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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
PROYECTO A NIVEL DE PRE-FACTIBILIDAD PARA LA INSTALACIÓN Y
OPERACIÓN DE UNA GRANJA AVÍCOLA PRODUCTORA DE HUEVOS EN TIPITAPA MUNICIPIO DE MANAGUA, EN EL PERÍODO 2016-2020
ELABORADO POR: RÓGER ALFONSO BLANCO PALACIOS
Managua, Nicaragua Septiembre, 2015
i
A mi Esposa y mis hijos quienes han sido la base sobre la cual he logrado alcanzar esta meta.
ii
AGRADECIMIENTOS. Agradezco en primer lugar a Dios que me ha brindado la fuerza necesaria para poder alcanzar esta bendición. A mi Esposa e Hijos que me han apoyado durante este tiempo con su comprensión y cariño. A mis Padres que lograron despertar en mí la necesidad de aprender. A mi tutor, el MBA. José Roberto Bermúdez que ha sabido guiar mis esfuerzos para obtener este buen resultado. A todos los profesores del MADE y personal administrativo, que han aportado cada uno su granito de arena para hacer realidad este castillo.
iii
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO
PAGINA
. RESUMEN EJECUTIVO…..………………………………………………. 1 1. INTRODUCCIÓN………………………………… ………………………... 2
2. ANALISIS MACROAMBIENTAL………………………………..……….... 7 2.1 Factores Económicos………………………………………………….. 7 2.2 Factores Políticos-Legales…………………………………………….
10
2.3 Factores Culturales………………………………………….................. 11
2.4 Factores Demográficos…………………………………………………. 13 3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR.................................................
15
3.1 Caracterización General de La Industria……………………………… 17
3.2 Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de La Acción del Gobierno………………………………………………………..
35
4. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO…………………………. 48
5. PROYECTO A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD………………………… 51
5.1 Objetivos del estudio de proyecto………….….…..……………………. 51
5.2 Justificación……………….….……..……...…..……………………….. 51
5.3 Estudio de mercado…………………………..….………………………... 52
5.4 Estudio técnico………………………..…………………………………… 63
5.5 Estudio administrativo legal………………………………….…………… 73
5.6 Estudio de impacto ambiental…………………………….……………… 77
5.7 Estudio Financiero…………………..……………………………………... 77
iv
5.8 Conclusiones………………………………………………..……………… 98
Referencias Bibliográficas………………………………………………………... 100
Anexos…………………………………………………………………………….. 103
v
TABLA DE FIGURAS
FIGURA
PAGINA
3.1 Mapa de Grupos Estratégicos de la Industria del Huevo 16
3.2 Comportamiento internacional del maíz amarillo duro enero-julio 2015 32
3.3 Comportamiento del precio internacional de la Soja 2005-2015 32
3.4 Comportamiento del precio internacional del sorgo 2005-2015 33
4.1 Resumen de las cinco fuerzas de Porter 48
5.1 Bebederos para la Cría de Aves 66
5.2 Comedores para la Cría de Aves 67
5.3 Representación gráfica del proceso productivo de una granja 69
5.4 Organigrama Granja Avícola 74 5.5 Previsión de la TIR 93 5.6 Sensibilidad de la TIR 94 5.7 Previsión del VAN 95 5.8 Sensibilidad del VAN 96 5.9 Gráfico de Tornado 97 5.10 Gráfico de Spider 97
vi
TABLA DE ANEXOS
ANEXO
PAGINA
1 Producción de huevos en Nicaragua 1990-2014. 104 2 Comportamiento de los precios del huevo 2010-2014. 105 3 Localización Geográfica Específica del Proyecto 106 4 Planos estructura física de la Granja 107 5 Ficha descripción del puesto Gerente General 108 6 Ficha descripción del puesto Responsable de Planta 109
7 Ficha descripción del puesto Ayudante de Planta 110 8 Ficha descripción del puesto Guarda de Seguridad 111 9 Proyección de Ingresos Granja Avícola 2016-2020 112 10 Estructura de Costos de Producción 113 11 Estructura de Costos de Producción 2 114 12 Datos básicos del Flujo de Efectivo 115 13 Cálculo del VAN básico 116 14 Cálculo del VAN Ajustado 117 15 Índices varios del modelo de análisis financiero 118 16 Matriz de Hertz 119 17 Supuestos de Simulación de Monte Carlo 120
1
Resumen Ejecutivo.
El presente trabajo tiene como objetivo principal determinar la viabilidad
de establecer una granja productora de huevos en el municipio de Tipitapa en el
departamento de Managua.
Para ello se desarrolló un estudio del ambiente macro ambiental de la
industria, y se determinó que existe un escenario muy favorable para desarrollar
este tipo de negocios, por las perspectivas de crecimiento en la economía y a
nivel mundial y además las tendencia a la baja en el precio de las principales
materias primas del alimento (soja y sorgo).
Se dividió la industria avícola productora de huevos en dos grupos
estratégicos uno compuesto por cuatro competidores industrializados que
dominan el 65% del mercado. El otro grupo estratégico está formado por unas
146 granjas pequeñas y medianas que no tienen un elevado nivel de
industrialización en sus procesos y que dominan el 35% del mercado. En este
último grupo está ubicado el proyecto que se analiza, una granja con poco uso
de la tecnología y con unas 5000 aves.
El grupo estratégico de interés, fue analizado aplicando el modelo de
análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, con el cual se determinó que el sector
tiene una rentabilidad baja y que los proveedores se quedan con ella por su
elevado poder de negociación.
El estudio de mercado indica que existe una demanda insatisfecha y una
tendencia a que esta demanda en el futuro se incremente más rápido que la
oferta. Además el precio muestra una tendencia a incrementarse más que los
costos de producción.
En el estudio financiero se concluyó que el proyecto es viable, con un nivel
de riesgo moderado, lo cual se validó a través de la medición de la rentabilidad
del proyecto a través de sus principales indicadores, determinándose que deben
seguirse muy de cerca variables como el precio, principalmente, y el costo de los
alimentos para las aves que constituye el 80% del costo de producción.
2
1. INTRODUCCIÓN
Nicaragua, por su condición de país en vías de desarrollo presenta serios
problemas de pobreza en diversas zonas del país, esta condición ha traído como
consecuencia niveles alarmantes de desnutrición tanto en niños como en adultos.
Según la (Fundación Internacional para el Desarrollo Económico Global [FIDEG], 2014).
Los resultados de la “Encuesta de hogares para medir la pobreza en Nicaragua”,
realizada por FIDEG en el año 2013, sugieren que a nivel nacional el 40.5% de
la población vivía en condiciones de pobreza general y el 9.5% lo hacía en
condiciones de pobreza extrema. (p. 3).
De acuerdo con el FIDEG (2014):
Se determinó que el valor de la línea de pobreza general fue C$18,855.70 por
persona al año o lo que es lo mismo US$2.1 por persona al día. Los hogares cuyo
consumo per cápita es inferior al valor de esta línea se clasifican como pobres
generales.
Respecto a la pobreza extrema FIDEG (2014) determina.
Se definió que en el 2013, el nicaragüense “promedio” requería 2,295 calorías
para satisfacer sus necesidades calóricas mínimas. Teniendo en cuenta lo
anterior y utilizando los precios que se obtienen implícitos en la encuesta 2013,
se determinó que el valor de la línea de pobreza extrema fue de C$9,352.40 por
persona al año, o lo que es lo mismo US$1.00 por persona al día. Los hogares
cuyo consumo per cápita es inferior al valor de esta línea se clasifican como
pobres extremos.
La pobreza tienen un efecto negativo en la calidad de vida de los nicaragüenses,
La Prensa, (2014), La FAO sugiere a Nicaragua luchar contra desnutrición desde
los municipios, recuperado el 24/07/2015 de
http://www.laprensa.com.ni/2012/05/14/nacionales/101424-la-fao-sugiere-a-
nicaragua-luchar-contra-desnutricion-desde-los-municipios “El 19% de los
nicaragüenses, casi 1.08 millones de habitantes, padecen desnutrición, lo que
constituye uno de los niveles más altos de América latina, según cifras de la FAO”
3
El huevo representa una alternativa para mitigar este problema de
desnutrición por tres razones fundamentales: Su bajo costo, su alto nivel nutritivo
y un clima apropiado para su producción, por lo cual se ha decidido realizar el
presente estudio.
Comisión nicaragüense del huevo, (2013), 12 propiedades del huevo,
recuperado el 23 de julio del 2014, de
Así lo ha hecho la Comisión Internacional del Huevo (IEC, por sus siglas en inglés), que
se ha aliado con la FAO para promover la producción de huevos en nueve países
subsaharianos y dedicó el décimo octavo Día Internacional del Huevo a promover sus
bondades y presentarlo como “ayuda para prevenir el hambre”.
Son una fuente excelente de proteína de alta calidad, contienen las vitaminas y los
minerales necesarios en toda dieta saludable y son un alimento asequible, dijo su director
general, Julian Mandeley.
El objetivo principal del presente trabajo es elaborar un estudio a nivel de
pre-factibilidad para determinar la viabilidad técnica, económica y financiera de
instalar y operar una granja avícola productora de huevos en el municipio de
Tipitapa, departamento de Managua.
La metodología que se utilizará es una investigación de tipo documental y
descriptiva, el enfoque de la investigación es mixto, pues presenta información
tanto cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de recolección serán primarias,
ya que se realizarán entrevistas de campo a miembros de organizaciones
gremiales del sector, empresarios y funcionarios públicos de dependencias que
se relacionan directamente con el sector, con el fin de recabar información valiosa
para el estudio. También se utilizarán fuentes secundarias tales como artículos
publicados en las páginas web de periódicos, revistas especializadas y
organismos gremiales.
Las limitaciones de este trabajo radican principalmente en no contar con
acceso a estadísticas actualizadas de las tendencias de la industria y del
comportamiento de los consumidores.
4
Esta limitación será superada a través de la recopilación de datos
publicados en los diferentes periódicos del país, revistas y páginas web,
especializadas sobre el tema. Además, se hará un esfuerzo por obtener
información de organizaciones gremiales como la Asociación Nacional de
Productores de Alimentos (ANAPA) y la Asociación de pequeños y medianos
avicultores de Nicaragua (APEMEPAN).
Con el presente estudio se pretende determinar la viabilidad del proyecto
expuesto a nivel de pre-factibilidad, analizando las condiciones de competencia
actuales en la industria avícola productora de huevos, así como el marco legal y
administrativo que rige la actividad y la influencia que tiene el Estado sobre las
diferentes fuerzas competitivas que actúan en el sector. También se pretende
determinar si existe demanda insatisfecha o proyecciones de crecimiento de la
misma que justifiquen el establecimiento de una nueva granja avícola productora
de huevos, sus costos iniciales, operativos y su nivel de rentabilidad, para lo cual
el estudio tendrá una proyección en el tiempo de un horizonte de cinco años de
plazo.
El documento final de la investigación constará de cinco capítulos, a través
de los cuales se presentan los siguientes aspectos:
Un Resumen Ejecutivo, que expondrá de manera resumida los principales
objetivos que persigue la investigación y los principales hallazgos encontrados,
así como un breve planteamiento de las conclusiones del estudio.
El capítulo uno, “Introducción”, se expresará una breve descripción del
trabajo realizado, incluyendo los objetivos que persiguen la investigación, el nivel
de análisis empleado en cada uno de los elementos incidentes en el sector, la
justificación del trabajo, las dificultades y limitaciones a las que se enfrentó el
equipo de investigación y la manera en que se superaron, la metodología utilizada
y un resumen del contenido de cada capítulo.
5
El segundo capítulo, Análisis Macro-ambiental, presentará factores que
inciden directamente sobre la industria avícola productora de huevos, en los
ámbitos económicos, políticos, demográficos y culturales, por ejemplo el plan
alimenticio nacional impulsado por el gobierno nacional.
El tercer capítulo será el Análisis Industrial del Sector, el cual estará
dividido en dos subtemas, el primero será una caracterización general de la
industria a través de sus condiciones básicas, estructura de mercado, conducta
y ejecutoria. En el segundo nivel del análisis de la industria avícola productora de
huevos, se aplicará el modelo de Porter de las cinco fuerzas, analizando las
amenazas de ingreso de nuevos competidores, la rivalidad entre los
competidores existentes, amenazas de productos sustitutos, poder de
negociación de los proveedores y poder de negociación de los compradores.
En el capítulo cuatro se mostrarán las conclusiones más importantes sobre
las características generales de la industria y además se determinará el nivel de
rentabilidad de la misma industria y sus perspectivas para el futuro y además,
quién se apropia de estas utilidades en el presente y en un futuro.
El capítulo cinco describe y analiza el funcionamiento de una granja
avícola productora de huevos. Se abordarán diferentes estudios necesarios para
determinar la viabilidad del proyecto. Primero se enunciará el objetivo del
proyecto y su justificación.
El estudio técnico, el cual nos indicará los requerimientos físicos y de
procesos productivos necesarios para desarrollar el proyecto a plenitud. También
se incluye un estudio del impacto del proyecto sobre el medio ambiente. Este
estudio es muy importante en este tipo de proyectos que producen cantidades
considerables de desechos.
6
Estos estudios incluyen: un estudio de mercado que nos permitirá la
recolección y evaluación de los principales factores que influyen directamente en
la oferta y demanda de los huevos. Dentro de sus objetivos está determinar el
segmento del mercado al que se enfocará, y la cantidad del producto que se
pretende vender; el estudio técnico que contribuirá a determinar los recursos
necesarios para poder llevar a cabo la producción del huevo.
El estudio organizacional-administrativo-legal comprende todo lo
relacionado a la organización y administración de los recursos necesarios para
instalar y mantener operando una granja avícola productora de huevos. Además,
se analizarán los requisitos legales administrativos que deben cumplirse para
poder operar como granja avícola.
En el estudio financiero se realizará un presupuesto de inversión y la
proyección de los principales estados financieros para un período de cinco años,
en base a los cuales se estructurará el flujo de caja del proyecto que permitirá
definir la viabilidad del mismo. Las principales herramientas utilizadas en este
estudio son el cálculo de los indicadores financieros más importantes en base a
las proyecciones realizadas (Valor Actual Neto, Tasa interna de Retorno, Punto
de Equilibrio, etc.) y la sensibilización de los mismos a través de diferentes
métodos como la Matriz de Hertz, La función objetivo y el Método de Simulación
de Monte Carlo.
El capítulo terminará con las conclusiones emanadas del estudio completo
y se realizarán recomendaciones que se consideren pertinentes para desarrollar
un estudio más profundo del proyecto o bien abandonarlo.
7
2. ANALISIS MACROAMBIENTAL
2.1 Factores económicos.
Una de las principales características de la economía nicaragüense es su
clara dependencia del sector externo, es lo que se denomina una economía
abierta, muy sensible a los vaivenes de los mercados internacionales. Esta
condición es debido a su estrecho mercado y al nivel de pobreza de sus
habitantes (40.5% de la población vive en situación de pobreza). En la siguiente
tabla se observa el porcentaje que representan las exportaciones en relación con
el PIB de Nicaragua.
Tabla No. 2.1: Crecimiento del PIB y participación de las exportaciones en el PIB.
Fuente: Banco Central de Nicaragua.
Como se puede observar la economía de Nicaragua tiene una fuerte
dependencia de los mercados internacionales, por lo cual es importante observar
las perspectivas económicas de los principales socios comerciales del país, los
cuales se presentan en la siguiente tabla:
Tabla No. 2.2: Principales socios comerciales de Nicaragua año 2014.
Fuente: Banco Central de Nicaragua.
Concepto 2010 2011 2012 2013 2014
PIB (US$ Millones) 8,938.00 9,899.00 10,645.00 11,256.00 11,806.00
Crecimiento del PIB 3.20% 6.20% 5.10% 4.50% 4.70%
Exportaciones (US$ Millones) 3,425.00 4,293.00 5,005.00 4,744.00 5,143.00
% Exportaciones/PIB 38.32% 43.37% 47.02% 42.15% 43.56%
País Peso de participación
EEUU 43.70%
México 13.70%
Centro América 12.20%
Venezuela 9.20%
Total 78.80%
8
Como se puede observar el principal socio comercial de Nicaragua es
Estados Unidos, por lo cual se debe seguir de cerca el comportamiento de esta
economía, para los años 2015 y 2016, son las siguientes de acuerdo con lo
publicado en la página web del Fondo Monetario Internacional:
Fondo Monetario Internacional, (2015), Perspectivas económicas
regionales. El Crecimiento en América Latina disminuirá por quinto año
consecutivo, Recuperado el 29/07/2015,
http://www.imf.org/external/Spanish/pubs/ft/survey/so/2015/CAR042915AS.htm
A diferencia de América del Sur, se prevé que las economías de América Central
se vean beneficiadas por el entorno externo actual, particularmente por la
recuperación en Estados Unidos. Para 2015, el crecimiento se proyecta en un
sólido 4.25%, nivel cercano al del año pasado.
Las perspectivas de crecimiento de la economía norteamericana para el
2015 y el 2016 se sitúan en un 3.1% de acuerdo con información publicada en la
misma página del Fondo Monetario Internacional.
A nivel nacional, el entorno económico es bastante estable desde el punto
de vista macroeconómico, de acuerdo con el Banco Central de Nicaragua, la
inflación está controlada en un solo dígito. Para el 2010 la inflación acumulada,
medida por el índice de precios al consumidor (IPC) fue de 9.23%, en el 2011 se
redujo a 7.95%, la tendencia se repitió en el 2012 cerrando el año con 6.62%, al
cierre del 2013 se mantuvo la tendencia llegando hasta el 5.54%, para el 2014
se cerró con 6.47% de inflación acumulada, y la proyección para el 2015 se
mantiene en este rango entre el 6 y el 7%.
En cuanto a los tipos de cambio, el gobierno pretende mantener el modelo
de paridad móvil, que acumula una devaluación al final del año del 5% del
córdoba respecto al dólar.
9
De acuerdo con el FUNIDES (2015), el crecimiento de la economía en el
2014 fue de 4.2% con respecto al 2013. De acuerdo con el economista Néstor
Avendaño, la proyección de crecimiento para el 2015 estará entre 4.9 y 6%, de
acuerdo a una condición determinada:
COPADES, (2014), Los combustibles, la producción y la inflación en Nicaragua
2015, recuperado 29/07/2015, https://nestoravendano.wordpress.com/tag/tasa-
de-inflacion/
Sin tomar en cuenta ningún megaproyecto de inversión, el pronóstico de Consultores para
el Desarrollo Empresarial (COPADES) sobre el crecimiento de la producción en este año
es 4.9%. De acuerdo con la información disponible, el único megaproyecto que se podría
adicionar a esa perspectiva es la de la Planta Hidroeléctrica “TUMARÍN”, cuyo monto de
1 mil 100 millones de dólares se ejecutará en 4 años y de los cuales 200 millones
corresponden a 2015, siendo su principal efecto en este año la adición de 1.2 punto
porcentuales a la tasa de crecimiento del PIB real. Por esto, COPADES, pronostica una
tasa de crecimiento de 6% para 2015.
Uno de los principales motores que impulsan el desarrollo de la economía
es el crédito, en Nicaragua la cartera de créditos del sistema financiero nacional
tiene una alta concentración en el comercio y en pocas operaciones y clientes, el
crédito agrícola no pasa del 15% de esta cartera y la actividad ganadera es sólo
el 2% de la misma.
Según el FUNIDES:
Dentro de las limitantes institucionales destacan la asimetría de información, la poca
diversidad de garantías, debilidades en la seguridad jurídica, el reducido tamaño y
diversificación de la economía, el bajo nivel de ingresos por habitante, el poco desarrollo
del mercado de capitales; la desconfianza. Estas limitaciones afectan especialmente a
las MIPYME. (FUNIDES, 2013).
En conclusión en lo referente a los factores económicos se presenta un
entorno nacional muy estable desde el punto de vista macroeconómico, con los
principales indicadores bajo control. En el ámbito internacional, las positivas
perspectivas de crecimiento del principal socio comercial de Nicaragua (EEUU),
soportan las perspectivas de crecimiento proyectadas para los próximos años.
10
2.2 Factores Políticos-Legales.
De acuerdo con el FIDEG, en su publicación El Observador Económico
(2012). El huevo por ser un alimento de excelente calidad nutritiva y de un precio
relativamente bajo, es consumido por casi todos los hogares nicaragüenses de
bajos ingresos, y además por formar parte de la canasta básica de 53 productos
que es tomada como referencia para medir el costo de la vida, despierta un
especial interés en el gobierno, el cual realiza esfuerzos por estabilizar su precio.
Una de las herramientas utilizadas para intervenir en el mercado nacional
de los huevos es autorizar importaciones de Honduras para incrementar la oferta
y con ello bajar el precio nacional, ya que el huevo hondureño llega al mercado
nicaragüense a un precio 20% más barato. Baca Castellón, L., (2012). Este tipo
de políticas no se han utilizado desde el 2013.
Otra de las políticas del gobierno, en relación con el sector avícola
productor de huevos, es su programa insignia “Hambre Cero”, a través del cual
el gobierno pretendía hacer una transferencia condicionada de efectivo, bienes y
trabajo que se dirigiría a fortalecer el capital productivo alimentario del país
durante cinco años del 2007 al 2012, por medio de un bono productivo-
alimenticio.
Parte de este bono era la entrega de aves de corral entre las cuales están
las gallinas y los gallos. Estas aves en los últimos años han sido proveídas por
pequeños y medianos avicultores, esto es producto de un acuerdo entre el
gobierno y APEMEPAN. Durante el 2011 se vendieron 230 mil aves a seis dólares
cada una, se esperaba que el precio se mantuviera para el año 2012 y que se
vendan unas 240 mil aves de entre 18 y 20 semanas de edad, lo cual representa
ingresos adicionales para los productores.
La situación política en Nicaragua no parece cambiar, una oposición que
tiene serios conflictos internos por las candidaturas y un partido gobernante que
se proyecta como claro dominante de los cuatro poderes del Estado.
11
Como se mencionó anteriormente el huevo en Nicaragua es un producto
de consumo masivo, por lo cual, el gobierno ejerce determinados controles a las
granjas productoras, esto lo realiza a través de instituciones como el Ministerio
de Agricultura y Ganadería (MAGFOR), el Ministerio de salud (MINSA), Ministerio
de Fomento a la Industria y Comercio (MIFIC), entre otras. Las principales leyes
utilizadas por el gobierno para incidir sobre la industria son: Ley No. 291, ley
básica de salud animal y sanidad vegetal; ley No. 601, Ley de promoción de la
competencia, para promover y tutelar la libre competencia entre los agentes
económicos, que garantiza la eficiencia del mercado, el bienestar de los
consumidores, el fomento de la competencia, la prevención, a prohibición y
sanción de las prácticas anticompetitivas.
En conclusión, en la actualidad la situación política de Nicaragua es
estable, dominada por el partido de gobierno que controla las principales
instituciones del estado, pero que deja margen para el consenso de las
principales decisiones con diferentes sectores de la sociedad.
Sin embargo, se debe seguir de cerca conflictos internacionales que
pueden afectar directamente la estabilidad de Nicaragua, como el que se
desarrolla en Venezuela.
El nivel de corrupción de las instituciones del Estado nicaragüense es
señalado como alto, aunque a ciencia cierta no se puede medir debido al control
casi absoluto del partido de gobierno sobre todas las instituciones del estado,
incluidas las de supervisión y control.
2.3 Factores Culturales.
La base alimentaria de las familias nicaragüenses radica en maíz, frijoles,
arroz, chiltoma, tomate y carnes, de hecho Nicaragua es uno de los países que
tiene el menor consumo per cápita de huevo.
12
Durante los años 80, se desarrolló toda una campaña negativa del huevo
como alimento, en la cual se le señalaba como causante de incrementos en los
niveles de colesterol en la sangre, provocando incluso enfermedades
cardiovasculares.
Esta campaña negativa fue desarrollada por los productores de cereales de la
época, con el fin de promover sus productos.
A pesar de haberse incrementado en los últimos años, pasando de 67
unidades en el 2008, 70 en el 2010, 78 en el 2011 hasta 86 en el 2012, para el
2013 se espera que este consumo per cápita llegue a los 92 huevos anuales, sin
embargo aún está muy lejos del consumo per cápita de países como Japón,
cuyos habitantes consumen alrededor de 300 huevos en el año. (Álvarez, 2013).
Para el 2014, el consumo per cápita de huevo en Nicaragua fue de 100, el
cual se mantiene en los niveles más bajos de la región latinoamericana, en la
cual el promedio de consumo es de más de 200 huevos por persona al año, de
acuerdo con la Asociación Nacional de Avicultores y Productores de Alimentos
(ANAPA), las perspectivas son positivas:
Asociación Nacional de Productores de Alimentos ANAPA, (2015), Sectores
Productivos: Huevo, extraído el 22/07/2015,
Uno de los propósitos de este sector es crecer junto a la economía del país, a un ritmo
que conlleve el aumento del consumo per cápita, lo que se refleja en un crecimiento de
la industria superior al 40% en los últimos 4 años. El incremento del consumo per cápita
de huevos ha pasado de 62 huevos por año en el 2007 a 91 huevos por año en 2013 y
100 huevos por año en el 2014.
En conclusión las costumbres alimentarias de la población nicaragüense
no son favorables para el huevo, debido a la campaña que se ha venido
desarrollando en su contra como causa de enfermedades cardiovasculares, sin
embargo esa tendencia se ha venido revirtiendo debido a las campañas que han
13
desarrollado asociaciones gremiales como ANAPA, APEMEPAN, para informar
los beneficios reales del huevo como alimento rico en proteínas.
2.4 Factores Demográficos.
De acuerdo al Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE), la
población estimada de Nicaragua para el 2015 es de 6.17 millones de personas,
51% de género femenino y 49% de género masculino. La siguiente tabla muestra
la distribución poblacional por grupos de edades para el 2015:
Tabla No. 2.3: Distribución poblacional por grupos de edades para el 2015.
Fuente: Instituto Nacional de Información de Desarrollo.
Como se puede observar, la población de Nicaragua puede ser
considerada joven, pues el 61% de la misma es menor a los 29 años. A
continuación se presenta la distribución de la población por departamento en
Nicaragua:
Tabla No. 2.4: Distribución de la población por departamento en Nicaragua.
Fuente: Instituto Nacional de Información de Desarrollo.
Rango de edades % de Participación
0-19 años 42%
20-29 años 19%
30-39 años 15%
40-49 años 10%
50-59 años 7%
Más de 60 años 7%
Departamento Población % del Total
Managua 1,480,270.00 24.00%
Matagalpa 547,500.00 8.88%
RAAN 476,298.00 7.72%
Jinotega 438,412.00 7.11%
Chinandega 419,753.00 6.81%
León 399,879.00 6.48%
RAAS 380,121.00 6.16%
Masaya 361,914.00 5.87%
Nueva Segovia 249,376.00 4.04%
Estelí 223,356.00 3.62%
Granada 201,993.00 3.28%
Chontales 191,127.00 3.10%
Carazo 186,438.00 3.02%
Rivas 172,289.00 2.79%
Boaco 160,711.00 2.61%
Madriz 158,705.00 2.57%
Río San Juan 119,095.00 1.93%
Total 6,167,237.00 100.00%
14
En esta tabla se puede observar que la ciudad de Managua, es donde se
concentra la mayor parte de la población con el 24%, lo cual representa casi 1.5
millones de habitantes. Otro dato importante que se debe observar es que la tasa
de crecimiento de la población es de 1.22% anual, la cual es ligeramente mayor
al 1.09% mostrado en el período 2002-2011.
El 19% de la población nicaragüense se encuentra en estado de
desnutrición según la FAO, esta cifra supone una considerable brecha con la
media de América Latina y El Caribe, que se sitúa en un 9%.
Estudios realizados por la Fundación Internacional para el Desafío
Económico Global (FIDEG), en 2012 el 42.7% de la población nicaragüense es
considerada en pobreza (viven con menos de U$2.00 al día), y el 7.6% en
extrema pobreza (viven con menos de un dólar al día). (ACAN-EFE, 2012).
En conclusión Nicaragua es un país con una población relativamente
pequeña, con una tasa de crecimiento que presenta una tendencia a
incrementarse en relación con los años 2002-2011, y que más del 40% de sus
habitantes viven en condiciones de pobreza general.
El macro ambiente en Nicaragua está marcado por los siguientes
elementos:
El entorno económico presenta un escenario macro económico estable,
con las principales variables macroeconómicas bien controladas y proyecciones
de crecimiento considerables. En el ambiente internacional, las perspectivas
positivas de crecimiento de la economía de EEUU (principal socio comercial de
Nicaragua) representan un elemento a favor de que las proyecciones de
crecimiento de Nicaragua se cumplan.
15
En lo político, se presenta la misma tendencia de años anteriores, con el
partido de gobierno ejerciendo total control sobre las principales instituciones del
Estado, pero con cierto nivel de tolerancia para la negociación con el sector
empresarial sobre todo.
En lo que se refiere a los aspectos demográficos Nicaragua es un país con
una población relativamente pequeña, con una tasa de crecimiento que se
incrementó en el 2014 y con un alto nivel de pobreza general.
Por último en lo cultural, la dieta de los nicaragüenses está influenciada
por la mala propaganda que se la ha hecho al huevo al relacionarlo como causa
de enfermedades cardiovasculares, lo cual reduce su consumo. Sin embargo, las
asociaciones gremiales de productores de huevos, han logrado difundir
información real: El huevo es una alternativa alimentaria que puede contribuir con
la reducción de los niveles de desnutrición de la población nicaragüense.
3. ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA INDUSTRIA PRODUCTORA DE
HUEVOS EN NICARAGUA.
En el Ministerio Agropecuario y Forestal de Nicaragua (MAGFOR) están
registradas alrededor de 150 productores de huevo, y son respetuosos del marco
legal que rige la salud humana, la libre competencia, la tributación, la seguridad
social, y la salud aviar.
En entrevista realizada al señor Miguel Chávez, directivo de la Asociación
de Pequeños y Medianos Productores Avícolas de Nicaragua, en esta industria
se identifican dos grupos estratégicos muy bien diferenciados, en el primer grupo
se incluyen cuatro granjas que sumadas su producción representan el 65% de la
producción nacional de huevos, estas son La Barranca, El Granjero, Avícola
Estrella y Avícola San Francisco. Esto lo logran gracias a su gran capacidad
productiva instalada, el nivel tecnológico aplicado en sus procesos de producción,
sus canales de distribución y sus niveles de integración vertical hacia atrás
principalmente.
16
El otro grupo estratégico está formado por unas 146 granjas medianas y
pequeñas que juntas logran producir el otro 35% de la producción nacional de
huevos. Estos productores se caracterizan por una capacidad instalada de menor
tamaño en comparación con las del primer grupo, niveles muy bajos o casi nulos
de tecnología en sus procesos productivos y un nivel de integración vertical
inexistente. Ambos grupos se representan en la figura No.5, en esta figura el eje
vertical representa la tecnología aplicada a los procesos productivos y el eje
horizontal es la productividad
Figura No. 3.1: Mapa de grupos estratégicos Industria del Huevo.
1: Grupo de las grandes avícolas tecnificadas, cuatro competidores
(Avícola La Barranca, Concentrados El Granjero, Avícola La Estrella y Avícola
San Francisco), y una participación en el mercado del 65%.
2: Grupo de las pequeñas y medianas avícolas sin tecnificación,
compuesta por unos 146 competidores y una participación en el mercado del
35%.
El grupo estratégico objeto de esta investigación será el formado por las
medianas y pequeñas avícolas, debido a que la empresa que se pretende montar
coincide con las características de este grupo, quienes representarán su
competencia directa.
Sin embargo, la influencia que tienen sobre el sector los grandes
productores, también será abordada indirectamente, ya que afecta las decisiones
de los pequeños y medianos productores.
1
2
Des
arro
llo t
ecn
oló
gico
Nivel de Productividad
17
3.1 Caracterización general del sector.
3.1.1 Condiciones Básicas
Demanda:
Elasticidad precio:
La demanda del huevo en Nicaragua tiene un comportamiento estacional.
En el verano es relativamente inelástica, debido a que el precio de los principales
productos sustitutos del huevo está alto, pues no están en temporada de
cosecha, productos como el queso, derivados del maíz, el aguacate, el pipián y
otras verduras de temporada. Mientras que en el invierno estos mismos
productos sustitutos son más accesibles al consumidor, tanto en volumen
disponible en el mercado, como en precio, haciendo que la demanda de huevo
sea más sensible a los cambios en el precio, es decir relativamente elástica.
Sustitutos:
A pesar de que el huevo es un alimento único en relación al aporte
alimenticio que le brinda a los seres humanos, tiene algunos sustitutos que, como
ya se mencionó anteriormente afectan la demanda del huevo. Los principales son
el maíz y sus derivados, el queso, el aguacate, el pipián y otras verduras de
temporada, el principal factor que utiliza el consumidor en su elección de compra
es el precio.
Tipo de mercadeo:
En la industria del huevo existe un mercado oligopólico, donde el grupo
estratégico de las cuatro grandes avícolas tecnificadas son las que imponen la
principal condición del mercado, el precio.
En el grupo estratégico de los pequeños y medianos productores de huevo
existen tres segmento de mercado básicos, el de los mercados populares, el de
las pulperías y el de otros pequeños negocios que utilizan el huevo como materia
18
prima como las panaderías. El proyecto está dirigido a los segmentos de las
pulperías y de los mercados populares.
El huevo es un producto perecedero cuya fragilidad hace delicada su
manipulación, transporte y almacenamiento. Es considerado un alimento
completo para incluir en una dieta sana conteniendo proteínas y vitaminas que
mitigan enfermedades cardiovasculares, anemia, desnutrición, diabetes, entre
otras. De igual manera es accesible a los consumidores de bajos ingresos,
gracias a que su precio es relativamente bajo en comparación con otros
alimentos. Este punto es muy importante si se toma en cuenta que Nicaragua es
un país en donde la mitad de la población vive en condición de pobreza. Se debe
mencionar que en este grupo estratégico, las marcas no son relevantes para
efectos de mercadeo.
La fijación del precio de este producto está influenciada directamente por
los grandes productores de la industria, que por su nivel de eficiencia productiva
gracias a la aplicación de tecnología en sus procesos productivos, operan en
economías de escala.
En esta industria la fijación de los precios se realiza basada en costos
orientados a utilidades. Las avícolas grandes son las que fijan los precios, las
pequeñas y medianas sólo las siguen y deben vender su producto un poco más
barato incluso, debido a que es de menor calidad y tamaño, por su desventaja en
eficiencia productiva y tecnología aplicada.
Para conocer los precios en la actualidad se realizó un rápido sondeo en
el Mercado Oriental y algunas pulperías de Managua En la actualidad una cajilla
de 30 huevos en una pulpería cuesta C$150.00, en el Mercado Oriental (el
principal centro de compras en Nicaragua) se puede adquirir a C$120.00, las
avícolas más grandes lo venden a un precio de C$110.
19
En tanto, los pequeños y medianos productores deben vender su
producción más barato a un promedio de C$100.00, para lograr que los
intermediarios como pulperías y comerciantes de los mercados los compren.
El huevo es un producto de consumo masivo, que no está diferenciado por
marca, por lo cual las empresas en esta industria no realizan programas de
promoción directamente hacia los consumidores. Sin embargo, asociaciones
como ANAPA y APEMEPAN han impulsado campañas en función de incrementar
el consumo per cápita de huevo que dicho sea de paso es el más bajo en la
región centroamericana. Así mismo, el gobierno ha cooperado con esta campaña
al considerar este alimento como una alternativa que mejore el nivel alimenticio
de la población.
La cadena de comercialización en este grupo de la industria avícola está
formada por los productores, los intermediarios, los distribuidores mayoristas y
los detallistas.
Los productores son pequeños y medianos, sus capacidades instaladas
son tradicionales, similares, y en sus granjas avícolas los procesos productivos
son poco tecnificados, casi artesanales, por lo cual sus niveles de productividad
son bajos en relación con los grandes productores. Sus canales de distribución
implican el diseño de rutas de reparto a pequeños minoristas como pulperías y
ventas directas en el local de sus granjas.
En el 2008, el 64% de la producción de huevos era distribuida por
intermediarios a detallistas como las pulperías y comerciantes de los mercados.
(MIFIC, 2008).
En la actualidad los productores están haciendo un esfuerzo por reducir la
intermediación, ya que incrementa los precios al consumidor final, por lo que son
los mismos productores que están diseñando sus rutas de distribución hacia los
detallistas e invirtiendo en equipos de reparto. (APEMEPAN, 2014).
20
Distribuidor mayorista: Esta función es asumida por los grandes
productores, quienes abastecen desde sus puntos mayoristas de distribución con
la demanda de los detallistas. Son competencia para los pequeños y medianos
productores, pues hay que recordar que su producto es de mejor calidad y sus
redes de distribución son más grandes.
Detallistas: Pueden ser vendedores ambulantes, pulperías, y mercados del
país. Abastecen al consumidor final.
En conclusión el mercadeo en esta industria, cuyo producto alimenticio es
de consumo masivo, perecedero y de difícil manipulación, tiene muy poca
promoción individual por parte de cada uno de los actores de la industria, los
precios son fijados casi de forma oligopólica y en función de los costos de
producción y un determinado nivel de utilidad, y utilizan los intermediarios en
menor grado en relación con el año 2008, para completar la comercialización
hasta el consumidor final.
Método de compra: Los consumidores por lo general realizan sus compras
de huevo en pulperías o bien en el supermercado, que son los principales canales
de distribución. Dada la naturaleza perecedera del producto, el consumidor no
puede almacenarlo, por lo cual realiza compras para suplirse durante períodos
de tiempo cortos, una semana, por ejemplo, las compras son realizadas de
contado casi en su totalidad.
Crecimiento:
De acuerdo con publicaciones citadas en el acápite “Factores Culturales”
del “análisis Macro-ambiental del presente estudio, la demanda del huevo ha
tenido un repunte importante en los últimos años, pasando de 67 unidades
consumidas per cápita en 2008, hasta 92 unidades per cápita en el 2013, en el
2014 este consumo llegó hasta las 100 unidades anuales, lo cual representa un
incremento promedio anual del 9.3%, cual se puede observar en la siguiente
tabla:
21
Tabla No. 3.1: Crecimiento promedio anual del consumo per cápita de huevo.
Fuente: Elaboración propia.
Ciclicidad/estacionalidad.
Como ya se mencionó anteriormente, la demanda de huevo es mayor en
verano, que es el período en el cual sus productos sustitutos suben de precio, y
en invierno, la demanda se vuelve más sensible por el efecto contrario en los
precios de los sustitutos. La producción de huevos tiene una particularidad, ya
que no puede desacelerarse en tiempos donde la demanda es menor, porque no
hay mecanismos para evitar que las gallinas no pongan sus huevos, por lo que
en invierno los precios tienden a ser inferiores, debido a la sobreproducción
provocada por la reducción de la demanda en este período.
Oferta:
Materia prima:
La principal materia prima en esta industria es el alimento balanceado para
las aves ponedoras, el cual representa el 65% del costo total de producción y sus
atributos son decisivos para la calidad del producto final, es obtenido de
proveedores nacionales.
De acuerdo con un estudio realizado por Ministerio de Fomento, Industria
y Comercio (MIFIC), (2008), Estudio de Mercado del Sector Avícola, recuperado
el 22/07/2015 de www.mific.gob.ni/LinkClick.aspx?fileticket=KNndGz9FY4U%3D
“En la industria avícola el alimento es la principal materia prima representando
Años Consumo per cápita Tasa de Crecimiento
2010 70 0
2011 78 11.4%
2012 86 10.3%
2013 92 7.0%
2014 100 8.7%
Promedio 9.3%
22
el 60% del total del costo, siendo el sorgo y la soya los dos elementos más
importantes los cuales acumulan el 85%.”
Otro de los insumos utilizados son las pollitas que se convierten en gallinas
ponedoras, las cuales son importadas desde Costa Rica, El Salvador y los
Estados Unidos, no existen proveedores nacionales. Otros insumos necesarios
son las medicinas y vitaminas que se les deben aplicar a las aves durante su vida
útil, las cuales son obtenidas de proveedores nacionales como DISATIR,
ESCALANTE-SÁNCHEZ, y otras cinco empresas similares. La energía eléctrica
es proveída por la empresa Gas natural y el agua por la empresa estatal
ENACAL.
Tecnología:
En esta industria el uso de tecnología incrementa los niveles de eficiencia
en los procesos productivos, sin embargo en el sector de las pequeñas y
medianas empresas avícolas productoras de huevos, no existe el uso de esta
herramienta fundamental. Pues casi en un 100% utilizan métodos tradicionales,
casi artesanales. Es por esta razón que el huevo de una granja pequeña o
mediana tiene una menor durabilidad (12 días), que uno producido utilizando
tecnología en la granja (21 días). De acuerdo con el señor Miguel Chávez
avicultor y directivo de APEMEPAN.
Orígenes históricos:
En Nicaragua se inició como una actividad que complementaba la
obtención de alimentos en cada familia, que las criaba de forma artesanal y en
muy baja escala, sólo para el autoconsumo, de aquí nació la idea de una granja
de aves ponedoras. Luego se desarrolló la producción de pequeños granjeros,
de los cuales hay algunos que existen desde 1940. Posteriormente con el avance
de la avicultura como una actividad rentable, nacieron las primeras granjas
artesanales, hasta nuestros días en las que contamos con granjas altamente
tecnificadas, compitiendo con granjas artesanales.
23
Durabilidad del huevo.
Es un producto perecedero, dura alrededor de 21 días en buen estado,
siempre y cuando haya sido producido en una granja con procesos productivos
altamente tecnificados, de lo contrario el producto puede durar unos 12 días si se
saca de las granjas artesanales.
Sindicalización:
No se tiene información sobre la existencia de sindicatos que puedan
ejercer alguna influencia sobre las principales decisiones que se toman en la
industria, no son incidentes.
Políticas públicas.
Como ya se mencionó anteriormente, el huevo es un alimento de consumo
masivo, de acuerdo con el Instituto Nicaragüense de Investigación y Desarrollo
(INIDE), es uno de los dos alimentos que se consumen en casi todos los hogares
nicaragüenses. Es por esta razón que se deben aplicar ciertos controles que
garanticen que el producto que llega a los nicaragüenses es de buena calidad.
En cuanto a políticas públicas de control, Nicaragua está influenciada por
las medidas acordadas en la Organización Mundial de Comercio, que procuran
asegurar que en todo el proceso productivo de la avicultura, se pongan en
práctica las normas de sanidad e inocuidad, para asegurar la salud de los
consumidores, promover la competitividad de las empresas promoviendo mayor
competencia en el mercado nacional y mercados internacionales. Entre estas
normas y leyes, destacan:
Ley No. 291, Ley Básica de Salud Animal y Sanidad Vegetal.
Ley No. 601, Ley de promoción de la competencia, para promover y tutelar
la libre competencia entre los agentes económicos, que garantiza la eficiencia del
mercado, el bienestar de los consumidores, el fomento de la competencia, la
prevención, la prohibición y sanción de las prácticas anticompetitivas.
24
Acuerdo ministerial MAGFOR 19-2000, donde se declara el estado de
alerta sanitaria sobre la influenza aviar.
Decreto ejecutivo 049-1990 reglamento de inspección de sanidad animal,
donde se establecen las medidas higiénicas y sanitarias para la manipulación de
los productos, subproductos y derivados animales.
La comisión interinstitucional de normalización, es el organismo asesor y
colaborador del MIFIC para la emisión y cumplimiento de las normas oficiales de
calidad, según lo establece la Ley de Defensa de los Consumidores, por ejemplo:
NTON: Norma sanitaria de manipulación de alimentos. Requisitos
sanitarios para manipuladores.
Medidas establecidas en el Plan Alfa para la Prevención y Erradicación de
enfermedades exóticas, elaborado por la unidad de análisis de riesgos del
organismo internacional regional de sanidad agropecuaria (OIRSA). El MAGFOR
a través de la Dirección General de Seguridad y Protección Animal (DGPSA),
controla el manejo que se les da a los animales en las diferentes granjas del país.
3.1.2 Estructura de Mercado.
Número de vendedores.
De acuerdo con información del MAGFOR, en el país existen unas 150
granjas productoras de huevos ubicadas de la siguiente manera: en Managua 23,
en Masaya 73, en Chinandega 11, en Jinotega 6, en Nueva Segovia 2, en Madriz
4, en Estelí 1, en León 7, en Carazo 9, en Chontales 4, en Boaco 3, en Granada
3, Rivas 2, Atlántico Sur y Matagalpa 1 respectivamente.
Por el lado de la producción, los principales proveedores de esta industria
son los productores de alimentos balanceados para aves, que junto a las pollitas
y los productos veterinarios, representan el 75% del costo total de producción.
25
Los proveedores de alimentos son siete en total, están diversificados y
cuatro de ellos están integrados verticalmente hacia delante, ya que tienen sus
propias granjas productoras de huevo. Como se observa, están en mejor posición
de negociación que los compradores, porque son menos, y es una materia prima
fundamental en el proceso productivo.
En cuanto a las pollitas se está negociando con tres proveedores
fundamentales que son empresas internacionales, que por su alto nivel de
especialización elevan los costos de cambio de los proveedores.
Los productos veterinarios son distribuidos por importadores nacionales,
siete en total, son productos especializados y producidos por transnacionales que
imponen barreras de entrada a nuevos competidores.
Distribución de vendedores por tamaño.
En la actualidad no se tiene información que determine la capacidad
instalada de producción de huevos en el sector de la mediana y pequeña
industria, sin embargo, se está desarrollando un censo que determinará esta
condición. La información que se tiene actualmente es la siguiente:
Dos productores que tienen entre 60 mil y 100 mil ponedoras.
Ocho productores que tienen entre 40 mil y 59 mil ponedoras.
Diez productores que tienen entre 10 mil y 39 mil productores.
Ciento treinta y dos productores con menos de 10 mil ponedoras.
Si se realiza un cálculo matemático, con la producción de huevo obtenida
en el 2014, 546 millones de unidades, y las dividimos entre el rendimiento
promedio anual de una ponedora que según fuentes de APEMEPAN es de 290
unidades al año, se puede obtener un aproximado del número de ponedoras en
el país, el cual sería de más de 1.8 millones a nivel nacional.
26
Diferenciación del producto.
En la actualidad, no existe un nivel de diferenciación muy marcado del
producto, ya que los consumidores no muestran preferencia por las marcas,
excepto en los supermercados, pero en las pulperías y mercados populares el
consumidor compra el huevo sin importar qué empresa lo produjo.
El elemento más importante observado por un consumidor de bajos
ingresos es el precio en relación con el de otros alimentos.
Barreras de entrada y al movimiento.
Una de las barreras de entrada es el marco legal administrativo que deben
cumplir los propietarios de una granja avícola, ya que el huevo por ser un
producto de origen animal y consumo masivo, el Estado ejerce ciertos controles
a través de instituciones como el MAGFOR y el MINSA, para garantizar la
inocuidad del producto. Estos controles están orientados a asegurar la salud de
los consumidores y la calidad del producto.
Otra barrera de entrada al sector, es el acceso a las materias primas
esenciales, como son las pollitas de un día de nacido, el alimento balanceado
para las aves y las medicinas y vitaminas para mejorar su rendimiento, ya que
por ser pequeños y medianos productores, sus pedidos son pequeños y no
pueden conseguir precios competitivos para realizar importaciones en el caso de
las aves y las medicinas.
Como se mencionó al inicio de esta investigación, en esta industria existen
dos grupos estratégicos, le de granjas altamente tecnificadas y el de las granjas
pequeñas y de producción artesanal.
Las principales barreras al movimiento, que impiden el paso de una granja
pequeña o mediana sin tecnificación, al otro grupo, son las siguientes:
La elevada inversión de capital en tecnología que transforme sus procesos
productivos y los convierta en procesos más eficientes. Además, el
27
financiamiento de un proyecto de este tipo es de difícil acceso, pues en el país la
banca de fomento a la producción es incipiente y el sistema financiero nacional
tiene requisitos que provoca que los avicultores no sean sujeto de crédito.
Al realizar una inversión de este tamaño, las empresas avicultoras grandes
operan en niveles de producción similares a las economías de escala, por lo cual
tienen una ventaja competitiva en costos de producción.
Una tercera barrera al movimiento, es que las empresas grandes están
integradas verticalmente hacia atrás, contando con sus propias plantas de
producción de alimento balanceado para aves, obteniendo con ello una ventaja
competitiva en costos y además se convierten en proveedores de su
competencia, al suplir a las pequeñas y medianas empresas avícolas de esta
importante materia prima.
Barreras de salida y reducción.
La principal berrera de salida de esta industria es que las instalaciones
para una granja avícola son muy especializadas, por muy artesanales que sean,
por lo cual no se pueden utilizar para otra actividad, deben cambiarse totalmente.
Esta barrera puede ser considerada de poca importancia porque la inversión en
instalaciones es baja, sin embargo hay que tomar en cuenta que para un pequeño
o mediano productor es muy posible que esa inversión sea todo su patrimonio
familiar.
Estructuras de costos:
Los principales elementos del costo de producción de los huevos son el
alimento balanceado para las aves, la pollita de un día de nacida y las medicinas,
que sumados representan el 75.46% del costo total. Los costos de producción
son afectados por la tendencia alcista de los alimentos balanceados y por la poca
integración vertical de los pequeños y medianos productores, quienes se ven
obligados a comprar a terceros este insumo crucial para su producción, por no
contar con sus plantas de alimentos propias.
28
Existen otros elementos del costo que son menos incidentes tales como la
mano de obra que representa aproximadamente un 3.7%, y la mortalidad y
selección es del 2.7% aproximadamente.
Número de compradores.
De acuerdo con el INIES, el huevo es uno de los dos alimentos que se
consumen en todos los hogares nicaragüenses, por tanto los potenciales
consumidores finales del huevo son todos los habitantes del país, en teoría. Sin
embargo la cadena de comercialización muy difícilmente lleva el huevo del
productor hasta el consumidor de forma directa. Los principales clientes de los
productores son los intermediarios detallistas, las pulperías y establecimientos
comerciales de los principales mercados locales. Los productores pequeños y
medianos no atienden el segmento de supermercados e instituciones del estado
porque en este tipo de segmento las ventas son de crédito y los pagos los realizan
uno o hasta dos meses después.
Integración vertical.
El grupo estratégico de las pequeñas y mediana empresas avícolas, no
está integrado verticalmente y la principal consecuencia es que dependen de
terceros para poder obtener los insumos más importantes del proceso, el
alimento, las pollitas y las medicinas y hasta las mismas pollitas de un día de
nacidas.
Diversificación.
En el grupo estratégico de las empresas medianas y pequeñas, se ha
presentado una diversificación subsidiada por el gobierno, ya que a través de su
programa “Hambre Cero” y en coordinación con APEMEPAN, el gobierno central
compra a los pequeños y medianos productores avícolas pollitas de entre 18 y
20 semanas, listas para romper postura a un precio de U$6. Esto ha significado
para las granjas más pequeñas una fuente adicional de ingresos que ha
29
promovido el desarrollo de sus instalaciones y por ende de su capacidad
productiva.
En el 2011, el gobierno central compró unas 230 mil pollitas y en el año
2012 se vendieron al Estado unas 240 mil pollitas a un precio unitario por lo
menos igual que el año pasado (U$6), de acuerdo con fuentes de APEMEPAN.
Para el 2014 esta demanda por parte del gobierno se redujo a 200 mil pollitas.
3.1.3 Conducta.
Estrategias de precios.
Las empresas más grandes son las que fijan el precio en el mercado y lo
hacen en función de tres elementos básicos, los costos de producción, el margen
de utilidad esperado y el comportamiento de la demanda. Gracias a que estas
empresas operan a niveles de eficiencia productivas similares a una economía
de escala, tienen márgenes de ganancias más grandes y por ende mayor
flexibilidad al momento de fijar sus precios.
Otro elemento clave para la fijación del precio es el comportamiento de la
demanda, la cual, entre otros factores está determinada por el aumento de la
población, los precios de los productos sustitutos (como el queso) y la capacidad
de compra de las personas, que toman en consideración el precio relativo del
huevo respecto de otros productos alimenticios.
Por otro lado, las empresas más pequeñas y menos tecnificadas, tienen
que ser más conservadoras en sus políticas de fijación de precios, porque tienen
desventajas en cuanto a sus estructuras de costos, debido a su bajo nivel de
tecnificación. En este sentido, sabiendo que ofrecen al mercado un producto de
menor calidad, durabilidad y que cuesta más producirlo, sacrifican cierto nivel de
rentabilidad para poder competir en el mercado con los grandes y su producción
la venden a precios inferiores. (Ver anexo 2),
30
Estrategias de producción.
La estructura de la oferta de esta actividad se basa en el ciclo productivo
del huevo, según información de APEMEPAN, una pollita debe criarse durante
un período de 18 a 20 semanas, pero llega a su pico productivo a las 28 semanas.
De acuerdo con esta información las empresas avícolas toman sus
decisiones de producción con ocho meses de anticipación, prediciendo el
comportamiento de la demanda. En el caso de los pequeños y medianos
productores de huevos, que no tienen ninguna incidencia sobre la fijación del
precio del mercado, se convierten en tomadores de precios, de acuerdo con la
dinámica del momento en el mercado, fijada por los más grandes productores.
Estrategias de promoción.
En cuanto a este tipo de actividad, ya se ha mencionado anteriormente,
que la estrategia del sector es impulsar su producto sin diferencias de marcas,
sólo como el huevo con todos sus beneficios nutricionales. Además, no se realiza
una estrategia individual de cada empresa, ni las más grandes, ya que no existe
incidencia de las marcas en el mercado, la promoción se realiza a través de
organizaciones gremiales como ANAPA Y APEMEPAN, quienes sí están
llevando a cabo campañas de promoción que incentiven el consumo del huevo
en la población del país.
Inversiones en plantas.
En cuanto a los pequeños y medianos productores, no realizan inversiones
importantes en sus granjas debido al pobre acceso al financiamiento del que son
objeto por parte del sistema financiero nacional, cuyas tasas de interés son muy
altas para poder hacer rentable una inversión de este tipo.
Sin embargo, de acuerdo con información de APEMEPAN, los pequeños
y medianos productores avícolas, tenían planeado invertir durante el año 2014,
unos ocho millones de dólares en sus plantas productoras, siempre y cuando se
garantizara la estabilidad en el sector, es decir que el gobierno no continúe con
31
prácticas que limiten los resultados de sus operaciones, no se obtuvo información
si estas inversiones se realizaron.
Investigación e innovación.
En este punto la industria avícola nicaragüense está totalmente en cero,
ya que no existe ninguna iniciativa que sea verdaderamente importante en la
actualidad, las únicas innovaciones genéticas que se han realizado son
importadas.
Tácticas legales.
En este punto la industria avícola nicaragüense no ha tenido problemas o
no ha centrado su interés, debido a que existe un marco jurídico muy bien
definido, el cual debe ser cumplido por cada productor, porque hay que recordar
que se produce un artículo de consumo masivo.
3.1.4 Ejecutoria.
Eficiencia de producción y asignación.
En el grupo de los pequeños y medianos productores avícolas, que no
cuentan con la tecnología necesaria para mejorar sus rendimientos, la eficiencia
en producción y asignación tiene un nivel muy bajo, pues, como ya se mencionó
anteriormente, basan su producción y asignan sus recursos en función del ciclo
del huevo.
Avance tecnológico.
En el sector de la pequeña y mediana empresa los niveles tecnológicos
aplicados en las granjas avícolas son casi nulos, pues sus procesos son casi
artesanales, o lo que se llama en el medio, producción de piso con nidos.
Efecto de la inflación.
A nivel casero, la inflación no ha representado un problema para esta
industria, pues se encuentra en niveles manejables que no pasan de un dígito,
situación que los economistas llaman inflación moderada, que no produce
mayores distorsiones en la economía.
32
En la actualidad el precio del maíz amarillo tiene una tendencia a
incrementarse menos pronunciada que en años anteriores, pues de enero a julio
2015 el incremento en el precio fue de 2.8%, observar la siguiente figura.
Figura No. 3.2: Precio internacional del Maíz amarillo duro enero-julio 2015.
Fuente: www.indexmundi.com
En relación al precio de la soja, el precio se ha derrumbado desde el 2005
al 2015, se ha reducido en un 47%. Esto se puede observar en la siguiente figura.
Figura No. 3.3: Comportamiento del precio internacional de la Soja 2005-2015.
Fuente: www.indexmundi.com
33
Otro de los componentes del alimento de las aves es el sorgo, el cual
presenta un comportamiento relativamente estable, pues su precio se ha
incrementado en un 101.67% de julio 2005 a julio 2015, un promedio de
incremento anual del 10.17%. Esto se puede observar en la siguiente figura:
Figura 3.4: Comportamiento del precio internacional del Sorgo. 2005-2015.
Fuente: http://www.indexmundi.com/es
Se puede concluir que los productores tienen un escenario bastante
estable en lo que se refiere a los principales componentes de su materia prima
principal, el alimento de las aves. Se puede decir que con la reducción del precio
de la soja, puede provocar que el precio del alimento se reduzca o por lo menos
se mantenga estable.
Rentabilidad.
Debido a sus desventajas en cuanto a costos, producto de la poca
inversión tecnológica en sus plantas, los pequeños y medianos productores se
ven obligados a sacrificar un determinado margen de utilidad y vender a precios
inferiores para poder competir con las grandes avícolas y vender su producción.
34
Calidad del producto.
La calidad del producto también es regida por los niveles de tecnología
que se utilizan en las granjas, por tal razón la calidad del producto salido de una
granja tecnificada es superior a la producción del pequeño y mediano productor
con cierto o ningún nivel de tecnificación de su granja. Por ejemplo, un huevo
producido en una granja tecnificada puede durar en buen estado hasta los 21
días, mientras si el huevo es producido en una granja, se puede decir, de
producción artesanal, puede durar unos 12 días en buen estado.
Otro punto importante son los estándares de higiene que manejan las
pequeñas y medianas empresas avícolas, pues sus procesos de producción son
artesanales, por ejemplo, al ser criadas en galeras de piso, las gallinas al poner
el huevo pueden tener contacto con el estiércol de las aves, lo cual podría tener
consecuencias negativas en la salud humana al consumirlo.
No contar con una planta procesadora de alimentos para las aves, también
es una desventaja en la calidad del producto final, ya que los proveedores
muchas veces venden alimentos con una calidad inferior a la que necesitan las
aves para su óptimo desempeño.
Todos estos puntos, afectan la calidad de la producción de las pequeñas
y medianas empresas avícolas y por ende los niveles de rentabilidad son
menores para poder competir con las grandes avícolas que están altamente
tecnificada.
Empleo.
La producción del huevo tiene un efecto de arrastre de otras actividades
económicas como la producción de sorgo nacional, que es completamente
absorbida por la industria avícola, aportando al sostenimiento de la actividad
agrícola. La producción del huevo también colabora con el crecimiento
económico nacional mediante la generación de unos 75 mil empleos, de los
35
cuales 15 mil son directos, de acuerdo con cifras publicadas en la página de
internet “El sitio del huevo”.
3.2 Análisis de las cinco fuerzas competitivas y de la acción de
gobierno.
Como ya se mencionó anteriormente, en la industria avícola de producción
de huevos, existen dos grupos estratégicos bien definidos, el primero conformado
por las cuatro empresas avícolas más grandes del país, las cuales cuentan con
instalaciones productivas altamente tecnificadas. Estas empresas dominan el
mercado en participación, pues generan el 80% de la producción nacional, y por
ende inciden sobre el precio del huevo.
El otro grupo estratégico está formado por unas 146 medianas y pequeñas
granjas avícolas que utilizan poca o ningún tipo de tecnología en sus
instalaciones. Estas granjas no pueden incidir sobre el precio, aunque en su
conjunto aportan el 20% de la producción nacional, no pueden competir ni en
calidad ni en costos con las más tecnificadas.
El sector industrial de pequeñas y medianas empresas productoras de
huevo, es el que será objeto de estudio de esta investigación. Para una mejor
comprensión de la industria se aplicará el modelo de análisis de las cinco fuerzas
competitivas. (PORTER, 1979).
3.2.1 Amenazas de nuevos ingresos.
Barreras de ingreso.
Economías de escala: Las empresas avícolas pequeñas y medianas no
tienen la posibilidad de desarrollar economías de escala, pues su volumen de
producción es muy bajo debido a su bajo nivel de tecnificación de sus granjas,
elevando sus costos unitarios y reduciendo la productividad de sus activos.
36
Diferenciación del producto.
En esta industria no existe la diferenciación del producto, ni por marcas, ni
por otro tipo de características, ya que no son valoradas por el consumidor. Este
punto es importante en el segmento de los supermercados, pero las ventas en
estos centros son realizadas por el grupo de las grandes empresas avícolas.
Requisitos de capital: Debido a que en los procesos de producción y en
las instalaciones de las granjas no se aplican avances tecnológicos de
consideración, los requerimientos de capital son relativamente bajos.
Costos cambiantes: de acuerdo con la cadena de comercialización de la
industria, el productor no lleva el huevo hasta el consumidor final, sino que lo
hace a través de los minoristas como pulperías, por lo tanto los productores se
convierten en proveedores de los minoristas. En las condiciones actuales de la
industria a un propietario de pulpería o de un local comercial en el mercado local,
no le representa costos adicionales cambiar de proveedor de huevos, pues es un
producto no diferenciado, con muchos proveedores que llegan hasta el negocio
del cliente.
Acceso a los canales de distribución: en la actualidad los productores
están haciendo un esfuerzo por abrir canales de distribución que disminuyan el
precio al consumidor final eliminando la función del distribuidor mayorista.
En estas circunstancias existen granjas que tienen su propio equipo de
reparto, y llevan el producto directo al minorista en la pulpería o el mercado, sin
embargo el acceso a estos canales de distribución no es difícil, pues hay que
recordar que no existe diferenciación del huevo.
Desventajas en costos independientes de las economías de escala:
En este grupo estratégico de las pequeñas y medianas empresas avícolas
existe el acceso favorable a materias primas, a través de las gestiones de
37
APEMEPAN, sin embargo estos beneficios son exclusivos para los afiliados y
socios.
Ubicaciones favorables: Por el tiempo que tienen de estar en el mercado,
estas empresas han logrado ubicaciones preferenciales de sus granjas e incluso
de sus puntos de venta, por lo cual una nueva empresa debe luchar contra esta
condición en desventaja.
Subsidios gubernamentales en este sector no existen, el único beneficio
que perciben los actuales productores es la exoneración de los impuestos por la
importación de insumos de producción, sin embargo al ingresar un nuevo
competidor, también gozará de esos beneficios.
Curva de aprendizaje: Como es de suponer, las empresas con mayor
tiempo en la industria tienden a desarrollar un mayor nivel de eficiencia en los
procesos productivos debido a que han alcanzado un mayor conocimiento de los
mismos. La industria del huevo no es la excepción, por lo cual se presenta como
una barrera a la entrada de nuevos competidores.
Política gubernamental: El gobierno, por tratarse de un producto de
consumo masivo y que es obtenido de una especie animal, ha impuesto ciertos
controles que deben ser cumplidos por una nueva empresa para iniciar
operaciones, controles de calidad, fitosanitarios, de ubicación, de salud pública
entre otros. El cumplimiento de estos aspectos es vigilado por diversas entidades
del estado como son el MAGFOR, MINSA, MIFIC, entre otros.
Reacción esperada de los competidores existentes a un nuevo ingreso.
APEMEPAN, como asociación ha funcionado como representante
principal del gremio de los pequeños y medianos avicultores, ante el gobierno y
ante los proveedores de materias primas importadas. Por ejemplo, la Asociación
puede hacer mayores pedidos de pollitas de un día de nacidos y obtener un mejor
precio, y poder ofrecerle a sus afiliados el beneficio de un menor costo, igual pasa
con las medicinas.
38
Esta asociación es considerada como una barrera de entrada porque para
poder pertenecer a APEMEPAN, debe de cumplirse determinados requisitos, uno
de ellos es ser el propietario de una granja avícola que lleve tres años operando
como mínimo, por lo cual los nuevos ingresos deberán ingeniárselas solos para
adquirir los insumos importados y lo harán a un costo mayor, lo cual los deja en
desventaja en relación con los afiliados a dicha asociación.
Las empresas establecidas no cuentan con recursos financieros
necesarios para poder defenderse de nuevas empresas que deseen ingresar a
la industria, de hecho no han podido obtener los recursos necesarios para poder
aplicar nuevas tecnologías en sus granjas.
En este grupo estratégico de la industria encontramos empresas que están
comprometidas con el sector desde la perspectiva sentimental, pues su tradición
familiar los ha llevado a ser avicultores. Además sus granjas son especializadas
sólo para la producción de huevos aunque debido al bajo nivel de inversión en
ellas se podría suponer que no sería difícil abandonar el negocio, estas
inversiones suelen ser el patrimonio total de la familia, por lo cual no estarán
dispuestos a retirarse sin dar pelea. En la tabla No. 4 se presenta un resumen de
cómo incide esta primera fuerza competitiva sobre las empresas del sector.
39
Tabla 3.2: Resumen de la incidencia de amenazas de nuevo ingreso.
VALORACIÓN.
FACTORES.
INCIDENCIA.
FACTOR FUERZA PONDERACIÓN.
Economías de escala. No existe. ↑ 10%
Diferenciación del producto. No existe. ↑ 10%
Necesidad de capital. Capital. ↑ 5%
Costos por cambiar de proveedor. Bajos. ↑ 5%
Acceso a canales de distribución. Fácil acceso. ↑ 5%
Producto patentable. No existe. ↑ 5%
Acceso favorable a materias primas. APEMEPAN ↓ 30%
Ubicaciones favorables. Granjas. → 10%
Subsidios gubernamentales. No existen. ↑ 10%
Curva de aprendizaje. Producción. → 5%
Política gubernamental. Control de
precios.
↓ 5%
VALORACIÓN FINAL AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS: MEDIA.
Fuente: Elaboración Propia.
3.2.2 Poder de negociación de los compradores.
Los compradores en este sector industrial no están concentrados, y
tampoco compran volúmenes enormes del producto dado su condición de
perecedero, además deben surtir sus negocios con otros productos alimenticios
de los cuales el huevo es uno, los principales compradores del proyecto serán
pulperías y pequeños establecimientos de los mercados populares.
El huevo en Nicaragua es vendido en su gran mayoría para consumo final,
no se vende como materia prima para otro sector industrial, excepto para las
panaderías, pero en proporción menor.
40
Los costos de comprar a una u otra avícola son muy bajos, pues el huevo
no es un producto de alta tecnología que necesite servicios de posventa o bien
algún asesoramiento técnico para mejorar su uso.
El consumidor compra productos no diferenciados, las marcas en este
segmento de mercado no son importantes, como ya se mencionó anteriormente,
los aspectos más importantes en la decisión de compra del consumidor los
constituyen el precio y la calidad del producto.
Los consumidores en Nicaragua tienen ingresos per cápita por debajo de
la media centroamericana, el bajo ingreso provoca que los compradores limiten
su consumo o busquen alternativas que satisfagan sus necesidades a un menor
precio.
Los compradores no plantean una amenaza de integración hacia atrás,
pues las pulperías muy difícilmente se convertirán en avicultores, pues los
huevos representan apenas uno de los más de cien productos que puede vender
un establecimiento de este tipo, en la tabla No. 3.3 se puede observar un resumen
de la incidencia del poder de negociación de los compradores en la industria
analizada.
41
Tabla No. 3.3: Incidencia del poder de negociación de los compradores.
VALORACIÓN.
FACTORES.
INCIDENCIA.
FACTOR FUERZA PONDERACIÓN.
Concentración de clientes. Volumen de
compra.
↓ 30%
Productos sustitutos. Precio. → 10%
% de compras/ventas de
proveedor.
Bajo. ↓ 10%
Nivel de ingresos de los
compradores.
Ingreso. ↓ 15%
Diferenciación del producto. Marca. ↑ 10%
Costos por cambiar de proveedor No existe. ↑ 5%
Amenaza de integración hacia
atrás.
No existe. ↓ 5%
% de compras/ compras totales. Volumen de
compra.
↑ 5%
Información. Cantidad. → 10%
VALORACIÓN FINAL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES.
BAJA.
Fuente: Elaboración propia.
3.2.3 Poder de negociación de los proveedores.
Los productores del sector están en desventaja con respecto a sus
proveedores, pues están más integrados que los productores, por ejemplo,
existen siete empresas que venden a los pequeños y medianos productores el
alimento balanceado, sin control de calidad por parte del gobierno.
Los proveedores de los tres principales insumos utilizados en la industria
avícola no tienen sustitutos cercanos, pues las pollitas no tienen un producto
sustituto, tampoco el alimento que consumen y los productos veterinarios son
importados por las grandes distribuidoras.
42
Tabla No. 3.4: Incidencia del poder de negociación de los proveedores.
VALORACIÓN.
FACTORES.
INCIDENCIA.
FACTOR FUERZA PONDERACIÓN.
Concentración de empresas. Número. ↑ 30%
Productos sustitutos. No existen ↑ 20%
Importancia del cliente. Volumen de
compras ↑ 10%
Rentabilidad. Ingreso. → 15%
Importancia del producto para el
negocio del comprador. Producto. ↑ 10%
Diferenciación del producto. No existe. ↑ 5%
Costos por cambiar de proveedor. No existe. ↓ 5%
Amenaza de integración hacia
adelante.
Volumen de
compra. ↑ 5%
VAL. FINAL PODER DE NEG. DE LOS PROVEEDORES. ALTA.
Fuente: Elaboración Propia.
3.2.4 Rivalidad entre los competidores existentes.
Este sector de la industria avícola está integrado por unos 146 productores
a nivel nacional, concentrados básicamente en los departamentos de Masaya y
Managua, sus capacidades productivas instaladas son similares.
43
Tradicionalmente la industria del huevo ha tenido un lento crecimiento
debido al pobre consumo per cápita de los nicaragüenses.
En la siguiente tabla encontrarán el comportamiento de la producción de
huevos durante los últimos doce años, es importante notar que del 2001 hasta el
2008 se obtuvo una tasa decrecimiento del 1.30%, un nivel de crecimiento casi
vegetativo, impulsado por el incremento de la población. Durante los años 2009
al 2013, el promedio de crecimiento de la producción fue del 6.54%, debido al
encarecimiento de otros alimentos como la carne de res y de cerdo y el aumento
del consumo interno, sin embargo el consumo del huevo aún es considerado muy
bajo en relación con otros países de la región. El consumo per cápita nacional
pasó de 67 unidades anuales en el 2008 hasta 90 unidades en el 2012, como se
mencionó anteriormente. (Ver anexo 1).
Tabla No. 3.5: Crecimiento de la producción de huevos en Nicaragua 2009-2014.
Fuente: Banco Central de Nicaragua.
En la actualidad no se percibe que exista la intensión de realizar nuevas
inversiones en estas granjas para incrementar de manera importante su nivel de
producción, debido a la inestabilidad provocada por el mismo gobierno al permitir
las importaciones de huevo de Honduras a menor precio que en el mercado local
y la tendencia alcista en los principales insumos necesarios.
En este grupo no existe tanta diversidad entre sus competidores, pues son
visiblemente similares, la mayor parte son empresarios nicaragüenses pequeños
y medianos.
Año Producción miles de docenas Tasa de crecimiento
2009 32,953.50 0.00%
2010 34,772.20 5.52%
2011 37,105.70 6.71%
2012 39,332.80 6.00%
2013 43,363.20 10.25%
2014 45,442.60 4.80%
Tasa promedio de crecimiento 6.65%
44
Intereses estratégicos elevados. Este aspecto es de baja incidencia en
este grupo estratégico de la industria.
Fuertes barreras de salida:
Los activos de esta industria son bastante especializados, pues las granjas
pueden ser utilizadas sólo para la crianza de aves, y aunque el monto invertido
en ellos es relativamente bajo, representa en muchos casos el patrimonio total
de sus propietarios, por lo cual es difícil que abandonen la actividad.
Costos fijos de salida: Son relativamente bajos, sin embargo tiene que ver
con la anterior y para un pequeño o mediano productor avícola el costo de
abandonar la actividad es alto.
Interrelaciones estratégicas: Sólo está la formación de asociaciones y
cooperativas, por ejemplo APEMEPAN, donde los pequeños y medianos
avicultores se han asociados para presentarse como un gremio ante el gobierno,
los proveedores y otros actores más de la industria.
Barreras emocionales: Entre estos empresarios existen muchos que son
avicultores por tradición, por herencia de sus antecesores, por lo cual existe un
apego emocional a ejercer la actividad.
Restricciones sociales y gubernamentales: En la actualidad no existen
restricciones de este tipo para la salida de esta actividad por parte de algún
productor actual.
45
Tabla No. 3.6: Incidencia de la Rivalidad entre los competidores existentes.
VALORACIÓN.
FACTORES.
INCIDENCIA.
FACTOR FUERZA PONDERACIÓN.
Competidores equilibrados. Tecnología
aplicada. ↑ 20%.
Crecimiento de la industria. Producción. ↑ 20%
Costos fijos elevados. Inversión en
granjas. ↓ 10%.
Falta de diferenciación. Producto
homogéneo. ↑ 20%
Incrementos importantes de la
capacidad productiva.
Inversión en
granja. ↓ 10%.
Competidores diversos. No existe. ↑ 5%
Intereses estratégicos elevados. APEMEPAN → 10%
Fuertes barreras de salida. Costos. → 5%.
VALORACIÓN FINAL RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES EXISTENTES. ALTA,
Fuente: Elaboración Propia.
46
3.2.5 Amenaza de productos sustitutos.
De acuerdo con información brindada por APEMEPAN, durante el llamado
golpe de leche en el año, en la época lluviosa el huevo compite con alimentos
que están en temporada de alta producción o cosecha en ese momento, como el
queso, la crema, el pipián que por la abundancia su precio disminuye. Sin
embargo se estima que el descenso en el consumo es apenas perceptible, no
supera el 2%.
Por lo tanto se considera que la amenaza de productos sustitutos al huevo es
media.
Tabla No. 3.7: Incidencia de la Amenaza de Productos Sustitutos.
VALORACIÓN.
FACTORES.
INCIDENCIA.
FACTOR FUERZA PONDERACIÓN.
Relación precio/calidad del
producto sustituto. Precio. → 30%
Rentabilidad del sector sustituto. Precio. → 20%
Costos por cambiar de proveedor. Precio. ↓ 30%
Propensión del usuario a sustituir. Precio. → 20%
VALORACIÓN FINAL AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS. MEDIA.
Fuente: Elaboración propia.
47
3.2.6 Acción del Gobierno.
Las acciones del gobierno tienen influencia sobre todos los actores del
sector estratégico de la industria analizada en tres puntos principales:
La primera es a través del marco jurídico legal que debe cumplir cualquier
empresario que desee invertir en este sector, principalmente las normas
higiénicas sanitarias que deben cumplir, pues el huevo es un producto alimenticio
de consumo masivo, que si se maneja mal, puede desatar problemas de salud
graves en los consumidores.
El segundo elemento de influencia en el sector son los programas de
apoyo a los sectores más pobres de la sociedad, como el llamado hambre cero,
a través del cual se le entregó a las familias del sector rural principalmente aves
de corral entre ellas gallinas y gallos para la producción de huevos.
Este programa tenía un efecto doble sobre el sector, por un lado reducía
la demanda de estos productos, pues en los hogares los obtenían a través de las
gallinas, pero por otro lado, los productores de huevo se convirtieron en
proveedores del Estado de pollitas para entregar a las familias, lo cual se convirtió
en una fuente alterna de ingresos para las granjas.
Por último, el gobierno puede influir sobre el precio de este producto a
través de las importaciones de Honduras principalmente, que llegan al mercado
nicaragüense a menor precio y obligan a los productores a vender sus productos
a menor precio, es una forma de control de precios.
48
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Amenaza de nuevos ingreso es Media.
Rivalidad entre los competidores existentes es Alta.
Amenaza de productos sustitutos es Media.
Poder de negociación de los compradores es Baja.
Poder de negociación de los proveedores es Alta.
Las acciones del gobierno afectan a todo el sector y es muy influyente.
Figura 4.1: Resumen de las cinco fuerzas de Porter.
Competidores en el
sector industrial.
La rivalidad entre los
competidores en el
sector es ALTA.
Competidores
potenciales. Amenaza
de nuevos ingresos
MEDIA.
Compradores.
Poder negociador
de los clientes es
BAJO.
Sustitutos. Amenaza de
productos sustitutos es
MEDIA.
Proveedores. Poder
de negociación de
los proveedores es
ALTO.
Influencia del gobierno:
Leyes y normas.
Programa hambre
cero.
Importaciones.
49
Con esta información se pude concluir que este grupo estratégico de los
pequeños y medianos productores de huevo, en la actualidad tiene una
rentabilidad baja y son los proveedores, con su alto poder de negociación,
quienes se quedan con la mayor parte, compartiendo una menor cuantía con los
competidores del sector.
Las principales amenazas identificadas en el sector son las siguientes:
El control indirecto que ejerce el gobierno sobre el precio del huevo, pues
lo hace a través de importaciones de Honduras, en donde los productores tienen
costos más bajos con los cuales los pequeños y medianos productores
nacionales no pueden competir.
La segunda amenaza identificada es el control que ejerce el otro grupo
estratégico, el de las grandes avícolas sobre los niveles de producción y los
precios de mercado, convirtiendo a los pequeños y medianos productores en
tomadores de precios. También se debe recordar que estas avícolas grandes
también son proveedores de los pequeños productores en cuanto al alimento,
que es el principal componente del costo de producción.
Las principales oportunidades identificadas en el sector:
El clima en el país es excelente para la actividad, en lo referente a las
temperaturas y en el acceso al agua, elemento vital para esta actividad.
La demanda del producto tiene una tendencia a incrementarse, y existe un
alto potencial para mejorar esta tendencia, debido a las características
alimenticias del producto, y al bajo precio que tiene en relación con otros
alimentos, principalmente porque los consumidores finales son de escasos
recursos y por lo tanto toman sus decisiones en función del precio.
50
También se puede aprovechar la formación de asociaciones de pequeños
y medianos productores para poder contar con un mayor poder de negociación
principalmente frente a sus proveedores de alimentos, e incluso poder formar una
procesadora de alimentos que le permita obtenerlo a costos más bajos.
Recomendaciones.
Las perspectivas de esta situación para el futuro de este grupo estratégico son
dos:
La primera es la inversión en las granjas, aplicando procesos productivos más
tecnificados que mejoren su productividad, para hacerle frente la intervención que
realiza el gobierno con las importaciones de huevo de Honduras. Así mismo
deben hacer un esfuerzo por tener su propia procesadora de alimentos, que
según entrevista con el directivo de APEMEPAN, Miguel Chávez, se tiene
planeado que sea controlada por esta asociación para beneficio de los pequeños
y medianos productores. Estas dos decisiones les permitirán mejorar sus niveles
de rentabilidad, y para que una mayor proporción de esa rentabilidad sea
apropiada por los productores.
También se recomienda implementar una estrategia de promoción
intensiva y conjunta de todos los productores, para que las personas tengan muy
claro los beneficios nutritivos y económicos del huevo, y con ello incrementar el
consumo de este producto a niveles más significativos de lo que se ha venido
incrementando en los últimos años.
51
5. PROYECTO A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD.
5.1 Objetivos del estudio del proyecto.
El principal objetivo del estudio, ya ha sido enunciado anteriormente, es
elaborar un estudio a nivel de pre-factibilidad para determinar la viabilidad
técnica, económica y financiera de instalar y operar una granja avícola productora
de huevos en el municipio de Tipitapa, departamento de Managua.
5.2 Justificación.
Según el FIDEG:
Los resultados de la “Encuesta de hogares para medir la pobreza en
Nicaragua”, sugieren que a nivel nacional 40.50% de la población vive en
condiciones de pobreza general y 7.6% lo hace en condiciones de pobreza
extrema. (FIDEG, 2014).
El huevo representa una alternativa para mitigar este problema de
desnutrición por tres razones fundamentales: Su bajo costo, su alto nivel nutritivo
y un clima apropiado para su producción, por lo cual se ha decidido realizar el
presente estudio.
Comisión nicaragüense del huevo, (2013), 12 propiedades del huevo,
recuperado el 23 de julio del 2014, de http://www.huevonica.blogspot.com
Así lo ha hecho la Comisión Internacional del Huevo (IEC, por sus siglas en inglés), que
se ha aliado con la FAO para promover la producción de huevos en nueve países subsaharianos
y dedicó el décimo octavo Día Internacional del Huevo a promover sus bondades y presentarlo
como “ayuda para prevenir el hambre”.
Son una fuente excelente de proteína de alta calidad, contienen las vitaminas y los
minerales necesarios en toda dieta saludable y son un alimento asequible, dijo su director general,
Julian Mandeley.
52
5.3 Estudio de Mercado.
5.3.1 Objetivos.
5.3.1.1 Objetivo General.
El principal objetivo del presente estudio es la determinación y análisis de
los principales factores que influyen en el mercado del huevo en el departamento
de Managua.
5.3.1.2 Objetivos Específicos.
Definir las principales características del producto ofrecido por el proyecto.
Definir la existencia de una demanda insatisfecha del producto ofrecido en
el mercado.
Determinar las principales características del consumidor meta del
proyecto.
Analizar las condiciones actuales de competencia en el mercado.
Analizar el comportamiento de los precios en el mercado de los huevos.
Análisis de la comercialización y proyecciones del mercado.
Analizar la demanda de huevo que satisfará el proyecto, su método de
cálculo.
Determinar la proyección de ventas y su metodología de cálculo, para el
horizonte del proyecto.
Determinar a partir del comportamiento de los precios del mercado, el
precio base de la producción del proyecto y su comportamiento en el
horizonte de análisis.
5.3.2 El Producto del Proyecto.
El producto que se pretende obtener del proyecto son huevos de gallina
de mesa o comestibles, que cumplan con los estándares de calidad e inocuidad
exigidas en el mercado local.
53
El huevo es un producto perecedero (dura 12 días en buen estado) y de
difícil manipulación por su fragilidad, por lo cual no es conveniente su
almacenamiento. Es uno de los dos productos que según el INIDE, se consumen
en todos los hogares nicaragüenses.
5.3.3 Análisis Económico del Mercado.
El mercado meta que persigue el proyecto es el departamento de
Managua, el cual es el más grande y concentrado del país, Managua la capital
del país.
Demanda: En el departamento de Managua existen 1.48 millones de
habitantes al 30 de junio del 2014, si se le aplica la tasa de crecimiento de la
población que es del 1.22%, para el 30/06/2015 la población en Managua era de
1.5 millones de habitantes, que consumen 100 unidades de huevos por persona
al año, para un consumo total de 4.99 millones de cajillas de 30 unidades de
huevo al año. De Acuerdo con el sociólogo Otero (2012), el 70% de los
nicaragüenses compran en las pulperías y lo hacen al fiado:
La Prensa, (2012), Hogares Sobreviven con el Fiado, recuperado el
11/08/2015 http://www.laprensa.com.ni/2012/04/15/nacionales/98002-hogares-
sobreviven-con-el-fiado
El fiado es de las actividades más comunes en la economía familiar de los nicaragüenses,
la que según estima el sociólogo Cirilo Otero es utilizada por el 70% de los nicaragüenses.
“Es un estimado comparable con los porcentajes de personas que viven en pobreza en
el país, que van a la pulpería y fían para completar la canasta básica, que no les ajusta
hacerlo con su salario”, apunta Otero.
El segmento de las pulperías es donde se pretende competir con el
presente proyecto, la demanda de este segmento es de 3.5 millones de cajillas
de huevo, tomando en cuenta lo analizado anteriormente. Ver tabla 5.1.
Dentro de este escenario, hay que tomar en cuenta que el mercado de Managua
es el más grande de Nicaragua y el más concentrado, lo cual reduce los costos
de distribución, es por esas razones que se sostiene que los grandes productores
54
tecnificados compiten en el segmento que atenderá el proyecto, y logran alcanzar
su cuota de mercado que es del 65%, dejando únicamente el 35% de la demanda
del sector a las pequeñas y medianas granjas avícolas.
Tabla 5.1: Estimación de la demanda anual el departamento de Managua.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 5.2: Estimación de la oferta anual en el departamento de Managua.
Fuente: Entrevista con empresario Gustavo Blanco.
De acuerdo con entrevista realizada al experimentado empresario avícola
Gustavo Blanco en la zona del kilómetro 10 carretera a Masaya en la localidad
de Esquipulas, Managua, la oferta disponible para los consumidores de este
producto en este segmento del mercado está compuesta por unas 23 granjas
ubicadas en Managua, que cuentan con unas 105,000 ponedoras que son
capaces de producir 1,085,875 cajillas de huevos al año, destinados a satisfacer
la demanda antes mencionada.
Como se puede observar, en el segmento seleccionado que abastecen los
pequeños y medianos productores, la oferta está por debajo de la demanda
(existe demanda insatisfecha). En la siguiente tabla se puede observar muy bien
la magnitud de esta demanda insatisfecha.
DATOS ESTIMACIÓN UNIDAD DE MEDIDA
Población de Managua 1500,000.00 Habitantes
Población de Managua que consume en las pulperías y mercados (70%) 1050,000.00 Habitantes
Consumo de huevo per cápita anual en Nicaragua 100.00 Unidades de huevo
Demanda en el segmento de las pulperías y mercados 105000,000.00 Unidades de huevo
Demanda en cajillas de 30 unidades en Managua 3500,000.00 Cajillas de 30 unidades
Cuota de mercado de los pequeños y medianos prductores (35%) 1225,000.00 Cajillas de 30 unidades
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ANUAL EN EL DEPARTAMENTO DE MANAGUA.
DATOS ESTIMACION UNIDAD DE MEDIDA
Ponedoras en las Granjas de Managua 105,000.00 Gallinas
Rendimiento promedio de una postura de una gallina 85% Porcentaje
Producción de huevos diaria 89,250.00 Huevos
Producción de huevos diaria (cajilla de 30 unidades) 2,975 Cajillas de huevo
Oferta Actual en Managua (cajillas de 30 unidades 1085,875 Cajillas de huevo
ESTIMACIÓN DE LA OFERTA ANUAL EN EL DEPARTAMENTO DE MANAGUA
55
Tabla 5.3: Estimación de la Demanda Insatisfecha de Huevos en Managua.
Fuente: Elaboración Propia.
El proyecto se estima que iniciará operaciones con unas cinco mil gallinas
ponedoras para satisfacer aproximadamente el 37% de esta demanda
insatisfecha, como se describe en la siguiente tabla:
Tabla 5.4: Oferta del Proyecto en relación con la Demanda Insatisfecha.
Fuente: Elaboración Propia.
5.3.4 Análisis del Consumidor.
El huevo por ser un producto alimenticio de gran calidad y un precio
relativamente bajo, su consumo está siendo impulsado en cierta forma, por el
gobierno como una alternativa para lograr la seguridad alimentaria de la
población de escasos recursos, que en Nicaragua representan casi el 45% de los
habitantes.
En este escenario, el presente proyecto está destinado hacia los
segmentos de consumidores finales que realizan sus compras en las pulperías y
mercados populares (principales canales de distribución del producto que genera
el proyecto), que representan según opinión del señor Cirilo Otero (2012),
sociólogo y especialista en economía familiar, un 70% de la población.
DATOS ESTIMACIÓN UNIDAD DE MEDIDA
Oferta Disponible estimada 1085,875 Cajillas de huevo
Demanda actual estimadaa 1225,000 Cajillas de huevo
Demanda insaisfecha estimada (139,125) Cajillas de huevo
COMPARACIÓN OFERTA-DEMANDA ACTUAL
DATOS ESTIMACIÓN UNIDAD DE MEDIDA
Gallinas ponedoras del proyecto 5000 Gallinas
efectividad promedio de cada gallina 85% Porcentaje
Producción del Proyecto 4250 Diario
Producción Anual 51000 Cajillas de 30 unidades
Porcentaje de la demanda insatisfecha 37% Porcentaje
PRODUCCIÓN ESTIMADA DEL PROYECTO
56
Este consumidor por lo general tiene ingresos por debajo del valor de la
canasta básica, por lo cual debe recurrir al crédito en las pulperías para completar
su alimentación. Al no contar con los ingresos suficientes, el precio pasa a ser un
determinante muy importante al momento de que realiza su elección de compra.
Se puede definir que los consumidores finales del producto de este proyecto
serán en términos de la sociología, integrantes de las clases bajas y media baja.
Sin embargo, se debe tomar en cuenta que el proyecto difícilmente podrá llegar
de manera directa a cada consumidor final, por lo cual los clientes directos del
proyecto serán las pulperías y pequeños puestos de venta que existan en los
mercados populares del departamento.
5.3.5 Análisis de la Competencia y Proveedores.
Como se dijo anteriormente, en este segmento a nivel de pequeños y
medianos productores de huevo, se competirá con unas 23 granjas avícolas
ubicadas en Managua, las cuales tienen como principal característica la poca
utilización de tecnología en sus procesos productivos.
Los principales insumos utilizados en la avicultura son las pollitas, los
productos veterinarios y principalmente el alimento balanceado para las aves.
Juntos, estos tres elementos representan más del 75% del costo total de producir
huevos.
En la actualidad, las pollitas se compran a un mejor costo con apoyo de la
Comisión Nacional del Huevo, compuesta por APEMEPAN Y ANAPA,
organizaciones que controlan la asignación de este insumo. Estas
organizaciones están trabajando principalmente con tres proveedores: Granja
Roble Alto en Costa Rica, CRIAVES en El Salvador e Incubadora Morris en
Miami.
Los medicamentos y otros productos veterinarios son proveídos por siete
empresas importadoras nacionales, las principales son DISATIR y Escalante-
Sánchez.
57
El alimento para las aves es ´proveído por ocho proveedores
principalmente, estos son: MONISA, El Granjero, Cargill, ALMESA, PURINAL,
Aceitera Real, Molino Santa Ana y Avícola San Francisco. Estas empresas están
integradas verticalmente hacia delante.
5.3.6 Análisis de los precios de mercado.
Es importante tener claro que el cliente objetivo del proyecto son las
pulperías y establecimientos que venden huevos en los mercados populares de
la capital, y que además la fecha en la que el proyecto iniciará operaciones será
en enero del 2016. En este escenario, el análisis de los precios del mercado se
puede realizar en los precios a los cuales compran los propietarios de las
pulperías y los comercios de los mercados, a este precio le llamaremos precio al
mayorista.
Para realizar este análisis se tomó una muestra de datos de 12 meses del
año 2011-2012, de diferentes boletines informativos publicados en la página web
del Ministerio Agropecuario y Forestal MAG-FOR (2012), en los cuales se puede
apreciar el precio al mayorista o dueño de pulpería. Se calculó la relación que
existía entre el precio al mayorista y el precio al consumidor, el cual fue tomado
de diferentes reportes del precio de la canasta básica que se publican en la
página web del Ministerio del Trabajo de Nicaragua MITRAB (2012), en el
período indicado y el resultado se muestra en la siguiente tabla:
58
Tabla 5.5: Relación precio al mayorista precio al consumidor.
Fuente: MAGFOR, MITRAB.
Para determinar el precio base que se utilizará en el Proyecto durante el primer
año de operaciones se hizo bajo el supuesto de que la relación descrita en la
tabla anterior se mantiene en la actualidad, debido a que no se cuenta con
información estadística del comportamiento de los precios a mayorista en la
actualidad.
Durante el período 2010-2014, el precio de los huevos se incrementó a
una razón de 9.78% anual, los datos de esta cifra se pueden observar con mayor
detalle en el Anexo No. 2, tomado de los registros publicados en la página web
del Ministerio del Trabajo y el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Forestal.
En este mismo anexo, también puede observarse la incidencia que tiene
la entrada del invierno con el llamado golpe de leche, pues el precio comienza a
descender en el mes de mayo y repunta hasta el último trimestre de cada año.
Mes Mayorista (CS$) Consumidor (CS$) %
jun-11 70 88.55 79.05%
jul-11 68 86.95 78.21%
ago-11 67 84.03 79.73%
sep-11 70 84.23 83.11%
oct-11 68 85.2 79.81%
nov-11 72 92.5 77.84%
dic-11 78 97.03 80.39%
ene-12 82 95.23 86.11%
feb-12 82 97.95 83.72%
mar-12 82 98.13 83.56%
abr-12 83 99.3 83.59%
may-12 83 100.18 82.85%
Promedio 75.42 92.44 81.50%
% PRECIO DEL MAYORISTA EN EL PRECIO AL CONSUMIDOR
59
Como ya se mencionó anteriormente, esto se debe a que el queso es uno
de los sustitutos alimenticios que los consumidores nicaragüenses más utilizan,
principalmente en esta época del año, en la cual, debido al exceso de oferta, su
precio se reduce drásticamente.
Desde esta perspectiva se puede definir que el precio base que se utilizará
en el proyecto será el precio promedio proyectado del año 2015, C$99.90 por
cada cajilla de 30 unidades de huevo, y se incrementará para los años siguientes
a una tasa compuesta de 9.78% anual. Como se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 5.6: Proyección del precio para el horizonte del Proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
5.3.7 Análisis de la Comercialización.
El proyecto a parte de producir el huevo de mesa o huevo comestible,
también se encargará de comercializar la producción de la granja, esto se
realizará a través de ventas en la granja, ruteo en diferentes zonas de la capital,
en las cuales se visitarán pulperías que funcionarán como los principales canales
de distribución de la producción del proyecto, haciéndolo llegar hasta el
consumidor final. La cadena de distribución será principalmente del productor al
detallista minoritario (pulperías) y pequeños negocios en los principales
mercados de la capital que comercializan este producto de forma directa al
consumidor final.
Número Año Precio
2014 91.00
0 2015 99.90
1 2016 109.67
2 2017 120.40
3 2018 132.17
4 2019 145.10
5 2020 159.29
Proyección del precio de venta (CS$)
60
Para esto se adquirirá un vehículo camioneta que servirá de equipo de
reparto con rutas de ventas pre-establecidas a potenciales clientes.
Para entrar al mercado se utilizará propaganda impresa como volantes y afiches
que los clientes podrán mostrar en sus negocios como propaganda para su
negocio y el de la avícola.
La presentación en la cual se comercializará el producto es en cajillas de
cartón con 30 unidades cada una, no se utilizará marca para diferenciar el
producto porque se conoce que el consumidor lo que valora más es el precio,
calidad e inocuidad del producto.
5.3.8 Proyecciones de Mercado.
Durante el período 2010-2014, el consumo per-cápita de huevo en
Nicaragua pasó de 70 unidades anuales por persona en el 2010 a 100 unidades
anuales en el 2014, con una tasa de crecimiento promedio anual del 9.3%.
Si se toma en cuenta la tasa de crecimiento anual de la población en
Nicaragua que es del 1.22% anual, de acuerdo con la organización
PRONicaragua (2015) en su página web.
En la siguiente tabla se presenta la proyección de crecimiento de la
población en el departamento de Managua, aplicándole una tasa de crecimiento
anual del 1.22%, también se observa el comportamiento que se ha presentado
en el consumo per cápita del huevo en Nicaragua, el cual presenta una tendencia
a incrementarse.
61
Tabla No. 5.7: Proyección de la demanda de huevo en la ciudad de Managua
Fuente: Elaboración Propia.
Este comportamiento viene explicado por dos elementos fundamentales.
Primero el incremento en otros productos alimenticios como la carne de res, de
cerdo y de pollo, tendencia que es muy probable que se mantenga, pues está
impulsada a su vez por el alza en los insumos de producción y el incremento en
las exportaciones de estos productos principalmente hacia el mercado
venezolano.
También es importante la información brindada en entrevista por el director
de APEMEPAN (Asociación de Pequeños y Medianos Productores Avícolas de
Nicaragua, quienes afirman que para el 2016, el consumo per cápita de huevo
será mayor a las 100 unidades al año.
El segundo catalizador de la demanda está conformado por las campañas
publicitarias que está impulsando la Comisión del Huevo, para borrar la mala
reputación de que el huevo produce enfermedades de origen cardiovascular.
Esta mala propaganda rezagó la industria debido a que el consumo se
bajó, la Comisión del Huevo ha logrado borrar esa imagen y ha revelado estudios
muy importantes donde queda claro que el huevo es uno de los mejores
alimentos proveedores de proteínas y vitaminas, por lo cual se ha incrementado
su consumo. Esta condición también es muy probable que se mantenga.
AÑO POBLACIÓN CONSUMO PER-CÁPITADEMANADA PROYECTADA
(EN CAJILLAS DE 30 UNIDADES)
2014 1,480,000 100 4,933,333
2015 1,498,056 109 5,457,917
2016 1,516,332 119 6,038,283
2017 1,534,832 131 6,680,361
2018 1,553,556 143 7,390,715
2019 1,572,510 156 8,176,603
2020 1,591,694 170 9,046,059
62
El otro factor importante que se debe definir es la tasa de crecimiento anual
de la población, la cual se calcula en 1.22% anual. Con estos datos se puede
proyectar la demanda esperada en el segmento, compararla con la oferta
proyectada y analizar si la producción del proyecto podrá ser realizada en el
futuro, definida principalmente por los factores mencionados al inicio de esta
sección.
Para realizar esta proyección se utilizará el mismo método con el cual se
pudo definir la demanda actual del mercado meta, tomando en cuenta la
población y su crecimiento, el consumo per-cápita y su tendencia y la cuota de
mercado que tienen los pequeños y medianos avicultores.
Tabla No. 5.8: Demanda futura insatisfecha en la ciudad de Managua.
Fuente: Elaboración Propia.
En conclusión, tomando en cuenta el comportamiento de la demanda y
oferta histórica del período 2010-2014, se observa que de mantenerse esta
tendencia, se presentará un nivel de demanda insatisfecha que tiene una
tendencia creciente, por lo tanto la producción del proyecto tiene un mercado
seguro. A continuación la proyección de ventas para el proyecto en su horizonte
de análisis:
AÑO POBLACIÓNPOBLACIÓN
META
CONSUMO
PER-CÁPITA
DEMANADA PROYECTADA
(EN CAJILLAS DE 30
UNIDADES)
CUOTA DE LOS
PYMES (35%)
PRODUCCIÓN
ANUALNECESIDAD
2014 1,480,000 1,036,000 100 3,453,333 1,208,667 1,051,733 -156,934
2015 1,498,056 1,048,639 109 3,820,542 1,337,190 1,127,142 -210,047
2016 1,516,332 1,061,433 119 4,226,798 1,479,379 1,207,958 -271,421
2017 1,534,832 1,074,382 131 4,676,253 1,636,688 1,294,569 -342,120
2018 1,553,556 1,087,490 143 5,173,500 1,810,725 1,387,390 -423,336
2019 1,572,510 1,100,757 156 5,723,622 2,003,268 1,486,865 -516,402
2020 1,591,694 1,114,186 170 6,332,242 2,216,285 1,593,474 -622,811
63
Tabla 5.9: Proyección de ventas del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.
5.4 Estudio Técnico.
5.4.1 Decisiones de Localización.
5.4.1.1 Factores considerados para el análisis.
Los principales factores considerados para este análisis son las
condiciones climáticas que en esta zona son bastante ideales para la avicultura,
el acceso a servicios públicos (agua, energía eléctrica, teléfono). Por último que
no existieran poblaciones muy cercanas a la granja, ya que esto tiende a crear
dificultades con el Ministerio de Salud.
5.4.1.2 Métodos de evaluación para la localización.
Los métodos utilizados para la evaluación de la localización del proyecto
fueron empíricos y se basaron en la información que se obtuvo de entrevista con
avicultores locales que conocen especificaciones respecto a la localización y
manejo de sus granjas. Como los niveles de temperatura, el clima, el acceso a
agua potable, el acceso a la luz solar, exposición de las aves al viento y al polvo,
etc.
Número Año Precio Cajillas Vendidas Total de ventas en (CS$)
2014 91 0.00 0.00
0 2015 99.90 31142.00 3111,079.57
1 2016 109.67 51000.00 5593,170.02
2 2017 120.40 51000.00 6140,182.05
3 2018 132.17 51000.00 6740,691.86
4 2019 145.10 51000.00 7399,931.52
5 2020 159.29 51000.00 8123,644.82
Proyección del precio de venta (CS$)
64
5.4.1.3 Definición específica de la localización.
La localización del Proyecto está definida para la zona del Timal en el
municipio de Tipitapa, la extensión del terreno es de 5,846.76 metros cuadrados,
tiene fácil acceso a servicios públicos. El valor de este terreno es de
US$2,100.00. La propiedad está ubicada en el cuadrante 96 (ver mapa en Anexo
3), es un espacio suficiente para construir las galeras que albergarán las gallinas
ponedoras. La zona es la 96-12. Este terreno está actualmente en ventas, se
obtuvo la información de la página web Encuentra 24 (2015).
5.4.2 Tamaño del Proyecto.
El proyecto debe ser de un tamaño óptimo, es decir que la capacidad
instalada debe estar relacionada con los objetivos de mercado que se propone el
proyecto, pues esto incide en el nivel de inversión y costos proyectados, además
de influir sobre los análisis de rentabilidad de la granja.
La superficie necesaria para las operaciones se encuentra determinada
por las áreas de producción, el área de administración, el área de almacén y
finalmente el área de despacho.
Otro factor que debe tomarse en cuenta para determinar el tamaño de la
planta es la demanda insatisfecha en el mercado, Actualmente se ha
determinado que existe una demanda insatisfecha de más de 150 mil cajillas de
huevo. También se debe hacer notar que de mantenerse las relaciones actuales
entre oferta y demanda, esta demanda insatisfecha tendrá una tendencia a
incrementarse. Partiendo de esto, se proyecta iniciar operaciones con 5000
ponedoras capaces de producir unas 41 mil cajillas de huevo.
Las galeras que se construirán, tendrán capacidad para albergar a cinco
mil gallinas ponedoras, lo que se traduce en aproximadamente unas 41 mil
cajillas de 30 unidades al año, esto si se asume que el 85% de las gallinas
pusieran diario. Teóricamente se habla que el porcentaje de postura de las aves
está entre el 80 y 90%.
65
Técnicamente para pollitas de menos de cuatro semanas de edad se
recomienda albergar hasta 30 aves por metro cuadrado. El área necesaria para
tener las aves de piso tiene una relación de 1 metro cuadrado por cada 10
ponedoras de color. Por tanto, para albergar cinco mil aves se necesitan 500
metros cuadrados de galera. La cual tendrá 42 metros de largo por 12.6metros
de ancho, ver diseño es ANEXO 4.
5.4.3 Capacidad de Producción.
El proyecto contará con un total de 5000 ponedoras, cada una es capaz
de poner un total de 290 unidades de huevo en el año, sin embargo en la realidad
no se obtiene un rendimiento del 100%. La norma técnica indica que el
rendimiento puede andar entre el 80 y 90%, para efectos de este proyecto, se fija
una efectividad del 85% para las ponedoras, lo cual nos deja una capacidad de
246.50 huevos cada año por cada ponedora, si multiplicamos por las 5000
ponedoras la producción será de 1,232,500 unidades de huevo, unas 41,083
cajillas de 30 unidades de huevos, en el año.
5.4.4 Ingeniería del proyecto.
5.4.4.1 Descripción del proceso de producción.
La fase inicial del proceso de producción es la crianza de las pollitas que
son adquiridas de un día de nacidas, su costo dependerá de la edad en la cual
se adquiere la pollita, como el principal activo generador de recursos, debe ser
cuidado con mucha atención, el proceso de su alimentación, el plan de vacunas
deberá ser completo para garantizar la bioseguridad de las aves y por ende de la
inversión.
Además de esto se le debe proveer a las aves un plan de alimentación
óptimo que debe ser cumplido al pie de la letra y garantizar que la calidad de los
alimentos sea de estándares suficientes para proveerle al animal los nutrientes
66
necesarios para su máximo desarrollo anatómico, pues de ello dependerá la
calidad de su futura producción.
También se debe garantizar el confort de las aves, a través de la regulación de
la temperatura de las galeras, los niveles de humedad, el acceso al agua y a los
alimentos debe ser homogéneo, así como el acceso a la luz y evitar que las
galeras estén expuestas directamente al viento y al polvo.
Los otros insumos que se necesitan en esta etapa de la producción son
bebederos, comederos, rejillas metálicas para su traslado, los cuales se utilizarán
en todo el proceso de producción, desde que las aves son pollitas hasta que
alcanzan la madurez sexual.
Para aves menores de dos semanas de edad, se utilizarán bebederos
plásticos de 5 litros aproximadamente a razón de 1 bebedero por cada 100 aves
y para aves adultas se pueden utilizar bebederos de campana semiautomáticos
a razón de 1 bebedero por cada 50 aves (ver figura 5.1); también se pueden
utilizar bebederos artesanales, estos pueden ser metálicos o de tubo PVC
cortados por la mitad. La ubicación de los bebederos en el centro de las galeras
permite el acceso de las aves por ambos lados de la misma. El agua será
proveída por la empresa nacional ENACAL, de la red de distribución nacional de
la misma empresa. La energía eléctrica será proveída por la empresa
transnacional Gas Natural.
Figura 5.1: Bebederos para la cría de aves.
67
Para la alimentación de la primera semana de edad se pueden utilizar
cajas de cartón de 2.5 centímetros de alto, cartones de empaque para huevos y
también bebederos de canoa (por lo general construidos de tubos PVC)
colocando cuatro por cada círculo de crianza.
A medida que van creciendo las aves, las cajas de cartón deben sustituirse
por comederos cilíndricos (uno por cada 25 aves) proporcionando dos
centímetros lineales por cada ave (ver figura 5.2). Cuando se utilizan comederos
de canoa, es necesario contar por lo menos con tres tamaños diferentes. Al
realizar el cambio por los comederos cilíndricos, se debe sustituir inicialmente
sólo el plato y luego se les coloca el cilindro y se cuelga ajustando la altura del
borde del plato a la altura de la espalda para evitar los desperdicios.
Figura 5.2: Comederos a utilizarse para la cría de aves.
Antes de empezar con los procesos de producción se debe garantizar la
higiene de las galeras donde se recibirán a las aves. El encargado de
mantenimiento, deberá desinfectar las galeras con los productos indicados para
esta tarea, con tres días de anticipación a la llegada de las aves, con el fin de
evitar cualquier tipo de infección.
68
Para garantizar la higiene en las galeras, es recomendable que las
personas que entran a realizar el mantenimiento de éstas, entren con ropa limpia;
también se debe construir una pequeña pila de yodo en la que los trabajadores
de producción se limpiarán las botas antes de entrar en las galeras.
Después de que las aves alcanzan la madurez sexual, empieza el proceso
de producción de huevos de mesa, es cuando inicia la segunda etapa de la
producción, que es precisamente la producción de huevos de mesa. Por lo
general, estas aves no ponen más de un huevo por día en dependencia de la
curva de producción para cada raza y la edad en semanas que hayan alcanzado.
Cada una de las galeras existentes debe de tener sus propios ponederos
para que las aves se sientan cómodas y evitar el estrés, que es el principal factor
por el cual se baja la producción de las aves.
Para completar el ciclo de producción las personas encargadas del
mantenimiento de las galeras, deberán de recoger el producto a una determinada
hora, además de suministrarle el alimento y el agua según el programa de
alimentos establecido, también se encargarán de la limpieza de las galeras una
vez al mes.
Luego de haber recogido la producción, los huevos de mesa serán
enviados a la zona de empaque donde una vez listos para su comercialización,
se estibarán en cajillas de 30 unidades quedando listas para la venta.
Según la experiencia adquirida por los productores que manejan la raza,
la edad óptima para descartar a las gallinas es a las 80 semanas de vida, aunque
estas siguen poniendo huevos, pero en niveles más bajos de productividad.
Después de haber alcanzado esta edad, las aves son puestas a la venta
convirtiéndose en subproductos de la empresa.
Los residuos como el estiércol, se retiran de las galeras cada tres meses,
almacenándose en una bodega donde el producto no sufra exposición a la
humedad.
69
Para la temporada de sequía cuando el pasto es escaso, los productores
de ganado buscan esta mezcla de estiércol y broza de arroz para la alimentación
de sus animales generando una oportunidad para comercializar estos residuos.
5.4.4.2 Representación del flujo del proceso.
El proceso productivo de la granja avícola consta de seis etapas que se describen
en la figura 5.3:
Preparación
de las galeras
para la
llevada de las
pollitas.
Material de
empaque. Alimentos,
vacunas y
vitaminas.
Cría de las pollitas, hasta la
edad de 18 a 20 semanas, que
es cuando rompen postura.
POSTURA.
RECOLECCIÓN.
CLASIFICACIÓN.
EMPAQUE.
DISTRIBUCIÓN.
70
5.4.4.2 Selección de Maquinaria y Equipos (Inversiones).
5.4.4.2.1 Balance de maquinaria, equipos y tecnología.
La naturaleza del proyecto es bastante artesanal, por lo cual el
requerimiento de maquinaria y equipos es reducida, la inversión más grande
viene dada por el vehículo, el terreno y la construcción de la planta. En la tabla
5.9 se puede observar el monto de esta inversión:
Tabla 5.9: Inversión en Maquinaria y Equipos.
Fuente: Elaboración propia.
5.4.4.2.2 Calendario de reinversiones en maquinaria.
De acuerdo con avicultores de experiencia que fueron consultados por los
investigadores los equipos utilizados en la granja no necesitan ser repuestos,
pues su vida útil es de cinco años con un mantenimiento adecuado para mantener
su buen funcionamiento. El proyecto se evalúa para un período de cinco años, el
cual coincide con la vida útil de los equipos.
Es importante mencionar que el único activo que la avícola estará
remplazando son las aves ponedoras, las cuales tienen una vida útil de 80
semanas, sin embargo, la nueva camada debe ser ingresada para la cría unas
20 semanas antes de descartar las anteriores, para poder mantener la
continuidad de la producción. Si se toma en cuenta que el presente proyecto es
por cinco años, unas 260 semanas, las ponedoras serán remplazadas cuatro
Maquinaria y equipos Cantidad Precio Unitario Inversión (US$)
Camioneta Toyota Tacoma año 2000 1 5,004.59$ 5,004.59$
Lavamanos industrial, accionamiento de pedal 1 150.14$ 150.14$
Bebederos de tubo PVC, cortados por la mitad (3cm/ave) 150 2.34$ 350.32$
comederos cilíndricos, de 50 cm de circunferencia cada uno 200 5.00$ 1,000.92$
Báscula para pesado regular de las aves 1 15.01$ 15.01$
Nidales 1000 2.00$ 2,001.84$
Tanques de agua potable de 1000 litros 2 400.37$ 800.73$
Estructura para tanques 2 100.09$ 200.18$
inodoros 2 32.53$ 65.06$
Lavamanos 2 12.51$ 25.02$
Insumos varios 0 12.51$ 200.18
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO 9,813.99$
Inversión inicial Maquinaria y Equipos
71
veces como mínimo, por lo cual se proyectan ingresos por venta de gallinas de
descarte durante tres de los cinco años del período analizado del proyecto.
En la siguiente tabla se presenta un posible calendario de entradas de nueva
camada y de venta de aves de descarte:
Tabla 5.10: Calendario de reposición de las ponedoras.
Fuente: Elaboración Propia.
5.4.4.2.3 Calendario de ingresos por ventas de maquinaria de reemplazo.
De acuerdo con la naturaleza de los equipos y maquinaria utilizada, no es
posible estimar ingresos al momento de remplazarlas, pues son de tipo artesanal
y su valor de rescate es cero. El único equipo que puede venderse al llegar su
reposición, es el vehículo, pero no será remplazado en el período de análisis del
proyecto.
5.4.4.3 Obras físicas (Balance de obras físicas).
El terreno como se mencionó anteriormente se le comprará a la
Cooperativa Agropecuaria y de Servicio Vida y Esperanza, quienes han fijado el
precio de venta en U$2,100.00 dólares.
Las obras físicas a realizar para instalar la granja, serán ejecutadas por un
contratista que ha calculado un precio aproximado, de U$16,300.00 dólares,
incluidos los materiales necesarios, la mano de obra y el transporte, afirma que
puede entregar la obra finalizada en un plazo no mayor a un mes. Las obras a
realizar en el terreno son las siguientes:
Dos galeras con capacidad para albergar 5000 ponedoras cada una. (1058.4
metros cuadrados).
Área de servicios sanitarios. (Diez metros cuadrados).
Bodega (Treinta metros cuadrados).
Oficina. (Diez metros cuadrados).
Área de parqueo.
Reposición de ponedoras Inicio Traslado Descarte
Primera Camada 01/01/2016 20/05/2016 14/07/2017
Segunda Camada 24/02/2017 14/07/2017 07/09/2018
Tercera Camada 20/04/2018 07/09/2018 01/11/2019
Cuarta Camada 14/06/2019 01/11/2019 25/12/2020
Quinta Camada 07/08/2020 25/12/2020 18/02/2022
Calendario de reposición de ponedras
72
En el anexo no. 4 se puede apreciar un plano donde se muestra la
distribución que tendrá cada una de las obras a realizar dentro del terreno donde
se ubicará la granja.
5.4.4.4 Personal (Balance de personal).
El proyecto necesita de 5 personas para poder operar, los cuales se describen
en la tabla 5.11.
Figura 5.11: Balance de Personal para el Proyecto.
Fuente: Elaboración propia.
5.4.4.5 Insumos y Materiales (cálculo y balance).
Como ya se mencionó anteriormente los principales insumos que se
utilizan en este tipo de granjas son el alimento y los productos veterinarios,
además de otros varios que por su costo no son relevantes.
El insumo más importante es el alimento balanceado para las aves. De
acuerdo con guías alimentarias de la granja Roble Alto de Costa Rica, facilitado
por APEMEPAN, una pollita en su etapa de cría consume unos 6.6 kilogramos
de alimento, si son cinco mil, cada pollita del proyecto consumirá esa cantidad de
alimento hasta la edad de 18 semanas, por lo cual el alimento total consumido
por las aves del proyecto es de unos 33 mil kilogramos de alimento, que equivalen
a 72,600 libras, unos 726 quintales de alimento.
A partir de la semana 19 hasta la 52, es decir 34 semanas, las aves
empiezan a ingerir unos 112 gramos por día, son 238 días, unos 26.7 kilogramos
por ave, 133, 280 kilogramos consumen las 5 mil aves en esas 34 semanas, unas
293,216 libras, que equivalen a 2932.16 quintales de alimento. Si a esto le
sumamos lo de la primera fase, las ponedoras en el primer año de producción
consumirán unos 3663 quintales de alimento.
Nombre del Puesto No. de empleados Salario Mensual (US$)
Gerente General y/o Ventas 1 1,000.92
Vendedor/Repartidor 1 400.00
Responsable de Planta 1 250.23
Ayudante o responsable de galera 1 140.59
Vigilante 1 140.59
TOTAL MANO DE OBRA 5 1,932.33
Balance de Personal para el Proyecto
73
El precio promedio de este alimento es variado, el alimento que se le da
durante la etapa de recría cuesta C$771 el quintal, lo que representaría una
inversión de aproximadamente C$559,746.00, el alimento del resto del año
cuesta en promedio unos C$627 el quintal, lo cual da como resultado
1,838,464.32, durante 34 semanas. En total la inversión en alimento de la primera
semana es de C$2,398,210.32 unos US$86,204.54 dólares.
El segundo rubro en la inversión de insumos y materia prima son los
productos veterinarios como las vacunas, desparasitantes, y otros productos
varios que suman unos 77,478.70 córdobas. La tabla 5.12 resume todo lo
referente a los principales insumos utilizados en la producción. Estos valores
están dado en dólares a un tipo de cambio de C$27.8200 por U$1.
Tabla 5.12: Inversión en insumos y materia prima.
Fuente: Elaboración propia.
5.5 Estudio Administrativo Legal.
Misión.
Producir y comercializar huevos de alta calidad a los mejores precios del
mercado, ofreciendo a nuestros clientes una alternativa a su alimentación,
comprometidos con su satisfacción a fin de obtener réditos justos y en continuo
crecimiento.
Visión.
Ser una empresa rentable y de prestigio reconocida en el mercado por su
calidad y servicio, convirtiéndonos en líderes del mercado de huevos en el
departamento de Managua.
Valores.
Responsabilidad: Cumplimos nuestras metas, comprometiéndonos con
nosotros y nuestros clientes.
Materia prima e insumos Cantidad Inversión en US$
Pollitas de menos de una semana de edad 5000 unidades 7,256.65
Alimento para 5000 ponedoras etapa recría 726 quintales 20,120.27
Alimento para 5000 ponedoras más de 18 semanas 2932.16 quntales 86,204.54
Productos veterinarios Varios 2,785.00
Cama de granza de arroz 16 sacos 500.46
Otros insumos varios Varios 417.05
TOTAL DE INSUMOS 117,283.97
Inversión en insumos y materia prima
74
Honestidad: Damos un producto fresco y precios justos.
Eficiencia: Si hacemos algo lo hacemos bien, evitando los desperdicios
utilizando nuestros recursos al máximo.
5.5.1 Funcionamiento organizacional y administrativo.
La granja estará compuesta por trabajadores que ocuparán cargos de Gerente
General y/o Ventas, Vendedor/repartidor, Responsable de la Planta quien será el
encargado de Mantenimiento; Ayudante del Responsable de Planta y un
vigilante, algunos de ellos no ocuparán posiciones estáticas sino tendrán que
realizar distintas funciones a la vez; todas estas funciones serán de tipo operativo,
ver figura 5.4
Figura 5.4: Organigrama de Granja Avícola.
Fuente: propia
Estos cargos se podrán ordenar jerárquicamente para mostrar las líneas
de mando y subordinación en la granja, sin embargo, esta agrupación muestra
solo la parte estructural de la organización.
El sistema organizativo de la granja constará de tres pilares
fundamentales: Dirección del Negocio, Atención al cliente y Producción.
La Dirección del Negoción estará conformada por las personas
responsable de dirigir la empresa, los que a la vez toman decisiones para lograr
que las actividades se lleven a cabo de la mejor manera posible, en este caso
por ser una empresa individual será el Gerente General el encargado. Dentro de
los planes y actividades de esta dirección, se verán involucradas todas aquellas
personas que se relacionan directamente con la administración de personas o
Gerente General y/o Ventas
AyudanteVigilante de Seguridad
Responsable de Planta
75
bien con el manejo directo de la empresa, entre estos se encuentra el
responsable de la planta.
El servicio de Atención al Cliente estará conformado por todos las
personas que tienen contacto directo con el cliente, ya sea de manera rutinaria o
simplemente cuando se necesite visitar clientes potenciales para vender o
distribuir el producto. Estos serán de gran importancia ya que se encargarán de
llegar a nuevos clientes. Aquí se incluirá al Gerente General que es el
responsable de ventas, así como el vendedor/repartidor, estos últimos se regirán
bajo las normas y estándares que la granja Avícola les exija para poder tener la
línea de distribución
El área de producción se conforma por un trabajador que tienen el deber
de preparar el producto final, velar por la seguridad de las aves e higiene de las
galeras respectivamente, es por ello que este conjunto de personas (al igual que
cada uno de los integrantes de todas las áreas de la empresa) son de gran
importancia para la empresa. Esta área estará encabezada por el responsable
de planta. Las personas que conformarán esta área serán: responsable de
granja, encargado de mantenimiento.
Cada una de las personas que conformarán los tres pilares fundamentales de la
Granja Avícola, deberán llevar a cabo funciones específicas. Las funciones de
cada una de estas personas se describen en sus respectivas fichas
ocupacionales, ver anexo del 5 al 8.
Debido a las características y al giro del negocio, el personal necesario para
Operar la granja se detalla en la tabla 5.13
Tabla 5.13: Personal necesario para operar la granja avícola del proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.
Nombre del Puesto No. de empleados
Gerente General y/o Ventas 1
Vendedor/Repartidor 1
Responsable de Planta 1
Ayudante o responsable de galera 1
Vigilante 1
TOTAL MANO DE OBRA 5
Balance de Personal para el Proyecto
76
La jornada laboral de la granja Avícola, dependerá del área en la que se
labore. Para el área administrativa se establecerá una jornada de trabajo de 48
horas semanales en periodos de 8.5 horas semanales y 5.5 horas en día sábado.
El horario estipulado será de 7:00 A.M. a 4:30 P.M. y los sábados se laborará de
7:00 A.M. a 12.30 P.M.
Para el área de producción se establecerá la misma jornada de 48 horas.
A Diferencia del personal de administración, estos tendrán 2 horas para almorzar,
de modo que el día sábado se laborara hasta las 5 de la tarde, rotando entre el
ayudante y el Responsable de la planta el día de descanso de modo que uno de
ellos labore en día domingo y descanse en viernes, evitando de este modo las
horas extras.
5.5.2 Aspectos legales.
La Granja Avícola funcionará como una empresa de carácter individual,
donde el Representante Legal será el mismo Gerente Propietario, quien deberá
tener un poder notarial que lo autorice para hacer gestiones administrativas en
nombre de la empresa. Esta será constituida por un solo propietario que laborara
como Gerente Propietario de la Empresa.
El notario encargado de inscribir la Granja Avícola como una empresa
individual, será subcontratado para éste y cualquier otro trámite necesario.
Los permisos necesarios para funcionar como una granja productora de
huevos se tramitarán con las debidas autoridades, en este caso con APEMEPAN
para poder ser miembro de esta asociación y gozar de los benéficos que esta
brinda. Además se tramitará en el MAGFOR, los permisos necesarios para que
avalen la venta de nuestros productos certificando la higiene de nuestra
producción. Con respecto a la parte administrativa la empresa se inscribirá en la
Dirección General de Ingresos del departamento de Managua y en la Alcaldía
Municipal de la ciudad de Managua.
77
5.6 Estudio de Impacto Ambiental.
5.6.1 Manejo de los desechos del Proyecto.
Los desechos producidos por las granjas de producción de huevo, por lo
general son las heces de las aves, dadas las características estos desechos, (alta
concentración de nutrientes) se mantendrán durante 3 meses dentro de las
galeras de producción revuelta con la granza que se utilizó en la superficie del
suelo de cada galera, con el fin de preparar un subproducto que será puesto a la
venta posteriormente a su descarte.
Las aguas residuales generadas por la limpieza de las galeras, serán
regadas en los alrededores de las galeras, recordando que la ubicación de la
granja avícola será en sector donde no hay mucha población, por lo tanto estas
aguas portadoras de desechos (gallinaza) servirán como abono a la tierra.
Los olores producidos por la acumulación de heces en las galeras se
mantendrán controlados por medio de ventilación generada por el diseño de
construcción de las galeras, mientras estos desechos no se mojen, no generaran
olor en exceso. Cabe mencionar que toda avícola debe estar ubicada por lo
menos a 1 kilómetro de distancia de la ciudad; la Granja del Llano estará ubicada
a 2.8 kilómetros de la distancia lo que le permitirá cumplir con esta norma, por
consiguiente el punto geográfico donde estará ubicada la granja brinda todas las
condiciones básicas para erradicar estos olores en caso de haberlos.
5.7 Estudio Financiero.
5.7.1 Objetivos del Estudio Financiero.
Objetivo general: El presente estudio tiene por objetivo determinar la
rentabilidad financiera de realizar el proyecto de una Granja Avícola que se
ubique en el municipio de Tipitapa, para atender la población de Managua.
78
Objetivos específicos:
Definir el monto al que asciende la inversión inicial del proyecto incluyendo
la inversión en activos fijos y la inversión en capital de trabajo.
Determinar la conveniencia de financiar parte de la inversión con un
préstamo comercial.
Determinar la rentabilidad del proyecto a través de las herramientas VAN
ajustado y Tasa Interna de Retorno (TIR).
Identificar variables críticas que afecten los resultados del proyecto en el
horizonte de análisis.
Realizar un análisis de riesgo a través del criterio del punto de equilibrio
para el Valor Actual Neto Ajustado del proyecto, y la Matriz de Hertz.
Realizar un análisis de riesgo a través de la aplicación del método de
simulación de Monte Carlo, para determinar el nivel de certeza del VAN ajustado
y la TIR calculados.
5.7.2 Inversiones.
Inversión fija.
Con el objetivo de que los resultados obtenidos sean útiles después de
determinado período de tiempo, se realizarán los cálculos en dólares a una tasa
de cambio de C$27.82 por U$1 americano.
El activo fijo está compuesto por el costo de instalación de las galeras, la
bodega de almacenamiento de alimento, mobiliario, equipo de producción
(instrumentos necesarios para la cría y mantenimiento de las aves), equipo de
reparto, equipo de oficina y el terreno donde se construirá la granja avícola.
79
El terreno donde operará la granja está valorado en U$2,100.00 dólares,
es de media manzana de superficie, ubicado en el sector de Tipitapa, Managua.
El detalle de las obras civiles a realizarse en el terreno asciende a unos
U$14,300.00 dólares incluyendo galeras y las otras instalaciones descritas
anteriormente.
También se debe adquirir una camioneta de segunda mano que se
utilizará como equipo de reparto para distribuir la producción de la granja y cuesta
U$5,004.59 dólares. De igual manera la inversión en maquinaria y equipo
descrita anteriormente asciende a los U$4,809.40 dólares y se compone de todos
los equipos y maquinaria que se necesitan para el criado y mantenimiento de las
aves. Por tanto el monto total requerido para adquirir los activos fijos de la avícola
ascienden a U$34,096.21, incluyendo el valor de las pollitas de un día de nacidas
que asciende a U$7,256.65 dólares y la inversión en mobiliario y equipo de oficina
que es de U$625.57 dólares.
El segundo elemento de la inversión inicial requerida para iniciar el
proyecto es el capital de trabajo o activo circulante, el cual está conformado por
todos los materiales e insumos que se necesitan en el proceso de producción
como alimento, productos veterinarios, etc.
Este segundo elemento da como resultado U$50,306.58, por tanto la
inversión inicial total será de U$84,402.79, de los cuales se le exige al propietario
de la misma aportar por lo menos el 30% de esta inversión para poder ser sujeto
de crédito, el cual será depositado en la cuenta corriente de la empresa, un monto
de U$25,320.84. En la tabla 5.14. Se puede apreciar el detalle.
80
Tabla 5.14: Monto de la Inversión Inicial del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.
Inversiones de reposición.
Como se mencionó anteriormente, los activos que se utilizan tienen una
vida útil mínima de 5 años, lo cual coincide con el horizonte de análisis del
proyecto, por lo cual no se presenta la necesidad de reponer los activos, excepto
las aves ponedoras que deben ser repuestas cada 80 semanas.
El calendario de inversiones se presenta en la siguiente tabla:
Tipo de inversión Monto en Dólares
1) Inversión Fija
Terreno 2,100.00
Instalaciones físicas de la granja 14,300.00
Equipo Rodante 5,004.59
Maquinaria y Equipos 4,809.40
Mobiliario y Equipo de Oficina 625.57
Aves Ponedoras 7,256.65
Total de Inversión Fija 34,096.212) Capital de trabajo
Efectivo en caja 13,500.00
Alimento para las aves (18 semanas) 20,120.27
Productos veterinarios 2,785.00
Cama de granza de arroz 500.46
Pago de la planilla 12,608.45
Pago de servicios básicos (agua, luz, teléfono) 375.34
Otros insumos varios 417.05
Total de Capital de Trabajo 50,306.58
Total de la Inversión 84,402.79
Monto de la Inversión Inicial del Proyecto
81
Tabla 5.15: calendario de reposición de las ponedoras.
Fuente: Elaboración Propia.
5.7.3 Depreciación de activos, Valor de desecho.
De acuerdo con la ley no. 891, Ley de Reformas y adiciones a la Ley No.
822, “Ley de Concertación Tributaria” en su artículo 39 inciso 12, y su reglamento
decreto no. 01-2013, en su artículo 34, la depreciación debe realizarse a través
del método de línea recta aplicado en el número de años que de conformidad con
la vida útil de dichos activos se determinen en el Reglamento antes mencionado:
Los edificios instalaciones agropecuarias, se deprecian un 10% anual. Se
deprecian a 10 años.
El equipo rodante de reparto se deprecia un 20% anual. Período de
depreciación es de 5 años.
La maquinaria y el equipo se deprecian un 20% anual. Período de 5 años.
El mobiliario y equipo de oficina se deprecian un 20% anual. Período de 5 años.
Por lo cual se presentaría una depreciación como en la tabla siguiente:
Tabla 5.16: Depreciación de Activos.
Fuente: Elaboración Propia.
Columna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5
Reposición de ponedoras Inicio Traslado Descarte
Primera Camada 01/01/2016 20/05/2016 14/07/2017
Segunda Camada 24/02/2017 14/07/2017 07/09/2018
Tercera Camada 20/04/2018 07/09/2018 01/11/2019
Cuarta Camada 14/06/2019 01/11/2019 25/12/2020
Calendario de reposición de ponedoras
Activo Porcentaje anual a depreciarMonto anual US$
Instalaciones Físicas de la Granja 10% 1,430.00
Maquinaria y Equipos 20% 961.88
Mobiliario y Equipos de oficina 20% 125.11
Total 2,516.99
Depreciación de los activos fijos
82
El único activo que puede calcularse un valor de desecho son las
instalaciones físicas, cuya vida útil es de 10 años, mayor que los 5 años que es
el horizonte de análisis del proyecto. De acuerdo con la Ley de Concertación
Tributaria en Nicaragua, Ley No. 822, el valor en libro de toda la maquinaria y
equipos tendrán un valor en libros de cero, lo mismo ocurrirá con el mobiliario y
equipo de Oficina. Y su valor de rescate también es definido como cero.
En el caso de las instalaciones físicas de la granja su valor en libros se
detalla en la siguiente tabla:
Tabla 5.17: Valor en libros de las instalaciones físicas de la granja.
Fuente: Elaboración Propia.
El valor de desecho o rescate, de este activo se determina igual a su valor
en libros.
5.7.4 Financiamiento del Proyecto, Balance Inicial.
El proyecto será financiado 70% por el Banco Produzcamos, el cual puede
aprobar un crédito con una tasa de interés preferencial del 3% anual, dentro del
programa de fomento a actividades agropecuarias.
Las condiciones específicas de esta operación crediticia se describen en la
siguiente tabla:
Tipo de activo Valor del activo
Instalaciones físicas 14,300.00
% de depreciación anual 10%
No. de períodos depreciados 5
Porcentaje depreciado 50%
Valor depreciado 7,150.00
Valor en libros 7,150.00
Valor de desecho de activos
83
Tabla 5.18: Condiciones Préstamo Banco Produzcamos.
Fuente: Elaboración Propia.
Este tipo de crédito es considerado preferencial porque la tasa de interés
para este tipo de mercado está por el orden del 12% anual, de acuerdo con
consultas directas realizadas en diferentes instituciones financieras del país
Banco ProCredit (15%), Banco de la Producción (10%), Banco LAFISE (9%)
Banco De Finanzas (14%). Además, estas instituciones financieras exigen
requisitos adicionales en cuanto al colateral y al negocio que deben ser cumplidas
de previo.
El calendario de pago derivado de esta operación se presenta en la
siguiente tabla:
Tabla 5.19: Calendario de pago préstamo bancario.
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez desembolsado el préstamo, el Balance General Inicial de la
empresa se puede observar en la siguiente tabla:
Condiciones Valor Unidad
Monto 59,081.95 Dólares
Plazo 5 Años
Tasa de interés 3% anual
Cuota 12,900.81$ Anual
Préstmo aprobado por el Banco Produzcamos
No. de cuota Cuota Intereses Amortización Saldo
0 0 0 0 59,081.95
1 12,900.81$ 1772.458515 11,128.36$ 47,953.60$
2 12,900.81$ 1438.607851 11,462.21$ 36,491.39$
3 12,900.81$ 1094.741667 11,806.07$ 24,685.32$
4 12,900.81$ 740.5594979 12,160.25$ 12,525.06$
5 12,900.81$ 375.7518635 12,525.06$ -$
Total 64,504.07$ 5,422.12$ 59,081.95$
Tabla de Pagos de Préstamo Bancario
84
Tabla 5.20: Balance General Inicial de Granja Avícola.
Fuente: Elaboración Propia.
5.7.5 Proyección de Ingresos.
Los ingresos del proyecto provienen de tres fuentes específicas, la primera
es la comercialización de huevos de mesa, la segunda es la venta de aves de
descarte, a las 80 semanas de edad y la última es la venta de la llamada gallinaza
como alimento para ganado. Los principales supuestos utilizados para la
proyección de los ingresos son los siguientes:
El precio de la cajilla de 30 unidades, del 2015 como año cero del proyecto
será de C$99.90, unos U$3.59, Si se le aplica un tipo de cambio de C$27.82 por
US$1.00.
La metodología utilizada para determinar este precio base es la siguiente:
En primer lugar se obtuvo una muestra de doce meses del precio al mayorista
(dueño de pulpería) y precio al consumidor, de los años 2011 y 2012.
ACTIVOS PASIVOS
CIRCULANTE CIRCULANTE
Caja y Banco 84,402.79 Proveedores 0.00
Inventario 0.00 Ret. Por pagar 0.00
Cuentas por cobrar 0.00 Total Pasivo Circulante 0.00
Total Activo Circulante 84,402.79 Pasivo Fijo
FIJOS Préstamos por pagar L/P 59,081.95
Terrenos 0.00 Total Pasivo Fijo 59,081.95
Edificio 0.00 Total Pasivos 59,081.95
Maquinaria y Equipos 0.00 Capital
Toral Activos Fijos 0.00 Capital Social 25,320.84
Total Activos 84,402.79 Total Capital 25,320.84
Total Pasivo + Capital 84,402.79
GRANJA AVÍCOLA
BALANCE GENERAL INICIAL
AL 31/12/2015
85
Se obtuvo la relación entre el precio al dueño de la pulpería y el precio al
consumidor, y se supone que esa relación se mantiene hasta la actualidad. Se
realiza este procedimiento debido a que no se cuenta con datos estadísticos de
los precios a los dueños de pulpería, que serán los clientes directos del proyecto.
Con esta relación precio al dueño de pulpería-precio al consumidor, se
logró calcular el precio al dueño de pulpería en el período 2010-2014, en el cual
se presenta una tendencia a incrementarse 9.78% anual.
La segunda fuente de ingresos viene dada por la venta de gallinas
ponedoras de descarte que han llegado a una edad de 80 semanas. Se proyecta
un precio promedio de C$40.00 cada una, U$1.44 dólares por unidad.
La tercera fuente de ingresos es la venta de gallinaza, es decir el estiércol
de las ponedoras revuelto con la cama de arroz en granza con la que se recubre
el piso de las galeras, este recubrimiento es cambiado cada tres meses y se
espera obtener cada vez que sea cambiado unos 100 sacos de gallinaza que se
proyecta vender en C$40.00 cada uno, unos 1.44 dólares.
El proceso desarrollado para calcular estos ingresos se basa
principalmente en el ciclo productivo de la gallina ponedora, el cual es de 80
semanas, en las primeras 18 semanas no se produce ningún ingreso, pues las
aves aún no han alcanzado la madurez sexual y no producen huevos.
Entre la semana 18 y la 20, rompen postura y comienza la producción con
porcentajes de productividad bajos que van del 2%, el 64%, el 84%, hasta
alcanzar su pico máximo alrededor de la semana 28, en la cual pueden tener
porcentajes de producción de hasta el 95%, para luego estabilizarse entre el 85%
y el 90%. Para el caso del presente proyecto se establece el 85% estable durante
este período (de la semana 53 en adelante).
En el anexo No.9 se puede observar el resumen de todos los cálculos
realizados.
86
Los ingresos por venta de gallinaza se proyectan bajo el supuesto de que
la cama del piso de las galeras debe cambiarse cada tres meses, y que este
producto es demandado por criadores de ganado o cerdos, para emplearlo como
alimento, se sacan unos 100 sacos que luego se venden a un precio de C$40.00
cada uno en el mercado.
Los ingresos por venta de gallinas de descarte cada 80 semanas, por lo
cual se proyectan los ingresos por la venta de estos animales que se venden a
un precio promedio de C$40.00.
5.7.6 Proyección del Flujo de caja (VAN Básico) y Flujo del Inversionista
(Flujo con préstamo, intereses y amortización del principal).
Antes de determinar el flujo de caja proyectado, es importante determinar
los egresos, primero se calculará el costo de producción, que para mayor facilidad
desde el punto de vista contable se calculará en dos rubros: Primero se calculará
el costo de las aves, desde el momento de la adquisición hasta cuando son
trasladas al proceso productivo, es decir a la edad de 18 semanas.
El segundo componente del costo es el de la producción de huevo, con
sus tres componentes, materia prima, Mano de obra directa y costos indirectos
de fabricación.
El costo de las aves ponedoras está dado por el precio que se paga para
adquirir las aves de días de nacidas más todo el alimento que consumen durante
las primeras 18 semanas de vida, que es la etapa de recría, más los productos
veterinario que se les aplican para mejorar su rendimiento.
El costo de producción de los huevos viene dado por sus tres
componentes, el primero que es la materia prima, comprende el costo del
alimento más los productos veterinarios aplicados. A los alimentos se les aplicó
un incremento en sus precios de por lo menos el 5.00% anual, Esto de acuerdo
con información obtenida en entrevista con el productor del sector de Esquipulas,
Managua, señor Gustavo Blanco, que tiene más de 40 años en el negocio.
87
Por su parte a los productos veterinarios se les aplicó una tasa de
incremento del 5%, pues aunque estos no han mostrado tanta tendencia al
incremento, hay que recordar que todos son importados, por lo cual se hace
necesario aplicar esta tasa porque el mercado de las avícolas productoras de
huevos es el nacional, es decir ellos reciben córdobas por sus productos y tienen
que comprar dólares para adquirir este tipo de insumos.
Los Costos Indirectos de Fabricación vienen dados por la depreciación de
los activos fijos como maquinaria y equipos que se utilizan en el proceso
productivo, las instalaciones físicas de la granja, el recubrimiento del piso de las
galeras cada tres meses con arroz en granza, los servicios básicos. A los
servicios básicos se les aplicó una tasa de incremento del 6%, debido a la
inflación anual en el país. Además el salario del vigilante de la granja, al cual se
le aplicó un incremento del 10% anual.
El tercer elemento analizado es la Mano de Obra Directa, en la cual se
tomó el salario del responsable de planta y el ayudante de galeras (incluyendo
sus respectivas prestaciones sociales 45%), con un incremento anual del 10%
por los incrementos en el salario mínimo que se dan cada año por ley. Todos
estos cálculos se pueden observar los anexos 10 y 11. El sistema de costeo de
los inventarios para efectos de la contabilidad será el PEPS.
Los gastos operativos, es decir, los gastos administrativos y los gastos de
ventas. Componentes del gasto operativo anuales se presentan en la siguiente
tabla:
Tabla 5.21: Gastos operativos anuales en US$.
Fuente: Elaboración Propia.
Elemento Monto anual US$
Salario del Gerente General/Ventas 17,416.01
Depreciación de Mobiliario y Equipo de Oficina 125.11
Gasto de combustible y mant, del vehículo 3,805.00
Empaque para los huevos 2,100.00
Otros gastos varios 417.05
TOTAL 23,863.17
Gastos Operativos de la Granja Avícola.
88
Una vez definidos los ingresos y egresos de la empresa para el horizonte
de análisis, se procede a estructurar el Flujo de Efectivo Proyectado para el
período 2016-2020. En el anexo 12 se puede observar el resumen de este punto.
La tasa de corte con la cual se evaluará el flujo proyectado es una tasa de
rendimiento nominal, es decir que se toma en cuenta el efecto de la inflación. Los
elementos que forman esta tasa son los siguientes:
Primero se identifica una tasa de rentabilidad en algún negocio con un
nivel de riesgo similar al del proyecto evaluado, para esto se tomó como
referencia la tasa de interés que se cobra en la tarjeta de crédito para las cuentas
en córdobas, la cual es de 24% anual.
El segundo elemento es la tasa de inflación proyectada que es del 7% para
el presente año, con estos dos elementos, se aplica la siguiente fórmula:
Tasa de corte = 24% + 7% + (24%*7%) = 32.68%.
En el anexo No. 13 se presenta el resultado del VAN con el proyecto puro,
es decir, financiado 100% por el propietario de la empresa, en este escenario, el
VAN es positivo, 24,144.72, como se puede observar es positivo, por lo cual bajo
este criterio el Proyecto se acepta.
El siguiente criterio es el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR), la
cual asciende a 43.45%, que es mayor que la tasa de corte con la que se está
evaluando la proyección, ´por lo tanto a través de este criterio también se acepta
el proyecto.
También se calculó el VAN de los flujos netos del proyecto financiado 70%
por un préstamo bancario y el 30% con aportes del propietario, esta herramienta
brindó un resultado positivo, 54,236.94, por lo cual se acepta el proyecto. Igual
pasa con el criterio de la Tasa Interna de Retorno TIR, el cual arroja un resultado
de 88.06%, muy por encima de la tasa de corte que es de 32.68%.
89
Sin embargo este criterio tiene algunas debilidades, debido a que la
relación entre deuda y patrimonio se modifica con el tiempo, a medida que se van
amortizando las cuotas del préstamo que se le aprobó a la empresa, por lo cual
en el anexo siguiente el No. 14, se presenta el cálculo del VAN Ajustado.
5.7.7 Cálculo del VAN Ajustado (Flujo de caja del financiamiento y de los
escudos fiscales del préstamo.
Los resultados del VAN Ajustado se obtuvieron de la suma del VAN del
proyecto puro más el VAN del préstamo más el VAN de los escudos fiscales del
Préstamo.
En el primer caso el VAN del proyecto puro ya se había obtenido
anteriormente, y su resultado fue de 24,144.72, positivo, se debe recordar que
este VAN es ejecutando el Proyecto sin financiamiento, sólo con aportes de
capital del propietario.
Luego se calcula el VAN del flujo del préstamo, el cual se descuenta a una
tasa de corte de 12% que es la tasa de interés que cobra se cobra en el mercado
financiero por un crédito de este tipo, se debe recordar que la tasa del 3% que
cobra Banco Produzcamos para el financiamiento del proyecto es preferencial,
ya que es un Banco de Fomento.
En este escenario el resultado obtenido es positivo, el VAN del flujo del
préstamo es de 12,577.40, es decir que la rentabilidad del proyecto se incrementa
si es financiado con un crédito preferencial de este tipo.
El tercer elemento es el VAN de los escudos fiscales del préstamo, pues
se debe recordar que los intereses que se cobran en el préstamo, son deducibles
de impuestos, por lo cual, reducen el monto de IR a cobrar y pueden incrementar
la rentabilidad del proyecto. El resultado de este VAN es 1,257.74, es positivo y
por tanto contribuye a incrementar el nivel de rentabilidad del proyecto.
90
En resumen, el VAN ajustado del proyecto asciende a 37,979.86, valor que
es mayor que los 24,144.72 del VAN del proyecto puro sin financiamiento.
Conclusión, el proyecto es más rentable si se financia con un préstamo
preferencial. Es menos rentable si se financia sólo con recursos de los
empresarios.
También se calculó la Tasa Interna de Retorno, para el VAN Ajustado, a
partir del Total de Flujos libres del Inversionista, y cuyo resultado fue de 88.06%,
mayor que la tasa de corte, por lo cual se puede aceptar la realización del
proyecto.
5.7.8 Evaluación del Índice de Rentabilidad de la Inversión y de la Relación
Beneficio/Costo.
La relación Beneficio/Costo, es de 2.50, lo cual significa que por cada dólar
invertido, se obtendrán 2.50 dólares en ingresos netos, sin embargo, este criterio
no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, ya que no calcula el valor
presente de estos flujos, y sólo se realiza una suma aritmética.
El siguiente criterio utilizado es la Rentabilidad de la inversión, la cual toma
el valor del VAN y lo divide entre el Monto del Inversión inicial, este indicador es
de 1.50, lo cual indica que por cada dólar invertido se obtendrán 1.50 dólares de
ganancia a valor presente. Este criterio también confirma que el proyecto se debe
realizar. Los cálculos pertinentes para obtener este resultado se pueden observar
en el anexo No. 15.
5.7.9 Estimación del Período de Recuperación de la inversión.
Es importante mencionar que el proyecto también presenta un Período de
Recuperación de la Inversión bastante corto, es de dos y un poco más de diez
meses, lo cual reduce el nivel de riesgo para el inversionista. Los respectivos
cálculos de esta operación se pueden observar en el anexo No. 15.
91
5.7.10 Cálculo de los puntos de Equilibrio del VAN Ajustado, para las
variables críticas del proyecto.
Se realizó el cálculo del punto de equilibrio del VAN para tres variables
críticas del proyecto, el precio de venta, la cantidad producida y el costo total
unitario, los cálculos se pueden observar en el anexo No. 15.
El resultado con la variable precio, es de US$3.49 por cajilla de 30
unidades, a este precio el VAN del proyecto es cero, si se toma en cuenta que el
precio base es de 3.94, significa que el precio debe reducirse en casi el 11.35%
para que el VAN del proyecto sea cero, es decir que el nivel de rentabilidad del
proyecto sea exactamente el que exigen los propietarios de la empresa. Se puede
considerar que el proyecto es bastante sensible a variaciones en el precio del
producto.
La segunda variable es la cantidad producida y vendida, este resultado es
21,839.49 cajillas de 30 unidades de huevo, si la cantidad de base es 31,141.67,
esto significa que la producción vendida debe reducirse casi en 30% para que el
VAN sea cero, esto significa que el proyecto es menos sensible a variaciones en
la cantidad producida y vendida, que a las variaciones en el precio.
La tercera variable es el costo unitario, el cual deberá subir desde 2.40
hasta 2.84, es decir que el costo deberá incrementarse en 18.24% para que el
VAN del proyecto sea cero. El proyecto sensible a las variaciones en el costo
unitario.
5.7.11 Análisis de sensibilidad mediante la Matriz de Hertz.
Para evaluar la sensibilidad del VAN del proyecto ante cambios en el
precio (variable más influyente en el proyecto), se utilizó la técnica de la Matriz
de Hertz que se ofrece en Excel, lo cual muestra el nivel que alcanzaría el VAN
si varían a diferentes niveles el precio y la cantidad producida y vendida por el
proyecto.
92
Como se puede observar en el anexo 16, se confirma el nivel de
sensibilidad del VAN del Proyecto con respecto al precio, y a las cantidades
producidas y vendidas, es visible que las variaciones en el precio tienen un
impacto más profundo en este indicador de rentabilidad que las cantidades
producidas.
La segunda matriz que se construyó, con las mismas variables precio y
cantidad, pero se analizó su influencia sobre la TIR, lo cual nos indica que sólo a
niveles bajos de precio y producción la TIR cae por debajo de la TIR de punto de
equilibrio que fue calculada en 49.21%.
5.7.12 Análisis de riesgo mediante Simulación de Monte Carlo.
Para correr la simulación de Montee Carlo, se tuvo que establecer algunos
requisitos para que se lograra estructurar un modelo de previsión, en este sentido
se establecieron límites inferiores y superiores para las variables de entrada,
procurando que los límites inferiores incluyeran el valor de los puntos de equilibrio
del VAN para cada una de las variables. Esto se puede observar en el anexo No.
17.
Se corrió la simulación de Monte Carlo para dos variables de entrada, que
fueron la cantidad vendida, con una distribución normal y el precio con una
distribución triangular. Se realizaron un total de 5000 pruebas, con un nivel de
confianza del 95%. Y los resultados fueron los siguientes:
93
Figura 5.5: Previsión de la TIR.
Fuente: Elaboración Propia.
Se observa que el nivel de certeza de que la TIR tome un valor por mayor
a 49%, es del 73.53%, este porcentaje nos indica el nivel de riesgo del proyecto,
es decir que las posibilidades de que se obtenga una TIR por encima de la de
equilibrio, es del 73.53% a partir de la información introducida al programa Cristal
Ball.
Así mismo se obtuvo de esta simulación el nivel de sensibilidad de la TIR
con respecto a las variables de entrada Cantidades y precio, las cuales se pueden
observar en la siguiente figura:
94
Figura 5.6: Sensibilidad de la TIR.
El resultado confirma que el valor de la TIR es mucho más sensibles a
variaciones en el precio, con un 89.4%, mientras que el nivel de sensibilidad de
la TIR frente a variaciones en las cantidades es de 10.06%.
También se obtuvo como resultado la previsión del VAN del proyecto, el
cual se puede observar en la siguiente figura:
95
Figura 5.7: Previsión del VAN.
Fuente: Elaboración Propia.
La previsión de del VAN indica que la certeza de que el VAN sea mayor
que cero es del 73.75%, por lo cual el nivel de riesgo del proyecto en este nivel
del estudio es moderado.
En relación con la sensibilidad del valor del VAN con respecto a las
variables de entrada precio y cantidad, el resultado se presenta en la siguiente
figura:
96
Figura 5.8: Sensibilidad del VAN.
Fuente: Elaboración Propia.
Como se puede observar, en el caso del VAN, al igual que con la TIR, el
precio es la variable que más incidencia tiene en su valor, con un 89.2%, mientras
que las cantidades vendidas sólo tienen un nivel de incidencia del 10.8%.
Con el objetivo de confirmar estas tendencias, se generaron los gráficos
de Tornado y el de Spider en relación con el VAN, este gráfico indica que el precio
es la variable con mayor incidencia en el valor del VAN, pero además indica que
su incidencia se hace más fuerte cuando el precio baja, que cuando sube, por lo
cual se puede concluir que para el proyecto es mucho más peligroso que el precio
se reduzca ya que el valor del VAN se reducirá más drásticamente que en un
alza de los mismos.
97
En la siguiente figura se puede apreciar mejor lo explicado anteriormente:
Figura 5.9: Gráfico de Tornado.
Fuente: Elaboración Propia.
También se generó el gráfico de Spider, en el cual se pudo confirmar
nuevamente la tendencia de que el VAN es mucho más sensible a variaciones
en el precio que a variaciones en las cantidades vendidas. Esto se puede
observar en la siguiente figura, donde la línea que representa el precio tiene una
pendiente mucho más pronunciada que la pendiente de la línea que representa
a las cantidades vendidas.
Figura 5.10: Gráfico de Spider.
Fuente: Elaboración Propia.
4.10
33,314.70
3.32
26,875.38
-40,000.00 -20,000.00 0.00 20,000.00 40,000.00 60,000.00
PRECIO BASE
CANTIDAD PRODUCIDA AÑO 1
VAN
Hacia arriba Hacia abajo
-20,000.00
0.00
20,000.00
40,000.00
60,000.00
10.00% 30.00% 50.00% 70.00% 90.00%
VAN
PRECIO BASE CANTIDAD PRODUCIDA AÑO 1
98
5.8 Conclusiones y Recomendaciones del Estudio de Pre-factibilidad.
El entorno macro ambiental presenta condiciones favorables para la
realización de este proyecto, pues se presentan previsiones muy positivas que
podrán impulsar el crecimiento de la demanda del producto que ofrece el
proyecto, la estabilidad macro económica, el crecimiento económico de los
principales socios comerciales del país, etc.
Las condiciones del mercado reflejan una demanda insatisfecha, en el
departamento de Managua, por lo cual se puede justificar la introducción de un
nuevo productor.
En el sector industrial, la rentabilidad está en manos de los proveedores
por su enorme poder de negociación, sin embargo a través de asociaciones
gremiales los pequeños y medianos productores están adquiriendo sus insumos
en condiciones más favorables.
La tendencia del mercado, es a incrementarse la demanda a través del
consumo del producto, este crecimiento se espera que sea mayor que el
crecimiento de la oferta, lo cual deja una brecha muy oportuna para lograr
posicionarse en el mercado.
El estudio financiero indica que el proyecto es rentable en un nivel por
encima de lo esperado por el inversionista. Este nivel de rentabilidad fue validado
por una serie de pruebas de sensibilidad que confirmaron que el nivel de riesgo
del proyecto es moderado, por lo cual es viable en este nivel de análisis.
99
Recomendaciones:
Se recomienda continuar con el desarrollo del proyecto pues es
considerado como viable, sin embargo en futuros estudios se debe aplicar un
nivel de atención más especial a las siguientes variables:
El precio pues esta es la variable más incidente sobre el nivel de
rentabilidad del proyecto de acuerdo con las pruebas de sensibilidad realizadas.
El costo del alimento para las aves que representa el 80% del costo total
de producción y es una de las variables a las que es más sensible la rentabilidad
del proyecto.
100
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Patria.
Porter, M. (2002) (2da. Ed.).Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un
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103
ANEXOS
104
ANEXO 1: Comportamiento de la producción de huevos en Nicaragua 1990-2014 (miles de docenas)
Fuente: MAGFOR-BANCO CENTRAL DE NICARAGUA.
Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Tasa de crecimiento
1990 674.4 1,093.70 963.5 936.4 947.8 1,152.80 1,278.00 1,469.70 1,469.00 1,425.60 1,578.10 1,313.40 14,302.30
1991 1436 1,233.50 1210.8 1149.3 1529.7 1,397.20 1,432.90 1,592.50 1,284.90 1,564.10 1,500.30 1,621.10 16,952.20 18.53%
1992 1820.4 1,534.20 1552.4 1689.1 1348.3 1,307.30 1,567.10 1,314.50 1,266.70 1,415.30 1,240.80 1,679.50 17,735.40 4.62%
1993 1396.5 1,491.40 1560.6 1644.3 1463.4 1,487.50 1,786.00 1,482.90 1,670.80 1,518.00 1,471.80 1,776.10 18,749.30 5.72%
1994 1585 1,604.40 1867.5 1571.5 1619.2 1,940.40 1,674.20 1,608.90 2,020.90 1,643.70 1,671.40 1,961.50 20,768.60 10.77%
1995 1647.2 1,630.50 1850.6 1711.8 1659.7 1,576.40 1,786.60 1,593.60 1,696.30 1,651.70 1,671.40 1,525.70 20,001.50 -3.69%
1996 1589.3 1,633.00 1874.1 1680.6 1939.7 1,680.60 1,630.80 1,864.30 1,815.20 2,036.20 1,758.90 1,806.90 21,309.60 6.54%
1997 2095.6 1,982.00 1901.2 1812.4 2083 1,883.60 2,109.50 1,908.80 1,797.50 1,987.70 1,838.80 1,831.20 23,231.30 9.02%
1998 1976.7 1,874.60 1887.4 1894.9 1758.2 1,841.60 1,952.20 1,869.40 1,872.10 1,816.20 1,839.10 1,967.90 22,550.20 -2.93%
1999 1862.2 1,840.10 1882.1 1973.7 1929.9 1,919.90 1,990.40 1,951.40 1,988.00 2,026.50 2,072.90 2,153.00 23,590.20 4.61%
2000 2283.9 2,316.70 2379.5 2327 2396.8 2,427.30 2,338.90 2,334.50 2,251.80 2,293.50 2,334.30 2,244.30 27,928.50 18.39%
2001 2296.3 2,271.70 2372.8 2392.4 2378.8 2,453.10 2,370.00 2,409.30 2,380.00 2,373.80 2,478.70 2,490.40 28,667.30 2.65%
2002 2565.7 2,498.50 2589.8 2532.1 2673.8 2,591.10 2,696.60 2,801.80 2,644.80 2,769.90 2,694.60 2,725.90 31,784.50 10.87%
2003 2786.8 2,674.80 2711.5 2505.9 2748.8 2,693.30 2,626.70 2,701.30 2,439.80 2,709.80 2,544.90 2,580.70 31,724.30 -0.19%
2004 2712.4 2,559.40 2736.4 2878.8 2893.7 2,801.60 2,791.80 2,501.70 2,451.50 2,442.40 2,349.50 2,446.00 31,565.10 -0.50%
2005 2478.2 2,416.00 2440.8 2332.8 2417.9 2,437.70 2,472.70 2,403.40 2,285.60 2,306.60 2,542.20 2,514.10 29,047.90 -7.97%
2006 2488 2,437.50 2522.9 2456.1 2505.6 2,539.40 2,482.60 2,522.40 2,465.00 2,516.10 2,492.80 2,565.50 29,993.70 3.26%
2007 2522.4 2,424.00 2566.5 2598.2 2581 2,502.70 2,485.20 2,588.40 2,572.50 2,567.00 2,541.50 2,587.50 30,536.80 1.81%
2008 2529.9 2,539.00 2533.5 2572.2 2562.7 2,570.70 2,549.40 2,620.90 2,527.60 2,537.00 2,510.00 2,636.00 30,689.00 0.50%
2009 2575.8 2,595.40 2610.4 2680.5 2730 2,669.60 2,665.60 2,993.30 2,815.50 2,841.90 2,842.50 2,933.00 32,953.50 7.38%
2010 2805.5 2,779.00 2774 3131.8 2945 2,890.00 2,813.30 2,897.00 2,807.30 2,868.80 2,887.50 3,173.10 34,772.20 5.52%
2011 3101.5 2,960.50 3189.1 3101.3 3214.7 3,187.50 3,300.00 3,021.00 2,924.00 3,068.00 2,970.00 3,068.20 37,105.70 6.71%
2012 2948 2,758.60 2960.5 3208.6 3317 3,211.60 3,320.90 3,321.70 3,431.30 3,553.80 3,588.80 3,712.30 39,332.80 6.00%
2013 3537.9 3,230.50 3590.2 3474.8 3625.1 3,580.70 3,780.80 3,836.30 3,656.30 3,553.80 3,684.00 3,813.00 43,363.20 10.25%
2014 3816.9 3,449.20 3816.1 3692.3 3730.9 3,760.40 3,757.20 3,758.00 3,751.50 3,968.00 3,885.00 4,057.10 45,442.60 4.80%
2015 4257.9 3,922.20 8,180.20
105
ANEXO 2: Comportamiento del precio de la cajilla de 30 unidades de huevo 2010-2014.
Fuente: Ministerio del Trabajo de Nicaragua (MITRAB).
Mayorista Consumidor Mayorista Consumidor Mayorista Consumidor Mayorista Consumidor Mayorista Consumidor
Diciembre 80.39% 67.97 84.55 78.00 97.03 81.76 101.70 87.01 108.23 94.30 117.30
Noviembre 77.84% 63.39 81.43 74.77 96.05 77.91 100.09 81.87 105.18 89.23 114.63
Octubre 79.81% 60.72 76.08 68.00 85.20 79.85 100.05 81.33 101.90 89.03 111.55
Septiembre 83.11% 60.61 72.93 70.00 84.23 79.67 95.86 85.77 103.20 92.57 111.38
Agosto 79.73% 58.11 72.88 67.00 84.03 69.79 87.53 84.98 106.58 89.22 111.90
Julio 78.21% 58.38 74.65 68.00 86.95 68.38 87.43 83.80 107.15 88.14 112.70
Junio 79.05% 58.34 73.80 70.00 88.55 73.75 93.30 85.04 107.58 86.40 109.30
Mayo 82.85% 60.19 72.65 70.34 84.90 81.23 98.05 84.66 102.18 90.56 109.30
Abril 83.59% 64.10 76.68 69.96 83.70 83.74 100.18 83.46 99.85 92.14 110.23
Marzo 83.56% 66.76 79.90 70.72 84.63 82.98 99.30 85.57 102.40 93.38 111.75
Febrero 83.72% 66.21 79.08 70.27 83.93 82.15 98.13 87.64 104.68 92.55 110.55
Enero 86.11% 67.06 77.88 72.76 84.50 84.34 97.95 92.44 107.35 94.55 109.80
Promedio 81.50% 62.65 76.88 70.82 86.98 78.80 96.63 85.30 104.69 91.00 111.70
2010 2011 2012 2013 2014
0 1 2 3 4
62.65 70.82 78.8 85.3 91
Crecimiento= (VF/VP)^(1/N) -1 = 9.78%
Donde:
VF= 91
VP= 62.65
N= 4
Tasa de crecimiento del precio al mayorista de la cajilla de huevos
Comportamiento del precio promedio al mayorista y al consumidorCajilla de 30 unidades
2010 2011 2012 2013 2014Meses
Relación precio
mayorista/precio
consumidor
106
Anexo 3: Localización geográfica específica del Proyecto.
107
Anexo 4: Planos de estructura física de la Granja Productora de huevos.
108
Anexo 5: Fichas de descripción del puesto Gerente General.
GRANJA AVICOLA
DESCRIPCION DE PUESTOS
Nombre del Puesto:
Función o descripción General:
Funciones Específicas:
Relaciones Internas:
Relaciones Externas:
Educación Requerida:
Otras Características requeridas:
Gerencia General y/o Ventas
Responsable del Funcionamiento de la Granja.
1. Controla y supervisa los ingresos
2. Controla y supervisa los cobros de los clientes.
3. Realiza la contabilidad en general
4. Elaboración de la planilla
5. Analiza los resultados cada mes y a si mismo establece
metas para el próximo mes
6. Control de Inventario
7. Supervisa y dirige a todos los colaboradores para alcanzar
las metas establecidas de la granja.
8. Realiza el proceso de facturación de contado y de crédito
9. Agiliza recepción de pedidos de pedidos de llamado de
clientes de consumo constante
10. Supervisor de la granja, ayudante de la granja y guarda de
Vigilancia
11. Análisis de cumplimiento de proyecto y metas asignadas
12. Recepción de llamadas
Las características del puesto con llevan a una relación directa o bien
indirecta con los empleados
Los Cliente e instituciones del estado, abogado
Universitario
Requiere que el titular posea una licenciatura en Administración de
empresas, administración Agropecuaria o Ingeniería Industrial
Tiene una relación directa con todos los colaboradores esto por las
características propias del cargo, además requiere de excelentes
relaciones humanas y conocimientos en computación.
Fuente: Elaboración Propia
109
Anexo 6: Ficha de descripción del puesto Responsable de Planta.
GRANJA AVICOLA
DESCRIPCION DE PUESTOS
Nombre del Puesto:
Puesto Inmediato Supervisor:
Función o descripción General:
Funciones Específicas:
Relaciones Internas:
Relaciones Externas:
Educación Requerida:
Experiencia:
Otras Características del puesto:
Responsable de la Planta
Gerente General
Responsable de realizar eficientemente el manejo de las aves
ponedoras, garantizando una producción óptima.
1. Realiza la programación de pollitas para abastecer galeras
de descarte
2. Manejo de ponedoras
3. Inspección de Higiene y Seguridad de la granja
4. Programa y ejecuta la vacunación de ponedoras
5. Suministrar Correctamente el tratamiento adecuado a las
aves en caso de presentarse alguna enfermedad
6. Elabora diario informes de producción al Gerente General
y/o Ventas
7. Supervisa y controla el trabajo del ayudante
Gerente General y/o Ventas, ayudante de granja
Universitaria
Más de dos años
Requiere que el titular pesea una ingeniería en Zootecnia, Médico
Veterinario o carrera a fin.
Se requiere excelentes relación humanas y conocimiento en
computación
Fuente: Elaboración Propia.
110
Anexo 7: Ficha de descripción del puesto Ayudante de Responsable de Planta.
GRANJA AVICOLA
DESCRIPCION DE PUESTOS
Nombre del Puesto:
Puesto Inmediato Supervisor:
Función o descripción
General:
Funciones Específicas:
Relaciones Internas:
Relaciones Externas:
Educación Requerida:
Experiencia:
Otras Características del
puesto:
Ayudante
Responsable de la planta
Responsable de cumplir estrictamente con las
funciones asignadas por el responsable de la granja
y se encuentra comprometido con el mantenimiento
y limpieza de las galeras.
1. Suministra el alimento, agua y las vacunas a
las aves según el horario establecido
2. Controla la iluminación de las galeras
3. Recoge la gallinaza para su debida venta
4. Selecciona huevos por categoría para su
empaque
5. Apoya en otras actividades según sea
requerido
Responsable de Granja
Bachiller
Un año
Requiere que el titular haya finalizado por lo menos
la secundaria
Fuente: Elaboración Propia.
111
Anexo 8: Ficha de descripción de puesto Guarda de Seguridad.
GRANJA AVICOLA
DESCRIPCION DE PUESTOS
Nombre del Puesto:
Puesto Inmediato Supervisor:
Función o descripción General:
Funciones Específicas:
Relaciones Internas:
Relaciones Externas:
Educación Requerida:
Experiencia:
Otras Características del puesto:
Guarda de Seguridad
Gerente General
Bajo la supervisión directa del gerente General el titular de este puesto se
compromete a brindar la seguridad interna y externa de la Granja Avícola
1. Mantiene Segura toda el área de la granja, supervisándola
constantemente de día y de noche.
2. Controla el ingreso de clientes, tomando su nombre y número de
identidad en un formato
3. Revisión de bolsos al personal al terminar la jornada laboral, para
evitar robo a lo interno
4. Desinfectar las llantas de los vehículos antes de ingresar la granja
5. Apoya en otras actividades según sea requerido
Responsable de la granja
Clientes
Bachiller
Más de un año
Requiere que el titular haya finalizado por lo menos la primaria o secundaria,
excelente manejo de armas de fuego, se necesita sea una persona responsable
y honesta
Fuente: Elaboración Propia.
112
Anexo 9: Proyección de ingresos Granja Avícola 2016-2020.
Fuente: Elaboración Propia.
2016 2017 2018 2019 2020
Enero. 0.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Febrero. 0.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Marzo 0.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Abril. 0.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Mayo. 210.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Junio 3,873.33 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Julio. 4,445.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Agosto. 4,750.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Septiembre. 4,700.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Octubre. 4,328.33 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Noviembre. 4,600.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Diciembre. 4,235.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00 4,250.00
Total. 31,141.67 51,000.00 51,000.00 51,000.00 51,000.00
Precio promedio anul de la cajilla de huevos. 109.67C$ 120.40C$ 132.17C$ 145.10C$ 159.29C$
Precio en dólares. 3.94C$ 4.33C$ 4.75C$ 5.22C$ 5.73C$
Ingresos promedios anuales, venta de huevos. 3415,306.60C$ 6140,182.05C$ 6740,691.86C$ 7399,931.52C$ 8123,644.82C$
Ingresos promedios anuales, venta de huevos, dólares. 122,764.44$ 220,711.07$ 242,296.62$ 265,993.22$ 292,007.36$
Ingresos por venta de ponedoras de descarte. 0.00 200,000.00 200,000.00 200,000.00 0.00
Ingresos por venta de ponedoras de descarte. Dólares. 0.00 7,189.07 7,189.07 7,189.07 0.00
ingresos por venta de gallinaza. 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00
ingresos por venta de gallinaza. Dólares. 575.13 575.13 575.13 575.13 575.13
Total de otros ingresos. 16,000.00 223,189.07 223,189.07 223,189.07 16,000.00
Total de otros ingresos. Dólares. 575.13 7,764.20 7,764.20 7,764.20 575.13
INGRESOS TOTALES DEL PROYECTO. 3431,306.60 6363,371.12 6963,880.93 7623,120.59 8139,644.82
INGRESOS TOTALES DEL PROYECTO. Dólares. 123,339.56 228,475.27 250,060.81 273,757.42 292,582.49
ANEXO No. 9
Proyección de ingresos.
Inicio del proyecto enero 2016.
113
Anexo 10: Estructura de Costos de Producción de la Granja Avícola.
Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO No. 10
CONSUMO DE ALIMENTO PROYECTADO Y ESTRUCTURA DE COSTOS.
COSTO DE PRODUCCIÓN TC = 27.82
Columna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Costo de las aves
Reposición de ponedoras Inicio Traslado Descarte Costo de producción
Primera Camada 01/01/2016 20/05/2016 14/07/2017 Materia prima
Segunda Camada 24/02/2017 14/07/2017 07/09/2018 MOD
Tercera Camada 20/04/2018 07/09/2018 01/11/2019 CIF
Cuarta Camada 14/06/2019 01/11/2019 25/12/2020
Quinta Camada 07/08/2020 25/12/2020 18/02/2022
Estructura de costos de producción (año 2016).
Estructura de costos.
Concepto Enero. Febrero. Marzo. Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total.
Costo de aves. 11,077.54 16,646.70 23,676.09 31,924.37 35,293.11 35,293.11 35,293.11 35,293.11 35,293.11 35,293.11 35,293.11 35,293.11 35,293.11
Alimento. 2,043.71 4,176.02 5,636.25 6,855.15 3,368.74
Vacuna. 384.04
Compra de aves. 7,256.65
MOD y CIF 1,393.13 1,393.13 1,393.13 1,393.13
Costo de prod. Huevo. 5,145.91 10,030.08 10,124.49 9,740.45 9,740.45 10,124.49 10,124.49 9,740.45 74,770.80
Alimento. 3,368.74 8,252.91 8,347.31 8,347.31 8,347.31 8,347.31 8,347.31 8,347.31 61,705.52
Productos veterinarios. 384.04 384.04 384.04 384.04 384.04 1,920.20
MOD. 566.69 566.69 566.69 566.69 566.69 566.69 566.69 566.69 4,533.51
CIF. 826.45 826.45 826.45 826.45 826.45 826.45 826.45 826.45 6,611.57
2017 2018 2019 2020
Costo de prod. Huevo. 126,834.68 133,176.41 139,835.23 146,827.00
Alimento. 124,049.68 130,252.16 136,764.77 143,603.01
Productos veterinarios. 2,785.00 2,924.25 3,070.46 3,223.99
El cálculo del costo del alimento se realizó de la siguiente manera: Mensual las 5000 ponedoras consumen 373.68 qq de alimento para aves mayores
el precio unitario en dolraes de cada qq es de US$22.74 el qq, por lo cual se consume mensual un monto de US$8,497.48, un total de US$101,969.80
Adicional a esto se debe tener en cuenta que en el primer año se debe mantener a la camada que continúa en la producción, lo cual adiciona a esta cuenta
US$20,120.27, para un total de
Calendario de reposición de ponedoras
114
Anexo 11: Estructura de Costos de Producción de la Granja Avícola 2.
Fuente: Elaboración Propia.
2016 2017 2018 2019 2020
Costo de producción del huevo.
Materia prima.
Alimentación 61,705.52 124,049.68 130,252.16 136,764.77 143,603.01
Productos veterinarios. 1,920.20 2,785.00 2,924.25 3,070.46 3,223.99
63,625.72 126,834.68 133,176.41 139,835.23 146,827.00
Mano de obra directa.
Salario del responsable de planta 362.83 2,902.67 4,789.40 5,268.34 5,795.18 6,374.69
Ayudante o responsable de galera. 203.86 1,630.84 2,690.89 2,959.98 3,255.98 3,581.58
566.69 4,533.51 7,480.29 8,228.32 9,051.16 9,956.27
CIF.
Servicios básicos. 375.34 3,002.72 4,774.32 5,060.78 5,364.43 5,686.30
Salario del celador. 203.8555 1,630.84 2,690.89 2,959.98 3,255.98 3,581.58
Depreciación de edificio. 119.17 953.33 1,430.00 1,430.00 1,430.00 1,430.00
Depreciación de maquinaria y equip. 80.16 641.25 961.88 961.88 961.88 961.88
Granza para cubierta del piso. 47.93 383.42 575.13 575.13 575.13 575.13
Total CIF 826.45 6,611.57 10,432.22 10,987.77 11,587.42 12,234.88
COSTO TOATAL DE PRODUC. 74,770.80 144,747.20 152,392.51 160,473.81 169,018.15
Año.Unidades
producidas.Costo Total
Costo
unitario
TOTAL U$
Precio Promedio % de Costo Costo Variable.% de costo
variable.Costo fijo % de costo fijo.
Costo unitario
VARIABLE U$Factor del costo
Factor del costo
fijo
2016 31,141.67 74,770.80 2.40 3.94 60.91 63,625.72 85.09% 11,145.08 14.91% 2.043105756 0 0
2017 51,000.00 144,747.20 2.84 4.33 65.58 126,834.68 87.62% 17,912.52 12.38% 2.48695451 1.182088041 1.607213067
2018 51,000.00 152,392.51 2.99 4.75 62.90 133,176.41 87.39% 19,216.10 12.61% 2.611302235 1.052818378 1.072774706
2019 51,000.00 160,473.81 3.15 5.22 60.33 139,835.23 87.14% 20,638.57 12.86% 2.741867347 1.053029498 1.07402532
2020 51,000.00 169,018.15 3.31 5.73 57.88 146,827.00 86.87% 22,191.15 13.13% 2.878960714 1.05324446 1.075227075
115
Anexo 12. Datos básicos del flujo de efectivo.
ANEXO 12
Análisis Financiero.
DATOS BÁSICOS.
Inversión .
VIDA ÚTIL EN AÑOS. VALOR RESIDUAL DEPRECIACIÓN ANUAL
2,100.00 INDEFINIDO. 12,011.01 0.00
14,300.00 10 7,150.00 1,430.00
5,004.59 5 2,500.00 0.00
625.57 5 0.00 125.11
4,809.40 5 0.00 961.88
7,256.65 NO SE DEPRECIAN NO SE DEPRECIAN 2,516.99 TOTAL DE DEPRECIACIÓN ANUAL
34,096.21 11,750.00 Total valor de rescate. NO HAY GANANCIA DE CAPITAL.
50,306.58
84,402.79
FACTORES DEL COSTO 1.182088041 1.052818378 1.053029498 1.05324446
FACTOR DE LA PRODUCCION 1.637677281 Valores Base RBP
Precio Huevos (cajillas) 3.94 4.325332 4.74834947 5.212738048 5.722543829 3.94 3.94
Cantidades (Cajillas) 31141.66667 51000.00001 51000.00001 51000.00001 51000.00001 31141.66667 31141.66667
Costo Unitario 2.40 2.84 2.99 3.15 3.31 2.40 2.40
Producción.
Año. 1 2 3 4 5
Cantidades. 31,141.67 51,000.00 51,000.00 51,000.00 51,000.00
Precio. 3.94 4.33 4.75 5.21 5.72 9.78%
Ingresos Huevos. 122,698.17 220,591.93 242,165.82 265,849.64 291,849.74
Ingresos descarte 0.00 7,189.07 7,189.07 7,189.07 7,189.07
Gallinaza. 575.13 575.13 575.13 575.13 575.13
Total de ingresos. 123,273.29 228,356.13 249,930.02 273,613.84 299,613.93
COSTO UNITARIO 2.40 2.84 2.99 3.15 3.31
COSTO DE PRODUCCIÓN 74,740.00 144,687.58 152,329.74 160,407.71 168,948.53
GASTOS OPERATIVOS. 23,863.17 25,056.33 26,309.15 27,624.60 29,005.83 Porcentaje de incremento anual 5%
7%
24%
32.68%
30%
Hallar el pago anual del préstamo.
V. Presente. j% anual m ip = j / m n = # de años N = n*m
59,081.95 3% 1 3% 5 5
TABLA DE AMORTIZACIÓN.
ik=Sk-1*i Ak=Ck-Ik Ck=Ik+Ak Sk=Sk-1-Ak
CAPITAL INSOLUTO AL INICIO DEL
PERÍODO.
INTERESES VENCIDOS AL
FINAL DEL PERÍODO.
AMORTIZACIÓN DEL
PRINCIPAL.PAGO.
SALDO AL FINAL DEL
PERÍODO.
0 0.00 0.00 0.00 0.00 59,081.95
1 59,081.95 1,772.46 11,128.36 12,900.81 47,953.60
2 47,953.60 1,438.61 11,462.21 12,900.81 36,491.39
3 36,491.39 1,094.74 11,806.07 12,900.81 24,685.32
4 24,685.32 740.56 12,160.25 12,900.81 12,525.06
5 12,525.06 375.75 12,525.06 12,900.81 -0.00
C =P*i/(1-(1+i)^-N)
12,900.81
El precio varía anual.
Tasa de inflación
Tasa Real TMAR
Tasa nominal = TR+inflación+ (TR*inflación). Tasa de descuento para descontar los flujos netos de efectivo y encontrar el valor del VAN sin
Impuesto sobre la renta.
AVES PONEDORAS. NO SE DEPRECIAN
TOTAL DE ACTIVO FIJO
Capital de trabajo.
Total de la inversión.
EQUIPO RODANTE. 2,500.00
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA. 0.00
MAQUINARIA Y EQUIPO 0.00
Activo Fijo Valor de rescate.
TERRENO. 2,100.00
INSTALACIONES DE LA GRANJA. 7,150.00
116
Anexo 13. VAN básico.
ANEXO 13
CÁLCULO DEL VAN.
ESTADO DE RESULTADO SIN PRÉSTAMO (PROYECTO PURO). TASA DE CORTE 32.68%
AÑO. 0 1 2 3 4 5
INVERSIÓN FIJA -34,096.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO. -50,306.58 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FINANCIAMIENTO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS. 0.00 123,273.29 228,356.13 249,930.02 273,613.84 299,613.93
REPOSICIÓN DE PONEDORAS 0.00 0.00 -7,256.65 -7,256.65 -7,256.65 0.00
MENOS COSTOS DE PRODUCCIÓN. 0.00 -74,740.00 -144,687.58 -152,329.74 -160,407.71 -168,948.53
MENOS COSTOS FIJOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MENOS GASTOS OPERATIVOS. 0.00 -23,863.17 -25,056.33 -26,309.15 -27,624.60 -29,005.83
MENOS LOS GASTOS FINANICEROS. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
UAI. 0.00 24,670.12 51,355.57 64,034.48 78,324.88 101,659.57
IR 30% 0.00 7,401.04 15,406.67 19,210.35 23,497.46 30,497.87
UDI 0.00 17,269.08 35,948.90 44,824.14 54,827.41 71,161.70
MÁS DEPRECIACIÓN. 0.00 2,516.99 2,516.99 2,516.99 2,516.99 2,516.99
MENOS PAGO DE PRINCIPAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MÁS RECUP. DEL CAPITAL DE TRABAJO. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 50,306.58
MÁS VALOR DE RESCATE. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11,750.00
FLUJO NETO DE EFECTIVO. -84,402.79 19,786.08 38,465.90 47,341.13 57,344.41 135,735.27
FACTOR DE VALOR PRESENTE (33.75%). 1 0.753693096 0.568053283 0.428137838 0.322684533 0.243205104
FLUJO A VALOR PRESENTE. -84,402.79 14,912.63 21,850.68 20,268.53 18,504.15 33,011.51
VALOR PRESENTE NETO. 24,144.72 Se acepta el proyecto
TIR 43.45% Se acepta el Proyecto
CÁLCULO DEL VAN $24,144.72 $108,547.50
Indice de rentabilidad de la la Invers.= VAN /-Io 0.29 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO 1.29
Flujo con financiaminto o Flujo del Inversionista RBP
AÑO. 0 1 2 3 4 5
INVERSIÓN FIJA -34,096.21 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO. -50,306.58 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
FINANCIAMIENTO 59,081.95 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS. 0.00 123,273.29 228,356.13 249,930.02 273,613.84 299,613.93
REPOSICIÓN DE PONEDORAS 0.00 0.00 -7,256.65 -7,256.65 -7,256.65 0.00
MENOS COSTOS DE PRODUCCIÓN. 0.00 -74,740.00 -144,687.58 -152,329.74 -160,407.71 -168,948.53
MENOS COSTOS FIJOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MENOS GASTOS OPERATIVOS. 0.00 -23,863.17 -25,056.33 -26,309.15 -27,624.60 -29,005.83
MENOS LOS GASTOS FINANICEROS. 0.00 -1,772.46 -1,438.61 -1,094.74 -740.56 -375.75
UAI. 0.00 22,897.66 49,916.97 62,939.74 77,584.32 101,283.82
IR 30% 0.00 -6,869.30 -14,975.09 -18,881.92 -23,275.29 -30,385.14
UDI 0.00 16,028.36 34,941.88 44,057.82 54,309.02 70,898.67
MÁS DEPRECIACIÓN. 0.00 2,516.99 2,516.99 2,516.99 2,516.99 2,516.99
MENOS PAGO DE PRINCIPAL 0.00 -11,128.36 -11,462.21 -11,806.07 -12,160.25 -12,525.06
MÁS RECUP. DEL CAPITAL DE TRABAJO. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 50,306.58
MÁS VALOR DE RESCATE. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11,750.00
FLUJO NETO DE EFECTIVO. -25,320.84 7,417.00 25,996.66 34,768.74 44,665.76 122,947.18FACTOR DE VALOR PRESENTE (33.75%). 1.000000 0.753693 0.568053 0.428138 0.322685 0.243205
FLUJO A VALOR PRESENTE. -25,320.84 5,590.14 14,767.49 14,885.81 14,412.95 29,901.38
VALOR PRESENTE NETO. 54,236.94 Se acepta el proyecto
TIR 88.06% Se acepta el proyecto
CÁLCULO DEL VAN 54,236.94
Sin embargo, este criterio no es adecuado, pues la relación de endeudamiento de la empresa es desconocida a largo plazo, por lo cual
se debe utilizar el criterio del VAN ajustado para poder llegar a una conclusión más objetiva.
117
Anexo 14: Cálculo del VAN Ajustado.
ANEXO 14
CÁLCULO DEL VAN AJUSTADO.
VAN Ajustado = VAN Sin préstamo (VAN Básico) + VAN del Préstamo + VAN de los Escudos Fiscales de los Interesess
SE puede descontar el financiamiento a una tasa del mercado de préstamo 12.00%
si se considera el préstamo al 3% como una tasa preferencial.
Si se descuenta el flujo del Préstamo con la misma tasa del financiamiento, se obtiene un VAN de CERO, y solamente el VAN de los escudos fiscales aportarán al VAN ajustado.
Cálculo del VAN ajustado TASA DE CORTE. 12.00%
flujo del Préstamo (sin impuestos) 0 1 2 3 4 5
Préstamo 59,081.95 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Intereses 0.00 -1,772.46 -1,438.61 -1,094.74 -740.56 -375.75
Abono al Principal 0.00 -11,128.36 -11,462.21 -11,806.07 -12,160.25 -12,525.06
Total Flujo del Préstamo 59,081.95 -12,900.81 -12,900.81 -12,900.81 -12,900.81 -12,900.81
Factor de Descuento (12.00%) 1.0000000 0.8928571 0.7971939 0.7117802 0.6355181 0.5674269
Flujo del Préstamo descontado (a VP) 59,081.95 -11,518.58 -10,284.45 -9,182.54 -8,198.70 -7,320.27
VAN del Préstamo= 12,577.40
VAN del Préstamo= 12,577.40
VAN de los Escudos Fiscales: (INT. * T)= 0.00 531.74 431.58 328.42 222.17 112.73
Factor de Descuento (12.00%) 1.0000000 0.8928571 0.7971939 0.7117802 0.6355181 0.5674269
Flujo de los Esc. Fiscales descontados(a VP) 0.00 474.77 344.05 233.76 141.19 63.96
VAN de los Escudos Fiscales: 1,257.74
VAN de los Escudos Fiscales: 1,257.74
VAN Ajustado = VAN Proy.Puro+VAN Préstamos + VAN Esc. Fiscales = 37,979.86 Se acepta el proyecto.
Flujo total del proyecto como flujos libres de efectivo (sin descontar)
Resumen de los flujos considerados: 0 1 2 3 4 5
Flujo Neto de Efectivo Proyecto Puro -84,402.79 19,786.08 38,465.90 47,341.13 57,344.41 135,735.27
Flujo del Préstamo 59,081.95 -12,900.81 -12,900.81 -12,900.81 -12,900.81 -12,900.81
Flujo de los Escudos Fiscales 531.74 431.58 328.42 222.17 112.73
Total de los Flujos Libres- F. Inversionista -25,320.84 7,417.00 25,996.66 34,768.74 44,665.76 122,947.18TIR del Flujo con Préstamo, o flujo del Inverionista = 88.06% 49%
49%
Flujo total del proyecto con flujos descontados :
Resumen de los flujos considerados: 0 1 2 3 4 5 VAN
Flujo Neto de Efectivo Proyecto Puro -84,402.79 14,912.63 21,850.68 20,268.53 18,504.15 33,011.51 24,144.72 DEL VAN BÁSICO.
Flujo del Préstamo 59,081.95 -11,518.58 -10,284.45 -9,182.54 -8,198.70 -7,320.27 12,577.40 DEL PRÉSTAMO.
Flujo de los Escudos Fiscales 474.77 344.05 233.76 141.19 63.96 1,257.74 DE LOS ESCUDOS FISCALES.
Flujo del Proyecto a VP (Descontado) -25,320.84 3,868.81 11,910.28 11,319.75 10,446.64 25,755.21 37,979.86 VAN AJUSTADO.
TIR de equilibrio para el precio
TIR de equilibrio de las cantidades
118
Anexo No. 15: Índice de Rentabilidad de la Inversión, Relación Beneficio/Costo, Período de Recuperación de la Inversión
y Análisis del Punto de Equilibrio del VAN.
TOTAL DE COSTOS -25,320.84 RELACIÓN BENEFICIO COSTO. 2.50 Es mayor que 1, se acepta l proyecto.
TOTAL DE BENEFICIOS. 63,300.70 ÍNDICE DE RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN CON PRÉSTAMO. 1.50
CÁLCULO DEL PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AÑOS 0 1 2 3 4 5
Flujo del Proyecto a VP (Descontado) -25,320.84 3,868.81 11,910.28 11,319.75 10,446.64 25,755.21
FLUJO A VALOR PRESENTE ACUMULADO - 3,868.81 15,779.10 27,098.85 37,545.49 63,300.70
AÑO FVP ACUM. DIFERENCIAS DIFERENCIAS AÑOS x EN AÑOS MESES
2 11,910.28
2 + X 25,320.84 13,410.55 x 0.882937563 10.59525076
3 27,098.85 15,188.56 1
PERÍODO DE RECUPEARCIÓN =========>>> 2 AÑOS 10.60 meses
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILBRIO DEL VAN (VALORES QUE HACEN QUE EL VAN SEA CERO)PE Valor BASE % arriba del V. B % de incremento o reducción
Punto de Equilibrio del VAN para el Precio 3.49 3.94 88.65% -11.35%
Punto de Equilibrio del VAN para la Cantidad :
21,839.49 31,141.67 70.13% -29.87%
Punto de Equilibrio del VAN para los costos unitarios :
2.84 2.40 118.24% 18.24%
El VAN ajustado es más sensible al PRECIO.
El punto de equilibrio del VAN se alcanza cuando el precio se reduce un 11.35%
del valor del precio base, es sensible a cambios en el precio.
El punto de equilibrio del VAN se alcanza si las cantidades producidas y
vendidas se reducen en un 29.87%, del valor base, por tanto el resultado del
proyecto es menos sensible a la reducción de las cantidades producidas y
vendidas.
El puunto de equilibrio del VAN se alcanza si el costo de producción se
incrmenta en un 18.24% del valor base actual, el VAN del proyecto es sensible
a cambios en el costo de producción.
Por cada dólar invertido en el proyecto se obtienen US$1.50 de ganancia, por eso el proyecto debe aceptarse, de
acuerdo con este criterio.
119
Anexo No. 16: Matriz de Hertz.
Fuente: Elaboración Propia.
Matriz de Sensibilidad de Hertz
VAN
Variables: Cantidad Análisis de Sensibilodad del VAN y la TIR.
Precio A la cantidad producida y al precio.
VAN
37,979.86 $ 2.50 $ 3.00 $ 3.49 $ 3.94 $ 4.50 $ 5.00
10,000.00 (87,627.35) (73,985.71) (60,535.25) (48,339.41) (33,060.77) (19,419.12)
15,000.00 (86,856.83) (66,394.36) (46,218.67) (27,924.92) (5,006.96) 15,455.51
21,839.49 (85,802.84) (56,010.19) (26,635.07) 0.00 33,367.77 63,160.43
31,141.67 (84,369.34) (41,886.98) (0.00) 37,979.86 85,560.10 128,042.46
35,000.00 (83,774.75) (36,028.99) 11,047.62 53,733.04 107,208.30 154,954.06
45,000.00 (82,233.71) (20,846.30) 39,680.77 94,562.02 163,315.92 224,703.33
55,000.00 (80,692.67) (5,663.62) 68,313.92 135,391.01 219,423.55 294,452.60
TIR
88.06% $ 2.70 $ 3.00 $ 3.49 $ 3.94 $ 4.50 $ 5.00
10,000.00 -32.72% -24.90% -11.87% 0.17% 15.52% 29.43%
15,000.00 -28.56% -16.95% 2.61% 20.85% 44.21% 65.41%
21,839.49 -23.07% -6.34% 22.28% 49.21% 83.75% 114.93%
31,141.67 -15.94% 7.73% 48.99% 88.06% 137.84% 182.43%
35,000.00 -13.09% 13.48% 60.11% 104.25% 160.33% 210.42%
45,000.00 -5.90% 28.24% 89.07% 146.41% 218.65% 282.90%
55,000.00 1.01% 42.91% 118.25% 188.73% 276.98% 355.27%
PRECIOS
Cantidades producidas y
vendidas
PRECIOS
Cantidades producidas y
vendidas
120
Anexo No. 17: Supuestos para la corrida de Monte Carlo.
Fuente: Elaboración Propia.
INSTRUCCIONES PARA EL CÁLCULO DE LA CORRIDA DE LA SIMUALCIÓN DE MONTE CARLO
VALRIABLE A VARIAR DISTRIBUCIÓN Límitie Inferior VALOR MÁS PROB. Límite Superior
CANTIDAD NORMAL MENOS UN 30 % Y MÁS UN 10% del valor más probable 21,799.17 31,141.67 34,255.83
PRECIO TRIANGULAR MENOS UN 25% Y MÁS UN 10% del valor más probable 2.96 $ 3.94 4.33
LÍMITES
DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIA PARA LA SIMULACIÓN DE MONTECARLO EXPRESADOS EN VALORES (SIN FÓRMULAS)