universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA “EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE LA

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA ECUAPAR ÁREA METALISTERÍA LÍNEA DE MANIJA, PROPUESTA DE

MEJORA.”

AUTOR BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS

DIRECTOR DEL TRABAJO ING.IND. ALBERTO BRAN CEVALLOS MSC

2015 GUAYAQUIL-ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUDITORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil.”

…………………………………………

BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS

C.I.: 0930510698

iii

DEDICATORIA

A la memoria de mi abuela, que fue madre, amiga, consejera a la cual

le debo todo lo que puedo ser.

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, por ser la fuerza espiritual, el motor que impulsa mi vida, a mis

Padres y mis Hermanos cuyas enseñanzas me formaron a ser una persona

correcta y su apoyo incondicional en todo lo que pueda emprender.

A mis amigos que conocí en el camino, quienes con consejos, apoyo

sumaron y aportaron a mi carrera estudiantil.

A los jefes que he tenido, quienes me han enseñado y formado como

profesional, especialmente a la alta gerencia de la empresa Ecuapar S.A

quienes me permitieron desarrollar mi trabajo de titulación.

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág. PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN Y MARCO TEÓRICO

N° Descripción Pág. 1.

1.1.

1.1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

1.4.1.

1.5.

1.6.

1.6.1.

1.6.2.

1.6.3.

1.6.4.

1.7.

1.7.1.

1.7.2.

1.7.3.

1.8.

1.9.

1.9.1.

Producción

Generalidades

Definición

Sistemas productivos

Gestión de la producción

Logística integral

Actividades logísticas

Decisiones en los sistemas productivos

Dirección de operaciones

Enfoques de la dirección de operaciones

Enfoque flujo de materiales

Enfoque actividades

Enfoque utilización de los recursos

Sistemas de gestión

Etapa de ideación

Etapa de planeación

Etapa de implementación (gestión) Caracterización del sector manufacturero del

país

Herramientas de análisis y diagnostico

Diagrama causa efecto

2

2

2

3

4

5

7

7

9

10

10

11

11

12

13

14

14

15

17

17

vi

N°

1.9.2.

1.9.3.

1.9.4.

1.9.5.

1.10.

1.10.1.

1.10.2.

1.10.3.

1.10.4.

1.10.5.

1.10.6.

1.10.7.

1.10.8.

1.10.9.

1.11.

1.11.1.

1.11.2.

1.11.3.

1.11.4.

1.11.5.

1.11.6.

1.11.7.

1.11.8.

1.11.9.

N° 2.1.

Descripción

Utilidad del diagrama causa-efecto

FODA

Estudios de tiempos

Herramienta 5´s

Aportes científicos relacionados al objeto en

estudio

Antecedentes generales de la empresa

Constitución

Actividad económica

Ubicación geográfica

Productos o servicios

Estructura organizacional

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Análisis situación de la empresa

Procesos

Macro procesos

Cadena de valor

Procesos claves

Procesos críticos

Procesos productivos

Indicadores de producción

Indicadores de gestión

Identificación y priorización de problemas

CAPITULO II METODOLOGÍA

Descripción Diseño metodológico

Pág. 17

17

18

21

23

24

24

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25

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28

28

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40

Pág.

42

vii

N° 2.1.1.

2.1.2.

2.1.3.

2.1.4.

2.2.

2.2.1.

2.2.2.

2.2.2.1.

2.2.2.1.2.

2.2.2.2.

2.2.2.2.1

2.2.2.2.2.

2.2.2.3.

2.2.2.4.

2.2.2.5.

2.2.2.6.

2.3.

N° 3.1.1.

3.1.2.

3.1.3.

3.1.4.

3.2.

3.2.1.

Descripción Tipos de investigaciones

Cumplimiento del objetivo propuesto

Área de estudio

Técnicas de recolección de datos

Métodos y técnicas de investigación

Método

Técnica de investigación

Análisis causa efecto

Problema: Improductividad en el área de

manijas

Estudio de tiempo del proceso en estudio

Diagrama de flujo del proceso de manijas

Determinación de los tiempos por cada estación de

trabajo

Análisis de fortalezas y debilidades

Aplicación del diagrama a, b, c

Sistema de control de producción

Impacto económico

Diagnostico situacional

CAPITULO III PROPUESTA

Descripción Planteamiento de alternativas de solución a

problemas

Costo solución

Evaluación del costo solución

Costo beneficio

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

Pág. 42

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Pág. 80

84

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viii

N° 3.2.2.

Descripción Recomendaciones

GLOSARIO DE TÉRMINOS ANEXOS BIBLIOGRAFÍA

Pág. 88

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ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

N° Descripción Pág. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Diagrama de macro proceso

Diagrama de flujo Ecuapar

Análisis situación actual de la causa efecto de la

empresa

Diagrama de flujo del proceso de manijas

Defectos mes de julio

Defectos mes de agosto

Defectos mes de septiembre

Defectos mes de octubre

Defectos mes de noviembre

Defectos mes de diciembre

Tiempos ciclos de operación

Tiempos ciclos de operación vs T. Takt

Capacidad de producción turno de 8 horas

Cumplimiento mes de julio

Cumplimiento mes de agosto

Cumplimiento mes de septiembre

Cumplimiento mes de octubre

Cumplimiento mes de noviembre Cumplimiento mes de diciembre Proyección con optimización T. Ciclo vs T. Takt

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76

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77

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85

x

ÍNDICE DE CUADROS

N° Descripción Pág. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Clases de decisiones de producción

Productos que elabora la empresa

Personal de la empresa Ecuapar

Principales equipos utilizados en Ecuapar

Cadena de valor

Tipos de investigaciones

Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Estación 5

Estación 6

Estación 7

Estación 8

Estación 9

Defectos críticos manija júpiter

Defectos críticos manija júpiter año 2014

Tiempos ciclos línea manijas

Capacidad de proceso 1

Capacidad de proceso

Cumplimiento de la producción año 2014

Impacto en tendencia

Costo solución

Equilibrio de línea

Proyección con optimización en operaciones saturadas

Proyección con optimización vs operaciones saturadas

8

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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

N° Descripción Pág. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Administración de operaciones

El sistema de gestión como herramienta

El sistema de gestión

Utilidad del diagrama causa-efecto

Ubicación de la empresa Ecuapar S.A

Planta metalistería

Área de manijas

Mal corte según orden de producción

Falta de mantenimiento en matrices

Prácticas de manufacturas no adecuadas

Sobre - producción

Material aboyado

Cordón de soldadura

Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4-5

Estación 6-7

Estación 8

Estación 9

Ejemplo de instructivos de procesos

Ejemplo de dispositivo de control

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ÍNDICE DE ANEXOS

N° Descripción Pág. 1 2 3 4 5 6

Organigrama Ecuapar 2015

Distribución de planta manijas

Instructivo de calidad manija júpiter estación 1-2

Instructivo de calidad manija júpiter estación 3-4-5

Instructivo de calidad manija júpiter estación 6-7-8

Instructivo de calidad manija júpiter estación 8-9

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xiii

AUTOR: BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS TÍTULO:

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA ECUAPAR, ÁREA DE METALISTERÍA LÍNEA DE MANIJA, PROPUESTA DE MEJORA.

DIRECTOR: ING. IND. BRAN CEVALLOS JOSÉ, MSC.

RESUMEN

En este trabajo de titulación, se ha desarrollado un análisis y evaluación a los indicadores de la productividad en la empresa Ecuapar. Con la finalidad de establecer metodologías acordes al ritmo del proceso productivo, identificando las restricciones que se presentan durante el proceso, debido a que se desea convertirse en un proveedor exclusivo de maquila dentro del sector de línea blanca. Para lo cual se levantó información y evaluó cada proceso, donde se identificó el problema principal en la poca capacidad de producción por falta de flexibilidad y excesivo tiempo utilizado para la elaboración de cada ítem, en el área de metalistería línea manijas. Por lo cual se propuso la implementación del sistema TOC. De la elaboración de la manija júpiter cada operación es analizada definiendo los tiempos ciclos (16.48 seg) para posteriormente compararlos con los tiempos TAKT (11 seg) y determinar que operaciones no agregan valor o están sobre cargadas, tomando referencia los desperdicios que existen en la manufactura esbelta. Finalmente se propone un balance de línea de acuerdo a la capacidad de cada operación obteniendo un 38 % de productividad, optimizando y aprovechando al máximo los recursos utilizados, capacitaciones a los colaboradores, se implementan instructivos, procedimientos para estandarizar los procesos y tener un mayor control de todas las operaciones.

PALABRAS CLAVES: TOC, Takt, Restricciones, Ciclos,

Metodologías, Instructivos, Manijas, Balance.

Beltrán Iñiguez Juan

CC: 0930510698

Ing. Ind. Bran Cevallos José Msc.

DIRECTOR DEL TRABAJO

xiv

AUTHOR: BELTRÁN IÑIGUEZ JUAN CARLOS SUBJECT:

EVALUATION AND ANALYSIS OF THE PRODUCTIVITY INDICATORS AT THE ECUAPAR COMPANY, METALISTERÍA AREA LINE OF HANDLE, AN IMPROVEMENT PROFFIT.

DIRECTOR: IND. ENG. BRAN CEVALLOS JOSÉ, MSC.

ABSTRACT

In this work, It has been analyed and evaluation indicators of productivity in the Ecuapar company.In order to establish methodologies according to the rhythm of the productive process, identifying restrictions that arise during the process, in order to become an exclusive supplier of maquila in the white line sector. For which information was raised and evaluated each process, where the main problem was identified in the small production capacity for lack of flexibility and excessive time used for the production of each item, in the area of metalworking handles line. Therefore the implementation of the top system was proposed. The development of Jupiter handle, each operation was analyzed by defining determined cycles times (16.48 seg), later compared with the TAKT times (11 seg) and determined that operations do not add value or are over loaded, taking as reference the waste that exists in the lean manufacturing. Finally, it is proposed a line balance according to the capacity of each operation getting a 38 % of productivity, optimizing and maximizing the resources used, trainings for employees, the implement of standardized processes and gain greater control of all operations.

KEY WORDS: TOC, Takt, Restrictions, Cycles,

Methodologies, Instructive, Handles, Balance .

Beltrán Iñiguez Juan

CC: 0930510698

Ind. Eng. Bran Cevallos José Msc.

DIRECTOR OF WORK

PRÓLOGO

El siguiente trabajo de titulación, tiene como objetivo desarrollar una

cultura de trabajo, mostrando los paradigmas que hacen o crean

restricciones en nosotros haciéndonos improductivos, desarrollado en la

parte productiva del área de metalistería - línea de manija. Basado en las

herramientas de la ingeniería industrial, se toman los datos necesarios,

para su análisis correspondiente. Este trabajo se encuentra dividido en tres

capítulos, que va desde el planteamiento del problema, la situación actual

del proceso, llegando hasta un planteamiento del proceso adecuado.

El capítulo 1, Presenta la información referente a los sistemas de

producción y su herramienta respectiva, también indica información de la

Empresa en estudio como: ubicación geográfica, productos o servicios,

estructura organizacional, recursos humanos, tecnológicos, análisis

situación de la empresa, procesos claves, procesos críticos, procesos,

indicadores, llegando a la identificación y priorización de problemas

El capítulo 2, evalúa la situación actual mediante un diseño

metodológico, el cual nos enseña y da las directrices de las herramientas y

técnicas adecuadas para el análisis de los datos , logrando identificar el

impacto económico de $2552 mensuales y el diagnostico situacional de que

existen operaciones cargadas con tiempos no acordes a los requeridos.

El capítulo 3; desarrolla la aplicación de la herramienta TOC en base a

las restricciones identificadas, realiza un balance optimizando los recursos

y su tiempo ciclo a un 38% cumpliendo con el objetivo propuesto

concluyendo con una relación costo-beneficio con rentabilidad y factibilidad

hacia la empresa.

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1. Producción 1.1 Generalidades

La producción es tan antigua como la sociedad humana, desde que el

hombre vive en comunidad con sus semejantes ha buscado varias formas

de obtener los bienes para satisfacer sus necesidades. Inicialmente lo hizo

de manera agrupada utilizando medios rudimentarios, pero a medida que

estos se han convertido en boletos se las ha ingeniado para construirlos

más eficientes de tal manera que faciliten el proceso productivo; ya que la

evolución de la producción se caracteriza por la evidente distancia que

separan el origen del proceso del consumo final y servicios. En la actualidad

la función producción tiene un impacto decisivo en la economía de un país

debido a que este sector genera mayor número de empleos y la

productividad generada por los empleados es esencial para el desarrollo y

bienestar de una sociedad.

1.1.1 Definición

Antes de definir lo que conceptualiza la producción debemos tener en

cuenta que es un proceso. Son aquellos sistemas interconectados que

forman cadenas de suministros en una organización. Se denomina así al

conjunto de eslabones (conocida a veces como la cadena de valor), que se

establece entre proveedores de materiales y servicios. Abarca los procesos

de transformaciones mediante los cuales las ideas y las materias se

convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de

una compañía.

Introducción y marco Teórico 3

“Un proceso toma insumos para procesarlos mediante una serie de

operaciones cuya secuencia y número se especifica para cada caso. Las

operaciones pueden ser simples o múltiples y asumen características

diferentes según se desee: mecánica, química, de ensamblado, de

inspección o control, de recepción, etc.” ( Producción para Competir, El

Análisis del Proceso).

“Un proceso es un conjunto actividades organizadas y definidas,

diseñadas con el propósito de generar una salida específica, orientado

hacia un cliente o mercado en particular”. Thomas H. Davenport

Es la adición de valor a un bien (producto – servicio) por efecto de una

transformación. (CHAUVEL, pág. 4). Es la transformación de los recursos

en bienes y servicios que proporcionan una utilidad al consumidor (ADAN.

JR RONALD, pág. 31).

Es el proceso en el que se transforman determinados elementos

naturales o semielaborados en bienes útiles al hombre, este proceso se

aplica también a la realización de actividades que satisfacen necesidades

y que no tienen expresión material, que se denomina servicio (Brand, pág.

248).

La producción es el proceso sistematizado cuyo fin es crear productos

y servicios con valor agregado. (Elwood Spencer Buffa).

Cualquier proceso o procedimiento utilizado para crear bienes o

servicios que tengan cierta utilidad o valor (BITTEL & RAMSEY, pág. 355).

1.2. Sistemas productivos

Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de

actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un

extremo del sistema están los inputs. En el otro extremo están los outputs


Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos,

almacenajes e inspecciones. La figura I representa un sistema de

producción simplificado. (monografias.com, 2014)

Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y

flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente

externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y

gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios

comprados, tierra y energía. Los círculos numerados representan las

operaciones por las que se deben pasar los productos, los servicios o los

clientes, y en los cuales se usan proceso) (Paz & Goméz).

FIGURA N°1

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Fuente: libro investigación de operaciones, año 2009 Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

1.3. Gestión de la producción

En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las

organizaciones se encuentran inmersos en entornos y mercados

competitivos y globalizados; entornos e los que toda organización que

desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar

“buenos resultados” empresariales.


Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones necesitan

gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la

consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad

de adoptar herramientas y metodologías que permiten a las organizaciones

configurar su sistema de gestión. (Sanz, Calvo, Perez, Zapara, & Panchon,

pág. 9)

Conjunto de actividades, sobre el sistema productivo encargada de:

Diseñar, Gobernar, Controlar.

El sistema productivo tradicional comprende el flujo de materiales desde

el proveedor hasta la entrada del almacén de productos terminados.

(Valhondo, pág. 9). El propósito de la Gestión de Procesos es direccionar

a que todos los procesos se desarrollen de una forma coordinada y segura,

mejorando y creando satisfacción en todos los colaboradores (clientes,

accionistas, colaboradores, proveedores, la comunidad en general).

El Enfoque Basado en Procesos se define en la Identificación y Gestión

Sistemática todos los procesos desarrollados dentro y fuera de la

organización y en particular las interacciones entre los tales procesos

(9000:2008, ISO)

1.4. Logística integral

Significa que las procesos de una organización deben ser enfocadas

como un conjunto dentro de un sistema y no como obligación de una sola

área en particular que monopolice la dinámica del objetivo de lograr las

metas empresariales, todas las funciones de la empresa están

interrelacionadas entre si permitiéndose analizar de forma transversal

logrando el flujo de comunicación adecuado.

En general, la logística integral resalta a los procesos que agilitan el flujo

de bienes y servicios desde la óptica de origen al de consumo, agrupando

los movimientos externos e internos, tanto como los de entrada y salida,


es decir considerando a los proveedores de materias y de insumos, a

fabricantes y a la cadena de distribución, con el objetivo de satisfacer los

requerimientos del cliente o consumidor final. El propósito de la gestión

logística será aumentar los niveles de satisfacción en el servicio de los

clientes y disminuir los costos.

Hoy día la forma de negociar obliga a que las empresas gestionen

teniendo en consideración factores internos y externos, no deben funcionar

como organizaciones aisladas, sino como un conjunto de una cadena de

suministro, permitiendo mantener satisfecho al consumidor final y que no

desaparezca la empresa que hace parte de la cadena. Para lograr

administración adecuadamente la cadena de suministro se promueven

cuatro clases de integración:

1.- Integración por funciones tales como actividades de compras,

manejo de inventarios, manufactura, almacenamiento, y

transporte.

2.- Integración espacial mediante de la dispersión geográfica o

ubicación estratégica de fábrica, proveedores, clientes y cadenas

de distribución.

3.- Integración inter-temporal de todas las actividades de planeación

estratégica, metódica, táctica y operativa de cada empresa en

conjunto de su cadena.

4.- Integración empresarial añade los planes de suministros en toda

la cadena, los planes de ventas y mercadeos y los planes con

proyección financieros.

La relación existente entre proveedor - empresa sugiere ser del trato

gana-gana, es decir tratar que las acciones tomadas que se realicen,

beneficien a los proveedores y a la empresa en general. Para cumplir este

objetivo es recomendable planificar adecuadamente los programas de

suministros con los programas de producción, los cuales deben

programarse en conjunto con los proveedores de tal manera que de un

valor agregado y optimice los procesos.


Para que las relaciones que existen entre los diferentes integrantes de

la cadena de suministro se lleven a cabo de la forma más eficaz es

importante contar con herramientas y medios tecnológicos que desarrolle

un mejor servicio y optimice el proceso logístico. (Dataec, 2014)

1.4.1. Actividades logísticas (según J.L Heskett)

• Realización de previsiones

• Gestión despedidos

• Planificación maestra

• Expedición de productos de los depósitos de consumidor

• Gestión de stocks de productos acabados

• Manutención en los depósitos de distribución

• Transporte de la planta a los depósitos

• Acondicionamiento y embalaje

• Programación de la fabricación

• Gestión de los stocks y almacenes de fábrica de piezas y

subconjuntos fabricados

• Control de la obra en curso

• Suministro a línea

• Transporte interplantas de smielaborados

• Control de las fases de elaboración exterior

• Gestión de los almacenes de materias primas y componentes del

proveedor a la planta

• Gestión de stocks de materias primas y componentes de

procedencia exterior

• Cálculos de necesidades

• Aprovisionamiento. (Valhondo, pág. 17)

1.5. Decisiones en los sistemas productivos

Básicamente se divide en dos tipos de decisiones: direcciones de

diseños y dirección de operaciones.


Dirección de diseño

• Conjunto de decisiones vinculadas con el diseño, construcción y

planificación de los sistemas con la finalidad de obtener cierto bien

y/o servicio.

• Medio –largo plazo

Dirección de operaciones

• Conjunto de decisiones vinculadas con el control del sistema y su

funcionamiento.

• Medio- Corto plazo (Valhondo, pág. 18)

El diseño del sistema de producción a largo plazo resulta ser una de las

decisiones principales, condicionando la gestión de las operaciones,

incluso en el corto plazo. En este sentido, la figura 3 recoge las principales

decisiones de una y otra categoría.

En el caso de las decisiones a largo plazo resultan ser las siguientes:

CUADRO N° 1

CLASES DE DECISIONES DE PRODUCCIÓN

Clases de decisiones

Decisiones de diseño (a largo plazo)

Decisiones operativas (a corto plazo)

Producto Selección de productos a

fabricar según el estudio del

mercado.

Cantidades a producir

según la demanda

esperada y los

inventarios acumulados.

Proceso Selección del proceso

productivo y clases de

bienes de equipo.

Análisis de flujos de

trabajo.


Capacidad Determinación de la

capacidad productiva e

inversión de bienes de

equipo e instalaciones

técnicas.

Programación de la

producción.

Control de costes.

Inventarios Fijación del nivel general de

inventarios y diseño de su

control y conservación.

Control de inventarios,

Flujos de materiales.

Localización y

distribución en

planta

Determinación de la

localización y distribución

física de la planta (lay-out).

Análisis de flujos de

trabajo.

Tareas y

puestos

Diseño de tareas y puestos

de trabajo.

Valoración de puestos y

sistemas de remuneración.

Control de productividad

y motivación de la fuerza

de trabajo.

Calidad Plan de mejora de la calidad. Control de calidad.

Mantenimiento Plan de prevención y

renovación de equipos.

Control de costes.

Control de averías.

Fuente: (Adeudima, 2015) Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

1.6. Dirección de operaciones

Son todos aquellos factores que tienen como finalidad la consecución

de objetivos en niveles operativos definiéndose a continuación:

• Colaborar a alcanzar los objetivos planteados al sistema productivo

– lógico (siendo el alcance de los objetivos generales de la compañía

al área de distribución y producción) de la manera más eficiente, a

través de la implementación de las políticas, decisiones, estrategias,

y acciones oportunas.


• Finalmente los objetivos del sistema productivo-logístico estarán

enfocados en factores de: calidad - cantidad, costos y plazos de

entregas.

• La eficiencia estará sujeta al consumo de recursos e insumos.

1.6.1. Enfoques de la dirección de operaciones

• Tipos de enfoques para la problemática de las operaciones:

o El enfoque flujo de materiales a través del sistema

o El enfoque conjunto de actividades u operaciones de proceso

que transforman los productos al ser realizadas simultánea o

sucesivamente.

o El enfoque utilización de la capacidad limitada de los recursos

productivos y de distribución del sistema

• La DO debe tener en cuenta estos tres enfoques altamente

correlacionados

• La DO es la gestión simultánea del flujo de materiales, de las

actividades de proceso y de la capacidad de los recursos, en función

de los objetivos impuestos al sistema físico.

1.6.2. Enfoque flujo de materiales

• Útil para adquirir una idea intuitiva de las transformaciones de los

materiales dentro de un mismo flujo a medida que avanza el proceso

productivo (convergencias y divergencias).

• La gestión de stocks intermedios implica la gestión de los flujos y

viceversa

• Para obtener una tasa en el flujo de salida de los productos será

preciso imponer una tasa adecuada en los flujos de entrada de

materiales exteriores e internos.

o Encadenamiento formal de los flujos (procedimiento Kanban)

o Métodos de regulación menos explícitos (gestión clásica de

stock)


1.6.3. Enfoque actividades

• Conceptos similares a los utilizados en planificación de proyectos

(ligaduras potenciales, acumulativas y disyuntivas).

• El proceso de fabricación o ruta es la sucesión de operaciones

(PERT / ROY / CMV) necesarias para pasar de los materiales a los

productos.

• La estructura de convergencias y divergencias deberá ser similar a

la existencia de la lista de materiales.

• En la práctica la ruta global describe por tramos o rutas parciales

conteniendo las operaciones que significan una transformación con

cierta entidad dentro del proceso productivo.

• La composición de todos los grafos PERT / ROY / CMV de las rutas

parciales da lugar al grafo PERT / ROY / CMV del proceso de

fabricación

• Asociando duraciones (tiempos de procesos) a los arcos del grafo

de un producto, su camino critico nos indica el tiempo operatorio

mínimo estrictamente necesario para fabricar un producto partiendo

de cero.

1.6.4. Enfoque utilización de los recursos

• Ligado con las restricciones impuestas por la capacidad limitada de

los recursos y por la idea de cuello de botella

• El elemento del sistema productivo que más limitaciones marque al

flujo de materiales o a la realización de operaciones define la tasa

máxima de producción del sistema.

• La gestión de los elementos de menor tasa adquiere aspecto critico

cuando la tasa máxima está a poca distancia de la tasa ideal

(necesaria para satisfacer los objetivos del sistema)

• Los cuellos de botella pueden ser intrínsecos al sistema productivo

(simplifica la gestión) o bien tributarios del programa productivo

(variedad de productos) que se desea realizar.


• “Una hora perdida en un recurso critico es una hora perdida para el

sistema productivo, una hora perdida en un recurso no critico no

repercute necesariamente en el sistema” (E. Goldratt en su Teory of

Constrains TOC y anteriormente en OPT)

1.7. Sistemas de gestión

En la actualidad, es indiscutible el hecho de que las empresas se

encuentran sumergidas en entornos y mercados competitivos y

globalizados; entornos en los que toda empresa que desee prosperar(o,

por menos, sobrevivir) tiene la necesidad de lograr “excelentes resultados”

empresariales. Para lograr estos “excelentes resultados”, las empresas

necesitan que sus actividades y recursos sean gestionados correctamente

con la finalidad de orientarlos hacia el objetivo propuesto, los que se ha

derivado su vez en la necesidad de implementar herramientas y

metodologías que permiten a las empresas configurar su sistema de

gestión. Un Sistema de Gestión, por consiguiente, permite a una

organización implementar las metodologías, las responsabilidades,

funciones, asignación de recursos, y actividades que se desarrollen dentro

de un sistema. Siempre se enfoca hacia el logro de esos “excelentes

resultados” que se desea, o lo que es igual, el logro de los objetivos

establecidos.

FIGURA N°2

EL SISTEMA DE GESTION COMO HERRAMIENTA

Fuente: (Sanz, Calvo, Perez, Zapara, & Panchon) Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan


Se definen cuatro etapas en este proceso, que convierten de este

sistema, un proceso cíclico virtuoso, pues en la forma que el ciclo se repita

constantemente y recursivamente, se obtendrá en cada ciclo, una

oportunidad de mejora. Estas cuatro etapas del sistema de gestión son:

1. Etapa de Ideación

2. Etapa de Planeación

3. Etapa de Implementación

4. Etapa de Control

FIGURA N° 3 EL SISTEMA DE GESTIÓN

Fuente: http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion/que-es-un-sistema-de-gestion/ Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

1.7.1. Etapa de ideación

La finalidad de esta etapa es enfocarse en la idea de orientar los

primeros pasos del desarrollo de creación que se obtiene con el sistema de

gestión propuesto. La idea principal de este proceso es definir claramente

el objetivo perseguido y de la consecutiva a desarrollarlo, es conclusión


“Qué queremos alcanzar?”. Definiendo lo que se quiere alcanzar, se

procede al “Cómo lograrlo?” y seguimos a la siguiente etapa.

1.7.2. Etapa de planeación (planificación) La planificación es una etapa fundamental y el punto de origen de la

acción directiva, ya que define el establecimiento de sub-objetivos y la

estrategia de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se puntualiza las estrategias que se utilizarán, la

estructura organizacional que se necesita, el recurso humano que se

asigna, el tipo de tecnología que se adecuada, el tipo de insumos que se

utilizan y la clase de mediciones que se ejecutarán en todo el proceso.

1.7.3. Etapa de implementación (gestión) Generalmente, se define por gestión, el efecto y la acción de administrar.

Pero, en un enfoque empresarial, esto se entiende a la dirección que toman

las decisiones y las estrategias para lograr los objetivos trazados.

Es importante resaltar que las decisiones y acciones que se toman para

conseguir un propósito trazado, se argumenten en los mecanismos o

instrumentos administrativos (procedimientos, tácticas, estrategias,

presupuestos, etc.), que están sistémicamente vinculados y que se

obtienen del proceso de planificación.

1.7.4. Etapa de control:

El control es una gestión administrativa, puramente reguladora,

permitiendo verificar (constatar, comparar, palpar, evaluar o medir), si la

variable seleccionada (sea esta una actividad, un proceso, unidades, un

sistema, etc.), está cumpliendo dentro de los objetivos esperados o está

alcanzando los resultados deseados.


Es importante resaltar cuyo fin del control es la detección de errores,

variaciones, fallas o diferencias, en comparación a un planteamiento inicial,

para su corrección y/o prevención. Por ende, el control debe estar ligado

con los objetivos definidos inicialmente, debe alcanzar la medición y

cuantificación de los resultados obtenidos, la detección de desviaciones y

el planeamiento de medidas correctivas y preventivas que permita disminuir

o eliminar dichas desviaciones. Siendo las siguientes etapas control:

o Definición de los estándares para la medición y comparación

o Indicador del desempeño:

o Detección de las desviaciones en relación al estándar o el mínimo

establecido:

o Definición de acciones correctivas y preventivas (Vergara, 2014).

1.8. Caracterización del sector manufacturero del país

El sector primario

El sector primario abarca los procesos de extracción directa de bienes

de la naturaleza, en bruto sin la implicación de un proceso alguno.

Generalmente, se entiende al sector: la silvicultura, la minería, la ganadería,

la agricultura, y la pesca.

En el País la parte agrícola es un sector dinámico y vital de la economía,

considerado como una fuerza laboral puntual, además provee de un

ingreso aproximadamente del 40% en la población llegando aportar el 50%

de las divisas para el país.

El sector secundario El sector secundario hace referencia a las actividades en donde se

involucra la conversión o transformación de alimentos y materias primas

por medio de los diferentes procesos productivos existentes.


Se añaden en este sector la siderurgia, las industrias metalmecánicas,

mecánicas, la química, la textil, la producción de servicios, bienes de

consumo, industrias Software y hardware informático, etc.

También son consideradas las industrias que transforman o convierten

materias primas en bienes o servicios que satisfacen las necesidades

humanas, ratificándolo Benalcázar en su Libro Análisis del Desarrollo

Económico del Ecuador 1989, concluyendo que los países se diferencian

por el grado superior de desarrollo así, en “industrializados”, “desarrollados”

y los que proveen de materia prima “en vías de desarrollo”.

El sector terciario

El sector terciario encierra las actividades en la cual se necesitan

diferentes clases de equipos y de trabajo humano para comprender las

demandas de transporte, telecomunicaciones y actividades financieras

como son los seguros, la bolsa, la banca.

Este sector está constituido por las actividades orientadas a “la

generación de servicios básicos tales como: electricidad, gas y agua, obras

públicas y construcciones, comercio, hoteles, restaurantes y bares,

transporte, almacenamiento, telecomunicaciones y comunicaciones,

finanzas, alquiler de vivienda, bancos e inmobiliarias, y otros servicios

intangibles prestados a empresas y a hogares”. (slideshared, 2015)

En el Ecuador, la economía se sostiene en seis sectores

• Enseñanza y salud

• Transporte

• Manufactura

• Agricultura

• Construcción

• Petróleo (Revistaslideres.com, 2015)


1.9. Herramientas de análisis y diagnostico

1.9.1 Diagrama causa efecto

Es una herramienta de análisis que nos permite obtener un cuadro,

detallado y fácil de visualización, de las diversas causas que pueden

originar un determinado efecto o problema. Fue concebido por el licenciado

en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943. (Wikipedia, 2014)

Suele aplicarse a la investigación de las causas de un problema,

mediante la incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o

indirectamente relacionadas con el mismo. Por ello, está considerada como

una de las 7 herramientas básicas de la calidad, siendo una de las más

utilizadas, sencillas y que ofrecen mejores resultados.

El diagrama causa-efecto se conoce también con el nombre de su

creador, el japonés Kauro Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el

“diagrama de espina de pescado”.

1.9.2 Utilidad del diagrama causa-efecto

Podemos decir que el diagrama causa-efecto es útil para:

a) Determinar las posibles causas de un problema

b) Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.

c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas

identificadas (especialmente si se identifican las causas principales).

d) Proporcionar un nivel común de compresión. Al final de la reunión,

el diagrama causa efecto es el mismo para todos, con independencia

de las causas que cada uno, individualmente, fuese capaz de

identificar.

e) Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo. Cuanto más

ramificado este un diagrama causa-efecto, será señal de una mayor

diversidad de causas identificadas.


En definitiva, es una herramienta que fomenta el pensamiento creativo

de los componentes de la organización y el trabajo en equipo, aplicando

estos principios al análisis de problemas en la organización.

FIGURA N°4

UTILIDAD DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.

Fuente: http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1G6QLLFF1-22VHWKG-2J05/Ishikawa.cmap Autor: Beltrán Iñiguez Juan

1.9.3. FODA En el mecanismo de planificación estratégica, en donde utiliza diversas

herramientas de análisis de la cual se obtiene información que facilitaran la

toma de decisiones acertadas dentro de los diferentes departamentos de

las organizaciones. Una de las herramientas más común, por su utilidad y

gran sencillez, es el análisis FODA.

Las conclusiones de un análisis FODA (SWOT en el idioma inglés;

FOCA, DOFA, DAFO, etc. en el idioma español, según el orden y la

traducción de los elementos que le constituyen) es un diagnóstico muy

ampliamente preciso de la situación actual del entorno externo e interno de

la organización. Facilitando a la alta gerencia la toma de decisiones

estratégicas y tácticas.


La herramienta FODA se divide en cuatro conceptos: fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar una

variable, hecho o dato en una de estas cuatro categorías son generalmente

dos:

1. Si son externos o internos a la organización

2. Si son inconvenientes o convenientes para la organización

Las amenazas y las oportunidades son elementos externos a la

organización en las cuales no se puede modificar ni controlar, pero sí

manejar y aprovechar. Las debilidades y las fortalezas son factores internos

en donde la organización sí puede controlar.

Es fácil deducir que las oportunidades y las fortalezas son aspectos

favorables para la organización y las amenazar y las debilidades son

aspectos desfavorables. Por consiguiente, se pueden plantear los

siguientes conceptos:

Fortalezas:

Son las capacidades y características internas de la organización que le

han aportado a llegar al nivel actual de éxito y lo que le diferencia de la

competencia (ventaja competitiva). La organización tiene el control

absoluto sobre ellas y son muy relevantes. Podemos decir que son

ejemplos: la porción de mercado, el posicionamiento en el mercado, la

exclusividad de un producto de punta, recursos humanos fieles, leales y

motivados, salarios dignos, competitivos, modelo gerencial exitoso,

procesos muy eficiente en producción, capital de trabajo idóneos y otros.

Debilidades:

Son las capacidades y características internas de la organización que

no se encuentran en el lugar que debieran estar para contribuir al éxito y


son generadoras de situaciones desfavorables para la organización. Del

mismo modo que las fortalezas, la organización posee control sobre ellas y

son relevantes.

Las fortalezas pueden llegar a convertirse en debilidades, por ejemplo,

si modifica la estructura salarial y deja de ser competitiva, si aparece algo

que provoque desmotivación absoluta en los empleados, si la exclusividad

de un producto de punta se llega a perder, si el posicionamiento en el

mercado se reduce sustancialmente y así sucesivamente.

Oportunidades:

Son aquellos aspectos externos de la organización de los cuales se

puede aprovechar para obtener ventajas y estrategias competitivas. La

organización no depende de esta y no las puede controlar, pero puede

lograr ventajas de tales hechos relevantes. Por ejemplo: una ley que esté

por aprobarse, un esquema tributario nuevo, la decadencia del competidor

principal, en las universidades la producción de empleados calificados, el

aumento acelerado de los clientes principales, la apertura de un nuevo

mercado, etc.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que manifiesta el entorno externo a la

organización, que pueden desfavorablemente afectar y en forma relevante

y no se pueden controlar. De presentarse atentarían con los objetivos de la

empresa. Teniendo por ejemplos citados como oportunidades pueden

llegar a ser amenazas si su efecto es negativo: una nueva ley puede

perjudicar; un mercado con porcentaje alto de consumo puede cerrarse; el

cliente principal puede escoger otro proveedor retador o competidor; las

universidades pueden dejar de aportar el recurso humano valioso que la

organización necesita y así sucesivamente. (Orlich, 2014)


1.9.4. Estudios de tiempos

Los estándares de tiempo se encuentran entre los elementos de

información más importantes que requiere el planeador de instalaciones.

Los estándares de tiempo o manufactura se usan para distintos propósitos

dentro de una organización.

Sus usos incluyen asignación y control de costos y presupuestos;

producción y planeación y administración de inventarios; evaluación del

desempeño y pago de incentivos, donde los haya; y evaluación de métodos

alternativos de operación. (Stephens, 2006, pág. 50). Diferenciándose por

las siguientes definiciones:

• El Diagrama de operaciones de proceso ilustra gráficamente un

cuadro general de la manera de cómo se realizan procesos o etapas,

considerando principales operaciones e inspecciones. De modo, que

única y exclusivamente serán usados símbolos de operación e

inspección. (Abraham, 2008, pág. 41)

• El diagrama de flujo de procesos. técnica que permite representar

gráficamente las operaciones y estructuras que se van a realizar, por

medio de la representación de los pasos de un producto, un servicio,

o bien una combinación de ambos. (slidehare, 2014)

1.9.5. Herramienta 5´s

La herramienta 5´S se define en cinco principios japoneses los cuales

sus nombres empiezan por S y todos ellos en la misma dirección:

• Clasificar - Seri

• Orden - Seiton

• Limpieza – Seiso

• Limpieza Estandarizada - Seiketsu

• Disciplina - Shitsuke


Clasificación

“Botar lo que es inútil y separar lo que es necesario de lo que no lo es”

De la siguiente manera:

2 Realizando inventarios de las cosas necesarias y más útiles en el

área de trabajo.

3 Realizar un listado de las herramientas o equipos inservibles en el

área de trabajo.

• Deshaciéndose de las cosas inútiles

Organizar “Situar lo indispensable en un lugar fácilmente visible y accesible” De la

siguiente manera:

4 Colocar las cosas más útiles según su orden considerando factores

de Calidad, Seguridad y Eficacia.

5 Seguridad: Que no se permitan moverse ni estorbar peor aún

generar accidentes.

6 Calidad: Que su vida útil no se acorte considerando su ficha técnica

por cada producto.

7 Eficacia: optimizar y minimizar el tiempo perdido.

8 Desarrollar procedimientos que ayuden a mantener el orden.

Limpieza

“limpiar las áreas dejando libre de suciedad” De la siguiente manera:

9 Segregando, y quitando lo que estorba.

10 Limpiando con el instrumento adecuado las maquinarias, áreas o

superficies.

11 Barriendo.


12 Eliminado o disminuyendo focos de suciedad.

Estandarizar

“Respetar manteniendo el orden, limpieza e Higiene de nuestra área de

trabajo” De la siguiente manera:

13 Limpiar con la frecuencia establecida.

14 Mantener todo en su sitio y en orden según lo establecido.

15 Estructurar procedimientos y planes para mantener orden y

Limpieza.

Disciplina “Acoger esta herramienta como forma de cultura en nuestro sitio de

trabajo respetando con rigor las normas y procedimientos establecidos” De

la siguiente manera:

16 Respetando a los demás y las normas del sitio y cumpliéndolas.

17 Acoplarse y ser ejemplo de los demás acatando las leyes de las

empresas en temas de seguridad y productividad.

18 desarrollando un hábito de limpieza.

19 Adaptando esta disciplina en las casi todas las tareas a realizar.

(Santander, 2014)

1.10. Aportes científicos relacionados al objeto en estudio

Optimización de la producción del área de paneles de la empresa chaide

y chaide conforme a la teoría de restricciones. (Polanco, 2014). De este

aporte científico es relevante la siguiente información:

Capacidad de los recursos

Identificación de los cuellos de botellas.


Determinación de los ritmos de cada recurso (Takt time-balanceo de

líneas).

Implementación de un sistema de abastecimiento de materiales ckd

(competely knocked down) en la línea de ensamble de vehículos de la

empresa Maresa. (Borja, 2014 ). De este aporte científico es relevante la

siguiente información:

Mejora de proceso de abastecimiento de materiales

Trabajo estandarizado (Importancia- beneficios-Procedimiento para

implementar el trabajo estándar)

Tiempo estándar

Propuesta de un plan para la aplicación de la estrategia smed en el área:

“Construcción de llantas de camión radial” (Andres, 2011). De este aporte

científico es relevante la siguiente información:

Carga de trabajo de cada máquina.

Causas de las demoras en maquinas

Conversión de tareas internas a externas

1.10.1. Antecedentes generales de la empresa

1.10.2. Constitución

ECUAPAR Ecuatorianas de Partes S.A, se constituyó 05 de diciembre

de 1979 e inicio sus actividades en la misma fecha. Se inscribió el 31 / 10

/1981 en el SRI, siendo su última fecha de actualización el 02/05/2011.

1.10.3. Actividad económica

Es una empresa privada que tiene como objetivo principal elaborar,

comercializar piezas metálicas (acero y aluminio) para consumo interno de

industrias ensambladoras de artefactos de línea blanca para el hogar.


1.10.4. Ubicación geográfica

Para la elaboración de sus productos, la empresa cuenta con dos

plantas Alcón y Ecuapar ubicadas dentro de un mismo predio en la ciudad

de Guayaquil, localizada en la vía Daule km 101/2, calle Honorato Vásquez

y Quinquellas.

Este sector dispone de todos los servicios básicos tales como: agua, luz

eléctrica, alcantarillado, líneas telefónicas y vías de acceso, lo que

contribuye al optimo desenvolvimiento de todas las operaciones que realiza

la empresa, para una mejor visualización del sitio donde se encuentra la

empresa se muestra el siguiente gráfico.

FIGURA N°5

UBICACIÓN DE LA EMPRESA ECUAPAR S.A

Fuente: Google maps,2015 Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

1.10.5 Productos o servicios

La empresa Ecuapar ofrece una amplia gama de accesorios, soportes

(complementos) de acero, quemadores y bisagras de Aluminio y Zamak

respectivamente. La filosofía de esta empresa es ofrecer productos de alta

calidad a costos competitivos para las fábricas ensambladoras de

electrodomésticos de línea blanca.

ECUAPAR S.A


A continuación se realizará un listado de los productos que ofrece

nuestra empresa:

CUADRO N°2 PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA

Fuente: Ecuapar S.A Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

1.10.6 Estructura organizacional

Ecuapar S.A. cuenta con una estructura organizacional tipo horizontal

mostrado en el Anexo N°1, el cual es designado por el Gerente general,

que es el que administra todos sus recursos en base a los objetivos de la

empresa.

Área de Inyección de Aluminio y Zamack. Área de Metalistería1 Quemador 3/16" Sist.OH 16 Tapillas Q-3.2 Quemador 3/16" - Pupos 17 Tapillas Q-4.3 Quemador 3/16" Sist.OH Bujía. 18 Tapillas Económica Cocineta.4 Quemador Económico Cocineta 16mm. 19 Soporte Tubo Regulador5 Quemador Económico OH 20 Soporte Plano Labor.6 Quemador 4/16" - Sist. OH 21 Cornisas Superior 24".7 Quemador 4/16" - Pupos 22 Cornisas Inferior 24".8 Soporte varilla. 23 Moldura Lateral de 24"9 Porta Goma Zamack 24 Moldura Lateral de 20"

10 Toma de gas 3/8" Zamack. 25 Cornisa Superior de 20".11 Tuerca de gas 3/8" Zamack. 26 Tapa Quemador.12 Placha Freidora QZ-24 27 Base Quemador.13 Placha Freidora Renascense. 28 Bisagras Puerta Horno de 24".14 Placha Freidora QZ-32. 29 Soporte Distanciador Copete.15 Placha Freidora Comal. 30 Complementos Bisagra Relantizadora.

31 Soporte Termostato.Area de Pintura (Internos y Externos). 32 Manijas Júpiter de 20" y 24".

1 Cornisas. 33 Manijas 55 Santiago de 20" y 35".2 Molduras.3 Complementos Bisagras Relantizadoras.4 Manijas.5 Moldura Inferior Santiago (Externo).6 Soporte Posterior Santiago (Externo).7 Moldura Superior 35" (Externo).


1.10.7. Recursos

1.10.8. Recursos humanos La empresa posee un total de 85 colaboradores distribuidos en

diferentes áreas, de la siguiente manera:

CUADRO N° 3

PERSONAL DE LA EMPRESA ECUAPAR


1.10.9. Recursos Tecnológicos

En el siguiente cuadro se detallara los equipos con los que consta la empresa Ecuapar.

CUADRO N°4 PRINCIPALES EQUIPOS UTILIZADOS EN ECUAPAR


Departamento Cantidad Trabajo

Ecuapar 24 Obreros

Alcon 31 Obreros

Mantenimiento 4 Mecánicos/eléctricos

Taller Mecánico 7 Matriceros

Administrativos 19 Supervisores/jefes

Cantidad Equipo Energía/combustible operación/proceso

4 Inyectora Electricidad Inyección

3 Horno Diésel Inyección

2 Pulidora Electricidad Pulido

5 Lijadoras Electricidad Lijado

6 Taladro Electricidad Acabado

3 Compresores Electricidad -

14 Prensas Electricidad Prensa

1 Horno de pintura Gas Pintura

1 Inyectora Zamak Electricidad Inyección

1 Fosfatizado Gas Pintura


1.11. Análisis situación de la empresa 1.11.1. Procesos 1.11.2. Macro procesos En la planta de producción de ECUAPAR, se desarrollan diversas

operaciones unitarias, enfocadas a la elaboración de piezas metálicas de

acero y aluminio para el consumo interno de industrias ensambladoras de

artefactos de línea blanca para el hogar. El proceso productivo lo

constituyen dos macros procesos: producción de piezas metálicas y el de

producción de piezas de aluminio.

Para el motivo de estudio se considerara el proceso macro de

metalistería.

GRÁFICO N° 1 DIAGRAMA DE MACROPROCESO



En las áreas de metalistería, ensamble, lijado, fosfatizado, pintura, y

control de calidad, de la planta Alcon se realizan distintos procesos para la

elaboración de partes y piezas metálicas, estos son: Corte: En el área de metalistería ingresan las láminas de acero, en esta

área se realiza un corte en línea recta a través de la cizalla a las láminas

de acero de diferentes calibres. Del mismo modo se cortan los tubos de

acero negro para dar formas a las manijas.

Troquelado: Las láminas de acero son troquelados perimetralmente,

doblados, planchadas, cortadas, embutidos, perforados, conforme a las

medidas requeridas por las fichas técnicas, mediante el uso de prensas

hidráulicas con la ayuda de matrices diseñadas para cada proceso en

especifico

Ensamblado: Elementos o piezas se unen entre sí para constituir o

formar una sola, logrando un producto final. Generalmente las líneas que

realizan esta operación es la línea de bisagras

Lijado: Es la remoción del volumen máximo o excesivo del material

(Rebabas), logrando un acabado o superficie deseado acorde al producto

terminado. Cabe recalcar que también se realiza el proceso del pulido con

la gran diferencia que esta se aplican a abolladuras.

Fosfatizado: Proceso que permite la remoción de grasa, a través de

concentraciones químicas, con la ayuda de temperatura en sus principales

tanques desengrasantes, controladas mediante titulaciones,

incrementando la resistencia a la corrosión, mejorando la adhesión de la

pintura, se realiza un recubrimiento de fosfato en las piezas de acero negro.

Pintado y secado: se adhiere pintura electrostática mediante un

soplete (aire comprimido), pasando al horno secador, posterior a esto

pasan a control de calidad obteniendo finalmente el producto acabado.


GRÁFICO N° 2 DIAGRAMA DE FLUJO ECUAPAR



1.11.3 Cadena de valor

ECUAPAR tiene constituida su cadena de valor de la siguiente manera

para el proceso de las manijas:

CUADRO N° 5

CADENA DE VALOR


Logística de entrada.-

Ecuapar tiene una bodega donde recepta productos de los diferentes

proveedores, varios filtros de calidad que aceptan o rechazan el mismo y el

control por parte de producción.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Administración de los recursos humanos (selección de la mano de

obra calificada, capacitaciones de grupos , certificaciones al

personal)

Desarrollo tecnológico, ingeniería (desarrollo de materias primas y

de proveedores pruebas de campo, pruebas de laboratorios)

Compra de implementos equipos de oficina, maquinarias,

adecuaciones de planta.

Materia prima

de

proveedores,

almacenamie

nto,

devoluciones

Transforma

ción de la

materia

prima a

producto

terminado

Almacena

miento,

distribució

n y

Entrega

final al

cliente del

producto.

La fuerza

de venta,

publicidad,

promocion

es, ect.

Monitoreo

constante,

capacitació

n,

instalación,

reparación

y servicio

de post

venta

Logística de

Entrada

Operacione

s

Logística

de Salida

Mercadeo

y ventas

Servicio


Clasificación de Materiales Los tubos ingresan a la Planta en un camión y se recepta la materia

prima con la ayuda del montacargas de 5 toneladas; Almacenándose en el

lugar indicado y estipulado para determinado material sea por su

trazabilidad u fácil ubicación para el proceso

Control de Calidad El jefe de Calidad o el Auditor son los encargados de controlar el

proceso y de velar que no existan variaciones o desviaciones según los

estándares establecidos evitando de generar no conformidades. Todo

material ingresado y despachado es validado por el auditor de calidad con

el fin garantizar un proceso regular

Transporte.

La materia prima se moviliza en camión (es) las cuales ingresan a la

planta para su recepción.

Operaciones

Los tubos pasan por una serie de operaciones hasta tener un producto

semi-terminado, los cuales son:

• Accesorios.- Corte y Doblado de Tubos

• Acabados.- Fosfatizado y Pintura.

El punto clave está en el control de calidad que se realiza en el proceso,

porque se considera una falta grave la devolución o reclamo del cliente,

tanto es así que existen personas cuyo objetivo es realizar control de

calidad como parte de una operación (ultimo filtro en la línea de

producción). Por lo cual se requiere culturizar al personal orientándolo en

las mejoras continuas y oportunidades que se den en el proceso.


Logística de salida

Posee el área “Kanban” el cual se encarga de realizar toda la

distribución, logística del producto y a su vez recepta la revisión del pedido,

su papel es importante ya que es el vínculo y la retroalimentación del cliente

final. Dentro los cuales se da:

Embarque del Producto.- Para este proceso en primer lugar se

coordinan el Departamento de despacho para dicho pedido ya

receptado, elaborando una Orden de Emisión y transportada por el

Camión hacia nuestros clientes.

• Despacho del Producto.- El Pedido llega al departamento de

Logística y es transmitida a los Jefes de Producción para cumplir lo

solicitado por nuestros clientes y realizar el despacho correcto.

• Transporte.- Todo producto terminado, se lleva a la Bodega de

Productos Terminados, donde se ordenan y clasifican para llevar un

inventario y mantener nuestro Stock.

Mercadeo y ventas

Su departamento se dedica a la búsqueda en nuevos mercados, la coordinación de los pedidos tanto en producción como en despacho y el aprovisionamiento de la materia prima. Su función es principal ya que permite establecer una carga de trabajo optima en base al requerimiento del cliente.

Servicio

Esta parte más la realiza el departamento de calidad junto con al

departamento de ingeniería, mediante las no conformidades presentadas,

se toman decisiones, se delegan responsabilidades con los departamentos

involucrados, comprometiese a mejorar. Se retroalimenta al departamento

de calidad del cliente para tener un solo criterio y controlar la desviación

del problema generado.


1.11.4 procesos claves

Proveedor de las materias primas: Al tener un solo proveedor de acero (Ipac), en la línea se debe tener listo

los tubos a utilizar, sean estos de diferentes dimensiones (7/8” y 1”) y sobre

todo cumplir las especificaciones de calidad.

Del mismo modo todos las herramientas necesarias, repuestos de toda

la línea de manija, deben estar en estados operativos.

Planificación de la demanda de la producción: Ante la cambiante demanda del proveedor se debe tener una buena

planificación de tal manera que el inventario sea mínimo y los seput sean

cortos.

Capacidad de repuesta:

Se debe tener la polifuncionalidad de manera que los operadores tengan

la capacidad y habilidad de desenvolverse en cualquier puesto de la línea

de producción.

La metodología empleada:

Cultura de los operadores hacia las operaciones realizadas

enfocándose a las políticas de la empresa sean estas de: seguridad,

calidad y producción. Es decir usando sus cinco sentidos en lo que se hace,

revisando, asegurando un producto de buena calidad y tratar de cumplir los

estándares establecidos.

Tiempos: Se debe respetar los tiempos de inmersión en todos los baños del área de

fosfatizado, del mismo modo la velocidad y frecuencia de la cadena en el

área de pintura.


1.11.5 Procesos críticos Dentro del proceso que se genera podemos citar lo siguiente:

Uso de matrices: Los mantenimientos y los montajes que se realicen deben ser

adecuados, realizados por personal capacitado (matriceros y montajista)

siguiendo los procedimientos de manera que no sufran ningún daño al

momento de ser reparadas, montados o calibrados ya que estos por sus

altos costos de fabricación y reparación representan un proceso crítico.

Del mismo modo al momento de las operaciones estas deben ser

usadas de la manera adecuada es decir usar sus topes de la matriz, ya que

un fallo de esto puedo ocasionar fracturas en las mismas.

Calibración de las pistolas de pinturas:

Al ser aparatos muy delicados deben tener el uso y calibración

adecuada, ya que los costos de estos aparatos son muy elevados y su uso

es esencial en el proceso de pintura. En operación debe ser regulada

acorde al producto ya que da la aportación de capa al producto terminado.

Concentración del calor: Garantiza un producto terminado. La concentración adecuada de calor

dentro del horno de pintura sea esta en el arranque y al inicio de las

corridas, consecuentemente la cristalización de la pintura.

Concentraciones de tanques de Fosfatizados: Las concentraciones deben estar siempre por los niveles permisibles de

manera que no se saturen los desengrasantes sean estos alcalinos o

ácidos.


Compresores: Son la fuente de alimentación de toda el área de metalistería, su falla

provocaría paras irremediables.

1.11.6 Procesos productivos Corte Se calibra el tope de la máquina, para cortar el desarrollo del tubo

dependiendo de la orden de producción, mediante el uso de disco de corte.

Limpieza Se procede a limpiar los tubos cortados con la finalidad de que no

arrastre de limañas, producto del corte además de retirar el exceso de

aceite.

Embutido Los tubos son embutidos dependiendo del modelo de la manija,

mediante el uso de matrices.

Despunte Los extremos de los tubos son cortados mediante discos de cortes,

guiados por los topes que se encuentran en las matrices y sujetados por

las mordazas de las mismas.

Lijados de extremos Según el modelo del tubo, esta es lijado con el fin de eliminar el exceso

de rebabas producidas por los discos de cortes en el despunte, se lo realiza

girando el tubo en forma circular usando la parte inferior de la polea de

lijado.


Perforado de tubo Los tubos son perforados en sus extremos, mediante los punzones de

la matriz adoptando la forma del embutido de tal manera que no exista

mayor variación en las dimensiones entre perforaciones.

1.11.7 Indicadores de producción

Los indicadores son elementos de control cuyo propósito es controlar el

funcionamiento de una actividad u operación. Dentro del proceso de

metalistería línea de manija están relacionados los indicadores de eficiencia

con los ratios que muestran los recursos utilizados en la realización de

tareas y/o trabajo en tiempos determinados.

Eficiencia Total del Equipo (EF Maquina)

Es el indicador que en tiempo disponible analiza la eficiencia, la

eficiencia de calidad y la eficiencia de rendimiento de manera general.

Eficiencia de disponibilidad: Nos muestra el tiempo de funcionamiento de

la máquina con respecto al tiempo disponible:

A = Tiempo disponible

B = Tiempo operativo

Disponibilidad = B/A

Eficiencia de calidad:

Nos indica cuantas piezas buenas se han elaborados en un total de una

producción realizada.

D = Producción Total

E = Piezas buenas

Disponibilidad = E/D

ETE = B/A x D/C x E/D x 100%


Eficiencia de rendimiento

Nos indica durante el periodo de trabajo, cuanto se ha producido (bueno

y malo) con respecto de lo que se tenía programado:

C = Producción Programada

D = Producción Total

Rendimiento = D/C

(Edmundo Rafael Guadalupe Moyano, 2014)

1.11.8 Indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la relación entre las variables cuantitativas o

cualitativas de un sistema, permitiendo observar la situación, las tendencias

y las variaciones de cambios generadas en el objeto, fenómeno o individuo

observado, en relación a objetivos y metas previstas como influencias

esperadas.

Se describe como un número (cociente) que permite informar

continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de un proceso

en una organización.

“Control”, es la medida de desviación del comportamiento planeado y la

realización de acciones correctivas. Vigilando el rendimiento de los

diferentes procesos se tiende asegurar el control de los mismos, se los

realizan de acuerdo con indicadores que son un patrón medida de lo que la

empresa realiza en un momento determinado. Los indicadores pueden ser

Unidades, Valores, Índices, datos estadísticas, etc.

Los indicadores son aspectos que permiten establecer el cumplimiento

y el logro de la Misión, Objetivos propuestos y Metas dentro de un

determinado proceso. (gerenciales, 2014)


Criterios para determinar indicadores de gestión

Para que un indicador de gestión sea efectivo y útil, tiene que cumplir

con diferentes características, de las cuales destacan: Relevante (que

tenga en consideración los objetivos estratégicos de la organización),

Definido muy Claramente (que asegure su justa comparación y correcta

recopilación), Fácil de Usar y Comprender, Comparable (se pueda entre

organizaciones comparar sus valores, y a lo largo del tiempo en la misma

organización), Costo-Efectivo y Verificable (que para obtenerlo no haya que

incurrir en costos excesivos).

Indicador Eficiencia de Producción FORMULA:

Producción real mensual Producción esperada mensual

𝑥𝑥 100

Indicador Efectividad de Proceso

Debido a que tiene un gran impacto positivo en la contribución de

ingresos para la empresa es importante establecerlo. Lo que se desea

determinar es el número de unidades vendidas mensualmente en

comparación con el número de unidades fabricadas. Ya que generalmente

no se podrá vender la totalidad de la producción elaborada, generando

inventarios en bodega lo cual representa un costo significativo para la

empresa u organización.

FORMULA: Número de unidades vendidas al mes

Producción real mensual 𝑥𝑥 100

Del mismo modo el indicador de Recursos Humanos Empleados

muestra una relación de la cantidad de recursos humanos utilizados en el

instante del control, entre lo que inicialmente se había programado,


utilizando las horas - hombre como unidad de medición. Su determinación

se la elabora mediante la siguiente fórmula:

FORMULA:

IERH = ((ΣHHp / ΣHHr) – 1))*100

Dónde: IERH representa la cantidad de recursos humanos utilizados,

ΣHHp es la cantidad total de horas - hombre programadas para un período

determinado y ΣHHr, representa el total de horas - hombre utilizadas

realmente en el período determinado, al momento de realizar el control.

Cabe recalcar que si IERH es de calor negativo, nos indica que al momento

de control se ha usado una cantidad de horas - hombre superior a la

programada, consecuentemente si es igual a 0, indica que va de acuerdo

al programa establecido y si la cantidad obtenida es positiva, ello indica que

se ha optimizado el recurso humano del que se tenía presupuestado a la

fecha de elaborar el control. (Herrera, 2008)

1.11.9 Identificación y priorización de problemas Debido a que no se tiene una cultura de trabajo, la falta de

procedimientos e información de cómo hacer las cosas, la poca

planificación de mantenimientos preventivos (matrices, prensa, y de más

equipos utilizados), son los que generan tiempos improductivos y no

conformidades en el proceso.

A continuación se detallan los problemas más evidentes:

1.- Cuellos de botellas

Existe actualmente inventario en proceso debido a los cuellos de

botellas que se dan en los diferentes procesos, se evidencia la ubicación

de materiales en zonas no adecuadas para su almacenamiento, materia

prima almacenada en espera de ser procesada y no de dispone de un

espacio específico para el almacenamiento del material en proceso pues


los operarios agrupan el material trabajado en pequeños lotes cercanos a

su lugar de trabajo.

2.- Reprocesos

Muchas de estas se dan por la mala calidad de la materia prima, por la

mala operación o por los desgastes de los componentes de cortes.

3.- Falta de mantenimientos preventivos

Las matrices no tienen un mantenimiento preventivo que les permita a

largar su tiempo de vida.

4.- Falta de instructivos de operación

No existe información adecuada de cómo debe realizarse las

operaciones en los diferentes procesos.

5.- Tiempos de cambios o Seput Poca coordinación y flexibilidad en los cambios de modelos.

6.- Tiempos muertos por abastecimiento No se encuentra el material listo para procesarse, no hay organización

para almacenar el material en proceso, movimientos innecesarios y

repetitivos.

7.- Incumplimiento de los estándares de producción

Por las condiciones del proceso y a esto se le suma el cansancio físico

y la poca rotacionalidad del personal en los diferentes puestos de trabajo.

CAPITULO II

METODOLOGÍA

2.1 Diseño metodológico

2.1.1 Tipos de investigaciones

CUADRO N° 6

TIPOS DE INVESTIGACIONES

TIPO DE INVESTIGACIÓN

¿QUÉ BUSCA? MÉTODOS

Exploratoria

• Investiga algo poco conocido.

• Se enfoca a encontrar indicios

de relaciones.

• Relaciona indicadores que

permitan evaluar los

fenómenos de estudio.

• Permite delimitar un tema y

crear herramientas acordes.

• Propone un tema pero NO

preguntas de investigación.

• finaliza con preguntas más NO

CON RESPUESTAS

• Observar

• Registrar

Descriptiva

• Responde: cuántos, dónde,

quién, cuándo, qué.

• Trabajan varios o solo un

evento sin determinar

relaciones causa-efecto como

en un censo.

• Observar

• Indagar

• Registrar

• Definir

Metodología 43

Comparativa

• Entre dos o más grupos.

• Compara entre sí: semejanzas

comportamientos y diferencias.

• Requiere clasificación de los

resultados y descripción de los

fenómenos en estudio.

• Las relaciones de causalidad no

se establecen.

• Determina variables existentes

empleadas en investigaciones

confirmatorias.

• Ejm.: ¿Los padres dedican mas

horas a los niños que los

padres? (...)

• Observar

• Indagar

• Registrar

• Definir

• Contrastar

Analítica

• Intenta comprender las

situaciones en términos de sus

componentes.

• Trata descubrir los elementos

que componen la totalidad y las

interconexiones de los

fenómenos.

• Conlleva SÍNTESIS después de

lo que se ha analizado.

• En investigaciones más

complejas, Se convierte en un

objetivo dejando de ser

herramienta

• Observar

• Registrar

• Definir

• Contrastar

• Analizar

• Sintetizar

Metodología 44

Explicativa

• Analiza relaciones causa-efecto.

• Responde: cómo y por qué.

• Su descripción no es detallada.

• Trata de revelar leyes y

principios.

• No implica verificación.

• Busca los mecanismos y

razones por los que ocurren los

fenómenos.

• Ejm.: ¿Qué variables se

relacionan con el proceso

enseñanza aprendizaje? ¿Qué

efectos causan los programas

violentos en el comportamiento

de los niños en edades

preescolares? (...)

• Observar

• Registrar

• Describir

• Analizar

• Comparar

• Integrar

Predictiva

• Pretende establecer la

tendencia del evento o el

comportamiento futuro.

• Sus predicciones son en base a

explicaciones.

• Ejm.: ¿Cómo se desarrollará el

evento A, si se presentan los

factores x, y, z?

• Observar

• Registrar

• Describir

• Comparar

• Integrar

Proyectiva

• Genera alternativas o

soluciones de cambio para una

determinada situación.

• Explorar

• Describir

• Explicar

• Proponer

Metodología 45

Proyectiva

• Ejm.: estudios de diseño,

factibilidad o creación de algo

nuevo: inventos de maquinaria y

artefactos, tesis de informática,

planes de intervención, etc.

• Rutas diferentes: prospectiva

(del futuro a hoy) perspectiva

(hoy hacia el futuro), y la

planificación (pasado, presente

y futuro).

• Plantear

Interactiva

• Pretende modificar el fenómeno

estudiado, aplicando y

generando una intervención

diseñada.

• Cambia lo actual por lo

deseado.

• Explorar

• Describir

• Proponer

• Cambiar

Evaluativa

• Pretende EVALUAR los

resultados.

• Resultados específicos

enfocados a la solución de un

problema.

• Trata de llenar vacíos, resolver

una situación mediante la

aplicación de un programa de

intervención analizado en el

transcurso de la investigación.

• Ejm.: ¿Existe diferencia en el

clima social de un grupo antes

de la ejecución del programa y

después de la aplicación?

• Observar

• Describir

• Explicar

• Evaluar

• Cambiar

Metodología 46

Confirmatoria

• Solicita una explicación previa o

hipótesis a confirmar.

• Según el proceso:

Demostración lógico-

matemática (se recurre a datos

científicos y no a la experiencia

=> deducción) o Verificación

empírica (mediante experiencia

directa veracidad de hipótesis).

• Predicción del efecto

originalmente de la causa =>

diseño cuasiexperimental y

experimental (la

experimentación es

comprobada).

• Inferir la causa a través del

efecto => diseño expofacto

(mediante la observación se

comprueba).

• Ejm.: ¿Existe relación entre la

cantidad de beneficios sociales

y el nivel de motivación

intrínseca de los empleados en

los trabajos? (...)

• Observar

• Describir

• Explicar

• Deducir

• Experiment

ar

• Predecir

Fuente: HURTADO DE BARRERA, Jacqueline, El proyecto de Investigación. Metodología de la investigación holística. Caracas: Fundación Sypal, 1ª Ed., 2000, 119 p Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

Para abordar este trabajo se utilizan métodos cualitativos combinados

tanto para la obtención de la información, su análisis en la variabilidad de

sus datos, su procesamiento y el efecto que causa en la variable o universo

en estudio. De la misma manera se basara en la investigación descriptiva

con el efecto de detallar cada operación, actividad o tarea.

Metodología 47

1. Según la intervención del Investigador Experimental de los cuales siempre son longitudinales, prospectivos,

analíticos y de nivel investigativo “explicativo” (causa – efecto); También

son “controlados”.

2. Según la planificación de la toma de datos

Prospectivo ya que los datos adecuados para el estudio son obtenidos

en relación a la investigación (primarios). De manera que, posee un control

del sesgo y la frecuencia de medición.

3. Según el número de ocasiones en que mide la variable de estudio Longitudinal ya que en dos o más ocasiones la variable de estudio es

medida; por ende, al realizar comparaciones (antes – después) son entre

variables de la misma medida o relacionadas entre sí.

4. Según el número de variables de interés Analítico de tal manera que es bi-variado; porque mediante su planteo

pone a prueba hipótesis, estableciendo la relación entre sus factores desde

el nivel más básico. Importante: “Observacional no es sinónimo de

descriptivo”. Un estudio observacional puede considerarse analítico. Ejm:

El estudio de los casos y

controles”.(http://seminariosdeinvestigacion.com/tipos-de-investigacion/,

s.f.)

2.1.2 Cumplimiento del objetivo propuesto Para poder cumplir el objetivo propuesto se llevara a cabo los siguientes

pasos en el orden indicado de tal manera que nos permitan tener una idea

mas amplia de la o las variables en estudio.

Metodología 48

De las cuales se detallan a continuacion:

Recopilar

Toda la nformacion necesaria acerca de los procedimientos, del

operador las condiciones de trabajo y todo lo que se relacione directa e

indirectamente con el proceso a traves de videos, leventamiento de

información en el sitio y datos historicos. Una vez obtenida la información

de todo el proceso, separar en variables que permita el entendimiento de

estudio.

Analizar Los diferentes indicadores que afecten el rendimiento de la

productividad. De las variables identificadas, mediante observaciones

determinar la ocurrencia de la misma a través de herramientas sencillas de

análisis, fáciles de emplear y comprender.

Evaluar Todos los procesos en estudios, priorizar las restricciones en cuanto al

efecto que cause proporcionalmente a la productividad.

Dada las restricciones establecidas determinar la manera en que esta

pueda ser disminuida mediante los análisis y evaluaciones

correspondientes. Presentar y discutir toda idea o mejora que se desee

implementar con todas las personas relacionadas al proceso.

2.1.3. Área de estudio

El área de estudio será en la planta Ecuapar, línea de manijas, área de

metalistería, dicha área se encuentra comprendida en 9 estaciones de las

cuales será detalladas en actividades para el análisis posterior.

Metodología 49

Siendo las siguientes:

Corte desarrollo tubo manija júpiter

Limpieza de tubo manija júpiter

Embutido manija júpiter

Corte transversal izquierdo manija júpiter

Corte transversal derecho manija júpiter

Lijado extremo izquierdo manija júpiter

Lijado extremo derecho manija júpiter

Perforado manija júpiter

Pulido manija júpiter

FIGURA N° 6

PLANTA METALISTERÍA


Metodología 50

FIGURA N°7 ÁREA DE MANIJAS


2.1.4 Técnicas de recolección de datos

Para llevar a cabo un trabajo de investigación se lo realizará mediante

las siguientes técnicas:

Entrevistas

Al personal del proceso se le dirá el motivo de la entrevista, con el fin de

conocer, saber lo que piensan y recolectar ideas en mejoras del mismo. Del

mismo modo al personal de apoyo como los mandos medios se

intercambiara ideas con el objetivo de saber la factibilidad de la misma.

Metodología 51

Indicadores de defectos o desperdicios Información generada por el departamento de calidad con el objetivo de

determinar el impacto económico que genera el mismo.

Levantamiento de tiempos Mediante el uso de formatos se levantará información de todos los

tiempos ciclos del proceso en estudio.

Indicador de reportes de producción Analizar cada indicador de este reporte de manera que se logre

establecer la causa y el efecto de la misma.

2.2. Métodos y técnicas de investigación

2.2.1. Método

Primera etapa: Planteamiento del problema

¿Qué necesita saber?

¿Por qué se escogió ese problema?

Segunda etapa: Planeación

¿Qué recursos se requieren?

¿Qué actividades son necesarias de desarrollar?

Tercera etapa: Recopilación de la información

¿Cómo se obtiene los datos?

¿Con qué?

Cuarta etapa: Procesamiento de datos

Quinta etapa: Explicación e interpretación

Sexta etapa: Comunicación de resultados y solución de un problema.

Metodología 52

2.2.2 Técnica de investigación

2.2.2.1 Análisis causa efecto

GRÁFICO N°3 ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL DE LA CAUSA EFECTO DE LA EMPRESA.


2.2.2.1.2 Problema: improductividad en el área de manijas Causas principales y secundarias

Mediciones

A. Dimensiones sub-dimensionadas o sobredimensionadas.- Se suele

generar en las estaciones criticas durante el proceso (Embutido,

Corte de extremos, perforado) siempre generada por una mala

práctica operativa.

Metodología 53

B. Mal corte según orden de producción.- Programa de producción

equivocado lo que genera un mal corte en los desarrollos de los

tubos generando desperdicios. C. Mala calibración en matrices.- debido a la planicidad de la prensa o

el mal ajuste de los pernos de donde se agarra, esta genera una

mala calibración de la matriz, lo cual genera medidas erróneas en el

producto requerido, lo que dificulta el ensamble de los diferentes

componentes que llevan.

FIGURA N°8 MAL CORTE SEGÚN ORDEN DE PRODUCCIÓN


Máquinas

A. Falta de mantenimiento en prensas por la ausencia de revisiones

periódicas e implementaciones de check list, lo cual facilite un

mantenimiento preventivo y correctivo. B. Falta de mantenimiento en matrices por la falta de programación de

acuerdo a su utilización, no se tiene control por golpes ni su estado

(uso). C. Abuso excesivo en los tiempos de vida de discos de cortes.- ciclo de

vida de los discos de acuerdo a su uso

Metodología 54

FIGURA N° 9 FALTA DE MANTENIMIENTO EN MATRICES


Mano de obra

A. Falta de entrenamiento en procesos continuos.- No se tiene el

criterio y la importancia de los tiempos ciclos por operaciones del

mismo modo el valor que agrega cada uno de ellos.

B. Falta de Flexibilidad.- Mala coordinación en los tiempos de cambios

(setup), no se tiene identificadas las herramientas necesarias para

cada cambio de matriz.

C. Poli funcionabilidad de los operadores.- Poca rotación en cada

puesto de trabajo, y excesiva sobre carga de la misma hace que se

llegue a la fatiga la cual genera un bajo ritmo de trabajo.

D. Prácticas de manufacturas no adecuadas.- movimientos repetitivos

e incensarios que no agregan valor al producto e incrementan los

tiempos ciclos por operación.

E. Poco empoderamiento del trabajo por parte de la mano de obra

directa.

F. Poco control por parte de los facilitadores (supervisores) debido a la

sobre carga del trabajo que tienen.

Metodología 55

FIGURA N° 10 PRÁCTICAS DE MANUFACTURAS NO ADECUADAS


Instalaciones

A. Espacio muy reducido.- poco espacio físico para el almacenamiento,

transporte del producto en proceso, amontonamiento,

congestionamiento y desorden.

B. Sobre- producción.- Inventario por ser procesado, reprocesado

segregado, ocasionando un desorden visual.

C. Condiciones no ergonómicas.- excesiva carga por cada puesto de

trabajo hacia el operador, posturas inapropiadas por la diferencias

de alturas entre las botoneras de la prensa y los asientos y falta de

pausas activas.

D. Falta de contenedores para el almacenamiento de los productos en

procesos, identificándolos por proceso y por estado, ya que muchas

veces se mezclan llevando a la confusión.

E. Por el poco espacio el layaout se hace extenso ya que los materiales

de la primera operación se encuentran ubicados en sitios alejados y

en mayores volúmenes, lo que genera mayor tiempo ciclo en

abastecimiento.

Metodología 56

FIGURA N° 11 SOBRE - PRODUCCIÓN


Métodos

A. Falta de instructivos y procedimientos de procesos.- No se está

definido, ¿Cómo? Se debe realizar las operaciones, Ni ¿Quién? Las

debe realizar. B. Poca comunicación.- Falta de comunicación entre supervisores,

departamentos, que permita establecer acciones preventivas ante

los diferentes tipos de restricciones. C. Falta de seguimiento y presión al proceso.- Poco control a las

operaciones realizas y los tiempos utilizados.

Materiales

A. Un solo proveedor.- Debido a la imposicion del cliente por políticas

de calidad, solo se cuenta con un solo proveedor calificado de

materia prima. De lo cual se depende el tiempo de abastecimiento y

la calidad de la misma. B. Exceso de lubricante en la materia prima dificulta las operaciones en

las diferentes operaciones.

Metodología 57

C. Propiedades mecánicas.- Fallas en la resistencia del material lo que

genera deformación o excesivo radio de embutición, falta de calibre

del material. D. Material Aboyado.- Material defectuoso, con abolladuras

provenientes del proveedor, genera reprocesos lo cual alarga el

tiempo ciclo de operación. E. Cordón de soldadura muy evidente.- Al ser muy notorios provocan

defectos estéticos al ser pintados, su uso genera un reproceso de

pulido extra del proceso normal.

FIGURA N° 12

MATERIAL ABOYADO


FIGURA N° 13

CORDÓN DE SOLDADURA


Metodología 58

2.2.2.2. Estudio de tiempo del proceso en estudio 2.2.2.2.1. Diagrama de flujo del proceso de manijas

GRAFICO N° 4 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MANIJAS.


Metodología 59

2.2.2.2.2 Determinación de los tiempos por cada estación de trabajo

CUADRO N° 7 ESTACIÓN 1 (TIEMPO EN SEGUNDOS)


FIGURA N° 14 ESTACIÓN 1


No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Observaciones

12,08

6

1,4

1,8

1,4 1,5 1,4 1,4 1,6 1,4

7 6 5 6 6 5

1,71,6 1,8 1,8 1,8 1,73

5

Abastecimiento

Tomar tubo y posicionar hasta el tope del disco de corte

Accionar el disco de corte y cortar tubo

Componente

Desatar zuncho de pacas de tubos

Colocar Tubos (10 u) en la mesa de trabajo2

4

Formato lean

Proceso a observar : Corte desarrollo tubo manija jupiter

1,8

Tiempo del elemento

1

2,88

Retirar tubo y colocarlo en canasta metalica

6

1,4

1,8

72

360

1,8

FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS

Abastecimiento

1,2 1,5 1,6

6 5 6

1,5

Metodología 60



FIGURA N°15 ESTACIÓN 2





1,14 1,15 1,13 115

1,54 1,55 1,5 1,55

1 1,2 1

Proceso a observar : Limpieza de tubo manija jupiter

FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS Formato lean

Componente

Abastecimiento

1

4,78

Tiempo del elemento

1Abastecer estacion con

material 54 - - 1

1,55

2sujetar manija con mano

izquierda 0,97 1 1 0,98 1 1,1 0,9

1,55 1,54 1,55

1,1 1,12 1,15

1,55 1,45 1,55

4Dejar manija en mesa de

trabajo siguiente 1,13 1,14 1,15 1,15

3limpiar manija con mano

derecha


5 Pasar Wipe en el canal de embutido de la matriz

1,9

2,5 2,5 2,6 2,5 2,5

1,74

4Retirar la manija embutida y dejarlo en la mesa de trabajo

siguiente2,5 2,6 2,5 2,5 2,4 2,6

1,6 1,8 1,8 1,6 1,8 1,83 Accionar botonera 1,8 1,6 1,8 1,8

1,8 1,6 1,8 1,9 2 con la ayuda del guante de lana retira limañas

2,2

2

Posicionar la manija con el gancho guia en sentido al cordon de soldadura y ubicarlo en el tope de la matriz

2 1,7 4,25 1,9 1,81 1,9

2,1 2 2 4,75 2,7 2,6

Formato lean

Componente Tiempo del

1 Tomar manija de la mesa de trabajo

2 2,2 1,31 2,3

Proceso a observar : Embutido manija jupiter FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS

10,34

1,8 1,9 1,9 1,8 1,8 1,9 1,9 1,8 1,9 1,9

Metodología 61

FIGURA 16 ESTACIÓN 3


CUADRO N°10 ESTACIÓN 4 (TIEMPO EN SEGUNDOS)


CUADRO N°11 ESTACIÓN 5-(TIEMPO EN SEGUNDOS)



10,40

3,1 3,2 3,5 3,4 3,1

3,4

4Retirar, sopletear el manija

cortado y dejarlo en la mesa siguiente

2,44 2,88 2,99 3 3,6 3

3,6 3,4 3,43 Accionar pedal 3,4 3,4 3,5 3,5

1,8 1,8

3,4 3,4 3,4

1,5 1,6 1,5 1,8 1,8 1,5

2,1

2 Posicionar el manija en los topes de la matriz mordaza

1,5 1,8 1,5

Proceso a observar : Corte transversal izquierdo manija jupiter



4,1 2,11 Tomar y sopletear manija de la mesa de trabajo

2,1 2,2 2,1 2,1 2,3 2 2,1 2,2


Retirar, sopletear el manija cortado y dejarlo en la mesa

siguiente2,44 2,88 2,99 3,2 3,53 3,6 3 3,14

3,5

3,4 3,1

10,70

3,6 3,7

2,2 2,1 2,1 2,2

1,8 1,5 1,8

3,6

Proceso a observar : Corte transversal derecho manija jupiter



2,1Tomar y sopletear manija de la mesa de trabajo

1

1,8Posicionar el manija en los topes de la matriz mordaza

2

2

Accionar pedal3

2,22,14,12,22,2

1,81,81,51,81,81,51,6

3,63,63,63,43,63,63,6

Metodología 62

FIGURA N°17 ESTACIÓN 4-5


CUADRO N° 12

ESTACIÓN 6 (TIEMPO EN SEGUNDOS)





6,40

0,98 11

0,98 0,97 0,9 1,1 1 1,23 Dejar manija en la siguiente mesa de trabajo

0,93 1

Proceso a observar : Lijado extremo izquierdo manija jupiter


1 1,6

Formato lean


1,51,41,61,8Tomar manija de la mesa de trabajo

2,7Sujetar manija de la mitad y lijar exceso de rebaba

2

1,61,51,61,51,61,5

3,73,83,83,84,63,9 3,83,83,74,6


Formato lean


1,8 1,4 1,6

Proceso a observar : Lijado extremo derecho manija jupiter



1,8 1,7 1,8 1,9 1,5 1,6 1,4 1,7

2 Sujetar manija de la mitad y lijar exceso de rebaba

3,8 3,7 3,9 3,8 3,8 3,4 3,7 3,8 3,8 3,8 3,8

3 Dejar manija en la siguiente mesa de trabajo

0,98 0,98 0,9 1 1 1 1 1,1 11

6,5

0,98

Metodología 63

FIGURA N°18 ESTACIÓN 6-7







7 0,59 0,56 0,56 0,54 0,54 0,56 0,54 0,57 0,58 0,54

6,5 6,4 0,43

0,56

6,6 6,4 6,5 6,4 6,5 6,6

Accionar botonera5

6

Retirar manija y revisar con dispositivo de control de

medidas (pasa no pasa cada 15 golpes)

6,4 6,5

0,80,70,90,80,80,7

1,7 1,9 1,8 1,8

0,80,90,80,70,8

1,84Retirar la manija , girarla y hacer tope en el pin de la

matriz1,9 1,88 1,6 1,9 1,8 1,8

0,9 0,8 0,8 0,90,8

1,6

3 Accionar botonera 1,18 0,9 1 0,8 0,9 0,8

1,6 1,4 1,6 1,5 1,5 1,62 Posicionar manija en el tope de la matriz (nucleo)

1,4 1,6 1,5 1,6

1,3 1,4

Proceso a observar : Perforado manija jupiter FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS Formato lean

1,451 Tomar manija de la mesa de trabajo

1,12 1,25 1,4 1,4 1,4 1,3 1,4 1,4


7,4

Dejar manija en la siguiente estacion de trabajo

Metodología 64






1,71,6

10,6

1,45

10,8 10,4

15,76

1,48 1,4 1,6 1,454Dejar manija en canasta

metalica 1,8 1,6 1,6 1,65

2,4 2,5

10,66

2,6 2,5

3 Pulir abolladuras 10 10,4 11 11,5 10,9 10,4 10,6

2 Revisar visualmente las abolladuras

1,8 2,5 2,4 2,6 2,4 2,5 2,5

1 1 1 1 0,8 1,0



1 0,98 0,9 0,9 0,8

Proceso a observar : Pulido manija jupiter FORMATO PARA LA OBSERVACIÓN DE TIEMPOS Formato lean

Metodología 65

2.2.2.3 Análisis de fortalezas y debilidades

CUADRO N° 16 DEFECTOS CRÍTICOS MANIJA JÚPITER


Ganar

merc

ado e

n

com

ple

mento

s p

ara

nuevos p

roducto

s a

desarr

olla

rse.

Penetr

ar

en e

l m

erc

ado

con c

om

ple

mento

s d

e

cald

iad y

sum

ar

clie

nte

s

Alia

nzas e

str

até

gic

as c

on

dem

as p

roveedore

s d

e la

mis

ma lín

ea d

e p

roducto

s.

Que e

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nte

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O1 O2 O3 A1 A2 A3 A4

FORTALEZAS

Buena perseccción del cliente como proveedor

F1

Brinda seguridad (interna y externa)y calidad en toda su cartera de

productosF2

Su estrategia de precio F3

Su logística de distribución, ventas, calidad y proyectos (capacidad de

gestión y reaccion por la cercania de la empresa cliente)

F4

Posee tecnologia moderna y equipos propios

F5

DEBILIDADES

Posee un solo proveedor de materia prima (Acero-tubos).

D1

Está enfocada más a un solo cliente final y no explora nuevos mercados.

D2

Poca comunicación entre departamentos y compromiso hacia el

obejtivo final.D3

Falta de motivación, preparación academica, entrenamiento y

capacitación de la mano de obra directa.

D4

Buscar proveedores certificaados de tal manera que se genere una alianza

estrategica (O1,O3, D1,D2)

Al ser un solo proveedor certificado este eleve los costos (A1, D1)

Capacitacion a los recursos directos e indrectos de la empresa para mejorar la productividad y competitividad (O1,

D2,D3)

Promover la fidelidad al cliente con el precio medio calidad alta (D2, A4)

Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3,F4,F5)

Posicionar marca en el mercado nacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A1, F1,F2,F3,F4,F5)

Manejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (03, F3)

Preveer caida de producciones o impacto economico ante la variab ilidad del mercado y problemas gubernamentales(A2,A4, F3,F4)

Agregar valor al producto mediante la gestiones realizada y la capacidad de flexib ilidad (O2,F4,F5)

Ganar clientes a través de alianzas estrategicas (O2,F2)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Metodología 66

2.2.2.4 Aplicación del diagrama A, B, C

Unos de puntos críticos y del cual la empresa trata de mejorar son los

indicadores de calidad, ya que el cliente al poseer un sistema de

administración por procesos (SAP), esta no permite ningún tipo de no

conformidades, desviaciones peor aún paras por razones calidad.

CUADRO N° 17 DEFECTOS CRÍTICOS MANIJA JÚPITER AÑO 2014

Defectos Unidades % RELATIVO DE EVENTOS

% RELATIVO ACUMULADO

% Total Julio

ABOLLADURAS 399 37,32% 37,32% 1,48%POR REBABAS 394 36,86% 74,18% 1,46%

POR PERFORACIONES CORRIDAS

163 15,25% 89,43% 0,60%

MAL LIJADO 113 10,57% 100,00% 0,42%TOTAL DEFECTOS 1069 100,00% 3,97%

Buenas 25877 96,03%Produccion tota l 26946



% Total Agosto

POR PERFORACIONES CORRIDAS

375 62,09% 62,09% 1,71%ABOLLADURAS 179 29,64% 91,72% 0,82%POR REBABAS 50 8,28% 100,00% 0,23%





% Total Agosto

ABOLLADURAS 257 100,00% 100,00% 0,94%POR PERFORACIONES

CORRIDAS0 0,00% 100,00% 0,00%

POR REBABAS 0 0,00% 100,00% 0,00%MAL LIJADO 0 0,00% 100,00% 0,00%

TOTAL DEFECTOS 257 100,00% 0,95%Buenas 27034 99,06%

Produccion tota l 27291



% Total Septiembre

POR REBABAS 100 52,08% 52,08% 0,33%ABOLLADURAS 92 47,92% 100,00% 0,30%

POR PERFORACIONES CORRIDAS 0 0,00% 100,00% 0,00%



JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE OCTUBRE

JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE AGOSTO

JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE JULIO

JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE SEPTIEMBRE

Metodología 67

Fuente: Ecuapar S.A departamento de calidad Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

GRÁFICO N° 5 DEFECTOS MES DE JULIO




% Total Septiembre







% Total Septiembre





JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE DICIEMBRE

JALADERA PTA. 20" JUPITER MES DE NOVIEMBRE

Metodología 68

GRÁFICO N° 6 DEFECTOS MES DE AGOSTO


GRÁFICO N° 7 DEFECTOS MES DE SEPTIEMBRE


Metodología 69

GRÁFICO N° 8 DEFECTOS MES DE OCTUBRE


GRÁFICO N° 9 DEFECTOS MES DE NOVIEMBRE


Metodología 70

GRÁFICO N° 10 DEFECTOS MES DE DICIEMBRE


En conclusión las gráficas nos indican que el 80% de los defectos

evidenciados durante el proceso y hacia el cliente final no impactan ni en

un 20% de la producción total.

Se puede evidenciar que en cuestiones de calidad no sobre pasa del

4% de defectos, lo que permite deducir que en gestiones de calidad como

producto terminado al cliente final, se tiene una calidad media.

2.2.2.5 Sistema de control de producción

Para poder comparar y evaluar el sistema de producción se consideró lo

siguiente:

Tiempo Takt del sistema bajo los siguientes parámetros:

Requerimiento de producción diaria = 2500 unidades

Tiempo disponible = 1 turno = 8hr= 480min - 30min (comida)= 450 min

Metodología 71

Quedando la siguiente fórmula:

Tiempo de preparación (min) 30

Total de unidades 2500

Tiempo de preparación por unidad (min x unid) 0,012

Tiempo de preparación por unidad ( seg )x unid 0,72

CUADRO N° 18 TIEMPOS CICLOS LINEA MANIJAS

Fuente: Ecuapar S.A Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan El impacto en el tiempo ciclo de las operaciones están afectada

directamente por auto-abastecimiento es del 4.37% al 10.11%.

GRÁFICO N° 11 TIEMPOS CICLOS DE OPERACIÓN


Descripcion 1 2 3 4 5 6 7 8 9Tiempo de proceso 12,08 4,78 10,34 10,4 10,7 6,4 6,45 7,4 15,76

Tiempo de Abastecimiento 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72Tiemppo ciclo total 12,8 5,5 11,1 11,1 11,4 7,1 7,2 8,1 16,5

Porcentaje de incremento 5,63 13,09 6,51 6,47 6,30 10,11 10,04 8,87 4,37

Estaciones (Tiempos en segundos)

0,02,04,06,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

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1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Estaciones de Producción

TT=𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑇𝑇𝑑𝑑𝑇𝑇𝑇𝑇𝑑𝑑𝑇𝑇𝑑𝑑𝑑𝑑𝑇𝑇

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2500 𝑅𝑅𝑑𝑑𝑇𝑇𝑑𝑑𝑢𝑢𝑑𝑑𝑇𝑇𝑑𝑑=0, 18*60=10, 8 seg/unid

Metodología 72

Con el dato obtenido en cálculo de T. Takt (11 seg) y el tiempo ciclo

de operación, se obtiene la gráfica de Tiempo T. Takt. Vs T. ciclo.

Esta gráfica sirve para determinar la saturación de las estaciones de

trabajo.

Se observa que la estación # 9 (control y pulido de manija y la estación

#1 corte de manija) limitan la capacidad de línea con un T. Ciclo de 12,8seg

y 16,5 seg respectivamente, las cuales marcan el ritmo del volumen de

producción.

Con respecto al Tiempo Takt de 11 seg y comparando con el tiempo ciclo

de la estación # 9, existe una diferencia de 5,5 seg que representa un 50%

de improductividad.

GRÁFICO N° 12 TIEMPOS CICLOS DE OPERACIÓN VS T. TAKT


11 seg

12,8

5,5

11,1 11,111,4

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1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiem

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Estaciones

Metodología 73

GRÁFICO N° 13 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN TURNO DE 8 HORAS


El proceso de Pulido y control manija júpiter, determina la capacidad

máxima de producción diaria con 1748 unidades al 90% eficiencia, la cual

se está dejando de producir 752 unidades diaria que representa un 30%.

de la capacidad programada.

También la estación # 1 con una producción de 2250 unidades, está por

debajo de la capacidad de producción programada objetiva de 2500

unidades dejando de producir 250 unidades.

Del mismo modo la estación # 2 sobre pasa la producción objetiva en

2736 unidades a un 52%, indicando un cuello de botella para la siguiente

operación y tiempo ciclos muy cortos.

Metodología 74

CUADRO N° 19 CAPACIDAD DE PROCESO 1


La estación # 9 define el estándar H-H con 218 unids/hora

CUADRO N° 20 CAPACIDAD DE PROCESO


En este análisis se muestra cálculo de estándar H-H del cuadro de

capacidad de proceso vs estándar que se está generando por cuello de

botella (estación 9), se está consumiendo 0.0114 horas por unidad de más

que representa un 31%.

dotación directo 9 9 - -Produccion por hora 218 - - -

H-H Directo 0,03662 0,0252 0,0114 31%

Diferencia PorcentajeEstandar H-

H por restriccion (Estacion

9)

Estandar H-H cuadro

de capacidad de proceso

Descripción

Metodología 75

CU

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s10

99

810

40

04

42

20

00

00

Pro

du

ccio

n E

stá

nd

ar

3010

2736

2754

2408

3160

1232

00

1268

1232

638

610

00

00

0P

rog

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0036

0036

0032

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752

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752

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752

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an

Metodología 76

GRÁFICO N° 14 CUMPLIMIENTO MES DE JULIO


GRÁFICO N° 15 CUMPLIMIENTO MES DE AGOSTO


Metodología 77

GRÁFICO N° 16 CUMPLIMIENTO MES DE SEPTIEMBRE


GRÁFICO N° 17 CUMPLIMIENTO MES DE OCTUBRE


Metodología 78

GRÁFICO N° 18 CUMPLIMIENTO MES DE NOVIEMBRE


GRÁFICO N° 19 CUMPLIMIENTO MES DE DICIEMBRE


Metodología 79

Las gráficas del cuadro N° 20 muestran las tendencias del cumplimiento

en 6 meses en base a un programa de 2500 unidades / día dando como

resultado:

Pérdida en seis meses = 56714 unidades

Pérdida promedio mensual = 9452 unidades

Pérdidas proyectadas anual= 113424 unidades.

2.2.2.6 Impacto económico

De la tendencia semestral se evidencia el costo que se deja de generar

por las unidades no producidas.

CUADRO N° 22 IMPACTO EN TENDENCIA


Es decir un costo promedio de $2,552 en cada mes.

2.3 Diagnostico situacional

Con el sistema de producción actual (por lote) y la infraestructura actual

se generan desperdicios tales como: Sobre inventarios, movimientos

innesasarios, transportes, esperas, lay out extenso, los cuales ocasionan

que se incrementen los tiempos ciclos por operación y los tiempos estándar

por unidad. Afectando directamente a la productividad y los indicadores que

en ella encierra, generando ineficiencias y mayor uso de recursos. A

demás, con este sistema se tiene poca flexibilidad al cambio. Por lo

expuesto, se tienen demasiadas variaciones en el proceso la cual originan

que el cumplimiento de producción sea bajo e inestable.

Costo unidad centavos Meses Unidades NP Costo Energia Eléctrica (Kwh) 0,02$ 0,0036$ Julio 16810 4.538,70$ Agua m(3) 0,82$ 0,0025$ Agosto 9411 2.540,97$ Materiales 280,00$ 0,2600$ Septiembre 8823 2.382,21$ H-H 1,33$ 0,0033$ Octubre 7370 1.989,90$ H-M 0,0019$ 0,0020$ Noviembre 8548 2.307,96$

0,27 Diciembre 5752 1.553,04$ Total 15.312,78$

Costo promedio mensual 2.552,13$

Costo total

CAPITULO III

PROPUESTA

3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas

De todas las restricciones planteadas en el capítulo II se definirá la

herramienta necesaria en base a las teorías de restricciones para la

disminución o el traslado de dicha restricción de manera que no afecte en

proporción hacia el objetivo requerido.

Herramienta: Entrenamiento Lean Manufacturing y la teoría de restricciones

Una vez identificada el cuello de botella se debe enfocar todos los

esfuerzos necesarios para poder disminuirlos o equilibrarlos a las demás

operaciones. Para lo cual se define el siguiente plan de acciones.

Los talleres Kaisen son cursos en los cuales los mandos medios se

entrenan y capacitan para fortalecer conocimientos en diferentes áreas.

Estos cursos permiten tener una visión horizontal ya que integra a todos

los miembros que participan directa e indirectamente en el proceso.

Generalmente se establecen con líderes de grupos, se definen metas,

se obtiene indicadores todo esto en un periodo kaisen establecido y se

atacan a los problemas que afectan proporcionalmente al proceso con una

lluvia de ideas de todos los integrantes del grupo.

Quedando soluciones accesibles a las restricciones más críticas de la

siguiente manera.

Propuesta 81

Espacio muy reducido

Reestructurar layout y dispositivo de manera que se pueda colocar las

cantidades adecuadas y evitar así el desperdicio visual. Véase el anexo 3

Condiciones no ergonómicas Modificar las alturas de las botoneras en la estación N° 8; y en lo posible

darles rotación a los operadores por cada puesto de trabajo

Sobre- producción

Determinar el cuello de botella y agilizar cargas balanceando cada

operación al tiempo Takt requerido.

Poca comunicación

Información del plan de producción a los departamentos de apoyo para

agilitar las gestiones de cada departamento.

Falta de mantenimiento en prensas

Control mediante check list de todas las herramientas usadas para el

proceso de producción e incluyendo un etiquetado dependiendo de un

análisis correspondiente.

Prácticas de manufacturas no adecuadas Instructivos de procesos considerando tiempos ciclos por operaciones y

demás funciones, capacitando al personal mediante el uso de los mismos.

A eso se suma la falta de Flexibilidad corregido mediante la Implementación

del sistema SMED para acortar los tiempos de producción.

Propuesta 82

Levantamiento de instructivos de procesos y calidad

Permiten la graficación de los procesos e interpretación de los mismos

de una manera más sencilla y práctica. Véase el anexo 4

FIGURA N° 21

EJEMPLO DE INSTRUCTIVOS DE PROCESOS

Fuente: Mabe S.A Departamento de Manufactura Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

Propuesta 83

Herramienta: SMED (Single-Minute Exchange of Die)

Permite determinar y estandarizar los tiempos que se utiliza por cada

cambio dado, analizar cada operación, hacerlas internas a externas para lo

cual establece funciones en base al orden y la disciplina, se implementa

dispositivos para cambios rápidos y flexibles.

FIGURA N° 22 EJEMPLO DE DISPOSITIVO DE CONTROL (CALIBRACIÓN)


Restricciones grupo 4

Un solo proveedor.- Debido a las imposiciones del cliente solo se cuenta

con un solo proveedor calificado de materia prima. De lo cual se depende

el tiempo de abastecimiento de materia prima y la calidad de la misma.

Herramienta: Fuerza 2 Poder de negociación de los proveedores

Según una de las 5 fuerzas de poder cuando existe un solo proveedor

para muchos clientes, el proveedor tiene el mando total. Es exactamente lo

que ocurre dentro de la empresa, para poder llevar una negociación con el

Propuesta 84

proveedor se le debe hacer saber lo que cuesta reprocesar un producto

defectuoso provocado por su mala calidad en su materia prima. Dicha

gestión le corresponde a la gerencia general.

3.1.2 Costo solución

CUADRO N° 23 COSTO SOLUCIÓN

ITEM Horas Costo

Mantenimiento a matriz critica (Perforado) $ 1050,00

Coordinador, capacitador e implementador lean 40 $ 3.500,00

Dispositivos de mejora manija júpiter $ 780,00

2 Contenedores $ 520,00

Incentivo objetivos planteados $ 40,00

Total $ 5.890,00 Fuente: Jefe de Taller de matricaria de Ecuapar s.a tel: 2113457 Capacitador y coordinador fuente Mabe s.a 2014 tel: 21600500 Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

El mantenimiento a la matriz permitirá fijar topes con la finalidad que

disminuya la variación en las medidas entre perforaciones e incorporar

punzones de manera que la manija no presente mayor abolladura al

momento de ser perforada.

Con el entrenamiento lean además de integrar a los colaboradores

aportará al enfoque de la mejora, la importancia en cada proceso. Adquirir

destrezas de análisis y conocimientos de las operaciones

Del enfoque del proceso se desarrolla herramientas que permitan dar

validaciones en arranques de procesos o del control del mismo ayudando

a la optimización de los tiempos utilizados. Con un costo de $ 5890 se podrá

mejorar el proceso y las restricciones más críticas adicional a eso adquirir

herramientas de ingenierías útiles para cualquier proceso de producción.

Propuesta 85

3.1.3 Evaluación del costo solución Con esta inversión no solo se fortalecerá en conocimientos, sino se

tendrá un grupo que pueda tener la capacidad de reacción en cualquier

problema planteado además se orienta a la mejora continua.

Se equilibrarán las líneas de manera que el abastecimiento lo hará la

persona de la estación 2 teniendo un sistema modular ajuga araña, Del

mismo modo emplear material aprobado e inspeccionado por el

departamento de calidad con la finalidad de tener una trazabilidad del

proceso. Quedando de la siguiente manera un tiempo ciclo proyectado:

CUADRO N° 24 EQUILIBRIO DE LÍNEA


GRÁFICO N° 20

PROYECCIÓN CON OPTIMIZACIÓN T.CICLO VS T. TAKT


Descripcion 1 2 3 4 5 6 7 8 9Tiempo de proceso 9,2 8 10,34 10,4 10,7 6,4 6,45 7,4 9

Tiempo de Abastecimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0Tiemppo ciclo total 9,2 8,0 10,3 10,4 10,7 6,4 6,5 7,4 9,0

Estaciones (Tiempos en segundos)

11 seg

9,28,0

10,3 10,4 10,7

6,4 6,57,4

9,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tiem

po e

n se

gund

os

Tiempo Ciclo Vs Tiempo Takt

Tiem…Tiem…Estaciones

Propuesta 86

CUADRO N° 25 PROYECCIÓN CON OPTIMIZACIÓN EN OPERACIONES SATURADAS

Estación Tiempo

(seg) Unidades x H Producción

(8H)

Corte desarrollo tubo manija

júpiter 9,2 391,30 3130

Limpieza de tubo manija júpiter 8,0 450,00 3600

Embutido manija júpiter 10,3 348,16 2785

Corte transversal izquierdo

manija júpiter 10,4 346,15 2769

Corte transversal derecho

manija júpiter 10,7 336,45 2692

Lijado extremo izquierdo manija

júpiter 6,4 562,50 4500

Lijado extremo derecho manija

júpiter 6,5 558,14 4465

Perforado manija júpiter 7,4 486,49 3892

Pulido manija júpiter 9,0 400,00 3200

Promedio 8,7 431 3448 Fuente: Ecuapar S.A Elaborado por: Beltrán Iñiguez Juan

Con un equilibrio de las líneas en las operaciones saturadas se obtiene

un tiempo promedio de 8,7 seg.

Pero para este tipo de proceso y este balance no se aplicará el resultado

promedio más bien se tendrá en consideración la operación con mayor

tiempo ciclo, resultando un tiempo estándar 10.7 seg por la nueva

restricción que se dará por el proceso de corte longitudinal con 336

unidades/ horas, y una producción de 2692 unidades en una jornada de 8

horas, una ganancia de 845 unidades con relación a la restricción anterior

que se encontraba con tiempo de 16.48 seg con una producción de 218

unidades/hora. .

Propuesta 87

3.1.4 Costo beneficio

CUADRO # 26 PROYECCIÓN CON OPTIMIZACIÓN VS OPERACIONES SATURADA


Del siguiente cuadro se puede deducir que con un estándar de 336

unidades/horas mensualmente se obtendrá una rentabilidad de $2554.11

aproximadamente por cada mes del mismo modo la inversión requerida se

la recupera en los 3 primeros meses.

La relación beneficio / costo es un indicador que mide el grado de

desarrollo y bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad en

este caso queda planteado de la siguiente manera.

Donde:

Beneficios = La sumatoria de los costos mensuales en los primeros

6 meses.

Costos = La inversión requerida

3.2 Conclusiones y recomendaciones 3.2.1 Conclusiones

Una inversión al igual que la tercera ley de newton siempre tendrá una

reacción, en igual dirección pero en sentidos contrarios, lo que se trata con

Meses Programado mensual Proyectado Programado mensual Diferencia Costo Unitario Costo mensual1 26376 17113 9263 0,27$ 2.501,01$ 2 26376 17113 9263 0,27$ 2.501,01$ 3 30576 19838 10738 0,27$ 2.899,26$ 4 32256 20928 11328 0,27$ 3.058,56$ 5 25200 16350 8850 0,27$ 2.389,50$ 6 20832 13516 7316 0,27$ 1.975,32$

2.554,11$

Tiempo estandar estiamdo 336 x H

Ganancia Mensual

218 xH

Costo Beneficio =𝐵𝐵𝑇𝑇𝑑𝑑𝑇𝑇𝐵𝐵𝑇𝑇𝑐𝑐𝑇𝑇𝑇𝑇𝑑𝑑𝐶𝐶𝑇𝑇𝑑𝑑𝑅𝑅𝑇𝑇𝑑𝑑

= $15,324.66𝑆𝑆5,890

==2.6 Por cada $1 invertido.

Propuesta 88

este trabajo es poder tener todo parametrizado de manera que se pueda

medir y controlar.

En cuanto al sistema de producción actual se definen las razones por

las cuales existe esta improductividad en la línea de producción:

Abastecimientos no programados lo que ocasiona recorridos innecesarios

de los materiales, materia prima defectuosa por recuperar lo que alarga el

tiempo ciclo de las operaciones, la importancia de ser equipos de trabajo y

de qué manera la malas prácticas de manufactura afectan a las siguientes

operaciones, así como la falta de estandarización de las actividades, falta

de mantenimientos preventivos a las herramientas usadas en los procesos,

cronogramas de adiestramientos que le sirvan de guía al personal, con el

fin de lograr un desempeño optimo y agregue valor a cada operación

Es importante entender, que las diferencias personales e intereses,

afectan a los intereses de la empresa. Contar con un grupo de trabajo

comprometido e interesado en el cambio, estabilidad laboral, crecimiento

profesional y el respeto como personas, todo esto es influyente hacia el

objetivo propuesto.

3.2.2 Recomendaciones

Existen muchas técnicas que se pueden aplicar, se seleccionó las más

prácticas y adecuadas.

Se recomienda la técnica de las teorías de las restricciones que nos

permite, una vez identificada la restricción abordarla con una lluvia de

ideas, permitiendo restructurar los procesos de tal manera que no impacto

o afecte en proporción en las operaciones siguientes.

Se debe tener la mayor flexibilidad en los cambios o setup, estandarizar

las actividades para realizar las operaciones de una manera adecuada

Propuesta 89

evitando movimientos innecesarios y por ende defectos o variaciones en

los procesos.

Mantenimientos preventivos planificados definidos, permitirán tener

control de tiempo de vida útil sean matrices o las herramientas utilizadas.

Mantener todo ordenado y en su respectivo lugar eliminara el desperdicio

visual mejorara el ambiente de trabajo y facilitara la identificación de las

producciones en cada proceso.

Una vez implementado el método propuesto se debe seguir evaluando

los procesos, para determinar los indicadores actuales y sobre ellos seguir

buscando las mejoras con las herramientas y bases establecidas.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

TAKT: Ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la demanda.

TOC: es el acrónimo de Theory Of Constraints, Teoría de las

Restricciones.

Lean manufacturing: producción ajustada', 'manufactura esbelta',

'producción limpia' o 'producción sin desperdicios

SMED: Es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of

Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos

Ciclo: Repetición de cualquier fenómeno periódico, en el que,

transcurrido cierto tiempo

Balance: Herramienta para el control de la producción, dado que de

una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas

variables que afectan la productividad de un proceso

5S: Son el fundamento del modelo de productividad industrial creado

en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.

NP: No Producidas

Instructivo: Texto que tiene como finalidad dar cuenta del

funcionamiento de algo en particular

Dispositivo de control: También denominados pasa no pasa, permiten

medir (en calibración) y controlar medidas en un proceso determinado.

ANEXOS

Anexos 92

ANEXO N° 1 ORGANIGRAMA ECUAPAR 2015

Anexos 93

ANEXO N° 2 DISTRIBUCION DE PLANTA MANIJAS

FLEC

HAS

NEGR

AS IN

DICA

N EL

REC

ORRI

DO D

EL P

ROCE

SO

DIST

RIBU

CIÓN

ACT

UAL

DE L

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9,50 m

tA

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AL

LE

RM

EC

ÁN

IC

BODE

GASA

LA D

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ACITA

C.

6 mt.

6 mt.

6 mt.

6 mt.

6 mt

6 mt.

6 mt

12

34

56

78

92,4

mt.

AREA

DELIJ

ADOR

AS3,8

0 mt.

8,50 m

t.6

ALM

ACEN

AM.

ALM

ACEN

AMDE

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SP

8,50 m

t.LO

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ROL

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TURA

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mt.

9,50 m

t.

20 m

t.

4,50 m

t.

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DE

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E

PLAN

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EA

BODE

GAOF

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CH

ATAR

RA

6 mt.

1,10 m

t.

MAT

ERIA

L

LÍNEA

MAN

IJAS

6 mt.

5,10 x

8,50

mt.

6,30 X

8,50

mt.

7,50 x

8,50

mt.

7 mt.

ÁREA

DE CO

RTES

TRAB

AJO

AREA

DE

PINT

ADO

AL-1

2

MES

A

C O C H E4

6E 1

6 3

116 4

AL-10

79

6 58

3

1213

CC

Anexos 94

ANEXO N° 3 INSTRUCTIVO DE CALIDAD MANIJA JUPITER

ESTACION 1-2

Anexos 95


ESTACION 3-4-5

Anexos 96


ESTACION 6-7-8

Anexos 97


ESTACION 8-9

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