universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”, EN EL ÁREA DE TALLER EN UN CANAL DE TELEVISIÓN;

VALIDADO PARA LA EMPRESA TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.

AUTOR

RUIZ ABRIL DARIO JAVIER

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR, MSC.

2016

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Ruiz Abril Darío Javier

C. I. 1206013706

iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a mi Dios, por haberme dado la

vida y por haberme permitido llegar hasta este momento tan importante

de mi formación profesional, sabiéndome guiar con su sabiduría y

misericordia infinita. A mi esposa Gabriela Aroca, mi hijo Isaac Ruiz Aroca

por ser el pilar más importante de mi vida y por demostrarme siempre su

cariño, apoyo y amor infinito sin importar problemas u obstáculos en la

vida.

A mi Madre y Abuela a quienes amo y comparto momentos

especiales cada día y que al mismo tiempo están dispuesta a escucharme

y ayudarme en cualquier momento de mi vida por más dificultoso que sea.

A mi padre, que pesar de nuestra distancia física, siento que siempre

estás conmigo y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé

que este momento hubiera sido tan especial para ti como lo es para mí.

A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo

incondicional y por compartir conmigo buenos y malos momentos.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por resguardar todo mi camino y darme fuerzas

para superar dificultades a lo largo de la vida. A mi madre y a Luis que

con su demostración de una compañía idónea ejemplar me ha enseñado

a no desfallecer ni rendirme ante nada, a través de sabios consejos.

A mi esposa que ha estado siempre a mi lado acompañándome en

este largo camino, mi hijo Isaac Daniel quien es el motor de mi vida,

permitiéndome luchar sin mirar atrás sin desvanecer en cualquier

situación por más dura que sea.

A la Empresa TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A., por ofrecerme

una oportunidad de seguir creciendo en el ambiente profesional.

Y gracias a mis amigos, compañeros por haberme brindado su

apoyo en este proyecto y en la cruzada de este camino.

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Nº Descripción Pág.

1.1 Antecedentes 3

1.2 Contexto del problema 3

1.3 Descripción general de la empresa 4

1.3.1 Localización y ubicación 4

1.3.2 Estructura organizacional 5

1.3.3 CIIU 5

1.3.4 Productos y servicios 5

1.4 Filosofía Estratégica 7

1.4.1 Visión 7

1.4.2 Misión 7

1.5 Objetivos 8

1.5.1 Objetivo General 8

1.5.2 Objetivos Específicos 8

1.6 Planteamiento del problema 8

1.7 Justificativos 9

1.8 Delimitación de la investigación 10

1.9 Marco teórico 11

1.9.1 Principios de la organización por procesos 11

1.9.2 Métodos y factores de ubicación del área de

trabajo

12

vi


1.9.2.1 Causas de las decisiones de localización 12

1.9.2.2 Alternativas de localización 13

1.9.3 El control operacional 13

1.9.4 Generalización esquemática 14

1.9.5 La organización funcional 15

1.9.6 Calidad Total 16

1.9.7 Proceso de la administración de calidad 17

1.9.8 Filosofía básica de la calidad 17

1.9.9 Enfoque y dirección de Kaizen 18

1.9.10 Paradigma de la 5 “S” de los directivos 19

1.9.11 Paradigma de la 5 “S” de los operarios 20

1.9.12 Definición de 5 “S” 22

1.9.13 Beneficio del de 5 “S” 22

1.9.14 Estrategia del 5 “S 22

1.9.15 Marco Histórico 23

1.9.16 Marco Referencial 24

1.9.17 Marco Legal 24

1.10 Metodología 25

1.10.1 Lineamiento Generales 26

1.10.2 Como aplicar la metodología 27

1.10.2.1 Dedicación 28

1.10.2.2 Participantes en la implantación de las 5 “S” 28

1.10.2.3 La dirección 28

1.10.2.4 El facilitador 28

1.10.2.5 El resto de miembros del equipo 29

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO


2.1 Situación actual de la empresa 30

vii


2.1.1 Producción y mercado que atiende 30

2.1.2 Volúmenes de producción y ventas 31

2.1.3 Tamaño y participación de mercado 33

2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada 34

2.1.5 Procesos principales 34

2.2 Análisis interno de la empresa 35

2.2.1 La Cadena de Valor 35

2.2.1.1 Actividades primarias 36

2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo 45

2.2.3 Definición de Fortaleza y Debilidades 48

2.2.4 MATRIZ E.F.I. (Evaluación de Factores

Internos)

49

2.2.5 Propuesta de Valor al cliente 51

2.3 Análisis del entorno 51

2.3.1 Análisis de atractividad 52

2.3.1.1 Poder del comprador 53

2.3.1.2 Poder del proveedor 53

2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos 54

2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales 54

2.3.1.5 Rivalidad entre competidores 55

2.3.2 Análisis P.E.S.T 55

2.3.2.1 Análisis del ambiente político 56

2.3.2.2 Análisis del ambiente económico 56

2.3.2.3 Análisis del ambiente social 56

2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico 57

2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas 57

2.3.4 MATRIZ E.F.E. (Evaluación de Factores

Externos)

58

2.4 Diagnóstico 59

2.4.1 Análisis e identificación de los principales

problemas, el origen, sus Causas y efectos

60

viii


2.4.2 Resultados EFI-EFE 64

2.4.3 Matriz FODA – Estrategias del FODA 65

2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa) 66

2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación 67

2.4.6 Costos asignados a los problemas 69

2.4.7 Selección de los Participantes de la Encuesta 72

2.4.8 Análisis de Datos 72

2.4.9 Resultados de encuesta 72

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1 Propuesta 78

3.1.2 Planteamiento de alternativas de solución a

problemas

78

3.1.2.1 ¿Por qué implementar 5 “S”? 79

3.1.2.2 Beneficios del 5 “S” 80

3.1.2.3 Elaboración del plan de implantación 81

3.1.2.4 Estructura de la implementación del 5 “S 83

3.1.2.5 ¿Cuáles son los requerimientos al aplicar la

metodología 5 “S”?

89

3.1.2.6 Procedimiento de implementación de la

metodología 5 “S

89

3.1.3 Evaluación y selección de alternativa de

solución

92

3.1.3.1 Alternativa de solución A 92

3.1.3.2 Alternativa de solución B 93

3.1.3.3 Costo de alternativa de solución 93

3.1.4 Evaluación y selección de alternativa de

solución

96

ix


3.1.4.1 Plan de inversión y financiamiento 96

3.1.4.2 Inversión inicial 97

3.1.4.3 Costo de Operación 97

3.1.4.4 Inversión total 98

3.1.4.5 Financiamiento 98

3.1.4.6 Evaluación Financiera 101

3.1.4.7 Tasa Interna de Retorno (TIR) 102

3.1.4.8 Valor Absoluto Neto (VAN) 102

3.1.4.9 Determinación de periodo de recuperación 102

3.1.4.10 Coeficiente beneficio / costo 103

3.1.4.11 Resumen de la factibilidad de proyecto 104

3.2 Conclusiones y recomendaciones 105

3.2.1 Conclusiones 105

3.2.2 Recomendaciones 106

GLOSARIO DE TÉRMINOS

107

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

108

133

x

ÍNDICE DE CUADROS


1 Canales de la provincia del Ecuador 6

2 Rating y participación de mercado de los

canales de televisión nacional

33

3 MATRIZ E.F.I 49

4 MATRIZ E.F.E 58

5 MATRIZ F.O.D.A 65

6 Pareto 67

7 Costos de pérdidas de H-H 69

8 Requerimientos de material por año 70

9 Pregunta 1: ¿Considera Adecuado La

Clasificación De Los Materiales Y

Herramientas?

72

10 Pregunta 2: ¿Usted Como Consideraría El

Orden En Su Lugar De Trabajo?

74

11 Pregunta 3: ¿Cómo Considera La Eliminación

De Desperdicios En El Área De Trabajo?

75

12

13

14

15

Pregunta 4: ¿Considera Adecuado Lugares

Específicos Para Tener Alcance De Los

Materiales?

Pregunta 5: ¿Conoce Y Aplica Los Procesos

Operativos De Manejo De Bodega Y

Materiales?

Diagrama de flujo de la implementación del 5

“S”

Procedimiento para implementación del 5 “S

76

77

82

90

xi


16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Cronograma De Propuesta Para La

Implementación De La Metodología Del 5 “S”

En El Área De Taller De Tele Cuatro Guayaquil

C.A.

Costo De La Alternativa “A”

Costo De La Alternativa “B”

Inversión inicial

Costo de operación

Inversión total

Datos para el financiamiento

Tabla De Amortización Del Préstamo

Costo financiero

Flujo de caja

Determinación de periodo de recuperación

Resumes de los Indicadores Financiero

92

110

112

93

95

97

97

98

99

100

100

101

103

104

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Metodología 5 “S” 26

2 Volúmenes de producción y ventas 32

3 Cadena de valor 36

4 Cadena de valor: Logística Interna 37

5 Cadena de valor: Operaciones 39

6 Cadena de valor: Logística externa 41

7 Cadena de valor: Marketing 43

8 Cadena de valor: Servicio-Post venta 44

9 5 Fuerzas de Poter 52

10 Problema no. 1 61



13 Ishikawa 66

14 Diagrama de pareto 68

15 Pregunta 1: ¿Considera Adecuado La

Clasificación De Los Materiales Y

Herramientas?

73

16

17

18

19

Pregunta 2: ¿Usted Como Consideraría El

Pregunta 3: ¿Cómo Considera La Eliminación

De Desperdicios En El Área De Trabajo?

Pregunta 4: ¿Considera Adecuado Lugares

Específicos Para Tener Alcance De Los

Materiales?

Pregunta 5: ¿Conoce Y Aplica Los Procesos

Operativos De Manejo De Bodega Y

Materiales?

74

75

76

77

xiii


20 Calidad de implementación de la metodología 5

“s”

80

21 Clasificación 83

22 Tarjeta roja 84

23 Limpieza 84

24 Tarjeta amarilla 85

25 Organización 86

26 Estandarizar 87

27 Estandarización de la metodología 5 “s” 87

28 Disciplina 88

xiv

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Localización 109

2 Estructura Organizacional 110

3 Constitución de la republica 111

4 Ley orgánica de comunicación 119

5 Costo de pérdida de H-H 120

6 Formato de Encuesta 122

7 Fotos 123

8 Diseño del taller y su distribución

organizacional 126

9 Diagrama De Flujo Para La Implementación De

La Metodología 5´S 127

10 Lista de chequeo de las auditorias 131

xv

AUTOR: RUIZ ABRIL DARÍO JAVIER TEMA: PROPUESTA PARA IMPLEMENTACAIÓN DE LA

METODOLOGÍA 5”S”, EN EL ÁREA DE TALLER EN UN CANAL DE TELEVISIÓN; VALIDADO PARA LA EMPRESA TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.

DIRECTOR: ING. IND. CORONADO OMAR WINDSOR, MSC.

RESUMEN La investigación de este proyecto se ajusta al sistema organizacional del área taller del Canal de televisión Tele Cuatro Guayaquil C.A, el objetivo de este estudio en donde se analizó y se investigó, describe la propagación de la desorganización de materiales que se encuentran dispersos en el área taller, creando un ambiente improductivo y desfavorable para el equipo de trabajo, dentro de la propuesta se planteó la implementación de la metodología 5 “S” para manejar y buscar solución frente a este problema que se encuentra. Es necesario optimizar el sistema organizacional del área de taller del canal, debido que la falta de organización, clasificación, estandarización y limpieza impiden la eficiencia productiva de los procesos, causando pérdida de tiempo, accidente por mala manipulación, contaminación por los desperdicios, etc. El desarrollo de la propuesta plantea medir, controlar y evaluar el 5 “S”, este requerimiento es importante para verificar la viabilidad de la implementación de este sistema, así podemos comprobar su efectividad y los grandes cambios que se empleará en la organización del área de taller, para utilizar la metodología 5 “S” se debe seguir el manual de implementación ya que está diseñado y estructurado mediante planes estratégicos, es necesario la formación y capacitación de la metodología 5 “S” en el área de taller ya que los trabajadores son elementos importantes en la organización y manipulación de dichos materiales. PALABRAS CLAVES: Sistemas, Integrados, Propuesta,

Implementación, Metodología, 5 “S”, Área, Taller, Canal, Televisión, Tele, Cuatro

Ruiz Abril Dario Javier Ing. Ind. Coronado Windsor Omar, MSc. C. I. 1206013706 Director del trabajo

xvi

AUTHOR: RUIZ ABRIL DARÍO JAVIER SUBJECT: PROPOSAL FOR IMPLEMENTATION OF THE

METHODOLOGY 5 "S", IN THE AREA OF WORKSHOP IN A TELEVISION CHANNEL; GUAYAQUIL FOUR IN TELE VALIDATED C.A.

DIRECTOR: IND. ENG. CORONADO WINDSOR OMAR, MSC.

ABSTRACT The investigation of this project goes within the organizational system of the workshop area of the TV channel Tele Four Guayaquil CA, the aim of this study where it was analyzed and investigated, described the spread of the disorganization of materials that are scattered in the workshop area, creating an unproductive and unfavorable environment for the team, within the proposed implementation of the methodology 5 "S" was raised to handle and look for a solution to this problem. It is necessary to optimize the organizational system workshop area of the channel, due to the lack of organization, classification, standardization and cleaning impede the production efficiency of the processes, causing lose of time that, mishandling accidents, contamination by wastes, etc. The development of the proposal to raise measure, monitor and evaluate the 5 "S", this requirement is important to verify the feasibility of the implementation of this system, so we can verify its effectiveness and great changes to be used in the organization of the workshop area to use the methodology 5 "S", and it should follow the implementation manual as it is designed and structured by strategic plans, a necessary training and development of the methodology 5 "S" in the workshop area because workers are important elements in the organization and the handling of such materials. KEY WORDS: Systems, Integrated, Proposal, Implementation,

Methodology, 5 " S ", Area, Workshop, Canal, TV, Tele, Four

Ruiz Abril Dario Javier Ind. Eng. Coronado Windsor Omar, MSc. C. I. 1206013706 Director of Work

PRÓLOGO

El presente trabajo de investigación demuestra la falta de

organización en el área de taller del canal de televisión Tele Cuatro

Guayaquil C.A., dentro de este marco investigativo se plantea soluciones

importantes en base a la aplicación de la metodología 5 “S”, esta

metodología podrá facilitar el buen uso de los recursos proporcionado por

el personal del taller, debido que existe una mala utilización de los

materiales y que a su vez provoca exceso de objetos dispersos en el área

de taller.

En el capítulo 1, se procede a escribir los antecedentes de Tele

Cuatro Guayaquil C.A., desde el año de creación hasta las personas

importante que intervienen en esta gran empresa, ya que también en la

descripción de la empresa se generalizada, en donde se encuentra la

localización, estructura, servicios, filosofía, etc.

Los objetivos de la investigación es importante para describir lo que

se requiere a implementar en la propuesta, en relación de la causa del

problema y sus justificativos. Es necesario la delimitación de la

investigación por el cual se compone de su alcance y desempeño para

obtener lo que se va efectuar.

El marco teórico de la investigación demuestra principios,

definiciones y métodos del 5 “S” con sus paradigmas y estrategias, el

marco histórico promueve la relación del sistema y como se lo adjuntara

en la empresa y aplicando como prioridad el marco legal.

En el capítulo 2, describe la situación actual de la empresa frente

a la técnica inadecuada en cuanto al mal uso de los recursos,

Prólogo 2

promoviendo una contaminación laboral, en esta fase de investigación se

encuentra los volúmenes de producción en el mercado, el tamaño y su

participación, capacidad de producción, análisis de cadena de valor,

actividades primarias.

En este estudio se plantea el análisis FODA de la empresa, frente

al mercado de competitividad con otros canales de televisión, propuesta

de valor, costo, análisis de entorno y resultados de encuesta con su

respectivo análisis.

En el Capítulo 3, Se plantea la propuesta y el desarrollo del marco

investigativo frente a la solución organizacional, prevista en una prueba

piloto con la aplicación de la metodología 5 “S”, el cual empieza a

describir porque se debe implementar, los beneficios que causara con

esta metodología que aspectos cambiara, cuán importante será la

eficiencia del trabajador debido que se proveerá a establecer la

estructuración del sistema describiendo cada ítem de las “S”.

En este capítulo se describe los costos de alternabilidad del

programa de esta metodología para luego evaluar y plantear el plan de

inversión y financiamiento con sus respectivas conclusiones y

recomendaciones.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

El canal de televisión Tele Cuatro Guayaquil C.A, distinguido como

RTS en el país, se funda en 1959, con Horst Michael Resenbaun Nebel, y

su esposa Linda Zambrano de Rosenbaun traen los primeros equipos

para emitir una señal de televisión y los llevan a Quito donde al no recibir

apoyo necesario, inmediatamente se trasladan a Guayaquil el 29 de

septiembre de 1959 en radio Cenit. El Sr. Washington Delgado Cepeda,

dueño de la radio Cent, facilito el local de sus radios para estas pruebas,

a través de la Televisora Ecuatoriana, en circuito cerrado, definitivamente

logro un acuerdo con el entonces fue presidente de la casa de la Cultura

el Sr. Profesor Carlos Zevallos Méndez, quien le facilito el quinto piso de

su edificio que está ubicado frente al Parque Centenario en el centro de

Guayaquil. RTS es un canal mixto de televisión del Ecuador, constituyese

en una de las cadenas más grandes y más vista en el país, que ocupa el

tercer lugar entre los 15 canales más representativos del Ecuador según

el ranking, gracias a su programación de entretenimiento e informativo,

dado por su todo su recurso humano que deja mucho de que desear, ya

que es un canal que crece con espíritu emprendedor y que en su

actualidad RTS se convertirá en el canal más antiguo del Ecuador al

cumplir 55 años.

1.2 Contexto del problema

La labor de este trabajo investigativo consiste en las actividades

que se realizan en Tele Cuatro Guayaquil C.A, el cual se evidencia en el

Introducción y fundamentación del problema 4

área de taller una gran variedad de materiales dispersos tales como: tela,

madera MDF, pintura, tubos metálicos, etc. La problemática que se

encuentra se debe a la mala práctica, orden y disciplina por parte del

personal operativo, ya que no han sido inducidos, formados, reclutados y

capacitados en tema inherentes de sistemas de calidad, la estación

televisiva lleva muchos años de representación en el país y debe brindar

un soporte que induzca al sistema organizacional.

Por eso la Gerencia se ha visto dispuesta a realizar cambios que

conlleven a aumentar el rendimiento de la producción de un 60% a 75%,

disponiendo de técnicas de mejora, para tener como resultado una buena

eficiencia en los procesos de trabajo, debido a un estricto control y

disciplina en el cumplimiento de los estándares, realizando inspecciones

periódicas de los elementos y herramientas que intervienen en el proceso

productivo.

Dentro del desarrollo de la propuesta se va a tomar el área de taller

como prueba piloto basada en la aplicación de la metodología 5 “S”, y que

este a su vez, conlleven a dar resultados positivos y viables para la

organización dentro del canal.

Al efectuar la propuesta en Tele Cuatro Guayaquil C.A., se debe

cumplir con los requerimientos de la metodología para obtener la

efectividad del sistema, caso contrario no se podrá cumplir la ejecución

del programa y el sentido de la investigación se echaría a perder.

1.3 Descripción general de la empresa

1.3.1 Localización y ubicación

La localización del canal Tele Cuatro Guayaquil C.A. es en la

provincia de Guayas, cantón Guayaquil, parroquia Tarqui, calles av. Juan


Tanca Marengo Km. 4,5 calle Dr. Emilio Romero Menéndez 2do. Pasaje

32 Noroeste y calle 18 H Noroeste, en lomas de Prosperina. (Ver anexo

N° 1).

1.3.2 Estructura organizacional

El canal de televisión Tele Cuatro Guayaquil C.A., está conformada

por los representante que figuran el Presidente y el Vicepresidente luego

se menciona al Director Administrativo y Financiero, al Gerente de ventas,

Gerente Técnico, Gerente de Producción, Director de Programación,

Director de Noticias, Director de Deportes, Gerente de Sistema, Jefe de

Marketing, Director de Promociones, Gerente de Recursos Humanos. (Ver

anexo 2).

1.3.3 CIIU

El canal Tele Cuatro Guayaquil C.A., está identificado con el CIIU

No. J6020.01 que quiere decir actividades de creación de programas

completo de una cadena de televisión para un canal, desde la compra de

los componentes del programa (película, documentales, etc.) hasta la

producción propia de los componentes del programa auto producido.

1.3.4 Productos y Servicios

Tele Cuatro Guayaquil C.A, es un canal con cuatro décadas, uno

de los fundadores de la televisión nacional, con una visión joven y

emprendedora, dispuesto a evolucionar con el respaldo de las personas

que conforman esta gran organización, que a lo largo de su trayecto nos

ha acompañado en este exitoso camino y un horizonte prometedor. El

canal 4 tiene señales en todas las provincias del Ecuador con grandes

ratings, a continuación se detalla el canal y las provincias donde tiene

alcance mediante el siguiente cuadro:


CUADRO N° 1

CANALES DE LA PROVINCIA DEL ECUADOR

Canal Provincias

4 Guayas: Guayaquil

5 Pichincha: Quito

11 Esmeraldas: Atacames y Qunindé

13

Santo Domingo: Santo Domingo de los Colorados, La Concordia

3 Los Ríos: Quevedo, Valencia, Vinces

4 Los Ríos: Babahoyo, Ventanas, Vinces

4

Manabí: Portoviejo, Manta, Chone, Montecristi, Jipijapa, Calceta, Junín

6 Manabí: Bahía de Caráquez

4 Santa Elena: Santa Elena, Salinas, La Libertad

4

Guayas: Durán, Milagro, Zamborondón, Yaguachi, Playas

3 El Oro: Machala, Huaquillas, Santa Rosa, Pasaje, El Guabo, Zaruma, Piñas, Portavelo, Arenillas, Balsas, Marcabelí, La Lajas

4 Carchi: Tulcán, Montúfar, Espejo, Mira, San Pedro de Huaca

3

Imbabura: Ibarra, Otavalo, Atuntaqui, Cota Cachi, san Miguel de Hurcuquí

5 Pichincha: Cayambe, Sangolquí, Tabacundo

6 Pichincha: Sur de Quito

4 Cotopaxi : Latacunga, Salcedo

10 Cotopaxi: La Maná, Pangua, Sigchos

4 Tungurahua: Ambato, Baños, Pelileo, Píllaro

11 Chimborazo: Colta, Chambo, Guano, Guamoto, Aausí

7 Chimborazo: Calpi de Cantón Riobamba, San Juan del cantón de Riobamba

13 Bolívar: Guaranda, Chimbo, San Miguel

10 Cañar: Azoguez, Biblián, Cañar


13 Azuay: Cuenca

7 Azuay: Girón, Santa Isabel, Gualaceo, Chordeleg, Paute

13 Bolívar: Guaranda, Chimbo, San Miguel,

10 Azuay: El Pan, Sevilla de Oro

9

Loja: Loja, Macará, Catamayo, Calvas, Palta, Celica, Puyango, Chaguarpamba, Gonzanamá, Pindal, Olmedo,

4 Loja: Nueva Loja

4 Napo: Tena, Archidona, Baeza

11 Pastaza: Puyo, Shell Mera

3

Morona Santiago: Macas, Gualaquiza, Santiago de Méndez, Sucúa

2

Zamora Chinchipe: Zamora, Yantzaza, Paquisha, El Pangui, Chinchipe, Pucabamba, del Cantón Chinchipe

Fuente: RTS Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier

1.4 Filosofía Estratégica

1.4.1 Visión

Aportar de carácter sostenible al bienestar del Ecuador, a través de

una programación de entretenimiento e información, transmitida de forma

responsable y transparente a todos los televidentes, para conquistar la

confiabilidad y claridad gracias al mejor equipo de talento humano que

tiene el canal, con recursos de innovación tecnológica y estructural donde

aportan una excelente calidad de servicio.

1.4.2 Misión

Ser líder y reconocido como el mejor canal de televisión del

Ecuador, que busca un crecimiento positivo al nivel educativo, social,

cultural y económico debido a nuestros altos estándares de calidad con la

programación.


1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivos General

Orientar el sistema organizacional con recursos eficientes para la

implementación de la metodología de 5 “S” en el área de taller de la

empresa Tele Cuatro Guayaquil C.A., mediante un desarrollo

metodológico y sistemático.

1.5.2 Objetivos específicos

Determinar la situación actual en la que se encuentra la empresa para

verificar la estructura del sistema organizacional mediante una auditoria

de cumplimiento.

Establecer indicadores que permita medir, controlar y evaluar las

mejoras para la implementación de la metodología 5 “S”.

Reclutar el personal idóneo de trabajo para mantener el orden de la

organización mediante un plan práctico que permita efectuar las

adecuadas condiciones en el trabajo.

Describir las posiciones y ángulos para evidenciar las mejoras

alcanzadas a través de fotos que permitan visualizar el trabajo

Capacitar al personal operativo en la metodología del 5 “S”, en su

aplicación con secciones planeas por el personal competente en

sistemas de mejoras continua.

1.6 Planteamiento del problema

En la actualidad la empresa tiene como priorización reducir los

despilfarros de materiales que se manipulan con mala organización y

utilización en el proceso de elaboración de escenografías, juegos, etc.

Para ello se provee desarrollar una prueba piloto con la metodología 5 “S”

en el área de taller, el cual se observó que consta de una serie de


recursos no utilizados, como se lo mencionan a continuación:

El equipo de trabajo no tiene organización y control de los materiales

que se utilizan frecuentemente, creando un entorno laboral

improductivo.

No existen las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos y

materiales, porque no existe la debida inspección y control en el área

de trabajo.

Tiene la ausencia de tarjetas y tableros de control periódico de

mantenimiento para determinar las mejoras alcanzadas.

La dificultad al momento de recurrir a herramientas y materiales, a

causa de su mala ubicación.

La ausencia de estándares de calidad.

La inexistencia de un plan de acción para la organización de materiales

que se desperdician.

Los trabajadores no tienen capacitación continua de como reutilizar los

materiales con labores de reciclaje y favorecimiento al medio ambiente.

La limpieza del área no cumple las normativas y crea un ambiente

desorganizado en el cual crea posible enfermedades que dañen la

integridad del trabajador.

1.7 Justificativos

La justificación de la metodología 5 “S”, es por la exigencia y

calidad visual que se debe tener en cuenta en la transmisión de

programas, para ello se promoverá desarrollar una comprensión de

cultura y disciplina dentro el área de taller para mantener los estándares

de calidad más productivos.

Teniendo como objetivo minimizar los factores que impiden que los

procesos sean más eficientes, eficaces el cual no permiten mejoras

continuas en la parte operacional, por efecto del mismo se está


planteando una metodología que permita que el área de taller tenga un

ambiente laboral satisfactorio.

Ya que en la actualidad el contexto calidad es una operación

económica cada vez más competitiva, las empresas tienen que tomar

conciencia de la importancia de la administración de operaciones como un

instrumento estratégico valiosísimo. La forma en que una empresa

administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la

productividad y por tanto la competitividad.

Por ello es importante que Tele Cuatro Guayaquil C.A., recuerde

los fundamentos conceptuales de la administración en el proceso a

desarrollar acciones y a tomar decisiones, para dirigir las actividades del

personal y que estas se desenvuelvan con un mejor manejo los recursos

dentro de una organización, a fin de lograr los objetivos claros y

especifico.

1.8 Delimitación de la investigación

Área de investigación

Sistemas Organizacionales.

Tema de investigación

Propuesta para implementación de la metodología 5”S” en el área

de un taller en un canal de televisión; validado en Tele Cuatro Guayaquil

C.A.

Lugar

Provincia del Guayas, Cantón de Guayaquil.


Empresa

Tele Cuatro Guayaquil C.A.

Período

Noviembre del 2015 – Marzo del 2016

Alcance

Se orienta en la buena utilización de los recursos y desempeño del

mismo para regirse a estándares de calidad que cumplan con el esquema

requerido y a su vez obteniendo resultados que permitan mejoras en el

sistema productivo y operativo.

1.9 Marco teórico

1.9.1 Principios de la organización por procesos

Es fundamental el compromiso de la alta dirección que a su vez es

responsable de establecer las directrices para el cambio. Especialmente

el ejecutivo de más alto nivel, llámese presidente, gerente general o

cualquier otra denominación, debe liderar permanentemente este proceso

y remover los obstáculos que encuentre en el camino.

El requisito primordial es tener liderazgo y es la característica

general que debe identificar a todos los miembros de una organización de

este tipo. Para diseñar e institucionalizar la organización de forma

horizontal, como propone los siguientes pasos:

Colocar titulares o gerentes líderes que direccione de una manera

adecuada los procesos


Hacer que los equipos de trabajo en la organización sean la piedra

angular del diseño y desempeño productivo.

Aplicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a las personas

para resolver problemas y trabajar de manera eficiente en áreas de

más responsabilidad.

Promover la adquisición de recursos y responder con flexibilidad a los

nuevos desafíos que surgen en el entorno competitivo.

Establecer mediciones de objetivos y metas.

1.9.2 Métodos y factores de ubicación del área de trabajo

La adecuada ubicación de los materiales en el área de taller o

planta, es tan importante para incrementar su productividad.

Algunas consideraciones de la ubicación en el área de trabajo:

Maximizar el beneficio de la ubicación para la empresa.

La decisión de localización depende del tipo de negocio.

El análisis de localización para el sector industrial se centra en

minimizar el costo, mientras que en el sector de servicios está en

maximizar el ingreso.

1.9.2.1 Causas de las decisiones de localización

a) Mercado en expansión.

b) Introducción de nuevos productos.

c) Contracción de la demanda.

d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento.

e) Obsolescencia de una planta de fabricación.

f) Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde

está ubicada.

g) Fusiones o adquisiciones entre empresas.


Podrida haber otras causas más pero las mencionadas son las más

importantes.

1.9.2.2 Alternativas de localización

Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante

nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas:

Expandir una instalación existente (si existe espacio y la localización

actual es adecuada).

Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o

incursión en nuevos mercados).

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios.

1.9.3 El control operacional

Asegurar que los planes y programas para el sistema de

operaciones sean llevados a cabo. La productividad deberá ser medida y

evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la producción de

bienes y servicios, para ver si está conforme con lo planeado y

programado. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes necesarios.

En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y

control, los administradores de operaciones están claramente interesados

en la manera como sus acciones afectan el comportamiento de los

subordinados y los resultados obtenidos.

También les interesa conocer cómo este comportamiento puede

afectar las acciones futuras de la administración. El uso de modelos por

los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las dificultades que

pudieran encontrar cuando realizan sus funciones.


La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es

fundamental, ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente

productos (bienes o servicios) de buena calidad a costos competitivos,

requisitos para que las empresas puedan mantenerse en el mercado y

sean competitivas

Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años, al

buscar mayor eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es

actualmente una de las potencias económicas del mundo. El sistema de

producción japonés se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad

de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una fuerte

ventaja competitiva.

La administración de operaciones no es un agregado de

herramientas, sino una síntesis de conceptos, técnica y estrategias que se

relacionan directamente y que contribuyen a la eficiente administración de

las organizaciones.

1.9.4 Generalización esquemática de un sistema de operaciones

En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y

presentar un modelo generalizado esquemático de un sistema de

operaciones, en el que puede verse la influencia del entorno en la entrada

y salida de los procesos.

Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no

controlables, pues escapan del control de la gerencia, y son un resultado

de la influencia macroeconómica en la empresa.

Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los factores

políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales,

ecológicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe estar


orientado a sacar máximo provecho de aquella influencia que le puede ser

provechosa y neutralizar o tratar de evitar la influencia que podría ser

adversa.

Al interior de la organización se manejan los factores controlables,

resultado de la influencia microeconómica, como son los factores de

producción, producto, planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la

empresa debe orientarse a optimizar su uso a fin de incrementar la

productividad.

Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un

extracto de todas estas ideas del sistema de negocios y lo unen con el

nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una nueva

forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos

procesos, con la necesidad de medir en ellos la productividad y

compararse con la competencia u otras empresas de calidad mundial

(benchmarking), y con el cambio de actitud gerencial y de los paradigmas

tan arraigados en la forma de manejar las organizaciones en el mundo.

1.9.5 La organización funcional

Este tipo de organización se caracteriza por favorecer la rápida

adquisición de destrezas como: facilitar el control del personal, designar

responsabilidades de manera inmediata, proporcionar una línea de

carrera a los empleados, manejar de modo eficiente los productos

siempre y cuando sean pocos, el cumplimiento de las funciones como

responsabilidad prioritaria.

La responsabilidad organizacional es definida por el personal más

calificado para que generen una motivación e interés en su trabajo.

Además de ello, se tiende a contratar personal que esté formado o

capacitado para liderar los sistemas organizacionales de empresa.


1.9.6 Calidad Total

El conocimiento de calidad total, empezó a partir del desarrollo

extenso del control y supervisión de la calidad, en Japón se ha hecho de

él, parte de su reconocimiento industrial, permitiendo unificar el concepto

de calidad en función clara, basada a la necesidad del cliente.

La disposición de la calidad total comprende a cada uno de los

requerimientos que la organización demande, debido a su punto de vista

que escucha e involucra de una forma que todas las personas se orienten

en un mejoramiento continuo, desde una perspectiva inducida al control

de los procesos.

Por otra parte (Lau y Andreson en 1998), pretenden contribuir en

un gran aporte positivo, basado en las definiciones que se habían

realizado en esa fecha que marca el concepto de la gestión de la calidad

total, como sistema de gestión de mejora continua.

El plan estratégico de la calidad total, es asegurarse que las

principales acciones de la misma sean repartidas e inducida a todos los

niveles organizacionales, que por objetivo tiene aumentar la excelencia

empresarial y la competitividad. Las presentaciones o perspectiva que

puede adquirir la gestión de calidad total dentro de la organización, se

debe a la orientación que le han llegado a dar los experto de las gestión

de calidad total, autores tales como: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum,

Ishikawa, Taguchi, etc.

El sistema de gestión de calidad total, tiene como resultado

primordial, la sostenibilidad de una organización, debido al buen uso y

administración de los recursos, basándose a herramientas y métodos

específicos, que sean representativos, al momento de tomar decisiones

que sean fundamental para el desarrollo, evaluación y control del mismo.


1.9.7 Proceso de la administración de calidad

Lo que se refiera a la administración de calidad, es la disposición

de un modelo guía que se relaciona con un cambio planeado, que va

direccionado a la mejora de los proceso y la productividad, inducida por la

integración del personal, por el cual es primordial tratar los concepto de

calidad de la mejor forma y dependiendo al caso que amerite.

Es importante que todo lo que se relacione con su integración, sea

una decisión que cambie costumbre, formas, condiciones y hábitos a

todos los niveles de la organización.

De esta manera propone predicar un ejemplo, en que el proceso de

formación, concientización, motivación que requiera todo el personal

actué por convicción propia, a un nivel de trabajo con mayores exigencias

y superior al que venía haciendo.

La calidad no es únicamente una filosofía de labor de trabajo que

se viene haciendo, son herramientas y técnicas que el personal tiene que

saber relacionarse con su aplicación, como la metodología 5 “S”, para

concebir esta metodología el personal debe tener bien claro que con su

labor va obtener resultados que va favorecer la empresa.

1.9.8 Filosofía básica de la calidad

Formando uso de elementos de la filosofía japonesa, aquel

sistema que llevo a las principales industrias a lo más alto del podio,

obteniendo una gran competencia con las industrias estadounidenses,

alemanas, francesas, inglesas, y entre otras reconocidas marcar como:

Toyota, Toshiba, Sony, honda, que no únicamente colaboraron con el

sinónimo de un sistema de calidad, sino también de forma rentable y

productiva (Broka 1994), esta sistematización de calidad, es una variedad


de métodos técnico generados por grandes experto de la calidad como

Ishikawa, Shingo, Taguchi y Tanaka.

Pero muy aparte de aquello también se destaca un especialista del

desarrollo y principio de la calidad total, es el Dr. Walter E Deming el cual

se dice que es el progenitor de la revolución Japonesa, manejando una

filosofía que dice: “la calidad es el orgullo de la mano de obra”, que en

conclusiones más amplias la calidad se define en términos de quien la

valora, porque solamente la actitud del personal es el que permite las

satisfacción del cliente al final.

1.9.9 Enfoque y dirección del Kaizen

Kaizen originado en Japón debido a sus grandes necesidades de

superarse así mismo, para poder lograr alcanzar a las grandiosas

potencias occidentales, para conseguir mayor rentabilidad en condición

de tamaño y recursos del país. Kaizen sistema de mejora continua que

parte de la integración de procesos, actividades, producto e organismos

de una organización. Al referirnos de mejora continua, no es únicamente

la obligación del ser humano y la sociedad sino también organizacional,

ya que compromete hábitos de cultura y disciplina, teniendo como

compromiso tener un enfoque lucido del sistema de mejoras continúa.

El Kaizen fundado por experto autores, consultores y empresas

japonesas como la aplicación de sistema producción Just-in time,

mantenimiento productivo total, buenos procesos de manufactura y

metodología 5 “S”, obteniendo un resultados satisfactorio íntegro de su

aplicación, mejorando la minimización de sus inventarios, productos en

proceso y terminados, reducción de cantidad de accidentes, favoreciendo

la vida útil de la herramientas y equipo, aumentando los niveles del

bienestar de los clientes y consumidores.


1.9.10 Paradigma que no permiten la aplicación del 5”S”.

Paradigma de las 5 “S” por la Dirección

Estas son parte de las series de apreciaciones que tienen los

directivos acerca del esquema 5 “S”.

Paradigma No 1: Es de carácter obligatorio mantener los equipos

encendidos sin hacer ni un paro

Los puntos de vista ante la dirección es entregar los pedidos de

requerimiento de producción lo más pronto posible, el cual no comprende

que un espacio de trabajo ordenado y limpio, brinda seguridad,

considerando que limpiar y ordenar es una pérdida de tiempo para el

trabajo, sin pensar en los beneficios que puede obtener como controlar

mantenimientos, averías, exceso de polvos o de sustancias

contaminantes que puedan ser perjudicial para el personal de trabajo.

Paradigma No 2: el personal del trabajo no cuida el área…para que

perder el tiempo en hacerlo

La mayoría de los casos los directivos de unas empresas piensan

que el cuidado y la limpieza le corresponden absolutamente a la parte

operacional, pero al no darse cuenta que ellos tienen un papel muy

importante, porque tienen como compromiso brindar recursos, el cual

permite establecer objetivos y metas que puedan beneficiar la operación o

a la organización en su amplitud.

Paradigma No 3: Existen cantidades de pedido urgente que entregar,

que andar perdiendo el tiempo limpiando

Es verdad que el orden y la limpieza en el seguimiento de la 5 “S”


pueden espera, porque hay actividades prioritarias, por los requerimientos

por producción son muy exigentes, pero tampoco debemos descartar que

las acciones de 5”S” se deben observar como una inversión para lograr

los pedido a futuro debido al buen usos de los recursos.

Paradigma No 4: Contactar a una persona inexperta que haga la

limpieza que le sale más económico

Al realizar este tipo de gestión, está provocando que el

mantenimiento y la mala inoperancia de la persona inexperta ponga el

peligro la vida útil del equipo, poniendo en riesgo las actividades que

interviene en el proceso de la máquina, pero si existe la intervención de

un experto en mantenimiento ayuda mejorar la vida útil del equipo y

alimenta el conocimiento del operario.

1.9.11 Paradigma de las 5 “S” por parte de los operarios

En su aplicación de las 5 “s” tiene su dificultad en ciertos criterios

de los operadores.

Paradigma No 1: Me pagan para hacer mi trabajo, más no para

limpiar

Al hablar en su mayoría el personal operativo no realiza su

respetiva limpieza en su área de trabajo porque tienen un criterio que no

le pagan para ese labor y aceptando la suciedad como parte de su labor,

sin darse cuenta que causa un efecto perjudicial en su puesto de trabajo,

poniendo en peligro su seguridad, el alto rendimiento de su trabajo y la

productividad de la organización.


Paradigma No 2: ¿Tengo 8 años laborando como operador…. Porque

debo limpiar?

El trabajador cree que por su antigüedad en la empresa no tiene

por qué limpiar, que esa labor la tiene que hacer una persona sin

importancia y que no tenga experiencia alguna.

Pero no percatándose que la experiencia le permite entender la

repercusión dañina de la suciedad y contaminación al no realizar un

respectivo control de su puesto de trabajo ya que la importancia del orden

y limpieza comprende desde la mejora de su calidad hasta la

productividad de la empresa.

Paradigma No 3: Necesito otro sitio para guardar todo lo que

tenemos

Este es el pensamiento que manejan las personas dentro de su

entorno de área de trabajo, creyendo que al obtener otro sitio de

almacenamiento pueden lograr obtener más espacio físico, pero es

posible también que al organizar, ordenar todas las herramientas, equipos

o materiales pueda ser viable que llegue a sobrar espacio y sin requerir

otro sitio de almacenamiento.

Paradigma No 4: No veo considerable aplicar 5 “S”.

Puede verse compleja esta metodología de las 5 “S” en ciertas

industrias porque el personal operativo o administrativo opina o piensan

que es una pérdida de tiempo, sin tomar en cuenta que esta metodología

permite tener un mejor alcance productivo, al establecer directrices con un

estricto control de calidad, para sí lograr resultados favorables para las

empresas.


1.9.12 Definición de 5”S”

La metodología 5 “S” tiene como principios, crear un hábito de

disciplina, manteniendo todo con orden y limpieza en el área de trabajo,

de tal manera que beneficie los procesos de forma eficiente, eliminando

despilfarro para que permitan que los procesos sean más productivos,

esta metodología se origina en Japón a partir de la segunda guerra

mundial, direcciona por un experto de la calidad como los es Deming, y

que esta técnica también forma parte de lo que se conoce como

mejoramiento continuo.

1.9.13 Beneficio del 5 “S”

La metodología 5 “S”, tiene como objetivo determinar resultados

favorables para una organización ya sea a corto o largo plazo,

estableciendo un lugar de trabajo seguro, debido a su orden y limpieza,

logrando el buen uso de los equipos y herramientas que se utilizan

frecuentemente, ubicándolo en lugares donde corresponde y que estén al

alcance de la mano. Como consecuencia del mismo se tendrá un trabajo

más óptimo con operaciones más eficaces, las 5 “S” levanta la moral

visual y técnica, de tal manera que de los resultados esperados sean

efectivos, que tanto como los gerente y trabajadores se sienta orgulloso

de tener una organización más eficiente y eficaz, así mismo todos tendrán

como responsabilidad mantener los estándares del 5 “S” bajo una

disciplinada supervisión, implicando un horizonte productivo.

1.9.14 Estrategia de la 5 “S”

Se lo denomina como 5 “S” porque son palabras japonesas que

comienzan con “S”, siendo esta una técnica muy representativa y eficiente

para las organizaciones japonesas y que a su vez ha tenido un alcance de

implementación mundial, que cada palabra tiene un valor agregado muy


importante para el desarrollo de una labor, que por ello tiene como

consecuencia un ambiente seguro y productivo. Estas cinco palabras son:

Seiri: clasificar

Seiton: Orden

Seiso: limpieza

Seiketsu: estandarizar

Shitsuke: disciplina

1.9.15 Marco Histórico

El origen de esta acción es japonesa, a continuación de la Segunda

Guerra mundial, las 5 “S” fueron adoptadas por el sector industrial por las

décadas de los 60, sugerida por científicos, ingeniero.

Por lo que Deming decide implementar esta metodología de mejora

continua, el cual define estructuras para su implementación y que da

resultados positivos en las industrias sin importar el sector o el tamaño

que sean, dando un enfoque productivo en la manufactura esbelta,

realizando indicadores con objetivos y metas para eliminar despilfarros y

el mal uso de los recursos, manteniendo un criterio que realza la

mentalidad y el recurso humano para que mejoren su productividad.

La metodología 5 “S”, no solo son preferencia de la cultura

japonesa, es aplicable a todo nivel empresarial para mantener los sitios

ordenados y limpios, ya que este a su vez permite mejorar la rentabilidad

y el incremento de satisfacción del cliente al trabajar con eficacia y

eficiencia.

En el Ecuador actualmente se aplica este tipo de metodología 5

“S”, en parte del sector industrial, el cual TELECUATRO GUAYAQUIL

C.A., empresa dedicada a prestar servicio de telecomunicación quiere ser


partícipe de esta investigación y aplicación metodológica, ya que hasta el

día de hoy no ha sido aplicada esta metodología por lo que dificultad un

poco al contenido de soporte para su análisis, lo que permite que toda la

información que se encuentre este documento sea información de primera

para el proceso de investigación.

1.9.16 Marco referencial

Para el proceso de investigación para esta metodología se ha

tomado como referencia artículos y tesis que reposan en la biblioteca de

la facultad de ingeniería industrial:

Manual de la 5 “s”

La 5 “S”: una filosofía de trabajo, una filosofía de trabajo

Estrategia de la 5 “S”

Tesis: Implementación de la 5 “S” como metodología de mejora en una

empresa de elaboración de pintura; elaborado por (Carlos Andrés

Guerrero)

Tesis: análisis de los procesos de mantenimiento con propuesta de

mejoramiento mediante la aplicación de (TPM); elaborador por (Johnny

Alfredo Banchon)

Tesis: análisis de mejoramiento de sistemas productivos; elaborado por

(Andy Cruz Tumbaco)

1.9.17 Marco legal

Constitución política de la república del Ecuador R.O. No 439

o (Art. 14, 15, 389, 395, 396)

Delitos contra la gestión ambiental (Art. 254, 255)

Decisión 584; Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo

o (Art 1. Literal c, d, f, h, i, s)

o (Art 7. Literal d)


Resolución 957; Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el

Trabajo

o (Art 5. Literal b, c, d, f, g, h, i)

Acuerdo No. 1404 Reglamento para el funcionamiento de los servicios

médicos de empresas

o (Art 11. Subtitulo 1. Literal a, b, c)

La Norma ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad –

Fundamentos y vocabulario.


Requisitos.


Directrices para la mejora continua del desempeño.

La Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medioambiental

y de la calidad.

1.10 Metodología

La metodología 5 “S” puede establecer mejoras en una

organización con bajo costo. Invirtiendo en personal capacitado para que

evalúe la situación en la que se encuentra la empresa.

A la hora de planificar la mejora de nuestras organizaciones

frecuentemente nos vemos atraídos sólo por soluciones complejas. Hablar

de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos, como

algo trivial o demasiado simple.

Son conceptos que asociamos al ámbito doméstico y nunca al

empresarial. Sin embargo, estos conceptos tan sencillos y básicos pueden

aumentar la productividad en base a la eficiencia y eficacia al obtener un

entorno seguro y agradable. En cuando a las actividades de

Organización, Orden y Limpieza sean aprovechadas se obtendrá una

excelente oportunidad de mejora.


1.10.1 Lineamientos generales

Para el proceso del desarrollo se considera el recurso de apoyo de

la dirección administrativa y financiera, debido que por medio de las

Dirección es comprometida a elaborar procedimientos y designar

parámetro en el programa de las 5 “S” para el mejoramiento continuo de

la organización.

Todo procedimiento deberá quedar revisado y avalado por la

administración, tomando en cuenta que el responsable del área tendrá

que promover la difusión de los procedimientos para sí llegar a

implementarlo en el área prevista.

El propósito y la intensión de esta metodología 5 “S” es optimizar

los desperdicios, despilfarros o el mal uso de los recursos, para obtener

resultados favorable en su determinada aplicación, los mando medios y

superiores tendrá que regirse al círculo PHVA para asegurar la mejora

continua del sistema.

GRAFICO N° 1

METODOLOGÍA 5´S

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier


Para el alcance de esta investigación y para la recolección de datos

descriptivos, deductivos se considera el siguiente esquema:

Observación directa de campo

Matriz E.F.I (Evaluación de factores internos)

Matriz FODA

Ishikawa

Pareto

1.10.2 Cómo aplicar la metodología de implantación de las 5 “S”

Esta metodología tiene fases de implantación, por lo hay que

pasar por cada una de el “S”

“Mayor productividad, Mejor lugar de trabajo” esto es lo que

propone la implantación de las 5 “S”. Primeramente se realiza la

implantación en una área piloto de forma que:

estudie la metodología, para concentran esfuerzos y se asegura el

éxito, con lo cual se quiere perdurar en el sistema.

se cuenta con un claro ejemplo de mejora que estimule a la

organización.

Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un

“facilitador”. El facilitador es la persona encargada de impartir la formación

y proporcionar al equipo los medios necesarios. El éxito de la tarea

requiere un fuerte compromiso por parte de la dirección y la disponibilidad

de los recursos cuando:

se efectúa la fase de las tres primeras S.

Posteriormente la implantación se extiende de forma progresiva al resto

de áreas de la organización.


1.10.2.1 Dedicación

En gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el

proyecto de la aplicación de la metodología 5 “S”, dependerá de la

colaboración de la empresa y del nivel de profundidad que se persiga en

su ejecución. También influirá la intensidad con que se planifique el

proyecto, es decir, la duración prevista para su ejecución.

1.10.2.2 Participantes en la implantación de las de 5 “S”

Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar

parte en la implantación.

1.10.2.3 La dirección

La dirección es el máximo responsable del Programa de las 5 “S”.

Se necesita un firme convencimiento por su parte, sobre la importancia

del Orden y la Limpieza como disciplina básica en las actividades diarias

que se efectúan, ya las funciones que deberían realizar consisten en:

Liderar el Programa 5 S.

Mantener un compromiso activo.

Promover la participación de todos los implicados.

Dar seguimiento al programa.

1.10.2.4 El facilitador

Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en

la implantación de la metodología 5 “S”. Dado el contenido de su

intervención, tendrá una dedicación personal intensa durante el desarrollo

de la metodología. Como líder del equipo que desarrolla el proceso de

implantación, sus funciones son:


Instituir a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5”S”

Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de

implantación de las 5S.

Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios durante

las reuniones y cualquier otra actividad efectuada por los equipo.

Coordinar las actividades designadas y controlar que estas se cumplan.

Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor

interno.

1.10.2.5 El resto de miembros del equipo

Deben ser seis o siete personas que trabajen en el área donde se

van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equipo lo puede formar:

El jefe de área.

Un encargado o mando intermedio.

Uno o dos Operarios / Empleados.

Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en

Taller.

CAPÍTULO II

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

2.1 Situación actual de la empresa

En la actualidad Tele Cuatro Guayaquil C.A., es una empresa que

goza de gran reconocimiento nacional e internacional, debido a ese gran

prestigio se enfoca por aplicar estándares de calidad y mejora continua en

el área de taller, el cual se visualiza que tiene dificultad para utilizar de

maneara sostenible sus recursos y que como consecuencia no permite

cumplir con estándares más productivos y eficientes en el proceso, por lo

tanto los resultados no son favorables para la empresa, teniendo una

capacidad de producción de un 60% a cacusa de la mala organización y

mal uso de los recursos.

Por eso la empresa está deseosa de realizar cambios que consiste

en estructurar, organizar, diseñar e implementar una metodología de

mejora continua, como es el 5 “S” en el área de taller, con el propósito de

mejorar sus estándares de calidad y productivo.

2.1.1 Producción y mercado que atiende

Tele Cuatro Guayaquil C.A., reconocido como RTS tiene una

producción de programas muy variados tales como:

Educativo

Informativo

Análisis y diagnóstico del problema 31

Deportivo

Entretenimiento

Cintas grabadas (producto enlatado)

Mercado que atiende

Debido a su alcance, emisión televisiva y variedad de programas,

su mercado se dirige desde las personas adultos mayores, adultos,

adolescentes y niños, permitiéndole tener una gran aceptación en el

mercado y a su vez teniendo en consideración a la competencia.

2.1.2 Volúmenes de producción y ventas

El hablar de volumen de producción en un medio de comunicación

de TV, hay que tener mucho en cuenta el tiempo de programación de la

cuña y la hora que se destinada para su trasmisión o este sea emitido en

horarios estelar, ya que el valor monetario se mide en segundos máximo

hasta un minuto.

Este a su vez también depende del número de programas

esquematizados por el departamento de producción, tomando en

consideración si son realizados por producción ecuatoriana o cintas

grabadas (productos enlatados), ya que debe regirse a la ley orgánica de

comunicación (art. 97 ver anexo 4).

En función de las transmisiones sus ventas permite logar un

margen de rentabilidad debido a sus tarifas que dependen mucho de la

sintonía y rating del programa, considerando condiciones económicas,

sociales, ambientales y políticas, a continuación se adjunta un gráfico

donde se observa el valor de las cuñas comerciales.


GRÁFICO N° 2

VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS



2.1.3 Tamaño y participación de mercado

El tamaño de muestra escogido para ver la participación de

mercado en base a su rating en la ciudades de Guayaquil y Quito lo hace

la empresa IBOPE TIME ECUADOR, que hace el estudio del rating, el

cual se posiciona como el único distribuidor del servicio de medición de

audiencia de televisión en el mercado nacional y realiza una cobertura de

aproximadamente del 31.4% del total en el país y el 48.2% de la parte

urbana del país, referente al VI Censo de Población y Vivienda de

noviembre del 2001.

A continuación se muestra un cuadro con el promedio de

participación televisiva de Tele Cuatro Guayaquil C.A., en el mercado

nacional en base a su rating el año 2015, información proporcionada por

IBOPE TIME ECUADOR.

CUADRO N° 2

RATING Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LOS CANALES DE

TELEVISIÓN NACIONAL


No CANALES RATING SHARE

1 Ecuavisa 6.4 14.6

2 Tc Televisión 5.4 12.4

3 RTS 5.1 11.7

4 Gama 3.8 8.7

5 Canal uno 3.7 8.5

6 Teleamazonas 3.1 7.1

7 Otros Disp. 2.6 5.9

8 Ecuador TV 2.3 5.3

9 Oromar TV 0.7 1.6

10 Canela TV 0.6 1.4

11 Cable 8 18.3

12 Otros Canales 2 4.6

13 Televicentro 0 0.0


2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada

La capacidad de producción instalada del área de taller de Tele

Cuatro Guayaquil C.A., es de un 60%, teniendo en cuenta la probabilidad

de mejorar sus procesos organizacionales, inclinándose al estudio de esta

investigación, previendo que la implementación de la metodología del 5

“S” puede optimizar sus procesos organizacionales y productivos al

realizar una prueba piloto.

Ya que el uso de materiales de producción se debe manejar con un

plan estratégico que sea eficiente, para evitar el desorden del sistema

organizacional, por lo que todo esto se debe reflejar en una política de

calidad y productividad que esté integrada, implantada y difundida a todo

el personal operativo.

2.1.5 Procesos principales

El modelo de negocio de un canal de TV se basa en la venta a

compañías de un espacio televisivo en la programación diaria, para la

exhibición de sus avisos publicitarios o sus productos en pantalla. Los

ingresos del canal, por este concepto no sólo se basa en la sumatoria de

tiempo de exhibición de los avisos publicitarios, sino también en los

puntos de audiencia (Gross Rating) que logran los programas para que

las compañías logren colocar sus publicidades.

El Departamento de Ventas teniendo como responsabilidad

direccionar el producto a promocionar y que junto al Departamento de

Marketing analizan la composición de rating para que este producto tenga

un mayor impacto televisivo.

La idea general del macro-proceso es satisfacer la demanda de

audiencia en una composición determinada, con la emisión al menor costo


posible con una programación específica –en horario y contenido-, la

transmisión de la programación a su vez intentará realizar sus

publicidades o anuncios con producción propia o programas enlatados

que sean propiedad del canal.

2.2 Análisis interno de la empresa

El análisis interno de la empresa permite verificar si el sistema

organizacional se está ejecutando con todas las normas de calidad

dentro de la cadena de valor, el cual se provee a describir los siguientes

ítems dentro de este marco investigativo.

2.2.1 La Cadena de Valor

La televisión dada su capacidad para alcanzar grandes audiencias,

es una poderosa herramienta para educar y hacer que la población sea

parte del proceso de desarrollo de un país. Por lo tanto, el diseño de un

esquema organizacional visual y productivo del sector de

telecomunicación es de gran importancia para el Estado. A causa de eso

se utiliza una de las herramientas de suma importancia en cuanto al

análisis productivo de industrias como es, el modelo de cadena de valor,

el cual se basa en el estudio del proceso productivo, comenzando desde

una materia prima que se somete a una serie de procesos que le agregan

valor a la misma hasta llegar al producto final que se vende o publica al

consumidor.

Por lo que el modelo de cadena de valor busca identificar las

actividades primarias y apoyo que desarrolla Tele Cuatro Guayaquil C.A.,

para de esta manera desarrollar una ventaja competitiva que permita

llevar el mayor valor posible al usuario, al mínimo costo para la empresa.

A continuación se puede observar la cadena de valor que


representa el desarrollo de actividades primarias y de apoyo de Tele

Cuatro Guayaquil C.A.

GRÁFICO N° 3

CADENA DE VALOR

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier

Este gráfico permite visualizar como es la relación de información

de la empresa con los proveedores, determinando sus actividades de

apoyo en la parte superior y en la parte inferior detalla sus actividades

primarias de tal manera como se detalla cada uno de estos eslabones a

continuación.

2.2.1.1 Actividades primarias

Las actividades primarias son:

logística interna

Operaciones

Logística de salida

Marketing


Servicio.

Serie de actividades relacionadas entre sí, desde un inicio de

almacenamiento de las materias primas o insumos hasta la elaboración

de los productos terminados o servicio.

a. Logística interna

Se constituye por los diferentes medios logísticos que actúan en el

correcto flujo del proceso, integrándose por: recepción de materia prima

(M.P), verificación de estándares de calidad y almacenamiento.

GRAFICO N° 4

CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA INTERNA



Recepción de Materia prima

Los proveedores envían sus materiales, herramientas, equipos,

productos, suministros y la empresa los recepta para guardarlos en la

bodega. En esta actividad no se encuentra ninguna novedad.

Verificación de estándares de calidad

Este proceso es muy importante porque permite tener un control de

calidad de todo el material y suministros, especificándolos a través de

registros y codificaciones para que la inspección sea más eficaz.

Esta actividad tiene dificulta para realizar esta labor por que no cuenta

con el personal capacitado, siendo una debilidad para la empresa al no

existir controles de calidad y estandarización, ocasionando que los

materiales, suministros e insumos se encuentren defectuosos a la hora de

adquirirlo y pérdida de tiempo a la hora de buscarlos

Almacenamiento

Este tipo de actividad se tiene que realizar una vez receptados y

verificados todos los materiales, para ubicarlos de forma estratégica

dependiendo de su forma y volumen para que no se deterioren hasta su

respectiva utilización o salida que requiera

En la actualidad el área de bodega carece de orden y limpieza

convirtiéndose en una debilidad al no tener clasificados y ordenados

ninguno de los elementos y materiales que forman parte del proceso

productivo, siendo notorio el apilamiento del mismo, provocando pérdidas

económicas a largo plazo

b. Operaciones

Se refiere al segundo eslabón de la cadena de valor de las

actividades primarias como: orden de producción, requerimiento de

materiales y suministros, construcción de escenografías y juegos


metálicos, montaje y mantenimiento.

GRAFICO N° 5

CADENA DE VALOR: OPERACIONES


Orden de producción

El hablar de orden de producción, es calcular el costo de materia

prima y mano de obra directa para así mantener un respectivo control a la

hora de producir. Tomando en cuenta que el departamento de producción

no cuenta con formatos o registros de orden de producción y orden de

compras, transformándose en una debilidad, al reducir la capacidad del

desarrollo productivo debido a la mala planificación a la hora de requerir o

comprar dichos materiales.


Requerimientos de materiales y Suministro de bodegas

El departamento del área de taller hace el requerimiento de las

cantidades de material y suministros para la elaboración de escenografías

y juegos metálicos. Al realizar este tipo de actividad el personal operativo

(taller), no tiene ningún inconveniente.

Construcción de Escenografía y Juegos Metálicos

Este proceso se encarga de la elaboración y construcción de

escenografía y juegos metálicos requeridos por el departamento de

producción para exhibirlo, publicarlo y promocionarlo en cualquier tipo de

sus programas esquematizados. Esta actividad tiene inconveniente al

desempeñar esta labor debido que el área de taller posee:

o Desorganización y carece de limpieza en los puestos de trabajos,

siendo perjudicial para la integridad física y salud de los operadores

(Taller).

o Falta de clasificación y estandarización de los materiales durante en

el proceso de producción, ocasionando pérdida de tiempo a la hora

de recurrir alguna herramienta o material y este no estén al alcance

de la mano.

Esta actividad es una debilidad para la empresa.

Montaje

Ya que por las dimensiones de varias escenografías o juego

metálico no pueden armarse en el área de taller, se realiza su traslado al

estudio o el lugar que lo haya designado el departamento de producción

para el montaje y acoplamiento del mismo. Este tipo de actividad tiene

dificultad a la hora de trasladar las escenografías y juegos metálicos ya

que no cuenta con el debido carruaje o medio de transporte para mover la

escenografía y juegos.


Mantenimiento

El mantenimiento no es una función miscelánea, es aquel que

produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producción

al realizar su respectiva limpieza, inspección, ajustes y reparaciones. El

personal operativo de taller de la empresa no está capacitado y formado,

para realizar el respetivo mantenimiento a las máquinas y herramientas

que se utilizan en el proceso de producción, convirtiéndose en una

debilidad al reducir la capacidad productiva y vida útil del equipo.

c. Logística externa

Es el tercer eslabón de la cadena de valor de las actividades

primarias, el cual se encuentra conformada por: recepción de producto

terminado, recepción de devolución (Mantenimiento), mantenimiento

vehicular.

GRAFICO N° 6

CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA



Recepción de producto terminado

Este proceso constituye en la culminación del producto terminado

que en este caso sería las escenografías y juegos metálicos, asignándole

una ubicación adecuada y acorde a sus dimensiones para que no sufran

daños ni golpes que perjudiquen el acabado del mismo, hasta que sean

expuestos en cualquier programa que producción lo haya requerido.

En esta actividad no existe ningún inconveniente.

Recepción de devolución (mantenimiento de escenografía y

juegos)

Esta labor se encarga de receptar mallas publicitarias, juegos

metálicos y escenografía para realizar el respectivo mantenimiento ya que

en su uso y traslado sufrieron inconvenientes como: golpes, roturas o

deterioración del mismo.

Al desempeñar esta actividad no tiene ningún inconveniente.

Mantenimiento vehicular

El mantenimiento vehicular es muy importante, pues de ello

depende mucho trasladarse sin ningún inconveniente o averías

mecánicas fuera o dentro de la ciudad, para así poder cubrir cualquier tipo

de noticia o información de cualquier índole requerida por el departamento

de producción, siendo una fortaleza para la empresa al requerir una flota

vehicular joven con los debidos cuidados en mantenimiento preventivo y

correctivo.

d. Marketing

Esta actividad se enfoca en la visualización y diseño que

promociona la empresa sobre sus productos, para llamar la atención e

iniciativa de los clientes.


GRAFICO N° 7

CADENA DE VALOR: MARKETING


Publicidad y Promociones

El marketing en el área de taller promociona y comercializa un

diseño estructural para la elaboración de escenografía, juegos, etc.,

aportando con ideas creativas, permitiendo incentivar al cliente a exhibir

sus productos o publicidades en función de sus programas,

encaminándose por un criterio que condicionen sus status económicos,

sociales y políticos con opciones estratégicas.

Permitiendo ser una fortaleza para la empresa al promover diseños

e ideas creativas en base a los requerimientos y necesidades de los

clientes al promocionar, exhibir o publicar sus productos.


Ventas

La empresa Tele Cuatro Guayaquil C.A., tiene su propia página web

que se denomina www.rts.com.ec, en donde se ofrecen los servicios de la

empresa. Las estrategias y políticas de ventas en la empresa deberán

aportar palabras claves en la operación y en el contenido cuando los

animadores se dirijan al telespectador. Permitiendo fortalecer el servicio

de un espacio televisivo ante la competencia, ya que depende mucho de

la persuasión, carisma, desenvolvimiento y reconocimiento del animador

para trasladar a su audiencia el contenido apropiado para mejorar los

niveles y condiciones del rating.

e. Servicio – Post venta

Este es el último eslabón de la cadena de valor de las actividades

primarias, el cual trata de mantener o aumentar el valor agregado del

producto mediante sus servicios y atención.

GRAFICO No. 8

CADENA DE VALOR: SERVICIO – POST VENTA



Asesoría de espacios publicitarios

La función principal de este proceso es interactuar con el

Departamento de Ventas y marketing, analizando las solicitudes en base

a las necesidades y requerimientos de los clientes, para colocar y

garantizar espacios publicitarios disponibles, ya este sea con

programaciones en vivo o programas grabados. Siendo una fortaleza de

ventaja competitiva en la empresa al obtener una variación de

programaciones donde los clientes pueden exhibir sus publicidades y

productos de acuerdo al horario y contenido que tenga.

2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo

Las actividades secundarias comprenden desde:

Infraestructura

Recursos humanos

Desarrollo de tecnología

Abastecimiento

Permitiendo garantizar el soporte de los recursos a las actividades

primarias mediante una cadena de eslabones que generan cotos y

valores específicos. La identificación de cada una de esas categorías

permite determinar la organización y el tiempo que marcan sus ventajas

competitivas.

a. Infraestructura

La organización de la empresa establece líneas de mando y de

responsabilidad que compren desde el representante legal, gerencia y

jefatura, promoviendo una comunicación estricta y sostenible para velar

por el bienestar de la organización. La infraestructura de la empresa Tele

Cuatro Guayaquil C.A., consta con un perímetro de 2.934 m2


aproximadamente, estructurándose con diversas áreas como:

Administración financiera, Técnica, Contable, Operativas, etc., este a su

vez promueve seguridad y uso de recursos a los departamentos que

forman parte de la cadena de valor, normalmente colabora a toda la

cadena y no a las actividades individuales. El esquema y distribución de

la empresa Tele Cuatro Guayaquil C.A., se considera como una fortaleza

ante otros medios de comunicación debido a su gran infraestructura,

renombre y servicio que le permite tener una gran aceptación en el país.

Actualmente la empresa cuenta con:

Red contra incendio

Planta generadora de energía eléctrica

Dispensario medico

b. Recurso Humano

Tiene como objetivo evaluar las habilidades, desarrollo,

competencia y formación de liderazgo a quienes son calificados como los

únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito

organizacional para desafiar los retos que hoy en día se percibe en la

fuerte competencia. En este proceso se evidencia que a pesar de tener

establecido, procedimientos, política de seguridad y medio ambiente, no

se ejecutan de una manera adecuada considerándose como debilidad

para la empresa al incumplir con las disposiciones reglamentarias de la

organización.

c. Desarrollo Tecnológico

Crea un sistema de información de redes de comunicación entre

los clientes y proveedores para el desarrollo de productos o renovación de

equipos y herramientas que formen parte del proceso productivo de la

cadena de valor, incluyendo también la investigación del desarrollo

tecnológico de los diferentes mecanismo y dispositivo que puedan


fortalecer esta organización.

La compañía cuenta con una tecnología que le permite tener un

mercado competitivo al igual que otros medios de comunicación teniendo

a su disposición equipos como:

Antena parabólica 10 ft tipo grid

Antena parabólica 4ft tipo grid

Antena parabólica de 10 ft tipo grid

Sistema radiante conformado por 12 diedros en 3 bays 4 caras con

54m de cable de transmisión 1 5/8 - cerro de hojas

Antena receptora de satélite en banda c con su respectivo soporte y lnb

con malla para interferencias

Distribuidor de audio 1 in 6 out

Regulador de voltaje trifásico de 75kva con supresor de transcientes

incluido con control individual por fase

Sub tablero de distribución eléctrica con capacidad para 225a trifásico

con breaker que alimentan a transmisor, central de aire,

acondicionador de aire, etc.

Monitor de forma de honda analógico compuesto

Torre cuadrada 59 metros 6.50 metros x lado.

Acondicionador de aire control remoto general electric modelo arg763

blanco

Central de aire tipo paquete monofásico de 48kbtu

Central de aire tipo paquete de 60kbtu

Diplexores de tv 66-72 mhz

Transmisor de tv de potencia en banda i de 20kw con excitador de

audio y video 4 módulos s 182 y 4 módulos v142

Receptor de satélite

Distribuidor de video 1 in 6 out

Monitor crt 14” 2 entradas de video, blue only, under scan, h-v delay,

ext sync. 800 lineas de resolution


Tv 21" ultra slim

Coship mpeg-4 dvb-s2 hd set top box

Etc.

Esta actividad no cuenta con ninguna novedad.

d. Abastecimiento

La logística de abastecimiento desde el punto de vista gerencial es

una estrategia que permite manejar de manera óptima los suministros e

insumos, para mantener un balance de stock en la bodega, evitando

pérdidas en los diferentes departamentos en relación de tiempo o de

adquirir o comprar cualquier tipo de material. Ya que el departamento de

compras de Tele Cuatro Guayaquil C.A., cuyas funciones tiene de

abastecer de una manera adecuada las necesidades prioritarias de la

empresa, debe mantener una bodega ordenada, limpia y distribuida que

cumplan con los estándares y controles de calidad, seguridad y ambiental,

con el fin de evitar pérdida de tiempo al ir a buscar, requerir o comprar

cualquier tipo de herramientas o materiales. Este tipo de actividad tiene

inconvenientes de clasificación, orden, limpieza y controles de calidad.

2.2.3 Definición de Fortaleza y Debilidades

La utilización de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades) emplea un profundo análisis organizacional,

económico y competitivo, permitiendo determinar las ventajas y

desventajas de la empresa con el fin de establecer estrategia a futuro.

De esta manera Tele Cuatro Guayaquil C.A., deberá evaluar sus

fortalezas y sus ideas competitivas para que dictaminen si los resultados

del servicio de calidad que recibe el espectador son favorables.

Manejando con mucha cautela las debilidades de la empresa a la


hora de desarrollar o exhibir un producto, ya que cada medio de

comunicación tiene su estrategia para medir el contenido que ofrece a los

espectadores y un defecto visible en el contenido puede crear una

amenaza a Tele Cuatro Guayaquil C.A., por su desperfecto a la hora de

trasmitir o exhibir sus anuncios y publicidades.

2.2.4 MATRIZ E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)

Esta herramienta se convierte en la formulación de estrategias que

evalúa las debilidades y fortaleza interna que tiene cada eslabón de las

actividades primarias de la cadena de valor de Tele Cuatro Guayaquil

C.A., verificando el sistema en su total cumplimiento a través de auditorías

que puedan darle valor a sus factores internos como:

Clima organizacional

Sistema de evaluación

Sistema de información

Situación financiera

Recurso humano

CUADRO N° 3

MATRIZ E.F.I.

Factor externo clave Ponderación Calificación Resultado ponderado

Fortalezas

Flota de vehículo joven (L.E)

0.08% 2 0.16

Promoción, publicación y exhibición de espacios

televisivos (Mark) 0.2% 3 0.6

Animadores con: Persuasión, carisma, desenvolvimiento y

reconocimiento televisión (Mark)

0.5% 3 1.5

Programación esquematizada en horario

y contenido (S. venta) 0.08% 3 0.24

Dimensiones de la 0.1% 3 0.3


infraestructura (Infra)

Tecnología de punta (D.T)

0.09% 3 0.27

TOTAL DE FORTALEZAS 3.07

Debilidades

Falta de control de calidad y estandarización de los materiales, suministros e

insumos (L.I)

0.07% 1 0.07

La bodega carece de orden, limpieza y clasificación (L.I)

0.08% 2 0.16

Falta de planificación y compra (OP)

0.06% 2 0.12

Improductividad en la construcción de

escenografía y juegos metálicos (OP)

0.06% 1 0,06

Falta de formación Y capacitación al personal

operativo taller (OP) 0.07% 1 0.07

Incumplimiento de políticas y procedimiento

(R.H) 0.06% 2 0.12

TOTAL DE DEBILIDADES 0.6

PROMEDIO TOTAL DE (F.D) 3.67

Uno (1): deficiente Dos (2): promedio Tres (3): arriba del promedio Tres (4): excelente Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia)

hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor.

La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en

cuanto a su éxito. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o

debilidades internas, los factores considerados como los de mayor

impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de

dichas ponderaciones debe totalizar 1.0

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total

ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo

2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 4 indican una


organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los

menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas. Para

este caso, se observa que el resultado total ponderado de 3.67 indica que

la organización está por arriba del promedio en su posición estratégica

interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.

2.2.5 Propuesta de Valor al cliente

La finalidad de la propuesta de valor es depender de los servicios y

producto que garanticen bienestar del cliente, Tele Cuatro Guayaquil C.A.,

buscara de manera específica cumplir con los elementos requeridos a las

necesidades del consumidor o telespectador. Tomando en cuenta que: Si

la propuesta no está claramente específica a su requerimiento, los

clientes se mostrarán inconformes a los resultados porque no cubren sus

necesidades. Pero una propuesta de valor será eficaz si se describe la

relevancia que tendrá el cliente en términos económico, cuantitativos

(precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, creatividad,

experiencia, etc.), garantizando el desempeño del esquema de calidad

superior que sus competidores, por lo que Tele Cuatro Guayaquil C.A.,

optara por mejorar medias de propuesta de valor que incentiven a los

clientes.

2.3 Análisis del entorno

Los medios de comunicación aportan aspectos útiles de

información en las organizaciones, identificando oportunidades de

negocio que atienen las necesidades de las industrias sin importar el

sector. Entre esas perspectivas se localizan elementos puntuales del

entorno de los grupos de interés de acuerdo a sus condiciones de

mercado y competencias que vincula a las entidades con sistemas de

información, público, social, cultural y entretenimiento, promoviendo el

desarrollo y educación. Los nuevos formatos audiovisuales se


comprenden distintas maneras: contenidos profesionales de tipo

broadcast (formas tradicionales de televisión), nuevos modos y redes de

distribución generados por los usuarios (YouTube, Facebook, Social

Media).

En cada formato varían las funciones y los agentes de los procesos

visual de la cadena de valor. Para responder a los retos de

reestructuración informático, Tele Cuatro Guayaquil C.A., buscara

establecer nuevas estrategias de gestión de procesos propios y asociados

internamente como: producción ajustada (lean production), reducción de

stocks y tiempos de espera, metodología de calidad para fortalecer los

niveles sociales que están dentro del entorno de la empresa

2.3.1 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

Las 5 fuerzas de Porter, promueve en la organización empresarial

un sentido estratégico frente un ambiente competitivo, analizando los

aspectos de: rivalidad entre competidores, llegada de nuevos

competidores, el poder del negocio entre compradores y proveedores o la

amenaza de servicios o productos sustitutivos, el cual a continuación

podemos visualizar un diagramación de las 5 fuerzas de Porter:

GRAFICO N° 9

5 FUERZAS DE POTER


Competencia

Sectorial

Sustitución

Del Servicio

Clientes Proveed

ores

Posibilidad de

competidores


Cabe recalcar que este modelo permitirá verificar las estrategias de

competitividad, rentabilidad y rivalidad de Tele Cuatro Guayaquil C.A, ante

compradores, proveedores y productos sustitutos

2.3.1.1 Poder del comprador

Los compradores intervienen considerable en el margen de

rentabilidad de todo sector económico ya sea de un bien o servicio,

debido al incremento de la rivalidad de los vendedores en sus propuesta

estratégica en función de las variación de sus precios al momento de

presentar mayor calidad en los productos o al solicitar un mejor servicio.

La amplia demanda adquirida por las organizaciones de exhibir sus

productos o publicidades en un medio de comunicación hace que los

sistemas de calidad sean más rigoroso al momento de crear, diseñar y

producir un esquema visual para cumpla con los elementos requerido por

el consumidor.

Existiendo una oportunidad de mejorar los controles que

intervienen en los procesos creativos y constructivos de Tele Cuatro

Guayaquil C.A., debido que hay canales de televisión que no aplican

sistema de calidad.

2.3.1.2 Poder del proveedor

Los proveedores pueden tener un poder de negociación efectivo

sobre los miembros de un sector, mediante un aumento de los precios sin

que este tenga un efecto perjudicial sobre el volumen de ventas.

En este caso la idea del macro proceso en el poder del proveedor

en un medio de comunicación televisivo es mantener los niveles de rating

favorables ya sea con producción propia o productos enlatados (películas,

series, novelas, etc.), para tener buena aceptación por parte de los


telespectadores, permitiendo imponer sus condiciones y precios en

relación de sus programas y niveles de aceptación, convirtiéndose en una

amenaza porque el proveedor no es exclusivo de un solo medio de

comunicación televisivo debido que puede vender su franquicias o

programas (reality, novelas, películas o series) a la competencia,

2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos

La posible entrada de sistemas informáticos o servicios sustitutivos

pueden limitar las posibilidades estratégicas de un medio de

comunicación debido que los diarios y revistas son cambiados por: TV,

portales de internet o redes sociales por su gran alance a los

espectadores o consumidores, transformándose en una oportunidad para

aumentar los niveles de audiencia y publicidad mediante los sistemas de

redes información que en los últimos años han revolucionado el nivel

social y cultural de todo el mundo.

Tomando en cuenta que los productos o los sistemas informáticos

son sustitutos fácilmente cuando:

Existe poca publicidad de los productos o insumos.

Hay poca lealtad de compradores o espectadores.

Carece de promociones de ventas.

Posee una tendencia desfavorable en relación de calidad y precio en el

mercado.

2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales

La ventaja competitiva de Tele Cuatro Guayaquil C.A., entre otros

medio de comunicación en el país radica en las actividades discretas que

desempeña su creatividad y expresividad, Cada una de estas actividades

puede contribuir con la perspectiva de un costos relativo, ya que los medio


de comunicación televisivo crean, diseñan y transmiten programas propios

que los diferencien de los demás medios permitiendo mejorar sus niveles

de rating. La amenaza de nuevos competidores potenciales permite

analizar y describir el posicionamiento que tiene un medio con otro,

obligándoles estudiar parámetros que logre mejorar e implantar una

metodología versátil para fortalecer las ventajas competitividad y

eliminando las amenazas.

2.3.1.5 Rivalidad entre competidores

Todas las empresas televisivas en su mayoría ofrecen el mismo

servicio o programas como: entretenimiento, competencia, reality,

farándula y noticias convirtiéndose en una amenaza para la empresa,

pero la variación de estos tipos de programaciones hace que Tele Cuatro

Guayaquil C.A., sea un rival dinámico, estratégico y competitivo por el alto

contenido, alcance de señal abierta y sistemas de redes informáticos.

La rivalidad principalmente entre las empresas se debe a la

prestación del servicio y necesidades del cliente, pero cada una abre

nuevas posibilidad de ofrecer más alternabilidad para captar la atención

del televidente, formando alianzas con otras empresas o cadenas

televisivas para detectar puntos débiles que sería fuga de información,

transmisión con programas de baja resolución, falta de diseño y

creatividad ocasionando reducir la competitividad de su rival bajando los

nivel de audiencia, para ubicar programas con mejor rating y sintonía que

sean transmitidos en horarios estelares.

2.3.2 Análisis P.E.S.T

Este análisis P.E.S.T, permite visualizar el desarrollo y status de la

empresa como se encuentra influenciada al nivel político, económico,

social y tecnológico.


2.3.2.1 Análisis del ambiente político

El ambiente político de la empresa requiere de garantías en donde

el servicio sea aceptado en el mercado teniendo sus respectivas

regulaciones y protecciones de seguridad siendo una amenaza para la

organización por los cambios gubernamental en el país, esto requiere de

un análisis profundo de factores políticos, sociales, culturales, económicos

debido que los principales factores políticos están relacionado con los

impuestos y aranceles en las importaciones que pagan las empresas,

tiendo un impacto en su rentabilidad, limitación en los medios de

comunicación al publicar programas y comentarios que puedan provocar

inestabilidad política y sumando a esto la legislación laboral que puede

afectar al cualquier sector económico.

2.3.2.2 Análisis del ambiente económico

El ambiente económico del país se encuentra inestable debido que

hay empresas externa e internas que no desean invertir por el incremento

de tasa, impuestos y aranceles que pueden afectar su rentabilidad.

Siendo un 2016 muy complejo para el país teniendo el desafío de

adecuarse al nuevo contexto internacional de una manera ordenada con

el fin de que no se convierta en una amenaza de inestabilidad económica

por el incremento del PIB, caída del precio del petróleo, que de alguna

manera perjudica a todo el sector económico, el cual puede ocasionar

tasas de desempleo por la baja producción, en cuanto a sus importación y

exportaciones pueden verse afectadas.

2.3.2.3 Análisis del ambiente social

Tele Cuatro Guayaquil C.A., desenvuelve constantemente trabajos

organizacionales mediante la trasmisión de programas que promueve la


integración social y educativa permitiendo interactuar externa e

internamente con los televidentes para ofrecer oportunidades de cambios

de tendencia de estilos de vida culturales e informativo.

2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico

La empresa maneja un ambiente prometedor en cuanto al

desarrollo tecnológico, innovando constantemente sus niveles de

sistemas informáticos y operativos de manera externa e interna,

permitiéndole un impacto tecnológico flexible a la hora de ofertar sus

servicios, abriéndole oportunidades de competir en el mercado con una

señal de transmisión nítida y con gran alcance nacional.

2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas

Las oportunidades pueden convertirse en factores o resultados

favorables para la empresa al obtener ventaja competitiva por su

crecimiento en el mercado o por organizaciones que pierden niveles de

estrategia.

Las amenazas logran originarse dentro o fuera de una organización

a causa muchos factores: entrada de nuevos competidores, tecnologías,

servicios y cambios demográficos.

Por eso Tele Cuatro Guayaquil C.A., busca acciones estratégicas

para solucionar todo tipo de factores que pueda atentar con la

permanencia de la empresa en pérdida de confianza de sus

espectadores. Planeando esquema de estratégica que regularice la

visualización y construcción de su futuro, mediante la mejora de su

estándares de calidad. Esto se puede conceptualizar como un proceso

que determinar los mayores propósitos de la empresa y las estrategias

que se usarán para la adquisición, uso y control de los recursos.


2.3.4 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)

CUADRO N° 4

MATRIZ E.F.E.

Factor externo clave Ponderación Calificación Resultado ponderado

Amenazas

Venta de franquicias y programas (novelas, series, películas) a la

competencia (P.P)

0.08% 3 0.24

Diseño y creación de programas con buena

sintonía y audiencia por parte de la competencia

(A.C.P)

0.08% 2 0.16

Canales de TV con la misma esquematización

de programas (R.C) 0.2% 3 0.6

Inestabilidad política y gubernamentales (A.P)

0.08% 3 0.24

Incremento de impuestos y aranceles

(A.E) 0.1% 3 0.3

TOTAL DE AMENZAS 1.54

Oportunidades

Mejoramiento de estándares de calidad para llamar la atención

de los clientes (P.C)

0.07% 2 0.14

Crecimiento de redes informáticas (P.S)

0.1% 3 0.3

Tendencia de cambios de estilos de vida cultural

e informático (A.S) 0.1% 3 0.3

Impacto tecnológico en oferta de servicio (OP)

0.08% 3 0,24

TOTAL DE OPORTUNIDADES 0.98

PROMEDIO TOTAL DE (A.O) 2.52

Uno (1): deficiente

Dos (2): promedio

Tres (3): arriba del promedio

Tres (4): excelente



Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin

importancia) l.0 (muy importante).

La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de

dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las

ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1.0.

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades

claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado más alto posible para

una organización será 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.

El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0

indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de

abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0

mostraría una organización poco atractiva y que afronta graves amenazas

externas. En la matriz, el resultado total ponderado es de 2.52 muestra

que la empresa está en un entorno competitivo y que está por encima del

promedio.

2.4 Diagnostico

En el análisis de la cadena de valor de la empresa muestra los

diferentes problemas que se encuentran en las actividades primarias. Los

factores internos y externos de Tele Cuatro Guayaquil C.A., promueven el

desarrollo competitivo, de esta forma se podrá definir, diseñar objetivos y

estrategias para aumentar los niveles de productividad y rentabilidad

durante un determinado periodo.

Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir

del origen de su misión, visión, objetivos y propósitos. Fijando estrategias

necesarias para ir orientando cada uno de los objetivos planteados y

lineamientos de acuerdo a los problemas encontrados en cada eslabón de

la cadena de valor.


2.4.1 Análisis e identificación de los principales problemas, el origen,

sus Causas y efectos

El problema principal es la falta de una metodología de calidad,

para utilizar de manera óptima los recursos que se encuentran a

disposición en el área de taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A., hace que

provoquen perdida económicas.

Para evitarlo, se debe tratar de resolver de manera rápida y eficaz

las causas que originan el mal uso y manejo de los recursos.

El análisis del entorno laboral del área del taller se visualiza pérdida

de tiempo, ineficiencia en las actividades, afectando al desempeño

organizacional y productivo, debido al sin número de materiales y

herramientas dispersos en el área.

Problema No. 1: Carece de estándares de calidad y

estandarización.

Área: Operaciones (Taller)

Causa: Materiales, suministros e insumos de baja calidad y

desorganizados.

Efecto: Materiales, suministros e insumos dañados y pérdida de

tiempo al buscarlos.

Descripción breve del problema: Al solicitar los suministros y

materiales frecuentemente existe la novedad que se encuentran en mal

estado, debido que no hay procedimientos ni registros que lleven un buen

control de calidad y estandarización de los materiales y herramientas,

también causa perdida de tiempo al buscarlo porque no están ordenados.


GRÁFICO N°10

PROBLEMA NO. 1


Problema No. 2: Falta de orden, limpieza y clasificación en la

bodega.

Área: Operaciones (Taller)

Causa: Insumos, suministros, herramientas y materiales

desorganizados.

Efecto: Perdidas económicas y de tiempo al recurrir a los

materiales y herramientas.

Descripción breve del problema: Debido a los varios materiales,

herramientas y suministros dispersos en la bodega del área de taller

ocasiona pérdidas economías y reducción de espacio físico.

Es necesario clasificar y ordenar todos los suministros existentes

en la bodega dependiendo de sus frecuencias y necesidades para sí

evitar perdida de tiempos al buscarlos.


GAFICO N° 11

PROBLEMA NO. 2


Problema No. 3: No hay procedimientos, formatos y registros de

orden de producción y orden de compras.

Área: Producción.

Causa: Ineficiencia en el desarrollo productivo.

Efecto: Atrasos de producción y pérdidas de tiempo por no dar

avisos con anticipación de los requerimiento a comprar.

Descripción breve del problema: La falta de procedimientos,

formatos y registros, ocasiona improductividad en la elaboración de

escenografías y juegos metálicos, debido que no hay una planificación

específica de los requerimientos solicitados por el departamento de

producción.

Problema No. 4: Improductividad en la elaboración de

escenografías y juegos metálicos.

Área: Operaciones (Taller).

Causa: Falta de organización, limpieza y disciplina en el área de


trabajo.

Efecto: Atrasos en la construcción de escenografías y juegos

metálicos.

Descripción breve del problema: Mediante el proceso de

construcción de los juegos metálicos y escenografías existe pérdida de

tiempo al recurrir a las herramientas y materiales por que no se

encuentran al alcance de la mano, debido que existe indisciplina y

desorganización durante los procesos de producción ya que el área de

taller no cuenta con las funciones y distribuciones de puestos de trabajo.

Este a su vez no tiene la limpieza adecuada y ubicación especifica

de los desechos y líquidos peligros como: pintura, diluyente, alcohol

industrial, etc. Exponiendo es riego la integridad física y salud de los

operarios

GRÁFICO N° 12

PROBLEMA NO. 4



Problema No. 5: Inadecuado Mantenimiento.

Área: Operaciones (Taller).

Causa: Baja capacidad de producción.

Efecto: averías en las máquinas y equipos.

Descripción breve del problema: El personal operativo (Taller) se

encarga de hacer el mantenimiento de los equipos y herramientas que

forman parte del proceso de producción, poniendo en riesgo la vida útil de

los mismo y ocasionando pérdidas económicas a futuro porque no

cuentan con la formación ni capacitación para realizar dicho labor

Problema No. 6: Incumplimiento de política interna, seguridad y

medio ambiente

Área: Recursos Humanos.

Causa: Desorganización empresarial.

Efecto: Informalidad y faltas graves a la organización.

Descripción breve del problema: La empresa consta con políticas y

reglamentos que se le da a conocer a todo el personal que ingresa a

laborar pero muchas veces no hacen caso o miso a las disposiciones

reglamentarias ocasionando irregularidades al sistema organizacionales

2.4.2 Resultados EFI-EFE

El resultado de la matriz E.F.I-E.F.E, permite determinar una

auditoría interna y externa dentro de la organización, el cual brinda la


posibilidad de identificar y conocer cada una de las debilidades,

amenazas, así como también las diversas fortalezas y oportunidad que

se presenta. De acuerdo a los resultados efectuados de Tele Cuatro

Guayaquil C.A., en la matriz E.F.I y E.F.E, establece que está dentro de

los promedios permitidos y hace que tenga un entorno competitivo, pero

también indica que tiene que determinar buenos planes estratégicos para

obtener mejores oportunidades ante la competencia y así para fortalecer

sus amenazas.

2.4.3 Matriz FODA – Estrategias del FODA

CUADRO N° 5

MATRIZ F.O.D.A

Oportunidades Amenazas

Mejoramiento de estándares

de calidad para llamar la atención

de los clientes

Venta de franquicias y programas

(novelas, series, películas) a la

competencia

Crecimiento de redes

informáticas

Diseño y creación de programas

con buena sintonía y audiencia por

parte de la competencia

Canales de TV con la misma

esquematización de programas

Inestabilidad política y

gubernamentales

Impacto tecnológico en oferta

de servicio

Incremento de impuestos y

aranceles.

Fortalezas FO FA

Flota de vehículo joven

Promoción, publicación y exhibición de

espacios televisivos

Animadores con: Persuasión, carisma,

desenvolvimiento y reconocimiento televisión

Desarrollo estructural y

tecnológico

Animadores de gran nivel y

reconocimiento televisivo

Programación esquematizada en horario

y contenido

Cambio de politicas gubernamentales

y economicas

Dimensiones de la infraestructura

Tecnología de punta

Debilidades DO DA

Falta de control de calidad y

estandarización de los materiales,

suministros e insumos

Control en los sistemas de

invetarios

La bodega carece de orden, limpieza y

clasificación

Falta de planificación y compra

Improductividad en la construcción de

escenografía y juegos metálicos

Falta de formación Y capacitación al

personal operativo taller

Incumplimiento de políticas y

procedimiento

capacitación en sistemas

organizacional al área operativa

Desarrollo de nuevos diseños de

escenarios y estructuras con

mejor impacto visual

Publicidad de productos y

programas por redes sociales

Mejoramiento de estandares de

calidad dentro los procesos de

produccion de escenografias y

juegos metálicos

Tendencia de cambios de

estilos de vida cultural e

informático

Analisis de estrategias economicas,

politicas y social

Desarrollar estudios y

comportamientos de mercados debido

al cambio de tendencias

Establecer objetivos y metas de

acuerdo a su misión y visión

nueva esquematización de

programaciones

nuevos competidores en el mercado


FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS


2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa)

GRÁFICO N° 13

ISHIKAWA



2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto)

CUADRO N° 6

PARETO


Tipos de errores # de

errores % del total % Acumulada

Falta de limpieza 89 14% 14%

Desorden de materiales y

equipos 83 13% 28%

Procesos estándar 75 12% 40%

Exceso de desperdicios 73 12% 51%

Mantenimiento 55 9% 60%

Carece de almacenamiento 51 8% 68%

Sistema operativo 40 6% 75%

Inspecciones 38 6% 81%

Política y estrategia 35 6% 87%

No existe espacio específico

para las maquinas 30 5% 91%

Sin stock insumo 25 4% 95%

Capacitación 13 2% 98%

Tiempos de entrega 9 1% 99%

Desgaste de equipo 6 1% 100%

Total 622 100%


GRAFICO N° 14

DIAGRAMA DE PARETO


Los resultados que se visualiza en el diagrama de Pareto

demuestran las causas de los problemas que provocan la mayor perdida

en el área de taller, tomando en consideración que el 20% de las causas

totales hacen que sean originadas por el 80% de los efectos de los

problemas, evaluando todas las fallas para ver si se pueden resolver o

evitarlas por lo que la gráfica coloca los “Pocos que son Triviales” a la

izquierda y los “”muchos triviales” a la derecha.


2.4.6 Costos asignados a los problemas

El incorrecto uso de los materiales y herramientas de área de taller,

está afectando de manera económica la productividad y sus estándares

de calidad, por ello se plantea establecer mejoras en su sistema

productivo al implementar la metodología 5 “S” que procure reducir:

Desorganización

Indisciplina

Desperdicios.

Continuando con la investigación se comienza a cuantificar los

problemas que afecta el sistema operativo y de inventario del área de

taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A, tal como los muestra el cuadro. (Ver

anexo 5)

CUADRO N° 7

COSTO DE PÉRDIDAS DE H-H

Total de

trabajadores

Horas

trabajada x

mes

costo de

hora-

hombre

8 384 2,28

costo total

de horas

perdidas x

año

1.532,16$

costo total

de horas

trabajadas x

mes

747,84$

costo total

de horas

perdidas x

mes

127,68$

total de

horas

trabajadas

32856

Horas

perdidas en

el mes

Costo T. de

Horas trabajadas

x mes

= T. de Horas trabajadas x costo de H-

H

328 X 2,28 = $ 747,84

Costo T. de

Horas perdidas x

mes

= Horas perdida por mes x costo de H-

H

56 X 2,28 = $ 127,84

8 x 7 = 56

H. perdidas

T. horas

trabajadas

= # de H. Trabajadas por mes - (H.

perdidas x # de trabajadores)

384 - ( 7 *8 ) = 328

8 x 48 = 384

H. trabajada x

mes

= # de Trabajadores x H. perdidas en

el mes

= # de trabajadores x horas laborales



Cada operación requiere que los materiales y herramientas estén a

tiempo y visible durante el proceso. Por lo que es evidente que en el área

de taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A., carece de una clasificación y

orden de los suministro al utilizarlos, ya que en el cuadro siguiente se

cuantifica su inventario en relación de cantidad de pedido por año y un

promedio de desperdicios anual.

CUADRO N° 8

REQUERIMIENTOS DE MATERIAL POR AÑO


2.4.7 Selección de los Participantes de la Encuesta

Para el diagnóstico de la investigación se efectuaron encuestas con

el personal que interviene en la parte operativa del taller, correspondiente

a la implementación de la metodología 5 “S”, dando varias opciones

como: Malo, Regular, Bueno, Muy bueno a la posibilidad de la aplicación

de este método.

La encuesta se realizara al siguiente personal:

Jefe de Taller

Asistente de Taller (7)

2.4.8 Análisis de Datos

Después de haber terminado la encuesta al Jefe de taller y los 7

operarios se procedió a ordenar la información que cada encuestado

brindo en el “Cuadro de Datos” (ver Anexo Nº 6)

2.4.9 Resultados de encuesta

A continuación, luego de haber obtenido los datos de las

encuestas, se procede con los resultados obtenidos de la misma, esto va

indicando el porcentaje de cada una de las preguntas en base a los

resultados del personal encuestado.

CUADRO N° 9

PREGUNTA 1: ¿CONSIDERA ADECUADO LA CLASIFICACIÓN DE

LOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS?

RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA PRIMERA "S" CLASIFICAR

Clasificación Porcentaje Encuestado

Malo 0% 0


Regular 0% 0

Bueno 38% 3

Muy bueno 63% 5

Total 100% Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

GRÁFICO N° 15

PREGUNTA 1: ¿CONSIDERA ADECUADO LA CLASIFICACIÓN DE

LOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS?

Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Análisis: El resultado de la pregunta de clasificar el 63% de los

encuestados está de acuerdo, al igual que el 38%, los demás ítems del

0% no demuestran la contrariedad del asunto.


CUADRO N° 10

PREGUNTA 2: ¿USTED COMO CONSIDERARÍA EL ORDEN EN SU

LUGAR DE TRABAJO?


GRÁFICO N° 16

PREGUNTA 2: ¿USTED COMO CONSIDERARÍA EL ORDEN EN SU

LUGAR DE TRABAJO?


Análisis: El resultado de la pregunta de ordenar el 50% de los

encuestados está de acuerdo, al igual que el 25% bueno y el otro 25% da

como regular y el ítem del 0% no demuestra la contrariedad del asunto.

RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA SEGUNDA "S" ORDENAR


Malo 0% 0

Regular 25% 2

Bueno 25% 2

Muy bueno 50% 4

Total 100%


CUADRO N° 11

PREGUNTA 3: ¿CÓMO CONSIDERA LA ELIMINACIÓN DE

DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE TRABAJO?


GRÁFICO N° 17

PREGUNTA 3: ¿CÓMO CONSIDERA LA ELIMINACIÓN DE

DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE TRABAJO?


Análisis: El resultado de la pregunta de limpieza el 50% de los

encuestados está de acuerdo, al igual que el otro 50%, los demás ítems

del 0% no demuestran la contrariedad del asunto.

RESULTADO DE LA ENCUESTA

DE LA TERCERA "S" LIMPIEZA


Malo 0% 0

Regular 0% 0

Bueno 50% 4

Muy bueno 50% 4

Total 100%


CUADRO N° 12

PREGUNTA 4: ¿CONSIDERA ADECUADO LUGARES ESPECÍFICOS

PARA TENER ALCANCE DE LOS MATERIALES?

RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA

CUARTA "S" ESTANDARIZAR


Malo 0% 0

Regular 0% 0

Bueno 25% 2

Muy bueno 75% 6

Total 100%


GRÁFICO N° 18

PREGUNTA 4: ¿CONSIDERA ADECUADO LUGARES ESPECÍFICOS

PARA TENER ALCANCE DE LOS MATERIALES?


Análisis: El resultado de la pregunta de estandarizar el 75% de los

encuestados está de acuerdo, al igual que el otro 25%, los demás ítems

del 0% no demuestran la contrariedad del asunto.


CUADRO N° 13

PREGUNTA 5: ¿CONOCE Y APLICA LOS PROCESOS OPERATIVOS

DE MANEJO DE BODEGA Y MATERIALES?

RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA

QUINTA "S" DISCIPLINA


Malo 13% 1

Regular 38% 3

Bueno 50% 4

Muy bueno 0% 0

Total 100%


GRÁFICO N° 19

PREGUNTA 5: ¿CONOCE Y APLICA LOS PROCESOS OPERATIVOS

DE MANEJO DE BODEGA Y MATERIALES?


Análisis: El resultado de la pregunta de disciplina el 50% de los

encuestados está de acuerdo, al igual que el otro 38%, el otro porcentaje

del 13% le es irrelevante conocer los procesos operativos.

CAPÍTULO III

PROPUESTA

3.1 Propuesta

Para establecer una solución en base a la investigación realizada

en el capítulo II, se plantean propuesta para el buen uso de los recursos

conforme a un control de orden, limpieza, clasificación y estandarización

de los materiales, suministros, insumos, etc.

3.1.2 Solución y Alternativas a los problemas

En el presente trabajo investigativo, desarrolla la problemática del

tema a tratar, la problemática de Tele Cuatro Guayaquil C.A, distinguido

como RTS, se evidencia el mal uso y manejo de los recursos, provocando

materiales dispersos en el área de taller y que este a su vez perjudica el

proceso productivo, el cual la empresa opta por aplicar una prueba piloto

con una media de control de mejora continua como lo es la metodología 5

“S”. (Ver anexo 7). Esta metodología puede organizar, ordenar, limpiar y

clasificar los materiales, herramientas y suministros que intervienen en el

proceso productivo del área de taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A. a

través de actividades multidisciplinarias, promoviendo una vigilancia de

mejora continua en cuanto al buen uso y manejo de recursos, esta técnica

permite gradualmente incrementar la productividad, mejorando sus

estándares de control, calidad y productividad.

El presente trabajo tiene como objetivo eliminar los problemas 1, 2, 4

y 5, suscitados en el desarrollo investigativo del capítulo II, los cuales

tienen que ver con el sistema organizacional del área de taller.

Propuesta 79

La metodología 5 “S” tiene un significado muy representativo a la

hora de habla de orden, limpieza y disciplina, debido que permite hacer un

sitio de trabajo agradable, seguro y viable, orientando una motivación de

un ambiente productivo y eficiente para el trabajador.

Cada una de las “S” tiene su significado tal y como se lo detalla en

lo siguiente:

SEIRI: “Clasificación y descarte”

SEITON: “Organización”

SEISO: “Limpieza”

SEIKETSU: “Estandarización”

SITSUKE: “Disciplina y compromiso”

Cada uno de los significados señalados en las 5 “S” es de gran

importancia para la aplicación en el área de taller de TELE CUATRO

GUAYAQUIL C.A., siendo aplicable cada una de las “S” con el debido

cuidado y disciplina se observaran cambios favorables para la empresa,

viendo así factible su implementación.

3.1.2.1 ¿Por qué implementar 5 “S”?

Actualmente, las empresas deben desarrollar un ambiente laboral

que permitan incrementar la productividad y los estándares de calidad al

menor costo posible en dichos procesos, en donde los trabajadores

tengan normas y patrones establecidos que promuevan la iniciativa y la

creatividad necesarias para su actividad.

El canal de televisión TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A con la

implementación de la metodología 5 “S” buscara de forma inmediata

adecuar y garantizar la organización total del área de taller para que los

trabajadores cumplan con sus actividades sin pérdida de tiempo y riesgo

Propuesta 80

de accidente.

GRÁFICO N° 20

CALIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”


3.1.2.2 Beneficios del 5 “S”

La metodología 5 “S puede atraer grandes beneficios dentro del

área de taller, tal y como se mencionan a continuación en los siguientes

ítems:

Que el trabajo sea más productivo, mejorando los niveles de seguridad

en sus operaciones.

Promueve una cultura organizacional en la empresa.

Reduce defectos y desperdicios a la hora de elaborar o diseñar un

producto.

Mejora las condiciones de trabajo, aumentando el crecimiento personal

y empresarial.

Menos traslados y movimientos inútiles.

Garantiza la participación y cooperación de todos los trabajadores

teniendo mayor responsabilidad en sus funciones.

Ambiente Agradable Seguridad

Garantizada

Productividad

Eficiente

Actitud Positiva

Ganancia

de Tiempo

Trabajo

en Equipo

Metodología

5 “S”

Propuesta 81

Mayor vida útil de los equipos y herramientas, dando como objetivo

principal el mantenimiento adecuado para evitar posibles averías o

accidentes.

Por eso, esta metodología al adquirir aceptación por parte de los

trabajadores, permite desempeñar una gran relevancia en sus acciones

laborales, que de manera directa visualiza con mayor eficiencia sus

actividades.

3.1.2.3 Elaboración del plan de implantación

Lanzamiento

Antes de comenzar aplicar la metodología 5 “S”, se debe realizar

una estrategia que formalice su implementación, esto se hará mediante

campañas y capacitaciones al personal involucrado como: la gerencia y

personal operativo, para que tengan conocimiento que se trabaja en un

sistema que optimice los procesos, permitiendo mejorar los puesto y

condiciones de trabajo dentro del área de taller de TELE CUATRO

GUAYAQUIL C.A.

Los puntos más relevantes que deben conocer los directivos y

empleados son los siguientes:

Objetivos: Exponer de las metas específicas de la metodología de 5

“S”.

Concepto de las 5 “S”: Realizar una breve sustentación de cada uno

de los pilares de las 5 “S”.

Implementación de Cada uno de los Pilares de las 5 “S”: efectuar

una breve exposición de cada una de las “S” en el área de taller de la

empresa, debido al análisis de procesos y elección de áreas donde se

alojaran los materiales necesarios e innecesarios para un mejor

Propuesta 82

desarrollo eficiente en el entorno laboral.

Mejoras de la Metodología: justificar las mejoras y los beneficios que

se obtendrán desde el primer momento que se haya implementado la

metodología 5 “S”.

Establecer la estructura organizacional para el desarrollo de las 5

“S” en el área de taller.

De acuerdo a lo que se ha mencionado es necesario determinar la

organización operativa del taller, por los responsables del planteamiento,

estructura y diseño que se realice en la instancia que se implemente las 5

“S” en el área.

CUADRO N° 14

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL 5 “S”


Propuesta 83

3.1.2.4 Estructura de la implementación del 5 “S”

1. SEIRI: “Clasificación y descarte”:

Aquí se puede mencionar los elementos que se encuentra en el

área de taller para clasificarlos según el uso de cada herramienta y

materiales para después proceder a reubicarlos o eliminarlos.

Es necesario separar elementos innecesarios por el cual perjudican

el tiempo productivo de la actividad, solo se mantendrá materiales que

estén en constante uso y que permanecen activo, lo demás deben estar

asignado en una área específica donde se pueda encontrar con total

facilidad.

GRÁFICO N° 21

CLASIFICACIÓN


Para la total organización nos ayudará la aplicación de la tarjeta

roja, el cual permite marcar materiales innecesarios, identificando los

problemas para tomar acciones correctivas.

Una vez marcado dicho material con la tarjeta roja se realiza un

seguimiento de elementos identificados y posteriormente se provee a

realizar una auditoría y reunir al equipo de trabajo para organizar dichos

elementos y organizarlos en otra área.

Propuesta 84

GRÁFICO N° 22

TARJETA ROJA


2. SEISO: “Limpieza”

Realiza limpieza constante de acuerdo a la ubicación de los

materiales y herramientas, este pretende buscar, crear un excelente

ambiente laboral y sobre todo crear cultura de orden y limpieza por parte

del empleado, evitando desperdiciar o botar desechos de materiales.

GRÁFICO N° 23

LIMPIEZA


Propuesta 85

La limpieza del área de taller es necesaria para evitar accidentes y

enfermedades por elementos que perjudiquen la labor del trabajador,

como se menciona en lo siguiente:

Identificación de materiales tóxicos.

Eliminación de contaminantes

Reducción de pérdida de tiempo

Confiabilidad en el uso de las herramientas y maquinarias.

Excelente ambiente laboral con la limpieza y el orden.

Presentación del equipo de trabajo el cual está encargado de que se

cumplan las normas.

Mejoramiento de la salud y el buen vivir de los trabajadores.

La limpieza del taller permitirá obtener mejor espacio físico en el

lugar de trabajo, con la ayuda de la tarjeta amarilla, el cual permite

registrar los elementos que están en mala condición y tienen avería por

diferentes anomalías, aunque se tiene que determinar una evaluación de

los materiales, para verificar si realmente sirve y se puede reutilizar, caso

contrario se provee a desechar.

GRÁFICO N° 24

TARJETA AMARILLA


Propuesta 86

3. SEITON: “Organización”

El gráfico permite visualizar una área organizada en cuanto a la

reubicación de los materiales o herramientas para movilizarlos según el

uso diario, accediendo facilitar el tiempo de búsqueda y el orden en el

trabajo.

GRÁFICO N° 25

ORGANIZACIÓN


La organización busca orientar con la implementación de la

metodología 5 “S” la total organización y ejecución del trabajo eficiente del

personal, el cual se determina lo siguiente:

Incremento de la ejecución del trabajo.

Eliminar errores de operación por materiales dañados.

Ubicación rápida de los materiales y herramientas.

Control y reducción de inventario

Mejoramiento de seguridad del puesto de trabajo del empleado.

Espacio organizado sin pérdida de tiempo.

4. SEIKETSU: “Estandarización”

Este pilar de las 5 “S” permite sostener los alcances obtenidos por

las primeras tres “S”, creando una conciencia a todo el personal operativo

del taller, para mantener los estándares en el área de forma ordenada sin

Propuesta 87

ningún elemento que este fuera de su organización, el equipo de trabajo

deberán asegurarse del seguimiento constante de la limpieza y aplicación

de la metodología 5 “S” con controles y auditorias periódicas.

GRÁFICO N° 26

ESTANDARIZAR


En este paso importante plantea realizar un plan de

estandarización de los desechos o materiales que no sirven y los que

están acordes para trabajar en el área taller, tal y como se detalla en el

siguiente gráfico:

GRÁFICO N° 27

ESTANDARIZACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”


Clasificación de

los desechos.

Establecer

puntos ecológicos

usando las tres R

del reciclaje.

Asignar

personas

responsables para

verificar el

cumplimento.

Establecer reglas

para mantener el

orden del taller.

Estandarización

Propuesta 88

5. SITSUKE: “Disciplina y compromiso”

El compromiso total se debe reflejar por todos los involucrados del

área de taller y Gerencia considerando una autodisciplina que implica el

respeto por las normas y controles que regulan el nivel de la organización,

así se aplicara la metodología correctamente sin ningún perjuicio al

trabajador.

La implementación de la metodología 5 “S”, debe determinar

políticas de seguridad y calidad que sean implantadas, integradas y

difundidas al personal operativo del taller, si no se realiza esto no se

puede verificar la evaluación de la metodología 5 “S” en su aportación a

soluciones inmediatas porque desconocerían su política y metodología.

GRÁFICO N° 28

DISCIPLINA


Propuesta 89

3.1.2.5 ¿Cuáles son los requerimientos al aplicar la metodología 5

“S”?

Son indispensables los requerimientos para una adecuada

implementación de la metodología 5 “S”, esto se puede describir en lo

siguiente:

Evidenciar la optimización del espacio que está disponible para

distribuir los materiales en su debido orden.

Mantener un orden control visual en la clasificación de los materiales y

del equipo por medio de la tarjeta roja y amarilla.

Asegurar la facilidad de acceso a los materiales y sumar a esto la

disminución de tiempos de búsqueda.

Desarrollar planes adecuados y efectivos para prevenir accidentes

laborales y enfermedades que puedan contraer los trabajadores del

taller, para ello se promueve la eliminación de desechos indeseables

en el ambiente.

Asegurar la seguridad de los trabajadores y verificar el estado de los

materiales.

Garantizar una adecuada auditoria para controlar visualmente los

materiales que se usan en el taller.

Es necesario contar con el diseño del taller para verificar la

organización y distribución de los materiales a continuación se puede

observar ( ver anexo 8)

3.1.2.6 Procedimiento para la implementación de la metodología 5´s

Para dar cumplimiento a esta metodología con eficacia y eficiencia

es recomendable establecer una cultura de mejora continua de tal manera

como se detalla en el diagrama de procedimiento de la implementación de

la metodología 5 “S” (ver anexo 9)

Propuesta 90

CUADRO N° 15

PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN 5´S

Propuesta 91


Propuesta 92

3.1.3 Evaluación y selección de alternativa de solución

En cuanto a la selección y alternativa de la aplicación de la prueba

piloto en el área de taller se estructura de en dos partes:

3.1.3.1 Alternativa de solución A

Es la aplicación de las tres primeras “S” que seria, Clasificación,

Orden, Limpieza, ya que en estas tres fases se va a eliminar, ordenar y

limpiar objetos o materiales indeseables e innecesarios para las

operaciones de producción, obteniendo como resultado herramientas y

equipos ordenador con lugares de trabajos más aptos y saludables. En

las dos últimas “S”, aquí se va definir estándares y procedimientos para

que el programa de la metodología 5 “S”, sea sostenible, seguro,

eficiente y económico para alcanzar los niveles deseados, a su vez

realizando actividades multidisciplinarias con la designación de

responsabilidades para ejecutar auditorias internar para verificar el

cumplimiento de la mejora continua (ver anexo 10)

CUADRO N°16

CRONOGRAMA DE PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

METODOLOGÍA DEL 5 “S” EN EL ÁREA DE TALLER DE TELE

CUATRO GUAYAQUIL C.A.


Nombre japonés Significado Propósito Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

SEIRI ClasificaciónMantener sólo lo

necesario

SEITON OrganizaciónMantener todo en

orden

SEISO LimpiezaMantener todo

limpio

SEIKETSU Bienestar personalCuidar su salud

física y mental

SHITSUKE Disciplina

Mantener un

comportamiento

fiable

Aplicación total 5 "S"

Programa para la aplicación de la metodologia 5 "s"

Mejora continua

Propuesta 93

3.1.3.2 Alternativa de solución B

En cuanto a esta alternativa de solución es para que siga

promoviendo la dotación de materiales de limpieza, herramientas y

equipos de protección para que realicen la pertinente organización y

clasificacion en cada área de trabajo del taller. A su vez velando por la

seguridad y salud del trabajador como se ha venido realizando en los

años anteriores.

3.1.3.3 Costo de alternativa de solución

Se efectuó el análisis de costos de las alternativas a tratar en la

aplicación de esta metodología 5 “S”, considerando cada uno por

separado continuando con el orden de este capítulo, para ello se presenta

el siguiente cuadro con el costo de la alternativa.

CUADRO No. 17

COSTO DE LA ALTERNATIVA “A”

Horas Costo po hora costo total

13 $ 3,50 45,50

13 $ 3,50 45,50

13 $ 3,50 45,50

13 $ 3,50 45,50

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

34 $ 3,50 119,00

2.562,00$

Capacitación 5 "s"

Inversión de Capacitación 5S "H-H" en el Taller

lider del proyecto

Operadores

Jefe de taller

Jefe de diseño

lider del proyecto

Operadores

Jefe de taller

Jefe de diseño

Clasificación

Orden

Limpieza

Total de inversión hora -Hombre

lider del proyecto

Operadores

Jefe de taller

Jefe de diseño

lider del proyecto

Operadores

Jefe de taller

Jefe de diseño

lider del proyecto

Operadores

Jefe de taller

Jefe de diseño

Estandarización

lider del proyecto

Operadores

Jefe de taller

Jefe de diseño

Disciplina

Propuesta 94

Cantidad Costo unitario Costo total

36 $ 15,00 540,00$

41 $ 2,80 114,80$

55 $ 0,70 38,50$

50 $ 3,50 175,00$

133 $ 0,54 71,82$

940,12$

Descripción

Material de guia para el personal de área

Folletos para la ilustración (tríptico)

Tipos de señaleticas para las área y bodega

Tarjeta rojas y amarillas para materiales, equipos y

herramientas innecesarias

Total

Diapositiva de las 5´ s

Material Didáctico

Descripción Costo

Inversion de H-H 2.562,00$

Capacitación a

Directivos y Gerente1.012,00$

Material didactico 940,12$

TOTAL 4.514,12$

Costo total de la alternativa A


Como se observa en el cuadro se reconoce el costo de la

alternativa “A” que su inversión en el programa de capacitación es de $

4.51412, que correspondería a:

Capacitación a Directivo y Gerente

Inversión de capacitación de hora-hombre en el taller

Material didáctico

Propuesta 95

Una vez haber obtenido el costo de la alternativa “A”, se procede

de tal manera a realizar el análisis de costo de la alternativa “B”

CUADRO N° 18

COSTO DE LA ALTERNATIVA “B”

24 2,50$ 60,00$

12 3,00$ 36,00$

27 0,67$ 18,09$

10 3,80$ 38,00$

6 19,00$ 114,00$

6 11,00$ 66,00$

2 28,75$ 57,50$

17 1,20$ 20,40$

16 1,50$ 24,00$

433,99$

4 28,00$ 112,00$

10 36,00$ 360,00$

6 55,00$ 330,00$

10 3,60$ 36,00$

16 65,00$ 1.040,00$

3 18,00$ 54,00$

1.932,00$

2.365,99$

Brochas 4"

Escobas

Lijas

Inversión de Suministro y Equipo de Proteción

Caja metalicas para herramientas

Mascarilla

Extintor para bodega

Tanques para desechos

Corcho

Desoxidante

Pintura para designar perimetros de area

(señaletica)

Desinfectantes

Espatulas

Calzado

Desengrasador

Total

Guante

Descripcion Cantidad Costo unitario Costo total

Material de limpieza-pintura

Equipo

Total

Total de material de limpieza y equipo

Costo de operación Costo

Materiales de limpieza y

Epp´s2.365,99$

TOTAL 2.365,99$

Costo total de la alternativa B


Propuesta 96

El cuadro nos indica el análisis de costo total para esta alternativa

“B”, en lo que sería respecto a la dotación de suministro de material y

equipos de protección personal, en cual cabe de recalcar que este

presupuesto se tiene establecido anteriormente para la adquisición y

entrega de los mismo al personal del área taller, dándonos un valor de $

2.365,99.

3.1.4 Evaluación de alternativas de solución

Reconocemos que las alternativas de solución consideradas para

la reducción de desperdicios y el mal uso de los recursos de los material

que forjan un impacto negativo en el área de taller debido a su poca

clasificación, orden limpieza, va a generar efectos positivos en el

mejoramiento continuo con la aplicación de la metodología 5”S”, ya que

anteriormente se daba la entrega de suministro de limpieza y equipos de

protección para que se realice dicha gestión y esta a su vez no se daba,

porque al personal operativo desconoce esta cultura y disciplina que ha

venido revolucionando al principio al nivel industrial y que ahora es

aplicable a todo tipo de sector económico.

Por eso se recomienda a los directivos de TELE CUATRO

GUAYAQUIL C.A, que hagan uso de esta aplicación de las alternativas

mencionadas anteriormente.

3.1.4.1 Plan de inversión y financiamiento

Con las alternativas mencionadas anteriormente en el cual se

expusieron el análisis de costo se comienza a efectuar la propuesta y el

financiamiento de la misma.

Propuesta 97

3.1.4.2 Inversión inicial

Para la implementación del modelo propuesto de la metodología

5”S” en el área de taller de TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, para su

reducción de despilfarros y el mal uso de los recursos se requiere de la

siguiente inversión inicial:

CUADRO N° 19

INVERSIÓN INICIAL

Descripción Costo

Inversion de H-H 2.562,00$

Capacitación a

Directivos y Gerente1.012,00$

Material didactico 940,12$

TOTAL 4.514,12$


3.1.4.3 Costo de Operación

Para la propuesta en marcha de la implementación de la

metodología 5 “S”, es necesario el costo de operación para su aplicación

en el área de taller de TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.

CUADRO N° 20

COSTO DE OPERACIÓN

Costo de operación Costo

Materiales de limpieza y

Epp´s2.365,99$

TOTAL 2.365,99$


Propuesta 98

Los costó de operación establecidos en el cuadro No. 20 se refiere

a los materiales de limpieza y equipos de protección para promover una

área segura de trabajo y esta a su vez se manifiesta con capital propio.

3.1.4.4 Inversión total

Al obtener la inversión inicial y los costó de operación para la

implementación de la propuesta se procede a calcular la inversión total,

como se detalla en el siguiente cuadro:

CUADRO N° 21

INVERSIÓN TOTAL

Descripcion costo %

Inversion inicial 4.514,12$ 66%

Costo operativo 2.365,99$ 34%

Total 6.880,11$ 100%

Costo total de la propuesta


El total de la inversión propuesta es de $ 6.880,11, el cual se

estructura en que la inversión inicial es de $ 4.514,12 con un (66%) y los

costó operativos es de $ 2.365,99 con un (34%).

3.1.4.5 Financiamiento

TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, propone realizar el proyecto con

un financiamiento externo por un valor de inversión inicial, con una tasa

de 13.8% anual y mensual 1.15% como se especifica en el cuadro

siguiente:

Propuesta 99

CUADRO N° 22

DATOS PARA EL FINANCIAMIENTO

Costos

12

13,8%

$ 790,52

Interes anual

Datos para el financiamiento

Valor a pagar

4.514,12$

Detalle

Crédito Financiado (100%

inversión inicial)

Numero de periodos (meses)


Como se evidencia en el cuadro No. 22 de los datos del

financiamiento propuesto se deben realizar pagos mensuales, como se

detalla en la siguiente formula:

Pago = C x i

1 – (1 + I)-n

Pago = $ 4.514,14X 1,15%

1 – (1 + 1,15%)-12

Pago = $ 790,52

A su vez se produjo a realizar los dividendos mensuales que

debería desembolsar TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, a la entidad

financiera correspondiente, el cual será el monto de $ 790,52, el cual se

puede apreciar en la tabla de amortización:

Propuesta 100

CUADRO N° 23

TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO


El desarrollo de la tabla de amortización, plantea la puesta en

marcha de la implementación de la metodología 5 “S” y a su vez muestra

los costó financiero mensual tal como detalla el siguiente cuadro:

CUADRO N° 24

COSTO FINANCIERO

Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Costos

financieros 622,95$ 599,82$ 573,51$ 543,56$ 509,48$ 470,69$ 426,56$ 376,33$ 319,17$ 254,12$ 180,10$ 95,86$

Costo Financiero Mensual

Total de costo financiero 4.972,15$ Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Determina que TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, deberá $

4.975,15 que sería costo financieros anuales.

NSaldo

Inicial

Pago/Cu

otas Interes Capital

Saldo

Final

1 $ 4.514,12 $ 790,52 $ 622,95 $ 167,57 $ 4.346,55

2 $ 4.346,55 $ 790,52 $ 599,82 $ 190,70 $ 4.155,85

3 $ 4.155,85 $ 790,52 $ 573,51 $ 217,02 $ 3.938,83

4 $ 3.938,83 $ 790,52 $ 543,56 $ 246,96 $ 3.691,87

5 $ 3.691,87 $ 790,52 $ 509,48 $ 281,05 $ 3.410,82

6 $ 3.410,82 $ 790,52 $ 470,69 $ 319,83 $ 3.090,99

7 $ 3.090,99 $ 790,52 $ 426,56 $ 363,97 $ 2.727,03

8 $ 2.727,03 $ 790,52 $ 376,33 $ 414,19 $ 2.312,83

9 $ 2.312,83 $ 790,52 $ 319,17 $ 471,35 $ 1.841,48

10 $ 1.841,48 $ 790,52 $ 254,12 $ 536,40 $ 1.305,08

11 $ 1.305,08 $ 790,52 $ 180,10 $ 610,42 $ 694,66

12 $ 694,66 $ 790,52 $ 95,86 $ 694,66 $ 0,00

$ 9.486,27 $ 4.972,15 $ 4.514,12

Propuesta 101

Detal

le 20

17En

eFe

bMa

rAb

rMa

yJu

nJu

lAg

oSe

pOc

tNo

vDic

Ahorr

o de la

s

pérdi

das

$

2.85

1,67

$

2.851

,67 $

2.8

51,67

$ 2

.851,6

7 $ 2

.851,6

7 $ 2

.851,6

7 $

2.851

,67 $

2.851

,67 $

2.85

1,67

$ 2.85

1,67

$ 2.85

1,67

$ 2.85

1,67

Invers

ión F

ija

Inicia

l(4.

514,1

2)$

Mater

iales d

e

limpie

za y

Epp´s

197,1

7$

197,1

7$

197,1

7$

197,1

7$

19

7,17

$

197,1

7$

19

7,17

$

197,1

7$

19

7,17

$

197,1

7$

19

7,17

$

197,1

7$

Costo

s

financi

eros

622,9

5$

599,8

2$

573,5

1$

543,5

6$

50

9,48

$

470,6

9$

42

6,56

$

376,3

3$

31

9,17

$

254,1

2$

18

0,10

$

95,86

$

Cotos

de

Opera

ción

Mens

ual

820,1

2$

796,9

9$

770,6

8$

740,7

3$

70

6,65

$

667,8

6$

62

3,73

$

573,5

0$

51

6,34

$

451,2

9$

37

7,27

$

293,0

3$

Flujo

de ca

ja(4.

514,1

2)$

$ 2.03

1,55

$ 2.05

4,68

$ 2.08

0,99

$ 2.11

0,94

$ 2.14

5,02

$ 2.18

3,81

$ 2.22

7,94

$ 2.27

8,17

$ 2.33

5,33

$ 2.40

0,38

$ 2.47

4,40

$ 2.55

8,64

TIR45

,89%

VAN

$ 16.9

25,02

3.1.4.6 Evaluación Financiera

Se evalúa el análisis de costo para enfrenta las perdida

ocasionadas por el mal uso de los recursos, con la inversión de puesta en

marcha de la implementación de la metodología 5´S, que se plantea

reducir los despilfarro y desperdicios de materiales, se elaboró el

siguiente balance de flujo de caja.

CUADRO N° 25

FLUJO DE CAJA


Propuesta 102

El flujo de caja nos permite ver los indicadores financieros que nos

relaciona con el TIR y el VAN, periodo de recuperación de la inversión

para el modelo propuesto de la metodología 5 “S”, como nos indican los

siguientes numerales.

3.1.4.7 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se observa que la tasa interna de retorno es de 45,89%, de

acuerdo con el análisis establecido en el flujo de caja, lo que establece la

factibilidad de la inversión, teniendo en cuenta que es superior a la tasa

del 13,8% que representa el descuento bancario

3.1.4.8 Valor Absoluto Neto (VAN)

El resultado obtenido en el cuadro de flujo de caja, me refleja con

un valor absoluto neto (VAN) de $16.925, 02, que manifiesta la posibilidad

de la inversión en el que será aplicada la propuesta de implementación de

la metodología 5 “S”.

Porque este valor supera al valor de la inversión inicial que sumó

$4.514,12.

3.1.4.9 Determinación de Periodo de recuperación

En la determinación de periodo de recuperación que muestra el

valor de flujo de caja acumulado, en la inversión que sería para la

aplicación de la metodología 5 “S” su recuperación es en el noveno mes

como nos indica en el cuadro siguiente, lo que hace factible poner en

marcha las alternativas proyectadas.

Propuesta 103

CUADRO N° 26

DETERMINACIÓN DE PERIODO DE RECUPERACIÓN

Mes Flujo de caja Flujo

acumulado

1 2.031,55$ 2.031,55$

2 2.054,68$ 4.086,23$

3 2.080,99$ 4.135,67$

4 2.110,94$ 4.191,93$

5 2.145,02$ 4.255,96$

6 2.183,81$ 4.328,83$

7 2.227,94$ 4.411,75$

8 2.278,17$ 4.506,11$

9 2.335,33$ 4.613,50$

10 2.400,38$ 4.735,70$

11 2.474,40$ 4.874,77$

12 2.558,64$ 5.033,04$

Inversion

incial 4.514,12$

Ultimo

Flujo 4.506,11$

Por

recupera8,01$

Tiempo

de

recupera

cion

9 meses


3.1.4.10 Coeficiente beneficio / costo

En la comprobación económica de flujo de caja, se desglosa otro

indicador financiero, el cual trata del coeficiente beneficio/ costo, que es la

relación entre el valor absoluto neto (VAN) y la propuesta de la inversión

inicial, como se observa en el siguiente cuadro:

Propuesta 104

Coeficiente beneficio / costo

Coeficiente beneficio / costo = Beneficio ( VAN)

Costo (Inversión

inicial)

Coeficiente beneficio / costo =

$ 16.925,02 =$ 3,75

$ 4.514,12

Coeficiente beneficio / costo = $ 3,75

El indicador financiero calculado en relación de Coeficiente

beneficio/costo, indica que la empresa TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A,

ganara $ 3,75 por cada dólar que invierta en la aplicación de la

metodología de las 5 “S”, por lo que se establece la factibilidad de

proyecto.

3.1.4.11 Resumen de la factibilidad de proyecto

En lo siguiente se detalla el resumen de la propuesta de la

inversión, observamos los indicadores financieros que nos proporciona la

factibilidad del proyecto tal como se muestra en el cuadro:

CUADRO N° 27

RESUMES DE LOS INDICADORES FINANCIERO

Indicador Logrado Signo Parámetro

comparativo Observación

TIR 45,29% > 13.8% Factible

VAN $16.925,02 > $4.514,12 Factible

Periodo de recuperación de la

inversión 9 meses < 1 años Factible

Coeficiente beneficio / costo

3,75 > 1 Factible


Propuesta 105

Las manifestaciones detectadas al efectuar el peritaje de la

propuesta con los indicadores financieros, representan la factibilidad para

la puesta en marcha de la propuesta de la implementación de la

metodología 5´S, en TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.

3.2 Conclusiones y recomendaciones

3.2.1 Conclusiones

Al realizar el análisis investigativo de los riesgos que se exponen

los trabajadores del área de taller, se pretende a concluir los siguientes

ítems de la implementación de la metodología 5 “S”.

1. Elaborar manuales, políticas de calidad y procedimientos del respectivo

uso y manejo de materiales que afecta la productividad en el área de

taller, el cual no cumple con las medidas estrictas que se requiere.

2. Con la aplicación de la metodología 5 “S se pretende eliminar

elementos que no están de acorde al ambiente de trabajo, ya que no

son necesarios para incrementar la productividad del área de taller.

3. Se establecerán campañas de limpieza mediante charlas educativas en

donde el trabajador se eduque constantemente de mantener limpio y

ordenado el lugar de trabajo.

4. Los indicadores demuestran que el taller del canal no cumple con las

actividades de seguridad, limpieza e higiene, que al cumplir con esta

implementación recién están comenzando hacer con más eficiencia sus

actividades.

5. La gerencia no debe de hacer énfasis solamente en el beneficio

económico que se obtiene, los beneficios van más allá del dinero, se

produce una transformación en los puestos de trabajo, manteniendo el

área siempre limpia y ordenada.

Propuesta 106

3.2.2 Recomendaciones

Al realizar el análisis investigativo de las conclusiones mediante la

implementación de la metodología 5 “S”, se procura recomendar seguir

con las normas del Sistema 5 “S”.

1. Se debe crear un manual del sistema en donde indique la estructura,

organización, políticas de la metodología 5 “S”, también procedimientos

adecuados que se manejen con responsabilidad y evaluaciones

constantes para mejorar la ejecución de las actividades.

2. La producción laboral mediante el estudio promueva investigar el

mercado, para conocer las necesidades de los trabajadores del taller y

de los clientes que requieren invertir en elementos que les ayude a

exhibir su producto en la TV.

3. Es necesario realizar con anticipación la adquisición de materiales que

frecuenta a diario para efectuar su respectiva inspección de calidad,

para evitar inconvenientes con herramientas que perjudique la salud y

productividad de los trabajadores en el taller.

4. Se debe monitorear la estrategia metodológica de la 5 “S” a los

operarios del taller, para ver si se está aplicando correctamente.

5. Aplicar la metodología 5 “S” requiere de esfuerzo consiente

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Calidad Total.- El conocimiento de calidad total, empezó a partir

del desarrollo extenso del control y supervisión de la calidad, en Japón se

ha hecho de él, parte de su reconocimiento industrial, permitiendo unificar

el concepto de calidad en función clara, basada a la necesidad del cliente.

Control operacional.- Asegurar que los planes y programas para

el sistema de operaciones sean llevados a cabo. La productividad deberá

ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la

producción de bienes y servicios, para ver si está conforme con lo

planeado y programado. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes

necesarios

Estrategia de la 5 “S”.- Se lo denomina como 5 “S” porque son

palabras japonesas que comienzan con “S”, siendo esta una técnica muy

representativa y eficiente para las organizaciones japonesas y que a su

vez ha tenido un alcance de implementación mundial, que cada palabra

tiene un valor agregado muy importante para el desarrollo de una labor,

que por ello tiene como consecuencia un ambiente seguro y productivo.

Kaizen.- sistema de mejora continúa que parte de la integración

de procesos, actividades, producto e organismos de una organización. Al

referirnos de mejora continua, no es únicamente la obligación del ser

humano y la sociedad sino también organizacional, ya que compromete

hábitos de cultura y disciplina, teniendo como compromiso tener un

enfoque lucido del sistema de mejoras continúa.

ANEXOS

Anexos 109

ANEXO N° 1

LOCALIZACIÓN

Fuente: Mapa Satelital Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Anexos 110

ANEXO N° 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Anexos 111

ANEXO N° 3

CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA

Ambiente sano

Art. 14.- Se reconoce el derecho de la población a vivir en un

ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la

sostenibilidad y el buen vivir, sumak kawsay. Se declara de interés público

la preservación del ambiente, la conservación de los ecosistemas, la

biodiversidad y la integridad del patrimonio genético del país, la

prevención del daño ambiental y la recuperación de los espacios

naturales degradados.

Art. 15.- El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso

de tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no

contaminantes y de bajo impacto.

La soberanía energética no se alcanzará en detrimento de la

soberanía alimentaria, ni afectará el derecho al agua. Se prohíbe el

desarrollo, producción, tenencia, comercialización, importación,

transporte, almacenamiento y uso de armas químicas, biológicas y

nucleares, de contaminantes orgánicos persistentes altamente tóxicos,

agroquímicos internacionalmente prohibidos, y las tecnologías y agentes

biológicos experimentales nocivos y organismos genéticamente

modificados perjudiciales para la salud humana o que atenten contra la 25

soberanía alimentaria o los ecosistemas, así como la introducción de

residuos nucleares y desechos tóxicos al territorio nacional.

Gestión del riesgo

Art. 389.- El Estado protegerá a las personas, las colectividades y

la naturaleza frente a los efectos negativos de los desastres de origen

natural o antrópico mediante la prevención ante el riesgo, la mitigación de

Anexos 112

desastres, la recuperación y mejoramiento de las condiciones sociales,

económicas y ambientales, con el objetivo de minimizar la condición de

vulnerabilidad. El sistema nacional descentralizado de gestión de riesgo

está compuesto por las unidades de gestión de riesgo de todas las

instituciones públicas y privadas en los ámbitos local, regional y nacional.

El Estado ejercerá la rectoría a través del organismo técnico

establecido en la ley. Tendrá como funciones principales, entre otras:

1. Identificar los riesgos existentes y potenciales, internos y externos que

afecten al territorio ecuatoriano.

2. Generar, democratizar el acceso y difundir información suficiente y

oportuna para gestionar adecuadamente el riesgo.

3. Asegurar que todas las instituciones públicas y privadas incorporen

obligatoriamente, y en forma transversal, la gestión de riesgo en su

planificación y gestión.

4. Fortalecer en la ciudadanía y en las entidades públicas y privadas

capacidades para identificar los riesgos inherentes a sus respectivos

ámbitos de acción, informar sobre ellos, e incorporar acciones

tendientes a reducirlos.

5. Articular las instituciones para que coordinen acciones a fin de prevenir

y mitigar los riesgos, así como para enfrentarlos, recuperar y mejorar

las condiciones anteriores a la ocurrencia de una emergencia o

desastre.

6. Realizar y coordinar las acciones necesarias para reducir

vulnerabilidades y prevenir, mitigar, atender y recuperar eventuales

efectos negativos derivados de desastres o emergencias en el territorio

nacional.

Art. 395.- La Constitución reconoce los siguientes principios

ambientales:

Anexos 113

1. El Estado garantizará un modelo sustentable de desarrollo,

ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que

conserve la biodiversidad y la capacidad de regeneración natural de los

ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades de las

generaciones presentes y futuras.

2. Las políticas de gestión ambiental se aplicarán de manera transversal y

serán de obligatorio cumplimiento por parte del Estado en todos sus

niveles y por todas las personas naturales o jurídicas en el territorio

nacional.

3. El Estado garantizará la participación activa y permanente de las

personas, comunidades, pueblos y nacionalidades afectadas, en la

planificación, ejecución y control de toda actividad que genere impactos

ambientales.

4. En caso de duda sobre el alcance de las disposiciones legales en

materia ambiental, éstas se aplicarán en el sentido más favorable a la

protección de la naturaleza.

Art. 396.- El Estado adoptará las políticas y medidas oportunas que

eviten los impactos ambientales negativos, cuando exista certidumbre de

daño. En caso de duda sobre el impacto ambiental de alguna acción u

omisión, aunque no exista evidencia científica del daño, el Estado

adoptará medidas protectoras eficaces y oportunas.

La responsabilidad por daños ambientales es objetiva. Todo daño

al ambiente, además de las sanciones correspondientes, implicará

también la obligación de restaurar integralmente los ecosistemas e

indemnizar a las personas y comunidades afectadas.

178 Cada uno de los actores de los procesos de producción,

distribución, comercialización y uso de bienes o servicios asumirá la

responsabilidad directa de prevenir cualquier impacto ambiental, de

mitigar y reparar los daños que ha causado, y de mantener un sistema de

Anexos 114

control ambiental permanente. Las acciones legales para perseguir y

sancionar por daños ambientales serán imprescriptibles.

Decisión 584; instrumento andino de Seguridad y Salud en el trabajo

Artículo 1.- A los fines de esta Decisión, las expresiones que se

indican a continuación tendrán los significados que para cada una de ellas

se señalan:

a) País Miembro: Cada uno de los países que integran la Comunidad

Andina.

b) Trabajador: Toda persona que desempeña una actividad laboral por

cuenta ajena remunerada, incluidos los trabajadores independientes o

por cuenta propia y los trabajadores de las instituciones públicas.

c) Salud: Es un derecho fundamental que significa no solamente la

ausencia de afecciones o de enfermedad, sino también de los

elementos y factores que afectan negativamente el estado físico o

mental del trabajador y están directamente relacionados con los

componentes del ambiente del trabajo.

d) Medidas de prevención: Las acciones que se adoptan con el fin de

evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo, dirigidas a proteger

la salud de los trabajadores contra aquellas condiciones de trabajo que

generan daños que sean consecuencia, guarden relación o

sobrevengan durante el cumplimiento de sus labores, medidas cuya

implementación constituye una obligación y deber de parte de los

empleadores.

e) Riesgo laboral: Probabilidad de que la exposición a un factor ambiental

peligroso en el trabajo cause enfermedad o lesión.

f) Actividades, procesos, operaciones o labores de alto riesgo: Aquellas

que impliquen una probabilidad elevada de ser la causa directa de un

daño a la salud del trabajador con ocasión o como consecuencia del

trabajo que realiza. La relación de actividades calificadas como de alto

Anexos 115

riesgo será establecida por la legislación nacional de cada País

Miembro.

g) Lugar de trabajo: Todo sitio o área donde los trabajadores permanecen

y desarrollan su trabajo o a donde tienen que acudir por razón del

mismo.

h) Condiciones y medio ambiente de trabajo: Aquellos elementos, agentes

o factores que tienen influencia significativa en la generación de riesgos

para la seguridad y salud de los trabajadores. Quedan específicamente

incluidos en esta definición:

i. las características generales de los locales, instalaciones, equipos,

productos y demás útiles existentes en el lugar de trabajo;

ii. la naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos

presentes en el ambiente de trabajo, y sus correspondientes

intensidades, concentraciones o niveles de presencia;

iii. los procedimientos para la utilización de los agentes citados en el

apartado anterior, que influyan en la generación de riesgos para los

trabajadores; y

iv. la organización y ordenamiento de las labores, incluidos los

factores ergonómicos y psicosociales.

i) Equipos de protección personal: Los equipos específicos destinados a

ser utilizados adecuadamente por el trabajador para que le pro

Artículo 7.- Con el fin de armonizar los principios contenidos en

sus legislaciones nacionales, los Países Miembros de la Comunidad

Andina adoptarán las medidas legislativas y reglamentarias necesarias,

teniendo como base los principios de eficacia, coordinación y participación

de los actores involucrados, para que sus respectivas legislaciones sobre

seguridad y salud en el trabajo contengan disposiciones que regulen, por

lo menos, los aspectos que se enuncian a continuación:

d) Condiciones de trabajo o medidas preventivas específicas en trabajos

especialmente peligrosos;

Anexos 116

Resolución 957; Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el

trabajo

Artículo 5.-El Servicio de Salud en el Trabajo deberá cumplir con

las siguientes funciones:

a) Elaborar, con la participación efectiva de los trabajadores y

empleadores, la propuesta de los programas de seguridad y salud en el

trabajo enmarcados en la política empresarial de seguridad y salud en

el trabajo;

b) Proponer el método para la identificación, evaluación y control de los

factores de riesgos que puedan afectar a la salud en el lugar de trabajo;

c) Observar los factores del medio ambiente de trabajo y de las prácticas

de trabajo que puedan afectar a la salud de los trabajadores, incluidos

los comedores, alojamientos y las instalaciones sanitarias, cuando

estas facilidades sean proporcionadas por el empleador;

d) Asesorar sobre la planificación y la organización del trabajo, incluido el

diseño de los lugares de trabajo, sobre la selección, el mantenimiento y

el estado de la maquinaria y de los equipos, y sobre las substancias

utilizadas en el trabajo;

e) Verificar las condiciones de las nuevas instalaciones, maquinarias y

equipos antes de dar inicio a su funcionamiento;

f) Participar en el desarrollo de programas para el mejoramiento de las

prácticas de trabajo, así como en las pruebas y la evaluación de

nuevos equipos, en relación con la salud;

g) Asesorar en materia de salud y seguridad en el trabajo y de ergonomía,

así como en materia de equipos de protección individual y colectiva;

h) Vigilar la salud de los trabajadores en relación con el trabajo que

desempeñan;

i) Fomentar la adaptación al puesto de trabajo y equipos y herramientas, a

los trabajadores, según los principios ergonómicos y de bioseguridad,

de ser necesario;

Anexos 117

Acuerdo N° 1404 Reglamento para el funcionamiento de los servicios

médicos de empresas

Art. 11.- Los médicos de empresa a más de cumplir las funciones

generales, señaladas en el Art. 3o. del presente Reglamento, cumplirán

además con las que se agrupan bajoblos subtítulos siguientes:

Higiene del trabajo

a) Estudio y vigilancia de las condiciones ambientales en los sitios de

trabajo, con el fin de obtener y conservar los valores óptimos posibles

de ventilación, iluminación, temperatura y humedad;

b) Estudio de la fijación de los límites para una prevención efectiva de los

riesgos de intoxicaciones y enfermedades ocasionadas por: ruido,

vibraciones, trepidaciones, radiación, exposición a solventes y

materiales líquidos, sólidos o vapores, humos, polvos, y nieblas tóxicas

o peligrosas producidas o utilizadas en el trabajo;

c) Análisis y clasificación de puestos de trabajo, para seleccionar el

personal, en base a la valoración de los requerimientos

psicofisiológicos de las tareas a desempeñarse, y en relación con los

riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales;

Norma ISO


Fundamentos y vocabulario.


Requisitos.

La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices

para la mejora continua del desempeño.

Anexos 118

La Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medio ambiental

y de la calidad.

Fuente: Constitución Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Anexos 119

ANEXO N° 4

LEY ORGÁNICA DE COMUNICACIÓN

Art. 97.- Espacio para la producción audiovisual nacional.- Los

medios de comunicación audiovisual, cuya señal es de origen nacional,

destinarán de manera progresiva, al menos el 60% de su programación

diaria en el horario apto para todo público, a la difusión de contenidos de

producción nacional. Este contenido de origen nacional deberá incluir al

menos un 10% de producción nacional independiente, calculado en

función de la programación total diaria del medio. La difusión de

contenidos de producción nacional que no puedan ser transmitidos en

horario apto para todo público será imputable a la cuota de pantalla que

deben cumplir los medios de comunicación audiovisual. Para el cómputo

del porcentaje destinado a la producción nacional y nacional

independiente se exceptuará el tiempo dedicado a publicidad o servicios

de televenta. La cuota de pantalla para la producción nacional

independiente se cumplirá con obras de productores acreditados por la

autoridad encargada del fomento del cine y de la producción audiovisual

nacional.

Fuente: Constitución Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Anexos 120

ANEXO N° 5

COSTO DE PERDIDA DE H-H

Anexos 121


Anexos 122

1.- Malo 2.- Regular 3.- Bueno 4.- Muy bueno

ANEXO N° 6

FORMATO DE ENCUESTA

El formato de la encuesta me permite ver las probabilidades del

estudio de los materiales que se usan en el taller del canal, a continuación

tenemos los siguientes ítems que recogerá la información de los

encuestados.


CALIFICACION

EN

CU

E

ST

AD

O

5´S PREGUNTAS 1 2 3 4

M R B MB

Clasificar (S1)

¿Considera adecuado la clasificación de los

materiales y herramientas?

3 5 8

Ordenar (S2)

¿Usted como consideraría el orden en su lugar de trabajo

2 2 4 8

Limpieza (S3)

¿Cómo considera la eliminación de

desperdicios en el área de trabajo?

4 4 8

Estandarizar

(S4)

¿Considera adecuado lugares específicos

para tener alcance de los materiales?

2 6 8

Disciplina (S5)

¿Conoce y aplica los procesos operativos de manejo de bodega

y materiales?

1 3 4 8

Anexos 123

ANEXO N° 7

FOTOS

Fuente: Bodega (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier

Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier


Anexos 124




Anexos 125



Anexos 126

ANEXO N° 8

DISEÑO DEL TALLER Y SU DISTRIBUCIÓN ORGANIZACIONAL


Anexos 127

ANEXO N° 9

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

METODOLOGÍA 5´S

Directivo,Gerente,

jefatura, responsable

del proyecto

Gerente y jefatura

Directivos, gerente,


del proyecto

Esquema de mejora 5 5

Punto a realizar correciones

Inicio

Metodo de mejora 5 s

Mejora Consideran planes de mejora del

Mejora 5’S.

1

2

Ejecutan v isitas en el area de taller con el

proposito de captar

area a de trabajo que

necesitan mejoras

Obtiene registro y toma de f otograf ias

3

Puntualizan las gestiones de mejora

mediante el metodo

5 s:

Clasif icar Ordenar

Limpieza

Estandarizacion

Disciplina

4

Se Transmitecronograma de

mejora 5 s

estableciendo

responsable y tiempos de

5

6

Se ef ectua charlas, capacitaciones

periodicas al personal

de taller o este a su

v ez ingrese personal

7

Se Procede a establecer minutas y

acuerdos

establecidos en las

Comité realiza detalles de la v erif icación del esquema del

5 s, para su implantación con

la debida autorización de los

directiv os para poner en marcha su seguimiento

8

1

Anexos 128

Directivo,Gerente,


del proyecto

Jefatura, responsable del

proyecto y personal a

cargo

Jefatura, responsable

del proyecto y auditor

Auditoria y procedimientos del

metodo 5 s

Difunden el esquema de la 5 s a las

personas del área de taller, estableciendo:

Metas y Objetivos

Técnica de Mejora 5’S

Esquema de Mejora 5’S

9

10

Clasif ican, ordenan y limpian dependiendo

del esquema de trabajo,

estableciendo convocatoria de

reuniones mensuales, para la

verif icaciones de las acciones de mejora

hechas y presentan informe a los directivos y

responsables

Fotografías de las mejoras del 5 s.

Realizan auditorías internas para ver el grado de

cumplimiento del Programa de Mejora 5’S

2

1 11

Anexos 129

Responsable del

proyecto y auditor

Directivo, Gerente,

Jefatura

Gerente,Jefatura,

Responsable del

proyecto

Inf orme de auditorías

Grado de ef iciencia y motiv acional

Realizan inspecciones en las áreas, siguiendo

el esquema previsto para evaluar la eficacia de las acciones correctivas

implementadas.Efectúan a su vez, no conformidades al no cumplimiento del

esquema y verif icación Minuta de Mejora 5’S.

13

Analizan el nivel de cumplimiento del

Programa de Mejora 5’S y su eficiencia, eficacia, de acuerdo al esquema

establecido.También promoviendo el cumplimiento y

responsabilidades de acuerdo al levantamiento de la auditoria.

Responsables mencionados se reportan a la gerencia

f inanciera para que se observe la factibilidad del

proyecto y que la metodología 5 s puede ser

viable para su f inanciación.

3

2 14

12

Anexos 130

Directivos, Gerente,

jefatura, comité,

Responsable del

proyecto

Incentivo del programa

Hacen participe de una pequeña reunión de

celebración del cumplimiento de

programa del método 5 s.

Y establecer nuevas metas y objetivos.

3

15

FIN


Anexos 131

ANEXO N° 10

LISTA DE CHEQUEO DE LAS AUDITORIAS

Anexos 132

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS AUDITORIAS


BIBLIOGRAFÍA

Álvarez Arriaga Enrique (2011), Guía para auditorias del sistema de

gestión.

Baeza José Mauricio (2013), Implementación de las 5S´s, Potenciando

las habilidades Blandas.

Grupo Planeta (2011), Análisis Costo-Beneficio.

Martínez Coll Juan Carlos (2014), Manual de implementación del

programación 5S.

Martínez Pedro Daniel (2012), Diagnostico Estratégico.

Muñiz Luis (2011), Como implantar un sistema de control de gestión en la

práctica.

Ogalla Segura Francisco (2011), Sistema de gestión: Una guía práctica.

Pearson (2011), Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de

materiales.

Pérez Antonio José (2011), Gestión por procesos.

Romero Pastor Jenaro, (2012) Sistema de gestión integrada; calidad,

prevención y medio ambiente.

Sacristán Francisco Rey (2014), La 5S Orden y Limpieza en el puesto

de trabajo.

Bibliografía 134

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implementación.

Viesca Llames Jaime (2012), Organización de obra y control de

personal.

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