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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
TEMA: “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL EN LA EMPRESA “MORELEC”
UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTOR (ES):
LEIDY RUTH CARRILLO MIÑO
ANGIE ELIZABETH MORÁN GUTIÉRREZ
TUTOR DE TESIS:
PSC. GREY FIENCO VALENCIA, MAE
GUAYAQUIL, OCTUBRE 2017
i
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO
“Propuesta de mejora de procesos de la administración del personal en la empresa “MORELEC” ubicada en la
ciudad de Guayaquil.” AUTORES:
Leidy Ruth Carrillo Miño
Angie Elizabeth Morán Gutiérrez
TUTOR: Psc. Grey Fienco Valencia, MAE
REVISORES:
INSTITUCIÓN:
Universidad de Guayaquil FACULTAD:
Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN:
N° DE PÁGS.:
ÁREA TEMÁTICA: Investigación
PALABRAS CLAVES: Procesos Formales de la Administración del Talento Humano, Gestión del Talento Humano
RESUMEN: La empresa MORELEC se dedica a brindar servicios de instalación, mantenimiento y reparación de equipos para
procesos industriales. La problemática radica en que MORELEC no posee procesos de la administración del personal y se ajusta
dependiendo a la cantidad de contratos que se presenten en determinados periodos, manteniendo al negocio en un punto de
equilibrio y en consecuencia le demanda exceso de egresos impidiéndole obtener beneficios que le permitan seguir creciendo.
Como objetivo general de este trabajo consiste en determinar la repercusión de contar con personal temporal en la empresa
MORELEC. La metodología aplicada corresponde a una investigación de tipo descriptiva que detalla las características
importantes del objeto de estudio, implementada a través de técnicas de investigación como visitas de campo, entrevistas y
observación a al negocio objeto de estudio y adicionalmente a cinco empresas externas que permitieron levantar la información
más relevante de la Gestión del Talento Humano con la finalidad de analizar los resultados y contar con un referente para diseñar
una propuesta de solución a la problemática actual. Los resultados indicaron que no cuentan con procesos de la administración
del personal, por lo tanto, como alternativa de solución se plantea la propuesta que incluya procesos formales de la administración
del personal que regule y direccione a las personas que pudiere contratarse.
N° DE REGISTRO(end base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis end la web):
ADJUNTO PDF
SI
NO
CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:
SECRETARÍA DE FCA.
Nombre: Secretaría de la Facultad de Ciencias Administrativas
Teléfono: (03)2848487 Ext. 123
Correo: [email protected]
x
ii
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO
Para los fines legales pertinentes, certifico que la tesis con tema Propuesta de mejora de
procesos de la administración del personal en la empresa “MORELEC” ubicada en la ciudad
de Guayaquil”, según informe del sistema antiplagio URKUND ha obtenido un 3%.
DRA. GREY FIENCO VALENCIA, MAE
CI. 0911293413
TUTOR DE TESIS
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado, como tutora de tesis de grado como requisito para optar por título de
Ingeniería Comercial presentado por los egresados:
Leidy Ruth Carrillo Miño con C.I # 0926269531
Angie Elizabeth Morán Gutiérrez con C.I# 0930649579
TEMA: “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
PERSONAL EN LA EMPRESA MORELEC UBICADA EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL.”
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose el trabajo
investigativo apto para su sustentación.
DRA. GREY FIENCO VALENCIA, MAE
CI. 0911293413
TUTORA DE TESIS
iv
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis son de absoluta
propiedad y responsabilidad de Leidy Ruth Carrillo Miño con C.I # 0926269531
y Angie Elizabeth Morán Gutiérrez con C.I# 0930649579 autores de tesis, cuyo tema es:
TEMA: “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
PERSONAL EN LA EMPRESA MORELEC UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso como a
bien tenga.
Carrillo Miño Leidy Ruth Morán Gutiérrez Angie Elizabeth
CI: 0926269531 CI: 0930649579
v
DEDICATORIAS
Este proyecto va dedicado a mis padres Esther y Emerson, quienes han sido mi ejemplo a
seguir, además de ser mi sustento para llevar a cabo este logro en mi vida y especialmente a mi
hijo Matías quien se convirtió en mi pilar para poder formarme como una profesional. A
quienes agradezco eternamente.
Carrillo Miño Leidy Ruth
Dedico este trabajo a mis padres que han sido mi guía y fortaleza para superarme cada día, a
ellos quienes con su trabajo y esfuerzo me brindaron la oportunidad de prepararme
académicamente.
Morán Gutiérrez Angie Elizabeth
vi
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios quien me ha guiado en esta etapa de mi vida y me ha brindado la sabiduría
e inteligencia para lograr esta meta. Así mismo a mi familia quienes han sido parte fundamental
de mi crecimiento profesional, a todos los maestros que contribuyeron en mi formación
profesional y de forma especial a mi tutora académica Dra. Grey Fienco Valencia, MAE
Carrillo Miño Leidy Ruth
A Dios quien me dio vida y salud para concluir este trabajo, mis padres, a todos y cada uno
los maestros y las maestras que aportaron en mi formación profesional y a mi tutora que ha
sido una guía fundamental en este importante paso para terminar mi carrera universitaria.
Morán Gutiérrez Angie Elizabeth
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TEMA “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
EN LA EMPRESA MORELEC UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”
RESUMEN
La empresa MORELEC se dedica a brindar servicios de instalación, mantenimiento y
reparación de equipos para procesos industriales. La problemática radica en que MORELEC
no posee procesos de la administración del personal y se ajusta dependiendo a la cantidad de
contratos que se presenten en determinados periodos, manteniendo al negocio en un punto de
equilibrio y en consecuencia le demanda exceso de egresos impidiéndole obtener beneficios
que le permitan seguir creciendo. Como objetivo general de este trabajo consiste en determinar
la repercusión de contar con personal temporal en la empresa MORELEC. La metodología
aplicada corresponde a una investigación de tipo descriptiva que detalla las características
importantes del objeto de estudio, implementada a través de técnicas de investigación como
visitas de campo, entrevistas y observación a al negocio objeto de estudio y adicionalmente a
cinco empresas externas que permitieron levantar la información más relevante de la Gestión
del Talento Humano con la finalidad de analizar los resultados y contar con un referente para
diseñar una propuesta de solución a la problemática actual. Los resultados indicaron que no
cuentan con procesos de la administración del personal, por lo tanto, como alternativa de
solución se plantea la propuesta que incluya procesos formales de la administración del
personal que regule y direccione a las personas que pudiere contratarse.
Palabras Claves: Procesos Formales de la Administración del Personal, Gestión del
Talento Humano.
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TOPIC
"PROPOSAL FOR IMPROVEMENT OF PROCESSES OF PERSONNEL
ADMINISTRATION IN THE MORELEC COMPANY LOCATED IN THE CITY OF
GUAYAQUIL"
ABSTRACT
MORELEC company is dedicated to providing installation, maintenance and repair services
for industrial process equipment. The problem is that MORELEC does not have personnel
management processes and is adjusted depending on the number of contracts that are presented
in certain periods, keeping the business in a balance point and consequently it demands excess
expenses, preventing it from obtaining benefits that allow it to continue growing. As a general
objective of this work is to determine the impact of having temporary staff in the company
MORELEC. The applied methodology corresponds to a research of descriptive type that details
the important characteristics of the object of study, implemented through research techniques
like field visits, interviews and observation to the business object of study and additionally to
five external companies that allowed to raise the most relevant information of Human Talent
Management in order to analyze the results and have a referent to design a proposal for a
solution to the current problem. The results indicated that they do not have personnel
management processes, therefore, as an alternative solution, a proposal is proposed that
includes formal processes of personnel administration that regulate and direct the people that
can be hired.
Keywords: Formal Processes of Personnel Administration, Human Talent Management.
ix
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................................................... ix
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................................................... xi
ÍNDICE DE FIGURA ......................................................................................................................................xii
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................................... 1
1.1. Planteamiento del problema ............................................................................................................... 1
1.2. Formulación y sistematización del problema...................................................................................... 2
1.3. Objetivos de la investigación ............................................................................................................. 2
1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................................... 2
1.3.2 Objetivo Específico ....................................................................................................................... 2
1.4. Justificación de la investigación ......................................................................................................... 3
1.4.1 Justificación teórica ........................................................................................................................... 3
1.4.2 Justificación práctica ......................................................................................................................... 3
1.4.3 Justificación metodológica ................................................................................................................. 4
1.5. Delimitación de la investigación ........................................................................................................ 4
1.6. Hipótesis o premisas de investigación ................................................................................................ 5
1.7. Operacionalización de la hipótesis ..................................................................................................... 5
CAPÍTULO II .................................................................................................................................................... 7
2.1. Antecedentes de la investigación ....................................................................................................... 7
2.2. Marco Teórico ................................................................................................................................... 7
2.3 Marco Contextual ............................................................................................................................ 22
2.3.1 Alcances y Limitaciones .............................................................................................................. 23
2.4 Marco conceptual ............................................................................................................................ 24
2.5 Marco legal ..................................................................................................................................... 25
CAPÍTULO III ................................................................................................................................................. 28
3.1 Aspectos Metodológicos .................................................................................................................. 28
3.2 Población y muestra......................................................................................................................... 28
3.3 Fuentes de Recolección de Investigación ......................................................................................... 29
3.3.1 Técnicas de Investigación ............................................................................................................ 29
3.4 Diagnóstico de la Recolección de Datos........................................................................................... 30
3.5 Análisis de las Observaciones y Entrevistas ..................................................................................... 31
3.5.1 Análisis de la Entrevista a MORELEC ........................................................................................ 31
3.5.2 Análisis de la Ficha de Observación ............................................................................................ 32
3.5.3 Análisis de entrevistas a empresas externas ................................................................................. 36
3.6 Análisis de los resultados ................................................................................................................. 46
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................................. 47
4.1 Propuesta ......................................................................................................................................... 47
4.2 Justificación de la Propuesta ............................................................................................................ 47
x
4.3 Objetivos de la Propuesta................................................................................................................. 48
4.4 Políticas Organizacionales ............................................................................................................... 48
4.4.1 Manual de Funciones ................................................................................................................... 48
4.4.2 Diccionario de Competencias ...................................................................................................... 54
4.4.3 Misión, Visión y Valores de la Empresa MORELEC ................................................................... 61
4.4.4 Matriz FODA .............................................................................................................................. 61
4.5 Estructuración de la Empresa ........................................................................................................... 63
4.5.1 Mapa de Competencias ................................................................................................................ 63
4.5.2 Organigrama ............................................................................................................................... 70
4.5.3 Diagrama de flujo ........................................................................................................................ 71
Conclusiones .................................................................................................................................................... 74
Recomendaciones ............................................................................................................................................. 75
Referencias ....................................................................................................................................................... 76
Apéndices ......................................................................................................................................................... 78
Apéndice A: Técnicas de Investigación aplicadas a la empresa MORELEC y cinco ......................................... 78
Apéndice B: Formatos de las Técnicas de Recolección de Datos ...................................................................... 82
Apéndice C: Cartas de solicitud de permisos de acceso dirigidas a las empresas externas. ................................ 85
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de la hipótesis ......................................................................................................... 6
Tabla 2 Procesos Administrativos ..................................................................................................................... 11
Tabla 3 Tipos de Diagramas de Flujo ................................................................................................................ 15
Tabla 5 Obtención del Registro de patente ........................................................................................................ 26
Tabla 6 Obtener la consulta de uso de suelo ...................................................................................................... 26
Tabla 7 Obtención de la tasa por servicios contra incendios con RUC por primera vez ..................................... 27
xii
ÍNDICE DE FIGURA
Figura 1. Ubicación del negocio MORELEC ...................................................................................................... 5
Figura 2. Procesos de la Administración ........................................................................................................... 12
Figura 3. Funciones de la Administración ......................................................................................................... 12
Figura 4. Simbología ISO de un flujograma ...................................................................................................... 17
Figura 5. Clasificación de los Tipos de Organigramas....................................................................................... 21
Figura 6. Ejemplo de Organigrama Vertical ...................................................................................................... 22
Figura 7. Ficha de observación a la gerencia y al entorno laboral de MORELEC .............................................. 33
Figura 8. Cuadro de observación a técnicos de MORELEC .............................................................................. 35
Figura 9. Cuadro de análisis de las cinco entrevistas externas ........................................................................... 39
Figura 10. Cuadro de análisis de observación a las empresas externas ............................................................... 41
Figura 11. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa PROWERTAB S.A .......................... 43
Figura 12. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa HECTROMET S.A .......................... 43
Figura 13. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa CEASTUMA S.A ............................ 44
Figura 14. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa ELECTROLEG S.A ......................... 44
Figura 15. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa SURMAQ S.A ................................. 45
Figura 16. Manual De funciones Gerente General ............................................................................................. 49
Figura 17. Manual de funciones del Director de Talento Humano ..................................................................... 51
Figura 18. Manual de funciones del Administrador ........................................................................................... 52
Figura 19. Manual de funciones del Jefe Servicio Técnico ................................................................................ 53
Figura 20.Manual de funciones del Técnico Electricista ................................................................................... 54
Figura 21.Diccionario de Competencias del Gerente General ............................................................................ 55
Figura 22. Diccionario de Competencias del Director de Talento Humano ........................................................ 57
Figura 23. Diccionario de Competencias del Administrador.............................................................................. 58
Figura 24. Diccionario de Competencias del Jefe Servicio Técnico ................................................................... 59
Figura 25. Diccionario de Competencias del Técnico Electricista ..................................................................... 60
Figura 26. Matriz FODA empresa MORELEC ................................................................................................. 62
Figura 27. Mapa de Competencias del Gerente General .................................................................................... 64
Figura 28. Mapa de Competencias del Director de Talento Humano ................................................................. 65
Figura 29. Mapa de Competencias del Administrador ....................................................................................... 67
Figura 30. Mapa de Competencias del Jefe de Servicio Técnico ....................................................................... 68
Figura 31. Mapa de Competencias del Técnico Electricista ............................................................................... 69
Figura 32. Organigrama Vertical de la Empresa MORELEC ........................................................................... 70
Figura 33. Diagrama de flujo para la contratación del personal ......................................................................... 73
Figura 34. Entrevista y observación en la empresa MORELEC con el Ing. Jaime Morán, Gerente .................... 78
Figura 35. Entrevista y observación en la empresa POWERTAD con la Ing. Doris Sánchez Asistente de
Gerencia ........................................................................................................................................................... 78
Figura 36. Observación a los técnicos de la empresa POWERTAD................................................................... 78
xiii
Figura 37. Entrevista y observación en la empresa HECTROMET con la Ing. Joyce Romero Asistente de
Gerencia ........................................................................................................................................................... 79
Figura 38. Observación a los técnicos de la empresa HECTROMET ................................................................ 79
Figura 39. Entrevista y observación en la empresa CEASTUMA S.A con las Ing. Sara Guerra y su asistente
Gianella Recalde............................................................................................................................................... 80
Figura 40. Entrevista y observación en la empresa ELECTROLEG con Gabriela Quito Administradora ........... 80
Figura 41. Entrevista y observación en la empresa SURMAQ con el Ing. David Córdova Asistente de Gerencia.
......................................................................................................................................................................... 81
1
TEMA: PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
PERSONAL EN LA EMPRESA “MORELEC” UBICADA EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL
CAPÍTULO I
1.1. Planteamiento del problema
El negocio llamado MORELEC se dedica a brindar servicios de instalación, mantenimiento y
reparación de equipos eléctricos de control de procesos industriales, así como generadores
eléctricos, coarrugadores de cartón, routers para madera, cierras para madera, cepillos,
procesadores de alimentos, procesadores automáticos para hacer bloques, entre otros. Empezó
sus actividades el 8 de diciembre del 2003, está ubicado en el sector de la Florida Norte, en la
ciudad de Guayaquil. El dueño se desempeña como una persona natural y cuenta con personal
de forma temporal en todo el tiempo que tiene el negocio brindando servicios. No posee
personal fijo y se ajusta dependiendo a la cantidad de contratos que se presenten en
determinados periodos, por ejemplo: En un mes se presentan tres contratos cada uno por un
valor aproximado de $600 de los cuales se invierte $300 en materiales, $24 en internet, $18 en
plan pospago, alimentación $36, energía eléctrica $50 y demanda cuatro personas para la mano
de obra cancelando a cada uno $150. Esto ha mantenido al negocio a lo largo del tiempo en un
punto de equilibrio, sin ganar ni perder, no le ha ayudado a crecer como emprendedor y en
consecuencia le demanda exceso de egresos impidiéndole obtener beneficios que le permitan
seguir creciendo, esta situación, sin embargo, con el paso de los años se ha visto en la necesidad
de llevar a MORELEC a un mejor nivel de organización con el personal que contrata para
poder ofrecer a sus clientes una mejor atención y servicios. Por lo tanto, se requiere una
propuesta que incluya procesos formales de la administración del personal que regule y
direccione a las personas que pudiere contratarse, lo cual constituye el punto focal de esta
investigación.
2
1.2. Formulación y sistematización del problema
Formulación del problema
¿Al aplicar un diseño de procesos de la administración del personal en el negocio MORELEC
se generaría optimización de recursos?
Las preguntas que guiarán a esta investigación son:
A. ¿Cuál es la situación inicial del negocio MORELEC: diagnostico?
B. ¿Cómo afecta al negocio el contar con personal temporal?
C. ¿Cuál será el beneficio de aplicar un cambio en los procesos de la administración
del personal en el negocio MORELEC?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo General
Contribuir a la mejora de procesos de la administración del personal en el negocio MORELEC
con el propósito de generar optimización de recursos.
1.3.2 Objetivo Específico
A. Estructurar los fundamentos teóricos y metodológicos que sustenten la mejora en los
procesos de la administración del personal.
B. Evaluar las variables de la situación actual que inciden en el contar con personal
temporal en el negocio MORELEC.
C. Elaborar una propuesta de mejora de procesos de la administración del personal para
generar optimización de recursos en el negocio MORELEC.
3
1.4. Justificación de la investigación
1.4.1 Justificación teórica
En este proyecto investigativo se pretende que a través de las diferentes teorías y conceptos
se pueda direccionar y coordinar esfuerzos vinculados con el personal en las actividades de la
organización para proponer una estructuración en el proceso de la administración del personal
y como modelo a seguir para para generar optimización de recursos en el negocio MORELEC,
una de las teorías que sustenta esta investigación es la teoría de la administración de recursos
humanos que menciona: “La administración incluye la coordinación de recursos humanos y
materiales para lograr los objetivos” (Chiavenato, 2009).
Así también, “Dirección estratégica de Recursos Humanos por competencias es un modelo
de management que tiene como objetivo alinear a las personas que integran la organización en
pos de los objetivos organizacionales o empresariales” (Martha, 2017)
Por este motivo se considera como propósito de este trabajo el formalizar y reestructurar
el proceso actual de la administración del personal realizando un diseño para el personal que
consista en dotar de instrumentos específicos como son: Un manual de funciones, manual de
competencias y un diccionario de competencias.
Los documentos citados darán paso al sustento teórico de una empresa organizada con
funciones, jerarquización, responsabilidad y competencias definidas que se puede abrir paso a
una empresa competitiva, manteniendo una fidelización con los clientes, mejorado los canales
de comunicación y entrega de servicios.
1.4.2 Justificación práctica
La presente investigación aportará con el proceso adecuado en la administración del
personal en el negocio MORELEC el cual no posee en la actualidad. Serviría para conseguir
una mejor planificación, organización, ejecución y control de los procesos de la administración
4
del personal dejando atrás la forma obsoleta de labores que por años le ha impedido el progreso
de la empresa. Facilitando el trabajo por medio de una guía de manejo acerca de los distintos
departamentos de MORELEC, lo encaminará hacia la superación la toma de decisiones basadas
en conceptos administrativos, además de permitirle mejorar el servicio y la optimización de
recursos.
1.4.3 Justificación metodológica
El proyecto sustenta su aspecto metodológico en la descripción de la investigación el cual
facilitará establecer las características principales de una empresa sin estructura organizacional,
para contar con referentes que permitan rediseñar su organización, estructura y administración
del talento humano aportando a su dirección, que a través de la técnica de la observación y
entrevista ayudará a levantar datos brindando una imagen más comprensible, identificando los
principales problemas de administración del personal en los que se encuentra MORELEC, de
esta manera servir al crecimiento, en relación a las necesidades detectadas de la situación en la
que se encuentra el negocio.
1.5. Delimitación de la investigación
En esta investigación se prevé el análisis de una estructuración en la organización para
establecer un proceso administrativo del personal que evitará contar con trabajadores
eventuales en el negocio, para ello se analizará la situación que ha mantenido MORELEC
durante los últimos 5 años.
MORELEC se encuentra ubicada en el sector de la Florida Norte, en la ciudad de
Guayaquil. A su alrededor se hallan otros tipos de negocios que sirven de referencias tales
5
como: yogurt saborcito tropical, y una de sus principales competencias es la empresa
GRUBESA S.A con la misma actividad que realiza MORELEC. Ver figura 1
A continuación, imagen de la ubicación de MORELEC.
Fuente: Imagen obtenida del sitio web https://www.google.com/maps/@-2.1247001,-79.9368587,492m/data=!3m1!1e3
Figura 1. Ubicación del negocio MORELEC
1.6. Hipótesis o premisas de investigación
Hipótesis: Si se propone una mejora de los procesos de la administración del personal en el
negocio MORELEC aportará a la optimización de recursos.
Variable Independiente: Mejora de los procesos de la administración del personal
Variable Dependiente: Optimización de recursos.
1.7. Operacionalización de la hipótesis
Se presenta cada de una de las variables que intervienen en la hipótesis, realizando sus
definiciones conceptuales y operacionales, luego se procede a identificar sus indicadores. De
esta manera se pueden observar los términos de una forma más entendible y concreta en la
investigación. Ver tabla 1
6
Tabla 1
Operacionalización de la hipótesis
Variables
Definición
Conceptual
Definición
Operacional
Indicadores
Procesos de la
administración
del personal
Conjunto de pasos o
fases a seguir para
darle solución a un
problema
administrativo.
Planear, Organizar,
Dirigir, Controlar.
Formalización de la
empresa.
Funciones laborales.
Optimización
de recursos
Forma de obtener
mejores resultados
organizacionales con
mayor efectividad.
Estrategias, políticas
mano de obra,
herramientas.
Equilibrar los
recursos utilizados en
la empresa.
Obtención de
mayores beneficios
con costos mínimos.
Fuente: Elaborado por las autoras
7
CAPÍTULO II
2.1. Antecedentes de la investigación
El negocio MORELEC de índole familiar fue creada el 8 de diciembre del 2003, el dueño
funciona como persona natural, la actividad a la que se dedica es la reparación, instalación y
mantenimiento de equipos industriales en el sector norte de la ciudad de Guayaquil, que tiene
como finalidad prestar servicios y por ende obtener beneficios de tal forma que le sirva de
inversión para poder continuar con su labor, además que contribuya al progreso de la sociedad.
MORELEC en la actualidad no posee procesos formales de la administración del personal
que facilite la identificación específica de las funciones a realizarse, por lo expuesto este
proceso le impide mantener ganancias y solo cuenta con personal eventual, situación que tiene
como resultante que la empresa no crezca. Cada miembro contribuye y cumple con su trabajo,
pero esto no es suficiente para mantener una utilidad que permita invertir y mejorar el negocio,
de ahí que se cancela a los trabajadores por cada contrato terminado quedando con una ganancia
mínima.
2.2. Marco Teórico
Uno de los autores principales que contribuyó al enfoque clásico de la administración
menciona que:
(Fayol, 1940) “La administración es el acto de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar”. También se puede citar que para el mismo autor la administración es: “la mejor
manera de supervisar los procesos y las órdenes que se les da a los obreros al momento de
desempeñarse”.
La aplicación eficiente de estos elementos aportó a la empresa permitiéndole coordinar
esfuerzos, identificar los problemas y encontrar posibles soluciones de forma oportuna
logrando el desarrollo y mejoramiento constante de la misma.
8
Las empresas se enfrentan a la exigencia de ganar mercado y fortalecerse constantemente;
para lograrlo es necesario ejercer una administración que se oriente a la eficiencia en el
cumplimiento de objetivos y en el uso de los recursos. La administración funciona a través de
la práctica de los procesos administrativos. Queda claro que la esencia de una empresa y el
surgimiento de esta estarán siempre enfocados a la correcta administración de los procesos
administrativos puesto que de ellos depende su crecimiento.
A su vez el concepto actual de administración expresa (Chiavenato, 2009)
"Administración es planear, organizar, dirigir y controlar el manejo de los instrumentos que
posee una empresa para lograr los objetivos organizacionales".
La planificación en las instituciones permite decidir con antelación lo que se realizará y
cómo se lo va a hacer, sabiendo utilizar los recursos necesarios para poder ejecutar las
actividades planteadas con la finalidad de lograr las metas establecidas con el menor recurso
posible. En consecuencia:
La planificación requiere establecer los objetivos o metas de una organización, formando una
táctica para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para coordinar
las actividades, los departamentos deberán tener una planificación que permita a la
organización moverse hacia sus objetivos de manera eficiente. (James & Wankel, 1990).
Recursos Humanos
El Recurso Humano en una compañía se define de la siguiente manera:
Las personas son consideradas recursos fundamentales a partir de que ingresan en la empresa
como elemento de trabajo, donde procesan y transforman otros recursos. Dentro de una entidad
existen varios tipos de recursos: los administrativos, financieros, materiales, de marketing, etc.;
siendo los recursos humanos los más complejos e importantes porque todos los demás exigen
obligatoriamente la presencia de este para su procesamiento (Durán, 2011).
Otros autores definen la gestión del talento humano como:
La actividad empresarial estratégica compuesta por un conjunto de políticas, planes, programas
y actividades realizadas por una organización con el objeto de desarrollar a las personas que
requieren en sus diferentes esquemas para crear una organización donde se equilibren los
diferentes intereses y se logren los objetivos y metas propuestas de la empresa (García,
Sánchez, & Zapata, 2008).
9
En este último concepto se indica que el talento humano tiene,
Un enfoque de aplicación y práctica de las actividades más importantes dentro de la
organización o empresas siendo el talento humano un pilar fundamental para el progreso
exitoso de los procesos, pues al final el talento humano son los responsables de ejecutar las
acciones porque los proyectos no se desarrollan por si solos (Pablo, 2011).
Con el pasar del tiempo el concepto de Recursos Humanos ha evolucionado y los grandes
teóricos los han denominado Talento Humano.
Administración de recursos humanos
Chiavenato en su libro denominado Gestión del Talento humano menciona que:
La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad
predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón
de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración
utilizado y de infinidad de otras variables importantes (Chiavenato, 2009).
Organización
Es importante dentro de estos conceptos citar lo que significa una organización para
algunos autores como (Porter & Hackman, 1975) por lo que “Las organizaciones están
compuestas de individuos o grupos direccionados a conseguir ciertos objetivos, por medio de
funciones diversificadas que se gestiona que estén coordinadas y dirigidas con una cierta
continuidad a través del tiempo”
Otro concepto menciona que:
La organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido
de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas por medio de la designación de
tareas, roles o trabajos definidos para cada una, así como la manera en que se relacionarán en
la consecución de un objetivo o meta, la organización supone la realidad resultante de la acción
anterior, ámbito relativamente permanente en el tiempo bajo el cual las personas alcanzan un
objetivo preestablecido (Gerra, 2007).
Por la importancia que tiene una organización se entabla este concepto que indica:
Organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, económicos, de
información y otros, que son necesarios para lograr los objetivos, y en actividades que incluyan
10
atraer a personas a la organización, detallar las responsabilidades del cargo, agrupar tareas en
elementos de trabajo, dirigir, distribuir recursos y crear medios para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el máximo éxito (Ferrell, Ramos, Adriaenséns, & Flores, 2004).
Dentro de estos últimos conceptos según (Marketing Terms, 2007) “La organización es
utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a
posiciones y sus funciones son coordinadas para cumplir planes y alcanzar los objetivos ".
(Real Academia, 2008) “La organización es una asociación de personas regulada por un
conjunto de normas en función de determinados fines".
Empresa
La empresa se la puede considerar según (Pallares Zoilo & Herrera, 2005) “Un sistema
dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades
encaminadas a la producción, distribución de bienes y servicios, establecidos en un cuerpo
general determinado”.
Para alcanzar el buen funcionamiento de una empresa es necesario el desarrollo de la
organización aplicando procesos administrativos que permita fijar metas elaborando las
actividades necesarias para lograrlo y determinar si se está alcanzando o no, con la finalidad
de corregir las acciones cuando se necesite hacerlo.
Es así como el proceso administrativo proporciona los conocimientos y las herramientas
primordiales para comprender las insuficiencias y la dinámica de la organización sea empresa
grande o pequeña con el fin de lograr los objetivos.
Procesos administrativos
Los procesos administrativos:
Están constituidos por dos fases: mecánica o estructural y dinámica u operativa. La primera
contiene la planeación y la organización; y la segunda, dirección y control. Estos son grupos de
fases o etapas sucesivas por medio de las cuales se efectúa la administración, relacionándose y
formando un proceso integral (Ver tabla 2). El proceso administrativo es la consecuencia de
11
fases o etapas donde se lleva a cabo la práctica administrativa. Algunos autores lo dividen de
acuerdo a su criterio en la actualidad, la división es de cuatro fases, siendo aceptada
universalmente entre ellas están: Planeación, organización, dirección y control (Alzacri,
2014).
Tabla 2
Procesos Administrativos
Fases
Nombre
de las
Fases
Conceptualización
Componentes
Fase 1
Mecánica
o
Estructural
Establece lo que se debe de hacer
en una organización de acuerdo a
la teoría administrativa.
Planeación: Identifica propósitos,
planes, objetivos, estrategias, etc.
Organización: Claridad de las
acciones en la organización.
Fase 2
Dinámica
u
Operativa.
Fase operativa de la
administración, maneja el
organismo social poniendo en
marcha lo planeado.
Dirección: Verifica que se realicen
las tareas
Control: Permite hacer
comparaciones y correcciones. Fuente: Elaborado por las autoras con sustento de (Alzacri, 2014)
Según (Robbins & Coulter, 2010)
“La administración es la disciplina que cuenta con cuatro funciones, que son las que
permiten alcanzar los objetivos que se trazó desde el inicio”. Al respecto, estas
funciones serían las siguientes: Ver Figura 2
Planificación: esta se refiere a que la administración puede ir identificando los
objetivos que busca lograr, así como las estrategias y planes que deberá colocar en
ejecución para conseguirlo. Esto habla de cómo trazar el rumbo de acción, lo cual le
servirá para dirigir a todo su equipo de colaboradores, anticipar escenarios, transformar
eficientemente los recursos e impedir improvisaciones.
Organización: cuando ya se tiene claro el modo de acción del ejercicio, el
administrador deberá hacer seriedad al momento de utilizar sus recursos, tanto
materiales, humanos y económicos, a fin de saber cómo los utilizará. De igual manera,
deberá definir el organigrama más útil para cumplir sus metas, así como en quién
delegará cuáles tareas.
Dirigir: igualmente, el administrador deberá tomar el mando de su equipo, buscando
motivar en sus compañeros la responsabilidad y el entusiasmo por la organización y las
metas a perseguir, a fin de crear relaciones de sinergia entre los que forman parte de su
empresa, haciendo que todos trabajen en igual dirección.
Control: el administrador deberá ejercer el control de los procesos, tareas, metas y
funcionamiento de la empresa en todo momento, a fin de confirmar que las metas
planeadas se hayan cumplido, así como para reprender cualquier desorientación de ser
12
preciso, todo esto para poder cumplir con los objetivos trazados y obtener el mayor
beneficio para la empresa que dirige.
Este concepto del proceso administrativo se sintetiza en la figura 2:
Fuente: Elaborada por las autoras con sustento en sitio (Chiavenato, Promonegocios.net, 2017)
Figura 2. Procesos de la Administración
Funciones De La Administración
En el libro “Administración. Una perspectiva global y Empresarial” menciona [Koontz,
Weihrich, Cannice, 2012] que: Al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco
funciones gerenciales (planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar), alrededor de
las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Ver figura 3
Fuente: Elaborada por las autoras con sustento en sitio (Chiavenato, Promonegocios.net, 2017)
Figura 3. Funciones de la Administración
PLANEAR
ORGANIZAR
INTEGRAR PERSONAL
DIRIGIR
CONTROLAR
ADMINISTRACIÓN
PLANIFICACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
SUBORDINADOSOBJETIVOS DE LA
EMPRESA
13
Clientes
La American Marketing Association (Association, 2017) menciona que “el cliente es el
usuario potencial o efectivo de los productos o servicios".
The Chartered Institute of Marketing (Marketing, 2017) dice que “el cliente es un
individuo o sociedad que adquiere bienes o servicios".
En el libro "Marketing de Clientes “¿Quién se ha llevado a mi cliente?" (Barquero José
Daniel, 2007) Menciona lo siguiente: "La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace
referencia a la «persona que depende de». Es decir, mis clientes son personas que tienen cierta
insuficiencia de un producto o servicio que mi empresa puede satisfacer".
De rentabilidad
Entre los beneficios de una empresa se encuentra la rentabilidad que se define como:
La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por
ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que salidas de dinero, un
cliente es beneficioso cuando crea mayores ingresos que gastos, un departamento de una
organización es provechoso cuando genera mayores ingresos que costos (Negocios, 2017).
Para Gitman en su libro Principios de Administración Financiera la rentabilidad:
Es la relación entre los ingresos y los costos generados por el uso de los activos de la empresa
(tanto corrientes como fijos) en actividades productivas. Las utilidades de una empresa pueden
aumentarse: 1) incrementando los ingresos o 2) disminuyendo los costos (Gitman, 2007).
Reclutamiento
Para que una empresa pueda contar con personal idóneo se cita su una de sus fases como indica
Chiavenato en su libro Gestión del Talento Humano Tercera edición:
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su
proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación:
la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento—tal como
ocurre con el proceso de comunicación—es un proceso de dos vías: comunica y divulga
oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección.
Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo
fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados (Chiavenato, 2009).
14
Selección
(Chiavenato, 2009) Define la selección de recursos humanos como:
“La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización
a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas”.
E commerce
(Communications, 2017) Menciona: “El e-commerce o comercio electrónico es un método
de compraventa de bienes, productos o servicios valiéndose de internet como medio, es decir,
comerciar de manera online”.
B2B
(Communications, 2017) Define al comercio B2B como “Se refiere a la expresión business
to business, es decir, de negocio a negocio y se relaciona principalmente con el comercio
mayorista, aunque también puede referirse a prestación de servicios y consumo de contenidos”.
Diagrama de flujo
Para realizar este proyecto de investigación es indispensable conocer los diferentes
conceptos de diagramas de flujo o flujogramas, debido a la propuesta de mejora de procesos
de la administración del personal del negocio MORELEC y su necesidad de uso de estos
diagramas, será de gran ayuda para el desarrollo de la misma, es así como (Ricardo, 2012)
define al flujo de procesos como “Los diagramas de flujo o flujo gramas son representaciones
gráficas que emplean elementos geométricos para simbolizar cadenas de un proceso, de igual
modo permiten detallar el orden y su interacción de las distintas fases de un procedimiento”.
Otros autores definen el diagrama de flujo como:
Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades implicadas y los
15
responsables de su realización, es decir, viene a ser la representación simbólica o gráfica de un
procedimiento administrativo (Luis Miguel, 2011).
El Flujo grama o Fluxo grama, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
sucesiva. Según su formato o finalidad puede contener información adicional sobre el método
de elaboración de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida
el tiempo empleado, etc (Guillermo, 1997).
Tipo de Flujo grama
Existen tres tipos de flujos los cuales se detallan a continuación: Ver tabla 3
Tabla 3
Tipos de Diagramas de Flujo
#
Tipos de
Diagramas de
Flujo
Conceptualización
Componentes
1
Vertical
Denominado gráfico de análisis
del proceso es útil cuando se
requiere armar un procedimiento,
ayudar en la formación del
personal.
Columnas: símbolos de
operación, transporte, control,
espera y archivo.
Líneas: establece la
secuencia de los procesos.
2
Horizontal
Similar al diagrama de flujo
vertical, sin embargo, la
secuencia de información se
presenta de forma horizontal.
Puede hacer
comparaciones de la
distribución de tareas y
normalizar o reestructurar
el trabajo.
3
Bloques
Secuencia fácil de
personificar un proceso a
través de la aplicación de
bloques que muestran paso a
paso el desarrollo del mismo.
Utiliza símbolos más
variados que los diagramas
anteriores
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento de (Mideplan, 2009)
Simbología
Es importante mencionar dentro del tema diagrama de flujos la simbología con la cual está
representado cada proceso puesto que cada símbolo mantiene un significado diferente, así
16
como también la interpretación y el análisis con que se realiza ya que lo esquematiza de una
forma clara y precisa.
A menudo estos símbolos son diseñados para que su interpretación sea universal, con esto
se busca evitar los múltiples usuarios u organizaciones hagan uso de sus propios símbolos para
representar procesos de Diagramas de Flujos.
Dentro de esta simbología tenemos las siguientes:
• American Society of Mechanical Enginners (ASME)
• American National Standard Institute (ANSI)
• International Organization for Standardization (ISO)
• El Instituto Alemán de Normalización (Deutches Institut fur Normunge.V –
DIN)
• Símbolos del Flujo grama de Ingeniería de Operaciones y de Administración y
Mejora de la Calidad del Proceso (DO)
• Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de Yourdon De Marco y
Gene & Sarson.
En este tema investigativo de tesis se utilizará la simbología de International Organization
for Standardization (ISO).
Para entender la simbología se menciona:
La Organización Internacional para la Normalización –ISO por sus siglas en inglés- es el
organismo encargado de originar el progreso de normas de fabricación internacionales,
comercio y comunicación en todas sus etapas para todas las ramas industriales a excepción de
la eléctrica y la electrónica. Las normas ejecutadas por ISO son voluntarias, comprendiendo
que ISO no es gubernamental y por ende no depende de ningún otro organismo internacional,
pues no tiene mando para imponer sus normas a algún país.
Bajo la Norma ISO 9000 se establece otro tipo de simbología que es necesaria para diseñar un
diagrama de flujo, perennemente dirigida a la Gestión de la Calidad Institucional, son normas
de "calidad" y "gestión continua de calidad", aplicables a cualquier tipo de organización o
actividad metodológica, orientadas a la producción de bienes o servicios. Se forman de modelos
y guías relacionados con sistemas de gestión y de equipos específicos como los métodos de
auditoría (Ministerio de Planificación Nacional y Politica Economica, 2009).
17
La simbología se muestra en el siguiente cuadro servirá para la elaboración del
flujograma de la Empresa MORELEC:
Fuentes: Imagen obtenida de la página www.iso.org/iso/home.htm
Figura 4. Simbología ISO de un flujograma
18
Manual de funciones
Un manual de funciones aporta a la investigación como guía de procedimientos para que
se ejecuten por la persona encargada.
Según (Gómez Ceja, 1997) , “Un manual de procedimientos es un documento en donde se
describen las actividades que se deben de seguir en cada uno de los puestos de la organización”.
(Diamond Z., 1983) Define “El manual de procedimientos es el libro de los Cómos”.
Mapa de competencias
Los mapas de competencias, según (Tobón, 2008), “Es el conjunto de capacidades de
relación entre conocimientos, habilidades y actitudes, motivaciones y destrezas, además de
ciertas disposiciones para aprender y saber”. En tal contexto se diseñó un mapa de
competencias que incluye las responsabilidades, estableciendo las prioridades en el desempeño
de los empleados de la empresa MORELEC.
Así también:
Es un instrumento a través del cual se puede observar qué competencias son más desarrolladas,
los momentos en los que progresan, las carencias de espacios curriculares, los solapamientos y
las fortalezas; es decir, aquellas competencias que se hallan sólidamente promovidas y
monitorizadas a lo largo del currículo (Berdrow, 2009).
Por esta razón:
El modelo de competencias surge como una alternativa que permite lograr una gestión de
recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de
acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre sí (Yauri, 2010).
Organigrama
Según (Ferrel, Geofrey, Leticia, & Adriaenséns, 2004), autores del libro "Introducción a
los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una "Representación visual de la
estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal,
comités permanentes y líneas de comunicación".
19
Para (Enrique, 2004), autor del libro "Organización de Empresas", el organigrama es "La
representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen".
(Fleitman, 2000), autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama como la
"Representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición
de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de
asesoría".
(Andrade, 2005), autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la siguiente
definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de
una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc."
En consecuencia, a los conceptos expuestos en el capítulo cuarto de este trabajo investigativo
se esbozará el organigrama de la empresa MORELEC.
Tipos de Organigramas
Es importante conocer los tipos de organigramas que existen para proponer el más
conveniente y que aporte al tipo de organización que se posee. Ver tabla 4
Se basó la investigación en las clasificaciones planteadas por (Enrique, 2004) en su libro
"Organización de Empresas" y (Zuani, 2003) en su libro "Introducción a la Administración de
Organizaciones, se muestra la siguiente clasificación de organigramas: 1. Por su naturaleza, 2.
Por su finalidad, 3. Por su ámbito, 4. Por su contenido y 5. Por su presentación o disposición
gráfica.
20
# Clasificación Tipos de
Organigrama
Concepto Componentes
1
Por su
naturaleza
Microadministrativ
os
Una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o
mencionar alguna de las áreas
que la conforman.
Macroadministrativos
Involucran a más de una
organización.
Mesoadministrativos
Una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo
específico. (…) una convención
utilizada normalmente en el
sector público, aunque también
puede utilizarse en el sector
privado.
2
Por su
finalidad
Informativo:
Objetivo poner a disposición de
todo público, como información
accesible a personas no
especializadas.
Expresan las partes o unidades
del modelo y sus relaciones de
líneas y unidades asesoras.
Analítico
Análisis de determinados
aspectos del comportamiento
organizacional.
La información presentada en un
organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la
misma.
Formal
Modelo de funcionamiento
planificado o formal de una
organización.
Se considerará formal cuando el
mismo haya sido aprobado por
el Directorio de la S.A.
Informal
Modelo de funcionamiento que
no cuenta todavía con el
instrumento escrito de su
aprobación.
3
Por su ámbito
Generales
Información representativa de
una organización hasta
determinado nivel jerárquico,
según su magnitud y
características.
Sector público: abarcan hasta el
nivel de dirección general.
Sector privado: abarcan hasta
el nivel de departamento u
oficina.
Específicos
Estructura de un área de la
organización.
21
4
Por su
contenido
Integrales
Representaciones gráficas de
todas las unidades
administrativas de una
organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia.
Los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
Funcionales
Incluyen las funciones asignadas,
además de las unidades y sus
interrelaciones
Útil para capacitar al personal y
presentar a la organización en
forma general.
De puestos, plazas y
unidades:
Puestos y número de plazas
existentes o necesarias para cada
unidad consignada.
Incluyen los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
5
Por su
presentación o
disposición
gráfica
Verticales
Uso más generalizado en la
administración, por lo cual, los
manuales de organización
recomiendan su empleo.
Unidades ramificadas de arriba
abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada.
Horizontales
Despliegan las unidades de
izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo.
Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordenan por
líneas dispuestas
horizontalmente.
Mixtos
Utiliza combinaciones verticales
y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficación.
Implementar en el caso de
organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
De Bloque
Particularidad de integrar un
mayor número de unidades en
espacios más reducidos.
Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en
los últimos niveles jerárquicos.
Circulares
La unidad organizativa va de
mayor jerarquía se ubica en el
centro de una serie de círculos
concéntricos.
Decrece desde el centro hacia
los extremos, y el último círculo,
indica el menor nivel de
jerarquía de autoridad.
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en (Zuani, 2003) (Enrique, 2004)
Figura 5. Clasificación de los Tipos de Organigramas
22
A continuación, se muestra el modelo de organigrama Vertical que se elaboró como
propuesta para la empresa MORELEC y esta detallado en el Capítulo 4.
Fuente: Tomada del libro Organización de Empresas de (Enrique, 2004)
Figura 6. Ejemplo de Organigrama Vertical
2.3 Marco Contextual
MORELEC es un negocio que funciona desde aproximadamente 14 años en la ciudad de
Guayaquil aportando con los servicios de instalación, mantenimiento y reparación equipos
eléctricos de control de procesos industriales. Actualmente no cuenta con personal de trabajo
que se mantengan de una manera fija porque no posee procesos formales establecidos para la
administración de su Talento Humano, aun cuando existe cierta cantidad de contratos que se
presentan, los mismos que no se pueden atender por la falta de personal, poniendo a disposición
una estructuración de proceso en la administración del personal. Esta base se utilizaría como
una herramienta útil para mejorar el trabajo que se requiere de tal forma que pueda lograr las
exigencias de los usuarios mejorando la cartera de clientes.
Para esta investigación se toman en cuenta los últimos 5 años de labores del negocio para
proceder con el análisis respectivo con conllevará a la aplicación de nuevas estructuras en
23
cuanto al manejo del personal y todo lo relacionado con el Talento Humano que favorecerá a
MORELEC.
Esta forma de mejora de procesos administrativos del personal que se pretende aplicar en
el negocio ayudará de tal manera a evitar contar con personal eventual aportando a subir el
nivel de organización ya que presentará una oportunidad en los ingresos que pudiere obtener y
ofrecerles a los clientes un mejor servicio.
En cualquier tipo de negocio el factor humano es decisivo porque establece fundamentos
para obtener el equilibrio que necesita una empresa y la estabilidad de los intereses de los
miembros que la conforman ya sean estos los empleados, trabajadores y consumidores.
Manifestando el aporte que brindan los trabajadores en una empresa (Porter M. , 2003)
considera que “la competitividad de una organización depende de las capacidades de sus
integrantes”.
El gestionar el Talento Humano en una organización se convierte en una clave fundamental
para el crecimiento o éxito de la misma, ya que sin este factor la situación de la empresa se
tornaría difícil ante las exigencias actuales y futuras que se encuentren en el mercado. Cabe
recalcar que no existe algún tipo de plantilla para trabajar en distintas organizaciones ya que
cada una posee sus propias características su visión más centrada en la mentalidad de los que
la conforman.
2.3.1 Alcances y Limitaciones
2.3.1.1 Alcance
Diseñar una propuesta de mejora en el proceso administrativo del personal en el negocio
MORELEC, dichos aspectos puntuales que forman parte de esta investigación están enlazados
a evitar la influencia de contar con personal eventual en el negocio, y establecer los procesos
formales que sirvan de aporte para su evolución.
24
2.3.1.2 Limitaciones del Marco Contextual
Este componente recoge la realidad de la empresa MORELEC, registrada a través de una
visita de campo, donde se observó las siguientes circunstancias por mejorar:
a) Carencia de procesos formales para direccionar y coordinar esfuerzos vinculados con
el personal.
b) Contar con personal eventual debido a que el negocio se ajusta a la cantidad de contratos
por cliente que se presentan.
c) Procesos formales para la administración del personal que permitan regular su
desempeño.
2.4 Marco conceptual
La investigación, trata sobre los fundamentos teóricos en la administración del Talento
Humano, que debe poseer una organización. Por tanto, se plantearán varios parámetros que
sirvan de ejes conceptuales sobre los que se apoya la realización de este trabajo.
Seguidamente se incluyen conceptos que sustenta la administración del Talento Humano, los
cuales impulsarán la reorganización de la empresa MORELEC.
Gestión del Talento Humano: Para (Chiavenato, 2009) “Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos”.
Proceso Administrativo del personal: “Un conjunto de principios, procedimientos que
procuran la mejor selección, educación y organización de los servidores de una organización,
25
su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros” (Rodríguez J. ,
2008)
Clima Organizacional: Para (Chiavenato, 2009) “El clima organizacional guarda estrecha
relación con el grado de motivación de sus integrantes”.
Diccionario de Competencias: (Alles, 2009), “Documento interno organizacional en el cual
se presentan las competencias definidas en función de las estrategias”.
Manual de Funciones: (Gómez Ceja, 1997) Indica que, “el manual de funciones es un
documento en donde se describen las actividades que se deben de seguir en cada uno de los
puestos de la organización”.
Mapas de Competencias: Según (Tobón, 2008), “es el conjunto de capacidades de relación
entre conocimientos, habilidades y actitudes, motivaciones y destrezas, además de ciertas
disposiciones para aprender y saber”
2.5 Marco legal
Para que las organizaciones funcionen en orden y su administración sea eficiente se
deberán cumplirse requisitos tales como:
Registro de Patente
Para este trámite deben presentarse cinco pasos los cuales se indican en la tabla 5, y se
presentaran en el Municipio de Guayaquil ubicado en Pichincha 605 entre Clemente Ballén y
10 de agosto.
26
Tabla 4
Obtención del Registro de patente
Registro de trámites Registro de patente: personas
naturales
Nota
-Persona natural o jurídica
que ejerza habitualmente
actividades comerciales
dentro del cantón.
- No están obligadas personas
en el libre ejercicio
profesional.
-Formulario “Solicitud para Registro
de Patente Personas Naturales”
-Original y copia cédula de
ciudadanía del contribuyente.
-Original y copia de R.U.C.
actualizado.
-Original y copia del Certificado de
Seguridad (otorgado por el
Benemérito Cuerpo de Bomberos).
-Copia legible de las Declaraciones
del Impuesto a la Renta o las
declaraciones del impuesto al Valor
del ejercicio económico anterior al
que va a declarar.
La cancelación del tributo se
efectuará en forma inmediata a
la presentación de los
requisitos.
Fuente: Realizado por las autoras con sustento en (Guayaquil A. d., 2017)
Consulta de uso de Suelo
Otro requisito es Uso de Suelo el cual indica si este tipo de negocio es permisible y las
condiciones que este deberá poseer. Se obtendrá por medio de la página web del Municipio de
Guayaquil o también a través de la ventanilla municipal #54 con los documentos pertinentes.
(Ver tabla 6)
Tabla 5
Obtener la consulta de uso de suelo
¿Cómo se obtiene la Consulta de Uso de
Suelo?
Nota
1. A través de la página WEB del Municipio
(www.guayaquil.gob.ec) en la sección de
SERVICIOS EN LÍNEA, sin necesidad de
acercarse al Municipio.
2. A través de la ventanilla municipal #54
adjuntando los siguientes requisitos:
-Tasa de Trámite por Servicios Técnicos
Administrativos (valor $2, comprar en la
ventanilla de Ballén y Pichincha)
-Formulario de Solicitud de Consulta de Uso de
Suelo (se lo recibe al comprar la Tasa de
Trámite)
Este procedimiento a través de la Ventanilla
Municipal #54 es circunstancial, posteriormente
el trámite se lo efectuará en la ventanilla de la
Dirección de Uso del Espacio y Vía Pública.
Fuente: Realizado por las autoras con sustento en (Alcaldia, 2017)
27
Tasa de servicios contra incendio
Este trámite puede realizarse personalmente o autorizando a una tercera persona, para
concluir la gestión se deben presentar tres documentos que se muestran en la tabla 7 y
entregarlos en el Benemérito Cuerpo de Bomberos de Guayaquil ubicado en Escobedo y P.
Icaza (Esquina), lunes a viernes en horarios de 8H30- 16H30.
Tabla 6
Obtención de la tasa por servicios contra incendios con RUC por primera vez
¿Cómo obtener la Tasa por servicios contra
incendios?
Nota
- Copia completa y actualizada del RUC del
establecimiento con su respectiva dirección y
actividad.
-Copia del pago de Predios Urbanos o Planilla
de servicio básico de agua.
- Copia de Uso de Suelo.
-Personalmente, adjuntar copia de la cédula de
ciudadanía.
-Terceras personas: Autorización por escrito para
la persona que realizará el trámite adjuntando
fotocopia de las cédulas de ciudadanía de quién
autoriza y del autorizado.
Fuente: Realizado por las autoras con sustento en (Guayaquil B. C., 2017)
28
CAPÍTULO III
3.1 Aspectos Metodológicos
Para la realización de este proyecto investigativo se aplica el método descriptivo, que
detalla las características importantes acerca del objeto de estudio que corresponde a los
procesos administativos del personal del negocio MORELEC dedicado al mantenimiento y
reparación de equipos industriales, la descripción detallada de los componentes, a través de
visitas de campo, que permitieron levantar la información más relevante de la gestión del
talento humano desarrollada en la unidad de estudio.
3.2 Población y muestra
Para realizar esta investigación fue necesario obtener una población las cuales algunos
autores mencionan que:
(Sampieri, 2014) “Población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones o elementos (personas, instituciones o cosas) involucradas en la
investigación”.
(Sampieri, 2014) “Muestra Subgrupo de la población del cual se recolectan los datos y
debe ser representativo de ésta”.
En la actualidad el negocio MORELEC posee 5 trabajadores recurrentes, lo cual representa
la población objeto de nuestro estudio, la misma que será tomada en su totalidad como muestra
para la aplicación de la entrevista y observaciones, ya que de acuerdo a (Arias, 2012) “si la
población, por número de unidades que la integran, resulta accesible en su totalidad, no será
necesario extraer una muestra. En consecuencia, se podrá investigar u obtener datos de toda la
población objetivo”.
29
Para comprobar la muestra de 5 personas la cual responde a los trabajadores recurrentes,
se empleará la fórmula para estimar el tamaño de una muestra representativa, como método de
comprobación de que el tamaño de nuestra muestra resultará igual al tamaño de la población.
3.3 Fuentes de Recolección de Investigación
En este proyecto se utilizó fuentes de recolección de datos para la investigación tales
como las que menciona el escritor Cerda en uno de sus libros:
Fuentes primarias: Basándose en este tipo de fuente se obtuvo la información del negocio
MORELEC por medio de una entrevista a su dueño y de la observación en su lugar de labores,
esto permitió que se conozca cómo es su situación actual, así como obtener una visión clara,
específica y real de cómo ha ido realizando sus actividades en el tiempo que lleva prestando
servicios a empresas.
Fuentes secundarias: En este tipo de fuente se tomó información de las diferentes teorías
y conceptos que dirigen y reorganizan procesos actuales vinculados con el personal en las
actividades de la organización para proponer una estructuración en el proceso de la
administración del personal y como modelo a seguir para para generar optimización de recursos
en el negocio MORELEC.
3.3.1 Técnicas de Investigación
Las técnicas metodológicas actúan como fuente de información de manera inmediata, de
acuerdo con el objeto de estudio de esta investigación mencionados anteriormente se utilizaron
las siguientes técnicas para el levantamiento de datos que sirvieron de aporte teórico y práctico
para identificar los principales problemas de administración del personal en los que se
encuentra MORELEC.
• Entrevista: Según (Sampieri, Fernández, & Baptista, 2006) “una entrevista tiene como
objetivo recopilar información sobre la investigación, bajo una estructura particular de
30
preguntas y respuestas”. Las entrevistas que se realizaron en esta investigación fueron
directas y las preguntas que se formularon de tipo abiertas, asimismo las respuestas que se
obtuvieron de la empresa cuya información beneficia a ambas partes, dado que se conoció
la realidad y los problemas que tiene la empresa para plantear la propuesta de mejora de
administración de talento humano.
• Observación: Para (Bernal, 2010) “La observación permite obtener información directa y
confiable, siempre y cuando se haga mediante un procedimiento sistematizado y muy
controlado”. A través de esta técnica se adquirió datos subjetivos y claros para el
diagnóstico que facilitó la identificación de las funciones a realizarse en los procesos
formales administrativos del personal en MORELEC. El tipo de la observación fue
personal-directa.
• Revisión Bibliográfica: (Rodríguez M. , 2013) indica que “la investigación bibliográfica
es un proceso sistemático y secuencial de recolección, selección, clasificación, evaluación
y análisis de contenido del material empírico impreso y gráfico, físico y/o virtual”.
Mediante esta técnica se logró el desarrollo de esta investigación a partir de consultas
necesarias que sirvieron de soporte para la realización del proyecto.
3.4 Diagnóstico de la Recolección de Datos
Como se mencionó en los datos iniciales de este trabajo, la Empresa MORELEC consta
de un gerente o dueño, cuatro técnicos, es decir cinco trabajadores, ellos constituyen la
población meta investigada, mencionada empresa es dedicada a la instalación, mantenimiento
y reparación de equipo industrial los cuales proporcionaron datos de la realidad circundante,
para este estudio, demostrando como es la administración actual carente de Estructura
Organizacional, encontrándose como un problema que no permite el desarrollo del Talento
Humano en la empresa.
31
Para poder observar prácticas adecuadas en la organización de un personal de trabajo del
tipo de negocio de instalación, mantenimiento y reparación de equipo industrial, se procedió a
entrevistar y observar al personal de cinco empresas (Gerentes Generales y Técnicos
Electricistas). Para levantar datos relacionados a mejores prácticas con el propósito de contar
con un referente idóneo que aplique los métodos administrativos y que le hayan servido como
crecimiento y guía en su empresa. De esta manera contar con posibles soluciones para la mejora
de procesos administrativos del personal en el negocio MORELEC.
3.5 Análisis de las Observaciones y Entrevistas
3.5.1 Análisis de la Entrevista a MORELEC
La entrevista estuvo compuesta de nueve preguntas abiertas comprendidas en el
Instrumento Nº1 para la recolección de información las mismas que fueron realizadas de forma
directa al Gerente o Dueño del negocio MORELEC.
A continuación, se detalla el resultado de la entrevista:
Entrevista al Gerente de la empresa MORELEC.
1. ¿El personal que conforma su empresa o negocio, labora bajo relación de
dependencia mediante un contrato a plazo fijo o prueba? ¿Por qué?
No, es eventual porque los trabajos los realizo un par de horas en la mañana y los fines
de semana.
2. ¿Cuál es el tiempo de contratación frecuente en los empleados de la organización?
Puede ser diario, de acuerdo al tiempo que tome terminar el trabajo.
3. Para contar con personal técnico en su institución ¿qué proceso de reclutamiento
y selección del personal aplica en su institución?
Ninguno. Trabajan conmigo conocidos o familiar que tenga el conocimiento de lo que
realizo.
4. ¿Entre las estrategias para potencializar a los empleados están, seminarios,
talleres, cursos o programas educativos, cuál de ellos aplica en su institución y con
qué fin y con qué periosidad?
Ninguno.
32
5. ¿Cree que su institución ayuda al cumplimiento de los objetivos profesionales de
sus empleados?
Puede ser, porque siempre se aprende y les puede servir más adelante.
6. Entre las políticas organizacionales están: contar con organigrama, mapa de
competencias, etc. ¿qué políticas organizacionales aplica a su institución y por
qué?
No contamos con políticas organizacionales, es una empresa pequeña.
7. ¿Las funciones específicas de los empleados constan en un manual de funciones o
documento afín?, ¿Los empleados tienen conocimiento de este manual?
No poseo manual de funciones.
8. Los empleados desempeñan sus funciones en atención a un plan de acción
establecido por en la institución, ¿explique si su empresa cuenta con objetivos,
actividades, resultados esperados lo cual constituye un plan de acción?
No.
9. ¿Posee su empresa todos los documentos legales para su funcionamiento? ¿Cuáles
son los documentos legales que avalan el funcionamiento de su negocio o empresa?
Si, tengo RUC y hago las declaraciones pertinentes como IVA e impuesto a la renta.
Luego de realizar la entrevista al Gerente o Dueño de MORELEC es muy notorio que la
empresa no posee procesos de la administración del personal ni de otro tipo, aunque a pesar de
estos parámetros encontrados el negocio si es responsable con sus deberes tributarios, el
negocio posee su RUC y factura a todos sus clientes.
Sus conocimientos administrativos denotan carencia debido a que se han manejado en todo
el tiempo de servicio brindando a sus clientes de una forma empírica y esta solo les ha permitido
mantenerse en su mercado, pero no les ha permitido crecer financieramente.
3.5.2 Análisis de la Ficha de Observación
3.5.2.1 Observación Gerente y técnicos de MORELEC
La observación fue dirigida hacia el Gerente o Dueño y a los cuatro técnicos del negocio
MORELEC con la ayuda del Instrumento Nº.2 para la recopilación de información. Se realizó
33
cuando ellos se desarrollaban en su campo laboral. La observación es propicia para adquirir
una visión real del ambiente laboral que tiene el negocio.
A continuación, se muestra el cuadro con la observación realizada a la gerencia y al
entorno laboral.
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en el Instrumento Nº2 realizado al Gerente y los técnicos de MORELEC.
Figura 7. Ficha de observación a la gerencia y al entorno laboral de MORELEC
El negocio denota potencial como resultado de la observación, debido a que existe un buen
trabajo en equipo con sus colaboradores de parte de su superior o dueño. Él es muy empático
con sus técnicos tiene don de mando y sobre todo es líder, los impulsa a conseguir su objetivo.
ASPECTO A
OBSERVAR
SI NO OBSERVADO
El organigrama deberá
estar en un lugar visible. X No se encuentra visible el organigrama.
Relacionado a escuchar
preocupaciones y
sugerencias de sus
empleados,
¿Está presto a escuchar
preocupaciones y
sugerencias de sus
empleados?
x
Se observó que:
“Se le acercó un técnico a sugerirle sobre comprar
un cable para reemplazarlo porque lo considera
necesario el acepto el cambio basado en su
sugerencia”.
Conductas apropiadas en
el trato personal con
quienes le rodean
¿Da buen ejemplo y se
comporta de modo
responsable?
x
Denotaba compromiso con su trabajo y estuvo
muy pendiente del trabajo que se estaba realizando
en la locación de la labor.
Demuestra con su
ejemplo actitudes o
mensaje motivacionales
¿Motiva e inspira a sus
empleados a culminar el
proyecto que están
realizando?
x
Expresaba palabras de apoyo como “Ya falta poco
muchachos”, él estaba muy involucrado al igual
que ellos en hacer su trabajo.
Demuestra con su
ejemplo actitudes
relacionadas a ponerse en
el lugar del otro
¿Su actitud es empática?
X
Se notaba que tenía muy buena relación con su
equipo de trabajo, su comunicación era muy fluida.
Demuestra con su
ejemplo actitudes de
responsabilidad y
cumplimiento del
horario de trabajo:
¿Qué tiempo que pasa
en su lugar de trabajo?
Él estuvo en el lugar de labores la hora que
permanecimos observando en su lugar de negocio.
34
3.5.2.2 Observación a técnicos de MORELEC
Esta observación se dio en el sitio donde laboraban los cuatro técnicos de MORELEC,
consiguiendo así una visión real del trabajo y desempeño de cada uno de ellos.
Para poder concluir con la observación se le dio como nombre de identificación a cada uno
de los cuatro técnicos observados en MORELEC, de la siguiente manera:
TECNICO A = Daniel Morán
TECNICO B= Jaime Morán
TECNICO C= José Córdova
TECNICO D= Javier Morán
Seguido se muestra el cuadro realizado que agrupa el análisis de la entrevista de los 4
técnicos de MORELEC.
35
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en el Instrumento Nº3 realizado a los técnicos de MORELEC.
Figura 8. Cuadro de observación a técnicos de MORELEC
En la mayoría de las observaciones que se realizaron se percibió que los técnicos de MORELEC poseen actitudes positivas en la ejecución de
sus tareas.
ASPECTO A
OBSERVAR
TECNICO A TECNICO B TECNICO C TECNICO D
OBSERVADO SI NO SI NO SI NO SI NO
En su comportamiento y
desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que desempeña?
X
X
X
X
Los técnicos observados denotan efectivamente agrado
al momento en el que desempeñar sus actividades
laborales.
En sus relaciones
laborales, ¿Se comunica
con sus compañeros de
labores?
X
X
X
X
Todos los técnicos se observaron muy comunicativos el
uno con el otro, su compañerismo era muy notorio.
En su actitud laboral ¿Es
entusiasta en las
actividades que realiza?
X
X
X
X
La mayoría de los técnicos son entusiastas, lo suficiente
para realizar su trabajo.
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
X
X
X
X
Todos fueron muy atentos y presto a atender las
sugerencias y disposiciones de su jefe, denotan ser
personas comprometidas y accesibles.
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere trabajar
con otras personas o
solo?
X
X
X
X
En la mayoría se notó trabajo en equipo demostrando
que se sienten cómodos trabajando como unidad.
36
3.5.3 Análisis de entrevistas a empresas externas
3.5.3.1 Análisis de las Entrevistas a cinco empresas externas
Objetivo: Conocer el tipo de Organización y de administración del talento humano en la
empresa que dirigen para identificar las mejores prácticas.
Las preguntas fueron realizadas a cinco empresas usando el Instrumento Nº1 con el fin
de conocer políticas organizacionales en relación al trato que brinda a sus trabajadores. Es
importante mencionar que los nombres de las personas de cada empresa externa que tuvieron
el agrado de brindar colaboración con este proyecto de investigación son presentados debido a
que aceptaron que sean publicadas sus identidades, así mismo sus fotos que sirven de sustento
en cuanto al levantamiento de datos.
Nombre de las empresas:
POWERTAD S.A
HECTROMET S.A
CEASTUMA S.A
ELECTROLEG S.A
SURMAQ S.A
Para objeto facilitador de análisis de información se le dio un nombre de identificación a cada
una.
Preguntas 1:
¿El personal que conforma su empresa o negocio, labora bajo relación de dependencia
mediante un contrato a plazo fijo o prueba? ¿Por qué?
Preguntas 2:
¿Cuál es el tiempo de contratación frecuente en los empleados de la organización?
Preguntas 3:
Para contar con personal técnico en su institución ¿qué proceso de reclutamiento y
selección del personal aplica en su institución?
Preguntas 4:
¿Entre las estrategias para potencializar a los empleados están, seminarios, talleres, cursos
o programas educativos, cuál de ellos aplica en su institución y con qué fin y con qué
peridiosidad?
37
Preguntas 5:
¿Cree que su institución ayuda al cumplimiento de los objetivos profesionales de sus
empleados?
Preguntas 6:
Entre las políticas organizacionales están: contar con organigrama, mapa de competencias,
etc. ¿Qué políticas organizacionales aplica a su institución y por qué?
Preguntas 7:
¿Las funciones específicas de los empleados constan en un manual de funciones o
documento afín?, ¿Los empleados tienen conocimiento de este manual?
Preguntas 8:
Los empleados desempeñan sus funciones en atención a un plan de acción establecido por
en la institución, ¿explique si su empresa cuenta con objetivos, actividades, resultados
esperados lo cual constituye un plan de acción?
Preguntas 9:
¿Posee su empresa todos los documentos legales para su funcionamiento? ¿Cuáles son los
documentos legales que avalan el funcionamiento de su negocio o empresa?
38
Preguntas
POWERTAD
S.A
HECTROMET
S.A
CEASTUMA
S.A
ELECTROLEG
S.A
SURMAQ S.A
RESULTADO DE
ENTREVISTAS
Preguntas 1
Contrato fijo y sus
beneficios por ley.
Contrato fijo y sus
beneficios por ley.
Contrato fijo y sus
beneficios por
ley.
Contrato fijo y sus
beneficios por ley.
Contrato indefinido y
sus beneficios por ley.
Las empresas proceden de acuerdo
a la ley.
Preguntas 2
Contrato fijo Contrato fijo Contrato fijo Contrato fijo Contrato indefinido La mayoría de las empresas
contratan a sus empleados
mediante un contrato fijo.
Preguntas 3
Mediante
multitrabajos.
Se comunican con
el aspirante y se
entrevista con
RRHH
Publicaciones
online.
Referencias de
empleados
Publicaciones
online.
Mediante multitrabajos.
La mayoría utiliza páginas de
empleo para hacer las
contrataciones.
Preguntas 4
Cursos
Capacitación.
Cuando se
amerite.
Talleres.
Cuando se amerite.
Cursos.
Al ingreso y
transcurso, en
caso de
solicitarse.
Cursos online.
Cuando se amerite.
Cursos en la Cámara de
Comercio de Guayaquil.
Cuando se aperturan.
Todos usan medios de
capacitación, pero no poseen un
tiempo específico para este.
Preguntas 5
Piensa que sí.
Brinda
posibilidades de
ascenso y
posibilidades de
estudio.
Piensa que sí.
Posibilidades de
estudio.
Piensa que sí.
Posibilidades de
estudio.
Piensa que sí.
Brinda posibilidades
de ascenso y
posibilidades de
estudio.
Piensa que sí.
Brinda posibilidades de
ascenso y posibilidades
de estudio.
La mayoría de las empresas
respondieron si, debido a que
brinda oportunidades de estudio y
ascenso.
Preguntas 6 Organigrama,
manual de
funciones,
políticas internas.
Organigrama,
manual de
funciones, políticas
internas.
Organigrama,
manual de
funciones,
políticas internas.
Organigrama,
manual de funciones,
políticas internas.
Organigrama, manual de
funciones, políticas
internas.
Todas poseen políticas
organizacionales respectivas que
ayudan a guiar a sus colaboradores.
39
Preguntas 7 Constan en el
manual de
funciones.
Se le da la copia
de su manual.
Constan en el
manual de
funciones.
Se le da la copia de
su manual.
Constan en el
manual de
funciones.
Se le da la copia
de su manual.
Constan en el
manual de funciones.
Se le da la copia de
su manual.
Constan en el manual de
funciones.
Se le da la copia de su
manual.
Todas poseen el manual de
funciones y sus empleados tienes
conocimiento de este.
Preguntas 8 Manejan
objetivos.
Se controlan y
evalúan los
resultados.
Manejan objetivos.
Se controlan y
evalúan los
resultados.
Manejan
objetivos.
Se controlan y
evalúan los
resultados.
Manejan objetivos.
Se controlan y
evalúan los
resultados.
Manejan objetivos.
Se controlan y evalúan
los resultados.
Poseen objetivos a cumplir que
permite evaluar su desarrollo en
distintos periodos.
Preguntas 9 Posee
documentos.
Permiso de
funcionamiento,
RUC,
Constitución de la
compañía y todos
los documentos
por ley.
Posee documentos.
Permiso de
funcionamiento,
RUC, Constitución
de la compañía y
todos los
documentos por
ley.
Posee
documentos.
Permiso de
funcionamiento,
RUC,
Constitución de la
compañía y todos
los documentos
por ley.
Posee documentos.
Permiso de
funcionamiento,
RUC, Constitución
de la compañía y
todos los
documentos por ley.
Posee documentos.
Permiso de
funcionamiento, RUC,
Constitución de la
compañía y todos los
documentos por ley.
Todas las empresas poseen los
documentos necesarios para su
funcionamiento.
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en el Instrumento Nº1 realizado a los gerentes de empresas Externas.
Figura 9. Cuadro de análisis de las cinco entrevistas externas
Las empresas entrevistadas poseen una organización formal y estructurada que permite a cada colaborador desarrollarse profesionalmente, es
decir mantienen todos los documentos pertinentes para su funcionamiento brindándoles a sus empleados estabilidad laboral.
40
3.5.3.2 Análisis de la observación a la gerencia y al entorno laboral
La observación a la gerencia y entorno laboral se dio en su lugar de labores permitiendo
obtener una visión específica de la relación entre el superior y sus colaboradores.
Esta observación se hizo con el Instrumento no. 2: Ficha de observación a la gerencia y al
entorno laboral.
Nombre de las empresas:
POWERTAD S.A
HECTROMET S.A
CEASTUMA S.A
ELECTROLEG S.A
SURMAQ S.A
Seguido se muestra el cuadro consolidado de las observaciones a las cinco empresas
mencionadas anteriormente.
ASPECTO A
OBSERVAR
POWERTAD
S.A
HECTROMET
S.A
CEASTUMA
S.A
ELECTROLEG
S.A
SURMAQ
S.A
SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
El organigrama
deberá estar en
un lugar visible.
X X X X X
Relacionado a
escuchar
preocupaciones
y sugerencias de
sus empleados,
¿Está presto a
escuchar
preocupaciones
y sugerencias de
sus empleados?
X
X
X
X
X
Conductas
apropiadas en el
trato personal
X
X
X
X
X
41
con quienes le
rodean
¿Da buen
ejemplo y se
comporta de
modo
responsable?
Demuestra con
su ejemplo
actitudes o
mensaje
motivacionales
¿Motiva e
inspira a sus
empleados a
culminar el
proyecto que
están
realizando?
X X X X X
Demuestra con
su ejemplo
actitudes
relacionadas a
ponerse en el
lugar del otro
¿Su actitud es
empática?
X X X X
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en el Instrumento Nº2 realizado a Gerentes y Técnicos de las empresas Externas.
Figura 10. Cuadro de análisis de observación a las empresas externas
En las observaciones realizadas a las cinco empresas externas tanto como al Gerente o
dueño, así como a sus técnicos se observó que todas muestran su organigrama como objeto de
visualización para sus trabajadores, en la mayoría de las empresas los jefes demostraron estar
dispuestos a responder preocupaciones o dudas de sus empleados. Los jefes mostraron buen
comportamiento y profesionalismo en el momento de la observación y también estuvo
preguntándoles a menudo si tenían algún inconveniente.
42
3.5.3.3 Análisis de Observación a los técnicos de las cinco empresas externas
Para observar mejores prácticas adecuadas en la organización de un personal de trabajo
del tipo de negocio de instalación, mantenimiento y reparación de equipo industrial, se procedió
observar al personal técnico de cinco empresas externas con estructura organizacional usando
el Instrumento Nº.3 como apoyo de recopilación de información.
Para poder concluir con la observación se le dio un nombre de identificación a cada uno
de los tres técnicos observados en cada una de las siguientes empresas:
EMPRESA IDENTIFICACIÓN TÉCNICOS
POWERTAD S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
HECTROMET S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
CEASTUMA S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
ELECTROLEG S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
SURMAQ S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
Las preguntas fueron realizadas con el fin de conocer cómo se relaciona y el trato de los
trabajadores en el momento de desempeñar sus actividades.
Preguntas 1:
En su comportamiento y desempeño de sus funciones:
¿Denota agrado en el trabajo que desempeña?
Preguntas 2:
En sus relaciones laborales, ¿Cómo se comunica con sus compañeros de labores?
Preguntas 3:
En su actitud laboral ¿Es entusiasta en las actividades que realiza?
Preguntas 4:
¿Cómo responde a las órdenes de su jefe?
Preguntas 5:
En cuanto al trabajo en equipo ¿Prefiere trabajar con otras personas o solo?
43
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en Instrumento Nº3 realizado a técnicos de PROWERTAB S.A
Figura 11. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa PROWERTAB S.A
.
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en Instrumento Nº3 realizado a técnicos de HECTROMET S.A
Figura 12. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa HECTROMET S.A
A OBSERVAR POWERTAB S. A
TÉCNICO A TÉCNICO B TÉCNICO C
SI NO SI NO SI NO
En su comportamiento y
desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que desempeña?
X
X
X
En sus relaciones
laborales, ¿Se comunica
con sus compañeros de
labores?
X
X
X
En su actitud laboral ¿Es
entusiasta en las
actividades que realiza?
X
X
X
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
X
X
X
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere trabajar
con otras personas o
solo?
X
X
X
A OBSERVAR HECTROMET S.A
TÉCNICO A TÉCNICO B TÉCNICO C
SI NO SI NO SI NO
En su comportamiento y
desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que desempeña?
X
X
X
En sus relaciones
laborales, ¿Se comunica
con sus compañeros de
labores?
X
X
X
En su actitud laboral ¿Es
entusiasta en las
actividades que realiza?
X
X
X
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
X
X
X
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere trabajar
con otras personas o
solo?
X
X
X
44
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en Instrumento Nº3 realizado a técnicos de CEASTUMA S.A
Figura 13. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa CEASTUMA S.A
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en Instrumento Nº3 realizado a técnicos de ELECTROLEG S.A
Figura 14. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa ELECTROLEG
S.A
A OBSERVAR CEASTUMA S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
SI NO SI NO SI NO
En su comportamiento y
desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que desempeña?
X
X
X
En sus relaciones
laborales, ¿Se comunica
con sus compañeros de
labores?
X
X
X
En su actitud laboral ¿Es
entusiasta en las
actividades que realiza?
X
X
X
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
X
X
X
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere trabajar
con otras personas o
solo?
X
X
X
A OBSERVAR
ELECTROLEG S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
SI NO SI NO SI NO En su comportamiento y
desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que desempeña?
X
X
X
En sus relaciones
laborales, ¿Se comunica
con sus compañeros de
labores?
X
X
X
En su actitud laboral ¿Es
entusiasta en las
actividades que realiza?
X
X
X
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
X
X
X
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere trabajar
con otras personas o
solo?
X
X
X
45
Fuente: Elaborado por las autoras con sustento en Instrumento Nº3 realizado a técnicos de SURMAQ S.A
Figura 15. Cuadro de análisis de la observación a técnicos en la empresa SURMAQ S.A
3.5.3.4 Consolidación de observaciones a empresas externas
Las observaciones realizadas a los técnicos de las cinco empresas externas como aporte a
mejores prácticas mostraron que en la mayoría de sus colaboradores tienen buenas actitudes al
momento de desempeñarse, así también mantienen una comunicación efectiva con sus demás
compañeros, responden amablemente a las sugerencias de su jefe y se involucran en hacer un
buen trabajo en equipo. Todos estos factores contribuyen a un clima laboral agradable y
propicio para desempeñarse en la empresa.
A OBSERVAR
SURMAQ S.A
TECNICO A TECNICO B TECNICO C
SI NO SI NO SI NO
En su comportamiento
y desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que
desempeña?
X
X
X
En sus relaciones
laborales, ¿Se
comunica con sus
compañeros de
labores?
X
X
X
En su actitud laboral
¿Es entusiasta en las
actividades que realiza?
X
X
X
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
X
X
X
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere
trabajar con otras
personas o solo?
X
X
X
46
3.6 Análisis de los resultados
A través de la entrevista y observación realizada al negocio MORELEC se percibió que la
empresa no posee procesos de la administración del personal ni de otro tipo. No existe una
administración ni roles específicos, el dueño o gerente es quien realiza todo el trabajo y
responde a los problemas que se susciten en el proceso de algún contrato.
A pesar de no tener ningún tipo de proceso, el negocio mantiene contratos y le permite
seguir adquiriendo experiencia. En las observaciones ejecutadas todo el equipo de trabajo
demuestra compromiso, amabilidad, responsabilidad y conocimiento en su área de labores.
Debido a que MORELEC no posea procesos formales ni una correcta administración del
personal lo debilita y retrasa su crecimiento impidiéndole expandirse a nivel nacional, puesto
que no tiene responsabilidades ni roles específicos.
En las entrevistas y observaciones realizadas a las empresas externas tales como: Powertad
S.A, Hectromet S.A, Ceastuma S.A, Electroleg S.A, Surmaq S.A existe una constante y esta
muestra que todas las empresas poseen procesos formales y de administración del personal
tales como políticas organizacionales, organigrama, manual de funciones, entre otras.
En cada una de las empresas mencionadas anteriormente se plantean objetivos los cuales
tienen seguimiento para posteriormente ser analizados y así evaluar el rendimiento de estas,
permitiéndoles realizar planes de contingencia en caso de presentarse incertidumbres.
Así también, cada colaborador de estas empresas posee roles y responsabilidades
específicos a las cuales deberá responder en caso de presentarse inconvenientes.
47
CAPÍTULO IV
4.1 Propuesta
A través de los resultados que refleja esta investigación se plantea la Propuesta de Mejora
de Procesos de la Administración del Personal en la Empresa “MORELEC” ubicada en la
ciudad de Guayaquil, la misma que consiste en diseñar las Políticas Organizacionales que
permitan la mejora de los procesos, en este contexto se planteará: un manual de funciones
describiendo los puestos, y un diccionario de competencias; resultado del análisis de la realidad
actual de la empresa y como estructurarla de mejor forma.
4.2 Justificación de la Propuesta
El negocio MORELEC se ha mantenido trabajando a lo largo del tiempo en lo relacionado
con la reparación, mantenimiento e instalación de equipos eléctricos, el contar con personal
eventual no ha favorecido sus necesidades laborales en su totalidad, porque la ganancia debe
ajustarse de acuerdo a cada contrato que se presente en un periodo de tiempo determinado
manteniéndose en un punto de equilibrio.
Mediante la prestación de servicios MORELEC logra obtener beneficios, pero al no tener
procesos formales que ayuden a identificar las actividades de cada personal permite que el
negocio no pueda generar la optimización de recursos que contribuya al progreso pleno del
mismo.
La situación en la que se encuentra MORELEC conlleva a que se aplique una nueva
estructuración en cuanto al manejo del personal y lo que se relaciona al Talento Humano que
brinde estabilidad a la empresa siendo la base fundamental que favorecerá a MORELEC.
Esta herramienta de mejora en los procesos administrativos del personal es de suma
importancia para lograr las exigencias de MORELEC. A su vez las capacidades, habilidades y
48
destrezas que son aplicadas en la empresa que tiene como propósito brindar un óptimo servicio
a los clientes y con ello mejorar su calidad de emprendimiento.
4.3 Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Aportar al crecimiento de la empresa MORELEC por medio de la administración del personal
permitiendo potencializar el Talento Humano como factor de optimización de recursos.
Objetivos Específicos
A. Plantear un modelo de estructura organizacional que permita la efectividad en sus
procesos.
B. Diseñar un manual de funciones que favorezca a la administración del Talento Humano.
C. Lograr que la propuesta sea aplicable y sostenible en el tiempo.
4.4 Políticas Organizacionales
4.4.1 Manual de Funciones
(Gómez Ceja, 1997) Indica que, “el manual de funciones es un documento en donde se
describen las actividades que se deben de seguir en cada uno de los puestos de la organización”.
El manual de funciones en el negocio MORELEC servirá de guía para evitar las
ineficiencias y faltas de coordinación, ayudando en el proceso de comunicación, integración y
desarrollo.
49
Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 16. Manual De funciones Gerente General
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Manual de Funciones
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
I. Información Básica
1. Cargo Gerente General
2. Departamento Gerencia
3. Cargo al que reporta Ninguno
4. Subordinados Director de Talento Humano,
Administrador, Jefe Servicio Técnico.
II. Objetivo del cargo
Orientar estratégicamente la gestión de la organización y supervisar todos los
departamentos. Definir las políticas y directrices generales para la administración del
Talento Humano y los recursos económicos y financieros, técnicos y tecnológicos,
asegurando su utilización en condiciones de costo, beneficio, oportunidad y productividad,
con el propósito de lograr resultados óptimos.
III. Funciones y Responsabilidades
• Diseñar las políticas administrativas, los proyectos corporativos, negocios y
presupuestos.
• Dirigir el régimen interno y su administración, cuidando que sus actividades se
efectúen de conformidad con la ley pertinente.
• Separar y reemplazar el personal subalterno y autorizar la contratación de los
funcionarios que sean pertinentes para el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
• Velar por el cumplimiento de las metas y objetivos.
• Proporcionar a todo el personal las condiciones apropiadas para su trabajo,
promoviendo y motivando su permanencia en la organización.
IV. Requisitos Mínimos del Puesto
1. Estudios Título en Administración, Derecho,
Comunicaciones, Ingenierías o carreras afines.
2. Experiencia Un (1) año de Experiencia en el ámbito
requerido.
3. Habilidad Cognitivas, Laborales, del Pensamiento,
Social.
50
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Manual de Funciones
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
I. Información Básica
1. Cargo Director de Talento Humano
2. Departamento Talento Humano
3. Cargo al que reporta Gerente General
4. Subordinados Ninguno
II. Objetivo del cargo
Planear, coordinar, ejecutar y controlar todos los procesos y procedimientos relacionados
con la gestión del Talento Humano, contribuyendo a la existencia de un clima laboral
apropiado y generador de mejores niveles de productividad personal e institucional.
III. Funciones y Responsabilidades
• Liderar el diseño, organización, ejecución y control de planes, programas y
proyectos generados en la dependencia y velar por la adecuada aplicación de las
normas y procedimientos vigentes.
• Aplicar conocimientos, principios y técnicas de su disciplina académica para lograr
los fines de la Dependencia.
• Apoyar y dar a conocer las políticas organizacionales, mediante la utilización de
los medios de comunicación internos.
• Contribuir a asegurar una mejor integración y sinergia entre las dependencias y
servicios internos.
• Promover y dar trámite a asuntos de diferente índole.
• Estudiar, evaluar y conceptuar acerca de los asuntos que son competencia de la
Dependencia, de acuerdo con las normas preestablecidas.
• Liderar el análisis, revisión, evaluación y control de los sistemas y procedimientos
de la Dependencia, para procurar su efectividad.
• Administrar adecuadamente los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
• Presentar con regularidad al Jefe de la Dependencia los informes de gestión, que
dan cuenta del avance logrado frente a las metas aprobadas en los planes de acción.
• Establecer las directrices en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo, y velar
por su implementación en todos los departamentos.
• Estimular la participación activa de su Talento Humano en los programas de
formación y bienestar social y laboral.
• Llevar a cabo el desarrollo de procesos de selección, inducción y formación
tendientes a desarrollar las competencias de un Talento Humano adecuado.
• Diseñar, revisar y dar seguimiento a la estructura salarial.
IV. Requisitos Mínimos del Puesto
1. Estudios Ingeniero Eléctrico, Ingeniero Industrial o
carreras a fin.
2. Experiencia Un (1) año de Experiencia en el ámbito
requerido.
51
3. Habilidad Cognitivas, Laborales, del Pensamiento,
Social. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 17. Manual de funciones del Director de Talento Humano
INSTALACION, MANTENIMIENTO
Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL
MORELEC
Manual de Funciones
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
I. Información Básica
1. Cargo Administrador
2. Departamento Administrativo
3. Cargo al que reporta Gerente General
4. Subordinados Ninguno
II. Objetivo del cargo
Controlar las actividades de administración de la empresa, elaborando e interpretando
herramientas contables que permitan un apropiado manejo de los recursos financieros.
III. Funciones y Responsabilidades
• Lleva registro y control administrativo del presupuesto asignado.
• Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar.
• Realiza transferencias y demás trámites para la cancelación de cuentas.
• Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y gastos administrativos.
• Tramita órdenes de servicio de mantenimiento y reparaciones necesarias.
• Tramita las liquidaciones de impuesto y cualquier otro asunto del régimen
tributario.
• Tramita o verifica los viáticos.
• Lleva registro y control de proveedores.
• Lleva el control de los bienes y materiales de la organización.
• Vela por el cumplimiento de la normativa legal vigente.
• Lleva el control y administra los fondos de trabajo y/o caja chica.
• Elabora y hace seguimiento a las órdenes de pago.
• Rinde cuentas ante los entes controladores.
• Solicita presupuestos a empresas comerciales.
• Redacta documentos y memoranda en general.
• Lleva el control de contratos adquiridos por la organización
• Participa en la implementación de sistemas contables, financieros y administrativos.
• Cumple con las normas y procedimientos de higiene y seguridad integral,
establecidos por la organización.
• Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
• Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
IV. Requisitos Mínimos del Puesto
52
1. Estudios Ingeniero comercial, Ingeniero en Gestión
Empresarial o carreras a fin.
2. Experiencia Un (1) año de Experiencia en el ámbito
requerido.
3. Habilidad Cognitivas, Laborales, del Pensamiento,
Social. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 18. Manual de funciones del Administrador
INSTALACION, MANTENIMIENTO
Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Manual de Funciones
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
I. Información Básica
1. Cargo Jefe Servicio Técnico
2. Departamento Servicio Técnico Eléctrico
3. Cargo al que reporta Gerente General
4. Subordinados Técnicos Electricistas
II. Objetivo del cargo
Planificar, coordinar y supervisar asignaciones de trabajo del departamento de Servicio
Técnico Eléctrico. Distribuir los materiales y herramientas necesarias para la ejecución de
los trabajos. Confecciona presupuesto y planos eléctricos de remodelaciones y registros
nuevos.
III. Funciones y Responsabilidades
• Planifica semanalmente el trabajo del Departamento de Servicios Técnico
Eléctrico.
• Clasifica las órdenes de trabajo y las distribuye entre el personal a su cargo.
• Visita los lugares de trabajo que fueron asignados sus subordinados.
• Verifica que el trabajo se realice con precisión y sugiere correctivos, si se requiere.
• Confecciona presupuestos y planos eléctricos de proyectos nuevos y
remodelaciones.
• Según los requerimientos de las unidades administrativas o académicas que llegan a
la sección para proyectos de reformas.
• Retira de proveedores y distribuye diariamente los materiales necesarios para
atender las requisiciones de trabajo.
• Solicita las requisiciones para el retiro de materiales.
• Distribuye los materiales requeridos según el listado de materiales entregados con
la requisición.
• Distribuye diariamente las herramientas y equipos necesarios para cumplir con las
asignaciones.
• Entrega a cada subordinado las herramientas necesarias para su labor diaria.
• Vigila que el personal cumpla con su horario, normas de permisos, etc.
• Registra la asistencia diaria del personal técnico.
53
• Envía al Departamento Administrativo y de Recursos Humanos el registro
quincenal de la asistencia del personal.
• Verifica y hace inspecciones semanales para el mantenimiento preventivo de los
sistemas eléctricos y de iluminación de las instalaciones.
• Verifica las condiciones de los sistemas eléctricos en las distintas empresas a las
que se brinda el servicio.
• Elabora eventualmente pedidos de materiales eléctricos para tener en existencia en
bodega.
• Verifica las existencias de materiales en bodega.
• Solicita materiales mediante correo de requerimiento al Departamento
Administrativo.
• Visita al área donde se encuentran trabajando para comprobar que el trabajo se
efectúa de acuerdo a los requerimientos establecidos.
• Evalúa constantemente el desempeño del personal a su cargo.
• Registra y compara semanalmente las tareas asignadas con los resultados obtenidos.
• Consolida trimestralmente los resultados obtenidos y se los presenta a cada
funcionario a su cargo para establecer los correctivos o reafirmar la labor,
registrando lo conversado.
• Organiza las jornadas en cuanto a intensidad, contenido, fecha y métodos a usar.
• Capacita al personal en cuanto a procesos de trabajo y técnicas innovadoras del
oficio.
IV. Requisitos Mínimos del Puesto
1. Estudios Ingeniero Eléctrico, Ingeniero Industrial o
carreras a fin.
2. Experiencia Un (1) año de Experiencia en el ámbito
requerido.
3. Habilidad Cognitivas, Laborales, del Pensamiento,
Social. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 19. Manual de funciones del Jefe Servicio Técnico
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Manual de Funciones
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
I. Información Básica
1. Cargo Técnico Electricista
2. Departamento Servicio Técnico Eléctrico
3. Cargo al que reporta Gerente General
4. Subordinados Ninguno
II. Objetivo del cargo
Realizar todas las actividades tales como mantenimiento, reparación e instalación de
equipos industriales o cableado eléctrico cumpliendo eficazmente con la labor destinada.
III. Funciones y Responsabilidades
54
• Aplicar los diseños eléctricos de acuerdo al equipo industrial.
• Implementar y ejecutar los diseños eléctricos en el equipo industrial competente.
• Mantenimiento preventivo y correctivo del equipo industrial.
• Coordinar y controlar las actuaciones y procesos en su área de gestión.
• Cuidar de herramientas y disponibilidad de sus recursos, así como procurar su
óptimo aprovechamiento.
• Mantener información actualizada sobre materiales, procesos, productos, técnicas,
sistemas, relacionados con su gestión, para considerar la conveniencia de su
utilización.
• Detectar a tiempo desperfectos en las distintas maquinarias que estan a su cargo.
• Informar de novedades suscitadas en sus labores cotidianas.
• Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
• Implementar los diseños eléctricos de la maquinaria acorde a la necesidad de la
misma.
• Ejecutar el mantenimiento, reparación e instalación de equipos industriales o
cableado eléctrico. Acudir a las distintas empresas a la debida revisión,
mantenimiento, instalación de equipos industriales o cableado eléctrico.
• Llevar el seguimiento de la revisión, reparación, mantenimiento, instalación de
equipos industriales o cableado eléctrico, para oportunos correctivos.
• Proponer y llevar a cabo actuaciones para corregir imperfecciones de las distintas
maquinarias que estan a su cargo.
IV. Requisitos Mínimos del Puesto
1. Estudios Bachiller Eléctrico o carreras técnicas
afines.
2. Experiencia Un (1) año de Experiencia en el ámbito
requerido.
3. Habilidad Cognitivas, Laborales, del Pensamiento,
Social. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 20.Manual de funciones del Técnico Electricista
4.4.2 Diccionario de Competencias
Para (Alles, Diccionario de Competencias, 2009), “El diccionario de competencias de la
organización será el documento que se utilizará para la asignación de competencias a puestos,
de manera directa o por niveles de asignación”. El diccionario de competencias ayuda en el
planeamiento estratégico y a la gestión de los recursos humanos en el negocio MORELEC, un
referente para tener en cuenta tanto para la selección como para el desarrollo del personal.
A continuación, se presenta el Diccionario de Competencias del Negocio MORELEC.
55
INSTALACIÒN, MANTENIMIENTO
Y REPARACIÒN DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Diccionario de Competencias
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
Información Básica
Cargo Gerente General
Departamento Gerencia
Nombre de la Competencia
Definición de la Competencia de acuerdo al
cargo que desempeña los miembros del
negocio.
Competencias Específicas
Credibilidad Técnica
Brinda la credibilidad de los conocimientos
técnicos y prácticos que posee de acuerdo a su
especialidad.
Don de Mando
Capacidad para brindar soporte a las personas de
su entorno cuando se lo solicitan de esta manera
tener en cuenta las necesidades de los demás.
Liderazgo Ejerce influencia sobre su equipo elevando el
nivel de motivación en sus empleados.
Precisión Realiza sus tareas con alto grado de fidelidad
para concretar sus actividades con efectividad.
Competencias Generales
Compromiso Identifica los valores y estrategia del negocio.
Ética
Se preocupa de las normativas de naturaleza
moral que se centran en los negocios.
Iniciativa Adelantarse a realizar acciones que sean de
beneficio de la empresa.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se generan para
aplicarlos en las actividades del negocio.
Responsabilidad
Hace referencia al compromiso y al
cumplimiento de las obligaciones para que se
lleve a cabo un excelente ambiente laboral.
Competencias Genéricas
Adaptación al Cambio
Aceptar con facilidad las situaciones nuevas que
se presentan para ser aplicadas en el negocio.
Lealtad y sentido de pertenencia
Da a conocer los valores de la empresa a sus
colaboradores para que estos sean asumidos y
defendidos como si fueran propios.
Orientación al Cliente Capacidad de establecer redes complejas para
acoplarse a las necesidades de los clientes.
Trabajo en Equipo Establece relaciones con sus colaboradores con
el fin de alcanzar las metas de cada trabajador y
del negocio. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 21.Diccionario de Competencias del Gerente General
56
INSTALACION, MANTENIMIENTO
Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Diccionario de Competencias
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
Información Básica
Cargo Director de Talento Humano
Departamento Talento Humano
Nombre de la Competencia
Definición de la Competencia de acuerdo al
cargo que desempeña los miembros del
negocio.
Competencias Específicas
Credibilidad Técnica
Brinda la credibilidad de los conocimientos
basados en la Gestión del Talento Humano, con
la finalidad de contribuir a un clima laboral
estable.
Don de Mando
Capacidad de dar apoyo y brindar conocimiento
de las políticas organizacionales a los
colaboradores a través de los medios de
comunicación internos.
Liderazgo Desarrollar integralmente al personal mediante
técnicas de superación.
Precisión Realiza sus tareas con alto grado de fidelidad
para concretar sus actividades con efectividad.
Competencias Generales
Compromiso Dar seguimiento a los asuntos relacionados con
el comportamiento de los colaboradores y el
entorno del negocio.
Ética
Se preocupa por dar a conocer las normativas de
naturaleza moral del negocio.
Iniciativa Realizar las acciones que sean de beneficio de la
empresa.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se generan para
aplicarlos en las actividades del negocio.
Responsabilidad
Estimular la participación activa del Talento
Humano en los programas de formación y
bienestar social y laboral.
Competencias Genéricas
Adaptación al Cambio
Aceptar con facilidad las situaciones nuevas que
se presentan para ser aplicadas en el negocio.
Lealtad y sentido de pertenencia
Da a conocer los valores de la empresa a sus
colaboradores para que estos sean asumidos y
defendidos como si fueran propios.
Orientación al Cliente Capacidad de establecer redes complejas para
acoplarse a las necesidades de los clientes.
57
Trabajo en Equipo Contribuir con la integración y sinergia entre los
trabajadores con el fin de mejorar las relaciones
laborales. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 22. Diccionario de Competencias del Director de Talento Humano
INSTALACION, MANTENIMIENTO
Y REPARACION DE EQUIPO INDUSTRIAL.
MORELEC
Diccionario de Competencias
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
Información Básica
Cargo Administrador
Departamento Administrativo
Nombre de la Competencia
Definición de la Competencia de acuerdo al
cargo que desempeña los miembros del
negocio.
Competencias Específicas
Credibilidad Técnica
Brinda la credibilidad de los conocimientos que
posee de acuerdo a su capacidad de trato
financiero y administrativo.
Don de Mando
Tramita órdenes de servicio de mantenimiento y
reparaciones necesarias en donde sean aplicadas
por los colaboradores.
Liderazgo Guiar, dirigir y coordinar formando equipos
capaces de realizar trabajos de excelencia.
Precisión Capacidad para planificar estrategias que
minimicen el tiempo de las actividades y
optimicen la ejecución de las tareas.
Competencias Generales
Compromiso Prestar un trabajo óptimo en cuanto a las
actividades administrativas y financieras del
negocio.
Ética
Cumple con las normas y los respectivos
procedimientos de higiene, establecidos por el
negocio.
Iniciativa Realizar las acciones necesarias que sirvan de
beneficio a MORELEC.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se generan para
aplicarlos en las actividades del negocio.
Responsabilidad
Cumplir con los registros y controles que
presenta el negocio.
Competencias Genéricas
Adaptación al Cambio
Aceptar con facilidad las situaciones nuevas que
se presentan para ser aplicadas en el negocio.
58
Lealtad y sentido de pertenencia
Participar en las actividades contables y
financieras que se ofrecen para adquirir
conocimientos.
Orientación al Cliente Capacidad de establecer redes complejas para
acoplarse a las necesidades de los clientes.
Trabajo en Equipo Mantiene en orden el sitio y el equipo de trabajo. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 23. Diccionario de Competencias del Administrador
INSTALACION,
MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPO INDUSTRIAL.
MORELEC
Diccionario de Competencias
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
Información Básica
Cargo Jefe Servicio Técnico
Departamento Servicio Técnico Eléctrico
Nombre de la Competencia
Definición de la Competencia de acuerdo al
cargo que desempeña los miembros del
negocio.
Competencias Específicas
Credibilidad Técnica
Brinda la credibilidad de los conocimientos
técnicos y prácticos que posee de acuerdo a su
especialidad.
Don de Mando
Verificar que el trabajo designado se realice con
precisión y exigir correctivos si ese fuere el
caso.
Liderazgo Trabajo distribuido de acuerdo a las necesidades
de cada actividad a los miembros que forman
parte de su área de trabajo en el negocio.
Precisión Realiza sus tareas con alto grado de fidelidad
para concretar sus actividades con efectividad.
Competencias Generales
Compromiso Evalúa constantemente el desempeño de los
trabajadores que están en su área.
Ética
Se preocupa de las normativas de naturaleza
moral que presenta el negocio.
Iniciativa Adelantarse a realizar acciones que sean de
beneficio de la empresa.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se generan para
aplicarlos en las actividades del negocio.
Responsabilidad
Inspecciona semanalmente el mantenimiento
preventivo de los sistemas eléctricos y de
iluminación de las instalaciones.
Competencias Genéricas
59
Adaptación al Cambio
Aceptar con facilidad las situaciones nuevas que
se presentan para ser aplicadas en el negocio.
Lealtad y sentido de pertenencia
Da a conocer los valores de la empresa a sus
colaboradores para que estos sean asumidos y
defendidos como si fueran propios.
Orientación al Cliente Capacidad de establecer redes complejas para
acoplarse a las necesidades de los clientes.
Trabajo en Equipo Capacita al personal que está a su cargo en
cuanto a procesos de trabajo y técnicas
innovadoras del oficio. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 24. Diccionario de Competencias del Jefe Servicio Técnico
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
MORELEC
Diccionario de Competencias
Código: xxx
Fecha de Aprobación:
dd/mm/aa
Información Básica
Cargo Técnico Electricista
Departamento Servicio Técnico Eléctrico
Nombre de la Competencia
Definición de la Competencia de acuerdo al
cargo que desempeña los miembros del
negocio.
Competencias Específicas
Credibilidad Técnica
Brinda la credibilidad de los conocimientos
técnicos y prácticos que posee de acuerdo a su
especialidad.
Don de Mando
Aplicar todos los diseños eléctricos de acuerdo
a los equipos competentes.
Liderazgo Crecimiento personal y el fortalecimiento de las
capacidades que realiza en función con los
demás compañeros.
Precisión Mantener actualizados los sistemas relacionados
con su gestión para no provocar desmanes a la
hora de cumplir con sus funciones
Competencias Generales
Compromiso
Coordinar y controlar los procesos relacionados
con el mantenimiento y reparación de equipos
industriales.
Ética
Se preocupa por cumplir las normativas del
negocio.
Iniciativa Tener en orden las actividades a realizar
diariamente para que el trabajo sea óptimo.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se generan para
aplicarlos en las actividades del negocio.
60
Responsabilidad
Informar algún tipo de desperfectos que
pudieren suceder en el día de labores.
Competencias Genéricas
Adaptación al Cambio
Aceptar con facilidad las situaciones nuevas que
se presentan para ser aplicadas en el negocio.
Lealtad y sentido de pertenencia
Hacer cumplir los valores que posee la empresa
para que el ambiente laboral se encuentre en
condiciones óptimas.
Orientación al Cliente
Acudir a las revisiones, mantenimiento,
instalación de equipos industriales o cableado
eléctrico de las empresas que han adquirido los
servicios del negocio.
Trabajo en Equipo Mantiene informado a los compañeros sobre las
actividades que se van a realizar diariamente de
acuerdo a la gestión de la labor destinada. Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 25. Diccionario de Competencias del Técnico Electricista
61
4.4.3 Misión, Visión y Valores de la Empresa MORELEC
Misión
Somos una empresa comprometida y orientada a lograr la satisfacción de nuestros clientes,
dedicados a brindar servicios de montaje, mantenimiento y reparación de equipos para procesos
industriales bajo principios de calidad, seguridad y beneficio mutuo con clientes tanto en el
sector público como en el sector privado.
Visión
Ser una empresa líder en brindar servicios de montajes, mantenimiento y reparación de equipos
para procesos industriales con crecimiento a nivel nacional.
Valores
Honestidad
Conciencia Ambiental
Liderazgo
Respeto
Confiabilidad
4.4.4 Matriz FODA
La matriz FODA servirá de análisis sobre la situación en la que se encuentra el negocio
MORELEC, permitiendo identificar a través de los factores internos y externos estrategias que
ayuden el crecimiento futuro de la empresa.
62
Fuente: Elaborado por las autoras.
Figura 26. Matriz FODA empresa MORELEC
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. El negocio cuenta con una cartera de
clientes de 40 empresas a las que presta
los servicios
O2. Negocio es conocido en el campo de
reparación, mantenimiento e instalación
de equipos eléctricos.
O3. Desarrollo de nuevas tácticas
organizacionales.
A1. Aparición de nuevos competidores en esta
área laboral.
A2. Cambios de aspectos legales.
A3. Alza de precios a los materiales que utiliza
la empresa.
FORTALEZAS FO FA
F1. Conocimiento técnico y adaptación a nuevo
ambiente laboral.
F2. Efectividad al momento de ofrecer el servicio.
F3. Atención al cliente de manera sistematizada.
F1-O3. Lograr mejorar las funciones en el área de
mantenimiento y reparación.
F2-O2. Obtener un alto nivel de competitividad.
F3-O1. Fortalecimiento en el área que se desempeña la
empresa.
F1-A2. Mantenerse informado sobre los cambios legales
que pudieren afectar a la empresa.
F3-A1. Equipararse con la competencia generando
trabajos con la misma capacidad en menor tiempo.
DEBILIDADES DO DA
D1. El personal que labora, que corresponde a 5
obreros, presta sus servicios bajo la figura
temporal en los trabajos que se realizan.
D2. El negocio carece de una estructura para su
proceso administrativo del personal.
D3. El negocio no posee políticas organizacionales
que guíen el desempeño de los empleados.
D2-O3. Implementar procesos formales, tales como:
diccionario de competencias, manual de funciones y
descripción de puestos, que desarrollen el desempeño
óptimo de la empresa.
D1-A2. Establecer políticas organizacionales para que los
trabajadores no tengan dificultad al realizar sus labores
de acuerdo a las normativas legales.
D2-A1. Ofrecer servicios de acuerdo a las exigencias de
los clientes para obtener mayor ventaja competitiva.
63
4.5 Estructuración de la Empresa
4.5.1 Mapa de Competencias
(Miralles, 2002) Define el mapa de competencias como: “La descripción dinámica
de un determinado ámbito de responsabilidad (asistencial, administrativo, directivo,
etc.)”. Esta herramienta es fundamental para facilitar la identificación de las cualidades,
habilidades y características que busca MORELEC en cada personal.
A continuación, se da a conocer el mapa de competencias del negocio MORELEC.
INSTALACIÒN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÒN DE EQUIPO INDUSTRIAL.
Mapa de Competencias
Gerente General
Competencias Específicas
BUENO MUY
BUEN
O
EXCELENTE
Credibilidad
Técnica
Brinda la credibilidad de los
conocimientos técnicos y prácticos
que posee de acuerdo a su
especialidad.
Don de Mando
Capacidad para brindar soporte a
las personas de su entorno cuando
se lo solicitan de esta manera tener
en cuenta las necesidades de los
demás.
Liderazgo Ejerce influencia sobre su equipo
elevando el nivel de motivación en
sus empleados.
Precisión Realiza sus tareas con alto grado
de fidelidad para concretar sus
actividades con efectividad.
Competencias Generales
Compromiso Identifica los valores y estrategia
del negocio.
Ética
Se preocupa de las normativas de
naturaleza moral que se centran en
los negocios.
Iniciativa Adelantarse a realizar acciones que
sean de beneficio de la empresa.
64
Innovación
Adaptarse a los cambios que se
generan para aplicarlos en las
actividades del negocio.
Responsabilidad
Hace referencia al compromiso y
al cumplimiento de las
obligaciones para que se lleve a
cabo un excelente ambiente
laboral.
Competencias Genéricas
Adaptación al
Cambio
Aceptar con facilidad las
situaciones nuevas que se
presentan para ser aplicadas en el
negocio.
Lealtad y sentido
de pertenencia
Da a conocer los valores de la
empresa a sus colaboradores para
que estos sean asumidos y
defendidos como si fueran propios.
Orientación al
Cliente
Capacidad de establecer redes
complejas para acoplarse a las
necesidades de los clientes.
Trabajo en
Equipo
Establece relaciones con sus
colaboradores con el fin de
alcanzar las metas de cada
trabajador y del negocio.
Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 27. Mapa de Competencias del Gerente General
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE EQUIPO INDUSTRIAL.
Mapa de Competencias
Director de Talento Humano
Competencias Específicas
BUENO MUY
BUENO
EXCELENTE
Credibilidad
Técnica
Brinda la credibilidad de los
conocimientos basados en la Gestión
del Talento Humano, con la finalidad
de contribuir a un clima laboral
estable.
Don de Mando
Capacidad de dar apoyo y brindar
conocimiento de las políticas
organizacionales a los colaboradores a
través de los medios de comunicación
internos.
65
Liderazgo Desarrollar integralmente al personal
mediante técnicas de superación.
Precisión Realiza sus tareas con alto grado de
fidelidad para concretar sus
actividades con efectividad.
Competencias Generales
Compromiso Dar seguimiento a los asuntos
relacionados con el comportamiento
de los colaboradores y el entorno del
negocio.
Ética
Se preocupa por dar a conocer las
normativas de naturaleza moral del
negocio.
Iniciativa Realizar las acciones que sean de
beneficio de la empresa.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se
generan para aplicarlos en las
actividades del negocio.
Responsabilidad
Estimular la participación activa del
Talento Humano en los programas de
formación y bienestar social y laboral.
Competencias Genéricas
Adaptación al
Cambio
Aceptar con facilidad las situaciones
nuevas que se presentan para ser
aplicadas en el negocio.
Lealtad y sentido
de pertenencia
Da a conocer los valores de la empresa
a sus colaboradores para que estos
sean asumidos y defendidos como si
fueran propios.
Orientación al
Cliente
Capacidad de establecer redes
complejas para acoplarse a las
necesidades de los clientes.
Trabajo en
Equipo
Contribuir con la integración y
sinergia entre los trabajadores con el
fin de mejorar las relaciones laborales.
Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 28. Mapa de Competencias del Director de Talento Humano
66
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE EQUIPO
INDUSTRIAL.
Mapa de Competencias
Del Administrador
Competencias Específicas BUENO MUY
BUENO
EXCELENTE
Credibilidad
Técnica
Brinda la credibilidad de los
conocimientos que posee de
acuerdo a su capacidad de trato
financiero y administrativo.
Don de Mando
Tramita órdenes de servicio de
mantenimiento y reparaciones
necesarias en donde sean
aplicadas por los colaboradores.
Liderazgo Guiar, dirigir y coordinar
formando equipos capaces de
realizar trabajos de excelencia.
Precisión Capacidad para planificar
estrategias que minimicen el
tiempo de las actividades y
optimicen la ejecución de las
tareas.
Competencias Generales
Compromiso Prestar un trabajo óptimo en
cuanto a las actividades
administrativas y financieras del
negocio.
Ética
Cumple con las normas y los
respectivos procedimientos de
higiene, establecidos por el
negocio.
Iniciativa Realizar las acciones necesarias
que sirvan de beneficio a
MORELEC.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se
generan para aplicarlos en las
actividades del negocio.
Responsabilidad
Cumplir con los registros y
controles que presenta el
negocio.
Competencias Genéricas
Adaptación al
Cambio
Aceptar con facilidad las
situaciones nuevas que se
presentan para ser aplicadas en
el negocio.
67
Lealtad y sentido
de pertenencia
Participar en las actividades
contables y financieras que se
ofrecen para adquirir
conocimientos.
Orientación al
Cliente
Capacidad de establecer redes
complejas para acoplarse a las
necesidades de los clientes.
Trabajo en
Equipo
Mantiene en orden el sitio y el
equipo de trabajo.
Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 29. Mapa de Competencias del Administrador
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y REPARACION DE EQUIPO INDUSTRIAL.
Mapa de Competencias
Jefe Servicio Técnico
Competencias Específicas BUENO MUY
BUENO
EXCELENTE
Credibilidad
Técnica
Brinda la credibilidad de los
conocimientos técnicos y
prácticos que posee de acuerdo
a su especialidad.
Don de Mando
Verificar que el trabajo
designado se realice con
precisión y exigir correctivos si
ese fuere el caso.
Liderazgo Trabajo distribuido de acuerdo
a las necesidades de cada
actividad a los miembros que
forman parte de su área de
trabajo en el negocio.
Precisión Realiza sus tareas con alto
grado de fidelidad para
concretar sus actividades con
efectividad.
Competencias Generales
Compromiso Evalúa constantemente el
desempeño de los trabajadores
que están en su área.
Ética
Se preocupa de las normativas
de naturaleza moral que
presenta el negocio.
68
Iniciativa Adelantarse a realizar acciones
que sean de beneficio de la
empresa.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se
generan para aplicarlos en las
actividades del negocio.
Responsabilidad
Inspecciona semanalmente el
mantenimiento preventivo de
los sistemas eléctricos y de
iluminación de las
instalaciones.
Competencias Genéricas
Adaptación al
Cambio
Aceptar con facilidad las
situaciones nuevas que se
presentan para ser aplicadas en
el negocio.
Lealtad y sentido
de pertenencia
Da a conocer los valores de la
empresa a sus colaboradores
para que estos sean asumidos y
defendidos como si fueran
propios.
Orientación al
Cliente
Capacidad de establecer redes
complejas para acoplarse a las
necesidades de los clientes.
Trabajo en Equipo Capacita al personal que está a
su cargo en cuanto a procesos
de trabajo y técnicas
innovadoras del oficio.
Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 30. Mapa de Competencias del Jefe de Servicio Técnico
INSTALACION, MANTENIMIENTO Y
REPARACION DE EQUIPO INDUSTRIAL.
Mapa de Competencias
Técnico Electricista
Competencias Específicas
BUENO MUY
BUENO
EXCELENTE
Credibilidad
Técnica
Brinda la credibilidad de los
conocimientos técnicos y
prácticos que posee de acuerdo a
su especialidad.
Don de Mando
Aplicar todos los diseños
eléctricos de acuerdo a los
equipos competentes.
69
Liderazgo Crecimiento personal y el
fortalecimiento de las
capacidades que realiza en
función con los demás
compañeros.
Precisión Mantener actualizados los
sistemas relacionados con su
gestión para no provocar
desmanes a la hora de cumplir
con sus funciones
Competencias Generales
Compromiso
Coordinar y controlar los
procesos relacionados con el
mantenimiento y reparación de
equipos industriales.
Ética
Se preocupa por cumplir las
normativas del negocio.
Iniciativa Tener en orden las actividades a
realizar diariamente para que el
trabajo sea óptimo.
Innovación
Adaptarse a los cambios que se
generan para aplicarlos en las
actividades del negocio.
Responsabilidad
Informar algún tipo de
desperfectos que pudieren
suceder en el día de labores.
Competencias Genéricas
Adaptación al
Cambio
Aceptar con facilidad las
situaciones nuevas que se
presentan para ser aplicadas en el
negocio.
Lealtad y sentido
de pertenencia
Hacer cumplir los valores que
posee la empresa para que el
ambiente laboral se encuentre en
condiciones óptimas.
Orientación al
Cliente
Acudir a las revisiones,
mantenimiento, instalación de
equipos industriales o cableado
eléctrico de las empresas que han
adquirido los servicios del
negocio.
Trabajo en Equipo Mantiene informado a los
compañeros sobre las actividades
que se van a realizar diariamente
de acuerdo a la gestión de la
labor destinada.
Fuente: Elaborado por las autoras
Figura 31. Mapa de Competencias del Técnico Electricista
70
4.5.2 Organigrama
Para la propuesta planteada se encontró pertinente el diseño de un organigrama
basado en su presentación o disposición gráfica, que a su vez pertenece el Organigrama
Vertical porque se ajusta a la realidad de la empresa MORELEC. Este organigrama
vertical mostrará una forma clara, objetiva y directa de la estructura jerárquica de la
empresa, permitirá que el encargado de cada departamento supervise y este pendiente de
sus subordinados. Cada etapa conoce y está consiente de cuáles son sus responsabilidades
y funciones a cumplir. A continuación, se presenta el modelo de Organigrama Vertical.
Fuente: Elaborado por las Autoras
Figura 32. Organigrama Vertical de la Empresa MORELEC
GERENTE GENERAL
Director de Talento Humano
AdministradorJefe de Servicio
Técnico
Técnico Técnico
71
4.5.3 Diagrama de flujo
El contar con diagramas de flujo en la empresa MORELEC es de total ayuda al
momento de realizar procesos debido a que describe cómo y en que sucesión debe
realizarse para un óptimo resultado en una actividad en específico.
4.5.3.1 Diagrama de flujo propuesto para el proceso de contratación
El diagrama de flujo para el proceso de contratación aportará una guía a seguir
cuando se presente la necesidad de contratar personal en la empresa MORELEC. En este
diagrama se presentan tareas diseñadas para un óptimo reclutamiento debido a que habrá
pruebas designadas que garantizaran la selección del colaborar más competente para
desarrollarse en el puesto luego de la contratación.
A continuación, se menciona los procesos a seguir:
Tarea 1. Recibir solicitud del personal: Existe una vacante en unos de los departamentos
de la empresa.
Tarea 2. Solicitar hojas de vida de los aspirantes: Se receptarás hojas de vida de aspirantes
al puesto vacante.
Tarea 3. Evaluar las hojas de vida de los aspirantes: Revisión de cada hoja de vida en la
que conste el perfil del cargo específico del puesto.
Decisión 1: Cumple requisitos: Si los aspirantes cumplen los requisitos pasan al siguiente
proceso.
Tarea 4. Verificar anexos de hoja de vida: Se revisarán y constatarán los datos incluidos
en las hojas de vida entregados por los aspirantes.
Decisión 2. Cumplimiento del perfil del aspirante: Si los aspirantes cumplen los requisitos
pasan al siguiente proceso.
Tarea 5. Realizar la entrevista: Se realiza la entrevista personal individual a cada uno de
los aspirantes.
72
Decisión 3. Cumplimiento del perfil: Si los aspirantes cumplen los requisitos pasan al
siguiente proceso.
Tarea 6. Aplicar pruebas: Al aspirante se le aplicaran pruebas de conocimiento acorde al
cargo.
Decisión 4. Aprobación de resultados: Si los aspirantes cumplen los requisitos pasan al
siguiente proceso.
Tarea 7. Solicitar documentos para la contratación: Pedir documentos necesarios para
luego proceder con la contratación.
Tarea 8. Firmar contrato: Se procede a la firma del contrato para formalizar el ingreso de
nuevo colaborador.
A continuación, se muestra el diagrama de flujo propuesto para la contratación del
personal.
73
Fuente: Elaborado por las autoras.
Figura 33. Diagrama de flujo para la contratación del personal
74
Conclusiones
Desarrollada la investigación con sustento en el respectivo proceso, se plantean a las
siguientes conclusiones:
• Se determina que en este trabajo luego de haber investigado e identificado los
fundamentos teóricos que sirvieron de aporte para sustentar y analizar la situación
actual en la que se encuentra la empresa MORELEC, se da a conocer la necesidad
de la aplicación de las políticas organizacionales que le permitan a MORELEC la
mejora de los procesos en cuanto a la administración del Talento Humano.
• Se identificaron los problemas que se presentan al no tener procesos formales en
un negocio a través de visitas de campo, entrevistas y observación, en la empresa
MORELEC y cinco empresas externas las cuales aportaron información útil para
la realización de esta investigación.
• Se diseñó un manual de funciones describiendo los puestos, un diccionario de
competencias y un mapa de competencias para describir las cualidades,
competencias y habilidades que poseen los miembros de la empresa,
estableciendo así un proceso técnico en la gestión de personal.
• Se cubrió el objetivo principal, referente a las implicaciones de mejorar la
administración del personal en el negocio MORELEC, determinando la propuesta
de mejora de procesos de la administración del personal. Esto se logró al cumplir
con los objetivos específicos de esta investigación, los cuales se detallan en el
Capítulo I.
75
Recomendaciones
• Se recomienda que el representante de MORELEC, analicé e implemente la
propuesta y se socialice en sus miembros de la empresa para que de esta manera
se logre estandarizar las actividades realizadas y los servicios prestados a los
clientes.
• Al adoptar la propuesta, aunque esto implique un costo para la empresa debido a
que se contará con personal fijo, se recomienda que se tome como una inversión
porque los empleados tendrán más definidas sus responsabilidades de esta manera
obteniendo beneficios para la empresa.
• Los trabajadores al tener las definiciones claras de las responsabilidades que les
corresponde, se logra la optimización del trabajo porque genera mayor eficiencia
en los procesos que se requiere cumpliendo con las exigencias de los usuarios
mejorando la cartera de clientes.
• Adicionalmente es indispensable que el representante del negocio MORELEC,
asuma y se adapte a los cambios que actualmente experimenta la sociedad con el
objetivo de generar una reducción de tiempos en sus actividades mejorando el
desempeño operacional. En este contexto la tecnología se torna en aliada de la
vida empresarial, siendo favorable la implementación en el negocio de un sistema
informático que mejore el proceso actual, así como movimientos contables,
cartera de clientes, informes de trabajos, facturación, pago a sus colaboradores,
etc.
76
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78
Apéndices
Apéndice A: Técnicas de Investigación aplicadas a la empresa MORELEC y cinco
empresas externas
Figura 34. Entrevista y observación en la empresa
MORELEC con el Ing. Jaime Morán, Gerente
Figura 36. Observación a los técnicos de la empresa
POWERTAD Figura 35. Entrevista y observación en la
empresa POWERTAD con la Ing. Doris
Sánchez Asistente de Gerencia
79
Figura 37. Entrevista y observación en la empresa
HECTROMET con la Ing. Joyce Romero Asistente de
Gerencia
Figura 38. Observación a los técnicos de la
empresa HECTROMET
80
Figura 39. Entrevista y observación en la empresa
CEASTUMA S.A con las Ing. Sara Guerra y su asistente
Gianella Recalde.
Figura 40. Entrevista y observación en la empresa
ELECTROLEG con Gabriela Quito Administradora
81
Figura 41. Entrevista y observación en la empresa
SURMAQ con el Ing. David Córdova Asistente de
Gerencia.
82
Apéndice B: Formatos de las Técnicas de Recolección de Datos
Proyecto de investigación “Propuesta de mejora de procesos de la administración
del personal en la empresa “MORELEC” ubicada en la ciudad de Guayaquil”
Instrumento Nº 1: Entrevista al Gerente de la empresa externa.
Nombre de la empresa:
Validado por:
Ps. Cl. Sonia Ordóñez Dueñas, Mg y Ps. Sandra Ordóñez García, Msc.
Objetivo: Conocer el tipo de Organización y de administración del talento humano en
la empresa que usted dirige para identificar las mejores prácticas.
Consigna: Responder las siguientes preguntas con el fin de conocer políticas
organizacionales en relación al trato que brinda a sus trabajadores.
1. ¿El personal que conforma su empresa o negocio, labora bajo relación de
dependencia mediante un contrato a plazo fijo o prueba? ¿Por qué?
2. ¿Cuál es el tiempo de contratación frecuente en los empleados de la organización?
3. Para contar con personal técnico en su institución ¿qué proceso de reclutamiento
y selección del personal aplica en su institución?
4. ¿Entre las estrategias para potencializar a los empleados están, seminarios,
talleres, cursos o programas educativos, cuál de ellos aplica en su institución y
con qué fin y con qué peridiosidad?
5. ¿Cree que su institución ayuda al cumplimiento de los objetivos profesionales de
sus empleados?
6. Entre las políticas organizacionales están: contar con organigrama, mapa de
competencias, etc. ¿Qué políticas organizacionales aplica a su institución y por
qué?
7. ¿Las funciones específicas de los empleados constan en un manual de funciones
o documento afín?, ¿Los empleados tienen conocimiento de este manual?
8. Los empleados desempeñan sus funciones en atención a un plan de acción
establecido por en la institución, ¿explique si su empresa cuenta con objetivos,
actividades, resultados esperados lo cual constituye un plan de acción?
9. ¿Posee su empresa todos los documentos legales para su funcionamiento? ¿Cuáles
son los documentos legales que avalan el funcionamiento de su negocio o
empresa?
83
Proyecto de investigación “Propuesta de mejora de procesos de la administración
del personal en la empresa “MORELEC” ubicada en la ciudad de Guayaquil”
Instrumento no. 2: Ficha de observación a la gerencia y al entorno laboral.
FICHA DE OBSERVACIÓN
OBJETIVO Visualización del entorno laboral y el comportamiento del
dueño del negocio en relación al trato que brinda a sus
trabajores.
FICHA Nº 1
ELABORADO POR:
DIRECCIÓN:
ASPECTO POR
OBSERVAR
SI NO OBSERVADO
El organigrama deberá
estar en un lugar
visible.
Relacionado a escuchar
preocupaciones y
sugerencias de sus
empleados,
¿Está presto a escuchar
preocupaciones y
sugerencias de sus
empleados?
Conductas apropiada
en el trato personal con
quienes le rodean
¿Da buen ejemplo y se
comporta de modo
responsable?
Demuestra con su
ejemplo actitudes o
mensaje
motivacionales
¿Motiva e inspira a sus
empleados a culminar
el proyecto que están
realizando?
Demuestra con su
ejemplo actitudes
relacionadas a ponerse
el el lugar del otro
¿Su actitud es
empática?
84
Proyecto de investigación “Propuesta de mejora de procesos de la administración
del personal en la empresa “MORELEC” ubicada en la ciudad de Guayaquil”
Instrumento No. 3: Ficha de observación dirigida a técnicos
FICHA DE OBSERVACIÓN
OBJETIVO Visualización del comportamiento del técnico...
FICHA Nº __
ELABORADO POR:
DIRECCIÓN:
PREGUNTAS SI NO OBSERVADO
En su comportamiento
y desempeño de sus
funciones:
¿Denota agrado en el
trabajo que
desempeña?
En sus relaciones
laborales, ¿Cómo se
comunica con sus
compañeros de
labores?
En su actitud laboral
¿Es entusiasta en las
actividades que realiza?
¿Cómo responde a las
órdenes de su jefe?
En cuanto al trabajo en
equipo ¿Prefiere
trabajar con otras
personas o solo?
Demuestra con su
ejemplo actitudes de
responsaibilidad y
cumplimiento del
horario de trabajo:
¿Qué tiempo que pasa
en su lugar de trabajo?
85
Apéndice C: Cartas de solicitud de permisos de acceso dirigidas a las empresas
externas.
86
87
88