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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE POSGRADO
TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIÓN
TEMA
“IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA LÍDERES DE PROCESOS DEL SGC DE MAQUINARIAS Y VEHÍCULOS S.A. -
MAVESA.”
AUTORA
ING. COM. RODRÍGUEZ GALLEGOS ANDREA ELVIRA
DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL ING.IND. SILVA FRANCO LEONARDO ÁNGEL, MGTR.
2016
GUAYAQUIL – ECUADOR
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del estudiante RODRÍGUEZ GALLEGOS
ANDREA ELVIRA, del Programa de Maestría en SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTIÓN, nombrado por el Decano de la Facultad de
Ingeniería Industrial CERTIFICO: que el trabajo de titulación especial
titulado “IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ENTRENAMIENTO
PARA LÍDERES DE PROCESOS DEL SGC DE MAQUINARIAS Y
VEHÍCULOS S.A. – MAVESA”, en opción al grado académico de
Magíster en SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN, cumple con los
requisitos académicos, científicos y formales que establece el Reglamento
aprobado para tal efecto.
Atentamente
ING.IND. SILVA FRANCO LEONARDO ÁNGEL, MGTR.
TUTOR
Guayaquil, septiembre de 2016
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación Especial,
me corresponden exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a
la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
ING. COM. RODRÍGUEZ GALLEGOS ANDREA ELVIRA
C.C: 0916311137
iii
DEDICATORIA
“Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución”.
Stanley Arnold.
Dedico este trabajo a Dios, por darme salud y
fortaleza para continuar con este camino, a mi
familia, mi esposo, mis hijas, mis padres, hermanos
y mi tía, porque sin ellos no hubiese podido alcanzar
una meta más en mi vida profesional.
iv
AGRADECIMIENTO
Le agradezco en primer lugar a Dios por iluminarme en este camino,
por darme salud y la oportunidad de culminar con éxito este trabajo de
investigación, a mi familia (mi esposo, mis hijas, mis padres, mis
hermanos y mi tía) por el apoyo y comprensión que me han brindado para
la culminación de este trabajo.
A mis amigos de Maestría Celia María, Julio Víctor y Edwin Alberto y
a mi amiga y hermana Evelin por sus palabras de ánimo para que
culmine con éxito esta meta propuesta.
Mi agradecimiento especial a mi Tutor Ing. Leonardo Silva por tener
la paciencia de compartir sus conocimientos y su tiempo, siendo una guía
muy importante para la culminación de este proyecto.
Y finalmente agradecerle a los Directivos de la empresa
Maquinarias y Vehículos S.A. por darme la apertura de poder desarrollar
este proyecto de investigación en sus instalaciones.
Andrea Elvira Rodríguez Gallegos
v
ÍNDICE GENERAL
N°
N°
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8
1.2.9
1.2.9.1
1.2.9.2
1.2.9.3
1.2.9.4
1.2.9.5
1.2.9.6
Descripción
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
Descripción
Teorías generales
¿Qué es Calidad?
¿Qué es un Sistema de Gestión?
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?
Teorías sustantivas
Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas
¿Qué es una No Conformidad?
Tipos de No Conformidad
¿Qué son las Acciones Correctivas?
¿Qué son las Acciones Preventivas?
¿Qué es la Corrección?
¿Qué es Reproceso?
¿Qué es el Análisis de Causa Raíz?
Técnicas para el Análisis de Causa - Raíz de las No
Conformidades
Lluvia de Ideas (Brainstorming)
Multivotación
Técnica de los Cinco Por Qué
Diagrama de Espina de Pescado
Diagrama de Árbol
Referentes empíricos
Pág.
1
Pág.
7
7
7
7
8
8
8
9
10
10
10
10
10
11
12
13
15
16
17
19
vi
N°
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.3
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.8
N°
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
Descripción
Metodología
Etapas del desarrollo de la investigación
Diagnóstico Inicial para la detección de las
necesidades de capacitación
Detección de las necesidades
Diseño del Plan de Capacitación
Diseño de un sistema de evaluación y seguimiento
del Plan de Capacitación.
Ejecución del Plan de Capacitación
Evaluación de la Capacitación.
Métodos:
Premisas o Hipótesis
Universo y muestra
No Conformidades levantadas por año
No Conformidades más recurrentes por Cláusula de
la Norma ISO desde los años 2012 al 2015
CDIU – Operacionalización de variables
Variable Independiente
Variable dependiente
Gestión de datos
Criterios éticos de la investigación
CAPÍTULO III
RESULTADOS
Descripción
Antecedentes de la unidad de análisis o población
Diagnostico o estudio de campo
No Conformidades detectadas anualmente
Tipos de Problemas encontrados
Pág.
21
21
21
23
24
25
25
25
25
26
26
26
27
28
28
29
30
31
Pág.
33
33
34
35
vii
N°
3.2.3
3.2.4
N°
4.1
4.2
4.3
4.4
N°
5.1
5.2
5.3
5.4
5.4.1
5.4.2
Descripción
Resultados de Auditorias
Resultados de la 1era Evaluación Técnicas para
identificar la causa raíz de los problemas
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
Descripción
Contrastación empírica
Limitaciones
Líneas de investigación
Aspectos relevantes
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Descripción
Establecer las Funciones de los Lideres de Proceso
Capacitación a Líderes de Proceso
Revisión y Actualización de la Instrucción de Trabajo
IT-TH-003 Capacitación, formación y calificación del
personal
Conclusión y Recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones
ABREVIATURA
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
Pág.
37
38
Pág.
40
40
40
41
Pág.
43
43
43
44
44
45
46
47
52
viii
ÍNDICE DE TABLAS
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Descripción
Resultados del diagnóstico inicial de las
capacitaciones a líderes de procesos
Nivel de formación de los líderes de procesos en
temas relacionados a la gestión de calidad
No conformidades más recurrentes por cláusula de
la norma ISO desde los años 2012 al 2015
CDIU – Operacionalización de variables
independientes
CDIU – Operacionalización de variables
dependientes
Criterios éticos de la investigación
No conformidades detectadas anualmente
No conformidades levantadas vs no conformidades
mal gestionadas por área
Resultados de la 1era evaluación técnica para
identificar la causa raíz de los problemas
Pág.
22
23
27
29
29
31
34
37
39
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Descripción
Árbol de causa – efecto
Ejemplo de aplicación de la técnica de Multivotación
Diagrama de espina de pescado
Ejemplo de aplicación del diagrama de árbol
Resumen de no conformidades detectadas
anualmente
No conformidades más recurrentes por cláusula de
la norma ISO desde los años 2012 al 2015
Resumen de no conformidades detectadas
anualmente
Diagrama de Pareto (tipos de problemas
encontrados)
No conformidades levantadas vs no conformidades
mal gestionadas por área
Pág.
3
15
17
18
26
28
35
36
38
x
ÍNDICE DE ANEXOS
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Descripción
Diagrama de conceptos relativos a la gestión (3.2)
Diagrama de conceptos relativos a la conformidad
(3.6)
P-GC-004 procedimiento de auditoria interna
R-GC-003 programa de auditoria
IT-TH-003 capacitación formación y calificación del
personal (v1.3)
Plan de entrenamiento anual
Cronograma de capacitación
Formato f-th-005 evaluación y aplicación de la
capacitación
Resultados de la 1era evaluación técnica para
identificar la causa raíz de los problemas
Descripción de funciones
Lecciones de un punto (LUP´S)
Nivel de formación de los líderes de procesos en
temas relacionados a la gestión de calidad
Pág.
48
49
50
54
55
60
61
62
43
44
46
51
xi
AUTORA:
TEMA:
DIRECTOR:
ING. COM. RODRÍGUEZ GALLEGOS ANDREA ELVIRA “IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA LÍDERES DE PROCESOS DEL SGC DE MAQUINARIAS Y VEHÍCULOS S.A. – MAVESA” ING.IND. SILVA FRANCO LEONARDO ÁNGEL, MGTR.
RESUMEN
La presente tesis, describe la Implementación de un Plan de
entrenamiento dirigido a los Líderes de Procesos del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de la empresa Maquinarias y Vehículos S.A - MAVESA, donde se utilizarán herramientas de gestión que nos permitirá mejorar el desempeño de los mismos, se proporcionará conocimientos básicos de valor técnico y técnicas de fácil aprendizaje, cuya aplicación práctica en la Gestión de No Conformidades y planteamiento de Acciones Correctivas y Preventivas, permita fortalecer el proceso de mejora continua de los Sistemas de Gestión de cualquier tipo de empresa. Es posible concluir, que utilizando herramientas de gestión de no conformidades, como metodología de mejora, más personal competente con roles y responsabilidades definidas y con el soporte del SGC, se consigue una acción sinérgica que aumentará la credibilidad del SGC ISO 9001:2008, de cualquier tamaño y tipo de empresa, sin embargo, esta implementación debe ir de la mano con el compromiso, dedicación y esfuerzo de quienes forman parte del staff de Lideres de Procesos y Alta dirección.
PALABRAS CLAVE: Implementación, Plan, Entrenamiento, Sistema,
Gestión, Calidad, Análisis, Causa, Líderes, Distribuidora, Vehículos, Procesos, Correctivas, Preventivas.
xii
Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea Ing. Ind. Silva Franco Leonardo, Mgtr.
C.C: 0916311137 Director del Trabajo
AUTHOR:
SUBJECT:
DIRECTOR:
COM. ENG. RODRÍGUEZ GALLEGOS ANDREA ELVIRA “IMPLEMENTATION OF A TRAINING PLAN QMS PROCESSES LEADERS AND VEHICLES MACHINERY S.A. - MAVESA” IND. ENG. SILVA FRANCO LEONARDO ÁNGEL, MGTR.
ABSTRACT
This thesis describes the implementation of the United Nations Training Plan Aimed Leaders Process Management System (QMS) Company Maquinarias y Vehículos SA - MAVESA , where management tools that allow us to improve the performance will be used the same , basic knowledge of technical value and techniques easy to learn, whose practical application in the management of non-conformities and approach Corrective and Preventive Actions will be provided , will strengthen the process of continuous improvement of management systems of any type of business. To meet this objective will begin measuring the management of non -conformities , Corrective Actions and Preventive Actions that were generated in these four (4 ) years , after implementing and certifying the System Quality Management , under the requirements of ISO 9001 : 2008. We conclude that using management tools nonconformity as improvement methodology, more competent staff with defined roles and responsibilities and with the support of the GSC, a synergistic action that will enhance the credibility of the QMS ISO 9001 is achieved: 2008 of any size and type of business, however, this implementation must go hand in hand with the commitment, dedication and effort of staff who are part of Process Leaders and senior management.
xiii
KEY WORDS: Implementation Plan, Training, System Management, Quality, Analysis, Cause Leaders Distribuidora, Vehicles, Process, Corrective, Preventative
Com. Eng. Rodríguez Gallegos Andrea Ind. Eng. Silva Franco Leonardo, Mgtr. C.C: 0916311137 Thesis director
INTRODUCCIÓN
Con el tiempo la competencia en el ámbito comercial ha obligado a
muchas empresas a nivel nacional a implementar normativas
internacionales como son la Norma lSO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
entre otras, bajo este contexto y conscientes del compromiso que
representa la comercialización de vehículos pesados, maquinarias,
neumáticos, repuestos y servicio técnico, la empresa Maquinarias y
Vehículos S. A. – Mavesa decide implementar su Sistema de Gestión de
Calidad (SGC) basado en procesos bajo los lineamientos de la Norma
Internacional ISO 9001:2008. Este proceso inició en Enero de 2012 y
concluyó en Enero de 2013 con la Certificación del SGC de Maquinarias y
Vehículos S. A. – Mavesa, otorgada por una de las verificadoras de mayor
reconocimiento en el país.
Con este logro Maquinarias y Vehículos S. A. – Mavesa asumió el
compromiso de aplicar una mejora continua en todos sus procesos a
través de Auditorías Internas y Externas, que se realizan en períodos
programados, con el fin de garantizar que se cumplan con los criterios y
estándares de calidad que la norma exige.
La parte primordial en la Gestión de No Conformidades,
planteamiento de las Acciones Correctivas y Acciones Preventivas, radica
en la correcta identificación de Causa Raíz de los problemas, ya que un
diagnóstico acertado o desacertado del mismo, facilitará o dificultará el
establecimiento de acciones correctivas o acciones preventivas a fin de
evitar la recurrencia u ocurrencia de un problema, según sea el caso.
Esto se logrará si se determina cómo contribuir al Sistema de
Gestión de Calidad (SGC) de la empresa Maquinarias y Vehículos S. A. –
Mavesa,
Introducción 2
a través de la implementación de un Plan de Entrenamiento, identificado
en la mejora del desempeño de los Líderes de Procesos en las auditorías
al SGC.
En el Capítulo I, se describen conceptos básicos de la Calidad y las
técnicas internacionales aceptadas para la Gestión de No conformidades,
Acciones Correctivas y Acciones Preventivas, así como para la
Identificación de Causa Raíz de los problemas.
En el Capítulo II se detalla la metodología empleada para el
desarrollo del presente Proyecto de Tesis, así como, el análisis del
Diagnóstico inicial a los Líderes de Procesos.
En el Capítulo III se presenta a través de tablas, la Gestión de
Acciones Correctivas y Preventivas de MAVESA, antes de la
implementación de una Técnica para este propósito. Este análisis se basa
en las Auditorias del Sistema de Gestión de Calidad desde el año 2012 al
2015.
En el Capítulo IV, se presentan las limitaciones y aspectos
relevantes, luego de haber establecido e implementado las herramientas
con este propósito. En el Capítulo V, se presenta la propuesta para la
implementación del Plan de entrenamiento y el mejoramiento del
desempeño de los Líderes de Proceso de MAVESA, en base a
modificaciones de las Herramientas para la gestión de Acciones
Correctivas o Preventivas. Finalmente se presentan Conclusiones y
Recomendaciones obtenidas.
Delimitación del problema
Durante las Auditorías Internas y Externas efectuadas entre el año
2012 al 2015 se evidenció una incorrecta identificación de la causa raíz a
Introducción 3
las No conformidades detectadas por parte de los Lideres de Procesos de
Maquinarias y Vehículos S.A. - Mavesa, lo que dio como consecuencia la
recurrencia de No Conformidades, reprocesos y desperdicios de recursos.
El problema se agudiza cuando no se ha desarrolla una cultura de
calidad, lo que se refleja en la falta de compromiso de los Líderes de
Procesos o Directivos en el correcto análisis de causa raíz de las No
Conformidades encontradas y en la falta de capacitación constante al
personal involucrado en dicho análisis.
Causas y Efectos:
La recurrencia u ocurrencia de un problema, según sea el caso, lo
que conlleva al levantamiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas,
incumpliendo así con el requisito 8.5.2 de la Norma ISO 9001:2008, el
cual señala: “La organización debe tomar acciones para eliminar las
causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a
ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de
las no conformidades encontradas”.
FIGURA N° 1
ÁRBOL DE CAUSA – EFECTO
Introducción 4
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
En la Figura N°1 se identifica el problema central presentado en la
organización, y las posibles causas que ocasiona los problemas, así
como, los efectos que esto provoca en la gestión de cierre de no
conformidades.
Formulación del problema:
¿Qué nivel de conocimiento tienen los Líderes de Procesos del SGC
para resolver No Conformidades?
¿Qué técnicas son las apropiadas para analizar los motivos causa-
efecto de las no conformidades encontradas en el Sistema de
Gestión Calidad?
¿Cómo evaluar la efectividad en el tratamiento de las No
Conformidades?
Justificación:
Si en el futuro no se da un tratamiento adecuado a los hallazgos,
esto puede ocasionar que se determine no conformidades mayores, que
en su mayor nivel de afectación darían como consecuencia la pérdida de
la certificación. Es por esto que con el presente trabajo de investigación
se desea establecer una metodología para una adecuada gestión de
acciones correctivas y preventivas, incluyendo la correcta identificación y
análisis de causa raíz, como consecuencia se logrará que las acciones
correctivas y preventivas propuestas sean más eficaces, a fin de
solucionar las deficiencias encontradas en el desempeño de los líderes de
procesos de la organización.
Objeto de estudio:
Introducción 5
El objeto de estudio será el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de
la empresa Maquinarias y Vehículos S. A. – Mavesa y en particular los
resultados de las Auditorias al SGC entre los años 2012 al 2015.
Campo de acción o de investigación:
Todas las áreas que están involucradas en el Sistema de Gestión de
Calidad (SGC) de la empresa Maquinarias y Vehículos S. A. – Mavesa.
Objetivo General
Implementar un Plan de Entrenamiento Interno para Líderes de
Procesos del SGC de la empresa Maquinarias y Vehículos S. A. –
Mavesa entre el periodo 2012 al 2015.
Objetivos específicos
1. Evaluar el nivel de Capacitación de los Líderes de Procesos en
temas relacionados a la Gestión de Calidad y la gestión de
acciones correctivas y preventivas.
2. Proponer técnicas que permitan encontrar las causas que
ocasionan las no conformidades.
3. Evaluar la Gestión de Acciones Correctivas y preventivas del
Sistema de Gestión Calidad del Periodo 2012 al 2015
La novedad científica:
El presente trabajo conlleva a el conocimiento y la aplicación de
herramientas propuestas dentro del Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
de la empresa Maquinarias y Vehículos S. A. – Mavesa de una manera
fácil y práctica, lo que va a permitir el correcto análisis de causa raíz de
Introducción 6
los problemas, como parte del proceso de mejora continua de la calidad y
la productividad de la empresa, teniendo aplicación también en otras
empresas similares lo que facilitará la introducción de nuevas técnicas y
herramientas en el ámbito de la cultura de calidad de la empresa.
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Teorías generales
1.1.1 ¿Qué es Calidad?
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos.”
1.1.2 ¿Qué es un Sistema de Gestión?
Sistema: “Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan.”
Gestión: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización”.
Sistema de Gestión: “Sistema para establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos”.
1.1.3 ¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?
Sistema de Gestión de Calidad: “Sistema de gestión para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad”
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una
serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto
de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen
Marco Teórico 8
al cliente, es decir, es planear, es controlar y buscar la mejora de aquellos
elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los
requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo. (Mateo,
2014)
En el Anexo #1 se muestra el Diagrama de Conceptos relativos a la
gestión (3.2) según la Norma ISO 9000:2005.
1.2 Teorías sustantivas
1.2.1 Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas
La gestión de las no conformidades, acciones correctivas y acciones
preventivas son herramientas fundamentales para la mejora continua de
la calidad. Sin embargo no es suficiente corregir los desvíos sino también
adoptar el enfoque de eliminar las causas de las no conformidades para
evitar que estas vuelvan a suceder. Para lograr esto, se requiere que se
elija una buena metodología para la gestión.
1.2.2 ¿Qué es una No Conformidad?
No Conformidad: “Incumplimiento de un requisito” (Norma ISO
9000:2005, 3.6.2). Es decir, el desvío de un requisito implícito u
obligatorio. En este sentido podemos dar como ejemplo de “tipo
específico de requisito” los siguientes: requisito de un producto, requisito
de la gestión de la calidad, requisito de cliente, etc. Un requisito
específico es aquel que se encuentra establecido en diversos
documentos, como por ejemplo:
Políticas, Manuales, Procedimientos, Instructivos, otros documentos
de la organización.
Leyes y Reglamentos.
Marco Teórico 9
Requisitos de las Normas ISO, OHSAS, entre otras.
Compromisos suscritos por la organización, etc.
1.2.3 Tipos de No Conformidad
Un ejemplo de categorización (pero no el único) puede ser:
a) No Conformidad Mayor:
Incumplimiento de un requisito normativo, propio de la organización
y/o legal, que vulnera o pone en serio riesgo la integridad del sistema de
gestión.
“También se define como no conformidad mayor a la ausencia total
de un elemento de la norma ISO 9001:2008”. (P-GC-004 Procedimiento
de Auditoría Interna).
b) No Conformidad Menor:
“Se define como no conformidad menor a las deficiencias, anomalías
o defectos temporales que se producen en el Sistema de Gestión y que
están en contra de los procedimientos, instrucciones, manual de calidad u
otros documentos y requisitos del Sistema.” (P-GC-004 Procedimiento de
Auditoría Interna).
c) Observación:
Situación específica que no implica desviación ni incumplimiento de
requisitos, pero que constituye una oportunidad de mejora.
d) Oportunidad de mejora:
Marco Teórico 10
“Es una sugerencia de actuación, generalmente comentada durante
la auditora y que afecta a la actividad, área o proceso auditado, pudiendo
ser llevada a la práctica o no por la organización.
Las oportunidades de mejora nunca pueden ser incumplimientos de
cualquiera de los requisitos aplicables de las normas que están siendo
objeto de auditoria, ya que estaríamos incurriendo en lo que se llama
suavización de la categorización o “softgrading””. (Tendero, 2012)(José
Sevilla Tendero, Fund. Confemetal 2012, p. 44).+
1.2.4 ¿Qué son las Acciones Correctivas?
"Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación no deseable”.
1.2.5 ¿Qué son las Acciones Preventivas?
"Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencial no deseable.”
1.2.6 ¿Qué es la Corrección?
"Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.”
1.2.7 ¿Qué es Reproceso?
“Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla
con los requisitos.”
1.2.8 ¿Qué es el Análisis de Causa Raíz?
“Análisis de Causa Raíz (ACR o RCA en sus siglas en inglés), es un
método para la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia
Marco Teórico 11
de un problema o defecto a través de identificar sus causas”. (Okes,
2009)
“Un adecuado análisis de causas, comienza con la pregunta “¿Qué
fallo del sistema y provocó que el problema ocurriera?”. El enfoque se
debe realizar en el sistema, no en el incidente. El análisis de las causas
raíz requiere del uso de metodología de resolución de problemas”.
(Tendero, 2012).
En el Anexo #2 se muestra el Diagrama de Conceptos relativos a la
Conformidad (3.6) según la Norma ISO 9000:2005.
1.2.9 Técnicas para el Análisis de Causa - Raíz de las No
Conformidades
Existen algunas técnicas con las que se pueden gestionar el análisis
y solución de no conformidades, con un fin en común que es la
eliminación de la causa real o potencial que provocó o puede provocar un
hallazgo (No Conformidad).
Entre las técnicas conocidas podemos encontrar:
Lluvia de Ideas (Brainstorming).- “Técnica que se realiza
preferiblemente en grupo para concebir ideas creativas y originales
en un ambiente adecuado.”
Multivotación ¿Qué es?.- “Técnica que se realiza preferiblemente
en grupo y que permite al equipo de trabajo reducir una lista muy
larga de posibles causas.”
Cinco por qué? ¿Qué es? “Técnica utilizada en el análisis de
problemas para encontrar las causas posibles de un hallazgo,
repitiendo y una y otra vez de manera ordenada la pregunta por
qué?”
Marco Teórico 12
Diagrama de Espina de Pescado ¿Qué es? “Es una
representación gráfica de elementos conocidos como causas de un
sistema que pueden favorecer a un problema conocidos como
efecto.”
Diagrama de Árbol ¿Qué es? “Técnica que permite alcanzar una
meta. Se logra organizando de manera ordenada metas y los medios
adecuados para alcanzarlas.”
¿Qué debe hacer el Líder de Proceso?:
1.- Analizar y comprender la No Conformidad;
2.- Reunirse con su equipo de trabajo para formar una lluvia de ideas y
comenzar a barajar las posibles causas de la no conformidad;
3.- Clasificar y depurar las posibles causas hasta llegar a las más
acertadas.
4.- Evaluar la retroalimentación proveniente de la alta gerencia,
auditada, auditora y otras partes interesadas.
1.2.9.1 Lluvia de Ideas (Brainstorming)
“Técnica que se realiza preferiblemente en grupo para concebir
ideas creativas y originales en un ambiente adecuado.”
“Esta técnica tiene como objetivo identificar el origen de un
problema, generando soluciones creativas, proponiendo acciones en un
sin número ilimitado de ideas aportadas por todos los miembros del
equipo.”
¿Qué se desea Obtener?:
Marco Teórico 13
1) Identificar áreas de oportunidad que permita alcanzar la mejora
continua.
2) Generar un sin número de ideas.
3) Generar la creatividad del equipo.
4) Involucrar a todos los miembros del equipo en el proceso.
¿Cómo se utiliza?
Líder de Proceso:
1) “Realizar una reunión para iniciar el análisis del hallazgo (No
Conformidad.”
2) “Elegir un miembro del equipo (secretario) que anotará las ideas de
todos los involucrados.”
Miembro del equipo (secretario):
3) “Anotar la frase que representa el problema en un tiempo límite que
no sobrepase los 20 minutos.”
4) “Anotar todas las ideas sin emitir critica ni comentarios sobre las
mismas.”
Integrantes del Equipo:
5) “Deben agrupar las ideas, analizarlas y clasificar según su
importancia.”
6) “Excluir las ideas duplicadas existentes y los problemas no
importantes.”
Marco Teórico 14
7) “El Líder de Proceso deberá tomar la mejor idea que identifica la
causa raíz del problema.”
1.2.9.2 Multivotación
“Técnica que se realiza preferiblemente en grupo y que permite al
equipo de trabajo reducir una lista muy larga de posibles causas.”
¿Cuándo se utiliza?
1) “Para lograr un consenso en el equipo de trabajo entre varios puntos
de importancia.”
2) “Cuándo existe una lista muy larga de causas y necesita suprimirse,
o “
3) “Para seleccionar de 3 a 5 causas primordiales investigadas al
finalizar un diagrama Causa Efecto.”
¿Qué se desea Obtener?:
1) “El compromiso de los miembros del equipo al participar todos de
manera igualitaria.”
2) “Que cada miembro del equipo valore los puntos sin presiones.”
3) “Evidenciar la aceptación o la falta de la misma para poder discutirlo
o trabajarlo.”
¿Cómo se utiliza?
1) “Se debe revisar la lista de posibles causas”.
Marco Teórico 15
2) “Se debe asignar una identificación ya sea en números o letras, a las
posibles causas”.
3) “Cada miembro del equipo tiene la oportunidad de votar bajo su
criterio por la causa que más se asemeje al problema”.
4) “Se debe encerrar en un círculo las causas que reciban el mayor
número de votos”.
FIGURA N° 2
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE MULTIVOTACIÓN.
Fuente: Web Elaborado por: Investigación directa
1.2.9.3 Técnica de los Cinco Por Qué
“Técnica utilizada en el análisis de problemas para encontrar las
causas posibles de un hallazgo, repitiendo y una y otra vez de manera
ordenada la pregunta por qué?”
¿Cuándo se utiliza?
“Cuando se intenta identificar las causas principales más probables
de un problema y al no encontrar más respuesta, después de varios
intentos, se permite identificar la verdadera causa - raíz del problema.”
Marco Teórico 16
¿Cómo se utiliza?
“Se realiza una Lluvia de Ideas.”
“Con las posibles causas, se debe preguntar “¿Por qué?”.
“Se continúa preguntando Por Qué? mínimo cinco veces.
“Se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué?
para poder obtener las causas principales.”
“En este tiempo no se pregunta “Quién” y enfocarse en el proceso
y no en las personas que ejecutan.”
“Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8
personas).”
1.2.9.4 Diagrama de Espina de Pescado
“Es una representación gráfica de elementos conocidos como
causas de un sistema que pueden favorecer a un problema conocidos
como efecto.” Se lo conoce como “Espina de pescado”, por su forma de
graficar, en la cabeza del pescado se coloca al producto, servicio, no
conformidad o problema objeto de análisis; y las espinas son los
componentes y subcomponentes que aparecen en el proceso.”
¿Cuándo se utiliza?
“Para identificar las causas posibles de un hallazgo específico.”
“Cuando se tiene idea de las causas que originaron el hallazgo.”
“Cuando el problema está establecido e identificado.”
¿Cómo se utiliza?
1) “En la cabeza del pescado se registra el problema (efecto).
Marco Teórico 17
2) “Las espinas son las entradas al proceso, factores causales o
recursos.”
3) “Se utiliza lluvia de ideas para establecer las causas posibles. Se
puede identificar los factores de acuerdo a la categoría a la que
pertenecen:”
Mano de Obra = Empleado.
Materiales = Insumos, datos, información.
Máquinas = Equipos, software, hardware.
Métodos = Procedimientos, flujogramas, etc.
Medio Ambiente = Entorno y clima laboral.
FIGURA N° 3
DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO.
Fuente: Web Elaborado por: Investigación directa
“Identificado y clasificado los factores que intervienen en una
desviación, se selecciona la de mayor jerarquía para poder
establecer la medida correctiva.”
Marco Teórico 18
1.2.9.5 Diagrama de Árbol
Un diagrama de árbol es una técnica que se emplea para buscar la
forma más apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo específico. Esta
herramienta gráfica se presenta mediante un tronco o meta general y se
continúa con los niveles de acción que son las ramas.
“Técnica que permite alcanzar una meta. Se logra organizando de
manera ordenada metas y los medios adecuados para alcanzarlas.”
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Árbol es utilizado para presentar el conjunto
organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado
objetivo o propósito.
¿Cómo se utiliza?
Identificar el objetivo principal y/o problema.
Identificar los objetivos secundarios que ayudaran a llegar al
objetivo principal.
Identificar los niveles de acción más precisos e iniciar actuando en
estos para así lograr los objetivos escalonadamente, hasta
alcanzar la meta.
Ventajas:
Es una herramienta que ordena los elementos de una tarea.
Tiene un alto impacto visual.(QUIROZ)
FIGURA N°4
Marco Teórico 19
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL.
Fuente: Web Elaborado por: Investigación directa
1.3 Referentes empíricos
Maquinarias y Vehículos S.A. - Mavesa cuenta con un Sistema de
Gestión de Calidad documentado e implementado, el cual es sometido a
verificación según lo establecido en el procedimiento interno P-GC-004
Procedimiento de Auditoria Interna de la Organización, el cual se adjunta
en el Anexo # 3.
Anualmente se elabora el documento R-GC-003 Programa de
Auditoria, donde se establece la programación de las auditorias,
generalmente en un periodo de evaluación semestral o según amerite el
caso, el formato se adjunta en el Anexo # 4.
Como experiencia en Maquinarias y Vehículos, las No
Conformidades son utilizadas como una herramienta para determinar la
diversas oportunidades de mejora dentro de los procesos, ya que a través
de ellas se tiene una visión más profunda de las desviaciones que en el
día a día no se las consideramos pero que están presentes.
Marco Teórico 20
El tema de acciones correctivas y preventivas en el SGC, no ha sido
estudiado ni puesto en práctica con claridad por diversas empresas del
mundo.
Como antecedente podemos mencionar que en una empresa
Petrolera de Perú se aplicó un proyecto de Tesis el cual sirvió para
establecer mecanismos para una adecuada gestión de acciones
correctivas y preventivas, incluyendo una adecuada identificación y
análisis de causa raíz generadora de No Conformidades reales o
potenciales, conllevando a que las acciones correctivas o preventivas
propuestas sean las más eficaces, a fin de solucionar las deficiencias
encontradas en el desempeño ambiental de la organización. Como
consecuencia obtuvieron un mayor contacto entre las diferentes unidades
de PETROPERÚ S.A. Operaciones Talara, fomentando el trabajo en
equipo y el aprendizaje sinérgico. (Medina J. M., 2011)
En 1986, la Compañía Ford asignó a su personal el desarrollo de un
manual y un curso que permitiera alcanzar un nuevo enfoque hacia la
solución de problemas que involucren fallas en el diseño de equipos y
problemas de fabricación, el manual para esta metodología fue
documentado y definido en el "Equipo de Solución de Problemas
Orientada" (TOPS, por sus siglas en inglés “Team Oriented Problem
Solving”), publicado por primera vez en el año 1987.
Desde entonces, este enfoque ha sido empleado por la Compañía
Ford para la resolución de problemas, el cual no se ha basado en
metodologías de resolución de problemas de estrategias militares, ni en
metodologías existente de resolución de problemas.
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Metodología:
La presente investigación utiliza un diseño explicativo e instrumentos
cualitativos y cuantitativos, ya que tiene como finalidad determinar la
forma en que el diseño de un Plan de entrenamiento para mejorar el
desempeño de los Lideres de Procesos, influirá en la correcta gestión de
las no conformidades reales o potenciales que se detectan en las
Auditorías Internas o Externas de la empresa Maquinarias y Vehículos
S.A. – MAVESA y en consecuencia mejorar la calidad de los procesos de
la empresa.
2.2 Etapas del desarrollo de la investigación
2.2.1 Diagnóstico Inicial para la detección de las necesidades de
capacitación.
La Gerente Nacional de Talento Humano, los Gerentes y Jefes de
Área, son los responsables de analizar las necesidades de entrenamiento
(DNC) para el personal de la empresa, según se establece en la
Instrucción de Trabajo de la organización, IT-TH-003 Capacitación,
formación y calificación del personal, el cual se adjunta en el Anexo #5.
Sin embargo para este caso de estudio, el enfoque fueron los
Lideres de Procesos, por lo que el diagnóstico se consiguió en los
resultados obtenidos luego del proceso de Auditorias, esta identificación
se basó en el número de No Conformidades levantadas contra el numero
de No Conformidades mal gestionadas, el cual se muestra a detalla en el
punto
Marco Metodológico 22
3.2.3 de este trabajo de investigación. Los resultados del diagnóstico
inicial se muestran a continuación:
TABLA N° 1
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INICIAL DE LAS
CAPACITACIONES A LÍDERES DE PROCESOS.
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
En la Tabla N°1 se observa los resultados de la evaluación inicial, la
cual incluyó cuatro (4) tipos de evaluaciones de conocimiento básico en
temas relacionados a la gestión de No Conformidades y una (1)
FORMATO LIBRE
EVAL. 1 EVAL. 2 EVAL. 3 EVAL. 4 EVAL. 5 EVAL. DOC.
1 Mercadeo 27/11/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 1 1 0 5 1 48%Reprobado, Repetir
Curso
2 Mercadeo 27/11/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 0,8 1 0,8 3 7,6 1 76%Aprobado, Reforzar
Taller
3 Tecnología de la Información 05/11/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 0,8 0,8 1 0,8 2 6,4 1 64%Reprobado, Reforzar
Taller
4Comercialización Vehículos
Comerciales05/11/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 1 0,8 1 0,8 1 5,2 1 52%
Reprobado, Reforzar
Taller
5 Servicio Técnico Maquinaria 30/10/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 0.8 1 0.5 1 5 8 2 80% Aprobado
6 Comercialización Maquinarias 30/10/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 1 1 0,8 0,8 0 4,6 1 46%Reprobado, Repetir
Curso
7 Servicio Técnico Maquinaria 30/10/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 1 1 1 0,8 0 4,8 1 48%Reprobado, Repetir
Curso
8 Almacenamiento y Distribución 30/10/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 0,8 1 0,8 0,4 1 5 1 50%Reprobado, Repetir
Curso
9 Talento Humano 24/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 0,8 1 1 0,6 4 8 1 80% Aprobado
10 Calidad 21/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,4 1 1 1 0,8 3 7,2 1 72%Aprobado, Reforzar
Taller
11 Enderezada y Pintura 20/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 0,6 1 0,8 5 9,4 2 94% Aprobado
12 Servicio Técnico Citroen 20/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 1 1 0,8 0,8 5 9,4 2 94% Aprobado
13 Facturación 26/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 1 1 5 10 2 100% Aprobado
14 Talento Humano 07/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 1 1 1 0,6 5 9,2 2 92% Aprobado
14 Cadena de Abastecimiento 26/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 1 0,6 3 7,6 1 76%Aprobado, Reforzar
Taller
16 Enderezada y Pintura 20/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 0,8 1 0,6 1 0 4 1 40%Reprobado, Repetir
Curso
17 Servicio Técnico Citroen 20/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 0,8 0,6 1 1 0 4,2 1 42%Reprobado, Repetir
Curso
18 Contraloria 20/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 1 1 0,8 0,4 2 6 1 60%Reprobado, Reforzar
Taller
19 Contraloria 20/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 1 0,6 1 0,8 1 5,2 1 52%Reprobado, Reforzar
Taller
20 Compras 26/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 0,8 0,4 1 5,2 1 52%Reprobado, Reforzar
Taller
21Comercialización Vehículos
Pasajeros26/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 0,8 1 0,8 0,8 0 4,2 1 42%
Reprobado, Repetir
Curso
22 Importaciones 26/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0 3,8 1 38%Reprobado, Repetir
Curso
23 Gestión ambiental 17/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 0,8 1 1 1 2 6,6 1 66%Reprobado, Reforzar
Taller
24 Mantenimiento 17/10/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 1 0,8 1 0,8 0 4,2 1 42%Reprobado, Repetir
Curso
25 Servicio Técnico Neumáticos 23/05/2015 Renpacif Andrea Rodriguez 0,8 1 0,8 1 1 5 9,6 2 96% Aprobado
26 Servicio Técnico Neumáticos 08/04/2015 Renpacif Andrea Rodriguez 1 0,8 1 1 0,8 5 9,6 2 96% Aprobado
INACEPTABLE 0%-50%
REQUIERE MEJORAMIENTO 51%-69%
MÁS QUE SATISFACTORIO 70%-79%
SOBRESALIENTE 80%-100%
Area
TO
TA
L
PR
OM
.
%
TO
TA
L
ASPECTOS A
MEJORAR
CRITERIOS
Resultados del diagnostico Inicial de las Capacitaciones a Lideres de Procesos Proceso: Talento Humano
Nº Fecha Sucursal Capactiado por:RESPUESTA POR EVALUACIÓN
Marco Metodológico 23
evaluación documental donde se incluía la revisión de los siguientes
puntos:
Resultados de Auditorias (Eval1).
Cumplimiento de la Políticas y objetivos de calidad (Eval2);
Capacitación referente a Auditorias (Eval3),
Capacitación referente a Calidad (Eval4);
Comparación descripción de funciones vs competencias
personales (Eval5)
Prueba de conocimiento.
2.2.2 Detección de las necesidades
En el diagnóstico inicial realizado se detectó las necesidades de
capacitación, las cuales fueron la base para el diseño del Plan de
Capacitación, basados en la formación de los Líderes de Procesos,
siguiendo los lineamientos del numeral 4.3 de la Instrucción de Trabajo IT-
TH-003 Capacitación, formación y calificación del personal.
TABLA N° 2
NIVEL DE FORMACIÓN DE LOS LÍDERES DE PROCESOS EN TEMAS
RELACIONADOS A LA GESTIÓN DE CALIDAD.
AREAS: UN LIDER POR ÁREA CalidadNorma ISO
9001Auditorias
Gestion de
Procesos
Indicadores
de ProcesosLiderazgo
Mejoramiento
Continuo
TOTAL
FORMACIÓNPorcentaje Observaciones
Gestión de Calidad X X X X X 5 71% Medianamente formado, Incluir en PEA
Dirección y Mejora continua X X X X X X X 7 100% Formado
Gestión ambiental X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Facturación 0 0% Sin formación, Incluir en PEA
Almacenamiento y Distribución X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Compras X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Cadena de Abastecimiento X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Mercadeo X X 2 29% Sin formación, Incluir en PEA
Importaciones X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Comercialización Vehículos Pesados 0 0% Sin formación, Incluir en PEA
Enderezada y Pintura X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Talento Humano X X X X X 5 71% Medianamente formado, Incluir en PEA
Servicio Técnico Citroen X X X 3 43% Sin formación, Incluir en PEA
Mantenimiento X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Repuestos X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Contraloria X X 2 29% Sin formación, Incluir en PEA
Seguridad Industrial X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
Salud Ocupacional 0 0% Sin formación, Incluir en PEA
Tecnología de la Información X X 2 29% Sin formación, Incluir en PEA
Servicio Técnico HINO X X X X 4 57% Poco formado, Incluir en PEA
Servicio Técnico Maquinaria X X 2 29% Sin formación, Incluir en PEA
Servicio Técnico Neumáticos X X 2 29% Sin formación, Incluir en PEA
Comercialización Vehículos Pasajeros 0 0% Sin formación, Incluir en PEA
Comercialización Maquinarias 0 0% Sin formación, Incluir en PEA
Comercialización Neumáticos X 1 14% Sin formación, Incluir en PEA
TOTAL 7 11 5 2 9 9 1 44 629% Formado
PORCENTAJE 28,00% 44,00% 20,00% 8,00% 36,00% 36,00% 4,00% 25% Sin formación, Incluir en PEA
Marco Metodológico 24
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
En la Tabla N°2 se resume el nivel de formación de los Líderes de
Procesos en temas relacionados con la gestión de calidad, información
obtenida de las carpetas personales de los involucrados. A partir de este
análisis se evidencia la poca formación en el área de gestión de calidad
que poseen los Líderes de Procesos, ya que solo el 25% tiene formación
en el tema, por lo que el Plan se diseñará a partir de los resultados
obtenidos. Se adjunta la Tabla N°2 en el Anexo N° 12 para mejor
visualización.
2.2.3 Diseño del Plan de Capacitación
Una vez detectada las necesidades de Capacitación se procedió a
elaborar el Plan de Capacitación, el cual se diseñó acorde al nivel de
formación y conocimiento de los Líderes de Procesos, el Plan de
Capacitación incluye información como:
Curso: Nombre del curso a dictar
Objetivo específico: Breve objetivo de por qué se dicta el curso.
Contenido: Breve contenido del curso a dictar.
Duración: tiempo estimado de la capacitación.
Dirigido a: Personal a quien se dirige la capacitación.
Prioridad: (1) Urgente; (2) Programada; (3) Formación continua.
Tipo: Interno / Externo – Nacional / Internacional
Cronograma propuesto: En base a disponibilidad de los Líderes de
Procesos.
En el Anexo #6 se adjunta el Plan de Entrenamiento Anual de la
Organización, acorde a las necesidades detectadas.
2.2.4 Diseño de un sistema de evaluación y seguimiento del Plan
de Capacitación.
Marco Metodológico 25
En la Instrucción de Trabajo de la organización IT-TH-003
Capacitación, formación y calificación del personal, numeral 4.5 y 4.6, el
cual se adjunta en el Anexo #5 se detalla la metodología para evaluar el
Plan de Capacitación y monitorear su respectivo cumplimiento.
2.2.5 Ejecución del Plan de Capacitación.
El plan se ejecutó siguiendo los lineamientos de la Instrucción de
Trabajo de la Organización IT-TH-003 Capacitación, formación y
calificación del personal punto 4.4, el cual se adjunta en el Anexo #5.
Acorde a lo programado en el Plan de entrenamiento anual, se
elaboró un Cronograma de Capacitación, para su respectiva ejecución y
se adjunta en el Anexo N° 7.
2.2.6 Evaluación de la Capacitación.
En el formato F-TH-006 Evaluación y Aplicación de la Capacitación,
se detalla la forma de evaluar la efectividad de la capacitación dada, el
cual se adjunta en el Anexo N° 8
2.3 Métodos:
El método utilizado para el presente Proyecto de Tesis es analítico
ya que el presente estudio analiza las partes de la Gestión de Acciones
Correctivas o Preventivas en Maquinarias y Vehículos S.A. - Mavesa, así
como la correcta Gestión de las No Conformidades levantadas por parte
de los Líderes de Procesos.
Esta investigación se desarrollará con el uso de fuentes primarias
(WEB y libros) sobre el tema.
Marco Metodológico 26
También se usarán fuentes rutinarias de información como
entrevistas, foros, etc. Esto tendría un costo muy bajo por lo que es
posible desarrollar la investigación.
2.4 Premisas o Hipótesis
Mediante la implementación de un Plan de entrenamiento se podrá
mejorar el desempeño de los Líderes de Proceso de la Empresa
Maquinarias y Vehículos S.A., a fin de lograr el manejo apropiado de las
acciones Correctivas y Acciones preventivas y facilitar el proceso de
mejora continua.
2.5 Universo y muestra
Para este trabajo de investigación se están tomando todas las No
Conformidades reales del Resultado de las Auditorias del SGC de
Maquinarias y Vehículos S.A. – Mavesa, desde el año 2012 al 2015,
debido a las características y la cantidad de las mismas.
2.5.1 No Conformidades levantadas por año
A continuación se detalla un resumen de las No Conformidades
detectadas desde los años 2012 al 2015:
FIGURA N° 5
RESUMEN DE NO CONFORMIDADES DETECTADAS ANUALMENTE.
Marco Metodológico 27
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
2.5.2 No Conformidades más recurrentes por Cláusula de la Norma
ISO desde los años 2012 al 2015:
De los resultados presentados en la tabla N°3 se clasifica todas las
No Conformidades levantadas en los procesos de Auditorias desde el año
2012 al 2015, según su recurrencia por cláusula de la norma ISO
9001:2008, para determinar en qué cláusula de la norma está debilitado el
SGC de Maquinarias y Vehículos S.A. – Mavesa, y que será necesario
reforzar en las capacitaciones a los Lideres de Proceso.
TABLA N° 3
NO CONFORMIDADES MÁS RECURRENTES POR CLÁUSULA DE LA
NORMA ISO
DESDE LOS
AÑOS 2012 AL
2015.
Claúsula de la Norma ISO 9001:2008# de NC
levantadas
4.1. Requisitos generales 1
4.2.1. Generalidades 1
4.2.2. Manual de la calidad 8
4.2.3. Control de la documentación 32
4.2.4. Control de registros 21
5.1. Compromiso de la dirección 2
5.2. Enfoque al cliente 7
5.3. Política de la calidad 8
5.4.1. Objetivos de la calidad 6
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad 3
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 3
5.5.1. Responsabilidad y autoridad 2
5.5.2. Representante de la dirección 3
5.5.3. Comunicación interna 5
5.6. Revisión por la dirección 4
5.6.1. Generalidades 0
5.6.2. Información de entrada para la revisión 4
5.6.3. Resultados de la revisión 3
6.1. Provisión de recursos 1
6.2.1. Generalidades 4
6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia 17
6.3. Infraestructuras 12
6.4. Ambiente de trabajo 10
7.1. Planificación de la realización del producto 8
7.2. Procesos relacionados con el cliente 11
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto 6
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto 4
7.2.3. Comunicación con el cliente 13
7.4.1. Proceso de compras 23
7.4.2. Información de las compras 9
7.4.3. Verificación de los productos comprados 15
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio 27.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio 2
7.5.3. Identificación y trazabilidad 16
7.5.4. Propiedad del cliente 2
7.5.5. Preservación del producto 3
7.6. Control de los equipos de seguimiento y medición 4
8.1. Generalidades 2
8.2.1. Satisfacción del cliente 8
8.2.2. Auditoría interna 26
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos 3
8.2.4. Seguimiento y medición del producto 4
8.3. Control del producto no conforme 6
8.4. Análisis de datos 11
8.5.1. Mejora continua 5
8.5.2. Acción correctiva 24
8.5.3. Acción preventiva 15
Marco Metodológico 28
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
FIGURA N° 6
NO CONFORMIDADES MÁS RECURRENTES POR CLÁUSULA DE LA
NORMA ISO DESDE LOS AÑOS 2012 AL 2015.
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
La figura N°6 da como resultado que las No Conformidades más
recurrentes se dieron en la cláusula 4.2.3 con 32 incidencias,
correspondiente a Control de Documentos, 7.4.1 con 23 incidencias,
correspondiente a Compras, 8.2.2 con 26 incidencias correspondientes a
Auditoria Interna y 8.5.2 con 24 incidencias, correspondiente a Acción
Correctiva.
2.6 CDIU – Operacionalización de variables
1
1
8
32
21
2
7 8
6
3
3
2 3
5
4
0
4
3
1
4
17
12
10
8
11
6
4
13
23
9
15
2
2
16
2 3
4
2
8
26
3 4
6
11
5
24
15
NO CONFORMIDADES MAS RECURRENTES POR
CLÁUSULA DE LA NORMA ISO 9001:2008
Marco Metodológico 29
2.6.1 Variable Independiente:
Entrenamiento Interno para el Análisis de Causa Raíz de los
problemas.
TABLA N° 4
CDIU – OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES INDEPENDIENTES
Categoría
(causas)
Dimensión
(Indicador) Instrumento
Unidad de
análisis
Diagnóstico
Inicial de
Conocimiento
en temas de
Calidad.
% de
Conocimiento
de los Líderes
de Procesos.
Prueba de
conocimiento.
Cuestionario de
Entrevista.
Todos los
Líderes de
Procesos de
Mavesa.
Entrenamiento
Interno a los
Líderes de
Procesos.
Fórmula:
# de Capacitaciones
Programadas
# de Capacitaciones
realizadas
Resultado:
% de Cumplimiento
del Plan de
Entrenamiento.
Tablero de
Indicador
Todos los
Líderes de
Procesos de
Mavesa.
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
2.6.2 Variable dependiente:
Disminución de los errores en la gestión de No Conformidades.
TABLA N° 5
CDIU – OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES DEPENDIENTES
Categoría (Causas)
Dimensión (Indicador)
Instrumento Unidad de
análisis
Marco Metodológico 30
Errores en la gestión de las NC.
Fórmula:
# de NC correctamente gestionadas # Total NC
levantadas x mes.
Resultado:
% de disminución de errores.
Tablero de Indicador
Todos los Líderes de Procesos de Mavesa.
No Conformidades del SGC
# de NC Auditorías al SGC
Todos los Procesos de Mavesa.
Evaluación de la eficacia del entrenamiento.
Fórmula:
# de Lideres de Procesos
reprobados # de Lideres de
Procesos evaluados.
Resultado:
% de eficacia del entrenamiento dado.
Lecciones de un punto (LUP)
Todos los Líderes de Procesos de Mavesa.
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
2.7 Gestión de datos
Para el desarrollo de este trabajo de investigación se ha utilizado
diferentes técnicas de recolección de datos, como son, la documentación,
observación, entrevistas, encuestas. Se ha obtenido tanto datos de
fuentes primarias como de fuentes secundarias, dada la naturaleza de la
información.
Entre los datos primarios obtenidos se tiene los resultados del
diagnóstico inicial realizado que se lo puede encontrar en el punto 2.2.1
Marco Metodológico 31
de este trabajo de investigación, los resultados de las evaluaciones luego
de la capacitación dada a los Lideres de procesos en el punto 3.2.4, la
medición de No conformidades levantadas y las no Conformidades mal
gestionadas entre los periodos 2012 al 2015, en el punto 3.2.3 del
presente trabajo de investigación.
Como datos secundarios se obtienen resultados de las auditorías
internas y externas al Sistema de Gestión de Calidad de Mavesa entre el
periodo 2012 al 2015, el cual lo citamos en el punto 3.2.1 de este trabajo
de investigación.
2.8 Criterios éticos de la investigación
TABLA N° 6
CRITERIOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN Criterios Características éticas del criterio
Consentimiento
informado
Para este trabajo de investigación, se ha
comunico a todos los Lideres de proceso, su
participación dentro de este trabajo de
investigación, presentando los resultados de
las mediciones realizadas, siendo tratados
por igual, ofreciendo el espacio y el respeto
que se merecen, sin afectar su dignidad.
Confidencialidad Para asegurar la protección de la identidad
de los Líderes de Procesos participantes
como informantes de la investigación, se
procederá a omitir sus nombres y solo
colocándolos como Lideres de Procesos de
las áreas que forman parte del SGC de
Mavesa.
Manejo de riesgos
Marco Metodológico 32
Se dio a conocer a los Líderes de Procesos
que los resultados obtenidos dentro de este
trabajo de investigación, no generarán ningún
perjuicio o daño profesional o personal, los
resultados de este estudio son utilizados con
fines educativos.
Observación
participante
La incursión del investigador en el campo
exige una responsabilidad ética por los
efectos y las consecuencias que pueden
derivarse de la interacción establecida con
los sujetos participantes del estudio.
Entrevistas Durante las entrevistas se ha respetado el
silencio de los Líderes de Procesos, se evitó
realizar interrupciones abruptas, para que
expresen libremente sus pensamientos,
sentimientos y percepciones de las
experiencias vividas frente al fenómeno
estudiado.
Grabaciones de audio o
video
Para evitar equivocaciones o percepciones
personales dentro del trabajo de
investigación, se utilizó como medio de
apoyo, una grabadora de audio, para el uso
de esta herramienta se les informo a los
Líderes de Procesos sobre su desarrollo y el
modo en que se manejará la información
recolectada. Ya que si no se informaba se
pudo propiciar que el entrevistado se sienta
inhibido o incómodo y desee retirarse del
proyecto de manera inesperada.
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
CAPÍTULO III
RESULTADOS
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población
En el año 2012 la empresa Maquinarias y Vehículos S.A. - Mavesa
comienza su proceso de implementación de la Norma Internacional ISO
9001:2008, compromiso voluntario adquirido para certificar su Sistema de
Gestión de Calidad.
3.2 Diagnostico o estudio de campo:
Bajo este contexto durante las Auditorías Internas y Externas
efectuadas entre el año 2012 al 2015 se evidenció una incorrecta gestión
en la identificación de la causa raíz de los problemas en las No
Conformidades detectadas, incumpliendo así con el requisito 8.5.2 el cual
señala:
Una vez realizado el análisis de datos, en el presente estudio se han
obtenido los siguientes resultados específicos:
Resultados 34
3.2.1 No Conformidades detectadas anualmente
TABLA N° 7
NO CONFORMIDADES DETECTADAS ANUALMENTE
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
ÁREAS 2012 2013 2014 2015
Gestión de Calidad 14 6 3 1
Dirección y Mejora continua 3 2 1 1
Gestión ambiental 0 1 2 2
Facturación 0 3 0 2
Almacenamiento y Distribución 0 7 9 2
Compras 1 14 8 5
Cadena de Abastecimiento 0 6 7 5
Mercadeo 1 4 3 4
Importaciones 1 2 1 2
Comercialización Vehículos Comerciales 1 3 5 6
Enderezada y Pintura 7 6 8 4
Talento Humano 7 9 6 3
Servicio Técnico Citroen 6 4 7 9
Mantenimiento 2 2 4 5
Repuestos 1 0 1 2
Contraloria 3 3 2 3
Seguridad Industrial 0 3 2 6
Salud Ocupacional 0 5 3 3
Tecnología de la Información 2 12 8 1
Servicio Técnico HINO 1 3 5 9
Servicio Técnico Maquinaria 1 5 3 4
Servicio Técnico Neumáticos 0 8 3 5
Comercialización Vehículos Pasajeros 2 3 4 7
Comercialización Maquinarias 4 4 8 4
Comercialización Neumáticos 1 2 3 3
TOTAL 58 117 106 98
Resultados 35
FIGURA N° 7
RESUMEN DE NO CONFORMIDADES DETECTADAS ANUALMENTE.
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
En total se levantaron 379 No Conformidades a lo largo de 4 años de
Certificación, donde la mayor incidencia se reflejó en el año 2013, siendo
este el primer año de certificación con 117 No conformidades levantadas,
en los siguientes 2 años los hallazgos han disminuido a medida de la
robustez del SGC, hasta lograr aprobar la auditoria de re-certificación del
SGC a finales del año 2015.
3.2.2 Tipos de Problemas encontrados:
Se procedió a realizar el análisis de Pareto de los datos obtenidos,
con el siguiente resultado:
2012 2013 2014 2015
58 117 106 98Resultado de Auditorias
AÑO
Resultados 36
FIGURA N° 8
DIAGRAMA DE PARETO (TIPOS DE PROBLEMAS ENCONTRADOS).
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
De los resultados obtenidos en la Figura N°7, se observa que el
problema más frecuente presentados por parte de los Lideres de
Procesos, es el Análisis de Causa raíz invalido, es decir, la mala gestión
del Análisis de Causa Raíz del problema, con 98 incidencias dentro del
total de No Conformidades levantadas en los 4 años de estudio, lo que
representa el 50% del total de los problemas. A partir de este análisis se
puede concluir que si se elimina el problema con mayor incidencia, se
Resultados 37
resuelve más del 50% del problema de mala gestión de no
conformidades.
3.2.3 Resultados de Auditorias:
En la siguiente Tabla, se muestra las no conformidades levantadas y
las no conformidades mal gestionadas por áreas, donde se observa, que
en los años 2014 y 2015 existe una notable disminución de las No
Conformidades mal gestionadas.
TABLA N° 8
NO CONFORMIDADES LEVANTADAS VS NO CONFORMIDADES MAL
GESTIONADAS POR ÁREA
AREAS DT MG DT MG DT MG DT MG
Gestión de Calidad 14 3 6 1 3 0 1 0
Dirección y Mejora continua 3 0 2 0 1 0 1 0
Gestión ambiental 0 0 1 0 2 1 2 0
Facturación 0 2 3 2 0 0 2 0
Almacenamiento y Distribución 0 0 7 2 9 3 2 0
Compras 1 1 14 10 8 5 5 1
Cadena de Abastecimiento 0 0 6 4 7 2 5 1
Mercadeo 1 1 4 3 3 0 4 0
Importaciones 1 1 2 0 1 0 2 0
Comercialización Vehículos Comerciales 1 1 3 2 5 5 6 1
Enderezada y Pintura 7 3 6 2 8 4 4 2
Talento Humano 7 2 9 2 6 5 3 0
Servicio Técnico Citroen 6 1 4 3 7 3 9 3
Mantenimiento 2 1 2 1 4 3 5 0
Repuestos 1 0 0 0 1 0 2 0
Contraloria 3 2 3 2 2 0 3 0
Seguridad Industrial 0 0 3 2 2 1 6 1
Salud Ocupacional 0 0 5 2 3 1 3 1
Tecnología de la Información 2 0 12 4 8 3 1 0
Servicio Técnico HINO 1 1 3 1 5 2 9 0
Servicio Técnico Maquinaria 1 1 5 3 3 2 4 0
Servicio Técnico Neumáticos 0 0 8 3 3 2 5 0
Comercialización Vehículos Pasajeros 2 2 3 1 4 2 7 2
Comercialización Maquinarias 4 3 4 2 8 3 4 0
Comercialización Neumáticos 1 1 2 2 3 1 3 0
TOTAL 58 26 117 54 106 48 98 12
PORCENTAJE 100% 44,83% 100% 46,15% 100% 45,28% 100% 12,24%
2013 2014 20152012
Resultados 38
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
FIGURA N° 9
NO CONFORMIDADES LEVANTADAS VS NO CONFORMIDADES MAL
GESTIONADAS POR ÁREA
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
De los resultados obtenidos en la figura N°8 se puede observar las
No Conformidades que han sido mal gestionadas por los líderes de
procesos, los cuales una vez capacitados, se puede concluir que la
gestión comenzó a mejorar notándose una disminución en el número de
NC mal gestionadas, de 48 en el 2014 a 12 NC en el 2015.
Lo que nos demuestra que la implementación del Plan de
Capacitación dio los resultados esperados.
3.2.4 Resultados de la 1era Evaluación Técnicas para identificar la
causa raíz de los problemas
En el Anexo N°10 se adjunta la Tabla de Resultados de la 1era
Evaluación para una mejor visualización. En este cuadro se resume la
capacitación a los Líderes de Procesos por medio de Lecciones de un
Punto (LUP´s) y capacitaciones externas. Las LUP´s utilizadas para esta
AÑOS DT MG
2012 58 26
2013 117 54
2014 106 48
2015 98 12
Resultados 39
investigación y se adjuntan en el Anexo N° 11 de este trabajo de
investigación.
TABLA N° 9
RESULTADOS DE LA 1ERA EVALUACIÓN TÉCNICA PARA
IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DE LOS PROBLEMAS
Fuente: Mavesa Autor: Ing. Com. Rodríguez Gallegos Andrea
FORMATO LIBRE
LUP 1 LUP 2 LUP 3 LUP 4 LUP 5 CASO PRACTICO
1 Mercadeo 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 1 1 3 8 1 78%Aprobado,
Reforzar Taller
2 Mercadeo 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 0,8 1 0,8 3 7,6 1 76%Aprobado,
Reforzar Taller
3 Tecnología de la Información 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 0,8 1 0,8 3 7,6 1 76%Aprobado,
Reforzar Taller
4Comercialización Vehículos
Comerciales04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 1 0,8 1 0,8 4 8,2 1 82% Aprobado
5 Servicio Técnico Maquinaria 25/06/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 0.8 1 0.5 1 5 8 2 80% Aprobado
6Comercialización
Maquinarias25/06/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 1 1 0,8 1 3 7,8 1 78%
Aprobado,
Reforzar Taller
7 Servicio Técnico Maquinaria 25/06/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 1 1 1 0,8 3 7,8 1 78%Aprobado,
Reforzar Taller
8Almacenamiento y
Distribución25/06/2015 JD Gye Andrea Rodriguez 1 0,8 1 0,8 0,4 1 5 1 50%
Reprobado,
Repetir Curso
9 Talento Humano 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 0,8 1 1 0,6 4 8 1 80% Aprobado
10 Calidad 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,4 1 1 1 0,8 3 7,2 1 72%Aprobado,
Reforzar Taller
11 Enderezada y Pintura 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 0,6 1 0,8 5 9,4 2 94% Aprobado
12 Servicio Técnico Citroen 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 1 1 0,8 0,8 5 9,4 2 94% Aprobado
13 Facturación 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 1 1 5 10 2 100% Aprobado
14 Talento Humano 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 1 1 1 0,6 5 9,2 2 92% Aprobado
14 Cadena de Abastecimiento 04/05/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 1 0,6 3 7,6 1 76%Aprobado,
Reforzar Taller
16 Enderezada y Pintura 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 0,8 1 0,6 1 0 4 1 40%Reprobado,
Repetir Curso
17 Servicio Técnico Citroen 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 0,8 1 1 1 3 7,8 1 78%Aprobado,
Reforzar Taller
18 Contraloria 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 0,8 0,4 3 7,2 1 72%Aprobado,
Reforzar Taller
19 Contraloria 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 0,6 1 1 3 7,6 1 76%Aprobado,
Reforzar Taller
20 Compras 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 1 1 0,8 0,4 0 4,2 1 42%Reprobado,
Repetir Curso
21Comercialización Vehículos
Pasajeros10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 0,8 1 1 0,8 2 6,6 1 66%
Reprobado,
Reforzar Taller
22 Importaciones 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 1 0,8 1 0,8 1 3 7,6 1 76%Aprobado,
Reforzar Taller
23 Gestión ambiental 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,8 0,8 1 1 1 3 7,6 1 76%Aprobado,
Reforzar Taller
24 Mantenimiento 10/09/2015 Matriz Andrea Rodriguez 0,6 1 0,8 1 1 3 7,4 1 74%Aprobado,
Reforzar Taller
25 Servicio Técnico Neumáticos 05/08/2015 Renpacif Andrea Rodriguez 1 1 0,8 1 1 5 9,8 2 98% Aprobado
26 Servicio Técnico Neumáticos 05/08/2015 Renpacif Andrea Rodriguez 1 0,8 1 1 0,8 5 9,6 2 96% Aprobado
INACEPTABLE 0%-50%
REQUIERE MEJORAMIENTO 51%-69%
MÁS QUE SATISFACTORIO 70%-79%
SOBRESALIENTE 80%-100%
TO
TA
L
PR
OM
.
% T
OT
AL
ASPECTOS A
MEJORAR
CRITERIOS
Resultados de la 1era Evaluación Técnicas para
identificar la causa raiz del los problemasProceso: Talento Humano
Nº Area Fecha Sucursal Capactiado por:
RESPUESTA POR CATEGORIAS
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
4.1 Contrastación empírica:
En los resultados obtenidos en la Tabla N° 9 se observa la mejora en
el desempeño de los Lideres de Procesos al momento de dar
contestación a los hallazgos levantado, se ve claramente en el cuadro
Resumen detallado de No Conformidades mal gestionadas por áreas en
el punto 3.2.3 de este trabajo de investigación, la disminución de No
Conformidades mal gestionadas, lo que conlleva a probar que la
aplicación de lo propuesto dio los resultados esperados.
4.2 Limitaciones:
Dentro de las limitaciones presentadas durante el desarrollo de este
trabajo de investigación, cabe mencionar la falta de colaboración de
ciertos Líderes de Procesos, en cuanto a dar apertura con el tiempo que
conlleva la capacitación y evaluación. La falta de disposición al momento
de proponer cambios en la manera de gestionar el cierre de las No
Conformidades, fue otro limitante de este trabajo de investigación, ya que
muchos de los Líderes de Procesos, estaban acostumbrado a trabajar con
una sola técnica para el cierre de no conformidades y no estaban
cómodos con los cambios propuestos para mejorar su desempeño.
4.3 Líneas de investigación:
La aplicación de este Plan permitirá encontrar y detectar otras
necesidades, además de que nos permitirá crear una cultura y facilitará el
aprendizaje de nuevas técnicas y herramientas.
Discusión 41
4.4 Aspectos relevantes
Como aspecto importante destacamos los siguientes:
1. Se detectó brechas que en el área de Selección de personal al
contratar recursos sin conocimiento en Calidad y gestión de No
Conformidades, debido a lo complejo del tema, tampoco estaban
cumpliendo con el procedimiento interno de detectar las brechas que
permitan capacitar al personal al ser incluidos en el Plan de
Entrenamiento Anual (PEA) de la empresa.
2. Dentro del proceso de contratación se decidió incrementar en la
inducción al personal nuevo, con información relacionada al Sistema
de Gestión de Calidad, documentos relacionados con sus puestos
de trabajo y Políticas propias de la organización.
3. Como motivación al personal, se les dicta cursos externos y charlas,
cuyo objetivo es mejorar el desempeño para que en un futuro
puedan tener oportunidades dentro del Plan de Carrera de la
empresa.
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Con el presente trabajo de investigación se desea proporcionar
conocimientos suficientes de valor técnico y herramientas de fácil
aprendizaje, cuya aplicación práctica en la Gestión de No Conformidades
y planteamiento de Acciones Correctivas y Preventivas, incluyendo la
correcta identificación y análisis de causa raíz, logre que las acciones
correctivas y preventivas propuestas sean más eficaces.
Para lo cual se propone:
Establecer las Funciones de los Líderes de Procesos dentro del
SGC, las cuales se han definido y se adjuntan en el presente
trabajo como Anexo N° 10.
Revisar mediante evaluación inicial el nivel de conocimiento de los
Líderes de Procesos en temas relacionados a la Calidad,
Auditorías y gestión de No Conformidades.
Capacitación a los Líderes de Procesos por medio de Lecciones de
un Punto (LUP´s) y capacitaciones externas. Las LUP´s utilizadas
para esta investigación y se adjuntan en el Anexo N° 11 de este
trabajo de investigación.
Revisión y Actualización de la Instrucción de Trabajo IT-TH-003
Capacitación, formación y calificación del personal, el cual se
adjunta en el Anexo N° 5.
A través del presente capítulo, se indicarán aquellas acciones a
seguir para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad de
Maquinarias y Vehículos S.A. - Mavesa, las cuales se observarán en la
organización como consecuencia de la implementación de varias
Técnicas
Propuesta 43
para la Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas
5.1. Establecer las Funciones de los Lideres de Proceso
Después de la Evaluación realizada a los Líderes de Proceso de la
empresa, se determinó que se debía establecer las funciones a
desempeñar dentro del Sistema de Gestión de Calidad, que permita
definir el alcance de los mismos dentro del SGC de Maquinarias y
Vehículos S.A. -Mavesa. En el Anexo #10 se encuentra adjunto el
formato de Descripción de Funciones (DF) que deberán desempeñar los
Lideres de Procesos dentro del Sistema de Gestión de Calidad de
Maquinarias y Vehículos S.A. – Mavesa. En la descripción de funciones
se definirá las competencias necesarias para ocupar un cargo de líder
dentro del SGC, así como las funciones generales y específicas que
deben desempeñar y la comunicación interna que deben seguir.
5.2. Capacitación a Líderes de Proceso
En el análisis realizado se detectó las siguientes necesidades de
capacitación en todas las áreas que forman parte del SGC de
Maquinarias y Vehículos S.A., por lo que se propone el Plan de
Capacitación detallado en el punto 2.2.3 con el objetivo de cubrir las
brechas encontradas.
En el Anexo N°6 se adjunta el Plan de Entrenamiento Anual de la
Organización, acorde a las necesidades detectadas.
5.3. Revisión y Actualización de la Instrucción de Trabajo IT-TH-
003 Capacitación, formación y calificación del personal
Propuesta 44
Se procedió a la revisión y actualización de la Instrucción de Trabajo
IT-TH-003 Capacitación, formación y calificación del personal, el cual se
adjunta en el Anexo N° 5.
Los cambios realizados se pueden observar en letra color azul y
cursivo para una mejor identificación.
5.4. Conclusiones y Recomendaciones
5.4.1. Conclusiones
A lo largo de este trabajo se ha podido demostrar la viabilidad e
importancia de la implementación del Plan de Capacitación propuesto. Al
implementar la propuesta se concluye que se ha cumplido con el objetivo
planteado, el cual era evaluar el nivel de capacitación de los Lideres de
Procesos, lo que permitió proponer técnicas para la gestión de no
conformidades y como consecuencia la disminución de las incidencias de
las No Conformidades mal gestionadas, lo cual evitará la recurrencia de
No Conformidades menores que puedan provocar que se levante No
conformidades mayores por este motivo. Se logró detectar otras
deficiencias en áreas como Selección de Personal y Capacitación, donde
reforzaremos los requisitos de cargos y las capacitaciones al personal,
una vez que se realice el ajuste de las respectivas instrucciones de
trabajo.
Es posible concluir, que utilizando herramientas de gestión de no
conformidades, como metodología de mejora, más personal competente
con roles y responsabilidades definidas y con el soporte del SGC, se
consigue una acción sinérgica que aumentará la credibilidad del SGC ISO
9001:2008, de cualquier tamaño y tipo de empresa, sin embargo, esta
implementación debe ir de la mano con el compromiso, dedicación y
esfuerzo de quienes forman parte del staff de Lideres de Procesos y Alta
dirección.
Propuesta 45
Se espera que los resultados de este trabajo de investigación
puedan ser implementados en otras empresas y obtenga los mismos
beneficios y buenos resultados, que los lleve a la mejora continua.
5.4.2. Recomendaciones:
Como recomendaciones se dan las siguientes:
1. Reforzar la capacitación referente al tema “Gestión de No
Conformidades, Acciones Correctivas o Preventivas” incluyendo el
tema de Identificación de Causas Raíz. Es fundamental realizar
Talleres para la identificación de causas y el establecimiento de
acciones correctivas, que conlleven a gestionar adecuadamente las
No Conformidades detectadas.
2. Detectar No Conformidades Potenciales a fin de prevenir la
ocurrencia de hallazgos que no han sido levantados anteriormente,
lo que podría poner en riesgo la certificación.
3. Continuar con las capacitaciones a los Líderes de Procesos y a todo
el personal involucrado en el Sistema de Gestión de Calidad (nuevo
y antiguo), a fin de prepararlos para los procesos de Auditorías
Internas y Externas.
ABREVIATURAS
SGC: Sistema de Gestión de Calidad
MAVESA: Maquinarias y Vehículos S.A.
DNC: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
LUP´s; Lecciones de un Punto
ANEXOS
Anexos 48
ANEXO Nº 1
DIAGRAMA DE CONCEPTOS RELATIVOS A LA GESTIÓN (3.2)
Anexos 49
ANEXO Nº 2
DIAGRAMA DE CONCEPTOS RELATIVOS A LA CONFORMIDAD (3.6)
Anexos 50
ANEXO Nº 3
Anexos 51
P-GC-004 PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA
Anexos 52
Anexos 53
Anexos 54
Anexos 55
ANEXO Nº 4
R-GC-003 PROGRAMA DE AUDITORIA
REGISTRO
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
R-GC-003 Programa de Auditoria Proceso: Verificación de la eficacia
Empresa:
Sucursal Certificadora ResponsableTipo de
Auditoria
Tipo de
EvaluaciónNormativa Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
GYE - Matriz Bureau Veritas AE. Rodriguez Externa Principal ISO 9001
GYE - John
DeereBureau Veritas AE. Rodriguez Externa Principal ISO 9001
Machala Bureau Veritas AE. Rodriguez Externa Principal ISO 9001
GYE - Matriz N/A AE. Rodriguez Interna Seguimiento ISO 9001
GYE - John
DeereN/A AE. Rodriguez Interna Seguimiento ISO 9001
Machala N/A AE. Rodriguez Interna Seguimiento ISO 9001
AMB -
TerremotoN/A AE. Rodriguez Interna Seguimiento ISO 9001
AMB -
TecnicentroN/A AE. Rodriguez Interna Seguimiento ISO 9001
Auditoria Interna
Mavesa
Analista de Calidad
Revisado por:
Representante de la Dirección
Aprobado por:Elaborado por:
MAVESA
Auditoria Externa
Mavesa
Auditoria Interna
Mavesa
Auditoria Externa
Mavesa
Eventos
PERIODO:
Auditoria Interna
Mavesa
Auditoria Interna
Mavesa
Auditoria Interna
Mavesa
Auditoria Externa
Mavesa
MESES
Representante de la Dirección
Fecha: Versión:
1.4
Página:
1 de 1 Dic23/2015
Anexos 56
ANEXO Nº 5
IT-TH-003 CAPACITACIÓN FORMACIÓN Y CALIFICACIÓN DEL
PERSONAL (V1.3)
Anexos 57
Anexos 58
Anexos 59
Anexos 60
Anexos 61
ANEXO Nº 6
PLAN DE ENTRENAMIENTO ANUAL
Anexos 62
ANEXO Nº 7
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
S
E
M
1
S
E
M
2
S
E
M
3
S
E
M
4
S
E
M
5
S
E
M
6
S
E
M
7
S
E
M
8
S
E
M
9
S
E
M
10
S
E
M
11
S
E
M
12
S
E
M
13
S
E
M
14
S
E
M
15
S
E
M
16
S
E
M
17
S
E
M
18
S
E
M
19
S
E
M
20
S
E
M
21
S
E
M
22
S
E
M
23
S
E
M
24
S
E
M
25
S
E
M
26
S
E
M
27
S
E
M
28
S
E
M
29
S
E
M
30
S
E
M
31
S
E
M
32
S
E
M
33
S
E
M
34
S
E
M
35
S
E
M
36
S
E
M
37
S
E
M
38
S
E
M
39
S
E
M
40
S
E
M
41
S
E
M
42
S
E
M
43
S
E
M
44
S
E
M
45
S
E
M
46
S
E
M
47
S
E
M
48
S
E
M
49
S
E
M
50
S
E
M
51
S
E
M
52
S
E
M
53
Compras Matriz Gye AE. Rodriguez X
Tecnología de la
InformaciónMatriz Gye AE. Rodriguez X
Mantenimiento Matriz Gye X
Medio Ambiente Matriz Gye X
Departamento
Medico Matriz Gye X
Seguridad IndustrialMatriz Gye X
MercadeoMatriz Gye X
Ventas Citroën Matriz Gye X
Repuestos Ventas/
Bodega Matriz Gye X
Servicios GeneralesMatriz Gye X
Ventas HinoMatriz Gye X
FacturaciónMatriz Gye X
Taller HinoMatriz Gye X
NeumáticosMatriz Gye X
Enderezada y
PinturaMatriz Gye X
Taller Citroen Matriz Gye X
Contraloria Matriz Gye X
Contabilidad Matriz Gye X
Importaciones Matriz Gye X
Maquinaria John
DeereJD UIO X X
Bridgestone JD UIO X X
Asesoría Comercial
MaquinariaJD UIO X X
Repuestos
MaquinariaJD UIO X X
Taller Citroen Citroen UIO X
Comercialización Citroen UIO X
Asesoría
BridgestoneCitroen UIO X
Repuestos Citroen Citroen UIO X
Gerente Sucursal Hino Quito Sur X
Taller Hino Sur Hino Quito Sur X
E&P Hino Quito Sur X
Ventas Hino Quito Sur X
Repuestos Hino Hino Quito Sur X
Tesorero ZonalHino Quito Norte
X
Director PesadosHino Quito Norte
X
Jefe RepuestosHino Quito Norte
X
Gerente SucursalHino Quito Norte
X
Gerente Sucursal Hino Cuenca X
Gerente SucursalTecnicentro
CuencaX
Gerente Sucursal Hino Machala AE. Rodriguez X
Supervisor Patio Hino Machala AE. Rodriguez X
Supervisor Taller
PesadosHino Machala AE. Rodriguez X
Comercialización
camionesMotorec X
Comercialización
RepuestosMotorec X
Facturación Motorec X
Servicio Técnico Motorec X
Cadena de
AbastecimientoMotorec X
Talento Humano Motorec X
Mantenimiento
EquiposMotorec X
Tecnología de la
Información Motorec X
Seguridad Industrial Motorec X
Salud Ocupacional Motorec X
JUNIO ENERO
Departamento Agencia
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Responsables
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
AE. Rodriguez
Anexos 63
ANEXO Nº 8
FORMATO F-TH-005 EVALUACION Y APLICACIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
FORMULARIO
__________________________________________________________________________________________________.
Empresa: MAVESA
NOMBRE: FECHA:
CARGO: ÁREA:
TEMA : LUGAR:
ESCALA
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0! TOTAL #¡DIV/0!
OBSERVACIONES ADICIONALES:
Revisado por: Aprobado por: Versión: Página:
G. Vaca A. Cabrera 1.2 1 de 1AE. Rodriguez Sep14/2015
0
Firma del colaborador
Elaborado por: Fecha:
18.- La sesión se cumplió en el horario dispuesto. FALSO
Subtotal
Subtotal
21.- Los contenidos expuestos generan un aporte importante para el
desarrollo de mis funciones.FALSO
22.- La aplicación de esta herramienta en mi trabajo cotidiano será frecuente. FALSO
20.- Participé activamente durante la capacitación. FALSO
Subtotal
IV. Organización
16.- La organización del taller y el soporte logístico fueron apropiados. FALSO
17.- La duración de la capacitación fue adecuada. FALSO
8.- La instalación cuenta con los recursos audiovisuales suficientes para la
sesión.FALSO
13.- Se evacuaron las dudas de los participantes. FALSO
14.- Se estimuló la interacción del grupo. FALSO
9.- La instalación es cómoda para el desarrollo de la sesión. FALSO
Subtotal
III. Expositor
10.- Inició puntualmente la capacitación. FALSO
11.- Domina los temas tratados. FALSO
12.- Tienen dominio de grupo. FALSO
5.- Las presentaciones fueron claras y fáciles de seguir. FALSO
6.- El contenido fue oportuno y de calidad. FALSO
7.- La capacitación fue suficiente para implementar los conocimientos en su
trabajo.FALSO
3.- La capacitación fue relevante y útil. FALSO
Subtotal
II. Material e instalaciones
4.- Los materiales que recibió fueron acertados y suficientes. FALSO
F-TH-006 Evaluación y Aplicación de la
Capacitación
I. Metodología
1.- Los objetivos de la capacitación fueron claros. FALSO
2.- Los contenidos de la capacitación fueron suficientes para alcanzar los
objetivos propuestos.FALSO
15.- Manejó adecuadamente el tiempo de la sesión. FALSO
Proceso: Talento Humano
V. Autoevaluación
19.- La capacitación me generó nuevas expectativas. FALSO
Esta encuesta nos permitirá conocer sus opiniones sobre la realización del seminario o capacitación que usted
acaba de finalizar, y de esta manera lograr mantener siempre niveles altos de calidad.
Por favor, escoja la opción que mejor refleje su opinión en una escala de 1 a 4.
(1= Total desacuerdo - 2= En desacuerdo - 3= De acuerdo - 4= Total acuerdo)
CATEGORÍA PUNTAJE
Anexos 64
Anexos 43
ANEXO Nº 9
RESULTADOS DE LA 1ERA EVALUACIÓN TÉCNICA PARA
IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DE LOS PROBLEMAS
Anexos 44
ANEXO Nº 10
DESCRIPCION DE FUNCIONES
Líderes de Procesos Proceso: Talento Humano
Descripción del
Cargo:
Área: Administración Servicio Técnico
Línea: HINO Citroën
John Deere Bridgestone Administrativa
Ubicación Física: Guayaquil Quito
Cuenca Ambato Machala
Personal bajo Supervisión:
Personal asignado a su área.
Reemplazado por:
Persona designada en el listado adjunto.
Requisitos de
Calificación: Competencias:
Liderazgo
Compromiso con la organización
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Dirección de personas
Comunicación eficaz
Funciones
Responsabilidades y
autoridades
Generales:
Responsables de la correcta ejecución de los procesos a su cargo según las Políticas, Procedimientos, Instructivos de Trabajo del Sistema de Gestión Integrado.
Responsables del mejoramiento continuo.
Cumplir y hacer cumplir los requisitos de calidad especificados en el Manual de Calidad.
Cumplir con las normas indicadas en el Reglamento Interno de Trabajo, Código de Conducta y Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional de la organización.
Funciones
Responsabilidades y
autoridades
Especificas:
Conocer y dar a conocer a sus colaboradores los procesos disponibles en la intranet (actividades, recursos, resultados y clientes para los cuales se trabaja, ya sean clientes internos o externos).
Capacitar y comunicar a los usuarios del proceso en las actividades, documentos y procedimientos relacionados con sus procesos, creando conciencia de calidad en los usuarios, haciendo énfasis en la seguridad, eficiencia y excelencia en la operación.
Proponer acciones de mejoramiento continuo al proceso.
Indicar al Jefe de Calidad desviaciones o no conformidades detectadas en su proceso, en cuanto se produzcan, indicando los problemas y proponiendo soluciones.
Generar los indicadores de gestión mensual para evaluar periódicamente el funcionamiento del proceso (en los casos que aplique).
Apoyar las auditorías realizadas al proceso (internas y externas).
Anexos 45
Gestionar las no conformidades levantadas en su área, dando un correcto Análisis de Causa raíz y definiendo su Plan de acción.
Asistir a las Capacitaciones relacionadas con los temas de Calidad y dar la respectiva retroalimentación al personal a su cargo.
Comunicación: Interna: Presidente, Gerencias, Gerencias de
Sucursales, Jefaturas, Auxiliares, Asistentes y Asesores.
Especificaciones u observaciones adicionales:
Líderes en los procesos y procedimientos documentados en el Sistema de Gestión Integrado del Grupo Comercial.
Anexos 46
ANEXO Nº 11
LECCIONES DE UN PUNTO (LUP´S)
LECCIÓN DE UN PUNTO
____________________________________________________________________________________________________________________.
Empresa: MAVESA Criterio: Norma ISO 9001:2008
“ Cada problema lleva en sí mismo la semilla de su propia solución”. Stanley Arnold.
LUP-LP-001 Técnicas para identificar la causa-raíz de
los problemasProceso: Verificación de la Eficacia
El Análisis de Causa-Raíz es un método de resolución de problemas que intenta identificar las causas por los queocurren dichos problemas, se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o
eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas evidentes de inmediato.
El líder del proceso debe:
a) analizar y comprender la No Conformidad;
b) reunirse con su equipo de trabajo para formar una lluvia de ideas y comenzara barajar las posibles causas de la no conformidad;
c) clasificar y depurar las posibles causas hasta llegar a las más acertadas.
d) evaluar la retroalimentación proveniente de la alta gerencia, auditados,auditores y otras partes interesadas.
Existen varias técnicas comúnmente utilizadas en el medio para el análisis ysolución de problemas. Pero en resumen, todas tienen el mismo fin, que
consiste en: “Eliminar la causa real o potencial que provocó o puedeprovocar una no conformidad o problema”
Técnicas para determinar la Causa-Raíz que origina un problema
─ Lluvia de Ideas (Brainstorming) ¿Qué es? • Es una técnica de grupo paraconcebir ideas originales en un ambiente creativo, que propicia más y mejores ideasque las que un individuo podría generar trabajando de manera independiente.─ Multivotación ¿Qué es? • Es una técnica grupal que permite a un equipo de
trabajo reducir una extensa lista de posibles causas.─ Cinco por qué (Five whys) Qué es? • Es una técnica sistemática de preguntasutilizada durante la etapa de análisis de problemas para encontrar las causasposibles de un problema.─ Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa) Diagrama de Espina de Pescado
¿Qué es? • Es una representación de varios elementos (causas) de un sistema que
pueden contribuir a un problema (efecto).
Anexos 47
LECCIÓN DE UN PUNTO
____________________________________________________________________________________________________________________.
Empresa: MAVESA Criterio:
“Para tener buenas ideas, hay que tener muchas ideas”
LUP-LP-002 Técnicas para identificar la causa-raíz de
los problemas - Lluvia de IdeasProceso: Verificación de la Eficacia
Lluvia de Ideas (Brainstorming)¿Qué es? .- Es una técnica de grupo para concebir ideas originales en un ambiente creativo,
que propicia más y mejores ideas que las que un individuo podría generar trabajando demanera independiente.
OBJETIVO: Identificar las causas de un problema, generar solucionescreativas para el mismo, o proponer acciones de mejora, por medio de la
expresión de un número extenso de ideas que sean aportadas por todos losintegrantes de un grupo, en un ambiente relajado.
Se utiliza cuando exista la necesidad de:
Generar un número extenso de ideas. Propiciar y liberar la creatividad de las personas. Involucrar a todos en el proceso. Identificar áreas de oportunidad para propiciar la mejora continua.
Líder de Proceso1) Realizar una reunión formal o informal para iniciar el análisis de la No Conformidad.
2) Elegir un facilitador que anotará las ideas de todos los integrantes.
Integrantes del Grupo
5) Agrupan las ideas, se analizan y se les clasifica según su importancia, o bien, se
jerarquizan.6) Discriminar las duplicaciones existentes y los problemas no importantes .7) El Líder de Proceso tomará la mejor idea que identifico la causa raíz de el problema.
Facilitador
3) Anotar en una hoja la frase que representa el problema que se estudiará y establecer
un tiempo límite (20 o 30 minutos).4) Anotar todas las ideas sin emit ir juicio alguno. Es muy importante, en esta primerafase, la ausencia de crítica y autocrít ica; ninguna persona debe hacer comentarios sobre
las ideas expresadas, ni positivos, ni negativos.
Ventajas:
─ Estimula creatividad y ayuda al surgimiento de ideas originales, permitiendo elcambio de perspectivas o enfoques.─ La creatividad puede ayudar a la mejor solución de los problemas y a laidentificación de la verdadera causa de los mismos.─ Facilita la participación de todos.─ En un breve lapso se generan muchas ideas que pueden ser valiosas.
Anexos 48
LECCIÓN DE UN PUNTO
____________________________________________________________________________________________________________________.
Empresa: MAVESA Criterio: ISO 9001:2008 Cláusula 8.5.2
“Para llegar a la opción final de solución se requiere que el equipo llegue a un consenso”
LUP-LP-003 Técnicas para identificar la causa-raíz de
los problemas - MultivotaciónProceso: Verificación de la Eficacia
Multivotación¿Qué es? .- Es una técnica grupal que permite a un equipo de trabajo reducir una extensa
lista de posibles causas. Se establece un compromiso por parte del equipo en las eleccionesque se han tomado por ellos mismos así como una participación igualitaria en el proceso.
¿Qué se Obtiene?:
El compromiso mediante la participación igualitaria. Que cada uno valore los puntos sin presiones. Evidenciar el consenso o la falta de consenso para poder discutirloo trabajarlo.
¿Cuándo debe ser utilizada?
Para lograr un consenso en el equipo de trabajo entre varios puntos deimportancia. Cuándo la técnica de lluvia de ideas o cualquier otra ha producido una lista muyextensa de causas posibles y necesita reducirse,o Al final de un diagrama Causa-Efecto para seleccionar las 3 ó 5 causasprincipales investigadas.
1) Revisar la lista de posibles causas.
2) Asignar una identificación (números o letras) a las posibles causas.3) Dar a cada miembro del equipo la oportunidad de votar bajo su criterio por la causa que más seacerque al problema.
4) Encerrar en un circulo las causas que reciban el mayor número de votos.5) Si quedan más causas de las deseadas, se puede realizar una segunda ronda de votación.6) Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista se reduzca a tres causas.
¿Cómo se Utiliza?
Anexos 49
LECCIÓN DE UN PUNTO
____________________________________________________________________________________________________________________.
Empresa: MAVESA Criterio: ISO 9001:2008 Cláusula 8.5.2
“La resolución de problemas, mediante la pregunta ¿por qué? tratará de encontrar la causa origen de los mismos”
LUP-LP-004 Técnicas para identificar la causa-raíz de
los problemas - Cinco Por qué?Proceso: Verificación de la Eficacia
Cinco por qué (Five why)¿Qué es? .- Los 5 porqué es una técnica de análisis utilizada para la solución de
problemas que consiste en realizar sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta obtenerla causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar las acciones necesarias paraerradicarla y solucionar el problema.
1) Se enuncia el problema en forma clara y objetiva.2) Una vez que las causas probables han sido identificadas, iniciar el proceso preguntándose“¿por qué?3) Continuar preguntando “por qué” al menos cinco veces. Este ejercicio reta a los miembros delequipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas. Una vez que seadifícil al equipo responder al “por qué”, la causa probable ha sido identificada.
4) Existirán casos donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando “por qué” paraencontrar las causas principales.5) Durante el proceso tener mucho cuidado de NO empezar a preguntar “quién”. Recordar que elequipo debe siempre estar interesado en el proceso y no en las personas involucradas.6) Se anotan las causas principales.7) Se establecen las acciones correctivas. Es recomendable utilizar la técnica en equipospequeños (5 –8 integrantes).
Ejemplo: Una máquina se ha averiado
¿Por qué se ha parado la máquina? - Saltó el fusible debido a unasobrecarga.¿Por qué hubo una sobrecarga? - Por una lubricación inadecuada delos cojinetes.¿Por qué la lubricación era inadecuada? - La bomba de lubricación nofuncionaba bien.¿Por qué no funcionaba bien la bomba de lubricación? - El eje de labomba estaba gastado.¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? - Había entradosuciedad dentro.
¿Cómo se Utiliza?
¿Cuándose utiliza?
Al intentar identificar las causasprincipales más probables de unproblemas. Se considera que alno encontrar una nuevarespuesta, después de variasveces, es lo que permiteidentificar la verdadera causa -raíz del problema.
Anexos 50
LECCIÓN DE UN PUNTO
____________________________________________________________________________________________________________________.
Empresa: MAVESA Criterio: ISO 9001:2008 Cláusula 8.5.2
"En las cinco “Ms” podemos encontrar las posibles causas por las que los servicios no cumplen con los requisitos especificados"
LUP-LP-005 Técnicas para identificar la causa-raíz de
los problemas - Diagrama de Causa-EfectoProceso: Verificación de la Eficacia
Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa) o Diagrama de Espina de Pescado¿Qué es? .- Es una representación gráfica de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto), por su forma recibe el nombre de “Espina de pescado”, en el cual la espina dorsal es el camino que
conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; lasespinas o flechas que la rodean, indican los factores principales y subfactores que intervienen.
1) Identificar el problema (efecto), y registrarlo en la parte extrema derecha enmarcado en un recuadro que enocasiones se define como la cabeza de pescado y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda.2) Dibujar las espinas principales; éstas representan las entradas al proceso, recursos o factores causales.3) Anotar todas las posibles causas (lluvia de ideas). Una forma común, es identificar los factores causales deacuerdo a la categoría a la que pertenecen:
Mano de Obra - Relacionado con el empleado.
Materiales - Relacionado con los Insumos, datos, informacion.
Máquinas - Relacionado con los equipos, sofware, hadrware.
Métodos - Relacionado con los procedimientos, flujogramas, etc.
Medio Ambiente - Relacionado con el entorno, clima laboral.4) Una vez que se han identificado y c lasificado todos los factores que intervienen en una característica decalidad o en la desviación de la misma, se seleccion a aquella de mayor importancia con el fin de establecer lamedida correctiva apropiada (por consenso, votación, o con datos existentes).
Ventajas
Al utilizar un enfoque estructurado, permite que el grupo se concentre
en el contenido del problema, no en la historia del problema, ni en losdistintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellostiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Es útil para aplicarse en problemas reales o potenciales, y para
identificar oportunidades de mejora.
¿Cómo se Utiliza?
OBJETIVO: Identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemasespecíficos como de características de calidad, ilustrando gráficamente las relaciones existentes entreun resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
¿Cuándo debe ser utilizada?
El Diagrama de Causa-Efecto es utilizado
para identificar las posibles causas de unproblema específico.
Cuando existen ideas sobre las causas que
originaron el problema.
Cuando el problema esté bien definido.
Anexos 51
ANEXO Nº 12
NIVEL DE FORMACIÓN DE LOS LÍDERES DE PROCESOS EN TEMAS RELACIONADOS A LA GESTIÓN DE CALIDAD
BIBLIOGRAFÍA
Duke Okes (2009). Root Cause Analysis; The Core of Problem Solving
and Corrective Action. American Society for Quality, Quality Press,
Milwaukee.
Generalidades de la Metodología de la Investigación. Dr. Manuel E.
Cortés Cortés, Dra. Miriam Iglesias León. Colección de Material
Didáctico. No. 10. Universidad del Carmen. México. 2004. ISBN:
968 – 6624 – 87– 2
González M. Aspectos éticos de la investigación cualitativa. Revista
Iberoamericana de Educación 2002;(29):85-103.
José Sevilla Tendero, Fund. Confemetal 2012 p.43.
José Sevilla Tendero, Fund. Confemetal 2012 p.44.
Norma ISO 19011: 2011, Directrices para las auditorias de los sistemas
de gestión.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.2.1.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.2.6.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.2.2.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.2.3.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.6.2.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.6.5.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.6.4.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.6.6.
Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y
vocabulario, 3.6.7.
Norma ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos.
Vara-Horna, Arístides (2010). ¿Cómo hacer una tesis en ciencias
empresariales? Manual breve para los tesistas de Administración,
Negocios Internacionales, Recursos Humanos y Marketing.
Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos de la
Universidad de San Martín de Porres. Lima – Perú. Segunda
edición (Abreviada).
http://www.scielo.org.co/pdf/aqui/v12n3/v12n3a06.pdf
http://www.pymesycalidad20.com