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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE)
OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA EMPRESA INDUSTRIAS EL PERIQUITO, S.A.
(INDUPESA)
Elaborado por: ROXANA NORORI PEREZ
Managua, Nicaragua
Marzo 2011
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Agradecimiento:
¨Bienaventurado el hombre que haya la sabiduría y que obtiene la
inteligencia, porque su ganancia es mejor que la ganancia de la plata y sus
frutos más que el oro fino¨ (Proverbios 3, 13-14)
Agradezco la culminación de este trabajo principalmente a Dios ya que sin él
nada se me es posible, a José Antonio Dabdub, Propietario de Indupesa, por
contribuir en mi desarrollo profesional, a mi tutor Msc. Mario López por las
sugerencias y orientaciones encaminadas al desarrollo exitoso de esta tesis, a
mi familia y amigos que estuvieron conmigo acompañándome en esta travesía
y por haber hecho más fácil esta trayectoria en mi vida, ¡gracias!.
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Dedicatoria:
Se lo dedico primeramente a Dios, por permitirme culminar con éxito uno de
los principales anhelos en mi vida, cursar la Maestría en Administración y
Dirección de Empresa en tan prestigiosa Universidad. A todas aquellas
personas que estuvieron conmigo en este largo camino en el que tomé buenas
y malas decisiones y a mi familia, por apoyarme en este trayecto de mi
carrera profesional por su amor y comprensión incondicional y por estar
conmigo siempre en los aciertos y desaciertos.
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INDICE
CAPITULO PÁGINA
I. RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 1
II. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 2
III. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL ........................................................................ 4
III.1 FACTORES SOCIALES ................................................................................ 4 III.2 FACTORES POLITICOS ............................................................................... 7 III.3 FACTORES ECONOMICOS ......................................................................... 8 III.4 FACTORES DEMOGRAFICOS ................................................................... 10
IV. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA CONFITERA DE NICARAGUA ....................... 14
IV.1 MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ...................... 14 IV.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA CONFITERA DE
NICARAGUA ...................................................................................................... 24 IV.2.1 AMENAZA DE INGRESO ..................................................................... 25 IV.2.2 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES .................................................................................................. 27 IV.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ....................................... 28 IV.2.4 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES ............................ 28 IV.2.5 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES ............................. 29 IV.2.6 ACCION DEL GOBIERNO .................................................................... 29
V. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................... 31
V.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: .......................................................... 32 V.2 DESEMPEÑO OPERATIVO DE LA EMPRESA DURANTE LOS ULTIMOS 3
AÑOS: ................................................................................................................ 36 V.3 SITUACION ACTUAL ................................................................................... 39 V.4 PERSPECTIVAS ......................................................................................... 41 V.5 CADENA DE VALOR ................................................................................... 43
v
VI. CONCLUSIONES ............................................................................................ 48
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................... 58
ANEXOS: .............................................................................................................. 59
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I. RESUMEN EJECUTIVO
INDUSTRIAS EL PERIQUITO, S.A. es una empresa de mediana categoría que
fabrica productos relacionados a los confites. Participa en la industria confitera
nacional, junto a otros productores importantes clasificados como empresas
importadoras. La principal competencia se concentra en cuatro
importadores/distribuidores que en conjunto suman un 65% del mercado, mientras
que INDUPESA representa cerca del 25%.
Con este documento se pretenden formular estrategias para INDUPESA, de cara
a las condiciones macro ambientales, de la industria y particulares de la misma
empresa y tiene como objetivo primordial dar a conocer la perspectiva externa e
interna de la empresa, desde su creación hasta las estrategias utilizadas para
competir en el mercado nacional e internacional.
Por tanto, bajo el esquema a desarrollar se pretende evaluar la parte del proceso
operativo y productivo, considerando también las debilidades del producto frente a
la competencia, de manera que permita atender a las sugerencias del mercado,
fortaleciendo la calidad del producto y logrando los objetivos propuestos sobre el
liderazgo a nivel nacional.
Cabe mencionar, que la situación de la competencia en un sector industrial
depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas
determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
Dado lo anterior, se pretende que el objetivo de la estrategia competitiva para la
empresa INDUPESA en su sector industrial, sea encontrar una posición con la
cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas
a su favor. Sin embargo, se requiere para la formulación de esta estrategia, cavar
por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas.
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II. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo, Opciones Estratégicas para la empresa confitera
INDUSTRIAS EL PERIQUITO, S.A., se pretende desarrollar con el objeto de
estudiar el entorno existente en dicha empresa, fortaleciendo los procesos
continuos para la optimización de los recursos económicos, de manera que
permita la creación de nuevas y mejores estrategias.
Partiendo de esto, se pretende realizar un trabajo con la mayor calidad posible,
bajo las observaciones efectuadas dentro de la organización, desarrollando los
conocimientos adquiridos en la Maestría en Administración de Empresas, lo cual
ayuda a caracterizar la empresa dentro del entorno e identificar la posición actual
de INDUPESA.
Con el presente trabajo, se pretenden desarrollar propuestas que permitan crear
soluciones viables, encaminadas hacia la consecución de los objetivos pro
empresa, mediante el buen desempeño de cada trabajador, aunado al producto,
el cual es el único atractivo con el que la empresa se da valor ante el mercado y
se identifica ante la competencia. Cabe mencionar que estos dos puntos, son los
medios a través de los cuales INDUPESA, se desarrolla para alcanzar su
rentabilidad y eficiencia en los procesos.
El método de estudio utilizado para este análisis estratégico, es el Método
Deductivo, dado que la investigación parte de datos generales los cuales son
aceptados como valederos, pues proporcionan información verdadera a través de
los cuales se pueden hacer razonamientos lógicos o bien un conjunto de
suposiciones, estableciendo así, éstos datos como principios generales los cuales
a través del desarrollo y conclusión del trabajo serán aplicados para el
cumplimiento de los objetivos.
Para la recopilación de datos se utilizaron las siguientes herramientas:
3
Entrevistas con el Gerente General y colaboradores.
Fuentes primarias y secundarias.
El documento está estructurado en siete capítulos, y a continuación se presenta
un breve resumen de su contenido:
Capítulo I, Resumen Ejecutivo, síntesis en el cual se desarrolla el contenido
general del Análisis sobre las Opciones Estratégicas de la rentabilidad y eficiencia
en Industrias el Periquito.
Capitulo II, Introducción, abarca un breve preámbulo del contenido del documento.
Capítulo III, Análisis Macro ambiental, condiciones del ámbito internacional,
nacional y combinación de ciertos factores que afectan el comportamiento de la
Industria.
Capítulo IV, Análisis de la Industria Confitera de Nicaragua, se presentan las
condiciones básicas de la industria y de sus principales competidores, incluye
también un breve análisis de las cinco fuerzas competitivas.
Capítulo V, Análisis interno de la empresa, se describen los antecedentes
históricos y se exploran los componentes que agregan valor a los productos de la
empresa.
Capítulo VI, Conclusiones, las cuales son el resultado del documento estudiado,
en donde se describen las principales conclusiones del análisis Macro ambiental y
del análisis Industrial, se razonan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que enfrenta INDUPESA, y sus consiguientes estrategias.
Capítulo VII, Recomendaciones o soluciones a la problemática encontrada, de
manera que puedan ejecutarse en la empresa y a la vez explicar a lo interno lo
beneficioso de implementar las consideraciones expresadas en este documento.
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III. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
Las Empresas constituyen una unidad económica imprescindible en el desarrollo y
avance del proceso económico de nuestro país y del mundo. Estas unidades
económicas son organismos creadores de fuentes de trabajo y a su vez se
convierten en satisfactores de las necesidades colectivas de la comunidad a
través de la producción de bienes y servicios.
El establecimiento y el logro de los objetivos son misiones para cualquier empresa,
así como también los obstáculos que tendrán que ser superados para lograr el
éxito es sorprendentemente similar en todas las empresas y principalmente el
éxito de la organización depende de su estructura organizativa, para así contribuir
de la mejor manera al progreso de la sociedad mundial.
Partiendo de esto, es que el análisis macroambiental se fundamenta en las
incidencias que tienen los factores sociales, políticos y económicos sobre la
operatividad de la empresa INDUSTRIAS EL PERIQUITO, S.A. y su sector
Industrial.
III.1 FACTORES SOCIALES
Debido a la crisis económica del país y del mundo, aunado al encarecimiento de
los productos, las afectaciones en cada una de las empresas han sido
verdaderamente significativas, dado a que sus repercusiones se ven reflejadas en
los bajos índices de ventas y lenta rotación de sus activos circulantes.
Sin lugar a duda, las tendencias de ventas en términos generales van en
dependencia de los gustos y preferencias de los consumidores, así como también
de su oferta en calidad, precio y presentación del producto.
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Por tanto, es importante hacer énfasis en los distintos grupos sociales que se
identifican en la economía de un país, ya que estos inciden en la demanda de los
productos ofertados en el mercado, y más aún cuando hoy en día existe una gran
diversidad de líneas que compiten a través de las empresas del mismo giro y
sector industrial.
La tecnología, se considera un factor sumamente importante, ya que permite a las
empresas ser más competitivas y ayuda a mantener su mercado a nivel local. A la
vez permite tener mayor eficiencia en los procesos, reducción en los costos de
mano de obra, mejoramiento en las presentaciones y calidad de sus productos.
Para evaluar las condiciones socio-económicas del sector nicaragüense de la
Cuenca, se han identificado una serie de indicadores que ponen en evidencia los
problemas de salud, educación, servicios básicos y el consecuente deterioro
socio-ambiental.
A partir de los estudios realizados, la pobreza se mide a partir del ingreso (método
indirecto), y el otro que lo enfoca a través de las necesidades básicas
insatisfechas (método directo). Ante esto, más del 70% de la población vive en
condiciones de pobreza o extrema pobreza.
Los indicadores de nutrición muestran que un 26,5% de la población infantil, entre
6 y 9 años de edad, presenta retardo en el crecimiento, índice superior al del país
que es del 23,9%; la desnutrición infantil en el área es del 6%.
Además la zona presenta un número considerable de casos de mortalidad por
infecciones intestinales, incluyendo el cólera, que en algunos departamentos
significa porcentajes superiores al 60% de los casos de mortalidad infantil.
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En cuanto a la prestación de servicios de salud, la relación promedio de habitantes
por cama es de 710 hab/cama. El Departamento Río San Juan es el más
deficitario con una relación de 1.362 hab/cama. Esta relación a nivel nacional es
de 877 hab/cama.
La tasa de analfabetismo en Nicaragua es del 13% (año 1985), pero según el
Censo de 1993, en la región sur de Nicaragua la misma alcanza valores promedio
del 20%. Estos no se encuentran discriminados por departamento o municipio, sin
embargo la matrícula para el segmento comprendido entre 13 y 18 años
(educación secundaria) en promedio es del 25%, y la correspondiente a la
población comprendida entre 7 y 12 años (nivel primario) tiene un promedio de
80,4%.
Para 1995, según el Censo Nacional (INEC, cifras provisorias) el 64% de la
población del área nicaragüense cuenta con servicio de agua para consumo
humano. Este servicio cubre al 93% de la población urbana y al 39% de la
población rural, mediante acueductos, urbanos y rurales (Comités de Agua
Potable), y puestos públicos (pozos con bombeo manual). Generalmente la
provisión de agua tiene como fuente de captación las aguas subterráneas. Esto
incide en el suministro en la estación seca, que origina que en algunas zonas la
población disponga de agua sólo ciertos días de la semana.
Alrededor de la mitad de los 5 millones de habitantes vive con menos de 1 USD al
día. Nicaragua afronta una creciente carga de enfermedades no contagiosas. En
2000, el Ministerio de Salud informó de que las principales causas de muerte
fueron el infarto de miocardio, el derrame cerebral, los fallecimientos perinatales
(fetales y de recién nacidos) y la diabetes.
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El Diabetes Atlas de la FID calcula que hay 1.300 niños de menos de 14 años con
diabetes tipo 1 en Nicaragua, y 216.800 personas de entre 20 y 79 años con
diabetes.2, no hay estadísticas precisas relativas; los siguientes datos se
obtuvieron del RAPIA más reciente.
En 2002, el 6,4% del total de ingresos hospitalarios registrados en el sector
público tuvo su origen en una afección crónica, sumando la diabetes el 24% de los
mismos. Entre 2000 y 2006, la cifra de personas ingresadas en un hospital por
diabetes aumentó en un 54%.
III.2 FACTORES POLITICOS
El Estado interviene en toda la práctica comercial de las empresas e Industrias. Su
papel en las economías modernas es garantizar la eficiencia, fomentar el
crecimiento y la estabilidad de las economías. Dado a que los mercados no
consiguen asignar eficientemente los bienes cuando hay competencia imperfecta
o externalidades, este regula a las empresas y aprueba leyes que limitan su
conducta.
El término riesgo-país se refiere a la posibilidad de cambio en el clima de negocios
que pueda afectar adversamente las ganancias operativas o el valor de los activos
de las empresas en un país específico. Esto quiere decir que el nivel de
estabilidad de las reglas del juego en el que operan los negocios e inversionistas
determina el nivel del riesgo-país. Mientras más posibilidades existan que el marco
institucional cambie en un país, más alto será el riesgo de realizar inversiones en
este país. Por lo tanto, más alto será el riesgo-país.
La razón está en que, mientras más incertidumbre se de en el clima de negocios,
más posibilidades de pérdida enfrentan las empresas al realizar inversiones
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basadas en factores que después podrían variar, transformando con esto las
utilidades esperadas en pérdidas no esperadas.
La herramienta que se utiliza para medir este “riesgo” (1) de que las circunstancias
cambien en determinado país es el índice de Riesgo-país. Este índice a su vez, lo
conforman un conjunto de indicadores de naturaleza política, económica y
financiera que le permiten a un inversionista valorar cuanto arriesga su dinero al
colocarlo en un país determinado.
El riesgo político considera aspectos tales como: estabilidad del régimen,
conflictividad social, restricciones gubernamentales y políticas económicas entre
otros factores. El riesgo financiero considera aspectos como la estabilidad del tipo
de cambio, el pago de la deuda externa y las variaciones de reservas. Y
finalmente el riesgo económico considera aspectos como la tasa de crecimiento, la
tasa de inflación y el déficit fiscal.
Desde hace mucho tiempo hasta el día de hoy, el estado utiliza los impuestos para
recaudar ingresos con el fin de financiar las transferencias o los programas de
mantenimiento de los ingresos, que constituyen una red de seguridad financiera.
III.3 FACTORES ECONOMICOS
La política económica de salida de la crisis aplicada durante los años ochenta en
Centroamérica, ha sido en todos los países de la región, inclusive Nicaragua, la
política de estabilización económica y ajuste estructural.
(1) Observador Económico.
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La gravedad de la crisis, la falta de opciones propias y de las condiciones para
establecerlas y la presión de los organismos internacionales y los países
industrializados a través de la condicionalidad de la financiación, generalizan la
aplicación de estrictos programas de ajuste estructural en toda la región. Es por
esto que las políticas macroeconómicas de Nicaragua, hoy en día se fundamentan
en la estrategia de crecimiento basada en la promoción de exportaciones, la
apertura comercial y la eliminación de distorsiones macroeconómicas.
Lo antes expuesto se realiza con el fin de corregir los desequilibrios internos y
externos, conllevando a reducir el déficit fiscal, manteniendo bajo control el déficit
de la balanza comercial y controlando la inflación.
Con una población total de 5,740.6 (2) miles de habitantes, el PIB Nominal Per
Cápita promedio anual alcanza el monto de US$1,122 y en términos reales
disminuye, mientras que la tasa de desempleo abierto tiende a incrementarse
sobre la población económicamente activa.
En el 2010, Nicaragua cerró con una inflación nacional acumulada de 9.23%, la
más alta de Centroamérica, según datos del Informe Mensual de Inflación
elaborado por el Banco Central de Nicaragua, BCN.
El Índice de Precios al Consumidor, IPC, nacional referente a los últimos 30 días
del año pasado, registró una variación mensual de 0.64% (0.23% en diciembre de
2009), con aumentos de 0.99% en el resto del país y 0.44% en Managua.
Este resultado fue nuevamente inferior al mes previo, continuando con la
tendencia desacelerada reflejada en noviembre, posterior al repunte inflacionario
de Octubre.
(2) Información Técnica de COPADES, Consultores para el desarrollo empresarial, S.A. Pronostico para la economía de Nicaragua.
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Con este incremento, la inflación nacional acumulada en 2010 fue de 9.23%(3), la
cual coincide con la inflación interanual en el mes de diciembre.
Los rubros en los que se ve reflejada mensualmente, fueron marcados por alzas
en las divisiones de recreación y cultura, transporte, muebles y artículos para el
hogar, y alojamiento, agua, electricidad, gas y otros combustibles, con una
contribución conjunta de 0.82 puntos porcentuales. En contraste, se observó
disminución en las divisiones de alimentos y bebidas no alcohólicas, y
restaurantes y hoteles, con un aporte de -0.37 puntos porcentuales.
Lo anterior significa que para un hogar, el incremento del 9.23% implica que ahora
requiere mayor ingreso para comprar lo mismo que hace un año adquiría con
menor cantidad.
A pesar de la crisis económica del país, INDUPESA ha arriesgado mucho dinero al
haber invertido parte de sus utilidades en maquinarias de alta tecnología
procedentes de Brasil, materia prima importada, así como también en esencias,
artes, etc. Esto sin antes prever las nuevas legislaciones sobre las políticas,
sociales y económicas que pudiesen intervenir dentro de la actividad económica
comercial para el año 2011, dado el periodo electoral que se avecina.
III.4 FACTORES DEMOGRAFICOS
La población total según el instituto de estadísticas de Nicaragua es de 5.740.6
miles de habitantes, de los cuáles el 63% representa a la población urbana.
Actualmente Nicaragua tiene un territorio de 129.349 Km.ª La tasa de crecimiento
anual es de 3,7 %. Los jóvenes representan la mayoría, siendo el estrato de 0 a 20
años el más significativo (50%), como se muestra en la pirámide adjunta.
(3) Información Técnica de Banco Central de Nicaragua
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La región Atlántica de Nicaragua (4) constituye aproximadamente el 50% del
territorio patrio con cerca de 300.000 habitantes y representa el 9.5% de la
población total, distribuida en: 182.000 mestizos de habla hispana, 75.000
misquitos con su propia lengua, 26.000 criollos de habla inglesa, 9.000 sumus con
su propia lengua y 850 ramas de los cuales solo 35 conservan su lengua.
La tasa de natalidad es de 33 nacimientos por cada 1000 personas y la mortalidad
de 6 muertes por cada 1000 personas. La tasa de fertilidad es de 3.8 niños
nacidos por mujer. La mortalidad infantil de 52 por cada mil niños.
El ingreso per cápita promedio es de aproximadamente US$400, éste ha
decrecido en más de un 70% desde los años setenta a los noventa, siendo uno de
los más bajos de Latinoamérica, pero ha comenzado a subir un poco durante los
últimos años en ciertos rubros de la industria. El desempleo alcanza cifras de 50%
a 60 %.
(4) http://es.wikipedia.org/wiki/Nicaragua
2009
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El 75% de la población vive en condiciones de pobreza, según el índice de
necesidades básicas insatisfechas, casi un tercio (31%) viven en algún grado de
pobreza, mientras que el 43% viven en pobreza extrema porque carecen de 2 a 4
necesidades básicas.
El aumento de la población tiene consecuencias negativas para el mercado
laboral. Un efecto en ese sentido es el alto porcentaje de jóvenes que deben ser
integrados año tras año en el mercado laboral. Ya hoy se constata una alta
desocupación y subocupación estructurales, así como un sector de servicios
inflado y en parte improductivo.
El mercado laboral no puede integrar a toda la población potencialmente activa, de
tal forma que el nivel de vida alcance para todos unos estándares claramente
superiores al mínimo existencial. No es de esperar que en un futuro cercano, ello
pueda mejorar. Existen motivos para afirmar lo contrario: primero, el crecimiento
de la población se registra sobre proporcionalmente en las capas pobres y
reproduce constantemente un gran número de trabajadores no cualificados y
segundo, el progreso técnico destruye a menudo más puestos de trabajo de los
que crea.
Particular atención merecen la desocupación y subocupación urbanas. El
desarrollo latinoamericano es acompañado de procesos de marginación. Una
parte de los trabajadores relativamente cualificados tiene un puesto de trabajo
seguro y con buen sueldo, mientras que otra parte desciende prácticamente a la
categoría de proletariado y no está siquiera en condiciones de autoabastecerse.
En lugar de ello debe recurrir a las fuentes de ingreso «marginales», en parte poco
redituables, en parte insanas y en parte socialmente estigmatizadas (p. ej.
recolección informal de residuos, trabajo infantil, prostitución, donaciones
caritativas, jornaleros, mendicidad, actividades mal pagadas en el sector de
servicios, actividades delictivas, etc.). A diferencia del medio rural, con sus
posibilidades de autoabastecimiento, en las ciudades es imperioso tener un
ingreso en efectivo, porque prácticamente todo cuesta y no existe la posibilidad de
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producir autónomamente los bienes necesarios o cambiarlos por productos de
elaboración propia.
Por ello, la combinación del alto crecimiento de la población, gran dependencia
demográfica (suma de de los grupos etarios inactivos) y un subdesarrollo pertinaz
en grandes sectores lleva a una permanente sobreexigencia de los sistemas
sociales del Estado. Entre ellos se cuentan las escuelas primarias, secundarias y
técnicas, la salud, la construcción de viviendas populares, el abastecimiento de
agua corriente, el saneamiento, el transporte y los sistemas de jubilaciones y
pensiones.
El crecimiento de la población impulsa también la movilidad regional y social, con
un consecuente aumento de los conflictos y tensiones, una pérdida de identidad
regional y cultural, una confusión de valores, variados fenómenos de
desintegración social, malas condiciones de trabajo, prostitución masiva incluida la
infantil, altas tasas delictivas y un creciente vandalismo.
El nivel de vida de la gente de Nicaragua es bajo, es uno de los países más
pobres. Los salarios son muy bajos, por esto la calidad de vida lo es también, hay
un gran porcentaje de pobreza y de adultos que no saben leer ni escribir, por lo
que se puede apreciar el bajo nivel de desarrollo que tiene este país. Las cifras de
desempleo son demasiado amplias y la población es mayormente joven, por lo
cual es más difícil obtener escolaridad para todos.
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IV. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA CONFITERA DE NICARAGUA
IV.1 MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
La industria analizada es la de confites duros y suaves, en la que compiten
alrededor de 25 empresas, entre productores e importadores/distribuidores. Los
principales productos que se ofertan son:
Confites duros
Confites suaves
Paletas duras
Chupetas/ Bombones
Gomas de mascar
La industria líder en manufactura es COLOMBINA, de origen colombiano.
INDUPESA a nivel nacional es la industria líder en manufactura de confites,
puesto que es la única empresa que fabrica confites en Nicaragua, clasificada
como una empresa del sector mediana a gran empresa. Restan 25 empresas que
importan/distribuyen confites, siendo las 5 mayores DIINSA, EMPRES
STASBISQUE, S.A., CONTESA, DICEGSA Y COMVARSA, todas ubicadas en
Managua.
Al igual que INDUPESA, cada una de estas empresas tienen años de estar en el
mercado, lo cual indica que son empresas que poseen fortalezas tanto
organizativamente al estar debidamente constituidas, como a nivel del producto,
dado a que su marca es conocida en el mercado nacional. Por otra parte todas
estas empresas Importadoras, distribuyen otras líneas derivadas del consumo
masivo de la población, lo cual contribuye a ofertar al cliente mayores opciones de
compra.
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Los principales orígenes de importación están agrupados en tres regiones:
Fuente: www.dga.gob.ni
El modelo de Análisis Estructural del Sector Industrial, caracteriza la operatividad
de cada una de las empresas que forman parte del sector confitero, en
comparación a la posición actual de INDUSTRIAS EL PERIQUITO con el
propósito de determinar el nivel de Competitividad en dicho sector de la actividad
económica.
Ante esto, se pretenden desarrollar las condiciones básicas que describen a
INDUPESA en relación a su entorno frente a los competidores, considerando
también la estructura de mercado, su conducta y ejecución.
Refiriéndonos a la elasticidad precio de estos productos, estos varían en
dependencia de las presentaciones, calidad del producto y alza de materias
primas de primer grado como azúcar, glucosa y esencias. INDUPESA, del mismo
modo, mantiene precios relativos, pero en algunos productos los precios
asignados los mantiene más bajos que la competencia. El confite es un producto
Región País(es) % importaciones
Valor FOB ($)/Kg (Promedio)
Centroamérica Honduras 30.0 2.35
Guatemala 12.0 2.40
Costa Rica 8.0 5.40
50.0
Suramérica Colombia 24.0 3.80
Argentina 6.0 7.10
30.0
Norteamérica Estados Unidos 20.0 3.35
100.0
CUADRO 4.1 PARTICIPACIÓN DE PAÍSES SEGÚN IMPORTACIONES DE
CONFITES
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elástico, es decir, a medida que los precios bajan, la demanda se dispara y por lo
tanto da mejores resultados globales, mientras que una subida de precios refleja
una caída súbita en las ventas.
Cabe mencionar que la línea de confites, es una de las ramas más competitivas
en el mercado nacional y las características del producto muchas veces son
similares. Dada la gran variedad de confites que son distribuidos a nivel local, se
puede concluir que algunos de ellos difieren en ciertas características como
presentación y diseños, lo cual conduce a que exista un considerable aumento de
la competencia y sobre todo, aumento en la demanda de estos dulces.
Dado a la competencia existente, el mercadeo juega un papel importante, que sin
lugar a duda permite a las empresas dar a conocer su producto a través de los
distintos medios. Generalmente la mayoría de las empresas ofertan sus productos
mediante góndolas, descuentos, promociones, valores agregados en las
presentaciones, apoyos en actividades efectuadas por los clientes y medios
televisivos. INDUPESA por su lado, mantiene anualmente descuentos en base al
volumen de compra, los cuales varían del 2% al 6% y mantiene impulsación para
sus clientes AAA. En algunos meses varia su tipo de mercadeo, y otras
promociones.
El método de compra para estos productos, es accesible mediante varios puntos
de ventas (pulperías, supermercados y mercados en general en todas zonas del
país), a través de los cuales los consumidores o compradores encuentran el
producto que buscan. Este se basa en brindar la cobertura y la presencia en los
principales puntos de ventas del producto a través de la distribución, en los
supermercados, abastecedores y pulperías, cuyo canal principal en lo que
concierne a INDUPESA son los mayoristas. Todas las empresas suministran el
producto mediante opciones de crédito y contado.
Dado a que existen empresas con una posición fuerte en el mercado como
DIINSA, CONVARSA, DICEGSA, DINANT E INMERSA, las cuales son empresas
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que compiten directamente con INDUPESA esto dificulta obtener los niveles
deseados en los rendimientos.
Cabe mencionar que estas empresas se consideran muy rentables y competitivas
ya que su enfoque está dirigido a toda clase de edad, y como bien es cierto, su
consumo está en dependencia de los gustos y preferencias del cliente. No se
puede suponer que esta rentabilidad permite un crecimiento en su mayoría ya que
como se mencionaba anteriormente, debido a la gran cantidad de empresas que
se dedican a la importación y distribución, el ingreso va en dependencia a la
fuerza de ventas y estrategias que se desarrollen en el mercado.
Hoy en día, la tecnología adquiere un gran valor en la industria, ya que permite la
maximización de los recursos y eficiencia en los procesos, dando lugar a que una
empresa sea más competitiva al ofertar confites de alta calidad y con diseños
avanzados. Actualmente INDUPESA, está invirtiendo en Equipos y Maquinarias
que permitan una mejor presentación del producto. Colombina sin embargo, posee
Maquinarias más avanzadas logrando así la innovación en la contextura de los
bombones y caramelos.
La tecnología, entre otros aspectos, permite la reducción de los siguientes costos
en la producción:
Disminución de Mano Obra: la cual Implica una reducción en el monto de las
remuneraciones, lo cual se refleja en el corto y largo plazo en un aumento en los
resultados operacionales de la empresa.
Ahorro en tiempo de producción: Con la innovación tecnológica realizada, los
tiempos de producción disminuyen sustancialmente, por lo que la empresa será
capaz de abastecer una mayor demanda de pedidos en un tiempo más corto, lo
que generará más ingresos para ella.
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Ahorro en recursos materiales: Por ser una máquina tan moderna y de carácter
industrial, esta es capaz de reducir las pérdidas de material que en la actualidad
realizan las máquinas existentes. Esto se debe a que la máquina posee un
sistema computacional, en el cual se programan las dimensiones específicas
requeridas y además es mucho más exacta en sus cortes y demás tareas a
realizar.
Reducción en la distribución física de la planta: La nueva máquina permite reducir
el espacio físico de la planta, lo cual otorga un mejor desplazamiento de personal,
insumos y productos terminados. Además es relevante señalar que de esta forma
se puede lograr un mejor orden de almacenaje en bodega, lo que garantiza mayor
rapidez en la búsqueda de materiales.
Se debe destacar que la nueva tecnología es capaz de entregar un mayor valor
agregado frente a sus competidores, lo que indica que se puede llegar a encontrar
un nivel más elevado y permitir acercar más aún a los competidores de mayor
envergadura, logrando una participación más significativa dentro de la industria.
Esto sobre la base de la mejora en la calidad, disminución de tiempo, entregas
oportunas y de esta forma lograr un elevado nivel de satisfacción del cliente.
En cuanto a durabilidad se refiere a las distintas líneas de productos ofertados
tales como caramelos, paletas y bombones, estos tienen en promedio, tres años
de vencimiento y como resultado de la gran demanda, permite tener en constante
rotación la producción y los diferentes niveles de inventarios.
A raíz de los tratados de libre comercio, las empresas nicaragüenses tienden a
reducir significativamente sus utilidades, ya que se les brinda la oportunidad al
resto de mercados internacionales, al introducir sus productos aplicando aranceles
de importación, lo cual da como resultado el aumento de la competencia a nivel
nacional. Estas empresas conforman un oligopolio dentro de la Industria.
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Actualmente INDUPESA cuenta con cinco vendedores, los cuales se encargan de
promover la venta de los productos fabricados por la empresa, a la vez funcionan
como canal de información a la gerencia general, de manera que permita evaluar
las diferentes situaciones que afectan directamente la distribución de producto y a
la vez desarrollar estrategias de mercado para incrementar los niveles de ventas.
En este aspecto el resto de las empresas importadoras/distribuidoras cuenta con
un mayor número de vendedores ya que no solamente ofertan productos
relacionados a la confitería sino además otras líneas.
Adicional a esto, la comercialización de los confites en INDUPESA se lleva a cabo
en distribuidoras, dirigida específicamente a mayoristas y minoristas en menor
grado, propiciando así la expansión del producto, en los distintos puntos de venta
a nivel nacional. El resto de las empresas aplica el mismo método, con la salvedad
de atender al detallista.
Geográficamente, los ejecutivos de ventas, se encuentran divididos en la zona
norte, central, occidental y sur oriental. Esta distribución permite cubrir gran parte
del territorio nacional, dejando toda la región del Caribe Nicaragüense sin atención
para la apertura del mercado debido a la falta de revisión de los costos de
distribución y falta de un estudio de mercado que permita dar la pauta para
determinar la viabilidad de la distribución en esta zona. Cabe mencionar, que aún
falta profundizar más en las diferentes zonas antes mencionadas, es decir abrir
mercado en poblados más alejados a la parte urbana de los diferentes
departamentos. Esto en base a los diferentes mecanismos de distribución que
utilizan otras compañías del mismo sector de productos de consumo masivo.
Las barreras de ingreso se establecen a través de las inversiones de capital tanto
en instalaciones como en tecnología, habilidades administrativas y logística
compleja de distribución de un producto.
20
A pesar que INDUPESA, posee su propia marca, ésta, no la ha aprovechado a
cómo debería, debido a la falta de inversión agresiva en publicidad y marketing, ya
que en muchas ocasiones se ha enfocado en competir vía precios, al contrario de
algunas empresas que si promocionan su marca, desarrollando de esta forma
solidez y prestigio de su producto.
En relación al número de compradores en el territorio nacional, INDUPESA,
actualmente cuenta con un portafolio de aproximadamente seiscientos clientes, de
los cuales un 60% son mayoristas y el restante pertenece a los clientes minoristas.
Ante esto, se puede concluir que para alcanzar mejores niveles de ventas, es
necesario incursionar en nuevos mercados, ampliando así la base de clientes.
Partiendo de lo anterior, las barreras de entrada como fabricante se consideran
bajas, debido al alto costo de capital que se requiere para la inversión en
maquinarias de alta tecnología que permiten mayor eficiencia en los productos y
procesos. Aunado a esto, las barreras de salida se consideran altas debido a que
para deshacerse de las maquinarias se requiere contar con alto poder adquisitivo
para echar andar los equipos, aperturar una nueva fábrica, red de distribución y
comercialización de los confites. Sin embargo, como distribuidor lo cual constituye
la base para analizar dicho trabajo, las barreras de entrada se consideran altas,
debido a que compite con distribuidoras a nivel nacional y las barreras de salida se
consideran bajas, dado a que el producto es de fácil realización.
Generalmente, los compradores o consumidores tienden a ser más sensibles al
precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de
una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos. Para
INDUPESA, la estrategia de precios, está dado en base a la competencia, de
manera tal que permita mantener los niveles de ventas sin sacrificar sus márgenes
de rentabilidad.
21
Para producir, la mayoría de las grandes empresas han invertido capital
considerable en instalaciones, tecnología, administración, logística de distribución
y capital de marca, a través del cual incrementan y maximizan los procesos de
producción.
En lo que respecta a INDUPESA, esta ha invertido en Maquinarias inyectoras de
chicle para bombones y caramelos, lo cual ha permitido aumentar el portafolio de
confites ante sus clientes. Otra estrategia de producción implementada es la
calidad en la materia prima utilizada, de manera que permite contar con
componentes dinámicos como estrategia de producción y de atracción para los
clientes.
Cabe mencionar que los medios para obtener información de la competencia, se
da mediante la impulsación del producto, lo cual permite saber y conocer la
opinión del cliente en relación al mismo, así como también información de cómo
está vendiendo la competencia, considerando esos puntos para la mejora continua
de INDUPESA. El mismo mecanismo lo aplican el resto de las compañías a
diferencia de que no todas compran información del detalle de importaciones para
este rubro en el CETREX.
Las economías, a medida que se desarrollan, se especializan más. La división del
trabajo permite dividir una tarea en otras más pequeñas que pueden ser
dominadas y realizadas más deprisa por un único trabajador, logrando la
eficiencia.
Para muchas de las compañías del ramo confitero, la especialización radica en la
creciente tendencia a utilizar métodos de producción indirectos que requieren
muchas cualificaciones especializadas. Actualmente INDUPESA, a raíz de la
adquisición de la nueva maquinaria moderna, recibió asesoría en el uso de la
misma para procesar y empacar caramelos y bombones, incrementando así, la
22
eficiencia de producción y asignación, lo que conllevo también al avance
tecnológico.
La estructura de costos, como fabricante, radica en las principales materias primas
como Glucosa, azúcar, colorantes, saborizantes y Bunker, cuyos elementos son
esenciales para la elaboración propia del producto. Los costos de Mano de Obra y
Energía eléctrica también forman parte de los costos tanto directos como
indirectos del mismo. Un alza de costos en alguno de ellos, implica
sustancialmente una afectación en los precios del producto y propiamente en las
utilidades de la empresa.
La calidad del producto, sin lugar a duda constituye uno de los puntos más
importantes en la rentabilidad de un negocio. Sin embargo, para lograr esto, se
requiere invertir grandes recursos financieros para competir con el resto de las
empresas que están en la misma línea de la rama confitera.
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte
de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. La mayoría de estas
empresas, ofertan productos de buena calidad.
La actividad comercial desde sus inicios, ha contribuido a la economía del país,
reduciendo la tasa de desempleo existente y mejorando la calidad de vida de las
personas. Sin embargo, cabe mencionar que debido a la economía por la cual
atraviesa el país, esto ha ocasionado una reducción de personal en las distintas
aéreas de las compañías y empresas. INDUPESA por ser una Empresa Nacional,
aporta empleo tanto de forma directa ( personal involucrado en la elaboración del
producto) como indirecta (personal administrativo) a 60 trabajadores.
23
Los recursos humanos, tanto públicos como privados, son el componente más
importante que garantiza el éxito de una empresa; una buena política en esta
materia debería estar orientada a estimularlos y a jerarquizarlos brindándoles
oportunidades para que se desarrollen y se potencien, contribuyendo de esta
forma al éxito empresarial.
Refiriéndonos a rentabilidad, el grupo estratégico de este tipo de empresas
obtiene la mayor rentabilidad a través de los precios ofertados en cada una de las
presentaciones. Por lo cual, las actividades productivas que se desencadenan en
las grandes empresas, aportan a incrementar los indicadores de empleo en
Nicaragua.
En el mercado existen muchas empresas cuyo rubro es el de confitería, sin
embargo dentro del grupo estratégico en el que operan, algunas se sitúan como la
principal competencia de INDUPESA dado a las características que las definen,
las cuales radican en que venden en el mismo rango de precio/calidad.
Tanto INDUPESA como DICEGSA, COMVARSA, DINANT, INMERSA, la mayoría
de veces distribuyen sus productos bajo un precio muy similar y respecto a la
calidad, también es muy parecido en muchos de sus productos. Otra de las
características que las definen dentro del mismo grupo, es que cubren las mismas
áreas geográficas dentro de la región de Nicaragua, poseen similar grado de
integración vertical ya que distribuyen los productos directamente a sus clientes,
existe comparación en la línea de productos ofertados, se enfatizan los mismos
canales de distribución, ofrecen servicios similares a los compradores y los
enfoques tecnológicos en su gran mayoría son similares, dado a la presentación
de bolsas, cintas y diseños.
Se puede concluir que las dimensiones estratégicas están basadas en la
especialización, ya que estas empresas buscan siempre ampliar sus líneas, abrir
nuevos segmentos y aperturar nuevos mercados geográficos en el país.
24
Adicionalmente, la identificación de la marca es uno de los puntos mayormente
esenciales ya que constituye el grado en que la empresa busca competir en
precio e incluso en otras variables.
IV.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA CONFITERA DE
NICARAGUA
La competencia en un sector industrial, opera en forma continua para hacer bajar
la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de
rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría la
empresa “competitiva”. La interacción de las fuerzas en un sector industrial
determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez
controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de
las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un
sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos “competidores”
para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor
importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Conjuntamente
determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial,
y la fuerza o fuerzas más poderosas que son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Cada una de las empresas tiene puntos débiles y fuertes únicos al considerar la
estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de
partida para el análisis estratégico.
25
IV.2.1 AMENAZA DE INGRESO
Debido a los niveles de competencia existentes, INDUPESA, sin duda alguna se
ve afectada en relación a los ingresos que percibe. Ante esto, muchas veces
decide bajar precios en comparación a su competencia, disminuyendo un poco
sus márgenes de rentabilidad existentes, y más aún el hecho de desconocer con
exactitud sus costos de producción hace que su liquidez se vea afectada.
Las amenazas de nuevos ingresos para esta empresa se consideran altas en
el aspecto de que compite no con fabricantes sino con empresas que importan
estos productos a través de distribuidores locales, los cuales constituyen una
amenaza de ingreso constante. Las empresas manufactureras requieren de una
mayor inversión de capital, tanto en instalaciones como en tecnología, habilidades
administrativas y logísticas complejas en la distribución
Otro de los factores implicados son los bajos costos de capital, el acceso a los
canales de distribución, ya que todas las empresas que distribuyen confites tienen
presencia en toda Nicaragua y sobre todo compiten bajo la estrategia de precios.
La mayor competencia de INDUPESA, son las distribuidoras de confites,
COMVARSA y DICEGSA quienes comercializan los confites en territorio
nicaragüense. Se cree que en el futuro el mercado creciente de Nicaragua
alentará a nuevas empresas a importar estos productos al país.
INDUPESA presenta barreras de ingreso ya que produce en determinación a lo
que es la línea de confite, por lo cual, a mayor producción, menor costo. Sin
embargo esto no cabe dentro de las empresas productoras nacionales, debido a la
falta de controles y cuadre de la producción. Cabe mencionar que la producción es
uno de los puntos esenciales para la rentabilidad de los recursos de las
empresas, ya que se debe partir de un costo exacto, el cual permita jugar con los
26
precios y marketing para impulsar el producto sin sacrificar los márgenes de
rentabilidad.
En cuanto a diferenciación se refiere, INDUPESA ha innovado al incrementar las
presentaciones de confites, como lo son en caramelos y bombones con chicles. La
diferenciación del producto que existe, se enfrenta a los problemas existentes en
calidad, la poca publicidad de los productos, entre otros, aunque la diferencia en el
producto terminado se da prácticamente en los troqueles de caramelo, bombón,
paletas y en la oferta de presentaciones y precios al mercado.
La fabricación de confites en nuestro país, dificulta un poco invertir gran capital en
Materias primas con bolsas de lujo, ya que esto hace que el producto se
encarezca más debido a los costos. Por tal razón, se fabrica un confite acorde al
sector económico nicaragüense, sin embargo, siempre se trata de mejorar la
calidad e innovar en nuevos sabores y artes atractivos para el cliente.
Nicaragua por ser un país pequeño, cada industria prevé siempre ubicar sus
productos en todo el territorio nacional. Sin embargo existen segmentos de
mercado a través de los cuales un producto es mayor aceptado que otro debido a
los factores que inciden para elegirlo. El acceso a los canales de distribución,
constituye una barrera para INDUPESA ya que los ingresos que obtiene hasta el
momento se encuentran limitados, pues no distribuye su producto a detallistas,
sino a mayoristas y minoristas. Esto sin lugar a duda da oportunidad a que la
competencia se apodere de ciertos mercados y tenga una mayor presencia en el
territorio Nicaragüense.
27
IV.2.2 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES
La rivalidad y competencia entre este grupo, es alta, debido al gran número de
competidores existentes y la mayoría compitiendo bajo una estrategia de precios.
Por otro lado, estas empresas ofertan al mercado en general, bajo los mismos
canales de distribución confites que van desde los distintos colores y
presentaciones, aunque en algunos casos compiten debido al parentesco de
ciertas líneas, lo cual permite que haya una mayor rivalidad entre estas industrias
impidiendo así mejorar su posición en el mercado.
En el caso de aquellos productos con características similares que se ofertan entre
la industria y el resto de las empresas, el producto se percibe con una nula
diferenciación, por lo que la elección por parte de los compradores se basa
principalmente en el precio e imagen del producto, dando como resultado una
intensa competencia por precio.
Partiendo de lo anterior, el efecto negativo de la creciente rivalidad es
especialmente verdadero cuando la principal estrategia competitiva está en la
determinación de precios que por lo general, los competidores también bajan los
precios en las industrias que carecen de controles. Por el contrario, la publicidad
genera un incremento en la demanda del cliente y un beneficio para toda la
industria.
Por otra parte, las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun
cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.
Las principales fuentes de barreras de salida aplicables son los activos
especializados, las barreras emocionales y las restricciones impuestas por el
estado.
28
IV.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las empresas confiteras en el sector industrial, ofertan indistintamente productos a
través de los cuales los compradores se inclinan a optar por el que les brinde
precios favorables y de calidad. Cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por cada empresa, más firme será la represión de
las utilidades en el sector industrial. Ante esto se considera que no hay amenaza
de productos sustitutos sino competencia dentro del ramo de estas empresas. Por
tanto esta amenaza se considera baja.
IV.2.4 PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
El poder de negociación de los compradores se da cuando estos compiten con la
industria al tratar de reducir los precios, exigir concesiones, insistir en una mayor
calidad y al hacer rivalizar a los proveedores entre sí. Todas estas actividades
ejercen impacto en la rentabilidad de la industria. Generalmente esta forma de
competencia no la reconocen muchas empresas, aunque se convierte en algo muy
importante cuando existe un comprador o un grupo de éstos a gran escala que
representa una parte significativa de los ingresos de la compañía.
Dado lo anterior, se afirma que en la Industria confitera los compradores no se
encuentran tan concentrados como los productores o importadores/distribuidores,
aunado a los bajos volúmenes de compra, por tanto, el poder de negociación de
los compradores es bajo ya que no pueden influir en los precios de los productos
que fábrica este grupo estratégico.
Otra de las limitantes que poseen los compradores dentro de la industria, es que
no existe amenaza de integración hacia atrás, debido a los costos de inversión
que se requieren para formar parte de la competencia actual de estas industrias.
29
IV.2.5 PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores, se da cuando estos ejercen impacto
al aumentar o amenazar con el incremento de los precios o al reducir la calidad o
disponibilidad de los bienes o servicios, los cuales ejercen un fuerte impacto en la
rentabilidad, en especial cuando la industria no puede aumentar los precios para
cubrir el incremento en el costo.
El grupo de proveedores se encuentra dominado por pocas compañías y muestra
mayor concentración que la industria de confites. Asimismo, el grupo de
proveedores no están obligados a competir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria. En el caso de los productores, utilizan mucha azúcar,
glucosa, esencias, y en el caso de los importadores no encuentran muchos
sustitutos a los confites duros o suaves. Por último, el producto que ofertan los
proveedores en esta industria se considera un insumo de suma importancia para
el éxito del negocio de los productores o importadores/distribuidores de esta
industria. Por ende, se concluye que el poder negociador de los proveedores
es alto.
IV.2.6 ACCION DEL GOBIERNO
Desde el desarrollo de la economía en la década de 1930, el estado ha
desempeñado un tercer papel: utiliza los poderes fiscales (para recaudar
impuestos y gastar) y la política monetaria (influyendo en los créditos y en los tipos
de interés) para fomentar el crecimiento económico y la productividad a largo
plazo y reducir los excesos de la inflación y el desempleo a lo largo de los ciclos
económicos.
Cabe mencionar que este se considera un comprador importante dentro de la
Industria y por ende influye en la disminución de las utilidades y en los costos
30
debido a las legislaciones que establece a la empresa privada, por medio de los
impuestos y aranceles.
Ante esto, se concluye que la rentabilidad de esta industria es moderada y queda
repartida entre los competidores de la industria y los proveedores. Lo cual se
aprecia en el siguiente gráfico:
Fuente: Estrategia Competitiva – Michael Porter
Competidores Potenciales
Compradores
Sustitutos
Proveedores
Competidores en el Sector Industrial
(Rivalidad entre los competidores existentes)
Amenaza de nuevos Ingresos
Poder de Negociación
de los clientes
Amenaza de Productos Sustitutos
Poder de Negociación de los proveedores
Gobierno
31
V. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno de una empresa persigue determinar cuáles son las fortalezas y
debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No
obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si
estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.
Por ello, es necesario considerar que el verdadero propósito de este análisis debe
ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas
que le permiten alcanzar sus objetivos. Por tanto, la rentabilidad de la empresa
depende de sus recursos y capacidades; y la principal diferencia entre las
empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo
sector o en sectores semejantes.
Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de forma
consistente, los orígenes de las rentas empresariales, así como el mantenimiento
de éstas en el tiempo. También ayuda a comprender las diferencias que existen
entre empresas que conviven dentro de un mismo sector o grupo estratégico. La
esencia del éxito de una empresa radica en que sus productos están diseñados,
investigados y desarrollados por la propia empresa. En resumen, la importancia
del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y
capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la
estrategia.
Por tanto, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus
recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que
elementos esenciales puede fundamentar su estrategia.
32
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para
determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y
conseguir mantenerla en el tiempo.
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas
estratégicas, en función de los recursos y capacidades de las cuales dispone.
V.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
La empresa denominada INDUSTRIAS EL PERIQUITO, SOCIEDAD ANONIMA, o
en sus siglas INDUPESA, se constituyó en la ciudad de Masaya el tres de Agosto
de 1997. Dicha institución es una empresa familiar, fundada por accionistas de
nacionalidad nicaragüense.
El gobierno y la administración, lo mismo que la dirección de la sociedad y de los
negocios comunes, está a cargo de la junta directiva, compuesta de un presidente,
un vicepresidente, un secretario, un tesorero, y un vocal. Además, fue constituida
con capital propio aportado de U$150,000.00.
Misión
Dar a los clientes la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un
precio justo, creando valor para los accionistas, colaboradores, clientes,
comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en
procesos sostenibles.
Visión
Ser la empresa número uno de confites y golosinas en la región y consolidar la
participación en el mercado internacional.
33
Objetivo General
Satisfacción de los clientes a través de productos alimenticios como dulces,
gomas y confites, crecimiento institucional y liderazgo en la industria.
Desde su inicio hasta el día de hoy, sus operaciones se centran en el sector
industrial, sobre la base de la elaboración y distribución de confites. Su actividad
comercial, desde su inicio se destinó a la distribución de su producto en territorio
nacional.
Para el año 2006, decidió expandir su mercado a nivel internacional a través de la
exportación de cada una de sus líneas de confites, en territorio Dominicano, de
manera tal, que le permitió ampliar no solo sus niveles de rentabilidad, sino
también alcanzar competitividad y prestigio en cada uno de sus productos a nivel
internacional.
Sin embargo, a raíz del desarrollo de la empresa, los procesos en cada una de las
áreas requerían de mayores controles, al igual que un mayor personal
administrativo y operativo, permitiendo así cumplir con la demanda de productos
por parte de los clientes y aplicar mejores controles en los recursos.
Ante esto, el crecimiento a lo largo de su actividad, resultó ser un problema
decisivo en la continuidad de las operaciones de la empresa, debido a que se
pretendía dar continuidad a dichas actividades, sin considerar el hecho de que la
empresa ya no era la misma debido a su amplitud, ocasionando de esta forma, la
pérdida del seguimiento de muchas tareas que se practicaban con anterioridad,
dando como resultado que la empresa redujera sus operaciones ofertando su
producto únicamente en territorio nacional.
INDUPESA ha salido a flote ante muchas adversidades, principalmente en el
aspecto financiero, ya que al inicio se contaba con muchas limitantes en cuanto a
34
personal (carencia de talento humano-profesional); dicho problema se solucionó
mediante una estrategia sacrificada, a través de la reducción de las operaciones.
Decisión que sin lugar a duda, no se considera correcta, pues va en contra de la
visión a largo plazo de cualquier empresa.
Hoy por hoy, las actividades dentro de la organización marchan en su curso, a
pesar de los factores políticos, económicos y sociales que inciden en la
rentabilidad de la empresa y para lo cual, es preciso contar con estrategias que
permitan y ayuden a mantenerse en un mercado tan competitivo.
Actualmente la empresa cuenta con 60 trabajadores en total (Área administrativa y
Operativa) y en lo que respecta a la Estructura Organizativa, está representada
de la siguiente forma:
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE INDUPESA
Gerencia General
Finanzas
Ventas Producción Contabilidad
Laboratorio
Cocina
Envolvedora
Cuarto Frio
Mecánicos
Ejecutivos de Venta
Impulsadoras
Asist. Contable y RRHH
Cartera y Cobro
Caja Bodega
Asist. de Gerencia
Fuente: Información suministrada por la empresa INDUPESA.
35
La constitución de la empresa fue un arduo trabajo, principalmente en el recurso
humano, ya que se involucraron múltiples factores para lograr una consolidación
firme que permitiera su rentabilidad.
Es por esto, que el progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor
medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo,
la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de
las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el
incremento de sus ventas derivan de la capacidad de sus empleados y de su
actuación cooperativa.
En relación a las líneas que oferta al mercado, figuran las siguientes:
Tipo de Producto Presentación
Bombones de caramelo duro, acidulado
rellenos con goma de mascar sabor a: uva,
cereza, naranja, fresa y menta
Bolsa de 25 unidades peso neto 500
gramos.
Bombones de caramelo duro, sabor a coco.
Bolsa de 25 unidades peso neto 500
gramos.
Bombones de caramelo duro, acidulado
rellenos con goma de mascar sabor a fresa Bolsa de 25 unidades peso neto 500
gramos.
Caramelos duros, sabor a fresa, limón, uva,
manzana, menta, coco, etc.
Fardos de caramelos de 5 lbs., 10 lbs., y
cajas con unidades de 25 bolsas y 500
gramos.
Caramelo suave, vaquita, sabor a leche Caramelos suaves, de 25 unidades por
bolsa y 24 bolsas por caja
Paleta ristra, sabor a fresa, uva,manzana,
limón Paleta ristra de sabor, de 24 Unids y 12
ristras x caja
Paleta ristra, sabor a leche Paleta ristra sabor a leche, de 24 Unids y 12
ristras x caja
LISTA DE CONFITES FABRICADOS
Fuente: Información suministrada por la empresa INDUPESA.
36
V.2 DESEMPEÑO OPERATIVO DE LA EMPRESA DURANTE LOS ULTIMOS 3 AÑOS:
En la actualidad, uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la
mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y
servicio al cliente.
Una red de comunicaciones eficaces es el componente más importante para el
éxito de una empresa. Por tanto, se puede afirmar que la gestión es el control y
resolución de una deficiente estructura de la comunicación empresarial. Por tanto,
es necesario desarrollar indicadores que permitan analizar y medir los
procedimientos establecidos, de manera que se logren implementar nuevos
mecanismos para una mejor gestión empresarial. En INDUPESA, se consideran
tres variables necesarias, como objeto de medición de las actividades
identificadas: coste, calidad y tiempo, para objetivar las oportunidades de mejora,
un mal diseño de las comunicaciones, es uno de los puntos débiles para cualquier
empresa.
El empresario puede tener excelentes aptitudes para dirigir su empresa, pero si
adolece de las habilidades técnicas de comunicación para relacionarse con su
personal, su gestión no será tan eficiente. En este sentido la gestión técnica y la
gestión de la comunicación, van íntimamente ligadas o relacionadas entre sí.
Muchas empresas no disponen de una correcta estrategia de comunicación y se
han desarrollado a lo largo del tiempo sin directivas coherentes que afectan las
actividades en cierta medida, incrementando costos, desgastando fuerzas y
reduciendo beneficios.
En lo que respecta a los ratios financieros, de ventas, inversiones en maquinarias,
utilización de la capacidad instalada y aseguramiento de la calidad, INDUPESA, ya
aproximadamente 3 años consecutivos ha experimentado niveles de ventas muy
considerables para los meses de Agosto, Octubre, Noviembre, Diciembre y Enero
37
a través de la demanda de confites por parte del gobierno y de sus clientes. Sin
embargo también ha influido en los niveles de endeudamiento, ya que para hacer
frente a la demanda del gobierno, y a la demanda de los clientes tradicionales,
tiene que prepararse con anticipación a los requerimientos de Materia Prima, y a
los consumos de azúcar, glucosa, esencias, cajas, palillos, etc., de manera tal
que permita tener un stop considerable para la producción.
En Septiembre del 2008, INDUPESA invirtió en una maquinaria para la
elaboración de bombones y caramelos con chicles, lo cual le permitió ampliar la
gama de productos existentes, y diseñar un nuevo producto de mucha calidad,
incursiono en nuevos segmentos de mercado, a través de los cuales el producto
fue muy aceptado.
Considerando el rubro de ventas, se pueden observar los índices suministrados
por la empresa, lo cuales corresponden al año 2009:
RESUMEN ESTADISTICO DE INGRESOS POR MES
CORRESPONDIENTES AL AÑO 2009
Fuente: Información suministrada por la empresa INDUPESA.
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Por otra parte, en relación a las cifras financieras suministradas por INDUPESA,
estas reflejan un buen estado de liquidez, pues sus activos circulantes superan
los pasivos circulantes, esto se puede observar en el siguiente cuadro que refleja
un incremento de 0.18%, además de que sus activos circulantes excluyendo los
inventarios han aumentado, a través del incremento de sus utilidades derivadas de
sus ventas.
RAZONES FINANCIERAS DE INDUPESA
Año 2009
Razon\Periodo Enero Febrero
LIQUIDEZ
Razón del Circulante Activo Circulante 1,905.00 1,890.00
Pasivo Circulante 1,507.00 1,312.00
Resultado 1.26 1.44
Razón Prueba Acida Act. Circ. - Invent. 1,125.00 1,200.00
Pasivo Circulante 1,507.00 1,312.00
Resultado 0.75 0.91
Generalmente en meses donde la demanda es baja, no se hace un total uso de la
capacidad instalada, ya que se procede a trabajar en base a los pedidos y se
ocupa el mínimo personal con el objetivo de disminuir costos.
Cabe mencionar que dentro del área tanto administrativa como productiva, los
directivos se preocupan por capacitar continuamente a sus empleados, de manera
que desarrollen una actualización y especialización en ciertas materias que se
consideran útiles para la empresa. Esto ha significado para los colaboradores una
gran oportunidad de superación que les permite enriquecer sus conocimientos.
Fuente: Información suministrada por la empresa INDUPESA.
39
V.3 SITUACION ACTUAL
INDUPESA se ha caracterizado por ser una empresa que ha logrado mantener su
misión al ofertar al mercado nicaragüense confites de muy buena calidad, en sus
distintas presentaciones, logrando la satisfacción de los clientes, la confianza de
los proveedores y el orgullo y la capacidad de todos sus colaboradores. Aunado a
esto, es una empresa que busca el liderazgo en el mercado nicaragüense, a
través de funcionarios íntegros, capacitados y con una amplia gama de productos
de muy buena calidad, cumpliendo con las expectativas de sus clientes.
La empresa desde su constitución, tiene actualmente 13 años de operar. En el año
2008, la inversión en maquinarias de alta tecnología le permitió mantenerse en el
mercado bajo un nuevo concepto de producto sumamente calificado. Esta
inversión permitió a INDUPESA, alcanzar una mejor posición en el mercado
nacional logrando así, incrementar sus niveles de ventas y rentabilidad.
Posteriormente decidió diseñar y fabricar un nuevo producto (caramelo); más
sofisticado, para lo cual, se efectuaron las pruebas necesarias, entrenamiento de
operarios, adquisición de Materias Primas e insumos que le dieran la completa
calidad que se deseaba.
A pesar de todas estas determinaciones, la marca de Caramelos con Chicles
Candy Gum, sufrió el rechazo en la demanda de los clientes, debido a que uno de
los proveedores de materia prima fabrico las bolsas y cintas de baja calidad, lo
cual hizo que la bolsas se rompieran con facilidad y también que las cintas se
descolorarán con facilidad, esto sin lugar a duda, perjudicó el producto y la marca
ante los clientes , además de ocasionar sustanciales perdidas debido a los altos
costos de producción, mano de obra que intervinieron y los costos en distribución.
A raíz de esto, se dejó de vender esta presentación por un mes.
40
Una vez retirada toda la producción de los establecimientos, se retomó
nuevamente el mercado a través de ciertos estudios de costos y estrategias para
su distribución, así como también la adecuada verificación en la calidad de las
materias primas y los procesos en producción. Fue hasta ese entonces que el
producto fue aceptado por los clientes, aunque a paso lento.
Debido a que el mercado nacional ha incrementado la demanda de Confites, y
bajo esta óptica muchas empresas han invertido en este sector de la Industria, las
competencias han adquirido un papel cada día más relevante. Ante esto,
INDUPESA considera que sus índices de rentabilidad han reducido sus márgenes,
ya que sus ventas han venido perdiendo cierta parte del mercado, debido no solo
a las competencias existentes sino también a los múltiples factores que inciden
primordialmente en lo que es la fabricación de cada confite, considerando lo que
son los altos costos de materia prima, así como también Insumos, Energía
Eléctrica y Mano de Obra.
La crisis económica, y los aumentos en los costos de comercialización del
producto, hacen que los precios de ventas se incrementen, propiciando así,
afectaciones en los flujos de caja, por la lenta recuperación de las cuentas por
cobrar, costos de almacenamientos de productos terminados y primordialmente, el
mantenimiento de la carga financiera y costos fijos.
Es importante hacer mención a un estudio efectuado sobre la base de las
características y variables de un producto específico del confite, como lo es el
¨Bombón¨. Para esto, únicamente se consideraron dos empresas, la líder como lo
es la marca COLOMBINA (Distribuido por DIINSA) y la empresa distribuidora de la
marca VENADITO (Distribuido por DICEGSA), siendo esta última la mayor
competencia para INDUPESA.
Ambas compañías, cuya participación en el mercado nicaragüense se ha logrado
mantener, se consideran competencias, primeramente porque el segmento de
41
mercado al que va dirigido el producto que oferta DICEGSA, se sitúa en igual
posición que la de INDUPESA. Colombina en cambio se considera como un ideal
en el que INDUPESA observa la calidad de fabricación, promoción y
fortalecimiento de marca.
Este estudio de mercadeo se practicó directamente a los consumidores, mediante
la técnica de encuestas (3). Para esto se consideraron las variables cualitativas
(Color, atractivo, Tamaño, Dureza) y las variables cuantitativas (Acidez, Dulzura y
Chicle), dando los siguientes resultados:
El 60% de los consumidores prefieren el bombom PERIQUITO de color
rojo, en comparación con las dos empresas encuestadas, INDUPESA,
ocupa una buena posición en el mercado, en base al color de su bombom.
En base a las variables, el bombom de INDUPESA, posee mayor grado de
acidez, es más dulce, es menos atractivo, es más grande, posee una mayor
durabilidad y una mayor cantidad de goma de mascar, esto en comparación
al bombom Venadito.
V.4 PERSPECTIVAS
Como cualquier otra empresa existente que desee mejorar los aspectos tanto
administrativos como operativos, se hace necesario plasmar las perspectivas a
seguir por parte de los directivos, clientes y proveedores.
En INDUPESA, las perspectivas están referidas a las visiones que pretenden
emprender los directivos, en coordinación con sus empleados. Así también, se
establecen las propuestas por los clientes, y proveedores, quienes son parte
importante dentro del ciclo operativo de un negocio, y por lo cual es fundamental
considerar.
(3)
Encuestas efectuadas en los departamentos de Ticuantepe y Masaya
42
Con esto se pretende obtener mayor claridad sobre el concepto que los mismos
tienen de INDUPESA y la forma de cómo se pueden superar los obstáculos.
Dado lo anterior, se establecen las siguientes perspectivas en la empresa
INDUPESA:
PERSPECTIVAS DE DIRECTIVOS
A corto Plazo, ser una empresa más sólida y estable en el mercado, a través
de la creación de valor de su empresa y fortalecimiento de su marca.
A largo Plazo, es la ampliación de líneas con diferentes tipos de troqueles,
de manera que permita ampliar la gama de sus productos, en diferentes
tamaños, formas y sabores, mediante la adquisición de activos fijos para la
producción.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Implementar un mecanismo continuo de comunicación entre los
funcionarios encargados de la distribución de los productos, de modo que
permita satisfacer al máximo las necesidades.
Incrementar la Rentabilidad del cliente para la mayor rotación de los
productos, innovando en promociones, sin sacrificar la calidad de los
mismos.
43
PERSPECTIVA DE PROVEEDORES
Mantener a largo plazo la confianza y calidad en los productos
suministrados para la elaboración del confite.
Brindar las mejores políticas de venta por volúmenes, de manera que
ambas partes se beneficien, cumpliendo con las entregas oportunas y
conservando la calidad de los pedidos solicitados, que ayuden a fortalecer
el trabajo continuo con miras a un mejor y mayor crecimiento económico.
V.5 CADENA DE VALOR
INDUPESA se ha venido desempeñando a lo largo del tiempo en base al
siguiente esquema de valor, lo cual la diferencia del resto de las demás empresas
del sector Industrial – Confitero en lo que respecta a los procesos y áreas
específicas.
Para realizar un breve esbozo del análisis interno de INDUPESA se acude al uso
de la herramienta desarrollada por Porter (1980) llamada Cadena de Valor, la cual
sostiene que los clientes deciden la compra de productos que les otorguen mayor
valor y las empresas se componen básicamente de dos tipos de actividades:
primarias y de apoyo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Infraestructura:
La infraestructura de INDUPESA, está compuesta por las áreas de Contabilidad,
Finanzas y Dirección.
Contabilidad se encarga del registro de las operaciones diarias, mediante
controles que permitan determinar los resultados reflejados en la emisión de
44
Balances y demás estados financieros con los que se identifica la posición
financiera de la empresa y su crecimiento. Otra de las áreas es Finanzas, a través
de la cual se analizan los procedimientos y resultados de las operaciones con
miras al mejor uso para maximizar los recursos financieros y económicos de la
compañía a Corto y Largo Plazo. Dirección, como su nombre lo indica, es el
encargado de delegar los procedimientos a seguir y evaluar el desempeño de
cada área en base a los objetivos trazados.
Gestión de los recursos humanos:
Recursos Humanos, se encarga de velar por la contratación del personal acorde al
perfil del puesto de trabajo. Además de la realización de planillas, control de
prestaciones sociales de cada empleado y control de asistencias. Adicional a esto,
sirve como apoyo al área contable.
Innovación tecnológica:
Departamento de Producción/Departamento de Ventas. Ambas áreas, son
complemento entre sí, dado a que primero se proyecta el nivel de ventas para
posteriormente establecer los requerimientos de producción. Cabe mencionar que
partiendo de la innovación de nuevos productos por parte de la competencia,
INDUPESA ha invertido en Equipo Industrial que permita estar al nivel del resto
mercado, mediante el desarrollo de nuevos productos que incluyen diferenciación
desde colores, formas y esencias, lo cual contribuye a enriquecer la cantidad de
productos en el portafolio y consecuentemente ayuda en la oferta de mayores
productos al mercado.
Realización:
Departamento de Compras- Producción. Esta área implica la proyección del
programa de compras en base a la producción que se pretende alcanzar por un
periodo determinado. Generalmente la empresa lleva a cabo su planeación en
base a una programación mensual, dado el alto capital de inversión que se
45
requiere en cada uno de los consumos y requerimientos de Materia Prima básicos
para la producción.
De ellas, las que se consideran que estratégicamente agregan valor a los clientes
son el Departamento de producción/Departamento de ventas, que en conjunto
proponen nuevas mezclas de productos y el departamento de compras que
abastece de las materias primas necesarias para la producción.
ACTIVIDADES DE APOYO
Como bien su nombre lo indica, son todas aquellas operaciones que facilitan el
desarrollo de las actividades primarias. Dentro de estas se encuentran las
siguientes:
Logística de entrada:
Se refiere a lo concerniente a la recepción, almacenaje y control de los insumos
necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento
y control de inventarios necesarios en cada uno de los procesos productivos.
Partiendo de esto, es que se efectúa el programa de producción sobre los
requerimientos de Materia Prima e insumos necesarios. Este programa se efectúa
mensualmente y se analiza semanalmente de acuerdo a las ventas. Departamento
de Producción.
Operaciones:
La actividad radica en la transformación de materias primas a productos finales
para la venta, basada en los estándares de consumo y conocimiento exacto de la
Proveedor Materia Prima y Suministros
Bodega
46
producción para evitar desperdicios y minimizar los costos. Departamento de
Producción.
El proceso productivo del confite, se describe de la siguiente manera:
Cocinado: Se coloca la glucosa en un recipiente especial y en otro recipiente
especial se coloca el azúcar y crémor tártaro. Estos recipientes automáticamente
alimentan a una máquina que se llama ¨disolvedora¨, la cual está programada
para usar el grado de azúcar, glucosa y agua para precocer la mezcla a 120
grados centígrados. Esta mezcla automáticamente se pasa a una maquina
¨cocinadora¨ que como su palabra lo indica, cocina a 160 grados centígrados al
vacío, logrando una mezcla de miel con un grado de humedad de un máximo de
1%.
Enfriamiento Pre-Troquelado: La mezcla anterior, posteriormente pasa a las
mesas enfriadoras. Estas mesas están diseñadas para que en su interior circule el
agua que enfría la miel. En ese mismo lugar se le agregan los saborizantes, los
colorantes, y otros aditivos. Posteriormente la mezcla pasa a una máquina que se
llama ¨basconadora¨ qué uniforma la masa de miel. Esta ya fría pasa a una
máquina que se llama ¨egalizadora¨ que la convierte en una especie de ¨cordón
largo¨ de un grosor acorde al tamaño del confite que se esté produciendo.
Troquelado y Enfriamiento final: Una vez pasado el proceso de enfriamiento, la
miel en forma de ¨cordón largo¨ y en estado sólido es conducido a la máquina de
troquelado que le da la forma. Esta máquina troqueladora fabrica alrededor de
1500 confites por minuto y automáticamente de nuevo lo pasa a la maquina
enfriadora que funciona con aire frio, trasladándolo en bandas metálicas para ser
enfriado.
47
Proceso de selección: Después del enfriamiento final del confite es pasado a
unas ¨zarandas¨, por medio de las cuales se selecciona el confite defectuoso y
quebrado, apartándolo del confite sano.
Envoltura y Empaque: Posterior al proceso de selección, el confite es pasado al
cuarto frio en donde el mismo es envuelto por las maquinas ¨envolovedoras¨ de
acuerdo al sabor, tipo, etc., que se esté demandando. Esto lo hace la maquina
automáticamente a razón de 300-400 confites por minuto. El confite ya envuelto,
finalmente es embolsado, pesado y sellado en bolsas de polipropileno y pasado a
las bodegas para su posterior comercialización.
Este producto nacional, esta comercialmente identificado con las marcas¨
CONEJITO y ¨PERIQUITO¨.
Logística de salida:
En esta fase, se lleva a cabo el debido almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores para la correspondiente ubicación del producto en
cada punto de venta a través de levantamientos de pedidos por parte de los
vendedores. Así mismo, se efectúa el control de salidas por producto, lo cual
ayuda a una mejor coordinación con el resto de las áreas operativas.
Departamento de Distribución de Ventas.
Marketing y ventas:
Radica en la promoción, venta, ofertas y selección del canal de distribución. La
mayor parte de los canales pasan por mayoristas y en menor grado por minoristas,
quienes son los principales protagonistas que permiten que el producto llegue
hasta su consumo final y este a su vez sea distribuido a detallistas, logrando así
Pedido Facturación y
Orden de salida
Cargamento del producto Distribución
48
una mayor rotación debido a la demanda y amplitud en la distribución del
producto. Generalmente en los meses más bajos se llevan a cabo promociones
más agresivas. Departamento de Ventas.
Entre todas estas, las únicas que se consideran que estratégicamente agregan
valor a los clientes son Operaciones, representada por el Departamento de
Producción y logística externa, representada por el Departamento de Ventas.
CADENA DE VALOR DE INDUSTRIAS EL PERIQUITO, S.A.
Fuente: Análisis Propio
49
VI. CONCLUSIONES
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. De la combinación de fortalezas con
oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción
más prometedoras para la organización.
FORTALEZAS
1. Capacidad instalada de producción, dado a que la empresa cuenta con las
maquinarias necesarias para el desarrollo de la producción y hace uso de
todas las existentes para la disminución en los costos de producción.
2. Curva de experiencia, se considera una fortaleza, debido a que cuenta con
personal capacitado y con conocimientos sobre el proceso y fabricación de
los confites por más de 13 años. Adicionalmente cuenta con un personal de
ventas que conoce muy bien las características del producto.
3. Dueño tiene visión de largo plazo y trabajan en base al desarrollo de
estrategias, lo cual se considera importante en estos tiempos, dado los
múltiples cambios existentes en la economía del país. Cabe mencionar que
el propietario fue parte del COSEP en años anteriores lo cual le permite un
mayor conocimiento de leyes para la protección de la empresa privada,
tiene experiencia en negocios y posee afiliaciones con CADIN. La incursión
dentro del ramo confitero fue una decisión muy bien estudiada para su
inversión a largo plazo.
4. Reputación por calidad, a pesar de algunos pequeños tropiezos, la
organización considera siempre la opinión del cliente y cuida la imagen del
producto.
5. Producción de gran variedad de productos a niveles de eficiencia óptimos,
esto acompañado de las inversiones en maquinarias, las cuales permiten
estar a la par de la competencia.
50
6. Líder regional en su ramo, se considera una fortaleza dada la economía del
país. El producto es accesible al poder adquisitivo de la población y es
conocido en los mercados.
7. Competitivo en costos en algunos productos, lo cual se da primordialmente
porque son los únicos fabricantes en el territorio nacional.
8. Adapta productos a mercados actuales; la organización y principalmente el
dueño esta anuente a incursionar nuevos métodos de fabricación de
confites.
9. Mano de obra barata y calificada, a nivel centroamericano, los salarios son
bajos en Nicaragua en comparación al resto de los países, lo cual
contribuye a la obtención de costos bajos no omitiendo manifestar que esta
es calificada.
DEBILIDADES
1. No pueden fabricar algunos productos que demanda actualmente el
mercado, esto se da en relación principalmente a los productos que
distribuyen otras compañías como por ejemplo Colombina, que ofrece
productos con mayores detalles innovadores en la textura del confite.
2. Sistema de distribución, se considera una debilidad debido a que la
empresa únicamente cuenta con una flota vehicular de cuatro camiones, lo
cual no contribuye mucho al tiempo en que el cliente solicita el producto.
3. No se explotan las economías de escala, dado a que actualmente la
empresa no exporta, teniendo los recursos para llevarlo a cabo.
4. Controles de costos de producción deficientes, puesto que se carece de un
sistema computarizado que permita una mayor eficiencia en los controles
de costos de producción.
51
OPORTUNIDADES
1. Mercado de confites creciente, definitivamente, que el ramo de confiterías
es un mercado que va en incremento, debido a la demanda existente en
todos los meses del año, cuyo enfoque se da para el consumo de niños, y
si observamos los porcentajes de la tasa de natalidad este cada año va en
aumento.
2. Inflación va decayendo.
3. Promoción de exportaciones por parte del Gobierno, lo cual se da a través
de los incentivos a los productores nacionales.
4. Tratados de comercio con países que facilitan la entrada a nuevos
mercados, se considera una oportunidad debido a que INDUPESA tiene
como perspectiva exportar sus productos a otros países, como Costa Rica,
Venezuela y República Dominicana.
AMENAZAS
1. Costos financieros altos por préstamos para inversiones de capital, a pesar
de que fue la fuente de financiamiento para la adquisición de activos
Industriales, se considera una amenaza debido a la carga financiera,
intereses, diferencial cambiarios, etc., las cuales afectan las utilidades
cuando la demanda disminuye.
2. Muchos competidores, especialmente importadores/distribuidores,
constituye una amenaza debido a la competencia existente entre las
empresas que comercializan este tipo de productos, y que cada día la
rivalidad es mayor entre los mismos.
3. Facilidad de entrar en esta industria especialmente para los importadores.
El efecto de los tratados de libre comercio se analiza por dos vías, desde el
punto de vista en que la empresa tiene oportunidad para exportar y así
también los empresarios de otros países tienen esas mismas
oportunidades, lo cual abre las puertas a nuevos inversionistas en territorio
nacional, incrementa los niveles de competencia existentes.
52
VII. RECOMENDACIONES
La intensa competencia que existe en el mercado local debido a la presencia de
empresas que importan/distribuyen confites duros y suaves, sumado a la difícil
situación económica que atraviesa el país, provocan una mayor rivalidad, mayor
competencia de precios y una presión por mejorar la calidad de los productos, por
lo que la empresa debe decidir la forma inmediata de incursionar en nuevos
segmentos del mercado o nuevos mercados geográficos.
Para esto, se consideran las siguientes Estrategias a desarrollar, dentro de la
empresa INDUPESA, en orden de prioridad:
Estrategia FO
Desarrollar nuevos productos para satisfacer mercado actual y potenciales
mercados extranjeros. La selección de esta estrategia, permitirá mayores opciones
de venta ante un mercado competitivo como lo es Nicaragua. A la vez, creara los
cimientos para fortalecer la visión de exportar a otros países. Todo esto se puede
lograr haciendo uso de la capacidad instalada que se posee, los tratados de libre
comercio y sobre todo aprovechando la demanda de los países principalmente
como República Dominicana en donde actualmente muchas compañías
fabricantes de confite han cerrado debido a los altos costos de Fabricación.
Estrategia DO
Aprovechar el crecimiento del mercado, pero controlar los costos de producción.
Dado a como se mencionaba anteriormente, Nicaragua es un país en donde la
tasa de natalidad va en incremento, y propiamente los niños son los que
consumen la mayor cantidad de caramelos en cualquier mes del año, el enfoque
de la empresa debería aprovechar esta oportunidad, mediante ofertas que
permitan apropiarse del mercado no dejando a un lado los controles que se
53
requieren, ya que partiendo de ello, se llevaría a cabo el buen manejo de los
costos evitando así la inflación en los mismos o la venta a bajo costo tanto a nivel
local como al exterior.
Estrategia FA
Aprovechar su prestigio y precios menores que los importadores/distribuidores a
través de una estrategia de reconocimiento de marca. Esta estrategia parte del
prestigio que ha mantenido INDUPESA a lo largo de 13 años en el mercado, sin
embargo la visión que se pretende alcanzar es el aprovechamiento de la posición
actual que se posee.
Dado a que los productos son ofertados a precios menores en comparación al
resto de la competencia, lo cual se considera una ventaja, es preciso mejorar la
calidad permitiendo así alcanzar un mejor nivel de reconocimiento de marca, lo
cual agregaría mayor valor a la empresa y al producto en sí.
Estrategia DA
Concentrarse en aquéllos productos que los importadores/distribuidores no
comercializan en el país. La mayoría de las empresas no se detienen a pensar en
este punto, el cual se considera crucial en estos tiempos. Una empresa no puede
tener la visión de parecerse a la otra, por lo cual debería innovar en nuevos
productos. Ante esto, la selección de esta estrategia pretende la concentración por
parte de los directivos y resto del personal involucrado en la innovación de nuevos
productos, con texturas diferentes, logrando así liderazgo y fortalecimiento del bien
ofertado, lo cual permitirá una mayor participación de mercado a mediano y largo
plazo.
54
Partiendo de la formulación de la estrategia para el desarrollo de nuevos
segmentos de mercados o nuevos mercados extranjeros, se requiere que
INDUPESA considere como objetivos estratégicos, los siguientes:
Crecimiento rentable.
Conservación de liderazgo.
Desarrollo identidad de marca.
OPCIONES ESTRATÉGICAS
1. Fabricar y comercializar nuevos productos para segmentos en mercado
actual y aumentar su participación de mercado.
2. Elaborar productos actuales para exportarlos a mercados de
Centroamérica y/o Estados Unidos.
3. Aprovechar su experiencia y precios menores que los importadores-
distribuidores a través de una estrategia de reconocimiento de marca
Para este análisis se consideran las expectativas de la organización, dado a que
ellos influyen de forma importante en el grado de aceptación de las opciones
estratégicas que se proponen , es decir en qué medida estas siguen a lo requerido
por la organización en base al desempeño actual y sobre todo, sí dispone de la
capacidad para desarrollar dichas estrategias.
55
PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA: INDUSTRIAS EL PERIQUITO,S.A.
Estrategia 1
Objetivo Actividades Responsable Presupuesto Tiempo
Estr
ateg
ia d
e N
uev
os
Pro
du
cto
s
Inversión en Activo Fijo
Director General, Gte de Producción, Ventas y Finanzas
$ 50,000.00
- Compra de Maquinarías de alta tecnología
1 año
1) Fabricar y comercializar nuevos Innovación en Productos
productos para segmentos en - Diseño de nuevas formas de confites $ 800.00
mercado actual y aumentar su - Cambio en formulación del sabor del confite
Participación de Mercado. - Nuevos diseños de Bolsas y presentación $ 7,000.00
- Ampliación de nuevos mercados y clientes
$ 57,800.00
Fuente: Análisis Propio
56
PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA: INDUSTRIAS EL PERIQUITO,S.A.
Estrategia 2
Objetivo Actividades Responsable Presupuesto Tiempo
Estr
ateg
ia d
e C
reci
mie
nto
-Definir el país a Exportar, en base
Director General, Gte de Producción y
Finanzas
a las condiciones Económicas y
Políticas de cada país en cuestión. 3-6 meses
2) Elaborar productos actuales para - Buscar empresas establecidas $ 1,500.00
Exportar a mercados y/o República
que deseen diversificar sus líneas de
Dominicana y Venezuela distribución
- Ampliar sus inversiones en Materia
Prima e insumos necesarios para la $ 25,000.00
fabricación de los productos a Exportar
Fuente: Análisis Propio
57
PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA: INDUSTRIAS EL PERIQUITO,S.A.
Estrategia 3
Opciones Estrategicas Actividades Responsable Presupuesto Tiempo
Estr
ateg
ia d
e P
enet
raci
ón
Director General, Gte de Producción, Ventas
y Finanzas
Inversión en mercadeo
3)Aprovechar su experiencia - Promociones continuas
y precios menores que los importadores - Incentivo a ejecutivos
distribuidores a través de una de Ventas $ 10,000.00 Mensual
estrategia de reconocimiento - Disminución en costos
de marca de producción
ESTRATEGIA A ADOPTAR
1. Fabricar y comercializar nuevos productos para segmentos en mercado actual y aumentar su participación de
mercado.
Fuente: Análisis Propio
58
BIBLIOGRAFIA:
Banco Central de Nicaragua (2008), Informe Anual 2008.Managua,
Nicaragua.
Información Técnica de COPADES, Consultores para el desarrollo
empresarial, S.A. Pronostico para la economía de Nicaragua.
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, Octava
Edición.
James Brickley, Clifford Smith, Jerold Zimmerman, Economía Empresarial y
Arquitectura de la Organizacion, Tercera Edicion. McGraw Hill, Impreso en
Mexico
Material de Estudio, Economía Empresarial, Pág. 142
Material de Estudio, Comercio Internacional, Pág. 162
Material de Estudio de Control de Gestión
Paul Krugman, Economía Internacional. 7 Edición, Pág. 7
William J. Stanton, I Michael J. Etzel, I Bruce J. Walker, Fundamentos de
Marketing, Decimocuarta edición, México.
SITIOS WEB:
Banco Central de Nicaragua: www.bcn.gob.ni
Ministerio de Hacienda y Crédito Público: www.hacienda.gob.ni
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores
.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorCadena de valor
59
ANEXOS:
MATRIZ FODA: INDUSTRIAS EL PERIQUITO,S.A.
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
1. Capacidad Instalada de
Producción
1. No pueden fabricar algunos productos que demanda actualmt. el mercado
2. Curva de Experiencia 2. Sistema de Distribución.
3. Dueño tiene visión de
Largo Plazo y trabajan en base al desarrollo de estrategias.
3. No se explotan economías de escala
4. Reputación por calidad 4. Controles de costos de distribución deficientes.
3. Producción de gran
variedad de productos a niveles de eficiencia óptimos.
4. Líder regional en su ramo
5. Competitivo en costos de
algunos productos.
6. Adapta productos a
mercados actuales
7. Mano de Obra barata y
calificada.
60
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Mercado de confites creciente.
F8-O3-O4 Desarrollar nuevos productos para satisfacer el
mercado actual y potenciales mercados extranjeros.
D4-O1 Aprovechar el crecimiento del mercado, pero
controlar los costos de producción.
2. Inflación va decayendo.
3. Promoción de exportaciones por parte del gobierno.
F1-F5-O3-O4 Comercializar los productos actuales a nivel
internacional, aprovechando el uso de la capacidad instalada,
costos y tratados de libre comercio
4. Tratados de libre comercio con países que facilitan la entrada a nuevos mercados.
AMENAZA: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Costos Financieros altos por préstamos para inversiones de capital.
F4-F9-A2 Aprovechar su prestigio y precios menores que los importadores-distribuidores
a través de una estrategia de reconocimiento de marca.
D1-A3 Concentrarse en aquellos productos que los importadores
– Distribuidores no comercializan en el país. 2. Muchos competidores
3. Facilidad de entrar en esta industria especialmente para los importadores.
61
Marco de Análisis Ambiental (MAA)
Ambiente de la industriaEstructura y dinámica
Empresa
Estrategia y
operaciones
Ambiente nacionalEstrategia y políticas del gobierno
Ambiente internacional
Tomado del Material de Estudio. Economía Empresarial
Tomado del Material de Estudio. Economía Empresarial
Ambiente internacional
62
COMPOSICION DEL COMERCIO MUNDIAL
Composición del comercio mundial, 2003.Economia Internacional. Paul Krugman. Pag.22.
La mayor parte del comercio mundial son bienes manufacturados, pero los minerales fundamentalmente el petróleo, siguen siendo importantes.
63
CLUB DE PARÍS
156
4.4% PAÍSES EX
SOCIALISTAS
44
1.3%
CENTROAMÉRICA
893
25.4%
AMÉRICA LATINA
68
1.9%
OTROS PAÍSES
979
27.9%
MULTILATERAL
1,358
38.7%
BANCA
14
0.4%
PROVEEDORES
0
0.0%
DEUDA EXTERNA DE NICARAGUA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008US$3,512 MILLONES
NICARAGUA, A PESAR DE RECIBIR UNA CONDONACIÓN DE SU DEUDA EXTERNA POR
US$13,000 MILLONES EN EL PERÍODO 1990-2007, CONTINÚA SIENDO UN PAÍS POBRE Y MUY
ENDEUDADO
Imagen tomada de COPADES.
64
División departamental de Nicaragua
División político-administrativa de Nicaragua
Departamento Población (2005) Supeficie (km²) Densidad Capital
01 Departamento de Boaco 156,649 2,155 32 Boaco
02 Departamento de Carazo 170.808 1.051 142 Jinotepe
03 Departamento de Chinandega 419.757 4,926 71 Chinandega
04 Departamento de Chontales 167.424 6,378 23 Juigalpa
05 Departamento de Estelí 201.305 2.335 75 Esteli
06 Departamento de Granada 179.163 929 168 Granada
07 Departamento de Jinotega 319.908 9.755 26 Jinotega
08 Departamento de León 383.221 5.107 66 León
09 Departamento de Madriz 122.182 1.602 67 Somoto
10 Departamento de Managua 1.269.267 3.672 298 Managua
11 Departamento de Masaya 290.421 590 409 Masaya
12 Departamento de Matagalpa 466.229 8.523 45 Matagalpa
13 Departamento de Nueva Segovia 175.038 3.123 47 Ocotal
14 Departamento de Río San Juan 90.867 7.473 9 San Carlos
15 Departamento de Rivas 156.649 2.155 65 Rivas
16 Región Autónoma Atlántico Norte 236.560 32.159 6 Bilwi
17 Región Autónoma Atlántico Sur 332.752 27.407 10 Bluefields
18 Nicaragua 5.465.100 130.494 1,560 Managua
(*)= Todos los datos de población son del Censo del 2002 ò est. 2.008.- de la DGEEC.7 -
65
En términos acumulados, la inflación de Nicaragua fue la más alta de
Centroamérica, seguida por Honduras, (6.5%); Costa Rica, (5.8%);
Guatemala, (5.4%), y El Salvador, (2.13%).
Con respecto a Latinoamérica, las inflaciones mensuales más altas fueron
las de Venezuela, (1.8%); Bolivia, (1.8%), y Paraguay, (1.5%).
El resto de países reflejaron inflaciones inferiores a 1.0%, como es el caso
de Nicaragua, cuya inflación mensual se ubicó en 0.64%.
66
29.2%
9.6%
32.9%
2.5%
14.8%
3.6%
0.3%
0.03%
4.0%
DESTINO DE LAS EXPORTACIONES DE NICARAGUA
Refleja el nivel porcentual de exportación en cada país. Imagen tomada de COPADES.
67
LISTA DE IMPORTADORES DE CONFITES EN NICARAGUA ORDENADOS SEGÚN GRUPOS ESTRATEGICOS
J0510000001773 ADIM Y CIA. LTDA. COSTA RICA SONRIQS INDUSTRIAL S.A WILLY
J0310000004080 BIMBO DE NICARAGUA, S.A MEXICO BARCEL ,S.A. DE C.V. CORONADO
J0310000002797 KRAFT FOODS DE NICARAGUA, S.A. COSTA RICA EL GALLITO INDUSTRIAL S.A. GALLITO
J0310000005036 PSMT NICARAGUA SOCIEDAD ANONIMA ESTADOS UNIDOS PRICESMART INC CANEL S
J0310000006008 SIGMA ALIMENTOS NICARAGUA, S.A. COSTA RICA SIGMA ALIMENTOS COSTA RICA S.A YOPLAIT
J0310000001251 DIINSA. GUATEMALA CAPSA COLOMBINA
J0310000004099 GEA DISTRIBUCION, SOCIEDAD ANONIMA MEXICO UNIDAL MEXICO S,A DE C,V. ARCOR
J0310000005214 GRUPO ORCA S.A. MEXICO UNIDAL MEXICO,S.A DE C.V ARCOR
J0310000004153 IMPORTADORA DISTRIBUIDORA OCAL ECUADOR FERRERO CARIBE TIC TAC
J0310000003289 DINANT DE NICARAGUA, S.A. HONDURAS CORPORACION DINANT,S.A. DE C.V.
J0310000000760 COMERCIALIZ. VARGA SARAVIA, S.A EL SALVADOR CENTRAL DULCERA S.A. DE C.V. CHICLIN
J0310000001804 DISTRIBUIDORA CESAR GUERRERO L. S.A HONDURAS INDUSTRIAS CONFITERAS CENTROAMERICANA,S.A. DE CV VENADITO
J0310000010625 INTERAMERICANO DE MERCADEO S.A HONDURAS FABRICA DE CONFITES Y CHICLES VENUS, S.A. DE C.V. VENUS
INDUSTRIAS EL PERIQUITO,S.A.
FABRICANTE NACIONAL INDUSTRIAS EL PERIQUITO,S.A.
PERIQUITO Y CONEJITO
200906-9022 CADBURY ADAMS NICARAGUA, S.A. COLOMBIA CADBURY ADAMS DE COLOMBIA
J0310000002606 CDI, SOCIEDAD ANONIMA EL SALVADOR LABORATORIOS LOPES S.A. DE C.V.
021194-9503 COMERCIAL MARITZA ESPINOZA, S.A. GUATEMALA CHOCOLATES BEST DE GUATEMALA, S.A.
J0130000001725 COMISARIATO DE LA POLICIA NACIONAL ESTADOS UNIDOS JETRO CASH AND CARRY
J0310000004145 DISTRIBUIDORA MANAGUA, S.A. EL SALVADOR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DIANA S.A
J0310000001049 HARINERA AGROINDUSTRIAL DE NICARAG ALEMANIA MUHLENCHEMIE GMBH CO. KG
141064-3673 JAVIER CAJINA MARTINEZ EL SALVADOR MELHER S,A DE C,V.
J0310000003386 MOLINOS DE NICARAGUA S.A. ALEMANIA MUHLENCHEMIE GMBH & CO. KG:
J0310000001367 REPRESENT. FARMAC. DE NIC, S.A. EL SALVADOR ESTABLECIMIENTO ANCALMO S.A. DE C.V.
Fuente: Información suministrada del CETREX
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CONCEPTO DE CADENA DE VALOR:
La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de
los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa. En sus
planteamientos considera que todas aquéllas actividades que incrementan la
utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.
En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del
valor de la misma, así como representa una parte del coste total del producto o
servicio.
El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada organización, aquéllas
actividades que proporcionan más valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras están relacionadas con
la creación física del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las
segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.
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CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA
POSICION EN EL MERCADO
Participación de mercado y su tendencia (aumento o disminución)
- PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS
- UTILIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Según la claridad organizativa (posiciones, función y objetivos, cantidad de niveles de dirección, características de la comunicación con los empleados, y capacitación (capacidades requeridas y rotación de personal)
INNOVACION EN PRODUCTOS Y PROCESOS
-Nuevos productos, ideas para el servicio al cliente, presentación del producto. - Magnitud del cambio tecnológico que afecta al sector, efectos en la calidad y en la tecnología incorporada en los productos.
RELACIONES CON EL ESTADO Y LA COMUNIDAD
- Cercanía del sector a prioridades de política tales como regulaciones de precio o calidad, contrataciones publicas, exportaciones, desempleo, etc. - Preocupación por el medio ambiente, imagen de confiabilidad
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ANALISIS DE ENCUENTAS SOBRE EL CONFITE BOMBOM
1. Color
RESULTADOS
Se tomó la moda y porcentajes:
Rojo
Verde
Rojo
Rojo
60%
37% (Rojo 36%)
47%
51% (Verde:18, Azul:24, Blanco:3, Amarillo:4)
RESULTADOS
2. Acidez 3. Dulzura 4. Atractivo 5. Tamaño 6. Dureza 7. Chicle
1Periquito 3.060 4.800 3.060 5.051 4.747 4.141
2Venadito 2.949 4.303 4.303 4.394 3.820 3.390
3Colombina 4.250 4.840 5.300 5.890 5.210 5.050
4Ideal 4.280 5.890 5.890 8.010 7.929 6.900
Encuesta efectuada en clase de Dirección de Mercadeo, en base a una población de 100 personas, muestra la mayor demanda en base al color del producto de cada empresa.
Este análisis, indica los porcentajes de preferencia del cliente por cada empresa y variable.
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RESULTADOS
Periquito
Venadito
Colombina
IDEAL
-4.0000
-3.5000
-3.0000
-2.5000
-2.0000
-1.5000
-1.0000
-0.5000
0.0000
-2.5000 -2.0000 -1.5000 -1.0000 -0.5000 0.0000
Pre
sen
tació
n
Sabor
Posición relativa de cada marca con respecto al IDEAL
Periquito Venadito Colombina IDEAL
La gráfica, ilustra el grado de aproximación de cada empresa en base al
producto ideal que le gustaría al cliente.