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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PRIMERA ETAPA LANZAMIENTO (PRODUCTOS) MASSEYS GROUP EN LATINOAMÉRICA.
EVALUACIÓN ESTRATEGICA DE ENTRADA ‘GREENFIELD’ A LA INDUSTRIA MINERA EN CHILE.
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y GLOBALIZACIÓN
LUIS JAVIER VENEGAS NÚÑEZ
PROFESOR GUIA: PATRICIO MELLER BOCK
MIEMBROS DE LA COMISION: JORGE LARA BACCIGALUPPI
ARTURO LETELIER LEÓN
SANTIAGO DE CHILE 2010
1
A mi familia, especialmente a mi esposa, compañera de sabores y sinsabores, apoyo y refugio incondicional
2
Resumen A nivel nacional, pese a los efectos de la crisis financiera mundial, el sector minero
continúa manteniendo su rol clave para el desarrollo económico, representando cerca
del 17,6% del PIB del 2008. En cuanto a importaciones, sus insumos estratégicos son
los neumáticos, los filtros, y los productos de acero. Estos antecedentes han despertado
el interés de la empresa Masseys Pvt. Ltd, una compañía india dedicada a la
comercialización de neumáticos OTR, en cuanto a la posibilidad de introducir sus
productos en la industria minera latinoamericana. El objetivo de este trabajo es realizar
una evaluación estratégica y económica del proyecto “Lanzamiento de los productos
Masseys Pvt. Ltd en Latinoamérica a través de la modalidad Greenfield ”. En la primera
sección de este trabajo, se definió a Chile como el país de idóneo entrada al mercado,
principalmente por su desarrollo minero, estabilidad económica y política.
Posteriormente, se realizó una descripción y análisis del entorno chileno y de la
industria de neumáticos mineros, detectándose que existe una oportunidad real de
entrada al mercado nacional. En la realización del plan de entrada al Mercado en
modalidad “Greenfield”, se optó por minimizar el monto de inversiones, para lo cual se
decidió no adquirir una Compañía ya existente en el Mercado local. El plan de
marketing definió como segmentos estratégicos: Gran Minería y a las Empresas
Contratistas. El mix de productos fue definido en base a los neumáticos más populares
utilizados en cada segmento estratégico. La inclusión de los productos será gradual,
considerando un horizonte de 10 años. El posicionamiento estratégico se basa en la
oferta de una solución de compromiso entre calidad y precio, con una mayor
disponibilidad. La estimación de ventas consideró una penetración de hasta el 60% de
la demanda actual y proyectada de los neumáticos consumidos en el segmento
Contratistas, y de hasta el 15% del segmento Gran Minería . La evaluación económica
mostró que realizar un Greenfield no resulta muy conveniente, con un VAN de US$ -
23.000, descontado al 20%, y una TIR de 17%. Finalmente, se recomienda la opción de
entrada en modalidad Exportación Directa, por entregar la mejor combinación de
rentabilidad y control del proceso de entrada al Mercado local.
3
Índice de Contenidos.
I. Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. 2
II. Introducción ............................................................................................................................... 5
III. Objetivos ................................................................................................................................... 8
IV. Alcances ................................................................................................................................... 8
IX. Tercera Parte. Estrategia de Entrada en Modalidad Greenfield ................................... 67
i) Descripción de la Estrategia de Entrada.......................................................................... 67 ii) Competidores ...................................................................................................................... 71 iii) Cientes
2. Targeting .......................................................................................................................... 78 iii) Clientes ................................................................................................................................ 73
1. Segmentación ................................................................................................................. 74 iv) Posicionamiento ................................................................................................................. 84 v) Plan de Marketing ............................................................................................................... 88
1. Product Mix ...................................................................................................................... 88 2. Precio................................................................................................................................ 92 3. Distribución ...................................................................................................................... 95 4. Comunicaciones ............................................................................................................. 97 5. Ciclo de Ventas ............................................................................................................. 101 6. Proyección de Ventas – Penetración del Mercado ................................................. 106 7. Costos Proyectados del Plan de Marketing ............................................................. 108
vi) Operaciones ..................................................................................................................... 110 vii) Recursos Humanos ........................................................................................................ 113 viii) Análisis Financiero......................................................................................................... 117
1. Supuestos ...................................................................................................................... 118 2. VAN y TIR ...................................................................................................................... 119
viii) Análisis Financiero.3 Sensibilización .......................................................................... 120 V. Marco Teórico ........................................................................................................................... 9
VI. Metodología ........................................................................................................................... 13
VII. Primera Parte. Descripción de la Empresa, Productos y Servicios ............................. 17
a. La Empresa ......................................................................................................................... 17 b. Los Productos ..................................................................................................................... 18 c. Segmentación Global de Clientes (Situación Actual, desde la Perspectiva Masseys)
............................................................................................................................................... 20 d. Análisis Financiero Masseys ............................................................................................ 21
VIII. Segunda Parte. Análisis Estratégico ............................................................................... 30
i) Selección del Mercado Objetivo ........................................................................................ 30 ii) El Contexto – Análisis PESTEL ........................................................................................ 34
Acerca de la Relación Político – Económica entre Chile e India ................................ 40
4
Acerca de la Relación Político – Económica entre Chile y China ............................... 41 Acerca de la Situación Ambiental Sobre los Neumáticos ............................................ 42 Acerca de la Situación de la Economía Chilena ............................................................ 36 Acerca de la Situación de la Economía Global .............................................................. 35 Acerca de la Situación Legislativa en Chile .................................................................... 40
iii) Industria de Neumáticos en Chile – Análisis de Competitividad ................................ 45 a. Generalidades ................................................................................................................. 45 Amenaza de Sustitutos ...................................................................................................... 56 b. Competencia ................................................................................................................... 46 c. Barreras de Entrada ....................................................................................................... 51 Poder de los Compradores/Clientes ................................................................................ 55 Poder de los proveedores.................................................................................................. 53
iv) Conclusiones Preliminares............................................................................................... 56 v) Análisis FODA para Masseys ........................................................................................... 58 vi) Análisis Potenciales Estrategias de Entrada................................................................. 63
X. Conclusiones ........................................................................................................................124
XI. Recomendaciones Finales ................................................................................................125
XII. Bibliografía ..........................................................................................................................129
XIII. Anexos ................................................................................................................................133
5
I. Introducción
Actualmente, Chile y la mayoría de los países del mundo se encuentran enfrentado
un período de recesión económica como consecuencia de la crisis financiera
internacional. Sin embargo, y de acuerdo con el último informe emitido por el
Directorio Minero de Chile (DIRECMIN), la industria minera se encuentra en mejor
situación que otras industrias chilenas (1) manteniendo su rol clave para el
desarrollo económico nacional ya que representa cerca del 17,6% del Producto
Interno Bruto chileno (2).
A partir del año 2003 (10), se presentó un próspero escenario para el sector minero
como consecuencia de los históricos aumentos de los valores internacionales de los
minerales, principalmente cobre, gracias a los efectos del fulminante crecimiento
económico de China, conocido como el “boom Chino”. Sin embargo, tras la
“explosión” de la burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos y la consiguiente crisis
económica internacional, comenzó un período de recesión económica global que
provocó una baja en los históricos precios alcanzados por los commodities. A modo
de ejemplo, el precio del Cobre ha experimentado una baja del 35% entre los años
2008 y 2009 (10). No obstante, y contrario a lo que muchos expertos presagiaban,
durante los primeros meses del año 2009 los balances financieros del sector minero
continuaron reportando ganancias. Por lo tanto, la industria minera en Chile sigue
siendo una oportunidad de desarrollo y de negocio. De acuerdo a las proyecciones
de Cochilco1 (11), se estima un precio promedio, para el 2009, de 175 centavos de
dólar la libra, y un precio promedio, para el 2010, de 170 centavos de dólar la libra.
Como evidencia del potencial de la industria minera, en el informe preparado por el
prestigioso Instituto Fraser de Canadá y publicado en febrero de 2009, acerca del
atractivo de los países para invertir en Minería, Chile ‘ocupa el séptimo lugar de este
1 Comisión Chilena del Cobre (COCHILCO) es un organismo técnico y altamente especializado, creado en 1976 [http://www.cochilco.cl/quienes/index.asp].
6
ranking, mientras que otros países como México, ocupan el lugar 20 y Perú el
número 30. La posición de Chile es extraordinariamente honrosa, ya que Chile
aparece después de varios estados de los Estados Unidos y Canadá. Dentro de las
principales ventajas chilenas, según la citada institución, se recalca el potencial
geológico de los yacimientos existentes y descubiertos, el régimen de propiedad
minera, la estabilidad económica y política, además del capital humano.’ (1)
Otra de las principales ventajas para invertir en Chile, es el trato no discriminatorio y
transparente otorgado por la legislación Chilena a los inversionistas extranjeros a
través del Decreto de Ley 600, recibiendo el mismo trato que las empresas
nacionales ya que Chile considera a la inversión extranjera como un catalizador
crucial para la innovación tecnológica, el mejoramiento de los servicios y una mayor
calidad del producto. Esta visión ha permitido la proliferación de negocios
manejados por empresas extranjeras que planean quedar en el país durante un
largo período (3). Por ejemplo, desde el año 1974 a 2008, India acumula inversiones
materializadas en Chile mediante el DL 600 por US$ 27,1 millones, de los cuales
cerca del 95% fueron invertidos entre los años 2005 y 2006 en el sector servicios
(8).
Las importaciones también juegan un rol importante en el sector minero. Según los
datos del Servicio Nacional de Aduanas, entre los años 2006 y 2007, las empresas
mineras reunidas en el Consejo Minero y las empresas proveedoras importaron
bienes e insumos por un valor promedio de USD 1.222 billones. Dentro de los
insumos más relevantes de este período, y que marcan la tendencia de los más
utilizados, están los neumáticos, los filtros, y los productos de acero2 (1).
Considerando el atractivo potencial de crecimiento de la industria minera en nuestro
país, el atractivo escenario para los inversionistas extranjeros que desean invertir en
Chile y entrar al mercado latinoamericano, y tomando en cuenta los principales
2 Todos estos se consideran insumos estratégicos.
7
insumos importados por la industria minera, la empresa Masseys Pvt. Ltd, una
compañía india dedicada a la comercialización de neumáticos para equipos mineros,
entre otros, ha requerido realizar una investigación estratégica y financiera para
explorar la posibilidad de expandir internacionalmente sus mercados e introducir sus
productos en la industria minera nacional3.
3 El supuesto a la base de esta introducción, es que el mercado objetivo más indicado para la entrada de Masseys, consistente con la visión de sus ejecutivos, es Chile. La elección del mercado objetivo será analizada más adelante.
8
III. Objetivos
General
Contribuir con el desarrollo económico de nuestro país mediante la evaluación
estratégica y financiera del proyecto “Lanzamiento de los productos Masseys Pvt.
Ltd en Latinoamérica como parte de su estrategia de globalización”. Particularmente,
este proyecto, como parte de un estudio mayor, tiene como objetivo evaluar la
estrategia de entrada ‘Greenfield’ y su correspondiente plan de marketing.
Específicos
Elaborar un Estudio, con su correspondiente Informe, a nivel de Prefactibilidad, de la
entrada al Mercado latinoamericano de la empresa Masseys Pvt Ltd., considerando
como punto de acceso inicial el Mercado chileno, y con una modalidad de entrada de
tipo Greenfield. Realizar un análisis financiero de esta estrategia, en base a los
supuestos hechos durante el desarrollo de ésta, entregando recomendaciones finales
de viabilidad, y una sugerencia de estrategia de entrada alternativa, si corresponde.
IV. Alcances
La ejecución de este proyecto tiene como principal restricción de alcance, el tiempo.
Por lo tanto, se ha decidido considerar, como se explicará más adelante, la
evaluación de la unidad de negocios ‘Comercialización de neumáticos OTR’ y su
entrada al mercado minero, dejando de lado otras unidades y competencias de
Masseys. Asimismo, las recomendaciones finales apuntan a informar al cliente
respecto a la pre-factibilidad de una potencial entrada al mercado Latinoamericano,
junto a una visión de cuál sería la más conveniente estrategia a seguir, sin
9
profundizar en otras dimensiones del problema que eventualmente se abordarán en
una segunda etapa del proyecto.
V. Marco teórico
La internacionalización de los negocios, el ‘ser una empresa global’, más que
implicar presencia y cobertura en cada rincón del planeta, significa y conlleva una
manera especial de enfrentar la realidad, establece una cierta perspectiva (‘mindset’)
desde la cual se analizan y evalúan estrategias, problemas y alternativas de
desarrollo.
En este contexto es que Masseys se define como una empresa global. Y es en el
marco de su estrategia de globalización (esto es, de ejecución de la misión ‘global’)
que se propone penetrar nuevos mercados.
Como se señaló en la introducción, América Latina, y particularmente el desarrollo
de su industria minera (y la de las industrias asociadas, específicamente la de
insumos estratégicos tales como los neumáticos) presenta oportunidades
consistentes con los intereses y fortalezas de Masseys.
Hasta aquí, el análisis refiere a los datos fácilmente disponibles para la opinión
pública, y sobre todo, a la intuición tanto del equipo ejecutivo, como de los
consultores a cargo de la evaluación del proyecto.
Se exige, entonces, sistematizar este análisis, a través de la metodología que se
desarrollará más adelante. Como herramientas complementarias a esta
sistematización es que se ha decidido presentar una breve síntesis de los
principales modelos a utilizar, PESTEL y PORTER, además de algunos conceptos
que se propondrán dentro del estudio (WACC, VAN, TIR).
10
El Análisis PESTEL4 corresponde al análisis político, económico, social, tecnológico
y legal (de la sigla en inglés "Political, Economic, Social, Technological y Legal
analysis") y describe un marco conceptual para evaluar factores macro-
ambientales, dentro de la revisión ambiental inherente a un análisis estratégico. En
algunas oportunidades, las dimensiones ‘social’ y ‘tecnológico’, se agrupan en la
dimensión ‘ambiental’, tal como se presentará en este caso. Este análisis entrega
una visión general de los factores macro-ambientales (externos a la compañía) que
deben considerarse. Es una herramienta útil para comprender las tendencias del
mercado (crecimiento o decrecimiento), el posicionamiento del negocio y el potencial
y dirección de las operaciones. Será utilizado por su aporte a la comprensión global
del mercado del neumático dentro de la minería (en particular la chilena) y como
herramienta para determinar las oportunidades de Masseys en el marco de su
entrada a Latinoamérica5.
El Análisis Porter de las cinco fuerzas o Diamante de Porter6 corresponde a un
modelo estratégico (Michael Porter, 1979), que ‘permite analizar cualquier industria
en términos de su rentabilidad7’. El modelo propone el estudio de los cinco
elementos o componentes que se describen brevemente a continuación.
(F1) Poder de negociación de los clientes. Referido a la capacidad existente en el
sector para negociar con los clientes.
(F2) Poder de negociación de los proveedores. Referido a la capacidad de negociar
con los proveedores, ‘se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
4 <http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis> [En línea] 5 Para más información referente al marco conceptual, ver [En línea] <http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis> 6 <http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas> [En línea] 7 <http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas> [En línea]
11
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados8’.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Referida a los costos (económicos, definidos
por la regulación, o el acceso a la tecnología necesaria, por ejemplo) de entrar al
negocio y habitualmente es consistente con el número de competidores presentes
en la industria.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Referida al nivel de dificultad que presenta
el copiar o reemplazar el producto. Un ejemplo tradicional corresponde al de las
patentes farmacéuticas, que permiten establecer precios en monopolios temporales
(definidos por la duración de la patente).
(F5) Rivalidad entre los competidores. Corresponde al resultado de la interacción de
las cuatro fuerzas o elementos anteriores y refiere a la rentabilidad de un sector,
descrita por la competencia o rivalidad entre los ‘jugadores’.
Asimismo, el marco conceptual considera implícita y explícitamente, los contenidos
de los cursos desarrollados en las Universidades de Melbourne (Melbourne
Business School) y Macquarie; particularmente, el curso Business Strategy, dictado
por el profesor PhD Doug Dow (MBS) y el curso International Marketing, ofrecido por
la profesora PhD Jody Evans (MBS). En ambos casos, los modelos de análisis
propuestos serán citados oportunamente.
8 <http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas> [En línea]
12
Por otro lado, considerando este estudio como un caso de Marketing B2B (‘Business
to business, o de empresa a empresa, en comparación al marketing tradicional,
dirigido al consumidor final) haremos referencia al texto Business-To-Business
Marketing, de Ricardo Canchanya Nuñez, del Instituto Tecnológico Superior Privado
Peruano de Marketing.
Es necesario destacar que el presente Estudio analiza una estrategia de penetración
de Mercado, en este caso particular en modalidad Greenfield, a nivel de
prefactibilidad. Como tal, posee información a nivel más bien general del Mercado
objetivo nacional, y buena parte de las decisiones y supuestos, tanto a nivel de
diseño de estrategia y tácticas de Marketing, como de estructuración de las
Operaciones, Organigrama y Recursos Humanos requerida, están basadas en
aspectos más bien intuitivos, producto de una serie de juicios y opiniones
recolectadas en entrevistas realizadas a diversos actores del Mercado nacional; no
obstante, se han incorporado aspectos racionales, y recogido recomendaciones de
los mencionados actores, en el diseño de diversos aspectos de la presente
estrategia de penetración de Mercado, de manera de fundamentar, dentro de lo
posible, los supuestos y decisiones realizados.
Dado que una adecuada penetración del Mercado, y especialmente en una
modalidad Greenfield como la planteada en el presente Estudio, implica la creación
de una correcta imagen de marca, se utilizarán los conceptos de construcción de
marca y diseño de estrategia presentados por el profesor Mark Ritson, en el curso
“Brand Management” dictado en el MBS. Asimismo, como herramienta de apoyo en
el diseño del Marketing Mix, por tratarse de la importación de productos, se utilizan
algunas de las herramientas expuestas por Debi Mishra en su curso “Product
Management”, dictado en el MBS.
Por último, hacia el final de este informe, y dentro del análisis financiero del plan de
marketing propuesto, se presentan conceptos tales como:
13
El WACC (Weighted Average Cost of Capital, en español Promedio Ponderado del
Costo de Capital o Costo Medio Ponderado de Capital –CMPC-), que corresponde a
‘la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos
operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos, en
el enterprise approach’9.
VAN (Valor actual neto) ‘Es un procedimiento que permite calcular el valor presente
de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La
metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante
una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la
inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del
proyecto’10.
TIR (Tasa interna de retorno) corresponde a una tasa definida como ‘la tasa de
interés con la cual el valor actual neto es igual a cero’. Corresponde a un indicador
de rentabilidad de un proyecto 11.
VI. Metodología
Para la ejecución de este proyecto, tres profesionales alumnos del MGPG
desarrollarán el objetivo general señalado anteriormente; como allí se indicó, el
presente Informe considera la estrategia de entrada al Mercado en modalidad
Greenfield. La información requerida será recopilada mediante el uso de todas las
fuentes confiables disponibles, incluyendo entrevistas directas con ejecutivos de
Masseys y expertos en el tema.
La estructura general de la Tesis consta de tres partes: 9 <http://es.wikipedia.org/wiki/Wacc> [En línea] 10 <http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto> [En línea] 11 <http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno> [En línea]
14
1. Análisis de la Empresa, elección de país y estrategias de entrada
2. Elaboración de la estrategia de entrada en modalidad Greenfield
3. Conclusiones y recomendaciones generales
Las partes 1 y 3 arriba indicadas corresponden al aspecto común de las Tesis. La
parte 2, corresponde a las tareas específicas para desarrollar la estrategia de
entrada en modalidad Greenfield, por ende es diferente a las demás estrategias, aun
cuando puedan presentarse elementos en común.
Para el proceso de selección del país, se utilizan diversos indicadores de la industria
y de los países, como los que emite el Instituto Fraser y el Banco Mundial, entre
otros. Con la información obtenida se elabora un ranking (en dos fases) con las
condiciones que presente cada país (y cada mercado), de acuerdo a cuan favorable
es el entorno para los negocios. Este análisis es complementado con un elemento no
sistemático (la intuición de los alumnos), para la elección final. Posteriormente, se
realiza un análisis PESTEL y Porter de la situación interna del país escogido, y del
mercado. Aun cuando estos análisis son indudablemente parciales, permitirán
obtener una visión macro de la situación interna del país escogido.
Posteriormente se realiza un proceso de elección de tres potenciales estrategias de
entrada al mercado del país escogido. Para esto, se estudian diversas alternativas,
desde el punto de vista del control, el riesgo y los costos asociados.
En este punto se inicia la segunda parte de las Tesis, donde éstas se dividen; cada
alumno desarrollará una de las estrategias escogidas, considerando aspectos de
Marketing, Operaciones, RR.HH y un análisis de Proyección (forecast) Financiero.
Para el caso de esta tesis o plan de negocios, se realiza la evaluación de una
modalidad Greenfield de penetración al Mercado. La opción ‘Greenfield’ hace
referencia a la instalación física de Masseys en Chile, con recursos propios, y, aun
15
cuando exige un mayor compromiso económico (pues Masseys realiza la apertura de
una agencia local), otorga un alto control sobre la estrategia y decisiones de
marketing. Otra ventaja interesante de la modalidad Greenfield, es la posibilidad de
reducir la distancia psíquica a los mercados latinoamericanos; de acuerdo a la
opinión de diferentes expertos, Chile constituye la puerta de entrada al mercado
minero latinoamericano. Por otro lado, una modalidad de entrada de tipo Greenfield
posee desventajas importantes, como el nivel requerido de inversión, los altos
riesgos involucrados y el largo tiempo requerido para lograr una adecuada
penetración al mercado; este aspecto es esencialmente relevante en entornos
altamente técnicos, como es el caso del mercado de los neumáticos OTR, donde la
venta y los esfuerzos de marketing se concentran en los valores core, o centrales, de
los productos, como el rendimiento, el prestigio, la calidad, el costo, la disponibilidad
del producto, la post-venta, etc., y donde por ende no es posible asociar valores
“aumentados”, o alejados del producto en sí, a diferencia de lo que ocurre en
negocios como el retail, donde es posible asociar atributos como pertenencia a cierta
clase o edad, cierto grupo etáreo, etc. Así, una adecuada penetración del mercado
requiere tiempo para construir una buena reputación; por ende, el horizonte de
planeamiento en este caso particular se realizará a 10 años. Por otra parte, y
buscando minimizar el nivel de inversiones, se evitará la adquisición de activos en el
territorio nacional, operando en modalidad de arriendo cuando sea posible. En
consecuencia, aun cuando es posible adquirir una empresa local como punto inicial
de la realización de la estrategia, en el presente Informe no se estudiará esa
alternativa.
Para la sección correspondiente al Marketing, se diseñarán estrategias y tácticas, de
acuerdo a los siguientes principios: (1) Estrategia de Marketing (3C: Compañía,
Competencia, Clientes y STP: Segmentación, Targeting y Posicionamiento); (2)
Tácticas de Marketing (4P: Producto, Precio, Plaza y Promoción).
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Tanto las estrategias como las tácticas de Marketing a desarrollar consideran un
modelo de negocio B2B, centrado en las características core del producto, propio de
un entorno técnico, como se mencionó. Finalmente, el desarrollo de Marketing
incluirá un plan de lanzamiento, y estimaciones de venta para un ciclo.
Para el caso particular de la estrategia en modalidad Greenfield, se deben considerar
esfuerzos especiales en la construcción de una adecuada imagen de marca. Estos
esfuerzos implican disponer de recursos económicos, además de un horizonte de
tiempo extendido, como ya se mencionó. Se utilizarán herramientas propias de la
teoría del Brand Management para orientar la estrategia de marketing en el sentido
de creación de una buena imagen, apuntando a cimentar una adecuada reputación.
En lo que respecta a las Operaciones, se procederá a establecer supuestos y tomar
decisiones que soporten la estrategia y tácticas de marketing definidas previamente.
Considerando la modalidad de entrada Greenfield, esto implica la adquisición, ya sea
en modo inversión o arriendo, de las instalaciones físicas requeridas para realizar las
operaciones de manera adecuada, considerando el almacenaje, carga y descarga de
productos, las oficinas, las redes de comunicación, etc.
En la sección de Recursos Humanos se plantea un Organigrama con los
requerimientos mínimos estimados para la adecuada operación de Masseys en
Chile, en línea con la estrategia y tácticas de marketing y otros requerimientos. Esta
sección incluye definiciones de cargos y descripción de éstos, además de los costos
estimados en términos de salarios, beneficios y reclutamiento.
La sección de análisis financiero realizará un forecast de ingresos y costos, y utilizará
el método de flujos de caja descontados para la planeación del negocio. La obtención
de tasas de descuento se realizará en base al método WACC, incorporando otros
criterios de selección de tasas. De esta manera podrá obtenerse una evaluación
estimada de cada estrategia escogida. Asimismo, se calcularán el VAN y TIR, y las
17
conclusiones respectivas de este análisis, con las recomendaciones de utilizar o no
la estrategia de entrada en modalidad Greenfield, aquí desarrollada. Para elaborar
estas conclusiones y recomendaciones, se realizará un análisis de sensibilidad de la
evaluación.
Finalmente, en la parte 3 los tres planes de negocios se vuelven a encontrar, para la
elaboración de conclusiones y recomendaciones generales al proyecto, que serán
entregados al cliente en la forma de un estudio de prefactibilidad.
VII. Primera parte. Descripción de la empresa, productos y servicios.
a. La empresa.
Masseys Pvt. Ltd. (en adelante Masseys) es una empresa familiar de origen
inglés con oficinas centrales en la ciudad de Chennai, India. La presencia de esta
empresa en el mercado se extiende por más de 166 años. De acuerdo con su
volumen de ventas12 esta empresa es considerada de tamaño pequeño-mediano,
siendo su actual Managing Director el señor Rahul Nath (4).
Masseys posee dos unidades estratégicas de negocios (UEN) bien diferenciadas:
Comercialización de neumáticos y Almacenamiento/Logística, empleando en total
a más de 120 personas.
• Almacenamiento y Logística. Esta UEN controla el almacenamiento,
transporte y el manejo de productos terminados y no terminados de
diversas compañías en el sur de India. Esta unidad de negocios es
considerada la ‘vaca lechera’ del grupo, y se encuentra en un estado
maduro de desarrollo, con requerimientos y procedimientos operacionales
12 Volumen de ventas estimadas en valor: 10 a 20 millones de dólares anuales.
18
estandarizados. Emplea a más de 50 personas, con 9 gerentes y 9
ejecutivos senior y el resto de los trabajadores son operadores de grúas,
grúas horquilla y camiones.
• Comercialización de Neumáticos. Esta UEN se encuentra a cargo de la
importación y exportación de diferentes neumáticos utilizados en equipos
de alto tonelaje, teniendo como principal fuente de ingresos la industria
minera local e internacional. La unidad de negocios maneja el
abastecimiento (sourcing and supply) de neumáticos especializados para
la industria minera, de la construcción y de transporte (neumáticos ‘heavy
duty’). Esta unidad de negocios emplea 60 personas, con 8 ejecutivos en
posiciones gerenciales, 16 en cargos de ingeniería y el resto en diversas
posiciones administrativas.
Para los propósitos de este plan de negocios, y como se definió en la sección
‘Alcance’ de este documento, nos concentraremos solamente en la unidad de
negocios denominada Comercialización de Neumáticos, como se explicará más
adelante en detalle, debido a su potencial de crecimiento y desarrollo
internacional.
b. Los productos.
Como ya se mencionó, la UEN provee neumáticos especializados a la industria
minera local (India) e internacional (Australia), y neumáticos estándares a los
sectores económicos del transporte y la construcción en India. Los neumáticos
suministrados a la industria minera, denominados “off the route” (OTR),
consideran los tamaños y especificaciones necesarios para ser utilizados en
equipos entre los cuales se incluyen camiones, dozers y dampers a su vez
producidos por Caterpillar, Komatsu, Doosan, etc. Actualmente, y a nivel
general, la mayor parte de los neumáticos de estas especificaciones y tamaños
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no se producen en India, lo que ha creado un “nicho en el mercado”. Con el fin
de satisfacer esta demanda, Masseys produce estos neumáticos en fábricas
ubicadas en distintas partes de China, siendo Masseys en este momento una de
las mayores compañías comercializadoras OTR en India (30% de participación
de mercado) (5) y siendo comercializadora exclusiva de siete compañías
manufactureras de neumáticos en China.
De acuerdo con lo expresado por uno de los Directores de la compañía, Sr. Akhil
Nath, el nicho de mercado antes mencionado existe debido a que otros
fabricantes indios no producen neumáticos de las dimensiones y características
requeridas por la minería, y además los mayores fabricantes a nivel mundial,
como Michelin y Goodyear no alcanzan a satisfacer la demanda debido a su
propia capacidad (5) y a la variabilidad en la demanda. Hoy en día, la UEN de
comercialización de neumáticos es considerada una división exitosa, ya que sus
ganancias se han incrementado en un 15% cada año, desde los últimos 3 años
y, además, es una UEN que se encuentra en una fase inicial de operaciones,
funcionando solamente desde el año 2001. El desempeño de esta categoría
depende en gran medida de la demanda global de commodities y de la
necesidad creciente en India por el carbón como combustible (que se extrae
localmente). La minería del carbón en India se desarrolla de manera constante
de acuerdo a la demanda interna, sin embargo, el resto de las actividades
mineras dependen de la demanda internacional. Por último, los precios de estos
neumáticos especializados pueden variar ostensiblemente en períodos
relativamente cortos de tiempo, debido a la volatilidad en los precios de los
insumos básicos para la producción.
20
c. Segmentación global de clientes (situación actual, desde la perspectiva
Masseys)13
Masseys ha segmentado sus clientes, basándose en descripciones generales de
los mismos y de las necesidades respecto a los productos ofrecidos, que estos
(los clientes) manifiestan.
Así, en el sector minero Masseys ha dividido a sus clientes en las siguientes
categorías:
- Minería (Off the Road Tyres/ Neumáticos fuera de carretera):
§ Sector Público/Gobierno: representando un 55% de las ventas, esta
clasificación incluye mineras del sector público, interesadas
principalmente en el menor costo ofrecido y en garantías ante
eventuales fallas. Su demanda es conocida y estable por la
duración del contrato, lo que permite realizar el envío directo de
productos desde los fabricantes en China hacia las instalaciones de
los clientes, sin la necesidad que Masseys mantenga inventarios
para estos clientes.
§ Sector Privado/Propietarios u Operadores del sector minero:
representando aproximadamente un 30% de las ventas de
Masseys, este segmento incluye mineras del sector privado en
India, tanto dueños como operadores tales como TATA Steel,
Jindal Steel y Adani Group. Estos clientes están más interesados
en las relaciones colaborativas y flexibles entre cliente –proveedor,
esperando una constante abastecimiento de productos, sin
13 Información obtenida a través de una serie de entrevistas realizadas al Sr. Akhil Nath, Business Development Manager de Masseys(5).
21
embargo, pueden existir requerimientos urgentes cuando otros
proveedores no cumplen su entrega.
§ Sector Privados/ Intermediarios: representando más de un 15% de
las ventas anuales, los clientes de este segmento son, a su vez,
proveedores de neumáticos de propietarios de pequeñas flotas de
equipos mineros que son rentados a mineras de escala pequeña,
mediana o grande. Estos clientes no se destacan por su lealtad de
compra ya que sus criterios de selección están enfocados en
condiciones de crédito, precio, velocidad de abastecimiento, etc.
Esta segmentación será revisada y analizada posteriormente, más adelante en
este reporte, en la sección “Estrategias de Marketing”, a la luz de la realidad de la
industria minera, la industria de los neumáticos y la estrategia de entrada
escogida. A partir de esa revisión se diseñarán tres planes de marketing
independientes, consistentes, cada uno de ellos, con las necesidades del
mercado nacional a satisfacer y un particular plan de entrada al mercado.
d. Análisis Financiero Masseys
En la presente sección se realizará un análisis de posición financiera de
Masseys, basado en los Estados Financieros que la compañía informó, y que se
adjuntan en el Anexo 1. La información contable disponible de Masseys, abarca
los años 2004 a 2008.
El análisis se dividirá en tres partes: análisis de rentabilidad, análisis de riesgo y
análisis de liquidez.
22
i) Análisis de Rentabilidad
Para analizar la rentabilidad de Masseys, se utilizan los ratios ROE, ROTA y
ROCE, y se realiza un análisis de tendencias y utilizando benchmarks. La
elección de estos ratios pasa por su importancia a la hora de reflejar el retorno
sobre la inversión, en términos generales, realizada por los stakeholders de
Masseys. En particular, se escoge el ROE debido a que indica directamente si
existe un retorno significativo sobre la inversión en Patrimonio realizada por los
dueños de la Compañía; este ratio es una figura de mérito clave, a la hora de
mostrar cuán eficiente está siendo Masseys en generar utilidades. El indicador
ROTA muestra el grado de efectividad con que Masseys utiliza sus activos en la
generación de rentabilidad. En este sentido, la figura de mérito ROTA muestra si
Masseys ha elegido y utilizado adecuadamente sus activos en la generación de
valor. Finalmente, el indicador ROCE ayudará a mostrar cuán efectivamente
Masseys utiliza su deuda para crear valor en su negocio, y si sus retornos
superan las expectativas del Mercado.
Los mencionados indicadores para el análisis de rentabilidad se presentan en la
Figura 1:
23
Figura N° 1: Análisis de Rentabilidad
Análisis de Rentabilidad
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2004 2005 2006 2007 2008
Año
ROE
ROTA
ROCE
Fuente: Elaboración propia (2009).
Realizando un análisis de tendencia, se observa que los tres indicadores de
rentabilidad han mejorado a lo largo de los últimos 5 años de gestión de
Masseys. Sólo el ROE muestra una tendencia negativa entre los años 2005 y
2006, explicado por un aumento importante en el Patrimonio de la Compañía
(cuenta corriente de los socios), pero no por una disminución de las utilidades.
De hecho, las utilidades casi se duplicaron.
En relación al ROTA, se aprecia una creciente eficiencia, por parte de Masseys,
en el uso de sus activos.
El ROCE igualmente experimenta un alza durante el período de observación,
observándose por lo tanto retornos crecientes en relación al capital empleado.
24
Finalmente, dado que, para el período de observación, el ROE es superior al
ROCE, Masseys ha utilizado correctamente su deuda para obtener crecimiento.
Es posible comparar los indicadores ROE y ROCE con ciertos benchmarks. En
primer lugar, se compara el ROE con el retorno promedio de la Bolsa India (S&P
Nifty 50), el cual se indica en la Tabla N°1:
Tabla N° 1: Comparación ROE
Retorno promedio S&P Nifty 50 – últimos 5 años 24,43%
Retorno promedio S&P NIfty 50 – últimos 10 años 14,32%
ROE promedio Masseys – últimos 5 años 36%
Fuente: Elaboración propia (2009)
El retorno de Masseys supera al retorno de la Bolsa India, lo que convierte a esta
Compañía en una interesante alternativa de inversión, si decidiera abrirse a
Bolsa.
Puede realizarse una interesante comparación de la performance financiera de
Masseys, respecto a la de actores relevantes de la industria. La tabla Nº 2
presenta los valores promedio de los últimos 5 años para los ratios ROE y ROA14
de algunos de estos actores.
Tabla N°2: Valores promedio de rentabilidad, diferentes Compañías
Compañía ROE promedio ROA promedio
Goodyear 16,8% 0,7%
Bridgestone 9,7% 3,9%
Michelin 14,4% N/A
Apollo Tyres 15,2% 16,8%
14 Aun cuando el ROTA no es igual al ROA, se utiliza este último ratio como proxy del valor de ROTA
25
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información financiera presente en
Forbes.com, Google Financials y los sitios web corporativos de las Compañías
(2009)
Es posible observar que el ROE promedio de Masseys supera ampliamente el
ROE de las Compañías utilizadas como referentes de la industria, lo que
convierte a la Organización en una interesante alternativa de inversión. Por otro
lado, el ROTA promedio de Masseys (15,4%) es superado solamente por Apollo
Tyres en un monto menor, por lo que puede decirse que son relativamente
comparables; debe notarse, sin embargo, que Apollo Tyres es igualmente una
Compañía de origen indio, por lo que un efecto país puede influir en las
importantes diferencias en términos de retorno sobre activos – es razonable
pensar que los montos requeridos para realizar inversiones en activos en India
sean menores que en otros países, donde Goodyear y Bridgestone poseen
activos (Europa, Estados Unidos, Japón).
Como una medida de la rentabilidad de la industria, se estimará la tasa de costo
de capital, para lo cual se utilizará el modelo de CAPM. En este caso, la tasa libre
de riesgo será la de un bono de 5 años del Gobierno indio, cuyo valor es de
6,05%. El spread por riesgo de Mercado se obtiene utilizando un promedio entre
BSE 100 y Sensex, los cuales arrojan los siguientes valores, entre los años 1991
y 2004 (Mehra, 2006):
Spread (BSE 100) = 11,3%
Spread (Sensex) = 9,7%
Promedio = 11%
Las bolsas BSE 100 y Sensex corresponden a indicadores de la Bolsa de
Comercio de Bombay15, la más antigua de India, y donde se transan las acciones
15 BSE es la sigla que representa a “Bombay Stock Exchange”
26
de más de 4.700 compañías indias, siendo así la Bolsa más grande del país de
origen de Masseys. En particular, el índice Sensex es un indicador más sensitivo
de esta Bolsa; el índice BSE 100 agrupa una muestra de 100 compañías, con
diferentes pesos específicos para el cálculo del spread. Así, utilizando ambos
indicadores, se puede determinar un valor representativo del market Premium de
India.
Finalmente, el valor del Beta será construido como un Proxy, considerando el
promedio de Betas relevantes de la industria de neumáticos. Así, se tienen los
siguientes Betas representativos de diferentes segmentos de la industria:
Tabla N°3: Betas representativos de la industria.
Beta Compañía Fuente
2,98 Good Year Google Financials
1,09 Apollo Tyres Reuters Financials
1,1137 Michelin Yahoo! Finance
0,51 Bridgestone Google Finance
Fuente: Elaboración propia (2009)
De estos valores de Beta, se obtiene un promedio de 1,42.
Así, la tasa de costo de capital queda determinada por el valor de 21,02%.
Nuevamente se observa que el ROE promedio de Masseys supera la tasa de
costo de capital estimada, por lo que la Compañía está entregando retornos por
sobre las expectativas del Mercado, para esta industria.
Otro benchmark interesante de analizar es comparar el ROCE de Masseys
contra un estimado para el WACC de esta Compañía. Para estimar el WACC se
estimarán un valor para la tasa de costo de la deuda utilizando el pago de
intereses de Masseys versus las deudas totales, y un valor de mercado de la
27
deuda considerando estas últimas, más el interés que arrastran. De esta manera,
se obtiene una tasa WACC del 12%.
Si se compara el ROCE promedio con este valor del WACC, se observa que el
ROCE supera al WACC, indicando que Masseys arroja retornos “en exceso”.
Esta figura es un indicador muy positivo de la actual salud, en términos de
retornos de inversión, para Masseys.
ii) Análisis de Riesgo
Para realizar un análisis de Masseys en torno a su riesgo, utilizamos los ratios
deuda versus patrimonio, cobertura de intereses y porcentaje de pasivos de corto
plazo. Estos ratios se adjuntan en el Anexo 1.
Se aprecia que el año 2005 ha sido el año menos exitoso para Masseys en
términos de riesgo, dado que su cobertura de intereses disminuyó a un poco más
de 3 veces, y su razón deuda patrimonio fue superior al 100%. Sin embargo, se
aprecia una alta componente de deuda de corto plazo, tendencia que está
cambiando debido a los planes de expansión de la Compañía ; en línea con esos
lineamientos, Masseys ha hecho inversiones financiadas con deuda bancaria de
largo plazo.
En términos generales, aún cuando su razón deuda versus patrimonio puede
considerarse alta, Masseys posee riesgo financiero razonable.
28
iii) Análisis de Liquidez
Las medidas relevantes de liquidez utilizadas para este análisis son el Ciclo de
Caja Neto, el Capital de Trabajo y la prueba ácida. Estos y otros ratios asociados
a la liquidez se adjuntan en el Anexo 1.
Se observa que el capital de trabajo para Masseys es crecientemente negativo,
lo que señala problemas de liquidez. Esta situación se ve de alguna manera
reflejada al observar sus valores de prueba ácida; Masseys no posee suficiente
activo circulante para cumplir con sus deudas de corto plazo. Sin embargo, se
aprecia un Ciclo de Caja Neto negativo para todo el período analizado, lo que
indica la capacidad de Masseys de utilizar convenientemente el crédito que le
otorgan sus proveedores, para su mejor provecho. En otras palabras, el tiempo
que Masseys se toma para pagar a sus proveedores más que compensa sus
problemas de liquidez.
iv) Conclusiones
Se aprecia, en términos generales, que Masseys es una Compañía robusta,
particularmente en términos de retornos a la inversión. Si bien posee un riesgo
financiero moderado y problemas de liquidez, su capacidad de negociar
adecuadamente con sus proveedores le permite manejar en el tiempo sus pagos,
con lo que controla los efectos adversos de sus problemas de capital de trabajo.
Un indicador que ayuda a visualizar este punto, es que la mayor parte de sus
pasivos de corto plazo está constituida por las cuentas por pagar, asociadas a su
vez a pago de proveedores, que implican deuda sin interés.
Finalmente, y dado lo madura de la industria del neumático (ver análisis
estratégico), estos resultados muestran que Masseys ha sabido construir una
posición robusta con sus proveedores. Estos factores suman para hacer de
29
Masseys una Compañía interesante para un emprendimiento en Latinoamérica,
más aun considerando su positiva experiencia en el Mercado australiano.
30
VIII. Segunda Parte: Análisis Estratégico
i) Selección del mercado objetivo
* Principales factores que afectan la selección del mercado objetivo:
Masseys en su encargo inicial manifiesta la intención de evaluar la posible entrada al
mercado chileno como parte de su estrategia de internacionalización, ya en curso. La
elección de Chile como mercado potencial sobre el cual construir la base o plataforma
de Masseys para el mercado latinoamericano, se basa fundamentalmente en la intuición
y experiencia del cliente. Durante nuestra formación, hemos aprendido a no despreciar
estas intuiciones; sin embargo, hemos querido darle cierta consistencia,
‘sistematizando’ la elección a través de la metodología descrita a continuación, que
evalúa el potencial de entrada y ventas de la UEN Comercialización de Neumáticos a
distintos mercados latinoamericanos.
Fase 1:
Se han definido cuatro macro-criterios o ‘filtros’ (que corresponden a indicadores
internacionales, descritos en el anexo correspondiente 16) que debieran optimizar la
asignación de recursos para la penetración del mercado latinoamericano, reduciendo el
listado inicial de 21 países potenciales, a una lista de aproximadamente 5 mercados/
países de mayor atractivo. Estos macro-criterios/ índices son:
1. Índice de atractivo minero y potencial actual del mineral (Elaborado por
Fraser Institute)
http://www.fraserinstitute.org/commerce.web/product_files/MiningSurvey2008200
9_Cdn.pdf
16 Ver Anexo N°2
31
2. The Global Competitiveness Report 2009-2010
http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/i
ndex.htm
3. Clasificación del Banco Mundial de las economías latinoamericanas según
la facilidad que otorgan para hacer negocios
http://espanol.doingbusiness.org/
4. Índice de Percepción de la Corrupción 2008
http://www.transparency.org
Los cuatro índices utilizados, permiten definir una posición comparativa para cada país.
El primer filtro aplicado, de acuerdo a la naturaleza del negocio de Masseys, determina
el atractivo de la industria minera en cada país (que reflejaría el potencial de
crecimiento de la industria y de la demanda de productos asociados). De esta manera,
de los 21 países considerados inicialmente, ‘clasifican’ solamente doce (destacados en
color naranjo), los que, de acuerdo al Instituto Fraser17 tienen algún atractivo minero a
nivel mundial. Las siguientes categorías presentan en algunos casos, dos posiciones en
el ranking: la primera, corresponde a la posición del país respecto al total de países y la
segunda (entre paréntesis), la posición relativa a los doce países seleccionados por su
interés minero. Finalmente, hemos definido una posición ‘promedio’ o ranking total
(utilizando la posición relativa a los doce países clasificados inicialmente), como se
observa en la siguiente tabla.
17 El Instituto Fraser es una organización internacional de educación e investigación independiente, con oficinas en Canada y EEUU, ligada conmás de 70 organizaciones de similares características alrededor del mundo. En terminus generales, el instituto mide y estudia el impacto de los mercados y las intervenciones de los gobiernos en el bienestar de los individuos. (Fuente: [http://www.fraserinstitute.org/aboutus/whatwedo.htm] (CONSULTA: 08/11/09).
32
Tabla N°4: Selección mercado latinoamericano objetivo.
Argentina 7 12 (8) 8 (5) 14 (9) 7,25Bolivia 8 18 (12) 12 (8) 9,33Brasil 4 4 (2) 13 (8) 9 (5) 4,75Chile 1 1 2 (1) 1 1Colombia 5 8 (5) 6 (2) 4Costa Rica 3 9 3Cuba 4Ecuador 11 15 (10) 14 (9) 18 (11) 10,25El Salvador 9 6 5Guatemala 9 11 (7) 12 (7) 11 (7) 7,5HaitíHonduras 10 13 (9) 10 (6) 15 (10) 8,75México 2 6 (4) 3 (2) 7 (3) 2,75Nicaragua 17 16Panamá 6 5 (3) 7 (4) 10 (6) 4,75Paraguay 19 11 17Perú 3 10 (6) 5 (3) 8 (4) 4Puerto Rico 2 1República Dominicana 14 12 13Uruguay 7 4 2Venezuela 12 16 (11) 15 (10) 19 (12) 11,25
Índice de transparencia
Promedio
* (Ranking) De acuerdo al informe preparado por el Instituto Fraser, evaluando el potencial del mineral, asumiendo las regulaciones actuales, y el atractivo de las políticas asociadas
Atractivo de la industria
Competitividad internacional
Facilidad para hacer negocios
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009)
Asignándoles el mismo peso relativo a los cuatro macro-criterios, los países
seleccionados son:
- Chile
- México
- Perú
- Brasil
- Panamá
- Colombia
33
De los anteriores, Colombia se encuentra en una posición particular, ya que no aparece
en el ranking elaborado por el Banco Mundial; sin embargo, considerando su atractivo
minero y su posición relativa en las otras categorías, hemos decidido evaluarlo en la
segunda fase de análisis.
Fase 2:
Se han identificado diversos factores claves para el desarrollo de esta fase de análisis.
A cada uno de estos factores se les ha asignado una ponderación (sumando 100%), lo
que junto a un puntaje de 0 a 100 otorgado a cada país en cada categoría, define
puntajes parciales y finales. Esta asignación de puntaje, permite rankear los seis países
pre-seleccionados en la Fase 1, desde el más atractivo al menos atractivo para la
entrada de Masseys al mercado latinoamericano. De este análisis, y tal como se
describe en las siguientes tablas, Chile aparece como la mejor alternativa de entrada y
plataforma de penetración del mercado latinoamericano, confirmando la intención inicial
del cliente.
Los factores claves se enumeran/detallan a continuación y se describen en el Anexo 3:
1. Management
a. Experiencia en el mercado (0%). Se anula al no haber experiencia
exportable a alguno de estos mercados en particular.
2. Ambientales
a. Tendencias en la industria minera (25%)
b. Marco regulador (Rule of law) (15%)
c. Calidad de la regulación (10%)
d. Estabilidad política (10%)
e. Libertad política y representación (5%)
f. Control de la corrupción (5%)
g. Efectividad del gobierno (10%)
34
h. Ubicación geográfica/ Logística (10%)
3. Culturales
a. Proximidad cultural (historia, lenguaje, etc) (0%). Se anula al ser la
distancia cultural similar en todos los mercados latinoamericanos.
b. Uso del idioma inglés (en los negocios). Expresado como el porcentaje de
la población que habla inglés como segunda lengua. (10%)
Tabla N°5: Evaluación mercado latinoamericanos pre-seleccionados.
Ponderación Chile México Perú Brasil Panamá Colombia
Management Experiencia en el mercado 0% 0 0 0 0 0 0Ambientales Tendencias de la minería 25% 93 84 83 79 75 70
Marco regulador (Rule of law) 15% 85 28 26 45 50 33Calidad de la regulación 10% 90 65 63 60 72 58Estabilidad política 10% 70 24 18 40 48 9Libertad política y representación 5% 76 50 60 49 62 33Control de la corrupción 5% 80 50 49 60 50 50Efectividad del gobierno 10% 80 60 48 55 60 50Ubicación geográfica/ Logística 10% 50 85 32 70 90 42
Culturales Proximidad cultural 0% 0 0 0 0 0 0Uso del inglés (negocios) 10% 2 4 2 5 14 4
Total 100% 73 54 46,4 54,95 60,25 42,9
Fuente: Elaboración propia en base a la información disponible en los sitios web del
Banco Mundial, el Instituto Fraser y otros.
Definido el mercado objetivo, se procede al análisis PESTEL del mercado chileno.
ii) El contexto – Análisis PESTEL
La observación del contexto global y regional nos permite distinguir la existencia de
diversos ‘drivers’ en el ambiente que justifican y soportan el potencial desarrollo de esta
propuesta de negocio. A continuación realizaremos una descripción general PESTEL
(Político, Económico, Ambiental y Legislativo) del entorno, describiendo los escenarios
actuales y circundantes más influyentes para el lanzamiento de los productos Masseys
en el mercado minero chileno.
35
• Acerca de la situación de la economía global.
Sin duda que este año el mundo entero se encuentra viviendo los efectos de la
crisis financiera global, incluyendo disminuciones en las proyecciones de
crecimiento, más de un año de recesión y tasas de desempleo superior al 16%
en algunos países. Por ejemplo, en el año 2008, Honduras presentó una tasa de
desempleo de 27,8%; Sudáfrica, 24,2% (12). Por otra parte, algunos bancos
centrales han bajado sus tasas de interés a niveles nunca vistos en décadas
como es el caso de la tasa de un 0,5% reportada por el Banco Central de Chile
en Julio 2009. Por esto, algunos especialistas sostienen que la crisis mundial es
muy profunda y sin precedentes (6).
Sobre las proyecciones económicas a nivel mundial existen diversas opiniones.
Por un lado hay quienes plantean que la recesión mundial tal como la estamos
viviendo, terminará a fines de este año. Por otro lado, otros expertos sostienen
que tomará más tiempo recuperar los índices de crecimiento y desarrollo
económico obtenidos anteriores a la crisis. Nouriel Roubini, de acuerdo al sitio
Times On Line (13), mantiene una perspectiva negativa en relación a la crisis,
indicando que no se ve una salida clara aún. Por otro lado, George Soros, en
entrevista realizada el 20 de junio de 2009, declaró que “lo peor de la crisis ya ha
pasado” (14). Sin embargo, es sensato pensar que hay que estar preparados
para cuando la demanda global por productos y servicios se reactive. Entonces,
el principal desafío parece ser realizar una estimación sobre el nivel de demanda
futura, de manera de poder satisfacerla de la mejor manera competitiva, válido
para todo ámbito de la actividad económica.
36
• Acerca de la situación de la economía chilena.
De acuerdo a las políticas Keynesianas contra-cíclicas, llamadas a superar los
períodos en los que la economía se encuentra deprimida, el gasto público
debiera aumentar de manera importante durante la depresión, financiado gracias
al ahorro ejercido durante las épocas de bonanza. Esta es la estrategia que han
seguido varios países latinoamericanos y en especial Chile.
Gracias a los ingresos ahorrados de la venta del cobre, Chile puede hoy financiar
ambiciosos programas de gasto público, enfrentando la crisis con mayor solidez
que muchos países, tanto en vías de desarrollo como desarrollados.
Hace ya varios años que Chile se empina en los rankings realizados por
organizaciones internacionales que evalúan a los países según su nivel de
competitividad, libertad económica, transparencia y corrupción. Algunos datos
económicos recientes que avalan esta afirmación se encuentran en Business
News Americas (15), entre los cuales se destacan la clasificación riesgo país (A,
A1 y A+ por 3 diferentes clasificadoras de riesgo). Adicionalmente, es el país
mejor rankeado, a nivel latinoamericano, tanto en percepción de la corrupción y
competitividad global, y es el segundo país mejor ubicado en tanto facilidad para
realizar negocios (Doing Business 2008).
En relación a la visión de la economía chilena, el último reporte de la OCDE (16)
indica que se espera una contracción en la actividad económica del país,
indicando asimismo que la crisis económica ha golpeado a Chile principalmente
por el deterioro en los términos de intercambio, debido a la baja del precio del
cobre, y condiciones financieras más ajustadas. Las proyecciones de este
organismo para el 2010 apuntan a una cuenta corriente negativa, pero a un
crecimiento real del PIB de un 3%, más una inflación semejante a la esperada
37
para este año (aproximadamente 2%). Por otro lado, la OCDE espera un balance
fiscal negativo para el presente año y el 2010 (aun cuando será menos negativo
el 2010), y una contracción de la economía nacional para el presente año.
Como se mencionó anteriormente, la minería del cobre tiene un especial impacto
en la economía chilena, representando un 15,5% del PIB del año 200818. En este
sentido, De Gregorio (17) señala que, de acuerdo a las investigaciones
internacionales, “la dependencia de recursos naturales puede traer efectos
desestabilizadores a las economías y, como consecuencia, menor crecimiento”.
Estos efectos pueden verse contrarrestados mediante la existencia de
instituciones y políticas adecuadas, como es el caso de Chile. Dentro de estas
políticas e instituciones, De Gregorio menciona “la combinación de un tipo de
cambio flexible, una política fiscal prudente, un sistema financiero sólido y una
política monetaria conducida sobre la base de metas de inflación”.
Asimismo, y como ha ocurrido en el resto del mundo, la minería Chilena se ha
visto afectada por la contracción económica y la consecuente baja en los precios
de los commodities: a modo de ejemplo, el año 2007, la minería en su conjunto
representaba cerca del 23% del PIB; lo que significa 5% más que lo que
representó durante el año 2008 (Ver Tabla N°6). Específicamente, la producción
total de cobre durante el año 2008 correspondió a alrededor de 5.400.000
toneladas, lo que significó un 4% menos que lo producido durante el año 2007
(Ver Tabla N°7). Para el año 2009 se estima una producción de cobre similar a la
obtenida durante el 2008, lo que en términos económicos se traduce en 20 mil
millones de dólares, cifra que es un 50% inferior a lo exportado durante el 2008.
Para el 2010, los expertos proyectan un crecimiento del sector minero en torno al
5%, por supuesto en la medida en que se reactive la economía mundial19.
18<http://www.sernageomin.cl/pdf/publicaciones/anuario2008.pdf]> [CONSULTA: 06/11/09] 19 <http://www.aminera.com/sociedad-nacional-de-mineria/sonami-estima-nulo-crecimiento-del-pib-minero-para-2009.html> [CONSULTA: 06/11/09]
38
Tabla N°6: Participación en el PBI al precio corriente*
Año Minería Cobre Resto Minería
2004 12,9 11,6 1,3
2005 15,7 14,1 1,6
2006 22,3 20,6 1,7
2007 22,7 21,0 1,7
2008 17,6 15,5 2,1
* Precio correspondiente a ese año.
Fuente: Sernageomin, Anuario de la Minería Chilena 2008
Tabla N°7: Producción 2007 y 2008 de Minerales Metálicos y Recursos
Energéticos, junto a su variación porcentual.
Minerales Metálicos 2007 2008 Variación%
Cobre (tmf) 5.601.729 5.363.576 -4
Molibdeno (tmf) 44.775 33.639 -25
Oro (Kg) 41.528 39.162 -6
Plata (Kg) 1.936.465 1.405.020 -27
Hierro (tmf) 5.379.399 5.670.142 5
Manganeso (tmf) 7.287 5.096 -30
Plomo (tmf) 1.305 3.985. 205
Cinc tmf) 36.453 40.519 11
Carbón (tmf) 287.993 533.792 85
Fuente: Sernageomin, Anuario de la Mineria Chilena 2008
Como podemos apreciar en la Tabla N°7, la producción de cobre, en tanto
volumen, ha disminuido sólo en un 4% con respecto al año 2007; sin embargo,
39
la mayor baja se observa en el precio de este metal. Es por esto, que la gran
minería está priorizando la reducción de los costos de operación, siendo la
provisión de los neumáticos OTR unos de los temas críticos, posicionado dentro
de los 3 primeros gastos de operación del proceso de explotación minera. Lo
anterior significa, potencialmente, una puerta de entrada para competidores que
ofrezcan precios más convenientes.
Con respecto al efecto sobre la demanda de los neumáticos, el Gerente de
Contrato de Bailac S.A.20 Ltda. (Bailac), Sr. Pablo Moyano 21, expresa que tras las
crisis se ha vuelto a una situación de “normalidad” en la demanda. Es decir,
previo a la crisis existía un déficit significativo de neumáticos OTR (estimado en
un 30%22) con motivo de los numerosos proyectos de expansión minera iniciados
dentro de las políticas de inversión que esperaban aprovechar el (en ese
momento) elevado precio del cobre. Los grandes fabricantes (Bridgestone,
Goodyear, Michelin, etc.) no fueron capaces de satisfacer la alta demanda, lo que
permitió la entrada de nuevos competidores desde China. Este fenómeno fue
conocido como la “crisis del neumático” dentro de círculo minero. Tras la baja en
el precio del cobre, los proyectos de expansión minera fueron en gran parte
cancelados, lo que permitió volver a la situación anterior, en la cual la demanda
supera a la oferta y el neumático sigue siendo un recurso escaso. Más aún, tras
las crisis no existió una baja en el precio de los neumáticos OTR por parte de los
fabricantes, ya que en ningún momento se experimentaron problemas de sobre
inventario. Por otro lado, el Gerente General de Bridgestone OTR Chile, Takashi
Kikuchi opina que estima que para el año 2009 la demanda de neumáticos será
muy similar a lo que fue el 200823.
20 Empresa líder a nivel nacional en la mantención y reparación de neumáticos OTR. 21 Entrevista realizada en las oficinas de Bailac, con fecha 06/11/09 22 <http://www.innovamineria.cl/contenidos.phtml?seccion=64&contenido=2358> [CONSULTA: 06/11/09] 23 <http://www.mch.cl/revistas/imprimir_articulo.php?id=752> [CONSULTA: 06/11/09]
40
• Acerca de la situación legislativa en Chile
Con respecto a la legislación chilena relacionada con las inversiones extranjeras,
podemos decir que durante los últimos 30 años, la ley chilena ha garantizado a
los inversionistas extranjeros un trato claro y no discriminatorio, protegiendo sus
activos a través del Estatuto de Inversión Extranjera denominado Decreto Ley
600, que ha estado vigente desde 1974. De esta forma, los inversionistas
extranjeros tienen acceso a todas las industrias y regiones del país, recibiendo el
mismo trato ante la ley que las empresas nacionales bajo un contrato legal entre
los inversionistas y el gobierno de Chile (7). El comité de Inversión extranjera de
Chile fiscaliza los proyectos con este tipo de financiamiento , asegurando el
cumplimiento del DL 600. Bajo este decreto los inversionistas tienen acceso a
tasas de intercambio uniforme, a 100% de la propiedad durante un período
indeterminado de tiempo, retiro inmediato de las utilidades y a elegir los
regímenes de impuesto. Entre 1974 y 2004, se han materializado US$ 58.672
millones a través de este mecanismo, lo que representa un 78,6% del total de
ingresos brutos de capitales al país (7).
Otro instrumento legal de inversión extranjera, es el Capítulo 14 que está en
vigencia desde 1990. A diferencia del DL 600, no existe un contrato entre el
gobierno y los inversionistas extranjeros, se necesita la autorización formal del
Banco Central, los inversionistas pueden recuperar sus utilidades
inmediatamente y el capital sólo después de un año, entre otras.
• Acerca de la relación político -económica entre Chile e India .
Desde el año 2007 Chile e India tienen un Acuerdo Comercial de Alcance Parcial
(AAP), destinado a aumentar el comercio bilateral a través del otorgamiento de
41
un acceso preferente a sus respectivos mercados mediante concesiones mutuas,
lo cual ha permitido un aumento del comercio, aun cuando éste no es un acuerdo
de libre comercio. Como prueba de lo anterior, las importaciones chilenas de
productos indios durante el primer año en vigencia del AAP, totalizaron US$ 315
millones, mostrando una tasa de crecimiento del 82%, respecto de igual período
anterior. El mayor producto importado, durante el año 2007 y 2008, fue el ácido
sulfúrico con un 17,8% y el segundo lugar correspondió a los automóviles de
turismo con una participación del 8% de las compras realizadas por Chile.
El AAP contempla disciplinas comerciales (acceso a mercados, reglas de origen,
procedimientos aduaneros, salvaguardias y solución de diferencias). En materia
de liberalización arancelaria, Chile concedió a India un margen de preferencias
fijas para un total de 296 mercancías. Es importante señalar, que el 91% de las
importaciones provenientes desde la India gozaron de algunas preferencias
arancelarias al momento de entrada en vigencia del AAP.
Además, es necesario destacar que este AAP entre Chile e India, es el primer
tratado bilateral comercial vigente que India tiene con un país latinoamericano
(8).
• Acerca de la relación político -económica entre Chile y China
Desde el año 2006 Chile y China tienen un TLC. Antes de la entrada en vigencia
de este acuerdo, el intercambio comercial de Chile con China fue deficitario para
Chile, tendencia que se revirtió el año 2000, y que dio pie para el estudio y
realización de este importante acuerdo.
Luego de la entrada en vigencia del TLC, las exportaciones hacia China se
aceleraron fuertemente. El año 2007 superaron en 6,3 veces el crecimiento de
las exportaciones totales de Chile. A su vez, las importaciones provenientes de
42
China que venían creciendo a una tasa promedio anual de 37,5% en los tres
años previos al TLC, crecieron un 40% el 2007 y un 40,4% el primer semestre del
2008, transformando a China en nuestro segundo proveedor.
Los principales productos que Chile importa desde China corresponden al área
de las comunicaciones, la electrónica y el sector automotriz. El siguiente gráfico
muestra la distribución de los productos importados desde China (18).
• Acerca de la situación ambiental sobre los neumáticos.
Por un lado, la minería chilena es un sector productivo que utiliza grandes
cantidades de neumáticos para su operación. Sin embargo, esta industria se ha
convertido también en uno de los principales sectores generadores de
neumáticos residuales. Residuos que aún no presentan una total alternativa de
manejo sustentable ni en Chile y ni en el resto del mundo.
43
Se estima que la industria minera (Chile) desecha cerca de 18 mil unidades de
neumáticos por año 24. De éstos aproximadamente el 90% no son reciclados y se
desechan de acuerdo al criterio de cada ente generador, ajeno a la
responsabilidad del fabricante o importador (9). En general, las mineras de Chile
y de países económicamente desarrollados como Australia, apilan los
neumáticos residuales en depósitos que son posteriormente cubiertos por el
material estéril (material que no tiene mineral o es de baja ley). Dicha medida se
encuentra autorizada por el Servicio Nacional de Geología y Minería
(SERNAGEOMIN) y por la Comisión Nacional del Medio Ambiente CONAMA, no
existiendo cuerpo legal alguno que obligue a las compañías mineras a tratar
sustentablemente estos desechos o a invertir en la búsqueda de una solución.
Sin embargo, y reaccionando a las exigencias no verbales de las comunidades
que esperan un desarrollo sustentable, existen diversos proyectos para el
reciclaje de neumáticos residuales, en donde sus componentes constitutivos son
reutilizados como materias primas de otros procesos productivos; tales como, la
construcción de superficies de seguridad para juegos infantiles, canchas
deportivas, revestimiento para paredes, reparación de carreteras, entre otros. A
modo de ejemplo, la compañía minera estatal Codelco Norte, impulsa el proyecto
“Servicio de trituración de Neumáticos Mineros Usados” con el objetivo de
reciclar 20 mil neumáticos en desuso que se encuentran en stock. Actualmente,
este proyecto se encuentra en etapa de factibilidad técnica25.
Otra alternativa de reciclaje, aprobada por CONAMA, es aprovechar la capacidad
energética, utilizando neumáticos como combustible alternativo en la industria
cementera tal como lo hace Cementos Melón en alianza con la empresa
Goodyear1.
24<http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/destacadas/detalle/index.asp?idnoticia=0121012005021X0020069> [CONSULTA: 22/09/09] 25 <http://www.codelco.cl/prensa/archivo/detalle.asp?id=20080213181324> [CONSULTA: 22/09/09]
44
No obstante, los altos costos asociados a la tecnología requerida para el reciclaje
de neumáticos en desuso, hacen necesario la creación de una ley que
responsabilice a generadores o usuarios. En esta materia, CONAMA está
promoviendo el proyecto de ley denominado “Ley de Responsabilidad Extendida
del Productor”, a través del cual la responsabilidad, de carácter voluntaria, acerca
de la debida eliminación de los Neumáticos Fuera de Uso (NFU) se extenderá a
importadores y productores. Desde otra perspectiva, pero en la misma dirección,
la tendencia observada en las principales empresas fabricantes de neumáticos,
ha sido invertir recursos para aumentar el rendimiento de sus productos. Por
ejemplo, el neumático de Goodyear denominado “two pieces” presenta una
innovación tecnológica asociada al reemplazo de las bandas de rodado, que
aumenta la vida útil del neumático, aumenta las horas en servicio del equipo
minero y reduce la generación de residuos26.
Es necesario destacar, que si bien estas futuras normativas o acuerdos
ambientales son de carácter voluntario, sería beneficioso estratégicamente para
Masseys, como una oportunidad para diferenciarse y agregar valor a sus
productos, el estar alineado con las políticas ambientales y de responsabilidad
social que han introducido durante los últimos años compañías Mineras tales
como Minera Los Pelambres, CODELCO, Minera Escondida, entre otras.
Finalmente, y tras el análisis general del contexto nacional, podemos concluir que
en nuestro país existe un contexto legal que propicia la inserción de empresas
extranjeras en el mercado nacional. Además, la minería, nuestra principal
actividad económica, requiere indispensablemente del suministro de neumáticos
para su operación (se consideran insumo estratégico). Sin embargo, ante los
efectos de la crisis económica mundial, las compañías mineras están
implementando alternativas costo-eficientes que les permiten reducir sus costos
26 <http://www.mch.cl/revistas/imprimir_articulo.php?id=752> [CONSULTA: 22/09/09]
45
de operación, junto con proyectar una imagen corporativa alineada con la
protección del medio ambiente. Sobre el incremento o disminución de la
demanda futura de neumáticos, existe una gran incertidumbre, ya que ésta se
asocia a la producción de mineral, variable que a su vez depende de la
reactivación económica mundial (especialmente de China, uno de los principales
consumidores de cobre en el mundo). Por último, ejecutivos de importantes
empresas mineras sostienen que la oferta de neumáticos OTR en Chile siempre
ha estado bajo la demanda, inclusive después de la crisis financiera.
iii) Industria de Neumáticos en Chile- Análisis de Competitividad
a. Generalidades
• En la minería se concentra más del 65% del mercado de neumáticos OTR, del
los cuales 34% corresponde a la industria del cobre27.
• Una de las características especialmente relevantes de la actividad minera en
Chile, es que existe una alta concentración de la propiedad minera, lo que podría
afectar la relación de poder de los vendedores, como se analizará
oportunamente.
• “La asociatividad existente en el ámbito de las empresas proveedoras ha
facilitado el diálogo y el estudio de los diversos desafíos del sector en conjunto
con empresas mineras y diversos organismos estatales. Se trata de una
dinámica que los ubica en un lugar privilegiado del desarrollo de la actividad
extractiva nacional (…) Según los datos del Servicio Nacional de Aduanas, entre
los años 2000 y 2006, las empresas mineras reunidas en el Consejo Minero
27 <http://www.innovamineria.cl/contenidos.phtml?seccion=64&contenido=2358> [CONSULTA: 22/09/09].
46
importaron bienes e insumos por un valor promedio de USD 522 millones. En el
mismo período las empresas proveedoras habrían importado un volumen
equivalente a USD 700 millones. Los insumos más relevantes de ese período, y
que marcan la tendencia de lo más utilizado, fueron los neumáticos, los filtros, y
los productos de acero28”.
• Los neumáticos de alto relieve provienen principalmente de España y de Japón.
• Los proveedores son considerados ‘socios estratégicos’ por las empresas
mineras.
• Desafíos de la industria: es interesante destacar el que los especialistas
consideran como principal desafío de la minería actual, el descenso de las leyes
minerales (del 3 ó 4% a menos de un 0,5%29). Esto quiere decir que para obtener
la misma cantidad de minerales, es necesario realizar un mayor movimiento de
tierras (la tecnología actual permite procesar leyes más bajas), ante lo cual los
proveedores han debido, y deberán seguir haciéndolo, reaccionar de manera ágil
y proactiva.
b. Competencia
De acuerdo a la información disponible en el Directorio para la Minería
(Direcmin), los proveedores para la gran industria minera, en las categorías
Neumáticos, Neumáticos para fuera de la carretera (OTR) y Neumáticos para
camiones son:
28 Fuente: Informe Direcmin 2009 [www.direcmin.com] 29 Fuente: Informe Direcmin 2009 [www.direcmin.com]
47
Tabla N°8: Competidores de la Industria minera nacional de Neumáticos OTR
Nombre de la
Empresa
Segmento Objetivo Estimada
Participación de
Mercado Total
Goodyear de Chile
S.A.I.C
Grandes Compañías
Mineras, tales como
Codelco, El Teniente, Los
Pelambres, Spencer, etc.
7%
Pirelli Neumáticos
Chile Ltda.
Michelin Chile Ltda. 60%
Bridgestone Fireston
Chile S.A
30%
Comercial Pío Nono
S.A
Empresas contratistas de
compañías mineras tales
como Movitec, Cerro Alto,
Besalco, ICV, etc.
2%
Supermercado del
Neumático Ltda.
Aros del Pacífico
Distribuidora Divalco
Ltda.
Unitractor 1%
Ibañez e Hijo Ltda
Fuente: Información disponible en Direcmin, más entrevista Pablo Moyano
Garay, Gerente de Contrato Empresa Bailac.
Grandes Competidores del Mercado
La mayor participación de mercado corresponde a filiales de los grandes
productores a nivel mundial, tales como Michelin y Bridgestone. Estos
competidores, clasificados como grandes empresas, están enfocados a
conseguir contratos estables (de mediano y largo plazo) con grandes compañías
mineras. Sus clientes se enfocan principalmente en el rendimiento y la
48
confiabilidad de los neumáticos y de su entrega, así como en las relaciones a
largo plazo.
En junio de este año, las 4 grandes empresas de neumáticos (Michelin,
Goodyear, Pirelli y Bridgestone) se reunieron para formar la Cámara de la
Industria del Neumático de Chile A.G. (CINC) con el fin de convertirse en la
entidad líder de la industria de neumáticos en el país y promover así el desarrollo
y progreso de este sector productivo. Específicamente, CINC se plantea velar por
la educación e información al usuario para el correcto uso y mantención de los
neumáticos y ser el referente de las empresas, entidades y personas ligadas al
rubro30.
Entonces, podemos notar que los principales competidores de la industria se
están comenzando a cohesionar, aumentando también sus niveles de
compromiso con la industria minera. Además, cada competidor ha desarrollado
diferentes estrategias para aumentar sus ventajas competitivas. Como es el caso
de Michelin que, cubriendo los requerimientos para toda la maquinaria minera
existente, cada año invierte cerca del 4% de su facturación en I&D para aumentar
el rendimiento de los neumáticos. En este momento, es la única empresa
fabricante que tiene su propio centro de ensayo dedicado a la minería (ubicado
en España). Por su parte, Goodyear ofrece también soluciones integrales,
considerando servicio y soporte 31.
Medianos Competidores del Mercado
Dentro de esta clasificación hemos considerado a empresas distribuidoras y
comercializadoras de neumáticos OTR, incluyendo Comercial Pío Nono S.A,
Supermercado del Neumático Ltda., Aros del Pacífico y Distribuidora Divalco.
Estas empresas también se abastecen de los grandes fabricantes, entre otras 30 Fuente: El Mercurio Ediciones Economía y Negocios. 8 de Junio de 2009. 31 <http://www.mch.cl/revistas/imprimir_articulo.php?id=752> [El línea, consulta octubre 2009]
49
marcas, y en su conjunto atienden a aproximadamente el 5% del mercado
nacional de neumáticos OTR. Sus clientes principalmente son empresas
contratistas que trabajan para la gran minería en actividades relacionadas con el
movimiento de tierra. Dichos clientes priorizan el precio del neumático, el
otorgamiento de garantías, formas de pago y el abastecimiento del producto.
Pequeños Competidores del Mercado
Con aproximadamente un 1% de participación en el mercado minero, estos
nuevos competidores, tales como Unitractor e Ibáñez e Hijo Ltda., se dedican a
la comercialización de neumáticos OTR provenientes desde fábricas Chinas.
Estas son consideradas empresas nuevas en el mercado, que vieron su
oportunidad de entrada durante el comentado período de “crisis del neumático”,
vendiendo neumáticos a grandes compañías mineras como Candelaria. Sin
embargo, por su bajo rendimiento y confiabilidad, no se encuentran bien
posicionados en el mercado de las grandes compañías mineras. Sus principales
clientes son empresas contratistas que están muy orientadas a los precios bajos
(los neumáticos de origen chino pueden costar entre un 40 y 50% menos que
uno de marca ‘tradicional’) 32, otorgamiento de garantías y facilidades de pago.
Con respecto a las barreras de salida que experimentaría una empresa
extranjera que se dedique solamente a la comercialización de neumáticos, se
estima que estas serían bajas, principalmente porque no se poseen activos
especializados y, frente a la alta demanda, los neumáticos presentan un alto
precio de liquidación en el mercado. Además, la comercialización de neumáticos
no es una actividad extensiva en mano de obra. Sin embargo, para una empresa
que fabrica este tipo de neumáticos, se presenta una alta barrera de salida,
dados los activos especializados que se utilizan en la producción de neumáticos
OTR, y que incluyen insumos especializados (caucho natural), plantas de 32<http://www.diarioatacama.cl/prontus4_nots/antialone.html?page=http://www.diarioatacama.cl/prontus4_nots/site/artic/20080201/pags/20080201000432.html> [CONSULTA: 06/11/09]
50
producción específicas, patentes y otros derechos de propiedad intelectual sobre
I&D en neumáticos OTR.
A continuación se presenta una tabla en donde se resumen las principales
fortalezas y debilidades de los actuales competidores en el mercado de
neumáticos OTR.
Tabla N°9: Análisis de Competidores
Competidor Servicio Ofrecido Fortalezas Debilidades
Grandes Fabricación de
Neumáticos y
servicios
complementarios
-Rendimiento
-Confiabilidad
-Reputación
-Diversificación de productos
-Inversión en I&D
-Precio altos
-Falta de capacidad
productiva
Medianos Distribución de
neumáticos y
servicios
complementarios
-Atienden empresas medianas y
pequeñas, o con menor
solvencia.
- Distribuyen diversidad de
marcas
-Falta de capacidad
distributiva
- Baja penetración
de mercado
Pequeños Distribución de
Neumáticos y
servicios
complementarios
-Precios bajos
-Alta capacidad de distribución
-Baja penetración de
mercado
-Percibido como un
producto de mala
calidad
-Menor rendimiento
-Menor confiabilidad
del producto
Fuente: Elaboración propia (2009).
Finalmente, es necesario mencionar que, por lo general, el driver más importante
en el proceso de compra dentro del mercado minero de neumáticos OTR, está
51
dado por el prestigio del fabricante y la calidad comprometida de los neumáticos.
La relación precio/calidad es la más relevante en esta industria, por lo que el
impacto de la innovación es considerada secundaria si no aporta mayor
durabilidad. En este sentido, esta industria es madura.
c. Barreras de entrada
Dentro de los actores presentes en la industria, existen grandes productores de
neumáticos de todo tipo, a escala global. Sin embargo, a nivel de la industria
específica en análisis (neumáticos OTR para la minería) los grandes proveedores
tienen problemas para responder a fluctuaciones de demanda. Esto puede
deberse inclusive a problemas en la cadena de suministros, dadas las grandes
dimensiones de este tipo de neumáticos. Por lo tanto, existen permanentes
brechas entre oferta y demanda (existe un exceso de demanda), y la
planificación de demanda de neumáticos se negocia año a año. En caso de
errores en la estimación de demanda, los grandes productores no pueden
responder. Esta situación afecta principalmente a la gran minería.
En relación a la pequeña y mediana minería, así como a los contratistas, la
situación es un poco diferente; en este segmento se privilegia el precio por sobre
la calidad, y es en estos segmentos donde los neumáticos económicos han
entrado con mayor éxito.
En términos generales, y según se mencionó en la sección Competencia del
presente análisis de Porter, para el cliente de la gran minería es complicado
cambiarse de proveedor, dado que existen contratos y compromisos asociados a
la distribución de los neumáticos OTR. Estos contratos llevan asociadas multas
en caso de incumplimiento o ruptura. Así, la gran minería establece relaciones de
largo plazo con sus proveedores. En los otros segmentos del mercado esta
situación no se da con fuerza, dado que se busca principalmente precio.
52
En relación a los costos de inversión, cabe mencionar que éstos son más altos
para un fabricante que para un comercializador/distribuidor. El fabricante debe
realizar grandes inversiones para la construcción y el desarrollo de tecnologías
para neumáticos OTR, problema que las distribuidoras no tienen, pudiendo éstas
últimas incluso tener economías de escala en sus operaciones.
De acuerdo a lo informado por expertos en la industria minera, los neumáticos
OTR son considerados un “insumo estratégico” por los altos costos involucrados
en su adquisición, y sobre todo por las consecuencias en caso de falla, en
general la gran minería no está dispuesta a probar nuevas marcas; si se intenta
penetrar en este segmento, grandes esfuerzos económicos deberán hacerse
para lograr mostrar la calidad de los productos, debido a que se deben realizar
pilotos, pruebas de campo y de stress de los neumáticos. Por otro lado, y debido
a que los contratistas y minería mediana y pequeña no tienen mejores
alternativas (por la falta de oferta de los neumáticos OTR más conocidos y
prestigiosos), la barrera de entrada a este segmento es menor. Sin embargo,
cabe destacar un hecho coyuntural que ha afectado la apreciación, en tanto
negocio, de la minería chilena en relación a los neumáticos chinos; debido a la
escasez de neumáticos OTR de grandes proveedores, muchos fabricantes
chinos vieron la oportunidad de entrar al mercado nacional, pero lo hicieron con
precios inflados y calidad deficiente (inferior a la de las marcas líderes), lo que
generó una reputación negativa en el cliente local.
En relación a la logística, se destaca el hecho que los inventarios de neumáticos
OTR para la gran minería chilena son nulos, dado que al realizarse el contrato se
programan asimismo los despachos durante la duración de éste. Para el resto de
los segmentos del mercado, por lo general los inventarios son ajustados, debido
al gran volumen de los neumáticos, y a consideraciones especiales de
almacenamiento de éstos (no deben exponerse a luz solar directa). En términos
53
generales, por ende, las compras no son por grandes volúmenes, y la rotación es
controlada en base a la vida útil estimada de los neumáticos.
Finalmente, no existen barreras de entrada por parte del Gobierno de Chile a
nuevos negocios. Asimismo, el mercado es pobremente regulado en lo que
respecta a la seguridad. Sin embargo, el mundo de la minería es cerrado y
manejado por un grupo relativamente reducido de personas, por lo que entrar en
estos mercados requiere una alta componente de redes y contactos personales.
Por otra parte, CINC plantea la necesidad de colocar procesos de control de
calidad (18). Así, CINC podría convertirse, en el futuro, en una entidad que regule
la entrada de nuevos actores a esta industria. En particular, CINC espera que
Chile aplique prontamente la Norma 316, que regula los procesos de fabricación
y calidad de los neumáticos en Europa. Esta norma entrará en vigencia hacia
fines del año 2012 en Europa, y algunos proveedores ya se encuentran
realizando actividades para cumplir con ella (19).
d. Poder de los proveedores
En relación a los grandes fabricantes de neumáticos, no se ha determinado la
cantidad y nivel de concentración de los proveedores de materias primas; se
sabe, sin embargo, que la materia prima específica requerida para la elaboración
de neumáticos OTR para la minería es escasa (caucho natural). En el caso de
las comercializadoras, es posible que éstas posean relaciones con varios
proveedores de neumáticos, como es el caso de Masseys, que es abastecida por
7 compañías chinas. Desde hace 9 años, Masseys sostiene contratos con 7
fábricas de neumáticos ubicadas en China, Tailandia y Belarus. En general,
existe una gran cantidad de proveedores ubicados en China y conforme a los
sotenido por el Sr. Akhil Nath: “existen más de 3000 fabricantes de neumáticos
en China, el problema es que más del 90% no posee los estándares de calidad
que Masseys compromete con sus clientes. Entre ellos no tienen ningún tipo de
54
alianza estratégica y tienen una dependencia directa de la industria de
neumáticos”. Se estima que los costos por cambiar de cliente (para el proveedor/
fabricante) serían altos principalmente por la confianza construida durante la
relación comercial. Es sabido que para los empresarios chinos es imprescindible
construir lazos de confianza para concretar un negocio. De hecho, durante los
últimos 10 años, Masseys no ha debido realizar ningún cambio de proveedor.
Por otro lado, el costo de cambio de proveedor (para el cliente) es relativamente
bajo, debido a que los neumáticos son una tecnología madura. Una forma en la
que al menos los comercializadores puedan aumentar este costo de cambio, es
desarrollar una relación de largo plazo con sus proveedores, y cimentar un alto
prestigio con sus clientes, o bien exigir estándares mínimos de calidad en los
neumáticos.
Los neumáticos OTR son productos altamente especializados, y varían según el
tipo de mina y condiciones de operación del transporte al interior de ésta. En este
sentido, el neumático OTR minero es un producto relativamente a la medida, aun
cuando las diversas variaciones están estandarizadas. La incapacidad de un
proveedor de construir las diversas variantes de neumáticos OTR, impacta a la
calidad y vida útil de éstos, según sean las condiciones de operación.
Finalmente, cabe destacar la inexistencia de substitutos a los productos que
puedan ofrecer los proveedores, ya sea a nivel de materias primas o de
neumáticos, dada la madurez de la tecnología.
De acuerdo a los antecedentes disponibles, la posibilidad de que algún fabricante
de neumáticos se integre el negocio de la comercialización se considera
relativamente baja y sin precedentes en la relación de Masseys con sus
proveedores. Esto es debido, principalmente a que la comercialización de
neumáticos es un negocio totalmente diferente al de la fabricación, y las
55
competencias necesarias se encuentran fuera del ámbito de la experiencia de los
fabricantes. Estas competencias son, entre otras: capacidad de implementación
de estrategias de marketing, búsqueda de clientes, logística, etc. Todo lo anterior
se suma a la existencia de barreras idiomáticas y culturales.
e. Poder de los compradores/clientes
El mercado de la gran minería chilena es altamente concentrado, con pocos
actores que compran grandes volúmenes. Adicionalmente es necesario
mencionar que la industria del neumático OTR minero es altamente
estandarizada, por lo que el nivel de diferenciación es mínimo, afectando
rendimientos en el caso de no utilizarse los neumáticos adecuados, como se
mencionó en la sección Poder de los Proveedores del presente análisis de
Porter. La concentración disminuye en los otros segmentos de la industria.
En general puede decirse que los compradores en el segmento de gran minería
establecen contratos de largo plazo, y buscan una solución a su problema de
carguío y transporte de material, para ellos enfocarse en su core business, que
es la extracción, refinación y venta de metal. Así, existe una relación de
partnership entre los clientes de la gran minería y sus proveedores de
neumáticos OTR, sin embargo ciertos actores de este segmento establecen
relaciones más abusivas con sus proveedores que otros, existiendo la tendencia
de una mejor relación con empresas extranjeras.
Para el resto de los segmentos, ya se mencionó que se busca el menor precio, y
por lo tanto los clientes están dispuestos a cambiar de proveedor si las
condiciones comerciales son mejores (menores precios, más plazo de pago)33.
Por otra parte, y en la medida en que el actor es más pequeño, existe la
33 Según lo informado por Ronald Guzmán, Gerente Comercial de Prodalam, en entrevista realizada por Lorena Teutsch y Javier Venegas (2009)
56
componente del riesgo financiero, dado que estos actores pueden caer en default
y no cancelar sus compromisos.
f. Amenaza de sustitutos
La amenaza de sustitutos es baja. Aún cuando en las minas a rajo abierto es
posible sustituir el uso de camiones por cintas transportadoras y chancadoras en
la mina, el diseño de la mina debe contemplar esta eventualidad. Dado que las
minas son proyectadas por años, la opción de poseer cintas transportadoras en
lugar de camiones es más bien remota. Adicionalmente, esta opción sólo está
disponible para minas a rajo abierto. Los contratistas no tienen opción de
sustitutos.
iv) Conclusiones Preliminares
El siguiente cuadro-resumen muestra las principales conclusiones que arroja el
análisis de Porter
Tabla N°10: Resumen Conclusiones Análisis de Porter
Fuerza de Porter Gran Minería Mediana y
Pequeña Minería
Contratistas
Competencia ALTA
CONCENTRACIÓN
CONCENTRACIÓN
MEDIA
CONCENTR
ACIÓN
MEDIA
Barreras de Entrada ALTA MEDIA BAJA
Poder de los
Proveedores
MEDIO* MEDIO MEDIO
Poder de los
Compradores/Clientes
MEDIO** ALTO ALTO
57
Amenaza de
Sustitutos
BAJA BAJA BAJA
*Aun cuando la materia prima para neumáticos OTR es escasa, no se considera que
exista una gran concentración de proveedores
**Si bien algunos actores de la Gran Minería pueden tener conductas abusivas, en
general se establecen relaciones de largo plazo
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009).
Como se puede apreciar en los resultados del análisis, penetrar el mercado de la Gran
Minería constituye un desafío importante para cualquier nuevo actor en la industrial de
los neumáticos OTR. Si bien una entrada exitosa puede no ser imposible, es necesario
evaluar con cautela los costos asociados de elegirse esta opción, dado que el negocio
puede ser no rentable en un plazo razonable.
Sin duda la opción estratégicamente más razonable de entrada al mercado nacional
parece ser por la vía de los contratistas. Estos últimos prestan servicio de movimiento
de tierra a las mineras, por lo que para ellos los neumáticos son insumos, y dado que
buscan una mayor rentabilidad en el negocio, buscan a la vez que éstos tengan los
mínimos costos posibles. Este hecho, sumado al nivel medio de concentración de la
industria, establece una alta rivalidad interna, por lo que es necesario determinar las
competencias core de Masseys, y diseñar una estrategia acorde con éstas, para lograr
una exitosa entrada en este segmento.
Finalmente, el segmento de la Mediana y Pequeña Minería está a un nivel intermedio
de dificultad de entrada (entre los segmentos Gran Minería y Contratistas); si Masseys
posee las competencias adecuadas y es capaz de exportarlas a Chile de algún modo,
este segmento puede aportar resultados positivos.
58
v) Análisis FODA para Masseys
El presente análisis FODA permite contrastar los recursos corporativos de Masseys con
las características propias del mercado nacional, capturadas a grandes rasgos en los
análisis PESTEL y de cinco fuerzas de Porter.
De acuerdo a la información conocida de la empresa, y, como se indicó, al análisis ya
realizado del mercado chileno, se destacan los siguientes aspectos internos y externos
para Masseys:
a. Fortalezas de Masseys
Conocimiento de la Industria: La división de venta de neumáticos de Masseys
basa sus principales ingresos en la comercialización de neumáticos heavy duty
para la minería, poseyendo recursos humanos y materiales adaptados para las
necesidades de este mercado específico. Así, Masseys podría realizar un
leverage de este know how para una penetración exitosa en el mercado nacional.
Distancia Psíquica Reducida: Gracias a la penetración de Masseys en el
mercado minero australiano, la compañía ha logrado ganar un valioso
conocimiento de los mercados que operan bajo los parámetros de la cultura
occidental, donde es posible insertar la realidad chilena. En consecuencia,
Masseys podrá tener menores dificultades que otra empresa india o china en la
penetración del mercado nacional.
Capacidad de Respuesta frente a Alzas Bruscas de Demanda: Masseys ha sido
capaz de reaccionar, históricamente, frente a alzas de demanda y la
consecuente incapacidad de responder a este tipo de fluctuaciones, por parte de
los productores más prestigiosos de neumáticos OTR (Michelin, Bridgestone,
59
Goodyear), lo que le permite cubrir con mayor facilidad esta situación de
mercado.
Experiencia Exitosa en el Mercado Australiano: La experiencia exitosa, en
Australia, con las mineras BHP Billiton y Rio Tinto, ha permitido a Masseys
cimentar un incipiente prestigio; dada la importante presencia de BHP Billiton en
el mercado local, podría realizarse un leverage de este prestigio y experiencia
como argumento de confianza.
Bajo Precio Relativo de los Productos: Aun cuando este aspecto puede no ser
relevante para el segmento de la Gran Minería, sí constituye una fortaleza en los
segmentos de Mediana y Pequeña Minería, y los Contratistas.
b. Oportunidades para Masseys
Mercado Chileno es Confiable para la Inversión: De acuerdo a lo indicado en el
análisis PESTEL, tanto las políticas macroeconómicas como el marco legislativo
y los indicadores internacionales apuntan a dar una imagen de estabilidad
política y económica en Chile, lo que constituye una interesante oportunidad de
inversión, como puerta de entrada al mercado latinoamericano. La seguridad que
otorgan las condiciones nacionales permitirá a Masseys controlar su riesgo, al
tiempo de conocer las particularidades del mercado nacional.
Acuerdo Comercial de Alcance Parcial entre Chile e India – TLC entre Chile y
China: Aun cuando no constituye enteramente un TLC, sin duda es un facilitador
para el intercambio comercial, y es esperable un futuro TLC con India.
Alternativamente, sí existe un TLC con China, y dado el origen de los
neumáticos, se pueden diseñar estrategias que utilicen adecuadamente este
beneficio para Masseys.
60
Importancia de los Neumáticos para la Industria Minera: Como se indicó
anteriormente, los neumáticos constituyen un insumo estratégico para la minería;
al mismo tiempo, dada la importancia de la minería como actividad económica
para el país, Masseys podrá explotar esta Oportunidad en su favor, si logra
construir un buen posicionamiento al interior del mercado.
Períodos de Exceso de Demanda: Es esperable que se presenten, en el futuro,
períodos de exceso de demanda como los producidos en el pasado (gatillados,
por ejemplo, por el alto precio del cobre), lo que constituye una oportunidad para
Masseys de introducir de manera efectiva sus productos. Esta oportunidad debe
aprovecharse de manera racional, evitando los errores de proveedores chinos en
el pasado, en relación a precios inflados con respecto a la calidad de los
neumáticos.
Regulación Deficiente en Términos de Seguridad/Calidad: Aun cuando se prevé
que esta coyuntura cambiará en el corto plazo, actualmente el mercado chileno
no presenta regulaciones exigentes asociadas a la seguridad/calidad de los
neumáticos, lo que constituye una oportunidad para realizar una rápida entrada
para Masseys, al no requerirse pruebas de calidad/seguridad por parte del
Gobierno.
c. Debilidades de Masseys
Nula Experiencia en el Mercado Latinoamericano: Aun cuando Masseys ha
logrado reducir su distancia psíquica con respecto a formas occidentales de
realizar negocios, no posee ningún conocimiento del mercado minero
latinoamericano, y por extensión del mercado chileno.
Inexistencia de Contactos/Referencias: Producto quizás de la debilidad
mencionada anteriormente, y dadas las características cerradas del mercado
61
minero nacional, la presente nula existencia, al interior de Masseys, de recursos
humanos que posean contactos al interior de los actores del mercado constituye
una debilidad.
Falta de Reputación: Tal vez como corolario de la debilidad anterior, la falta de
reputación de Masseys en el mercado nacional constituye una debilidad
importante; es posible afirmar que la mayor parte de los esfuerzos iniciales de la
compañía deberán enfocarse en construir una reputación positiva al interior del
mercado nacional.
Reputación Negativa en Relación al Origen de los Productos: El mercado
nacional percibe los neumáticos OTR provenientes de China como productos de
mala calidad y poco confiables.
d. Amenazas para Masseys
Experiencia Comercial Previa Negativa con Proveedores de Neumáticos Chinos:
Como se mencionó anteriormente, durante la llamada crisis del neumático,
algunos proveedores de neumáticos chinos utilizaron la coyuntura para realizar
ventas de neumáticos de calidad inferior, a precios muy elevados, lo que ha
provocado una reacción de desconfianza en el mercado en relación a
proveedores de neumáticos de origen chino.
Mercado Cerrado: Al menos en los segmentos de la Minería, el mercado es
altamente cerrado, requiriéndose contactos al interior de éste para poder realizar
actividades comerciales de manera exitosa. Dado que Masseys no tiene
actualmente presencia en el mercado nacional, esto constituye una amenaza a la
compañía.
62
Industria Madura: Salvo los grandes proveedores, en general el producto posee
escasa diferenciación, y en particular solamente una de las compañías
proveedoras de Masseys invierten en I&D, por lo que no existen mayores
atributos especiales sobre los cuales establecer una diferenciación importante.
Mercado Concentrado: Como se puede apreciar en la Tabla N°8, el mercado de
neumáticos OTR se concentra fuertemente en los grandes fabricantes.
Tabla N°11: Cuadro resumen con el análisis FODA para Masseys
Fortalezas Debilidades
Conocimiento de la industria
Distancia psíquica reducida
Capacidad de respuesta frente a alzas
bruscas de demanda
Experiencia exitosa en el mercado
australiano
Bajo precio relativo de los productos
Nula experiencia en el mercado
latinoamericano
Inexistencia de contactos/referencias
Falta de reputación
Reputación negativa en relación al
origen de los productos
Oportunidades Amenazas
Mercado chileno es confiable para la
inversión
Acuerdo comercial de alcance parcial
entre Chile e India – TLC entre Chile y
China
Importancia de los neumáticos para la
industria minera
Períodos de exceso de demanda
Regulación deficiente en términos de
seguridad/calidad
Experiencia comercial previa negativa
con proveedores de neumáticos chinos
Mercado cerrado
Industria madura
Mercado concentrado
Fuente: Elaboración propia (2009).
63
vi) Análisis Potenciales Estrategias de Entrada
Luego de definir el mercado objetivo, probablemente la decisión más crítica en el
proceso de internacionalización de Masseys en el mercado latinoamericano, será la
elección de la estrategia de entrada.
La estrategia de entrada no es una única alternativa correcta que hay que ‘descubrir’: es
una decisión, tomada entre varias opciones (muchas veces más de alguna viable y
potencialmente exitosa) que refiere principalmente al compromiso económico o de
recursos (cuánto se quiere invertir), el nivel de control que se espera tener, tanto
sobre el producto como sobre todo el proceso de marketing y el riesgo asociado al
emprendimiento.
Como primera etapa, es necesario identificar el o los factores que afectan directamente
la decisión de entrada de Masseys, a través de su UEN Comercialización de
neumáticos, al mercado minero chileno.
Factores potenciales
1. Producto o servicio:
a. ¿Es un commodity? ¿O tiene valor agregado? ¿Cómo/cuánto lo valora el
mercado?
2. Management:
a. Nivel de conocimiento del mercado
b. Experiencia en la implementación/administración de la estrategia
3. Organizacionales:
a. Distancia física, horaria, cultural
b. Recursos humanos disponibles
64
4. Ambientales:
a. Regulación
b. Situación política/ económica
c. Tecnología
d. Infraestructura
e. Competencia
5. Riesgo de la estrategia:
a. Nivel de riesgo
b. Nivel de compromiso económico
c. Nivel de control sobre el producto/servicio y el proceso de marketing
Considerados los factores que afectan o condicionan la decisión estratégica, se definen
como alternativas de entrada las siguientes, con sus principales características:
65
Tabla N°12: Características y condiciones de acuerdo a las Estrategias de Entrada.
Estrategia de Entrada Características Principales Factores Positivos Factores de Riesgo Socio Potencial
Exportación Indirecta
Exportación a través de intermediarios desde el mercado doméstico
Riesgo mínimo e inversión limitada
No hay control sobre el marketing, ni contacto con el mercado extranjero
Supermercado del Neumático, Aros del Pacífico, Prodalam (u otro distribuidor local)
Alianza Estratégica
Colaboración entre firmas (aun cuando sean competidoras en otros mercados), por ejemplo, compartiendo canales de distribución
Costos y riesgos compartidos, se puede hacer frente común ante presiones políticas o económicas, etc
Riesgo de transferir el know -how, pérdida potencial de flexibilidad, conflicto de confidencialidad, dificultad de coordinación
Bailac (contratista servicios de mantención), Prodalam (distribuidor local), Goodyear (u otro fabricante grande)
Joint Venture
Dos compañias independientes comprometen su patrimonio, ya sea a través de la creación de una tercera, o de la integración en distintas modalidades
Acceso a recursos y al conocimiento del socio local, se comparten los riesgos, se satisfacen las presiones legales y políticaas locales
Riesgo de transferir el know -how, pérdida potencial de flexibilidad, conflicto de confidencialidad, dificultad de coordinación, potencial pérdida de control
Bailac (contratista servicios de mantención), Prodalam (distribuidor local), Goodyear (u otro fabricante grande)
Exportación Directa
La compañía contacta directamente a los compradores locales, sin agencias intermediarias en el país de origen. En el mercado a explorar, puede tener o no un distribuidor local.
Mayor control sobre el marketing, bajo riesgo, mayor participación de las ganancias que en la exportación indirecta, flexibilidad y conocimiento del mercado
Compromiso de recursos financieros y de management, difícil control por la distancia, exposición a las barreras de importación, costos de transporte e inventario
Supermercado del Neumático, Aros del Pacífico, Prodalam (u otro distribuidor local)
Greenfield
La compañía se instala en el mercado local, desarrollando o adquiriendo las instalaciones y competencias necesarias.
Máximo control sobre el marketing, alto riesgo, potencialmente, altos retornos, flexibilidad y conocimiento del mercado
Compromiso de recursos financieros y de management, difícil control por la distancia, exposición a las barreras de importación, costos de transporte e inventario
Equipo local con competencias necesarias, contratado a través de head hunters
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009), a partir del contenido de clases
‘International Marketing’, Profesora PhD Jody Evans MBS, Australia.
Estas alternativas se analizan y evalúan en la siguiente tabla comparativa, de acuerdo a
los factores de influencia.
66
Tabla N°13: Análisis Estrategias de Entrada
Exportación Indirecta
Alianza Estratégica
Joint Venture
Exportación Directa
Greenfield
Commodity 1 1 1 1 1Valor Agregado 0 1 1 1 1Conocimiento del mercado 0 1 1 1 1Experiencia en la estrategia 0 1 0 0 0Distancia 1 1 1 1 0RRHH 1 0 0 0 0Regulación 0 1 1 1 1Situación Política / Económica 0 1 0 1 1Infraestructura 0 1 1 1 1Competencia 0 1 1 1 1Nivel de Riesgo 1 1 0 1 0Compromiso Económico 1 1 0 0 1Control 0 0 1 1 1
Total 5 11 8 10 9
Ambientales
Riesgo de la estrategia
Producto
Management
Organizacionales
Factores/ Estrategia
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009).
De lo anterior, se definen las siguientes posibles alternativas de estrategia de entrada
para Masseys al mercado chileno, considerando a éste la plataforma de lanzamiento al
mercado la tinoamericano (enmarcado todo en la estrategia de globalización de la
compañía). Estas son: Greenfield (posiblemente combinada con alguna adquisición),
Exportación Directa y Alianza Estratégica. Las alternativas seleccionadas
corresponden a los mayores porcentajes de consistencia entre el producto, las
capacidades y competencias de Masseys y los desafíos/ riesgos y beneficios
potenciales del emprendimiento. De las tres, dos exigen la presencia de un socio en el
mercado (de acuerdo a las definiciones entregadas en la Tabla N°12), capaz de
transferir su conocimiento y experiencia en el mercado.
67
IX Tercera Parte. Estrategia de Entrada en Modalidad Greenfield
i) Descripción de la Estrategia de Entrada
De acuerdo a Evans (2009), la estrategia de entrada de tipo Greenfield, es la que
implica un mayor control de la Casa Central (Parent Company) con respecto a su
expansión en el extranjero. La figura 1 indica la posición de la modalidad Greenfield con
respecto a otras modalidades de entrada, en relación al costo versus el control
Figura 1: Estrategias de Entrada
Fuente: Evans (2009)
La estrategia de Greenfield posee varias características intrínsecas. Dentro de éstas, se
pueden mencionar las siguientes (Evans, 2009):
CONTROL
Greenfield
Adquisición
Exportación Directa
Alianza Estratégica
Exportación Indirecta
Contrato de Fabricación
Licensing/ Franchising
Joint Venture
Bajo Medio Alto
Bajo
Medio
Alto
COSTO/ COMPROMISO DE RECURSOS
68
Barreras Tarifarias
El Greenfield permite controlar, en alguna medida, las barreras tarifarias a la
importación. Esto aplica especialmente cuando el Greenfield implica la instalación de
una planta de producción. Este aspecto no es relevante para Masseys, dado que es un
importador de neumáticos, sin embargo, la existencia de un TLC con China implica una
menor barrera tarifaria.
Satisfacción de Requerimientos Locales
Con un Greenfield, la Casa Matriz podrá entender mejor las necesidades de los clientes
locales, en términos de atención, respuesta y servicio, en particular en este caso. Dado
que los productos Masseys son estandarizados, el tema de adaptación del producto no
aplica. Sin embargo, dado que el entorno de negocios corresponde a un ambiente B2B,
la satisfacción del cliente es un elemento central del proceso de marketing y ventas; la
construcción de una buena imagen de marca para Masseys será clave en el éxito de
este venture en Chile.
Mayor Control de Operaciones y Marketing
El Greenfield permite crear y controlar planes de Marketing a la medida de la realidad
local. Si bien puede realizar un leverage del marketing de otros países, es el
conocimiento profundo del cliente y la realidad local lo que puede aumentar
sustancialmente la efectividad de estos planes. Asimismo, un mayor control permite
realizar las debidas correcciones a los planes comerciales.
Un mismo efecto se aprecia en el control de las operaciones; la iniciativa de tipo
Greenfield permite controlar mejor las diversas operaciones de la Compañía, de manera
tal de optimizar estos procesos, implementando las prácticas que mejor se adapten a la
realidad local.
69
Evitar Problemas de Choque Cultural
Cuando el proyecto Greenfield se ejecuta empleando personal local, en su mayoría, el
choque cultural o la distancia psíquica puede verse reducida de manera sustancial, y
así reducir potenciales roces en los procesos comerciales.
Las anteriores características corresponden a aspectos positivos del Greenfield.
Aspectos negativos de este tipo de ventures se mencionan a continuación:
Importante Nivel de Inversión Financiera
Sin duda este es un aspecto negativo, en el sentido de que implica un desembolso
económico importante para la Casa Matriz. Este sólo hecho es una amenaza para la
realización de este tipo de ventures, y puede ser un elemento disuasivo a la hora de
realizar la inversión, especialmente en mercados donde la competencia es intensa o el
valor marginal es bajo. Ahora bien, existen estrategias que pueden mitigar el impacto de
la inversión, como por ejemplo, recurrir a arriendos en lugar de adquisiciones de
espacios físicos, cuando sea posible. Así, si eventualmente corresponde abandonar el
venture, el costo de oportunidad no será muy elevado. En particular para este caso, uno
de los costos importantes es el de montar las oficinas y bodegas de Masseys en Chile,
por lo que se recurrirá a realizar un arriendo, al menos en los primeros años, para en
caso de ser exitosos, realizar la correspondiente inversión. Aun cuando es difícil, en un
estudio de prefactibilidad como el presente, determinar con precisión cuántos años
Masseys deberá operar en modo arriendo, en la evaluación de este plan de penetración
se utilizará un horizonte de 10 años, tiempo considerado suficiente para observar si el
negocio en esta modalidad, y con el plan de entrada propuesto, será rentable.
Alto Riesgo
En conjunto con el alto nivel de inversión, el riesgo es también alto. Generalmente las
inversiones de tipo Greenfield implican riesgo, en el sentido que el mercado es
desconocido, aun cuando se haga un estudio detallado, especialmente cuando la marca
no posee un respaldo importante en otros países. Estos dos aspectos combinados (el
70
nivel de inversión y el riesgo asociado) son un contrapeso importante a la hora de
considerar, por ejemplo, los beneficios que el Greenfield otorga a nivel de control.
Lenta Entrada a los Mercados
Quizás como corolario de lo anterior, la entrada a los mercados en el caso de un
Greenfield es generalmente lenta, lo que implica un payback más dilatado en el tiempo.
Sin embargo, en ciertas situaciones, específicamente cuando una entrada lenta está
bien planeada, un control directo de las diversas fases de entrada al mercado puede
implicar una corrección de las estrategias (efecto control), o bien un eventual abandono
del Greenfield.
En resumen, si bien una estrategia de Greenfield puede traer resultados positivos, éstos
deben pensarse más en el largo plazo, asumiendo escenarios conservadores de
crecimiento y siendo criteriosos en la destinación de recursos. Ambas maniobras tienen
por objeto minimizar el efecto del riesgo y los costos de inversión. Con la ventaja que
otorga el control desde la Casa Matriz, se estima a priori que una estrategia Greenfield
puede ser un interesante modelo de entrada al Mercado nacional.
Para efectos de la presente evaluación, no se considerará el utili zar la estrategia de
adquisición de un actor instalado en el Mercado nacional. Se estima que los costos de
realizar esta operación son altos, y aun cuando puede utilizarse la experiencia previa de
este actor, es necesario construir imagen de marca, operación que de alguna manera
puede ser un poco más sencilla, cuando se utiliza el prestigio de una Compañía bien
cimentada en el Mercado nacional como pivote. Así, una Alianza Estratégica, o bien una
Exportación Directa, con la Compañía adecuada, puede hacer usufructo de la imagen
previa de la empresa local para facilitar la adopción de la marca Masseys. Por el
contrario, realizar un Greenfield a través de una adquisición, aun cuando pueda
emplearse a personal conocedor experto del Mercado local, implica la desaparición de
la marca a quien este personal representa originalmente. Aun cuando se puede
argumentar que puede diseñarse un proceso de “transferencia” de imagen de marca de
la compañía adquirida a Masseys, el sólo hecho de tener que adquirir un valor tipo
71
goodwill de ésta implica un monto de inversión importante, lo que en condiciones de
riesgo inciertas no es recomendable.
Por último, si bien es cierto que se requiere de todas maneras algún monto de inversión
en infraestructura, ésta será bastante menor que adquirir activos fijos del tipo bienes
raíces, y aun menor a la adquisición de un goodwill.
ii) Competidores
La estructura de los competidores en el Mercado nacional de neumáticos fue
presentada en el Análisis de Porter realizado a inicios del presente trabajo. En el
análisis mencionado se presenta de manera bastante evidente la segmentación que la
competencia de Masseys ha realizado para los clientes del Mercado nacional. La tabla
14 complementa la información presentada en la sección mencionada.
Tabla Nº14: Competidores de Masseys Chile
Segmento de Mercado Competencia
Gran Minería
Michelin Bridgestone Goodyear Pirelli Kaltyre
Mediana y Pequeña Minería Kaltyre Irenesa Ultratractor Ibáñez e Hijos Comercial Pio Nono Divalco Comercial Aros del Pacífico Supermercado del Neumático
Contratistas Movimiento de Tierra (Faenas Mineras)
Fuente: Elaboración propia sobre estudio realizado por Daniela Arriagada (2009)
Las características, o elementos diferenciadores, con las que los principales
competidores se presentan a sus clientes fue presentada de manera sintética en el
72
Análisis de Porter. La tabla 15 presenta un cuadro complementario a la información ya
presentada.
Tabla Nº15: Análisis de Competidores
Competidor Fortaleza Debilidades Michelin -Mayor calidad de producto
-Prestigio -Diversificación de productos -Mayor penetración de mercado
-Precios altos -Falta de capacidad productiva -No posee servicios asociados
Goodyear -Alta calidad del producto -Prestigio -Diversificación de productos
-Precios altos -Falta de capacidad productiva -No fabrica aro 63” -No posee servicios asociados
Bridgestone/ Pirelli
-Alta calidad del producto -Prestigio -Diversificación de productos
-Precios altos -Falta de capacidad productiva
Kaltyre - Comercializa neumáticos Chinos/Michelin - Alto rango de precios - Ofrece servicios
-No comercializa aro 63” -Baja penetración de mercado
Irenesa -Precios Bajos -Ofrece el servicios
-Baja penetración de mercado - Menor calidad de productos
Comercial Pio Nono
-Solo distribuye fabricantes reconocidos.
-Precios altos. -No posee servicios asociado - Falta de capacidad distributiva
Distribuidora Divalco
-Solo distribuye fabricantes reconocidos.
-Precios altos - Sólo posee el servicio de seguimiento
Aros del Pacífico
-Diversidad de productos -Ofrece Servicios
- Baja penetración de Mercado
Unitractor -Precios Bajos -No ofrece servicios asociados -Baja penetración de mercado -Menor calidad de productos
Ibañez e Hijos -Precios Bajos -Sólo ofrece el servicio de seguimiento -Baja Penetración de mercado -Menor calidad de productos
Fuente: Elaboración propia sobre estudio de Daniela Arriagada (2009)
73
Algunos elementos clave de este cuadro permiten preidentificar los gustos y
preferencias de los clientes. Así, para el segmento insertado en la Gran Minería, los
conceptos “reputación”, “calidad”, superan elementos que a priori pueden considerarse
negativos, como “alto precio”, “falta de capacidad productiva” (lo que se traduce en
disponibilidad), o “no posee servicios asociados”.
Las características propias de cada segmento de clientes, que ya han sido esbozadas
en la presente sección, son discutidas a continuación.
iii) Clientes
Esta sección discute las características de los clientes, desde el punto de vista de la
estrategia de Marketing, que define tres aspectos fundamentales para la construcción
del Marketing Mix. Estos tres aspectos se resumen en la sigla STP, que significan
Segmentación, Targeting y Posicionamiento.
El enfoque adecuado para el análisis y diseño de estrategias y tácticas de marketing, en
este caso, es utilizar los elementos constitutivos del entorno B2B (Business to
Business). Este entorno, a diferencia del entorno B2C (Business to Consumer), posee
varias características relevantes a considerar en el diseño de estrategias de marketing,
a saber:
• La cantidad de clientes es sustancialmente menor a la del entorno B2C
• La concentración de clientes es alta.
• Generalmente, los productos/servicios transados en entornos B2B son
intermedios y no finales.
• Por lo anterior, la valoración del producto/servicio se enfoca a los elementos
“core”, o fundamentales. Este aspecto es clave, dado que estimula a los clientes
a realizar análisis racionales en relación al producto. Así, no tiene mayor sentido
realizar un esfuerzo de marketing apuntando a valores “aumentados” (como
identificación con un grupo social, o estilo), que priman en el marketing B2C. Los
74
aspectos relacionados con la “calidad” aplican a capacidad del producto de
cumplir con lo prometido, al mínimo costo posible.
• Campañas masivas de publicidad no son tan efectivas como la venta que pueda
realizar el vendedor técnico, generalmente en terreno. En este sentido, la
reputación del vendedor impactará directamente a la reputación de la Compañía
a quien representa (Canchanya, 2004).
1. Segmentación
En el entorno B2B, la segmentación tiene características propias. Dentro de las
características relevantes para el presente Caso de Negocio, se destacan las
siguientes:
• Volumen de producción
• Tipo de equipamiento industrial con el que cuenta
• Proceso de decisión de compra
• Ubicación geográfica
• Volumen de compras
De los elementos mencionados, se destaca la importancia del proceso de decisión de
compra. Canchanya (2004) plantea un modelo procedimental al cual adhieren buena
parte de los clientes en un entorno B2B. Los pasos de este procedimiento son los
siguientes:
1. Reconocimiento del problema: Opción de sustitutos frente a una falla,
prevención de lucro cesante y continuidad en la producción son típicos drivers
que ayudan al reconocimiento del problema.
75
2. Identificación de alternativas: Generalmente es guiado por el Departamento de
Compras, y puede tener la forma de un RFI o RFP. Esto permite realizar un
prefiltrado de alternativas válidas.
3. Evaluación de alternativas: Continuación del proceso de prefiltrado. En este
punto, es importante la experiencia previa con el proveedor, o bien su
reputación. Métodos que le permitan validar al proveedor su capacidad de
cumplir con los requerimientos son también considerados en el proceso de
evaluación.
4. Decisiones de compra: En variados entornos B2B, las partes generan contratos
de suministro, una vez establecidas relaciones de confianza. Esto permite
cimentar relaciones comerciales de largo plazo, conocidas en el entorno como
partnerships.
5. Comportamiento postcompra: El proveedor, en sus futuras ventas, debe cumplir
con las expectativas del cliente. Este aspecto es fundamental en la relación y es
continuamente evaluado por el cliente. Elementos complementarios a la
posventa (postcompra para el cliente) pueden ser la prestación de servicio
técnico, garantías, seguimiento de la calidad del producto/servicio, etc.
Los elementos mencionados modelan las características que cada segmento del
Mercado posee. El Análisis de Porter ya arrojó tres claras segmentaciones, basadas
principalmente en volúmenes de compra. Estos tres segmentos corresponden a la Gran
Minería, Pequeña y Mediana Minería, y Contratistas de Movimientos de Tierra (para la
Minería). Las características de los segmentos se presentan a continuación:
Gran Minería
La Gran Minería privilegia la calidad por sobre todo otro elemento. En este contexto,
calidad implica dos aspectos claves, a saber, cantidad de horas de trabajo que entrega
el neumático versus precio (de manera tal que se pueda establecer una relación precisa
76
rendimiento/costo) y el grado de confianza asociado a que el neumático va a operar de
acuerdo a los valores teóricos o nominales. En una tercera posición se encuentra la
disponibilidad de repuestos para los neumáticos, dado que en general la Gran Minería
proyecta sus adquisiciones de neumáticos durante años, mediante contratos con
proveedores. En este entorno, los proveedores se esfuerzan en realizar mejoras e
innovaciones a sus productos, por lo que la Gran Minería cuenta con la tecnología de
punta en materia de neumáticos OTR.
Un proxy muy utilizado en este segmento, es la reputación del proveedor, elemento que
da confianza al cliente de este segmento. La tendencia a recurrir a la reputación
presenta una gran dificultad a nuevos entrantes al Mercado. La altísima preocupación
que la Gran Minería tiene acerca de la calidad de los neumáticos, es su intolerancia a la
interrupción de las faenas, situación que, cuando no es programada, acarrea elevados
costos a los clientes.
Geográficamente hablando, estos clientes se ubican principalmente en el Norte Grande
y Norte Chico. En términos de volumen de compra, del total de neumáticos OTR que se
venden en Chile, este segmento adquiere aproximadamente el 75%, dado que poseen
cerca del 90% de la maquinaria que utiliza este tipo de neumáticos. Por su orientación a
la calidad, prefieren utilizar los neumáticos radiales, cuando esta tecnología aplica y
está disponible. Poseen abundantes recursos financieros, estableciendo condiciones
comerciales favorables para ambas partes. Son el segmento que más alineado está con
el concepto de partnership.
Mediana y Pequeña Minería
A diferencia de la Gran Minería, la Mediana y Pequeña Minería privilegian el precio por
sobre la calidad. Para ellos, aunque relevante, la calidad es un aspecto más secundario.
Este segmento de Mercado está más llano a experimentar con nuevos entrantes, en su
permanente búsqueda del mejor precio. Por ende, no necesariamente privilegian
relaciones de largo plazo, en tanto puede existir una oportunidad de precio con la
77
competencia. No buscan por lo general innovaciones tecnológicas, hasta que estén
disponibles en los segmentos de proveedores de bajo valor. Es habitual que estos
clientes tienen problemas de estabilidad financiera, lo que los convierte en pagadores
irregulares y, por lo general, son una cartera riesgosa. Prefieren tecnología radial,
cuando aplica.
Se ubican igualmente en el norte del país, en su mayoría. Su consumo de neumáticos
alcanza aproximadamente al 8% en volumen.
Contratistas de Movimiento de Tierra (para la Minería)
Este es un segmento intermedio entre los segmentos anteriores, no buscando
necesariamente precio, pero tampoco apuntando muy alto en términos de calidad. La
disponibilidad de repuestos para este segmento es un aspecto fundamental, dado que
necesitan responder en tiempo y forma a sus clientes (la Minería). En este sentido, un
proveedor que les pueda garantizar un stock de repuesto contará con puntos a favor en
este segmento. Su búsqueda por repuestos los hace, en ocasiones, evitar contratos de
exclusividad con proveedores específicos, lo que representa una oportunidad para un
nuevo actor en este Mercado.
Si bien su presencia puede ser nacional, tienden a concentrarse cerca de sus clientes,
generalmente en el norte del país. Consumen el 18% de los neumáticos OTR, y poseen
aproximadamente el 7% de las maquinarias que hacen uso de este tipo de neumáticos.
Las características más relevantes de esta segmentación de clientes se presentan en la
tabla 16:
Tabla Nº16: Características de Segmentos de Clientes
Segmento Ubicación Geográfica
Características Relevantes
Porcentaje de Compra
Gran Minería Norte de Chile Gran capacidad 75%
78
principalmente financiera. Busca principalmente alta calidad en el producto. Busca, si es posible, disponibilidad. Dispuesto a relaciones de largo plazo. Precio no es relevante
Mediana y Pequeña Minería
Norte de Chile principalmente
Cartera riesgosa. Precio es un factor relevante. Dispuesto a probar nuevas marcas.
8%
Contratistas de Movimiento de Tierra
Norte de Chile principalmente
Disponibilidad es el factor relevante. Precio competitivo es un factor relevante. Dispuesto a probar nuevas marcas
18%
Fuente: Elaboración propia en base a estudio de mercado realizado por Daniela
Arriagada (2009)
2. Targeting
Aun cuando Masseys posee relaciones comerciales con 5 proveedores de neumáticos
de diferentes nacionalidades, posee una relación de exclusividad con la Compañía de
origen chino Minehauler, a la cual transfiere recursos financieros y de conocimiento
para la realización de actividades de I+D. Este hecho le permite poseer una ventaja
estratégica en relación a otros proveedores del mismo origen, al poseer productos
tecnológicamente más avanzados. Adicionalmente, los neumáticos Minehauler han sido
probados con éxito en el Mercado australiano.
Por otra parte, Masseys es capaz de ofrecer garantías por sus productos, aspecto
igualmente diferenciador en relación a otros neumáticos de origen chino.
Sin embargo, Masseys adolece del problema del nulo reconocimiento de marca. No
posee historia comercial en Chile, y por lo tanto su reputación tiende a cero. Aun
79
cuando ha tenido experiencias exitosas en Australia con un cliente local (BHP Billiton),
es difícil, por las características propias del segmento a que pertenece este cliente, que
este hecho pueda apalancar positivamente la reputación de Masseys en Chile, debido
principalmente a que la experiencia de Masseys en Australia ha sido en la Minería del
Carbón; luego, no es posible utilizar directamente la información obtenida en las
pruebas de campo realizadas en ese país, y presentarla como información
técnicamente válida en el Mercado local. Adicionalmente, la información técnica
producto de dichas pruebas aplica sólo a los modelos de neumáticos utilizados
particularmente en las faenas de carbón, y no a todos los modelos. A pesar de esto,
posiblemente pueda hacerse referencia a la seriedad y profesionalismo de Masseys, al
ser capaz de cumplir con las expectativas de un actor de la Gran Minería.
Por lo tanto, Masseys posee los siguientes elementos diferenciadores para entrar al
Mercado nacional, a saber, producto superior al promedio chino (neumáticos
alternativos), con capacidad de responder a aumentos de demanda (disponibilidad),
capacidad de responder en caso de fallas (garantías), y nula presencia en el mercado
local. Estos elementos diferenciadores son contrastados con las necesidades de los
diferentes segmentos del Mercado nacional, en la tabla 17:
Tabla Nº17: Fit estratégico de Masseys con los diferentes segmentos del Mercado
nacional.
Seg
men
to
Nivel de Fit Estratégico
Masseys: Ventajas tecnológicas con respecto a neumáticos alternativos. Disponibilidad. Producto garantizado. Presencia inexistente.
Gran Minería: Gran capacidad financiera. Busca principalmente alta calidad en el producto. Busca, si es posible, disponibilidad. Dispuesto a relaciones de largo plazo. Precio no es relevante
MEDIO
Mediana y Pequeña Minería: Cartera riesgosa. Precio es un factor relevante. Dispuesto a probar nuevas marcas.
MEDIO
80
Contratistas de Movimiento de Tierra: Disponibilidad es el factor relevante. Precio competitivo es un factor relevante. Dispuesto a probar nuevas marcas
ALTO
Fuente: Elaboración propia, 2009.
De la tabla anterior, se propone desechar, al menos durante los primeros años de
existencia de Masseys en Chile, el segmento de Mediana y Pequeña Minería. El factor
decisional relevante es lo riesgoso de la cartera; Masseys ya está asumiendo un nivel
alto de riesgo al realizar una entrada al Mercado en modalidad Greenfield, por lo que
debe reducir al mínimo sus incobrables. Como se indicó en el Análisis de Porter
realizado en la segunda parte del presente Estudio, los actores de este segmento
pueden caer en default, debido a su tamaño pequeño y consecuente falta de fortaleza
financiera, lo que justifica la decisión de no atender este segmento, por lo menos hasta
que Masseys logre construir una posición financiera robusta en Chile .
En relación a los otros segmentos, se propone una estrategia por fases, cuya fase 1
consiste en penetrar el segmento de los Contratistas de Movimiento de Tierra, debido a
que Masseys presenta una solución de compromiso entre precios competitivos y calidad
superior a los neumáticos alternativos. Dado que este segmento es llano a probar
nuevos productos, es la oportunidad para Masseys Chile de construir una marca. En la
segunda fase se atacará al segmento de Gran Minería; si bien los neumáticos OTR
Masseys no poseen el nivel de calidad de los grandes competidores, es posible ofrecer
garantías y se puede compensar con disponibilidad de producto, factor donde los
grandes competidores son débiles, aun cuando para la Gran Minería este aspecto
posee una relevancia secundaria. Este segmento es altamente atractivo, tanto por
volumen como por construcción de marca, por lo que debe considerarse como objetivo.
La tabla 18 presenta un resumen de la estrategia de targeting y el respectivo racional.
81
Tabla Nº18: Estrategia de Targeting
Segmento Estrategia de Targeting Racional Gran Minería Target en Fase 2 Necesidad de construir
marca como primera fase (reputación positiva). Presencia en este segmento es fundamental para cimentar la reputación de Masseys
Mediana y Pequeña Minería
Target potencial, fuera del alcance de este proyecto
Cartera riesgosa, se desea reducir en cuanto sea posible el riesgo del Greenfield
Contratistas de Movimientos de Tierra
Target en Fase 1 Necesidad de construir marca y generar volumen de ventas
Fuente: Elaboración propia, 2009.
Las siguientes tablas presentan características de los segmentos objetivos, en términos
de equipamiento compatible con neumáticos OTR utilizados.
Tabla Nº19: Equipamiento utilizado por Contratistas de Movimiento de Tierra
Principales
equipos utilizados
Marca/Modelo Tipo de neumático
Camión bajo perfil DUX/TD26 18.00R25 Camión fuera de carretera
Caterpillar/773B 24.00R35 Komatsu/HD785-5 27.00R49
Cargadores de bajo perfil
Caterpillar/R 1600G 18.00R25 Sandvik-Tamrock/Toro 007
18.00R25
Cargadores frontales
Caterpillar/ 950F 20.5R25 Caterpillar/992D 35/65R33
Equipos de Apoyo-Motoniveladora
Fiat Allis/FG-105-A 17.5R25 13.00R24 14.00R24
Caterpillar/160H/140G 14.00R24 17.5R25
Fuente: Catastro de Equipamiento Minero 2007 - 2009
82
Tabla Nº20: Equipamiento utilizado por la Gran Minería
Principales equipos utilizados Marca/Modelo Tipo de
neumáticos
Cargador bajo perfil Dux/TD26 18.00R25 Atlas Copco-Wagner/MT-5000
33.25R29 35/63R33
Camión fuera de carretera
Komatsu/ 830 46/90R57 40/00R57
Komatsu /930 E 53/80R63 50/90R57
Caterpillar /793 C 46/90R57 40/00R57
Cargadores de bajo perfil
Sandvik-Tamrock/Toro 007 18.00R25
Cargadores frontales Caterpillar/994 40.5/85R57 50/80R57
Caterpillar/988 35/65R33
Equipos de Apoyo-Moto niveladora
Caterpillar/16H 18.00R25
Komatsu/GD825A 23.5 R 25 (L3)
Fuente: Catastro de Equipamiento Minero 2007 – 2009
La tabla 21 presenta un catastro de contratistas de movimiento de tierra que constituyen
el segmento target.
Tabla Nº21: Contratistas de Movimiento de Tierra
Contratista Cliente Faena Besalco Información no disponible Información no disponible
Cerro Alto
Anglo American No disponible Compañía Minera del Pacífico S.A. y M.C. Inversiones
Huasco
Antofagasta Minerals Los Pelambres Codelco Información no disponible BHP Billiton Minera Escondida
Fe Grande Antofagasta Minerals Los Pelambres BHP Billiton Minera Escondida Anglo American Collahuasi
83
Codelco Andina CMPC, Celulosa Arauco No aplica
Vecchiola
BHP Billiton Minera Escondida Spence
Codelco El Salvador Anglo American Manto Verde Bema Gold Información no disponible Xstrata Lomas Bayas Barrick No aplica
Gardilcic
Minera Meridian Ltda. El Peñón Codelco Andina
Anglo American Mantos Blancos Collahuasi
Antofagasta Minerals Los Pelambres Bechtel No aplica Esval No aplica
Zublin Información no disponible Información no disponible
Terra Service
Anglo American Collahuasi Antofagasta Minerals Información no disponible Andina Minerals Información no disponible Argentina Gold Información no disponible Bema Gold Información no disponible Codelco Información no disponible Kinross Mantos de Oro Phelps Dodge & Codelco El Abra
Fuente: Catastro de Equipamiento Minero 2007 – 2009 y Lorena Teutsch, 2009
Finalmente, la tabla 22 indica las faenas pertenecientes a la Gran Minería
Tabla Nº22: Faenas de la Gran Minería
Proyecto Minero Tipo de Producto
Proceso Operación
Ubicación, Región
Atacama-Kozan Cobre S III Candelaria Cobre R III Cerro Colorado Cobre R I Codelco- Andina Cobre R/S V Codelco-Norte Cobre R II Codelco-Salvador Cobre R/S III Codelco-Teniente Cobre S VI Collahuasi Cobre R I
84
El Abra Cobre R II El Tesoro Cobre R II Escondida Cobre R II Huasco Hierro R III/IV Lomas Bayas Cobre R II Los Pelambres Cobre R IV Manto Verde Cobre R III Mantos Blanco Cobre R II Mantos de Oro Oro R III Melón Caliza R/S V Michilla Cobre R/S II Quebrada Blanca Cobre R I Spence Cobre R II Sur Andes Cobre R/S RM/V Zaldivar Cobre R II Fuente: Daniela Arriagada, 2009
iv) Posicionamiento
Como se discutió en la sección anterior, Masseys adolece del problema de falta de un
reconocimiento de marca. De acuerdo a la teoría del Brand Management, las marcas
poseen diverso valor (lo que se conoce como “Brand Equity”), aun en entornos B2B. El
cómo el cliente asocia diverso valor a la marca, se refleja en una estructura piramidal,
como la de la figura 2:
85
Figura 2: Pirámide del reconocimiento de marca.
UnawareBRAND RECOGNITION • Aided Recall•Br
and Sa
lience BRAND RECALL
• Unaided Recall
TOPOF MIND
AWARENESS • First Mentioned
UnawareUnawareBRAND RECOGNITION • Aided Recall•Br
and Sa
lience
BRAND RECOGNITION • Aided Recall•Brand
Salien
ce BRAND RECALL• Unaided Recall
BRAND RECALL• Unaided Recall
TOPOF MIND
AWARENESS • First Mentioned
TOPOF MIND
AWARENESS • First Mentioned
Fuente: Ritson, 2009.
La manera en que se puede determinar los distintos niveles de reconocimiento que
puede poseer una marca, es a través de estudios de Mercado. En el caso de la
industria de los neumáticos OTR, al solicitarles a los clientes que mencionen una marca
de neumáticos OTR, posiblemente mencionen “Bridgestone”, “Michelin” o “Goodyear”
en primer lugar; en este caso, cualquiera de estas marcas alcanzará el status de “Top of
Mind Awareness”. En el segundo peldaño se encuentran las marcas que no se
mencionan en primer lugar, pero son recordadas sin ayuda en una encuesta.
Finalmente, aparecen las marcas que son recordadas mediante ayuda en una
encuesta. La base de la pirámide es el nivel “Unaware”; la idea de las estrategias de
marketing, en parte, es lograr mover a las marcas de la base de la pirámide a niveles
más altos de percepción.
En el caso de Masseys, un primer paso en la consecución de este objetivo es definir un
posicionamiento adecuado, a partir de la percepción que se quiere lograr en los
diversos segmentos objetivos. El uso de mapas perceptuales permitirá construir una
imagen del posicionamiento, ya definido, de Masseys, con respecto a su competencia, y
cómo pueden llegar a valorarlo los clientes.
86
Un primer mapa perceptual muestra los atributos “Calidad” versus “Disponibilidad”,
ambos atributos relevantes para los segmentos objetivo.
Figura 3: Mapa perceptual “Calidad” versus “Disponibilidad”
Calidad (alta)Calidad (baja)
Disponibilidad (baja)
Disponibilidad (alta)
Grandes Marcas
(Bridgestone, Michelin,
Goodyear)
Neumáticos
alternativos
MASSEYS
Calidad (alta)Calidad (baja)
Disponibilidad (baja)
Disponibilidad (alta)
Grandes Marcas
(Bridgestone, Michelin,
Goodyear)
Neumáticos
alternativos
MASSEYS
Fuente: Elaboración personal, en base al estudio de percepciones realizado por Daniela
Arriagada, 2009
El mapa perceptual “Calidad” versus “Precio” es especialmente relevante para el
segmento objetivo de la primera fase. La figura 4 muestra este mapa perceptual:
87
Figura 4: Mapa perceptual “Calidad” versus “Precio”
Calidad (alta)Calidad (baja)
Precio (competitivo)
Precio (alto)Grandes Marcas
(Bridgestone, Michelin,
Goodyear)
Neumáticos
alternativos
MASSEYS
Calidad (alta)Calidad (baja)
Precio (competitivo)
Precio (alto)Grandes Marcas
(Bridgestone, Michelin,
Goodyear)
Neumáticos
alternativos
Neumáticos
alternativos
MASSEYS
Fuente: Elaboración propia, en base a estudio de percepciones de Daniela Arriagada,
2009.
Del análisis de los mapas perceptuales anteriores, se desprende que Masseys puede
encontrar un nicho para el posicionamiento, el que utiliza los siguientes atributos:
• Precio: Sin encontrarse en el segmento de los alternativos, se presenta en un
rango intermedio.
• Calidad: Aun cuando no es comparable a las Grande Marcas, es superior a los
neumáticos OTR alternativos, dado que Masseys realiza inversión en I&D con su
socio estratégico. Adicionalmente, Masseys está en condiciones de prestar una
garantía por los neumáticos. Las condiciones y procedimiento de garantía se
encuentran explicitados en la subsección Distribución del Marketing Mix, y consta
básicamente de reemplazo sin cobro, siempre y cuando la falla no sea producto
de una incorrecta utilización.
88
• Disponibilidad: Masseys dispone de producto para responder a fluctuaciones en
la demanda.
Estos tres elementos se combinan para formar la “frase de posicionamiento”
(“Positioning Statement”), que en este caso es la siguiente:
“Masseys es la solución eficiente y garantizada, en precio, calidad y disponibilidad”
Debe entenderse que el posicionamiento derivado acá no es un slogan, sino es el
motivador último del Marketing Mix, a presentarse en la próxima sección. Como tal,
corresponde al “ADN” de la marca, y debe ser tratado con reserva.
v) Plan de Marketing
El siguiente plan de marketing sigue los lineamientos correspondientes a un entorno
B2B, especialmente, como se verá, en la sección de Comunicaciones.
1. Product Mix
Masseys posee una amplia gama de productos, en la línea estratégica definida por el
posicionamiento (ver Anexo 4). Se seleccionarán los productos de mayor uso en el
Mercado nacional, de manera tal de capturar volumen rápidamente, al tiempo que se
crea una positiva percepción de marca.
Es importante considerar que debe controlarse el riesgo, dado que el presente modelo
de entrada al Mercado chileno corresponde a un Greenfield, por lo que existe un riesgo
importante. Este argumento juega a favor de escoger los productos de mayor
utilización, al menos en las etapas iniciales.
89
La tabla 23 presenta los tipos de neumáticos que utiliza el segmento de Contratistas de
Movimiento de Tierra.
Tabla Nº23: Tipos de neumáticos OTR por equipo, utilizados por el segmento
Contratistas de Movimiento de Tierra.
Marca/Modelo equipo Tipo de Neumático DUX/TD26 18.00R25 Caterpillar/773B 24.00R35 Komatsu/HD785-5 27.00R49 Caterpillar/R1600G 18.00R25 Sandvik-Tamrock/Toro 007 18.00R25 Caterpillar/950F 20.5R25 Caterpillar/992D 35/65R33
Fiat Allis/FG-105-A 17.5R25 13.00R24 14.00R24
Caterpillar/160H/140G 14.00R24 Fuente: Catastro de Equipamiento Minero 2007 - 2009
De acuerdo al Catastro de Equipamiento Minero 2007 – 2009, los neumáticos OTR más
utilizados por el segmento Contratistas de Movimiento de Tierra, corresponden en
primer lugar al 18.00R25, con aproximadamente un 44% del total de neumáticos de
este segmento, seguido por el 24.00R35, con aproximadamente un 15% del total de
neumáticos utilizados. Más atrás lo siguen el neumático 27.00R49 (aproximadamente
12% del consumo del segmento); el resto de los neumáticos tiene una presencia de
menos del 10% cada uno.
Por lo anterior, se escogen como neumáticos OTR para su venta en Chile, el 18.00R25
y el 24.00R35. El 27.00R49 será incorporado en una fase posterior.
Aun cuando el segmento Gran Minería será atacado con más fuerza en una fase
posterior, se recomienda incorporar algunas SKUs relevantes para este segmento, en
90
caso de detectarse un quick win. La tabla 24 muestra el tipo de equipamiento, y
neumáticos OTR asociados, que utiliza la Gran Minería.
Tabla Nº24: Tipos de neumáticos OTR por equipo, utilizados por el segmento Gran
Minería.
Marca/Modelo Equipo Tipo de Neumático DUX/TD26 18.00R25 Atlas Copco-Wagner/MT-5000 33.25R29
35/63R33 Komatsu/830 46/90R57
40/00R57 Komatsu/930E 53/80R63
50/90R57 Caterpillar/793C 46/90R57
40/00R57 Caterpillar 797 53/80R63 Sandvik-Tamrock/Toro 007 18.00R25 Caterpillar/994 40.5/85R57
50/80R57 Caterpillar/998 35/65R33 Caterpillar/16H 18.00R25 Komatsu/GD825A 23.5 R 25 (L3) Fuente: Catastro de Equipamiento Minero 2007 - 2009
Siguiendo el mismo criterio anterior, y utilizando la información del Catastro de
Equipamiento Minero 2007 – 2009, se determina el siguiente ranking de utilización de
neumáticos OTR:
1. 18.00R25, con aproximadamente el 31%
2. 40/00R57 y 46/90R57, con aproximadamente el 24% cada uno
El resto de los neumáticos representa menos del 10% cada uno.
91
Por lo anterior, se escoge como producto para este segmento, en una primera fase, el
40/00R57, y posteriormente se introducirá el 46/90R57. Nótese que el 18.00R25 ya ha
sido considerado para el segmento de Contratistas de Movimiento de Tierra.
Cabe destacar, adicionalmente, que la penetración del segmento Gran Minería se
realizará en una etapa posterior, una vez se logre cimentar una cierta imagen positiva
de marca, a través de las Comunicaciones y las relaciones comerciales con los
Contratistas de Movimiento de Tierra. Esto es consistente con lo señalado en la
estrategia de Targeting, donde se indicó que el segmento de la Gran Minería será
atacado en fase 2 (ver tabla 18). Así, a excepción de los neumáticos 18.00R25, se
propone comenzar la importación de los SKUs R57 a partir del año 3 del horizonte de
planeación.
La tabla 25 presenta el cuadro resumen del product mix escogido.
Tabla Nº25: Product Mix Masseys Chile
Producto Segmento Objetivo Timing
Neumático 18.00R25 Gran Minería y Contratistas de Movimiento de Tierra
Inmediato
Neumático 24.00R35 Contratistas de Movimiento de Tierra Inmediato
Neumático 40/00R57 Gran Minería Fase posterior (año 3) Neumático 46/90R57 Gran Minería Fase posterior (año 5)
Neumático 27.00R49 Contratistas de Movimiento de Tierra
Fase posterior (año 7)
Como comentario final, se menciona que los SKUs que se comercializarán en Chile
serán de tipo radial, cuando aplique, buscando consistencia con el posicionamiento; los
neumáticos radiales son de mejor calidad que los convencionales, debido a su mayor
durabilidad y resistencia, lo que refuerza la idea de calidad explicitada en el Positioning
Statement.
92
2. Precio
La estrategia de precio es quizás la componente más sensible del Marketing Mix, dado
que es la única componente que genera ingreso. Por lo anterior, es importante escoger
una metodología adecuada, que capture el máximo de excedente del consumidor
posible.
Existen diversas estrategias de definición de precios, que se pueden agrupar en dos
grupos generales, a saber, basada en costo/ingreso, o basada en la aproximación de
Valor Verdadero al Cliente (TEV, por sus siglas en inglés) (Mishra, 2009).
El primer modelo se subdivide, a su vez, en dos modelos secundarios, basado en costo
(“floor-based”) o en la maximización de beneficios (“ceiling -based”). Los modelos
basados en el costo fijan un precio mediante alguna de las siguientes estrategias:
• Como un margen intuitivo sobre el costo
• Utilizando ventajas competitivas estratégicas (como por ejemplo, la curva de
experiencia)
• Buscando el break-even con respecto a una inversión
• Buscando un retorno objetivo
Las estrategias que buscan maximizar beneficios, a su vez, se apoyan en alguna de las
siguientes ideas:
• Basada en los valores que utiliza la Competencia.
• Basada caso a caso (por ejemplo, frente a una Licitación)
En el presente Estudio se intentará utilizar, en la medida de lo posible, un modelo
basado en la captura del Valor Verdadero al Cliente. Sin embargo, debido a que la
información disponible de precios es relativamente escasa, y por ser éste un Estudio a
93
nivel de prefactibilidad, no se realizará un análisis profundo ni muy detallado de la
estrategia de precios.
El modelo de captura del Valor Verdadero al Cliente es propuesto por Nagle (Mishra,
2009), y utiliza la idea del Valor de Referencia y los Valores de Diferenciación. El Valor
de Referencia se define como el valor de cualquier producto de la competencia que el
cliente ve como un sustituto disponible. Por otro lado los Valores de Diferenciación se
refieren a elementos del producto, tanto positivos como negativos que aportan (quitan)
valor en comparación con el Valor de Referencia; así, beneficios adicionales son
percibidos como valores de diferenciación positivos, y costos adicionales son percibidos
como valores de diferenciación negativos.
El procedimiento de fijación de precios, por ende, tiene los siguientes pasos:
1. Identificar o calcular el Valor de Referencia
2. Identificar fuentes de diferenciación positiva/negativa
3. Estimar impacto en el precio
4. Determinar precio final
5. Comparar con precio de referencia. Si la diferencia es demasiado grande (precio
final mucho más alto que precio de referencia), existen problemas asociados a la
percepción. En este punto, las Comunicaciones deben reforzar o justificar las
diferencias de precio
6. Si la diferencia no es importante, se fija el precio.
Aplicando estos criterios, en conjunto con información obtenida de expertos en la
industria34, más una dosis de intuición, se construye la tabla 26, que presenta el análisis
que lleva finalmente al precio de lista.
34 La información de precios fue obtenida a través de entrevistas a diversos actores, directos e indirectos del Mercado de neumático OTR en Chile, e indican rangos de precios aceptables para diversos SKUs.
94
Tabla Nº26: Análisis de precios y precios target.
Grandes Marcas Alternativos Grandes Marcas Alternativos Grandes Marcas AlternativosMejor calidad
GarantíasMejor calidad
GarantíasMenor precio Mejor calidad
Mayor disponibilidad Garantías46/90R57 24.000(*) Información no disponible Información no disponible Mayor disponibilidad Desconocido(**) Menor calidad Desconocido(**) 28.000(***)27.00R49 10.450 Información no disponible Información no disponible Mayor disponibilidad(*) Desconocido(**) Menor calidad Desconocido(**) 12.000(****)
Menor precio
Menor precio Menor calidad Mayor precio 7.00024.00R35 4.000(*) 10.000(*) 6.000(*)
Menor calidad Mayor precio 26.50040/00R57 23.100 30.000 20.000
Diferenciación Negativa Precio Target
18.00R25 2.640 5.000 3.000 Menor calidad Mayor precio 4.000
Valor de ReferenciaCosto CIF Diferenciación positivaSKU
Notas:
Valores en US$
El precio target considera un factor por transporte a las instalaciones del cliente.
(*) Ítem desconocido, se realiza una suposición
(**) Se desconoce si existe este tipo de SKU en modelos alternativos
(***) Precio target definido en base a intuición
(****) Se utilizó criterio de fijación de precios en base a costo (margen utilizado
por Masseys India)
Finalmente, es importante mencionar que estos precios son una aproximación gruesa,
propia del análisis de prefactibilidad que se está reali zando. Una vez Masseys opte por
una estrategia de entrada definitiva, fruto del presente análisis, se realizará un proceso
exhaustivo de fijación de precios. En relación a las condiciones comerciales, se sugiere
adaptarse a las condiciones de pago estándar de la Industria. Al nivel del presente
Estudio, y puesto que no se han determinado con exactitud los precios, no se
considerarán condiciones comerciales especiales para la evaluación financiera del
proyecto; la idea de este Informe es mostrar, a grandes rasgos, si una modalidad de
entrada de tipo Greenfield resulta recomendable para Masseys. En una fase posterior, y
de interesarse la Compañía por esta modalidad, se podrá realizar un estudio más
profundo y detallado de estos aspectos.
95
3. Distribución
La Distribución, dentro del Marketing Mix de Masseys, cumple la función del análisis de
los canales de despacho desde la fábrica de los neumáticos OTR a Masseys Chile, así
como de la mejor manera de distribuir los productos dentro del Mercado. La
componente de distribución debe ser consistente con el mensaje de posicionamiento de
Masseys en Chile. En este sentido, la componente de disponibilidad debe considerarse
en el diseño de la Distribución.
Como se ha señalado, al estudiarse los segmentos objetivo de clientes, existen
predominantemente dos tendencias de venta, a saber, venta planificada (a través de un
contrato de suministro), de interés principal para la Gran Minería, y venta contra orden
de compra, que debe considerar pedidos fuera de toda planificación; esta última
modalidad es seguida con más frecuencia por el segmento de Contratistas de
Movimiento de Tierra, aun cuando la existencia de esta alternativa puede ser
considerada favorablemente por el segmento de Gran Minería.
El factor geográfico debe ser considerado, especialmente desde un punto de vista
logístico; vale la pena mencionar que el tamaño de los neumáticos OTR supera, en
ocasiones con creces, el tamaño de un neumático de carretera o de vehículo
convencional.
Finalmente, es relevante contar con un circuito adecuado para el cumplimiento de las
garantías, este aspecto debe ser considerado en el diseño de la solución de
Distribución.
Tomando estos factores en consideración, se propone la siguiente estructura de
Distribución:
96
1. Ubicación de las oficinas y bodega de Masseys Chile en la ciudad de
Antofagasta. Ello obedece a dos razones:
a. Antofagasta es un puerto donde pueden recibirse los neumáticos desde
China.
b. La mayoría de las faenas que atienden los Contratistas de Movimiento de
Tierra, así como la Gran Minería, se encuentran localizadas en el norte de
Chile, cercanas a la zona de Antofagasta, lo que facilita y reduce el costo
de los despachos y retiros en caso de garantías.
2. Mantenimiento de un stock de productos, para el cumplimiento de compromisos
no planificados. Se propone un sobrestock del 10% de las ventas estimadas para
cada ciclo, por SKU. Esto permitirá realizar despachos a tiempo de productos
solicitados sin planificación previa. Este porcentaje de sobrestock es una
propuesta inicial que busca alcanzar un punto de equilibrio entre el cumplimiento
de la promesa de disponibilidad, consistente con el posicionamiento sugerido
para Masseys Chile, y la necesidad de controlar costos (en este caso, de
inventario), y podrá ser ajustado en el tiempo, dependiendo del nivel de rotación
de cada SKU.
3. Procesos de venta no programada podrán realizarse directamente con la Fuerza
de Ventas, vía tele fónica o a través del sitio web de Masseys Chile, el que
contará con esta funcionalidad en el diseño.
4. Aplicación de garantías bajo la siguiente modalidad:
a. En caso de falla del neumático, se procederá a su retiro y reemplazo
inmediato. El neumático retirado se analizará para realizar un diagnóstico
de falla. Para dar cumplimiento a este punto, personal de Masseys Chile
será capacitado en India, durante un mes, con lo cual deben quedar
capacitados para realizar este tipo de análisis.
b. En caso de falla por causas ajenas al neumático (i.e. incorrecto nivel de
inflado, utilización inadecuada), se procederá al cobro del neumático
reemplazado.
97
c. De existir efectivamente una falla, el neumático será enviado a Masseys
India. Se propone que Masseys India restituya los costos asociados a la
reposición del neumático a Masseys Chile. Debido a la relación de
partnership entre Masseys y Minehauler, Masseys puede transferir el
costo de Garantía a Minehauler, de acuerdo a información entregada por
Akhil Nath35.
d. La manera de canalizar y aplicar las garantías será a través de la Fuerza
de Ventas, vía telefónica o utilizando el sitio web de Masseys Chile
Los anteriores elementos refuerzan principalmente los aspectos de Garantía y
disponibilidad, dentro de los valores de Masseys Chile, con los que se podrá proyectar
asimismo una imagen de seriedad y compromiso, lo que ayudará a cimentar una buena
imagen de marca en el Mercado.
4. Comunicaciones
En un entorno B2B, las comunicaciones poseen una estructura diferente a la de
negocios B2C. En primer lugar, los clientes en un entorno B2B son conocedores
profundos del producto que buscan adquirir, y debido a esto toman decisiones utilizando
criterios racionales. Por lo tanto, buscan que la contraparte del proceso (el vendedor),
sea una persona conocedora de la Industria, los productos que vende y las últimas
tendencias en las tecnologías que soportan a sus productos. A estos atributos debe
adicionarse la necesidad de establecer relaciones de confianza, por lo que la integridad
de la Fuerza de Ventas es un aspecto clave en la cimentación del prestigio de una
marca en un entorno B2B; este punto es de especial importancia en el caso de Masseys
Chile, donde no existe una asociación de marca.
35 Información obtenida en conferencia telefónica
98
Por lo anterior, el Representante de Ventas de Masseys tiene una doble
responsabilidad: encargarse de las ventas y, con su actitud, conocimientos y modo de
relacionarse, encargarse también de comunicar la imagen de profesionalismo y
seriedad que se espera de la Compañía en este tipo de entorno.
Como medidas de apoyo a la tarea fundamental de la Fuerza de Ventas, se pueden
realizar actividades de comunicaciones, adecuadas al entorno B2B, como publicaciones
en revistas especializadas, elaboración de documentación técnica de buen nivel,
participación en talleres y exposiciones asociadas, en este caso, a la Minería, etc.
Finalmente, el mensaje a comunicar gira en torno al posicionamiento de Masseys Chile,
y debe considerar los siguientes elementos:
• Los productos Masseys son superiores a los productos alternativos, dado que
existe inversión en I&D que permite alcanzar mejoras tecnológicas, a precios
competitivos. La relación calidad-precio es altamente relevante de destacar.
• Los productos Masseys son garantizados. En aras del cumplimiento del objetivo
de calidad, Masseys está dispuesta a investigar las fallas y sus causas, y se
compromete al mejoramiento continuo de sus productos.
• Masseys apuesta a suplir una deficiencia del Mercado: la disponibilidad de
productos de calidad garantizada. Por lo anterior, Masseys Chile apuntará a
mantener inventarios de productos para reaccionar rápidamente frente a
aumentos no planificados de demanda.
• Existen historias de éxito de productos Masseys en mercados de Minería
altamente exigentes, como el australiano.
• Masseys Chile desea que los clientes prueben y experimenten con sus
productos; por lo mismo, está dispuesta a realizar pruebas de campo y tests de
stress de sus productos en terreno, así como a entregar información relevante de
pruebas realizadas en otros Mercados.
99
En la tabla 27 se proponen las siguientes acciones de comunicaciones, con el objeto de
entregar estos mensajes de la mejor manera posible.
Tabla Nº27: Plan de Comunicaciones
Acción Descripción Objetivos Costo Estimado
Publicación de avisos en revistas especializadas y diseño y mantención de sitio web
Avisaje permanente en revistas destacadas del rubro minero(*). Diseño de un sitio web interactivo, con funcionalidades de venta y soporte
Generar awareness de marca, con el mensaje de seriedad y profesionalismo relevantes
US$ 20.000 al año
Capacitación técnica Fuerza de Ventas
Traslado de Fuerza de Ventas a India o China, por un mes, para recibir entrenamiento en la tecnología Masseys de neumáticos OTR
Generar Fuerza de Ventas profesional, que inspire confianza y que pueda apoyar las actividades de servicio de postventa
US$ 10.500 por dos profesionales
Folletos, papelería, merchandising
Elaboración de catálogos, documentación técnica y merchandising para potenciales clientes
Dar a conocer la Compañía en el Mercado, informar de los productos y aumentar el nivel de presencia de marca
US$ 20.000 al año
Participación en Exposiciones y Talleres del rubro
Participación con stands en ferias reputadas de la industria minera, como Expomin y Exponor
Generar conciencia de marca, mostrar productos, realizar contactos relevantes dentro del Mercado
US$ 20.000 al año
Roadshows
Visitas a terreno, que incluyan pruebas de equipamiento utilizando
Generar presencia de marca, con sus valores fundamentales de calidad,
US$ 40.000 al año
100
neumáticos Masseys, incluyendo actividades sociales con los clientes (desayunos, almuerzos)
disponibilidad y precio competitivo
Teasers
Entrega de productos de muestra a clientes con un grado avanzado de negociación, o clientes clave en el Mercado
Demostrar la calidad de los productos. Muestra de confianza y seriedad
Según cantidad y tipo de teasers(**)
Pruebas de campo
Realización de pruebas de campo con clientes potenciales claves, monitoreadas por Masseys
Paso necesario en la generación de confianza en los productos Masseys, por parte de la industria, obtención de datos de rendimiento en terreno
Según cantidad y tipo de pruebas de
campo(***)
(*) Revistas destacadas del rubro minero en Chile son Revista Minería Chilena, CIMIN,
Compendio de la Minería Chilena, Direcmin, Directorio de Empresas Mineras, Mundo
Minero, Revista Técnica de Minería, entre otras. Su frecuencia puede variar desde
mensual a anual.
(**) Los teasers están orientados al segmento de Contratistas de Movimiento de Tierra,
y se realizan el año 1, y un año antes de incorporar una nueva SKU para ser
comercializada en este segmento; por lo tanto, para el horizonte de evaluación, se
consideran tres teasers (año 1, año 4 y año 6).
(***) Se realizarán dos pruebas de campo (años 1 y 2).
Fuente: Elaboración propia, 2009.
La tabla 34 presenta los costos estimados del plan de Marketing, para un horizonte de
planeación de 10 años, y una enumeración de las actividades programadas para cada
101
año. En la estimación presentada se incorporan los costos de los teasers y de las
pruebas de campo.
5. Ciclo de Ventas
En un entorno B2B, el proceso de ventas tiene una relevancia especial, dados los
elementos inherentes a ella, y que han sido mencionados a lo largo del desarrollo de la
presente estrategia de ingreso al Mercado nacional. Dentro de los aspectos más
relevantes a considerar en el proceso de compra, es el grado de influencia que ejercen
sobre ella diversos actores desde el lado del cliente. Según Canchanya (2004), los
elementos de influencia más importantes son los siguientes:
• Usuario final: Podrá entregar un feedback de la calidad del producto, gracias al
directo contacto que él/ella tiene con el bien.
• Especificadores: Definen los estándares técnicos y de calidad esperados del
producto.
• Decisores: Son los que toman la decisión final con respecto a la compra del
producto. En Organizaciones grandes y complejas, generalmente los decisores
se ubican al interior de los Departamentos de Adquisiciones. Sin embargo,
pueden ser influenciados por actores con mayor peso o poder dentro de la
Organización. Es importante, por ende, detectar a este tipo de actores, que
generalmente actúan detrás de los decisores (por ejemplo, como asesores
externos)
• Controladores del proceso de compra/venta: Actores relevantes en el proceso de
adquisición, recepción, pago, servicio postventa y aplicación de Garantías.
Informan a la Organización del grado de fluidez en la operación con el proveedor.
• Compradores: Son los que acuerdan las condiciones de venta (por ejemplo, la
elaboración de un contrato de suministros) y negocian las condiciones de pago,
despacho y postventa.
102
De acuerdo a lo anterior, el Ciclo de Ventas debe orientar sus esfuerzos a la detección y
conocimiento de estos actores relevantes del lado del cliente. El Ciclo de Ventas
propuesto se basa en la idea del funnel, o pipeline, donde el proceso se inicia con la
detección de clientes potenciales, y termina con la venta, como lo indica la figura 5.
Figura 5: Ciclo de Ventas
Identificar compañías con la necesidad del
producto o servicio que se ofrece
Contacto relevanteContacto relevante
potencialmente tomador de decisiones
Cliente tomador de decisiones
SUSPECT (potencial)
PROSPECT (prospecto)
LEAD (contacto)
CUSTOMER (cliente)
Fuente: Lorena Teutsch, 2009
Los clientes potenciales o suspects, tienen la necesidad a ser satisfecha por Masseys
Chile (neumáticos OTR), pero no tienen conocimiento de la Compañía, ni por ende de
su propuesta de valor. No existe mayor acceso a este tipo de clientes.
El prospecto es un cliente con el cual se ha logrado establecer un contacto,
posiblemente a nivel gerencial. Se está avanzando en las propuestas de valor y en el
conocimiento mutuo.
Un contacto, o lead, es una cuenta más conocida, donde existe un potencial acceso a
uno o varios actores relevantes en las decisiones de compra. En esta etapa se hace
interesante realizar pruebas de campo o teasers, de acuerdo al plan de
Comunicaciones de Marketing propuesto.
Finalmente, el cliente es cuando se inicia la venta propiamente tal, el cliente toma la
decisión de compra y se realiza la transacción.
103
A continuación se presenta el ejercicio del Ciclo de Ventas para el segmento objetivo en
una primera fase, los Contratistas de Movimiento de Tierra.
Etapa 1: Identificación de Clientes Potenciales
Dado que el segmento es bastante reducido, se recomienda contactar a todos los
clientes potenciales. Un listado de contactos se presenta en la tabla 28:
Tabla Nº28: Identificación de Clientes Potenciales
Besalco www.besalco.cl 562-5205600 Codelco, Barrick, Collahuasi
Cerro AltoLuis Parra (Gerente de abastecimiento) www.cerroalto.cl 562-4901500
Anglo American, Escondida, Los Pelambres, Codelco
Fe Grande www.fegrande.cl 562-8971600Los Pelambres, Codelco Andina, El Teniente
Vecchiola
Gino Vecchiola (Gerente de Minería), Luis Vega (Gerente de Maquinarias y desarrollo) [email protected] 562-203100
BHP Billiton, Codelco, Anglo American, Xtrata, Collahuasi
Gardilcic
Raúl Gardilcic (Gerente de Operaciones Mineras), Walter Lucero (Gerente de Maquinarias) [email protected] 562-4372800
Codelco, Meridian, Los Pelambres, El Abra, Collahuasi
Zublin [email protected] 562-4989600
Terra Service [email protected] 562-7142100Codelco, Anglo American, Collahuasi, Meridian
Constructora Contex Ltda. www.eccontex.cl 562-4637600 Disputada de Las Condes, Collahuasi
Constructora El SauceJuan Carlos Rojas (Gerente de Operaciones) [email protected] 562-2151000 Minera Escondida
Constructora Parina S.A. [email protected] 562-2157770Collahuasi, El Abra, Escondida, Los Pelambres
Incolur S.A. Rogelio Vera (Mantención equipos) [email protected] 562-93096920 Los Pelambres, Codelco, El Abra
Ingeniería y Movimiento de Tierras Tranex Ltda. 562-4726900 Anglo American, Codelco
Movitec [email protected] 562-3718052 Los Pelambres…Transportes Santa Elvira [email protected] 562-7384933 Codelco, El Abra
Mas Errázuriz [email protected] 562-4731000 Collahuasi, Escondida, Kozán
ClientesContratistas Contacto Mail Teléfono contacto
Fuente: Lorena Teutsch, 2009
Las actividades a realizar en esta etapa consisten en realizar contactos telefónicos y
envío de mailings con información acerca de la Compañía y sus productos. El objetivo
final detrás de esta etapa es poder establecer una relación más cercana con los clientes
potenciales, idealmente llegar a un contacto relevante.
Duración estimada de la etapa: 1 mes.
104
Etapa 2: Identificación de Prospectos
Una vez finalizada la etapa de sondeo anterior, se debe profundizar en el contacto, a
través de reuniones formales e instancias más informales, como almuerzos o cenas con
los prospectos. En este punto es válido apoyarse con clientes con los cuales existe una
relación en el extranjero, como ocurre con BHP Billiton. Masseys India puede realizar
las gestiones para que BHP Billiton inicie contactos con Masseys Chile y, a través de
ellos, contactar a sus Contratistas.
Duración estimada de la etapa: 2 meses.
De esta manera, el funnel de clientes irá tomando forma. Aun cuando es difícil aventurar
lo que sucederá con el Ciclo de Ventas en realidad, una posibilidad es que los
Contratistas de BHP Billiton pasen a la fase de Prospectos. Así, el funnel de clientes
tomará la estructura que se adjunta en la tabla 29.
Tabla Nº29: Funnel de Clientes, segmento Contratistas de Movimiento de Tierra
Clientes Potenciales Prospectos Besalco Cerro Alto Fe Grande Vecchiola Vecchiola Gardilcic Cerro Alto Zublin Vecchiola Terra Service Constructora El Sauce Constructora Contex Ltda Constructora Parina S.A. Constructora El Sauce Mas Errázuriz Constructora Parina S.A Incolur S.A. Ingeniería y Movimiento de Tierras Tranex S.A. Movitec Transportes Santa Elvira Mas Errázuriz Fuente: Elaboración propia, 2009.
105
Etapa 3: Lead
De los prospectos, se obtendrán los leads. Es en esta etapa donde se inicia el proceso
más racional de venta de Masseys y sus productos. Acá se hace necesaria la entrega
de documentación de pruebas de stress, y eventualmente, teasers o pruebas de campo.
Las pruebas de campo deben ser monitoreadas de cerca por Masseys, y debe
informarse periódicamente al Lead acerca de los resultados.
Duración estimada de la etapa: 6 meses
Etapa 4: Cliente
En esta etapa se concretan las ventas. Es fundamental que la Fuerza de Ventas realice
un seguimiento periódico del rendimiento de los productos Masseys, de manera de
detectar el grado de satisfacción del cliente con el producto, y de poder reaccionar
rápidamente en caso de problemas.
En resumen, se estima, al nivel de prefactibilidad de este estudio, que un ciclo de
ventas para el segmento de Contratistas de Movimiento de Tierra es de
aproximadamente 8 meses en total. Para el caso de la Gran Minería, el ciclo se estima
más largo, y se cimentará en la experiencia exitosa con el segmento de Contratistas.
Existe, sin embargo, al menos una opción, aun cuando posiblemente no muy alta, de
quick win en el segmento de la Gran Minería, dada la relación comercial preexistente
entre Masseys y BHP Billiton en Australia, como se ha mencionado. Es probable que se
pueda realizar un leverage de esta relación en Chile, y así acelerar el proceso de
entrada al segmento de la Gran Minería; sin embargo, como se mencionó previamente,
realizar este leverage puede resultar dificultoso, dado que la experiencia es en
Mercados e Industrias diferentes. Un respaldo como el de BHP Billiton en el Mercado
nacional es altamente valioso, pues ayudará a cimentar más rápidamente una buena
reputación para Masseys.
106
Otros potenciales quick wins son nuevas faenas, por ejemplo, el Proyecto Pascualama,
que está llevando a cabo Barrick Gold en Chile.
6. Proyección de Ventas – Penetración del Mercado
Tomando en consideración las estrategias de posicionamiento, el Marketing Mix y el
Ciclo de Venta propuesto, se estima la penetración del Mercado nacional, en un
horizonte de 10 años, que se presenta en la tabla 30:
Tabla Nº30: Penetración del Mercado nacional a 10 años.
Año Segmento Contratistas
Segmento Gran Minería
Porcentaje del Total
1 10% 0% 2% 2 20% 0% 4% 3 40% 2% 9% 4 50% 2% 11% 5 60% 5% 15% 6 60% 5% 15% 7 60% 10% 19% 8 60% 10% 19% 9 60% 15% 22%
10 60% 15% 22%
Se puede apreciar que se considera una penetración nula en el segmento de la Gran
Minería, durante los dos primeros años, tiempo en que Masseys trabajará
especialmente enfocado en el segmento de los Contratistas de Movimiento de Tierra, lo
que le permitirá cimentar una imagen de marca, como ya se ha planteado.
Para la proyección de ventas se utili za la proyección que la Confederación Chilena del
Cobre realizó, el año 2007, del consumo de neumáticos, y que se presenta en la tabla
31. Sobre esta tabla, se proyectan años adicionales, hasta completar el horizonte de
107
evaluación del presente proyecto. El supuesto base es que Masseys inicia su
actividades en Enero del 2010, por lo que se proyectan ventas hasta el año 2019.
Tabla Nº31: Proyecciones de consumo de neumáticos para la minería.
Año 2007 2008(E) 2009(E) 2010(E) 2011(E) 2012(P) 2013(P) 2014(P) 2015(P) 2016(P) 2017(P) 2018(P) 2019(P)Consumo 5.752 6.392 6.896 7.464 8.128 8.656 9.266 9.972 10.524 11.140 11.852 12.426 13.060Fuente: Elaboración propia en base a estimaciones de la Confederación Chilena del
Cobre
Esta tabla representa, por ende, la demanda total de neumáticos para la minería. Una
estimación de cómo se distribuyen los diversos SKUs, se puede determinar utilizando el
Catastro de Equipamiento Minero 2007 – 2009, complementándola con los porcentajes
conocidos de consumo de cada SKU relevante para la presente estrategia, más los
porcentajes promedio que consume cada segmento de relevancia, e indicadas en la
descripción de los segmentos. Así, se construye la tabla 32, donde se incluyen los
porcentajes de cada SKU dentro del Product Mix, en comparación con el total.
Tabla Nº32: Porcentajes de consumo de cada SKU con respecto del Total
SKU Porcentaje de consumo c/r al total 18.00R25 26% 24.00R35 9% 40.00R57 26% 46/90R57 4% 27.00R49 1% Fuente: Elaboración propia, en base a Catastro de Equipamiento Minero 2007 – 2009
Haciendo un cruce entre la información de la tabla precedente, la información de
estimados de demanda y el forecast de penetración de Mercado propuesto, se presenta
la tabla 33, que muestra un escenario de venta de neumáticos Masseys, por SKU y año,
utilizando la estrategia de penetración de Mercado propuesta, y considerando la
108
incorporación sucesiva de SKUs, según la siguiente secuencia en el horizonte de
evaluación de 10 años:
SKU 18.00R25: Incorporación inmediata.
SKU 24.00R35: Incorporación inmediata.
SKU 40.00R57: Incorporación en año 3.
SKU 46/90R57: Incorporación en año 5.
SKU 27.00R49: Incorporación en año 7.
Tabla Nº33: Estimación de Venta de Neumáticos OTR Masseys en unidades
Año 18.00R25 24.00R35 40.00R57 46/90R57 27.00R49 2010 40 67 0 0 0 2011 85 146 0 0 0 2012 203 312 45 0 0 2013 265 417 48 0 0 2014 389 539 104 17 0 2015 410 568 109 18 0 2016 550 602 232 39 26 2017 585 640 247 41 55 2018 711 671 355 59 72 2019 747 705 374 62 91
Cabe destacar que la tabla presentada se considera optimista, dado que se basa en la
penetración de Mercado propuesta. Se estima que una penetración del 60% al
segmento de Contratistas de Movimiento de Tierra es un porcentaje alto.
7. Costos Proyectados del Plan de Marketing
En esta sección se presenta una propuesta de planeación de actividades del Plan de
Marketing, en el horizonte de 10 años propuesto por la presente Evaluación. La tabla 34
presenta esta planificación, cuyos detalles se pueden encontrar en la sección
Comunicaciones del Marketing Mix.
109
Tabla Nº34: Planificación de Actividades de Marketing en el Horizonte de Evaluación
Año Actividades Costo Estimado Total
1
Publicación en revistas especializadas Diseño e implementación del sitio web Capacitación de Fuerza de Ventas Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows Teasers Pruebas de Campo
US$ 187.180
2
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows Pruebas de Campo
US$ 238.600
3
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Capacitación Fuerza de Ventas Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows
US$ 100.500
4
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows Teasers
US$ 234.000
5
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows
US$ 90.000
6
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows Teasers
US$ 132.700
7
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops
US$ 70.000
110
Roadshows
8
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows
US$ 70.000
9
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows
US$ 70.000
10
Publicación en revistas especializadas Mantención sitio web Folletos, papelería, merchandising Presencia en Exposiciones y Workshops Roadshows
US$ 70.000
Fuente: Elaboración propia, 2009.
Como se aprecia, el presupuesto de Marketing, sin desaparecer, se reduce, bajo el
supuesto que Masseys será capaz de cimentar un buen nivel de marca en los primeros
cinco años; por ende, hacia el final del período de evaluación, las tácticas de las
Comunicaciones apuntarán más bien a la mantención de los niveles logrados de
awareness y asociación positiva.
Ahora bien, dado el presente alcance del Estudio, es difícil conocer el grado de éxito de
las actividades propuestas. En este sentido, la ventaja de una estrategia de entrada de
tipo Greenfield, es que permite realizar un control cercano y a tiempo de los efectos
(positivos o negativos) de las diversas estrategias y tácticas propuestas.
vi) Operaciones
La definición que se haga con respecto a la inversión y costos de operaciones de
Masseys Chile debe estar alineada con la estrategia de posicionamiento de la
Compañía en el Mercado nacional, y por otro lado, debe apuntar a la reducción del
111
riesgo inherente al hacer una inversión para una estrategia de entrada en modalidad
Greenfield, como la propuesta.
Aspectos relevantes a considerar en el diseño de las Operaciones y sus respectivos
costos, es la ubicación de las oficinas y bodegas, buscando cumplir con el compromiso
de disponibilidad (que se traduce, en este caso, en facilidades para reaccionar rápido) a
precios competitivos. Es por lo anterior que se propone la instalación de las bodegas y
oficinas de Masseys Chile en la ciudad de Antofagasta, II Región; como ya se afirmó, la
gran mayoría de sus clientes objetivo realizan sus operaciones en la zona.
Las características generales de la bodega, son que debe contemplar cobertura total de
la luz solar (los neumáticos no deben recibir luz solar directa, dado que de suceder eso,
se deterioran), y permitir el libre acceso de camiones de grandes dimensiones y tonelaje
para la carga y descarga de neumáticos OTR. Se sugiere el arrendamiento de una
bodega que cumpla con estas condiciones; es conveniente evitar una inversión, hasta al
menos determinar si el negocio es rentable. Por este mismo motivo, se sugiere
igualmente el arriendo de las oficinas.
En relación a la capacidad de respuesta rápida frente a pedidos no planificados
(disponibilidad), se sugiere mantener un stock de las diversas SKUs, equivalente al 10%
de las ventas. Este factor debe ser considerado igualmente en las dimensiones de la
bodega. Cuando la venta se realice a través de programación de despachos, se
recomienda no stockear, sino considerar los lead times necesarios para el transporte de
los productos desde China a Antofagasta, evitando pasar por procesos de bodegaje ya
sea en puerto o bien en las instalaciones de Masseys Chile.
Donde se realizarán inversiones, es en el equipamiento de oficina, llámese
computadores, servidores, PABX, etc. Además se considera la adquisición de un par de
vehículos adecuados para transitar en ambientes mineros. En lo que se refiere a
computadores, servidores y vehículos, debe considerarse su renovación periódica, por
112
obsolescencia y seguridad (vehículos). Asimismo, se invertirá en una grúa Yale u
Horquilla, para el proceso de carga y descarga de neumáticos.
Por último, el sistema de transportes desde/hacia los clientes, y desde/hacia el puerto
de llegada de los productos, será tercerizado y se considera como un porcentaje del
costo de los neumáticos.
Los ítems a adquirir en modo inversión se presentan el la tabla 35.
Tabla Nº35: Elementos de Operaciones a adquirir en modo Inversión
Ítem Costo Estimado Computadores, servidores, PABX, mueblería
US$ 10.000
Vehículos (2) US$ 32.000 Grúa Horquilla/Yale usada USS$ 8.000 Total Inversión US$ 50.000 Fuente: Elaboración propia, 2009.
La tabla 36 muestra el costo de los ítems necesarios para la Operación, en modo
arrendamiento:
Tabla Nº36: Elementos de Operaciones a adquirir en modo Arriendo.
Ítem Costo Anual Estimado Bodega de 1.000 m2 en zona industrial US$ 28.800 Oficinas US$ 12.000 Total Anual US$ 40.800 Fuente: Elaboración propia, 2009.
Estos valores serán reajustados al 5% cada año, durante el horizonte de evaluación.
113
Otro elemento fundamental de las Operaciones, son las comunicaciones de voz, datos
e Internet. Se estima un costo anual por servicios de comunicaciones de US$ 24.000.
vii) Recursos Humanos
Como se ha discutido a lo largo del presente Estudio, en el entorno B2B es
fundamental, en este tipo de Mercados, para alcanzar niveles exitosos de ventas. Una
componente clave en el entorno B2B es el nivel profesional de los colaboradores en la
Organización. Por lo tanto, la selección del Personal adecuado para la estructuración de
Masseys Chile cobra una importancia crítica.
En consecuencia, se contratarán los servicios profesionales de una Compañía de Head
Hunting, la que permitirá un adecuado asesoramiento en la selección del Personal para
Masseys Chile.
El Organigrama propuesto para Masseys Chile se presenta en la figura 6.
114
Figura 6: Organigrama propuesto para Masseys Chile
Gerente General
Gerente ComercialGerente de Administracióny Finanzas
Encargados de Bodega (2)Secretaria Ejecutivos de Venta
Gerente General
Gerente ComercialGerente de Administracióny Finanzas
Encargados de Bodega (2)Secretaria Ejecutivos de Venta
Se presentan, a continuación, una propuesta para la descripción, requerimientos y renta
bruta de cada cargo.
Gerente General
Descripción del Cargo: Encargado de la operación total de Masseys Chile, y
responsable final de la gestión de la Compañía ante la Casa Matriz. Debe ser un cargo
que cuente con la aprobación y confianza total de los stakeholders de Masseys.
Requerimientos: Profesional Ingeniero Civil, Industrial o Comercial, con estudios de
postgrado (MBA como mínimo). Amplísima experiencia en el rubro minero,
específicamente en el área de la Gran Minería y/o Contratistas. De excelente presencia,
serio y dispuesto a asumir desafíos. Se requiere que posea contactos al interior de la
Industria Minera nacional.
Renta Bruta: US$ 132.000 al año.
115
Gerente de Administración y Finanzas
Descripción del Cargo: Encargado del Personal y las finanzas de Masseys Chile.
Debe elaborar los Estados Financieros de la Compañía, y reportar a la Casa Central y
al Gerente General. Cargo de confianza para los stakeholders. Debe preocuparse por el
bienestar del personal, mediante la aplicación de políticas y beneficios al Personal que
correspondan.
Requerimientos: Profesional Ingeniero Civil, Industrial o Comercial, con vasta
experiencia en el área de Finanzas. Se requiere postgrado en Finanzas (idealmente) o
MBA. Idealmente (pero no indispensable), experiencia en el rubro minero. Asimismo
experiencia en el manejo de Recursos Humanos.
Renta Bruta: US$ 108.000 al año.
Gerente Comercial
Descripción del Cargo: Este es uno de los puestos estratégicos de la Compañía.
Como tal, el profesional en estas funciones tiene a su cargo la gestión comercial de
Masseys Chile. Encargado de diseñar e implementar las estrategias y tácticas de
Marketing de la Compañía, administrando adecuadamente el presupuesto destinado a
este tipo de actividades. Debe igualmente realizar los forecasts de ventas y reportar al
Gerente General.
Requerimientos: Profesional Ingeniero Civil/Industrial/Comercial, con estudios de
postgrado (Master in Marketing idealmente, o bien MBA), con una trayectoria
consolidada en la Industria Minera (Gran Minería y/o Contratistas). Experiencia
comercial en entornos B2B es indispensable. Excelente presencia y buenas relaciones
con actores de la Industria Minera, capaz de generar funnel de clientes. Seriedad y
compromiso con el Cargo.
Renta Bruta: US$ 108.000 al año
116
Ejecutivos de Venta
Descripción del Cargo: Los Ejecutivos de Venta tienen a su cargo las ventas, el
seguimiento y control de calidad de productos, la postventa, el control de inventarios, la
administración de Garantías (incluyendo el análisis de los neumáticos para determinar
si corresponde la aplicación de éstas), el control de la recuperación de la cartera y la
administración de los ciclos de venta de las cuentas asociadas a su cartera. Como
representantes de Masseys, responden a la necesidad de realizar actividades de
comunicaciones de marketing en terreno, de acuerdo a la modalidad B2B.
Requerimientos: Profesional Ingeniero Civil/Industrial/Comercial, preferentemente con
un MBA, con amplia trayectoria en la Industria Minera (Gran Minería y/o Contratistas).
Excelente presencia, seriedad y buen nivel de contactos al interior de la Industria
Minera. Idealmente con conocimientos de Marketing B2B y conocimientos técnicos
acerca de maquinaria minera y/o neumáticos OTR.
Renta Bruta: US$ 84.000 al año. Adicionalmente, los Ejecutivos de Venta reciben una
comisión del 5% de sus ventas totales.
Nota: Los Ejecutivos de Venta serán entrenados en Masseys India, de manera de
dejarlos capacitados para realizar ventas técnicas, así como el análisis de neumáticos,
cuando corresponda aplicar garantías.
Secretaria
Descripción del Cargo: Encargada de realizar seguimiento a los procesos de venta
telefónica o vía web, así como de canalizar las solicitudes de soporte postventa y
garantías a los respectivos Ejecutivos de Venta. Encargada de apoyar el control de la
recuperación de la cartera a los Ejecutivos de Venta.
117
Requerimientos: Secretaria Bilingüe con experiencia, idealmente en la Industria
Minera.
Renta Bruta: US$ 15.000 al año
Encargados de Bodega
Descripción del Cargo: Personal encargado de la administración de la bodega, la
operación de la grúa Yale/Horquilla, y la carga y descarga de neumáticos.
Requerimientos: Personal con experiencia en operaciones de bodega, entrenados en
el uso de grúas Yale/Horquilla.
Renta Bruta: US$ 7.500 al año
Los servicios de Head Hunting tienen un costo de dos rentas brutas por personal
seleccionado36. Así, los honorarios por este servicio ascenderían aproximadamente a
US$ 88.500.-
Los costos totales por concepto de salarios ascienden a US$ 546.000 al año. Para
efectos de evaluación, se reajustarán las rentas brutas a una tasa del 5% anual, como
un proxy para reflejar el efecto de la inflación.
viii) Análisis Financiero
36 De acuerdo a lo informado por Loreto Salvatierra, Sommer Group (información recolectada por Lorena Teutsch, 2009)
118
1. Supuestos
El presente análisis financiero se realizará con un horizonte de planeación de 10 años.
Esto se justifica por el tipo de estrategia de entrada. Un Greenfield, por lo general,
implica una estrategia a más largo plazo. Es importante destacar este punto, puesto que
el Greenfield por lo general implica destinar montos importantes para la ejecución
exitosa de los negocios, cuyo retorno puede verse en un plazo más bien largo. Es
importante también considerar el grado de madurez de la Industria del neumático; este
grado de madurez se asocia a crecimientos lentos. Finalmente, el hecho de la
inexistencia previa de Masseys en el Mercado nacional implica la necesidad de crear
una correcta imagen de marca en un ambiente B2B, y en una industria madura, lo que
se logra sólo en el largo plazo, y de lograr éxitos importantes.
En relación a las tasas de descuento para la Evaluación Financiera, los stakeholders de
Masseys son altamente reacios a realizar proyectos, si éstos no tienen una tasa de
descuento de al menos 15%; por otro lado, CORFO recomienda que las nuevas
iniciativas tengan una tasa de descuento del 25%. Así, se escoge una tasa de
descuento intermedia, 20%.
El valor terminal de la evaluación se determina realizando un estimado del flujo de caja
para el año 11.
Para la construcción de los flujos de caja, se han utilizado la proyección de ventas de la
tabla 33, los precios de venta determinados en la sección Precio del Marketing Mix, y
las proyecciones de costos asociados a Marketing, Operaciones y SG&A.
Finalmente, se asume una inversión en Capital de Trabajo del 10%, que corresponde al
promedio de diversas industrias (Bloomberg, 2003).
119
2. VAN y TIR
La tabla 37 muestra los flujos de caja para el Proyecto, en un horizonte de 10 años.
Tabla Nº37: Flujos de Caja del Proyecto, horizonte de planeación 10 años.
ITEM 0 Y 1 Y 2 Y 3 Y 4 Y 5 Y 6 Y 7 Y 8 Y 9 Y 10 Y
Ingresos 630 1.363 4.185 5.256 8.559 9.032 13.947 15.169 19.486 20.663Costos de Venta (variables) 443 958 3313 4092 7019 7408 12149 13259 17417 18490MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 187 405 872 1164 1540 1624 1798 1910 2069 2173MARGEN DE CONTRIBUCIÓN % 30% 30% 21% 22% 18% 18% 13% 13% 11% 11%
COSTOS FIJOS 798 880 774 970 829 908 914 921 963 1037Costos de Operación 65 68 71 104 75 78 112 83 86 120Marketing 187 239 101 234 90 133 70 70 70 70Gastos Generales y Adm. 546 573 602 632 664 697 732 768 807 847Desarrollo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0EBITDA -611 -475 98 194 711 716 884 989 1106 1136EBITDA % 0% 0% 2% 4% 8% 8% 6% 7% 6% 5%Depreciación y amortiz. 12 11 10 9 6 12 11 10 9 6
UTILIDAD BRUTA -623 -486 88 185 705 704 873 979 1.097 1.130IMPUESTOS 17% 0 0 0 0 0 97 148 166 186 192UTILIDAD NETA -623 -486 88 185 705 607 725 813 911 938UTILIDAD NETA% 0% 0% 2% 4% 8% 7% 5% 5% 5% 5%
Depreciación y amortiz. 12 11 10 9 6 12 11 10 9 6
INVERSIONES 125 63 73 282 139 340 47 524 122 432 160Inversión en tecnología 10 0 0 0 0 10 0 0 0 0 10Inversión en otros activos fijos 40 0 0 0 32 0 0 32 0 0 32Inversión en capital de trabajo 75 63 73 282 107 330 47 492 122 432 118FLUJO DE CAJA NETO -125 -674 -548 -184 55 371 571 212 700 488 784FLUJO DE CAJA ACUMULADO -125 -799 -1.347 -1.531 -1.476 -1.105 -534 -322 378 866 1.650 Nota: Valores en miles de US$
Fuente: Elaboración propia, 2009.
El resultado de evaluación se presenta en la tabla 38:
Tabla Nº38: Resultados de la Evaluación
Figura de Mérito Valor VAN (US$) -23.000 TIR (%) 17 Recuperación de Inversión (años) 8 Fuente: Elaboración propia, 2009.
120
Como se aprecia, el Proyecto en su modalidad Greenfield no resulta demasiado
atractivo. A una tasa de descuento del 20%, presenta un VAN negativo, y la TIR apenas
supera las expectativas mínimas de los stakeholders de Masseys. Esto es sin duda
reflejo de las dificultades financieras que se enfrentan al enfrentar un Mercado maduro,
sin un reconocimiento de marca previo. Aun cuando el monto de inversión inicial no es
muy elevado, la Compañía debe estar dispuesta a resistir flujos de cajas negativos
hasta el año 3, y una recuperación de inversión a los 8 años. Dados los antecedentes
financieros de Masseys, y sus altos retornos a la inversión, se considera difícil, en este
escenario, que la Compañía se decida a realizar este modelo de emprendimiento en
Chile.
3. Sensibilización
Para conocer la robustez del modelo de negocios, se realizan algunas pruebas de
sensibilización, a saber:
• Evaluación a diferentes tasas de descuento
• Evaluación a un horizonte de 5 años
• Reducción de la Inversión en Capital de Trabajo
• Reducción de los costos asociados al Marketing.
Evaluación a Diferentes Tasas de Descuento
Se utilizarán las tasas del 15% (mínimo requerido por Masseys), y 12% (WACC,
calculado en sección de Análisis de Posición Financiera de Masseys).
Aplicando estas tasas de descuento, el VAN resultante se presenta en la tabla 39.
121
Tabla Nº39: VAN para diferentes tasas de descuento
Tasa de descuento VAN 15% US$115.000 12% US$233.000
Fuente: Elaboración propia, 2009.
Acá se aprecian resultados positivos. Para las expectativas del Mercado en relación a
Masseys (WACC), se obtiene un retorno positivo, pero no muy interesante en relación a
los esfuerzos implicados en iniciar un Greenfield en Chile. Lo mismo vale para el VAN
con una tasa de descuento del 15%.
Evaluación a un horizonte menor
Se reduce el horizonte de planeación a 5 años, y se calculan los VAN para las tasas de
descuento de 20%, 15% y 10%. Adicionalmente se obtiene la TIR para este escenario.
Los resultados se muestran en la tabla 40.
Tabla Nº40: VAN para diversas tasas de descuento, horizonte de planeación 5 años.
Tasa de descuento VAN 20% US$ -174.000 15% US$ -149.000 12% US$ -128.000
Fuente: Elaboración propia, 2009.
La TIR en este caso es de 0%.
Estos resultados, si bien negativos, eran esperables. El retorno a la inversión, como ya
se indicó, es a los 8 años, lo que explica estos resultados. Los números reafirman la
tesis de que este tipo de emprendimientos debe valorarse a largo plazo.
122
Reducción de la Inversión en Capital de Trabajo
Se propone la reducción de la Inversión en Capital de Trabajo, del 10% al 5%.
Manteniendo el horizonte de planeación y la tasa de descuento originales (10 años y
20%, respectivamente), los resultados se presentan en la tabla 41.
Tabla Nº41: Resultados de la Sensibilización
Figura de Mérito Valor VAN (US$) 156.000 TIR (%) 20 Recuperación de Inversión (años) 7 Fuente: Elaboración propia, 2009.
Se observa que el Proyecto, si bien mejora, no es extremadamente sensible a la
reducción de la inversión en Capital de Trabajo. Por otro lado, esta reducción implica
potencialmente perder capacidad de operar en el día a día, al reducirse la liquidez.
Reducción de los Costos de Marketing
Como último escenario de sensibilización, se propone ajustar a la baja los costos de
Marketing. Esto se realiza dejando todo lo demás igual al escenario de evaluación
original.
Con una reducción en un 50% de los costos de Marketing, el resultado de la Evaluación
Financiera se exhibe en la tabla 42
123
Tabla Nº42: Sensibilidad del Proyecto frente a un 50% de reducción en los costos de
Marketing
Figura de Mérito Valor VAN (US$) 66.000 TIR (%) 18 Recuperación de Inversión (años) 7 Fuente: Elaboración propia, 2009.
Se aprecia que la sensibilidad del Proyecto no es elevada frente a los costos de
Marketing; esto puede ser una buena noticia, en tanto los planes de Marketing no
impactan demasiado en la rentabilidad del negocio, y son necesarios para la
construcción de la marca Masseys.
Observando los flujos de caja, sin duda el factor de más peso lo consituyen los SG&A,
línea donde se incluyen los salarios del Personal de Masseys. En este ejercicio no se
realizará un análisis de sensibilidad con respecto a estos costos, aun cuando se estima
que el proyecto es altamente sensible con respecto a este ítem.
Dada la importancia, para la correcta ejecución de las estrategias comerciales en
modalidad B2B, de los Recursos Humanos que se empleen, puesto que a través de
estos recursos se ejecuta probablemente la principal componente de las estrategias de
Marketing, es fundamental contar con una estructura organizacional que soporte la
gestión comercial de manera óptima. Una falla en este aspecto puede provocar una
inconsistencia en el mensaje de Masseys, de calidad, y disponibilidad. Por lo anterior, la
reducción de la planta de profesionales en Masseys probablemente no sea una buena
idea.
124
X Conclusiones
La estrategia de entrada en Chile en modalidad Greenfield, para Masseys, no parece
ser una alternativa atractiva. Hay muchas razones que pueden explicar este hecho,
entre las cuales se destacan las siguientes:
1. Falta de apoyo comercial para la entrada a Chile: El hecho de que la opción
Greenfield significa penetrar el Mercado local sin un respaldo de marca, con la
cual exista un nivel de awareness positivo, pone en clara desventaja al modelo.
Este efecto se puede apreciar por los estimados de venta, con los cuales de
alguna manera se pretende capturar la esencia del problema comercial que se
enfrenta en este escenario. La modalidad Greenfield necesita construirse sobre
la base de una marca reconocida en un entorno que privilegia el prestigio.
2. Alto Costo en Recursos Humanos: Tal vez como corolario de lo anterior, se
diseñó una estructura organizacional que implica importantes gastos, con el
objetivo final de afianzar un nivel de awareness y asociación positiva a la marca
Masseys, a través de su Personal en Chile, elemento clave en un entorno B2B.
Se espera, de optar por este modelo, un retorno de inversión de 8 años.
Adicionalmente, y dado el nivel de agresividad de los competidores en una
industria que privilegia los beneficios core del producto, además de ser una
industria madura, se requiere un constante apoyo en la gestión de marketing de
la Compañía.
3. Nivel más alto de inversión: Aun cuando, en el presente modelo, se intentó
minimizar la inversión requerida, el sólo hecho de la instalación física requerida
para Masseys Chile, más un nivel importante de gastos operacionales por falta
de sinergias (en la modalidad presentada, Masseys no comparte instalaciones
con otras Compañías), pueden ayudar a explicar la desventaja de este modelo.
Un aspecto relevante a considerar en la ejecución de una modalidad Greenfield, es el
horizonte de planeación. Se sostiene que una modalidad Greenfield es para iniciativas a
125
largo plazo. Posiblemente en un horizonte mayor (digamos, 20 años) al utilizado en la
presente planificación, se obtengan mejores resultados. Se desconoce, en este sentido,
el nivel de interés o compromiso de los stakeholders de Masseys por mantener una
iniciativa en un país remoto para ellos, en el largo plazo, toda vez que Masseys desea
adicionalmente penetrar otros Mercados en Latinoamérica. En línea con esto, una
iniciativa de largo plazo, que no promete resultados rápidos ni seguros, y que por ende
tiene un nivel de riesgo importante, quizás juegue en contra del interés final de
Masseys.
Sin embargo, a favor de esta iniciativa se debe destacar el nivel de control que se
posee. Este aspecto es especialmente relevante cuando se trata de corregir estrategias
comerciales a tiempo, por ejemplo, lo que de alguna manera controla el riesgo
estratégico asociado a otras modalidades de entrada.
Una variante de esta estrategia de entrada, es adquirir una empresa ya presente en el
Mercado local; sin embargo, esto implica altos montos de inversión. Por otro lado, la
adquisición de un actor no garantiza necesariamente una mayor penetración de
Mercado; de todas maneras sería necesario crear una imagen de marca, con resultados
comerciales inciertos, por lo que la evaluación financiera bajo este escenario sería sin
duda negativa.
Finalmente, la decisión de utilizar Greenfield, o su variación, queda en manos de los
inversionistas de Masseys.
XI Recomendaciones Finales
Como se anunciara al iniciar este informe, el contexto de este plan de negocios
corresponde al encargo de la empresa Masseys de evaluar la posible entrada al
mercado latinoamericano, a través de la línea de negocios Neumáticos OTR para la
126
minería. Con este fin, es que la estructura del informe se planteó con un comienzo
común (objetivos, metodología, análisis estratégico), para luego divergir en tres planes
de marketing diferentes, cada uno a cargo de evaluar una estrategia de entrada o
modelo de internacionalización (Exportación Directa, Alianza Estratégica y Greenfield).
A continuación, y retomando el espíritu y objetivos iniciales, se reúnen los resultados de
los tres planes de negocio, en la presentación de las recomendaciones finales para el
cliente.
Así, se presenta en la tabla 43 un resumen con los valores de rentabilidad obtenidos
para las tres modalidades o estrategias de entrada analizadas, utilizando las tres tasas
de descuento propuestas y ya descritas (12%, 15% y 20%).
Tabla Nº43: Cuadro resumen de los VAN de las diferentes modalidades de entrada.
r = 20% r = 15% r = 12% VAN modalidad Alianza Estratégica 1.409.439 1.737.420 1.979.333 VAN modalidad Exportación Directa 811.156 994.386 1.129.946 VAN modalidad Greenfield (5 años) (174.000) (149.000) (128.000) VAN modalidad Greenfield (10 años) (23.000) 115.000 233.000 Valores en US$
Fuente: Elaboración propia, 2009.
Los correspondientes valores de las TIR se incluyen en la tabla 44
Tabla Nº44: Cuadro resumen para las TIR de las diferentes modalidades de entrada.
TIR Modalidad Alianza Estratégica 163% Modalidad Exportación Directa 245% Modalidad Greenfield (5 años) 0% Modalidad Greenfield (10 años) 17% Fuente: Elaboración propia, 2009.
127
Si se toma una óptica de análisis limitándose a la rentabilidad de los Proyectos,
claramente la opción menos favorable es la modalidad Greenfield. Ello puede explicarse
por varias razones; como se indica en la sección de conclusiones del análisis financiero,
son variados los elementos que favorecen esta situación, destacándose entre ellos, la
necesidad de construir un marca desde cero en la modalidad Greenfield, los altos
costos de marketing asociados a la creación de esta marca, y los niveles más altos de
inversión por tener que instalar una oficina, más una bodega adecuada y otro tipo de
recursos, localmente. Todo esto fundamenta la necesidad de ampliar el horizonte de
evaluación del Greenfield, y aun en ese caso se estiman retornos más bien modestos.
Siguiendo esta línea de análisis, se aprecia que las modalidades Exportación Directa y
Alianza Estratégica son claramente más rentables que la modalidad ya descrita. Las
elevadas TIR son una señal de los bajos niveles de inversión requeridos para este tipo
de estrategias de entrada, lo que las hace interesantes. Adicionalmente, el apoyo
comercial que pueden recibir de sus aliados, en términos de construcción de marca, y
aprovechamiento de la infraestructura física y administrativa ya instalada, reduce de
manera importante los esfuerzos de penetración de Mercado y reconocimiento de
marca. Algunas distinciones que se pueden realizar al respecto, sin embargo, son el
hecho que la modalidad Exportación Directa genera menos valor total, pero posee
menores niveles de inversión, si se la compara con la modalidad Alianza Estratégica.
Esto pudiera explicarse a su vez, debido a que la proyección de ventas estimada no es
la misma para ambos modelos, siendo la de la Exportación Directa, algo más modesta y
conservadora (lo que impediría comparar los resultados sin analizar en mayor
profundidad los supuestos y criterios aplicados). En rigor, la TIR de la modalidad
Exportación Directa es más alta que la modalidad Alianza Estratégica, aun cuando
ambas son elevadas. Por ende, el análisis en juego es hasta cierto punto materia
opinable, y dependerá del deseo de los stakeholders de Masseys por realizar una
inversión más alta, para obtener mayores retornos en dinero, o bien, realizar una
inversión menor, pero a su vez obtener menores retornos.
128
Un punto de vista que añade un criterio adicional para dirimir esta situación, es realizar
un análisis estratégico de cada modelo. De acuerdo a Evans (2009), cada estrategia de
entrada tiene un grado de control y un costo asociados (ver tabla N°12). Aun cuando
una modalidad Greenfield otorga el máximo nivel de control, obtener beneficios
económicos utilizando este modelo de entrada para este Mercado se ve alto en costo y
riesgo, por lo que se recomienda desechar esta opción.
La opción Alianza Estratégica presenta el problema de un nivel de control medio – bajo,
con los consecuentes riesgos asociados, que incluso pueden llevar a una ruptura con el
socio y la pérdida de la oportunidad.
La opción Exportación Directa ofrece un nivel medio – alto de control (de hecho, es la
alternativa que otorga más control, después del Greenfield), y en este caso particular,
se demuestra que puede realizarse a un nivel de inversión menor que en el caso de la
Alianza Estratégica. Si bien es cierto que los retornos son menores, el beneficio del
mayor control puede significar que, eventualmente, se pueden tomar las medidas
correctivas a los planes de negocio para aumentar el nivel de inversión, permitiendo
asimismo un control más riguroso del proyecto.
Por las razones expuestas, se recomienda a Masseys iniciar una estrategia de entrada
al Mercado nacional utilizando un modelo de tipo Exportación Directa.
129
XII Bibliografía
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University of Melbourne, 2009
132
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Melbourne, 2009
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Tecnológico Superior Privado Peruano de Marketing, 2004
(25) CATASTRO DE EQUIPAMIENTO MINERO, 2007 - 2009
133
XIII Anexos
a. Anexo Nº 1
Estados Financieros y Ratios para Masseys
i) Balances
2004 2005 2006 2007 2008ACTIVOSActivos CirculantesEfectivo 4.195 4.140 463 6.325 5.081Efectivo Equivalente 50 13.949 82 38.807 170Depósitos y Avances de Préstamos 194.955 147.798 158.982 116.920 186.017Cuentas por Cobrar 87.784 64.522 90.863 71.232 108.562Inventario 122.280 64.619 13.520 196.696 76.863Gastos Diferidos 29.252 0 0 0 0Activos FijosLibros 94 94 94 94 94Inversiones en Resort 1.479 1.479 1.479 1.479 1.479Otros 174.764 193.866 547.571 669.881 686.051TOTAL 614.853 490.467 813.053 1.101.435 1.064.316
PASIVOSPasivos CirculantesCuentas por Pagar 399.474 205.047 314.102 500.754 385.858Créditos de Corto Plazo 92.763 146.965 167.823 168.485 144.296Pasivos No CirculantesCréditos 412 0 1.308 32.811 132.822
PATRIMONIOCuenta de Capitales de los Socios 45.016 45.016 45.016 45.016 45.016Cuenta Corriente de los Socios 77.188 93.311 284.804 354.368 356.325TOTAL 614.853 490.338 813.053 1.101.435 1.064.316
Valores en US$
134
ii) Estados de Resultados
2004 2005 2006 2007 2008
Ingresos Operacionales 361.323 529.171 96.887 533.982 596.069Ingresos No OperacionalesRent Received 72.905 77.070 142.102 162.687 235.856Yard Rent 11.158 0 0 0 0Interest on Short Term Deposit 131 0 0 0 0Interest on Fixed Deposit 0 2.191 775 1.709 2.446TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 84.194 79.261 142.878 164.397 238.302CostosCOGS (72.630) (122.280) (92.077) (324.780) (378.062)Steel Scrap Purchases (194.255) (218.685) 0 0 0Electric Clothes Dryer Purchases 0 (7.392) 0 0 0Gas Purchased (5.969) (12.769) (641) (1.916) (4.220)Power and Lighting (3.900) (3.523) (2.468) (2.997) (2.261)Custom Duty A/c (42.324) (65.278) 0 (108.583) (54.783)Freight and Cartage (24.241) (69.196) (92) (7.581) (4.391)Clearing and Forwarding Charges (8.356) (10.471) 0 (3.822) (2.792)Salaries and Wages (5.824) (5.227) (7.528) (10.038) (27.674)Security Service Charges (421) 0 (1.543) (3.567) (2.910)Loading Unloading Charges (781) (1.059) 0 (877) (947)E.S.I Contribution (134) (144) (196) (266) (279)P.F. Contribution (668) (413) (612) (761) (799)Rent (22) (22) (22) (190) (5.059)Telephone Charges (2.192) (2.699) (2.022) (2.087) (6.409)Advertisement Charges (175) (2.508) (151) (617) (126)Printing & Stationery (891) (947) (441) (785) (948)Vehicle Maintenance (140) (1.237) (2.321) (3.967) (4.420)Postage & Telegrams (237) (73) (365) (311) (1.354)Legal Charges (1.768) (118) (3.672) (1.930) (1.822)Audit Fees (154) (2.362) (301) (426) (426)Bank Charges (617) (346) (1.021) (3.807) (4.997)General Charges (335) (47) (5) (353) (276)Machinery Maintenance (172) 0 0 0 0Commission (11.559) (4.170) (4.170) (6.917) (5.323)Pooja Expenses (429) (247) (247) (625) (675)Subscription & Membership (189) (213) (213) (111) (789)Donations (313) (10) (428) (234) (404)Repairs & Renewals (869) (576) (4.031) (2.406) (2.756)Books & Periodicals (46) (148) (19) 0 (22)Transport Charges (19) (3.531) (15) (6.197) (11.536)Labour Welfare (566) (564) (239) (540) (501)Travelling and Conveyance (16.799) (183) (101) (31.300) (61.317)Professional & Service Charges (99) (298) (954) (3.402) (1.996)Labour Charges 0 (3.258) 0 0 0Testing Charge 0 (14) 0 (256) (85)Weighment Charge 0 (11) 0 (136) (417)Insurance (803) (1.627) (1.833) (1.241) (1.974)Depreciation (6.317) (6.146) (10.071) (9.437) (9.297)Other expenses 0 0 (10.486) 0 0Bad debts 0 0 (1) 0 (7.333)EBIT 53.805 70.742 121.333 173.083 248.471Rates & Taxes (51) (11) (355) (4.588) (1.868)Property Tax Paid (4.521) (4.618) (5.196) (15.497) (17.064)Profession Tax Paid 0 0 (8) 0 0Bank Interest (773) (610) (6.985) (29.732) (32.842)Interest (7.203) (17.814) (13.966) (37) 0Net Profit 41.388 49.881 95.598 124.939 199.143
Valores en U$
135
iii) Ratios de Rentabilidad
Medidas de Rentabilidad 2004 2005 2006 2007 2008ROE 34% 36% 29% 31% 50%ROTA 9% 14% 15% 16% 23%ROCE 22% 23% 23% 25% 33%
iv) Ratios de Riesgo Financiero
Medidas de Riesgo 2004 2005 2006 2007 2008Deuda vs Patrimonio 76% 106% 51% 50% 69%Cobertura de Intereses 6,75 3,84 5,79 5,81 7,57 Pasivos de Corto Plazo 99,92% 100,00% 99,73% 95,33% 79,97%
v) Ratios de Liquidez
Medidas de Liquidez 2004 2005 2006 2007 2008Días de Inventario 120 46 46 143 50Período Medio de Cobro 72 39 138 37 47Período Medio de Pago 368 139 857 349 242Ciclo de Caja Neto -176 -54 -672 -169 -144Capital de Trabajo (53.721) (56.983) (218.015) (239.259) (153.461)Prueba Ácida 64% 65% 52% 35% 57%
136
b. Anexo N° 2
Macro- criterios de análisis: índices para la selección del mercado objetivo.
1.- Índice de atractivo minero y potencial actual del mineral (Elaborado por Fraser
Institute)
[http://www.fraserinstitute.org/commerce.web/product_files/MiningSurvey20082009_Cdn
.pdf]
Desde 1997, el Instituto Fraser ha elaborado una encuesta anual de compañías de
mineras y de exploración, para evaluar cómo la dotación del mineral y los factores
de políticas públicas, tales como regulaciones, impuestos y políticas arancelarias
afectan la inversión en exploración. Los resultados de esta encuesta representan la
opinión de los ejecutivos en las compañías mineras y consultoras mineras que
operan alrededor del mundo.
La encuesta incluye datos de 71 jurisdicciones alrededor del mundo, en todos los
continentes excepto la Antártica, incluyendo jurisdicciones subnacionales en
Canadá, Australia y los Estados Unidos. (Fuente: traducción libre del Resumen
Ejecutivo de la Encuesta Minera 2008/2009)
El índice utilizado como filtro inicial al operar (fase 1), en realidad funde dos criterios
evaluados independientemente por el Fraser Institute, en el que cada uno define un
raking y posición relativa de los 71 países y regiones analizados.
Estos dos criterios son:
(a) Índice del Potencial de las Políticas (Policity Potential Index)
137
El índice del potencial de las políticas (PPI, la sigla en inglés) es
un índice compuesto, que mide el atractivo general de las
políticas vigentes en las 71 jurisdicciones que participan de la
encuesta. El PPI se normaliza a un puntaje máximo de 100.
Esto significa que la jurisdicción que ocupa el puesto número 1
en la categoría “Fomenta la Inversión” obtendría 100 en cada
área; la jurisdicción que ocupa el último lugar, en cambio,
obtendría un puntaje de 0. (Fuente: traducción libre del Informe
de la Encuesta Minera 2008/2009)
(b) Potencial Actual del Mineral asumiendo las actuales
regulaciones y restricciones al uso de la tierra (Current
Mineral Potential assuming current regulations and land use
restrictions)
Esta clasificación se basa en las respuestas obtenidas a la
pregunta acerca si el potencial mineral de una jurisdicción, bajo
las condiciones políticas actuales, fomenta o desalienta la
exploración y la inversión.
Obviamente, esto toma en consideración el potencial mineral, lo
que significa que algunas jurisdicciones que aparecen en
posición alta en el índice del potencial de las políticas, pero que
tienen un potencial mineral limitado, van a aparecer en una
posición más baja en el ‘índice de potencial minero actual’;
mientras que jurisdicciones con condiciones políticas débiles y
potencial minero fuerte, van a aparecer en una mejor posición.
Existe un traslape considerable entre este índice y el de
potencial de las políticas, probablemente en parte porque una
buena política fomenta la exploración, que a su vez aumenta el
138
potencial minero conocido. (Fuente: traducción libre del Informe
de la Encuesta Minera 2008/2009)
2.- The Global Competitiveness Report 2009-2010
[http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.
htm]
El ranking de Competitividad Global se basa en el Índice de Competitividad
Global (GCI, la sigla en inglés), desarrollado para el Foro Económico Mundial por
Sala-i-Martin, introducido el año 2004. El GCI se basa en doce pilares de
competitividad, entregando un cuadro exhaustivo del panorama de competitividad
en países alrededor del mundo en todas las etapas de desarrollo. Los pilares
incluyen Instituciones, Infraestructura, Estabilidad Macroeconómica, Salud y
Educación Primaria, Educación Secundaria y Entrenamiento, Eficiencia del
Mercado de Bienes, Eficiencia del Mercado Laboral, Sofisticación del Mercado
Financiero, Preparación Tecnológina, Tamaño del Mercado, Sofisticación de los
Negocios, e Innovación.
Los rankings se calculan tanto con datos disponibles al público y una Encuesta
Ejecutiva de Opinión, una encuesta exhaustiva conducida por el Foro Económico
Mundial en conjunto con Institutos asociados (institutos de investigación líderes
en el ámbito de los negocios) en los países cubiertos por este reporte. (Fuente:
Traducción libre del reporte de prensa disponible en la página web del Foro
Económico Mundial)
3.- Clasificación del Banco Mundial de las economías latinoamericanas según la
facilidad que otorgan para hacer negocios
[http://espanol.doingbusiness.org/]
139
“Doing Business analiza las regulaciones que se aplican a las empresas de una
economía durante su ciclo vital, incluyendo la apertura y puesta en marcha, el comercio
transfronterizo, el pago de impuestos y el cierre de una empresa. Doing Business no
mide todos los aspectos del entorno empresarial que son significativos para las
empresas y los inversores. Por ejemplo, no mide la seguridad, la estabilidad
macroeconómica, la corrupción, el nivel de capacitación o la fortaleza de los sistemas
financieros”. (Fuente: Nadine Ghannam, en el comunicado de prensa disponible en la
página web [http://espanol.doingbusiness.org/])
“El Banco Mundial conjuntamente con la Corporación Financiera Internacional
presentaron la edición para el año 2007 de ‘Haciendo negocios: cómo reformar’. Ese
informe ofrece sus miradas sobre las facilidades y dificultades para realizar negocios en
175 países. El documento busca apoyar e incentivar las reformas de mercado clásicas y
elogia a aquellos países que han aceptado liberalizar sus economías y que han creado
un marco legal estable para las inversiones locales e internacionales. La esencia del
documento son los indicadores ofrecidos que muestran la cantidad de trámites
necesarios para invertir y sus costos, en cada una de las economías estudiadas, así
como la flexibilidad para contratar o despedir empleados”. (Fuente: Artículo publicado
por Carolina Villalba en
[http://www.economiasur.com/analisis/VillalbaBancoMundialLiberalizarEc.pdf]).
El informe antes descrito entrega un ranking general que permite ordenar a las
economías latinoamericanas de acuerdo a las facilidades que otorgan a los
inversionistas, ya sean locales o extranjeros, según se señala a continuación:
Tabla 1
Clasificación del Banco Mundial de las economías latinoamericanas según la facilidad
que otorgan para hacer negocios (Fuente: Doing Business Database)
140
Posición País
1 9 Puerto Rico
2 8 Chile
43 México
5 0 Jamaica
6 4 Uruguay
6 5 Perú
7 1 El Salvador
7 2 Dominica
8 1 Panamá
101 Argentina
105 Costa Rica
111 Honduras
112 Paraguay
117 Republica Dominicana
118 Guatemala
121 Brasil
123 Ecuador
164 Venezuela
4.- Índice de Percepción de la Corrupción 2008
[http://www.transparency.org]
El Índice de Percepción de la Corrupción (CPI, la sigla en inglés), elaborado por
Transparencia Internacional, mide los niveles de corrupción percibidos en el sector
público de un determinado país y corresponde a un índice compuesto, elaborado a
partir de encuestas específicas. El CPI del año 2008 evalúa a 180 países, en una
escala de cero (altamente corruptos) a 10 (altamente transparentes).
141
(Fuente: Traducción libre del Comunicado de Prensa, disponible en la página web de la
organización Transparency International)
Los datos de este informe fueron utilizados para rankear a los países latinoamericanos
en dos posiciones: la primera, respecto al total del países en la región; y la segunda,
respecto a los doce países pre-seleccionados por ser de ‘interés minero’ (de acuerdo al
primer filtro aplicado, descrito al comenzar este anexo).
142
c. Anexo N° 3
Fase 2. Detalle de los factores/indicadores analizados.
Para la segunda fase de análisis y teniendo como objetivo la selección del mercado
óptimo de entrada para los productos Masseys, se han identificado diversos factores
claves o indicadores. A cada uno de estos factores se les ha asignado una ponderación
(sumando 100%), lo que junto a un puntaje de 0 a 100 otorgado a cada país en cada
categoría, define puntajes parciales y finales. Esta asignación de puntaje, permite
rankear los seis países pre-seleccionados en la Fase 1, desde el más atractivo al
menos atractivo para la entrada de Masseys al mercado latinoamericano. A
continuación presentamos la descripción y fuentes (bibliográficas) correspondientes a
cada uno de los factores a analizar.
1. Management
a. Experiencia en el mercado (0%). Corresponde a la valoración de la experiencia
que el equipo ejecutivo pudiera tener en alguno de los mercados analizados. Se
anula al no haber experiencia exportable a alguno de estos mercados en
particular.
2. Ambientales
a. Tendencias en la industria minera. Este indicador se construye basado en las
respuestas obtenidas a la pregunta acerca si el potencial mineral de una
jurisdicción, bajo las condiciones políticas actuales, fomenta o desalienta la
exploración y la inversión. Existe un traslape considerable entre este índice y el
de potencial de las políticas, probablemente en parte porque una buena política
fomenta la exploración, que a su vez aumenta el potencial minero conocido.
143
(Fuente: traducción libre del Informe de la Encuesta Minera 2008/2009,
elaborado por el Instituto Fraser)
b. Marco regulador (Rule of law). Capturing perceptions of the extent to which
agents have confidence in and abide by the rules of society, and in particular the
quality of contract enforcement, property rights, the police, and the courts, as
well as the likelihood of crime and violence.
c. Calidad de la regulación (Regulatory Quality). Recoge las percepciones acerca
de la habilidad del gobierno de formular e implementar políticas y regulaciones
sólidas que permitan y promuevan el desarrollo del sector privado. (Fuente:
Banco Mundial [http://ssrn.com/abstract=1424591])
d. Estabilidad política (Political Stability and Absence of Violence). Recoge las
percepciones acerca de la posibilidad de que el gobierno se desestabilice o sea
derrocado por medios violentos o anticontitucionales, incluyendo violencia y
terrorismo motivados por razones políticas. (Fuente: Banco Mundial
[http://ssrn.com/abstract=1424591])
e. Libertad Política y Representación (Voice and Accountability). Recoge las
percepciones acerca de hasta qué punto los ciudadanos de un país pueden
participar en la elección de sus givernantes, así como también la libertad de
expresión, la libertad de asociación y la libertad de medios (comunicación) de la
que se goza. (Fuente: Banco Mundial [http://ssrn.com/abstract=1424591])
f. Control de la corrupción (Control of Corruption). Recoge las percepciones
acerca de hasta qué punto el poder public es ejercido para obtención de
ganancias personales, incluyendo las distintas formas de corrupción y la
‘captura’ del estado por las elites y los intereses privados. (Fuente: Banco
Mundial [http://ssrn.com/abstract=1424591])
g. Efectividad del gobierno (Government Effectiveness). Recoge las percepciones
acerca de la calidad de los servicios públicos, la calidad de los servicios civiles y
el grado de independencia que tienen respecto a las presiones políticas; la
calidad de la formulación e implementación de políticas; y la credibilidad del
144
compromise del gobierno respect a esas políticas. (Fuente: Banco Mundial
[http://ssrn.com/abstract=1424591])
h. Ubicación Geográfico/ Logística.
3. Culturales
a. Proximidad cultural. (0%). Refiere a la cercanía de orígenes, historial cultura,
lenguaje, etc. Se anula al ser la distancia cultural similar entre India y todos los
mercados latinoamericanos.
b. Uso del idioma inglés (en los negocios). Expresado como el porcentaje de la
población que habla inglés como segunda lengua. (Fuente: Commonwealth
Nations Research Society <http://cnrsociety.org/5v-f-union.html> [En línea]) y el
Ministerio de Educación de Colombia
<http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-119339.html> [En línea]).
145
d. Anexo Nº4
Catálogo Productos Masseys (versión resumida).