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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.

AUTOR GARCIA PAREDES JOSÉ ALBERTO

DIRECTOR DE TESIS ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSÉ

2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR

2

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”.

..................................................................

García Paredes José Alberto

C. I.: 092371438 – 0

3

DEDICATORIA

El presente trabajo investigativo está dedicado a Dios, a mis padres y herma-

nos, que han sido quienes me han ayudado desde un principio, para lograr mi prin-

cipal objetivo, que ha sido el de incorporarme como profesional en la carrera de

Ingeniería Industrial.

4

AGRADECIMIENTO

Primero a Dios, a mis padres y hermanos, que durante mi carrera académico

han sido un pilar muy importante, ya que han estado siempre en los momentos

emotivos, en los buenos y malos momentos, por ellos, espero seguir cosechando

muchos éxitos en mi vida personal y profesional.

Además, doy un agradecimiento especial a la empresa Universal Swett In-

dustries S. A., ya que supo valorar y comprender el trabajo que he estado realizan-

do para proponer una mejora continua al área estudiada, y, ponerla en marcha, es

decir, para no tener la presente investigación como un estudio más.

Finalmente, agradezco mucho a aquellas personas que fueron muy importan-

tes en mi crecimiento personal, dándome sanos consejos para practicarlos en mi

vida personal, académica y profesional.

5

ÍNDICE GENERAL

Pág.

Prólogo. 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

No. Descripción Pág.

1.1 Antecedentes. 2

1.2 Contexto del problema. 3

1.2.1 Datos generales. 3

1.2.2 Localización. 4

1.2.3 Identificación con el CIIU. 4

1.2.4 Productos. 4

1.2.5 Filosofía estratégica. 5

1.2.6 Descripción general del problema. 6

1.3 Objetivos. 6

1.3.1 Objetivo general. 6

1.3.2 Objetivos específicos de la empresa. 7

1.3.3 Objetivos específicos de la investigación 7

1.3.4 Política de la Calidad. 7

1.4 Justificativos. 8

1.5 Delimitación de la investigación. 8

1.6 Marco teórico. 9

1.7 Metodología. 12

6

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1 Recursos productivos. 14

2.2 Procesos de producción. 20

2.3 Capacidad de producción. 22

2.4 Registro de problemas. 25

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas. (Diagrama Causa

Efecto, Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.). 36

3.1.1 Análisis del problema “obsolescencia de máquinas envolvedoras”

mediante el diagrama de Ishikawa. 37

3.1.2 Análisis de Pareto del problema “obsolescencia de

máquinas envolvedoras”. 39

3.2 Impacto econômico de problemas. 43

3.3 Diagnóstico. 43

CAPÍTULO IV

PROPUESTA


4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 45

4.1.1 Alternativas de solución para el problema “Obsolescencia de las

máquinas envolvedoras”. 46

4.1.1.1 Alternativa de solución “A”. 47

7

4.1.1.2 Alternativa de solución “B”. 48

4.2 Costos de alternativas de solución. 50

4.2.1 Costo de alternativa de solución ”A”. 50

4.2.2 Costo de alternativa de solución ”B”. 50

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución. 53

4.3.1 Análisis comparativo. 53

4.3.2 Ventajas y desventajas. 59

4.3.3 Actividad complementaria. 64

4.3.4 Aporte e incidencia de la propuesta en el desarrollo de las

actividades de la empresa. 66

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1 Plan de inversión y financiamiento. 76

5.1.1 Inversión fija. 76

5.1.2 Costos de operación. 77

5.1.3 Inversión total. 77

5.1.4 Financiamiento. 78

5.1.5 Amortización de la inversión crédito financiado. 79

5.2 Evaluación financiera. 80

5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR). 82

5.2.2 Valor Actual Neto (VAN). 83

5.2.3 Periodo de recuperación del capital. 85

5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo. 86

5.2.5 Evaluación de la alternativa de la solución “B”. 87

8

CAPÍTULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA


6.1 Planificación y cronograma de implementación. 90

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


7.1 Conclusiones. 95

7.2 Recomendaciones. 96

Glosario de términos. 97

Anexos. 98

Bibliografia. 113

9

ÍNDICE DE CUADROS


1 Recursos tecnológicos. 14

2 Composición y costo de 1 Kg. De caramelo duro. 16

3 Costos de material de empaque para caramelo duro. 17

4 Producción: línea caramelo duro, año 2009. 18

5 Producción histórica y actual. Caramelos duros. 19

6 Capacidad instalada de la máquina empacadora del área de

Caramelos duros. Por minuto. 22

7 Capacidad instalada de las 14 máquinas envolvedoras del área de

Caramelos duros. 23

8 Tiempo improductivo de máquinas envolvedoras. 2009. 26

9 Tiempo improductivo envolvedoras. 1er semestre 2010.

Producto menta glacial. 27

10 Costo de horas hombres y costo de horas máquinas. 29

11 Matriz de horas improductivas en máquinas envolvedoras. 30

12 Matriz de costos del desperdicio. 31

13 Matriz de costos 2010. Desperdicio y tiempo improductivo. 32

14 Eficiencia de los equipos del área de confitería. 33

15 Matriz de horas improductivas. Máquinas de la línea de

caramelos duros. 35

16 Análisis de frecuencia de horas improductivas del primer

Semestre del 2010, Generado por el problema “obsolescencia de las

Máquinas envolvedoras”. 39

17 Análisis de horas improductivas por causas de ocurrencia del problema

“Obsolescencia de las máquinas envolvedoras”. Primer semestre

Del 2010. 41

18 Alternativas de solución para el problema “obsolescencia de las

Maquinarias”. 46 19 Características de las máquinas envolvedoras propuestas. 48

10


20 Costos de alternativa de solución “A”. 50

21 Costos de alternativa de solución “B”. 51

22 Cronograma de mantenimiento de las máquinas envolvedoras. 52

23 Análisis de costos anuales de la alternativa de solución “A”

Correspondiente al reemplazo de maquinarias envolvedoras. 54

24 Análisis de costos anuales de la alternativa de solución “B”

Correspondiente a la reparación de maquinarias

envolvedoras actuales. 56

25 Cuadro comparativo de costos de alternativas de solución comparados

Con la situación actual. 57

26 Evaluación de alternativas de solución. 57

27 Ventajas de adquirir nuevas máquinas envolvedoras y

Desventajas de reparar las actuales. 59

28 Actividades propuestas para la implementación de máquinas

Envolvedoras nuevas. 60

29 Cronograma de la inducción técnica para los operadores de las

Máquinas envolvedoras. 65

30 Capacitación técnica de los operadores. 66

31 Capacidad propuesta de las máquinas envolvedoras. 67

32 Aumento de la capacidad de la planta. 68

33 Tiempo de mantenimiento por máquina. 69

34 Costos por ahorros anuales de mano de obra. 70

35 Ahorro por desalojo de mano de obra. 71

36 Ahorro a obtener con la implementación de la alternativa de reemplazo

De 14 máquinas envolvedoras obsoletas por 3 máquinas nuevas. 71

37 Indicadores de la propuesta. 72

38 Inversión fija. 76

39 Costos de operación anuales. 77

40 Inversión total. 78

41 Datos del crédito financiero. 78

42 Amortización del crédito financiado. 79

11


43 Costos por intereses anuales. 80

44 Balance económico de flujo de caja. 81

45 Comprobación de la Tasa Interna de Retorno (TIR). 82

46 Comprobación del Valor Actual Neto (VAN). 84

47 Periodo de recuperación del capital. 85

48 Inversión fija y costos de operación. 87

49 Balance económico de flujo de caja. 88

50 Periodo de recuperación del capital. 88

51 Cuadro comparativo de alternativas “A” y “B”. 89

52 Informe de actividades. 93

12

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Árbol de decisiones. 10

2 Producción caramelo duro año 2009. Toneladas. 18

3 Producción histórica caramelo duro. Toneladas. 19

4 Capacidad instalada en el área de caramelos duros. 24

5 Diagrama causa efecto. 38

6 Diagrama de Pareto. 40

7 Diagrama de Pareto de causas. 42

8 Programación CPM para la implementación de la propuesta. 61

9 Diagrama de Gantt CPM. 62

10 Diagrama causa y efecto de la situación mejorada. 75

11 Diagrama de Gantt. 91

13

ÍNDICE DE ANEXOS


1. Croquis de Universal Swett Industries S. A. 99

2. Organigrama de Universal Swett Industries S. A. 100

3. Distribución actual de Planta Caramelería. 101

4. Diagrama de Flujo. 102

5. Diagrama de análisis del Proceso. Menta Glacial. 103

6. Diagrama de análisis del Proceso. Leche Miel. 105

7. Diagrama de análisis del Proceso. Ye – Ye. 107

8. Registro de frecuencia de paralizaciones de máquinas envolvedoras.

Enero – Junio 2010. 109

9. Distribución propuesto de Planta Caramelería. 110

10. Proforma y características de máquinas envolvedoras. 111

14

RESUMEN

Tema: Mejoramiento de la productividad en la empresa Universal Sweet In-dustries S. A. Autor: García Paredes José Alberto.

El objetivo de la presente tesis de grado es: Mejorar la productividad del área de confitería de la empresa Universal Swett Industries S. A. y plantear una pro-puesta de mejora para aumentar la capacidad de la planta y reducir el desperdicio. Para diagnosticar la situación actual de la empresa, se ha analizado los procesos productivos del área de caramelos duros, para lo cual se han utilizando diagramas de operaciones, de flujo, de distribución de planta y herramientas de diagnóstico, como diagramas de Ishikawa y Pareto, con los cuales se detectó los principales problemas que afectan a esta sección, que conciernen al bajo nivel de eficiencia en la elaboración del producto en mención, debido a los daños en las máquinas en-volvedoras, que son ocasionados a su vez por la obsolescencia de sus principales mecanismos, cuyo efecto son los tiempos improductivos y desperdicio observado, lo que ha traído como consecuencia pérdidas anuales por $223.515,40. La pro-puesta para enfrentar los problemas se refiere a la aplicación de la Teoría de Deci-siones, escogiendo la alternativa de solución de reemplazar 14 máquinas envolve-doras obsoletas por 3 máquinas envolvedoras nuevas, mediante un Método del Camino Crítico (CPM) que contemple su implementación de manera técnica y secuencial, para evitar paralizaciones de la planta, operando además con la teoría de decisiones, para determinar el incremento de la eficiencia desde 78,23% a 85%, es decir, 6,77% de incremento, evidenciando con ello la factibilidad técnica de la opción escogida. La inversión total para el reemplazo de 14 máquinas envolvedo-ras obsoletas por 3 equipos nuevos asciende a la cantidad de $340.762,80, corres-pondiendo la inversión fija el 94,57% ($322.250,00) y a los costos de operación el 5,43% ($18.512,80), que será recuperado en 2 años, generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 62,62% y un Valor Actual Neto (VAN) de $770.579,18, lo que demuestra la factibilidad técnica – económica de la alternativa escogida como solución al problema.

………………………………….……. ..................................................... García Paredes José Alberto Ing. Ind. Barrios Miranda José

C. I. 092371438 – 0 Tutor

15

PRÓLOGO

El objetivo de la presente tesis de grado es mejorar la productividad del área

de confitería en la línea de confitería de la empresa Universal Swett Industries S.

A. y plantear una propuesta de mejora para aumentar la capacidad de la planta y

reducir los indicadores de desperdicio y el impacto negativo que genera el cuello

de botella en esta sección de la planta.

Para la elaboración de la presente investigación, se ha realizado un análisis

del proceso productivo para la fabricación de caramelos duros, utilizando metodo-

logías como los diagramas de análisis del proceso, de Ishikawa y de Pareto, para el

diagnóstico e identificación de los problemas, mientras que para la propuesta, se

ha empleado la Teoría de Decisiones y el Método del Camino Crítico (CPM), para

el planteamiento de alternativas de solución, evaluando la alternativa de solución

escogida, mediante los indicadores financieros, TIR, VAN, tiempo de recupera-

ción de la inversión y coeficiente beneficio costo.

La presente Tesis está clasificada en dos partes: Primero se realiza un análi-

sis de la situación actual, previo a la determinación de los antecedentes, justificati-

vos y objetivos de la investigación, para luego, efectuar un diagnóstico de los prin-

cipales problemas, con base en herramientas de ingeniería, los cuales aportan re-

sultados cualitativos y cuantitativos que servirán para la detección de las causas

que ocasionan la problemática de mayor relevancia; mientras que, en la segunda

parte, se ha desarrollado una propuesta técnica, que se basa en la aplicación del

método del camino crítico (CPM), posteriormente se cuantifica y se evalúa

económicamente la solución planteada, para emitir las conclusiones y recomenda-

ciones en el capítulo final, seguido del glosario, anexos y bibliografía.

La información se ha obtenido, de fuentes primarias y secundarias absoluta-

mente confiables, como registros de la empresa Universal Swett Industries S. A.,

textos especializados en la materia de Sistemas Productivos.

16

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Cuando arribaron a Guayaquil los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale,

nadie imaginó que se convertirían en artífices de una de las más grandes industrias

alimenticias de nuestro país y una de las 25 más grandes de Latinoamérica.

En el año de 1889, adquirieron una pequeña fábrica llamada La Universal, y

al poco tiempo tales productos como el chocolate en barra, las galletas con doble

sabor, entre otros se convirtieron en los preferidos por los habitantes del Guayaquil

antiguo. En 1906, se une a los hermanos Segale, su primo Domingo Norero

Cerruti, creando la sociedad Segale Hermanos y Cía.

En 1911, el Señor Emilio Segale retorna Al país europeo de la Italia, cedien-

do su participación a Domingo Norero, creándose la sociedad Segale Norero S.A.

En 1927, se construye una nueva planta y se forma La Universal Segale Norero y

Cía.

En 1969, se inaugura en el sur de Guayaquil, la planta de Galletería, Waffers

y coberturas de chocolates (Bañados), quedando la producción de Fideos,

Caramelos, Toffees, Chocolates y Cocoas en la otra Planta, localizada en el centro

de Guayaquil. En el año 1993 La Universal es adquirida en su totalidad por el Dr.

Domingo Norero Bozzo.

A finales de 1996 La Universal vende 12 marcas y su planta de Galletas,

Bañados y Waffer a la Multinacional Nestle, convirtiéndose en una las transac-

ciones más importantes realizadas en el Ecuador.

17

En Febrero de 1999, La Universal vende el total de las marcas de galletas a

la Multinacional Nestlé y se concentra en la producción y distribución de fideos,

caramelos, toffees y chocolates, Bañados, Cocoas, y semielaborados de cacao.

La planta cerró a inicios del 2002 por falta de liquidez de los anteriores

dueños, y en septiembre del 2005 fue adquirida por Nobis, de propiedad de la Sra.

Isabel Noboa, tomando la razón social de Universal Sweet Industries a los ex

empleados por unos 6 millones de dólares, con los cuales ellos recibieron sus li-

quidaciones. Asimismo.

Nobis hizo una inversión adicional para volver activa nuevamente la fábrica

que lideró la producción de dulces durante mucho tiempo.

1.2 Contexto del problema

1.2.1 Datos generales

La Universal es una de las grandes empresas de confitería en el Ecuador,

reconocida por su amplia gama de productos y por ser generadora de fuentes de

trabajo, pone en funcionamiento una planta para la fabricación de chupetes y

chicles, aumentando así sus líneas de producción y la gama de productos que ofer-

ta a sus consumidores. Esta industria está dedicada a la manufactura de confitería

de diversas gamas, contando con líneas de galletería, bombonería, dulces y confi-

tería en general.

Cuenta con el soporte de Maquila “ICAPEB” en la ciudad de Quito quienes

colaboran ayudan con la producción de caramelos, debido a una gran demanda de

mercado que nuestra línea no puede cumplir.

Es una empresa cuyo objetivo de mercado no solamente es captar clientes a

nivel nacional, sino que cuenta con participación internacional, en mercados como:

Colombia, Perú, Panamá, EE.UU. España, dejando así, en alto el nombre de

nuestro país Ecuador.

18

1.2.2 Localización

La empresa se encuentra localizada al sur de la ciudad de Guayaquil,

provincia del Guayas, específicamente en las calles Eloy Alfaro 1103 y Gómez

Rendón. (Ver anexo No. 1).

1.2.3 Identificación con el CIIU

La identificación con el CIIU es: 3119 (Industria Chocolatera y confitera).

1.2.4 Productos

Los productos que elabora la empresa son los siguientes:

Manicho.

Palito.

Bombón surtido (Bombón leche y Gianduia).

Croquetas (Superior, Manicho, Menta).

Cocoas o también llamado polvo modificador en diferentes presentaciones

como son: (15, 12, 180, 200, 450, y 500 gr.), según su necesidad y debido al

mercado.

También cuenta con la línea de caramelería, en la que se elaboran la

siguiente gama de caramelos, sean duros o blandos:

Duros: Blandos:

Menta Glacial Bambolina

Fresa Universal Crema Rhun

Ye – Ye (Mandarina, Fresa, Naranjilla) Zumos

Leche Miel Tropicales y Toffes Dobles

Los productos son conocidos como caramelos duros o blandos, por su

textura y características organolépticas.

19

También se elaboran los bombones relleno o más conocidos como

“Huevitos”, en diferentes presentaciones comerciales. Además, que se han

desarrollado líneas como por ejemplo: Chicle (Menta Glacial), Bombón manicho,

Chupetes (Ye – Ye).

1.2.5 Filosofía estratégica

Misión. – “Incrementar permanentemente la percepción de valor de sus

productos en el mercado, trabajando con procesos seguros, responsables con el

medio ambiente, preservando la calidad del producto durante la cadena de

abastecimiento en un ambiente de trabajo satisfactorio y estable para nuestros

colaboradores”.

Visión:

“Ser una organización orientada a satisfacer y superar las expectativas de

nuestros consumidores tanto en sus necesidades funcionales como

emocionales.

Que basa su crecimiento en el desarrollo de sus marcas orientada al mercado

de consumo masivo de golosinas.

Que busca liderar todas las categorías y mercados en los que participa

Que considera que la excelente calidad de sus productos es una condición no

negociable.

Que considera al talento humano como su principal contribución.

Que busca generar utilidad en forma eficiente y creativa.

Somos una organización que basa todas sus acciones en los valores”.

Estructura organizacional. – Toda organización debe desarrollar sus

actividades a dentro de un marco jerárquico a través del cual las actividades deben

desarrollarse de forma ordenada y con criterio basados en el buen desempeño de

cada una de sus partes o departamentos implicados. La misma debe estar lo mas

explicita posible, de tal manera se eliminan malos entendidos y las tareas quedan

plenamente definidas entre sí; de esta manera será mas precisa y responsable toda

20

actividad que conlleve a la organización a estar en lugares estelares dentro de un

mercado competitivo y globalizado. (Ver anexo No. 2).

1.2.6 Descripción general del problema

La empresa busca la mejora continua de sus procesos y una de las formas de

contribuir a ello, es estar siempre a la vanguardia de la tecnología, sin embargo, el

desperdicio de la línea de confitería de caramelos duros, es muy alto, que oscila en

el 5% de scrap, lo que está afectando la eficiencia de la planta, en la referida

sección.

El desperdicio en esta línea obedece a la “obsolescencia de varias

maquinarias” de la producción, como son las envolveradoras y las troqueladoras,

las cuales serán detalladas en el segundo capítulo de la presente investigación,

estas datan de 1960, es decir, tienen más de 40 años operando, por lo que el

mantenimiento que se proporciona a dichos equipos, no puede cumplir con el

objeto de conservarlos y mantenerlos en óptimo estado para la utilización de los

recursos y la eliminación del despilfarro.

Además, que la planta no solo se ve afectada por el desperdicio de productos

y de material semielaborado, sino también por los “paros no programados”, que

serán analizados en el siguiente capítulo.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Objetivo de la empresa. – Se ha descrito el siguiente:

“Optimizar los sistemas productivos, cumpliendo a cabalidad con los

requisitos técnicos y legales, con el firme propósito de incrementar de manera

sostenida el nivel de satisfacción de los consumidores, a través de la manufactura y

distribución de productos inocuos y de excelente calidad”.

21

Objetivo de la investigación. – Se ha descrito el siguiente objetivo de la

investigación:

Mejorar la productividad del área de confitería en la línea de confitería de la

empresa Universal Swett Industries S. A. y plantear una propuesta de mejora para

aumentar la capacidad de la planta y reducir el desperdicio.

1.3.2 Objetivos específicos de la empresa

“Lograr la eliminación total o parcial de no conformidades en los productos.

Lograr la inocuidad del producto.

Implementar mejoras continuas en la planta de producción.

Mantener personal con formación y capacitación para mejorar continuamente

los procesos que afectan a la calidad de los productos.

Maximizar el nivel de satisfacción de los clientes.

Incrementar la participación de la empresa en el mercado”.

1.3.3 Objetivos específicos de la investigación

Reemplazar las maquinarias envolvedoras obsoletas que generan desperdicio y

tiempo improductivo.

Balancear la línea de caramelos duros para que los equipos utilicen al máximo

su capacidad de producción, mejorando la eficiencia del área.

Estandarizar el proceso productivo de elaboración de caramelos duros, con

base en el diseño de diagramas de procesos con el método mejorado.

Capacitar al recurso humano para que incremente su rendimiento al operar

equipos con tecnología moderna.

1.3.4 Política de la Calidad

“Somos Universal Swett Industries S. A., y tenemos el compromiso de

fabricar y comercializar chocolates, caramelos, cocoa en polvo y recubiertos de

chocolates de la más alta calidad para la satisfacción de nuestros clientes

22

consumidores, cumpliendo las leyes y normas aplicables, buscando la mejora

continua para el beneficio de todos nuestros colaboradores, la sociedad y el medio

ambiente”.

1.4 Justificativos

A petición de la alta dirección, esta investigación se realizará en el área de

caramelos duros donde se ha presentado la problemática de la “obsolescencia de

las máquinas envolvedoras”, que ha ocasionado gran cantidad de desperdicio el

cual oscila entre el 5% al 6% según la información proporcionada por el Jefe de

Producción, por lo que la empresa ha obtenido ingentes pérdidas económicas,

derivadas por los altos volúmenes de scrap en la sección en referencia, generando

cuellos de botella que afectan a los demás equipos del área de caramelos duros que

no pueden utilizar su máxima capacidad.

Esto significa que el área de caramelos duros requiere una mejora en sus

recursos tecnológicos incrementar la productividad, lo que se justifica por las

siguientes razones:

a) Se mejorará la eficiencia del sistema de producción.

b) Será de gran utilidad incrementar la productividad reduciendo costos de los

productos.

c) Beneficiará a la organización porque reducirá las pérdidas económicas, al

disminuir el scrap.

d) Es relevante porque permitirá utilizar las herramientas de Ingeniería,

relacionadas con la Gestión de la Producción.

1.5 Delimitación de la investigación

La presente investigación está delimitada en la línea de confitería, en el área

de caramelos duros de Universal Sweet Industries S. A., en lo referente a la

disminución del desperdicio, mediante la automatización industrial y el estudio de

métodos.

23

1.6 Marco teórico

El marco teórico se refiere a la doctrina que abarca las metodologías del área

de Ingeniería, que serán aplicadas en cada uno de los capítulos de la presente

investigación.

Eli Goldrat (2000), en su texto denominado “La Meta”, al referirse a la teoría

de restricciones considera:

Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del

sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restricción:

Restricciones físicas que normalmente se refieren al

mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de

materias primas.

Restricciones de política que normalmente se encuentran

atrás de las físicas.

Secuencia de pasos de mejora depende del tipo de

restricción a analizar. (Pág. 18).

a) Teoría de Toma de decisiones. – Es un estudio formal sobre la toma de

decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los

experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la

toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman

teoría preceptiva de decisión.

Gustavo Velásquez Mastreta (1996) dice:

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la

persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y

cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra

vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones

tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra

vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los

administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda

una de las mayores responsabilidades. (Pág. 97).

24

Miller (2000) expresa:

Los modelos de criterios de decisión:

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de

las acciones.

Probabilidad o Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando

determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede

ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá

tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué

puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos

qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay

para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué

puede pasar. (Pág. 188).

GRÁFICO No. 1

ÁRBOL DE DECISIONES.

Fuente: Velásquez Mastreta Gustavo (1996), Dirección de la Producción, Edit. Limusa, 12ava Edición, México D. F. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Las etapas de la toma de decisión (ver gráfico No. 1) para dar solución a un

problema son:

1. Identificación y diagnóstico del problema.

2. Generación de soluciones alternativas.

Problema

Alternativa A

Alternativa C

Implantación de decisión

Evaluación de alterna-

tivas

Selección de Alternativa más conve-

niente Alternativa B

25

3. Selección de las mejores alternativas.

4. Evaluación de alternativas.

5. Evaluación de la decisión.

6. Implantación de la decisión.

b) Innovación tecnológica. – ¿Cuáles eran las estrategias en la época de

sustitución de importaciones? Eran reactivas y corto placistas. Reactivas ¿a

qué? A las políticas del gobierno. Corto placistas ¿por qué? Porque si uno está

dispuesto a reaccionar ante políticas cambiantes y ante funcionarios

cambiantes, tiene que operar en el corto plazo. Y tenía sentido hacer eso

porque era rentable. La protección, los subsidios, el PVP, el financiamiento

blando y los incentivos de distinto tipo garantizaban un buen retorno a quienes

siguieran las pautas gubernamentales.

Por otra parte, no había casi exportaciones. Las empresas estaban orientadas

a mercados cautivos y restringidos, es decir al mercado nacional. Esa era la idea.

Así era el modelo de sustitución de importaciones.

José Márquez (2000) considera:

El mercado, por definición, era el mercado interno. Si

alguien exportaba era poco, era con subsidios y, en general,

se trataba de excedentes y de una porción mínima de la

producción. Por lo tanto, no había modo de medir la

competitividad. De paso, muchos de los contratos firmados

con los proveedores de tecnología prohibían la exportación.

(Pág. 202).

El cambio tecnológico era pautado por esos mismos proveedores, de tal

manera que la estrategia de la empresa en cuanto a productos y cambios

tecnológicos estaba definida por la casa matriz o el proveedor tecnológico.

En el sector productivo de la confitería, se ha podido apreciar un cambio

innovador en lo que se refiere a la envoltura de caramelos, la cual ha se ha

26

originado de la evolución tecnológica de las máquinas envolvedoras, cuyos

fabricantes, con el objetivo de incrementar la capacidad de producción, han

emprendido mejoras sustanciales, que están siendo aprovechadas por un porcentaje

considerable de industrias dedicadas a la elaboración de productos de confitería,

tanto a nivel nacional, como internacional.

Los principales productores de este tipo de tecnología, provienen del

continente europeo, quienes a través de manuales técnicos, dejan constancia del

cambio paradigmático que ha beneficiado a todo el sector de la industria de la

confitería.

1.7 Metodología

La metodología de la investigación utiliza la metodología de campo y

bibliográfica.

De campo, porque se utiliza información a través de las entrevistas al Jefe de

Producción y la observación directa de los procesos productivos en el área de

caramelos duros de la línea de confitería, para elaborar el diagnóstico de la

situación actual del área de caramelos duros.

Bibliográfica, porque se fundamenta en los registros de la línea de confitería,

sección caramelos duros, y de la información de textos especializados en la

materia de Gestión de la Producción e información del Internet, acerca de la

tecnología para la elaboración de caramelos duros.

Los pasos a seguir en la presente investigación, son los siguientes:

Recopilación de la información de la empresa, a través de fuentes primarios

(entrevistas, observación directa) y/o secundarias (registros y textos).

Análisis y procesamiento de la información recopilada, utilizando cuadros y

gráficos estadísticos, así como diagramas de proceso.

Elaborar un diagrama causa efecto para poder identificar los problemas que

afectan la productividad del área de caramelos duros.

27

Elaborar un estudio de propuesta o alternativas de mejoras para mejorar la

eficiencia del área en mención.

Analizar la factibilidad económica y viabilidad de las propuestas.

Elaborar las conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.

Además, en la presente investigación se utilizarán los siguientes métodos de

Ingeniería Industrial:

Flujogramas de proceso.

Diagrama de análisis de operaciones del proceso de producción.

Diagramas de distribución de planta.

Diagrama de Ishikawa.

Cuadros y gráficos estadísticos de los indicadores del desperdicio.

Diagrama de Pareto.

Matrices de problemas.

Àrbol de decisiones.

Evaluación financiera, mediante determinación de indicadores: TIR, VAN,

recuperación del capital y coeficiente beneficio / costo.

28

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Recursos productivos

Dentro de las facilidades de operación la compañía, cuenta con recursos

materiales, tecnológicos y humanos.

Los recursos tecnológicos se refieren a las maquinarias y equipos que son

utilizados en la producción de los diversos productos. En el cuadro No. 1 se

presentan los principales equipos de la producción, en el cual se indica la cantidad

de personal que trabaja en cada sección.

CUADRO No. 1

RECURSOS TECNOLÓGICOS.

Maquinaria Cantidad MOD* MOI* Terreno

Caramelos Duros

Cocinadores 3 4

4 18400 mt2

Mesas de Frío 3 3 Amasadoras 3 2 Troqueles 5 5 Envolvedoras / P 14 16 Empacadora / S 1 3 Balanzas 3

Maquinaria Cantidad MOD

Caramelos Blandos

Cocinadotes 2 2 Mezclador 1 1 Mesas de Frío 6 2 Amasadoras 1 0 Troqueles / Env. Pri 4 5 Mesa de Sel. 2 2 Empacadora / S 1 3 Balanzas 2

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

29

CUADRO No. 1

RECURSOS TECNOLÓGICOS.

Maquinaria Cantidad MOD* MOI*

Chocolatería

Moldeadoras 3 12

6

Envolvedora Primaria 10 20 Codificadora 1 0 Empacadora / S 1 1 Balanzas 2


Modificadores de Leche

Mezclador 1 1 Pulverizador 1 2 Tolvas 3 0 Rovemas 3 6 Balanzas 1


Galletería

Bañadora 1 5 Env. Primaria 1 7 Env. Secundaria 1 3 Balanzas 1 0


Bombones Rellenos

Marmita 1 0 Mezclador 2 2 Horno 1 2 Cremadora 1 3 Estufa 1 0 Troquel 1 2 Bañadora 1 5 Env. Primaria 8 9 Codificadora 1 0 Empacadora/S 2 3 Balanzas 3

Fuente: Departamento de Producción. Nota*: MOD: Mano de Obra Directa. MOI: Mano de Obra Indirecta. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Actualmente la compañía cuenta con una amplia gama de maquinaria las

cuales están distribuidas en las diferentes áreas de producción o sub. Plantas,

según su necesidad, cuyas líneas se detallan a continuación:

30

Caramelos duros.

Caramelos blandos.

Chocolatería.

Modificadores de leche.

Galletería.

Bombones rellenos.

El recurso humano de la planta es de 141 personas / turno de 12 horas,

entre MOD y MOI; más el personal de oficina o de administración con un número

de 30 personas, y por último el personal de bodega con 7 personas, todo el

personal de la empresa suma 319 personas en total.

Con relación a los recursos materiales los productos de la línea de

caramelos duros (menta glacial, leche miel y ye – yé), requieren la siguiente

composición de materias primas para su producción (ver cuadro No. 2).

CUADRO No. 2

COMPOSICIÓN Y COSTO DE 1 KG. DE CARAMELO DURO.

Material Composición Unidad Costo unita-rio Costo total

Azúcar 0,7 Kg. Kg. $0,55 $0,39 Glucosa 0,3 Kg. Kg. $0,56 $0,17 Agua 0,0002 m3 m3 $2,50 $0,001 Total $0,55

Nota: *El agua se evapora, por tanto el peso del caramelo será de 1 Kg. Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

El costo total del Kg. de materiales para preparar un Kg. de caramelo duro es

de $0,55, debiendo destacar que por cada Kg. se obtienen 200 caramelos duros.

En cuanto al material indirecto, concierne al empaque del producto, cuyos

costos se presentan en el cuadro No. 3:

31

CUADRO No. 3

COSTOS DE MATERIAL DE EMPAQUE PARA CARAMELO DURO.

Material Unidad

Costo unitario

Consumo unitario

Capacidad de la línea caramelos

duros

Consumo unitario

Costo total

Bobina de empaque Kg. $80,00

1 bobina cada 2 horas

565 Kg. / hora

1.130 Kg. / 2 horas

1 bobina / 1.130 Kg.

= 0,000885*

$80,00 x 0,000885

= $0,07/Kg.


Nota: 1 Bobina de empaque se consume en 2 horas. En cada hora se

producen 565 Kg. de caramelo, lo que significa que en 2 horas se consumen 1.130

Kg., es decir, que el consumo unitario por bobina se obtiene al dividir 1 bobina por

1.130 Kg., obteniéndose un consumo unitario de 0,000885 bobinas y un costo total

de $0,07 por cada Kg. de caramelo duro.

El costo del material de empaque por Kg. de caramelo duro, asciende a

$0,07, debido a que por cada Kg. se obtienen 200 caramelos, entonces:

Costo de empaque / caramelo = Costo de Kilo de empaque de caramelo duro /

caramelos por Kg.

= $0,07 / 200 caramelos = $0,00035 por caramelo

Recurso físico. – La compañía cuenta con terreno o infraestructura propia,

los cuales fueron adquiridos por a la antigua planta conocida como “La

Universal”, con un área de 36.000 m2. (Ver en el anexo No. 3 el diagrama de

distribución de planta).

Producción anual. – Los volúmenes de producción en la línea de caramelos

duros, durante el año 2009 ascendieron a la siguiente cantidad (ver cuadro No. 4 y

gráfico No. 2):

32

CUADRO No. 4

PRODUCCIÓN: LÍNEA CARAMELO DURO, AÑO 2009.

Meses Producción Toneladas % Enero 172 7% Febrero 165 6% Marzo 184 7% Abril 181 7% Mayo 196 7% Junio 205 8% Julio 215 8% Agosto 234 9% Septiembre 242 9% Octubre 264 10% Noviembre 283 11% Diciembre 299 11%

Total 2.640 100% Fuente: Línea de Confitería, sección Caramelos duros. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

GRÁFICO No. 2

PRODUCCIÓN. CARAMELO DURO AÑO 2009. TONELADAS.

0

50

100

150

200

250

300

350

Fuente: Cuadro No. 4. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

33

La producción en la línea de caramelos duros durante el 2009 ascendió a

2.640 Ton., siendo los meses de octubre a diciembre los de mayor fuerza de

ventas. En el cuadro No. 5 y gráfico No. 3 se presenta la producción histórica y

actual de la línea de caramelos duros.

CUADRO No. 5

PRODUCCIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL. CARAMELOS DUROS.

Años Producción Toneladas % 2 006 2.299 2 007 2.415 5,05% 2 008 2.539 5,13% 2 009 2.640 3,98% 2010* 2.759 4,51%

Fuente: Línea de Confitería, sección Caramelos duros. Elaborado por: García Paredes José Alberto. Nota*: La producción semestral del 2010 fue de 1.379 Toneladas.

GRÁFICO No. 3

PRODUCCIÓN HISTÓRICA. CARAMELO DURO. TONELADAS.

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2 006 2 007 2 008 2 009 2010*


34

La producción se ha incrementado en un promedio de 4,5% anual, que es un

crecimiento acorde a las expectativas de la empresa.

El promedio de producción por hora, considerando el año 2010, es el

siguiente:

Producción promedio / hora = Producción anual (24 horas x 5 días x 52 semanas)

Producción promedio / hora = 2.759.000 Kg. 6.240 horas

Producción promedio por hora = 442 Kg. / hora

En el año 2010, se ha obtenido una producción promedio por hora igual a

442 Kg. / hora.

En el siguiente numeral se presenta el detalle de los procesos productivos en

el área de caramelo duro.

2.2. Procesos de producción

El proceso de producción en el área de caramelos duros, se cita en los

siguientes ítems:

1) Recepción de materias primas.

Se receptan las materias primas en la planta, para lo cual se requiere que los

montacargas transporten los ingredientes que son extraídos de las bodegas

correspondientes y los dispongan en el área para el inicio del proceso de

producción en el área de caramelos duros.

A continuación se presenta la siguiente fase del proceso productivo,

correspondiente a la cocción.

35

2) Cocción.

Una vez que los ingredientes se encuentran en la planta, se realiza la cocción

de los mismos, para lo cual se realizan los siguientes pasos:

1. Calentamiento de los cocinadores.

2. Mezcla base para caramelos duros: agua + glucosa + azúcar.

3. Tiempo de carga del dosificador = 3,23 min.; mezcla de 92,20 Kg. (agua +

glucosa + azúcar).

4. Por medio de tuberías es transportado o la SOLVOMAT, para pre cocer la

mezcla.

5. Luego el jarabe cae en un sistema de vacío el mismo que por medio de un

émbolo hace que llegue a un serpentina o sistema piro tubular; luego el jarabe

cae en una cámara de forma cónica la misma que posee un sistema de

absorción o vacío cuya finalidad es restarle humedad. Quedando como base el

jarabe estándar para caramelos duros.

6. Finalmente la masa es vaciada en una olla de acero inoxidable cuya capacidad

debido al estado de la materia es de aproximadamente de 41,50 Kg.

(cocinador No. 2) – 44,35 Kg. (cocinador No. 3).

Cocinador No. 2: T = 7 min. Cocinador No. 3: T = 4 min.

Quedando así la masa con una humedad relativa de equilibrio de “0,46%”.

3) Amasado, troquelado, envoltura primaria y empacado final:

La fase posterior a la cocción, es el procesado del material hasta su

empacado, en el cual se realizan los procesos de amasado, troquelado, envoltura

primaria y empacado, mediante la siguiente secuencia de pasos:

Una vez cocinada la masa es vertida sobre una mesa con sistema de

enfriamiento; para luego agregar: esencia, colorante y acido cítrico si fuera el

caso. T = 7 min.

36

La masa es transportada hacia la amasadora para darle concisión.

Una vez lista es transportada hasta el bastoneado, troquelado, y sistema de

enfriamiento por medio de banda donde se le da textura y formato al

caramelo.

Una vez salido del sistema el producto es seleccionado; Y a su vez pesado para

un mejor control de piso

El caramelo es transportado hasta c/u de las máquinas envolvedoras donde se

le da el acabado primario.

Una vez que se acumula inventario de halb (semielaborado), se procede al

empacado secundario, y finalmente se regulariza las normativas de control

previo al almacenamiento como producto terminado. (ver anexos No. 4, No. 5,

No. 6 y No. 7: Diagrama de Bloque y Diagramas de Análisis del Proceso).

2.3. Capacidad de producción

La capacidad instalada se da por áreas de producción, las cuales las definen

los denominados cuellos de botella. Para obtener dicha capacidad en las máquinas

empacadoras del área de caramelo duro, se ha realizado el siguiente muestreo (ver

cuadro No. 6):

CUADRO No. 6

CAPACIDAD INSTALADA DE LA MÁQUINA EMPACADORA DEL

ÁREA DE CARAMELOS DUROS. POR MINUTO.

Ítem Fundas de 450

g. (1)

Fundas de

450 g. (2)

Fundas de

450 g. (3)

Fundas de

450 g. (4)

A 24 24 28 40

B 24 25 28 41

C 24 24 27 39

D 26 28 26 40 Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: García Paredes José Alberto. Promedio = (A1:D4) = 29,25 fundas promedio de 450 g. en un minuto.

37

Esto significa que la capacidad de la máquina empacadora en una hora, es

igual a:

Capacidad instalada de la empacadora = 29,25 fundas x 450 g. x 60 min. / hora 1.000 gr. / Kg.

= 29,25 fundas x 450 g. x 60 min. / hora 1.000 gr. / Kg.

= 789,75 Kg. / hora

Para obtener la capacidad instalada de las máquinas envolvedoras del área de

caramelo duro, se ha realizado el cuadro No. 7:

CUADRO No. 7

CAPACIDAD INSTALADA DE LAS 14 MÁQUINAS ENVOLVEDORAS

DEL ÁREA DE CARAMELOS DUROS.

a b c D e f g = (b x d x

e x f / 1000)

h = g /

22 i = h x 0,8

Producto Gr. / Unid.

# De Máqui-

nas / Forma-

to

Golpes x

min.

min. x hora

Horas x

Día

Capacidad Instalada

X Dia (Kg.)

Capa-cidad Insta-lada

(Kg/H)

Capacidad Disponible

X Hora (Kg.)

Formato Cuadrado 4,5 5

1.086,625 60 24 7.041 293 235

Formato Un Twiss 4,5 5 734,375 60 24 4.759 198 159 Formato Doble Twiss 3,8 4 939,5714 60 24 5.141 214 171 Total 16.941 706 565

Fuente: Dpto. de Producción, Línea de Confitería, Área de caramelos duros. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

La capacidad instalada es igual al producto de las columnas b, d, e y f, del

cuadro No. 7, pero como el resultado se obtiene en gramos, se divide por 1.000

(gramos / kilogramo) para transformarlo en kilogramos, la capacidad instalada por

hora se debe multiplicar por 0,8 (80%) que es la disminución de la capacidad del

38

equipo, debido a que han transcurrido 40 años, desde que iniciaron a operar los

equipos de producción.

En consecuencia, las máquinas envolvedoras son las que tienen la menor

capacidad, por tanto, proporcionan la capacidad instalada de la línea de

producción, que en teoría puede abastecer los requerimientos de producción con

565 Kg. / hora. Para el efecto se presenta el gráfico No. 4 donde se ha estimado la

capacidad real del área de caramelos duros.

GRÁFICO No. 4

CAPACIDAD INSTALADA EN EL ÁREA DE CARAMELOS DUROS.


Cocina No. 1: 42 Kg.

(4 min.) = 630 Kg./hora

No. 2: 42 Kg. (7 min.) = 360 Kg./hora

= 990 Kg. / hora

Desperdicio por vacío (18,39%): 17,39% de agua

1% de azúcar

Capacidad = 990 Kg. / hora – (18,39%) =

Capacidad =

807 Kg. / hora

Troquel Menta glacial:

480 Kg. Leche miel:

405 Kg. Ye – yé: 405

Kg. = 1.290 Kg./hora Desperdicio por corte (58,5 Kg.

por cada 480 Kg.) Desperdi-

cio=12,20%

Capacidad = 1.290 Kg. / hora –

(12,20%) =

Capacidad = 1.132 Kg. / hora

Envolvedora 565 Kg./hora

Empacadora 789,75 Kg./hora

39

La presente investigación está delimitada en el área de caramelos duros que

tiene una capacidad de 565 Kg. / hora, determinada por las máquinas envolvedoras

que generan el cuello de botella, según el análisis que se efectuará en este ítem.

Como se puede observar la cocina y la empacadora tienen similar capacidad

de producción, no así el troque que es el equipo que tiene mayor capacidad

productiva.

Para el efecto, se ha detallado el registro de los problemas en el siguiente

numeral.

2.4. Registro de problemas

El problema de la obsolescencia de las maquinarias envolvedoras en la

sección de caramelos duros de la línea de confitería, genera tiempos improducti-

vos y desperdicios, además que se considera como una restricción al sistema pro-

ductivo, porque las demás maquinarias de la línea, no pueden desarrollar toda su

capacidad, debido a que las máquinas envolvedoras no producen producto semi-

elaborado para el empaque, o porque no pueden abastecer los requerimientos para

la envolturas de caramelos que viene de las otras maquinarias.

Para el efecto se ha cuantificado los tiempos improductivos y el desperdicio

de las máquinas envolvedoras, así como la capacidad ociosa de las restantes ma-

quinarias del área de caramelos duros, debido a la restricción del sistema

productivo.

Debido a que las máquinas envolvedoras son las que generan el cuello de bo-

tella, se obtendrán los tiempos improductivos de dichos equipos, por cada uno de

ellos, como se presenta en el cuadro No. 8, considerando el periodo anual del

2009.

Para el efecto, se ha elaborado el siguiente cuadro del tiempo improductivo

der las máquinas envolvedoras:

40

CUADRO No. 8

TIEMPO IMPRODUCTIVO DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS. 2009.

No. de envolvedoras

Producto Minutos improductivos

Horas improductivas

6

Menta

1.000 16,67 7 5.200 86,67 8 4.200 70,67 9 101.400 1.690,00 10 87.533 1.458,89 11

Yeye

171.600 2.860,00 12 38.133 635,56 14 90.133 1.502,22 15 52.000 866,67 17

Leche Miel

31.200 520,00 18 41.600 693,33 19 98.800 1.646,67 20 114.400 1.906,67 22 104.000 1.733,33

Total 941.200 15.686,67 Fuente: Línea de Confitería, sección Caramelos duros. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Se obtendrá un promedio de paralizaciones por día, en lo relacionado a las

máquinas envolvedoras, durante el año 2009, que es el periodo que se está

analizando:

Promedio de horas improductivas diarias por máquina, año 2009 = (Horas

improductivas anuales / No. de máquinas) / (5 días * 52 semanas)

Promedio de horas improductivas diarias por máquina, año 2009 = (15.686,67

horas / 14 máquinas) / (5 días x 52 semanas)

Promedio de horas improductivas diarias por máquina, año 2009 = 4,31

horas diarias promedio de paralizaciones por máquina

41

De acuerdo al análisis efectuado, cada máquina envolvedora se paraliza un

promedio de 4,31 horas cada día, esto significa el siguiente promedio de

ineficiencia:

Ineficiencia del año 2009 = 4,31 horas de paralización 24 horas

Ineficiencia = 17,96% de ineficiencia.

El porcentaje de ineficiencia en las 14 máquinas envolvedoras durante el año

2009, ha sido de 17,96%, debido a que las envolvedoras son la restricción de la

línea de caramelos duros, se observa también el mismo porcentaje de ineficiencia

en la línea de producción.

En el periodo anual del 2010, durante los primeros 6 meses del año, se han

registrado los siguientes tiempos improductivos (para el efecto, véase el cuadro

No. 9):

CUADRO No. 9

TIEMPO IMPRODUCTIVO ENVOLVEDORAS. 1ER SEMESTRE 2010.

PRODUCTO MENTA GLACIAL.

Mes Horas improductivas / Máq.

Total Horas máquinas

laborables %

6 7 8 9 10

Enero 9 14 13 98 88 222 2.600 9%

Febrero 10 15 14 129 109 277 2.600 11%

Marzo 7 16 12 111 99 245 2.600 9%

Abril 12 13 13 155 125 318 2.600 12%

Mayo 15 18 17 206 156 412 2.600 16%

Junio 16 21 19 244 214 514 2.600 20%

Total 69 97 88 943 791 1.988 15.600 13% Fuente: Línea de Confitería, sección Caramelos duros. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

42

Como se puede apreciar en el presente cuadro la ineficiencia de las máquinas

envolvedoras de la sección de caramelos duros, considerando aquellas maquinarias

que elaboran el producto menta glacial, ha sido del 13% durante los primeros 6

meses del año 2010.

Se obtendrá un promedio de paralizaciones por día, en lo relacionado a las

máquinas envolvedoras, durante el primer semestre del año 2010:

Promedio de horas improductivas diarias por máquina, primer semestre año

2010 = (Horas improductivas anuales / No. de máquinas) / (5 días * 26

semanas)

= (1.988 horas / 5 máquinas) / (5 días x 26 semanas)

= 3,06 horas diarias promedio de paralizaciones de las 14 máquinas

envolvedoras

Mediante las siguientes operaciones se calculará el costo de horas

improductivas, de la siguiente manera:

Horas improductivas anuales = Promedio de horas improductivas diarias x No.

de máquinas de la línea x 5 días x 52 semanas

= 3,06 x 5 máquinas x 5 días x 52 semanas

= 3.978 horas improductivas anuales

Habiéndose calculado un promedio de 3.978 horas improductivas anuales,

se obtendrá los costos de la pérdida por tiempos improductivos, mediante las

siguientes operaciones:

El costo de hora hombre y de la hora máquina en las maquinarias se obtienen

en el cuadro No. 10.

Posteriormente, en los cuadros No. 11, No. 12 y No. 13, se presenta la matriz

de factores que afectan a la productividad del proceso productivo, incluyendo los

costos del proceso.

CUADRO No. 10

COSTO DE HORAS HOMBRES Y COSTO DE HORAS MÁQUINAS.

Detalle (a) No. de ope-radores (b)

Sueldo / hora ope-

rador $245,00

mensual (c)

No. de ayudantes

(d)

Sueldo / hora ayu-dante (e)

Costo hora

hombre $240,00 mensual (f) = (c) +

(e)

No. de máquinas

(g)

Costo máquina

(h)

Horas máquinas (10 años x 365 días x 24 horas)

(i)

Costo hora máquina

(j) = (g)*(h) / (i)

Cocinas 4 $4,08 7 $7,00 $11,08 2 $ 35.000,00 87.600 $ 0,80

Troqueles 3 $3,06 3 $3,00 $6,06 3 $ 30.000,00 87.600 $ 1,03

Envolvedoras 14 $14,29 2 $2,00 $16,29 14 $ 22.000,00 87.600 $ 3,52

Empacadora 1 $1,02 2 $2,00 $3,02 1 $ 135.500,00

87.600 $ 1,55

Total $22,46 $14,00 $36,46 $ 6,89


3

CUADRO No. 11

MATRIZ DE HORAS IMPRODUCTIVAS EN MÁQUINAS ENVOLVEDORAS. PROBLEMA: "OBSOLESCENCIA DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS".

PERIODO ENERO A JUNIO DEL 2010.

Meses

Tiempo laborable Tiempo improductivo

%

Costos Costo total

Horas Horas Hora hombre Hora máquina Tiempo improd.

Enero 2.600 222 9% $16,29 $3,52 $4.397,30

Febrero 2.600 277 11% $16,29 $3,52 $5.486,72

Marzo 2.600 245 9% $16,29 $3,52 $4.852,87

Abril 2.600 318 12% $16,29 $3,52 $6.298,83

Mayo 2.600 412 16% $16,29 $3,52 $8.160,75

Junio 2.600 514 20% $16,29 $3,52 $10.181,13

Total semestral 15.600 1.988 13% $39.377,61

Proyección anual 31.200 $78.755,21 Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

4

CUADRO No. 12

MATRIZ DE COSTOS DEL DESPERDICIO. PROBLEMA: "OBSOLESCENCIA DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS".

PERIODO ENERO A JUNIO DEL 2010.

Meses Producción Desperdicio % Costos / Kg. de producto Costo del Precio de Kg. Ingreso por Costo real

Kg. Kg. MPD MPI H-Hombre H-Máquina MOI desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

Enero 211.457 10.008 4,73% $0,55 $0,07 $0,03 $0,01 $0,01 $6.698,82 $0,10 $1.000,80 $5.698,02

Febrero 218.456 10.512 4,81% $0,55 $0,07 $0,03 $0,01 $0,01 $7.036,17 $0,10 $1.051,20 $5.984,97

Marzo 225.649 11.056 4,90% $0,55 $0,07 $0,03 $0,01 $0,01 $7.400,30 $0,10 $1.105,60 $6.294,70

Abril 234.157 12.546 5,36% $0,55 $0,07 $0,03 $0,01 $0,01 $8.397,63 $0,10 $1.254,60 $7.143,03

Mayo 239.863 13.567 5,66% $0,55 $0,07 $0,03 $0,01 $0,01 $9.081,03 $0,10 $1.356,70 $7.724,33

Junio 249.418 14.587 5,85% $0,55 $0,07 $0,03 $0,01 $0,01 $9.763,76 $0,10 $1.458,70 $8.305,06

T. semestre 1.379.000 72.276 5,24% $48.377,71 $7.227,60 $41.150,11 Proyección anual $96.755,43 $82.300,23


5

CUADRO No. 13

MATRIZ DE COSTOS. 2010. DESPERDICIO Y TIEMPO IMPRODUCTIVO.

PROBLEMA: "OBSOLESCENCIA DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS". PERIODO ENERO A JUNIO DEL 2010.

Meses Costo total Costo real Pérdida mensual

Tiempo improd. desperdicio en dólares

Enero $4.397,30 $5.698,02 $10.095,32

Febrero $5.486,72 $5.984,97 $11.471,69

Marzo $4.852,87 $6.294,70 $11.147,57

Abril $6.298,83 $7.143,03 $13.441,86

Mayo $8.160,75 $7.724,33 $15.885,08

Junio $10.181,13 $8.305,06 $18.486,19

Total semestral $39.377,61 $41.150,11 $80.527,72

Proyección anual $78.755,21 $82.300,23 $161.055,44 Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

De acuerdo a los cuadros que se han elaborado, se observa que los tiempos

improductivos, no solo afectan a las maquinarias envolvedoras, sino también a los

otros equipos productivos de la planta en la línea de confitería, sub – área de

caramelos duros.

Además, debido a la restricción de las maquinarias envolvedoras en la línea

de caramelos duros, se han generado tiempos improductivos, en la estufa,

troqueles y empacadora.

Por esta razón, ha sido necesario determinar del área de caramelos duros,

considerando no solo las maquinarias envolvedoras.

Habiendo calculado los tiempos improductivos por paralizaciones de máqui-

nas y la producción por hora, se realiza el cuadro No. 14, donde se va a verificar la

eficiencia de cada uno de los equipos de la sección de caramelo duros, en la línea

de confitería, de la empresa.

CUADRO No. 14

EFICIENCIA DE LOS EQUIPOS DEL ÁREA DE CONFITERÍA.

Equipo Capacidad

instalada

Producción

prom./hora

Cap. utili-

zada

Eficien

cia

% Paros

no

progra

mados

Desper

dicio

Otros

proble

mas

Capaci

dad real

utilizada

Capaci

dad

ociosa

Cocina 807 Kg. /

hora

442

Kg./hora

54,77% 4,30% 2% 61,07% 38,93 %

Troquel 1.132

Kg./hora

442

Kg./hora

39,05% 4,82% 1,2% 45,07% 54,93%

Envolve

dora

565

Kg./hora

442

Kg./hora

78,23% 13% 5,24% 3,53% 100,00% 0,00%

Empaca

dora

789,75

Kg./hora

442

Kg./hora

55,97% 2,04% 58,01% 41,99%


3

Nota: Cuando no se tiene productos por envolver, los troqueles y la

empacadora paralizan sus actividades, en ocasiones hasta por un turno o

reprogramando la producción para que el recurso humano solo trabaje ocho horas,

y no un turno de doce horas, o que no vayan un turno de 12 horas (noche) si es que

no hay caramelos duros (menta, leche miel, ye ye) por envolver.

Posteriormente, se debe calcular la eficiencia de la producción en el área de

caramelos duros.

Se tiene una eficiencia de 78,23% en la línea de producción de caramelos

duros, que fue obtenido mediante la siguiente operación:

Eficiencia de caramelos duros = Producción 2010 Capacidad instalada (envolvedoras)

Eficiencia de caramelos duros = 2.759.000 Kg. (565 Kg. / hora) x (24 h x 5 d x 52 s)

Eficiencia de caramelos duros = 2.759.000 Kg. 3.525.600 Kg.

Eficiencia de caramelos duros = 78,23%

Se ha obtenido una eficiencia en la línea de caramelos duros correspondiente

al 78,23%.

Esta eficiencia corresponde a las maquinarias envolvedoras, lo que indica

que existe ineficiencia superior en los restantes equipos productivos, debido al

cuello de botella, que impacta en la eficiencia de toda la línea, reduciéndola aun

más.

En el cuadro No. 15 se presenta la matriz de costos de la capacidad ociosa de

las máquinas cocinas, troqueles y empacadora, generadas por la restricción del

sistema productiva, que se genera por la limitación de la capacidad de la máquina

envolvedora.

CUADRO No. 15

MATRIZ DE HORAS IMPRODUCTIVAS. MÁQUINAS DE LA LÍNEA DE CARAMELOS DUROS.

PROBLEMA: "OBSOLESCENCIA DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS". PERIODO ENERO A JUNIO DEL 2010.

Meses

Tiempo Tiempo improductivo Costo total

laborable Cocina (2) Troquel (3) Empacadora (1) Tiempo

Horas % Horas $ HH $

HM Costo Tot. % Horas $

HH $

HM Costo Tot. % Horas $

HH $

HM Costo Tot. improductivo

Enero 520 38,93% 202 $11,08 $0,80 $2.405,43 54,93% 286 $6,06 $1,03 $2.025,13 41,99% 218 $2,00 $1,55 $774,44 $5.205,00

Febrero 520 38,93% 202 $11,08 $0,80 $2.405,43 54,93% 286 $6,06 $1,03 $2.025,13 41,99% 218 $2,00 $1,55 $774,44 $5.205,00

Marzo 520 38,93% 202 $11,08 $0,80 $2.405,43 54,93% 286 $6,06 $1,03 $2.025,13 41,99% 218 $2,00 $1,55 $774,44 $5.205,00

Abril 520 38,93% 202 $11,08 $0,80 $2.405,43 54,93% 286 $6,06 $1,03 $2.025,13 41,99% 218 $2,00 $1,55 $774,44 $5.205,00

Mayo 520 38,93% 202 $11,08 $0,80 $2.405,43 54,93% 286 $6,06 $1,03 $2.025,13 41,99% 218 $2,00 $1,55 $774,44 $5.205,00

Junio 520 38,93% 202 $11,08 $0,80 $2.405,43 54,93% 286 $6,06 $1,03 $2.025,13 41,99% 218 $2,00 $1,55 $774,44 $5.205,00 T. semes-tral 3.120 1.215 $14.432,58 1.714 $12.150,78 1.310 $4.646,62 $31.229,98 Proyección anual 6.240 $28.865,16 $24.301,56 $9.293,25 $62.459,96


CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa –

Efecto, Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.)

Los problemas que afectan al proceso productivo generan tiempos

improductivos y scrap, de acuerdo al análisis realizado en el capítulo anterior.

Debido a la delimitación de la investigación se considerarán para el análisis

de los problemas, aquellos referentes a las máquinas envolvedoras de la línea de

caramelos duros, que dispone de 14 maquinarias, que tienen mayor incidencia en

la generación de tiempos improductivos, scrap, además del cuello botella que

genera capacidad ociosa de la planta.

El problema principal identificado en la línea de caramelos duros, que

generan tiempos improductivos, scrap y capacidad ociosa en las restantes

máquinas del área, se refiere a la “obsolescencia de las máquinas envolvedoras”.

Para el efecto, se ha realizado el siguiente análisis del problema principal

que ocurre en la empresa.

Problema: “obsolescencia de las máquinas envolvedoras”.

1) Causas asignables a las maquinarias por fallas eléctricas y mecánicas,

debido al sobreesfuerzo de las máquinas, porque Producción debe abastecer

los pedidos del Departamento de Ventas y no permite que se realice el

mantenimiento de las máquinas envolvedoras en funcionamiento, es decir, que

también intervienen las limitaciones de mantenimiento, debido a la rigidez de

la planificación de la producción.

3

a) Fallas mecánicas:

1. Desgaste de bocín, polea y eje.

2. Descentrado de platos.

3. Descentrado de plegadores.

4. Rotura de resorte de pinzas.

5. Rotura de caucho de pinzas.

6. Aplanchador trabado.

7. Desgaste de dados de grupo de pinzas.

8. Desgaste de cuchillas.

9. Rotura de rodamientos.

b) Fallas eléctricas:

1. Motor averiado (polea quemada).

2. Mal contacto eléctrico de resistencia circular.

3. Falla eléctrica en resistencia del plato.

4. Funcionamiento incorrecto de circuitos eléctricos.

Origen: Línea de caramelos duros.

Efectos: Paradas por daños frecuentes en las máquinas que generan tiempo

improductivo y desperdicio.

2) Causas asignables a los métodos de trabajo:

1. Restricciones de capacidad en las máquinas envolvedoras que generan

capacidad ociosa en las maquinarias cocina, troquel y empacadora.

Origen: Línea de caramelos duros.

Efectos: Capacidad ociosa en maquinarias cocina, troquel y empacadora que

generan tiempo improductivo.

3.1.1. Análisis del problema “obsolescencia de máquinas envolvedoras”,

mediante el diagrama de Ishikawa

Se ha realizado el diagrama de Ishikawa del problema principal que se está

analizando (ver gráfico No. 5), que corresponde a la “obsolescencia de las

máquinas envolvedoras” del área de caramelos duros en la línea de confitería.

4

GRÁFICO No. 5

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DEL PROBLEMA OBSOLESCENCIA DE

LAS MÁQUINAS ENVOLVEDORAS.

Fuente: Análisis del capítulo II. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

5

En el diagrama causa efecto se puede observar los principales problemas que

afectan a la empresa, identificando sus causas y efectos.

Para el efecto, se ha considerado los 5 ejes de la Gestión de la Producción,

denominados también 5 M.

Bajo el análisis de las 5 M (materiales, métodos, maquinarias, mano de obra

y medio ambiente), se estableció los resultados del gráfico anterior.

3.1.2. Análisis de Pareto del problema “obsolescencia de máquinas

envolvedoras”.

Con relación al problema “obsolescencia de máquinas envolvedoras”, se ha

realizado el siguiente análisis de frecuencia, como se aprecia en el cuadro No. 16 y

en el gráfico No. 6:

CUADRO No. 16

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE HORAS IMPRODUCTIVAS DEL

PRIMER SEMESTRE DEL 2010, GENERADO POR EL PROBLEMA

“OBSOLESCENCIA DE LAS MÁQUINAS ENVOLVEDORAS”.

Máquinas Horas impr. Horas impr. Frec. (Hr.) Frec. (Hr.)

(Menta) Observadas Acumuladas Relativa acumuladas

No. 9 943 943 47,43% 47,43%

No. 10 791 1.734 39,79% 87,22%

No. 7 97 1.831 4,88% 92,10%

No. 8 88 1.919 4,43% 96,53%

No. 6 69 1.988 3,47% 100,00%

Total 1.988 100,00% Fuente: Cuadro No. 9 y Anexo No. 8. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

6

GRÁFICO No. 6

DIAGRAMA DE PARETO.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

No. 9 No. 10 No. 7 No. 8 No. 6

% H

oras

Acu

mul

adas

Frec

uenc

ia e

n H

oras

Máquinas


El Diagrama de Pareto indica que las máquinas envolvedoras que se

paralizan con mayor frecuencia, son las máquinas No. 9 y No. 10, que participan

con el 87,22% de las paralizaciones de maquinarias en el área de caramelos duros

de la línea de confitería.

Las causas por las que se paralizan las maquinarias No. 9 y No. 10, se

presentan en el siguiente análisis de frecuencias en horas improductivas, en el

cuadro No. 17.

7

CUADRO No. 17

ANÁLISIS DE HORAS IMPRODUCTIVAS POR CAUSAS DE

OCURRENCIA DEL PROBLEMA “OBSOLESCENCIA DE LAS

MÁQUINAS ENVOLVEDORAS”. PRIMER SEMESTRE DEL 2010.

Causas de fallas de Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Máquinas envolvedoras observada acumulada Relativa acumulada

Desgaste de cuchillas 473 473 27,28% 27,28%

Desgaste de dados de grupo de pinzas

365 838 21,05% 48,33%

Descentrado de platos 254 1.092 14,65% 62,98%

Descentrado de plegadores 136 1.228 7,84% 70,82%

Desgaste de bocín, polea y eje 123 1.351 7,09% 77,91%

Rotura de rodamientos 104 1.455 6,00% 83,91%

Rotura de resorte de pinzas 89 1.544 5,13% 89,04%

Rotura de caucho de pinzas 78 1.622 4,50% 93,54%

Aplanchador trabado 45 1.667 2,60% 96,14%

Mal contacto eléctrico de resis-tencia circular

38 1.705 2,19% 98,33%

Falla eléctrica en resistencia del plato

18 1.723 1,04% 99,37%

Motor averiado (polea quemada) 6 1.729 0,35% 99,71%

Funcionamiento incorrecto de circuitos eléctricos

5 1.734 0,29% 100,00%

Total *1.734 100,00% Fuente: Numeral 3.1 y Anexo No. 8. Elaborado por: García Paredes José Alberto. Nota: *Total de número de veces que se paralizaron las máquinas envolvedoras.

En el cuadro anterior se presenta el detalle del análisis de horas

improductivas por causas de ocurrencia del problema “obsolescencia de las

máquinas envolvedoras”. Primer semestre del 2010.

Para tener una mejor apreciación de las frecuencias de las causas del

problema de “obsolescencia de máquinas envolvedoras”, se ha elaborado el

siguiente diagrama de Pareto, en el gráfico No. 7.

8

GRÁFICO No. 7

DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600D

esga

ste

de c

uchi

llas

Des

cent

rado

de

plat

os

Des

gast

e de

boc

ín, p

olea

y e

je

Rot

ura

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sorte

de

pinz

as

Apla

ncha

dor t

raba

do

Falla

elé

ctric

a en

resi

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del

plat

o

Func

iona

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rrect

o de

ci

rcui

tos

eléc

trico

s

Frec

. Rel

at. A

cum

ulad

a

Frec

uenc

ia

Causas


El Diagrama de Pareto indica que las causas que tienen mayor frecuencia de

ocurrencia son los desgastes de cuchillas, dados, bocines, poleas y ejes, así como

los descentrados de platos y plegadores, que se inciden con el 77,91% de las

paralizaciones de maquinarias envolvedoras en el área de caramelos duros de la

línea de confitería.

Esto quiere decir, que las causas principales del problema “obsolescencia de

maquinarias”, son los desgastes y descentrados de mecanismos mecánicos, que

generan “tiempos improductivos” y desperdicios, sustentando además, que estas

causas son las principales restricciones del sistema productivo y ocasionan

capacidad ociosa en los demás equipos de la línea de caramelos duros.

9

A su vez, estos defectos de las máquinas envolvedoras son causados por que

la máquina sobrepasó su vida útil y por el déficit en la planificación del

mantenimiento, de las mismas.

3.2. Impacto económico de problemas

El problema de la “obsolescencia de las máquinas envolvedoras” que

ocasiona tiempos improductivos, desperdicio y capacidad ociosa de las restantes

maquinarias de la línea de caramelos duros, fue cuantificado en los cuadros No. 13

y No. 15, que a su vez tiene su origen en los cuadros No. 10, No. 11 y No. 12, los

cuales indicaron la siguiente pérdida anual por concepto de los problemas. (Pág.

29, 30, 31, 32 y 35):

Pérdida anual = Pérdida por desperdicio y tiempo improductivo + Pérdida

anual por capacidad ociosa de restantes máquinas de línea de caramelos duros

Pérdida anual = $161.055,44 + $62.459,96

Pérdida anual = $223.515,40

La pérdida anual por concepto de los efectos negativos que genera el

problema “obsolescencia de las máquinas envolvedoras”, como son tiempos

improductivos, desperdicio y capacidad ociosa de las restantes maquinarias de la

línea de caramelos duros, asciende a la cantidad de $223.515,40 anuales de

pérdidas.

3.3. Diagnóstico

De acuerdo a la investigación realizada en el área de caramelos duros de la

línea de confitería, se ha podido comprobar mediante el presente análisis, que el

problema más importante y que causa una pérdida anual de $223.515,40, es la

“Obsolescencia de las Máquinas Envolvedoras” que es la restricción del sistema

productivo de la línea en mención, el cual ocasiona el 21,77% de ineficiencia e

impide que las restantes líneas puedan desarrollar su capacidad máxima, cuya

eficiencia oscila entre 58% al 61%.

10

El problema de la obsolescencia de las maquinarias, es ocasionado por el

desgaste de elementos mecánicos y el descentrado y rotura de otros mecanismos,

lo que ha traído como consecuencia desperdicio y tiempos improductivos, que

disminuyen la eficiencia de la línea y crean un cuello de botella en el proceso de

envoltura de caramelos.

Lo manifestado en los dos párrafos anteriores, da la pauta para plantear una

solución que permita tomar medidas para eliminar la ineficiencia del sistema

productivo y balancear las maquinarias de la línea de caramelos duros, de forma

más eficiente, para obtener una mayor productividad y reducir las pérdidas, en

concordancia con la doctrina de la teoría de las restricciones, propuesta que será

detallada en el siguiente capítulo.

11

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

A través del diagnóstico de la situación de la sección de caramelos duros de

la línea de confitería de Universal Swett Industries, se ha podido comprobar que

dicha área de la planta se ha visto afectada por el problema de la “obsolescencia de

las máquinas envolvedoras” lo cual se refleja por los desgastes de cuchillas, dados,

bocines, poleas y ejes, así como los descentrados de platos y plegadores, insumos

que están generando cuellos de botella y pérdidas económicas por la cantidad de

$223.515,40 anualmente.

Para disminuir la incidencia de la problemática analizada se ha planteado

una propuesta que consiste en el incremento de la capacidad de producción de las

máquinas envolvedoras y de la cocina, mediante el reemplazo o la reparación de

dichos equipos productivos, con el objeto de incrementar la eficiencia de la

sección de caramelos duros.

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Se plantea como alternativas de solución para disminuir la incidencia del

problema de la “obsolescencia de las máquinas envolvedoras”, dos alternativas de

solución para mejorar la eficiencia de esta área de la planta, que corresponden a la

adquisición de máquinas envolvedoras y la reparación de las mismas.

Se debe verificar si algún equipo productivo presenta restricciones al sistema

productivo considerando que el incremento de la capacidad de producción de las

máquinas envolvedoras impactará positivamente en la capacidad de la sección de

caramelos duros, esto quiere decir, que la cocina, que es el equipo que presentó

mayores paralizaciones después de las envolvedoras puede afectar el sistema

productivo y ser el nuevo cuello botella, por esta razón, se plantea como

12

alternativa complementaria el aumento de la capacidad de la cocina para evitar que

se convierta en otra restricción para esta área de la planta.

Además, debe acompañarse la alternativa de solución escogida con un

programa de capacitación técnica para el recurso humano, en especial, para

aquellos que tienen poca experiencia, de manera que no se pueda paralizar las

maquinarias por causa del recurso humano.

4.1.1 Alternativas de solución para el problema “Obsolescencia de las

máquinas envolvedoras”

En el cuadro No. 18 se presentan las alternativas de solución consideradas

para reducir la incidencia de la problemática referida a la obsolescencia de las

máquinas envolvedoras.

CUADRO No. 18

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA

“OBSOLESCENCIA DE LAS MAQUINARIAS”.

Causas Efectos Alternativa A

Alternativa B

1. Desgaste de bocín, polea y eje.

2. Descentrado de platos. 3. Descentrado de

plegadores. 4. Rotura de resorte de

pinzas. 5. Rotura de caucho de

pinzas. 6. Aplanchador trabado. 7. Desgaste de dados de

grupo de pinzas. 8. Desgaste de cuchillas. 9. Rotura de rodamientos.

Baja producción, tiempos improducti-vos y desperdicio

Reemplazo de máquinas envolvedoras obsoletas

Reparación de máquinas envolvedoras

Fuente: Gráfico No. 5. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

13

En el siguiente numeral se presenta el detalle de la alternativa de solución

“A”.

4.1.1.1 Alternativa de Solución “A”

“Reemplazo de máquinas envolvedoras obsoletas”. – Se describe a

continuación:

Descripción. – El reemplazo de las máquinas envolvedoras obsoletas

permitirá que la empresa modernice sus recursos tecnológicos, aumentando la

capacidad de la planta, la cual estará disponible para el desarrollo de nuevos

productos o para el mejoramiento de los existentes, además que la organización

podrá mantenerse acorde a los requerimientos de las compañías confiteras y a los

nuevos gustos y exigencias del mercado.

La nueva tecnología permitirá también, reemplazar todas las maquinarias

obsoletas, que suman 14, por tan solo 3 equipos productivos, con lo que se

disminuye el espacio de la planta en la sección de caramelos duros (ver anexo No.

9), así como el mantenimiento de dichas maquinarias.

De esta manera, habrá mayor facilidad de recorrido en la planta (ver anexos

No. 3 y No. 9: diagramas de planta actual y propuesto) y dinamismo debido al

aumento de la capacidad de producción y una reducción sustancial de las pérdidas,

conociendo que actualmente el tiempo improductivo ocasiona $78.755,21 y el

desperdicio genera $82.300,23 por concepto de pérdidas económicas, sumando

ambas $161.055,44.

La vida útil de las maquinarias es de 10 años, con una garantía de 5 años

proporcionada por el fabricante, debiendo destacar que dicha garantía no cubre

desperfectos por mala operación de la maquinaria o por variaciones de voltaje.

En el cuadro No. 19 se presentan las características de los equipos

propuestos:

14

CUADRO No. 19

CARACTERÍSTICAS DE LAS MÁQUINAS ENVOLVEDORAS

PROPUESTAS.

Descripción Menta (1) Leche (1) Yeyé

Marca Schib Schib ACMA

Procedencia Italia Italia Italia

Capacidad de

producción

1.200 golpes /

minuto

1.200 golpes /

minuto

1.200 golpes /

minuto

Vida útil 10 años 10 años 10 años

Garantía 5 años 5 años 5 años

Año de fabricación 2010 2010 2010

Costos $90.000 c/una $90.000 c/una $110.000,00

Gastos de instalación $3.000,00 $3.000,00 $3.000,00

Mantenimiento $500,00 / mes $500,00 / mes $500,00 / mes

Tiempo de llegada 3 meses 3 meses 3 meses Fuente: Anexo No. 10. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Se adquirirá una máquina para cada una de los productos, menta, leche miel

y yeyé, lo que significa que se adquirirán 3 equipos productivos, 2 de ellos de

similares características (leche miel y menta glacial) mientras que la restante es de

diferentes características y pertenecerá al producto Ye-yé.

4.1.1.2 Alternativa de Solución “B”

“Reparación de las máquinas envolvedoras”. – Se cita a continuación:

Descripción. – La segunda alternativa de solución considerada se refiere a la

reparación de las máquinas envolvedoras, para lo cual será necesario observar los

mecanismos que tienen averiados actualmente las máquinas envolvedoras,

tomando como fuente el Diagrama de Ishikawa.

15

Con esta alternativa se mantiene el sistema actual de producción, al que se le

realizará reemplazo de elementos, para evitar paralizaciones de los equipos de la

producción.

El mantenimiento de las maquinarias será menor al actual, porque algunos

de sus mecanismos serán nuevos, pero no tendrán un mantenimiento mínimo,

como si lo tendrá si se invierte en maquinarias nuevas.

La reparación de las maquinarias envolvedoras incluye el reemplazo de los

siguientes componentes de dichos equipos:

Bocín, polea y eje.

Centrado de platos.

Centrado de plegadores.

Resorte de pinzas.

Caucho de pinzas.

Aplanchador.

Dados de grupo de pinzas.

Cuchillas.

Rodamientos.

Motor eléctrico.

Resistencia circular.

Resistencia del plato.

La reparación de las maquinarias envolvedoras tendrá una vida útil de 2

años, cuya garantía será de 6 meses, la cual no cubre daños causados en los

equipos por tensiones eléctricas inadecuadas ni equipos con golpes, evidencia de

mal uso o con presencia de humedad.

En el siguiente numeral se describen los costos de las alternativas de

solución.

Para el efecto, se analizan los costos de cada alternativa.

16

4.2 Costos de alternativas de solución

4.2.1 Costos de Alternativa de Solución “A”

El detalle de costos por concepto del reemplazo de las máquinas

envolvedoras obsoletas por maquinarias nuevas, que se plantea adquirir como

parte de la estrategia de la alternativa de solución “A”, se presente en el cuadro

No. 20:

CUADRO No. 20

COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”.

Descripción Cantidad Costo unitario Costo total Máquinas envolvedoras para las líneas de caramelo menta glacial y leche miel

2 $90.000,00 $180.000,00

Máquina envolvedora para la línea de caramelo Ye – yé

1 $110.000,00 $110.000,00

Subtotal $290.000,00 Gastos de instalación y montaje 2,5% $7.250,00 Costos de mantenimiento anual 5% $14.500,00 Total $311.750,00


Los costos de la alternativa “A”, ascienden a la cantidad de $311.750,00,

incluyendo los costos de mantenimiento, instalación y montaje, con una vida útil

de 10 años para cada máquina. Se adjunta cotización del equipo de la empresa

SCHIB Packaging S.p.A. (Ver anexo No. 10).

4.2.2 Costos de Alternativa de Solución “B”

El detalle de costos por concepto de la reparación de las máquinas

envolvedoras actuales, que se plantea como parte de la estrategia de la alternativa

de solución “B”, se presente en el cuadro No. 21:

17

CUADRO No. 21

COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”.

Descripción Cantidad por c/vez

Periodo de vida

útil

Veces en 2 años

Costo unitario

Costos en periodo de 2 años

Bocín 6 1 año 2 $ 105,00 $ 1.260,00 Polea 6 1 año 2 $ 125,00 $ 1.500,00 Eje 4 1 año 2 $ 189,00 $ 1.512,00 Platos 2 2 años 1 $ 385,00 $ 770,00 Plegadores 2 2 años 1 $ 377,00 $ 754,00 Resorte de pinzas 1 2 años 1 $ 196,00 $ 196,00 Caucho de pinzas 1 3 meses 8 $ 30,00 $ 240,00 Aplanchador 1 2 años 1 $ 452,00 $ 452,00 Dados de grupo de pinzas

6 2 años 1 $ 55,00 $ 330,00

Cuchillas 2 6 meses 4 $ 202,00 $ 1.616,00 Rodamientos 36 2 años 1 $ 33,00 $ 1.188,00 Motor eléctrico 1 4 años 0,5 $2.870,00 $ 1.435,00 Resistencia circu-lar

2 2 años 1 $ 95,00 $ 190,00

Resistencia del plato

2 2 años 1 $ 98,00 $ 196,00

Subtotal $ 11.639,00 No. de máquinas 14 Subtotal $162.946,00 Gastos de instalación y montaje 5% $ 8.147,30 Costos de mantenimiento anual 10% $ 16.294,60 Total $199.040,90


Los costos de la alternativa “B”, ascienden a la cantidad de $ 199.040,90, in-

cluyendo los costos de mantenimiento, instalación y montaje, con una vida útil

estimada de 2 años.

En el cuadro No. 22 se presenta el cronograma de mantenimiento de las

máquinas envolvedoras.

18

CUADRO No. 22

PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DE REPARACIÓN DE

MÁQUINAS ENVOLVEDORAS. AÑO 2011.

Fuente: Manuales de los proveedores de maquinarias envolvedoras. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

19

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución

En este numeral se detalla la evaluación y selección de alternativas de

solución:

4.3.1 Análisis comparativo

Se seleccionará una de las alternativas de solución que se han planteado en la

presente investigación, mediante los siguientes pasos:

En primer lugar se analizan los costos anuales de la alternativa de

solución “A” correspondientes al reemplazo de las máquinas envolvedoras

por maquinarias nuevas.

Para el efecto se opera de la siguiente manera:

Depreciación anual = Costos máquinas envolvedoras: menta-leche miel-ye – yé Vida útil

Depreciación anual = $90.000,00+$90.000,00+$110.000,00 = $290.000,00 10 años 10 años

Depreciación anual = $29.000,00 (costos anuales de los activos fijos)

Los activos fijos planteados en la alternativa de solución “A” generarán un

costo anual de $29.000,00.

Los gastos de instalación y montaje se calculan mediante la siguiente

operación:

Gastos de instalación y montaje = Costos de los activos fijos x 2,5%

Gastos de instalación y montaje = $290.000,00 x 2,5% = $7.250,00

Los gastos de instalación y montaje se deprecian en el mismo tiempo que la

maquinaria, es decir, en 10 años, correspondiente su costo anual, el siguiente:

20

Depreciación anual = Costos de instalación y montaje de máquinas envolvedoras Vida útil

Depreciación anual = $7.250,00 10 años

Depreciación anual = $725,00 (gastos anuales por instalación y montaje)

Los gastos anuales por instalación y montaje de 3 máquinas envolvedoras

nuevas, suman la cantidad de $725,00. Mientras que los costos de mantenimiento

anual que genera la compra de 3 máquinas envolvedoras nuevas, que constan en la

alternativa de solución “A” son los siguientes:

Costos de mantenimiento = Costos de los activos fijos x 5%

Costos de mantenimiento = $290.000,00 x 5% = $14.500,00 anuales

Los costos anuales por mantenimiento de 3 maquinarias envolvedoras

nuevas que se plantea adquirir, suman la cantidad de $14.500,00 anuales. En el

cuadro No. 23 se presenta el análisis de costos anuales de la alternativa de solución

“A”.

CUADRO No. 23

ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN “A” CORRESPONDIENTE AL REEMPLAZO DE

MAQUINARIAS ENVOLVEDORAS.

Detalle 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020

Costos $290.000 $ 29.000 $ 58.000 $87.000 $ 116.000 $145.000 $290.000 Instala ción y montaje

$7.250 $ 725 $ 1.450 $ 2.175 $ 2.900 $ 3.625 $ 7.250

Mante nimiento $14.500 $ 14.500 $ 29.000 $43.500 $ 58.000 $ 72.500 $145.000

Totales acumu lados

$311.750 $ 44.225 $ 88.450 $132.675 $ 176.900 $221.125 $442.250

Fuente: Fuente: Cuadro No. 20. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

21

En segundo lugar se analizan los costos anuales de la alternativa de

solución “B” correspondientes a la reparación de las máquinas

envolvedoras actuales.

Para el efecto se opera de la siguiente manera:

Depreciación anual = Costo reparación máquina envolvedora x 14 máquinas Vida útil

Depreciación anual = $ 11.639,00 x 14 máquinas = $162.946,00 2 años 2 años

Depreciación anual = $81.473,00 (costo anual de la reparación de máquinas

envolvedoras)

La reparación de las maquinarias envolvedoras propuesta como la alternativa

de solución “B” generará un costo anual de $81.473,00.

Los gastos de instalación y montaje se calculan mediante la siguiente

operación:

Gastos de instalación y montaje = Costos de la reparación propuesta x 5%

= $162.946,00 x 5% = $8.147,30

Los gastos de instalación y montaje se deprecian en el mismo tiempo que la

maquinaria envolvedora, es decir, en 2 años, correspondiente su costo anual, el

siguiente:

Depreciación anual = Costos de instalación y montaje de máquinas envolvedoras Vida útil

Depreciación anual = $8.147,30 2 años

Depreciación anual = $4.073,65 (gastos anuales por instalación y montaje)

22

Los gastos anuales por instalación y montaje de la reparación de las

maquinarias envolvedoras actuales, suman la cantidad de $4.073,65.

Mientras que los costos de mantenimiento anual que genera la reparación de

14 máquinas envolvedoras actuales, que constan en la alternativa de solución “B”

son los siguientes:

Costos de mantenimiento = Costos de la reparación propuesta x 10%

Costos de mantenimiento = $162.946,00 x 10% = $ 16.294,60

Los costos anuales por mantenimiento de 14 máquinas envolvedoras actuales

que se plantea reparar en la alternativa “B”, suman la cantidad de $16.294,60

anuales. En el cuadro No. 24 se presenta el análisis de costos anuales de la

alternativa de solución “B”.

CUADRO No. 24

ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE

SOLUCIÓN “B” CORRESPONDIENTE A LA REPARACIÓN DE

MAQUINARIAS ENVOLVEDORAS ACTUALES.

Detalle 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 Costos $162.946 $81.473 $162.946 $244.419 $325.892 $407.365 $814.730 Instala-ción y montaje

$8.147 $4.074 $8.147 $12.221 $16.295 $20.368 $40.737

Mante-ni miento

$16.295 $16.295 $32.589 $48.884 $65.178 $81.473 $162.946

Totales acumu lados

$199.041 $101.841 $203.683 $305.524 $407.365 $509.206 $1.018.413

Fuente: Fuente: Cuadro No. 21. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Con los resultados del análisis de costos de las alternativas de solución se

procede al análisis comparativo de las alternativas de solución, considerando

en ambos casos la situación actual, como se presenta en el cuadro No. 25:

23

CUADRO No. 25

CUADRO COMPARATIVO DE COSTOS DE ALTERNARTIVAS DE

SOLUCIÓN COMPARADOS CON LA SITUACIÓN ACTUAL.

Descripción Situación

Situación actual vs. Alternativa “A” Situación actual vs. Alternativa “B”

Corto plazo (1

año)

Mediano plazo (5

años)

Largo plazo (10 años) Corto plazo Mediano

plazo Largo plazo

Costos

Actual $223.515 $ 1.117.577 $ 2.235.154 $ 223.515 $ 1.117.577 $ 2.235.154

Propuesto $ 29.000 $ 145.000 $ 290.000 $ 81.473 $ 407.365 $ 814.730

% 87,03% 87,03% 87,03% 63,55% 63,55% 63,55%

Instalación Actual

Propuesto $ 725,00 $ 3.625 $ 7.250 $ 4.074 $20.368 $40.737

Mantenimiento

Actual $ 25.000 $ 125.000 $ 250.000 $ 25.000 $ 125.000 $ 250.000

Propuesto $ 14.500 $ 72.500 $ 145.000 $ 16.295 $ 81.473 $ 162.946

% 42,00% 42,00% 42,00% 34,82% 34,82% 34,82%

Totales

Actual $ 248.515 $ 1.242.577 $ 2.485.154 $ 248.515 $1.242.577 $2.485.154

Propuesto $ 44.225 $ 221.125 $ 442.250 $ 101.841 $509.206 $1.018.413

% 82,20% 82,20% 82,47% 59,02% 59,02% 60,50%

Fuente: Cuadros No. 23 y No. 24. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Finalmente se realiza el resumen de costos para la evaluación de la alternativa,

en el cuadro No. 26:

CUADRO No. 26

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Detalle

Situación actual

Alternativa "A"

Situación actual

Alternativa "B"

Costos a 10 años $2.235.154 $290.000 $2.235.154 $814.730 Instalación $7.250 $40.737 Mantenimiento $250.000 $145.000 $250.000 $162.946

Total $2.485.154 $442.250 $2.485.154 $1.018.413 Beneficios de las alternativas consideradas en comparación con la situación actual

$2.042.904

$1.466.742


24

Para la obtención de los beneficios de las alternativas de solución en

comparación con la situación actual se ha operado de la siguiente manera:

Diferencia entre alternativa de solución “A” y situación actual = Costo de

alternativa “A” proyectado a 10 años – costo de los problemas proyectado a

10 años = $ 2.485.154,00 - $ 442.250,00 = $ 2.042.904,00

Diferencia entre alternativa de solución “A” y situación actual =

$2.042.904,00

Diferencia entre alternativa de solución “B” y situación actual = Costo de

alternativa “B” proyectado a 10 años – costo de los problemas proyectado a

10 años = $ 2.485.154,00 - $1.018.413,00

Diferencia entre alternativa de solución “B” y situación actual =

$1.466.742,00

Esto quiere que decir que la diferencia entre la alternativa de solución “A” y

“B”, es la siguiente:

Diferencia entre alternativa de solución “A” y alternativa de solución “B” =

Costo de alternativa “B” proyectado a 10 años – costo de alternativa “A”

proyectado a 10 años = $1.018.413,00 - $ 442.250,00

Diferencia entre alternativa de solución “A” y alternativa de solución “B” =

$576.163,00 favorable a la alternativa “A”

Esto quiere que decir que la alternativa de solución “A” minimiza los costos

con relación a la alternativa “B” en $576.163,00 y reduce los costos en

$1.466.742,00 con relación a la situación actual. Se puede apreciar en el cuadro de

alternativas de solución, que la alternativa más conveniente es la alternativa “A”

que corresponde al reemplazo de máquinas envolvedoras obsoletas, por

maquinarias nuevas.

De esta manera, se escoge como alternativa de solución, el reemplazo de 14

máquinas envolvedoras obsoletas por 3 maquinarias envolvedoras nuevas, 1 por

cada línea (menta glacial, leche miel y ye – yé).

25

4.3.2 Ventajas y desventajas

Las maquinarias envolvedoras nuevas que se plantean adquirir, permitirán

renovar la tecnología que existe actualmente en la planta de producción, en la

sección de caramelos duros y no mantener un sistema obsoleto, que requiere de 14

máquinas para la producción de caramelos, requiriendo un espacio mayor que los

equipos propuestos que serán 3, además que su nivel de tecnología es superior.

Se presentan las ventajas de adquirir maquinarias envolvedoras nuevas y las

desventajas de reparar las máquinas actuales, en el cuadro No. 27:

CUADRO No. 27

VENTAJAS DE ADQUIRIR NUEVAS MÁQUINAS ENVOLVEDORAS Y

DESVENTAJAS DE REPARAR LAS ACTUALES.

Ventajas de adquirir maquinarias

nuevas

Desventajas de reparar las máquinas

actuales

Se lograría tener tecnología actuali-

zada.

Se mantendría obsoleta la tecnología.

Bajo costo de mantenimiento. Mantenimientos periódicos y altos cos-

tos.

Mejor control del proceso, por tener

menor cantidad de maquinarias.

Mayor cantidad de tiempo y de recur-

sos para el control de dichos equipos.

Fácil adquisición de repuestos. Repuestos descontinuados y costos

altos.

Fácil detección de averías. Tiempos de detección y reparación de

averías extensos.

Alta confiabilidad de los equipos. Equipos muy poco confiables.

Fuente: Análisis de alternativas. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Además de la compra de activos, será necesario realizar otras actividades,

que serán analizadas en el siguiente subtítulo.

26

Programación CPM. – El método del camino crítico o programación CPM,

como también se conoce, indica la mejor ruta para evitar que las actividades de

instalación y montaje de las maquinarias envolvedoras nuevas, puedan afectar la

producción en el sub – área de caramelos duros, paralizándola, no solo a estos

equipos productivos, sino también a las demás maquinarias de la línea de

caramelos duros.

Por esta razón, se presenta en el siguiente cuadro, la mejor disposición de las

actividades para el montaje de las maquinarias envolvedoras nuevas, de modo que

no afecta ni paralice la producción de caramelos duros:

CUADRO No. 28

ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

MÁQUINAS ENVOLVEDORAS NUEVAS.

Actividad Tiempo esperado en horas

Actividad precedente

A 8 B 8 A C 6 B D 2 C E 4 D F 7 D G 1 E, F H 8 G I 7 G J 1 H, I K 8 J L 7 J M 1 K, L N 8 M O 0 N

Fuente: Cronograma de implementación. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

En el siguiente cuadro se presenta el cronograma para la instalación y

montaje de las máquinas envolvedoras nuevas en el sub – área de caramelos duros

y la programación bajo la red CPM.

27

GRÁFICO No. 8

PROGRAMACIÓN CPM PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

PROPUESTA.

.

B: 8 H

C: 6 H

D: 2 H

E: 4 H

F: 7 H

G: 1 H

H: 8 H

I: 7 H

J: 1 H

K: 8 H

L: 7 H

M: 1 H

N: 8 H

O

A: 8H

TIP = 8 TRI = 8 H = 0

TIP = 16 TRI = 16

H = 0

TIP = 22 TRI = 22

H = 0

TIP = 24 TRI = 24

H = 0

TIP = 31 TRI = 31

H = 0

TIP = 32 TRI = 34

H = 2

TIP = 40 TRI = 40

H = 0

TIP = 41 TRI = 41

H = 0

TIP = 49 TRI = 49

H = 0

TIP = 50 TRI = 50

H = 0

TIP = 58 TRI = 58

H = 0

TIP = 49 TRI = 49

H = 0

TIP = 40 TRI = 41

H = 1

TIP = 41 TRI = 42

H = 0

TIP = 8 TRI = 13

H = 5

TIP = 16 TRI = 21

H = 5

TIP = 22 TRI = 27

H = 5

TIP = 24 TRI = 29

H = 5

TIP = 31 TRI = 33

H = 2

Fuente: Velásquez Mastreta. Dirección de la Producción. Elaborado por: García Paredes José Alberto

GRÁFICA No. 9

DIAGRAMA DE GANTT CPM.

CRONOGRAMA PARA INSTALACIÓN Y MONTAJE DE ENVOLVEDORAS NUEVAS.

Fuente: Propuesta. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

El método de la ruta crítica (CPM) que se ha elaborado, indica una holgura

de 5 horas, cuyo resultado se obtuvo con la diferencia entre el Tiempo de inicio

próximo y el Tiempo remoto de iniciación.

De acuerdo al gráfico, las actividades desde la A hasta la D, son

secuenciales, mientras que las actividades E y F se realizan simultáneamente, al

igual que las actividades H e I, K y L, existiendo una diferencia de 1 hora entre el

desmontaje de 5 máquinas envolvedoras obsoletas y el montaje de 1 máquina

envolvedora nueva.

Las actividades en referencia deben ser simultáneas, debido a que mientras

se realiza el desmontaje de un grupo de 5 máquinas envolvedoras obsoletas, en la

parte superior de la planta se inicial el montaje de 1 máquina envolvedora nueva,

considerando que las instalaciones eléctrica ya han sido adecuadas para la

operación de dicho equipo.

Se estima que por cada día (sábado y domingo), se realice el desmontaje de

las máquinas envolvedoras obsoletas y el montaje de 1 equipo nuevo, es decir, que

en el transcurso de 8 días, se habrá montado las 3 máquinas nuevas, sin

interrumpir las actividades de la planta de producción de la línea de confitería, sub

– área de caramelos duros, porque se realizará esta actividad, los fines de semana,

cuando no opera la planta, tiempo en el cual trabaja el Departamento de

Mantenimiento en la conservación de los activos, por tanto, será preferible ejecutar

dichas tareas, en los meses de marzo y abril, donde se produce una disminución de

la demanda, que incluso ha obligado a los directivos a reducir los turnos de trabajo

en esos periodos.

El diagrama de Gantt, corrobora la situación planteada en diagrama de la

ruta de crítica, porque en efecto, se observa que laborando los sábados y

domingos, se puede implementar los equipos productivos nuevos, sin interrumpir

la planta, y si se considera el tiempo de adecuación de las instalaciones eléctricas,

tarea que también será realizada los fines de semanas, le tomará a la empresa, 16

días para operar con las máquinas envolvedoras nuevas.

3

De esta manera, se ha podido cuantificar el impacto de la propuesta con la

aplicación de CPM.

4.3.3 Actividad complementaria

En caso de implementar la alternativa de solución “A” correspondiente al

reemplazo de 14 máquinas envolvedoras por 3 nuevas maquinarias, se deberá

proporcionar la capacitación técnica necesaria al recurso humano de la sección de

caramelos duros, para que pueda operar eficientemente con dichos equipos

productivos.

Capacitación Técnica del Recurso Humano.

La organización deberá proporcionar la debida capacitación técnica al

recurso humano que labora en la Sección de Caramelos Duros, para que mediante

la inducción pueda encontrarse apto para operar bajo las nuevas máquinas

envolvedoras que se plantea instalar en dicha área de la línea de confitería, con lo

que se espera que el personal pueda mejorar su rendimiento durante las

operaciones diarias que efectúa rutinariamente.

La capacitación técnica será proporcionada a 16 operadores de la Sección de

Caramelos Duros de la Línea de Confitería, quienes operan las máquinas

envolvedoras.

Es necesario que el programa de inducción técnica que se plantea como

complemento de la solución técnica considerada, con relación al reemplazo de las

máquinas envolvedoras obsoletas por maquinarias nuevas, se planifique

adecuadamente, mediante el diagrama de Gantt que especifique los recursos

necesarios para su puesta en marcha, que incluyan materiales, personal,

equipamiento e infraestructura.

En el cuadro No. 29 se presenta el cronograma de la inducción técnica para

los operadores de las máquinas envolvedoras.

4

CUADRO No. 28

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN TÉCNICA PARA LOS OPERADORES

DE LA SECCIÓN DE CARAMELOS DUROS.

Fuente: Manuales de los proveedores de maquinarias envolvedoras. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

5

El cronograma de capacitación pone de manifiesto que los proveedores se

encargarán de la inducción técnica para que los operadores puedan manejar las

maquinarias envolvedoras.

Los costos de la inducción técnica del personal, se determinan en el cuadro

No. 30:

CUADRO No. 30

CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LOS OPERADORES.

Detalle Cantidad Tiempo Costo/hora Costo total

Jefe Área (Formación) 1 $2.000,00

Operadores 16 40 horas $1,02 $652,80

Coffe break 16 10 días $1,00 $160,00

Total $2.812,80 Fuente: Cuadro No. 10. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Los costos de la inducción técnica del personal ascienden a la cantidad de

$2.812,80.

En el siguiente numeral se realiza el aporte de la propuesta.

4.3.4 Aporte e incidencia de la propuesta en el desarrollo de las actividades

de la empresa

Las ventajas que ofrecen las maquinarias envolvedoras que se plantea

adquirir, si se acoge la alternativa de solución “A”, se citan a continuación:

Aumenta la capacidad de producción de 565 Kg. / hora a 789,75 Kg. / hora, es

decir, en 224,75 Kg./hora (40% de incremento). La capacidad de las

maquinarias envolvedoras que se plantean adquirir, se cuantifican en el

siguiente cuadro No. 31:

6

CUADRO No. 31

CAPACIDAD PROPUESTA DE LAS MÁQUINAS ENVOLVEDORAS.

A b c d e f g = (b x d x e x

f / 1000) h = g / 22 i = h x 0,85

Producto Gr. /

Unid.

# De

Máquinas

/ Formato

Golpes

x min. x Horas x

Capacidad

Instalada

Capacidad

Instalada

Capacidad

Real

min. hora Día X Dia (Kg.) (Kg/H) X Hora (Kg.)

Formato

Cuadrado 4,5 5 1.200 60 22 7.128 324 275

Formato Un

Twiss 4,5 5 1200 60 22 7.128 324 275

Formato

Doble Twiss 3,8 4 1200 60 22 6.019 274 233

Total 20.275 922 783


El resumen de la aplicación de los métodos de Ingeniería utilizados en la

presente investigación, se presentan en los siguientes numerales.

1. Se identificó los problemas en los capítulos II y III, determinándose que la

obsolescencia de las máquinas envolvedoras es la problemática de mayor

importancia en el sub – área de caramelos duros, cuya causa se debe a la fatiga

de sus mecanismos.

2. Se ha propuesto la compra de 3 máquinas envolvedoras para reemplazar a las

14 actuales que se encuentran obsoletas, con lo cual se incrementará la

eficiencia de la producción, indicador que será calculado en el cuadro

correspondiente al aumento de la capacidad de la planta.

3. Con la mejora en la operación de las máquinas envolvedoras se limitará la

producción en la cocina, motivo por el cual esta área se adecuará con

automáticos, para que no se genere ninguna restricción sino que se pueda

mantener el equilibrio de la línea, como se lo observará en el cuadro del

aumento de la capacidad de la planta.

Las maquinarias envolvedoras que se plantean adquirir sumarán una

capacidad de 922 Kg. / hora, sin embargo, debido a que el personal debe

7

capacitarse adecuadamente para su operación y en vista que se sugiere un

incremento paulatino de la cocina (mediante un dispositivo automático) y de la

empacadora (por medio de un cabezal), se utilizará el 85% de la capacidad de las

envolvedoras durante el primer año, para ir incrementando paulatinamente 5% de

dicha capacidad hasta alcanzar el 100%, por tanto, durante el inicio de la propuesta

las máquinas envolvedoras trabajarán a una capacidad de 783 Kg. / hora,

capacidad a la cual también trabajarán las restantes líneas, estimando una

disminución de los paros no programados en la empacadora y de los tiempos

improductivos y del desperdicio en la cocina, al implementarse mejoras en las

actividades de mantenimiento de dichos equipos y mediante la inducción técnica

de los demás operadores de la línea.

De esta manera, el aumento de la capacidad de la planta, estará dado en la

siguiente proporción (ver cuadro No. 32):

CUADRO No. 32

AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE LA PLANTA.

Equipo Capacidad instalada

Producción prom./hora

Efi ciencia

% Paros no pro-

gra mados

Desper Dicio

Contro lable

Otros pro

blemas

Capa cidad utili zada

Capa cidad ociosa

Cocina 807 Kg. / hora

783 Kg./hora

97% 2% 1% 100% 0%

Troquel 1.132 Kg./hora

783 Kg./hora

69% 5% 1% 75% 25%

Envolvedora 922 Kg./hora

783 Kg./hora

85% 85% 15%

Empacadora 789,75 Kg./hora

783 Kg./hora

99% 1% 100% 0,0%


Además, se citan otras ventajas que ofrecen las maquinarias envolvedoras

que se plantea adquirir si se acoge la alternativa de solución “A”, las cuales son

las siguientes:

8

Incrementa la vida útil de los equipos productivos en 10 años.

Minimiza el espacio de ocupación en la planta.

Menor tiempo de puesta en funcionamiento, desde 15 minutos de

herramentación actual por turno, a 5 minutos por día con la propuesta.

Mantenimiento económico (ver cuadro No. 33), disminuyendo el tiempo de

mantenimiento, desde 84 horas máquina a 24 horas máquina, una reducción

de 60 horas de mantenimiento semanal, lo cual se explica en el siguiente

cuadro:

CUADRO No. 33

TIEMPO DE MANTENIMIENTO POR MÁQUINA.

Descripción Actual Propuesto

Mantenimiento / máquina 6 horas 8 horas

No. de máquinas 14 máquinas 3 máquinas

Tiempo total de 1 ciclo 84 horas 24 horas

Reducción del tiempo x ciclo 60 horas por ciclo de mantenimiento Fuente: Información del proveedor de las máquinas envolvedoras. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

Reducción de tiempos improductivos en 1.528 horas máquinas (10% de

disminución) y del desperdicio en un 5%.

En cuanto a la recuperación de pérdidas económicas, se espera ahorrar

$78.755,21 por concepto de tiempos improductivos, $82.300,23 por reducción del

desperdicio (ver capítulo III, numeral 3.2, correspondiente al impacto económico

de los problemas) y en lo concerniente a los tiempos por capacidad ociosa de las

restantes maquinarias de la línea, se ha determinado la siguiente recuperación de

recursos:

Recuperación de pérdidas económicas por cuello de botella = Costo actual –

Costo propuesto = $62.459,96 – $7.836,30 = $54.623,67

9

Recuperación de pérdidas económicas por cuello de botella = Costo actual –

Costo propuesto = $62.459,96 – $7.836,30 = $54.623,67

Esto quiere decir que la recuperación de las pérdidas económicas asciende a

la siguiente cifra:

Recuperación de pérdidas económicas = Tiempo improductivo + desperdicio +

cuello de botella

Recuperación de pérdidas = $78.755,21 + $82.300,23 + $54.623,67

Recuperación de pérdidas económicas = $215.679,11

Con la implementación de la alternativa de solución “A” correspondiente a

al reemplazo de 14 máquinas envolvedoras obsoletas por 3 maquinarias envolve-

doras nuevas, se aspira tener una recuperación de $215.679,11 por concepto de las

pérdidas económicas por tiempo improductivo, desperdicio y cuello de botella que

fueron calculadas en el capítulo III, numeral 3.2, que concierne al impacto econó-

mico del problema “obsolescencia de máquinas envolvedoras”. Al costo en men-

ción se suma el ahorro de costos por desalojo de mano de obra, que se estima con

un incremento anual del 5%, por concepto de incrementos periódicos proyectados

de los salarios. Para el efecto, se ha elaborado el cuadro No. 34:

CUADRO No. 34

COSTOS POR AHORROS ANUALES DE MANO DE OBRA.

Descripción Salario Décimo Décimo Vacaciones Fondo de IESS SECAP Básico un. Tercero Cuarto Reserva IECE

Operadores de Planta $245,00 $20,42 $20,42 $10,21 $20,42 $27,32 $2,45

Concepto Pago por Cantidad Valor Valor Colaborador Operadores Mensual Anual

Operadores de Planta $346,23 11 $3.808,48 $45.701,81 Total $45.701,81


10

Se ha elaborado el cuadro de costos (ver cuadro No. 35) por cada año, consi-

derando un incremento proyectado del 5% anual de los salarios:

CUADRO No. 35

AHORRO POR DESALOJO DE MANO DE OBRA.

Detalle 2011 2012 2013 2014 2015

Salarios

anuales $45.701,81 $47.986,90 $50.386,25 $52.905,56 $55.550,84


Al sumar la recuperación de las pérdidas anuales con el ahorro por desalojo

de mano de obra se obtiene el siguiente resultado (ver cuadro No. 36):

CUADRO No. 36

AHORRO A OBTENER CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ALTERNATIVA DE REEMPLAZO DE 14 MÁQUINAS ENVOLVEDORAS

OBSOLETAS POR 3 MÁQUINAS NUEVAS.

Detalle 2011 2012 2013 2014 2015

Recuperación de las pérdidas por tiempos improductivos, desperdicio y cuello de botella

$215.679,11 $218.914,29 $222.198,01 $225.530,98 $228.913,94

Ahorros anuales por reducción de mano de obra (5% in-cremento anual)

$45.701,81 $47.986,90 $50.386,25 $52.905,56 $55.550,84

Total $261.380,92 $266.901,19 $272.584,25 $278.436,53 $284.464,78 Fuente: Cuadros No. 35, No. 11, No. 12, No. 13, No. 14 y No. 15. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

11

Entre las desventajas de escoger la alternativa de solución “A”, se pueden

citar las siguientes:

Costo de capacitación de operadores para que puedan operar las nuevas

máquinas: $2.812,80

Costos de la inversión: $ 290.000,00 más $7.250,00 por gastos de instalación

y montaje

Con los dos últimos cuadros que se han elaborado, se procede a determinar

los indicadores de la propuesta (ver cuadro No. 37):

CUADRO No. 37

INDICADORES DE LA PROPUESTA.

Ítem Detalle Propuesto Actual Observación

A Capacidad de pro-

ducción

789,75 Kg./hora 565 Kg./hora Incremento: 224,75

Kg./hora (40%)

B Tiempos improducti-

vos

468 horas máqui-

nas

1.988 horas

máquinas

Disminución: 1.528

horas máquinas

c Tiempo disponible

anual

15.600 horas 15.600 horas

d Paros programados

por mantenimiento

8 horas / máquina

24 horas / máqui-

na

6 horas / má-

quina

84 horas / má-

quina

Disminución: 60

horas-máquina

e Producción esperada 783 Kg./hora 442 Kg./hora Incremento: 341

Kg./hora

f Tiempo utilizado

(productividad)

97% 87% Incremento: 10%

g Eficiencia de la línea 99,14% 78,23% Incremento: 20,91

h Eficiencia envolve-

doras

85% 78,23% Incremento: 6,77

I Desperdicio 0,24% 5,24% Disminución: 5% Fuente: Cuadro No. 34, No. 35 y No. 36. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

12

En el cuadro se presenta el detalle de la eficiencia propuesta, considerando el

incremento de la capacidad de la línea de confitería, sub – área de caramelos

duros.

El resumen de la alternativa de solución escogida, referente a la

implementación de 3 máquinas envolvedoras que reemplacen a las 14 máquinas

envolvedoras obsoletas, conseguirá los siguientes resultados positivos.

Incremento de la eficiencia en un 20,91%.

Eficiencia propuesta = Producción esperada = 783 Kg./hora Capacidad propuesta 789,75 Kg./hora

Eficiencia propuesta = 99,14%

Eficiencia actual = Producción actual = 442 Kg./hora Capacidad actual 565 Kg./hora

Eficiencia actual = 78,23%

Incremento de eficiencia = Propuesto – Actual

Incremento de eficiencia = 99,14% - 78,23%

Incremento de eficiencia = 20,91%

Incremento del tiempo utilizado y disminución del tiempo improductivo

(productividad) en la sección de caramelos duros en 10%.

Productividad propuesta = 1- Tiempo improductivo = 1- 468 horas Tiempo disponible 15.600 horas

Productividad propuesta = 97%

Productividad actual = 1- Tiempo improductivo = 1- 1.988 horas Tiempo disponible 15.600 horas

Productividad actual = 87%

13

Incremento de productividad = Propuesto – Actual

Incremento de productividad = 97% - 87%

Incremento de productividad = 10%

De esta manera, la propuesta traerá como consecuencia una reducción de las

pérdidas económicas.

Para el efecto, en el siguiente cuadro se presenta el cálculo de la reducción

de costos de las pérdidas económicas que genera el problema de la obsolescencia

de las envolvedoras.

Reducción de costos de las pérdidas económicas en $215.679,11 anuales.

Reducción del 5% de desperdicio.

Incremento de la capacidad de la línea en 224,75 Kg./hora (40%)

Incremento de la capacidad de la línea de caramelos duros =

Capacidad propuesta Capacidad actual

Incremento de la capacidad de la línea de caramelos duros =

789,75 Kg./hora 565 Kg./hora

Incremento de la capacidad de la línea de caramelos duros = 40%

Incremento de la capacidad = 789,75 Kg./hora - 565 Kg./hora = 224,75

Kg./hora

En consecuencia, con la implementación de la alternativa “A”

correspondiente al reemplazo de 14 máquinas envolvedoras obsoletas por 3

máquinas nuevas, se mejorarán los indicadores de productividad, eficiencia y

aumentará la capacidad de producción, reduciéndose el tiempo improductivo,

desperdicio y eliminándose el cuello de botella en la sección de caramelos duros

de la planta.

En el gráfico No. 10 se presenta el diagrama causa efecto de la situación

mejorada.

GRÁFICO No. 10

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA SITUACIÓN MEJORADA.

Fuente: Análisis del capítulo II. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1 Plan de inversión y financiamiento

Las inversiones requeridas para la implementación de la propuesta, se

refieren a los activos fijos (maquinarias envolvedoras) que se plantea adquirir

como parte de la alternativa de solución al problema de la obsolescencia de las

máquinas envolvedoras actuales.

Para el efecto, se detalla en primer lugar, la inversión fija, posteriormente se

analizan los costos de operación y el financiamiento de la propuesta de solución

planteada.

5.1.1 Inversión fija

La inversión fija de la propuesta comprende la adquisición de los siguientes

activos fijos (ver cuadro No. 38):

CUADRO No. 38

INVERSIÓN FIJA.

Detalle Costo Total

Máquinas envolvedoras $ 290.000,00

Gastos de instalación y montaje $ 7.250,00

Adecuación de cocina $ 25.000,00

Total Inversión Fija $322.250,00 Fuente: Cuadro No. 25. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

3

Se observa que la inversión fija de la propuesta suma $322.250,00,

correspondiente a la adquisición de 3 maquinarias envolvedoras, incluyendo los

gastos de instalación y montaje, además de la adecuación de la cocina.

En el siguiente subnumeral se presenta el cálculo de los costos de operación

anual.

5.1.2 Costos de operación

En cuanto a los costos de operación, estos corresponden a los rubros de

capacitación, mantenimiento y suministros. Para el efecto, se ha elaborado el

cuadro No. 39:

CUADRO No. 39

COSTOS DE OPERACIÓN ANUALES.

Detalle Costo total

Capacitación técnica de operadores $ 2.812,80

Mantenimiento (5%) $ 14.500,00

Suministros de oficina $ 1.200,00

Total Costos de Operación $ 18.512,80


Se puede observar que los costos de operación anuales ascienden a la

cantidad de $18.512,80.

5.1.3 Inversión total

Determinada la inversión fija y los costos de operación anual, en los

numerales 5.1.1 y 5.1.2, se procede a la obtención de la inversión total con base en

la sumatoria de los resultados de ambos rubros que forman parte de los montos

totales de la propuesta, para el efecto, se presenta el cuadro No. 40:

4

CUADRO No. 40

INVERSIÓN TOTAL.

Detalle Costos % Inversión fija $ 322.250,00 94,57%Costos de operación $ 18.512,80 5,43%

Inversión total $ 340.762,80 100,00%

Fuente: Cuadro No. 38 y No. 39. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

La inversión total asciende a la cantidad de $340.762,80, correspondiendo la

inversión fija el 94,57% ($322.250,00) y a los costos de operación el 5,43%

($18.512,80).

5.1.4 Financiamiento

Se financiará la presente propuesta que corresponde al reemplazo de 14

máquinas envolvedoras obsoletas por 3 nuevas, a través de un crédito a una

institución del sector financiero (Banco de Guayaquil), que proporcionará una tasa

del 15,25% anual, suscribiendo el acuerdo en materia crediticia, para cancelar con

pagos trimestrales, en un plazo de 10 años, el 85% de la inversión fija, que

corresponde a la cifra de $273.912,50. En el cuadro No. 41 se ha elaborado la tabla

de datos del crédito financiero.

CUADRO No. 41

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIERO.

Detalle Costos Inversión fija $322.250,00 Crédito Financiado (85% inversión fija) C $273.912,50 Interés anual: 15,25%Interés trimestral (i): 3,81%Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12

Fuente: Inversión fija. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

5

5.1.5 Amortización de la inversión crédito financiero

Se aplicará la siguiente ecuación financiera para la determinación del monto

de los pagos trimestrales del crédito financiero.

Pago = C x i 1 – (1 + i)-n

Pago = $273.912,50 X 3,81% 1 – (1 + 3,81%)-12

Pago = $28.869,33

Cada pago trimestral del crédito requerido para la implementación de la

propuesta asciende a $28.869,33.

En el cuadro No. 42 se aprecia la amortización del crédito financiero.

CUADRO No. 42

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.

Trimestre n Crédito C I Pago Deuda Dic-10 0 $ 273.912,50 3,81% (C,i,Pago) Mar-11 1 $ 273.912,50 $ 10.442,91 ($ 28.869,33) $ 255.486,08 Jun-11 2 $ 255.486,08 $ 9.740,41 ($ 28.869,33) $ 236.357,15 Sep-11 3 $ 236.357,15 $ 9.011,12 ($ 28.869,33) $ 216.498,93 Dic-11 4 $ 216.498,93 $ 8.254,02 ($ 28.869,33) $ 195.883,62 Mar-12 5 $ 195.883,62 $ 7.468,06 ($ 28.869,33) $ 174.482,35 Jun-12 6 $ 174.482,35 $ 6.652,14 ($ 28.869,33) $ 152.265,16 Sep-12 7 $ 152.265,16 $ 5.805,11 ($ 28.869,33) $ 129.200,93 Dic-12 8 $ 129.200,93 $ 4.925,79 ($ 28.869,33) $ 105.257,38 Mar-13 9 $ 105.257,38 $ 4.012,94 ($ 28.869,33) $ 80.400,98 Jun-13 10 $ 80.400,98 $ 3.065,29 ($ 28.869,33) $ 54.596,94 Sep-13 11 $ 54.596,94 $ 2.081,51 ($ 28.869,33) $ 27.809,11 Dic-13 12 $ 27.809,11 $ 1.060,22 ($ 28.869,33) ($ 0,00)

Total $ 72.519,51 ($ 346.432,01)


6

En el cuadro No. 43 se resumen los costos por intereses del crédito

requerido.

CUADRO No. 43

COSTOS POR INTERESES ANUALES.

Descripción 2011 2012 2013 Total

Costos financieros $ 37.448,46 $ 24.851,10 $ 10.219,96 $ 72.519,51


En el primer año de implementada la propuesta, la empresa deberá cancelar a

la institución financiera $37.448,46 por concepto de intereses del crédito requerido

para la implementación de la alternativa de solución correspondiente al reemplazo

de 14 máquinas envolvedoras obsoletas por 3 máquinas envolvedoras nuevas por

adquirir.

5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN,

recuperación del capital)

Se realizará la evaluación financiera a través de la obtención de indicadores

financieros Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual Neto (VAN) y

recuperación de capital.

Para el efecto, se ha elaborado el balance económico de flujo de caja, en el

cual se indican como beneficios, el ahorro a obtener por concepto de la

disminución del tiempo improductivo y del desperdicio, generados por la

obsolescencia de las 14 máquinas envolvedoras actuales, como se ha indicado en

el numeral 4.3.4 del capítulo IV, donde se calculó la recuperación de las pérdidas

económicas en mención.

En el cuadro No. 44 se presenta el balance económico de flujo de caja de la

propuesta.

7

CUADRO No. 44

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.

Descripción Periodos

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ahorro de las pérdidas

$261.380,92 $266.901,19 $272.584,25 $278.436,53 $284.464,78

Inversión Fija Inicial ($322.250) Costos de Operación Capacitación técnica $2.812,80 $2.812,80 $2.812,80 $2.812,80 $2.812,80 Manteni miento $18.512,80 $18.512,80 $18.512,80 $18.512,80 $18.512,80 Suministros de oficina $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 Gastos por intereses $37.448,46 $24.851,10 $10.219,96 Cotos de Operación anual $59.974,06 $47.376,70 $32.745,56 $22.525,60 $22.525,60 Flujo de caja ($322.250) $201.406,86 $219.524,49 $239.838,70 $255.910,93 $261.939,18

TIR 62,62% VAN $770.579,18


Se observan en el balance de flujo de caja que el efectivo anual en el año

2010 sumará la cantidad de $201.406,86; el cual ascenderá a $219.524,49 en el

2011.

En este balance de flujo de caja, se ha obtenido un TIR del 62,62% y un

VAN de $770.579,18, que se calcularon con base en las funciones financieras del

programa Excel.

Ambas cifras indican factibilidad económica de las inversiones requeridas

para la implementación de la propuesta, porque superan a la tasa de descuento y a

la inversión inicial respectivamente, como se detallará en los numerales 5.2.1 y

5.2.2.

A continuación se comprueba la Tasa Interna de Retorno (TIR).

8

5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Para comprobar el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) que se ha

obtenido con la ayuda de las funciones financieras del programa Excel, se ha

utilizado la siguiente ecuación financiera:

P = F (1 + i)n

Los datos para operar con esta ecuación se presentan a continuación:

P: inversión fija ($322.250,00).

F: flujos de caja anuales.

n: número de años.

i: Tasa Interna de Retorno (TIR).

En el cuadro No. 45 se efectúa el cálculo para la determinación de la Tasa

Interna de Retorno (TIR):

CUADRO No. 45

COMPROBACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

Año (n) P F Ecuación i P1 i P2 2010 (0) $322.250,00 2011 (1) $201.406,86 P=F/(1+i)n 62% $124.325,22 63% $123.562,49 2012 (2) $219.524,49 P=F/(1+i)n 62% $83.647,50 63% $82.624,30 2013 (3) $239.838,70 P=F/(1+i)n 62% $56.412,35 63% $55.380,44 2014 (4) $255.910,93 P=F/(1+i)n 62% $37.155,99 63% $36.252,54 2015 (5) $261.939,18 P=F/(1+i)n 62% $23.476,07 63% $22.764,73

Total Flujo1 $325.017,13 Flujo2 $320.584,50


La ecuación matemática que se utiliza en el presente análisis, para obtener el

valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es presentada en el siguiente renglón:

9

T.I.R.: = i1 + (i2 + i1) VAN1 12 VAN1 - VAN2

Desarrollando la ecuación:

VAN1 = Flujo1 – Inversión inicial

VAN1 = $325.017,13 - $322.250,00

VAN1 = $2.767,13

VAN2 = Flujo2 – Inversión inicial

VAN2 = $320.584,50 - $322.250,00

VAN2 = -$1.665,50

T.I.R. = 62% + (63% - 62%) $2.767,13 $2.767,13 – (-$1.665,50)

T.I.R. = 62% + 1% $2.767,13 $4.432,63

TIR = 62% + (1%) (0,62)

TIR = 62,62%

Al efectuar el cálculo para la obtención del valor de la Tasa Interna de

Retorno (TIR), da como resultado 62,62%, que es igual al que se obtuvo aplicando

las funciones financieras del programa Microsoft Excel.

Este resultado indica factibilidad de la propuesta, puesto que el TIR supera a

la tasa de descuento considerada en este análisis, que es del 15,25%.

A continuación se detalle al VAN.

5.2.2 Valor Actual Neto (VAN)

De la misma manera como se comprobó la Tasa Interna de Retorno (TIR) el

TIR, se puede comprobar el Valor Actual Neto (VAN), es decir, con el empleo de

la siguiente ecuación:

T.I.R. = i1 + (i2 - i1)

10

P = F (1 + i)n

Los datos para operar con esta ecuación financiera se presentan a

continuación:

P: Valor Actual Neto (VAN)

F: Flujos de caja anuales.


i: tasa de descuento del 15,25%

En el cuadro No. 46 se presentan los resultados obtenidos al utilizar la

ecuación del valor futuro, como parte de la comprobación del Valor Actual Neto

(VAN):

CUADRO No. 46

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN).

Años (n) P F i Ecuación P 2010 (0) $322.250,00 2011 (1) $201.406,86 15,25% P=F/(1+i)n $174.756,49 2012 (2) $219.524,49 15,25% P=F/(1+i)n $165.272,70 2013 (3) $239.838,70 15,25% P=F/(1+i)n $156.673,83 2014 (4) $255.910,93 15,25% P=F/(1+i)n $145.052,46 2015 (5) $261.939,18 15,25% P=F/(1+i)n $128.823,71

Total $770.579,18


El Valor Actual Neto (VAN) que se ha obtenido como parte de la resolución

de este indicador financiero con la ecuación del valor futuro, ha sido igual a

$770.579,18 que es similar al que se obtuvo con el análisis de las funciones

financieras del programa Microsoft Excel, el cual por ser mayor a la inversión

inicial que corresponde a $322.250,00, evidencia la factibilidad para la

implementación de la propuesta.

11

5.2.3 Periodo de recuperación del capital

Se determinar el Periodo de recuperación del capital mediante la misma

ecuación que se utilizó para la determinación del TIR y del VAN, es decir, la

siguiente:

P = F (1 + i)n

Los datos para operar con esta ecuación se presentan a continuación:

P: VAN

F: Flujos de caja anuales.


i: tasa de descuento del 15,25%

En el cuadro No. 47 se presentan los resultados obtenidos al utilizar la

ecuación:

CUADRO No. 47

PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.

Años (n) P F I Ecuación P P 2010 (0) $322.250,00 acumulado 2011 (1) $201.406,86 15,25% P=F/(1+i)n $174.756,49 $174.756,49 2012 (2) $219.524,49 15,25% P=F/(1+i)n $165.272,70 $340.029,19 2013 (3) $239.838,70 15,25% P=F/(1+i)n $156.673,83 $496.703,02 2014 (4) $255.910,93 15,25% P=F/(1+i)n $145.052,46 $641.755,48 2015 (5) $261.939,18 15,25% P=F/(1+i)n $128.823,71 $770.579,18


Se observa en la columna de P acumulado, que en el segundo año (2012), el

valor de la recuperación del capital es igual a $340.029,19, es decir, que ha superado el

valor de la inversión inicial de $322.250,00 lo que significa una recuperación del

12

capital en el periodo de 2 años (24 meses), de las maquinarias envolvedoras que se

planten adquirir, las cuales por tener una vida útil de 10 años, ponen de manifiesto

la factibilidad económica de la propuesta.

5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo

El coeficiente beneficio costo se obtienen mediante la aplicación de la

siguiente ecuación:

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio Costo

Los datos para operar con esta ecuación financiera, se presentan a

continuación:

El beneficio de la propuesta que es igual al Valor Actual Neto (VAN) asciende

a la cantidad de $770.579,18.

El costo de la propuesta que es igual a la inversión inicial, ascienden a la

cantidad de $322.250,00.

Aplicando la ecuación matemática:

Coeficiente Beneficio / Costo = $770.579,18 $322.250,00

Coeficiente Beneficio / Costo = 2,39

Se obtuvo un coeficiente beneficio costo de 2,39.

El indicador económico correspondiente al coeficiente Beneficio / Costo in-

dica que por cada dólar que va a invertir la empresa en la adquisición de 3

máquinas envolvedoras nuevas, recibirá $2,39, es decir, que la organización gene-

rará $1,39 por concepto de beneficio por cada dólar invertido, lo que indica que la

implementación de la propuesta será factible y conveniente.

13

Una vez evaluada la alternativa de solución “A” para minimizar o erradicar

el problema de la obsolescencia de las maquinarias envolvedoras, se procederá a

evaluar la alternativa “B”.

En el siguiente subnumeral, se procederá a evaluar la alternativa de solución

“B” que consiste en la reparación de las maquinarias envolvedoras actuales, por un

proveedor.

5.2.5 Evaluación de la alternativa de solución “B”

La alternativa de solución “B” que corresponde a la reparación de las 14

máquinas envolvedoras actuales, generará el siguiente flujo de efectivo (cuadros

No. 48, No. 49 y No. 50):

CUADRO No. 48

INVERSIÓN FIJA Y COSTOS DE OPERACIÓN.

Detalle Costo Total

Inversión fija

Reparación de máquinas envolvedoras $ 407.365,00

Gastos de instalaciòn y montaje $ 8.147,30

Adecuación de cocina $ 25.000,00

Total Inversión Fija $ 440.512,30

Costos de operación

Capacitación técnica de operadores $ 2.812,80

Mantenimiento (10%) $ 16.294,60

Suministros de oficina (anuales) $ 1.200,00

Total Costos de Operación $ 20.307,40


A continuación se presenta el balance económico de flujo de caja de la

alternativa “B”.

14

CUADRO No. 49

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.

Descripción

Periodos 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ahorro de las pérdidas

$215.679,11 $218.914,29 $222.198,01 $225.530,98 $228.913,94

Inversión Fija Inicial ($440.512,30) Costos de Operación Capacitación técnica $2.812,80 $2.812,80 $2.812,80 $2.812,80 $2.812,80 Mantenimiento $20.307,40 $20.307,40 $20.307,40 $20.307,40 $20.307,40 Suministros de oficina $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 Gastos por intereses $51.191,64 $33.971,18 $13.970,57 Cotos de Operación anual $75.511,84 $58.291,38 $38.290,77 $24.320,20 $24.320,20 Flujo de caja ($440.512,30) $140.167,26 $160.622,91 $183.907,24 $201.210,78 $204.593,74

TIR 26,84% VAN $577.353,36


CUADRO No. 50

PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.

Años (n) P F I Ecuación P P 2010 (0) $440.512,30 acumulado

2011 (1) $140.167,26 15,25% P=F/(1+i)n $121.620,18 $121.620,18 2012 (2) $160.622,91 15,25% P=F/(1+i)n $120.927,65 $242.547,83 2013 (3) $183.907,24 15,25% P=F/(1+i)n $120.136,79 $362.684,62 2014 (4) $201.210,78 15,25% P=F/(1+i)n $114.047,95 $476.732,58 2015 (5) $204.593,74 15,25% P=F/(1+i)n $100.620,78 $577.353,36


Los indicadores de la inversión, si implementa la alternativa de solución

“B”, que corresponde a la reparación de 14 máquinas envolvedoras, serán los

siguientes:

15

Inversión fija: $440.512,30

TIR: 26,84%

VAN: $577.353,36

Periodo de recuperación del capital: 4 años

Coeficiente beneficio costo: 1,31

Para evaluar la propuesta se ha realizado el siguiente esquema (ver cuadro

No. 51):

CUADRO No. 51

CUADRO COMPARATIVO DE ALTERNATIVAS “A” Y “B”.


Los indicadores económicos, favorecen a la alternativa de solución “A” que

corresponde al reemplazo de 14 máquinas envolvedoras obsoletas por 3 máquinas

nuevas, por tanto se escoge la alternativa “A” como solución al problema de la

“obsolescencia de las máquinas envolvedoras”.

ALTERNATIVA “A” Inversión fija: $322.250,00 TIR: 62,62% VAN: $770.579,18 Recuperación del capital: 2 años Coeficiente beneficio costo: 2,39

ALTERNATIVA “B” Inversión fija: $440.512,00 TIR: 26,84% VAN: $577.353,36 Recuperación del capital: 4 años Coeficiente beneficio costo: 1,31

16

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y cronograma de implementación

Las actividades requeridas para la implementación de la alternativa de

solución escogida, correspondiente al reemplazo de 14 maquinarias envolvedoras

obsoletas por 3 máquinas nuevas, son las siguientes:

Dirigir una solicitud para la adquisición del financiamiento a través de una

institución crediticia, que pueda ofrecer un crédito a 3 años plazo con una tasa

de interés del 15,25%.

Con el financiamiento previsto se realiza la adquisición de los activos fijos, en

referencia a las máquinas envolvedoras que se plantea adquirir en el presente

estudio.

Ejecución del programa de capacitación para que el recurso humano pueda

operar las máquinas envolvedoras nuevas que tiene mayor capacidad y otros

dispositivos para facilitar las operaciones en la línea de caramelos duros de la

planta.

Se ha utilizado el soporte informático del Microsoft Project, como

fundamento para la aplicación del método del Diagrama de Gantt en la elaboración

del cronograma de implementación, debido a que esta herramienta de ingeniería

contiene aplicaciones de gran utilidad en la planificación de las actividades

propuestas.

Para el efecto, se presenta en las siguientes páginas el diagrama de Gantt,

donde se puede apreciar el cronograma de implementación de la propuesta

planteada.

GRÁFICA No. 11

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

3

DIAGRAMA DE GANTT

HOJA DE RECURSOS.


CUADRO No. 52

INFORME DE ACTIVIDADES.

UNVERSAL SWETT INDUSTRIES.

Office

Desde miércoles 3/01/11


3

La programación de las actividades contempladas en la alternativa de

solución escogida, serán las siguientes:

a) La propuesta tardará un tiempo de 51 días hasta que se lleve a cabo el inicio de

la puesta en marcha, debido a que la adquisición de las maquinarias

envolvedoras, tardarán 45 días desde su pedido hasta su instalación.

b) Entre los recursos que se requerirán para la puesta en marcha de la propuesta

se mencionan los recursos humanos, tecnológicos y materiales.

c) El presupuesto de la propuesta, que incluye los costos financieros, la inversión

fija y los costos de operación, ascenderá a la cantidad de $413.282,31.

4

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

Se ha diagnosticado los problemas de la sección de caramelos duros de la

línea de confitería, en la planta de Universal Swett Industries, identificándose que

el principal problema radica en la obsolescencia de las máquinas envolvedoras,

que ha sido causado por el desgaste de los elementos mecánicos de cada equipo

productivo.

Las consecuencias que ha generado el problema son los tiempos

improductivos y el desperdicio, además que ha ocasionado cuellos de botella,

debido a que las máquinas envolvedoras representan la restricción del sistema

productivo, por lo que se ha obtenido una eficiencia de 78,23%, con una capacidad

de producción de 565 kilogramos por hora y una producción real de 442 Kg. por

hora, generando una pérdida económica por la cantidad de $215.679,11.

La alternativa de solución escogida como propuesta para la sección de

caramelos duros, consiste en el reemplazo de 14 máquinas envolvedoras obsoletas

por 3 maquinarias nuevas, con lo que se conseguirá un aumento de la capacidad de

la planta a 789,75 kilogramos por hora, una capacidad de 922 kilogramos por hora

en las máquinas envolvedoras, un incremento de la eficiencia a 85% y la

recuperación de $215.679,11 a lo que se añade un ahorro por desalojo de mano de

obra valorado en $45.701,81, cantidades que totalizan la cantidad de $261.380,92.

La inversión total asciende a la cantidad de $340.762,80, correspondiendo la

inversión fija el 94,57% ($322.250,00) y a los costos de operación el 5,43%

($18.512,80).

5

El capital invertido generará una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 62,62%

que al ser comparado con el 15,25% de la tasa referencial considerada en el

análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de $770.579,18 que evidencia la

factibilidad económica de la inversión, ya que el tiempo de recuperación del

capital de 2 años, por este motivo se considera que la propuesta es conveniente.

7.2. Recomendaciones

Se plantea las siguientes recomendaciones a la empresa Universal Swett

Industries:

a) Identificar los cuellos de botella para poder determinar estrategias para su

explotación.

b) Mejorar la tecnología actual, renovándola periódicamente para evitar la

obsolescencia.

c) Capacitar al recurso humano para que pueda mejorar su desempeño y a través

del conocimiento operar eficientemente las maquinarias envolvedoras que se

plantea como solución al problema de la obsolescencia de las máquinas

envolvedoras actuales.

d) Ofrecer programas motivacionales para que el recurso humano pueda mejorar

su desempeño e incrementar sus niveles de rendimiento.

6

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Decisión bajo certeza: Es la toma de decisión cuando se sabe con seguridad

cuáles son los efectos de las acciones.

Desperdicio. – Diferencia entre como son las condiciones actuales y como

deben ser.

Restricción. – Es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o

empresa. Se identifican 2 tipos de restricción:

Tasa Interna de Retorno. – La tasa interna de retorno equivale a la tasa de

interés de un proyecto de inversión con pagos (valores negativos) e ingresos

(valores positivos) que ocurren en períodos regulares.

Teoría de Toma de decisiones. – Es un estudio formal sobre la toma de de-

cisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los

experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma

de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría

preceptiva de decisión.

TOC. – La Teoría de Restricciones (TOC), es un método que permite

determinar las restricciones de un sistema productivo y dar soluciones para

balancear los equipos de una línea, de modo que se incremente la eficiencia.

Valor Actual Neto. – La inversión VNA comienza un período antes de la

fecha del flujo de caja de valor1 y termina con el último flujo de caja de la lista. El

cálculo VNA se basa en flujos de caja futuros. Si el primer flujo de caja ocurre al

inicio del primer período, el primer valor se deberá agregar al resultado VNA, que

no se incluye en los argumentos valores.

8

ANEXO No. 1

CROQUIS DE UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.

Ubicación : Geográfica

Ciudad : Guayaquil

Provincia : Guayas

Parroquia : Ayacucho

Dirección : Eloy Alfaro 1103 entre Gómez

Rendón y Maldonado

Fuente: Universal Swett Industries. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

GOMEZ RENDON

MALDONA-

GRAL. CALICUCHIMA

DR. FRANCISCO DE MARCOS Y CRESPO

AVENIDA 10 SE (ELOY ALFARO)

AVENIDA 9 SE

AVENIDA 8 SE

N

RIO GUAYAS

9

ANEXO No. 2

ORGANIGRAMA DE UNIVERSAL SWETT INDUSTRIES S. A.


10

ANEXO No. 3

DIAGRAMA ACTUAL DE PLANTA CARAMELERIA.


11

ANEXO No. 4

DIAGRAMA DE FLUJO.


12

ANEXO No. 5

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO. MENTA GLACIAL.


13

ANEXO No. 5

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO. MENTA GLACIAL.


14

ANEXO No. 6

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO. LECHE MIEL.


15

ANEXO No. 6

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO. LECHE MIEL.


16

ANEXO No. 7

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO. YE – YÉ.


17

ANEXO No. 7

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO. YE – YÉ.


18

ANEXO No. 8

REGISTRO DE FRECUENCIA DE PARALIZACIONES DE MÁQUINAS

ENVOLVEDORAS. ENERO-JUNIO 2010.

Meses

Desgaste de cuchillas

Desgaste de dados

Descentrado de platos

Descentrado de plegadores

Desgaste de bocín, polea y eje

Rotura de rodamientos

Rotura de resorte de pinzas

Rotura de caucho de pinzas

Aplanchador trabado

Mal contacto eléctrico

Falla en resistencia eléctrica

Motor averiado

Funcionamiento incorrecto de circuitos

Total

Enero 58 49 29 18 17 14 8 9 5 4 1 0 0 212 Febrero 94 69 51 29 24 20 14 14 9 8 3 1 1 337 Marzo 76 53 40 20 16 15 7 12 6 5 2 2 1 255 Abril 74 58 39 21 19 16 12 11 7 4 3 1 1 266 Mayo 86 70 49 25 26 21 27 17 10 9 4 1 1 346 Junio 85 66 46 23 21 18 21 15 8 8 5 1 1 318 Total 473 365 254 136 123 104 89 78 45 38 18 6 5 1734

Fuente: Línea de caramelos duros. Universal Swett Industries. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

19

ANEXO No. 9

DIAGRAMA PROPUESTO DE PLANTA CARAMELERIA.

Fuente: Propuesta para Universal Swett Industries. Elaborado por: García Paredes José Alberto.

20

ANEXO No. 10

PROFORMA Y CARACTERÍSTICAS DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS.

Proveedor Marca ACMA.


COSTO: USD

21

ANEXO No. 10

PROFORMA Y CARACTERÍSTICAS DE MÁQUINAS ENVOLVEDORAS.

Proveedor Marca Shib Packaging.


COSTO: USD

22

BIBLIOGRAFÍA

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Cuarta Edición, Editorial Alfaomega, Nuevo México – Estados Unidos de

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