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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
“COMO EL NIVEL DE CARGA DE TRABAJO MENTAL INFLUYE EN EL
RENDIMIENTO LABORAL DE LOS DIRECTIVOS DEPARTAMENTALES DEL
EDIFICIO CENTRAL DEL G.A.D.P.P.”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autor: Mayra Alejandra Carvajal Jiménez
Tutor: Dr. Guido Albán
Período Abr- Sep. 2014
Quito – 2015
ii
AGRADECIMIENTO
Este trabajo de investigación quiero agradecer en primer lugar a Dios por darme la
fuerza para vencer cada obstáculo y dominar las dificultades con mucha perseverancia y
amor.
Agradezco a mi madre por ser una excelente mujer, digna de admiración, la cual
me ha apoyado incondicionalmente, y me ha ayudado a levantarme para continuar a
pesar de las adversidades que hemos tenido que pasar juntas. Ha guiado mi camino
llenándolo de amor, de esfuerzo, sacrificio, dedicación y paciencia.
Me siento afortunada porque la vida te puso en mi camino, por eso te doy gracias
novio mío de haberte cruzado en mi vida, y alentarme cada día a través de tus consejos,
tu respeto y apoyo en los momentos más difíciles, llenando mis días de mucho amor,
magia y alegrías.
Mayra Carvajal
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación está dedicado a mi hijo Itzel Cervantes
Carvajal, mi ángel que me llena de valor, la causa de lucha diaria, la razón de mi vida
gracias por ayudarme a no darme por vencida. Por ti hijo mío que eres la luz y mi amor
eterno, sin ti no hubiese podido terminar mis estudios.
“El poder personal es capaz de transformar el mundo a través de la realización
del yo”
Mayra Carvajal
iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
Quito, 02 de Julio del 2015
Yo, Mayra Alejandra Carvajal Jiménez, autora de la investigación, con cedula de
ciudadanía N° 171904712-6, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente
Trabajo de Titulación: “El nivel de la carga de trabajo mental y su incidencia en el
rendimiento laboral de los directivos departamentales del G.A.D.P.P. en la ciudad de
Quito, en el periodo septiembre 2014 a Abril 2015”, es original y de mi autoría; de ser
comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.
Atentamente;
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Mayra Alejandra Carvajal Jiménez en calidad de autor del trabajo de
investigación o tesis realizada sobre “El nivel de la carga de trabajo mental y su
incidencia en el rendimiento laboral de los directivos departamentales del G.A.D.P.P. en
la ciudad de Quito”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, 02 de Julio del 2015
vi
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Carga de Trabajo
Mental y Rendimiento Laboral. El objetivo fundamental es conocer cómo influye la
carga de trabajo mental en el rendimiento laboral de los directores departamentales del
G.A.D.P.P. La fundamentación teórica gira sobre la idea del INSHT, de España,
respecto a la carga mental y riesgos laborales. La hipótesis plantea que, la carga mental
de trabajo influye en el desempeño laboral de los servidores. Investigación
correlacional, no experimental. Se concluye que en la población investigada si existe
una gran carga mental en la ejecución de sus tareas, pero que esta no afecta a su
desempeño laboral; con la recomendación de adoptar estrategias de prevención para
reducir la carga mental y optimizar el rendimiento y productividad de la institución.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS.
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: CARGA DE TRABAJO MENTAL
RENDIMIENETO LABORAL
DESCRIPTORES:
CARGA DE TRABAJO MENTAL, ESCALA SUBJETIVA DE CARGA DE
TRABAJO MENTAL (ESCAM)
RENDIMIENTO LABORAL, EVALUACION DE 360 GRADOS
DIRECTORES DEPARTAMENTALES DEL GADPP
DESCRIPTORES GEOGRAFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vii
DOCUMENTARY ABSTRACT
Research on industrial psychology, specifically mental workload and job performance.
The main objective is to understand how mental workload affects work performance of
“G.A.D.P.P.” departmental directors. The theoretical foundation turns on the idea of the
INSHT, Spain, regarding mental workload and occupational hazards. The hypothesis is
that mental workload influences work performance of servers. Co-relational, non-
experimental research. We conclude that in the population studied whether there is a
great mental burden in carrying out their tasks, but that this does not affect their job
performance; with the recommendation to adopt prevention strategies to reduce mental
load and optimize performance and productivity of the institution
THEMATIC CATEGORIES
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: MENTAL WORKLOAD
WORKING PEFORMANCE
DESCRIPTORS:
MENTAL WORKLOAD, MENTAL WORKLOAD SUBJECTIVE SCALE (ESCAM)
WORKING PERFORMANCE, 360 DEGREES EVALUATION
“G.A.D.P.P.” DEPARTAMENTAL DIRECTORS
GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
Hereby I certify that I have translated totally and fully the above Executive Summary of
the Project titled - The way how Mental Workload influences on working
performance of “G.A.D.P.P.” Departamental Directors - written by Ms. Mayra
Alejandra Carvajal Jimenez, I.D. 1719047126 , student at Psychology Sciences Faculty,
Central University of Ecuador. To validate this translation process, please find below
my original signature.
Yours very truly,
viii
ix
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTO .................................................................................................. ii
DEDICATORIA ......................................................................................................... iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD .................................................................. iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .............................................. v
RESUMEN DOCUMENTAL ..................................................................................... vi
DOCUMENTARY ABSTRACT ................................................................................ vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ....................................................................................... ix
ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................... xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................... xiii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................... xiv
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................ xv
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................... xv
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN.......................................... 1
INTRODUCCIÒN ....................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 2
OBJETIVOS ................................................................................................................ 3
1. General ...............................................................................................................3
2. Específicos .........................................................................................................3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA: ........................................................................ 3
CAPÍTULO I ............................................................................................................... 5
MARCO TEORICO ..................................................................................................... 5
CARGA DE TRABAJO MENTAL .............................................................................. 5
1.1. Antecedentes ...................................................................................................5
1.2. Ergonomía.......................................................................................................7
1.2.1. Ergonomía Cognitiva ...................................................................................8
1.3. Carga de Trabajo Mental .............................................................................. 10
1.3.1. Carga de Trabajo ....................................................................................... 10
x
1.3.2. Aproximación al concepto de Carga Mental ............................................... 11
1.3.3. Definición de Carga de Trabajo Mental...................................................... 11
1.4. Factores Determinantes de la Carga Mental de Trabajo ................................. 15
1.4.1. Exigencias de la tarea. ............................................................................... 16
1.4.2. Tratamiento de la información. .................................................................. 16
1.4.3. Respuesta temporal. ................................................................................... 17
1.4.4. Exigencias del Trabajo ............................................................................... 17
1.4.4.1. Contenido del trabajo ............................................................................. 17
1.4.5. Condiciones ambientales............................................................................ 20
1.4.6. Factores psicosociales y de organización.................................................... 21
1.4.7. Acondicionamiento físico del puesto .......................................................... 22
1.4.8. Capacidad de respuesta del trabajador ........................................................ 23
1.5. Modelos ........................................................................................................ 25
1.5.1. Modelos Teóricos sobre el Procesamiento de la Información ..................... 25
1.6. Niveles de Procesamiento de la Memoria ...................................................... 27
1.6.1. Memoria Icónica o Buffer Sensorial........................................................... 28
1.6.2. Memoria a corto plazo o Memoria primaria ............................................... 28
1.6.3. Memoria a largo plazo o Memoria episódica y semántica........................... 29
1.7. Características de la Carga Mental ................................................................. 30
1.8. Efectos de la Carga Mental ............................................................................ 33
1.8.1. Fatiga Normal o fisiológica.- ..................................................................... 35
1.8.2. Fatiga Crónica. .......................................................................................... 36
1.8.3. Prevención de la carga mental ....................................................................... 37
1.9. Evaluación de la Carga Mental de Trabajo .................................................... 39
1.9.1. Métodos de Evaluación .............................................................................. 39
1.9.1.1. La Carga Mental como reflejo de la saturación de la capacidad de
procesamiento de información ................................................................................. 39
1.9.1.2. Factores de Carga inherentes a la tarea ................................................... 40
1.9.1.3. Procedimientos subjetivos (unidimensionales y multidimensionales) ...... 41
1.9.1.4. La Carga Mental en su expresión fisiológica .......................................... 42
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 43
RENDIMIENTO LABORAL ..................................................................................... 43
2.1. Concepto ....................................................................................................... 44
2.1.1. Rendimiento .............................................................................................. 44
2.1.2. Rendimiento Laboral ................................................................................. 44
xi
2.2. Tipos de rendimiento ..................................................................................... 47
2.3. Rendimiento en los Trabajadores ................................................................... 48
2.3.1. Rendimiento de tarea o intra-rol: ................................................................ 48
2.3.2. Contextual o extra-rol: ............................................................................... 49
2.4. Modelos Explicativos del Rendimiento Laboral............................................. 50
2.5. Los componentes para un buen rendimiento son ............................................ 53
2.6. Evaluación del Rendimiento laboral .............................................................. 54
2.6.1. Importancia de la Evaluaciòn del Rendiemiento laboral ............................. 55
2.7. El rendimiento como expresión de la carga mental ........................................ 58
HIPÓTESIS ............................................................................................................... 60
Planteamiento de hipótesis ....................................................................................... 60
Definición Conceptual ............................................................................................. 60
Carga de trabajo mental ........................................................................................... 60
Rendimiento Laboral ............................................................................................... 60
Definición Operacional ............................................................................................ 61
MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 62
El Enfoque del trabajo de investigación ................................................................... 62
Tipo de Investigación ............................................................................................... 62
Diseño de la Investigación ....................................................................................... 62
Población y muestra ................................................................................................. 62
Población ................................................................................................................. 62
Muestra.................................................................................................................... 62
Técnicas, Mètodos e Instrumentos ........................................................................... 62
Técnicas .................................................................................................................. 63
Instrumentos ............................................................................................................ 63
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos ............................................ 64
Validez de contenido de ESCAM ............................................................................. 64
Evaluación de 360 grados ........................................................................................ 65
MARCO REFERENCIAL.......................................................................................... 67
Reseña Histórica De Los Consejos Provinciales ....................................................... 67
Filosofía Institucional .............................................................................................. 69
Misión ..................................................................................................................... 69
Visión ...................................................................................................................... 69
Valores .................................................................................................................... 69
xii
Funciones y Competencias ....................................................................................... 70
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÒN ............................................................... 74
Presentación de Tablas y Gráficos .............................................................................. 74
Resultados de la Carga Mental de Trabajo ............................................................... 74
Resultados del Rendimiento Laboral ........................................................................ 81
COMPROBACION DE LA HIPOTESIS ................................................................... 94
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 99
Conclusiones ........................................................................................................... 99
Recomendaciones .................................................................................................. 101
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 103
ANEXOS ................................................................................................................. 106
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1 Factores determinantes de la Carga Mental .............................................. 16
Cuadro Nº 2 Procesamiento de la Información ............................................................. 18
Cuadro Nº 3 Habilidades de Procesamiento ................................................................. 27
Cuadro Nº 4 Proceso de tratamiento de la información en relación con los
niveles de memoria ...................................................................................................... 30
Cuadro Nº 5 Fatiga ...................................................................................................... 37
Cuadro Nº 6 Características ......................................................................................... 53
Cuadro Nº 7 Estructura Orgánica Administrativa Sustitutiva del Gobierno
Autónomo ................................................................................................................... 73
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1 Primera dimensión de la escala a evaluar: Demandas Cognitivas y
Complejidad de la tarea ............................................................................................... 74
Gráfico Nº 2 Segunda dimensión de la escala a evaluar: Características de la Tarea ..... 75
Gráfico Nº 3 Tercera dimensión de la escala a evaluar: Organización Temporal del
Trabajo ........................................................................................................................ 76
Gráfico Nº 4 Cuarta dimensión de la escala a evaluar: Ritmo de Trabajo ..................... 77
Gráfico Nº 5 Quinta dimensión de la escala a evaluar: Consecuencias para la Salud .... 78
Gráfico Nº 6 Condiciones Ambientales que interfieren en las dimensiones de carga
mental ......................................................................................................................... 79
Gráfico Nº 7 .- Resultado Final de Carga de Trabajo Mental ........................................ 80
Gráfico Nº 8 Primer factor a evaluar: Comunicación. .................................................. 81
Gráfico Nº 9 Segundo factor a evaluar: Liderazgo ....................................................... 82
Gráfico Nº 10 Tercer factor a evaluar: Motivación ....................................................... 83
Gráfico Nº 11 Cuarto factor a evaluar: Seguridad Orden y Limpieza ........................... 84
Gráfico Nº 12 Quinto factor a evaluar: Capacitación y desarrollo ................................ 85
Gráfico Nº 13 Sexto factor a evaluar: Actitud y Colaboración ..................................... 86
Gráfico Nº 14 Séptimo factor a evaluar: Solución de Problemas .................................. 87
Gráfico Nº 15 Octavo factor a evaluar: Ambiente de Trabajo.- .................................... 88
Gráfico Nº 16 Noveno factor a evaluar: Capacidad Personal ........................................ 89
xiv
Gráfico Nº 17 Décimo factor a evaluar: Productividad ................................................. 90
Gráfico Nº 18 Resultado Final de Rendimiento Laboral ............................................... 91
Gráfico Nº 19 Promedios de Carga de Trabajo Mental y Rendimiento Laboral con sus
respectivos Puntajes de cada Dimensión y Factor a evaluar ........................................ 93
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Primera dimensión de la escala a evaluar: Demandas Cognitivas y
Complejidad de la tarea ............................................................................................... 74
Tabla Nº 2 Segunda dimensión de la escala a evaluar: Características de la Tarea ........ 75
Tabla Nº 3 Tercera dimensión de la escala a evaluar: Organización Temporal del
Trabajo ........................................................................................................................ 76
Tabla Nº 4 Cuarta dimensión de la escala a evaluar: Ritmo de Trabajo ........................ 77
Tabla Nº 5 Quinta dimensión de la escala a evaluar: Consecuencias para la Salud ....... 78
Tabla Nº 6 Condiciones Ambientales que interfieren en las dimensiones de carga mental
.................................................................................................................................... 79
Tabla Nº 7 Resultado Final de Carga de Trabajo Mental .............................................. 80
Tabla Nº 8 Primer factor a evaluar: Comunicación ...................................................... 81
Tabla Nº 9 Segundo factor a evaluar: Liderazgo .......................................................... 82
Tabla Nº 10 Tercer factor a evaluar: Motivación .......................................................... 83
Tabla Nº 11 Cuarto factor a evaluar: Seguridad Orden y Limpieza .............................. 84
Tabla Nº 12 Quinto factor a evaluar: Capacitación y desarrollo ................................... 85
Tabla Nº 13 Sexto factor a evaluar: Actitud y Colaboración........................................ 86
Tabla Nº 14 Séptimo factor a evaluar: Solución de Problemas ..................................... 87
Tabla Nº 15 Octavo factor a evaluar: Ambiente de Trabajo .......................................... 88
Tabla Nº 16 Noveno factor a evaluar: Capacidad Personal .......................................... 89
Tabla Nº 17 - Décimo factor a evaluar: Productividad ................................................. 90
Tabla Nº 18 Resultado Final de Rendimiento Laboral .................................................. 91
Tabla Nº 19 Tabla General de los Factores y Dimensiones Evaluadas de Carga de
Trabajo Mental y Rendimiento Laboral ....................................................................... 92
Tabla Nº 20 Correlaciones entre puntajes finales de Carga Mental y Rendimiento
Laboral ........................................................................................................................ 95
Tabla Nº 21Valoración cualitativa de los índices de correlación de Pearson ................. 96
xv
Tabla Nº 22 Valores t para cada índice de correlación ................................................. 97
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración Nº 1 Tipos y consecuencias de las relaciones exigencias-recursos .............. 31
Ilustración Nº 2 Componentes del proceso de tensión y sus consecuencias .................. 34
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Nº 1 Plan de proyecto de Investigación Aprobado .......................................... 106
Anexo Nº 2 Glosario Tècnico .................................................................................... 124
Anexo Nº 3 Instrumento de Carga Mental................................................................. 126
Anexo Nº 4 Instrumento de Evaluación del Desempeño ............................................ 129
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÒN
El trabajo es una actividad humana fundamental para el desarrollo personal, a través
de la inteligencia y de la fuerza individual o colectiva, el individuo transforma la
realidad para su propio beneficio; la evolución del mundo laboral ha cambiado
considerablemente la forma de trabajar, ya que el trabajo pasa a ser más una actividad
mental que física, en la que se destaca la gestión de información. El factor principal que
influye directamente es el desarrollo tecnológico, el cual ha trasformado las exigencias
del trabajo, con la implementación de los nuevos procesos tecnológicos y las medidas
preventivas para combatir los riesgos presentes en el medio laboral, tomando en cuenta
que la carga mental puede repercutir negativamente en la salud y en el desempeño de
sus funciones.
Las organizaciones constantemente buscan el mejoramiento continuo de sus
procesos y el aumento de la productividad de sus trabajadores, pero lamentablemente su
inclinación principal son las reducciones de costos para ser competitivos y los pioneros
dentro del mercado, sin darse cuenta que la competitividad y productividad va mucho
más allá de los costos de la organización, ya que el recurso más importante dentro de
una organización son los trabajadores los cuales son un factor fundamental y las
condiciones óptimas en su puesto trabajo reducirá la carga de trabajo mental y
contribuirá para el desarrollo y desempeño profesional y personal de los trabajadores
dentro de la organización.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La carga mental de trabajo es uno de los factores más influyentes de las condiciones
de trabajo, ya que repercuten directamente sobre la capacidad del individuo, para
procesar información, realizar actividades de manera eficiente; en muy pocas
oportunidades las organizaciones se encargan de verificar cómo están los niveles de
carga de trabajo mental y la incidencia en el rendimiento laboral de los jefes de cada
área, los cuales se encargan de ejecutar tareas o actividades las cuales implican el
desarrollo de las capacidades de memoria, razonamiento, percepción, atención que tiene
cada persona y son referentes a las funciones cognitivas que posibilitan las operaciones
mentales constituyendo sus recursos personales para responder a las demandas de
trabajo mental.
Las actividades de trabajo muy largas y repetitivas con una sensación de monotonía
las cuales pueden ocasionar somnolencia, disminución de la capacidad de reacción, falta
de motivación, falta de liderazgo, inestabilidad nerviosa y otros síntomas adicionales
como: enojo, falta de sueño, disminución del rendimiento, sentimientos de fatiga e
inclinación a renunciar.
Preguntas
• ¿La carga de trabajo mental incide en el rendimiento laboral de los directivos
departamentales del G.A.D.P.P.?
• ¿Cuál es el nivel de rendimiento laboral que presentan los directivos
departamentales?
• ¿Còmo incide la carga mental en el rendimiento laboral de los directivos
departamentales del G.A.D.P.P.?
3
OBJETIVOS
1. General
• Determinar la carga de trabajo mental de los directivos del G.A.D.P.P. y su
incidencia en el rendimiento laboral.
2. Específicos
Establecer la relación o influencia de la carga de trabajo mental en el
rendimiento laboral.
Determinar la carga de trabajo mental a la que se encuentran expuestos los
directivos del G.A.D.P.P.
Evaluar el rendimiento laboral de los directivos del G.A.D.P.P
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA:
Dentro del edificio central del G.A.D.P.P. es fundamental que cada área de la
institución tenga un Director o Jefe Departamental el cual es el vínculo directo con el
Prefecto, Economista Gustavo Baroja, los cuales deben ser capaces de direccionarse a
través de un liderazgo eficaz, controlar de manera óptima el cumplimiento de las metas
establecidas dentro de su área de trabajo y mantener un equipo de trabajo sólido y
motivado para un desempeño eficiente el cual es enfocado directamente al servicio a la
comunidad.
Los Directores y Jefes Departamentales del edificio central del G.A.D.P.P. toman
decisiones, resuelven conflictos, requiriendo astucia, agilidad y desarrollando un
pensamiento estratégico, aplicando sus capacidades, destrezas físicas y mentales; la
percepción de estar en un escritorio firmando autorizaciones o ser el líder o jefe de una
área específica y realizar tareas las cuales parecen cómodas y descansadas, ajenas a
presiones de tiempo, de producción y exentas de esfuerzo, no son percibidas por quienes
desempeñan tales actividades, ni con las diversas molestias y el cansancio que se refleja
4
en ellos; estas situaciones de trabajo contribuyen a la carga mental ejerciendo presión
sobre los directivos departamentales y las metas establecidas que deben alcanzar.
Con la presente investigación se pretende determinar los niveles de carga mental de
los directivos departamentales del edificio central del G.A.D.P.P. los cuales pueden
incidir en su rendimiento laboral, en el cumplimiento de sus objetivos y las relaciones
con su inmediato superior y sus subalternos, a través de un estudio que permita
establecer alternativas de mejora y los beneficios que se van a lograr al realizar la
investigación, para mejorar la organización y delegación de actividades al equipo de
trabajo que colaboran con cada Jefe Departamental para el cumplimiento de los
objetivos, mejorando la productividad y la calidad del servicio a la comunidad.
5
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
CARGA DE TRABAJO MENTAL
1.1.Antecedentes
La Carga Mental se entiende de un modo general como la presión cognitiva y
emocional resultante del enfrentamiento de las exigencias asociadas al ejercicio del
trabajo, dando como consecuencia que las exigencias del trabajo y el aumento de la
actividad tecnológica de la información y de la comunicación, pueda generar
preocupación acerca de las condiciones de trabajo y de la efectividad del desempeño de
los trabajadores de las distintas organizaciones.
En sus orígenes, el concepto de carga mental surge bajo la influencia de un conjunto
de teorías sustentadas en el desarrollo de modelos matemáticos elaborados en las
postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, los cuales buscaban describir el
comportamiento informacional y emular las funciones cognitivas humanas a través de
los sistemas técnicos. Entre ellas mencionamos algunas teorías:
Teoría de la Información creada por Shannon en 1948 en los laboratorios
Bell del Massachusetts, Institute of Technology.
Teoría Cibernética formalizada por Norbert Weiner (1948).
Teoría General de Sistemas desarrollada en la misma época por Ludwig von
Bertalanffy (1950).
Díaz menciona que:
“El conjunto de estas teorías contribuyeron al desarrollo de la psicología cognitiva
moderna, utilizadas como referencias metafóricas para la descripción, explicación y
evaluación de las modalidades y capacidades de procesamiento de la información
6
humana, permitieron determinar la capacidad de transmisión de información de los
sistemas de comunicación y la actividad tecnológica concentrando sus esfuerzos en
determinar los mecanismos de control. (Diaz, 2010, págs. 281-292).
Según Miller es en este contexto que a quien consensualmente se le atribuye haber
proporcionado los antecedentes empíricos sobre los que se funda el desarrollo del
concepto de carga mental demostró que,
“Nuestra capacidad de memoria de corto plazo poseía límites más o menos
definidos, la que se encontraba en condiciones de procesar sólo 7 más menos 2 dígitos
simultáneos por segundo.” (Miller, 1956, pág. 282)
Complementariamente, los trabajos de Broadbent, centrados en los procesos de
atención selectiva y memoria de corto plazo, derivaron en la formulación de la tesis
denominada el Canal Único de Procesamiento de Información, la que plantea que:
“El conjunto de la información recibida a través de nuestros distintos órganos
sensoriales, serían en definitiva canalizados a través de una sola vía hacia el sistema
nervioso central, donde sería procesada integradamente” (Broadbent, 1958, pág. 15)
Según Miller, por encima de tal volumen, no seríamos capaces de procesamiento sin
generar pérdida de información, a menos que, según lo establecido por Chase y Simón,
“Las personas recurriesen a integrar y organizar la información en categorías
comprensivas de mayor nivel de abstracción.” (Chase & Simón, 1973, pág. 283)
Tales categorías, denominadas chunk (trozos), constituirían suertes de esquemas
básicos a partir de los cuales las personas, especialmente las más experimentadas,
reducirían la complejidad de los problemas a resolver, permitiéndoles eventualmente,
además, una mayor capacidad de procesamiento de información, ya que, a través de los
“chunk”, según Chase y Simón :
“Se liberarían fracciones de la capacidad de procesamiento cognitivo. Un
ejemplo de esto es que para memorizar un número telefónico, los dígitos se
7
agrupen en la memoria en grupos o “chunks” de 3 y 2 dígitos; así, el número
6784932, sería más fácil de recordar como 678-49-32”. (Chase & Simón, 1973,
págs. 284-285)
Desde esta perspectiva, el concepto de carga mental en sus orígenes es vinculado
directamente con la capacidad limitada de la memoria de trabajo, la cual se concibe
como el almacenamiento y procesamiento transitorio de información, durante las
actividades de resolución de problemas.
La actividad cerebral, fue relacionada con máquinas procesadores de información,
especialmente con los computadores, los cuales son similares al funcionamiento
humano; a partir de estos modelos informáticos y cibernéticos, se desarrolló la teoría
psicológica durante las décadas de los 60' y 70'. Mientras que en el ámbito tecnológico
y laboral se ha podido realizar diversos estudios y aplicaciones, influyendo el desarrollo
de la ergonomía cognitiva la cual ha propiciado el estudio, la evaluación y la mejora de
las condiciones de trabajo como intervenciones de diseño y desarrollo de puestos y
sistemas.
1.2.Ergonomía
Wojciech Jastrzebowski creó la palabra ergonomía en 1857, derivada de la palabra
griega ergon (trabajo) y nomos (leyes) para denotar la ciencia del trabajo; Según la
Asociación Internacional de Ergonomía,
“La ergonomía es una disciplina científica que se dedica al entendimiento de la
interacción entre los humanos y otros elementos de un sistema, es también la
profesión que aplica teorías, principios, datos y métodos para diseñar, con el fin
de optimizar el bienestar humano y el funcionamiento general de los sistemas.”
(Asociaciòn Internacional de Ergonomìa, 2002, págs. 8-9)
A principios del siglo XX la producción industrial en gran parte dependía de la
energía humana y los conceptos de ergonomía se fueron desarrollando para mejorar la
productividad de los trabajadores. Taylor, fue el pionero en la evaluación del trabajo y
sus tareas, sin embargo, fue en la II Guerra Mundial que surgió el interés por la
8
interacción entre el hombre y la máquina, en dónde se creó maquinaria de guerra
sofisticada, cuya eficiencia se podría ver comprometida por un diseño confuso o difícil
de operar por el cuerpo humano.
Luego de la II Guerra Mundial se continuó con el desarrollo de los procesos
ergonómicos, incluyendo aspectos como fisiología del trabajo, seguridad del trabajador
e incluso áreas del conocimiento que involucraban el comportamiento humano y sus
atributos, tales como, toma de decisiones, diseño organizacional, percepción humana,
etc.
Almiral menciona que este tipo de ergonomía se denominó Ergonomía Cognitiva,
“A diferencia de la ergonomía relacionada con los aspectos físicos de la relación
máquina hombre, que recibieron simplemente el nombre de Ergonomía.” (Almiral,
Ergonomia, Trabajo y Salud, 1996, pág. 11)
Podemos mencionar, que los trabajadores afrontaron distintas adversidades, las
cuales fueron influenciadas por un factor negativo como fue la II Guerra Mundial;
dificultando la ejecución de las diferentes actividades y tareas que cada trabajador debe
cumplir en la producción industrial por las inadecuadas condiciones ambientales. Esta
problemática sirvió de estudio para que los Ergónomos mejoraran y contribuyeran con
el diseño y la evaluación de las actividades, trabajos, productos, ambientes y sistemas
con el fin de hacerlos compatibles con las necesidades, habilidades, y limitaciones de
las personas, los cuales debían tener un conocimiento amplio de todas las implicaciones
de las condiciones de trabajo para promover una mejora de los factores, físicos,
cognitivos, sociales, organizacionales, ambientales.
1.2.1. Ergonomía Cognitiva
Según la Asociación Internacional de Ergonomía la ergonomía cognitiva, se ocupa
de los procesos mentales, tales como:
9
“Percepción, memoria, razonamiento y respuestas motoras, y de la forma en que
esto afecta la interacción entre los seres humanos y otros elementos de un
sistema. Los aspectos principales estudiados por la ergonomía cognitiva
incluyen: carga mental de trabajo, toma de decisiones, desempeño por
habilidades, interacción humanos-computador, confiabilidad humana, estrés en el
trabajo y entrenamiento, cuando este se relaciona con los sistemas de diseño
humanos·”. (IEA, 2009, pág. 40)
Almiral manifiesta que a pesar de que la ergonomía cognitiva es una disciplina
cuyos conceptos surgen desde mediados del siglo pasado, la mayoría de las
organizaciones se han enfocado en la ergonomía en cuanto al aspecto fisiológico,
“Las distintas demandas legales de las distintas enfermedades profesionales
adquiridas por una mala postura e inadecuadas condiciones de trabajo, ha llevado a la
mayoría de las organizaciones, sobre todo aquellas dedicadas a la manufactura de
productos, a realizar evaluaciones sobre las condiciones ergonómicas de los puestos de
trabajo, pero sólo sobre las operaciones cuyo esfuerzo físico requerido sea mucho
mayor al esfuerzo mental requerido, y no evalúan aquellas operaciones o tareas cuyo
caso es el contrario; debido en parte a que las ciencias conductuales y todos aquellos
elementos relacionados con la psique son mucho más difíciles de evaluar, puesto que
no están expuestos a los sentidos (como la vista y el tacto) y la metodología para su
análisis es compleja y en gran parte subjetiva”. (Almiral, Ergonomia, Trabajo y Salud,
1996, págs. 22-23)
Podemos manifestar que la ergonomía cognitiva a través de los aspectos
conductuales y cognitivos relaciona al hombre directamente con los diferentes
elementos físico y sociales que encontramos en el lugar de trabajo y más concretamente
cuando esta relación esta mediada por el uso de máquinas o artefactos, es importante
tomar en cuenta que la evaluación de la carga de trabajo mental es muy importante ya
que involucran sentimientos, pensamientos, y acciones, para la realización óptima de la
tarea o de las funciones en el puesto de trabajo.
10
1.3.Carga de Trabajo Mental
1.3.1. Carga de Trabajo
Según García y del Hoyo, podemos definir a la carga de trabajo como:
“El conjunto de requerimientos pisco-físicos a los que el trabajador se ve
sometido a lo largo de la jornada laboral. El trabajo conlleva siempre
requerimientos físicos y mentales, pero desde un punto de vista teórico y con el
fin de facilitar su estudio, diferenciamos el trabajo físico del trabajo mental,
según el tipo de actividad que predomine”. (Garcìa, Hoyo, & Higiene en el
Trabajo, 1995, págs. 5-6)
Si el trabajo es predominantemente muscular se habla de carga física (procesos
perceptivo-motrices) estará más presente en aquellas tareas, en las que predominan las
actividades físicas, como es el caso del trabajo con máquinas con un escaso desarrollo
tecnológico.
Si el trabajo implica un mayor esfuerzo intelectual hablaremos de carga mental
(procesos cognitivos), la carga mental aparecerá en aquellos procesos que impliquen
actividades intelectuales, con maquinaria digital o tareas realizadas mediante procesos
con un alto nivel de desarrollo tecnológico. Toma de decisiones, resolución de
conflictos, liderazgo, etc.
Es importante mencionar que el desarrollo tecnológico en estos años ha disminuido
el trabajo físico que resultaba exhaustivo para los trabajadores los cuales eran
responsables directos del funcionamiento adecuado de la maquinaria y la elaboración de
diferentes productos los cuales se fabricaban manualmente, la disminución del trabajo
físico en las diferentes industrias o sectores productivos se debe gracias al avance
tecnológico el cual ha incrementado de manera notable el trabajo mental, las nuevas
maquinarias deben ser interpretadas por las distintas señales que emiten accionando
mandos o dispositivos asociados con el aumento de información, control de procesos
automáticos con la finalidad de conseguir la tarea predeterminada. En general, el
desarrollo tecnológico conlleva siempre un descenso progresivo del trabajo físico y un
11
incremento del trabajo mental. En la actualidad la carga mental está presente en la
mayoría de las tareas.
1.3.2. Aproximación al concepto de Carga Mental
Existen tres grandes áreas de investigación psicológica de gran importancia para el
estudio de la carga mental Ferrer y Dalmau , las clasifica en:
Investigación sobre la memoria. El conocimiento de los límites en la capacidad
de memoria del trabajo y sus efectos sobre el rendimiento, como por ejemplo el
efecto de una llamada telefónica, o la conversación de un compañero, etc. Los
aspectos más importantes de la memoria a largo plazo incluyen como la
dificultad para adquirir información nueva y los problemas del recuerdo de la
información adquirida. (Ferrer & Dalmau, 2004, págs. 521-545)
Investigación sobre la atención. Incluye los estudios acerca de la conducta
automática y la controlada, los estudios sobre atención simultánea, como por
ejemplo cuantas actividades pueden realizarse al mismo tiempo, y los de
atención selectiva, qué actividades interfieren más con otras. (Ferrer & Dalmau,
2004, págs. 521-545)
Investigación de la actividad humana. Cómo las personan realizan las tareas.
(Ferrer & Dalmau, 2004, págs. 521-545)
La carga mental se define sobre la base de la diferencia entre la capacidad del
individuo y las demandas de la tarea. En este sentido, la carga mental se produce cuando
las demandas de la tarea exceden la capacidad del sujeto.
1.3.3. Definición de Carga de Trabajo Mental
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo define a la carga de
trabajo mental como:
12
“El conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se
ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es decir, la cantidad
de esfuerzo mental que una persona debe realizar para conseguir llevar a cabo
una tarea o el nivel de actividad mental o de esfuerzo intelectual necesario para
desarrollar el trabajo” (INSHT I. S., 1997, págs. 20-21)
Mulder define la carga mental en función del número de etapas de un proceso o en
función del número de procesos requeridos para realizar correctamente una tarea y, más
particularmente, en función del tiempo necesario para que el sujeto elabore, en su
memoria, las respuestas a una información recibida. Esta definición incluye dos factores
de la tarea que inciden en la carga mental:
La cantidad y la calidad de la información. La mayor o menor complejidad de
la información recibida condicionará, una vez superado el período de
aprendizaje, la posibilidad de automatizar las respuestas. (Mulder, 1986, págs.
175-176)
El tiempo. Si el proceso estímulo - respuesta es continuo, la capacidad de
respuesta del individuo puede verse saturada; si por el contrario existen
períodos de descanso o de menor respuesta, el individuo puede recuperar su
capacidad y evitar una carga mental excesiva. (Mulder, 1986, págs. 175-176)
La realización de una tarea es igual a la cantidad del esfuerzo que se requiere y si la
tarea excede la posibilidad de respuesta del individuo dando como resultado fatiga
mental, provocará ciertas disfunciones físicas y psíquicas acompañadas de la
disminución en el rendimiento laboral de sus actividades en el puesto de trabajo.
Según Szekely, define a la carga de trabajo mental como,
“El estado de movilización general del trabajador como resultado del
cumplimiento de una tarea que exige el procesamiento de información que debe
realizar una persona para desarrollar su tarea”. (Szekely, 1999, pág. 67).
13
El autor nos manifiesta, que el trabajo implica una serie de informaciones con el fin
de emitir en cada momento respuestas adecuadas a las exigencias de la tarea, tratando
que el trabajador pueda adaptarse a la tarea en su puesto de trabajo, pero si por el
contrario la tarea exige un esfuerzo elevado puede llegar a un estado de fatiga capaz de
alterar el equilibrio en la salud del trabajador.
La oficina de Información y Coordinación de la Acción Comunitaria Ergonómica,
define a la carga mental como,
“Aquellos elementos perceptivos y cognitivos que añadidos a las reacciones
emocionales ocasionales por una determinada actividad, afectan de forma conjunta el
sistema nervioso central.” (CECA, 1982, págs. 90-91)
Dado lo mencionado, la personalidad y la percepción de la tarea es diferente en
cada individuo, ya que provoca indistintamente que el esfuerzo y los problemas en la
realización de las actividades en su puesto de trabajo generen vulnerabilidad en sus
emociones y en su salud.
Según Hacker históricamente se han planteado dos grandes enfoques en la
definición de la carga mental de trabajo.
a. Un primer enfoque, denominado interacción entre las exigencias de las tareas
y las capacidades o recursos de las personas, se desarrolló en el contexto de
las teorías de la adaptación entre personalidad y entorno, que tratan de
explicar las diferencias entre las personas, en términos de fatiga, monotonía,
aversión afectiva, agotamiento o enfermedad, ante condiciones y exigencias
idénticas en el plano físico y psicosocial. (Hacker, 1998, págs. 29-46)
b. El segundo enfoque, denominado exigencias de la tarea, considera las
demandas de la tarea como una variable independiente externa, a las que los
trabajadores deben enfrentarse de forma más o menos eficaz. Este enfoque
fue desarrollado desde aquellas ramas de la Ergonomía y de la Psicología del
Trabajo y las organizaciones vinculadas al diseño de tareas. Aquí se utiliza
como referencia básica el concepto de estrés - tensión, según el cual las
14
demandas de la tarea constituyen el estrés y los trabajadores tratan de
adaptarse o enfrentarse a las exigencias impuestas. (Hacker, 1998, págs. 29-
46)
Los planteamientos de este segundo enfoque, exigencias de la tarea, han sido
recogidos en la norma UNE-EN ISO 10075-1.
Las normas UNE-ISO 10075-1, Principios ergonómicos relacionados con la
carga de trabajo mental,
“ Distingue entre presión (stess) mental como el conjunto de todas las influencias
apreciables ejercidas por factores externos, que afectan mentalmente al ser
humano y tensión (strain) mental, entiende el efecto inmediato de la presión
mental en el individuo dependiendo de sus condiciones previas habituales o
actuales, incluyendo todas las formas de reacción; también la define como el
resultado de la presión mental que los factores externos a la tarea (cantidad de
información a tratar, nivel de atención exigido, razonamiento, búsqueda de
soluciones, ritmo de trabajo, etc.) producen sobre el ser humano, ocasionando
tensión mental sobre la persona y provocando así como consecuencia inmediata
reacciones como agotamiento, fatiga, etc.” (UNE-en ISO 10075-1, 2001, pág. 12)
García y del Hoyo definen la carga mental como,
“La cantidad de esfuerzo deliberado que debemos realizar para conseguir un
resultado concreto, es decir el nivel de actividad mental o esfuerzo intelectual necesario
para desarrollar el trabajo.” (Garcìa, Hoyo, & Higiene en el Trabajo, 1995, págs. 5-6)
El autor nos menciona, que la ejecución del trabajo implica el desarrollo de las
operaciones motoras y cognoscitivas, el cual son los resultados de la diferencia entre la
capacidad o recursos de un individuo y las demandas que le vienen impuestas por una
tarea específica de índole intelectual es lo que se conoce como carga mental.
Young y Stanton, define a la carga mental de trabajo como,
15
“El nivel de recursos atencionales necesarios para equilibrar los criterios de
ejecución de objetivos y subjetivos, que pueden ser modificados por las demandas de la
tarea, el soporte externo y la experiencia.” (Young & Stanton, 2001, págs. 507-509)
Esta definición considera que:
El nivel de recursos cognitivo - atencionales de la persona tiene capacidad
limitada, más allá de la cual aparecen errores en la ejecución.
Los criterios de ejecución pueden ser impuestos externamente o por la
propia persona.
Las demandas de la tarea pueden ser por ejemplo presión temporal o
complejidad.
El apoyo externo puede provenir de la supervisión o de ayuda tecnológica.
La experiencia puede influir sobre la carga mediante mejoras o desarrollo de
habilidades y conocimientos.
1.4. Factores Determinantes de la Carga Mental de Trabajo
La ejecución de una tarea depende de la relación que se establece entre las
exigencias o requerimientos que se presentan en el trabajo, y la capacidad de respuesta
del trabajador. Podemos determinar a la carga mental por la cantidad y calidad de
información, el tiempo que se requiere para su procesamiento y la importancia de las
decisiones a tomar. La realización de tareas simultáneas, las tareas que requieren un
alto nivel de atención, concentración y esfuerzo perceptivo, podemos considerar la
existencia de una carga mental elevada. En general, son muy diversos los factores que
influyen y determinan la carga mental, debido a las tensiones que ejercen sobre las
personas que lo desempeñan.
16
Cuadro Nº 1 Factores determinantes de la Carga Mental
FACTORES DETERMINANTES DE LA CARGA MENTAL
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo
Autor: Olga Sebastián García y Marìa Angeles del Hoyo Delgado
1.4.1. Exigencias de la tarea.
Las exigencias del trabajo se determinan, fundamentalmente, por las exigencias de
la tarea a realizar, es decir por el contenido del trabajo o de la tarea, que a su vez
depende de la información que el trabajador recibe, trata y maneja en su puesto de
trabajo y a las que debe dar las respuestas adecuadas.
Entre las exigencias de la tarea que determina la carga mental de trabajo,
destacamos: el tratamiento de la información y la respuesta temporal.
1.4.2. Tratamiento de la información.
La cantidad y calidad de la información determinan el nivel de carga mental, que a
su vez está influida por el nivel de atención continuada, el nivel de responsabilidad, el
contenido de la tarea y las consecuencias que conlleva la realización de la tarea.
Contenido del Trabajo Factores Personales
Condiciones Ambientales Capacidad
de respuesta
Aspectos Psicosociales y
Organizativos
Exigencias
del trabajo
Diseño del puesto Condiciones Extralaborales
17
1.4.3. Respuesta temporal.
La duración y el perfil temporal de la actividad laboral (horarios de trabajo, pausas,
trabajo a turnos, etc.) tienen una gran influencia sobre la carga mental.
Podemos manifestar que las exigencias del trabajo están influenciadas por las
condiciones en las que se realiza la tarea, es decir, por factores del entorno de trabajo,
como los factores del ambiente físico, los factores psicosociales y de organización del
trabajo, y los factores relacionados con el diseño del puesto. Por otro lado, la capacidad
de respuesta del trabajador va a depender de determinadas características individuales y
de otros factores extra laborales que le pueden estar afectando en un momento dado.
1.4.4. Exigencias del Trabajo
Según García y del Hoyo, las exigencias del trabajo, cuando se trata de trabajos
fundamentalmente mentales, están determinadas por los siguientes factores:
1.4.4.1.Contenido del trabajo
El contenido del trabajo hace referencia a las exigencias de la tarea que dependen
fundamentalmente de la información que el trabajador maneja en su puesto de trabajo.
El trabajo mental o intelectual implica que el cerebro recibe unos estímulos a los
que debe dar respuesta, lo que supone una actividad cognitiva, que en Psicología se
conoce como procesamiento de la información, y que de una manera muy simplificada
podríamos decir que consta de las siguientes fases: detección de la información,
decodificación, identificación e interpretación de esa información, elaboración de las
posibles respuestas, elección de la respuesta que se considera más adecuada, y emisión
de esa respuesta.
18
Cuadro Nº 2 Procesamiento de la Información
Autor: Mayra Carvajal
En todo puesto de trabajo se reciben una serie de señales que pueden ser muy
diversas (órdenes de trabajo, indicaciones, documentos, toma de decisiones, etc.) y que
el trabajador debe percibir e interpretar correctamente para realizar una acción u
operación determinada.
Las señales se reciben principalmente a través de los sentidos, y pueden ser
múltiples y variadas, según el trabajo que se realice por ejemplo, un mecánico de equipo
liviano de la Mecánica Central del G.A.D.P.P. escucha el sonido de un motor, percibe
los olores que se desprende de un coche, y distingue cómo ajustar las piezas. Esta sería
la fase de detección de la información.
A continuación, el cerebro interpreta esta información por el ruido que hace,
interpreta que el motor no funciona bien, o si huele a quemado, interpreta que falta
aceite, etc. y decide la respuesta, es decir, la acción más adecuada y finalmente, se lleva
a cabo esa acción.
Según García y del Hoyo, en función de este tratamiento al que el cerebro somete a
la información con la que trabaja, en un puesto de trabajo deberemos tener en cuenta
distintos tipos de exigencias mentales, relacionadas con:
Detecciòn de la Informaciòn
Identificaciòn, Decodificaciòn e Interpretaciòn de la Informaciòn
Elaboraciòn de posibles Respuestas
Elecciòn de la Respuesta
Emisiòn de las Respuestas
19
La información recibida: cantidad de señales que llegan, velocidad a la que
llegan, diversidad de las señales, número, dispersión y diversidad de fuentes de
las que proceden, variabilidad de los canales sensoriales a través de los cuales
se perciben las señales, interferencias, redundancias, lagunas, etc. (Garcìa,
Hoyo, & Higiene en el Trabajo, 1995, págs. 8-12)
El análisis de dicha información: grado de elaboración de la información que
se requiere, complejidad de los razonamientos, grado de libertad en las
acciones, exigencias de atención, de memorización, de cálculo numérico, de
razonamiento lógico, de solución de problemas y toma de decisiones, etc.
(Garcìa, Hoyo, & Higiene en el Trabajo, 1995, págs. 8-12)
La respuesta: rapidez de respuesta que se exige, libertad en la toma de
decisiones, número de alternativas entre las que se ha de seleccionar la
respuesta, etc. (Garcìa, Hoyo, & Higiene en el Trabajo, 1995, págs. 8-12)
Es importante mencionar que el contenido del trabajo depende del factor tiempo, es
decir, de la organización del tiempo de trabajo, cuya incidencia sobre la carga mental
hay que considerar desde dos puntos de vista:
El tiempo que se dispone a elaborar la respuesta, está relacionado con el ritmo
de trabajo. Si se ha de trabajar deprisa, (por estar sometido al ritmo de la maquinaria
pesada o liviana, para responder a las necesidades de la comunidad, atender a una gran
afluencia de público, para conseguir estratégicamente mejorar la producción, etc.), el
esfuerzo para dar la respuesta adecuada es mayor que si ésta puede ser considerada con
más detenimiento.
El tiempo durante el cual debe mantenerse la atención, está relacionado con la
posibilidad de hacer pausas o con la posibilidad de alternar con otros puestos cuando el
trabajo exige un mantenimiento constante de la atención, de manera que sea posible la
recuperación de la fatiga.
Podemos manifestar que el procesamiento de la información para la realización de
las tareas, requiere de diversos grados de atención, concentración y coordinación, las
20
distintas tareas que deben ser ejecutadas en los distintos puestos de trabajo, exigen una
coordinación de funciones motoras y sensoriales, es por eso que la duración de la tarea
puede afectar a la capacidad de procesamiento a través de diversos procesos
psicofisiológicos produciendo fatiga y sobrecargando mentalmente al trabajador.
1.4.5. Condiciones ambientales
Las exigencias del trabajo están determinadas también por una serie de factores
relacionados con las condiciones ambientales en el puesto de trabajo, es decir, por
factores como el ruido, las vibraciones, la iluminación, la temperatura, el clima, etc.
Iluminación.- Es indispensable niveles óptimos de iluminación y contraste en el
puesto de trabajo, así como la ausencia de deslumbramientos con el fin de evitar
esfuerzos visuales innecesarios para el nivel de percepción que se requiere para
la tarea. Es preferible utilizar la iluminación natural a la artificial.
Condiciones térmicas.- Los entornos de trabajo excesivamente calurosos o
fríos, los cambios bruscos de temperatura, excesiva humedad, corrientes de aire,
afectan al desempeño del trabajo mental ya que dificultan o favorecen el
mantenimiento de la atención sobre la tarea e influyen en el estado de vigilia; la
sensación de confort térmico depende, en gran medida, del tipo e intensidad de
trabajo que se realiza.
Ruido.- puede afectar en la concentración y en la atención para el desarrollo de
la tarea, la presencia de ruidos continuos, así como ruidos discontinuos pueden
ser muy molestos, sobre todo si se trata de ruidos que se perciben como
evitables. Se considera un nivel de ruido aceptable aquellos que están por debajo
de los 55 dBA, para tareas de oficina y aún por debajo de los 45 dBA, para
tareas que requieran mucha concentración.
Calidad del aire.- La presencia de humos, olores (agradables, repulsivos),
vapores, etc. pueden tener un efecto de distracción en la realización del trabajo,
pues afectan la atención y la concentración.
21
Clima atmosférico.- Lluvias, tormentas pueden afectar la atención y
concentración y en determinados casos el estado de ánimo con repercusión
directa en el desarrollo de la actividad laboral.
El ruido, las vibraciones, la temperatura, etc., aun cuando se presentan a
intensidades relativamente bajas, que no producen accidentes o enfermedades
profesionales, generan cierto grado de incomodidad en los trabajadores expuestos, y
pueden producir distracciones, dificultades de concentración, etc., que hacen que en
ocasiones estos factores ambientales se conviertan en factores importantes de carga
mental.
Podemos concluir que las condiciones físicas ambientales adecuadas son
fundamentales en la realización de las tareas que exigen un trabajo mental, ya que
estas garantizan una atención correcta y la concentración necesarias para el desarrollo
de las mismas. El medio ambiente físico de trabajo influye en el rendimiento del
individuo y es necesario un esfuerzo de concentración mucho mayor, debido a que una
sensación de disconfort distrae al trabajador de las exigencias de la tarea a desempeñar
en su puesto de trabajo.
1.4.6. Factores psicosociales y de organización
Los factores psicosociales y los factores relacionados con la organización del
trabajo, también influyen de forma considerable sobre las exigencias mentales de un
determinado trabajo.
El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo define como factores
psicosociales en el trabajo,
“Las interacciones entre las condiciones de trabajo y las capacidades, necesidades
y expectativas del trabajador, que están influenciadas por las costumbres, cultura y por
las condiciones personales fuera del trabajo”. (INSHT I. S., 1997, págs. 17-18)
El Instituto de Salud e Higiene en el Trabajo, quiere decir que los factores
psicosociales se definen como aquellas condiciones que se encuentran presentes en una
22
situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el
contenido del trabajo y la realización de la tarea, tienen capacidad para afectar tanto al
bienestar o a la salud física, psíquica o social del trabajador como al desarrollo del
trabajo.
Es importante tener en cuenta fundamentalmente los factores relacionados con la
organización del tiempo de trabajo, factores como el ritmo de trabajo, el clima social de
la organización, la duración de la jornada, el trabajo a turnos, el número, la duración y
la distribución de las pausas, y otros factores como las relaciones laborales, sea con
clientes y con los compañeros de trabajo, las posibilidades de comunicación, el estilo de
mando de los jefes, resolución de conflictos, el aislamiento en el trabajo etc., que
influyen en gran medida sobre la carga mental que a un trabajador le puede suponer la
realización de su trabajo.
Dado lo mencionado, es importante manifestar que si existe un buen liderazgo en la
organización, estos aspectos, debidamente diseñados, pueden configurar un entorno
laboral sano, de cooperación y de apoyo para la realización del trabajo, en el cual sea
fácil la adquisición de las informaciones y ayudas que se necesitan. Los factores
psicosociales, comprenden aspectos del puesto y del entorno de trabajo, como la cultura
de la organización, las relaciones interpersonales en el trabajo y el diseño y contenido
de las tareas. Los factores psicosociales en el trabajo vienen determinados por las
condiciones de trabajo, la organización social y las características psicológicas de la
persona.
1.4.7. Acondicionamiento físico del puesto
Finalmente, factores como la adaptación en el espacio físico, y el grado de
comodidad o incomodidad que suponen para el trabajador, determinan también las
exigencias mentales del trabajo. Pero los factores de diseño del puesto que más
influyen sobre la carga mental son todos aquellos aspectos que tiene que ver con las
formas y soportes de presentación de la información que el trabajador tiene que manejar
en su puesto de trabajo.
23
La forma de presentar la información, (la legibilidad de los documentos, la
definición de las pantallas, las autorizaciones, otorgar permisos, informes que deben ser
revisados por los jefes de cada área, autorización a visitar los diferentes frentes de
trabajo, etc.), y otros aspectos de diseño, como por ejemplo la complejidad del
programa informático con el que se trabaja (los directores del G.A.D.P.P. utilizan el
Sat), determinan los procesos de detección, discriminación, interpretación y elaboración
de los datos a manejar, y por lo tanto las exigencias de la tarea.
1.4.8. Capacidad de respuesta del trabajador
La carga que supone realizar una tarea depende también de determinadas
características del individuo que la realice; esto quiere decir que para valorar la carga
mental de trabajo es necesario tener en cuenta también al trabajador y su capacidad de
respuesta.
Esta capacidad de respuesta depende tanto de sus características individuales como
de sus condiciones extra laborales.
Las personas tenemos una capacidad de respuesta limitada, que varía de unas
personas a otras, y para una misma persona en distintos momentos, en función de
factores como:
• Edad.- las capacidades físicas y mentales se alteran a partir de una determinada
edad (40-45 años), se produce una disminución de la agudeza visual y auditiva,
la pérdida de la capacidad mental por envejecimiento o muerte neuronal es decir
por la pérdida de una cantidad importante de redes neuronales, así como
disminución de la memoria y nivel de atención.
• Estado de salud.- El deterioro progresivo y natural de las capacidades
cognitivas humanas, es un factor a tener en cuenta a la hora de valorar la tarea
como productora de sobrecarga mental.
• Grado de fatiga.- cuanto más fatiga tenga una persona, más difícil se le hará la
tarea, producirá más fatiga y menos posibilidades de recuperación.
24
• Nivel de aprendizaje y experiencia en la tarea.- La experiencia es el
conocimiento que se adquiere con la práctica e influye notablemente en la
satisfacción y motivación laboral; cuanto más conozca la tarea, más fácil le
resultará abordarla sin dificultades.
Este mayor nivel de aprendizaje, le permitirá desarrollar estrategias que le
ayuden a simplificar las tareas, y evitar la fatiga mental, o cuanto menos a
minimizar los efectos de ésta, permitiendo unos niveles óptimos y rápidos de
recuperación.
• Características de personalidad (ansiedad, introversión, extroversión).- las
personas poseen características que les distinguen de los demás, el pensamiento,
la emoción y el comportamiento son elementos profundamente enraizados en la
personalidad de un individuo.
Según el INSHT, la personalidad influye en las reacciones y acciones de una
persona bajo diversas circunstancias. Cada ser humano, en función de su
herencia genética y su interacción con el medio ambiente (aprendizaje),
desarrolla unas pautas de conducta, una percepción del medio y unas
características intrínsecas y únicas, que configuran su personalidad. Le hacen ser
más resistente o más frágil, al medio que le rodea, con más capacidad de
adaptación o menos. Esto llevado al mundo del trabajo, hace que una misma
tarea sea percibida como más o menos compleja. Esto redundará en la aparición
de la fatiga, o la agudizará.
• Actitud hacia la tarea, motivación, interés por la tarea, satisfacción.-
factores como la motivación, el interés por el trabajo, la satisfacción, las
recompensas, etc.; influirán en el individuo a la hora de percibir una tarea fácil o
compleja. La motivación es una disposición de conducta, es decir el grado en
que una persona desea y quiere realizar una determinada tarea.
Además, algunas condiciones extra laborales, como la existencia o no de problemas
familiares, sociales, enfermedades no relacionadas con el trabajo, tensiones, etc.,
determinan también la capacidad de respuesta de la persona en un momento dado.
25
La carga de trabajo no sería la misma para una persona joven, capacitada,
experimentada, motivada, sociable y en buena salud, que para una persona de edad
avanzada, poco capacitada, con escasa experiencia, desmotivada, aislada y que presente
problemas de salud. Esto quiere decir, que la carga de trabajo es el resultado del
desempeño de una tarea en función de los recursos que cada persona dispondría para su
enfrentamiento.
La interacción entre todos los factores, es decir, las relaciones que se establecen
entre las exigencias del trabajo (en función de las exigencias mentales de la tarea o del
contenido del trabajo y de las condiciones en que esa tarea se realiza) y la capacidad de
respuesta del trabajador en cada momento (determinada por sus características
individuales y por sus condiciones extra laborales) va a tener repercusiones tanto sobre
el rendimiento del individuo en el trabajo como sobre el propio trabajador.
1.5. Modelos
1.5.1. Modelos Teóricos sobre el Procesamiento de la Información
Rescalvo Santiago y Moneo Villeras, afirman que hasta la actualidad se han
planteado varios modelos teóricos sobre el procesamiento de la información, como son:
• Los modelos de procesamiento de canal único; la carga mental se ve asociada
a la frecuencia de las decisiones seriales que tienen lugar en el curso de la
tarea. Cuanto mayor sea la frecuencia de las decisiones de que debe tomar la
persona durante la realización de las tareas, mayor será la carga mental
experimentada. (Rescalvo Santiago & Moneo Villeras, 1991, pág. 430)
• Los modelos de procesamiento de canales múltiples de la información; según
la información procesada sea transferida a la memoria activa a corto plazo o no
lo sea, se distingue el procesamiento controlado del procesamiento automático.
El procesamiento automático requiere menores capacidades mentales. La
práctica repetida y el aprendizaje, posibilitan que determinadas tareas se
26
puedan realizar de forma automática sin implicar la memoria a corto plazo.
(Rescalvo Santiago & Moneo Villeras, 1991, pág. 430)
Es decir que se pueden realizar diversas tareas simultáneamente, y que la cantidad
de información no afecte al tiempo de reacción cuando los estímulos son estereotipados
y no necesitan la participación de la memoria a corto plazo.
El procesamiento controlado es más flexible y permite una mayor adaptación a los
estímulos que demandan respuestas no estereotipadas. Sin embargo, requiere una mayor
actividad cerebral y una mayor duración del procesamiento debido a la mayor
complejidad de la información a procesar.
Desde esta perspectiva, la carga mental se refiere a las demandas en relación con el
procesamiento controlado y, en particular, al tiempo en que se requiere usar el control
del proceso a través de la memoria.
Kahneman propone,
“Una variante de los modelos anteriormente descritos, esta variación tiene que ver con
el nivel de activación del organismo. A mayor nivel de activación, la capacidad de
procesamiento será mayor, hasta llegar a su límite máximo.” (Kahneman, 1973, pág.
123)
Sin embargo, las propias demandas de la tarea pueden influir sobre el nivel de
activación y en consecuencia sobre la capacidad de procesamiento, de manera que
cuanto mayor sea la demanda, mayor será el nivel de activación.
Dado lo mencionado, la tarea no debe ser mayor a la capacidad requerida ni
tampoco menor de la que se necesita, ya que ciertas tareas que determiman demandas
muy altas pueden producir sobrecarga. La carga mental se puede definir como la
cantidad de capacidad usada con respecto a la cantidad disponible en un determinado
momento.
27
Cuadro Nº 3 Habilidades de Procesamiento
Autor: Mayra Carvajal
Las Habilidades de procesamiento son factores los cuales están relacionados con el
cambio en las estrategias utilizadas, y que influyen notablemente en los resultados del
proceso utilizado de cada director del G.A.D.P.P. Una disminución de la motivación,
puede producir un descenso del rendimiento o una adaptación estratégica que implique
una menor capacidad de procesamiento de la información.
El procesamiento de información no se limita exclusivamente a la tarea, ya sea
voluntaria o involuntariamente ya que, los directores del G.A.D.P.P. se enfrentan a una
gran cantidad de información procedente de sí mismos, del ambiente físico, de sus
responsabilidades, de las relaciones interpersonales con su equipo de trabajo y de la
supervisión en el área asignada a cada director. Toda esta información puede contribuir
a aumentar la carga mental, y en ocasiones motivar una sobrecarga, al sumarse a las
demandas de la tarea.
1.6. Niveles de Procesamiento de la Memoria
Los teóricos del procesamiento de la información según Craik, Lockhart y Restle
hablan de tres niveles de procesamiento de la memoria: memoria icónica o buffer
La experiencia
El estado de activación
de la persona
Demandas de la tarea
El entorno
La motivación
HABILIDADES DE
PROCESAMIENTO
28
sensorial, memoria a corto plazo o memoria primaria y memoria a largo plazo o
memoria episódica y semántica.
1.6.1. Memoria Icónica o Buffer Sensorial
Es la primera fase de procesamiento de la memoria, como su nombre indica, es una
memoria fundamentalmente visual (icónica), también existe la auditiva (ecoica). Aquí el
nivel de procesamiento es muy superficial, apenas requiere ningún tipo de elaboración
(es lo que llamamos golpe de vista).
“La capacidad de esta memoria para almacenar estímulos es muy alta, pero el
tiempo de duración no pasa más allá de unas décimas de segundo. La memoria
icónica procesa la información de forma paralela o serial rápida. Es decir que se
almacena información muy poco significativa y que requiere poca elaboración
por parte de la persona, por tanto, podemos intuir que procesos de trabajo
sustentados en este tipo de memoria nos van a generar un exceso de carga basado
fundamentalmente en la cantidad de información, más que en la calidad.” (Craik,
Lockhart, & Restle, 1995, pág. 431.432)
Es decir, que la persona no puede responder simultáneamente debido, no a la falta
de capacidad de almacenamiento, si no al poco tiempo de duración que la información
perduran en la memoria, este tipo de memoria se asocia al trabajo típico en las cadenas
de producción: trabajos repetitivos y de respuesta rápida. (En la adoquinera del
G.A.D.P.P. la elaboración de los adoquines es un trabajo repetitivo que requiere una
respuesta rápida por el proceso que demanda este trabajo con un esfuerzo físico y
mental).
1.6.2. Memoria a corto plazo o Memoria primaria
“En este tipo de memoria la información tiene un mayor nivel de procesamiento
por parte del cerebro. Tiene dos características principales: su forma de codificar
es articulatoria y visual y su poca capacidad aunque reducida, es de mayor
duración que la memoria icónica.” (Craik, Lockhart, & Restle, 1995, págs. 431-
432)
29
En la memoria a corto plazo, a diferencia de la memoria icónica, la información no
se almacena en forma fotográfica, por el contrario tiene un cierto grado de
procesamiento por parte de la persona, es decir, la información se modifica basándose
en unos criterios establecidos para, posteriormente en unos pocos segundos, poder
recuperarla y utilizarla. El caso típico de este tipo de procesamiento de la información
es la memorización de números de teléfono para posteriormente anotarlos.
1.6.3. Memoria a largo plazo o Memoria episódica y semántica
En la memoria a largo plazo se almacena prácticamente toda la información que
recibimos, el olvido en este nivel, no es ni más ni menos, que un problema de
recuperación de la información almacenada, más que la ausencia de información.
“La capacidad de la memoria a largo plazo es ilimitada, y en ella se almacenan
los recursos que nos permiten hacer uso del lenguaje, de los cálculos
matemáticos, en fin, todas las herramientas necesarias para la comunicación con
nosotros mismos y nuestros propios procesos mentales (metapsicología), como la
comunicación con el mundo exterior.” (Craik, Lockhart, & Restle, 1995, págs.
431-432)
En procesos de trabajo que requieran la memoria a largo plazo, para el
procesamiento de la información, aparecen dos tipos de niveles de carga mental:
La infracarga se asocia con contenidos de trabajo muy por debajo de las
capacidades intelectuales de las personas, tanto en cantidad, como, fundamentalmente,
en calidad.
Y la sobrecarga se asocia con las tareas que desbordan la capacidad de
procesamiento o comprensión del sujeto.
30
Cuadro Nº 4 Proceso de tratamiento de la información en relación con los niveles
de memoria
Fuente: Libro de Ergonomìa y Salud
Autor: Craik, Lockhart, Restle, 1995.
1.7. Características de la Carga Mental
Según García y del Hoyo, la carga mental presenta una serie de características o
aspectos fundamentales, que definen y dan idea de la complejidad de las funciones
cognitivas, y podemos mencionar dos aspectos:
Aspectos Cuantitativos.- relacionados con la cantidad de información que la
persona tiene que tratar en su puesto de trabajo.
Aspectos Cualitativos.- la complejidad de la tarea a realizar.
Debemos tomar en cuenta que la actividad mental puede dar lugar, no sólo a
situaciones de carga por exceso, sino también por defecto. En función de esto, podemos
hablar de sobrecarga mental y de subcarga mental. Tanto la sobrecarga como la
subcarga mental pueden tener efectos negativos sobre los trabajadores.
31
1.7.1. La sobrecarga o estimulación excesiva
Hace referencia a las situaciones en las que el trabajador está sometido a más
exigencias de las que, en función de sus capacidades, puede satisfacer.
Entre estos aspectos de la carga mental pueden darse todo tipo de combinaciones,
de forma que podemos encontrar situaciones de:
Sobrecarga mental cuantitativa
Sobrecarga mental cualitativa
Subcarga mental cuantitativa
Subcarga mental cualitativa
Ilustración Nº 1 Tipos y consecuencias de las relaciones exigencias-recursos
Fuente: Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo
Autor: Wolfgang Laurig, Joachim Vedder
La sobrecarga cuantitativa, se produce cuando se han de realizar muchas
operaciones en poco tiempo, por el gran volumen de trabajo a realizar, a la
especialización y estandarización de tareas que se han de llevar a cabo, a la necesidad de
mantener una atención sostenida, o al apremio de tiempo o ritmo de trabajo elevado.
32
La sobrecarga cualitativa, se produce en situaciones en las que al trabajador se le
plantean unas demandas mentales o intelectuales excesivamente complejas en función
de sus conocimientos y habilidades, es decir, la sobrecarga cualitativa no hace
referencia a que el trabajador tenga demasiado trabajo, sino a la excesiva dificultad del
mismo.
Subcarga mental, se produce en aquellas situaciones en las que el trabajador tiene
que realizar poco trabajo (subcarga cuantitativa) o tareas demasiado sencillas (subcarga
cualitativa). Estas situaciones de subcarga mental de trabajo pueden tener consecuencias
tan negativas para el trabajador como las situaciones de sobrecarga, ya que la falta de
estimulación es tan perjudicial como el exceso.
Fisher define la monotonía como:
“Un estado afectivo o emoción pasajera, cuyo ciclo de vida es más corto que la
satisfacción y las actitudes en el trabajo.” La monotonía y el aburrimiento en el
trabajo lo experimentan cada vez mayor número de personas, incluyendo
personal directivo, las consecuencias de la monotonía en el trabajo incluyen
desinterés y dificultad para concentrarse en sus tareas, retrasos en la detección y
corrección de errores. (Fisher, 1993, págs. 80-81)
En la aparición de la monotonía influyen tanto variables personales como
condiciones ambientales y de la tarea, para que el trabajo sea fuente de bienestar y
salud, es necesario que se incentive al trabajador con estímulos necesarios para la
activación, condiciones para mantenerse en forma, y opciones de aprendizaje y
entrenamiento.
En situaciones de subcarga mental, el trabajador se ve obligado a realizar un
esfuerzo importante para mantener la vigilancia, y por otra parte, al igual que la falta de
utilización de ciertos músculos implica un deterioro de su funcionamiento, la falta de
utilización de actividades cognitivas superiores implicaría una regresión de las mismas,
y en consecuencia, un empobrecimiento de la inteligencia.
33
Desde esta perspectiva, podemos mencionar que el estado de ánimo y el control
sobre la conducta personal del trabajador influyen en su capacidad de respuesta en un
momento determinado y puede resultar perjudicial para el individuo cuando realiza un
esfuerzo excesivo, que le exija mantener continuamente una atención elevada en su
puesto de trabajo.
Finalmente, a la hora de valorar la carga mental, hay que tener en cuenta que el
cerebro no maneja sólo los datos necesarios para realizar la tarea, o los datos
procedentes de dicha tarea, sino que además va a procesar todo tipo de informaciones
procedentes del entorno, el INSHT manifiesta que:
“El cerebro está trabajando o elaborando otro tipo de datos que hemos llamado
fatigas periféricas, que se refieren a los aspectos como determinados estados de
ánimo del trabajador, que también influyen sobre su capacidad de respuesta en
un momento dado, y por lo tanto, sobre la carga mental de trabajo”. (INSHT I.
H., 2007, págs. 13-14)
Cuando realizamos una determinada tarea, nuestro cerebro, además de trabajar con
las informaciones relacionadas con dicha tarea, va a procesar también otro tipo de
informaciones que se encuentren en nuestro entorno laboral, como pueden ser las
procedentes de cualquier conversación que estemos escuchando, o las condiciones de
trabajo a los que estamos expuestos como son el ruido, la temperatura, etc.,
informaciones no relevantes para el trabajo, pero cuyo procesamiento supone una carga
añadida.
1.8. Efectos de la Carga Mental
La carga mental de trabajo es inadecuada cuando uno o más factores que la
determinan influyen en la realización de una tarea y el trabajador debe hacer un esfuerzo
mental o intelectual prolongado, que sobrepasa el límite de sus capacidades, es decir
que el esfuerzo que se le exige al trabajador excede su capacidad de respuesta, y la
consecuencia más directa de una carga mental de trabajo inadecuada es la fatiga mental.
34
Ilustración Nº 2 Componentes del proceso de tensión y sus consecuencias
Fuente: Enciclopedia de Salud y Seguridad en el trabajo
Autor: Wolfgang Laurig, Joachim Vedder
La fatiga mental se puede definir como la disminución de la capacidad física y
mental de un individuo, después de haber realizado un trabajo durante un periodo de
tiempo determinado.
La fatiga afecta al organismo directamente a través de una serie de disfunciones
físicas y psíquicas, provocando una disminución en el rendimiento laboral del
trabajador en su puesto de trabajo.
Según, Arquer podemos distinguir dos tipos de fatiga: la fatiga normal o fisiológica
y la fatiga crónica.
35
1.8.1. Fatiga Normal o fisiológica.-
”En algunas circunstancias y dentro de unos límites, la fatiga es normal, pero
cuando las condiciones de trabajo y las exigencias mentales del mismo no están
adaptadas a la persona que lo desempeña, la fatiga aparece como expresión de la
necesidad de modificar la situación, ajustándola a las características de las
personas” (Arquer, 1997, pág. 110).
Es decir, damos respuesta a las exigencias de la tarea, el trabajador tiene que
realizar un esfuerzo importante, aparece la fatiga como una señal de alarma para el
organismo, señal que le permite percibir sus límites. Esta fatiga actúa como mecanismo
regulador, como indicador de la necesidad de descanso del organismo. Podríamos decir
que es una reacción homeostática del organismo, un intento de recuperar el equilibrio.
Los síntomas de este tipo de fatiga, que se sienten durante y al final del trabajo, es
la sensación de cansancio, somnolencia, bajo nivel de atención, torpeza de
movimientos, etc. Estos síntomas se traducen en una serie de efectos con repercusiones
personales, económicas y materiales de distinta magnitud.
La enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo, nos manifiesta que la fatiga
generalmente produce un descenso del rendimiento de los trabajadores, a la vez que
puede ser causa de errores, la consecuencia de muchos accidentes laborales. Por
ejemplo, la fatiga generada por la realización prolongada de un trabajo complejo desde
el punto de vista mental, puede afectar negativamente a aspectos como la toma de
decisiones o la concentración mental. La fatiga provocada por trabajos que requieren
atención durante tiempos prolongados, pueden ocasionar lapsus o bloqueos,
disminuyendo el rendimiento y afectando a la productividad.
La fatiga también puede tener efectos sobre la motivación de los trabajadores, es
decir que la relación entre fatiga y motivación es compleja ya que, por un lado, la
motivación por una tarea puede disminuir a medida que el trabajador se siente más
fatigado; por otro lado, la realización de una tarea con escasa motivación hace que
aparezcan antes los síntomas de fatiga; y finalmente, cuando la motivación es alta puede
no sentirse fatiga hasta que ésta alcance un nivel muy elevado. El umbral para la
36
sensación de fatiga es distinto según la motivación que se tenga para realizar una
actividad.
La fatiga normal es completamente recuperable a través del descanso. La
introducción de pausas o la posibilidad de alternar el trabajo con otras tareas que
impliquen una menor carga mental, permite la recuperación del organismo y hace
posible continuar la actividad normal.
1.8.2. Fatiga Crónica.
Arquer menciona,
“Pero si, a pesar de la advertencia que supone para el organismo la aparición de
este tipo de fatiga, no se produce la modificación de la situación para ajustarla a
las características del trabajador, es decir, si la carga de trabajo es continua, y
se mantiene el desequilibrio entre la capacidad del organismo y el esfuerzo que
debe realizar para dar respuesta a las exigencias de la tarea, la fatiga deja de ser
reversible para convertirse en crónica”. (Arquer, 1997, págs. 111-112)
Cuando el trabajo exige una concentración, un esfuerzo de atención prolongado,
etc., a los que el trabajador no puede adaptarse, y de los cuales no se puede recuperar,
hablamos ya de un estado de fatiga prolongada o fatiga crónica.
Este tipo de fatiga, que ya no se recupera por el simple descanso, tiene
consecuencias negativas para el trabajador que la fatiga normal, consecuencias
orgánicas, físicas y psicosomáticas, tales como irritabilidad, depresión, falta de energía
y de voluntad para trabajar, salud más frágil, dolores de cabeza, mareros, insomnio,
pérdida de apetito, etc., que probablemente no se sentirán sólo durante el trabajo o al
finalizarlo, sino que a veces perduran y se notan incluso al levantarse de la cama, antes
de ir a trabajar.
Además, aparecen una serie de consecuencias para la organización, que se traducen
principalmente en un mayor absentismo, y también puede verse afectada la vida familiar
37
de los trabajadores, ya que los efectos individuales repercuten en la convivencia diaria
de las personas que los sufren.
Cuadro Nº 5 Fatiga
Autor: Mayra Carvajal
1.8.3. Prevención de la carga mental
La prevención de la fatiga mental deberá basarse en el conocimiento de las exigencias
mentales que la tarea plantea, y de los recursos o capacidades del trabajador, con el fin
de adaptarse a las condiciones de trabajo y las características de las personas que lo
desarrollan.
La Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, en su artículo 15 de Principios de
acción preventiva, apartado d, establece que el empresario deberá:
Normal o Fisiológica Crónica
Disminución de la
motivación
Disminución de la atención
Lentitud de pensamiento
Reducción de
la actividad
Recuperación
del equilibrio
F A T I G A
Inestabilidad emocional
Alteración del sueño
Alteraciones psicosomáticas
Cronicidad
Sin
Recuperación
38
“ Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la
concepción de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los
métodos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el
trabajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.”
(NORMA ISO, s.f., págs. 28-30)
En la organización de un puesto de trabajo, se deben tener en cuenta los siguientes
factores con el fin de prevenir la aparición de la fatiga mental:
• Cantidad de información recibida.
• Ritmo de trabajo normal para una persona formada y adiestrada.
• Cualidad de la información recibida: tipos de señales.
• Ritmo individual de trabajo.
• Distribución de pausas.
• Confort ambiental del puesto.
Las Normas ISO, propone una lista de medidas a tomar para prevenir la fatiga mental,
mejorar las condiciones de trabajo y adecuar las exigencias de trabajo mental:
• Adaptar la carga de trabajo a las capacidades del trabajador.
• Procurar dotar a las tareas de un nivel de interés creciente.
• Controlar la cantidad y la calidad de la información tratada.
• Proporcionar la formación y el entrenamiento adecuados.
• Adecuar, en relación con la tarea, el número y la duración de los periodos de
descanso.
• Mantener dentro de los valores de confort los factores ambientales (ruido,
iluminación, temperatura, etc.)
Sin embargo, la contribución personal es la de más éxito para afrontar la fatiga mental y
consiste en su prevención mediante el fortalecimiento de la propia capacidad de
resistencia a la misma. Cada persona tiene una capacidad de resistencia a la fatiga que
se ve modulada por sus características personales (por ejemplo, la edad) y por otros
factores como: los hábitos de alimentación, de descanso y de ejercicio. Actuando sobre
estos factores, adquiriendo y manteniendo hábitos saludables: una alimentación
39
saludable, la práctica regular de ejercicio físico moderado y un buen patrón de descanso
se influye positivamente no sólo en la propia salud, sino también en la capacidad de
resistencia a la fatiga.
Debe tenerse en cuenta que adecuar la carga de trabajo mental a las capacidades de la
persona no tarea fácil, ya que debemos encontrar el equilibrio entre las exigencias del
trabajo y las capacidades de respuesta de la persona (tratamiento de información,
mantenimiento de atención, toma de decisiones, cálculo y valoración de consecuencias).
1.9. Evaluación de la Carga Mental de Trabajo
Es importante identificar las condiciones de trabajo que pueden incidir
negativamente sobre la salud de los trabajadores que ocupan un puesto determinado, y
que pueden producir una carga mental inadecuada.
Actualmente no se conoce ningún método para medir directamente la carga mental,
la valoración de la carga mental debe basarse en métodos indirectos y debemos recurrir
a distintos tipos de indicadores, complementarios entre sí.
Según Carlos Díaz, para poder evaluar la carga mental debemos tener en cuenta
fundamentalmente dos tipos de indicadores:
• Los factores de carga del puesto.- Hacen referencia a las exigencias mentales
de la tarea, es decir, a los factores de carga inherentes al trabajo concreto, al
tipo de tarea y a las condiciones en que se realiza. (Diaz, 2010, pág. 21)
• Su incidencia sobre el individuo.- Efectos de la realización de la tarea sobre el
trabajador. (Diaz, 2010, pág. 21)
1.9.1. Métodos de Evaluación
1.9.1.1. La Carga Mental como reflejo de la saturación de la capacidad de
procesamiento de información
40
Según Carlos Díaz, entre los más clásicos se cuenta el método denominado de la
tarea agregada, el cual deriva de la idea de una capacidad limitada de procesamiento
humano de la información. El método consiste en saturar la capacidad total de trabajo
agregándole una segunda tarea a la tarea principal del trabajador. El deterioro de esta
tarea secundaria sindicaría los momentos y circunstancias en las cuales la tarea principal
ocupa una mayor porción de la capacidad de trabajo, lo cual constituiría el indicador de
un aumento de la carga mental de trabajo.
1.9.1.2. Factores de Carga inherentes a la tarea
Según Rescalvo Santiago y Moneo Villeras, los factores de carga inherentes a la
tarea hacen referencia a las exigencias que, desde el punto de vista mental, la tarea
plantea al trabajador. En este sentido, existen unos métodos objetivos, conocidos como
métodos globales de evaluación de las condiciones de trabajo, que, en su valoración de
los puestos de trabajo, incluyen variables relativas a la carga mental, es decir, variables
que permiten evaluar las exigencias mentales de una determinada tarea.
El objetivo de estos métodos es valorar aquellos factores presentes en el puesto de
trabajo que pueden influir sobre la salud de los trabajadores, de manera que pueda
determinarse sobre cuál de ellos se debe actuar para mejorar una situación de trabajo.
Estos métodos, para la valoración de la carga mental, se centran principalmente en
si el trabajo exige un nivel de atención elevado y si esta atención debe mantenerse a lo
largo de la jornada laboral. Además, tienen en cuenta otros factores que, aunque
directamente no sean causa de carga mental, pueden influir en la misma, como por
ejemplo, el ritmo de trabajo, o las repercusiones de los errores. Dos de los métodos más
conocidos son el método L.E.S.T. y el método R.N.U.R. o de Perfil del Puesto.
Entre ellos uno de los más conocidos es el método LEST, desarrollado a fines de la
década de los 70' por el Laboratorio de Economía y Sociología del Trabajo asociado al
C.N.R.S. de Francia, con el objeto de contar con una herramienta que permitiese
obtener una evaluación global y objetiva de las condiciones de trabajo. En principio este
método se desarrolló para valorar las condiciones laborales de puestos de trabajo fijos
41
del sector industrial, en los que el grado de calificación era necesario para determinar si
su desempeño era bajo.
1.9.1.3. Procedimientos subjetivos (unidimensionales y multidimensionales)
En la actualidad, los métodos multidimensionales son los más utilizados para
evaluar la carga mental. Al contrario que los unidimensionales, éstos diferencian
diversas dimensiones o factores determinantes de las tareas. Los procedimientos
subjetivos asumen que un mayor gasto de capacidad está asociado con los sentimientos
subjetivos de esfuerzo, y que éstos pueden ser evaluados adecuadamente por los
individuos. Un número importante de instrumentos fueron desarrollados a partir de la
década de los 60' del siglo xx, muchos de ellos originados en el ámbito de la aviación.
Entre los instrumentos unidimensionales, los primeros elaborados para estos efectos
es la escala de Cooper-Harper, la que fue creada para medir la carga mental asociada a
la dificultad de las diferentes tareas de vuelo, mediante evaluaciones subjetivas. Este
instrumento fue posteriormente adaptado por Wierwille y Casali a inicios de los 80' para
un uso más generalizado. Con similar propósito al de la escala de Cooper-Harper, a
fines de los 80' se propone la escala de Bedford, la cual presenta en términos generales
una configuración similar a aquélla.
Otras escalas han sido igualmente desarrolladas desde la década de los 80', tales
como las escalas de la Universidad de Estocolmo desarrolladas por Dornic y Andersson,
las que conjugan una escala de dificultad percibida con una escala de esfuerzo
percibido, o la escala de carga global (Overall Workload) propuesta por Vidulich y
Tsang.
Entre los instrumentos multidimensionales más conocidos se encuentran: el SWAT
(Subjective Workload Assessment Technique), el NASA- TLx (Task Load Index) y el
Perfil de Carga (Workload Profile).
También existen instrumentos de autoevaluación automatizados, como el ISA
(Instantaneous Self Assessment device), el que por medio de un computador solicita con
cierta frecuencia a los trabajadores calificar el nivel de carga resentida en ese momento.
42
En la actualidad es importante actualizar y mejorar los diversos instrumentos
empleados para evaluar carga mental en variadas situaciones de trabajo, y que cada
cierto tiempo, se propongan nuevas herramientas de evaluación, como por ejemplo, la
Escala Subjetiva de Carga Mental (ESCAM), diseñada por investigadores de la
Universidad de La Laguna en Canarias (Rolo et al. 2009).
1.9.1.4. La Carga Mental en su expresión fisiológica
Dìaz Carlos, explica la existencia de varios indicadores de tipo fisiológico que se
han propuesto y utilizado como medidas de la carga mental y todos ellos representan
una medida diferente del nivel de activación fisiológico del sujeto.
Su utilización se basa en el supuesto de que los incrementos en la demanda mental
de una tarea o conjunto de tareas aumentan la actividad de determinados sistemas
corporales (sistema cardiovascular, función ocular, etc.).
Uno de los principales indicadores fisiológicos son los potenciales evocados o ERP.
Los potenciales evocados son una serie de oscilaciones del voltaje del cerebro que se
producen en respuesta a la ocurrencia de un suceso discreto. Representan una secuencia
de componentes diferentes que están influidos por los parámetros físicos del estímulo y
por aspectos psicológicos como las expectativas, la relevancia de la tarea, los procesos
de memoria y los recursos.
La evaluación de la carga mental de trabajo no es muy conocida y su interés es muy
reciente, esto se debe a las nuevas tareas y actividades las cuales exigen demandas
cognitivas produciendo en los trabajadores carga y fatiga mental. Estos métodos de
evaluación de carga mental a través de los años se han modificado para mejorar su
valoración e interpretación, a través de la aplicación de sus nuevos instrumentos
podremos tomar medidas preventivas y mejorar el rendimiento laboral en los distintos
puestos de trabajo.
43
CAPÍTULO II
RENDIMIENTO LABORAL
Las organizaciones actualmente, deben preocuparse por el reconocimiento de las
diferencias entre las aptitudes de los jefes de cada área asignada y medir la cantidad de
trabajo que los individuos realizan en una tarea en su puesto de trabajo, muchas de esas
tareas como son la toma de decisiones, resolución de conflictos, liderazgo, provocan en
los jefes mucha tensión y de cierta manera fatiga mental. A través de estas mediciones
podemos manifestar no solo las diferencias existentes en las aptitudes, sino que
también servirán para otros propósitos, los cuales nos permitirán distinguir entre los
trabajadores de mandos altos, medios y bajos y a partir de ello analizar las capacidades
que los separan.
A través de la medición podemos determinar si existen aptitudes específicas
poseídas en diferente grado por los trabajadores eficientes y los ineficientes. Estos
rasgos o características podrían referirse a la personalidad, inteligencia, coordinación
muscular, capacidad sensorial o estructura física. Un conocimiento de las aptitudes
diferenciales ayudarían a optimizar la selección de personal para la ubicación adecuada
de los distintos trabajadores los cuales cumplan con las características del puesto de
trabajo.
El rendimiento laboral es el cumplimiento de objetivos, metas, tareas alcanzadas y
el factor tiempo que se han necesitado para lograrlo; teniendo en cuenta que los
trabajadores son el instrumento fundamental para que la organización se desarrolle de
manera óptima a través del cuidado y buen trato a los trabajadores los cuales están
encargados de ejecutar las tareas y funciones propias de su cargo o trabajo. Los
trabajadores deben cumplir con los plazos, cantidad de productos, calidad de los
productos o respuestas, controlar el nivel de desechos y desperdicios, etc.
44
2.1. Concepto
2.1.1. Rendimiento
El rendimiento hace referencia al nivel de desempeño y esfuerzo obtenido en una
tarea, en donde influyen las diferentes habilidades y conocimientos del individuo el cual
está influenciado por el ambiente y las condiciones laborales. El rendimiento es el valor
asignado por la organización a una serie de comportamientos de sus empleados y
trabajadores y la contribución del trabajador a la consecución de una cierta eficacia
organizacional.
2.1.2. Rendimiento Laboral
La gran mayoría de las actividades que los profesionales de Talento Humano llevan
a cabo en sus respectivas organizaciones están dirigidas a la consecución de un impacto
positivo sobre el rendimiento de sus trabajadores.
Motowidlo define al rendimiento laboral como:
“El valor total que la organización espera con respecto a los episodios discretos
que un trabajador lleva a cabo en un período de tiempo determinado. Ese valor, que
puede ser positivo o negativo, en función de que el empleado presente un buen o mal
rendimiento, a través de la consecución de sus tareas en su puesto de trabajo.
(Motowidlo, 2003, pág. 39)
Dado lo mencionado, el rendimiento es un conjunto de conductas en el entorno
laboral, las cuales se complementan con indicadores de motivación, personalidad y
percepción de factores psicosociales como es la carga mental. Cuando hablamos de los
términos de productividad, excelencia, eficiencia o eficacia se refiere a los resultados
que se van a obtener, mientras que el rendimiento se refiere a los comportamientos que
se dirigen a la consecución de dichos resultados.
Según Campbell con respecto al rendimiento, afirma que las consecuencias y los
resultados en el trabajo no están bajo el control total y exclusivo del empleado, sino que
45
pueden existir muchas otras causas de un mal rendimiento que no dependen del
trabajador en sí, como por ejemplo:
Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales. (Campbell, 1990, pág. 76)
Prácticas organizativas: mala comunicación interna, formación escasa, destino
no apropiado, falta de atención a las necesidades del trabajador, directrices de
trabajo poco claras, etc. (Campbell, 1990, pág. 76)
Preocupaciones relacionadas con el puesto: requisitos cambiantes o poco
claros, aburrimiento o carga de trabajo excesiva, escasez de oportunidades de
desarrollo, problemas con los compañeros, falta de recursos, falta de
habilidades para el puesto, etc. (Campbell, 1990, pág. 76)
Problemas personales:
a. Factores Internos: familiares, económicos, inestabilidad emocional,
problemas para conciliar el sueño, etc.
b. Factores externos: conflicto entre los valores éticos del trabajador y las
demandas del puesto, conflictos entre sindicatos y dirección, mala
comunicación, etc. (Campbell, 1990, pág. 76)
Podemos mencionar, que cada persona percibimos la realidad de diferente manera
según nuestra formación, nuestra cultura y el entorno en el que nos desenvolvemos, es
decir tenemos recursos personales diferentes para adaptarnos y vivimos una misma
situación de manera diferente. En ciertas ocasiones somos más vulnerables en diferentes
momentos de nuestra vida. Las actitudes que desarrollamos son experiencias que
condicionan de cierta manera nuestra manera de reaccionar ante un problema
determinado en nuestro puesto de trabajo. Los factores internos y externos nos afectan
notoriamente ya que inciden en nuestro rendimiento laboral, una actitud favorable hace
que sea menos difícil adaptarnos cuando las demandas de la tarea están en concordancia
con las aspiraciones del trabajador y contar con un entorno que permita al trabajador
desarrollarse de manera óptima.
46
Chiavenato afirma que el desempeño es,
“Eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organización, funcionando el individuo con un gran labor y
satisfacción laboral”. (Chiavenato I. , 2000, pág. 113)
Dado lo mencionado, el desempeño de los trabajadores y empleados se puede medir
a través de su desenvolvimiento a través del establecimiento de su efectividad en sus
tareas, actividades y funciones inherentes a su puesto de trabajo, el desempeño es la
capacidad de un trabajador para producir, hacer, elaborar, y generar su trabajo en menor
tiempo, con menor esfuerzo y mayor calidad dando como resultado su
desenvolvimiento eficiente.
Harbour afirma que:
“En el desempeño laboral intervienen factores o condiciones relacionados dentro
del llamado contexto del desempeño, y son en primer lugar las condiciones
antecedentes las cuales constituyen una fuente de causalidad desde remota o
mediata del desempeño, que actúan sobre factores llamados intervinientes
conformados por tres categorías: (Harbour, 1999, pág. 54)
Las características de las condiciones sociales (status, roles),
Culturales (valores, creencias y actitudes)
Demográficas (edad, ocupación, nivel socio-económico, estado civil, salud
y educación) (Harbour, 1999, pág. 55)
Las categorías de los factores de personalidad: incluyen un conjunto de
tenencias, patrones de comportamiento y reacciones de la persona.
Las categorías de las características del puesto de trabajo: constituyen
circunstancias o hechos externos a las personas, sus especificaciones y características
inducen a ciertos patrones de acción en las personas que desempeñan el cargo.
47
El mismo autor afirma, que las condiciones intervinientes las cuales son afectadas
de algún modo por las condiciones antecedentes y sus categorías son:
El conocimiento son los conocimientos que se adquieren mediante la experiencia y
el aprendizaje, derivados del proceso de socialización y al mismo tiempo, influye el
desempeño laboral de los individuos.
Las habilidades que representan un conjunto de operaciones intelectuales y
motoras, que explican en gran parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado
de sus actividades asociadas al desempeño laboral.
La motivación en la cual se engloban factores y hechos que reciben la influencia de
las condiciones (antecedentes sociales, culturales y demográficas) y pueden condicionar
el desempeño laboral.
Es importante mencionar que el rendimiento laboral depende de varios factores los
cuales influyen y se relacionan directamente al puesto de trabajo y de las características
personales de los trabajadores que realizan su trabajo, para alcanzar el logro de metas
concretas de una organización, siendo de mucha importancia para ello la capacidad y
diligencia de los trabajadores para conseguirlo y así obtener un desenvolvimiento con
eficiencia.
2.2.Tipos de rendimiento
• Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a
sus tareas u obligaciones laborales.
• Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas formalmente
por la organización, pero que son necesarias para su éxito global (conducta
extra-rol y ciudadanía organizacional).
Podemos mencionar tres aspectos importantes:
48
Atributos del cargo: Son aquellos aspectos que miden el conocimiento del puesto,
la pericia en la ejecución de las tareas, experiencia y solvencia para ejecutar su trabajo.
Rasgos individuales o de conducta: Son aquellos aspectos que son inherentes a la
persona, tales como: puntualidad, compromiso, responsabilidad, cooperación,
motivación, trato, etc.
Factores de rendimiento: Son aquellos que se aplican al logro de las metas del
cargo en aspectos tales como: productividad, calidad, ventas, utilidades, oportunidad,
etc.
El rendimiento laboral se considera también como el desarrollo de las tareas y
actividades de un empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por
la organización. El desempeño está integrado por los conocimientos y la habilidad que
tiene el trabajador en la ejecución de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del
trabajador, así como por los logros en productividad o resultados alcanzados.
2.3.Rendimiento en los Trabajadores
2.3.1. Rendimiento de tarea o intra-rol:
Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones
laborales, y se compone de diferentes elementos, como:
• Posesión de los conocimientos,
• Habilidades o técnicas necesarias para realizar las tareas
• Formación para otros trabajos o actualización para los cambios en las demandas
de las mismas tareas.
• Aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para conseguir los objetivos
organizacionales.
• Predicción del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivación,
personalidad y percepción de factores psicosociales.
49
Este tipo de conductas de tarea puede ser de dos tipos:
• El primero se basa en la transformación de materias primas en bienes y
servicios.
• El segundo implica realizar tareas que faciliten la anterior, como por ejemplo, la
planificación o la supervisión.
2.3.2. Contextual o extra-rol:
Conductas que la organización no exige de manera formal, pero que son necesarias
para su éxito global. Se caracterizan por ser:
• Voluntarias: nunca están entre las obligaciones del puesto,(intencionales) es
decir el individuo es quien decide comprometerse con su empresa a través de
sus comportamientos.
• Positivas: pretenden beneficiar a la organización.
• Desinteresadas: la principal motivación no es un bien personal, aunque no lo
excluya.
Los jefes de cada área de la organización pueden contribuir al contexto del trabajo
de distintas maneras:
Mejorando las circunstancias psicosociales de la organización: al promover la
cooperación, comunicación, confianza, etc. Entre los empleados, o al colaborar
para evitar o reducir los conflictos.
Aumentando su predisposición para incrementar el valor de la organización
gracias a sus conductas (por ejemplo, aceptando condiciones de trabajo
adversas).
50
Realizando conductas que ayuden a la empresa a ahorrar recursos (por ejemplo,
reutilizando el papel impreso).
2.4.Modelos Explicativos del Rendimiento Laboral
Moorhead y Griffin estos autores mencionan:
“Los primeros modelos del rendimiento no precisaban con exactitud su
naturaleza, pero lo consideraban como una función de las habilidades y la
motivación del trabajador, como se ha mencionado anteriormente) y esto se
mantiene con fuerza en las teorías actuales. Sin embargo, éstas han elaborado
considerablemente la proposición original, demasiado básica.” (Moorhead &
Griffin, 2001, págs. 110-115)
Un ejemplo fundamental es la teoría del rendimiento presentada por Campbell.
Según ésta, hay tres determinantes básicos de la conducta:
Conocimiento declarativo: los conocimientos sobre los hechos y las cosas
(saber qué hacer), principios, objetivos, autoconocimiento. Es función de muy
diversos factores: habilidad, personalidad, intereses, educación, formación,
experiencia, aptitudes.
Conocimientos sobre los procedimientos y habilidades. Habilidad cognitiva,
psicomotora, física, de autogestión, interpersonales.
Motivación, definida como conducta de elección, es decir la elección de actuar
o invertir en el esfuerzo, persistir en el tiempo.
Podemos manifestar que este modelo propone que la causa directa de lo que las
personas hacen es una función de los conocimientos, las habilidades y la motivación,
aunque la combinación exacta no queda clara, ya que no es fácil definir el rol de los
factores individuales.
51
Otro modelo fundamental es el de Furnham (1992), que considera cinco factores
básicos:
Habilidad. Grado en el que el trabajador puede realizar con eficacia los
múltiples procesos de coordinación necesarios para alcanzar una meta concreta.
Incluye tareas que van desde las relativamente simples (como de coordinación
mano-ojo) hasta las más complejas, que requieren procesos de decisión
intelectual, y que se relacionan con la inteligencia.
Factores Demográficos. Factores como el sexo, la edad o la educación.
Inteligencia. Capacidad de pensamiento abstracto y crítico.
Motivación. Al igual que la inteligencia, es multidimensional y abstracta; se
refiere a la tendencia a atender a unos estímulos más que a otros, acompañada de
una emoción, y el impulso que causa unas acciones más que otras. Por ello, se
habla de la fuerza de motivaciones particulares, como la necesidad de logro.
Personalidad. Se refiere a todos aquellos rasgos fundamentales o características
de la persona que determinan patrones de respuestas consistentes ante las
situaciones diarias.
Otros factores más específicos e identificados como limitantes serían los
investigados por Peters y O'Connor (1980), como: las herramientas y el equipo, el
tiempo disponible y el entorno de trabajo. Los resultados de algunos de estos últimos
han sido revisados por Baron (1994).
Estos autores afirman que el ruido, el calor o el frío excesivos tienen un efecto
negativo; el nivel de iluminación, la calidad del aire o la concentración de gente, son
otros ejemplos de factores del entorno.
Barón manifiesta que,
52
“Estos factores ejercen un efecto indirecto sobre el rendimiento y otros resultados,
como las actitudes en el trabajo”. (Chiavenato I. , 2000, pág. 45)
Podemos mencionar que los factores que influyen en el ambiente laboral y en los
procesos internos del individuo, pueden ocasionar un impacto negativo sobre el
rendimiento de determinadas tareas, impidiendo al trabajador aprovechar al máximo sus
conocimientos, habilidades y capacidad de trabajo, y reduciendo su nivel de esfuerzo y
provocando una fatiga tanto mental como física.
Otro modelo del rendimiento laboral que incluye factores personales y de situación
es el de Cardy y Dobbins (1994), estos autores manifiestan, que los resultados del
trabajo vienen determinados conjuntamente por los factores del sistema y por las
conductas relevantes: la relación entre los factores personales y los resultados del
trabajo no es directa, sino que opera a través de las conductas relevantes para el trabajo.
En relación con los factores situacionales, Schneider y Hough (1995) realizan una
relación más exhaustiva de los mismos. De forma abreviada, tendríamos:
53
Cuadro Nº 6 Características
Características de las
tareas:
-Consistencia de la tarea
-Fase de adquisición de habilidades para la misma -Cantidad de estructura de tarea
-Tiempo invertido en la tarea
-Presión de plazos para completarla
-Variedad de habilidades, identidad y significado de la tarea, autonomía,
feedback.
Características de los
objetivos:
-Especificidad
-Complejidad
-Dificultad -Gratificación asociada a la consecución de objetivos
-Conflicto con otros objetivos
-Rendimiento frente al objetivo por excelencia
Características del
entorno físico:
-Condiciones ambientales (luz, ruido, temperatura)
-Daño físico
-Organización del lugar de trabajo (elementos estructurales)
-Lugar de trabajo (oficina/teletrabajo)
Características de la
función:
-Ambigüedad Sobrecarga
-Conflicto de funciones
Características del
entorno social:
-Compañeros de trabajo (de todos los niveles)
- Estilo de gestión del superior
-Cohesión del grupo de trabajo
-Apoyo social (trabajo, amigos, familia)
-Trabajo en equipo vs. trabajo independiente
Características de la
organización:
-Valores Sistemas de gratificaciones
-Nivel de participación de los empleados
-Nivel de inestabilidad organizativa
-Naturaleza de políticas y procedimientos administrativos
-Estructura organizativa
Fuente: Chiavenato 5ta. ediciòn
Autores: Schneider y Hough (1995)
Podemos manifestar que los factores personales como los del sistema influyen en
las conductas y los resultados del trabajo, es decir, en el rendimiento laboral. Cada uno
de nosotros posee diferentes valores, motivos, etc., y no respondemos igual en un
ambiente laboral determinado. No es sólo el sistema el que puede afectar al trabajador,
sino que éste también puede afectar al sistema, la percepción del empleado tiene un
papel importante para el desarrollo tanto personal como profesional.
2.5. Los componentes para un buen rendimiento son
• Un buen ambiente externo
54
• Motivación de la organización
• Capacidad de la organización
El rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por
cada unidad que realiza la actividad, donde el término unidad puede referirse a un
individuo, un equipo, un departamento o una sección de una organización. El
rendimiento y desempeño de los empleados de una organización tienen que ver con los
conocimientos, destrezas, motivación, liderazgo, sentido de pertenencia y el
reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas
empresariales. La empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones de trabajo,
donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeño laboral y saber cuándo
aplicar los correctivos adecuados.
Por esta razón la evaluación del desempeño, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo y a elaborar
planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo
hacen saber a los empleados cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su
nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas.
2.6. Evaluación del Rendimiento laboral
Segùn Chiavenato, la evaluación del rendimiento es un proceso ampliamente
generalizado en las organizaciones, es necesario contrastar de uno u otro modo, los
resultados obtenidos mediante la producción de un desempeño laboral o profesional.
La evaluación del rendimiento de los trabajadores tiene como objetivo conocer de la
manera más precisa posible cómo está desempeñando el empleado su trabajo y si lo está
haciendo correctamente. Estas evaluaciones se utilizan para tomar decisiones acerca de
los aumentos de sueldo, promociones, ascensos, despidos, etc. También pueden
utilizarse con fines de investigación, para saber hasta qué punto es efectivo un
instrumento de evaluación del rendimiento o de selección de personal.
La evaluación de rendimiento aporta también a los trabajadores información acerca
de su competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de información es muy importante
para mantener la motivación de los trabajadores.
55
2.6.1. Importancia de la Evaluaciòn del Rendiemiento laboral
La evaluación del rendimiento nos sirve para diversos objetivos:
Tomar decisiones de Recursos Humanos con fundamento, retribuir a los
trabajadores en función de su rendimiento, no sólo del puesto que ocupen,
promociones, despidos, etc.
Mejorar el rendimiento de los trabajadores, identificar sus puntos fuertes y
débiles, aquellos aspectos en los que debe mejorar.
Ser instrumento para comunicar normas y valores de la organización, qué se
exige de los empleados y cómo conseguirlo Comprobar la validez de otras
prácticas de Talento Humano, selección (cuál es el rendimiento de los
empleados reclutados a través de distintas fuentes), formación (comprobar si
sirven los planes de formación para mejorar el rendimiento de los empleados),
retribución (qué efectos sobre el rendimiento tiene el sistema de incentivos
empleado), etc.
A través del objetivo que se requiera alcanzar, las medidas del rendimiento deben
estar ligadas a los objetivos estratégicos de la organización. Una medida inadecuada del
rendimiento seguramente influirá muy poco en la consecución de los objetivos.
Existen varias falencias cuando se va a medir el rendimiento, como los objetivos
para la evaluación del rendimiento están poco definidos, que no tienen conexión con la
estrategia organizacional (o entran en contradicción con ésta), o el hecho de que es
posible que sólo se emplee para castigar a los malos trabajadores.
Sin embargo, las medidas del rendimiento sirven como puntos de referencia para los
trabajadores, pues si éstos no saben dónde se encuentran (con respecto a su
rendimiento), difícilmente llegarán a donde deberían estar (lo que la empresa quiere de
ellos). Para ello, también es fundamental que los evaluados conozcan los criterios de
evaluación, o lo que es lo mismo, aquellos aspectos o dimensiones del trabajo de los
56
individuos que se miden o evalúan. Estas dimensiones les informan de la cantidad y
calidad del trabajo que la organización espera de ellos.
El punto fundamental para que un sistema de evaluación resulte eficiente es que,
además de que los criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su
cultura, estrategia, etc), se complementen y adapten con las pràcticas de gestión de
Talento Humano (formación, compensación, etc.). Segùn Chiavenato, es importante
tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Medidas objetivas. El rendimiento se mide en función de lo que el empleado
obtiene en su trabajo (número de ventas, nuevos clientes, piezas fabricadas, etc.). El
sistema más extendido de este tipo de evaluación es la dirección por objetivos. A partir
de los objetivos de la empresa y el departamento, evaluador y evaluado establecen una
serie de objetivos para una fecha determinada, que deben ser claros, medibles y
específicos. En la fecha establecida, se evalúa en qué medida se han conseguido los
objetivos. En la mayoría de los casos, lo habitual es apoyarse en una evaluación más
subjetiva.
Medidas subjetivas. El evaluador valora el grado en que el trabajador posee ciertas
características (evaluación por rasgos) o muestra ciertos comportamientos en su puesto
de trabajo (evaluación por comportamientos o competencias). Esta forma de evaluar el
rendimiento pretende incentivar aquellos comportamientos que puedan mejorar los
resultados económicos. Así, aunque éstos no sean buenos, si el trabajador ha hecho todo
lo que estaba en su mano, puede incluso recibir buenas evaluaciones y no verse
perjudicado injustamente.
El peligro con las medidas subjetivas es que nos pueden proporcionar valoraciones
poco válidas (es decir, que las calificaciones no se corresponden con el nivel de
rendimiento real del empleado). Numerosas investigaciones han puesto de manifiesto
que existen un gran número de factores (sociales y psicológicos) que pueden influir en
los evaluadores a la hora de valorar subjetivamente el trabajo de otros. Balzer y Sulzky,
(1992), mencionan algunos de ellos, son los siguientes:
57
Efecto halo: propensión a valorar distintas dimensiones de forma parecida,
permitiendo que la calificación que dan en una dimensión del trabajo influya en
las calificaciones de otras dimensiones del rendimiento de la misma persona.(
Error por restricción del intervalo: el evaluador restringe todas sus
valoraciones a un pequeño abanico de la escala de valoración, valorando a todos
de forma parecida, pudiendo dar lugar a errores de benevolencia, de tendencia
central o de severidad. Este error y el anterior son unos de los más estudiados.
Experiencia del evaluador: los evaluadores con menor experiencia suelen ser
más severos, pues parecería que tienen que demostrar su capacidad como
evaluador y tomar decisiones difíciles. Según adquieren autoconfianza con la
experiencia, se vuelven más benévolos.
Simpatías del evaluador por el evaluado: en ocasiones, las valoraciones del
rendimiento pueden reflejar las preferencias afectivas de aquél por la persona
que está evaluando, teniendo poco que ver con la calidad del trabajo de ésta.
Inferencia del evaluador de la autoevaluación del evaluado: si el supervisor
considera que el trabajador a quien tiene que evaluar piensa que ha hecho un
bueno trabajo, experimentará la presión de las expectativas y le costará más
encontrar justificación para una mala valoración.
Facilidad de observación: se ha comprobado que cuanta mayor sea la
oportunidad que tenga el evaluador de observar el trabajo del evaluado, más
altas son las valoraciones. Algunas veces, puede ser que el empleado
efectivamente ha rendido mejor. Pero hay otros casos en que es más por la
motivación del evaluador que por el rendimiento real del evaluado. La evidencia
empírica muestra que, en general, los supervisores tienden a buscar información
positiva sobre el rendimiento de sus evaluados, para evitar así las consecuencias
negativas de las malas evaluaciones (como sus quejas o resentimiento). Si el
evaluador busca información positiva, cuanta más oportunidad tenga de observar
el trabajo del evaluado, mayor será la oportunidad de encontrar tal información.
58
La tendencia actual es emplear cada vez con mayor frecuencia la evaluación de
360º, esto es, obteniendo información procedente de múltiples fuentes (compañeros,
subordinados, el propio trabajador, clientes internos o externos). Segùn, Mount, Judge,
Scullen, Sytsma y Hezlett, (1998), la lógica de este sistema es que el trabajo tiene
múltiples dimensiones, algunas de las cuales el supervisor no puede observar pero sí
otras personas. Al proporcionar feedback de múltiples personas, la fiabilidad y validez
de la retroalimentación puede verse mejorada sustancialmente frente a la evaluación
única del supervisor.
Por otro lado, los directores suelen atribuir las causas del rendimiento a factores
internos, es decir, a las características del trabajador, sobre todo cuando el rendimiento
es bajo. Por el contrario, los trabajadores suelen atribuir un rendimiento insuficiente a
factores externos, a aspectos del trabajo o la organización que están fuera de su control
. Los evaluadores suelen ser más duros al valorar conductas de los trabajadores que
tienen consecuencias afectivas (especialmente si son graves) para el propio evaluador
que otro tipo de conductas.
De acuerdo con algunas investigaciones de Moore y Small, (2007), las personas
suelen pensar que son mejores que otros en tareas sencillas y peores que los demás
cuando se enfrentan a tareas difíciles. Estos autores proponen como explicación la
información diferencial, según la cual, sólo se trata de que tenemos más información
sobre nosotros mismos que sobre los demás. El resultado es que los trabajadores creen
que están por encima de la media en tareas fáciles y por debajo en las difíciles. Estos
efectos son aumentados cuando las personas tienen información precisa sobre su propio
desempeño y se atenúan cuando las personas obtienen información sobre el desempeño
de los demás.
2.7.El rendimiento como expresión de la carga mental
Segùn Diaz Carlos, el rendimiento es considerado, por lo general, en función de
los objetivos que el operador debe cumplir: plazos, cantidad de productos, calidad de los
productos o respuestas, nivel de desechos y desperdicios, etc. El análisis de estos
parámetros tanto en niveles globales como comparativos es un indicador apreciable de
59
los niveles de carga a los que los trabajadores deben responder. No obstante, la relación
entre exigencia, carga mental y rendimiento resulta ser de naturaleza compleja, por lo
que la utilización de este parámetro requiere sin duda operar serios análisis para
establecer con mayor certeza el origen de la carga mental y sus modos de influencia
sobre el rendimiento. Una de las técnicas de evaluación de la carga mental basada en el
seguimiento de la evolución de la capacidad de rendimiento es la de registro de los
tiempos de reacción durante la jornada laboral.
Dìaz menciona que por lo general se utilizan dos indicadores complementarios:
• Los tiempos de reacción simple, que permiten la evaluación de la capacidad de
reacción básica sobre la base de la asociación de una respuesta unívoca frente a un
estímulo (por ejemplo, pulsar un botón cada vez que se enciende una luz). (Diaz, 2010,
pág. 288)
• Los tiempos de reacción compuestos permiten evaluar la capacidad de
discriminación entre estímulos (por ejemplo, pulsar un botón de color específico entre
varios al encendido de la luz de color correspondiente). (Diaz, 2010, pág. 288)
60
HIPÓTESIS
Planteamiento de hipótesis
“El nivel de carga de trabajo mental influye en el rendimiento laboral de los Directivos
departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.”
“El nivel de carga de trabajo mental NO influye en el rendimiento laboral de los
Directivos departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.”
Definición Conceptual
Carga de trabajo mental
El conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales a los que se ve
sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral, es decir, la cantidad de esfuerzo
mental que una persona debe realizar para conseguir llevar a cabo una tarea o el nivel de
actividad mental o de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo
Rendimiento Laboral
Se define como un valor total que la empresa espera con respecto a los episodios
discretos que un trabajador llega a cabo en un período de tiempo determinado; ese valor,
puede ser negativo o positivo en función a que el empleado presente un buen o mal
rendimiento supone la contribución que un empleado hacia la consecución de la eficacia
de su organización y afirman acertadamente que las consecuencias y los resultados en el
trabajo no están bajo el control total y exclusivo del empleado sino que pueden existir
muchas causas de un mal rendimiento.
61
Definición Operacional
H1: El nivel de carga de trabajo mental influye en el rendimiento laboral de los
Jefes departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.
DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDICADOR MEDIDA INSTRUMENTO
V. Independiente
Carga Mental
-Demandas
Cognitivas y
complejidad de la
tarea
-Características de
la tarea
-Organización
temporal del trabajo
-Ritmo de trabajo
-Consecuencias
para la salud
Muy bajo
Bajo
Medio Alto
Muy Alto
Escala Subjetiva de
Carga de Trabajo
Mental
ESCAM
V. Dependiente
Rendimiento Laboral
Nivel de
Rendimiento
Laboral
Excelente
Muy
Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Cuestionario de
evaluación 360°
62
MARCO METODOLOGICO
El Enfoque del trabajo de investigación
El enfoque del trabajo de investigación será cuantitativo pues se recolectará y
analizará los datos obtenidos como resultado de la medición de los indicadores de cada
una de las variables objeto del presente estudio, en este caso la variable Independiente
que es la Carga Mental de Trabajo y la Dependiente que es el Rendimiento Laboral.
Tipo de Investigación
El tipo de investigación es de carácter Correlacional ya que establece la relación
entre la Carga de Trabajo Mental y el Rendimiento Laboral.
Diseño de la Investigación
El estudio es no experimental de corte transversal porque se tomaron datos
directamente de los directivos departamentales en un solo momento, y no se produce
control de las variables.
Población y muestra
Población
Se trabajó con los Directivos departamentales del Edifico central pertenecientes al
Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Pichincha (G.A.D.P.P) con un
total de 33 personas que comprende el 100% de la población investigada.
Muestra
No se seleccionó muestra porque se trabajó con todos los directivos departamentales.
Técnicas, Mètodos e Instrumentos
63
Técnicas
Observación Directa.- utilice esta técnica para observar el comportamiento, hechos
y situaciones de los directores para determinar el nivel de carga mental y si incide o no
en el rendimeinto laboral.
Entrevistas.- Se realizó una entrevista a los directores para obtener datos y conocer
si la carga mental influye en su rendimiento laboral.
Mètodos
Método Descriptivo.- por qué se va a describir la relación entre el rendimiento
laboral de los jefes departamentales, a través de la medición y la evaluación de la carga
de trabajo mental.
Método Inductivo- Deductivo.- pues se partirá de la aplicación y análisis de los
instrumentos para la toma de datos a cada uno de los directivos departamentales para
analizar, verificar y evaluar los resultados y formular conclusiones.
.
Método estadístico.- voy a utilizar en la codificación y análisis de los resultados
obtenidos en la aplicación de los instrumentos, alcanzando así datos estadísticos para un
mejor análisis de la investigación.
Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron para desarrollar el tema de investigación y para
comprobar la hipótesis fueron:
• Para determinar el nivel de Carga de trabajo mental fue aplicado el ESCAM
(Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental).
• Para determinar el Rendimiento laboral de los Directivos departamentales se
aplicó la Evaluación de 360 grados.
64
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
En el año 2009 nace la Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM),
creada por docentes (Rolo Gonzalez, Hernadez Fernaud, & Dìaz Cabrera, 2009) del
Departamento de Psicología de la Universidad de la Laguna (Tenerife, España). Está
compuesta por 5 dimensiones: Demandas cognitivas y complejidad de la tarea,
Características de la Tarea, Organización Temporal de Trabajo, Ritmo de trabajo y
Consecuencias para la salud. Consta de 20 ítems y las respuestas son de tipo Likert, con
un puntaje mínimo de 1 y un máximo de 5. Se obtiene puntaje total y por cada
dimensión, donde las puntuaciones bajas indican menor percepción de carga mental de
trabajo y las altas corresponden a mayor percepción de carga mental de trabajo.
Además, se solicita información relativa a las características sociodemográficas,
información laboral y condiciones ambientales del contexto de trabajo.
Las técnicas subjetivas permiten conocer la opinión y percepción del trabajador con
respecto a la carga mental de trabajo al momento de realizar sus tareas, es una escala
que permite evaluar la carga mental en distintos puestos de trabajo.
Validez de contenido de ESCAM
Con el fin de determinar el grado de comprensión de los instrumentos a utilizar, se
realizó validación por medio de expertos del área de la psicología laboral, ergonomía y
enfermería laboral. Y luego, una prueba piloto con un turno de enfermeras/os
asistenciales (n=14), quienes eligieron la aplicación de los instrumentos por medio de
entrevista. El tiempo de aplicación fue de aproximadamente 15 a 20 min. Respecto de la
comprensión de las escalas y cuestionarios, no se encontraron dificultades.
La fiabilidad fue comprobada con el coeficiente de alfa de Cronbach; para la validez
de contenido, la escala fue revisada por expertos ad hoc; la validez de constructo fue
evaluada por análisis factorial con rotación Varimax, y la validez de criterio se midió al
correlacionar los resultados de la escala con el instrumento validado SUSE- SO-ISTAS
21, específicamente con la dimensión exigencias psicológicas.
65
Resultados: Se obtuvo una adecuada confiabilidad (=0.79), además una validez de
contenido por análisis de expertos y prueba piloto; validez de criterio por análisis
factorial; y validez de constructo por correlación de Pearson, las que confirmaron la
estructura multidimensional de escala.
Conclusiones: ESCAM es un instrumento fiable y válido para evaluar la percepción
de Carga Mental de Trabajo.
Evaluación de 360 grados
Es en la segunda guerra mundial donde el alto mando alemán con la necesidad de
evaluar a sus hombres en el frente de batalla así como a sus técnicos, intendentes y
personal administrativo implemento el desarrollo de medidas de evaluación que no
estuvieran únicamente supeditadas por el superior inmediato y adicionalmente a esto las
medidas de evaluación se basaban en fuentes o personal que estuvieran a la par o por
debajo del evaluado.
Cabe mencionar que durante este período de tiempo, hubo exploraciones del uso de
la retroalimentación de múltiples evaluadores a través del concepto de T-grupos. Uno de
los primeros usos registrados ocurrió en encuestas destinadas para reunir información
sobre los empleados; se produjo en la década de 1950. Eso por parte del departamento
de Investigación e Ingeniería de la empresa.
A partir de ahí, la idea de feedback de 360 grados ha cobrado impulso, y por la
década de 1990 la mayoría de los departamentos de recursos humanos y profesionales
de las organizaciones han entendido, desarrollado e implantado el concepto.
El problema principal que planeta es la recopilación y cotejo de los comentarios
exigidos, un esfuerzo basado en mucho trabajo de escritorio incluyendo tanto los
cálculos manuales y complejos o largos demoras. El primero llevó a la desesperación
por parte de los profesionales y el segundo a una erosión gradual de compromisos de los
destinatarios.
66
Es así que a partir de la época de los 90 Multi-evaluador usa la retroalimentación
constante en su popularidad, debido en gran parte al uso de Internet, en la realización de
encuestas basadas en páginas de internet. Siguiendo este ejemplo innumerables
compañías hasta el día de hoy usan este medio como forma de retroalimentar su trabajo.
Al aplicar la evaluación de 360º es importante ser riguroso en algunos aspectos
metodológicos. Por ejemplo en verificar las cualidades métricas del instrumento,
sabiendo que el alfa de Cronbach es un buen indicador de la fiabilidad; conviene aplicar
una prueba piloto, que se irá perfeccionando hasta lograr que el cuestionario alcance un
nivel aceptable de fiabilidad.
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MARCO REFERENCIAL
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE LA PROVINCIA DE
PICHINCHA
Somos un Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial, comprometido con
satisfacer las necesidades de la ciudadanía de la Provincia de Pichincha, en el marco de
nuestras competencias, para contribuir con su desarrollo integral; con una gestión
planificada, transparente, coordinada con otros actores, enfocada en resultados, con
agilidad administrativa y la mejora continua de la calidad de nuestro procesos,
proyectos, productos y servicios
Reseña Histórica De Los Consejos Provinciales
Los Consejos Provinciales, nacen con la Constitución de 1830 que consagra al
Ecuador, como República independiente y su división territorial en departamentos,
provincias, cantones y parroquias. El Gobierno Político de cada departamento, reside en
un Prefecto como máximo personero de una jurisdicción provincial, instituyéndolo
como Agente Inmediato del Poder Ejecutivo. Art. 53.
La Constitución de 1835, elimina los departamentos, y conserva la división
territorial de provincias, cantones y parroquias, y; dispone que en cada provincia habrá
un Gobernador.
En la Constitución de 1843, se establece la conformación de un Consejo en cada
provincia, compuesto por ciudadanos honrados e independientes, para auxiliar al
Gobernador, normativa que fue suprimida en la Constitución de 1845, y en la de 1861,
al hablar sobre el régimen seccional, se instauran las Juntas Provinciales, fijando un
procedimiento de elección indirecta. En la carta magna de 1869, se instituyen las
municipalidades, únicamente en las ¿capitales de cantón?.
68
La Constitución de 1878 crea las Cámaras Provinciales, que son eliminadas por las
Constituciones de 1883 y 1897, creando una evidente inestabilidad normativa en dar a
las provincias, cuerpos edilicios propios para ejercer el gobierno en sus respectivas
jurisdicciones.
La Constitución de 1906, ratifica la división política administrativa de la república
en provincias, cantones y parroquias.
En la constitución de 1928 se crean los Consejos Provinciales, que funcionan en
forma irregular. En 1935 en los Gobiernos del Ingeniero Páez y del General Enríquez,
no constan los Consejos Provinciales, hasta que en 1938 se vuelven a crear, pero en
1939 se suprimen nuevamente.
Corresponde a la Asamblea Constituyente de 1945 volver a crear los Consejos
Provinciales, y en la que se nombra la figura del Consejo Provincial en cada capital de
provincia, cuyos objetivos fundamentales serán vigorizar e impulsar su progreso
vinculándolo con los organismos del poder central.
En la Constitución de 1946 se fija su existencia como régimen seccional, que
funciona por elecciones de Consejeros que designan Presidente, constando en la
Constitución de 1946 la disposición que en cada Provincia habrá un Consejo Provincial,
con la facultad legislativa de expedir Ordenanzas, Acuerdos y Resoluciones.
La Constitución de 1967, dispone que el Prefecto será quien dirija el Consejo
Provincial, electo en elección directa popular y secreta, como autoridad ejecutiva y le
concede la autonomía, funcional, económica y administrativa, y dentro del proceso de
reestructuración jurídica del Estado, en el año 1968, se enmarcan las funciones de los
Consejos Provinciales en el ámbito provincial.
La Constitución de 1998, los define como Gobiernos Seccionales Autónomos, que
sean ejercidos por los Consejos Provinciales, que gozarán de plena autonomía y además
de las atribuciones de la ley, ejecutarán obras de alcance provincial, en vialidad, medio
ambiente, riego y manejo de cuencas y microcuencas hidrográficas de su jurisdicción en
áreas rurales.
69
Actualmente nos rige la nueva Ley Orgánica de Régimen Provincial publicada en
Registro Oficial 303, de octubre de 2010 que incorpora ámbitos basándose en principios
de autonomía, descentralización administrativa de participación de las rentas del Estado
y eficiencia administrativa.
• Tipo: Institución Pública
• Ubicación Geográfica: Calle Manuel Larrea N1345 y Antonio Ante Quito,
Pichincha / Ecuador.
• Población que atiende: Provincia De Pichincha
• Dirección: Calle Manuel Larrea N1345 y Antonio Ante Quito, Pichincha /
Ecuador.
• Nombre del Director: Prefecto Econ. Gustavo Baroja
Filosofía Institucional
Misión
Impulsar el desarrollo humano, mediante un modelo de gestión pública incluyente,
participativa, concertada, eficiente y eficaz; sustentado en el fortalecimiento
institucional, el compromiso social y la calidad de inversión.
Visión
Gobierno Autónomo Descentralizado, gestor del desarrollo integral de la
comunidad.
Valores
Equidad
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Participación
70
Solidaridad
Calidad
Cultura de servicio
Lealtad
Eficiencia
Transparencia
Innovación
Ética
Funciones y Competencias
El COOTAD en artículo 41 estipula que "las funciones del gobierno autónomo
descentralizado provincial son las siguientes:
a) Promover el desarrollo sustentable de su circunscripción territorial provincial,
para garantizar la realización del buen vivir a través de la implementación de
políticas públicas provinciales en el marco de sus competencias constitucionales
y legales;
b) Diseñar e implementar políticas de promoción y construcción de equidad e
inclusión en su territorio, en el marco de sus competencias constitucionales y
legales;
c) Implementar un sistema de participación ciudadana para el ejercicio de los
derechos y avanzar en la gestión democrática de la acción provincial;
d) Elaborar y ejecutar el plan provincial de desarrollo, el de ordenamiento
territorial y las políticas públicas en el ámbito de sus competencias y en su
circunscripción territorial, de manera coordinada con la planificación nacional,
regional, cantonal y parroquial, y realizar en forma permanente, el seguimiento y
rendición de cuentas sobre el cumplimiento de las metas establecidas;
71
e) Ejecutar las competencias exclusivas y concurrentes reconocidas por la
Constitución y la ley y. en dicho marco prestar los servicios públicos, construir
la obra pública provincial, fomentar las actividades provinciales productivas, así
como las de vialidad, gestión ambiental, riego, desarrollo agropecuario y otras
que le sean expresamente delegadas o descentralizadas, con criterios de calidad,
eficacia y eficiencia, observando los principios de universalidad, accesibilidad,
regularidad, continuidad, solidaridad, interculturalidad, subsidiariedad,
participación y equidad;
f) Fomentar las actividades productivas y agropecuarias provinciales, en
coordinación con los demás gobiernos autónomos descentralizados;
g) Promover los sistemas de protección integral a los grupos de atención prioritaria
para garantizar los derechos consagrados en la Constitución en el marco de sus
competencias;
h) Desarrollar planes y programas de vivienda de interés social en el área rural
de la provincia;
h) Promover y patrocinar las culturas, las artes, actividades deportivas y recreativas
en beneficio de la colectividad en el área rural, en coordinación con los
gobiernos autónomos descentralizados de las parroquiales rurales;
i) Coordinar con la Policía Nacional, la sociedad y otros organismos lo
relacionado con la seguridad ciudadana, en el ámbito de sus competencias; y,
k) Las demás establecidas en la ley."
El COOTAD en artículo 42 estipula que "los gobiernos autónomos descentralizados
provinciales tendrán las siguientes competencias exclusivas, sin perjuicio de otras que
se determinen:
72
a. Planificar, junto con otras instituciones del sector público y actores de la
sociedad, el desarrollo provincial y formular los correspondientes planes de
ordenamiento territorial, en el ámbito de sus competencias, de manera articulada
con la planificación nacional, regional, cantonal y parroquial, en el marco de la
interculturalidad y plurinacionalidad y el respeto a la diversidad;
b. Planificar, construir y mantener el sistema vial de ámbito provincial, que no
incluya las zonas urbanas;
c. Ejecutar, en coordinación con el gobierno regional y los demás gobiernos
autónomos descentralizados, obras en cuencas y micro cuencas;
d. La gestión ambiental provincial;
e. Planificar, construir, operar y mantener sistemas de riego de acuerdo con la
Constitución y la ley;
f. Fomentar las actividades productivas provinciales, especialmente las
agropecuarias
g. Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus
competencias".
73
Cuadro Nº 7 Estructura Orgánica Administrativa Sustitutiva del Gobierno Autónomo
Fuente: http://www.pichincha.gob.ec/gobierno/estructura.htm
Autor: Departamento de Comunicación Social del G.A.D.P.P.
74
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÒN
Presentación de Tablas y Gráficos
Resultados de la Carga Mental de Trabajo
Instrumento Aplicado: ESCAM
Tabla Nº 1 Primera dimensión de la escala a evaluar: Demandas Cognitivas y
Complejidad de la tarea
Demandas Cognitivas y Complejidad de la Tarea
Número Porcentaje
Muy bajo 0 0
Bajo 0 0
Medio 13 39%
Alto 18 55%
Muy Alto 2 6%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 1 Primera dimensión de la escala a evaluar: Demandas Cognitivas y
Complejidad de la tarea
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
MUY BAJO
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
TOTAL
0
0
13
18
2
0
0
0
39%
55%
6%
100%
Demandas Cognitivas y Complejidad de la Tarea
Porcentaje Nùmero
75
Interpretación
A través del gráfico podemos manifestar que la primera dimensión nos da un
porcentaje alto y significativo, ya que los directivos departamentales deben realizar un
gran esfuerzo mental para desempeñar sus tareas en su puesto de trabajo, es decir que
existen exigencias elevadas de memorización, concentración, toma de decisiones, etc.
Tabla Nº 2 Segunda dimensión de la escala a evaluar: Características de la Tarea
Características de la Tarea
Número Porcentaje
Muy bajo 0 0
Bajo 0 0
Medio 4 12%
Alto 16 48%
Muy Alto 13 39%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 2 Segunda dimensión de la escala a evaluar: Características de la
Tarea
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
Interpretación
0 20 40 60 80 100
MUY BAJO
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
TOTAL
0
0
4
16
13
0
0
0
12%
48%
39%
100%
Caracteristicas de la Tarea
Porcentaje Nùmero
76
Podemos determinar un porcentaje alto en esta segunda dimensión, es decir que
existen muchas interrupciones y distracciones que interfieren en la concentración de los
directivos departamentales, dificultando el desempeño de sus tareas y la toma de
decisiones.
Tabla Nº 3 Tercera dimensión de la escala a evaluar: Organización Temporal del
Trabajo
Organización Temporal del Trabajo
Número Porcentaje
Muy Insuficiente 0 0
Insuficiente 8 24%
Preciso 11 33%
Suficiente 13 39%
Muy Suficiente 1 3%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 3 Tercera dimensión de la escala a evaluar: Organización Temporal
del Trabajo
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
Interpretación
0 20 40 60 80 100
MUY INSUFICIENTE
INSUFICIENTE
PRECISO
SUFICIENTE
MUY SUFICIENTE
TOTAL
0
8
11
13
1
0
0
24%
33%
39%
3%
100%
Organizaciòn Temporal del Trabajo
Porcentaje Nùmero
77
Podemos determinar a través del gráfico que los directivos departamentales
perciben como suficiente o incluso para muchos de ellos puede ser excesivo el tiempo
que tienen asignado para desempeñar sus funciones en el puesto de trabajo.
Tabla Nº 4 Cuarta dimensión de la escala a evaluar: Ritmo de Trabajo
Ritmo de Trabajo
Número Porcentaje
Total Desacuerdo 1 3%
Algo en Desacuerdo 7 21%
Indiferente 12 36%
Algo en Acuerdo 2 6%
Total Acuerdo 11 33%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 4 Cuarta dimensión de la escala a evaluar: Ritmo de Trabajo
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
TOTAL DESACUERDO
ALGO EN DESACUERDO
INDIFERENTE
ALGO EN ACUERDO
TOTAL ACUERDO
TOTAL
1
7
12
2
11
0
3%
21%
36%
6
33%
100%
Ritmo de Trabajo
PORCENTAJE NUMERO
78
Interpretación
Con respecto al gráfico determinamos que el ritmo de trabajo que manejan los
directivos departamentales posee autonomía para modificar u organizar su ritmo o
tiempo en el desempeño de sus tareas, como la posibilidad de los jefes de variar su
ritmo de trabajo y de organizar las pausas de descanso cuando lo necesitan.
Tabla Nº 5 Quinta dimensión de la escala a evaluar: Consecuencias para la Salud
Consecuencias para la Salud
Número Porcentaje
Total Desacuerdo 2 6%
Algo en Desacuerdo 9 27%
Indiferente 13 39%
Algo en Acuerdo 8 24%
Total Acuerdo 1 3%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 5 Quinta dimensión de la escala a evaluar: Consecuencias para la Salud
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
TOTAL DESACUERDO
ALGO EN DESACUERDO
INDIFERENTE
ALGO EN ACUERDO
TOTAL ACUERDO
TOTAL
2
9
13
8
1
0
6%
27%
39%
24%
3%
100%
Consecuencias para la Salud
PORCENTAJE NUMERO
79
Interpretación
Con lo referente al gráfico podemos manifestar que la puntuación es de indiferente
el cual se encuentra en un promedio intermedio, es decir que los directivos
departamentales en ocasiones presentan agotamiento a causa de sus tareas a realizar
provocándoles cansancio y una falta de relajamiento después de terminar su jornada
laboral.
Tabla Nº 6 Condiciones Ambientales que interfieren en las dimensiones de carga
mental
Gráfico Nº 6 Condiciones Ambientales que interfieren en las dimensiones de carga
mental
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
MUY INADECUADO
INADECUADO
INTERMEDIO
ADECUADO
MUY ADECUADO
TOTAL
2
5
11
10
5
33
6%
15%
33%
30%
15%
100%
CONDICIONES AMBIENTALES
PORCENTAJE NUMERO
CONDICIONES AMBIENTALES
NUMERO PORCENTAJE
Muy Inadecuado 2 6%
Inadecuado 5 15%
Intermedio 11 33%
Adecuado 10 30%
Muy Adecuado 5 15%
TOTAL 33 100%
80
Interpretación
Las condiciones físico ambientales que interfieren en las dimensiones de carga
mental se encuentra en un porcentaje intermedio, es decir que los factores ambientales
pueden dificultar el nivel y mantenimiento de la atención y concentración requerido por
la tarea que los directivos departamentales van a ejecutar.
Tabla Nº 7 Resultado Final de Carga de Trabajo Mental
Tabla General de Carga Mental de Trabajo
Número Porcentaje
Muy bajo 0 0
Bajo 0 0
Medio 9 27%
Alto 24 73%
Muy Alto 0 0
TOTAL 33 Directivos 100
Gráfico Nº 7 .- Resultado Final de Carga de Trabajo Mental
Fuente: Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
MUY BAJO
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
TOTAL
0
0
9
24
0
0
0
0
27%
73%
0
100%
CARGA DE TRABAJO MENTAL
Porcentaje Nùmero
81
Interpretación:
El nivel de carga mental de los directivos departamentales, se encuentra en un
promedio alto.
Resultados del Rendimiento Laboral
Instrumento Evaluación de 360 grados
Tabla Nº 8 Primer factor a evaluar: Comunicación
COMUNICACIÓN
Número Porcentaje
Excelente 2 6%
Muy Bueno 21 64%
Bueno 7 21%
Regular 3 9%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 8 Primer factor a evaluar: Comunicación.
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
2
21
7
3
0
0
6%
64%
21%
9%
0
100%
COMUNICACIÒN
PORCENTAJE NUMERO
82
Interpretación
El gráfico nos indica que el porcentaje con respecto al factor comunicación es de
Muy Bueno, es decir que los directivos departamentales mantienen una comunicación
clara, objetiva y permanente con los miembros de su equipo de trabajo.
Tabla Nº 9 Segundo factor a evaluar: Liderazgo
LIDERAZGO
Número Porcentaje
Excelente 2 6%
Muy Bueno 9 27%
Bueno 18 55%
Regular 4 12%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 9 Segundo factor a evaluar: Liderazgo
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
2
9
18
4
0
0
6%
27%
55%
12%
0
100%
LIDERAZGO
PORCENTAJE NUMERO
83
Interpretación
El porcentaje con respecto al factor liderazgo es Bueno, es decir que los directivos
departamentales a través de su liderazgo han sabido dirigir a su equipo de trabajo sin
problemas, a pesar de que la mayoría del equipo de trabajo le tiene respeto y de cierta
manera le tienen confianza, pero más no plena seguridad.
Tabla Nº 10 Tercer factor a evaluar: Motivación
MOTIVACIÒN
Número Porcentaje
Excelente 1 3%
Muy Bueno 11 33%
Bueno 16 48%
Regular 5 15%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 10 Tercer factor a evaluar: Motivación
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
1
11
16
5
0
0
3%
33%
48%
15%
0
100%
MOTIVACIÒN
PORCENTAJE NUMERO
84
Interpretación
El porcentaje del factor motivación se encuentra en un nivel intermedio, es decir
que no todos los miembros del equipo de trabajo reciben motivación constante por
parte de los directivos departamentales.
Tabla Nº 11 Cuarto factor a evaluar: Seguridad Orden y Limpieza
SEGURIDAD ORDEN Y LIMPIEZA
Número Porcentaje
Excelente 1 3%
Muy Bueno 27 82%
Bueno 4 12%
Regular 1 3%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 11 Cuarto factor a evaluar: Seguridad Orden y Limpieza
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
1
27
4
1
0
0
3%
82%
12%
3%
0
100%
SEGURIDAD ORDEN Y LIMPIEZA
PORCENTAJE NUMERO
85
Interpretación
Podemos determinar a través del gráfico que el porcentaje del factor de Seguridad
Orden y Limpieza es Muy buena, ya que se ha tomado las medidas necesarias para que
la seguridad y la organización en cada área departamental sea óptima, sin embargo es
indispensable mejorar y actualizarse para llevar un buen record sin accidentes.
Tabla Nº 12 Quinto factor a evaluar: Capacitación y desarrollo
CAPACITACIÒN Y DESARROLLO
Número Porcentaje
Excelente 0 0
Muy Bueno 4 12%
Bueno 24 73%
Regular 5 15%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 12 Quinto factor a evaluar: Capacitación y desarrollo
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
0
4
24
5
0
0
0
12%
73%
15%
0
100%
CAPACITACIÒN Y DESARROLLO
PORCENTAJE NUMERO
86
Interpretación
El porcentaje del factor Capacitación y Desarrollo es Bueno, es decir que se
encuentra en un nivel intermedio, los miembros del equipo de trabajo de cada área
departamental requieren una capacitación y adiestramiento más constante para su
desarrollo profesional el cual dará como resultado la mejora en el desempeño de la
tareas, pero lamentablemente son muy pocos los que son tomados en cuenta para las
capacitaciones.
Tabla Nº 13 Sexto factor a evaluar: Actitud y Colaboración
ACTITUD Y COLABORACIÒN
Número Porcentaje
Excelente 0 0
Muy Bueno 6 18%
Bueno 23 70%
Regular 3 9%
Deficiente 1 3%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 13 Sexto factor a evaluar: Actitud y Colaboración
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
0
6
23
3
1
0
0
18%
70%
9%
3%
100%
ACTITUD Y COLABORACIÒN
PORCENTAJE NUMERO
87
Interpretación
El gráfico nos indica que el porcentaje del factor Actitud y Colaboración es Bueno,
es decir que la colaboración y actitud de servicio existentes en los miembros del equipo
de trabajo de cada área departamental no es constante, ni diaria.
Tabla Nº 14 Séptimo factor a evaluar: Solución de Problemas
SOLUCION DE PROBLEMAS
Número Porcentaje
Excelente 2 6%
Muy Bueno 12 36%
Bueno 16 48%
Regular 2 6%
Deficiente 1 3%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 14 Séptimo factor a evaluar: Solución de Problemas
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
2
12
16
2
1
0
6%
36%
48%
6%
3%
100%
SOLUCIÒN DE PROBLEMAS
PORCENTAJE NUMERO
88
Interpretación
Podemos determinar según el gráfico que el porcentaje del factor Solución de
problemas es Bueno, es decir que los directivos departamentales aportan soluciones
adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
Tabla Nº 15 Octavo factor a evaluar: Ambiente de Trabajo
AMBIENTE DE TRABAJO
Número Porcentaje
Excelente 0 0
Muy Bueno 2 6%
Bueno 11 33%
Regular 19 58%
Deficiente 1 3%
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 15 Octavo factor a evaluar: Ambiente de Trabajo.-
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
0
2
11
19
1
0
0
6%
33%
58%
3%
100%
AMBIENTE DE TRABAJO
PORCENTAJE NUMERO
89
Interpretación
El porcentaje del factor Ambiente de Trabajo es Regular y podemos determinar que
es el resultado más bajo de todos los factores que intervienen en el rendimiento laboral
de los directivos departamentales, ya que existen ocasiones y personas que debido a
diversas situaciones y conflictos, han provocado mal ambiente de trabajo.
Tabla Nº 16 Noveno factor a evaluar: Capacidad Personal
CAPACIDAD PERSONAL
Número Porcentaje
Excelente 0 0
Muy Bueno 20 61%
Bueno 11 33%
Regular 2 6%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 16 Noveno factor a evaluar: Capacidad Personal
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
0
20
11
2
0
0
0
61%
33%
6%
0
100%
CAPACIDAD PERSONAL
PORCENTAJES NUMERO
90
Interpretación
El gráfico nos indica que el porcentaje del factor Capacidad Personal es Muy bueno,
la experiencia, capacidad y habilidad de los directivos departamentales es eficiente.
Tabla Nº 17 - Décimo factor a evaluar: Productividad
PRODUCTIVIDAD
Número Porcentaje
Excelente 0 0
Muy Bueno 14 42%
Bueno 17 52%
Regular 2 6%
Deficiente 0 0
TOTAL 33 Directivos 100%
Gráfico Nº 17 Décimo factor a evaluar: Productividad
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
0
14
17
2
0
0
0
42%
52%
6%
0
100%
PRODUCTIVIDAD
PORCENTAJE NUMERO
91
Interpretación
El porcentaje del factor Productividad es Bueno, es decir que falta constancia en el
esfuerzo para mejorar la productividad y así reducir los costos de la organización.
Tabla Nº 18 Resultado Final de Rendimiento Laboral
TABLA GENERAL DE DESEMPEÑO LABORAL
NUMERO PORCENTAJE
EXCELENTE 1 3
MUY BUENA 21 64
BUENA 10 30
REGULAR 1 3
DEFICIENTE 0
TOTAL 33 100
Gráfico Nº 18 Resultado Final de Rendimiento Laboral
Fuente: Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
0 20 40 60 80 100
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
DEFICIENTE
TOTAL
1
21
10
1
33
3%
64%
30%
3%
0
100%
TABLA GENERAL DE DESEMPEÑO LABORAL
PORCENTAJE NUMERO
92
Interpretación
El promedio de rendimiento laboral de los directivos departamentales es muy
bueno.
Tabla Nº 19 Tabla General de los Factores y Dimensiones Evaluadas de Carga de
Trabajo Mental y Rendimiento Laboral
FACTORES Y DIMENSIONES EVALUADAS PROMEDIOS
RENDIMIENTO
LABORAL
(EVALUACIÓN
DE 360
GRADOS)
Comunicación 4,03
Liderazgo 3,60
Motivación 3,60
Seguridad orden y limpieza 4,06
Capacitación y desarrollo 3,21
Actitud y colaboración 3,41
Solución de problemas 3,64
Ambiente de trabajo 2,76
Capacidad personal 3,78
Productividad 3,66
RENDIMIENTO LABORAL 4
CARGA
MENTAL
(ESCAM)
Demandas Cognitivas y Complejidad de la Tarea 4,24
Características de la Tarea 4,19
Organización Temporal del Trabajo 3,21
Ritmo de Trabajo 3,14
Consecuencias para la Salud 3,23
CARGA MENTAL 4
93
Gráfico Nº 19 Promedios de Carga de Trabajo Mental y Rendimiento Laboral con
sus respectivos Puntajes de cada Dimensión y Factor a evaluar
Fuente: Evaluación de 360 grados y ESCAM
Autor: Mayra Carvajal
Interpretación
Los Resultados generales del estudio de la investigación, nos demuestran que el nivel de
carga mental tiene como resultado un porcentaje alto pero no incide en el rendimiento
laboral de los directivos departamentales del Consejo Provincial, ya que el promedio de
rendimiento laboral es de Muy bueno.
4,03
3,60
3,60
4,06
3,21
3,41
3,64
2,76
3,78
3,66
4
4,24
4,19
3,21
3,14
3,23
4
1 2 3 4 5
Comunicación
Liderazgo
Motivación
Seguridad orden y limpieza
Capacitación y desarrollo
Actitud y colaboración
Solución de problemas
Ambiente de trabajo
Capacidad personal
Productividad
RENDIMIENTO LABORAL
Demandas Cognitivas y Complejidad de la Tarea
Características de la Tarea
Organización Temporal del Trabajo
Ritmo de Trabajo
Consecuencias para la Salud
CARGA MENTAL
REN
DIM
IEN
TO L
AB
OR
AL
(EV
ALU
AC
IÓN
DE
360
GR
AD
OS)
CA
RG
A M
ENTA
L(E
SCA
M)
PROMEDIOS DE PUNTAJES EN CADA
DIMENSION Y FACTOR EVALUADOS
94
COMPROBACION DE LA HIPOTESIS
Planteamiento de la Hipótesis
H0 : “El nivel de carga de trabajo mental NO influye en el rendimiento laboral de los
Directivos departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.”
Hi : “El nivel de carga de trabajo mental influye en el rendimiento laboral de los Directivos
departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.”
Nivel de Significación
α = 0,05
t(α,N-2) = t(0.5,31) = 2,042
Criterio
Esta hipótesis se comprueba según las siguientes condiciones de correlación y significación:
Correlación:
H0 : rxy = 0 ⇒ El coeficiente de correlación obtenido procede de una población cuya correlación
es cero ( ρ = 0 ).
Hi : rxy ≠ 0 ⇒ El coeficiente de correlación obtenido procede de una población cuya correlación
es distinta de cero ( ρ = 0 ).
Significación:
t ≤ t (α,N-2) ⇒ Se acepta la Hipótesis nula H0. La correlación obtenida procede de una población
cuyo valor ρxy = 0. Por tanto las variables no están relacionadas.
95
Cálculos
a) Índice de Correlación de Pearson:
El índice de correlación de Pearson es una medida de la relación lineal, adimensional y
comprendido entre -1,0 y +1,0, que permite medir el grado de relación de dos variables
aleatorias cuantitativas. El mismo se calcula según la siguiente fórmula:
∑ ̅̅ ̅̅
Aplicando la fórmula, se ha calculado la correlación entre los puntajes finales de Carga Mental
(ESCAM) y el Rendimiento Laboral (Evaluación de 360 Grados). Así mismo se ha calculado la
correlación entre cada dimensión de Carga Mental con cada factor de Rendimiento Laboral. Los
resultados se sintetizan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 20 Correlaciones entre puntajes finales de Carga Mental y Rendimiento
Laboral
CARGA MENTAL
RENDIMIENTO
LABORAL
Demandas Cogn.
y Com. de la
Tarea
Característ
icas Tarea
Organizació
n Tem.
Trabajo
Ritmo
Trabajo
Consecue
ncias
Salud
CARGA
MENTAL
Comunicación -0,154 -0,183 0,102 0,192 -0,162 -0,038
Liderazgo 0,032 -0,101 0,148 0,094 -0,160 0,022
Motivación 0,011 0,094 0,107 0,123 -0,069 0,130
Seguridad orden y
limpieza 0,041 -0,233 0,093 -0,040 0,030 -0,020
Capacitación y
desarrollo -0,091 -0,036 0,094 0,128 -0,225 -0,047
Actitud y
colaboración 0,176 -0,091 -0,034 -0,053 -0,001 -0,024
Solución de problemas
0,211 -0,044 0,142 0,092 -0,012 0,186
Ambiente de
trabajo 0,188 0,169 0,009 -0,128 -0,006 0,047
Capacidad
personal 0,210 -0,044 0,054 -0,011 0,000 0,080
Productividad 0,188 0,046 -0,042 -0,064 0,022 0,030
RENDIMIENTO
LABORAL 0,097 -0,052 0,090 0,052 -0,079 0,051
Fuente: ESCAM y Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
Podemos establecer las siguientes valoraciones cualitativas de cada índice de correlación:
96
Tabla Nº 21 Valoración cualitativa de los índices de correlación de Pearson
CARGA MENTAL
RENDIMIENTO
LABORAL
Demandas
Cogn. y Com.
de la Tarea
Característic
as Tarea
Organizació
n Tem.
Trabajo
Ritmo
Trabaj
o
Consecuenci
as Salud
Carga
Mental
Comunicación
Correlación
negativa muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
positiva
muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlació
n negativa
muy baja
Liderazgo
Correlación
positiva muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
positiva
muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlació
n positiva
muy baja
Motivación
Correlación
positiva muy baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
positiva
muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlació
n positiva
muy baja
Seguridad orden y
limpieza
Correlación
positiva muy baja
Correlación
negativa baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
negativa
muy baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlació
n negativa
muy baja
Capacitación y
desarrollo
Correlación
negativa muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
positiva
muy baja
Correlación
negativa baja
Correlació
n negativa
muy baja
Actitud y
colaboración
Correlación
positiva muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlac
ión
negativa
muy baja
Correlación
nula
Correlació
n negativa
muy baja
Solución de
problemas
Correlación
positiva baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
positiva
muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlació
n positiva
muy baja
Ambiente de
trabajo
Correlación
positiva muy baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
negativa
muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlació
n positiva
muy baja
Capacidad
personal
Correlación
positiva baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
negativa
muy baja
Correlación
nula
Correlació
n positiva
muy baja
Productividad
Correlación
positiva muy baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlac
ión
negativa
muy baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlació
n positiva
muy baja
RENDIMIENTO
LABORAL
Correlación
positiva muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlación
positiva muy
baja
Correlac
ión
positiva
muy baja
Correlación
negativa muy
baja
Correlaci
ón
positiva
muy baja
Fuente: ESCAM y Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
97
b) Significación:
Dado un cierto coeficiente de correlación rxy obtenido en una determinada muestra, se
comprueba la posibilidad de que el coeficiente proceda de una distribución muestral
especificada por la Hipótesis nula. Para esto, se calcula el número de desviaciones tipo en que
se encuentra el coeficiente obtenido del centro de la distribución:
√
Luego, se compara el valor obtenido con el existente en las tablas de valores críticos de
distribución t, para un cierto nivel de significación α y N-2 grados de libertad - t(a,N-2)-, lo cual
determina el límite (baja probabilidad de ocurrencia, según la Hipótesis nula) de pertenencia de
un cierto coeficiente rxy a la distribución muestral de correlaciones procedentes de una población
con ρ = 0 .
Para cada coeficiente de correlación, se aplica la fórmula citada y se obtienen los siguientes
valores t:
Tabla Nº 22 Valores t para cada índice de correlación
CARGA MENTAL
RENDIMIENTO
LABORAL
Demandas
Cogn. y
Com. de la
Tarea
Característ
icas Tarea
Organizació
n Tem.
Trabajo
Ritmo
Trabajo
Consecue
ncias
Salud
CARGA
MENTA
L
Comunicación 0,866 1,038 0,571 1,087 0,913 0,213
Liderazgo 0,176 0,566 0,834 0,526 0,905 0,121
Motivación 0,063 0,524 0,601 0,689 0,388 0,732
Seguridad orden y limpieza 0,227 1,332 0,521 0,221 0,167 0,109
Capacitación y desarrollo 0,508 0,200 0,524 0,717 1,288 0,261
Actitud y colaboración 0,994 0,509 0,188 0,296 0,007 0,134
Solución de problemas 1,201 0,245 0,799 0,514 0,070 1,051
Ambiente de trabajo 1,063 0,954 0,048 0,716 0,032 0,262
Capacidad personal 1,196 0,248 0,300 0,060 0,000 0,449
Productividad 1,065 0,257 0,234 0,357 0,123 0,169
RENDIMIENTO
LABORAL 0,545 0,288 0,502 0,293 0,439 0,287
Fuente: ESCAM y Evaluación de 360 grados
Autor: Mayra Carvajal
98
Análisis
Decisión
Se puede observar que, en ningún caso, t > t(0.05,31) (en especial, el valor t correspondiente a la
correlación entre el puntaje total de Carga Mental y Rendimiento Laboral, 0.287, es menor a
2.042). Por tanto, se acepta la Hipótesis Nula (H0) “El nivel de carga de trabajo mental NO
influye en el rendimiento laboral de los Directivos departamentales del edificio central del
G.A.D.P.P.”
99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
• Podemos concluir que la carga de trabajo mental de los directivos
departamentales del G.A.D.P.P. no influye en su rendimiento laboral, a pesar de
que el porcentaje del nivel de carga mental es alto, el rendimiento laboral de los
directivos se encuentra en un promedio de muy bueno.
• Con respecto a la carga mental, los directivos departamentales deben realizar un
gran esfuerzo mental para desempeñar sus tareas en su puesto de trabajo, las
exigencias de memorización, concentración, evitación de errores, toma de
decisiones y el grado de complejidad de las tareas a realizar se encuentran en un
nivel alto, puede repercutir sobre su salud y sobre el cumplimiento de sus
objetivos
• El número de interrupciones que se producen cuando los directivos
departamentales ejecutan sus tareas o toman decisiones importantes, son altas, es
decir las demandas de concentración causada por las distracciones en el puesto
de trabajo o el nivel de ruido, puede ocasionar fatiga mental, repercutiendo
negativamente en su salud.
• Podemos determinar que las dimensiones de Organización temporal y Ritmo del
trabajo de los directivos departamentales es suficiente o incluso para muchos de
ellos puede ser excesivo el tiempo que tienen asignado para desempeñar sus
funciones en el puesto de trabajo , ya que sus actividades demandan que entren
muy temprano por la mañana y salgan muy tarde por la noche no tienen un
horario definido, pero poseen autonomía para modificar u organizar su ritmo o
tiempo en el desempeño de sus tareas, como la posibilidad de que los directores
puedan variar su ritmo de trabajo y de organizar las pausas de descanso cuando
lo necesitan.
100
• La carga mental del trabajo puede afectar significativamente en la salud, pero el
porcentaje que obtuvieron los directivos departamentales se encuentra en un
nivel intermedio es decir que en ciertas ocasiones presentan agotamiento a
causa de las constantes reuniones, viajes a las distintos frentes, entrega de
resultados al señor prefecto, y la toma de decisiones, resolución de conflictos,
etc., provocándoles una sensación de cansancio, agotamiento y dificultades de
relajamiento después de terminar su jornada laboral.
• La influencia de las condiciones físicas ambientales del lugar de trabajo sobre
las dimensiones de la carga de trabajo mental se encuentran en un nivel
intermedio, determinando que el ruido, las vibraciones, la temperatura, etc., aun
cuando se presentan a intensidades relativamente medias, y que no producen
accidentes o enfermedades profesionales, generan cierto grado de incomodidad
y pueden producir distracciones, dificultades de concentración, etc.,
convirtiéndose en factores importantes de carga mental.
• Es importante mencionar que las características individuales, el nivel de
conocimiento la experiencia, las características de la personalidad, motivación,
liderazgo, etc., son diferentes para cada persona, la relación entre las exigencias
de la tarea y el esfuerzo, para muchos jefes puede resultar una tarea fácil y
rápida pero para otros jefes puede ser compleja y producir tensión mental.
• Los factores de Comunicación, Seguridad Orden y Limpieza, Capacidad
Personal, se ubican en un porcentaje Alto, al determinar el rendimiento laboral
de los directivos departamentales, por la eficiente capacidad y habilidad para
mantener una comunicación clara, objetiva y permanente con los miembros de
su equipo de trabajo, tomado las medidas necesarias para que la seguridad y la
organización en cada área departamental sea óptima.
• Los factores de Liderazgo, Motivación, Capacitación y Desarrollo, Solución de
Problemas y Productividad determinan un porcentaje intermedio, los directivos
departamentales dirigen su equipo de trabajo sin problemas, pero tiene ciertas
dificultades para generar una adecuada motivación, en todos los miembros, las
capacitaciones son escasas, y cuando se dan oportunidades de capacitar y
101
desarrollar a su equipo de trabajo, los directivos lamentablemente seleccionan a
las mismas o ciertas personas, generando malestar en los demás miembros del
equipo de trabajo, provocando conflictos, las soluciones ante estos problemas
son tardías ya que los jefes tardan mucho tiempo en darse cuenta, influyendo en
la productividad por falta de constancia en el esfuerzo para mejorar y así reducir
los costos de la organización.
• Es imprescindible que el ambiente de trabajo en donde se desarrollan los
trabajadores esté en condiciones óptimas y las relaciones interpersonales sean
buenas, el porcentaje del factor Ambiente de Trabajo es Regular es decir que es
el resultado más bajo de todos los factores que intervienen en el rendimiento
laboral de los directivos departamentales, ya que existen muchos conflictos a
nivel departamental creando rumores, mucha tensión laboral y provocando un
mal ambiente de trabajo.
Recomendaciones
• Se recomienda que los resultados de esta investigación sean tomados en cuenta
para el tratamiento de Carga de trabajo mental presente de manera Alta en los
directivos departamentales, ya que actualmente la Dirección de Gestión de
Talento Humano Administrativo del edificio central del G.A.D.P.P. no cuenta
con registros que puedan evidenciar la carga de trabajo a la cual están sometidos
los directores departamentales, la investigación permitirá efectuar un análisis
para proponer medidas preventivas y correctivas que ayuden a disminuir o
minimizar la aparición de consecuencias negativas en la salud, derivadas de la
carga mental.
• Se recomienda capacitar a los directores de forma permanentemente sobre
métodos para confrontar la carga mental producida en su lugar de trabajo, así
como también ejecutar acciones que permitan eliminar o disminuir las causas de
la carga mental.
102
• Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo, ya
que nos permitirá evitar sensaciones de urgencia y apremio de tiempo.
• Es indispensable evitar las actividades que requieran de esfuerzos intensos y
continuados a través de una estructuración y asignación de tareas con el fin de
distribuirlas equilibradamente entre los integrantes del equipo de trabajo.
• Organizar capacitaciones que motiven las relaciones interpersonales entre los
trabajadores de todas las áreas.
• Otra de las recomendaciones para poder establecer un ambiente laboral
adecuado y evitar las malas relaciones interpersonales es el contacto mucho más
directo entre los directores departamentales con su equipo de trabajo, a través de
reuniones semanales para conocer y enfrentar los problemas y solucionarlos.
• Realizar diferentes actividades que fomenten la participación conjunta del
personal administrativo y operativo.
• Dar más capacitaciones sobre trabajo en equipo, motivación, autoestima y
seguridad y salud ocupacional.
• Trabajar con los directivos en temas relacionados a relaciones interpersonales y
manejo de grupos.
• Se debería llevar a cabo una Evaluación al desempeño real en la empresa sin que
los subordinados tengan miedo a represalias
103
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106
ANEXOS
Anexo Nº 1 Plan de proyecto de Investigación Aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
EL NIVEL DE LA CARGA DE TRABAJO MENTAL Y SU INCIDENCIA EN EL
RENDIMIENTO LABORAL DE LOS DIRECTIVOS DEPARTAMENTALES
DEL G.A.D.P.P.
2014
107
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
Carrera: Psicología Industrial
Línea de Investigación: Diagnóstico Situacional de las Organizaciones
Nombre del estudiante: Mayra Carvajal
Nombre del Supervisor: Dr. Guido Albàn
Año lectivo: 2014
108
1. TÍTULO
El nivel de la Carga de trabajo mental y su incidencia en el rendimiento laboral de
los directivos departamentales del G.A.D.P.P.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Dentro del edificio central del G.A.D.P.P. es fundamental que cada área de la
institución tenga un Director o Jefe Departamental el cual es el vínculo directo con el
Prefecto, Econ, Gustavo Baroja, los cuales deben ser capaces de direccionarse a través
de un liderazgo eficaz, controlar de manera óptima el cumplimiento de las metas
establecidas dentro de su área de trabajo y mantener un equipo de trabajo sólido y
motivado para un desempeño eficiente el cual es enfocado directamente al servicio a la
comunidad. Los Directores y Jefes Departamentales del edificio central del G.A.D.P.
toman decisiones, resuelven conflictos requiriendo astucia, agilidad y desarrollando un
pensamiento estratégico, aplicando sus capacidades, destrezas físicas y mentales; la
percepción de estar en un escritorio firmando autorizaciones o ser el líder o jefe de una
área específica y realizar tareas las cuales parecen cómodas y descansadas, ajenas a
presiones de tiempo, de producción y exentas de esfuerzo, no son percibidas por quienes
desempeñan tales actividades, ni con las diversas molestias y el cansancio que se refleja
en ellos; estas situaciones de trabajo contribuyen a la carga mental ejerciendo presión
sobre los jefes departamentales y las metas establecidas que deben alcanzar. La carga
de trabajo mental implica fundamentalmente procesos cognitivos, procesamiento de
información y aspectos afectivos; por ejemplo, las tareas que requieren cierta intensidad
y duración de esfuerzo mental de la persona en términos de concentración, atención,
memoria, coordinación de ideas, liderazgo, toma de decisiones, etc. y autocontrol
emocional, necesarios para el buen desempeño en su puesto de trabajo.
Con la presente investigación se pretende determinar los niveles de carga mental de los
directores y jefes Departamentales del edificio central del G.A.D.P.P. los cuales pueden
incidir significativamente en su rendimiento laboral, en el cumplimiento de sus
objetivos y las relaciones con su inmediato superior y sus subalternos, a través de un
estudio que permita establecer alternativas de mejora y los beneficios que se van a
109
lograr al realizar la investigación, para mejorar la organización y delegación de
actividades al equipo de trabajo que colaboran con cada Jefe Departamental para el
cumplimiento de los objetivos, mejorando la productividad y la calidad del servicio a la
comunidad.
3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema:
La carga mental de trabajo es uno de los factores más influyentes de las condiciones
de trabajo, ya que repercuten directamente sobre la capacidad del individuo, para
procesar información, realizar actividades de manera eficiente; en muy pocas
oportunidades las organizaciones se encargan de verificar cómo están sus niveles de
carga de trabajo mental y su incidencia en el rendimiento laboral de los jefes de cada
área, los cuales se encargan de ejecutar tareas o actividades las cuales implican el
desarrollo de las capacidades de memoria, razonamiento, percepción, atención que
tiene cada persona y son referentes a las funciones cognitivas que posibilitan las
operaciones mentales constituyendo sus recursos personales para responder a las
demandas de trabajo mental. Las actividades de trabajo muy largas y repetitivas con
una sensación de monotonía las cuales pueden ocasionar somnolencia, disminución
de la capacidad de reacción, falta de de motivación, falta de liderazgo, inestabilidad
nerviosa y otros síntomas adicionales como: cólera o enojo, disminución del
rendimiento y sentimientos de fatiga e inclinación a renunciar.
3.2 Preguntas:
• ¿La carga de trabajo mental incide en el rendimiento laboral de los directivos
departamentales del G.A.D.P.P.?
• ¿Cuál es el nivel de rendimiento laboral que presentan los directivos
departamentales?
• ¿Cómo incide la carga mental en el rendimiento laboral de los directivos
departamentales del G.A.D.P.P.?
110
3.3Objetivos
Objetivo general
Determinar la carga de trabajo mental de los directivos del G.A.D.P.P. y su
incidencia en el rendimiento laboral.
Objetivos específicos
Establecer la relación o influencia de la carga de trabajo mental en el
rendimiento laboral.
Determinar la carga de trabajo mental a la que se encuentran expuestos
los directivos del G.A.D.P.P.
Evaluar el rendimiento laboral de los directivos del G.A.D.P.P.
3.4 Delimitación Espacio Temporal
Delimitación Espacial.- la presente investigación la voy a realizar en el edificio
central del Gobierno Autónomo Descentralizado de la Provincia de Pichincha el cual se
encuentra ubicado en el Distrito Metropolitano de Quito, en el sector de Santa Prisca,
en la calle Arenas N13-45 y Manuel Larrea.
Delimitación Temporal.- el proyecto de investigación será efectuada desde
Mayo hasta Diciembre del 2014.
111
4. MARCO TEORICO
4.1. Posicionamiento teórico
Luego de haber revisado a diferentes autores con referencia a los temas objeto
de estudio de investigación, he resuelto que mi posicionamiento teórico lo voy a
realizar en referencia al Instituto Nacional de Higiene y Seguridad en el
Trabajo, de España, en referente a Carga de Trabajo mental, y Campell (1993)
referente a Rendimiento Laboral. Bajo este contexto, respecto a carga de trabajo
se clasifica en dos enfoques: el primer enfoque manifiesta la interacción entre
las exigencias de las tareas y las capacidades o recursos de las personas, el
segundo enfoque considera que la carga de trabajo mental en términos de las
exigencias de la tarea, es decir, como un conjunto de factores exógenos deriva
de la dificultad y características de la tarea a las que los trabajadores deben
enfrentar de forma eficaz; además se tienen en cuenta factores contextuales en
los que cabe señalar condiciones físicas y ambientales y variables del diseño del
puesto, factores psicosociales y organizacionales, características individuales y
factores sociales.
La carga de trabajo mental se podría definir como la demanda mental o
demanda de atención de una tarea y los efectos inherentes a la realización de la
misma. La demanda está determinada por el objetivo que se debe lograr, y la
carga mental de trabajo determina el rendimiento en el logro del mismo. Por lo
tanto la carga metal de trabajo depende del individuo y de la interacción entre
este y la estructura de la tarea. La dificultad de la realización de una tarea o
actividad es también un factor importante en la determinación de la carga
trabajo mental, la dificultad de una tarea está relacionada con el esfuerzo para
realizar el procedimiento.
En 1991 se aprobó la norma ISO 10075, referida a definición y conceptos
generales de la carga de trabajo mental tienen una estructura tridimensional y
considera diferentes aspectos de la carga de trabajo mental: La presión mental,
la tensión mental, y los efectos de la tensión mental sobre el individuo,
112
diferentes técnicas de medida (análisis de trabajo y la tarea, evaluación al
rendimiento, escalas subjetivas psicométricas y parámetros psicofisiològicos).
Por otro lado el autor manifiesta que Rendimiento Laboral es un valor total que
la empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador llega
a cabo en un período de tiempo determinado; ese valor, puede ser negativo o
positivo en función a que el empleado presente un buen o mal rendimiento
supone la contribución que un empleado hacia la consecución de la eficacia de
su organización y afirman acertadamente que las consecuencias y los resultados
en el trabajo no están bajo el control total y exclusivo del empleado sino que
pueden existir muchas causas de un mal rendimiento que no depende del
trabajador en sí como por ejemplo: predicción del rendimiento laboral, prácticas
organizativas, preocupaciones relacionadas con el puesto, problemas
personales, factores externos.
TITULO I
4.1 CARGA DE TRABAJO MENTAL
4.1.1. Antecedentes
4.1.2. Ergonomìa
4.1.3. Ergonomía Cognitiva
4.1.4. Carga de Trabajo Mental
4.1.5. Definiciòn
4.1.6 Factores
4.1.7 Modelos
4.1.8 Prevenciòn de la Carga de Trabajo Mental
4.1.9.Evaluaciòn de la Carga de Trabajo Mental
TITULO II
4.2 RENDIMIENTO LABORAL
4.2.1. Antecedentes Históricos
4.2.2. Definición
4.2.3. Tipos de Rendimiento Laboral
4.2.4.Modelos del Rendimiento laboral
113
4.2.5 Evaluaciòn del Rendimiento
4.2.6 El rendimiento como expresión de la Carga Mental
4.3. Referencias Bibliográficas
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industrial and organitation psychology. San Francisco, USA: Press.
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Madrid: AENOR.
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
La metodología cualitativa, tiene como objetivo la descripción de las cualidades
de un fenómeno y busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad;
en investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad
en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo más profundo
posible.
6. TIPO DE INVESTIGACION
Descriptiva - Correlacional
114
Correlacional, describe y explica las relaciones causalmente funcionales que
existen entre las variables estudiadas y la asociación entre las mismas, las cuales
alcanzarán un nivel predictivo y parcialmente explicativo. Eplican cómo,
cuándo, dónde y por qué ocurre un fenómeno. Los estudios correlacionales
pretender medir el grado de relación y la manera cómo interactúan dos o más
variables entre sí. Estas relaciones se establecen dentro de un mismo contexto, y
a partir de los mismos sujetos en la mayoría de los casos.
Descriptivo, se seleccionan una serie de conceptos o variables y se mide cada
una de ellas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de
describirlas. Estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno. El énfasis está en el
estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se
integren las mediciones de dos o más características con el fin de determinar
cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno, pero en ningún momento se
pretende establecer la forma de relación entre estas características.
6.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Diseño no Experimental- Transversal
El diseño no experimental transversal nos permite realizar la investigación en
un solo momento en donde la recolección de información se da en un tiempo
único, nuestro propósito es describir las variables para un posterior análisis de su
incidencia e interrelación en el momento seleccionado.
Diseño No Experimental: la investigación no tiene carácter experimental ya
que no voy a influir o modificar las variables las voy a estudiar en su medio
natural.
115
Transversal: es un tipo de estudio observacional y descriptivo, que mide a la
vez la prevalencia de la exposición y del efecto en una muestra poblacional en
un solo momento temporal.
7. FORMULACION DE HIPOTESIS
7.1. Planteamiento de hipótesis
H1: “El nivel de carga de trabajo mental influye en el rendimiento laboral de los
Directivos departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.”
H0: “El nivel de carga de trabajo mental NO influye en el rendimiento laboral de los
Directivos departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.”
7.2. Identificación de variables:
7.2.1.- Variable Dependiente: Carga de trabajo Mental
7.2.2.- Variable Independiente: Rendimiento Laboral
116
7.2. 3. Construcción de indicadores y medidas
H 1: El nivel de carga de trabajo mental influye en el rendimiento laboral de los Jefes departamentales del edificio central del G.A.D.P.P.
Definición Conceptual
Carga de trabajo mental
El conjunto de requerimientos mentales, cognitivos o intelectuales
a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral,
es decir, la cantidad de esfuerzo mental que una persona debe realizar
para conseguir llevar a cabo una tarea o el nivel de actividad mental o
de esfuerzo intelectual necesario para desarrollar el trabajo. (INSHT)
Definición Conceptual
Rendimiento Laboral
Se define como un valor total que la empresa espera con respecto a los
episodios discretos que un trabajador llega a cabo en un período de
tiempo determinado; ese valor, puede ser negativo o positivo en
función a que el empleado presente un buen o mal rendimiento supone
la contribución que un empleado hacia la consecución de la eficacia de
su organización y afirman acertadamente que las consecuencias y los
resultados en el trabajo no están bajo el control total y exclusivo del
empleado sino que pueden existir muchas causas de un mal
rendimiento. Campell (1993)
DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDICADOR MEDIDA INSTRUMEN
TO VARIABLE INDICADOR MEDIDA
INSTRUMEN
TO
V.
Independiente
Carga Mental
-Demandas
Cognitivas y
complejidad de la
tarea
-Características de
la tarea
-Organización
temporal del
trabajo
-Ritmo de trabajo
-Consecuencias
para la salud
Muy bajo
Bajo Medio
Alto
Muy Alto
ESCAM
V.
Dependiente
Rendimiento
Laboral
Nivel de
Rendimiento
Laboral
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Cuestionario de
Evaluación de
360 grados
117
8. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
8.1 Población y muestra
8.1.1Características de la población y muestra
El personal que será tomado en consideración para la investigación es de:
Los Directivos departamentales del Edificio Central del G.A.D.P.P que se dividen
en:
Directores: 30
Subdirectores: 20
Jefes: 20
Total: 65
8.1.2 Diseño de la muestra
No Probabilística
La investigación se determinara por la aplicación de un muestreo no probabilístico a la
población ya que se utilizará un sistema de selección aleatoria para garantizar que cada
unidad de la población tenga una probabilidad específica al ser seleccionada, la fórmula
de muestreo a dicha población obtendrá:
Margen de error deseado: e= 5,0%
Tamaño de la población: n= 65
Probabilidad que ocurra. p= 0,5
Probabilidad que no ocurra: q= 0,5
Niveles de confianza: Z= 1,96
Confiabilidad: 95%
Muestra: n= ?
118
FORMULA: 115.24
N * p * q * Z²
n=
e² (N-1)+p * q * Z²
n= 65 x 0,5x 0,5 x 3,84
0,0025 (65-1) + 0,5 x 0,5 x 3,84
n= 6,72
0,025(64) + 0,96
n= 6,72
0,17 + 0,96
n= 6,72
0,16
n= 33 El Tamaño de la muestra es de 33 Directivos
9. METODOS , TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
9.1. METODOS:
- Observación Directa: el proceso de la investigación será verificado y confirmador,
por la aplicación de los dos cuestionarios tanto de Carga de trabajo mental como de
Rendimiento Laboral, con la finalidad de recolectar la información que requiero para el
estudio que voy a realizar para obtener datos precisos para el análisis de la información.
119
-Método Descriptivo: a través de este método describiré situaciones y eventos
específicos los cuales se van a percibir en el rendimiento laboral de los jefes
departamentales, a través de la medición y la evaluación de la carga de trabajo mental
que influyen en el cumplimiento de las metas establecidas que deben alcanzar.
-Método deductivo: en la fase de aplicación y análisis de los instrumentos se podrá
medir los niveles de Carga de trabajo mental y la incidencia en el rendimiento laboral en
los directivos departamentales.
-Método inductivo: se aplicará para la comprobación de la hipótesis y el análisis de los
hechos, con el fin de formular conclusiones.
-Método estadístico: voy a utilizar en la codificación y análisis de los resultados
obtenidos en la aplicación de los instrumentos, alcanzando así datos estadísticos para un
mejor análisis de la investigación.
9.2. TECNICAS:
-Entrevistas: permite conocer la realidad y las circunstancias por la que pasan los
trabajadores y las mujeres privadas de libertad a través de sus actitudes, conducta y
forma de decir las cosas.
-Observación: permite conocer por medio de nuestra percepción ciertas cosas que no
siempre van a ser fáciles de conocer.
9.3 INSTRUMENTOS A UTILIZAR
Escala Subjetiva de Carga de Trabajo Mental (ESCAM)
Evaluación DE 360 grados
120
10. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
1. Revisión bibliografía
2. Elaboración de cuestionarios, guías, material test.
3. Aplicar la prueba piloto al grupo focal
4. Socializar con jefes y los investigadores
5. Aplicación definitiva
6. Tabulación de datos
7. Indicar los momentos relevantes que atravesará su proceso de investigación de
campo.
11. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Se realizará al final de la investigación
12. RESPONSABLES
Alumno: Mayra Carvajal
Supervisor de Investigación: Dr. Guido Albàn
13. RECURSOS
121
RUBROS UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
APORTES
Universidad Institución Estudiante
RECURSOS HUMANOS
Estudiante Estudiante 1 0,00 0,00 x
Tutor Universidad Tutor Universidad 1 0,00 0,00 x
Tutor Externo Tutor Externo 1 0,00 0,00 x
RECURSOS MATERIALES
Materiales de Oficina
Carpeta 10 0,50 5,00 x
Cuaderno 1 0,80 0,80 x
Esferográficos, lápices 7 0,50 3,50 x
Grapadora 1 5,00 5,00 x
Impresiones 30 1,00 30,00
x
Perforadora 1 2,00 2,00 x
Porta Hojas 20 0,15 3,00 x
Resma de papel 1 6,00 6,00 x
RECURSOS TECNOLOGICOS
Equipos Informáticos
Cámara Digital 1 150,00 150,00
x
Computadora 1 600,00 600,00
x x
Flash Memory 1 5,00 5,00
x
Impresora 1 100,00 100,00
x x
ALIMENTACIÒN Y MOVILIZACION
Almuerzo Almuerzo 80 2,00 160,00
x
Recorrido Institucional Llegada a la Institución e Ida a la Universidad 100 0,50 50,00
x
Bus Regreso a la Casa 100 0,55 55,00
x
TOTAL 1175,30
122
14. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
CONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
ACTIVIDADES
PERIODO: 2014
Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración del Plan x x x x x
Revisión Bibliográfica
x x x x
Construcción del Marco
Teórico
x x x x
Recolección de Datos
x x x
Aplicar Instrumentos
x x x
Diagnóstico de las variables
x x x
Sistematización de
Información.
x x x
Evaluación de los
resultados obtenidos.
x x x
Tabulación de datos
x x x
Comprobación de la
Hipótesis
x x
Revisión y crítica
x x
Conclusiones y
Recomendaciones
x x
Informe Final
x
123
15. BIBLIOGRAFIA
Campbell, J. P. (1990). Modelling the perfomance prediction problem in
industrial and organitation psychology. San Francisco, USA: Press.
Chiavenato, I. (2009). Gestiòn de Talento Humano. Mèxico: Mc. Graw - Hill.
Hacker, W. (1998). Carga Mentla de Trabajo. Madrid: Stellman.
INSHT, I. (2007). La Carga de Trabajo Mental. Madrid: INSHT.
Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional. Mèxico: Pretice Hall.
Rubio, S., & Dìaz, E. (1999). La medida de la Carga Mentla de Trabajo y los
ìndices basados en Rendimiento . Madrid: Boletìn Digital .
UNE - ISO, 1.-1. (2001). Principios Ergonòmicos relativos a la carga mental.
Madrid: AENOR.
16. ANEXOS
Tutor del Proyecto de Investigación Estudiante de Psicología Industrial
Dr. Guido Albàn Mayra Carvajal
Universidad Central del Ecuador Universidad Central del Ecuador
124
Anexo Nº 2 Glosario Tècnico
Apremio de tiempo.- Cuando los trabajos son repetitivos por la necesidad de seguir
una cadencia impuesta y en los trabajos no repetitivos por la necesidad de cumplir un
cierto rendimiento
Atención.- Nivel de concentración requerido y continuidad de este esfuerzo.
Carga Fìsica.- Si el trabajo es predominantemente muscular, predominan las
actividades físicas, como es el caso del trabajo con máquinas con un escaso desarrollo
tecnológico.
Carga Mental.- Si el trabajo implica un mayor esfuerzo intelectual hablaremos de
carga mental (procesos cognitivos), la carga mental aparecerá en aquellos procesos que
impliquen actividades intelectuales.
Carga de Trabajo: conjunto de requerimientos psico-físicos a los que el trabajador
se ve sometido a lo largo de la jornada laboral.
Competencias.- las competencias son capacidades que la persona desarrolla
en forma gradual y a lo largo de todo el proceso educativo y son evaluadas en
diferentes etapas.
Comportamiento.- el comportamiento es la manera de comportarse (conducirse,
portarse). Se trata de la forma de proceder de las personas u organismos frente a los
estímulos y en relación con el entorno.
Complejidad-rapidez.- es el esfuerzo de memorización, o número de elecciones a
efectuar, relacionado con la velocidad con que debe emitirse la respuesta
Infracarga.- se asocia con contenidos de trabajo muy por debajo de las capacidades
intelectuales de las personas, tanto en cantidad, como, fundamentalmente, en calidad.
125
Minuciosidad.- Se tiene en cuenta en trabajos de precisión como una forma
especial de atención.
Motivaciòn- es un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la
personalidad del individuo
Operaciones mentales.- entendidas como acciones no automatizadas en las que el
trabajador elige conscientemente la respuesta.
Personalidad.- la personalidad es un conjunto de características o patrones que
definen a una persona, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes y hábitos y la
conducta de cada individuo, que de manera muy particular, hacen que las personas sean
diferentes a las demás.
Postrimerias.- última parte de un período de tiempo o de una época.
Rendimiento.- hace referencia al nivel de desempeño y esfuerzo obtenido en una
tarea.
Sobrecarga.- se asocia con las tareas que desbordan la capacidad de procesamiento
o comprensión del sujeto.
Subjetivo.- fenómeno psicológico que solo puede ser conocido por quien lo
experimenta; relativo a nuestro modo de pensar o de sentir.
126
Anexo Nº 3 Instrumento de Carga Mental
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
GOBIERNO AUTÒNOMO DESCENTRALIZADO
DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
EVALUACIÒN DE CARGA DE TRABAJO MENTAL
ESCALA SUBJETIVA DE CARGA MENTAL DE TRABAJO- ESCAM
A continuación encontrará algunas cuestiones relativas a las condiciones y
características de su trabajo. Le agradeceríamos que contestara a cada una de ellas con
la máxima atención y sinceridad. No hay respuestas correctas ni incorrectas, cualquier
respuesta buena en la medida en que usted responda lo que realmente piensa.
La responsable de este estudio le garantiza la confidencialidad de sus respuestas,
asegurándole que ninguna persona ajena al mismo podrá tener acceso a esta
información.
A. Datos Laborales
Nombre de la institución: G.A.D.P.P.
Departamento
Puesto de trabajo
Categoría profesional
Antigüedad en la institución
Antigüedad en el puesto
Situación laboral Fijo Contrato Otra
Tipo de turno más frecuente Partido Mañana Tarde
Otro
Horas de trabajo por turno
B. DATOS PERSONALES:
Sexo Hombre Mujer
Edad
Estado Civil Soltero Casado/Unión de Hecho
Separado/Divorciado Viudo
Número de hijos o familiares
a su cargo
Nivel de estudios Primarios Secundarios Superior
127
C. CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
Muy
Inadecuada
1
Inadecuada
2
Intermedia
3
Adecuada
4
Muy
Adecuada
5
La temperatura
en su puesto de
trabajo es:
La iluminación
en su puesto de
trabajo es:
El ruido en su
puesto de
trabajo es:
El espacio en su
puesto de
trabajo es:
Las condiciones
higiénicas (
olores,
contaminación,
polvo) en su
puesto de
trabajo son:
128
D. PREGUNTAS Muy Bajo
1
Bajo
2
Medio
3
Alto
4
Muy Alto
5
1. El grado de complejidad de la información que debo utilizar en mi trabajo es
2. La cantidad de memorización de información y material que requiere mi trabajo
es
3. El nivel de esfuerzo o concentración mental que requiere mi trabajo es
4. Habitualmente en mi puesto de trabajo el número de decisiones que debo tomar
es
5. El nivel de ambigüedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es
6. El número de interrupciones (llamadas telefónicas, atender al público, otros
compañeros solicitando información, etc) es
7. La cantidad de dificultades que se producen cuando se introducen nuevos
procedimientos de trabajo o programas informáticos es
8. El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi trabajo es
9. El cansancio que me produce mi trabajo es
10. Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta concentración debido a la
cantidad de distracción o ruido de fondo
11. Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de mi sección
12. Además de las pausas reglamentarias de mi trabajo me permite hacer alguna
pausa cuando lo necesito
13. En mi trabajo tengo que hacer más de una tarea a la vez
14. En mi trabajo, puedo cometer algún error sin que incida en forma crítica sobre
los resultados del trabajo
15. Al final de la jornada de trabajo me siento agotado
16. Me siento agotado cuando me levanto por la mañana y tengo que enfrentarme a
otro día de trabajo
17. Tengo dificultades para relajarme después del trabajo
18. El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por mi trabajo es
19. El tiempo del que dispongo para realizar mi trabajo es
20. El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es
129
Anexo Nº 4 Instrumento de Evaluación del Desempeño
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
GOBIERNO AUTÒNOMO DESCENTRALIZADO
DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÒN DE 360 GRADOS
Nombre del evaluado Puesto del Evaluado
Nombre de quien evalúa Puesto de quién evalúa
Fecha Sup. Igual Inf.
De acuerdo a la escala de calificación, por favor asigne en el cuadro a la derecha de
cada grupo la calificación que considere más adecuada.( E5-MB4-3B-2R-1D)
COMUNICACIÒN
5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos
con todos.
4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos
pero no con todos
3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no
escucha.
2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha
1
Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no
escuchar.
LIDERAZGO
5 Ha logrado gran influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como
hacerlo. Tienen gran seguridad.
4 Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como
hacerlo. Tiene seguridad
3 Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten
confianza, más no plena seguridad.
2 Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad,
hay dudas de lo que quiere.
1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias
de dirección.
MOTIVACIÒN
5 Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado
a todo su equipo de trabajo
4 Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en
ocasiones no en todos.
130
3 Hay motivación, aunque no es en todos y no siempre.
2 Poca gente está motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa
en la gente.
1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5 Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin
accidentes
4 Limpieza y orden en su área de trabajo, sin embargo en seguridad puede
mejorar. Buen record sin accidentes
3 La inconsistencia en SOL han provocado de vez en cuando problemas y
accidentes, aunque muy leves.
2 Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a
que se den accidentes serios
1 La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su área de trabajo. Ha
habido constantes y serios accidentes
CAPACITACIÒN Y DESARROLLO
5 Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipándose
inclusive a necesidades futuras
4 Buen nivel de capacitación y adiestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo
mejor y más frecuentemente.
3 Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas
personas de su equipo
2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
1
Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de
trabajo.
ACTITUD Y COLABORACIÒN
5 En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y
permanente de colaboración y de servicio.
4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los
días.
3 Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo,
aunque no se ve diario así.
2 En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su
equipo y en él mismo.
1 Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de
servicio en su equipo y en él mismo.
SOLUCIÒN DE PROBLEMAS
5 Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas
situaciones que se le presentan.
4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le
presentan.
3 Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los
problemas que se presentan.
2 Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y
situaciones que se presentan.
1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando
ya es tarde.
131
AMBIENTE DE TRABAJO
5 En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y
esto es así permanentemente.
4 Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar
contento.
3 La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y
confiable.
2
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal
ambiente de trabajo.
1
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y
conflictos constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
5 Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes
y excepcionales.
4 Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a
dudas. Es bueno en general.
3 En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque
no es muy notable.
2 Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o
experiencia le ha provocado problemas.
1 Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
5 El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales
en reducción de costos y productividad.
4 Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes
que así lo demuestran.
3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir
costos.
2 Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su área,
generando costos y baja productividad.
1 Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando
elevados costos y la más baja productividad.