universidad de almería grado de relaciones laborales y
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Universidad de Almería
Grado de Relaciones Laborales y RRHH
Proyecto Fin de Grado
Análisis del proceso estratégico de una organización en concreto.
Empresa objeto: “Multinacional de investigación y comercio de semillas”
Fecha de Convocatoria: Octubre 2013
Tutor: Miguel Pérez Valls
Alumno: Jónathan Gavilán Luque
2
RESUMEN:
El objetivo de este proyecto es el análisis del proceso estratégico de una organización en
concreto. En este caso, la empresa objeto es una empresa multinacional de investigación
y comercio de semillas.
El proceso de análisis estratégico de una organización, es un estudio complejo y
sistemático de varios aspectos que inciden en el funcionamiento a corto, medio y largo
plazo de una organización.
Es de suma importancia prestarle atención a todas las posibles circunstancias, que
surgiendo en el día a día puedan tener incidencia en políticas empresariales, métodos o
costumbres irregulares según ley, convenios, contratos laborales o mercantiles.
Por lo tanto, y para no extender en demasía el contenido de este trabajo, nos vamos a
centrar en el planteamiento de los objetivos empresariales a cinco años vista, al estudio
del entorno y de los recursos, al proceso de formulación entre lo que se hace y lo que se
debería hacer, así como a los métodos y herramientas para su implantación. Todo desde
un enfoque de RRHH.
Mención especial merece el estudio del personal y la gestión de sus competencias,
evaluando el rendimiento, así como su motivación.
Este proceso de valoración del personal, supone una cuestión de especial valor, ya que
es un análisis que a menudo realizan las pequeñas empresas de forma inconsciente. Sin
embargo, en entidades de cierta relevancia se implanta con sistemas escritos y
revisables de forma flexible.
En el caso de esta organización, observamos los diferentes tipos de implantación de la
evaluación del rendimiento en función de la disponibilidad y criterio del gerente
correspondiente.
El proyecto concluye con una propuesta de redefinición de valores, estrategias y
competencias, en base a los datos recogidos y la casuística especial de la empresa.
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ÍNDICE:
RESUMEN: ...................................................................................................................... 2
ÍNDICE: ........................................................................................................................... 3
INTRODUCCION: ........................................................................................................... 4
CONTENIDO: ESTADO DE LA CUESTION Y ANALISIS: ....................................... 7
0.MISION, VISIÓN Y VALORES en la empresa objeto de estudio: ................ 13
1. OBJETIVOS: .................................................................................................. 17
Definición de los objetivos de la empresa y de RRHH .......................... 17
2.ANALISIS: ...................................................................................................... 19
La Agricultura en Almería ...................................................................... 19
Actividades auxiliares a la agricultura. Características del subsector Semilla: ................................................................................................... 25
Las 5 fuerzas de Porter (RRHH en el subsector de la Semilla): ............. 29
Análisis del entorno (externo) – (desde RRHH) ..................................... 33
Análisis de los recursos (interno) – (desde RRHH) ................................ 34
3.FORMULACION: ........................................................................................... 37
Listar que acciones está haciendo la empresa (entre 2010 y 2012) ........ 39
Listar que acciones de mejora se podrían hacer (a partir de 2013) ......... 44
MATRIZ DAFO – ESTRATEGIAS 2013 ............................................. 47
4.IMPLANTACIÓN ........................................................................................... 48
Herramientas ........................................................................................... 48
Establecer métodos de control ................................................................ 49
Gestión de competencias......................................................................... 53
Evaluación del rendimiento (motivación) ............................................... 53
PERFORMANCE APPRAISAL EMPLOYEE ...................................... 58
6.REDEFINIR VALORES / ESTRATEGIAS / COMPETENCIAS ................. 65
CONCLUSIONES: ......................................................................................................... 67
BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................................... 68
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INTRODUCCION:
Como se comentaba en el resumen, este proyecto no es más que un análisis del proceso
estratégico de una organización. En este caso, la empresa objeto es una multinacional de
investigación y comercio de semillas.
Para la realización correcta del análisis se han observado datos y situaciones acontecidas
en los últimos 4 años en la vida de la empresa. Este análisis se centra específicamente
en el área de RRHH, por lo que las impresiones recogidas, el estudio de la estructura, de
la estrategia, y del personal, está enfocado principalmente desde el prisma de RRHH.
Por cuestiones de privacidad, los datos reales de la empresa en cuestión se van a
mantener en el anonimato, aunque claro está, pueden concurrir circunstancias y datos
históricos que desvelen en algunos casos su identidad.
Este trabajo va a resultar relevante para la comparativa de organizaciones y su
evolución, en un sector en auge, no solo en Almería, sino a nivel mundial.
Sobretodo por la repercusión de estas organizaciones en un ámbito geográfico tan
concreto como las provincias de Murcia y Almería, fortaleciendo con su presencia y
actuación investigadora de nuevos cultivos y necesidades, a esta nueva agricultura que
crece y demanda día tras día nuevas situaciones en múltiples, históricos y emergentes
mercados. Con este análisis, breve pero conciso, algunas organizaciones más pequeñas,
pero similares en cuanto a estructura, podrían aprovecharse como valor añadido a su
conocimiento del negocio, de las nuevas propuestas, actuaciones, y estructuras que estas
organizaciones multinacionales sugieren, y sobretodo seguir su evolución para copiar,
seguir, y corregir si fuera el caso de una posible implantación.
Entrando en materia, podremos ver que estas organizaciones poseen estructuras
parecidas ya que en gran medida son multinacionales holandesas, alemanas, francesas o
japonesas, que han surgido de empresas familiares que han ido creciendo alrededor del
negocio de la venta de semillas de flores y plantas. En contraposición a estas, también
encontramos algún “gigante” americano que ha ido absorbiendo otras organizaciones
menores, creando macro-estructuras, totalmente des-localizadas, y monopolizando de
este modo mercados de gran abastecimiento como por ejemplo, el de los cereales. Y por
supuesto, también existen algunas más pequeñas, que crecen a la sombra de estas otras,
y que en varios casos actúan bajo bandera española de fundación.
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La estructura de estas empresas familiares que se han ido expandiendo
exponencialmente con el paso de los años, se basa en una organización nuclear en el
país de origen, que se divide principalmente en 4 departamentos claves como son:
• ÁREA COMERCIAL.
• ÁREA INVESTIGACION.
• ÁREA ADMINISTRATIVA.
• ÁREA PRODUCTIVA.
Alrededor de ellas:
• Una JUNTA DIRECTIVA.
• Un Dpto. de RRHH.
• Un Dpto. de MK.
• Un Dpto. de CALIDAD.
Con la incorporación de estos últimos, se busca potenciar el seguimiento del cliente
externo e interno, poniendo el punto de mira en los “standards” de cultura de empresa,
investigación y calidad del producto. Sobre todo por la necesidad de cuidar los detalles
no solo a nivel nacional, sino a nivel mundial, debido en gran parte a esa rápida
expansión que han sufrido en pocos años, y que les ha hecho sobredimensionarse, en
muchos casos, de forma irregular y peligrosa para la correcta convivencia del personal
de la organización.
El objetivo principal de estas empresas es la venta de semillas. Así lo ha sido siempre, y
así lo sigue siendo. Son comercializadoras de semillas. Sin embargo, para poder
entender la evolución de su organización, de su historia, de su repercusión en el
mercado, y de su implicación en la mejora del sector agrícola, hemos de relacionar y
analizar su evolución tecnológica y de aplicación de técnicas reproductivas.
La constante introducción de nuevas técnicas reproductivas, hacen que las variedades de
cultivos se hayan ido perfeccionando defendiéndose de virus y enfermedades,
conservando sabor, peso, forma y color.
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En el caso concreto de estudio, es una organización que actualmente posee 1400
empleados en todo el mundo, de los cuales algo menos de 200 están presentes entre
España, Portugal y Marruecos.
Como grandes hitos principales de su historia (que más adelante veremos en
profundidad), podemos destacar los siguientes:
• Comenzó en 1938 siendo una tienda de pueblo.
• En 1959, la siguiente generación, incluyó numerosos programas de
mejoramiento de plantas, especializándose en tomate, pepino, pimiento, y
hortalizas de hoja.
• Actualmente, actúa a nivel mundial, con más de 1400 empleados.
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CONTENIDO: ESTADO DE LA CUESTION Y ANALISIS:
Es de suma importancia que los primeros pasos que una organización debe dar, sean
certeros y concienzudos. Y este inicio del camino, no debe ser una carrera de 100m
lisos, sino una carrera de fondo.
Para ello, toda organización debe plantearse su hoja de ruta antes de empezar a caminar
en el plano físico. Toda organización debe estructurarse en base a una serie de objetivos
que deben quedar bien definidos para su posterior implantación en la cultura de la
empresa.
Esos primeros pasos en los que una organización debe centrarse, son: la visión, la
misión y los valores de la empresa.
Si no queremos que nuestra organización se pervierta y recorra trayectorias que no
tenemos pensadas, la Dirección General de una organización, como máxima
responsable, debe cerciorarse de la correcta definición de estos elementos, así como de
su seguimiento y difusión.
Pero, ¿qué significan estos conceptos? ¿qué nos aportan al negocio?
Peter Drucker, mentaba lo siguiente: "El nombre, los estatutos o los artículos de
incorporación de una empresa no la definen. Lo único que permite a la empresa contar
con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del propósito de la
organización"1.
Por ello, en un primer acercamiento vamos a repasar las definiciones de estos tres
elementos desde un punto de vista llano y sencillo. Podríamos decir que “la misión”
responde a la pregunta ¿para qué existe la organización?; “la visión” a la pregunta: ¿qué
queremos que sea la organización en los próximos años?; y “los valores”, definen el
terreno de juego.
Pero si ahondamos en algunas de las definiciones de autores que hacen referencia a
ellas, encontraremos una mayor profundidad de actuación.
1 Drucker, P. F. (1994). The theory of the business. Harvard business review,72(5), 95-104.
8
Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que
cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pública de la empresa u organización.
Thompson y Strickland escribieron: “Lo que una compañía trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una
exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir” 2.
O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, dicen que “la misión de una organización es su propósito
general”3.
Resumiendo, y adaptándolo a una realidad moderna, podríamos hablar que “la misión
es la razón de ser de la empresa, que selecciona a qué clientes sirve, que necesidades les
cubre, con que productos, y en general, marca los límites de esa relación. Con ello,
pretende amalgamar el sentir de todos los que componen la empresa, debiendo ser
transformable, orientando a las acciones presentes, y a su vez, guía, en la toma de
decisiones futuras para conseguir alcanzar la visión de la empresa”. J. Gavilán
Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el
propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organización.
Según Arthur Thompson y A.J. Strickland4, “el simple hecho de establecer con claridad
lo que se está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni
incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo”.
Para Jack Fleitman5, en el mundo empresarial, la visión se define como “el camino al
cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
Las características que toda visión debe tener son:
2 Thompson y Strickland (2001). “Crafting and executing strategy 11/e. McGraw-Hill Higher Education Pág. 4 3 O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt (2004). “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante”. McGraw-Hill . Pag 211 4 Thompson y Strickland (2001). “Crafting and executing strategy 11/e. McGraw-Hill Higher Education Pág. 4 5 Jack Fleitman (2000). “Negocios exitosos”. McGraw-Hill. Pag 283
9
Integradora: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organización.
Amplia : Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro
(largo plazo).
Realizable: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño
inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y
conocimiento del quehacer organizacional.
Activa: Debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en
cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo: Debe formularse definiendo explícitamente el
horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
Consistente: Debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.
Difundida: Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la
organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
Flexible: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo: Debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
gráfico y metafórico.
Responsabilidad: Debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la
organización.
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Los valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la
cultura organizacional. El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el
de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
La visión empresarial es clave para impulsar un desafío a largo plazo.
Con la idea de clarificar aún más la importancia y correcta difusión de “Misión”,
“Visión” y “Valores”, vamos a repasar algunos ejemplos reales de empresas punteras.
EJEMPLOS DE MISIÓN:
+ Gas natural: Atender las necesidades energéticas de la sociedad,
proporcionando a sus clientes, servicios y productos de calidad, respetuosos con el
medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus
empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.6
+ KPMG: Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros
clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.7
+ Ford: Somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada,
apasionada a proporcionar productos excepcionales y servicios.8
+ Coca Cola: Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso
de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales: refrescar al mundo
/ inspirar momentos de optimismo y felicidad / crear valor y marcar la diferencia.9
6 Misión, visión y valores de Gas Natural: http://www.gasnaturalfenosa.es/es/conocenos/mas+que+gas+y+electricidad/1297100345687/quienes+somos.html 7 Misión, visión y valores de KPMG: http://www.kpmg.com/es/es/conoce/paginas/default.aspx 8 Misión, Visión y valores de Ford: http://www.ford.es/AcercadeFord/NuestraCompania 9 Misión, Visión y valores de Coca Cola: http://conoce.cocacola.es/conocenos
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EJEMPLOS DE VISIÓN:
+ Gas natural: Ser un grupo energético y de servicios líder y en continuo
crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad
de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una
ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una
contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.
+ KPMG: Ser líderes en los mercados en los que participamos.
+ Ford: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y
servicios para el automóvil.
+ Coca Cola: Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr
en función de conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se
pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
• Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se
sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de si mismas.
• Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se
anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
• Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y
duradero.
• Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al
ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
• Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo
que se tienen presentes las responsabilidades generales de la
Compañía.
• Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
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EJEMPLOS DE VALORES:
+ Gas natural:
• Orientación al cliente.
• Compromiso con los resultados
• Sostenibilidad
• Interés por las personas
• Responsabilidad Social
• Integridad
+ KPMG:
• Lideramos con el ejemplo
• Trabajamos en equipo
• Respetamos a la persona
• Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
• Nos comunicamos abierta y honestamente
• Nos comprometemos con la comunidad
• Ante todo, actuamos con integridad
+ Ford:
• Hacemos bien las cosas para nuestra gente, ambiente, sociedad, pero
sobretodo para nuestros clientes.
+ Coca Cola:
Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en
el mundo y son:
• Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
• Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
• Integridad: Ser transparentes
• Rendir cuentas: Ser responsables
• Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente
• Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas
• Calidad: Búsqueda de la excelencia
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Es importante, por lo tanto, que desde la fundación, se tengan claros todos estos
conceptos, creando arraigo desde la cúpula directiva, hacia el resto de departamentos,
empapándolos de esa cultura hacia objetivos, de una manera clara, concisa y
continuada.
0.MISION, VISIÓN Y VALORES en la empresa objeto de estudio:
El objeto de este proyecto es el análisis de una organización perteneciente a la
investigación y comercio de las semillas. Por cuestiones de privacidad, el nombre
comercial de la misma, así como detalles descriptivos de la misma que pudieran llevar a
conflicto, quedarán ocultos. Gran parte de la información aportada a continuación ha
sido traducida desde el inglés, por lo que es posible que las frases no sean 100%
exactas. Todos los datos sobre los que se ha trabajado son desde el año 2009 al 2012.
Como comentábamos anteriormente, es necesario identificar la misión, visión y valores
de la empresa, y a partir de aquí, analizar su impacto desde un punto de vista de RRHH.
La historia de esta organización comenzó en 1938 por JM. siendo una tienda de pueblo.
Su misión entonces era “vender tantas semillas como sea posible”.
Gracias a esa iniciativa, se produjo una expansión de las actividades, junto a
contratación de personal.
En 1959, su hijo PM continuó con la misión de la empresa, añadiendo numerosos
programas de mejoramiento de plantas, sintonizado las variedades vegetales con las
demandas específicas de los productores de todo el mundo, especializándose en tomate,
pepino, pimiento, y hortalizas de hoja.
Actualmente, es una empresa líder a nivel mundial de cría de variedades vegetales. Pero
la sede de la empresa se mantiene aún en el lugar original, siendo fiel a sus raíces, y
resistiendo a la competencia de las grandes multinacionales, continuando con el espíritu
y los valores iniciales, lejos del turbulento mundo de hoy de fusiones, absorciones y
aumentos de escala.
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Podemos entender su visión como el “ofrecer sabrosa y saludable comida,
dedicándose a desarrollar, producir y distribuir variedades óptimas para este propósito”.
En cuanto a los valores, detectamos los siguientes:
• “Nuestras variedades vegetales, que se producen tanto en buenas como en malas
condiciones de crecimiento, son muy nutritivas. Son una verdadera sensación
tanto en su aroma y sabor, y son una delicia para los ojos en cuanto el color y la
forma se refiere”.
• “Ser una empresa de semillas hortícolas familiar independiente. Que gracias a su
equipo de empleados (+1400) altamente motivado y dedicado, es capaz de
mantener su independencia, el crecimiento rápido y la introducción de nuevas
variedades de alta calidad en muchos mercados diferentes”.
• “La clave de nuestro éxito es el espíritu empresarial, la experiencia y la
creatividad. Invertir en conocimiento y en las últimas tecnologías para continuar
el desarrollo de variedades vegetales que destaquen en la fiabilidad y la calidad,
en cualquier parte del mundo”.
• “Investigación y Desarrollo es la esencia misma de nuestra organización. La
combinación de la creatividad y la experiencia es nuestra fuerza. Tenemos la
experiencia, gracias a años de experiencia en programas de mejoramiento y una
estrecha cooperación tanto con el departamento comercial y de los productores
locales. Nuestros centros internacionales de I + D trabajan en estrecha
colaboración”.
• “Investigación biotecnológica: Centrándonos en las técnicas de marcadores
moleculares, celulares y cultivo de tejidos. Los marcadores moleculares nos
ayudan a identificar los genes de las plantas, lo que nos permite seleccionar el
plan para las características deseadas, tales como resistencias. Con el cultivo de
células y tejidos desarrollamos líneas doble haploides in vitro, ampliando la
reserva genética de varios cultivos de hortalizas”.
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• “Generar “Semillas de hortalizas de alta calidad” al inicio de cada cultivo.
Semilla sana, pura y fiel a su tipo, fiable, fácil de sembrar, y con una capacidad
de germinación perfecta. Se produce, se limpia, se clasifica y desinfecta. Se
empaqueta, se verifica la calidad, y se envía a nuestros clientes”.
• “Estar familiarizados con los deseos de los consumidores desde marketing y
ventas. Conceptos que nos permiten ampliar nuestro surtido, mejorar la calidad,
y continuar sorprendiendo al consumidor, productor y distribuidor”.
• “Queremos que nuestros empleados puedan disfrutar de su trabajo. Regenerando
una cultura de gran pasión con la que nuestros empleados altamente
comprometidos nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos. Más de 1.400
empleados de alrededor de cuarenta nacionalidades trabajan juntos en armonía”.
• Ofrecemos a nuestros empleados un lugar del que sentirse orgulloso. El
desarrollo personal contribuye a ello. Por eso preparar a nuestros empleados para
los futuros desafíos, e impulsar su desarrollo, con cursos de formación
específicos es un objetivo.
Pero, ¿están correctamente formuladas y actualizadas?:
Si hacemos un balance de lo que estas definiciones de misión, visión y valores nos
trasmiten, observamos que la misión inicial, basada en “vender tantas semillas como
sea posible”, quizás fuera apropiada en sus albores, cuando el único recurso del que se
disponía era una única tienda pequeña de barrio, con la que se sostenían los recursos de
economía de batalla de la familia.
Sin embargo, considero que ya en la 2ª generación, esa misión debería haberse
especificado algo más, ya que si bien es cierto que el objetivo de la misión es conseguir
beneficios vendiendo semillas, quizás esa definición tan simple no está en consonancia
con la magnitud de la empresa, y las nuevas tendencias de mercado por parte del cliente.
Lo mismo pasa con la visión del negocio, que se centra en describir lo siguiente:
“ ofrecer sabrosa y saludable comida, dedicándose a desarrollar, producir y distribuir
variedades óptimas para este propósito”. Con ella, da la sensación que la empresa
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produce y el cliente elige, en lugar de producir según lo que el cliente necesita. Es
quizás una dinámica alejada de los movimientos actuales. Sería necesaria una
renovación del término basándose en el enfoque de satisfacción de cliente y no de
satisfacción del producto. En estos días que corren, las empresas deben dedicarse a
focalizarse hacia el CLIENTE, y olvidarse de los PRODUCTOS bonitos y maravillosos.
Como dijo Stanley Marcus: “Si te preocupas por tus productos, ellos no regresan; si te
preocupas por tus clientes, ellos si regresan”10.
Existen otras frases relacionadas como la de David Tooman: “Sales without customer
service is like stuffing money into a pocket full of holes. You may gain clients, but you
won't keep them.”11, o la de Steve Jobs: “Acércate tanto a tus clientes como para ser
capaz de decirles lo que necesitan antes incluso de que ellos se den cuenta”12.
Sin embargo, en cuanto a valores, si se detecta una tendencia de anticipación hacia las
necesidades del cliente. Los valores si parece que se están trabajando conforme la
empresa va evolucionando hacia la satisfacción de los clientes, en todos y cada uno de
los departamentos, desde marketing y ventas con la escucha del mercado, el traspaso de
información a I+D, donde investigan para dar los primeros con nuevas soluciones, así
como el departamento de producción de semillas, filtro de calidad para abastecer de
seguridad las inversiones de los clientes.
10 Stanley Marcus (1998). Minding the store. University of North Texas Press. 11 David Tooman (2013). http://www.linkedin.com/in/davidtooman Business Development Advisor en EPIC. 12 Steve Jobs (2010). Founder of Apple. Via Twitter.
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1. OBJETIVOS:
Definición de los objetivos de la empresa y de RRHH
Queda claro que en el momento del análisis de este proyecto, los objetivos a nivel de
multinacional y los objetivos de ámbito local circulan en la misma línea, pero no son
exactamente iguales.
Por ello, vamos a realizar una secuencia de los mismos desde las necesidades
internacionales hasta el ámbito de estudio local, objeto de este proyecto, y por ende,
dotar al mismo de un análisis de mayor profundidad.
Como hemos visto en los valores de empresa, los objetivos de la empresa son seguir
produciendo semillas de calidad, con aroma, sabor, y un compromiso de eficiencia para
con el cliente, que les mantenga en el mercado de una forma competitiva, consiguiendo
año tras año resultados que se traduzcan en beneficios económicos, y mayor bienestar
para la plantilla.
Pero centrándonos en RRHH, valorando esa importancia del bienestar de los empleados,
observamos el ímpetu por desarrollar las habilidades de estos mediante motivación y
formación:
• “Queremos que nuestros empleados puedan disfrutar de su trabajo. Regenerando
una cultura de gran pasión con la que nuestros empleados altamente
comprometidos nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos. Más de 1.400
empleados de alrededor de cuarenta nacionalidades trabajan juntos en armonía”.
• Ofrecemos a nuestros empleados un lugar del que sentirse orgulloso. El
desarrollo personal contribuye a ello. Por eso preparar a nuestros empleados para
los futuros desafíos, e impulsar su desarrollo, con cursos de formación
específicos es un objetivo.
Sin embargo, y fuera de este orgullo empresarial, se detectan fisuras en la generación de
valor formativo, ya que no se desarrolla por igual en todas las áreas de negocio, lo que
provoca desigualdades dentro de los equipos, y competitividad negativa entre
departamentos comerciales y de investigación.
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Por lo tanto, desde la empresa matriz, se han marcado unos objetivos claros a
perseguir en estos últimos 5 años:
• Mejora de relaciones entre los departamentos (especialmente Ventas vs I+D).
• Aumento de la eficiencia.
• Establecimiento de un nuevo sistema de creación de VALORES de
EMPRESA, puntualizando generales, de filiales, departamentales, y de puesto.
Desde España, sin embargo, el objetivo es unánime:
• Romper el muro físico y conceptual entre I+D y Ventas y Administración, tras
20 años de separación.
• Creación de la figura de RRHH en la filial, en 2009, haciéndose cargo de
España, Portugal y Marruecos, para minimizar el punto anterior, y dinamizar la
plantilla , y las relaciones con el entorno (entre otras implantaciones, la de los
nuevos métodos de captación). También, con una especial atención a la
Prevención de Riesgos Laborales.
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2.ANALISIS:
La Agricultura en Almería
Para poder entender las circunstancias de la empresa en cuestión, hemos de situarla en
un contexto geográfico como Almería, y enclavarla dentro del sector de la agricultura, y
más concretamente, en el negocio de venta y abastecimiento de semillas a los
agricultores, alhóndigas, y en último caso, “trade-markets”.
El mercado de la agricultura en Almería ha ido creciendo de forma exponencial desde
que en la década de los 60, se implantara el primer invernadero y el desarrollo de la
Agricultura de alto rendimiento. La utilización de este “Modelo Económico Almería de
agricultura intensiva” consiste en un sistema de producción agrícola que hace uso
intensivo de los medios de producción, es decir, la siembra. Por ello, se puede hablar de
agricultura intensiva en mano de obra, insumos y en capitalización.
En este tipo de agricultura es necesaria gran mano de obra para los cultivos de
hortícolas, un importe uso de “fitosanitarios” para los insumos (cultivo de flores), y una
fuerte inversión en capitalización de instalaciones (invernadero). Ha permitido también,
incrementar la productividad agrícola en el último siglo, asegurando una fuente estable
de alimentos al tiempo que aumentaba la población mundial, y decrecía la superficie
necesaria. Podríamos decir que es una agricultura acelerada.
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“Las grandes transformaciones habidas en el ámbito litoral de la provincia de Almería
en los últimos cuarenta años en todas sus acepciones, físico-naturales, económico-
sociales o tecnológicas, no admiten comparación con ningún fenómeno económico o
natural en este territorio desde los orígenes de la ocupación humana, consecuencia de la
implantación y desarrollo del modelo de agricultura intensiva. Entre 1955 y 1975, la
renta agraria almeriense había pasado de ser la última de la región a ser la primera, con
un crecimiento siete veces superior contra un crecimiento de dos veces y media del
conjunto regional y dos veces de la media de España. La posibilidad de abastecer un
mercado importante y con capacidad adquisitiva suficiente para hacer frente a unos
costes de producción y transporte elevados, propició que el desarrollo de la agricultura
intensiva de productos hortofrutícolas pudiera alcanzar a los mercados distantes debido
a la revolución experimentada en la década de los 60 en los sistemas comerciales, en la
logística del transporte y la distribución. El clima subdesértico, los suelos áridos y la
escasez de agua no fueron impedimento para que los agricultores y empresarios
almerienses desarrollaran un amplio sistema de producción y comercialización que
actualmente se traduce en 26.500 Has. de horticultura intensiva, con una productividad
media de 9Kg/m2, destinándose a la exportación el 60% de la producción de 2.500.000
Tm. y una facturación de 1.800 millones de euros, y habiéndose desarrollado a su
alrededor 250 empresas de la industria auxiliar, con una facturación de más de 1.000
millones de euros”13.
La economía de la provincia de Almería14 representa actualmente el 1.2% del total
nacional. Un porcentaje que la sitúa en el puesto 25 del ranking provincial. El sector
agroindustrial representa, de forma directa, el 23% de la economía de Almería, frente al
5% que supone en el total de la actividad económica española.
Almería es el lugar de Europa con más horas de Sol al año. Y esto le permite cosechar
de forma natural todo tipo de hortalizas (cuando en el resto del continente sólo se puede
conseguir mediante costosos sistemas de calefacción artificial), siendo más productiva y
creadora de una agricultura más sostenible.
13 Coexphal. Un poco de historia. http://www.coexphal.es/sector_almeria.html 14 Economía de la provincia de Almeria. Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_la_provincia_de_Almer%C3%ADa
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La provincia de Almería se ha convertido de este modo en una de las zonas más
importantes de explotación agraria en toda Europa, con miles de hectáreas de cultivo
bajo plástico en la costa del Poniente y Campo de Dalías, Campo de Níjar y el Levante.
Respecto a la zona de la capital, los invernaderos se extienden principalmente por la
Vega de Allá, el rio Andarax y los llanos de La Cañada y El Alquián (donde se cultiva
en exclusiva el tomate Raf). En general, los cultivos más importantes son los
hortofrutícolas, y en especial el de Tomate.
Distribución de usos de la superficie agrícola en 200715
Cultivos herbáceos
Superficie 2 341 ha
Principal cultivo herbáceo de regadío Tomate
Superficie cultivada de tomate 2 205 ha
15 Instituto de Estadística de Andalucía. Sistema de Información Multiterritorial de Andalucía (ed.): «Agricultura en Almería. Año 2007». Consultado el 22 de diciembre de 2009.
Dentro de este sector especialista de agricultura bajo invernadero, se encuentran
diferentes tipos de negocios, todos ligados entre ellos, que interactúan y se necesitan
para seguir progresando como mercado competitivo, como son las empresas de
fungicidas, control biológico, co
del mismo…
Lógicamente, y anexo a las hectáreas de cultivo bajo plástico, el mercado ha ido
colocando a los laboratorios de semillas e industrias auxiliares de la agricultura,
sobretodo de las multinacionales más importantes del sector.
Y en esta lucha competitiva por ofrecer los mejores productos a los clientes potenciales,
este tipo de empresas de semillas tratadas genéticamente, han copado la distribución de
22
especialista de agricultura bajo invernadero, se encuentran
diferentes tipos de negocios, todos ligados entre ellos, que interactúan y se necesitan
esando como mercado competitivo, como son las empresas de
fungicidas, control biológico, control de aguas, instalación de plástico, de “blanqueo”
Lógicamente, y anexo a las hectáreas de cultivo bajo plástico, el mercado ha ido
colocando a los laboratorios de semillas e industrias auxiliares de la agricultura,
inacionales más importantes del sector.
Y en esta lucha competitiva por ofrecer los mejores productos a los clientes potenciales,
este tipo de empresas de semillas tratadas genéticamente, han copado la distribución de
especialista de agricultura bajo invernadero, se encuentran
diferentes tipos de negocios, todos ligados entre ellos, que interactúan y se necesitan
esando como mercado competitivo, como son las empresas de
ntrol de aguas, instalación de plástico, de “blanqueo”
Lógicamente, y anexo a las hectáreas de cultivo bajo plástico, el mercado ha ido
colocando a los laboratorios de semillas e industrias auxiliares de la agricultura,
Y en esta lucha competitiva por ofrecer los mejores productos a los clientes potenciales,
este tipo de empresas de semillas tratadas genéticamente, han copado la distribución de
23
semillas en toda la zona, incluso abriéndose camino en el micro-sector de los productos
ecológicos, siendo partícipes e impulsores de la lucha integrada.
Los clientes potenciales de estas empresas son agricultores, cooperativas, sociedades
agrarias de transformación, alhóndigas y últimamente grandes superficies.
24
“Es más que probable que durante el siglo XXI tendrá que producirse un cambio
sustancial en la estructura de las explotaciones orientándose hacia modelos de calado
industrial y mucho más eficientes. El grado de implantación del sector, así como las
necesidades de mejora de la competitividad, precisarán de una mayor programación y
planificación empresarial. Esta etapa se presume esencialmente amortizativa
(sustitución de las estructuras invernadas clásicas), por lo que surgirán importantes
necesidades de capitalización. La ventaja competitiva se orientará a la racionalización
de costes y a la mejora del producto (calidad, servicio…)” 16,
De hecho, la crisis económica de estos últimos años, ha ayudado a “limpiar” el sector de
ese tipo de negocios que no eran sostenibles, y que generalmente se financiaban
mediante préstamos de campaña y/o subvenciones.
Los cultivos de horticultura más trabajados y fuente de investigación y mejora genética
contínua son:
16 Modelo Económico Almeria basado en la Agricultura intensiva (2004). Cajamar. Pag 11
25
Actividades auxiliares a la agricultura. Características del subsector Semilla:
A continuación se detallan y describen las principales actividades productivas auxiliares
a la agricultura, analizando el papel que cumple en el entramado agroindustrial de este
avanzado sistema productivo:
“<Extractos de Claves para la interpretación del modelo económico almeriense >17
1. Construcción de invernaderos
Más del 53 por ciento del total nacional de superficie invernada se localiza en la
provincia de Almería. Del carácter artesanal de los primeros invernaderos se está
pasando a modelos de tipo industrial, que mejoran considerablemente las estructuras de
producción y facilitan su instalación y mantenimiento.
2. Semillas y semilleros
Factor importante en la mejora de la productividad y de la competitividad comercial del
sector hortofrutícola ha sido la continua incorporación de nuevo material vegetal, que se
adapta a las exigencias del mercado en cuanto a periodos de conservación y maduración
y características organolépticas. La reutilización de semillas para cosechas posteriores
es una práctica desterrada hace tiempo de la producción intensiva del sureste español,
que inició la utilización de productos híbridos, fruto de la investigación de empresas
especializadas, allá por los años setenta. La obtención de nuevas variedades que
mejoren las existentes y puedan por tanto competir en el mercado, exige de un gran
esfuerzo innovador que requiere de grandes inversiones de capital en líneas de
investigación cuyo plazo de maduración puede llegar a alcanzar más de 6 años. Esta
circunstancia ha provocado que la mayor parte de las empresas dedicadas a la
producción de semillas sean de carácter multinacional, organizadas entorno a grandes
grupos empresariales que comercializan una amplia gama de productos. En este
contexto general, en Almería son muchas las empresas de semillas que cuentan con
centros de experimentación donde se realizan algunas actividades de I+D,
principalmente en el desarrollo de nuevos productos y el contraste de los desarrollados
en otras partes del mundo. Esta información es transmitida a la matriz para que lleve a
cabo la producción comercial de las semillas que mejor se adaptan a las condiciones del
17 Cortés, Francisco J. et al. (2002). «Claves para la interpretación del modelo económico almeriense basado en la agricultura de alto rendimiento». Colección mediterráneo económico (2). ISSN 84-95531-10-0.
26
sureste, para posteriormente ser comercializadas y distribuidas por las correspondientes
delegaciones.
En la actualidad las principales líneas de investigación se orientan hacia:
• El desarrollo de variedades más productivas.
• La mejora de la calidad en relación con las características asociadas
al sabor.
• La mejora de la resistencia a enfermedades y plagas.
• La obtención de variedades de mayor duración que resistan las
condiciones de transporte.
El elevado porcentaje que representa este factor en la estructura de costes de la
producción hortofrutícola ha provocado la creación de empresas especializadas en las
labores de germinación de las semillas y obtención de las plántulas, que después serán
trasplantadas a los campos de cultivos. De esta forma se consigue un porcentaje mucho
mayor de viabilidad de las semillas y un ahorro considerable. Los semilleros son un
claro ejemplo de la externalización de servicios en el sector hortofrutícola.
3. Sistemas de riego
La dimensión actual del sector hortofrutícola está condicionada por sistemas de riego
eficientes en el uso del agua, (goteo). Desde los años setenta se empezó a sustituir el
tradicional riego a pie, por el riego por goteo. Existe una gran variedad de actividades
que pueden ir desde la fabricación de tuberías y portagoteros, módulos de fertirrigación,
diseño del software de control informatizado, y la instalación de los sistemas.
4. Plásticos
Su utilización es masiva como cubierta para la protección de los cultivos, invernaderos
y acolchados, en las cajas para el transporte de los productos, en las rafias para el
entutorado de los cultivos, en las tuberías y balsas para riego, etcétera.
Por todo ello, existe un importante núcleo de empresas especializadas en la fabricación
y distribución de plástico en la región. Se trata de empresas con instalaciones de
producción muy eficientes y sistemas de gestión avanzados, siendo pioneras en la
implantación de sistemas de calidad.
5. Agroquímicos
En el apartado de agroquímicos, donde se incluyen tanto los fitosanitarios como los
fertilizantes, la producción es llevada a cabo por grandes multinacionales y gran parte
del consumo español procede de la importación.
27
6. Producción integrada
Estas técnicas exigen de la introducción de una determinada fauna en el interior de las
plantaciones con objeto de facilitar la fecundación de las plantas y/o la lucha natural
contra determinadas plagas.
7. Maquinaria
El sector de la maquinaria vinculado al sector hortofrutícola concentra una gran
diversidad de actividades, abarcando desde los equipos necesarios para el manejo de las
producciones agrarias, hasta las utilizadas en la industria conservera y los centros de
manipulación y comercialización en fresco. Tractores, aperos, control de clima, sistemas
de ventilación, calefacción, fertilización carbónica…
Pero en las empresas de manipulación y comercialización se ha mecanizado el lavado y
limpieza de los productos, el calibrado por peso, tamaño y color, el procesado, el
envasado, el etiquetado y paletizado, las cadenas de transporte interno, la conservación
en cámaras y la limpieza de las instalaciones….
8. Envases
Producción y comercialización de envases y embalajes donde se introducirán los
productos terminados para el almacenamiento, transporte y posterior puesta a la venta
de los mismos.
9. Transporte
Las condiciones periféricas de Almería, en relación a los mercados hacia los que dirige
su producción hortofrutícola, ha exigido de un potente sector de transporte capaz de
garantizar el envío de la producción hacia destinos lejanos, en condiciones óptimas de
calidad y en los tiempos convenidos. La lentitud del transporte marítimo, el elevado
coste del transporte aéreo y los déficits de la red ferroviaria han motivado que el
transporte por carretera sea la modalidad dominante. Concretamente el transporte en
camiones frigoríficos.
10. Servicios informáticos
Las soluciones informáticas satisfacen las necesidades de los agricultores
(automatización de los riegos y abonados, planificación y control de tareas y de
personal, gestión económica de las explotaciones), de los técnicos agrícolas (informes
de campo, análisis de producción, control y seguimiento de producciones, etcétera), de
los almacenes de manipulación (entradas y salidas, clasificación de los productos,
28
ventas, gestión de personal, control de envases, gestión administrativa, etcétera), de las
empresas de transporte y de todas las industrias y servicios auxiliares de la agricultura.
11. Asesoramiento técnico
El elevado nivel de tecnificación de la producción hortofrutícola, con la continua
incorporación de nuevas técnicas y tecnologías, y el alto valor de las producciones ha
generalizado la prestación de servicios de asesoramiento técnico agronómico por parte
de ingenieros técnicos agrícolas e ingenieros agrónomos.
12. El sector de manipulación, transformación y comercialización
Integración entre las labores de cultivo de frutas y hortalizas en las explotaciones
agrarias y las de transformación de los productos antes de su puesta en el mercado a
través de dos vías: la manipulación de los productos en fresco.
La integración entre las dos fases ha permitido una organización de las distintas labores
con objeto de ofrecer la mayor satisfacción posible de los clientes”. 18
18 Cortés, Francisco J. et al. (2002). «Claves para la interpretación del modelo económico almeriense basado en la agricultura de alto rendimiento». Colección mediterráneo económico (2). ISSN 84-95531-10-0.
Las 5 fuerzas de Porter
Siguiendo el modelo de M
determinan la rentabilidad de un sector
Almería, desde un prisma de RRHH
estudio. El uso de este análisis de las 5 fuerzas de Porter se utiliza para desarrollar u
ventaja competitiva respecto a los rivales; para entender mejor la dinámica que influye
en la industria y saber la posición exacta que se ocupa; o para analizar la posición
estratégica buscando iniciativas que la mejoren.
Dichas fuerzas son las siguien
• Amenaza de nue
o Las barreras de entrada para la creación de nuevos
competidores son altas, por lo que es complicado que puedan
llegar nuevos participantes con grandes recursos y
de una porción del mercado de candidatos,… 19 Michael Porter (2008). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Simon and Schuster.
29
orter (RRHH en el subsector de la Semilla):
Siguiendo el modelo de M. Porter que define las fuerzas que regulan la competencia
eterminan la rentabilidad de un sector vamos a analizar el subsector de la semilla
un prisma de RRHH de la organización sujeta a este proyecto de
. El uso de este análisis de las 5 fuerzas de Porter se utiliza para desarrollar u
ventaja competitiva respecto a los rivales; para entender mejor la dinámica que influye
en la industria y saber la posición exacta que se ocupa; o para analizar la posición
estratégica buscando iniciativas que la mejoren.
Dichas fuerzas son las siguientes:
Esquema ilustrativo de “Las 5 fuerzas de Porte
Amenaza de nuevos competidores:
Las barreras de entrada para la creación de nuevos
competidores son altas, por lo que es complicado que puedan
llegar nuevos participantes con grandes recursos y
de una porción del mercado de candidatos,…
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
define las fuerzas que regulan la competencia y
vamos a analizar el subsector de la semilla en
de la organización sujeta a este proyecto de
. El uso de este análisis de las 5 fuerzas de Porter se utiliza para desarrollar una
ventaja competitiva respecto a los rivales; para entender mejor la dinámica que influye
en la industria y saber la posición exacta que se ocupa; o para analizar la posición
Las 5 fuerzas de Porter”. 19
Las barreras de entrada para la creación de nuevos
competidores son altas, por lo que es complicado que puedan
llegar nuevos participantes con grandes recursos y apoderarse
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
30
• Lucha entre los competidores en el mercado actual.
o Existe un pacto de no-agresión entre algunas de las empresas
del subsector semilla a nivel mundial, para evitar la fuga de
capital humano hacia “colaboradores”. Sin embargo, las
“macro-empresas” no entran en este pacto, y amenazan con
destruir la armonía y el equilibrio salarial de estas
organizaciones más familiares estructuralmente hablando.
o Gran parte del resto de empresas del sector tienen una gran
presencia en medios de información, y colaboran
habitualmente con entidades periodísticas de todos los
ámbitos. Esto genera un desconocimiento de la empresa en los
nuevos profesionales potenciales del sector.
• Poder de negociación de los proveedores.
o Entendemos al proveedor como las empresas de colocación,
centros formativos, universidades, empresas relacionadas con
la agricultura y en general cualquier vía que ofrezca
candidatos con experiencia y conocimientos para incorporarse
a este tipo de empresas con un perfil más especializado.
o La captación, las colaboraciones formativas, en proyectos, es
básica para optar a una mayor y de mejor calidad fuente de
captación. En este caso, hay otras empresas de la competencia
que tiene copada una gran parte del pastel.
o El poder de negociación de los proveedores no está en una
posición de fuerza, ya que se está estructurando en torno a
este tipo de empresas, fuente de grandes beneficios
económicos y movimientos de personal.
• Poder de negociación de los clientes o compradores.
o Técnicamente, y hablando de personal, no nos estaríamos
refiriendo a la venta de ningún servicio o producto a otras
empresas. En este caso, el cliente objeto de la actuación del
capital humano, son los mismos departamentos de la empresa,
o la necesidad de asesoramiento del cliente que compra la
semilla.
31
o También podríamos entender como cliente a las empresas de
la competencia que roban el capital humano, así como las
técnicas adquiridas.
o Por lo tanto, el poder de negociación del cliente dependerá de
lo “atractivos” que sean considerados los profesionales de la
compañía. En este caso, con sueldos menores que la
competencia, pero con escasa formación de actualización.
• Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos.
o En este caso, entendemos servicios sustitutivos a
organizaciones que también requieran de personal
especializado en áreas de agricultura genética, con formación
en Ingeniería Agrónoma. Por ejemplo, hablaríamos de
Alhondigas, SAT´s, …
o Actualmente, la posición de las casas de semillas es mas
fuerte a nivel competitivo, por lo que no representa una
amenaza real de fuga de capital.
Como punto de aclaración de las posibles barreras de entrada para crear una ventaja
competitiva, observamos que:
1. Economías de Escala
a. La organización tiene ventaja competitiva porque actúa a nivel
mundial, no local, pudiendo atraer capital humano inaccesible para
empresas que representen productos sustitutivos.
2. Diferenciación del Producto
a. El segmento es más potente económicamente frente a los productos
sustitutivos.
3. Inversiones de Capital
a. Dentro del subsector de la semilla se encuentra en una posición
intermedia. Al ser multinacional, tiene grandes recursos financieros,
por lo que estará por encima de las emergentes o mas jóvenes. Sin
embargo, existen “gigantes” que pueden hacerle sufrir.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
32
a. Existe una posición ventajosa en cuanto a tecnología punta y
aplicación de la misma sobre variedades con larga experiencia
productiva e innovadora, lo que supone un acoplamiento más rápido
a la línea de investigación del producto que necesita el cliente
(agricultor). Por lo tanto es atractivo frente a algunas de las empresas
del sector.
5. Acceso a los Canales de Distribución
a. Entendiendo estos como las líneas de captación de capital humano,
existe una desventaja en cuanto a inexistencia de colaboraciones, por
lo que se parte de una relación prácticamente nula.
b. Sin embargo, el irrumpir con fuerza y con capacidad económica,
puede hacer “girar la tortilla”.
6. El Know – How
a. Casi un siglo de experiencia en el negocio aporta un saber hacer muy
importante en la transferencia del conocimiento para los candidatos
incorporados. Por supuesto, el formar parte de una empresa de capital
extranjero con amplia tradición en el cultivo hortofruticula es de
sumo interés.
7. Política Gubernamental
a. La desregularización del mercado laboral ayuda a las posibilidades de
búsqueda e incorporación de buenos profesionales con bajas
condiciones económicas, lo que puede ayudar a la productividad,
aunque con mesura, y seguimiento.
33
Por lo tanto, una vez hemos repasado estas 5 fuerzas, vamos a detallar los puntos fuertes y débiles que tiene la compañía respecto al entorno, y a sus recursos.
En base a ello, podremos replantear situaciones, y redefinir estrategias y competencias,
en consonancia con las fortalezas y oportunidades que se presenten.
La situación en el año 2009 era la siguiente:
Análisis del entorno (externo) – (desde RRHH)
• Amenazas:
o La localización, lejos de centros urbanos convierte a la empresa en un
lugar poco accesible.
o La política de austeridad informativa no beneficia a la captación del
nuevo talento.
o La ausencia de colaboraciones con entidades formativas no facilita la
captación del talento.
o No hay políticas de RRHH en el sector, ni en la zona geográfica, por lo
que no hay regulación, ni costumbre de ningún tipo a la que acogerse.
o No existen entidades que generen cursos de formación aplicables a
especialidades de la empresa.
o La competencia está mejor ubicada.
o La competencia tiene mejor horario.
o La competencia tiene mejores salarios.
o La crisis económica puede hacernos creer que un candidato es mas
válido que otro por cobrar menos, sin analizar el resto de factores.
• Oportunidades:
o Es un sector empresarial y zona geográfica “virgen” de materia
reguladora en RRHH, por lo que hay posibilidad de generarla “al gusto”.
o Es un negocio próspero, y con facilidad para abrir partidas
presupuestarias para el desarrollo de RRHH.
o La cultura agraria de la provincia debe facilitar la incorporación de
nuevos valores, impregnados con la cultura familiar de la finca agraria,
junto a los estudios universitarios relacionados.
34
o Posibilidad de realizar procesos de selección por categorías con amplios
candidatos, enfocando bien la muestra.
o Posibilidad de generar cursos de formación con el personal interno de la
empresa, para el resto del sector agrario de la zona.
o Posibilidad de colaboraciones con centros formativos, agencias de
colocación, universidad,… ávidos de contactos de este calibre.
o Crisis económica que puede facilitar el acceso a un mayor número de
candidatos de calidad.
Análisis de los recursos (interno) – (desde RRHH)
Para entender la casuística interna de la organización, vamos a definir su
estructura de forma gráfica, y a su vez listar las debilidades y fortalezas a las que se
enfrenta.
En base a la estructura del organigrama <VER EN HOJA ANEXA -
ORGANIGRAMA> detectamos las siguiente debilidades y fortalezas:
Debilidades
o No invertir lo suficiente en formación.
o Inexistencia de presupuesto controlado de formación.
o No hacer uso de la formación de forma eficiente.
o Hay personal titulado, y con experiencia de +10 años, que está
“obsoleto”.
o Hay mandos intermedios que no lo son a efectos prácticos.
o Hay empleados en puestos que superan sus capacidades, y deterioran el
sistema, así como la correcta gestión de los trabajadores.
o En determinados departamentos y puestos, no hay control del tiempo de
trabajo, y se pierde eficiencia.
o Es necesaria una reestructuración de la plantilla para gestionar mejor los
flujos de comunicación.
o Hay una barrera física y sustancial, entre el centro de investigación y el
centro de ventas – administrativo (desde + de 15 años).
35
o El trabajo en equipo brilla por su ausencia.
o No hay claridad en responsabilidades frente a errores o circunstancias
que provocan pérdida de millones de euros, así como posibles
accidentes.
o No existe ningún sistema de prevención fiable, correctivo frente a
irregularidades de actuación.
o El sistema de selección es anticuada en la adquisición de personal de la
finca agraria, incorporando a familiares y/o conocidos sin evaluación
previa.
o Existencia de de clanes familiares que enquistan procesos de gestión.
o Disparidad de criterios entre gerentes ante situaciones idénticas.
o Disparidad de criterios entre responsables de departamentos ante
idénticas situaciones.
• Fortalezas:
o Una reestructuración cualitativa, depurando responsabilidades, dará
solidez al entramado, pudiendo ser más atractivos.
o Existe en la empresa una tecnología punta muy superior a la posible en
entornos públicos.
o Existe personal en la empresa muy capacitado para enseñar y formar a
los nuevos candidatos, o “estudiantes”, respecto a los últimos avances
tecnológicos (en comparación a Universidad por ejemplo).
o Existencia de grandes departamentos en los que poder jerarquizar las
funciones, e ir incorporando personal paulatinamente, con planes de
carrera.
o Es un negocio próspero y en pleno crecimiento exponencial.
o Se puede llegar a ser referencia selectiva/formativa/ y de gestión de rrhh
en la provincia.
36
Organización objeto de estudio
ORGANIGRAMA
Tomato / Cucumber / Pepper/ Melon / Phyopathology
CRM
CBM
Biotech Breeder
Breeder
Crop Specialist
Ass.Breed.
Technician
- Pollinators
ICT
Reception
Guard
Maintenance
Crop Facilities /
Research Services
Manager Facilities / M.Services
Assist. Manag. Facil./
As. M. Services
Technician
- Supervisors
- Cropworkers
Warehouse & Seed Cleaning
Manager Seed
Assist. Warehouse & Seed Cleaning
Technician
Co-workers
Breeding Station Manager I+D
Sales & Mk
Area
Manager
Sales Rep
HR
MK
Product Management
Product Manager
Logistics
Logistic
Coordinator
Warehouse
General Manager SALES
Customer Service
Finance & Accountancy
Board of Directors
37
3.FORMULACION:
Tras la recogida de datos mediante el análisis de Debilidades, Fortalezas, Amenazas
y Oportunidades, vamos a describir la estrategia que ha venido siguiendo la empresa en
las distintas funciones de RRHH. Tras ello, formularemos una propuesta de estrategias
que ayuden a la empresa a cumplir sus objetivos teniendo en cuenta el DAFO.
Las áreas que RRHH desarrolla desde 2009 son, a grandes rasgos:
• SELECCIÓN
• FORMACIÓN
• LABORAL
• PREVENCION RIESGOS LABORALES
• Y tareas de ORGANIZACIÓN y DESARROLLO
Hasta 2009 se estaban realizando pocas tareas en relación al bienestar del personal, a su
motivación, a su mejora de las habilidades y conocimientos, y a la posibilidad de
captación del talento fuera de las redes locales y del “boca a boca”.
Además, no solo se hacen pocas gestiones, sino que las que se realizan no tienen el
consenso de las 2 gerencias predominantes (comercial y I+D). Existiendo además, un
muro de actuación en base a necesidades contrarias por cada una de las partes, y
generando esas sensaciones de incomodidad y aversión al prójimo al resto del personal
de cada una de las gerencias.
Los procesos de selección no se sostienen en una base de procedimiento organizado y
sistemático. Las pruebas son inexistentes en puestos de categorías inferiores, y en los
que se realizan, no tienen una estimación correcta sobre la importancia de una buena
adaptación al puesto de trabajo, así como su valoración del rendimiento en los meses
posteriores. No existe un criterio único para todos los trabajadores de la filial.
La formación realizada es dirigida y seleccionada por los jefes de departamento, sin
contar con las necesidades de los trabajadores. Con este sistema, se crean desigualdades,
dejando a muchos empleados sin recibir ninguna formación, o incluso gastando el
38
presupuesto entre 1 u 2 personas sobre 12 posibles. No existe un criterio único para
todos los trabajadores de la filial.
Las tareas del departamento de personal no están totalmente controladas, dejando en
manos de la asesoría, una responsabilidad que corresponde a la empresa. Hay fallos en
la gestión de las nóminas, y poco asesoramiento respecto a contratos temporales mal
ejecutados. No existe un criterio único para todos los trabajadores de la filial. Tampoco
existe un sistema de actualización de salarios correcto y justo, siendo subidas a
discreción, y generando desigualdades entre empleados con categorías y funciones
similares, y mismos resultados anuales. En I+D se empieza a usar el sistema de
desempeño; en comerciales y administración no.
El sistema de Prevención de Riesgos Laborales brilla por su ausencia. Se tiene el Plan
de Prevención ejecutado por el Servicio de Prevención Ajeno, pero ni se sigue, ni se
persiguen infracciones, ni se evitan posibles accidentes. Existen 2 sistemas de
prevención (1 para la gerencia comercial-administrativa y 1 para I+D), 2 mutuas
sanitarias, 2 compañías de extintores, 2 compañías de responsabilidad,…
En relación a actividades especiales de motivación, las únicas acciones que se estaban
llevando a cabo eran las cenas de navidad. Además, es necesario mencionar como
detalle, que no se les estaba prestando atención en cuanto a eventos de dinamización, de
unidad, siendo exclusivamente reuniones con una comida de por medio. Y, no se realiza
una única cena, sino que se producen dos (una para cada gerencia). No hay unión.
En cuanto a planes de beneficios, aparece para los trabajadores fijos un sistema de
previsión social de un 4% de su bruto al año, y como obsequio de final de año, la cesta
de navidad típica de todos los años, por importe de 30€ (en I+d) y de 130€ (en
Comercial-Admvo). También hay establecido un “Bonus” aleatorio (sin criterio
porcentual), resultante de la voluntad del gerente a final de año.
Las gestiones que se estaban realizando fuera del entorno del centro de trabajo, son
colaboraciones del departamento de I+D con centros de fitopatología específicos, de los
que se nutren de colaboraciones de estudiantes en prácticas. En el caso del departamento
39
comercial, solo se colabora con una persona dentro de una universidad, siendo este
empleado de la universidad.
Listar que acciones está haciendo la empresa (entre 2010 y 2012)
Cabe advertir que se ha realizado algunos cambios en el organigrama de la empresa,
sobretodo en I+D, buscando una mayor eficacia y eficiencia de los procesos diarios, y el
control de las acciones encomendadas.
La estructura anterior en I+D sería la siguiente:
GERENCIA
INGENIEROS (Resp Dpto) Resp. Facilidades (no ingeniero)
Personal de dpto. Jefes Eq. Fac.+ Mnto
+ Recep. / Informat.
De este modo, y para que sirva de punto de partida, la gerencia de I+D, quedaría de la
siguiente manera:
GERENCIA
ING. AGRO.– Resp.Dpto ---
Personal de cultivos (ingenieros) Resp. Facilidades + Resp Serv.
Auxiliares dpto. (pre-ingenieros) Jefes Eq. Fac.+ Mnto + Serv.
--- Personal de Facilid.+ Pers. Serv.
+ Recep. / Informat.
A modo de resumen, comentar que en base a multitud de errores, pérdidas económicas
por mal tratamiento de los cultivos, descuidos, desconocimiento teórico de la base del
negocio… se ha intentado equilibrar las responsabilidades a puestos concretos, y a su
vez, mejorar las comunicaciones entre personas que hablen el mismo “idioma”. Se han
40
generado nuevos procesos de reuniones a diferentes niveles, con el fin de llegar a
entendimiento de modo más sencillo y práctico, y evitando los continuos viajes del
personal de categoría más elevada.
Uno de los cambios más importantes es la disgregación del departamento de Facilidades
en departamento de Facilidades y departamento de Servicios.
El motivo es la especialización del personal de Servicios, convirtiéndose en
polinizadores, haciendo uso de la motricidad fina. Todo lo contrario que el
departamento de facilidades, que hará uso de la motricidad gruesa con tareas más típicas
de trabajo de la tierra, plásticos de invernaderos, colgar matas, blanqueamientos…
A su vez, el responsable de Servicios (ingeniero) se convierte en el perfecto interlocutor
con los ingenieros responsables de la mejora genética de los cultivos (departamentos), y
que a su vez, marcan la pauta de lo que Facilidades y Servicios deben realizar, en lugar
y fecha.
En cuanto a SELECCIÓN:
• Reclutamiento: Se ha implantado el uso de una ETT (empresa de trabajo
temporal) para controlar, filtrar y profesionalizar el trabajo.
o Se contratan perfiles menos técnicos para Facilidades, y perfiles
especialistas para Servicios.
o Para la consecución de perfiles especialistas de calidad, se ha puesto en
contacto a la ETT con un centro de formación especializado en “FP”
(EFA Campomar), para la creación de cursos formativos con prácticas en
empresas de comercio y tratamiento de semillas genéticas (creación de
valor para el sector, no solo para la empresa en concreto). Con ello, se
consigue la rotación de personal especializado por las empresas de la
competencia, dotándolos de formación experiencial, sin necesidad de
contratación fija inicial.
o De este mismo modo se consigue el posicionamiento para elegir
candidatos/alumnos en cursos posteriores.
41
• Captación formativa: Se establecen contactos con empresas de formación que
ofrecen perfiles de personal en prácticas (grados medios / universitarios…).
• Apertura de nuevos canales para los procesos de selección:
o Además de los canales trabajados con anterioridad (V&B consultores), y
la web de la empresa; se aperturan nuevos canales como (INFOJOBS).
o Se estudian otras posibilidades como consultoras que ofrecen perfiles
ciegos (HAYS, MICHAEL PAGE…)
• Se establece un sistema de selección para todas las áreas, comenzando por un
filtraje de CV´s (WEB, INFOJOBS, Consultoras…) en base a la oferta del
puesto de trabajo, y no de la validez del CV en si mismo.
• Se estructura un sistema de pasación de tests vinculado a una primera entrevista,
donde se abordan temas personales, necesidades, objetivos vitales,
profesionales... (normalmente en las consultorías).
o El paso siguiente son las 2ª, y 3ª entrevista, que se realizan en presencia
de rrhh junto a los “Responsables de departamentos, técnicos”, en base a
un procedimiento y guión establecido, según las necesidades del puesto
de trabajo ofertado, del candidato presentado, y de los resultados de las
primeras pruebas.
• Creación teórica del programa de personal en prácticas (trainee), que debe ser un
nuevo canal de selección de candidatos, además de una escuela de formación,
donde todo el personal de la empresa debe implicarse.
Respecto a FORMACION:
• Captación: Relacionado con el punto anterior, se establecen nuevos lazos con
organismos interesantes, consiguiendo un fortalecimiento de líneas de contacto
con centros formativos y organizaciones como Universidades que ofrecen
programas de MASTERS interesantes.
• Búsqueda de formación interesante aplicada a perfiles existentes. Gestión y
asesoramiento de necesidades del personal.
42
• Búsqueda activa y contínua de nuevos proveedores que aporten formación de
calidad.
• Gestión Fundación Tripartita: Uso de los créditos para aplicación eficaz y
eficiente, y no para lucrarse con obsequios por cursos no operativos ni
interesantes.
La administración de personal, o dpto. LABORAL es el área más delicada en cuanto a
CONFIDENCIALIDAD, así como la que mas carga administrativa conlleva. Desde la
gestión de contratos, altas, bajas, gestión de nóminas, absentismo, gestión de proyectos,
auditorias, estadísticas, fichas de datos, convenios, análisis de horas… como incidencias
en cualquiera de ellos que requiere del conocimiento de los mismos, y saber que se
manejan datos sensibles. Por eso, es necesaria o aconsejable, una formación mínima
legal en materia laboral, para asesorar correctamente al cliente interno.
• Se ha realizado paralelamente a la reestructuración del organigrama, una
regularización de las situaciones ilegales respecto a contratos temporales que
han vencido el plazo máximo, y que están en situación ilegal.
o Para evitar males mayores, se han rescindido los que no han cumplido, y
se ha reorganizado la plantilla con los que si.
o Se ha contratado los servicios de ett, para evitar nuevos casos de
incumplimientos, y a su vez, se busca la especialización del servicio, y la
reducción de costes.
• Se ha realizado un estudio de los criterios de control salarial en el presupuesto,
cambios de categoría, subidas salariales, … para generar un sistema más justo y
donde el empleado pueda ver su recompensa en base a objetivos concretos.
En cuanto a PREVENCION de RIESGOS LABORALES, se detecta la necesidad del
área de desarrollarse y profesionalizarse:
o Se ha establecido un Comité de Seguridad y Salud en R&D para el
correcto funcionamiento y detección de tareas de mejora en la
43
organización. De estas reuniones, se irán creando protocolos, así como
soluciones a problemas existentes.
o Es necesario compartir la información con responsables de
departamentos, así como el apoyo en “recepcionistas” para que la gestión
de datos fluya correctamente.
o Aprovechando la construcción de un nuevo edificio se van a implantar
medidas más fuertes protocolarias, controles de puntos de acceso,
revisión continua de medidas, supervisión de ergonomía en el trabajo, y
respeto de los derechos y obligaciones por puestos en medidas
preventivas.
o Los planes de Prevención se han unificado en una única compañía
IBERMUTUAMUR, eliminando diferentes percepciones. Pero, además
de la documentación, ha de continuarse con la aplicación de todo ello en
los empleados.
o Los contactos se han unificado y parcelado:
� Gestión con Servicio de Prevención
� Gestión con Mutua
� Gestión Extintores
� Gestión Proveedores señales..etc. / cursos…
� Gestión sistema de alarmas / seguridad…
Respecto a ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO, debemos hablar de la atención al
cliente interno. Esto, viene siendo la detección de sus necesidades a nivel global, apoyo,
resolución de las mismas, establecimiento de protocolos de mejora, organizativos,
estudio del entramado empresarial, mejora de los departamentos, mejora formativa a
nivel individual, departamental…
• Actualmente la empresa no presta especial valor a estas cuestiones. Es un punto
a trabajar.
44
Listar que acciones de mejora se podrían hacer (a partir de 2013)
A pesar de todo el camino recorrido y la implantación de nuevas medidas entre los años
2009 y 2012, es necesario proseguir mejorando el departamento, las necesidades, los
controles, y la calidad de los mismos.
El departamento de RRHH se compone de una única persona que aglutina todas las
tareas de selección, personal, formación, compensación y beneficios, prevención de
riesgos laborales, organización y desarrollo…, y que se apoya en diferentes puntos de la
empresa para el desarrollo de varias de ellas (responsables de departamentos /asesorías/
empresas externas de selección/formación/prevención...).
Por lo tanto, ante el crecimiento de las gestiones, de los controles, de las necesidades, y
por ende, de gestionar de una forma efectiva, es necesario la incorporación a media
jornada o incluso, personal de prácticas en un transcurso de tiempo cercano para
compartir gestiones más mecánicas.
En cuanto a SELECCIÓN:
• Es necesario continuar con las tareas de “Reclutamiento” mediante ETT, que se
han convertido en tareas conjuntas con los responsables de departamento, y que
generan una alta carga de trabajo de preparación y selección del personal
adecuado, pero que reporta enormes beneficios en cuanto a la rapidez y calidad
del trabajo.
• Respecto a la gestión administrativa con la ETT, se debe establecer a las
“recepcionistas” para el control de CPD´s de las trabajadoras seleccionadas.
En cuanto a LABORAL, RRHH debe poder crecer aquí, para que la incorporación al
departamento ayude al desahogo de la carga de este tipo de tareas, y poder desarrollar
otros tipos de proyectos.
� Estas tareas a repartir son aquellas con mayor peso administrativo, como es la
gestión de datos para proyectos, el control de contratos de fijos, las nóminas,
incluso los archivos de datos individuales, las fichas de empleados, la relación
con la Asesoría, las estadísticas de INE, los auditores, los planes de pensiones,
los seguros de salud…
45
A nivel de PREVENCION DE RIESGOS LABORALES:
• Se debe hacer un uso continuado de la ayuda de personal (admvo-recepcionista)
para tareas típicas de ABSENTISMO (botiquines/volantes asistencia/control de
bajas/altas, revisiones médicas, extintores…), así como involucrarlas en relación
con COMITÉ de EMPRESA y COMITÉ de Seguridad y Salud.
• Se debe controlar el presupuesto económico en cuanto a tareas de mejora y
gastos planificados, urgentes, medidas preventivas a realizar y realizadas en
todas las áreas de la empresa, incluyéndolo en el Plan de Prevención.
• Por lo tanto, se han de identificar, supervisar, y detectar nuevas necesidades en
todas las instalaciones, y puestos de la empresa con la ayuda de los responsables
de departamento.
• La Seguridad Vigilada, debería estar más relacionada con PRL, y no tanto con la
parte administrativa contable.
En cuanto a FORMACIÓN:
• Establecimiento de PLANES DE CARRERA formativos a nivel individual (2-3
años vista mínimo). Es necesario un continuo interés por las necesidades de cada
empleado.
• Creación y planificación de cursos obligatorios nada más entrar en la empresa,
haber accedido a un puesto concreto, llevar ciertos meses en la organización, así
como cursos necesarios que se deben poseer para optar a vacantes de mejora de
puesto.
Respecto a ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO
• RRHH debe participar de forma aún más activa, si cabe, en el proceso de
“performance appraisals”, para el marcaje de puntos a desarrollar durante el
año…etc (objetivos cumplidos y sin cumplir, planes de formación, variables..).
• La implantación de talleres de assessments, de sesiones de feedback 360º, de
programas de formación dedicados, todo ello en base a mejoras del puesto de
46
trabajo, son un plus que la empresa debe generar y ofrecer al trabajador como un
premio, y no como un castigo.
• Además, es necesario que RRHH tenga un presupuesto propio para destinar en
FORMACION y otros temas, y no estar “mendigando”.
• El programa informático a implantar, debe facilitar todas las tareas, así como
proponer nuevos formatos de interacción con el personal. Un sistema basado en
plantillas de Excel no es del todo fiable ni operativo para manejar tantísimo
volumen de información confidencial.
� RRHH debería participar en todas aquellas reuniones de decisión que se
desarrollen en la empresa, donde pueda estar involucrado, para:
o Focalizar necesidades.
o Aportar información y nuevas estrategias.
o Defensa del departamento.
Existen áreas de trabajo que se encuentran cortadas, sesgadas, debido a que las
gerencias no son funcionales, y limitan la acción profesional de determinados
departamentos, que deberían trabajar de forma autónoma (mk/rrhh/calidad/prevención).
Por eso, es necesaria una mejora del liderazgo.
Sería positivo que la empresa, como ente privado y adelantado en cuanto a innovación
tecnológica, estreche lazos con los entes públicos (tipo universidad), para intercambiar
información y colaborar en el acercamiento a la enseñanza (charlas, ponencias, cursos
de masters…). Y no solo desde la posición de ingenieros, sino que también es
importante la colaboración de todos los demás responsables de la organización (ventas,
mk, rrhh, calidad, comerciales, administración…).
47
MATRIZ DAFO – ESTRATEGIAS 2013
Resumiendo todos los conceptos en un cuadro DAFO, resultarían las siguientes
ESTRATEGIAS a partir de 2013:
Análisis Externo ---------------------- Análisis Interno
Amenazas: Oportunidades
+Localización lejos de centro urbano. +Austeridad informativa +Ausencia de colaboraciones +No políticas de rrhh en sector +No hay formación específica aplicada +Competencia: mejor ubicada +Competencia: mejor salarios +Competencia: mejor horario +Crisis: candidatos baratos, pero ¿de calidad?
+Sector empresarial virgen en rrhh. +Negocio próspero con beneficios +La cultura agraria provincial facilita la incorporación de talento con experiencia y formación. +Procesos de selección: muchos candidatos +Posibles formadores personal interno +Posibilidad colaboración centros formativos, univ…
Deb
ilida
des
+No invertir suficiente en formación +Inexistencia de presupuesto de rrhh +No uso controlado de la formación +Mandos intermedios sin valor, ni función. +Empleados en puestos de superior envergadura +No hay control del tiempo +Necesaria mejora flujos de comunicación +Barrera física vs I+D y Sales +No hay trabajo en equipo +Ausencia de responsabilidades +No Sistema de PRL +Anticuado sist. Selección +Clanes familiares +Disparidad criterios entre gerentes +Disparidad vs resps dtos
Estrategia Defensiva Estrategia Adaptativa
*Organización y desarrollo: Convertir parte del personal de la empresa en ser una cantera de formación experiencial de talento, a bajo coste y buscando la máxima vinculación con el compromiso persona, empezando desde abajo. *Organización y desarrollo: Implantación de transporte de recogida para todos.
*Selección: Reestructuración de los puestos de responsabilidad ante el crecimiento de empresa y la posibilidad de selección de nuevos candidatos mas preparados a lo que se necesita. *Formación: Colaboración con centros de formación y agencias de colocación en forma de prácticas. *Prevención: Adaptación de algunos puestos para revisión de la Prevención y la Seguridad y Salud. *Organización y desarrollo: Eliminación de la barrera “idiomática” incorporando personal de I+D en Comercial y a la inversa. Y/o con grupos de trabajos mixtos con un único fin.
For
tale
zas
+Reestructuración = SOLIDEZ +Tecnología punta superior +Personal capacitado para FORMADOR especialista +Existencia grandes dptos para posibilidad Planes de Carrera +Negocio próspero en pleno crecimiento exponencial +Posibilidad de referencia selectiva/formativa/ y gestión de rrhh en provincia.
Estrategia Reactiva Estrategia Ofensiva
*Formación: Crear formación con personal interno para empleados y estudiantes externos. *Organización y desarrollo: Ofrecer la tecnología punta de determinados productos para servicio y aprendizaje de organizaciones con las que colaborar.
*Selección: Iniciar la caza de talentos que estén trabajando en el sector ofreciéndoles solidez y: *Formación: La implantación de sistema de formación contínua especialista y a la última (planes de carrera). *Organización y desarrollo: Generar una política de desarrollo de rrhh que sea visible y única en la provincia.
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4.IMPLANTACIÓN
Herramientas
CMI
Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en
definir la estrategia de la empresa para conseguir los objetivos planteados. En verso a
ello, se han escrito multitud de ensayos, libros y manuales acerca de la planificación
estratégica de la empresa. Una de las herramientas que ofrece mayor versatilidad es el
Cuadro de Mando Integral (CMI) 20 creado por Kaplan y Norton.
El CMI es una herramienta de gestión que permite “monitorizar” mediante indicadores,
el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite
tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.
Recurriendo a una definición académica, citaré la norma UNE 66174, la cual nos
proporciona la siguiente: “Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y
que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a
las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el CMI, permite enfocar y alinear los
equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización” 21.
Por lo tanto, no es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el
mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia, y
en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. Para ello, el CMI (que no es
nuevo, ya que anteriormente los franceses lo llamaban “tableu de bord”), simplemente
nos señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que
hacer.
Los indicadores de gestión suelen representarse mediante gráficos del tipo velocímetro,
para que su interpretación pueda ser visual rápidamente.
20 Kaplan y Norton (199: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ed Harvard Business School Press. 21 NORMA UNE 66174 de Noviembre de 2003, ap 3.8
49
Para ello, habrá que ir tomando referencias históricas para ir controlando la evolución y
rendimiento de cada uno de los indicadores. Lo ms importante es que los indicadores
seleccionados vayan en consonancia con la búsqueda y consecución de la VISIÓN, y las
ESTRATEGIAS concretas para alcanzarla.
Establecer métodos de control
+ Existen múltiples indicadores que podríamos añadir al CMI:
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los
ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el
rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo
Reder de EFQM.
50
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de
tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican
el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas /
hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los
ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los
ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o
gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Ver teoría de las
limitaciones TOC).
Algunos de esos indicadores podrían ser por ejemplo:
+ Absentismo Laboral:
Es una herramienta que se utiliza para valorar los niveles de seguridad y salud de la
empresa. Con ello, podremos seguir las tendencias y fluctuaciones de la salud de la
empresa según los periodos, los departamentos, e incluso los puestos de trabajo
concretos. Con esta herramienta, podremos alinearnos con la estrategia adaptativa antes
comentada, para poder dotar de seguridad y protección al candidato y empleado.
Las fórmulas aplicables son:
Tasa de Absentismo (T.A.) :
Nº de Horas Perdidas Totales periodo observado n x 102
/ Nª Horas Teóricas
51
Tasa General de Absentismo (T.G.A.):
Nª jornadas perdidas IT periodo observado / Nª trabajadores expuestos
Tasa de Frecuencia de Absentismo (T.F.A.):
Nº procesos en periodo observación x 102 / Nº trabjs expuestos.
Tasa de Gravedad de Absentismo (T.Grav.A.)
Nº jornadas perdidas IT (incluida IP) per. observación x 103
/ Nº Hs trabajadas
Tasa de Incidencia de Absentismo (T.I.A.)
Nº procesos IT per.obs x 103/ Nº trabajadores expuestos
Tasa de Duración Media de los Procesos (R.D.M.P.)
Nº jornadas perdidas IT periodo observación / nº procesos IT causados
+ Gestión de la formación:
De vital importancia para controlar el ROI de un determinado curso de formación.
Es importante enfocar el desarrollo de la formación a acciones que tengan una utilidad
concreta, a ser posible de rápida absorción por el uso continuado de la misma. Así
mismo, es importante que la difusión del mismo se produzca por parte de los integrantes
de cursos anteriores.
Una buen método de aplicación es realizar un examen previo al inicio de la formación,
otro al finalizarla, para evaluar conocimientos adquiridos, y otro al cabo de los 2- 3
meses de haberla realizado.
En ocasiones, siempre y cuando la formación tenga una importancia interesante, debe
ser una práctica habitual el que el empleado formado, pueda desarrollar esos
conocimientos como formador de sus inmediatos compañeros.
52
De este modo, podemos repartir el coste del curso inicial entre todas las personas que
han recibido información acerca del mismo, ya sea de forma directa o indirecta.
Tanto si optamos por la estrategia ofensiva de planes de carrera, la adaptativa
compartiendo el coste con centros de prácticas o la reactiva generando valor formativo
dentro y fuera de la organización, es de vital importancia medir el ROI de cada uno de
ellos, para poder analizar, cual de estas estrategias conviene continuar en el tiempo.
+ Masa Salarial (Regla de Pareto 80/20):
Si queremos adaptarnos a una estrategia DEFENSIVA de control del gasto de personal,
de formación de cantera con recién titulados, y personal en constante formación
experiencial hemos de seguir la regla del 80/20 de Pareto, que traducido a salario sería
algo así como el 80% del personal cobra el 20% del salario (ya sea en un departamento,
una filial o la empresa).
Lógicamente esta regla se puede aplicar también a que con el 20% de los esfuerzos se
consigue el 80% del objetivo deseado.
O que el 20% de la información que poseemos genera el 80% de nuestras decisiones.
53
5.PERSONAL
Gestión de competencias
Uno de los nuevos modelos de selección que se llevan a cabo desde hace unos años y
con grandes resultados, es la selección por competencias. Pero, ¿en que se basa?.
Todo esto viene relacionado con la cultura que queremos que vaya adquiriendo la
empresa. En ocasiones, puede ser que misión y visión vayan por un camino alternativo
al de la cultura y los valores, y es necesario reconducirlo.
Esta secuencia de valores, van conformando un estilo de personalidad empresarial que
se va trasladando a los empleados, haciendo suyas las características que han sido
implementadas con sumo cuidado por la dirección.
Evaluación del rendimiento (motivación)
Como punto fuerte dentro del departamento de RRHH de esta empresa, aparece el
sistema de evaluación del rendimiento. Por ello, vamos a dejar constancia del mismo,
para analizarlo, y en un futuro irlo modificando en base a las nuevas necesidades que
puedan surgir.
El proceso de evaluación del personal es un sistema que comienza previo a la selección
del candidato. Emerge cuando se describe el perfil del puesto que se va a necesitar, y
que es objeto de la oferta de vacante, y del posterior proceso de selección.
Por ello, es necesario que se tengan muy claros todos los conceptos, funciones y
necesidades de un puesto de trabajo antes de empezar con el proceso selectivo.
Con la entrevista de selección, las pruebas de nivel y tests psicotécnicos, así como con
la selección por competencias, se obtienen suficientes datos como para predecir el
rendimiento futuro de un candidato en los meses posteriores a su incorporación.
Pero lo realmente interesante, es seguir su evaluación mediante pruebas y encuestas de
opinión. Así como anotar su situación inicial, a los 6 meses, al año, y a partir de ahí, con
evaluaciones anuales.
54
JOB DESCRIPTION Adopted on: 01-09-2009 POSITION : Breeder POSITION IN THE ORGANISATION : reports to the Sr. Breeder or Crop Breeding Manager PURPOSE OF THE POSITION : developing competitive varieties of a specific crop, in order to provide the Production Department and the commercial organisation with the proper product. Summary of responsibilities: 1. preparing and carrying out breeding programmes and/or projects 2. observing, assessing and selecting crops 3. reporting and assessing results. Brief description of responsibilities and duties: 1. Preparing and carrying out breeding programmes and/or projects. - preparing the breeding programme, taking into account the breeding objectives, variety, surroundings, type of soil, climatological conditions, growing process, and so on, including details such as the amount of seeds to be sown, seeding time, pollination time and harvesting time, and crossbreeding programmes; - purification of parent lines, preservation of basic seed parent lines and providing the Production Department with uniform and stable parent line(s) material; - description of parent lines; - performing and drafting disease tests (together with the Routine Disease Testing Department); - drafting resistance and mark tests in consultation with the Phytopathology and Molecular Biology Departments - Knowledge about the requirements of the market 2. Observing, assessing and selecting crops. Observing, assessing and selecting of the breeding programmes and first screening tests, taking into account the breeding goals. Consulting with the Crop Breeding Manager and the Crop Specialist on varieties from the first screening, qualifying for the second screening. 3. Reporting results. Recording, processing and analysing all data in electronic systems. Job profile: Education / knowledge At least higher professional education (BSc) working and thinking skills. Has a thorough knowledge of plant breeding, modern methods of breeding and Phytopathology. Is well acquainted with various cultivation techniques and has sufficient market knowledge. Keeps the said knowledge up to date. Has at least three years relevant work experience. Skills Has excellent and effective communication skills (both orally and in writing) in the local language as well as in English. Is creative, works systematically and shows great perseverance. Working independently Performs the job/activities independently, under the responsibility of the Crop Breeding Manager. Contacts Maintains contacts, both within the company and outside. Leadership Does not have an executive position, but provides technical directions and information to the Assistant Breeders, Technicians and Crop Workers. Working conditions Works occasionally under stress in greenhouses or in open ground in varying climatic conditions. Is prepared to travel frequently, both within the country and abroad.
55
Tan importante es un buen proceso de selección (en el cual se han evaluado todos los
requisitos del puesto de trabajo como hemos visto en el ejemplo de “job description”
anterior, formulando un perfil concreto del puesto), como su posterior adaptación al
mismo en el día a día de trabajo, realizando un seguimiento del trabajador cada cierto
tiempo para ir testando sus habilidades, conocimientos y rendimiento, así como sus
necesidades.
A continuación se aportan un par de registros sencillos en los que se puede apreciar
como se cede información al trabajador para el transcurso de su tareas habituales,
dotándolo de la cultura necesaria de empresa, y recibiendo por su parte, feedback tanto
de él como del superior del departamento.
Entrevista con el nuevo empleado (1er dia)
Nombre: Prueba 1
Fecha: XX/XX/XX
Procedimiento
Analisis del puesto de trabajo:
-Info empresa ( Manual de personal ) - (Gerente / RRHH)
-Organigrama / Superior del departamento (Gerente/RRHH)
-Fecha de inicio y vencimiento (con RRHH)
-Firma de contrato, y cláusulas - (con RRHH)
-Firma de documentos varios (Prevención de Riesgos Laborales)
-Explicación de mejoras sociales al año de antigüedad: (con RRHH )
-Seguro privado con Compañía de seguros.
-Plan de pensiones %
-Coordinación Revisión Médica (con RRHH )
-Coordinación transporte (con RRHH)
-Entrega de material y ruta de acogida (Superior de su departamento)
Firma de los Evaluadores
SUPERIOR DPTO. GERENTE RRHH
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Entrevista con el nuevo empleado (6 meses)
Nombre: EJEMPLO 2 Fecha: XX/XX/XX
Evaluación de su periodo Laboral (por su responsable directo)
Supera favorablemente el período de los 6 primeros meses, con una evaluación
general alta.
Evaluación de su rol en el equipo - Adaptación al mismo
Se ha adaptado bien al equipo y al entorno. Su actitud ha sido de cooperación y
superación ante problemas generados.
Análisis de sus funciones
Responsable de los 2nd screening de lechuga y escarola, siembras, tranplantes,
evaluaciones y analisis y tranmision de los resultados a resto del equipo.
Mantenerse informado de nuevas variedades y movimientos del mercado.
Realizar propuestas en la elaboración de listas de ensayos.
Nivel de implicación
Su implicacion ha sido muy alta desde el primer momento, destacando la busqueda de
nuevas empresas para la realización de ensayos.
Propuesta de mejora para el puesto de trabajo
Mas implicación por parte de su responsable directo y al mismo tiempo mayor
independencia.
Propuesta de mejora para el trabajador
Mayor conocimiento del comportamiento de nuestras variedades en otras empresas
distintas a su anterior trabajo. Profundizar en conocimientos de los diferentes status
de nuestras variedades. Mejorar la relación con el equipo comercial.
Propuesta de continuidad
SI NO
Revisión Médica
SI NO
Información puesto de trabajo - PRL
SI NO
Firma de los Evaluadores
SUPERIOR DPTO. GERENTE RRHH
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En una tercera fase, y coincidiendo con el final de año o campaña, se realiza la revisión
anual de condiciones de trabajo, mediante un sistema de valoración de rendimiento algo
más elaborado, en el cual entran en juego los valores de empresa que se han definido
previamente, ya sean por parte de la junta directiva, del responsable del departamento,
así como los pertenecientes al puesto de trabajo concreto.
Esta puntuación de rendimiento de los valores ha de ser una mezcla de factores
objetivos y subjetivos, de forma que si se formula un sistema de variables económicas
en torno a los resultados del test, tengan una base realista, y no demasiado aleatoria.
Porque el final del ejercicio es aplicar un subida salarial en la conjunción de nivel de
rendimiento y nivel salarial según la escala y puesto.
Final assessment: → CR ↓
Unsatisfactory:
Satisfactory:
Good:
Excellent: -
Collective salary
raise +
Collective salary
raise +
Collective salary
raise + 70-80%
-
2%
3%
5%
80-90%
-
1,5%
2,5%
4%
90-100%
-
1%
2%
3%
> 100%
-
-
1% up to max.
110%
2% up to max.
110%
A continuación dejo copia de una plantilla de evaluación del rendimiento. El formulario
sirve de guía para dirigir la conversación, e ir repasando todos y cada uno de los valores
de la empresa. En el formulario se observa una primera fase donde se evalúan todos los
valores reflejados con el puesto; y una segunda fase donde evaluador y evaluado
rellenan ambos un hoja de cumplimentación de acciones que se podrían haber llevado a
cabo o no, y como solucionarlo para el futuro, así como nuevos objetivos y necesidades,
y la puntuación final.
58
PERFORMANCE APPRAISAL EMPLOYEE
Name :
Position :
Head of department :
Date performance interview :
Time :
Sick leave - number of working days :
- number of times :
Summing up final assessment:
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above
expectations. C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
Explanation:
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Performance interview held by:
Date: Date:
Signature Approved / seen
Head of department: Employee:
59
A. Work quality
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
A
B
C
D
REMARKS :
Accuracy Works carefully, observes the generally applicable rules and methods of the department.
Customer service
Examines and anticipates the wishes and demands of the (internal) customer, prioritizes service and customer satisfaction, meets deadlines.
Summary work quality:
B. Work quantity
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
A
B
C
D
REMARKS :
Working pace
Has a high, productive pace.
Overtime
Is prepared to work overtime.
Discipline
Complies with the agreed rules for working hours and rest times.
Summary work quantity:
60
C. Responsibility
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
A
B
C
D
REMARKS :
Effort
Makes an effort for the own duties as well as for duties beyond own responsibilities.
Perseverance
Performs under pressure and perseveres.
Flexibility
Dares to part with own plans, can adapt, remains motivated on deviating tasks and conditions.
Summary responsibility
D. Independence
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
A
B
C
D
REMARKS :
Initiative
Takes up tasks independently, comes up with (new) solutions and implements them.
Decisiveness
Dares to take a decision, even if the information isn't complete.
Problem analysis
Can identify and solve problems.
Summary independence
61
E. Job competence, knowledge and experience
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
A
B
C
D
REMARKS :
Acquisition of knowledge
Keeps professional and product knowledge up to date through (self)study, keeps abreast of market developments.
Transfer of knowledge
Documents knowledge in a comprehensive language, communicates ideas and opinions to others.
reativity
Is innovative, dares to take a different course, thinks up and implements new concepts.
Summary job competence, knowledge and experience:
F. Social contacts
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
62
A
B
C
D
REMARKS :
Formal and informal cooperation with colleagues
Contributes to the harmony in the group, is dedicated to the common objective. Shows an active attitude in discussions, is a good listener.
Contacts outside the department / company
Maintains contact with other departments.
Summary social contacts:
G. Executive skills (if applicable)
A
B
C
D
A. performs in a manner which continuously exceeds the relevant standards by far; B. performs in a manner which exceeds the relevant standards, the employee performs above expectations C. performs in accordance with the relevant standards. D. as a rule the employee does not or not fully meet the relevant standards.
A
B
C
D
REMARKS :
Planning & Organisation
Monitors quality, quantity and progress of activities and / or projects, defines priorities, knows how to realise objectives and is cost-conscious.
Management skills
Knows how to enthuse and coach employees. Knows how to delegate tasks and responsibilities to the right employee at the right moment. Is people-oriented, promotes a positive atmosphere, and has communicative skills.
Entrepreneurship
Has innovative power, has a long-term strategic vision, identifies market opportunities and acts upon those, is result-oriented.
Leadership
Is involved, bears responsibility, dares to take risks, has authority and power of persuasion.
Agreed job-oriented objectives / results to be obtained:
63
Form for employee for preparation of the performance interview. Please hand in during / after the performance interview.
Date performance interview :
Name employee :
1. What were your main objectives/results/points for improvement during the past year?
2. What are your main objectives/results to be obtained for the coming year(s)?
3. Please assess the items below:
A. Excellent B. Good C. Satisfactory D. Unsatisfactory
A
B
C
D
REMARKS :
Working conditions
Hygiene, workplace situation, physical load, safety, climate, noise, lighting, substances.
Atmosphere at the department
Positive, motivates
Job descriptions
Clarity in job descriptions, possibilities for explanation.
General communication
Structured progress discussions, room for individual contribution.
4. What growth possibilities do you see for yourself the business, and in connection with this, do you feel a need for training for your current position?
64
Form for the head of department, to be filled in during the performance interview.
1. Assessment of the objectives and points for improvement during the past year.
2. What are the main points for improvement for the coming year(s)?
3. Do you see opportunities in the development of the employee?
4. Do you have any suggestions for training courses for the employee?
5. Remarks, if any:
Salary :
Bonus :
65
6.REDEFINIR VALORES / ESTRATEGIAS / COMPETENCIAS
Visión estratégica 2013-2018 – Departamento de RRHH
Tal y como se ha comentado anteriormente, el departamento de RRHH debería crecer
en tanto en cuanto, las tareas, funciones, y responsabilidades se multipliquen.
RRHH ha de velar por el correcto funcionamiento de la motivación del personal, su
formación y desarrollo, manteniendo la cultura organizativa que la Dirección marca,
alineando los objetivos y planes estratégicos de la organización con el de las personas
que la integran. Ha de asesorar sobre la organización de la empresa, así como el
desarrollo de procesos de trabajo.
RRHH debe estar involucrado en la planificación de las plantillas, y la valoración de su
potencial, gestionando la comunicación interna y colaborando en la externa, analizando
puestos y evaluando el rendimiento de los mismos.
En los próximos años, es importante y necesario abordar de forma continuada los
siguientes puntos:
• Mejorar flujos de trabajo interdepartamentales (en base a organigrama).
• Generar equipo administrativo.
o Desarrollar departamento (compras / proyectos / recepción…)
• Implantación y evolución del Programa de Prácticas (Trainee).
o Inversión de tiempo / desplazamientos / selección…
• Crecimiento del departamento de RRHH (1 persona + 1 becario /“compartido”
con otros departamentos)
• Definir planes de desarrollo personal.
o Sistema Formativo planificado (internacional / nacional)
• Planificar Calendario de Eventos 2012/13/14, y definir actividades.
• Planificar Calendario Laboral 2012/13/14 (intensiva…) (todos los centros).
• Revisión del sistema de retribución / compensación (conjunto).
• Implantación del programa informático para RRHH.
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• Retomar gestiones de Prevención de Riesgos Laborales.
o Comité de Seguridad y Salud.
o Revisión de acciones / infracciones
o Control del presupuesto
o Control de EPI´s
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CONCLUSIONES:
Se han cumplido perfectamente los objetivos de análisis del dpto. de rrhh de una
organización multinacional en el sector de la semilla de la provincia de Almería.
Para ello, se ha realizado un estudio previo de la historia de la agricultura almeriense, su
evolución hacia la agricultura intensiva, y los nuevos métodos de control y calidad que
sean ido incorporando a lo largo de los años en pos de una mejora de las condiciones de
los productos.
A continuación, se ha descrito el organigrama de la empresa, y las peculiaridades que se
producen en esa cultura de empresa concreta, listándolas según se han ido produciendo
y corrigiendo con el paso de los años, e identificándolas posteriormente mediante una
matriz DAFO, para conseguir formular ESTRATEGIAS que la empresa pueda recoger
para ir corrigiendo las debilidades y defenderse de las amenazas, aprovechando sus
oportunidades y fortalezas.
Puede llegar a ser un trabajo de interés para todo estudiante de RRHH que comience a
ver el mundo empresarial, así como para pequeñas empresas del sector que puedan
verse reflejadas en estas mismas estructuras, aunque en menor medida.
¿Qué limitaciones presenta?
Lamentablemente, por cuestiones de privacidad, los datos reales de la empresa en
cuestión se van a mantener en el anonimato, por lo que tampoco se ha podido trabajar
con un grado de profundidad superior, en el que cruzar además de datos de rrhh, datos
económico-financieros.
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BIBLIOGRAFIA:
1Drucker, P. F. (1994). The theory of the business. Harvard business review,72(5), 95-
104.
2 Thompson y Strickland (2001). “Crafting and executing strategy 11/e. McGraw-Hill Higher Education Pág. 4 3 O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt (2004). “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante”. McGraw-Hill. Pag 211 4 Thompson y Strickland (2001). “Crafting and executing strategy 11/e. McGraw-Hill Higher Education Pág. 4
5 Jack Fleitman (2000). “Negocios exitosos”. McGraw-Hill. Pag 283
6 Misión, visión y valores de Gas Natural: http://www.gasnaturalfenosa.es/es/conocenos/mas+que+gas+y+electricidad/1297100345687/quienes+somos.html 7 Misión, visión y valores de KPMG: http://www.kpmg.com/es/es/conoce/paginas/default.aspx 8 Misión, Visión y valores de Ford: http://www.ford.es/AcercadeFord/NuestraCompania 9 Misión, Visión y valores de Coca Cola: http://conoce.cocacola.es/conocenos 10 Stanley Marcus (1998). Minding the store. University of North Texas Press. 11 David Tooman (2013). http://www.linkedin.com/in/davidtooman Business Development Advisor en EPIC.
12Steve Jobs (2010). Founder of Apple. Via Twitter.
13 Coexphal. Un poco de historia. http://www.coexphal.es/sector_almeria.html 14 Economía de la provincia de Almeria. Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_de_la_provincia_de_Almer%C3%ADa
15 Instituto de Estadística de Andalucía. Sistema de Información Multiterritorial de
Andalucía (ed.): «Agricultura en Almería. Año 2007». Consultado el 22 de diciembre
de 2009.
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16 Modelo Económico Almeria basado en la Agricultura intensiva (2004). Cajamar. Pag
11
17 Cortés, Francisco J. et al. (2002). «Claves para la interpretación del modelo
económico almeriense basado en la agricultura de alto rendimiento». Colección
mediterráneo económico (2). ISSN 84-95531-10-0.
18 Cortés, Francisco J. et al. (2002). «Claves para la interpretación del modelo
económico almeriense basado en la agricultura de alto rendimiento». Colección
mediterráneo económico (2). ISSN 84-95531-10-0.
19 Michael Porter (2008). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. Simon and Schuster.
20 Kaplan y Norton (199: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ed Harvard Business School Press.
21 NORMA UNE 66174 de Noviembre de 2003, ap 3.8
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