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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PAMCO (PLANT AND MACHINE CONTROL) PARA LA
MEJORA CONTINUA EN LA LÍNEA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA “ECUASAL C.A.”
AUTOR
CEDILLO MORÁN RICHARD AURELIO
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. DURAN DOMÍNGUEZ FREDDY ALFONSO,
MBA.
2014 GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponde exclusivamente al autor.”
Cedillo Morán Richard Aurelio
C.C. 0917607996
iii
DEDICATORIA
Con mucho respeto y admiración dedico esta tesis a mis padres,
Aurelio Cedillo Pachay y Norma Morán Correa, que supieron sembrar en
mí valores que me han ayudado a superarme en cada etapa de mi vida.
A mi esposa, Yesennia Castro Cedillo, a mis hijas, Nallely e Ayleen
Cedillo Castro, que son mi inspiración y me ayudan a seguir adelante.
iv
AGRADECIMIENTO
Inmensamente agradecido al Ing. Johnny López, MBA. por el
soporte profesional y académico brindado para el desarrollo de esta Tesis.
A mi director de tesis el Ing. Freddy Durán Domínguez, MBA.
A mis profesores, y compañeros que me acompañaron a lo largo
de mi carrera universitaria.
Para todos ellos mis más puros sentimientos de gratitud.
v
ÍNDICE GENERAL
Nº Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Nº Descripción Pág.
1.1. Antecedentes 3
1.2. Justificación 5
1.2.1. Delimitación 6
1.3. Objetivos 7
1.3.1. Objetivo General 7
1.3.2. Objetivos específicos 7
1.4. Metodología 7
1.4.1. Recolección de datos 8
1.4.2. Identificación de problemas 8
1.4.3. Implementación de plan de acción 8
1.4.4. Análisis económico 8
1.5. Marco teórico 9
1.5.1. Fundamentos teóricos 10
vi
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
Nº Descripción Pág.
2.1. Capacidad de producción 12
2.1.1. Capacidad instalada en las líneas de empaque 13
2.1.2. Capacidad utilizada en las líneas de empaque 14
2.1.3. Utilización de la capacidad en las líneas de empaque 14
2.2. Recursos Productivos 16
2.2.1. Representación gráfica del proceso 17
2.3. Procesos de Producción 21
2.3.1. Diagrama de flujo del proceso de refinación de Sal 22
de mesa
2.3.2. Proceso Industrial 23
2.3.2.1. Almacenamiento 23
2.3.2.2. Lavado 23
2.3.2.3. Centrifugado 23
2.3.2.4. Secado 24
2.3.2.5. Molienda 24
2.3.2.6. Tamizado 25
2.3.2.7. Aditivación 25
2.3.2.8. Almacenamiento temporal 26
2.3.2.9. Empaque 27
2.3.2.10. Almacenamiento de producto terminado 27
2.4. Recopilación de información de problemas actuales 28
vii
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
Nº Descripción Pág.
3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas 32
3.2. Estructura de tiempos de máquina 33
3.3. Aplicación de los criterios de paradas 35
3.3.1. Paradas por tiempo no disponible 35
3.3.2. Paradas por tiempo disponible no utilizado 36
3.3.3. Parada por tiempo planificado sin producción 37
3.3.4. Paradas rutinarias previstas 38
3.3.5. Paradas imprevistas 39
3.4. Implementación de la metodología PAMCO 40
3.4.1. Fase de entrenamiento 41
3.4.2. Fase de prueba 41
3.4.3. Fase de implementación 55
3.5. Indicadores claves de desempeño 56
3.5.1. Los índices de eficiencia 56
3.5.2. Los índices de utilización 56
3.6. Secuencia de fases de la metodología PAMCO 61
3.7. Impacto económico de problemas 63
3.8. Diagnóstico 64
viii
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
Nº Descripción Pág.
4.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas 69
4.2. Evaluación y selección de alternativa de solución 71
4.3. Costos de alternativas de solución 72
4.4. Resultados esperados 76
CAPÍTULO V
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
Nº Descripción Pág.
5.1. Planificación y Cronograma de implementación 80
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
Nº Descripción Pág.
6.1. Plan de inversión y financiamiento 82
6.1.1. Cronograma de inversión 83
6.1.2. Financiamiento previsto 87
6.2. Depreciación de los equipos y maquinarias 89
6.3. Utilidad Neta 89
6.4. Valor Actual Neto (VAN)y Tasa Interna de Retorno (TIR) 91
6.5. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) 92
6.6. Coeficiente beneficio/costo 93
ix
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Nº Descripción Pág.
7.1. Conclusiones 96
7.2. Recomendaciones 98
GLOSARIO DE TÉRMINOS 100
ANEXOS 103
BIBLIOGRAFÍA 129
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Nº Descripción Pág.
1 Reporte de línea (Lado anterior) 104
2 Reporte de línea (Lado posterior) 105
3 Lista de códigos de paradas y su clasificación 106
4 Reporte PAMCO de la línea de empaque 1-2 desde 107
la semana 30 a la 52 del 2011
5 Reporte PAMCO de la línea de empaque 3-4 desde 108
la semana 30 a la 52 del 2011
6 Reporte PAMCO de la línea de empaque 5-6 desde 109
la semana 30 a la 52 del 2011
7 Reporte PAMCO de la línea de empaque 7-8 desde 110
la semana 30 a la 52 del 2011
8 Reporte PAMCO de la línea de empaque 9-10 desde 111
la semana 30 a la 52 del 2011
9 Informe de análisis de causa de la parada 1301 desde 112
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 1)
10 Informe de análisis de causa de la parada 1301 desde 113
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 2)
xi
Nº Descripción Pág.
11 Informe de análisis de causa de la parada 1305 desde 114
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 1)
12 Informe de análisis de causa de la parada 1305 desde 115
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 2).
13 Informe de análisis de causa de la parada 1404 desde 116
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 1)
14 Informe de análisis de causa de la parada 1404 desde 117
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 2)
15 Informe de análisis de causa de la parada 1308 desde 118
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 1)
16 Informe de análisis de causa de la parada 1308 desde 119
la semana 30 a la 52 en todas las líneas de empaque
(Parte 2)
17 Cotización para la construcción de 5 portarrollos para 120
las máquinas empaquetadoras.
18 Cotización para la construcción de un pozo para 121
extracción de aguas subterráneas.
19 Cotización para la construcción de elevadores y tolvas 122
xii
Nº Descripción Pág.
de almacenamiento de sal en acero inoxidable.
20 Estado de pérdidas y ganancias proyectado del 123
año 2012
21 Estado de pérdidas y ganancias proyectado del 123
año 2013
22 Manual de funciones Jefe de turno 124
23 Manual de funciones Operador de Línea 125
24 Manual de funciones Embolsador - Estibador 126
25 Manual de funciones Operador de montacargas 127
26 Plano de Ubicación de la Planta Industrial 128
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Nº Descripción Pág.
1 Capacidad instalada de las líneas de empaque 13
2 Capacidad utilizada de las líneas de empaque 14
3 Relación entre capacidad instalada y capacidad utilizada 15
4 Proceso de fabricación de sal de mesa 20
5 Paradas por tiempo No Disponible 36
6 Paradas por Tiempo Disponible No Utilizado 36
7 Paradas por Tiempo Planificado Sin Producción 37
8 Paradas Rutinarias Previstas 38
9 Paradas Imprevistas 39
10 Paradas previstas e imprevistas de la línea 1-2 desde 42
la semana 30 a la 52 del 2011.
11 Paradas previstas e imprevistas de la línea 3-4 desde 46
la semana 30 a la 52 del 2011.
12 Paradas previstas e imprevistas de la línea 5-6 desde 48
la semana 30 a la 52 del 2011.
13 Paradas previstas e imprevistas de la línea 7-8 desde la 51
semana 30 a la 52 del 2011.
14 Paradas previstas e imprevistas de la línea 9-10 desde 53
la semana 30 a la 52 del 2011.
xiv
Nº Descripción Pág.
15 KPI’s desde la semana 30 a la 52 del 2011 58
16 Impacto económico por tiempos perdidos en líneas de 63
empaque.
17 Tiempo perdido en todas las líneas de empaque por 65
Paradas imprevistas.
18 Tiempo perdido en todas las líneas de empaque por 66
Paradas rutinarias previstas.
19 Detalle de las paradas previstas e imprevistas que más 69
afectaron a los indicadores de las líneas de empaque.
20 Plan de acción para reducir tiempos perdidos en las 70
líneas de empaque.
21 Costo estimado para la ejecución de acciones correctivas 73
para mitigar tiempos perdidos en las líneas de empaque
22 Detalle de costos de inversión en la ejecución de las 74
acciones correctivas.
23 Expectativa de resultados en el aumento del OE 77
24 Cronograma de ejecución de las acciones correctivas 80
25 Origen de financiamiento de las acciones correctivas 83
26 Cronograma de inversión de las acciones correctivas 84
del primer semestre del año 2012
27 Cronograma de inversión de las acciones correctivas 84
del segundo semestre del año 2012
xv
Nº Descripción Pág.
28 Cronograma de inversión de las acciones correctivas 85
del primer semestre del año 2013
29 Cronograma de inversión de las acciones correctivas 85
del segundo semestre del año 2013
30 Resumen de inversión de las acciones correctivas 86
de los años 2012 y 2013
31 Tabla de amortización de crédito bancario 88
32 Depreciación de los equipos y maquinarias 89
33 Utilidad Neta mensual proyectada 90
34 Flujo Neto para cálculo de VAN y TIR 91
35 Síntesis de flujos de efectivo para el cálculo del periodo 92
de recuperación de la inversión.
36 Valor monetario recuperado por cada hora de recuperación 96
de la inversión.
xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº Descripción Pág.
1 Proceso de refinación y empaque 15
2 Diagrama de procesos 19
3 Proceso de refinación de Sal de mesa 21
4 Estructura de tiempos en PAMCO 33
5 Diagrama de Pareto de paradas previstas e imprevistas 44
de la línea 1-2 desde la semana 30 a la 52 del 2011
6 Diagrama de Pareto de paradas previstas e imprevistas 47
de la línea 3-4 desde la semana 30 a la 52 del 2011.
7 Diagrama de Pareto de paradas previstas e imprevistas 49
de la línea 5-6 desde la semana 30 a la 52 del 2011
8 Diagrama de Pareto de paradas previstas e imprevistas 52
de la línea 7-8 desde la semana 30 a la 52 del 2011.
9 Diagrama de Pareto de paradas previstas e imprevistas 54
de la línea 9-10 desde la semana 30 a la 52 del 2011.
10 KPI’s del periodo desde la semana 30 a la 52 del año 2011 59
11 Fases de la metodología PAMCO 62
xvii
AUTOR: RICHARD AURELIO CEDILLO MORÁN
TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA PAMCO (PLANT AND MACHINE CONTROL) PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA LÍNEA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA “ECUASAL C.A.”.
DIRECTOR: ING. IND. FREDDY ALFONSO DURÁN DOMÍNGUEZ, MBA.
RESUMEN
Para el desarrollo de esta tesis de grado aplicado al mejoramiento continuo de la línea de envasado de la empresa Ecuasal C.A. se tomó inicialmente como base una recolección de datos expuestos por el personal operativo; ya con una medición y clasificación de sus tiempos, permitió desarrollar una serie de indicadores inexistentes hasta ese momento, de los cuales se determinaron los Indicadores claves de desempeño (KPI’s) que informarán periódicamente el comportamiento de la planta, líneas y máquinas. Una vez identificadas las causas que afectan a los indicadores, se desarrolló una serie de acciones de mejora. En las que se determinaron responsables para la ejecución a cada actividad, haciendo el respectivo seguimiento para que estas actividades generen los resultados que ayuden a conseguir los objetivos de productividad y calidad Como resultado se pretende elevar la eficiencia operacional (OE) en un 16% adicional para alcanzar el 88,72% de OE global de las líneas de empaque, esto se logra atacando a las 4 causas de paradas más influyentes de ésta área. Para mitigar las 4 causas de paradas se tiene que invertir $ 216.070,27 USD en un plazo de 24 meses, según el cronograma de ejecución y financiamiento. Esta inversión se recupera en un periodo de 1año + 1mes + 1dia con una relación beneficio/ costo de 1,77 lo que resulta muy beneficioso invertir en las mejoras. Otro de los índices financieros que avalan la conveniencia de este proyecto es el TIR que se ubica en 5,85% y el VAN en $ 195.084,10 USD. De esta manera se estaría generando mayores y mejores ganancias, mediante la optimización eficiente de los recursos como: tiempo, activos, materia prima y mano de obra directa, en beneficio de la empresa Ecuasal C.A.
PALABRAS CLAVES: Empaque; Sal; Refinación, Refinería, Implementación, Mejora, Continua.
Richard Aurelio Cedillo Morán Ing. Ind. Freddy A. Durán Domínguez
Autor Director del Trabajo
xviii
AUTHOR : RICHARD AURELIO CEDILLO MORÁN
SUBJECT : IMPLEMENTATION OF THE METHODOLOGY PAMCO (PLANT AND MACHINE CONTROL) FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT IN THE LINE OF PACKING COMPANY "ECUASAL CA".
DIRECTOR: ING. IND. FREDDY ALFONSO DURÁN DOMÍNGUEZ, MBA.
ABSTRACT
For the development of this thesis applied to the continuous improvement of the packaging line Company Ecuasal CA initially it was based on a data collection exposed by the operating personnel; and a measurement and classification of their times, allowed to develop a series of indicators exist so far, of which the key performance indicators (KPI’s) that report regularly the performance of the plant and machinery lines were determined. Having identified the causes affecting the indicators, a number of improvement actions developed. You responsible for implementing each activity were determined by the respective monitoring for these activities generate results that help to achieve the objectives of productivity and quality as a result is to increase the operational efficiency (OE ) in an additional 16% 88.72 % to reach the global OE lines packaging , this is accomplished by attacking the four most influential causes of this area stops . 4 To mitigate causes of stops has to spend $ $ 216,070.27 within 24 months, according to the implementation schedule and funding. This investment is recovered over a period of 1 year + 1 month + 1day with a benefit / cost ratio of 1.77 which is very beneficial to invest in improvements. Another financial indices that support the desirability of this project is that the TIR is at 5.85% and the NPV at $ 195,084.10 USD. This will be generating more and better profits through efficient optimization of resources such as time, assets , raw materials and direct labor for the benefit of the company Ecuasal CA. KEYWORDS: Packaging; Salt; Refinery, Implementation, Improvement, Continuous.
Richard Aurelio Cedillo Morán Ing. Ind. Freddy A. Durán Domínguez
Author Director of work
PRÓLOGO
Hoy en día, tanto en nuestro país como a nivel mundial las
industrias se encuentran amenazadas en su subsistencia, debido al
fenómeno de la “Globalización de las economías” la cual avanza a pasos
agigantados. En respuesta a ello, la única alternativa que tienen para
evitar la debacle de sus plantas es mejorar sus procesos que inciden en la
cadena de valor de sus respectivos productos, para de esta manera poder
minimizar los costos operacionales y ser más competitivos y eficientes.
El Objetivo de todo negocio, sea de cualquier producto o servicio
que ofrezca, será siempre generar una utilidad económica. Esto es
posible cuidando los factores tanto de calidad como de productividad, y
para esto se debe considerar la utilización de herramientas, metodologías
o sistemas que aseguren que esto se cumpla.
La presente tesis se basa en el mejoramiento de la productividad
en las líneas de empaque de la Empresa Ecuasal C.A. mediante la
implementación de la metodología PAMCO.
Este estudio se lo realizó con datos reales proporcionados por los
operadores de las líneas de empaque, quienes fueron registrando las
paradas de máquinas en cada una de las líneas. Estos datos se compilan
y generan reportes con indicadores que ayudaran a monitorear el
comportamiento de las líneas y determinar las causas más influyentes que
afectaron el proceso de producción, para de esta manera, tomar acciones
que permitan mitigar estos problemas, con la finalidad de lograr mejores
resultados y elevar los índices de eficiencia y productividad en las líneas
de empaque.
Prologo 2
Al final de este estudio se evaluará la conveniencia de invertir en
las mejoras que se determinen, como resultado de los círculos de calidad
en cada uno de los problemas analizados.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
La empresa en la que se ha realizado el presente trabajo de mejora
en la productividad y calidad en una línea empaquetadora de sal, es la
empresa “Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C.A. (ECUASAL)”
ubicada en el Km 12,5 de la vía a Daule (Ver anexo 26), la cual fue
fundada en 1961, está conformada por empresarios ecuatorianos en
sociedad con la firma estadounidense MORTON SALT. La empresa utiliza
el 100% de materia prima nacional, es pionera y líder en la producción de
sal yodada y fluorizada en el país y se encuentra clasificada según el
Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU 2009) como Industria
Manufacturera de elaboración de productos alimenticios (Sección B,
División 10, grupo 107, clase 1079).
El proceso de mejoramiento de calidad y productividad en
ECUASAL C.A. empezó con la decisión por parte de la gerencia general
de implementar sistemas de gestión de la calidad, de esta manera en
febrero del 2006 se inicia con las capacitaciones de los sistemas HACCP
(Hazard Analysis and Critical Control Points) y BPM (Buenas Prácticas de
Manufactura), esta capacitación fue dirigida a los mandos medios y
jefaturas, con la finalidad de elaborar los procedimientos obligatorios de
las normas. Tal es así que en junio del 2006 se forma el equipo HACCP
(Hazard Analysis and Critical Control Points) y se nombra al líder del
sistema y Representante de la Dirección al Director técnico de la
empresa. Es este equipo y el CIRCULO EJECUTIVO, que decide
Introducción 4
implementar también la norma ISO 9001 y elabora la política de calidad
de la manera siguiente:
“ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUÍMICOS C.A.
(ECUASAL) es una empresa privada, líder en el mercado, comprometida
con la salud del consumidor, enfocada en la satisfacción de los
requerimientos del cliente y en mantener y mejorar continuamente la
calidad mediante la aplicación eficiente y eficaz de los procesos de su
sistema integral de gestión, basada en el cumplimiento de las normas y
leyes nacionales e internacionales con el compromiso de la Dirección y
sus colaboradores.”
Se define su misión y visión de la siguiente manera:
“Ser líderes en la producción y venta de sal, satisfaciendo a
nuestros clientes con productos competitivos y de alta calidad,
contribuyendo con la salud de los consumidores, asegurando el desarrollo
de nuestra organización y el bienestar de nuestros colaboradores.”
Una vez que se implementa la política de calidad en Ecuasal, se
elabora un manual de calidad de gestión Integral cuyo alcance del
sistema en toda la organización. Además se contempla el cumplimento de
las normas ISO 9001:2008, HACCP (Hazard Analysis and Critical Control
Points) y BPM (Buenas Prácticas de Manufactura), se crean los registros
obligatorios y necesarios para el cumplimento de las actividades de la
empresa.
Luego en el 2007 se comienza con la formación de los auditores
internos y externos y se da inicio a la capacitación de todo el personal de
la empresa. A finales del 2007 se ha realizado ya la primera auditoria de
prueba donde se encontraron 238 no conformidades siendo el alcance de
ésta, todas las normas del SGI (Sistema de Gestión Integral), seguida de
la primera auditoría externa de HACCP y BPM la cual arroja 45 No
Introducción 5
conformidades. Al inicio del 2008 empezó la auditoria de certificación
HACCP y BPM, la cual fue aprobada. A finales del 2008, se aprueba una
actualización de la norma ISO 9001, por lo que se hacen correctivos al
manual de Calidad, se capacita a los auditores, y es a finales del 2009
que se realiza la primera auditoría integral del sistema con la norma ISO
9001:2008, como resultado de esta auditoría se establecen 138 No
Conformidades y se desarrollan acciones correctivas y en febrero del
2010 se recibe una notificación del INEN (Instituto Nacional de
estandarización y Normalización) donde se la invita a obtener del sello de
calidad INEN, el cual es obtenido luego de hacer 5 auditorías de producto
y 1 auditoria del sistema.
Dentro de las actividades productivas de “ECUASAL” se distingue
el proceso de Empaquetado con 10 máquinas de empaquetamiento
distribuidas en 5 líneas de producción. En estas líneas de
empaquetamiento es donde el presente proyecto toma lugar. Parte de los
cambios económicos globales llevan a las empresas de la industria de la
sal a ser más competitivos, mejorar sus procesos y calidad de productos,
para de esta manera alcanzar el cumplimiento de las exigencias
cambiantes de los clientes, manteniéndolos satisfechos y con miras a
exceder sus expectativas.
1.2 Justificación
En la actualidad con un mundo globalizado y en constante cambio,
las empresas a nivel mundial, tienen la imperiosa necesidad de ser
competitivos para poder subsistir. En nuestro país existe un considerable
número de empresas que no se han preparado para este nuevo reto, tales
así que la mayoría presentan bajos niveles de productividad y calidad,
tanto de servicios como de productos, esto normalmente se debe en gran
parte a la falta de conocimientos en la aplicación de técnicas de mejora
continua, que permiten un mejor performance de sus procesos.
Introducción 6
Se estima que aplicando herramientas de mejoramiento continuo
de la productividad se busca un control eficiente de la operación,
optimizando los recursos, para alcanzar un producto que cumpla con
todos los requisitos establecido en la ley y los que la empresa ofrezca a
sus clientes.
Algunos beneficios de este proyecto de mejora, aplicados en el
proceso de empaquetado y envasado de la empresa de Sal, no serán
inmediatos; sin embargo al final existe el componente de soporte o
mantenimiento de la metodología y de esta manera se dejan planteadas
las actividades que deben continuarse posterior a la culminación del
presente proyecto.
Finalmente, se desea dejar constancia que un sistema de mejora,
con actividades habituales como reuniones semanales para análisis de
indicadores y planes de acción, ayudan a mitigar las causas que afectan
los KPI’s de bajo rendimiento.
1.2.1 Delimitación
ECUASAL tal como se lo ha mencionado anteriormente, es una
empresa dedicada a la extracción, producción y comercialización de sal
para consumo humano e industrial, sin embargo, este trabajo se ha
focalizado en mejorar los estándares de productividad y eficiencia en sus
líneas de empaquetamiento de sal de mesa (consumo humano).
Actualmente, esta área está conformada por 5 líneas de empaque, cada
una posee 2 tubos de descarga de producto, que trabajan a diferentes
velocidades de acuerdo a las especificaciones técnicas y volumen del
producto a empacar.
Se ha considerado hacer el presente estudio en esta etapa del
proceso de producción, debido a que es en esta sección en donde se
Introducción 7
generan la mayor cantidad de tiempos improductivos que afectan a todo
el proceso, esta área se la podría considerar como el mayor cuello de
botella que tiene la planta, ya que dentro del flujo de proceso se cuenta
con tolvas de almacenamiento temporal de sal refinada lista para
empacar, lo que le permite tener cierta solvencia para abastecer las líneas
de empaque. A partir de la mejora en este proceso se puede considerar
más adelante la implementación de esta u otra técnica de mejora continua
en otra sección de proceso de refinación.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Mejorar los niveles de productividad de las líneas de empaquetado
de sal en la empresa ECUASAL, de tal manera que su proceso sea más
eficiente.
1.3.2 Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual, recabando
información de datos históricos y estudios iniciales.
Evaluar la información recopilada, mediante técnicas de ingeniería y
estadísticas que permitan generar indicadores de control.
Establecer planes de acción para erradicar los problemas que
afectan a los indicadores.
Cuantificar el impacto económico y determinar la recuperación
monetaria posterior a la ejecución de acciones correctivas.
1.4 Metodología
Para la realización del presente trabajo se ha utilizado la
investigación descriptiva, se utiliza una serie de herramientas de análisis,
a continuación se describen los pasos a seguir:
Introducción 8
1.4.1 Recolección de datos
Se tomará por medio del método de observación directa, en el cual
se documentaran los eventos de paradas, asociándolas a las causas
preestablecidas en un formato diseñado expresamente para este fin (Ver
anexo 1). El operador de la línea es quien recopilará la información para
ser procesada. Los reportes de las líneas son resumidas en periodos
semanales por los jefes de turno al final de la semana, utilizando la
distribución de tiempos de paradas según PAMCO (ver anexo Nº 3).
1.4.2 Identificación de problemas
Luego de tabular las causas de paradas y generar los indicadores
de control (ver anexos del 4 al 8), también se develarán los problemas
más significativos como resultante del diagrama de Pareto (ver gráficos
del 5 al 9) Identificando los problemas más relevantes. Es indispensable
realizar un análisis de causa, utilizando herramientas como: 5W2H, ¿Por
qué? – Porque, se logra determinar la causa raíz (ver anexos del 9 al 16).
1.4.3 Implementación de plan de acción
Después de ser identificada la causa raíz, se elabora un plan de
acción, para mitigar el o los problemas analizados, para esto se contará
con el aporte técnico y operativo de los involucrados, en una reunión
llamada circulo de calidad.
1.4.4 Análisis económico
Mediante la utilización de herramientas financieras como VAN, TIR,
Periodo de recuperación de la inversión, análisis costo – beneficio, se
determinará la conveniencia de invertir en los planes de acción de alto
costo.
Introducción 9
1.5 Marco Teórico
Para el desarrollo de esta investigación es necesario hacer
referencia a una serie de conceptos básicos que servirán de guía para
dicho estudio y logro de los objetivos esperados. En esta sección se
describen los fundamentos teóricos de la metodología a utilizar para
alcanzar los objetivos de esta tesis considerando un adecuado orden de
ejecución.
PAMCO: Es un sistema que identifica una serie de términos e
indicadores que son utilizados para medir e informar el rendimiento y
comportamiento de la planta y/o equipos de la compañía. Especifica
términos e índices para medir e informar sobre el desempeño de plantas y
equipos. (Unilever Technology Management Committee, Res. &Eng.
Division, Mayo 1993).
Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para
priorizar los problemas o las causas que los generan. Si se tiene un
problema con muchas causas, Se puede decir que el 20% de las causas
generan el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo generan el 20
% del problema (www.elprisma.com, 2011)
Kaizen (Mejora continua): Kaizen es una estrategia para el
mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas
para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las
actividades deben conducir a una mayor performance del proceso. (Imai,
1998).
Indicadores: En el rango de los índices especificados en esta
sección, hay algunos que son apropiados para el control interno de fábrica
y otros para la presentación de informes central. (The Vorne Industries
Inc, 2008).
Introducción 10
En los índices de eficiencia, dos índices suelen ser suficientes para
informar la eficiencia de una máquina: la eficiencia operacional y la
eficiencia productiva.
La eficiencia operacional Es un indicador del rendimiento de un
equipo o máquina que ha sido operada por producción dentro del tiempo
que estaba planificada que la máquina opere productivamente. (The
Vorne Industries Inc, 2008).
La eficiencia productiva: Es un indicador del rendimiento de un
equipo o máquina que ha sido operada por producción dentro del tiempo
que estaba bajo su control (The Vorne Industries Inc, 2008)
Análisis ¿Por qué? – Porqué: La técnica de los 5 Porqués es un
método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de
causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de
los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.
(www.dosideas.com, 2011).
1.5.1 Fundamentos teóricos
En su obra “Administración, Productividad y Cambio” John M.
Burnham opina que: “Para tratar con el mejoramiento de la productividad,
los gerentes deben entender los procesos y las políticas de cambio”.
La OIT (Organización internacional del trabajo) opina que “Los
productos son fabricados como resultado de la integración del capital,
trabajo y organización, cuya relación es una medida de productividad”.
En su obra “Productividad: La solución a los problemas de la
empresa” David Bain opina que, “El mejoramiento de la productividad no
sucede por sí solo, más bien las empresas deben crear una nueva
cultura, enfocada a la productividad y al mejoramiento continuo”.
Introducción 11
La OCDE (Organización para la cooperación y desarrollo
económico) opina que: “Productividad es igual a producción dividida por
cada uno de sus elementos de producción”.
La EPA (Agencia Europea de Productividad) opina que,
“Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de
producción. Es sobre todo, una actitud mental. Busca la constante mejora
de lo que existe”.
En su obra: “En busca de la competitividad”, Guillermo Arosemena
opina que: “No puedes simplemente hacer lo que funciona en una época,
porque todo alrededor tuyo está cambiando. Para tener éxito debes estar
al frente de este cambio”.
Harold Geneen, opina que: “La capacidad para mandar y motivar a
otros es algo más intuitivo que premeditado, algo que se adquiere de
alguna manera a través de la experiencia personal”.
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Capacidad de producción
La planta de producción de refinación de Sal, cuenta con dos líneas
de secado, denominadas como: Planta 1 y planta 2, las mismas que
tienen un flujo de secado de 10 toneladas/hora y 12 toneladas/hora
respectivamente, las cuales dan un total de 22 toneladas/ de sal en grano
seco. Esta velocidad de proceso se la ha establecido de acuerdo a la
capacidad de secado de las mismas, tomando en cuenta que los tornillos
de transportación de producto y los elevadores de cangilones tienen una
capacidad limitada.
En esta etapa del proceso se segrega una cantidad de sal que es
utilizada como subproducto para uso industrial, llamada Sal Industrial # 5
con características físicas diferentes, puesto que es un polvo de sal
mucho más fino, de alto grado higroscópico. Por otra parte, el remanente
de sal que es separada en los tamices y que no alcanza este grado de
granulometría es retornado nuevamente a los molinos para que vuelva a
moler y poder reducir el tamaño del grano de sal y así continuar con el
proceso siguiente que es la adición de Yodo y Flúor, Posteriormente se
almacena y se empaca, en las líneas de llenado de fundas, las cuales
tienen diferentes velocidades de llenado.
Existe dentro del proceso también otros tipos de sales que por sus
características tanto de granulometría y aditivos son empacados en sacos
de 50Kg y que son para uso industrial, sin embargo la proporción de estos
Situación Actual 13
productos dentro del global de la producción es de un 28%, siendo el 72%
destinado para la producción de sal para paquetes de consumo humano.
72% (Paquetes) + 28% (Sales Industriales) = 100% (Total producción)
2.1.1 Capacidad instalada en las líneas de empaque
En la actualidad la planta y específicamente el área de envasado
tiene 5 líneas de empaque, cada una está constituida por dos tubos
dosificadores de producto, las cuales están programadas para trabajar a
diferentes velocidades, estas líneas son básicamente de tres fabricantes:
Hayssen y Transwrap de origen estadounidense y Serra de origen
Español, y están distribuidas de tal manera que permiten una excelente
operación dentro del área asignada. Todas las líneas son programables,
es así que la velocidad puede ser modificada por un programador, pero se
ha establecido velocidades de operación acordes a la capacidad manual
de ensacado de los paquetes de sal en cada una de sus presentaciones.
TABLA N° 1
CAPACIDAD INSTALADA DE LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
Línea Velocidad
mínima
Velocidad
Máxima
Producción
Nominal
Serra 1-2 70 G.P.M 100 G.P.M 108 Sacos/H
Hayssen 3-4 70 G.P.M 80 G.P.M 192 Sacos/H
Transwrap 5-6 70 G.P.M 80 G.P.M 192 Sacos/H
Serra 7-8 70 G.P.M 100 G.P.M 108 Sacos/H
Serra 9-10 70 G.P.M 100 G.P.M 108 Sacos/H
Fuente: Hoja técnica del fabricante Elaborado por: Richard Cedillo
Dónde:
G.P.M. = Golpes por minuto
Situación Actual 14
2.1.2 Capacidad utilizada en las líneas de empaque
Uno de los aspectos que limitan poder subir la velocidad de
operación es la generación de polvo de sal fina que no ha se ha podido
separar completamente del producto; esto no permite realizar un correcto
sellado de la funda de polietileno; las velocidades que estipula el
fabricante, él mismo recomienda que esto se da en condiciones normales
sin la presencia de polvo.
TABLA N° 2
CAPACIDAD UTILIZADA DE LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
Línea Producto/
Presentación G.P.M.
Velocidad
Ton/H
Velocidad
Sacos/H
Serra 1-2 Sal Y-F 1Kg. 72 4,32 86
Hayssen 3-4 Sal Y-F 2Kg. 64 7,68 153
Transwrap 5-6 Sal Y-F 2Kg. 54 6,48 129
Serra 7-8 Sal Y-F ½ Kg. 90 2,70 54
Serra 9-10 Sal Y-F ½ Kg. 94 2,82 56
TOTAL 24 ton/h 478 Sac./H
Fuente: Mediciones realizadas al proceso en Planta Elaborado por: Richard Cedillo
2.1.3 Utilización de la Capacidad en las líneas de empaque
En la tabla Nº 3 se indica el porcentaje de utilización de las líneas
de empaque en relación a la capacidad instalada de cada una de las
líneas de empaque. Nótese la velocidad normal de operación en relación
a la máxima nominal, estas velocidades han sido determinadas de
acuerdo a las necesidades y condiciones del área de embolsado. Esta
incidencia ha permitido establecer las velocidades de operación de cada
línea de empaque, respetando la permanencia de estos valores de
velocidad, permitiendo un mejor control de operación.
Situación Actual 15
TABLA N° 3
RELACIÓN ENTRE CAPACIDAD INSTALADA Y
CAPACIDAD UTILIZADA
Línea Velocidad
máxima
Velocidad
de operación
%
utilización
Serra 1-2 100 G.P.M 72 G.P.M 72%
Hayssen 3-4 80 G.P.M 64 G.P.M 80%
Transwrap 5-6 80 G.P.M 54 G.P.M 67,5%
Serra 7-8 100 G.P.M 90 G.P.M 90%
Serra 9-10 100 G.P.M 94 G.P.M 94%
Fuente: Mediciones realizadas al proceso en Planta Elaborado por: Richard Cedillo
A continuación se ilustra el gráfico Nº 1 en donde se puede
observar la relación de velocidades entre los procesos de Refinación y
empaque:
GRÁFICO N° 1
PROCESO DE REFINACIÓN Y EMPAQUE
Fuente: Especificaciones de máquinas, y medición de velocidad operativa
Elaborado por: Richard Cedillo
Situación Actual 16
2.2 Recursos Productivos
Para el proceso de refinación y empacado de sal de mesa, es
necesario contar con recursos fijos y variables según el detalle que se
expone a continuación:
Recursos Fijos: Son todos los recursos tangibles e intangibles que
no varían en función de la operación productiva, es decir que se ejecutan
o consumen aun cuando la planta no produzca.
Los equipos y maquinarias están construidos en acero inoxidable
grado 316, de tal manera que evite la corrosión,
Actualmente Ecuasal cuenta con dos líneas de refinación que
cuentan con Secadores por combustión a diesel, que evapora el
agua en los cristales de sal.
Cámaras enfriadoras de tiro forzado, que bajan la temperatura del
grano de sal para poder ser procesados en la siguiente etapa.
Molinos de rodillos y molino de discos que muelen el grano seco.
Sistema de tamices para la separación de granos de sal según
especificaciones de productos.
Máquinas empaquetadoras.
Mano de obra directa; En la planta industrial trabajan alrededor de
120 obreros en tres turnos de 8 horas cada uno, con una dotación
de 30 personas con una rotación semanal y comprende los puestos
de operador de línea de empaque, embolsadores, y operador de
montacargas.
Mano de obra indirecta; Para el control y coordinación de las
actividades de producción existen 3 ingenieros en planta con cargo
de jefe de turno, uno en cada turno; también se cuenta con 3
analistas de laboratorio para realizar análisis en el proceso de
producción de sal.
Situación Actual 17
Con el fin de entender mejor las actividades de la mano de obra
directa e indirecta, y establecer sus responsabilidades, se adjunta en los
anexos 22, 23, 24 y 25 los manuales de funciones de cada cargo
relacionado con el desarrollo de esta metodología.
Recursos Variables: Son todos los recursos tangibles e
intangibles que varían en función de la operación productiva, y que se
consumen en función de los volúmenes de producción.
Se utiliza Sal en grano proveniente de las piscinas de extracción de
Cloruro de Sodio provenientes de la Península de Santa Elena,
teniendo en este sector de la costa ecuatoriana una gran extensión de
terreno destinada para este propósito.
Materiales de empaque, se utiliza polietileno para el empaque de
fundas de 1/2Kg, 1Kg y 2Kg de sal de mesa. Sacos de polipropileno,
para las sales industriales y para contener las fundas de sal de mesa.
Combustible para la combustión en los hornos secadores.
Aditivos como Yodo, Flúor y polvo anti-humectante que se adiciona al
producto como parte de su formulación.
2.2.1 Representación gráfica del proceso
A continuación en el gráfico # 2, se detalla el diagrama de proceso
de refinación de sal, en donde se ha definido 18 pasos desde el
almacenamiento de la materia prima, hasta el despacho del producto
terminado.
De los 18 pasos del proceso se ha determinado 8 etapas de
operaciones, 5 etapas de desplazamientos, 3 de almacenamiento y 2 de
inspección.
Situación Actual 18
A continuación se detallan los 18 pasos de acuerdo a la secuencia
de trabajo en el proceso de producción de sal refinada. Esta secuencia
puede variar dependiendo del producto a elaborar, sin embargo los
cambios no son muy significativos por lo tanto se omite el diseñar flujos de
trabajo diferentes:
Almacenamiento de materia prima
Banda de transportación
Lavado
Centrifugado
Elevador de alimentación a secadores
Secado
Control de temperatura
Transporte a molinos
Molienda
Tamizado
Aditivación
Control de aditivos
Almacenamiento temporal
Transportación a líneas de empaque
Empaque
Ensacado
Almacenamiento de producto terminado
Despacho
Situación Actual 19
GRÁFICO N° 2
DIAGRAMA DE PROCESOS
Fuente: Mediciones realizadas al proceso en Planta Elaborado por: Richard Cedillo
PA
SO
S
CA
NT
IDA
D
TIE
MP
O E
N M
INU
TO
S
DIS
TA
NC
IA E
N M
ET
RO
S
OP
ER
AC
ION
ES
INS
PE
CC
ION
DE
SP
LA
ZA
MIE
NT
O
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AM
IEN
TO
TIE
MP
O
DESCRIPCION DE CADA
PASO
1Almacenamiento de Materia
Prima
2Banda de transportación
3Lavado
4Centrifugado
5elevador de alimentación a
secadores
6Secado
7Control de temperatura
8transporte a molinos
9Molienda
10Tamizado
11Aditivación
12Control de aditivos
13Almacenamiento temporal
14SC 17 transportación a lineas
de empaque
15Empaque
16Ensacado
17Almacenamiento de
producto terminado
18Despacho
18
8
5
0
3
2
RESUMEN
No. Total de pasos
No. Total de operaciones
No. De Desplazamientos
No. De Demoras
No. De Almacenamientos
No. De Inspecciones
Situación Actual 20
TABLA N° 4
PROCESO DE FABRICACIÓN DE SAL DE MESA
ETAPA ENTRADA SALIDA PERSONAL TECNOLOGÍA INSUMO EQUIPO
Almacenamiento de
materia prima
Sal en grano
de las piscinas
de
cristalización
Sal en grano de
pila 1 Operador
Control de
Impurezas Combustible
1 Pala
mecánica
Lavado
Sal en grano
de Pila
Sal en grano
húmeda
Control del
caudal de agua
de la lavadora
Agua de Pozo,
Energía
eléctrica.
1 Tina con
tornillo
giratorio de
acero
inoxidable
Centrifugado
Sal en grano
húmeda
Sal en grano de
baja humedad,
máx. 3,5%
Control de
humedad
Energía
eléctrica.
1 Secadora
centrifuga
Almacenamiento de
Producto terminado
Sacos de Sal
de mesa de
50Kg.
Pallets de 2 Ton
= 40 sacos de
50Kg
1 Operador de
montacargas y 1
Estibador
Control de
producto
entregado a
bodega. Pallets Montacargas.
10 máquinas
de llenado en
5 líneas de
empaque
Ensacado
Paquetes de
Sal de mesa
de diferentes
presentaciones
Sacos de Sal de
mesa de 50 Kg. 14 Ayudantes
Control de
unidades en
sacos de 50Kg.
Sacos de
Polipropileno,
piola para
coser.
Máquinas
cosedoras
Empaque
Sal de mesa
Yodada y
Fluorurada
Paquetes de Sal
de mesa Yodada
y Fluorurada de
diferentes
presentaciones 4 Operadores
Control de peso
de la sal en
paquetes
Energía
eléctrica,
Polietileno.
Yodo y Flúor
4 Bombas
dosificadoras
de aditivos
Almacenamiento
temporal
Sal de mesa
Yodada y
Fluorurada
Sal de mesa
Yodada y
Fluorurada 1 Operador Ninguna
Energía
eléctrica.
8 tolvas de
almacenamie
nto y tornillos
de
transportación
.
1 molino de
disco, 1
molino de
paletas y 2
molinos de
rodillos.
Tamizado
Sal de
diferente
granulometría.
Sal clasificada
con malla 30
Control de
granulometría
Energía
eléctrica.
2 Sistemas
de zarandas
con 5 tamices
en total.
Molienda
Sal en grano
seca a 85°C
Sal molida de
diferente
granulometría
1 Operador
Control de
granulometría
Energía
eléctrica
Aditivación
Sal de mesa
sin aditivos
Sal de mesa
Yodada y
Fluorurada
Control de
adición de Yodo
y Flúor
1 Operador
Secado
Sal en grano
de baja
humedad,
máx. 3,5%
Sal en grano
seca a 85°C 2 Operadores
Control de
temperatura de
hornos
Combustible,
Energía
eléctrica
2 Hornos de
secado
rotatorios y 2
unidades
enfriadoras
giratorias.
Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Richard Cedillo
Situación Actual 21
2.3 Procesos de Producción
En el gráfico número 3 de describe el flujo del proceso
gráficamente, iniciando desde la acumulación de sal en la pila de la
refinería, pasando por las diferentes etapas hasta llegar a las líneas de
empaque en donde se distribuye a cada una de las maquinas
empaquetadoras que producirán de acuerdo al programa de producción
establecido.
GRAFICO N° 3
PROCESO DE REFINACIÓN DE SAL DE MESA
Fuente: Inspección directa Elaborado por: Richard Cedillo
Situación Actual 22
2.3.1 Diagrama de flujo del proceso de refinación de Sal de mesa.
INICIO
ALMACENAMIENTO DE M.P.
LAVADO
CENTRIFUGADO
SECADO
MOLIENDA
TAMIZADO
PASANTE MALLA 100
(POLVO DE SAL)
RETENIDO MALLA
20 (SAL GRUESA)
SAL INDUSTRIAL # 5
GRANULOMETRÍA
ADITIVACIÓN
ALMACENAMIENTO
EMPAQUE
ALMACENAMIENTO PT
FIN
Situación Actual 23
2.3.2 Proceso Industrial
2.3.2.1 Almacenamiento
En la península de Santa Elena se extrae la sal en grano,
producto de la evaporación de agua del mar y transportada en tráileres y
camiones hasta la planta industrial en el Km. 12,5 de la vía a Daule en
Guayaquil, esta es pesada y almacenada en una explanada ubicada
dentro de las instalaciones de la empresa. En esta área se separa la
proveniente de Salinas y por otro lado se coloca la proveniente de Pacoa,
debido a que por sus condiciones geográficas y ambientales, existe una
marcada diferencia en el tamaño del grano, siendo la de Pacoa un grano
más grueso y consistente.
2.3.2.2 Lavado
En cuanto se recibe la orden de producción por parte de la
gerencia de producción, el jefe de turno coordina para que se alimenta
con la pala mecánica, la Sal de la pila a una tolva de alimentación, esta
sal es transportada desde la tolva hacia la tina de lavado por una banda
transportadora; ya en la tina de lavado, se re-circula agua y la sal es
agitada para quitarle la suciedad de polvo, quedando una sal limpia, casi
transparente y con alta humedad.
2.3.2.3 Centrifugado
Una vez que la sal está limpia de impurezas y polvo, pasa por una
secadora centrífuga que gira a altas revoluciones expulsando el exceso
de humedad y permitiendo llegar a la siguiente etapa con una sal limpia y
con una humedad de máximo 3,5%. El que alcance este punto de
humedad va a ayudar a que mejore sus propiedades necesarias para la
transportación en los tornillos giratorios y elevadores de cangilones.
Situación Actual 24
2.3.2.4 Secado
En esta etapa, se alimenta de sal húmeda a los cilindros giratorios
que en su interior tienen peines que revuelven la sal para que el calor
existente dentro del cilindro, provocado por una fuente de energía térmica
por convección, pueda distribuirse homogéneamente de tal manera que la
sal alcance una temperatura al final del cilindro de 125°C, calor suficiente
para eliminar el 100% la humedad de la sal en grano.
La generación de calor se la realiza mediante un quemador a
Diésel cubierto por paredes de ladrillos refractarios que mantienen el calor
dentro de la recamara y aire, generando una llama de alto contenido
calórico, que calienta la sal dentro del cilindro contiguo con calor por
convección, debido que al otro extremo del cilindro existe un sistema de
extracción de gases, mejorando además el flujo de aire avivando la llama.
Este sistema de extracción también ayuda a evacuar los gases
que se producen por la combustión del combustible. Posteriormente
ingresa a otro cilindro enfriador de similares características, pero sin
llama, con flujo de aire de tiro forzado, esto permite bajar en por lo menos
40°C la sal, teniendo una sal seca de 85°c.
2.3.2.5 Molienda
Después que la sal es lavada y secada, se procede a moler. En la
planta 1 se lo realiza en 3 etapas, primero se realiza una pre-molienda
con la ayuda de un Molino de paletas marca Hazemag, el cual golpea el
grano de sal rompiendo su estructura, lo que permite reducir el tamaño del
grano, luego pasa por los molinos de rodillo “Ludman 1” y “Ludman 2”,
calibrados a diferentes aberturas entre rodillos para ir reduciendo
gradualmente el grano y no malograr el equipo, hasta obtener el tamaño
ideal, de acuerdo al tipo de producto que se desea producir.
Situación Actual 25
Por otra parte en la planta 2 se lo realiza en un solo paso ya que
pasa por un molino de discos que en un solo paso logra reducir el tamaño
del grano de sal a la dimensión deseada. Es importante acotar que en
esta etapa se genera una gran cantidad de polvo de sal, que es eliminada
mediante un sistema de extracción de polvos que posteriormente se la
destina como subproducto, se la denomina Sal industrial # 5.
2.3.2.6 Tamizado
Toda vez que el grano de sal seca es reducido se procede a
clasificarla mediante un conjunto de zarandas de diferentes calibres. Es
así que se tiene en la planta 1 un subconjunto de dos zarandas con tres
niveles de mallas cada una, arriba está colocada la malla 20, el retenido
de esta malla es sal gruesa que retorna a moler nuevamente,
seguidamente va la malla 30, el retenido es de igual manera sal gruesa y
también retorna a moler y por último la malla 100, el retenido en esta
malla es la sal para paquetes que pasa para adicionar yodo y/o flúor
según el producto y el pasante es polvo de sal, que también es
almacenada para llenar Sal industrial # 5.
Por otra parte en la planta 2 se tiene el otro subconjunto de 3
zarandas con 2 niveles de mallas cada una, en la parte superior está
colocada la malla número 30 de la cual el retenido es sal gruesa que se
vuelve a moler. En la parte inferior se coloca la malla número 100, el
retenido en esta malla es sal de mesa, que pasa a que se le adicione
Yodo y Flúor, el pasante es considerada sal industrial número 5.
2.3.2.7 Aditivación
Existe dentro del abanico de productos de Ecuasal 3 tipos de
productos considerados como sal de mesa, en diferentes presentaciones
y marcas, que son: Sal Yodada, la cual solo contiene yodo en un rango de
Situación Actual 26
20ppm a 40ppm; Sal Yodada y fluorizada que contiene igualmente de 20
a 40ppm de Yodo y Flúor en un rango de 200 a 250ppm.
Un producto especial es la Sal Súper-refinada que contiene la
misma cantidad de yodo y flúor que la sal anteriormente descrita, pero
adicionalmente se le agrega un polvo anti-humectante de marca Zeolex
23-A que es un aluminosilicatos de Sodio de grado alimenticio, que le
brinda a la sal una resistencia a la humedad.
Para adicionar el Yodo y el flúor se prepara una solución para
cada aditivo. Para el Yodo se diluye Yodato de Potasio en agua se agita,
luego se adiciona mediante un tanque de presión con aíre, regulando la
salida del dosificador hasta obtener los parámetros establecidos de este
aditivo en el producto.
Por otra parte se prepara una solución de Fluoruro de Potasio en
agua, esta solución genera una reacción isotérmica por lo que es
necesario que después de ser agitada, esperar a que se enfríe para
poderla utilizar, una vez enfriada se la adiciona por medio de bombas
dosificadoras de desplazamiento positivo, regulando la frecuencia y la
carrera del pistón para obtener el volumen de solución deseado y cumplir
con el parámetro establecido de flúor en la sal.
2.3.2.8 Almacenamiento temporal
Toda la Sal de mesa que se ha producido tanto en la planta 1
como en la planta 2 es almacenada en 7 tolvas de almacenamiento
temporal, para ser suministradas a las máquinas empaquetadoras que se
utilizarán de acuerdo con el programa de producción. Existe en esta área
una tolva adicional denominada tolva # 8 la cual es una tolva de retorno,
que tiene la función de recoger la sal que no ha sido utilizada en las
empaquetadoras y pasa hasta el final del tornillo de alimentación de
donde se traslada por medio de un elevador de cangilones hasta esta
Situación Actual 27
tolva, la cual una vez llena se confluye hacia el tornillo de alimentación de
empaquetadoras nuevamente.
2.3.2.9 Empaque
A esta sección se la alimenta de sal de mesa por medio de un
tornillo sinfín el cual va llenando unas pequeñas tolvas en la parte
superior de cada línea de llenado, comenzando por la línea Serra 1-2
seguido de Serra 9-10, Hayssen 3-4, Transwrap 5-6 y finalmente a la
Serra 7-8. De acuerdo a la planificación de la producción se utilizan
normalmente 4 líneas de empaque, ya que en esta área se tiene previsto
solo 4 grupos de trabajo, en casos excepcionales se programa la quinta
línea, considerando que en este caso, la demanda de sal necesarias para
operar las cinco líneas empaquetadoras supera a la oferta de sal
producida por las dos plantas de Secado.
Luego del empaque se procede a ensacar los paquetes en sacos
de polipropileno con un peso total de 50Kg. Para las presentaciones de
1Kg. Y 2Kg y un peso total del saco de 25Kg. Para las fundas de sal de
1/2Kg.
2.3.2.10 Almacenamiento de Producto terminado
Con el producto empacado en sacos de 50Kg. Se estiba en
pallets los cuales contienen 40 sacos, dando un total de 2 toneladas por
pallet. En el caso de los sacos de la presentación de 1/2Kg. Se estiban 50
sacos de 25Kg. Cada uno, dando un total de 1,25 toneladas por pallet,
estos pallets son almacenados en columnas de 3 pallets de alto en la
bodega de producto terminado, los cuales serán despachado mediante el
sistema FIFO (First in First out) hacia los clientes y/o distribuidores,
cumpliendo con los compromisos de entrega de producto terminado. De
esta manera se concluye el ciclo industrial y de almacenaje de producción
Situación Actual 28
de Sal, la misma que es distribuida por empresas que tienen convenios de
distribución de estos productos.
2.4 Recopilación de información de problemas actuales.
Los problemas de un proceso son condiciones o conjuntos de
circunstancias que un experto o un grupo de trabajadores de planta
consideran que deben ser mejoradas.
Se realizó un análisis inicial, recogiendo datos por observación y
entrevistas a personal operativo y de control de la fábrica. Se logró tener
de manera general una noción de los acontecimientos que afectan al
proceso, sin embargo debido a que no existen mediciones, ni datos
históricos, no se podía establecer con exactitud cuánto ha afectado y
cuanto ha dejado de percibir económicamente la empresa en relación a
estas pérdidas en el proceso.
En el diagnóstico realizado se encontraron problemas como:
deficiencias en la planificación de la producción, desorden en las áreas de
trabajo, reforzar hábitos de limpieza, Prolongado arranque de la
operación, no existe información de problemas en las líneas de empaque,
Operadores con falta de liderazgo, desidia en aumentar los volúmenes de
producción por parte del personal operativo, no existe una entrega formal
de producción a la bodega de producto terminado y falta de flujo de
información, entre otras.
Deficiencias en la planificación de Producción
La planificación de la producción se la realiza de acuerdo a las
necesidades de ventas diarias y de acuerdo con los inventarios a fin de
superar el stock mínimo de productos almacenados en la bodega de
producto terminado. A pesar de lo antes expuesto, existen cambios muy
Situación Actual 29
drásticos en la planificación, que ocurren varias veces en la semana y que
generan paradas por cambio de formato o falta de sal en las máquinas
empaquetadoras; esto debido a que para elaborar ciertos tipos de sal es
necesario el cambio de mallas en los tamices por aspectos de
granulometría, este cambio se lo realiza aproximadamente entre 30 a 40
minutos. Por otra parte cuando se programa sales industriales, el flujo de
sal que es destinada para empaque, disminuye, lo que genera que la
demanda de sal en las empaquetadoras supere la oferta de sal de mesa
producida en la planta.
Desorden en las áreas de trabajo
A pesar que se ha entrenado al personal operativo, existe aún
dentro de la planta áreas en donde se puede observar que no existe
orden y limpieza, se ha comprobado que no se ha reforzado una
metodología que permita superar este inconveniente.
Se pudo observar también que en ocasiones, por falta de espacio
en la bodega de producto terminado, se colocan pallets con producto en
áreas de proceso, pasillos de circulación peatonal, espacios destinados
para extintores, entre otras aéreas que nos están destinadas para este fin.
No existe información de problemas en las líneas de empaque
Dentro de la documentación que debe ser llenada por los
operadores de las líneas de empaque, solo existe el control de peso de
las fundas empacadas que lo hacen cada hora. No existe ningún registro
de las novedades que afectan al proceso, que mencione los tiempos de
paralizaciones.
Debido a que no existe información de las paradas de las máquinas
de empaque, no se puede determinar con exactitud cuáles son las causas
Situación Actual 30
que están afectando mayormente al proceso, ni a cual causa es más
prioritario atacar, o cuales se pueden mejorar en un futuro no muy lejano.
Esta información es de imperiosa necesidad obtenerla, para el
desarrollo de esta tesis, por lo tanto se tiene que levantar con datos
reales.
Operadores con falta de liderazgo
El Operador de las líneas de empaque, carece de liderazgo, solo
se limita a que de su línea de empaque salgan fundas de sal con un
correcto sellado y que el producto tenga las condiciones físicas ideales de
acuerdo a su experiencia. Sin embargo, este grupo de operadores no
conocen ciertos aspectos que inciden en su trabajo y que deberían ser
abordados por ellos, por ejemplo, la comunicación con los ensacadores es
muy básica y podría decirse que hasta se limita a aspectos personales
antes que de la operación, lo ideal sería que el operador, lidere a su grupo
de trabajo que se limita a tres o cuatro personas (depende de la línea de
empaque). Actualmente, el operador desconoce qué cantidad produce su
línea al final del turno, cuantas horas-hombre utiliza, que personas
intervinieron en su producción; inclusive no sabe cuánta cantidad de
insumos ocupó, entre otros aspectos.
Desidia en aumentar los volúmenes de producción
Es notoria la falta de interés por mejorar los estándares de
producción por parte de los embolsadores y operadores; éstos
estándares, solo se limitan únicamente a la cantidad de pallets que
produce una línea de empaque por turno, por ejemplo: la línea que más
produce es la línea 3-4 la misma que en su pico máximo de producción ha
alcanzado el record de 34 pallets de 30 sacos, es decir 1020 sacos en un
turno de 8 horas, esta cifra podría incrementarse, pero a ellos
Situación Actual 31
simplemente les da igual, creyendo que con alcanzar esa meta han hecho
lo suficiente.
No existe una entrega formal de producción a la bodega de P.T.
La producción que es retirada de las líneas de empaque por los
montacargas, es almacenada en la bodega de producto terminado, no sin
antes completar el pallet que inicialmente se cargó con 30 sacos, hasta
llegar a 40 sacos por pallet, es decir se completa y se guarda, esta acción
de completar los pallets se llama “Remontar”. Por otra parte el único
respaldo, por decirlo de alguna manera, que se tiene para saber cuántos
pallets se han producido en cada línea de empaque, son unas ticketeras,
las cuales, los embolsadores van arrancando cada vez que completan un
pallet; posteriormente el operador de montacargas retira el pallet para
remontar, este ticket es botado a la basura y solo queda la copia de la
secuencia para el control de los embolsadores, este control es solo para
ellos, para poder informar al jefe de turno cuantos pallets se producen. El
jefe de turno recoge esta información de todas las líneas de empaque y
las transcribe en un reporte de producción que luego es archivado, sin la
necesidad de verificación, ya que el dato válido para reportar las
cantidades producidas de cada producto, se la obtiene de la diferencia de
inventarios de la bodega de producto terminado, que diariamente es
inventariada. Como se puede notar no existe ninguna formalidad, ni
verbal, ni documental de cuantos sacos se producen en las líneas de
empaque.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas
El primer paso para poder identificar los problemas y cuantificarlos
es recopilar la información de las líneas empaquetadoras; para este
propósito se ha diseñado un formato de reporte de línea, en donde se
recoge la información necesaria que más adelante ayudará a generar los
informes de la situación inicial de las líneas a estudiar, (Ver anexos N° 1 y
N° 2).
El reporte de línea se ha distribuido en 5 partes que recogen
diferentes tipos de datos, para distintas mediciones:
1. Información descriptiva de la línea a reportar: Fecha, línea, turno,
operador, supervisor (Jefe de turno).
2. Detalle de los productos producidos en el turno reportado: se ha
considerado 4 productos por reporte, si fuere el caso que se
produzcan más de esta cantidad, se anexará otra hoja de reporte para
colocar los datos excedentes. Aquí también se considera la
delimitación de los tiempos por procesos.
3. Los operarios que intervienen en la operación será necesario
registrarlos para determinar responsabilidades y el cálculo de horas-
hombre utilizadas en el proceso, en esta parte se colocan las horas
que intervienen cada uno de ellos.
4. Detalle de los tiempos improductivos, en esta parte se ha definido y
codificado un listado con las paradas de máquinas más frecuentes,
que luego serán tabuladas en el análisis PAMCO.
Análisis y diagnóstico 33
5. En esta parte se reportan los materiales que se han utilizado en el
proceso, se identifica el material en mal estado y desperdicio.
De la información que se recopiló de las paradas que se presentan
más frecuentemente y las que en algún momento podrían presentarse, se
clasificaron según la metodología PAMCO, se codificaron y se
distribuyeron para cada uno de sus criterios, (Ver anexo N° 3).
3.2 Estructura de tiempo de máquina.
En el gráfico Nº 4 se detalla la estructura de los tiempos utilizados
en la metodología Pamco, así tenemos:
GRÁFICO Nº 4
ESTRUCTURA DE TIEMPOS EN PAMCO
Fuente: Unilever Technology Management Committe, Res & Eng. Division Elaborado por: Richard Cedillo
Tiempo total: Es el máximo de horas durante el cual podría
funcionar, operar o producir una máquina en un periodo dado, p.e.: 24
horas en un día; 168 horas en una semana o 8.760 horas en un año.
Análisis y diagnóstico 34
Tiempo disponible: Es el tiempo durante el cual la máquina
puede ser utilizada dentro de los límites de las regulaciones locales, esto
puede incluir sobre-tiempos, pero solo aquel trabajado durante el tiempo
no disponible.
Tiempo no disponible: (parada por fin de semana): Es aquel
tiempo durante el cual la máquina no está operada debido a: Feriados
públicos o religiosos; Fin de semana normalmente no trabajados;
Paralización de planta por vacaciones.
Tiempo utilizado: Es el tiempo durante el cual la máquina está
siendo utilizada por producción e ingeniería, ya sea que se encuentre
produciendo o no.
Tiempo disponible no utilizado: (paradas por falta de orden de
producción): Es el tiempo durante el cual la máquina podría ser operada,
(no existe mantenimiento u otros tipos de paradas planificadas sin
producción, que impidan que se produzca) pero no se ha programado
producción debido a la falta de orden de producción.
Tiempo Operacional: Es todo el tiempo durante el cual la
máquina ha sido programada o utilizada para producir desde el
alistamiento hasta que se deja de realizar producción.
Tiempo planificado sin producción: (Paradas por trabajos
planeados). Es aquel tiempo durante el cual la máquina no puede ser
operada debido a razones organizacionales, tales como: Pruebas de
desarrollo; Mantenimiento planificado; Falta conocida de materiales,
servicios u operadores; Modificaciones planificadas, etc.
Tiempo Productivo: Es el tiempo máximo durante el cual podría
esperar que la máquina esté siendo operada productivamente.
Análisis y diagnóstico 35
Paradas rutinarias previstas: Es el tiempo durante el cual la
máquina no puede producir por encontrarse detenida debido a
actividades rutinarias que deben realizarse obligatoriamente mientras la
máquina está en producción, tales como: Arranques y paradas de línea,
Limpiezas, Cambios de tamaño, formatos o equipos, Cambios de
productos o materiales, etc.
Tiempo efectivo: Es el tiempo que se requiere para entregar
producto apto si la máquina se encuentra operando a su velocidad
específica o entrega la producción especificada para un período de
tiempo definido.
Paradas imprevistas: Es el tiempo durante el cual la máquina no
puede producir por encontrarse detenida debido a paralizaciones
inesperadas. Las fallas mecánicas y eléctricas están consideradas como
paradas imprevistas y son las que se registran en los formatos de control
de paradas de la máquina.
3.3 Aplicación de los criterios de paradas.
Tal como se determinó en la estructura de tiempos de la
metodología PAMCO, se van discriminando las paradas según los
criterios de distribución de tal manera que puedan afectar correctamente
al indicador correspondiente y no caer en errores de distribución. Tal es
así que en esta sección se detalla cada una de las causas de paradas
utilizadas para el panorama real de las líneas empaquetadoras de la
planta de producción de Ecuasal.
3.3.1 Paradas por tiempo No Disponible
Se consideran paradas por regulaciones gubernamentales o
locales y decisiones de la alta dirección de la empresa, los códigos
correspondientes a este segmento inician con el prefijo 10:
Análisis y diagnóstico 36
TABLA N° 5
PARADAS POR TIEMPO NO DISPONIBLE
CÓDIGO PARADA DESCRIPCIÓN
1001 Cierre de
Línea
Se utiliza este código cuando la alta dirección de la
empresa dispone que las líneas de producción no
trabajen, esto suele pasar dispone no trabajar el día
viernes en el tercer turno (00H00 – 08H00).
1002
Fin de
semana no
trabajado
Normalmente no se trabaja los fines de semana en
producción. Sin embargo cuando las necesidades de
producción así lo requieran se programa estos días.
1003 Feriado
Este tiempo corresponde a los días festivos en que el
gobierno nacional decreta feriado nacional o local,
normalmente se cumple con esta disposición y no se
trabaja los feriados.
Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo
3.3.2 Paradas por tiempo disponible No utilizado
En este campo solo se ha considerado una parada, aquí se debe
considerar el tiempo en que la máquina está disponible para ser utilizada,
pero no se la ocupa inclusive para realizarle algún mantenimiento,
obedece exclusivamente por falta de órdenes de producción. Estas
paradas empiezan con el prefijo 11.
TABLA N° 6
PARADAS POR TIEMPO DISPONIBLE NO UTILIZADO
CÓDIGO PARADA DESCRIPCIÓN
1101
Falta de
Orden de
producción
Esta causa se utiliza cuando la línea de empaque no está
planificada para producir, esta decisión la genera la
persona encargada de planificar la producción.
Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 37
3.3.3 Paradas por tiempo planificado sin producción
En esta sección se registran las paradas normalmente designadas
por los mandos medios y que son planificadas para cubrir ciertas
necesidades no productivas, En estos casos se debe establecer un
tiempo de inicio y final de las actividades propuestas. Este rango de
paradas inicia con el prefijo 12.
TABLA N° 7
PARADAS POR TIEMPO PLANIFICADO SIN PRODUCCIÓN
CÓDIGO PARADA DESCRIPCIÓN
1201 Pruebas
Cuando se determine que se realicen pruebas de
materiales de empaque, insumos, materia prima,
equipos, en fin, cualquier prueba que interrumpa la
producción, previamente planificada, se debe utilizar
este código
1202 Reuniones
Cualquier reunión o capacitación que se realice con
el personal que está asignada a una línea de
producción, por la cual se debe paralizar la
producción, se debe registrar con este código
1203
Limpieza
general
(Mantenimiento)
Normalmente los fines de semana, se destina un
tiempo que oscila entre 4 a 8 horas para realizar el
mantenimiento preventivo y limpieza general de los
equipos.
1204
Mantenimiento
planeado
(Preventivo)
Se utiliza este código, cuando el departamento de
mantenimiento requiera hacer algún tipo de
reparación planificada que requiera interrumpir la
operación.
1205
Personal en
otras
actividades
En el transcurso de la operación de empaque el
supervisor requiere realizar ciertas actividades ajenas
al empaque y utiliza al personal de la línea. Cuando
esto ocurre se utiliza este código.
Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 38
3.3.4 Paradas rutinarias previstas
En esta sección se ubican todas las paradas que forman parte de
la operación y se deben realizar para poder seguir produciendo. Estas
paradas inician con el prefijo 13.
TABLA N° 8
PARADAS RUTINARIAS PREVISTAS
CÓDIGO PARADA DESCRIPCIÓN
1301 Arranques
y Paradas
Al iniciar la operación se utiliza este código, este tiempo
se considera hasta alcanzar la temperatura de las
selladoras y dejar a punto la máquina para producir.
1302 Cambio de
teflón
En el transcurso de la producción el teflón se desgasta y
se debe cambiar, se utiliza este código.
1303 Calibración
Durante el proceso se pueden presentar ciertos ajustes a
la máquina producto del trabajo efectuado, estos ajustes
se consideran con este código
1304 Lubricación La lubricación de cualquier pieza de la máquina que lo
requiera y que se deba paralizar la producción
1305 Cambio de
rollo
En la medida que se necesite se debe reponer los rollos
de polietileno que se agoten.
1306 Cambio de
formato
Corresponde a cambio de presentación, producto, que
represente modificaciones en la máquina.
1307 Comida
(Lunch)
Es el tiempo que se destina para que el personal
operativo se sirva los alimentos.
1308 Limpieza
de Imanes
En la entrada de producto de las máquinas
empaquetadoras existen unos dispositivos con imanes de
alta potencia para retener partículas de hierro, estos se
deben limpiar periódicamente.
1309 Limpieza
de máquina
Cuando la situación lo amerite se debe limpiar la máquina
para mantener un correcto performance del proceso.
1320
Otras
paradas
Previstas
Este código se lo puede utilizar cuando se presenta una
falla rutinarias prevista que no conste dentro del listado de
códigos y que su frecuencia es muy rara.
Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 39
3.3.5 Paradas imprevistas
Los problemas que se presenten en el turno de producción y que
detengan el proceso se registran con este criterio, a continuación se
detallan las paradas que se ha considerado como imprevistas y que
pueden ocurrir. Estas paradas inician con el prefijo 14.
TABLA N° 9
PARADAS IMPREVISTAS
CÓDIGO PARADA DESCRIPCIÓN
1401 Falla
mecánica
Los desperfectos de índole mecánico se los reporta con
este código
1402 Falla
eléctrica
Las averías eléctricas que causen paralización de la
línea, se lo reporta con este código
1403
Falla de
máquina
cosedora
Cuando la máquina cosedora presente desperfectos,
inclusive el cambio de agujas rotas
1404 Falta de Sal
Esta causa es usada cuando por cualquier motivo la
máquina empaquetadora no sea alimentada de Sal,
estando planificado para producir.
1405 Falta de
sacos
Se utiliza este código cuando se agoten los sacos en el
proceso, por falta de abastecimiento.
1406 Falta de
Polietileno
Este código se lo utiliza cuando no se ha suministrado el
polietileno con la cantidad adecuada para cumplir con el
programa de producción
1407 Material
irregular
Las imperfecciones que se presenten con el material de
empaque y que detenga la producción.
1408
Falla de
servicios
(aire
comprimido)
Las máquinas empaquetadoras necesitan de aire
comprimido para trabajar, la falta de este servicio
provoca una paralización, en este caso se utiliza este
código
1409
Falta de
energía
eléctrica
Los cortes de energía sean externos o internos genera la
paralización de la línea, se usa este código para
reportarlo.
Análisis y diagnóstico 40
1410 Falta de
pallets
Los sacos deben ser colocados en pallets para ser
entregados a la bodega de PT, la falta de este elemento
genera este código
1411 Falta de
montacargas
Sin el montacargas, no se puede retirar el pallet con
producto de la línea, esto provoca que se detenga el
proceso.
1412 Falta de
personal
Cuando faltare alguna persona en la línea o la ausencia
total, no se puede producir.
1413 Falla de
sello
Cuando se presentan problemas en el sellado de la
funda, se debe detener la operación, corregir y continuar,
el tiempo que se utiliza para corregir, se la reporta con
este código
1414
Falla de
corte de
fundas
En varias empaquetadoras el corte de la funda se lo hace
por medio de alambre de corte, esto usualmente se funde
y se rompe, cuando esto pasa, se reporta con este
código,
1415 Falta de
agua
El sistema de enfriamiento de varias máquinas se lo hace
por medio de agua, si esto ocurre, se debe reportar con
este código.
1430
Otras
paradas
imprevistas
Cualquier paralización que ocurra, de la cual no estaba
planificada, ni forma parte de el normal funcionamiento
de la línea y que su causa no está considerada en los
códigos precedentes.
Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo
3.4 Implementación de la metodología PAMCO
Después que se ha definido las paradas y se las agrupó de
acuerdo a los criterios de la metodología PAMCO se inicia la
implementación de este sistema. Este estudio se lo ha desarrollado en
tres fases:
1. Fase de entrenamiento.
2. Fase de prueba.
3. Fase de Implementación.
Análisis y diagnóstico 41
3.4.1 Fase de entrenamiento
Debido a que el personal que opera las líneas de empaque no
están acostumbrados a realizar este tipo de reportes, y para asegurar que
los datos registrados en el reporte de máquina sean confiables, se dio
entrenamiento a los operadores, dando énfasis en el objetivo de este
proyecto, la forma de llenar el reporte de máquina y la descripción de las
causas de paradas con sus correspondientes códigos. Afortunadamente
los operadores asintieron de buena forma el propósito del proyecto y
mostraron su deseo de aprender esta nueva metodología, ya que según
sus palabras, les ayudará a mejorar su proceso.
En cada turno se tiene 4 operadores de empaque en total son 12
operadores, cada uno con características diferentes en cuanto a
asimilación, destrezas numéricas y sentido común. Sin embargo se estima
un tiempo de prueba que se describe a continuación, en donde se
corregirán fallas y se irá afinando la implementación de esta metodología.
3.4.2 Fase de prueba
Se estimó inicialmente un periodo de 3 meses para ir corrigiendo
errores, afinando tiempos, reconsiderar códigos de paradas, entre otras
novedades que se fueron puliendo en el transcurso de las semanas, en
donde se realizaron cambios en la estructura del formato de reporte de
máquina, en la definición de los códigos de las paradas, para establecer
los códigos definitivos, de esta manera se logró establecer un formato de
registro más maduro, que cumple con las necesidades del sistema
PAMCO.
Esta Fase fue bastante extenuante debido a que los operadores
tenían muchas dudas en los criterios de paradas, sin embargo los jefes de
turno con una mejor visión, lograron disipar las inquietudes que se fueron
Análisis y diagnóstico 42
generando. Por otra parte, el tiempo de ajuste era extremadamente alto,
situación que dejaba entrever que no se estaba reportando correctamente
los tiempos o que sencillamente no se los estaba registrando. Estos
acontecimientos obligaron a extender la fase de prueba que inicialmente
se propuso de 3 meses a 5 meses. Los primeros registros se iniciaron en
la última semana del mes de Julio, específicamente la semana 30 que
comprende desde el 25 al 31 de julio del 2011.
Con este primer ensayo de reporte se logró tener una idea de la
situación inicial del área de empaque de Ecuasal, logrando identificar las
causas de paradas que más afectaron al proceso, y sobre todo, que estas
paradas poseen una medida de tiempo, que al transformarla en
producción de acuerdo a la velocidad específica de la línea, se denota el
impacto económico que ha sufrido la empresa. A continuación se detallan
las paradas rutinarias previstas e imprevistas que afectaron a cada una de
las líneas de empaque desde la semana 30 hasta la semana 52 del año
2011, periodo en el cual se ha considerado como periodo de prueba.
TABLA N° 10
PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 1-2
DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO
(HORAS) % % ACUM.
1 1307 Comida (Lunch) 119.36 22.50% 22.5%
2 1305 Cambio de rollo 90.93 17.15% 39.7%
3 1301 Arranques y Paradas 80.48 15.17% 54.8%
4 1308 Limpieza de imanes 57.97 10.93% 65.8%
5 1404 Falta de Sal 28.79 5.43% 71.2%
Análisis y diagnóstico 43
6 1430 Otras paradas imprevistas 22.95 4.33% 75.5%
7 1309 Limpieza de máquina 21.97 4.14% 79.7%
8 1401 falla mecánica 16.51 3.11% 82.8%
9 1306 Cambio de Formato 15.67 2.95% 85.7%
10 1303 Calibraciones 15.62 2.95% 88.7%
11 1406 Falta de polietileno 13.80 2.60% 91.3%
12 1405 Falta de sacos 8.97 1.69% 93.0%
13 1403 Falla de máquina cosedora 7.92 1.49% 94.5%
14 1402 Falta de personal 6.53 1.23% 95.7%
15 1402 falla eléctrica 6.25 1.18% 96.9%
16 VARIAS Paradas menores 16.65 3.14% 100.0%
Total 530.37 100%
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Para un mejor análisis de las paradas, se debe utilizar la
herramienta “Diagrama de Pareto” de tal manera que se pueda visualizar
gráficamente la incidencia de cada una de las paradas de acuerdo a la
gravedad de afectación al proceso, con la finalidad de priorizar las de
mayor impacto, las cuales serán las primeras en ser analizadas
posteriormente, es decir que se mostrarán en las primeras columnas del
gráfico, por lo tanto éstas deben estar enfiladas desde la de mayor tiempo
a la de menor tiempo improductivo. Luego de este análisis se
desarrollaran las actividades de mejora utilizando herramientas de mejora
continua, que ayude a que se pueda minimizar el tiempo o en el mejor de
los casos eliminar la causa de parada, para el siguiente periodo en el que
se vuelva a repetir el análisis de medición.
Análisis y diagnóstico 44
GRÁFICO N° 5
DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS
DE LA LÍNEA 1-2 DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
En el gráfico N° 5 se puede apreciar que la causa de parada, que
más afectó en la fase de prueba a la línea de empaque 1-2 fue el tiempo
que se destina para que el personal de la línea se alimente, esta parada
es normalmente de media hora en cada turno, esto ocurre debido a que la
11
9,3
6
90
,93
80
,48
57
,97
28
,79
22
,95
21
,97
16
,51
15
,67
15
,62
13
,80
8,9
7
7,9
2
6,5
3
6,2
5
16
,65
22,5%
39,7%
54,8%
65,8%
71,2% 75,5%
79,7% 82,8%
85,7% 88,7%
91,3%
93,0%
94,5%
95,7%
96,9%
100,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
Com
ida (
Lunch)
Cam
bio
de r
ollo
Arr
anques y
Para
das
Lim
pie
za d
e im
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aquin
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Falta d
e p
ers
onal
falla
ele
ctr
ica
Para
das m
enore
s
Análisis y diagnóstico 45
empresa les otorga este tiempo y los alimentos a los empleados de
Ecuasal: el almuerzo para el primer turno, merienda para el segundo turno
y cena en el tercer turno.
El cambio de rollo de polietileno para las fundas de sal, es el
segundo ítem más alto en tiempo perdido, con un total en este periodo de
90,93 horas, esta causa corresponde al segmento de paradas rutinarias
previstas lo que nos indica que no es posible eliminarla, pero si se podría
evaluar la posibilidad de minimizar este tiempo para hacer más productiva
esta línea.
En tercer lugar tenemos a la causa “Arranques y paradas” de la
misma manera que el ítem anterior es inevitable que ocurra esta paradas
todas las semanas, pero de la misma manera se puede evaluar reducir el
tiempo utilizado para poner en condiciones ideales de operación esta
línea de empaque.
Es preciso denotar en este punto que con estas primeras 3 causas
de paradas ya se tiene cubierto más de la mitad del tiempo perdido, ya
que representan entre las tres, el 54,8% del total de tiempo perdido
reportado en esta línea.
La limpieza de imanes, es al igual que las anteriores una parada
rutinaria prevista y que se le debe dar el mismo tratamiento, Sin embargo
en la causa de parada número 5, aparece una parada imprevista que es
la falta de sal en la máquina empaquetadora, siendo este tipo de paradas
una de las más recurrentes, es de vital importancia darle un tratamiento
exhaustivo para evitar futuras afectaciones y mejorar la situación del
proceso Este punto si representa una causa digna de análisis profundo,
ya que no es normal que falte sal en la línea de empaque, se deben
determinar las causas y definir planes de acción, que se expondrán en el
siguiente capítulo.
Análisis y diagnóstico 46
TABLA N° 11
PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 3-4
DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO (HORAS)
% % ACUM.
1 1404 Falta de Sal 122,99 17,9% 17,9%
2 1307 Comida (Lunch) 116,17 16,9% 34,8%
3 1305 Cambio de rollo 88,76 12,9% 47,7%
4 1308 Limpieza de imanes 62,80 9,1% 56,9%
5 1301 Arranques y Paradas 52,65 7,7% 64,5%
6 1401 falla mecánica 42,25 6,1% 70,7%
7 1413 Falla de sello 37,17 5,4% 76,1%
8 1430 Otras paradas imprevistas 32,46 4,7% 80,8%
9 1309 Limpieza de máquina 29,96 4,4% 85,2%
10 1303 Calibraciones 25,97 3,8% 89,0%
11 1306 Cambio de Formato 14,65 2,1% 91,1%
12 1302 Cambio de Teflón 12,68 1,8% 92,9%
13 1412 Falta de personal 9,82 1,4% 94,4%
14 1403 Falla de máquina cosedora 7,84 1,1% 95,5%
15 1406 Falta de polietileno 6,88 1,0% 96,5%
16 VARIAS Paradas menores 23,94 3,5% 100,0%
Total 687,01 100%
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
De igual manera como se lo hizo en la línea 1-2 el resultado del
ejercicio PAMCO en cada una de las líneas, es analizada para ver el
impacto que cada causa de parada ha afectado al proceso. Para el
análisis de la línea 3-4 se ha considerado las 15 primeras paradas más
significativas en volumen de tiempos muertos, y el 16° lugar se agrupan el
restante de paradas que por tener un bajo porcentaje de afectación no es
conveniente analizar según lo indica la herramienta de Pareto.
Análisis y diagnóstico 47
GRÁFICO N° 6
DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS
DE LA LÍNEA 3-4 DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
En el gráfico N° 6 se puede observar que la causa de parada que
más afectó al proceso es la falta de Sal (Código 1404), con un tiempo
acumulado en todo el periodo de medición de 122,99 horas, que es
equivalente al 17,9% del total de tiempo perdido aplicable a OE
(Operational Effience) está parada corresponde al segmento de paradas
imprevistas, en el siguiente capítulo se analizarán los motivos que
intervinieron para que esta causa sea la de mayor incidencia en esta
línea.
En segundo lugar tenemos el tiempo destinado para que el
personal se sirva los alimentos, con un total acumulado en esta causa de
122
,99
116
,17
88
,76
62,8
0
52,6
5
42,2
5
37
,17
32,4
6
29,9
6
25,9
7
14,6
5
12,6
8
9,8
2
7,8
4
6,8
8
23,9
4 17,9%
34,8%
47,7%
56,9% 64,5%
70,7% 76,1%
80,8% 85,2% 89,0%
91,1%
92,9% 94,4%
95,5% 96,5%
100,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
-
20
40
60
80
100
120
140 F
alta
de
Sal
Com
ida
(Lun
ch)
Cam
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men
ores
Análisis y diagnóstico 48
116,17 horas, con este tiempo, sumado a la causa anterior se incrementa
en 34,8% de tiempo perdidos en relación al total de causas.
El cambio de rollo acumuló durante este periodo de medición un
total de 88,76 horas, lo que eleva el acumulado de tiempo en porcentaje
al 47,7% del total.
Se estima que analizando estas tres primeras causas de paradas
para luego minimizar o en el mejor de los casos eliminar las mismas, se
obtendría un significativo incremento en la productividad de las líneas de
empaque.
TABLA N° 12 PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 5-6
DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO (HORAS)
% % ACUM.
1 1307 Comida (Lunch) 77,70 19,0% 19,0%
2 1404 Falta de Sal 57,96 14,2% 33,2%
3 1301 Arranques y Paradas 55,76 13,6% 46,8%
4 1305 Cambio de rollo 55,25 13,5% 60,3%
5 1308 Limpieza de imanes 29,15 7,1% 67,4%
6 1430 Otras paradas imprevistas 28,94 7,1% 74,5%
7 1401 falla mecánica 25,87 6,3% 80,8%
8 1414 Falla de corte de Fundas 15,32 3,7% 84,6%
9 1306 Cambio de Formato 8,61 2,1% 86,7%
10 1302 Cambio de Teflón 8,33 2,0% 88,7%
11 1309 Limpieza de máquina 8,09 2,0% 90,7%
12 1302 falla eléctrica 7,70 1,9% 92,6%
13 1303 Calibraciones 5,58 1,4% 94,0%
14 1412 Falta de personal 5,12 1,3% 95,2%
15 1413 Falla de sello 4,84 1,2% 96,4%
16 VARIAS Paradas menores 14,74 3,6% 100,0%
Total 408,98 100%
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 49
GRÁFICO N° 7
DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS
DE LA LÍNEA 5-6 DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
En la línea 5-6 se puede observar que la causa que más afectó al
proceso de empaquetado de sal fue el tiempo que se destina para que el
personal se sirva los alimentos (código 1307) en este caso es de 77,7
Horas que corresponde al 19% del total de tiempo muerto que afectó al
tiempo en el que se planificó la línea para producir. Normalmente esta
77,7
0
57,9
6
55
,76
55,2
5
29,1
5
28,9
4
25
,87
15,3
2
8,6
1
8,3
3
8,0
9
7,7
0
5,5
8
5,1
2
4,8
4
14,7
4
19,0% 33,2%
46,8%
60,3%
67,4%
74,5%
80,8%
84,6%
86,7%
88,7% 90,7%
92,6%
94,0%
95,2%
96,4%
100,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
-
10
20
30
40
50
60
70
80
90
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(Lun
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men
ores
Análisis y diagnóstico 50
causa de parada no es cuestionable, debido a que es una obligación para
la empresa que el personal realice esta actividad, sin embargo cuando las
condiciones se prestan se puede seguir operando relevando el personal
en ciertas líneas, afectando a otros procesos, de acuerdo a las
necesidades de producción y/o a las prioridades que se establezcan.
El segundo lugar se puede observar que es la Falta de sal (código
1404) que afectó, con un tiempo total en el periodo en análisis de 57,96
horas acumulando con esta causa 33,2% del total de paradas que
afectaron al tiempo que se planificó esta línea para producir. Esta parada
normalmente afecta a varias líneas a la vez, sobre todo a las líneas que
producen paquetes de mayor peso, en este caso a las líneas de 2 Kg.
Justamente las líneas 3-4 y 5-6 están dispuestas para elaborar estas
presentaciones. Esto se debe a que la alimentación de las máquinas es
secuencial y va llenado las pequeñas tolvas de alimentación y cuando el
flujo es interrumpido, las líneas que consumen mayor flujo de sal son las
primeras en quedarse vacías, no así las de presentación de menos peso
que pueden demorar más tiempo debido a su lento consumo.
El arranque y parada de la línea (Código 1301) ocupa el tercer
puesto en el análisis de tiempos muertos de la línea 5-6, con un total de
55,76 Horas, aumentando el acumulado de tiempos perdidos en 46,8%
del total. Esta causa se debería mejorar, ya que al ser una parada
rutinaria prevista no es posible eliminarla, sin embargo el minimizar el
tiempo para poner a punto operativo esta línea mejoraría los indicadores
de eficiencia.
El cambio de rollo (Código 1305) es también una parada rutinaria
prevista y ocupa un considerable tiempo total dentro del periodo analizado
con 55,25 horas, incrementando a 60,3% del total de tiempo perdido para
esta línea. De igual manera como en el caso anterior se debe analizar
Análisis y diagnóstico 51
esta causa de tal manera que se minimice su impacto y eleven los
indicadores de eficiencia.
TABLA N° 13
PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 7-8
DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO
(HORAS) % % ACUM.
1 1301 Arranques y Paradas 83,97 21,0% 21,0%
2 1404 Falta de Sal 65,28 16,3% 37,2%
3 1307 Comida (Lunch) 52,70 13,2% 50,4%
4 1305 Cambio de rollo 42,43 10,6% 61,0%
5 1308 Limpieza de imanes 24,94 6,2% 67,2%
6 1303 Calibraciones 19,52 4,9% 72,1%
7 1402 falla eléctrica 17,40 4,3% 76,4%
8 1430 Otras paradas imprevistas 14,09 3,5% 79,9%
9 1401 falla mecánica 14,01 3,5% 83,4%
10 1306 Cambio de Formato 13,39 3,3% 86,8%
11 1412 Falta de personal 11,88 3,0% 89,7%
12 1309 Limpieza de máquina 11,63 2,9% 92,6%
13 1403 Falla de máquina cosedora 7,84 2,0% 94,6%
14 1302 Cambio de Teflón 6,57 1,6% 96,2%
15 1406 Falta de polietileno 5,45 1,4% 97,6%
16 VARIAS Paradas menores 9,65 2,4% 100,0%
Total 400,73 100%
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
La línea 7-8 es una línea que se la utiliza en menor proporción que
las demás, teniendo en cuenta que solo se dispone de 4 grupos de
trabajo por cada turno, y que se tiene 5 líneas de empaque.
Adicionalmente tiene la particularidad de ser una línea versátil, de tal
manera que normalmente se le cambia la configuración para poder
producir las tres presentaciones que produce Ecuasal en paquetes: 2Kg.
Análisis y diagnóstico 52
1Kg. Y ½Kg, de acuerdo a la programación diaria y eventualmente por
daños en cualquiera de las otras líneas.
GRÁFICO N° 8
DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS
DE LA LÍNEA 7-8 DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
En el grafico N° 8 que corresponde al diagrama de Pareto de las
paradas que afectaron a la línea 7-8 se puede observar que la causa:
Arranques y Paradas (Código 1301) fue la que más afectó al proceso de
empaquetado en esta línea, sumando un total de 83,97 horas que es
equivalente al 21% en relación al total de horas que afectaron al tiempo
en que se tenía previsto operar esta línea.
La Segunda causa más significativa en este análisis es la falta de
sal, con 65,28 horas acumulando el porcentaje de paradas en 37,2%, esta
causa de parada corresponde al segmento de paradas imprevistas y
83,9
7
65,2
8
52,7
0
42,4
3
24,9
4
19,5
2
17,4
0
14,0
9
14,0
1
13,3
9
11,8
8
11,6
3
7,8
4
6,5
7
5,4
5
9,6
5
21,0% 37,2%
50,4%
61,0% 67,2%
72,1% 76,4%
79,9%
83,4% 86,8%
89,7% 92,6% 94,6%
96,2% 97,6%
100,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
-
10
20
30
40
50
60
70
80
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men
ores
Análisis y diagnóstico 53
afecta mayormente a las líneas de presentaciones grandes (2Kg.) y como
se describe anteriormente, esta línea también puede ser configurada para
producir esta presentación, y por ser la última en la secuencia de
alimentación se verá más afectada.
El tiempo que se utiliza para que el personal operativo se sirva los
alimentos ocupa el tercer lugar dentro de los datos arrojados en esta
línea, como ya se mencionó anteriormente esta causa de parada no es
muy cuestionable, sin embargo vale la pena considerarla para el análisis y
saber cómo está distribuido el tiempo muerto en la línea.
TABLA N° 14 PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS DE LA LÍNEA 9-10
DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
N° CÓDIGO CAUSA TIEMPO
(HORAS) %
%
ACUM.
1 1307 Comida (Lunch) 93,08 20,0% 20,0%
2 1301 Arranques y Paradas 81,93 17,6% 37,6%
3 1305 Cambio de rollo 69,84 15,0% 52,6%
4 1430 Otras paradas imprevistas 34,79 7,5% 60,1%
5 1401 falla mecánica 33,20 7,1% 67,3%
6 1308 Limpieza de imanes 31,67 6,8% 74,1%
7 1404 Falta de Sal 21,05 4,5% 78,6%
8 1302 Cambio de Teflón 19,51 4,2% 82,8%
9 1309 Limpieza de máquina 12,78 2,7% 85,5%
10 1402 falla eléctrica 10,22 2,2% 87,7%
11 1403 Falla de máquina cosedora 9,52 2,0% 89,8%
12 1412 Falta de personal 8,72 1,9% 91,6%
13 1303 Calibraciones 7,90 1,7% 93,3%
14 1413 Falla de sello 7,89 1,7% 95,0%
15 1406 Falta de polietileno 7,12 1,5% 96,6%
16 VARIAS Paradas menores 15,97 3,4% 100,0%
Total 465,19 100%
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 54
GRÁFICO N° 9
DIAGRAMA DE PARETO DE PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS
DE LA LÍNEA 9-10 DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
En el gráfico Nº 9 que corresponde al análisis de tiempos muertos
de la línea 9-10, se puede observar que el tiempo que se emplea para
que el personal se sirva los alimentos (Código 1307) es el de mayor
incidencia con un tiempo de 93,08 horas que equivale al 20% del total de
tiempo muerto.
Arranques y paradas (Código 1301) ocupa el segundo lugar en
esta línea con un tiempo e 81,93 horas, acumulando un porcentaje de
37,6% del total de tiempo perdido de paradas previstas e imprevistas.
En tercer lugar se encuentra el tiempo empleado para cambiar de
ollos de polietileno en las empaquetadoras, con un tiempo de 69,84 hora,
acumulando un porcentaje de 52,6% del total de tiempo muerto aplicable
a paradas previstas e imprevistas.
93
,08
81
,93
69
,84
34
,79
33
,20
31
,67
21
,05
19
,51
12
,78
10
,22
9,5
2
8,7
2
7,9
0
7,8
9
7,1
2
15
,97
20,0%
37,6%
52,6% 60,1%
67,3% 74,1%
78,6% 82,8% 85,5%
87,7% 89,8%
91,6% 93,3%
95,0% 96,6%
100,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
-
10
20
30
40
50
60
70
80
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Análisis y diagnóstico 55
Nótese que hasta este punto, todas las paradas que mayormente
han influido, corresponden a paradas rutinarias previstas, por lo tanto se
debe tomar acciones con la finalidad de minimizar lo más que sea posible
estos valores.
De esta manera, se inician las primeras mediciones del área de
empaquetamiento de Ecuasal, obteniendo los primeros datos generados
por los operadores de empaque.
En este análisis no se ha considerado tiempos por planificación,
debido a que justamente las paradas previstas e imprevistas son las que
se pueden manejar normalmente a nivel de operadores, operarios, jefes
de turno y departamentos de soporte técnico.
El siguiente paso será realizar acciones con la finalidad de reducir
los tiempos muertos, o en el mejor de los casos poder eliminar las causas
de paradas.
3.4.3 Fase de Implementación
Una vez que esta herramienta ha sido probada y mejorada, se
implementa en el sistema de gestión de calidad que posee la empresa, y
luego generar los primeros reportes oficiales de este proyecto.
Al llegar al punto en donde el personal de operadores de líneas de
empaque han alcanzado el adiestramiento en realizar los reportes de sus
respectivas líneas y la madurez para identificar y asignar el código de
parada correspondiente, además que los datos son fidedignos respecto a
la realidad de esta área, se puede decir que la metodología esta lista para
ser puesta en práctica de manera oficial, y empezar a gestionar las
acciones de mejora con la finalidad de elevar los índices establecidos en
la medición del proceso.
Análisis y diagnóstico 56
Tomando como referencia los datos de la fase de prueba, se
empieza a elaborar planes de acción para optimizar los tiempos
productivos de cada una de las líneas de empaque, En este caso se han
utilizado herramientas de análisis de causa, como “5 Why?” (“Cinco ¿Por
qué?”, o también llamado “¿Por qué?-Porque”); 5W-2H; Ishikawa
(También conocido como “Causa y efecto” o “espina de pescado”); Brain-
storming (Lluvia de ideas).
3.5 Indicadores claves de desempeño
En el rango de los índices especificados en esta sección, hay
algunas que son apropiados para el control interno de fábrica y otras para
la presentación de informe central.
3.5.1 Los índices de eficiencia
Dos índices suelen ser suficientes para informar la eficiencia de
una máquina: la eficiencia operacional y la eficiencia productiva.
3.5.2 Los índices de utilización
En materia de la utilización de activos existe la importancia de
utilizar los recursos de capital con eficacia. Seis índices se han definido
para la presentación de informes para las estimaciones anuales de la
empresa.
Análisis y diagnóstico 57
Utilización Disponible: mide la disponibilidad de la forma en que
un activo está previsto para ser utilizado en el momento en que se utiliza
normalmente cuando se ejecuta en su rendimiento actual.
Utilización del Activo: mide como un activo está siendo utilizado
por personal de producción y de ingeniería.
Disponibilidad del activo: es una medida del tiempo en que un
activo está disponible para la operación después de tomar en cuenta las
limitaciones legales y locales en la manufactura.
Utilización Operacional: mide como un activo está previsto para
ser utilizado en el tiempo máximo disponible durante un período.
Utilización productiva: es una medida de cómo un activo está
siendo utilizada para fines de producción.
Análisis y diagnóstico 58
Utilización efectiva: es una medida de cuánta producción se
puede obtener de un activo en el tiempo máximo disponible cuando se
ejecuta en su rendimiento actual.
Los índices de utilización, sirven para medir el uso del tiempo de
las maquinas pero en menor medida, también indican cómo funcionan. En
forma general se expresan los indicadores que nos proporciona este
sistema en relación a las líneas de empaque de la empresa Ecuasal,
quedando los indicadores de la siguiente manera:
TABLA N° 15
KPI’S DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
KPI LÍNEA
1-2
LÍNEA
3-4
LÍNEA
5-6
LÍNEA
7-8
LÍNEA
9-10 TOTAL
PRODUCCIÓN (SACOS 50kg.)
155.339 261.406 152.398 79.659 74.490 723.292
EFICIENCIA OPERACIONAL (E/O)
77,55% 71,77% 74,77% 65,19% 74,54% 72,77%
EFICIENCIA PRODUCTIVA (E/P)
93,83% 86,11% 88,50% 83,93% 90,39% 88,55%
UTILIZACIÓN OPERACIONAL (O/T)
61,15% 62,99% 41,95% 29,79% 47,28% 48,63%
DISPONIBILIDAD DEL ACTIVO (A/T)
71,84% 71,84% 71,16% 71,49% 71,62% 71,59%
UTILIZACIÓN DEL ACTIVO (U/T)
66,74% 67,05% 48,01% 35,03% 52,23% 53,81%
UTILIZACIÓN DISPONIBLE (O/A)
85,12% 87,67% 58,95% 41,68% 66,03% 67,89%
UTILIZACIÓN FECTIVA (E/T)
47,42% 45,21% 31,37% 19,42% 35,25% 35,73%
UTILIZACIÓN PRODUCTIVA (P/T)
50,54% 52,50% 35,44% 23,14% 38,99% 4 0,12%
AJUSTE DE TIEMPO (MINUTOS)
(1.571,94) (2.504,91) (1.989,36) (2.187,88) (1.902,98) (10.157)
DIFERENCIA AJUSTE (SACOS)
(2.253,11) (6.387,51) (4.277,13) (4.318,27) (1.776,12) (19.012)
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 59
Este es el panorama inicial de las líneas de empaque de Ecuasal.
Aquí se puede notar, que tanto los tiempos de ajuste, como la diferencia
de sacos por ajuste, son bastante elevados, esto se debe en forma
general a que los operadores en las semanas iniciales, no estaban
reportando la totalidad de las paradas, varias paradas no se consideraron
en estos reportes, elevando este ítem de medición, sin embargo, en las
semanas subsiguientes estos valores empezaron a bajar, debido a una
correcta difusión por parte de los jefes de turno quienes dieron soporte a
los operadores, de tal manera que se puede contar en la actualidad con
valores de ajuste acordes a la clase mundial. En este primer reporte se ha
considerado colocar todos los índices que ofrece esta metodología, de
manera demostrativa, posteriormente se irán depurando hasta definir los
índices definitivos que se considerará como KPI (Indicador clave de
desempeño).
GRÁFICO N° 10
KPI’S DEL PERIODO DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL 2011
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
15
5.3
39
26
1.4
06
15
2.3
98
79
.65
9
74
.49
0
77,6% 71,8% 74,8%
65,2%
74,5%
93,8% 86,1% 88,5%
83,9% 90,4%
61,15% 62,99%
41,95%
29,79%
47,28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
(50.000)
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
LINEA1-2 LINEA 3-4 LINEA 5-6 LINEA 7-8 LINEA 9-10
PRODUCCION (SACOS 50KG.) AJUSTE DE TIEMPO (MINUTOS)
DIFERENCIA AJUSTE (SACOS) DISPONIBILIDAD DEL ACTIVO (A/T)
EFICIENCIA OPERACIONAL (E/O) EFICIENCIA PRODUCTIVA (E/P)
UTILIZACION DEL ACTIVO (U/T) UTILIZACION DISPONIBLE (O/A)
UTILIZACION EFECTIVA (E/T) UTILIZACION OPERACIONAL (O/T)
UTILIZACION PRODUCTIVA (P/T)
Análisis y diagnóstico 60
En el gráfico N° 10 se puede distinguir fácilmente que la línea que
mayor cantidad de producción aportó entre las semanas 30 y 52 del año
2011 fue la línea 3-4 con 261.406 sacos que corresponde a 13.070,30
toneladas de Sal empacada en sacos de 50Kg. Seguidamente de la línea
1-2 con 155.339 sacos que corresponde a 7.766,95 Toneladas, luego le
sigue la línea 5-6 con 152.398 sacos equivalente a 7.619,9 toneladas,
seguidamente la línea 7-8 con una producción de 79.659 sacos que
corresponde a 3982,95 toneladas. Por último la línea 9-10 con 74.490
sacos de 50 Kg. equivalente a 3724,5 Toneladas, En esta línea se le da
un tratamiento especial a la producción, debido a que esta línea está
destinada a la producción de sal en paquetes de medio kilo y el saco de
este producto solo se llena con 25Kg o sea 50 fundas de medio kilo.
Esta baja producción en la línea 7-8 se debe básicamente a que de
acuerdo a su indicador “Utilización Operacional” esta línea estuvo
programada para trabajar solo en el 29,79% (valor sombreado de color
amarillo) de su tiempo total, es decir de las 3.864 horas que tuvo el
periodo en análisis, solo se dispuso trabajar 1.151,275horas; en este
tiempo se realizó la producción reportada, considerando que dentro de
este tiempo se fue mermando el tiempo por paradas rutinarias previstas y
paradas imprevistas, según lo sitúa el gráfico N° 2 “Estructura de tiempos
en PAMCO”.
La eficiencia Operacional (OE) (valor sombreado de color verde) de
este periodo en análisis ofrece también datos interesantes, ya que se
puede observar, que a pesar de ser la línea 9-10, una de las líneas con
baja producción tiene el valor de OE por la media de las líneas de
empaque, esto se debe en parte a que la velocidad de operación es
menor en relación a las máquinas de 2Kg. Y sobre todo que aun cuando
su velocidad sea igual o ligeramente superior a las demás, el producto
que esta línea fabrica es de medio Kilogramo, es decir que se necesitaría
multiplicar en 4 veces la velocidad de esta línea. En este caso también se
Análisis y diagnóstico 61
puede determinar que esta línea tuvo menos tiempo perdido por paradas
rutinarias previstas e imprevistas, en relación a las demás líneas. Por otra
parte la línea 1-2 posee el valor más alto de OE esto indica que esta línea
fue la que más optimizó el recurso tiempo en relación a las demás.
3.6 Secuencia de fases en la metodología PAMCO
La metodología PAMCO obedece a un sistema cíclico que requiere
ser analizado periódicamente, hasta conseguir alcanzar con el objetivo
propuesto, siguiendo obligatoriamente una ruta de trabajo. Esta ruta
comprende 5 etapas que inicia en el reporte PAMCO, en donde se
cuantifica el tiempo de producción perdido a causa de las diferentes
paradas, establecidas para las líneas o maquinarias a analizar, de esta
manera se obtiene una cantidad de horas de paradas acumuladas en un
periodo determinado.
Una vez cuantificado el tiempo que se ha perdido por cada una de
las paradas, se utiliza la herramienta de análisis de Paretto, para
establecer prioridades de acuerdo al impacto que ha afectado al tiempo
productivo de la línea o maquinaria.
En un círculo de calidad en donde se congregan las personas
involucradas en el análisis del problema que más impacto afectó a la
línea, se genera el KAIZEN (mejora continua) que es una herramienta
para determinar la o las causas raíz de los problemas.
De este Kaizen se obtiene el plan de acción, determinando
actividades inherentes a resolver el problema, tratando de eliminarlo o
por lo menos reducir el tiempo de afectación por periodo, estableciendo
responsables y tiempos de ejecución, para cada una de las actividades.
Para cerrar el ciclo se analizan los indicadores claves de desempeño
(KPI) de esta manera se conocerá si el análisis de causa fue el idóneo y
el plan de acción tuvo el éxito deseado.
Análisis y diagnóstico 62
GRÁFICO Nº 11
FASES DE LA METODOLOGÍA PAMCO
Fuente: Plant and machine Control Inc. Elaborado por: Richard Cedillo
PAMCO (Plant and Machine Control)
Contabiliza tiempos de paradas y establece indicadores
Análisis de PARETTO
Prioriza los problemas a ser analizados
KAIZEN (Mejora continua)
Análisis de causas de cada uno de los problemas según Paretto
Plan de acción
Determina actividades y responsables para mitigar el problema analizado
Análisis de resultados
Determina la eficacia de las acciones realizadas en el plan de acción
Análisis y diagnóstico 63
3.7 Impacto económico de problemas.
De acuerdo al desperdicio de tiempo utilizado en las paradas
establecidas por la metodología PAMCO, en lo que corresponde a
paradas rutinarias previstas y paradas imprevistas, la empresa Ecuasal,
ha dejado de producir una considerable cantidad de producción que se
detalla en la tabla N° 16, a este valor se lo multiplica por el valor de
“utilidad no percibida” en dinero (USD) del producto, se puede estimar la
pérdida económica que ha sufrido la empresa a causa de una falta de
medición y lógicamente por falta de acciones que con lleven a minimizar
estos eventos.
TABLA N° 16 IMPACTO ECONÓMICO POR TIEMPOS PERDIDOS EN LÍNEAS DE
EMPAQUE DESDE LA SEMANA 30 A LA 52 DEL AÑO 2011
ITEM Línea
1-2
Línea
3-4
Línea
5-6
Línea
7-8
Línea
9-10
Total
Tiempo de paradas rutinarias
previstas (Horas) 409,98 405,30 251,47 257,06 320,33 1.644,14
60% de provisión para el tiempo de
paradas rutinarias previstas (Horas) 245,99 243,18 150,88 154,24 192,20 986,48
40% de tiempo que se puede
minimizar a las paradas rutinarias
previstas (Horas)
163,99 162,12 100,59 102,83 128,13 657,66
Ajuste de Tiempo (Horas) 26,20 41,75 33,16 36,46 31,72 169,28
Paradas Imprevistas (Horas) 120,40 281,71 157,52 143,67 144,86 848,15
Total desperdicio de tiempo
(Horas) 310,59 485,58 291,26 282,96 304,71 1.675,09
Velocidad especifica de la línea
(Sacos/Hora) 86 153 129 96 112
Cantidad de Sacos no producidos 26.711 74.293 37.572 27.164 34.127 199.867
Costo operativo del saco de Sal
(USD) 5,12 5,44 5,44 4,90 4,90
Precio de venta Ex fábrica del
producto 6,40 6,80 6,80 6,12 6,12
Utilidad No percibida x saco. 1,28 1,36 1,36 1,22 1,22
Perjuicio económico (USD) 34.189,6 101.038,7 51.098,6 33.185,0 41.635,0 261.146,8
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 Elaborado por: Richard Cedillo
Análisis y diagnóstico 64
Se conoce que es imposible eliminar todas las causas de paradas
por lo tanto se ha considerado que en el mejor de los casos provisionar un
60% del tiempo de paradas rutinarias previstas para la ejecución de esas
actividades propias de la operación y el 40% restante corresponde al
tiempo que se puede mejorar si se aplican acciones correctivas que
ayuden a minimizar las causas involucradas en esta sección.
Como se puede observar en la tabla N° 16 el total de producción
que la empresa dejó de procesar es de 199.904 sacos de sal de 50Kg en
diferentes presentaciones, Esta producción es equivalente de acuerdo a
su utilidad neta individual a USD 261.146,80.
Estas cantidades corresponden a un periodo de tiempo de 23
semanas de producción, si estos valores se los pondera a las 52 semanas
del año la cifra se elevaría de la siguiente manera:
Por lo tanto el impacto económico anual por tiempos perdidos
relacionados a paradas rutinarias previstas y paradas imprevistas sería de
aproximadamente 590.418,80 dólares de los Estados Unidos de
Norteamérica.
Se debe considerar que la proporción de la producción de sal en
paquetes en Ecuasal corresponde al 72%, el otro 28% lo constituye la
producción de sal para uso industrial.
3.8 Diagnóstico
De forma general, teniendo en cuenta la totalidad de líneas de
empaque se observa en la tabla N° 17, el detalle del impacto que cada
una de las causas ha afectado en la productividad de las líneas en
Análisis y diagnóstico 65
análisis. De esta manera se obtiene una guía de las prioridades que se
deben tener en la ejecución de los planes de acción.
TABLA N° 17
TIEMPO PERDIDO EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE POR
PARADAS IMPREVISTAS
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 Elaborado por: Richard Cedillo
Por otra parte se tienen las paradas rutinarias previstas, las cuales
como ya se lo ha mencionado, estas paradas forman parte de la
operación, sin embargo el que se eleve la cantidad de tiempo utilizado
para estas actividades, será una alarma para ejecutar planes de acción
que ayuden a minimizar los tiempos de afectación.
Código Causa Tiempo
(Horas) %
Costo
USD
1404 Falta de Sal 96,05 34,91% 70.134,39
1430 Otras paradas imprevistas 133,22 15,71% 31.560,73
1401 falla mecánica 31,84 15,54% 31.232,41
1413 Falla de sello 59,76 7,05% 14.157,07
1402 falla eléctrica 46,63 5,50% 11.047,23
1412 Falta de personal 42,07 4,96% 9.966,83
1403 Falla de máquina cosedora 36,64 4,32% 8.679,88
1406 Falta de polietileno 34,46 4,06% 8.162,54
1414 Falla de corte de Fundas 24,65 2,91% 5.840,27
1405 Falta de sacos 20,28 2,39% 4.803,41
1411 Falta de montacargas 8,41 0,99% 1.992,15
1408 Falla de servicios (Aire comprimido) 6,04 0,71% 1.430,85
1409 Falta de Energía Eléctrica 4,20 0,50% 994,78
1407 Material irregular (polietileno) 2,18 0,26% 516,43
1415 Falta de agua 1,25 0,15% 296,90
1410 Falta de Pallets 0,46 0,05% 108,97
Total 848,15 100% 200.924,86
Análisis y diagnóstico 66
TABLA N° 18
TIEMPO PERDIDO EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE POR
PARADAS RUTINARIAS PREVISTAS
Código Causa Tiempo
(Horas) % Costo USD
1307 Comida (Lunch) 459,01 27,92% 108.738,73
1301 Arranques y Paradas 354,80 21,58% 84.050,55
1305 Cambio de rollo 347,22 21,12% 82.255,04
1308 Limpieza de imanes 206,52 12,56% 48.925,12
1309 Limpieza de máquina 84,44 5,14% 20.004,75
1303 Calibraciones 74,59 4,54% 17.669,62
1306 Cambio de Formato 53,73 3,27% 12.729,46
1302 Cambio de Teflón 52,30 3,18% 12.390,04
1320 Otras paradas previstas 8,02 0,49% 1.898,93
1304 Lubricación 3,51 0,21% 831,70
Total 1.644,14 100% 389.493,94
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 Elaborado por: Richard Cedillo
Tal como lo designa el análisis de Pareto en cada una de las
líneas, las causas de paradas que mayormente han afectado al tiempo
efectivo de producción, son las que se deben priorizar en la ejecución de
los planes de acción. Sin embargo, con el objetivo de tener una visión
general del panorama de la empresa es que se ha elaborado las tablas 20
y 21. Se puede observar también que las paradas rutinarias previstas
prácticamente duplican la cantidad de tiempo que se ha perdido en las
líneas de empaque. Es por esto que se ha considerado que se puede
mejorar en por lo menos el 40% de las paradas rutinarias previstas y la
totalidad de las paradas imprevistas para generar una mejor
productividad.
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
Tomando como referencia la situación productiva de las líneas de
empaque de la planta de Ecuasal C.A. la tabla N° 20 permite descubrir los
problemas que afectan a la eficiencia productiva de esta área.
Para desarrollar planes de acción que permitan mitigar estos
problemas, se han utilizado herramientas para el análisis de causa, que
contribuirán en la búsqueda de la causa raíz, determinando tareas,
responsables, y tiempos de ejecución de las mismas.
Entre las herramientas utilizadas están:
Análisis ¿Por qué? – Porque.
5W - 2H.
Kaizen (mejora continua).
Brain storming (Lluvia de ideas).
Espina de Pescado o Análisis de causa y efecto (Ishikawa).
Finalmente se diseñó un formato en el cual se congregan varias
herramientas de análisis de causa, el cual permite tener un mejor
entendimiento del problema a analizar, ver anexos del 9 a 16.
Es de explicar que el uso de la herramienta utilizada depende
básicamente de la naturaleza del problema, sin embargo en el desarrollo
de esta tesis, el formato definido fue ampliamente difundido y la utilización
del mismo tuvo una acogida extraordinaria.
Propuesta 68
Un punto muy importante que se consideró, fue el análisis de
PARETTO, el cual permite priorizar los problemas de acuerdo a su
frecuencia de afectación al tiempo de paradas.
De esta manera se fueron analizando los problemas uno a la vez
por semana, teniendo resultados sorprendentes, que están mejorando los
indicadores claves de desempeño.
Las técnicas utilizadas para los problemas mayoritariamente fueron 5W
2H, que consiste en elaborar 7 preguntas que comienzan con estas letras
en el idioma inglés, y el análisis ¿Por qué? – Porque, que consiste en ir
preguntando problema a analizar consecutivamente y cada respuesta se
convierte en la siguiente pregunta de tal manera que se pueda ir llegando
a la causa raíz del problema.
Del desglose general que propone el sistema PAMCO, las paradas
imprevistas y las paradas rutinarias previstas fueron las que inicialmente
se analizaron, ya que estas causas, como se lo ha descrito anteriormente,
son las que afectan directamente a la eficiencia operacional, convirtiendo
este indicador como un índice clave de desempeño o KPI en sus siglas en
inglés: Key Performance Indicator.
Se debe admitir que no todas las propuestas de solución tuvieron el
éxito deseado en el primer intento, pero esto forma parte del sistema, ya
que esto permite abrir el abanico de propuestas de solución, hasta
encontrar la verdadera causa raíz. A continuación en la tabla Nº 19 se
detallan las causas que a nivel general más afectaron a los índices claves
de desempeño en las líneas de empaque. Se ha considerado inicialmente
analizar solamente las 5 primeras causas, que a nivel general alcanzan el
66,75% del total de tiempo perdido, es decir que atacando estas 5
paradas se está analizando más de la mitad de los problemas de las
líneas de empaque.
Propuesta 69
TABLA Nº 19
DETALLE DE LAS PARADAS PREVISTAS E IMPREVISTAS QUE MAS
AFECTARON A LOS INDICADORES DE LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
Código Causa Tiempo
(Horas) %
%
Acum.
1307 Comida (Lunch) 459,01 18,42% 18,42%
1301 Arranques y Paradas 354,80 14,24% 32,65%
1305 Cambio de rollo 347,22 13,93% 46,58%
1404 Falta de Sal 296,05 11,88% 58,46%
1308 Limpieza de imanes 206,52 8,29% 66,75%
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 Elaborado por: Richard Cedillo
Se considera que al atacar a este grupo de paradas que
representan más del 50% del total de tiempo perdido, es posible lograr
cumplir el objetivo de elevar los indicadores de eficiencia operacional,
eliminando o disminuyendo la pérdida de tiempo, con la consecuente
elevación de la producción, que se transforma en mayores ingresos
económicos para la empresa.
4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas.
Una vez que se ha identificado los principales problemas que
afectan a los indicadores claves de desempeño (KPI), dándole prioridad
en orden descendente según el tiempo de afectación, se realizaron
círculos de calidad, en los cuales se consideró principalmente la
participación de los operadores involucrados en esta área, con la
coordinación del jefe de turno en producción quien lideró la reunión y el
apoyo del departamento técnico de mantenimiento, quienes también
aportaron con ideas de solución y determinación para identificar las
causas de acuerdo a sus conocimientos técnicos. De esta manera se
fueron generando ideas para solucionar los problemas utilizando las
Propuesta 70
herramientas de análisis de causas (5W-2H; ¿Por qué?-Porque y brain-
storming (Lluvia de ideas), al final se seleccionaron los motivos más
relevantes y se diseñó los planes de acción para mitigar las causas de
paradas.
En la tabla Nº 20 se detallan las acciones correctivas que se
generaron en los círculos de calidad descritos en los anexos del 9 al 14,
definiendo a los responsables de ejecutar las actividades y considerando
plazos en los cuales se deben ejecutar dichas acciones. No obstante es
importante aclarar que estas actividades y plazos planteados pueden
sufrir modificaciones de acuerdo a las condiciones que se puedan
presentar, sin embargo se deberá tratar de cumplir en lo posible con lo
establecido.
TABLA Nº 20 PLAN DE ACCIÓN PARA REDUCIR TIEMPOS PERDIDOS EN LAS
LÍNEAS DE EMPAQUE
ORIGEN PROBLEMA ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE FECHA DE
EJECUCIÓN
KAIZEN
1
Tiempo perdido
por alistamiento
de máquinas
(Arranques y
paradas), en
líneas de
empaque, causa
de parada 1301
1) Se programará un
tiempo adicional para realizar el
mantenimiento de las mordazas
el fin de semana.
Jefe de Turno Semana 4 del
2012
2) Capacitar a los operadores
con la finalidad de que
optimicen el tiempo empleado
en el mantenimiento de las
mordazas el fin de semana y
que queden instaladas en las
máquinas.
Jefe de turno Semana 4 del
2012
KAIZEN
2
Tiempo perdido
por cambio de
rollos en
máquinas
1) Fabricar y/o adquirir
portarrollos adicionales para
cada una de las líneas de
empaque
Jefe de
mantenimiento
Semana 8 del
2012
Propuesta 71
empaquetadora
s, causa de
parada 1305
2) Entrenar a los operadores
para que realicen el empate de
los rollos de una manera más
eficiente.
Jefe de turno Semana 5 del
2012
KAIZEN
3
Tiempo perdido
por
desabastecimie
nto de sal (falta
de sal) en
máquinas
empaquetadora
s, causa de
parada 1404
1) Conversar con los
operadores para que se
concienticen de la importancia
de mantener un flujo constante
de sal en el SC-17, que permita
la continuidad de trabajo en las
líneas de empaque.
Jefe de turno Semana 7 del
2012
2) Mejorar el abastecimiento de
agua en el sistema de
extracción de polvos, de tal
manera que sea la suficiente
para que no se acumule polvo
dentro del scrobber, y no se
tapone.
Jefe de
mantenimiento
Semana 14 del
2012
KAIZEN
4
Tiempo perdido
por limpieza de
Imanes en
máquinas
empaquetadora
s, causa de
parada 1308
1) Mejorar las condiciones de
los equipos de la planta que
aún son de hierro negro y que
su estructura está muy
corroída, para minimizar la
adición de partículas de hierro
que contaminan la sal de mesa.
Jefe de
mantenimiento
Semana 38 del
2012
2) En cuanto se haya mejorado
y/o cambiado los equipos de
hierro negro en la planta, se
debe evaluar la conveniencia y
la frecuencia de revisar y
limpiar los imanes en las
máquinas empaquetadoras.
Jefe de turno Semana 40 del
2012
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
4.2 Evaluación y selección de alternativa de solución.
De las 5 causas principales de paradas, se realizaron 4 análisis de
causas, y la razón de esta decisión, radica en que la causa que
Propuesta 72
corresponde al código 1307 perteneciente al tiempo que se dedica para
comer, es una causa que no se la puede evitar, debido a que
necesariamente el personal operativo tendrá que servirse los alimentos
una vez en cada turno, y debido a que el producto tiene que ser
manipulado por los embolsadores, es necesario que se detenga la
producción, la alta gerencia fue quien impulsó para que no se considerara
esta parada y el pleno estuvo de acuerdo con esta decisión, hasta
segunda orden. De acuerdo a las necesidades de producción o
compromisos de ventas, ocasionalmente se deja trabajando una o varias
líneas que se necesiten para cumplir con esta disposición, sin embargo al
tomar esta decisión se castiga a una de las líneas restantes, debido a que
ese personal debe cubrir el puesto en la línea que está operando, y la
línea que cede al personal duplica su tiempo de parada.
En relación a lo expuesto, excepto a la causa de parada 1307, las
siguientes cuatro causas de paradas si se analizaron priorizando de
acuerdo al diagrama de Paretto.
4.3 Costos de alternativas de solución.
Toda vez que se ha identificado la causa raíz de cada una de las
paradas consideradas para este proyecto, se debe presupuestar el costo
que se generaría para poder ejecutar cada una de las soluciones
encontradas en el análisis de causa.
Para llevar a cabo las acciones correctivas se tuvo que contar con
el soporte técnico del departamento de mantenimiento, y se cotizaron
varios de los trabajos a proveedores externos.
En la tabla Nº 21 se detallan las acciones que se realizaron hasta la
fecha y las que se tiene previsto realizar en el transcurso del año 2012.
Propuesta 73
TABLA Nº 21 COSTO ESTIMADO PARA LA EJECUCIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS PARA MITIGAR TIEMPOS PERDIDOS EN
LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
En resumen el total de dinero que se requiere en inversión para
poder ejecutar el plan de acciones correctivas se lo detalla a continuación:
ORIGEN PROBLEMA ACCIONES CORRECTIVAS PROPUESTAS ACCIONES REALIZADAS COSTO
TIEMPO DE
EJECUCIÓN
1) Se programará un tiempo adicional para
realizar el mantenimiento de las mordazas el
fin de semana.
Con esta propuesta se está
extendiendo la jornada en 2
horas adicionales por cada
operador, en total se destinan 24
HH (Horas-Hombre).
$ 93,36 semanales Permanente
2) Capacitar a los operadores con la finalidad
de que optimicen el tiempo empleado en el
mantenimiento de las mordazas el fin de
semana y que queden instaladas en las
máquinas.
Se realizó capacitación a todos
los operadores, implementando
la matriz de tiempo Importante-
Urgente, para priorizar tareas y
hacer más eficiente el tiempo
invertido en actividades de
mantenimiento de las mordazas
de las maquinas
empaquetadoras.
$ 46,68 1Hora
KA
IZE
N 2 1) Fabricar y/o adquirir portarrollos
adicionales para cada una de las líneas de
empaque
Se fabricaron 5 portarrollos para
las maquinas empaquetadoras (3
pequeños (líneas 1-2, 7-9, 9-10)
y 2 grandes (líneas 3-4 y 5-6))
adicionales para tenerlo cargado
con un rollo de polietileno.
$ 140 c/pequeño $250
c/ grande Total = $9203 semanas
2) Entrenar a los operadores para que
realicen el empate de los rollos de una
manera más eficiente.
Se realizó una capacitación en
donde se estableció la forma
correcta de realizar los empates
en los rollos de polietileno. $ 46,68 1Hora
KA
IZE
N 3
1) Conversar con los operadores para que
se concienticen de la importancia de mantener
un flujo constante de sal en el SC-17, que
permita la continuidad de trabajo en las líneas
de empaque.
Se realizó una capacitación en
donde se comprometieron los
operadores a tener mayor
control en el SC-17 a fin de
mantener una alimentación de
Sal a las líneas empaquetadoras
constante.
$ 46,68 1Hora
2) Mejorar el abastecimiento de agua en el
sistema de extracción de polvos, de tal
manera que sea la suficiente para que no se
acumule polvo dentro del scrobber, y no se
tapone.
Se tiene previsto la construcción
de un nuevo pozo de agua
subterránea con la intención de
aumentar el volumen de agua
que se utiliza en el sistema de
extracción de polvos.
$ 9.520,00 2 meses
KA
IZE
N 4
Tiempo perdido por limpieza de
Imanes en máquinas
empaquetadoras, causa de parada
1308
1) Mejorar las condiciones de los equipos de
la planta que aún son de hierro negro y que
su estructura está muy corroída, para
minimizar la adición de partículas de hierro
que contaminan la sal de mesa.
Se tiene previsto el remplazo de
3 elevadores y 3 tolvas de
almacenamiento que aún son de
hierro negro
$ 45.000 c/elevador $
14.000 c/ tolva Total =
$177.000
18 meses
KA
IZE
N 1
Tiempo perdido por alistamiento de
máquinas (Arranques y paradas), en
líneas de empaque, causa de parada
1301
Tiempo perdido por cambio de rollos
en máquinas empaquetadoras, causa
de parada 1305
Tiempo perdido por
desabastecimiento de sal (falta de sal)
en máquinas empaquetadoras, causa
de parada 1404
Fuente: Análisis de resultados y cotizaciones de proveedores Elaboración: Richard Cedillo
Propuesta 74
TABLA Nº 22
DETALLE DE COSTOS DE INVERSIÓN EN LA EJECUCIÓN DE LAS
ACCIONES CORRECTIVAS
ORIGEN DESCRIPCIÓN DESGLOSE TOTAL
K1-1 Costo de pago de horas extras a los operadores para mantenimiento de mordazas
$ 93,36 semanales 9.429,36
K1-2 Costo por capacitación $ 46,68 186,72
K2-1 Costo de portarrollos nuevos (3 pequeños y 2 grandes)
$ 140 c/pequeño $250 c/ grande Total = $920
920,00
K2-2 Costo por capacitación $ 46,68 186,72
K3-1 Costo por capacitación $ 46,68 186,72
K3-2 costo de elaboración de pozo subterráneo con cisterna
$ 9.520,00 9.520,00
K4-1 Costo de construcción de 3 tolvas y 3 elevadores de acero Inoxidable.
$ 45.000 c/elevador $ 14.000 c/ tolva Total = $177.000
177.000,00
K4-1 Interés del financiamiento de la construcción de elevadores y tolvas de acero inoxidable
al 9.8% de interés a 18 meses plazo
18.631,75
Total 216.070,27 Fuente: Cotización de proveedores y Tasa activa del BCE para crédito productivo empresarial Elaborado por: Richard Cedillo
Nótese que en la tabla Nº 22 se está utilizando una nomenclatura
para identificar el origen, que corresponde al Kaizen del que procede y la
posición de la acción correctiva en dicho análisis de causa.
En el caso del K1-1 (Kaizen 1, acción correctiva 1) se desglosa un
total de 93,36 dólares semanales que corresponde al pago de horas
extras, que se necesita para poder dejar operativa y lista para el arranque
las mordazas de las máquinas empaquetadoras en este caso se
necesitan 6 horas en el fin de semana, este trabajo lo realizan los 4
operadores. Para el cálculo de este rubro se ha considerado el sueldo
promedio de los operadores que es de $ 420,00 USD más el aporte
patronal al IESS del 11,15% equivalente a $ 46,83 USD, siendo el sueldo
sin horas extras pagado por la empresa de $ 466,83 USD.
Propuesta 75
De esta manera se obtiene el sueldo pagado por la empresa a
cada operador:
El valor económico de cada hora extra al 100% correspondiente a
la jornada de mantenimiento del fin de semana, se calculó de la siguiente
manera:
Por otra parte las horas hombre ocupadas para esta actividad se la
definió de la siguiente manera:
Por lo tanto el costo semanal para realizar el mantenimiento de las
mordazas y dejarlas listas para el arranque es el siguiente:
El Costo de la capacitación para las acciones correctivas K1-2, K2-
2 y K3-2 se la determinó considerando el mismo costo de la hora-hombre
calculada en el párrafo anterior con la diferencia que solo se destinó 1
hora para los 12 operadores del área de empaquetado, de la siguiente
manera:
Este costo de $46,68 USD, es por cada sesión de capacitación y se
ha considerado volver a entrenar a los operadores cada 6 meses por los
próximos 2 años para que se mantenga el hábito y se cree una cultura
que ayude a mantener las disposiciones de trabajo.
Propuesta 76
El costo de construir 5 portarrollos adicionales en las máquinas
empaquetadoras, 3 pequeños para las líneas 1-2, 7-8 y 9-10 que tienen
características similares, y 2 portarrollos grandes para las líneas 3-4 y 5-6
de igual manera muy afines, se lo cotizó según el anexo 17, siendo el
costo total de este trabajo de $ 920,00 USD el mismo que sería cubierto
de contado. De esta forma se cumplirá con la acción correctiva del Kaizen
número 2 acción 1 (K2-1).
En la acción correctiva prevista para la causa 2 del Kaizen número
3 se ha planteado realizar la perforación y construcción de un nuevo pozo
para la extracción de aguas subterráneas, el mismo que ha sido cotizado
y el costo de esta construcción es de $ 9.520,00 USD según se detalla en
el anexo 18.
El gasto más importante de este proyecto se encuentra en el
Kaizen 4 en donde se pretende construir 3 elevadores y 3 tolvas de acero
inoxidable para remplazar las existentes que son de hierro negro. Para
este propósito, se cotizó el trabajo de construcción (Ver anexo 19), el
costo total es de $ 177.000,00 USD.
El costo de este trabajo es notoriamente elevado que los demás es
por esto que se ha decidido realizar un crédito en una institución
financiera con la finalidad de solventar este costo sin perjudicar
mayormente el flujo de efectivo de la empresa. El detalle de esta
transacción se describe en el capítulo siguiente.
4.4 Resultados esperados
Al final de este proceso de mejora continua se pretende elevar la
Eficiencia operacional de las líneas de empaque, esto obviamente
conlleva a que la producción se vea incrementada al disminuir los tiempos
de parada. En la tabla Nº 23 se describe los valores del porcentaje de
Propuesta 77
incremento a la OE (Eficiencia Operacional) que se pretende aumentar
gracias a la implementación de las mejoras:
TABLA Nº 23 EXPECTATIVA DE RESULTADOS EN EL AUMENTO DEL OE
Causa Kaizen
% de
Afectación
% de
Mejora
Incremento
al OE
OE
esperado
Eficiencia Operacional Inicial N/A 72.77%
Arranques y Paradas K-1 14.24% 60.00% 4.1% 76.90%
Cambio de rollo K-2 13.93% 70.00% 4.7% 81.61%
Falta de Sal K-3 11.88% 75.00% 4.3% 85.92%
Limpieza de imanes K-4 8.29% 70.00% 2.8% 88.72%
TOTAL 48.33% 16.0% 88.72%
Fuente: Análisis PAMCO Elaborado por: Richard Cedillo
De acuerdo a las expectativas que se tienen al disminuir los
tiempos de paradas de las causas analizadas, que van en el orden de
60% para los arranques y paradas, 70% para el cambio de rollos, 75%
para la falta de sal y el 70% para la limpieza de imanes, se pretende
incrementar en el 16% más a la eficiencia operacional determinada en el
periodo analizado, que es de 72,77%, en este caso la expectativa de
mejora o meta al terminar este proceso de mejora asciende al 88,72% de
Eficiencia Operacional (OE) al terminar de ejecutar las acciones
correctivas.
Estos resultados se espera se vayan incrementando en la medida
en que se cumplan los proyectos de mejora, hasta alcanzar la eficiencia
operacional que indica la tabla N° 23.
De la mano de la eficiencia operacional los tiempos perdidos
disminuirán, teniendo mayor tiempo efectivo de producción, lo que se verá
reflejado en el volumen de producción de sacos de sal, es así que
tomando como referencia la producción de sacos de 50Kg. Desde la
Propuesta 78
semana 30 a la 52 de la tabla N° 15 con una eficiencia operacional de
72,77% se pudo lograr una producción en ese periodo de tiempo de
723.292 sacos, Si se espera llegar al 88,72% en la Eficiencia operacional
la cantidad de producción estaría dada por el siguiente cálculo:
Si se considera esta producción mensual de 136.470 sacos con
una eficiencia operacional de 72.77% y se pretende llegar con la
ejecución de las mejoras al 88,72% se tendría un incremento en la
producción de la siguiente manera:
De esta manera se tiene un incremento en la producción de 29.915
sacos mensuales. Este valor se irá incrementando a medida que se
ejecuten las acciones de mejora, se espera que se cumplan todas
después del año 1mes y un día del proyecto.
– .
CAPITULO V
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
Tal como se lo ha detallado en el plan de acción para reducir los
tiempos perdidos en las líneas de empaque (tabla Nº 20) se ha elaborado
un cronograma de implementación de acuerdo a la complejidad de las
acciones y la disponibilidad de recursos sobre todo financieros que
permitan cumplir con los plazos establecidos para este proyecto:
Las primeras acciones correctivas que se deben ejecutar son las
de capacitación, éstas por ser de bajo presupuesto y teniendo la
información desarrollada en el análisis de causas y los índices claves de
desempeño, se basará básicamente en promover un mejor método de
trabajo, añadiendo técnicas nuevas en cuanto al cambio de rollos,
abastecimiento de producto y mantenimiento de las mordazas, que son
los temas de capacitación que ayudarán a fustigar varias de las causas de
paradas de máquinas.
Esta capacitación se ha determinado que debe ser repotenciada
continuamente, es por eso que se considera realizarlo 2 veces al año. En
cada uno de sus temas, hasta que se forme una cultura de trabajo.
La segunda fase de implementación corresponde a la fabricación
de elementos o partes, equipos y construcciones civiles que están
consideradas en las acciones correctivas y que son de mediano
presupuesto.
Finalmente se pretende eliminar toda fuente de contaminación del
producto, y una de las causas es la eliminación de partículas ferrosas
Programación y puesta en marcha 80
provenientes de equipos en determinado estado de corrosión,
remplazándolo con material resistente como acero inoxidable.
TABLA Nº 24
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES
Fuente: Plan de acciones correctivas Elaborado por: Richard Cedillo
5.1 Planificación y Cronograma de implementación
Tal como se puede apreciar en la tabla Nº 24 el mantenimiento de
las mordazas es permanente, realizándolo con una frecuencia semanal.
Las capacitaciones al personal se lo realizará en sesiones de una
hora aproximadamente, de manera semestral, de esta manera se espera
que se cree una cultura de trabajo.
Se espera que en un tiempo máximo de 3 meses se concluyan los
trabajos de excavación de un pozo de aguas subterráneas con su
En
e
Fe
b
Ma
r
Ab
r
Ma
y
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
p
Oct
No
v
Dic
En
e
Fe
b
Ma
r
Ab
r
Ma
y
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
p
Oct
No
v
Dic
Mantenimiento de
mordazas
Capacitación de
mantenimiento de
mordazas
Fabricación de
protarrollos adicionales
Capacitación en cambio
de rollos
Capacitación en
abastecimiento de Sal
Elaboración de pozo
subterraneo
Costrucción de
elevadores y tolvas
ActividadesAÑO 2012 AÑO 2013
Programación y puesta en marcha 81
respectiva cisterna y bomba para obtener mayor caudal de agua para
abastecer a los ciclones del sistema de extracción de polvos.
De la misma manera se espera que en un periodo de 6 meses
contados a partir del mes de julio del 2012 se concluya el remplazo de
todas las tolvas de almacenamiento de sal y los elevadores de cangilones
que hasta el momento son de hierro dulce con elevadores y tolvas de
acero inoxidable.
De esta manera se tiene establecida la propuesta de ejecución de
las acciones correctivas para mejorar los indicadores de productividad de
las líneas de empaque de la empresa Ecuasal C.A.
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
Para poder llevar a cabo las acciones correctivas generadas en
los círculos de calidad y análisis de causa raíz de los diferentes
problemas analizados, es necesario recurrir a ciertos gastos e
inversiones para lograr este objetivo, es por esta razón que se han
desglosado los gastos de tal manera que se pueda cumplir con los
plazos establecidos, atacando las causas de paradas en el orden que
determina el análisis de Pareto.
6.1 Plan de inversión y financiamiento
Para la inversión monetaria que se necesita en este proyecto se
ha clasificado el origen de los fondos o el financiamiento de las acciones
correctivas en 3 secciones: la primera se la solventará directamente en
el rol de pagos y serán las acciones que comprometan capacitaciones al
personal operativo respecto a las soluciones de mejora y también se
consideran en esta sección el pago por horas extras utilizadas para el
mantenimiento de mordazas de las máquinas empaquetadoras; la
segunda sección corresponde a inversiones puntuales de mediano
presupuesto, en este caso a la construcción de un nuevo pozo de agua
subterránea y la construcción de portarrollos nuevos para las maquinas
empaquetadoras y la última inversiones de alto presupuesto que se
cubrirán mediante crédito financiero y será destinada para la
construcción de elevadores y tolvas en acero inoxidable.
En la tabla Nº 25 se agrupan estas actividades según lo expuesto
en el párrafo anterior.
Evaluación Económica y Financiera 83
TABLA Nº 25
ORIGEN DE FINANCIAMIENTO PARA LAS ACCIONES
CORRECTIVAS
ORIGEN DE
FONDOS DESCRIPCIÓN SUBTOTAL TOTAL
1º
(Pagado en
nómina de
personal)
Pago de horas extras por
mantenimiento de mordazas 9.429,36
9.989,52 Costo por capacitación 186,72
Costo por capacitación 186,72
Costo por capacitación 186,72
2º
(financiamie
nto directo)
Construcción de portarrollos nuevos 920,00
10.449,00 Construcción de pozo subterráneo con
cisterna 9.529,00
3º
(Crédito
bancario)
Construcción de elevadores y tolvas de
acero Inoxidable 177.000,00 177.000,00
Total 197.438,52
Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo
6.1.1 Cronograma de inversión
De acuerdo a los plazos estipulados en los círculos de calidad y
con el estudio técnico se ha realizado un cronograma de gastos para la
inversión de los 4 Kaizen realizados, Nótese que en el origen de la
causa se ha utilizado una nomenclatura que se refiere a el Numero de
evento Kaizen seguido de la posición de la acción correctiva de ese
análisis.
De acuerdo a la naturaleza de las acciones correctivas y
considerando que se debe tratar de afectar lo mínimamente necesario al
flujo de efectivo para evitar una iliquidez de las operaciones financieras
de la empresa se ha diseñado el cronograma de inversión y pagos, la
Evaluación Económica y Financiera 84
misma que se ha segregado en 4 etapas que corresponden a los 4
semestres de los años 2012 y 2013 en los que se espera se termine de
realizar las acciones correctivas:
TABLA Nº 26 CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO 2012
ORIGEN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio I SEM. 2012
K1-1 93,36 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 2.147,28
K1-2 46,68 - - - - - 46,68
K2-1 - 920,00 - - - - 920,00
K2-2 - 46,68 - - - - 46,68
K3-1 - 46,68 - - - - 46,68
K3-2 - - - 9.529,00 - - 9.529,00
K4-1 - - - - - - -
K4-2 - - - - - - -
TOTAL 140,04 1.386,80 466,80 9.902,44 373.44 466.80 12.736,32 Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo
TABLA Nº 27
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEL SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2012
ORIGEN
Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. II SEM. 2012
K1-1 373,44 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 2.427,36
K1-2 46,68 - - - - - 46,68
K2-1 - - - - - - -
K2-2 - 46,68 - - - - 46,68
K3-1
- 46,68
- -
- - 46,68
K3-2 - - - - - - -
K4-1 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 48.907,92
K4-2 - -
- - - - -
TOTAL 8.571,44 8.618,12 8.618,12 8.524,76 8.524,76 8.618,12 51.475,32
Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo
Evaluación Económica y Financiera 85
TABLA Nº 28
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES
CORRECTIVAS DEL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO 2013
ORIGEN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio TOTAL
K1-1 373,44 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 2.427,36
K1-2 46,68 - - - - - 46,68
K2-1 - - - - - - -
K2-2 - 46,68 - - - - 46,68
K3-1 - 46,68 - - - - 46,68
K3-2 - - - - - - -
K4-1 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 48.907,92
K4-2 - - - - - - -
TOTAL 8.571,44 8.618,12 8.618,12 8.524,76 8.524,76 8.618,12 51.475,32
Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo
TABLA Nº 29
CRONOGRAMA DE DESEMBOLSOS DE LAS ACCIONES
CORRECTIVAS DEL SEGUNDO SEMESTRE DEL AÑO 2013
ORIGEN Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. TOTAL
K1-1 373,44 466,80 373,44 373,44 466,80 373,44 2.427,36
K1-2 46,68 - - - - - 46,68
K2-1 - - - - - - -
K2-2 - 46,68 - - - - 46,68
K3-1 - 46,68 - - - - 46,68
K3-2 - - - - - - -
K4-1 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 8.151,32 48.907,92
K4-2 - - - - - - -
TOTAL 8.571,44 8.711,48 8.524,76 8.524,76 8.618,12 8.524,76 51.475,32
Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo
Evaluación Económica y Financiera 86
TABLA Nº 30
RESUMEN DE DE SEMBOLSOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS
DE LOS AÑOS 2012 Y 2013
I SEM.
2012
II SEM.
2012
Total
2012
I SEM.
2013
II SEM.
2013 Total 2013
Total
2012 - 2013
2.147,28 2.427,36 4.574,64 2.427,36 2.427,36 4.854,72 9.429,36
46,68 46,68 93,36 46,68 46,68 93,36 186,72
920,00 - 920,00 - - - 920,00
46,68 46,68 46,68 46,68 46,68 93,36 186,72
46,68 46,68 93,36 46,68 46,68 93,36 186,72
9.529,00 - 9.529,00 - - - 9.529,00
- 48.907,92 48.907,92 48.907,92 48.907,92 97.815,84 146.723,76
- - - - - - -
12.736,32 51.475,32 64.164,96 51.475,32 51.475,32 102.950,64 167.162,28
Fuente: Cotizaciones de proveedores y presupuesto de gastos Elaborado por: Richard Cedillo
Se puede apreciar en las tablas que anteceden que en el primer
semestre del año 2012 la inversión es menor, esto se debe a que en
esta etapa aún no se ha considerado el gasto fuerte de la construcción
de los elevadores y las tolvas, las cuales se tiene previsto iniciarlas en el
segundo semestre del 2012 y continuar realizando los pagos a lo largo
del año 2013, incrementando el flujo de efectivo negativamente a causa
de esta inversión.
Es a partir del segundo semestre del 2012 cuando se generan los
partidas monetarias más fuertes ya que se unen los costos de
capacitación y horas extras, con la de la construcción de los elevadores
y las tolvas, manteniendo estos valores durante el año 2013,
continuando hasta el primer semestre del 2014 en donde se pretende
terminar de pagar el costo total de estas inversiones, con la cancelación
total del préstamo a 24 meses, según la tabla de amortización del crédito
Evaluación Económica y Financiera 87
6.1.2. Financiamiento Previsto
Para llevar a cabo las mejoras propuestas en este proyecto, es
necesario establecer cómo será financiada la misma, determinar de
dónde se obtendrán los recursos para la ejecución y puesta en marcha
de las acciones correctivas.
En la tabla Nº 25 se detalló el origen de los fondos que se
utilizarán en las diferentes actividades de mejora continua, de las cuales
el tercer grupo de inversión es claramente notorio que se trata de la
cantidad económica más fuerte o por decirlo de otra manera más
significativa, por tal motivo se decidió que se la debe solventar mediante
un crédito bancario bajo el canal de crédito productivo empresarial con
un interés del 9,8% anual. Se ha considerado realizar el préstamo a 24
meses plazo por el valor detallado en la proforma del anexo Nº 19 que
es de $ 177.000,00 USD.
De este monto se genera un valor por intereses de $ 18.631,75
USD. El cual se lo ira cancelando a medida que pasen los periodos de
pagos detallados en la tabla de amortización (Ver tabla Nº 31).
Para obtener los valores en la tabla de amortización, se tuvo que
utilizar la tasa activa para el segmento de crédito productivo empresarial
vigente al mes de marzo del 2012 del Banco Central del Ecuador en
donde su tasa activa nominal es de 9,53% y la tasa máxima es de
10,21%, sin embargo la tasa de interés utilizado corresponde al interés
real aplicado para este segmento en la banca privada que es de 9,8%
anual.
La forma de pago que se ha considerado es en dividendos
mensuales iguales, de esta manera se puede ir amortizando este valor
en forma equilibrada.
Evaluación Económica y Financiera 88
TABLA Nº 31
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE CRÉDITO BANCARIO
Período: 24 meses
Monto: $ 177.000,00 USD
Tasa: 9.8% anual
Forma de Pago: Dividendos iguales mensuales
PERIODO FECHA DE
PAGO DIVIDENDO CAPITAL INTERÉS
REDUCCIÓN DE
CAPITAL
0
- - - 177.000,00
1 16/07/2012 8.151,32 6.705,82 1.445,50 170.294,18
2 16/08/2012 8.151,32 6.760,59 1.390,74 163.533,59
3 15/09/2012 8.151,32 6.815,80 1.335,52 156.717,79
4 16/10/2012 8.151,32 6.871,46 1.279,86 149.846,33
5 16/11/2012 8.151,32 6.927,58 1.223,75 142.918,75
6 17/12/2012 8.151,32 6.984,15 1.167,17 135.934,60
7 16/01/2013 8.151,32 7.041,19 1.110,13 128.893,41
8 15/02/2013 8.151,32 7.098,69 1.052,63 121.794,72
9 16/03/2013 8.151,32 7.156,67 994,66 114.638,05
10 16/04/2013 8.151,32 7.215,11 936,21 107.422,94
11 16/05/2013 8.151,32 7.274,04 877,29 100.148,90
12 17/06/2013 8.151,32 7.333,44 817,88 92.815,46
13 16/07/2013 8.151,32 7.393,33 757,99 85.422,13
14 16/08/2013 8.151,32 7.453,71 697,61 77.968,42
15 16/09/2013 8.151,32 7.514,58 636,74 70.453,84
16 16/10/2013 8.151,32 7.575,95 575,37 62.877,89
17 15/11/2013 8.151,32 7.637,82 513,50 55.240,07
18 16/12/2013 8.151,32 7.700,20 451,13 47.539,88
19 16/01/2014 8.151,32 7.763,08 388,24 39.776,80
20 17/02/2014 8.151,32 7.826,48 324,84 31.950,32
21 17/03/2014 8.151,32 7.890,40 260,93 24.059,92
22 16/04/2014 8.151,32 7.954,83 196,49 16.105,09
23 16/05/2014 8.151,32 8.019,80 131,52 8.085,29
24 17/06/2014 8.151,32 8.085,29 66,03 -
TOTAL 195.565,75 177.000,00 18.631,75
Fuente: Simulación de crédito aplicando la tasa interés real de la banca privada Elaborado por: Richard Cedillo
Evaluación Económica y Financiera 89
6.2 Depreciación de los equipos y maquinarias
Para aspectos contables se ha determinado depreciar los
equipos, maquinarias y construcciones de acuerdo a la tabla Nº 32
Considerando el tiempo de depreciación desde 5 años para los
portarrollos, en 20 años en la construcción de la cisterna y por último
hasta 15 años en el caso de los elevadores y tolvas
TABLA Nº 32
DEPRECIACIÓN DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS
EQUIPO O MAQUINARIA COSTO VIDA ÚTIL
(AÑOS)
DEPRECIACIÓN
MENSUAL
Portarrollos nuevos (3 pequeños y 2 grandes) 920.00 5 15.33
Pozo subterráneo con cisterna 9,529.00 20 39.70
Elevadores y tolvas de acero Inoxidable 177,000.00 15 983.33
Fuente: Cálculo directo Elaborado por: Richard Cedillo
187,449.00
1,038.37
6.3 Utilidad Neta
Esta información está dada por el estado de pérdidas y ganancias
del ejercicio contable de la empresa en el año de aplicación. En los
anexos 20 y 21 se encuentran estos informes financieros proyectados en
los años 2012 y 2013 respectivamente. Para este caso se lo ha
considerado parcialmente, de acuerdo al volumen incrementado de
producción, sin considerar los gastos administrativos y generales los
cuales estarán diluidos en el gasto administrativo general de la empresa
por ser un costo fijo, para efectos de este estudio solo se han
considerado los costos de producción, gastos financieros (Intereses del
crédito para las mejoras), el 15% de participación a empleados y el
impuesto a la renta.
Evaluación Económica y Financiera 90
En la tabla N° 33 se detalla la utilidad neta mensual en relación al
alcance de la ejecución de las mejoras, esto ocasiona que la eficiencia
operacional se eleve y contribuye al incremento en la producción
mensual de sacos de Sal.
TABLA Nº 33
UTILIDAD NETA MENSUAL PROYECTADA
MES PROBLEMA RESUELTO OE
AUMENTO DE PRODUCCIÓN
ESTIMADO (sacos)
COSTO MENSUAL
DE MEJORA
UTILIDAD NETA
(Mensual)
0 situación inicial 72,77%
0 -
1 K-1 76,90% 7.742 140,04 6.465,60
2 K-1 y K-2 81,61% 16.582 1.386,80 13.847,65
3 K-1 y K-2 81,61% 16.582 466,80 13.847,65
4 K-1, K-2 y K-3 85,92% 24.657 9.902,44 20.591,52
5 K-1, K-2 y K-3 85,92% 24.657 373,44 20.591,52
6 K-1, K-2 y K-3 85,92% 24.657 466,80 20.591,52
7 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.571,44 24.060,85
8 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.095,76
9 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.130,96
10 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.166,44
11 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.202,22
12 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.238,28
13 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.571,44 24.274,64
14 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.311,30
15 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.348,26
16 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.385,52
17 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.423,08
18 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.460,95
19 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.571,44 24.499,13
20 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.711,48 24.537,62
21 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.576,43
22 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.615,55
23 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.618,12 24.654,99
24 K-1, K-2, K-3 y K-4 88,72% 29.915 8.524,76 24.694,76
Fuente: Cálculo directo, Estado de Pérdidas y Ganancias Elaborado por: Richard Cedillo
Evaluación Económica y Financiera 91
6.4 Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno para este proyecto se lo ha calculado
considerando el interés de oportunidad de acuerdo a la publicación del
Banco Central del Ecuador para la tasa de interés pasiva referencial
vigente para inversiones mayores a 361 días al mes de marzo del 2012
es de 5,35%.
TABLA Nº 34
FLUJO NETO PARA CALCULO DE VAN Y TIR
PERIODO INVERSION
UTILIDAD
NETA DEPRECIACION
CAPITAL
PAGADO FLUJO NETO
0 187.449,00 - - - (187.449,00)
1 6.465,60 1.038,37 6.705,82 798,15
2 13.847,65 1.038,37 6.760,59 8.125,43
3 13.847,65 1.038,37 6.815,80 8.070,22
4 20.591,52 1.038,37 6.871,46 14.758,43
5 20.591,52 1.038,37 6.927,58 14.702,31
6 20.591,52 1.038,37 6.984,15 14.645,74
7 24.060,85 1.038,37 7.041,19 18.058,03
8 24.095,76 1.038,37 7.098,69 18.035,44
9 24.130,96 1.038,37 7.156,67 18.012,66
10 24.166,44 1.038,37 7.215,11 17.989,70
11 24.202,22 1.038,37 7.274,04 17.966,56
12 24.238,28 1.038,37 7.333,44 17.943,21
13 24.274,64 1.038,37 7.393,33 17.919,68
14 24.311,30 1.038,37 7.453,71 17.895,96
15 24.348,26 1.038,37 7.514,58 17.872,05
16 24.385,52 1.038,37 7.575,95 17.847,94
17 24.423,08 1.038,37 7.637,82 17.823,63
18 24.460,95 1.038,37 7.700,20 17.799,13
19 24.499,13 1.038,37 7.763,08 17.774,42
20 24.537,62 1.038,37 7.826,48 17.749,51
21 24.576,43 1.038,37 7.890,40 17.724,41
22 24.615,55 1.038,37 7.954,83 17.699,09
23 24.654,99 1.038,37 8.019,80 17.673,56
24 24.694,76 1.038,37 8.085,29 17.647,84
VAN $195.084,10
TIR 5,85%
Fuente: Cálculo directo Elaborado por: Richard Cedillo
Evaluación Económica y Financiera 92
-
Debido a que los desembolsos por pago del crédito para la
inversión de las mejoras se lo han establecido de manera mensual se ha
elaborado la tabla Nº 33 en donde se puede ver el flujo neto con el valor
de la tasa interna de retorno (TIR) y el Valor Actual Neto (VAN).
Considerando los flujos netos de este análisis financiero se puede
determinar que es beneficioso para la empresa invertir en la ejecución
de las acciones correctivas propuestas, ya que se puede alcanzar los
valores especificados, el VAN es positivo y arroja una cifra de $
195.084,10 USD y la tasa interna de retorno es del 5,85% relativamente
superior al interés de oportunidad del sistema financiero ecuatoriano.
6.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI).
El Periodo de recuperación de la inversión (PRI), mide en cuanto
tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente, es decir,
nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,
meses y días.
TABLA Nº 35
SÍNTESIS DE FLUJOS DE EFECTIVO PARA CÁLCULO DEL
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AÑO FLUJO DE EFECTIVO A
VALOR PRESENTE
FLUJO DE EFECTIVO
ACUMULADO
0 (b) 187.449,00
1 169.105,88 (c) 169.105,88
2 (d) 213.427,22 382.533,10
Fuente: Cálculo directo
Elaborado por: Richard Cedillo
Evaluación Económica y Financiera 93
Para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula:
Dónde:
a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.
b = Inversión Inicial
c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se
recupera la inversión.
d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.
Remplazando valores tenemos:
De acuerdo a los valores proyectados en la tabla N° 35, el
periodo en el cual se recupera el capital de la inversión es equivalente a
13,032 meses es decir que en 1 año, 1 mes y 1 día, se estima que
desde allí en adelante el valor del costo de la inversión estará cubierto,
debido a la igualdad de la inversión con el ingreso de capital del flujo
neto.
6.6 Coeficiente beneficio/costo
El Coeficiente o razón Beneficio /Costo, es el cociente que resulta
de dividir las sumatorias de los Beneficios Esperados actualizados,
Evaluación Económica y Financiera 94
entre la Sumatoria de los COSTOS actualizados a una tasa de Interés
fija predeterminada.
1,77 > 1 : ACEPTADO
Siendo el coeficiente beneficio-costo superior a 1, quiere decir
que el Valor Bruto de sus Beneficios es superior a sus costos. En este
caso la decisión será llevar a cabo el Proyecto de Inversión en las
acciones correctivas, como tal se acepta y se recomienda su ejecución.
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los entendidos en finanzas han dicho con razón, que las
valoraciones estrictamente monetarias para definir la factibilidad
económica y social de una inversión es una opción restringida de
medición de impactos generados por esta.
Muchas veces los proyectos de inversión, prometen resultados u
opiniones, que solo en términos de percepción subjetiva se pueden
constatar y que en última instancia pueden ser los factores decisivos en la
aprobación o rechazo de una idea proyecto.
Son estos los casos en que los intangibles resultan imprescindibles
tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de su real y efectiva estimación y
no sobre la base de un juicio empírico voluntarista del evaluador o
tomador de decisión.
Es por esta razón, que más allá de querer mejorar los indicadores
claves de desempeño de las líneas de empaque de la empresa
ECUASAL, este proyecto, va ligado al cambio y mejoramiento cultural del
conglomerado operativo de la empresa. Todas las ideas, doctrinas y
metodologías que se pretenda implementar en una organización, no
tendrá el éxito deseado sin el compromiso de todos y cada uno de los
contribuyentes de la operación.
El cambio hacia una cultura industrial integral compromete mucho
más que elaborar graficas informativas, la interpretación de éstas, y la
vigilancia para que los indicadores estén siempre en ascenso, indicará
Conclusiones y recomendaciones 96
que el cambio está llegando y que mejores días acompañados de un
mejor estilo de vida, formará parte de nuestro diario vivir.
7.1 Conclusiones
El método desarrollado en este trabajo, permite constatar que es
posible y conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de
inversión, considerar los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible
así como los objetivos calculables en términos monetarios como son los
diferentes conceptos de costos asociados a las inversiones. La
aseveración precedente está basada en los resultados del análisis
financiero, teniendo como principales referentes los siguientes factores:
En la utilidad neta se presenta una situación muy particular, en este
caso, debido a que desde el primer mes en que se empieza a trabajar en
las acciones correctivas, incrementando en 4,13% la Eficiencia
Operacional de las líneas de empaque, se obtiene una utilidad neta de $
6.465,60 USD (ver tabla 33) con una inversión de apenas $ 140,04 USD.
Este fenómeno se debe a que cada hora de producción recuperada
representa 576 sacos de todas las presentaciones y esto corresponde a
$ 747,36 USD. Según lo explica la tabla Nº 36:
TABLA Nº 36
VALOR MONETARIO RECUPERADO POR CADA HORA DE
PRODUCCIÓN
Línea
1-2
Línea
3-4
Línea
5-6
Línea
7-8
Línea
9-10 Total
Velocidad especifica de la línea
(Sacos/Hora) 86 153 129 96 112 576
Utilidad neta del saco de Sal
(USD) 1,28 1,36 1,36 1,22 1,22
Valor monetario recuperado en
1 hora de producción 110,08 208,08 175,44 117,12 136,64 747,36
Fuente: Cálculo directo Elaborado por: Richard Cedillo
Conclusiones y recomendaciones 97
Debido a este oneroso rendimiento económico, resulta bastante
cómodo el cumplimiento de las obligaciones crediticias, tomando en
consideración que el valor del dividendo mensual del préstamo es de $
8.151,32 USD y la utilidad neta a la fecha del primer pago previsto es de $
24.060,85 USD (ver tablas 33).
Como ya se lo mencionó anteriormente, el ejercicio económico
para este estudio, se lo realizó únicamente considerando las inversiones y
los costos que representa atacar las causas de paradas más influyentes
para este análisis, es decir, las cinco primeras causas más influyentes
según el análisis de Pareto.
Es importante resaltar este punto debido a que los costos fijos de
producción están cargados a la producción normal de las líneas, y que
éstos costos están siendo afectados por la ineficiencia de la operación, en
otras palabras por los tiempos perdidos en las paradas previstas e
imprevistas.
El Valor actual Neto (VAN) equivalente a $195.084,10 USD y la
Tasa Interna de Retorno del 5,85%, son dos factores importantes a
considerar y que invitan al inversionista en este caso Ecuasal a mirar
positivamente la ejecución de estas acciones correctivas (Ver tabla Nº
34).
De la misma manera, el flujo de efectivo nos revela otra situación
financiera importante y es que la recuperación de la inversión está dada
en un tiempo inferior al vencimiento del crédito bancario, es decir en 1año,
1mes y día, de tal manera que prácticamente se tendría cubierto el valor
monetario de la inversión.
Para concluir con la parte económica, el coeficiente beneficio –
Costo es superior al mínimo aceptable para una inversión, en este caso
Conclusiones y recomendaciones 98
en el orden de 1,77 que es un indicador que vuelve muy atractivo la
posibilidad de invertir en los proyectos de mejora previstos.
Por todo lo económico y socialmente expuesto, la ejecución de las
acciones correctivas promete un panorama alentador y de excelentes
resultados a mediano plazo.
La metodología PAMCO proporciona las herramientas para poder
identificar, medir, priorizar y atacar los problemas que afectan a la
eficiencia operacional de las plantas y/o líneas de producción, en este
caso al ser aplicado en las líneas de empaque de la planta de Ecuasal, se
ha logrado conseguir los resultados esperados, tanto en la correcta
aplicación de esta metodología, como en obtener mejores resultados
productivos en la operación de empaque de fundas de sal.
El principal objetivo de este proyecto es mejorar los niveles de
productividad de las líneas de empaquetado de sal de la empresa
ECUASAL, se cumple, volviéndolo más eficiente.
7.2 Recomendaciones
Al concluir esta tesis de grado, aplicada en la industria de
alimentos, específicamente en las líneas de empaquetado de la empresa
Ecuatoriana de sal y productos químicos ECUASAL, se recomienda
considerar los siguientes puntos:
La principal amenaza a la que se expone un proyecto de mejora
continua es no perseverar en la metodología implementada, por lo
tanto se recomienda, no desfallecer en el proyecto hasta completar el
ciclo, es decir hasta obtener los resultados, si las medidas tomadas en
el primer intento no mejoran los indicadores claves de desempeño, se
debe reconsiderar las acciones correctivas, ya que el problema está
latente y se debe encontrar la verdadera causa raíz.
Conclusiones y recomendaciones 99
El intentar eliminar una causa de parada en la mayoría de los casos no
es posible, pero si con las acciones correctivas se logra disminuir su
impacto en la eficiencia operacional de la línea en análisis, y esta
mejora se mantiene en el transcurso del tiempo, el objetivo se cumple,
sin embargo se debe procurar que el impacto de esta causa después
de cumplir con las acciones correctivas, sea inferior al de las causas
colindantes en el periodo anterior, de esta manera, se priorizará a una
nueva causa que este nuevo periodo sea la que provoque detrimento
en la eficiencia operacional de la línea.
Siempre que se tenga identificada como representativa, una causa de
parada, se debe realizar el análisis de la causa raíz con la participación
de la mayor cantidad de involucrados en el problema con la finalidad
que se generen las acciones correctivas más acertadas para atacar el
problema, éstas personas contribuirán con un mejor enfoque del
problema lo que ofrece cierta garantía de que las acciones a tomar
sean las más adecuadas.
Es importante que siempre que se realice un evento Kaizen, se cuente
con la participación del jefe de turno en producción quien deberá estar
capacitado para dirigir el círculo de calidad.
Existirán causas en las que no sean elegidas como importantes, se
pueden tomar decisiones factibles, de menor análisis, que mejoren el
problema, sin embargo esto no debería generar mayor desgaste de
recursos.
Mientras más rápido se ejecuten las mejoras, la recuperación de la
producción no elaborada será más inmediata, de esta manera se
generará un mayor ingreso económico.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Ajuste de tiempo: Corresponde al tiempo que la máquina pierde
cuando no está operando a su velocidad específica, u ocasionada por
paradas diminutas.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos.
Eficacia: Es la capacidad de lograr los objetivos y metas
programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado.
Eficiencia: Consiste en producir la mayor cantidad de artículos al
menor costo, o lograr los resultados esperados usando la menor cantidad
posible.
Eficiencia operacional: Mide el rendimiento de un equipo o
máquina que ha sido operada dentro del tiempo que estaba planificada
para producir.
Eficiencia productiva: Mide el rendimiento de un equipo o linea
que ha sido operada por producción dentro del tiempo que estaba bajo su
control.
Indicadores: Es una medida que nos permite ir observando el
parámetro de avance en el cumplimiento del objetivo y metas que
proporciona un medio.
Pamco: Especifica los términos y los índices para medir e informar
sobre el desempeño de planta y equipos de una planta industrial.
Glosario de términos 101
Paradas imprevistas: Es el tiempo durante el cual la máquina no
puede producir por encontrarse detenida debido a paralizaciones
inesperadas.
Paradas rutinarias previstas: Es el tiempo durante el cual la
máquina no puede producir por encontrarse detenida debido a actividades
rutinarias que forman parte del proceso.
Producción: Es la actividad económica que aporta valor agregado
por creación y suministro de bienes y servicios.
Productividad: Se define como la cantidad de producción de una
unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado.
Propiedades reológicas: Relativo a Reología. Características
mecánicas de los fluidos sólidos, entre el esfuerzo y la deformación del
flujo.
Tiempo disponible: Es el tiempo durante el cual la máquina puede
ser utilizada dentro de los límites de las regulaciones o legislaciones.
Tiempo disponible no utilizado: Es el tiempo durante el cual la
máquina podría ser operada, pero no se ha programado producción
debido a la falta de órdenes de producción.
Tiempo efectivo: Es el tiempo que se requiere para entregar
producto apto si la maquina se encuentra operando a su velocidad
específica o entrega la producción especificada para un período de
tiempo definido.
Glosario de términos 102
Tiempo operacional: Es el tiempo en que la maquina ha sido
utilizada para producir desde el alistamiento hasta que deja de realizar
producción.
Tiempo planificado sin producción: Es aquel tiempo durante el
cual la máquina no puede ser operada debido a razones
organizacionales.
Tiempo productivo: Es el tiempo máximo durante el cual podría
esperar que la máquina esté siendo operada productivamente.
Tiempo total: Es el máximo de horas durante el cual podría
funcionar, operar o producir una maquina en un periodo dado.
Tiempo utilizado: Es el tiempo durante el cual la máquina está
siendo utilizada por producción e ingeniería, ya sea que se encuentre
produciendo o no.
Velocidad especifica: Es la velocidad óptima de operación de la
máquina para un producto determinado, sin ningún tipo de holgura que
traiga como consecuencia disminución o aumento de la eficiencia.
ANEXOS
Anexos 104
ANEXO N° 1
REPORTE DE LÍNEA (LADO ANTERIOR)
Fuente: Diseño del autor y jefe de turno Elaborado por: Richard Cedillo
LINEA: FECHA: TURNO:
OPERADOR: SUPERVISOR:
PROCESO PRODUCTO H. INICIO CANT. PROG. CANT. PROD.
1
2
3
4
PERSONAL:H. INICIO
PARADAS:H. INICIO H. FINAL CAUSA MAQ.
NOVEDADES:
OPERADOR JEFE DE TURNO
DETALLE
TOTAL:
H. FINAL
REPORTE DE PRODUCCION
NOVEDADESNOMBRE
H. FINAL
Anexos 105
ANEXO N° 2
REPORTE DE LÍNEA (LADO POSTERIOR)
Fuente: Diseño del autor y jefe de turno Elaborado por: Richard Cedillo
MA
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S
Anexos 106
ANEXO N° 3
LISTA DE CÓDIGOS DE PARADAS Y SU CLASIFICACIÓN
CRITERIO CÓDIGO CAUSA N
O
DIS
PO
NIB
LE
1001 Cierre de Línea
1002 Fin de semana no trabajado
1003 Feriado
NO UTILIZADO 1101 Falta de Orden de Producción
PLA
NIF
ICA
DA
S 1201 Pruebas
1202 Reuniones
1203 Limpieza general (mantenimiento)
1204 Mantenimiento planeado (preventivo)
1205 Personal en otras actividades
PA
RA
DA
S R
UTI
NA
RIA
S P
REV
ISTA
S 1301 Arranques y Paradas
1302 Cambio de Teflón
1303 Calibraciones
1304 Lubricación
1305 Cambio de rollo
1306 Cambio de Formato
1307 Comida (Lunch)
1308 Limpieza de imanes
1309 Limpieza de maquina
1320 Otras paradas previstas
PA
RA
DA
S IM
PR
EVIS
TAS
1401 falla mecánica
1402 falla eléctrica
1403 Falla de maquina cosedora
1404 Falta de Sal
1405 Falta de sacos
1406 Falta de polietileno
1407 Material irregular (polietileno)
1408 Falla de servicios (Aire comprimido)
1409 Falta de Energía Eléctrica
1410 Falta de Pallets
1411 Falta de montacargas
1412 Falta de personal
1413 Falla de sello
1414 Falla de corte de Fundas
1415 Falta de agua
1430 Otras paradas imprevistas
Fuente: PAMCO y Paradas frecuentes en planta Elaborado por: Richard Cedillo4
Anexos 107
CO
DIG
OC
AU
SA
SE
M.
30
SE
M.
31
SE
M.
32
SE
M.
33
SE
M.
34
SE
M.
35
SE
M.
36
SE
M.
37
SE
M.
38
SE
M.
39
SE
M.
40
SE
M.
41
SE
M.
42
SE
M.
43
SE
M.
44
SE
M.
45
SE
M.
46
SE
M.
47
SE
M.
48
SE
M.
49
SE
M.
50
SE
M.
51
SE
M.
52
TO
TA
L
T1
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68
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ANEXO Nº 4
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Anexos 108
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ANEXO Nº 5
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Anexos 109
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ANEXO Nº 6
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Anexos 110
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ANEXO Nº 7
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Anexos 111
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5.8
2)
(4
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)
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28
.27
)
(14
1.1
7)
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)
(18
2.0
3)
(2
25
.90
)
(21
.86
)
(44
.26
)
(10
6.0
8)
(6
3.1
7)
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7.1
6
(1
5.2
8)
2
3.2
0
(1
9.1
6)
(2
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3)
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8)
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11
ANEXO Nº 8
Fuente: Reporte PAMCO desde la semana 30 a la 52 del 2011 Elaborado por: Richard Cedillo
Anexos 112
ANEXO N° 9
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1301 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 1)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
KAIZEN Nº
Fecha : Guayaqu i l , Enero 19 de l 20 12
Integrantes :
Nombre Firma
Javier Alava (Operador)
Gregor io Alvarado (Operador )
Leonardo Mercado (Operador )
José Pa lma (Operador)
Johnny López (Jefe de Turno)
Richard Cedi l lo (QA)
Problema Esporádico Crónico
Proyecto
Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a la 52 de l año 2011 , ex i s te una gran cant idad de t iempo perd ido (354 ,80Horas ) que se ded ica a prepa rar la máqu ina para e l a r ranque y c ie r re de las l í ne as de empaque .
Análisis 5w + 2h
Detalle del Problema
¿En qué cosa?
(What?) Causa de parada de l ínea: Ar ranques y Paradas (Cód igo 1 301)
¿Cuándo ocurrió?
(When?) Desde la semana 30 a l a 52 de l año 2011
¿Dónde?
( l ínea/máquina/ loca l)
(Where?)
Líneas de empaque
Depend. o independ. de
habi l idad (Who?) Depend iente .
Existe tendencia
aleatoria o hay patrón No se ha ana l izado anter io rmen te es ta causa .
Con respecto al ópt imo Al is tam iento de la l ínea en e l menor t i empo pos ib le .
¿Qué cantidad, en qué
t iempo? (How much?)
En 22 semanas de reg is t r o PAMC O se repor tan los s igu ien tes t i empos
improduct ivos imputados a la causa Ar ranques y Paradas (1301) :
L ínea 1 -2 : 80 ,48 horas equ iva len te a l 15 ,17 % de esa l ínea
L ínea 3-4 : 52 ,65 horas equ iva len te a l 7 ,70 % de esa l ínea
L ínea 5 -6 : 55 ,76 horas equ iva len te a l 13 ,16 % de esa l ínea
L ínea 7 -8 : 83 ,97 horas equ iva len te a l 21 % de esa l ínea
L ínea 9 -10: 81 ,93 horas equ iva len te a l 17 ,6 % de esa l ínea
Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha repor tado en PAMCO una gran cant idad de t iempo perdido por a l i s tamiento para e l ar ranque y c ierre de l ínea, en las l íneas de empaque, este e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia opera t iva de las l íneas de empaque.
1
X
Anexos 113
ANEXO N° 10
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1301 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 2)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
Análisis ¿Por Qué ? – Porq ue
¿Por qué?
(hecho- ha l lazgo) Respuesta
¿Por qué? 1
¿Por qué e l t iempo perd ido por a r ranques y paradas en las l íneas de empaque es a l t o?
Por que a l i n i c io de la semana , se t iene que armar y ca l ib rar l as mordazas de la s maqu inas empaquetadoras .
¿Por qué? 2
¿Por qué a l i n i c io de la semana, se t ienen que armar y ca l i b rar l as mordazas de las máqu inas empaque tadoras ?
Porque las mordazas quedan desarmadas desde e l f in de semana que se les hace manten im iento .
¿Por qué? 3
¿Por qué las mordazas quedan desarmadas desde e l f in de semana que se les hace e l manten imiento ?
Porque en e l manten imiento de f in de semana so lo se rea l iza l imp ieza y camb io de te f lón .
¿Por qué? 4
¿Por qué en e l manten imiento de l f in de semana so lo se le rea l i za l imp ieza y cambio de te f lón ?
Porque e l t i empo que se ded ica a es ta ta rea no es su f i c ien te pa ra de jar comp le tamente armada y ca l ib rada las mordazas .
¿Por qué? 5
¿Por qué e l t iempo que se ded ica a es ta ta rea no es su f ic ien te para de jar comp le tamente armada y ca l ib rada las mordazas ?
Por que so lo se programan 4 ho ras para e l man ten imien to de l f i n de semana .
Plan de Ejecución
Actividades Responsables Tiempo de ejecución
Se programará un tiempo adicional para realizar e l
mantenimiento de las mordazas el fin de semana .
Jefe de Turno Semana 4 del 2012
Capacitar a los operadores con la finalidad de que optimicen
el tiempo empleado en el mantenimiento de las mordazas el
fin de semana y que queden instaladas en las máquinas .
Jefe de turno Semana 4 del 2012
Anexos 114
ANEXO N° 11
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1305 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 1)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
KAIZEN Nº
Fecha : Guayaqu i l , Enero 26 de l 20 12
Integrantes :
Nombre Firma
Javier Álava (operador)
Manuel Ruiz (operador)
Richard Cedi l lo (QA)
Johnny López ( Jefe de turno)
Marino Chilan (Mantenimiento )
Otto Alc ivar (Mantenimiento)
Problema Esporádico Crónico
Proyecto
Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a l a 52 de l año 2011 hay un a l to porcen ta je de t iempo u t i l i zado pa ra rea l i zar e l camb io de ro l lo de Po l i e t i leno en las l íneas de empaque
Análisis 5w + 2h
Detalle del Problema
¿En qué cosa?
(What?) Causa de parada de l ínea: Cambio de ro l lo (Cód igo 1305)
¿Cuándo ocurrió?
(When?) Desde la semana 30 a l a 52 de l año 2011
¿Dónde?
( l ínea/máquina/ loca l)
(Where?)
Líneas de empaque
Depend. o independ. de
habi l idad (Who?) Depend iente .
Existe tendencia
aleatoria o hay patrón No se ha ana l izado anter io rmen te es ta causa .
Con respecto al ópt imo Mayor t iempo de cambio de ro l lo de po l ie t i l eno
¿Qué cantidad, en qué
t iempo? (How much?)
En 22 semanas de reg is t r o PAMC O se repor tan los s igu ien tes t i empos
improduct ivos imputados a la causa camb io de ro l lo ( 1305) :
L ínea 1 -2 : 90 ,93 horas equ iva len te a l 17 ,15 % de esa l ínea
L ínea 3-4 : 88 ,76 horas equ iva len te a l 12 ,9 % de esa l ínea
L ínea 5 -6 : 55 ,25 horas equ iva len te a l 13 ,5 % de esa l ínea
L ínea 7 -8 : 42 ,43 horas equ iva len te a l 10 ,6 % de esa l ínea
L ínea 9 -10: 69 ,84 horas equ iva len te a l 15 ,0 % de esa l ínea
Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha reportado en PAMCO un elevado porcenta je de t iempo improduc t i vo or ig inado por e l cambio de ro l lo de pol iet i leno, es te e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia operat iva de las l íneas de empaque.
2
X
Anexos 115
ANEXO N° 12
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1305 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 2)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
Análisis ¿Por Qué? – Porque
¿Por qué?
(hecho- ha l lazgo) Respuesta
¿Por qué? 1
¿Por qué e l t iempo perd ido por cambio de ro l l o es a l t o ?
Se demora en promedio de 5 m inutos por cada cambio de ro l lo y es to se rep i te a l r ededor de 6 veces por t ueno y por l ínea.
¿Por qué? 2
¿Por qué se demora en promedio 5 minutos por cada camb io de ro l lo?
Porque e l operador desmonta e l por ta r ro l los vac io y p repara e l m ismo por ta r ro l l os con un nuevo ro l lo de po l ie t i leno. Porque e l operador pasa e l po l ie t i l eno de una fo rma incor rec ta a l empa tar e l ro l lo te rminado con e l ro l lo nuevo.
¿Por qué? 3
¿Por qué e l operador prepa ra e l m ismo por ta r ro l los vac io con un nuevo ro l lo? ¿Por qué e l operador pasa e l po l ie t i leno de una fo rma incor rec ta a l empa tar e l ro l l o te rm inado con e l ro l lo nuevo?
Porque no se t iene un por ta r ro l l os ad ic iona l pa ra que se prepare un ro l l o nuevo y tener lo l i s to para cuando se acabe e l que es tá en uso . Porque no ha s ido ent renado pa ra empatar de una fo rma más e f i c ien te l os ro l los .
¿Por qué? 4
¿Por qué no se t i ene un por ta r ro l los ad ic iona l pa ra que se prepare un ro l lo nuevo? ¿Por qué e l operador no ha s ido en t renado pa ra empa tar de una fo rma más e f i c ien te l os ro l los?
Porque no se había ana l i zado antes es te tema. Porque no se había cons iderado an tes es ta s i t uac ión .
¿Por qué? 5
Plan de Ejecución
Activ idades Responsables Tiempo de ejecución
Fabr icar y/o adquir ir portarro llos ad icionales para cada una
de las l íneas de empaque
Jefe de
mantenimiento
Semana 8 de l 2012
Entrenar a los operadores para que real icen el empate de los
rol los de una manera más ef ic iente.
Jefe de turno Semana 5 de l 2012
Anexos 116
ANEXO N° 13
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1404 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 1)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
KAIZEN Nº
Fecha : Guayaqu i l , Feb rero 09 de l 2012
Integrantes :
Nombre Firma
Pedro Flores (operador)
Ubaldo Sacón (operador )
Alexander Sol ís (Jefe de Turno)
Johnny López ( Jefe de turno)
Alexander Sol ís (Jefe de Turno)
Richard Cedi l lo (QA)
Problema Esporádico Crónico
Proyecto
Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a l a 52 de l año 2011 hay una gran cant idad de t iempo perd ido (296,05Horas) por fa l ta de sa l en las l íneas de empaque.
Análisis 5w + 2h
Detalle del Problema
¿En qué cosa?
(What?) Causa de parada de l ínea: Fa l ta de sa l (Cód igo 1 404 )
¿Cuándo ocurrió?
(When?) Desde la semana 30 a l a 52 de l año 2011
¿Dónde?
( l ínea/máquina/ loca l)
(Where?)
Líneas de empaque
Depend. o independ. de
habi l idad (Who?) Depend iente .
Existe tendencia
aleatoria o hay patrón No se ha ana l izado anter io rmen te es ta causa .
Con respecto al ópt imo Abastec im ien to con t inuo de sa l en las l íneas de empaque
¿Qué cantidad, en qué
t iempo? (How much?)
En 22 semanas de reg is t r o PAMC O se repor tan los s igu ien tes t i empos
improduct ivos imputados a la causa Fa l ta de Sa l (1404) :
L ínea 1 -2 : 28 ,79 horas equ iva len te a l 5 ,43 % de esa l ínea
L ínea 3-4 : 122 ,99 horas equ iva len te a l 17 ,90 % de esa l í nea
L ínea 5 -6 : 57 ,96 horas equ iva len te a l 14 ,17 % de esa l ínea
L ínea 7 -8 : 65 ,28 horas equ iva len te a l 16 ,29 % de esa l ínea
L ínea 9 -10: 21 ,05 horas equ iva len te a l 4 ,52 % de esa l ínea
Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha repor tado en PAMCO una gran cant idad de t iempo perdido por fa l ta de sal en las l íneas de empaque, este e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia operat iva de las l íneas de empaque.
3
X
Anexos 117
ANEXO N° 14
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1404 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 2)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
Análisis ¿Por Qué ? – Porq ue
¿Por qué?
(hecho- ha l lazgo) Respuesta
¿Por qué? 1
¿Por qué e l t iempo perd ido por f a l ta de sa l en l as l íneas de empaque es a l to ?
Por que e l operador se despreocupa de v ig i l a r e l f l u jo de sa l en e l to rn i l lo de a l imentac ión (SC-17 )
¿Por qué? 2
¿Por qué se despreocupa e l operador ?
Porque e l operador t i ene que es tar f r ecuentemente rev i sando e l ex t r ac tor de po lvos que se queda tapado . Porque e l operador en ocas iones sobre todo cuando es tán en e l te rcer tu rno de ja e l f lu jo de sa l d i rec to en una so la to l va y no abastece a todas las l íneas .
¿Por qué? 3
¿Por qué e l operador t i ene que es tar f recuentem en te rev i sando e l ex t rac tor de po lvo? ¿Por qué e l operador de ja e l f l u jo de sa l d i r ec to en una so la to lva ?
Porque e l s is tema de ex t rac tor de po lvos no es ta func ionando cor rec tamente , se l lena de po lvo y se tapa la succ ión . Porque es mas cómodo y l e da la f ac i l idad de descansa r .
¿Por qué? 4
¿Por qué e l s i s tema de ex t rac c ión de po lvos no es ta func ionando cor rec tamente ?
Porque no hay una cant idad su f i c ien te de agua en e l s is tema de ex t racc ión de po lvos .
¿Por qué? 5
¿Por qué no hay una can t idad su f i c ien te de agua en e l s i s tema de ex t racc ión de po lvos?
Por que e l agua que a l imenta e l s i s tema de ex t racc ión de po lvos es de pozo y es te se seca f recuentemen te .
Plan de Ejecución
Actividades Responsables Tiempo de ejecución
Mejorar el abastecimiento de agua en el sistema de
extracción de polvos, de tal manera que sea la suficiente
para que n o se acumule polvo dentro del scrobber, y no se
tapone.
Jefe de
mantenimiento
Semana 14 del 2012
Conversar con los operadores para que se concienticen de la
importancia de mantener un flujo constante de sal en el SC -
17 , que permita la continuidad de trabajo en las líneas de
empaque .
Jefe de turno Semana 7 del 2012
Anexos 118
ANEXO N° 15
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1308 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE1)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
KAIZEN Nº
Fecha : Guayaqu i l , Feb rero 16 de l 2012
Integrantes :
Nombre Firma
Javier Álava (operador)
Leonardo Mercado (operador )
Gregor io Alvarado (operador )
Marlon Briones (operador)
José Solórzano (operador)
Johnny López ( Jefe de turno)
Alexander Sol ís (Jefe de Turno)
Richard Cedi l lo (QA)
Problema Esporádico Crónico
Proyecto
Deta l le del fenómeno (p roblema): Según e l aná l i s i s de l r epo r te PAMCO de l per iodo comprend ido ent re la semana 30 a la 52 de l año 2011 hay una gran cant idad de t i empo perd ido (206 ,52 Horas) por l imp ieza de Imanes en las l íneas de empaque.
Análisis 5w + 2h
Detalle del Problema
¿En qué cosa?
(What?) Causa de parada de l ínea: L impieza de Imanes (Cód igo 1 308)
¿Cuándo ocurrió?
(When?) Desde la semana 30 a l a 52 de l año 2011
¿Dónde?
( l ínea/máquina/ loca l)
(Where?)
Líneas de empaque
Depend. o independ. de
habi l idad (Who?) Depend iente .
Existe tendencia
aleatoria o hay patrón No se ha ana l izado anter io rmen te es ta causa .
Con respecto al ópt imo Proceso cont inuo en e l emp aquetamiento de sa l de mesa .
¿Qué cantidad, en qué
t iempo? (How much?)
En 22 semanas de reg is t r o PAMC O se repor tan los s igu ien tes t i empos
improduct ivos imputados a la causa L imp ieza de Imanes (1308) :
L ínea 1 -2 : 57 ,97 horas equ iva len te a l 10 ,93 % de esa l ínea
L ínea 3-4 : 62 ,80 horas equ iva len te a l 9 ,14 % de esa l ínea
L ínea 5 -6 : 29 ,15 horas equ iva len te a l 7 ,13 % de esa l ínea
L ínea 7 -8 : 24 ,94 horas equ iva len te a l 6 ,22 % de esa l ínea
L ínea 9 -10 : 31 ,67 horas equ iva len te a l 6 ,81 % de esa l ínea
Resumen del fenómeno (How?): En e l per iodo comprendido entre la semana 30 a la 52 del año 2011 se ha reportado en PAMCO una gran cant idad de t iempo perdido por l impieza de Imanes en las l íneas de empaque, este e levado número de horas afecta d i rectamente a los indicadores de Ef ic ienc ia operat iva de las l íneas de empaque.
4
X
Anexos 119
ANEXO N° 16
INFORME DE ANÁLISIS DE CAUSA DE LA PARADA 1308 DESDE LA
SEMANA 30 A LA SEMANA 52 EN TODAS LAS LÍNEAS DE EMPAQUE
(PARTE 2)
Fuente: Círculo de Calidad con personal de producción y mantenimiento Elaborado por: Richard Cedillo
ECUATORIANA DE SAL Y PRODUCTOS QUIMICOS ECUASAL C.A.
Análisis ¿Por Qué? – Porque
¿Por qué?
(hecho- ha l lazgo) Respuesta
¿Por qué? 1
¿Por qué e l t iempo perd ido por l imp ieza de Imanes en las l íneas de empaque es a l t o?
Porque se debe rev isa r cada hora l os imanes , de acuerdo a l p roced imiento de envasado y a l p lan HACCP (Pa ra ev i ta r con tam inac ión de l p roducto) .
¿Por qué? 2
¿Por qué se debe rev i sar cada hora los imanes ?
Porque la sa l re f inada t r ae par t í cu las de h ie r ro , que deben ser e l im inadas .
¿Por qué? 3
¿Por qué la sa l t r ae par t í cu las de h ie r ro ?
Porque en la p lan ta aún ex i s ten equ ipos que son de h ie r ro y a l con tac to con la sa l se cor roe,
¿Por qué? 4
¿Por qué en la p lan ta aún ex i s ten equ ipos de h ie r ro que es tán en contac to con la sa l?
Porque en e l p rograma de mejoram ien to de equ ipos aún no se ha cub ier to a todos los equ ipos de la p lan ta .
¿Por qué? 5
¿Por qué en e l p rograma de mejo ram ien to de equ ipos aún no se ha cub ier to a todos los equ ipos de la p lan ta ?
Porque e l p resupuesto es muy e levado para hacer los todos a la vez .
Plan de Ejecución
Activ idades Responsables Tiempo de ejecución
Mejorar las condiciones de los equipos de la planta que aún
son de hierro negro y que su estruc tura es tá muy corro ída,
para minimizar la ad ición de par t ículas de hierro que
contaminan la sa l de mesa .
Jefe de
mantenimiento
Semana 38 de l 2012
En cuanto se haya mejorado y/o cambiado los equipos de
hierro negro en la p lanta , se debe evaluar la conveniencia y
la frecuencia de revisar y l impiar los imanes en las
máquinas empaquetadoras .
Jefe de turno Semana 40 de l 2012
Anexos 120
ANEXO N° 17
COTIZACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE 5 PORTARROLLOS
PARA LAS MAQUINAS EMPAQUETADORAS
Fuente: Cotización Elaboración: proveedor
CLIENTE : RICHARD CEDILLO RUC : 0913773627
DIRECCION: KM. 12,5 VIA A DAULE FECHA: 12 de marzo del 2012
CIUDAD: GUAYAQUIL TELEFONO: 04 2 115 058
CANT.VALOR
UNITARIOSUBTOTAL
3 125,00 375,00
2 223,21 446,43
821,43
Son : 98,57
920,00
Condiciones para realizar el trabajo:
Emitido Por: Aprobado por:
Alex Parra
0972793472
contrato, mail de confirmación o aprobación de la presente cotización.
acero inoxidable 316, de 0,84m de longitud
Tiempo de entrega :
Forma de pago :
Oferta válida hasta :
Para la realización del trabajo es necesaria una aprobación previa de esta cotización, ya sea mediante orden de compra,
2½" diametro cilindro hueco
Novecientos veinte 00/100 USD
El trabajo se entregará después de 20 dias de confirmada la presente cotización
50% a la confirmación de esta cotización y 50% concluido el trabajo
Lunes, 26 de marzo del 2012
IVA 12%
TOTAL
acero inoxidable 316, de 0,72m de longitud
3/4" diametro solido.
Portarrollos para polietileno grandes en
DESCRIPCION
Portarrollos para polietileno pequeños en
SUBTOTAL
TALLERES PARRAKM .1 2 ,5 V IA A DA U LE
FREN TE A L PA RQ U E CA LIFO RN IA
GU A YA Q U IL - ECU A DO R
COTIZAICÓN
Nº : ECS-0012
Anexos 121
ANEXO N° 18
COTIZACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN POZO PARA
EXTRACCIÓN DE AGUAS SUBTERRÁNEAS
Fuente: Cotización Elaboración: proveedor
CLIENTE : RICHARD CEDILLO RUC : 0913773627
DIRECCION: KM. 12,5 VIA A DAULE FECHA: 29 de marzo del 2012
CIUDAD: GUAYAQUIL TELEFONO: 04 2 115 058
CANT.VALOR
UNITARIOSUBTOTAL
1 8.500,00 8.500,00
8.500,00
Son : 1.020,00
9.520,00
Condiciones para realizar el trabajo:
Emitido Por: Aprobado por:
Alex Parra
0972793472
contrato, mail de confirmación o aprobación de la presente cotización.
Forma de pago : 50% a la confirmación de esta cotización y 50% concluido el trabajo
Oferta válida hasta : Jueves, 12 de abril del 2012
Para la realización del trabajo es necesaria una aprobación previa de esta cotización, ya sea mediante orden de compra,
TOTAL
Tiempo de entrega : El trabajo se entregará después de 45 dias de confirmada la presente cotización
SUBTOTAL
Nueve mil quinientos veinte 00/100 USD IVA 12%
neas, con tubería PVC de 8" reforzada y sisterna de 12m3
TALLERES PARRAKM .1 2 ,5 V IA A DA U LE
FREN TE A L PA RQ U E CA LIFO RN IA
GU A YA Q U IL - ECU A DO R
DESCRIPCION
perforación y construcción de un pozo de aguas subterra-
COTIZAICÓN
Nº : ECS-0016
Anexos 122
ANEXO N° 19
COTIZACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ELEVADORES Y
TOLVAS DE ALMACENAMIENTO DE SAL EN ACERO INOXIDABLE.
Fuente: Cotización Elaboración: proveedor
CLIENTE : RICHARD CEDILLO RUC : 0913773627
DIRECCION: KM. 12,5 VIA A DAULE FECHA: 29 de marzo del 2012
CIUDAD: GUAYAQUIL TELEFONO: 04 2 115 058
CANT.VALOR
UNITARIOSUBTOTAL
3 40.178,57 120.535,71
3 12.500,00 37.500,00
158.035,71
Son : 18.964,29
177.000,00
Condiciones para realizar el trabajo:
Emitido Por: Aprobado por:
Alex Parra
0972793472
contrato, mail de confirmación o aprobación de la presente cotización.
Forma de pago : 50% a la confirmación de esta cotización y 50% concluido el trabajo
Oferta válida hasta : Jueves, 12 de abril del 2012
Para la realización del trabajo es necesaria una aprobación previa de esta cotización, ya sea mediante orden de compra,
TOTAL
Tiempo de entrega : El trabajo se entregará después de 90 dias de confirmada la presente cotización
SUBTOTAL
Ciento setenta y siete mil 00/100 USD IVA 12%
refuerzos en acero 316 de 4mm de 8,5mt de altura por
0,5 m de ancho por 0,7 de largo
Construcción de tolva en acero inoxidable 316 de 2mm
con refuerzos en acero 316 de 4mm, piramide invertida
de 4 lados, de 2,3m c/lado por 1,9m de alto
TALLERES PARRAKM .1 2 ,5 V IA A DA U LE
FREN TE A L PA RQ U E CA LIFO RN IA
GU A YA Q U IL - ECU A DO R
DESCRIPCION
Construcción de elevador en acero 316 de 2mm con
COTIZAICÓN
Nº : ECS-0016
Anexos 123
ANEXO N° 20
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
DEL AÑO 2012
Fuente: Cálculo directo, Estado de Pérdidas y Ganancias Elaborado por: Richard Cedillo
ANEXO N° 21
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
DEL AÑO 2013
Fuente: Cálculo directo, Estado de Pérdidas y Ganancias Elaborado por: Richard Cedillo
Periodo Meses Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Producción recuperada 7,742 16,582 16,582 24,657 24,657 24,657 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915
Ventas Netas 50.633,14 108.443,23 108.443,23 161.255,57 161.255,57 161.255,57 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 95.640,88 195.640,88
Costos de Producción 40.491,03 86.721,42 86.721,42 128.955,14 128.955,14 128.955,14 156.452,87 156.452,87 156.452,87 56.452,87 156.452,87 156.452,87
Utilidad Bruta 10.142,11 21.721,81 21.721,81 32.300,43 32.300,43 32.300,43 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00
Gastos Adm. Y Generales - - - - - - - - - - - -
Utilidad Operativa 10.142,11 21.721,81 21.721,81 32.300,43 32.300,43 32.300,43 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00
Gastos Financieros - - - - - - 1,445.50 1,390.74 1,335.52 1,279.86 1,223.75 1,167.17
Utilidad A.P.E. 10.142,11 21.721,81 21.721,81 32.300,43 32.300,43 32.300,43 37.742,50 37.797,27 37.852,48 37.908,14 37.964,26 38.020,83
15% Part. Empleados 1.521,32 3.258,27 3.258,27 4.845,06 4.845,06 4.845,06 5.661,38 5.669,59 5.677,87 5.686,22 5.694,64 5.703,13
Util. Antes de Imp. Renta 8.620,80 18.463,54 18.463,54 27.455,36 27.455,36 27.455,36 32.081,13 32.127,68 32.174,61 32.221,92 32.269,62 32.317,71
25% Imp. Renta 2.155,20 4.615,88 4.615,88 6.863,84 6.863,84 6.863,84 8.020,28 8.031,92 8.043,65 8.055,48 8.067,41 8.079,43
Utilidad Neta 6.465,60 13.847,65 13.847,65 20.591,52 20.591,52 20.591,52 24.060,85 24.095,76 24.130,96 24.166,44 24.202,22 24.238,28
Periodo Meses Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Producción recuperada 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915 29,915
Ventas Netas 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88 195.640,88
Costos de Producción 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87 156.452,87
Utilidad Bruta 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00
Gastos Adm. Y Generales - - - - - - - - - - - -
Utilidad Operativa 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00 39.188,00
Gastos Financieros 1,110.13 1,052.63 994.66 936.21 877.29 817.88 757.99 697.61 636.74 575.37 513.5 451.13
Utilidad A.P.E. 38.077,87 38.135,38 38.193,35 38.251,79 38.310,72 38.370,12 38.430,01 38.490,39 38.551,26 38.612,63 38.674,50 38.736,88
15% Part. Empleados 5.711,68 5.720,31 5.729,00 5.737,77 5.746,61 5.755,52 5.764,50 5.773,56 5.782,69 5.791,89 5.801,18 5.810,53
Util. Antes de Imp. Renta 32.366,19 32.415,07 32.464,35 32.514,02 32.564,11 32.614,60 32.665,51 32.716,83 32.768,57 32.820,74 32.873,33 32.926,35
25% Imp. Renta 8.091,55 8.103,77 8.116,09 8.128,51 8.141,03 8.153,65 8.166,38 8.179,21 8.192,14 8.205,18 8.218,33 8.231,59
Utilidad Neta 24.274,64 24.311,30 24.348,26 24.385,52 24.423,08 24.460,95 24.499,13 24.537,62 24.576,43 24.615,55 24.654,99 24.694,76
Anexos 124
ANEXO N° 22
MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE TURNO
MANUAL DE FUNCIONES Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C. A.
I. IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo: Jefe de Turno Número de cargos: 4
Jefe inmediato: Director Técnico Área: Producción
Subordinados:
II. PROPÓSITO GENERAL
Responsable de supervisar operaciones de producción, supervisando la ejecución de tareas con la aplicación de normas de Seguridad y Salud Ocupacional, bajo los parámetros establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad.
III. ORGANIGRAMA: Ubicación del cargo y definición de línea de mando
Operador Operadores de Producción Embolsadores Estibadores
Jefe de Turno
Director Técnico
IV. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008). y las normativas de Seguridad y Salud Ocupacional
Cumplir las disposiciones diarias emitidas por la Dirección Técnica.
Supervisar labores diarias de producción.
Supervisar las labores de limpieza general de la planta cada fin de semana o cuando se disponga.
Reportar a la administración todo factor o señal de riesgo laboral.
Llenar los registros correspondientes al sistema.
Velar por el buen manejo de recursos.
Velar por mantener un buen ambiente laboral.
V. REQUISITOS
Educación: Profesional en Ingeniería Industrial, química o alimentos.
Conocimientos básicos: Conocimiento de normas: ISO 9001:2008, HACCP y BPM.
Conocimiento de normativas de Seguridad y Salud Ocupacional
Buen manejo de relaciones interpersonales.
Conocimientos de supervisión y liderazgo.
Experiencia: Mínimo 2 años
Habilidades especiales: Habilidad numérica, perceptivo, credibilidad, intuición al peligro, memoria visual, colaboración, productividad, comunicativo, dinámico, habilidad para resolver problemas, liderazgo.
VI. CONDICIONES DE TRABAJO:
Riesgos del cargo: Proyección de partículas de polvo, ruido, caídas a nivel y desnivel, golpes, heridas o traumas, riesgo ergonómico, atropellamiento (montacargas).
Elaborado por: Jefe de RR.HH Fuente: Sistema de Gestión Integral Ecuasal
Anexos 125
ANEXO N° 23
MANUAL DE FUNCIONES OPERADOR DE LÍNEA
MANUAL DE FUNCIONES Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C. A.
I. IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo: Operador Número de cargos: 12
Jefe inmediato: Jefe de Turno Área: Producción/Empaquetado
Subordinados:
II. PROPÓSITO GENERAL
Responsable de la normal y correcta operación de las máquinas empaquetadoras bajo los parámetros establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad.
III. ORGANIGRAMA: Ubicación del cargo y definición de línea de mando
Operador
Jefe de Turno
Director Técnico
IV. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008).
Reportar en cada turno las novedades de la línea en el reporte PAMCO
Controlar el correcto funcionamiento de máquinas empaquetadoras.
Preparar máquinas por presentación de acuerdo con orden de trabajo.
Poner en marcha máquinas empaquetadoras y llenar registros de control.
Mantener limpieza y cuidado de los equipos del área su cargo.
Cumplir otras disposiciones en relación a su función, emitidas por jefe inmediato.
V. REQUISITOS
Educación: Secundaria
Conocimientos básicos: Conocimiento de normas de Calidad ISO 9001:2008. Conocimientos de HACCP y BPM.
Experiencia: Mínimo 1 año
Habilidades especiales: Perceptivo, intuición al peligro, colaboración, productividad, dinámico, habilidad para resolver problemas.
Otros
VI. CONDICIONES DE TRABAJO:
Riesgos del cargo: Ruido, proyección de fragmentos o partículas de polvo, caídas a nivel y desnivel, bacterias o virus del agua, atrapamientos por o entre objetos o máquinas, riesgo eléctrico.
Elaborado por: Jefe de RR.HH Fuente: Sistema de Gestión Integral Ecuasal
Anexos 126
ANEXO N° 24
MANUAL DE FUNCIONES EMBOLSADOR - ESTIBADOR
MANUAL DE FUNCIONES Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C. A.
I. IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo: Embolsador -Estibador
Número de cargos: 54
Jefe inmediato: Jefe de Turno Área: Producción
Subordinados:
II. PROPÓSITO GENERAL
Responsable de cumplir con las disposiciones emitidas por el Jefe de Turno a fin de lograr un óptimo proceso de empaquetado y embolsado del producto, bajo los parámetros establecidos por el Sistema de Gestión de la Calidad.
III. ORGANIGRAMA: Ubicación del cargo y definición de línea de mando
Embolsador Estibador
Jefe de Turno
Director Técnico
IV. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008).
Informar al jefe de turno y al operador de la línea la cantidad producida y novedades de la línea para llenar el reporte PAMCO.
Verificar alimentos a empacar (sal), confirmar sellado de fundas y empacar según presentación.
Estibar en pallet, sacos llenos de producto
Observar cumplimiento de normativas HACCP y BPM.
Mantener limpieza y cuidado de su área de trabajo.
Cumplir con las disposiciones emitidas por el Jefe de Turno.
V. REQUISITOS
Educación: Preferible secundaria
Conocimientos básicos: Normas de calidad ISO 9001:2000, HACCP y BPM.
Experiencia: No indispensable
Habilidades especiales: Perceptivo, intuición al peligro, colaboración, productividad, dinámico, responsable.
Otros
VI. CONDICIONES DE TRABAJO:
Riesgos del cargo: Caídas a nivel y desnivel, trauma lumbar, proyección de fragmentos o partículas de polvo, atropellamiento de vehículos (montacargas), ruido, fatiga física por manejo de cargas, caída de objetos en manipulación.
Elaborado por: Jefe de RR.HH Fuente: Sistema de Gestión Integral Ecuasal
Anexos 127
ANEXO N° 25
MANUAL DE FUNCIONES OPERADOR DE MONTACARGAS
MANUAL DE FUNCIONES Ecuatoriana de Sal y Productos Químicos C. A.
I. IDENTIFICACIÓN
Nombre del cargo: Operador de montacargas
Número de cargos: 3
Jefe inmediato: Jefe de Turno Área: Producción
Subordinados:
II. PROPÓSITO GENERAL
Operar los montacargas, porta estibas o pallets según los parámetros de seguridad y según lo indicado en el manual de buenas prácticas de almacenaje. Comprende y sigue los procedimientos establecidos para el correcto manejo de la carga.
III. ORGANIGRAMA: Ubicación del cargo y definición de línea de mando
IV. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Cumplir las disposiciones del Sistema Integral de Gestión de la Calidad.
Mantener informado al jefe de turno sobre anomalías o desperfectos presentados en el montacargas.
Cargar y descargar los vehículos asignados de acuerdo a la orden de despacho emitida por el jefe de bodegas de producto terminado.
Evacuar la producción de las líneas de empaque de tal manera que se dé continuidad al proceso, y no existan paradas por falta de evacuación.
Reubicar los pallets vacíos en orden para ser enviados a la sección de pallets.
Observar cumplimiento de normativas HACCP y BPM.
Mantener limpieza y cuidado del montacargas.
Cumplir con las disposiciones emitidas por el Jefe de Turno.
V. REQUISITOS
Educación: Preferible secundaria. Haber realizado curso de operación de montacargas.
Conocimientos básicos: Manejo de montacargas Normas de calidad ISO 9001:2000, HACCP y BPM.
Experiencia: Indispensable
Habilidades especiales: Perceptivo, intuición al peligro, colaboración, productividad, dinámico, responsable.
VI. CONDICIONES DE TRABAJO:
Riesgos del cargo: Caídas a nivel y desnivel, atropellamiento de vehículos (montacargas), ruido, fatiga física por manejo de cargas, caída de objetos en manipulación.
Elaborado por: Jefe de RR.HH. Fuente: Sistema de Gestión Integral Ecuasal
Anexos 128
ANEXO N° 26
PLANO DE UBICACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL
Elaborado por: Richard Cedillo M. Fuente: Google earth V.2008
REFINERíA
de
ECUASAL
BIBLIOGRAFÍA
Banco Central del Ecuador. Febrero 2012. Dirección de estadística
económica, evolución del crédito y tasas de interés efectivas referenciales.
Masaaki Imai – MacGraw Hill 1998. Como implementar el Kaizen en el
sitio de trabajo.
PAMCO (Plant and machine control). Mayo 1993. Revised version, P.K.
Chadha, Unilever Technology Management Committee, Res. & Eng.
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The fast guide to OEE, The Vorne Industries Inc., 2008, USA. .html.
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Http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto.
Http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/366-la-tecnica-de-los-5-
porque.