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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración de Negocios
Carrera de Dirección de Empresas
Trabajo final de Graduación
Propuesta de un plan estratégico de mercadeo para la Cooperativa de
Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L.
(COOPEARRUCO R.L.), en la zona de Ujarrás, Cachí y Orosi.
Tutora Sonia Cisneros Zumbado
Laura Agüero Estrada
Ingrid Fallas Fernández
Jossue Gutiérrez Reyes
Nancy Mora Mata
Carlos Oconitrillo Gómez
Seminario de Graduación para optar por el grado de Licenciatura en Dirección
de Empresas
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio
Junio, 2017
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Acta# 11-17
Acta de la Sesión 11-17 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 29 de junio de
2017, con el fin de proceder a la Exposición del Trabajo Final de Graduación de Laura Agüero Estrada, carné A50066,
lngrid Fallas Fernández, carné A82312, Jossue Gutiérrez Reyes carné A73070, Nancy Mora Mata, carné A33439, y
Carlos Oconitrillo Gómez, carné A33770; quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación.
Presentes: Alejandra López Rosales representante del Director de la Escuela de Administración de Negocios, quien
presidió; Sonia Cisneros Zumbado Tutora; Alexander Sandovol Loría y Emilio Bruce Jiménez, lectores; Víctor Vega
Cordero, Representante del Sector Docente de la Escuela de Administración de Negocios, quien actuó como Secretorio
de lo Sesión.
Artículo 1
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes, contienen todos los documentos que el
Reglamento exige. Declara que han cumplido con los requisitos del Programa de la Carrera de Licenciatura en
Dirección de Empresas.
Artículo 2
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado Propuesta de un plan estratégico de mercadeo para
la Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L. (COOPEARRUCO R.L.},
en Ja zona de Ujarrás, Cachí y Orosí.
Artículo 3
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo reglamentar io.
Las respuestas fueron 5 C1 tLs Fa e-ton' QJ , en opinión del Comité.
(satisfactorias/insatisfactorias)
Artículo 4
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar
Artículo 5
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación
---~-~__,_n-'----=-{-'-F_a__;:;_c.._1'0..:;__rt_(f) _ _, y lo declaró ____ A--+-p_,..o_ b_a_clo __
(Satisfactorio /insatisfactorio) (Aprobado /no aprobado)
Acta 11· 17
Artículo 6
El Presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los aspirantes, el resultado de la deliberación y los declaró:
Licenciados en Dirección de Empresas.
Se les indicó la obligación de presentarse al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron
los miembros del Comité y los estudiantes a las __ _,,/-'&,;;__ __ horas.
Alejan pez Rosales
Representante del Director de la Escuela
Sonia Cisneros Zumbado
Tutora del Trabajo 2/ ~J¡A Lector
lngr id Fallas Fernández
Carné A82312
~; ~ Carné A73070
w~';';"\{<Za Carné A33439
blecido en el Re amento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 " ... En caso de trabajos sobresalientes;
rdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se podrá conceder una aprobación con distinción".
® Se aprueba con Distinción
Observaciones: ________ ______ _ _ __________________ _
30 de junio de 2017
San Pedro de Montes de Oca
San José, Costa Rica
Señores
Oficina de Asuntos Estudiantiles
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de Costa Rica
Estimados señores:
Me permito informarle que los estudiantes Laura Agüero Estrada carné A50066, lngrid Fallas Fernández carné A82312, Jossue Gutiérrez Reyes carné A73070, Nancy Mora Mata carné A33439 y Carlos Oconitrillo Gómez carné A33770, estudiantes de la Carrera de Bachillerato y Licenciatura en Dirección de Empresas, efectuaron su trabajo final de graduación bajo la modalidad de Seminario de Graduación, denominado "Propuesta de un plan estratégico de mercadeo para la Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L. (COOPEARRUCO R.L.),
en la zona de Ujarrás, Cachí y Orosi".
La defensa pública de la investigación tuvo lugar el día 29 de junio de 2017, cumpliendo con lo
requerido, aprobándose dicho trabajo por el Tribunal Evaluador sin ningún cambio.
Saludos cordiales,
Prof. Sonia Cisneros Zumbado, Lic.
Directora de la Investigación
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Derechos de Propiedad Intelectual
Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin
previa autorización de los autores.
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Agradecimiento
En primera instancia queremos agradecer a Dios, pilar fundamental de nuestras
vidas, por darnos sabiduría a lo largo del camino y permitirnos terminar con éxito
nuestras carreras universitarias y este trabajo final de graduación. Asimismo,
agradecemos a nuestros familiares y amigos por brindarnos su apoyo incondicional
en todo este proceso.
También brindamos nuestro agradecimiento a la Cooperativa de Producción de
Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L. (COOPEARRUCO
R.L.) y a su presidente Róger Fernández Estrada por habernos permitido realizar
nuestra investigación en su organización, con disposición para responder siempre
de manera amable a nuestras preguntas y solicitudes.
Además, un agradecimiento especial a nuestra tutora, la Lic. Sonia Cisneros, por su
confianza, sus consejos y guía y a nuestros lectores, el señor MBA. Emilio Bruce, y
MBA. Alexander Sandoval por toda la asistencia y confianza brindadas a lo largo de
este proceso que han sido claves para la culminación de este proyecto.
Por último, queremos manifestar nuestro agradecimiento a todas las personas que
de alguna u otra manera han estado involucradas en la realización del presente
trabajo final de graduación.
Finalmente, un profundo agradecimiento a la Universidad de Costa Rica, nuestra
casa de estudios, por abrirnos las puertas y hacernos crecer humana y
profesionalmente.
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Dedicatoria
Al culminar este proceso, doy gracias a Dios, por darme la oportunidad de cumplir
mis metas y sueños, por no abandonarme, por darme sabiduría, por ser mi escudo y
fortaleza en todos mis caminos. Agradezco a mami, mi mejor amiga y mi roca, por
su amor, apoyo incondicional, por ser la mujer fuerte que me sirve de inspiración
todos los días y no me deja caer. A mi hermano, mi familia y amigos que a pesar de
las pruebas han estado siempre a mi lado compartiendo tristezas y alegrías. A papi,
quien, desde el cielo, me abraza. Al Prof. Madriz, por su siempre oportuno apoyo
técnico y emocional. A mis compañeros de tesis, por su paciencia, perseverancia y
entrega que nos permitieron terminar juntos este gran proyecto.
Laura Agüero Estrada
Dedico primeramente este logro a Dios, quien con su infinita bondad me ha dado
fuerza, inteligencia y capacidad para alcanzar mis objetivos. De igual forma, a mis
padres que me dieron la vida y siempre han estado apoyándome y brindándome su
incondicional amor. Gracias papá y mamá por creer en mí y darme una carrera para
mi futuro. Por esto, con toda la humildad que de mi corazón puede emanar les doy
gracias y les dedico este trabajo, solamente les estoy devolviendo lo que me dieron
desde un principio. Agradezco también a mis hermanos, a mis compañeros de
trabajo, a mis amigos y a todas las personas que me han apoyado en este proceso
con especial mención a mis compañeros de tesis.
Ingrid Fallas Fernández
5
Agradezco a Dios por haberme permitido culminar este proceso y siempre darme la
fuerza para salir adelante en cada situación que se me presente. A mi familia, por
motivarme en todo momento, brindarme siempre su apoyo y creer en mí; con
especial mención a mi madre, quien, a través del esfuerzo realizado en su vida, ha
sido mi inspiración para crecer profesionalmente, y por último a mis compañeras de
tesis, con quienes compartí momentos difíciles, pero que juntos fuimos
perseverantes y luchamos por nuestros objetivos.
Jossue Gutiérrez Reyes
Quiero agradecer en primer lugar a mi esposo Pablo quién me motivó y acompañó a
lo largo de este proceso, por su paciencia y sacrificio y por darme siempre palabras
de ánimo para continuar y llegar hasta el final de esta etapa. A mi familia quien
siempre me ha apoyado en todas las etapas de mi vida, a los profesores por todas
sus enseñanzas las cuales me ayudaron a crecer no sólo como profesional sino
también como persona, y a mis compañeros de tesis por la paciencia y esfuerzo que
han puesto para lograr alcanzar esta meta.
Nancy Mora Mata
La culminación de esta etapa en mi carrera profesional es un esfuerzo de muchos
años de dedicación y sacrificio donde he sido testigo que el trabajo duro y la
perseverancia son claves para alcanzar los objetivos que uno se propone en la vida.
En primer lugar quiero agradecer a mi madre, quien es un pilar fundamental en mi
vida y siempre ha estado apoyándome y motivándome a lo largo de toda mi carrera
universitaria. A mi novia Alejandra, mi compañera de vida, por toda la paciencia,
comprensión y empuje para no rendirme, a mi familia, profesores, amigos y
compañeros que siempre me han querido ver triunfar y por último a mis compañeros
de tesis, los cuales considero mis amigos, que han sido un grupo de trabajo
excepcional con el que hemos podido superar todos los obstáculos que se nos han
puesto en el camino y vivir una gran experiencia de aprendizaje.
Carlos Oconitrillo Gómez
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Resumen Ejecutivo
“Propuesta de un plan estratégico de mercadeo para la
Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo
Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L. (COOPEARRUCO R.L.), en la zona de
Ujarrás, Cachí y Orosi”.
En Costa Rica, las cooperativas son formadas por grupos de trabajadores para
lograr metas en común, tener un trato igualitario y conseguir objetivos que por sí
solos se dificultaría obtener. Estas agrupaciones se pueden clasificar de acuerdo
con la índole del objeto social para las que son creadas, como de consumo,
producción, comercialización, servicios, agropecuario industrial, entre otros.
De acuerdo con el último Censo Nacional Cooperativo realizado en el 2012, en el
país existían 594 cooperativas, dentro de las cuales se encuentran asociadas
887.335 personas, es decir, el 21% de la población. La mayor cantidad de
cooperativas se encuentra en el sector de servicios, que involucran actividades
financieras, comercio, transporte, entretenimiento, alojamiento, alimentación,
electricidad, comunicaciones y demás afines.
COOPEARRUCO R.L. es una cooperativa de servicios turísticos ubicada en el Anillo
Rural, Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, en la provincia de Cartago, consolidada en
el año 2014 con el objetivo de conservar los recursos naturales y el rescate cultural,
fomentar la proyección social y el fortalecimiento del turismo en la zona y procurar el
mejoramiento económico, social, ambiental y técnico de sus asociados. En estos
años se han implementado acciones para alcanzar estas metas y agrupar a más
comercios dedicados al hospedaje, alimentación y recreación, para el
fortalecimiento integral de la zona.
Actualmente, se requiere implementar un plan para robustecer su comunidad, al
asociar más comercios y atraer más turistas a la Ruta del Agua para el logro de sus
objetivos, debido a que la cooperativa no cuenta con un plan estratégico de
mercadeo establecido, por lo que este trabajo de investigación servirá como guía
para acciones por ejecutar.
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En el primer capítulo, se exponen los aspectos generales del cooperativismo, su
origen en el mundo y sus características principales. Se detallan los antecedentes
de este movimiento en Costa Rica, su clasificación, el marco legal que lo cobija, así
como la descripción del sector de las cooperativas de servicios, clasificación de
interés en esta investigación.
Además, en este mismo capítulo se explican las perspectivas teóricas que serán
utilizadas para el desarrollo de la investigación, el enfoque al mercadeo de servicios
y los conceptos técnicos que se desarrollarán de manera práctica a lo largo del
proyecto.
En el segundo capítulo, se describen las principales características de
COOPEARRUCO R.L., sus antecedentes e historia, sus estrategias y estructura
organizacional y en general su situación actual en cuanto a las tácticas de mercadeo
empleadas, las estrategias de servicio al asociado y se investiga el entorno interno y
externo en el cual se desenvuelve.
En el tercer apartado, se exponen los resultados de la investigación de mercado,
según el trabajo de campo realizado en la zona y las entrevistas aplicadas a los
comercios asociados y no socios, las cuales proporcionaron datos importantes del
mercado meta, la percepción que tienen los emprendedores de la zona sobre la
cooperativa, su satisfacción y los requerimientos de ellos para obtener una mayor
satisfacción de los servicios recibidos.
En el cuarto capítulo se diseña la propuesta para la estrategia de mercadeo creada
alrededor de la declaración de posicionamiento, la cual se enfoca en el servicio a los
asociados y la atracción de turistas a la zona. Además, se crea la mezcla de
mercadeo para la cooperativa, la cual se resume en los siguientes puntos:
Servicio. Se crean los conceptos de “Aliado COOPEARRUCO”, enfocado a la
oferta de servicios a los socios. Además, se crean los paquetes de circuitos
temáticos para la atracción de turistas a la zona.
Plaza. Se enfoca en los canales electrónicos para la distribución de servicios
y atención de solicitudes, como la página web o el perfil de Facebook.
También, se considera contar con un local para la atención de usuarios.
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Precio. Se plantean estrategias como el aumento de la cuota de asociación y
la implementación de la cuota de permanencia y la venta de paquetes
turísticos, con el objeto de captación de ingresos para el logro de objetivos y
atención a necesidades en la oferta de servicios.
Promoción. Se detallan las tácticas para la comunicación eficiente de los
servicios ofrecidos. Además, se enfoca en la publicidad para las campañas
“Aliado COOPEARRUCO. Fomentando el turismo rural y el desarrollo
comunitario” para socios y la campaña “Explora la ruta del agua con
COOPEARRUCO TOURS” para turistas.
Proceso. Se brindan diagramas de flujos para estandarizar los procesos de
actividades críticas desarrolladas por la cooperativa.
Entorno. Se enfatiza la importancia de contar con un local para la atención de
usuarios, así como la creación de la experiencia de valor en el mismo.
Personal. El servicio de alta calidad consiste en contratar al personal
adecuado, facultarlo y motivarlo.
En este mismo apartado se proponen estrategias para el mantenimiento de
relaciones con el cliente, un programa de lealtad y atención a insatisfacciones.
Además, se crean indicadores para dar control y seguimiento a cada una de las
estrategias formuladas y se detalla el presupuesto de las mismas.
Por último, en el quinto apartado se copilan las conclusiones obtenidas de la
investigación, así como las recomendaciones realizas a COOPEARRUCO R.L. para
el logro de objetivos de acuerdo con la estrategia de mercadeo planteada.
9
I. Introducción
En la actualidad, las fronteras comerciales son reducidas, el uso de la tecnología se
ha intensificado, al lograr con esto un mayor acceso a la información por parte de
los consumidores, y por ende mayor competitividad, lo cual obliga a las pequeñas
empresas a buscar alianzas o modelos que les permitan fortalecerse para hacer
frente a las presiones del mercado actual.
El cooperativismo es un sistema social que promueve la unión de personas con
necesidades comunes, permite conjugar los intereses comunitarios y los particulares
de los socios, de una manera democrática, para alcanzar fines económicos, aunque
también cuentan con metas culturales y sociales. Las cooperativas dan una
contribución a la economía muy importante, sin embargo, en muchas ocasiones ésta
es subestimada. En Costa Rica por ejemplo, según datos del IV Censo Nacional
Cooperativo (2012), realizado por el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo
(INFOCOOP), este sistema ha ido creciendo a través de los años y cada vez
tomando más fuerza. Actualmente, el cooperativismo representa el 21% de la
población nacional. Existen en el país 594 cooperativas las cuales aportan en casi
todos los sectores económicos, desde comercio, agricultura, educación, servicios,
entre otros.
En el caso del sector de Alojamiento y Servicios de Comidas, según INFOCOOP, se
clasifican 17 cooperativas en el país, dedicadas básicamente a la atención del
sector turismo; el cual representan un 4,5% del total de las cooperativas del país.
Dentro de este sector se puede encontrar la Cooperativa de Producción de Servicios
Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi R.L (COOPEARRUCO R.L.), creada a
finales del año 2014.
COOPEARRUCO R.L. es un grupo de proyectos, fincas temáticas, tour operadoras
y posadas turísticas con enfoque social, que en conjunto, promueven actividades de
turismo en el anillo turístico de Ujarrás, Cachí y Orosi, en el cantón de Paraíso en la
provincia de Cartago. Es una cooperativa muy nueva, con alrededor de dos años de
fundada, por lo cual tiene pocos asociados. Uno de los retos más importantes con el
que tienen que lidiar es que no hay un conocimiento público de los servicios de la
10
zona, y los esfuerzos de promoción de los locales turísticos se hacen de forma
individual y no llegan a todo el público meta.
En el presente trabajo, se revisarán las bases teóricas concernientes al tema de
estrategias de mercado. Se describirá y analizará la situación actual de la
cooperativa y su entorno, con el fin de elaborar una propuesta de un plan
estratégico de mercadeo enfocado a promover el desarrollo turístico en las zonas ya
mencionadas; así como incentivar la afiliación a COOPEARRUCO R.L. de nuevos
socios comerciales; esto mediante el desarrollo de alianzas estratégicas entre las
empresas adheridas a la cooperativa, al relacionar las actividades del negocio en la
que cada una se especializa; con el fin de impulsar la zona en el nivel turístico y
comercial.
11
II. Justificación
El movimiento cooperativista en Costa Rica ha experimentado un crecimiento
sostenido desde el año 2000 hasta la actualidad, siendo indudable su contribución al
desarrollo económico del país. Como se mencionó anteriormente, una gran parte de
la población ha puesto su confianza en este modelo de economía social por lo que
es de vital importancia el apoyo y la promoción de las mismas para continuar con el
impacto positivo que han venido brindando a la sociedad costarricense.
La Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y
Orosi, R.L. se enfoca principalmente en la atracción de turistas (nacionales e
internacionales) con el fin de impulsar el desarrollo económico de sus asociados.
COOPEARRUCO R.L. es una cooperativa que se estableció en los finales del 2014,
por lo que el apoyo y la asesoría técnica que los autores de este trabajo les pueden
brindar, se convierten en factores críticos del éxito en los primeros años de
operación.
Actualmente, la cooperativa quiere seguir atrayendo turistas a la zona y creciendo al
afiliar más asociados, Sin embargo, no cuenta con una estructura robusta en el área
mercadológica, siendo la asesoría clave para poder cumplir sus objetivos en el corto
y mediano plazo. Por esta razón y por la necesidad de asistencia técnica adicional
que requiere esta cooperativa emergente es que se ha escogido a
COOPEARRUCO R.L. como el objeto de esta investigación.
Por lo tanto, el propósito de este trabajo es analizar y evaluar la situación actual de
esta cooperativa, para así proponer un plan estratégico de mercadeo para promover
el turismo en la zona de Ujarrás, Cachí y Orosi; con el fin de incrementar la venta de
los servicios turísticos al establecer lazos comerciales entre los asociados actuales,
así como el incentivar la afiliación de nuevos socios productores de servicios de la
zona, lo cual generaría un beneficio para ambas partes.
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III. Objetivos
Objetivo principal
Proponer un plan estratégico de mercadeo para COOPEARRUCO R.L; enfocado a
promover el desarrollo turístico e incentivar la afiliación de socios comerciales a la
cooperativa, en la zona de Ujarrás, Cachí y Orosi.
Objetivos específicos
1. Contextualizar el entorno del cooperativismo en el mundo y en Costa Rica
específicamente en el sector de cooperativas de servicios, así como
establecer los conceptos teóricos de mercadeo que respaldan la
investigación.
2. Describir la historia y la situación actual de COOPEARRUCO R.L. y las
estrategias implementadas hacia su mercado meta.
3. Efectuar una investigación de mercado, que permita determinar el perfil de
los consumidores y los socios comerciales; así como los requerimientos de
las empresas en la zona.
4. Elaborar un plan de mercadeo para promover el desarrollo turístico en la
zona y además la afiliación de nuevos socios comerciales a
COOPEARRUCO R.L.
5. Presentar conclusiones y recomendaciones a COOPEARRUCO R.L.
derivada de la investigación realizada.
13
IV. Alcances
El estudio se realizará en la Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural
Recreativo Ujarrás, Cahí y Orosi, R.L. (COOPEARRUCO R.L.), la cual se focaliza
en la atracción de visitantes para el desarrollo económico de los empresarios de la
zona, y que ésta se dé a conocer como destino turístico en el país.
Para efectos de la investigación, se tomarán en cuenta todos los sectores
productivos de las empresas que la cooperativa tiene asociadas, como proyectos,
fincas temáticas, restaurantes, posadas turísticas, actividades recreativas; que
posean un enfoque social y una interacción amigable con el ambiente.
El alcance geográfico de este estudio será la provincia de Cartago, específicamente
en el cantón de Paraíso, en el área del anillo turístico de Ujarrás, Cachí y Orosi,
lugares en los cuales la cooperativa desea impulsar la actividad turística.
La recolección de datos se realizará durante el segundo semestre del 2016, en el
cual se visitará la zona y asociados de la cooperativa, así como posibles empresas
que estén interesados en la incorporación a ésta, para tomar en consideración sus
necesidades a la hora de plantear la propuesta por implementar.
Este trabajo generará herramientas que se puedan aplicar de manera general a todo
tipo de negocios; al utilizar los recursos descritos en el marco teórico, el estudio
bibliográfico y el trabajo de campo.
La propuesta será entregada a la Junta Directiva de la cooperativa, quienes serán
los encargados de tomar la decisión de implementarla.
14
V. Limitaciones
En el transcurso de la investigación, se podrá encontrar con la limitante del
escepticismo de ciertas empresas para brindar información o su desinterés por
asociarse a la cooperativa.
No existe un posicionamiento en la mente del consumidor sobre esta zona como un
destino turístico, debido al escaso auge de este mercado, la deficiente información y
la poca promoción existente.
15
VI. Índice
Agradecimiento ........................................................................................................ 3
Dedicatoria ................................................................................................................ 4
Resumen Ejecutivo .................................................................................................. 6
I. Introducción ....................................................................................................... 9
II. Justificación ..................................................................................................... 11
III. Objetivos ....................................................................................................... 12
Objetivo principal .................................................................................................. 12
Objetivos específicos ............................................................................................ 12
IV. Alcances ........................................................................................................ 13
V. Limitaciones ..................................................................................................... 14
VI. Índice ............................................................................................................. 15
CAPÍTULO I. Aspectos generales del cooperativismo en el mundo y en Costa
Rica, específicamente en el sector de cooperativas de servicios y perspectivas
teóricas de mercadeo ............................................................................................ 20
1.1 Antecedentes del cooperativismo en el mundo ........................................ 20
1.1.1 Origen del cooperativismo ....................................................................... 20
1.1.2 Aspectos fundamentales del cooperativismo ........................................... 22
1.2 Antecedentes del Cooperativismo en Costa Rica ......................................... 25
1.2.1 Reseña Histórica .......................................................................................... 25
1.2.2 Clasificación de las Cooperativas ................................................................ 27
1.2.3 Marco legal de las cooperativas de servicios. .............................................. 29
1.2.4 Descripción del sector de las cooperativas de servicios. ............................. 32
1.3 Perspectivas teóricas de mercadeo ............................................................... 37
1.3.1 Mercadeo ..................................................................................................... 37
1.3.1.1 Concepto y función ................................................................................ 37
16
1.3.2 El mercadeo estratégico .............................................................................. 38
1.3.2.1 Planificación estratégica ........................................................................ 38
1.3.2.2 Plan de mercadeo estratégico ............................................................... 40
1.3.2.3 Segmentación de mercado .................................................................... 41
1.3.2.4 Posicionamiento de mercado ................................................................. 42
1.3.2.5 Mezcla de mercadeo.............................................................................. 43
1.3.3 Mercadeo de servicios ................................................................................. 45
1.3.3.1 Conceptos .............................................................................................. 45
1.3.3.2 Características ....................................................................................... 46
1.3.3.3 Las cuatro C .......................................................................................... 46
1.3.3.4 La Flor del Servicio ................................................................................ 48
1.3.4 Aspectos de evaluación y control ................................................................. 49
1.3.5 Matriz FODA/MECA ..................................................................................... 50
1.3.6 Aspectos financieros de la investigación...................................................... 52
CAPÍTULO II. Descripción de antecedentes y la situación actual de
COOPEARRUCO R.L. ............................................................................................. 54
2.1 Aspectos generales de COOPEARRUCO R.L. ............................................... 54
2.1.1 Antecedentes e historia de la empresa ........................................................ 54
2.1.2 Misión actual de COOPEARRUCO R.L. ...................................................... 57
2.1.3 Visión actual de COOPEARRUCO R.L. ....................................................... 57
2.1.4 Valores y principios actuales de COOPEARRUCO R.L. .......................... 57
2.1.5 Estructura organizacional ........................................................................ 57
2.2 Estrategias de la organización ........................................................................ 58
2.2.1 Mercadeo desarrollado por COOPEARRUCO R.L. ..................................... 58
2.2.2 Mercado meta actual ............................................................................... 62
2.2.3 Posicionamiento de mercado ....................................................................... 62
2.2.4 Estrategia de servicio al asociado ................................................................ 63
17
2.2.5 Resultados actuales ................................................................................. 64
2.3 Descripción del entorno .................................................................................. 65
2.3.1 Descripción de las variables internas ........................................................... 65
2.3.1.1 Relación con los asociados ................................................................... 65
2.3.1.2 Situación financiera ............................................................................... 65
2.3.1.3 Instalaciones ..................................................................................... 67
2.3.2 Descripción de las variables externas .......................................................... 67
2.3.2.1. Aspectos Legales ................................................................................. 67
2.3.2.2 Aspectos Turísticos ............................................................................... 68
2.3.2.3 Aspectos Tecnológicos .......................................................................... 70
2.3.2.4 Aspectos Económicos ........................................................................... 70
2.3.3 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ............................. 71
CAPÍTULO III. Investigación de mercado para conocer las necesidades de las
empresas que se encuentran en la zona. ............................................................. 78
3.1 Justificación de la investigación de campo ................................................... 78
3.1.1 Objetivo General .......................................................................................... 78
3.1.2 Objetivos específicos ................................................................................... 78
3.1.3 Descripción de la investigación .................................................................... 79
3.1.4 Definición de las poblaciones de estudio ..................................................... 79
3.1.5 Recopilación de datos .................................................................................. 80
3.1.6 Tabulación de datos ..................................................................................... 81
3.2 Análisis de los resultados obtenidos de la investigación de mercado ... 81
3.2.1 Perfil del consumidor.................................................................................... 83
3.2.2 Perfil de socios comerciales actuales .......................................................... 87
3.2.3 Perfil de socios comerciales con posibilidad de ingresar a COPEARRUCO
R.L………….. ....................................................................................................... .90
3.2.4 Análisis de los requerimientos de las empresas ubicadas en la zona de
estudio……………………………………………………………………………………95
18
3.2.5 Análisis de la situación actual de las empresas asociadas a la
cooperativa….. .................................................................................................... 105
3.3 FODA/ MECA de COOPEARRUCO R.L. ........................................................ 111
CAPÍTULO IV. Propuesta del plan de mercadeo para COOPEARRUCO R.L. .. 115
4.1 Establecimiento de los objetivos .................................................................. 115
4.1.1 Objetivo general ..................................................................................... 115
4.1.2 Objetivos específicos ................................................................................. 115
4.2 Estrategia propuesta de valor del servicio .............................................. 115
4.2.1 Estructura organizacional ........................................................................... 115
4.2.2 Segmentación y mercado meta ................................................................. 119
4.2.3 Declaración de posicionamiento ................................................................ 121
4.2.4 Atributos diferenciadores ........................................................................... 121
4.3 Propuesta del mercadeo de servicios .......................................................... 123
4.3.1 Servicio ...................................................................................................... 123
4.3.2 Plaza .......................................................................................................... 137
4.3.3 Precio ......................................................................................................... 142
4.3.4 Promoción .................................................................................................. 146
4.3.5 Proceso ...................................................................................................... 178
4.3.6 Entorno ...................................................................................................... 183
4.3.7 Personal ..................................................................................................... 188
4.4 Propuesta para el mantenimiento de relaciones con el cliente ................. 193
4.4.1 Administración de relaciones y creación de lealtad ................................... 193
4.4.1.1 Programa de lealtad ............................................................................ 194
4.4.1.2 Atención de insatisfacciones con el servicio ....................................... 197
4.4.1.3 Recuperación de cliente ...................................................................... 199
4.4.1.4 Control y seguimiento .......................................................................... 201
4.4.2 Factores claves de éxito ............................................................................ 204
19
4.4.3 Presupuesto de estrategia de mercadeo ............................................... 205
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 209
5.1 Conclusiones .................................................................................................. 209
5.2 Recomendaciones .......................................................................................... 211
VII. Bibliografía .................................................................................................. 216
VIII. Anexos ........................................................................................................ 221
Anexo 1. Estatutos COOPEARRUCO R.L. .......................................................... 221
Anexo 2. Asociados actuales .............................................................................. 235
Anexo 3. Proyecto de Ley: Ley de promoción del turismo inclusivo en la
provincia de Cartago ............................................................................................ 236
Anexo 4. Marco muestral completo .................................................................... 244
Anexo 5. Cuestionarios ....................................................................................... 247
20
CAPÍTULO I. Aspectos generales del cooperativismo en el
mundo y en Costa Rica, específicamente en el sector de
cooperativas de servicios y perspectivas teóricas de
mercadeo
1.1 Antecedentes del cooperativismo en el mundo
Desde civilizaciones muy antiguas, el hombre ha tenido la necesidad de asociación
para enfrentarse a su medio ambiente y obtener beneficios que le faciliten su
supervivencia, relacionándose con otras personas para recibir productos o servicios
que requiere, a cambio de otros que pueda producir por sí mismo y generar una
ayuda mutua que les permita conseguir un objetivo común
A raíz de esta necesidad, surge una manera de organización formal conocida como
cooperativismo, el cual es un sistema social que promueve la unión de personas con
necesidades comunes, permite conjugar los intereses comunitarios y los particulares
de los socios, de una manera democrática para alcanzar fines económicos, aunque
también cuentan con metas culturales y sociales.
Para desarrollar este tema, se hará referencia a los principales aspectos del
cooperativismo en el mundo.
1.1.1 Origen del cooperativismo
El cooperativismo mostró indicios de manera más clara y estructurada a partir del
siglo XVIII, y tiene una relación directa con la revolución industrial, la cual inició con
los descubrimientos de la máquina de vapor, del telar mecánico y de la metalurgia,
esto vino a modificar drásticamente los procesos productivos existentes.
Con la aparición de las máquinas industriales, se sustituyó la mano de obra de
muchos trabajadores; al dar como resultado una mayor producción al sistematizar
algunos procesos y mayores ganancias por parte de los propietarios.
Debido a las pocas oportunidades de trabajo y a las difíciles condiciones de la
época, un grupo de personas tomaron conciencia de que asociados era más fácil
solucionar los problemas de grupos pequeños de manera más eficiente.
21
Estas ideas dieron origen al movimiento cooperativo que se manifiesta como la
reacción de los consumidores debidamente organizados frente el capitalismo liberal
(Chavez, O., 1967)
Algunos de los precursores más importantes del movimiento cooperativo fueron los
siguientes:
Robert Owen (1771-1858). Nació en Gales. Llegó a ser director de una
fábrica de hilos, por lo que al entrar en contacto con la clase obrera pudo
percibir de forma clara la situación que acontecía y empezó a realizar algunos
cambios en la fábrica como lo fue la reducción de horas diarias y aumento de
salarios, además de la prohibición de trabajar a niños menores de 10 años.
La clase patronal y el gobierno fueron indiferentes ante lo planteado por
Robert Owen, por lo tanto realizó la creación de comunidades que tuviesen
como idea fundamental el principio de la propiedad colectiva, las cuales
sostendrían con sus propios medios y serían capaces de producir todo lo que
sus miembros necesitasen. Estas colonias eran por lo tanto una especie de
cooperativas integrales (Chavez, O., 1967).
Carlos Fourier (1772-1835). Nació en Francia. La idea principal de Fourier fue
la creación de Falansterios, los cuales son grandes construcciones, en donde
sus habitantes producirían todo lo necesario para su consumo y para realizar
intercambio con otras comunidades. Propuso que la ganancia de cada
Falansterio se diera de una forma proporcionada a la capacidad y talento de
las personas y que no se permitiría lucro por parte de sus integrantes.
William King (1786-1865). Fue un inglés que creó la primera cooperativa en
Brighton. Su pensamiento era que la ayuda mutua y la unión de los
consumidores permitían el mejoramiento económico y social. Además realizó
varias publicaciones, en las que destaca la revista “El cooperador”, la cual se
considera la primera obra de su género en el mundo.
Hermann Schultze (1808-1883). Tenía una teoría consistente en agrupar a
muchas fuerzas pequeñas para poder enfrentar la gran industria. Creó así,
numerosas cooperativas de crédito para pequeños comerciantes. Se le
atribuye la creación de las cajas de ahorro que se distribuyeron por todo el
mundo.
22
Cada uno de los aportes realizados por estos y otros pioneros que buscaron la
mejora a la calidad laboral de los trabajadores de la época, ha sido de gran
importancia para la creación de bases sólidas para el cooperativismo actual.
1.1.2 Aspectos fundamentales del cooperativismo
Uno de los ejemplos más claros de antecedentes del cooperativismo, se dio en el
año 1844, en un pueblo de Inglaterra llamado Rochdale. Un grupo de 28 tejedores
se unieron con el objetivo de buscar una solución ante los problemas económicos
vividos en esta época, por lo que decidieron reunir sus ahorros y crear un fondo
colectivo, además continuaron con una contribución mensual y así tener el capital
necesario para abrir una tienda de consumo (Chavez, O., 1967).
Los integrantes se organizaron para establecer las metas, los ideales y las
obligaciones de su asociación, dejando todo plasmado en el conocido “Manifiesto de
Rochdale”, el cual fue la base organizativa de muchas cooperativas.
Conceptos básicos
La Alianza Cooperativa Internacional, reunida en París, en el año 1937, indicó los
siete principios del cooperativismo, los cuales permiten distinguir características
fundamentales que deben estar presentes en este tipo de organizaciones (Abraham,
D., 1967).
Adhesión abierta y voluntaria. La incorporación debe ser libre para todas las
personas, sin hacer ninguna excepción por color político, etnia o credo
religioso. Este principio nos demuestra por qué el cooperativismo sólo puede
crecer y desarrollarse en un ambiente de democracia y libertad.
Control democrático. Establece que cada asociado tiene derecho solamente
a un voto, por lo tanto, cualquiera que sea el capital aportado o la posición en
la escala jerárquica de la administración, no tendrá mayor poder democrático
que los demás. Esto garantiza el control de la organización por las personas
y no por el capital.
Distribución de los excedentes en proporción a las operaciones. Las
cooperativas distribuyen el excedente neto obtenido, una vez deducidas las
obligaciones legales y reservas correspondientes, a los asociados que la
23
integran en proporción a las operaciones o transacciones realizadas por cada
uno de los integrantes.
Interés limitado al capital. Los integrantes de las cooperativas realizan
aportes de capital, por los cuales se les retribuye un interés, no obstante el
interés que se entrega es un porcentaje determinado con anterioridad y es un
monto inferior en comparación con otros mercados, esto porque bajo el
pensamiento cooperativista, la intención de hacer aportes de capital no es la
de lucrar sino es la de buscar el beneficio colectivo.
Neutralidad política y religiosa. Para poder mantener la unidad de los
asociados y evitar diferencias. De esta forma también se garantizan que los
recursos económicos sean utilizados para los fines por los que fue creada la
cooperativa y no destinarlos a otras actividades que no sean de bien común.
Venta de contado. Permite tener una mejor estabilidad financiera. No
obstante, en la actualidad es común que se realicen transacciones a crédito
por lo que es un principio que permite cierta flexibilidad para adaptarse a las
condiciones actuales del mercado.
Fomento de la enseñanza. Las cooperativas deben procurar el mejoramiento
continuo de las actividades, de aumentar el conocimiento de los asociados y
de buscar oportunidades de crecimiento integral, por lo que este principio es
de mucha importancia ya que permite el desarrollo de las personas lo cual se
traduce en un beneficio común.
Gracias a estos principios, las cooperativas actuales cuentan con un marco de
referencia para regir sus operaciones, con valores como la democracia, tolerancia,
inclusión y mejoramiento continuo.
Cooperativismo Internacional
Una de las instituciones creadas para representar y servir a las distintas
cooperativas en el nivel mundial es la Alianza Cooperativa Internacional (ACI),
fundada en Londres en 1895. Sus miembros son organizaciones cooperativas
nacionales e internacionales de todos los sectores de actividad: agrícolas,
bancarias, de crédito y ahorro, industriales, de seguros, pesca, vivienda, salud,
servicios públicos, servicios sociales, turismo y consumo.
24
Actualmente, cuenta entre sus miembros con 289 organizaciones de 97 países que
representan a casi 1.000 millones de personas de todo el mundo. Esta institución a
través de la representación en diferentes países, recopila información sobre la
presencia y el impacto del cooperativismo a nivel internacional (ACI, 2016), de los
cuales se obtienen los siguientes datos del 2012, obtenidos de su página web:
“A nivel mundial las cooperativas cuentan con casi 1.000 millones de socios y
generan 100 millones de empleos, un 20% más que las firmas multinacionales.
En India los miembros de cooperativas superan los 240 millones de personas.
En Japón una de cada 3 familias es cooperativista.
En Kenya una de cada 5 personas es socia de una cooperativa.
En Singapur existen 1.400.000 cooperativistas, lo que representa una tercera parte
de su población.
En Bélgica las cooperativas farmacéuticas tienen una participación en el mercado
de 19.5%.
En Corea las cooperativas agrícolas reúnen a más de 2 millones de productores
rurales (un 90% del total) y facturan anualmente una cifra superior a los 11.000
millones de dólares.
Adicionalmente las cooperativas pesqueras coreanas tienen una participación en el
mercado de un 71%.
En Chipre las cooperativas representan el 30% del sector bancario y son
responsables de la comercialización del 35% de su producción agropecuaria.
En Eslovenia las cooperativas agrícolas son responsables del 72% de la producción
lechera, 79% de la ganadera, 45% de la de trigo y 77% de la de patatas.
En Finlandia las cooperativas son responsables de la producción de un 74% de los
alimentos, un 96% de los lácteos, un 50% de la producción de huevos, 34% de la
producción forestal y manejan un 34% de los depósitos en el sistema financiero.
En Hungría las cooperativas de consumo fueron responsables del 14.4% de las
ventas minoristas de artículos generales y de alimentos durante 2004.
En Japón un 91% de los productores agropecuarios son socios de cooperativas que
en conjunto facturan anualmente una cifra superior a los 90.000 millones de
dólares."
Tal y como se muestra en los datos anteriores, el impacto que ha tenido y que
actualmente tiene el sector cooperativo en la economía de varios países es de gran
25
relevancia, claro está que en algunos países es más común este sector que en
otros, sin embargo basados en los datos anteriores, se puede notar el crecimiento y
la importancia que tienen las cooperativas en el ámbito internacional.
1.2 Antecedentes del Cooperativismo en Costa Rica
1.2.1 Reseña Histórica
En Costa Rica, las asociaciones dan sus primeras señales desde 1859 cuando,
según Albarracín y Roldán (1994), aparece en el periódico la Crónica de Costa Rica,
un artículo que expone la fundación de cajas de ahorro por parte de gremios de
artesanos y jornaleros. Este evento es la base de la creación de futuros bancos en
el país.
Además, para finales del siglo XIX, se dan las primeras señales del cooperativismo,
mediante la creación de la Cooperativa Agrícola Costarricense de Cultivos y
Colonización, para cubrir necesidades de trabajadores agrícolas.
En el año 1907 se forma la Sociedad Obrera Cooperativa con el objetivo de que los
artesanos se organizaran para la comercialización de sus productos, la defensa de
sus habilidades y el trato igualitario entre éstos. En el transcurso de diez años el
cooperativismo comienza a surgir, se formó la Sociedad Cooperativa de Consumos,
Ahorro y Socorros Mutuos y se intentó consolidar sociedades de trabajadores de
municipalidades, todo como resultado del I Congreso Obrero Centroamericano.
A inicios del siglo XX, la principal actividad económica en Costa Rica era la
producción y comercialización del café, por lo que se crea, en 1918, la Sociedad
Cooperativa Cafetalera, para luchar contra las condiciones comerciales impuestas
por los grandes comerciantes a los productores de este grano. Es aquí donde se da
la primera intervención formal del Estado en el movimiento cooperativo, debido a
que en el Valle Central se comenzaba acumular la población, bajo un clima de
desempleo, desabastecimiento y tensión social.
Para mitigar esta situación, el Presidente Federico Tinoco Granados aprueba bajo
decreto, la expansión de la frontera agrícola para el cultivo de cereales, tanto para
consumo interno como para exportación. Esta ayuda estatal es conocida como la
Comuna Agrícola Costarricense, la cual generaba beneficios, regulaciones,
responsabilidades y creación de excedentes para los productores y el Estado. Estas
26
acciones no concretaron las expectativas de mejora debido a la crisis fiscal de la
época.
En 1920 las condiciones laborales de los trabajadores hacen que éstos se levanten
en huelgas, al exigir incrementos salariales y la reducción de sus jornadas laborales
a 8 horas diarias. El gobierno de Francisco Aguilar Barquero acogió sus peticiones
de forma satisfactoria, al recalcar la importancia de los grupos de trabajadores que
luchan por sus derechos, los cuales se venían formando desde la administración de
Tinoco Granados.
Para 1921 se crea la Sociedad Cooperativa de Cafetaleros, entidad precursora de
las cooperativas de esta categoría. Mientras tanto, en San José la población seguía
creciendo y con ella la demanda por viviendas dignas y de bajo costo. Debido a
esto, en 1923 nació la Cooperativa de Construcción de Casas Baratas, la cual
satisfizo esta necesidad por un periodo de veinte años, hasta que en 1942 el
Congreso aprueba la consolidación de la Cooperativa de Casas Baratas La Familia
para plantear una mejor manera de disminuir el problema habitacional en las
ciudades, estos lineamientos amparados bajo la modalidad del Estado Benefactor
que se vivía en la época.
En el año 1943, gracias al Código de Trabajo, surge la primera legislación que
apoya el cooperativismo, dadas las Garantías Sociales que promueven mejoras en
las condiciones laborales de los sectores urbanos y rurales. En este mismo año
nació Coopevictoria R.L., la cual se dedica al café y la caña y actualmente es la
cooperativa más antigua de Costa Rica.
Para el año 1947 se crea la Ley 861 para el fomento de las cooperativas agrícolas e
industriales del Banco Nacional de Costa Rica, es así como surge la Cooperativa de
Productores de Leche Dos Pinos R.L. (COOPROLE R.L.). Actualmente, es la
cooperativa más grande en Costa Rica y Centroamérica, en ella están asociados
cerca del 90 % de todos los productores lecheros del país e industrializa el 85% de
la producción nacional de leche (INFOCOOP, 2016).
Por su parte, el Banco Nacional de Costa Rica continúa con esta iniciativa y a su
vez cambia de visión, creando el Departamento de Fomento de Cooperativas, para
ayudar a estas organizaciones sin importar el sector en el cual se desempeñen.
27
Para principio de los años setentas, estuvo en el poder don José Figueres Ferrer
quien da apoyo al movimiento cooperativo y es bajo su mandato, en 1973, que se
crea el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP), amparado por la
Ley No.5185 “Ley de Asociaciones Cooperativas y Creación del Instituto Nacional
de Fomento Cooperativo”. En este mismo año también se consolida el Consejo
Nacional de Cooperativas (CONACOOP).
Para la década de los ochenta, el movimiento cooperativo se consolida y desarrolla,
formando en Costa Rica empresas exitosas bajo la figura de consorcios u
organismos auxiliares como el Consorcio de Cooperativas de Caficultores (Coocafé
R.L.) y el Consorcio de Cooperativas de Consumo (Cecoop R.L.).
En 1988 se crean los Organismos de Integración de Segundo Grado, destinados a
dar soporte a las cooperativas afiliadas y para 1993 se realiza el I Censo Nacional
Cooperativo, el cual deja en evidencia la situación del movimiento cooperativo para
comparar su evolución a través de los años.
Para los años noventa, este movimiento entra en crisis y desaparecen
organizaciones de prevalencia nacional como la Federación de Cooperativa de
Caficultores (Fedecoop R.L.) y la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito
(Fedecrédito R.L.), así como la intervención por parte de la Superintendencia de
Entidades Financieras al Banco Federado y Bancoop R.L., al suscitar su disolución,
por lo que esta década se considera de replanteamiento en el quehacer de estas
organizaciones.
Actualmente, las cooperativas continúan siendo una alternativa para los sectores
rurales y urbanos para conseguir metas en común, mediante la agrupación y el trato
igualitario entre los asociados. Con el apoyo político y el fortalecimiento de este
movimiento, podría llegar a competir con otras formas empresariales del país y con
esto consolidar el desarrollo cooperativo existente en las distintas actividades en las
cuales se desarrolla.
1.2.2 Clasificación de las Cooperativas
De acuerdo con la Ley 6756 de Asociaciones Cooperativas en su II Capítulo, la
clasificación de las cooperativas se puede realizar por categorías y éstas se
28
agrupan de acuerdo con los siguientes criterios (Mayorga, L., Sánchez, L., Vega, M.,
1988):
Por la “índole de objeto social”. Se refiere a la finalidad de los servicios que
las cooperativas brindan a los asociados. Se pueden enumerar las siguientes
categorías:
a) De consumo. Adquisición, provisión y distribución de cualquier bien entre
asociados
b) De producción. Manufactura o transformación en forma directa de
artículos naturales elaborados o explotaciones de agricultura, ganadería,
industria y artesanía.
c) De comercialización. Recolección, centralización, selección, clasificación,
industrialización, empaque y venta de artículos elaborados por los
asociados.
d) De suministro. Adquisición y distribución de materias primas, equipo,
maquinaria, herramientas y la distribución de productos naturales o
elaborados.
e) Cooperativas de giro agropecuario-industrial de servicios múltiples.
Producción, procesamiento, mercadeo y suministro de artículos
agropecuarios o industrializados. Se pueden colocar los productos en
mercados nacionales o internacionales.
f) De ahorro y crédito. Fomento del ahorro y el uso adecuado del crédito.
Pueden ser para la solución de problemas urgentes de los asociados o de
ahorro y crédito refaccionarios, las cuales ayudan a asociados con
préstamos o garantías para el desarrollo de sus actividades.
g) De vivienda. Ayudan a los asociados para la construcción, adquisición,
reparación o alquiler de viviendas.
h) De servicios. Prestación de servicios para las necesidades específicas de
los asociados, como salud, educación, recreación, entre otras.
i) Escolares. Finalidad educativa para el crecimiento integral de los
estudiantes.
j) Juveniles. Formación cooperativa para estudiantes.
k) De transporte. transporte de pasajeros, de servicio público o de traslado
de mercadería.
29
l) De servicios múltiples. Combinación de cualquier categoría anteriormente
señalada.
Por la “función del régimen de propiedad social”: Este criterio se refiere a la
participación de los asociados en la gestión y adjudicación de los excedentes.
Tiene la siguiente clasificación:
a) De autogestión. Los trabajadores están a cargo de las funciones de la
cooperativa.
b) De cogestión Se comparten los excedentes, propiedad y gestión con los
trabajadores, los productos o el gobierno.
Por la “variedad del objeto”: Se clasifican en:
a) Unifuncionales. Persiguen un objetivo único, según el objeto social.
b) Multifuncionales. Pretenden abarcar varios objetivos.
Por el “grado que ocupan los organismos cooperativos en la organización
federativa”: Se clasifican de acuerdo con la estructura piramidal de las
cooperativas y de acuerdo con la mayor representación y menor prestación
de servicios.
a) Cooperativas de base. Están conformadas por los beneficiarios directos
de la gestión.
b) Cooperativas de grado superior. Conocidas como federaciones, que
tienen más de cinco cooperativas de la misma clase; las uniones que
cuentan con más de cinco cooperativas de diferente clase y
confederaciones sectoriales las cuales pueden integrarse con entidades
de fomento.
1.2.3 Marco legal de las cooperativas de servicios.
El marco legal del cooperativismo en Costa Rica ha sufrido una serie de
transformaciones a lo largo del tiempo. A inicios del siglo XX no existía ningún
instrumento legal regulador para todas las cooperativas. A partir del año 1939 se
toman algunas disposiciones contenidas en la Ley de Sociedades Comerciales y en
la Ley de Asociaciones como marco referencial para regirse legalmente.
En 1943 se da uno de los pasos más importantes en el desarrollo del
cooperativismo costarricense con la creación del Código de Trabajo y con esto por
primera vez el país contó con un medio legal para regular de modo directo las
30
organizaciones cooperativas. Es así como los artículos del 293 al 363 del capítulo III
del Código de Trabajo llegan a convertirse en la primera Ley General sobre el
Cooperativismo (Huaylupo, 2003).
En el mes de agosto de 1968 se crea la Ley de Asociaciones Cooperativas, N°
4179, con esto se desliga de la normativa del Código de Trabajo y se logra tener un
estatuto jurídico propio. Cinco años después, se promulga la ley N° 5185 la cual
modifica la anterior, y con ella se establece la creación de dos entidades
fundamentales para el movimiento cooperativo las cuales son el Instituto Nacional
de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) y el Consejo Nacional de Cooperativas
(CONACOOP).
El año 1982 se promulga la Ley de Asociaciones Cooperativas y la Creación del
Instituto Nacional de Fomento Cooperativo N°6756 que viene a reformar las leyes
anteriores. En el artículo 2 de esta ley se define a las cooperativas de la siguiente
manera:
“Artículo 2º.- Las cooperativas son asociaciones voluntarias de personas y no de
capitales, con plena personalidad jurídica, de duración indefinida y de
responsabilidad limitada, en las que los individuos se organizan democráticamente a
fin de satisfacer sus necesidades y promover su mejoramiento económico y social,
como un medio de superar su condición humana y su formación individual, y en las
cuales el motivo del trabajo y de la producción, de la distribución y del consumo, es
el servicio y no el lucro.”
Adicionalmente en el artículo 3 se indican los principios y normas a los que se
deben de ajustar todas las cooperativas del país de manera estricta, tales como:
Libre adhesión y retiro voluntario de los asociados.
Derecho de voz y un solo voto por asociado.
Devolución de excedentes y aceptación de pérdidas por parte de los
asociados en proporción a las operaciones que realicen con la cooperativa de
acuerdo con su participación.
Pago de un interés limitado a los aportes hechos al capital social.
Neutralidad racial, religiosa y política e igualdad de derechos y obligaciones
de todos los asociados.
31
Fomento de la integración cooperativa.
Fomento de la educación, del bienestar social y mejoramiento de las
condiciones de vida de los asociados y sus familias.
Duración indefinida, capital variable e ilimitado y número ilimitado de
asociados.
Responsabilidad limitada.
Irrepartibilidad entre los asociados de las reservas establecidas por ley y de
los excedentes producidos por las operaciones con personas que, sin ser
asociados, hubieran usado los servicios de la cooperativa y de los ingresos
no provenientes de la función social.
Autonomía en su gobierno y administración con excepción de las limitaciones
que establece la presente ley.
Entre otras leyes importantes para el sector cooperativo de nuestro país, se puede
mencionar la ley N° 6437 del 30 de abril de 1980 que establece la enseñanza
obligatoria del cooperativismo, y la ley N° 8634 del Sistema de Banca para el
Desarrollo como un mecanismo para financiar los proyectos productivos. Asimismo,
el decreto 17502-P-T declara el cuarto sábado de abril como el Día Nacional del
Cooperativismo.
Existen organismos importantes que conforman hoy la estructura del
Cooperativismo en Costa Rica, los cuales velan por el fortalecimiento de dicho
sector. Dentro de estos organismos se destacan los que seguidamente se
mencionan.
El INFOCOOP (Instituto Nacional de Fomento Cooperativo) fue creado en el año
1973, y con él se logra una relación más trascendente en la formación y divulgación
del Cooperativismo en Costa Rica. Este instituto tiene como propósito fomentar,
promover, fortalecer, financiar y supervisar a las asociaciones cooperativas, según
lo indica en el artículo 155 de la ley N° 5185 (INFOCOOP, 2016).
Dentro de la estructura legal del Cooperativismo Costarricense el CONACOOP
(Consejo Nacional de Cooperativas) tiene entre sus funciones servir de organismo
consultor para el INFOCOOP, elegir y remover a los representantes del Sector
Cooperativo en la Junta Directiva del Instituto, así como propiciar el acercamiento y
32
mejorar las relaciones entre los diferentes sectores y entidades cooperativas
superiores. El CONACOOP es visto como un ente público, no estatal y es el
encargado de vigilar la actuación del Instituto, así como establecer las normas sobre
la política a seguir (CONACOOP, 2016).
Otro organismo importante de mencionar es el CENECOOP, R.L (Centro de
Estudios y Capacitación Cooperativa R.L), el cual es un ente que nace en 1982
como un organismo social cooperativo sin fines de lucro, encargado de velar por la
actualización educativa de todos los asociados del país. Dentro de su misión está
capacitar, educar y promover la investigación para el desarrollo del sector
cooperativo de manera sostenible de acuerdo con los valores y principios
cooperativos (CENECOOP, R.L., 2016).
También existen organismos Internacionales como la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI) y la Confederación de Cooperativas del Caribe, Centro y
Suramérica (CCC-CA). La ACI cuenta con cuatro oficinas regionales en América,
Europa, Asia y África, que funcionan como una herramienta de enlace entre las
cooperativas de los distintos continentes. En el año 1990 la Oficina Regional de las
Américas se estableció en San José, Costa Rica y su objetivo es promover el
reposicionamiento del modelo cooperativo, al apoyar a los organismos miembros de
la Alianza en las Américas en la defensa y difusión de la identidad cooperativa
(INFOCOOP, 2016).
1.2.4 Descripción del sector de las cooperativas de servicios.
En este apartado se destacan algunos de los puntos más relevantes del IV Censo
Nacional Cooperativo del 2012, el cual fue realizado por el Programa Estado de la
Nación del Consejo Nacional de Rectores (CONARE) en conjunto con el
INFOCOOP, con datos generales del cooperativismo en nuestro país, así como lo
concerniente al área de servicios y más específicamente del sector turismo.
Para el año 2012 el INFOCOOP contaba con una lista de 594 cooperativas en total
tomando en cuenta las escolares (conformadas por docentes y estudiantes de
centros educativos) y las no escolares. El estudio se enfoca en este segundo tipo de
cooperativas, las cuales corresponden a 409 cooperativas ubicadas en todo el país.
33
Para el censo se pudo contar con la participación de 376 lo cual corresponde a un
91.9% del total. (Programa Estado de la Nación, 2012).
Un dato importante obtenido de este censo es que para el año 2012 existían
887.335 personas asociadas a una cooperativa, lo cual corresponde al 21% de la
población nacional y al 39,9% de la Población Económicamente Activa. En el gráfico
1 se puede observar la evolución del número de personas asociadas y el importante
crecimiento que ha tenido este sector a través del tiempo.
Gráfico 1. Evolución del número de personas asociadas a cooperativas.
Periodo 1963-2012.
Fuente: Elaboración propia con datos del Programa Estado de la Nación, IV Censo Nacional
Cooperativo 2012.
En el estudio se destaca también que para el año 2012 el Sector Cooperativo
generó un total de 21.632 empleos directos y concentró un capital de
aproximadamente de 934.856 millones de colones, lo cual equivale a un 4% del
Producto Interno Bruto (PIB) del país.
Asimismo, sobresale la participación de 236 cooperativas de modelo tradicional
(donde el asociado aporta su capital social y a cambio recibe diversos servicios), las
cuales representan el 63% del total de las cooperativas en general.
15,654
76,858
200,375
304,422 319,210
446,127
777,713
887,335
1963 1973 1983 1990 1993 2000 2008 2012
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
1,000,000
Años
Pers
on
as a
so
cia
das
34
74.20%
13.03%
12.77%
Servicios
Industrial
Agricultura, silvicultura y pesca
Por un lado, en cuanto a la distribución de las cooperativas según la actividad
económica que realizan se muestra el gráfico 2 que detalla los tres grandes sectores
en que se agrupan, seguido de una descripción de cada uno de ellos.
Gráfico 2. Distribución de cooperativas por sector económico.
Fuente: Elaboración propia con datos del Programa Estado de la Nación, IV Censo Nacional
Cooperativo 2012.
Agricultura, silvicultura y pesca. Incluye actividades agrícolas, agropecuarias,
silvicultura y pesca. Está conformado por 48 cooperativas, que representan
un 12,77% del total de las 376 cooperativas que participaron en el censo.
Según discurso de la señora Laura Chinchilla Miranda, Presidente de la
República de Costa Rica 2010-2014, en el primer encuentro del Programa de
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y los
representantes de las cooperativas y organizaciones de productores del
mundo celebrado el 29 de mayo del 2012 en Italia, indica que más del 10%
del PIB agrícola costarricense tiene origen en cooperativas, esto equivalía en
aquel momento a 126.424 millones de colones. En el país el 20% de la
elaboración de azúcar, el 40% de la producción de café y el 90% de la leche
industrializada son generados por este tipo de organizaciones (INFOCOOP,
2016).
35
Industrial. Incluye la industria manufacturera, extracción de minerales,
metalíferos y las salineras. A este sector pertenecen 49 cooperativas, lo cual
corresponde a un 13,03%. Un ejemplo representativo es la Cooperativa
Nacional de Productores de Sal R.L (COONAPROSAL R.L.), la cual inició en
1974 con producción, industrialización y comercialización de sal, bajo la
conocida marca Sal Sol, la cual es líder en el mercado nacional que abarca el
85% de éste y realiza exportaciones de este producto a todo el continente.
Servicios. Involucra todos los servicios en general. La mayor cantidad de
cooperativas del país se encuentran dentro de este sector. Lo integran 279
que representan un 74,2%.
Cuadro 1. Distribución de las cooperativas en las principales actividades de
los sectores económicos.
Actividad económica Cantidad Porcentaje
Agricultura, silvicultura y pesca 48 12,80
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 48 12,80
Industrial 49 13,00
Industrias manufactureras 42 11,10
Explotación de minas y canteras (incluye salineras) 4 1,10
Construcción 3 0,80
Servicios 279 74,20
Actividades financieras y de seguros 84 22,30
Comercio al por mayor y al detalle 48 12,80
Enseñanza, capacitación y asistencia técnica 39 10,40
Transporte y almacenamiento 34 9,00
Alojamiento y servicio de comidas 17 4,50
Actividades de servicios a varias empresas 11 2,90
Información y comunicaciones 8 2,10
Atención a la salud humana y asistencia social 6 1,60
Entretenimiento y recreativas 6 1,60
Otras actividades de servicio 14 3,70
Suministro de electricidad 5 1,30
Gestión de desechos y suministro de agua 5 1,30
Actividades inmobiliarias 2 0,50
Total 376 100,00%
Fuente: Elaboración propia con datos del Programa Estado de la Nación, IV Censo Nacional
Cooperativo 2012.
36
Por otro lado, según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las
actividades económicas (CIIU), la cual es el marco internacional de referencia de las
actividades productivas, se puede realizar una división más segregada de los
sectores, la cual se puede visualizar en el cuadro 1.
En el caso de las cooperativas de servicios propiamente en el país destacan las de
ahorro y crédito, las cuales constituyen un 22,3% del total de las cooperativas que
participaron del censo. Según la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en el año
2011 este tipo de asociaciones eran propietarias de un 8,5% de los activos del
sistema financiero nacional y actualmente cuentan con una gran cantidad de
asociados.
Entre algunos de los ejemplos representativos destaca la Cooperativa Nacional de
Educadores R.L (COOPENAE R.L.) la cual está conformada por 95.000 socios y es
la cooperativa de ahorro y crédito más importante del país. En marzo del 2016
contaba con activos por un monto de 660.781 millones de colones, lo cual es
superior a los activos de bancos como Lafise, BCT, General, Cathay y Bansol.
La segunda en importancia es la Cooperativa de Ahorro y Crédito de los Servidores
Públicos, R.L (COOPESERVIDORES R.L.) con activos por un monto de 588.197
millones de colones a diciembre del 2015. Seguida por la Cooperativa de la
Asociación Nacional de Educadores R.L (COOPEANDE R.L.) con activos a marzo
del 2016 por un monto de 450.388 millones de colones. Estas cooperativas
compiten con los grandes bancos del país.
Del total de cooperativas de ahorro y crédito del país aproximadamente la mitad son
abiertas, las personas se pueden asociar libremente, COOPENAE R.L por ejemplo,
pasó de otorgar crédito a un mercado restringido de trabajadores del sector
educación, a uno abierto. Esta situación ha permitido un incremento de estas
entidades, lo que provoca que todas unidas representen al “cuarto banco” del país
en cuanto a número de activos y tamaño de cartera que administran. Solamente se
encuentran por debajo del Banco Nacional de Costa Rica, Banco de Costa Rica y
Banco Popular y de Desarrollo Comunal. En el año 2012 el monto de dinero
colocado en créditos por cooperativas fue de 895.590 millones colones.
En el caso de las cooperativas de alojamiento y servicios de comidas, las cuales se
dedican básicamente a la atención del turismo al brindar hospedaje y alimentación,
37
en el censo del 2012, se observa que existían solamente 17 cooperativas de este
tipo, lo cual corresponde a un 4,5% del sector cooperativo total y un 7,2% dentro del
sector servicios, colocándolas en el sétimo lugar en cuanto a tamaño del sector
cooperativo en general.
Con este estudio se logra poner en perspectiva que el sector de las cooperativas de
servicios brinda un importante aporte a la economía del país, pues es uno de los
más amplios en el nivel nacional, que promueve la generación de empleos directos.
1.3 Perspectivas teóricas de mercadeo
A continuación, se efectúa una investigación documental de los principales
conceptos teóricos que se aplicarán en el desarrollo de la investigación. Se detallan
diversos elementos propios de mercadotecnia, planificación estratégica así como
teorías de investigación y temas financieros.
1.3.1 Mercadeo
1.3.1.1 Concepto y función
Según Kotler (2003) el mercadeo es un proceso social y administrativo, por medio
del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la
creación y el intercambio de productos y valores con otros.
También se define como un sistema total de actividades de negocios, diseñado con
la finalidad de fijar precios, promocionar y distribuir los productos que satisfacen las
necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos
(Staton,1999).
De este modo, lo que pretende la mercadotecnia es lograr atraer la atención de los
clientes con la creación de productos o servicios que los satisfagan a partir del
conocimiento de sus deseos y lo que necesitan.
Para ello, COOPEARRUCO R.L. busca comprender la industria y el entorno del
negocio con el fin de detectar lo que el mercado meta ocupa y así desarrollar una
ventaja competitiva.
38
1.3.2 El mercadeo estratégico
1.3.2.1 Planificación estratégica
Según David (2003), el concepto moderno de dirección estratégica se origina en el
ámbito empresarial a mediados del siglo XX, y se popularizó entre 1960 y 1970. En
este período, muchas empresas estadounidenses se dedicaron a aplicar
herramientas de dirección estratégica, aunque una alta cantidad no obtuvo los
rendimientos deseados. Por ello, el concepto y su modelo de gestión se dejaron a
un lado hasta principios de 1990, cuando resurgieron hasta lograr un importante
papel en el mundo actual de los negocios.
Lamb, Hair y Mc Daniel (2011) se refieren a planificación como el proceso de
anticipar los eventos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización en un
futuro determinado.
Asimismo, Martínez y Milla (2005), exponen que la estrategia es el modelo de
objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen en qué negocio está la compañía y el rumbo
de ésta.
Por lo tanto, la planificación estratégica es un proceso en el cual se toman un
conjunto de decisiones interactivas y superpuestas para la elaboración de un
planteamiento previo por tomar acciones y para lograr hacer crecer la organización,
atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su
desempeño financiero y de mercado, en aras de alcanzar los objetivos y perseguir la
misión de la empresa. Se incluye la participación de todas las áreas, al ser un
proceso dinámico y compartido y no un evento aislado y programado solo por la alta
dirección.
Proceso de Planificación Estratégica
Martínez y Milla (2005) ordenan el proceso de planificación estratégica en las
siguientes cinco fases:
Metas. Planteamiento del esquema del negocio a través del establecimiento
de la visión, la misión y los valores para la empresa, así como la definición de
los objetivos estratégicos.
39
Estado actual. Análisis tanto externo como interno de la organización. Para el
análisis del entorno en general, se deben incluir factores políticos, legales,
económicos, tecnológicos, socioculturales y ambientales; con el fin de
detectar tendencias y hechos claves que afecten el desempeño de la
empresa. Para el análisis del entorno competitivo, se puede emplear el
modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, el cual incluye:
a) La amenaza de nuevos competidores entrantes.
b) El poder de negociación de los clientes.
c) El poder de negociación de los proveedores.
d) La amenaza de productos y servicios sustitutos.
e) Intensidad de rivalidad entre los competidores.
Para el análisis interno de la empresa, es importante determinar sus factores
claves del éxito, recursos, capacidades y la cadena de valor, para entender
su posición competitiva.
Diagnóstico estratégico. Utiliza herramientas que permiten corregir las
debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explotar las
oportunidades. Para esto, se puede utilizar la herramienta FODA/MECA.
Elección de estrategias. Selecciona las estrategias que llevará a cabo la
empresa; las cuales varían de una empresa a otra, ya que cada una tiene sus
propias características, nociones acerca del mercado y de cómo enfrentar a
los competidores. Se puede tomar como base el modelo de las cinco
estrategias genéricas. Como lo plantea Thompson (2008), las cinco
estrategias se determinan con base en dos parámetros: si el objetivo
comercial de la empresa es amplio o estrecho, o si la compañía persigue una
ventaja competitiva basada en costos bajos o en diferenciación de productos.
Las cinco estrategias competitivas son
a) Estrategias de costos bajos.
b) Estrategia de diferenciación amplia.
c) Estrategia de mejores costes.
d) Estrategia dirigida de costos bajos.
e) Estrategia de diferenciación dirigida.
Implantación de estrategias. Planes de acción para la aplicación de la
estrategia, junto con el seguimiento y control de la estrategia.
40
Ventajas y Objetivos de un Plan Estratégico
Martínez y Milla (2005) y David (2003) enumeran como principales ventajas de la
elaboración de un plan estratégico las siguientes:
Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el
futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposición y preparación de la empresa al cambio.
Ofrece un punto de vista objetivo sobre los problemas de la dirección.
Mejora la coordinación de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados a través de
la anticipación, tanto a corto como a largo plazo.
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
Mejora la comunicación entre los gerentes y empleados, así como su
compromiso por el alcance de los objetivos planteados.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las
actividades.
Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más
altos de rentabilidad sobre la inversión, frente a aquellas empresas que no
desarrollan y aplican planes estratégicos.
Lo anterior, denota la importancia para COOPEARRUCO R. L. de un plan de acción
coordinado y coherente para moldear proactivamente la forma de administrar la
cooperativa.
1.3.2.2 Plan de mercadeo estratégico
El mercadeo estratégico es la función cuyo objetivo es orientar a la empresa hacia
las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus características y que ofrecen un potencial de crecimiento y
rentabilidad. El mercadeo estratégico trata de escoger el mercado meta, la creación
y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del
consumidor (Stanton, 1999).
41
La planificación estratégica de mercadeo consta de cinco partes:
Elaboración de un análisis de la situación.
Establecimiento de objetivos de mercado.
Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial
Selección de mercado meta y medición de la demanda potencial
Diseño de la mezcla de mercadeo.
1.3.2.3 Segmentación de mercado
Según Kotler y Armstrong (2007) el mercado se define como el conjunto de todos
los compradores, reales y potenciales de un producto o servicio. Este concepto es
básico para cualquier análisis de mercadeo, en donde los posibles clientes son
aquellos consumidores que muestran interés suficiente por la oferta, ya sean
productos o servicios que podrían llegar a adquirir.
Asimismo, se puede decir que el mercado es el ambiente en donde se realiza el
intercambio entre proveedores, vendedores, intermediarios, competencia y el
consumidor final. Adicionalmente, en él influyen otros factores tales como aspectos
demográficos, el entorno político y el socioeconómico.
La segmentación de mercados es el proceso de dividir el mercado total de bienes y
servicios en grupos pequeños de modo que los miembros de cada grupo sean
semejantes respecto a los factores que influyen en la demanda (Kotler, 2003).
En la actualidad las condiciones del entorno y la lucha competitiva han favorecido la
adopción de la segmentación con el fin de establecer para cada grupo una oferta
comercial diferenciada orientada de un modo específico hacia las necesidades,
intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento.
Según Kotler y Armstrong (2007) existen diversos tipos de segmentación del
mercado, los cuales serían:
Segmentación geográfica. División en distintas unidades geográficas tales
como países, regiones, ciudades o vecindarios.
Segmentación demográfica. Divide al mercado con base en aspectos como
edad, sexo, estado civil e ingreso.
42
Segmentación sicográfica. Divide a los consumidores en varios grupos según
el estilo de vida, su nivel adquisitivo o características de su personalidad.
Segmentación conductual. Divide a los consumidores con base en sus
conocimientos, actitudes y usos.
Una vez segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la evaluación de los
grupos, con el fin de determinar el grado de atractivo según el potencial de ventas,
la estabilidad a mediano plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta
diferenciada a la acción comercial y la adecuación a los recursos y capacidades de
la empresa.
Posterior a esto, se selecciona el mercado meta que según Kotler, P., Armstrong, G.
(2007) son aquellos segmentos donde una compañía sea capaz de generar, de
manera rentable, el mayor valor para el cliente y mantenerlos con el paso del
tiempo.
Es aquel grupo seleccionado de compradores que poseen características y
necesidades en común; es decir, una proporción del mercado en donde existe
interés por parte de la empresa para diseñar e implementar una mezcla de
marketing específica.
1.3.2.4 Posicionamiento de mercado
Para elegir una determinada posición en el mercado es necesario identificar la
competencia y cuáles son las posiciones que manejan, así como el análisis de los
segmentos objetivos para determinar cómo el consumidor percibe y evalúa los
productos competidores y sus atributos.
Al tener una gran cantidad de información y saturación de ofertas, los consumidores
no pueden reevaluar todas las opciones disponibles cada vez que realizan una
compra; por lo que dependiendo de sus percepciones, impresiones y sentimientos;
posicionan tanto los productos o servicios, como las empresas. Kerin, Hartley y
Rudelius (2009) indican que el posicionamiento se refiere al lugar que ocupa un
producto o servicio en la mente de los consumidores, en relación con atributos
importantes que se comparan con los de los competidores.
43
Para COOPEARRUCO R.L., es fundamental llegar a comprender cuáles atributos
del servicio brindado son los más importantes para los clientes, qué significan esos
atributos para ellos y cómo pueden lograr mantener estos factores de éxito tanto en
el corto, mediano y largo plazo.
Con ello, la cooperativa podría desarrollar un posicionamiento centrado en el
consumidor, que según Manuera y Rodríguez (2007), consiste en el estudio de las
actitudes de ellos hacia los productos que compiten en el mercado, con el fin de
dotar al producto de aquellos atributos más adecuados a las necesidades del
segmento en el que se desea situar, el cual facilitaría el diseño y desarrollo de un
programa de marketing específicamente adaptado a los intereses y expectativas de
los usuarios potenciales.
1.3.2.5 Mezcla de mercadeo
Es una herramienta de análisis básica para la toma de decisiones que le da
estructura a cualquier plan de esta área, además de permitirle atraer y retener a los
clientes. El crear, modificar o mejorar la mezcla de mercadeo de una empresa
retribuye de forma positiva en los resultados que ésta desea alcanzar.
Según Lovelock y Wirtz (2009), la mezcla de mercadeo representa los ingredientes
necesarios para crear estrategias viables que cubran de manera redituable las
necesidades de los clientes en un mercado competitivo.
Dado que los servicios poseen cualidades particulares que los distinguen de los
productos en general, también la mezcla de mercadeo se amplía de las conocidas 4
P a las 8 P; para tomar en cuenta otros factores relevantes en el tema de los
servicios y así facilitar la comprensión de la naturaleza de la experiencia de éstos.
A continuación, según Lovelock y Wirtz (2009), se describen cada una de las 8P’s
de la mezcla de marketing de servicios:
Producto. Los productos de servicios consisten en un bien fundamental, que
responde a una necesidad primaria del cliente y en un conjunto de elementos
del servicio complementario, los cuales ayudan al consumidor a utilizarlo de
manera eficaz.
44
Plaza. La entrega de elementos de productos a los clientes implica
decisiones sobre dónde y cuándo debe entregarse, así como los canales
empleados. La entrega puede incluir el uso de medios físicos o electrónicos
dependiendo de la naturaleza del servicio.
Precio. El valor inherente de los pagos es fundamental para el papel que
desempeña el marketing al facilitar el intercambio de valor entre la empresa y
sus clientes. La estrategia de fijación de precios es muy dinámica, porque los
niveles de éstos se ajustan con el paso del tiempo de acuerdo con factores
tales como el tipo de cliente, el momento y lugar de entrega, el nivel de
demanda y la capacidad disponible.
Proceso. La manera en la que una empresa realiza los procesos subyacentes
es tan importante como lo que hace, especialmente si se trata de un servicio
muy común ofrecido por muchos competidores. Así pues, la entrega requiere
el diseño y la implementación de procesos eficaces.
Promoción. Este componente tiene tres funciones claves por comunicar a los
clientes: proporcionar la información y consejo necesarios, persuadir a los
clientes meta de los méritos de una marca o producto de servicio en
particular y animarlos a actuar en momentos específicos.
Entorno. La apariencia de los edificios, los jardines, los vehículos, el
mobiliario de interiores, el equipo, los uniformes del personal, los letreros, los
materiales impresos y otras señales visibles, ofrecen evidencia tangible de la
calidad del servicio de una empresa. A su vez provocan un fuerte impacto en
la experiencia.
Personal. Muchos servicios siempre van a requerir de una interacción directa
entre los clientes y el personal de contacto. La naturaleza de estas
interacciones influye de manera importante en la forma en que los clientes
perciben la calidad de éste. Sabiendo que la satisfacción a menudo refleja las
evaluaciones que hacen los clientes sobre el personal que tiene contacto con
ellos, las empresas exitosas dedican un esfuerzo importante al reclutamiento,
capacitación y motivación de los empleados.
Productividad y calidad. Ambos elementos buscan el mejor resultado al
menor costo y la reducción de costos no debe afectar la calidad del servicio a
entregar, la cual siempre debe ser evaluada desde la perspectiva del cliente.
45
En síntesis, la mezcla de mercadeo consiste en una combinación de un conjunto de
variables, con el fin de lograr un determinado resultado.
1.3.3 Mercadeo de servicios
Este ha tomado auge en los últimos años, ya que su tamaño ha venido
incrementando. Lovelock y Wirtz (2009) consideran que los servicios representan
entre dos terceras partes y tres cuartas partes del Producto Interno Bruto (PIB) del
mercado estadounidense. Esta considerable participación en la economía ha
generado un gran interés y necesidad de investigar y documentar información
específica del mercadeo de servicios.
1.3.3.1 Conceptos
Al pasar de los años, diferentes autores han intentado conceptualizar los servicios.
De forma sencilla, es donde el propio servicio es el producto final. Estos autores
defienden el criterio de distinguir y realizar una adaptación del proceso de mercadeo
cuando se vende un servicio y no propiamente un producto.
Un servicio es esencialmente intangible y su producción puede o no estar ligada a
un producto físico. Muchas organizaciones los producen y venden como su oferta
principal y al igual que las empresas de productos, emplean diversas estrategias
competitivas (Mullins, J., Walker, O., Boyd, H., Larreche, J., 2007).
De forma más amplia, los autores Lovelock y Wirtz (2009) se refieren a este sector
como actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales
generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los
resultados deseados en los propios receptores, en objetos o en otros bienes de los
que los compradores son responsables. A cambio de su dinero, tiempo y esfuerzo
los clientes de servicios esperan obtener valor al acceder a bienes, trabajo,
habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas. Sin embargo, por lo
general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos físicos
involucrados.
Según Lovelock C. y Gummesson E. (2009), el verdadero valor se crea cuando los
clientes se benefician al obtener las experiencias y soluciones deseadas.
46
En este caso la cooperativa ofrece servicios de turismo en la zona de Ujarrás, Cachí
y Orosi, y se focaliza en la atracción de visitantes para el desarrollo económico de
las empresas de la zona que se encuentran asociadas; tales como proyectos, fincas
temáticas, restaurantes y posadas turísticas, al brindar diferentes opciones de
alojamiento y actividades recreativas, que posean un enfoque social y una
interacción amigable con el ambiente.
1.3.3.2 Características
Los servicios tienen cualidades que los diferencian de los bienes. Resulta relevante
conocerlas para definir con mayor criterio las adecuadas estrategias de mercadeo
por seguir. Lamb, Hair y McDaniel (2011) detallan cuatro características
fundamentales:
Intangibilidad. No se pueden percibir por los sentidos, al no poderse ver,
tocar, u oler antes de tomar la decisión de compra. No se recibe ningún bien
físico, ni se traslada propiedad, por lo que también existe la imposibilidad de
inventariarlos.
Inseparable. La producción y el consumo del servicio se da en el mismo
momento, por lo que existe un alto involucramiento del proveedor con el
consumidor.
Variabilidad. Su estandarización es difícil, debido al alto contacto humano que
requiere la prestación del servicio, lo cual genera una mayor heterogeneidad
en los insumos y en los resultados-
Perecederos (inmediatez del servicio). No se pueden guardar, almacenar ni
transportar; por consiguiente, tampoco pueden intercambiarse. Su utilización
debe ser en el momento previsto y no posteriormente.
1.3.3.3 Las cuatro C
En las últimas décadas se ha estado hablando de las tradicionales cuatro P de la
mercadotecnia desarrolladas por Jerome MCArthy (Producto, Precio, Promoción y
Plaza); sin embargo, el profesor Robert Lauterborn de la Universidad de Carolina del
Norte propuso una nueva adaptación conocido como las cuatro C; en donde, el
producto evoluciona a cliente, promoción hacia comunicación, precio hacia costo, y
plaza hacia conveniencia o comodidad.
47
En el artículo “De las cuatro Ps a las cuatro Cs del 2004”, en el cual se le realizó una
entrevista a Philip Kotler (https://utecno.files.wordpress.com/2013/09/kotler-2004-de-
las-cuatro-ps-a-las-cuatro-cs.pdf), se menciona que las compañías ganarían mucho
si tradujeran las cuatro Ps a las cuatro Cs, que parten de un punto de vista basado
en el cliente en lugar del que tiene su base en el vendedor. El producto se convierte
en el valor, el precio se convierte en el coste, la distribución se convierte en
comodidad/conveniencia, y la promoción se transforma en comunicación. El
comprador desea valor para el cliente, costes totales bajos, comunicación más
honrada y mayor comodidad.
Asimismo, en este mismo artículo, se plantea con mayor detalle las cuatro C de la
siguiente manera:
Consumidor. Históricamente, primero se producía y después se vendía. Hoy
se trata de producir lo que se vende al analizar las necesidades del cliente.
Costo. Es la relación entre el costo-beneficio, analizado desde el punto de
vista del consumidor quien espera que la cantidad erogada se refleje en
calidad en el producto y excelencia en la atención.
Conveniencia o comodidad. Se refiere principalmente a las diferentes formas
de comercialización, tales como las ventas por Internet y por catálogo, ofertas
de grandes centros comerciales, la concentración de productos, el uso de
tarjetas de crédito y los hábitos de compra, lo cual se presenta como un
factor alterno a la plaza y a los canales tradicionales de distribución,
permitiendo un mejor acceso del consumidor al producto.
Comunicación. Se centra principalmente en establecer un medio de
información de doble vía entre la empresa y el consumidor, al cual se
considera como una persona con necesidades y deseos. La interactividad es
la clave de este nuevo modelo, lo que permite detectar expectativas,
necesidades y las motivaciones que influyen en la decisión de compra para
orientar la actividad empresarial con los productos que el mercado quiere.
Aun así la promoción y publicidad siguen usándose pero la comunicación
entre los dos entes toma nueva importancia.
48
1.3.3.4 La Flor del Servicio
Es un esquema visual que muestra la interacción de los servicios complementarios
con el producto básico, representado comúnmente en forma de flor. Dichos servicios
se clasifican en dos categorías: servicios de facilitación (información, toma de
pedidos, facturación y pago) y servicios de mejora (consulta, hospitalidad, cuidado y
excepciones).
Según Lovelock y Wirtz (2009) cada pétalo tiene la siguiente definición:
Información. Se brinda a los clientes información importante de ubicación,
horario, precios, condiciones de venta, fecha de ferias y capacitaciones,
confirmación de reservas, entre otros.
Toma de pedidos. Este proceso debe ser rápido, amable y preciso con el fin
de minimizar el tiempo y esfuerzo de ambas partes.
Facturación: La facturación debe proveer información clara, informativa y
desglosada del servicio prestado. Además debe darse oportunamente para
obtener un pago más rápido.
Pago. Una vez finalizada la facturación, el cliente debe proceder al pago,
proceso que en ocasiones puede tornarse lento. Las empresas deben crear
mecanismos de control para agilizar el pago y en ciertos casos, premiar a los
clientes que los hacen a tiempo.
Consultas. Comprende el estar presente para los clientes, al ofrecer consejo
personalizado, asesoría personal, tutorías sobre el uso del producto o
consejo gerencial o técnico.
Hospitalidad. Este servicio busca dar alta calidad en el trato tanto a los
clientes actuales como potenciales. Es clave que los colaboradores entiendan
la importancia de atender con cortesía y profesionalismo a los clientes para
una satisfacción total.
Cuidado. Comprende servicios enfocados a la seguridad de los efectos
personales de los clientes.
Excepciones. Son servicios de carácter complementario que no están dentro
de la rutina normal de la prestación del servicio. Entre los tipos de
excepciones se encuentran los pedidos especiales, la solución de problemas,
el manejo de reclamos/elogios/sugerencias y restituciones.
49
1.3.4 Aspectos de evaluación y control
En toda estrategia de mercadeo es importante realizar una investigación previa que
aporte los fundamentos para las decisiones que se llevarán a cabo. La investigación
de mercados es el diseño, la recopilación, el análisis y el informe sistemático de
datos pertinentes a una situación de marketing específica que enfrenta una
organización (Kotler, 2003).
Definir el tipo de investigación por utilizar es fundamental en todo estudio. La
investigación cuantitativa recoge y analiza datos cuantificables sobre variables, al
generar información con gran validez externa, ya que con una muestra
representativa de la población, hacen una inferencia con una seguridad y precisión
definida. Por otro lado, la investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza
profunda de las realidades, su sistema de relaciones y su estructura dinámica. El
seleccionar una u otra metodología puede depender de diferentes planteamientos:
¿Se busca la magnitud o la naturaleza del fenómeno?, ¿Se busca un promedio o
una estructura dinámica?, ¿Se pretende descubrir leyes o comprender fenómenos
humanos? (Fernández y Díaz, 2002).
Kotler (2001) afirma que el proceso de investigación de mercados incluye cuatro
pasos: definición del problema y de los objetivos, desarrollo del plan, aplicación e
interpretación e informe de los resultados.
En el último punto, después de aplicado el plan respectivo; los investigadores se
encargan de estudiar los resultados, analizarlos y emitir informes detallados a la
gerencia. Tal y como apunta Kotler (2007) los hallazgos se interpretan de distintas
maneras, mientras que el análisis efectuado entre los investigadores y los gerentes
ayuda a establecer las mejores apreciaciones. Por lo tanto, gerentes e
investigadores deben trabajar en conjunto al estudiar los resultados y ambos deben
compartir la responsabilidad del proceso de investigación y de las decisiones
resultantes.
En términos generales, las empresas utilizan la investigación de mercados en una
gran variedad de escenarios, para dimensionar la participación de mercado, medir el
impacto de la estrategia de fijación de precios, determinar niveles de satisfacción del
50
cliente, evaluar el éxito potencial de la introducción de nuevos productos, entre
otros.
Todo proyecto exige resultados medibles, por lo que es necesario un proceso de
evaluación y control con el fin de revisar el cumplimiento de los objetivos conforme
se va implementando lo operativo, así como el desarrollo de una retroalimentación
oportuna y ajuste de los criterios por evaluar fijados inicialmente.
Se debe reducir en la medida de lo posible la diferencia entre lo que realmente
sucede y lo que la empresa desea, por lo que resulta necesario estar atento a las
posibles causas de esta diferencia tales como (Ferrel y Harline (2006):
La estrategia de mercadeo es inapropiada o no es realista.
La implementación no es adecuada para la estrategia.
El proceso de implementación se manejó en forma equivocada.
Los ambientes interno y externo cambiaron en gran medida entre el
desarrollo de la estrategia de mercadeo y su implementación.
1.3.5 Matriz FODA/MECA
Por un lado, el análisis FODA según Ferrell, O. y Hartline (2012) es una herramienta
utilizada por las empresas para poder conocer la situación actual de la compañía,
así como también la situación competitiva de la misma. Con esta herramienta se
busca obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones con respecto de
las metas y objetivos de la compañía, ya que se analiza tanto el ambiente interno
como externo que afecta a la empresa.
Las fortalezas son resultado del análisis interno, donde se identifican las áreas en
las cuales la organización se desempeña satisfactoriamente y hacen que se
diferencie de la competencia; por lo que pueden utilizarse como ventajas
competitivas. También, las debilidades surgen de este mismo análisis, pero más
bien constituyen los obstáculos que impiden el buen rendimiento de la empresa, por
lo que se deben diseñar las estrategias necesarias para eliminar o mitigar su efecto
negativo.
Del análisis del entorno se derivan por un lado, las oportunidades, donde los
factores positivos identificados pueden ser aprovechados y maximizados para
51
beneficio de la empresa; tales como nuevas tecnologías, debilitamiento de
competidores y el posicionamiento estratégico. Y por otro lado, se destacan las
amenazas que son situaciones negativas que pueden potencialmente afectar su
desempeño, por lo que son objeto de especial estudio al diseñar cualquier estrategia
de negocios.
Por otro lado, el análisis MECA según Fernández (2008) significa mantener,
explorar, corregir y administrar. Es una herramienta que junto al FODA y la
interrelación de sus variables, permite identificar estrategias que buscan determinar
cómo mantener las fortalezas, cómo explotar las oportunidades, cómo se pueden
corregir los defectos o las debilidades y cómo administrar las amenazas.
Por lo tanto, tal como señalan García y Gutiérrez (2012) la interrelación de variables
en el análisis FODA-MECA generan cuatro tipos de estrategias por conocer, las
cuales se observan en la imagen 1, y además seguidamente se detalla cada una de
ellas.
Imagen 1. Análisis FODA-CAME
Fuente: https://cuadrodemandobsc.wordpress.com Consultado el 25 noviembre del 2016.
Reorientación (Corregir). Debilidades + Oportunidades. Desarrollan medidas
para superar las desventajas internas y aprovechan oportunidades externas.
52
Supervivencia (Administrar). Debilidades + Amenazas. Afrontan los cambios
en el entorno externo, mientras se desarrollan las fuerzas internas
necesarias.
Defensivas (Mantener). Fortalezas + Amenazas. Destacan las características
que diferencian el producto o servicio de los demás y refuerzan su posición
para frenar las amenazas.
Ofensivas (Explorar). Fortalezas + Oportunidades. Desarrollan el crecimiento
que resalta las ventajas propias en entornos nuevos.
1.3.6 Aspectos financieros de la investigación
Todo plan de mercadeo debe vincularse con el área financiera, por cuanto existe
una relación entre las decisiones de financiamiento y las operaciones de
mercadotecnia. Por ello, es relevante conocer cómo se financiará la producción,
inventarios y cuentas por cobrar. Todo esto se plasma en un presupuesto, según los
programas de trabajo y el tiempo de aplicación del proyecto. En él se estima en
términos monetarios, el esfuerzo por realizar y los beneficios por obtener si se
ejecuta el plan.
Es importante efectuar un pronóstico realista, para reportar las entradas y salidas de
efectivo programadas que permitirían estimar las necesidades de liquidez a corto
plazo. Asimismo, se requiere un pronóstico de ventas para tener una predicción de
lo que se espera vender, lo cual se relaciona con una planificación financiera
adecuada.
Otro aspecto relevante, es determinar la forma de financiamiento que requerirá la
empresa, siempre teniendo en cuenta un estricto control entre los activos de venta y
los pasivos, buscando un equilibrio entre riesgo y rentabilidad. Seguidamente, se
definen algunos de los principales conceptos relativos a este tema con base en
Gitman (2007):
Riesgo. Exposición a la posibilidad de ocurrencia de ciertas cosas, tales
como pérdida o ganancia económica, daño físico, retrasos, que surgen como
consecuencia de seguir un curso particular de acción.
Rentabilidad. Relación entre costos e ingresos que se generan por utilizar los
activos de la empresa en actividades productivas.
53
Tasa de interés. Precio que paga un acreedor por prestar y que paga un
deudor por recibir una cantidad de dinero durante un determinado periodo de
tiempo.
Tipo de cambio. Precio relativo de las monedas, esto es, el precio de la
moneda de un país expresado en términos de la moneda de otro país.
Al vincular los conceptos de finanzas con el plan de mercadeo, se determinan las
oportunidades económicas del desarrollo del proyecto y se tiene un mejor
conocimiento del entorno económico, lo cual contribuye a una adecuada toma de
decisiones.
La efectiva implementación de éstos, conllevará a que la empresa logre satisfacer a
cabalidad las necesidades de los consumidores y de a su vez, un valor agregado,
en donde haya congruencia entre los objetivos, recursos de la empresa, habilidades
de ésta y las oportunidades del mercado.
54
CAPÍTULO II. Descripción de antecedentes y la situación
actual de COOPEARRUCO R.L.
2.1 Aspectos generales de COOPEARRUCO R.L.
2.1.1 Antecedentes e historia de la empresa
La zona del valle del Reventazón donde se localizan las comunidades de Orosi,
Cachí y Ujarrás, se caracterizó porque desde principios del siglo XX el cultivo del
café fue uno de sus principales fuentes de ingreso. Con el pasar del tiempo, las
actividades económicas se fueron diversificando, lo que permitió la formación de
empresas turísticas desde inicios de los años noventa, creadas por los mismos
pobladores de la zona, gracias a la enorme belleza escénica y a la gran cantidad de
atractivos naturales y culturales con los que cuenta este sector.
El anillo turístico de Orosi, Cachí y Ujarrás forma parte de la zona turística conocida
como la Ruta del Agua, la cual representa un importante destino de la provincia de
Cartago. Cuenta con un gran potencial turístico, se puede realizar turismo de
aventura, turismo cultural, turismo ecológico, turismo recreativo, turismo religioso,
entre muchos otros.
Pese a esta diversidad turística, la trayectoria en cuanto a organización comunal no
se ha desarrollado exitosamente, ya que los esfuerzos de los comercios de la zona
se han realizado de forma aislada y bajo diferentes intereses.
Razones por las cuales, seguía latente la necesidad de unir las comunidades al
promover las iniciativas de turismo. Ante este escenario, en el 2011 se reúne por
primera vez un grupo de empresarios de la zona, con la iniciativa de crear una
organización que lograra de forma integral reunir los esfuerzos de los
emprendimientos del sector, para regenerar y atraer el turismo, al respetar siempre
el uso adecuado de los recursos naturales y su autenticidad sociocultural, en aras
de generar nuevas oportunidades de empleo, estabilidad laboral, alianzas
comerciales y la satisfacción del turista y la comunidad., siendo este su objetivo
general.
Después de cuatro años de arduo esfuerzo y trabajo, se consolidó la organización
social denominada Cooperativa de Producción de Servicios Turísticos Anillo Rural
Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L., siglas: COOPEARRUCO R.L. celebrada en
55
la asamblea del 15 de noviembre del 2014.
Los objetivos específicos para los que se constituye esta cooperativa son los
siguientes:
Promover la conservación de los recursos naturales y el rescate cultural en la
zona del anillo turístico de Orosi, Cachí y Ujarrás a través del fortalecimiento
del turismo rural comunitario como actividad productiva sostenible.
Constituir la cooperativa como un ente que pueda facilitar la relación con los
posibles clientes para la promoción de la oferta de los emprendimientos de la
organización.
Fomentar acciones de proyección social que beneficie a las comunidades de
la zona de influencia.
Promover las buenas prácticas de desarrollo sostenible en COOPEARRUCO
R.L. y con emprendimientos individuales.
Realizar convenios con empresas públicas o privadas para obtener beneficios
directos a los asociados para ser más eficientes en la actividad alimentaria y
turística.
Promover el cumplimiento de normas de protección al medio ambiente, que
permitan a sus miembros ajustarse a los nuevos requerimientos legales en
esa materia, así como impulsar la aplicación de mejores prácticas amigables
con el ambiente.
Contribuir a elevar el nivel socioeconómico de los trabajadores,
especialmente los de más bajos ingresos y el de sus familias a través de la
ejecución de proyectos de carácter familiar.
Procurar el mejoramiento económico, social, cultural, ambiental y técnico de
sus asociados y el establecimiento de relaciones con otras organizaciones
cooperativas con el,fin de contribuir al fomento y desarrollo del movimiento
cooperativista en el país e internacionalmente.
Promover la capacitación y la educación integral de los asociados, orientada
a reforzar los conocimientos en materia cooperativa.
Cumplir con todo lo que establece la Ley de Asociaciones Cooperativas.
56
Para darse a conocer, la cooperativa utiliza el siguiente logo:
Imagen 2. Logo de la Cooperativa.
Fuente: Página Web www.coopearruco.com.
La cabeza del colibrí simboliza las montañas y la cola los ríos de la zona. Las alas
del colibrí en forma de hoja simbolizan la naturaleza y los bosques, las dos alas
representan los dos pinos que son el símbolo internacional del cooperativismo. El
anillo verde simboliza la unión de las comunidades para lograr un objetivo en común
y el anillo eco turístico de Orosi, Cachí y Ujarrás.
Imagen 3. Logo de la Zona.
Fuente: Página Web www.coopearruco.com.
57
2.1.2 Misión actual de COOPEARRUCO R.L.
La cooperativa tiene como misión actual “Convertirnos en una plataforma para dar a
conocer todas las actividades que se pueden desarrollar en el tema de turismo rural
comunitario en el área del anillo turístico de Orosi, Ujarrás y Cachí, siempre
respetando e al incentivar el uso adecuado de los recursos naturales, la autenticidad
sociocultural, la generación de estabilidad laboral, y la satisfacción del turista y la
comunidad”.
2.1.3 Visión actual de COOPEARRUCO R.L.
Se define la visión actual de la cooperativa de la siguiente manera: “Somos un grupo
de proyectos turísticos en el área del anillo turístico Orosi, Ujarrás y Cachí, cuyas
políticas se basan en fomento del turismo rural comunitario. Que nuestra unión
fortalezca el desarrollo local de manera integral y acorde con los ideales del
desarrollo sostenible, sin dejar de lado la calidad y diversidad del producto”.
2.1.4 Valores y principios actuales de COOPEARRUCO R.L.
COOPEARRUCO R.L. trabaja y se rige bajo los siguientes valores:
Promover el turismo justo e inclusivo.
Ser un tractor de desarrollo para el Anillo Rural Orosi, Cachi y Ujarrás.
Promover el desarrollo sostenible de la región y de los proyectos.
Respetar la autenticidad cultural e historia de la zona.
Brindar servicios de la más alta calidad.
Promover la diversidad de productos turísticos que se desarrollan en la zona
2.1.5 Estructura organizacional
La administración, dirección y control de la cooperativa está a cargo de las
siguientes instancias, sus funciones se detallan en el anexo No.1 Estatutos
COOPEARRUCO R.L.
La Asamblea
Consejo de Administración
El Gerente
Comité de Vigilancia
Comité de Educación y
Bienestar Social
58
2.2 Estrategias de la organización
Las estrategias de mercadeo son utilizadas en el nivel general para la atracción de
clientes, el aumento de ventas y el incremento en las utilidades de una empresa.
En este caso de estudio en particular, COOPEARRUCO R.L. emplea estas
estrategias para atraer asociados de la zona de acuerdo con el perfil establecido en
sus estatutos y con ello crear planes para dar a conocer lo ofrecido por la zona,
atraer el turismo nacional e internacional y que cada uno de los productores de
bienes y servicios pueda obtener ganancias con la venta de estos.
Este punto es muy importante ya que la cooperativa cuenta con dos líneas
principales, la atracción de cooperativistas o asociados y el incentivo del turismo,
este no sólo de excursión, sino también de pernoctación.
2.2.1 Mercadeo desarrollado por COOPEARRUCO R.L.
La mezcla de mercadeo es una herramienta de análisis del plan de mercadeo de la
cooperativa, en la cual, cada uno de sus elementos permite atraer y retener a los
clientes. En esta sección se analizarán las 8P`s de la mezcla del mercadeo de
servicios, al tratarse de una entidad enmarcada en esta categoría:
1. Producto. Con la asociación, la cooperativa ofrece beneficios a los asociados
actividades de identificación, acciones de proyección social, crear vínculos
con empresas públicas o privadas para la obtención de beneficios, promover
la educación de los cooperativistas y fomentar el desarrollo sostenible de la
zona. Entre las actividades realizadas la cooperativa organiza ferias, talleres,
capacitaciones, exposiciones, días de campo, alianzas y caminatas, de
manera que se trabaje en equipo y en apoyo mutuo de cada proyecto.
2. Plaza. La cooperativa y todos sus asociados pertenecen al anillo turístico de
Cartago, específicamente a la Ruta del Agua. Los servicios ofrecidos,
actividades y demás beneficios se llevan a cabo en esta región. Se realizan
comunicaciones y convocatorias por medio de correo electrónico y redes
sociales.
3. Precio. Para la asociación, los emprendedores deben pagar la suma de
¢100.000 colones como cuota de admisión. Además, debe cancelar por lo
menos el 25% del valor de la suscripción para tener derecho a los servicios
59
ofrecidos por la cooperativa y el monto restante se paga en cuotas
mensuales.
4. Proceso. Para cada actividad, se emprende un desarrollo logístico importante
para que los asociados puedan dar a conocer sus productos y servicios de tal
manera que se fomente el turismo en la zona. Además, se crean alianzas
entre los socios para trabajos conjuntos, al promover su desarrollo y la
mejora a sus productos y servicios mediante capacitaciones. Los procesos en
específico dependen de la naturaleza de cada actividad, la principal
herramienta para preparar cada acción de mercadeo es la comunicación
directa con los asociados, las organizaciones e instituciones colaboradoras.
5. Promoción. Se realizan actividades en nivel nacional e internacional que
resaltan el interés por la zona, las cuales se detallan a continuación:
a) Relaciones Públicas. En este sentido la cooperativa da énfasis en
realizar actividades que den a conocer cada uno de sus proyectos
asociados, ya que, al ser pequeños empresarios, se dificulta que de
manera individual obtengan la atención de medios o publicidad para
dar a conocer su potencial. Entre las iniciativas realizadas se
encuentran:
Gira con Prensa Internacional, el cual tuvo como objetivo dar a
conocer la zona, sus productos, proyectos y servicios por
medio de una convocatoria de medios de comunicación de
Brasil, Chile, Argentina, entre otros países. Se preparó para
ellos un paquete que incluye un dispositivo de almacenamiento
USB con fotografías de la zona, revistas, mapa del anillo
turístico y publirreportajes divididos por sector.
La cooperativa se promociona y emite reportajes sobre sus
proyectos en periódicos locales como el del Valle de Orosi y el
Periódico Digital Brujos.
Ferias Locales. estas ferias se organizan para la atracción de
turistas a la zona y también para promover los beneficios de la
cooperativa, la cual puede participar como organizadora de la
feria, invitada o colaboradora al aporte de ideas y logística. Un
60
ejemplo de estas actividades son la Feria del Chayote en
Ujarrás y ferias organizadas por la Universidad de Costa Rica
en conjunto con el Trabajo Comunal Universitario del Recinto
de Paraíso.
b) Mercadeo directo. La cooperativa se comunica con los consumidores
de la siguiente manera:
Gira con el Instituto Costarricense de Turismo, en la cual se
visitó cada uno de los proyectos, con el objetivo de que el ICT
conociera el potencial turístico de la zona.
Gira con Comisión Permanente Especial de Turismo de la
Asamblea Legislativa. En esta, la comisión visitó por dos días
los proyectos turísticos, los atractivos naturales y
especialmente pudieron conocer las problemáticas y
necesidades de la región para promover la ayuda del gobierno
en el turismo de la zona.
Gira con 30 Agencias de Viajes de Costa Rica, con la cual se
pretende que estas empresas ofrezcan los servicios de los
asociados en sus paquetes. Esta fue realizada en el Recinto
de Paraíso de la Universidad de Costa Rica.
Campañas de divulgación: utiliza el correo electrónico para dar
información a los posibles asociados sobre los beneficios y
eventos de la cooperativa.
c) Publicidad. El único medio publicitario utilizado por la cooperativa es
el siguiente:
Mantas en carretera. Estas son utilizadas para dar a conocer la
cooperativa. En este momento cuentan con una ubicada en
Ujarrás y otra cerca al Recinto de Paraíso de la UCR.
d) Mercadeo de Internet. En medios electrónicos la cooperativa cuenta
con la siguiente publicidad en la red:
Redes Sociales. Principalmente utiliza Facebook para divulgar
sus eventos, publicar información o anunciar nuevos
61
cooperativistas. Además realiza publicaciones en Instagram y
Twitter como medio de repetición y en ninguna red social
pagan publicidad.
Sitio en la red. El sitio utilizado por la cooperativa para difundir
su información está bajo el siguiente dominio
www.coopearruco.com.
e) Ventas personales. El contacto directo con los socios potenciales se
da de la siguiente manera:
Puerta a puerta. Se visita cada negocio del anillo turístico en el
cual se le brinda información sobre la cooperativa y los
beneficios obtenidos al asociarse a la misma. Esta es la
manera más efectiva que han tenido hasta la fecha para atraer
los negocios locales.
f) Promoción de ventas. La cooperativa no cuenta con este elemento
de la mezcla promocional.
6. Entorno. La cooperativa en este momento no cuenta con un espacio físico
para ofrecer sus servicios, ya que no posee activos fijos como edificios,
vehículos y mobiliario. Sus actividades las coordina con los asociados para
ser llevadas a cabo en sus locales, en la Ruta del Agua.
7. Personal. Para brindar el servicio, el Gerente de la cooperativa interactúa con
sus asociados. En el punto anterior se menciona la estructura organizacional
de esta entidad. Cada uno de los integrantes tiene una función específica
para satisfacer a sus socios y promover la zona turística.
8. Productividad y calidad. En COOPEARRUCO R.L. se procura que todas las
actividades que se realicen para promover la asociación de proyectos, así
como fomentar el turismo rural en el nivel local, sean de una excelente
presentación. Se debe destacar que la principal actividad es el turismo y por
su desarrollo trabajan todos los asociados, uniendo sus fuerzas para que en
cada feria, demostración o exposición, se deje muy en alto el lugar al que
pertenecen.
62
2.2.2 Mercado meta actual
Se debe tomar en cuenta que la cooperativa, además de unir proyectos, tiene como
finalidad el desarrollo turístico de la zona, es por eso que el mercado meta se puede
dividir en dos grupos: los cooperativistas y los turistas.
1. Cooperativistas. Estos son los emprendimientos asociados, quienes se
agrupan para ofrecer sus productos y servicios y beneficiarse de los derechos
y deberes que obtienen al formar parte de la cooperativa. Estos son micro y
medianos empresarios que ofrecen servicios de hospedaje, gastronomía y
tour temáticos. Además, se pueden incluir las personas con servicios
especializados como artesanos, profesionales en turismo y agentes
económicos independientes.
2. Turistas: Los visitantes a la zona se pueden dividir en tres categorías:
Nacionales. Buscan excursionismo, deportes, recreación, descanso y
relajación en una zona rural.
Europeos y norteamericanos. Buscan un alto grado de comodidad,
además de naturaleza, agroturismo, aventura y cultura. Buscan en los
lugares que visitan, una inmersión en la cultura local (costumbres,
platillos populares, entorno, personas).
Latinoamericano. Buscan el contacto con la naturaleza, el descanso y
aprender sobre historia y cultura.
2.2.3 Posicionamiento de mercado
Según entrevista con el señor Róger Fernández Estrada, presidente de
COOPEARRUCO R.L., hace cuatro años se comenzó la formación de la
cooperativa, al planear eventos para dar a conocer sus ideas.
Luego de estos esfuerzos, la cooperativa fue consolidada formalmente hasta el
2014, y ha tenido que luchar contra el escepticismo de los comerciantes de la zona,
quienes conocen de su existencia, pero no se han asociado, por lo cual no se puede
hablar todavía de un buen posicionamiento en el nivel regional. En el nivel nacional
la cooperativa es prácticamente desconocida.
63
2.2.4 Estrategia de servicio al asociado
La estrategia de servicio al asociado se fundamenta en la premisa de que los
asociados son los dueños de la cooperativa, el servicio que se les brinda a ellos
debe ser de calidad, la información debe ser transparente y el fin, trabajar en
conjunto para lograr el bienestar de los mismos.
Algunos de los beneficios que COOPEARRUCO R.L. ofrece a sus asociados se
pueden dividir en tres niveles:
1. En el nivel organizativo. El participar en la Cooperativa les permite a los
asociados unir sus fuerzas y funcionar como un grupo para ser escuchados
en diferentes instancias con el fin de buscar beneficios para todos. Por
ejemplo, al funcionar como un colectivo han podido encontrar apoyo por parte
de las siguientes entidades:
Asamblea Legislativa. Se ha trabajado con los diputados Frank
Camacho y Emilia Molina con el fin de fomentar el turismo en la zona.
Instituto Costarricense de Turismo. Se trabaja en conjunto para
desarrollar el turismo. En mayo del 2016 se realizó una reunión con
representantes de prensa internacional, con equipos de 12 distintos
países, principalmente de Suramérica, con el fin de presentar los
diferentes proyectos de la zona. El 12 y 13 de mayo del 2016 se
participó en la Expotour en Parque Viva la Guácima.
Universidad de Costa Rica. Con su proyecto de Trabajo Comunal
Universitario TCU 563: Apoyo a Microempresas, Grupos Organizados
e Instituciones Públicas, de la Sede de Paraíso. Este se enfoca en
fortalecer el turismo en la zona, al contribuir con estudiantes que
realizan capacitaciones y preparación de eventos. La UCR colaboró
con las fotografías para la realización de una revista digital y
publirreportajes con información de la zona.
2. En el nivel operativo. COOPEARRUCO R.L. ofrece a sus asociados
asesorías para resolver problemas, ofrece capacitaciones en distintos temas.
En los primeros meses del 2016 se realizaron las siguientes actividades:
64
Entrenamiento FODEMIPYME con el Sr. Mauricio Arias, Banco
Popular.
Entrenamiento para hoteles, posadas turísticas y hostales por parte de
Booking.com, con el fin de capacitar a propietarios de estos locales en
el manejo de su página y sacar un mayor provecho de la misma.
3. En el nivel de negocios. COOPEARRUCO R.L. actualmente no opera todavía
ningún negocio propio, pero tiene la idea de constituir próximamente una tour
operadora para generar ganancias para la cooperativa.
2.2.5 Resultados actuales
COOPEARRUCO R.L. es una cooperativa constituida recientemente que se
encuentra en una etapa de crecimiento, no cuenta con oficinas propias, ni una
estrategia formal de mercadeo. Sin embargo, con los intentos de promoción que ha
realizado en el primer año de funcionamiento, ha logrado dar sus primeros pasos
para darse a conocer entre los comerciantes de la zona.
La cooperativa actualmente no cuenta con un capital destinado específicamente
para la parte de mercadeo y la promoción, todo lo que se ha realizado hasta el
momento ha sido a través de donaciones, aportes de los mismos asociados y de la
realización de rifas y actividades.
Entre el año 2015 y 2016 la cooperativa logró la afiliación de aproximadamente un
20% de los negocios de la zona de las áreas de gastronomía local, hospedaje,
actividades vivenciales y servicios especializados (observación de aves, inmersión
cultural, deporte de aventura). La lista de asociados se puede consultar en el anexo
número 2.
Cabe mencionar el incremento que se dio en la cantidad de negocios asociados de
julio del 2015, donde se contaba con 14 negocios, en abril 2016 cuya cifra de
asociados asciende a 22.
Para el mes de mayo de este mismo año se organizó una visita de equipos de
prensa internacional, de doce diferentes países, la mayoría de ellos de Suramérica.
Esta actividad se organizó en conjunto con el Instituto Costarricense de Turismo y la
Universidad de Costa Rica. La noticia de este evento significó que
aproximadamente 15 negocios enviaran su solicitud de afiliación a la cooperativa,
65
debido a la gran oportunidad de promoción que tendrá la zona en el nivel
internacional.
El movimiento en sí ha logrado llamar la atención de medios de prensa tanto locales
como internacionales, lo que ha permitido al país comenzar a descubrir un nuevo
destino turístico.
2.3 Descripción del entorno
Al describir el entorno, se pretende conocer el ambiente en que se desempeña la
organización. Está constituido por factores tanto internos como externos que se
deben analizar para entender bien como la cooperativa se puede beneficiar o más
bien perjudicar, y así tomar las medidas necesarias para mitigar las debilidades o
fomentar las fortalezas.
La información se origina de la experiencia adquirida por la empresa, de fuentes
externas y de la información proporcionada por el gerente de la empresa mediante
una entrevista realizada el sábado 9 de abril del 2016, en uno de los locales
asociados a COOPEARRUCO R.L.
2.3.1 Descripción de las variables internas
Las variables internas son aquellas que la empresa puede controlar para que estén
alineadas con los objetivos de la empresa. A continuación se detallan aspectos
importantes que debe considerar la empresa en el nivel interno.
2.3.1.1 Relación con los asociados
La cooperativa ha logrado la asociación de varios negocios de la zona, por lo que la
etapa actual en su objetivo consiste en seguir atrayendo negocios de interés para su
fortalecimiento.
Al existir proyectos reales en donde los asociados forman parte de los mismos, se
fortalece la relación existente, se otorga mayor credibilidad al proyecto y fomenta
una cooperación más estrecha entre las empresas para lograr el bien común.
2.3.1.2 Situación financiera
La empresa lleva menos de un año inscrita legalmente, por lo que no cuenta
estados financieros preparados; además, las personas que laboran no perciben
ningún salario de momento.
66
Los ingresos que recibe la cooperativa son producto de aportes de los asociados a
través de rifas, actividades o por la cuota de asociación.
Por lo tanto, los montos percibidos son insuficientes para cubrir todos gastos cuando
participa en actividades promocionales. En ocasiones, los asociados deben realizar
contribuciones materiales de servicios para la realización de las mismas.
Tal y como se mencionó anteriormente, en la fecha de la entrevista, no se contaba
con la información financiera completa; sin embargo, se proporcionó el siguiente
cuadro preparado por COOPERRRUCO R.L.
Cuadro 2. Estados Financieros.
Fuente: Cuadro elaborado por el señor Róger Fernández Estrada, presidente de COOPEARRUCO
R.L.
Debido a que COOPEARRUCO R.L., actualmente se ha dedicado a la afiliación de
nuevos asociados, pero no a una actividad comercial que le permita tener mayor
flujo de efectivo, la información financiera es escasa. Según el cuadro anterior, una
de las principales fuentes de ingresos son rifas/actividades que se realizan para
poder recaudar fondos, lo cual indica que los ingresos no son fijos.
Caja y Bancos 1.675.000₡
Capital social 800.000₡
Promoción / Divulgación Socios 375.000₡
Ahorro Giras de Prensa 500.000₡
Ingresos 2.125.000₡
Rifas / Actividades 800.000₡
Donaciones 450.000₡
Aporte Socios Gira de Prensa 375.000₡
Gira de Prensa Internacional 500.000₡
Egresos 1.250.000₡
Logística / Impresiones / Desayuno Gira Agencias 450.000₡
Hospedaje Gira Comisión Turismo 300.000₡
Alimentación Gira Comisión Turismo 450.000₡
Logística Gira Comisión Turismo 50.000₡
Cuentas por Cobrar 2.400.000₡
Capital social 2.400.000₡
Cuentas por Pagar 300.000₡
Periodistas 300.000₡
Estado Financiero
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2.3.1.3 Instalaciones
La cooperativa no cuenta con instalaciones físicas establecidas en donde se puede
llegar a solicitar información, no obstante, se tiene un proyecto para que puedan
cambiar esto, ya que se pretende recibir la concesión del mirador de Ujarrás, para
lograr instalar en ese lugar las oficinas físicas.
2.3.2 Descripción de las variables externas
La actividad de COOPEARRUCO R.L. se ve afectada por variables externas que
deben ser analizadas y revisadas con el fin de determinar las oportunidades y
amenazas para la cooperativa. En esta sección se analizarán aspectos legales,
turísticos, tecnológicos y económicos.
2.3.2.1. Aspectos Legales
El marco de acción de las asociaciones cooperativas es regulado por instituciones
gubernamentales y una gran variedad de leyes. En el caso de COOPEARRUCO
R.L. se destacan:
1. Instituciones
Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP)
Instituto Costarricense de Turismo
Consejo Nacional de Cooperativas (CONACOOP)
2. Leyes
Ley de Asociaciones Cooperativas No. 6756
Ley de Fomento del Turismo Rural Comunitario No. 8724
Actualmente existe en la Asamblea Legislativa el Proyecto de Ley No. 19.799 “Ley
de Promoción del Turismo Inclusivo en la Provincia de Cartago”. En la misma se
destaca la importancia histórica de la provincia, la gran gama de servicios turísticos
que ofrece y su relevancia cultural, religiosa y académica en el territorio nacional.
Este proyecto básicamente busca que la zona se convierta en un sector referente
primario del Gran Área Metropolitana, lo que conlleve a un cambio de paradigma
donde se conciba a Cartago como un lugar donde los turistas puedan pernoctar y
explorar opciones turísticas como el disfrute de naturaleza, aventura, turismo rural,
68
histórico, cultural y gastronómico. El proyecto de ley agrupa las distintas zonas de
Cartago en doce rutas, las cuales se detallan en el anexo 3.
2.3.2.2 Aspectos Turísticos
Costa Rica se destaca por presentar una amplia gama de opciones al turista
nacional y extranjero para el disfrute de sus bellezas naturales. Recientemente el
ecoturismo se ha convertido en el preferido de muchos turistas, al impactar
positivamente al sector, pues el país cuenta con una gran variedad de parques
nacionales y áreas protegidas.
Este sector se caracteriza principalmente por su rápido crecimiento y evolución a
través del tiempo, convirtiéndose en un importante generador de empleo y por
consiguiente, al contribuir a la disminución de la pobreza del país. El siguiente
cuadro muestra el detalle de población ocupada por actividades asociadas con el
sector turismo donde se observa un crecimiento importante en el IV trimestre de
2015 de 8,6% con respecto al 2014 donde el sector predominante es la provisión de
alimentos y bebidas.
Cuadro 3. Población ocupada por actividades asociadas al sector turístico I
Trimestre 2013 –IV Trimestre 2015.
Fuente: INEC. Encuesta Continua de Empleo (ECE).
69
Cifras del ICT muestran que para el año 2014 la cantidad de turistas que ingresó al
país incrementó aproximadamente en un 4% con respecto al 2013 y ha alcanzado
un crecimiento promedio sostenido de 4,7% desde el 2010, posicionando a Costa
Rica como el destino más popular de Centroamérica. Además, el principal motivo
de viaje sigue siendo vacaciones, recreo y ocio, representado un total de 75% del
total de los ingresos de turistas al país. Estos datos pueden ser analizados con más
detalle en el cuadro de estimación de la cantidad de turistas según el motivo
principal de la visita que se presenta a continuación.
Cuadro 4. Estimación de la cantidad de turistas según motivo principal de la
visita a Costa Rica 2010-2015.
Fuente: ICT. Encuestas de no residentes en los aeropuertos internacionales.
Este crecimiento sostenido muestra una prueba fehaciente que todos los esfuerzos
que ha hecho el ICT en materia de marca país, apoyo a empresas turísticas y
legislación ha dado sus frutos. Además, el turismo rural comunitario se ha convertido
en una opción para las personas que desean descubrir Costa Rica de una forma
diferente al aprovechar la posición de destino predilecto para los turistas nacionales
y extranjeros.
70
2.3.2.3 Aspectos Tecnológicos
El avance de las tecnologías de comunicación e información se ha convertido en
una pieza clave en la promoción de los servicios turísticos en el nivel mundial.
Indudablemente la tecnología y el turismo van de la mano y las redes sociales,
aplicaciones móviles, software y sitios web son los aliados principales de las
empresas turísticas.
Los avances tecnológicos en comunicación e información han eliminado fronteras y
han acortado distancias que han puesto al alcance del turista un sinnúmero de
destinos y opciones como nunca antes. Se puede afirmar con certeza que se ha
generado una revolución en la industria turística y se ha cambiado la forma de hacer
negocios.
Trip Advisor, Booking.com y Trivago son algunos de los sitios en la red más
populares en la actualidad que permiten al usuario comparar precios, reservar
vuelos y habitaciones de hotel, rentar autos y revisar reseñas de turistas.
COOPEARRUCO R.L. cuenta con un sitio en la red (http://coopearruco.com/),
dirección de correo electrónico y una página de Facebook que le permite tener de
alguna manera presencia en Internet. Sin embargo, no cuenta con una estructura
robusta en el área de tecnologías de información que le permita en este momento
una promoción de servicios adecuada.
En enero de 2016 se llevó a cabo una capacitación para hoteles, posadas turísticas
y hostales con personeros de booking.com con el fin de entrenar a los asistentes en
el uso óptimo de la página para promover sus negocios en una manera más
efectiva.
2.3.2.4 Aspectos Económicos
Según lo que refleja el Programa Macroeconómico del Banco Central de Costa Rica
(BCCR), se espera un crecimiento de la economía costarricense de 4,2%, para el
2016. Además, para el primer semestre de este mismo año, se ha logrado mantener
la inflación por debajo del 1%, lo cual se traduce en cierta estabilidad en los precios
y en la economía en general.
71
Otro factor importante es la situación fiscal del país, ya que se estima para el 2016
un déficit fiscal del 6.2%. Esto ha provocado que incluso calificadoras de riesgo
país, disminuyan la evaluación dada a Costa Rica.
Debido a esto, se están promoviendo reformas fiscales, los cuales pueden venir a
modificar las condiciones actuales. En el caso de las cooperativas, podrían verse
afectadas con la modificación de algunos de los beneficios fiscales que actualmente
tienen.
El turismo en Costa Rica, desde hace muchos años es una de las partes más
representativas en el Producto Interno Bruto. Actualmente, representa un 5,3% del
PIB, lo cual resalta la importancia para el país de seguir aumentando la cantidad de
turistas y de esta forma incentivar la generación de empleo.
2.3.3 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
El modelo estratégico de Porter otorga a las organizaciones una herramienta para
analizar los recursos que posee con el fin de buscar una estrategia que le permita
maximizarlos y competir eficientemente en el mercado, ya que, si no cuentan con
ella, es probable que con el pasar del tiempo no obtengan los resultados esperados
y desaparezcan.
Según Porter (2008) los ejecutivos en ocasiones definen la competencia de una
manera estrecha, como si fuera algo que ocurriera sólo entre los competidores
directos actuales. Sin embargo, la competencia por las utilidades va más allá de los
rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los
clientes, los proveedores, los nuevos competidores y los productos sustitutos.
Se debe tomar en cuenta que actualmente no existe una competencia directa para
la cooperativa pues no existe ninguna otra asociación en la zona con la misma
oferta, sin embargo, sí existe competencia indirecta. En este estudio se va a analizar
la cooperativa desde dos de las principales actividades que realiza, siendo una de
ellas las capacitaciones que se imparten a los asociados y la otra las ferias
realizadas para ofertar los servicios tanto de la cooperativa como de los mismos
socios.
72
En la siguiente figura se puede apreciar gráficamente la interacción de las fuerzas
competitivas:
Gráfico 3. Fuerzas competitivas de Porter.
Fuente: Elaboración propia.
Poder de negociación de los clientes
En el caso de COOPEARRUCO R.L. y según la clasificación de actividades indicada
anteriormente los clientes pueden ser analizados desde dos puntos de vista:
En primera instancia, para el proceso de capacitaciones, se considera como
clientes a los emprendedores con negocios de alimentación, hospedaje y
esparcimiento en el Anillo Turístico Orosi, Cachí y Ujarrás, socios de la cooperativa
y los asociados potenciales que cumplan con estas características.
En segunda instancia, y tomando en cuenta la actividad de ferias y exposiciones, se
pueden considerar como clientes a los turistas que visitan el Anillo Turístico y que
disfrutan de los servicios y productos ofrecidos por los emprendedores antes
mencionados.
Rivalidad entre
competidores
Poder de negociación
de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación
de los proveedores
Amenaza de nuevos
competidores entrantes
73
Se procederá a analizar ambas categorías de clientes separadamente para un mejor
entendimiento.
Clientes emprendedores con negocios de alimentación, hospedaje y esparcimiento
en el Anillo Turístico Orosi, Cachí y Ujarrás, socios de la cooperativa y los asociados
potenciales
Para el proceso de capacitaciones, el poder de negociación de los clientes es alto,
ya que al ser asociados o potenciales asociados para la cooperativa tienen la
posibilidad de solicitar capacitaciones de temas específicos, que le permitan mejorar
las decisiones que tomen en cada uno de sus negocios.
Los beneficios potenciales para la cooperativa son altos, ya que, al capacitar a sus
clientes con temas de interés, permite ayudar al desarrollo de los mismos, permite
darse a conocer más los beneficios que la cooperativa ofrece y a fortalecer las
relaciones con los asociados respectivos, además de la generación de posibles
nuevos asociados.
Clientes turistas que visitan la zona del Anillo Turístico
Con respecto de las ferias, el poder de negociación de los clientes es alto pues
pueden elegir entre la variedad de servicios de alimentación, hospedaje y
esparcimiento que ofrece la zona al buscar la mejor combinación de costo/beneficio.
La poca afluencia de turistas en la zona puede presionar los precios a la baja y
provocar a los negocios hacer ajustes en los mismos, así como obligar a ofrecer
descuentos y/o beneficios adicionales para hacer más atractiva su oferta turística.
Los beneficios potenciales para la cooperativa son bajos, pues deben diseñar
paquetes lo suficientemente atractivos para los que turistas consideren la zona
como un lugar donde además de poder experimentar la oferta gastronómica del
anillo turístico, se pueda pernoctar y adquirir productos autóctonos de la zona,
tratando de presionar a sus asociados para ofrecer más y mejores servicios,
descuentos o regalías, donde potencialmente se podría experimentar resistencia de
los emprendimientos.
74
Poder de negociación de los proveedores
Según las actividades antes mencionadas, la cooperativa cuenta con distintos tipos
de proveedores, para las ferias podemos mencionar primeramente los asociados,
quienes ofrecen materias primas, insumos e instalaciones para la realización de las
mismas.
El otro grupo consiste en las instituciones que colaboran para que los servicios
como capacitaciones y asesorías, puedan ser brindadas; ejemplos de estas
entidades son el Instituto Nacional de Aprendizaje, Instituto Costarricense de
Turismo, Cámara de Comercio, Universidad de Costa Rica, entre otras.
En cuanto a las ferias, el poder de negociación de los proveedores, que son los
mismos asociados, se considera como alto, ya que se requiere de la disposición de
cada uno de ellos para poder realizar las ferias y de la flexibilidad que tengan para
poder dar aportes por medio de servicios, descuentos, tiempo, horas de trabajo,
entre otros, que es parte de lo que se requiere para la realización de las ferias.
Los beneficios potenciales que la cooperativa puede tener va a depender de la
participación y del involucramiento de sus asociados en las ferias realizadas, al
entenderse que uno de los principales objetivos es la atracción de turistas a la zona,
por lo tanto si los asociados están con la disposición de participar, permitirá atraer
mayor cantidad de turistas al dar beneficios altos para la cooperativa, sin embargo si
los asociados, no se involucran como se quiere, las ferias no serían tan atractivas al
otorgar beneficios bajos para la cooperativa.
En el caso de las capacitaciones, el poder de negociación de los proveedores es
bajo, ya que según las instituciones (mencionadas anteriormente), de las que se
espera puedan brindar las capacitaciones, son entidades que tienen cierto
compromiso social por lo que es común que estén en la disposición de aportar
conocimiento, en ocasiones sin ningún costo. Ante esto, se debe promover las
buenas relaciones con estas instituciones para poder realizar las coordinaciones de
la mejor forma cuando se requiera.
Los beneficios obtenidos por parte de la cooperativa son altos, ya que permiten
incrementar el conocimiento de sus clientes, en temas específicos, para que los
puedan aplicar en cada uno de los negocios, y fortalezcan así la imagen de la
75
cooperativa como promotora de capacitaciones y mejorar así la satisfacción de los
asociados y posibles asociados de la cooperativa.
Amenaza de nuevos competidores entrantes
La amenaza de nuevos competidores se puede definir por la facilidad que tengan
las organizaciones de sobrepasar las barreras de entrada al mercado.
Debido a que estas barreras son bajas, dado que no se cuentan con economías de
escala, no existe una diferenciación del servicio, no se requiere un capital elevado
para iniciar operaciones, ni tecnología avanzada para el desarrollo de las
actividades, las operadoras turísticas y agencias de viajes u otra organización
similar pueden ingresar al mercado en cualquier momento, esta situación
representa una amenaza potencial alta para la cooperativa en cuanto a las
actividades de capacitaciones que ofrece a sus asociados.
Sin embargo, en el tema de las ferias, la entrada de otras empresas como
operadoras turísticas o agencias de viajes más bien se puede analizar como una
oportunidad para la cooperativa de crear alianzas con el fin de promover el turismo
en la zona, y trabajar en conjunto para crear paquetes turísticos. Solamente
representarían una amenaza si la cooperativa en algún momento desea crear una
tour operadora propia.
Además, como se apuntó anteriormente, se ha determinado que la zona de Cartago
es de interés turístico importante en el nivel nacional por lo que se podrían impulsar
emprendimientos turísticos en la zona que puedan hacer una labor similar a la
cooperativa.
Amenaza de productos sustitutos
Capacitaciones
En el momento de este análisis, la cooperativa no cuenta con productos o servicios
sustitutos ya que no existe otra cooperativa o empresa con una oferta similar en la
zona. Sin embargo, debido a que las barreras de entrada al mercado son bajas,
existe la amenaza latente de la incorporación de entidades con que puedan ofrecer
opciones con mayores beneficios y menores costos.
76
Actualmente, la amenaza de los sustitutos es baja, pero si llegaran a ingresar
nuevos competidores con beneficios más atractivos, la cooperativa se vería con
bajas posibilidades de mantener a sus clientes.
Ferias
Para este apartado se tiene que tomar en cuenta que existen varias ferias turísticas
organizadas en todo el país, las cuales promocionan distintos destinos y
actividades, por lo cual los clientes turistas tienen una amplia cantidad de opciones
para elegir, esto representa una amenaza alta tanto para la cooperativa como para
los asociados, debido a que tienen que maximizar los atractivos de la zona para que
esta sea elegida en vez de destinos como playa o montaña en otras partes del país.
Rivalidad de los competidores existentes
Como bien se señaló anteriormente, la cooperativa no tiene competidores directos
en la zona, por lo cual para el caso de las capacitaciones la rivalidad con los
competidores es baja ya que no existen conflictos por participación de mercado,
políticas de precios o competencia desleal. Esto da un alto beneficio a la
cooperativa debido a que le brinda la oportunidad de posicionarse en la mente de
los consumidores y potenciar el ingreso de nuevos socios.
A continuación, se presenta la matriz que resume el análisis de las cinco fuerzas de
Porter:
Cuadro 5. Matriz de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter para
capacitaciones.
Fuerzas Nivel Beneficios
potenciales
Amenaza de nuevos
competidores Alto Bajos
Poder de negociación del
proveedor Alto Bajos / Altos
Poder de negociación del cliente Alto Altos
Amenaza de sustitutos Alto Bajos
Rivalidad interna Baja Altos
Fuente: Elaboración propia.
77
Cuadro 6. Matriz de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter para ferias.
Fuerzas Nivel Beneficios
potenciales
Amenaza de nuevos
competidores Baja Altos
Poder de negociación del
proveedor Baja Altos
Poder de negociación del cliente Alto Bajos
Amenaza de sustitutos Alto Bajos
Rivalidad interna Baja Altos
Fuente: Elaboración propia.
78
CAPÍTULO III. Investigación de mercado para conocer las
necesidades de las empresas que se encuentran en la
zona.
3.1 Justificación de la investigación de campo
En este capítulo se llevará a cabo una investigación en la cual se estudiarán los
emprendimientos de la zona de Cachí, Ujarrás y Orosi, tanto a los socios como a los
que aún no están asociados a COOPEARRUCO R.L., con el objeto de conocer
puntos claves tales como su perfil, la percepción de ambos sectores hacia la misma,
las expectativas de los beneficios ofrecidos, la competencia y el nivel de percepción
del servicio.
Para recabar dicha información, se proponen objetivos concretos de la investigación
para realizar un estudio de estos emprendimientos, con la aplicación de métodos
estadísticos que garanticen la confiabilidad del estudio. Los datos serán analizados
bajo un punto de vista objetivo y de acuerdo con dichos propósitos.
A través de este estudio, se pretende obtener información que será la base para la
creación de una propuesta de la mezcla de mercadeo que se le recomendará a la
cooperativa para el cumplimiento de sus metas.
3.1.1 Objetivo General
Recopilar y analizar la información acerca de los asociados actuales y potenciales
que permita comprender sus gustos, preferencias, conductas y percepción actual,
que generen el comportamiento de los mismos.
3.1.2 Objetivos específicos
1. Definir el perfil del asociado, de acuerdo con las variables psicográficas y
conductuales.
2. Identificar los factores que influyen en los emprendedores de la zona en la
decisión de asociarse y cuáles son los motivos para no asociarse a la
cooperativa.
3. Cuantificar el tamaño del mercado sobre el cual puede trabajar la cooperativa
y extender la oferta de sus servicios.
79
4. Reconocer los elementos clave de éxito sobre los cuáles los emprendedores
quieren asociarse a la cooperativa o permanecer en ella.
3.1.3 Descripción de la investigación
Con el fin de recabar la información necesaria, se elabora una metodología que
inicia por obtener el marco muestral, el cual enmarca el total de las unidades de
acuerdo con su localización espacial y temporal. Con este marco de referencia, se
debe definir la población estadística que delimita a todas las unidades de estudio en
el lugar de la investigación, así como la unidad o individuo que será analizada, es
decir, la unidad estadística evaluada.
Posteriormente, se procede a aplicar un cuestionario, el cual facilita la recolección
de información sobre cada unidad estadística en estudio. Con los datos
recolectados, se continúa el proceso con el análisis respectivo, insumo para realizar
una propuesta de mercadeo para la cooperativa.
3.1.4 Definición de las poblaciones de estudio
Para la elaboración del marco muestral se utilizó el “Inventario Turístico Ruta del
Agua, Anillo Turístico Orosi, Cachí y Ujarrás”, proporcionada por la Sra. Rosa Elena
Gómez, coordinadora del Trabajo Comunal Universitario TCU 563: Apoyo a
Microempresas; Grupos Organizados e Instituciones Públicas, de la Sede de
Paraíso de la Universidad de Costa Rica.
Este inventario ofrece información detallada por cada atractivo turístico, al indicar en
fichas su categoría, tipo, subtipo, medio de acceso, descripción del lugar y la
información de contacto. Entre los atractivos de esta oferta turística se encuentran
restaurantes, hospedajes, fincas con realizaciones técnico científicas, galerías,
museos, viveros, folclor, sitios naturales y actividades vivenciales tales como ferias y
deportes.
Estos datos fueron obtenidos a lo largo de dos años con la actualización de
inventarios anteriores, teniendo una última versión en mayo del 2016.
Adicionalmente se utilizó la base de datos de asociados proporcionada por el Sr.
Róger Fernández Estrada, presidente de la cooperativa.
80
Esta investigación se realizó con un censo de marco muestral imperfecto, ya que el
inventario obtenido cuenta con los comercios turísticos más representativos de la
zona, dejando por fuera algunos de los más pequeños. En el anexo 4 se puede
observar el marco muestral completo utilizado para realizar la investigación.
La población estadística definida son los “emprendedores con negocios de
alimentación, hospedaje y esparcimiento en el Anillo Turístico Orosi, Cachí y
Ujarrás, Ruta del Agua, en agosto y setiembre del 2016”.
La unidad estadística de estudio es el “emprendedor con negocios de alimentación,
hospedaje y esparcimiento en el Anillo Turístico Orosi, Cachí y Ujarrás, Ruta del
Agua, en agosto y setiembre del 2016”.
Para efectos de este estudio se toman en cuenta las principales atracciones
turísticas divididas en tres sectores:
Alimentación. Se incluyen los restaurantes y cafés, sitios donde los turistas
puedan consumir diferentes comidas en el día.
Hospedaje. Se toman en cuenta los hoteles de la zona, los cuales son
utilizados por los visitantes para pernoctar y quedarse varios días para visitar
sus atracciones.
Esparcimiento. En este sector se incluirán las fincas con realizaciones técnico
científicas, galerías y manifestaciones culturales, spas, balnearios, viveros y
parques temáticos, los cuales son los lugares buscados por los turistas para
recreación y entretenimiento.
3.1.5 Recopilación de datos
Para recabar información, se elaboraron dos cuestionarios, uno dirigido a comercios
asociados a la cooperativa y otro aplicado a los negocios no asociados, lo cuales
pueden ser socios potenciales.
Se concertaron citas previas con cada una de las empresas, desde el 22 de agosto
del 2016 hasta el 28 de setiembre del 2016, para aplicar los cuestionarios puerta a
puerta, se visitaron los emprendimientos de interés para examinar aspectos de
perfil, percepción y satisfacción de los emprendedores socios y determinar el nivel
81
de aceptación hacia la cooperativa y su disposición para formar parta de ella en los
no asociados.
El cuestionario utilizado fue estructurado, de elaboración propia (Ver anexo 5),
realizado por medio de consultas bibliográficas de instrumentos aplicados
anteriormente con éxito en investigaciones similares, además se contó con la
asesoría del Bachiller Esteban Ruiz Barrantes, estadístico de la Universidad de
Costa Rica. Por lo tanto, estos instrumentos se consideran herramientas confiables
para obtener la información deseada.
3.1.6 Tabulación de datos
Una vez concluido el trabajo de campo, se procedió a tabular los datos, al utilizar los
siguientes programas estadísticos:
Census and Survey Processing System (CSPro), para transcribir las
preguntas de los cuestionarios, tanto de los asociados como de los no
asociados.
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), el cual fue la herramienta
utilizada para analizar la información generada de la entrada de datos.
Además, para poder obtener una mejor visualización de la unión de los datos, se
graficó y analizó la información por medio de la herramienta de Microsoft Office,
Excel.
3.2 Análisis de los resultados obtenidos de la investigación de
mercado
A continuación, se exponen los resultados obtenidos de la investigación realizada de
acuerdo con los cuestionarios aplicados a los emprendedores asociados y no
asociados del Anillo Turístico Ujarrás, Cachí y Orosi.
El total del marco muestral fue de 57 comercios, de los cuales se entrevistaron 48
negocios en total, de éstos 21 corresponden a asociados y 27 a comercios no
asociados. El porcentaje de rechazo fue de 15,7%, que no fue posible localizar o se
negaron a responder el cuestionario.
82
La distribución y el porcentaje de participación para cada zona se detallan en el
siguiente cuadro.
Cuadro 7. Distribución de entrevistados por zona (n=48).
Zona Asociados No asociados Porcentaje de
Participación
Orosi 9 15 50,00
Cachí 5 7 25,00
Ujarrás 3 5 16,67
Paraíso 4 0 8,33
Total 21 27 100,00%
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
El distrito de mayor participación en las encuestas es Orosi, con un 50%, seguido de
Cachí y Ujarrás con un 25% y un 16,67% respectivamente. Cabe destacar que,
aunque los comercios de Paraíso no se encuentran geográficamente dentro de la
Ruta del Agua, se tomaron en cuenta ya que corresponden a asociados de la
cooperativa, por lo que representan insumos importantes para esta investigación.
De acuerdo con los sectores descritos anteriormente, se aplicó la encuesta a 17
negocios dedicados al comercio de alimentos y bebidas, 18 negocios de hospedaje
y alojamiento y 13 establecimientos de esparcimiento.
En la siguiente tabla se muestra la distribución de los encuestados según el sector
estudiado de acuerdo con la clasificación anterior:
Cuadro 8. Distribución de los emprendimientos encuestados según sector
(n=48).
Sector Asociados No asociados Porcentaje de
Participación
Hotel 9 9 37,50
Restaurante 7 10 35,40
Esparcimiento 5 8 27,10
Total 21 27 100,00%
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
83
2.25%
2.25%
3.37%
7.87%
11.24%
33.71%
39.33%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Destino gastronómico
Clima atractivo
Cultura
Facilidad de acceso
Precios accesibles
Lugares de recreación y aventura
Belleza escénica
Porcentaje de respuestas obtenidas
Atr
acti
vo
s d
e la z
on
a
3.2.1 Perfil del consumidor
En esta sección, el análisis se enfoca en el consumidor final quien adquiere los
productos y servicios que ofrecen los emprendimientos. Con los resultados
obtenidos se determina el perfil de los turistas que visitan el lugar de estudio.
Conocer los gustos y preferencias de los consumidores le permite a la cooperativa
enfocar sus recursos en crear estrategias más eficaces para que sus asociados
atraigan más visitantes a la zona.
Para esto es importante conocer cuáles son los mayores atractivos de la Ruta del
Agua. Un 39,33% de las respuestas obtenidas, indican que la zona tiene una gran
belleza escénica que atrae a los turistas por la conservación natural y paisajes del
lugar. Los sitios de recreación y aventura obtienen un 33,71% como punto de
atracción ya que los visitantes buscan realizar actividades al aire libre, hacer deporte
o distraerse con diferentes opciones de esparcimiento. Como siguiente atractivo se
consideran los precios accesibles y la facilidad de acceso. En el gráfico 4 se
muestran los principales atractivos mencionados por los encuestados.
Gráfico 4. Atractivos de la Zona de Paraíso, Ujarrás, Cachí y Orosi según los
empresarios encuestados (n=89).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
84
56.52%
43.48%
Nacionales
Extranjeros
Según la percepción de los entrevistados y de acuerdo con la afluencia en sus
negocios, tanto asociados como no asociados de la cooperativa indican que la zona
es visitada por turistas nacionales en un 56,52%, y por extranjeros en un 43,48%.
Esto se observa en el gráfico 5, a continuación:
Gráfico 5. Distribución de clientes que frecuentan la zona de Paraíso, Ujarrás,
Cachí y Orosi (n=69).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
En cuanto a los visitantes extranjeros, los emprendedores perciben que la zona es
visitada en su mayoría por personas europeas, principalmente de Alemania,
Francia, Suiza, España, entre otros, lo cual corresponde a un porcentaje de
afluencia de un 53,52% según las respuestas obtenidas. Asimismo indican que sus
negocios también son frecuentados en un 33,80% por norteamericanos y en un
12,68% por latinoamericanos. En el gráfico número 6 se observan los resultados
obtenidos.
85
Gráfico 6. Distribución de regiones de proveniencia de los extranjeros que
visitan la zona de Paraíso, Ujarrás, Cachí y Orosi (n=71).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
Gráfico 7. Distribución de clientes según la manera que visitan la zona (n=80).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
41.25%
28.75%
16.25%
13.75%
Grupos
Familia
Pareja
Solos
53.52%
33.80%
12.68%
46.48%
Europa
América
Norteamérica
América Latina
86
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Afl
uen
cia
de t
uri
sta
s a
la z
on
a
Meses del año
Por su parte en el gráfico 7, de las respuestas obtenidas por los empresarios se
observa que de los turistas que visitan la zona, un 41,25% lo hacen en grupo, un
28,75% indican que la zona la visitan en familia, seguido de un 16,25% que lo hacen
en pareja y por último un 13,75% mencionan que los turistas se aventuran solos.
Asimismo, un dato importante arrojado por la encuesta, es la temporalidad de la
actividad turística. De acuerdo con el gráfico número 8, la zona cuenta con más
afluencia de visitantes en los meses de diciembre a febrero, el periodo de
vacaciones de época seca en Costa Rica. También se observa un incremento de
visitantes en el mes de julio, por las vacaciones de mitad de periodo en este país y
el verano en países norteamericanos y europeos.
Gráfico 8. Meses de mayor afluencia de turistas nacionales y extranjeros a la
zona de Paraíso, Ujarrás, Cachí y Orosi (n=253).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
Según el análisis anterior, se puede inferir que el perfil de los consumidores que
visitan los negocios de la zona son tanto nacionales como extranjeros que disfrutan
pasar sus vacaciones en grupos o en familia, en busca de lugares con una belleza
escénica natural, en los que puedan realizar actividades al aire libre, de recreación y
aventura.
87
66.67%
28.57%
4.76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Po
rcen
taje
de r
esp
uesta
s o
bte
nid
as
Antiguedad de los asociados
Menos de 3 meses
Menos de 1 año más de 3meses
Más de 1 año
3.2.2 Perfil de socios comerciales actuales
Tal como se indicó en el apartado anterior, la encuesta fue aplicada a 48 comercios,
de los cuales el 43,75% corresponden a socios de la cooperativa. De ellos, el
66,67% son afiliados hace más de un año, el 28,57% entre más de tres meses y
menos de un año y el restante se asoció hace menos de tres meses.
Debido a que la cooperativa fue creada en noviembre de 2014, la permanencia de
todos los comercios es relativamente corta. En el gráfico 9 se muestran los
comercios de acuerdo con su tiempo de asociación.
Gráfico 9. Antigüedad de los asociados de COOPEARRUCO R.L. (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Se aplicó la encuesta a los socios directos o encargados de los negocios asociados
a la cooperativa y como se aprecia en el gráfico 10, el 76,19% de los que
respondieron son hombres y el 23,81% corresponde a mujeres.
88
76.19%
23.81%
Hombre
Mujer
23.81% 19.85% 9.52% 33.33% 14.29%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Porcentaje de asociados
Ed
ad
de lo
s a
so
cia
do
s e
n a
ño
s
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
Más de 60
Gráfico 10. Sexo de los asociados de COOPEARRUCO R.L. (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
.
Gráfico 11. Edad de los asociados de COOPEARRUCO R.L. (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
89
4.80%
9.50%
4.80%
4.80%
4.80%
23.80%
47.60%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Primaria incompleta o menos
Secundaria incompleta
Secundaria completa
Técnico incompleto
Técnico completo
Universitaria incompleta
Universitaria completa
Porcentaje de asociados
Niv
el ed
ucati
vo
Tal como se muestra en el gráfico número 11, otro dato importante obtenido del
estudio realizado, es que el 33,33% de los asociados se encuentra entre un rango
de edad de 50 a 60 años, seguido de un 23,81% de empresarios con edades entre
los 20 y 30 años, un 19,05% de entre 30 y 40 años, un 14,29% más de 60 años y
por último el rango de los 40 a 50 años con un porcentaje de 9,52%.
Además, de acuerdo con el gráfico 12, se puede apreciar que el nivel educativo de
los entrevistados es alto, ya que el 47,6% posee estudios universitarios completos y
el 23,8% cuenta con estudios universitarios incompletos. Asimismo, se observa que
el 9,5% de los socios entrevistados no concluyó sus estudios de secundaria.
Gráfico 12. Nivel educativo de los asociados (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Los asociados mencionaron como principales beneficios que los atrajeron
inicialmente para formar parte de COOPEARRUCO R.L. la posibilidad de crear
alianzas estratégicas con otros emprendimientos de la zona, las capacitaciones en
temas administrativos, financieros y de mercadeo, la publicidad y mejoramiento de
sus negocios y servicios, así como el apoyo que pueden obtener por parte del
gobierno para la atención de necesidades grupales.
En el gráfico 13 que a continuación se brinda, se detalla la importancia de cada uno
de estos beneficios en la decisión de afiliación para cada negocio.
90
38.46%
26.92%
26.92%
3.85% 3.85%
Alianzas estratégicas
Capacitaciones
Publicidad
Experiencia profesional
Apoyo del gobierno
Gráfico 13. Beneficios que motivaron a los asociados actuales a la adhesión a
COOPEARRUCO R.L. (n=26).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
De acuerdo con el análisis anterior, se haya que los encuestados en su mayoría son
hombres, con una edad mayor a los 50 años, poseen un nivel educativo alto ya que
cuentan con estudios universitarios. Están asociados a la cooperativa hace más de
un año, motivados por la búsqueda de alianzas comerciales, capacitaciones para
sus quehaceres y publicidad para sus negocios.
La mayoría de estos emprendedores dirigen a título personal negocios de
hospedaje, alimentación o esparcimiento. Además, estos negocios son pequeños ya
que poseen una planilla fija de once empleados o menos.
3.2.3 Perfil de socios comerciales con posibilidad de ingresar a
COPEARRUCO R.L.
Del total de los 48 instrumentos aplicados, 56% corresponden a emprendedores que
aún no están asociados a COOPEARRUCO R.L. Esta encuesta cuenta con
preguntas diferentes a las aplicadas a los comercios asociados, pues se pretende
investigar si la cooperativa es conocida por este sector, la disponibilidad para
asociarse y el perfil de estos empresarios. A continuación, se presentan los
resultados obtenidos de estas encuestas.
91
Se le consultó a los comercios no asociados si estaban adheridos a alguna
cooperativa o cámara de comercio de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi; y como se
observa en el gráfico 14 el 96,3% de los encuestados respondió no estar afiliado a
ninguna cooperativa o cámara.
Gráfico 14. Porcentaje de afiliación a otra cooperativa o cámara de comercio
de la zona (n=27).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Adicionalmente se les realizó la consulta de si conocían o habían escuchado hablar
de COOPEARRUCO R.L. y el 48,15% indica que la conocen o han escuchado
hablar de ella y el 51,85% indica no haber escuchado el nombre ni tenían
conocimiento de su existencia. En el gráfico 15 se observan los resultados.
96.30%
3.70%
No
Sí
92
51.85%
48.15%
No
Sí
6.25%
12.50%
12.50%
18.75%
18.75%
31.25%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Dias de campo o ferias
Redes sociales
Correo electrónico
Recomendación
Conocidos del presidente
Visita personal
Porcentaje de no asociados
Med
io p
or
el
cu
al
se e
nte
raro
n d
e l
a
co
op
era
tiv
a
Gráfico 15. Conocimiento de COOPEARRUCO R.L. por parte de los comercios
no asociados (n=27).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Gráfico 16. Medio por el cual los negocios no asociados se enteraron de la
existencia de COOPEARRUCO, R.L. (N=16).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
93
89.89%
3.70%
7.41%
11.11%
Si
No
No es su mercado
No puede asistir
Del 48,15% de comercios no asociados que contestaron haber escuchado de la
cooperativa, el 31,25% de éstos se enteró debido a la visita personal de los
fundadores, los cuales se encargaron de apersonarse a locales comerciales de
turismo para hablarles de los beneficios que promueven. El 18,75% conocen
personalmente al presidente y un igual porcentaje de los encuestados indican que
alguien más les recomendó la asociación. En el gráfico 16 se observan los medios
por los cuales la cooperativa se dio a conocer en la zona.
Para establecer una relación con los emprendedores y su posibilidad de asociarse a
la cooperativa, se investigó si éstos estarían dispuestos a participar en ferias,
exposiciones o capacitaciones. Tal como se muestra en el gráfico número 17, el
89.89% indicó que sí estarían interesados en ese tipo de actividades, mientras que
el 11,11% restante comparte que la mayoría de veces no pueden asistir a las
mismas o que su negocio no va dirigido al mercado que la cooperativa promueve,
por lo que asociarse no les sería de gran beneficio para sus actividades
comerciales.
Gráfico 17. Disposición de los negocios no afiliados a COOPEARRUCO R.L. a
participar en ferias (N=27).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
94
66.67%
18.52%
14.81%
Sí
NS/NR
No
Así como la mayor parte de estos comercios están dispuestos a participar en
actividades junto con otros negocios, existe sólo un 67,67% que respondió
afirmativamente cuando se les consultó sobre la disposición a afiliarse. El 14,81%
indica que no se asociaría y el 18,52% no saben o no respondieron esta pregunta ya
que no es una decisión que dependa del encuestado pues en algunos casos el
instrumento se aplicó a empleados de los negocios y eso debe decidirlo el dueño o
gerente de los mismos. Además, algunos requieren de más información para
analizar los beneficios que obtendrían.
En el gráfico 18 se pone en evidencia que el 66,67% de los no asociados estarían
dispuestos a incorporarse a la cooperativa para disfrutar de los aportes atractivos
ofrecidos para los negocios, las alianzas y la publicidad.
Gráfico 18. Intención de asociación a COOPEARRUCO R.L por parte de los
negocios no asociados (N=27).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Los entrevistados no asociados poseen diferentes grados académicos, el 25,93% de
ellos cuentan con estudios universitarios completos, sin embargo, son seguidos por
un 22,22% que no terminaron sus estudios de secundaria. A continuación, se
muestra la variedad en la que se encuentra este grupo de no asociados en lo que al
grado académico se refiere.
95
3.70%
3.70%
3.70%
11.11%
14.81%
14.81%
22.22%
25.93%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Primaria incompleta o menos
Técnico incompleto
Universitaria incompleta
Técnico completo
Primaria completa
Secundaria completa
Secundaria incompleta
Universitaria completa
Porcentaje de no asociados
Niv
el ed
ucati
vo
Gráfico 19. Nivel Educativo de los entrevistados de los negocios no asociados
(n=27).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
Dado este análisis, se tiene como resultado que las personas no asociadas son en
su mayoría hombres, mayores de cuarenta años, poseen distintos niveles
educativos, en su mayoría sin estudios formales completos, quienes dirigen sus
negocios de hospedaje, alimentación o esparcimiento tanto a título personal como
por medio de una personería jurídica. Estos negocios son pequeños ya que su
personal no asciende a más de cinco personas en la mayoría de los
establecimientos y conocen de la cooperativa y estarían dispuestos a asociarse a
ella dependiendo de los beneficios que ésta les pueda ofrecer.
3.2.4 Análisis de los requerimientos de las empresas ubicadas en
la zona de estudio
Para poder realizar una propuesta de mercadeo para COOPEARRUCO R.L., se
debió analizar cuáles son los principales incentivos que los comercios de la zona
consideran atractivos para unirse o mantenerse en ella. De este análisis, se
obtuvieron los siguientes resultados, de todos los 48 comercios encuestados.
Una variable importante analizada es el precio que los negocios están dispuestos a
pagar mensualmente por permanecer en la cooperativa. Se determinó que los
96
asociados y no asociados pagarían entre ¢5.000 a ¢20.000 por mes. Es importante
destacar, que la mayoría de ambos sectores, un 52,38% de asociados y un 48,15%
de no asociados, no saben cuánto desembolsar o requieren más información para
analizar la ayuda recibida, ya que su pago sería directamente proporcional a los
beneficios obtenidos.
Gráfico 20. Disposición de pago de mensualidad a COOPEARRUCO R.L. por
parte de negocios asociados y no asociados (N=48).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
Se consultó a los emprendimientos no asociados cuáles serían los beneficios que
debería ofrecer una cooperativa para que estén dispuestos a asociarse a ella. Del
total de las respuestas obtenidas, el 34,78% apunta a las alianzas estratégicas con
otros comercios o el trabajo conjunto, y 26,09% a la atracción de más clientes como
los principales incentivos para asociar su negocio, seguido por un 21,74% que se
anota interesado por la publicidad que pueda obtener al promoverse el turismo en la
zona de estudio.
El gráfico número 21 muestra a continuación estas variables además de otros
beneficios tales como las capacitaciones para el quehacer cotidiano de los negocios
y el financiamiento para satisfacer ciertas necesidades como parte de las
respuestas ofrecidas por los encuestados.
23.81% 23.81%
0.00%
44.44%
3.70% 3.70%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
₡5,000 - ₡10,000 ₡10,001 -₡20 000 ₡20,001 -₡30,000
Po
rcen
taje
de e
ncu
esta
do
s
Monto mensual que están dispuestos a pagar
Asociados
Noasociados
97
Gráfico 21. Beneficios que debería ofrecer COOPEARRUCO, R.L. para que los
negocios no asociados consideren asociarse a la cooperativa (N=23).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
Gráfico 22. Beneficios más importantes que ofrece COOPEARRUCO, R.L.
según la opinión de los negocios no asociados (n=54)
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
34.78%
26.09%
21.74%
13.04%
4.35%
Alianzas estratégicas
Atraer más clientes
Promoción y publicidad delnegocio
Capacitaciones
Financiamiento
42.59%
24.07%
20.37%
11.11% 1.85%
Dar a conocer la zona
Dar a conocer su negocio
Alianzas comerciales
Capacitaciones
Asesorias
98
Asimismo, en el gráfico 22 se les proporcionó a los encuestados una lista con los
beneficios que ofrece COOPEARRUCO R.L. a sus asociados para que
seleccionaran los más relevantes y los resultados obtenidos colocan en primer lugar
con un 42,59% el dar a conocer la zona, seguido de un 24,07% que consiste en dar
a conocer el negocio y en tercer lugar, con un 20,37% se ubican las alianzas
comerciales.
De los últimos dos gráficos se resume que los emprendimientos no asociados
perciben que uno de los mayores beneficios de la cooperativa es dar a conocer la
zona como destino turístico y con ello atraer más visitantes a la Ruta del Agua. Sin
embargo, el beneficio más atractivo para decidir su incorporación sería la
consolidación de alianzas estratégicas entre los negocios de la zona, para fortalecer
la toma de decisiones de beneficio mutuo, la realización de actividades y proyectos
diversos, así como de un mayor apoyo por parte de las entidades gubernamentales
para atender sus peticiones, ya que trabajarían como bloque y no de forma
individual.
Luego de consultarle a los no asociados sobre los beneficios que obtendrían con la
asociación, se les preguntó sobre su percepción de la cuota de asociación. Ésta es
distinta a la indicada en el apartado anterior que analiza la cuota mensual por
permanecer dentro de la cooperativa.
Actualmente, COOPEARRUCO R.L. cobra ¢100.000.00 para el primer ingreso a la
cooperativa. Este monto se paga en un primer tracto de ¢25.000 y luego en abonos
de ¢5.000 mensuales hasta que cancele el monto completa.
Según el gráfico 23, los comercios no asociados consideran que este monto de
asociación es barato, así como ni barato ni caro, ambas respuestas dadas por un
25,90% de los encuestados; seguidos por un 22,20% que consideran este monto
caro, y otro porcentaje significativo del 14,80% de personas no saben cómo evaluar
este precio ya que dependen de tener más información sobre beneficios que
obtendrían y valorar el costo de oportunidad que esto implica.
99
14.80%
7.40%
25.90%
25.90%
22.20%
3.70%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
NS/NR
Muy barato
Barato
Ni caro ni barato
Caro
Muy caro
Porcentaje de no asociados
Perc
ep
ció
n d
el
co
sto
de a
so
cia
ció
n
Gráfico 23. Percepción del costo de asociación que cobra COOPEARRUCO
R.L. según la opinión de los negocios no asociados (N=27)
Fuente: Encuesta realizada a empresarios no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
En relación con este tema, se les consultó a los empresarios no asociados cuánto
estarían dispuestos a pagar como monto por afiliación a la cooperativa, sin embargo
del total de entrevistados el 90% indicaron que no sabían cuánto podrían pagar o no
tenían capacidad de decisión sobre esta respuesta hasta no contar con más datos
de los servicios que brinda la cooperativa y los beneficios que obtendrían.
Seguidamente, dado a que la relación comercial entre la cooperativa debe ser en
ambas vías con los socios actuales y los comercios con posibilidad de ingreso (no
asociados), se requiere saber cuál es el aporte que están dispuestos a dar los
emprendedores para el logro de la atracción de visitantes y promoción de la zona
como destino turístico.
Los cuestionarios, tanto para asociados como no asociados cuentan con preguntas
destinadas a conocer la disposición de los comercios para ofrecer a sus clientes
beneficios atractivos para incrementar el consumo. Inicialmente se consultó sobre
su disposición para ofrecer alguna regalía o paquete promocional en los servicios o
bienes brindados. Ante esta interrogante, el 93% de los no asociados respondieron
afirmativamente y 7% indicaron no estar de acuerdo con brindar este tipo de
promociones. En el gráfico 24 se muestra la distribución de respuestas según los
comercios asociados y no asociados.
100
2.08%
20.83%
43.75%
50.00%
6.25%
6.25%
6.25%
20.83%
33.33%
39.58%
93.75%
93.75%
91.67%
58.33%
22.92%
10.42%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Descuento de 50%
Descuento de 40%
Descuento de 30%
Descuento de 20%
Descuento de 10%
Descuento de 5%
Porcentaje de comercios
Po
rcen
taje
de d
escu
en
tos
Noasociados
Asociados
Nodescuento
93.00% 90.48%
7% 9.52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
No asociados Asociados
Dis
po
sic
ión
para
ofr
ecer
reg
alías
Sí
No
Gráfico 24. Disposición a participar en paquetes promocionales u ofrecer
regalías por parte de negocios asociados y no asociados (N=48; n=21
asociados, n=27 no asociados)
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
Gráfico 25. Disposición para otorgar descuentos por parte de negocios
asociados y no asociados (N=48; n=21 asociados, n=27 no asociados).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
101
78.00%
66.66%
22.00%
33.33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
No asociados Asociados
Po
rcen
taje
de
dis
po
sic
ión
Sí
No
Se analizó la elasticidad de los descuentos que están dispuestos a otorgar. Se
concluye, tal como se muestra en el gráfico número 25, que el 89,58% de los
encuestados está dispuesto a ofrecer un 5% de rebaja en el precio de sus productos
o servicios; el 77,08% otorgaría un 10% y un 41,66% disminuiría sus precios en un
20%. Sólo el 8,33% de los comercios están dispuestos a dar más de un 8,33% de
descuento en sus ventas, y por último un 6,25% de comercios un 40 y 50% de
descuento.
En este gráfico también se muestra la distribución de asociados y no asociados y se
toman en cuenta los negocios que no estarían dispuestos a aplicar dichos
descuentos, con el fin de observar un panorama completo de las respuestas de los
emprendedores.
Además, de acuerdo con los sectores de estudio de esta investigación, se consultó
sobre las promociones que cada negocio podría dar de acuerdo con las actividades
que realiza o los servicios que brinda.
Gráfico 26. Disposición por parte de negocios asociados y no asociados a
ofrecer alimentación a huéspedes como regalías (Hoteles, N=18; n=9
asociados, n=9 no asociados).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
102
22.22%
77.78%
44.44%
55.56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Po
rcen
taje
de d
isp
osic
ión
No Sí
No asociados
Asociados
Se encuestaron a dieciocho locales en el sector de hospedaje, a los cuales se les
consultó si estaban dispuestos a ofrecer alimentación de cortesía a sus huéspedes.
De estos, el 78% de los no asociados y el 66,66% de los socios ya ofrecen o
podrían incluir este beneficio en el futuro dentro de sus servicios.
Además, se indagó si estos locales podrían ofrecer una noche adicional de
hospedaje a sus clientes, después de haber disfrutado de cierto número de días en
su negocio. De ellos, el 77,78% de los no asociados y el 55,56% de los socios
indicaron que sí estarían dispuestos a otorgar esta regalía. En el gráfico 27 se
muestra la cantidad de dueños de comercios de hospedaje que estarían dispuestos
o no a conceder esta regalía.
Gráfico No 27. Disposición por parte de negocios asociados y no asociados a
ofrecer una cortesía de noche adicional a huéspedes (Hoteles, N=18; n=9
asociados, n=9 no asociados).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
Con respecto de la regalía de la noche adicional como se muestra en el gráfico 28,
el 38,89% de los hoteles concederían esta cortesía si sus huéspedes permanecen
de una a tres noches, 61,11% se sumarían a esta iniciativa si cuentan con el pago
de cuatro a seis noches de hospedaje previo y un 66,67% participaría de la cortesía
por más de siete noches que sus clientes adquieran sus servicios.
103
38.89%
61.11%
66.67%
61.11%
38.89%
33.33%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1-3 noches
4-6 noches
7 noches
Porcentaje de hoteles dispuestos a brindar cortesía
Can
tid
ad
de n
och
es d
e h
osp
ed
aje
SÍ
No
64.71%
64.71%
70.59%
35.29%
35.29%
29.41%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Postre
Alimentación niños
Bebida
Porcentaje de restaurantes dispuestos a ofrecer regalía
Tip
o d
e r
eg
alía
Sí
No
Gráfico 28. Disposición a ofrecer una cortesía de noche adicional a huéspedes
(Hoteles, N=18; n=9 asociados n=9 no asociados).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
Gráfico 29. Disposición a ofrecer una regalía clasificada en bebida,
alimentación a niños o postres (Restaurantes, N=17).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
104
69.00%
31.00%
Sí
No
Por su parte, en el sector de alimentación se encuestaron a diecisiete restaurantes.
A estos emprendedores se les preguntó si ofrecerían alimentación gratis a niños, si
regalarían un postre, o bebida gratis para sus clientes.
Tal como se observa en el gráfico 29, el 64,71% de los restaurantes estarían
dispuestos a ofrecer alimentación gratis a niños con edades entre seis a diez años,
un 70,59% de los emprendedores podrían otorgar bebidas gratis y 64,71% de ellos
estarían dispuestos a brindar un postre por platillo consumido.
En el sector de esparcimiento se incluyen trece negocios, 31% de ellos no están
dispuestos a otorgar regalías o promociones a sus clientes, tal como se muestra en
el gráfico número 30.
Al 69% restante, se les consultó si concederían una regalía de un producto después
de cierto monto de consumo, 55% de estos emprendedores darían una regalía por
un consumo mayor a ¢25.000. Esta regalía comprende entradas a sitios recreativos,
manualidades, artesanías, tour guiados, entre otros dependiendo de la especialidad
del comercio.
Gráfico 30. Disposición a ofrecer una regalía a clientes por parte de negocios
asociados y no asociados (Artesanos, N=13).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados y no asociados de la zona de Ujarrás Cachí y
Orosi.
105
47.62%
47.62%
4.76%
Muy buenas
Buenas
Regulares
3.2.5 Análisis de la situación actual de las empresas asociadas a la
cooperativa
Con el fin de conocer la percepción que los asociados tienen de las funciones que
realiza COOPEARRUCO R.L., el servicio que ofrecen, la opinión de su imagen y las
expectativas que poseen sobre la relación y el avance comercial con la cooperativa,
se propusieron preguntas en el instrumento aplicado a los 21 socios, las cuales
establecieron los aspectos que se darán a conocer en este apartado, sobre la
situación actual de estas empresas en relación con su participación activa en la
cooperativa.
Se consultó sobre la opinión que tienen los asociados de las funciones que realiza la
cooperativa. Este resultado es positivo ya que la gran mayoría opina que éstas son
muy buenas o buenas, al obtener un 47,62% en ambas respuestas. Es decir sólo un
4,76% de los socios, indica que su actividad es regular. En el gráfico número 31 se
detalla este resultado.
Gráfico 31. Percepción de los negocios asociados en relación con las
funciones que ha desempeñado COOPEARRUCO R.L. (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
106
2.56%
7.69%
25.64%
28.21%
35.90%
0% 10% 20% 30% 40%
Experiencia
Incremento en ventas
Promocionar el negocio
Alianzas
Capacitaciones
Porcentaje de comercios asociados
Ben
efi
cio
s o
bte
nid
os
De acuerdo con el estudio realizado, se da a conocer que cada socio ha disfrutado
de uno o más de los beneficios promovidos por la cooperativa. Se observa que la
mayoría de los encuestados han disfrutado de tres principales, en un 35,90% de las
respuestas se haya las capacitaciones, también han creado alianzas comerciales y
trabajos en grupo en un 28,21% y un 25,64% de las respuestas indican que han
obtenido la promoción de su negocio.
Gráfico 32. Beneficios obtenidos por parte de los negocios asociados desde
su adhesión a COOPEARRUCO R.L. (N=39).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
En menor cantidad, los socios han experimentado un crecimiento en las ventas de
cada uno de sus negocios o han obtenido experiencia comercial gracias a la ayuda
de la cooperativa, según lo indica el detalle anterior.
Gracias a las iniciativas de COOPEARRUCO R.L., el 77% de los socios han tenido
la oportunidad de participar en ferias o exposiciones, las cuales les dan la
posibilidad de promocionar su negocio y darse a conocer como comercio de
atracción turística de la zona.
Entre las actividades más mencionadas por los entrevistados se encuentran:
Ferias organizadas en la Municipalidad de Cartago.
Feria de la Ruta del Agua.
107
5.00%
9.00%
4.76%
9.00%
24.00%
48.00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
NS/NR
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
Porcentaje de asociados
Perc
ep
ció
n d
e l
a c
om
un
icació
n
Feria del Chayote.
Expo Cartago.
Ferias en Recintos Universitarios.
Feria de las Ruinas de Ujarrás.
Feria de Prensa Internacional.
Los socios también se refirieron a la comunicación que poseen con la cooperativa.
El 48% de los entrevistados catalogan esta interacción como muy buena y un 24%
de ellos como buena. El restante 28% de los entrevistados la catalogan como mala,
muy mala o no respondieron la pregunta ya que no habían tenido la necesidad de
comunicarse del todo. En el gráfico número 33 mostrado a continuación se
evidencian estos resultados.
Gráfico 33. Percepción por parte de los negocios asociados de cómo es la
comunicación con COOPEARRUCO R.L. (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
Esto, además, está ligado con el gráfico número 34, en donde se muestra que el
38,10% de los encuestados indican que cuando se han tenido que comunicar con la
cooperativa para realizar alguna solicitud o consulta, su respuesta es muy rápida.
Un 28,57% de los socios no respondieron a esta pregunta o no pudieron dar un
criterio ya que no han hecho peticiones a la cooperativa, por lo que no pueden
estimar el tiempo de respuesta.
108
28.57%
4.76%
14.29%
14.29%
38.10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
NS/NR
Lento
Ni rápido ni lento
Rápido
Muy rápido
Porcentaje de asociados
Perc
ep
ció
n d
el
tiem
po
de r
esp
uesta
Gráfico 34. Percepción por parte de los negocios asociados del tiempo de
respuesta de COOPEARRUCO, R.L. al responder a las peticiones (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Tomando en cuenta el trato, los beneficios y la percepción que tienen los socios de
COOPEARRUCO R.L., se les consultó si estarían dispuestos a recomendar la
incorporación de negocios a la cooperativa. De la totalidad de los socios
encuestados, el 90,5% indicaron que sí recomendarían a otros emprendedores a
formar parte de ella.
Su respuesta se basa en que los asociados han experimentado cambios desde su
incorporación, además, han notado como beneficioso el trabajo en equipo con otros
socios comerciales, debido a la creación de alianzas estratégicas, han obtenido más
publicidad para sus negocios y se han podido capacitar en diferentes áreas, todo
gracias a iniciativas de la cooperativa.
En seguimiento a esta interrogante, se indagó sobre la probabilidad de
recomendación. Del total de socios, un 76,19% indicaron que era muy probable que
llevaran esto a cabo, es decir, que establecieran un contacto efectivo entre los
emprendedores que nos son socios para que pasen a ser parte de la cooperativa y
el 14,29% dieron una repuesta de algo probable. En el gráfico 35 se observa la
probabilidad que tienen los socios de recomendar la cooperativa.
109
76.19%
14.29%
4.76% 4.76%
Muy probable
Algo probable
Nada probable
Poco probable
28.57%
4.76%
4.76%
9.52%
9.52%
9.52%
14.29%
19.05%
0% 10% 20% 30%
NS / NR
Servicios personalizados
Diseñar y ofrecer paquetes turísticos
Capacitaciones
Establecimiento físico
Mayor agilidad para desarrollar proyectos
Beneficios inclusivos para todos los asocados
Mejorar comunicación
Porcentaje de asociados
Asp
ecto
s d
e m
ejo
ra
Gráfico 35. Probabilidad de recomendación de COOPEARRUCO, R.L. a
terceros por parte de los negocios asociados (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
En la encuesta también se consultó sobre los puntos de mejora que podría tener
COOPEARRUCO R. L., de acuerdo con sus experiencias, trato obtenido y
beneficios logrados. En el gráfico 36 se detallan las respuestas obtenidas a esta
interrogante.
Gráfico 36. Aspectos que según los negocios asociados COOPEARRUCO R.L.
debe mejorar (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
110
71.43%
9.52%
19.05%
Sí
No
NS/NR
Un 28,57% de asociados no encontraron aspectos por mejorar, pues se encuentran
satisfechos con el servicio obtenido. Sin embargo, y a pesar que la mayoría de los
socios consideran que tienen una buena comunicación con la cooperativa, un
19,05% de ellos mencionó que esperaría que este aspecto fuera optimizado; es
decir, están satisfechos, pero perfeccionarían la comunicación por parte de la
cooperativa para intercambiar información relevante tanto de las decisiones que se
toman como de las acciones que se siguen para el bienestar de la zona.
Otro aspecto que inquieta a los asociados es que tienen la percepción de que lo
ofrecido por la cooperativa no sea inclusivo para todos los emprendimientos, pues
un 14,29% considera que los negocios más grandes son los más beneficiados en el
momento de implementar proyectos o desarrollo de actividades. En un 9,52% por
igual los socios consideran como aspectos de mejora contar con más
capacitaciones organizadas por la cooperativa, así como mayor agilidad para
desarrollar proyectos y contar con un establecimiento físico.
Gráfico 37. Percepción de asociados de si COOPEARRUCO R.L debería contar
con instalaciones físicas (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi.
Además, en otra pregunta realizada se pudo observar que el 71,43% de los socios
exponen que el hecho de que la cooperativa pueda contar con una infraestructura
física en la cual desarrollar sus actividades sería beneficioso para el cumplimiento
de metas en conjunto. Lo anterior se puede observar en el gráfico 37.
111
9.52%
4.76%
9.52%
14.29%
14.29%
19.05%
28.57%
0% 10% 20% 30%
NS / NR
Apoyo aspectos generales
Alianzas
Incrementar nivel de ventas de los asociados
Capacitaciones
Beneficios inclusivos
Promoción
Porcentaje de asociados
Tip
o d
e a
po
yo
qu
e e
sp
era
n
En cuanto a las expectativas que tienen los socios de su relación con
COOPEARRUCO R.L., éstos expresan en un 28,57% que les gustaría obtener más
apoyo para promocionar sus negocios. Un 19,05% considera que los beneficios
deben ser inclusivos para todos los comercios, seguido de un 14,29% que indica
que les gustaría contar con más capacitaciones. Del mismo modo, un 14,29%
espera poder atraer más clientes o turistas e incrementar las ventas de sus
comercios, gracias a las actividades promovidas por la cooperativa y esta alianza
comercial. En el gráfico 38 se observan estos resultados.
Gráfico 38. Tipo de apoyo que esperan obtener los negocios asociados a
COOPEARRUCO R.L. (N=21).
Fuente: Encuesta realizada a empresarios asociados de la zona de Ujarrás Cachí y Orosi
3.3 FODA/ MECA de COOPEARRUCO R.L.
Una vez realizado el estudio de los resultados obtenidos de la aplicación de los
instrumentos, a continuación se describen las fortalezas y debilidades bajo un
análisis interno de factores controlables por la cooperativa y las oportunidades y
amenazas a partir de un análisis externo que corresponden a factores situacionales
no controlables. Asimismo, se combina con una guía de los posibles cursos de
acción de la cooperativa en aspectos clave bajo la metodología MECA (Mantener,
Explorar, Corregir, Administrar).
112
Cuadro #9. Matriz FODA/MECA
OPORTUNIDADES 1. Dar atención y seguimiento a la aprobación del Proyecto de Ley de Declaratoria de Interés Turístico de la Ruta del Agua junto con las 11 Rutas más del Anillo Turístico de Cartago; ya que el proyecto busca que esta provincia se convierta en un referente del Gran Área Metropolitana, para explorar otras opciones turísticas. 2. Un 71% de los asociados, no están afiliados a ninguna otra cooperativa o cámara de comercio de la zona, por lo que esta menor cantidad de competidores, propicia la oportunidad de obtener un porcentaje considerable de participación de mercado y posicionamiento en el sector. 3. Oportunidad de crecer junto con otros negocios que se asocien, lo que ampliaría las opciones de destinos turísticos a visitar, así como variedad en charlas, talleres, seminarios, ferias, entre otros eventos a través de convenios y alianzas comerciales con otras instituciones.
AMENAZAS 1. Aparición de nuevas cooperativas que ofrezcan propuestas con mejores beneficios y menores costos para los emprendimientos que se quieran adherir a ella. 2. Riesgo de que los asociados actuales se retiren de la cooperativa en cualquier momento o por alguna mala gestión. 3. Para el 2016 se estima un déficit fiscal del 6.2% por lo que se están promoviendo reformas fiscales que podrían modificar las condiciones actuales y generar cierto grado de incertidumbre en el país. Las cooperativas podrían verse afectadas con la modificación de algunos de los beneficios fiscales que actualmente tienen y los consumidores podrían ver reducido su poder adquisitivo.
FORTALEZAS 1. Es la única cooperativa que brinda beneficios similares en la zona, por lo que ha logrado alcanzar un importante posicionamiento y los emprendimientos que aún no se han asociado le conocen, por lo que con una buena estrategia de mercadeo tiene posibilidades de crecimiento al atraer nuevos socios comerciales. 2. Ha coordinado diversas actividades como asesorías, capacitaciones, exposiciones, ferias, días de campo y caminatas que han fomentado el trabajo en equipo y le han dado presencia y reconocimiento en la zona
EXPLORAR 1. Estar actualizados con la información dentro y fuera del país en materia concerniente a la cooperativa y el sector para poder adaptarse con facilidad a cualquier cambio necesario, así como implementar oportunamente mejoras y propuestas. 2. Considerar nuevos medios de publicidad que se puedan utilizar, no solo por parte de la cooperativa, sino también a través de otras empresas intermediarias que pueden brindar servicios que mejoren la promoción.
MANTENER 1. Aprovechar que es la única cooperativa que brinda un paquete particular de beneficios en la zona, para lograr un sólido posicionamiento y participación de mercado al explotar ventajas comparativas y elementos diferenciadores ante la posible llegada de competidores. 2. Reforzar los beneficios que los asociados consideran claves y atractivos para mantenerse adherido a la cooperativa. 3. Hacer uso de los recursos y contactos que se
INTERNO
EXTERNO
113
3. Trabaja conjuntamente con la Universidad de Costa Rica, Gestión de Turismo del Tecnológico de Costa Rica, Instituto Nacional de Aprendizaje, Colegio Universitario de Cartago y Cámara de Cartago en la Comisión de Información y Diagnóstico de la Información Turística de Cartago; por lo que mantiene buenas relaciones con diferentes instituciones.
3. Evaluar nuevos convenios o proyectos comerciales para ingresar a nuevos segmentos del mercado, diversificar las operaciones y aumentar la participación.
tienen al seguir promoviendo buenas relaciones con empresas e instituciones, lo cual le permite tener mayor conocimiento del sector, mejores oportunidades de negocio y minimizar costos.
DEBILIDADES 1. No posee una estructura formal para la planificación, organización, dirección y control, así como falta de personal que impide el óptimo desempeño en el servicio brindado. 2. Falta de una infraestructura física. No hay acceso a oficinas donde los asociados realicen sus reuniones, concentren sus actividades o donde recurrir para la atención y resolución de algún problema o inquietud. 3. No hay suficiente liquidez ni capital de trabajo. Todo lo recaudado hasta el momento ha sido a través de donaciones, aportes de asociados, ejecución de rifas y demás actividades, no a partir de una fuente de ingresos debidamente definida como tal. 4. Carencia de un presupuesto específico para el área de mercadeo y promoción. Las mantas en carretera representan el único medio publicitario, el alcance de las redes sociales es bajo y la página electrónica no indica cuáles son los emprendimientos que se encuentran adheridos, no suministra con detalle los beneficios que podría obtener el comercio al asociarse y algunos de los datos no se encuentran actualizados
CORREGIR 1. Crear una estrategia empresarial sólida al establecer un plan de mercadeo definido ligado al cumplimiento de metas y objetivos de la cooperativa, para que los esfuerzos que se realicen para atraer nuevos socios comerciales se encuentren bien dirigidos.
2. Mejorar el seguimiento a los emprendimientos que se encuentran asociados a la cooperativa, así como la comunicación en doble vía.
3. Crear un presupuesto de publicidad y promoción, revisarlo constantemente, utilizar indicadores de desempeño y medir la rentabilidad de las iniciativas. 4. Considerar bajo estudio previo, el establecimiento de un espacio físico para concentrar operaciones. 5. Plasmar contenido que genere valor agregado para la cooperativa, asociados actuales, emprendimientos potenciales y usuarios en general, tanto en redes sociales como en la página electrónica.
ADMINISTRAR 1. Fuente de ingresos debidamente definida como tal propia de la cooperativa, sustentable con el tiempo y que no sea dependiente de rifas o actividades que se realicen.
2. La fidelidad de los clientes se administrará mediante un paquete de beneficios únicos y un excelente servicio. 3. Monitoreo del ambiente externo para estar en una constante actualización en aspectos tales como competencia, tecnología, publicidad, promociones y alianzas estratégicas.
Fuente: Elaboración propia.
114
A partir de los resultados expuestos anteriormente, queda en evidencia la
necesidad de proponer un plan que ayude a la cooperativa a fortalecer los
aspectos que ha venido desarrollando en forma efectiva y corregir aquellos que le
permitan un mejoramiento de sus funciones y alcance para lograr promocionarse
de una manera más eficaz en términos de presupuesto y efectividad. Esta
propuesta se presentará en el capítulo siguiente.
115
CAPÍTULO IV. Propuesta del plan de mercadeo para
COOPEARRUCO R.L.
En el presente capítulo se desarrolla la propuesta de un plan de mercadeo para
COOPEARRUCO R.L., tomando en cuenta la información recolectada en capítulos
anteriores y la investigación de mercado, la cual brinda datos claves para poder
proponer una estrategia con el objeto de mejorar el posicionamiento de la
organización, logrando así atraer mayor cantidad de asociados y promover la zona
como un destino turístico atractivo.
4.1 Establecimiento de los objetivos
4.1.1 Objetivo general
Incrementar la cantidad de asociados de COOPEARRUCO R.L., mejorar la
calidad de servicios que se les ofrece y crear mecanismos que, en conjunto,
permitan promocionar la zona como atractivo turístico.
4.1.2 Objetivos específicos
Comunicar de una forma clara, efectiva y explícita los beneficios que la
cooperativa puede brindar a sus asociados.
Ofrecer a los asociados de COOPEARRUCO R.L. los servicios necesarios
para que puedan desarrollar cada uno de sus negocios.
Aumentar el posicionamiento de la cooperativa, a través del incremento de
la cantidad de asociados a la organización, permitiendo un mejor desarrollo
de cada uno de sus socios.
Desarrollar paquetes turísticos de forma justa e inclusiva, para incentivar la
atracción de turistas a la zona, mediante alianzas estratégicas con los
socios.
4.2 Estrategia propuesta de valor del servicio
4.2.1 Estructura organizacional
Se propone una modificación en la misión, visión y valores de la cooperativa, la
cual se dará a conocer a continuación.
116
Cuadro 10. Misión.
Misión actual Misión propuesta
Convertirnos en una plataforma para dar a conocer
todas las actividades que se pueden desarrollar en
el tema de turismo rural comunitario en el área del
anillo turístico de Orosi, Ujarrás y Cachí, siempre
respetando e incentivando el uso adecuado de los
recursos naturales, la autenticidad sociocultural, la
generación de estabilidad laboral, y la satisfacción
del turista y la comunidad.
Somos una cooperativa integrada por un grupo de
proyectos turísticos en el área de Ujarrás, Cachí y
Orosi, que promueve el desarrollo socioeconómico
de la zona mediante el turismo rural comunitario, el
acompañamiento y la integración de sus asociados,
basados en la calidad, la diversidad, la
responsabilidad social y el desarrollo sostenible.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 11. Visión.
Visión actual Visión propuesta
Somos un grupo de proyectos turísticos en el área
del anillo turístico Orosi, Ujarrás y Cachí, cuyas
políticas se basan en fomento del turismo rural
comunitario. Qué nuestra unión fortalezca el
desarrollo local de manera integral y acorde con los
ideales del desarrollo sostenible, sin dejar de lado la
calidad y diversidad del producto”.
Ser la mejor promotora del turismo rural
comunitario en Ujarrás, Cachí y Orosi, fomentando
la integración de servicios turísticos, con el fin de
generar el crecimiento igualitario para los
asociados y la satisfacción de las demandas del
mercado.
Fuente: Elaboración propia.
117
Cuadro 12. Valores.
Valores y principios actuales Valores propuestos
Promover el turismo justo e inclusivo. Confianza
Ser el tractor de desarrollo para el Anillo Rural
Orosi, Cachí y Ujarrás. Cooperación
Promover el desarrollo sostenible de la región y de
los proyectos. Solidaridad
Respetar la autenticidad cultural e historia de la
zona. Responsabilidad social
Brindar servicios de la más alta calidad. Equidad
Promover la diversidad de productos turísticos que
se desarrollan en la zona. Transparencia
Calidad
Fuente: Elaboración propia.
La modificación propuesta para la misión y la visión se ve justificada debido a que
los conceptos que actualmente tiene la cooperativa se encuentran invertidos.
Además, se pretende contar con una nueva estrategia para el desarrollo de sus
labores de acuerdo con nuevos conceptos base al interno de la organización.
Los valores se indican como sustantivos, en una sola palabra o frase pequeña
para que sean los lineamientos y la base del trabajo día a día y en cada decisión
que se tome.
Logo
Para dar una nueva imagen a la cooperativa, que proyecte mayor formalidad,
confianza y seguridad, se realiza la presentación de un nuevo logo para la
cooperativa, el cual se muestra en la imagen número 4.
118
Imagen 4. Logo Propuesto.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Los cambios realizados corresponden a la modificación de la tipografía, con la cual
se puede leer claramente el nombre de la cooperativa. Además, se mantuvieron
elementos claves de la identidad de la misma, pero reubicándolos para una mayor
apreciación, como lo son la letra “C” que representa el anillo turístico y el colibrí, el
cual tiene simbolismos importantes en cada uno de sus componentes, tal como se
detalla en el capítulo dos.
Los colores utilizados son gamas de verdes y azules, los cuales promueven la
naturaleza, la biodiversidad, el agua y la frescura, elementos que predominan en
la zona, por lo que generan sentimientos de tranquilidad, armonía y seguridad.
Con esta imagen se desea la distinción de la cooperativa a lo largo de toda la Ruta
del Agua y que se imponga su reconocimiento y beneficios en la mente de los
emprendedores de la zona.
Eslogan
Los pilares principales de la estrategia de posicionamiento, son los asociados, el
desarrollo turístico de la zona y los valores cooperativistas.
Se busca crear vínculos positivos con cada uno de los socios a través de un
acompañamiento personalizado y asesorías en las áreas claves de su negocio
para que logren desarrollarse, al fomentar las alianzas estratégicas para el
119
crecimiento del turismo rural comunitario. Además, se enfatiza en promover
valores como la honestidad, la igualdad y la responsabilidad social.
Se propone un eslogan que encierre estos pilares y con el cual los asociados se
puedan identificar de acuerdo con los beneficios recibidos por la cooperativa. Por
lo tanto, el eslogan sugerido es: “COOPEARRUCO R.L. Fomentando el turismo
rural y el desarrollo comunitario”. Su versión junto con el logo se detalla en la
imagen 5.
Imagen 5. Eslogan.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Si cada uno de los emprendimientos obtiene resultados óptimos en sus
operaciones, la cooperativa tendrá una retroalimentación favorable, así como un
mayor reconocimiento social y comunitario gracias al principio de ayuda mutua y al
esfuerzo de todos los involucrados para la consecución de los objetivos del
conjunto de los miembros y con ello potenciar la zona del anillo Ujarrás, Cachí y
Orosi como un destino turístico atractivo para su visita.
4.2.2 Segmentación y mercado meta
En el siguiente cuadro se pueden observar los datos que definen la segmentación
del perfil de los asociados deseables para la cooperativa.
El plan estratégico de mercadeo propondrá mecanismos para atraer y retener a
socios comerciales incluidos en estos segmentos de mercado.
120
Cuadro 13. Segmentación de mercado de COOPEARRUCO R.L.
Tipo de
Segmentación Variable Descripción
Geográfica Región Paraíso, Ruta del Agua (Cachí, Ujarrás y Orosi)
Demográfica
Edad Entre 20 y 65 años
Género Masculino y Femenino
Nivel socioeconómico Medio y Medio alto
Escolaridad Universitario
Ocupación Emprendedor con negocios de gastronomía, hotelería y
proyectos temáticos
Psicográfica
Personalidad
Personas activas y dinámicas que quieren hacer crecer sus
negocios al buscar alianzas estratégicas para el beneficio
comunitario.
Selectivos a la hora de hacer inversiones de capital, al
valorar el costo – beneficio de sus decisiones.
Conscientes de la importancia de los valores del
cooperativismo.
Estilo de vida
Micro y pequeños empresarios, dueños de hoteles,
restaurantes, proyectos temáticos o servicios
especializados.
Personas que logran tener un equilibrio entre sus negocios
y otros proyectos personales.
Cuentan con un alto sentido de pertenencia al lugar donde
viven y desarrollan sus actividades.
Intereses
El internet, las redes sociales y la tecnología forman parte
de su cotidianeidad.
Ven la necesidad de promocionar la zona del Anillo
Turístico para el éxito de sus negocios
Negocios y alianzas comerciales que les permitan
aumentar sus ventas
Conductual Regularidad de consumo
Micro y pequeños empresarios que necesitan de
capacitación constante, al menos una vez al mes.
Requieren soporte y comunicación regular
Buscan seguimiento y asesorías en diferentes aspectos
para el manejo de su negocio
Fuente: Elaboración propia.
121
Se propone un perfil de asociados dinámicos, que compartan los valores del
cooperativismo y dispuestos a asistir a las actividades organizadas por la
cooperativa, aptos para la creación de alianzas comerciales para la obtención de
beneficios conjuntos y comprometidos con el fortalecimiento de la Ruta del Agua,
zona en la cual deben estar ubicados.
De acuerdo con el estudio de mercado realizado en el capítulo anterior, el 67% de
los negocios encuestados, cumplen con el perfil deseable y mostraron su interés
en asociarse a la cooperativa.
4.2.3 Declaración de posicionamiento
Para empresarios de negocios turísticos de Ujarrás, Cachí y Orosi, dinámicos, con
sentido de pertenencia, que comparten los valores del cooperativismo,
COOPEARRUCO R.L. les ofrece ser parte de la comunidad más grande de
emprendedores de la zona, con la mejor promoción de circuitos turísticos, al
fomentar la formación y educación de los asociados de manera personalizada,
innovadora y crear una cultura de sostenibilidad ambiental, social y económica
para promover el trabajo y el crecimiento en conjunto.
4.2.4 Atributos diferenciadores
Formación innovadora y personalizada: Se brindarán asesorías a cada uno
de los asociados de manera individual o grupal, de acuerdo con sus
necesidades para el desarrollo de los negocios, al atender sus solicitudes
por temas, sector (hotelería, recreación y restaurantes) o área por
fortalecer. Este programa de educación y asesorías se brindará gracias a
convenios que se establezcan con instituciones claves y especializadas
como el Instituto Costarricense de Turismo, la Universidad de Costa Rica,
El Instituto Nacional de Aprendizaje, entre otras. Los tópicos principales se
centrarán en administración, tecnología, sostenibilidad y demás que los
socios requieran para llevar a cabo el crecimiento de su comercio y se
promoverán técnicas diferentes para brindar la información a los socios, con
122
el fin de que puedan sacar más provecho de cada una de las
capacitaciones brindadas y puedan aplicar en el negocio lo aprendido.
La comunidad más grande de emprendedores turísticos de la zona de
Ujarrás, Cachí y Orosi. Ya son más de 21 emprendedores de turismo rural
que están asociados bajo un sentido de cooperación y equidad para el
alcance de objetivos comunes. Al participar dinámicamente de esta gran red
se incentiva el desarrollo de un fuerte sentido de pertenencia e identidad de
la zona, para lograr a través de alianzas estratégicas y encadenamientos
entre los negocios, disfrutar de una experiencia única y diferente en este
destino de turismo rural comunitario.
El mejor promotor de circuitos turísticos de la zona de la Ruta del Agua. La
cooperativa contará con una agencia de turismo propia la cual se
denominará COOPEARRUCO TOURS y a través de esta se ofrecerán
atractivos paquetes para promocionar la zona y atraer turistas. La
operadora comercializará el servicio de todos sus asociados mediante
distintos circuitos temáticos, definirá rutas de un día o más y organizará los
itinerarios con el fin de distribuir de manera equitativa el beneficio entre
todos los afiliados. También tendrá participación activa en todas las ferias y
días de campo de la zona, así como distintas exposiciones de turismo en el
nivel nacional con el fin de dar a conocer los atractivos de la Ruta del Agua.
Pionero en el fomento de la cultura de sostenibilidad ambiental, social y
económica. La cooperativa muestra un alto compromiso con la comunidad
al fomentar las buenas prácticas ambientales entre sus asociados tales
como el uso de productos biodegradables, el reciclaje y la reutilización, a
través de capacitaciones, charlas, creación de centros de acopio y
campañas para la concientización de la población. Además brindará
asesoría e información para que los emprendimientos de la zona alcancen
la certificación para la sostenibilidad turística que ofrece el Instituto
Costarricense de Turismo, buscando que haya un equilibrio entre el hombre
y la naturaleza en el desarrollo de la actividad económica.
123
4.3 Propuesta del mercadeo de servicios
4.3.1 Servicio
Tal como se evidencia en la investigación de mercado, los negocios de la zona no
cuentan con una idea clara del servicio ofrecido por la cooperativa, así como los
beneficios reales que podrían obtener por su vínculo con ella.
Por ello, se pretende diseñar un concepto de servicio, en el cual la integración,
personalización y sostenibilidad sean los elementos claves, aunado al desarrollo
turístico, tecnológico y ecológico.
La propuesta para ofrecer servicios con un enfoque de mercado, en el cual se
brinden muchos servicios a un mercado estrecho, como lo es el sector turístico y
cada uno de sus socios.
Con esto, se apunta a realizar innovaciones en el posicionamiento de la
cooperativa, mediante la creación de diversos y mejores servicios, con los cuales
los socios puedan captar beneficios funcionales acorde con sus necesidades y así
impulsar la zona como atractivo turístico.
Estrategia. Creación de un concepto de servicio de acuerdo con los atributos
diferenciadores y el posicionamiento propuesto para la cooperativa, al incorporar
elementos tecnológicos y de desarrollo sostenible
Táctica 1. Diseñar un concepto de servicios en el que se posicione a la
cooperativa como el impulsor del turismo rural comunitario, la sostenibilidad
ambiental y el desarrollo socioeconómico de la zona. Concepto de servicio: “Aliado
COOPEARRUCO”.
124
Imagen 6. Diseño de servicio: “Aliado COOPEARRUCO”.
Fuente: Elaboración propia.
Tal como se muestra en la imagen 6, el servicio “Aliado COOPEARRUCO”
envuelve todos los servicios propuestos para la cooperativa, tomando en cuenta
los atributos diferenciadores que serán de gran valor para cada uno de los
comercios asociados y de la comunidad en general.
El servicio se basa en que COOPEARRUCO R.L. sea el centro para el desarrollo
de la Ruta del Agua, por medio de capacitaciones, asesorías e información, se
podrá ir logrando la integración de los socios para el logro de objetivos comunes,
al promover un impulso turístico y comunitario, el cual generará un desarrollo
sostenible, económico y ambiental, mediante el acompañamiento continuo a los
asociados y atención a las necesidades de los mismos de manera personalizada.
ALIADO COOPEARRUCO
Educación
Desarollo comunitario y
turístico
Integración
Sostenibiliad
Acompañamiento continuo
Personalización
125
La implementación de este concepto de servicio lleva a los asociados a
involucrarse en diferentes fases a la hora de disfrutar los beneficios promovidos
por la cooperativa, los cuales se detallan en la imagen 7 a continuación.
Imagen 7. Fases de involucramiento con el servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Táctica 2. Promover y asesorar a los comercios asociados con el fin de obtener la
Certificación para la Sostenibilidad Turística del Instituto Costarricense de
Turismo, el cual categoriza y certifica las empresas turísticas de acuerdo con el
grado de sostenibilidad de sus operaciones.
COOPEARRUCO R.L. brindará la información necesaria a sus asociados sobre la
importancia de las prácticas amigables con el medio ambiente y asesorará sobre
la participación en el programa. Además, a solicitud de cada socio, les podrá dar
sugerencias en los pasos para la obtención de la certificación brindada por el ICT,
el cual no tiene costo para los empresarios ni discriminación por su tamaño o
ubicación.
• Los socios observan los resultados positivos de la organización conjunta y el desarrollo en la zona.
Fase sensorial
Percibir
• La cooperativa genera en los socios sentimientos de seguridad, confianza, transparencia y apoyo continuo en la satisfacción de necesidades.
Fase de sentimiento
Sentir
• Los socios piensan que la cooperativa les da beneficios que no podrían lograr por sí mismos en el desarrollo del turismo rural comunitario.
Fase de pensamiento
Pensar
• Los socios se involucran en las actividades que organiza la cooperativa y son participantes activos en sus iniciativas de sostenibildiad.
Fase de actuación
Actuar
• Los socios logran relacionarse entre ellos y forman alianzas comerciales para el beneficio de cada uno y la promoción de la zona como destino turístico.
Fase de relaciones
Relacionarse
126
La cooperativa promoverá que sus asociados tengan por lo menos el primer nivel
de certificación y promoverá la inclusión en el programa para los nuevos socios.
Esta táctica dependerá de la posibilidad y decisión de cada negocio para participar
en el mismo.
Con esto, se beneficia la comunidad en general y se impulsará el turismo
ecológico, el cual, por su ubicación geográfica rodeada de naturaleza, es una
atracción para los visitantes.
Imagen 8. Certificación para la Sostenibilidad Turística, ICT.
Fuente: http://www.ecotumismo.org/wordpress/wp-content/uploads/turismosostenible-CST.jpg.
Táctica 3. Dada la importancia actual del uso de redes sociales, se le brindará a
los socios el servicio de asesoría para la creación, manejo y mantenimiento de
aplicaciones como Facebook, Instagram, Booking, Tripadvisor, entre otras.
Este servicio consistirá en la subcontratación de una persona capacitada para
brindar este tipo de consultoría y se dará únicamente a los socios que requieran
impulsar su negocio por medio de estas tendencias tecnológicas.
Estrategia. Promover la Ruta del Agua como destino turístico.
Táctica 1. Se crean circuitos turísticos básicos para que los visitantes puedan
contar con opciones integrales en la zona. Estos circuitos serán de carácter
127
temático para que quien visite la zona pueda escoger los atractivos y actividades
por realizar de acuerdo con sus intereses particulares.
Los temas de cada circuito se establecen de la siguiente manera:
Paquete 1: Aventura. Este consiste en la visita a lugares en los cuales se
pueda realizar algún tipo de deporte. Está dirigido a personas que gustan
aumentar su adrenalina mediante la práctica de actividades extremas como
el rafting, la escalada de paredes o el ciclismo de montaña.
Paquete 2.: Histórico / Cultural. En este circuito se propone la visita a sitos
con reseñas históricas, religiosas o culturales, como museos, iglesias,
ruinas y miradores. Es especial para grupos que se apasionen por conocer
su país, antepasados y acontecimientos históricos claves para conocer su
identidad y sus habitantes.
Paquete 3: Agro turismo. Este paquete turístico es ideal para aprovechar la
naturaleza y la belleza escénica que posee la Ruta del Agua. Los visitantes
podrán admirar toda la flora y fauna pasando por fincas agrícolas,
agropecuarias, ríos, caminatas de montaña, realizar avistamiento de aves y
otros animales en su hábitat natural.
Paquete 4: Recreativo. Este circuito encierra la entrada a parques de
esparcimiento, balnearios, aguas termales, centros de tratamientos
estéticos y relajantes y pesca artesanal. Los visitantes podrán disfrutar de
momentos tranquilos y de esparcimiento, saliendo de la rutina y alejándose
de la presión y estrés de la cotidianidad.
Todos estos paquetes incluyen transporte, alimentación, entrada al sitio de
preferencia y guía turístico. Además de los circuitos que se realicen en un solo día,
se manejará la opción de paquetes para dos días, los cuales incluyen el
hospedaje; esto para aquellos turistas que quisieran quedarse en la zona y
disfrutar por más tiempo de sus atracciones. Se manejarán los mismos temas,
únicamente que se incorporarán más actividades y sitios por conocer.
Uno de los factores más importantes al desarrollar la definición de los circuitos
turísticos es la identificación de los factores claves del éxito por considerar en el
128
diseño, desarrollo y comercialización de los productos que se ofertarán. Algunos
de ellos por considerar son los siguientes:
Vías de acceso.
Satisfacción de las expectativas del cliente.
Seguros al día en el negocio que brinde la atracción y transporte.
Seguridad del sitio.
Calidad de la experiencia y los servicios.
Rapidez en el servicio.
Atractivos únicos con elementos diferenciadores.
Logísticas: baños limpios con agua, atención personalizada y calidad
internacional, agua potable, calidad de la planta hotelera (lugares
confortables, entorno agradable, ventilación, iluminación, decoración,
otros), planta gastronómica (creatividad, variedad, buena
presentación, sabor, calidad de insumos, infraestructura interna,
otros).
Con la creación de estos paquetes se pretende promover de manera equitativa y
de acuerdo con la estacionalidad, la visita de turistas a cada negocio asociado a la
cooperativa, crear alianzas comerciales entre ellos mismos y dar a conocer la
zona como un destino turístico de gran variedad y riqueza natural, en el cual se
puede realizar la inclusión de cualquier grupo de visitantes.
Flor de servicio
Para generar una experiencia de calidad en las estrategias propuestas, se utilizará
la flor de servicio y de esta manera se podrán identificar aquellos elementos
tangibles e intangibles presentes a la hora de prestar un servicio que le permitirán
a COOPEARRUCO R.L. diferenciarse de la competencia.
129
Imagen 9. Flor de servicio Aliado Coopearruco.
Fuente: Elaboración propia.
Información
Para dar a conocer el servicio ofrecido es indispensable que la comunicación sea
oportuna, precisa y actualizada para que se comprenda todo lo que éste conlleva,
ya que de ser errónea puede causar molestias y perjudicar la imagen de la
cooperativa y la experiencia del asociado y el público en general. Esta información
debe estar disponible en todos los canales que maneje COOPEARRUCO R.L.
tales como la página web, oficina administrativa y redes sociales.
Algunos de los principales servicios que deben de comunicarse son:
Información. Sobre la ubicación del local, datos de contacto, así como el
horario de atención al cliente.
Calendario de actividades. Acerca de las capacitaciones, ferias, eventos y
excursiones.
ALIADO
COOPEARRUCO
Información
Toma de pedidos
Facuración
Pago
Consulta
Hospitalidad
Cuidado
Excepciones
130
Instrucciones. Reglamento de obligaciones y beneficios del asociado y
condiciones de uso de los paquetes turísticos. Es valioso para los clientes
adquirir consejos sobre la forma de obtener el mayor valor de un servicio y
cómo evitar problemas.
Instrucciones de servicios complementarios. Tales como la toma de
pedidos, medios de pago, facturaciones.
Precios. De los paquetes ofrecidos por la agencia de viajes
COOPEARRUCO TOURS así como las tarifas del catálogo de servicios
brindados a los asociados, membresías y mensualidades.
Documentación. El protocolo requerido para afiliarse a la cooperativa, el
formulario puede entregarse de manera física o descargarse y ser enviado
desde la página web. También proveer a los asociados del material
publicitario que puedan requerir y resúmenes de movimientos contables
que se han realizado.
Confirmación de reservaciones. Tanto para los circuitos turísticos junto con
la información de pago; así como confirmación de recibido de documentos
de afiliación por parte de los emprendimientos potenciales y comunicar los
pasos por seguir. Además, confirmaciones de asistencia a eventos, ferias o
capacitaciones.
Recordatorios y notificación. Para cambios de fechas y eventos.
Propuestas y sugerencias. De temas de capacitaciones personalizadas
(como parte del plan de servicio personalizado, la cooperativa tiene la
posibilidad de brindar a sus asociados sugerencias y recomendaciones de
capacitaciones en temas de interés para ellos, esto mediante correo
electrónico o el sistema CRM, intentando anticipar sus necesidades, así
como gustos y preferencias).
Manejo adecuado de la información por parte de los colaboradores
administrativos. Todos los colaboradores tienen que estar capacitados y
recibir la inducción respectiva para que conozca la cultura de sostenibilidad
y servicio al cliente que se fomenta en la cooperativa.
131
Toma de pedidos
Resulta de vital importancia tener claridad de cómo se va dar trámite a los pedidos
o reservaciones que se vayan a realizar. En el caso de los paquetes turísticos,
cuando una persona esté interesada en alguno, puede realizar la reservación por
los siguientes medios:
Teléfono.
Correo electrónico.
Facebook.
Página Web.
En las instalaciones, de forma física.
Para dar trámite a las reservaciones solicitadas por los turistas, el encargado de
ventas procederá a tomar los datos de las personas, lo cual consistirá en número
de identificación, teléfono, nombres, apellidos, correo electrónico y lugar de
procedencia. Esta información se deberá llevar en un documento digital para tener
el control adecuado, posteriormente se coordinará con los asociados que estarían
brindando los servicios para coordinar la logística.
Cuando el interesado realice el pedido, se le deberá de explicar por cualquiera de
los medios utilizados por la persona, las diferentes alternativas de pago y una vez
realizado esto se le brindará la confirmación de la reservación del circuito.
Para que COOPEARRUCO R.L. sepa la disponibilidad de campos, cuando deba
confirmar un pedido, tendrá que tener un control previo y una comunicación con
los diferentes asociados y el servicio de transporte, para esto se definirá con ellos
previamente cuantos espacios estarán disponibles para una eventual reservación,
y si por alguna razón propia del asociado, va a utilizar esos espacios deberá
comunicarlo a la cooperativa para que esta lo tenga presente en el momento de
tener que confirmar alguna reservación, teniendo así la posibilidad de considerar
el espacio de otro asociado.
Con respecto de la toma de pedidos realizados por los asociados, se deberá tener
un control que permita ir creando una base de datos. Las solicitudes se deberán
132
atender a la mayor brevedad posible, en el caso de alguna capacitación
específica, el llevar un control de las solicitudes, permitirá determinar las
necesidades comunes que los asociados tienen, lo cual permitirá realizar un
planeamiento y la coordinación necesaria para poder ayudar a solventar esos
requerimientos.
Facturación
Debido a que la factura es de suma importancia en la legislación costarricense,
para temas relacionados con el soporte de ingresos de COOPEARRUCO R.L. y
de gastos para los asociados y turistas, se deberá tener talonarios de facturas
físicas, preparadas por parte de una litografía autorizada por el Ministerio de
Hacienda.
Esta factura se brindará tanto a los asociados por el pago de las cuotas de
afiliación, como también a los visitantes que adquieran los circuitos turísticos una
vez realizado el pago correspondiente. Para solicitar los talonarios de facturas, la
cooperativa aportará el arte a la litografía, para que el documento que se emita
contenga las características deseadas.
En los casos que las reservaciones se realicen por un medio diferente al de la
presencia física, la factura de igual forma se deberá preparar y podrá ser enviada
por medio de correo electrónico, si la persona que adquiere el servicio va a
requerir la factura, podrá pasar a las instalaciones a retirarla.
Pago
El avance de la tecnología ha provocado que el pago de los servicios experimente
un proceso de innovación en las organizaciones que ha permitido brindarle un
valor agregado al cliente. COOPEARRUCO R.L. no puede quedarse atrás y debe
crear mecanismos efectivos que generen una experiencia de calidad al
consumidor, al procurar el mínimo esfuerzo de ambas partes.
133
Para el pago de los circuitos turísticos, los clientes tendrán la posibilidad de
realizar la cancelación de los mismos por medio de:
Transferencias bancarias. Se pondrán a disposición cuentas bancarias de
distintas instituciones financieras para realizar transferencias en tiempo real
o utilizar el sistema SINPE. Esta información debe estar disponible en la
página Web y en Facebook.
Pago con tarjeta de crédito o débito. Al momento de hacer la reservación el
cliente tendrá la oportunidad de pagar por medio de su tarjeta de crédito o
débito mediante datáfono en las instalaciones de la cooperativa.
Pago en efectivo. El método tradicional donde los turistas pueden realizar el
pago en efectivo, ya sea en dólares o colones directamente en la
cooperativa.
De esta manera la cooperativa se asegura de brindarles a los clientes varias
opciones o métodos de pago que se ajustan a sus distintos gustos o preferencias.
Además, estos mecanismos pueden ser utilizados por los emprendimientos
asociados para realizar pagos de membresías, aportes de capital social o
cualquier otra transacción con la cooperativa.
Consultas
Las consultas forman parte de los servicios complementarios que agregan valor al
producto básico. La diferencia entre el proceso de consultas e información radica
en que las consultas van más orientadas a brindar consejos, opiniones y
experiencias que buscan darle al servicio un alto grado de personalización.
Con respecto de la venta de los paquetes de circuitos turísticos, los clientes
tendrán la oportunidad de recibir una asesoría profesional y personalizada,
sugiriendo y aconsejando los recorridos que se ajusten de la mejor manera a sus
preferencias. Dichas consultas pueden hacerse vía correo electrónico, redes
sociales, página Web o vía telefónica, donde la cooperativa se compromete a dar
soluciones rápidas y efectivas en el menor tiempo posible.
134
Además, COOPEARRUCO R.L. está constantemente en búsqueda de temas
útiles para realizar capacitaciones a sus asociados con el objetivo de crear una
herramienta efectiva para el beneficio de sus emprendimientos. En esta nueva
etapa lo que se busca adicionalmente es que la cooperativa ofrezca soluciones
más personalizadas y ajustadas a la realidad de cada negocio, ya sea elaborando
un análisis situacional para determinar las áreas donde se necesita asesoría y
elaborar un plan de acción basado en los descubrimientos o que directamente sea
el asociado el que solicite una asesoría técnica o gerencial en el tema de su
preferencia. Esta iniciativa se vuelve particularmente importante en la medida que
la cooperativa se convierte en un aliado estratégico en la gestión exitosa de los
emprendimientos de la zona.
Hospitalidad
Uno de los principales intereses de COOPEARRUCO R.L. es la hospitalidad,
brindar a los socios una experiencia de excelente calidad mediante un ambiente
de amabilidad y confianza por parte del personal.
La cortesía y empatía se aplican tanto en los encuentros cara a cara como en las
interacciones por teléfono o canales electrónicos. Es necesario reflejar placer al
recibir tanto a los socios como a los clientes nuevos.
Saludo. En los encuentros personales la cooperativa velará porque sus
empleados traten a los socios con gran hospitalidad, se les saludará y se
les llamará por su nombre. Además se velará para que los empleados de
COOPEARRUCO R.L. conozcan el giro de negocio de cada uno de los
socios así como los servicios que ofrecen y que traten de anticipar las
necesidades que estos puedan tener, con el fin de que el asociado se
sienta importante y valorado por la cooperativa. En la página web es
importante recibir con un saludo a los clientes, y una vez que se registren
debe aparecer además del saludo el nombre del negocio, para lograr que
los clientes se sientan bienvenidos en cualquiera de los portales.
135
Comidas y bebidas. En los servicios de capacitaciones organizados por la
cooperativa, se brindará un pequeño refrigerio en el final de la misma, esto
como estrategia para mejorar el grado de satisfacción de los asistentes y
mejorar la experiencia que acompaña al producto básico.
Instalaciones y servicios para la espera. La calidad de las instalaciones
tiene gran influencia en la experiencia del servicio de los clientes y en el
grado de satisfacción con el producto básico, debido a que algunos de los
casos, como por ejemplo las capacitaciones, se debe permanecer en las
instalaciones físicas para recibir el servicio.
La cooperativa debe velar porque el sitio donde se vaya a ubicar la oficina
sea cómodo para el cliente, en caso de que este deba esperar, se debe
contar con sillas cómodas y revistas, panfletos o periódicos para
entretenimiento.
La limpieza también debe jugar un papel fundamental, las instalaciones de
COOPEARRUCO R.L. deben de ofrecer a socios y clientes potenciales una
buena experiencia a la hora de la visita, el área de recepción debe estar
ordenada, con mucha luz y olores agradables.
Desde las actividades previas a las capacitaciones (recordatorios de fechas
y temas) hasta la conclusión de la misma (despedida atenta en el final de la
capacitación) el consumidor debe sentirse a gusto, sentir que la cooperativa
efectivamente conoce sus preferencias.
Transporte y seguridad. Con respecto del servicio de venta de circuitos
turísticos, se le ofrecerá al cliente servicio de transporte con autobuses
modernos, que tengan aire acondicionado y televisor para que los clientes
vayan cómodos. Se subcontratará para este servicio un Guía Turístico
bilingüe, el cual además debe poseer buen trato hacia las personas ya que
tendrá contacto directo con el público y debe de transmitir el ambiente de
hospitalidad que desea reflejar la cooperativa.
También COOPEARRUCO R.L. velará porque las empresas de transporte
contratadas cuenten con los seguros respectivos y estén al día con todos
los permisos de circulación, para brindarle mayor seguridad a los clientes.
136
Cuidado
La cooperativa debe hacer que sus socios sientan confianza a la hora de solicitar
sus servicios por cualquier medio. Es por esto que, es de gran importancia que se
vele por la seguridad en todos los escenarios por los cuales los clientes tengan
acceso a la misma.
Para brindarle esta seguridad, el espacio físico donde se ubique la cooperativa
debe contar con parqueo, para que los usuarios puedan realizar sus trámites sin
preocuparse del cuido de su vehículo. Además, las plataformas electrónicas, como
la página web, deben contar con tecnología de seguridad para evitar filtros en
información confidencial de los asociados.
En el caso de la venta de los paquetes de circuitos turísticos, la cooperativa
revisará que cada uno de los atractivos y sus servicios complementarios, como el
transporte y alimentación, cuenten con los seguros y permisos al día.
Al aplicar estas medidas, la cooperativa se asegura que sus socios se sientan
confiados al contactarlos por cualquiera de sus medios, al brindar un servicio que
se preocupa por la seguridad y el manejo de la información de sus clientes y su
bienestar.
Excepciones
Para el manejo de las excepciones que soliciten los socios, la cooperativa
manejará planes para su atención de acuerdo con su tipo, los cuales pueden ser:
Pedidos especiales. Estos se pueden generar a la hora de vender los
paquetes de circuitos turísticos, con peticiones distintas a la disposición de
cada oferta. Para esto, se comunicará a los comercios ligados a esos
circuitos las peticiones especiales para que sean atendidas.
Solución de problemas. Se dará una respuesta rápida a cualquier problema
con que cuenten los socios con el servicio dado. En caso de que este se
trate de alguna capacitación o asesoría, se procurará darles un respaldo
137
físico o electrónico de la información para que los socios cuenten con los
datos de estas.
Manejo de comentarios. Estos pueden ser quejas, elogios o sugerencias y
para ello se tendrá un buzón de comentarios en el espacio físico donde la
cooperativa desempeñe sus funciones. Además, se pondrá a disposición el
correo electrónico y espacios especiales en las plataformas electrónicas
para que los socios puedan expresar su retroalimentación o quejas con el
servicio. Estas observaciones deben ser revisadas diariamente para que las
disconformidades tengan una solución eficaz, así como la respuesta rápida
a los comentarios positivos o sugerencias ofrecidas.
Restitución. En caso de insatisfacción por parte de algún socio, se dará la
atención ofreciéndole algún beneficio adicional, como una capacitación
personalizada para un tema de interés para su desarrollo comercial.
Estas excepciones serán atendidas por el coordinador de ventas de la
cooperativa y en caso de que continúe la petición o queja por parte del
cliente, luego de seguir los protocolos establecidos, se elevará al presidente
para que se pueda valorar y resolver de manera eficaz y a satisfacción del
socio.
4.3.2 Plaza
Para poder fortalecer el posicionamiento de la cooperativa, logrando así aumentar
la cantidad de asociados y atraer turistas que adquieran los circuitos turísticos, es
necesario tener los canales de comunicación adecuados tanto por medios digitales
como físicos, los cuales tienen especial importancia para lograr que los servicios
se puedan ofrecer de forma oportuna.
Estrategia 1. Brindar una mayor cantidad y calidad de canales de distribución de
los servicios y que éstos sean claros y accesibles para el contacto efectivo de los
emprendimientos con la cooperativa, así como también para que los turistas
puedan reservar los circuitos turísticos ofrecidos.
Táctica 1. Los servicios que ofrece la cooperativa se pueden clasificar como
“Servicios realizados a distancia”, es decir, es posible utilizar canales de
138
comunicación remotos, en los cuales se pueda enviar y recibir información sin
necesidad de la presencia física de alguna de las partes, para esto se trabajará
con las siguientes herramientas:
Página Web
Será un canal de comunicación con los asociados, posibles asociados, así como
también para los interesados en adquirir paquetes turísticos es a través de la
dirección electrónica www.coopearruco.com.
Este medio servirá como canal de comunicación para lo siguiente:
Mostrar información sobre la cooperativa y de sus aliados.
Señalar los eventos que se estarán realizando en la zona.
Mostrar a los turistas interesados, los diferentes circuitos turísticos que se
estarán ofreciendo, así como también toda la información relacionada con
estos. Además, podrán realizar la reservación por este medio, al digitar la
información de contacto, circuito y fecha de interés, para que pueda
proceder con el pago según los medios permitidos.
Informar sobre las capacitaciones que se estarán dando a los asociados,
detalles de la hora, lugar, expositor, tema y demás condiciones.
Servirá como medio para que los posibles asociados, puedan descargar los
documentos de asociación y una vez que estén debidamente llenos y
firmados, deberán suministrarlos por correo electrónico, o entregarlo de
forma física a la cooperativa.
Permitirá comunicar cualquier evento próximo por realizarse en la zona, de
interés tanto para los asociados como para los turistas.
La página web tendrá una interfaz amigable y se visualizará de la siguiente forma.
De acuerdo a la imagen 10, se mostrarán de primer ingreso al sitio, los diferentes
circuitos temáticos y las cejillas de información de la cooperativa como datos de la
estrategia, historia, asociados, contacto, noticias, eventos, entre otros, en la
imagen 11 se muestran los datos necesarios para reservar el paquete de interés,
tales como nombre del paquete, fecha, hora, nombre, apellidos, teléfono, correo
139
electrónico, medio de contacto ya sea por correo electrónico, mensaje de texto o
llamada, además de aprovechar para preguntar cómo se enteró de los paquetes
turísticos, y en la imagen 12 se mostrará la información de cada asociado.
Imagen 10. Pantalla principal de página web y paquetes turísticos.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Imagen 11. Reservación de paquetes turísticos vía página web.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
140
Imagen 12. Información de asociados en la página web.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Facebook y YouTube
Estas dos herramientas servirán como canal de comunicación principalmente con
los interesados en adquirir los paquetes turísticos que ofrecerá la cooperativa.
Para esto, se subirán videos y fotos de la zona lo cual permitirá despertar el
interés y así incentivar el consumo.
Principalmente en Facebook, se darán a conocer las diferentes imágenes con la
información de los paquetes, en donde se indicarán los números de teléfono,
correo electrónico y página web de la cooperativa, para que lo puedan utilizar
como principal punto de contacto; de igual forma, si la persona interesada envía
consultas mediante Facebook, COOPEARRUCO R.L. tendrá al coordinador de
ventas a cargo de dar respuesta a estos mensajes, para que pueda brindar toda la
información que sea necesaria.
141
Correo electrónico y teléfono
Se tendrá disponible un correo electrónico y un número de teléfono, para que a
través de estos medios se pueda:
Aclarar cualquier duda o consulta por parte de los asociados, así como
también por parte de los interesados en adquirir los circuitos turísticos.
Brindar información de actividades, paquetes, capacitaciones que la
cooperativa ofrezca.
Confirmar el procedimiento y recibir los documentos necesarios para
asociar a nuevos emprendedores.
Realizar confirmación de los espacios que se tengan disponibles y las
reservas, para los circuitos turísticos.
Enviar facturas escaneadas por los pagos procesados.
Poniendo a disposición de los usuarios estos canales remotos, se tendrá un
contacto más efectivo tanto con los socios como con los visitantes y se promoverá
el desarrollo de actividades en la zona de una manera más eficiente.
Táctica 2. Poner a disposición un local de servicios. Este medio será enfocado a
los asociados que prefieran realizar algún trámite de forma física o turistas
interesados en adquirir los circuitos temáticos en las instalaciones.
En la sección de “Entorno", se detalla los elementos por considerar para
determinar el espacio físico que se estará utilizando, sin embargo, es importante
que en el momento en que los interesados visiten las instalaciones, se deberá
tomar en cuenta lo siguiente:
En el caso que sean los asociados que visiten el lugar físico, será para
atender cualquier consulta que tengan o ayuda que requieran.
Para brindar capacitaciones, no necesariamente deberán de realizarse en
esas instalaciones, ya que también se podrán realizar en algún hotel y
restaurante de los asociados, que tenga los espacios necesarios, por lo que
a través de los medios establecidos se estarán notificando los lugares.
142
En el local, se deberá tener toda la información promocional, la cual se
entregará a los turistas que la requieran.
Dado el tipo de servicios que ofrece la cooperativa, se provee el espacio físico
para aquellas personas que deseen visitarlo, no obstante, se espera que los
principales canales de comunicación sean a través de medios digitales, como
Facebook, teléfono o correo electrónico, para lograr un mayor alcance de
comunicación.
4.3.3 Precio
De acuerdo con la investigación de mercado realizada en el capítulo anterior, se
evidencia que tanto los asociados como no asociados tienen una relación
directamente proporcional entre en precio que están dispuestos a pagar y los
beneficios ofrecidos por la cooperativa, es decir, pueden considerar pagar más por
mes, siempre y cuando los servicios ofrecidos les proporcione un alto grado de
satisfacción.
Sumado a lo anterior, la cooperativa requiere obtener fuentes de ingresos
estables, ya que actualmente no cuenta con entradas fijas de dinero, y se le
dificulta financiar sus proyectos y ejecutar actividades que le generen un valor
agregado a sus asociados.
Es por esto que se proponen nuevas tasas y un incremento en los precios
actuales con el fin de aumentar y mejorar los servicios que se ofrecen, así como la
calidad y los beneficios directos de los socios. También como parte de la
propuesta de promoción de la zona como destino turístico, surge la iniciativa de
comercialización de circuitos temáticos que también contribuirán con ingresos
adicionales para COOPEARRUCO R.L.
Estrategia. Obtener ingresos para sufragar los productos, servicios y actividades
de promoción.
143
Táctica 1. Aumentar la cuota de asociación en un 10%. Actualmente, la cuota
para asociarse a la cooperativa es de ¢100.000,00, por lo que pasaría a
¢110.000,00 para cada negocio que quiera asociarse.
La estrategia de cobro se mantendrá por lo que, a su ingreso, cada negocio
deberá pagar ¢30.000,00 y continuar pagando una cuota de ¢10.000,00 por los
próximos ocho meses. En caso de no pagar la cuota, se cobrará un recargo de un
5% sobre la misma en el siguiente recibo. Esto con el fin de promover que los
negocios no se atrasen con sus cuotas de asociación.
Táctica 2. Cobrar una cuota mensual de permanencia por cada asociado de
¢10.000,00 luego de que finalicen el pago de la cuota de inscripción.
Luego de que el socio finalice el pago de la cuota de inscripción, deberá comenzar
a pagar la cuota de permanencia, la cual le dará derecho a participar de las
actividades de capacitación, ferias, obtener material publicitario y ser beneficiario
del acompañamiento continuo que ofrece la cooperativa en esta propuesta
Táctica 3. Cobro a los comercios no asociados por el ingreso y participación en
eventos, siempre y cuando estas actividades no requieran cumplir con una cuota
de participación. El cobro será de acuerdo con el evento y los costos incurridos por
la participación (comida, materiales y pago del experto). Esta táctica no está
principalmente destinada a generar ingresos pero si a evitar que la cooperativa
tenga que incurrir en gastos adicionales en sus eventos y pueda cubrir los gastos
de cada participante.
Las tácticas anteriores se justifican con el aumento de servicios adicionales
propuestos en el segmento de producto. Además, se generará material publicitario
tanto para los asociados como para el Anillo Turístico en general, al promover la
zona como destino y se podrá contar con más personal en la cooperativa. Estos
recursos adicionales se explicarán con mayor detalle en la sección de promoción y
personal.
144
Táctica 4. Venta de los paquetes turísticos a los visitantes de la zona. Para definir
el precio de cada circuito temático de un día, se contabilizarán los costos promedio
de cada actividad por realizar, el transporte, el guía turístico y el costo promedio
de alimentación, este será el precio final para el cliente. El margen de ganancia
de la cooperativa por la comercialización del paquete, se obtendrá del 15% de
descuento que le brindarán los comercios asociados, el cual aplicará en los rubros
de actividades y alimentación. De igual manera para los circuitos de 2 días se
seguirá el mismo proceso de fijación de precio pero se debe incluir el valor del
hospedaje.
El margen de ganancia se calculó según la investigación de mercado la cual
mostró que los comercios de la zona estarían dispuestos a ofrecer a los clientes
entre un 10% y un 20% de descuento siempre y cuando los visitantes lleguen en
grupos, lo cual es el objetivo de la cooperativa con la venta de estos paquetes
turísticos.
En el cuadro 14 y 15 se aprecia un desglose de los costos de cada paquete y el
precio final para el consumidor:
Con estas tácticas de precios se lograrán dos objetivos importantes: la obtención
de ingresos para la cooperativa para lograr sus proyectos y financiar los beneficios
que se les ofrece a sus asociados y la publicidad y promoción de comercios de la
Ruta del Agua, los cuales se verán beneficiados por la llegada de más turistas,
tanto locales como extranjeros para consumo en sus locales.
145
Cuadro 14. Precios de los circuitos turísticos de un día por persona.
Circuito Turístico Costo de
actividades
Guía
Turístico
Costo
alimentación Transporte
Precio para el
consumidor
final
Margen
ganancia por
descuento
Costo real para
COOPEARRUCO
R.L.
Aventura Básico ₡10,000.00 ₡1,000.00 ₡5,000.00 ₡5,000.00 ₡21,000.00 ₡2,250.00 ₡18,750.00
Aventura Extrema ₡35,000.00 ₡1,000.00 ₡6,000.00 ₡5,000.00 ₡47,000.00 ₡6,150.00 ₡40,850.00
Histórico/Cultural ₡5,000.00 ₡1,000.00 ₡5,000.00 ₡5,000.00 ₡16,000.00 ₡1,500.00 ₡14,500.00
Agroturismo ₡22,000.00 ₡1,000.00 ₡5,000.00 ₡5,000.00 ₡33,000.00 ₡4,050.00 ₡28,950.00
Recreativo ₡25,000.00 ₡1,000.00 ₡5,000.00 ₡5,000.00 ₡36,000.00 ₡4,500.00 ₡31,500.00
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 15. Precios de los circuitos turísticos de dos días por persona.
Circuito Turístico Costo de
actividades
Guía
Turístico
Costo
alimentación Transporte Hospedaje
Precio para el
consumidor
final
Margen
ganancia por
descuento
Costo real para
COOPEARRUCO
R.L.
Aventura Básico ₡ 10,000.00 ₡2,000.00 ₡ 15,000.00 ₡ 10,000.00 ₡ 35,000.00 ₡ 72,000.00 ₡ 9,000.00 ₡ 63,000.00
Aventura Extrema ₡ 35,000.00 ₡2,000.00 ₡ 15,000.00 ₡ 10,000.00 ₡ 35,000.00 ₡ 97,000.00 ₡12,750.00 ₡ 84,250.00
Histórico/Cultural ₡ 5,000.00 ₡2,000.00 ₡ 15,000.00 ₡ 10,000.00 ₡ 35,000.00 ₡ 67,000.00 ₡ 8,250.00 ₡ 58,750.00
Agroturismo ₡ 22,000.00 ₡2,000.00 ₡ 15,000.00 ₡ 10,000.00 ₡ 35,000.00 ₡ 84,000.00 ₡10,800.00 ₡ 73,200.00
Recreativo ₡ 25,000.00 ₡2,000.00 ₡ 15,000.00 ₡ 10,000.00 ₡ 35,000.00 ₡ 87,000.00 ₡11,250.00 ₡ 75,750.00
Fuente: Elaboración propia.
146
4.3.4 Promoción
Uno de los objetivos principales de esta propuesta es dar a conocer los beneficios
que la cooperativa ofrece a sus asociados y usuarios en general. Para el logro de
este, se debe contar con estrategias definidas que den a conocer los servicios
brindados, esto mediante los canales adecuados para llegar a un público meta
determinado.
Esto se logrará gracias a la implementación de las tácticas propuestas en esta
sección, en las cuales se definirán de manera concreta las acciones para
comunicar efectivamente a los usuarios la capacidad que tiene la cooperativa para
satisfacer sus necesidades.
Estrategia 1. Dar a conocer los servicios ofrecidos por la cooperativa, tanto a
socios, no asociados y turistas, al utilizar todos los elementos de la mezcla
promocional de manera efectiva e integral.
Táctica de relaciones públicas/publicidad no pagada. Contar con presencia en
medios de comunicación masiva, eventos y actividades para darse a conocer,
reforzar la imagen y aumentar el posicionamiento de la cooperativa.
La construcción de relaciones públicas y la exposición en diferentes medios
permiten que la cooperativa obtenga una serie de beneficios, ya que es una
estrategia muy rentable para poder llegar al público meta, se logra credibilidad
sobre los beneficios ofrecidos, pero sobre todo, se apoya a terceros, en este caso
los comercios asociados de la Ruta del Agua.
Dadas las condiciones financieras de la cooperativa en este momento, se requiere
incursionar en estrategias que permitan tener un alto impacto sin tener que invertir
grandes cantidades de dinero. Es por esto que, si bien en esta propuesta no se
contempla el pago de anuncios televisivos, existen formas de tener presencia en
este medio, al aprovechar programas y revistas que realizan reportajes varios, de
bien social sin costo alguno, tal como se muestra en el cuadro 16.
147
Cuadro 16. Programas de televisión para publicidad no pagada.
Programa
Horario
Temas
Canal
Contacto
+QN Lunes a viernes
6:15 p.m
Noticias positivas
Ferias
Actividades
Entrevistas
Canal 7
Teletica
Página web
mediante
formulario
Era Verde Martes 12:00 m.d.
Domingo 6:30 p.m.
Problemas
ambientales
Comunidades
sostenibles
Canal 15
UCR
Teléfono y correo
electrónico
Fuente. Elaboración propia.
Estos programas tienen enfoques distintos pero de igual funcionalidad para la
cooperativa ya que en el caso de +QN se pueden anunciar las ferias y actividades,
los lugares turísticos y la belleza natural de la zona. Con otra visión, en Era Verde
se podrían dar a conocer las acciones y esfuerzos que realiza la cooperativa y los
comercios para promover y mantener la sostenibilidad en la Ruta del Agua, al
realizar así, mercadeo enfocado a una causa social y ambiental.
Ya que la cooperativa participa en las distintas ferias que se realizan en el anillo
turístico, se propone aprovechar estos espacios para emitir boletines de prensa y
coordinar con los programas antes mencionados, para que estos tengan presencia
en el evento.
El atractivo es que COOPEARRUCO R.L., como representante de los diferentes
comercios, pueda gestionar la presencia de estos medios, ya sea en el espacio
físico donde se desarrolla alguna actividad, o en las instalaciones de los
asociados, para que estos puedan promoverse, pero todo bajo un fondo social de
cooperativismo, que sería la promoción de la zona.
Por otro lado, es importante también, fortalecer las relaciones con el Instituto
Costarricense de Turismo, ya que esta institución participa constantemente en
eventos locales e internacionales que buscan la promoción de los destinos
148
turísticos de Costa Rica, así como también brindan, a través del departamento de
mercadeo, apoyo a instituciones relacionadas con la promoción de las diferentes
zonas, que es el caso de COOPEARRUCO R.L.
A través de la cooperación del ICT y de medios de publicidad no pagada, se
pueden obtener muchas ventajas como el fomento de las relaciones públicas
teniendo mayor representación en diferentes eventos, lo cual aumenta la
reputación y credibilidad que tengan los asociados, y turistas hacia la cooperativa.
Además, de su bajo o cero costo, se refuerza la construcción de imagen, aumenta
la capacidad para llegar a grupos específicos en masa y se generan contactos de
los cuales se puede sacar provecho para llevar a cabo proyectos conjuntos.
Táctica de mercadeo directo. Comunicar, atender, satisfacer y fortalecer las
relaciones de los usuarios y fomentar el consumo por medio del mercadeo directo.
El contacto directo con los usuarios es de suma importancia para poder mantener
una comunicación eficaz y generar una respuesta de compra, desarrollo de la
imagen, mantener la satisfacción del cliente e informar a los usuarios. Para esto se
requiere la utilización de herramientas de medios de respuesta directa y el
adecuado manejo de los mismos.
Es por esto que, como principal herramienta se propone la creación de una base
de datos, que contenga no solamente la información de contacto de cada socio y
turista (nombre, teléfono, correo electrónico, dirección), si no también elementos
que permitan predecir sus necesidades para ofrecerle servicios satisfactorios,
como información psicográfica, transacciones con la cooperativa, historial de
solicitudes de información o de servicios.
Con la aplicación de esta herramienta, se pretende que la cooperativa pueda:
Mejorar la selección de los segmentos de mercado a la cual quieren dirigir
sus productos, ofrecer las capacitaciones o asesorías a grupos en
específico de acuerdo con los temas y ofertas disponibles según los
enlaces con las instituciones que brindan estos aportes.
149
Estimular la repetición de compra por parte de los socios y turistas, ya que
se les puede ofrecer paquetes o promociones de acuerdo a sus gustos y
preferencias.
Se promueve las ventas cruzadas con los asociados, ya que, de acuerdo
con sus intereses de mejora, se pueden organizar diferentes actividades
para ellos. Además, a los turistas se les ofrecería circuitos similares, pero
con diferentes rutas o actividades a los que ya ha disfrutado, para generar
nuevas experiencias.
Manejo de las relaciones con los clientes, con el objetivo de mantener las
buenas relaciones, las ventas y la satisfacción de los usuarios, tanto socios
como visitantes.
Para esto, se propone la aplicación de programa informático para la administración
de las relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en Inglés Costumer
Relationship Management).
Se realizó una investigación de las ofertas de mercado sobre este sistema y se
propone la utilización de Sugar CRM debido a que es un programa en línea, muy
completo y personalizado, con uno de los costos más bajos en el mercado. En el
cuadro 17 se indican las características de este programa.
Cuadro 17. Programa propuesto para la administración de las relaciones con
los clientes.
Programa Funcionalidades Beneficios Fuente Contacto Costo
Sugar
CRM
Seguimiento de
clientes
No se necesita
software
http://www.sugarcrm.com/ Web $40,00
por mes Administración de
Bases de Datos
de clientes
Muy completo,
personalizable
Fuente: Elaboración propia.
150
Para la implementación de esta táctica de mercadeo directo se propone un
enfoque de dos pasos, en el cual pueden participar dos o más medios, por
ejemplo, se pueden integrar elementos de esta estrategia de promoción como
publicidad y el mercadeo por Internet (las cuales se detallan en esta sección) para
atraer a los segmentos de mercado, y luego mediante diferentes medios se
ejecuta la venta, tal como se muestra en la imagen 13.
Imagen 13. Enfoque de dos pasos para las ventas de mercadeo directo
Fuente: Elaboración propia.
Luego de la implementación integrada de las estrategias de promoción, con las
cuales se dan a conocer los servicios de la cooperativa, se atraen los segmentos
meta y se utiliza el mercadeo directo por medio de correos electrónicos para
detallar los beneficios de la asociación o las promociones y paquetes turísticos.
Se generan catálogos de los servicios, las capacitaciones, ferias, programas de
sostenibilidad, circuitos temáticos, entre otros, para que tanto los socios como los
visitantes tengan en cuenta la gama de beneficios que pueden adquirir por medio
de COOPEARRUCO R.L. Estos se realizan y se envían de acuerdo con la
segmentación de mercado que se deseé captar.
Una vez implementados estos planes de acción, se pueden realizar llamadas
telefónicas para concretar las ventas de manera directa, ya sea para que los
Tácticas de promoción
•Publicidad
•Mercadeo por Internet
•Relaciones Públicas
•Promoción de ventas
Mercadeo Directo
•Correo electrónico
•Catálogos
•Llamadas
Ejecución de la venta
151
asociados asistan a actividades o que se generen alianzas estratégicas para
proyectos comunes y además para promover la zona y atraer más visitantes a ella.
La gran ventaja de este tipo de mercadeo es que permite un alcance selectivo, lo
cual da un enfoque personalizado de acuerdo con las necesidades de cada
usuario, por lo que genera un mayor sentimiento de satisfacción a ellos, más si
estos requerimientos se atienden de manera oportuna y anticipada. Además, es
flexible y permite tener una frecuencia lo suficientemente constante para generar
la venta sin caer en la insistencia desagradable para las personas contactadas.
A la hora de implementar el mercadeo directo, se debe evitar caer en el correo
electrónico no deseado, las llamadas inoportunas y el contenido innecesario que
genere molestias en los clientes y no se debe tomar por sentado que los grupos a
los que dirige la información son los únicos, ya que estos mercados se pueden
expandir, por lo que la segmentación no puede encontrarse completamente
hermética.
Es de gran ayuda poder integrar estas tácticas con los demás elementos de
promoción para así generar comunicaciones de mercadeo más efectivas, realizar
ventas más oportunas y crear relaciones duraderas.
Táctica de publicidad. Informar el nuevo concepto de servicio de la cooperativa,
tanto para asociados, comercios sin asociar y turistas nacionales o extranjeros.
Con el fin de comunicar a los asociados el nuevo concepto de la COOPEARRUCO
R.L., se proponen una serie de acciones que propicien el involucramiento y
participación de los socios actuales así como la incorporación de nuevos socios.
El plan se enfoca en dar a conocer los atributos diferenciadores de esta propuesta.
Se proponen 2 conceptos de comunicación los cuales se detallan a continuación:
Aliado COOPEARRUCO. Fomentando el turismo rural y el desarrollo
comunitario.
Se pretende acercar a los socios actuales y potenciales y explicarles en qué
consiste el concepto de Aliado COOPEARRUCO y los servicios que se les ofrece.
152
La campaña va dirigida a los socios actuales y a los comercios turísticos no
asociados de la zona de la Ruta del Agua, por lo cual para su comunicación se
usarán canales más directos y enfocados en el nicho de población elegido, tal
como se explica en la imagen 14.
Imagen 14. Campaña 1: Aliado COOPEARRUCO. Fomentando el turismo
rural y el desarrollo comunitario.
Fuente: Elaboración propia.
Esta campaña se difundirá principalmente por medios electrónicos como la página
web y a través de Facebook. Para su comunicación se creó el siguiente arte,
mostrado en la imagen 15, en la cual se detallan los servicios brindados por la
cooperativa.
•Aumentar el porcentaje de consumidores.
• Instar a los socios actuales para que utilicen el servicio con mayor frecuencia.
Objetivos de la campaña
•Alta personalización del servicio.
•Atención de las necesidades del negocio.
•Grandes beneficios a los negocios por la asociación a la cooperativa.
¿Por qué Aliado COOPEARRUCO?
•Acceso al servicio mediante sitio web e instalaciones físicas.
• Incentivos personalizados al consumidor.
•Aliado COOPEARRUCO trabajará en conjunto con el socio para hacer crecer su negocio.
Conceptos claves
•8 meses Duración
153
Imagen 15. Arte Campaña 1. Aliado COOPEARRUCO.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
“Explora la ruta del agua con COOPEARRUCO TOURS”
Esta segunda campaña pretende promocionar la zona de la Ruta del Agua
mediante circuitos temáticos diseñados con el fin de llegar a distintos sectores de
la población costarricense y turistas internacionales. Esta campaña será masiva y
dirigida a cualquier persona que quiera conocer la zona. Se detalla más de la
misma en la imagen número 16.
154
•Fomentar el turismo en la zona.
•Dar a conocer la agencia de turismo de la cooperativa y sus circuitos temáticos.
Objetivos de la campaña
•Es la comunidad más grande de emprendedores turísticos de la zona
• Propone variedad de sitios por visitar
•Experiencia de alta calidad y excelencia en el servicio.
¿Por qué COOPEARRUCO
TOURS?
•Paquetes, características y precios.
•Reservaciones a través de la página de internet
•La Ruta del Agua como un destino turístico que se debe conocer.
Conceptos claves
•1 año Duración
Imagen 16. Campaña 2. “Explora la ruta del agua con COOPEARRUCO
TOURS”.
Fuente: Elaboración propia.
La campaña se comunicará principalmente por Facebook y en la página de
Internet. Adicionalmente, se crearán panfletos con información de cada uno de los
paquetes los cuales se entregarán directamente en la agencia de viajes
COPEARRUCO TOURS así como en los comercios asociados. Para su
comunicación se diseñaron los siguientes artes mostrados en la imagen 17 con la
información de cada uno de los paquetes turísticos, y en la imagen 18 se muestra
el panfleto creado con estas artes.
155
Imagen 17. Artes Campaña 2. “Explora la Ruta del Agua con COOPEARRUCO
TOURS”.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
156
Imagen 18. Panfleto “Explora la Ruta del Agua con COOPEARRUCO
TOURS”.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
157
Como complemento a estas campañas de publicidad, se proponen otros
elementos adicionales que ayudarán a comunicar todos los servicios ofrecidos por
la cooperativa, al darle a conocer en la Ruta del Agua y reforzar su imagen y
posicionamiento en la zona. Estos elementos se detallan a continuación.
Rotulación
Con el fin de dar mayor posicionamiento a la marca, se propone la rotulación de la
oficina, local o stand en actividades de COOPEARRUCO R.L. Se pondrá un
banner de piso, con el fin de identificar el área de las operaciones. Este rótulo
incluirá el nuevo logotipo y el eslogan propuesto.
Adicionalmente, se propone la confección de dos mantas para carretera en las
cuales se destacarán los servicios ofrecidos por la cooperativa, así como la
información de contacto y redes en las cuales se puede seguir.
En el cuadro 18 se muestran los costos para el banner y las mantas para
carretera, de acuerdo con el proveedor y medidas para ambos elementos.
Cuadro 18. Costo de rotulación.
Rotulación Empresa Medidas Costo unitario
Banner
publicitario
Publismart 1.80 m X 0.85 m ₡35.000
Digital Arts 1.80 m X 0.85 m ₡32.500
JC-Print 1.80 m X 0.85 m ₡28.000
Manta
publicitaria
Arte Geco 3m x 1.5 m ₡12.000
Publismart 3m x 1.5 m ₡15.000
Digital Arts 3m x 1.5 m ₡16.000
Fuente: Elaboración propia.
Además, como parte de esta propuesta, en las imágenes 19 y 20 el diseño
sugerido para los rótulos que darán reconocimiento a la cooperativa, tanto en
actividades como en su lugar físico de oferta de servicios.
158
Imagen 19. Mantas en carretera.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
159
Imagen 20. Banner publicitario.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Calcomanías
Se propone el diseño de una calcomanía para que cada comercio asociado lo
ponga en su negocio. El diseño será sencillo, solamente incluirá el logotipo de la
cooperativa, el eslogan y la frase: “COMERCIO ASOCIADO”. En la imagen 21, se
da un ejemplo de la misma.
160
Con esto se pretende tener mayor presencia de marca a lo largo de toda la Ruta
del Agua y crear un sentimiento de pertenencia por parte de los socios, lo cual
genere una mayor lealtad hacia la cooperativa.
Además, con esta calcomanía se logrará identificar a los comercios asociados en
los cuales se puedan canjear ofertas y conseguir descuentos ligados al plan de
lealtad, esto se detallará en el apartado correspondiente de este capítulo.
Imagen 21. Diseño propuesto para calcomanías de comercios asociados.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Papelería
Papel membretado y sobre. Se utilizará para cualquier carta, invitación o
documento oficial emitido por la cooperativa, de manera digital o de manera
física siempre y cuando sea estrictamente necesario imprimirlo. Con esto se
pretende lograr una imagen más seria y formal y con ello proyectar mayor
confianza. El diseño propuesto, de acuerdo con la imagen 22 tendrá el
logotipo de la cooperativa en la parte superior y los datos de contacto al pie
de página. Asimismo, se diseña un sobre para incluir en el cualquier
documento necesario
161
Imagen 22. Diseño del papel membretado y sobre.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Facturas. Se propone un diseño de factura que mantenga la línea gráfica y
que incluya el nuevo logo de COOPEARRUCO R.L. en la esquina superior
izquierda, tal como se visualiza en la imagen 23. Las facturas se brindarán
a los asociados que paguen su cuota mensual y a los turistas que
adquieran los circuitos temáticos.
162
Imagen 23. Diseño de factura propuesto.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Toda la propuesta de publicidad se enfoca en una fuerte imposición de imagen de
la cooperativa, con el objetivo que se posicione en la mente del consumidor, que
sea reconocida con tan sólo ver su logo, además de crear confianza y seguridad
para todos los usuarios de sus servicios.
Táctica de mercadeo por internet. Integrar la estrategia de comunicación
mediante medios electrónicos y redes sociales.
En la era del mercadeo digital es indispensable contar con presencia en la red, ya
sea por medio de una página de Internet o redes sociales. A continuación se
analizará el manejo de estos medios electrónicos por parte de COOPEARRUCO
R.L. y se harán propuestas de mejora.
163
Redes Sociales
Facebook: La cooperativa cuenta con de 2 enlaces de Facebook: la página
COOPEARRUCO R.L. y el perfil Promociones Turísticas COOPEARRUCO.
Facebook es uno de los medios más utilizados en la actualidad para
promocionarse y mantenerse en comunicación con sus asociados y visitantes de
la zona.
En el caso de COOPEARRUCO R.L se propone utilizar solamente la página ya
que este medio es más adecuado para la promoción de negocios y así, unificar la
información y facilitar el manejo de dicha red.
A continuación, se describen estrategias recomendadas para un mejor manejo de
esta red.
Manejo de la página.
La página, además de brindar la ventaja de poder informar, también permite
establecer una relación más estrecha con los asociados y clientes potenciales. A
través de este medio las personas expresan más libremente sus opiniones,
sugerencias y preguntas, lo cual permitirá a la cooperativa obtener una
retroalimentación valiosa.
La página tendrá el nuevo logo, y buscará transmitir confianza y seriedad.
Actualmente, se realiza en promedio una publicación al mes, sin embargo se
propone dar más actividad a la página con una publicación al menos cada tres
días, al anunciar beneficios, actividades e integrar las diferentes estrategias
descritas en este apartado.
Además, es importante establecer un manual de uso para regular la
administración de este medio, el cual contendrá los lineamientos descritos en el
cuadro número 19 que a continuación se muestra.
164
Cuadro 19. Lineamientos para el manejo de redes sociales.
Manual uso de redes sociales
Tiempo de
respuesta
Debe ser breve.
Las publicaciones que se realizan deben monitorearse por el administrador de la
página cada hora durante la jornada laboral.
En horas fuera del trabajo el presidente de la cooperativa puede revisar y
responder los comentarios de los usuarios, si lo considera necesario.
Estilo de habla
Debe de demostrar respeto y seguridad.
Se debe hablar en todo momento de usted, ser cordial y mostrar empatía con el
usuario.
Cuando se realiza alguna consulta se debe de brindar información exacta al
usuario para evitar conflictos
Manejo de
quejas
Todos los comentarios deben de ser respondidos.
Se debe agradecer la opinión del usuario aunque sea negativa.
Las quejas no pueden ser eliminadas y mucho menos ignoradas, por lo que es
importante dar respuesta al buscar siempre solucionar la insatisfacción del
usuario.
Publicaciones
de estados
Deben ser concisas (menos de cuatro líneas)
Las noticias de interés deben de ir acompañadas con el link de la noticia y la
fuente de la que fue tomada la cual debe ser confiable.
Realizar preguntas en las publicaciones para fomentar la participación.
La información que se desea transmitir por este medio son: las fechas de
capacitaciones y ferias, eventos especiales, catálogo de servicios de la
cooperativa, paquetes turísticos, noticias de interés para la zona en temas de
turismo, así como fotos de lugares y de comercios asociados con el fin de
promocionar la Ruta del Agua.
Fuente: Elaboración propia.
165
Anuncios pagados
Se propone utilizar este medio para promocionar los servicios de la cooperativa, al
pagar pautas mensuales, con lo cual se espera generar un efecto boca a boca
cuando las personas comparten los contenidos que les interesan y dan
recomendaciones.
Las ventajas que ofrece esta red es poder enviar la publicidad al segmento elegido
y con una gran precisión, esto gracias a la segmentada base de datos que maneja
Facebook, la cual es alimentada por la información que brinda cada usuario. Con
esto se puede elegir la zona geográfica e intereses de las personas a las que se
quiere enviar el anuncio.
Otro beneficio para la cooperativa es que la aplicación tiene una función
estadística la cual permitirá ver el grado de aceptación de la publicación y así
poder medir la efectividad de la campaña.
Facebook no tiene un precio establecido para este tipo de anuncios ya que
funciona por un sistema de subasta y se compite por las impresiones en función
de la puja y el rendimiento. Se puede elegir pagar por número de impresiones que
se muestren o por cantidad de “me gusta” recibidos.
Esta red social permite establecer un presupuesto de campaña por lo cual la
cooperativa puede decidir el monto mensual por pagar para este rubro. Se
propone comenzar con una campaña de ¢10.000.00 mensuales y medir su
efectividad. Los anuncios que se publicarán en esta red se pueden observar según
la imagen 24 a continuación.
166
Imagen 24. Publicidad de Facebook.
Fuente: Elaboración propia.
Instagram. La red social Instagram es una aplicación sin costo que permite subir
fotos y vídeos que pueden ser a su vez compartidos en otras redes como
Facebook, Twitter o Flickr. En los últimos años ha venido ganando cada vez más
popularidad entre los usuarios y se ha convertido en un elemento necesario en las
empresas para la promoción en Internet.
Manejo del perfil
La cooperativa cuenta con un perfil en Instagram con 165 seguidores, sin embargo
el mismo no ha tenido actividad desde mayo de 2015. Por esto, se propone una
167
creación de contenido con mayor periodicidad, de al menos dos publicaciones
semanales, en las cuales se suban fotos y vídeos de la zona y en especial de los
comercios asociados.
También será un medio ideal para la promoción de los circuitos turísticos, pues se
pueden mostrar experiencias y testimonios reales de turistas que han adquirido los
paquetes. El perfil deberá contar también con el nuevo logo y se debe actualizar la
sección de información con el correo oficial de la cooperativa y el número
telefónico fijo aparte del celular. En la imagen 25 se define la nueva vista de esta
red para la cooperativa.
Imagen 25. Perfil propuesto de Instagram de COOPEARRUCO R.L.
Fuente: Elaboración propia.
168
Anuncios pagados
Al igual que Facebook, esta red social no tiene un precio definido para publicitar
las divulgaciones pues las opciones para alcanzar el mercado meta deseado y las
condiciones de la campaña publicitaria varían de una organización a otra. Sin
embargo, inicialmente se podría contar con un presupuesto mensual de
₡10.000,00 para promocionar los paquetes turísticos y partir de ahí, medir su
efectividad.
Página Web
El sitio web es utilizado principalmente para apoyar la estrategia integral de
comunicación, al mostrar en su contenido una sección de información, un punto de
contacto, campañas y promociones, pedidos de los clientes y un sinnúmero de
opciones según la actividad comercial y los objetivos de la organización.
La cooperativa cuenta con un sitio web (http://www.coopearruco.com) donde en
su página de inicio explica el giro de actividad de COOPEARRUCO R.L. y detallan
los beneficios que los emprendimientos obtienen al asociarse. Además cuenta con
varias secciones o pestañas donde se pueden visualizar los proyectos de corto
plazo, las noticias recientes, historia de la cooperativa, un punto de contacto y una
sección donde los comercios interesados en asociarse pueden descargar los
estatutos cooperativos y la carta de solicitud de asociación. En la imagen 26 se
puede apreciar como luce la página actualmente.
Después de navegar un poco en la página web es fácil detectar oportunidades de
mejora como tener un diseño más atractivo, aumentar el contenido y utilizar al
máximo los recursos multimedia disponibles. Además, se podría incluir la
información de los emprendimientos asociados, datos de la zona y actualización
constante. Como puntos positivos por rescatar, la velocidad de descarga es rápida
y es muy fácil de usar.
169
Imagen 26. Sitio Web actual de la cooperativa.
Fuente: Elaboración propia.
Como parte de la propuesta se recomienda un re-diseño completo de la página
con el fin de hacerla más atractiva y funcional, tanto para los asociados como para
los turistas interesados en visitar la zona y adquirir los circuitos turísticos por
medio de la cooperativa. En esta nueva etapa se debe:
Mantener o mejorar la velocidad. Para hacerlo más atractivo y realizar
descargas de información de manera rápida y eficiente.
Actualizarse periódicamente. Debe hacerse en conjunto con las redes
sociales con el fin de homogenizar su estrategia de comunicación.
Amigable con el usuario. La navegación debe ser sencilla y no debe
representar un reto para el usuario final.
Crear contenidos de alta calidad. Cada actualización que se haga debe ser
pensada con altos estándares de calidad donde se pueden incluir banners o
anuncios pop-up con el fin de crear un mayor impacto en el usuario. La
belleza escénica de la Ruta del Agua es impresionante y la cooperativa
170
puede valerse de ello y contar con más fotos y videos que le permitan al
visitante apreciar los atractivos de la zona.
Promoción de circuitos. Debe contener toda la información concerniente a
la comercialización de los circuitos turísticos y la posibilidad de adquirirlos
por este medio.
Emprendimientos asociados. Es importante que se incluya una sección
donde se puedan visualizar todos los comercios asociados con una breve
descripción de su actividad, un hipervínculo al sitio web o red social y un
punto de contacto.
De acuerdo con esta propuesta, la nueva página web se visualizaría según la
imagen 27 mostrada a continuación.
Imagen 27. Propuesta de página web.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
171
Correo electrónico
La publicidad por correo electrónico es uno de los medios más utilizados para
promocionar sus productos o servicios. Su efectividad radica en su comunicación
directa y personalizada que buscar compartir información valiosa con sus clientes.
La cooperativa no realiza envío masivo de correos electrónicos actualmente, sin
embargo se propone que se empiece a utilizar esta herramienta poderosa en
comunicación en dos frentes: La obtención de nuevos asociados y promoción
turística de la zona.
En cuanto a la obtención de nuevos asociados, la cooperativa puede integrar los
demás elementos de promoción que realcen los beneficios que se pueden obtener
al asociarse haciendo énfasis en el impulso de los negocios y las capacitaciones y
asesorías personalizadas. La base de datos de comercios no asociados puede
obtenerse por medio de la investigación de campo realizada.
Por otra parte, para la promoción turística de la zona por medio de correo
electrónico, se puede enviar información relacionada con promociones específicas
de comercios, comercialización de los circuitos turísticos e información puntual de
la zona.
Se debe incluir un enlace en donde el destinatario pueda solicitar ser removido de
las listas de correo para no incurrir en correo no deseado y que la publicidad no
tenga eficacia.
La táctica por Internet debe ser muy fuerte y eficaz, ya que además de su
efectividad para hacer llegar la información al mercado meta deseado, no utiliza
papel, por lo que esto es un aspecto muy importante en esta cooperativa enfocada
al desarrollo sostenible y a la mejora del medio ambiente.
Táctica de ventas personales. Dar a conocer y concretar ventas por medio de
las comunicaciones efectivas de persona a persona.
Debido a la naturaleza de la cooperativa, en la cual debe estar en contacto directo
con los socios para atender sus diferentes necesidades, se requiere que esta
172
comunicación sea efectiva y que promueva la retroalimentación para ofrecer un
mejor servicio y poder generar la inclusión de los asociados a la organización.
Para hacer esto posible, es muy importante la integración con la mezcla de
promoción de este apartado ya que todos los elementos se deben aplicar en
conjunto y el contacto personal con cada asociado y la información que se le hace
llegar, por lo que se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:
1. La información que se le hará llegar a cada asociado, pues esta debe ser
veraz y de atracción para el mismo, de acuerdo con sus intereses según el
mercado en que se encuentre.
2. Las opciones de la mezcla promocional, para poder comunicarse con ellos
a implementar otras tácticas como las campañas de publicidad, hacerle
llegar información por escrito de sus beneficios, entre otros.
3. Evaluar si el contacto personal es eficiente para realizar la venta o brindar
la información, o si es más efectivo realizarlo por otros medios como los
electrónicos.
4. Determinar si es rentable realizar la venta de manera personal, ya que el
aprovechamiento de recursos debe ser clave para lograr el éxito en las
operaciones de la cooperativa.
Una vez realizada esta evaluación se debe seguir un proceso para establecer un
mercadeo de relaciones, en el cual, se desarrolla un vínculo rentable a largo plazo
con los usuarios para obtener beneficios en conjunto. Esto es lo que busca la
cooperativa, desarrollar su posicionamiento y relaciones con los socios, para así,
atender sus necesidades, crear alianzas para proyectos y que ambas partes
cuenten con un beneficio de su relación.
Tal como lo expone en la imagen 28 el proceso de las ventas personales se divide
en tres etapas, la investigación, la creación de mapas y comenzar las actividades.
En la etapa de investigación, la cooperativa debe comenzar por localizar a los
clientes, saber cuál es el mercado meta al que se quiere llegar. En este sentido se
debe establecer si requiere realizar visitas de seguimiento a los socios o ir a los
173
comercios turísticos que aún no están asociados para ofrecerles sus beneficios y
lograr su asociación. El siguiente paso es determinar los deseos y necesidades de
cada comercio que se visite, para así poder preparar opciones de respuesta y
soluciones anticipadamente y exponerlas a los socios o no asociados en cuanto a
capacitaciones, asesorías o actividades.
En la segunda etapa, se crea un mapeo, es decir se planifica la ruta que se
realizará para visitar a los comercios, para aprovechar tiempo y recursos, se
preparará el material que se llevará y de ser posible se coordinará con cada
comerciante una cita, para poder ser atendidos de manera satisfactoria y no
interrumpir las actividades de cada emprendedor.
En la última etapa, será la reunión con el comercio, en esta, se tendrá la
oportunidad de escuchar las inquietudes de los emprendimientos, se darán a
conocer las soluciones para ellos y la manera en que la cooperativa podrá hacer
que, de manera conjunta, se resuelvan las interrogantes y se satisfagan las
necesidades. En este mismo momento, la cooperativa explicará sus capacidades y
experiencia para poder llevar a cabo los proyectos.
Además, se cerrará el trato, es decir, se asociará un nuevo comercio a la
cooperativa, con el cual se podrán realizar más programas en conjunto en la zona,
o al socio se le dará la certeza que su necesidad será atendida, por lo que se le
brindará la asesoría que requiera o se resolverá el conflicto en el cual se
encuentre. Es parte importante de esta etapa, dar seguimiento al servicio, verificar
que los acuerdos tomados o los beneficios ofrecidos efectivamente se lleven a
cabo, para que así las relaciones creadas se mantengan y fortalezcan.
174
Imagen 28. Proceso de las ventas personales.
Fuente: Elaboración propia.
La ventaja de este tipo de mercadeo es la creación de relaciones fuertes con cada
emprendedor, ya que el contacto directo genera sentimientos de confianza y
seguridad en los servicios ofrecidos. Se puede escuchar de una mejor manera las
necesidades de los usuarios y crear estrategias para su atención, esto sirve como
fuente de investigación para ampliar la gama de servicios a futuro. Además, se
está presente en el proceso de decisión de compra, por lo que se pueden realizar
ajustes en los servicios ofrecidos para cerrar los tratos.
En el caso de los visitantes, el mercadeo personal se realizará cuando ellos
lleguen al local a adquirir los paquetes temáticos, ya que, debido al costo, no es
recomendable realizar este tipo de mercadeo en turistas y se pueden aplicar
estrategias más eficientes, como las que se mencionan a lo largo de este capítulo.
Táctica de promoción de ventas. Promover la compra de servicios mediante
recompensas para los consumidores.
La promoción de ventas consiste en un conjunto de incentivos, fundamentalmente
a corto plazo, y por lo tanto, instrumentos diseñados para estimular rápidamente la
• Localizar clientes
• Determinar necesidades
Etapa 1: Investigación
• Creación de ruta
• Preparación de material
• Concretar citas
Etapa 2: Elaboración de mapa • Reunión para explicar
beneficios y soluciones
• Cerrar el trato de ventas
• Seguimiento
Etapa 3: Ejecución de actividaes
175
compra de determinados productos o servicios por los consumidores. Las
actividades de promoción de ventas implican añadir un incentivo y mejorar la
percepción del producto por parte del consumidor.
La eficacia de la promoción reside sobre todo en ser:
Conocida por el público. Importancia de coordinar las promociones con la
publicidad para que de forma conjunta se incremente la eficacia.
Comprendida. Las promociones complicadas que los consumidores no
captan bien su funcionamiento no suelen ser eficaces.
Estimulante. El consumidor debe percibir la oferta como valiosa y
suficientemente significativa para influir en su decisión.
Alcanzable. Las promociones son más eficaces cuando el consumidor las
percibe como creíbles y con suficientes garantías para obtener el resultado
esperado.
Se proponen a continuación, promociones de ventas para aplicar por la
cooperativa en conjunto con los comercios asociados.
Cuponera promocional
La utilización de cupones facilita el mantener un precio oficial pero utilizar en
realidad diferentes tipos de precios, en diferentes productos y momentos del
tiempo.
En este caso, como complemento a los circuitos turísticos se promocionará una
cuponera, la cual incluirá descuentos en varios de los comercios que se
encuentran asociados a la cooperativa para atraer nuevos consumidores sensibles
al precio, así como fomentar la compra repetida.
Asimismo, dentro de ella se incluirán ofertas conjuntas que suponen ofrecer dos o
más bienes o servicios a un precio único menor que la suma de los precios por
separado. Con ello se busca fomentar la demanda en productos y servicios que
comparten los mismos clientes, ocasiones de uso, son complementarios o de la
misma categoría. Se pretende fortalecer con esto las alianzas estratégicas entre
176
los emprendedores asociados a la cooperativa al desarrollar de forma conjunta
acciones promocionales que aumenten los ingresos y aporten más valor al cliente
por su dinero.
Esta cuponera no tendrá costo y quien la adquiera podría disponer de las
promociones que en ella se encuentren. Los cupones tendrán una validez de canje
de tres meses, esto para que finalizado este tiempo COOPEARRUCO R.L. tenga
la posibilidad de variar lo que se incluye en ella, así como considerar incluir
productos o servicios estacionales que se quieran fomentar su consumo a través
de la entrega de la cuponera.
En este sentido, se debe tomar en cuenta los aspectos de seguridad, para que los
cupones no sean copiados y evitar falsificaciones a la hora de ser canjeados. En la
imagen 29 se muestra la visualización de la cuponera.
Imagen 29. Visualización de la cuponera.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
177
Paquetes promocionales
Con el fin de incentivar el volumen de ventas en los circuitos temáticos se
pretenden disponer de los siguientes paquetes promocionales:
Paquete grupal
Descuento de un 5% - Aplicable en el monto final de compra por cada 8
personas que adquieran el mismo circuito turístico temático a su elección.
Descuento del 10% - Aplicable en el monto final de compra por cada 10
personas que adquieran el mismo circuito turístico temático indicado por la
agencia de viajes. El circuito de menor rotación o el que se deseé
promocionar su demanda será objeto de esta promoción.
Paquete familiar
Descuento de un 5% - Aplicable en el monto final de compra en el mismo
circuito turístico temático indicado por la agencia de viajes. Máximo de 2
adultos y dos niños por paquete.
Se elige el paquete grupal y familiar como parte de la estrategia promocional, ya
que éstas son las dos distribuciones que según determinó el trabajo de campo,
son los que más visitan la zona. Asimismo, se incentiva el volumen de ventas y la
selección de circuitos con menor rotación.
Rifas
En cada circuito turístico que se lleve a cabo desde el inicio de la actividad se
indicará que al finalizar el viaje se realizará una rifa entre los participantes que
llenen el formulario para adquirir su tarjeta de ARRUCO PUNTOS. Aquellos que
ya la tienen igualmente quedan participando.
Se rifará un pequeño obsequio el cual puede ser un recuerdo de viaje como un
producto de alguno de los emprendimientos artesanos que conforman la
cooperativa, para incentivar asimismo la rotación de sus productos y un
conocimiento del trabajo que se realiza en el sector.
178
Para que las tácticas propuestas en este segmento funcionen de manera eficaz
para los objetivos planteados, se deben implementar de forma integrada, realizar
estrategias de manera conjunta.
Además, deben tener un seguimiento para medir su efectividad y controlar que
cumpliendo las metas de venta de servicios e incremento de asociados en la zona.
Esto se ampliará más en la sección de control y seguimiento de este capítulo.
4.3.5 Proceso
Los servicios están acompañados de procesos que hacen efectiva su realización y
que logran hacerlos visibles ante el consumidor o público objetivo. Al final de cada
encuentro de servicio, lo más importante es la forma en el que el cliente percibe lo
que ocurrió.
Por ello, el diseño y definición correcto de cada uno de los procesos es
indispensable para tener claridad de cuáles son los que lleva a cabo la
cooperativa. Éstos dependen de la naturaleza de cada actividad, para generar el
mínimo de errores, y con ello lograr ser más eficientes y contribuir a la satisfacción
completa de los asociados, los socios potenciales y demás clientes que tienen
algún tipo de contacto con la cooperativa.
Estrategia 1. Proponer el ordenamiento integral de los procesos que lleva a cabo
la cooperativa para la prestación de su servicio, al tomar en consideración las
actividades necesarias que se requieren para su entrega de la mejor manera
posible, así como la evaluación respectiva de cada uno de ellos.
Táctica 1. Realizar los diagramas de flujo del servicio que brinda
COOPEARRUCO R.L. los cuales dependen de la naturaleza de cada actividad.
Considerar toda la distribución temporal, las áreas de decisión, los documentos
que se generan, así como los procesos de apoyo.
A continuación, se muestran los diagramas de flujo de tres procesos primordiales
que se propone para las actividades de la cooperativa con el fin de lograr sus
objetivos de una manera estandarizada y eficiente.
179
En la imagen 30, se muestra todo el proceso que se debe seguir para que la
cooperativa entre en contacto con los emprendimientos de la zona y les detalle
sus beneficios para obtener su afiliación y puedan desarrollar proyectos en
conjunto y el reforzamiento de la zona como destino turístico.
Imagen 30. Flujo de Servicio de COOPEARRUCO R.L.: Contacto con los
emprendimientos para su afiliación.
Fuente: Elaboración propia.
COOPEARRUCO
R.L.
Emprendimiento
potencial
Emprendimiento envía
formulario de afiliación y
requisitos
Revisión del
Consejo
Pre-aprobación o
modificaciones
Visita de
inspección
Aprobación y
pago de
inscripción
Mantenimiento de
relaciones con los
asociados
NO
-Página Web, entrega presencial o por medio de correo electrónico. -Planear envió automático de respuesta con información de los pasos a seguir.
-Formación y actitud del personal adecuada, para contar con el material requerido ante consultas del emprendimiento. -Información de la cooperativa actualizada, beneficios y propuesta de valor. -Divulgación por correo, redes sociales y de boca en boca. -Mantenimiento de canales electrónicos.
Documentos de
afiliación
-Cronograma de Sesiones de Reunión del
Consejo -Gestión documental.
NO
-Gestión económica. -Mantenimiento de
registros contables y facturación.
-Mantenimiento de la base de datos de la
plataforma CRM. -Procesos administrativos
periódicos y estándares. -Seguimiento
(personal, y canales electrónicos: página
web, correo electrónico -Mejoramiento
continuo.
-Conocer instalaciones del asociado
potencial, estrechar lazos, aumentar la
confianza y seguridad del emprendimiento.
NO
LEYENDA
DECISIÓN
ACTIVIDAD
DOCUMENTO
DEMORA
INICIO/FIN
SÍ
SÍ
SI
180
Imagen 31. Flujo de Servicio de COOPEARRUCO R.L.: Procedimiento para la
planificación, organización, ejecución y control de proyectos o actividades.
Fuente: Elaboración propia.
LEYENDA
DECISIÓN
ACTIVIDAD
DOCUMENTO
INICIO/FIN
Propuesta del Plan
de la Actividad Ferias, Talleres, Capacitaciones,
Asesorías.
Determinación de
las necesidades
de los asociados
Análisis y
Diagnóstico de
necesidades del
asociado
Coordinación y
Negociaciones
Entidad
organizadora
Propuesta del
Plan de la
Actividad o
Proyecto
Proyectos
estratégicos
Aprobación del
Plan
Elaboración y
Actualización de
Proyectos y
Actividades
Catálogo
Pre-Plan
Demanda de
Proyectos
Propuesta del
Plan de la
Actividad o
Proyecto
Actualización del
Plan de la
Actividad o
Proyecto
Comunicación
Aseguramiento e
Inscripciones a la
Actividad o
Proyecto
Entrega al
coordinador o
instructor
Plan del
Mes
Convocatoria
oficial
Aseguramiento
Logístico
Ficha de
Acción
Inauguración de
la acción
Ejecución
Evaluación de
Participantes
Certificación de
Participación
Evaluación de
Satisfacción de la
acción
Ficha del
proyecto
Certificados
Informe
preliminar
Control de la
actividad,
seguimiento y
reforzamientos
Cierre de la
acción
Informe final
NO
NO
NO
SÍ
SÍ
SÍ
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
EJ
EC
UC
IÓN
C
O
N
T
R
O
L
CO
NT
RO
L
181
Al hacer referencia a la imagen 31 se puede indicar que la etapa de planificación
representa el momento más complejo del proceso pues supone tener una visión
estratégica de los eventos que deben suceder en el futuro. Es en este punto
donde se definen y aprueban los proyectos que responden a distintas necesidades
de los asociados.
Es importante definir claramente el alcance que se quiere tener, por lo que es
significativo determinar aspectos como el nombre del proyecto, objetivos
estratégicos a los que responde, área responsable, fundamentación en donde se
establece la necesidad de cada proyecto, las expectativas que se pretenden
alcanzar, así como la logística de la actividad.
Las etapas de organización y ejecución son propiamente las actividades
operativas en donde el orden y descripción de cada una de las actividades y
procedimientos elaborados permitirá estandarizar las acciones, así como los
mecanismos y modelos por utilizar.
Por último, está el control, que es uno de los elementos fundamentales dentro de
la actividad de dirección de cualquier proceso, con este objetivo el procedimiento
concluye al establecer los indicadores de la actividad y modelos e informes
estándares para llevar un registro del resultado de las acciones.
Proponer este tipo de procedimientos permite generar una estandarización en la
planificación de las gestiones que se realizan, así como lograr anticiparse a las
necesidades de los asociados en cada punto de contacto con la cooperativa, lo
cual permite una retroalimentación en cada una de las áreas operativas para optar
por un mejoramiento continuo de todos sus procesos ligados a cambios
tecnológicos, organizativos o al crecimiento de nuevos servicios.
Asimismo, para la adquisición de alguno de los circuitos turísticos ofrecidos por la
cooperativa en alguno de los medios destinados para ello, se puede observar la
imagen 32, que muestra de forma integral el proceso continuo que se daría al
optar por alguno de ellos.
182
Imagen 32. Flujo de Servicio de COOPEARRUCO R.L.: Procedimiento para la
planificación, organización, ejecución y control de los circuitos turísticos.
Fuente: Elaboración propia.
Coordinación y
negociaciones con
los emprendimientos
asociados
¿Decide
comprar?
SÍ
Ofrecer
alternativas al
cliente
Traslado y
llegada al destino
Estancia
Regreso a casa
Recepción de
quejas y
reclamaciones
Reservación
Análisis de la oferta
de los comercios y
consulta según
necesidades del
cliente
-Transporte: autobús, microbús, automóvil, etc.
-Información.
-Señalización.
-Recreación, deporte, relajación, etc.
-Alimentación.
-Alojamiento.
-Consultar a la agencia de viajes COOPEARRUCO R.L.
-Circuitos turísticos.
*Aventura.
*Recreativo.
*Agroturismo.
*Histórico-Cultural.
-Información, folletos, guías, etc.
-Seguimiento y mejoramiento continuo.
-Información para un nuevo viaje.
¿Hay espacio
disponible?
NO
Entrega al
coordinador o
instructor
¿Hay
quejas?
Confirmar la venta
Enviar documentos
y efectivo al área
económica
Promoción de la
oferta de los
circuitos turísticos
NO
SÍ
Ficha de
Acción
-Mantenimiento de canales electrónicos para las reservaciones.
-Verificación de disponibilidad.
-Personal capacitado.
-Gestión económica.
-Mantenimiento de registros
contables. Facturación.
-Base de datos plataforma CRM.
- Coordinación busetas, guías
turísticos, logística, horarios, etc.
LEYENDA
DECISIÓN
ACTIVIDAD
DOCUMENTO
INICIO/FIN
Reserva
Circuitos
turísticos
SÍ
NO
183
Siguiendo estos pasos en los diagramas propuestos para las actividades de la
cooperativa, se podrán ofrecer servicios de una forma más eficaz, en la cual se
evitarán los errores, se reducirá el tiempo de espera para la atención de socios,
posibles asociados y turistas, se mejorará la productividad en cada actividad y se
tendrán socios más satisfechos con los beneficios obtenidos y visitantes deseosos
de volver a contratar sus vacaciones con los paquetes ofrecidos por la cooperativa
4.3.6 Entorno
El ambiente de servicio, el cual se relaciona con la apariencia física y otros
elementos del entorno en el cual se entregan los servicios, tiene el propósito de
diseñar las experiencias y comportamiento de los consumidores, comunicar la
imagen que se quiere proyectar, dar a conocer la propuesta de valor y aumentar la
calidad y la productividad.
Es debido a esto que se propone para la cooperativa, tácticas para la creación de
identidad de acuerdo con sus atributos de valor, que con la aplicación de las
mismas se puedan enviar mensajes de confiabilidad, seguridad y pertenencia para
los socios y visitantes, creando en ellos experiencias agradables y de consumo de
toda su oferta de servicios, a través de la creación y mejora de su entorno.
Es importante destacar que en este momento la cooperativa no cuenta con
instalaciones físicas en las cuales llevar a cabo sus operaciones y venta de
servicios, por lo que en este momento los encargados utilizan sus domicilios o
comercios para el desarrollo de las actividades propias de organización,
promoción y ventas.
Además, la investigación de mercado destaca que un 71.43% de los asociados
indican que sería de gran beneficio que la cooperativa pueda contar con
instalaciones físicas para el desarrollo de actividades y cumplimento de metas en
conjunto, por lo que este aspecto tiene una gran oportunidad de mejora.
Estrategia. Obtener infraestructura en la cual llevar a cabo las labores de la
cooperativa.
184
Táctica 1. Conseguir un espacio físico disponible proporcionado por uno de los
socios de la cooperativa.
Dada la situación financiera actual de la cooperativa y sus niveles de ingreso, se
propone que, para el corto plazo, el presidente negocie con un asociado el
préstamo de un espacio que pueda servir como oficina en la cual se puedan llevar
a cabo todas las actividades derivadas de los servicios ofrecidos a los comercios y
visitantes de la zona. Además, por este préstamo, se podrá ofrecer al socio
compensación en el aporte de su capital social o ser eximido de las cuotas de
permanencia en la cooperativa, por el periodo que la misma esté situada en sus
instalaciones.
Esta oficina debe contar con ciertas características para ofrecer una evidencia
tangible de la calidad del servicio que se brinda. Entre estas características se
encuentran:
Cumplir con los lineamientos de accesibilidad y seguridad mínimos de ley
(Ley 7600, salidas de emergencia, extintores, botiquín).
Encontrarse en una zona céntrica del Anillo, para que se pueda acceder de
manera rápida, segura y en cualquier tipo de vehículo o a pie.
Parqueo suficientes y adaptados para la recepción de autos, busetas y
bicicletas.
Una rotulación apropiada que posibilite su fácil ubicación e identificación.
Una vez que la cooperativa cuente con su propio espacio, podrá dedicarse de una
manera más efectiva a la organización de capacitaciones y asesorías, atención a
los socios de manera personalizada, planeación y venta de los paquetes de
circuitos turísticos a los visitantes, recibir los pagos por membresías, entre otras
actividades propias de su labor.
Contar con un lugar físico al que los socios puedan acudir para expones sus
inquietudes o proyectos, o que las personas lleguen a solicitar información de sus
beneficios o de los productos en venta (promociones turísticas), es una gran
oportunidad para que COOPEARRUCO R.L. se posicione en el mercado, enviado
185
un mensaje a los consumidores de estabilidad y pertenencia y además podrá
incrementar su productividad y facilitar el encuentro del servicio al contar con un
centro de desarrollo de actividades.
Táctica 2. Alquiler de un espacio físico para el desarrollo de actividades.
En el mediano o largo plazo, como una segunda etapa de este proyecto, cuando la
cooperativa esté financieramente más estable y con ingresos suficientes para
adquirir compromisos más onerosos mensualmente, se propone el alquiler de un
local en el cantón de Paraíso, en el cual un espacio de 80 m² puede rondar entre
los ¢250.000,00 y ¢350.000,00.
Se propone el centro del cantón ya que los distritos de Cachí y Orosi y la
comunidad de Ujarrás son pertenecientes a esta localidad, además del fácil
acceso por vías públicas y cercanía a otros centros comerciales, entidades
financieras entre otras.
Estrategia 2. Convertir el área física en un espacio de experiencia de valor para
los socios y visitantes.
Táctica 1. Ofrecer condiciones ambientales dentro de la oficina de
COOPEARUCOR.L. con la cual los asociados, turistas y locales se puedan sentir
a gusto en las instalaciones, al impactar sus cinco sentidos para que se afecte de
manera positiva la percepción y los comportamientos de los consumidores.
A continuación, en la tabla 20 se proponen las condiciones que deberá tener el
espacio físico de las operaciones de la cooperativa de acuerdo con los cinco
elementos de diseño:
186
Tabla 20. Elementos de diseño del entorno del local para
COOPEARRUCO R.L.
Dimensiones Elementos del diseño
Exterior de la
instalación
Tamaño El local debe contar con espacio suficiente para el coordinador
de ventas y la atención de socios y visitantes
Señales exteriores Se debe poner un rótulo de la cooperativa para fácil ubicación
e identificación
Estacionamiento y
accesibilidad
Debe contar con parqueo para todo tipo de vehículos y cumplir
con los lineamientos de la Ley 7600
Generalidades
del interior
Esquema de color
Los colores al interior deben ser frescos, paredes blancas con
detalles en verde y azul, haciendo alusión a la naturaleza y a
su actividad principal
Iluminación
Debe tener acceso a luz natural para generar sentimiento de
frescura, además debe contar con luz artificial blanca con
bombillos de ahorro de consumo
Aromas
Se propone la adaptación de un dispensador de aromas,
puede ser eléctrico o en spray automático. El olor escogido
debe ser fresco, como el pino o frutas cítricas, para que genere
una ambientación natural
Sonidos y música Se debe tener siempre de sonido ambiente música clásica o
sonidos de la naturaleza, como agua, pájaros, entre otros.
Adornos Colgar cuadros de naturaleza o fotografías de la zona
Temperatura
Procurar que el ambiente siempre esté fresco y agradable. Si
el espacio no cuenta con aire acondicionado, se puede incluir
ventiladores de pie o aéreos
Orden y limpieza
El local siempre debe estar limpio, sin polvo en los muebles ni
manchas en el piso. Además la disposición del mobiliario y
material deberá estar ordenado
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Exhibición de servicios
Los panfletos, material publicitario, mapas, e información de
los beneficios para socios, así como de los circuitos turísticos,
debe estar visible y a la mano, a disposición de los visitantes
Tecnología Se debe facilitar una red Wi Fi gratuita a los visitantes
Disposición
del local
Asignación del espacio
El local debe contar como mínimo con espacio para la estación
de trabajo del coordinador de ventas, atención de los usuarios
y un espacio para espera. Además, debe contar con servicio
sanitario con todas las facilidades
Ubicación de mercancía Debe haber un mueble con información de los servicios
ofrecidos por la cooperativa
Área de espera Este espacio para espera debe tener sillones o sillas cómodas
para que los clientes esperen ser atendidos
Mobiliario
Los muebles de la estación de trabajo, exhibición y espera,
deben estar en buenas condiciones, ser cómodos y que
permitan la realización de tareas de una manera eficiente
Exhibiciones
interiores
Carteles, letreros y
tarjetas
Se puede disponer de un espacio publicitario para el anuncio
de los servicios de la cooperativa, así como de los circuitos
turísticos
Fotografías y arte Deben ser del paisaje, naturaleza y arquitectura de la zona,
elaborados por artistas y artesanos locales
Exhibición de productos Se debe contar con una vitrina, bajo llave para la exhibición de
productos fabricados por artesanos locales para la venta.
Dimensiones
sociales
Personal, uniformes,
servicio
Este punto se detalla en la sección de Personal de esta
propuesta
Fuente: Elaboración propia.
Con las disposiciones y distribución propuestas para el espacio físico de la
cooperativa, se pretende que los usuarios se sientan cómodos, en un ambiente
agradable que les ofrece soluciones integrales a sus necesidades. Además, se
insta a que los clientes tengan ganas de volver a las instalaciones para realizar
sus trámites y solicitar sus servicios.
188
Dado lo anterior, se crea, tanto en los socios como en los turistas, un sentimiento
de valor, el cual genera un refuerzo en el posicionamiento de la cooperativa e
implanta sentimientos afectivos hacia la misma.
4.3.7 Personal
En las empresas de servicio, el encuentro con el personal es uno de los puntos
más significativos para el cliente, ya que en muchas de las ocasiones el personal
es el elemento más visible del servicio y determina en gran medida la calidad de
este, así como la forma en que el cliente percibe a la empresa.
La manera en cómo los colaboradores brindan el servicio puede llegar a
convertirse en una ventaja competitiva. Es por esto que los empleados forman
parte fundamental en el posicionamiento de la empresa.
Para lograr cumplir los objetivos de la propuesta de mercadeo, es indispensable
contar con personal motivado, satisfecho, capacitado y leal con la entidad, además
debe estar enterado del enfoque que se está tomando para así sentirse parte de la
estrategia.
Estrategia 1. Brindar un servicio de alta calidad mediante una cultura de
orientación al cliente con el fin de lograr fidelidad por parte de los asociados, así
como los visitantes que compran los paquetes turísticos.
En la imagen 33 se muestran los componentes que se convertirán en las tácticas
propuestas para ofrecer un servicio con un alto estándar en calidad y satisfacción
de los clientes.
Táctica 1. Contratar al personal correcto.
Se deberá contratar a un asistente administrativo o coordinador de ventas, quien
será el encargado de brindar información en sitio, esta persona será el primer
contacto de la cooperativa tanto con los asociados, como con los demás
emprendedores o turistas que requieran información de la zona y de los servicios
ofrecidos.
189
Se debe definir el perfil del colaborador, en este caso es necesario identificar las
habilidades requeridas en el puesto, para así contratar una persona con aptitudes
que vayan de acuerdo con las funciones que va a desempeñar en la cooperativa.
En la tabla 21, se detalla este perfil.
Imagen 33. Componentes para servicio de alta calidad.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 21. Competencias y comportamientos esperados en los colaboradores.
Competencias Comportamientos
Manejo de conflictos Proactividad
Buena presentación personal Comunicación asertiva
Conocimiento básico en computación Cortesía y Amabilidad
Técnico en administración de empresas. Empatía
Habilidad en Ventas Disposición de ayudar
Manejo del idioma Inglés Iniciativa
Fuente: Elaboración propia.
Servicio de alta calidad
1. Contratar
al personal correcto
2.Facultar al personal
3. Motivar e impulsar al personal
190
En el caso de los circuitos temáticos se subcontratarán los servicios de microbús y
guía turístico. El guía turístico debe ser una persona bilingüe y tener gran
disposición de servicio, además de un gran conocimiento de la zona.
Ambos colaboradores, tanto el guía como el chofer del microbús deben tener
conocimiento de la ideología de la cooperativa ya que ante los turistas ellos son la
cara de la misma.
Adicionalmente, se subcontratará una empresa que brinde servicios de
administración de redes sociales, para los asociados que lo deseen. Se propone
valorar varias empresas del país que ofrecen este servicio con el fin de elegir
aquella que brinden mayores beneficios a los asociados y a un mejor precio y que
a su vez lo haga de una manera responsable y confiable para el cliente.
Táctica 2. Facultar al personal.
Una vez contratado el personal, se inicia el proceso de inducción en la cual se le
comunicará al colaborador la cultura, propósito y estrategia de COOPEARRUCO
R.L. con el fin de que los nuevos empleados se sientan comprometidos con la
cooperativa.
Además, se explicarán las funciones del puesto, el catálogo de servicios que
brinda la cooperativa, así como la información de comercios asociados. Dentro de
las funciones que deberá cumplir el coordinador de ventas están:
Manejar la agenda de actividades, en el caso de las capacitaciones deberá
coordinar con las entidades expositoras fechas, lugar, duración de las
mismas, así como llevar un control de asistentes.
Coordinar la logística de participación en ferias de la zona.
Manejar el correo de la cooperativa y las redes sociales, contestar
consultas de los socios, así como de los turistas y demás clientes.
Brindar información a los turistas acerca de los comercios asociados a
COOPEARRUCO R.L.
Realizar cotizaciones y venta de paquetes turísticos.
191
Dar seguimiento a los comercios asociados para conocer mejor sus
necesidades y poder también evaluar el servicio hasta ahora ofrecido por la
cooperativa.
Es importante transmitirle empoderamiento a este nuevo empleado, capacitarlo
adecuadamente para que utilice su juicio de manera que se vea favorecida la
cooperativa. Se le debe brindar la libertad para poder actuar en el momento y dar
un servicio eficaz, en vez de esperar el permiso de los superiores. Al otorgarle
esta potestad al empleado, se busca que éste encuentre soluciones oportunas en
el momento adecuado y logre satisfacer la necesidad de los clientes y mejorar su
experiencia de servicio.
Táctica 3. Motivar e impulsar al personal.
Una vez que se ha contratado y capacitado al personal es importante asegurarse
de que éste entregará un servicio de excelencia ya que esa es la clave del éxito en
las empresas de servicios y eso se obtendrá solo a través de un personal
motivado. Motivar y recompensar a los buenos colaboradores es una de las
maneras más efectivas de retenerlos.
En el caso de COOPEARRUCO R.L. se propone utilizar un método de
compensación justo y atractivo para el colaborador. Se determinará un salario
base de ¢430.000,00, tomando en cuenta la lista de salarios establecida por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social para el primer semestre del año 2017, se
pagará todas las cargas sociales establecidas por ley.
Adicionalmente, se propone un sistema de bonificación mensual sobre venta de
paquetes promocionales, con unas metas alcanzables, con el fin de motivar al
colaborador en la obtención de las mismas. Dicho sistema se describe a
continuación en la tabla 22.
192
Tabla No. 22. Sistema de bonificación sobre ventas.
Cantidad de paquetes vendidos en el
mes Monto de la bonificación
0-100 0
100-199 $50
200-299 $100
300-en adelante $150
Fuente: Elaboración propia.
Entre otros aspectos por considerar para el personal se encuentran:
Horario
El horario de atención al cliente se debe basar en las necesidades de los
consumidores. Debido a que se está trabajando con un sector turístico se hace
indispensable una jornada que incluya fines de semana, ya que son los días de
mayor afluencia de turistas a la zona, por lo cual se propone un horario de
atención de miércoles a domingo de 8 am a 5 pm.
Uniforme
La implementación de un uniforme para el personal de COOPEARRUCO R.L, va
de la mano con la estrategia de mercadeo y comunicación que se está
desarrollando, ya que viene a reforzar la marca y la imagen corporativa.
También ayuda a que los consumidores puedan identificar al personal y se sientan
más confiados y seguros con la entidad.
Se propone la utilización de una camisa estilo polo, de manga corta color blanco
con verde. El logotipo de la cooperativa iría ubicado al lado izquierdo a la altura del
pecho, donde sea visible, tal como se muestra en la imagen 34 El uniforme será
completado por un pantalón y zapatos de vestir.
193
Este uniforme deberá ser utilizado por el coordinador de ventas durante su jornada
laboral, así como por los representantes de la cooperativa en las ferias y
capacitaciones y en las demás actividades organizadas por la misma.
Imagen 34. Uniforme del personal.
Fuente: Elaboración propia.
Dado que el personal que se contrate es la cara de la cooperativa ante los socios,
los posibles asociados y turistas, es de gran importancia que se sigan las tácticas
propuestas en este apartado, pues con esto se podrá reforzar el posicionamiento
de la cooperativa, al brindar un servicio de contacto agradable y eficiente, que
cuente con los conocimientos necesarios para el desarrollo de las actividades
cotidianas y la resolución de conflictos.
4.4 Propuesta para el mantenimiento de relaciones con el cliente
4.4.1 Administración de relaciones y creación de lealtad
Uno de los elementos más importantes para poder crear y mantener un negocio
exitoso es la relación con los usuarios. Entre más fuerte y transparente sea esta,
más fidelidad y compromiso tendrán los consumidores con la marca y darán
referencias positivas de los servicios recibidos.
Es por esto que en esta sección se proponen programas y estrategias para que la
cooperativa pueda crear y mantener buenos lazos tanto con los asociados como
194
con los visitantes, para así poder reforzar su imagen y posicionamiento en la zona
a largo plazo y aumentar el número de socios comerciales para crear
encadenamientos que fortalezcan la Ruta del Agua.
4.4.1.1 Programa de lealtad
Los programas de lealtad de clientes buscan impulsar el desarrollo de una
organización mediante la creación de relaciones redituables (rentables y a largo
plazo) con los clientes. Al recompensar el comportamiento de compra, se produce
en el consumidor sentimientos de lealtad o fidelidad hacia la marca que a su vez
incrementan el posicionamiento de mercado, los clientes referidos (publicidad de
boca en boca) y potencialmente la frecuencia de compra.
En la actualidad se muestran diferentes tipos de programas que las empresas han
adoptado como parte de su estrategia integral de mercadeo. Entre los más
comunes se pueden encontrar:
Descuentos. Por medio de cupones, tarjetas, medios de pago, estatus de
cliente.
Programa de puntos de lealtad. Clasificación de clientes bronce, plata, oro,
platino, diamante con diferentes beneficios entre cada categoría.
Devolución en efectivo de un porcentaje de compras. Al llegar cierto monto
de compras realizadas se bonifica al cliente con un porcentaje de las
mismas.
Premios por clientes referidos. Regalías o descuentos al referir cierto
número de clientes.
Alianzas estratégicas con otras empresas. Beneficios adicionales en otras
empresas por ser cliente reconocido.
En esta nueva etapa de la cooperativa es vital la creación e implementación de
programas de lealtad y mecanismos para el mejoramiento y mantenimiento de las
relaciones con los clientes, tanto como para los miembros cooperativos como para
los turistas que adquieran los circuitos temáticos propuestos. La clave para el éxito
reside en la creación de estrategias centradas en el cliente y en su satisfacción.
195
En el caso de los emprendimientos asociados, tal como se apuntó anteriormente,
COOPEARRUCO R.L. busca convertirse en un aliado estratégico en la gestión
exitosa de los negocios de la zona, al ofrecer asesorías personalizadas,
capacitaciones generales sobre temas específicos, asistencia en la resolución de
conflictos, búsqueda de alianzas comerciales, promoción conjunta del anillo
turístico y la red de negocios de la cooperativa.
Por la naturaleza de los servicios que se ofrecen y la singularidad de la figura de la
cooperativa en la zona, la estrategia de adición de valor estará dirigida al
mejoramiento de las relaciones existentes con los asociados mediante la
implementación de un sistema de administración de relaciones con los clientes,
CRM por sus siglas en Inglés (Customer Relationship Management) cuyo objetivo
principal es conocer más a fondo las necesidades de los clientes con el fin de
estrechar la relación y ofrecer soluciones actuales, oportunas y diseñadas a la
medida.
Con dicha implementación es posible adoptar un enfoque proactivo, es decir, que
la cooperativa mediante los datos y la información que brinde el sistema, sea la
que busque a los asociados con el fin de determinar lo que cada emprendimiento
necesita. Con esto se busca que los negocios asociados desarrollen lealtad hacia
COOPEARRUCO R.L. por el trato profesional, el seguimiento a sus solicitudes y
en general, todos los servicios de alta calidad que se ponen a disposición.
Conjuntamente con la implementación del sistema de CRM se deben crear
mecanismos de evaluación y control que permitan medir la efectividad de la
iniciativa y determinar si los objetivos propuestos fueron alcanzados. Para esto se
sugiere un trabajo de campo que comprenda un estudio de satisfacción del
consumidor al menos 6 meses después de la puesta en marcha del sistema y
estrategias asociadas.
Como parte de la estrategia para fidelizar a los turistas que adquieren los servicios
de la cooperativa se propone desarrollar un programa de puntos de lealtad,
llamado “ARRUCO PUNTOS”, el cual le permitirá al portador disfrutar de una serie
196
de beneficios en los comercios del Anillo Turístico de Ujarrás, Cachi y Orosi por
medio de los puntos que se acumulen con cada compra de los paquetes de
circuitos turísticos. A continuación, en la imagen 35 se muestra la tarjeta con la
cual será identificado el programa:
Imagen 35. Tarjeta del programa ARRUCO PUNTOS.
Fuente: Elaboración propia, diseño en colaboración con la empresa Tecreo Arte.
Para registrarse, el cliente deberá llenar un formulario con información personal
básica tal como el nombre, correo electrónico, perfil de Facebook, número
telefónico, zona de origen y la forma de cómo escuchó acerca de la cooperativa.
Una vez completado el registro se le asignará un código y se le dará una tarjeta
que lo identifique como miembro del programa para que pueda empezar a
acumular puntos y disfrutar de los beneficios.
La dinámica consiste en que los clientes irán acumulando puntos cada vez que
compren algún circuito turístico. Se acumulan 25 puntos por compra de circuito y
se dobla el puntaje cuando se adquiera el servicio de hospedaje. Cuando los
clientes hayan alcanzado un mínimo de 150 puntos ya pueden disfrutar de los
siguientes beneficios:
Bebidas gratis (según disponibilidad y preferencia del restaurante)
Postres (según disponibilidad y preferencia del restaurante)
197
Alimentación gratis para niños (hasta 8 años de edad)
Promociones especiales de temporada
5% de descuento en cualquier servicio de los comercios asociados
Además, cuando alcancen 500 puntos serán categorizados como “Clientes Colibrí”
lo que les brinda un estatus preferencial y les permitirá gozar de beneficios
Premium tales como descuentos de hasta un 20% en comercios seleccionados,
noches adicionales de estadía gratis, tour y regalías de productos artesanales.
Por medio de la información recopilada en la fase de registro, la cooperativa
contará con una base de datos de clientes robusta para seguir promocionando los
negocios de la zona y la venta de los circuitos. Dicha promoción podrá hacerse vía
correo electrónico, redes sociales y por medio del envío de mensajes de texto.
De igual manera la cooperativa tendrá que crear mecanismos de control con el fin
de evaluar la efectividad del programa, al definir sus factores críticos del éxito e ir
analizándolos y comparándolos a través del tiempo.
4.4.1.2 Atención de insatisfacciones con el servicio
Existen varios motivos por los cuales los asociados o turistas puedan mostrar su
insatisfacción, por lo que es de suma importancia poder tomar las medidas
necesarias para evitar llegar a estas situaciones. Para esto se identifican algunas
circunstancias que generarían descontento en los usuarios:
Fallas en el servicio esperado
Servicios pocos satisfactorios
Precios altos, engañosos o injustos.
Incomodidades con el tiempo, lugares o retrasos.
Malas respuestas ante quejas de los usuarios.
Tal y como se puede apreciar, la cooperativa está expuesta a recibir quejas por
diferentes motivos, por lo tanto, deberá enfocarse en cumplir con todo lo que
ofrezca de una manera responsable, transparente y justa.
198
Ante los asociados, se les debe informar con total claridad los servicios que se les
estaría brindando, y en caso que sientan que no son lo suficientemente
satisfactorios, se podrá conversar con ellos para poder solventar los
requerimientos que tengan, al cumplir así con la campaña de Aliado
COOPEARRUCO, la cual viene a enfocarse en convertirse en una gran ayuda con
cada uno de los asociados, por lo tanto, es sumamente importante tener una
buena comunicación con cada uno de ellos.
Con respecto de los turistas que adquieran los circuitos temáticos, también se les
deberá dejar muy claro qué es lo que está incluido en los paquetes, para que
tengan bien definido qué es lo que van a recibir y las actividades.
Las actividades por realizar, si bien es cierto estarán bajo la responsabilidad de
cada asociado que los atienda, es importante que se pueda medir el nivel de
satisfacción que tuvieron en cada una de ellas, por lo que el guía podrá aplicar una
encuesta al terminar el circuito para poder hacer esta medición.
Incluso con este instrumento, se conocerá si existe alguna insatisfacción por parte
de los turistas y el presidente de la cooperativa podrá tomar las medidas
necesarias para corregir esto, al conversar incluso con el asociado a cargo de la
actividad, para buscar juntos puntos de mejora y asegurar así un mejor servicio.
La persona a cargo de las ventas, deberá tener la capacidad para poder atender
una situación de insatisfacción por parte de los turistas. Cada caso deberá ser
analizado, y si no es posible resolverlo en el momento, se le deberá dar
seguimiento para contactar al cliente de forma posterior en caso de ser necesario.
Con respecto de los asociados, si existe algún disgusto, será el presidente de la
cooperativa el que lo contactará directamente para poder buscar una solución al
inconveniente, y en caso que exista la posibilidad de que dicha insatisfacción
pueda afectar a más de un asociado, aunque los demás no lo hayan externado, se
deberán tomar las medidas necesarias para mejorar el servicio en general.
199
4.4.1.3 Recuperación de cliente
Como se menciona en el apartado anterior son varios los factores que pueden
influir en la insatisfacción de un cliente, al punto que lo puede llevar a decidir
abandonar la cooperativa en caso de ser socio, o dejar de comprar paquetes en el
caso de los turistas.
En el caso de los comercios asociados, es importante que la cooperativa lleve un
control en el cual se mida la deserción mediante el sistema de CRM, una vez que
se detecten estos comercios, es indispensable que se analice la causa de salida.
Para esto se debe de concretar una cita con el encargado del comercio y realizar
una entrevista en la cual se logren determinar las razones que lo motivaron a
abandonar el servicio.
Con los turistas que manifiesten su inconformidad con el servicio de circuitos
temáticos, ya sea porque lo expresen personalmente o por medio de queja en
algunos de los portales digitales, se atenderá cada caso de manera inmediata, con
el fin de que el cliente no extienda los comentarios negativos a otras personas.
Una vez que se logre conocer la causa de deserción, se clasificará según la
matriz, expuesta en la imagen 36 para determinar si es posible lograr su
recuperación y de qué manera abordar la situación.
En los casos que se logre determinar que el cliente se puede recuperar, se debe
de aplicar el siguiente plan:
1. Admitir honestamente los errores. Analizar la situación expuesta por el
cliente y determinar si su razón tiene validez. Si es así, se debe de pedir
disculpas y sin poner excusas de por qué se dio la situación.
2. Indicarle al cliente que se ha detectado quién es el responsable del
problema y plantearle la estrategia a seguir para que la situación no se
vuelva a presentar.
3. Si la deserción se dio por motivos económicos tratar de negociar plazos de
pago, descuentos, regalías, entre otros. En el caso de los turistas se
200
Insatisfacción con el encuentro de servicio
• Falta de conocimiento
• Poca disposición
• Descortería
• Apatía
Precio
• Alto
• Incrementos
• Injusto
• Engañoso
Competencia
• Localización de un mejor servicio
pueden ofrecer incentivos como un certificado de regalo para una cena en
un restaurante local o tarjetas de descuentos en los comercios de la zona.
4. Recalcar las fortalezas de la cooperativa: siempre es necesario recordar al
socio que se fue, los beneficios que está dejando de percibir por la decisión
de abandono y recordarle la importancia que representa la participación de
su negocio para la cooperativa.
Imagen 36. Causas de deserción de clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Al aplicar estas propuestas, se podrá minimizar la deserción de los socios,
incrementar su confianza y lealtad por parte de la cooperativa. Los turistas tendrán
un servicio de mayor satisfacción y el deseo de regresar a la zona para sus ratos
de esparcimiento.
Aplicar plan de
recuperación No es posible la
recuperación
Cambio involuntario
• El cliente se fue de la zona
• El comercio cerró
Problemas éticos
• Conflicto de intereses
• Engaño
201
4.4.1.4 Control y seguimiento
Con el objeto de que todas las estrategias propuestas en esta sección se apliquen
de manera satisfactoria y cumplan con los propósitos para incrementar el
posicionamiento de la cooperativa, así como la satisfacción de los socios y la
afiliación de los comercios de la zona y el fortalecimiento de la Ruta del Agua, se
debe dar un seguimiento de cada una de las tácticas de manera periódica, para
evaluar si cada uno de los objetivos se están cumpliendo o aplicar mejoras en
cada una de ellas
En la tabla 23 se muestra un indicador con el cual se puede medir el cumplimiento
de cada elemento de la mezcla de promoción propuesta, la periodicidad de esta
evaluación y el responsable de llevar a cabo estas tareas e implementar las
mejoras correspondientes.
202
Tabla 22. Seguimiento y control.
ESTRATEGIA TÁCTICA SEGUIMIENTO Y CONTROL PERIODICIDAD RESPONSABLE
SERVICIO Diseño de concepto de servicio Encuesta de satisfacción Semestral Presidente
Certificación para la Sostenibilidad
Turística
Cantidad de certificaciones obtenidas Semestral Presidente
Servicio de asesoría en Redes Sociales Cantidad de asesorías Semestral Compañía de outsourcing
Creación de circuitos turísticos Cantidad de paquetes vendidos Mensual Coordinador de ventas
PLAZA Disponer de canales de comunicación
remotos
Cantidad de respuestas brindadas Mensual Coordinador de ventas
Local físico para servicios Encuesta de satisfacción Anual Presidente
PRECIO Aumento de la cuota de asociación Valoración de aumentos Anual Presidente
Cobro de cuota mensual de permanencia Encuesta de satisfacción Anual Junta Directiva
Cobro a no asociados en eventos Cantidad de participantes Semestral Coordinador de ventas
Venta de paquetes turísticos Cantidad de paquetes vendidos Mensual Coordinador de ventas
PROMOCIN
Relaciones
públicas
Presencia en medios de comunicación
masiva
Cantidad de apariciones Semestral Junta Directiva
PROMOCIÓN
Mercadeo directo
Sistema de administración de relación
con los clientes
Encuesta de satisfacción Semestral Presidente
PROMOCIÓN
Publicidad
Campaña 1: Aliado COOPEARRUCO Encuesta de satisfacción Cada ocho
meses
Junta Directiva
Campaña 2: Explora la Ruta del Agua Cantidad de paquetes vendidos Anual Coordinador de ventas
Elementos varios Revisión del uso de los elementos Trimestral Coordinador de ventas
203
PROMOCIÓN
Mercadeo por
internet
Redes sociales Cantidad de "me gusta" y
comentarios recibidos
Semanal Coordinador de ventas
Página web Cantidad de respuestas brindadas Semanal Coordinador de ventas
Correo electrónico Cantidad de respuestas brindadas Semanal Coordinador de ventas
PROMOCIÓN
Ventas
personales
Proceso de ventas persona a persona Encuesta de satisfacción Semestral Presidente
PROMOCIÓN
Promoción de
ventas
Cuponera promocional Cantidad de cuponeras vendidas Trimestral Coordinador de ventas
Paquetes promocionales Cantidad de paquetes vendidos Mensual Coordinador de ventas
Rifas Encuesta de satisfacción Al finalizar
circuito
Guía turístico
PROCESO Diagramas de flujo Seguimiento de cada paso del
proceso
Al finalizar
actividad
Presidente
ENTORNO Conseguir espacio físico por un socio Encuesta de satisfacción Anual Junta Directiva
Alquiler del espacio físico Encuesta de satisfacción Anual Junta Directiva
Condiciones ambientales agradables Encuesta de satisfacción Trimestral Coordinador de ventas
PERSONAL Contratar al personal correcto Encuesta de satisfacción Semestral Presidente
Facultar al personal Encuesta de satisfacción Anual Presidente
Motivar e impulsar al personal Encuesta de satisfacción Anual Presidente
ADMINISTRACIÓN
DE RELACIONES
Programa de Lealtad: Arruco Puntos Encuesta de satisfacción Anual Coordinador de ventas
Atención de insatisfacciones Cantidad de insatisfacciones
resueltas
Mensual Presidente
Recuperación de clientes Cantidad de clientes recuperados Semestral Presidente
Fuente: Elaboración propia.
204
Con la medición de la eficacia a través de estos indicadores se evita incurrir en
errores que puedan salir caros para la cooperativa, como la pérdida de socios o la
mala publicidad de boca en boca, además se aumenta la eficiencia en la aplicación
de cada estrategia, determinar si los objetivos se están alcanzando o valorar si se
deben tomar otras medidas para el logro de los mismos.
4.4.2 Factores claves de éxito
Es importante que la cooperativa enfoque sus esfuerzos en los siguientes factores
de éxito para mantener y aumentar su participación en el mercado.
Integración y fomento de una cultura de sostenibilidad en la comunidad. Es
importante que los objetivos y metas de COOPEARRUCO R.L. estén claros
en todos los niveles de su estructura para crear un compromiso real entre los
involucrados, al fomentar buenas prácticas en el nivel organizacional
orientadas al desarrollo y al bienestar social, logrando promover sinergia y
encadenamientos productivos con los elementos sociales y económicos en
su entorno de acción.
Garantizar la personalización de los servicios. Una de las principales ventajas
competitivas que se pretenden explorar, es la personalización de los servicios
que ofrece la cooperativa, las cuales se van a enfocar en las necesidades
individuales de los asociados.
Innovación y actualización continua. La cooperativa debe estar enfocada
hacia la innovación, aportando novedad, dinamismo, variedad y elementos
que diferencien y renueven la experiencia vivida, tanto en los circuitos
turísticos que maneja, así como en las capacitaciones, ferias, proyectos y
exposiciones que ofrece.
Personal capacitado. El éxito de la propuesta de mercadeo dependerá en
gran medida de la atención excepcional que se brinde a todos los clientes por
parte de un personal bien capacitado. Por ello es relevante dar seguimiento a
las capacitaciones impartidas a los colaboradores, la información que éstos
manejan y al monitoreo del desempeño de sus labores, lo cual favorecería la
experiencia que tengan los socios actuales y potenciales, así como otros
clientes que tengan contacto con la cooperativa.
205
Tecnologías de comunicación y redes sociales. Mantener la información de la
cooperativa actualizada y accesible a través de elementos como la página
web y redes sociales incrementará el alcance y las posibilidades de
crecimiento al concebir un acceso más directo y sencillo del usuario a la
información de ésta.
4.4.3 Presupuesto de estrategia de mercadeo
En el presupuesto total de la estrategia de mercadeo propuesta se toman en cuenta
cada uno de los rubros indicados en los puntos antes descritos. También se detalla
la proyección de ingresos derivados de la venta de los circuitos turísticos y de la
implementación de cuota de permanencia de los asociados, los cuales serán la
principal fuente de financiamiento del plan de mercadeo.
Para darle soporte y validez al presupuesto se han investigado y analizado distintos
proveedores que pudieran ofrecer los servicios que la cooperativa necesita para
llevar a cabo el plan de mercadeo satisfactoriamente. Los proveedores escogidos
se muestran en la tabla 23 seguidamente expuesta.
Tabla 23. Lista de Proveedores propuestos para COOPEARRUCO R.L.
P de
mercadeo Plan de acción Empresa
Plaza Correo electrónico con el dominio de la cooperativa Godaddy / Microsoft
Promoción Sistema CRM "Sugar" SugarCRM
Promoción Impresión de material promocional circuitos temáticos Tecnoprint
Promoción Impresión del Banner JC-Print
Promoción Mantas Arte Geco
Promoción Calcomanias Tecnoprint
Promoción Papel mebretado impresiones Impresión total
Promoción Instragram Instagram
Promoción Cuponeras Impresión total
Promoción Tarjetas Arruco Puntos Impresión total
Promoción Facebook Facebook
Personal Uniforme asistente administrativa Uniformes Spirit
Fuente: Elaboración propia.
Los supuestos que se utilizaron para la elaboración del presupuesto se detallan en
la tabla número 24 y la tabla de presupuesto total de la estrategia de mercadeo
propuesta a la cooperativa en la tabla 25 y 26.
206
Tabla 24. Supuestos utilizados para la construcción del Presupuesto de estrategia de mercadeo.
P de
mercadeo Plan de acción Supuesto
Plaza
Creación de cuenta de correo con
el dominio de la cooperativa
Corresponde a un pago anual por la licencia de outlook y el registro del dominio en godaddy, más el costo del
servicio del técnico.
Promoción Sistema CRM "Sugar" Se realiza un pago mensual por el uso del sistema.
Promoción
Impresión de material promocional
circuitos temáticos
Se estima la impresión de 100 brocuheres de cada circuito, y 200 del brochure que reúne la información de todos
en uno mismo. Esta impresión se realizaría de forma trimestral. En total serían 600 impresiones trimestrales .El
arte será el preparado durante este trabajo de investigación.
Promoción Banner
Se realizará un banner el cual será colocado en las instalaciones y en los diferentes eventos en que la
cooperativa tenga participación.
Promoción Mantas Se preparan dos mantas para carretera
Promoción Calcomanías Se realizarán inicialmente 100 calcomanías. El arte será el preparado durante este trabajo de investigación.
Promoción Papel Membretado
Se utilizará para cualquier documento oficial emitido por la Cooperativa. No se considera necesario imprimir
grandes cantidades, por lo que se estiman 50 hojas mensuales
Promoción Instagram y Facebook
Además de las publicaciones gratis, se hará uso de la publicidad dirigida, destinando 10.000 mensuales para
cada una de las aplicaciones
Promoción Cuponeras Se realizan de forma trimestral, imprimiendo 200 por cada emisión
Promoción Tarjetas Arruco Puntos
En cada hoja impresa, habrá dos tarjetas, por lo que se estima la impresión de 100 hojas inicialmente, y se
valorará la aceptación del este programa. En caso de ser eficiente, se imprimarán 100 hojas cada tres meses.
Factureros Factureros
Los pedidos se realizarán en blocks de 50 cada uno, por lo que se pedirán 4 blocks, por lo tanto el monto
reflejado en la proyección es bajo el supuesto que se deban realizar 3 pedidos al año. El arte será el preparado
durante este trabajo de investigación.
Personal Salario de asistente administrativa Salario establecido que se le pagará
Personal Cargas sociales patronales Corresponden a un 26.33% del salario reportado
Personal Bonificación sobre ventas Según tabla establecida en el apartado de personal
Personal Uniforme asistente administrativa
Se le realizará la entrega de dos camisas. Sin embargo se realizaran 15 camisas para cualquier actividad
especial en las que se requieran.
Fuente: Elaboración propia.
207
Tabla 25. Presupuesto de la estrategia de mercadeo para COOPEARRUCO R.L.
P de mercadeo
Plan de acción Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Total
Plaza Correo electrónico con el dominio de la cooperativa
92,000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
92,000
Promoción Sistema CRM "Sugar" 22,680 22,680
22,680
22,680
22,680
22,680
22,680
22,680
22,680
22,680
22,680 22,680
272,160
Promoción Impresión material promocional circuitos
120,000
-
-
120,000
-
-
120,000
-
-
120,000
-
-
480,000
Promoción Impresión del Banner 28,000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
28,000
Promoción Mantas 24,000
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
24,000
Promoción Calcomanías 20,000
20,000
Promoción Papel mebretado impresiones
5,000 5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000 5,000
60,000
Promoción Instragram 10,000 10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000 10,000
120,000
Promoción Cuponeras 40,000 40,000
40,000
40,000
40,000
40,000
40,000
40,000
40,000
40,000
40,000 40,000
480,000
Promoción Tarjetas Arruco Puntos 20,000
5,000
5,000
5,000
35,000
Promoción Facebook 10,000 10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000
10,000 10,000
120,000
Promoción Factureros 60,000
-
-
-
60,000
-
-
-
60,000
-
-
-
180,000
Personal Salario de asistente administrativa
430,000 430,000
430,000
430,000
430,000
430,000
430,000
430,000
430,000
430,000
430,000 430,000
5,160,000
Personal Cargas sociales patronales 113,219 113,219
113,219
113,219
113,219
113,219
113,219
113,219
113,219
113,219
113,219 113,219
1,358,628
Personal Bonificación sobre ventas 28,550 28,550
28,550
28,550
28,550
28,550
28,550
28,550
28,550
28,550
28,550 28,550
342,600
Personal Uniforme asistente administrativa
161,500
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
161,500
Total 1,184,949 659,449
659,449
784,449
719,449
659,449
784,449
659,449
719,449
784,449
659,449 659,449
8,933,888
Ingresos estimados anuales (venta de circuitos turísticos)
10,746,000
Ingresos estimados anuales (cuota de permanencia)
2,520,000
Proporción de gastos propuestos en plan de mercadeo con respecto al total de ingresos estimados
67%
Fuente: Elaboración propia.
208
Tabla 26. Cálculo de los ingresos para el presupuesto de la estrategia de mercadeo para COOPEARRUCO R.L.
Total de asociados 21
Cuota de permanencia 10,000
Ingresos mensuales (cuota de permanencia) 210,000
Ingresos estimados anuales (cuota de permanencia) 2,520,000
Ingresos (venta circuitos turísticos) Circuitos vendidos mensuales Margen mensual ganado Margen anual ganado
Circuitos turísticos
Margen de ganancia
circuito un día
Margen de ganancia
circuito dos días
Circuitos un
día
Circuitos dos
días
Circuitos un
día
Circuitos dos
días
Circuitos un día
Circuitos dos
días Aventura Básico 2,250 9,000 30 10 67,500 90,000 810,000 1,080,000
Aventura Extrema 6,150 12,750 25 5 153,750 63,750 1,845,000 765,000
Histórico /Cultural 1,500 8,250 25 10 37,500 82,500 450,000 990,000
Agro Turismo 4,050 10,800 25 10 101,250 108,000 1,215,000 1,296,000
Recreativo 4,500 11,250 30 5 135,000 56,250 1,620,000 675,000
Total mensual 135 40 495,000 400,500 5,940,000 4,806,000
Ingresos estimados anuales (venta de circuitos turísticos) 10,746,000
Ingresos estimados anuales (cuota de permanencia más venta de circuitos turísticos) 13,266,000
Fuente: Elaboración propia.
209
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este capítulo presenta las principales conclusiones que se derivan de la
investigación de mercados realizada para la propuesta de un plan de mercadeo para
la Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y
Orosi, R.L. (COOPEARRUCO R.L.), en la zona de Ujarrás, Cachí y Orosi. También
se brindan recomendaciones que permitan la implementación exitosa de la
propuesta que conlleve al nivel de posicionamiento deseado.
5.1 Conclusiones
Sobre el movimiento cooperativista y la cooperativa
El movimiento cooperativista en Costa Rica ha experimentado un crecimiento
importante en los últimos años, al contribuir significativamente con la economía del
país. El último censo cooperativo dio a conocer que un 21% de la población
costarricense pertenece a esta área y actualmente existen 594 cooperativas que
representan una gran variedad de sectores económicos. Puntualmente, el sector
turístico representa el 4.5% del total de cooperativas costarricenses.
A finales del año 2014 surge la Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural
Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi, R.L. (COOPEARRUCO R.L.) con el objetivo
principal de la promoción turística de la zona y así lograr impulsar el desarrollo
económico y comercial de sus asociados.
Sobre la situación actual de la cooperativa
Debido a su reciente creación, la cooperativa no cuenta con muchos
emprendimientos en su red, pero ha realizado esfuerzos que le han permitido, poco
a poco, la asociación de nuevos socios comerciales.
La estrategia más exitosa implementada por la cooperativa para la asociación de
nuevos socios comerciales ha sido la visita personal del presidente a cada uno de
los distintos comercios. La calidez humana y profesionalismo del señor Róger
Fernández es clave a la hora de transmitir la visión de COOPEARRUCO R.L. a
potenciales asociados. Las alianzas comerciales estratégicas y la promoción
turística de la zona han sido elementos importantes que han considerado los dueños
de los emprendimientos para darle su adhesión.
210
Uno de los retos más importantes a los que se ha tenido que enfrentar la
cooperativa desde su creación ha sido el desconocimiento generalizado de su
existencia y de las labores que ésta realiza. Por esto, se han realizado acciones que
le permitan tener una presencia más activa en la zona y fomentar el posicionamiento
en la mente de los consumidores, tales como ferias, días de campo, giras de prensa
y capacitaciones. Además, se ha reconocido la importancia de tener presencia en
Internet y redes sociales como medio poderoso para la promoción de los negocios y
de la zona en general, razón por la cual COOPEARRUCO R.L. cuenta con perfil de
Facebook, Instagram, perfil de YouTube, sitio Web y correo electrónico.
COOPEARRUCO R.L. no cuenta con un plan estratégico de mercadeo robusto que
le permita promover el desarrollo turístico de la zona de Ujarrás, Cachí y Orosi, ni la
adhesión de nuevos afiliados de una manera efectiva y ordenada. Sus esfuerzos
hasta el momento han sido iniciativas por parte de la presidencia, sin una
planificación estructurada.
Sobre la investigación de mercado realizada
La investigación de mercado realizada permitió definir el perfil de los asociados
actuales con los que cuenta la cooperativa y el perfil de turistas que visitan la zona.
En primera instancia se definen los asociados como micro y pequeños empresarios,
dueños de hoteles, restaurantes, proyectos temáticos o servicios especializados
ubicados en la zona geográfica de interés de este estudio. Además son personas
dinámicas que mantienen un equilibrio entre sus negocios y actividades personales,
amantes de la tecnología, de la naturaleza y con un alto sentido de pertenencia a la
zona donde viven. También son muy selectivos a la hora de hacer inversiones de
capital, valorando el costo – beneficio de sus decisiones.
Por su parte los turistas que visitan la zona son amantes de la naturaleza, tienen
deseos de realizar actividades de aventura como ciclismo de montaña, rafting o
paseos a caballo y gustan de experimentar la oferta gastronómica que ofrece el
anillo turístico. Los turistas nacionales por lo general realizan actividades de un día
por la cercanía con sus lugares de residencia y los turistas internacionales buscan
pernoctar y conocer la mayoría de atractivos de la zona.
211
En cuanto al perfil de asociados potenciales, la cooperativa busca micro y pequeños
empresarios que compartan las características de los asociados actuales y que
participen activamente de las actividades y capacitaciones que se realicen. Uno de
los resultados positivos de la investigación de campo dicta que el 67% de los
comercios no asociados que cumplen con el perfil tienen la intención de unirse a la
red de COOPEARRUCO R.L.
5.2 Recomendaciones
Sobre el plan estratégico
La implementación del plan estratégico de mercadeo presentado en este trabajo de
investigación será exitosa si COOPEARRUCO R.L. ejecuta las estrategias y tácticas
propuestas y les proporciona el debido seguimiento y control.
Es muy importante la comunicación de la declaración de posicionamiento y los
atributos diferenciadores de la cooperativa pues muchos de los emprendimientos
(asociados y no asociados) no tienen una idea clara de los servicios que se ofrecen
ni los beneficios que se podrían obtener. La cooperativa debe enfocarse en mejorar
esta comunicación por medio de campañas de publicidad de sus servicios.
Además, el cambio de misión, visión, valores, eslogan e imagen, le ayudará a lograr
una mejor identificación en la zona y posicionarse en la mente de los comercios de
la zona como la mejor opción para el alcance de metas comunes.
Así mismo, se recomienda una estrategia de crecimiento mediante la asociación de
nuevos negocios dedicados al sector turismo, alimentación y hospedaje, por lo que
el reforzamiento y oferta de nuevos servicios, así como un mayor enfoque a los
usuarios, será de gran ayuda para alcanzar esta meta.
Un aspecto por mejorar en el nivel organizacional en la cooperativa y que debe
tener prioridad para el desarrollo de esta propuesta, es el involucramiento activo de
más miembros de la junta directiva en la planeación estratégica y ejecución de
labores, esto será clave para esta nueva etapa de expansión de la cooperativa ya
que de esta manera la presidencia contará con mayor apoyo y podrá seguir
aumentando la oferta de servicios.
212
Sobre el servicio
Los servicios que ofrece actualmente la cooperativa deben ampliarse y mejorarse.
Los negocios se ven atraídos por beneficios reales y tangibles que se den
primordialmente en el corto plazo. La propuesta de mercadeo busca crear un
concepto de servicio de acuerdo con los atributos diferenciadores y el
posicionamiento deseado con el fin de crear una gama de servicios de alta calidad,
enfocados en los asociados actuales y en los turistas que visitan el anillo turístico de
Ujarrás, Cachí y Orosi, al incorporar elementos tecnológicos y al buscar siempre
diferenciarse de la competencia.
El concepto de servicio propuesto “Aliado Coopearruco” es una táctica que sitúa a
la cooperativa como el impulsor del turismo rural comunitario, la sostenibilidad
ambiental y el desarrollo socioeconómico de la zona. Busca además un enfoque
proactivo con los negocios de la zona con el fin de realizar análisis situacionales de
cada uno y determinar las necesidades reales de cada emprendimiento y así ofrecer
soluciones personalizadas, por lo que se recomienda la implementación de este
nuevo concepto de servicio como un elemento diferenciador importante.
La certificación para la sostenibilidad turística que ofrece el Instituto Costarricense
de Turismo, busca impulsar el turismo ecológico (atractivo importante para turistas
europeos) y las prácticas de negocios sostenibles con el medio ambiente, por lo que
se recomienda promover esta iniciativa en el nivel local.
La ampliación de servicios de la cooperativa permitirá ofrecer el manejo de redes
sociales a aquellos asociados que no cuentan con experiencia en el campo. De esta
manera podrán centrar sus esfuerzos en el manejo de las operaciones de su
negocio y beneficiarse la experiencia de un recurso calificado en medios digitales.
Mediante la creación de circuitos turísticos (aventura, histórico / cultural, agroturismo
y recreativo) operados por COOPEARRUCO TOURS se busca tanto promover la
zona en general así como los negocios que integran la red. Se incentiva ofrecer una
amplia variedad de actividades por realizar sin favorecer a unos pocos
emprendimientos específicos. También se debe promover que los turistas pernocten
en la zona, pues es una forma de atraer más recursos y que se beneficien más
negocios.
213
El continuar fomentando y fortaleciendo las alianzas estratégicas con instituciones
como el Instituto Costarricense de Turismo le permiten a la cooperativa tener un
lugar privilegiado en la zona y le da la posibilidad de brindar asesorías y
capacitaciones a los asociados de calidad.
Sobre la plaza
El medio más efectivo con el que cuenta la cooperativa actualmente para la
comunicación con sus asociados y la promoción turística de la zona es el perfil de
Facebook. El manejo de esta red debe mejorarse y generar mayor contenido para
estrechar vínculos con su público meta. También se recomienda la utilización más
frecuente del correo electrónico y redes como Instagram y el canal de YouTube.
Además, dado que la investigación de mercados esclareció que, para la mayoría de
los negocios asociados y no asociados, es muy importante que la cooperativa
cuente con instalaciones físicas donde se puedan realizar las gestiones necesarias,
pues demuestra solidez y confianza. Por lo anterior, se insta a que, en el mediano
plazo, cuando su estabilidad financiera se lo permita, se considere contar con una
oficina o local en donde la cooperativa pueda realizar sus labores y ofrecer sus
servicios tanto a negocios asociados como a los turistas que deseen adquirir los
circuitos turísticos personalmente.
Sobre el precio
La cooperativa debe continuar en la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos para
poder financiar proyectos futuros en materia de capacitación, educación, publicidad,
promoción y servicios complementarios. El aumento en la cuota inicial de
asociación, el establecimiento de la cuota de permanencia y la venta de paquetes
turísticos son las tácticas recomendadas para la obtención de liquidez y mayores
recursos financieros.
Además, la elaboración de un presupuesto anual y la proyección de ingresos y
gastos es vital para poder diseñar planes de acción con base en las necesidades y
posibilidades de la cooperativa, por lo que la implementación de un control
financiero de este tipo es imperativa para mejorar el desarrollo de proyectos y
satisfacción de necesidades.
214
Sobre la promoción
Se recomienda dar a conocer los beneficios que la cooperativa ofrece a sus
asociados y usuarios en general mediante la implementación de tácticas de
relaciones públicas, publicidad no pagada, mercadeo directo, mercadeo por Internet,
ventas personales y promoción de ventas según se establecen en la propuesta de
mercadeo detallada en el apartado anterior.
Contar con estrategias de publicidad como la de “Aliado COOPEARRUCO.
Fomentando el turismo rural y el desarrollo comunitario” permitirá dar a conocer
todos los servicios que se ofrecen a los asociados y comercios no asociados, así
como la estrategia de “Explora la ruta del agua con COOPEARRUCO TOURS”
promoverá el desarrollo turístico y económico de la zona.
La implementación de rótulos, calcomanías en los comercios asociados y entrega
de documentación con el diseño gráfico de la cooperativa, permitirá crear un vínculo
de reconocimiento con usuarios y mejorar su posicionamiento en la zona.
Dado el avance tecnológico actual, se propone una alta presencia en redes sociales.
El manejo de las mismas debe ser estratégico para alcanzar los mercados meta
requeridos.
Promover la compra de servicios, tanto por parte de los socios como de los turistas
será de gran importancia para el logro de objetivos, por lo que se aconseja
implementar el uso de una cuponera promocional, las rifas y los paquetes
promocionales dentro de la venta de circuitos turísticos.
Sobre el proceso
Se brinda a la cooperativa una serie de pasos para que puedan ser utilizados en
cada una de las actividades, con el objetivo de estandarizar las metodologías,
mejorarlas y evitar errores de organización, por lo tanto, se recomienda seguir los
procesos otorgados en esta propuesta para llevar a cabo las actividades.
Sobre el personal
Escoger el personal adecuado, así como capacitar constantemente a los
colaboradores de la cooperativa en materia del desarrollo estratégico, los valores y
215
misión de la misma, permitirá que ofrecer información y soluciones personalizadas a
los clientes, acompañados de un servicio de alta calidad y profesionalismo.
Se propone, además, la motivación del mismo mediante otorgamiento de uniformes
y un sistema de recompensas e incentivos para las labores brindadas.
Sobre las relaciones con los clientes
La ejecución exitosa de un sistema de administración de relaciones con los clientes
(CRM, por sus siglas en Inglés) le permitirá a la cooperativa mejorar la selección de
los segmentos de mercado a la cual quieren dirigir sus productos o servicios,
estimular la repetición de compra por parte de los socios o turistas y la promoción de
ventas cruzadas con los asociados y opciones personalizadas a turistas.
La cooperativa debe apuntar a fidelizar a los asociados actuales por el trato
profesional, el seguimiento a sus solicitudes, resolución de conflictos, atención de
insatisfacciones y en general, todos los servicios de alta calidad que se ponen a
disposición.
Por su parte, para crear fidelidad con los turistas se busca un programa de lealtad
con el cual los clientes obtengan beneficios por medio de la repetición del
comportamiento de compra.
Sobre el control y seguimiento
Para una ejecución exitosa de la propuesta se debe dar seguimiento periódico a los
indicadores relacionados con cada estrategia y táctica expuestos en el cuadro de
control y seguimiento.
Se debe evaluar si cada uno de los objetivos se están cumpliendo o se deben
aplicar mejoras en cada una de ellas.
216
VII. Bibliografía
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220
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Hernández, E.; Guerrero, I. y Solís, J. (2016). Propuesta de plan de
mercadeo para el Gimnasio Arena Trek. Costa Rica
Castillo, E., Mendez, M., Mendoza, M. y Rodríguez, E. (2010).
Propuesta de un plan de promoción y medios de comunicación para
promover los productos que comercializa Coopeguanacaste R.L.,
como complemento a su actividad de electrificación. Costa Rica
Chacón, G.; Corrales, F.; Jiménez, J.; Mena, M. y Víquez, K. (2016).
Propuesta de estrategia de mercadeo para una empresa de servicios
de entretenimiento. Costa Rica.
Delgado, M.; Gómez, C.; Picado, R.; Rojas, J. y Valle, A. (2014).
Propuesta de un plan de mercadeo para el posicionamiento de los
jugos curativos de la empresa Terafrut en el Casco Urbano de San
José. Costa Rica
221
VIII. Anexos
Anexo 1. Estatutos COOPEARRUCO R.L.
ESTATUTOS COOPEARRUCO R.L CAPÍTULO PRIMERO
DISPOSICIONES GENERALES
ARTÍCULO 1.- DENOMINACIÓN Bajo la denominación de Cooperativa de Producción de Servicios Turísticos Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi R.L. que podrá abreviarse con las siglas COOPEARRUCO.R.L., se constituye una asociación cooperativa de responsabilidad limitada que se regirá por el presente Estatuto Social y por lo que disponga la legislación en la materia, en todo lo no especificado en el mismo o en sus reglamentos internos. ARTÍCULO 2.- DOMICILIO El domicilio de la Asociación para efectos legales, será la provincia de Cartago Cantón Paraíso, Distrito Paraíso pero podrá establecer sucursales en todo el territorio nacional. ARTÍCULO 3.- REFORMAS AL PRESENTE ESTATUTO El presente Estatuto Social solamente podrá ser reformado por la Asamblea. Las reformas propuestas necesitarán del voto afirmativo de las dos terceras partes por lo menos de los asociados presentes. El proyecto de reformas deberá ser enviado junto con la convocatoria a los asociados a efectos de que previamente puedan estudiar las reformas que se pretendan introducir. ARTÍCULO 4.- DURACIÓN La duración de la cooperativa será ilimitada, sin embargo en los casos previstos por la Ley y este Estatuto, podrá disolverse voluntariamente en cualquier momento. ARTÍCULO 5.- PRINCIPIOS Y NORMAS DOCTRINALES La cooperativa regulará sus actividades de acuerdo con los siguientes principios: 1. Libre adhesión y retiro voluntario de los asociados 2. Derecho de voz y un solo voto por asociado 3. Devolución de excedentes y aceptación de pérdidas por parte de los asociados en proporción a
las operaciones que realicen con la cooperativa. 4. Interés limitado o ninguno sobre el capital pagado. 5. Fomento de educación en forma constante. 6. Integración entre cooperativas. 7. Compromiso con la comunidad. ARTÍCULO 6.- OBJETIVO GENERAL Los objetivos generales y propósitos para los que se constituye esta cooperativa son: Establecer una organización que promueva el crecimiento y promoción de las iniciativas de
turismo rural comunitario en la zona del anillo turístico Orosi, Ujarrás y Cachi, con el fin de mejorar la calidad de vida de los asociados y las comunidades receptoras.
ARTÍCULO 7.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS Los objetivos específicos para los que se constituye esta cooperativa son: a) Promover la conservación de los recursos naturales y el rescate cultural en la zona del anillo
turístico de Orosi, Cachí y Ujarrás a través del fortalecimiento del turismo rural comunitario como actividad productiva sostenible.
b) Constituir la cooperativa como un ente que pueda facilitar la relación con los posibles clientes para la promoción de la oferta de los emprendimientos de la organización.
c) Fomentar acciones de proyección social que beneficie a las comunidades de la zona de influencia.
222
d) Promover las buenas prácticas de desarrollo sostenible en COOPEARRUCO R.L. y con emprendimientos individuales.
e) Realizar convenios con empresas públicas o privadas para obtener beneficios directos a los asociados para ser más eficientes en la actividad alimentaria y turística.
f) Promover el cumplimiento de normas de protección al medio ambiente, que permitan a sus miembros ajustarse a los nuevos requerimientos legales en esa materia, así como impulsar la aplicación de mejores prácticas amigables con el ambiente.
g) Contribuir a elevar el nivel socioeconómico de los trabajadores, especialmente los de más bajos ingresos y el de sus familias a través de la ejecución de proyectos de carácter familiar.
h) Procurar el mejoramiento económico, social, cultural, ambiental y técnico de sus asociados y el establecimiento de relaciones con otras organizaciones cooperativas, a fin de contribuir al fomento y desarrollo del movimiento Cooperativista en el país e internacionalmente.
i) Promover la capacitación y la educación integral de los asociados, orientada a reforzar los conocimientos en materia cooperativa.
j) En general cumplir con todo lo que al efecto establece la Ley de Asociaciones Cooperativas. ARTÍCULO 8.- OPERACIONES Para lograr sus objetivos la cooperativa podrá realizar las siguientes operaciones: a) Recibir la contribución de sus asociados mediante la suscripción y aporte de Capital Social b) Cooperativo. c) Comprar, vender, permutar, tomar o ceder en arriendo, pignorar o hipotecar, todos aquellos
muebles o inmuebles que estime necesario llevar a cabo, para el normal desenvolvimiento de sus operaciones así como formalizar o endosar pagarés, letras de cambio y cualquier otro documento transferible o negociable con el objeto de llenar sus fines y propósitos.
d) Tomar dinero en préstamo. ARTÍCULO 9.- PROHIBICIONES Está prohibido a esta Cooperativa: a) Establecer con comerciantes, entidades comerciales, hombres de negocios, o cualquier otra
persona extraña, combinaciones, acuerdos o celebrar contratos, que hagan participar a éstos directos o indirectamente en los beneficios y franquicias que otorga la presente Ley.
b) Remunerar en forma alguna a cualquier persona por el hecho de proporcionar nuevos asociados o colocar Certificados de Aportación.
c) Conceder privilegios especiales ni Certificados de Aportación privilegiados. d) Hacer inversiones con fines de especulación o usura. e) Desarrollar actividades para las cuales no está legalmente autorizada o que la aparten de sus
fines y propósitos.
CAPÍTULO SEGUNDO DE LOS ASOCIADOS
ARTÍCULO 10.- REQUISITOS DE ADMISIÓN El número de asociados de la Cooperativa será ilimitado y podrán serlo quienes reúnan los siguientes requisitos: a) Presentar su solicitud de ingreso ante el Consejo de Administración y ser aceptado por dicho b) Consejo. c) Toda persona sin distingo de edad según las reglas del artículo 13 de éste estatuto. d) Suscribir Certificados de Aportación y cancelar por lo menos el 25% del valor de la suscripción
para tener derecho a los servicios que le ofrece la cooperativa. e) Pagar la suma de ¢15 000 (quince mil colones) como cuota de admisión por una sola vez. f) No tener antecedentes delictivos. g) Ser de buenas costumbres y estar dispuesto a colaborar en la consecución de los fines de la h) Asociación. i) No ser dueños o socios de empresas mercantiles que se dediquen a actividades similares, al giro
principal de la cooperativa, los empleados administrativos y trabajadores permanentes, siempre que cumplan con lo dispuesto en el artículo 58 de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente.
j) Personas que posean proyectos, interés o experiencia en el turismo rural comunitario en la zona del anillo turístico del cantón de Paraíso.
k) Presentar su solicitud de ingreso ante el Consejo de Administración y ser aceptado por dicho
223
l) Consejo. m) Toda persona mayor de doce años según lo establecido en el artículo 13 de éste estatuto. n) Suscribir Certificados de Aportación y cancelar por lo menos el 25% del valor de la suscripción
para tener derecho a los servicios que le ofrece la cooperativa. o) Participar en 20 horas mensuales de actividades de la cooperativa. p) Contar con la carta de invitación de dos cooperativistas. ARTÍCULO 11.- PLAZOS PARA RESOLVER SOLICITUDES DE ADMISIÓN El Consejo de Administración estudiará y resolverá en un plazo no mayor de 15 días, las solicitudes de admisión de nuevos asociados, pudiendo rechazarlas si no reúnen los requisitos o no convienen al interés social y económico de la Cooperativa, mediante resolución motivada. ARTÍCULO 12.- AFILIACIONES PERSONAS JURIDICAS Podrán ser también asociados de la cooperativa las personas jurídicas que no persigan fines de lucro, tales como: instituciones y organismos estatales, municipalidades y de otra índole que se hayan creado con propósitos no lucrativos. ARTÍCULO 13.- DERECHOS DE LOS ASOCIADOS a) Asistir a todas las asambleas de asociados que se celebren en caso de no poder asistir a las
mismas tendrá el derecho de nombrar a un representante con su debida autorización. b) Realizar en la cooperativa las operaciones y actividades afines con los propósitos de la misma. c) Ser electores y elegibles para el desempeño de cargo de dirección y fiscalización de la
cooperativa. d) En lo referente a menores de edad, el presente estatuto se regirá de conformidad con lo señalado
en los artículos 2 y 18 inciso a), del Código de la Niñez y de la Adolescencia. e) Presentar en primera instancia, al Consejo de Administración cualquier proyecto e iniciativa que
tenga por objeto el mejoramiento de la cooperativa, así como recibir información que solicite sobre el progreso de la misma en las Asambleas o a través del Comité de Vigilancia.
f) Gozar de voz y voto en las asambleas que se celebren. g) Obtener una copia del presente estatuto y de los reglamentos de la cooperativa. h) El asociado deberá decidir acerca de la distribución de excedentes y recibirlos de acuerdo con su
participación en las operaciones de la cooperativa. i) Desempeñar el trabajo que se les encomiende, así como las comisiones y cargos directivos que le
sean conferidos por la Asamblea o por el Consejo de Administración y ser leales en el cumplimiento de estos.
j) Nombrar beneficiarios ante la Cooperativa. k) Solicitar la convocatoria a Asamblea junto con el 20% del total de los asociados. l) Examinar por medio del Comité de Vigilancia (Auditoría Interna en el caso que lo sustituya), la
contabilidad, libros, actas y en general todos los documentos de la empresa y recibir la información correspondiente.
ARTÍCULO 14.- LIMITACIÓN A LOS DERECHOS DE LOS ASOCIADOS Ni las circunstancias de haber sido aceptado como asociado de la cooperativa, ni el monto de certificados de aportación, ni la distribución de los excedentes obtenidos, autoriza a los asociados para intervenir directamente en la dirección y administración de los negocios sociales, salvo los derechos que tienen en las Asambleas que al efecto se convoquen. ARTÍCULO 15.- DEBERES DE LOS ASOCIADOS a) Asistir a las asambleas correspondientes convocadas por el consejo de administración. b) Cumplir con las disposiciones del presente Estatuto, y reglamento de la Cooperativa, así como las
resoluciones de la Asamblea, Comités, Comisiones y grupos de trabajo, establecidos de conformidad con las disposiciones legales.
c) Cumplir puntualmente los compromisos económicos adquiridos con la cooperativa. d) Ser vigilante del progreso de la cooperativa y cuidar de la conservación de los bienes de la
misma, sin que esto implique su intervención directa en la administración de la asociación. e) Utilizar los servicios que la cooperativa establezca y aceptar las pérdidas que resulten del ejercicio
económico de la cooperativa. f) Ser leal con la cooperativa, absteniéndose de actuar en contra de los intereses de ésta. g) Asistir a las asambleas generales y participar activamente en sus deliberaciones y resoluciones.
224
h) En el caso que por motivos calificados no pudiere asistir deberá remitir, previamente, una justificación por escrito al Gerente.
i) Practicar la solidaridad con los demás miembros de la empresa y sus familiares. j) Contribuir al fortalecimiento del Capital Social Cooperativo y de las Reservas Legales k) Mantener actualizada la dirección exacta de su domicilio y/o apartado postal, y reportar a la l) Cooperativa sobre cualquier variación en la misma, a efecto de facilitar su convocatoria a las m) Asambleas Generales. n) Abstenerse de presentar embargos preventivos a la Cooperativa, mientras ella cumpla con el o) Estatuto, sus Reglamentos y la Ley. ARTÍCULO 16.- EXTINCIÓN DE LA CONDICIÓN DE ASOCIADO La condición de asociado se pierde por: a) Fallecimiento b) Separación voluntaria de la cooperativa, mediante presentación escrita de su renuncia y
conocimiento de ésta por parte del Consejo de Administración. c) Expulsión del seno de la cooperativa. ARTÍCULO 17.- RENUNCIA DEL ASOCIADO El asociado que desee retirarse voluntariamente de la Cooperativa deberá solicitarlo por escrito con 30 días de anticipación al Consejo de Administración. ARTÍCULO 18.- DEVOLUCIÓN DE APORTES, EXCEDENTES E INTERESES El asociado que se retire o que sea excluido por cualquier causa conservará sus derechos a los excedentes e intereses del ejercicio que estuviere en curso hasta el momento de su retiro, el importe neto le será entregado una vez que finalice el ejercicio económico. En igual forma, tendrá derecho a que se le devuelva íntegramente el monto de los aportes pagados por él menos los saldos que deba a la Cooperativa y la proporción que le corresponde en las pérdidas del patrimonio social, si las hubiere. Todo de conformidad con las reglas específicas establecidas en el articulado del Patrimonio. ARTÍCULO 19.- FALLECIMIENTO DEL ASOCIADO En caso de fallecer un asociado, los aportes de capital, excedentes e intereses, le serán entregados al beneficiario que con anterioridad haya sido designado o en su defecto a la o las personas que demuestren tener derecho legal, previa deducción de las deudas que tuviere con la Cooperativa. ARTÍCULO 20.-RESPONSABILIDADES POSTERIORES AL RETIRO DE UN ASOCIADO Los asociados que se retiren o sean expulsados por cualquier motivo, seguirán respondiendo por los compromisos económicos de la cooperativa durante un año, a partir de la fecha en que se acepta la renuncia, o hasta que el saldo de sus obligaciones sean canceladas o sustituidas por otras garantías. El asociado que voluntariamente haya dejado de pertenecer a la Cooperativa y desee reincorporarse a ella, deberá de llenar todos los requisitos exigidos para los nuevos afiliados.
CAPÍTULO TERCERO CORRECCIONES Y SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTÍCULO 21: CAUSALES DE AMONESTACIÓN a- Por mal informar con comentarios alevosos a la cooperativa b- Por comportamiento poco decoroso tanto dentro como fuera de la cooperativa ARTÍCULO 22.: PROCEDIMIENTO DE AMONESTACIÓN En todo procedimiento de amonestación deberán observarse como mínimo las siguientes etapas: a. Es condición indispensable que el asociado haya incurrido en alguna de las causales de
amonestación previstas por el Estatuto Social. b. El Consejo de Administración y el Comité de Vigilancia deben elaborar un informe sobre la
actuación del asociado. Dicho informe debe contener como mínimo una descripción de los hechos.
c. Una vez concluido el informe indicado en el punto anterior, deberá ser remitido al Consejo de d. Administración para que proceda a notificar por escrito al asociado sobre la amonestación la
misma debe detallar en forma explícita la falta cometida.
225
e. Para la aprobación de una amonestación se requiere de mayoría simple de los miembros del f. Consejo de Administración o del Comité de Vigilancia. ARTÍCULO 23- CAUSALES DE SUSPENSIÓN a) Por no cumplir con sus funciones directivas cuando haya sido elegido en un órgano administrativo
o de fiscalización. b) Negar su colaboración a la empresa cuando ésta, por motivos especiales, requiera de su apoyo. c) Negativa injustificada a participar en las actividades de capacitación que promueva la cooperativa. d) La ausencia no justificada a una Asamblea General. ARTÍCULO 24. PROCEDIMIENTO DE SUSPENSIÓN: En todo procedimiento de suspensión deberán observarse, como mínimo, las siguientes etapas: a) Es condición indispensable que el asociado haya incurrido en alguna de las causales de
suspensión previstas por el Estatuto Social. b) El Consejo de Administración y/o el Comité de Vigilancia deben elaborar un informe sobre la
actuación del asociado. Dicho informe debe contener como mínimo una descripción de los hechos, pruebas, conclusiones y recomendación.
c) Una vez concluido el informe indicado en el punto anterior, deberá ser remitido al Consejo de Administración para que decida sobre la procedencia y demás condiciones de la suspensión. De previo a que el Consejo de Administración adopte el acuerdo respectivo, deberá informar al asociado sobre los cargos y pruebas en su contra. Asimismo, deberá otorgarle la oportunidad de presentar su defensa por escrito, para tal efecto se le otorgará un plazo que será de 3 a 8 días, dependiendo de la complejidad del asunto.
d) Para la aprobación de una solicitud de suspensión se requiere mayoría simple de los miembros del Consejo de Administración.
ARTÍCULO 25.- CAUSALES DE EXPULSIÓN a) Por incumplimiento reiterado de las obligaciones económicas con la cooperativa. b) No acatar las órdenes o acuerdos de los órganos administrativos de la Cooperativa, siempre que
se ajusten al presente Estatuto y la Ley de Asociaciones Cooperativas y en general al ordenamiento jurídico.
c) Por incumplimiento de las disposiciones de la Ley de Asociaciones Cooperativas, el presente Estatuto o reglamentos internos.
d) Por dedicarse a cualquier negocio o labor similar, o que tenga relación y que compitan con la actividad principal de la Cooperativa.
e) Cuando actúe en contra de los intereses económicos, sociales y morales de la Cooperativa. ARTÍCULO 26: PROCEDIMIENTO DE EXPULSIÓN En todo procedimiento de expulsión deberán observarse, como mínimo, las siguientes etapas: a) Es condición indispensable que el asociado haya incurrido en alguna de las causales de expulsión
previstas por el presente Estatuto Social. b) El Consejo de Administración y/o el Comité de Vigilancia deben elaborar un informe sobre la
actuación del asociado. Dicho informe debe contener como mínimo una descripción de los hechos, pruebas, conclusiones y recomendaciones.
c) A solicitud del Consejo de Administración o Comité de Vigilancia, la expulsión de un asociado debe ser incluida en la agenda de la próxima asamblea que celebre la cooperativa.
d) El afectado debe ser debidamente convocado a la Asamblea que conocerá sobre su expulsión. Junto con la convocatoria debe remitírsele copia de toda la documentación relacionada con su caso, a efectos de que pueda preparar una defensa adecuada.
e) De previo a que la asamblea resuelva sobre la expulsión debe leerse el informe indicado en el inciso b). Una vez leído dicho informe debe otorgársele la palabra al afectado para que ejerza su derecho a la defensa.
f) La solicitud de expulsión debe someterse a votación secreta. g) Para la aprobación de la solicitud de expulsión se requiere mayoría calificada (dos terceras partes
de los asociados presentes).
CAPÍTULO CUARTO DE LA ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN Y FISCALIZACIÓN DE LA COOPERATIVA
226
ARTÍCULO 27.- ÓRGANOS ADMINISTRATIVOS Y DE FISCALIZACIÓN La administración, dirección y control de la cooperativa estará a cargo de: 1. La Asamblea 2. Consejo de Administración 3. El Gerente 4. El Comité de Vigilancia y/o Auditoría Interna 5. El Comité de Educación y Bienestar Social ARTÍCULO 28.- ASAMBLEA GENERAL DE ASOCIADOS La Asamblea General, formada por los asociados legalmente convocados, es la autoridad máxima de la cooperativa y expresa la voluntad colectiva de la misma y sus acuerdos obligarán a presentes, y ausentes, siempre que se hubieren tomado de conformidad con lo dispuesto por este Estatuto y la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente. Las Asambleas Ordinarias y Extraordinarias, deberán ser convocadas por el Gerente, a solicitud del Consejo de Administración, del Comité de Vigilancia, o del número de asociados indicado en el artículo 13, inciso j) del presente estatuto. El Gerente enviará la convocatoria por escrito a cada asociado con no menos de ocho ni más de quince días naturales de anticipación. El Consejo de Administración fijará el sitio, fecha y hora en que se celebrará la Asamblea. El INFOCOOP puede convocar a Asamblea, según las disposiciones indicadas en el Artículo 45 de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente. En las Asambleas cada asociado tendrá derecho a voz y un solo voto, independientemente del número de Certificados que posea. Se exceptúa el caso en que el asociado se apersone con una delegación de voto debidamente emitida. ARTÍCULO 29.- ASAMBLEA ORDINARIA La Asamblea Ordinaria se celebrará en el mes de diciembre. ARTÍCULO 30.- FACULTADES DE LA ASAMBLEA ORDINARIA Dentro de las facultades que le concede este estatuto la Asamblea Ordinaria podrá tratar cualquiera de los asuntos siguientes: a) Conocer y resolver acerca de los informes del Consejo de Administración, Gerencia, Comités,
Comisiones. b) Conocer el plan de actividades anuales y presupuestos de operaciones e inversiones. c) Nombrar a los miembros del Consejo de Administración, Comités, Comisiones, cuyo período para
el cual fueron nombrados haya vencido. d) Definir la tasa de interés que se pagará sobre el Capital Social Pagado a la fecha de cierre del
período con base en los Estados Financieros que se deben conocer en cada Asamblea y de conformidad con lo establecido en el artículo 74 de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente. Asimismo, acordar el destino de los excedentes si los hubiere.
e) Decidir sobre unión o fusión con otras cooperativas, federaciones, uniones. f) Expulsión de asociados. g) Cuando las circunstancias lo amerite, emitir directrices generales para el buen funcionamiento de
la asociación. ARTÍCULO 31.- CONVOCATORIA A ASAMBLEA GENERAL La Asamblea General Ordinaria o Extraordinaria deberá ser convocada por escrito, por el gerente a solicitud del Consejo de Administración, del Comité de Vigilancia y/o la Auditoría Interna y por el 20% de los asociados según lo establecido en el artículo 45 de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente. La convocatoria deberá hacerse por escrito, y entregarse personalmente al asociado, o por medio de telegrama, o carta certificada dirigida al domicilio indicado por el mismo. También podrá hacerse convocatoria por fax, siempre y cuando medie una autorización expresa por parte del asociado. En todo caso, el gerente deberá conservar la evidencia de que la convocatoria fue comunicada. Lo anterior no excluye la posibilidad de que adicionalmente, la cooperativa emplee los medios de comunicación colectivos para difundir la convocatoria. ARTÍCULO 32.- QUÓRUM DE LA ASAMBLEA GENERAL La Asamblea Ordinaria y Extraordinaria de Asociados se considerará legalmente constituida en primera convocatoria, cuando esté presente al menos la mitad más uno del total de los asociados. Si no se lograra el quórum exigido dentro de la hora posterior a la fijada en la primera convocatoria la
227
Asamblea podrá efectuarse legalmente con la asistencia del 30% de sus integrantes, pero en ningún caso con menos de veinte miembros presentes. Si en el transcurso de la Asamblea el quórum de inicio llegare a “romperse” el Presidente deberá declarar finalizada o suspendida la Asamblea. En todo caso los acuerdos adoptados previamente mantendrán su validez. ARTÍCULO 33.- TEMAS A TRATAR EN ASAMBLEAS EXTRAORDINARIAS Aun cuando pueden ser conocidos en Asamblea Ordinaria, podrán ser conocidos en Asamblea Extraordinaria los siguientes puntos: a) Remoción y sustitución de los miembros del Consejo de Administración y Comités, antes de que
expire el término para el cual fueron elegidos, cuando fuere del caso y previa comprobación del cargo.
b) Modificación del Estatuto Social de la Cooperativa. c) Disolución voluntaria de la Asociación. d) Unión o incorporación con otras cooperativas, federaciones, uniones. e) Expulsión de asociados. f) Cualquier otro asunto, que revista carácter de extraordinaria importancia. La Asamblea Extraordinaria deberá conocer exclusivamente los asuntos incluidos en la convocatoria, siendo improcedente la incorporación de nuevos temas por medio de mociones ARTÍCULO 34.- ELECCIÓN DE LOS CUERPOS DIRECTIVOS Cuando se trate de elegir a los cuerpos directivos y de fiscalización de la Cooperativa la elección se hará en forma secreta y por mayoría simple. En el curso de los quince días siguientes a la elección, se deberán comunicar los cambios ocurridos en los órganos administrativos y de fiscalización al Departamento de Organizaciones Sociales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y comunicarlos al INFOCOOP y a los organismos de segundo grado a los que esté afiliada la Cooperativa. ARTÍCULO 35.- FORMA DE TOMAR LOS ACUERDOS En las Asambleas las disposiciones se tomarán por mayoría simple de los votos presentes, con excepción de aquellos asuntos que según el estatuto presente o la Ley, requieren una mayoría calificada. Siempre que el resultado de la votación repercuta en los intereses personales de un asociado, la votación deberá ser secreta a efectos de garantizar la pureza del voto. ARTÍCULO 36.- DIRECCIÓN DE LAS ASAMBLEAS Las Asambleas serán presididas por el Presidente del Consejo de Administración y actuará como secretario el titular del mismo Consejo o su sustituto. En ausencia del Presidente, la dirección corresponderá al Vicepresidente, en ausencia de ambos, la Asamblea deberá designar un Presidente ad hoc, con el exclusivo propósito de que dirigía el acto. ARTÍCULO 37.- EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN El Consejo de Administración es el primer depositario de la autoridad de la Asamblea y el órgano a cuyo cargo está la dirección superior de los negocios sociales, la fijación de sus políticas y el establecimiento de reglamentos para el desarrollo y progreso de la misma. ARTÍCULO 38.- INTEGRACIÓN Y VIGENCIA DE LOS MIEMBROS CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN El Consejo de Administración estará integrado por cinco miembros electos por la Asamblea por períodos de dos años, pudiendo ser reelectos. Dichos miembros serán electos en la siguiente forma: En los años pares se elegirán tres miembros y en los años impares los otros dos. ARTÍCULO 39.- REQUISITO PARA SER MIEMBRO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Para ser miembro del Consejo de Administración se requiere: a) En lo referente a menores de edad, el presente estatuto se regirá de conformidad con lo señalado
en los artículos 2 y 18 inciso a), del Código de la Niñez y de la Adolescencia. b) Que sea asociado de la Cooperativa en pleno goce de sus derechos. c) Saber leer y escribir d) Estar libre de antecedentes delictivos e) Estar presente en la Asamblea que lo elija. En caso de que no se apersone al acto deberá remitir
comunicado escrito en el que manifieste su anuencia a ocupar algún cargo directivo.
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Adicionalmente deberá cumplir con lo dispuesto en el artículo 15, inciso f). ARTÍCULO 40.- INTEGRACIÓN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN En sesión que deberá celebrarse después de la elección de nuevos miembros del Consejo de Administración, se procederá a la distribución de los puestos correspondientes, nombrando de su seno por votación secreta y directa: a) Un presidente b) Un vicepresidente c) Un secretario d) Dos vocales ARTÍCULO 41.- SUPLENTES, ATRIBUCIONES Y VIGENCIA La Asamblea deberá elegir dos suplentes, los cuales sustituirán a los propietarios en sus ausencias temporales, definitivas o cuando dejen de asistir a las reuniones del Consejo de Administración por tres veces consecutivas sin causa que lo justifique. En los dos últimos casos, los suplentes entrarán a ser integrantes del Consejo, observando el orden en que fueron electos y se deberá proceder a hacer una nueva elección de los cargos, en la sesión en la cual se integra el nuevo miembro. Los suplentes serán electos por un período de dos años. ARTÍCULO 42.- SESIONES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN El Consejo de Administración deberá reunirse en sesión ordinaria por lo menos una vez al mes. Los acuerdos se tomarán por mayoría simple, salvo en los casos en que por Ley o Estatuto se requiera mayoría calificada. Los acuerdos se deben anotar en el libro de actas, el cual debe ser firmado por el Presidente y el Secretario. En el caso de haber quórum mínimo, o sea 15 miembros los acuerdos tendrán validez cuando se aprueben por unanimidad. Podrá reunirse extraordinariamente para conocer asuntos urgentes. La convocatoria la hará el Presidente por medio del Gerente. ARTÍCULO 43.- DE LA RELACIONES DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y EL GERENTE Los miembros del Consejo de Administración y el Gerente, no deberán tener entre sí lazos de consanguinidad o afinidad, hasta el segundo grado inclusive. ARTÍCULO 44.- FACULTADES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Son funciones y atribuciones del Consejo de Administración las siguientes: a) Cumplir y velar para que se realicen los objetivos de la cooperativa, las disposiciones de este
estatuto, los acuerdos de la asamblea y sus propios acuerdos. b) Determinar el monto de las pólizas de fidelidad que deben rendir los funcionarios de la
cooperativa que manejan fondos y valores, autorizando los pagos por este concepto. c) Decidir acerca de la admisión de asociados y conocer de su renuncia. d) Recomendar a la Asamblea la forma de distribuir los excedentes y el pago de intereses sobre las
aportaciones de capital, de acuerdo con los resultados de cada ejercicio económico. e) Contratación de préstamos. f) Designar el o los bancos en que se depositarán el dinero y los valores de la Cooperativa. g) Nombrar o remover al Gerente, de acuerdo con la Ley y en casos necesarios nombrar Gerente
Interino. Tanto para el nombramiento como para la remoción del Gerente, se necesitará el voto de dos tercios de los miembros del Consejo de Administración.
h) Conocer las faltas de los asociados y sancionarlos de acuerdo con lo establecido en este Estatuto.
i) Dar al Gerente poderes necesarios para la ejecución de cualquier asunto especial en que intervenga la Cooperativa con terceros.
j) Establecer vínculos con otras cooperativas y con organismos de integración y fomento cooperativo.
k) Enviar regularmente a través del Gerente, informes al INFOCOOP y a los organismos de segundo grado a que esté afiliada la cooperativa.
l) Informar periódicamente a los asociados sobre las actividades económicas y de la marcha de la cooperativa.
m) Valorar los bienes que los asociados aporten a la cooperativa para cubrir Certificados de Aportación.
n) Emitir los reglamentos internos de la Cooperativa.
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o) Designar las personas que conjuntamente con el Gerente firmarán los cheques y otros documentos relacionados con la actividad económica de la cooperativa.
p) Aprobar el presupuesto anual y estudiar y resolver sobre gastos e inversiones no presupuestadas. q) Decidir con el voto afirmativo de las dos terceras partes de sus integrantes, la afiliación a
organismos auxiliares cooperativos. r) Con el fin de mantener la debida coordinación administrativa, el Consejo de Administración
deberá reunirse por lo menos cada dos meses con el Gerente y los Comités s) En general todas aquellas funciones y atribuciones que le correspondan como organismo director
y que no están prohibidas por la Ley o este Estatuto ARTÍCULO 45.- RESPONSABILIDAD DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA Los miembros del Consejo de Administración y el Gerente, que ejecuten o permitan ejecutar actos notoriamente contrarios a los intereses de la cooperativa, o que infrinjan la Ley o el Estatuto Social, responderán solidariamente con sus bienes de las pérdidas que dichas operaciones irregulares causen a la Cooperativa, sin perjuicio de las demás penas que les correspondan. El Director o Gerente, que desee salvar su responsabilidad personal, solicitará que se haga constar su voto o criterio contrario en el Libro de Actas. ARTÍCULO 46.- EL GERENTE La representación legal, la ejecución de los acuerdos del Consejo de Administración y la administración de las operaciones de la Cooperativa, corresponden al Gerente. Será el representante judicial y extrajudicial de la cooperativa y a su cargo estará la administración de las operaciones sociales. Tendrá los siguientes deberes y atribuciones: a) Ejecutar los acuerdos del Consejo de Administración y los que le encomiende la Asamblea. b) Informar mensualmente al Consejo de Administración sobre el estado económico de la
cooperativa presentando los respectivos informes financieros. c) Velar porque los libros de contabilidad y sus registros sean llevados al día, con claridad, y que
sean mantenidos con seguridad en la Oficina de la Cooperativa. d) Rendir informes en las condiciones que le solicite el Consejo de Administración. e) Convocar a las asambleas, cuando se lo soliciten, y cuando lo considere necesario, a sesiones
extraordinarias del Consejo de Administración. f) Formular ante el Consejo de Administración las recomendaciones que considere más conveniente
para la distribución de los excedentes en cada ejercicio económico. g) Informar sobre los gastos e inversiones y el presupuesto anual. h) Nombrar y despedir a los empleados de la Cooperativa. i) Firmar los cheques conjuntamente con las personas designadas por el Consejo de
Administración. j) Desempeñar las demás funciones que le asigne el Consejo de Administración y que se ajusten a
la Ley y al presente Estatuto. ARTÍCULO 47.- NOMBRAMIENTO DEL GERENTE El Gerente será nombrado y removido por el Consejo de Administración con el voto favorables de las 2/3 partes de sus miembros. Para suplir las ausencias temporales del Gerente, el Consejo de Administración nombrará un Gerente Interino, quien en sus actuaciones tendrá las mismas facultades y atribuciones que el Gerente Titular. ARTÍCULO 48.- COMITÉ DE VIGILANCIA Corresponde al Comité de Vigilancia, elegido en Asamblea por un período de dos años, pudiendo ser reelectos y que se integrará con un número de tres asociados, el examen y fiscalización de todas las cuentas y operaciones realizadas por la cooperativa, e informar lo que corresponde ante la Asamblea. ARTÍCULO 49.- COMPOSICIÓN DEL COMITÉ DE VIGILANCIA El Comité de Vigilancia se instalará después de su elección y nombrará de su seno un Presidente, un Vicepresidente y un Secretario. ARTÍCULO 50.- FACULTADES Y DEBERES DEL COMITÉ DE VIGILANCIA
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Son atribuciones y obligaciones del Comité de Vigilancia (Auditoría Interna en caso que lo sustituya) las siguientes: a) Revisar las cuentas y operaciones que efectúe la Cooperativa. b) Verificar que todas las actuaciones del Consejo de Administración, del Gerente y los Comités
estén de acuerdo con la Ley, el presente Estatuto y los Reglamentos. Cualquier violación detectada debe hacerla del conocimiento de la Asamblea.
c) Verificar que mensualmente se efectúen conciliaciones de las cuentas de Banco. d) Cerciorarse que los registros contables se encuentren al día. e) Solicitar al Gerente que convoque a Asamblea Extraordinaria, cuando a juicio del Comité, así lo
amerite, para resolver problemas relacionados con el campo de sus actividades. f) Proponer a la Asamblea la exclusión de los funcionarios o asociados que hayan cometido actos
lesivos a los intereses de la Cooperativa. Los cargos deberán ser debidamente fundamentados por escrito.
g) A efecto de cumplir con sus funciones puede contratar personal técnico en contabilidad, por cuenta de la Cooperativa para que les asesore.
h) Velar porque la convocatoria, el quórum y el desarrollo de las asambleas generales se ajusten a las disposiciones de la Ley de Asociaciones de Cooperativas vigente, el presente Estatuto y demás reglamentos.
i) Asistir a las sesiones del Consejo de Administración cuando lo considere justificado. j) Revisar y analizar todas las contrataciones de préstamos que acuerde el Consejo de
Administración, con el fin de constatar que dichos préstamos no pongan en riesgo la estabilidad de la entidad.
ARTÍCULO 51.- SESIONES Y QUÓRUM DEL COMITÉ DE VIGILANCIA El Comité de Vigilancia se reunirá ordinariamente por lo menos una vez al mes y extraordinariamente cuando las circunstancias lo exijan, la presencia de dos de sus integrantes constituirá quórum y las decisiones se aprobarán por simple mayoría. De lo actuado se dejará constancia en acta, suscrita por los integrantes presentes. ARTÍCULO 52.- RESPONSABILIDAD DEL COMITÉ DE VIGILANCIA La responsabilidad solidaria de los miembros del Consejo de Administración y del Gerente alcanza a los miembros del Comité de Vigilancia por los actos que éste no hubiere objetado oportunamente. Quedan exentos de responsabilidad los miembros del Comité que salven expresamente su voto dentro del mes siguiente al acto de tomarse la decisión respectiva. ARTÍCULO 53.- INFORMES DEL COMITÉ DE VIGILANCIA El Comité de Vigilancia deberá rendir anualmente un informe de sus actividades ante la Asamblea, haciendo las observaciones y recomendaciones necesarias, para el mejoramiento de la cooperativa. ARTÍCULO 54.- DEL COMITÉ DE EDUCACIÓN Y BIENESTAR SOCIAL Le corresponderá a este comité promover y divulgar la educación cooperativa entre los asociados así como programas de bien social para éstos y sus familiares. En sus actuaciones deberá considerar lo establecido en el “Reglamento para el uso de la Reserva de Educación” emitido por el INFOCOOP. El Comité de Educación y Bienestar Social estará constituido por tres asociados designados por la Asamblea, por un período de dos años, pudiendo ser reelectos. El quórum lo establecerán 2 de sus miembros. ARTÍCULO 55.- CONSTITUCIÓN DEL COMITÉ DE EDUCACIÓN Y BIENESTAR SOCIAL El Comité de Educación y Bienestar Social se instalará después de su elección y nombrará de su seno: un Presidente, un Vicepresidente y un Secretario. ARTÍCULO 56.- DE LAS FUNCIONES DEL COMITÉ DE EDUCACIÓN Y BIENESTAR SOCIAL El Comité de Educación y de Bienestar Social ejercerá sus actividades en coordinación con el Consejo de Administración y sus funciones son: a) Elaborar un plan de trabajo anual acorde con los objetivos de la cooperativa para ese período, cuyo presupuesto deberá ser conocido oportunamente por el Consejo de Administración. b) Promover constantemente las actividades educativas y de relaciones sociales con los asociados y sus familias, así como con personas no asociadas para lograr su incorporación como miembro de la asociación.
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c) Editar mensualmente un boletín con las principales noticias sobre la marcha de la cooperativa. d) Velar por la adecuada ejecución del plan y presupuesto anual. e) Programar actividades que permitan a los asociados conocer el significado y valor de los principios cooperativos. f) Otras que por Ley, Reglamentos y acuerdos de la Asamblea General se le asigne.
CAPÍTULO QUINTO CAPITAL SOCIAL COOPERATIVO
ARTÍCULO 57.- COMPOSICIÓN DEL CAPITAL SOCIAL COOPERATIVO El Capital Social Cooperativo será variable e ilimitado y estará constituido por el aporte en trabajo de sus asociados, dinero, bienes muebles o inmuebles, capacidad profesional o fuerza productiva, cuyo valor lo determinará en cada caso la Asamblea. En caso de bienes o tierra aportada o vendida, la Asamblea General decidirá el valor de los bienes de acuerdo a un avalúo hecho por un perito. ARTÍCULO 58.- CERTIFICADOS DE APORTACIÓN El Capital Social Cooperativo estará formado por Certificados de Aportación nominativos, indivisibles, de igual valor, transferibles sólo con autorización del Consejo de Administración, deberán ser clasificados en serie una emisión por cada aumento de capital que acuerde la Asamblea ARTÍCULO 59.- CAPITAL INICIAL El Capital Social Inicial es de ¢2 000 000 distribuido en 10 000 Certificados de Aportación de ¢200 cada uno. El suscriptor queda obligado al pago del 25% de su valor al ingresar a la cooperativa, el 75% restante deberá pagarlo en 15 cuotas mensuales consecutivas de ¢5000. El Consejo de Administración hará una revisión del Capital Suscrito por los asociados, de acuerdo con los requerimientos de Capital en ese momento y a la realización de nuevas inversiones. Si es requerido el aumento, el asociado está en la obligación de ampliar la suscripción de Certificados de Aportación, previa aprobación de la Asamblea. ARTÍCULO 60.- INTERÉS A LOS CERTIFICADOS DE APORTACIÓN El capital Social aportado devengará un interés en ningún caso mayor del que establezca el Banco Central de Costa Rica para los bonos bancarios, siempre con cargo a los excedentes obtenidos en el ejercicio y el porcentaje que apruebe la Asamblea. Se pagarán a los tenedores de Certificados de Aportación una vez cubiertas las reservas legales. Este interés será cubierto únicamente sobre el valor pagado de cada Certificado de Aportación, por meses completos despreciando fracciones. ARTÍCULO 61.- RESPONSABILIDAD LIMITADA La responsabilidad de la Cooperativa y de sus asociados, queda limitada al monto de la suscripción del Capital Social hecha por ellos. ARTÍCULO 62.- AFECTACIÓN DE LOS CERTIFICADOS DE APORTACIÓN Los Certificados de Aportación quedarán afectados en primera instancia como garantía de las operaciones que el asociado efectúe con la Cooperativa. Cuando la Cooperativa no puede hacerse íntegro pago de su crédito contra un asociado, dispondrá del valor de los Certificados de Aportación de éste, en tal caso, si resultare un remanente después de cubrir intereses, gastos y costos de juicio, le será entregado al interesado. ARTÍCULO 63.- EMBARGO CERTIFICADOS DE APORTACIÓN El Capital Social aportado de los asociados sólo podrá ser embargados por los acreedores de la Cooperativa, dentro de los límites del capital y responsabilidad social. Dichos acreedores podrán ejercer los derechos de la Cooperativa relativos a los aportes de capital no pagado, siempre que fuesen exigibles y necesarios para el pago de las deudas sociales. Este privilegio otorgado a los referidos acreedores no excluye los derechos preferentes de la Cooperativa, cuando ésta tenga que proceder contra los asociados. ARTÍCULO 64.- AMPLIACIÓN O REDUCCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL
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La Asamblea podrá acordar la ampliación o reducción del capital social cada vez que lo considere necesario y conveniente. En estos casos los asociados quedan obligados a suscribir el aumento o a aceptar la devolución en la forma que lo disponga la Asamblea. No obstante, el capital sólo podrá disminuirse hasta una suma que no ponga en peligro el funcionamiento y la estabilidad económica de la Cooperativa a juicio y previa consulta al INFOCOOP, la disminución del capital que se acuerde en una Asamblea deberá comunicarse a los asociados ausentes sin pérdida de tiempo, por medios apropiados y por un aviso que se insertará tres veces en el Diario Oficial, y solo surtirá efecto treinta días después de aquel en que se hizo la primera publicación. ARTÍCULO 65.- REGISTRO DE ASOCIADOS La Cooperativa llevará un Registro de Asociados debidamente legalizado por el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo, en el que se anotará nombre del asociado, fecha de ingreso, capital suscrito, certificados emitidos y traspasados, capital pagado, capitalización por excedentes y registro de pérdidas anuales si las hubiere proporcional al capital suscrito, siempre que éste se encuentre debidamente garantizado, de lo contrario, sólo podrán aplicarse al capital social pagado. Asimismo deberá poner la dirección exacta de cada asociado, para los efectos del artículo 15, inciso i) del presente Estatuto. ARTÍCULO 66.- DEVOLUCIÓN DE CAPITAL SOCIAL El asociado que por cualquier motivo se retire de la cooperativa tendrá derecho a que se le devuelvan las sumas pagadas sobre los Certificados de Aportación, después de deducirle el total de las deudas que por cualquier concepto tenga pendientes con la asociación. ARTÍCULO 67.- PORCENTAJE DE DEVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL La devolución de las sumas aportadas por el asociado, una vez aceptada su renuncia, se efectuará al final de cada ejercicio económico, por orden de precedencia y hasta un 10 % del Capital Social Cooperativo acumulado hasta la fecha.
CAPÍTULO SEXTO DE LAS LIQUIDACIONES ANUALES, FONDOS DE RESERVA Y DISTRIBUCIÓN DE
EXCEDENTES
ARTÍCULO 68.- RESULTADOS DE LA OPERACIÓN ANUAL Una vez terminado el ejercicio económico que será el 30 de setiembre de cada año, se practicará el inventario, la liquidación y el balance general. Del producto bruto obtenido conforme a esa liquidación, se deducirán los gastos de explotación, gastos generales y de administración, las depreciaciones y gastos financieros de la asociación. El saldo líquido constituirá el excedente neto del período respectivo, antes de reservas y aportes de ley, según se detalla en el artículo siguiente. ARTÍCULO 69.- RESERVAS Y APORTES DE LEY SOBRE LOS EXCEDENTES El excedente a que se refiere el artículo anterior deberá aplicarse en la forma y orden siguiente: a) El 10% para constituir la Reserva Legal. b) Cuando el fondo de Reserva Legal equivalga a un tercio del Capital Suscrito actual los
incrementos posteriores serán representados por nuevos Certificados de aportación, que si se distribuirán entre los asociados, en la misma forma que el Capital Suscrito.
c) El 5% para la Reserva de Educación como mínimo. d) El 6% para constituir la Reserva de Bienestar Social. e) La Asamblea podrá aprobar por mayoría simple, convenios por medio de los que extienda la
seguridad social a los asociados y caso necesario, podrá aumentar el porcentaje destinado al fondo de Bienestar Social.
f) A pagar el 2% de los excedentes al CONACOOP, conforme lo estipula el artículo 136 de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente.
g) Pagar al CENECOOP. R.L.: hasta el 2.5% de los excedentes, de acuerdo con establecido en el artículo 11 de la Ley 6839.
h) El remanente o excedente neto, se distribuirá entre los asociados en proporción a las operaciones realizadas por cada uno de ellos con la cooperativa.
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i) En la misma forma, cuando hubiere pérdidas, éstas se cargarán a la reserva legal y si no se cubriere la totalidad de ellas se cargarán en forma proporcional al Capital Suscrito que cada asociado tenga con la Cooperativa.
ARTÍCULO 70.- RESERVA LEGAL La Reserva Legal servirá para cubrir las pérdidas que se produzcan en un ejercicio económico. Si la reserva legal no alcanzare para cubrir las pérdidas, éstas se cargarán en forma proporcional al capital que hayan suscrito los asociados. La cooperativa debe procurar mantener en forma líquida esta reserva destinándola a las inversiones en bienes y derechos, muebles e inmuebles, que por su naturaleza sean seguras, prefiriendo operaciones financieras con los organismos de integración cooperativa. ARTÍCULO 71.- RESERVA DE EDUCACIÓN La Reserva de Educación deberá ser destinada de acuerdo con lo establecido en el Reglamento para la Reserva de Educación emitido por el INFOCOOP. A esta Reserva ingresarán los excedentes de no asociados, en caso de haberlos y los beneficios indirectos, así como las sumas que no tuvieren destino específico, sin perjuicio de que pueda incrementarse por otros medios. El 50% de los intereses y las sumas repartibles que no fueren cobradas dentro del término de un año, a partir de la fecha en que fue aprobada su distribución por la Asamblea, caducarán también a favor de esta reserva. ARTÍCULO 72.- RESERVA DE BIENESTAR SOCIAL La Reserva de Bienestar Social cuya finalidad es satisfacer en beneficio de los asociados de la cooperativa, de los empleados y sus familiares inmediatos, necesidades económicas y efectuar programas de ayuda social, en especial para aquellos servicios que no estén contemplados por la Caja Costarricense de Seguro Social ni en las disposiciones sobre riesgos profesionales. A esta reserva ingresará también el 50% de los intereses y sumas repartibles que no fueran cobradas dentro del término de un año, a partir de la fecha en que fue aprobada su distribución por la Asamblea. La Asamblea deberá reglamentar el uso de esta reserva y aprobar su uso, destino o inversión. ARTÍCULO 73.- CONVENIOS SOBRE SEGURIDAD SOCIAL La Asamblea podrá aprobar por mayoría simple, convenios por medio de los que extienda la seguridad social a los asociados, y caso necesario, podrá aumentar el porcentaje destinado al fondo de Bienestar Social. ARTÍCULO 74.- CADUCIDAD DE LOS INTERESES Y SUMAS REPARTIBLES Los intereses y las sumas repartibles que no fueren cobradas dentro de un año a partir del día en que se acordó su distribución, caducarán por partes iguales en favor de las reservas de Bienestar Social y la reserva de educación. ARTÍCULO 75.- LIBROS LEGALES Y OTRAS DISPOSICIONES LEGALES Con el propósito de cumplir con la Ley vigente, esta asociación debe llevar libros de actas, registro de asociados y contabilidad debidamente sellados y autorizados por el INFOCOOP, y brindar al Departamento de Organizaciones Sociales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y al INFOCOOP, los datos y elementos que se consideren pertinentes. Suministrar al INFOCOOP la información y documentos que éste le solicite, de conformidad con lo establecido por el artículo 98 incisos b y c de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente. Iniciar dentro de los quince días siguientes de la celebración de la Asamblea que acordó reformar el Estatuto, los trámites necesarios para la aprobación legal.
CAPÍTULO SÉTIMO DE LA DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN
ARTÍCULO 76.- FORMAS DE DISOLUCIÓN La Cooperativa podrá disolverse por cualquiera de los siguientes motivos: a) Por voluntad de las dos terceras partes de la totalidad de los miembros de la cooperativa. b) Por haber llenado su objetivo o por haber cumplido sus finalidades. c) Por fusión o incorporación a otra asociación cooperativa.
234
d) Por gestión oficial del INFOCOOP de acuerdo con lo que disponen los artículos 86 y 87 de la Ley de Asociaciones Cooperativas vigente.
ARTÍCULO 77.- DISTRIBUCIÓN DEL HABER Si la disolución de la Cooperativa se llevara a cabo, tanto voluntaria como forzosa, una vez satisfechos los gastos de tramitación, el total de los haberes se destinarán a cubrir los siguientes conceptos en el orden en que ellos aparecerán indicados: a) Los salarios y prestaciones legales de los trabajadores. b) Todas las deudas de la Asociación a favor de terceros. c) Cancelar a los asociados el valor de sus Certificados de Aportación y otras obligaciones a favor
de los asociados. d) A distribuir entre asociados los excedentes e intereses que pudieran haberse acumulado en el
ejercicio económico que corría hasta el momento de declararse la disolución. ARTÍCULO 78.- REMANENTE LÍQUIDO Si la disolución de la cooperativa se lleva a cabo, tanto en forma voluntaria como forzosa, el remanente de la liquidación pasará íntegro a engrosar los fondos de Educación Cooperativa del INFOCOOP.
CAPÍTULO OCTAVO ARTÍCULOS TRANSITORIOS
TRANSITORIO A: Para el primer período que entre en vigencia, los nombramientos de los propietarios del Consejo de Administración vencerán de la siguiente forma: 3 miembros por un período que vence en el mes de Noviembre del 2016 2 miembros por un período que vence en el mes de Noviembre del 2017 TRANSITORIO B: Para el primer período que entre en vigencia, los nombramientos de los suplentes del Consejo de Administración vencerán en Noviembre del 2016. TRANSITORIO C: Para el primer período que entre en vigencia, los nombramientos de los miembros del Comité de Vigilancia vencerán en Noviembre del 2016. TRANSITORIO D: Para el primer período que entre en vigencia, los nombramientos de los miembros del Comité de Educación y Bienestar Social vencerán en Noviembre del 2016. EN TODO LO NO PREVISTO EN EL PRESENTE ESTATUTO, REGIRÁN LAS DISPOSICIONES DE LA LEY DE ASOCIACIONES COOPERATIVAS VIGENTE.
__________________
GERENTE Saúl Moya Cháves
235
Anexo 2. Asociados actuales
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Anexo 3. Proyecto de Ley: Ley de promoción del turismo inclusivo
en la provincia de Cartago
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Anexo 4. Marco muestral completo
Asociados Nombre del atractivo Tipo Ubicación: PARAÍSO
SI Finca Agropecuaria Queverí
Centros científicos y técnicos
2 km al sur del beneficio las chucaras, río Macho. Aparece en Waze
NO Finca Cristina Centros científicos y técnicos
Paraíso, Cartago, Costa Rica 30201
SI Geoturismo Costa Rica Centros científicos y técnicos Cartago, Paraíso
NO El Salto Ecolodge Hosterías y Posadas Cartago, Paraíso, El Rincón. Calle El Rincón, 30201
SI Finca Los Guayabales Salón de eventos Cartago, Paraíso, Santiago, El Yas, 1.5km Este de Barrio San Francisco, en la entrada principal de El Yas
NO Hotel Tetey Lodge Hoteles Orosi, Paraíso, Cartago
SI Paraíso en Bici Ecotours Tour-operadoras Cartago, Paraíso, Paraíso, Ruta 224
SI Paraíso Orocay Lodge Hoteles 500m Sureste del Complejo Turístico Picacho Paraíso
SI Restaurante El Rincón Restaurantes Cartago, Paraíso. 1km al Este del Parque Central de Paraíso, camino El Rincón, entre Paraíso y Ujarrás.
SI Restaurante Nila Restaurantes Cartago, Paraiso. De Walmart 1km carretera al centro Paraíso
SI Artesanías Rosario Ramírez Artesanías y Arte Cartago, Paraíso
Asociados Nombre del atractivo Tipo Ubicación: UJARRÁS
SI Museo Histórico- Didáctivo
Leone Museos Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás
SI Chalet Ujarrás Cabañas Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás, 50 m norte de empacadora Gilberth Brenes
NO La Pipiola Restaurante & Bar Restaurantes Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás, 400m antes de las Ruinas de Ujarrás.
NO Restaurante Rinconcito Azul Restaurantes 100 m antes del Mirador de Ujarrás
SI Rinconcito Verde Cabañas Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás. 600m Este del Mirador de Ujarrá
SI Villas Cañaveral Cabañas Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás
SI La Puerta en Ajenjal Restaurantes
Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás. Centro de Ajenjal sobre vía principal
NO Restaurante Casa Coghi Restaurantes Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás. Centro de Ajenjal sobre vía principal
NO Finca Sermide Agropecuaria Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás, 350m noreste de la plaza de deportes ajenjal, sobre calle casimiro
NO Rancho Urasca Restaurantes Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás. 2km Este de la Iglesia de Urasca
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Asociados Nombre del
atractivo Tipo Ubicación; CACHI
SI Finca La Providencia
Centros científicos y técnicos
Cartago, Paraíso, Cachí, Loaiza
NO Galería de Arte Martín Calderón
Artesanías y Arte
Cartago, Paraíso, Cachí. 50m Oeste y 50m Sur del
SI Hongos Tapantí Centros científicos y técnicos
Cartago, Paraíso, Orosi, Tapantí. De la entrada del Parque Nacional Tapantí, 3.5km sobre la carretera a Taus
NO Charrarra Clubes Recreactivos
Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás
NO El Jicote Café y Restaurante
Restaurantes Cartago, Paraíso, Cachí, Ajenjal, 300m Este de la Escuela de Ajenjal
NO Escalada Cachí Parque temático
Cartago, Paraíso, Cachi, 500 metros norte del cementerio de San Jerónimo Carretera a Tucurrique
NO Hotel Piedras Albas
Hoteles Cartago, Paraíso, Cachí. 1.5km Este de la Iglesia de Cachí
SI Hotel Quelitales Hoteles Cartago, Paraíso, Cachí, de la Represa de Cachi, 2km Sur y 3km Este, en Peñas Blancas de Cachi.
SI La Flor de Loto Posadas Cartago, Paraíso, Cachí, San Jerónimo
NO Montaña Truchas de Cachí
Restaurantes Cartago, Paraíso, Cachí, Ujarrás. Al final de Calle Volio.
SI Rancho Truchas La Fuente
Restaurantes Cartago, Paraíso, Cachí. En Peñas Blancas de Cachí, de la plaza de deportes de 2km Este.
NO Restaurante Casona del Cafetal
Restaurantes 1.5km Sur de la represa de Cachí
NO Casa del Soñador Artesanías y Arte
Cartago, Paraíso, Cachi
NO The Adventure Lodge
Hosterías y Posadas
Cartago, Paraíso, Cachí, Pelarica. 200m Norte de Pelarica, entrada principal de Red Fox
246
Asociados Nombre del
atractivo Tipo Ubicación: OROSI
NO Finca Balcedal Agropecuaria Cartago, Paraíso, Orosi , Carretera a Navarro, Contiguo a Hotel Río Perlas Resort & Spa
NO Mariposario Ángeles Multicolor
Centros científicos y técnicos
Cartago, Paraíso, Orosi, Alto de Araya Orosi, 500m Este de la iglesia Alto de Araya
SI Monte Sky Parques Nacionales y Reserva Privada
Cartago, Paraíso, Orosi
NO Museo de Arte Religioso de San José de Orosi
Museos Cartago, Paraíso, Orosi
NO Vivero de Orquídeas Anita
Científicos y Técnico
Cartago, Paraíso, Orosi. 300m Sur y 75m Oeste de la iglesia colonial de Orosi
NO Ambrosia en la Montaña
Cabañas Cartago, Paraíso, Orosi. 3km de la Plaza de Orosi
NO Balneario Los Termales Martínez
Balneario Cartago, Paraíso, Orosi. 300m Sur y 150m Oeste de la Iglesia colonial de Orosi
NO Balneario Los Patios
Balneario Cartago, Paraíso, Orosi. 400m Sur Plaza de Deportes, doblar a mano izquierda 1km
SI Café de Pueblo Cafetería Costado Este de la plaza de deportes de Orosi.
SI Chúcaras Hotsprings Estate
Hoteles Río Macho, de la Estación Hidroeléctrica, 800 al Sureste, Sobre carretera a Tapantí, Orosi, Cartago, Costa Rica.
NO Hotel Reventazón & Guesthouse
Hosterías y Posadas
Cartago, Paraíso, Orosi. Del Banco Nacional, 25m Sur, 25m Oeste.
NO Hotel Río Perlas Hoteles Cartago, Paraíso, Orosi. De Puente Negro en Orosi, a mano derecha existe una desviación, de esta desviación son 2,5km para llegar al hotel.
NO Hotel Tapantí Media de Orosi
Hoteles 1,5km Este de la Plaza de Orosi
NO Montaña Linda Guesthouse
Hosterías y Posadas
Cartago, Paraíso, Orosi. 300m Sur de la Iglesia Católica de Orosi
SI Orosi al Natural Spa
Spa Cartago, Paraíso, Orosi. Ubicado a 2km del puente sobre el Río Palomo
NO Restaurante Rancho Orosi
Restaurantes 300m Este del servicentro Serpasa, carretera principal Orosi-Cartago
NO Restaurante Típico San José Cabécar
Restaurantes Cartago, Paraíso, Orosi. 75m Sur de la Escuela de Orosi
SI Restaurante Tradiciones Don José
Restaurantes Cartago, Paraíso, Orosi. En La Alegría Orosi, del puente de Palomo 2km carretera a Cachí
SI Restaurante Coto Restaurantes Cartago, Paraíso, Orosi
NO Artesanos del Valle de Orosi
Artesanías y Arte
Cartago, Paraíso, Orosi
SI Costa Rica Mar a Mar Aentura Cartago, Paraíso, Orosi
247
Anexo 5. Cuestionarios
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
NO ASOCIADOS
NO.CUESTIONARIO
Buenos días/tardes/noches:
Mi nombre es_____________, soy estudiante de la Universidad de Costa Rica. Junto a mi equipo de trabajo
estoy realizando una investigación de mercado. Quisiera hacerle unas preguntas. La información que usted
nos suministre será estrictamente confidencial y no será utilizada para ningún propósito distinto a la
investigación. De antemano agradecemos su colaboración. ¿Puedo empezar la entrevista? NOMBRE DE LA PERSONA ENTREVISTADA:
A2. ANOTE HORA DE INICIO DE LA ENTREVISTA
H ______ M ______ (FORMATO DE 24 HORAS) EMPRENDIMIENTO:
LUGAR:
1. Ujarrás 2. Cachí 3. Orosi
P0 ¿Está asociado a alguna cooperativa o cámara de comercio de la zona de Ujarrás, Cachí u Orosi?
1. Sí 2. No
P1 (LEER SÓLO LUGAR DONDE SE ENCUENTRA) ¿Qué atractivos turísticos considera usted que
ofrece la zona de Ujarrás/Cachí/Orosi para los visitantes? (PUEDE MARCAR VARIAS/NO LEER
OPCIONES)
1. Facilidad de acceso o transporte 2. Belleza escénica 3. Precios accesibles
4. Otro: _____________________________ 9. NS/NR
P2 ¿A qué tipo de turista le vende productos o servicios este negocio con más frecuencia?
1. Nacional 2. Extranjero 3. Los dos por igual 9. NS/NR
P3 En cuanto a los extranjeros, ¿de cuáles países o regiones en general provienen con más frecuencia?
9. NS/NR
P4 El enfoque de oferta turística de su empresa es hacia turistas que vienen….
1. Solos 2. En pareja 3. En familia 9. NS/NR
P5 ¿Cuáles son los meses de mayor afluencia de turistas en la zona? (PUEDE MARCAR VARIAS)
1. Enero 2. Febrero 3. Marzo 4. Abril 5. Mayo 6. Junio
7. Julio 8. Agosto 9. Setiembre 10. Octubre 11. Noviembre 12. Diciembre 13. Semana
santa 14. Otro _____________________ 99. NS/NR
P6 ¿Conoce o ha escuchado de la Cooperativa de Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo
Ujarrás, Cachí y Orosi R.L (COOPEARRUCO R.L.)?
1. Sí 2. No (PASE A P8) 9. NS/NR
P7 ¿Cómo se enteró de la existencia de COOPEARRUCO R.L.? (NO LEER OPCIONES/PUEDE
MARCAR VARIAS)
1. Recomendación 2. Ferias o días de campo 3. Redes Sociales
4. Otros _________________________ 9. NS/NR
P8 COOPEARRUCO R.L. es una cooperativa conformada por un grupo de negocios del área del anillo
turístico Ujarrás, Cachí y Orosi que promueve iniciativas de turismo rural comunitario. En el caso de
que usted se asociara a COOPEARRUCO R.L. ¿cuáles son los beneficios más importantes que debería
ofrecerle?
9. NS/NR
248
P9 En la siguiente tarjeta se encuentran algunos beneficios los cuales ofrece la cooperativa
COOPEARRUCO R. L. (ENTREGAR TARJETA #1). ¿En su opinión cuál de estos beneficios es el
más importante?
1. ___________________
2. ¿En segundo lugar? _____________________
P10 ¿Usted estaría dispuesto(a) a asociarse a COOPEARRUCO R.L.?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P11 ¿Por qué razón?
P12 En el caso de que usted se asociara el día de mañana ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por la
asociación a COOPEARRUCO R.L?
9. NS/NR
P13 El monto actual para asociarse a COOPEARRUCO R.L es de 100 mil colones, monto que se paga en
un primer tracto con 25 mil colones y en tractos de 5 mil colones mensuales hasta completar la cuota.
En su opinión este monto es:
1. Muy caro 2. Caro 3. Ni caro ni barato 4. Barato 5. Muy barato 9. NS/NR
P14 Suponga que este negocio se asoció a COOPEARRUCO R.L y pagó completamente el monto de
asociación. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar mensualmente como cuota por permanecer en esta
cooperativa?
9. NS/NR
P15 A continuación se le presenta el logo de COOPEARRUCO R.L. (ENTREGAR TARJETA #2)
¿Qué opina de este logo?
P16 ¿Lo ha visto en algún lugar?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P17 ¿Estaría dispuesto a participar en actividades en conjunto con otros negocios turísticos de Ujarrás,
Cachí y Orosi, tales como ferias, exposiciones o capacitaciones?
1. Sí. 2. No ¿Por qué? _____________________________
P18 ¿Estaría dispuesto a ofrecer algún tipo de regalía, descuento o participar en paquetes promocionales
con el fin de atraer más turistas a su negocio?
1. Sí 2. No (PASE A P26) 9. NS/NR (PASE A P33)
P19 ¿Estaría dispuesto a ofrecer un descuento del 5%?
1. Sí 2. No (PASE A P25)
P20 ¿Del 10%?
1. Sí 2. No (PASE A P25)
P21 ¿Del 20%?
1. Sí 2. No (PASE A P25)
P22 ¿Del 30%?
1. Sí 2. No (PASE A P25)
249
P23 ¿Del 40%?
1. Sí 2. No (PASE A P25)
P24 ¿Del 50%?
1. Sí 2. No
P25 SOLO PARA HOTELES
¿Estaría dispuesto a ofrecer como paquete promocional algún tipo de alimentación a sus huéspedes?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P26 SOLO PARA HOTELES
¿Cortesía de noche adicional?
1. Sí ¿A partir de cuántas noches? ______ 2. No 9. NS/NR (PASE A P33)
P27 SOLO PARA RESTAURANTES
¿Estaría dispuesto a ofrecer como paquete promocional alimentación gratis para niños?
1. Sí ¿Cuál sería la edad máxima de los niños? ______ 2. No 9. NS/NR
P28 SOLO PARA RESTAURANTES
¿Bebidas gratis según su disponibilidad y elección del restaurante?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P29 SOLO PARA RESTAURANTES
¿Postre gratis por compra de algún platillo específico del menú?
1. Sí 2. No 9. NS/NR (PASE A P33)
P30 SOLO PARA ARTESANOS
¿Estaría dispuesto a ofrecer como paquete promocional un artículo gratis por la compra de sus
productos?
1. Sí ¿A partir de cuántos productos ofrecería este artículo? _______ 2. No 9. NS/NR
P31 SOLO PARA ARTESANOS
¿Por compra mayor a cierto monto, regalar un producto seleccionado?
1. Sí ¿A partir de qué monto? ___________ 2. No 9. NS/NR
P32 Aparte de lo mencionado, ¿qué otras regalías o paquetes promocionales estaría dispuesto(a) a ofrecer
a sus clientes? (INDAGAR)
P33 ¿Le gustaría recibir más información de COOPEARRUCO R.L. y sus beneficios?
1. Sí 2. No (PASE A D1)
P34 ¿Por cuál o cuáles medios? ANOTE TELÉFONO, CORREO O RED SOCIAL DEPENDIENDO DE
QUE MEDIO O MEDIOS SELECCIONÓ.
1. Teléfono: ____________________
2. Correo electrónico: _____________________
3. Redes sociales: _____________________
4. Otro:_________________________
250
CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS
D1 ANOTE EL SEXO DE LA PERSONA ENTREVISTADA
1. HOMBRE 2. MUJER
D2 ¿Cuál es su edad actual? ANOTE LA EDAD:_________
D3 ¿Cuál es su nivel educativo? 1. PRIMARIA INCOMPLETA O MENOS
2. PRIMARIA COMPLETA
3. SECUNDARIA INCOMPLETA
4. TÉCNICO INCOMPLETO
5. TÉCNICO COMPLETO
6. SECUNDARIA COMPLETA
7. UNIVERSITARIA INCOMPLETA
8. UNIVERSITARIA COMPLETA
9. NS/NR
D4 ¿Su negocio posee cédula jurídica o trabaja a título personal?
1. Cédula jurídica 2. Título personal
D5 ¿Cuántas personas trabajan fijas en el negocio?
_________
D6 ¿Cuántas personas trabajan por temporada en su negocio?
_________
ANOTE HORA DE FIN DE ENTREVISTA H ______ M ______ (FORMATO DE 24 HORAS)
DE LAS GRACIAS Y TERMINE LA ENTREVISTA
OBS ANOTE OBSERVACIONES:
A4. TIPO DE ENTREVISTA
1. PERSONAL
2. TELEFÓNICA
3. AMBAS
A5. FECHA DE
ENTREVISTA
DÍA:____ MES:____
A6. CODIGO DE
ENTREVISTADOR(RA)
_________
A7. ENTREVISTADOR: EL ENTREVISTADO FUE:
1. EL ASOCIADO DIRECTO
2. EMPLEADO
3. GERENTE
4. FAMILIAR DEL ASOCIADO
TARJETA # 1
Beneficios de la cooperativa COOPEARRUCO R.L.
1. Dar a conocer la zona turística de Ujarras, Cachi y Orosi
2. Dar a conocer su negocio (ferias, publicidad y eventos )
3. Capacitaciones (financieras, administración, publicidad y turística)
4. Asesorías (resolución de conflictos, contables y administrativos)
5. Alianzas comerciales con otros negocios de la zona
251
TARJETA # 2
252
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
ASOCIADOS COOPEARRUCO R.L
NO.CUESTIONARIO
Buenos días/tardes/noches:
Mi nombre es_____________, soy estudiante de la Universidad de Costa Rica. Junto a mi equipo de trabajo
estoy realizando una investigación de mercado. Estamos entrevistando a los asociados de la Cooperativa de
Producción de Servicios Anillo Rural Recreativo Ujarrás, Cachí y Orosi R.L. Quisiera hacerle unas
preguntas. La información que usted nos suministre será estrictamente confidencial y no será utilizada para
ningún propósito distinto a la investigación. De antemano agradecemos su colaboración. ¿Puedo empezar la
entrevista?
NOMBRE DE LA PERSONA ENTREVISTADA:
A2. ANOTE HORA DE INICIO DE LA ENTREVISTA
H ______ M ______ (FORMATO DE 24 HORAS) EMPRENDIMIENTO:
LUGAR:
1. Ujarrás 2. Cachí 3. Orosi
P1 (LEER SÓLO LUGAR DONDE SE ENCUENTRA) ¿Qué atractivos turísticos considera usted que
ofrece la zona de Ujarrás/Cachí/Orosi para los visitantes? (PUEDE MARCAR VARIAS/NO LEER
OPCIONES)
1. Facilidad de acceso o transporte 2. Belleza escénica 3. Precios accesibles
4. Otro: _____________________________ 9. NS/NR
P2 ¿A qué tipo de turista le vende productos o servicios este negocio con más frecuencia?
1. Nacional 2. Extranjero 3. Los dos por igual 9. NS/NR
P3 ¿En cuanto a los extranjeros de cuales países o regiones en general provienen con más frecuencia?
9. NS/NR
P4 El enfoque de oferta turística de su empresa es hacia turistas que vienen.....
1. Solos 2. En pareja 3. En familia 9. NS/NR
P5 ¿Cuáles son los meses de mayor afluencia de turistas en la zona? (PUEDE MARCAR VARIAS)
1. Enero 2. Febrero 3. Marzo 4. Abril 5. Mayo 6. Junio
7. Julio 8. Agosto 9. Setiembre 10. Octubre 11. Noviembre 12. Diciembre
13. Semana santa 14. Otro _____________________
99. NS/NR
P6 ¿Hace cuánto tiempo usted se asoció a COOPEARRUCO R.L.? (NO LEER OPCIONES)
1. Hace menos de 3 meses 2. Entre 3 meses y un año 3. Hace más de 1 año. 9. NS/NR
P7 ¿Usted está asociado a alguna otra cooperativa o cámara de comercio de la zona?
1. Sí ¿Cuál? ______________________ 2. No
P8 ¿Qué beneficios le atrajeron inicialmente para asociarse a COOPEARRUCO R.L.? (INDAGAR Y
ESCRIBIR TODOS LOS QUE RECUERDE)
9. NS/NR
253
P9 ¿Cómo se enteró de la existencia de COOPEARRUCO R.L.? (NO LEER OPCIONES/PUEDE
MARCAR VARIAS) 1. Recomendación 2. Ferias o días de campo 3. Redes sociales
4. Otros: ____________________ 9. NS/NR
P10 En su opinión las labores que ha desarrollado hasta el momento COOPEARRUCO R.L. son....
1. Muy buenas 2. Buenas 3. Regulares 4. Malas 5. Muy malas 9. NS/NR
P11 ¿Por qué las considera así?
9. NS/NR
P12 ¿Qué beneficios ha obtenido como asociado de COOPEARRUCO R.L.? (NO LEER OPCIONES)
1. Capacitaciones 2. Alianzas con otros negocios de la zona 3. Promocionar su negocio
4. Resolución de conflictos 5. Incremento en ventas 6.Otro: _______________________
7. Ninguno 9. NS/NR
P13 ¿Conoce de alguna otra entidad en la zona que ofrezca beneficios similares a los de
COOPEARRUCO?
1. Sí ¿Cuál? ________________ 2. No
P14 A continuación se le presenta el logo de COOPEARRUCO. (ENTREGAR TARJETA # 2)
¿Qué opina de este logo?
P15 ¿Considera usted que se debería cambiar?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P16 ¿Por qué razón?
9. NS/NR
P17 ¿Recomendaría usted la cooperativa COOPEARRUCO R.L. para que otros negocios similares a éste
se asocien a ella?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P18 ¿Por qué razón?
9. NS/NR
P19 ¿Qué tan probable es que usted recomiende esta cooperativa?
1. Muy probable 2. Algo probable 3. Poco probable 4. Nada probable 9. NS/NR
P20 ¿Qué aspectos considera usted que debería mejorar COOPEARRUCO R.L. en los servicios que
ofrece?
9. NS/NR
P21 ¿Qué tipo de apoyo espera usted de su relación con COOPEARRUCO R.L?
9. NS/NR
P22 ¿Cómo calificaría la comunicación entre usted como asociado y COOPEARRUCO R.L?
1. Muy buena 2. Buena 3. Regular 4. Mala 5. Muy mala 9. NS/NR
P23 En su opinión, el tiempo de respuesta de la cooperativa para la resolución de peticiones es:
1. Muy rápido 2. Rápido 3. Ni rápido ni lento 4. Lento 5. Muy lento
6. No ha hecho peticiones
9. NS/NR
254
P24 ¿Ha participado en alguna feria o actividad organizada por COOPEARRUCO R.L?
1. Sí. ¿Cuál?_______________________________
2. No ¿Por qué? _____________________________
P25 COOPEARRUCO R.L. está valorando la posibilidad de contar con instalaciones físicas para
desarrollar su actividad. ¿Considera usted que esta inversión sea necesaria?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P26 ¿Por qué razón?
9. NS/NR
P27 ¿Estaría dispuesto a ofrecer algún tipo de regalía, descuento o participar en paquetes promocionales
con el fin de atraer más turistas a su negocio?
1. Sí 2. No (PASE A P42) 9. NS/NR (PASE A P42)
P28 ¿Estaría dispuesto a ofrecer un descuento del 5% en el precio de sus productos o servicios?
1. Sí 2. No (PASE A P34)
P29 ¿Del 10%?
1. Sí 2. No (PASE A P34)
P30 ¿Del 20%?
1. Sí 2. No (PASE A P34)
P31 ¿Del 30%?
1. Sí 2. No (PASE A P34)
P32 ¿Del 40%?
1. Sí 2. No (PASE A P34)
P33 ¿Del 50%?
1. Sí 2. No (PASE A P34)
P34 SOLO PARA HOTELES
¿Estaría dispuesto a ofrecer como paquete promocional algún tipo de alimentación a sus huéspedes?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P35 SOLO PARA HOTELES
¿Cortesía de noche adicional?
1. Sí ¿A partir de cuántas noches? ______ 2. No 9. NS/NR (PASE A P41)
P36 SOLO PARA RESTAURANTES
¿Estaría dispuesto a ofrecer como paquete promocional alimentación gratis para niños?
1. Sí ¿Cuál sería la edad máxima de los niños? ______ 2. No 9. NS/NR
P37 SOLO PARA RESTAURANTES
¿Bebidas gratis según su disponibilidad y elección del restaurante?
1. Sí 2. No 9. NS/NR
P38 SOLO PARA RESTAURANTES
¿Postre gratis por compra de algún platillo específico del menú?
1. Sí 2. No 9. NS/NR (PASE A P41)
P39 SOLO PARA ARTESANOS
¿Estaría dispuesto a ofrecer como paquete promocional un artículo gratis por la compra de sus
productos?
255
1. Sí ¿A partir de cuántos productos ofrecería este artículo? _______ 2. No 9. NS/NR
P40 SOLO PARA ARTESANOS
¿Por compra mayor a cierto monto, regalar un producto seleccionado?
1. Sí ¿A partir de qué monto? ___________ 2. No 9. NS/NR
P41 Aparte de lo mencionado, ¿qué otras regalías o paquetes promocionales estaría dispuesto(a) a ofrecer
a sus clientes? (INDAGAR)
P42 ¿Usted estaría dispuesto/a a pagar alguna mensualidad o anualidad en un futuro como asociado de
COOPEARRUCO R.L?
1. Sí 2. No (PASE A D1)
P43 ¿Cuánto estaría dispuesto/a a pagar como máximo mensualmente?
CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS
D1 ANOTE EL SEXO DE LA PERSONA ENTREVISTADA
1. HOMBRE 2. MUJER
D2 ¿Cuál es su edad actual?
ANOTE LA EDAD:_________
D3 ¿Cuál es su nivel educativo? 1. PRIMARIA INCOMPLETA O MENOS
2. PRIMARIA COMPLETA
3. SECUNDARIA INCOMPLETA
4. TÉCNICO INCOMPLETO
5. TÉCNICO COMPLETO
6. SECUNDARIA COMPLETA
7. UNIVERSITARIA INCOMPLETA
8. UNIVERSITARIA COMPLETA
9. NS/NR
D4 ¿Su negocio posee cédula jurídica o trabaja a título personal?
1. Cédula jurídica 2. Título personal
D5 ¿Cuántas personas trabajan fijas en su negocio?
_________
D6 ¿Cuántas personas trabajan por temporada en su negocio?
_________
ANOTE HORA DE FIN DE ENTREVISTA H ______ M ______ (FORMATO DE 24 HORAS)
DE LAS GRACIAS Y TERMINE LA ENTREVISTA
OBS ANOTE OBSERVACIONES:
A4. TIPO DE ENTREVISTA
1. PERSONAL
2. TELEFÓNICA
3. AMBAS
A5. FECHA DE
ENTREVISTA
DÍA:____ MES:____
A6. CODIGO DE
ENTREVISTADOR(RA)
_________
A7. ENTREVISTADOR: EL ENTREVISTADO FUE:
1. EL ASOCIADO DIRECTO
2. EMPLEADO
3. GERENTE
4. FAMILIAR DEL ASOCIADO
256
TARJETA #2