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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON
MENCIÓN EN RECURSOS HUMANOS Y MARKETING
“TRABAJO DE TITULACIÓN EXAMEN COMPLEXIVO”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN RECURSOS
HUMANOS Y MARKETING
“ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO
EN COMPETENCIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO EN EL RECUPERO DE LA CARTERA VENCIDA EN
UNA AGENCIA NAVIERA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
ANALIZANDO LOS AÑOS 2013 HASTA 2015”
AUTOR: ING. AÍDA JOHANNA MERO CRIOLLO
TUTOR: ING. MARÍA TERESA MITE ALBÁN.
GUAYAQUIL – ECUADOR
MAYO 2016
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO ESTUDIO DE CASO EXAMEN COMPLEXIVO
TÍTULO: ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EN EL RECUPERO DE LA CARTERA VENCIDA EN UNA AGENCIA NAVIERA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL ANALIZANDO LOS AÑOS 2013 HASTA 2015
AUTOR/ES: Aída Johanna Mero
Criollo
REVISORES: María Teresa Mite Albán
INSTITUCIÓN: Universidad de
Guayaquil
FACULTAD: Facultad de Ciencias Administrativas
PROGRAMA: Maestría en Administración de Empresas con mención en Recursos
Humanos y Marketing
FECHA DE PULICACIÓN: NO. DE PÁGS: 43
ÁREA TEMÁTICA:
Recursos Humanos: Gestión del Talento Humano
PALABRAS CLAVES:
Gestión del Talento Humano, competencias, desarrollo del personal, evaluación del
personal, capacitación.
RESUMEN:
Análisis de la gestión del talento humano basado en competencias para mejorar el
desempeño del equipo del área de cobranzas a fin de recuperar la cartera vencida que
es su función principal.
N° DE REGISTRO(en base de datos):
N° DE CLASIFICACIÓN: Nº
DIRECCIÓN URL (estudio de caso en la web)
ADJUNTO URL (estudio de caso en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Teléfono: 042398402
E-mail: [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCION: Nombre:
Teléfono:
DEDICATORIA
A mi esposo e hijos, por ser mi motor
de vida.
A mis padres, por ser mi apoyo
incondicional.
AGRADECIMIENTO
A la empresa Transoceánica Cia. Ltda.
por su colaboración y a todos quienes
ayudaron a mi formación académica
todos estos años.
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL”
___________________________
FIRMA
Aída Johanna Mero Criollo
ABREVIATURAS
TEU Twenty-foot Equivalent Unit.
ARH Administración del Recurso Humano.
Contenido
Portada
Repositorio
Agradecimiento
Dedicatoria
Capítulo 1 Introducción ........................................................................................... 1
1.1 Pregunta de investigación .............................................................................. 3
1.2 Delimitación del problema ............................................................................. 3
1.3 Justificación ................................................................................................... 8
1.4 Objetivos ........................................................................................................ 9
1.7 Premisa ........................................................................................................... 9
1.8 Solución Propuesta ...................................................................................... 10
CAPITULO 2 ........................................................................................................ 11
Fundamentación Teórica y Metodológica ............................................................. 11
2.1 Marco teórico ............................................................................................... 11
2.1.1 Teorías generales ...................................................................................... 16
2.1.2 Teorías sustantivas .................................................................................... 18
2.1.3 Referentes Empíricos ................................................................................ 19
2.2 Marco metodológico .................................................................................... 21
2.2.1 Categorías ................................................................................................. 24
2.2.2 Dimensiones .............................................................................................. 25
2.2.3 Instrumentos .............................................................................................. 26
2.2.4 Unidad de análisis ..................................................................................... 27
2.2.5 Gestión de datos ........................................................................................ 27
2.2.6 Criterios éticos .......................................................................................... 30
2.2.7 Resultados ................................................................................................. 31
2.2.8 Discusión .................................................................................................. 38
CAPITULO 3 Propuesta ........................................................................................ 39
3.1 Presentación de la propuesta ........................................................................ 39
Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................ 42
Bibliografía .............................................................................................................. 1
Anexos ..................................................................................................................... 2
Lista de Tablas y Gráficos
TABLA 1. FLETES MARÍTIMOS ............................................................................................................ 4
TABLA 2 TEUS ANUALES EMBARCADOS ........................................................................................... 5
TABLA 3 EVOLUCIÓN DE LA CARTERA VENCIDA .............................................................................. 6
TABLA 4 CDIU DEL ESTUDIO DEL CASO ......................................................................................... 24
TABLA 5 POLÍTICA DE CALIDAD DE TRANSOCEÁNICA .................................................................... 30
TABLA 6 CATÁLOGO DE COMPETENCIAS ......................................................................................... 33
TABLA 7 COMPETENCIAS REQUERIDAS ............................................................................................ 34
TABLA 8 COMPETENCIAS EXISTENTES ............................................................................................. 35
TABLA 9 COMPETENCIAS REQUERIDAS VS. EXISTENTES ................................................................. 36
TABLA 10 CALENDARIO DE CAPACITACIONES................................................................................. 37
TABLA 11 PLAN DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE COBRANZAS EN TRANSOCEÁNICA CIA.
LTDA. ........................................................................................................................................ 40
GRÁFICO 1 TENDENCIA DE CRECIMIENTO DE FLETES MARÍTIMOS. ................................................... 4
GRÁFICO 2 TENDENCIA DE CRECIMIENTO DE TEUS EMBARCADOS POR AÑO. .................................. 5
GRÁFICO 3 CARTERA VENCIDA.......................................................................................................... 6
GRÁFICO 4 ORGANIGRAMA DEL DPTO. COBRANZAS ....................................................................... 27
GRÁFICO 5 PROCESO DE COBRANZA EFECTIVA PARA TRANSOCEÁNICA CIA. LTDA........................ 39
RESUMEN
El estudio de caso nos recalca la importancia de la gestión del talento humano en una
empresa ya que ahora el individuo es considerado como eje principal de toda la
corporación. En la ciudad de Guayaquil, la empresa naviera Transoceánica Cia. Ltda.
presenta problemas de recupero de cartera y al realizar nuestra investigación cualitativa se
encontró una oportunidad de mejora en el desarrollo de competencias en el equipo de
cobranzas. Se propone a la empresa un análisis de la gestión del talento humano por
competencias a fin de desarrollar en el equipo habilidades, conocimientos y aptitudes
acordes a las actividades que realizan en su puesto de trabajo. Se incluye un plan de
capacitación y evaluación de estas competencias con el objetivo del mejoramiento
continuo. La propuesta indicada es factible ya que está ajustada a las necesidades que
presenta el departamento de cobranzas de esa compañía, especialmente en su falta de plan
de desarrollo personal. La aplicación de este proyecto ayudará a esta compañía a mejorar
los procesos en el sistema de gestión y control, impartir capacitaciones, evaluar su
desempeño por competencias y obtener cobranza efectiva en sus cuentas por cobrar
manteniendo siempre su calidad de servicio orientado al cliente.
Palabras clave: gestión del talento humano, competencias, capacitación, recuperación de
cartera.
ABSTRACT
This study case emphasizes the importance of the human resource management in a
company cause, nowadays, the individual is considered as the main axis of the entire
company. In the city of Guayaquil, Transoceánica, as a shipping company, is facing up
problems of due aging recovery and, after making a qualitative research to the personnel, it
has been discovered an opportunity of improvement by developing skills in the collections
department. An analysis of human resource management is proposed to the company in
order to develop skills, knowledge and skill regarding the activities the team do in their
jobs. A training and evaluation plan of these skills is also proposed with the objective of
constant improvement. The indicated proposal is feasible because it is according to the
needs of the current problems of the collection department, specifically in its lack of a
development plan to the team. The implementation of this proposal will help the company
to improve its process of collecting due payments by providing training, evaluating
performances and skills. As a result, it will obtain and effective collection process while
maintaining its quality in its customer service.
Key words: Human resources management, competences, training, due aging recovery.
1
Capítulo 1 Introducción
Ante la desaceleración económica que está sufriendo el Ecuador y las
medidas tomadas en el comercio exterior para hacer frente a la caída del
petróleo y equilibrar la balanza de pago, han afectado enormemente a las
operaciones de transporte marítimo, no sólo visto de la parte del importador,
sino de la empresa encargada de realizar el transporte de origen a su destino
llamada agencia naviera.
El impacto que se ha sentido en el sector productivo-privado los últimos
meses como el incremento en el combustible, el incremento en energía
eléctrica, entre otros, han afectado la economía de este sector, sumándose así la
reforma tributaria que entró en vigencia el 01-ene-2015, suman más tributos
para este sector, y si nos vamos años atrás, el impuesto de la salida de divisas
que pretendió ser un factor para no permitir la salida de la divisas, pues ahora
representa el 5% que salen de la liquidez del sector privado para irse al sector
público, lo mismo con la salvaguardias. Estas causas, en las empresas privadas
del sector naviero, disminuyen las oportunidades de crecimiento, de desarrollo
y, en muchos casos, el poder mantenerse en el negocio y, así mismo, los
empleos de sus trabajadores.
Todos estos factores, sumados a las trabas arancelarias a las
importaciones, han puesto tanto a los importadores como exportadores con un
problema de liquidez para poder solventar sus responsabilidades ante la
2
agencia naviera; la cual se ve afectada no solo en la disminución de sus ventas
por la situación actual en el comercio exterior del país sino en el incremento de
sus cuentas por cobrar a los clientes.
La poca recuperación de la cartera vencida de la empresa naviera
Transoceánica en el 2015, un año de cambios y ajustes en el sector económico-
marítimo, constituye una oportunidad de mejora en su departamento de
cobranzas mediante un modelo de gestión de su talento humano por
competencias a fin de que el talento humano de ese departamento desarrolle su
potencial enfocado a la funciones para lograr resultados positivos.
Es importante recalcar que una de las grandes fortalezas que tienen las
empresas para entrar, competir, mantenerse o liderar en el mercado es su
talento humano por lo que implementar un modelo de gestión para su recurso
humano basado en competencias es necesaria para poder realizar una
recaudación efectiva y a su vez, mejorar el desempeño del departamento de
cobranza para que se vaya adaptando a las necesidades del mercado y de la
empresa.
El talento humano de cada empresa siempre debe estar en constante
capacitación a fin de que estén actualizados conforme a los cambios que se den
en el país y en el mundo. Si deseamos que el talento humano siga siendo
competitivo, se le debe designar competencias que estén acordes a sus
habilidades y de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
3
El objeto de estudio es el proceso administrativo aplicado al
acercamiento, los conocimientos, la experiencia, las habilidades de los
miembros de la organización y el campo de investigación es la gestión del
talento, es decir la administración del recurso humano.
1.1 Pregunta de investigación
¿De qué manera se puede elevar los niveles de eficiencia del recurso
humano para realizar una cobranza efectiva y disminuir la cartera vencida?
1.2 Delimitación del problema
En la ciudad de Guayaquil, el departamento de cobranza de la empresa
Transoceánica Cía. Ltda. está encargado de toda la cobranza de su cartera de
clientes, sin embargo, las funciones y competencias de los “perfiles de cargo”
de cada empleado no han sido alineados con las exigencias actuales del
mercado laboral.
El negocio de una agenciadora naviera es la venta de espacios en un
buque para la importación y exportación de bienes o mercancía. La unidad de
medida es el TEU que es la capacidad de carga de un contenedor de 20 pies, es
decir, un TEU (Twenty-foot Equivalent Unit) representa un contenedor de 20 pies
mientras que 2 TEUS son 2 contenedores de 20 pies. Toda agenciadora naviera
4
maneja su volumen de carga embarcada bajo esa medida ya que incluso, los
buques indican su capacidad de transporte bajo la misma medida.
El servicio prestado en cada TEU se cobra en un flete marítimo que
vendría a ser la ganancia de la agenciadora naviera; los valores varían según el
tráfico de la carga. A continuación se va evaluar las cifras de la agenciadora
naviera Transoceánica Cia. Ltda. en los años 2012 – 2013 – 2014 – 2015 para
indicar en que área habría una oportunidad de mejora.
Tabla 1. Fletes marítimos
FLETES
Años Exportación Importación Total Crecimiento
2012
100.924.177,73
102.5130.766,28
203.437.944,01
2013
103.877.687,54
92.135.334,09
196.013.021,62 -3,65%
2014
111.561.096,36
107.122.408,60
218.683.504,96 11,57%
2015
100.788.563,13
83.965.033,26
184.753.596,39 -15,52% Fuente: Transoceánica Cía. Ltda. Base de datos de fletes ALL IN (vw_fletes_marítimos).
Elaborado por: Johanna Mero
80,000,000.00
90,000,000.00
100,000,000.00
110,000,000.00
120,000,000.00
2012 2013 2014 2015
Val
ore
s
Fletes
Exportación
Importación
Gráfico 1 Tendencia de crecimiento de Fletes Marítimos.
Fuente: Transoceánica Cía. Ltda. Base de datos de fletes ALL IN (vw_fletes_marítimos).
Elaborado por: Johanna Mero
5
Podemos observar que el 2014 fue un año con grandes ventas
comparado al 2013 liderando siempre la exportación que la importación
mientras que, en el 2015, se refleja un decrecimiento del 15.52% en el servicio
total bajando un poco las exportaciones comparados al año anterior inmediato
y una recesión significativa en las importaciones consecuencia de lo antes ya
mencionado (medidas arancelarias, salvaguardias, certificaciones INEN, entre
otros tributos).
Tabla 2 TEUS anuales embarcados
TEUS
Años Exportación Importación Total Crecimiento
2012
76.240
76.130
152.370
2013
75.363
67.937
143.300 -5,95%
2014
82.690
76.086
158.776 10,80%
2015
78.619
66.709
145.328 -8,47% Fuente: Transoceánica Cía. Ltda. Base de Datos Datamart Importaciones y Exportaciones.
Elaborado por: Johanna Mero
60,000
65,000
70,000
75,000
80,000
85,000
2012 2013 2014 2015
Nú
me
ro d
e T
eu
s
Teus
Exportación
Importación
Gráfico 2 Tendencia de crecimiento de TEUS embarcados por año.
Fuente: Transoceánica Cía. Ltda. Base de Datos Datamart Importaciones y Exportaciones.
Elaborado por: Johanna Mero
6
En la Tabla y Gráfico 2 nos muestra la tendencia de crecimiento de
TEUS embarcados por año de la agenciadora naviera en la que se puede
observar una relación proporcional al crecimiento mostrado en los fletes. Como
en el 2014 se vendió un alto nivel de fletes, los TEUS embarcados en las flotas
navieras también fue significativo por lo que se aprovechó al máximo el
espacio otorgado en el buque, sin embargo, se nota una baja considerable en el
2015 a causa de las sobretasas arancelarias que redujeron las importaciones,
insumos y bienes de capital para incentivar la producción nacional y promover
la exportación.
Tabla 3 Evolución de la Cartera Vencida
Cartera Vencida
Años Facturación Fletes y Demorajes Total Variación
2012
2.420.682,33
3.217.177,17
5.637.859,50
2013
1.746.698,60
2.761.073,05
4.507.771,65 -20,04%
2014
1.896.251,92
3.231.367,61
5.127.619,53 13,75%
2015
1.735.281,20
3.911.265,35
5.646.546,55 10,12% Fuente: Transoceánica Cia. Ltda. Base de datos del Focal Point (vw_cuentas_por _cobrar).
Elaborado por: Johanna Mero
Gráfico 3 Cartera Vencida.
Fuente: Transoceánica Cía. Ltda. Base de datos del Focal Point (vw_cuentas_por _cobrar).
Elaborado por: Johanna Mero
1,000,000.00
2,000,000.00
3,000,000.00
4,000,000.00
5,000,000.00
2012 2013 2014 2015
Val
ore
s
Evolución de la Cartera Marítima
Facturación
Fletes y Demorajes
7
Por último, podemos notar que en los años 2013 y 2014 los datos sí son
proporcionales a los fletes generados no obstante, en el 2015, existe un
problema en la cartera vencida. Si las ventas de fletes tuvieron un
decrecimiento del 15.52%, la cartera de valores por cobrar también tuviera que
haber disminuido con el supuesto de que si no se generan muchos valores por
cobrar como sí lo muestra en el 2014, la gestión de cobranzas debió fluir o
mejorar significativamente su recupero de valores.
Lo que la tabla refleja en el 2015 es que el valor vencido por la
facturación de gastos locales de la agencia en los embarques se mantiene al año
anterior a pesar de no tener el mismo volumen de TEUS embarcados y el rubro
de fletes y demorajes subió más que en todos los años estudiados y esto se debe
a que como las empresas no tienen circulante de efectivo, no pueden asumir el
pago del flete marítimo o como presentan problemas de desaduanización, la
carga genera valores altos en demoraje.
Visto la cartera vencida subió en un año de bajas ventas, es necesario
analizar el comportamiento del equipo de cobranzas, sus funciones y forma en
que afrontan las negociaciones para el recupero de valores ya que, no se puede
cambiar la situación económica del país, sin embargo si podemos cambiar la
gente y en este caso, es necesario contar con un personal altamente calificado y
entrenado para lograr captar el mayor recupero de valores de los clientes
desarrollando habilidades, técnicas, conocimientos que logren mejorar su
desempeño.
8
1.3 Justificación
“Los recursos humanos son considerados como la columna vertebral de
toda empresa en tanto cuenten con conocimientos, habilidades y actitudes
positivas en su desempeño” (Lechuga Santillan, 1998) por lo que debemos
enfocarnos en ellos para que sean altamente competitivos ya que el consumidor
moderno está plenamente consciente de sus derechos como cliente por lo que
exige cada vez más; exige excelencia en el servicio, cuestiona las facilidades
que se le dieron en todo el proceso de compra y según eso, cambia o no con
otro proveedor que cumpla con sus expectativas.
En base a lo arriba descrito, este estudio de caso propone analizar el
talento humano encargado de la cobranza en base a sus competencias, con el
objetivo de encontrar oportunidades de mejora en el recupero de valores
vencidos manteniendo siempre la relación comercial con el cliente, en este
caso, el importador y exportador.
Lo que se espera de este análisis es un resultado positivo para una
efectiva negociación en los cobros por parte del personal, ayudando al
desarrollo del personal, analizando sus funciones, actividades, aptitudes,
técnicas, capacitación y estrategias para que ambas partes, naviera y clientes
terminen en una situación ganar-ganar.
9
1.4 Objetivos
Objetivo general:
Analizar la Gestión por competencias del recurso humano para mejorar
la función de la recuperación de valores por cobrar en una agencia
naviera en la ciudad de Guayaquil según el historial de la cartera
vencida de los periodos 2013 al 2015.
Objetivos específicos:
Análisis de las funciones del equipo de cobranzas.
Desarrollar perfil de competencias del personal de cobranzas.
Desarrollar plan de diagnóstico de necesidades de capacitación.
1.7 Premisa
Alto porcentaje de cartera vencida en el año 2015 considerando que las
ventas fueron bajas.
Falta de liquidez de las empresas para asumir sus pagos vencidos.
No existe un acercamiento estratégico del equipo de cobranzas hacia el
cliente por falta de conocimiento de técnicas para negociar planes o formas
de pago a fin de mejorar la función de la cobranza.
En base al alto porcentaje de cartera vencida mostrado en el año 2015
se propone analizar la gestión del recurso humano del departamento de
10
cobranzas a fin de que se realicen negociaciones efectivas de cobro
manteniendo siempre la relación comercial con el cliente.
1.8 Solución Propuesta
Analizar el talento humano del departamento de cobranzas para buscar
oportunidades de mejora en el recupero de valores vencidos y una cobranza
efectiva mediante un modelo de gestión por competencias visto no están
especificadas las habilidades requeridas en los perfiles de cargo para lograr este
objetivo.
11
CAPITULO 2 Fundamentación Teórica y
Metodológica
2.1 Marco teórico
Se empezará por definir lo que es una agencia naviera, cartera vencida y
la gestión del talento humano.
Una naviera es quien utiliza buques propios o arrendados dedicándose
a la explotación de ellos utilizando buques mercantes propios o arrendados.
Pero esta no es su función principal ya que se encargan de transportar la carga
desde origen hacia su destino.
(Espino Gonzalez, 2014) nos indica sobre la recuperación de la cartera
vencida que:
“Uno de los talentos de un buen gestor en cobranza es saber escuchar con
atención a sus clientes, ya que al escuchar y no simplemente oír podemos
obtener la solución de la cuenta. Además, es necesario tener presente en
todo momento el cambio de actitudes ante los problemas y retos de la
cobranza.”
“La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la
empresa y transformarlos en acción empresarial mediante la planeación,
organización, dirección y control de las actividades realizadas en las
diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Por
tanto, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
12
controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir
determinados objetivos con eficiencia y eficacia” (Chiavenato,
Administracion Teoría, proceso y práctica, 2011, 3ra Edición)
“Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean” (Vélez, 2014)
El talento humano no solo encierra el esfuerzo o la actividad de la
persona; también comprende diversas modalidades como: aptitudes, actitudes,
habilidades, conocimientos, experiencias, motivación, intereses,
potencialidades, entre otros.
(Tejada Zabaleta, 2003) refiere a que “el principio que rige a la gerencia
del talento humano es la que señala que la dirección y la gestión en la
organización se basan en el manejo efectivo de las potencialidades que
tienen las personas. En otras palabras, se parte de la relevancia que se le da
al individuo como ser con potencialidades que pueden desarrollarse en
beneficio de sí mismo y de su entorno.”
(Chiavenato, Gestión del talento humano: el nuevo papel de los
recursos humanos en las organizaciones, 2002) indica que “desarrollar
personas no es solo darles información para que aprendan nuevos
13
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo
que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar
es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la
personalidad humana.”
“La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y
otra infinidad de variables importantes” (Chiavenato, Administración de
los nuevos tiempos , 2004)
“La gestión del talento humano se refiere a las personas que componen una
organización. Cuando los gerentes realizan actividades de recursos
humanos como partes de sus responsabilidades y tareas, buscan facilitar
las aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar
las metas de la organización a la que pertenecen.” (Werther Jr., William
B. y Davis Keith, 2003)
El recurso humano es considerado como el eje principal de la empresa,
por esta razón nace la necesidad de que reciban una capacitación adecuada, con
el fin de que realicen sus actividades de manera eficiente.
14
“Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicación e integración.” (Chiavenato, Administración de los
nuevos tiempos , 2004)
“Las personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican sus
comportamientos y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones, crean
nuevos problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos
cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se
proyectan con anticipación. El término desarrollo se aplica cuando el
cambio es intencional y se proyecta con anticipación.” (Chiavenato,
Administración de los nuevos tiempos , 2004)
El perfil por competencias está compuesto por los conocimientos y
habilidades solicitados para desempeñar un puesto de trabajo. De la misma
manera, son las actitudes y comportamientos para desempeñar de forma
efectiva el trabajo.
“Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes
en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
15
comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar
es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la
personalidad humana.” (Chiavenato, Gestión del talento humano: el
nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones, 2002).
“El capital humano se debe aplicar y desarrollar cuidadosamente. El
entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y
enriquece el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es
un proceso de cuatro etapas: diagnostico, diseño, implementación y
evaluación. El diagnóstico es el inventario de las necesidades de
entrenamiento, que utiliza métodos como el análisis organizacional, el
análisis de RH, análisis de la estructura de cargos y análisis del
entrenamiento. Se basa generalmente en indicadores a priori o posteriori.
Hecho el diagnostico, sigue el diseño del programa, es decir, a quien se
debe entrenar, como entrenar, en que entrenar, quien debe entrenar, donde,
cuando y para que entrenar.” (Chiavenato, Gestión del talento humano:
el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones, 2002)
“El contenido para las sesiones de capacitación se debe basar
principalmente en los perfiles y descripciones de puestos, en manuales de
procedimientos, en políticas, etc., y en general en cualquier requisito
establecido en el desempeño del trabajador para dotarlos de los
conocimientos necesarios, o desarrollarles las habilidades requeridas para
desempeñar las labores de su puesto y/o prepararlos para mejores puestos
o promociones. El contenido de la capacitación se constituye de acuerdo
16
con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje; puede
proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar
conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las
necesidades de la organización y de los participantes.” (Werther William
y Davis Keith, 1998)
La cartera vencida es básicamente el retraso en el cumplimiento de las
obligaciones de pago desde la manos riesgosa hasta la que es considerada como
incobrable. La acción mediante la cual recuperamos la cartera es la cobranza.
2.1.1 Teorías generales
A continuación mostramos como el paradigma administrativo ha ido
evolucionando en función de la gestión humana, por lo que se menciona
valiosos cambios:
“Al comienzo se tenía el paradigma científico, desde 0 años hasta 1900, el
hombre no opinaba, sólo interesaba la producción y plusvalía. Los
protagonistas eran el rey, esclavos, artesanos, feudales.1900 hasta la
actualidad, los conceptos administrativos han cambiado muy rápido sin
embargo existen algunas empresas que aún siguen con el paradigma
científico.” (Conceptos Básicos e Importancia del Talento Humano en
las Organizaciones, 2010)
17
“Paradigma sobre las relaciones humanas; el Sr. Mayo, preocupado con la
violación de los derechos humanos, hoy vigente, dijo todo no puede ser
trabajo, se requiere que la gente se relacione y mejore su clima laboral y
sus relaciones interpersonales. Paradigma sobre recursos humanos que nos
indica que no todo puede ser trabajo, todo no puede ser fiesta integración
relaciones humanas, es necesario explotar al hombre sus ideas y sacarle el
mayor provecho, el hombre opina pero el jefe se apropia de ellas, el
hombre cognitivo. Y como último, tenemos el Paradigma de gestión
humana el cual nos habla que el hombre es integral, en sus dimensiones
mentales, sociales y emocionales. No es trabajador es colaborador, el
hombre es un ser sistémico, opina y es dueño de sus ideas, se autorregula,
sabe que tiene que prepararse y desarrollar competencias.” (Conceptos
Básicos e Importancia del Talento Humano en las Organizaciones,
2010)
“La Administración del Recurso Humano es contingencial, pues depende
de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología, de las
políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante,
de la concepción que se tenga en la organización acerca del hombre y de
su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos
humanos disponibles. La ARH no constituye un fin en sí misma, sino un
medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organización a través
del trabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que
les permiten conseguir los objetivos individuales.” (Chiavenato,
Adminstración de Recursos Humanos, 1999, 5ta Edición)
18
Basados en lo arriba indicado, la formación es un requerimiento
básico para el crecimiento y desarrollo del personal; es decir, para convertirse
en un elemento diferenciador dentro de la organización, es preciso desarrollar
sus competencias a fin de que esto genere valor tanto a la organización como a
la sociedad.
2.1.2 Teorías sustantivas
“Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes
en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar
es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la
personalidad humana. Las competencias presentes en una persona, son las
que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las
personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de
desearlo, es necesario tener ese “no sé qué”, o esa cualidad personal que le
permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona.”
(Conceptos Básicos e Importancia del Talento Humano en las
Organizaciones, 2010)
“Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la
clasificación más corriente es la que hace referencia a tres aspectos básicos
en el desempeño: Competencias relacionadas con el Saber: Conocimientos
19
técnicos y de gestión. Competencias relacionadas con el Saber Hacer:
Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.
Competencias relacionadas con el Ser: Aptitudes personales, actitudes,
comportamientos, personalidad y valores.” (Conceptos Básicos e
Importancia del Talento Humano en las Organizaciones, 2010)
“Competencia es considerada como la forma de ser competente. Pero, el
boom de las competencias en el mundo empresarial surge luego de los ya
famosos hallazgos del doctor David Mc Clelland, en 1973. En este
enfoque, las competencias se refieren a atributos personales para alcanzar
el éxito en el desempeño de roles específicos.” (Yela Escobar, 2011)
“La competencia se expresa en términos del desempeño óptimo de roles,
vinculando éstos a la estructura de cargos de una empresa u organización.
Se hace referencia a las competencias como atributos personales, que
soportan el desempeño superior, y se conectan con las exigencias del
proceso de trabajo o de los cargos, expresadas en términos de ejecución de
tareas, de aporte de valor, de la solución de problemas y de la generación
de mejora.” (Gordillo, 2004)
2.1.3 Referentes Empíricos
Para el presente estudio se han realizado investigaciones en diferentes
fuentes buscando casos relacionados que puedan enriquecer el estudio de caso.
20
Uno de las primeras fuentes ha sido una tesis de grado de la
Universidad Tecnológica Equinoccial con el tema “Modelo de gestión del
talento humano por competencias de la empresa Cimpexa S.A.” elaborada por
Wilmer José Arrobo Celila cual nos menciona una propuesta e implementación
del manual de funciones por competencias la cual realiza un análisis de los
puestos de trabajo en la empresa y determina las nuevas funciones,
competencias y manual de capacitación para el personal en estudio.
Al aplicar el modelo de gestión por competencia, propone un plan de
capacitación para cada gerente de área de la empresa acorde a su cargo y
funciones que realiza realizando un cronograma y presupuesto a invertir. Se lo
acoge como referente ya que la empresa al no tener competencias determinadas
para cada puesto de trabajo, se revisan las funciones de cada cargo y se sugiere
diferente capacitación a cada empleado lo cual se relaciona a nuestro estudio de
caso en donde tampoco existen competencias definidas ni planes de
capacitación para que las personas sean más eficientes.
Nuestro segundo referente empírico fue una tesis de grado de la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador con el tema “Diseño de un modelo
de gestión de talento humano para elevar la calidad operativa de la empresa
Pintufer” la cual pudimos tomar como referencia la realización de un manual
de funciones para a gestión del talento humano. Se estudió cada individuo, su
cargo, su relación de dependencia y el reglamento a la cual deben estar regidos.
Se relaciona con nuestro estudio de caso ya que, analizando las funciones, se
21
determinó que un plan de capacitación era necesario para desarrollar su capital
humano y mejorar su desempeño.
2.2 Marco metodológico
El modelo de diseño de la investigación constituye el plan general del
investigador para generar respuestas a todas las inquietudes o interrogantes. El
proyecto de investigación desprende estrategias básicas que se toman para
tener la información precisa para su interpretación. En este estudio de caso, la
metodología que se está usando es la investigación cualitativa que es la que
analiza la calidad de las relaciones, actividades o instrumentos en un problema
específico tratando de analizar a fondo el objeto de estudio. Este método se
encarga en saber la dinámica de cómo ocurrió el problema para analizarlo. Su
propósito consiste en reconstruir la realidad, tal y como la observan actores de
un sistema social previamente definido.
Haciendo una referencia bibliográfica, la investigación cualitativa se
basa en el análisis subjetivo e individual, esto la hace una investigación
interpretativa, referida a lo particular. (Conceptos básicos de Metología de la
Investigación, 2010)
“Fraenkel y Wallen (1996) presentan cinco características básicas que
describen las particularidades de este tipo de estudio. La primera, el
ambiente natural y el contexto que se da el asunto o problema es la fuente
directa y primaria, y la labor del investigador constituye ser el instrumento
22
clave en la investigación. La segunda, la recolección de los datos es una
mayormente verbal que cuantitativa. La tercera, los investigadores
enfatizan tanto los procesos como lo resultados. La cuarta, el análisis de
los datos se da más de modo inductivo. Y la quinta y última, se interesa
mucho saber cómo los sujetos en una investigación piensan y que
significado poseen sus perspectivas en el asunto que se investiga.” (Vera
Velez, 2008)
“Dentro de la investigación cualitativa, encontramos un tipo de
investigación llamada participativa la misma que nace a partir de un
problema que surge en la misma comunidad con el objetivo de que con la
solución que se le otorgue, mejorará el nivel de vida de las personas.
Dentro de esta investigación se encuentra los estudios de casos y el estudio
etnográfico. El primero se encarga del estudio de sucesos que se hacen en
un o pocos grupos naturales mientras que el etnográfico nos habla sobre
una investigación en la cual el investigador debe estar camuflado en la
comunidad con el objetivo de observar con una pauta elaborada.”
(Conceptos básicos de Metología de la Investigación, 2010)
Según el lugar, podemos determinar que nuestra metodología
cualitativa va de la mano con la investigación de campo la cual nos servirá
para encontrar oportunidades de mejora y desarrollar un análisis de la gestión
del talento humano en base a las competencias. Este tipo de investigación,
también conocido como “investigación in situ” nos permite estudiar una
situación para diagnosticar necesidades y se realiza en el propio sitio donde se
23
encuentra el objeto de estudio. Como este tipo de investigación permite al
investigador conocer más a fondo el problema, podrá manejar los datos según
los diseños exploratorios, descriptivos o experimentales.
El tipo de investigación de este estudio de caso es descriptiva por
cuanto al objeto de estudio se lo identificó en sus particularidades a partir de
observaciones y entrevista, las cuales sirvieron para analizar el desempeño y
determinar posibles soluciones a las problemáticas haladas en un área
respectiva.
“A veces se asimila el enfoque cualitativo con la utilización de técnicas
interactivas de recolección de información como la entrevista, el taller, el
grupo focal, el grupo de discusión, sin previa consideración de la
perspectiva metodológica y teórica donde se inscriben estas técnicas. La
metodología cualitativa consiste en más que un conjunto de técnicas para
recoger datos: es un modo de encarar el mundo de la interioridad de los
sujetos sociales y de las relaciones que establecen con los contextos y con
otros actores sociales.” (Galeano Marín , 2004)
De esta forma, se obtiene la información sobre mejoras en el
departamento de cobranzas de la empresa Transoceánica Cia. Ltda. en la
ciudad de Guayaquil con referencia a la gestión del talento humano por
competencias para el recupero de cartera vencida que es su principal función.
Mediante una encuesta realizada al gerente del área y una asistente del
departamento en cuestión, nos otorgan la información requerida para
24
determinar conclusiones y recomendaciones ante este problema y de esta
manera aporte a los objetivos de la empresa.
Tabla 4 CDIU del Estudio del Caso
CATEGORÍA DIMENSIONES INSTRUMENTOS UNIDAD DE
ANALISIS
Social
Falta de trabajo en
equipo con otros
departamentos.
Entrevista Asistentes del
Dpto. Cobranzas
Económico
Decrecimiento de la
recuperación de
cartera vencida.
Análisis de datos
financieros y
Entrevista
Jefe del Dpto.
Cobranza
Cultural Falta de capacitación
en competencias. Entrevista
Jefe y Asistentes
del Dpto.
Cobranzas
Elaborado por: Johanna Mero
2.2.1 Categorías
Social: La categoría social conforma una pluralidad de individuos
diseminados que se encuentran reunidos en la mente del observador formando
una realidad social debido en que son semejantes en uno o varios aspectos o
características. Es necesario el uso de esta categoría a fin de definir mediante la
entrevista, los problemas que la misma percibe dentro del departamento.
Económico: Es necesario hacer un breve estudio de las finanzas de la
empresa para determinar que existe una oportunidad de mejora en el área de
cobranza.
25
Cultural: En general, la cultura es una especie de tejido social que
abarca las distintas formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo
tanto, las costumbres, las prácticas, las maneras de ser y las normas de
comportamiento son aspectos incluidos en la cultura. En base al concepto
previo seleccionamos la categoría cultural debido a que es necesario entender
el comportamiento de las personas para poder mejorar el desempeño del
departamento.
2.2.2 Dimensiones
Falta de trabajo en equipo con otros departamentos: la tarea de la
cobranza está centralizada en esta área, sin embargo, se podría mejorar si se
realiza un trabajo en equipo con las demás áreas para recordar a los clientes
recurrentes sus valores vencidos previos al embarque o direccionarlos al área
de cobranzas para enviar el estado de cuenta.
Decrecimiento de la recuperación de cartera vencida: es muy cierto
que debido a los problemas económicos del país, las empresas cuentan con
poca liquidez para solventar sus gastos y cumplir con sus obligaciones en los
tiempos estipulados, sin embargo, es necesario que el personal esté
debidamente capacitado para afrontar situaciones en que las cuentas se quieran
tornar incobrables.
Falta de capacitación en competencias: en la actualidad, ya no es
suficiente enviar solamente un estado de cuenta vía correo o fax o realizar
26
llamadas telefónicas únicamente indicando el valor pendiente a pagar como si
fuese una grabación. Ahora, es necesario una interacción con el cliente, un
acercamiento e involucramiento para poder realizar una cobranza efectiva. Para
esto, es necesario estar orientados hacia el servicio porque lo que el cliente
espera es ser escuchados y que le puedan dar la información suficiente sobre el
detalle del cobro: ¿por qué se generó ese cobro?, ¿quién lo autorizo?, ¿Qué
significa “el detalle del cobro”?.
Así mismo, se debe tener conocimiento sobre técnicas de negociación
ya que si el cliente no puede pagar en ese instante y solicita flexibilidad, es
necesario crear planes de pagos o compromisos para no solamente recuperar la
deuda sino hacer sentir al cliente bien atendido, más aun si el cliente no está de
acuerdo con el cobro, es necesaria la persuasión y persistencia.
2.2.3 Instrumentos
Entrevistas: Este instrumento será importante para recabar la
información del equipo de cobranzas para tomar en cuenta sus experiencias,
conceptos, ideas y conocimientos acerca de las funciones que realizan. Así
mismo, como las entrevistas nos ofrecen un tipo de investigación descriptiva,
lograremos recaudar suficiente información para realizar nuestra gestión por
competencias. El tipo de preguntas serán abiertas para recaudar la mayor
información posible del entrevistado.
27
2.2.4 Unidad de análisis
Personas: Requerimos de las personas que conforman el equipo de
cobranzas para recaudar la información que nos servirá en nuestro análisis de
caso.
Gráfico 4 Organigrama del Dpto. Cobranzas
Fuente: Documentos ISO 2015 Transoceánica Cia. Ltda.
Elaborado por: Johanna Mero
2.2.5 Gestión de datos
Para recaudar la información, se tomó como instrumento de
investigación la entrevista por lo que presentamos los resultados obtenidos:
1ENTREVISTA #1
Entrevista realizada a: Sully Bustamante
Cargo: Gerente de Cobranzas
Empresa: Transoceánica Cia. Ltda.
Encuestador: Johanna Mero
1 Entrevista #1 con respuestas adjunta en el anexo.
Jefe de Cobranzas
Sully Bustamante
Asistente de Cobranzas Marítimo
Hapag Lloyd
Clientes con crédito
Olga Nájera
Clientes con crédito
July Carranza
Clientes sin crédito
Gabriela Escobar
Asistene de Cobranzas Marítimo
NYK
Clientes con crédito
Cinthia Ríos
Clientes sin crédito
Rocío Zambrano
Asistente de Cobranzas Marítimo
NEC / Hansa
Clientes con o sin crédito
Wendy Chele
28
Lugar: Transoceánica Cia. Ltda.
Fecha: 29-Feb-2016
1. Durante estos últimos años, ¿Ha percibido un crecimiento o
decrecimiento en las cuentas por cobrar de los clientes?
2. ¿Cómo se realiza la división del trabajo y bajo qué premisa se manejan?
3. ¿Dentro de las funciones realizadas por el equipo de cobranzas, se
encuentran consideradas visitas o acercamientos con el cliente que
tienen valores con muchos días de vencimiento?
4. Para una cobranza efectiva, es necesario que el personal se encuentre
altamente capacitado y motivado para lograr los resultados esperados;
¿el equipo ha recibido algún tipo de capacitación? ¿Cuántas veces?
5. ¿Tienen establecido alguna meta o se manejan con algún indicador para
medir la cobranza realizada? ¿Semanal, mensual, anual?
6. ¿Ud. Como jefa de cobranzas, ¿realiza algún tipo de coaching o plan de
motivación para alcanzar la meta?
7. ¿Su forma de cobranzas es cerrada o abierta? ¿Su personal está
capacitado para poder negociar algún tipo de plan de pagos con el
cliente?
8. ¿Considera Ud. que las funciones realizadas por el equipo de cobranzas
están acorde a la situación actual del país?
9. ¿Estaría de acuerdo o en desacuerdo que los resultados del
departamento mejorarían si contara con un equipo motivado y
capacitado para sus tareas diarias?
29
2ENTREVISTA #2
Entrevista realizada a: Olga Nájera
Cargo: Asistente de Cobranzas
Empresa: Transoceánica Cia. Ltda.
Encuestador: Johanna Mero
Lugar: Transoceánica Cia. Ltda.
Fecha: 29-Feb-2016
1. Durante estos últimos años, ¿Ha percibido un crecimiento o decrecimiento
en las cuentas por cobrar de los clientes?
2. ¿Conoce la misión de su departamento?
3. ¿Cuál es la función principal dentro de sus todas sus tareas?
4. Siendo su tarea principal la gestión de cobranza, ¿cómo realiza esta tarea?
¿Cuál sería el proceso?
5. ¿Cómo manejan a los clientes difíciles o con mayor nivel de morosidad?
6. ¿Usan alguna técnica?
7. ¿Reciben algún tipo de coaching de parte de su jefe inmediato?
8. ¿Le han indicado qué competencias son requeridas para su cargo?
9. ¿Considera Ud. que el equipo necesita capacitaciones para su desarrollo en
competencias aplicadas a su cargo?
10. ¿Cree Ud. que manejando técnicas de negociación podría mejorar su
gestión de cobranzas?
2 Entrevista #2 con respuestas adjunta en el anexo.
30
3Adicional, se estudiaron los perfiles de cargo para verificar si las tareas
son claras y las competencias han sido detalladas:
Tabla 5 Política de Calidad de Transoceánica
Elaborado por: Johanna Mero
2.2.6 Criterios éticos
El estudio del caso tiene un enfoque en el recurso humano el que nos
permitirá regular los procesos de cobranzas orientándolos a los objetivos
generales de la compañía, los mismos que están basados en la misión la cual
es:
“Ofrecer servicios de transporte marítimo y aéreo así como actividades
relacionadas, manteniendo alianzas estratégicas que generen valor a
nuestros representados, contando con personal calificado y motivado que
cumpla con altos estándares de calidad buscando la satisfacción de los
clientes y siendo conscientes de nuestra responsabilidad con la sociedad y
el medio ambiente.” (Grupo Transoceánica, 2013)
3 Perfiles del Gerente y Asistente de Cobranzas de Transoceánica adjunta en el anexo.
Política de Calidad: Ser un grupo de empresas de transporte líder en el país, cuyos colaboradores estén orientados siempre al mejoramiento continuo y respondan con
calidad a las necesidades del cliente, contribuyendo así a los resultados financieros de cada una de las empresas
31
2.2.7 Resultados
1. En la encuesta realizada al Gerente del área de cobranzas se encontraron
los siguientes hallazgos:
Tiene presente sus funciones y las funciones de sus asistentes.
No maneja un indicador de medición de la cobranza realizada.
No se realiza ningún tipo de motivación o coaching a sus empleados.
No se han realizado capacitaciones a los empleados con enfoque a la
cobranza ni a su desarrollo personal
Está de acuerdo que para lograr los objetivos estratégicos de la
empresa es necesario que los empleados desarrollen competencias
enfocadas en su cargo y que apliquen técnicas de negociación para
realizar cobranzas efectivas
2. En la encuesta realizada a una asistente del departamento, se recaudó la
siguiente información:
No se manejan con indicadores para confirmar su gestión semanal.
No tienen establecido alguna técnica o modalidad para poder tratar a
clientes difíciles
No reciben coaching o retroalimentación de su jefe inmediato.
No han recibido capacitaciones respecto a competencias que deben
adquirir respecto a su cargo.
32
No manejan técnicas de negociación ya que esa tarea está centralizada
en su jefe inmediato.
Consideran necesario capacitaciones para el mejoramiento continuo.
3. Para efectuar la cobranza se considera:
Envíos de estados de cuenta a los clientes vía correo.
Llamadas telefónicas para confirmar recepción de la notificación
Visitas esporádicas para casos autorizados por Presidencia.
Informe a Gerencia sobre los hallazgos de cada cuenta.
Sin embargo, no aplican técnicas de cobranzas o negociación orientadas
hacia el servicio.
4. En los perfiles de cargo no están estipulados las competencias y
habilidades requeridas necesarias para ese puesto, lo que sí debería de
establecerse ya que si entra un personal nuevo, es necesario buscar o
acomodar su perfil acorde a lo indicado. Para el personal existente, es
preciso formarlos según las necesidades actuales del negocio.
La metodología para la implantación del modelo de gestión por
competencias, con enfoque a procesos de los recursos humanos, sería el
siguiente:
33
a) Elaborar un catálogo de competencias basado en la Misión, Visión,
y Política de la empresa, en función de las necesidades de los
empleados en la organización para mejorar los procesos que
realizan.
Tabla 6 Catálogo de competencias
Catálogo de competencias
Adaptabilidad Energía
Análisis de Problemas Orientación a resultados
Análisis Numérico Independencia
Asunción de riesgos Liderazgo
Capacidad Crítica Proactividad
Creatividad Niveles de trabajo
Comunicación verbal y no verbal persuasiva Planificación y organización
Comunicación escrita Sensibilidad interpersonal
Compromiso Tenacidad
Delegación Trabajo en equipo
Desarrollo de Subordinados Trato con el cliente
Decisión Resolución de conflictos
Tolerancia al estrés Escucha activa
Espíritu Comercial Comunicación efectiva
Elaborado por: Johanna Mero
b) Detallar las competencias requeridas en el puesto de trabajo en
base a los procesos que realizan.
Catálogo de competencias
competencias requeridas
PLANES DE DESARROLLO
competencias
existentes
34
Según las tareas que realiza el departamento de cobranzas, son
necesarias las siguientes competencias:
Tabla 7 Competencias requeridas
Competencias requeridas
Negociación
Orientación a Resultados
Resolución de conflictos
Proactividad
Trato con el cliente
Comunicación efectiva
Trabajo en equipo
Elaborado por: Johanna Mero
Negociación: un esfuerzo de interacción orientado a generar
beneficios.
Orientación al cliente: capacidad para intervenir según los
requerimientos del cliente cuando son necesarias decisiones
importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, es
decir, atender las necesidades del cliente en función a los procesos
de la empresa.
Resolución de conflictos: capacidad para comprender e intervenir
en la resolución pacífica y no-violenta de los conflictos.
Proactividad: tomar la iniciativa en el desarrollo de acciones
creativas y audaces para generar mejoras.
35
Trato con el cliente: En tiempos de gran competitividad, la
diferenciación es uno de los requisitos más importantes para
subsistir. El trato al cliente es una forma de lograrlo.
Comunicación efectiva: Explorar las condiciones que hacen
posible que la comunicación sea provechosa y eficaz.
Trabajo en equipo: conjunto de personas que se organizan de una
forma determinada para lograr un objetivo común. Dejar de
enfocarse en el “yo” y crear el “nosotros”.
c) Identificar las competencias que ya existen en el equipo de
cobranzas.
Tabla 8 Competencias existentes
Competencias existentes
Habilidad escrita
Habilidad numérica
Trabajo bajo presión
Atención a detalles
Colaboración
Elaborado por: Johanna Mero
d) Analizar los gaps entre las competencias requeridas y las existentes
para identificar las falencias o existencias.
36
Tabla 9 Competencias requeridas vs. existentes
Elaborado por: Johanna Mero
e) Diseñar planes de acción, es decir, estrategias y planes de
desarrollo para el personal.
Para el desarrollo del personal, es necesario:
Capacitación del personal
Coaching o retroalimentación de su jefe inmediato.
Se tomó la información de los cursos en INDEG Escuela de
Gerencia 20164, para que todo el personal de cobranzas sea
capacita en diferentes ámbitos y luego puedan retroalimentarse.
Más aún el gerente de cobranzas que tiene el curso más extenso
sobre las Competencias Gerenciales a fin de que pueda realizar
coaching a su equipo de trabajo, motivarlo y ayudarlo a desarrollar
juntos las competencias requeridas para su cargo.
4 Se anexa el detalle del curso de Gestión de Cobranzas
Competencias requeridas
Competencias existentes
Negociación
Habilidad escrita
Orientación al Cliente
Habilidad numérica
Resolución de conflictos
Trabajo bajo presión
Proactividad
Atención a detalles
Trato con el cliente
Colaboración
Comunicación efectiva
Trabajo en equipo
37
Tabla 10 Calendario de Capacitaciones
Calendario de capacitaciones Horas Inicio Término Días Horario Asistentes
PCG Programa de Competencias Gerenciales 120 Jun-16 Oct-16
Martes a jueves
16h30 a 20h30 Sully Bustamante
Gestión de Cobranzas 8 Jul-16 Jul-16 Lunes a jueves
18h30 a 20h30
Olga Nájera
Cinthya Rios
Wendy Chele
Manejo de Clientes Difíciles 9 Jul-16 Jul-16 Martes a jueves
18h00 a 21h00
July Carranza
Gabriela Escobar
Rocio Zambrano
Elaborado por: Johanna Mero
5. No existe algún tipo de indicador que mida la eficiencia del equipo.
Para este caso de estudio, se realizará el enfoque centrado en el
comportamiento vs. el enfoque centrado en la capacidad, es decir, que se
podrá analizar la conducta del personal de forma observable y medible
para evaluar las competencias.
Como no manejan índices, se sugiere el siguiente formato donde se
indica cuál es su “punto fuerte” y donde “debe mejorar” cada integrante
del equipo según las competencias antes mencionadas. Cada una de las
competencias se ha establecido para poder ser evaluadas de forma
observable.
Si el individuo ha desarrollado la competencia pondrá su punto
fuerte, pero de igual forma, se plantea el casillero “debe mejorar” donde se
38
pondrán aspectos donde el individuo, junto a su jefe inmediato, creen que
hay una oportunidad de mejora. Esto servirá para evaluar el desempeño
por competencias al personal a fin de que el Gerente pueda conocer las
necesidades de su equipo y dar coaching individual. 5Esta evaluación se la
puede realizar una vez al año para comparar objetivos de manera anual.
2.2.8 Discusión
Según los resultados obtenidos de las encuestas, podemos confirmar
que, la falta de gestión del talento humano en ese departamento ha influido de
manera negativa en su desempeño y más aún en su labor principal que es la del
recupero de valores. Es aquí donde cobra importancia el desarrollo de las
personas ya que, de contar con la capacitación necesaria en competencias, se
manejarían técnicas aplicadas a la situación económica actual de país y
alineadas a los objetivos corporativos de Transoceánica. El talento humano es
el eje de cada empresa y si no se encuentra debidamente capacitado y motivado
para afrontar los desafíos del mundo de hoy, esto se verá reflejado en los
resultados económicos y productivos de la misma.
5 Se anexa la evaluación de desempeño sugerida.
39
CAPITULO 3 Propuesta
3.1 Presentación de la propuesta
Se propone al departamento de cobranzas de la empresa Transoceánica
Cía. Ltda., acorde a los hallazgos encontrados, lo siguiente:
1. Gestión del talento humano por competencias de las áreas relacionadas
directamente con el área de cobranzas. El proceso para el recupero de
cartera según el estudio realizado sería el siguiente:
Gráfico 5 Proceso de cobranza efectiva para Transoceánica Cia. Ltda.
Elaborado por: Johanna Mero
Este proceso podrá llevarse a cabo siempre y cuando el personal
adquiera las siguientes competencias las cuales deben ser evaluadas mediante
una evaluación de desempeño: Negociación, orientación a resultados,
resolución de conflictos, proactividad, trato con el cliente, comunicación
•Indicar los valores vencidos y por vencer
•Detallar los motivos de cobro.
Enviar estados de cuenta semanales
•Llamadas
•Visitas
•Reminders por correo
Recordatorios •Escucha activa
•Buscar situaciones de ganar-ganar con el cliente.
•Planes de pago
Aplicar técnicas de negociación
•Recupero de valores vencidos.
•Mantener la relacion comercial con el cliente.
Cobranza Efectiva
40
efectiva y trabajo en equipo. Las mismas que se sugiere agregar a la ficha de
cargo como requisito del perfil.
2. Sugerir un plan de capacitación para el personal del departamento.
a. El jefe de área realizará retroalimentación en los temas de servicio
al cliente, gestión de cobranzas, trabajo en equipo, comunicación y
resolución de conflictos, con la finalidad de reducir los gaps y
llegar al perfil óptimo requerido.
b. Se sugiere un plan de capacitación para el departamento de
cobranzas a fin de que adquieran las competencias y habilidades
necesarias según su cargo. El promedio de costo de cada curso es
de $300, excepto el de Competencias que está en $650 por el
tiempo y material de estudio, así que la inversión sería de
$1,800.00 + $300 -> $2,100.00 aproximadamente.
Tabla 11 Plan de capacitación para el personal de cobranzas en
Transoceánica Cia. Ltda.
Calendario de capacitaciones Horas Inicio Término Días Horario Asistentes
PCG Programa de Competencias Gerenciales 120 Jun-16 Oct-16
Martes a jueves
16h30 a 20h30 Sully Bustamante
Gestión de Cobranzas 8 Jul-16 Jul-16 Lunes a jueves
18h30 a 20h30
Olga Nájera
Cinthya Ríos
Wendy Chele
Manejo de Clientes Difíciles 9 Jul-16 Jul-16
Martes a jueves
18h00 a 21h00
July Carranza
Gabriela Escobar
Rocío Zambrano
Elaborado por: Johanna Mero
41
Sin embargo, es necesario que el jefe del área, mediante las
evaluaciones de desempeño y el coaching, pueda ir reconociendo áreas en las
que debe mejorar cada empleado para diseñar un nuevo plan de capacitación.
Es fundamental que el recurso humano se esté capacitando constantemente
para mejorar su desempeño.
3. Medir cumplimiento de recuperación de la cartera y evaluar mediante
indicadores la recuperación de la misma.
42
Conclusiones
Al término de este proyecto de modelo de gestión del talento humano
por competencias, en la empresa Transoceánica Cia. Ltda., se puede indicar
que el recurso humano, eje fundamental del proceso administrativo, se sentirá
respaldado por la mejora continua que experimentará mediante el plan de
desarrollo y la evaluación por competencias. Haciendo referencia a la premisa
antes indicada, la mejora en las habilidades, conocimientos y actitudes del
personal, mejorará el servicio de cobranza y recuperación de cartera.
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la
productividad ya que éste es el proceso de adquirir conocimientos técnicos,
teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus
tareas laborales. En base a esto, En base a esto, se logrará obtener trabajadores
eficientes y motivados.
El rendimiento operativo del personal del departamento de cobranzas se
elevará y esto provocará beneficios económicos recuperando valores vencidos,
los mismos que serán retribuidos en términos de capacitación continua,
mejorando su desarrollo personal.
Mediante el modelo de gestión por competencias se identificaron las
competencias apropiadas según las funciones realizadas por las asistentes de
43
cobranzas y se generó una evaluación de desempeño con el fin de evaluar
cualitativamente al empleado en forma constante con el propósito de mejorar
continuamente.
El presupuesto para la capacitación del personal está alrededor de
$2,100.00.
Recomendaciones
Se recomienda al gerente del departamento realizar reuniones
permanentes con el personal, a fin de evaluarlos, dar retroalimentación y
coaching. De esta manera, se mejorará en forma continua la gestión del talento
humano.
Adicional se recomienda establecer un cronograma de capacitación
anual considerando los resultados de las evaluaciones de desempeño y los
objetivos planteados de cada empleado.
Estas recomendaciones ayudarán al personal de cobranzas de la
empresa Transoceánica a mejorar su desempeño cumpliendo el objetivo de
recuperar los valores vencidos y alineándonos a las políticas de la empresa que
es ofrecer un servicio de calidad orientado siempre al servicio y al cliente.
Bibliografía
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Hill.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano: el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2004). Administración de los nuevos tiempos . Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2011, 3ra Edición). Administracion Teoría, proceso y práctica.
Bogotá: Mc Graw Hill.
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Conceptos Básicos e Importancia del Talento Humano en las Organizaciones.
(2010). Obtenido de http://talentohumano-grupo1.blogspot.com/
Espino Gonzalez, M. (2014). Recuperación de Cartera Vencida. Obtenido de
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Galeano Marín , M. (2004). Diseno de proyectos en la investigacion cualitativa.
Medellín: Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Gordillo, H. (Abril de 2004). Evaluación de competencias laborales. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/evaluacion-competencias-laborales
Grupo Transoceánica. (2013). Obtenido de http://www.transoceanica.com.ec/
Lechuga Santillan, E. (1998). Estrategias para la Optimización de los Recursos
Humanos. Mexico, D.F.: Ediciones Fiscales ISEF S.A.
Tejada Zabaleta, A. (2003). Psicología desde el Caribe. Obtenido de Los modelos
actuales de gestión en las organizaciones. gestión del talento, gestion del
conocimiento y gestión por competencias:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21301208
Vélez, Y. (2014). Proceso administrativo y su importancia. Obtenido de
http://mundoadministrativo.net/proceso-administrativo-y-su-importancia/
Vera Velez, L. (2008). La investigación cualitativa. Obtenido de
http://www.ponce.inter.edu/cai/Comite-investigacion/investigacion-
cualitativa.html
Werther Jr., William B. y Davis Keith. (2003). Administración de personal y
Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill, 5ta edición.
Werther William y Davis Keith. (1998). Administración de personal y recursos
humanos. México DF: Mc Graw-Hill Interamericana de México 4ta edición.
Yela Escobar, C. (2011). Diseno de un modelo de gestion de talento humano. Quito.
Anexos
ENTREVISTA #1
Entrevista realizada a: Sully Bustamante
Cargo: Gerente del Dpto. Cobranzas
Empresa: Transoceanica Cia. Ltda.
Encuestador: Johanna Mero
Lugar: Transoceánica Cia. Ltda.
Fecha: 29-febrero-2016
1. Durante estos últimos años, ¿ha percibido un crecimiento o decrecimiento en las cuentas por cobrar de los clientes?
Cada vez es más difícil nuestra gestión debido a la situación del país que ha afectado el nivel de las empresas para afrontar sus gastos. Los clientes demandan ahora más atención en el sentido de qué exigen explicaciones o detalle sobre cada rubro facturado basados en sus cotizaciones y a su vez, solicitan flexibilidad en sus forma y tiempos para efectuar el pago.
2. ¿Cómo se realiza la división del trabajo y bajo qué premisa se manejan?
La información se la obtiene desde el sistema financiero de la empresa, donde se registran todas las transacciones por cliente. Se divide el trabajo a las asistentes por “letra” y ellas comienzan su gestión de cobranzas desde los clientes que tengan valores con más días de vencimiento. Su gestión se basa en enviar un estado de cuenta actualizado al correo que se tiene en la base de datos de la empresa y se realiza llamadas en caso de no recibir el “leído” de los correos enviados. En caso de alguna explicación con referencia al valor notificado, se le da las explicaciones al cliente o se llama al departamento quién facturó para que pueda atender la inquietud.
3. ¿Dentro de las funciones realizadas por el equipo de cobranzas, se encuentran consideradas visitas o acercamientos con el cliente que tienen valores con muchos días de vencimiento?
Las visitas no son consideradas como tarea normal, únicamente se realizan en casos extremos, dependiendo del cliente o dificultad del caso solicitando la autorización de visita a Presidencia.
4. Para una cobranza efectiva, es necesario que el personal se encuentre altamente capacitado y motivado para lograr los resultados esperados; ¿el equipo ha recibido algún tipo de capacitación? ¿Cuántas veces?
Se realiza la inducción con respecto a los procesos que realiza la empresa y los procedimientos del departamento.
El año pasado se realizó un curso de “redacción y ortografía” pero no se ha solicitado algún curso con referencia a cobranzas o desarrollo del personal.
5. ¿Tienen establecido alguna meta o se manejan con algún indicador para medir la cobranza realizada? ¿Semanal, mensual, anual?
Nuestra meta principal es reducir la cartera vencida en el menor tiempo posible y lo medimos semanalmente por cada asistente, es decir, según la cartera vencida dada al comienzo de semana.
No manejamos indicadores.
6. ¿Ud. Como jefa de cobranzas, ¿realiza algún tipo de coaching o plan de motivación para alcanzar la meta?
Se les recuerda su tarea principal y doy apoyo cuando una cuenta principal tiene problemas para realizar el pago e informo lo requerido por Presidencia en nuestras reuniones semanales sin embargo, en lo que se refiere al desarrollo del personal no se ha efectuado reuniones al respecto.
7. ¿Su forma de cobranzas es cerrada o abierta? ¿Su personal está capacitado para poder negociar algún tipo de plan de pagos con el cliente?
En realidad nos basamos en enviar estados de cuenta actualizados y como adicional, podemos dar explicaciones sobre que significa algún rubro facturado, sin embargo, mis asistentes no realizan negociaciones con el cliente.
Si se han dado solicitudes de plan de pagos últimamente debido a que muchas empresas tienes dificultades para cumplir con los pagos pero éstos han sido revisados únicamente por mí y me baso en el perfil del cliente, el movimiento de la cuenta, en el bureau de crédito, la garantía de pago (cheques a fecha, pagarés o compromisos) y la aprobación de presidencia.
8. ¿Considera Ud. que las funciones realizadas por el equipo de cobranzas están acorde a la situación actual del país?
En estos tiempos de crisis financiera es vital la gestión de cobro ya que hay mucha probabilidad de que esos valores vencidos se queden impagos sin embargo, si sería factible que el personal conozca técnicas de cobro o desarrolle aptitudes para realizar una cobranza con éxito ya que lo que se espera no solamente es cobrar, sino mantener al cliente en buenos términos.
9. ¿Estaría de acuerdo o en desacuerdo que los resultados del departamento mejorarían si contara con un equipo motivado y capacitado para sus tareas diarias?
En efecto, se realizaría una cobranza más efectiva con un personal comprometido y seguro en la tarea que van a realizar.
ENTREVISTA #2
Entrevista realizada a: Olga Nájera
Cargo: Asistente de Cobranzas
Empresa: Transocéanica Cia. Ltda.
Encuestador: Johanna Mero
Lugar: Transoceánica Cia. Ltda.
Fecha: 29-febrero-2016
1. Durante estos últimos años, ¿ha percibido un crecimiento o decrecimiento en las cuentas por cobrar de los clientes?
Ha crecido ya que los clientes no pueden efectuar sus pagos a tiempo como antes. Incluso hasta las nuevas regulaciones de la aduana han afectado en nuestra gestión ya que muchos clientes nos indican que debido al tiempo que se tomaron en adquirir todos los permisos y papeles para poder nacionalizar la carga, pues recaen en demoraje con la naviera y esos valores no estaban considerados en su presupuesto.
2. ¿Conoce la misión de su departamento?
Si, nuestra misión se basa en el recupero de valores vencidos en el menor tiempo posible.
3. ¿Cuál es la función principal dentro de sus todas sus tareas?
Priorizar la gestión de cobro de las cuentas que tienen valores con mayores días de vencimiento.
4. Siendo su tarea principal la gestión de cobranza, ¿cómo realiza esta tarea? ¿Cuál sería el proceso?
Cada una tiene “letras asignadas”, realizamos la gestión de cobro comenzando con las cuentas más vencidas y más difíciles enviando los estados de cuenta actualizados y al finalizar la semana, reportamos lo recuperado y el nuevo valor vencido disminuido lo recuperado.
5. ¿Cómo manejan a los clientes difíciles o con mayor nivel de morosidad?
Son los que primero contactamos, sin embargo, no realizamos tareas adicionales como llamar o visitar o exigir “compromisos”.
6. ¿Usan alguna técnica?
No, como antes dicho, no realizamos visitas ni negociaciones.
7. ¿Reciben algún tipo de coaching de parte de su jefe inmediato?
Sólo reuniones acerca de lo dicho en las reuniones de Presidencia.
8. ¿Le han indicado qué competencias son requeridas para su cargo?
En nuestra descripción de cargo y funciones no tenemos estipulados las competencias requeridas ni tampoco hemos recibido capacitaciones al respecto para nuestro desarrollo personal.
9. ¿Considera Ud. que el equipo necesita capacitaciones para su desarrollo en competencias aplicadas a su cargo?
Consideramos que capacitaciones en nuestra rama de cobranzas o en el desarrollo de aptitudes y competencias sería excelente para mejorar nuestro desempeño.
10. ¿Cree Ud. que manejando técnicas de negociación podría mejorar su gestión de cobranzas?
Si, ya que así lograríamos compromisos o cerraríamos más cuentas por cobrar sin la necesidad de nuestro jefe inmediato para lidiar con este tipo de casos.
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGOS
RH FOR 09 V 18 02 10
MISION
Recuperar en el mínimo tiempo posible las cuentas por cobrar del GRUPO TCL y analizar y aprobar las cuentas
por pagar armadores. Analizar y pasar informe para aprobación de las solicitudes de crédito del GRUPO TCL
FUNCIONES TAREAS (Como lo hace) % OCUPACION
(TIEMPO)
1.-Análisis e informe de
Índices de Morosidad
Semanal - CxC empresas del
Grupo TCL
Frecuencia: todos los viernes
Información extraída de QW
1. DIV MAR TCL (HPAG-NYK) 2. DIV AER TCL (LAN CGA, LAN PSJ) 3. TPT 4. NEC 5. TKY 6. STOLT
4%
2. Análisis Proyecciones de
Recaudación Semanal y
Cumplimiento de Metas
Frecuencia: todos los lunes
Información de las Gestoras de Cobranzas
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 2. DIV AER TCL (LAN CGA, LAN PSJ) 3. TPT 4. NEC 5. TKY 6. STOLT
4%
3.-Reuniones Comité Créditos
y Cobranza junto con
Gerencia Comercial y
Servicios al Cliente.
Frecuencia: una vez al mes separadamente Importaciones de
Exportaciones
1. DIV MAR TCL (HPAG,NYK) – 2 reuniones 2. DIV AER TCL (LAN CGA, LAN PSJ) – 1 reunión 3. TPT – 1 reunión 4. NEC – 1 reunión 5. TKY – 1 reunión
4%
4. Informes a Presidencia
de Minutas de las Reuniones
Comité Créditos y Cobranzas
Frecuencia: una vez al mes separadamente Importaciones de
Exportaciones
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 2. DIV AER TCL (LAN CGA, LAN PSJ) 3. TPT 4. NEC 5. TKY
4%
5. Informes a Gerencias
Comerciales de empresas
con problemas en Situación
Legal en SUPERCIAS.
Además bloqueo de estas
cuentas en nuestros sistemas
Frecuencia: mensual
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 2. DIV AER TCL (LAN CGA, LAN PSJ) 3. TPT 4. NEC 5. TKY
4%
6. Control, Análisis e informe
a Presidencia sobre
solicitudes para Facilidades
Frecuencia: diariamente como se presente
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 2. DIV AER TCL (LAN CGA, LAN PSJ) 3. TPT
50%
Jefe de Cobranzas
de Pago (créditos)
4. NEC 5. TKY 6. HOLTRANS (ayuda solicitada por Andrés Altgelt)
7.-Análisis y aprobación de
remesas de Fletes,
Demurrages y Otras Cuentas
por pagar Armadores – CFR
Frecuencia diario y mensual dependiendo del Armador
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 4%
8.Neteos con Armadores
(análisis e informe) – CFR
Frecuencia: Cada 2 semanas DIV MAR TCL (HPAG)
4%
9.Proyecciones Mensuales a
Armadores – CFR
Frecuencia Mensual DIV MAR TCL (HPAG)
4%
10.Informe Mensuales a
Armadores de los Local
Incomes y Comisiones – CFR
Frecuencia Mensual DIV MAR TCL (HPAG)
4%
11.Conciliaciòn con
Armadores – Outstanding
Report (Fletes, Demorajes y
Otros) – CFR
Frecuencia semanal o mensual dependiendo del Armador
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 2. STOLT
4%
12.- Contabilización de los
valores Remesados a
Armadores en sistema Focal
Point mediante asienos de
Transferencia. – CFR
Frecuencia Diario, semanal o mensual dependiendo del
Armador
1. DIV MAR TCL (HPAG, NYK) 5%
13.-Supervisiòn de la
Caja/TPT
Frecuencia: diaria
Control de Depósitos y Liquidación de Caja 5%
AUTORIDAD DEL CARGO
Autorizar sobretiempos y permisos al personal
Aprobación de Cuentas por Pagar Armadores
Responsabilidad Ambiental
Suspender actividades cuando se observe que existe eminente riesgo a la salud y seguridad de los trabajadores o
que podrían causar un impacto significativo al ambiente
RELACIONES DE DEPENDENCIA
Cargos que
dependen de él: Asistentes de cobranzas
Cargos de los que
depende: Vicepresidencias Administrativa Financiera
INTERNAS EXTERNAS
Comercial HLAG
Servicio al Cliente NYK
Contenedores STOLT
Contabilidad Marítima
Reclamos
Documentación ORGANIGRAMA
Fecha actualización: 02-10-2015
LAN
Transpoint
Navecuador
Transsky
Holtrans
PERFIL DEL CARGO
Formación Básica:
Instrucción Superior Administración de
empresas
Formación
Complementaria:
Conocimientos contables/ gestión de
cobranzas
Experiencia Requerida: 3 - 4 años
Idiomas: Inglés – Nivel Medio
Informática: Utilitarios - Nivel Avanzado
Horario: 08h30 – 17h00
Riesgos del cargo: N/A
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGOS
RH FOR 09 V 18 02 10
MISION
Recuperar en el mínimo tiempo posible las cuentas por cobrar y analizar información de armadores
FUNCIONES TAREAS (Como lo hace)
%
OCUPACION
(TIEMPO)
1.- Revisión de la cartera
semanal.
Cartera asignada: según las letras que nos asignen
Se realiza la clasificación de acuerdo al vencimiento para
realizar el respectivo seguimiento.
Envió de E/C a los clientes con Créditos y de Contado con los
sus respectivos soportes, como son las facturas, BL, Liq. De
Demorage, Facturas de Daños y limpiezas entre otros.
61 %
2.- Gestión de Cobranzas
Confirmación de los E/C enviados anteriormente, se realiza la
gestión telefónica con el cliente para llegar a un acuerdo de
pago, se deja por escrito nuestra gestión en tareas de Outlook
con detalle del cliente para tener un historial de nuestra labor,
esto a su vez se envía en informe al Jefe de Cobranza.
3.- Retiro de Cheques en
Bancos u oficinas de clientes
Se envía a retirar los cheques con promesa de pago de
acuerdo a la confirmación del cliente. Esta confirmación se
envía a Transsky para la programación del retiro.
4.- Creación de cliente
Nuevo en base de datos
propia de Outlook
Se elabora el Informe de Tarea en Outlook con el nombre del
cliente con los datos proporcionados en el Outlook
herramienta que nos permite agrupar información sobre la
gestión realizada diariamente. El Informe de Tarea diariamente
se envía a la Jefe del Dpto. Cobranza para su información
5.- Envió de Notificaciones a
clientes con carga
refrigerada en ruta Sur.
Nos envían de comercial 2 veces por semana el Cronograma
de embarques a realizarse, este total se pasa a un archivo
Excel propio de CBZ que calcula costos y estos valores se
envían mediante notificaciones como cálculo del valor a pagar
antes del zarpe de la nave.
Todos los viernes enviamos la confirmación del pago al Área
Comercial y Servicio al cliente para seguimiento y
facturaciones.
5 %
6.- Ingreso de pagos a caja.
Recepción de Cheques y transferencias e ingresos de los
mismos a las ventanillas de HLAG con el detalle de pago que
se revisa de forma manual adicional al enviado por el cliente.
15 % 7.-Revisión de estados de
cuenta bancarios de TCL
para cruce de transferencias
y depósitos
Confirmación de depósitos y transferencias que envían los
clientes vía mail contra los registros bancarios de las cuentas
de Transoceánica a fin de saldar sus valores pendientes e
informar a Contabilidad General el origen de los fondos.
8.- Regularizaciones
posteriores al zarpe de las
naves de exportaciones o Se revisa los saldos de los estados de cuenta porque en
Asistente Cobranzas (HLAG)
posterior al arribo de las
naves de importaciones
algunos casos se debe realizar regularizaciones con
aplicaciones contables de Cobranzas en Focal ya que
hay casos de saldos a favor de clientes por
cancelaciones anticipadas como los casos de las cargas
refrigeradas de la Ruta sur.
9.- Reportes de cartera para
área Comercial
Se envía reporte a comercial de los vencimientos que se han
generado en el E/C de los clientes para tener refuerzo en
nuestra gestión de cobro.
5 %
10.- Confirmaciones de pago
para Comercial en trámites
de Express Release
Dar confirmación de que el cliente haya pagado todos los
valores para que el Dpto. Comercial autorice Express release
en destino a las cargas cuando el cliente lo solicita.
11.- Revisión y análisis de
informes enviados por
Hapag Lloyd
Realizar cuadro comparativo para control de pagos en cuanto a
los Fletes cancelados por los clientes en oficinas del exterior y
que deben ser acreditados a Transoceánica a través del
sistema FIS y posterior registro en Focal Point.
12.- Atención de clientes
Revisión de Email, Recepción de Llamadas
Recepción de Documentos, Envió de documentos al cliente
interno y Externo.
9 % 13.- Descarga de bls con
detalle de flete del Sistema
Nathalia
Descarga de BL´S en estatus copia pero en hojas sin formato
(no logo) con detalle de fletes para soporte de los clientes en
sus pagos.
14.- Monitoreo de depósitos
de cheques post fechados
Se monitorea el correcto depósito (a tiempo) de los cheques
post fechados que se guardan en Servicio al Cliente para evitar
errores en los estados de cuentas remitidos a los clientes.
15.- Reportes
administrativos para revisión
de gestión de carteras y
crédito
Actualización de información de carteras HLAG Lunes –
Miércoles y Viernes
5 %
Realizar tablas dinámicas de reportes de carteras y enviarlas a
las Gerencias para su análisis
Realizar informes mediante diapositivas para reuniones de
Import y Export con Dpto. Comercial y Gerencia de SCL
Realizar Proyecciones de Pago semanalmente para presentar
a la Jefatura de Cobranzas.
AUTORIDAD DEL CARGO
Visita a clientes en casos aprobados por la Jefatura para gestionar cobros de manera personalizada.
Actualización de la base de datos de las cuentas por cobrar
Mandar a depositar cheques en garantía cuando cliente no ha cumplido promesa de pago acorde a
autorizaciones de Jefaturas
Indicar al Dpto. de Documentación que procedan a actualizar detalle de fletes en sistema Nathalia para bajar
información a FOCAL
Dar confirmación de pago al Dpto. Comercial para que den Express release en destino
Reportar a Gerencia Comercial y altos mandos sobre cuentas con bastante vencimiento
Responsabilidad Ambiental
Suspender actividades cuando se observe que existe eminente riesgo a la salud y seguridad de los
trabajadores o que podrían causar un impacto significativo al ambiente
RELACIONES DE DEPENDENCIA
Cargos que dependen de él: N/A
Cargos de los que depende: Jefe de Cobranzas
INTERNOS EXTERNOS
Servicio al Cliente Hapag Lloyd Chile
Documentación Clientes
Contenedores
Tercon
Dpto. Comercial
Contabilidad General
Contabilidad Marítima
PERFIL DEL CARGO
Formación Básica:
Instrucción Superior Administración de
empresas
Formación
Complementaria:
Gestión de cobranzas / Contabilidad /
Estadística
Experiencia Requerida: 1 - 2 años
Idiomas: Inglés – Nivel Básico
Informática: Utilitarios - Nivel Avanzado
Horario: 08h30 – 17h00
Riesgos del cargo: N/A
Fecha actualización: 02-10-2015
Gestión Efectiva de Cobranzas y Recuperación de Cartera
Dirigido a:
Jefes de Cobranza, ejecutivos de cobranza, responsables de la recuperación de cartera, tesoreros, abogados.
Objetivos:
Brindar herramientas que faciliten el diseño y construcción de estrategias para optimizar la gestión de cobros en la economía actual del país.
Desarrollar en los participantes habilidades de negociación y comunicación para el logro de una cobranza efectiva.
Entender los distintos perfiles y tipos de clientes para decidir la mejor manera de gestionar los procesos de cobro.
CONTENIDO
GESTIÓN DE COBRANZAS
El origen de la cobranza, el crédito y su efecto en la sociedad
Principales causas de problemas con los créditos
Poder pagar vs. Querer pagar
La recuperación del crédito, la cobranza
LA NEGOCIACIÓN EN LA COBRANZA
Introducción a la negociación
Negociar con beneficio mutuo
El proceso de negociación en la gestión de cobro
Técnicas de negociación para el logro de acuerdos
LA COMUNICACIÓN EN LA COBRANZA
Tipología de clientes
La cobranza telefónica
Los primeros pasos en la comunicación de cobro
Uso de alternativas a la cobranza telefónica
Técnicas y buenas prácticas en la comunicación de cobro
MANEJO DE CONFLICTOS
Naturaleza de la función de cobro
Manejo del estrés
Inteligencia emocional
INFORMACIÓN GENERAL
Inicio: 15-mar-16
Termino: 23-mar-16
Duración: 15 horas
Horario:
Martes, Miércoles y Jueves de 17H30 a
20:30
Inversión: $ 295,00 más IVA por persona
Lugar:
Sede INDEG Quito ubicada en Av. El Inca
E4-119 (Entre Yasuní y Amazonas)
Indeg - Escuela de Gerencia
Av. El inca E4-119 entre Yasuní y Amazonas
Teléfonos: (5932) 2403299
E-mail: [email protected]
www.indeg.edu.ec
FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Fecha: ___________________ Empresa: _________________
DATOS DEL EVALUADO DATOS DEL EVALUADOR
Nombre: __________________ Nombre: __________________
Cargo: ___________________ Cargo: ___________________
Departamento: _____________ Departamento: _____________
INSTRUCCIONES:
1. El evaluador (jefe) y evaluado (colaborador) deberán llenar el siguiente formato juntos. 2. Los dos se reunirán para revisar los puntos fuertes y las áreas de mejora en las competencias a evaluar, explicando los motivos y llegando a un
acuerdo. 3. Según el área o nivel de responsabilidad del evaluado, se podrán agregar competencias adicionales en los espacios disponibles. 4. Al finalizar la reunión quedará como resultado un formulario definitivo con toda la información escrita a pluma y firmado por las dos partes. 5. El formulario deberá ser entregado por el evaluador a Recursos Humanos. 6. Los puntos incluidos bajo la columna “Debe mejorar” serán considerados como insumo para el plan de capacitación.
A continuación describa los puntos fuertes o puntos que debe mejorar en base a comportamientos observables en el desarrollo de
sus funciones.
Tabla 12 Evaluación por competencias
COMPETENCIA DEFINICION PUNTOS FUERTES DEBE MEJORAR
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad para establecer relaciones de participación y cooperación con otras personas, compartiendo recursos y conocimiento, armonizando intereses y contribuyendo activamente al logro de los objetivos de la organización
PROACTIVIDAD
Actitud permanente de adelantarse a las demás personas en sus acciones. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras.
ORIENTACION AL CLIENTE
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas de la empresa cliente, tanto del interesado final y a todas aquellas personas que cooperen en la relación empresa-cliente, incluso
personal ajeno a la organización.
GESTION DE CONFLICTOS
Capacidad para hacer frente a los conflictos, lo que implica la estimulación, regulación y resolución de los conflictos producidos entre
dos o más partes.
COMUNICACIÓN
Capacidad para transmitir ideas, información y opiniones de forma clara y convincente, por escrito y oralmente, escuchando y siendo receptivo/a a las propuestas de los/as demás.
NEGOCIACION
Un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios.
Elaborado por: Johanna Mero
OBJETIVOS 2016
A continuación describa los objetivos a alcanzar el año entrante. Debe por lo menos haber un objetivo grupal y uno o más individuales.
OBJETIVO GRUPAL
ENUNCIADO
TIEMPO
FECHA DE SEGUIMIENTO
OBJETIVO INDIVIDUAL
ENUNCIADO
TIEMPO
FECHA DE SEGUIMIENTO
_____________________________ _______________________________
Firma del empleado Firma del jefe