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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACION
TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
AREA:
GESTION DE LA PRODUCCIÓN.
TEMA:
REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO DEL AREA DE PRODUCCIÓN EN
LA EMPRESA PAPELESA Cía. Ltda.
AUTOR:
BUSTAMANTE BUSTAMANTE BOLIVAR BENEDITO.
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. SAMANIEGO MORA CARLOS.
2001 - 2002
GUAYAQUIL - ECUADOR
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“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
............................................................................
Bustamante Bustamante Bolívar Benedito C.I. #: 1203254162.
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AGRADECIMIENTO.
Agradezco a Dios, porque me ha prestado salud y fortaleza para seguir adelante,
a mis padres, por que me han sustentado y apoyado durante mi vida
estudiantil,
a mis hermanos, porque me han apoyado económica y moralmente.
A mi novia, por su comprensión y por que me ha dado su valioso tiempo,
a los catedráticos de la Facultad de Ing. Industrial, por los conocimientos dados,
a mis amigos y allegados, por su colaboración con el esfuerzo desplegado.
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DEDICATORIA.
Esta Tesis de Grado, se la dedico a Dios, por que soy una persona creyente,
a mis padres y a mis hermanos, especialmente a mi novia, porque siempre
estuvieron a mi lado en el cumplimiento de mis objetivos.
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RESUMEN.
TEMA: Reducción de desperdicios del área de Producción en la empresa Papelesa Cía Ltda.
AUTOR: Bustamante Bustamante Bolívar Benedito.
Optimizar el proceso de producción en las líneas de cuadernos grapados y de doble anillo, mediante la reducción del desperdicio y los tiempos improductivos.
Se recopiló información de la empresa, sobre los factores de la producción
tales como materiales, mano de obra, maquinarias y métodos de trabajo, para lo cual se utilizó cuadros, gráficos y diagramas tales como: análisis de las operaciones del proceso, flujogramas, distribución de planta y de recorrido del proceso. Luego se efectuó el diagnóstico de la solución actual mediante el diagrama Causa Efecto, el análisis de Pareto y el cálculo de los índices de productividad y de desperdicio, cuantificando pérdidas por $ 48.503,59, de las cuales se recupera $ 14.487,20, es decir, obteniendo una pérdida real de $ 34.016,39, debido al desperdicio y los tiempos improductivos generados por daños en las maquinarias. La solución propuesta se basó en la implementación de un Programa de Mantenimiento Preventivo Total, la cual incluyó la contratación de personal y programar un curso de capacitación para los operadores, para ello fue necesario emplear cuadros, gráficos, flujogramas, diagrama de Gantt y el cálculo del nuevo índice de productividad. La inversión que alcanza la solución propuesta asciende a: $ 14.296,45.
Con la solución propuesta, se aspira a recuperar $ 21.064,37 anuales, por lo que el beneficio anual que generará la misma alcanzará los $ 6.767,92 con un índice de beneficio costo de 1,47, es decir, que por cada dólar que invierta la empresa recuperará $ 1,47, motivo por el cual la inversión será recuperada en nueve meses. .................................. Firma C.I. 1203254162
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INDICE.
CAPITULO I
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1. Reseña Histórica. 1
1.2. Objetivo de la empresa. 2
1.3. Misión y Visión. 2
1.4. Localización de la empresa. 3
1.5. Descripción del organigrama funcional de Papelesa Cía. Ltda. 3
1.6. Análisis del entorno. 6
1.7. Maquinarias y equipo con que cuenta la empresa. 6
CAPITULO II
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PRODUCCION.
2.1. Productos que elabora la empresa. 8
2.2. Materias primas utilizadas en el proceso. 9
2.2.1. Materiales empleados para el empaque (presentación del producto). 10
2.3. Equipos y maquinarias empleadas en el proceso de producción. 10
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2.3.1. Capacidad teórica de los equipos y maquinarias. 13
2.3.2. Mantenimiento que se realiza a las maquinarias. 15
2.4. Recurso Humano. 17
2.5. Método de producción. 19
2.5.1. Proceso para la producción de cuadernos grapados. 20
2.5.2. Proceso para la producción de cuadernos doble anillo. 22
2.5.3. Distribución de equipos en planta. 23
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION.
3.1. Planificación de la producción. 24
3.2. Control de la producción. 25
3.3. Volumen de producción por meses. 26
3.4. Eficiencia de la producción. 27
3.5. Análisis FODA. 28
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CAPITULO IV
IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS.
4.1. Identificación de los problemas. 30
4.2. Análisis de los problemas identificados. 30
4.3. Análisis de las causas que generan desperdicio y paralizaciones. 33
4.4. Cuantificación de los problemas. 36
4.5. Diagnóstico de la situación actual. 45
CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TÉCNICAS DE
INGENIERIA.
5.1. Presentación de soluciones. 46
5.2. Análisis de las soluciones. 47
5.2.1. Análisis de la Solución # 1. 47
5.2.2. Análisis de la Solución # 2. 63
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CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONOMICO.
6.1. Costos de las soluciones. 70
6.2. Análisis beneficio - costo. 70
CAPITULO VII
CONCLUSIONES.
7.1. Conclusiones. 75
7.2. Recomendaciones. 76
INDICE DE ANEXOS.
1. Localización de la empresa. 77
2. Estructura Organizacional de Papelesa. 78
3. Control de materia prima de bodega a producción. 79
4. Diagrama del análisis de las operaciones de proceso para grapados. 80
5. Diagrama del análisis de operaciones del proceso para doble anillo. 81
6. Diagrama de las operaciones del proceso para grapados. 82
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7. Diagrama de las operaciones del proceso para doble anillo. 83
8. Diagrama de recorrido 84
9. Diagrama de distribución de la planta. 85
10. Orden de trabajo. 86
11. Tarjeta de Instrucción para control y ubicación. 87
12. Registro de Hoja de vida de la máquina propuesto. 88
13. Tarjetas de las características técnicas de las máquinas. 89
14. Pro forma de espacio en el Diario El Universo. 90
15. Cálculo de sueldos y beneficios. 91
Bibliografía. 92
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CAPITULO I
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1. RESEÑA HISTORICA.
Papelesa Cía Ltda.. fundada por el Economista José Jaramillo Miranda, inicia
sus labores en el año de 1971, como persona individual teniendo como razón
social el nombre de Ec. Jaramillo, ubicada en las calles 9 de Octubre y Quito, la
empresa se dedicó a la compra y venta de toda clase de papeles y cartulinas.
Teniendo como maquinaria una cortadora de papel, una perforadora manual.
El primer producto que fabricó Papelesa fue cuadernos y después en corto
tiempo se incrementó su producción, fabricando suministros de oficina, escolares
y de dibujo técnico, lo cual abarcó no solamente el mercado local sino el
nacional.
La empresa fue creciendo y en 1975 pasó a ser de persona natural a persona
jurídica, ingresó al sector industrial, adquiriendo modernas maquinarias, lo que
le permitió aumentar la producción. En el año de 1979, consolida su posición en
el mercado y da énfasis especial en el estudio de todo su esquema administrativo,
financiero, contable y técnico.
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1.2. OBJETIVO DE LA EMPRESA.
El objetivo de Papelesa Cía. Ltda., es fabricar cuadernos y artículos de
primera clase con calidad, responsabilidad y a precios competitivos, para atender
necesidades a nivel nacional como internacionalmente.
1.3. MISION.
La empresa Papelesa Cía. Ltda., tiene como misión proveer cuadernos
grapados y doble anillo, libreta # 2, carpeta manila, hojas para impresora. Con la
más alta calidad del mercado, con excelencia en la entrega, precios competitivos,
que permitan tener un margen de rentabilidad que asegure el crecimiento
sostenido de la empresa y sus clientes, teniendo como base principal el
compromiso integral de todos sus colaboradores.
1.4. VISION.
La visión de Papelesa Cía. Ltda., es alcanzar los máximos niveles de
producción, concentrándose en la satisfacción de las necesidades de los clientes,
a través de una excelente atención, alcanzando mediante el mejoramiento
continuo, contando para ello con personal altamente capacitado que es la fuente
de su fortaleza.
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1.4. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA.
La planta está ubicada en el Km. 11 ½ vía a Daule en el sector parque
Industrial Los Sauces (ver anexo No 1).
1.5. DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE
PAPELESA Cía. Ltda.
La empresa brinda plazas de trabajo, distribuidas de la siguiente manera:
• Area Administrativa 55
• Area Productiva 100
• Area Financiera 40
• Area de ventas 25
• Total 200
• Gerente General.
Su función es vigilar las actividades que se desarrollan en la empresa, a él
llega el primer gerente con un estudio sobre una posible compra de activo fijo,
maquinaria, ampliación de la empresa, y él es quien aprueba o desaprueba la
compra.
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• Primer Gerente.
• Propone al Presidente las asignaciones para la construcción o adquisición.
• Analiza los flujos de caja con el Contador y establece las opciones a tomar en
cuanto a los recursos financieros.
• Convocar a reuniones periódicas a los Jefes de las diferentes áreas.
• Establecer junto con el Gerente de Producción los programas a seguir.
• Dirige las reuniones ordinarias de la empresa.
• Representa legalmente a la compañía.
• Gerente de Ventas.
Coordina las actividades con el Jefe de Producción, para cumplir con los
pedidos, revisa y aprueba los pedidos llevados por los vendedores, realiza
reuniones constantes con los vendedores para analizar el comportamiento del
mercado y asesoramiento estratégico de ventas.
• Secretaria.
Se encarga de todos los trámites referentes a las oficinas del Gerente,
Además se encarga de atender las llamadas telefónicas.
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• Mantenimiento.
Se encarga de reparar las máquinas que se dañan y realizar un mantenimiento
rutinario.
Se reporta al Gerente de producción máquinas en mal estado, daños y
repuestos a comprar.
• Jefe de Bodega.
Organiza con el Gerente de Producción que se requiere para cumplir los
programas de producción.
Establece máximos y mínimos de existencias de materias de consumo.
• Supervisores.
Se encargan de ejecutar las órdenes de producción, realizan la requisición de
materia prima a bodega, digitan y coordinan a cada una de las personas a su
cargo.
• Obreros.
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Se encargan de transformar la materia prima en producto terminado, labor
que se realiza en cada uno de los puestos designados con anterioridad por el
Supervisor.
1.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
Papelesa Cía. Ltda. Se desarrolla con una buena proyección, ya que se tiene
una excelente aceptación en el mercado de cuadernos.
A pesar de los problemas que se han presentado en nuestro país, Papelesa
Cía. Ltda. Se mantuvo con la misma cantidad de personal y con el mismo
volumen de producción, lo que nos da una visión muy clara de su desarrollo y
proyección de crecimiento.
1.7. MAQUINARIAS Y EQUIPOS CON QUE CUENTA LA EMPRESA.
A continuación se dará a conocer los equipos y maquinarias con que cuenta
la empresa:
• Bielomatik P - 23.
• Bielomatik P - 400.
• Bielomatik P - 12.
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• Bielomatik P - 34.
• Bielomatik P - 22.
• Impresoras Offset.
• Neviolo.
• Guillotinas.
• OLM.
• Ponchadoras.
• Perforadoras.
• Formadoras de alambre.
• Hobema.
• Rulisuma.
• Redondeadora.
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CAPITULO II
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PRODUCCIÓN.
2.1 PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA.
La empresa elabora una amplia variedad de productos, que deben cumplir
con los requisitos en diseño y acabado exigidos por el cliente. A continuación se
detallan algunas variedades de estos productos:
• Cuadernos grapados de 1, 2, 4 líneas y cuaderno cuadriculado, sean estos de
20, 40, 60, 80 y 100 hojas.
• Cuadernos doble anillo tamaño junior y tamaño INEN de 1 y 2 líneas, y
cuaderno cuadriculado de 80, 100 y 180 hojas.
• Libreta # 2 y # 1 ½ de 1 línea y cuadro de 80 hojas.
• Hojas para carpeta de diferentes rayados y sin rayado.
• Carpetas Manila.
• Hojas para impresión y fotocopiadora.
• Carpeta de fibra, hoja papel ministro, hoja papel periódico.
Cabe añadir, que para este estudio se tomarán en consideración la producción
de cuadernos grapados y de doble anillo.
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El tamaño de una hoja de un cuaderno grapado es de 21 cm x 28 cm.
Cabe añadir, que solo se utilizan 50 hojas con estas medidas, para los
cuadernos de 100 hojas.
Es decir, que las dimensiones de cada hoja de un cuaderno grapado
terminado, será de 14 cm x 21 cm.
2.2. MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN EL PROCESO.
Para la obtención de los diferentes productos que elabora Papelesa Cía. Ltda.,
se importa materia prima desde Brasil (Bahía Sul), se utiliza los siguientes
materiales:
• Bobinas de papel: Ancho: 64 centímetros; Largo: 10.000 metros; Espesor del
papel: 56 gramos; Peso bruto: 510 Kg.; Peso neto: 500 Kg.
• Tinta color negro: 1000 gramos.
• Cinta transferible: 1 rollo.
• Rollos de alambre: 1mm de grosor para los doble anillo y 0,5 mm de grosor
para los grapados.
Las materias primas por lo general, cumplen las especificaciones que se
requieren para el proceso.
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Cuando las materias primas llegan a la empresa, son recogidas por los
montacargas que la llevan hacia la Bodega de materias primas.
2.2.1. MATERIALES EMPLEADOS PARA EL EMPAQUE
(PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO).
Los cuadernos se encuentran formados en su parte externa, por una envoltura
de cartón (cartulina) que es elaborada en las instalaciones de la empresa, en las
máquinas impresoras. Estas carátulas poseen diseños, formas y tamaños, acorde
a los requerimientos del proceso de producción y del cliente.
Los cuadernos que se encuentran terminados, son empacados en cartones,
que contienen 144 cuadernos cada una. Estos materiales de empaque son
proveídos por la empresa GRUPASA.
2.3. EQUIPOS Y MAQUINARIAS EMPLEADAS EN EL PROCESO DE
PRODUCCION.
A continuación se describirán las maquinarias con que cuenta la empresa en
la línea de grapado y anillado.
a) BIELOMATIK P – 23.
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Esta maquinaria sirve para la elaboración de los cuadernos grapados de 20,
40, 60, 80 y 100 hojas, de una, dos, cuatro líneas y de cuadro. Este equipo es
automatizado, es decir, que realiza un trabajo continuo, puesto que ingresan
materias primas y sale producto terminado. Está conformada por una sección
denominada imprenta y una sección conocida como grapadora. La imprenta está
conformada a su vez por rodillos, el contador, el cuadrador y las cuchillas de
corte. La grapadora, está conformada por una grapadora, una dobladora de hojas
y cuchillas para el corte y el refile de los cuadernos.
Las cuchillas están graduadas para cortar el material a la medida requerida, es
decir a 14 cm. x 21 cm. para los cuadernos grapados, por ejemplo.Estas cuchillas
tienen una vida útil de 2 meses (1.000 horas).
La grapadora tiene en su interior un mecanismo que permite la colocación del
alambre para grapar. Este alambre ingresa a este dispositivo en pocas cantidades
(30 mm.). Esta parte del equipo debe ser calibrado para que el proceso de
grapado se realice en el sitio adecuado del material a grapar.
b) BIELOMATIK P – 400.
Esta maquinaria sirve para la elaboración de los cuadernos de doble anillo de
100 y de 180 hojas, de una, dos líneas y de cuadro.
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Este equipo funciona por medio de la energía eléctrica, y es operada por el
hombre. Su función es imprimir el rayado de las hojas y cortar las hojas.
Esta maquinaria es una imprenta que está conformada de igual forma que la
BIELOMATIK P – 23, con la excepción de que no cuenta con la sección de
grapado.
Al igual que la imprenta, las cuchillas están graduadas para cortar el material
a la medida requerida, es decir a 28 cm. de largo para los cuadernos grapados y
21 cm. de ancho, para cuadernos tamaño INEN. Cabe añadir que la máquina no
dobla el papel, como lo hacía la BIELOMATIK P – 23.
Estas cuchillas requieren el mismo mantenimiento que los otros equipos.
c) BIELOMATIK P – 12.
Esta maquinaria sirve para el acabado de los cuadernos de doble anillo de
100 y de 180 hojas, de una, dos y de cuadro. Este equipo funciona por medio de
la energía eléctrica, y es operada por el hombre. Su función es darle el acabado al
cuaderno anillado, perforándolos y colocándoles los anillos. Esta maquinaria es
similar a una encuadernadora, posee pines dispuestos en posición vertical, que
son las que realizan las perforaciones.
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Mediante mecanismos internos las hojas y carátulas que han sido perforadas
son anilladas y ponchadas.
Este último dispositivo ejerce presión sobre el anillo, para darle la rigidez
característica de esta parte del producto terminado.
Los pines deben ser afilados puesto que son tipos de cuchillas y poseen la
misma vida útil que los elementos de las restantes maquinarias.
2.3.1. CAPACIDAD TEORICA DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS.
A continuación se presenta un cuadro que define la producción teórica que
pueden alcanzar los equipos utilizados en la elaboración de cuadernos grapados y
de doble anillo, si trabajan al 100% de su capacidad.
EQUIPO Producción teórica
BIELOMATIK P – 23 1 bobina / hora
BIELOMATIK P – 400 1,5 bobina / hora
BIELOMATIK P – 12 1.400 cuadernos / hora
Para una mejor apreciación de los dicho, se calculará la cantidad de
cuadernos que se obtienen de una bobina, considerando para el efecto, un
cuaderno de 100 hojas, puesto que es el de mayor producción y ventas.
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• Dimensión de una hoja: 0,28 m largo x 0,21 m ancho.
• Area de una hoja: 0,058 m2.
• Dimensión de una bobina: 10.000,00 m largo x 0,64 m ancho.
• Area de una bobina: 6.400,00 m2.
• Hojas por bobina: Area de bobina / Area de una hoja.
• Hojas por bobina: 6.400 m2 / 0,058 m2.
• Hojas por bobina: 110.344,82 hojas.
Luego del ancho de una bobina se obtienen 110.344 hojas.
Si cada cuaderno contiene 50 hojas (al doblarlos se tienen 100 hojas en un
cuaderno), entonces:
• Cuadernos por bobina: # de hojas por bobina / # hojas por cuaderno.
• Cuadernos por bobina: 110.344 hojas / 50 hojas.
• Cuadernos por bobina: 2.206,88 cuadernos grapados.
• Cuadernos por bobina: 2.206 / 2 = 1.103 cuadernos de doble anillo.
Luego, por cada bobina se obtienen 2.206 cuadernos grapados y 1.103
cuadernos de doble anillo, tamaño INEN. En caso de que el tamaño de los
cuadernos de doble anillo sea Junior, entonces se obtiene el doble de artículos, es
decir 2.200.
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A continuación se presenta el cuadro que muestra la producción teórica de los
equipos de las líneas de grapado y para cuaderno de doble anillo.
EQUIPO Prod. Teórica en bobinas Prod. teórica en
cuadernos
BIELOMATIK P – 23 1 bobina / hora 2.206 cuadernos / hora
BIELOMATIK P – 400 1,5 bobinas / hora 1.654 cuadernos / hora
BIELOMATIK P – 12 1.400 cuadernos / hora 1.400 cuadernos / hora
Cabe destacar, que se produce 1 bobina por hora o 2.206 cuadernos grapados,
en la BIELOMATIK P – 23. La BIELOMATIK P – 400, procesa una bobina en
40 minutos, es decir, en 1 hora se elaboran 1 bobina y media, si de una bobina se
obtienen 862 cuadernos de doble anillo, entonces se obtendrían 1.654 cuadernos
/ hora. Sin embargo, la BIELOMATIK P – 12, solo procesa 1.400 cuadernos de
doble anillo, es decir, no abastece la cantidad de artículos que salen de la
BIELOMATIK P – 400.
2.3.2. MANTENIMIENTO QUE SE REALIZA A LAS MAQUINARIAS.
Las maquinarias, trabajan 24 horas diarias (turnos de 12 horas), de lunes a
viernes. Los días sábados y domingo, no se produce, sin embargo, no son
aprovechados para proceder a las tareas de mantenimiento.
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Cuando las máquinas fallan o sufren una avería que impide que el equipo se
mantenga en funcionamiento, el Departamento de Mantenimiento debe ejecutar
la reparación, a través de sus mecánicos o eléctricos, que se encuentran
controlados y dirigidos por el Jefe de Mantenimiento.
Una de las tareas más comunes que realizan los trabajadores del
Departamento de Mantenimiento, es la de afilar las cuchillas o reemplazarlas
cuando éstas ya no pueden cumplir la función para las cuales se las ha requerido.
Entre las actividades que realizan los trabajadores pertenecientes al
Departamento de Mantenimiento, se tiene:
• Reparaciones eléctricas y mecánicas, que se realizan cuando se producen
daños.
• Limpieza de bandeja, que se la realiza en parado, aprovechando cuando se
cambia de rayado el papel, y se la efectúa con el fin de evitar las manchas del
papel.
• Cambio de mangas, se produce cuando la orden de producción lo amerita o
sea cuando se tiene que cambiar de rayados.
• Afilado de las cuchillas, que se produce cuando éstas ocasionan desperdicio
por fallas en el cortado.
• Afilado de los pines, que se realiza por similar motivo que el anterior punto.
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En resumen el tipo de mantenimiento implantado por la organización es el
Mantenimiento Correctivo.
Por otra parte los equipos utilizados para las actividades de reparación, son
los siguientes:
a) Taladro eléctrico,
b) Soldadora,
c) Esmeril,
d) Torno,
e) Llaves, dados, herramientas en general,
f) Instrumentos de medición, como el calibrador vernier, el micrómetro, entre
los más importantes,
2.4. RECURSO HUMANO.
La empresa trabaja en dos turnos de 12 horas, es decir, que laboran 14
personas en el proceso de grapado y 16 personas en la elaboración del cuaderno
de doble anillo. En el Departamento de Mantenimiento, laboran cinco personas
más el Jefe de Mantenimiento, cuatro de ellos laboran en el primer turno y uno lo
hace en la noche. Esta sección se dedica a realizar la reparación o arreglo para
todas las máquinas de la planta, es decir, se deben dividir en 7 líneas de trabajo.
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Sin embargo, el personal de mantenimiento requerido para las líneas que son
parte del estudio son dos, según el caso amerite. Los Supervisores de Planta
trabajan en dos turnos, tres en el día y uno en la noche, ellos se abastecen en
todas las áreas de la planta y se encuentran dirigidos por el Jefe de Producción.
Para las líneas en estudio se destina un Supervisor de Planta.
El recurso humano necesario para el proceso de elaboración de cuadernos
grapados y anillados (doble anillo), es el siguiente:
Puesto De Trabajo Cantidad Por Turno Sueldos Políticas Nivel
Académico
Línea grapadora - 1 operador de máquina - 1 ayudante - 2 operadores de transporte de cuadernos - 2 empacadoras - 1 operador de transporte de P.T.
$ 150,00 $ 135,00 $ 128,00 $ 128,00 $ 128,00
- La capacitación para el trabajador es escasa, centrada en el tema de Seguridad Industrial. - No se cuenta con políticas de incentivos. - Se contrata a trabajadores que posean título de bachiller, no es indispensable la experiencia.
Secundaria
Línea de doble anillo (BIELOMATIK P – 400)
- 1 operador de máquina - 1 ayudante - 1 operador de transporte de cuadernos
$ 150,00 $ 135,00 $ 128,00
Secundaria
Línea de doble anillo (BIELOMATIK P – 12)
- 1 operador de máquina - 1 ayudante - 1 operadora de transporte de cuadernos - 1 empacador - 1 operador de transporte de P.T.
$ 150,00 $ 135,00 $ 128,00 $ 128,00 $ 128,00
Secundaria
Departamento de Mantenimiento
Jefe de Mantenimiento 2 mecánicos 3 eléctricos
$ 220,00 $ 160,00 $ 160,00
Indispensable experiencia. Idem al anterior.
Secundaria, mandos medios
Supervisores de Planta 4 Supervisores $ 180,00 Indispensable experiencia
Superior
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De acuerdo al cuadro que se ha elaborado, se puede observar que existen 7
operadores en el proceso de grapado, en el primer turno; y, 8 operadores en el
proceso de elaboración del cuaderno de doble anillo, en un turno, clasificados 3
en la primera línea y 5 en la segunda línea.
En el cuadro se puede apreciar también, que no existe una capacitación
constante, ni se aplican programas de incentivos. La instrucción del personal es
media. Cabe añadir, que la empresa obligó al personal a adquirir el título de
Bachiller, para que las personas puedan mantener sus trabajos en la planta.
Tampoco los sueldos se encuentran en un nivel adecuado, de hecho la
mayoría de personas recibe un básico, que no satisface las expectativas de un
trabajador.
2.5. METODO DE PRODUCCION.
La producción en la línea de grapado, es de tipo continuo, mientras que en las
líneas de cuadernos anillados es de tipo intermitente, puesto que debe
transportarse el material que sale de la BIELOMATIK P – 400, para poder
continuar con el proceso en la BIELOMATIK P – 12.
A continuación se describe el método de producción utilizado para la
elaboración de cuadernos grapados y de doble anillo.
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2.5.1. PROCESO PARA LA PRODUCCIÓN DE CUADERNOS
GRAPADOS.
Las bobinas de papel son transportadas en montacargas desde la Bodega de
materias primas, a través de una Orden de Producción proporcionada por el
Departamento de Planificación.
Una vez que son desembarcadas en la planta, se llena un registro de ingreso
de bobinas (ver anexo No 3), para posteriormente llevar a cabo el proceso de
producción.
El ayudante del operador es quien realiza la primera actividad, puesto que
retira la envoltura de la bobina, y las primeras capas de papel. Luego con la
ayuda del operador transportan la bobina hasta el sitio del montaje y se procede a
empalmar el papel sobrante con la bobina nueva, para que siga la secuencia en el
proceso.
Cuando el papel se encuentra listo, la BIELOMATIK P – 23 empieza a
funcionar. La máquina realiza el rayado del papel, de acuerdo a las
especificaciones (cuadro, dos líneas, cuatro líneas o de una línea), posteriormente
se lo corta, según la cantidad de hojas que requiera el cuaderno que se va a
elaborar. Una vez cortado, las hojas se unen con la carátula que ha sido colocada
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en un carro transportador que posee la máquina. La siguiente función de la
máquina es el grapado, para lo cual será necesario alimentar la sección grapadora
con alambre de dimensiones de 0,5 mm de grosor y 30 mm de largo.
Posteriormente, cuando ya se ha grapado, las hojas conjuntamente con las
carátulas son dobladas en un doblador y se procede a darle la forma al lomo.
El papel y las carátulas que han sido doblados, ahora serán cortados y
refilados, para obtener el cuaderno grapado.
El cuaderno grapado viaja por la mesa transportadora, para después ser
empacados en cajas de cartón que contienen 144 cuadernos por caja, y
embalados en palets de 32 cajas hacia la bodega.
Los cuadernos que no cuentan con las dimensiones precisas, las cuales han
sido establecidas en el proceso de producción, son almacenados en cajas de
cartón y ubicadas en otra área, para su posterior corte y refile (Reproceso), de
esta manera se evita el desperdicio.
En los anexos No 4 y No 5, se presentan los diagramas del análisis de las
operaciones del proceso y el de las operaciones del proceso, en el primer
diagrama se puede notar el resumen de las actividades durante la producción de
cuadernos grapados.
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2.5.2. PROCESO PARA LA PRODUCCIÓN DE CUADERNOS DE
DOBLE ANILLO.
Las bobinas de papel son transportadas en montacargas desde la Bodega de
materias primas, a través de una Orden de Producción proporcionada por el
Departamento de Planificación. Una vez que son desembarcadas en la planta, se
llena un registro de ingreso de bobinas (ver anexo No 3), para posteriormente
llevar a cabo el proceso de producción.
El ayudante del operador es quien realiza la primera actividad, puesto que
retira la envoltura de la bobina, y las primeras capas de papel. Luego con la
ayuda del operador transportan la bobina hasta el sitio del montaje y se procede a
empalmar el papel con la bobina, para que siga la secuencia en el proceso.
Una vez que el papel se encuentra listo, la BIELOMATIK P – 400 empieza
a funcionar. La máquina realiza el rayado del papel, de acuerdo a las
especificaciones (cuadro, dos líneas o de una línea), posteriormente se lo corta,
según la cantidad de hojas que requiera el cuaderno que se va a elaborar. Una vez
cortado, las hojas se unen con la carátula y el respaldo que ha sido colocada en
un mecanismo que se encuentra a una altura de 10 cm de las hojas. La carátula y
el respaldo caen en la hoja para formar el producto semielaborado. Los productos
semielaborados que salen de la primera línea de este proceso son recogidos por
- 33 -
un operador que transporta el cuaderno hacia un palet. Este es transportado hacia
la siguiente línea, que es la BIELOMATIK P – 12.
En la siguiente línea las hojas conjuntamente con las carátulas son
perforadas, anilladas y ponchadas, obteniéndose el cuaderno de doble anillo, que
es empacado en cajas de cartón que contienen 72 cuadernos por caja (Tamaño
INEN), y embalados en palets de 32 cajas hacia la bodega.
En los anexos No 6 y No 7, se presentan los diagramas del análisis de las
operaciones del proceso y el de las operaciones del proceso, para este tipo de
producto, en el primero de los nombrados se puede notar el resumen de las
actividades durante la producción de cuadernos de doble anillo.
2.5.3. DISTRIBUCIÓN DE EQUIPOS EN PLANTA.
En el método actual, se cuenta con una distribución de tipo lineal en el
proceso de cuadernos grapados y para la producción de cuadernos de doble
anillo, la distribución es de tipo L.
En el anexo No 8, se muestra el diagrama de distribución de planta, que
muestra la ubicación de los diversos equipos en la planta. En el anexo No 9, se
muestra el diagrama de distribución de planta, que presenta el recorrido en las
diversas etapas del proceso de producción.
- 34 -
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION.
3.1. PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.
La producción de la empresa es bajo pedidos, es decir, de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
Cuando no existen pedidos, las máquinas siguen trabajando, puesto que la
producción es almacenada en las bodegas. El stock de productos que se
encuentra en la bodega, sirve para abastecer la demanda en los meses que hay
sobre pedidos, como por ejemplo en los meses de abril y mayo, en la Costa, y los
meses de septiembre y octubre en la Sierra, puesto que se produce el inicio del
periodo escolar.
Cabe destacar que la demanda del producto “Cuadernos” es estacional,
motivo por el cual se produce el fenómeno antes mencionado.
El Departamento de Ventas es quien hace llegar los pedidos de los clientes
hacia el Departamento de Producción. Es digno de resaltar, que la planificación
de la producción, sufre variaciones debido a pedidos urgentes de última hora,
- 35 -
que genera el Departamento de Ventas. Por tal motivo es menester mantener un
stock mínimo de productos para abastecer la demanda cuando ocurre esta
urgencia.
Una vez que el Departamento de Ventas proporciona los datos del pedido,
esta información es entregada al Departamento de Planificación, el cual mediante
una orden de pedido, solicita el material necesario al responsable de las Bodegas
de Materias Primas, para la elaboración del producto.
Antes de ello, se debe verificar la existencia de cuadernos u otros artículos en
stock, si existe ya no se produce, si no existe debe solicitársele materias primas a
la Bodega de Materias primas.
3.2 CONTROL DE LA PRODUCCION.
La planificación realizada por el Departamento de Planificación debe ser
controlada y supervisada por el Jefe de Producción y los Supervisores, quienes
son los responsables de que lleve a cabo la producción requerida.
Como ya se mencionó se destinan cuatro supervisores, tres en el día y uno en
la noche, los cuales deben inspeccionar todas las etapas del proceso y entregar el
informe al Jefe de Producción.
- 36 -
Cabe añadir, que uno de los factores que afectan al control de los procesos es
la presencia de desperdicio. Un mal corte, un doblado mal ejecutado, entre otras
causas. genera desperdicio, puesto que el papel no puede ser reprocesado, sino
que es reciclado y vendido a las empresas importadoras.
3.3. VOLUMEN DE PRODUCCIÓN POR MESES.
El siguiente cuadro presenta los volúmenes de producción de los productos
en estudio, es decir, los cuadernos grapados y los de doble anillo.
Meses Cuaderno
grapados
Cuaderno doble anillo
Junior INEN TOTAL
Enero 720.000 225.000 337.500 562.500 Febrero 650.000 170.000 255.000 425.000 Marzo 660.000 180.000 270.000 450.000 Abril 810.000 262.500 393,750 656.250 Mayo 820.000 270.000 405.000 675.000 Junio 680.000 205.000 307.500 512.500 Julio 620.000 210.000 311.250 521.250
Agosto 710.000 230.000 345.000 575.000 Septiembre 825.000 260.000 386.250 646.250
Octubre 830.000 265.000 397.500 662.500 Noviembre 620.000 202.500 303.750 506.250 Diciembre 610.000 170.000 258.750 428.750 TOTAL 8.555.000 2.650.000 3.971.250 6.621.250
Fuente: Planificación de la Producción.
Elaborado por: Bustamante Bustamante Bolívar
- 37 -
Nota: El cuaderno grapado, es similar en dimensiones al cuaderno Junior.
Mientras que las dimensiones del cuaderno tipo INEN es del doble de las dos
anteriores.
3.4. EFICIENCIA DE LA PRODUCCION.
La relación entre el volumen de producción obtenido por la empresa y la
capacidad máxima de los equipos y maquinarias existentes en la planta, da como
resultado la eficiencia de la producción, que indica en que porcentaje ha
trabajado la empresa en el año que transcurrió.
EQUIPO Prod. teórica en cuadernos
Producción teórica anual
BIELOMATIK P – 23 2.206 cuadernos / hora 13.765.440 cuadernos BIELOMATIK P – 400 1.654 cuadernos / hora 10.320.960 cuadernos BIELOMATIK P – 12 1.400 cuadernos / hora 8.736.000 cuadernos
Nota: La producción teórica anual se la obtiene multiplicando la producción
teórica / hora por 24 horas diarias (2 turnos de trabajo) por 5 días semanales por
52 semanas anuales.
EQUIPO Producción teórica anual
Producción anual obtenida
% Eficiencia
BIELOMATIK P – 23 13.765.440 cuadernos 8.555.000 cuadernos 62,15%
BIELOMATIK P – 400 10.320.960 cuadernos 6.621.250 cuadernos 64,15%
BIELOMATIK P – 12 8.736.000 cuadernos 6.621.250 cuadernos 75,79%
- 38 -
Nota: Los porcentajes de eficiencia se los obtiene al efectuar la siguiente
operación: Producción anual obtenida / Producción teórica anual =
Eficiencia.
Como se puede apreciar en el último cuadro, la línea que causa mayores
problemas es aquella que elabora cuadernos grapados. Por otra parte, la línea de
cuadernos de doble anillo se ve afectada por que las dos maquinarias que
intervienen en el proceso no cuentan con la misma capacidad, por tal motivo, la
capacidad de producción máxima es proporcionada por la BIELOMATIK P –
12, que trabaja al 75,79%.
3.5. ANALISIS FODA.
El análisis FODA, permite conocer la situación en que se encuentra la
empresa, ya que con él se puede establecer cuales son sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas en el entorno y la situación interna que
atraviesa la empresa.
FORTALEZAS:
• Aceptación de sus productos por su presentación.
• Las instalaciones con que cuenta.
- 39 -
• El tiempo en el mercado
OPORTUNIDADES:
• Tener una mayor demanda de sus productos.
• Mejorar el control de la producción.
• Incrementar el número de clientes.
DEBILIDADES:
• Control de producción deficiente.
• Paralizaciones de la producción.
• Aprobación tardía de pedidos.
• Falta de control del desperdicio.
• Su producción depende de los pedidos.
AMENAZAS:
• Que la competencia absorba clientes de la empresa.
• La tecnología más avanzada de la competencia.
- 40 -
CAPITULO IV
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS.
4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS.
Los principales problemas que han sido identificados en el estudio han sido:
a) El Deficiente Control del Desperdicio.
b) Las Paralizaciones de la Producción.
c) Reproceso del producto “cuadernos grapados”.
d) Las Demoras en Realizar los Pedidos.
4.2. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS.
A continuación se detallará el registro de los problemas nombrados, los
cuales han sido elaborados con base en la recopilación de datos en la planta de
producción:
- 41 -
ITEMS PROBLEMA TOTAL FRECUENCIA (en veces)
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Semana
4
A Desperdicio 20 5 5 5 5
B Paralizaciones 7 3 1 2 1
C Reproceso 5 1 1 1 2
D Demoras en
pedidos
2 1 1
Con los datos obtenidos del cuadro anterior, se realizará el Análisis de Pareto,
a través del cual, se podrá descubrir las problemáticas de mayor peso en el
proceso de producción.
ANALISIS DE LA FRECUENCIA MENSUAL CON QUE OCURREN
LOS PROBLEMAS.
No DESCRIPCION Frecuencia Frec. Acum. Frec. Relat. Frec. R. Ac.
1 Desperdicio 20 20 58,82% 58,82%
2 Paralizaciones 7 27 20,59% 79,41%
3 Reproceso 5 32 14,71% 94,12%
4 Demoras en el pedido 2 34 5,88% 100,00%
TOTAL MENSUAL 34 100,00%
- 42 -
DIAGRAMA DE PARETO DE LAS PROBLEMATICAS QUE AFECTAN AL PROCESO DE PRODUCCION DE CUADERNOS
GRAPADOS Y DE DOBLE ANILLO
20
7
5
2
0
4
8
12
16
20
24
28
32
Desperdicio Paralizaciones Reproceso Demoras en el pedido
PROBLEMAS
FR
EC
UE
NC
IA
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
PO
RC
EN
TA
JE
El Diagrama de Pareto de frecuencias que se ha elaborado, expresa que los
principales problemas que afectan a la empresa son: Las deficiencias en el
control del desperdicio con un porcentaje de frecuencia relativa del 58,82% y las
- 43 -
paralizaciones de producción con una frecuencia relativa del 20,59%, es decir,
entre ambas suman el 79,41% de la frecuencia con que se presentan los
problemas en la planta de producción.
4.3. ANALISIS DE LAS CAUSAS QUE GENERAN EL DESPERDICIO
Y LAS PARALIZACIONES DE LA PRODUCCION.
Según el análisis de Pareto, las principales problemáticas que afectan al
proceso de producción son:
a) Deficiente control del desperdicio.
b) Paralizaciones de la producción.
Para apreciar con mayores detalles las causas que generan los principales
problemas detectados según el Análisis de Pareto, se ha realizado el Diagrama
Causa – Efecto, que se muestra a continuación.
A continuación se diseñará el mencionado Diagrama Causa Efecto:
- 44 -
- 45 -
En el diagrama causa – efecto se puede apreciar que las principales causas
para que ocurran los problemas identificados se deben principalmente a cuatro
factores, que se mencionan a continuación:
MAQUINARIA:
• La falta de mantenimiento preventivo, que es ocasionada porque no hay
repuestos para las maquinarias y porque no existe planificación en el
Departamento de Mantenimiento.
• Fallas mecánicas, que son ocasionadas por la mala calibración y porque no
se realiza la operación de afilar las cuchillas y los pines de las partes de las
maquinarias Bielomatik, que ejecutan los cortes de las hojas y las
perforaciones.
MANO DE OBRA:
• Las fallas operacionales, que son generadas por que los operadores de la
planta de producción no reciben una capacitación técnica adecuada, sino muy
leve. Tampoco existe motivación para estos trabajadores.
• La Habilidad, que es otro factor influyente, puesto que la experiencia no es
indispensable para ciertas áreas en el proceso y no se les proporciona el
debido entrenamiento a los operadores.
- 46 -
SUPERVISION:
• En el turno de la noche solo trabaja un Supervisor para controlar todas las
áreas de la planta.
• No existe liderazgo en la Supervisión, motivo por el cual el control es
deficiente.
ORGANIZACION:
• No existen proyectos de mejora, porque no es política de la empresa.
• La organización no se ha preocupado por invertir en los recursos de la
producción de la empresa.
4.4. CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS: DESPERDICIO Y
PARALIZACIONES DE LA PRODUCCION.
Para cuantificar los principales problemas identificados, se debe considerar
los efectos que generan estos problemas.
El desperdicio genera los siguientes efectos:
• Maquinarias: Mal cortado, Manchas en el papel (Bandejas).
- 47 -
• Supervisión y Mano de obra: Mal registro (el registro son las líneas de los
cuadernos, éstas deben coincidir en el tiro y en el retiro, es decir, en la parte
anterior y posterior).
En lo referente a los tiempos improductivos se tiene los siguientes efectos:
• Maquinarias: Reparación eléctrica, reparación mecánica, cambio de mangas
y limpieza de bandejas.
• Mano de obra: Mala calibración.
Para un mejor entendimiento de lo que se ha realizado, se procederá a tabular
los datos obtenidos, a través de la observación directa de los procesos y de la
toma de muestras para el análisis global.
CUANTIFICACION DEL DESPERDICIO EN UNIDADES.
CUADERNOS GRAPADOS (Estándar 0,30%)
Descripción Del 4 al 8
Del 11 al 15
Del 18 al 22
Del 25 al 29
TOTAL
Mal cortado 702 630 824 746 2.902 Mal registro 608 524 566 748 2.446
Manchas en el papel
472 1.308 420 598 2.798
TOTAL 1.782 2.462 1.810 2.092 8.146
- 48 -
Como se puede observar se pierden unos 8.146 cuadernos grapados al mes, es
decir, un promedio anual de:
• Desperdicio anual en cuadernos grapados = 8.146 * 12.
• Desperdicio anual en cuadernos grapados = 97.752 unidades.
• Indice de desperdicio = Volumen de Desperdicio / Producción obtenida.
• Indice de desperdicio = 97.752 unidades / 8.555.000 unidades.
• Indice de desperdicio = 1,15%, es decir, es superior al estándar de la
empresa.
Por otra parte el desperdicio de cuadernos doble anillo es el siguiente.
CUANTIFICACION DEL DESPERDICIO EN UNIDADES.
CUADERNOS DOBLE ANILLO (Estándar 0,35%)
Descripción Del 4 al 8 Del 11 al 15 Del 18 al 22 Del 25 al 29 TOTAL
Mal registro 735 601 854 611 2.801
Manchas en el papel 965 329 471 873 2.638
TOTAL 1.700 930 1.325 1.484 5.439
Como se puede observar se pierden unos 5.439 cuadernos grapados al mes, es
decir, un promedio anual de:
- 49 -
• Desperdicio anual en cuadernos grapados = 5.439 * 12
• Desperdicio anual en cuadernos doble anillo = 65.268 unidades.
• Indice de desperdicio = Volumen de Desperdicio / Producción obtenida
• Indice de desperdicio = 65.268 unidades / 3.971.250 unidades.
• Indice de desperdicio = 1,64%, es decir, superior al estándar de la
empresa.
En lo referente a los tiempos improductivos, se ha obtenido los siguientes
datos que se registrarán a continuación:
CUANTIFICACION DE LAS PARALIZACIONES DE LA PRODUCCI ÓN
EN HORAS.
MAQUINAS BIELOMATIK P – 23, P – 400 Y P – 12
Descripción Del 4 al 8 Del 11 al 15 Del 18 al 22 Del 25 al 29 TOTAL
Reparación mecánica 4 3 4 1 12
Reparación eléctrica 3 3,5 1,5 8
Cambio de mangas 5,8 6,5 4,5 5,1 21,9
Limpieza de bandejas 3 2 2 3 10
Mala calibración 4 2,5 4 2,5 13
TOTAL 19,8 14 18 13,1 64,9
- 50 -
Como se puede observar se pierden alrededor de 64,9 horas en un mes de
labores, es decir, un promedio anual de:
• Tiempo improductivo anual en líneas de grapado y doble anillo = 64,9 h * 12
• Tiempo improductivo anual en líneas de grapado y doble anillo = 778,8
horas.
A continuación se procederá a la cuantificación económica del desperdicio
para lo cual se ha considerado los siguientes factores:
• Costo de la bobina de papel: $ 377,00.
• Sueldo mensual: que ha sido considerado del cuadro que aparece en el ítem
2.4., referente a los Recursos Humanos.
- 51 -
Puesto de trabajo Cantidad por turno Sueldos
Línea grapadora - 1 operador de máquina - 1 ayudante - 2 operadores de transporte de cuadernos - 2 empacadoras - 1 operador de transporte de P.T.
$ 150,00 $ 135,00 $ 256,00 $ 256,00 $ 128,00
TOTAL $ 925,00 Línea de doble anillo (BIELOMATIK P – 400)
- 1 operador de máquina - 1 ayudante - 1 operador de transporte de cuadernos
$ 150,00 $ 135,00 $ 128,00
TOTAL $ 413,00 Línea de doble anillo (BIELOMATIK P – 12)
- 1 operador de máquina - 1 ayudante - 1 operadora de transporte de cuadernos - 1 empacador - 1 operador de transporte de P.T.
$ 150,00 $ 135,00 $ 128,00 $ 128,00 $ 128,00
TOTAL $ 669,00 TOTAL $ 2.007,00
Es decir, que los gastos por sueldos del personal que trabaja en las líneas que
elaboran el cuaderno grapado y el cuaderno doble anillo asciende a $ 2.007,00.
Las pérdidas económicas debido al desperdicio ascienden a la siguiente
cantidad:
• Pérdidas por desperdicio = Costo de la bobina x Cantidad de bobinas.
• Cantidad de bobinas = Volumen de cuadernos grapados / cuadernos por
bobina
• Cantidad de bobinas = (97.752 unidades) / (2.206 cuadernos / bobina).
- 52 -
• Cantidad de bobinas cuadernos grapados = 44,31 bobinas.
• Cantidad de bobinas = Volumen de cuadernos doble anillo / cuadernos por
bobina.
• Cantidad de bobinas = (65.268 unidades) / (1.103 cuadernos / bobina).
• Cantidad de bobinas cuadernos doble anillo = 59,17 bobinas.
Descripción # de Bobinas Costo
unitario
Costo total
Desperdicio de grapados 44,31 $ 377,00 $ 16.704,87
Desperdicio de doble
anillo
59,17 $ 377,00 $ 22.307,09
TOTAL $ 39.011,96
Del cuadro se obtiene una pérdida de $ 39.011,96 por desperdicio de
bobinas de cuadernos grapados y de doble anillo.
Para cuantificar el tiempo improductivo, que es producto de las
paralizaciones de la maquinaria, se considerará el costo por mano de obra
directa, que es de: $ 2.007,00 para 15 operadores, es decir, un sueldo promedio
de $ 133,80 por operador.
Para calcular las pérdidas por mano de obra, asignables al tiempo
improductivo, se debe realizar la siguiente operación:
- 53 -
• Pérdida por tiempo improductivo = Sueldo por hora * Horas paralizadas.
• Sueldo por hora = Sueldo mensual / (40 horas semanales * 4 semanas mes).
• Sueldo mensual del operador = $ 130,00 / (160 horas).
• Sueldo por hora del operador = $ 0,8125.
• Pérdida por tiempo improductivo = $ 0,8125 * 778,8 horas.
• Pérdida por tiempo improductivo = $ 632,78 por operador.
• Pérdida por tiempo improductivo = $ 632,78 por operador x 15
operadores.
• Pérdida por tiempo improductivo = $ 9.491,63.
Finalmente se tiene el siguiente cuadro, que muestra las pérdidas generales
que han producido las líneas que elaboran los cuadernos grapados y los
cuadernos doble anillo.
Descripción Pérdida económica Porcentaje
Desperdicio $ 39.011,96 80,43% Tiempos improductivos $ 9.491,63 19,57%
TOTAL $ 48.503,59 100,00%
En resumen se pierde $ 39.011,96 por motivos del desperdicio de bobinas,
ocupando éste un 80,43% en las pérdidas económicas que han afectado la
empresa. Mientras que los tiempos improductivos generan una pérdida de $
9.491,63, ocupando un 19,57%.
- 54 -
Las pérdidas totales de la empresa han ascendido a $ 48.503,59.
Cabe añadir que el desperdicio de papel es reciclado, recuperando la empresa
una parte de las pérdidas. Para realizar este cálculo se procederá de la siguiente
manera:
Desperdicio Cantidad
en
bobinas
Peso neto
por
bobina
Cantidad
en Kg.
Costo
/ Kg.
Costo
total Kg.
Cuadernos grapados 44,31 500 Kg. 22.155 Kg. $ 0,28 $ 6.203,4
Cuadernos doble
anillos
59,17 500 Kg. 29.585 Kg. $ 0,28 $ 8.283,8
TOTAL $
14.487,2
El índice de recuperación del desperdicio es de:
• Índice de recuperación del desperdicio = Recuperación / Pérdida.
• Índice de recuperación del desperdicio = $ 14.487,20 / $ 39.011,96
• Índice de recuperación del desperdicio = 37,14%.
Luego, la pérdida económica se reduce a:
- 55 -
• Pérdida económica: $ 48.503,59 - $ 14.487,20
• Pérdida económica: $ 34.016,39.
4.5. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
Los principales problemas que afectan a la empresa son las paralizaciones de
la producción y el desperdicio, que se presentan con una mayor frecuencia dentro
de los procesos. Las pérdidas económicas que ellos ocasionan ascienden a $
34.016,39, por bobina que ya no sirve para el proceso y por mano de obra
improductiva.
Las causas para que aquello acontezca se deben a tres factores primordiales,
que son las maquinarias, la mano de obra y la Supervisión de los procesos. Esto a
su vez se debe por la inexistencia de mantenimiento preventivo a las
maquinarias, por que el operador no se encuentra capacitado ni motivado para
desarrollar su trabajo y porque la cantidad de supervisores es insuficiente,
especialmente en el turno de la noche.
Por este motivo, se propone a la empresa a que planifique las tareas de
mantenimiento y que proporcione mejoras en las políticas internas para su
recurso humano, tanto en la mano de obra directa como en la Supervisión de los
procesos.
- 56 -
CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL
ESTUDIO.
5.1. PRESENTACIÓN DE SOLUCIONES.
Para solucionar los problemas identificados en el estudio se ha considerado
las principales causas por las que se presentan los mismos, que de acuerdo al
diagnóstico de la situación actual, se encuentran en las maquinarias, en los
recursos humanos y en la supervisión de los procesos.
• Problemas: Deficiente control del desperdicio y Paralizaciones de las
maquinarias.
• Causa # 1: No se proporciona el mantenimiento preventivo a las
Maquinarias.
• Solución # 1: Implementación de un Programa de Mantenimiento
Preventivo Total PMT.
• Causa # 2: El Recurso Humano de planta no está capacitado técnicamente
ni se encuentra motivado.
• Solución # 2: Implementación de un Programa de Capacitación e
Incentivos.
- 57 -
• Causa # 3: Insuficiente Control (Supervisión) en los Procesos.
• Solución # 3: Contratación de un Supervisor de Producción.
A continuación se analizarán cada una de las soluciones presentadas para
resolver las problemáticas identificadas en el estudio.
5.2. ANALISIS DE LAS SOLUCIONES.
5.2.1. ANALISIS DE LA SOLUCION # 1.
La solución prevista para controlar las fallas que se han presentado en los
equipos de la producción y que han generado desperdicio y tiempos
improductivos es la de Implementar un Programa de Mantenimiento
Preventivo Total PMT.
El objetivo de esta Solución, es reducir los tiempos improductivos y el
desperdicio que haya sido generado por las fallas en las piezas de la maquinaria,
hasta lograr la meta de cero defectos, de cero paralizaciones de la producción e
implantar la filosofía Justo a Tiempo en las labores diarias.
Las fases para desarrollar el Programa de Mantenimiento Preventivo
Total a través de un proceso en el tiempo son:
- 58 -
a. Preparar e intervenir oportunamente los equipos de la planta en casi de fallas.
b. Proporcionar Mantenimiento preventivo, mediante modelos de diagnóstico,
desarrollo de las prácticas de mantenimiento y difundir este enfoque entre el
personal de la planta.
c. Proporcionar Mantenimiento predictivo, con operadores capacitados en las
tareas de mantenimiento, de tal manera que puedan predecir y avisar
oportunamente la presencia de anormalidades en los equipos.
d. Dar la importancia debida al operario, puesto que es la personas que está en
contacto con la máquina, en una mayor cantidad de tiempo, por tal motivo,
debe conocerla y poseer una cultura de prevención que evite que el equipo se
paralice una vez que se haya producido el daño.
e. Las funciones del Departamento de Mantenimiento deben estar dirigidas a
eliminar las fallas desde la raíz.
Los primeros pasos, deben estar orientados a:
a. Promover e interesar al personal de producción en conseguir erradicar las
paralizaciones producidas por averías en las máquinas.
b. Mejorar los tiempos de intervención del mantenimiento, para aumentar la
disponibilidad y por ende la productividad.
Las etapas para la aplicación de este Programa de Mantenimiento
Preventivo Total PMT son las siguientes:
- 59 -
• Planificación y programación de las tareas de mantenimiento.
• Organización de los recursos materiales (repuestos).
• Organización de registros y documentos.
Planificación de mantenimiento. – Para planificar las tareas de
mantenimiento preventivo Total, se procederá de la siguiente manera:
• Se contratará un supervisor para que supervigile las tareas de mantenimiento,
esto se indicará en el siguiente organigrama.
ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL PMT.
JEFE DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
PLANIFICACION
MECANICOS
ELECTRICISTAS
ALMACEN DE REPUESTOS
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
- 60 -
• Se deberá cotizar y comprar un software para mantenimiento, el mismo debe
tener las características para que se planifiquen y se programen las tareas de
mantenimiento. Este software será el MAC (Maintenance Active Computer)
que significa Mantenimiento Computarizado de Activos. Este sistema deberá
ser manejado por el Supervisor de Mantenimiento. En él se deberán los
recursos humanos, materiales e insumos. El siguiente cuadro refleja el
sistema para mantenimiento.
Recurso
Humano
Tarea de
mantenimiento
Horas
disponibles
Horas
requeridas
Herramientas
de trabajo
Materiales
necesarios
El siguiente cuadro enfoca el sistema computarizado que se empleará. La
primera columna se refiere al personal del Departamento, que es asignado para la
tarea de Mantenimiento; la segunda columna detallará el trabajo que se debe
realizar; la tercera columna corresponde a la disponibilidad de tiempo (diaria) en
horas del personal; la cuarta columna detallará el tiempo requerido para la (s)
tareas de mantenimiento en horas; las dos restantes columnas son las
- 61 -
Herramientas de trabajo y los materiales, insumos y repuestos que serán
requeridos para llevar a cabo la actividad.
• La creación de registros y documentos, que se pueden diseñar en el software
denominado MAC. Entre los registros y documentos de mayor importancia
se tiene:
Item Documentos y registros
01 Catálogos de instrucciones
02 Orden de trabajo (anexo No 10)
03 Cartas de engrase y control (anexo No 11)
04 Registro para el análisis de fallas (anexo No 12)
05 Tarjetas de las características técnicas de la máquina (anexo No 13)
06 Cartas históricas
• La organización de los stock de repuestos y materiales empleados en la tareas
de mantenimiento.
Programación.
El Supervisor de Mantenimiento que será contratado, será el encargado de
programar las actividades de mantenimiento. Esta actividad la realizará
diariamente con la ayuda del programa MAC.
- 62 -
FLUJOGRAMA PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO TOTAL PMT.
Elaborado por: Bolívar Bustamante Bustamante.
INICIO
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION
VERIFICACIÓN DE LOS DATOS DE LA ULTIMA LABOR EN LOS
REGISTROS DE MANTENIMIENTO Y/O REPARACION
¿HA SUFRIDO EL EQUIPO AVERIAS
RECIENTEMENTE?
COMPROBAR EL ESTADO DEL EQUIPO CARTAS DE
MANTENIMIENTO
APLICAR EL AJUSTE O CALIBRACION REQUERIDA
¿NECESITA EL EQUIPO UN
AJUSTE MAYOR?
LLENA EL REGISTRO DEL
ANALISIS DE FALLAS
SI
LLENAR LOS REGISTROS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ANOTA EN LA ORDEN DE PEDIDO PARA REPOSICIÓN
ENVIO DEL ACCESORIO
APLICA LA CALIBRACIÓN O EL AJUSTE REQUERIDO
LLENA LOS REGISTROS DE REPARACION
ENTREGA INFORME AL JEFE DE
MANTENIMIENTO
ENTREGA INFORME AL JEFE DE
MANTENIMIENTO
INGRESOS DE DATOS DEL INFORMA AL
SISTEMA
FIN
A
B
NO
A
B
NO
SI
EMITE ORDEN DE TRABAJO PARA MANTENIMIENTO
- 63 -
Características del Sistema MAC:
• El sistema de mantenimiento es muy eficaz y simplifica el trabajo,
minimizando el tiempo de la actividad.
• Es fácil codificar los datos de las actividades de mantenimiento y de los
recursos asignados en cada tarea.
• Entre la información que se registrará para las diversas actividades se tienen:
Unidades de tiempo, peso, medidas eléctricas, etc.; Fabricantes, compañías y
ubicación, línea de producción, área, planta, personal; Tipo de activos y
distribución en la planta; Característica técnica, repuestos y accesorios,
documentación.
Organización y control de mantenimiento. – El procedimiento para poder
organizar el Mantenimiento Preventivo Total PMT, comprende llevar a cabo una
auditoria de los recursos físicos y materiales utilizados para cada una de las
actividades (afilar las cuchillas, lubricación, engrase, etc.) así como para actuar
cuando acontezca una reparación.
En lo que compete al Control del Mantenimiento Preventivo Total PMT, se
tiene el siguiente procedimiento:
La programación se la realizará en periodos: diario, semanal, mensual y
anual.
- 64 -
Programación Semanal:
• Afilamiento de cuchillas de las Bielomatik P –400 y P – 23.
• Afilamiento de los pines de la Bielomatik: P – 12.
• Calibración de rodillos.
• Inspección del estado de las cuchillas y los pines.
• Cambio de mangas.
Programación Mensual:
• Lubricación y engrase de Bielomatik P – 23, P – 12, P – 400.
• Cambio de rulimanes de las máquinas.
• Cambio de capacitores.
• Limpieza de bandejas.
• Limpieza de mangas.
Actividades de Mantenimiento. – Las propuesta contempla diversas
actividades, en las cuales debe ser asignado el recurso humano y material
necesario, para poder llevar a cabo el respectivo procedimiento.
Las actividades de las cuales se hace mención, se presentan a continuación:
- 65 -
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.
ACTIVIDAD Duración Lapso de
tiempo
Recurso
Humano
Recurso Físico y
Material
BIELOMATIK P – 23
Afilamiento de cuchillas 2 horas 1 semana Un Mecánico Esmeril y agua Cambio de cuchillas 2 horas 2 meses Un Mecánico 2 Cuchillas Lubricación y engrase 4 horas 1 mes 2 Mecánicos 1 litro de Aceite y
1 Kilo de grasa Calibración de rodillos 2 horas 2 días Un Mecánico Herram. de trab. Limpieza de bandejas 2 horas 1 mes Un Mecánico Agua Limpieza de mangas 2 horas 1 mes Un Mecánico 1 litro de Alcohol
industrial Cambio de rulimanes 3 horas 1 mes Un Mecánico 1 Kilo de Grasa Verificación de tableros
eléctricos
2 horas 1 mes 2 electricistas Herram. de trab.
Cambio de capacitores 1 hora 3 meses Un electricista 2 Capacitores
BIELOMATIK P – 400
Afilamiento de cuchillas 2 horas 1 semana Un Mecánico Esmeril y agua Cambio de cuchillas 2 horas 2 meses Un Mecánico 2 Cuchillas Lubricación y engrase 4 horas 1 mes 2 Mecánicos 1 litro de Aceite y
1 Kilo de grasa Calibración de rodillos 2 horas 2 días Un Mecánico Herram. de trab. Limpieza de bandejas 2 horas 1 mes Un Mecánico Agua Limpieza de mangas 2 horas 1 mes Un Mecánico 1 litro de Alcohol
industrial Cambio de rulimanes 3 horas 1 mes Un Mecánico 1 Kilo de Grasa Verificación de tableros
eléctricos
2 horas 1 mes 2 electricistas Herram. de trab.
Cambio de capacitores 1 hora 3 meses Un electricista 2 Capacitores
BIELOMATIK P – 12
Afilamiento de los pines 2 horas 1 semana Un Mecánico Esmeril y agua Cambio de pines 2 horas 2 meses Un Mecánico 21 Pines Lubricación y engrase 4 horas 1 mes 2 Mecánicos 1 litro de Aceite y
1 Kilo de grasa Cambio de rulimanes 3 horas 1 mes Un Mecánico 1 Kilo de Grasa Verificación de tableros el. 2 horas 1 mes 2 electricistas Herram. de trab.
Cambio de capacitores 1 hora 3 meses Un electricista 2 Capacitores
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Las actividades mencionadas son varias de las tareas de mayor relevancia
para el buen estado de las maquinarias. Es preferible que exista igualdad entre las
horas disponibles y las horas requeridas (ver software “Mantenimiento
Computarizado de Activos”), para lograr el incremento de la productividad, el
mismo que es medible a través de la recuperación del tiempo improductivo. Para
el efecto se ha elaborado el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD Duración Lapso de
tiempo
Horas de mantenimiento
anual
Recurso humano
BIELOMATIK P – 23, P - 400 y P - 12
Afilamiento de cuchillas y/o pines
6 horas 1 semana
288 horas 1 Mecánico
Cambio de cuchillas y /o pines 6 horas 2 meses 36 meses 1 Mecánico
Lubricación y engrase 24 horas 1 mes 288 horas 1 Mecánicos
Limpieza de bandejas 4 horas 1 mes 48 horas 1 Mecánico
Limpieza de mangas 4 horas 1 mes 48 horas 1 Mecánico
Cambio de rulimanes 9 horas 1 mes 108 horas 1 Mecánico
Verificación de tableros eléctricos
6 horas 1 mes 72 horas 1 Mecánico
Cambio de capacitores 6 horas 3 meses 24 horas 1 electricista
TOTAL 912 horas
Como son cuatro personas que trabajan en el Departamento de
Mantenimiento, entonces, se operará de la siguiente manera:
• Horas de mantenimiento = 912 horas / 4 operadores = 228 horas.
Para obtener el ahorro, se realiza la siguiente operación:
• % de ahorro = Tiempo invertido en mantenimiento / Tiempo improductivo
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• % de ahorro = 1 - (228 horas / 778,8 horas)
• % de ahorro = 1 - (29,28%)
• % de ahorro = 70,72%.
Por otra parte, se calculará la productividad de la empresa, para lo cual se
realizará el siguiente cálculo:
• Horas establecidas: 24 horas * 5 días * 4 semanas * 12 meses = 5.760 horas
• Tiempo improductivo = 778,8 horas.
• Horas trabajadas: 5.760 horas – 778,8 horas = 4.981,2 horas
• Productividad en horas año 2001 = Horas trabajadas / Horas establecidas
• Productividad en horas año 2001 = 4.981,2 horas / 5.760 horas
• Productividad en horas año 2001 = 86,48%.
Para calcular el incremento de la productividad en horas en el año 2002, se ha
considerado la recuperación del tiempo improductivo.
• Recuperación del tiempo improductivo = 778,8 – 228 =
• Recuperación del tiempo improductivo = 550,8 horas
• Horas a trabajar = 5.760 horas – 778,8 horas + 550,8 horas = 5.532 horas.
• Productividad en horas propuesta = Horas a trabajar / Horas establecidas
• Productividad en horas propuesta = 5.532 horas / 5.760 horas
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• Productividad en horas propuesta = 96,04%.
• Incremento = Productividad propuesta – Productividad actual
• Incremento = 96,04% – 86,48%
• Incremento de la productividad en horas = 9,56%.
A continuación se describirá el costo de los recursos necesarios para poner en
marcha el Programa de Mantenimiento Preventivo Total PMT.
Recursos Cantidad Cantidad anual
Costo Unitario
Costo Total
Software MAC
1 1 $ 350,00 350,00
Instalación $ 25,00 Cuchillas 4 (c / 2 meses) 24 unidades $ 180,00 $ 4.320,00
Pines 21 (c / 2 meses) 126 unidades $ 12,02 $ 1.515,00 Aceite 3 litros / mes 36 litros $ 4,00 $ 144,00 Grasa 6 Kilos / mes 72 kilos $ 3,00 $ 216,00
Alcohol Ind. 2 litros / mes 24 litros $ 5,50 $ 132,00 Capacitores 6 unid. / trimestre 24 unidades $ 20,00 $ 480,00
TOTAL $ 7.182,00
El costo total de los insumos para realizar el Mantenimiento Preventivo ha
ascendido a $ 7.182,00. Este valor no considera los costos del recurso humano,
debido a que la PAPELESA cuenta con un Departamento de Mantenimiento y el
personal que realizará las actividades requeridas, es propio de la empresa. A
continuación se describirá el diagrama de Gantt, el cual presenta las actividades
y el recurso asignado para cada una de ellas en un periodo semestral
- 69 -
Al proporcionar el mantenimiento preventivo a las maquinarias, se reducen
los tiempos de parada de la máquina. Los sistemas JIT dependen de los
programas de mantenimiento preventivo con el objetivo de evitar las averías en
vez de repararlas cuando ocurren.
De esta manera, también se reducirán al mínimo la cantidad de repuestos que
requieren las máquinas cuando estas sufren averías. Sin embargo, es necesario
mantener un stock de insumos para realizar mantenimiento preventivo, como por
ejemplo, aceites, lubricantes, cuchillas, pines, entre otros.
En caso, el programa de mantenimiento preventivo propuesto llegue a tener
dificultades, se debe abarcar un MPT (Mantenimiento Preventivo Total), el
mismo que debe contener las siguientes actividades:
• Comprobar los niveles de lubricante de la máquina.
• Añadir lubricante si es necesario.
• Comprobar el desgaste.
• Observar los ruidos, vibraciones, etc., no habituales y actuar.
Las máquinas no fiables entran en conflicto con el JIT, por tal motivo es
necesario la implementación de un PMT. Otro factor a considerar es la
capacitación al operador en aspectos de mantenimiento, y delegar al operador
- 70 -
para que realice los mantenimientos de rutina. El tema de la capacitación será
abordado más adelante.
También se debe establecer el recorrido que ofrezca mejores resultados a los
equipos que se encuentran dentro del Departamento de Mantenimiento, de tal
forma que disminuyan los tiempos, por ejemplo una ruta en forma de U,
disminuye los tiempo sen el recorrido para llevar a cabo una tarea de
mantenimiento.
Si se cuenta con un registro de los trabajos de mantenimiento efectuados, se
podrá conocer cuales son los equipos que tienen una mayor frecuencia de uso, de
esta manera también se pueden establecer la posición de los equipos, por
ejemplo:
• Para afilar las cuchillas, se utiliza el esmeril.
TORNO
ESMERIL SOLDADORA
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• Cuando se parte una pieza de las maquinarias, se necesita soldar, utilizando
la máquina soldadora.
5.2.2. ANALISIS DE LA SOLUCION # 2.
La Solución # 2, compete a la Contratación de un Supervisor de Producción y
un Supervisor de Mantenimiento.
El objetivo de esta solución es mantener bajo control el desperdicio que se
genera en los procesos productivos, producto de la deficiente Supervisión.
Para la contratación de estas personas se seguirá el procedimiento que se
describe a continuación:
a) Diseñar el perfil ocupacional del personal requerido para ocupar los puestos
de Supervisor de Producción y Supervisor de Mantenimiento.
Para el puesto de Supervisor de Producción, se solicita los siguientes
requisitos:
1. Ser profesional o egresado en la carrera de Ingeniería Industrial o carreras
afines.
- 72 -
2. Tener conocimiento en el área de manufactura de artículos de papelería.
3. Indispensable experiencia.
4. Edades comprendidas entre los 28 a 38 años.
5. Trabajar bajo presión.
El Supervisor de Producción tendrá a su cargo todo el personal del área
operativa, y sus funciones serán:
• Controlar los procesos.
• Solicitar la materia prima a bodega.
• Despachar el producto terminado hacia la bodega.
• Realizar el seguimiento del personal y del proceso.
• Llevar los registros de producción.
Para el puesto de Supervisor de Mantenimiento:
1. Ser profesional o egresado en la carrera de Tecnología Mecánica, Ingeniería
Industrial o carreras afines.
2. Tener conocimiento de máquinas para manufactura de artículos de papelería.
3. Indispensable experiencia.
4. Edades comprendidas entre los 25 a 36 años.
5. Trabajar bajo presión.
- 73 -
b) Asignar funciones al personal contratado.
Las funciones del Supervisor de Mantenimiento, serán los siguientes:
• Supervigilar las tareas de mantenimiento.
• Ingresar datos al sistema MAC.
• Estará encargado del manejo del software de mantenimiento (MAC).
• Programará las tareas de mantenimiento conjuntamente con el Jefe de
Mantenimiento.
• Llevará el orden de los registros de mantenimiento.
c) Diseñar el procedimiento para la selección y contratación del personal.
Para la selección y contratación del Supervisor de Mantenimiento y del
Supervisor de Producción, se seguirá el siguiente procedimiento:
1. Publicar un anuncio por medio de la prensa escrita, por dos días consecutivos
(ver anexo # 14).
2. Recolección de las carpetas de los aspirantes.
3. Selección de las carpetas que cumplan los requisitos.
4. Entrevista de los aspirantes a los puestos de Supervisor de Producción y
Supervisor de Mantenimiento.
- 74 -
5. Entrenamiento de prueba, durante el lapso de una semana.
6. Contratación de las personas que ocuparán los puestos de Supervisor de
Producción y Supervisor de Mantenimiento.
El personal que cumpla las expectativas fijadas por la empresa, durante el
entrenamiento será contratado por la empresa.
Los recursos utilizados para desarrollar esta actividad serán los que siguen a
continuación:
Descripción Costo unitario
Cantidad Costo Total
Supervisor de Producción (ver anexo # 15)
$ 230,00 / mes 12 $ 2.760,00
Supervisor de Mantenimiento (ver anexo #
15)
$ 205,00 / mes 12 $ 2.460,00
Espacio en el diario (anexo # 14)
$ 4,75 2 $ 9,50
Suministros de oficina $ 40,00 TOTAL $ 5.269,50
En resumen el costo de esta alternativa ascenderá a $ 5.269,50.
5.2.3. ANALISIS DE LA SOLUCION # 3.
La Solución # 3, se refiere al diseño de un Programa de Capacitación. La
programación para cumplir con esta actividad será la siguiente:
- 75 -
a) Fijación de las fechas para el inicio de la capacitación.
b) Determinación del lapso de duración de la capacitación.
c) Fijación de horarios para la capacitación.
d) Selección del cupo de participantes.
e) Alquiler del local para la capacitación.
f) Selección y contratación de instructores.
g) Arreglos del local para la capacitación.
Los pasos descritos son los previos a la capacitación.
Se espera que el cupo de personas para desarrollar la capacitación será de 15
personas por grupo, es decir el personal será dividido en dos grupos. La cantidad
de horas por cada curso será de 24 horas, divididos en 3 charlas, es decir, 8 horas
cada uno.
Se aprovechará a varios de los proveedores para que brinden la capacitación
requerida.
Los temas de la capacitación para cada uno de los cursos serán los siguientes:
a) Tecnología del papel.
b) Manejo de maquinarias que manufacturan derivados del papel.
- 76 -
c) Parámetros establecidos en la manufactura de derivados del papel.
Las dos primeras charlas, se orientarán hacia el trabajo que el operador
realiza cuando opera y controla la máquina. Los costos de la solución que se
implementará, serán los que siguen a continuación:
PROGRAMA DE CAPACITACION TECNICA Y ADMINISTRATIVA
CONCEPTO UNIDAD Cant. Costo unitario Costo total Alquiler del local Días 3 $ 50,00 $ 150,00 Arreglos del local $ 100,00 Materiales didácticos - Hojas Resmas 2 $2,00 $4,00 - Plumas Docenas 2 $8,00 $16,00 - Carpetas Docenas 2 $2,00 $4,00 - Copias Cientos 5 $0,05 $0,25 - Acetatos Docenas 2 $9,60 $19,20 - Material guía Unidades 30 $1,00 $30,00 Coffe breaks - Café Frasco 2 $4,50 $9,00 - Tostada Unidades 93 $0,50 $46,50 Almuerzos Unidades 93 $ 2,00 $186,00 Material para control $100,00 Invitaciones Unidades 20 $0,50 $10,00 Instructor 1 Horas 48 Instructor 2 Horas 48 Instructor 3 Horas 48 30 Operadores Horas 48 $ 0,8125 $ 1.170,00 COSTO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
$1.844,95
Luego, el costo total del programa de capacitación será de $ 1.844,95. Cabe
anotar que no se consideran los costos de los instructores debido a que son
representantes de los proveedores, que brindan su servicio de manera gratuita
para la empresa. A continuación se presenta el cronograma de actividades.
- 77 -
CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONOMICO.
6.1. COSTOS DE LAS SOLUCIONES.
En el siguiente cuadro se resumirán los costos de cada solución:
DESCRIPCIÓN COSTOS %
Programa de Mantenimiento $ 7.182,00 50,24%
Contratación de Personal (Supervisores) $ 5.269,50 36,86%
Programa de Capacitación $ 1.844,95 12,90%
TOTAL $ 14.296,45 100,00%
Es decir, los costos de la solución ascienden a $ 14.296,45. El programa de
mantenimiento ocupa el 50,24% de los costos totales de la solución. Por otra
parte la contratación de un Supervisor de Producción y Supervisor de
Mantenimiento ocupará el 36,96%, mientras que el Programa de Capacitación
ocupa el 12,90% de los costos de las soluciones.
- 78 -
6.2. ANALISIS BENEFICIO COSTO.
Para calcular la relación beneficio costo se efectuará el siguiente
procedimiento:
La reducción del desperdicio será del 58,52% aproximadamente y de los
tiempos improductivos, aplicando las soluciones propuestas será del 70,72%,
tomando en consideración los datos del Diagrama de Pareto y el cálculo del % de
ahorro del tiempo calculado en el subtítulo “Actividades de mantenimiento”.
Con estos datos, la recuperación esperada de las pérdidas será de:
• Recuperación de las pérdidas por desperdicio = ($ 39.011,96 - $ 14.487,2) x
58,52%.
• Recuperación de las pérdidas = $ 14.351,89.
• Recuperación de las pérdidas por tiempos improductivos = $ 9.491,63 x
70,72%.
• Recuperación de las pérdidas por tiempos improductivos = $ 6. 712,48.
• Costo de las pérdidas = $ 14.351,89 + $ 6.712,48.
• Costo de las pérdidas = $ 21.064,37.
Por otra parte el beneficio económico de las soluciones será calculado a
continuación:
- 79 -
• Beneficio de las soluciones = Costo de las pérdidas – Costo de las soluciones
• Beneficio de las soluciones = $ 21.064,37 – $ 14.296,45.
• Beneficio de las soluciones = $ 6.767,92.
Para determinar el beneficio real de la solución, se ha procedido al cálculo
del índice de beneficio costo, el cual es el siguiente:
• Indice de beneficio costo = Recuperación de las pérdidas / Costo de las
soluciones.
• Indice de beneficio costo = $ 21.064,37 / $ 14.296,45.
• Indice de beneficio costo = $ 1,47.
El índice beneficio costo es de $ 1,47, es decir, por cada dólar que invierte la
empresa para aplicar las soluciones propuestas, recupera $ 1,47 por concepto de
las pérdidas que afectan a la planta de producción. Es decir, la empresa obtiene $
0,47 de ganancia por cada dólar que invierte.
Por otra parte los gastos de inversión se recuperarían en el siguiente periodo:
Recuperación de la inversión = Recuperación de las pérdidas
(1 + i)n
- 80 -
El ahorro es la recuperación de las pérdidas que generará la solución, pero
calculado en periodos mensuales, es decir:
• Ahorro mensual: Recuperación de las pérdidas anuales / 12.
• Ahorro mensual: $ 21.064,37 / 12.
• Ahorro mensual: $ 1.755,36.
Por otra parte, i es el interés que de una inversión alternativa, se considerará
la tasa que proporcionan las entidades Bancarias a sus clientes, que actualmente
se maneje en un 6%, es decir, un interés mensual de: 6%/12 =0,5%. Los gastos
de inversión ascienden a: $ 14.296,45.
Recuperación + Recuperación + Recuperación + Recuperación =
(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)n
$ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 =
(1 + 0,005)1 (1 + 0,005)2 (1 + 0,005)3 (1 + 0,005)4 (1 + 0,005)5 (1 + 0,005)6
+ $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36
(1 + 0,005)7 (1 + 0,005)8 (1 + 0,005)9
- 81 -
Valores = $ 1.746,63 + $ 1.737,98 + $ 1.729,42 + $ 1.720,94 + $ 1.712,55 + $
1.704,23 + $ 1.694,36 + $ 1.686,22 + $ 1.678,17 = $ 15.409,50.
Valores acumulados = $ 15.409,50.
Meses Valores
1 $ 1.746,63
2 $ 1.737,98
3 $ 1.729,42
4 $ 1.720,94
5 $ 1.712,55
6 $ 1.704,23
7 $ 1.694,36
8 $ 1.686,22
9 $ 1.678,17
TOTAL $ 15.409,50
En resumen, la empresa recuperará la inversión en un periodo de 9 meses.
- 82 -
CAPITULO VII
CONCLUSIONES.
7.1. CONCLUSIONES.
De acuerdo a la investigación realizada en la empresa PAPELESA Cía. Ltda.
se ha obtenido las siguientes conclusiones:
a) La empresa se ha visto afectada por las continuas paralizaciones de la
producción y por el desperdicio generado, en especial en las líneas de
cuadernos grapados y de doble anillo, las cuales han traído pérdidas por la
cantidad de $ 48.503,59, de las cuales la empresa recupera $ 14.487,20, es
decir, la pérdida neta asciende a $ 34.016,39.
b) Las soluciones propuestas serán: la implementación de un programa de
mantenimiento, la contratación de un Supervisor de Mantenimiento y un
Supervisor de Producción, y la implementación de un Programa de
Capacitación. Con estas soluciones se aspira a recuperar el $ 21.064,37 de las
pérdidas generadas por los problemas.
c) Las soluciones requieren un gasto de inversión anual por: $ 14.296,45.
d) Con las soluciones, se obtendrá un beneficio neto de $ 6.767,92, por la
recuperación del desperdicio y la reducción de los tiempos improductivos.
- 83 -
e) Por cada dólar que se invierte en las soluciones propuestas, la empresa
obtendrá $ 1,47 de ganancia por la recuperación del desperdicio y la
reducción de los tiempos improductivos.
f) La recuperación de los gastos de inversión será en un periodo de 9 meses, si
compramos la solución propuesta con la alternativa de ingresar la misma
cantidad de efectivo que se invertirá con el interés que proporciona la Banca
a sus clientes.
7.2. RECOMENDACIONES.
El desarrollo de este trabajo está dirigido a buscar beneficios económicos
para la empresa, por lo cual se recomienda poner en marcha todas las soluciones
planteadas, las cuales servirán no solo para obtener beneficio económico, sino
también se mejorará la productividad, permitiendo a la empresa tener una mejor
situación de competitividad dentro de las industrias papeleras. Además con estas
soluciones se tendrá:
• Un personal de planta con mayor capacitación y conocimientos.
• Un rendimiento mayor en las máquinas.
• Un mejor aprovechamiento de la materia prima.
• Un producto con mayor calidad.
- 84 -
BIBLIOGRAFIA.
• Texto: Manual de Maynard, Tomo II.
Autor: H. Hogson.
Editor: Mc Graw Hill.
Edición: Cuarta.
Año: 1998.
• Texto: Mecánica para Ingenieros.
Autores: Ferdinand P. Beer y E. Russell Johnston, Jr.
Editor: Mc Graw Hill.
Edición: Octava.
Año: 1997.
• Texto: Contabilidad de costos, Tomo I.
Autores: Horngren / Foster.
Editor: Prentice Hall.
Edición: Sexta.
Año: 1996.