencia se refiere la habilidad para identificar a las personas que
poseen cargos importantes dentro o fuera de su organización, reconocer relaciones de poder e
identificar quienes son las personas que toman las decisiones importantes.
Las dimensiones de esta competencia es paralela a la de Comprensión Interpersonal, pero como el
nombre lo dice esta, esta orientada a la organización, es decir, la escala A se refiere a la profundidad
de entender la estructura organizacional y la B a la amplitud del entendimiento. (Spencer, 1993)
En la frase que se expone a continuación se puede observar esta competencia en el nivel A1, el cual
Spencer (1993) se refiere a que el sujeto es capaz de reconocer una estructura formal, una jerarquía.
“…O sea me involucre hasta el punto en que podía involucrarme, ya no
correspondía hacer o emitir juicios sobre personas o hechos que no tenían ya
sentido seguir debatiendo, esa pelea se transformaba en pelea de gente de
JUNAEB, no mía …” (Sujeto nº2)
En la siguiente frase, según Spencer (1993) se observa que el sujeto da cuenta de la competencia en
el nivel A2, el cual se refiere que además de comprender las estructuras y capaz de usarlas
informalmente o usando canales no cara a cara.
“…Lo solucionaron entre los supervisores de las regiones correspondientes, o
sea, obviamente después que paso ese hecho yo llame al supervisor de quinta
región y él se comunico con la señora esta y se arreglaron y se entendieron
entre ellos…”(Sujeto nº2).
79
Spencer (1993), categoriza la siguiente frase, en el nivel A3, el cual además de contener los 2
niveles anteriores, la persona es capaz de comprender el clima y la cultura, además de impedimento
no comunicados explícitamente.
“…uno identifica a una persona que se pueda hacer cargo de esta convocatoria
entonces tu lo único que haces es como hablar con ella, dejar toda la
información las fichas y ella se encarga de todo pero hay otros lugares donde la
red no está no creada entonces no podi dejar a cargo a una sola persona, no la
conocí y a lo mejor no hay nadie que gestione bien eso, en ese sentido tú no se
po’ haces una reunión con las personas de la JUNAEB…”(Sujeto nº 3).
A partir de las entrevistas realizadas a las personas que actualmente ocupan el cargo que es jefatura
directa del Coordinador General (Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario (CLTV),
Encargado de Programas (EP), Asesora Técnica (AT), se puede observar la competencia en las
siguientes afirmaciones:
“… es muy importante que el jefe de campamento este siempre en su lugar, la
JUNAEB exige que el jefe de campamento este siempre en el lugar de
campamento y por eso lo ideal es que nunca esa persona salga del recinto…”
(CLTV)
80
Adjuntando los datos recolectados con las jefaturas directas, se puede resumir la competencia en el
siguiente cuadro:
Conciencia Organizacional
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
0 0 2 A1 1 A3 1 0 0 0 0 0
Tomando en cuenta este panorama, sacando el promedio de los niveles presentados y realizando la
sumatoria de la frecuencia, la competencia de Conciencia Organizacional para el cargo queda en el
nivel A2 con una frecuencia de 4 veces.
Según los eventos relatados por los sujetos y las tareas del cargo, las acciones claves en las que se
pueden observar estas competencias son:
� Atender a personas de JUNAEB cuando visiten el campamento
� Recibir de forma amable a toda persona que se relacione con alguna entidad del proyecto
81
Construcción de Relaciones
Spencer y Spencer (1993) se refiere a esta competencias como la capacidad de fomentar y mantener
las relaciones interpersonales con diferentes personas que se pueden vincular con el quehacer
laboral y que pueden ser útiles en presente o mas adelante.
En el diccionario (Spencer, 1993) da 2 dimensiones a esta competencia, la primera la “A” se refiere
a la cercanía de las relaciones, que van paso a paso, desde solo relaciones de trabajo, es decir,
conversaciones formales, hasta amistades muy cercanas involucrando las familias. Por otra parte
esta la dimensión “B”, que hace alusión al tamaño o extensión de la red construida, se utiliza la
misma escala que de Amplitud para el Impacto y para la Conciencia Organizacional.
Esta competencia se desprende de las siguientes afirmaciones de los sujetos entrevistados,
“…menos con la gente que hay conocido en el tiempo que llevai trabajando y
por ejemplo lo que yo hice en esa ocasión fue hablar con la gente que trabaja
conmigo en el equipo de coordinación y decir bueno tenemos este problema y
tenemos que solucionarlo cachay entonces pescamos y nos fuimos super
temprano a San Bernardo, o sea, obviamente el jueves yo llame y hable y todo
y el problema era que ese día era justo el día del director entonces no tenían
clase los niños y así ya no podía ser peor y se fue a la comuna de San Bernardo
y se hizo una convocatoria y se hablo con el DAEM y se les permitieron
colegios en donde había un acto porque era justo el aniversario también
cachay, se hizo convocatoria ahí se fue a San Ramón a un nuevo colegio así ya
pero y el día del campamento tuvimos así 186 niños…” (Sujeto nº1)
“…relación con la gente del gobierno eh super amistosas bien
cordial…”(sujeto nº2)
“…tu vay y le decí al niño “oye ya va haber campamento los mismos tíos del
año pasado” ya listo, y vamos a buscar al tanto y lo vay a buscar ahí en esos
colegios donde uno conoce más tu vai puerta a puerta porque ya conocí a los
niños entonces en el fondo vai invitando a los históricos y ellos también van
creando la red de invitaciones…” (sujeto nº3).
82
Estos relatos, según Spencer (1993), dan cuenta que las personas entrevistadas, mantienen
relaciones formales de trabajo, no necesariamente siempre en una conversación formal, a veces
también conversaciones menos estructuradas, lo que pone a la competencia y los sujetos en el nivel
A3.
Subiendo de nivel se puede observar la construcción de relaciones en el nivel A4, en la siguiente
afirmación:
“…campamento paso un año y después empezó a ir altiro de tía ,entonces no sé
hay como varios casos ya en la Serena que son como o sea como , yo a la
Serena la siento ya como un lugar que conozco a mucha gente y me siento
como muy bien allá, es como rico así, a mi me gratifica harto”, (Sujeto nº3)
a partir del relato de las personas, se puede observar aunque solo algunas veces, que se relacionan
amistosamente con varias personas en su contexto, teniendo conversaciones en lo que respecta al
trabajo y además involucrando algunas emociones, teniendo relaciones amistosas, lo que permitiría
lograr acuerdos mas fácilmente, a partir de esto la competencia se puede posesionar en el nivel A3.
En las entrevistas realizadas a las personas que actualmente ejercen como Jefes Directos del cargo,
no se aprecia en ningún momento esta competencia, lo que se puede resumir en el siguiente cuadro:
Construcción de Relaciones
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A3 1 A3 2 A3 0 0 0 0 0 0
Observando estos resultados, tomando en cuenta la moda del nivel y realizando un conteo general
de la frecuencia la competencia de Construcción de Relaciones se posesiona en el nivel A3 con una
frecuencia de 4 veces mencionada.
A partir de los relatos realizados por los sujetos, las acciones claves que dan cuenta de esta
competencia a lo largo del desempeño del cargo son:
� Retomar contactos año tras año
� Establecer relaciones cordiales con las personas de las instituciones vinculadas al proyecto
(Colegios, Municipalidades, Juntas de Vecino, etc.)
83
6.2.4 Gerencial
Spencer (1993), en esta agrupación presenta una especie de subconjunto especializado de Impacto e
Influencia, “…que expresan el propósito de tener efectos específicos…” los cuales son
especialmente importante para los gerentes, entendiese que es debido a que tienen personas a su
cargo.
En esta categoría, Spencer (1993) agrupa las siguientes competencias:
� Desarrollo de los demás � Directividad: Asertividad y uso de poder � Trabajo en equipo y cooperación � Liderazgo Grupal
De las cuales en esta investigación se presentan las siguientes:
Desarrollo de los Demás
Spencer (1993), se refiere a la motivación de enseñar o fomentar el desarrollo de las otras personas.
Una intención verdadera por fomentar el aprendizaje y el desarrollo, además de detectar
necesidades (de aprendizaje) de los demás adecuadamente. Mas que un rol formal para este
entrenamiento, se refiere a la intención real de las personas para fomentar el aprendizaje y enseñar
las tareas.
Como muchas competencias, esta Spencer (1993) también la divide en 2 dimensiones, la A, se
refiere a la intensidad de acción en el momento de Desarrollar a los demás, variando desde el
mantener expectativas positivas acerca del potencial de alguien mas hasta desarrollar habilidades en
la persona, haciéndola exitosa. La escala B, se refiere al número de personas y su relación con la
persona que la desarrolla varia desde los colaboradores hasta grandes grupos de personas, pasando
por supervisores y/o clientes.
84
En la siguiente afirmación, se puede inferir la competencia anteriormente descrita:
“…para pensar a uno que hay gente con un potencial pero lo que hace falta es
darles oportunidades y espacios para que lo puedan hacer, eso era como lo
que pensaba en ese momento y nada po’ y seguir tratando de incentivarlos a
que hagan otro tipo de trabajo voluntario o otro tipo de actividades en las que
puedan ellos también desarrollarse como personas…”(Sujeto nº 2),
Esta competencia se observa en el nivel A2, el cual se refiere que las personas entregan
instrucciones detalladas y demuestran expectativas e interés por potenciar el aprendizaje de los
demás, según Spencer (1993) en el Diccionario de Competencias.
Por otra parte y siguiendo en la escala que propone Spencer (1993), la siguiente afirmación se
observa en el nivel A3, el cual menciona que los sujetos dan razones u otro tipo de apoyos,
entrenamiento o demostraciones, ofreciendo recursos adicionales, herramientas e información.
“…fondo visualizar las situaciones y los hechos que están ocurriendo y eh
tratar de eh dar una especie de conocimiento a la gente que no lo tiene y con
eso ayudarlos a ejecutar las tareas específicas de cada uno de la mejor manera
posible…” (Sujeto nº2)
“…dije ya los junte a los dos y estaban peliando como por una niña dos
hermanos, y lloraban y se querían pegar y todo y al final, bueno conversamos
ehh el tema de esta niña todo y eh como que lloraban después se abrazaban y
decían te quiero hermano y uno decía como que a lo mejor ese instante o ese
momento de que ellos pudieran encontrarse como hermanos y pudieran ahh
como darse cuenta de cuanto se querían a lo mejor no hubiese existido si no
hubiese estado alguien intencionándolo en ese minuto como lo hice…” (sujeto
nº3)
85
En las entrevistas realizadas a las personas que actualmente se desempeñan como Jefes directos del
cargo, se observa la competencia cuando cuenta:
“…su rollo era que tenían que estar preparando a la gente que venia después, o
sea, siempre estuvieron preparando siempre, entonces salieron, tenían un staff
de padrinos increíbles, luego esos padrinos fueron coordinadores…” (AT)
“…capacitación siento que es importante y es como lo central igual podi hacer
campamento bien sino capacitaste a los tío, o sea, en el fondo puede ser que el
campamento no se te caiga y no quede la destrucción y a lo mejor el
rendimiento como superior sobre el promedio podría ser con estas
características como formativas…” (AT)
“…sea un tipo que le otorgue valores y se lo trasmita a lo chiquillos que van a
trabajar con ellos...” (CLTV)
“…Sí, una mirada critica del día a día y poder corregirlos con
inmediatez…”(CLTV)
Sumando estos datos con los de los sujetos que han ocupado el cargo, el resumen de la competencia
seria:
Desarrollo de los Demás
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
0 0 2 A2 1 A3 2 0 2 0 0 0
Observando estos datos, teniendo presente la moda del nivel y realizando un conteo general de la
frecuencia con la que se menciona la competencia; la competencia de Desarrollo de los demás,
quedaría en el nivel A2, con una frecuencia de 7 veces.
86
Con esta información y conociendo varios aspectos de las funciones y tareas del Coordinador
General, se puede decir que las Acciones Claves que dan cuenta de esta competencia son:
� Dirigir reuniones
� Observar las acciones de los demás
� Dirigir la capacitación
� Diseñar el programa de Vida en Comunidad
� Reflejar con palabras las acciones de los demás
� Reforzar las opiniones de los demás cuando estas son positivas y corregirlas asertivamente
cuando son negativas
� Contener emocionalmente a los voluntarios y equipo de Coordinación
87
Directividad
Spencer (1993) describe la directividad como la capacidad para decirles a las personas lo que deben
hacer, “dar ordenes” en tonalidades que van desde firme y directivo hasta demandante e incluso
amenazante, esta directividad se utiliza desde la posición del cargo y siempre teniendo presente
beneficios a largo plazo para la organización.
Esta competencia posee una dimensión central, (A) la cual se refiere “ …la intensidad del tono
asertivo, que va desde peticiones claras, pasando por muestras de enojo, hasta despedir a la gente
cuando sea necesario sin culpa o indecisión. La dimensión de Amplitud (B) se hace mención a la
misma que en Desarrollo de los Demás.
Teniendo en cuenta la definición de Directividad descrita anteriormente, la siguiente afirmación se
puede calificar en el nivel A2, según Spencer (1993) el cual se refiere a que entrega instrucciones
detallas si es necesario con ejemplos, además delega algunas tareas de rutina para estas mas libre y
darle prioridades a otras funciones, la siguiente afirmación da cuenta del nivel descrito;
“…pero si acá en este caso uno le da instrucciones con respecto a ciertos
comportamientos y ciertas actitudes como no se po’ eh como puede llevar,
sobrellevar a un cabro chico que es desordenado, que es malo, que se quiere
arrancar o que quiere fumar cosas así, cosas bien …” (sujeto nº2)
Teniendo presente el nivel A2 descrito anteriormente, en muestra de los sujetos también se puede
encontrar la misma competencia en el nivel A3, el cual se refiere a que entrega las instrucción
asertivamente, diciendo no firmemente fijando limites en la conducta de los demás, cumpliendo el
objetivo de ese momento, las siguientes frases dan cuenta de la competencias de “Directividad” en
el nivel descrito (Spencer, 1993);
“…Bueno hay en el fondo había eh ay que paso que yo como coordinadora
general tuve que hablar con la profesora porque en el fondo habían cosas que
eran irregulares y que ella no podía hacer en campamento y en el fondo eh no
era algo que nosotros eh tuviéramos como norma por capricho sino que tenia
todo un fundamento de base y yo siempre confió en que cuando las cosas están
bien fundamentadas y tienen su justificación cuando uno las da a conocer la
otra persona siempre en el fondo puede …” (Sujeto nº3)
88
“…La enfermera acuérdense que tiene que llevar bloqueador, uno le dice como
a los padrinos uno le dice “padrinos acuérdense de los bloqueadores, echarle a
los niños”, todo ese tipo de detalles uno va viendo después ya, después de la
once todo el tema empieza como actividades o actos que tengan que ver con la
actividad de la noche entonces uno ya esta preparando lo que sea pa’la noche,
si es una fiesta hay que colocar luces uno manda a organizar …” (Sujeto nº3)
A partir de las entrevistas realizadas a los sujetos que actualmente se desempeñan en el cargo que
son las Jefaturas directas del Coordinador General, se pueden observar la competencia en las
siguientes frases:
“…las acciones del equipo claro puede ser la cabeza, participar de las
reuniones de equipo cachay, dar indicaciones…” (CLTV)
Tomando en cuenta la información entregada por los sujetos que han ocupado el cargo y por los
Jefes directos, la información de la competencia se resume:
Directividad
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
0 0 1 A2 2 A3 1 0 0 0 0 0
A partir de esta información la competencia de Directividad, observando la moda del nivel y la
frecuencia, queda en el nivel A3 con una frecuencia de 4 veces.
Con la información sobre como se desempeña el cargo, se puede observar que las acciones claves
en la que se puede apreciar esta competencia son:
� Entregar Información sobre las tareas al resto del equipo
� Conversar sobre las tareas a seguir
� Entregar ordenes en situaciones de urgencia
89
Trabajo en Equipo y Colaboración
Spencer (1993) se refiere al Trabajo en Equipo y Colaboración como la motivación autentica para
trabajar con otras personas colaborando dentro de un equipo, trabajar en conjunto y totalmente al
contrario a trabajar de forma separada
La dimensión de mayor importancia que presenta Spencer (1993), en esta competencia es la A que
se refiere a la intensidad y la cabalidad de la acción tomada para motivar el trabajo en equipo, que
va desde la simple ayuda a otros, hasta levantar la moral del grupo y resolver conflictos. Por otra
parte esta la dimensión (B) que se refiere al tamaño del equipo movilizado. La tercera y última
dimensión, (C) hace referencia a la cantidad de esfuerzo o acciones o iniciativa tomada para
fomentar el trabajo en equipo.
A partir de esto los sujetos entrevistados, dan cuenta de esta competencia en las siguientes frases:
“…en el fondo sentí de que...era un lugar eh desolador digamos antes de
comenzar campamento y tuvimos con los chiquillos del equipo que arreglarlo el
lugar como tres semanas antes” (sujeto nº 2)
“…Claro, en el fondo obviamente que uno luego transmite todos los
comentarios y todas las observaciones que a uno le hacen, se los transmite al
equipo y a la gente con que uno esta trabajando porque es indispensable que
ellos se informen y estén al tanto de todas las cosas que están pasando…”
(sujeto nº2)
“…saber que hay que mantenerlo unido de forma que logren tener un trabajo
cohesionado y bien organizado eh eso también es una tarea yo creo que es
bastante…importante porque sino hay cohesión dentro de un equipo el trabajo
que se prepara previamente como es el programa campamento se, o sea, no
sirve de nada. ...” (Sujeto nº 2),
Estas frases se refieren a la escala A2, que propone Spencer (1993), la cual hace mención a
compartir información al grupo, manteniéndolo informado día a día sobre antecedentes importantes.
90
Por otra parte también se encuentra presente la escala A3, el cual se refiere a expresar expectativas
positivas sobre el grupo de trabajo, haciendo uso de la razón (Spencer 1993), esta descripción se
observa en las siguientes afirmaciones:
“…yo creo que hay se ve un poco el trabajo que uno logra como equipo
cuando podi poner las cosas…”(sujeto nº1)
“…porque yo creo que el cuento del general también va lo que te decía denante
mantener la buena relación del equipo cachay y con el equipo de coordinación
cuando hay diferencia uno pierde un poco el papel…” (Sujeto nº 1)
“…también porque también hace de amigo cachay y perdí un poco el papel y
yo creo que eso también me ha dejado una mala sensación de no ser siempre el
mediador cachay sino que ponerme en mi postura y discutir como amigos
cachay…” (Sujeto nº 1)
“…yo sentía que ellos se sentían super retribuidos y considerados dentro de
esta estructura al poder arreglar el lugar de campamento …” (sujeto nº2)
“…las actitudes en general de todos por una buena disposición ante un
proyecto nuevo o sea era ¡vamos¡¡démosle¡ con los cabros chicos de quinta
región, que son nuevos, primera vez que vamos a trabajar con ellos y todos
sentían una predisposición a un trabajo bueno en un lugar que quizás no tenia
los las comodidades que pueden tener otros lugares de campamentos pero eh…
durante esos ocho días que estaban los niños, los voluntarios estaban súper
motivados y eso como que eh fue destacable…” (sujeto nº 2).
91
En otro aspecto de la misma competencia como es el nivel A4, donde se valora positivamente la
pericia de los demás invitando a todos los miembros de un grupo a participar de un proceso, esta
definición de Spencer (1993) se observa en las siguientes frases:
“…o sea yo estaba súper contento, me sentí súper contento porque en el fondo
gracias a la gente tan especial que toco cachay onda uno podía hacer gala
cachay…” (Sujeto nº2)
“…es súper bueno ver y encontrar gente que tenga la disposición de ir a
pasarlo bien y siento que en ese momento yo me uní a gente y voluntarios que
no conocían…” (sujeto nº2)
En la misma dimensión pero agregándole en nivel B3, según Spencer (1993) la cual se refiere a un
grupo o pequeña área afectada, se pueden observar las siguientes afirmaciones:
“…pero ahí también se ve que cuando uno tiene esas buenas relaciones
interpersonales con la gente de su equipo podi eh apoyarte en ellos también y
descansar un poco en el trabajo de los demás, en el buen sentido de la frase
porque eh si bien se hace una organización, o sea, tu podi tranquilamente salir
en mi caso a ir a hablar con los bomberos sabiendo que el campamento no te va
a quedar la caga cachay, o sea que perfectamente ellos pueden seguir
funcionando y pueden seguir haciendo lo que tienen que hacer igual a como si
estuvieras o no presente…” (Sujeto nº 1)
Siguiendo en la escala que propone Spencer (1993) se encuentra el nivel A5, el cual se refiere a
expresar públicamente las expectativas positivas sobre los demás, dándoles aliento y poder a los
otros, haciéndoles sentir fuertes e importantes. Este nivel se puede observar en la siguiente frase del
sujeto nº 1:
“…cachay les dije todo lo que me molesto y ahí empezamos a discutir no sé
que y se paso a otro nivel cachay no fue a nivel de, yo creo que si bien
discutimos como, como iguales cachay yo quise como poner mi veredicto me
cachay pero no se no encuentro que me este explicando bien , como que me
molesto pero se los dije como amigo cachay no como equipo de trabajo …”,
92
Si bien el sujeto en ese momento poseía la autoridad formal, de todas formas la opinión de los
demás influyo en la decisión.
Cambiando a la escala C, que hace referencia a la cantidad de esfuerzo o iniciativa para fomentar el
Trabajo en Equipo, según Spencer (1993), se puede observar en las siguientes afirmaciones:
“…me acuerdo de una noche que hice una especie de, hice una fogata y fue
como una especie de guitarreo al medio de la fogata, varios chiquillos de los
tíos pescaban guitarras se pusieron a cantar y estaban todos los chiquillos del
campamento en un circulo alrededor de la fogata…” (Sujeto nº2)
Aquí el sujeto da cuenta de que hace algo un poco mas allá que la rutina, lo que lo posesiona en la
escala C1, respecto al sujeto nº3 podemos observar la siguiente afirmación:
“…comunitaria hay un momento en que uno tiene que, que salir a como aaa a
tapar este hoyo y crear como actividades emm, lo difícil es que las actividades
son todas muy tarde, muy de noche entonces como tiene que ser una cuestión
bastante creativa, de repente una convivencia he hecho…”
Esta vez la frase posesiona al sujeto en el nivel C2, debido a que, hace mucho más allá de las
acciones de la rutina, según lo planteado por Spencer (1993)
A partir de las entrevistas realizadas a las personas que se desempeñan como Jefes directos del
Coordinador General (Coordinador Línea de Trabajo Voluntario (CLTV), Asesora Técnica (AT),
Encargado de Programas (EP)), se puede apreciar la competencia en las siguientes frases:
“… el equipo completo conformado con antelación para poder capacitarlos y
poder tenerlos a ellos con el programa recreativo por ejemplo más socializado
y no llegar a la actividad misma y recién ahí empezar a definir roles…”
(CLTV)
“… las acciones del equipo claro puede ser la cabeza, participar de las
reuniones de equipo cachay…” (CLTV)
“…una serie de tareas que en el fondo se pueden dividir en tareas de programa
y tareas de gestión y el coordinador general es el que se encarga de llevar eso,
93
ahora generalmente el coordinador general se nota más en la pega de gestión
entes que en las de programa…” (EP)
“… seguramente el va a estar a cargo de un módulo, dejar el programa a cargo
de otro, en fin, pero el siempre va a jinetear esa pega…”(AT)
Considerando estos datos y el de los Sujetos que han ocupado el cargo, se presenta el siguiente
cuadro:
Trabajo en Equipo
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
6 A3 10 A3 1 C2 2 0 1 0 1 0
Observando la moda del nivel en que se da la competencia en los sujetos que han ocupado el cargo
y realizando un coteo general de la frecuencia, la competencia de Trabajo en Equipo quedaría en el
nivel A3 con una frecuencia de 21 veces.
A partir de los relatos de los sujetos, se puede observar que las Acciones Claves que dan cuenta de
la competencia son:
� Delegar tareas
� Conversar decisiones
� Presentar expectativas positivas de las personas que ocupan el cargo dentro del equipo
� Crear instancias donde se refuerce la colaboración
� Fomentar relaciones interpersonales positivas
� Apoyar las decisiones grupales aunque no este de acuerdo personalmente y actuar en base a
ellas
94
Liderazgo Grupal
Según Spencer (1993), esta competencia Implica el deseo y la capacidad de dirigir a otros, sin ser
necesariamente la autoridad formal y obviamente este debe ser utilizado razonablemente por un
bien común.
Spencer (1993), reúne 2 dimensiones para esta competencia, las cuales son; A que se refiere “…la
intensidad e integridad del papel de líder…”, va desde dirigir hasta un verdadero carisma por parte
del líder, no necesariamente formal. Por otra parte la dimensión B engloba el esfuerzo y la iniciativa
y por ultimo la escala C hace referencia a la misma que en Trabajo en Equipo: “…la cantidad de
esfuerzo o acciones o iniciativa tomada para fomentar el trabajo en equipo…” (Spencer, 1993)
En los relatos:
“…estaban los tíos de operaciones, estaba metido el Jordán, el Rafa era
programa, el Claudio era el de alimentación, ellos fueron los primeros en estar
metidos, fueron los primeros niños metidos ahí en donde tiraban agua y salían
volando, después llegaron unos tíos y ya llegaron los niños de esos tíos y
después ya llegaron todos ya estaban hasta los profesores metidos sacando
fotos…”(Sujeto nº2)
En este caso Spencer (1993) lo ubica en el nivel A3, que Spencer se refiere ya que se aprecia, que el
sujeto lo utiliza con igualdad y justicia.
por otra parte el sujeto en otro evento relata:
“…reuní al equipo de coordinación y les plantie la situación les dije lo que yo
pensaba que era lo que teníamos que hacer y estuvieron todos de acuerdo…”
Siguiendo con las escalas que propone Spencer (1993), este relato da cuenta de la competencia de
Liderazgo Grupal en el nivel A2, con lo que se sostiene que se le informa al grupo sobre la decisión
tomada, asegurándose que el grupo posea la información suficiente sobre la situación.
95
Por otra parte el sujeto nº2:
“…una noche que hice una especie de, hice una fogata y fue como una especie
de guitarreo al medio de la fogata, varios chiquillos de los tíos pescaban
guitarras se pusieron a cantar y estaban todos los chiquillos del campamento
en un circulo alrededor de la fogata…”
Lo que da cuenta del nivel A4, donde fomenta la eficacia grupal utilizando estrategias complejas
para fomentar la moral y productividad del grupo (Spencer, 1993), lo que coincide con el sujeto nº 3
el cual relata:
“…acuérdense que tiene que llevar bloqueador, uno le dice como a los
padrinos uno le dice “padrinos acuérdense de los bloqueadores, echarle a los
niños” “…Todo ese tipo de detalles uno va viendo después ya, después de la
once todo el tema empieza como actividades o actos que tengan que ver con la
actividad de la noche entonces uno ya esta preparando lo que sea pa’la noche,
si es una fiesta hay que colocar luces uno manda a organizar…”
En las entrevistas realizadas a las personas se desempeñan como Jefes Directos de las personas que
ocupan el cargo de Coordinador General (Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario (CLTV),
Asesora Técnica (AT) Encargado de Programas (EP)), se observa la competencia en las siguientes
afirmaciones:
“…cachay pero yo creo que también uno se fija también cuando uno empieza
a pensar a quienes podría ser coordinador general también te fijai en la
capacidad que tienen como particular grupo o ser como líder del grupo no sé
como que nombre darle a eso…” (EP)
“…sacai a todos los candidatos y empezar en el fondo tirar unos pa’ allá otros
pa’ ca ‘porque hay acción de liderazgo,…” (EP)
96
“…voluntarios que era, que era así casi guerrillero era un grupo complicado
de hecho para trabajarlo desde GESTA, porque si GESTA proponía algo que a
ellos no les parecía se paraban y era no y era para tener parado a toda su
gente, o sea, fue un trabajo, fue muy complejo al principio pero muy bonito al
final porque efectivamente se logro trabajar y ha sido uno de los equipos que
ha generado mas allá que se pueda estar extinguiendo o se extinguió no lo sé
pero fue uno de los grupos que genero más liderazgo posteriores,…” (AT)
“…dando estas directrices de esa mirada critica que tiene, entonces si bien las
reuniones de equipo en la noche son lideradas en la etapa durante mientras se
ejecuta el campamento…” (CLTV)
“…el tema de las convocatorias, pero generalmente uno designa otra persona
pero la responsabilidad final de las convocatorias también es de él en
realidad…”(CLTV)
Teniendo presente estos últimos resultados y acoplándolos con la información entregada por las
personas que han ocupado el cargo, se puede observar lo que se expresa en el siguiente cuadro:
Liderazgo Grupal
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
0 0 3 A3 1 A4 2 0 2 0 1 0
Observando la moda del nivel que presentan los sujetos que han ocupado el cargo y la sumatoria de
las frecuencias generales, la competencia de Liderazgo Grupal se da en el nivel A3 con una
frecuencia de 9 veces.
A partir de la información anterior y de los relatos de los sujetos, las Acciones Claves que dan
cuenta del Liderazgo son:
� Persuadir a las personas para que realicen las tareas delegadas
� Preocuparse por influenciar a las personas en pos de un objetivo
� Guiar y recordar a las personas constantemente sus tareas
� Ser capaz de supervisar de forma asertiva las tareas realizadas por los demás
97
6.2.5 Cognitivo
Según Spencer (1993), este tipo de competencia funcionan “como una versión intelectual de la
iniciativa: el individuo trabaja para llegar a entender una situación, tarea, problema, oportunidad o
cuerpo de conocimientos”. Las competencias como la Iniciativa u Orientación al logro se refieren a
acciones y conductas, en cambio esta agrupación hace referencia aun estilo de pensamiento.
En esta categoría se agrupan las siguientes competencias:
� Pensamiento analítico � Pensamiento Conceptual � Pericia técnico profesional
De las cuales se presentaron en esta investigación las siguientes:
Pensamiento Analítico
Spencer (1993), se refiere a esta competencia como la capacidad para comprender una situación
descomponiéndola en sus partes, buscando las implicancias de forma causal paso por paso. Esta
competencia permite organizar las partes de un problema o de una situación en un modo
sistemático, además hacer comparaciones, fijar prioridades, identificar secuencias temporales y
relaciones causales.
Las dimensiones que propone Spencer (1993) en esta competencia es principalmente A,
refiriéndose a esta como “…el numero de causas, razones consecuencias o pasos de acciones
diferentes incluidos en el análisis…” que va desde un análisis simple de alguna situación hasta
establecer relaciones mas complejas. Por otra parte la dimensión B se refiere a la amplitud del
problema analizado.
Las siguientes dan cuenta de la presencia de la competencia en los sujetos entrevistados.
“…sabi que me dio rabia, me dio rabia porque yo pienso que bueno hay tantos
colegios públicos en Chile o hay tantos colegios municipales que es imposible
que no encontri 240 niños cachay y que es lo que pasa que la tipa de educación
estaba muy ocupada y no se dio el tiempo o los directores dijeron así como “ahí
no “ cachay porque ellos no lo necesitan porque a ellos no le interesa
y…”(Sujeto nº1)
98
“…Yo hablo con el… primero con el encargado de educación en el Municipio
y bueno conversamos los colegios, como se pueden dividir los buses, etc ,
después hablo con los directores para entregarles el material explicarles un
poco y cita a reunión de apoderado…” (sujeto nº1).
A partir de los relatos, según Spencer (1993), se puede ver que los sujetos son capaces de observar
relaciones múltiples, analiza relaciones entre varias partes de un problema, descomponiendo la tarea
en partes más fáciles de manejar, reconocen varias causas de los eventos, o consecuencias de los
mismos. Permite anticiparse a los obstáculos y piensa anticipadamente acerca de los pasos a seguir.
Lo que posesiona al sujeto en el nivel A3 de esta competencia.
Siguiendo en la escala que propone Spencer (1993), la segunda frase además de encontrarse en el
nivel A3, también se puede observar el nivel B4, que se refiere al tamaño del problema enfrentado,
que en el nivel 4, se entiende que la situación involucra a una área o a una organización pequeña.
Siguiendo en la escala de Pensamiento Analítico, se puede observar el nivel A4, en la siguiente
frase:
“…empecé en el fondo a distribuir a la gente y darles tareas especificas a
realizar en ese momento, o sea, como algunos, no se po’ ir a buscar linternas,
otros ir a ponerse detrás del patio para que ninguno cabro chico se arrancara y
cosas así po’comenzar a moverse de lado a lado…”(Sujeto nº1),
este nivel en la escala propuesta por Spencer (1993), hace referencia a hacer grandes análisis o
planes complejos, utilizando técnicas para descomponer grandes problemas complejos para llegar a
una solución, haciendo grandes cadenas causales.
99
En las entrevistas realizadas a los Jefes directos del cargo, se pueden observar las siguientes frases
que dan cuenta de la competencia:
“…estar con su gente cachay, que los cabros sepan que pueden acudir y que
siempre va a estar el coordinador, porque es la persona con más autoridad
dentro del campamento, la que toma decisiones, resuelve conflictos…” (CLTV)
“…mayoría de los problemas que surgen si esta todo mas o menos bien hecho
surgen del programa o de la convivencia de los tíos o resolución de
conflictos…” (EP)
Acoplando los últimos resultados junto a los resultados arrojados por las entrevistas a las personas
que utilizando el cargo, da como resultado lo expresado en el siguiente cuadro:
Pensamiento Analítico
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
3 A3 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0
Observando los resultados encontrados en las entrevistas, realizando un conteo de la moda de los
niveles que presentan los sujetos y un conteo general de la frecuencia, la competencia de
Pensamiento Analítico se posesiona en el nivel A3, con una frecuencia de 5 veces.
A partir de los relatos de los sujetos y de las frases de los Jefes directos, las Acciones Claves que
dan cuenta de la competencia son:
� Informarse acerca de todas las variables que afectan una situación (Personas, Lugar,
Materiales, etc.)
� Ser capaz de tener una visión general de la situación y descomponiéndola en sus partes para
poder entenderla
100
Pensamiento Conceptual
Spencer (1993) la define como entender una situación o problema al ir uniendo todas sus partes, al
ver el “todo”. Además a identificar conexiones entre las situaciones que no están relacionadas de
manera obvia.
Las dimensiones que clasifica Spencer (1993) a esta competencia, es muy similar a la anterior,
refiriéndose la A afirmando; “…hay dos cuestiones básicas: la complejidad de proceso de
pensamiento y su originalidad, que va desde el utilizar reglas prácticas básicas hasta crear nuevas
teorías que explican situaciones complejas…” y respecto a la escala B, esta se refiere a la amplitud
del problema analizado.
El siguiente relato da cuenta de la competencia en el nivel A4, el cual según Spencer (1993) se
refiere, a que simplifica la situación, reuniendo ideas, cuestiones y observaciones en un solo
concepto complejo.
“…siempre estai atenta a como la dinámica que se este dando en el
campamento suponte si vei que como muchas peleas todo eso entre los niños y
estai como atenta y vai a intervenir…” (Sujeto nº3).
En las entrevistas hechas a los Jefes Directos, no se presentan relatos que tengan relación con esta
competencia, por lo tanto solo se puede realizar un análisis a partir de la información entregada por
el sujeto. Expuesta en el siguiente cuadro:
Pensamiento Conceptual
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A partir de esto se observa que la competencia solo se menciona una vez en el nivel A4, por lo que
no es aplicable al cargo y probablemente sea solo una competencia propia del sujeto, por lo mismo
no es posible definir Acciones Claves relacionadas con el cargo.
101
6.2.6 Eficacia Personal
Según Spencer (1993), esta agrupación más que un tipo de propósito tienen características comunes.
Estas dan cuenta de algo de la madurez del sujeto en relación con los demás y el trabajo. Las
competencias agrupadas en esta categoría…”controlan la eficacia del desempeño de un individuo al
manejar presiones y dificultades ambientales inmediatas”
Esta categoría agrupa las siguientes competencias:
� Auto-control
� Auto-confianza
� Flexibilidad
� Compromiso Organizacional
Según los datos obtenidos en la organización es posible identificar las siguientes competencias:
Autoconfianza
Spencer (1993), Se refiere a la Auto-confianza cuando la persona cree en su propia capacidad para
realizar una tarea, esto incluye la expresión de confianza al enfrentarse a situaciones cada vez más
desafiantes, se presenta en la toma de decisiones y en el manejo constructivo de fracasos.
Las dimensiones que propone Spencer (1993) para esta competencia, la principal se refiere a “…la
intensidad medida por cuantos desafíos o riesgos tiene el sujeto…”, la cual varia desde un
funcionamiento independiente en una situación normal hasta situaciones muy riesgosas desafiando
al jefe o a clientes. Por otra parte la dimensión B, “…es una dimensión única que combina el
hacerse personalmente responsables con causas de fracasos corregibles…”
102
Las siguientes afirmaciones dan cuenta de la competencia descrita anteriormente:
“…estaba con lata porque igual es charcha también decirle a la gente que se
vaya pero yo creo que fue una decisión bien tomada…” (sujeto nº1)
Según lo propuesto por Spencer (1993), esta afirmación, da cuenta de que el sujeto toma y actúa
sobre decisiones aun a pesar del desacuerdo de los demás o fuera del área de su autoridad explicita,
lo que posesiona al sujeto en el nivel A2 respecto a esta competencia.
Siguiendo en la escala propuesta por Spencer (1993), la siguiente afirmación muestra que el sujeto
entrevistado da cuenta de la competencia en el nivel A3, el cual se refiere a que se ve a si mismo
como un experto, compara favorablemente sus habilidades con los de los demás y se percibe como
catalizador, provocador de un movimiento principal, afirmando tener confianza en sus juicios.
“…Eh o sea no, no pensé que ya estábamos listos sino que pensé que bueno
que teníamos un lugar para hacer campamento pero aún así para darle los
servicios que nosotros como voluntarios de gesta somos nos faltaba ene cosas
por hacer todavía o sea teníamos que seguir trabajando…” (Sujeto Nº2)
En la entrevista realizada al Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario (CLTV), a la Asesora
Técnica (AT) y el encargo de Programas (EP) de la organización esta competencia se puede
apreciar en lo siguiente.:
“…si se rompió el desagüe cachay de los lavamanos espero que no me
consulten eso y tengan la capacidad de darse cuenta que hay que arreglarlo…”
(CLTV)
103
En el nivel A2, lo que resumiendo deja la competencia de Auto – Confianza con los siguientes datos
Auto – Confianza
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A2 1 A3 0 0 1 A2 0 0 0 0
A partir de estos datos, tomando en cuenta la moda del nivel la competencia de Auto – Confianza
quedaría en el nivel A2 con una frecuencia de 3 veces.
Por lo tanto observando las descripciones de los eventos en donde se da esta competencia y
considerando que los eventos descritos son particulares se puede apreciar que las acciones claves
que dan cuenta de esta competencia a lo largo del campamento son:
� Realizar conductas en pos de las soluciones
� Expresar expectativas positivas sobre el equipo y personales
� No dudar en decisiones tomadas
Flexibilidad
Spencer (1993), menciona que esta competencia se refiere a “...la habilidad para adaptarse a y
trabajar eficazmente con una variedad de situaciones, individuos, o grupos”. Esta habilidad permite
entender y valorar perspectivas diferentes, posibilita a las personas adaptar conductas a medida que
las situaciones cambian, aceptando fácilmente los cambio que ocurren en el contexto laboral o que
afectan directamente.
El Diccionario de Competencias, propuesto por Spencer (1993), describe 2 dimensiones de esta
competencia, las cuales refiere como A, Amplitud del Cambio, explica que va desde opiniones
hasta adaptarse conductualmente a las estrategias organizacionales. Por otra parte la B se refiere a la
velocidad de la acción, como su nombre lo dice; “…va desde lo lento hasta instantáneo”
104
La Flexibilidad, se pudo apreciar en las siguientes frases y conductas que exponían los sujetos,
“…me dan “ chuta ya que hacemos ,no si máximo 120, ya llame a la JUNAEB,
me dijeron:”no importa otra comuna” seguimos a San Ramón y San Ramón
dijo:”ya ok yo corro con los 120” ya y el día jueves me llaman así ya San
Ramón tenía un colegio menos así ya eran como cincuenta cupos menos y me
llamo Peñalolen así tenemos 17 niños y tú cachay que el tener esa cantidad de
niños da cero opciones que te funcione y así yaa pero que hacemos y era jueves
en la tarde pero…” (Sujeto nº1) “…comunitaria hay un momento en que uno
tiene que, que salir a como aaa a tapar este hoyo y crear como actividades
emm, lo difícil es que las actividades son todas muy tarde, muy de noche
entonces como tiene que ser una cuestión bastante creativa, de repente una
convivencia he hecho…” (Sujeto nº3)
Según lo propuesto por Spencer (1993), se puede observar en estas personas, que realizan un
cambio conductual frente a eventos que presentan variaciones respecto a lo esperado, ya sean,
resultados, conductas etc. Lo que permite calificar esta competencia en el nivel A3.
En la entrevista realizada al Coordinador de Línea de Trabajo Voluntario, se puede reconocer la
flexibilidad en el nivel A3 en la siguiente frase:
“Velar por la consecución de los objetivos, el logro de los objetivos, dar buenas
vacaciones a los niños, generar un ambiente propicio para los monitores,
voluntarios en términos que esta experiencia sea una experiencia significativa
y que les permita dar un paso en esto de adquirir conciencia critica con
respecto a la realidad.” (CLTV)
105
Resumiendo la competencia de Flexibilidad arroja estos resultados:
Flexibilidad
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A3 1 A3 0 0 1 A3 0 0 0 0
Sumando la frecuencia y observando la moda del nivel, se puede deducir que a partir de los datos
recolectado la competencia de Flexibilidad que en el nivel A3, repitiéndose 3 veces.
A partir del discurso expresado y los eventos relatados se define que las acciones claves que dan
cuenta de la competencia de Flexibilidad en el cargo de Coordinador General de Campamentos
Recreativos son:
� Adaptar el programa al contexto dado en el momento
� Iniciar nuevos procesos de conversación y relaciones en caso de que falle alguno
propuesto
Compromiso Organizacional
Spencer (1993) se refiere al Compromiso Organizacional como la habilidad y capacidad que las
personas tienen para alinear sus conductas y actitudes a las necesidades, objetivos, metas, etc. De la
organización.
A diferencia de las otras competencias, Spencer (1993), propone solamente una escala para esta, la
cual se refiere a la intensidad del compromiso con la estrategia de la organización, que va desde
conductas como llegar puntual a una cita, hasta la capacidad para involucrar a otros de su área para
realizar sacrificios personales y profesionales en pos de los objetivos organizacionales.
106
La frase que nos ayudan a identificar esta competencia en los sujetos son:
“…estaba contenta ahí, si bien no cumplimos la meta como tú decí de los 240
niños pucha el haber subido en un día eh… la cantidad de niños así de rápido
que igual es complicado, porque no les dan permiso…”(Sujeto nº1)
Como se puede apreciar en el relato, el sujeto comprende la necesidad de cumplir la meta y misión
organizacional, modificando conductas y estableciendo prioridades, además de tomar decisiones en
pos de cumplir los objetivos, tal como se describe en el nivel A2, propuesto en la escala de Spencer
(1993).
En la entrevista realizada al Coordinador de la Línea de Trabajo Voluntario (CLTV), al Encargado
de Programas (EP) y la Asesora Técnica (AT), ellos mencionan lo siguiente:
“…siendo tíos se sientan parte de algo mayor como sería la fundación, no sólo
identificarse como grupo abanderizarse a eso hasta negativamente eso,
momentos celebrativos claros, cachay que existan...” (CLTV)
“…ahí se mezclan po’, el objetivo de GESTA de poder incluir a los chiquillos
en una actividad que les haga sentido en el futuro y permita que se inserten a la
fundación…” (CLTV)
“…el traspaso de información sea bidireccional perfecto, si hay que trasmitir
un mensaje por ejemplo que queremos que los programas tengan un
componente educativo, el logre traspasárselo a su equipo de programa, a todos
los chiquillos; si vamos a hablar que la no violencia va hacer uno de los temas
importantes, en la convivencia entre los participantes de campamento…”
(CLTV)
“…a su vez velar que las decisiones del de programas estén acordes con todos
los lineamientos que vienen de la fundación, de la JUNAEB, etc , cachay…”
(CLTV)
107
“…Claro la confianza del equipo pero también de la confianza de los
voluntarios que van a trabajar porque también no sé como se meto esto en lo
que estas haciendo, pero igual las actividades de campamento…” (EP)
Todas estas acciones se consideran pero no mencionan una conducta clara, pero si las mencionan
frecuentemente, lo que es relevante destacar.
La competencia se puede resumir:
Compromiso Organizacional
S1 S2 S3 CLTV AT EP
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel
1 A2 0 0 0 0 4 0 0 0 1 0
Sumando la frecuencia y observando el nivel expresado en el sujeto nº1, la Competencia de
Compromiso Organizacional queda en el nivel A2 con una frecuencia de 6 veces mencionada.
A partir de los relatos se puede apreciar que las Acciones Claves para esta competencia son:
� Conocer el Proyecto Estratégico de la Fundación
� Dar conocer la misión Institucional
� Conocer el Proyecto de Campamentos Recreativos
� Adaptar conductas propias para cumplir los objetivos organizacionales
� Revisar y corregir actividades del programa
� Conocer las actividades de los diferentes coordinadores y voluntarios
� Establecer conversaciones con los voluntarios teniendo presente en su discurso
vocabulario propio de la cultura de la organización
Grafico nº1 “Resumen de niveles y Frecuencias de las Competencias”
Este grafico representa los niveles obtenidos en cada competencia, los cuales se observan en un
promedio de 5,4 destacándose el nivel más alto Pensamiento Conceptual, Búsqueda de Información
e Impacto Influencia, con nivel A4. Por otra parte se observan las competencias con niveles mas
bajos que son Auto-Confianza, Conciencia Organizacional, Desarrollo de los demás en el nivel A2.
Los niveles de las competencias solo se refieren a la profundidad o ampl
entrega una valiosa información sobre las conducta, tal como se explico anteriormente, en cada
competencia.
La barra roja, representa la frecuencia con que fueron nombradas estas competencias destacándose
muy por encima Trabajo en equipo con 21 veces mencionada, desde ahí existe un salto Liderazgo
Grupal con 9 veces, Comprensión Interpersonal con 8 veces, Desarrollo de los demás y Orientación
al Logro con 7 veces, y destacándose en el extremo inferior, se presenta Pensamiento Co
Búsqueda de Información con solo 1 vez mencionadas, Auto
de Servicio al Cliente e Impacto e Influencia con 3 veces mencionadas.
La frecuencia es relevante, debido a que según esta es cuantas veces necesiten u
competencias en durante el desempeño del cargo.
0
5
10
15
20
25
Resumen de niveles y Frecuencias de las Competencias”
Este grafico representa los niveles obtenidos en cada competencia, los cuales se observan en un
promedio de 5,4 destacándose el nivel más alto Pensamiento Conceptual, Búsqueda de Información
Influencia, con nivel A4. Por otra parte se observan las competencias con niveles mas
Confianza, Conciencia Organizacional, Desarrollo de los demás en el nivel A2.
Los niveles de las competencias solo se refieren a la profundidad o amplitud de ese aspecto, el cual
entrega una valiosa información sobre las conducta, tal como se explico anteriormente, en cada
La barra roja, representa la frecuencia con que fueron nombradas estas competencias destacándose
en equipo con 21 veces mencionada, desde ahí existe un salto Liderazgo
Grupal con 9 veces, Comprensión Interpersonal con 8 veces, Desarrollo de los demás y Orientación
al Logro con 7 veces, y destacándose en el extremo inferior, se presenta Pensamiento Co
Búsqueda de Información con solo 1 vez mencionadas, Auto-confianza, Flexibilidad, Orientación
de Servicio al Cliente e Impacto e Influencia con 3 veces mencionadas.
La frecuencia es relevante, debido a que según esta es cuantas veces necesiten u
competencias en durante el desempeño del cargo.
108
Este grafico representa los niveles obtenidos en cada competencia, los cuales se observan en un
promedio de 5,4 destacándose el nivel más alto Pensamiento Conceptual, Búsqueda de Información
Influencia, con nivel A4. Por otra parte se observan las competencias con niveles mas
Confianza, Conciencia Organizacional, Desarrollo de los demás en el nivel A2.
itud de ese aspecto, el cual
entrega una valiosa información sobre las conducta, tal como se explico anteriormente, en cada
La barra roja, representa la frecuencia con que fueron nombradas estas competencias destacándose
en equipo con 21 veces mencionada, desde ahí existe un salto Liderazgo
Grupal con 9 veces, Comprensión Interpersonal con 8 veces, Desarrollo de los demás y Orientación
al Logro con 7 veces, y destacándose en el extremo inferior, se presenta Pensamiento Conceptual y
confianza, Flexibilidad, Orientación
La frecuencia es relevante, debido a que según esta es cuantas veces necesiten utilizar las
Nivel
Frecuencia
Grafico nº2 “Porcentajes de Frecuencias”
Este grafico representa el porcentaje de importancia que posee cada competencia según la
frecuencia con que fue nombrada. Teniendo presente la dispersión
tomara en cuenta para el perfil del cargo de Coordinador General, será entre el 6% y el 9%, ya que
el 21% de veces que aparece la competencia de Trabajo en Equipo, se considerara como parte de
una Competencia Genérica (Pereda
entrevistas y los expertos las mencionan para los otros cargos.
Bajo este criterio se puede apreciar que las competencias de Liderazgo Grupal, Comprensión
Interpersonal, Orientación al Logro
competencias que mas se repiten.
Liderazgo Grupal9%
Comprensión Interpersonal8%
Orientación al Logro7%
Desarrollo de los demás7%
Compromiso Organizacional6%
Preocupación por el Orden, Calidad y Seguridad
5%
Pensamiento Analítico
“Porcentajes de Frecuencias”
Este grafico representa el porcentaje de importancia que posee cada competencia según la
frecuencia con que fue nombrada. Teniendo presente la dispersión que presentan el rango que se
tomara en cuenta para el perfil del cargo de Coordinador General, será entre el 6% y el 9%, ya que
el 21% de veces que aparece la competencia de Trabajo en Equipo, se considerara como parte de
una Competencia Genérica (Pereda y Berrocal, 2001), ya que se repite sistemáticamente durante las
entrevistas y los expertos las mencionan para los otros cargos.
Bajo este criterio se puede apreciar que las competencias de Liderazgo Grupal, Comprensión
Interpersonal, Orientación al Logro, Desarrollo de los demás y Compromiso Organizacional son las
competencias que mas se repiten.
Trabajo en Equipo21%
Preocupación por el Orden,
Pensamiento Analítico5%
Iniciativa4%
Conciencia Organizacional4%
Construcción de Relaciones4%
Directividad4%
Otros14%
109
Este grafico representa el porcentaje de importancia que posee cada competencia según la
que presentan el rango que se
tomara en cuenta para el perfil del cargo de Coordinador General, será entre el 6% y el 9%, ya que
el 21% de veces que aparece la competencia de Trabajo en Equipo, se considerara como parte de
y Berrocal, 2001), ya que se repite sistemáticamente durante las
Bajo este criterio se puede apreciar que las competencias de Liderazgo Grupal, Comprensión
, Desarrollo de los demás y Compromiso Organizacional son las
Auto - Confianza3%
Flexibilidad3%
Orientación de Servicio al Cliente
3%
Impacto e Influencia3%
Búsqueda de Información1%
Pensamiento Conceptual1%
Frecuencias
110
7.- Conclusiones
Las Competencias son Características subyacentes que se relacionan causalmente con un
nivel de Desempeño de las personas en su puesto de trabajo (Spencer, Citado en Alles,
2005). Al hacer referencia a “Características Subyacente”, el autor propone las
Competencias como característica de personalidad que no es fácil de observar y que puede
predecir el futuro desempeño laboral.
El modelo Conductual de Competencias, apunta a definir estas, para alcanzar un nivel de
Desempeño Superior, por lo mismo se buscan Conductas Observables que dan cuenta de las
competencias necesarias para dicha función. Es aquí cuando la Entrevista de Eventos
Conductuales se hace imprescindible, pidiéndole a los sujetos que relaten diversos eventos
donde se hayan sentido satisfechos con los resultados y también con los que no se sintieron
satisfechos, con el objetivo de identificar cuales han sido las conductas que mas han
identificado su desempeño en el cargo, por lo mismo, este modelo propone que la muestra
sea de 2:1, es decir, el numero de personas entrevistadas de nivel de desempeño superior
debe ser el doble de nivel desempeño promedio, este ultimo con el fin de tener solo un
referente de cómo seria el cargo sin algunas conductas criticas.
En esta investigación se realizo entrevistas a 3 Sujetos que utilizaron el cargo de
Coordinador General en el verano del 2008 y a sus respectivas Jefaturas Directas con el fin
de observar y cruzar lo que espera la organización de estos cargos.
Dichas entrevistas arrojaron resultados interesantes de apreciar y expuestos en el punto nº6,
donde se observan claramente 19 Competencias, encontradas en los sujetos, de las cuales
observando la frecuencia de cada una de ellas, da cuenta de cuales son propias de cada
sujeto y que en conjunto con la información encontrada en las entrevistas a las Jefaturas
Directas, se pueden extrapolar y convertir en Competencias propias del cargo.
111
Observando la Frecuencia y Moda de los datos encontrados en las entrevistas se puede
concluir lo siguiente.
El propósito del cargo del Coordinador General es “Articular diversas redes tanto
institucionales (JUNAEB, Municipalidades, Colegios, etc.) como personales (con personas
dentro de alguna organización), Orientar, acompañar y capacitar a los Voluntarios del
equipo y velar por el cumplimiento de políticas.”
Las funciones que ayudan a cumplir este propósito son:
Establecimiento de relaciones formales con actores locales externos (Municipalidades,
Colegios, etc.
Recibir a profesores acompañantes (Normas, Políticas, presentación de equipo, permisos,
etc.)
Realizar el cierre e informar a los padres sobre alguna anomalía del niño durante el
campamento
Mantener relaciones amistosas con los actores del campamento, Preocuparse por el
bienestar emocional y relacional del equipo (clima
Fomentar la sana convivencia entre los voluntarios (Trabajo en equipo)
Coordinar y supervisar las acciones del resto del equipo
Asegurar el cumplimiento de normas y políticas del equipo e institucionales
Velar por el cumplimiento de objetivos del proyecto y del equipo
112
A partir de estas funciones se desprenden tareas Críticas para cumplirlas las cuales son:
Establecer conversaciones con personas externas con el fin de obtener información
coordinarse
Coordinar, ya sea, telefónicamente o personalmente, las reuniones de apoderados y redes
locales
Coordinación a través de conversaciones grupales y personales las acciones del resto del
equipo.
Realizar “Toma de Pulso” (reuniones generales y por subcampo) al inicio, en medio y final
del Campamento
Establecer constantes conversaciones con los Voluntarios y Equipo de Coordinación
Realizar Inducción a Profesores acompañantes
El cargo de Coordinador General de Campamentos Recreativos de Fundación Gesta,
implica muchas mas tareas y funciones, asi dieron cuenta las entrevistas a los sujetos y
Jefaturas Directas, pero las explicitadas son las que en esencia son propias del cargo e
imprescindibles para el desempeño superior, recordando siempre a lo que aluden los Jefes
Directos “…El Coordinador General es el responsable Final del campamento…”.
En los resultados obtenidos a partir de las entrevistas, se observan 19 competencias en en
un rango entre 1% y 21% de Frecuencia, de las cuales según el porcentaje de frecuencia
encontrado se definieron las que son especificas para el desempeño superior del cargo de
Coordinador General de Campamentos. Las Competencias que son necesarias y propias del
cargo se encuentran en el rango de entre 6% y 9%, ya que, las que se encuentran bajo este
rango son Competencias propias del sujeto y no representan habilidades criticas del cargo,
por otra parte la Competencia de Trabajo en Equipo que se encuentra en un 21 % de los
eventos expresados, este porcentaje alto de frecuencia de esta competencia da cuenta de que
es Genérica, ya que, desde las Jefaturas directas, es mencionada para todos los cargos.
113
Según los datos observados, las competencias críticas para el cargo serian:
Compromiso Organizacional, A2, esta competencia se da con un 6% de Frecuencias y se
refiere a la habilidad y capacidad que las personas tienen para alinear sus conductas y
actitudes a las necesidades, objetivos, metas, etc. De la organización, mientras que el nivel
Conductual A2, considerando que la escala “A”, toma en cuenta la intensidad del
compromiso con la estrategia de la organización, lo que implica que el nivel 2 significa
que el sujeto debe; comprender la necesidad de cumplir la meta y misión organizacional,
modificando conductas y estableciendo prioridades, además de tomar decisiones en pos de
cumplir los objetivos.
Desarrollo de los demás, A2, esta competencia se da en un 7% y se refiere a la motivación
de enseñar o fomentar el desarrollo de las otras personas. Una intención verdadera por
fomentar el aprendizaje y el desarrollo, además de detectar necesidades (de aprendizaje) de
los demás adecuadamente. Más que un rol formal para este entrenamiento, se refiere a la
intención real de las personas para fomentar el aprendizaje y enseñar las tareas. En el nivel
conductual A2, teniendo presente que en esta competencia la escala “A” comprende la
intensidad de la acción, el nivel 2, comprende que la persona debe entregar instrucciones
detalladas y demuestran expectativas e interés por potenciar el aprendizaje de los demás.
Orientación al Logro, A3, esta competencia de da en un 7% y se refiere a la preocupación
de trabajar bien, para competir con estándares de excelencia que puede ser el desempeño
propio. Es necesaria en el nivel A3, teniendo en cuenta que la escala “A” se refiere a
Integridad de una Acción, el nivel 3 implica que el sujeto utiliza medios propios para
medir sus resultados, creando su propia medida de excelencia.
114
Comprensión Interpersonal, A3, dándose en un 8%, esta competencia se refiere, al querer
entender a otras personas. Es la habilidad de escuchar con precisión y de entender los
pensamientos, sentimientos y preocupaciones no habladas o parcialmente expresadas de los
demás. Los “demás” a los que aquí hacemos referencia se refiere a particularmente a los
voluntarios del equipo ejecutor del campamento, entendiendo que expresan y sienten de
manera similar. En el nivel conductual A3, considerando que la escala “A”, contempla la
complejidad o profundidad en la comprensión de los demás, el nivel 3 implicaría, que los
sujetos no solo necesitan habilidad para escuchar con precisión y entender los pensamientos
si no que además de entender los significados no hablados en algunas situaciones lo que
también ayuda a que consigan que realicen las tareas pedidas.
Liderazgo Grupal, A3, esta competencia se da en un 9%, lo que la convierte en la
competencia de mayor frecuencia para el cargo, esta competencia Implica el deseo y la
capacidad de dirigir a otros, sin ser necesariamente la autoridad formal y obviamente este
debe ser utilizado razonablemente por un bien común. Es necesaria en el nivel conductual
A3, considerando que la escala “A” se refiere a la intensidad e integridad del papel del
líder, el nivel 3, significaría que es necesario que el sujeto utilice este liderazgo con
igualdad y justicia.
115
Las acciones y/o comportamientos claves que dan cuenta de estas competencias y este nivel
conductual son:
Compromiso Organizacional, A3
A partir de los relatos se puede apreciar que las Acciones Claves para esta competencia
son:
Conocer el Proyecto Estratégico de la Fundación
Dar conocer la misión Institucional
Conocer el Proyecto de Campamentos Recreativos
Adaptar conductas propias para cumplir los objetivos organizacionales
Revisar y corregir actividades del programa
Conocer las actividades de los diferentes coordinadores y voluntarios
Establecer conversaciones con los voluntarios teniendo presente en su discurso
vocabulario propio de la cultura de la organización
Desarrollo de los demás, A2
Con esta información y conociendo varios aspectos de las funciones y tareas del
Coordinador General, se puede decir que las Acciones Claves que dan cuenta de esta
competencia son:
Dirigir reuniones
Observar las acciones de los demás
Dirigir la capacitación
Diseñar el programa de Vida en Comunidad
Reflejar con palabras las acciones de los demás
Reforzar las opiniones de los demás cuando estas son positivas y corregirlas
asertivamente cuando son negativas
Contener emocionalmente a los voluntarios y equipo de Coordinación
116
Orientación al Logro, A3
A partir de ese nivel observado y los relatos expresados por los sujetos las acciones claves
para la Orientación al Logro serian:
Recibir a los voluntarios en cada encuentro
Realizar conversaciones personales con los voluntarios
Dirigir reuniones generales donde se realice una “Toma de Pulso”
Realizar un seguimiento de los voluntarios convocados (llamadas telefónicas, E-mails, etc)
Desarrollar relaciones y realizar seguimiento de proceso
Revisar que las actividades del programa vayan relacionadas con los objetivos y predecir
posible complicaciones para solucionarlas
Comprensión Interpersonal, A3
A partir de la información recolectada en relación a esta competencia las acciones claves
que dan cuenta de la Comprensión Interpersonal en el nivel A3 son:
Convocar a Reunión de coordinación
Convocar a reunión general
Establecer constantemente conversaciones con los voluntarios
Tomar decisiones que vayan con el objetivo de proteger el clima y las relaciones entre los
voluntarios
Observar constantemente las relaciones Coordinación – Voluntarios, Voluntarios- niños,
Coordinación – Coordinación, Padrinos – niños
117
Liderazgo Grupal, A3
A partir de la información anterior y de los relatos de los sujetos, las Acciones Claves que
dan cuenta del Liderazgo son:
Persuadir a las personas para que realicen las tareas delegadas
Preocuparse por influenciar a las personas en pos de un objetivo
Guiar y recordar a las personas constantemente sus tareas
Ser capaz de supervisar de forma asertiva las tareas realizadas por los demás
118
La importancia de las Competencias Críticas
Según la frecuencia de las Competencias Criticas, dentro de estas mismas, hay algunas más
importantes que otras, es decir, con un peso distinto, lo que puede determinar una importante
decisión al momento de priorizar las necesidades de capacitación, Evaluaciones de desempeño,
selección del sujeto para el cargo, etc.
Según las competencias encontradas el peso de cada una seria el siguiente:
Competencia Nivel Conductual Peso
Liderazgo Grupal A3.- Utiliza con Igualdad y
Justicia
XXXX
Comprensión Interpersonal A3.- Entiende Significados
implícitos y explícitos
XXX
Orientación al Logro A3.- Crea su propia medida de
Excelencia
XX
Desarrollo de los demás A2.- Entrega instrucciones
detalladas y presenta
motivación por capacitar a los
demás
XX
Compromiso Organizacional A3.- Entiende la importancia de
cumplir la misión institucional,
cambiando conductas para ello
X
A partir del peso de cada competencia, que fue considerado según la frecuencia, se pueden
establecer claramente las competencias por las que se debe priorizar, ya sea, para potenciar
y así disminuir la brecha, para evaluar el desempeño del sujeto, observando en primera
instancia las de mayor peso, para decidir el que sujeto ocupara el cargo y el primer paso
para cumplir los objetivos organizacionales.
119
A partir de todo lo observado, los contenidos necesarios para el programa de formación de
los sujetos que utilizaran el cargo serian:
Respecto al Liderazgo Grupal:
Desarrollar Asertividad
Control emocional frente a personas que no son de su simpatía (Tolerancia)
Empoderar al sujeto respecto al cargo
Respecto a la Comprensión Interpersonal:
Reconocer sus propias emociones
Desarrollar empatía
Como reconocer lenguaje no verbal
Como generar vinculo
Orientación al Logro
Dar a conocer los objetivos del proyecto
Dar a conocer el perfil de competencias requerido para el cargo
Desarrollo de los demás:
Comprensión de estilos de aprendizaje
Diseño de estrategias de enseñanza
Aprender a identificar necesidades de aprendizaje de los demás
Aprender a crear instancias de aprendizaje en cualquier momento
Compromiso Organizacional:
Dar a conocer el proyecto de Campamentos Recreativos
Dar a conocer el Proyecto institucional
120
8.- Sugerencias
A partir de los datos concluidos y lo observado durante el proceso de investigación, se
puede sugerir:
Realizar un catastro de los posibles candidatos al cargo, con el fin de anticipar la formación
de estos sujetos para un desempeño sobresaliente, estableciendo las necesidades de cada
uno a partir de las brechas encontradas.
Realizar constantemente actividades de formación (talleres, coloquios, encuentros, etc.) y
dinámicas en donde se puedan observar las competencias esperadas con el fin de descubrir
personas que posean las competencias criticas nombradas.
Construir un manual de inducción del cargo, el cual contenga información relevante de la
organización, tareas, responsabilidades, funciones del cargo y los colaboradores, de forma
que el sujeto tenga muy clara la finalidad del cargo y el porque el se encuentra ocupando el
puesto.
Realizar constantemente un acompañamiento a la persona que ocupa el cargo, durante todo
el proceso del proyecto, con el fin de realizar un Coaching personal, desarrollando
habilidades, valores y emociones que sean coherentes con la misión organizacional.
Construir una herramienta que pueda medir el desempeño de forma adecuada con el
objetivo de observar debilidades para luego evitar que sucedan nuevamente.
Construir los perfiles del resto de los cargos dentro de la organización, para establecer
criterios generales de Selección, Decisión, Capacitación Evaluaciones de Desempeño, etc.
Realizar una comparación y conteo de las competencias observadas en todos los cargos con
el objetivo de crear un perfil del Voluntario de Gesta y así contribuir a la implementación
de un modelo solido de Educación en Solidaridad, que es lo que plantea la misión
organizacional.
121
9.- Bibliografía
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122
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- Undurraga, C., Maureira, F., Santibañez, E & Zuleta, J. (1990). Investigación en educación popular. Santiago: CIDE
123
Anexo A: Entrevista Sujeto nº1
124
Entrevista de Eventos Conductuales
Sujeto nº1
A: ¿Cuántas veces has desempeñado el cargo de coordinador general?
C: Una vez
A: Una vez ¿Dónde fue?
C: Este año en…en los campamentos de quinta región.
A: ¿Con niños de la quinta región?
C: Sí, con niños de la quinta región.
A: ¿Dónde fue ese campamento?
C: El primer turno fue en Puente Negro y el segundo turno fue en Cunaco.
A: ¿Cuáles son las principales funciones de tu cargo?
C: Eh..durante la etapa…eh se puede dividir en tres partes, la etapa previa eh, vigilar de
cerca y ayudar con la convocatoria de niños y gestión con JUNAEB en lo que respecta al
proyecto, ya eh bueno eso es casi toda la etapa previa eh…en la etapa durante ejecutar el
campamento, velar por el buen funcionamiento del campamento y en el fondo ser la cara
visible de la fundación hacia los beneficiarios en este caso y hacia también la gente de
JUNAEB que va a visitar la ejecución del proyecto.
A: ¿Y en la etapa posterior?
125
C: Eh bueno la etapa posterior también eh lo que hay que realizar es entregar los listados
a JUNAEB de los niños asistentes, entregar los pains (1:43) que se llenaron durante la
ejecución del campamento esas son básicamente las tareas posteriores al campamento y
eh mantener la relación con la gente de la JUNAEB de la región a la que a la que
corresponde el campamento.
A: ¿Mantener la relación con JUNAEB?
C: Mantener en el sentido de entregar todos los productos que ellos solicitan y también
mantenerse al tanto de cómo fue evaluado el campamento en cierto modo, de hecho
no…o sea de mi punto de vista supone el cargo relación directa hasta que finalice el
proyecto y la finalización del proyecto es cuando se entrega la rendición de cuenta y se
devuelve el dinero del proyecto..
A: ¿Me puedes contar algún evento donde hayas salido satisfecho el resultado de ese
evento y te hayas sentido feliz con el resultado?
C: Em…o sea yo creo que lo que más me satisface de cuando realice el cargo es que
eh…pude mantener una… relación con la gente del gobierno eh super amistosas bien
cordial y mostrar que en el fondo el servicio que nosotros estábamos entregando al
ejecutar campamento era un servicio bueno que eh que mostrábamos hacia JUNAEB no
solamente un grupo de personas sino que se mostraba que había un equipo y que había
un trabajo bien mancomunado, bien unido entre la gente que estaba trabajando.
A: ¿Me puedes contar la situación específica sobre eso?
C: Eh…bueno una situación eh… específica fue cuando el supervisor Julio Leiva fue un
día a campamento.
A: ¿La supervisión de JUNAEB?
126
C: Claro la supervisión de JUNAEB y no me hizo ver la calidad de los monitores con que
trabajaba , me dijo que diferenciaba de otras entidades por ejemplo nosotros
trabajábamos con un trato humano muy superior y con muchos, con mucha identidad
propia con respecto a los demás ejecutores de campamento y eso en el fondo eso da
muestra que el trabajo de los voluntarios durante el año en Gesta da frutos y eso me hizo
sentir como grato o sea como que el desempeño de nuestro equipo no es solamente
porque juntamos gente eh para trabajar en ocho días en el año sino que fue el resultado
de gente que viene trabajando en distintas actividades.
A: ¿y el supervisor te dijo por algún evento especifico, te comento, te hizo ese
comentario?
C: O sea porque, eso fue, eso lo hizo cuando fue a ver Cunaco el día que estaban todos
los niños jugando, estaban en el fondo no habían niños aburridos, no habían niños solos,
eso fue más que nada.
A: ¿Qué otro evento respecto a las tareas que realiza el coordinador general te hizo sentir
bien con el resultado, un evento concreto, una tarea, parte de las tareas?
C: Un evento eh…bueno eh… un evento que me dejo tranquilo fue cuando logramos
tener, eh habilitar Puente Negro así, que fue una tarea titánica en el fondo sentí de
que...era un lugar eh desolador digamos antes de comenzar campamento y tuvimos con
los chiquillos del equipo que arreglarlo el lugar como tres semanas antes, tres semanas,
todo diciembre prácticamente antes de empezar los campamentos y las primeras
semanas no avanzábamos nada , nada por lo menos cuando ya teníamos listos para
empezar también llegaron la gente de JUNAEB, me dijo que o sea se notaba el cambio
que le habíamos hecho al colegio que fue radical o sea era un colegio que estaba botado
y logramos habilitarlo para que funcionara como un lugar de campamento y eso también
me hizo sentir super bien.
A: ¿Quiénes estuvieron involucrados ahí?
127
C: Varios o sea, yo que era el coordinador general, el carlosqui que era el coordinador de
operaciones, el José que también era coordinador de programas eh y voluntarios que iban
al campamento, o sea, por ese trabajo de la etapa previa paso en cuanto arreglo del
colegio paso ene gente deben haber pasado fácil unas 20 ó 30 personas.
A: ¿Qué pensaste en ese momento?
C: Eh, en ese momento lo único que pensaba era darle para delante y arreglar, arreglar el
colegio para que funcionara si ya no teníamos una opción b, tenia que ser así y había
que ponerle todo el empeño posible.
A: ¿Y qué sentiste?
C: Mmmm o sea sentí ehh sentí, sentía presión pero que en el fondo no, no era mala sino
que era una presión que me daba de trabajar, y darle más duro hasta completar la tarea.
A: ¿Y cuándo ya completaron la tarea que pensaste?
C: Bueno, o sea en términos técnicos así no la terminamos porque durante la ejecución
del campamento se siguen manteniendo arreglos, se sieguen manteniendo otras cosas
que van surgiendo en el andar de los proyectos.
A: ¿Pero hubo un momento que JUNAEB te dijo si se puede hacer el campamento acá?
C: Si po’ en la etapa, eso fue en la etapa previa eh porque nos fueron a visitar faltaban
dos meses para que empezara el proyecto y no se había hecho ningún arreglo en el
colegio y ya cuando faltaban cinco días para que empezara el proyecto nos fueron a ver y
se dieron cuenta de los cambios radicales que habías logrado hacer en el lugar de
campamento.
128
A: ¿Y que pensaste en ese momento?
C: Eh o sea no, no pensé que ya estábamos listos sino que pensé que bueno que
teníamos un lugar para hacer campamento pero aún así para darle los servicios que
nosotros como voluntarios de gesta somos nos faltaba ene cosas por hacer todavía o sea
teníamos que seguir trabajando, de hecho el campamento de nosotros empezaba el 3 de
enero y estuvimos hasta el día 31 de diciembre trabajando en el colegio hasta como las 7
de la tarde.
A: ¿Fue un poco como la misma sensación de seguir trabajando y la presión de…?
C: Claro pero no, no en el sentido de stress ni nada de eso sino era una presión para… de
nos… para con nosotros mismos para poder ejecutar un campamento de calidad, eso era
más que nada lo que se sentía en ese momento, por mi parte, por parte de los chiquillos
no, o sea, no se que será pero yo sentía que ellos se sentían super retribuidos y
considerados dentro de esta estructura al poder arreglar el lugar de campamento.
A: ¿Qué otro evento me puedes contar durante la ejecución del campamento que tu no te
hayas sentido satisfecho con los resultados, alguna tarea específica?
C: ¿Qué no me haya sentido satisfecho?
A: Que te hayas sentido satisfecho.
C: Eh na po ver el trabajo de la gente que uno, que se unió al trabajo de uno y que fueron
a trabajar como voluntarios.
129
A: ¿Me puede dar un caso específico de eso?
C: Eh… bueno o sea son casi todos en cuanto a caso específicos me gustaban las
actitudes en general de todos por una buena disposición ante un proyecto nuevo o sea
era ¡vamos¡¡démosle¡ con los cabros chicos de quinta región, que son nuevos, primera
vez que vamos a trabajar con ellos y todos sentían una predisposición a un trabajo bueno
en un lugar que quizás no tenia los las comodidades que pueden tener otros lugares de
campamentos pero eh… durante esos ocho días que estaban los niños, los voluntarios
estaban super motivados y eso como que eh fue destacable y te daba animo en el fondo
para seguir el segundo turno y así el tercero y así después la etapa posterior.
A: ¿Alguna situación específica de esa motivación que viste?
C: Sí, me acuerdo de una noche que se hizo una especie de, hicimos una fogata y fue
como una especie de guitarreo al medio de la fogata, varios chiquillos de los tíos
pescaban guitarras se pusieron a cantar y estaban todos los chiquillos del campamento
en un circulo alrededor de la fogata y todos cantaban, todos lo pasaban super bien
cachay, esa noche fue bien chora.
A: ¿Hay estuvieron involucrados los voluntarios?
C: Si po estuvieron involucrados los voluntarios.
A: ¿Qué pensaste en ese momento?
C: Mmmm eh… nada o sea eh…pensaba en que habían ene chiquillos que no conocía y
que en ese momento como que sacaron la voz y se ponían a cantar eh…empezaban a
animar y le da para pensar a uno que hay gente con un potencial pero lo que hace falta
es darles oportunidades y espacios para que lo puedan hacer, eso era como lo que
pensaba en ese momento y nada po’ y seguir tratando de incentivarlos a que hagan otro
tipo de trabajo voluntario o otro tipo de actividades en las que puedan ellos también
desarrollarse como personas.
130
A: ¿Y qué sentiste tú en ese momento?
C: Eh…o sea yo estaba super contento, me sentí super contento porque en el fondo
gracias a la gente tan especial que toco cachay onda uno podía hacer gala cachay, de
un, de entregar un campamento bueno y entregarles una entretención bacán a los
niños.
A: ¿Tú crees que afecto el resultado del campamento de esa parte de la ejecución?
C: No, no creo que haya afectado el resultado del campamento o sea al contrario eh, o
sea si afecto al desarrollo del campamento afecto en forma positiva pero no creo que
sea un factor que sea como de peso máximo sino que al contrario porque estamos
hablando de situaciones bien puntuales. Si se van repitiendo todas estas situaciones claro
en general si son relevantes y se repitieron quizás durante todas las actividades del día y
de todos los días, eso afecta claramente el desarrollo del campamento pero, o sea, es
super bueno ver y encontrar gente que tenga la disposición de ir a pasarlo bien y siento
que en ese momento yo me uní a gente y voluntarios que no conocían y no sabían hacer
nada y ahí ya uno los va conociendo y ve realmente quienes son y se va haciendo más
amigos y teniendo otro tipo de relación y trato con ellos .
A: ¿Algún evento negativo que no hayas salido satisfecho, algún evento negativo?
C: Mmm sí, o sea, el evento negativo yo me acuerdo que fue, o sea, que no me agrado
fue en Puente Negro cuando estaban los profesores acompañantes y era, eran bien
problemáticos
A: ¿Algún hecho puntual?
131
C: Eh no…alegaban por todo en el fondo no era, o sea, no se sentían conforme, a gusto
ellos pero nunca ellos, o sea, era porque ellos no se sentían a gusto, no porque sus niños
no se sintieran a gusto, ellos no estaban representando la voz de sus niños si no que
estaban representando solamente su pensamiento, en el fondo lo que sentía yo era que
prácticamente a ellos había que tenerlos bajo un sistemas de hotel no se po’ cinco
estrellas pa’ que pudieran estar contentos y si ellos quedaban contentos, es lo que
pensaban ellos, que ellos tenían que quedar contentos para que el campamento fuera
bueno, o sea, en verdad me dejo como impactado la opinión de ellos porque eran como
por la vara(14:44) que ellos evaluaban el campamento y todo y entonces obviamente…
A: ¿Algún alegato específico que me puedas contar?
C: Claro o sea básicamente que esto, dentro de este mismo problema era que los
profesores de repente desatendían instrucciones que eran claras y especificas de
nosotros como por ejemplo no dejar que los niños salieran del lugar del campamento a
comprar, ellos mismos cuando salían, que ellos si bien tenían la libertad de salir del
campamento, pescaban niños de repente y se los llevaban a comprar, esas son
situaciones bien puntuales y…
A: ¿Qué estuvo involucrado algún profesor específico?
C: Claro 2 ó 3 profesores y fueron como 2 ó 3 veces fueron también durante el
campamento.
A: ¿Y cómo fue la situación?
C: Nada po’, o sea, el profesor llegaba a la familia afectada (15:42) algún niño que a lo
mejor era consentido del colegio o algo así y lo sacaba y se iba y en el fondo ahí uno
tenia que salir al rescate en el sentido de ir antes de que se lo llevara al niño y decirle no,
no puede y eso acarrea y conllevaba a una discusión con el profesor o sea una discusión
en buenos términos, pero aún así uno se daba cuenta que uno no podía hacerlos
entender.
132
A: Claro solucionaba entonces el tema yendo a buscar al niño antes que saliera con el
profesor ¿cierto?¿Y por lo general estos resultados eran positivos, o sea, podían lograr
que el niño se mantuviera en el campamento?
C: Claro, o sea lo lograba, pero como te digo este problema fue puntual por que lo detecte
que xxx(16:22) sucedió dos veces más a lo mejor que salieran efectivamente, eso es
también porque uno hay a veces que estas cosas salen del rango de control que uno
tiene, tiene que estar pendiente de varias cosas que están sucediendo durante el día.
A: ¿Qué otro elemento negativo puede haber o ha sucedido en campamento o que el
resultado no te haya dejado conforme?
C: No, haber… eh en realidad no, uno tiende a acordarse siempre más de las cosas
malas que de las cosas buenas pero evento negativo que me haya marcado no, no lo
recuerdo bien, o sea, quizás fueron cosas muy pequeñas del momento y pasaron no, no
transcendieron mucho.
Eh… un evento negativo que, o sea, fue también el de la etapa previa fue justo también
cuando nos iba a supervisar, como nuestro campamento de quinta lo hicimos en la sexta
región, me toco un día que estábamos arreglando Puente Negro y llego la supervisora de
sexta región y el día anterior había ido el supervisor de quinta y te había y me había
comentado la gran diferencia y los cambios que se habían realizado en el colegio con
respecto a lo que había ido a ver hacia un mes atrás y llego esta vieja y en el fondo
empezó a encontrar todo malo, empezó a tratar de decirnos que no habíamos hecho nada
y con una especie de seudoamenaza de que este campamento no iba a poder funcionar y
que se iba a cerrar y todo, entonces fue una situación super, no problemática, sino que
fue como decepcionante porque en el fondo uno pierde como el, la visión de ellos como
entidad gubernamental, porque uno tenia una opinión super distinta con respecto a los
cambios que habíamos hecho , una , una persona y la otra persona no veía ningún
cambio en el fondo se contraponían dos visiones totalmente opuestas y eso me dejo
como super quemado con la señora.
133
A: ¿Ahí estuvo involucrado la señora, bueno supervisores y tú no más?
C: Claro, en el fondo obviamente que uno luego transmite todos los comentarios y todas
las observaciones que a uno le hacen, se los transmite al equipo y a la gente con que uno
esta trabajando porque es indispensable que ellos se informen y estén al tanto de todas
las cosas que están pasando.
A: ¿Qué hiciste en ese momento cuando la supervisora te empezó a comentar de las
cosas que no habían hecho según ella?
C: Bueno, empezar a debatirlo solamente, a rebatirle con argumento y con hechos claros
lo que, el trabajo que se había realizado, pero por eso te digo, o sea, no fue tampoco un
hecho negativo, negativo pero son cosas que pasan no más.
A: ¿Qué pensaste en ese momento?
C: Eh…no en ese momento o sea por un pequeño momento pensé quizás que si a ella le
da la gana nos cierra el lugar de campamento y no podemos hacer campamento siendo
que ya teníamos los niños listos, teníamos todo listo, eso fue lo que pensé al principio.
A: ¿Y después?
C: No después dije noo en realidad no tengo que pensar esta situación porque no vale la
pena si nosotros estamos concientes lo que hicimos bien y eh debemos acatar la
jurisprudencia que correspondía y en este caso era la supervisión de quinta región.
A: ¿Y que sentiste en ese momento?
134
C: Eh nada sentí en el fondo, eh no una sensación de alivio sino una sensación de relajo
e indiferencia con respecto a lo que ya me había dicho la señora.
A: ¿Cómo solucionaron ese tema?
C: Lo solucionamos entre los supervisores de las regiones correspondientes, o sea,
obviamente después que paso ese hecho yo llame al supervisor de quinta región y él se
comunico con la señora esta y se arreglaron y se entendieron entre ellos.
A: ¿O sea no estuviste involucrado más allá en el tema?
C: O sea me involucre hasta el punto en que podía involucrarme, ya no correspondía
hacer o emitir juicios sobre personas o hechos que no tenían ya sentido seguir
debatiendo, esa pelea se transformaba en pelea de gente de JUNAEB, no mía.
A: ¿Qué otro evento negativo te puedes recordar de situaciones por mínimo que sea, que
no hayas quedado conforme con el resultado, que te haya afectado?
C: No o sea, eh el evento, problemas que de repente que teníamos, eventos negativos
con problemas de infraestructura básicamente eran los eventos negativos yo creo, eh
cortes de luz, de repente el lugar y soluciones, no teníamos muchas opciones, un evento
negativo me acuerdo una vez que estábamos en una noche haciendo un show de
campamento y se corto la luz y se quedo todo el colegio sin luz y no pudimos tener luz en
el campamento hasta el otro día, imaginate, o sea, fue caótico en el sentido de realizar la
acostada de los niños, poder realizar reuniones de sub-campo para los padrinos, fue
135
super difícil y los problemas de infraestructura yo creo que inciden netamente en el
funcionamiento de…
A: ¿Y qué hicieron en ese momento que se corto la luz y estaban todos los niños
reunidos?
C: Nada po’, organizarse rápidamente en el fondo para bajar, no bajarle el perfil sino bajar
las revoluciones a los niños que probablemente, o sea, se asustan o se exaltan con este
tipos de situaciones para mantenerlos calmados y mandarlos a acostar no más.
A: ¿Y tú que hiciste específicamente?
C: Eh, empecé en el fondo a distribuir a la gente y darles tareas especificas a realizar en
ese momento, o sea, como algunos, no se po’ ir a buscar linternas, otros ir a ponerse
detrás del patio para que ninguno cabro chico se arrancara y cosas así po’comenzar a
moverse de lado a lado, empezar a visualizar las situaciones y a tratar de guiar a la
gente para que haga labores especificas de modo que no, que las situaciones no se
descontrolen y tengan un funcionamiento correcto.
A: ¿Cuál fue el resultado después de esas decisiones de distribuir a las personas y todo
eso?
C: O sea, el resultado fue positivo porque logramos, o sea, logramos contener a los
niños en el sentido que los mandamos a acostar como que si hubiera sido una noche
normal como si que hubiera habido luz, no paso a mayores lo que fue el corte de luz.
A: ¿Cuáles son las principales tareas del coordinador general en campamentos?
C: Las mismas que te mencione recién, eh en el fondo visualizar las situaciones y los
hechos que están ocurriendo y eh tratar de eh dar una especie de conocimiento a la gente
136
que no lo tiene y con eso ayudarlos a ejecutar las tareas específicas de cada uno de la
mejor manera posible.
A: ¿Un poco me dices que estas, en cierta forma teniendo control y conocimiento de todo
lo que esta pasando en el campamento y además capacitar y formar a las personas?
C: No, no específicamente capacitar y formarlos sino es instruirlas en el momento , en
situaciones específicas…formarlas yo creo que ya para eso uno requiere más tiempo en
el sentido de que necesitas un trabajo con harta trayectoria con la gente eh …pero si acá
en este caso uno le da instrucciones con respecto a ciertos comportamientos y ciertas
actitudes como no se po’ eh como puede llevar, sobrellevar a un cabro chico que es
desordenado, que es malo, que se quiere arrancar o que quiere fumar cosas así, cosas
bien…bien especificas, eh vigilar en el fondo al equipo en general en el sentido de que
saber que hay que mantenerlo unido de forma que logren tener un trabajo cohesionado y
bien organizado eh eso también es una tarea yo creo que es bastante…importante porque
sino hay cohesión dentro de un equipo el trabajo que se prepara previamente como es el
programa campamento se, o sea, no sirve de nada.
A: ¿Me puedes contar un día del coordinador general en campamento, de tú día?
C: Eh bueno un día, eh los días eran bien largos porque empezaban básicamente
siempre a las siete de la mañana o a las ocho de la mañana, dependía si uno quería ir a
ver como llegaba la mercadería, en este caso el pan por ejemplo, que llegaba a las siete
de la mañana , para que el desayuno fuera a las ocho y media, nueve de la mañana, eh
uno no se levantaba típico que uno iba a duchar por lo menos lavarse la cara y los dientes
y después de eso eh ir a ver a las tías de la cocina, saludarlas eh esperar el desayuno, en
el fondo supervisar también como también se iban cumpliendo los tiempos y como ir
organizando también las pautas del día, las pautas programáticas en el fondo, por
ejemplo eh si el desayuno estaba programado para las nueve de la mañana y uno ve que
son las nueve de la mañana y no hay nadie empezar a llamar a la gente para que
empiecen a organizar el desayuno en forma rápida, acelerar el proceso cosa que después
no nos quite tiempo para las demás actividades del día.
137
A: ¿Eso lo haces tú?
C: Eh o sea personalmente no se si es una labor propia del coordinador general pero no
se a mi me gusta que anduviera todo bien ordenado, en el fondo si uno realiza un
programa de actividades es para cumplirlo, entonces hay que tratar de cumplir los
horarios o sea siempre con la flexibilidad correspondiente pero la idea es cumplir lo que
uno preparo con anterioridad eh que más eh a bueno después de eso el desayuno,
después actividades, eh talleres, todo lo que se realizaba eh…
A: ¿Pero tu participabas de los talleres?
C: O sea no, no participaba, yo no realizaba ningún taller sino que estaba de repente en
un taller compartiendo con voluntarios y con niños eh después uno también tenía que
hacer varias cosas, preocuparse de ordenar las fichas de los beneficiarios, generar los
listados de niños y una serie, bueno, una serie de productos que me pedían, por ejemplo
me pedían que cada niño se tenía que ir con un CD de fotos entonces todos los días uno
tenía que estar haciendo unos 20 , 30 CDs para que al final de campamento los 200 niños
se llevaran un CD cada uno, eh preocuparse también eh de repente eh y a veces cuando
el coordinador de operaciones tenía que salir a comprar cosas preocuparse que el equipo
de operaciones también siguiera realizando las tareas que le habían asignado, en el
fondo era una especie de revelo(…) y nada po’, o sea, estar preocupado durante todo el
día y pendiente del equipo en el sentido de que si le falta algo o si tienen alguna queja o
si tienen algún comentario que hacer sobre actividades o si quieren cambiar alguna
actividad durante el día o agregar una actividad, todas esas cosas preguntarlas durante el
transcurso del día, en la noche eh básicamente también es supervisar lo que es, las
actividades nuevamente hasta el momento de la acostada y de ahí uno irse a acostar y
en el fondo básicamente uno tiene que ser el primero en levantarse y el ultimo en
acostarse cuando uno siente la responsabilidad eh de ejecutar algo bien eh bueno eso no
quitaba por ejemplo que un día yo a lo mejor pasaba de largo el desayuno y después
138
seguía el día normal y así con otras actividades de repente no se los paseos eh yo nunca
fui a ninguno de los paseos por lo menos de los que se hizo en Puente Negro yo no fui
porque siempre me quedaba en el colegio tratando de hacer algún arreglo, terminar algún
detalle que le faltaba al colegio, pero por lo general también de las experiencias hay
veces que hay paseo yo creo que es bueno que el coordinador general acceda y vaya
después a ver como es el tipo de paseo que se esta realizando.
A: ¿Cuáles son las habilidades principales que tú crees que debe tener el coordinador
general?
C: Eh o sea las habilidades yo creo debe tener un coordinador general eh debe tener
liderazgo.
A: ¿A qué te refieres con liderazgo?
C: Ah
A: ¿A qué te refieres con liderazgo?
C: En el sentido eh de poder aunar gente y que la gente sea participe eh participe y no
seguidora sino participe de lo que uno piensa en el fondo eh tenga la capacidad de
discernir en si uno esta diciendo algo bueno o malo y a la vez de criticar eh esas cosas
pero uno es el que, o sea, la persona con liderazgo es la que la que los llama y los reúne
para realizar labores especificas o procesos detallados.
139
A: ¿Qué otra habilidad?
C: Eh debe tener paciencia… eh hay que ser organizado y también hay que tener carácter
porque hay montones de situaciones como las que te contaba con los profesores por
ejemplo o con los supervisores de JUNAEB que uno requiere carácter o sea uno no saca
na’ por ejemplo con ser un líder que puede reunir un grupo de cabros cachay, tener todo
bien ordenado y (...) y sin poder demostrarlo a gente externa como en el caso que te
decía yo de los supervisores porque te comen vivo y en el fondo hacen lo que quieren
contigo, te pueden manipular como quieran si uno no tiene carácter y eso no corresponde
tampoco, o sea, debe ser la característica una de las características de una persona no
solamente un coordinador general yo creo de una persona que trabaja con gente, con
recursos humanos.
A: Bueno por lo que me haz comentado tienes contacto y relación con todos los
participantes de campamento
C: O sea, no con todos es difícil tener relación con todos pero la gran mayoría son
voluntarios que siguen asistiendo a GESTA a las distintas actividades que hay durante el
año.
A: ¿Claro pero igual durante el proyecto ustedes tienen contacto con los niños, con los
voluntarios, con JUNAEB, con los profesores, con los colegios, GESTA?
C: Sí
A: ¿Cómo crees tu que te seleccionaron para ocupar el cargo de coordinador general, que
crees tú, que características tuviste para ocupar este cargo?
C: Yo creo que las características son eh el trabajo durante todo el tiempo anterior como
voluntario y distintos cargos que uno también va ocupando, tanto en colonias eh otros
campamentos y trabajos durante el año en la fundación.
140
Anexo B: Entrevista Eventos conductuales Sujeto nº2
141
Sujeto nº2
A: Cuéntame un poco ¿Cuántas veces has ocupado el cargo?
P: Se me olvido a ver esperate, dos po’ de coordinador general, general dos, sí en
Coquimbo el…este año último que es el 2008 y el 2007 porque el 2006 y todos los otros
fue coordinadora de programas.
A: ¿Cuáles son las principales funciones del cargo de coordinador general?
P: Las principales funciones del cargo de coordinador general, bueno son en primer lugar
tiene que estar atento de todas las otras coordinaciones ya por lo tanto tiene que estar a
cargo de una área, que es el área de programa, tratar de estar enterado de las
actividades que se realizan en el campamento además de en el fondo apoyar y dirigir al
equipo que va a estar a cargo del programa seria en este caso seria el coordinador de
programa con su equipo eso por el lado de programa, por otro lado, por el lado de lo que
es administración ya estar apoyando también al coordinador de administración, estar
atento a los gastos y cosas que haya que comprar en el campamento todo junto con el
coordinador de administración, alimentación estar dirigiendo también el cargo del
coordinador de alimentación eh ya y salud aparte de guiar y dirigir a estas coordinaciones
tiene que estar a cargo de todo lo que son las relaciones como con las partes externas del
campamento gente que nos viene a supervisar en este caso seria JUNAEB o gente que
viene a lo mejor de la municipalidad de donde están los niños, temas con los profesores,
eh ya eso durante el periodo de campamento o sea de la ejecución misma aparte de estar
siempre velando como por las relaciones tanto de los niños con los tíos, entre tíos y
entre los niños ya, eso como etapa durante, no sé si se me van algunas cosas pero a lo
mejor hay me voy a ir acordando, lo que es la etapa previa tiene que estar a cargo de lo
que es la convocatoria de los niños y gestionar la movilización con las municipalidades eh
encargarse de dejar alguna persona en todos estos lugares de convocatoria inscribiendo
niños o encargarse que se cumpla en el fondo el mínimo de niño y el máximo permitido.
142
Convocatoria, la convocatoria con la movilización, esa gestión con las municipalidades, la
convocatoria de voluntarios, la convocatorio de voluntarios y también ir viendo las pegas
que o cuando ir dirigiendo o coordinando las pegas que también tienen que ver con esta
área como en el fondo crear el programa recreativo, la lista de materiales todo eso uno lo
tiene que ir supervisando o por lo menos estar atento a todo eso que se vaya cumpliendo.
También ver el tema de la gestión de los buses que van a trasladar los
voluntarios de la fundación y una vez lista esa etapa previa y que este todo Ok para ir.
Y en la etapa posterior tiene que ver con entregar, ordenar el tema de la lista de
los niños eh con todos sus datos, todos los requerimientos de JUNAEB como
documentos, eh ver que los niños lleguen bien a sus destinos eh y el tema de los pagos y
los profesores y todo eso que tiene que ver con los documentos que uno tiene que
entregar y velar que todo eso haya quedado como Ok.
A: A continuación necesito que me cuentes cuatro eventos conductuales, o sea, tareas
que hayas realizado durante campamento que hayan sido positivas, que tú hayas
quedado satisfecha con el resultado y cuatro que no hayas quedado satisfecha con el
resultado.
P: Ya pero ¿en alguna vez en el cargo?
A: del cargo
P: ¿O alguna que me llamo la atención ponte tú?¿ qué me haya gustado mucho?¿ pero
de los resultados o de realizarla?
A: De toda la situación.
P: Ya, por ejemplo a ver, el tema de la convocatoria yo creo de los niños es como un… el
recorrer e ir a gestionar que los niños asistan al campamento e invitarlos, hacer alguna
reunión.
A: ¿Me puedes contar una situación puntual sobre eso?
143
P: Mm si es que como nosotros trabajamos con pueblos al interior de la cuarta región es
como interesante el ir a convocar a estas escuelas rurales ya porque igual bueno el
numero de niños es mas reducido pero eh como que es más gratificante así y porque uno
siente que realmente ahí el campamento esta, es necesario.
A: Me puedes contar alguna vez que hayas echo convocatoria, ¿cómo fue?
P: ¿Cómo el procedimiento? Bueno por ejemplo el del año pasado yo me trasladaba a la
región por ejemplo Ovalle y llegaba a Ovalle y me coordinaba con primero la persona que
estuviera a cargo de Ovalle, en la JUNAEB se conversaba con ella el tema de que niños
ella identificaba eran prioritarios para invitar a campamento, ella me daba un listado como
de ciertas escuelas y algunos… (minuto 06:36)y después yo iba a la escuela y
convocaba a los niños o hablaba con alguna profesora y entregaba las fichas de
inscripción y todo y después tú vay de nuevo o vay monitoreando a lo mejor
telefónicamente por el lado que este muy lejos de si están todos los niños o cuantos niños
necesitamos, como va el tema de la convocatoria y eso po’ y así mismo eh con este cupo
que uno da de niños ese mismo día uno también va a gestionar el tema de la
movilización a la municipalidad.
A: ¿Me puedes contar con algún colegio en particular?
P: Eh colegio en particular bueno hay varios ponte suponte
A: El que más te haya marcado, el que mas que te hayas sentido conforme con los
resultados.
P: Eh con cual me siento conforme bueno con las compañías igual siempre el Colegio
Nuestra Señora de Andacollo siempre quedo muy conforme con la convocatoria allá se
mueven harto y… y bueno Ovalle también tuvo una buena convocatoria pero no me
acuerdo que colegio en particular era porque era primera vez que trabajábamos con ellos
A: Tú has tenido reuniones en las convocatorias cierto
144
P: Claro
A: ¿Cómo han sido esas reuniones? ¿Con quienes?
P: Hay distintos tipos porque hay ciertas reuniones digo hay ciertas convocatorias que
uno identifica a una persona que se pueda hacer cargo de esta convocatoria entonces tu
lo único que haces es como hablar con ella, dejar toda la información las fichas y ella se
encarga de todo pero hay otros lugares donde la red no está no creada entonces no podi
dejar a cargo a una sola persona, no la conocí y a lo mejor no hay nadie que gestione
bien eso, en ese sentido tú no se po’ haces una reunión con las personas de la JUNAEB,
alguna profesora como que posiblemente vaya hacer la que vaya a acompañar a los
niños, te reúnes con ellos y le entregas la información ahora el tema de las reuniones por
ejemplo cuando uno pasa por colegios uno por uno o llama a los apoderados para
reunirse esa de repente no la hecho yo porque uno puede derivar ese trabajo porque igual
es harto, son muchos cursos y son muchos colegios.
A: ¿Tienes relación con los mismos niños hay cuando estas haciendo convocatoria o
solamente con las personas?
P: Claro, o sea, depende porque en los lugares dudé hemos trabajado históricamente que
son en las compañías hay nosotros ya, uno la convocatoria es puerta a puerta entonces
tu vay y le decí al niño “oye ya va haber campamento los mismos tíos del año pasado” ya
listo, y vamos a buscar al tanto y lo vay a buscar ahí en esos colegios donde uno conoce
más tu vai puerta a puerta porque ya conocí a los niños entonces en el fondo vai
invitando a los históricos y ellos también van creando la red de invitaciones.
A: Me puedes contar algún caso donde hayas convocado algún niño
P: Claro suponte cuando yo llego a la Serena y hago campamento a la primera que voy a
visitar es a la como se llama la Javi, Javi es la primera que yo convoco, y con la Javi ahí
vamos a la casa de la otra tía la Stefania, entonces así vamos creando la red y ahí ...así
nosotros creamos como unos boletín ya informativos con la fecha, hora que van a estar
los buses, lo que necesitan y todo para dejárselos a ellas, a las mamas y ellas se los van
entregando a las otras niñas.
145
A: ¿Qué sientes cuando ves a la Javi, la vez que vas a convocar? ¿Qué sientes?
P: No es alegría es algo como… como muy, no sé a mi me cuesta mucho expresarlo lo
que siento pero son cosas como internas super fuertes que pasan porque es como una
relación de alguien que uno espera año, año verlo. Hay otro niño en Pan de Azúcar que
es el Jordan y también como espero todo, todo el año como pa’ verlo son como no voy a
servir porque no estoy prepara pa`contar lo que siento(minuto 10:42) pero es algo muy
fuerte que crea ya un vínculo, no llega un extraño a invitar a nadie.
A: ¿Y ese vinculo ha traído algún resultado?
P: Si po’
A: ¿Cómo ha sido este resultado?
P: Mira por ejemplo el resultado que nosotros siempre o el caso más particular desde que
yo he ido a campamento es el caso de Lily Vet, la Lily Vet cuando yo la primera vez fui a
campamento y fui de tía, la Lily Vet era, fue como niña y hoy en día la Lily Vet ya ha ido
como coordinadora, entonces hay niños que tu que no les perdi como la vista porque la
Lily inmediatamente después que se fue de campamento paso un año y después empezó
a ir altiro de tía ,entonces no sé hay como varios casos ya en la Serena que son como o
sea como , yo a la Serena la siento ya como un lugar que conozco a mucha gente y me
siento como muy bien allá, es como rico así, a mi me gratifica harto.
A: ¿Qué otro evento positivo me puedes contar que te haya dejado satisfecha los
resultados?
P: Evento positivo yo creo que lo que más llama la atención es cuando vai a dejar a los
niños, y los niños ya primero el hecho que los niños se vayan llorando, tristes porque lo
pasaron muy bien entonces uno queda como contenta y satisfecha en cuanto a que se
cumplió el objetivo por lo menos de recreación pero después viene una segunda parte
que por ejemplo al momento de encontrarte con la mamá porque uno queda a lo mejor
algunos días después dando vuelta y se encuentra con la mamá de esos niños que
146
fueron a campamento y te paran para decirte no se po’ “Oye mi hijo no para de hablar de
los campamentos, esta feliz quiere puro ir el otro año y el otro año llevamos al hermano y
a todo el mundo.
A: ¿Me podrías contar un caso específico sobre eso?
P: Un caso especifico…a ver, yo creo que la misma Javi, la misma Javi cuando…la Javi
tiene un problema ,que tiene una esquizofrenia o principio de esquizofrenia que es una
enfermedad que se ve muy poco en los niños y esta denotada por ciertas situaciones
familiares como graves que ha vivido de vulneración de derechos ella en su vida.
Entonces cuando la mama se acerca a ti para decirte que el espacio de campamento
ayudo que Javi llegara feliz, contenta que se acercara más a ella o que ha producido algo
en la vida cotidiana de ella es como gratificante y eso ya ha pasado más de una vez, o
sea, la mamá no duda en mandarla a campamento y la primera vez no la quería dejar ir,
la convencimos y ahora es como un hecho que va todos los años.
A: ¿Qué pensaste cuando te paso eso?
P: ¿Cuándo me paso que?
A: Cuando la mamá de la Javi te comento que había vuelto mucho mejor la Javi
P: Eh feliz me sentí muy, muy contenta, me sentí llena, me emocione porque a mi, porque
uno siempre hace y piensa que hacer las cosas bien y lo mejor posible para que los niños
lo pasen bien pero cuando tú traspasas como esas expectativas que tenias de…de…de
logro como que ya te diste cuenta que traspasaste la barrera de lo recreativo y entraste en
el ámbito ya formativo o que involucra los niños en su ámbito como personal más interno
y que eso más encima se refleja y la familia lo puede percibir es lo máximo así, a mi me
gusta, yo me siento muy, muy bien, yo me voy feliz de campamento, esta cuestión me
gusta mucho.
A: ¿Quienes estaban involucrados por ejemplo en ese caso que la Javi se fue super feliz,
quienes estuvieron involucrados.
147
P: Eh Cómo en, ¿cómo que deci tú, de las personas .en campamento mismo, cómo ponte
tu los tíos, los padrinos? Algo así.
A: Claro, o sea…
P: Claro yo creo que ahí la que tuvo más apego con la Javi fue la mamá, la madrina, no,
no la tía que le toco ese año y la madrina y además yo, lo que pasa es que porque
cuando ciertos niños llegan a que la coordinadora general los pueda como … (minuto
13:17)de una cercanía mayor, es difícil porque los que trabajan directamente con los
niños son los tíos entonces que el coordinador general haga como una cercanía es
porque el niño se porta muy mal o porque el niño no se tiene algún problema , echa de
menos, entonces uno los tiene que andar cuidando, entonces en ese momento paso
como por esas tres personas , la tía que derivo como a la madrina y la madrina que me
derivo a mí.
A: ¿Qué otro evento positivo me puedes contar?
P: Evento positivo, no sé es que a mí es todo, todo es positivo en campamento a mi me
entretiene mucho que los niños son muy divertidos así yo nunca pensé en trabajar con
niños no me interesaba mucho el trabajo con niños pero yo me divierto mucho trabajando
con niños, yo me muero de la risa, son muy chistosos.
A: ¿Me podrías contar un día del coordinador general de campamento, de tú día?
P:Un día, bueno tu te despertai temprano y no muchas veces, o sea, generalmente como
que hay alguien que no es el coordinador general que esta encargado como de despertar
a la gente en campamento porque el coordinador general siempre se queda hasta tarde
pero igual te despertai temprano ya te vay a desayunar y vai teniendo en cuenta todos los
asuntos suponte pescai al coordinador de operaciones o al de administración y le dai
como las tareas, si tu vei que esta muy cochino el piso , el patio entonces así como “mira
aquí vamos a tener que limpiar acá” o tú como sabi el programa recreativo tuviste una
reunión creo, entonces tu deci como “mira hay tanto, acordemosno que hay que mover
tales galerías o dejar esta sala, vai y desayunai después terminai de desayunar y
empezai a hacer como en ese periodo yo después de desayunar realizai como labores
administrativas , imprimir fichas, revisai asuntos, pero entre medio están llegando papas a
buscar a los niños o te llaman por teléfono las mamas para hablar con los niños o teni que
arreglar una que otra cosa o en algún caso ir al hospital así porque un niño se enfermo y
148
ahí el almuerzo, almorzai todos felices ti ti y puede haber después una , hacer algún tipo
de compras o no sé te vai dando vuelta por los talleres, vai compartiendo con la gente,
siempre estai atenta a como la dinámica que se este dando en el campamento suponte si
vei que como muchas peleas todo eso entre los niños y estai como atenta y vai a
intervenir, después me estoy tratando de así acordar como de campamento, después ya
la once, los niños se forman todo el tema y entran a la once ,antes de la once se me
olvido ahí, después del almuerzo ponte tu la mitad del campamento le toca playa
entonces tu teni que estar ahí toda atenta que se vaya la mitad de los niños a la playa que
los que se van a quedar ¿por qué y con quien?, ¿a cargo de quien? suponte hay niños
que se enfermaron del estomago o niños que no pueden tomar sol, y tu deci ¿con quien
se quedan?, ya ¿quienes se quedan?¿a cargo de quien? ya ¿y quien va pa la playa?
¿Cuántos de operaciones? ¿Cuántos …(minuto 18:25) ¿quién va con la camioneta?
¿Quién lleva las colaciones? eh ¿Están todas las colaciones? Preguntarle al de
alimentación ¿están todas las colaciones? si ya. La enfermera acuérdense que tiene que
llevar bloqueador, uno le dice como a los padrinos uno le dice “padrinos acuérdense de
los bloqueadores, echarle a los niños”, todo ese tipo de detalles uno va viendo después
ya, después de la once todo el tema empieza como actividades o actos que tengan que
ver con la actividad de la noche entonces uno ya esta preparando lo que sea pa’la noche,
si es una fiesta hay que colocar luces uno manda a organizar eso o si van a ver una
película mandar a organizar el telón todo el tema y ver cada como actividad que se va a
realizar mientras tanto a lo mejor ahí algunos bañándose y otros están en actividades
entonces uno tiene que darse una vuelta en los baños que este todo en orden ,que no se
estén demorando mucho, que no haya niños en la pieza solos vistiéndose que haya un
tío ahí como se llama esto eh supervisando que los niños se vistan ahí tranquilamente y
no hagan tonteras y después ya llega el show de la noche y hay uno despliega, tú anda
aquí a ver acá la , a ver que personas van a estar a cargo de la seguridad ya en que
punto eh que no pasen tanto al baño y si van al baño van con un tío, uno tiene que ir
viendo como todas esas cosas y además ir constantemente ir solucionando día a día,
minuto a minuto cuando vei a una tía triste o te llega que no, paso un conflicto entonces
uno tiene que ir ahí a, a mediar el conflicto de repente el conflicto es entre monitor -
monitor, o de repente hay un niño que se porta muy ,muy mal , entonces entre monitor -
niño, o de repente entre madrina – monitor, o de repente entre la gente de la JUNAEB,
ehmm conmigo o, digo con el campamento mismo , o las tías de la cocina con el de
alimentación , todas esas cosas igual una tiene que estar viendo, todas esas relaciones
149
que si no las detecta en el minuto se pueden se pueden transformar en un conflicto
gigante y al final nadie lo….
A: ¿Hay alguna relación de esas que te haya producido un, que te hayas sentido feliz con
el resultado de esa relación o de la solución de algún conflicto?
P: Aaa pero es que todos los días uno soluciona conflictos todos los días y cada vez que
tu dejai a dos personas contentas es al momento de, de poder tu como un tercero tener
una claridad mayor del conflicto que se produjo, y tu en el fondo ehh la gente lo entendió
y se arreglo, todos esos momentos son geniales.
A: ¿Me podrías contar uno?
P: Ehh entre niña y niño una vez me que habían dos niños que se estaban pegando y
como que se contentaban y después se pegaban de nuevo y yo no entendía por qué,
entonces en un momento dije ya los junte a los dos y estaban peliando como por una
niña dos hermanos, y lloraban y se querían pegar y todo y al final, bueno conversamos
ehh el tema de esta niña todo y eh como que lloraban después se abrazaban y decían
te quiero hermano y uno decía como que a lo mejor ese instante o ese momento de que
ellos pudieran encontrarse como hermanos y pudieran ahh como darse cuenta de cuanto
se querían a lo mejor no hubiese existido si no hubiese estado alguien intencionándolo
en ese minuto como lo hice yo y eso como que me gusto mucho, esos dos hermanos
grandes no me acuerdo como se llamaban, en verdad pero, me traen recuerdos .
A: Mmm ¿Estuvieron involucrados esos dos hermanos y tu?
P: ¿mmm?
A: ¿Estuvieron involucrados esos dos hermanos y tu?
P: O sea yo solucione el conflicto po, los dos hermanos estaban peliando por una niña.
150
A: Aja
P: Ese conflicto lo vi yo, o sea no no eh , como que había pasado ya de la tía ya no lo
pudo solucionar, había pasado el padrino, y después como que se va derivando
entonces al final como que todos esos conflictos que el tío no se puede detener a verlos
porque dejan de lado a los otros niños y el padrino tampoco porque a lo mejor tiene otras
cosas y uno, uno también se puede dar el espacio de verlos.
A: ¿Hay algún evento negativo que me puedas contar?
P: Sí, este año pasó un evento muy negativo que una profesora acompañante que venia
con los niños eh, fue un elemento muy negativo, eh había los niños de ella estaban
bastante felices pero ella constantemente incentivaba a que no, a que estaban mal, a que
se querían ir, y era por algo que ella no estaba acostumbrada a la manera de hacer
campamentos que teníamos nosotros, sino que había ido con otra entidad ejecutora
,entonces tenia mucho conflicto con eso y nos hizo como la vida imposible todo el
campamento y nunca pensó en el bienestar de los niños porque los niños lo estaban
pasando bien , sino que pensó en como eh en ella, por que a ella le molestaba en
particular una situación que era que nosotros a los niños no los dejábamos comprar ni
comer como cosas fuera de la alimentación que trae JUNAEB y eso a ella le indigno
desde un principio y por eso ella nos trato de hacer la vida imposible, todo el tiempo, y a
los profesores que iban con ella también, dos, los trato muy mal y, y empezó a incentivar
que los niños se fueran y de Ovalle, que era de Ovalle esa profesora y de ese lugar se
fueron muchos, muchos niños antes, antes de tiempo y eso, eso fue como lo más
negativo que viví yo.
A: Me puedes contar como fue la situación con esa profesora, me dices que toda la
semana pero ¿algún día a la semana donde...? (minuto 24:18)
P: A si po’ por ejemplo claro eh de repente una vez una tía entro a la pieza y estaban
todos los niños comiendo golosinas, entonces, pregunto como lo habían hecho y claro,
esta señora había ido a comprar y les había traído, pero el problema es que más encima
eh ella en el fondo marcaba una diferencia en sus niños porque les compraba solo a sus
151
niños de Ovalle, entonces en el fondo estaban todos comiendo y los otros estaban
mirando eh y una vez que llegaron los dos profesores que la acompañaban a ella que
eran muy jóvenes y era la primera vez que vivían la experiencia de campamento y
llegaron así como “oye Alexis sabi que estamos eh, eh no se nos sentimos mal” y la
profesora lloraba porque esta señora la trataba pésimo le decía que no sabia nada y que
no hacia nada.
A: ¿Qué señora?
P: La que… la otra la persona, que te digo yo que causaba mucho conflicto había tratado
mal a otra acompañante profesora y ellos estaban como muy enojados, estaban
aburridos, estaban como decepcionados y eso y bueno.
A: ¿Y como fue esa problemática, de esa situación?
P: Bueno hay en el fondo había eh ay que paso que yo como coordinadora general tuve
que hablar con la profesora porque en el fondo habían cosas que eran irregulares y que
ella no podía hacer en campamento y en el fondo eh no era algo que nosotros eh
tuviéramos como norma por capricho sino que tenia todo un fundamento de base y yo
siempre confió en que cuando las cosas están bien fundamentadas y tienen su
justificación cuando uno las da a conocer la otra persona siempre en el fondo puede
entender y acatar un poco las normas que nosotros tenemos para la correcta ejecución de
un campamento.
A: Aja Eh ¿Después de eso la profesora se comporto de acuerdo a las condiciones que
ustedes…?
P: O sea algo de la actitud cambio pero hay, hay el problema ya era más de fondo porque
esa profesora había tenido hace muchos años desde que iba a campamento conflicto con
las entidades ejecutoras y siempre había causado esos mismos conflictos, entonces en el
fondo claro algo logramos cambiar pero ya el problema no era particular de la relación de
la profesora con nuestro campamento, sino que yo investigando me di cuenta que la
152
relación de la profesora, esa relación conflictiva con campamento ya venia desde otras
entidades ejecutoras a las cuales también las había, les había causado muchos
problemas.
A: ¿Y aparte de conversar con la profesora y plantearle nuevamente las normas de
campamento hiciste algo más?
P: Bueno, es que hicimos muchas cosas porque fue muy complicado, hablamos con ella,
hablamos con los profesores, hablamos todos juntos, eh llamamos, hablamos con los
niños de Ovalle que eran los que traía esta profesora para tratar de darle un poco
nuestra versión del campamento y no que se llevaran toda la versión de la señora de
decir que estaba todo malo, ehm como te digo investigue, averigüe con otras entidades
ejecutoras, pero fue un poco tratar de hablar con todos los involucrados en el conflicto y
dejar las cosas en claro.
A: Aja ¿Qué otro evento negativo me puedes contar? ¿Qué recuerdes?
P: ¿De repente negativo que tenga que ver con mi gestión o que identifique de
campamento mismo?
A: Eh no que en el cargo mientras tú te hayas desempeñado en el cargo de coordinador
general tú no hayas quedado conforme con los resultados.
P: Ah cuando muchas veces por, por trabajo o por cosas que haya que hacer de repente,
ir al hospital… (minuto 28:19) uno esta mucho rato con muchas pegas uno de repente
como que eh no le da mucha , o sea no, no le da el papel protagónico a lo que tiene que
ver con la eh la vida comunitaria o estas reflexiones que tenemos que hacer todos los
tíos , estos momentos de encontrarse unos con otros, cuando se pierde eso de repente
la gente empieza a ir cada una por su lado.
A: ¿Me podrías comentar una situación particular sobre eso?
153
P: No sé, no, no sé no, no sé si en particular pero como que en todos los campamentos
de repente en los momentos que uno deja más débil la vida comunitaria hay un momento
en que uno tiene que, que salir a como aaa a tapar este hoyo y crear como actividades
emm, lo difícil es que las actividades son todas muy tarde, muy de noche entonces como
tiene que ser una cuestión bastante creativa, de repente una convivencia he hecho.
A: ¿Me podrías contar alguna situación donde hayas tenido que salir con una actividad?
P: Es que siempre hago actividades en verdad, pero es que emm de repente cuando uno
siente el clima muy tenso no más, o sea, no puedo decir como una situación en
particular así, porque es como eh uno de repente ve ya que anda como por ejemplo el
coordinador de programa como con cara muy de cansado, ve a un padrino con cara de
choreado, de repente va caminado y ve a algunos tíos como con cara triste así, y uno
dice a no aquí ya algo pasa entonces hay que tratar de que nos juntemos y de que
podamos, los chiquillos puedan desahogarse un poco de sus malestares.
A: Aja ¿Y que actividades haz hecho para eso?
P: Convivencias, de repente hay gente que hace como momentos de oración, otros una
actividad suponte como un fogón y nos ponemos todos así como y tomar la toma de pulso
del campamento, los que estamos, y recordar el nombre de algún niño de campamento
ay que los este marcando en la jornada emm o de repente hacer como una actividad
como también juegos masivos, ya, competencias entre hombres y mujeres, algo pa’
desestresar.
A: ¿Entre los tíos?
P: Claro entre los tíos, si po’ todo esto apuntando al tema de la relación pero entre los
monitores en el fondo.
154
A: Aja ¿Qué otro evento me podrías contar en particular que no hayas quedado conforme
con los resultados?
P: (Silencio) Eh no se me… o sea por ejemplo es que no se si conforme con los
resultados pero todos los temas cuando los niños están vulnerados de derechos y uno los
detecta o sea el resultado de la gestión que uno puede hacer es positivo pero la
experiencia es penca po’ el encontrarse con eso.
A: ¿Te haz sentido frustrada en una actividad de campamento?
P: si po’ sí, sí
A: ¿Me podrías contar alguna vez como fue?
P: Cuando no se po’ cuando había una niña que era evidente que recibía como eh no
maltrato físico era maltrato psicológico porque era una niña que tenia una autoestima muy
baja, eh, buscaba mucho cariño, todas esas cosas que nosotros, como que uno detecta
cuando los niños muy introvertidos así que tienen algún conflicto en su casa entonces eso
es muy difícil de denunciar ehh y uno se siente frustrada porque en el fondo sabe que al
momento de llegar allá la van a tratar mal entonces, por ejemplo habían dos niños que se
portaban muy mal que también eran de la compañía y, que estaban muy carentes de
afecto, estaban, yo los encontraba como, en una situación de abandono así como grave,
los fui a dejar a su casa efectivamente y bueno no había no estaba la mamá no estaba el
papá , esperamos miles de horas, no llegaron y los lleve para el campamento al otro día
fuimos y los niños en el fondo después te dai cuenta que los recibe una mamá que los
reta porque los trajeron de vuelta porque para la mamá le convenía saber que los niños
estuvieran en campamento y cero afecto al momento de de reencontrarse con ellos y eso
como que frustra los dejai en el mismo lugar donde tu sabi que no están bien po’ o no
están cien por ciento bien.
A: ¿Hay no pudiste hacer nada?
P: No, hay no.
155
A: ¿Intentaste hacer algo?
P: No, yo converse, bueno conversar con la mama de sus hijos, e cómo estaba ella todo
, pero eso lo puedo hacer yo, yo soy asistente social yo puedo tomar a lo mejor ese rol en
ese momento debido a algo que yo detecte, pero me pongo en el caso si yo no hubiese
sido, si no hubiese tenido esa profesión no, no puedo hacer nada, no puedo denunciar, a
quien , porque, si es un daño psicológico eso es super difícil de demostrar y la mayoría de
los niños de campamento tienen ese problema, tendría que hacer como una denuncia
masiva, pero no, con esas cosas yo quedo frustrada no puedo hacer nada, o sea, nada en
ese momento.
A: Aja ¿Cuáles son las principales habilidades que crees deba tener el coordinador
general?
P: Yo creo que empatía, empatía pa’ mi empatía de saber del trabajo que hizo los tíos,
todo, eh trabajo en grupo o sea habilidades de trabajo en grupo ya sea resolución de
conflictos, eh habilidades para trabajar en equipo, eh y por supuesto el tema del liderazgo
po pero el liderazgo participativo o sea de un líder que delega funciones, eh que confía
en la gente que se le esta delegando funciones por lo tanto eh existe el descanso de por
ejemplo de ciertas cosas en otros pero pleno po’ , entonces tu decis “ya tu te vas a
encargar del programa recreativo” y yo voy diciendo acuérdense del programa, como van,
pero no tengo la desconfianza de decir estarán o no haciendo o estará bien o mal, sino
que yo estoy confiada que mi coordinador de programa va a hacer un buen programa
recreativo, entonces yo puedo aportar ciertas cosas pero el pone la base, ehh un líder
que escuche opiniones, ehh un líder que no sé po’ eh que no eh que no es autoritario o
sea que en el fondo de repente yo se que las cosas pueden estar bien eh que las cosas
como las voy a hacer van a están bien pero si hay otra opinión y se puede evaluar po’, se
cambian las cosas si uno encuentra que no están de acuerdo, digo no están tan bien eh
como uno cree y tiene la capacidad de en el fondo cambiar las cosas eh y que otra cosa
eh…tiene que ser como humilde yo creo como…
156
A: ¿Cómo humilde?
P: Yo creo que el coordinador en general tiene que ser humilde o sea como que uno no es
el jefe po, uno eh esta coordinando, esta coordinando como un todo, pero un todo que
tiene vida po’ , yo no puedo tener la verdad de todo ni asumir que todos están aa para
servir o para, para servirme a mi, o algo así, yo creo que uno tiene que tener como una
cercanía con la gente con la que trabaja y eso le da la humildad porque no tengo porque
ponerme yo como a otro nivel con los voluntarios cachay y eso pasa yo creo por ser
humilde, ser sencillo.
A: Bueno me comentaste varias cosas, aspectos sobre los niños, también aspectos sobre
los voluntarios para realizar bien el trabajo con los niños cierto, me describiste ya los
eventos positivos y los negativos y las habilidades, la idea es tomarlo después para poder
hacer el análisis respectivo para el perfil que junto se hace una comparación con otros
tres, con los otros dos y de ahí se saca las competencias que necesita tener el
coordinador general.
157
Anexo C: Entrevista Eventos Conductuales Sujeto nº3
158
Sujeto nº3
A: Bueno la entrevista tiene una duración de aproximada una hora ya en la practica porque
muchas veces en la teoría dice que son dos horas pero nunca se alcanzan las dos horas.
R: Ya.
A: Siempre son cuarenta minutos una hora ya. Primero me gustaría que me contaras ¿Cuántas
veces has desempeñado el cargo y cuando fue la última vez?
R: De general me parece que han sido dos veces, dos veces, y esta es la tercera por los
campamentos de fin de semana, no sé si…
A: ¿En que momento ha sido?
R: En los de verano.
A: ¿Este año el 2008 y el año pasado?
R: Claro y ahora los campamentos de fin de semana que estamos haciendo ahora.
A: ¿Cuáles son las principales responsabilidades y tareas del coordinador general?
R: Según yo, es que yo pienso que las tareas del general más que en la ejecución es casi todo
previo cachay bueno más allá que en la ejecución misma tengai la responsabilidad del
campamento cachay de que se cumpla, de que cada uno este funcionando en el cargo que tiene
que ser, que se compartan las responsabilidades, de poder potenciar el trabajo de los monitores,
pero yo creo que mas allá la responsabilidad del general esta en las actividades previas, en el
159
poder tener la buena relación con el municipio, en el tener la llegada al colegio, en el poder hacer
las reuniones, en el tema de convocatoria sobre todo, que se refuercen ciertas cosas para que los
niños asistan, el poder darle la confianza a los apoderados para que dejen ir a sus hijos, yo creo
que eso también es parte de las responsabilidad del coordinador general el que se pueda llevar a
cabo el campamento, ya lo mismo que poder mantener una relación que sea entre el equi…que
sea mediador entre el equipo y la fundación en este caso.
A: ¿Y tareas concretas, me podrías enumeras algunas cosas de la etapa previa?
R: La convocatoria, las reuniones de apoderado, es que todo yo creo va un poco relativo a las
convocatorias, las reuniones de apoderado, las reuniones con los municipios, el poder coordinar a
veces con JUNAEB ciertas cosas, el poder coordinar con la fundación el como se va a llevar a cabo
la búsqueda del lugar y los contratos que deben haber, que bueno no se hacen solo obviamente
eso va por parte de la fundación pero tu teni que estar al tanto de donde vai a generarlo para
poder formar un programa para poder organizar la distribución del lugar, etc.
A: ¿Me hablas de la etapa previa y durante la ejecución más menos me podrías detallar un poco
más?
R: Durante la ejecución yo creo que es tal como lo dice su nombre el poder coordinar, el coordinar
que todo el equipo en total este funcionando en forma paralelo y en función del campamento, el
poder hacer que no solo los niños lo pasen bien sino que tus monitores también disfruten de lo
que están haciendo, el poder crear un buen ambiente dentro del equipo de coordinación y que no
sea un campamento en donde hay una un, sea autoritario en donde sea muy jerárquico, yo creo
que si bien hay ciertos roles son distintas funciones que uno cumple pero todos los puestos tienen
eh que sin alguno de ellos tú no podi llevar a cabo en un 100% el campamento entonces yo creo
que eso también es función del coordinador el poder generar ese ambiente de trabajo en donde
no se genere una competitividad, en que todos estén trabajando en función del proyecto, en que
todos tengan claro que no es solo que el niño lo pase bien sino que tú podai aprender de la
experiencia que estai viviendo y bueno obviamente preocuparte de detalles como que si falta algo,
160
como que si están bien ,de ver que estén los materiales que correspondan, que cada cargo este
funcionando como corresponde.
A: ¿Una especie de supervisión en cierta forma?
R: Sipo, porque si bien no, no, lo que te decía anteriormente no hay una jerarquía tiene que haber
alguien que se preocupe, tiene que haber alguien que sea el responsable frente a los dueños del
lugar donde lo estas realizando, tiene que haber un responsable siempre. Alguien que pueda dar
la cara o alguien que pueda responder por.
A: A continuación necesito que me describas algún evento en concreto, alguna actividad concreta
en donde te hayas sentido satisfactoria o feliz con los resultados de campamento.
R: Pero así ¿algún campamento concreto o alguna cosa en particular?
A: Alguna cosa particular, algún evento en particular, que es propio de la función.
R: Es que yo siempre estoy contenta en verdad (risas) en el trabajo, pero es que algo en
particular… es que pueden ser hartas cosas ,por ejemplo yo creo que puede ser eh… bueno como
te digo yo siempre estoy contenta con el trabajo porque creo que se hace, se logra lo que
nosotros como equipo por lo menos nos ponemos como objetivo ya pero no de algo especifico
sino de campamento en si y eso a mi en verdad me tiene contenta con el trabajo que yo hago y
con el trabajo que realiza el equipo con el que trabajo porque siento que todo lo hacen como
contentos cachay como que a todos les gusta lo que está haciendo, pero si tú me preguntai algo
en particular yo creo que va más por el lado eh obviamente de la ejecución pero por el tema de la
resolución de conflictos, en la forma que nosotros tenemos de hacerlo por ejemplo me paso en
Cunaco que hubo que sacarla el agua a la piscina cachay nos dijeron de la JUNEB que ya que no
que estaba bien pero que no sé que, pero nosotros dijimos igual esta sucia y se lo comentamos y
nos dijo:” sí, si bueno si pueden cámbienla” cachay pero el problema estaba en que como dejemos
a los cabros chicos sin piscina que es casi el boom cachay y se hizo con el tema de los bomberos se
vació la piscina pero se pudo compensar con que era un juego cachay ,o sea no lo tomaron como
“oye están cambiando el agua porque esta sucia” sino que era juego en donde los bomberos
161
fueron y tiraron con la manguera y todos los cabros chicos así como revolucionados con traje
baño cachay se uso el tiempo de piscina pero en vez que se metieran a la piscina eran los
bomberos los que estaban tirando el agua.
A: ¿Quienes estuvieron involucrados en esa situación?
R: Todos po’.
A: ¿Todo el campamento?
R: Sipo’ partimos eh…el administrador, eh estaba alimentación que en ese momento era el
“Mandi”, estaba el “Rafa” eh… estaban los tíos de (minuto 7), estaba metido el Jordán, el Rafa era
programa, el Claudio era el de alimentación, ellos fueron los primeros en estar metidos, fueron los
primeros niños metidos ahí en donde tiraban agua y salían volando, después llegaron unos tíos y
ya llegaron los niños de esos tíos y después ya llegaron todos ya estaban hasta los profesores
metidos sacando fotos así que no fue buena fue…yo creo que hay se ve un poco el trabajo que
uno logra como equipo cuando podi poner las cosas en (minuto 29) porque todo, si bien pucha a
todos nos complicaba el tema, no se demostró eh mientras se hizo sino que se trato de llevar
desde como podiai solucionar el problema y no tomarlo como, agrandar el problema me cachay.
A: Cuando JUNAEB te dijo se dieron cuenta que el agua estaba sucia, ¿Qué pensaste en ese
momento?
R: Que había que cambiarla.
A: ¿Y viendo todas las variables que era muy difícil cambiarla o no?
R: Es que claro porque el problema es que hay sino, o sea, el llenarla es más complicado que
vaciarla me cachay entonces el tema complicado no era vaciarla era el volver a llenarla para que
siguiera funcionando me cachay y el tema era como hacerlo para que esto sea en el menor tiempo
posible.
A: ¿Y qué sentiste en ese momento?
162
R: (Silencio) umm… no sé, no sé que sentí en particular, yo creo que un poco ansiosa en poder
resolverlo luego cachay pero ahí también se ve que cuando uno tiene esas buenas relaciones
interpersonales con la gente de su equipo podi eh apoyarte en ellos también y descansar un poco
en el trabajo de los demás, en el buen sentido de la frase porque eh si bien se hace una
organización, o sea, tu podi tranquilamente salir en mi caso a ir a hablar con los bomberos
sabiendo que el campamento no te va a quedar la caga cachay, o sea que perfectamente ellos
pueden seguir funcionando y pueden seguir haciendo lo que tienen que hacer igual a como si
estuvieras o no presente, igual que no es una cuestión que el equipo te vea onda y te tenga así
como miedo cachay que yo creo que de verdad es importante para un buen funcionamiento.
A: Bueno me dices que llegaron los bomberos para vaciar la piscina todo el tema ¿Cómo pudiste
observar concretamente el buen resultado de esa actividad?
R: Porque los niños no se quejaron po’cachay no sé no estaban, no estaban disperso así por todo
el lugar, después no estabas así como “ahí no sé que, no tuvimos piscina y la cuestión” al contrario
decían “oh oye los bomberos y no sé que” y ahí tú te dai cuenta que no fue un caos cachay al
contrario los pendejos lo disfrutaron igual.
A: ¿Qué otro evento me puedes contar en donde no te hayas sentido satisfecha con los resultado?
R: Yo creo que ahora, ahora los campamentos de verano, un caso que le tocaba a la comuna de
Peñalolen asistir cachay cada comuna tiene un cupo de 240 y el día jueves me llama la de
educación, la persona encargada de educación de Peñalolen y me dice: “sabi que Rocio tengo”, no,
primero me llamo el martes me dijo: “sabi los colegios no me dan “ chuta ya que hacemos ,no si
máximo 120, ya llame a la JUNAEB, me dijeron:”no importa otra comuna” seguimos a San Ramón
y San Ramón dijo:”ya ok yo corro con los 120” ya y el día jueves me llaman así ya San Ramón tenía
un colegio menos así ya eran como cincuenta cupos menos y me llamo Peñalolen así tenemos 17
niños y tú cachay que el tener esa cantidad de niños da cero opciones que te funcione y así yaa
pero que hacemos y era jueves en la tarde pero ya…
A: ¿Y ustedes cuando partían?
163
R: El viernes, así que yo ya dije ya que hago entonces empezai también a ver las distintas
posibilidades y dice pucha ya teni que mover por lo menos con la gente que hay conocido en el
tiempo que llevai trabajando y por ejemplo lo que yo hice en esa ocasión fue hablar con la gente
que trabaja conmigo en el equipo de coordinación y decir bueno tenemos este problema y
tenemos que solucionarlo cachay entonces pescamos y nos fuimos super temprano a San
Bernardo, o sea, obviamente el jueves yo llame y hable y todo y el problema era que ese día era
justo el día del director entonces no tenían clase los niños y así ya no podía ser peor y se fue a la
comuna de San Bernardo y se hizo una convocatoria y se hablo con el DAE y se les permitieron
colegios en donde había un acto porque era justo el aniversario también cachay, se hizo
convocatoria ahí se fue a San Ramón a un nuevo colegio así ya pero y el día del campamento
tuvimos así 186 niños.
A: ¿Cuál era la meta?
R: 240, pero a los cincuenta que tenias en un principio.
A: ¿Qué sentiste en ese momento?
R: Yo estaba contenta ahí, si bien no cumplimos la meta como tú decí de los 240 niños pucha el
haber subido en un día eh… la cantidad de niños así de rápido que igual es complicado, porque no
les dan permiso, porque tienen otras actividades, porque prefieren quedarse carreteando cachay
porque son mas grandes ehh cachay que tú trabajo anterior también ha sido bueno porque si bien
llegai a una comuna y que te abran las puertas significa que lo que llegaron comentado o los
profesores o los niños de tú trabajo, del trabajo con tú equipo es bueno cachay y eso le da la
confianza de mandar más niños después.
A: ¿Y cuándo supiste que habían menos niños de los que esperabas, cuando te llamaron por
teléfono el día jueves que sentiste en ese momento, que te paso?
164
R: Ahh me quería morir, es que sabi que me dio rabia, me dio rabia porque yo pienso que bueno
hay tantos colegios públicos en Chile o hay tantos colegios municipales que es imposible que no
encontri 240 niños cachay y que es lo que pasa que la tipa de educación estaba muy ocupada y no
se dio el tiempo o los directores dijeron así como “ahí no “ cachay porque ellos no lo necesitan
porque a ellos no le interesa y eso a mi me da rabia cachay porque es cosa que tú te preocupi y te
movai un poquito más o que se lo digai no a las directores sino a un profesor de los que siempre lo
acompañan o alguno de los niños si prenden así sino tienen esas posibilidades cachay entonces
me da rabia que la gente como que si esta en esos puestos tiene que ser una gente que se pueda
mover por lograr o hacer su pega cachay y que eso no lo hagan siendo que hay tanto no me vai a
decir que no hay niño ya, o sea weon teni que veinte colegios municipales y no teni niños y
colegios de mil niños, colegios de trescientos niños imposible con un colegio, con un puro colegio
que le avisi y que los motivi ya podi tener el cupo completo cachay .
A: ¿Quiénes estuvieron involucrados en ese conflicto?
R: ¿Para la resolución?
A: En general, cuando paso el conflicto y cuando lo solucionaste.
R: Cuando paso el conflicto estaba involucrada la Pamela Romero de Peñalolen, la Anita de la
JUNAEB y yo.
A: ¿Ella era la encargada de educación?
R: Sí, estábamos las tres y después cuando tuvimos que resolverlo bueno estaba el Rafa que es del
equipo de coordinación, la Isa que es del equipo de coordinación y Claudio que es también del
mismo equipo.
A: ¿Es el equipo de coordinación completo por lo visto?
R: Claro.
A: ¿Qué otro evento me podrías contar?
165
R: Que otro evento a ver (silencio), haber recuerdo también una vez , una vez que tuvimos que
devolver a un animador de los que había ido en el verano por una cuestión de que se hablaron las
reglas y todo y el tipo rompió una de las reglas cachay y era más porque sino, o sea, si bien uno
puede cometer errores y todo lo que tu querai ,este tipo igual llevaba algunos años trabajando
con nosotros cachay entonces igual tú ya cuando empezai a conocer a la gente le dai confianza
cachay le dai … se generan lazo de amistad no se po ahí más cosas con que se unen y este tipo me
acuerdo que llego a por ejemplo saber si podía salir a tomar y salieron con uno de los chicos
nuevos, entonces pucha tú deci si la persona que es antigua onda motiva a los nuevo a hacer este
tipo o tener este tipo de actitudes, que esperai de los chicos nuevos y fue una lata pero después
supimos ponte tú que el chico nuevo onda andaba con mariposas o andaba molestando a las tías,
entonces ahí lamentablemente tu teni que velar por la seguridad de los de tu equipo y fue una
pena porque teni que sacarlo eh se quebra también la confianza que teni en las personas, con el
en este caso pero finalmente cuando tú después hablai con la gente que trabajaste y te dai cuenta
que ellos decían pucha que es como lo mínimo que ellos esperan que tú hagai el respaldarlos , el
poder, ellos sintieron que tu en verdad estabai de parte de ellos porque nadie estaba de acuerdo
con esta actitud porque si nadie puede hacerlo porque él, entonces que tu no premies esas
actitudes se dan cuenta que en verdad están trabajando con gente que esta con el proyecto
cachay .
A: ¿Quién tomo la decisión ahí?
R: El equipo de coordinación.
A: El equipo de coordinación completo ¿y qué rol jugaste tú ahí?
R: Yo lo propuse cachay pero nosotros como equipo nos gusta trabajar con este sistema poco
autoritario que yo te digo, si bien hay roles y si hay que finalmente tomar una decisión lo hago yo
pero me gusta también saber onda que opinan ellos cachay no me gustaría porque a mi no me
gusta que me lo hagan así que todo se haga sin que tu sepai que todo se haga si bien hay un
equipo de coordinación es por algo cachay es casi el alcalde y sus consejales cachay, si bien la
decisión la tengo que tomar yo creo que es importante conocer la opinión de la gente con la que
tu estai trabajando porque si ellos te han apoyado, si ellos han trabajado con el mismo fin que tu y
están tan metidos como tu y también ayudaron a que esto saliera lo más justo es que tu
consideres su opinión porque también es un trabajo de ellos cachay .
166
A: ¿Cómo se enteraron que este animador salio a tomar?
R: Porque yo lo sospeche porque llegaron y yo le dije:”oye teníamos no sé reunión a las diez y son
las diez y cuarto y me dijeron así perdona y no se qué y no se acercaron y yo le dije sabi que ven y
como que no hablaba cachay y yo dije “ya no le voy a decir nada porque no estoy segura” así que
fui, fui a preguntarle al chico del lado que es la persona que tiene la botillería, si así me hice la
tonta ,después termine la reunión y fui pa alla y le dije “ sabe que necesito hablar con usted
porque nosotros tenemos tal actividad le explique todo y estamos trabajando con niños y los
monitores no pueden beber alcohol porque onda …. (minuto 18) bla bla bla” y hable con el le
explique la situación y le dije que por favor me dijera si ellos habían tomado o no habían tomado y
el me respondió po` y me dijo “ no saco na` con mentirle , yo no gano nada y no pierdo nada” zzz y
me contó la verdad po y después yo fui a hablar con los monitores cachay, o sea, fui y les
pregunte , reuní al equipo de coordinación y les plantie la situación les dije lo que yo pensaba que
era lo que teníamos que hacer y estuvieron todos de acuerdo ,así que llamamos a los monitores
hablamos con ellos les preguntamos por qué cachay , por qué si ya se habían dicho cuales eran…
que si ellos no se podían aguantarse sabiendo a lo que iban para que iban po cachay pero siempre
en buenos términos si yo creo que el fin no es quedar en mala ni retarlos ni mucho menos sino
que ellos se den cuenta que la cagaron y finalmente se tomo la, o sea, se les dijo que había que
tomar esta decisión porque las reglas estaban claras cachay sobre todo con la persona que trabaja
hace más tiempo que no era la primera vez que se mandaba condoros que ya había roto la
confianza del equipo cachay porque el ya había pedido asumir más responsabilidad en el equipo
cachay, estar en un cargo más alto y todo el cuento entonces yo creo que si tu estas pidiendo eso
te la jugai por eso si realmente creí cachay .
A: ¿Y qué sentiste en ese momento que te enteraste de la situación?
R: Me dio lata po’, me dio lata porque yo pensaba que esta persona si estaba, o sea, como que
tenia ese sentido de pertenencia con lo que se hacia y ahí me di cuenta que no cachay yo creo que
siempre es “charcha” perder la confianza en la gente o darte cuenta que realmente no son como
tu que realmente pensai que son.
167
A: ¿Y cuándo tuviste que echar al tío que sentiste en ese momento?
R: Lo mismo me dio rabia, estaba con lata porque igual es charcha también decirle a la gente que
se vaya pero yo creo que fue una decisión bien tomada.
A: ¿Qué otra cosa positiva me puedes contar, otro evento?
R: (silencio) no sé que contarte eh no sé puede ser también el tema de la alimentación cuando tú
te dai cuenta que no se esta dando el servicio de calidad y vai y reclamai por lo que te tienen que
dar en el fondo no por una cuestión de que no sé que sea comida más rica sino por una cuestión
de los derechos que tienen onda los cabros chicos de comer bien.
A: ¿Te paso alguna situación en campamento?
R: Me paso una vez que la concesionaria llego perdón no llego con la comida que tenía que ser y
el coordinador me dice: “sabi que hay una cuestión na’ que ver”, y vamos a ver la comida y te juro
una cuestión de perro y ahí también tuvimos que llamar al concesionario y pedirle explicaciones y
pedirle que fuera porque obviamente los niños no se comieron esa cuestión y yo nos iba a
obligarlos a comérselo porque yo tampoco me lo comería y se pidió al concesionario que llevara
otra colación fría para todos los niños porque quedaron con hambre cachay y el tipo tuvo que
responder se le. Creo que hay también va el jugárselo por la gente que trabaja contigo pero
también porque haya también un, cachay, jugársela porque sea el servicio de la calidad que tu
estai esperando y que los chicos que van también se merecen.
A: Me dices tuvimos pero ¿Quién llamo al concesionario en ese momento?
R: Yo.
A: Tú y ¿les explicaste la situación?
R: Claro y les pedi que se presentaran ahí y ahí obviamente conversamos con el coordinador de
alimentación por que él…
A: ¿Estuvieron los tres?
168
R: Sí porque yo tampoco podía pasar a llevar su pega po’
A: Claro, o sea ¿Efectivamente después en ese momento el concesionario llego, te costo mucho
convencerlo de que cediera?
R: No, para nada.
A: Y bueno ¿Qué sentiste en ese momento cuando viste que no era, que no correspondía en ese
momento? ¿Qué te paso?
R: Un asco, no me dio rabia porque por ultimo sino están las condiciones que te avisen cachay o
que te digan pucha resolvámoslo pero no onda dar el servicio en esas condiciones.
A: ¿Y una vez ya resuelto el conflicto te sentiste bien o ya no mayor conflicto?
R: Sí po’, porque se soluciono po, se solucionaba de que ya los cabros chicos nunca quedaron con
hambre no se po, porque se soluciono de buena forma también cachay .
A: Y bueno ahora recordando un poco ¿qué evento negativo o qué eventos no te ha dejado con
una buena sensación?
R: (Silencio) respecto al cargo… bueno yo creo que también el caso que te contaba de
convocatoria con Peñalolen también te deja un sabor amargo cachay el no poder, el no poder
cumplir con la meta como tú deci también es frustrante porque es lo que a ti te corresponde hacer
cachay porque algo a ti, tú también fallaste cachay algo no hiciste que no funciono o el tema de la
conversación con el municipio no fue el correcto o tal vez no se hincho lo suficiente pa’ que se
molestara a los colegios que tuviera a los niños, no sé algún error cometió que no funciono cachay
y eso es culpa tuya .
A: ¿Cómo realizas la gestión para cupo de campamento?
169
R: Yo hablo con el… primero con el encargado de educación en el Municipio y bueno conversamos
los colegios, como se pueden dividir los buses, etc , después hablo con los directores para
entregarles el material explicarles un poco y cita a reunión de apoderado.
A: ¿Todo eso lo haces tú?
R: Sí.
A: ¿Con el apoyo del equipo no?
R: Si obvio.
A: ¿Qué otro evento me puedes contar en dónde no te hayas sentido satisfecha con los resultados
durante la ejecución, la etapa previa, la etapa posterior como tú quieras?
R: (Silencio) Yo creo que hay un tema también cuando hay diferencias o falta comunicación dentro
del equipo, yo tengo un carácter super fuerte y hay veces que si me, como que no he sido, porque
yo creo que el cuento del general también va lo que te decía denante mantener la buena relación
del equipo cachay y con el equipo de coordinación cuando hay diferencia uno pierde un poco el
papel también porque también hace de amigo cachay y perdí un poco el papel y yo creo que eso
también me ha dejado una mala sensación de no ser siempre el mediador cachay sino que
ponerme en mi postura y discutir como amigos cachay , no creo que este mal el discutir como
amigo pero el poder solucionarlo también debiera estar incluido cachay.
A: ¿Me puedes contar alguna discusión concreta, algún evento concreto sobre eso?
R: Una vez tuvimos una, una reunión para llegar a un consenso que se hacia respecto a un monitor
porque había come... había, nos había fallado no sé que y llegamos a un consenso, ya se hace
esto, esta es la decisión cuando voy a conversar con el animador y el Jonny me va a ver y yo hable
170
porque yo era la que hablaba porque no se po’cachay era la cabeza así que yo hablaba y ya le
empezó a conversar no se que le iba a decir la decisión y el monitor dio una explicación y como
que a todos les dio como pena y cambiaron la decisión cachay y a mi en verdad me dio rabia y
estaba muy, muy enojada y ahí por ejemplo en ves de conversarlo cachay les dije todo lo que me
molesto y ahí empezamos a discutir no sé que y se paso a otro nivel cachay no fue a nivel de, yo
creo que si bien discutimos como, como iguales cachay yo quise como poner mi veredicto me
cachay pero no se no encuentro que me este explicando bien , como que me molesto pero se los
dije como amigo cachay no como equipo de trabajo y eso yo creo que uno debe aprender a
controlarlo si quiere mantener el buen ambiente que se genera.
A: Y bueno la solución final fue el tema de que tú le dijiste en alguna reunión como te sentiste en
ese momento ¿cierto? , ¿Qué otro evento me puedes contar en que no te hayas sentido satisfecha
con los resultados?
R: Mmm que más que no me haya sentido satisfecha, yo creo que en la etapa posterior creo que
por ejemplo aquí antes se hacia las evaluaciones y todo el cuento de las actividades que se
realizaban por ejemplo este año no se hizo cachay y creo que si fue eh no se si un error pero algo
que no me dejo satisfecha el no hacerlo si bien yo me di cuenta que no, no funciono de parte de la
fundación tal vez debería haberlo hecho yo con el equipo o yo con mis monitores no sé con los
más inte…igual se hace una especie de lugar pero distinto a lo que se hacia aquí con el equipo, los
padrinos que era una cuestión más formal y eso me dejo así con una sensación así que no se
termino, no cerro el ciclo me cachay y eso creo que por un la…debi haber tomado quizás una
decisión en cuanto a mi equipo sino se hacia por parte de la fundación con todos los equipos.
A: ¿Algún otro evento que no te hayas sentido satisfecha?
171
R:(Silencio), no sé que más, no sé que otra cosa te puedo contar que no me haya dejado
satisfecha.
A: ¿Algún conflicto durante el campamento a lo mejor?
R: No.
A: Cuéntame un día desde ti, el coordinador general, cuéntame un día de campamento.
R: ¿Qué, querí saber el programa?
A: No, es solamente lo que haces un día de campamento.
R: Eh ¿En cualquier campamento?
A: Sí.
R: Nos levantamos.
A: ¿Te levantas, cierto? Desde ti.
R: Ah, me levanto, despierto a los monitores …(minuto 32) dependiendo del campamento,
después bueno despierto a los coordinadores después a los monitores eh veo, estoy preguntando
no sé si ya esta listo el desayuno vamos a tomar desayuno después me voy generalmente estoy
con programa eh ayudándole en las actividades siempre meto un poco las manos en el programa
…eh siempre estoy metida como en todo entonces hago hartas cosas en paralelo eh después
bueno veo que se lleven a cabo las actividades durante el día , después la ya después en la tarde
se hace reunión con el equipo, con todo el equipo, con todo esto completo y después en la noche
bueno hay un rato para compartir y nos vamos a acostar y al otro día hay que volver po’.
A: ¿Cuáles son las principales habilidades que tu crees se debe tener para el cargo?
R: Las principales habilidades, bueno obviamente hay que tener responsabilidad, creo que hay que
tener compromiso también, creo que también va unido la personalidad que uno tenga y la parada
que uno tenga a las personas ya la empatía que uno pueda tener con la gente y la llegada que
172
podai tener con las personas que te teni que comunicar, yo creo que va por ahí el cuento, no sé
que otras habilidades Así como especificas tendri que tener para ser un coordinador general yo
creo que va mas por el tema de la responsabilidad ,el compromiso que tengai y obviamente de la
capacidad de liderazgo que podai tener frente al equipo con el que tú trabajas y la toma de
decisiones.
A: ¿La experiencia tú crees que sea un factor importante para el cargo?
R: Sí.
A: ¿Cómo lo has sentido tú?
R: Sí, creo que es importante porque uno aprende a prever cosas que pueden pasar o aprendes
también a ver como reaccionar frente a, o tú deci esto siempre pasa o esto se puede evitar de tal
forma entonces creo que si es importante porque uno aprende a trabajar con, a parte que uno se
a formando va aprendiendo distintas cosas, vai tomando distintas experiencias, vas trabajando
con distinta gente por lo tanto aprendes a trabajar también con distinto ánimos, con distintos
espacios, distintos ambientes, distintos estilos.
A: Bueno mira vamos hacer , esta información se toma, se transcribe y todo el tema para luego
hacer un análisis de competencia y definir las funciones que implica cada cargo para explicar
campamento y eso. ¿No sé si deseas agregar algo más?
R: No.
173
Anexo D: Entrevista Abierta a Expertos
174
Entrevista Abierta a Asesora Técnica (AT) y Encargado de Programas (EP)
N: Estoy ahora en la fundación soy miembro del equipo de directorio de la fundación y desde ahí se me solicita, lo
conversamos en el fondo y se apuesta a que yo entre además como asesora técnica de la fundación pero mi asesoría
técnica es directamente con Braulio, o sea, yo estoy 30 grados más bajo de Braulio en esa lógica, así es como jugamos
nosotros es un chiste pero, porque el directorio se supone es la entidad que esta arriba pero desde el directorio baja
esta asesoría técnica pero yo quedo debajo de Braulio porque Braulio es secretario ejecutivo, pero mi trabajo es directo
con el en ese sentido pero dentro de mis funciones y ahí porque acá en la fundación somos como pulpos hacemos
harto de todo también estoy a cargo de un área de servicio, a ver, debería pertenecer al área de servicio se esta
configurando, estamos como en proceso de creación ya pero que es la área de formación y capacitación que debería
tener una doble militancia uno dedicar esos temas a la parte interna de la fundación pero uno de sus fuertes más
grandes es la externalización de nuestra formación y capacitación para ello hemos generado hasta el momento van 8
cursos de los cuales 5 ya cuentan con código SENCE y estamos en la etapa de difusión, o sea, vamos a iniciar la etapa de
difusión , para a ofertarlo a colegios a otras instituciones amigas y ya tenemos, de hecho este año ya nos relacionamos
con PRO NIÑO que es, ¿no sé si lo ubican? Que es la institución que trabaja por la erradicación del trabajo infantil que
ellos no han pedido que capacitemos a los profesores de los colegios con los que ellos trabajan, entonces estamos
piloteando un curso más su seguimiento en un colegio Lo Prado, así que en eso estoy, además veo el tema de
licitaciones externas, veo el tema de estudios también así como dando visión, no lo realizó sino que coordino, veo
algunos movimientos de ese tipo, en eso estoy.
A: ¿Tu tiempo no es completo acá en la fundación?
N: No
A: ¿En qué otras áreas te desempeñas?
N: Soy docente universitaria, trabajo en la universidad Alberto Hurtado en el departamento de trabajo social, tengo dos
cátedras allá por semestre por lo menos así hemos funcionado este año, mas la coordinación de un proyecto de
intervención en la Alberto Hurtado y también soy docente externo de la escuela de psicología de la Diego Portales, ahí
también estoy. Estoy supervisando taller de práctica profesional y un taller de intervención comunitario.
A: Allá viene Oscar y nos va a contar que está haciendo él.
M: Hola
A.: Tú no conoces a Mónica ¿Verdad?, ella es mi compañera y estamos trabajando juntos en el proyecto, el es Oscar y
nos va a contar su función en la fundación actualmente.
O: ¿Cuál es mi función en la fundación? Bueno, mi nombre es Oscar yo trabajo en coordinador de línea de programa de
la fundación nosotros trabajamos con algunos programas de educación solidaridad, entonces con el programa que
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estamos trabajando más fuertemente ahora es el programa indiferencia cero , este programa esta dirigido a los colegios
maristas, entonces tenemos un fondo concursable y un plan de acompañamiento para algunas iniciativas que se
proponen desde los colegios y trabajamos también con algunas niñas que están haciendo su practica en la fundación
llenando también algunos documentos, insumos que pudiéramos usar en el trabajo que realizamos y también tenemos
como la responsabilidad de que de repente se nos ocurren ideas nuevas y que se nos plantee cosas para más adelante,
eso es un poco lo que hacemos.
A: Bueno el objetivo del panel es identificar principales funciones y tareas de diferentes cargos de campamentos
recreativos ya, que por lo que tengo entendido es el proyecto emblemático de la fundación, actualmente el proyecto
campamentos podrían contarnos ¿En que está? ¿De qué se trata?
O: Actualmente el programa de campamento se supone que debería tener como algunas modificaciones no tenemos
muy claras todavía cuales van a ser esas modificaciones pero tiene que ver un poco con el contexto actual un poco de
JUNAEB también de las cosas que nos distancian como fundación, entonces probablemente eso se va a modificar y de
echo estamos en ese proceso de modificación entonces no es muy claro todavía en que forma va asumir pero lo único
que tenemos claro que algo se va a hacer en enero y que se va a hacer como en esa forma.
A: Viendo los cargos que hay en campamento, nosotros estamos trabajando en el levantamiento de perfil por
competencias para el cargo de coordinador general, coordinador de programa, administración y va a ser un solo perfil lo
mas probable para padrinos y el equipo de programas que las funciones son muy similares, que inicialmente lo
habíamos conversado con “guaton”, vamos a partir por el coordinador general ¿Cuál es la principal función del
coordinador general de campamento?
N: Que en el contexto nuevo va a cambiar,
A: Pero veámoslo desde el contexto tradicional
N: Te puedo hacer una pregunta pa’ que, esto la idea es pa’ que sea aplicable nuevamente.
A: Que sea aplicable después para ustedes, ustedes van a tener un producto
N: Pero es que si cambia ya no nos va a servir la forma tradicional
A: Pero sí
N: Me estoy preocupando por ti en este momento
O: yo creo que igual va a servir, no creo que cambie tanto, yo creo que se le podrían como agregar cosas
N: Pensando como en la masa yo creo que si se asumen mas responsabilidad creo yo
O: Eso yo creo son como pudiese haber que hubieran cosas como aditivas respecto a esto pero el cuento podría ser
como el piso mínimo.
N: A claro, así para que tu también entiendas que esta en un proceso de cambio.
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A: Bueno el coordinador general, ese implica parte de la memoria el otro es un producto el levantamiento de perfil por
competencia de los otros cargos, respecto al coordinador general hay objetivos específicos que cumplir como por
ejemplo señalar tareas criticas, acciones claves para cada competencia y señalar contenido de capacitación para
posteriormente aplicarlo en el caso que ustedes lo aprueben.
N y O: ya
A: Y bueno
O ¿Y cuándo deberías terminar toda esta pega?
A: A finales de octubre lo más probable
O: Ah entonces vas a tener tiempo de juntar todo, a esa fecha
A: Igual como el perfil de competencia va alineado al plan estratégico de la fundación no se va alejar mucho a ningún
proyecto nuevo que tengan yo creo.
O y N: Aja
O: Ya po`entonces
A: ¿Cuál es el propósito del coordinador general?
O: La Naty ha sido coordinador general que ella cuente.
N: Tú también has sido po’
O: No yo nunca, de colonia pero no es lo mismo
N: Ya po’ es lo mismo de campamento o colonia, ya viste. Pero por eso yo te decía que puede cambiar con la nueva
formula porque si el énfasis en la nueva formula va a ser por ejemplo generar un espacio motivación o reformación el
coordinador general debiera ser el encargado que eso pasara.
O:Claro
N: Si lo mantenemos en la forma clásica él es el responsable final de la ejecución, sea entendido como la
implementación de la actividad que puede ser campamento o colonia teniendo como responsable todo el
funcionamiento de un campamento. ¿Yo no sé si tú lo conoces esto un poco?
M: Un poco.
N: Ese es como su gran objetivo en el fondo hacer que esa actividad funcione y funcione con los standares que nosotros
decimos que tiene que funcionar, así como lo más, lo más, pero ahí si es la nueva versión y se le da un énfasis distinto sí
se va hacer cargo de que todo funcione pero además va a tener que hacer otra cosa y que puede ser súper complejo por
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ejemplo si nosotros decimos que queremos que sea el encargado o el responsable ultimo de la motivación para tal o
cual cosa, me entendí como que…
O: Sí yo creo, que al final yo siento que si eso cambia igual el gallo que este a cargo, que este como coordinador general
igual va a tener que asumir todas las responsabilidades de todos y si tuviéramos como, o sea, por ejemplo, igual
tenemos coordinador de programas entonces el coordinador general no esta a cargo, igual es el responsable que todo el
programa coordine, funcione y forme bien
N: Claro
O: Pero tiene un coordinador que es más operativo que es el coordinador de programa
N: Exacto, sí.
O: En este caso lo que estamos practicando para el verano efectivamente tiene como un componente mucho más de
motivación y trabajo con los voluntarios y a lo mejor habría que tener a alguien que efectivamente se encargara
directamente de eso cachay como a lo mejor parte del equipo de programa, o como que el equipo de programa
asumiera todo y como que tuviera un extra más.
N: O un encargado de voluntario.
O: O un encargado de voluntariado pero de todas maneras el coordinador general igual va a ser responsable ya que en
el fondo todo funcione cachay
N: Es como el gran gerente en el fondo, el gerente operativo también porque siempre sobre el coordinador general va a
estar el secretario ejecutivo o en la otra va a estar el encargado de la actividad.
O: Claro, de alguna manera…
N: En este caso Oscar jajaj
O: También yo siento que es como el representante de GESTA como en terreno cachay
N: Claro
O: Una como de las funciones, o de las responsabilidades típicas del coordinador general es estar siempre presente en el
lugar de campamento entonces eso asegura que o eso esta representando un poco que él es la cara de GESTA tanto
para el voluntario o para todo el equipo como para la gente que pueda venir de afuera la gente de la alimentación,
JUNAEB.
N: Lo que no es menor de echo yo recuerdo, yo de verdad que me encuentro media desfasada, se me pierden ya los
años, pero yo recuerdo que muchas o en un tiempo nosotros dimos mucho énfasis en que el coordinador nunca salía del
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recinto de campamento, así porque como dice Oscar era él la cara de GESTA ahí en terreno y no salía ni a comprar, salir
solo a una reunión puntual y con JUNAEB pero no más.
O: Y en el caso así ya máximo que tuviera que ausentarse para ir a alguna de estas cosas tenía que claramente ver quien
lo iba a reemplazar en su labor no era algo así como piola el salir y después me olvido, no.
N: Quizás la diferencia por ejemplo con el coordinador de programa que él es, perdón con el cabro de...
O: De administración
N: De administración porque el se entiende que tiene que salir a hacer compras, va a buscar cheques, plata, el se mueve
en el fondo, es más una mano administrativa que esta corriendo por ahí pero no el general, el general siempre en
terreno.
A:¿Cuáles son las principales tareas del coordinador general?
N: Primero lo que estábamos hablando la responsabilidad de que todo se cumpla, o sea, tiene que estar atento a que
programa funcione, que este atento a que administración funcione y así todo como bien dijo Oscar si bien hay
coordinadores operativos del resto el tiene que velar porque todo este funcionando entonces tiene que encargarse de
eso, es lo primero que todo se cumpla.
O: También hay que ver como las etapas de ejecución porque en el fondo estamos hablando de la implementación del
programa pero también esta la etapa previa en campamento mismo en la implementación a lo mejor es difícil decir ya
estas son las tareas que tiene que ir cumpliendo el coordinador general, no se levanta el coordinador general y dice hoy
me toca hacer esto, esto otro, sino que tiene que hacer todo cachay y al mismo tiempo no sabe nada de lo que tiene que
hacer porque en el fondo su pega es estar hay presente a lo mejor más que nada ir dirigiendo que se yo las reuniones,
monitoreando que las distintas etapas se estén cumpliendo.
N: Tomando como el pulso.
O: Claro, y eso en si mismo eso es mucha pega pero no una pega que el pueda decir como que el pueda ir como
chequeando, como haciendo un “cheeking” así todos los días de las cosas que tiene que hacer, a diferencia de que más
bajo este el nivel más básicas son las tareas, ya por ejemplo el tío que es un nivel más concreto tiene un programa que
sabe que a tal hora tiene que estar haciendo tal cosa y que después viene otra cosa y todos los días tiene un orden. Para
el coordinador general no es así pero en la etapa previa si hay muchas más tareas más concretas que en el fondo el
coordinador general es el animador de todo este equipo que esta diseñando el campamento, o sea, no diseñando, sino
que…
N: Diseña los programas, la vida en comunidad
O: Entonces hay si ahí una serie de tareas que en el fondo se pueden dividir en tareas de programa y tareas de gestión
y el coordinador general es el que se encarga de llevar eso, ahora generalmente el coordinador general se nota más en
la pega de gestión entes que en las de programa .
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N: Claro
O: A pesar que las responsabilidades de él son las dos cosas, pero en lo practico a él le toca mas la pega de gestión
porque el programa tení al coordinador de programa de su equipo y en el fondo este trabajo es más sencillo quizás no
mas penca pero mas sencillo en el sentido que se pueden juntar en la fundación para elaborar el programa, para
recopilar distintos materiales, en cambio en la otra tarea de gestión incluye más viaje, más reuniones
N: Y está a cargo de la convocatoria también.
O: Claro
N: O sea él la encabeza, el equipo se hace parte pero él tiene que tener estas reuniones que no son solamente por
ejemplo para ver el lugar que ya es un “cacho” que te den el lugar, que te den la autorización sanitaria, que te den no sé
que bla bla , están las reuniones por todos los municipios, últimamente se ha ido a los colegios también se hacían
reunión con los apoderados y el presente en estos espacios o en la mayoría de lo que fuesen posible, si bien hay un
trabajo en equipo él encabeza y él es el responsable, o sea, el equipo ejecutivo de GESTA a quien llama pa’ pedir cuenta
sobre el campamento o la colonia va a ser al coordinador general.
O: Claro, está la convocatoria de animadores también que es una pega no menor, bueno en el tema de las
capacitaciones generalmente la fundación es la que se encarga y es la que ofrece las capacitaciones pero eso se va
modificando año a año.
N: De echo cada vez tiene mucho más protagonismo el equipo y por ende el se hace cargo de las diversas
capacitaciones, la misma lógica que se realice, que se convoque, seguramente el va a estar a cargo de un módulo, dejar
el programa a cargo de otro, en fin, pero el siempre va a jinetear esa pega.
A: En la etapa previa entonces que dicen que principalmente la convocatoria de animadores, de niños, las capacitaciones
y además el tema de gestión del lugar autorizaciones diversas y todo eso.
O: En el fondo se encarga de todo cachay, todo esta bajo su mando pero si tu lo vei a nivel más concreto, en término de
horas dedicadas probablemente le va a dedicar muchas más horas a gestionar por ejemplo el lugar o a las convocatoria
de niños que al programa cachay porque es mucha más pega en horas, cachay
A: Claro
O: En cambio a lo mejor en el momento que ya se este implementando la mayoría de los problemas que surgen si esta
todo mas o menos bien hecho surgen del programa o de la convivencia de los tíos o resolución de conflictos.
A: Y durante el campamento, la ejecución podrías enumerar algunas tareas que son clave.
O: Eso es lo complicado es difícil hablar de tareas como concretas que realicen (silencio) eh… yo creo que podríamos
tirar como dos, pero yo creo que hay más tareas que también realizan no son exclusivamente estas dos, pero hay una
tarea importante que tiene que ver con la interlocución con, bueno con GESTA y con JUNAEB en ciertos niveles porque
también hay unas interlocuciones que las hace el coordinador de alimentación o el coordinador de administración en la
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medida de lo posible pero fundamentalmente si nos ponemos así como estrictos el interlocutor es el coordinador del
campamento, el coordinador general, esa es una tarea y la otra también tiene que ver también con la animación o
dirección de campamento eso significa dirigir por ejemplo las reuniones que hay en los equipos porque esas las dirige el
coordinador general, debería dirigirlas él y si es que se hacen reuniones generales cachay o reuniones generales de tíos,
esas también se hacen, esas también tiene que dirigirlas él , el único, bueno también el único, es también como ser el
jefe o el superior del equipo que esta trabajando , es como él el que pide cuentas respecto de que está haciendo el
programa, lo que sucede en la pega de administración, es como el coordinador general como que pide cuentas respecto
a eso.
A: Podrías mencionar algunas tareas específicas que haga el coordinador general durante la ejecución del campamento.
N: Es el responsable de la lista de niños, de la relación con JUNAEB, con el ¿Cómo se llama el de la comida?
O: El concesionario
N: El concesionario, ehmm así como concreto, bueno el encargado de las reuniones de equipo, de la directriz del
campamento, o sea, el toma el pulso del campamento o a la colonia, en el fondo si hay que hacer un cambio el lo va
democráticamente se supone pero el lo va a encabezar, también es el encargado de el trabajo con los voluntarios, o sea,
en colonias se podría ver con mayor claridad en cuanto a nivel comunidad, pero en campamento se habían marcado
hitos, eran como tres momentos, evaluación del campamento, toma del pulso, el tiene una responsabilidad como
concreta de estar muy vinculado con los voluntarios de echo se le pedía, estoy un poco perdida, un par de años atrás
que el pasara por reuniones en todos los subcampos si es que no hubieran reuniones generales había como que el se
preparara para estar muy atento con los voluntarios y bueno por supuesto el responsable último de los niños.
A: ¿A qué se refieren con la toma de pulso?
O: A también esta la relación con los profesores acompañantes.
N: Que no es menor
N: La toma de pulso es como ver como va el campamento, es la idea de tener, “cachar” como va la cosa, ver si hay que
hacer modificaciones, si se sigue, en el fondo saber como se está, como una detección simbólica.
A: Tomando estas tareas que son esenciales y principales en el cargo ¿Cuáles son las habilidades que creen debe tener
para estas tareas?
N. Habilidades de comunicación, asertividad, de coordinación, liderazgo ¿A eso se…cierto?
A: Sí
N: Ya, no está al mismo nivel, pero el tema de la responsabilidad.
O: Más control de la frustración
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N: Resolución de conflicto y no sé esta habilidad para el lovy, no sé también es alguien que hace lovy, hace lovy con las
autoridades, no sé cómo se llama eso.
A: ¿Y algunos conocimientos técnicos que ustedes exijan o capaciten a los voluntarios, que crean que debe tener el
coordinador general?
O: Bueno hay otra cosa que también tiene el coordinador general que no es, acá se supone que es como una especie de
casi carrera confucionaria (21:52)en el fondo, más allá que tu confirmes que todas estas habilidades cachay y que
además esta super capacitado y todo, necesita el coordinar general haber sido parte también o participado en labores
como otros…
N: Roles
O: Otros roles, que sea una persona que haya vivido la experiencia de campamento, que la conozca y que además tenga
experiencia en otros roles también de coordinación que haya sido parte de un equipo,eso también es importante.
N: Porque hay que recordar que el cargo de coordinador general es un cargo de confianza que otorga el equipo
ejecutivo, de hecho es designado
O: Surgen de la confianza de ti.
N: No es un concurso público por ejemplo sino que se designa, el equipo ejecutivo designa quien es el coordinador
general
A: ¿Y el resto del equipo lo va configurando el coordinador general?
N: Propone y lo ratifica el equipo ejecutivo, generalmente se ratifica porque en el fondo si hay confianza en esta persona
y el dice que quiere trabajar con tal y cual equipo no hay mayor pero.
A: ¿Y cuáles son los criterios para definir el coordinador general?
N: O sabía, si están escritos.
A: O algo general
N: Sí, si está pero no me acuerdo
O: Tenía las funciones, tenía todo el cuento.
N: Si tenia todo, todo, no me acuerdo al dedillo podemos buscarlo
A: No, si es probablemente que tengamos nosotros
N: A perfecto ya, no así como…
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A: Bueno considerando todas estas habilidades…
O: Hay una cosa no sé como se pueda mencionar cachay pero yo creo que también uno se fija también cuando uno
empieza a pensar a quienes podría ser coordinador general también te fijai en la capacidad que tienen como particular
grupo o ser como líder del grupo no sé como que nombre darle a eso.
N: Su liderazgo en el fondo tiene que ver con eso.
A: ¿Podría ser también un poco el carisma con eso?. Me estabas diciendo algo un poco más allá de liderazgo
O: No, yo creo que en general
N: Porque hemos…
O: Hay distintos tipos de liderazgo no todos los coordinadores generales va a ser como con el mismo perfil, hay distintos
tipos de perfiles pero si todos tienen que ser lideres
N: Y no por eso son todos carismáticos
O: Claro
N: Entendiendo como carisma alguien que te pueda impresionar, que te engancha, que es seductor al momento de
hablar contigo bla bla, no todos nuestros coordinadores generales han sido así y no tiene porque tener ese tipo de
carisma pero son gallos lideres, tienen otras cualidades en el fondo.
O: Tienen que generar también confianza en las personas con las que trabajan eso también es importante.
N: Claro tienen que ser creíbles
O: Dar credibilidad, eso también esta ligado por un lado con la elección yo creo que hace el equipo, esas personas
tienen que tener credibilidad hacia el equipo y hacia los voluntarios.
A: ¿Hacía el equipo ejecutivo?
O: Claro la confianza del equipo pero también de la confianza de los voluntarios que van a trabajar porque también no
sé como se meto esto en lo que estas haciendo, pero igual las actividades de campamento tienen una cierta, tienen una
lógica como propia entonces es difícil por ejemplo agarrar un listado con toda la gente que tení cachay agarrai el registro
con todas estas habilidades, sacai a todos los candidatos y empezar en el fondo tirar unos pa’ allá otros pa’ ca ‘porque
hay acción de liderazgo, hay comunidades que más o menos funcionan que pueden ser mas o menos fuertes pero que
son comunidades al fin y al cabo hay interés también entonces no es como la posibilidad que nosotros tenemos de
mover gente, de tirar gente a distintos lados nunca es total, de hecho es bastante mínima .
N: Y cuando lo hemos hecho hemos tenido resultados positivos y negativos, o sea, hemos fraccionado equipo en el
fondo que se han ¿cómo se dice? No sé fortalecen los nuevos equipos sino que se fracciono se saco la tarea y
O: Claro
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N: No se puedo como impulsar, no sé, como retomar, hay otros casos en que si se ha fraccionado y se ha podido trabajar
y no hay problema.
C: Ahora generalmente es también funciona cuando hay como común acuerdo.
A: Bueno teniendo en cuenta estas tareas estas habilidades también y un poco va ligado a ese tema fraccionar los
equipos que ha resultado bien y mal ¿Cuáles son las características de un desempeño superior?, porque por lo que
entiendo no hay una evaluación de desempeño objetiva, sobre los cargos de campamento.
N: Existió en algún momento y se realizaba
A: ¿Sí?
N: Sí
A: ¿A qué punto iba?
N: Era el cumplimiento de hecho estaba en ese papel desde ahí se expendía, que era las actividades cumplidas por
etapa, o sea, eso se evaluaba en el fondo, a tal fecha que se había cumplido que no, la ejecución y hay otra parte porque
el campamento no se acaba el día que se vienen de vuelta a Santiago sino que hay todo un proceso posterior que es
bien ingrato, yo creo que si fueran tres fases, la última fase es bien ingrata y bien agotadora quizás porque es toda la…
tiene que entregar el informe de evaluación, tiene que entregar la revisión, porque el sigue siendo el responsable, el
informe de los niños no sé que tuvieron una asistencia de salud, las problemáticas que se vivenciaron, no me acuerdo
que más pero hay set de cosas que también se le solicita, insisto yo tengo los años así muy confundido pero tengo la
sensación que esa ultima fase la más débil es donde nuestros coordinadores cumplen a media o cumplen muy mal
porque como que por más que uno lo indica desde el principio que la pega porque es pega en este caso, o sea, no es un
trabajo voluntario, el coordinador general es un trabajador de la fundación para efectos del proyecto, el proyecto se
termina con la entrega de todos estos insumos y como que eso se les pierde. De hecho son pegas de responsabilidad en
el terreno por ejemplo tener la claridad de que niños fueron llevados o no al hospital eso se tiene que ir generando en el
terreno y llegamos a pedirlo y eso nunca existió, no están las listas, no están las listas de los niños, o sea, hay como…
A: Bueno teniendo en cuenta estas características ¿Podrían al azar elegir tres personas o dos personas que hayan tenido
un desempeño superior y otra con un desempeño promedio que hayan ocupado el cargo?
N: El Oscar y yo (Risas)
O: Y el resto promedio
N: Claro (Risas)
N: ¿Superior?
O: Para mi es difícil hacer esa distinción
N. Sí
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O: Yo creo que uno “cacha”cuando lo hicieron bien o no tan bien las personas.
A: Menos malo a lo mejor.
N: Lo que pasa también a nivel de, a pesar que el (minuto 29:39) se evalúa yo creo que es complicado saber por ejemplo
que campamentos son mejores o peores que otros si ambos campamentos son relativamente buenos cachay
generalmente uno tiene el recuerdo de los dos o tres campamentos que han salido muy mal o que no han funcionado
bien ese es como el recuerdo, pero del resto de campamentos uno tiene recuerdos buenos, fueron relativamente
buenos o hubo dos o tres cosas que salieron mal y que es fácil arreglar; es difícil hacer una jerarquía de los
campamentos que en el fondo no fueron como desastrosos o que claramente fueron negativos es muy difícil hacer una
jerarquía cachay.
N: Ahora yo creo comparto la mirada como de Oscar y agregaría para sazonar yo creo que no y por eso hablaba
idonizaba eso de súper mujer súper hombre que asuma el cargo pero yo creo que no tenemos ningún icono del
coordinador en el sentido que esto, a ver, si bien es un trabajo en sentido, a nivel de proyecto es una pega, es parte de
los procesos de formación que GESTA también impulsa por parte son parte de un desarrollo y no se les castiga y no se
les saca la cabeza porque tuvieron errores, entonces es una mixtura medio extraña porque por un lado es trabajo, es
pega que en el fondo si uno hace mal la pega lo echan de cualquier lugar pero acá no te van a despedir porque es parte
de tu proceso de formación es como raro pensando desde ahí y asumiendo que es absolutamente difícil decidir que es
bueno que es malo o que es promedio porque de verdad es super complejo creo que destacaría los roles de
coordinación que tuvieron hace muchos años atrás comprendiendo la complejidad de muchos años atrás es distinta a la
de ahora, en una dupla, yo lo veo en una dupla que fue se me olvido el nombre de él ahora le decíamos carnero ¿Te
acordai?
O: Sí, el carnero
N: Pero no me acuerdo su nombre
O: Yo tampoco
N: Nos podemos acordar super rápido, esas cosas que se graban, el carnero que era coordinador general y el Nelson
como programa, creo que una dupla como ellos yo no he vuelto a ver eran tipo así creo que más ello tenían una
particularidad, ellos como dupla se complementaban muy bien, carnero era el gallo más ordenado que existía, no se
movía ni un alfiler sin que el no estuviera atento, el un super coordinador, y Nelson ese gallo carismático que yo en mi
vida he vuelto a ver, él sólo se sienta al medio del patio se sienta a contar una historia y tenga a todo el campamento
mirándolo y así ningún niño suelto en ninguna parte y este hombre solo sentado con todos los niños del campamento
nunca en mi vida lo he vuelto a ver y una claridad para el programa, para las actividades como que ellos duplas, por eso
te digo como dupla muy buenos.
A: O sea, ¿Una persona que tenga estas dos características es genial?
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N: Claro, pero no la conozco todavía
O: Yo creo que el tema de fondo si un campamento salga bien o mal no depende…
N Únicamente del coordinador general
O: Del coordinador general cachay esa es la cuestión
N: Sí.
O: Y no depende, o sea, el coordinador general en el fondo se va a encargar de algunas cosas a lo mejor podríamos
determinar en que porcentaje el campamento se ve influido por el coordinador general cachay entonces también
depende del tipo de liderazgo que tenga, en la medida que el coordinador general por ejemplo trasmita, traspasa
muchas de sus funciones o muchas de sus responsabilidades al resto que es algo positivo menos todavía va a ser todo
responsabilidad de el, o sea, siempre va a ser responsabilidad de el todo lo que pase pero la influencia que pueda tener
el sobre el campamento es mínima, hay otros factores mucho mas importantes a la hora de evaluar bien o mal.
N: Exacto de hecho es contextual por ejemplo cuando yo pienso en esta dupla, pienso que esta dupla movía un kilo de
gente animadores en el fondo, animadores que morían con ellos, o sea, si estos dos decían que todos se paraban de
cabeza yo no pudo que tenían a todo el campamento parado de cabeza, o sea, era un liderazgo también con los
voluntarios que era, que era así casi guerrillero era un grupo complicado de hecho para trabajarlo desde GESTA, porque
si GESTA proponía algo que a ellos no les parecía se paraban y era no y era para tener parado a toda su gente, o sea, fue
un trabajo, fue muy complejo al principio pero muy bonito al final porque efectivamente se logro trabajar y ha sido uno
de los equipos que ha generado mas allá que se pueda estar extinguiendo o se extinguió no lo sé pero fue uno de los
grupos que genero más liderazgo posteriores, o sea, ellos se retiraron y quedo mucha gente vinculada y mucha gente
manteniendo este estilo de liderazgo entonces además tenían eso, o sea, de echo desde que yo los conocí su rollo era
que tenían que estar preparando a la gente que venia después, o sea, siempre estuvieron preparando siempre, entonces
salieron, tenían un staff de padrinos increíbles, luego esos padrinos fueron coordinadores, ahí estaba no sé la maca
Molares, la Paula Cofré, está el chico Ponce, o sea hay un montón de gente vinculada que fue escuela de ellos, o sea,
fue mucho de lo que estos dos hicieron.
A: Y ya vieron que algún campamento frustrado o algo que ustedes piensen que…
O: Cambiarlo… (Risas). En el campamento en Cunaco ¿Te acordai? que fue, o sea, yo estaba pensando en ese ejemplo
eso es reinteresante que en el fondo este gallo era bakan para ver pero también participo que fue el coordinador
general de los campamentos que salieron más mal cachay
N: Y es super heavy
O: Y en el fondo internalizar que paso hay
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N: Porque ponte tu yo también te podría decir que un de los peores campamentos, así de la historia de GESTA mas
atrás incluso fue el metropolitana del estadio marista hay coordinaba la “machi”
O: Y con pura gente así bakan
N: Entonces yo no te puedo decir así la “machi” es mala coordinadora jamás podría decir es, son temas contextuales
O: Incluso yo creo que efectivamente sería definir que variables las que podrían ser las más importantes para que un
campamento salga bien versus un campamento salga mal y cachar que inferencia puede tener el coordinador general en
relación a estas variables es podría ser y que eso nos estableciera mejor como a este perfil cachay
N: Lo que si yo me atrevo a decir pensando como en el rol, llevándolo al rol cuando el coordinador general es desleal con
GESTA queda la escoba siempre, ya sea porque hacen las cuestiones a escindidas, porque se meten condoros, cuando no
hay transparencia y no hay lealtad queda la santa escoba porque siempre se esta tapando algo que es peor, ya sea
porque el coordinador le compro copete a los cabros, que no ha sido un coordinador han sido varios eh y ahí…
O: Las malas ondas también
N: Sí y hay yo quiero hacer como hincapié que no es que únicamente el hecho que tomen que esta prohibido en
cualquier actividad de GESTA que cualquiera consuma alcohol en el recinto sino que además no logran medir por
ejemplo cuando toman y nos echan de lugares y nunca más podemos hacer campamentos ahí, sea, esas cuestiones que
son responsabilidad de él no las mira a eso me refiero, a esa transparencia , a esa falta de lealtad, no sé cuando creen
que por hacer un bien cuando se les perdió una boleta le ponen un cero con lápiz mina y desde la fiscalización de
JUNAEB nos están devolviendo algo así como hicieron un fraude y es verdad o sea al presentar una boleta en ese estado
es un fraude es como esas cuestiones, como…
O: Eso es un tema que también y creo que es importante que no se como se llama podría llamarse visión, el coordinador
general debería tener como una visión amplia de lo que esta haciendo cachay porque sino se convierte exclusivamente
en un coordinador de administración 2.0
N: O populista, que tiene contenta a su gente
O: Claro. Entonces lo que yo siento por ejemplo que pasaba con el Nelson antes que Nelson antes era un gallo que era
muy carismático que hacia muy bien sino que era lo que decías tu con esta idea de estar formando la gente, tenemos
que estar viendo el recambio y eso tiene que ver con una visión super especial respecto del trabajo que ellos están
realizando o sea primero que nada significa mirar y ver que campamento es una etapa dentro de otro contexto mayor,
que ese campamento se va a retirar al próximo año, que entre medio se pueden hacer otras cosas significa también ver
que hay un proceso formativo de los voluntarios.
N: Sobretodo
O: y esa visión no la tienen todos los coordinadores generales yo siento que muchos de los condoros que se mandan no
es porque sean malos o tontos sino en el fondo es porque no tienen la visión y no cachan, no cachan que si les dicen
tomémonos un copete que tiene si no es malo tomar, claro que no es malo tomar pero esta el tema de los entornos ,
187
esta el proceso formativo de los voluntarios por eso, a ya o de repente había mucho como personalismo cachay o
egoísmo, alta de generosidad cachay
N: Mucha soberbia
O: O esta cuestión de empecinarse en yo soy el jefe, o yo quiero ser el jefe, quiero mandar entonces eso yo creo que
todos tienen su ego y todos los que trabajamos en cuestiones así tenemos el ego muy alto entonces es tema de visión y
loco esta cuestión ya tiene otra trascendencia apunta a otra cosa cachay como esta el ambiente ideal como casi de
carrera entonces se supone, yo he visto dos o tres casos de personas que su meta era como retirarse como de graduarse
de GESTA habiendo coordinado campamento ese era como su tema entonces era como loco que onda.
N: Imaginate los que no lo logran en el fondo un odio parido con GESTA porque nunca fueron coordinadores generales
O.Sí, claro
A. Pensando bueno en las personas ideales como decía Naty que era carnero y Nelson pero también lo negativo que
también fue ¿en la misma dupla?
N: No estaba solo
O: Estaba solo el carnero, la primera vez era la Pauli
N: Tuvo solo y no estaba ahí por ejemplo estaba dividido su gente el coordino un campamento que no era con su gente,
de hecho el coordino porque GESTA se lo solicito así casi nos tuvimos que tirar al suelo para que coordinara porque ahí
yo retomo lo que dice Oscar son temas muy contextuales, Cunaco salio con dificultades de siempre, no teníamos equipo,
no teníamos la gente, o sea, fue como tuvimos que de echo tu llevaste a parchar también
O: Yo iba de equipo de operaciones después de haber ido a colonia, a si como a cachar que onda y a conocer el trabajo
que hacían ellos que era como bakan y todo y me toco ser tío solo
N. Fue critico, contextualmente fue critico era imposible que se desarrollara en buena esfera, un buen campamento a lo
mejor las coordinaciones hicieron la pega que tenían que hacer pero contextualmente le superaron, sino teni tíos para
trabajar y de repente tu equipo, tu equipo tiene que empezar a tomar roles de tíos queda la escoba no teni gente con
que sacar adelante el…
O: El programa estaba o sea no había programa
N: Claro
O; Pero por eso seria interesante que se pudieran definir como los factores que incidan que el campamento ande bien
por ejemplo que factores tení los de la etapa previa, la convocatoria de niños , la convocatoria de voluntarios yo creo
que mas que la, yo siento que la capacitación siento que es importante y es como lo central igual podi hacer
campamento bien sino capacitaste a los tío, o sea, en el fondo puede ser que el campamento no se te caiga y no quede
la destrucción y a lo mejor el rendimiento como superior sobre el promedio podría ser con estas características como
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formativas lo que sea para que la cuestión no se te caiga teni que cumplir con la convocatoria de niños, convocatoria de
tíos con haber hecho un buen programa de niños, que el lugar sea un lugar apropiado
M:¿Esas son labores de coordinador general?
O: El coordinador general tiene que coordinar eso cachay
M: ¿En la etapa previa?
O: Claro, el coordinador general tiene que ser capaz de decir mira yo vine a dirigir campamento en dos turnos tres
turnos y tengo que saber tener en cada turno 250 niños cachay y el vera, ira a cada comuna y junta sus 250 niños o
manda o trabaja con los (42:12) para que ellos lo hagan o contratan a alguien el lo ve resulta que si llega campamento y
en vez haber 250 niños hay 150 cachay ahí ya quedo la caga y en el fondo es muy difícil revertir eso una vez que ya estai
allá con el programa ya echo, a lo mejor el coordinador no va a estar a lo mejor va a a dedicar el 20% o el 15% de su
tiempo a preocuparse del programa pero si llega al campamento y el programa no esta bueno, si los tiempos no están
bien hechos o no están los materiales ya cagaste es prácticamente imposible revertir la situación entonces hay una yo
creo que pasa un poco eso que una ez que estai ahí adentro te dedicai a parchar no más y ahí la posibilidad que teni de
parchar lo que ya no hiciste bien es muy baja y depende tendria que traer es posible que tengas a superman a hacer la
cuestión ya estai fregao.
N: Pero sin embargo así como haciendo más memoria histórica efectivamente hay roles que son muy mal hechos
aunque se han tomado muy malos conceptos también como no me acuerdo bien Marcelo Valeria con Roberto Soto
fueron la dupla que tuvieron mucho problema.
O: Bueno hay teni por ejemplo
N: Porque hay había mezcla porque fue contextual habían cosas de contexto que no estaban bien hechas era el lugar
horroroso o sea muy malo.
O: Lo hicieron en Monte Oscuro y después Cunaco
N: Pero además ellos como rol tuvieron fallas que fueron muy complica po’
A: ¿Qué tipo de falla?
N: Hay fue también el tema del copete
O: Tomaron copete
N: Hay estuvo el tema de mentirle a GESTA, hubo enredos de plata que hay por eso, no me acuerdo bien el detalle pero
si recuerdo perfectamente la sensación de enojo de ellos, la sensación de enojo de los voluntarios
O: Estaba todo muy mal
189
N: Y de hecho sin culpabilizar así sin llevar a alguien a la guillotina porque yo creo que de verdad ya no es cultura ya de
nosotros pero era esa sensación de desagrado terrible en todo el mundo como heavy, heavy de hecho nunca más se
readito (44:26) ese equipo nunca más.
O: Es que no había por donde, porque aparte el equipo era
N: Hubo además un alejamiento creo Marcelo no vino nunca más o de ahí partieron como…
O: Los dos estaban como en la parada de que era su último campamento y todo y tampoco era para que volvieran pero
ya habían como malas ondas con GESTA que yo no cacho muy bien de donde venía cierto fue como dificil trabajar como
asuntos personales más común (44:43)
N: Claro
O: Pero ponte tu los dos no tenían como esa visión de lo que estaban haciendo yo sentía que pa’ el Roberto el tema era
que el jefe coordinar la wea dirigir esta cuestión que era el sueño de su vida, además teníamos un rollo nosotros que
veníamos de la Pintana que en el fondo la idea como que era que como nosotros estábamos coordinando ese trabajo
con la Pintana como que lo habíamos invitado a él cachay porque la fundación no nos dejaba coordinar a nosotros
porque éramos muy chicos o teníamos poca experiencia entonces como necesitábamos jóvenes con más experiencia
entonces le dijimos Roberto coordina tu nosotros nos encargamos de otras cosas, entonces esa invitación después al
final era Roberto el que manejaba todo entonces había mala onda en el equipo cachay también de nosotros hacia GESTA
porque decíamos porque GESTA no nos deja coordinar esta wea también hacia corto circuito el Marcelo con Roberto
entonces la cuestión no era muy wena
O: Estaba la Carola Morgao coordinando el programa que en el fondo como el Arturo y la Sole no podían coordinar
porque tampoco tenía la experiencia ponen a la Claudia Morgao que tampoco se llevaba bien con nadie entonces era
una cuestión que más encima venia con una depresión heavy entonces era una wea que yo me maravillo que no haya
salido tan mal.
N: Y de hay de nuevo el rollo porque hubo un tema también a pesar de todo estos errores lo que estaba de fondo y lo
que sostiene todo eso es la confianza, la confianza de un grupo que quiere trabajar, la confianza de que se invita a
alguien, el grupo invita a este otro y GESTA dice ok para apoyarlo, vamos con este, confiemos y este otro trae al equipo
porque buscan a la Carola y buscan a estos otros y al final se destruye todo porque se destruyen las confianzas po`
A: ¿Y algún otro ejemplo?
O: Hay otro factor que teni que considerar que son como las…dentro de las competencias que son generales también
hay estilos, y esos estilos tienen que ver que nosotros estos campamentos que hacemos lo hacemos con como distintas
comunidades y en distintos lugares cachay y los estilos son distintos y muchas veces los únicos que se dan cuenta bien
de esos estilos comparados es la gente de acá de la fundación que va, visita y conoce pero los campamentos que se
hacían no se en el Elqui (47:15)eran muy distintos a los que se hacían en Coquimbo.
N: Claro
190
O: No cacho muy bien en que cosa
A: ¿Será en el estilo de implementación?
O: Si hay estilo distintos, hay forma de entender los cargos, no es que sean diametralmente opuestos son
opuestamente iguales pa’ alguien que no sea de GESTA y va a un lado a otro va a decir “esta cuestión es igual en ambos
lados” pero para nosotros que captamos más la riqueza de eso nos damos cuenta que hay estilos distintos y esos estilos
yo creo que lo, no se trata como de registrar los estilos por una cuestión media endográfica así de tener los registros,
esos estilos en el fondo corresponden a expectativas también distintas cachay y eso yo creo que es interesante.
N: Es que quizás hoy día podríamos darnos, de esos estilos podríamos nosotros aprovecharnos mucho más, pero los
tiempos de GESTA en esos momentos se dejaron un poco ser, no sé ponte tu la gente del sur, sexta región sobre todo
era un equipo aperrao , tu los veía sucios todo el día, pintados, corrían, los cabro lo pasaban chancho y lejos las mejores
actividades recreativas las vi con ellos lejos pero al momento de acompañamiento de los voluntarios, así como preparar
una no sé po una ceremonia, un envió era mucho mejor ir a ver los cabros de la Pintana que tenían un cuento
absolutamente claro pa donde iban y nos costo pero pudimos ir logrando que se fueran mezclando esas cosas
O: Sí
N: O sea, como lo bueno de esto lo compartiamos con un otro y de echo efectivamente llega un momento que se logra,
que no estaban esas diferencia así de brecha sino que los de GESTA cacha que esto también tienen que sumarlo, los
otros cachan que tienen que ensuciarse más y pasarlo mejor y bakan de ahí del programa 1 al programa que se puede
estar haciendo hoy día es hay un crecimiento enorme en función de eso.
O: La estandarización de los programas es mucho mayor de echo lo que queda ahora es más que nada como más de
trato cosas más refractarias pero a nivel de programa
N: Son bakanes son actividades así grandiosas así como con escándalo, me acuerdo búsquedas del tesoro casi en el
mismo no sé en el agua en Coquimbo y el otro subiendo el cerro, eran así como eran espectaculares y como dice Oscar
estandarizado.
A: ¿Ustedes dicen que lo han logrado con el tiempo después de estandarizar los lineamientos?
O: O sea, respecto de lo que había al principio mucho más
N: Si claro
O: Al principio era mucho más autónoma cachay mucho más como salvaje, en el fondo no había mucho control respecto
de lo que iban a hacer además que yo sentía que cada uno de los equipos tenía mucha claridad de lo que quería hacer
entonces no estaban muy abiertos a que los pautiaran mucho entonces cuando empezo a pasar el tiempo eso fue mas
simple.
191
N: Porque cacharon también que los programas tenían que crecer cuando uno o dos años que la Ariela trabajo muy
fuerte con los coordinadores de programa en términos de herramientas educativas de actividades, de tiempo
efectivamente los programas tiene ese esqueleto en el fondo si hoy…
O: Ese fue el punto de distracción (50:25)
N: Si nosotros éramos parte del equipo de formación en ese entonces y nos dábamos cuenta que había ahí un hoyo
gigante y desde el área se dibuja que es lo que debería hacer y Ariela era la responsable de ejecutarlo creo que
efectivamente marca un punto y creo no se si estamos de acuerdo en esto que hoy día una capacitación en programa no
es tema hoy día, o sea, nosotros podemos confiar yo creo que podemos dar pautas como de no sé como algunas
reuniones en conjunto para compartirnos las ideas nuevas pero el programa en sí hay un material que es utilizable de
echo todos los equipos hoy día pueden llevarse como un plan B un programa entero editado de alguna otra actividad
como corta palos
O: Claro
N: O sea, a ese nivel estamos sin embargo, los desafíos vienen hoy en día siento yo por otro lado como formamos a este
gallo para que efectivamente tenga esa capacidad de motivar a los voluntarios, de resolver conflicto, creo que hemos
avanzado también sino estamos en la prehistoria pero efectivamente va como no sé rollo de educador como el se cacha
como educador en ese contexto que es super complejo porque pasan cinco mil cosas al mismo tiempo pero que el es un
educador y un educador de pares también , o sea, no solo de los niños.
O: El desafío cuando en el fondo esto se construyo a partir del 2002 o 2001 cuando ya comience a guatear que sea a lo
mejor no guateado tanto funciona piola se ha ido arreglando de a poquito pero el problema es que va a llegar el
momento que hay que hacer alguna cosa nueva, no creo que sea todavía, todavía funciona bien
N: Claro pero eso nos permite, o sea, ya tenemos tranquilo esto podemos darle como caja a esto otro, o sea, por
ejemplo hoy día pensar en una capacitación extensa en el tiempo de liderazgo y resolución de conflicto no es tan tirado
de las mechas pero antes no podíamos porque lo extenso tenia que ser el programa y teníamos que estar seis meses
trabajando exclusivamente, trabajar todas las semanas, cada quince días
O: Pero era un trabajo super “charcha”
N: Sí era como con diagnóstico se hizo, si de verdad hubo un avance, hoy en día nosotros podríamos decir ok si ya estai
controlao hasta nuevo aviso porque efectivamente hay que reeditarse siempre pero vienen otras cosas, como
ayudamos a este gallo para que desarrolle más habilidades para que sea más asertivo, para que resuelva conflictos, para
que motive voluntarios, porque igual estamos pidiendo otras cosas ahora por eso te decía este cambio de lo clásico a lo
que queremos hacer ahora va a tener otros requerimientos, o sea, si queremos que el espacio de campamento sea un
espacio motivador para nuestros voluntarios, para que se involucren a un trabajo permanente este coordinador va a
tener que ser el trasmisor de esto y hay que ayudarlo y hay que pautearlo como jefe, o sea no se la puede dejar a la
buena de Dios en el fondo, has lo que podai pero estamos nosotros ahí informando no sé como.
192
A: Yéndonos ahora al coordinador de programas ¿cuál es aunque un poco el nombre lo dice, cuál es la principal función
del coordinador de programa?
O: Una cosa antes de pasar a eso estaba pensando estaba leyendo una de las cartas de 53:45 el estaba tratando de
separar cual era la función del hermano marista versus el laico marista cachay entonces bueno entonces estaban los
maristas, los hermanos maristas son religiosos y están los laicos y la mayoría de los hermanos se están muriendo y hay
pocos que se están metiendo a ser hermanos para no decir nadie y esta cuestión se estaba modificando y no sé po por
cada hermano hay unos 20 hermanos más a lo mejor
N; Cien
O: Laicos así trabajando si te poni a pensar alumnos y todo, la cosa este hermano como jefe de los hermanos estaba
tratando de hacer como hacer la distinción entre que era lo que es lo que corresponde a los hermanos y que es lo que
corresponde a los laicos que es un tema que esta dando hartas vueltas ahora porque no hay hermano y se están
metiendo los laicos a trabajar, hay que calificar que hace un y que hace el otro entonces este viejo decía en el fondo que
no había nada, que de las cosas que hacia los hermanos no había nada que los laicos no pudieran hacer , todo lo que los
hermanos hacían lo puede hacer un laico, no hay nada que no puedan hacer, todo; sin embargo la pega como de los
hermanos era de alguna manera, no era como la estructura jerárquica del trabajo concreto sino que tenia mas que ver
con el tema carismático, o sea, de alguna manera estos hermanos tenían que ser como una especie de símbolo de lo
mejor de lo más autentico de lo que tienen que ser como, no ser parte de la estructura jerárquica sino que parte de la
estructura como carismática, ser más como profeta en ese sentido entonces guardando las proporciones por supuesto
el coordinador general es parte un poco de eso debiera ser ser un poco es el coordinador general, no hay nada de las
pega que el hace que no puedan ser reemplazado por el coordinador de programa o el coordinador de administración
en el caso que un día se enferme y tenga que estar en la carpa todo el día todas las pegas se puedan reemplazar se
puede encontrar un interlocutor en el fondo lo ideal que sea él, tiene que ser él pero se puede reemplazar pero lo que
no se puede reemplazar a lo mejor en el coordinado general es que tengai un gallo que sea efectivamente sea como casi
como la referencia todavía me acuerdo yo como la referencia moral de campamento un gallo que diga incluso los
limites que tu tienes por ejemplo esto de tomar, esta cuestión de comprar copete el único que podía dar esa instrucción
era el coordinador general y al mismo tiempo el único que no tenia que darla era él y el tenia que explicar porque eso no
se podía hacer entonces si el coordinador general fallaba en eso fallaba en todo, o sea, fallaba en todas sus funciones
más allá que Monte Oscuro halla salido decente o no tan mal, probablemente no es un campamento malo pero si aislai
el factor copete pero que el haya hecho eso tira por tierra todo el campamento y en eso no lo puede reemplazar nadie,
o sea, desde el momento que el ya acepta esa discusión que se puede ir a comprar algo y el hecho independiente que el
coordinador de programa diga “no po’ campeón esta está mal”ya el campamento cago porque el coordinador general
entro en esa discusión y en eso es irremplazable
A: Un poco la base del campamento es el coordinador general desde ahí se basa todo el tema de la lealtad hacia GESTA,
la confianza del equipo
N: Es que el la tiene que trasmitir claro
193
O: Es como el ancla entonces y en eso él no puede fallar, en todas las otras cosas de alguna manera puede ser
reemplazado, puede ser como asistido por otras personas pero en eso no puede ser reemplazado
A: O sea la función un poco podría de la que hablamos en un principio que era coordinar las áreas, responsable de todo
el campamento, podría ser la función principal ser el guía del equipo
O: El nombre que le pongamos ahí se pone más complicado si le ponemos así como
N: Maestro
O: Maestro ya esa cuestión como que enreda las cosas pero 57;48 o fijar los estandares cachay
N: Es que yo creo es parte de una de sus responsabilidades también, cuando yo digo es responsable de todo es
responsable de esto también, o sea, cuando decimos que es nuestra cara visible es nuestra cara visible que marca el
estilo que GESTA quiere vivir, porque esto es muy loco si y mucho y quiero que le bajen el componente moral que
pueda tener pero GESTA se encarna en esa persona entonces es complejo porque el de verdad es responsable, el es
GESTA, nosotros aspiramos que todos los voluntarios que están allá son GESTA también pero nosotros también sabemos
que el campamento es el espacio para que llegue por primera vez un voluntario, los cabros de colegio, o sea, hay
muchos que no tienen porque vincularse antes de GESTA y lo que hace GESTA tiene un cierto grado de misión en el
sentido que nosotros educamos en solidaridad pero no educamos por gusto, educamos porque queremos transformar,
queremos hacer un cambio, y esa transformación se encarna en la vida de cada uno de nosotros que participamos acá,
o sea, creo que nosotros somos transformados por esto y eso es lo que él tiene que mostrar de GESTA y es imposible
que en un campamento se muestre a través de una cátedra eso se tiene que mostrar a través de la experiencia del
compartir con el otro, de vivirlo con el otro, por eso para nosotros cuando decimos, puede estar un poco viejo pero se
reedita y por lo menos para mi resignifica mucho, es una pedagogía de la presencia si yo me siento contigo todas las
noches y estoy ahí y te acompaño en el proceso que tú estas viviendo, yo también estoy formando en ese espacio y eso
es lo que queremos nosotros, no queremos, de hecho yo no aspiro al super coordinador o a la super coordinadora así
como juego con las palabras pero a lo que yo aspiro es que generemos una formación, una educación que es distinta y
que se aprenda a través de estos espacios de experiencia.
O: Como que compartan la misión, que es lo que se esta haciendo como que el paralelo del campamento más que por el
tipo de actividades que se hacen , el paralelo mas que una gymkhana, o una semana del colegio es mucha más que una ,
casi como un colegio que tiene otra forma, otra dinámica, mas menos ese es como el paralelo entonces el coordinador
general debiera ser como el rector del colegio cachay que va a estar haciendo muchas otras pegas pero en fondo tiene
que ser el gallo que, que anima, que fija es como pro, que fija bien los objetivos y en el fondo esta especie como de
director cachay y le va a dar el tono al campamento y eso es heavy , el coordinador en cierta manera le da el tono al
campamento y a lo mejor no es capaz de o todo no va a depender de él pero las decisiones que el vaya tomando y las
orientaciones que el vaya dando le van a dar el tono al campamento cachay .
A: Bueno el siguiente paso con el tema de coordinador general va a ser entrevistar a personas que hayan ocupado el
cargo eso lo tienen que decidir ustedes que personas se va
194
Cesar Viñales
Coordinardo Linea de Trabajo Voluntario (LTV)
A: Bueno, el producto completo son los perfiles por competencia pero en la memoria
implica el coordinador general, ya, que son ustedes, pero obviamente el producto
completo del documento van a ser los coordinadores, equipo de programas y padrinos, el
equipo de programas y padrinos tal vez tengan una competencia diferenciada según las
necesidades que se vayan viendo pero inicialmente va a ser casi el mismo perfil ya como
por el nivel.
C: ¿Cuál, el de padrino y el?
A: Y equipo de programa. ¿Ya?
C: Sí.
A: La idea un poco es identificar que ustedes esperan de los cargos y también en cierta
forma, en parte contar un poco el proyecto que tienen preparado a futuro, porque lo que
salio también en el panel de la vez pasada un poco que no sabían si iba a coincidir un
poco, si servia un poco hacer este tema para cambiar el proyecto pero también en cierta
forma que igual salían hartas cosas.
C: Campamento es siempre campamento al fin y al cabo.
A: Claro, al final van a ser muy pocas las competencias que se… diferenciadoras.
C: Claro.
A: Partimos por el coordinador general
C: Ya
A: ¿Cuál es el propósito del cargo?
C: Uff. El propósito del cargo es ser el responsable de la ejecución del proyecto, de la
correcta ejecución del proyecto, ahora es complicado porque en el fondo a mi me gustaría
195
también que ellos pudieran, cosa que no ha sido, cachay, empezar antes desde el diseño
del proyecto cosas así cachay que uno los contratara y fueran capaces ellos de hacerlo
todo cachay , desde diseñar el proyecto, presupuestos y todo, pero no es tan así, pero
más menos nos gustaría cierta participación en la elaboración de los proyectos, llevar la
ejecución completamente a cabo y cerrarla cachay todo lo que tiene que ver después con
la entrega de productos finales, listas etc cachay.
A: ¿Cuáles son las funciones específicas que ayudan al propósito del cargo?
C: Esta el tema de la convocatoria tanto de niños como animadores, las capacitaciones, la
toma de decisiones, la de resolver problemas ahí con incertidumbre.
A: Eso ¿Alguna otra cosa?
C: No
A: ¿Cuáles son las características que hace que la convocatoria?, a ver, ¿Cuál es el
criterio que ustedes definen como excelente para que la convocatoria sea buena, sea
excelente de cierta forma? ¿Cuál es la diferenciación?
C: A ver una convocatoria excelente de niños por ejemplo sería aquella que logra
contactar a los encargados de los municipios, de los colegios y llegar hasta los mismos
niños al final y sus padres, entonces ese es un paso, son tres pasos que debieran ser
seguidos, primero contactar al DAE, después contactar según lo que nos dice el DAE a
los colegios y después contactar directamente a los padres de esos niños y a los niños y
poder motivarlos bien logrando la asistencia prevista dentro de los márgenes que estamos
hablando de un 95% de convocatoria final, que esos niños se encuentren en la edad que
corresponde y que cuenten con todos los datos necesarios que necesiten esos niños,
entonces que se preocupe de tener las listas de los niños, no sé que los colegios le
entreguen las listas , que estén todas las fichas llenas cachay y al final se cumpla con el
número.
196
A: Ya ¿Respecto a los voluntarios?
C: Respecto a los voluntarios podríamos hablar que de sean capaces de tener el
contingente voluntario, de animadores, etc, el equipo completo conformado con
antelación para poder capacitarlos y poder tenerlos a ellos con el programa recreativo por
ejemplo más socializado y no llegar a la actividad misma y recién ahí empezar a definir
roles etc, ha sido muy difícil sobre todo, en las colonias a veces eso es más fácil donde
van los roles más claros, el campamento es más difícil por el número de personas que va
por lo que implica en términos de tiempo, etc.
A: ¿Respecto de la capacitación?
C: De la capacitación lograr que al menos tengan un 80% de la gente que va capacitada,
motivada con asistir a la capacitación, que sea un facilitador entre la institución y los
chiquillos y no un tipo que ande diciendo “no las capacitaciones son penca, son aburridas,
es lo mismo de siempre” sino que sea un tipo que aunque sepa que a lo mejor pueda ser
aburrido, etc, sea un tipo que le otorgue valores y se lo trasmita a lo chiquillos que van a
trabajar con ellos.
A: ¿Cómo evalúan que la gente realmente este capacitada y motivada?
C: A ver al menos asistiendo para nosotros ya es un logro, nuestros propios estudios nos
damos cuenta que la gente asiste a las capacitaciones al momento de identificar el por
qué los niños van a campamento tienen más clarita la película cachay que es lo que
espera Gesta ta’ como vinculado aquellos equipos que tienen la gente capacitada
después son los que nos dan respuesta que nosotros esperamos en términos del por qué
de hacer campamento que tiene que ver con un encuentro de dos mundos cachay en
cambio los que no se capacitan generalmente tienden a responder algunos de los
distractores como llevar niños a campamento, darles vacaciones, si bien son objetivos
para nosotros en las capacitaciones le damos harta importancia a todo lo que tiene que
ver con la misión de Gesta, que es educar a jóvenes en solidaridad e ir al encuentro de
niños en situación de pobreza los sensibiliza y los hace querer ir ascendiendo cachay en
197
el saber, en el hacer con respecto a eso entonces eh el hecho ya de venir les cambia un
poco el solo vamos a darle vacaciones a los niños entonces yo diría que una capacitación
que cumpla con los objetivos tiene que ser con la asistencia así de básico, hemos notado
que eso ya genera cambios importantes.
A: ¿Respecto a la toma de decisiones?
C: Respecto a la toma de decisiones una persona que si bien nos consulta en temas
críticos como a la fundación, sepa resolver en terreno cachay la mayoría de los conflictos
que se puedan suscitar, conflictos desde todo ámbito desde conflictos de relaciones entre
los monitores, de relaciones con las autoridades, ya sea de JUNAEB, de los niños, los
profes que van a campamento, etc y por otro lado tomar decisiones claves en términos
que se rompió algo cachay , ¿qué hacemos?, paramos la actividad, cambiamos la
actividad, reponemos lo que se rompió, ese tipo de decisiones tienen que ser tomadas
bajo mucha presión y generalmente los chiquillos consultan mucho, son tímidos al
momento de tomar decisiones.
A: ¿Los coordinadores?
C: Los coordinadores, sí son muy pocos los que solucionan los temas solos,
generalmente cuando lo solucionan solos tienden a equivocarse igual pero es poco,
generalmente hacen un buen trabajo relativo a eso.
A: Mencionaste que consultan, esperan que consulten a través de los temas críticos
¿cierto?
C: Claro en temas críticos por ejemplo no sé hay un niño abusado cachay eso es un tema
crítico pero si se rompió el desagüe cachay de los lavamanos espero que no me
consulten eso y tengan la capacidad de darse cuenta que hay que arreglarlo que no
sacan nada consultándole a GESTA, porque el campamento hay seguir igual y si hay que
gastar la plata va a ver que sacarla igual siempre va a estar eso cachay los cabros dicen
“Uyy se rompió esto weon” bueno llama al gasfiter po cachay “pero es qué hay que
198
pagarle” puta habrá que pagarle cachay entonces ese tipo de decisiones hay gente que
las toman con mucha independencia y generalmente no se equivoca y si se llegan a
equivocar puede haber sido que hayan elegido mal el gasfiter y gastar más de la plata
que podría haber cobrado otro pero en términos de urgencia eso se valida cachay en
tanto se soluciona el problema final.
A: ¿Cuáles son las principales responsabilidades del cargo?
C: Velar por la consecución de los objetivos, el logro de los objetivos, dar buenas
vacaciones a los niños, generar un ambiente propicio para los monitores, voluntarios en
términos que esta experiencia sea una experiencia significativa y que les permita dar un
paso en esto de adquirir conciencia critica con respecto a la realidad.
Por otro lado cumplir con todos los aspectos formales, técnicos que la institución le
demanda, las nominas de niños, de tíos, llenar la planilla de alimentación que hay que
entregar a la JUNAEB, pagar los sueldos a las personas que corresponda, emitir la boleta
de honorarios, dejar el lugar de ejecución en buen estado, cerrar las relaciones con cada
municipio.
A: ¿Cómo evalúan que las vacaciones sean positivas para los niños?
C: Se evalúa generalmente de manera formal con algunas aplicaciones de encuesta a los
niños eh y por otro lado cuando no hay mayores problemas se considera también algo
bueno, cuando los profesores acompañantes se van contentos, cuando no hay
accidentes, cuando el programa se cumplió en buen porcentaje, eso.
A: ¿Y en el ambiente, cómo evalúan?
C: ¿Cómo en el ambiente?
A: Me comentaste que era, que una de las responsabilidades era generar un buen
ambiente…
199
C: Ah claro, que los monitores tengan buena onda entre ellos, que no existan grupitos,
que sea algo calido donde el reconocimiento al trabajo de los chiquillos sea explicito,
donde los chiquillos que están siendo tíos se sientan parte de algo mayor como sería la
fundación, no sólo identificarse como grupo abanderizarse a eso hasta negativamente
eso, momentos celebrativos claros, cachay que existan.
A: ¿Momentos celebrativos, cómo?
C: Que no sé que en cada campamento exista una reunión en donde a los chiquillos se
les regale no sé alguna pulserita de la fundación, se le de las gracias que lo están
haciendo bien, agasajarlos cachay al termino un buen asado, o un buen cierre si no es un
asado, cachay, son como los hitos dentro del campamento, que esta persona los sepa
llevar bien cachay.
A: De las responsabilidades, lograr objetivos, las vacaciones positivas de los niños,
generar ambiente y aspectos formales e institucionales ¿Cómo los podríamos ordenar
prioritariamente?
C: O sea, de nuevo, veámosla de nuevo.
A: Lograr objetivos, las vacaciones positivas para los niños, generar ambiente dentro de
los voluntarios y aspectos formales.
C: En ese mismo orden sí, lograr objetivos primero después el tema de las vacaciones
para los niños, después el tema de generar un bien ambiente y finalmente aspectos
formales.
A: Lograr objetivos, ¿Cuáles objetivos?
C: Es que ahí se mezclan po’, el objetivo de GESTA de poder incluir a los chiquillos en
una actividad que les haga sentido en el futuro y permita que se inserten a la fundación.
200
A: A los chiquillos ¿Te refieres?
C: A los voluntarios, y a los niños entregarles vacaciones de calidad y que… eso,
vacaciones de calidad, que puedan tener el servicio de alimentación, etc, que sería el
objetivo que pone la JUNAEB.
A: ¿Cuáles son las tareas críticas del cargo, que marcan, que tiene que hacerse cargo si
o si?
C: El contacto con las autoridades, la presencia en el lugar de campamento, la
coordinación de su equipo con Gesta, ser el nexo… eso.
A: ¿Qué autoridades?
C: Porque también podría ser el tema de las convocatorias, pero generalmente uno
designa otra persona pero la responsabilidad final de las convocatorias también es de él
en realidad.
A: Respecto a autoridades me nombraste JUNAEB, profesores…
C: Municipios, gobiernos regionales, eso.
A: La presencia, ¿Cómo es eso de la presencia?
C: Que es muy importante que el jefe de campamento este siempre en su lugar, la
JUNAEB exige que el jefe de campamento este siempre en el lugar de campamento y por
eso lo ideal es que nunca esa persona salga del recinto salvo emergencias cachay a eso
mas que nada la presencia y por otro lado estar ahí cachay, estar con su gente cachay,
que los cabros sepan que pueden acudir y que siempre va a estar el coordinador , porque
es la persona con más autoridad dentro del campamento, la que toma decisiones,
resuelve conflictos.
201
A: Coordinar acciones y ser el representante para GESTA algo así me comentaste, ser el
lazo, el vínculo entre ¿Cómo defines eso, qué acciones podrían concretar eso o evaluar
eso?
C: Que el traspaso de información sea bidireccional perfecto, si hay que trasmitir un
mensaje por ejemplo que queremos que los programas tengan un componente educativo,
el logre traspasárselo a su equipo de programa, a todos los chiquillos; si vamos a hablar
que la no violencia va hacer uno de los temas importantes, en la convivencia entre los
participantes de campamento bueno que sepa que desde el coordinador de salud en
adelante no pueden andar no sé po’ agarrandose a chucha entre ellos cachay eh eso es
con el tema como de convivencia que más ..
A: Bueno coordinar acciones del equipo lo que en general…
C: Claro, las acciones del equipo claro puede ser la cabeza, participar de las reuniones de
equipo cachay, dar indicaciones, evaluar el día con su mirada critica.
A: ¿Participar de las reuniones de equipo?
C: Sí
A: ¿Qué tenga una mirada critica?
C: Sí, una mirada critica del día a día y poder corregirlos con inmediatez.
A: Me dices que tiene que coordinar acciones y por otra parte de dices participar de las
reuniones de equipo, ¿Cómo participa en las reuniones de equipo?
C: Participa más bien dando estas directrices de esa mirada critica que tiene, entonces si
bien las reuniones de equipo en la noche son lideradas en la etapa durante mientras se
ejecuta el campamento por el coordinador de programas generalmente es importante que
esta persona esta ahí porque por ejemplo si la JUNAEB fue e hizo alguna observación
que hay que corregir esa información no se la hizo al coordinador de programas se la hizo
al coordinador general y por tanto es importante que en esos momentos este, cachay y a
202
su vez velar que las decisiones del de programas estén acordes con todos los
lineamientos que vienen de la fundación, de la JUNAEB, etc , cachay.
A: ¿Un poco supervisar acciones también?
C: Sí
A: ¿Cuáles son los criterios que utilizan para elegir a alguien para desempeñar este
cargo?
C: Principalmente como confianza, que sea alguien de confianza, alguien que tenga
experiencia en campamento y en roles de coordinación y que tenga la disponibilidad de
tiempo (…) y ahí hay errores ponte tú que generalmente hay personas que cumplen con
esas tres cosas pero que uno sabe que igual son hay no más para coordinar y que sus
campamentos son bien normales, tan son ordinarios pero sin lo peyorativo de la palabra
pero a veces por la necesidad de tener igual un coordinador se elige esa persona igual.
A: ¿En que acciones puedes ver la confianza?
C: En que tenga, en que tenga cercanía con el equipo no cierto, que tenga, que sea
provo.
A: ¿Cómo?
C: Provo, de providad eso.
A: Teniendo claro mas menos estos criterios de desempeños, las tareas claves, los
aspectos como formales del cargo ¿Podrías elegir dos personas que tengan un
desempeño superior y una persona que tenga un desempeño promedio?
C: Superior Carlos Perez, superior la Alexis, superior la Rocio Silva y uno normal (…) uno
normal, la Icha ( minuto 20:50) ¿Quién más a coordinado campamento? (…) Felipe
Farias, sí.
203
A: Pasando al siguiente cargo, coordinador de progr ama a se me olvidaba¿Cuáles
son las habilidades que crees tú que debe tener el coordinador general?
C: Habilidades eh, manejo de grupo, liderazgo, trabajo en equipo, eh adaptación, trabajar
bajo presión.
A: ¿Cuál es el propósito del cargo de coordinador de programa?
C: Diseñar e implementar el programa recreativo y comunitario del campamento
recreativo.
A: ¿Cuáles son las principales responsabilidades?
C: El responsable de hacer funcionar el campamento, de llevar el día a día, del programa
eh de (…) elegir las actividades correctas, de organizar al equipo de monitores.
A: ¿Qué tareas son claves para el buen funcionamiento de campamento? Por parte del
coordinador de programa.
C: El diseño correcto, ni muy ambicioso ni muy simple, un diseño correcto, adaptado a los
niños cachay, a sus edades, a sus gustos, al contexto, al tiempo, o sea, no vamos a hacer
un campamento hoy día por ejemplo donde el programa tenga catequesis quizás no sé un
programa del año ’97 ni tampoco vamos a ponerle axe ahora que se escucha Reggeton
por ejemplo, estar ahí al tanto con los contextos actuales ¿Qué es lo que era eso?
A: El funcionamiento del campamento recreativo.
C: Sí pero ¿cuál pregunta me hiciste?
A: ¿Cuáles son las actividades claves para el buen funcionamiento?
204
C: Ya, el buen diseño después el dirigir la implementación, el planificar el minuto a minuto
del campamento, el saber evaluar y cambiar las actividades día a día, eso.
A: ¿Cómo definen si eligió las actividades correctas? ¿Cuáles son las tareas por parte del
coordinador para eso? Que puedan ser conductas.
C: O sea, cómo evaluarlas sería algo más fácil, así como que tenga aceptación dentro de
los niños, que los niños estén participando cachay de esas actividades, que los monitores
también no demuestren desagrado ni dificultades en la implementación de él, que tanto
GESTA como la JUNAEB se agraden con este tipo de actividades, tomar como conciencia
de todas esas cosas.
A: ¿Cuáles son las tareas críticas que debe realizar el coordinador de programa durante
la ejecución de campamento?
C: Planificar el día a día, transmitir el programa, organizar a la gente ehmm, ¿qué es lo
que era esto?
A: Tareas críticas que son esenciales, que si no hace eso no es coordinador de programa.
C: Eh administrar el inventario material, eh dirigir las reuniones diarias,
A: ¿Con quienes?
C: Con el equipo, eso.
A: ¿Cuáles son los criterios que diferencian este desempeño de tareas que sea excelente
del promedio?
C: De estas tareas, ponte tu una persona excelente sería aquella que es capaz de elegir a
las personas correctas, tener la capacidad de elegir a las personas correctas para el tema
de la organización de la gente que te digo, después que su programa tenga alta
aceptación en todo ámbito.
A: ¿Eso sería respecto a la planificación día a día?
205
C: Claro, que sea muy ordenado en sus espacios, un coordinador de programa penquita
tiene el desorden de los materiales, de las listas de los niños, de la división de
subcampos, en cambio uno que es bueno, ese weon tiene todo clarito tiene los materiales
ordenados, sabe que los materiales para el segundo turno están guardados en otra parte
no los tiro todos altiro, sabe que si un papá llama tiene las listas disponibles por ejemplo
para ver en que subcampo esta ese niño, cachay, sabe la actividad que viene y la tiene
ya preparada y planificada con su equipo de programa.
A: ¿En qué ven la transmisión del programa?
C: En que los monitores estén a gusto, de acuerdo y les sea fácil llevarlo a cabo.
A: El tema de dirigir materias de equipo… (minuto 29:10)
C: Ya.
A: ¿Cómo evalúan? ¿Cuáles serian los criterios de excelencia?
C: De excelencia, que sea asertivo en sus comentarios, que sea acogedor de las
sugerencias, criticas, sentimiento de los chiquillos, que tenga claridad de lo que viene y
sepa trasmitirlo y que sea muy, muy como objetivo así como que la haga cortita, no hay
tiempo en las noches para estar perdiéndolo en muchas cuestiones, conciso, concreto.
A: Respecto a estos criterios ¿Cuáles son las personas que podrías elegir de niveles
superior y promedio?
C: Superior la paloma, el Richy, ¿Dos también?
A: Sí, igual
C: Superior (…) la Sole bravo, superior Pato Saavedra, normal pondríamos hablar del
Rafa Silva, la Nicole Urrutia, la Isa Soto, la Denise Pizarro, eso.
206
A: Eso por el cargo de coordinador de administración.
C: Aja.
A: ¿Cuál es el propósito del cargo?
C: Dar el soporte logístico al campamento en general, administrar los recursos
económicos, montar infraestructura, velar por la seguridad, bajo su coordinación también
esta administrar el equipo de operaciones y el cordinador de alimentación.
A: Con el propósito mencionaste varias responsabilidades ya ¿Cuáles son las tareas
críticas para velar por la seguridad?
C: Contar con elementos de seguridad y de prevención de riesgo podrían ser handy,
linternas, hacer turnos coherentes de la gente de operaciones para que se queden en la
noche despiertos y hagan rondas, cintas para marcar no sé, esas cintas de peligro para
restringir acceso a áreas no sé, manejar todo el tema de llaves, ser como el amo de llaves
del campamento.
A: ¿Recursos económicos?
C: Los recursos económicos, es gestionar todas las compras necesarias, es él quien
debiera transferirle los recursos al resto del equipo, al coordinador general, al equipo de
programa, el debiera rendir por todos esos gastos.
A: ¿Infraestructura?
C: Debe tener la capacidad de poder montar todo lo necesario para la ejecución de
campamento, un escenario por ejemplo, ubicar y dimensionar las necesidades de material
que se requiere, no sé pa’ limpieza, saber cuanto aspira, saber de electricidad.
A: ¿Tiene a su cargo un equipo de operaciones y alimentación?
207
C: Sí
A: ¿Cuáles son las principales tareas que tiene que cumplir con ellos?
C: Con el quipo de operaciones debe dirigir sus acciones diarias de todas las funciones, el
equipo de operaciones son las manos del coordinador de administración.
A: ¿Alimentación?
C: Alimentación, velar porque éste encargado este al tanto de toda la relación con la
concesionaria, que tenga claridad de la calidad y cantidad de comida que se entrega.
A: Mencionaste que es el principal responsable, bueno el debería gestionar recursos,
transferir los recursos al coordinador general, al coordinador de programas.
C: Claro
A: ¿Qué pasa ahí con el coordinador general?
C: ¿En qué sentido?
A: Pierde sus funciones, esta sobre el coordinador general.
C: No, no esta sobre el coordinador general, pero el coordinador general no debiera
administrar plata, más el debiera gastar plata, si el coordinador general necesita ir a una
reunión deberá indicarle al coordinador de administración por ejemplo que pa´ mañana
va a necesitar una camioneta, que necesita bencina, que necesita plata pa’ los peajes,
pa’ el viático, etc , que tiene que sacar fotocopias a lo mejor, entonces no es que pierda
sus funciones pero quien administra esas platas y se las pide a GESTA y después se las
entrega y le pide al mismo coordinador general incluso las boletas después para poder
rendir esos recursos es el coordinador de administración.
A: ¿El coordinador de administración le rinde directamente a GESTA?
208
C: Directamente no, se lo rinde al coordinador general, pero el coordinador general hace
sólo como de vínculo.
A: Ya
C: Yo al coordinador general es al que le pido después todas las boletas cachay ,
entonces en el fondo va la plata, en realidad al coordinador general también se le pasa la
plata pa’ su equipo pero no la administra la pasa y después entrega la rendición pero el se
preocupa en que se gasto esa plata , recoger todo incluso del coordinador general es el
de administración, porque tiene que haber una persona que vea el tema de plata cachay.
A: ¿Pero generalmente quien rinde a GESTA, el equipo ejecutivo, que es el equipo en
poderoso en cierta forma a…?
C: Es el coordinador general, si me alta plata yo no voy a ir a webiar al coordinador de
administración voy a webiar al general, por tanto el general debe tener clarito que si
GESTA paso un millón éste weon le pase un millón en boletas pero la persona que
administra los gastos, que los determina, que evalúa las necesidades como ya va a faltar
más plata pa` el segundo turno, coordinador general pide por favor más plata a GESTA,
pero el que la administra toda es el coordinador de administración.
A: ¿Cuáles son las tareas esenciales, criticas del cargo de coordinador de administración?
C: Mantener la seguridad
A: Ya
C: (Silencio) Velar por el correcto uso de los recursos (…) eh y tener la claridad con
respecto a la alimentación, el responsable final de la alimentación, el encargado PAE
puede encontrar que la fruta que esta llegando viene podrida por ejemplo que viene
machuca.
A: El encargado PAE¿Te refieres a?
C: El encargado de alimentación
209
A: Ya ¿Qué esta bajo el coordinador de administración?
C: Y probablemente el podrá llamar incluso al supervisor de la concesionaria y si estos
problemas persisten la persona que debe llamar cachay o debe informarle a su
coordinador general es éste, el coordinador de administración cachay incluso puede ser el
nexo más fuerte con la empresa de alimentación.
A: ¿El de administración o el de…?
C: El de administración. El de alimentación finalmente controla, es el que fiscaliza no más
cachay que llegue todo bien, el que cuenta, el que revisa las guías de despacho, etc el
que identifica los problemas pero si hay problemas se los trasmite al coordinador de
administración quien es el que llama en primera instancia a la empresa cachay “oye loco
sabi que no me están llegando las cuestiones, esta wea que pasa” cachay, ya si el
problema persiste el coordinador de administración pasara al coordinador general quien
llamara a JUNAEB y le informara de esto, porque con JUNAEB no puede haber un triple
discurso a lo más un doble que sería desde GESTA en ultima instancia cachay o el
coordinador general que es el que ha mantenido el contacto con la JUNAEB, cachay.
A: O sea, la comunicación se da a diferente nivel, o sea, es como limitado el tema de que
el coordinador general tiene personas externas a cual referirse en cierta forma GESTA,
JUNAEB, profesores, municipios y el coordinador de administración solamente,
directamente con el concesionario.
C: Claro y si eso no da resultado, el coordinador general tendrá que hablar con JUNAEB
e indicar que ya se hicieron las gestiones con la empresa y no dieron fruto por ejemplo,
cachay.
A: ¿Cuál es el nivel de excelencia esperado, con qué tareas marcamos un nivel de
excelencia en mantener la seguridad?
C: Con una impecable rendición de los recursos.
A: ¿En mantener seguridad?
C: Ah en mantener la seguridad con no accidentes o con accidentes bien guiados, si hubo
un accidente, porque los accidentes son imponderables y un niño se quebró una pata
210
jugando que se haya hecho todo el tramite correcto informando a los papás, a la JUNAEB
y llevarlo al servicio de salud que corresponda y terminar con el niño enyesado y correcto.
A: ¿En velar por el correcto uso de los recursos económicos?
C: En hacer las mejores compras, optimizar la plata y rendirla perfectamente., no perder
boletas, tener respaldo de todo lo que gasto, que casi no existan gastos sin boleta.
A: Y bueno la calidad de alimento me comentabas, contar, ver las guías de despacho,
contarlos alimentos y todo eso.
C: Para medir eso es que el PAE este entregado correctamente, la planilla PAE, el
formulario PAE y que la alimentación allá sido de calidad en el campamento.
A: Bueno lo mismo que los cargos anteriores.
C: Claudio Castillo es superior, el “Carlosky”, (…) el “Man” (minuto 42:22), y normal
podría ser el Jack , Barmon, Guijaja, esos son los que se me ocurren.
( REVISAR MINUTO 42:42)
A: Pasando a el siguiente cargo.
C: ¿Quién había sido en Coquimbo coordinador de administración, antes del Joche?
Otro personaje: No sé
C: Ya po`weon si sabí
Otro personaje: Antes del Joche.
C: La Claudia Cuello.
A: ¿Algunos conocimientos técnicos que deba tener el coordinador de administración?
C: Conocimientos de electricidad, gasfiteria, construcción, manejo, debe manejar es el
responsable final del vehículo.
211
A: ¿Habilidades de personalidad, características de personalidad?
C: Debe ser como resistente así como Rocky, un Rambo, un Rambo así, tiene que ser un
weon que aguante, que aguante, este weon no necesita ser empatito con nadie no
necesita ser tan, tar como en esa onda eh debe saber solucionar conflictos también de
manera muy rápida, debe ser creativo, en programa también no lo pusimos esa
habilidad. De ahí nos vamos programa, eso.
C: En programa tienen que ser creativo, deben, debe gustarle trabajar con personas estar
en contacto con gente cachay, deben ser claros al trasmitir la información, deben tener
buena capacidad de comunicación, ya eso.
A: ¿Conocimientos técnicos?
C: Eh recreación, educación, planificación.
C…..(minuto 45:28)
A: ¿Se los digo?
C: Sí
A: ¿Le digo los conocimientos técnicos?
C: No.
A: No, es que mencionaste habilidades como…
C: Ah habilidades, eh los conocimientos técnicos tiene que tener conocimiento del mundo
publico, saber que es lo que es un departamento de educación, saber qué es una
JUNAEB, que es lo que es un departamento de alimentación, de becas dentro de
JUNAEB, toda la estructura publica con que nos relacionamos, entender el tema de
rendición, todo el lenguaje técnico de campamento JUNAEB debiera manejarlo al revés y
al derecho, tiene que saber manejar equipos pero eso esta como dentro de las
habilidades.
A: Equipos de programa y padrinos. ¿Propósito de lo s cargos?
212
C: Colaborar en la implementación del programas, en la creación e implementación, ser el
nexo directo con los monitores.
A: ¿Principales responsabilidades?
C: Proveer de los insumos necesarios a los monitores, recoger el sentimiento de los
monitores, los estados de ánimo, las inquietudes que pudieran tener los chiquillos, es el
que está en directo contacto con el equipo de programa y con los chiquillos, con los tíos,
eso.
A: ¿Es parte del equipo también?, o sea, refiriéndose no sé, llaman a una reunión a un
equipo ¿incluyen a los padrinos?
C: Sí.
A: ¿Cuáles son las tareas críticas para proveer de insumos a los monitores?
C: En el caso de administración ojo el equipo de operaciones no es parte del equipo ya.
A: Ya
C: ¿Cuál es la pregunta?
A: ¿Las tareas criticas para cumplir la responsabilidad de proveer insumos?
C: Ser ordenado con los espacios y con los materiales, saber cuantificar las necesidades
de los monitores y ser diligente en la entrega de estos.
A: En esas tareas ¿Cuáles son el criterio de desempeño de excelencia, mantener
ordenado espacio y material? ¿Cuál seria el criterio de desempeño, excelencia?
C: Tener siempre provisionado el material que van a necesitar su gente y tenerlo
ordenado, etiquetado, que este clarito cachay que estos cepillos de dientes son de ese
subcampo, cachay que lo baldes para el taller de no sé que también son de ese grupo
cachay.
213
A: ¿Respecto a saber cuantificar las necesidades de los monitores?
C: Ser previsor, saber desde ante lo que van a necesitar para las actividades que vienen.
A: ¿Ser diligente?
C: Entregar oportunamente el material, no hacer esperar a sus tíos, adelantarse incluso,
llevárselos sabiendo que va a empezar una actividad, evitar que el tío vaya a programa a
pedir las cosas.
A: ¿Respecto a las responsabilidades de recoger estados de ánimo?
C: Ser cercano, dedicar tiempo a ver que les esta pasando a los tíos, ser empatico, estar
constantemente preguntando.
A: Ya, pero que acciones son las que…
C: Preguntando.
A: Ya.
C: Mirando, observando, escuchando posibles rumores, “caguines”, etc
A: ¿Qué criterios son para definir un nivel de excelencia?
C: Para el criterio de excelencia, deben estar altamente vinculados tanto con la
coordinación como con los chiquillos, o sea, un tipo muy presente.
A: Ya y con respecto a preguntar que tareas son que te dice a ti que es superior ese tipo,
o sea, tenemos la tarea de preguntar, la acción de preguntar, cualquiera puede preguntar
pero que es lo que hace de excelencia, o sea…
C: Que pregunte en el momento indicado, que identifique posibles problemas o cosas que
son difíciles por ejemplo dentro del programa tu sabi que esta actividad, no era fácil
implementar este taller entonces después de ese taller o durante el taller tú sabi que en
ese momento es bueno preguntarle a los tíos si necesitan algo, cómo se sintieron, si
funcionó, si lo vamos a repetir mañana, si están muy cansados cachay, eso.
A: ¿Mirar y observar?
214
C: Tener una mirada global saber en que está su gente, ser capaz de encontrar errores al
mirar.
A: ¿Escuchar?
C: Escuchar, ser un tipo que atienda de verdad las necesidades al escuchar, que sea
como autocrítico con la escucha, capaz de después de esa escucha decir “a lo mejor
tienen razón” no tratar de defender como altiro la actividad en sí “ no, sí esta actividad es
buena ustedes no la saben aplicar” no si los cabros están quejando por qué lo están
haciendo, a lo mejor de verdad esta mal diseñada, a lo mejor no aplica para cierto grupo
etareo que se yo o pa`el momento del día, hay que tener como esa capacidad de escucha
sin tratar de estar justificándola siempre como tratando de defenderle algo, sino que ser
critico.
A: Me llama la atención que si bien pertenece bajo el coordinador de programa no has
mencionado ninguna actividad referente, más allá del tema de los materiales, a la
actividad en sí misma, a la implementación de la actividad.
C: Ya, en realidad en la creación pueden dar ideas cachay de las actividades, onda al
momento de diseñar, de crear dan ideas, soluciones etc, pero de verdad lo que hacen
ellos es preparar material, cachay, sabi que en el fondo puede ser por ejemplo el
coordinador, el cordinador general puede decirte el campamento debe tener correcta
señaletica , el coordinador de programa va a tomar esa indicación del general y va a decir
hay que hacer señaletica para baños, para vías de escape, para cocina, para dormitorios,
para lugares de encuentro, etc y estos chiquillos son los que deben operacionalizar eso,
diseñar los letreros, ver cual es la mejor ubicación para ponerlos etc, o sea, efectivamente
no tienen mucha participación en la toma de decisiones del programa en sí mismo pero si
al momento de recoger todo esto, de mirar, escuchar, hablar tienen que tener la
capacidad de poder trasmitirlo a la coordinación de programa.
A: ¿Cuáles son las principales habilidades que debe tener el… (minuto 54:22)
C: Debe ser empatico, el trato con las personas.
A: Ya
215
C:Eh tiene que tener una habilidad en términos de comunicación, de resolver conflictos
también, este tipo debiera resolver los conflictos menores así como “aquí nos llega todo
el sol “ cachay no traspasar ese tipo de conflictos hacia arriba cachay sino que debiera
ser capaz de resolver problemas chicos cachay, problemas del día a día.
A: ¿Algún conocimiento técnico?
C: No
A: Teniendo en claro los criterios de desempeño de excelencia lo mismo que los cargos
anteriores.
C: Superior la “China”, superior el “Ro”.
A: ¿El “Ro” no es de la Serena?
C: Sí
A: Ya, Santiago no voy a hacer la entrevista allá.
C: Superior, la Amelia, superior esta niñita ¿cómo se llama?, la Camila Canales, superior
la Cathy Alarcón, normales la “Mini” ¿ha estado como en eso?
Otro personaje: No
C: El Joaquín Cheis, la Lily Vásquez, la “natita”, la “natita” ¿ Cuál es el apellido de
la”natita”?
Otro personaje: Natalia González
C: Sí.
A: Me puedes contar del cargo que actualmente estas desempeñando en la fundación.
C: ¿Yo? Yo soy el gerente de servicio de la Fundación Gesta y todavía tengo una patita
metida en la línea de trabajo voluntario a veces pero mi cargo fijo, fijo es de Gerente de
servicio donde lo que tengo que hacer es generar recursos para la fundación, administrar
recursos y proyectos y eh implementar flujos permanente de ingresos para la fundación,
eso.
216
Anexo E: Cuadro Resumen de Competencias por Agrupación
217
Ef
icac
ia P
erso
nal
Auto - Confianza
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A2 1 A3 0 0 1 A2 0 0 0 0 A2 3
Flexibilidad
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A3 1 A3 0 0 1 A3 0 0 0 0 A3 3
Compromiso Organizacional
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A2 0 0 0 0 4 0 0 0 1 0 A2 6
Ori
enta
ció
n a
l Lo
gro
Orientación al Logro
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A4 B3 1 A3 1 A1 3 0 1 0 0 0 A3 7
Preocupación por el Orden, Calidad y Seguridad
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
2 A3 2 A3 0 0 0 0 1 0 A3 5
Iniciativa
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
2 A3 1 A3 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 4
Búsqueda de Información
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 1
218
Se
rvic
ios
Hu
ma
no
s y
de
Ay
ud
a
Comprensión Interpersonal
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
2 A3 1 A3 4 A3 0 0 1 0 0 0 A3 8
Orientación del Servicio al Cliente
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
2 A3 B2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 B2 3
Imp
acto
e In
flu
enci
a
Impacto e Influencia
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A4 1 A4 1 A4 0 0 0 0 0 0 A4 3
Conciencia Organizacional
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
0 0 2 A1 1 A3 1 0 0 0 0 0 A2 4
Construcción de Relaciones
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A3 1 A3 2 A3 0 0 0 0 0 0 A3 4
Ger
enci
al Desarrollo de los Demás
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
0 0 2 A2 1 A3 2 0 2 0 0 0 A2 7
Directividad
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
0 0 1 A2 2 A3 1 0 0 0 0 0 A3 4
Trabajo en Equipo
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
219
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
6 A3 10 A3 1 C2 2 0 1 0 1 0 A3 21
Liderazgo Grupal
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
0 0 3 A3 1 A4 2 0 2 0 1 0 A3 9
Co
gnit
ivo
Pensamiento Analítico
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
3 A3 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 A3 5
Pensamiento Conceptual
S1 S2 S3 CLTV AT EP Totales
Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Frec. Nivel Nivel Frecuencia
1 A4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 1
220
Anexo F: Cuadro de resumen de frecuencias y niveles generales
221
Competencias Frecuencia Nivel
Trabajo en Equipo 14 3
Comprension interpersonal 6 2
Construcción de Relaciones 6 2
Liderazgo 5 4
Preocupación por el orden, Calidad y Seguridad 5 2
Conciencia Organizacional 4 2
Iniciativa 3 3
Orientación al logoro 3 3
Pensamiento Analitico 3 4
Impacto e Influencia 3 4
Directividad 3 2
Orientación al Servicio 2 3
Flexibilidad 2 3
AutoConfianza 2 2
Desarrollo de Otros 2 3
Pensamiento Conceptual 2 3
Comprension Organizacional 1 3
Busqueda de Información 1 4
Experiencia Tecnica 1 3
222
Anexo G: Documento de perfil por Competencias del cargo de coordinador General
de Campamentos Recreativos
223
Perfil de Cargo
Identificación del Cargo
A quien reporta: Equipo Ejecutivo
Quienes le reportan: Coordinador de Programa, Coordinador de Administración, Coordinador de Salud
Propósito del Cargo
“Articular diversas redes tanto institucionales (JUNAEB, Municipalidades,
Colegios, etc.) como personales (con personas dentro de alguna
organización), Orientar, acompañar y capacitar a los Voluntarios del
equipo y velar por el cumplimiento de políticas.”
Funciones del Cargo
Las funciones que ayudan a cumplir este propósito son:
Establecimiento de relaciones formales con actores locales externos
(Municipalidades, Colegios, etc.
Recibir a profesores acompañantes (Normas, Políticas, presentación de
equipo, permisos, etc.)
Realizar el cierre e informar a los padres sobre alguna anomalía del niño
durante el campamento
Mantener relaciones amistosas con los actores del campamento,
Preocuparse por el bienestar emocional y relacional del equipo (clima
Fomentar la sana convivencia entre los voluntarios (Trabajo en equipo)
Coordinar y supervisar las acciones del resto del equipo
Asegurar el cumplimiento de normas y políticas del equipo e
institucionales
Velar por el cumplimiento de objetivos del proyecto y del equipo
224
Principales Tares
A partir de estas funciones se desprenden tareas Críticas para cumplirlas
las cuales son:
Establecer conversaciones con personas externas con el fin de obtener
información para coordinarse
Coordinar, ya sea, telefónicamente o personalmente, las reuniones de
apoderados y redes locales
Coordinación a través de conversaciones grupales y personales las
acciones del resto del equipo.
Realizar “Toma de Pulso” (reuniones generales y por subcampo) al inicio,
en medio y final del Campamento
Establecer constantes conversaciones con los Voluntarios y Equipo de
Coordinación
Realizar Inducción a Profesores acompañantes
225
Competencias Requeridas
Competencia Dimensión Nivel
Compromiso
Organizacional, esta competencia se refiere a la habilidad y capacidad que las personas tienen
para alinear sus conductas y actitudes a
las necesidades, objetivos, metas, etc
A.- Toma en cuenta la
intensidad del
compromiso con la
estrategia de la
organización
A2.- debe; comprender la necesidad de cumplir
la meta y misión organizacional,
modificando conductas y estableciendo
prioridades, además de tomar decisiones en pos de cumplir los
objetivos.
Desarrollo de los
demás, esta competencia se refiere a
la motivación de enseñar o fomentar el desarrollo de las otras
personas. Una intención verdadera por fomentar
el aprendizaje y el desarrollo, además de detectar necesidades
(de aprendizaje) de los demás adecuadamente. Más que un rol formal
para este entrenamiento, se
refiere a la intención real de las personas
para fomentar el aprendizaje y enseñar
las tareas
A.-Comprende la
intensidad de la acción
A2.-Comprende que la persona debe entregar
instrucciones detalladas y demuestran
expectativas e interés por potenciar el
aprendizaje de los demás.
Orientación al Logro, esta competencia se
refiere a la preocupación de
trabajar bien, para competir con
A.-Se refiere a
Integridad de una
Acción,
A3.- Implica que el
sujeto utiliza medios
propios para medir sus
resultados, creando su
226
estándares de excelencia que puede
ser el desempeño propio
propia medida de
excelencia.
Comprensión
Interpersonal, esta competencia se refiere,
al querer entender a otras personas. Es la habilidad de escuchar
con precisión y de entender los
pensamientos, sentimientos y
preocupaciones no habladas o parcialmente
expresadas de los demás. Los “demás” a los que aquí hacemos referencia se refiere a particularmente a los
voluntarios del equipo ejecutor del
campamento, entendiendo que
expresan y sienten de manera similar.
A.- contempla la
complejidad o
profundidad en la
comprensión de los
demás
A3.- Los sujetos no solo necesitan habilidad para escuchar con
precisión y entender los pensamientos si no
que además de entender los
significados no hablados en algunas
situaciones lo que también ayuda a que consigan que realicen
las tareas pedidas
Liderazgo Grupal, esta competencia Implica el deseo y la capacidad de
dirigir a otros, sin ser necesariamente la autoridad formal y
obviamente este debe ser utilizado
razonablemente por un bien común
A.- se refiere a la
intensidad e integridad
del papel del líder
A3.- es necesario que el
sujeto utilice este
liderazgo con igualdad
y justicia.
227
Acciones Claves que dan cuenta de cada competencia
Las competencias son características de los sujetos que se observan en conductas, por lo que para este cargo Acciones Claves que dan cuenta de cada competencia son:
Compromiso Organizacional, A3
Conocer el Proyecto Estratégico de la Fundación
Dar conocer la misión Institucional
Conocer el Proyecto de Campamentos Recreativos
Adaptar conductas propias para cumplir los objetivos organizacionales
Revisar y corregir actividades del programa
Conocer las actividades de los diferentes coordinadores y voluntarios
Establecer conversaciones con los voluntarios teniendo presente en su
discurso vocabulario propio de la cultura de la organización
Desarrollo de los demás, A2
Dirigir reuniones
Observar las acciones de los demás
Dirigir la capacitación
Diseñar el programa de Vida en Comunidad
Reflejar con palabras las acciones de los demás
Reforzar las opiniones de los demás cuando estas son positivas y
corregirlas asertivamente cuando son negativas
Contener emocionalmente a los voluntarios y equipo de Coordinación
228
Orientación al Logro, A3
Recibir a los voluntarios en cada encuentro
Realizar conversaciones personales con los voluntarios
Dirigir reuniones generales donde se realice una “Toma de Pulso”
Realizar un seguimiento de los voluntarios convocados (llamadas
telefónicas, E-mails, etc)
Desarrollar relaciones y realizar seguimiento de proceso
Revisar que las actividades del programa vayan relacionadas con los
objetivos y predecir posible complicaciones para solucionarlas
Comprensión Interpersonal, A3
Convocar a Reunión de coordinación
Convocar a reunión general
Establecer constantemente conversaciones con los voluntarios
Tomar decisiones que vayan con el objetivo de proteger el clima y las
relaciones entre los voluntarios
Observar constantemente las relaciones Coordinación – Voluntarios,
Voluntarios- niños, Coordinación – Coordinación, Padrinos – niños
229
Liderazgo Grupal, A3
Persuadir a las personas para que realicen las tareas delegadas
Preocuparse por influenciar a las personas en pos de un objetivo
Guiar y recordar a las personas constantemente sus tareas
Ser capaz de supervisar de forma asertiva las tareas realizadas por los
demás
Peso de las Competencias
A partir de la Frecuencia observada durante la recolección de Datos, se define que tan importante es cada una de las competencias para el cargo, a lo se le llama “peso”
Competencia Nivel Conductual Peso
Liderazgo Grupal A3.- Utiliza con Igualdad y Justicia XXXX
Comprensión
Interpersonal
A3.- Entiende Significados implícitos
y explícitos
XXX
Orientación al Logro A3.- Crea su propia medida de
Excelencia
XX
Desarrollo de los demás A2.- Entrega instrucciones
detalladas y presenta motivación
por capacitar a los demás
XX
Compromiso
Organizacional
A3.- Entiende la importancia de
cumplir la misión institucional,
cambiando conductas para ello
X
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