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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION
DE EMPRESAS (MADE XXXIV)
PROPUESTA DE PLAN DE ESTRATEGICO PARA ENIMOSA
PERIODO 2015 HASTA 2017
ELABORADO POR:
ING. BYRON LENIN MORA OROZCO
Managua, Nicaragua
Septiembre, 2014
Agradecimientos
A Msc. Mario López por su tutoría.
A Ingeniero Álvaro Rodriguez por su apoyo incondicional. A ingeniero Cristian Gutiérrez ya que supo inspirarme para ver más allá del horizonte.
Dedicatoria
A mi Esposa, mis hijos, mis padres. A Dios Todopoderoso
quien me dio vida y fuerzas para enfrentar este reto y
resultar victorioso.
TABLA DE CONTENIDO
Paginas
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 2
2. MODELO DE ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL ............................... 4
2.1. Factores económicos: .............................................................................................. 5
2.2 Factores políticos- legales: ....................................................................................... 8
2.3 Factores demográficos ............................................................................................. 9
2.4 Factores culturales ................................................................................................. 11
3. MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ........ 13
3.1 Caracterización general o panorama general de la industria de motocicletas ....... 13
3.1 Análisis estructural del sector industrial. ............................................................... 20
4. DIAGNOSTICO INTERNO ................................................................... 28
4.1. Antecedentes de Enimosa. .................................................................................... 28
4.2. Desempeño o resultados operativos durante los últimos tres años........................ 32
4.2.1. Marketing ....................................................................................... 32
4.2.2. Operaciones y Producción. ............................................................. 34
4.2.3. Inversiones: Investigación y maquinaria. ....................................... 35
4.2.4. Recursos Humanos ......................................................................... 35
4.2.5. Finanzas. ......................................................................................... 36
4.3. Situación Actual .................................................................................................... 37
4.3.1. Cadena de valor .............................................................................. 37
4.3.2. Teoría de Recursos y Capacidades ................................................. 49
4.4. Perspectivas ........................................................................................................... 57
5. CONCLUSIONES ANALISIS EXTERNO E INTERNO .................... 59
6. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................ 62
6.1 Declaración de misión y visión ................................................................................ 62
6.2 Establecimiento de los objetivos estratégicos ........................................................... 64
6.3 Planteamiento de estrategias ..................................................................................... 64
6.4 planes de acción ........................................................................................................ 74
6.5 control y evaluación de las estrategias ...................................................................... 75
6.6 presupuesto................................................................................................................ 77
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 79
ANEXOS ............................................................................................................ 81
ÍNDICE DE GRAFICAS
Paginas
Ilustración 1: Factores ambientales que afectan la venta de motocicletas ............. 4
Ilustración 2: Comportamiento del PIB 2009-2013 ............................................... 5
Ilustración 3: Cartera de crédito de la Banca al sector privado.............................. 7
Ilustración 4: Edades de la población Nicaragüense para 2014. .......................... 10
Ilustración 5: Modelo de Análisis de Organización Industrial............................. 13
Ilustración 6: Grupo estratégicos para el Industria Venta de Motocicletas .......... 20
Ilustración 7: 5 fuerzas competitivas que afectan a la venta de motocicletas. ..... 21
Ilustración 8: Matriz EFE ENIMOSA.................................................................. 65
Ilustración 9: Matriz EFE para ENIMOSA.......................................................... 66
Ilustración 10: Matriz MPC Distribuidores marca Japonesa ............................... 67
Ilustración 11: Tamizaje de Estrategias de Matriz FODA ................................... 68
Ilustración 12: Matriz IE para ENIMOSA ........................................................... 69
Ilustración 13: Vector de la Matriz PEEA ........................................................... 70
Ilustración 14: Matriz de la Estrategia Principal .................................................. 71
Ilustración 15: Matriz ajuste Visión y Objetivos estrategicos con Estrategias. ... 73
Ilustración 16: Plan de Acción a Ejecutar 2015-2017.......................................... 74
Ilustración 17: Cuadro de Mando Integral de las Estrategia Penetración ............ 75
Ilustración 18: Cuadro de Mando Integral desarrollo de Productos..................... 76
Ilustración 19: Presupuesto por estrategias .......................................................... 77
Ilustración 20: Presupuesto por Objetivo Estratégico .......................................... 78
INDICE DE ANEXO
Anexo 1 Organigrama de Enimosa ...................................................................... 81
Anexo 2: Indicadores financieros Periodo 2011-2013 ........................................ 82
Anexo 3: Cadena de Valor de ENIMOSA .......................................................... 83
Anexo 4: Análisis VRIO para la cadena de valor ................................................ 84
Anexo 5: Análisis VRIO para el Modelo Teoría de Recursos y Capacidades ..... 85
Anexo 6 Análisis de la Visión ENIMOSA........................................................... 86
Anexo 7: Análisis de los elementos que constituye la misión ENIMOSA ........ 87
Anexo 8: Matriz FODA para ENIMOSA ............................................................ 88
Anexo 9: Despliegue de estrategias de supervivencias y reorientación ............... 89
Anexo 10: Matriz de Despliegue de estrategias Defensivas y Ofensivas ........... 90
Anexo 11: Jerarquización de estrategias para ENIMOSA ................................... 91
Anexo 12: Matriz PEEA ...................................................................................... 92
Anexo 13: Matriz Resumen de Estrategias .......................................................... 93
Anexo 14: Matriz MPEC para Estrategias Enimosa ............................................ 94
Anexo 15: Adecuación de la estrategia a Visión y Misión .................................. 95
Anexo 16: Matriz de Adecuación de la Estrategia a la Empresa ......................... 96
Anexo 17: Matriz de Adecuación a los Recursos y Capacidades ........................ 97
Anexo 18: Matriz de adecuación al Riesgo y Grupo de Interés........................... 98
1
RESUMEN EJECUTIVO
Las Motocicletas de Marcas Japonesas fueron las imperantes líderes en la industria
de comercialización de Motocicletas desde sus inicios a principios de los años 1960. Las
empresas comercializaban motocicletas de alta calidad sin embargo a precios altos. Sin
embargo debido varios factores internos como internos permitieron el ingreso de gran
cantidad de motocicletas chinas e hindúes que hoy han mermado al 15% de participación de
mercado a las marcas Japonesas.
En esta propuesta de Plan estratégico para Enimosa actual comercializador de
Motocicletas con la marca Japonesa Honda se inicia con un análisis externo de las situación
actual mediante tres modelos que permiten identificar las oportunidades buen clima de
negocios que está fomentando el financiamiento la compra de motocicletas, una buena base
de clientes jóvenes que identifican la motocicleta como un medio de transporte económico
y conveniente. Al mismo tiempo se Identifican las Amenazas como es el incremento de la
rivalidad entre los competidores actuales y la entrada de nuevos que limitan la rentabilidad
de la industria.
Por otro lado después de aplicar los modelos de cadena de valor y la teoría de
recursos y capacidades permite identificar que la mayor ventaja competitiva es el contrato
de esta marca internacional y sus debilidades en capacidades financieras y de mercadeo.
Tomando en cuenta estos elementos y utilizando la metodología de Fred Davis se
realiza un proceso de Identificación de evaluar y seleccionar estrategias que permitan el
cumplimiento de su Visión y Misión apoyado en un Cuadro de Mando Integral que
traduzca la estrategia en indicaciones que hagan posible el monitoreo de cumplimiento de
las estrategias sugeridas a efectuarse en el periodo 2015 al 2017.
2
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la economía nicaragüense ha tenido un crecimiento sostenido
del PIB encima de un 4%. Parte del crecimiento está basado en la estabilidad política, la
atracción de las inversiones extranjeras y la mejora en el clima de negocios.
El Objetivo del siguiente estudio será elaborar una propuesta de plan de estratégico
a implementarse en ENIMOSA durante el periodo 2015 hasta 2017 que contemple este y
otros factores para lograr los objetivos organizacionales propuestos.
Actualmente el crecimiento en la industria venta de motocicletas durante los últimos
3 años han sido entre el 10% hasta el 20%, ENIMOSA ha crecido menos que la industria ya
que aumenta únicamente 5% al mismo tiempo ha desmejorado su participación de mercado
lo que la ha posicionado hasta el sexto lugar el mercado.
En tal coyuntura, es que se realiza esta propuesta de plan estratégico con el
propósito de servir de insumo a la Gerencia de ENIMOSA para poder alinear las acciones
correctas para maximizar la Ventaja Competitiva.
El presente estudio tiene un enfoque mixto, es decir, Cualitativo y Cuantitativo. De
igual manera se realizó una investigación de campo y documental, ya que además de
utilizarse información documentada también se realizó visitas a las oficinas, bodegas y
sucursales de la empresa. El alcance de la investigación fue exploratorio porque se
investigó la situación actual de la empresa en su propio contexto, y descriptivo porque se
representó cómo se gestionaron cada uno de los procesos y recursos de ésta. La
recolección de datos primarios se llevará a cabo mediante la realización de entrevistas a
directivos de la empresa.
Por otro lado, los datos secundarios se basarán en información existente por
mencionar: estadísticas de las importaciones de Motocicletas agrupadas en ANDIVA, e
informes de la firma Pricewaterhousecooper sobre la auditoría a los estados financieros de
la empresa en los últimos tres años.
3
El Alcance de esta investigación es realizar una propuesta de plan estratégico para la
venta de motocicletas identificando los factores externos e Internos hacer un despliegue de
estrategias y elaborar un Cuadro de Mando Integral para el monitoreo de las acciones.
Se prevé que existirán limitantes para conseguir la información detallada de la
industria y de los competidores directos. Se pretende superar esta dificultad con entrevistas
a personal con muchos años de experiencias en el sector de motocicletas.
A continuación se realizará un resumen por capitulo
En el Capítulo 1 se encontrará la introducción del trabajo que incluye el objetivo
del trabajo a realizar, La justificación de su elaboración, la metodología a utilizarse el
alcance, limitaciones y un sumario de los capítulos a desarrollarse.
En el Capítulo 2 contendrá el análisis de todos los factores macro ambientales:
Económicos, Políticos, Demográficos y Culturales que impactan directa o indirectamente,
positiva o negativamente a la industria en análisis. Se concluirá con la estabilidad del
Macro ambiente.
En el capítulo 3 se deberá realizar la caracterización mediante el Modelo de Análisis
de Organización industrial para lo cual se concluirá de qué manera las variables del modelo
afectan la competitividad de la industria. De igual manera se hará uso del modelo de las 5
fuerzas competitivas de Porter mediante el cual se concluirá en torno a la rentabilidad de la
industria y ver quién se queda la misma-
En el capítulo 4 se hace diagnostico interno para identificar las fortalezas y
debilidades que podrían afectar positiva y negativamente a la organización por medio de los
modelos cadena de valor y teoría de recursos y capacidades.
4
En el Capítulo 5 se identifican las conclusiones principales del análisis externo e
interno mediante un FODA
En el capítulo 6 Se hace una propuesta de Plan estratégico con una visión, misión y
objetivos estratégicos afín de establecer despliegue de las estrategias afín de concluir con
un cuadro de mando integral y su presupuesto.
2. MODELO DE ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL
El análisis macro ambiental para el sector motocicletas ventas al por mayor y al por
menor mayor se realiza a través de la clasificación de fenómenos externos, utilizando
categorías analíticas que permiten clasificar la complejidad externa y hacerla más
manejable; Conforme lo expuesto por (José Marín, 1984, pág. 1) “el primer paso es
clasificar las fuerzas externas en cuatro categorías: Factores económicos, políticos,
culturales y demográficos.”
Ilustración 1: Factores ambientales que afectan la venta de motocicletas
Fuente: Elaboración propia
Económicos
Recursos Naturales
Recursos Humanos
Capital
Infraestructura
Tecnología
Políticos
Estabilidad
Ideología
Instituciones
Enlaces Geopolíticos
Culturales
Estructura y dinámica
social
Perspectiva sobre la
naturaleza Humana
Orientación hacia el
tiempo y el espacio
Religión
Roles de los sexos
Idioma
Demográfico
Crecimiento Poblacional
Estructura de edades
Urbanización
Migración
Estado de salud.
Figura 2.1 Factores Ambientales en el Marco de Análisis Ambiental
Fuente: Estrategia. Diseño y ejecución, selección y preparación; Jose Nicolas Mrían Eduardo
Luis Montiel
5
2.1. Factores económicos:
Durante los últimos cinco años, el PIB de Nicaragua se ha comportado de la siguiente manera:
2009 2010 2011 2012 2013
PIB (US$ Millones) 8,381 8,938 9,899 10,645 11,256
Crecimiento PIB -2.76% 3.30% 5.69% 4.95% 4.61%
Ilustración 2: Comportamiento del PIB 2009-2013
Fuente: Banco Central de Nicaragua. Tomado de la página WEB. Pronicaragua.
En los primeros seis meses la economía nicaragüense mantuvo su tendencia de
crecimiento sustentado principalmente por el sector agropecuario exportador, a la par del
crecimiento de la industria manufacturera. Se proyecta para el cierre del año 2014 se tenga
un crecimiento en el PIB que pueda alcanzar entre un 4% a un 4.5%. (Banco Central de
Nicaragua, 2014). El crecimiento sostenido del PIB es positivo para el clima de negocios
ya que atrae la inversión extranjera y propicia el crecimiento del comercio.
Existen riesgos que pueden afectar el crecimiento del PIB. A corto plazo el
recrudecimiento de la sequía y su impacto negativo en nuestra economía agraria,
incremento en los precios del petróleo provocando una mayor inflación, recuperación débil
de la economía global lo que reduce nuestras oportunidades para incrementar nuestras
importaciones. El FUNIDES en Segundo Informe para la coyuntura agrega una posible
interrupción de la cooperación venezolana y disminución de las exportaciones hacia ese
país pudiendo lograrse únicamente 2.8%. (2014).
El Índice de Precios al Consumidor (IPC) nacional al mes de junio 2014 acumuló
una tasa de variación de 4.16, la inflación interanual se ubicó en 6.05. En el mes de
Diciembre de 2013 llegó a un 5,7%, frente a un 6,6% en 2012. Estos datos nos muestran
una tendencia a la reducción de la inflación. “El banco central mantuvo el esquema de
deslizamiento cambiario en un 5% en términos nominales, a través del control de los
6
agregados monetarios, utilizando como instrumentos las operaciones de mercado abierto y
el encaje legal. Ello contribuyó a la reducción de la inflación” (La Comisión Económica para
América Latina , 2014). Una inflación contralada y disminuyendo mantiene el clima de
negocios.
Se mantiene el consenso tripartito entre el sector patronal, el gobierno y los
asalariados, que se tradujo en un aumento del salario mínimo acordado previamente. Para el
año 2014, los salarios reales, muestran un aumento de 3.3 por ciento, contrastando con años
anteriores en los que el poder adquisitivo permaneció estancado. (Fundación Nicaragüense
para el Desarrollo Económico y Social, 2014). El consenso permite mantener el clima de
negocios y estabiliza las plazas de empleos, a la vez mantiene el poder adquisitivo de los
trabajadores.
Según las estadísticas del Banco central en sus estadísticas en el año 2013 se
contabilizó 3,019,000 personas empleadas, la tasa de formalidad era 25.6% y 60.4 % era
empleo urbano. En el tercer trimestre de 2013 la tasa de desempleo abierto fue del 5,3%
(frente a un 5,7% en el mismo trimestre de 2012). (pág. 47)
Durante el primer semestre de 2014 el número de asegurados del INSS tuvo un
crecimiento promedio de 5.7 por ciento en el periodo de enero a abril de este año. En estos
primeros meses se han integrado al mercado laboral formal aproximadamente 14 mil
trabajadores con respecto a diciembre del año anterior (BCN, 2014).
7
Los Recursos Humanos necesarios para el funcionamiento del sector venta de
motocicletas al mayor y al por menor se encuentra disponible en el mercado laboral
nicaragüense. En el mercado laboral existe una sobreoferta de mano de obra debido a la
poca generación de empleos formales. Sin embargo la informalidad afecta el crecimiento de
la industria ya que las instituciones financieras limitan el otorgamiento de crédito a este
grupo de trabajadores.
Fuente: SIBOIF y BCN. Tomado Nicaragua en Cifras 2013. BCN, 2014
Aún de esta manera la cartera de los créditos de los bancos en los últimos años ha
tenido una tendencia de crecimiento positiva en los últimos años siendo el crecimiento del
23% de 2012 y del 15% en el 2013. Al cierre del primer semestre de 2014, el desempeño
del sistema financiero nacional se mostró favorable manteniendo el dinamismo de los
depósitos y el financiamiento a la actividad económica. En este sentido, los depósitos
totales registraron un crecimiento interanual de 17 por ciento (9% en junio 2013), mientras
la cartera de crédito bruta mostró un crecimiento interanual de 21.9 por ciento en junio
2014 (24.6 % en junio 2013). (BCN, 2014). Los principales sectores financiados fueron
comercio, hipotecas y préstamos personales. Este financiamiento de parte de la banca
soporta el dinamismo del sector comercial que ha tenido índices positivos.El Capital de
estas organizaciones comerciales es soportado por la banca privada además esta facilidad
para otorgar créditos es una oportunidad crucial que afecta positivamente el consumo de
motocicletas.
Ilustración 3: Cartera de crédito de la Banca al sector privado
8
De enero a abril de 2014, el BCN reporta un ingreso de remesas de US$368.3
millones, representando un aumento de 5.8 por ciento con respecto al mismo periodo del
año anterior. En 2013 las remesas aumentaron un 6,3%. Este crecimiento es resultado
fundamentalmente El incremento en las remesas posibilita un mayor consumo ya que
inyecta un ingreso adicional a la familia con el cual puede considerar la compra de bienes
como motocicletas del incremento de las remesas provenientes de Costa Rica y, en menor
medida, de los Estados Unidos, aunque este último país se mantuvo como la principal
fuente de estos recursos, pues allí se originó un monto de 629,4 millones de dólares (58%
del total). De Costa Rica provinieron remesas por 241,9 millones de dólares (22%) y de
España por 56,8 millones de dólares (5%). (FUNIDES, 2014).
Un factor importante a considerar es que la motocicleta es un vehículo de bajo
consumo de combustible. En el mercado los consumos de combustible oscilan desde 100
hasta 300 km/galón. El aumento en los precios de la gasolina estimula la compra de
motocicletas por su bajo consumo en comparación con el consumo de automóvil.
2.2 Factores políticos-legales:
La estabilidad política. Se atraviesa el segundo periodo presidencial consecutivo del
Sr. Daniel Ortega Saavedra. A partir de 2009 ha habido un acercamiento entre las cámaras
agremiadas en el Consejo superior de la Empresa privada (COSEP). “Durante la última
reunión se acordó la institucionalización de la Comisión de Seguimiento, modelo de
diálogo y consenso entre gobierno y el sector privado que ha generado resultados positivos
para el país.” (Consejo Superior de la Empresa Privada, 2013)
La estabilidad política interna genera un clima de negocios propicio para la
inversión y el dinamismo del comercio lo cual es un factor positivo para la venta de
motocicletas
La ideología de este gobierno es de izquierda moderada. Tienen fuertes vínculos con
el gobierno de Venezuela debido a la cooperación venezolana. Actualmente Venezuela es
9
el segundo socio comercial de Nicaragua. Sin embargo a lo interno en Venezuela hay
presiones internas crecientes de la población provocan un ambiente de incertidumbre sobre
la permanencia a largo plazo de esta cooperación. El FUNIDES advierte que la
disminución de la cooperación venezolana y de su apertura comercial harían reducir hasta
en 2.8 el crecimiento del PIB (Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y
Social, 2014) Esta disminución es una amenaza latente para el sector venta de motocicletas
ya que de concretarse afectaría negativamente el crédito para venta de motocicletas.
Las naturaleza comercial de estas empresas hacen que se constituyan como
Sociedades Anónimas bajo régimen general, debido al capital con el que cuentan y el flujo
de ingresos mensuales que corresponden a más de C$ 100,000.00 definido en la Ley de
Concertación Tributaria Ley N°822. (Asamblea Nacional de Republica de Nicaragua,
2012).
Cabe destacar que con la recién entrada en vigencia Ley N°. 842, Ley De Protección
de los Derechos de las Personas Consumidoras y Usuarias estas compañías deben tomar
muy en cuenta las nuevas disposiciones expuestas en esta ley que brinda mayores derechos
y es más específica en cuanto a las promociones y las garantías así como la prohibición de
la publicidad engañosa.
Estas leyes son de índole reguladoras del accionar de las sociedades mercantiles.
2.3 Factores demográficos
De acuerdo al Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE), la
población estimada de Nicaragua para el 2014 es de 6.1 millones de personas, 51 por ciento
de género femenino y 49 de género masculino.
El siguiente gráfico muestra la distribución poblacional por grupos de edades para el
2014:
10
Ilustración 4: Edades de la población Nicaragüense para 2014.
Fuente: Instituto Nacional de Información de Desarrollo
El cliente para la venta de motocicleta es mayormente de sexo masculino y con un
rango de edades de 20 hasta 39 años. 23 % de la población se encuentra en este rango y
43% de la población estará ingresando gradualmente en este rango durante las próximas 2
décadas. En base a la variable edad se ve una oportunidad de un mercado suficiente para ser
rentable. (Instituto Nacional de Información de Desarollo, 2014)
Según el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (2014), los salarios promedio
en el sector formal cerró a diciembre 2013 los C$ 8158 (USD 315) aunque conforme la
tecnificación y los estudios universitarios se alcanza mayores niveles de ingreso. Es por
este bajo ingreso que los trabajadores dependen del crédito para realizar las compras de
motocicletas ya que cuestan desde 6 hasta 20 veces los salarios promedios. Debido a las
proyecciones de crecimiento económico y el crecimiento de la población se aumentarán
levemente los niveles de ingreso.
11
En los sub factores Urbanización la población rural como la de la ciudad opta por la
motocicleta como un medio confiable y barato de transportarse.
En el caso de la migración de una parte de los ciudadanos nicaragüenses ha
provocado que el ingreso sea respaldado por sus salarios y por remesas de sus familiares en
el extranjero. El banco central reporta que el año 2013 se ingresaron al país 1,077 millones
de dólares en concepto de remesas y se espera que este año el ingreso aumente en un 6%.
Al mejorar el ingreso de los pobladores es una oportunidad para la venta de motocicletas.
2.4 Factores culturales
Estructura y dinámica social, las clases sociales dominantes están subdivididas por
el nivel de ingreso. Las diferencias de clases se han mantenido debido al poco desarrollo
económico. Sin embargo el Nicaragüense tiene la idiosincrasia la cual consiste en aspirar
ser de una clase social mayor a la que se encuentra y si no lo logra por lo menos lo
aparenta. Esta motivación impulsa a los que utilizan el transporte público a aspirar a la
compra de una motocicleta, esto una oportunidad para venta de motocicleta.
Orientación hacia el tiempo y el espacio. Se vive en una sociedad donde los
distancias se han acortado y se le saca mayor provecho al tiempo. Esta es una oportunidad
para la venta de motocicleta al ser un vehículo que reduce distancia acortando el tiempo.
Roles de los sexos. Las mujeres han tomado un valor protagónico mayor en la
fuerza laboral ya que el 40% de la población ocupada son mujeres. Desafortunadamente 2
de 3 mujeres se ocupan en el medio informal. Sin embargo están ganando más espacio la
mujer trabajadora e independiente.
12
Del análisis de los cuatro factores del macro ambiente, Económicos, Políticos-
legales, demográficos y Culturales se puede identificar que los factores que tienen mayor
afectación son los factores económicos y los factores políticos. Actualmente la afectación
es positiva ya en base a un buen manejo macroeconómico (un PIB en crecimiento,
inflación controlada y a la baja provocando IPC menor) que aunado a la estabilidad política
basado en el consenso entre el gobiernos y los actores económicos permite el dinamismo
del comercio, mismos que se mantiene pujante mediante el financiamiento bancario y el
aumento las remesas familiares y en menor medida el aumento de poder adquisitivo por los
acuerdos tripartitos en materia de salario Mínimo. Otro factor importante es que el costo de
galón de combustible impulsa la venta de motocicletas. La amenazas identificadas son
relacionadas a la inestabilidad de la precios de las materias primas y la reducción del PIB
ante una disminución de la cooperación Venezolana repercutiendo en la estabilidad
económica y política.
Los factores demográficos y culturales le son favorables. El cliente que compra
motocicletas es mayormente sexo masculino y en edades de 20 a 40 años, sin embargo
aunque culturalmente la mujer nicaragüense se quedaba en casa hoy se ve impulsada a
trabajar y ganarse espacios laborales y por tanto se convierte en una consumidora potencial
. Una banda de población importante son clientes potenciales y es suficientemente grande
para sostener el consumo a mediano plazo. Además los cambios en sentido del tiempo , la
gente prefiere el servicio delivery, por ser más conveniente y la motivación de escalar clase
social alimentan el consumo de motocicletas.
13
3. MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
3.1 Caracterización general o panorama general de la industria de motocicletas
Ilustración 5: Modelo de Análisis de Organización Industrial
Fuente: Industrial Organization and Public Policy
Condiciones Básicas
Análisis de la demanda
La motocicleta es un medio de transporte que puede usarse por 1ó 2 persona. Es un
método conveniente debido a la independencia que adquiere el usuario para movilizarse, su
economía en el consumo de combustible lo hace una opción económica para trasladarse y
se ha convertido en un medio de trabajo que agiliza las gestiones.
Demanda: Oferta:
Elasticidad del precio Materia Prima
Sustitutos Tecnología
Tipo de mercadeo Origenes Historicos
Metodo de compra Durabilidad del producto
Crecimiento Sindicalización
Ciclicidad o estacionalidad Políticas públicas
Numero de vendedores Barrera de salida y reducción
Numero de compradores Estructura de costos
Distribución de vendedores por tamaño Integración Vertical
Diferenciacion del producto Diversificación
Barreras de entrada y el movimiento
Estrategia de precios Inversiones en Planta
Estrategia de producción Investigación e Innovacion
Estrategia de promoción Tacticas Legales
Eficiencia de producción y asignación Rentabilidad
Avance Tecnologico Calidad del Producto
Efecto de la inflación Empleo
CONDICIONES BASICAS
ESTRUCTURA DEL MERCADO
CONDUCTA
EJECUTORIA
14
La demanda de las motocicletas es elástica. Conforme varía el precio el mercado
demanda más o menos producto en función de la variación. Esta condición básica es
importante tomarla en cuenta.
Aunque el bien satisface la necesidad de transportarse existen bienes sustitutos: Los
automóviles usados, el uso del transporte público, taxis, moto taxis y triciclos.
La demanda no se concentra en un punto geográfico especifico. La población de
Managua constituye el 24% de la población sin embargo existen 14 demás departamentos
más que aglomeran el 76% de la población.
La compra puede ser por un cliente natural, el comprador hace su compra
individualmente, o de forma institucional donde una organización puede adquirir un
paquete de motos para uso de sus empleados como herramientas de trabajo. Usualmente un
cliente considera el cambio de motocicletas después de 2 años de uso. Este factor es
importante para entender la demanda de motos. Dado que los precios de las motocicletas
nuevas oscilan entre $800 hasta $5,500 dólares los cliente puede realizar su compra de
contado y/o utilizando un préstamo otorgado por alguna institución financiera.
El mercado actual de venta de motocicletas es de competencia imperfecta donde
existe una competencia Monopolística, “Grandes empresas controlan el mercado debido a
que producen mercancías diferenciadas de manera que alguna o varias de ellas puedan
influir en los consumidores para que se prefieran sus productos en base en la
diferenciación.” (Morales, 2011, pág. 181).
Según lo reporta Asociación Nicaragüense de Importadores de Vehículos
Automotores (2014) en su informe mensual de importaciones de motocicletas, El mercado
de motocicletas en Nicaragua viene creciendo de un 10% a un 20% anual. El año 2013
presentó un crecimiento de 7 mil unidades, al venderse 45,766 motocicletas, respecto al
año 2012, cuando se vendieron 38,766 unidades.
15
Análisis de la Oferta
Las motocicletas ofertadas en el mercado nicaragüense son importadas de países
productores principalmente China, India, Brasil, Japón y México. Las grandes marcas de
fabricantes han escogido estos países emergentes que ofrecen economía de escala para
producir estos bienes que son mundialmente comercializados y cuya diferenciación consiste
en los estándares de calidad que cada marca exige a estas fábricas.
Las Tecnología que traen son incorporadas en estas fábricas extranjeras obedecen a
la demanda global de incorporar el menor consumo de combustible y cumplir estándares
internacionales de seguridad, históricamente los orígenes de las importaciones de
motocicletas son China, India, Brasil, Estados Unidos y Japón. Las políticas públicas a una
apertura comercial que les permite a estos países emergentes la introducción al país sin
barreras no arancelarias.
Los oferentes han pasado de una oferta básica de montañera y/o mensajera a
modelos más estilizados y deportivos. Sin embargo de fondo lo que cada compañía ofrece
son diferentes durabilidades en función de la calidad de los materiales y el tipo de
mantenimiento y la accesibilidad de los repuestos. Este grupo de características es lo que
brinda personalidad a la marca de motocicletas y es lo que diferencia una marca de la otra.
Es el elemento clave de la oferta en cuanto a las condiciones básicas.
Se contabilizan 16 oferentes de motocicletas que ofrecen diferentes marcas. Las
casas comerciales que están asociadas en Andiva son: Casa Pellas (Yamha), Velosa
(UM,Dayun, Keeway, Huajey) Auto Nica (Suzuki,Samurai) Masesa( bajaj,Dakar,Yumbo)
Enimosa (Honda), El Gallo más Gallo (Serpentor), Unicomer (AKT). Adicionalmente
tenemos pequeños distribuidores no agremiados como CHINICSA, Apiros, Chanya,
LIFAN, VRC y otros. Recientemente ha aperturado HERO, (actualmente es el mayor
productor de motocicletas del mundo (cita) Dado este pequeño grupo de vendedores se
genera una competencia monopolista.
16
Dado que son sociedades mercantiles no han presentado sindicalización,
Estructura del Mercado
Se contabiliza que el año 2013 se vendió 45,766 motocicletas. El estado realiza
compra al menos un 5% de la compra anual. Un 35% es comprado por organizaciones e
instituciones. El restante 60 % es la compra realizada por personas individuales.
La diferenciación se realiza por Marca considerando los siguientes tres elementos
por precio, por calidad y diseño.
La entrada al mercado es relativamente sencilla en base a conseguir contrato con
fabricante de motocicletas formalizarse como importador y negociante.
Las empresas establecidas han obtenido economías de escala por volumen, colocan
la mayor cantidad de distribuidores que les asegure la mayor cantidad de ventas posibles
logrando prorratear los costos fijos. Sin embargo para lograr éxito con esta estrategia
requieren de un capital significativo para mantener el inventario en la red.
En general, no se tiene muchas barreras de salida más que los contratos con los
proveedores y los contratos laborales y las barreras emocionales.
Aproximadamente del precio de venta el 50% del costo es la compra CIF. El 25%-
35% es el costo operativo y de ventas. El 25-15 % es la utilidad. Conforme cada empresa
logra reducir los costos operativos y de ventas es más competitiva y puede brindar precios
más competitivos.
Se tiene la tendencia de una integración vertical hacia adelante. Además de ofrecer
el producto adicional ofrecer el financiamiento para que el cliente pueda comprar la moto al
crédito. Otra tendencia importante a considerar es la de los retailer (distribuidores de
electrodomésticos) de ofrecer su propia marca (Serpentor en el caso de GMG y AKT en el
17
caso de Unicomer) y de ofrecer el financiamiento. Esta integración es importante para
analizar la estructura del mercado actualmente.
El Segmento de mercado es clase media trabajadora. Los compradores son de
ambos sexos.
En cuanto a la diversificación, los distribuidores Autonica y Casa Pellas cuyo
negocio principal es la comercialización de automóviles sin embargo también
comercializan motocicletas permitiéndoles reducir sus costos de ventas (gastos
administrativos, gastos de publicidad, gastos de salas de exhibición) que son absorbidos
por la parte de venta de vehículos y la venta de motocicletas es un negocio paralelo.
Existen empresas que únicamente distribuyen motocicletas que tienen su red de
distribución tercerizada lo cual les permite ubicarse en todo el país con costos trasladados a
estos terceros.
Al mismo tiempo hay empresas cuyo giro es el comercio de enseres domésticos los
cuales aprovechando el crecimiento de la demanda comercializan motocicletas proveídas
por otras casas comerciales. Estos negocian contratos con los importadores directos y
brindan el servicio de financiamiento para la compra de motocicletas.
Conducta
El mercado de motocicletas está en etapa de madurez. La conducta de los
competidores es en base a una demanda elástica, el crecimiento en el mercado y la
durabilidad del producto que ofrecen. El reducido grupo de vendedores, diferenciando el
producto por su marca e integrándose verticalmente ofreciendo el financiamiento. La
conducta del mercado es la siguiente:
Existe una estrategia de competencias por precios en relación con la marca
que distingue calidad de las motos:
18
El primer estrato de precios menores $1500 en donde se vende marcas poco
conocidas y clase C en calidad. Se exceptúa SUZUKI que ha logrado mantener modelos a
bajo costo con calidad A.
El segundo estrato de precios se encuentra entre $1500 a 3000 es el segmento más
grande en oferta, las marcas son conocidas y la calidad de las motos son clase B o A.
En el tercer estrato se encuentran los precios encima de $3000 son motos
fundamentalmente de marcas japonesas y calidad A.
Otra estrategia a considerar es la promoción. En base a la competencia las
compañías están ofreciendo descuentos adicionales y regalos adicionales por la compra de
las motos utilizando publicidad por distintos medios que incluyen spot publicitarios en
diarios, televisión y radio de alta circulación. Exhibiendo los beneficios y conveniencia de
las motos y de la marca. Las empresas participan activamente en ferias (ANDIVA,
AUTOPLAN, EXPICA) y eventos empresariales afín de captar clientes.
Cabe señalar que las 2 grandes empresas han hecho inversiones significativas.
Masesa instaló una planta de ensamble que le sirve de plataforma logística para su
distribución . Esta empresa es agresiva con los distribuidores tercerizados y ha invertido en
la apertura de varios puntos de ventas llegando a superar los 50 puntos a nivel nacional.
Por otra parte VELOSA inauguró su plaza de Motos donde tiene en un solo lugar
aglutinado varias marcas. Igualmente está invirtiendo en la apertura de distribuidores
autorizados de sus marcas en los departamentos y haciendo ampliaciones en los centros de
distribución de casa pellas.
Estas empresas introducen al menos 3 modelos nuevos cada año así como mejoras
por año en los modelos presentes en el mercado afín de mantener renovado las opciones de
compra. Las tácticas legales no son una conducta en esta industria.
19
Ejecutoria
La ejecutoria está relacionada con los logros o los resultados finales y en esta
industria debido a las condiciones básicas, la estructura de mercado y conducta lo que se
busca como resultado Final es la rentabilidad.
La rentabilidad está en un rango del 25 al 15 % del precio vendido que queda en el
sector de ventas de motocicletas. Siendo esta rentabilidad normal para todas las industrias.
La eficiencia técnica es moderadamente buena dado que se tiene el personal
capacitado para asesorar en la venta y postventa del producto. De igual manera se manejan
los costos bajos en la distribución de las motocicletas mediante el uso de trailers de gran
capacidad. Se tiene capacidades para distribuir repuestos para el mantenimiento de las
motos.
Dado que las motocicletas son importadas en dólares y que se comercializan en
dólares o su equivalente se desestima el efecto de la inflación. Los productos que se
importan son comercializados por redes con pocos eslabones por lo cual los inventarios se
encuentran en manos de los distribuidores.
Las calidades de los productos se diferencian por los materiales utilizados y son los
que le brindan durabilidad al equipo. En este sentido hay tres tipos de calidades que
permiten una vida útil de la motocicleta estimada en: Hasta de 2 años, hasta 4 años y
finalmente mayor de 6 años.
En relación a los empleos el sector tiene empresas pequeñas y medianas. De 10
hasta 150 hasta persona involucradas de forma directa o subcontrato. El core Business de
esta industria es la comercialización y servicio postventa por tanto al menos el 60% de los
empleos son ocupadas en estas funciones y aproximadamente el 40% restante son personal
administrativo y Staff de apoyo que soportan funciones de administración y distribución.
20
3.1 Análisis estructural del sector industrial.
Para realizar el análisis industrial haremos uso el análisis de las 5 Fuerzas, holístico
desarrollado por Michael Porter, donde “conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial” (Porter, 1984, pág. 1)
Las 5 Fuerzas competitivas que se tomarán en cuenta son: nuevos ingresos,
amenazas de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder
negociador de los compradores y la rivalidad entre los actuales competidores.
Para este análisis estaremos haciendo la selección del grupo estratégico, empresas
que producen productos cercanos entre sí, en función de las variables cantidad de
localidades de venta, calidad y participación de mercado
Ilustración 6: Grupo estratégicos para el Industria Venta de Motocicletas
Fuente: Elaboración Propia
El grupo estratégico en el que realizaremos el estudio de las 5 fuerzas es el grupo
estratégico cuya calidad es alta ya que ofertan marcas japonesas con pocas localidades de
ventas. Las empresas pertenecientes a este grupo son Autónica, Casa Pellas y Enimosa.
otros, 11%
Cruz lorena, 11%
Masesa, 26%
Enimosa, 3%
casa Pellas, 8% Autonica, 4%
Motinsa, 3% Grupo Monge, 10%
Velosa, 15% Unicomer, 9%
CA
LID
AD
LOCALIDADES
ALT
A
BA
JA
POCAS MUCHAS
21
Amenaza de Ingresos
Porter señala que “el riesgo que entren más participantes en una industria
dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por
parte de las empresas ya establecidas.” (2013, pág. 22)
Ilustración 7: 5 fuerzas competitivas que afectan a la venta de motocicletas.
Fuente: Elaboración Propia
Analizando las barreras contra la entrada a nuevos competidores en la industria
venta de motocicleta se denotan las siguientes situaciones:
Las economías de escala se logran teniendo una red de distribución eficiente la cual
este integrada verticalmente afín de ofrecer una gama de servicios a los clientes finales. No
se utilizan patentes y la diferenciación de productos se logra mediante el posicionamiento
de marcas de los fabricantes o marcas propias, ofrecer servicios y garantías extendidas y
mediante la publicidad en medios intensivos. En cuanto a las necesidades de capital se
necesita obtener buenos recursos financieros sin embargos estos están disponible en
mediante financiamiento en la banca nacional,
22
Las principales barreras de entrada para nuevos competidores son la economía de
escala ya que las actuales empresas tienen integrados verticalmente el ensamble, la venta, el
financiamiento y la postventa. Otra barrera son las marcas ya posicionadas, el capital
necesario es alto y los canales de distribución ya formados con años distribuyendo marcas
específicas, el distribuidor es leal a la marca. La barrera de los costos cambiantes es poca y
relativa, existe una demanda latente de compra de motos de segunda que permite a un
usuario de motos vender su moto con uno ó más años de uso de manera ágil y poder
adquirir una nueva.
Las motocicletas son distribuidas por distribuidores autorizados quienes
contractualmente entregan motocicletas a distribuidores internos autorizados. No existe
limitante para la apertura una red de distribuidores alquilando espacios y entregando el
inventario consignado a nuevos distribuidores. La principal desventaja de costo
independientemente de las economías de escala consiste las ubicaciones favorables que ya
poseen las competidores actuales.
El política gubernamental fomenta la libre empresa y atrae inversión extranjera que
pueda invertir en el sector motocicletas ya que es sencillo constituirse como importador y
registrarse como negociante.
Dado estos elementos las barreras existentes son fácilmente franqueables En este
sentido las barreras de entradas se califican bajas.
Las empresas establecida no contraatacan los nuevos ingresos ya que no se tienen
antecedentes de represalias vigorosas. Los activos de las empresas son líquidos y la
industria está en crecimiento. Confirma esta situación que las barrera de entrada son bajas.
El ingreso de estos nuevos competidores aumenta la oferta disminuye los precios y
la rentabilidad general. El riesgo que entren nuevas oferentes es alto. Se considera que la
amenaza de nuevos ingresos es alta.
23
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
La competencia está cambiando de Moderada a Intensa. Existen varios
competidores numerosos y por sectores tienen equilibrio en fuerzas que les permite
introducir las estrategias competitivas que van desde la competencia de precios, se utilizan
las guerras de publicidad, continuamente se están introduciendo nuevos productos y e
inaugurando nuevos puntos de ventas integrales para para ofrecer mejor servicio y garantía
a los compradores de motos.
Adicionalmente se está iniciando un enfriamiento del crecimiento, lo cual empuja a
las redes de distribución para poder soportar los costos fijos que implica el financiamiento
de la importación y de la distribución. En este producto hay ausencia de los costos
cambiantes (el costo de oportunidad consiste en vender la moto usada) y se tienen intereses
estratégicos en conservar cuotas de mercados. Han existido fusiones para mejorar las coutas
de mercado. De igual manera han existido inversiones de parte de los lideres para instalar
ensambladoras e internacionalmente se están realizando inversiones para instalar plantas
que surtan la demanda de los países centroamericanos.
Las barreras de salida son pocas ya que no se cuenta con activos especializados, el
gobierno no ha ido en rescate de ninguna importadora. Dado que la intensidad ha
alcanzado niveles de intensa entonces considerando que las barreras de entradas son débiles
y las salida son débiles por tanto los rendimientos son bajos y estables. Se determina que
la rivalidad entre los competidores es Intensa.
24
Presión de los productos sustitutos.
La necesidad que satisface la industria de la motocicletas es la de transportase de un
modo conveniente y económico. Algunas industrias que son sustitutos de la industria de las
motocicletas son las bicicletas, el transporte público o selectivo o la venta de automóviles
usados.
En el caso de las tres primeros sustitutos son insuficientes o inferiores cuando la
motocicleta representa un medio para desarrollar un trabajo por ejemplo mensajería o
entregas a domicilio, o preventas. Los vehículos usados son una escala superior
aspiracional dado su costo de compra y su costo de mantenimiento y el gasto de
combustible sin embargo aporta beneficios como mayor estatus social, seguridad y
comodidad para mayor número de ocupantes.
Por otro lado un sustituto latente es la motocicletas eléctricas que se encuentran
presentes en el mercado sin embargo hay tres factores que al menos limitan su crecimiento,
el primero es que la apariencia resulta inferior debido a las materiales livianos que debe
construirse, segundo es la dependencia a la electricidad que en Nicaragua es considerada
cara por el bajo poder adquisitivo además de la consecuente recarga que no resulta
conveniente y tercero la velocidad con la circulan es inferior debido al desarrollo
tecnológico aún en estos sistemas. Se deberá esperar factores externos que mejoren los
desempeños y apariencia de las motos eléctricas para que los consumidores empiecen a
preferirlas. La amenaza de posibles sustitutos es baja para la industria.
Sin embargo para el sector estratégico de motocicletas marca Japonesa es alta.
Los clientes pueden preferir influenciados por el precio comprar motocicletas de mediana
calidad y precio mediano. El costo del cambio son los costos relacionados con los mayores
costos de mantenimiento que se amortigua con los costos de repuestos genéricos. La
rentabilidad a largo plazo del grupo estratégico alta calidad y alto precio se ve mermada por
la proliferación de marcas genéricas.
25
El poder Negociador de los compradores.
La mayoría de la compras de motocicletas se hace forma individual o personal, bajo
esta situación el cliente tienen poco poder de negociación dado que representa un volumen
inferior en la ventas totales del proveedor.
El uso de las motocicletas por excelencia es el trabajo y en menor medida o de
forma complementaria la diversión. El cliente novato individual es motivado a comprar una
motocicleta barata para disminuir los costos de financiamiento, el cliente institucional
escoge entre las ofertas la que brinde una mejor oferta integral (Producto y servicio
Postventa). Los productos se diferencias en base a la marca que toma prestigio en base a la
duración y el desempeño.
Los cliente mayoristas que podían integrarse hacia atrás ya lo hicieron dado que
UNICOMER y GRUPO MONGE están importando sus marcas propias y distribuyendo en
sus propia canal de tiendas. Sin embargo debieron hacerlos con sus marcas propias por lo
que se convirtieron en competidores directos del sector.
El cliente con la internet cada vez más tiene acceso a la búsqueda de información
relacionada con las características de los productos y lanzamientos de nuevos modelos que
le dan herramientas para negociar sin embargo aún con esta información relevante es poco
lo que puede mejorar su poder de compra
El bajo poder de negociación de los clientes es una oportunidad para generar una
rentabilidad moderada ya que continuamente están apareciendo nuevos oferentes
ofreciendo precios de introducción bajos que disminuyen la rentabilidad general.
26
El poder Negociador de los Proveedores.
Los proveedores de la industria de motocicletas son fabricantes internacionales de
motocicletas que otorgan una exclusividad para distribución para el territorio de
Nicaragua. Cada Distribuidor establece relación con el productor mediante una relación
contractual.
Debido al tamaño del mercado que representa Nicaragua el volumen de ventas es
importante pero no crucial para cada fabricante y dado que las motocicletas no tienen la
amenaza inmediata de un sustituto, el productor no esta interesado en que el distribuidor
tenga condiciones favorables sino que le impone precios, calidades, estilos y cuota, plazos
de entrega.
En cambio la motocicleta ofrecida por el fabricante se vuelve crucial para para la
sociedad mercantil. Máxime después de haber desarrollado una marca propia del fabricante
por lo que cambiar de marca resulta costoso .En base a estas consideraciones se concluye
que el poder de negociación es fuerte. Ver el anexo 5
La acción del Gobierno como una fuerza en la competencia Industrial
El gobierno tiene una actitud de generadora de competencia ya que no limita el
ingreso de nuevos competidores. El estado regula mediante la aplicación leyes
promulgadas están en relación con la protección a los consumidores y usuarios
El gobierno mediante sus instituciones está comprando al menos 5% de la compra
total del mercado lo cual es un importante cliente. Prefiere las motocicletas ofertadas por
este sector de marca Japonesa debido a la durabilidad de las mismas y la seguridad del
servicio postventa. Al mismo tiempo como realiza las compras mediante licitaciones y en
volumen aprovecha para pujar los precios hacia la baja reduciendo las utilidades del sector
hacia la baja.
27
En la parte política está estableciendo acuerdos con las cámaras de comercio afín de
facilitar el comercio y las importaciones de motocicletas.
No está estableciendo barreras ni está intentando comprar en el extranjero. Tampoco
está intentando regular los precios o la industria. El gobierno ejerce una fuerza moderada al
sector venta de motocicletas.
En resumen el sector venta de motocicletas tiene un riesgo alto de entrada de nuevos
competidores debido a las que las barreras de entrada son franqueables y se espera una
reacción mínima contra el nuevo competidor. Se identifica que la rivalidad entre las
empresas existentes está siendo más activa incurriendo en guerras de precios, publicidad
masiva continuamente se están introduciendo nuevos productos y e inaugurando nuevos
puntos de ventas integrales para para ofrecer mejor servicio y garantía a los compradores de
motos.
Existe una presión de productos sustitutos de las motocicletas marcas japonesas por
marcas genéricas debido a los precios altos de las japonesas.
El poder de negociación de los compradores es baja por el volumen que representan.
De forma similar el poder de negociación de los proveedores es alta los que les permite
imponer condiciones de precios, calidad, plazos de entrega, modelos disponibles. La acción
del gobierno es moderada ya que facilita el clima de negocios y regula buen trato a
consumidores.
La rentabilidad del grupo del grupo estratégico es moderada. La rentabilidad mayor
le queda a los proveedores dado que como fabricantes internacionales logran economía de
escalas en la producción de alto volumen e imponen sus márgenes a estos mercados y es
corre a cuenta del distribuidor lidiar con la competencia, con el gobierno y lograr cuotas de
mercados rentables.
28
4. DIAGNOSTICO INTERNO
4.1. Antecedentes de Enimosa.
Ensambladora Nicaragüense de Motocicletas S.A fue fundado hace 48 años en 1965
con el propósito de distribuir a nivel nacional las Motocicletas marca HONDA. El señor
Julio Martínez, uno de los pioneros en la distribución de vehículos, mantuvo a ENIMOSA
dentro de la Empresa Julio Martínez hasta el año 2005, cuando la empresa Julio Martínez es
absorbida por Grupo POMA la distribución de HONDA es adquirida por el Grupo
CALSA y ENIMOSA se traslada en el 2005 hacia su local actual ubicado en Altagracia de
la estatua Montoya 3c. al sur.
Actualmente la empresa se mantiene en el giro de venta de Motocicletas al por
mayor y menor ofreciendo 14 modelos de Motocicletas marca HONDA, en los estilos
siguientes: 3 Mensajeras, 6 Montañeras, 3 Deportivas y 2 Scooter. La empresa ofrece
servicio postventa que incluye el servicio de reparación y mantenimiento de Motocicletas
así como la venta de repuestos.
El centro de distribución se encuentra en el Barrio Santa Ana, trabaja como
almacén fiscal privado. La sala de venta mayor y casa matriz se encuentra en Montoya,
una sala de venta adicional ubicada en la calle de Ciudad Jardín. Existen salas de ventas
manejadas por distribuidores autorizados de la marca en Masaya, Carazo, Rivas, León,
Chinandega, Estelí, Jinotega y Juigalpa, San Rafael del sur.
Conforme se detalla en el plan estratégico desarrollado a finales del 2012
(Ensambladora Nicaraguense de Motocicletas S.A., 2012) se establecieron los siguientes
elementos.
29
Visión
Consolidarnos como el mejor distribuidor de Motocicletas, equipos de fuerza y
repuestos en el mercado nacional, convirtiéndonos en líderes en calidad del
producto y servicios de la marca HONDA, posicionándonos en el primer lugar en
ventas durante los próximos cinco años, logrando así la satisfacción del cliente,
excediendo sus expectativas, comercializando productos de la más alta calidad,
diseño y autonomía en el consumo de combustible.
Misión
ENIMOSA es una empresa con distinción y de progreso que está a la vanguardia de
la tecnología e innovaciones en el ramo de las Motocicletas ofreciendo HONDA
marca líder en el mundo, satisfaciendo a nuestros clientes con productos de la más
alta calidad y desempeño, siendo seguros, confiables y rentables.
Objetivos
Construir un equipo humano capacitado y comprometido con la empresa que apoye
nuestra estrategia de crecimiento.
Cambiar percepción en el consumidor de altos precios en Post venta.
Ganar participación de mercado hasta llegar a un 15% a finales del 2017 equivalente
a 2.5 veces incremento en ventas respecto al año 2011.
Fortalecer e incrementar cobertura a nivel nacional, hasta llegar a 22 puntos de
ventas integrales (Motocicletas, Equipos, Taller y Repuestos) en un periodo máximo
de 3 años. Incrementar 2 salas de exhibición en lugares de alta circulación en
Managua esto en un periodo de dos años
30
Desarrollar un modelo en el segmento chino con las exigencias de los clientes, en
diseño, calidad, accesorios y partes, en un periodo máximo de 2 años.
Publicidad enfocada a segmento meta (medios electrónicos, volantes, Radios,
Medios escritos, y eventos deportivos 2 veces al año)
Introducción de nuevos modelos en el segmento Sport en la marca HONDA
Implementar sistema de control gerencial que apoye la estrategia
Alianza estratégica con empresas comercializadoras a nivel nacional (UNICOMER,
GMG) ampliando nuestro alcance llegando donde no tenemos presencia aun y
accediendo a su sistema de financiamiento
Consolidar nuestra alianza con FDL logrando el acompañamiento en cada una de las
ferias móviles accediendo así al financiamiento de los clientes con ingresos
infórmales así como comerciantes no establecidos.
Continuar fortaleciendo las relaciones comerciales con Instacredit accediendo al
financiamiento para clientes con poco nivel de endeudamiento, así como la pre
aprobación del crédito en el mismo lugar de la feria o exhibición
Estamos conscientes de cuidar el medio ambiente y tener una sensibilidad humana
para mantener a nuestros colaboradores satisfechos los cuales estén comprometidos
con la empresa.
Cultura Corporativa
Capacitación constante en ventas y atención al cliente para todo el personal de
ENIMOSA.
31
Programa de beneficios e incentivos al personal.
Campañas para mantener permanentemente la fidelidad de nuestros clientes.
Mantenemos controles de calidad estrictos en los productos y servicios a entregar,
garantizando completa satisfacción del cliente
Promovemos y valoramos el trabajo en equipo.
Somos una empresa con alto sentido de responsabilidad social
Mantenemos el respeto absoluto y trato con educación a todas las personas sin
distinción.
Valores Éticos
Competencia Leal. Publicidad Vinculada a la verdad.
Entrega responsable de equipo de protección garantizando la seguridad del usuario.
Ofrecer productos amigables con el medio ambiente y manejo responsable de
desechos generados por la actividad de la empresa.
Respeto absoluto y trato con educación a todas las personas sin distinción.
Compromiso de parte de los colaboradores con la empresa y esta a su vez
entregando una remuneración justa cubriendo sus necesidades.
32
Organización.
En el organigrama de ENIMOSA, en el Anexo 1, se detalla cómo está dividido en
4 unidades funcionales: Importaciones, Ventas, Postventas y Administración. El total de
Personas que laboran en ENIMOSA son 42 personas.
ENIMOSA utiliza un canal de distribución tercerizado donde la coordinación y
seguimiento está a cargo de la gerencia de ventas. La reposición de inventario es
coordinada con el gerencia de Importaciones y el pago de comisiones por venta es realizada
mediante le gerencia financiera y administrativa
4.2. Desempeño o resultados operativos durante los últimos tres años
4.2.1. Marketing
El concepto de negocio se ha mantenido constante y está enfocado en la venta de
Motocicletas de marca HONDA y ofrece servicios postventas que garanticen una larga
vida útil mayor a 5 años.
El mercado meta identificado son clientes con la necesidad de transportarse por
trabajo o diversión y que deciden hacer una inversión en un producto que les asegure
durabilidad, confiabilidad y recuperación de la inversión después de usarse.
En el 2011 básicamente había tres líneas de productos Mensajeras, Montañeras y
Scooter con 10 Motocicletas, sin embargo fue notoria la necesidad de incorporar la línea
deportiva la cual fue incorporada en Mayo del 2012 con tres modelos y en Noviembre del
2013 se incorpora el cuarto modelo deportivo para completar los 14 modelos actuales.
Actualmente el crecimiento en la demanda anual es del 10-20%. La cuota de
mercado de ENIMOSA ha ido disminuyendo de ocupar un tercer lugar en el 2011 hasta
posicionarnos en sexto lugar en el 2013. Nuestras ventas disminuyeron durante el 2012 y en
33
el 2013 volvieron a ubicarse apenas superior al nivel del 2011 lo cual puede observarse en
en la ilustración 8.
Ilustración 8: Comportamiento de las Ventas de ENIMOSA. (las cifras son
ilustrativas).
Fuente Elaboración Propia.
En el 2013 se incorpora una nueva sala de exhibición en la calle principal de Ciudad
Jardín y a principios de ese año se decide cerrar la sala de ventas de Matagalpa debido a la
poca gestión de venta por parte del distribuidor. Por lo demás la red se ha mantenido sin
cambios.
En cuanto a promociones, se ha utilizado para generar interés productos de poca
rotación en los cuales se realizan reducciones de precios de hasta un 15%. De igual manera
se han promocionado las ideas de servicio extendido, dos cascos por compra de
Motocicleta, seguro de vida y tanque de combustible lleno. No se lleva un registro detallado
del impacto de estas promociones con el incremento en las ventas.
Las relaciones con los clientes han sido responsabilidad de los ejecutivos de ventas
quienes con las visitas y asistencias realizan la fidelización de los clientes.
34
Los organismos internacionales han ido reduciendo su compra de motocicletas lo
cual ha provocado una reducción en ventas. Cada vez más el grueso de la venta es realizado
mediante el cliente uno a uno en la cual su dependencia del financiamiento es mayor.
4.2.2. Operaciones y Producción.
Los métodos de producción se han mantenido constantes durante este periodo ya
que dependen del nivel de ventas y este se ha mantenido constante.
El proceso de ensamble responsabilidad de la Gerencia de Importaciones. El
proceso es dependiente de la revisión semanal de los inventarios disponibles para la sala de
ventas. Después de identificarse que se tiene menos del inventario mínimo se procede a
generar una orden de ensamble y nacionalización. En el almacén se mantiene de 3 a 5
meses de Inventario. El inventario disponible para venta es de un mes de venta y el
inventario mínimo es 15 días.
El responsable de la bodega es quien identifica el lote próximo a ensamblarse y el
gerente de importaciones es quien solicita al agente de aduanas la nacionalización. El
Ensamblador realiza las operaciones pertinentes al ensamble del modelo respectivo. La
Capacidad de Ensamble es 200 motocicletas al mes. Sin embargo se puede ampliar
subcontratando ensambladores en función del volumen de motos que se requieran para el
mismo periodo.
Al finalizar el lote de ensamble este es inspeccionado por el responsable de la
bodega. Posterior se realiza el plan de distribución conforme las rutas quincenales tratando
de optimizar el viaje de enviando hasta 9 motocicletas por envío.
El personal cuenta con años de experiencia en la función de ensamble, inspección y
nacionalización de motocicletas lo que permite completar el proceso en 4 días.
35
4.2.3. Inversiones: Investigación y maquinaria.
Las inversiones que se han realizado consisten en mejoras en los edificios, apertura
de sala de exhibición en el 2013 Ciudad Jardín y Plaza Julio Martínez invirtiendo $5,000
(cerrada en Enero del 2014) y cambio de techo en Bodega por $10,000. Se mantienen las
mismas camionetas para traslado y tráileres correspondientes. Se renovación de la flota
vehicular hasta 2015 donde la inversión sería de $40,0000.
4.2.4. Recursos Humanos.
En el 2011 estaba compuesto por 52 empleados. A Finales del 2012 se redujo el
personal a 46. A finales del 2013 el total de empleados era de 42. El personal
administrativo y de postventa es bastante estable, su media de antigüedad supera los 5 años
y su rotación es menor a 1 empleado por año. El personal de ventas es más inestable en esa
área rotan unas 6 personas por año y es un departamento que se ha reducido al 50% ya que
en tiempos anteriores eran 8 vendedores propios y actualmente son 4, la antigüedad
promedio son 2 1/2 años.
Se ha contabilizado dos capacitaciones grupales por año en cuanto a atención al
cliente y técnicas de ventas y se ha capacitado selectivamente conforme el plan de
capacitación coordinado por la gerencia corporativa de recursos humanos.
Al personal se le entrega un bono de cumpleaños a partir del año 2013 y se realizan
celebraciones del Día de las Madres y la Purísima en Diciembre de cada año.
No se realizan evaluaciones al desempeño anualmente. Según la Gerencia
Corporativa los salarios son competitivos en la industria de venta de Motocicletas.
36
4.2.5. Finanzas.
Se puede ver el detalle de los indicadores financieros en el Anexo 2 de donde se
generan las siguientes conclusiones:
La liquidez durante el 2011 y hasta el 2013 nos indica que ENIMOSA
prácticamente tiene la misma capacidad de cumplir con las obligaciones de corto plazo
conforme estas llegan a su vencimiento. Y su razón rápida nos indica que ENIMOSA
cuenta con la capacidad de cumplir a lo sumo desde 62% en el 2011 hasta el 75% en el
2013 de sus deudas conforme llegan a su vencimiento.
Analizando los indicadores de actividad vemos que la disminución de las ventas del
año 2012 con respecto al 2011 impactó la rotación de los inventarios y aumentó de 7 a 50
días el pagos a los proveedores sin embargo el aumento de las ventas en 2013 con respecto
a 2012 logra nuevamente aumentar la rotación del inventario . Es notorio que el aumento de
las ventas implicó un aumento en los días de cobro resultado de las ventas de crédito. La
rotación total de activos fue menor a 1 durante el periodo.
El índice de endeudamiento aumento de 0.61 en 2011 a 0.70 desde 2012 y 0.75 en
2013. Esto implica que la empresa ha financiado en mayor medida sus activos en base a
deuda.
Se pudo identificar que durante 2011 el margen bruto se mantuvo en 40% y
disminuyo a 38% durante 2012 y en 2013 aumento a 44%. El margen de utilidad neta fue
menor 1% en 2011, presentó perdidas en 2012 y fue nuevamente menor a 1% en 2013.
Haciendo uso de los estados de resultados indica que los gastos de ventas, financieros y
administrativos son muy parecidos al margen bruto.
Indicativo de estas utilidades tan bajas es que la empresa estuvo cercana o por
debajo al punto de equilibrio para este nivel de ventas y que para poder disminuir el punto
de equilibrio a futuro debe bajar sus gastos y/o aumentar su nivel de ventas.
37
4.3. SITUACIÓN ACTUAL
4.3.1. Cadena de valor
La empresa es un grupo de actividades que se desempeñan en forma lógica y
secuencial para diseñar, producir y llevar al mercado sus productos, desplegando un valor
total derivado del valor que emplea cada actividad al emplear insumos, recursos humanos y
tecnología para desempeñar su función hacia el cliente (Ventaja competitiva , 2012).
De igual manera Porter (2012), propone que la configuración de las actividades de
la cadena de valor se dividen en actividades primarias y actividades secundarias o de
apoyo. El indica que las actividades primarias se encuentran en la Logística Interna,
Operaciones, Logística Externa, Mercadotecnia, Ventas y por último Servicio; las
actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo de tecnologías, recursos humanos
e infraestructura de la empresa.
La comparación en la cadena de valor se hará con CASA PELLAS quien es el líder
del sector estratégico en venta de Motocicletas marcas Japonesas distribuyendo las
Motocicletas marca Yamaha.
Actividades Primarias
Logística Interna
La totalidad de Motocicletas son importadas de plantas de producción en China,
India y Brasil. Dado que la compra es CIF Managua la responsabilidad y el riesgo es
transferido hasta que recibimos las Motocicletas en Managua. Sin embargo, el seguimiento
de la mercadería inicia desde que se realiza la transferencia para poder programar la fecha
de llegada a puerto y posterior solicitar su traslado hacia el depósito privado de ENIMOSA
en bodega Santa Ana. CASA PELLAS importa de China y de Japón, de igual manera
38
mueve sus Motocicletas hasta Managua a las bodegas de Acahualinca en el mismo sector
de Managua.
Tanto ENIMOSA como CASA PELLAS utilizan agencias aduaneras terceras para
mover su mercadería sin embargo CASA PELLAS utiliza una agencia que es parte del
grupo corporativo dándole mejores precios en agencia y obteniendo mejores tarifas en los
fletes.
Los tiempos de transito interno (movimiento de puerto hacia bodega) es de 5 días lo
cual es similar al de CASA PELLAS.
Al llegar al depósito las Motocicletas llegan en contenedores de 20 y 40 pies, los
cuales son descargados con montacargas. Al pie del camión se verifica el número de chasis
que debe corresponder al listado de chasis y motores del embarque. En caso de diferencias
en los números y/o cantidades debe informarse inmediato al Gerente de Importaciones para
que este reporte a planta y se realice la queja en caso de que se requiera reposiciones por
daños en el transporte o realice los ajustes en los documentos de importaciones. No se tiene
registro de estas dificultades en los últimos tres años de gestiones.
Al llegar al depósito privado de ENIMOSA las Motocicletas vienen 90%
ensambladas y en caja, en función de la necesidad de plan de ventas se procede a almacenar
o ensamblar la moto y su almacenamiento se realiza en ambas condiciones usando el
Método PEPS, 24 horas después de recibirse se liquida y se graba en el sistema EXACTUS
ERP de la empresa.
El almacenaje se realiza en una bodega con 1000 mts2 con capacidad de
almacenamiento de hasta 500 Motocicletas. El Almacenaje de CASA PELLAS es similar
en su capacidad de almacenamiento.
Debido a que las motocicletas se encuentran en el almacén de depósito privado se
someten al régimen fiscal de depósito lo cual le permite pasar en el almacén hasta un año
39
sin pagar los impuestos pudiendo sacar antes del año lo que necesite pagando los impuestos
correspondiente. CASA PELLAS también cuenta con el mismo régimen.
Se realizan controles mensuales del inventario físico para compararse con el kardex
y el sistema.
Las actividades de recepción de mercadería están cargo del Responsable de
Almacén quien se auxilia de la persona de mantenimiento y de un montacargas para el
movimiento físico. El Responsable de la bodega tiene la suficiente experiencia para
detectar problemas en el embalaje que pueden indicar problemas en el embarque. En caso
de detectar anomalías físicas o inconformidades en el packing list se procede a reportar al
Gerente de Importaciones para reportar a los proveedores del reclamo.
Producción / Operaciones
Conforme los requerimientos en cuanto a la venta y distribución se procede con el
plan de nacionalización y ensamble, la nacionalización se hace mediante agencias aduanera
mediante la coordinación del Gerente de Importaciones mientras se procede con el
ensamble del 10% restante de la motocicleta en la bodega (colocándole llanta delantera,
manubrio y accesorios). Esto se realiza haciendo uso de herramientas manuales. La
velocidad podría superarse utilizando desarmadores de neumáticos. Posterior a su
ensamble se examina visualmente la moto afín de detectar alguna no conformidad en el
ensamble. Después se procede a lavar la motocicleta y activarla (colocar batería y
combustible), se enciende para probar el sistema eléctrico previo a entrega o despacho. Se
realiza revisión del ensamble y las inconformidades se corrigen en la bodega previa al
despacho. Los daños y/o piezas faltantes son reclamados al proveedor. Mientras se tiene
respuesta del proveedor se suplen las piezas de la bodega de repuestos.
Las Motocicletas de CASA PELLAS vienen 60% armadas lo cual las actividades de
ensamble son mayores a cambio el precio de compra es menor. De igual manera las
inspecciones deben ser más rigurosas. En CASA PELLAS se tiene una etiqueta de
40
trazabilidad de las operaciones, En ENIMOSA esta etiqueta se limita a descripción de la
Motocicleta.
Este proceso es supervisado por el Responsable de la bodega quien debe reportar las
anomalías de repuestos faltantes y/o daños en las motos ensamblándose y del mismo modo
debe actualizar en el kardex los estatus de ensamble de las motos.
Logística Externa
La entrega de las Motocicletas se hace al cliente final por dos vías: la entrega directa
en el local designado por el cliente y mediante la entrega en sala de ventas y/o bodega. La
primera es usada básicamente para entregar más de tres motocicletas resultado de una de
licitaciones y/o paquetes a empresas. Para el segundo tipo que es la más utilizada se
calendariza la entrega a los puntos de ventas para rellenar lo vendido en las salas de ventas.
Conforme la calendarización se prepara el pedido, se confirma con la gerencia de
ventas y se envía a las salas de ventas correspondientes. El despacho se realiza en
camionetas y tráilers propios de la empresa. CASA PELLAS tiene capacidad de mover
hasta 20 motos por viaje y ENIMOSA hasta 9 motos en camioneta y 10 en camión.
CASA PELLAS tiene a nivel nacional 16 puntos de ventas y ENIMOSA tiene 8.
CASA PELLAS mantiene un número de motos en sus salas de ventas que oscila entre 40-
60 motos ENIMOSA mantiene 40 en sala Montoya y al menos 15 en cada distribuidor. El
reducido número de inventario expuesto limita la atención y el despacho inmediato.
Mercadeo y Ventas
Dado que la empresa tiene un giro comercial sus operaciones consisten en
actividades de organización de venta.
El equipo comercial consiste en 6 asesores de ventas que atienden en las salas de
ventas de Managua, Montoya, Julio Martínez y Ciudad Jardín, mediante un roll de
41
actividades elaborado al personal. Las Salas de los Departamentos son Distribuidores
Autorizados.
A los vendedores propios se les ofrece un salario básico y una comisión por venta y
se les brinda bono de combustible y un plan de teléfono celular. A los distribuidores se les
ofrece una comisión más alta afín de que pueda cubrir los gastos de la agencia y generarles
ganancias.
Se utilizan varias técnicas de ventas: la atención en las salas de ventas y atender a
los clientes organizacionales en las oficinas del cliente. También se participa en ferias y
exhibiciones móviles afín de conseguir el mayor número de clientes potenciales.
Los vendedores tienen experiencia en la venta de Motocicletas y ofrecen asesoría en
la selección de la moto y ayuda en la gestión de la compra de contado y de crédito mediante
financieras.
La Publicidad de ENIMOSA se basa en la entrega de brochures con fotos de los
productos, la participación en eventos deportivos, la exhibición en puntos comerciales y
visitas a empresas por los vendedores. CASA PELLAS tiene mayor presupuesto para
publicidad y coloca anuncios en pancartas, en los diarios de circulación nacional y en
revistas de circulación.
La marca HONDA es reconocida como una Motocicleta de alta calidad y tiene alta
intención de compra sin embargo debido al precio y al poder adquisitivo de la población es
un sector reducido el que puede realizar la compra y compite con la compra de un vehículo
de 4 ruedas.
Las promociones que más afectan las ventas consisten en los descuentos por
participación en ferias pero estos son ocasionales. Los precios se mantienen constantes y se
monitorea los precios de la competencia. En algunos productos donde se sabe que el
producto tiene una mayor percepción de más alta calidad se margina más alto en cambio en
42
productos donde el cliente percibe que la calidad es similar o menor se vende precios
similares a CASA PELLAS.
La fuerza de ventas de ENIMOSA consta de 6 vendedores en Managua y 8
vendedores terceros en las sucursales en cambio CASA PELLAS tiene 12 vendedores en
Managua y 15 vendedores en las sucursales, la diferencia en ventas es que
aproximadamente CASA PELLAS vende 5 motos/vendedor más que ENIMOSA. La
Compensación de los vendedores es en base a comisiones de ventas las cuales son
equitativas una empresa con la otra.
El canal de distribución de ENIMOSA es mediante las salas de ventas. Además de
las salas CASA PELLAS tiene un canal alternativo en los retailers La Curacao y Tropikon
donde mantienen entre 1 y 2 modelos presentes en toda la red de las casas por lo cual tienen
una exhibición de más de 100 Motocicletas adicionales. La diferencia de este canal es la
mayor disponibilidad de crédito el cual es otorgado por la casa comercial directamente.
El crédito es importante para la colocación de las motos dado que los precios son
altos y el poder adquisitivo de la población es bajo. CASA PELLAS cuenta con apoyo
bancario del BAC para ofrecer crédito directo. ENIMOSA a partir de este año cuenta con
una financiera interna, sin embargo su venta representa 10% de la venta total de la empresa.
Un nicho que se compite agresivamente es el gubernamental, las licitaciones ofrece
oportunidades de vender volumen sin embargo se sacrifica margen para poder resultar
ganancioso, la calidad de HONDA comprobada por la durabilidad de las motos y las
buenas relaciones de compras anteriores ha hecho que la balanza de las licitaciones
gubernamentales se incline hacia ENIMOSA al menos durante 2013.
Los precios se fijan inicialmente pensando en el costo más el margen que está
presupuestado ganarse en ese modelo, después se hacen consideraciones de los precios de
la competencia afín de mantener precios competitivos.
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Actualmente se ha incorporado una microfinanciera para brindar opciones de
financiamiento a los clientes.
Servicio
Cada punto de venta se vende repuestos originales y se brinda el servicio de
mantenimiento y reparación con mano de obra especializada en los modelos HONDA. Esto
garantiza el buen funcionamiento y la durabilidad de las motos HONDA y garantiza un
buen precio de reventa. CASA PELLAS también cuenta con estas características pero los
precios de los repuestos y servicios son menores en ENIMOSA.
A cada motocicleta se le brinda un certificado de garantía de 6 meses ó 5,000 km.
Los reclamos por garantía son gestionados mediante el taller central quien repara la falla y
pide reposición de piezas al fabricante. Esto se procesa de igual manera ante el fabricante.
Actividades de Apoyo:
Aprovisionamiento
El aprovisionamiento se realiza mediante el contrato de distribución exclusiva que
tiene ENIMOSA para la marca HONDA.
La función de aprovisionamiento está bajo el mando del gerente de importaciones
el cual es el encargado de la relación con los proveedores en términos de colocar órdenes de
producción y tiempos de entrega e inicia con la revisión de cierre de inventarios para
asegurar una cobertura de 3 meses y rotación de 3 veces al año.
La compra se realiza en términos CIF, dado que las plantas tienen mayor poder de
negociación con las navieras para el área centroamericana.
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Los pedidos son evaluados en conjunto con el gerente de ventas, el gerente
financiero y el gerente general afín de confirmar las suficientes existencias y asegurar el
límite presupuestario para las compras.
Las ordenes son remitidos vía correo electrónico a las personas encargadas de las
plantas, La orden se coloca un mes antes de la producción sin embargo debe pagarse 15
días antes del inicio del mes de producción, por lo cual el proveedor emite la factura con 15
días de anticipación. Corresponde al Gerente de Importaciones solicitar el pago ante el
gerente Financiero en tiempo para no retrasar los envíos y las entregas.
En términos generales, el tiempo de entrega es 60 días después de realizado el pago
a los proveedores debido al tiempo de transito por vía marítima y el tiempo de producción y
despacho de planta.
Se conoce que CASA PELLAS mantiene aproximadamente 3 meses de cobertura y
su tiempo de despacho es de un mes. Por otro lado la compra de CASA PELLAS la realiza
60% ensamblado.
En cuanto a los insumos y consumibles son comprados por cada departamento en
función de sus necesidades. No se generan órdenes de compra.
Desarrollo Tecnológico
ENIMOSA cuenta con el Sistema de Exactus ERP paquete informático comprado a
un proveedor externo y el cual ha sido implantado en las aéreas contables, Importaciones y
facturación empresa. Los usuarios de facturación pueden generar nuevos clientes y facturar
y la información se aplica en tiempo real. El sistema aún es débil en el manejo de
inventarios ya que carece de localizaciones por lo cual se hace necesario hacer cuadraturas
manuales.
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El sistema incorpora información contable de los costos y actividad de venta
información de nómina, horas extras, vacaciones y treceavo mes, ordenes de compras,
Kardex de ingreso y salida de mercadería, asientos contables y estados financieros, entre
otros.
El mantenimiento del sistema Exactus ERP se subcontrata los servicios del
desarrollador de éste y se está iniciando las capacitaciones para poder desarrollar
aplicaciones a la medida.
En cuanto al Hardware de ENIMOSA se tiene un servidor y 20 equipos de
escritorio con la velocidad y capacidad que varían con respecto a procesos utilizado en las
áreas administrativas, facturación, bodegas y ventas.
Recursos Humanos
El área de recursos humanos es responsabilidad de Gerente corporativo del Grupo,
Todas las funciones de este departamento son supervisadas por el gerente corporativo el
cual maneja los índices que mida la rotación del personal, la antigüedad del mismo.
El proceso de incorporación de nuevos empleados inicia con una solicitud de
reposición de personal a la gerencia corporativa indicando el perfil del puesto a completar.
La gerencia apertura el proceso indicando porque medio se reclutará a los aspirantes al
cargo. Después de preseleccionar los aspirantes se invita a un primer filtro mediante un
proceso de entrevistas con el jefe directo. El resultado de s este proceso es candidatos
preseleccionados con potencial
El siguiente filtro es mediante pruebas especializadas con recursos humanos y con
entrevistas con el gerente de recursos Humanos. Después la Gerencia de Recursos
Humanos envía una hoja de evaluación de los candidatos indicando puntaje de las pruebas
y calificaciones de actitudes y capacidades las cuales son punteadas en una escala. Sin
46
embargo es el Jefe directo quien selecciona el candidato que se incorporará al equipo. Las
brechas del perfil son detalladas para incorporarlas en el plan de capacitación.
La política de salarios es administrada por el gerente corporativo quien menciona
que los salarios en general están al mismo nivel o un percentil más alto que los salarios
promedios de la industria y con las prestaciones de ley.
Los trabajadores tienen mucha estabilidad y la mayor rotación ocurre en ventas y se
genera debido al incumplimiento en las ventas. La salida de los trabajadores se hace de
manera ordenada, con los requisitos de ley y el artículo 45 de la ley laboral.
En ENIMOSA existen diferentes niveles de escolaridad, Se cuenta con
profesionales en los puestos de gerencia y puestos administrativos. Se cuenta con personal
técnicas para el área de servicios y ventas. Y con nivel de bachiller para mantenimiento.
En el personal de ventas se requiere experiencia en ventas y con un nivel académico
de bachiller. En CASA PELLAS los vendedores son integrados con experiencia en ventas y
con nivel de profesionales.
Todos los departamentos son de planilla fija, no se subcontrata excepto al soporte de
mantenimiento del sistema.
Cuando quedan las vacantes disponibles, se gestiona con el Gerente de Recursos
Humanos quien envía unas ternas al gerente del área hasta que se selecciona al trabajador
de forma consensuada.
Por otra parte, aunque existe una planificación anual de las metas de la empresa
estas no son compartidas a toda la organización y solo se comparte equipo gerencial y
corresponde al equipo comercial cumplir las metas de ventas. De esta manera los objetivos
no son transversales a todos los departamentos.
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Aunque existe una evaluación del desempeño del personal no están amarrados a los
cumplimientos de las metas. Tampoco hay un medio formal de incorporar mejoras claves
que permitan ir mejorando y tomar acciones correctivas para elevar la productividad y
eficiencia en la realización de las tareas por parte de cada trabajador.
La empresa no tiene planes de carrera y el plan de capacitación del gerente de
recursos humanos no es ejecutado por falta de presupuesto. La poca inversión en los
recursos humanos no permite a la empresa utilizar a su personal como fuente de ventaja
competitiva. No se cuenta con un plan de inducción.
Infraestructura de la Empresa
Existe una planificación estratégica de largo plazo que fue culminada a principio de
2013 con ayuda de un prestigioso empresa consultora en la cual se invirtió una considerable
tiempo y dinero sin embargo no se han implantados las estrategias y no se ha realizado la
alimentación del cuadro de mando Integral.
El gerente posee muy buenas relaciones con grupos de interés y los gerentes tienen
años de trabajar en la industria de motocicletas con títulos profesionales.
Aunque las reuniones del equipo gerencial se realizan semanalmente los planes de
mejora necesarios se ven dificultados por la pobre ejecución, el enfoque es más del corto
plazo que de largo plazo.
Actualmente se trabaja con el capital propio y con capital financiado mediante
crédito revolventes, con tasas competitivas en el mercado, utilizado para la compra de los
inventarios y gastos, sin embargo los niveles de ventas superan el punto de equilibrio de
manera discreta y en los últimos 2 años se han utilidades discretas.
El flujo de caja necesita incrementarse a criterio de la gerencia general ya que
actual permite estar solvente con todos sus proveedores sin embargo se necesita mayor
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flujo para contar un capital de trabajo necesario para que la empresa trabaje con rapidez.
Uno de los factores que pueden mejorarse son los días de cobro que actualmente superan
los 60 días.
En lo referente a los costos estos se mantienen en un 70% del precio de venta y los
márgenes totales son aproximadamente 30%. El Punto de equilibrio supera los $300,000.
Los costos son alimentados al sistema Exactus por Importaciones y el contador general es
quien da de alta lo que permite tener el costo real en tiempo real.
La empresa cuenta con una planificación de presupuestos anuales, El control de
estos presupuestos es función del gerente financiero quien informa de forma mensual a la
gerencia general y al gerente corporativo de Finanzas, los informes son generados mediante
el sistema Exactus ERP por el contador general lo es una la ventaja de contar con estos
reportes automatizados .Por lo tanto existen los reportes financieros y razones financieras
que son evaluados por la alta dirección.
En cuanto a la gestión de calidad, la empresa no cuenta con sistema de calidad para
garantizar la calidad de los productos y servicios y solamente se tienen puntos de control de
calidad en el ensamble y recepción. No obstante, más allá de eso, la empresa no cuenta con
sistemas de retroalimentación de los clientes sobre la calidad de los servicios.
Para el ENIMOSA., el marco regulatorio que rige sus operaciones son:
El Código del Trabajo, Ley no.185
Ley de Seguridad social, decreto no. 974
Ley de Concertación tributaria, Ley no. 822
Código tributario. l
Ley No 842, Ley de Defensa de los Derechos de los Consumidores y
Usuarios
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Cada uno de estos códigos rige las reglas y sanciones de los sujetos de comercio,
sea persona natural o jurídica
Se puede apreciar en el Anexo 3 el esquema grafico de la cadena de valor para
ENIMOSA y el análisis VRIO en el Anexo 4 para las diferentes fortalezas identificadas.
Podemos identificar que la ventaja competitiva para la Empresa ENIMOSA es
poseer un contrato para la distribución en Nicaragua de la motocicleta marca Honda. Esta
marca posee un buen prestigio en calidad lo que mantiene alta su intención de compra.
Una de las fuentes de la ventaja competitiva es la coordinación entre el sistema de
logístico interno, operaciones y logística externa el cual permite flexibilidad para distribuir
ágil y oportunamente las motocicletas nacionalizadas mediante los vehículos propios de la
empresa.
Esta fuente de ventaja tiene un nexo con otra fuente de ventaja competitiva que
resulta de las actividades que realiza la fuerza de ventas que asiste a exposiciones
comerciales y tiene la posibilidad de presentarse con motos a las empresas para identificar
clientes potenciales. Ellos ofrecen una asesoría en base a una experiencia, posibilidades de
financiamiento interno, garantía, servicio postventa y repuestos. La gerencia hace uso de
las buenas relaciones con los clientes para ofertar motocicletas.
4.3.2. Teoría de Recursos y Capacidades
Activos Físicos
ENIMOSA cuenta con 2 activos físico, sus oficinas centrales, su bodega y una sala
de ventas en ciudad Jardín. Las oficinas centrales se encuentran ubicadas en Altagracia, de
la estatua Montoya 3c al sur donde tradicionalmente se ha concentrado el sector comercial
de venta de vehículos y autopartes lo cual asegura la afluencia de clientes. La Oficinas
centrales fuero remodeladas en el año 2010 con una inversión de $80,000 lo cual logró la
50
ampliación de las áreas destinadas tanto a la sala de ventas, bodega de repuestos áreas
administrativas y taller de servicio. En el3 año 2013 se hizo una reducción de la sala de
ventas afín de utilizar esta área para renta de bodegas, paralelamente se abrió la sucursal de
ciudad Jardín el cual es un local alquilado que ofrece a los clientes exhibición de motos,
venta de repuestos y servicio de mantenimiento . Esta ubicación permite captar la afluencia
de clientes al estar cercano al mercado oriental.
El otro activo físico importante es el centro de distribución el cual funciona como
un almacén fiscal privado. El área de la bodega supera los 1,000 mts2. Se encuentra
ubicada en las cercanías de la iglesia santa Ana a solo 100 mts. de la carretera
panamericana. Su lugar de ubicación permite que los viajes terrestres de las fronteras al
centro de distribución no superen las 6 horas de viaje. En la cercanía se encuentran varios
almacenes fiscales en los que se encuentra de CASA PELLAS.
Otro activo de consideración es la inversión en motocicletas que supera el millón de
dólares y está compuesto por 14 de modelos de motocicletas en cilindrajes desde 110cc
hasta 400 cc y en diseños mensajeros, deportivos, montañeras y scooter.
Se cuenta con otras propiedades las cuales sirven de garantías ante los préstamos
bancarios.
Activos financieros
ENIMOSA tiene crédito con tres instituciones financieras en donde los intereses son
menos del 9% anual , este crédito es usado para la compra de motocicletas a las plantas
HONDA ya que la compra por adelantado al ciclo de producción que es de
aproximadamente 2 meses antes de recibir la mercadería.
Los proveedores locales le otorgan créditos a ENIMOSA que rondan los 30 días, se
utiliza el apalancamiento en los pagos de impuestos y otros servicios relacionados a
publicidad. Los consumibles son comprados de contado.
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Los estados financieros de 2011 y 2012 denotaban que los activos se mantuvieron
constantes durante ese periodo hubo un aumento del 14% en los pasivos y una reducción
del capital contable del 23 % esto indica que se tiene una dificultades en materia financiera
que atravesó la empresa en este momento.. El estado de resultado nos indica que hubo una
disminución de los ingresos por ventas de un 12% sin embargo los gastos de venta y
administrativo solo disminuyeron un 5%. En 2013 se mantuvo esta tendencia
De igual manera ENIMOSA otorga créditos 40% de sus ventas totales al menos a
30 días, provocando un alto nivel de endeudamiento de la empresa.
La empresa tiene un sistema ERP donde se alimentan los costos y se mantienen en
línea. Los costos son revisados por el contador general y remitidos via balance generales e
informes de resultado al gerente Financieros quien elabora las razones financieras y son
analizados mensualmente con la Gerencia General y la Gerencia Corporativa financiera
afín de determinar desviaciones en los presupuestos y planes de acción para solucionar las
desviaciones con el presupuesto siendo el enfoque los estados de resultados y el balance
general y no se revisa estado de la situación de mercadeo, ni satisfacción de los clientes,
rentabilidad de los canales o involucramiento de los empleados.
Recursos intangibles
Capital Humano
La antigüedad promedio de los trabajadores de ENIMOSA es de 5 años, la
permanencia está motivada con un % de incremento de salario por antigüedad la cual es
aplicado anualmente. La gerencia Corporativa indica que los salarios son competitivos en la
industria. El personal es contratado en base a los perfiles de los puestos y se contrata por la
suficiencia para cumplir el puesto. El área administrativa está compuesta por profesionales
y/o personal ya finalizando la universidad. En el nivel de ventas se tiene personal a nivel
técnico que compensan con base a años de experiencias en las ventas de motocicletas.
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Las capacitaciones son coordinadas por la gerencia Corporativa y son solicitadas en
base a un plan anual solicitando por las áreas producto de las dificultades encontradas o la
preparación de proyectos. Durante 2013 las capacitaciones fueron 9 las cuales 2 fueron
internas y 7 fueron externas.
No existe una vía formal de implementación de sugerencias por parte de los
empleados, usualmente el trabajo en equipo es mayor dentro de los departamentos que entre
departamentos sin embargo existe el espíritu de apoyo para que ventas pueda ejercer su
labor.
El sistema de incentivo aplica únicamente a vendedores y la estructura de ventas. El
grado de cooperación es el suficiente para lograr los objetivos organizacionales.
Recursos Tecnológicos
Afín de poder realizar la labor administrativa y de ventas de una manera más ágil
ENIMOSA decidió invertir $50,000 en la implementación de un ERP llamado Exactus en
el cual están interconectados todas las áreas funcionales de la empresa: administrativa
financiera (contabilidad, tesorería, cartera y cobro), ventas (facturación), Importaciones
(liquidaciones, ajuste de costos), servicio post venta (facturación de servicios y repuestos) y
recursos humanos
Efectivamente se cuenta con 12 usuarios del sistema que al estar interconectado
permite el accionar simultáneo de las diferentes funciones con el objetivo de atender de
manera ágil al cliente interno y externo.
Cabe señalar que el sistema necesita del desarrollo de aplicaciones que permita la
elaboración de reportes más acorde con lo necesario para evaluar los procesos tanto
administrativos como operativos.
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De igual manera el sistema tiene el limitante de estar aplicado únicamente en la
oficina central y a pesar de hacer varios intentos por el uso mediante posiciones remotas
aún no se ha logrado la misma.
Dado que la empresa tiene un giro comercial y que los productos son elaborados en
países extranjeros las innovaciones en los productos dependen del productor quien año con
año realiza pequeños cambios y/o mejoras las cuales son promocionados por los ejecutivos
de ventas.
En cuanto a la innovación de servicios se ha mantenido el sistema tradicional en la
atención en sala de ventas por parte de los ejecutivos y en las visitas a clientes mediante
exhibiciones móviles. Recientemente se ha incorporado una financiera interna que permite
atender a los clientes que por su capacidad de pago requieren este tipo de servicio y su
participación en la venta ronda un 5% del total.
De igual manera de forma reciente se ha incorporado un responsable de atención al
cliente sin embargo su función actual es atender las quejas de los clientes.
Por otro lado la empresa no cuenta con un sistema de administración de calidad y
tampoco se cuenta con un mecanismo para medir el grado de satisfacción de los clientes, ni
sistema formal para la incorporación de sugerencia de los clientes en los procesos.
Reputación
ENIMOSA ha estado presente y de forma ininterrumpida ofreciendo la venta de
motocicletas por 49 años. Durante este tiempo ENIMOSA ha formado la reputación de
ofrecer productos de alta calidad, confiable y larga duración. Actualmente es miembro
Asociación Nicaragüense de Distribuidores de Vehículos Automotores (ANDIVA) la cual
está adscrita al COSEP y es miembro de Cámara Comercio de Nicaragua. Ser miembro de
esta asociación la brinda la formalidad ante la sociedad y capacidad de cabildeo ante
situaciones que puedan presentar con entidades de gobierno.
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Además le permite espacios de participación en los eventos organizados por
ejemplo la participaciones anuales en la feria ANDIVA la cual tiene una larga trayectoria y
Feria ANDIVA Motos que en 2013 fue su primer edición y conto con la participación de 6
agremiados los cuales son las empresas comerciales con mayor presencia en Nicaragua.
Por otro lado se participa 2 ocasiones al año en las feria EXPICA cuyo evento
principal es en Julio. En la misma participaciones se participa en la ferias organizadas por
Bancentro. Adicionalmente se participa en ferias regionales en las cabeceras
departamentales tanto en Granada, Estelí, Juigalpa y Masaya.
ENIMOSA participa en licitaciones del estado y obtiene al menos un 10 en el año.
De igual Manera los organismos internacionales prefieren la compra de motocicletas
HONDA debido a su durabilidad.
Capacidades
Capacidad de Marketing
El principal medio de publicidad es la fuerza de ventas quienes atienden en los
locales de ventas y realizan visitas para exhibir los modelos de motocicletas en las
empresas y participan en las ferias anuales o semestrales antes mencionadas. Como soporte
se utilizan otras medios como el volanteo con fotografías full color de modelos de motos,
aparición en revistas semanales, cuña en la radio la primerísima y anuncios en canal 10 y
canal 13. Junto con Canal 13 se desarrolló una campaña donde el premio final fue una
motocicleta HONDA. Durante el año 2013 se logró el lanzamiento de un Nuevo modelo lo
cual tuvo cobertura tanto de medios radiales, escritos y televisivos.
Aunque se cuenta con página web la misma no ha sido actualizada en varios años.
De forma independiente un ejecutivo ha elaborado un Facebook institucional sin embargo
es una herramienta usada aisladamente por este vendedor.
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El control que se lleva del mercado consiste en los informe de importaciones
generados por ANDIVA los cuales son generados mensualmente y sirve para medir la
participación de mercado sin embargo no se tiene recopilación de la información en cuanto
a precios, promociones , nuevas plazas ofrecidas por la competencia
A mediado del año 2013 se realizó una encuesta de mercado a Nivel Nacional con
recursos propios de la empresa afín de conocer el comportamiento del consumidor de
motos identificándose perfiles de clientes y comportamientos de compra sin embargo la
misma fue elevada a nivel corporativo y no se ha tomado decisiones basados en este
instrumento.
No se cuenta con estrategias y/o planes de crecimiento innovadores que permitan
el crecimiento y la productividad a largo plazo.
Capacidad de Distribución
El centro de distribución de ENIMOSA se encuentra en el distrito II de Managua
cerca de la iglesia Santa Ana. Generalmente los productos entran de las fronteras Puerto
Corinto, Peñas Blancas y El Guasaule en contenedores sólidos y se redirigen hacia el
almacén fiscal propio de ENIMOSA donde las motocicletas se ensamblan y se preparan
pedidos hacia la red.
ENIMOSA cuenta con dos salas de exhibición propia ubicadas una en Montoya y
una en la calle principal de Ciudad Jardín. De igual manera se tiene presencia en 8
cabeceras departamentales, Masaya, Carazo, Rivas, Chinandega, León, Jinotega, Estelí y
Juigalpa. Donde la cantidad de la población es considerable así como la actividad
económica. Los puntos de la red de distribución se encuentran a menos de 140 km de la
capital. La capacidad de exhibición del total de la red son 200 motocicletas.
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Para surtir estos puntos con mercadería se cuenta con 2 camionetas que pueden
mover 6 y 8 unidades por viaje. La frecuencia de viajes es quincenal. De modo que un
punto puede surtirse mensualmente entre 12 y 16 motocicletas. La competencia puede
hacer viajes de hasta 16 motos lo cual nos coloca en desventaja ya que ellos pueden ser más
eficientes. Esta ventaja la logran con tráileres de mayor capacidad.
Para despachos cuyo destino implica cruzar terrenos muy accidentados se recurre a
un camión con capacidad de hasta 10 motocicletas.
Sistemas de Información
El sistema ERP Exactus con el que están interconectadas todas las áreas se registra
mucha y muy completa información.
El módulo de compras se tiene la información de los productos comprados y sus
costos, ubicaciones actuales y disponibilidad así como la base de datos de proveedores.
Del mismo modo el módulo de facturación gestiona la facturas de motos y de
repuestos y servicios permitiendo el registro de las ventas efectuadas, los márgenes
unitarios y totales por producto y familia de productos, el registro de clientes.
El modulo contable permite el registro de las operaciones contables y la generación
de informes de balanza general y estados de resultados. Así mismo permite la gestión de
pagos de proveedores y la gestión de cobros a proveedores mediante el módulo de
recuperaciones.
De manera que las funciones de compras, ventas, administración, pagos y
recuperaciones se registran la información al día y se puede generar ciertos informes sin
embargo esta información es volcada a los informes financieros y no son utilizados para
medir la eficiencia operativa.
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Capacidad Directiva
El año 2012 se generó un plan estratégico y un cuadro de mando integral rectorado
por la gerencia corporativa financiera y soportado por consultores pricewaterhouse fue un
proceso que involucró al menos un año y costo una cantidad superior a 5,000 dólares.
El plan implica una estrategia de crecimiento para poder crecer al ritmo del mercado
y poder superar al líder de la industria en un rango de 5 años. Además dejo sentado un
cuadro de mando integral con los mejores indicadores para medir las perspectivas
crecimiento, operativa, cliente y financiera.
Las acciones actuales no están dirigidas por este plan estratégico y el presupuesto no
está alineado al cumplimiento de las metas definidas en dicho plan.
El gerente general y los gerentes de primera líneas son profesionales con mucha
experiencia en el ramo de ventas de vehículos y especialistas en sus funciones de ventas,
finanzas y operaciones. Semanalmente se realizan reuniones afín de darle seguimiento a los
inventarios, las ventas y los pagos a proveedores así como el seguimiento a planes de
acciones específicas. Gerencia General es quien toma decisiones sobre las acciones a tomar
Se puede apreciar en el Anexo 5 la matriz VRIO desarrollada a partir de las
fortalezas identificadas en el presente análisis
4.4. PERSPECTIVAS
Perspectiva de un directivo
El camino que debe tomar esta empresa para los próximos años debe ser aumentar
su fuerza de ventas y su exhibición de motocicletas. La venta hoy por hoy es al crédito por
tanto los vendedores deben ser hábiles en tratar estos casos y tener estrecha relaciones con
las financieras.
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Las actividades deben ser prioritarias para mejorar las condiciones competitivas de
la empresa son aumentar su mercadeo potenciando la calidad que poseen las motocicletas y
capacitar al personal para que pueda afrontar los retos del crecimiento.
Los cambios que debe impulsar en la empresa para aumentar su nivel competitivo
implican un cambio de paradigma desde el socio hasta el trabajador para identificar que
este puede ser un negocio rentable a mediano plazo si se aumentan las ventas y se reducen
los gastos. La filosofía del negocio debe ser ganar-ganar afín de poder ser rentables en el
tiempos
Los cambios que se esperan en el mercado en se desarrolla la empresa es la
introducción de más marcas de inferior calidad a bajos precios pero respaldados por casas
comerciales de renombre distribuidos en puntos integrales como nosotros regados en todo
el país.
Definitivamente debemos monitorear la efectividad con que estamos haciendo
mercadeo, estar muy de cerca de las tendencias preferidas por los clientes y identificar si
podemos darle una respuesta al cliente en cuanto a producto, precio o promociones de
servicio.
Perspectiva del cliente
ENIMOSA como casa comercial no se conoce tanto como la marca que distribuyen
la HONDA. La motocicleta HONDA es de excelente calidad pero los modelos que ofrece
ENIMOSA son muy desfasados y además los ofrecen a unos precios tan altos que parecen
inaccesibles para el trabajador común. Hasta hace poco comenzaron a traer motocicletas
deportivas como opción para gente joven,
Mientras mantengan repuestos de la moto a precios accesibles y me puedan dar
mantenimiento a la misma podré seguir tratando con ENIMOSA. Mi expectativa como
59
cliente es que brinden un buen servicio, que puedan traer nuevos modelos, mantener la
calidad y que los precios sean acordes a la realidad nacional.
Para competir esta empresa necesita darse a conocer como antes que su eslogan
decía “la mejor moto del mundo” y si lo es necesita anunciarse en los medios.
Perspectiva del Proveedor
Ha sido difícil tratar con ENIMOSA durante estos últimos tiempos ya que se ha
retrasado con los pagos, el pedido están producidos y listos para empaque sin embargo al
atrasarse con los pagos ENIMOSA nos genera gastos de almacenamiento y pérdida de
confianza de nuestra parte.
A pesar de esta dificultad sabemos que ENIMOSA conoce el mercado de Nicaragua
esperamos que ENIMOSA pueda aprovechar este conocimiento para solventar su situación
financiera y nos paguen los pedidos en los tiempos acordados’.
Las recomendaciones que podrían sugerir para mejorar estarían en trabajar su idea
de negocio e impulsar mejoras en los puntos de ventas, El mercado de Nicaragua está
siendo inundado con motos de inferior calidad por lo que las acciones para recuperar el
tiempo y los clientes perdidos. Sin embargo lo que brinda es una moto de calidad.
5. CONCLUSIONES ANALISIS EXTERNO E INTERNO
Oportunidades
El nivel de precios altos de la gasolina estimula la venta de motocicletas por su bajo
consumo.
El sistema financiero está brindando facilidad para créditos para la compra de
motocicletas.
60
El crecimiento sostenido del PIB basado en buen manejo macroeconómica y la
estabilidad política interna genera un clima de negocios propicio para la inversión y el
dinamismo del comercio lo cual es un factor positivo para la venta de motocicletas
Se tiene una buena base de clientes potenciales actuales y se mantendrá al menos en
las próximas 2 décadas.
La industria está creciendo al menos 10% anualmente.
Amenazas
Aumento de la rivalidad entre los competidores es más intensa. Enfocándose en
Precio y Promoción, nuevos productos, más garantías.
Se tiene Alta amenaza de nuevos competidores con productos sustitutos ofreciendo
motocicletas de calidad media y precio medio.
El 10% de los clientes potenciales indican que no compran motocicleta por la
accidentabilidad de las motocicletas.
Fortalezas
Poseer un contrato exclusivo para distribución de la marca HONDA, la cual tiene un
prestigio de alta calidad y alta intención de compra.
Buena aceptación en Licitaciones y compras de Organismos por durabilidad de las
motocicletas.
61
Poseer red de distribución con 12 Puntos de ventas Integrales (PVI) que brindan
asesoría en compra de motos, repuestos originales, servicio postventa y atención a
garantías.
Recursos Humanos estable con conocimientos y mucha experiencia en el negocio de
venta de motocicletas. Personal de venta con tabla de incentivos competitiva.
Buena relación con clientes por parte de la gerencia y amplia red de contactos.
Debilidades:
Financieramente atraviesa un periodo de poca liquidez debido a la disminución en el
volumen de ventas y bajo porcentaje de ventas financiadas.
No se hace publicidad y promoción eficientemente. Organizacionalmente no se
tiene un responsable de marketing tiene un plan de mercadeo, aunque se invierte en
publicidad no se tiene registro de la eficiencia de los medios usados. No se lleva control de
los precios, promociones, plazas de la competencia de forma sistémica No se cuenta
con estrategias y/o planes de crecimiento innovadores que permitan el crecimiento y la
productividad a largo plazo.
Red de distribución con bajas venta. Se tiene menos salas de exhibición y
capacidad de distribución menor que la competencia.
Gerencia enfocada en los resultados corto plazo. Evaluación solamente de la
perspectiva Financiera.
No se tiene un plan de capacitación y/o de carrera para los empleados.
Las ventajas competitivas actuales son poseer un contrato de exclusividad para la
distribución en el mercado Nicaragüense de la marca Honda la cual es prestigiosa por su
62
alta calidad, desempeño y durabilidad, características que la hacen atractiva al segmento
conocedor de motos.
La otra ventaja competitiva es poseer personal estable con muchos años de
experiencia en el sector de las motocicletas. De igual manera la gerencia mantiene buenas
relaciones con clientes importantes y los bancos lo que permite lograr ventas y
financiamiento.
Las fuentes de ventaja competitiva vienen del nexo existente entre la logística
interna, operaciones y logística externa los cuales son lo suficientemente ágil y flexible que
permite distribuir oportunamente las motocicletas en los puntos de ventas con vehículos
propios. Esto se complementa con una fuerza de ventas con las competencias necesarias
para asesorar integralmente al cliente para una selección oportuna ofreciendo además
servicio postventa.
6. PLAN ESTRATÉGICO
6.1 Declaración de misión y visión
La Visión actual de ENIMOSA es:
“Consolidarnos como el mejor distribuidor de motocicletas, equipos de fuerza y
repuestos con la marca HONDA en el mercado nacional alcanzando el primer lugar
en ventas para el año 2017 en el segmento de marcas japonesas.”
La Misión Actual de ENIMOSA es la siguiente:
ENIMOSA es una empresa de distinción y de progreso que está a la vanguardia de
la tecnología e innovaciones en el ramo de las motocicletas ofreciendo Honda
marca líder en el mundo, satisfaciendo a nuestros clientes con productos de la más
alta calidad y desempeño siendo seguros, confiables y rentables.
63
Estamos conscientes de cuidar el medio ambiente y tener una sensibilidad humana
para mantener a nuestros colaboradores satisfechos los cuales están comprometidos
con la empresa.”
En base a este análisis de visión actual de ENIMOSA hecho en el anexo 6 se
propone la siguiente visión:
Ser reconocidos en el mercado nicaragüense como el distribuidor de
Motocicletas Japonesas de clase superior por el prestigio y valor de la Marca Honda a
la que representamos, y por la excelencia en el servicio que brindamos a nuestros
clientes.
En base al análisis de los elementos que debe componer una misión que puede verse
en análisis del anexo 7 la misión propuesta es la siguiente:
ENIMOSA es una comercializadora de Motocicletas, Equipos de Fuerza y
cuadraciclos y sus repuestos de la Marca HONDA Ofrecemos al mercado
Nicaragüense productos de alta confiabilidad y Repuestos genuinos y el servicio
postventa que garantiza su durabilidad.
Estamos comprometidos con satisfacer a nuestros clientes de modo que estos
recomienden nuestras soluciones, con cuidar a nuestros colaboradores, con ser rentables
para el bienestar de nuestros actores relacionados, y de cuidar el medio ambiente.
En cuanto a los valores podemos especificar los siguientes:
Relación Ganar-Ganar: Compromiso de parte de los colaboradores con la empresa
y esta a su vez entregando una remuneración justa cubriendo sus necesidades.
Respeto: absoluto y trato con educación a todas las personas sin distinción.
64
Competencia Leal. Publicidad Vinculada a la verdad.
Preocupación por el cliente: Entrega responsable de equipo de protección
garantizando la seguridad del usuario.
Consiente Ambientalmente: Ofrecer productos amigables con el medio ambiente y
manejo responsable de desechos generados por la actividad de la empresa.
6.2 Establecimiento de los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos de ENIMOSA para el periodo 2015 al 2017 son los
siguientes:
Aumentar un 3% la participación de Mercado.
Posicionar la marca Honda como la Numero 1 en el Top Mind de motocicletas
Japonesas.
6.3 Planteamiento de estrategias
Se realizará el proceso de generar evaluar y seleccionar estrategias genéricas
mediante el modelo propuesto por Fred Davis que se inicia con la evaluación de los
factores externos considerando las oportunidades y amenazas que afectan a Enimosa
Puede observarse en la Ilustración 8 la puntuación 2.38 nos indica que ENIMOSA
responde de manera menor que el promedio en la industria aprovechando medianamente
sus oportunidades y evitando pobremente sus amenazas.
La mayores oportunidad aprovechada son el alto costo de combustible y que el
sistema financiero este financiando las motocicletas, por otro lado, las mayores amenazas
65
son el aumento de la rivalidad de los competidores con puntos de ventas integrales y
aparición de nuevos competidores ofreciendo marcas alternativas dado la sensibilidad a los
precios de parte de los clientes.
Ilustración 8: Matriz EFE ENIMOSA
Fuente: Elaboración propia.
Enimosa puede vender más aprovechando las oportunidades de que haya facilidad
para el financiamiento de los bancos, la buena base de clientes jóvenes y el factor que la
gasolina se mantiene en niveles altos afín de disminuir las amenazas de reducción por
aumento de la rivalidad con competidores actuales y nuevos competidores con nuevas
marcas.
Analizando los factores internos de Enimosa mediante la ilustración 9 El puntaje de
obtenido fue 2.46 indica que ENIMOSA está por debajo del promedio en cuanto a su
fortaleza interna general.
OPORTUNIDADES Jerarquización Ponderación Clasificación
Puntuaciones
Ponderadas
O1El nivel de precios altos de la gasolina estimula la
venta de motocicletas por su bajo consumo.2 0.21 3 0.63
O2El sistema financiero está brindando facilidad para
créditos para la compra de motocicletas.1 0.23 2 0.46
O3
El crecimiento sostenido del PIB basado en buen
manejo macroeconómica y inversión y el
dinamismo del comercio .
5 0.10 3 0.30
O4
Se tiene una buena base de clientes potenciales
actuales y se mantendrá al menos en las próximas
2 décadas.
6 0.07 3 0.21
O5La industria está creciendo al menos 10%
anualmente.8 0.03 2 0.06
AMENAZAS
A1
Aumento de la rivalidad entre los competidores es
más intensa. Enfocándose en Precio y Promoción,
nuevos productos, más garantías
4 0.18 2 0.36
A2
Se tiene Alta amenaza de nuevos competidores
con productos sustitutos ofreciendo motocicletas
de calidad media y precio medio.
3 0.13 2 0.26
A3
El 10% de los clientes potenciales indican que no
compran motocicleta por la accidentabilidad de
las motocicletas.
7 0.05 2 0.10
1.00 2.38
Factores Externos Claves
66
Cabe señalar que la mayor fortaleza es contar con un contrato exclusivo para
distribución de la marca Honda y contar con 12 puntos de ventas localizados en todo el país
sin embargo las mayores debilidades que le afectan son no tener un plan de mercadeo, tener
Ilustración 9: Matriz EFE para ENIMOSA
Fuente: Elaboración propia
poca liquidez y tener bajas ventas en su red además de un gerencia con visión a corto
plazo.
Por lo cual ENIMOSA debe aumentar sus ventas de la marca Honda utilizando su
prestigio de calidad y los contactos gerenciales afín de Mejorar su venta en la red de
distribuidores que solo podrá realizar superando sus debilidades en su plan de mercadeo y
poca liquidez mediante un plan a largo plazo propugnado por la gerencia.
De forma lógica analizaremos la posición competitiva de Enimosa en su grupo
estratégico. En la ilustración 10 puede apreciarse que la posición relativa del grupo
estratégico de vendedores de marca Japonesa es que Casa Pellas (Yamaha) es líder con
3.48, ENIMOSA (Honda) es segundo 2.82 y Suzuki es tercero con 2.43.
67
El mayor factor de éxito es la Facilidad de Financiamiento para la compra de
motocicleta en lo cual Yamaha tiene su fortaleza principal en cambio Honda es segundo.
Para Enimosa La fortaleza principal es el posicionamiento de una marca de calidad.
La mayor debilidad de Honda es su ejecución de plan de mercadeo.
Ilustración 10: Matriz MPC Distribuidores marca Japonesa
Fuente Elaboración Propia
El siguiente factor es el tamaño de la red de distribución en donde Casa Pellas tiene
una Fortaleza Fundamental y en Menor Medida Enimosa y AUTONICA no ha
desarrollado una red Amplia.
Por lo que para mejorar su posición competitiva Enimosa debe Utilizar su
posicionamiento de marca de calidad y crecer en la red de distribución brindando
facilidades para el financiamiento de motocicletas superando su debilidad de no tener un
plan de marketing estructurado.
En base a estos insumos se procede con la siguiente etapa del proceso afín de
identificar las estrategias que serían las propuestas para Enimosa. El proceso se inicia con
68
una Matriz DAFO que se puede ver en el Anexo 8 . Se deriva de esta matriz DAFO un
despliegues en el anexo 9 y anexo 10 y posterior de la jerarquización y el tamizado de las
estrategia en el anexo 10 y anexo 11 que las estrategias recomendadas son la penetración
de mercados (52%), Desarrollo de producto 27%, Desarrollo de mercado 19%
Alianzas estratégicas 2%.
Ilustración 11: Tamizaje de Estrategias de Matriz FODA
Fuente: Elaboración Propia
En la ilustración 11 se puede apreciar que estas acciones son mayormente de
naturaleza de reorientación (superar las debilidades para aprovechar las oportunidades) y
Defensivas (apoyándose en las fortaleza para hacer frente a las amenazas). Nótese de igual
manera que las estrategias penetración y desarrollo de producto son transversales
potenciando su efecto en la organización.
SUPERVIVE
NCIA (DA)
REORIENTA
CIÓN (DO)
DEFENSIVAS
(FA)
OFENSIVAS
(FO)TOTAL %
PENETRACION DE MERCADOMejorar la liquidez mediante de un planes de mercadeo que reduzca el
impacto del aumento de la competencia , aversion por accidentabilidad
y sensibilidad al precio
6 9 6 3 24 46%
DESARROLLO DE PRODUCTO
Ofrecer nuevos Modelos Honda mediante campañas atractivas e
innovadoras con financiamiento a la base de clientes afín de aumentar
la venta en la red y disminuir la afectación de la nueva competencia y
la intensidad de la competencia actual .
4 4 4 2 14 27%
DESARROLLO DE MERCADOAumentar la red de distribución para mitigar el aumento de la
competencia y de marcas alternativas.2 6 2 10 19%
PENETRACION DE MERCADOMejorar la venta en la red de distribución mediantelos creditos
brindados en el sistema financiero.1 2 3 6%
ALIANZA ESTRATEGICOSRealizar una alianza con una escuela de manejo seguro para
motocicletas y ofrecer los cursos para principiantes y manejo seguro 1 1 2%
12 20 11 9 52 100%
ESTRATEGIA GENERICA RELACIONADA
TAMIZAJE DE ESTRATEGIAS
DESCRIPCION DE LA ESTRATEGIA
69
Afín de continuar con el análisis se aplicó la matriz IE afín de determinar que otras
estrategias son las que se pueden recomendar aplicar a Enimosa en base a su situación
actual. Se puede apreciar en la ilustración 12 que ENIMOSA cae en cuadrante V es
mejor para Enimosa mantener y conservar dentro del cual las estrategias a considerar
deberían ser penetración de mercado y desarrollo de productos.
Ilustración 12: Matriz IE para ENIMOSA
Fuente: Elaboración Propia
Adicionalmente se someten los análisis interno y externo un nuevo filtro de análisis
en este caso la Matriz PEEA afín de analizar el cuadrante competitivo en que se
encuentra ENIMOSA. Se puede ver las dimensiones y el cálculo efectuado en el anexo
12 de igual manera se aprecia la pobre condición financiera y limitadas ventajas
competitivas, poca estabilidad ambiental y buena fortaleza industrial
En el vector que se aprecia en la ilustración13 se muestra a Enimosa en un
cuadrante conservador Las estrategias recomendadas son La penetración de Mercado,
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
SOLIDO 3 A 4 PROMEDIO 2 A 2.99 DEBIL 1,0 A 1.99
3 2 1ALTA 3,0 A 4,0 4
I II III
MEDIO 2,0 A 2,99 3
IV V VI
BAJA 1,0 A 1,99 2
VII VIII IX
CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENAJENAR COSECHAR DESECHAR
CRECER Y CONSTRUIR
PU
NT
AJ
ES
DE
VA
LO
R T
OT
AL
ES
DE
LA
MT
RIZ
EF
E
2.38
2.4
6
70
El desarrollo de productos, El desarrollo de mercado, La integración directa,
hacia atrás y horizontal. Dada la debilidad Financiera debe priorizarse la que utilice
menores recursos.
Ilustración 13: Vector de la Matriz PEEA
Fuente: Elaboración propia
Finalmente se analiza los datos a la luz de la Matriz de la Estrategia principal.
Enimosa se encuentra en el cuadrante II por encontrarse con una posición competitiva
débil 2do en el segmento estratégico y en un mercado de alto crecimiento 10%
anualmente. Enimosa debe evaluar su enfoque de mercado y dedicarse a estrategias
intensivas por lo que sus estrategias deberían orientarse hacia las siguientes líneas:
Penetración de mercado a través de utilizar los puntos de ventas existentes y
promocionar la venta financiada.
Desarrollo de Productos usando sus canales existentes.
6
Cuadrante Conservador 5
4
3
2
1
1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
71
El desarrollo de mercado: Introducirse en nuevas áreas geografías no sería conveniente
debido a la inversión en recursos que implicaría. Por las mismas razones se objeta la
integración horizontal ya que se necesitaría mayores recursos para comprar un
competidor.
Ilustración 14: Matriz de la Estrategia Principal
Fuente: propia.
Se puede revisar en el anexo 13 en la Matriz resumen de estrategias que la aparición las
estrategias intensivas desarrollo de penetración de Mercado y Desarrollo de Producto
aparece en el 100% de las matrices evaluadas (FODA, IE, PEEA, La estrategia
Principal) y solo en el 75% de aparición tiene el desarrollo de mercado.
Afín de poder seleccionar cual estrategia es la más adecuada para ejecutar por parte de
ENIMOSA se evalúa grado de aceptación evaluándola en la matriz MPEC en el anexo
14 donde se evaluará el grado de atracción contrastando el factor y la estrategia.
72
La estrategia intensiva más atractiva es la penetración de mercado con un 90% de
atractivo en base al puntaje total. Posteriormente sería el desarrollo de producto tiene un
atractivo de 79 % y finalmente el desarrollo de mercados sería la tercera con menor
atractivo con 55%. Notar que todas sobrepasan el 50% del atractivo.
Finalmente se analiza en los Anexos 14 al 17 a adecuación de estas tres estrategias
a los modelos estratégicos los recursos y capacidades con que cuenta Enimosa, además de
los diferentes perspectivas para comprobar los riesgos políticos y su capacidad de mantener
o generar ventajas competitivas siendo las estrategias que más se ajustan a esta
adecuación la Penetración de Mercado y –el desarrollo de producto. Se analiza en la
ilustración
La estrategia genérica de Porter que utiliza ENIMOSA es la diferenciación amplia
teniendo la capacidad de ofrecer a los compradores algo atractivamente distinto de los
competidores un producto de mayor calidad que sea duradero, confiable. Se necesita Fijar
un precio mayor para cubrir los costos adicionales de las características adicionales
Enimosa debido a la liquidez intenta ser eficiente en costos y hace recorte de gastos
publicitarios sin embargo esto merma los resultados a largo plazo ya que la
racionalización en medios publicitarios está afectando su imagen de marca y por ende la
aceptación o preferencia del público Meta. Es más se requiere hacer cambios en la
cadena de valor afín de ajustarla a este modelo genérico en función de que permita
trabajar de forma más adecuadas las actividades primarias y de Apoyo afín de generar
el valor adicional que esperan los clientes en este segmento.
Surge otra contradicción en cuanto la estrategia de Penetración que con lleva
reducción de precios y la estrategia genérica de diferenciación amplia que implica un
precio mayor debido a poder sufragar los costos de un producto o servicio superior.
Esto se entenderá que Enimosa busca una relación de largo plazo con los clientes y que
las motos de más bajo precio serán un primer enganche para posterior en los servicios y
73
en las recompras poder rentabilizar este cliente ya que los modelos de mayor cilidraje
serán los que podrán marginarse mejor .
Ilustración 15: Matriz ajuste Visión y Objetivos estrategicos con Estrategias.
Fuente: Elaboración Propia.
Vision Objetivos Estrategicos Estrategias Descripción de las tres estrategias
Penetración de Mercado
Realizar mayores y eficientes esfuerzos de marketing que
provoquen un aumento de las ventas a través de utilizar los
mismos 12 puntos de venta integrales e introducir 10 nuevos
posicionando la marca Honda con prestigio de alta calidad y
alta intención de compra soportándose el financiamiento de
los bancos, la disponibilidad de clientes potenciales, la
fidelización de los clientes actuales y la economía de
combustible mediante el conocimientos de los empleados.
Soportado en una mejora en los procesos críticos y
capacitaciones
Desarrollo de Productos
Introducir en los Puntos de ventas actuales al menos
6modelos nuevos de Motocicletas marca Honda de forma que
su ingreso genere rentabilidad para la empresa. Promoción
tanto de los nuevos como los modelos anteriores (renovados
año con año). Soportado en una mejora en los procesos
críticos y capacitaciones
1) Aumentar la
participación de
mercado en 3%.
2) Posicionar la marca
Honda como la Numero
1 en el Top Mind de
motocicletas Japonesas
Ser reconocidos
en el mercado
nicaragüense
como el
distribuidor de
Motocicletas
Japonesas de
clase superior por
el prestigio y valor
de la Marca Honda
a la que
representamos, y
por la excelencia
en el servicio que
brindamos a
nuestros clientes.
74
6.4 planes de acción
Ilustración 16: Plan de Acción a Ejecutar 2015-2017
Fuente Elaboración Propia
2015 2016 2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mejorar la imagen total de
los 12 puntos de ventas
$120,000JORGE TORRES-JEFE DE
DISTRIBUCIONX X X X X X X X X X X X
Aperturar 10 nuevos
puntos de ventas $200,000
CRISTIAN GUTIERREZ- JEFE
DE VENTASX X X X X X X X X X
Implementar un sistema de
Mercadeo y Publicidad$310,000
FRANCISCO CHAMORRO-
JEFE DE MARKETINGX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
1 en Top Mind 2 1 1
Posicion en
el Top of
Mind
Realizar campañas
publicitarias para mejorar
el posicionamiento de
marca
$100,000JORGE TORRES-JEFE DE
DISTRIBUCIONX X X X X X X X X X X X
Aumentar cantidad de
Motos en salas de
Exibicion
$80,000ROBERTO ARAGON-
IMPORTACIONESX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Desarrollo de personal $150,000ROSA GONZALEZ-
RECURSOSX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Incrementar 6 modelos de
motocicletas$120,000
ROBERTO ARAGON-
IMPORTACIONES/
FRANCISCO CHAMORRO
JEFE DE MARKETING
X X X X X X
Reducción de costos de
distribución$90,000
FCO. MARTINEZ- JEFE DE
FINANZAS X X X
Aumentar la estructura $84,000FCO. MARTINEZ- JEFE DE
FINANZAS X X X
Mejorar los procesos
internos$6,000
JOSE GUZMAN- GERENTE
ADMINSITRATIVO X X
Mejorar Clima Laboral $140,000LUISA GUIDO-ATENCION AL
CLIENTEX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Penetración
de mercado
% de
crecimiento
en ventas
32%
Aumentar la
participación de
mercado en 3%.
7% de
rentabilidad Neta
102% en ventas 32% 38%
% 3 de
participación de
mercado
1% 1% 1%
% de
participación
de mercado
% de
Rentabilidad
neta
2% 2%
2016 2017
PLAN DE ACCIÓN 2015-2017Objetivos
EstratégicoMeta
Meta Indicador de
Impacto
Estrategia
CorporativaAcciones Monto (presupuesto) Responsable
2015
Desarrollo
de productos
Posicionarnos la
marca Honda como
la Numero 1 en el
Top Mind.
% Nivel de
Satisfaccion del
cliente
85% 90% 95%
3%
Nivel de
Satifacción
75
6.5 control y evaluación de las estrategias
Ilustración 17: Cuadro de Mando Integral de las Estrategia Penetración
Nombre Ejecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aumentando el numero de
visitas por ejecutivo a los
clientes a 10 por día
Gerente de Ventas
Mejorar la comunicación de
los puntos mediante InternetG. Informatica
Realización de Ferias para
Test Ride y financiamiento R. de PVI
Realizar Surtido de Pedido
semanales R. distribución.
1% 1% <1% 1% 1% <1% 1% 1% <1%Control de los gastos de
distribución G. Financiera
Control de los gastos de
ventasG. Financiera
Definir la imagen estandar que
se quiere para los puntos de
ventas
Gerente de Distribución
Realizar bocetos Gerente de Distribución
Hacer cotizaciones para las
obras civilesGerente de Distribución
Realizar mejoras en los
puntos de ventasGerente de Distribución
Hacer reinaguraciones de los
puntosGerennte de Ventas
Hacer un Analisis del
inventario requerido en cada
punto de venta.
Gerente de Distribución
hacer contrato de
financiamiento con las
agencias de aduana
Gerente de Importaciones
Mantener al menos un 95%
del inventario requerido.Gerente de Importaciones
Contratar un gerente de
mercadeo y Publicidad con
experiencia.
Gerente de ventas $60,000
Hacer estudios de mercado
para verificar cuales son los
medios del publico meta. Gerente de Mercadeo
$6,000
Hacer cotizaciones de medios
para llegar al publico meta.Gerente de Mercadeo
Elegir las fuentes mas
eficientes Gerente de Mercadeo
Efectuar los analisis para
mejora e implementarlas.Gerente de Mercadeo
$80,000
Realizar actividades en los
puntos de ventas ( ferias,
promociones, test ride) Gerente de Mercadeo
$80,000
Implementacion de
Telemarketing para contactar
a los clientes. Gerente de Mercadeo
$50,000
Actualización de las paginas
WEB. Gerente de Mercadeo$16,000
Utilización de las redes
sociales afín de atraer a
clientes Gerente de Mercadeo
$18,000
Realizar plan de
comunicación de Marca Gerente de Mercadeo$100,000
Hacer estudios de
mercados en las 10 plazas
propuestas 6 Managua
(Matagalpa, Granada,
Nueva Guinea, Siuna)
Gerente de Mercadeo $10,000
Seleccionar el distribuidor
para firma de contrato de
exclusividad
Gerente de Mercadeo $5,000
Seleccionar la localización
de la tienda.Gerente de Mercadeo
Hacer obra civiles afín de
homogenizar la imagen
Honda.
Gerente de Mercadeo $100,000
Actualización de los
procedimientos de ventasConsultor $1,000
Monitorear los tiempos de
respuesta de ventaGerente de Ventas
Actualización de los
procedimientos de bodegaConsultor $1,000
Monitorear los tiempos de
respuesta de despachoGerente de Importaciones
Actualizar los procedimientos
de ensambleConsultor $1,000
Monitorear los porcentajes de
reclamos EnsambleGerente de Importaciones
Actualización de los
procedimientos de tallerConsultor $1,000
Monitorear los porcentajes de
reclamos tallerGerente de taller
Actualización de los
procedimientos de repuestosConsultor $1,000
Monitorear los porcentajes de
reclamos tallersupervisor de repuestos
Evaluar el camion requeridoGerente de Distribucióm
Cotizar el camion requeridos Gerente de Distribucióm
Comprar el camion Gerente de Distribucióm $90,000
Horas de capacitación al año
Coordinador de
Capacitación
Gerente de
Recursos Humanos Anual Horas 0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 -100
Identificar las brechas de
capacidadesCoordinador de capacitacitacion $0
% de personal que recibe capacitación
Coordinador de
Capacitación
Gerente de
Recursos Humanos Anual % 0 80% 90% 100% 80% 80% <80% 90% 90% ´<90% 100% 100% ´<00%
Cotizar el programa de
capacitaciónGerente de recursos Humanos $0
Ejecutar el programa de
capacitaciónServicio subcontratado $150,000
Rediseñar la
estructura
organizacional
Tamaño de la estructuraGerente de Recursos
HumanosGerente General Anual Unid 42 45 47 49
45 <45 >45 0 0 ´-0 40 40 -40
Analizar la estructura
organizacionalConsultor $1,000
Realizar Contrataciones para crecer
Coordinador de
selección
Gerente de
Recursos Humanos Trimestral unidades 0 3 2 2 3 3 <2 2 2 <2 2 2 <2 Identificar los perfilescoordinador de selección $0
Realizar proeceso de
preselecciónServicio subcontratado $0
Efectuar proceso de
contratación e induccióncoordinador de selección $84,000
Índice de Clima organizacionalAsistente de
Gerencia
Asistente de
GerenciaSemestral % 0 80% 85% 90%
80% 80% -80% 85% 85% 85% 90% 90% -90%
Realizar proceso diagnostico
de climaGerente de recursos Humanos $10,000
identificar mejora del climas Gerente de recursos Humanos $10,000
Efectuar plan de mejora para el
climaGerentes de las diferentes áreas $120,000
ENSAMBLADORA NICARAGUENSE DE MOTOCICLETAS S.A.
Estrategia: Penetración de mercado
Objetivo estratégico: Aumentar la participación de mercado en 3% en el periodo 2015 al 2017 Posicionando a Enimosa como 1 top Mind
Perspectiva Objetivos OperativoIndicadores Responsables
PeriodicidadUnidad de
medida
FINANCIERO
Incremento de las
utilidades
CLIENTE
Mejorar Imagen de los
12 puntos de Ventas
Aumentar el índice de
satisfacción del cliente
MONTO
Cronograma
año 1 Año 2 Año 3 Primer año Segundo año Tercer añoValor
Inicial
Metas RealSemáforo
INICIATIVAS RESPONSABLE
Innovación y
Aprendizaje
Desarrollar
Capacidades del
personal
contratar al personal
necesario para la
penetracion de
mercado
Mejorar el clima
organizacional
Reducir tiempo de
respuestas
Número de Puntos de Ventas Mejorados Jefe de Distribucióm Gerente de ventas
Aumentar las
motocicletas en
exibicion
Aumentar la
participación de
mercado
Posicionarse en el
primer lugar de
preferencia
Procesos
Mensual
% de incremento de las utilidades Gerente financiero Gerente General Mensual
%Incrementar las ventas % Incremento de las ventas Gerente de ventas Gerente financiero
Aperturar 10 nuevos
puntos de ventas
Top of mind Gerente de ventas Gerente de ventas
Comprar equipos para
distribución
<32% 32% 32% <32%
% 0 1% 1% 1%
32% 32% <32% 32% 32%0 32% 38% 32%
Mensual Unid 0 12 12 12 <12 12 12 <12
Numero de puntos aperturados Jefe de Distribución Gerente de ventas
12 12 <12 12 12
Mensual Unid 0 10 0 0
$120,000
$80,000300 280 <280 350 330 <330300 350 400
1% 1%
400 370 <370
% de participación de mercado Gerente de ventas Gerente de ventas Mensual % 1% 1%
Numero de Motocicletas en exibiciónGerente de
ImportacionesGerente de ventas Mensual Unid 150
1.0% 1% <1%
Extraer información reporte de
AndivaGerente de ventas $0
1.0% 1% <1% 1.0% 1% <1%
Semestral Lugar 3 2 2 1
10 10 <1O 0 0
2 2 >2 2
0 0 0
Realizar inaguraciones de
los puntos de ventas y
celebración de
aniversarios
Gerente de Mercadeo $85,000
2 >2 1 1 >1
0
1 0.5 0.25
Tiempos de despacho salaSupervisor de
Bodega
Gerente de
ImportacionesMensual Hora 2 1
Tiempo de atención de ventas sala Supervisor de Ventas Gerente de Ventas Mensual Hora 2
Implementar Sistema
de gestión de calidad
Reclamos por Ensamble
Reclamos por trabajos taller
Reclamos por faltantes Inventarios
Supervisor de
Bodega
Gerente de
ImportacionesMensual %
0.25
1 1 <1 0.5 0.50 >0.5 0.25
1 1 <1 0.5 0.50 >0.5
0.5 0.25
85% 85% <85%Índice de Satisfacción de clientes Ejecutiva de ventas Gerente de ventas Mensual % 0 85% 90% 95%
0 2% 1.5% 1%
Supervisor de
Repuestos
Gerente de Taller Mensual % 0 5%
1.0% 1.0% >1%
Supervisor de Taller Gerente de Taller Mensual % 0 5% 3%
2% 2% >2% 1.5% 1.5% >1.5%
5% >5% 3.0% 3.0% >3% 2.0%
4% 3%
5%2%
1 1 <1
>3%
Comprar de camiones para reparto y trailerGerente de de
distribución Gerente de Ventas Anual Unid 0 1 1 1
5% 5% >5% 4.0% 4.0% >4% 3.0% 3.0%
Ejecutiva de telemarketing<95%
1 1 <1 1 1 <1
2.0% >2%
90% 90% <90%Realizar entrevistas a los
clientes95% 95%
0.25 >0.25
0.25 >0.25
76
Ilustración 18: Cuadro de Mando Integral desarrollo de Productos
Nombre Ejecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Realización de Ferias para
Test Ride y financiamientoGerente de Ventas
Realizar Surtido de Pedido
semanales R. distribución.
Estudios de mercados
preferencias G. ventas
Puclicidad de estilos
renovados
Incrementar las ventas
NUEVOS MODELOS
% Incremento de las ventas nuevos
modelosGerente de ventas Gerente financiero Mensual % 0 12% 18% 20% 12% 12% <12% 18% 18% <18% 20% 20% <20%
Monitoreo de ventas de
nuevos productosGerente de Ventas
1% 1% <1% 1% 1% <1% 1% 1% <1%Control de los gastos de
distribución G. Financiera
Control de los gastos de
ventasG. Financiera
Realizar estudios de
Mercados para saber que
preferencias tiene el publico
meta.
G. Marketing $6,000
Definir que modelos de Honda
tienen estasGerente de ventas
Realizar compra de Muestras
para Prueba de mercadosGerente de Distribución $32,000
Realizar importacion de
Nuevos modelosGerente de Distribución
Realizar lanzamientos de
nuevos modelosGerennte de Ventas $90,000
Hacer un Analisis del
inventario requerido en cada
punto de venta.
Gerente de Distribución
hacer contrato de
financiamiento con las
agencias de aduana
Gerente de Importaciones
Mantener al menos un 95%
del inventario requerido.Gerente de Importaciones
Contratar un gerente de
mercadeo y Publicidad con
experiencia.
Gerente de ventas $60,000
Hacer estudios de mercado
para verificar cuales son los
medios del publico meta. Gerente de Mercadeo
$6,000
Hacer cotizaciones de medios
para llegar al publico meta.Gerente de Mercadeo
Elegir las fuentes mas
eficientes Gerente de Mercadeo
Efectuar los analisis para
mejora e implementarlas.Gerente de Mercadeo
$80,000
Realizar actividades en los
puntos de ventas ( ferias,
promociones, test ride) Gerente de Mercadeo
$80,000
Implementacion de
Telemarketing para contactar
a los clientes. Gerente de Mercadeo
$50,000
Actualización de las paginas
WEB. Gerente de Mercadeo$16,000
Utilización de las redes
sociales afín de atraer a
clientes Gerente de Mercadeo
$18,000
Realizar plan de
comunicación de Marca Gerente de Mercadeo$100,000
Actualización de los
procedimientos de ventasConsultor $1,000
Monitorear los tiempos de
respuesta de ventaGerente de Ventas
Actualización de los
procedimientos de bodegaConsultor $1,000
Monitorear los tiempos de
respuesta de despachoGerente de Importaciones
Actualizar los procedimientos
de ensambleConsultor $1,000
Monitorear los porcentajes de
reclamos EnsambleGerente de Importaciones
Actualización de los
procedimientos de tallerConsultor $1,000
Monitorear los porcentajes de
reclamos tallerGerente de taller
Actualización de los
procedimientos de repuestosConsultor $1,000
Monitorear los porcentajes de
reclamos tallersupervisor de repuestos
Evaluar el camion requeridoGerente de Distribucióm
Cotizar el camion requeridos Gerente de Distribucióm
Comprar el camion Gerente de Distribucióm $90,000
Horas de capacitación al año
Coordinador de
Capacitación
Gerente de
Recursos Humanos Anual Horas 0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 -100
Identificar las brechas de
capacidadesCoordinador de capacitacitacion $0
% de personal que recibe capacitación
Coordinador de
Capacitación
Gerente de
Recursos Humanos Anual % 0 80% 90% 100% 80% 80% <80% 90% 90% ´<90% 100% 100% ´<00%
Cotizar el programa de
capacitaciónGerente de recursos Humanos $0
Ejecutar el programa de
capacitaciónServicio subcontratado $150,000
Índice de Clima organizacionalAsistente de
Gerencia
Asistente de
GerenciaSemestral % 0 80% 85% 90%
80% 80% -80% 85% 85% 85% 90% 90% -90%
Realizar proceso diagnostico
de climaGerente de recursos Humanos $10,000
identificar mejora del climas Gerente de recursos Humanos $10,000
Efectuar plan de mejora para el
climaGerentes de las diferentes áreas $120,000
1 <1 1 1 <1
Innovación y
Aprendizaje
Desarrollar
Capacidades del
personal
Mejorar el clima
organizacional
1 1 <1 1Unid 0 1 1 1
4.0% >4% 3.0% 3.0% >3%
Comprar equipos para
distribuciónComprar de camiones para reparto y trailer
Gerente de de
distribución Gerente de Ventas Anual
5% 5% >5% 4.0%
>2%
Reclamos por faltantes InventariosSupervisor de
Repuestos
Gerente de Taller Mensual % 0 5% 4% 3%
>5% 3.0% 3.0% >3% 2.0% 2.0%2% 5% 5%
1.0% >1%
Reclamos por trabajos taller Supervisor de Taller Gerente de Taller Mensual % 0 5% 3%
2% >2% 1.5% 1.5% >1.5% 1.0%1.5% 1% 2%
0.25 >0.25
Implementar Sistema
de gestión de calidad
Reclamos por Ensamble Supervisor de
Bodega
Gerente de
ImportacionesMensual % 0 2%
1 <1 0.5 0.50 >0.5 0.250.5 0.25 1
0.25 0.25 >0.25
Tiempos de despacho salaSupervisor de
Bodega
Gerente de
ImportacionesMensual Hora 2 1
1 1 <1 0.5 0.50 >0.51 0.5 0.25
Procesos
Reducir tiempo de
respuestas
Tiempo de atención de ventas sala Supervisor de Ventas Gerente de Ventas Mensual Hora 2
Ejecutiva de telemarketing90% <90% 95% 95% <95%Realizar entrevistas a los
clientes85% 85% <85% 90%% 0 85% 90% 95%
Aumentar el índice de
satisfacción del clienteÍndice de Satisfacción de clientes Ejecutiva de ventas Gerente de ventas Mensual
1 >12 >2 2 2 >2 12 1 2
Posicionarse en el
primer lugar de
preferencia
Top of mind Gerente de ventas Gerente de ventas Semestral Lugar 3 2
Gerente de ventas $0
1% <1% 1.0% 1% <1%
Extraer información reporte de
Andiva1.0% 1% <1% 1.0%
% 1% 1% 1% 1%
<330 400 370 <370 $80,000
Aumentar la
participación de
mercado
% de participación de mercado Gerente de ventas Gerente de ventas Mensual
300 280 <280 350 330150 300 350 400
12 12 <12
Aumentar las
motocicletas en
exibicion
Numero de Motocicletas en exibiciónGerente de
ImportacionesGerente de ventas Mensual Unid
2 2 2 12 12 <122 2 2
CLIENTE
Introducir nuevos
modelos de Honda
rentables
Número de Puntos de Ventas Mejorados Gerente de ventas Gerente General Mensual Unid 0
% 0 1% 1% 1%
32% <32% 32% 32% <32%
Incremento de las
utilidades% de incremento de las utilidades Gerente financiero Gerente General Mensual
32% 32% <32% 32%% 0 32% 38% 32%
FINANCIERO
Incrementar las ventas % Incremento de las ventas Gerente de ventas Gerente financiero Mensual
MONTO
Cronograma
año 1 Año 2 Año 3 Primer año Segundo año Tercer añoValor
Inicial
Metas RealSemáforo
INICIATIVAS RESPONSABLE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
ENSAMBLADORA NICARAGUENSE DE MOTOCICLETAS S.A.
Estrategia: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Objetivo estratégico: Aumentar la participación de mercado en 3% en el periodo 2015 al 2017 Posicionando a Enimosa como 1 top Mind
Perspectiva Objetivos OperativoIndicadores Responsables
PeriodicidadUnidad de
medida
77
6.6 presupuesto
Ilustración 19: Presupuesto por estrategias
Fuente: Elaboración Nacional.
La estrategia de penetración totalizara una inversión de $ 1, 280,000, la estrategia de desarrollo de producto totalizará $ 1,
003,000. Las estrategias al no ser mutuamente excluyente pueden implementarse combinadas siendo la inversión correspondiente a $
1, 400,000.
Estrategias Descripción de las Estrategias Monto Total
Penetración de Mercado
Realizar mayores y eficientes esfuerzos de marketing que
provoquen un aumento de las ventas a través de utilizar los
mismos 12 puntos de venta integrales e introducir 10 nuevos
posicionando la marca Honda con prestigio de alta calidad y alta
intención de compra soportándose el financiamiento de los
bancos, la disponibilidad de clientes potenciales, la fidelización
de los clientes actuales y la economía de combustible mediante
el conocimientos de los empleados. Soportado en una mejora
en los procesos críticos y capacitaciones
1280,000$
Desarrollo de Productos
Introducir en los Puntos de ventas actuales al menos 6modelos
nuevos de Motocicletas marca Honda de forma que su ingreso
genere rentabilidad para la empresa. Promoción tanto de los
nuevos como los modelos anteriores (renovados año con año).
Soportado en una mejora en los procesos críticos y
capacitaciones
1003,000$
Combinada 1400,000$
78
Ilustración 20: Presupuesto por Objetivo Estratégico
Elaboración: Fuente Propia
Analizando la inversión por objetivo estratégico considerando la combinación de ambas estrategias para aumentar la
participación del 3% de mercado se requiere un inversión que oscile los $ 605,000, el posicionarse como La marca numero 1 en el Top
Mind implica una inversión de $ 330, 000.
Afín de volver exitosa cualquiera de las estrategias se requiere hacer una inversión en la estructura afín de superar las
debilidades internas detectadas y el monto a invertir en este ámbito es $ 465,000
Objetivo Estrategico Objetivos operativos Montos Unitarios Montos
Mejorar Imagen de los 12 puntos de Ventas 120,000$
Aperturar 10 nuevos puntos de ventas 200,000$
Posicionarse en el primer lugar de preferencia (50%) 200,000$
Rediseñar la estructura organizacional 1,000$
contratar al personal necesario para la penetracion de mercado 84,000$
Introducir nuevos modelos de Honda rentables 120,000$
Posicionarse en el primer lugar de preferencia (50%) 210,000$
Reducir tiempo de respuestas 2,000$
Implementar Sistema de gestión de calidad 3,000$
Aumentar las motocicletas en exibicion 80,000$
Comprar equipos para distribución 90,000$
Desarrollar Capacidades del personal 150,000$
Mejorar Clima Laboral 140,000$
1400000
605,000$
330,000$
465,000$ Mejora en la estructura afín de posibilitar las
estrategias
1) Aumentar la participación de mercado en 3%.
2)Posicionarnos la marca Honda como la Numero
1 en el Top Mind.
79
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Porter, M. (2012). Ventaja competitiva . Mexico: Gruopo Editorial Patria S.A de C.V.
Porter, M. (2013). Estrategia competitiva: Tecnicas para el analisis de los Sectores Industriales y
de la competencia. Mexico: Gurpo Editorial Patria.
81
ANEXOS
Anexo 1 Organigrama de Enimosa
Fuente Elaboración Propia.
82
Anexo 2: Indicadores financieros Periodo 2011-2013
Razón/año 2011 2012 2013
Liquidez
Liquidez corriente 0.99
1.00
1.10
Razón Rápida 0.62
0.66
0.75
Actividad
Rotación de inventario 1.86
1.26
1.70
Periodo promedio de cobros 88 69 154
Periodo promedio de pagos 7 50 11
Rotación de los activos totales 0.9 0.8 0.9
Endeudamiento
Índice de endeudamiento
0.61
0.70
0.75
Razón de cargos de interés fijo
0.03
(1.08) 0.1
Índices de rentabilidad
Margen de utilidad bruta 41% 38% 44%
Margen de utilidad neta 0.4% -9% 1%
RSA 0.3% -7% 1% Fuente: Elaboración propia
83
INFRAESTRUTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSReclutamiento
sistema de incentivos
para vendedores
Capacitación a los
tecnicos de servicios
DESARROLLO TECNOLOGICO Sistema ERP que permite el registro de actividades desde compra hasta facturación de servicios
ADQUISIÓNCompra de medios
publicitarios adecuados
Traslado agil hacia
almacenamiento en 5
dias
Ensamble y
Nacionalización según
las ventas
Flexibilidad en las
entregas directas.
Participacion en feria y
exhibiciones moviles
Punto de ventas
integrales en cada local
Honda.
Almacen con regimen
fiscal
Agil Verificación de
Ensamble
Traslado hecho con
equipos propios
Fuerza de ventas con
experiencia
A certificado de
garantía de 6 meses ó
5,000 km
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDAMERCADOTECNIA Y
VENTASSERVICIO POSTVENTA
Contrato exclusivo para la venta de motos
Apoyo de la alta dirección a la venta mediante red de contactos y gerentes con experiencia
Fuente Elaboración Propia
Anexo 3: Cadena de Valor de ENIMOSA
84
Fuente: Elaboración propia.
Fortalezas Valioso RaroDificil de
Imitar
Explotado
por mi
organización
FORTALEZA/ Debilidad
F1Poseer un contrato exclusivo para distribución de la marca HONDA, la cual tiene un prestigio
de alta calidad y alta intención de compra.SI SI SI SI Ventaja competitiva Sostenible
Los tiempos de transito interno es de 5 días SI NO NO SI Paridad Competitiva
Se tiene un almacén de deposito privado SI NO NO SI Paridad Competitiva
Se participa en ferias y en exhibiciones móviles afín de conseguir nuevos clientes SI NO NO SI Paridad Competitiva
El despacho se realiza en camiones y trailers propios SI NO NO SI Paridad Competitiva
F2Poseer red de distribución con 12 Puntos de ventas Integrales (PVI) que brindan asesoría en
compra de motos, repuestos originales, servicio postventa y atención a garantías.Si NO SI SI Ventaja competitiva No Sostenible
A cada motocicleta se brinda garantía de fabrica de seis meses o 5000 kms.+ SI NO NO SI Paridad Competitiva
F3Recursos Humanos estable con conocimientos y mucha experiencia en el negocio de venta
de motocicletas. Personal de venta con tabla de incentivos competitiva.SI SI SI SI
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Anexo 4: Análisis VRIO Parte 1
85
Anexo 5: Análisis VRIO parte 2
Fuente: Elaboración Propia.
Fortalezas Valioso RaroDificil de
Imitar
Explotado
por mi
organización
FORTALEZA/ Debilidad
Enimosa cuenta con 2 puntos de ventas propios en lugares adecuados para la afluencia de
los compradoresSI NO NO SI Paridad Competitiva
D3 Red de distribución con bajas venta SI NO NO NO Debilidad Competitiva
F4Buena aceptación en Licitaciones y compras de Organismos por durabilidad de las
motocicletas.SI SI NO SI Ventaja competitiva No Sostenible
D1 No se hace publicidad y promoción eficientemente SI NO NO NO Debilidad Competitiva
Se cuenta con un sistema ERP SI NO NO SI Paridad Competitiva
Se cuenta con una persona para atención al cliente SI NO NO SI Paridad Competitiva
D2 Financieramente atraviesa un periodo de poca liquidez SI NO NO NO Debilidad Competitiva
D4 Gerencia enfocada en los resultados corto plazo NO NO NO NO Debilidad Competitiva
F5 Buena relación con clientes por parte de la gerencia y amplia red de contactos. SI SI SI SI Ventaja competitiva No Sostenible
86
Anexo 6 Análisis de la Visión ENIMOSA
Frase, Oración, Párrafo (de la visión ) responde
la pregunta.
¿En el 2017 como queremos
que nos vean nuestros
accionistas?
Líder, Rentables, solvente, solido, eficiente
¿En el 2017 como queremos
que nos vean nuestros
Accionistas,
Clientes, trabajadores ?
Eficaz, confiable, confiable, solidos, eficientes,
innovador, preocupados por sus clientes y su
personal
¿En el 2017 como queremos
que nos vean la ciudadanía
en General?
Que respeta el medio ambiente con gran
sensibilidad social
En el 2017 que pasa con
nuestros Factores críticos? Se desarrollan, se consolidan
En el 2017 que pasa con
nuestros Factores valores? Se fortalecen, se masifican, se difunden
87
Anexo 7: Análisis de los elementos que constituye la misión ENIMOSA
Elementos Preguntas de Evaluación Repuestas
Clientes ¿Quiénes son los clientes? Los compradores de productos
marca HONDA
Productos o
servicios
¿Cuáles son los principales
productos o servicios de la
empresa?
Motocicletas, equipos de
Fuerza, Repuestos/Falto
servicios
Mercados ¿Dónde compite la empresa? Mercado nicaragüense/No lo
indica
Tecnología ¿Es la tecnología un interés
primordial de la empresa?
Es primordial introducir la
tecnología disponible
Objetivos
económicos
¿Trata la empresa de alcanzar
objetivos económicos? ¿ tiene
fines de lucro?
No lo indica
Valores,
Filosofía
¿Cuáles son las creencias,
valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
No lo indica/ valoración de la
rentabilidad, el cuido al medio
ambiente y los trabajadores
Competenci
a Distintiva
¿Cuál es la principal
competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja
competitiva?
Ofrecer productos y servicios
de más alta calidad y alto
desempeño
Sensibilidad
social
¿Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios
y ambientales?
Muestra preocupación por
asuntos ambientales.
Interés por
los
empleados
¿Se considera que los
trabajadores son un activo
valioso para la empresa?
Se preocupa por el bienestar
de sus trabajadores.
88
Anexo 8: Matriz FODA para ENIMOSA
Fuente: Elaboración Propia.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1Poseer un contrato exclusivo para distribución de la marca HONDA, la
cual tiene un prestigio de alta calidad y alta intención de compra.D1 No se hace publicidad y promoción eficientemente
F2
Poseer red de distribución con 12 Puntos de ventas Integrales (PVI) que
brindan asesoría en compra de motos, repuestos originales, servicio
postventa y atención a garantías.
D2 Financieramente atraviesa un periodo de poca liquidez
F3
Recursos Humanos estable con conocimientos y mucha experiencia en
el negocio de venta de motocicletas. Personal de venta con tabla de
incentivos competitiva.
D3 Red de distribución con bajas venta
F4Buena aceptación en Licitaciones y compras de Organismos por
durabilidad de las motocicletas.D4 Gerencia enfocada en los resultados corto plazo
F5Buena relación con clientes por parte de la gerencia y amplia red de
contactos.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (DO)
O1El nivel de precios altos de la gasolina estimula la venta de
motocicletas por su bajo consumo.FO 1
Aumentar la ventas aprovechando el crecimiento de la industria
promocionando los ahorros en Combustible para la motocicletas marca
Honda, en todos los puntos de ventas (F1, F2,F3, 03) (Penetración de
Mercado) EO1
DO1
Realizar plan de mercadeo eficiente enfocado en el segmento joven y
el ahorro de combustible para aumentar las ventas en la red de ventas.
(D1, D2, D3, O1, O2,O5) Penetración de Mercado ER1
O2El sistema financiero está brindando facilidad para créditos para la
compra de motocicletas.FO 2
Aumentar las ventas en los puntos integrales utilizando las diferentes
opciones de financiamiento. (F1, F2, 04) (Penetración de Mercado)
EO2
DO2Mejorar la venta en la red de distribución mediantelos creditos brindados en
el sistema financiero (D3, O2) Penetración de Mercado ER2
O3El crecimiento sostenido del PIB basado en buen manejo
macroeconómica y inversión y el dinamismo del comercio .FO 3
Ofertar modelos nuevos marca Honda y financiamiento dirigido para el
segmento joven (F1, F2, F3, 02, 04) (Desarrollo de Producto) EO3DO3
Aumentar la red de distribución para aumentar la ventas y mejorar la
situación financiera aprovechando las condiciones economicas, los creditos
y la base potencial de clientes. (D2, D3,O2,03, O4,O5) Desarrollo de
Mercado ER3
O4Se tiene una buena base de clientes potenciales actuales y se
mantendrá al menos en las próximas 2 décadas.F04
Aumentar los puntos de ventas existentes utilizando los amplios
contactos en mercados no atendidos aprovechando el crecimiento de la
industria (F5, 04, O5)(Desarrollo de Mercado) EO4
Introducir nuevos modelos para el segmento joven aprovechando el
financiamiento del sector bancario afín de aumentar las ventas y mejorar la
Situación Financiera (O2,O4, D2,D3)(Desarrollo de Producto) ER4
O5 La industria está creciendo al menos 10% anualmente.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA (DA)
A1Aumento de la rivalidad entre los competidores es más intensa.
Enfocándose en Precio y Promoción, nuevos productos, más garantíasFA1
Fidelizar a los clientes y atraer nuevos mediante el prestigio de la
marca Honda mediante el conocimiento experto y la atención postventa
en los 12 PVI para flanquear la rivalidad y los nuevos competidores. (
F1, F2, F3,A1,A2) Penetración de Mercados. ED1
DA1
Mejorar la liquidez mediante de un planes de mercadeo que ayude a
aumentar las ventas y reduzca el impacto del aumento de la
competencia , aversion por accidentabilidad y sensibilidad al precio
(D1, D2,A1, A2, A3,) (Penetracion de mercados) ES1
A2Se tiene Alta amenaza de nuevos competidores con productos
sustitutos ofreciendo motocicletas de calidad media y precio medio.FA2
Realizar una alianza con una escuela de manejo seguro para
motocicletas y ofrecer los cursos para principiantes y manejo seguro
(F5, A3) (Alianza estrategica) ED1 ALIANZA ESTRATEGICA ED2
DA2
Aumentar la red de distribución para mitigar el aumento de la
competencia y de marcas alternativas (D3, A1, A2) (desarrollo de
mercado) ES2
A3El 10% de los clientes potenciales indican que no compran motocicleta
por la accidentabilidad de las motocicletas.FA3
Introducir nuevos modelos HONDA en los 12 puntos de ventas
integralesafín de disminuir la rivalidad entre los competidores y la
introducción de nuevos (F1, F2, A1, A2) Desarrollo de productos ED3
DA3
Ofrecer nuevos Modelos Honda mediante campañas atractivas e
innovadoras a la base de clientes afín de aumentar la venta en la red y
disminuir la afectación de la nueva competencia y la intensidad de la
competencia actual . (D3, D2 A1, A2) (Desarrollo de productos)
ES3
ENIMOSA
OPORTUNIDADES
89
Anexo 9: Despliegue de estrategias de supervivencias y reorientación
Fuente: Elaboración Propia.
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
D1-A1, D1-A2, D1-A3, D2-A1, D2-A2,
D2-A3.ES1=ER1=EO1=ED1
Mejorar la liquidez mediante de un planes de mercadeo que reduzca el impacto del
aumento de la competencia , aversion por accidentabilidad y sensibilidad al precio (D1,
D2,A1, A2, A3,) (Penetracion de mercados) ES1
D3-A1, D3-A2 ES2=ER3=EO4Aumentar la red de distribución para mitigar el aumento de la competencia y de marcas
alternativas (D3, A1, A2) (Desarrollo de mercado) ES2
D2-A1, D2-A2, D3-A1, D3-A2
ES3=ER4=ED3=EO4
Ofrecer nuevos Modelos Honda mediante campañas atractivas e innovadoras
a la base de clientes afín de aumentar la venta en la red y disminuir la
afectación de la nueva competencia y la intensidad de la competencia actual .
(D3, D2 A1, A2) (Desarrollo de productos) ES3
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
D1-01, D1-02,D1-05, D2-01, D2-
02,D2-03, D2-05, D3-01, D3-02,D3-
05,ER1=ES1= ED1=EO1
Realizar plan de mercadeo eficiente enfocado en el segmento joven y el ahorro de
combustible para aumentar las ventas en la red de ventas. (D1, D2, D3, O1, O2,O5)
Penetración
D3-O2
ER2=EO2
Mejorar la venta en la red de distribución mediantelos creditos brindados en el sistema
financiero (D3, O2) Penetración de Mercado
D2-03, D2-04,D2-05, D3-03, D3-
04,D3-05ER3=ES2=EO4
Aumentar la red de distribución para aumentar la ventas y mejorar la situación
financiera aprovechando las condiciones economicas, los creditos y la base potencial de
clientes. (D2, D3,O2,03, O4,O5) Desarrollo de Mercado
D2-02, D2-04, D3-02, D3-04
ER4=ES3=ED3=EO4
Introducir nuevos modelos para el segmento joven aprovechando el financiamiento
del sector bancario afín de aumentar las ventas y mejorar la Situación Financiera
(O2,O4, D2,D3)(Desarrollo de Producto) ER4
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS SUPERVIENCIA
E.S (DA)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS REORIENTACION
E.R (DO)
90
Anexo 10: Matriz de Despliegue de estrategias Defensivas y Ofensivas
Fuente de Elaboración Propia.
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
F1-A1, F1-A2,F2-A1, F2-A2, F3-A1,
F3-A2ED1= ER1=ED1=EO1
Fidelizar a los clientes y atraer nuevos mediante el prestigio de la marca Honda
mediante el conocimiento experto y la atención postventa en los 12 PVI para flanquear
la rivalidad y los nuevos competidores. ( F1, F2, F3,A1,A2) Penetración de Mercado.
F5-A3 ED2
Realizar una alianza con una escuela de manejo seguro para motocicletas y ofrecer los
cursos para principiantes y manejo seguro (F5, A3) (Alianza estrategica) ED2 ALIANZA
ESTRATEGICA
F1-A1, F1-A2,F2-A1, F2-A2 ED3=ER4= ES3=EO4
Introducir nuevos modelos HONDA en los 12 puntos de ventas integralesafín
de disminuir la rivalidad entre los competidores y la introducción de nuevos
(F1, F2, A1, A2) Desarrollo de productos ED3
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
F1-O3, F2-O3, F3-O3 E01=ER1=ES1=ED1Aumentar la ventas Promocionando los ahorros en Combustible para la motocicletas
marca Honda, en todos los puntos de ventas (F1, F2,F3, 03) (Penetración de Mercado)
F1-O4, F2-O4 EO2=ER2Aumentar las ventas en los puntos integrales utilizando las diferentes opciones de
financiamiento. (F1, F2, 04) (Penetración de Mercado)
F1-O2, F2-O2, F3-O2. F1-O4, F2-
O4, F3-O4.EO3=ED3=ER4= ES3
Ofertar modelos nuevos marca Honda y financiamiento dirigido para el
segmento joven (F1, F2, F3, 02, 04) (Desarrollo de Producto) EO3
F5-O4, F5-O5
EO4=ES2=ER3
Aumentar los puntos de ventas existentes utilizando los amplios contactos en mercados
no atendidos aprovechando el crecimiento de la industria (F5, 04, O5) Desarrollo de
Mercado.
E.D (FA)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS
E.O (FO)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
91
Anexo 11: Jerarquización de estrategias para ENIMOSA
Fuente: Elaboración Propia.
Las estrategias que tiene mayor frecuencia son las de reorientación y ofensivas con 29 ocurrencias y las de supervivencia
y ofensivas tiene menor aparición con 23 ocurrencias.
CODIGO ESTRATEGIA % CODIGO ESTRATEGIA %
ES1 6 50% ER1 9 56%
ES2 2 17% ER2 1 6%
ES3 4 33% ER3 6 38%
ER4 4 25%
TOTAL 12 100% TOTAL 16 100%
CODIGO ESTRATEGIA % CODIGO ESTRATEGIA %
ED1 6 55% EO1 3 23%
ED2 1 9% EO2 2 15%
ED3 4 36% EO3 6 46%
TOTAL 11 100% EO4 2 15%
TOTAL 13 100%
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA)
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS REORIENTACIÓN (DO)
JERARQUIZACIÓN ESTRATEGIAS OFENSIVAS (F0)
92
Anexo 12: Matriz PEEA
Fuente: Elaboración Propia
Matriz PEEA - ENIMOSA Clasificaciones
2.33
1
3
3
7
1.00
1
1
1
3
-1.25
-1
-1
-3
-5
-3.33
-1
Plan de Mercadeo -6
-3
-10
-1.25
-3.33
1.00
2.33
-2.33
1.08
El promdio VC=
El promedio FF=
En el eje de las Y=3.33-2=
El promedio FI=
El eje de las X=-1.5+4.67=
Se mantiene un crecimioento del 10% anual
El nivel de precios altos de la gasolina estimula la venta de
El sistema financiero está brindando facilidad para créditos para la
El promedio es EA es
contrato de exclusividad marca HONDA
Se tiene 12 puntos de ventas integrales
Conclusión
Estabilidad Ambiental (EA)
Ventajas Competitiva (VC)
Se tiene una buena base de clientes potenciales actuales y se
El crecimiento sostenido del PIB basado en buen manejo
macroeconómica y inversión y el dinamismo del comercio .
Se presenta una epoca de iliquidez. Apenas de sobrepasa el
punto de equilibrio.
Red de distribución con bajas venta
El nivel de precios altos de la gasolina estimula la venta de
motocicletas por su bajo consumo.
Fortaleza Financiera (FF)
Fortaleza Industrial (FI)
Se tiene acceso a tasas de interes competitivas
93
Anexo 13: Matriz Resumen de Estrategias
Fuente: Elaboración Propia
IE PEEAGRAN
ESTRATEGIATOTAL
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
D1-A1, D1-A2, D1-A3, D2-A1, D2-A2, D2-
A3.ES1=ER1=EO1=ED1
Mejorar la liquidez mediante de un planes de mercadeo que reduzca el
impacto del aumento de la competencia , aversion por accidentabilidad y
sensibilidad al precio (D1, D2,A1, A2, A3,) (Penetracion de mercados) ES1
SI SI SI 100%
D3-A1, D3-A2 ES2=ER3=EO4
Aumentar la red de distribución para mitigar el aumento de la
competencia y de marcas alternativas (D3, A1, A2) (Desarrollo de
mercado) ES2
SI SI 0.75
D2-A1, D2-A2, D3-A1, D3-A2
ES3=ER4=ED3=EO4
Ofrecer nuevos Modelos Honda mediante campañas atractivas e
innovadoras a la base de clientes afín de aumentar la venta en la
red y disminuir la afectación de la nueva competencia y la
intensidad de la competencia actual . (D3, D2 A1, A2)
(Desarrollo de productos) ES3
SI SI SI 100%
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
D1-01, D1-02,D1-05, D2-01, D2-02,D2-
03, D2-05, D3-01, D3-02,D3-05,
ER1=ES1= ED1=EO1
Realizar plan de mercadeo eficiente enfocado en el segmento joven y el
ahorro de combustible para aumentar las ventas en la red de ventas. (D1,
D2, D3, O1, O2,O5) Penetración
SI SI SI 100%
D3-O2
ER2=EO2
Mejorar la venta en la red de distribución mediantelos creditos brindados
en el sistema financiero (D3, O2) Penetración de MercadoSI SI SI 100%
D2-03, D2-04,D2-05, D3-03, D3-04,D3-
05
ER3=ES2=EO4
Aumentar la red de distribución para aumentar la ventas y mejorar la
situación financiera aprovechando las condiciones economicas, los
creditos y la base potencial de clientes. (D2, D3,O2,03, O4,O5) Desarrollo
de Mercado
SI SI 75%
D2-02, D2-04, D3-02, D3-04
ER4=ES3=ED3=EO4
Introducir nuevos modelos para el segmento joven aprovechando el
financiamiento del sector bancario afín de aumentar las ventas y
mejorar la Situación Financiera (O2,O4, D2,D3)(Desarrollo de
Producto) ER4
SI SI SI 100%
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
F1-A1, F1-A2,F2-A1, F2-A2, F3-A1, F3-
A2ED1= ER1=ED1=EO1
Fidelizar a los clientes y atraer nuevos mediante el prestigio de la marca
Honda mediante el conocimiento experto y la atención postventa en los
12 PVI para flanquear la rivalidad y los nuevos competidores. ( F1, F2,
F3,A1,A2) Penetración de Mercado.
SI SI SI 100%
F5-A3 ED2
Realizar una alianza con una escuela de manejo seguro para motocicletas
y ofrecer los cursos para principiantes y manejo seguro (F5, A3) (Alianza
estrategica) ED2 ALIANZA ESTRATEGICA
NO NO NO 100%
F1-A1, F1-A2,F2-A1, F2-A2 ED3=ER4= ES3=EO4
Introducir nuevos modelos HONDA en los 12 puntos de ventas
integralesafín de disminuir la rivalidad entre los competidores y la
introducción de nuevos (F1, F2, A1, A2) Desarrollo de productos
ED3
SI SI SI 100%
RELACIÓN ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN
F1-O3, F2-O3, F3-O3 E01=ER1=ES1=ED1
Aumentar la ventas Promocionando los ahorros en Combustible para la
motocicletas marca Honda, en todos los puntos de ventas (F1, F2,F3, 03)
(Penetración de Mercado)
SI SI SI 100%
F1-O4, F2-O4 EO2=ER2Aumentar las ventas en los puntos integrales utilizando las diferentes
opciones de financiamiento. (F1, F2, 04) (Penetración de Mercado)SI SI SI 100%
F1-O2, F2-O2, F3-O2. F1-O4, F2-O4,
F3-O4.EO3=ED3=ER4= ES3
Ofertar modelos nuevos marca Honda y financiamiento dirigido
para el segmento joven (F1, F2, F3, 02, 04) (Desarrollo de
Producto) EO3
SI SI SI 100%
F5-O4, F5-O5
EO4=ES2=ER3
Aumentar los puntos de ventas existentes utilizando los amplios
contactos en mercados no atendidos aprovechando el crecimiento de la
industria (F5, 04, O5) Desarrollo de Mercado.
SI SI 75%
E.D (FA)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS
E.O (FO)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS SUPERVIENCIA
E.S (DA)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS REORIENTACION
E.R (DO)
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
94
Anexo 14: Matriz MPEC para Estrategias Enimosa
Fuente: Elaboración Propia
VALOR PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADESEl nivel de precios altos de la gasolina estimula la venta de
motocicletas por su bajo consumo. 0.21 4 0.84 3 0.63 2 0.42
El sistema financiero está brindando facilidad para créditos para la
compra de motocicletas. 0.23 4 0.92 3 0.69 2 0.46
El crecimiento sostenido del PIB basado en buen manejo
macroeconómica y inversión y el dinamismo del comercio . 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Se tiene una buena base de clientes potenciales actuales y se
mantendrá al menos en las próximas 2 décadas. 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28
La industria está creciendo al menos 10% anualmente. 0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06
AMENAZAS
Aumento de la rivalidad entre los competidores es más intensa.
Enfocándose en Precio y Promoción, nuevos productos, más
garantías
0.18 3 1 4 0.72 2 0.36
Se tiene Alta amenaza de nuevos competidores con productos
sustitutos ofreciendo motocicletas de calidad media y precio
medio.
0.13 3 0 4 0.52 2 0.26
El 10% de los clientes potenciales indican que no compran
motocicleta por la accidentabilidad de las motocicletas.0.05 - 0.00 0.00
1.00 3.39 3.12 2.14
FORTALEZASPoseer un contrato exclusivo para distribución de la marca
HONDA, la cual tiene un prestigio de alta calidad y alta intención
de compra.
0.23 4 0.92 3 0.69 3 0.69
Poseer red de distribución con 12 Puntos de ventas Integrales
(PVI) que brindan asesoría en compra de motos, repuestos
originales, servicio postventa y atención a garantías.
0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24
Recursos Humanos estable con conocimientos y mucha
experiencia en el negocio de venta de motocicletas. Personal de
venta con tabla de incentivos competitiva.
0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
Buena aceptación en Licitaciones y compras de Organismos por
durabilidad de las motocicletas.0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12
Buena relación con clientes por parte de la gerencia y amplia red
de contactos.0.02 4 0.08 3 0.06 3 0.06
DEBILIDADES 1.92 1.65 1.27
No se hace publicidad y promoción eficientemente 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
Financieramente atraviesa un periodo de poca liquidez 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Red de distribución con bajas venta 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20Gerencia enfocada en los resultados corto plazo 0.04 3 0.12 4 0.16 2 0.08
1.00 3.84 3.16 2.25
Total general 7.23 6.28 4.39
90% 79% 55%
PM DP DM
La estrategia intensiva más atractiva es la penetración de mercado con un 90% de atractivo en base al puntaje total.
posteriormente sería el desarrollo de producto tiene un atractivo de 79 % y finalmente el desarrollo de mercados
sería la tercera con menor atractivo con 55%. Notar que todas sobrepasan el 50% del atractivo.
Desarrollo de
Producto
Penetracion
de Mercado
Desarrollo de
Mercado
95
Anexo 15: Adecuación de la estrategia a Visión y Misión
Fuente: Elaboración Propia.
Evaluacion de la adecuacion mediante los modelos estrategicos
Parametro de evaluación Estrategia Peso PA PTA
Penetración de Mercado 4.00 0.60
Desarrollo de Mercado 2.00 0.30
Desarrollo de producto 3.50 0.53
Penetración de Mercado 4.00 0.60
Desarrollo de Mercado 2.00 0.30
Desarrollo de producto 3.50 0.53
Penetración de Mercado 4.00 0.60
Desarrollo de Mercado 2.00 0.30
Desarrollo de producto 3.50 0.53
Penetración de Mercado 4.00 1.40
Desarrollo de Mercado 2.00 0.70
Desarrollo de producto 4.00 1.40
Penetración de Mercado 3.00 0.60
Desarrollo de Mercado 2.00 0.40
Desarrollo de producto 4.00 0.80
3.80
2.00
3.78Desarrollo de producto
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
¿ La estrategia aporta significativamente a la obtención de objetivos estrategicos de rentabilidad, de crecimiento o en la
busqueda de la eficiencia y eficacia?35%
¿ Es adecuada para crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva? 20%
¿La estrategia es adecuada para enfrentar la mayoría de las dificultades manifestadas en el analisis estrategico?
(debilidades y amenazas)15%
¿La estrategia es adecuada porque retima la mayoría de las fortalezas y oportunidades y brindar el crecimiento a la
empresa?15%
¿La estrategia aporta significativamente a la obtención de la visión y misión institucional? 15%
96
Anexo 16: Matriz de Adecuación de la Estrategia a la Empresa
Fuente: Elaboración Propia
Evaluacion de la adecuacion mediante los modelos estrategicos Estrategia Peso PA PTA
Penetración de Mercado 4.00 0.8
Desarrollo de Mercado 3.00 0.6
Desarrollo de producto 3.50 0.7
Penetración de Mercado 4.00 1.40
Desarrollo de Mercado 2.00 0.70
Desarrollo de producto 4.00 1.40
Penetración de Mercado 4.00 0.40
Desarrollo de Mercado 2.00 0.20
Desarrollo de producto 4.00 0.40
Penetración de Mercado 3.50 1.23
Desarrollo de Mercado 2.00 0.70
Desarrollo de producto 3.50 1.23
3.83
2.20
3.73
¿ La estructura organizacional es adecuada para la
implementación de la estrategia?35%
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de producto
En base a la experiencia que tiene la empresa en la
implementación de estrategias similares ¿ esta estrategia es
adecuada para conseguir buenos resultados para la empresa?
20%
¿Bajo las condiciones actuales funcionaria la estrategia? 35%
La estrategia es adecuada para combinarla con las otras y poder
producir mejores resultados?10%
97
Anexo 17: Matriz de Adecuación a los Recursos y Capacidades
Elaboración: Fuente Propia
Recursos y capacidades
Factibilidad Financiera Estrategia Peso PA PTA
Penetración de Mercado 2 0.16
Desarrollo de Mercado 1 0.08
Desarrollo de producto 2.5 0.2
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 3.5 0.35
Penetración de Mercado 4 0.28
Desarrollo de Mercado 1 0.07
Desarrollo de producto 2 0.14
Factibilidad de otros recursos y capacidades
Penetración de Mercado 3 0.45
Desarrollo de Mercado 2 0.3
Desarrollo de producto 3 0.45
Factibilidad de superar los problemas
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 4 0.4
Desarrollo de producto 3 0.3
Fact. Recursos intangibles y capacidades
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 3 0.3
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 3 0.3
Desarrollo de producto 3.5 0.35
Penetración de Mercado 3 0.3
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 3 0.3
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 4 0.4
100%
3.59
2.15
3.19
Factibilidad en que puedan explotarse mejor las competencias
esenciales10%
¿ Es factible hacer ajustes en el diseño organizacional para
implementar la estrategia?10%
¿ Es factible hacer ajustes en las politicas de recursos humanos
para implementar la estrategia?10%
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de producto
¿ Es factible hacer ajustes en el estilo de gestión para
implementar la estrategia?10%
¿ es factible hacer ajustes en la cultura organizacional para
implementar la estrategia?10%
se tiene capacidad para cumplir los plazos 7%
Posesión de recursos y capacidades para desarrollar la
estrategia.15%
Es factible realizar los cambios que se deben realizar en los
recursos y capacidades de la empresa para implementar la
estrategia
10%
Se cuentan con los fondos adecuados 8%
se tienen fuentes de financiamientos 10%
98
Anexo 18: Matriz de adecuación al Riesgo y Grupo de Interés
Recursos y capacidades Estrategia Peso PA PTA
Penetración de Mercado 4 1.2
Desarrollo de Mercado 2 0.6
Desarrollo de producto 3 0.9
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 3 0.3
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 3 0.3
Riesgo
Penetración de Mercado 3 0.3
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 3 0.3
Penetración de Mercado 3 0.3
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 4 0.4
Grupos de Interes
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 4 0.4
Penetración de Mercado 4 0.4
Desarrollo de Mercado 2 0.2
Desarrollo de producto 4 0.4
3.40
1.80
3.00
El riesgo financiero asociado a la estrategia es 10%
El valor que genera la estrategia a los accionistas es 10%
El analisis costo-beneficio dela estrategia es 10%
El rendimiento que la estrategia promete otorgar es 30%
El riesgo politico asociado a la estrategia es 10%
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de producto
La identificación de la mayoria de los grupos de interes es 10%
La voluntad política de los grupos de interés para la
implementación de esta estrategía es10%
Penetración de Mercado