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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
BASADA EN UNA GESTION POR PROCESOS PARA LA
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
SIMPLUS LATAM"
AUTOR
FERNÁNDEZ PICO CARLOS LUIS
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. PARRALES LEÓN ALDO GERARDO, MG
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
Introducción ii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. PARRALES LEÓN ALDO GERARDO, MG, tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
FERNÁNDEZ PICO CARLOS LUIS, C.C.: 1315366052, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
BASADA EN UNA GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA SIMPLUS LATAM", ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el
programa antiplagio URKUND quedando el 8% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/archive/download/54779757-704699-795145
Introducción iii
Declaratoria de autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me corresponde
exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Guayaquil”
________________________
Fernández Pico Carlos Luis
C.C. 1315366052
iv
Índice General
No Descripción Pág.
Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo I
Diseño de la Investigación
No Descripción Pág.
1.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................ 3
1.2 Problema de investigación....................................................................................... 3
1.2.1 Planteamiento del problema. ................................................................................... 3
1.2.1. Formulación del problema de investigación. .......................................................... 4
1.2.2. Sistematización del problema de investigación. ...................................................... 4
1.3. Justificación de la investigación .............................................................................. 5
1.4. Objetivos de la investigación .................................................................................. 5
1.4.1. Objetivo general. ..................................................................................................... 5
1.4.2. Objetivos específicos. .............................................................................................. 6
1.5. Estado del arte ......................................................................................................... 6
1.5.1. Marco teórico referencial. ....................................................................................... 6
1.5.2. Marco teórico conceptual. ..................................................................................... 11
1.6. Aspectos metodológicos de la investigación ......................................................... 12
1.6.1. Tipo de estudio. ..................................................................................................... 12
1.6.2. Método de investigación. ...................................................................................... 13
1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información. ........................................ 14
1.6.4. Tratamiento de la información. ............................................................................. 15
1.6.5. Resultados e impactos esperados. ......................................................................... 15
Capítulo II
Análisis, Presentación de resultados y diagnostico
No Descripción Pág.
2.1. Análisis de la situación actual ............................................................................... 16
2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas ................................ 31
2.3. Presentación de resultados y diagnósticos............................................................. 33
Introducción v
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
No Descripción Pág.
3.1 Diseño de la propuesta .......................................................................................... 36
3.1.1 Objetivos. .............................................................................................................. 36
3.1.2 Alcance. ................................................................................................................ 36
3.1.3 Desarrollo de la propuesta, análisis técnico. ......................................................... 36
3.1.4 Conclusiones…………………………………………………………………......76
3.1.5 Recomendaciones………………………………………………………………..76
Bibliografía. ........................................................................................................... 77
Introducción vi
Índice de Figuras
No Descripción Pág.
1. Gráficos para Diseño de Diagramas de Flujos. Información tomada del libro de
Diagrama de Flujo de Jaume Romanet. Elaborado por el autor. ............................. 14
2. Organigrama Institucional de la Empresa Simplus Latam Actual. Información
levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................... 16
3. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de nuevos clientes.
Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. .......... 18
4. Diagrama de Flujo del Proceso de Solicitud de desarrollo Actual. Información
levantada en la empresa Simplus Latam. Elabordo por el autor. ............................. 19
5. Diagrama de Flujo del Proceso de Facturación de Suscripción Actual. Información
levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................... 20
6. Diagrama de Flujo del Proceso de Cobranzas Actual. Información levantada en la
empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. .................................................... 21
7. Diagrama de Flujo del Proceso de Pago a Proveedores Actual. Información
levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................... 22
8. Diagrama de Flujo del Proceso de Activación de Sistema Actual. Información
levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................... 23
9. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por levantamiento de
información actual. Información levantada en la empresa Simplus Latam.
Elaborado por el autor. ............................................................................................ 24
10. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por redes sociales actual.
Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ...... 26
11. Diagrama de Flujo Proceso de Capacitación de Aplicativos Manager y POS Actual.
Informacion levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ...... 27
12. Diagrama de Flujo del Proceso de Capacitación de llenado de plantilla de productos
o servicios Actual. Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado
por el autor. .............................................................................................................. 28
13. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado del Migrador Actual.
Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ...... 29
14. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica
Actual. Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el
autor. ........................................................................................................................ 29
Introducción vii
15. Diagrama de Flujo del Proceso de Envió Automático de Reportes Actual.
Información levantada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ...... 30
16. Diagrama de Flujo del Proceso de Servicio Técnico Actual. Información levantada
en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor. ........................................... 30
17. Organigrama Estructural Propuesto. Elaborador por el autor. ................................. 38
18. Mapa de Procesos Propuesto. Elaborado por el autor. ............................................ 39
19. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes
Propuesto. Elaborado por el autor. .......................................................................... 54
20. Diagrama de Proceso de Solicitud de Desarrollo de Nuevos Modulos Propuesto.
Elaborado por el autor. ............................................................................................ 55
21. Diagrama de Proceso de Facturacion Por Ciclos Propuesto. Elaborado por el autor.
Elaborado por el autor. ............................................................................................ 56
22. Diagrama de Proceso de Cobranzas Propuesto. Elaborado por el autor. ................. 57
23. Diagrama de Proceso de Pago a Proveedores Propuesto. Elaborado por el autor. .. 58
24. Diagrama de Proceso de Activación de Sistema Propuesto. Elaborado por el autor.
................................................................................................................................. 59
25. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por levantamiento de Información
Propuesto. Elaborado por el autor ........................................................................... 60
26. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por Canales Sociales Propuesto.
Elaborado por el autor. ............................................................................................ 62
27. Diagrama de Capacitacion de Aplicativos Manager, Punto de Venta y APP
Propuesto. Elaborado por el autor. .......................................................................... 63
28. Diagrama de Proceso de Guía de Llenado de Plantilla de Productos y Servicios
Propuesto. Elaborado por el autor. .......................................................................... 64
29. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Migrador Propuesto. Elaborado por
el autor. .................................................................................................................... 65
30. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica Propuesto.
Elaborado por el autor. ............................................................................................ 66
31. Proceso de Envío Automático de Reportes Propuesto. Elaborado por el autor. ...... 66
32. Diagrama de Proceso de Servicio Técnico Propuesto. Elaborador por el autor. ..... 67
33. Productividad Actual de Simplus Latam. Elaborador por el autor. ......................... 68
34. Productividad de Simplus Latam en base al Manual Propuesto. Elaborado por el
autor. ........................................................................................................................ 69
Introducción viii
Índice de Tablas
No. Descripción Pág.
1. Comparativa de Macro Procesos. .......................................................................... 31
2. Comparativa de Procesos Administrativos. ........................................................... 31
3. Comparativa de Procesos Comerciales. ................................................................. 32
4. Comparativa de Procesos de Operaciones. ............................................................ 33
5. Total de horas laboradas por colaborador a la semana. ......................................... 34
6. Comparativa del total de horas tomadas por proceso. ........................................... 34
7. Cuadro Comparativo dela Productividad Actual vr. la Propuesta en el Manual de
Funciones y Procesos de Simplus Latam. ............................................................. 35
8. Comparativa de Productividad Actual vs. Propuesta. ............................................ 35
Introducción ix
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASADA EN UNA GESTION POR
PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA SIMPLUS
LATAM"
Autor: Fernández Pico Carlos Luis
Tutor: Ing. Ind. Parrales León Aldo Gerardo, Mg.
Resumen
El objetivo del presente trabajo es describir y analizar las situaciones actuales de la
empresa Simplus Latam; el desarrollo de las actividades administrativas, comerciales y
de soporte realizadas actualmente. Para dar seguimiento a los objetivos a exponer, se
busca diseñar una propuesta de Estructura Organizacional basada en una Gestión por
Procesos, el cual detalle las atribuciones, responsabilidades, perfil profesional,
productos y servicios que deberán cumplir cada uno de los colaboradores que posee
actualmente la empresa. Una vez definidas las características antes mencionadas, se
procederá con el diseño de los procesos realiza cada colaborador, con el fin de que el
responsable del mismo, conozca de antemano como se debe ejecutar, y así culminarlo
en la brevedad posible, respetando el tiempo establecido según indique. Con la
elaboración de esta propuesta, se busca mejorar la productividad en cada uno de los
procesos que realiza actualmente la empresa, y así mismo su productividad total.
Palabras Claves: procesos, diseñar, estructura organizacional, gestión.
Introducción x
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
“DESIGN OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE BASED ON A PROCESS MANAGEMENT
FOR PRODUCTIVENESS IMPROVEMENT IN SIMPLUS LATAM COMPANY”
Author: Fernández Pico Carlos Luis
Advisor: Ind. Eng. Parrales León Aldo Gerardo, Mg.
Abstract
The objective of this work is to describe and analyze the current situations of the Simplus
Latam company; the development of administrative, commercial and support activities
currently carried out. In order to follow up on the objectives to be exposed, it is sought to
design a proposal for an Organizational Structure based on Process Management, which
details the jobs, responsibilities, professional profile, products and services that each of
the employee of the Company currently possesses. Once the aforementioned
characteristics have been defined, each co-worker will proceed with the design of the
proceedings, so that the person who takes full responsibility over it, knows in advance how
it should be executed, and thus culminate it as soon as possible, respecting deadlines as it
is required. With the preparation of this proposal, it seeks to improve productiveness in
each of the proceedings currently carried out by the company, as well as its total
productiveness.
Keywords: proceedings, productiveness, design, organizational structure, management
1
Introducción
El actor principal de la tesis es la empresa Simplu s Latam, misma que se inicia como
una idea de emprendimiento en el año 2012, con la finalidad de fortalecer la gestión de
control de negocios en pequeñas y medianas empresas del país, ofreciendo un servicio de
facturación electrónica, control de inventarios, control de ingresos y egresos,
principalmente.
Dentro de sus procesos operativos más sensibles encontramos el ingreso de nuevos
clientes, la generación de servicio técnico, la ejecución de procesos de capacitación y
comunicación de distintas promociones que ofrece la empresa, entre los más importantes.
Estos procesos, los más sensibles y el resto que maneja lo organización, se han desarrollado
de manera empírica, es decir, sin orden, sin definir niveles de responsabilidad, sin definir el
portafolio de productos o servicios a obtener, sin ratios ni otros mecanismos de control, en
general no se ha institucionalizado una estructura organizacional de trabajo que garantice la
generación de un servicio que garantice algún nivel de calidad deseado; todo esto ha
provocado que los procesos internos de la empresa se vean afectados, y con esto los niveles
de satisfacción han disminuido, además de incrementar el malestar de los clientes,
evidenciándose con la terminación de contratos.
En el análisis de problemáticas organizacionales, se recorren varios procesos
organizacionales en los cuales es necesario implementar mejoras, con la expectativa de
incrementar su rendimiento. Al final del recorrido, se llega a la arista financiera, pues la
deficiente gestión de procesos se manifiesta en una disminución de la rentabilidad de la
empresa. Esta situación no es ajena a la empresa Simplus Latam.
¿Qué debe hacer la empresa Simplus Latam para disminuir la deficiente gestión de sus
procesos institucionales? En función a esta incógnita se desarrollará la presente tesis a través
de tres capítulos. En el primer capítulo, Diseño de la Investigación, se abordará
investigaciones previas respecto a la implementación de estructuras organizacionales
basadas en procesos, con la finalidad de evidenciar la pertinencia práctica de la tesis. Así
también, se abordará la problemática que constituye el eje central de la investigación tanto
en sus causas, síntomas y posibles estrategias de solución. Por último, se justificará la
importancia del desarrollo de la presente tesis, con datos reales, principalmente en el ámbito
financiero; y, definir los objetivos de la investigación de manera sistemática e
interdependiente.
Introducción 2
En un segundo capítulo, Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico; se hará un
diagnóstico de la situación actual de la metodología de trabajo de la empresa Simplus Latam,
este diagnóstico se lo contrastará de manera comparativa con perspectivas y tendencias
actuales, para concluir el capítulo con presentación de resultados y el diagnóstico respectivo.
Finalmente, el capítulo tres, Propuesta, Recomendaciones y Conclusiones, se planteará
el diseñó de la propuesta de estructural en procesos, complementada con conclusiones y
recomendaciones.
Diseño de la investigación 3
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedentes de la investigación
Los emprendimientos, materializadas como empresas o en camino de serlo, presentan
sensibles inconvenientes en su gestión cuando no han implementado de manera formal una
estructura organizativa o tienen una estructura sustentada en un modelo deficiente para el
giro del negocio, afectando paradójicamente la calidad con la que se atiende al cliente final.
En el desarrollo de cualquier estructura organizacional, tiene entre sus objetivos el
determinar cómo están organizadas las empresas, respecto a los niveles jerárquicos y
procesos principalmente. La principal herramienta para graficar esto es a través de un mapeo
gráfico en donde se refleja la estructura y diseño organizacional de una empresa. De esta
manera todos los colaboradores tendrán claro cuál es su posición dentro de la estructura,
permitiendo así, establecer protocolos de actuación, mejorar procesos, ejecutar acciones
productivas y realizar control en los controlados.
Simplus Latam es una empresa encargada de brindar soluciones informáticas, con enfásis
en un software de control de negocios, que, dentro de su utilidad, tiene la generación de
facturas electrónicas y reportes de ventas, control de inventarios, control de ingresos y
egresos, control de sucursales, principalmente.
En relación al mercado donde la empresa Simplus Latam desarrolla sus actividades, está
en crecimiento a nivel nacional en lo que tiene que ver con softwares en control de negocios,
lo que representa una gran ventaja para la empresa que le permite abarcar un segmento de
un mercado que carece de un sistema de automatización de negocios.
En sus inicios de operación en el año 2012 hasta la actualidad, las actividades de la
empresa se han desarrollado de manera empírica, donde no se tienen establecidos el orden
y responsables de las tareas a realizarse; lo que conlleva al retraso de ingreso de nuevos
clientes, servicio de soporte y entre otras actividades que provocan el malestar tanto de los
clientes internos y externos de la empresa.
1.2 Problema de investigación
1.2.1 Planteamiento del problema.
Simplus Latam es una empresa en crecimiento en cartera de clientes, por lo que también
demanda contratar nuevo personal en los procesos que requieren incrementar el talento
humano. Este crecimiento incide para que el control de las tareas al personal, sean
Diseño de la investigación 4
deficientes, lo que estimula a que las actividades se realicen desorganizadamente, llevando
incluso, a que el ingreso de nuevos clientes se lo realice hasta en un mes principalmente por
la descoordinación de los procesos Administrativo y Soporte y Comercial. La deficiente
comunicación, ambigüedad de roles y duplicidad de actividades entre los procesos, genera
esto errores y atrasos en las diferentes actividades operativas de la compañía.
Simplus Latam, en la actualidad en un constante crecimiento por el ingreso de nuevos
clientes, debido a la disposición del Servicios de Rentas Internas (SRI) en las Resoluciones
No. NAC-DGERCGC14-00366; 2014-05-27, No. NAC-DGERCGC15-00000004; 2015-
01-05, No. NAC-DGERCGC17-00000430; 2017-08-09, No. NAC-DGERCGC18-
00000431; 2018-12-19, respecto a que todo negocio, conste con un servicio de facturación
electrónica, esto con el fin de reducir los tiempos en el envío de comprobantes, ahorrar el
gasto en papelería y a su vez contribuir con el cuidado del medio ambiente.
Si la organización continua sin documentar sus procesos, ni sustentar sus operaciones en
una estructura organizacional eficiente, es decir, sin contar con procesos definidos, ni
procedimientos, sin definir los niveles de responsabilidades, los tiempos y el portafolio de
cada proceso. Todo esto provocaría en un futuro que la operatividad de la empresa resulte
afectada, la disminución del flujo de efectivo por la tardanza de ingresos de nuevos
prospectos perjudicando la rentabilidad de la empresa, así como la deficiente atención a los
requerimientos realizados por los clientes.
En base a estas observaciones se pretende diseñar, conjuntamente con las autoridades de
la empresa, una estructura organizacional que permita una fluidez y armonía en el desarrollo
de las actividades bajo una gestión basada en procesos.
1.2.1. Formulación del problema de investigación.
¿La deficiente gestión institucional de la empresa Simplus Latam, que se evidencian
por quejas y pérdidas de clientes principalmente, podrá mejorarse al implementar una
estructura organizacional sustentada en procesos?
1.2.2. Sistematización del problema de investigación.
Ya habiendo planteado una interrogante del problema en general, surgen nuevas
preguntas en relación:
Implementando una estructura organizacional sustentada en procesos en la empresa
Simplus Latam, ¿en qué porcentaje incrementaría su rentabilidad financiera?
¿En qué porcentaje se incrementará la permanencia de clientes de la empresa Simplus
Latam?
Diseño de la investigación 5
¿En qué porcentaje disminuirá el tiempo de ingreso de nuevos clientes, en la empresa
Simplus Latam?
1.3. Justificación de la investigación
Tradicionalmente las empresas se han estructurado como organizaciones por
departamentos funcionales o áreas especializadas, distantes de atender las necesidades reales
de sus clientes. Según (Mallar, 2010), los clientes se vuelven cada vez más exigentes y la
competencia se vuelve cada vez más feroz, siendo la necesidad de mejorar el rendimiento
operativo y el logro de la eficiencia, en un imperativo estratégico.
Al recalcar la importancia de los clientes en la empresa, (Perez Fernandez de Velazco,
2009, pág. 15) indica, la satisfacción del cliente es la razón de ser y de existir de la empresa,
por lo que planteó la siguiente la pregunta, ¿por qué no la organizamos teniendo en cuenta
este fin? Se trata de orientarla hacia la creación de valor para el cliente, mediante la
identificación y adecuada gestión de los procesos operativos, de apoyo, de gestión y de
dirección.
Hoy en día las empresas en crecimiento buscan implementar una gestión que establezca
la estructura organizacional por procesos, puesto que se requiere que tanto el personal actual
o el que esté por ingresar a la empresa, conozcan de los mismos, de tal manera que haya una
comprensión y una rápida aplicación en las tareas.
Es por esto que se diseñará una estructura organizacional sustentada en procesos, con el
fin de evitar que las actividades se dejen de realizar de manera empírica, como el ingreso de
nuevos clientes, la atención al cliente, la asignación de tareas de soporte técnico; que
conlleve al desorden de cada uno de los procesos que se ven involucrados en la realización
de las actividades diarias de la compañía.
Al ser Simplus Latam, un emprendimiento que está en constante crecimiento, siendo
importante que cuente con una estructura organizacional definida y sustentada en procesos,
que especifique las operaciones de la empresa. De esta manera se tendría un orden y control
en cada una de las actividades, del personal y del tiempo de ejecución de las mismas.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo general.
Diseñar una estructura organizacional basada en una gestión por procesos con la
finalidad de mejorar la productividad administrativa y operativa de la empresa Simplus
Latam e incrementar la satisfacción y permanencia de clientes.
Diseño de la investigación 6
1.4.2. Objetivos específicos.
Identificar, documentar y elaborar los procesos a través diagramas de flujo de la
situación actual de la Empresa Simplus Latam.
Analizar y evaluar los procesos levantados en la situación actual, con la finalidad de
establecer mejoramiento en los mismos.
Elaborar el manual de gestión institucional, sustentadas en procesos administrativos y
operativos, para la Empresa Simplus Latam.
1.5. Estado del arte
1.5.1. Marco teórico referencial.
En la elaboración del presente trabajo tiene como objetivo diseñar una estructura
organizacional, por lo cual es importante conocer los orígenes de esta técnica que permite a
pequeños, medianos y grandes negocios, poder llevar de mejor manera sus tareas y
actividades operativas.
¿Qué pasos seguir para crear Estructura?
El gobierno o gobernabilidad se refiere al reconocimiento que se hace a las instituciones
que no son organizaciones autónomas, que pueden establecer reglas, procedimientos y
prácticas que van a permitir mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones. En la
práctica del buen gobierno corporativo, su aplicación y utilidad en las empresas son
lineamientos de transparencia e independencia en la gestión de las empresas, en las cuales
los accionistas no tienen injerencia directa en la gestión, por lo tanto, las decisiones
trascendentales están determinadas por los intereses del directorio y la gerencia. (Rodriguez,
2010, pág. 11)
El primer paso es la elección de técnicos independientes. El técnico se constituye en un
órgano técnico de administración y fiscalización, por lo que la especialidad e independencia
de su gestión dependerá en gran medida de lo acertado en sus decisiones, la objetividad y la
eficacia de su fiscalización sobre la implementación de la estructura organizacional. Los
profesionales nombrados deben ser personas profesionalmente idóneas para el cargo. Deben
actuar con objetividad, tomando decisiones correctas desde el punto de vista técnico y
anteponiendo los intereses de la empresa. Como ente fiscalizador de la gestión, debe
garantizar la mayor independencia posible. (Rodriguez, 2010, pág. 11)
Al destacar la importancia de que exista una estructura en la organización por lo que
podemos definir lo siguiente: “La estructura organizacional es la división de todas las
Diseño de la investigación 7
actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivo”,
(Vazquez, 2012)
Un propietario individual sin empleados no necesita una estructura organizacional. Pero
si el propietario individual contratara un empleado o un socio, sería necesario una estructura
formal. ¿Quién debe hacer cada trabajo? ¿Quién es responsable de quién y de qué
decisiones? Si la empresa se expande más, con más trabajadores, incluyendo supervisores,
diferentes departamentos o divisiones, entonces la necesidad de una estructura sería mayor.
Se requiere que la división de tareas y responsabilidades sea clara para todos. (Susana, 2013,
p. 1)
Estructura típica de una empresa que se basa en las líneas de sus departamentos
funcionales. La estructura puede ser ilustrada en un organigrama, que es la representación
en forma de diagrama de la estructura formal de la organización. (Susana, 2013)
Según (Susana, 2013, p. 1), los organigramas muestran:
La responsabilidad final de la toma de decisiones.
Las relaciones formales entre las personas y departamentos -los trabajadores pueden
identificar su posición en la empresa y quién es el gerente inmediato en línea.
Determina como la autoridad y la responsabilidad se traslada hacia abajo en la
organización -cadena de mando.
El número de subordinados reportando a cada gerente -delegación y áreas de control.
Canales formales de comunicación, tanto vertical como horizontal.
Muestra la identidad de los supervisores o gerentes a quién responde y debe reportar cada
trabajador.
Según (Susana, 2013, p. 1), una estructura jerárquica alta (burocrática) es una estructura
organizacional donde hay menos y menos personas en cada nivel más alto. Empresas que
tienen una estructura jerárquica con un grado de control ajustado se benefician de las
siguientes ventajas:
Rápida comunicación entre equipos pequeños.
La retroalimentación de los subordinados es más efectiva.
Líneas de comunicación claras (pero largas) entre las diferentes capas de administración.
Es más fácil control y administrar equipos pequeños.
Mayor especialización y la división del trabajo ayudan a mejorar la eficiencia y
productividad.
Diseño de la investigación 8
Mayores oportunidades de tener promoción -existen más niveles jerárquicos.
Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para
ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que
ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en
alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco
más que un formalismo vacío. (Bujan, 2018, p. 1)
Para (Bujan, 2018, p. 2), su justificación para la existencia de una organización formal
son las siguientes:
Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el
trabajo se delega a cada individuo de la organización. Trabajando para el logro de los
objetivos definidos, que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y
rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta
manera, facilitar la coordinación de las diversas actividades de la organización de manera
muy eficaz.
Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades
de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido
en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a
cualquier organización formal.
Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división
del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor
especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.
Según (Merino, 2009, p. 1), una clasificación generalizada de los tipos de
organigramas existentes en base a lo que son las funciones que se realizan en cada área, no
podemos pasar por alto tampoco el hecho de que existe otra tipología que gira en torno a lo
que es la estructura de aquellos. Partiendo de esta premisa nos encontramos con los
siguientes tipos:
Organigrama horizontal. - Se caracteriza por el hecho de que en él lo que son las
jerarquías se muestran de izquierda a derecha.
Organigrama vertical. - En su caso, las citadas jerarquías se presentan en forma de
pirámide, es decir, arriba estará la autoridad más importante y abajo el trabajador con menos
poder de decisión.
Diseño de la investigación 9
Organigrama circular. - El centro del mismo es la autoridad más importante dentro de
la entidad o compañía y partiendo de él se van formando los círculos que van representando
al resto de miembros de aquella en base a su poder y cargo.
Organigrama mixto. - Este tipo se caracteriza por ser una mezcla de los dos primeros
tipos citados.
Organigrama escalar. - La principal seña de identidad que identifica a esta clase de
organigrama es que la autoridad se asocia a las sangrías de tal manera que mientras más
sangría tenga una persona dentro de aquel menor poder tendrá dentro de la compañía.
Además de todo lo expuesto podemos decir que cualquier empresa, entidad o institución
cuenta con su propio organigrama. Así, existe el mismo tanto en cualquier ayuntamiento
como en cualquier compañía privada o en los diversos ministerios gubernamentales.
Para (Gonzalez, 2004, págs. 91 - 92), entre los principales elementos de la estructura
organizacional encontramos los siguientes:
División del trabajo.- Se obtiene mediante la especificación de las tareas a realizar en
cada posición de trabajo y el agrupamiento de las tareas similares y relacionadas en unidades
administrativas, las que a su vez se agrupan en unidades mayores, de acuerdo a su
especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones. A este proceso se
denomina departamentalización.
Fijación de los mecanismos de coordinación.- Entre las personas por un lado y las
unidades, por otro. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo de los objetivos.
Existen tres mecanismos de coordinación:
Adaptación mutua, o comunicación informal.- Se logra a través del conocimiento de
lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas.
Supervisión directa.- Surge como consecuencia directa de la autoridad que se establece
y controla; qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo.
Formalización o normalización.- Consiste en estandarizar actividades o atributos
respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos como los
manuales, los circuitos administrativos, etc.
Determinación del sistema de autoridad.- A través de éste se consolidan:
Niveles jerárquicos
Procesos de toma de decisiones
Asignaciones de atribuciones (misiones y funciones)
Diseño de la investigación 10
Alcances de las responsabilidades.
Gestión por procesos. - La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque
que centra la atención sobre las actividades de la organización, para optimizarlas. (Mallar,
2010)
Según (Mallar, 2010, pág. 4), el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a
desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus
stakeholders –clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.– y a qué hace la
empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su
cadena de mandos y la función de cada departamento.
Para (Mallar, 2010, págs. 6-7), los elementos que conforman un proceso son:
Inputs. - recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,
informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
Recursos o factores que transforman. - Actúan sobre los inputs a transformar. Aquí
se distinguen dos tipos básicos:
Factores dispositivos humanos: Planifican, organizan, dirigen y controlan las
operaciones.
Factores de apoyo: Infraestructura tecnológica como hardware, programas de software,
computadoras, etc.
Flujo real de procesamiento o transformación. - La transformación puede ser física
(mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero
también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad (en una transacción,
escrituración, etc.)
Si el input es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios
financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones).
Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación, o
de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).
A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma física (spa, masajes, etc.),
transportarlo (avión, ómnibus, taxi), dársele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre su
cuerpo (medicina, odontología), o en su psicología y satisfacción (conciertos, teatro, cine).
Outputs. - Son básicamente de dos tipos:
Bienes: Tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede diferenciar de
su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y
referida al producto.
Diseño de la investigación 11
Servicios: Intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son
simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.Dadas las
crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse también el término de serducto (ser-
vicio + pro-ducto) que indica la orientación a la satisfacción de necesidades del cliente a
través de una actividad u objeto portador de ese valor.
1.5.2. Marco teórico conceptual.
A continuación, se detallarán conceptos relacionados con la dinámica de evaluar e
implementar una estructura organizacional:
Organización. - proviene del latín “organon” que significa órgano como elemento de
un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,
recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades
de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.
(Vasquez, 2012, pág. 1)
Estructura. - Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación
entre ellas. Una definición muy general no solo para la administración donde esta palabra
procede del latín estructura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo,
es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin
romperse ni deformarse. (Hernández, 2017, pág. 1)
Organigrama. - Es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de una
actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación gráfica de las
operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o informático. (Perez, 2009,
p. 1)
Proceso. - Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que
se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros
proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos
resultados (outputs). (Mallar, 2010, pág. 6)
Estatuto. - Documento de constitución de una sociedad o asociación redactada por
escrito y que contiene cierto número de cláusulas obligatorias que fijan los objetivos así
como las normas de funcionamiento de la sociedad o asociación. (Vega, 2018)
Cadena de valor. - La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
Diseño de la investigación 12
generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
(Arimany, 2010, pág. 1)
Diagrama de Flujo. - Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o
secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución, es decir, viene a ser
la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. (Manene, 2011,
pág. 1)
Eficacia. - Virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. La propiedad de ser causa
eficaz, es decir, la capacidad que ésta tiene de producir su efecto. (Lam, 2015)
Eficiencia. - Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Acción con que se
logra este efecto. (Lam, 2015)
Productividad. - La productividad es una medida de qué tan eficientemente utilizamos
nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico. Una alta productividad
implica que se logra producir mucho valor económico con poco trabajo o poco capital. Un
aumento en productividad implica que se puede producir más con lo mismo. (Galindo, 2015,
pág. 1)
1.6. Aspectos metodológicos de la investigación
1.6.1. Tipo de estudio.
El propósito del tipo de estudio o investigación para ( Vásquez Hidalgo, 2005, pág. 1) es
señalar el tipo de información que se necesita, así como el nivel de análisis que deberá
realizar. También ayudará a definir el contenido. Al definir el tipo de estudio, debe tenerse
en cuenta los objetivos y las hipótesis planteadas anteriormente. Los niveles de
conocimiento científico son:
Estudios exploratorios o formularios. - Le permite al investigador formular hipótesis
de primer y segundo grado, las cuales pueden ser relevantes en el nivel más profundo del
estudio propuesto; se considera una etapa de inicio en la investigación. En la práctica es más
difícil, pues la iniciación en el conocimiento científico.
Estudios descriptivos. - En el caso del estudio descriptivo, se identifican características
del universo de investigación, se señalan formas de conductas y actitudes del total de la
población investigada, se establecen comportamientos concretos y se descubre y comprueba
Diseño de la investigación 13
la asociación entre variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el
investigador señala el tipo de descripción que se propone realizar. Los estudios descriptivos
acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las
entrevistas y los cuestionarios.
Estudios Explicativos. - Implican esfuerzos del investigador y una gran capacidad de
análisis, síntesis e interpretación. Tienen un conocimiento profundo del marco de referencia
teórico al igual que una excelente formulación y operacionalización de la hipótesis de
trabajo.
Estudios correlacionales. - Por medio de los estudios de esta clase se busca establecer
la relación o vínculo que existe entre varios fenómenos, o bien, confirmar que estas no
existen. Para realizarlos, el investigador debe enfocarse en si existen o no relaciones entre
dos o más variables.
Estudios Experimentales. - En ellos el investigador desea comprobar los efectos de una
intervención específica, en este caso el investigador tiene un papel activo, pues lleva a cabo
una intervención. En los estudios experimentales el investigador manipula las condiciones
de la investigación.
Estudios No experimentales. - En este estudio no existe ningún tipo de manipulación
por parte de quien investiga, este se limita a ver los fenómenos tal cual suceden.
Estudios Analíticos. - En esta forma de estudio el investigador analiza dos muestras de
forma paralela. Una de estas debe contar con el fenómeno que se busque investigar mientras
que la otra no, por ejemplo, una enfermedad. Lo que se hace es someter a ambos grupos a
ciertos factores para ver cómo responde cada uno y así compararlos y analizarlos.
En base a lo anteriormente investigado para la ejecución de este proyecto los tipos de
estudio que se han de utilizar son los estudios exploratorios o formularios puesto que se
considera una etapa de inicio en la investigación y lo estudios descriptivos ya que gracias a
estos se pueden identificar las conductas y actitudes del total de la población investigada,
además de establecer comportamientos concretos, los estudios descriptivos acuden a
técnicas específicas en la recolección de información, como la observación y los
cuestionarios.
1.6.2. Método de investigación.
Según los métodos de investigación son herramientas para la recolección de datos,
formular y responder preguntas, con el fin de llegar a conclusiones a través de un análisis
sistemático y teórico aplicado a algún campo de estudio.
Diseño de la investigación 14
Para este trabajo de investigación se utilizará el método cualitativo debido a que se basa
en el estudio de los valores y fenómenos cuantitativos, en este se usan modelos matemáticos
y teorías relacionadas a las situaciones, también se va a utilizar el método deductivo ya que
este parte de lo general para centrarse en lo específico mediante el razonamiento lógico y
las hipótesis que puedan sustentar conclusiones finales, se basa en las teorías recolectadas,
por último se usará el método comparativo puesto que se basa en la documentación de
múltiples casos para realizar análisis comparativos. Posee varias etapas en la que resalta la
observación, la descripción, la clasificación, la comparación misma y su conclusión.
Para el diseño de los diagramas de flujos de los procesos que son ejecutados en la
empresa, se utilizará la siguiente metodología.
Figura 1. Gráficos para Diseño de Diagramas de Flujos. Información tomada del libro de Diagrama de
Flujo de Jaume Romanet. Elaborado por el autor.
1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información.
Según (MetoDeLaInv, 2014) cuando se lleva a cabo un trabajo de investigación, es
necesario considerar los métodos, las técnicas e instrumentos como aquellos elementos que
aseguran el hecho empírico de la investigación; es decir, la fase básica de la experiencia
investigativa. El método representa el camino a seguir en la investigación, las técnicas
constituyen la manera cómo transitar por esa vía, mientras que el instrumento incorpora el
recurso o medio que ayuda a realizar esta travesía.
Es importante tener claro que las fuentes de información son aquellos datos estadísticos
necesarios para la comprensión de los hechos que pueden obtenerse a través de fuentes
primarias que son las publicaciones y trabajos hechos por personas o instituciones que han
recolectado directamente los datos y las fuentes secundarias son las publicaciones y trabajos
hechos por personas o entidades que no han recolectado directamente la información.
En la práctica, es aconsejable utilizar fuentes de datos primarios y en última instancia
cuando estas no existan, usar estadísticas de fuentes secundarias. Con este último tipo no se
SIMBOLO SIGNIFICADO SIMBOLO SIGNIFICADO
Terminal: Indica el inicio o la
terminación del flujo del
proceso.
Decisión: Señala un punto en
el flujo donde se produce una
bifurcación del tipo "Si" o "No".
Actividad: Representa la
actividad llevada a cabo en el
proceso.
Archivo: Se utiliza para
reflejar la acción de archivo de
un documento o expediente.
Inspección/Firma: Aplicado
en aquellas acciones que
requieren de supervición.
Base de Datos: Empleado
para representar la grabación
de datos.
Diseño de la investigación 15
debe pasar por alto que la calidad de las conclusiones estadísticas depende de la exactitud
de los datos que se recaben. (Operación Exito, 2012)
Es esencial señalar, que el método de investigación elegido da la pauta para seleccionar
la técnica de recolección de datos. En este sentido, existe un amplio conjunto de técnicas de
recolección de información (primaria o secundaria) donde algunas son propias de las
investigaciones con tendencia cuantitativa y otros con orientación cualitativa, según
(MetoDeLaInv, 2014).
Todo investigador debe considerar que la selección y elaboración de técnicas e
instrumentos es esencial en la etapa de recolección de la información en el proceso
investigativo; pues constituye el camino para encontrar la información requerida que dará
respuesta al problema planteado. Las técnicas para la recolección de información que se van
a utilizar para el desarrollo de este trabajo son la observación ya que consiste en estudiar los
aspectos más significativos de los hechos, situaciones sociales donde se desarrollan
normalmente permitiendo la comprensión de la realidad y la recopilación pues es una técnica
de recolección de información las mismas que ayudarán a obtener los datos necesarios que
permita alcanzar los objetivos planteados.
1.6.4. Tratamiento de la información.
En base a la información obtenida y recolectada se procede a diseñar y presentar una
propuesta para la Estructura Organizacional sustentada en procesos de la Empresa Simplus
Latam.
1.6.5. Resultados e impactos esperados.
Con el desarrollo de este trabajo se busca que los procesos dentro de la compañía se
efectúen de manera eficiente, evitando el desconocimiento o falta de comunicación entre sus
colaboradores. Al diseñarse una estructura organizacional dentro de una compañía, se ven
reflejados los resultados en la satisfacción de los clientes que ya posee la empresa, como los
próximos prospectos a adquirir los servicios que brinda Simplus Latam.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 16
Capitulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
2.1. Análisis de la situación actual
Simplus Latam es una empresa cuyas oficinas se encuentran ubicadas en la ciudad de
Guayaquil, Calle Leopoldo Benítez y Joaquín Orrantia, Ciudad del Sol, Edificio Trade
Building, en el área de Coworking de Innobis, donde comparte espacio con otros
emprendimientos, con quienes en ocasiones de intercambia conocimientos o se prestan
servicios, dependiendo de la necesidad que se tenga. Actualmente la empresa posee 6
colaboradores, quienes cumplen con diferentes funciones dentro de la misma, por ende,
posee un organigrama pequeño, según la información levantada, está comprendido
básicamente por:
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE COMERCIALGERENTE DE
OPERACIONES
ASISTENTE ADMINISTRATIVO PROGRAMADOR ANALISTA DE SISTEMASPOSVENTA
CAPACITADORA
ASESOR COMERCIAL FREELANCE
Figura 2. Organigrama Institucional de la Empresa Simplus Latam Actual. Información tomada de la
empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
De acuerdo a las características de la empresa, esta posee una estructura simple-funcional,
dado al tamaño y actividades que se desempeñan no se justifica una estructura de mayores
dimensiones. Por lo tanto, como se observa en la Figura 1, en el primer nivel se encuentra
la Junta Directiva, conformada por los dueños de la empresa.
En un segundo nivel se encuentra la Gerencia General, encargada además de coordinar y
supervisar las funciones de las gerencias del área administrativa, comercial y de operaciones.
En el tercer nivel tenemos la Gerencia Administrativa, a la cual le reporta el Asistente
Administrativo.
Así mismo, se encuentra la Gerencia Comercial, a la cual le reporta el Asesor Comercial
Freelance. Esta Gerencia está encargado de igual manera del área de Posventa, a quien le
reporta la Capacitadora.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 17
Por último, tenemos a la Gerencia de Operaciones, a la cual le reportan el Programador
y el Analista de Sistemas.
Es importante resaltar del organigrama actual de la empresa, es que la Gerencia General,
la Gerencia Administrativa y la Gerencia de Operaciones, está bajo el mando de una misma
persona, lo que genera que las actividades de estas 2 últimas gerencias se vean paralizadas
o se des coordinen, y provoque un retraso o malestar tanto para el cliente interno como al
externo.
Todas estas gerencias cumplen con diferentes procesos dentro de la empresa y para el
cumplimiento de las mismas se trabaja bajo el modelo de procesos, por lo que interactúan
entre sí.
Dentro de la empresa se realizan 2 macro procesos, que requieren de la participación de
todas las gerencias conjuntamente con sus colaboradores, de los cuales tenemos:
Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes.
Semanalmente el ingreso de nuevos clientes, para el cual, dicho proceso actualmente
posee un diagrama, el cual detalla cada una de las operaciones que se realizan para llevarla
a cabo, tal como se muestra en la Figura 2.
Este es un proceso macro, el cual intervienen todas las gerencias, se con el Asesor
Comercial, quien se encarga de realizar el primer contacto con el prospecto para ofertar el
software. Una vez interesado el prospecto, se procede con la creación del mismo el CRM,
para tener un seguimiento del proceso de cierre de licitación y firma de contrato.
Posterior a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos documentos al
Asistente Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de implementación y
suscripción. Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y el envío de un
correo de factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el cual el Analista
de Sistemas realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una plantilla de
catálogo de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que ofrece
incluyendo el precio de los mismos.
Una vez confirmada la recepción del correo de factibilidad por parte del cliente, el
Analista de Sistemas procede con la instalación de los aplicativos en los equipos y con la
carga de la plantilla de catálogos de productos o servicios en el sistema. Finalizado esto se
notifica a la Gerencia Comercial para agendar la capacitación al cliente para el uso de los
aplicativos. Por último, el Community Manager comparte un correo de bienvenida al cliente,
y a su vez la Asistente Comercial se comunica con el cliente para registrar un ISC (Indicador
de Servicio al Cliente).
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 18
Este proceso es el más importante dentro de la empresa, ya que al ingresar nuevos clientes
se les cobra un valor de implementación, el cual varía dependiendo del tipo de paquete de
suscripción que la persona escoja. Este valor de implantación es cobrado una sola vez para
el cual de lo destina para el pago de comisiones para el asesor comercial que haya cerrado
el contrato y el restante se suma a las ganancias de la compañía; posteriormente el cliente
paga una mensualidad por la suscripción, lo que se convierte en un ingreso corriente para la
empresa, dicho ingreso sumado al de la implementación se distribuye para el pago de
sueldos, proveedores, arriendo, merchandising y otros gastos corrientes.
Este proceso no tiene definido la descripción de cada tarea, un responsable directo, sino
que de manera general describe de qué actividad se encarga cada colaborador, dando a que
cualquier persona tome dichas tareas, y en caso de fallar, no se identifica quien provoca la
demora en el ingreso del nuevo cliente. Así mismo no posee tiempos establecidos, lo que
deja a la libertad de los colaboradores de finalizar con cada una de las tareas cuando estos
deseen. Esta carencia de descripciones provoca que la productividad de la empresa, así como
el flujo de efectivo resulten afectados.
2. Llamadas de contacto
1. Creación de Prospecto
Figura 3. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de nuevos clientes. Información tomada de
la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Proceso de Solicitud de Desarrollos de Nuevos Módulos.
Entre la función que posee la Gerencia de Operaciones es la configuración de desarrollos,
que consiste en la construcción de un nuevo módulo que es requerido por el cliente adicional
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 19
al paquete que se comercializa de manera general. Este requerimiento es receptado por la
Capacitadora, quien se encarga de notificar al Gerente de Operaciones los requerimientos
que desea el cliente adicional al cual se encuentra suscrito. El Gerente analiza la solicitud y
en caso de no proceder, la Capacitadora es la encargada de notificar al cliente que su
requerimiento no podrá ser desarrollado. Si el desarrollo es factible de realizar, se solicita la
Gerente Comercial elaborar una cotización con el valor que tendría dicho desarrollo, la cual
será compartida al cliente.
Si la respuesta del cliente es No, se dará por finalizada la solicitud. En caso de aprobar el
costo del desarrollo, el Asistente Administrativo procederá a facturar el servicio, lo cual se
notifica al Gerente de Operaciones para dar inicio al desarrollo del cliente.
ASISTENTE COMERCIAL
GERENTE COMERCIAL
GERENTE DE OPERACIONES
CAPACITADORACLIENTE
2. RECEPCION DE REQUERIMIENTO
DEL CLIENTE
1. NOTIFICACION DE DESARROLLO
EN SISTEMA
8. ESPERA DE APROBACION
No
Si
3. COMUNICAR REQUERIMIENTO
A GERENTE DE OPERACIONES
4.1 COMUNICAR A CLIENTE QUE EL DESARROLLO NO ES POSIBLE
DE RELIZAR
5. SOLICITAR A GERENCIA
COMERCIAL LA COTIZACION DEL
DESARROLLO
6. ESTABLECER VALOR AL
DESARROLLO
7. NOTIFICAR A CLIENTE EL VALOR DEL
DESARROLLO
NO SE REALIZA DESARROLLO
4. REVISION DE SOLICITUD
9. FACTURAR DESARROLLO
10. INICIO DE DESARROLLO
No
Si
Figura 4. Diagrama de Flujo del Proceso de Solicitud de desarrollo Actual. Información tomada de la
empresa Simplus Latam. Elabordo por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 20
Dentro de cada Gerencia, tenemos demás colaboradores quienes realizan procesos
específicos, y por medio de un levantamiento de información se diagramaron dichos
procesos.
Gerencia Administrativa.
Entre los procesos que participa del Asistente Administrativo tenemos:
Proceso de Facturación de Suscripción.
Este proceso inicia por la revisión de un archivo de facturación, en el cual se registran
todas facturas emitidas, donde se procede a confirmar la lista de clientes a facturar
dependiendo el ciclo de facturación al cual el cliente pertenezca. Una vez revisada y
confirmada que la lista contenga a los clientes que ya mantenían la suscripción, así mismo
los nuevos clientes que ingresaron, se procede a ingresar al mismo sistema de facturación
que la empresa comercializa, en donde se generan las facturas emitidas. Luego se proceden
a registrar estas facturas en el archivo de facturación ya mencionado anteriormente.
Una vez registradas las facturas, se procede con él envió de notificación de cobranzas en
donde se indica que su factura se encuentra emitida y se especifica la fecha máxima de pago
de la misma, y culmina con el mensaje de confirmación por parte del cliente de la recepción
del mensaje.
2. CONFIRMAR LISTA DE CLIENTES A FACTURAR
SEGÚN CICLO ASIGNADO
1. REVICION DE ARCHIVO DE FACTURACION
3. INGRESAR AL SISTEMA DE
FACTURACION
4. GENERACION Y ENVIO DE FACTURAS
6. REGISTRO DE FACTURAS EN ARCHIVO
DE FACTURACION
7. ENVIO DE MENSAJE DE COBRANZAS
8. CONFIRMACION DE RECEPCION DE MENSAJE DE
COBRANZAS
Responsable: Asistente Administrativo
Figura 5. Diagrama de Flujo del Proceso de Facturación de Suscripción Actual. Información tomada de la
empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 21
Proceso de Cobranzas.
Se da inicio a este proceso con la revisión del archivo de facturación, en este archivo se
registran los pagos que realizan los clientes, ya sean por cheque o mediante transferencias
bancarias. Se procede a ingresas a la banca virtual de la empresa, en la misma se revisa los
ingresos que mantiene la empresa, y donde se verifica que clientes han pagado. Una vez
revisado el estado de la cuenta, se procede a notificar a los clientes las facturas que
mantienen pendientes de pago. Si el cliente confirma que No ha realizado el pago de su
factura le indica mediante otro mensaje la fecha máxima de pago. Caso contrario, si el cliente
confirma el pago del mismo se solicita el envío del comprobante de pago para registrar el
pago.
3. CONFIRMACION DE CLIENTES POR
COBRAR
1. REVICION DE CUENTAS POR COBRAR
5. CONFIRMACION DE PAGO SINO
2. INGRESO A CUENTA CORRIENTE PARA
CONFIRMACION DE PAGOS
4. NOTIFICACION A CLIENTE DE FACTURA
PENDIENTE DE PAGO
6. RECEPCION DE CHEQUE O
COMPROBANTE DE PAGO
7. REGISTRO DE PAGO
Responsable: Asistente Administrativo
Figura 6. Diagrama de Flujo del Proceso de Cobranzas Actual. Información tomada de la empresa Simplus
Latam. Elaborado por el autor.
Proceso de Pago a Proveedores.
El Asistente Administrativo inicia con la revisión del archivo de Cuentas por Pagar, en
donde notifica Gerencia Administrativa de los pagos pendientes, el cual confirma que pago
se realizara. Si dicha Gerencia no confirma algún pago, se procede a notificar de nuevo; en
caso que autorice algún pago, el Asistente Administrativo procede emitir los cheques y
entrega al Gerente Administrativo para que proceda con la firma y la transferencia de fondos
la cuenta corriente donde se realizan los pagos. El Asistente recibe los cheques, genera los
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 22
comprobantes de egresos correspondientes a cada cheque, los cuales se le pide al cliente que
firme, esto con el fin de tener constancia de la entrega del cheque.
2. NOTIFICAR A GERENCIA ADMINISTRIVA DE FACTURAS
PENDIENTES DE PAGO
1. REVICION DE CUENTAS POR PAGAR
3. ESPERA DE CONFIRMACION
DE PAGO DE FACTURA
4. EMISION DE CHEQUE
5. FIRMA DE CHEQUE POR GERENCIA
ADMINISTRATIVA
6. TRANSFERIR FONDOS A CUENTA CORRIENTE Y ENTREGA DE CHEQUE A
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
7. RECEPCION DE CHEQUE
8. GENERAR COMPROBANTE DE
EGRESO
9. ENTREGA DE CHEQUE A CLIENTE
10. FIRMA DE COMPROBANTE DE
EGRESO
SINO
Responsable: Asistente Administrativo
Figura 7. Diagrama de Flujo del Proceso de Pago a Proveedores Actual. Información tomada de la empresa
Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Proceso de Activación de Sistema.
Se da inicio a este proceso con la revisión en el archivo de Access, donde se realiza la
activación o desactivación del Servicio que se le vende al cliente. Se realiza la revisión de
la cuenta bancaria de la empresa, donde se confirma si el cliente realizo el pago de su
servicio. Si el cliente realizo el pago del mismo, se procede con la reactivación del servicio,
caso contrario, se le notifica al cliente que su pago no se refleja en el estado de cuenta y se
le solicita el pago de sus valores pendiente y posteriormente el envío del comprobante
cuando. Si se confirma que efectivamente el pago fue realizado se procede con la
reactivación del servicio.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 23
1. REVISION EN SISTEMA A CLIENTES SUSPENDIDOS
SI
NO
2. INGRESO A CUENTA CORRIENTE PARA
CONFIRMACION DE PAGOS
3. CONFIRMACION DE PAGO
3.1 ENVIO DE COMPROBANTE DE
PAGO
4. REACTIVACION DE SISTEMA
Responsable: Asistente Administrativo
Figura 8. Diagrama de Flujo del Proceso de Activación de Sistema Actual. Información tomada de la empresa
Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Gerencia Comercial.
La Gerencia Comercial se encarga de dirigir las actividades del Asesor Comercial
Freelance, quien está a cargo de los siguientes procesos:
Proceso de Captación de clientes por levantamiento de información.
Se da inicio a este proceso con un levantamiento de información, que consiste en buscar
en internet, nuevas o existentes plazas, centros comerciales e identificas que tipo de negocios
existen en los mismos. Luego se realiza una visita a estos lugares, donde en primera instancia
se trata de conversar con los dueños o encargados de los locales para ofertar el software y
pedir datos para una próxima reunión.
Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de
prospectos, donde se indica si el cliente se encuentra interesado o desea el servicio para otra
ocasión. Al final de la semana, se revisa esta base de datos y se procese a contactar
nuevamente con los clientes y a agendar una cita. En esta cita se presenta el software en un
computador, para explicar las funciones del mismo y como podría ayudar a mejorar el
control de su negocio; si el cliente muestra interés se realiza una negociación y se hace un
acuerdo tentativo del costo del sistema. Luego el Asesor Comercial arma una cotización y
procede a enviar la misma a la Gerente Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si
no la aprueba se la reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una
vez aprobado por la Gerente, se la comparte al cliente, que si no acepta la cotización, el
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 24
Asesor deberá de repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con
la firma de contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:
o Contrato firmado
o Copia de cedula
o Copia de certificado de votación
o Ruc
o Comprobante de pago
Una vez recopilado estos documentos, el Asesor procede a entregarlos al Asistente
Administrativo, quien verifica que los documentos estén completos, si no es así se los
entrega nuevamente al asesor. Si los documentos se encuentran completos, se procede al
archivado de los mismos y por ultimo a la facturación del valor de la Implementación y un
mes de Suscripción.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE COMERCIAL
CLIENTEASESOR
COMERCIAL
2. VISITA A PLAZAS O CENTROS COMERCIALES
1. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION DE PLAZAS O
CENTOS COMERCIALES
Si
3. TOMA DE DATOS DE LOCALES COMERCIALES
5. LLAMAR A PROSPECTOS
No
4. REGISTRO DE DATOS EN BASE DE CONTACTO
DE CLIENTES
6. AGENDAR CITA
7.PRESENTACION Y NEGOCIACION DEL
SOFTWARE
7. COTIZACION DEL SERVICIO
Y ENVIO A GERENTE
COMERCIAL8. REVISION Y
APROBACION DE COTIZACION
9. ENVIO DE COTIZACION A CLIENTE
10. ESPERA DE APROBACION
11. FIRMA DE CONTRATO
12. RECOPILACION Y ENTREGA DE
DOCUMENTOS A ASISTENTE COMERCI AL
14. FACTURACION DEL SERVICIO
13. REVISION DE DOCUMENTACION
14. ARCHIVO DE DOCUMENTOS
Si No
Si
Responsable: Asesor Comercial
Figura 9. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por levantamiento de información actual.
Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 25
Proceso de Captación de clientes por redes sociales.
El Community Mannager realiza la publicación del post en las redes sociales, donde el
cliente por medio de este canal se registra o escribe en estas aplicaciones, y el Asesor
comercial realiza la primera llamada al cliente, quien le indica el tipo de negocio que posee.
Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de prospectos,
donde se indica si el cliente se encuentra interesado o desea el servicio para otra ocasión. Al
final de la semana, se revisa esta base de datos y se procese a contactar nuevamente con los
clientes y a agendar una cita. En esta cita se presenta el software en un computador, para
explicar las funciones del mismo y como podría ayudar a mejorar el control de su negocio;
si el cliente muestra interés se realiza una negociación y se hace un acuerdo tentativo del
costo del sistema. Luego el Asesor Comercial arma una cotización y procede a enviar la
misma a la Gerente Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si no la aprueba se la
reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una vez aprobado por
la Gerente, se la comparte al cliente, que si no acepta la cotización, el Asesor deberá de
repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con la firma de
contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:
o Contrato firmado
o Copia de cedula
o Copia de certificado de votación
o Ruc
o Comprobante de pago
Recopilado estos documentos, el Asesor procede a entregarlos al Asistente
Administrativo, quien verifica que los documentos estén completos, si no es así se los
entrega nuevamente al asesor. Si los documentos se encuentran completos, se procede al
archivado de los mismos y por ultimo a la facturación del valor de la Implementación y un
mes de Suscripción.
Posterior a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos documentos al
Asistente Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de implementación y
suscripción. Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y el envío de un
correo de factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el cual el Analista
de Sistemas realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una plantilla de
catálogo de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que ofrece
incluyendo el precio de los mismos.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 26
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE COMERCIAL
ASESOR COMERCIAL
CLIENTECOMMUNITY
MANGER
2. CONTACTO DE CLIENTE POR
REDES SOCIALES
1 POSTEO DE PUBLICIDAD EN REDES SOCIALES
No
Si
3. LLAMAR A CLIENTE PARA
OBTENER DATOS DE CLIENTE
5. AGENDAR CITA
6.PRESENTACION Y NEGOCIACION DEL SOFTWARE
11. FIRMA DE CONTRATO
15. FACTURACION DEL SERVICIO
10. ESPERA DE APROBACION
9. ENVIO DE COTIZACION A
CLIENTE
8. REVISION Y APROBACION DE
COTIZACION
12. RECOPILACION Y ENTREGA DE
DOCUMENTOS A ASISTENTE
COMERCIAL
13. REVISION DE DOCUMENTACION
No
Si
No
Si
14. ARCHIVO DE DOCUMENTOS
4. REGISTRO DE DATOS EN BASE DE CONTACTO
DE CLIENTES
7. COTIZACION DEL SERVICIO Y ENVIO A
GERENTE COMERCIAL
Responsable: Asesor Comercial
Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso de Captación de clientes por redes sociales actual. Información
tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
El área de Posventa está comprendida por la Capacitadora, quien participa en los
siguientes procesos:
Proceso de Capacitación de Aplicativos Manager y POS.
Este proceso inicia previo a la instalación de los aplicativos en los equipos del cliente, en
donde la Gerente Comercial acuerda con el cliente una fecha para realizar la capacitación
para el uso del Manager y el Punto de Venta (POS). La Capacitadora, un día previo a la cita
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 27
agendada se contacta con el cliente para confirmar el fecha, hora y lugar. Se procede a dar
la capacitación al Cliente de los aplicativos; en caso de no concluir con alguna de las dos
capacitaciones, se procede a confirmar cuando se podría continuar con las mismas. Una vez
finalizadas las capacitaciones, el cliente deberá firmar un check list, con los temas a dictar,
el cual la Capacitadora deberá cargar este documento en el CRM y luego entregar al
Asistente Administrativo para adjuntar este Anexo al contrato y demás documentos del
cliente. Ya archivado este Anexo, la Capacitadora debe notificar de la culminación del
proceso de capacitación al cliente al correo de implementaciones.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
CLIENTECAPACITADORAGERENTE
COMERCIAL
2. CONFIRMAR CAPACITACION CON
CLIENTE
1. CONTACTAR A CLIENTE PARA AGENDAR CAPACITACION
Si
5. FIRMA DE CHECK LIST
No
9. NOTIFICACION DE CULMINACION DE
CAPACITACION
3. CAPACITACION APLICATIVO MANAGER
4. CAPACITACION APLICATIVO PUNTO DE
VENTA
Si
No
6. CARGA DE CHECK LIST EN CRM
7. RECEPCION DE CHECK LIST
8. ARCHIVO DE CHECK LIST
Responsable: Capacitadora
Figura 11. Diagrama de Flujo Proceso de Capacitación de Aplicativos Manager y POS Actual. Información
tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Proceso de Capacitación de llenado de plantilla de productos o servicios.
La Gerente Comercial deberá acordar una fecha con el cliente para realizar la
capacitación de las plantillas de catalogas de productos o servicios. La Capacitadora, un día
previo a la cita agendada se contacta con el cliente para confirmar el fecha, hora y lugar. Se
procede a dar la capacitación, que consiste en explicar al cliente como realizar el llenado de
dicha plantilla, donde si su negocio vende productos donde existe una transformación de la
materia para llegar a un producto terminado, el listado de los productos que va a ofrecer con
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 28
su respectivo precio, los insumos para realizar este producto con el costo, las recetas con las
que se elaboran los productos, y los nombres de las personas que manipularan el POS. Una
vez culminada la capacitación, el cliente entregara la plantilla en el tiempo que tarde en
completarla. Cuando el Cliente hace el envío de la misma, la Capacitadora revisara la
plantilla y procede a enviar al Analista de Sistema el envío del archivo.
CLIENTECAPACITADORAGERENTE
COMERCIAL
2. CONFIRMAR CAPACITACION CON
CLIENTE
1. CONTACTAR A CLIENTE PARA AGENDAR CAPACITACION
3. CAPACITACION DE LLENADO DE PLANTILLAS
Si
No
4. REVISION Y ENVIO DE PLANTILLAS A ANALISTA DE
SISTEMAS
Responsable: Capacitadora
Figura 12. Diagrama de Flujo del Proceso de Capacitación de llenado de plantilla de productos o servicios
Actual. Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Gerencia de Operaciones.
Entre los procesos a desempeñar el programador, tenemos las siguientes:
Proceso de Revisión de Estado del Servidor.
El Programador tiene como una actividad diaria es la revisión del estado del servidor, el
cual inicia conectándose de manera remota con el servidor, en el cual, al ingresar te notifica
errores de conectividad con diferentes migradores. Se procede con la revisión de cada uno
de los errores que arroja cada migrador, y se procede a forzar la migración de los datos que
genera cada uno. Se revisa el estado de cada migrador, y si no se dan por resueltos se vuelve
a revisar los errores para volver a forzar la migración. Una vez confirmada la migración de
datos se procede con el cierre de la conexión.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 29
1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR
4. CONFIRMACION DE MIGRACION DE DATOS
SI
NO
2. REVISION DE ERRORES EN
MIGRADOR DE DATOS
3. FORZAR MIGRACION DE
DATOS
5. CIERRE DE CONEXION
Responsable: Programador
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado del Migrador Actual. Información tomada
de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica.
Se da inicio a este proceso con la conexión remota con el servidor, en el cual se revisa el
estado de migración de las facturas que son enviadas electrónicamente. Si existen facturas
que se encuentran estado Devuelta, se realiza a forzar el reproceso de las facturas mediante
el migrador. Una vez realizado el reproceso se procede a consultar en la página web del SRI
si las facturas reflejan como Autorizadas, si no es así se realiza nuevamente el reproceso de
las mismas. Si las facturas fueron Autorizadas por el SRI, se confirma dicho estado en el
migrador, y si es correcta la información se procede con el cierre de la conexión.
2. REVISION DE ESTADO DE LAS FACTURAS EN
MIGRADOR
1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR
3. REPROCESO DE DE FACTURAS DEVUELTAS
5. CIERRE DE CONEXIÓN CON SERVIDOR
3. CONFIRMACION DE AUTORIZACION DE FACTURAS
4. VERIFICACION DE BASE DE DATOS DEL
MIGRADOR
SI
NO
Responsable: Programador
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica Actual.
Información tomada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Entre los procesos diarios que realiza el Analista de Sistemas tenemos los siguientes:
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 30
Proceso de Envió Automático de Reportes.
Inicia con la conexión remota con el servidor, en donde se revisa el migrador encargado
de enviar los reportes de ventas programados en diferentes horarios, esto según el
requerimiento del cliente. Se confirma si el reporte fue enviado, en caso de que no sea así,
se vuelve a revisar el estado del envío de los reportes y se reprocesan los mismos. Una vez
enviados se procede con el cierre de la conexión.
1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR
3. CONFIRMAR ENVIO DE REPORTES A CLIENTES
SI
NO
2. REVISION DE ESTADOS DE ENVIO
DE REPORTES
5. CIERRE DE CONEXION
Responsable: Analista de Sistemas
Figura 15. Diagrama de Flujo del Proceso de Envió Automático de Reportes Actual. Información tomada de
la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Proceso de Servicio Técnico.
Este proceso inicia por parte cliente, quien se comunica con servicio técnico, el cual está
a cargo el Analista de Sistemas. Esta persona se encarga de receptar el requerimiento del
cliente, revisa y da solución al requerimiento. Una vez resuelto el requerimiento se le notifica
al cliente, quien confirma si fue resuelto. Si no fue así, el Analista procede a revisar el
requerimiento; una vez ya resuelto y con el visto bueno del cliente, procede a registrar la
tarea realizada en el CRM.
2. REVISION DE REQUERIMIENTO
1. CONTACTO DE CLIENTE A SERVICIO TECNICO
4. CONFIRMACION DE REQUERIMIENTO
RESULTOSINO
3. CORRECCION DE ERRORES
4. NOTIFICAR A CLIENTE DE SOPORTE CULMINADO
5. REGISTRO DE REQUERIMIENTO EN
CRM
Responsable: Analista de Sistemas
Figura 16. Diagrama de Flujo del Proceso de Servicio Técnico Actual. Información tomada de la empresa
Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 31
2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas
La empresa como tal realiza varias actividades, que según el levantamiento de
información que se realizó, arrojo 14 diagramas de flujo de procesos.
Estos diagramas fueron diseñados en base a las funciones que realizan cada uno de sus
colaboradores, quienes tienen actividades individuales, como son parte de otras que son en
conjunto con otras Gerencias.
Dentro de los macro procesos tenemos 2, el de Captación e Implementación de Nuevos
Clientes y el Proceso de Solicitud de Desarrollos. Estos procesos no tienen designados
responsables quien los dirija, lo que ocasiona que no se los culmine en la brevedad posible.
Estos son procesos que toman más tiempo en finalizarse, teniendo como resultado el
consumo de 2190 de horas de trabajo de todo el equipo que participan dentro del mismo, de
los cuales pueden variar dependiendo del tiempo de respuesta del cliente en las actividades
donde se requiere la intervención del mismo.
Tabla 1. Comparativa de Macro Procesos.
Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
La Gerencia Administrativa gestiona las actividades del Asistente Administrativo, quien
tiene 4 principales funciones, que es la Facturación de Suscripción de los Clientes,
Cobranzas, Pago a Proveedores y Activación del Sistema a Clientes. Estos procesos se los
realiza semanalmente, el cual le toma al Asistente Administrativo 18 horas en ejecutarlas.
Tabla 2. Comparativa de Procesos Administrativos.
Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 32
La Gerencia Comercial dirige las tareas que realizan el Asesor Comercial y la
Capacitadora, quienes cumplen con 2 funciones cada uno.
El Asesor Comercial es el encargado de captar nuevos clientes; esta tarea se la realiza
mediante 2 canales, el primero mediante un levantamiento de información y el otro mediante
las redes sociales. A pesar de que estas tareas tienen una misma finalidad, la duración de
cada uno es diferente, lo que le toma al Asesor Comercial 288 horas realizar poder conseguir
un solo cliente por cada canal.
Por otra parte, la capacitadora es la encarga de explicar el funcionamiento de los
aplicativos de control de negocio que comercializa la empresa, y a su vez, es la encargada
de guiar al cliente con el llenado de las plantillas de catálogos de productos o servicios. Cada
capacitación le toma 88 y 14 horas, respectivamente; en total lleva 102 horas a la semana
poder capacitar a 10 solo clientes.
Tabla 3. Comparativa de Procesos Comerciales.
Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
La Gerencia de Operaciones se encarga de gestionar las tareas del Programador y del
Analista de Sistemas, quienes cumplen con 2 tareas cada uno.
El Programador tiene como actividades diarias Revisar el estado del Servidor y el Estado
de las Facturas Electrónicas, esto con el fin de que la operación de la empresa, y el sistema
que los clientes funcionen de manera óptima, y así evitar tipo de colapso que se podría
presentar. Estas dos tareas le llevan 12 horas a la semana realizarlas. Vale recalcar, que l
programador es quien está asignado para el proceso de desarrollo que se explicó
anteriormente, pero dicho proceso no es posible diagramar, ya que los desarrollos son
diferentes, esto según las necesidades que tenga el cliente, por lo cual no se puede establecer
un tiempo estándar para la entrega de cada solicitud.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 33
Tabla 4. Comparativa de Procesos de Operaciones.
Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
2.3. Presentación de resultados y diagnósticos
Es importante resaltar del levantamiento de información que se realizó en la empresa, es
que los procesos evaluados en puntos anteriores, no se encontraban diagramados, por lo cual
no poseen un tiempo máximo de ejecución, lo que da la libertad a que estos procesos tomen
el tiempo de culminarse en cualquier momento, y muchas de las actividades que conforman
estos procesos no tenían asignado un responsable, lo que conlleva a que no exista
conocimiento de quien estaba encargado en cumplir estas actividades.
Entre los resultados más notorios que se obtuvieron en la evaluación de cada uno de los
procesos que se realizan dentro de Simplus Latam, fueron las horas en las que se tardan de
realizar cada una de las actividades diarias. El total de horas fueron calculados mediante una
entrevista con cada uno de los colaboradores que son participes en los procesos que se
evaluaron anteriormente ya que no existen tiempos máximos de ejecución de cada una de
las actividades que comprenden dichos procesos.
Si bien algunos colaboradores están dentro de su capacidad instalada de trabajo por horas,
que son 40 horas semanales, podemos notar que otro estaría saturado en función al tiempo
que les tomaría realizar las actividades en los procesos que participan, siendo esta la razón
por la que se generan problemas en la operatividad de la empresa.
Tomando como ejemplo los datos arrojados en la Tabla 5; el Analista de Sistemas le
tomaría alrededor de 148 horas a la semana poder cumplir con los procesos que le
corresponde, esto contrastado con la jornada semanal de 40 horas, se concluye que su
productividad semanal se encontraría en un 27%. Realizando el mismo análisis con el Asesor
Comercial y la Capacitadora, su porcentaje de productividad estaría en un 14% y 33%
respectivamente, tal como se muestra en la siguiente tabla:
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 34
Tabla 5. Total de horas laboradas por colaborador a la semana.
Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Al tener una sobre carga de horas en los procesos de los cuales son responsables
directamente, se afecta la ejecución de otros procesos de los cuales son participes. En
función a este análisis de productividad contrastando horas de ejecución con horas
semanales de trabajo, se concluye que los procesos más críticos se encuentran bajo la
supervisión de la Gerencia General y la Gerencia de Operaciones, estos procesos son:
Proceso de Captación e Implementación de nuevos clientes.
Proceso de Captación de clientes por levantamiento de información.
Proceso de Captación de clientes por redes sociales.
Proceso de Servicio Técnico.
Información tomada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
0
500
1000
1500
2000
2500
6 88 14 120 168
2160
6 10 2 4 12 12138 30
Tabla 6. Comparativa del total de horas tomadas por proceso.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 35
Una de las principales razones por las cuales estos procesos toman horas en culminarse,
como es el Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes, como se muestra
en la Tabla 7; es que dependen de la respuesta por parte del cliente, ya sea para la
recopilación de documentos, o el envío de las plantillas con el listado de productos y
servicios que brindan sus negocios. Al no darle el seguimiento necesario a estas actividades
que son ajenas a la empresa, puesto que los colaboradores se encuentran saturados con otros
procesos, provocan que otros se vean paralizados, teniendo como resultado que la
productividad de la empresa se vea afectada, así como el ingreso corriente de efectivo,
proveniente de la facturación mensual del servicio de suscripción que brinda la empresa.
Como conclusión al diagnóstico realizado, las Gerencias poseen procesos
desorganizados, sin definición de responsabilidad ni alcance de los mismos; esta
característica no permite establecer si la capacidad instalada de talento humano es suficiente
o no; debiendo inicialmente documentarse los procesos, controlar su gestión, establecer
mejoras, dentro de las cuales podrían valorarse la incorporación de más personal.
Por lo expuesto, en el siguiente capítulo se procederá a documentar los procesos, a través
de un manual de procesos.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 36
Capitulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1 Diseño de la propuesta
3.1.1 Objetivos.
Como objetivo del diseño de la Estructura Organizacional de Simplus Latam, es elaborar
un Manual de Gestión Institucional, que incluya el Organigrama Institucional, el Mapa de
Procesos, cada uno de los diagramas anteriormente elaborados, con el fin de que el personal
que actualmente labora, y el que este por ingresar, tenga conocimiento acerca de cómo opera
la empresa.
3.1.2 Alcance.
Se espera con la entrega de este Manual, las autoridades de Simplus Latam comparta la
información levantada, armada y diagramada, a cada uno de los colaboradores de la empresa.
Realizando una comunicación adecuada de cada uno de los procesos que se maneja
internamente, tendría un alcance positivo en la ejecución de cada una de las actividades que
comprenden estos procesos, ya que quedarían establecidos los responsables y los tiempos
de ejecución de cada uno de estos.
3.1.3 Desarrollo de la propuesta, análisis técnico.
CAPITULO I
DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISIÓN
Proporcionar servicios y herramientas adecuadas que permitan de manera sencilla,
orientar a las pequeñas y medianas empresas al crecimiento.
VISIÓN
Convertirnos en referente innovador de América Latina a través de alternativas que
potencien la formación y el desarrollo de sociedades tecnológicas.
OBJETIVO
Posicionar la marca como un aliado estratégico en términos de control e información del
negocio, para tomar decisiones asertivas en el crecimiento del mismo.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 37
CAPITULO II
DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
1. PROCESOS GOBERNANTES Y ESTRATEGICOS
1.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LAS POLITICAS DE LA
EMPRESA
Responsable: Junta Directiva.
1.2 GESTION EJECUTIVA DE LAS POLITICAS, NORMAS Y REGLAMENTOS DE
LA EMPRESA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACION
Responsable: Gerente General.
2. PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
2.1 GESTION DE PLANIFICACION Y CONTROL
Responsable: Coordinador Administrativo y Financiero.
2.2 GESTION COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Responsable: Jefe/a Comercial y de Servicios.
2.3 GESTION DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
Responsable: Coordinador de Operaciones.
3. PROCESOS DE APOYO
3.1 GESTION OPERATIVA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Responsable: Asistente Administrativo y Financiero.
3.2 GESTION OPERATIVA COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE
3.2.1 GESTION DE APOYO COMERCIAL Y SERVICIO AL CLIENTE
Responsable: Asistente Comercial.
3.2.2 GESTION COMERCIAL
Responsable: Asesor Comercial.
3.2.3 GESTION DE CAPACITACION AL CLIENTE Y POSVENTA
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 38
Responsable: Capacitadora.
3.3 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE, SERVICIO AL CLIENTE,
PROGRAMACION Y DESARROLLO.
3.3.1 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE Y SERVICIO AL CLIENTE.
Responsable: Operador de Soporte.
3.3.2 GESTION DE PROGRAMACION Y DESARROLLO.
Responsable: Programador.
4. GESTION DE ASESORIA
4.1 GESTION DE ASESORIA CONTABLE
Responsable: Contador.
CAPITULO III
DE LAS REPRESENTACIONES GRAFICAS
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
POSVENTA
CONTADOR
Figura 17. Organigrama Estructural Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus Latam.
Elaborador por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 39
ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
COORDINADOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIOS
COORDINADOR DE OPERACIONES
ASISTENTE COMERCIAL
PROGRAMADOROPERADOR DE
SOPORTE
POSVENTA
CAPACITADORA
ASESORES COMERCIALES
CONTADOR
PROCESO GOBERNANTE / ESTRATEGICO
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
PROCESO DE ASESORIA
PROCESOS DE APOYO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Figura 18. Organigrama Organizacional Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus Latam.
Elaborado por el autor.
MAPA DE PROCESOS
PR
OS
PE
CT
OS
INT
ER
ES
AD
OS
CL
IEN
TE
S
SIM
PL
US
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
PROCESOS GOBERNANTES / ESTRATEGICOS
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
COORDINADOR
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
JEFE COMERCIAL Y DE
SERVICIO AL CLIENTE
COORDINADOR DE
OPERACIONES
PROCESOS DE ASESORIA
CONTADOR
PROCESOS DE APOYO
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
ASISTENTE COMERCIAL
ASESORES
COMERCIALES
PROGRAMADOR
OPERADOR DE
SOPORTE
CAPACITADORA
Figura 19. Mapa de Procesos Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado
por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 40
CAPITULO IV
DE LA ESTRUCTURA DESCRIPTIVA
TITULO I
DE LOS PROCESOS GOBERNANTES Y ESTRATEGICOS
1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LAS POLITICAS DE LA
EMPRESA
Junta Directiva
a) Misión:
Determinar la estrategia de la Empresa para cumplir con su misión institucional a través
de la definición y aprobación de las políticas necesarias para el efecto; supervisar y
evaluar la administración integral de la Empresa asegurando su sostenibilidad y el
cumplimiento de las disposiciones legales y regulatorias.
b) Atribuciones y responsabilidades:
Conocer y resolver el plan estratégico, plan operativo anual y presupuesto.
Resolver sobre el informe anual y estados financieros.
1.4 GESTION EJECUTIVA DE LAS POLITICAS, NORMAS Y
REGLAMENTOS DE LA EMPRESA PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA
ORGANIZACION
Gerente General.
a) Misión:
Administrar, coordinar y dirigir las actividades que sean necesarias para el crecimiento y
correcto funcionamiento de la empresa. Decidir en base al cumplimiento de los objetivos
estratégicos y tácticos organizacionales. Evaluar el rendimiento, desempeño y crecimiento
de la Compañía.
b) Atribuciones y responsabilidades:
Planificar estratégicamente las acciones en función de los objetivos propuestos.
Tomar decisiones objetivas, pertinentes e informadas respecto a los destinos de
la empresa.
Evaluar la situación actual de la organización de forma constante.
Gestionar las actividades para el crecimiento empresarial.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 41
Controlar y monitorear el cumplimiento de los objetivos propuestos y aprobados
por la junta general.
Revisar y resolver sobre los presupuestos generales y departamentales de la
empresa.
Ejercer la representación legal judicial y extrajudicialmente de la empresa.
Aprobar o Negar los desembolsos de dinero mediante cualquier instrumento
físico o digital.
c) Productos y servicios:
Presentar resultados de la situación actual de organización.
d) Requisitos para el cargo:
Estudios Superiores relacionados al área administrativa.
Certificación de cursos de liderazgo.
Conocimientos de trato con personal.
Experiencia mínima de 5 años en cargos similares.
Conocimiento de Servicios de Software.
Buen análisis de reportes para toma de decisiones acertadas.
Conocer la Industria Nacional y Regional.
Hablar y dominar el idioma inglés.
Conocimientos avanzados de métricas y análisis predictivo.
Manejo de Utilitarios.
TITULO II
DE LOS PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
2.1 GESTION DE PLANIFICACION Y CONTROL
Coordinador Administrativo y Financiero.
Departamento: Administrativo.
Jefe Inmediato: Gerente General.
a) Misión:
Dirigir las actividades de carácter financiero y administrativo. Responsable de llevar el
control de las cuentas por cobrar y pagar, para tener prontitud de pagos por parte de
clientes. Planificar alternativas financieras, supervisando la contabilidad y el flujo de
caja.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 42
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Elaborar estudios financieros de diversos tipos: control de gastos, análisis de
inversiones, edad de cartera, etc.
Supervisar y controlar los estados financieros y contabilidad general.
Controlar los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos de la misma de
la forma más eficiente.
Acatar y cumplir con los requerimientos de todos los Organismos de Control a
los que está sujeta la empresa.
Interpretar los balances y cuentas de resultados y presentar informes a la Gerencia
General de la empresa.
Realizar y/o revisar reportes de productividad y financieros.
Gestionar Cuentas por Cobrar.
Hacer seguimiento a las cuentas vencidas hasta su cobro.
Llevar control de todos los pagos, transferencias u otros por parte de los clientes.
Colaborar con Contabilidad para la recepción de retenciones de los clientes.
Elaborar pliegos parar participar en concursos públicos.
Asistencia a Gerencia General.
Apoyo a la gestión de ventas cuando los vendedores no estén en oficina.
Realizar las compras de suministros acorde a los procesos y códigos de la
empresa.
Presidir el Comité de Implementaciones.
Alertar a la Gerencia de forma oportuna acerca del incumplimiento de los
presupuestos.
c) Productos y servicios:
Elaborar estudios financieros de diversos tipos: control de gastos, análisis de
inversiones.
Presentar informes de los balances y cuentas de resultados a la Gerencia General
de la empresa.
Realizar y/o revisar reportes de productividad y financieros.
Elaborar pliegos parar participar en concursos públicos.
Realizar las compras de suministros acorde a los procesos y códigos de la
empresa.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43
Presentar informes de la situación financiera, así como de flujos de caja actual de
la empresa, al menos dos veces al mes.
d) Requisitos para el cargo:
Últimos años de estudio en Administración, Ingeniería Industrial, Marketing,
Relaciones Publicas o Publicidad, Contabilidad.
Mínimo 2 años de experiencia en cargos similares.
Conocimiento de servicio al cliente.
Manejo avanzado de utilitarios.
Gestión del Talento Humano.
Conocimiento de Leyes Laborales, de Medio Ambiente, IESS y Societario.
Liderazgo.
2.2 GESTION COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Jefe/a Comercial y de Servicios.
Departamento: Comercial.
Jefe Inmediato: Gerente General.
a) Misión:
Lidera el equipo comercial, desarrolla los planes comerciales, así como productos y/o
servicios conexos de la empresa, vela por el cumplimiento de los presupuestos de ventas
y gestiona el proceso de venta de principio a fin, incluyendo la etapa de posventa, realiza
atención al cliente, coordina las actividades de los asesores comerciales y los apoya
cuando sea necesario.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Diseñar la estrategia comercial anual a ser aprobada por la Gerencia General.
Dar fiel cumplimiento a la planificación comercial, haciendo los ajustes
necesarios para lograr el objetivo anual.
Diseñar los planes tácticos y operativos para la ejecución de la planificación
comercial, a ser aprobados por la Gerencia General, de forma trimestral.
Realizar visitas a organizaciones públicas y privadas con fines comerciales.
Monitorear la competencia en el mercado.
Monitorear constantemente las ventas de la organización.
Coordinar que las operaciones de los vendedores sean eficientes.
Participar activamente en el desarrollo de nuevos productos.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 44
Controlar el correcto asesoramiento de los vendedores a los clientes.
Supervisar la gestión de clientes.
Seguimiento y solución de inconformidades reportados por los clientes.
Aprobar descuentos en ventas hasta el límite establecido por la Gerencia
General.
c) Productos y servicios:
Presentar informes mensuales de Gestión de Clientes donde se evidencie ciclo de
vida, costo adquisición, perfilamiento, etc. de clientes, además de otros
indicadores clave de la gestión comercial.
Presentar de forma mensual el análisis presupuestario del departamento, tanto de
ventas como de costos y gastos conexos a la gestión comercial.
Desarrollar las herramientas de control necesarias para el seguimiento de
actividades del equipo comercial.
Desarrollar los planes comerciales de la empresa.
d) Requisitos para el cargo:
Experiencia en ventas de 5 años.
Experiencia en cargos directivos de 2 años.
Estudios Superiores en Marketing, Administración o afines.
Manejo de Utilitarios.
Conocimiento de Relaciones Públicas.
Conocimientos básicos de proceso de Compras Públicas.
Conocimientos avanzados de métricas y análisis predictivo.
Conocer la Industria Nacional y Regional.
Experiencia en Servicio al Cliente.
2.3 GESTION DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
Coordinador de Operaciones.
Departamento: Operaciones.
Jefe inmediato: Gerente General.
a) Misión:
Dirigir el correcto desarrollo de las actividades operativas de la empresa, garantizar que
los procesos de lleven a cabo en el tiempo y la forma estipulados por la compañía con el
fin de que se haga entrega de los servicios de manera oportuna, coordinar que se cuente
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 45
con los insumos necesarios para desarrollar las operaciones. Relacionarse con las
actividades operativas de todas las áreas de la empresa.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Analizar, controlar e informar de la capacidad instalada de los sistemas que
oferta la empresa.
Velar por los mantenimientos y actualizaciones a los sistemas de información de
uso interno y externo de la empresa.
Velar por el buen funcionamiento de los equipos informáticos existentes,
especialmente de los servidores e infraestructura de producción.
Mantener informado al personal usuario del sistema, de los cambios o mejoras a
efectuarse.
Velar por el cumplimiento de los procesos y procedimientos existentes para el
correcto funcionamiento de la empresa.
Informar sobre acontecimientos técnicos a la autoridad correspondiente, como
inhabilitación de equipos, obsolescencia, entre otros.
Supervisar los procesos de factibilidad e implementaciones de acuerdo a los
tiempos preestablecidos según los niveles de Servicio a Clientes.
Revisar, analizar y buscar solución a los productos No Conformes.
Responsable de la calidad de los servicios entregados a los clientes a través de
las distintas plataformas que se comercializan.
c) Productos y servicios:
Conciliación mensual de las cuentas en producción con las cuentas cobradas por
el departamento financiero.
Planificar y ejecutar el inicio en producción y mantenimientos periódicos de los
sistemas informáticos.
d) Requisitos para el cargo:
Título de 3er nivel de Ingeniería en Sistemas o afines, Tecnólogo en Sistemas
Informáticos o afines.
Experiencia mínima requerida de 3 años.
Experiencia en Servicio al Cliente.
Manejo avanzado de Utilitarios.
Manejo de PMP-SCRUM
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 46
Experiencia en puestos directivos.
Presentación de reportes.
TITULO III
DE LOS PROCESOS DE APOYO
3.1 GESTION OPERATIVA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Asistente Administrativo y Financiero.
Departamento: Administrativo.
Jefe Inmediato: Coordinador Administrativo y Financiero.
a) Misión:
Asistir en la gestión contable, de tesorería, financiera y tributaria de la empresa, dando
apoyo a su inmediato superior, realizando la parte operativa de los procesos para lograr
eficientemente los objetivos del departamento.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Facturar a los clientes y mantener el control de la documentación.
Manejo de la caja chica.
Gestionar envío y recepción de documentación.
Hacer la recepción de llamadas de facturación y cobranzas.
Gestionar y controlar pagos a proveedores y cobro a clientes.
Colaborar según requerimiento con la emisión de cheques.
Procesar las de facturas de proveedores y notas de débito (inclusión en el
sistema).
Efectuar Conciliaciones Bancarias.
Registrar los asientos contables referente a proveedores.
Apoyar en realización de trámites de exportación e importación.
Atención de consultas e inquietudes de proveedores.
Registrar todas las Transacciones contables operativas y sus ajustes.
Realizar actas de finiquito y presentar formularios al Ministerio Laboral
Certificados de cumplimiento con las leyes normativas externas (SRI, SUPER
DE COMPAÑÍAS).
Realizar Inventarios físicos, al menos una vez por semestre.
Realizar y contabilizar depósitos y retiros bancarios.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 47
Validar y coordinar información ingresada en Cuentas x Cobrar de ND-NC de
clientes (facturación)
Mantener archivos al día (Ingresos, Egresos, Facturas, N/C-N/D, Diarios y
Otros)
Liquidación de Vacaciones de Empleados
Colaborar con Auditoría Externa e Interna
c) Productos y servicios:
Presentar informes, adjuntando cuadros y gráficos para su análisis.
Presentar Conciliaciones Bancarias.
Efectuar los roles de pagos y de Beneficios Sociales.
Elaboración de declaraciones de impuestos y anexos de impuestos.
d) Requisitos para el cargo:
Título de C.P.A o estudios de Tercer año universitario en afines.
Conocimientos de Contabilidad Financiera y de Costos, comercio exterior, NIFF
y Servicio al Cliente, Tributación, IESS, Laboral y Societario.
Mínimo 1 año de experiencia en cargos similares.
Conocimiento de Servicio al cliente.
Manejo avanzado de utilitarios.
3.2 GESTION OPERATIVA COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE
3.2.1 GESTION DE APOYO COMERCIAL Y SERVICIO AL CLIENTE
Asistente Comercial.
Departamento: Comercial.
Jefe inmediato: Jefe Comercial y de Servicios.
a) Misión:
Trabajar conjuntamente con el Jefe Comercial y de Servicios, brindando asistencia al
equipo comercial para lograr los objetivos establecidos por la empresa. El asistente
comercial debe informar a todo el equipo los detalles de las metas de ventas diarias,
involucrarse en la venta del detalle o de los negocios con el mejor servicio a los clientes
y usuarios.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Levantamiento de Información de prospectos.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 48
Rescate de cartera de clientes.
Seguimiento Comercial.
Posventa.
Elaboración y presentación de reportes de productividad.
Elaboración de Cotizaciones.
Servicio al cliente.
Apoyo en la gestión de los Asesores Comerciales.
Asistencia a la Jefatura Comercial.
Recopilación de documento de clientes nuevos.
c) Productos y servicios:
Presentar reportes de productividad del departamento comercial al Coordinador
Administrativo y Financiero.
Entrega completa de los documentos de nuevos clientes.
d) Requisitos para el cargo:
Mínimo 6 meses de experiencia en cargos similares.
Conocimiento de Servicio al cliente.
Estudios en carreras Marketing, Comercial o afines.
Manejo avanzado de utilitarios.
3.2.2 GESTION COMERCIAL
Asesor Comercial.
Departamento: Comercial.
Jefe inmediato: Jefe Comercial y de Servicio al Cliente.
a) Misión:
Realiza la atención al cliente, se encarga de la búsqueda de nuevos prospectos, la
asesoría a clientes nuevos o existentes en función de la mejor opción disponible para cada
uno de ellos.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Tener el contacto adecuado y acordado con el Jefe de ventas para no perder
presencia ante el cliente.
Mantener una presencia y trato siempre adecuados.
Apoyar a los compañeros vendedores cuando lo necesiten.
Comunicación clara y veraz con el coordinador de ventas.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 49
Revisar el desempeño de los productos una vez puestos en marcha.
En caso que haya problemas con la calidad del producto o servicio, el asesor
liderará la investigación para llegar a la causa raíz del evento y luego reportará al
coordinador administrativo
c) Productos y servicios:
Atraer nuevos clientes.
Dar el correcto asesoramiento a los clientes de manera directa, o con la ayuda de
personal con la experiencia adecuada.
d) Requisitos para el cargo:
Mínimo 6 meses de experiencia en cargos similares.
Conocimiento de del producto o servicio (software).
Conocimiento de Servicio al cliente.
Estudios en carreras Marketing, Comercial o afines.
Disponibilidad para viajar por excepción.
Manejo de Utilitarios
3.2.3 GESTION DE CAPACITACION AL CLIENTE Y POSVENTA
Capacitadora.
Departamento: Comercial
Jefe inmediato: Jefe Comercial y de Servicio al Cliente.
a) Misión:
Enseñar a utilizar a los clientes internos y externos los aplicativos que comercializa la
empresa. Relacionar e interactuar con el futuro cliente y administrar el tiempo de
capacitación y realizar cronograma de capacitaciones.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Coordinar agenda de capacitación con clientes.
Actualizar el programa de capacitaciones.
Llenar y mantener el archivo de fichas de capacitación (check list).
Coordinar las solicitudes de desarrollos y/o cambios en el sistema solicitados por
los clientes.
Mantener actualizado el CRM en lo que corresponde con sus actividades.
Conformar el comité de implementaciones.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 50
c) Productos y servicios:
Capacitar a los usuarios nuevos que necesiten de una actualización de
conocimientos acerca de los aplicativos que comercializa la empresa.
Entregar check list de culminación de capacitaciones de los aplicativos que
comercializa la empresa, firmado por el cliente.
Brandear de Punto de Venta.
d) Requisitos para el cargo:
Título de 3er nivel de Ingeniería en Sistemas o afines, Tecnólogo en Sistemas
Informáticos o afines.
Experiencia mínima requerida de 2 años.
Experiencia en Servicio al Cliente.
Manejo de Utilitarios.
Presentación de reportes.
3.3 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE, SERVICIO AL CLIENTE,
PROGRAMACION Y DESARROLLO.
3.3.1 GESTION OPERATIVA DE SOPORTE Y SERVICIO AL CLIENTE.
Operador de Soporte
Departamento: Operaciones.
Jefe inmediato: Coordinador de Operaciones.
a) Misión:
Brindar apoyo de primer nivel a los usuarios, sean estos clientes internos o externos de
las plataformas comercializadas por la empresa, atendiendo de forma cordial, asertiva y
eficiente los requerimientos recibidos a través de los canales habilitados para tal efecto.
d) Atribuciones y Responsabilidades:
Atender de forma efectiva y cordial los canales de Servicio al Cliente (soporte de
usuarios).
Mantener actualizado el CRM.
Revisar diariamente de sus actividades en bitácora.
Conformar el Comité de Implementaciones cuando sea requerido.
Realizar la factibilidad de equipos de los nuevos clientes.
Llevar a cabo los procesos de implementación de aplicativos en equipos de
clientes.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 51
Mantener el archivo de actividades (bitácora) al día.
c) Productos y servicios:
Brindar apoyo de primer nivel a los usuarios, sean estos clientes internos o
externos de las plataformas comercializadas por la empresa
Envío de reportes de actividades a su jefe inmediato.
d) Requisitos para el cargo:
Título de 3er nivel de Ingeniería en Sistemas o afines, Tecnólogo en Sistemas
Informáticos o afines.
Experiencia mínima requerida de 2 años.
Experiencia en Servicio al Cliente.
Manejo de Utilitarios.
Presentación de reportes.
3.3.2 GESTION DE PROGRAMACION Y DESARROLLO.
Programador
Departamento: Operaciones.
Jefe inmediato: Coordinador de Operaciones.
a) Misión:
Desarrollar las actividades relacionadas con el análisis, diseño y programación de
sistemas que necesite crear la empresa, atendiendo y aplicando las mejores prácticas para
estas actividades, y siguiendo los manuales para ellas otorgados, siempre en coordinación
con su jefe inmediato y el líder de proyectos.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Trabajar bajo presión para gestionar los proyectos y cumplir con los plazos de
entrega.
Trabajar en estrecha colaboración con personal en todos los niveles de la empresa.
Constante desarrollo de sus capacidades lógicas, analíticas y de investigación, así
como habilidades creativas.
Redacción y documentación de los cambios solicitados dentro del sistema.
Control de versiones de los ejecutables, ensamblados y demás componentes del
código fuente.
Respaldo semanal de todo el código fuente a su cargo, así como también los
componentes del mismo.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 52
Mantener actualizados los diagramas técnicos y funcionales de los sistemas a su
cargo.
c) Productos y servicios:
Entrega de configuraciones que se realicen dentro del software de manera
eficiente y según tiempos establecidos por el Coordinador de Operaciones.
Entrega de nuevos desarrollos de módulos que sean solicitados por el Cliente y
el Coordinador de Operaciones.
d) Requisitos para el cargo:
Título de 3er nivel de Ingeniería en Sistemas o afines, Tecnólogo en Sistemas
Informáticos o afines.
Experiencia mínima requerida de 2 años.
Experiencia en Servicio al Cliente.
Manejo de Utilitarios.
Presentación de reportes
TITULO IV
DE LOS PROCESOS DE ASESORIA
4.1 GESTION DE ASESORIA CONTABLE
Contador.
Jefe Inmediato: Gerente General
a) Misión:
Se debe asistir en la gestión contable, financiera y tributaria de la empresa, realizando la
parte operativa de este sistema para lograr eficientemente los objetivos del departamento
implementado las normativas actualizadas.
b) Atribuciones y Responsabilidades:
Monitorear el pago y retención de impuestos y tasas.
Revisar los mayores contables.
Verificar Ingresos de Caja versus Depósitos Bancarios y asientos.
Revisión de Facturación.
Revisar Notas de Débitos y Créditos Bancarias.
Revisar y Aprobar Conciliaciones Bancarias.
Revisar Asientos de diario de facturas proveedores.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 53
Revisar y analizar Cuentas de Balance y Resultado.
Preparar Estados Financieros y reporte para la Gerencia.
CAPITULO V
DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE MACRO PROCESOS Y PROCESOS
DIRECTOS
TITULO I
DE LOS MACROS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPAN TODOS LOS
DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA
1.1 PROCESO DE CAPTACION E IMPLEMENTACION DE NUEVOS CLIENTES
Este es un proceso macro, el cual intervienen todas las gerencias, se con el Asesor
Comercial, quien se encarga de realizar el primer contacto con el prospecto para ofertar el
software. Una vez interesado el prospecto, se procede con la creación del mismo el CRM,
para tener un seguimiento del proceso de cierre de licitación y firma de contrato. Posterior
a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos documentos al Asistente
Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de implementación y suscripción.
Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y el envío de un correo de
factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el cual el Operador de
Soporte realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una plantilla de catálogo
de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que ofrece incluyendo el
precio de los mismos.
Una vez confirmada la recepción del correo de factibilidad por parte del cliente, el
Analista de Sistemas procede con la instalación de los aplicativos en los equipos y con la
carga de la plantilla de catálogos de productos o servicios en el sistema. Finalizado esto se
notifica al Jefe Comercial para agendar la capacitación al cliente para el uso de los
aplicativos.
Por último, el Proveedor de Comunicaciones comparte un correo de bienvenida al cliente,
y a su vez el Jefe Comercial se comunica con el cliente para registrar un ISC (Indicador de
Servicio al Cliente).
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 54
SOPORTECAPACITADORASISTENTE
ADMINISTRATIVO
JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIO AL
CLIENTE
ASESOR COMERCIAL
2. Llamadas de contacto
3 . Primera Cita
4 . Pre cierre
5 . Recopilación de Documentos
6. Recepción de Documentos
V1. Creación de Prospecto
7. Revisión de Documentos
8. Ingreso de Contratos
9 . Generación de Facturas
10. Creación de Cuenta
11. Envío de Notificacion
12. Envío de Plantillas de Catálogo
12.1. Guía de Llenado de Plantilla
12.2 . Espera de Plantilla
12.3 . Revisión de Plantillas
No
No
Si
13. Envío de Correo de
Factibilidad
Si
16. Carga Masiva de Catálogos
14. 1 Recomendación Área Comercial No
15. Recepción y revisión interna
de plantillas
17. Pruebas Internas por
equipo
19. Agendar Capacitación
20. Capacitación y firma de Check
List
21. Carga de Fichas de Check
List a CRM
22. Notificación de Finalización de
Capacitación
21. 1 Recepción de Check List
Físico
23. Envío de Correo de
Bienvenida
Si
14. Factibilidad por equipo
18. Notificación de instalación
completa.
Carga de Fichas
Técnicas a CRM
21. 2 Archivado de Check List
24. Llamada I.S.C
PROVEEDOR DE COMUNICACIONES
Supervisor: Coordinador Administrativo Duración: 16 Días
Figura 20. Diagrama de Proceso de Captación e Implementación de Nuevos Clientes Propuesto.
Información adaptada en la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 55
1.2 PROCESO DE SOLICITUD DE DESARROLLOS DE NUEVOS MODULOS
Este requerimiento es receptado por la Capacitadora, quien se encarga de notificar al
Gerente de Operaciones los requerimientos que desea el cliente adicional al cual se
encuentra suscrito. El Coordinador de Operaciones analiza la solicitud y en caso de no
proceder, la Capacitadora es la encargada de notificar al cliente que su requerimiento no
podrá ser desarrollado. Si el desarrollo es factible de realizar, se solicita al Jefe Comercial
elaborar una cotización con el valor que tendría dicho desarrollo, la cual será compartida al
cliente.
Si la respuesta del cliente es No, se dará por finalizada la solicitud. En caso de aprobar el
costo del desarrollo, el Asistente Administrativo procederá a facturar el servicio, lo cual se
notifica al Coordinador de Operaciones para dar inicio al desarrollo del cliente.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIO AL
CLIENTE
COORDINADOR DE OPERACIONES
CAPACITADORACLIENTE
2. LLENADO DE FICHA DE CONTROL DE
CAMBIOS Y DESARROLLO
1. NOTIFICACIÓN DE DESARROLLO
EN SISTEMA
8. ESPERA DE APROBACION
No
Si
3. COMUNICAR REQUERIMIENTO A COORDINADOR DE OPERACIONES
4.1 COMUNICAR A CLIENTE QUE EL DESARROLLO NO ES POSIBLE
DE RELIZAR 5. SOLICITAR A GERENCIA
COMERCIAL LA COTIZACION DEL
DESARROLLO
6. ESTABLECER VALOR AL
DESARROLLO
7. NOTIFICAR A CLIENTE EL VALOR DEL
DESARROLLO
NO SE REALIZA DESARROLLO
5. APROBACIÓN
9. FACTURAR DESARROLLO
10. INICIO DE DESARROLLO
No
Si
Responsable: COORDINADOR DE OPERACIONESAuditor: CAPACITADOR(A)
Duración: 2 Días
4. DIMENSIONAR LOS CAMBIOS SOLICITADOS
Figura 21. Diagrama de Proceso de Solicitud de Desarrollo de Nuevos Módulos Propuesto. Información
adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 56
TITULO II
DE LOS PROCESOS DIRECTOS CORRESPONDIENTE A CADA
DEPARTAMENTO
2.1 DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
2.1.1 PROCESO DE FACTURACION DE SUSCRIPCION POR CICLOS
Este proceso inicia por la revisión de un archivo de facturación, en el cual se registran
todas facturas emitidas, donde se procede a confirmar la lista de clientes a facturar
dependiendo el ciclo de facturación al cual el cliente pertenezca. Una vez revisada y
confirmada que la lista contenga a los clientes que ya mantenían la suscripción, así mismo
los nuevos clientes que ingresaron, se procede a ingresar al mismo sistema de facturación
que la empresa comercializa, en donde se generan las facturas emitidas. Luego se proceden
a registrar estas facturas en el archivo de facturación ya mencionado anteriormente.
Una vez registradas las facturas, se procede con él envió de notificación de cobranzas en
donde se indica que su factura se encuentra emitida y se especifica la fecha máxima de pago
de la misma, y culmina con el mensaje de confirmación por parte del cliente de la recepción
del mensaje.
2. CONFIRMAR LISTA DE CLIENTES A FACTURAR
SEGÚN CICLO ASIGNADO
1. REVISION DE ARCHIVO DE FACTURACION
3. INGRESAR AL SISTEMA DE
FACTURACION
4. GENERACION Y ENVIO DE FACTURAS
6. REGISTRO DE FACTURAS EN ARCHIVO
DE FACTURACION
7. ENVIO DE MENSAJE DE COBRANZAS
8. CONFIRMACION DE RECEPCION DE MENSAJE DE
COBRANZAS
Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 2 horas.
Figura 22. Diagrama de Proceso de Facturacion Por Ciclos Propuesto. Elaborado por el autor.
Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 57
2.1.2 PROCESO DE COBRANZAS
Se da inicio a este proceso con la revisión del archivo de facturación, en este archivo se
registran los pagos que realizan los clientes, ya sean por cheque o mediante transferencias
bancarias. Se procede a ingresas a la banca virtual de la empresa, en la misma se revisa los
ingresos que mantiene la empresa, y donde se verifica que clientes han pagado. Una vez
revisado el estado de la cuenta, se procede a notificar a los clientes las facturas que
mantienen pendientes de pago. Si el cliente confirma que No ha realizado el pago de su
factura le indica mediante otro mensaje la fecha máxima de pago. Caso contrario, si el cliente
confirma el pago del mismo se solicita el envío del comprobante de pago para registrar el
pago.
3. CONFIRMACION DE CUENTAS POR
COBRAR
1. REVISION DE CUENTAS POR COBRAR
5. CONFIRMACION DE PAGO SINO
2. INGRESO A CUENTAS BANCARIAS PARA
CONFIRMACION DE PAGOS
4. NOTIFICACION A CLIENTE DE VALORES
PENDIENTES DE PAGO
6. RECEPCION DE CHEQUE O
COMPROBANTE DE PAGO
7. REGISTRO DE PAGO
Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 1 hora.
Figura 23. Diagrama de Proceso de Cobranzas Propuesto. Información adaptada de la empresa Simplus
Latam. Elaborado por el autor.
2.1.3 PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES
El Asistente Administrativo inicia con la revisión del archivo de Cuentas por Pagar, en
donde notifica al Coordinador Administrativo de los pagos pendientes, el cual confirma que
pago se realizara. Si dicha Gerencia no confirma algún pago, se procede a notificar de nuevo;
en caso que autorice algún pago, el Asistente Administrativo procede emitir los cheques y
entrega al Coordinador Administrativo para que proceda con la firma y la transferencia de
fondos la cuenta corriente donde se realizan los pagos. El Asistente recibe los cheques,
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 58
genera los comprobantes de egresos correspondientes a cada cheque, los cuales se le pide al
cliente que firme, esto con el fin de tener constancia de la entrega del cheque.
2. NOTIFICAR A GERENCIA GENERAL DE VALORES PENDIENTES DE PAGO
1. REVISION DE CUENTAS POR PAGAR
3. APROBACION DE PAGO
4. GENERAR COMRPOBANTE
DE EGRESO
5. APROVISIONAMIENTO DE PAGO, FIRMA DE CHEQUE O
TRANSFERENCIA
6. RECEPCION DE CHEQUE
7. ENTREGA DE CHEQUE O CONFIRMACION DE
TRANSFERENCIA A CLIENTE
8. FIRMA DE COMPROBANTE DE
EGRESO
SINO
Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 2 horas.
Figura 24. Diagrama de Proceso de Pago a Proveedores Propuesto. Información adaptada de la empresa
Simplus Latam. Elaborado por el autor.
2.1.4 PROCESO DE ACTIVACION DE SISTEMA
Se da inicio a este proceso con la revisión en el archivo de Access, donde se realiza la
activación o desactivación del Servicio que se le vende al cliente. Se realiza la revisión de
la cuenta bancaria de la empresa, donde se confirma si el cliente realizo el pago de su
servicio. Si el cliente realizo el pago del mismo, se procede con la reactivación del servicio,
caso contrario, se le notifica al cliente que su pago no se refleja en el estado de cuenta y se
le solicita el pago de sus valores pendiente y posteriormente el envío del comprobante
cuando. Si se confirma que efectivamente el pago fue realizado se procede con la
reactivación del servicio.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 59
1. REVISION EN SISTEMA A CLIENTES SUSPENDIDOS
SI
NO
2. INGRESO A CUENTAS BANCARIAS PARA
CONFIRMACION DE PAGOS
3. CONFIRMACION DE PAGO
3.1 ENVIO DE COMPROBANTE DE
PAGO
4. REACTIVACION DE SISTEMA
Responsable: ASISTENTE ADMINISTRATIVO Duración: 1 hora.
Figura 25. Diagrama de Proceso de Activación de Sistema Propuesto. Información adaptada de la empresa
Simplus Latam. Elaborado por el autor.
2.2 DE LOS PROCESOS COMERCIALES Y SERVICIO AL CLIENTE
2.2.1 PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTES POR LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIÓN
Se da inicio a este proceso con un levantamiento de información, que consiste en buscar
en internet, nuevas o existentes plazas, centros comerciales e identificas que tipo de negocios
existen en los mismos. Luego se realiza una visita a estos lugares, donde en primera instancia
se trata de conversar con los dueños o encargados de los locales para ofertar el software y
pedir datos para una próxima reunión.
Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de
prospectos, donde se indica si el cliente se encuentra interesado o desea el servicio para otra
ocasión. Al final de la semana, se revisa esta base de datos y se procese a contactar
nuevamente con los clientes y a agendar una cita. En esta cita se presenta el software en un
computador, para explicar las funciones del mismo y como podría ayudar a mejorar el
control de su negocio; si el cliente muestra interés se realiza una negociación y se hace un
acuerdo tentativo del costo del sistema. Luego el Asesor Comercial arma una cotización y
procede a enviar la misma al Jefe Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si no la
aprueba se la reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una vez
aprobado por el Jefe, se la comparte al cliente, que, si no acepta la cotización, el Asesor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 60
deberá de repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con la firma
de contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:
o Contrato firmado
o Copia de cedula
o Copia de certificado de votación
o Ruc
o Comprobante de pago
Una vez recopilado estos documentos, el Asesor procede a entregarlos al Asistente
Administrativo, quien verifica que los documentos estén completos, si no es así se los
entrega nuevamente al asesor. Si los documentos se encuentran completos, se procede al
archivado de los mismos y por ultimo a la facturación del valor de la Implementación y un
mes de Suscripción.
Figura 26. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por levantamiento de Información Propuesto.
Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 61
2.2.2 PROCESO DE CAPTACIÓN DE CLIENTES POR CANALES SOCIALES
El Proveedor de Comunicaciones realiza la publicación del post en las redes sociales,
donde el cliente por medio de este canal se registra o escribe en estas aplicaciones, y el
Asesor comercial realiza la primera llamada al cliente, quien le indica el tipo de negocio que
posee. Se consolida los datos de los negocios y se los registra en una base de contacto de
prospectos, donde se indica si el cliente se encuentra interesado o desea el servicio para otra
ocasión. Al final de la semana, se revisa esta base de datos y se procese a contactar
nuevamente con los clientes y a agendar una cita. En esta cita se presenta el software en un
computador, para explicar las funciones del mismo y como podría ayudar a mejorar el
control de su negocio; si el cliente muestra interés se realiza una negociación y se hace un
acuerdo tentativo del costo del sistema. Luego el Asesor Comercial arma una cotización y
procede a enviar la misma al Jefe Comercial, quien revisa y aprueba la cotización. Si no la
aprueba se la reenvía nuevamente al Asesor quien vuelve a armar otra cotización. Una vez
aprobado por al Jefe Comercial, se la comparte al cliente, que, si no acepta la cotización, el
Asesor deberá de repetir el proceso anterior. Una vez aprobado la cotización, se procede con
la firma de contrato y posteriormente con recopilación de los siguientes documentos:
o Contrato firmado
o Copia de cedula
o Copia de certificado de votación
o Ruc
o Comprobante de pago
Una vez recopilado estos documentos, el Asesor procede a entregarlos al Asistente
Administrativo, quien verifica que los documentos estén completos, si no es así se los
entrega nuevamente al asesor. Si los documentos se encuentran completos, se procede al
archivado de los mismos y por ultimo a la facturación del valor de la Implementación y un
mes de Suscripción. Posterior a la firma del contrato, el Asesor Comercial entrega estos
documentos al Asistente Administrativo, el cual se encarga de facturar los valores de
implementación y suscripción. Luego se procede con la creación del cliente en el sistema y
el envío de un correo de factibilidad, en donde se le comparte un link de un aplicativo por el
cual el Analista de Sistemas realiza la instalación del Manager y el Punto de Venta, y una
plantilla de catálogo de productos en la cual el cliente incluirá los productos o servicios que
ofrece incluyendo el precio de los mismos.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 62
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
JEFE COMERCIAL Y DE SERIVICIO AL
CLIENTE
ASESOR COMERCIAL
CLIENTE
1. CONTACTO DE CLIENTE POR
REDES SOCIALES
No
Si
3. LLAMAR A CLIENTE PARA
OBTENER DATOS DE CLIENTE
5. AGENDAR CITA
6.PRESENTACION Y NEGOCIACION DEL SOFTWARE
13. FIRMA DE CONTRATO
17. FACTURACION DEL SERVICIO
12. APROBACION11. ENVIO DE COTIZACION A
CLIENTE
10. REVISION Y APROBACION DE
COTIZACION
14. RECOPILACION Y ENTREGA DE
DOCUMENTOS A ASISTENTE
COMERCIAL
15. REVISION DE DOCUMENTACION
No
Si
No
Si
16. ARCHIVO DE DOCUMENTOS
4. REGISTRO DE DATOS EN BASE DE CONTACTO
DE CLIENTES
8. COTIZACION DEL SERVICIO Y ENVIO A
GERENTE COMERCIAL
Responsable: ASESOR COMERCIALAuditor: JEFE COMERCIAL Y DE SERVICIO AL CLIENTE
Duracion: 10 días.
Figura 27. Diagrama de Proceso de Captación de Clientes por Canales Sociales Propuesto. Información
adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 63
2.2.3 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE APLICATIVOS MANAGER Y POS
Este proceso inicia previo a la instalación de los aplicativos en los equipos del cliente, en
donde al Jefe Comercial acuerda con el cliente una fecha para realizar la capacitación para
el uso del Manager y el Punto de Venta (POS). La Capacitadora, un día previo a la cita
agendada se contacta con el cliente para confirmar el fecha, hora y lugar. Se procede a dar
la capacitación al Cliente de los aplicativos; en caso de no concluir con alguna de las dos
capacitaciones, se procede a confirmar cuando se podría continuar con las mismas. Una vez
finalizadas las capacitaciones, el cliente deberá firmar un check list, con los temas a dictar,
el cual la Capacitadora deberá cargar este documento en el CRM y luego entregar al
Asistente Administrativo para adjuntar este Anexo al contrato y demás documentos del
cliente. Ya archivado este Anexo, la Capacitadora debe notificar de la culminación del
proceso de capacitación al cliente al correo de implementaciones.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
CLIENTECAPACITADORA
2. CONFIRMAR CAPACITACION CON
CLIENTE
1. CONTACTAR A CLIENTE PARA AGENDAR CAPACITACION
Si
5. FIRMA DE CHECK LIST
No
9. NOTIFICACION DE CULMINACION DE
CAPACITACION
3. CAPACITACION APLICATIVO PUNTO DE VENTA Y APP
4. CAPACITACION APLICATIVO MANAGER
Si
No
6. CARGA DE CHECK LIST EN CRM
7. RECEPCION DE CHECK LIST
8. ARCHIVO DE CHECK LIST
Responsable: CAPACITADORAAuditor: COMITÉ DE IMPLEMENTACIONES
Duración: 6 horas
5. CONFIRMACI ON DE CONFORMIDAD
Si
Figura 28. Diagrama de Capacitación de Aplicativos Manager, Punto de Venta y APP Propuesto.
Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 64
2.2.4 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LLENADO DE PLANTILLA DE
PRODUCTOS O SERVICIOS
El Jefe Comercial deberá acordar una fecha con el cliente para realizar la capacitación de
las plantillas de catalogas de productos o servicios. La Capacitadora, un día previo a la cita
agendada se contacta con el cliente para confirmar el fecha, hora y lugar. Se procede a dar
la capacitación, que consiste en explicar al cliente como realizar el llenado de dicha plantilla,
donde si su negocio vende productos donde existe una transformación de la materia para
llegar a un producto terminado, el listado de los productos que va a ofrecer con su respectivo
precio, los insumos para realizar este producto con el costo, las recetas con las que se
elaboran los productos, y los nombres de las personas que manipularan el POS. Una vez
culminada la capacitación, el cliente entregara la plantilla en el tiempo que tarde en
completarla. Cuando el Cliente hace el envío de la misma, la Capacitadora revisara la
plantilla y procede a enviar al Operador de Soporte el envío del archivo.
CLIENTECAPACITADORA
2. CONFIRMAR CAPACITACION CON CLIENTE
1. CONTACTAR A CLIENTE PARA AGENDAR CAPACITACION
3. CAPACITACION DE LLENADO DE PLANTILLAS
Si
No
4. REVISION Y ENVIO DE PLANTILLAS A ANALISTA DE SISTEMAS
Responsable: CAPACITADORA Duración: 1 hora.
4. CONFIRMACION DE CONFORMIDAD
Si No
Figura 29. Diagrama de Proceso de Guía de Llenado de Plantilla de Productos y Servicios Propuesto.
Información adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 65
2.3 DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DE SOPORTE, SERVICIO AL
CLIENTE, PROGRAMACION Y DESARROLLO
2.3.1 PROCESO DE REVISIÓN DE ESTADO DEL MIGRADOR
El Programador tiene como una actividad diaria es la revisión del estado del servidor, el
cual inicia conectándose de manera remota con el servidor, en el cual, al ingresar te notifica
errores de conectividad con diferentes migradores. Se procede con la revisión de cada uno
de los errores que arroja cada migrador, y se procede a forzar la migración de los datos que
genera cada uno. Se revisa el estado de cada migrador, y si no se dan por resueltos se vuelve
a revisar los errores para volver a forzar la migración. Una vez confirmada la migración de
datos se procede con el cierre de la conexión.
Figura 30. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Migrador Propuesto. Información adaptada de
la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
2.3.2 PROCESO DE REVISIÓN DE ESTADO DE FACTURACIÓN ELECTRÓNICA
Se da inicio a este proceso con la conexión remota con el servidor, en el cual se revisa el
estado de migración de las facturas que son enviadas electrónicamente. Si existen facturas
que se encuentran estado Devuelta, se realiza a forzar el reproceso de las facturas mediante
el migrador. Una vez realizado el reproceso se procede a consultar en la página web del SRI
si las facturas reflejan como Autorizadas, si no es así se realiza nuevamente el reproceso de
las mismas. Si las facturas fueron Autorizadas por el SRI, se confirma dicho estado en el
migrador, y si es correcta la información se procede con el cierre de la conexión.
1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR
4. CONFIRMACION DE MIGRACION DE DATOS
SI
NO
2. REVISION DE ERRORES EN
MIGRADOR DE DATOS
3. FORZAR MIGRACION DE
DATOS
5. CIERRE DE CONEXION
Responsable: PROGRAMADOR Duración: 30 minutos.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 66
Figura 31. Diagrama de Proceso de Revisión de Estado de Facturación Electrónica Propuesto. Información
adaptada de la empresa Simplus Latam. Elaborado por el autor.
2.3.3 PROCESO DE ENVIÓ AUTOMÁTICO DE REPORTES
Inicia con la conexión remota con el servidor, en donde se revisa el migrador encargado
de enviar los reportes de ventas programados en diferentes horarios, esto según el
requerimiento del cliente. Se confirma si el reporte fue enviado, en caso de que no sea así,
se vuelve a revisar el estado del envío de los reportes y se reprocesan los mismos. Una vez
enviados se procede con el cierre de la conexión.
Figura 32. Proceso de Envío Automático de Reportes Propuesto. Información adaptada de la empresa
Simplus Latam.Elaborado por el autor.
2. REVISION DE ESTADO DE LAS FACTURAS EN
MIGRADOR
1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR
3. REPROCESO DE DE FACTURAS DEVUELTAS
5. CIERRE DE CONEXIÓN CON SERVIDOR
3. CONFIRMACION DE AUTORIZACION DE FACTURAS
4. VERIFICACION DE BASE DE DATOS DEL
MIGRADOR
SI
NO
Responsable: PROGRAMADOR Duración: 30 minutos.
1. CONEXIÓN REMOTA CON SERVIDOR
3. CONFIRMAR ENVIO DE REPORTES A CLIENTES
SI
NO
2. REVISION DE ESTADOS DE ENVIO
DE REPORTES
5. CIERRE DE CONEXION
Responsable: OPERADOR DE SOPORTE Duración: 30 minutos.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 67
2.3.4 PROCESO DE SERVICIO TÉCNICO
Este proceso inicia por parte cliente, quien se comunica con servicio técnico, el cual está
a cargo el Operador de Soporte. Esta persona se encarga de receptar el requerimiento del
cliente, revisa y da solución al requerimiento. Una vez resuelto el requerimiento se le notifica
al cliente, quien confirma si fue resuelto. Si no fue así, el Analista procede a revisar el
requerimiento; una vez ya resuelto y con el visto bueno del cliente, procede a registrar la
tarea realizada en el CRM.
2. REVISION DE REQUERIMIENTO
1. CONTACTO DE CLIENTE A SERVICIO TECNICO
6. CONFIRMACION DE REQUERIMIENTO
RESULTOSINO
3. CORRECCION DE ERRORES
5. NOTIFICAR A CLIENTE DE SOPORTE CULMINADO
7. REGISTRO DE REQUERIMIENTO EN
CRM
Responsable: OPERADOR DE SOPORTE Duración MAX: 2 horas.
4. PRUEBAS
NO
SI
Figura 33. Diagrama de Proceso de Servicio Técnico Propuesto. Información adaptada de la empresa
Simplus Latam. Elaborador por el autor.
Análisis de la propuesta.
Una vez diseñado y evaluado el Manual de Funciones y Procesos de Simplus Latam
conjuntamente con las autoridades de la empresa, se establecieron tiempos tentativos para
la culminación de los procesos.
Según el análisis comparativo arrojado con la información levantada de la situación
actual de la empresa, versus la propuesta establecida, se obtiene que la capacidad instalada
de cada colaborador es de 40 horas semanales, multiplicado los 7 empleados que posee la
empresa, nos arroja que la capacidad instalada total de la empresa en horas es de 280. Con
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 68
dicho dato, se procede a calcular la productividad de cada uno de los procesos que maneja
la empresa actualmente, versus la propuesta establecida en el Manual elaborado, tal y como
se muestra en la Figura 34.
Figura 34. Comparativa de Productividad Actual vs. Propuesta. Información tomada de la empresa Simplus
Latam. Elaborado por el autor.
Según los datos arrojados en la tabla anterior, se obtiene que la Productividad Actual de
la empresa es de un 24%, tal y como se muestra en la Figura 16.
Figura 35. Productividad Actual de Simplus Latam. Información tomada de la empresa Simplus Latam.
Elaborador por el autor.
Implementando los tiempos establecidos en el Manual propuesto, se obtiene que la
productividad de la empresa subiría a un 94%, según como se muestra en la Figura 17.
Capacidad Instalada por
Colaborador40 Horas
Capacidad Instalada
Total280 horas
DURACION_HOR
AS x dia
REPETICION a la
SEMANA (días)
TOTAL HORAS a la
SEMANAPRODUCTIVIDAD
DURACION_HOR
AS x dia
REPETICION a la SEMANA
(días)
TOTAL HORA a la
SEMANAPRODUCTIVIDAD
Asistente Administrativo Proceso de Facturación de Suscripción2 1 2 0,71% 2 1 2 0,71%
Asistente Administrativo Proceso de Cobranzas2 3 6 0,51% 1 3 3 1,13%
Asistente Administrativo Proceso de Pago a Proveedores2 2 4 0,34% 2 2 4 1,51%
Asistente Administrativo Proceso de Activación de Sistema2 3 6 0,51% 1 3 3 1,13%
Asesor ComercialProceso de Captación de clientes por
levantamiento de información120 1 120 42,86% 18 1 18 45,00%
Asesor ComercialProceso de Captación de clientes por
redes sociales168 1 168 14,24% 12 1 12 4,54%
CapacitadoraProceso de Capacitación de Aplicativos
Manager y POS11 8 88 7,46% 6 8 48 18,15%
CapacitadoraProceso de Capacitación de llenado de
plantilla de productos o servicios7 2 14 1,19% 1 2 2 0,76%
ProgramadorProceso de Revisión de Estado del
Servidor2 6 12 1,02% 0,5 6 3 1,13%
ProgramadorProceso de Revisión de Estado de
Facturación Electrónica2 6 12 1,02% 0,5 6 3 1,13%
Operardor de Soporte Proceso de Envió Automático de Reportes 2 5 10 0,85% 0,5 5 2,5 0,95%
Operardor de Soporte Proceso de Servicio Técnico 3 46 138 11,69% 2 46 92 34,78%
Coordinador
Administrativo
Proceso de Captación e Implementación
de nuevos clientes540 1 540 45,76% 64 1 64 24,20%
Coordinador de
Operaciones
Proceso de Solicitud de Desarrollo de
nuevos Modulos 60 1 60 5,08% 8 1 8 3,02%
TOTAL HORAS % DE PRODUCTIVIDAD TOTAL HORAS % DE PRODUCTIVIDAD
1180 24% 264,5 94%
PROCESORESPONSABLEACTUAL PROPUESTA
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 69
Figura 36. Productividad de Simplus Latam en base al Manual Propuesto. Información tomada de la
empresa SimplusLatam. Elaborado por el autor.
3.1.4 Conclusiones
En base al análisis y evaluación actual de la empresa, nos permite darnos una visión más
amplia de las falencias que existen dentro de la misma, ya que, en primer lugar, no existe un
Manual de Funciones, el cual nos indique los perfiles y funciones de cada uno de los
colaboradores que trabajan dentro de la empresa, lo que provoca que no exista un
conocimiento de las actividades o procesos que le corresponde a cada uno. Esto nos lleva a
un segundo punto, estos procesos anteriormente mencionados de igual no se encuentran
diseñados de tal manera que se tenga una noción de como cumplir con los mismos y en
cuanto tiempo culminarlos.
3.1.5 Recomendaciones
Como recomendación general a los resultados arrojados, se sugiere la implementación de
una Manual de Funciones y Procesos, el cual explique las atribuciones, perfiles y procesos
que realiza cada una de las personas que se encuentren dentro de la empresa. Sería de gran
beneficio contar con dicho manual, ya que se tendría una noción más clara de a quién acudir
en caso de necesitar el apoyo de algún colaborador de otro departamento, así mismo para
futuros trabajadores que ingresen a laborar en la empresa.
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