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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa

Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Av. Periférico Norte No. 799 Núcleo Universitario “Los Belenes” Tel. (33) 37703499 Zapopan, Jalisco, México

Derechos reservados IDITpyme



INTRODUCCIÓN IDITpyme ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la METODOLOGÌA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL con el objetivo de apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de las soluciones. La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo siguiendo la problemática que vive el micro, pequeño y mediano empresario. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, consiste en instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, que porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados: 1. Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría. 2. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación. 3. Etapa de prediagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los

antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más claramente los problemas que afectan a la empresa.

4. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas

y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial, Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la información generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la empresa.

5. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el

análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado en el Instituto para ver cuál de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.



6. Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de consultores de IDITpyme.

7. Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la

propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para identificar la situación, las problemáticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa.

8. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de

la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de trabajo.

9. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la

información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones.



ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORÍA:

Los equipos de consultoría de IDITpyme se integrarán de la siguiente forma: 1. Un líder de proyecto 2. Un consultor 3. Un consultor en entrenamiento 4. Un asesor 5. El empresario 6. Los empleados 7. El grupo experto RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES:

EMPRESARIO

EMPLEADOS

CONSULTOR LÍDER DE PROYECTO

CONSULTOR CONSULTOR EN

ENTRENAMIENTO

ASESOR

GRUPO EXPERTO



Líder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad de coordinar el proceso de la consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cámaras

fotográficas, etc. 3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodología para el Diagnóstico de

Gestión Empresarial. 4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la

problemática, el costo beneficio y el plan de trabajo. 5. Verificar la ejecución de cada una de las actividades del plan de trabajo

considerando siempre la satisfacción del empresario. 6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicación ente los actores de los

equipos de la consultoría. 7. Asignar tareas a los consultores e integrar el análisis de caso para entregar a la

Coordinación de Consultoría y Proyectos. 8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen el Asesor y el Grupo Experto

al análisis de caso. 10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas

técnicas y metodológicas de consultoría que puedan requerirse para desarrollar soluciones efectivas en el proyecto.

11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formación continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio.

12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultoría logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa.

13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con la empresa.

Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado conocimiento en el uso de la metodología y cuenta con experiencias previas en otras consultorías. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Apoya al Consultor líder haciendo preguntas que por la dinámica de la entrevista

no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la respuesta del empresario no fue clara.

2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido. 3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisión. 4. Solicitar al empresario o a los empleados la información necesaria para formular

los indicadores. 5. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. 6. Participar en la trascripción de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. 7. Participar en la presentación ante el Grupo Experto.



8. Buscar, en todo momento, oportunidades de generar resultados tangibles para la empresa.

9. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para la empresa y del estudio de caso, incluyendo contenido, ortografía, redacción y presentación.

10. Cumplir, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con la empresa.

Consultor en Entrenamiento. Es la persona que por su reciente integración a IDITpyme no cuenta con experiencia. Su participación es más como observador del proceso de consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Uso y resguardo de los equipos utilizados, grabadoras cámara fotográfica y otros. 2. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervención (tomas fotográficas) 3. Elaborar trascripciones e informes para el análisis de caso. 4. Participar en el trabajo de escritorio 5. Participar en la exposición ante el Grupo Experto. 6. Participar activamente en la búsqueda de elementos técnicos para incrementar la

efectividad de la consultoría y la calidad de sus resultados. Asesor. Es la persona con perfil académico que revisa los informes y documentos del análisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Verificar en el análisis de caso, el uso de la Metodología para el Diagnóstico de la

Gestión Empresarial. 2. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los

procesos. 3. Hacer las observaciones de redacción, ortografía, y errores de dedo al equipo

consultor para su corrección. 4. Hacer observaciones o emitir una opinión respecto al trabajo que realiza el equipo

consultor. La opinión debe evaluarse por el equipo y es de acuerdo a su criterio si la toman en cuenta o la desechan.

5. Cuidar sobre todo la forma del reporte que será entregado al empresario o a las instituciones participantes.

6. Facilitar al equipo consultor elementos teóricos, académicos y técnicos que le permitan elevar constantemente el nivel, la calidad y los resultados de las consultorías.

Empresario y Empleados. Son las personas más importantes del equipo. Su participación es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la información al equipo consultor. Entre sus responsabilidades están las siguientes: Empresario



1. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que

vaya resultando necesaria para el caso, considerando que de la disponibilidad y de la precisión de la información depende el alcance del proyecto y la calidad de sus resultados.

2. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que pueden contestar las preguntas de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial.

3. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelación avisar oportunamente al líder de proyecto.

4. Decidir sobre la validación del plan de trabajo. 5. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. 6. Disposición y apertura para apoyar los cambios sugeridos. 7. Involucrarse en los cursos de capacitación. 8. Asistir a las presentaciones de resultados, y evaluar su calidad y pertinencia. Empleados 1. Atender las entrevistas, mostrar su trabajo y proporcionar la información solicitada

por el equipo consultor. 2. Asistir y participar en los cursos de capacitación programados por el equipo

consultor. 3. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. Grupo Experto. Es la integración de los equipos de trabajo de las diferentes coordinaciones del IDITpyme: Investigación, Propiedad Intelectual, Administración, Presea, Consultoría y Proyectos. Los equipos se integran en el seminario para asesorar todos los proyectos del IDITpyme. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 1. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. 2. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. 3. Compartir conocimientos, herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas

por los equipos de consultoría. 4. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser más útiles

en la solución de los proyectos. 5. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. 6. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperación y apoyo. 7. Vigilar que el nivel técnico de las consultorías sea cada vez mayor, encontrando

referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en los grupos de consultores.

CRITERIOS GENERALES: 1. Los servicios de diagnóstico y consultoría que ofrece IDITpyme deben utilizar como

soporte la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial. Queda a criterio del líder



de proyecto la investigación y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular.

2. Para la aplicación de la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial se recomienda: -Mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas

que deberá contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodología) -Solicitar en la primera entrevista el uso de grabadora y cámara fotográfica. Si el empresario rehúsa, evite el uso clandestino.

3. Para la elaboración del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las formas de operar de las empresas estudiadas.

1. Las preguntas que se enuncian a continuación NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE CON UN “SÍ” O UN “NO”, sino con la descripción completa y detallada de la forma en la que se realizan las actividades indicadas.

2. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados, pero que lo importante es saber CÓMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias.

3. Al redactar el caso, es importante NO hacer evaluaciones, sólo describir. Evitar los juicios valorativos (“el proceso es adecuado”, “la comunicación es insuficiente”, etc.). Describe TODO lo que observes, desde la fachada de la empresa, la forma en que te atienden y se tratan, el orden, la forma de trabajar, etc.

4. Es de suma importancia, al redactar los informes y el documento final, evitar faltas de ortografía, errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinónimos). Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. Tenga presente que el documento final va ha ser leído por el empresario y/o instituciones oficiales, cámaras, investigadores, etc.

5. Es importante también asegurarse de que la información es completa, suficiente para que otras personas puedan conocer la empresa a través del documento. No omitas detalles que puedes haber conocido y platicado con los compañeros del proyecto.

6. Incorpora en tus informes: fotografías, muestreos, resultados de intervenciones, materiales de cursos ofrecidos al personal, minutas, planes de trabajo, etc. Debes integrar al documento final evidencias que justifiquen la participación del equipo consultor.

7. Siempre que sea posible, observa las distintas operaciones y procedimientos, participando junto con el entrevistado y tomando notas. No sujetes exclusivamente a las descripciones que él hace. Si hablan de formatos, pide un ejemplar, si mencionan registros, pide que te permitan observarlos. Si es posible tener una copia, mejor.

8. Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda, licencia municipal, acta constitutiva, seguro social, etc. evítese sacar copia de los documentos antes mencionados. Nuestra labor es hacer un diagnóstico funcional y no una auditoria.

9. Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aquí se plantean van a ser hechas directamente a las personas de la empresa. Muchas de ellas no será necesario hacerlas, pues por ti mismo podrás observar lo necesario para responderlas.

Recomendaciones para el equipo consultor: 1. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. Debes estar 10 minutos antes de la

hora pactada. 2. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. La

asistencia puntual a tus citas, la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar compromisos contraídos con la empresa.

3. Formalidad en el vestir, en el decir y en el hacer.



4. Elevar el nivel técnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los servicios. Debemos incorporar el uso de indicadores, el manejo de herramientas y evitar documentos que solo describen la manera como opera la empresa.

Etapa de Prediagnóstico: En esta etapa se realizan dos actividades: 1. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa. 2. Aplica, junto con el empresario, el Sistema de Diagnóstico Empresarial (SDE) para

conocer el perfil funcional. 1.- Datos de identidad de la empresa:

Nombre o razón social: Domicilio: Colonia: Municipio: Correo electrónico: Teléfono convencional: Teléfono celular: Fecha de inicio de operaciones: Giro de la empresa (incluyendo la clasificación pertinente del INEGI): No. de personas: Administrativos: Operativos: Registro de historial de ventas. Productos que genera: Mercados atendidos: Problemas actuales de la empresa:



Nombre del director: Personal entrevistado: Período del diagnóstico: Nombre de quien elaboró el reporte inicial:

ETAPA DE DIAGNÓSTICO En esta etapa se solicita la información de cada una de las áreas funcionales de la empresa. Se recomienda abarcar dos áreas funcionales por visita, considerando el tiempo de los empresarios. Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita. Utiliza los siguientes cuestionarios para las entrevistas.

CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA CULTURA EMPRESARIAL: 1. ¿Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el

fundador, ¿cómo la fundó? ¿qué etapas ha seguido? 2. Si se trata de una empresa familiar, ¿qué relación se da entre el capital de la empresa y

el patrimonio de la familia? 3. ¿Hay familiares desempeñando puestos en la empresa? ¿Se pagan sueldos a miembros

de la familia, aunque no trabajen activamente en la empresa? 4. ¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa? ¿En qué tienen “puesta la mira”?

¿Cuáles son los propósitos que actualmente tiene la dirección? 5. ¿En qué tiempos están planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses, años,

etc.)? 6. ¿Cuál es la actitud básica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y

diversificación? 7. ¿Cuál es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con

otras personas? 8. ¿Cómo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y

perspectivas de la misma? 9. ¿Cuáles son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo

heredó de la familia, por gusto personal, porque ve que es “buen negocio”, para crear empleos, etc.)

ADMINISTRACIÓN:



10. ¿Se hace alguna planeación en la empresa, quién participa en ella y cómo se hace? 11. ¿Cuáles son las decisiones más importantes que hay que tomar en este negocio?

¿Quién las toma y cómo lo hace? 12. ¿Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas

unidades? ¿Cuáles son? ¿Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos, ¿cómo se hace ésto?

13. ¿Qué políticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para contratar personal, otorgar crédito, etc.?

14. Describe con un diagrama de flujo el “ciclo de negocio” (el conjunto de las operaciones críticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes, la apertura de una nueva ruta, el desarrollo de un nuevo producto, hasta la entrega, la cobranza y la generación de nuevas ventas o pedidos). Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de negocios, con algunas operaciones TÍPICAS1

15. Describe, si los hay, los puestos que se han definido en la empresa. Explica la forma en la que se asigna el trabajo. ¿Cómo se maneja la autoridad y la responsabilidad?

PRODUCCIÓN: Describe en detalle los siguientes aspectos: 16. ¿Cómo programa la producción? ¿Lleva registro de las órdenes de producción? ¿Cómo

asigna el orden para atenderlas? ¿Produce artículos “de línea” (para tener en existencia y surtir de inmediato), o solamente bajo pedido?

17. ¿Cómo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada producto?

18. ¿Cómo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?

19. ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Reprograma la producción? ¿Cómo lo hace?

20. ¿Tiene almacén de materia prima? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de la materia prima? ¿Cómo lo hace?

21. ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?

22. ¿Cómo calcula el dinero invertido en un lote o producto? ¿Calcula la rotación de activos (el tiempo que tarda en recuperar la inversión, una vez que invierte en la materia prima?

23. Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboración de los productos típicos de la empresa.

24. Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografías o dibujos, si es posible. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación, si es viejo o está en mal estado.

25. Describe la forma en que está organizada(s) la(s) línea(s) de producción: las operaciones, las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan.

1 Nótese que se trata sólo de un ejemplo. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. Incluirá probablemente otras operaciones que no aparecen y omitirá probablemente otras que sí se presentan aquí. En cada caso el responsable del mismo identificará, junto con los directivos de la empresa estudiada, las operaciones que resultan críticas en ella y elaborará junto con ellos el diagrama correspondiente. También se anexa un caso real elaborado por otro equipo para una empresa real. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS ÚNICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS.



26. Describe en un croquis la distribución de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los productos en su elaboración. Pon especial atención en el acarreo de materia prima o material en proceso. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribución actual. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando.

27. Si dan trabajo a maquilar, explica en qué circunstancias recurren a ello, cómo lo supervisan y cómo lo pagan.

28. ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?

29. ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos productos (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un producto que ya no deja beneficios?

30. ¿Cómo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? ¿Se toma en cuenta la calidad? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene? ¿Se documentan las especificaciones del producto? ¿Se evalúa la calidad al recibirlo (describir la manera en que se hace)?

31. ¿Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? ¿Se llevan registros del producto que debe ser “reprocesado”? ¿Se calculan los costos de reproceso”? ¿Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)?

Autor las nuevas relaciones humanas 67 97 SERVICIO: Describe en detalle los siguientes aspectos:

32. ¿Cómo presta el servicio? ¿Qué operaciones se realizan al prestarlo? ¿Qué operaciones son necesarias e importantes (logística o capacitación, por ejemplo) para estar en condiciones de prestarlo? ¿Se llevan registros de los clientes y de los servicios prestados? ¿En qué condiciones y secuencias se presentan o se detectan posibles clientes? ¿Cómo asigna el orden para atenderlos? ¿Se prestan servicios “de línea” (estandarizados), o se diseña el servicio en particular, para cada cliente?

33. ¿Cómo se calculan los costos de prestar el servicio? ¿Qué factores se toman en cuenta para determinar los costos?

34. ¿Cómo calculan los tipos y cantidades de materiales e insumos necesarios para prestar el servicio? ¿Cómo y con qué frecuencia se hacen las compras? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?

35. ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Suspende el servicio o lo modifica de alguna manera? ¿Cómo lo hace?

36. ¿Tiene almacén de materiales? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de los materiales? ¿Cómo lo hace?

37. ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?

38. Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la prestación de los servicios típicos de la empresa.



39. Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografías o dibujos, si es posible. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación, si es viejo o está en mal estado.

40. Describe la forma en que está organizada la gente que tiene contacto con el cliente, las operaciones de apoyo, las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan.

41. Describe en un croquis las instalaciones en las que se presta el servicio. Prepara otro para las operaciones de apoyo. Explica los criterios que se siguieron para establecer su distribución actual. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando.

42. ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?

43. ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos servicios (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un que ya no tiene aceptación?

44. ¿Se hacen evaluaciones de la calidad de los servicios? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene?

45. ¿Se llevan registros de quejas e inconformidades de clientes? ¿Quién usa esa información y para qué (describe el proceso que se sigue cuando esto ocurre)?

COMERCIALIZACIÓN: 46. ¿Qué características tiene su clientela? ¿Cómo la ha adquirido? ¿Qué cosas hace para

tratar de incrementarla? 47. ¿Está enfocada la empresa a algún mercado o producto, o los cambia indistintamente?

¿Cómo ha decidido, o no dedicarse a productos o mercados específicos? ¿Ha contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo, ¿cuáles fueron los resultados?

48. ¿De qué manera promueve sus productos? ¿Tiene una fuerza de ventas? ¿Cómo opera? ¿Cómo administra esa fuerza de ventas?

49. ¿Usa marca para sus productos? ¿Ha promovido una imagen especial para ellos? ¿Cómo ha hecho esas promociones? ¿Maneja publicidad para sus productos? ¿Cómo y cuándo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)?

50. ¿Tiene algún interés en abrir nuevos mercados? ¿Por qué? ¿Cómo piensa hacer para entrar en esos mercados?

51. ¿Sabe qué ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? ¿Cómo lo sabe? ¿Emplea algún criterio para producir y promover más alguno de sus productos?

52. ¿Maneja crédito con sus clientes? ¿Cómo lleva el registro y control de la cobranza? ¿Qué nivel de rotación de cartera tiene?

53. ¿Qué datos conoce de su competencia? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo se mantiene informado acerca de lo que hace su competencia?

54. ¿Qué cosas sabe acerca de su mercado (edad, nivel educativo, clase socioeconómica, si son consumidores, o perfil de las empresas en su caso)? ¿De qué manera se mantiene informado respecto al mercado?



55. ¿Qué tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? ¿Ha hecho algún esfuerzo para mejorar las características de sus productos? ¿En qué han consistido esos esfuerzos? ¿Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el valor que representa para ellos?

56. ¿Cómo hace para fijar precio de venta a sus productos? ¿Hace algún cálculo para ello (descríbelo y proporciona ejemplos)?

57. Realiza promociones y descuentos? ¿Cuándo y por qué lo hace? ¿Cómo lo hace (describe algunos ejemplos)?

58. ¿Se presta algún servicio a los clientes después de la venta (como instalación, asistencia técnica, resurtido, etc.)?

59. ¿Qué hace la empresa cuando recibe alguna reclamación de los clientes? FINANZAS: 60. ¿Cómo llevan la contabilidad? 61. ¿Hacen cierres contables cada mes? ¿Quién usa esa información y para qué? 62. ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas

relacionadas, ¿se llevan por separado las finanzas de cada una, o se transfieren recursos de una a otra? ¿Se lleva algún control de ésto?

63. ¿Ha recurrido a algún financiamiento? ¿De qué tipo? ¿Cómo le ha ido con ese financiamiento? ¿Cómo resuelve sus problemas de liquidez, si es que los ha tenido?

64. ¿Cómo calculan sus ingresos y egresos para los próximos ejercicios? ¿Manejan presupuestos de ingresos o de egresos? ¿Quién y cómo los elabora?

65. ¿Qué se hace con las utilidades? ¿Se reinvierten, se retiran o se asignan a otros gastos? ¿Cómo saben si la empresa va bien o mal, qué criterio utilizan para ello?

66. ¿Se usan estados financieros o de resultados? ¿Cómo se elaboran? ¿Quién los usa y para qué?

67. ¿Saben con precisión sus utilidades del ejercicio? ¿Cómo las determinan (aunque no sea con precisión ni contablemente?

RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN:

68. Anexa organigrama de la empresa, ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen. Explica la interacción que se da entre los departamentos, la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en sus funciones.

69. Indica los puestos y las categorías de personal que hay en la empresa. Explica las funciones que desempeñan.

70. Describe la forma en que se calcula y elabora la nómina. Indica si trabajan por jornal o a destajo y la forma en la que pagan en cada caso. Especifica si se contrata personal temporal, en qué situaciones, en qué términos lo contratan.

71. Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal. Explica los criterios que siguen al contratarlo.

72. Describe las formas de capacitación que emplean (aunque no sea capacitación formal). Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto.

73. Describe el clima que se respira en la organización (¿es tenso o afable? ¿hay buena comunicación entre los diferentes puestos, departamentos y niveles?). Explica en qué basas tus opiniones.

74. ¿Qué tan alta es la rotación de personal? ¿La conocen? ¿A qué la atribuyen?



75. ¿Hacen algo para mejorar la situación del personal y su identificación con la empresa? Descríbelo.

76. ¿Cómo se maneja la supervisión? ¿Cómo han sido seleccionados y capacitados los supervisores? ¿Cómo son sus relaciones con el personal?

77. ¿Cómo es físicamente el área de trabajo? ¿Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el local?

78. ¿Qué elementos de seguridad industrial se pueden observar? ¿Los conoce y los emplea el personal? Descríbelos y entrevista a algunos de ellos. Comenta sus opiniones al respecto.

CAPACIDAD DE EXPORTACIÓN:

79. ¿Qué tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? ¿Cuánto tiempo tiene de existir este proyecto y qué tanto han averiguado al respecto? ¿Hay quien domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? ¿Hay objetivos definidos para esta este proyecto? ¿Cuáles son?

80. ¿Cómo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? ¿Han asistido a ferias o exposiciones para ello? ¿Piensan iniciar ellos los contactos, o “les vinieron a comprar”? ¿Han recurrido a algún apoyo de instituciones de fomento para obtener información y asesoría al respecto?

81. ¿Qué tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? ¿Tienen ya contactos con distribuidores o comercializadoras en el área? ¿Han hecho contactos iniciales para establecer alguna alianza? ¿Con quién? ¿Qué tipo de alianza están buscando?

82. ¿Cómo se compara la tecnología de que dispone la empresa con aquella de la que disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? ¿Considera tener alguna ventaja concreta sobre ellos? ¿Cómo la piensa explotar?

83. ¿Qué tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? ¿Tiene experiencia en producir en las cantidades que se requerirán para un pedido de exportación? ¿Tiene alguna previsión en lo que se refiere al escalamiento de la producción (incremento en capital de trabajo, costo financiero de materias primas, capacidad de producción, costo y manejo de errores (reproceso) y calidad, etc.?

84. ¿A qué funciones y puestos piensa encomendar la función de exportación? ¿Cómo piensa asignar las actividades necesarias (ventas, tráfico, servicio a clientes, etc.? ¿Tendrá un departamento específicamente dedicado a ello?

85. ¿Tienen presupuestos para esta empresa? ¿Han hecho cálculos de las cantidades que tendrán que invertir y del tiempo de recuperación que tendrán? ¿Qué fuente de financiamiento piensan emplear? ¿Cómo se relaciona este proyecto con el resto del perfil financiero y presupuestos de la empresa?

INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO: 86. ¿Cuáles son las características del producto que más aprecia el cliente? ¿Cómo logra la

empresa producir y asegurar esas características? ¿Hay algo que la empresa sepa hacer, mejor que las demás? ¿Qué es? ¿Qué ventajas le proporciona esto?

87. ¿Cómo se compara tecnología que usa esta empresa con la que usa la competencia? ¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia? ¿Cuál es?

88. ¿Cuál es el nivel tecnológico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan? ¿Cómo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el



equipo? ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo? ¿Por qué?

89. ¿Han realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo, modificación de procesos, uso de materias primas alternativas, diseño de equipo o maquinaria, entrenamiento específico para el personal, etc.)? Descríbelos tan en detalle como sea posible.

90. ¿Han patentado alguna innovación? ¿Cómo la desarrollaron? ¿Pagan regalías por alguna patente o innovación? Identifícalas y cuantifícalas en la medida de lo posible.

91. ¿Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia, basada en el desarrollo tecnológico? Descríbela en detalle.

PROPIEDAD INTELECTUAL MARCA 92. ¿El nombre de su empresa se encuentra registrado? 93. ¿Comercializa sus productos con el nombre de la empresa o con una marca distinta? 94. ¿Maneja una marca para cada producto en particular, para una línea de productos y

servicios? 95. ¿Cuántas marcas tiene? 96. ¿Cuántas marcas son propias? 97. ¿Cuántas de sus marcas están registradas ante el IMPI? 98. ¿Cuántas de las marcas que maneja se encuentran licenciadas a usted para su uso? 99. ¿Cuántas de sus marcas se encuentran licenciadas a otros? Tabla 1 Situación descriptiva de las marcas

FRANQUICIA 100. ¿Tiene firmado un contrato de franquicia con una empresa para utilizar su conocimiento

técnico? 101. ¿Conoce cuantos licenciatarios además de usted tienen contrato de franquicia? 102. ¿Qué aspectos que normalmente se incluirían en el contrato de licencia no se

encuentran presentes en la que maneja? 103. ¿Está documentada toda la información sobre usos y procedimientos? 104. ¿El contrato estipula cuotas anuales fijas, regalías por porcentaje de ventas, ambas o

alguna otra forma de pago al titular de la franquicia? 105. Según su apreciación ¿Tiene alguna de sus marcas o conjunto de marcas el potencial

para convertirse en franquicia? 106. ¿Tiene documentada toda la información necesaria sobre los usos y procedimientos

necesarios para crear un manual de franquicia? 107. ¿Ha identificado potenciales clientes para realizar contratos de franquicia?

SECRETOS INDUSTRIALES / RECETAS 108. ¿Posee un secreto industrial? 109. ¿Tiene autorización para el uso de un secreto industrial?



110. ¿En cuántos procesos o para la elaboración de cuales productos interviene el uso de este secreto industrial?

111. ¿Tiene aprobado el uso de una receta (no secreto industrial) para la elaboración de un producto?

DISEÑO INDUSTRIAL En caso de que la empresa se dedique a la producción de bienes de capital o consumo, pero manteniendo el enfoque en el diseño como base para la diferenciación de sus productos: Mueblerías, fabricantes de equipo para deportes, decoración, utensilios de cocina, transporte, etc. 112. ¿Ha lanzado algún producto al mercado para el cuál según su apreciación, el diseño

haya jugado un papel relevante para su éxito? 113. En caso afirmativo ¿Ha protegido este diseño industrial? 114. ¿Conoce si alguno de sus productos ha sido imitado por la competencia? 115. ¿Conoce si la competencia ha registrado algún diseño que resulte similar al suyo? 116. ¿Tiene alguno de sus productos un registro del diseño industrial?

DERECHOS DE AUTOR I 117. ¿La empresa tiene dominio propio de una página en Internet? ¿Es este dominio nombre

similar al de la empresa? ¿Se parece al de una marca famosa? 118. ¿La empresa utiliza imágenes propias para realizar su publicidad? ¿Recurre a diseños

por encargo? ¿Ha utilizado imágenes de fuentes como Internet? ¿Utiliza algún símbolo nacional del país o del extranjero en su publicidad?

119. ¿Ha sido advertida la empresa acerca de su incurrimiento en violaciones a los derechos de autor de terceros?

120. ¿Ha firmado contratos para la utilización de imágenes, obras literarias, etc.?

En caso de que la empresa ofrezca servicios de diseño gráfico, publicidad o creación de imagen corporativa, sea una imprenta o similar 121. ¿En los trabajos que realiza recurre siempre a diseños gráficos propios? 122. ¿Ha utilizado figuras o diseños famosos dentro de sus trabajos? 123. ¿Cuál es el impacto en el mercado que han tenido estos productos? ¿Son únicamente

de distribución local? 124. ¿Solicita la autorización por escrito de parte de sus clientes para la reproducción de

obras protegidas? 125. ¿Ha utilizado elementos musicales conocidos o protegidos con derechos de propiedad

intelectual dentro de las obras audiovisuales que produce? 126. ¿Ha creado composiciones musicales para ser incluidas dentro de su publicidad? ¿Ha

buscado la protección para estas creaciones? 127. ¿Ha buscado protección para alguna de sus creaciones gráficas?



En caso de que la empresa esté dedicada a la elaboración y distribución de software 128. ¿Realiza programas estandarizados, software a la medida o ambos? 129. ¿Todos los programas que ha realizado se encuentran protegidos? 130. ¿Sus programas están basados en lenguaje de código abierto o cerrado? 131. ¿Ha utilizado código fuente de programas protegidos por derechos de autor para la

elaboración de programas propios? 132. ¿Utiliza su software alguna base de datos? ¿Fue esta base creada por usted mismo?

¿Ha utilizado una base diferente? ¿Sabe si esta base de datos está protegida con derechos de autor?

133. ¿Utiliza su software animaciones, dibujos, gráficos, sonidos, música o cualquier otro elemento susceptible a ser protegido mediante derechos de autor?

134. ¿Tomo algún dibujo, gráfico, canción, etc de una obra conocida para incluirla dentro de su software?

DERECHOS DE AUTOR II En caso de que la empresa se dedique a la edición, publicación o comercialización de obras artísticas (literarias, musicales, escénicas, cinematográficas) como pueden ser: Editoriales, Casas productoras de Música, productoras de cine, etc.) 135. ¿Realiza contratos con los titulares de propiedad intelectual de la obra que va a

distribuir/editar? 136. ¿Es único distribuidor de las obras con las que cuenta contrato? 137. ¿Ha utilizado material de otras distribuidoras, editoriales o empresas similares para la

elaboración propia de material de comercialización?

Documentación propia En caso de que la empresa sea manufacturera y no maquiladora sucursal de otra empresa. 138. ¿Tiene manuales de procesos para todas las operaciones que realiza? 139. ¿Cuenta con manuales de organización, descripciones de puesto u otro tipo de

documentación acerca del funcionamiento de su empresa?

PATENTES 140. ¿Tiene un área de investigación y desarrollo? ¿Realiza o ha realizado investigación con

materiales o procesos nuevos para la elaboración o mejora de los artículos que ya produce?

141. ¿Ha realizado durante los últimos 5 años alguna innovación en el proceso de manufactura de sus productos?

142. ¿Ha realizado modificaciones a la maquinaria que compró para adaptarla a sus procesos?

143. ¿Ha diseñado maquinara ex profeso para la utilización en la fabricación de sus productos?

144. ¿Considera que la innovación que realizó representa un cambio significativo dentro de los parámetros de fabricación, uso de materiales o de energía para los estándares de su industria?



En caso de que sea una empresa de un sector tecnológico: Agrícola, farmacéutica, metal-mecánica, electrónica, computacional, o cualquier otra dentro del sector de alta tecnología. 145. ¿Considera que la competitividad de su empresa está basada en el desarrollo de

capacidades tecnológicas? 146. ¿Considera que la obtención activa de patentes es una forma de capitalización de su

empresa? 147. ¿Tiene patentes otorgadas? 148. Si la respuesta es afirmativa ¿El principal uso de estas es defensivo? (para evitar que

otras empresas utilicen esta tecnología) 149. ¿Ha realizado alguna vez el proceso para solicitar una patente? ¿En que concluyó el

proceso? 150. ¿Ha licenciado alguna de sus patentes a un tercero? 151. ¿Ha buscado el licenciamiento de una patente de otra empresa? 152. En caso de tener patentes otorgadas, ¿Conoce el proceso de licenciamiento de

patentes?

DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE INDICADORES:

Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operación de una empresa. Permiten tener medidas objetivas de su desempeño, y son importantes, porque con el tiempo hacen posible ver si la empresa está mejorando o no, y compararla con otras empresas, incluyendo a la competencia. Aunque normalmente el pequeño empresario no lleva registros adecuados de su operación, es importante, desde la capacitación misma, identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeño. Además de los indicadores cuantitativos, también se pueden documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa.

Durante las visitas es importante revisar registros, monitorear procesos, corroborar datos, etc, con el fin de hacer un análisis de desempeño de cada una de las funciones. Se propone que uno de los miembr os del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del diagnóstico. A continuación se presenta una lista de indicadores. Los indicadores podrán ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas, pero están sujetos al criterio y uso de los líderes de proyecto.

Lista de Indicadores

1. Producción. 1. Volumen de producción en unidades, piezas., litros., etc. Por semanas,

quincena o mes.



2. Valor de la producción por lote, mensual o anual. 3. Costo de la mano de obra: directa e indirecta 4. Costo de la materia prima: agua, detergentes, químicos, etc. 5. Costo de insumos: botellas, tapas, sellos plásticos, etc. 6. Costo y características de la maquinaria, antigüedad, depreciación, etc. 7. Determinación de la estructura de costos de elaboración del producto:

Costos Variables: Materiales directos, mano de obra directa, energía eléctrica del equipo de producción. Costos Fijos: Renta o alquiler de fábrica o taller, pago de pipa para traslado de agua, salarios del personal de producción que supervisa las operaciones.

8. Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo, (existencia de programa para este efecto).

9. Costo de la energía eléctrica en cada una de las fases del proceso de elaboración del producto.

10. Cuantificación de mermas, desperdicios o reprocesos. 11. Aprovechamiento de capacidad instalada (producción real promedio

dividida entre la capacidad total de producción, por semana, mes o año). 12. Determinación del índice de productividad:

PRODUCCIÓN / M.O. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA

2. Administración.

1. Inversión inicial para la apertura del negocio. 2. Inversiones adicionales o subsecuentes. 3. Impacto semanal o quincenal de la nómina. 4. Características del sistema de administración de inventarios y de

almacenes de materia prima, insumos o producto terminado. 5. Cuantificación de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo). 6. Número de bajas o despidos por semana, quincena o mes. INDICE DE

ROTACIÓN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS O DESPEDIDOS. El resultado será expresado en porcentajes.

3. Comercialización.

1. Volumen de ventas por semana, quincena o mes, por cada uno de los

productos que produzca y/o comercialice. 2. Mapeo de rutas de entrega o reparto. 3. Ubicación en plano de los puntos de venta o distribución. 4. Relaciones de asociatividad con competidores. 5. Identificación de competidores y productos que comercializan 6. Lista de clientes importantes y sus características.



7. Realización de investigación de mercados para apertura de nuevas rutas o zonas de comercialización.

8. Determinación de estudios de calidad en el servicio, si se realizan y sus características.

9. Número de unidades automotoras (o unidades de automotores) para la entrega del producto (características) marca, modelo, cilindraje, etc.

4. Finanzas.

1. Determinación del punto de equilibrio de la planta, total o por línea de producción. P.E.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD – COSTO VARIABLE x UNIDAD.

P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD. 2. Existencia de estados financieros: balance general, estado de resultados, flujo de

efectivo. 3. Características de los estados financieros y periodicidad de elaboración. 4. Determinación de razones financieras:

1. Razón de circulante R.D.C.= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE

2. Prueba de acido: P.A. = ACTIVO DISPOSICIÓN INMEDIATA

PASIVO CIRCULANTE Ó P.A. = ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE

3. Razón de rotación de cuentas y documentos por cobrar de

clientes. R.C.C.= V E N T A S N E T A S PROM. CTAS. Y DOCTOS

X COBRAR DE CLIENTES

4. Plazo medio de cobros ( días promedio de cobros): P.M.C.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO

RAZON DE ROTACIÓN DE CTAS. Y DOCTOS. POR COBRAR (R.C.C.)

5. Razón de rotación de inventarios en empresas industriales



MATERIA PRIMA: R.I.= MATERIALES CONSUMIDOS PROM. INVENTARIOS MATS. PRODUCTOS EN PROCESO: R.I.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.INVTS.PROD.PROC. PRODUCTOS TERMINADOS: R.I.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.INV.EN ALMACEN

6. Razón de deuda a capital: R.D.C.= PASIVO TOTAL CAPITAL CONTABLE

7. Utilidad neta a Activos Totales:

U.N.A.T.= UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES

8. Razón de utilidad neta a Capital (Razón del Índice de

productividad). R.I.P= UTILIDAD N E T A CAPITAL CONTABLE

9. Margen de utilidad:

M.U.N.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS V E N T A S

Indicadores Cualitativos: 1. Descripción del proceso de control de calidad antes, durante y después de la

elaboración del producto. 2. Lista de proveedores de insumos, materias primas y otros. 3. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo

son. 4. Croquis de la distribución de la planta incluyendo oficinas si las hay 5. Características de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la

planta. 6. Croquis de la distribución del equipo. 7. Diagrama de flujo del ciclo de negocio. 8. Organigrama de la empresa, si no existe, elaborarlo. 9. Manuales organización, procedimientos, políticas, normas, calidad, etc., describir

su contenido y características en caso de que existan en la empresa.



10. Características de la nómina de personal, así como distribución del personal por áreas: Producción, Ventas y Administración.

Al concluir las entrevistas, y habiendo documentado los indicadores, se procede a ubicar el criterio que más identifica a la situación que vive la empresa de cada una de las dimensiones señaladas en las matrices funcionales siguientes.


Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA

CULTURA EMPRESARIAL:

\ NIVEL:

DIMENSIÓN: \

1 2 3 4 5

PROPIEDAD Personal. Registrada sólo como persona física.

Familiar. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”.

Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Persona moral.

Consejo de accionistas (socios no familiares).

Pública (bolsa de valores).

GERENCIA Personal. Familiar. Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona.

Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (familiares).

Gerencia general familiar. Mandos medios profesionales (no familia).

Gerencia general profesional, bajo tutela de Consejo Directivo

OBJETIVOS Ingreso familiar. Supervivencia. Seguridad del patrimonio familiar.

Crecimiento. Expansión. Diversificación de productos y mercados.

Institucionalización.

CONCEPTO EMPRESARIAL

BÁSICO

Negocio rápido y seguro. Inversión de corto plazo. Inversión de mediano plazo. Inversión de largo plazo. Desarrollo de nuevos negocios y mercados.

POSTURA BÁSICA Pasividad ante el medio ambiente. El destino de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas.

Adaptación reactiva al medio ambiente. El empresario busca estar atento a los cambios externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori).

Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios previsibles.

Adaptación activa al medio ambiente. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro.

Control del medio ambiente. Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa.

“TEORÍA DEL NEGOCIO”2

Tecnología, mercado y necesidades atendidas son indistintos. Importa la “oportunidad de negocio”.

Se especializa en un producto, pero lo confunde con las necesidades del cliente.

Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a ellas.

Realiza intentos de diversificación poco coherentes, incursionando en nuevos negocios que resultan en riesgos excesivos.

Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave, desarrollando y diversificando mercados.

CAUSALIDAD Considera verosímil la magia y causas sobrenaturales, y actúa en consecuencia.

Permite y tolera el pensamiento mágico entre los trabajadores, aunque no lo comparta.

Incorpora creencias y pensamiento religioso como componente activo de administración del recurso

Considera el mal desempeño como efecto de “mala suerte” o condiciones externas adversas.

Activamente promueve el análisis técnico de problemas y el desarrollo de tecnología.



humano.



ADMINISTRACIÓN:

\ NIVEL: DIMENSIÓN: \

1 2 3 4 5

ESTRUCTURA Informal. Centralizada y variable. Las funciones no están definidas de manera estable.

Funciones diferenciadas. Autoridad y responsabilidad variables.

Autoridad y responsabilidad bien definidas.

Estructura diseñada ex profeso para atender tecnología y ventaja competitiva.

Estructura clara, horizontal y flexible para adaptarse al medio.

PLANEACIÓN No existe. Se reacciona a eventualidades externas e internas.

Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente.

Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias.

Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias.

Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias.

TOMA DE DECISIONES Voluntariosa, centralizada y fundamentada exclusivamente en el talento personal del fundador.

Descentralizada incipientemente, pero centralizada ante contingencias. Influida por familiares.

Descentralizada y técnicamente fundamentada, pero desarticulada entre unidades funcionales.

Descentralizada, técnicamente fundamentada y articulada entre unidades funcionales.

Racional, técnica y participativa. Articulada en unidades estratégicas de negocios.

CONTROLES

Llevados directamente (si acaso) por el fundador.

Llevados por familiares o personal “de confianza”, sin la capacitación adecuada.

Diseñados técnicamente, pero no consistentemente ejercidos.

Diseñados, aplicados y auditados regularmente.

Aplicados consistentemente y revisados en su diseño regularmente.

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

No existen. Cada caso se considera particular.

Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas.

Se definen ante dificultades, pero se anquilosan rápidamente.

Se definen y modifican según es necesario.

Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas competitivas de la empresa.



COMERCIALIZACIÓN:

\ NIVEL: DIMENSIÓN:: \

1 2 3 4 5

COMPOSICIÓN DEL MERCADO

Relaciones personales. Referencias indirectas de clientes iniciales.

Se busca ampliar mercado indiscriminadamente.

Mercados objetivo bien definidos.

Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables.

OBJETIVOS DE MERCADO

Se aprovechan mercados locales y de manera coyuntural.

Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional.

Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional.

Se diversifican mercados a nivel regional, nacional o internacional.

Se crean y desarrollan mercados. Se diversifican mercados a nivel internacional.

COMPETENCIA No se conoce. Contactos iniciales debidos a reducciones en las ventas.

Se identifican y toleran competidores. Se evita la competencia directa.

Se enfrenta la competencia fundamentalmente a base de guerras de precios y publicidad.

Se desarrolla una estrategia para generar una ventaja competitiva de mediano y largo plazo.

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

No se conoce. Perfiles iniciales del cliente, como generalizaciones no cuantificadas.

Perfiles del cliente incluyen información demográfica y preferencias.

Perfiles de cliente maduros, incluyendo el uso del producto y comportamiento de compra.

Conocimiento del cliente como socio, incluyendo tendencias y planes de mediano plazo.

PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL

CLIENTE

Por casualidad. “El producto se vende por sí solo”.

Revisiones iniciales de los criterios de compra.

Revisiones en el diseño por reacción a movimientos de la competencia.

Se revisa el diseño del producto para crear y mantener una ventaja competitiva.

Diseño del producto conjuntamente con la competencia.

MARCAS Se comercializa sin marca a clientes ocasionales.

Se comercializa sin marca a un solo cliente (maquila)

Se vende marca propia para un solo cliente.

Se comercializa con marca propia a clientes diversos

La marca cuenta con un prestigio propio.

PRECIOS Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales.

Se fijan precios únicamente como costos más sobreprecios.

Se fijan precios con base en el valor de mercado y se fijan costos-objetivo.

Se fijan precios como parte de una estrategia definida de mercado.

Se fijan precios para diversificar y desarrollar nuevos mercados.

PROMOCIÓN Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda.

Son mecanismos para obtener liquidez a corto plazo.

Son mecanismos de defensa ante la competencia.

Son mecanismos de ataque a la competencia.

Son mecanismos para el desarrollo de nuevos mercados.



FINANZAS:


1 2 3 4 5

MANEJO DEL CAPITAL

El capital de la empresa y el patrimonio familiar no se distinguen. El flujo de efectivo entre ellos no se controla.

Se formaliza el capital pero se asignan “gastos” y sueldos que en la práctica lo merman.

Se distinguen capital y patrimonio. Se inyecta capital cuando falta liquidez.

Se inyecta capital según planes de crecimiento y no por falta de liquidez.

Existen planes de capitalización a largo plazo.

FINANCIAMIENTO De corto plazo, con bancos o agiotistas. No se tiene control de la relación deuda/capital.

Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas.

Intentos poco maduros de asociación. Normalmente con resultados negativos.

Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. Alianzas estratégicas.

Se busca acceder a los mercados bursátiles.

PRESUPUESTO DE EGRESOS

No existe. Se erogan recursos conforme lo requieren los acreedores y la producción.

Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.

Se programa sobre promedios en ciclos previos.

Se programa y optimiza, de acuerdo a los planes de producción.

La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. Optimiza rendimientos.

PRESUPUESTO DE VENTAS

No existe. Se anticipan temporadas de ventas con base en experiencia previa.

Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para lograrlas.

Se manejan presupuestos de ventas por producto.

Se programa el retiro de productos del mercado, de acuerdo con su ciclo de vida.

REINVER-SIÓN DE UTILIDADES

Retira utilidades inmediatamente. No reinvierte.

Retira e inyecta capital de trabajo sin control, mezclándolo con las finanzas personales.

Se programan los retiros de utilidades, distinguiéndolos del salario del director/dueño.

Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde.

Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento.

USO DE INFORMACIÓN

FINANCIERA

No se maneja. La contabilidad es llevada externamente.

Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de equilibrio.

Se conocen costos directos e indirectos, fijos y variables.

Se pronostica el flujo de efectivo regularmente.

Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa.



PRODUCCIÓN:


1 2 3 4 5

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Improvisada. Se aprovechan espacios preexistentes.

Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas.

Se reordena la distribución de planta, racionalizando proceso.

Se rediseña la planta. Se introducen sistemas avanzados de manufactura.

EQUIPA-MIENTO

Maquinaria de deshecho reconstruida.

Maquinaria antigua (más de 20 años). Se repara y adapta en la empresa.

Maquinaria de 10 a 20 años. Maquinaria construida en la empresa.

Maquinaria reciente, (menos de 10 años) ofrecida por distribuidores.

Maquinaria moderna adquirida en ferias internacionales. Tecnología competitiva.

MANTENI-MIENTO

No programado, únicamente correctivo. Se depende de personal externo.

Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno.

Mantenimiento preventivo rutinario.

Mantenimiento preventivo programado para reducir tiempos muertos.

Modificaciones a la maquinaria para alargar su vida útil.

PROGRAMA-CIÓN

DE LA PRODUCCIÓN

Se produce según disponibilidad de materia prima.

Se produce según se colocan pedidos. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento.

Se programa producción anticipadamente, pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”.

Se programa la producción con base en pronósticos de ventas y estudios de mercado.

Se produce bajo contratos de largo plazo.

ROTACIÓN DE ACTIVOS

No se conoce Se conocen únicamente costos

Se conoce tiempo de recuperación de la inversión

Se programa renovación de equipos

Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo.

DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

No hay. Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia.

Sin relación con productos anteriores. Diversificación azarosa.

Basados en habilidades tecnológicas distintivas.

Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes.

CALIDAD

No hay control de calidad. Control de calidad al final del proceso.

Unidad funcional responsable de la calidad.

Se incorpora como responsabilidad del trabajador en el mismo proceso.

Programas de calidad total que abarcan toda la organización.

COSTOS

Se conocen de manera casuística. No se calculan costos indirectos.

Se conocen costos directos e indirectos. Se reducen costos a expensas de la calidad.

Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la producción en concordancia.

Se optimizan costos de producción, procurando mantener la calidad.

Se pueden fijar precios y costos – objetivo, para competir con ventaja, sin sacrificar la calidad.



RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN:

\NIVELES: DIMENSIÓN: \

1 2 3 4 5

NÓMINA

Calculada por destajo, semanal y manualmente.

Salarios semanales definidos. Inscripción en el IMSS.

Salarios mensuales. Políticas explícitas de ubicación en el mercado.

Diseño y aplicación de incentivos por productividad.

Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos.

SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN

Se contrata a familiares. La contratación es informal y en el contexto del ingreso familiar.

Se contrata a conocidos y según criterio personal del dueño y director.

Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de producción.

Se contrata con criterios y políticas definidos. Existen perfiles de puesto.

Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener ventaja competitiva.

CAPACITA-CIÓN

La capacitación es vista únicamente como un gasto. No se capacita, “porque luego se van”.

Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Se cumple con el mínimo requerido por la legislación.

Existe área de Capacitación. Actividad permanente, a veces no relevante.

Capacitación a supervisores y personal sobresaliente en preparación de ascensos.

Capacitación orientada a desarrollar y mantener ventaja competitiva.

ROTACIÓN DE

PERSONAL

Alta e irregular. Contratación temporal, según demanda.

En el promedio de la industria. Su nivel desalienta la inversión en capacitación.

El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo.

Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa.

Programas de incentivos para el personal más competente.

SUPERVISIÓN

Directa del dueño y fundador. Realizada por personal de mayor antigüedad, sin capacitación.

Se intenta capacitar al personal supervisor, pero se le retiene por lealtad.

Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso.

Grupos autoadministrados (autogestivos).

CONDICIONES

FÍSICAS DE TRABAJO

Precarias. Locales diseñados para otras funciones y adaptados, con deficiencias.

Locales construidos ex profeso, pero sin análisis profesional de seguridad industrial.

Algunas medidas de seguridad industrial adoptadas por presión de inspectores.

Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente.

Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales.

MOTIVACIÓN Basada en lazos familiares. Paternalista. Orientada fundamentalmente a premiar la lealtad.

Retribución económica definida “por tarea”. El trabajador define los estándares de calidad y métodos a emplear.

Por objetivos. El personal conoce y comparte los objetivos de la empresa.

Los trabajadores participan en la definición de los objetivos. Enriquecimiento del trabajo.



DESARROLLO TECNOLÓGICO

\NIVELES: DIMENSIÓN: \

1 2 3 4 5

TECNOLOGÍA DE PROCESO Usa procedimiento tradicional.

Altera proceso únicamente como respuesta a problemas.

Altera proceso para reducir costos.

Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial.

Modifica proceso sistemáticamente, para optimizar calidad.

TECNOLOGÍA DE PRODUCTO

Copia diseños de la competencia.

Copia diseños de exposiciones y revistas.

Usa un diseño propio pero fijo (que tradicionalmente se ha vendido).

Diseña ocasionalmente, a iniciativa interna.

Diseña sistemáticamente, a iniciativa del cliente.

INNOVACIÓN Innova únicamente para resolver problemas (piezas rotas, por ejemplo).

Innova por afición e iniciativa propia, pero sin objetivos definidos.

Innova por reacción a presión del mercado (baja de ventas).

Innova con objetivos definidos (atacar nuevos mercados, por ejemplo).

Innova para permanecer como líder en un mercado.

ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Compra maquinaria sin saber usarla.

Compra maquinaria y depende del proveedor para repararla.

El propio personal echa a andar la maquinaria y hace las reparaciones.

El personal optimiza funcionamiento del equipo y uso de materias primas.

Diseña y crea maquinaria apropiada a sus necesidades.

CAPACITACIÓN Depende de las habilidades que trae el trabajador al ingresar.

Capacita en habilidades propias de una operación del proceso empleado.

Capacita en habilidades múltiples del proceso.

Actualiza constantemente al personal técnico.

El personal está en condiciones de innovar y modificar el proceso.

PROPIEDAD INDUSTRIAL La ignora completamente. Usa “ingeniería reversa” (fusil) intuitivamente.

Usa fuentes de información como Internet, para obtener información.

Conoce nivel de la competencia y usa el secreto industrial (protege su ventaja).

Es activo en el uso de patentes de manera ofensiva y defensiva.

COMPRA DE EQUIPO Compra equipo “de oportunidad” (chatarra) y lo restaura para operar).

Compra equipo que le ofrecen proveedores.

Compra equipo visto en ferias y exposiciones.

Adapta equipo a sus necesidades.

Diseña y construye su propio equipo.

DOCUMENTACIÓN Se carece completamente. Depende del talento de una persona.

Se documentan sólo parámetros críticos del proceso.

Se documentan diseños y procedimientos básicos de operación.

Se documentan los procesos en general. Se actualizan de manera irregular.

Se documenta sistemáticamente (rastreabilidad).

REGISTROS DE INDICADORES

Ninguno. Operan erráticamente.

Llevan registros administrativos solamente.

Llevan registros históricos de variables técnicas.

Usan registros para vigilar parámetros y detectar problemas.

Usan registros para optimizar indicadores.



SERVICIOS


1 2 3 4 5

DIST RIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

Improvisada. Se aprovechan espacios preexistentes.

Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas.

Se reordena la distribución de las instalaciones, racionalizando proceso.

Se rediseñan las instalaciones por alguien especializado.

Reaplica logística y tecnología.

EQUIPO Y/O MOBILIARIO

Equipo y/o mobiliario de deshecho reconstruido.

Equipo y/o mobiliario antiguo (más de 5 años). Se repara y adapta en la empresa.

Equipo y/o mobiliario de 3 a 5 años..

Equipo y/o mobiliario reciente, (menos de 3 años) ofrecida por distribuidores.

Equipo y/o mobiliario moderno adquirido en ferias internacionales. Tecnología competitiva.

MEJORA DEL

SERVICIO

En base a queja de los usuarios.

Utiliza mecanismos pasivos (buzón) para captar quejas y sugerencias.

En base a ideas del personal.

Utiliza mecanismos activos (llamadas, encuestas, Internet, sondeos personales).

Unidad especializada de atención al cliente, manejando indicadores.

PROGRAMA-CIÓN

DEL SERVICIO

No se programa Empírica con base a la experiencia.

Se programa anticipadamente pero surgen cuentualidades.

Cumple todas las expectativas en base a pronósticos

Se formaliza el servicio con reservaciones, citas y/o contratos.

ROTACIÓN DE ACTIVOS

No se conoce Se conocen únicamente costos

Se conoce tiempo de recuperación de la inversión

Se programa renovación de equipos y mobiliarios.

Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo.

DESARROLLO DE NUEVOS

SERVICIOS

No hay. Sólo como reacción a movimientos y de la competencia.

Por iniciativa sin tomar en cuenta las necesidades del cliente.

Basados en habilidades tecnológicas distintivas.

Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes.

CALIDAD

No hay control de calidad. Control de calidad al final de servicio.

Unidad funcional responsable de la calidad.

Programas de calidad total que abarcan toda la organización.

Se incorpora como responsabilidad del empleado como parte de la cultura de calidad.

COSTOS

Se conocen de manera causal. No se calculan costos indirectos.

Se conocen costos directos e indirectos. Se reducen costos a expensas de la calidad.

Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la prestación del servicio en concordancia.

Se optimizan costos del servicio, procurando mantener la calidad.

Se pueden fijar precios y costos – objetivo, para competir con ventaja, sin sacrificar la calidad.

Capacidad de Exportación



\ NIVEL:

DIMENSIÓN: \

1 2 3 4 5

MOTIVACIÓN Liquidez. Necesidad de flujo de efectivo.

Necesidad de mantener ocupada la capacidad instalada, para reducir costos.

Respuesta a contracción de mercados domésticos. Necesidad de colocar excedentes de producción.

Perspectivas de crecimiento y expansión.

Aspiraciones de competitividad internacional.

COMPROMISO Juega con la idea pero no ha actuado al respecto.

Reúne información. Explora. Investiga apoyos disponibles.

Exportación eventual. Pedidos aislados. No es una estrategia de crecimiento.

Ha establecido metas claras en periodos razonables.

Exportación consistente de un porcentaje de la producción.

MERCADOS Compradores extranjeros en el país. Mercados de menor exigencia

(Centroamérica, por ejemplo). Mercados cercanos culturalmente (latinos en países desarrollados, por ejemplo).

Mercados industrializados cercanos. Poca distancia geográfica. Mayor distancia cultural.

Mercados de mayor poder adquisitivo, independientemente de su distancia geográfica y cultural.

COMERCIALIZA-CIÓN / DISTRIBU-CIÓN

No comercializa: “Le vienen a comprar.”

Comercialización indirecta. Envía mercancía al extranjero a través de conocidos o familiares.

Vende a un corredor o comercializadora internacional.

Tiene contacto directo con compradores en el extranjero.

Cuenta con representante propio en el mercado externo o alianza con empresa foránea.

SERVICIO AL CLIENTE Ninguno. Únicamente responde a

reclamaciones. Acude a realizarlo in situ. Lo hace sólo esporádicamente y en respuesta a solicitud.

Presta el servicio a través de un representante foráneo.

Establece filiales. Presta el servicio de manera sistemática y según políticas propias.

FORMALIDAD Fallas frecuentes en cantidad, tiempo de entrega o calidad.

Distorsiona operación para corregir errores e imprevistos y cumplir términos contractuales.

Programa recursos y producción de manera que evita cuellos de botella y retrasos.

Aprueba procesos de certificación de clientes.

Obtiene certificación de nivel internacional.

CONSISTENCIA

Exporta sólo esporádicamente. Pedidos únicos, que no se repiten. Exportación fundamentalmente de muestras.

Exporta en respuesta a pedidos de un solo cliente.

Surte a varios clientes. Problemas ocasionales por incumplimiento de fechas, precios y calidades.

Consistente. Exporta con regularidad menos del 50% de su producción.

Consistente. Exporta >50% de la producción, durante al menos dos años consecutivos.

CALIDAD Enfrenta reclamaciones y rechazos frecuentes. El cliente selecciona lo que compra y lo que no.

Satisface consistentemente criterios definidos por el comprador extranjero.

Dominio de norma internacional. Obtiene certificación como proveedor internacional.

Liderazgo internacional.

FINANCIAMIENTO Maquila: trabaja con materia prima propiedad de otra empresa.

Financiamiento inicial propio o de la familia. Ocasionalmente usura.

Anticipos de clientes y cartas de crédito.

Banca de desarrollo o comercial. Propio. Los recursos son suficientes para autofinanciar el crecimiento.

ESTRATEGIA Ninguna. Atiende solamente pedidos “no solicitados” de compradores extranjeros.

Costos. Explota precio de mano de obra.

Nicho. Identifica y atiende mercados específicos. Explota características intrínsecas del producto.

Posicionamiento. Establece reputación propia en los mercados.

Desarrolla nuevos mercados en el extranjero.

BASES DE NEGOCIACIÓN

No comprende los términos de la negociación internacional. Pierde oportunidades.

Acepta pasivamente las condiciones fijadas por el comprador internacional.

Acepta márgenes bajos o nulos, a cambio de ocupación de capacidad instalada y flujo de efectivo.

Mejora administración interna y estructura de costos. Ofrece mejores opciones al comprador internacional.

Asegura cumplimiento de normas internacionales de calidad para obtener mejores condiciones.

Capacidad de Exportación



TECNOLOGÍA Intensiva en mano de obra. Maquinaria de segunda. Procesos

artesanales. Maquinaria obtenida de proveedores locales. Tecnología de bajo costo.

Maquinaria adquirida en ferias y exposiciones. Tecnología competitiva a nivel internacional.

Investigación y desarrollo tecnológico propios.



Propiedad Intelectual

\ NIVEL:

DIMENSIÓN: \ 1 2 3 4 5 Conocimiento de la PI Desconoce absolutamente el término:

Uso, beneficios y potenciales perjuicios de la propiedad industrial

Tiene idea acerca de los términos de Propiedad Industrial y sus beneficios, pero desconoce procedimientos, instituciones, vigencias, ventajas, etc. "Cree que es caro o inaccesible"

Conoce instituciones, beneficios y perjuicios de la PI pero no tiene experiencia en el trámite y/o explotación de la PI

Ha realizado trámites de propiedad intelectual, están en proceso o los ha obtenido pero desconoce acerca de transferencia y valuación de activos de PI

Tiene una cartera de activos de propiedad intelectual, conoce su valor, uso y los explota de forma eficiente

Desarrollo tecnológico propio

No tiene capacidad inventiva, utiliza máquinas, procesos y tecnologías obsoletas que no se emplean en la media de la industria

Utiliza maquinaria y procesos que están en el común de la industria pero no realiza innovación

Ha realizado algunas innovaciones en maquinarias y procesos pero como resultados aislados

Tiene una actividad sistemática de innovación y desarrollo, ha realizado intentos de protección de propiedad intelectual aunque sin el conocimiento de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva

Es activo en la generación de procesos y/o máquinas producto de los esfuerzos constantes de innovación y desarrollo: Vigilancia tecnológica, inteligencia comercial e inteligencia competitiva.

Diseño Industrial y Modelo de utilidad

Utiliza modelos estándar que no pueden ser modificados y/o que así son requeridos por su cliente.

Ha realizado algunas modificaciones estéticas a su producto sin que esas modificaciones sean considerables como un activo susceptible de ser protegido.

Tiene un diseño, patrón, modelo u otra figura que puede ser protegida pero no ha realizado nunca protección. Gran parte de su producción debe de ser cambiada para mantener el producto fresco.

Ha realizado protección de modelos de utilidad y/o diseños industriales. Está en proceso del trámite.

Conoce el valor de los registros obtenidos y los explota como su principal ventaja competitiva. Sabe que el valor de su activo radica en la frescura del diseño del producto.

Innovación (Patente) Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de ser protegidos porque no existe actividad inventiva, ni novedad.

Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de protección por carecer de novedad. "Existe actividad inventiva pero no puede protegerse por carecer de novedad"

Ha realizado innovaciones que son susceptibles de protegerse mediante una patente, pero no ha realizado nunca trámites ni está en proceso de solicitud.

Ha realizado trámites de patente, los ha obtenido o está en proceso de realizarlos

Conoce el valor de sus patentes obtenidas y tiene mecanismos propios de defensa y explotación de sus activos de PI.

Marca y signos distintivos

Su producto es vendido sin marca. Se comercializa bajo el nombre genérico del producto

Utiliza una marca propia que no puede ser registrada. Desconoce términos de protección de la marca

Utiliza una marca propia que aún no ha registrado, pero es susceptible de registrarse, conoce procedimiento para el registro

Utiliza una marca propia registrada y es activo en su defensa

Transferencia de activos de PI. Transferencia tecnológica.

No tiene activos de propiedad intelectual que puedan ser transferibles a otras empresas.

Tiene activos de propiedad industrial pero desconoce que puede realizar la transferencia.

Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada, sin buscar activamente los beneficios que esta práctica pudiera dejarle y sin valuar de forma correcta sus activos de PI.

Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada pero conociendo el valor correcto de sus activos de propiedad industrial. Es licenciatario de una tecnología que no fue desarrollada en la empresa pero que fue adquirida de forma casual.

Es activo en el licenciamiento y/o transferencia de sus activos de PI como resultado de prácticas de inteligencia competitiva. Es licenciatario de tecnologías que no desarrolló pero que son básicas en su proceso.

Defensa de Propiedad Intelectual

Desconoce absolutamente los mecanismos de defensa de sus activos de PI. Ha sufrido pérdida de activos de Propiedad Industrial o lo han infraccionado por violar derechos de terceros.

Aunque conoce los medios de defensa de sus activos de PI ha sufrido infracciones que no ha defendido.

Conoce los mecanismos de defensa de sus activos de PI pero no ha tenido experiencia en la defensa de ellos.

Ha defendido de forma activa una infracción a sus derechos de Propiedad Intelectual generando experiencia.

Mantiene mecanismos para cerciorarse de la actividad comercial en su giro y así evitar infracciones a sus activos de PI.

Mecanismos que pudieran generar activos de PI

Mantiene nula vinculación con otros organismos. No posee personal que realice innovación.

Ha tomado cursos o talleres sobre el uso y la protección de la propiedad intelectual, tiene personal técnicos, ingenieros, programadores, u otro personal relacionado con la vinculación

Se mantiene actualizado en temas de propiedad intelectual, participa en ferias y exposiciones, realiza ingeniería en reversa. Tiene a Internet como uno de sus fuentes en innovación.

Mantiene vínculos informales con organismos públicos y privados. Utiliza servicios de consultoría en propiedad intelectual, gestión de conocimiento, innovación, etc.

Mantiene vínculos institucionales con organismos estatales, del sector privado y académico. Tiene un área propia de investigación y desarrollo. Utiliza la vigilancia tecnológica. Tiene perfiles de puesto definidos para los puestos tecnológicos. Tiene programas de investigación.



ETAPA DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN (Trabajo escritorio): Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la información para observar la problemática y plantearla en forma tangible al empresario. 1. Ciclo del negocio, el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el contacto con el cliente hasta el ingreso

del pago a la empresa. 2. Mapa de la problemática, el equipo consultor utiliza el formato del mapa para analizar la interrelación de los

problemas. 3. Análisis costo beneficio, el equipo consultor formula las propuestas y elige las que tienen mayor impacto económico

para la empresa. 1.- En equipo identifica el Ciclo de negocio y diseña el diagrama de flujo que lo describe.

Desglosar una operación ayuda a demostrar que la administración de operaciones se aplica a todas las partes de la organización y a centrar la atención en el mejoramiento del proceso planteado. Cada parte de la operación contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y así poder trabajar sobre el mismo.

Reorganizar un proceso es la filosofía de la reingeniería de procesos (RP) en los negocios. Al aplicar una reorganización de un proceso buscaremos mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado.

Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se aplican en una negociación; en él, las personas que requieran consultar un ciclo de negocios podrán verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operación, y así a cada usuario le será más fácil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas que contenga en el mismo. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los mismos.

Un “ciclo de negocios” es el conjunto de operaciones, que se realizan en una empresa, iniciando desde la identificación de necesidades insatisfechas, pasando por un proceso de cotización, diseño y elaboración del producto y finalizando con la entrega, la facturación y el pago por el cliente. Estas operaciones se repiten cíclicamente y cada organización identifica una oportunidad de negocio, hace contacto con el posible cliente, invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios para que satisfagan esa necesidad, recupera los recursos invertidos (cobranza) y reinvierte parte de su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo.



Ya hemos visto que es un ciclo de negocios, ahora es importante mencionar que la mejor forma de plasmarlo gráficamente es en un “diagrama de flujo”. Este es una representación técnica de las actividades y procedimientos en forma precisa, que facilita y optimiza los tiempos par entender una operación. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que realizan las personas y la documentación con sus respectivos movimientos que se utilizan dentro del proceso. Para tener una información técnica de la elaboración y las recomendaciones acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro “Diagnostico empresarial; Salvador Valdez Rivera, ed. Trillas, en su capítulo 3” Todo diagrama de flujo cuenta con figuras básicas, las cuales se presentan en el cuadro 1. Es necesaria su comprensión para que todo diagrama de flujo sea más digerible tanto en su elaboración como en su comprensión y así poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de negocio. Cuadro 1. Símbolos para elaborar diagramas de flujo3

Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo.

Operación: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice, se genere o salga de procedimiento.

Decisión o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos críticos y se debe tomar una decisión.

Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento, y recurrentemente como destino final de una forma o informe.

Conector dentro de una página: Indica la conexión entre una operación y otra dentro de una misma página.

Conector de página: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan dos o más hojas.

Líneas de flujo: También llamadas dirección del flujo o líneas de unión; sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el señalar el camino que siguen éstas.

Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un procedimiento, a fin de evitar posibles discusiones por falta de información.

3 Diagnostico empresarial; Salvador Valdez Rivera, ed. Trillas, pág. 54



CICLO DE NEGOCIO

SI SI

NO NO

NO NO

SI

SI SI

NO

Necesidad

insatisfecha del

consumidor

Búsqueda de

Opciones

Levantamiento

de pedido

Selección de

Opciones Contacto con

proveedor Con venc

e?

Con venc

e?

Elaboración

de producto

Pago Verificación

del producto

(consumidor

Entrega de

producto

Con

venc

e?

Gus

ta?

Cierre de trato

Devolución

Detallado

Product

o en

inventar

io



.

2.- En equipo discuten el Mapa de la problemática. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Una vez que se ha recopilado toda la información referente a la empresa, es tiempo de comenzar con la detección de problemas. Naturalmente, habrá algunos que salten a la vista sin ningún esfuerzo, sin embargo, es necesario aplicar una metodología para encontrar aquellos que más efectos tienen sobre la operación y situación de la empresa. Generalmente, el 20% de los problemas -que son los principales-, provocan de una forma u otra el restante 80% -que son los de menor relevancia-. Por lo tanto, al solucionar los principales problemas, los demás se resuelven fácilmente. La metodología que se aplica para la detección y priorización de los problemas de la empresa, se llama Mapa de Problemática. Para elaborar el Mapa de Problemática se trabaja con una lluvia de ideas, en donde los miembros del equipo deben aportar observaciones. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o alguna superficie de exposición donde se pueda escribir, y se divide en las áreas de la empresa. Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir de la información y los datos que se obtuvieron. Tales anotaciones se encierran en círculos y se ubican en el área de la empresa a la que pertenecen, como en el ejemplo siguiente:

Administración

Comercialización

Producción

Finanzas

Recursos Humanos

La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva, y por lo tanto, es importante escribir todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas.

Ventas bajas

Falta de políticas y objetivos

Alta rotación de personal

Maquinaria obsoleta y descuidada

No hay reinversión ni autofinanciamiento

Baja motivación

No hay controles efectivos para el inventario

Gerencia autocrática sin visión

No se realiza labor de mercadotecnia

Disminución notable de las utilidades



SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO A CONSIDERACIÓN DEL EMPRESARIO, PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS DIGA SI, DESDE SU PUNTO DE VISTA, SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE ÉL HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO). IMPORTA, ADEMÁS, CONOCER SU PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER, O TENER UNA INCIDENCIA SOBRE, ESOS PROBLEMAS. RELACIÓN DE PROBLEMAS Una vez finalizado el proceso de anotación, se procede a la determinación de relaciones causa-efecto entre los problemas. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cuál anotación es origen y cuál es efecto. Mediante éste ejercicio, es posible observar cuál es el problema que más efectos genera, así como las áreas de la empresa en las que tiene influencia. También es posible identificar los problemas que requieren de una atención inmediata por el daño que están provocando. Las flechas inician en la anotación que es origen y terminan con la punta tocando la anotación que es efecto. Por lo tanto, de alguna anotación que resulta ser un origen de problemas pueden surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. El ejemplo siguiente es más ilustrativo:

Administración

Comercialización

Producción

Finanzas

Recursos Humanos

Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administración, que dictan la lógica de las causas y efectos. Sin embargo, otras relaciones se hacen con base a

Ventas bajas

Falta de políticas y objetivos

Alta rotación de personal

Maquinaria obsoleta y descuidada

No hay reinversión ni autofinanciamiento

Baja motivación

No hay controles efectivos para el inventario

Gerencia autocrática sin visión

Disminución notable de las utilidades

No se realiza labor de mercadotecnia



información copilada en el trabajo de campo, como encuestas a los empleados, datos de formatos de control, etc. La interpretación del Mapa de Problemática, cuando ya están las anotaciones relacionadas, debe ir mucho más allá de un simple conteo de flechas, pues aunque sí es importante observar el número de efectos de un problema, es más valioso observar las causas que originan a otra causa, de tal manera que se encuentre la cadena crítica. INTERPRETACIÓN DE LAS RELACIONES En el ejemplo anterior, hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de flechas: “Maquinaria obsoleta y descuidada” (3); y “Gerencia autocrática sin visión” (2). Estos son los dos principales problemas, ya que generan la mayoría de los efectos. Pero como se menciono anteriormente, lo más importantes es analizar la cadena crítica, porque este ejercicio permite distinguir el verdadero principal problema así como el que requiere de una atención inmediata. La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas, pero es efecto del hecho de que no exista reinversión ni autofinanciamiento en la empresa, lo cual, a su vez se da porque no hay políticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir, que es un problema surgido a partir de la gerencia autocrática y sin visión. Por lo tanto, la falta de una cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. La disminución de las utilidades, debida a las ventas bajas, es un problema generado en principio también por la autocracia ciega del dueño. Sin embargo, éste no es el problema que debe atenderse primero, ya que generar toda la filosofía de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando pérdidas de ventas y por lo tanto, de ganancias. El plan de acción a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria actual y productiva, que reduzca la rotación de personal, levante la motivación y genere un repunte en las ventas. De esta manera, un autofinanciamiento resultaría lo más adecuado, o según sea el caso, se debería comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un préstamo a organismos de apoyo. Acompañada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta producción, el dueño debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia así como desarrollar, con apoyo de asesores, los controles de inventario que eviten la pérdida de material. Por supuesto, desde el principio del plan de acción se debe comenzar a trabajar en el establecimiento de las políticas y objetivos, y sobre todo, en el compromiso de seguirlas, ya que la financiación de maquinaria exigirá una responsabilidad mayor. Como es posible observar, la cadena crítica es la esencia del Mapa de Problemática ya relacionado. La información que se obtiene es lo más valioso de la asesoría porque a partir de ésta se realiza el plan de acción detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas.



CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS: Uno de los principios de administración de la calidad sostiene que no es posible mejorar lo que no se puede medir. Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas, es muy importante CUANTIFICARLOS. Afirmar que una empresa tiene un problema de rotación de personal, por ejemplo, no nos dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener, frente a un problema de paros en la línea de producción, por ejemplo. O sostener que hay un retraso en la recuperación de las cuentas por cobrar, no nos dice tampoco qué tan grave es el problema. Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa, es indispensable saber: - ¿Cuántas veces se presenta el problema en una semana (o mes), por ejemplo? - ¿Cuánto dinero se pierde cada vez que ocurre? Por ejemplo, si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete a los clientes, es necesario saber cuántas veces ocurre eso en un mes, de qué monto promedio son los pedidos, cuántos días tarda en entregar el pedido a satisfacción del cliente, cuando eso ocurre; cuánto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido, o en atender otros pedidos, etc. Con esta información, es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas, el número de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual), cuánto dinero se pierde cada vez que eso ocurre, y cuánto es la pérdida que genera por periodo. Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se planteará una solución de beneficios significativos y tangibles para la empresa. Poner mucho empeño en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar satisfecho al consultor, pero no al cliente.

3.- En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades. La presentación de propuestas de solución debe incluir un Análisis del Costo – Beneficio. Este análisis es el cálculo del costo de todas las actividades que deben realizarse, en comparación con el cálculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar la propuesta, o de la reducción de las pérdidas que puede lograrse a través de ella. Toma en cuenta que la correcta identificación de los problemas ayudará a plantear soluciones factibles y óptimas. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluación de problemas en términos cuantitativos.

Las propuestas son alternativas para eliminar los obstáculos que impiden el logro de los objetivos. Deben mostrar que con una pequeña inversión, se obtendrán una utilidad mayor. Las propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organización. El empresario o tomador de decisiones, en acción conjunta con el asesor, estructurarán estos objetivos. Las acciones a realizar son:



1. Estimar el costo de esas acciones. 2. Estimar los beneficios económicos que se obtendrán por medio de ellas. Las propuestas deben tener las siguientes características:

1. Como máximo se deben hacer tres propuestas. 2. Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo más pronto posible). 3. Deben ser concretas (no rangos). El proceso del análisis costo-beneficio es el siguiente:

ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIÓN: El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado donde se describan las actividades, el tiempo y cada uno de los responsables encargados de realizarlas. Se recomienda en el diseño del formato incluir columnas que permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se va realizando para mantener control en los resultados comprometidos. El siguiente formato, es una muestra de los elementos que debe en lo mínimo tomarse en cuenta:

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Fines o Metas de la Organización

COSTO

De las acciones específicas, expresado en dinero $

BENEFICIO(S)

En términos económicos $. Se obtendrán a partir de las actividades específicas.

EVALUACIÓN DE PROBLEMAS Obstáculos que impiden la realización de

los objetivos.

PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS Alternativas para cumplir los objetivos



Nombre y firma del Empresario

Nombre de la empresa

Nombre del consultor

Fecha elaboración

Tarea Responsable % % % % %

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

Tarea 5

Mes 1

Nivel de avance

Al Centro

El equipo consultor, debe dar a conocer al empresario el plan de trabajo. En la presentación, el líder de proyecto justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada una de las actividades. Al final se solicita la validación del

plan mediante la firma del dueño.



ESTUDIOS SECTORIALES: Para cerrar el proceso de consultoría se recomienda hacer uso de la información sectorial. El comportamiento económico de las empresas está sujeto a factores que influyen sobre todas ellas, (como variables demográficas, económicas, tecnológicas, etc.) y que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo. Al mismo tiempo, el propio desempeño de las unidades productivas genera, a nivel agregado, tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las problemáticas que cada una de ellas debe atender. Esto significa que, para comprender y diagnosticar correctamente el desempeño de una empresa específica, es importante tener también una idea clara y precisa de las fuerzas de carácter social y económico a las que está sujeta. Los estudios sectoriales se plantean, desde el nivel internacional, hasta el regional. En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para las empresas del ramo. Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno en el cual se involucra la empresa. Se realizan con información estadística disponible en organismos públicos y privados (información secundaria) se utilizan bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT), Cámaras o Asociaciones, Ayuntamientos locales, Comisión Nacional del Agua (CNA), Organización Mundial de la Salud (OMS), Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), por mencionar algunos. Para la elaboración e interpretación de un estudio sectorial, es importante que conozcan la forma como un giro o actividad económica, mantiene una relación sistémica con giros complementarios dando origen a la formación de una red económica. Para entender la relación que mantiene el giro de agua embotellada y la fabricación de hielo es necesario consultar la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos (CMAP).

CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS:

Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como están ordenadas las actividades económicas. En México contamos con la Clasificación



Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Mediante esta clasificación, un estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y llegar hasta la clase o giro de la empresa. La Clasificación Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de agregación: el sector, el subsector, la rama y la clase de actividad. Para llegar a la información estadística de las empresas de bebidas no alcohólicas que incluye la elaboración de agua minerales y purificadas. Consultamos la clase 313050. (CMAP). El primer dígito 3 describe el sector manufacturero, el primero y el segundo dígito 31 indican el sub sector, en el mismo orden los cuatro primeros dígitos 3130 forman la rama y los seis dígitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. Para las empresas que se dedican a las aguas purificadas.

Nivel de Agregación Dígitos Descripción

Sector 3 Manufactura

Sub sector 31 Alimentos, bebidas y tabaco

Rama 3130 Industria de las bebidas

Clase 313050 Elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas. Incluye aguas purificadas.

El conocimiento de la CMAP, permite hacer estudios enfocados a la actividad económica que la empresa realiza. Se recomienda hacer uso de esta información para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo. La Coordinación de Consultoría y Servicio está trabajando con un equipo de personas dedicadas a la búsqueda de Instituciones de carácter internacional, nacional y local para suministrar información del sector al que pertenece la empresa que el equipo consultor atiende. Se sugiere al equipo consultor, tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios Sectoriales para recibir orientación o información a la medida de la empresa. El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se está recopilando información publicada por las instituciones de cada sector. Para el mejor uso de estas carpetas, es importante trabajar en equipo: Consultores, asesores, equipo sectoriales y estudiantes.



ETAPA DE CAPACITACIÓN: Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de consultoría, es necesario que el equipo consultor diseñe un programa de capacitación a la medida de las necesidades de la empresa. La capacitación es una herramienta que facilita el proceso de consultoría. Es a través de ella, como se logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades que les corresponde en el plan de trabajo e implementación. Es importante que el equipo consultor, durante la etapa del diagnóstico, detecte las necesidades de capacitación. Posteriormente, se debe diseñar un programa con cursos o talleres que tengan como finalidad la participación de todos los miembros de la empresa, incluido el dueño. El equipo consultor debe mostrar al empresario el proyecto de capacitación. Es labor del equipo de consultoría negociar su aprobación y los horarios en que se ejecuten (búsquense horarios que no interfieran en la operación de la empresa. El programa pretende integrar al empresario y a los trabajadores en la solución de los problemas. Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. Se recomienda hacer uso de diferentes recursos didácticos tales como: diapositivas, cartulinas, acetatos, pintarrón (si se dispone), diseño de trípticos informativos, pequeños manuales, etc. Cabe señalar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y académico de los participantes para diseñar los materiales. Se recomienda utilizar un lenguaje común y cuando se utilicen términos técnicos, siempre referenciar el concepto con un lenguaje sencillo. Para diseñar el programa y los materiales, el equipo consultor debe integrar dinámicas que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios diferentes al trabajo. Quien esté al frente de la sesión, deberá ser motivador para ganar interés en las reuniones. También será un interlocutor de los que no opinan, y mediador en las discusiones, siempre procurando evitar conflictos. El programa debe ser de sesiones cortas, que no cansen a los participantes. Se sugiere sesiones máximo de una hora. Otra sugerencia es, no extender más de una semana la capacitación. Debe gestionarse de ser posible ante el empresario, el que se cuente con un bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. Aunque este no es el fin, se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida, lo que fortalece la unidad y la colaboración entre los participantes. Debe quedar claro que no es una condición para llevar acabo el curso, sólo es una sugerencia. Al concluir el programa de capacitación, el equipo consultor debe elaborar los reconocimientos de participación para quienes asistieron al curso.



El reconocimiento llevará de ser posible las firmas siguientes: Empresario, Director del IDITpyme o el Coordinador de Consultoría y el Consultor Líder. Tenga presente que el objetivo de la capacitación en la empresa que interviene, es facilitar el proceso de consultoría para propiciar una mayor participación de los actores de la empresa, y lograr mejores resultados. Se sugieren los siguientes cursos:

1. Trabajo en equipo, como integrarse y trabajar en equipo. 2. Administración básica 3. Contabilidad básica 4. Mercadotecnia 5. Finanzas 6. Liderazgo 7. Motivación 8. Comunicación 9. Servicio al cliente 10. ISO 9000-2000 11. Cinco “S” 12. Buenas practicas de manufactura 13. Planeación estratégica 14. Seguridad industrial 15. Desarrollo humano 16. Costos 17. Habilidades directivas 18. Desarrollo organizacional 19. Investigación de mercados La selección de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo consultor, cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa, y deben ser parte de ellas.



Cualquier sugerencia que tienda a la modificación de esta metodología, debe plantearse a la coordinación de Consultoría y Proyectos o a la Dirección del Instituto. La Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial es un documento controlado que requiere de la autorización de la coordinación de Consultoría y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnóstico Empresarial. La Coordinación de Consultaría y proyectos contará con un registro para saber a quien se entregó copia del documento. Las modificaciones deberán discutirse y ser avaladas con la firma del Director del IDITpyme. La presente metodología se considera la revisión “0” (cero) Cualquier modificación debe distinguirse por el número de revisión. Para su uso cerciórese de utilizar la revisión vigente. Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia de cada uno de los cambios. MODIFICACIONES:

Derechos reservados IDITpyme

universidad de...

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