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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
TEMA OPTIMIZACION DE RECURSOS DEL TALLER HINO DE
MAQUINARIAS Y VEHÍCULOS S. A.
AUTOR RODRÍGUEZ NEIRA ALFREDO BERNARDO
DIRECTOR DE TESIS Ing. Ind. Muñoz Ruiz Angel Alberto
2004 – 2005 GUAYAQUIL - ECUADOR
“ La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis corresponden exclusivamente al autor.” Firma: ...................................................... Alfredo Bernardo Rodríguez Neira 091774032-6
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradezco a nuestro Padre Todo Poderoso ya que sin El
nada viera sido posible también por su espontánea ayuda, apoyo y colaboración
expreso en esta líneas mis más sinceros agradecimientos a mi madre, mi esposa
y a las demás personas que hicieron posible la culminación exitosa de esta tesis.
RESUMEN
TEMA:Optimización de recursos de taller Hino de Maquinarias y Vehículos S.A. Autor: Rodríguez Neira Alfredo Esta tesis realizada en Maquinarias y Vehículos S.A.; específicamente en el área de Servicio Técnico Hino, por medio de una encuesta realizada a los clientes en la entrega de las unidades detectó como principal problema el incumplimiento en la fecha de entrega provocada por dos causas primarias como son: el desabastecimiento de repuestos de alta rotación que daban paso a compras locales y los tiempos improductivos por espera de dichas compras y de trabajos a terceros ( revestimientos de frenos ). La propuesta principal consiste en la habilitación del departamento de frenos con una inversión inicial de $1471.83 ya que Mavesa cuenta con la infraestructura y maquinas-herramientas nuevas, y de éste modo se optimiza el recurso físico. Al utilizar la mano de obra existente en el taller Hino, mejora la productividad y se optimiza el recurso humano. Considerando la demanda existente para el flujo de caja proyectado se obtiene un TIR de 119.89%, se recupera la inversión el séptimo mes del primer año. La habilitación de éste departamento de frenos incrementaría la productividad del Servicio Técnico Hino, reduce los trabajos a terceros, mejora la atención , aumentaría sus clientes y por ende la rentabilidad de la Empresa.
INDICE
CAPITULO I
INTRODUCCION
Pag.
1.1 Antecedentes.
1.1.1 Reseña Histórica de Mavesa. 1
1.1.2 Ubicación de la Empresa. 3
1.1.3 Identificación con el CIIU. 4
1.1.4 Actividad de la Empresa. 4
1.1.5 Misión. 5
1.1.6 Visión. 6
1.2 Justificativo.
1.2.1 Importancia. 6
1.2.2 Utilidad. 7
1.2.3 Problemas que se desean resolver. 7
1.3 Objetivos.
1.3.1 Objetivo general. 7
1.3.2 Objetivo específico. 8
1.4 Marco teórico. 8
CAPITULO II
IDENTIFICACIÓN EMPRESARIAL
2.1 Razones Sociales en Mavesa. 10
2.2 Infraestructura de Mavesa. 10
2.3 Organigrama Funcional.
2.3.1 Organigrama General de Mavesa. 12
2.3.2 Organigrama de Taller Hino. 12
2.3.3 Funciones del Personal del Taller Hino. 12
2.4 Descripción del área a estudiar. 15
2.4.1 Políticas de Servicio Técnico Hino. 16
2.5 Distribución de Planta. 24
2.6 Descripción del proceso. 25
2.6.1 Maquinarias, herramientas, principales del taller hino. 32
2.6.2 Descripción del flujo de información. 32
2.7 Inventario de Recursos Humanos. 35
2.8 Planificación y programación de trabajos. 36
2.8.1 Control de Producción. 37
CAPITULO III
IDENTIFICACIÓN Y REGISTRO DE PROBLEMAS
3.1 Identificación de Problemas. 41
3.1.1 Diagnostico de los problemas. 42
3.2 Importancia de los problemas. 45
3.3 Análisis de los problemas. 46
3.3.1 Fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas 48
3.4 Cuantificación económica de los problemas. 49
CAPITULO IV
DESARROLLO DE SOLUCIONES
4.1 Objetivo 53
4.2 Desarrollo de las soluciones propuestas 53
CAPITULO V
ANÁLISIS Y DECISIONES ECONOMICAS
5.1 Análisis de la demanda 58
5.2 Costo de la propuesta 61
5.2.1 Dotación de personal 63
5.2.2 Depreciación de maquinas- herramientas 64
5.3 Flujo de caja 67
5.4 Estudio de costo beneficio 70
5.5 Retorno de inversión 71
5.6 Factibilidad y viabilidad 72
CAPITULO VI
CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN
6.1 Estructura del departamento 75
6.2 Programa de implantación 76
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones y Recomendaciones. 79
Anexos
Bibliografía
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
1.1.1 Reseña histórica de Mavesa.
Maquinarias y Vehículos S.A. inicia su vida empresarial en 1936, año en el
que el Sr. Augusto Dillón Valdez forma la compañía “A. Dillón”, asociándose en
1940 con el Sr. Sergio E. Pérez para formar “A Dillón & Cía.”, su actividad se basó
en representaciones de seguros de: Sea Insurance Company Ltda. y Alliance
Assurance Company Limited, venta de productos químicos y materiales de
limpieza de las marcas West y Wyandotte, como línea colateral integró aceites y
lubricantes Sinclair.
En el año 1941 entramos a distribuir los productos “Internacional Harvester”
para la Costa de Ecuador.
En 1958 Sergio E. Pérez adquirió la totalidad de acciones de Augusto Dillón,
definiendo una nueva razón social “Sergio E. Pérez sucesor de A. Dillón & Cía.” La
cual desaparece a fines de 1963 conformándose dos nuevas empresas:
“Maquinarias y Vehículos S.A.” y “Sergio E. Pérez C. Ltda.”. La primera
tendría como misión la venta de equipos personales y la segunda realizar ventas
sobre pedidos directos.
En 1965 se firma el contrato de distribución de vehículos HINO MOTORS de
Japón.
A partir de 1970 y con el afán de dar un mejor servicio a los clientes se decide
especializarse en dos áreas principales de negocios, equipos agrícolas de la marca “Internacional
Harvester” y camiones “HINO”.
Tres años después se formó “Industrial Inmobiliaria Chepeval C. Ltda.”. Compañía que es
propietaria de todos los inmuebles en los que funciona “Maquinarias y Vehículos S.A.”, “Sr. E.
Pérez C. Ltda.” y taller “Setecsa”.
En 1984, las empresas del “Grupo Pérez” abren su capital incorporando a nuevos
accionistas en especial a importantes entidades del sector bancario, financiero nacional y
extranjero.
En el primer semestre de 1991 son 22 los accionistas de la compañía principal, entre ellos 4
bancos del exterior, 6 locales, 6 financieras. Sin embargo, la compañía Inversiones del Centro S.A.
representaba la proporción más fuerte del capital social. En este mismo año se resuelve la fusión
de las principales empresas del grupo Industrial Inmobiliaria Chepeval S.A. Sergio E. Pérez, e
Importadora y Exportadora S.A. con Maquinarias y Vehículos S.A. Para 1995 los cuatro mayores
accionistas en ese orden eran: Andean Investmant Ltda.; Sergio E. Pérez Valdez, Financiera de la
República y Financiera Andina S.A.
La empresa Andean Investmant Ltda.; representaba el 92.34% del capital social de
Maquinarias y Vehículos S.A.; además tiene presencia significativa dentro de la Compañía por lo
que logro obtener una fuerte relación comercial – financiera que consolidó la posición de liderazgo
de la compañía en su género de trabajo.
En mayo del año 2001 el 94,73% del paquete de accionario de la compañía Corporación
Multi BG es vendida al Ing. Kleber Vaca Garzón, con quien se inicia una nueva etapa de visión
empresarial, formando un nuevo grupo empresarial en el Ecuador, MAVESA, formado por
Maquinarias y Vehículos S.A., Ecuatoriana de Motores, Plenitor, Petrodesa, Clamide y Stellacorp.
Maquinarias y Vehículos S.A. tiene su instalación principal en la ciudad de Guayaquil
sucursales en Quito y Ambato una agencia en Guayaquil y en Latacunga y tres agencias en Quito
y Cuenca con representaciones en Machala y Santo Domingo de los Colorados.
1.1.2 Ubicación de la empresa
MAQUINARIAS Y VEHÍCULOS S.A., se encuentra ubicada al norte de la
ciudad de Guayaquil-Ecuador.
Dirección: Av. Juan Tanca Marengo Km. 3,5 PBX 2272600 – 2272022 Fax
(2273561). Webside: www.mavesa.com.ec.
Mavesa Quito está ubicada en la Panamericana Norte Km 6 1/2 Telf: (02)
2481315.
Sus concesionarios están ubicados:
Ecuatoriana de Motores Ambato Panamericana Norte 1/2 Telf: (03) 2844700.
Super Dealer Sto. Domingo Av. Chone y Pedro V. Maldonado Telf: (02)
2741745.
Oro Auto Machala Av. Pasquisha Km. 1 (07) 2934677.
1.1.3 Identificación con el CIIU.
Mavesa como Servicio Técnico de reparaciones de vehículos según la
Clasificación Industrial Internacional Unificada tiene el código 9513.
1.1.4 Actividad de la empresa.
En la actualidad Maquinarias y Vehículos S.A. se dedica a las siguientes
actividades:
� Importación y venta de camiones Hino (marca japonesa).
� Servicio Técnico Hino.
� Ensamble de camiones Hino.
� Importación y ventas de automóviles Citroen (marca francesa).
� Servicio Técnico Citroen.
� Venta de furgones para camiones.
� Venta de repuestos y accesorios Hino y Citroen.
� Importación y venta de Cajones para recolectores de basura (marca brasileña).
Su red de distribución de venta y servicios abarca las principales ciudades del país con
cuatro concesionarios entre los que sobresalen MAVESA Guayaquil.
Sus instalaciones en el país cuentan con los mejores estándares de calidad exigidos por el
JAPÓN y FRANCIA, y compite con los mejores centros de servicio de toda América.
Además en el año 2003; Ecuador (MAVESA), es considerado por HINO MOTORS JAPÓN
como el mayor importador de camiones HINO en América.
1.1.5 Misión.
Brindar un excelente servicio a sus clientes, satisfaciendo sus necesidades
en todo momento y en cualquier lugar del país, demostrando la alta calidad del
vehículo y de la Red de Servicio Hino para de esta forma incrementar la venta de
vehículos y obtener una ganancia razonable al mismo tiempo que contribuimos a
la sociedad.
Impulsar el desarrollo de las actividades individuales y empresariales de sus
clientes, proveedores, empleados, accionistas y de la comunidad en que nos
desenvolvemos mediante acciones comerciales que constituyen un sólido soporte
para su crecimiento.
1.1.6 Visión
Tener la mejor Red de Servicio, estandarizada a nivel nacional, que permita
a nuestros clientes obtener un servicio de alta calidad sobrepasando sus
expectativas a un precio razonable.
Con base en la amplia experiencia que hemos acumulado en el área de
vehículos, aplicando una filosofía que nos comprometa con la excelencia en el
servicio y considerando al cliente como la persona más importante de la
organización, trabajamos para convertirnos en un referente del sector automotriz
del Ecuador mediante la provisión de servicios y soluciones con elevados índices
de calidad y tecnología y una atención profesional y personalizada.
1.2 Justificativo
1.2.1 Importancia
La importancia es reconocer las debilidades existentes en el área de Taller
porque estas perjudican de una u otra forma la imagen y credibilidad de la
organización, por eso es necesario encontrar soluciones a los desatinos existentes
en cada área que trabaja en conjunto con el área de Taller Hino.
1.2.2 Utilidad.
La utilidad de tener un buen stock de repuestos nos conlleva a conseguir
credibilidad en nuestros clientes ya que para los servicios solicitados en el área de
Taller es necesario los repuestos para realizar las reparaciones.
1.2.3 Problemas que se desean resolver.
Los problemas que se desean resolver es cuando no se tienen un buen
stock y se procede hacer una compra local para cumplir con el trabajo del cliente,
de igual manera los trabajos a terceros (revestimiento de frenos) se recurre a
contratista externos, cabe recalcar que Mavesa tiene que recargar un porcentaje
para obtener una pequeña ganancia del mismo, el repuesto que se compró sube
de precio y provoca una molestia económica al cliente sin mencionar al tiempo que
se pierde por transportaciòn. Este problema provoca la pérdida de clientes
potenciales para la empresa y se pierde credibilidad.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos generales.
Optimizar el stock de repuestos mediante un plan estratégico porque de este
dependerá cubrir la demanda del Taller de Camiones marca Hino.
Mejorar la productividad de la Empresa, optimizando sus recursos y de esta
manera mejorar su rentabilidad.
1.3.3 Objetivos específicos.
Evaluar las pérdidas que ocasionan el no cumplir con las fechas de entregas
indicadas a los clientes del Taller.
Establecer las causas por las cuales no existe un buen control en las
importaciones de repuestos tomando en consideración la demanda de
reparaciones de la unidades de los clientes, minimizar en un 80% las compras
locales y los trabajos a terceros a los diferentes proveedores.
Determinar la existencia de las falencias al realizar los inventarios de
repuestos o según requerimientos de Taller Hino.
1.4 Marco teórico
La actividad principal de procesos realizados en MAVESA es el ensamble de vehículos HINO, además de realizar servicio técnico para los mismos así como para autos CITROEN, los cuales se complementan con repuestos y accesorios originales para los mismos productos. Existen un sin número de actividades dentro del proceso de ensamble el cual se considera la base más importante de la empresa. En los diferentes departamentos de MAVESA existen actividades que podrían describirse como operaciones, transportes e inspección del producto o control de calidad. El presente análisis de proceso se lo realizará tomando en cuenta las herramientas y maquinarias que faciliten el ensamblaje, así como la participación del personal y sus incidencias en la producción final. Tesis del Sr. Raúl Mata Muñoz. Tema: Optimización de los procesos de ensamble de vehículos Hino en Mavesa/Fecha: 7 Noviembre del 2003.
� Dispensario Médico.
� Bodega de Camiones.
� Área de Exhibición de Camiones.
� Departamento de Furgones.
La empresa está constituida con capital propio para el mejor desarrollo de
sus actividades. Sus instalaciones cuentan con los mejores estándares de calidad
exigidos por el fabricante.
CAPITULO II
IDENTIFICACIÓN EMPRESARIAL
2.1 Razones sociales en MAVESA.
Maquinarias y Vehículos S.A. cuenta con las razones sociales de:
� Mavesa S.A.
� Petrodesa S.A.
� Clamide S.A.
� Stellacorp S.A.
� Plenitor S.A.
El detalle de empleados por cada razón social se encuentra detallado en el
(Anexo 2).
2.2 Infraestructura de MAVESA.
La empresa MAQUINARIAS Y VEHÍCULOS S.A. en la ciudad de Guayaquil
cuenta con las siguientes áreas y departamentos:
� Área Administrativa.
� Área de Ventas Repuestos Hino y Citroen.
� Área de Ventas (Show Room) Vehículos y Postventa.
� Departamento Servicio Técnico Hino.
� Departamento Servicio Técnico Citroen.
� Departamento de Ensamble Vehículos HINO.
� Taller Crono Servicio.
� Sistemas de Embrague.
� Alineación, Balanceo y Convergencia.
� Comprobación Bombas de Inyección.
� Edificio Comedor
MAVESA cuenta con todos los servicios basados fundamentales y
necesarios para su buen funcionamiento como son:
� Bienes inmuebles.
� Bienes muebles.
� Agua potable.
� Luz eléctrica. (Planta propia)
� Telecomunicación externa e interna.
� Talleres, galpones, bodegas.
� Instalaciones sanitarias.
� Buen servicio de drenaje y alcantarillado con sus respectivas trampas de grasa.
� Patios de exhibición interiores y exteriores.
� Vías de acceso a la planta.
2.3 Organigrama funcional
2.3.1 Organigrama general de MAVESA
Analizando la organización y actividades a la que se dedica la empresa, vale
recalcar que su organización se encuentra en una estructura de tipo staff lineal,
tanto en sus funciones como a nivel jerárquico, así como se aprecia en su
organigrama estructural. (Anexo 3)
Las funciones, responsabilidades y jerarquía de cada uno de sus miembros
que conforman la empresa MAVESA, están representada por la presidencia de la
misma.
2.3.2 Organigrama de taller HINO
En el Anexo 4 encontraremos el organigrama funcional del Servicio Técnico
Hino general que está encabezado por un Gerente Nacional de Servicio el mismo
que tiene su oficina en la matriz de Guayaquil y desde aquí controla las demás
sucursales y distribuidores.
2.3.3 Funciones del personal del taller HINO.
Gerente de servicio.- Su función es participar activamente en los pedidos
de repuestos analizando y sustentando las cantidades solicitadas, buscar
alternativas viables y confiables cuando no hay los repuestos.
Es el responsable del manejo de la cartera de clientes debe velar por el
crecimiento sostenido de la misma, controlar que la comunicación de temas
técnicos con nuestros clientes sea adecuada.
Elaborar su plan estratégico ejecutarlo a lo largo del año, presentar nuevas
acciones orientadas al crecimiento del negocio, realizar el presupuesto de ventas,
informar mensualmente los resultados a la Gerencia General.
Supervisor de taller.- Sus funciones son de atender al cliente, entregar la
unidad al Jefe de Taller, elaborar el presupuesto, autorizar el arreglo previo la
autorización del cliente, inspeccionar el trabajo realizado previo a la entrega,
entregar la unidad al cliente y dar las recomendaciones necesarias al cliente e
informar las actividades a la Gerencia de Servicio.
También está encargado de dar charlas de presentación de productos a
grupos, mecánicos y clientes, efectúa inspecciones de control de calidad del
producto ensamblado, mantiene actualizados los precios de proveedores de
trabajos externos y asesorar a ventas en asuntos técnicos.
Jefe de taller.- Esta encargado de supervisar a los mecánicos asesorarlos
en las reparaciones, controla el tiempo de trabajo de acuerdo al tarifario de Hino,
programa el entrenamiento de los mecánicos.
Además es el responsable de controlar la limpieza de las áreas de trabajo de
los mecánicos, programa el aseo diario de los baños y vestidores del taller y
coordina la limpieza y el mantenimiento de equipos del taller.
Servicio al cliente.- Este departamento es el encargado de crear y
mantener la base de datos de clientes del taller haciendo el seguimiento para que
realicen el chequeo obligatorio de 1000 y 5000 Km.; mantiene contacto con
nuestros distribuidores para elaborar presupuestos y presentarlos a los clientes.
Otra de sus funciones es de atender a los clientes interesados en los
paquetes de servicio y mostrar las opciones disponibles, como contratos de
servicio nocturno y fines de semana, vender tarjetas prepago de servicios.
Mecánico.- Es el encargado de ejecutar el trabajo de acuerdo a la orden de
trabajo del cliente, reportar el inicio y fin de las tareas asignadas en la orden de
trabajo.
Los mecánicos son responsables de cuidar sus herramientas y tiene la
obligación de informar al superior si una herramienta se rompe, se pierde o daña
para efectuar el reemplazo respectivo; deben asistir a los cursos de capacitación
que se dicten en la empresa sacando el mayor provecho posible y poner en
práctica lo aprendido.
2.4 Descripción del área a estudiar
Esta tesis está enfocada en el área de Taller Hino; cuya función principal es
brindar un buen servicio de calidad después de la venta del producto, teniendo en
cuenta la fortaleza que representa la marca HINO y la imagen que esta
proyectando Mavesa en el sector transportista y camionero en estos últimos años.
El área de Taller Hino esta constituido por los siguientes departamentos:
� Departamento de Gerencia Técnica
� Departamento de asesor de servicio
� Departamento de servicio al cliente
� Departamento de alineación y balanceo
� Departamento de reparación de componentes de motor
� Departamento de reconstrucción de embrague
� Departamento de enderezado y pintura
� Bodega de herramientas
� Proveeduría de repuestos para taller
� Sala de espera para clientes
� Caja
� Laboratorio de Inyección
� Área de Trabajo
2.4.1 Políticas de servicio técnico HINO.
Objetivos
� Hacer que el Servicio Técnico de post venta, sea rentable.
� Mayor y mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.
� Aumentar el número de clientes y lograr su fidelidad de la empresa.
� Mejorar la imagen de la empresa.
Definición. - Para la recepción, diagnóstico y reparación de vehículos Hino y
Citroën, en los talleres de Servicios Públicos se cumplirá lo que se dispone en este
documento.
Recepción de los vehículos.- El Gerente de Servicios Hino, en Guayaquil y
Quito, los jefes de Servicios Citroën en Guayaquil y Quito son los responsables de
recibir los vehículos que ingresan para mantenimiento de garantía, mantenimiento
preventivo y correctivo.
Hacer que la utilización del Servicio Técnico que proporciona la Compañía,
sea una experiencia positiva y agradables para los clientes externos e internos,
por lo que se los atenderá en forma diligente, con amabilidad y cortesía. Se les
entregará una tarjeta de presentación.
Escuchar con atención y sin interrupciones la descripción del problema. Preguntar
únicamente por obtener mayor claridad respecto al mismo.
Determinar si el trabajo va ser bajo la cobertura de garantía en base a la libreta de garantía
previamente entregada al cliente. En ese caso, verificar la fecha de venta del vehículo y si el
cliente ha cumplido con el plan de mantenimiento establecido por fábrica para esta cobertura. No
se dará servicio de garantía sin confirmar estos datos.
Identificar si el vehículo viene por una reparación repetida. De ser así registrar la reparación
de la que fue objeto y la fecha, verificar en el archivo la Orden con la que se realizó la reparación (
misma condición, originada por las mismas causas ) y adoptar los correctivos necesarios.
Registrar en la Orden de Trabajo los datos del vehículo y del cliente, incluyendo kilometraje
y número de cédula de identidad ( aunque no haya una casilla para ello )
Registrar con claridad y con la mayor exactitud la información y los
requerimientos del cliente de manera que facilite identificar la falla.
Anotar los daños destacables que tenga el vehículo en pintura, vidrios, carrocerías, cabina,
tapicería, parachoques, etc. En el caso de vehículos siniestrados, previo a su reparación, se
tomarán fotografías: una de cada frente, una de cada ángulo, dos del panel de instrumentos y dos
de las condiciones más relevantes.
Registrar la forma de pago indicada por el cliente (tarjeta de crédito, efectivo o cheque
certificado).
Solicitar al cliente que recoja sus efectos personales y aquellos objetos que
no tengan relación con el funcionamiento del vehículo. Se le proveerá una funda
para ello y se hará que un ayudante revise el interior del vehículo, inclusive bajo
los asientos, en los furgones, en los cajones, en los volteos. Si, a pesar de esa
revisión, se encuentra algo durante el diagnóstico o la reparación, se colocará en
una funda debidamente identificada y entregará en caja para que sea devuelta al
cliente con la factura.
No se aceptará que se dejen en el vehículo objetos, paquetes o fundas y un asistente
verificará y registrará los accesorios y herramientas e ingresará el vehículo al taller.
Orden de trabajo .- Toda orden de trabajo se debe abrir con un estimado de
una hora /hombre, para un diagnostico. Esto se le explica al cliente verbalmente.
En caso de que el cliente no decida hacer la reparación, se le cobrara él diagnóstico.
La orden de trabajo se ubicará siempre tras del parabrisas frente al puesto de conductor.
Diagnóstico .- Con asistencia de un mecánico, se realiza el diagnóstico
desarmando lo mínimo indispensable (si el cliente no aprueba un presupuesto, se
deberá armar y dejar como estaba).
En la base del diagnóstico se alistara las partes a cambiarse, a repararse y eventualmente a
reconstruirse. Se hará un presupuesto incluyendo la lista de repuestos, mano de obra(de acuerdo
al tempario) y los trabajos de terceros, para solucionar y eliminar la talla diagnosticada, en base a
lo indicado por el cliente.
Presupuesto .- Antes de iniciar una reparación, se debe informarle al cliente
sobre el diagnóstico, en forma sumaria, el presupuesto incluido el total de la
reparación acumulada y el estimado previo si fuera del caso; y, obtener su
aprobación. Advertir que de encontrarse daños ocultos, conforme avance la
reparación, se le informara oportunamente. Esto paso si se lo puede hacer por fax,
e-mail o teléfono. En este último caso se debe anotar el nombre de la persona, la
hora, la fecha en que aprobó el presupuesto de reparación.
En caso de vehículo siniestrado, con cobertura de seguro, se espera hasta quince días la
autorización para la reparación, pasado ese tiempo se notificara a la aseguradora para que retire el
vehículo, previo el pago de diagnostico y el tiempo de bodegaje. Este último tendrá el precio de
$4.00 diarios para vehículo de trabajo y $2.00 para automóviles, 4x4, y otros similares.
Mientras no se tenga la aprobación del presupuesto por parte del cliente, el
auto permanecerá fuera de las áreas de trabajo. Se prohíbe que en la áreas de
trabajo permanezcan vehículos que no estén en proceso de reparación o cuya
reparación haya concluido.
Servicio al cliente hará el seguimiento respecto a los vehículos que están en
espera de la aprobación del presupuesto, en base a la información que le
proporciona el Gerente o Jefe de Servicio. Pasado una semana el cliente no da
respuesta, el Gerente Ejecutivo hará la gestión personalmente.
Procedimientos.- Los repuestos que deben cambiarse o corregirse serán determinado por
el Gerente o Jefe de Servicio, quien hará las correspondientes requisiciones debidamente
firmadas, en el formato establecido. En área de repuestos no aprovisionara ningún repuesto, parte
o pieza, si la requisición no cumple esa condición.
El jefe de bodega o el encargado de repuestos, para la entrega de los repuestos nuevos,
que la hará en el sitio donde esta reparando el vehículo, pedirá los repuestos defectuosos o
desgastados y guardará en fundas o cartones que se identificaran con el numero de la orden de
trabajo. Cuando el vehículo este para ser retirado, entregaran los repuestos viejos al Gerente o jefe
de taller para que a su vez entregue al cliente.
Los clientes no proporcionan su propios repuestos. Por excepción se podrá aceptar, lo que
será aprobado por el Gerente o Jefe de Servicio.
No se removerá la parte o pieza del vehículo sino se obtiene la pieza para el recambio, es
decir, el repuesto.
Reparación. - Para empezar una reparación, se requiere el presupuesto
aprobado por el cliente ( dueño del vehículo o aseguradora ) lo que una vez
verificado será dispuesto por el Gerente o Jefe de Área.
Cada mecánico registrara el código de la actividad, junto con un breve comentario del
trabajo realizado y el tiempo que dedica a la reparación de un vehículo. Indicando la hora de inició
y la hora de término. Se hará el cierre de tiempo inmediatamente después de terminar la
reparación de un vehículo . indicando la hora de inicio y la hora de término . Se hará el cierre del
tiempo inmediatamente después de terminar la reparación.
El Gerente o Jefe de taller supervisara la reparación durante el proceso
verificando que se hagan los arreglos necesarios, se cambian las
piezas desgastadas o defectuosas de manera que e entregué un trabajo que
satisfaga al cliente.
Es responsabilidad del Gerente o Jefe de Área, hacer una gestión que asegure la calidad de
la reparación, esto es que se haga en una solo visita y dure el tiempo que la técnica que lo
establece.
Las piezas grandes deben almacenarse en una bodega especial colocándoles
edificaciones que permitan su ubicación inmediata.
En caso de reclamo de un cliente de una reparación defectuoso, se dispondrá la repetición
de la misma en forma inmediata, por parte de un técnico diferente que halla hecho la reparación
motivo del reclamo.
Las parte o piezas que se vayan desarmando o desmontando se deben almacenar en
gavetas de día- día, con la identificación de numero de orden de trabajo. Las gavetas, las jordanas
diarias, se guardaran en un sitio seguro destinado para el efecto que estará a cargo de los
mecánicos que rotaran semanalmente, sin que ellos supongan dejar de hacer su trabajo.
Los electrónicos necesariamente incluirán el numero de calibración, los vehículos
siniestrados deben desarmarse en el área de enderezado.
Para fallas que implique soluciones progresivas, se estimara en el primer presupuesto, una
aproximación del valor de la reparación y se le ira informando al cliente sobre las variaciones
conforme avanza el arreglo, para ir obteniendo su autorización. Esto no opera para compañías de
seguros, en ese caso, el presupuesto debe ser definitivo.
Las piezas grandes deben almacenarse en una bodega especial colocando identificaciones
que su ubicación inmediata.
Reparaciones por reproceso o repetidas tienen prioridad; de abrirse una orden de trabajo y
contabilizarse.
Si no se tiene la certeza de que hay el repuesto en stock o se puede conseguir en mercado,
no se debe remover del vehículo el repuesto desgastado o defectuoso.
De ser necesario importar el repuesto, se le hará conocer al cliente el valor del mismo
incluido el transporte aéreo el costo del courier y la nacionalización, deberá cancelar por
adelantado el valor de la transportación.
Terminada la reparación del vehículo por parte del técnico asignado, este comunicara al
Gerente o Jefe de Área, quien una vez realizadas las pruebas de funcionamiento respectivas,
como parte del control de calidad, se establecerán los conceptos y valores cargados verificando
que estos sean exactamente iguales a los aprobados por el cliente, cuando haya diferencias, estas
deberán ser sustentadas y justificadas. Procederá a cerrar la orden de trabajo.
Entrega .- Igual que la recepción la entrega de los vehículos reparados, es
responsabilidad del Gerente de Area y de los Jefes de taller, según la localidad.
Una vez que el cliente presente la factura original cancelada, el vehículo puede ser
entregado. En el caso de vehículos siniestrados, amparados con seguros, se procederá de
acuerdo a lo convenido con la Compañía de Seguros.
Para el acto de entrega se observara el siguiente procedimiento:
Verificar la factura, explicar al cliente los arreglos o reparaciones realizadas.
Hacerle conocer lo que debe y no debe hacer en su vehículo para evitar
que se descomponga. Entregarle en una hoja impresa las recomendaciones.
Con la lista de repuesto utilizado en la reparación y sus facturas, chequear y
entregar los repuestos viejos, en una funda o caja de cartón y solicitarle
amablemente que se lo lleve, ya que es política de la empresa para dar seguridad
a los clientes. Entregar las herramientas y accesorios registrados cuando recibió
el vehículo.
Revisar que el vehículo este en las mismas condiciones de su ingreso (pintura, vidrios,
tapizados, golpes, abolladura), excepto los cambios operados por la operación de que ha sido
objeto.
Hacer que el cliente compruebe la bondad de la reparación realizada y reciba a satisfacción
el servicio.
2.5 Distribución de planta
La distribución de los departamentos de Mavesa se encuentra detallado en
el diagrama de Planta del Taller Hino en el anexo 5.
2.6 Descripción del proceso
� Emisión de la orden de trabajo por parte del Supervisor del Taller; dicha orden
constará de fecha de la recepción, hora de ingreso, nombre del cliente,
dirección, teléfono, (En la parte de datos del Cliente); luego se detalla todos los
datos del vehículo tales como: número de chasis, número de motor, modelo,
color, año, placa, kilometraje, etc.
� Luego se realiza un inventario de accesorios del vehículo incluyendo el nivel de
combustible.
� A continuación se detalla el trabajo que se le va a realizar al vehículo para
terminar con la emisión de la orden se procede a revisar golpes, ralladuras,
manchas, etc., y se registran en la orden, el supervisor firma la orden y se la
hace firmar al Cliente.
� La orden de trabajo consta de un original y dos copias; la original es entregada
al departamento de servicio al cliente para que se registre el ingreso al
sistema, una de las copias se entrega al cliente para el momento de retirar la
unidad y la otra el supervisor se la entrega al jefe de taller explicando los
pormenores de la reparación. (Anexo 6).
� El jefe de taller ingresa la unidad al lugar de trabajo y se la designa a un
mecánico.
� El mecánico revisa la orden y comprueba si el inventario esta conforme luego
realiza un diagnóstico previo a la reparación a realizar; esto incluye el desarme
o desmonte de piezas.
� El jefe de taller en conjunto con el mecánico llenan un listado de repuestos en
una hoja de requisición de repuestos; está lleva la firma del jefe y después se
la entrega al Departamento de Proveeduría de Repuestos. (Anexo 7).
� El Departamento de repuestos se encarga de ingresar los repuestos a la
respectiva orden de trabajo por medio de la red del sistema y a su vez le
entrega los repuestos al jefe de taller.
� El jefe de taller recibe los repuestos con la respectiva copia de la factura a la
determinada orden de trabajo para constatar el repuesto, la cantidad y su
precio. (Anexo 8).
� El jefe de taller le entrega al mecánico los repuestos para que pueda realizar
su trabajo.
� El mecánico procede a la limpieza respectiva de las piezas y a instalar los
repuestos nuevos; termina haciendo un chequeo fijándose si desaparecieron
las fallas.
� El jefe de taller realiza una prueba de ruta si el caso lo amerita revisando si
todas las tareas fueron realizados correctamente.
� Si la prueba es positiva; procede a codificar la orden de trabajo por medio de
códigos descritos en un tempario de trabajo.
� En este tempario cada tarea cuenta con un tiempo estándar, por lo tanto en la
orden de trabajo constará tantos códigos como tareas fueron realizadas.
(Anexo 9 y 10).
� Esta orden codificada y firmada por el jefe de taller llega al Departamento de
Servicio al Cliente donde se procede a ingresar al sistema los códigos y a
cerrar la orden de trabajo para imprimir una pre-factura. (Anexo 11).
� También existe un código por cada mecánico; el cual sirve para llevar un
control de horas laboradas por mecánico, es decir que al ingresar los códigos
de tarea al sistema también se ingresa a que mecánico pertenecen esas horas.
� Si el cliente no se encuentra en el taller; el Departamento de Servicio al Cliente
lo llama por teléfono para informarle que el vehículo esta listo para retirarlo.
� Cuando el cliente se acerca cancelar en la Caja se procede a facturar y se le
entrega una orden de salida del vehículo con una copia, una de estas el cliente
se la entrega al Supervisor para que le entregue el vehículo. (Anexo 12 y 13).
� El supervisor le hace constatar al cliente que el inventario inicial esta igual a la
entrega del vehículo; también le entrega los repuestos viejos y le da una
explicación de los trabajos realizados y algunas recomendaciones si son
necesarias.
� La otra copia el cliente se la entrega al guardia de seguridad al momento de
salir el vehículo.
� Si al momento de la prueba, el jefe de taller comprueba que el problema
persiste, el vehículo regresa al mecánico hasta que este en supervisión de sus
superiores resuelva el problema.
� Si la reparación del vehículo necesitará una reparación externa como por
ejemplo: revestir zapatas de frenos, baquetear radiador o rectificar motores,
entonces el Departamento de Servicio al Cliente procede a elaborar una orden
de compra en el sistema y llama telefónicamente al proveedor correspondiente
para que venga a retirar el trabajo a realizar. (Anexo 14).
� Al momento de que el proveedor regresa con el trabajo realizado y su factura
correspondiente; el Departamento de Servicio al Cliente ingresa el valor a la
orden de trabajo; esto se lo conoce como cierre de orden de compra. (Anexo
15).
� Los proveedores de trabajo a terceros trabajan con créditos de dos a quince
días.
A continuación se presenta el diagrama de procesos de la siguiente
reparación:
� Cambio de aceite de motor.
� Cambio de filtro de combustible y purgar el sistema.
� Limpieza de filtro de aire.
� Engrasar la unidad.
� Calibración de frenos.
� Calibración de embrague.
Esta reparación se la considera como mantenimiento preventivo y los
clientes por lo general esperan el vehículo hasta al termino de la reparación.
Sin embargo en esta ocasión se presenta el problema cuando se termina el
stock de un filtro y necesitan hacer una compra local retrasando la hora de
entrega.
METODO ACTUAL
HORA MINUTO SEGUNDO
TIEMPO 4 24 58
FECHA 08-03-04 RESUMEN GENERAL
PROVINCIA GUAYAS INICIO
SIMBOLO #ACTIVIDADES DISTANCIA TIEMPO CIUDAD GUAYAQUIL ACTIVIDAD
EMPRESA MAVESA OPERACIÓN 29 7209
TALLER HINO TRANSPORTE 11 252 682
CLIENTE SR. VERDEZOTO DEMORA 1 7112
INSPECCION 5 895
TOTAL 46 252 15858
OPERACIONES ACTIVIDAD SIMBOLO DISTANCIA TIEMPO
INGRESO DE DATOS EN LE ORDEN DE TRABAJO 1 150
INV. DE PERTENENCIAS DEL CLIENTE 2 311
DETALLE DE TRABAJOS A REALIZAR 3 255
INSPECCIÓN VISUAL DEL VEHÍCULO 4 155
ENTREGAR COPIA AL SERV. AL CLIENTE 5 12
LLEVAR OTRA COPIA AL SERV. AL CLIENTE 6 12 m 29
INSPECCIÓN DEL JEFE DE TALLER AL AL ORDEN 7 164
INGRESAR LA UNIDAD AL PUESTO DE TRABAJO 8 55 m 196
DESIGNACIÓN DEL TRABAJO AL MECÁNICO 9 96
INSPECCIÓN DE ORDEN E INV. POR MECÁNICO 10 232
DIRIGIRSE A TRAER BANDEJA REC. DE ACEITE 11 12 m 29
SACAR ACEITE Y FILTRO DE ACEITE DEL MOTOR 12 265
REALIZAR LISTADO DE REPUESTO 13 115
ENTREGA DEL LISTADO AL JEFE DE TALLER 14 193
JEFE SE DIRIGE A DEP. DE REPUESTO 15 18 m 36
DEMORA EN LA COMPRA LOCAL DE UN REPUESTO 16 7112
FACTURACIÓN DE RESPUESTOS 17 482
ENTREGA DE REPUESTO AL JEFE 18 49
JEFE SE DIRIGE ENTREGAR REP. A MECÁNICO 19 18 m 36
CAMBIO DE 2 FILTRO ACEITE Y COMBUSTIBLE 20 169
SE DIRIGE A TRAER ENGRESADORA DE PRESIÓN 21 10 m 20
ENGRASE DE TODA LA UNIDAD 22 897
REGRESA LA ENGRESADORA A SU SITIO 23 10 m 20
SE DIRIGE A VACIAR ACEITE VIEJO EN EL DRENADOR 24 12 m 34
COLOCA EL ACEITE LIMPIO AL MOTOR 25 111
PURGA EL SISTEMA DE COMBUSTIBLE 26 175
LIMPIEZA DE FLTRO AIRE 27 487
COLOCA LA GATA A LA RUEDA DELANTERA 28 204
REGULA DOS RUEDAS DELANTERAS 29 435
COLOCA LA GATA A LA RUEDA POSTERIOR 30 204
REGULA RUEDAS POSTERIORES 31 426
REGULA EL PEDAL DE EMBRAGUE 32 314
PRENDE EL VEHÍCULO 33 29
COLOCA ETIQUETA DE PROXIMO CAMBIO 34 54
INSPECCIÓN FINAL DEL MECÁNICO 35 143
INSPECCIÓN DEL JEFE DE TALLER 36 201
CODIFICACIÓN DE ORDEN DE TRABAJO 37 362
DIRIGE A SERV. CLIENTE A ENTREGA DE ORDEN 38 15 m 36
SERV. AL CLIENTE INGRESA DATOS 39 310
IMPRIME PREFACTURA 40 72
SE LLEVA AL VEHÍCULO AL PARQUEO 41 75 m 210
LLEVAR LA PREFACTURA A CAJA 42 15 m 36
FACTURAR EL VALOR AL CLIENTE 43 736
ENTREGA DE ORDEN DE SALIDA 44 62
ENTREGA DE UNIDAD POR SUPERVISOR 45 192
ENTREGA DE ORDEN DE SALIDA AL GUARDIA 46 42
2.6.1 Maquinarias y herramientas principales del ta ller HINO
En la actualidad MAVESA cuenta con una bodega de herramientas muy
completa que se detalla a continuación:
� 302 herramientas especiales marca HINO
� 586 herramientas marca SNAPON
� cajas corredizas de herramientas completas para los mecánicos
� 1 alineadora Jhon Bean
� 1 Banco rotativo de motor
� 1 desmontadora universal aro 14 a 26
� elevadores hidráulicos
� 1 equilibradora de rueda marca RAV
� 12 gatos deslizantes de 17600 Lbs.
� 2 gatos deslizantes d 30800 Lbs.
� 1 lavadora de piezas
� 1 remachadora reumática
� 1 prensa de 30 Tnl.
� 1 comprobador digital de temperatura
� 8 embaques de 12 Tnl.
� 6 embaques de 10 Tnl.
� 1 Test para comprensión del motor
� 2 Compresores de aire
2.6.2 Descripción del flujo de información.
Para una mejor comprensión se analizan utilizando la herramienta del
diagrama de flujo. Por la complejidad del flujo de la unidad al momento de la
reparación se presentan dos diagramas de flujo, en el primero se muestra el flujo
del vehículo.
El segundo se muestra el flujo de la documentación, es decir de la orden de
trabajo, requisición de repuestos hasta convertirse en factura y luego en orden de
salida.
2.7 Inventario de recursos humanos
El servicio técnico Hino cuenta con los siguientes recursos humanos:
Gerente de Servicio ( 1 )
Supervisor de Taller ( 1 )
Jefe de Taller ( 1 )
Servicio al Cliente ( 1 )
Cajera ( 1 )
Mecánicos categoría A ( 4 )
Mecánicos categoría B ( 2 )
Mecánicos categoría C ( 1 )
En la actualidad el Gerente de Servicio es general para los dos servicios
HINO y CITROEN, también la atención de caja es general tanto para los clientes
de Taller Hino y Citroen como también para repuestos.
Los mecánicos clase A se encuentran en capacidad de realizar toda clase
de reparación como de motores, transmisión, corona, etc.
Los mecánicos clase B se encargan del trabajo de mecánica de como son
frenos, embragues, etc.
Los mecánicos clase C son los ayudantes de mecánicos.
Para la clasificación de los mecánicos, el Gerente de Servicios realiza
pruebas de conocimiento también se toma en cuenta otros aspectos como son la
puntualidad, responsabilidad, iniciativa, etc.
Mavesa se preocupa por capacitar a su personal desde la Gerencia hasta
los mecánicos, brindándoles becas en diferentes países como Japón, Guatemala,
etc.
El personal que atiende en el departamento de Proveeduría de repuestos se
la considera directamente como personal de repuestos.
2.8 Planificación y programación de trabajos
La planificación de los trabajos, en este caso fechas de entregas de
vehículos la realizan en conjunto el Supervisor con el Jefe de Taller debido a que
el Supervisor es el que tiene un contacto directo con el cliente y le comunica al
cliente a que hora y cuando estará listo su unidad; pero depende de la
programación que el Jefe de Taller haya tenido, es decir la cantidad y asignación
de los vehículos a los mecánicos.
El Supervisor le indica al Jefe de Taller cuales son las unidades que necesita
con más urgencia y el Jefe se encarga de colocar al personal necesario para
poder cumplir con los trabajos.
Cuando existe algún inconveniente o alguna falla adicional se comunica a
Servicio al Cliente para que llame al cliente y así se programa una nueva fecha de
entrega y de esta forma se evita malestares en el momento de entregar el
vehículo.
2.8.1 Control de producción
Mavesa realiza su control de producción mediante las ventas que registra
mensualmente, dichas ventas pueden ser de mano de obra (horas trabajadas),
repuestos, suministros, trabajos externos, contratos internos, etc
Para un mejor control se realizan dos informes en el primero se detalla los
valores generalizados que corresponden a mano de obra, repuestos, aceite,
lubricantes, suministros, trabajos externos, contratos internos, descuentos y
sección pintura.
Considerándose como mano de obra el total de dólares ganados en las
horas trabajadas por todos los mecánicos.
En aceites y lubricantes se considera todas las clases de aceites que se
utilizan, también grasas, refrigerantes, etc.
Suministros son los materiales utilizados para limpieza como son: waipe,
detergentes, lijas, etc.
Los trabajos externos son aquellos que se realizan fuera de Mavesa previo a
una elaboración de orden de compra. Las empresas que prestan sus servicios a
Mavesa son:
� Autocenterd ( Taller de radiadores )
� Recomsa ( Rectificadora de Motores )
� Frenoseguro ( Reparación de elementos de freno )
� Ladecc ( Laboratorio de inyección )
� Taller J.J. Garate ( Taller industrial )
De igual manera los contratos internos se realizan su trabajo previo una
orden de compra, entre estos tenemos:
Sr. Jhony Valencia ( electricista )
Merst ( servicio de embrague )
Walter Rosero Vargas ( Enderezado y pintura )
La sección pintura se refiere a todas las tareas de enderezado y pintura
realizados en el taller. El detalle del informe uno se encuentra en el ( anexo 16 ).
En el siguiente informe se realiza un enfoque mas detallando de la mano de
obra; porque en este refleja las horas por cada mecánico y los dólares que le
representa estas horas a Mavesa.
Además las horas por cada mecánico se subdividirá en diesel y diesel
interno, donde diesel son las horas trabajadas en vehículos que pertenecen a
clientes particulares y diesel interno son las horas trabajadas en vehículos que se
les elabore ordenes con cargo a Mavesa; ya sea por chequeo de pre-entrega
(revisión de vehículos previo a la venta), de 1000 y 5000 Km. ;chequeos que son
parte de la garantía que cubre Mavesa al vender un vehículo nuevo. Este informe
se encuentra en el ( anexo 17 ).
Si se considera los días laborables de los meses del año 2003 multiplicando
por ocho horas diarias, obtendremos las horas disponibles laborables y si las
relacionamos con las horas trabajadas obtendremos el porcentaje de
productividad. A continuación se presenta el cuadro donde se representa la
productividad del Taller Hino en el año 2003.
PORCENTAJE DE RENDIMIENTO DE HORAS TRABAJADAS DEL A ÑO 2003
enero febrero marzo abril mayo junio
dias laborables 22 20 21 22 21 21
horas laborables 176 160 168 176 168 168
Bueno Roberto 145,10 109,60 100,80 157,82 142,80 113,88
Melgar Richard 120,20 122,50 107,40 166,82 147,60 151,78
Aranda Pedro 150,40 135,72 131,90 168,20 31,20 135,94
Casignia Marcos 246,70 72,00 131,24 142,70 147,33 115,60
Macías Eduardo 161,50 130,80 120,27 134,20 167,79 136,30
Rodriguez Alfredo 57,50 100,40 98,10 118,10 117,10 180,50
Meza Fabián 221,60 156,40 128,87 32,88 110,60 168,90
Lima Carlos 125,40 164,60 121,10 114,10 15,40 132,30
Promedio mensual 153,55 124,00 117,46 129,35 109,98 141,90
porcentaje de rendimiento 87,24% 77,50% 69,92% 73,50% 65,46% 84,46%
PORCENTAJE DE RENDIMIENTO DE HORAS TRABAJADAS DEL A ÑO 2003
julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre total
dias laborables 22 21 22 22 19 21 254,00
horas laborables 176 168 176 176 152 168 2032,00
Bueno Roberto 205,41 37,60 227,10 132,90 94,70 76,20 1543,91
Melgar Richard 101,80 124,50 116,60 33,30 136,70 135,10 1464,30
Aranda Pedro 115,50 137,70 133,50 152,50 128,60 134,90 1556,06
Casignia Marcos 161,40 109,10 153,30 153,80 130,10 167,90 1731,17
Macías Eduardo 192,08 105,80 132,67 148,10 30,44 99,30 1559,25
Rodríguez Alfredo 244,44 99,80 131,22 218,50 77,10 42,00 1484,76
Meza Fabián 138,83 96,10 115,21 120,70 89,60 136,60 1516,29
Lima Carlos 157,10 92,40 40,30 184,90 112,30 161,00 1420,90
Promedio mensual 164,57 100,38 131,24 143,09 99,94 119,13 12276,64
porcentaje de rendimiento 93,51% 59,75% 74,57% 81,30% 65,75% 70,91%
Con estas tablas se demuestra que el Taller Hino esta funcionando con una
productividad del 75.32% .
A continuación se presenta la encuesta:
ENCUESTA
Cree usted que le recepcionista de vehículos cubre todas sus expectativas.
A quedado satisfecho con las reparaciones hechas a su vehículo en el taller.
Tiene una buena imagen de Mavesa.
Considera usted que brindan una buena atención al cliente.
En alguna ocasión se la realizado un mal diagnóstico al vehículo.
Recibió su vehículo en la fecha prevista.
Comentarios y sugerencias:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------
3.1.1 Diagnóstico de los problemas
Para realizar un diagnostico de los problemas encontrados se presentan dos
diagramas Ishikawa o espinas de pescado el primero corresponde a los problemas
principales que provocan la perdida de clientes y el otro al incumplimiento en la
fecha de entrega de vehículos. Ver anexo ( 22 y 23 ).
CAPITULO III
IDENTIFICACIÓN Y REGISTRO DE PROBLEMAS
3.2 Identificación de los problemas
La identificación de los problemas se la realizó bajo las siguientes
condiciones:
� Examinación de todo el proceso de servicio al cliente y al vehículo.
� Se realizó una encuesta directa al cliente al momento de retirar su vehículo.
Para realizar dicha encuesta se tomo como muestra 100 clientes.
� Consultas realizadas a varios funcionarios de los distintos departamentos del
taller Hino.
Bajo estos parámetros se recopiló la siguiente información:
� Capacidad instalada no utilizada; entre estos tenemos el laboratorio de
inyección y de frenos que por no estar habilitados estos trabajos son realizados
por contratistas externos.
� Demoras innecesarias en el departamento de caja.
� Mala distribución de los elevadores hidráulicos con respecto a los dosificadores
de aceite.
� Poca facilidades para la obtención de crédito.
� No se incentiva al cliente con paquetes promociónales.
� Incumplimiento en fechas de entregas.
� Costos de repuestos elevados.
3.3 Importancia de los problemas
La importancia de solucionar estos problemas es debido a que un cliente
insatisfecho podría ocasionar malos comentarios perjudicando la imagen de
Mavesa y por consecuencia perdería clientela repercutiendo en la utilidad de la
empresa.
Según la encuesta realizada directamente a los clientes tenemos lo
siguiente:
A Incumplimiento en la fecha de entrega de unidades 28
B Costos de repuestos elevados 27
C Poca facilidad de créditos. 16
D Demoras innecesarias en caja 13
E Reprocesos por fallas mecánicas 11
F No responde 6
DIAGRAMA DE PARETO
28 2716 12 11
6
28
55
71
8394
100
0
20
40
60
80
100
120
Serie2 28 27 16 12 11 6
Serie1 28 55 71 83 94 100
Incumplimiento en la fecha de entrega
de unidades
Costos de repuestos elevados
Poca facilidad de créditos.
Demoras innecesarias en
caja
Reprocesos por fallas mecánicas
No responde
En el siguiente cuadro se demuestran los problemas que provocan el incumplimiento de
fechas de entrega, que al analizarlos detenidamente son producto de la falta de planificación, de
una mala organización, etc.
El diagrama del incumplimiento de fecha de entrega de los vehículos es el siguiente:
Bajo stock de repuestos de alta rotación 37%
Demoras al realizar trabajos a terceros 28%
Perdida de tiempo en facturación de suministros. 18%
Fallas en diagnósticos de los mecánicos 17%
DIAGRAMA DE PARETO
37%28%
18% 17%37%
65%
83%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Baj
o st
ock
de r
epue
stos
de a
ltaro
taci
ón
Dem
oras
al
real
izar
trab
ajos
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dida
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tiem
po e
nfa
ctur
ació
nde
sum
inis
tros
.
Fal
las
endi
agnó
stic
osde
los
mec
ánic
os
3.4 Análisis de los problemas
*Incumplimiento de fechas de entrega.- Los causantes de este
problema son los siguientes:
Bajo stock de repuestos de alta rotación. - esto sucede cuando el taller
solicita repuestos como; filtros, tapones, anillos, etc., y el departamento de
repuestos no cuenta con estos por tal motivo se procede a una compra local de
dichos repuestos provocando pérdidas de tiempo productivos mientras se espera
por estos.
Demora en trabajos a terceros.- se refiere cuando se envía a realizar
trabajos a contratistas fuera de Mavesa y por tal motivo provoca perdidas de
tiempo estos trabajos pueden ser revestimientos de zapatas, reparaciones de
bombas de inyección, arreglos de escape, etc.
Estos trabajos implican elaboraciones de ordenes de compra, movilizaciones
para dichos trabajos, además de aumento de costos.
Pérdida de tiempo en facturación de repuestos.- previo a la facturación
se necesita codificar los repuestos solicitados; estos códigos son extraídos de
manuales por cada modelo de vehículo y debido a que este mismo departamento
atiende la demanda de los dos talleres Hino y Citroen el tiempo para la facturación
de repuestos es excesivo.
Falla de diagnóstico de los mecánicos .- Existen ocasiones en que la fecha de entrega se
retrasa por problemas técnicos que resurgen al momento de la entrega , en algunos casos esto se
debe a que no se realiza las pruebas de rutas de los vehículos , en otros casos se debe a la
urgencia de tratar de compensar el tiempo de demoras en otros departamentos y la presión
existente produce errores.
*Costo de repuestos elevados.- Al realizar una investigación interna se detecta que una
de las razones del alto costo en varios repuesto es debido a que en ocasiones que Mavesa no
cuenta con el repuesto en stock realiza compras locales; a dichas compras se les margina un
porcentaje de ganancia y es precisamente este porcentaje el que aumenta el costo del repuesto.
*Poca facilidad de créditos.- Mavesa presenta poca facilidades para créditos, y esto
representa un verdadero problema para la mayoría de las empresas grandes que trabajan con
créditos de 15 y hasta 30 días, incluso estas empresas solo envían a sus choferes a realizar los
trabajos por falta de tiempo y al no contar con este beneficio optan por buscar otros talleres que
ofrezcan este servicio.
*Demoras innecesarias en caja .- El departamento de caja es general por tal motivo
atiende a clientes de Ventas de repuestos, taller Citroen y Taller Hino. En ocasiones este
departamento se congestiona y esto retrasa la salida del vehículo, cuando el cliente cuenta con
poco tiempo este problema resulta ser muy incomodo.
*Reprocesos por fallas mecánicas.- Esto sucede cuando el cliente regresa al Taller con el
mismo problema que fue atendido anteriormente, ya que aunque a pesar de que no se les cobre
por la nueva reparación, el tiempo que se emplea para dicha reparación implica grandes perdidas
para sus clientes.
Los problemas identificados con (*) son los problemas principales para la
perdidas de clientes y se encuentran en el diagrama Ishikawa 1.
3.4.1 Fortalezas – Oportunidades- Debilidades- Amen azas
Entre las fortalezas tenemos:
� Atención personalizada
� Instalaciones y equipos apropiados, modernos .
� Soporte técnico de Fabrica Japonesa.
� Servicio garantizado
� Personal técnico calificado
Las oportunidades que se le presentan a Mavesa son:
� Venta de servicio –Value Chain
� Convenios de servicios.
� Alquiler e intercambio de componentes
� Repuestos alternos de buena calidad
� Aumento de créditos para atraer clientes potenciales.
Entre las debilidades están:
� Movilización limitada por falta de vehículo.
� Alto precio de repuestos genuinos.
� La cantidad de piezas de stock aun no es suficiente
� Poca facilidad para créditos
Las posibles amenazas son:
� Incremento de la red de servicio de la competencia.
� Aumento del numero de talleres no calificados.
� Cantidad de repuestos alternos con menor costo.
3.5 Cuantificación económica de los problemas.
Para la cuantificación de los problemas se han considerado dos puntos de
vista; en el primero se analizan las horas improductivas y cuanto le representan a
Mavesa, ya que para citar un ejemplo tenemos que las horas que se toman en
realizar una determinada tarea no necesariamente son las que se le cobran al
cliente.
Para citar un ejemplo tenemos una reparación de frenos: el tempario enviado por el
fabricante indica que se consta con nueve horas para realizar esta tarea por tanto solo se pueden
cobrar este tiempo, pero en la realidad, en muchas ocasiones el tiempo de entrega depende de
cuan rápido entregue las zapatas el contratista externo.
Para continuar el ejemplo, tenemos que el trabajo se termino en 12 horas laborables, por
tanto existen tres horas perdidas en espera.
Por tanto se pueden haber trabajado 100 horas pero solo pueden
haberse facturado 70. A continuación se presenta un cuadro donde se demuestra
que la perdida por horas improductivas asciende a $36483,27; lo cual representa
un 36% del valor total.
TOTAL HORAS TRABAJADAS
TOTAL $ FACTURADAS
HORAS REALES FACTURADAS
HORAS TRABAJADAS
NO FACTURADAS
$ NO FACTURADOS % DE EFICACIA
Bueno Roberto 1.543,91 13.877,92 1156,49 387,42 4649 74,91%
Melgar Richard 1.464,30 12.806,20 1067,18 397,12 4765,4 72,88%
Aranda Pedro 1.566,06 13.964,46 1163,71 402,36 4828,26 74,31% Casignia Marcos 1.731,17 16.370,44 1364,20 366,97 4403,6 78,80%
Macías Eduardo 1.559,25 14.128,67 1177,39 381,86 4582,33 75,51%
Rodriguez Alfredo 1.484,76 14.212,16 1184,35 300,41 3604,96 79,77%
Meza Fabián 1.516,29 13.418,68 1118,22 398,07 4776,8 73,75%
Lima Carlos 1.420,90 12.177,88 1014,82 406,08 4872,92 71,42% TOTALES 12.286,64 110.956,41 9246,37 3.040,27 36483,27 75,26%
El segundo punto de vista analiza directamente la perdida de clientes; y por
consiguiente esto implica pérdida de ingresos afectando la rentabilidad de
Mavesa.
Se analizará el ingreso en el año 2003 por solo dos de los clientes potenciales del taller
Hino, y lo que le significaría perder estos clientes a Mavesa.
El primer caso es del cliente PROQUIMSA ( Productos Químicos y Anexos ) que consta con
los siguientes camiones y el ingreso anual por cada uno de ellos:
MODELO CHASIS INGRESO 2003
SSIKK 10087 3,891.95
SS1KK 10089 3,563.74
SS1KK 10091 4,099.14
SS1KK 10093 4,984.66
GH1JMSA 10603 4,071.37
FF1M 12069 3,885.92
TOTAL 24,496.78
El ingreso en el año 2003 por esta empresa es de $ 24,496.78
En el caso de la empresa DHL se realiza una sola orden mensual de trabajo
para todas las unidades que cuentan ellos, es decir que solo existe una factura
cada mes que abarca las reparaciones realizadas en todas las unidades de esa
empresa.
Los camiones de DHL son los siguientes:
FB4JGTA 11928
GD3H 10230
GD3H 10292
FB4JGTA 10631
El valor recaudado en el año 2003 es de $ 12,746.51
El total de lo recaudado en el año 2003 por estos dos clientes es el siguiente: $ 37,243.29
es decir que si Mavesa perdiera estos dos clientes dejaría de percibir este ingreso, también hay
que considerar que la Empresa PROQUIMSA acabo de adquirir tres unidades mas este año, del
modelo GD1JLUA, es decir que ha mas del valor antes expuestos también se perdería el valor
proporcional de $ 4,082.00 por cada unidad.
En las tres unidades nuevas sumarian un valor proyectado de $ 12,246.00 más el valor
antes calculado tendría un total de $ 49,486.29
• Solicitar a Hino Japón sistematice los catálogos de repuestos, esto quiere
decir que se facilite un software para localizar los respectivos códigos de
repuestos con rapidez.
Para reducir las compras locales:
• Retro alimentar la información de la clasificación de los repuestos; ya sean
estos de alta, media, baja rotación; para que a su vez estos mejoren la
condición de ¨ los pedidos sugeridos ¨ que se obtienen del sistema para
realizar la importación correcta. La nueva clasificación de los repuestos
también debe considerar la cantidad de ventas realizadas en un periodo de
tiempo y considerar su tendencia, que puede ser a la baja o por lo contrario
si su tendencia sube, significa que se debe proveer más de estos items.
• El sistema también debe permitir revisar la cantidad de ventas de un
determinado repuesto; si dicha venta fue realizada para un solo cliente o
para varios, ya que este concepto implicaría que si un solo cliente compra
una cantidad determinada de un repuesto no se puede asegurar que para
el siguiente mes se necesite la misma cantidad. Mientras que si varios
clientes tienden a comprar un mismo repuesto; su diversidad de venta
indica que es de dicho repuesto que se debe proveer más.
• Alimentar el sistema con las ¨ ventas pérdidas ¨ que consisten en las ventas
que no se efectuaron por no tener este repuesto en stock.
• Para realizar los nuevos pedidos de importación se debe considerar los
siguientes puntos:
* Sugeridos del sistema (modificados).
* Listados de ventas perdidos.
* Sugeridos por parte del taller (Gerente o Supervisor).
* Revisión de repuestos en existencia.
Para reducir las fallas de diagnóstico de los mecánicos es necesario:
• Crear nuevas políticas para prueba de rutas de vehículo; ya que por
tratarse de un taller autorizado es imprescindible realizar dicha prueba para
de esta forma poder entregar un trabajo completamente garantizado. Se
recomienda que estas pruebas sean obligatorias para reparaciones grandes
y para todo mantenimiento correctivo.
• Capacitar al personal de taller sobre las nuevas técnicas que se presentan
en fábrica y sobre las modificaciones que se presentan en los nuevos
modelos Hino. La programación de dichos cursos se la debe realizar entre
el Gerente Técnico y el Supervisor del taller.
Habilitación de capacidad instalada (Área de revestimiento de frenos):
• Habilitar del departamento de revestimiento de zapatas, realizando un
estudio a la demanda presentada en años anteriores y que era atendida por
un contratista externo (Frenoseguro) para poder saber la cantidad de
materia prima, mano de obra, materiales, herramientas, etc, que se debe de
proveer para empezar el proyecto.
De este modo cuando un cliente ingrese al taller a realizar un chequeo de
frenos y en el momento del mantenimiento se descubra que se necesita
revestir las zapatas; el mecánico solo tenga que desmontar las zapatas con
revestimiento bajos llevar al Departamento y mientras realiza la limpieza de
las demás piezas y su respectivo engrase contara con las zapatas con el
nuevo revestimiento; de este modo se elimina el tiempo improductivo que
representaba el enviar a revestir zapatas fuera de Mavesa (Transporte,
mano de obra y tiempos improductivos de espera).
Con esto se concluye que el habilitar este departamento no solo tendrá los ingresos que se le pagaba al contratista externo sino que al eliminar tiempos de espera, se puede ofrecer un servicio de frenos rápido, de tal modo que se pueda aumentar los clientes en el Área de Taller y por ende los ingresos y ganancias para la empresa.
En la actualidad Mavesa cuenta con un departamento con la siguiente infraestructura:
Tres mesas fijas
Un taladro eléctrico de pedestal (nuevas)
Una remachadora hidráulica (nuevas)
Una toma de aire comprimido
Bandeja de limpieza
Un tornillo de banco
Mangueras para presión de aire con acoples
Para la habilitación de dicho departamento se necesitan las siguientes herramientas: Mesa funcional
Pistola o soplete
Martillo, cinceles, brocas, etc.
Y como materia prima y materiales se necesita lo siguiente:
Kit de forros de zapatas
Remaches de diferentes medidas
Pintura barniz
Diluyente
Sustituyendo b en la primera ecuación obtendremos:
• 3a+3b=326
• 3a+3(12.5)=326
• 3a=326-37.5
• 3a=288.5
• a=96.17
Con estos resultados aplicamos en la formula de pronósticos:
• YP(2004)= 96.17+12.5(3)
• YP(2004)= 96.17+37.5
• YP(2004)= 134 reparaciones
• YP(2005)= 96.17+12.5(4)
• YP(2005)= 96.17+50
• YP(2005)= 146 reparaciones
• YP(2006)= 96.17+12.5(5)
• YP(2006)= 96.17+62.5
• YP(2006)= 159 reparaciones
Para culminar, se muestra un cuadro resumen de pronósticos de
reparaciones de frenos del desde el año 2001 al 2008.
N Y X XY X 2001 96 0 0 0 2002 109 1 109 1 2003 121 2 242 4 2004 134 3 402 9 2005 146 4 584 16 2006 159 5 793 25 2007 171 6 1026 36 2008 184 7 1288 49
Basándose en los pronósticos el diagrama de tendencias quedaría así:
TENDENCIA
0
50
100
150
200
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
AÑOS
RE
PA
RA
CIO
NE
S
Para empezar el proyecto de habilitar el área de frenos se realizó un análisis
de demanda de revestimiento de frenos por modelo en el periodo 2003 y en los
primeros meses del 2004; se tomó un promedio mensual para poder empezar el
proyecto con los modelos que presentan mas afluencia.
El cuadro de la demanda se presenta a continuación: INGRESO DE VEHICULOS POR REPARACION DE ZAPATAS POR MODELO DEL 2003
FB112-FB2W FB4JGTA
FF17 - FF19 FF1JP GH1J GD1J
FS1 - SS1
GD3H-FD2H
CANTER-DUTRO KY-KR TOTAL
ene-03 3 3 1 3 1 11
feb-03 3 4 2 1 1 1 12
Mar-03 3 1 1 1 2 8
abr-03 3 1 1 3 8
May-03 1 2 2 1 1 7
jun-03 3 1 1 2 1 1 1 1 11
jul-03 1 2 1 3 1 1 1 10
Ago-03 2 2 1 1 1 1 8
sep-03 2 1 1 2 2 1 1 10
oct-03 3 2 2 1 1 1 1 1 12
Nov-03 2 2 1 1 1 2 1 10
dic-03 4 3 1 2 2 1 1 14
TOTAL 2003 27 26 11 9 13 13 3 11 3 5 121
PROMEDIO 2,25 2,17 0,92 0,75 1,08 1,08 0,25 0,92 0,25 0,42
A continuación el cuadro de la demanda de lo que va del período 2004.
INGRESO DE VEHICULOS POR REPARACION DE ZAPATAS POR MODELO DEL 2004
FB112-FB2W FB4JGTA
FF17 - FF19 FF1JP GH1J GD1J
FS1 - SS1
GD3H-FD2H
CANTER DUTRO KY-KR TOTAL
ene-04 4 2 1 1 1 1 10
feb-04 3 1 1 1 1 5
mar-04 2 2 1 2 1 1 8
Abr-04 1 2 4 1 8
May-04 3 3 3 3 12
TOTAL 10 12 1 2 10 3 2 1 4 1 47
PROMEDIO 2,0 2,4 0,2 0,4 2 0,6 0,4 0,2 0,8 0,2
CAPITULO IV
DESARROLLO DE SOLUCIONES
4.1 Objetivo
El objetivo de este capítulo consiste en brindar soluciones a los diferentes
problemas que se presentaron en el incumplimiento de fechas de entrega
considerando que dicho problema influye directamente en la perdida de clientes
para el taller Hino; tratando de coordinar entre sí con los otros departamentos que
influyen por su dependencia, esperando aprovechar al máximo su eficiencia.
Mavesa tiene como propósito fundamental alcanzar objetivos primordiales
para competir en su área con otras empresas que se dedican al servicio técnico de
mantenimiento y reparación Hino.
4.2 Desarrollo de las soluciones propuestas
Para corregir el problema de pérdidas de tiempo en suministros de repuestos:
• Adiestrar al personal que se encarga de proveer y codificar repuestos para
taller, de este modo reducir el tiempo improductivo que se presentó en el
capítulo anterior.
• Rotación del personal de bodega de repuestos con el de atención de
suministros a taller para que esta forma todo el personal de esta área se
pueda desempeñar en caso de que alguno faltare; así como también se
familiaricen con el stock y la localización de repuestos que se tiene en
bodega.
CAPITULO V
ANÁLISIS Y DECISIONES ECONOMICAS
5.1 Análisis de la demanda
Se realiza el análisis de la demanda de reparaciones de frenos en el Taller
Hino desde el año 2001 ya que a partir de este año Mavesa cuenta con nuevo
dueño y se ejecuta la reestructuración completa por tanto es a partir de aquí que
existe una demanda relativamente considerable.
A continuación se presenta un cuadro con la información correspondiente
para poder realizar el cálculo de la demanda para los años 2004 al 2008 aplicando
el método de los mínimos cuadrados.
N Y X XY X²
2001 96 0 0 0
2002 109 1 109 1
2003 121 2 242 4
TOTAL 326 3 351 5
La fórmula para los cálculos de este método son los siguientes:
• ΣY= (a*n) + (ΣX*b)
• ΣXY= (a*ΣX) + (b*Σ X² )
Reemplazando los valores tendremos:
• 326= 3a + 3b (-1) -326= -3a - 3b
• 351= 3a + 5b 351= 3a + 5b
----------------------
25 = 2b
b = 25 / 2 b=12.5
5.2 Costo de la propuesta
Para implementar el proyecto considerando la demanda; tenemos entonces un promedio de 134 reparaciones , a las que necesitamos prorratearla para saber la cantidad que necesitamos de materia prima por modelo de vehículo HINO.
Tomando la demanda del cuadro anterior tenemos lo siguiente:
MODELO DEMANDA ANT. PORCENTAJE DEMANDA DE PROY.
FB2WESA 37 29,60% 40
FB4JGTA 38 30,40% 41
GD1JPTZ 16 12,80% 17
GH1JMSA 34 27,20% 36
TOTAL 125 100,00% 134
La tabla arriba expuesta nos da una demanda anual a la cual se realiza el respectivo cálculo para obtener la cantidad de materia prima para los tres primeros meses, ya que Mavesa contaría con un proveedor que en quince dias después del pedido le entregaría la materia prima, y de este modo no se excede en el inventario de materia prima.
Cantidad Descripcion Modelo Valor unit. Valor total 9 Kit de rep. Delantera FB2WESA $ 12,01 $ 108,09 9 Kit de rep. Posterior FB2WESA $ 14,16 $ 127,44 9 Kit de rep. Delantera FB4JGTA $ 16,01 $ 144,09 9 Kit de rep. Posterior FB4JGTA $ 18,01 $ 162,09 3 Kit de rep. Delantera GD1JPTZ $ 18,28 $ 54,84 3 Kit de rep. Posterior GD1JPTZ $ 23,82 $ 71,46 9 Kit de rep. Delantera GH1JMSA $ 23,63 $ 212,67 9 Kit de rep. Posterior GH1JMSA $ 36,99 $ 332,91 3 Pintura barniz $ 12 $ 36,00 2 Diluyente $ 4 $ 8,00 TOTAL $ 1.257,59
Nota: Los kit de reparaciones incluyen forro de frenos y remaches.
La lista de los materiales arriba expuesta habilita 30 juegos de zapatas
delanteras y posteriores entre los cuatros modelo; considerando que solo los kit
de reparaciones son la materia prima , que la pintura y el diluyente son materiales
indirectos.
El valor de la inversión de las maquina herramientas que harían falta para
la habilitación del departamento es el siguiente:
DESCRIPCION VALOR PISTOLA SOPLETE $10,98 JUEGO DE BROCAS $28,15
JUEGO DE CINCELES $25,11 MESA FUNCIONAL $150,00
TOTAL $214,24
Las copias de las cotizaciones de la materia prima y las herramientas se
encuentran en el anexo 18 y 19.
5.2.1 Dotación de personal
Primeramente se realizó un análisis de acuerdo a la demanda que se proyecto para el año de implementación de 134 reparaciones de frenos. Considerando que para realizar este trabajo se necesitan 396 horas de trabajo en el primer año, que resultarían 33 horas mensuales.
Al realizar un promedio de las horas disponibles mensuales tenemos 169
horas por mes , es decir que 33 horas son un 20% de las horas disponibles. Por
tanto no resultaría factible la contratación de un obrero para cubrir esta pequeña
demanda .
Al analizar el porcentaje de déficit de la productividad general en el taller,
tememos un 24,68%, como se mostró en el cuadro de productividad. Entonces
podemos tomar a uno de los mecánicos para que cubra las reparaciones de
zapatas.
En el siguiente cuadro se presenta el sueldo de un mecánico clase B, además de
considerar que solo se necesitarían un 20% de éste para cubrir la demanda del departamento de frenos, y luego puede cubrir la demanda del taller.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Sueldo 270 270 270 270 270 270
Componente 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Vacaciones 11,25 11,25 11,25 11,25 11,25 11,25
14to Sueldo 11,30 11,30 11,30 11,30 11,30 11,30
13er Sueldo 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50
323,05 323,05 323,05 323,05 323,05 323,05
20% de mano obra 64,61 64,61 64,61 64,61 64,61 64,61
Julio Agosto Septiem bre Octubre Noviembre Diciembre
Sueldo 270 270 270 270 270 270
Componente 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Vacaciones 11,25 11,25 11,25 11,25 11,25 11,25
14to Sueldo 11,30 11,30 11,30 11,30 11,30 11,30
13er Sueldo 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50
323,05 323,05 323,05 323,05 323,05 323,05
20% de mano obra 64,61 64,61 64,61 64,61 64,61 64,61
Por la cantidad de la demanda se considera que el personal administrativo, financiero, etc que se necesitan para la atención del Departamento, será cubierto por el mismo personal del Taller Hino.
5.2.2 Depreciación de maquinas- herramientas
A continuación se presenta la depreciación de las dos maquinas que se utilizarían para habilitar el Departamento de frenos, que fueron compradas en el mes de mayo del 2002, cuando empezó la reestructuración de Mavesa y desde esta fecha empezó su depreciación cuyos datos contables registran como herramienta del Taller Hino.
Remachadora Taladro
Costo de maquina $ 1.521,18 592,38 Iva 12% 182,54 71,09
Costo real $ 1.703,72 663,47
vida util 120 meses 120 meses valor residual 10% anual 10% anual
170 66,35 Fórmula Dep = 1703,72 - 170 Dep = 663,47 - 66,35
120 120 Dep = 1533,72 Dep = 597,12
120 120 Dep = 12,78 Dep = 4,98
. ESTAS HERRAMIENTAS FUERON COMPRADAS EN MAYO 2002
REMACHADORA TALADRO
Vida util Depreciación
mensual Fondo de
Depreciación Valor en
libros Depreciación
mensual Fondo de
Depreciación Valor en
libros
may-02 0 0 0 1.703,72 0 0 663,47 jun-02 1 12,78 12,78 1.690,94 4,98 4,98 658,49
jul-02 2 12,78 26 1.678,16 4,98 9,95 653,51
ago-02 3 12,78 38 1.665,38 4,98 14,93 648,54
sep-02 4 12,78 51 1.652,60 4,98 19,90 643,56
oct-02 5 12,78 64 1.639,82 4,98 24,88 638,59
nov-02 6 12,78 77 1.627,04 4,98 29,86 633,61
dic-02 7 12,78 89 1.614,26 4,98 34,83 628,63
ene-03 8 12,78 102 1.601,48 4,98 39,81 623,66
feb-03 9 12,78 115 1.588,70 4,98 44,78 618,68
mar-03 10 12,78 128 1.575,92 4,98 49,76 613,71
abr-03 11 12,78 141 1.563 4,98 54,74 608,73
may-03 12 12,78 153 1.550 4,98 59,71 603,75 jun-03 13 12,78 166 1.538 4,98 64,69 598,78
jul-03 14 12,78 179 1.525 4,98 69,66 593,80
ago-03 15 12,78 192 1.512 4,98 74,64 588,83
sep-03 16 12,78 204 1.499 4,98 79,62 583,85
oct-03 17 12,78 217 1.486 4,98 84,59 578,87
nov-03 18 12,78 230 1.474 4,98 89,57 573,90
dic-03 19 12,78 243 1.461 4,98 94,54 568,92
ene-04 20 12,78 256 1.448 4,98 99,52 563,95
feb-04 21 12,78 268 1.435 4,98 104,50 558,97
mar-04 22 12,78 281 1.423 4,98 109,47 553,99
abr-04 23 12,78 294 1.410 4,98 114,45 549,02
may-04 24 12,78 307 1.397 4,98 119,42 544,04
jun-04 25 12,78 320 1.384 4,98 124,40 539,07
jul-04 26 12,78 332 1.371 4,98 129,38 534,09
ago-04 27 12,78 345 1.359 4,98 134,35 529,11
sep-04 28 12,78 358 1.346 4,98 139,33 524,14
oct-04 29 12,78 371 1.333 4,98 144,30 519,16
nov-04 30 12,78 383 1.320 4,98 149,28 514,19
dic-04 31 12,78 396 1.308 4,98 154,26 509,21
ene-05 32 12,78 409 1.295 4,98 159,23 504,23
n
VrCDep
−=
feb-05 33 12,78 422 1.282 4,98 164,21 499,26
mar-05 34 12,78 435 1.269 4,98 169,18 494,28
abr-05 35 12,78 447 1.256 4,98 174,16 489,31
may-05 36 12,78 460 1.244 4,98 179,14 484,33
jun-05 37 12,78 473 1.231 4,98 184,11 479,35
jul-05 38 12,78 486 1.218 4,98 189,09 474,38
ago-05 39 12,78 498 1.205 4,98 194,06 469,40
sep-05 40 12,78 511 1.193 4,98 199,04 464,43
oct-05 41 12,78 524 1.180 4,98 204,02 459,45
nov-05 42 12,78 537 1.167 4,98 208,99 454,47
dic-05 43 12,78 550 1.154 4,98 213,97 449,50
ene-06 44 12,78 562 1.141 4,98 218,94 444,52
feb-06 45 12,78 575 1.129 4,98 223,92 439,55 mar-06 46 12,78 588 1.116 4,98 228,90 434,57
abr-06 47 12,78 601 1.103 4,98 233,87 429,59
may-06 48 12,78 613 1.090 4,98 238,85 424,62
jun-06 49 12,78 626 1.078 4,98 243,82 419,64
jul-06 50 12,78 639 1.065 4,98 248,80 414,67
ago-06 51 12,78 652 1.052 4,98 253,78 409,69
sep-06 52 12,78 665 1.039 4,98 258,75 404,71
oct-06 53 12,78 677 1.026 4,98 263,73 399,74
nov-06 54 12,78 690 1.014 4,98 268,70 394,76
dic-06 55 12,78 703 1.001 4,98 273,68 389,79
ene-07 56 12,78 716 988 4,98 278,66 384,81
feb-07 57 12,78 728 975 4,98 283,63 379,83
mar-07 58 12,78 741 962 4,98 288,61 374,86
abr-07 59 12,78 754 950 4,98 293,58 369,88
may-07 60 12,78 767 937 4,98 298,56 364,91
jun-07 61 12,78 780 924 4,98 303,54 359,93
jul-07 62 12,78 792 911 4,98 308,51 354,95
ago-07 63 12,78 805 899 4,98 313,49 349,98
sep-07 64 12,78 818 886 4,98 318,46 345,00
oct-07 65 12,78 831 873 4,98 323,44 340,03
nov-07 66 12,78 843 860 4,98 328,42 335,05
dic-07 67 12,78 856 847 4,98 333,39 330,07
ene-08 68 12,78 869 835 4,98 338,37 325,10
feb-08 69 12,78 882 822 4,98 343,34 320,12
mar-08 70 12,78 895 809 4,98 348,32 315,15
abr-08 71 12,78 907 796 4,98 353,30 310,17
may-08 72 12,78 920 784 4,98 358,27 305,19
jun-08 73 12,78 933 771 4,98 363,25 300,22
jul-08 74 12,78 946 758 4,98 368,22 295,24
ago-08 75 12,78 958 745 4,98 373,20 290,27
sep-08 76 12,78 971 732 4,98 378,18 285,29
oct-08 77 12,78 984 720 4,98 383,15 280,31
nov-08 78 12,78 997 707 4,98 388,13 275,34
dic-08 79 12,78 1.010 694 4,98 393,10 270,36
ene-09 80 12,78 1.022 681 4,98 398,08 265,39
feb-09 81 12,78 1.035 669 4,98 403,06 260,41 mar-09 82 12,78 1.048 656 4,98 408,03 255,43
abr-09 83 12,78 1.061 643 4,98 413,01 250,46
may-09 84 12,78 1.074 630 4,98 417,98 245,48
jun-09 85 12,78 1.086 617 4,98 422,96 240,51
jul-09 86 12,78 1.099 605 4,98 427,94 235,53
ago-09 87 12,78 1.112 592 4,98 432,91 230,55
sep-09 88 12,78 1.125 579 4,98 437,89 225,58
oct-09 89 12,78 1.137 566 4,98 442,86 220,60
nov-09 90 12,78 1.150 554 4,98 447,84 215,63 dic-09 91 12,78 1.163 541 4,98 452,82 210,65
ene-10 92 12,78 1.176 528 4,98 457,79 205,67
feb-10 93 12,78 1.189 515 4,98 462,77 200,70
mar-10 94 12,78 1.201 502 4,98 467,74 195,72
abr-10 95 12,78 1.214 490 4,98 472,72 190,75
may-10 96 12,78 1.227 477 4,98 477,70 185,77
jun-10 97 12,78 1.240 464 4,98 482,67 180,79
jul-10 98 12,78 1.252 451 4,98 487,65 175,82
ago-10 99 12,78 1.265 439 4,98 492,62 170,84
sep-10 100 12,78 1.278 426 4,98 497,60 165,87
oct-10 101 12,78 1.291 413 4,98 502,58 160,89
nov-10 102 12,78 1.304 400 4,98 507,55 155,91
dic-10 103 12,78 1.316 387 4,98 512,53 150,94
ene-11 104 12,78 1.329 375 4,98 517,50 145,96
feb-11 105 12,78 1.342 362 4,98 522,48 140,99
mar-11 106 12,78 1.355 349 4,98 527,46 136,01
abr-11 107 12,78 1.367 336 4,98 532,43 131,03
may-11 108 12,78 1.380 323 4,98 537,41 126,06
jun-11 109 12,78 1.393 311 4,98 542,38 121,08
jul-11 110 12,78 1.406 298 4,98 547,36 116,11
ago-11 111 12,78 1.419 285 4,98 552,34 111,13
sep-11 112 12,78 1.431 272 4,98 557,31 106,15
oct-11 113 12,78 1.444 260 4,98 562,29 101,18
nov-11 114 12,78 1.457 247 4,98 567,26 96,20
dic-11 115 12,78 1.470 234 4,98 572,24 91,23
ene-12 116 12,78 1.482 221 4,98 577,22 86,25
feb-12 117 12,78 1.495 208 4,98 582,19 81,27
mar-12 118 12,78 1.508 196 4,98 587,17 76,30
abr-12 119 12,78 1.521 183 4,98 592,14 71,32
may-12 120 12,78 1.534 170 4,98 597,12 66,35
5.3 Flujo de caja
Para realizar el flujo de caja para el primer año se toma los datos de la demanda
proyectada que son 134 reparaciones.
FLUJO DE CAJA COSTOS MESES MODELO PROD PVP VENTAS MAT. PRIMA MANO OBRA C.I. FAB GAST. FABR. UTILIDAD
ENERO
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83 FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
FEBRERO
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83 FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
MARZO FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83 FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
ABRIL
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83 FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
MAYO
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83 FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
JUNIO
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83
FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
JULIO
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 19,38 10,26 108,15 43,83 FB4JGTA 3 63,29 189,87 102,06 19,38 10,26 131,70 58,17
GD1J 1 96,10 96,10 42,10 6,46 3,42 51,98 44,12 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 19,38 10,26 211,50 79,11
TOTAL 10 728,56 404,53 64,61 34,19 503,33 225,23
AGOSTO
FB2WESA 3 50,66 151,98 78,51 16,15 8,55 103,21 48,77 FB4JGTA 4 63,29 253,16 136,08 21,54 11,40 169,01 84,15
GD1J 2 96,10 192,20 84,20 10,77 5,70 100,67 91,53
GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 16,15 8,55 206,56 84,05 TOTAL 12 887,95 480,65 65,61 34,19 580,45 307,50
SEPTIEMBRE
FB2WESA 4 50,66 202,64 104,68 19,88 10,52 135,08 67,56 FB4JGTA 4 63,29 253,16 136,08 19,88 10,52 166,48 86,68
GD1J 2 96,10 192,20 84,20 9,94 5,26 99,40 92,80 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 14,91 7,89 204,66 85,95
TOTAL 13 938,61 506,82 64,61 34,19 605,62 332,99
OCTUBRE
FB2WESA 4 50,66 202,64 104,68 19,88 10,52 135,08 67,56 FB4JGTA 4 63,29 253,16 136,08 19,88 10,52 166,48 86,68
GD1J 2 96,10 192,20 84,20 9,94 5,26 99,40 92,80
GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 14,91 7,89 204,66 85,95
TOTAL 13 938,61 506,82 64,61 34,19 605,62 332,99
NOVIEMBRE
FB2WESA 4 50,66 202,64 104,68 19,88 10,52 135,08 67,56 FB4JGTA 4 63,29 253,16 136,08 19,88 10,52 166,48 86,68
GD1J 2 96,10 192,20 84,20 9,94 5,26 99,40 92,80 GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 14,91 7,89 204,66 85,95
TOTAL 13 938,61 506,82 64,61 34,19 605,62 332,99
DICIEMBRE
FB2WESA 4 50,66 202,64 104,68 19,88 10,52 135,08 67,56
FB4JGTA 4 63,29 253,16 136,08 19,88 10,52 166,48 86,68 GD1J 2 96,10 192,20 84,20 9,94 5,26 99,40 92,80
GH1JMSA 3 96,87 290,61 181,86 14,91 7,89 204,66 85,95 TOTAL 13 938,61 506,82 64,61 34,19 605,62 332,99
Para resumir la tabla anterior tenemos:
PRODUCCION VENTAS GASTOS UTILIDAD
ENERO 10 728,56 503,33 225,23 FEBRERO 10 728,56 503,33 225,23
MARZO 10 728,56 503,33 225,23 ABRIL 10 728,56 503,33 225,23
MAYO 10 728,56 503,33 225,23 JUNIO 10 728,56 503,33 225,23 JULIO 10 728,56 503,33 225,23
AGOSTO 12 887,95 579,45 308,50 SEPTIEMBRE 13 938,61 605,62 332,99
OCTUBRE 13 938,61 605,62 332,99 NOVIEMBRE 13 938,61 605,62 332,99 DICIEMBRE 13 938,61 605,62 332,99
TOTAL 134 9742,31 6525,24 3217,07
El desglose de los costos indirectos de fabricación que se efectuaron en el
primer año de funcionamiento es el siguiente:
Cantidad Descripción Valor 4 Herramientas de trabajo 214,24
13 Pintura barniz 156 10 Diluyente 40
410,24
Si a este valor lo dividimos para los doce meses, obtendremos un valor
mensual de $ 34.19 solo para el primer año de funcionamiento debido a que el
valor de las herramientas ya no será necesario cargarlo al resto de años , por
tanto el costo indirecto de fabricación bajaría.
Además en este caso no aumentamos valor de energía eléctrica debido a que la energía que se utiliza en casi todo el proceso es la de aire comprimido para que trabaje la remachadora neumática, y el taladro solo se utilizaría en casos exceptúales. El aire comprimido se obtiene del compresor del taller Hino.
Por la ubicación del departamento existe buena iluminación por tanto la
utilización de iluminación artificial es casi nula.
El PVP de introducción es un valor 10% menor al que ya se estaba cobrando cuando cubría esta demanda el contratista externo Frenoseguro. ( anexo 20 )
Los valores de utilidad bruta están sin IVA debido a que el valor que se cobra de IVA se tienen que pagar al SRI, por tanto no se refleja en el flujo de caja.
5.4 Estudio costo beneficio
Los valores que se tomarán en cuenta par realizar el estudio de costo beneficio son: la inversión inicial y la utilidad bruta.
La fórmula para este cálculo es:
Debido a que el valor excede a uno se concluye que el proyecto a pesar de
empezar con una baja demanda pero por su bajo valor de inversión resulta
ventajoso para Mavesa.
5.5 Retorno de inversión
El cálculo de la tasa interna de retorno, considerando que el valor de la inversión sería el total de capital que se necesito para arrancar con el proyecto, ya que las maquinas estaban compradas y el valor futuro sería el beneficio que se obtendría en cada año hasta que se recupera la inversión, que para este proyecto sería en el primer año.
Años (n) Inversión
inicial Valor futuro i i
0 1471,83 F 115% 125% 1 3217,07 $1.496,31 $1.429,81
TIR = Tasa mínima + ( ( Valor mínimo ) x (Tasa máxima - Tasa mínima) )
Valor máximo + Valor mínimo
TIR = 115% + $1.429,81 x 10% $2.926,12
TIR = 115% + 0,4886 x 10% TIR = 115% + 0,0489 TIR = 119,89%
B/C= BENEFICIO INVERSION
B/C= 3217,07 1471,42
B/C= 2,19
Para poder saber en que mes recuperamos la inversión primeramente es necesario calcular el valor actual neto mensual considerando un interés anual del 15.67%
VNA= VF ( 1 + i )
Meses (n) Inversión
inicial Valor futuro i Valor
presente Valor
presente 0 $1.471,83 F 15,67% Acumulado 12 $3.217,07 1,22% $2.781,25 $2.781,25
En la tabla se muestra en que mes del primer año recuperamos nuestra inversión:
Meses (n) Inversión inicial
Valor futuro
i = 15,67% Anual
Valor presente
Valor presente
0 $1.471,83 F 15,67% Acumulado 1 225,23 1,22% $222,51 $222,51
2 225,23 1,22% $219,83 $442,35
3 225,23 1,22% $217,18 $659,53
4 225,23 1,22% $214,56 $874,09
5 225,23 1,22% $211,97 $1.086,06
6 225,23 1,22% $209,42 $1.295,48 7 225,23 1,22% $206,89 $1.502,38 8 308,50 1,22% $279,97 $1.782,34
9 332,99 1,22% $298,55 $2.080,89
10 332,99 1,22% $294,95 $2.375,84
11 332,99 1,22% $291,39 $2.667,23
12 332,99 1,22% $287,88 $2.955,11 En el cuadro se demuestra que la inversión, considerando la tasa de interés
correspondiente, se recupera en el séptimo mes del primer año. 5.6 Factibilidad y viabilidad
Se debe considerar que al no contratar personal para atender este departamento y utilizar mano de obra del taller, se optimiza la productividad del taller, como se demuestra a continuación:
Productividad promedia 2003 75,32%Total de horas 2003 12276,64
Horas utilizadas en proy. 396Total de horas 12672,64
Promedio por mecánico 1584,08Nueva productividad 77,96%
Se concluye con un TIR positivo y un aumento en la productividad del taller, con la optimización del recurso humano y habilitando equipos que no se estaban utilizando, sin
contar con el aumento de clientes que representara el solo hecho de ofrecer un servicio más económico y mucho más rápido que sus competidores.
Debemos considerar que la mejor publicidad de Mavesa sería el servicio
mas económico y mucho mas eficiente (rápido);de tal modo que su clientela
tendría tendencia a un aumento.
Si consideramos que aplicando las soluciones propuestas Mavesa recupere el 36% de perdida que se presento en el capitulo tres, el aumento se reflejaria de la siguiente manera:
MODELO PORCENTAJE PRODUCCION
FB2WESA 29,60% 54
FB4JGTA 30,40% 55
GD1J 12,80% 23
GH1JMSA 27,20% 50
TOTAL 100% 182
Con el aumento de reparaciones a 182 y bajo el mismo procedimiento descrito en este capítulo obtendríamos el siguiente flujo anual :
COSTOS
MODELO PRODUCCION PVP VENTAS MAT. PRIMA MANO OBRA C.I. FAB GAST. FABR. UTILIDAD
FB2WESA 54 50,66 2735,64 1413,18 310,55 75,25 1798,98 936,66
FB4JGTA 55 63,29 3480,95 1871,10 316,30 94,01 2281,41 1199,54
GD1J 23 96,10 2210,30 968,30 132,27 142,74 1243,31 966,99
GH1JMSA 50 96,87 4843,50 3031,00 287,55 143,88 3462,43 1381,07
TOTAL 182 13270,39 7283,58 1046,68 270,33 8600,59 4669,80
Hay que tomar en cuenta que el crear este departamento no solo representa ganancias como departamento , ya que el mayor objetivo es reducir tiempos de espera en el Taller Hino, aumentando su productividad; además de que al ofrecer un servicio eficiente de menor costo aumenta directamente la clientela para el Taller Hino, y de este modo la rentabilidad de la Empresa.
El proceso adecuado sería que al ingresar las zapatas al departamento de frenos, se
las deposite en la mesa funcional, donde se le saca la cabeza del remache viejo, para luego
sacar el remache, si el remache esta muy incrustado, se procederá a sacarlo con la ayuda del
taladro, para luego colocar el cuerpo de las zapatas en la bandeja de limpieza y lavarlas.
Una vez limpio se las coloca en la mesa para pintarlas con la pistola de
soplete, como la pintura es de rápido secado; se continúa tomando los forros de la
mesa uno donde esta la materia prima, y ubicándolos en el cuerpo de zapata para
llevarlos a la remachadora hidráulica donde se los remacha para terminar
colocándolas en la mesa 3 de producto terminado.
CAPITULO VI
CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN
6.1 Estructura del departamento
Para culminar con el proyecto es necesario crear el diagrama de flujo para este
departamento, de tal modo que la ubicación de las distintas maquinas y
herramientas ayuden a que el proceso sea en línea y de esta forma a un modo
adecuado de funcionamiento.
1.- Taladro de pedestal
2.- Bandeja de limpieza
3.- Mesa funcional de trabajo
4.- Remachadora hidráulica
1
2
3
MESA 3
PRODUCTO TERMINADO
4
MESA 1
MESA 2 MATERIA PRIMA
6.2 Programación de implantación
Para analizar el tiempo que se necesita en el proyecto de habilitar el
Departamento de revestimiento de frenos se utilizará el programa de Project.
En el cual se puede apreciar que el Departamento pu ede empezar
a funcionar en 4 días laborables debido a que la de manda de la materia
prima es pequeña y el concesionario entregaría el p edido en un día
laborable y que se cuenta con maquinas propias de M avesa.
CAPITULO VII
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN
Esta tesis está dirigida a dar soluciones prácticas a los distintos problemas que se
encontraron en el Taller Hino; enfocándose en optimizar los recursos físicos y humanos; ya
que el proyecto puesto a consideración se basa en habilitar un recurso físico ( departamento
de frenos ) utilizando la mano de obra existente, de este modo se trata de aumentar los
ingresos por medio de este departamento con una mínima inversión recuperada en pocos
meses, y con una influencia directa para aumentar los clientes en el área del taller Hino.
Se recomienda que al término de cada período (año) se realice un análisis
de la nueva demanda ya que se deduce que ésta tendrá tendencia al aumento, y
por tanto es imprescindible calcular la cantidad de recurso humano que se
necesita para cubrir la nueva demanda, para no tener consecuencias posteriores
de falta de mano de obra y volver a caer en el problema de incumplimiento de
fecha de entrega.