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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO APLICADO A LA
EMPRESA ODECO BELTING SOLUTION ECUADOR, UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA
EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA
AUTORIZADA
AUTORA: YENNY KATERINE ESPAÑA GUTIÉRREZ
TUTOR: MGT. HOLGER GUILLERMO ROMO LÓPEZ
QUITO, D.M., OCTUBRE 2016
REFERENCIAS DEL AUTOR: Yenny Katerine España Gutiérrez,
REFERENCIAS DEL TUTOR: Mgt. Holger Guillermo Romo López,
España Gutiérrez, Yenny Katerine (2016). Propuesta de un Sistema de
Control Interno Aplicado a la Empresa Odeco Belting Solution Ecuador
propuesta de un modelo alternativo que permita optimizar recursos. Trabajo
de Titulación, modalidad proyecto de investigación para la obtención del
Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública
Autorizada, Carrera de Contabilidad y Auditoría Quito: UCE. 162 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Yenny Katerine España Gutiérrez, con C.C. 171771562-5 en calidad de autora del
trabajo de investigación: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
APLICADO A LA EMPRESA ODECO BELTING SOLUTION ECUADOR,
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO. Autorizo a la Universidad Central del
Ecuador a hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que
contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito, a los 25 días del mes de Octubre del 2016
Yenny Katerine España Gutiérrez
C.C. 1717715625
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo Ing. Mgt. Holger Guillermo Romo López, en calidad de tutor del trabajo de
titulación, PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO APLICADO A
LA EMPRESA ODECO BELTING SOLUTION ECUADOR, UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO., elaborado por la estudiante Yenny Katerine España Gutiérrez,
de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en consideración que el trabajo de
titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y
epistemológico, para ser sometido al jurado examinador que se designe en virtud de
continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del
Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 25 días del mes de Octubre del 2016
MSc. Holger Guillermo Romo López
C.C. 170676845-2
v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
vi
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado la oportunidad de vivir y ser el motor que me impulsa día a
día a seguir adelante, por el fortalecimiento de mi corazón que ilumino mi mente y me
dio sabiduría, por haber puesto en mí camino personas que han sido de soporte y
compañía en todo este periodo de estudios.
A mi madre Blanca Gutiérrez, por haberme dado la vida y ser padre y madre a la vez,
por querer mucho y confiar en mí, por el apoyo incondicional que me diste cuando más
lo necesite, gracias a ti por haberme impartido principios y valores que hoy hacen de mi
la persona que soy. Gracias MAMÁ todo esto te lo debo a ti.
A mi hermano Jonathan, por ser amigo quien me animo y apoyo incondicionalmente,
para poder continuar con mis estudios aun cuando parecía que me iba a rendir en la
consecución de mi objetivo plateo. Gracias por tu comprensión y amor que me brindas.
Magister Holguer Guillermo Romo López, por compartir sus amplios conocimientos,
sus experiencias y por su calidad humana que a través de sus atinados comentarios y
sugerencias hicieron posible la culminación del trabajo de investigación.
A mi familia y amigos quien de una u otra forma contribuyó a la culminación de mis
estudios universitarios, por sus consejos y apoyo brindado en todo momento.
Yenny Katerine España Gutiérrez
vii
AGRADECIMIENTO
A Dios sobre todas las cosas, el cual me guía y me da fuerzas para seguir adelante a
pesar de los problemas existentes en el camino.
A mi Madre por ser ejemplo de lucha y superación, a mi hermano por su cariño y
comprensión prestada en todo momento.
A mi familia por sus consejos sabios impartidos, a mis amigos por esos momentos de
alegrías compartidos.
A la Universidad Central del Ecuador por darme la oportunidad de cumplir mi sueño, a
la Facultad de Ciencias Administrativas, a los maestros por compartir sus
conocimientos, experiencias y formar personas de valor a mis profesores de la
universidad por los conocimientos impartidos.
A mi tutor el Mgt. Holguer Guillermo Romo López, quien supo orientarme con su
conocimiento y habilidades para el desarrollo de mi trabajo de titulación.
A la Empresa Odeco Belting Solutions Ecuador, en especial su propietario el Señor
Héctor Orozco, quien me abrió las puertas de su empresa y me facilito la información
necesaria para la realización y culminación del presente trabajo.
Sinceramente,
Yenny Katerine España Gutiérrez
viii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .............................iv
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. v
DEDICATORIA ...............................................................................................................vi
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................ viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................xi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... xii
RESUMEN ...................................................................................................................... xv
ABSTRACT ...................................................................................................................xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................. 2
1.1. Antecedentes Históricos ...................................................................................... 2
1.1.1. Odeco Belting Solutions ...................................................................................... 3
1.2. Base Legal ........................................................................................................... 4
1.2.1. Ley y Reglamento de Régimen Tributario Interno ............................................. 5
1.3. Ubicación de la Empresa ..................................................................................... 6
1.4. Productos ............................................................................................................. 6
1.5. Direccionamiento Estratégico ........................................................................... 10
1.5.1. Misión ................................................................................................................ 10
1.5.2. Visión ................................................................................................................ 10
1.5.3. Objetivos ........................................................................................................... 11
1.5.4. Principios y Valores .......................................................................................... 12
1.5.5. Políticas de la empresa ...................................................................................... 14
1.5.6. Estructura Organizacional ................................................................................. 15
1.6. Organismos de Control ...................................................................................... 17
1.7. Organismos que otorgan permisos para su funcionamiento .............................. 19
1.7.1. Cuerpo de Bomberos ......................................................................................... 19
2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 21
2.1. Control Interno .................................................................................................. 21
2.1.1. Definición .......................................................................................................... 21
ix
2.1.2. Objetivos ........................................................................................................... 22
2.1.3. Clasificación ...................................................................................................... 23
2.1.4. Características ................................................................................................... 24
2.1.5. Componentes ..................................................................................................... 24
2.1.6. Elementos .......................................................................................................... 26
2.1.7. Principios ........................................................................................................... 26
2.1.8. Métodos de Evaluación ..................................................................................... 27
2.2. Sistemas de Control Interno .............................................................................. 32
2.2.1. COSO I .............................................................................................................. 33
2.2.2. COSO II o COSO ERM .................................................................................... 37
2.2.2.1. Componentes del COSO ERM .......................................................................... 39
2.2.3. COSO III ........................................................................................................... 42
2.2.3.1. Beneficios del sistema de control interno COSO III. ........................................ 43
2.2.3.2. Cambios del COSO I al COSO III. ................................................................... 44
2.2.3.3. 2.2.3.3 Principios del control interno. ............................................................... 45
2.2.3.4. Pasos para aplicar el nuevo enfoque del control interno. .................................. 48
2.2.4. MICIL ................................................................................................................ 49
2.2.4.1. Objetivo ............................................................................................................. 49
2.2.4.2. Componentes de MICIL .................................................................................... 50
2.2.5. CORRE .............................................................................................................. 54
2.2.5.1. Componentes ..................................................................................................... 57
3. DIAGNOSTICO SITUACIONAL .................................................................... 60
3.1. Análisis Externo ................................................................................................ 61
3.1.1. Macroambiente .................................................................................................. 61
3.1.1.1. Factor Económico.............................................................................................. 61
3.1.1.2. Factor Político - Legal ....................................................................................... 67
3.1.1.3. Factor Tecnológico ............................................................................................ 68
3.1.1.4. Factores Culturales ............................................................................................ 69
3.1.1.5. Factores Naturales ............................................................................................. 70
3.1.2. Microambiente................................................................................................... 71
3.1.2.1. Clientes .............................................................................................................. 72
3.1.2.2. Proveedores ....................................................................................................... 73
x
3.1.2.3. Competencia ...................................................................................................... 74
3.2. Análisis Interno ................................................................................................. 75
3.3. Análisis FODA .................................................................................................. 83
3.3.1. Matriz de FODA ................................................................................................ 83
4. PROPUESTA DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO PARA EL
CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA ODECO BELTING
SOLUTIONS ECUADOR ................................................................................ 86
4.1. Introducción del sistema de control interno ...................................................... 86
4.2. Políticas Generales ............................................................................................ 86
4.3. Procedimientos Contables ................................................................................. 87
4.3.1. Efectivo y sus equivalentes ............................................................................... 87
4.3.1.1. Caja Chica ......................................................................................................... 87
4.3.1.2. Bancos ............................................................................................................... 94
4.3.2. Clientes y Otras cuentas por cobrar ................................................................... 98
4.3.3. Propiedad Planta y Equipo .............................................................................. 102
4.3.4. Proveedores y otras cuentas por pagar ............................................................ 108
4.3.5. Nóminas........................................................................................................... 112
4.3.6. Ingresos/Ventas ............................................................................................... 117
4.3.7. Adquisiciones / Compras................................................................................. 122
4.4. Procedimientos Administrativo ....................................................................... 127
4.4.1. Selección y Contratación ................................................................................. 127
4.4.2. Inducción ......................................................................................................... 139
4.4.3. Capacitación .................................................................................................... 144
4.4.4. Evaluación de personal .................................................................................... 150
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 153
Conclusiones .................................................................................................................. 153
Recomendaciones .......................................................................................................... 154
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 156
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 Producto Interno Bruto (Millones) del 2009 al 2015 ..................................... 63
Tabla 3.2: Inflación del 2009 al 2015 ............................................................................. 66
Tabla 3.3: Calificación del Cuestionario de Control Interno.......................................... 76
Tabla 3.4: Matriz de Riesgos y Confianza ..................................................................... 76
Tabla 3.5: Cuestionario de Control Interno de Aspectos Generales............................... 77
Tabla 3.6: Cuestionario de Control Interno Administrativo ........................................... 79
Tabla 3.7: Cuestionario de Control Interno Contable .................................................... 81
Tabla 4.1: Procedimiento para el Manejo del fondo de Caja Chica ............................... 89
Tabla 4.2: Procedimiento para Bancos ........................................................................... 95
Tabla 4.3: Procedimiento de Clientes y Otras cuentas por cobrar ................................. 99
Tabla 4.4: Procedimiento de Propiedad, Planta y Equipo ............................................ 104
Tabla 4.5: Procedimiento de Proveedores y otras cuentas por pagar ........................... 109
Tabla 4.6: Procedimiento de Nomina ........................................................................... 114
Tabla 4.7: Procedimiento de Ingresos / Ventas ............................................................ 119
Tabla 4.8: Procedimiento de Adquisiciones / Compras .............................................. 124
Tabla 4.9: Procedimiento de Selección y Contratación ................................................ 130
Tabla 4.10: Procedimiento de Inducción ...................................................................... 141
Tabla 4.11: Procedimiento de Capacitación ................................................................. 146
Tabla 4.12 Procedimiento de Evaluación de Personal ................................................. 151
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura Nº 1.1: Primeras Bandas Transportadoras ............................................................ 2
Figura Nº 1.2: Logotipo de la Empresa ............................................................................ 4
Figura Nº 1.3 Ubicación de la Empresa............................................................................ 6
Figura Nº 1.4: Banda Plástica Modular ............................................................................ 7
Figura Nº 1.5: Banda Sintética ......................................................................................... 8
Figura Nº 1.6: Banda Metálicas ........................................................................................ 8
Figura Nº 1.7: Banda Termoformada ............................................................................... 9
Figura Nº 1.8: Objetivos ................................................................................................. 11
Figura Nº 1.9: Estructura Organizacional de Odeco Belting Solutions Ecuador ........... 16
Figura Nº 1.10: Logotipo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ...................... 17
Figura Nº 1.11: Logotipo de Servicio de Rentas Internas .............................................. 18
Figura Nº 1.12: Logotipo del Ministerio de Relaciones Laborales ................................ 18
Figura Nº 1.13: Logotipo del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de
Quito ................................................................................................................... 19
Figura Nº 1.14: Logotipo del Municipio de Quito ......................................................... 20
Figura Nº 2.1: Control Contable ..................................................................................... 24
Figura Nº 2.2: Aspectos relevantes de los Componentes de Control Interno ................. 25
Figura Nº 2.3: Elementos relevantes del Control Interno ............................................... 26
Figura Nº 2.4: Principios de control interno ................................................................... 27
Figura Nº 2.5: Ejemplo de Narrativa .............................................................................. 28
Figura Nº 2.6: Ventajas y Desventajas del Método Descriptivo .................................... 29
Figura Nº 2.7: Ejemplo de Flujograma ........................................................................... 30
Figura Nº 2.8: Ventajas y Desventajas del Método Gráfico ........................................... 31
Figura Nº 2.9: Ventajas y Desventajas del Método de Cuestionario .............................. 32
Figura Nº 2.10: Componentes del Coso I ....................................................................... 34
Figura Nº 2.11: Objetivo de la Información y Comunicación ........................................ 36
Figura Nº 2.12: Componentes de COSO ERM .............................................................. 39
Figura Nº 2.13: COSO III ............................................................................................... 43
Figura Nº 2.14: Beneficios del control interno COSO III .............................................. 44
Figura Nº 2.15: COSO III ............................................................................................... 45
xiii
Figura Nº 2.16: COSO III. Ambiente de control ............................................................ 45
Figura Nº 2.17: COSO III. Evaluación de riesgos .......................................................... 46
Figura Nº 2.18: Actividades de control .......................................................................... 46
Figura Nº 2.19: COSO III, Información y Comunicación .............................................. 47
Figura Nº 2.20: COSO III, Supervisión .......................................................................... 47
Figura Nº 2.21: Pasos a seguir en el nuevo enfoque COSO III ...................................... 48
Figura Nº 2.22: MICIL ................................................................................................... 49
Figura Nº 2.23: Concepto de MICIL .............................................................................. 50
Figura Nº 2.24: Componentes de MICIL ....................................................................... 51
Figura Nº 2.25: Características del Ambiente de Control .............................................. 52
Figura Nº 2.26: CORRE ................................................................................................. 54
Figura Nº 2.27: Características del CORRE ................................................................... 55
Figura Nº 3.1: Diagnostico Situacional .......................................................................... 60
Figura Nº 3.2: Producto Interno Bruto (Millones) del 2009 al 2015 .............................. 63
Figura Nº 3.3: Variación en porcentaje del PIB ............................................................. 64
Figura Nº 3.4: Tasas Interés Vigentes a Agosto 2016 .................................................... 65
Figura Nº 3.5: Inflación del 2009 al 2015 ...................................................................... 67
Figura Nº 3.6: Ecuador cifras de reciclaje 2013 ............................................................. 70
Figura Nº 3.7: Microambiente ........................................................................................ 71
Figura Nº 3.8: Clientes ................................................................................................... 72
Figura Nº 3.9: Clientes de Odeco Belting Solution Ecuador ......................................... 72
Figura Nº 3.10: Proveedores ........................................................................................... 73
Figura Nº 3.11: Proveedores de Odeco Belting Solution Ecuador ................................. 73
Figura Nº 3.12: Competencia ......................................................................................... 74
Figura Nº 3.13: Análisis Interno ..................................................................................... 75
Figura Nº 3.14: Análisis FODA ..................................................................................... 83
Figura Nº 4.1: Flujo diagramación del Manejo de Caja Chica ....................................... 90
Figura Nº 4.2: Flujo diagramación de Bancos ................................................................ 96
Figura Nº 4.3: Flujo diagramación Clientes y Otras cuentas por cobrar ...................... 100
Figura Nº 4.4: Flujo diagramación Propiedad, Planta y Equipo .................................. 105
Figura Nº 4.5: Flujo diagramación Proveedores y otras cuentas por Pagar ................. 110
Figura Nº 4.6 Flujo diagramación Nomina ................................................................. 115
xiv
Figura Nº 4.7: Flujo diagramación Ingresos / Ventas .................................................. 120
Figura Nº 4.8: Flujo diagramación Adquisiciones / Compra ....................................... 125
Figura Nº 4.9: Flujo diagramación Selección y Contratación ...................................... 133
Figura Nº 4.10 Flujo diagramación Inducción ............................................................. 142
Figura Nº 4.11: Flujo diagramación Capacitación ....................................................... 148
Figura Nº 4.12: Flujo diagramación Evaluación de Personal ....................................... 151
xv
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO APLICADO A LA
EMPRESA ODECO BELTING SOLUTION ECUADOR, UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO
RESUMEN
Odeco Belting Solution Ecuador es una empresa en la cual su actividad económica se
reconoce como industria metalmecánica y orientada a la fabricación y diseño
comercialización de bandas transportadoras, el trabajo de investigación fue diseñado
con el objetivo de implantar un adecuado sistema de control interno mediante el
establecimiento de procedimientos ya que éste factor incide directamente en el
desarrollo de la institución, lo que permite obtener un gran control en los campos
administrativos, contables con la finalidad de alcanzar un alto rendimiento de las
personas que laboran en la institución, ser competitivos y por ende se logrará un mayor
mercado a través de brindar una atención al cliente de calidad. Con la aplicación del
sistema Coso II obtendrá información confiable y oportuna, esto facilitará la toma de
decisiones gerenciales.
Es una herramienta para la empresa, se realizó una evaluación de control interno
mediante cuestionarios para determinar la presencia de ineficiencias, con la finalidad de
mejorar los procedimientos que ayuden a mejorar la gestión de la misma y le permita
una adecuada utilización de sus recursos de manera eficiencia y eficacia.
PALABRAS CLAVE; CONTROL INTERNO / COSO II / PROCEDIMIENTOS
CONTABLES / PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS / POLÍTICAS / ODECO
BELTING SOLUTION ECUADOR
xvi
PROPOSAL OF AN INTERNAL CONTROL SYSTEM APPLIED TO THE
COMPANY ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR, LOCATED IN THE
CITY OF QUITO
ABSTRACT
Odeco Belting Solutions Ecuador Is a company in which its economic activity is
recognized as a metalworking industry and oriented to the manufacture and marketing
of conveyor belts, the research work was designed with the objective of implementing
an adequate internal control system establishing procedures, since this factor directly
affects the development of the organization, which will allow a great control in the
administrative and accounting fields with the objective of achieving high performance
of the staff, that work in the institution, so they become competitive and therefore
obtain a greater market through providing quality customer service. With the
application of the COSO II system you will obtain reliable and timely information, this
will facilitate the making of managerial decisions.
A tool for the company, an internal control evaluation was carried out through
questionnaires to determine the presence of inefficiencies, to improve the procedures
that help the management of them and allow an adequate use of its resources in a way
efficiency and effectiveness.
KEYWORDS: INTERNAL CONTROL / COSO II / ACCOUNTING /
PROCEDURES / ADMINISTRATIVE PROCEDURES / POLICIES / ODECO /
BELTING SOLUTIONS ECUADOR
1
INTRODUCCIÓN
Odeco Belting Solutions Ecuador actualmente se dedica al diseño y fabricación de
bandas transportadoras para la industria, lo que permite ofrecer productos de la
mejor calidad, a gusto y necesidades de los clientes. Se desarrolló el marco teórico
sobre control interno, métodos de evaluación, sistemas de control interno, entre
otros el mismo que contribuye al trabajo de investigación como sustento para el
análisis de su Foda y el establecimiento de la propuesta.
Se realizó el diagnostico situacional de la empresa el cual permitió determinar la
situación actual de la empresa donde se determinó la matriz FODA de Odeco
Belting Solutions Ecuador mediante la realización del análisis de los factores
internos mediante cuestionaros de control interno basados en los 8 componentes
del COSO II, a través de la realización de la evaluación se determinó que no
cuenta con procedimientos debidamente establecidos los cuales impiden que se
realicen con eficiencia y eficacia las actividades y factores externos los que
influyen en la consecución de los objetivos en los que unos se pueden controlar
por la empresa.
Se desarrolla la propuesta de control interno del área contable y administrativa
mediante el establecimiento de mejoras en el desarrollo de las actividades para
mejorar la calidad, productividad y salvaguardar los recursos, ésta debe
encaminarse a un adecuado control de las operaciones de manera eficiente y
eficaz, para contar con información actualizada y controlar sus recursos. Además
le permitirá llevar a cabo un adecuado control de su gestión, el uso correcto de
sus recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, podrán tomar
decisiones acertadas en beneficio de la institución con el fin de que obtenga
tiempos de respuesta inmediata y el aumento de los beneficios económicos.
Se determina las conclusiones y recomendaciones obtenidas del trabajo de
investigación desarrollado haciendo referencia a los aspectos que se
consideran más importantes.
2
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes Históricos
Actualmente la industria nacional ha pasado por una serie de etapas como
consecuencia de los avances tecnológicos suscitados como la Revolución
Industrial, la invención de nuevas tecnologías y herramientas para el trabajo,
buscando el desarrollado de la producción con el fin de satisfacer la necesidad de
los clientes con sus estrictas especificaciones.
Figura Nº 1.1: Primeras Bandas Transportadoras
En: (Ningbo Rellwin Industry Co.,ltd., 2013)
Las primeras cintas transportadoras que se conocieron fueron empleadas para el transporte
de carbón y materiales de la industria minera. El transporte de material mediante cintas
transportadoras, data de aproximadamente el año 1795. La mayoría de estas tempranas
instalaciones se realizaban sobre terrenos relativamente plano, así como en cortas
distancias.
3
El primer sistema de cinta transportadora era muy primitivo y consistía en una cinta de
cuero, lona, o cinta de goma que se deslizaba por una tabla de madera plana o cóncava. Este
tipo de sistema no fue calificado como exitoso, pero proporciono un incentivo a los
ingenieros para considerar los transportadores como un rápido, económico y seguro método
para mover grandes volúmenes de material de un lugar a otro.
Durante los años 20, las instalaciones de la compañía H. C. Frick, demostraron que los
transportadores de cinta podían trabajar sin ningún problema en largas distancias. Estas
instalaciones se realizaron bajo tierra, desde una mina recorriendo casi 8 kilómetros. La
cinta transportadora consistía de múltiples pliegues de algodón de pato recubierta de goma
natural, que eran los únicos materiales utilizados en esos tiempos para su fabricación. En
1913, Henry Ford introdujo la cadena de montaje basada en cintas transportadoras en las
fábricas de producción de la Ford Motor Company.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los componentes naturales de los transportadores se
volvieron muy escasos, permitiendo que la industria de goma se volcara en crear materiales
sintéticos que reemplazaran a los naturales. Desde entonces se han desarrollado muchos
materiales para aplicaciones muy concretas dentro de la industria, como las bandas con
aditivos antimicrobianos para la industria de la alimentación o las bandas con
características resistentes para altas temperaturas
Las cintas transportadoras han sido usadas desde el siglo XIX. En 1901, Sandvik inventó y
comenzó la producción de cintas transportadoras de acero.
La cinta transportadora más larga del mundo está en el Sáhara Occidental, tiene 100 km de
longitud y va desde las minas de fosfatos de Bu Craa hasta la costa sur de El Aaiún. La
cinta transportadora simple más larga tiene 17 km y se usa para transportar caliza y pizarra
desde Meghalaya (India) hasta Sylhet (Bangladés). (Universal Belt Colombia, 2012)
1.1.1. Odeco Belting Solutions
Odeco Belting Solutions Ecuador está legalmente constituida como persona
natural no obligada a llevar contabilidad, sin embargo deberán llevar un registro
de sus ingresos y egresos; lo que implica que la persona asume la responsabilidad
y garantiza con todo el patrimonio que posea (los bienes que estén a su nombre),
las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa.
Odeco Belting Solutions Ecuador actualmente mantiene un patrimonio de
$48.530,00 conformado por maquinaria, torneros, máquinas de cortar, máquina
soldadora, herramientas, entre otros, que contribuye a mejor la productividad.
En el mundo competitivo de la industria metalmecánica la calidad, como el precio
del producto constituyen elementos imprescindibles para Odeco Belting
Solutions Ecuador, por lo que se ha fijado dentro de sus fines, el conseguir
4
incrementar su posicionamiento en el mercado, llegando así a competir con otras
industrias importantes del país, lo que garantizará el fortalecimiento y estabilidad
de la empresa.
Es de gran importancia e interés conocer como Odeco Belting Solutions Ecuador
lleva siendo parte de la industria nacional desde hace 12 años, desarrollan
máquinas con diseño personalizados en lo que es el manejo del producto ya sea en
el llenado, etiquetado o transporte del mismo, optimizando el tiempo y
garantizando el cuidado del producto.
Odeco, es una empresa que se dedica al diseño y fabricación de bandas
transportadoras para la industria ecuatoriana y para cada necesidad, posee una
amplia gama de aplicaciones en lo que es bandas transportadoras y equipos
estándares teniendo una trayectoria de crecimiento y mejoramiento continuo e
innovador.
Figura Nº 1.2: Logotipo de la Empresa
En: (Odeco Belting Solutions, 2014)
1.2. Base Legal
Odeco Belting Solutions Ecuador está constituida como persona natural no
obligada a llevar contabilidad, a nombre del señor Héctor Fabio Orozco González,
es una empresa, con capital inicial de 500,00 sucres iniciando con dos máquinas
soldadoras, y herramientas en donde sólo laboraban su propietario y dos
ayudantes que realizaba la fabricación de la primera banda transportadora.
Odeco Belting Solutions Ecuador está regulada por algunas leyes como:
5
1.2.1. Ley y Reglamento de Régimen Tributario Interno
En la normativa las personas naturales no obligadas a llevar contabilidad son:
Art. 38 RLORTI.- Las personas naturales que realicen actividades empresariales y que
operen con un capital, obtengan ingresos y efectúen gastos relacionados con la actividad
empresarial, así como los profesionales, comisionistas, artesanos, agentes, representantes
y demás trabajadores autónomos deberán llevar una cuenta de ingresos y egresos para
determinar su renta imponible.
La cuenta de ingresos y egresos deberá contener la fecha de la transacción, el concepto o
detalle, el número de comprobante de venta, el valor de la misma y deberá estar
debidamente respaldada por los correspondientes comprobantes de venta y demás
documentos pertinentes. Los documentos sustenta torios de los registros de ingresos y
egresos deberán conservarse por siete años de acuerdo a lo establecido en el Código
Tributario, sin perjuicio de los plazos establecidos en otras disposiciones legales.
Art. 40 RLORTI.- Los registros relacionados con la compra o adquisición de bienes y
servicios, estarán respaldados por los comprobantes de venta autorizados por el
Reglamento de Comprobantes de Venta y de Retención, así como por los documentos de
importación. (Asamblea Nacional de la República del Ecuador, 2010)
Para Odeco Belting Solutions Ecuador, la Ley de Régimen Tributario Interno
establece lineamientos sobre el pago de impuestos tales como: Impuesto a la
Renta, Retención en la Fuente, Impuesto al Valor Agregado, y demás, los mismos
que regulan a una institución a cumplir sus obligaciones con el Estado.
Impuesto al Valor Agregado.- Declaración del Impuesto al Valor Agregado: es el
impuesto que se paga por la transferencia de bienes y por la prestación de servicios. Se
denomina de esta manera por ser un gravamen que afecta a todas las etapas de
comercialización pero exclusivamente en la parte generada o agregada en cada etapa.
(Asamblea Nacional de la República del Ecuador, 2010, pág. Art. 17)
Impuesto a la Renta.- Es el impuesto que se genera por la obtención de utilidades de un
ejercicio económico de diferentes actividades, el cálculo y el pago del mismo se lo realizó
al periodo siguiente de la actividad.
Las personas naturales no obligadas a llevar contabilidad son sujetas al pago del impuesto a
la renta, deberán determinar en su declaración correspondiente al ejercicio económico
anterior menos las retenciones en la fuente del impuesto a la renta que les haya sido
practicado en el mismo.
Los ingresos que son base imponible del Impuesto a la Renta son:
a) Los ingresos de fuente ecuatoriana obtenidos a títulos gratuitos u oneroso,
provenientes del trabajo, del capital o de ambas fuentes, consistentes en dinero,
especies o servicios; y,
6
Los ingresos obtenidos en el exterior por personas naturales domiciliadas en el país o por
sociedades nacionales.” (Asamblea Nacional de la República del Ecuador, 2010, pág. Art. 17)
1.3. Ubicación de la Empresa
Odeco Belting Solutions Ecuador., se constituye legalmente como una empresa
unipersonal en el año 2003, iniciando sus actividades el 15 de mayo, con
actividad económica principal fabricación y diseño de bandas transportadoras, la
matriz se encuentra ubicada en la provincia de Pichincha cantón Quito, calle
Rafael Bustamante E6-208 y Gonzalo Zaldumbide.
Figura Nº 1.3 Ubicación de la Empresa
En: (Google Maps, 2016)
1.4. Productos
En la actualidad la empresa Odeco Belting Solutions brinda productos de bandas
transportadoras de calidad con precios competitivos en el menor tiempo posible
que son los siguientes:
Bandas plásticas modulares.
Banda Sintéticas
Banda Metálica
ODECO
7
Banda Termoformada
BANDAS PLÁSTICA MODULAR
Figura Nº 1.4: Banda Plástica Modular
En: (Provecuador, 2014)
Está diseñada principalmente para las aplicaciones alimenticias como en la
industria y están diseñadas en polietileno y acetal, con una buena resistencia
mecánica, un rango de temperatura de entre – 40o
C a +104o C y una gran variedad
de peso, tiene flotabilidad en el agua.
Su excelente resistencia química a prácticamente todos los ácidos, bases
concentradas, sales y detergentes, le hacen imprescindible en ambientes de trabajo
corrosivos. Muy resistente frente a la penetración de microorganismos.
El Polietileno se caracteriza por su firmeza, flexibilidad y resistencia, su bajo
coeficiente de fricción le confiere unas excelentes propiedades deslizantes, con
una mínima adherencia y absorción.
Los acetales le confiere la capacidad de transportar cargas pesadas y ser utilizado
en aquellas aplicaciones en las que manipulen con objetivos punzantes encima de
la banda. Debido a ello, es el material utilizando en acumuladores de todo tipo de
8
envases, evitando daños en la superficie de los mismos y aplastamiento por
presión.
BANDAS SINTÉTICAS
Figura Nº 1.5: Banda Sintética
En: (Provecuador, 2014)
Es la banda más adaptable, flexible y resistente al descaste por su revestimiento y
precisión. Tiene una base de fibra de vidrio tejida, revestida en una o ambas caras
con caucho de silicona, dando como resultado una banda con estabilidad
dimensional, resistencia, durabilidad.
La superficie de las bandas sintéticas puede ser de color tintado o blanco gracias a
las propiedades de la silicona es compatible con el uso de procesamiento de
alimentos, embalaje y manipulación.
BANDAS METÁLICAS
Figura Nº 1.6: Banda Metálicas
En: (Bandas Tarragona, 2015)
9
Las bandas metálicas están constituidas por espiras alternadas de mano derecha y mano
izquierda unidas entre sí por varillas onduladas, este diseño de espiras alternadas, se
consigue equilibrar los esfuerzos perpendiculares al sentido de marcha de la banda, y que se
produce por el rozamiento entre la base de la banda y los elementos soporte de la
instalación por ello las bandas metálicas son fáciles de guiar y de estabilizar su
alineamiento. (Bandas Tarragona, 2015)
La superficie de las bandas metálicas se usa en el procesamiento alimenticio,
como hornos de cocción para panaderías, proceso de esterilización, secado.
Banda Termoformada
Figura Nº 1.7: Banda Termoformada
En: (Odeco Belting Solutions Ecuador, 2016)
Transportador Recto de Banda Plástica Termoformada
Los equipos rectos para bandas thermodrive de Matec logística, combinan la limpieza de la
banda con la funcionalidad del diseño, nuestros equipos son ideales para aplicaciones de
procesamiento de alimentos en las zonas de empacado y separado de productos, o
especialmente aquellas que requieren el máximo de higiene. La banda Thermodrive de
intralox garantiza la eficacia y seguridad a la hora del transporte de alimentos. Estas son
algunas de las ventajas de nuestros equipos
Beneficios
Aumento en el rendimiento de transporte de productos
Menor cantidad de perdida de producto debido a la completa integridad de la banda
Facilidad de raspado en producto adherido
El tiempo de limpieza es reducido disminuyendo los tiempos de paro.
Alta seguridad de funcionamiento.
Calidad y respaldo de Matec Logística e Intralox (Matec Logística, 2014)
La superficie de las bandas termoforma son utilizados para el procesamiento de
alimentos en lo que es empacado, separación de productos mejorando la
10
manipulación de producto. También podrá ser utilizada en el sector químico y
cosmético.
1.5. Direccionamiento Estratégico
1.5.1. Misión
Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica
como la misión de la compañía. Una exposición dela misma a menudo es útil para ponderar
el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes
trata de servir. (Thompson, 2010)
La misión es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe, así mismo
es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en
un entorno para conseguir tal misión.
Misión de Odeco Belting Solutions Ecuador
Fabricar y diseñar bandas transportadoras de excelente calidad, dirigida a
expandir y fortalecer la presencia en el mercado, manteniendo costos
competitivos a través del aprovechamiento de recursos. Basada en principios
de ética, generando relaciones duraderas y de confianza con nuestros clientes,
proveedores y empleados.
.
1.5.2. Visión
La visión es una exposición clara que indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo
en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto delas nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc. (Thompson, Administracción Estratégica Conceptos y
Casos., 2010)
La visión es lo que la empresa quiere conseguir a futuro, está creada por la
persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su
análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización,
tanto interno como externo. Esta visión es una fuente de inspiración para el
11
negocio, representa una esencia que guía la iniciativa, y el correcto planteamiento
para conseguir a donde la empresa quiere llegar.
Visión de Odeco Belting Solutions Ecuador
Ser una empresa líder en el diseño y fabricación de bandas transportadoras que
facilite a la industria nacional teniendo una amplia gama de aplicaciones según la
necesidad de cada una de ellas, ofreciendo un producto que cumpla con los altos
estándares de calidad, abarcando a todos los segmentos del mercado cumpliendo
los requerimientos y expectativas del cliente, llegando a maximizar las
rentabilidades.
1.5.3. Objetivos
“Son los resultados globales que involucran a toda la organización y que se espera
alcanzar en el desarrollo de su visión y misión.” (Stoner, 2012)
El objetivo es el fin al que se desea alcanzar, es decir la meta que se pretende
lograr. El objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir
sus aspiraciones.
Figura Nº 1.8: Objetivos
En: (Capacitación, 2013)
Los objetivos son acciones que una organización quiere alcanzar en un periodo de
tiempo determinado, los cuales sirven para la asignación de los recursos y para la
formulación de estrategias.
12
Los objetivos se clasifican en:
Objetivos Generales
Objetivos Específicos
OBJETIVO GENERAL DE ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
Diseñar y fabricar soluciones de transporte para la industria nacional sirviendo a
todos los sectores, con un compromiso ineludible de calidad de manera eficiente
el cual cumpla los requisitos según las necesidades de cada industria.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE ODECO BELTING SOLUTIONS
ECUADOR
Brindar un producto de calidad según las necesidades del cliente.
Capacitar al personal en cada una de las áreas, aplicando cada uno de los
valores tanto profesionales como de calidad.
Cumplir a cabalidad las normas de calidad.
1.5.4. Principios y Valores
Los principios y valores corporativos se refieren a las creencias y convicciones que influyen
decisivamente en el comportamiento de los miembros de una organización. Estos principios
orientan y determinan cómo los miembros de una organización perciben e interpretan los
problemas y toman decisiones. (Prospectiva y Previsión, 2014)
Para Odeco Belting Solutions Ecuador es de vital importancia definir los límites
de comportamiento moral en una empresa, creando una distinción entre una
organización y las otras, y trasmitiendo una cierta identidad a sus miembros.
Dando como resultado un buen ambiente de trabajo basado en el respeto,
honestidad y transparencia y de esta manera garantice el buen actuar de todo el
talento humano que está laborando dentro y fuera de las instalaciones.
13
La actividad principal de Odeco Belting Solutions Ecuador es el diseño y
fabricación de bandas transportadoras, su trabajo es la satisfacción al 100% del
cliente, por el cual el mejoramiento continuo es de importancia y se encuentra en
constantes actualizaciones y capacitaciones.
Valores
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en
función de realizarnos como personas, estos valores nos proporcionan una pauta
para formular metas y propósitos, personales o colectivos.
Los empleados de Odeco Belting Solutions Ecuador son los responsables de crear
un ambiente agradable dentro de la organización, confiando en el buen desempeño
de cada trabajador para que se llegue a cumplir los objetivos planteados.
Para esto la empresa ha planteado algunos valores que deben tener los empleados
dentro y fuera del área de trabajo para que exista un ambiente más adecuado.
Respeto: Existe un sistema de comunicación honesto y directo, aprecian a
todos los que los rodea tratan a las personas con amabilidad,
evidenciándose en la entrega del servicio dentro de los parámetros
morales.
Honestidad: La empresa ofrece confianza de lo que puede lograr, honran
y defienden la propiedad de los demás para crear la credibilidad de las
empresas.
Puntualidad: La puntualidad en Odeco es la disciplina de estar a tiempo
para cumplir con las obligaciones, lo que ha caracterizado por dotar de
personalidad de carácter. Orden y eficiencia.
14
Trabajo en equipo: Fomenta la participación de todo el personal para el
logro del objetivo en común y así compartir información y conocimientos,
el cual se ha logrado con el trabajo colectivo de sus colaboradores.
Calidad: Odeco cuenta con personal capacitado con conocimientos
adquiridos a través de capacitaciones y la experiencia adquirida a lo largo
de la vida lo que ha hecho que su equipo sea de calidad, innovadores
respondiendo así a las expectativas del cliente.
Excelencia: El mejoramiento continuo de nuestros procesos nos permite
alcanzar y trascender la satisfacción de las necesidades de nuestros
clientes, optimizando el desempeño y garantizando la rentabilidad de la
empresa.
1.5.5. Políticas de la empresa
La política de una organización es una declaración de principios generales que la empresa u
organización se compromete a cumplir. En ella se da una serie de reglas y directrices
básicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre
cómo realizar las actividades de la empresa. (Bernal, 2012)
Las políticas son actividades orientadas en forma ideológica a la toma de
decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos, deben ser acatada por los
miembros de la organización, en ella se contempla las normas y responsabilidades
de cada área.
Odeco Belting Solutions Ecuador cuenta con un esquema de políticas que va
aplicando de manera muy precisa, confiable en cada proceso, así como la política
de calidad, en Finanzas, R.R.H.H (Seguridad y Salud Ocupacional) Logística y
mantiene sus propias políticas en compras, Ventas.
Para que todo esto se vaya cumpliendo a cabalidad, la empresa cuenta con un
personal y una infraestructura acorde a las necesidades de sus clientes, con un
compromiso permanente en cumplir lo acordado.
15
1.5.6. Estructura Organizacional
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de los objetivos.
Desde un punto de vista más amplio esta estructura organizacional se encuentra de
manera jerárquica, facilitando así a los empleados poder distinguir los rasgos de
mando a los cuales deben emitir la información.
16
Figura Nº 1.9: Estructura Organizacional de Odeco Belting Solutions Ecuador
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO FINANCIERO
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
DEPARTAMENTO COMERCIAL
COMPRAS
VENTAS
BODEGA
TESORERIA
CONTABILIDAD
PRODUCCION
CONTROL DE CALIDAD
17
1.6. Organismos de Control
Para el desarrollo de sus actividades la empresa se regirá a las leyes del país y de
organismos de control siguientes.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Figura Nº 1.10: Logotipo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2016)
El IESS es una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los
principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General
Obligatorio que forma parte del sistema nacional de Seguridad Social. Su misión es
proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella,
contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad,
cesantía, invalidez, vejez y muerte. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2013)
Los empleados que trabajan en Odeco Belting Solutions Ecuador se encuentran
asegurados al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, de esta manera el
empleador y empleado aportan con un porcentaje de su sueldo para su seguridad
social y la posterior jubilación, para ello la compañía cumplirá con las siguientes
obligaciones que se presentan de manera mensual.
La aportación individual obligatoria de los afiliados
Ajuste de planillas de los empleados que realizan horas extras.
La aportación patronal obligatoria de los empleados sujetos al código de
trabajo
La acumulación de los Fondos de Reserva de los empleados que hayan
hecho la solicitud de acumulación, sino se pagará de forma mensual
18
Servicio de Rentas Internas
Figura Nº 1.11: Logotipo de Servicio de Rentas Internas
En: (Servicio de Rentas Internas, 2016)
El Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica y autónoma que tiene la
responsabilidad de recaudar los tributos internos del Ecuador establecidos por Ley mediante
la aplicación de la normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria
en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las
obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes. (Servicio de Rentas Internas, 2013)
La empresa Odeco Belting Solutions Ecuador, debe realizar declaraciones
mensuales de ventas y compras que ha realizado, así también como la declaración
del Impuesto a la Renta Anual.
Todo el personal que integra la empresa debe conocer las actualizaciones o
cambios que se van estableciendo dentro del territorio ecuatoriano, para cumplir a
cabalidad las obligaciones tributarias y demás disposiciones vigentes de la ley.
Ministerio de Relaciones Laborales
Figura Nº 1.12: Logotipo del Ministerio de Relaciones Laborales
En: (Ministerio de Trabajo, 2014)
Es una entidad enfocada a buscar la equidad social en el sistema de trabajo, de una
manera digna e igualdad de oportunidades.
19
Código de Trabajo
Los empleados de Odeco Belting Solutions Ecuador, tienen un contrato de trabajo
en el cual se especifica todas las cláusulas contractuales en cuanto al sueldo a
recibir, además se establecen obligaciones y responsabilidades tanto del
empleador como del empleado.
El contrato es individual para cada empleado, ya que es el respaldo para acceder a
todos los beneficios que la ley tiene establecido por el tiempo de labor en la
empresa.
1.7. Organismos que otorgan permisos para su funcionamiento
1.7.1. Cuerpo de Bomberos
Figura Nº 1.13: Logotipo del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de
Quito
En: (Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, 2016)
El permiso de funcionamiento es la autorización que el Cuerpo de Bomberos
emite a todo local para su funcionamiento y que se enmarca dentro de la actividad.
Tipo A: Empresas, industrias, fábricas, bancos, edificios, plantas de envasado,
hoteles de lujo, centros comerciales, plantas de lavado, cines, bodegas
empresariales, supermercados, comisariatos, clínicas, hospitales, escenarios
permanentes.
20
Requisitos
1. Solicitud de inspección del local;
2. Informe favorable de la inspección;
3. Copia del RUC; y,
4. Copia de la calificación artesanal (artesanos calificados)
Municipio de Quito
Figura Nº 1.14: Logotipo del Municipio de Quito
Por: (Municipio de Quito, 2016)
“La Patente Municipal es un registro laboral obligatorio para todos los
profesionales que trabajan como independientes -sin relación de dependencia con
un empleador y que según la Ordenanza 135 (2004) deben cancelar un rubro al
Municipio de Quito, como requisito previo para obtener en Registro Único de
Contribuyentes (RUC).”
Patente Municipal.- La realiza el pago de la patente ya que tiene la obligación
por ejercer una actividad económica dentro del Distrito Metropolitano de Quito.
Registro de Patentes.- La empresa debe realizar su registro de patente como
persona natural no obligada a llevar contabilidad que realizan actividades
económicas en el Distrito Metropolitano de Quito, se debe presentar los siguientes
documentos en copias simples y legibles:
Registro Único de Contribuyentes
Cédula de ciudadanía.
Formulario de declaración de impuesto de patente.
21
CAPÍTULO II
2. MARCO TEORICO
2.1. Control Interno
2.1.1. Definición
Control Interno es un conjunto métodos y procedimientos o como su nombre lo indica
controles internos, que pueden ser administrativos, financieros, operativos, los mismos que
deben ser adoptados por la empresa, para proteger y salvaguardar los activos, obtener
información oportuna y confiable, logrando así las eficiencias en sus operaciones y el
alcance de los objetivos. (Araya, 2014)
El control es un proceso que debe ser ejecutado en toda la empresa precedida por
la Dirección debido a que es elaborado para ofrecer seguridad razonable en las
actividades que se ejecutan y cumplimiento de las leyes, normas y regulaciones.
Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y
otro personal de una entidad para proporcionar seguridad razonable con miras a la
consecución de objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un fin en sí
mismo.
El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de
políticas y formas, sino personas en cada nivel de una organización
Del control interno esta engranado para la consecución de objetivos en una o más
categorías separadas pero interrelacionada. (Mantilla, 2010, pág. 10)
El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal,
está creado para oponerse a los riesgos y para dar seguridad razonable del logro de
la misión de la organización.
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El Control Interno es una función que permite salvaguardar y preservar los bienes
de la empresa, prescindiendo desembolsos ilícitos de fondos y ofrecer la seguridad
de no contraer obligaciones sin autorización.
El Control Interno es el sistema conformado por un conjunto de procedimientos
que, interrelacionados entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la
organización.
El Control Interno se define como el conjunto de principios, fundamentos, reglas,
acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados y unidos a
las personas que conforman una organización constituyen en un medio para lograr
el cumplimiento de los objetivos y la finalidad que persigue una entidad.
El Control Interno por lo tanto no es un programa separado, sino una serie de
acciones que ocurren de manera constante a través del funcionamiento y
operación de una entidad, debiendo reconocer como un componente integral de
cada sistema o parte inherente a la estructura administrativa y operacional
existente en la organización, asistiendo a la dirección de manera constante, en
cuanto al manejo de la entidad y alcance de sus metas.
2.1.2. Objetivos
“Los objetivos del control interno son:
Custodia de los activos.
Captura y proceso de la información en forma completa y exacta.
La correcta conducción del negocio de acuerdo con las políticas de la
compañía.”
(Catacora, 2011)
Todos los integrantes de la organización somos responsables directos del Control
Interno, al estar comprometidos con nuestra labor diaria contribuimos a la
“Eficiencia Total” que es la capacidad de lograr los objetivos y metas
23
programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado y
brindando satisfacción al cliente. (Wordpress, 2012)
2.1.3. Clasificación
El control interno puede ser administrativo o financiero, como se muestra a
continuación:
Control administrativo
Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesión a
las políticas de la empresa y por lo general solamente tienen relación indirecta con los
registros financieros. Incluyen más que todos controles tales como análisis estadísticos,
estudios de moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de
personal y controles de calidad.
En el control Administrativo se involucran el plan de organización y los procedimientos y
registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorización de
transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la
eficiencia operacional y la observación de políticas establecidas en todas las áreas de la
organización. Ejemplo: Que los trabajadores de la fábrica lleven siempre su placa de
identificación. Otro control administrativo sería la obligatoriedad de un examen médico
anual para todos los trabajadores. Estos controles administrativos interesan en segundo
plano a los Auditores independientes, pero nada les prohíbe realizar una evaluación de los
mismos hasta donde consideren sea necesario para lograr una mejor opinión. (Shim,
Siegel, & Joel, 2011)
Control Contable
Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos dela
empresa y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles
tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de
los deberes de operación y custodia de activos y auditoria interna.
Ejemplo: La exigencia de una persona cuyas envuelven el manejo de dinero no deba
manejar también los registros contables. Otro caso, el requisito de que los cheques, órdenes
de compra y demás documentos estén pre numerados. (Shim, Siegel, & Joel, 2011)
El control interno administrativo se relaciona con los procedimientos relacionados
con las actividades administrativas, y el control contable es aquel que se realiza en
todas las operaciones en las que se encuentran los recursos económicos, entre
otros.
24
Figura Nº 2.1: Control Contable
En: (Estartap, 2016)
2.1.4. Características
Las principales características que posee el control interno son las siguientes:
Alinea los objetivos específicos de las áreas de la empresa hacia un
general
Las actividades a realizar se ordenan y cumplen de forma oportuna
Todo el personal debe conocer que se aplica controles para que funcione
El control interno no es simplemente la creación de manuales
Flexive ante cualquier cambio que pueda ocurrir
2.1.5. Componentes
“Los componentes del Control Interno son: ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y comunicación, supervisión y
seguimiento.” (Romero, Componentes segun COSO, 2012)
25
Figura Nº 2.2: Aspectos relevantes de los Componentes de Control Interno
Adoptada en: (Romero, Componentes segun COSO, 2012)
Ambiente De Control
•Consiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades.
Evaluacion De Riesgos
•Es la identificación y analisis de riegos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados.
ACTIVIDAD DE CONTROL
•Son aquellas que realizan la gerencia y demàs personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y procedimintos.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
•Estan diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos e control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplcació sobre los sistemas de información
SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO
•La evaluación debe conducir a la identificación delos controles débiles, insuficientes o innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación.
26
2.1.6. Elementos
Los elementos son los siguientes: (Perdomo, 2010)
Figura Nº 2.3: Elementos relevantes del Control Interno
Por: (Perdomo, 2010)
2.1.7. Principios
El control interno es una herramienta utilizada en la mayoría de las empresas, es
aplicado por todo el personal con el fin de brindar seguridad razonable. A
continuación, se mencionan los principios principales:
Organización: Establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, niveles y actividades de empleados de una empresa para lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos establecidos.
Catálogo de cuentas: Relación del rubro de las cuentas de activo, pasivo, capital, costos, resultados y de orden, agrupados de conformidad con un esquema de clasificación estructuralmente adaptado a las necesidades de una empresa determinada.
Sistema de contabilidad: Conjunto de principios, reglas y mecanismos técnicos aplicables para registrar, clasificar, resumir y presentar sistemática y estructuralmente.
Estados financieros: Por estados financieros puede entenderse aquellos documentos que muestra la situación económica de la empresa, la capacidad de pago de la misma.
Propuesta y pronóstico: Conjunto de estimaciones programadas de las condiciones de operación y resultados que prevalecerán en el futuro dentro de un organismo social.
27
Figura Nº 2.4: Principios de control interno
Adaptado Por: (Cobo, 2011)
2.1.8. Métodos de Evaluación
La evaluación del control interno, así como el relevamiento de la información para la
planificación de la auditoria, se podrán hacer a través de diagramas de flujo, descripciones
narrativas y cuestionarios especiales, según las circunstancias, o se aplicara una
combinación de los mismos, como una forma de documentar y evidenciar la evaluación.
En ciertas oportunidades la realización de un diagrama puede llegar a ser más útil que la
descripción narrativa de determinar operación, en otras y según sea el componente, la
existencia de cuestionarios especiales puede ayudar de manera más efectiva que el análisis
a través de alguna otra fuente de documentación.
Fijarse claramente las
responsabilidades. Si no existe
delimitaciones el control será ineficiente.
La contabilidad y las operaciones deben estar separados. No se puede ocupar un
punto control de contabilidad y un punto control de
operaciones.
Deben utilizarse todas las pruebas
existente, para comprobar la
exactitud, tener la seguridad de que las operaciones se
llevan correctamente
Ninguna persona individual debe tener a
su cargo completamente una transacción
comercial. Una persona puede cometer errores, es posible detectarlos si
el manejo de una transacción está dividido en dos o más personas.
Debe seleccionarse y entrenarse
cuidadosamente el personal de empleados. Un buen entrenamiento da como resultado más
rendimiento, reduce costos y los empleados
son más activos.
Si es posible se deben rotar los empleados
asignados a casa trabajo, debe imponerse la
obligación de disfrutar vacaciones entre las
personas de confianza. La rotación evita la
oportunidad de fraude.
Las instrucciones de cada caaro deben
estar por escrito. Los manuales de
funciones cuidan errores.
Los empleados deben tener póliza de fianza.
La fianza evita posible pérdidas a la empresa por robo.
No deben exagerarse las ventajas de
protección que presta el sistema de
contabilidad de partida doble.
También se cometen errores.
28
Al analizar la documentación de sistemas, se debe verificar si existen manuales en la
organización que puede llegar a suplir la descripción de los sistemas realizados por el
auditor. Dependerá de cada una de las situaciones que se presenten el elegir uno u otro
método de documentos y especialmente identificar aquellas oportunidades en donde,
utilizando el material que facilite el ente, se puede llegar a obtener la documentación
necesaria para evidenciar la evaluación del sistema de información, contabilidad y control.
(Contraloria General del Estado, 2011)
Los métodos utilizados para la realización del Control Interno son:
Métodos Descripción o de memorándum.
Método Gráfico.
Método de Cuestionario.
Método Descriptivo
Fundamenta la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el
personal en las distintas unidades administrativas que conforman la entidad,
haciendo referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas
actividades y procedimientos.
Figura Nº 2.5: Ejemplo de Narrativa
Por: (Basantes, 2012)
29
Estas descripciones deben hacerse de manera que las operaciones sigan el curso
en todas las unidades administrativas que intervienen, nunca se practicara en
forma aislada o con subjetividad.
Existen ventajas y desventajas al utilizar el método descripción, entre estas
podemos mencionar:
Figura Nº 2.6: Ventajas y Desventajas del Método Descriptivo
La ventaja del método descriptivo es el estudio detallado que permite obtener un conocimiento más profundo de la empresa.
Las desventajas del método descriptivo no tienen un índice de eficiencia.
Para su entendimiento se presenta un ejemplo del método aplicado a cuentas por cobrar.
Dirigirá una sola persona el departamento.
Las políticas de cobranza deberás ser afines con las condiciones de mercado y giro de la entidad
Analizar el pedido de crédito de cada uno de los clientes antes de facturar o despachar las mercaderías.
Ejecutar llamadas de memorándum de cobros a los clientes.
El agente de cuentas por cobrar no podrá tener control sobre los asientos contables de los cobros realizados.
Ejecutar arqueos periódicos y sorpresivos de los documentos para conciliarlos con los libros contables.
30
Método Gráfico
Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los
puestos o lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el
ejercicio de las operaciones.
Figura Nº 2.7: Ejemplo de Flujograma
En: (Group Auditoria, 2011)
31
Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se
encuentran debilidades de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere
de mayor inversión de tiempo en la elaboración de los flujogramas y habilidad
para hacerlos. Existen ventajas y desventaja al utilizar el método gráfico entre
estas podemos mencionar:
Figura Nº 2.8: Ventajas y Desventajas del Método Gráfico
Método de Cuestionario
Consiste en el empleo de cuestionario previamente elaborados, los cuales incluyen
preguntas respecto a cómo se efectúan el manejo de las operaciones y quién tiene
a su cargo las funciones.
“Los cuestionarios son formularios de tal manera que las respuestas afirmativas
indican la existencia de una adecuada medida de control, mientras que las
respuestas negativas señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.”
(WordPress, 2014)
Es un conjunto de preguntas, formuladas con base de los estados financieros, en
donde principalmente se logre información fundamentada de las cuentas contables
La ventaja del método gráfico es que nos proporciona una rápida visualización de la estructura del
negocio.
Como desventaja podemos mencionar pérdida de tiempo cuando no está familiarizado a este sistema.
32
más relevantes: Representa cada valor que la entidad considere importante
evaluar.
Existen ventajas y desventajas al utilizar el método de cuestionario entre estas
podemos mencionar:
Figura Nº 2.9: Ventajas y Desventajas del Método de Cuestionario
2.2. Sistemas de Control Interno
El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos
(controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el
objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada
y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la
salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e
integralidad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera
confiable. (Flores Fiallos, 2011)
Los sistemas de control interno son aquellas actividades y procedimientos que
determinan el mal funcionamiento de la organización lo cual puede ser
concerniente con los riesgos de la empresa, por lo que estos sistemas evitan las
acciones negativas que tiene la misma.
Ventajas:
* Facilita la recopilación de información y ahorro de tiempo.
* Evita la dispersión de la información, concretarse en preguntas de elección forzosa.
*Es flexible para conocer las características de Control Interno
Desventajas:
* La interpretación y el análisis de los datos pueden ser muy simples si el cuestionario no está bien estructurado o
no contempla todos los puntos requeridos.
* Pueden obtener datos equivocados si se formulan deficientemente, las preguntas, si se distorsionan o si se utilizan términos ilegales, poco usados o estereotipados.
33
2.2.1. COSO I
Método de control interno conformado por el Comité de Organizaciones
Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) es una iniciativa conjunta de
las cinco organizaciones del sector privado y se dedica a proporcionar liderazgo
de ideas a través del desarrollo de los marcos y orientaciones sobre la gestión del
riesgo, control interno y la disuasión del fraude.
Informe Coso se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin
de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales
categorías: efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información
financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que puede ser implementado en todas
las compañías de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de
tamaño.
Componentes del Coso I
Los componentes son los siguientes:
1. Ambiente de Control
2. Evaluación de riesgos,
3. Actividad de control (políticas y procedimientos),
4. Información y comunicación, y,
5. Monitoreo y supervisión.
34
Figura Nº 2.10: Componentes del Coso I
Por: (Delgado, 2012)
Ambiente de control
El ambiente de control es la base de cualquier empresa, en la que se determina el
control que debe tener el personal que labora en la organización con sus
cualidades individuales, incluyendo la integridad, valores éticos, competencia y el
ambiente en el cual trabajan, considerándolos el motor que maneja la empresa y la
base sobre la que se asienta todo.
El ambiente de Control tiene sub-componentes que se deben considerar.
La integridad y valores éticos del personal de la empresa
El compromiso con la competencia
La filosofía y estilo operativo de la dirección
La estructura organizacional
El comité de auditoria
La asignación de responsabilidades y autoridad
Las políticas y prácticas de Recursos Humanos
35
Evaluación de Riesgos
Toda empresa debe identificar, conocer y tratar los riegos a los que se enfrenta,
por lo que la empresa debe instaurar mecanismos para identificar, analizar y
manejar estos riesgos, establecidos objetivos integrados con las áreas de
comercialización, operación, finanzas y otras actividades para que la empresa
funcione armoniosamente.
Para disminuir el riesgo podría corroborar las afirmaciones de la administración
de la empresa como son:
La existencia y ocurrencia
La integridad
La valuación o asignación
Los derechos y obligaciones
La presentación y revelación del movimiento de la empresa
La evaluación de riesgos contiene sub-componentes que se debe considerar:
Establecer los objetivos globales
Comunicación de los objetivos
Relación y consistencia de las estrategias, los plantes y presupuestos con
los objetivos.
Objetivo a nivel de actividad
Manejo del cambio
Actividades de control
En las actividades de control se evidencia la normativa que posee la empresa, se
establecen las políticas y procedimientos de control que ayuden a conseguir una
seguridad razonable, de que se lleven a cabo de forma eficaz las acciones
36
considerando necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a lograr los
objetivos de la organización.
Debe considerar que en la empresa deben aplicar actividades de control con el fin
de minimizar errores y aumentar la productividad de la misma, para el
cumplimiento de los objetivos que han sido planteados con anterioridad.
Información y Comunicación
La información debe ser aplicada en toda la empresa debido a que es
imprescindible para la toma de decisiones con información real y oportuna, siendo
uno de los elementos importantes del Coso I debido que la información y
comunicación sea la correcta depende el funcionamiento de la empresa.
Figura Nº 2.11: Objetivo de la Información y Comunicación
Por: (Betweeus, 2013)
Monitoreo y Supervisión
Es uno de los componentes que se aplica en todo momento, es decir es un proceso
consistente en la evaluación continua por parte de la eficiencia del diseño y
funcionamiento de la estructura de control interno para determinar si está
37
funcionando de acuerdo a su objetivo y modificarla cuando sea necesario debido a
que en cada etapa se debe supervisar lo que se está realizado para minimizar
riesgos y errores.
2.2.2. COSO II o COSO ERM
El control Interno es un factor principal y necesario dentro de las empresas , es un
proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de
la Organización, diseñado para proporcionar una garantía razonable sobre el logro de
objetivos relacionados con operaciones, reporte y cumplimiento.
Siempre con el afán de promover la adopción de estrategias que permitan el logro de los
objetivos institucionales y de todos los niveles de la organización en un ambiente de
transparencia y honestidad, la COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS
(COSO), con el apoyo de las agrupaciones profesionales, en el año 2004 emitieron un
segundo Informe COSO, con el nombre de Gestión de Riesgos Empresariales-Marco
Integrado que para fines de este estudio se denominará COSO II.
Los aspectos más relevantes de esta nueva propuesta técnica frente al informe COSO y al
MICIL, radica en los siguientes aspectos:
a. Incorpora objetivos ESTRATÉGICOS como una nueva categoría de objetivos
institucionales, pero mantiene las tres restantes categorías de objetivos que contiene
el informe COSO; esto es: OPERATIVOS; DE INFORMACIÓN; y, DE
CUMPLIMIENTO.
b. Incrementa a ocho el número de componentes mediante la incorporación de los tres
siguientes: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS; IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS; y, RESPUESTA A LOS RIESGOS.
c. Pone especial énfasis en el establecimiento de estrategias y en la administración de
los riesgos con la participación permanente de todos los miembros de la
organización, mediante el uso de herramientas que permitan evitarlos, disminuirlos,
compartirlos o aceptarlos. En todo caso, la gestión de los riesgos debe permitir al
menos: alinear el riesgo aceptado y las estrategias; mejorar las decisiones en
38
respuesta a los riesgos; aprovechar las oportunidades: disminuir sorpresas y pérdidas
operativas; facilitar la adopción de respuestas integrales a múltiples riesgos cuyos
impactos se interrelacionan.
Según el estudio COSO II, a pesar de existir diversidad de objetivos entre entidades, se
pueden establecer algunas categorías amplias como las siguientes:
Objetivos operativos Representan la eficacia y eficiencia de las operaciones de la
entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y de salvaguardia
de recursos frente a pérdidas o usos indebidos. Los objetivos operativos deben
reflejar los entornos empresarial o institucional, sectorial y económico en los que
actúa la entidad.
Objetivos de información Relativos a la fiabilidad de la información. Incluyen
información interna y externa, tanto financiera como no financiera. La
información también está relacionada con los documentos preparados para su
difusión externa, como es el caso de los estados financieros y sus notas de
detalle, los comentarios y análisis de la dirección y los informes presentados a
entidades reguladoras.
Objetivos de cumplimiento Se refieren al cumplimiento de leyes y normas.
Ciertos objetivos dependen del tipo de actividad de la entidad. El historial de
cumplimientos de una entidad puede afectar de modo significativo – positiva o
negativamente - a su reputación en la comunidad y su entorno. Resulta útil
desagregar estas categorías de objetivos, para facilitar la comunicación interna y
externa sobre temas más específicos.
Coso es una organización voluntaria del sector privado cuya misión es mejorar la
calidad de la información financiera mediante la ética en los negocios, los
controles internos efectivos y el gobierno corporativo.
El COSO ERM, está integrado por ocho componentes, los cuales son:
39
Figura Nº 2.12: Componentes de COSO ERM
2.2.2.1. Componentes del COSO ERM
Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos.
Estratégico (categoría no incluida en el COSO I).
Eficiencia y efectividad de las operaciones.
Confiabilidad de las operaciones.
Cumplimiento.
Ambiente Interno.
El ambiente interno comprende el talento humano de una organización y establece
la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la
filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores éticos y el
entorno en que se actúa.
Establecimiento de objetivos.
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales
eventos.
1.-Ambiente Interno de control.
2.- Establecimiento de Objetivos.
3.- Identificación de eventos
4.- Evaluación de Riesgos.
5.- Respuesta a los Riesgos
6.- Actividades de Control
7.- Información y Comunicación
8.- Monitoreo
40
Identificación de Eventos.
Los sucesos internos y externos que afectan a los objetivos de la organización
deben ser identificados, distinguiendo entre riesgo y oportunidades. Estas últimas
invierten hacia la estrategia de la dirección o los procesos para fiar objetivos.
Se debe identificar los acontecimientos que afectan los objetivos de la
organización, aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que la
empresa pueda afrontar y proveer de la mejor forma posible.
Evaluación de Riesgos.
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para
determinar cómo deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva,
inherente y residual.
El riego inherente es aquel al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones
de la dirección para modificar su probabilidad o impacto; es decir, siempre
existirán haya o no controles, debido a la naturaleza de las operaciones. El riesgo
residual es el que permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas
a los riesgos.
Este componente incluye los siguientes factores:
Estimación de probabilidad e impacto
Evaluación de riesgos
Riesgos originados por los cambios
Respuesta a los Riesgos.
La dirección selecciona las posibles respuestas para evitar, aceptar, reducir o
compartir los riesgos - desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el
riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad.
41
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al
riesgo en relación a las necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: Se discontinúan las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
Compartirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al
transferir o compartir una porción del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de
ocurrencia del riesgo.
Actividades de Control.
Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar
que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente.
También son las políticas y procedimientos para asegurar que la respuesta al
riesgo se lleve de manera adecuada y oportuna.
Existen tipos de actividades de control:
Preventiva, detectivas, manuales, computarizadas o controles gerenciales
Información y Comunicación.
La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo
adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una
comunicación eficaz debe producirse en un sentido amplio, fluyendo en todas
direcciones dentro de la entidad.
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer
frente a los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.
42
La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la
organización en todos los sentidos.
Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.
Monitoreo.
Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo
a lo largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen
adecuadamente.
El monitoreo se puede medir a través de:
Actividades de monitoreo continuo
Evaluaciones puntuales
Una combinación de ambas formas
2.2.3. COSO III
El Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission viendo
las necesidades de la última década ha emitido un Nuevo informe de control
interno en el 2013 conocido como COSO III.
Su estudio se basó en el ambiente de negocios y operativo de las organizaciones,
este informe mantiene la estructura del coso I y su definición, pero se ha realizado
mejoras con la finalidad de proporcionar seguridad, confianza y facilidad de uso
del control interno al comité de administración, al directivo y al personal que
conforman una empresa.
Las actualizaciones que se han realizado son la implementación de principios a
cada uno de los cinco componentes del control interno en base al coso I. por lo
43
tanto será de responsabilidad de la administración verificar que cada principio
funcione y se ejecute de manera adecuada acorde al componente al que
pertenezca.
.
Figura Nº 2.13: COSO III
Adaptado de: (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015)
2.2.3.1. Beneficios del sistema de control interno COSO III.
El COSO III, es la actualización del control interno con términos más claros y
fáciles de entender beneficiando así a las organizaciones que han implementado
este sistema tanto para ejercer mejor las operaciones internas y externas, como
para la gestión de los riesgos corporativos, pues de esta manera se podrá
identificar y evaluar los eventos que pueden impedir la consecución de los
objetivos. Además proporcionará seguridad a la máxima autoridad de la
institución pues se diseñaran controles que verifiquen el desempeño de los
trabajadores y mejoraran el desarrollo de estrategias para el logro de los objetivos
institucionales.
MARCO INTEGRAL DE CONTROL INTERNO
COSO III
Entorno de Control .- Permite
conocer el grado de
conciencia general que
existe dentro de la
organización con respecto a los controles.
Evaluación de Riesgos.-
Muestra el proceso que
lleva a cabo la gerencia para identificar, gestionar y
remediar los riesgos que
podrían afectar los objetivos de
negocios.
Actividades de control.- se
centran en los programas, las
iniciativas y las actividades que apuntan a
mitigar los riesgos
relevantes de manera eficaz.
Información y Comunicación.
- Facilita el flujo de
información transparente en
la organización, y permite contar con reportes confiables
dentro y fuera de la
organización.
Actividades de Monitoreo.- Somete el marco de
control interno a revisiones continuas
44
Figura Nº 2.14: Beneficios del control interno COSO III
En: (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015)
2.2.3.2. Cambios del COSO I al COSO III.
Los cambios que se han realizado al control interno se basan en que se han
desarrollado lineamientos como la aplicación de principios que permitirán a cada
componente del control interno ser interpretados de mejor manera, además la
estructura de la entidad ya no se les considera por actividades y unidades sino se
amplía el concepto y se manejan como entidad, división, unidad operativa y
funciones.
A continuación se detalla una figura en la cual se podrá observar los cambios y
mejoras que se han realizado al control interno.
•Brinda confianza en el cumplimiento de los objetivos, provee feedback del funcionamiento del negocio
Define normas de conducta y actuación
•Otorga seguridad razonable sobre la adecuada admisnitracion de los riesgos del negocio
Permite el establecimieto de objetivos claros y medibles
•Mejora los procesos de la compañia a travé del establecimiento de controles
Permite el establecimiento de mecanismos de monitoreo para la resolución de desviaciones al funcionamiento del control interno
45
Figura Nº 2.15: COSO III
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
2.2.3.3. 2.2.3.3 Principios del control interno.
Los principios que establece el control interno en base al informe COSO III son
los siguientes:
Figura Nº 2.16: COSO III. Ambiente de control
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
El ambiente de control es la base para el desarrollo de los demás componentes del
control interno, es por eso que se han aplicado cinco principios mismos que se
basan en el desarrollo de una cultura organizacional y en el establecimiento del
AMBIENTE
DE
CONTROL
Principio 1: Demostrar compromiso con la
integridad y valores éticos.
Principio 2: El consejo de administración
ejerce su responsabilidad de supervisión del
control interno.
Principio 3: Establecimiento de estructuras,
asignación de autoridades y responsabilidades.
Principio 4: Demuestra su compromiso de
reclutar, capacitar y retener personas
competentes.
Principio 5: Retiene a personal de confianza y
comprometido con las responsabilidades de
control interno
46
liderazgo con el fin de estructurar correctamente la organización para establecer
autoridad y responsabilidad a cada departamento.
Figura Nº 2.17: COSO III. Evaluación de riesgos
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
La evaluación de riesgo según el control interno basado en el informe COSO III,
trata del establecimiento de objetivos ,los cuales ayudaran a prevenir el
aparecimiento de riesgos, además al implementar los principios que contiene este
componente se podrá desarrollar estrategias para mejorar la gestión de riesgos
corporativos.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Figura Nº 2.18: Actividades de control
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
Principio 10 Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar los riesgos a niveles aceptables
Principio 11 La organización selecciona y desarrolla actividades de controles generales de tecnología para apoyar el logro de los objetivos.
Principio 12 La organización implementa las actividades de control a través de políticas y procedimientos.
EVALUACIÓN
DE RIESGOS
Principio 6: Se especifican objetivos claros
para identificar y evaluar riesgos para el logro
de los objetivos.
Principio 7: Identificación y análisis de
riesgos para determinar cómo se deben
mitigar.
Principio 8: Considerar la posibilidad del
fraude en la evaluación de riesgos.
Principio 9: Identificar y evaluar cambios
que podrían afectar significativamente el
sistema de control interno.
47
La aplicación de los principios que abarca el componente actividades de control
permitirá a la administración de una organización mitigar riesgos, mejorar la
utilización de tecnología para alcanzar los objetivos institucionales y aplicar
directrices como políticas y procedimientos para controlar las funciones que
realice su personal
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Figura Nº 2.19: COSO III, Información y Comunicación
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
Aplicar los principios del componente de información y comunicación beneficiara
a una organización pues a través de este componente fluye la información de los
controles y las decisiones de la administración.
Establecer una comunicación eficiente entre todo el personal permitirá dar a
conocer los objetivos institucionales y los posibles riesgos tanto internos como
externos que pueden afectar el desarrollo de la empresa.
SUPERVISIÓN
Figura Nº 2.20: COSO III, Supervisión
En: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
Principio 13 Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno
Principio 14 Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades de control interno
Principio 15 Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los controles internos.
Principio 16:
Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para determinar si los componentes del control interno están presentes y funcionando.
Principio 17:
Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta administración y el consejo de administración.
48
Al aplicar los principios del componente supervisión permitirá a la administración
de la empresa llevar a cabo evaluaciones a las actividades que realiza el personal,
pues de esta manera podrá evaluar si los controles implementados en la empresa
están funcionando de una manera adecuada.
Estas actividades de supervisión también permitirán identificar las deficiencias
que tiene los controles, por lo que es necesario que se las realiza continuamente de
esta manera el personal responsable del control interno podrá tomar las acciones
necesarias para impedir la propagación de riesgos.
2.2.3.4. Pasos para aplicar el nuevo enfoque del control interno.
Para conseguir un control interno eficiente será necesario seguir los pasos
anteriormente descritos pues el personal responsable deberá conocer y entender
cómo funciona el control interno en una organización de esta manera se podrá
aplicar. Una vez que se adquiere este conocimiento se deberá realizar un análisis
situacional de la organización para ver el estado actual en el que se encuentra,
dependiendo de la indagación y los resultados que se obtiene se podrá definir un
plan de implementación mismos que contendrá lineamientos que guíen la
planificación, ejecución y los resultados que se desea con la implementación del
control intento, cuando éste se encuentre aprobado se comunicará a todo el
personal.
Los pasos que se deben seguir para una correcta aplicación del control interno
son:
Figura Nº 2.21: Pasos a seguir en el nuevo enfoque COSO III
Adaptado, por: (Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015)
Estudiarlo y entenderlo
Evaluar el estado actual
Definir un plan de
implementación
Comunicarlo en la
organización
49
2.2.4. MICIL
Figura Nº 2.22: MICIL
En (Slideplayer, 2013)
Sus siglas significan Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica. Es aplicable a
medianas y pequeñas empresa tomando en consideración los recursos de la misma como
pueden ser: humanos, materiales, tecnológicos y económicos.
Evita procedimientos largos que dificulten las operaciones de la empresa y se basa en el
modelo COSO I. (Slideshare, 2013)
El informe MICIL es aquel en el que se orienta al logro de los objetivos de la
organización y permite la consecución de los objetivos en la aplicación de las actividades
con el fin de poder reducir los errores posibles, ya que todas las empresas necesitan
controlar y corregir los errores en el adecuado
2.2.4.1. Objetivo
Su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean
mejorar su comprensión acerca del control interno y su efectividad.
50
Las investigaciones realizadas para definir los nuevos conceptos de control interno
estuvieron dirigidas a las grandes corporaciones, donde el cumplimiento de los
requerimientos técnicos se manifestó que fueron satisfactorios, en general. Para las
pequeñas y medianas empresas es aplicable el enfoque, concepto, componentes, factores
y herramientas, en todo caso las adaptaciones necesarias para un diseño eficaz y proyectar
una evaluación eficiente estará relacionado con los detalles contenidos en los factores a
ser evaluados como parte de los componentes del control interno.
Figura Nº 2.23: Concepto de MICIL
Nota: Muestra el concepto de MICIL; (Slideshare, 2013)
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los
auditores externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones
realizadas y las registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de
control y auditoría profesional las organizaciones han llegado a crear y constituir las
“direcciones ejecutivas de auditoría interna” (DEAI) de las entidades y empresas, cuya
principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno orientado hacia la
evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de los
objetivos para los cuales se creó la entidad. (Scrib.com, 2013)
2.2.4.2. Componentes de MICIL
Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y
funcionamiento del MICIL de una organización o de una actividad importante y son:
Sus siglas significan Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica.
Es aplicable a medianas y pequeñas empresa tomando en consideración los recurso de la misma como pueden ser: humanos,materiales, tecnologicos y económicos.
Evita procedimientos largos que dificulten las operaciones de la empresa.
Se basa en el modelo COSO I
51
Figura Nº 2.24: Componentes de MICIL
Ambiente de control
En el ambiente de control se van a mostrar las pautas que debe seguir todo el
personal de la organización relacionado con el comportamiento, es decir que
como va a ser su forma de accionar en las actividades diarias de la empresa.
“El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organización, y tiene
una influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.
Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina
y estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la
honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su
forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y la responsabilidad
Supervisión
Información y comunicación
Actividades de control
Evaluación de riesgos
Ambiente de control y trabajo
52
y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y
orientación que proporciona el consejo de administración.” Cita del Informe COSO,
publicación de Díaz de Santos Editores.
Es muy importante ya que constituye la base de los demás elementos.
Figura Nº 2.25: Características del Ambiente de Control
Nota: Muestra las características del Ambiente de control; (Aguilar, 2014)
Evaluación de riesgos
Las empresas se desenvuelven en un camino lleno de riesgos debido al ambiente
cambiante ya sea interno y externo en el que se desarrollan, es por ello que se
deben determinar los factores que pueden conducir a que la empresa se ponga en
riesgo y establecer acciones para eliminarlos.
“Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos, tanto de origen interno
como externo, que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los
riesgos es el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización y que
53
sean coherentes entre sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y
análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y,
sobre la base de dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser
gestionados.”
Actividades de control
En estas se establecen los lineamientos necesarios para emprender el control en la
empresa, las cuales pueden ser políticas de las diferentes áreas, procedimientos
establecidos, etc.
“Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos que
tienden a asegurar que se cumplen las directrices de la dirección. También tienden
a asegurar que se toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que
ponen en peligro la consecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de
control se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en todos los niveles
y en todas sus funciones.”
Información y comunicación
Es uno de los elementos más importantes del MICIL, ya que este tiene una
relación directa con los demás componentes porque conecta tanto la base de la
pirámide que es el Ambiente de control con la cima de la misma que es la
Supervisión.
El componente dinámico del marco integrado de control interno es la
“información y comunicación”, que por su ubicación en la pirámide del control
interno comunican el ambiente de control y trabajo (base) con la supervisión
(cima), con la evaluación del riesgo y las actividades de control, conectando en
forma ascendente a través de la información y descendente mediante la calidad de
comunicación generada por la supervisión ejercida.
54
Supervisión
La supervisión se la tiene que realizar de manera periódica, ya que sin esta los
demás componentes no podrán funcionar de forma adecuada.
“Resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de
actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una
combinación de las anteriores.
2.2.5. CORRE
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la
competencia del personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma
permanente, dentro y fuera de la organización, principalmente con el ejemplo de
las más altas autoridades.
Figura Nº 2.26: CORRE
Por: (Ruiz Meza, 2012)
No es suficiente la emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es
indispensable que el personal de la entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los
conozcan y se identifiquen con ellos, para que se logren los objetivos basados en los
principios señalados.
55
Los valores éticos se complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento de
objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones de la organización,
con especial énfasis en el capital humano.
El compromiso hacia el control por parte del consejo de administración o la máxima
autoridad de la organización, que algunos lo denominan EL CLIMA EN LA CIMA, para
referirse al control y la gestión de los riesgos es fundamental para un buen ambiente interno
de control e influye de modo significativo en sus otros factores. (Slideshare, 2012)
El CORRE da importancia a los valores éticos e integridad de la empresa, ya que
de este van a depender el desarrollo de los demás componentes que son ocho, es
por ello que se representa en la base de la pirámide.
Para que el mencionado sistema de control funcione los componentes deben
aplicarse de forma interrelacionada, es indispensable que se tome en cuenta las
habilidades y competencia del personal, es decir contratar personal con la
experiencia necesaria para realizar las actividades y la máxima autoridad debe
controlar que se cumpla con la filosofía institucional por toda la organización, ya
que si solo se queda en papeles sería una pérdida de tiempo y dinero para la
empresa.
Figura Nº 2.27: Características del CORRE
Nota: Muestra las características del CORRE; (Ruiz Meza, 2012)
56
El CORRE toma como base los tres informes enunciados; sin embargo, su presentación
se fundamente en COSO II, porque incluye a los dos anteriores COSO Y MICIL.
Además, procura que su adaptación a la realidad ecuatoriana y la simplificación de los
contenidos, facilite su comprensión y aplicación.
Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus
componentes, agrupados en el siguiente orden:
1. Ambiente Interno de Control
2. Establecimiento de Objetivos
3. Identificación de Eventos
4. Evaluación de Riesgos
5. Respuesta a los Riesgos
6. Actividades de Control
7. Información y Comunicación
8. Supervisión y Monitoreo
Todos los componentes del CORRE, tienen como base el ambiente interno de
control y, dentro de éste, la integridad y los valores éticos. Por su importancia,
este elemento se presenta en la parte más amplia de la pirámide, sobre la que se
soportan todos los demás elementos. Se logrará eficiencia y eficacia en el
CORRE, si los ocho componentes funcionan de manera integrada en toda la
organización, bajo el liderazgo del consejo de administración o de la máxima
autoridad, como principal responsable de su diseño, aplicación y actualización, en
las instituciones públicas y privadas.
Por sus características, el componente información y comunicación, permite una
amplia relación entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el
elemento integrador del sistema. Los supervisores de todos los niveles de la
organización, principalmente los más altos, están en condiciones de adoptar las
decisiones, sobre la base de los resultados de las actividades de control
establecidos para disminuir los riesgos en todas sus categorías.
57
La base del CORRE está en los valores, la conducta ética, la integridad y la
competencia del personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma
permanente, dentro y fuera de la organización, principalmente con el ejemplo de
las más altas autoridades. No es suficiente la emisión de un código de ética y los
valores institucionales. Es indispensable que el personal de la entidad, los clientes
y terceras personas relacionadas los conozcan y se identifiquen con ellos, para que
se logren los objetivos basados en los principios antes señalados. Los valores
éticos se complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento de
objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones de la
organización, con especial énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el
control por parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la
organización, que algunos lo denominan como EL CLIMA EN LA CIMA –para
referirse al control y la gestión de los riesgos- es fundamental para un buen
ambiente interno de control e influye de modo significativo en sus otros factores.
2.2.5.1. Componentes
Ambiente Interno de Control.- El núcleo de un negocio es su personal (sus
atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la
profesionalidad) y el entorno en el que trabaja.
Los empleados son el motor que impulsa la Entidad y los cimientos sobre los que
descansa todo. El ambiente interno de control, marca las pautas de
comportamiento de una Institución y tiene una influencia directa en el nivel de
compromiso del personal respecto al control. Constituye la base de todos los
demás elementos del control interno, aportando disciplina y estructura.
Establecimiento de Objetivos.- Los objetivos se deben establecer antes que la
dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. El
Consejo de Administración debe asegurarse que la dirección ha establecido un
proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados están alineados con
la misión/visión de la Entidad, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
58
Identificación de Eventos.- Al identificar eventos, se reconoce que existen
incertidumbres, por lo que no se sabe si alguno en particular tendrá lugar y, de
tenerlo, cuándo será, ni su impacto exacto. La dirección considera inicialmente
una gama de eventos potenciales, derivados de fuentes internas o externas, sin
tener que centrarse necesariamente sobre si su impacto es positivo o negativo.
Los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo
que no trae mayores consecuencias a lo muy significativo.
Evaluación de riesgos.- La Entidad debe conocer y abordar los riesgos con los
que se enfrenta. Ha de fijar objetivos, integrados en las actividades de compras,
construcciones, gestión operativa, gestión financiera, etc., para que la
organización funcione de forma coordinada, debe establecer mecanismos para
identificar, analizar y tratar oportunamente los riesgos correspondientes.
Los riesgos se evalúan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.
El Riesgo Inherente es aquél al que se enfrenta una Entidad en ausencia de
acciones de la dirección para modificar su probabilidad o impacto; es decir,
siempre existirán haya o no controles, debido a la naturaleza de las operaciones.
El Riesgo Residual es el que permanece después de que la dirección desarrolle sus
respuestas a los riesgos.
La evaluación del riesgo es un proceso constante, los resultados pueden cambiar
debido a las siguientes razones:
Cambio en el ambiente de operaciones
Personal nuevo en los sistemas de información
Cambios en los sistemas de información
Crecimiento rápido de la entidad
Introducción de nuevas tecnologías en los proceso de producción o en los
sistemas de procesamiento de información
59
Introducción de productos o servicios nuevos
Reestructuración de la entidad, etc.
Respuesta a los Riesgos.- se necesita evaluar el efecto de la respuesta a los
riesgos sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y
beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de la tolerancia
del riesgo establecida. En la perspectiva de riesgo global del a Entidad (cartera de
riesgos), la dirección determina si el riesgo residual global concuerda con el
riesgo aceptado por la Entidad.
Procedimientos de Control.- Deben establecerse y ejecutarse. Políticas y
procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan
a cabo de forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los
riesgos que existen respecto a la consecución de los objetivos planificados por la
organización.
Información y Comunicación. - Las mencionadas actividades están rodeadas de
sistemas de información y comunicación. Éstos permiten que el personal de la
Entidad capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y
controlar sus operaciones.
Supervisión y Monitoreo.- Es necesario realizar una supervisión de los sistemas
de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento
tomará la forma de actividades de supervisión continua, de evaluaciones
periódicas o una combinación de las anteriores. Todo el proceso ha de ser
supervisado, introduciéndose las modificaciones pertinentes cuando se estime
oportuno. De esta forma, el sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar de
acuerdo con las circunstancias.
60
CAPÍTULO III
3. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
“El diagnóstico permite detectar las fallas existentes en una organización y en esa
base recomendar las mejoras que deben introducir para garantizar el cumplimiento
eficiente de las funciones, responsabilidades y objetivos de la entidad.” (Vásquez,
2012, pág. 29)
El diagnostico situacional permite a la empresa buscar hechos que se puedan
presentar para de esta manera poder identificar posibles problemas que estén
ocasionando inconvenientes al momento de ejecutar distintas tareas y retrasen los
objetivos de la misma.
Figura Nº 3.1: Diagnostico Situacional
En: (Acceseo, 2013)
61
3.1. Análisis Externo
El análisis externo consiste en estudiar aquellas variables económicas, políticas,
sociales, tecnológicas, entre otras, que afectan el desenvolvimiento de la empresa
y que se retrasen respecto con los objetivos establecidos.
3.1.1. Macroambiente
“Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará
cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden
controlarse por los directivos de las organizaciones.
Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza
para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las
tecnológicas, las políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las
cuales la misma no puede ejercer ningún control.” (Rosales, 2013)
Debemos recordar que el Macroambiente no se puede controlar y que todas las
variables macroeconómicas se resumen en:
Factor Económico
Factor Político - Legal
Factor Social
Factor Tecnológico
Todos estos factores permiten que la empresa se adapte a los cambios constantes y
que de esta manera pueda tomar las precauciones necesarias.
3.1.1.1. Factor Económico
El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país.
Son 5 pilares básicos del desempeño de la economía nacional.
1. La tasa de crecimiento de la economía: PBI, expresa el aumento en el nivel de
empleo y en el gasto de los consumidores.
62
2. Las tasas de interés: Expresa el costo en que una empresa incurre para proveerse
de fondos.
3. La inflación: Distorsiona los precios relativos y por ello desestabilizan las
economías. Genera incertidumbre, provoca la caída de la inversión, la producción,
el empleo. (Banco Central del Ecuador, 2016)
Los factores económicos son determinantes al momento de la toma de decisiones,
tanto empresariales como individuales y debe analizar de manera detallada con
referencia al periodo en el cual se está ejecutando el proyecto.
Cuando hablamos de un factor económico nos referiremos específicamente a
todas las medidas necesarias que el Estado debe tomar para de esta manera
sustentar a un país mediante los ingresos que este llegaría a recaudar, estas
políticas están dirigidas por el presidente de la República y el Banco Central del
Ecuador. En este factor del análisis macro, dentro del factor económico se
procederá primeramente a analizar el PIB, tasas de interés e inflación:
Producto Interno Bruto (PIB)
“El producto Interno Bruto, es el cálculo de toda la actividad económica de un
país bajo ciertas condiciones. La primera es que es interior por lo que sólo se
calcula la actividad económica realizada dentro del país.” (El Blog Salmón, 2014)
El PIB indica la competitividad de las empresas y que representa mayores
ingresos, el crecimiento implica que no solo el consumo se incrementó, sino que
hay un porcentaje menor del desempleo, y por tanto que aumentará la demanda.
63
Tabla 3.1 Producto Interno Bruto (Millones) del 2009 al 2015
Años PIB (Millones)
2009 62519686
2010 69555367
2011 79779823
2012 87498589
2013 93746409
2014 101000000
2015 101030300
Nota: Muestra la evaluación del PIB desde el año 2009 al 2015; Adaptado por
(Banco Central del Ecuador, 2016)
Figura Nº 3.2: Producto Interno Bruto (Millones) del 2009 al 2015
Adaptado por (Banco Central del Ecuador, 2016)
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
62519686
69555367
79779823
87498589 93746409
101000000 101030300
64
Figura Nº 3.3: Variación en porcentaje del PIB
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
El Producto Interno Bruto durante los periodos del 2009 al 2015 muestra un
crecimiento final de cada periodo para la economía del país en los diferentes
sectores, se considera que dentro del sector comercial lo que representa una
oportunidad para Odeco Belting Solutions Ecuador de seguir creciendo en el
mercado.
TASAS DE INTERÉS
Las tasas de interés hacen referencia al precio que se paga por una cantidad de
dinero que se haya prestado a un determinado periodo.
Existen dos tipos de tasas de interés:
La tasa Activa
La tasa Pasiva
La Tasa Activa o de colocación, es la que recibe los intermediarios financieros
de los demandantes por los préstamos otorgados, esta siempre es mayor, porque la
65
diferencia con la tasa de captación es la que permite al intermediario financiero
cubrir los costos administrativos, dejando además una utilidad.
La Tasa Pasiva o de captación, es la que pagan los intermediarios financieros a
los oferentes de recursos por el dinero captado.
Figura Nº 3.4: Tasas Interés Vigentes a Agosto 2016
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
66
El análisis de las Tasas de Interés activas y pasivas muestra la posibilidad de
otorgar préstamos para mejorar la productividad de la empresa, debido a las bajas
tasas de interés para Odeco Belting Solutions Ecuador representa una
oportunidad.
INFLACIÓN
El termino inflación, en economía, ser refiere al aumento de precios de bienes y servicios
en un periodo de tiempo. Otra forma de definirlo es como la disminución del valor del
dinero respecto a la cantidad de bienes o servicios que se pueden comprar con dicho dinero.
Es decir, si tenemos un servicio que se pueden comprar con dicho dinero. Es decir, si
tenemos u servicio, como puede ser ir en autobús de Madrid a Barcelona, y el precio de este
servicio aumenta con el tiempo, tenemos inflación. (El Blog Salmón, 2014)
Las inflaciones han estado acompañadas por un rápido crecimiento de la cantidad
de dinero, aunque también por elevados déficit fiscales, inconsistencia en la
fijación de precios o elevaciones salariales, y resistencia a disminuir el ritmo de
aumento de los precios. Una vez que la inflación se va propagando resulta más
difícil que se la pueda atribuir una causa definida.
Tabla 3.2: Inflación del 2009 al 2015
Años % Inflación
2009 4,31
2010 3,33
2011 5,41
2012 4,16
2013 2,7
2014 3,76
2015 3,38
Nota: Muestra la evaluación de la Inflación desde el año 2009 al 2015; Adaptado
por (Banco Central del Ecuador, 2016)
67
Figura Nº 3.5: Inflación del 2009 al 2015
Adaptado por (Banco Central del Ecuador, 2016)
La inflación manifiesta una variación en los diferentes años, esto implica que es
una amenaza para la empresa, debido que para ODECO BELTING SOLUTIONS
ECUADOR el aumento de la inflación puede variar y al comprar suministros,
insumos para el desempeño de la empresa tienden a ser más altos los precios que
como se tenía previsto.
3.1.1.2. Factor Político - Legal
Se refiere a las tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y corrientes
ideológicas. Cada vez es mayor la influencia del proceso político legal de las sociedades
ejerce en la conducta de las organizaciones. Con indicadores como:
Legislación tributaria, comercial y legal; laboral y penal.
Estructura de poder
Política monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social.
Políticas de regulación, desregularización y privatización
Legislación para protección ambiental (Arao, 2012).
Este factor principalmente se refiere al análisis político y legales que afecten a la
empresa y se relacionan directamente con el Gobierno, las actitudes de los
consumidores hacia la industria y todos los esfuerzos por parte de las empresas y
sus consumidores.
4,31
3,33
5,41
4,16
2,7
3,76 3,38
0
1
2
3
4
5
6
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
68
Están relacionados con las acciones del Gobierno como ser: políticas monetarias y
fiscales, relaciones del gobierno con las industrias y las regulaciones a la
competencia para proteger al consumidor. Nuestro país en la actualidad
experimenta grandes cambios, debido al ingreso de partidos políticos de la
izquierda cuyas políticas en materia empresarial son distintas a la de los anteriores
gobiernos
Actualmente en el país se está efectuando diversos cambios en la normativa
ecuatoriana existen diversos debates en la Asamblea Nacional sobre los cambios a
efectuarse, entre la normativa que regula a Odeco Belting Solutions Ecuador.,
están:
Código Orgánico del Régimen tributario interno
Reglamento de la Ley de Régimen Tributario Interno
Código de Trabajo
Registro Oficial Ministerio de Trabajo
Ley de Seguridad Social.
Ley de Comercio
El factor legal es muy importante dado que representa una oportunidad que ayuda
a regular cada una de las actividades para mantener una práctica sana, es necesario
considerar que Odeco Belting Solutions Ecuador, debe analizar diferentes leyes,
en las que sí existe un tipo de cambio podrán ser beneficiosas o negativas para la
organización, por lo cual se deben analizar periódicamente.
3.1.1.3. Factor Tecnológico
“Ello ha traído como consecuencia cambios en las formas de ver, y hacer las
cosas, ha acortado los periodos de obsolescencia de los activos fijos.” (Arao,
2012)
69
Hoy en día el crecimiento tecnológico a nivel mundial y especialmente el ingreso
del internet a todos los negocios como a Odeco Belting Solutions Ecuador ha sido
de alto impacto, puesto que él envió de documentos físicos ha disminuido
notoriamente, de esta manera el internet ha sido de gran importancia para esta
empresa ya que los cambios de negociación han sido más eficientes.
El factor tecnológico para Odeco Belting Solutions Ecuador representa la
oportunidad de mejorar la productividad de la organización
3.1.1.4. Factores Culturales
Por cuanto al análisis de las tendencias de las creencias básicas, los valores, las normas y
las costumbres de las sociedades, las actitudes y los valores sociales, vinculados con los
cambios del entorno económico, también han sufrido transformaciones. Los principales
indicadores utilizados en el proceso de información del entorno sociocultural son:
Hábitos de las personas respecto a las actitudes y de los supuestos.
Origen urbano o rural de los determinantes de estatus (Arao, 2012)
Cultura de reciclaje: Según el Diario Hoy en la publicación de 18 de julio del
2014, en nuestro país en lo referente al reciclaje de desechos nos indica:
Con los datos del INEC, del último censo nacional, se supo un dato alarmante: un
promedio del 83% de los hogares en el Ecuador no recicla los residuos que
produce. Hay iniciativas en las principales ciudades.
La cultura de nuestra sociedad ecuatoriana no es precisamente de reciclaje, si bien
es cierto hemos mejorado en esta cultura de reciclaje como país, sin embargo las
estadísticas dicen que el 83% de los hogares no reciclan, esto es un punto en
contra puesto que el impacto ambiental entonces es mayor; si no se toma una
cultura de reciclaje como cultura, Ecuador se queda como un país al que le falta
una cultura que necesitamos ahora más que nunca, en Quito por ejemplo, según el
Diario Hoy, del 18 de julio del 2014, el 10% de los desechos que se producen de
todos los hogares son de papel y cartón, y es aquí donde se puede aprovechar al
máximo, para reutilizar y procesar estos desechos que se producen.
70
Figura Nº 3.6: Ecuador cifras de reciclaje 2013
En: Diario Hoy, julio 2013
Tendencias de Compra de útiles de oficina
Con los avances tecnológicos que cada vez son mayores, ahora tenemos también
la nueva cultura de venta de útiles escolares vía online o por internet, esto no es
innovador puesto que en otros países ya es cultura más generalizada comprar por
internet los útiles escolares y suministros de oficina se ofertan packs de
suministros mismo tiempo y se pueden ir observando los precios de los productos
esto es una tendencia que poco a poco se van a ir tomando como cultura en
nuestro país, pero aún está por ser explotado, en este sentido la empresa debe
direccionarse a esta tendencia de venta online.
3.1.1.5. Factores Naturales
Un interrogante que al parecer es recurrente es si la Tierra tiene capacidad para proveer
alimento, agua y energía a la población humana o si existen límites para el tamaño de la
población que puede alimentar.
Los principales indicadores utilizados en el proceso de información del entorno de los
recursos naturales son:
Contaminación ambiental (Arao, 2012)
71
Contaminación ambiental
Mucho se escucha mencionar sobre el calentamiento global, la industria papelera es una de
las industrias más contaminantes y es una de las principales destructoras de bosques
primarios, según nos menciona la Revista El Ecologista nº 42, Miguel Ángel Soto,
Responsable de la campaña de bosques de Greenpeace, en su artículo de “papel y medio
ambiente”, en su artículo nos menciona que: La industria papelera, una de las mayores
consumidoras de energía y agua, y que el 40% de la madera talada para uso industrial se
usa para fabricar papel (…)”, esto implica la devastación de las selvas porque la humanidad
tiene al consumo de papel como una fuente importante para el desarrollo.
Según esta revista: “La industria papelera y de celulosa ocupa el quinto lugar del sector
industrial en consumo mundial de energía, y utiliza más agua por cada tonelada producida
que cualquier otra industria. También, la industria pastero-papelera se encuentra entre los
mayores generadores de contaminantes del aire y del agua, así como gases que causan el
cambio climático”.
Los bosques son el pulmón de la vida en el planeta, y debemos conservarlo, si bien es
cierto, el uso del papel es necesario para el desarrollo de la sociedad, debemos buscar
formas de cuidar el medio ambiente, aunque ahora contamos de los medios electrónicos,
para evitar al máximo es uso del papel, más sin embargo también son contaminantes, pero
esto ayuda a sustituir el consumo de tanto papel, y tratar de que los monocultivos que son
árboles de crecimiento rápido no contaminen tanto por el uso de químicos que son tóxicos.
(Arao, 2012)
En conclusión es necesario es uso de papel, pero con el avance de la tecnología es
necesario que se busque nuevas formas de evitar el impacto ambiental en la
fabricación de papel, que ya se están poco a poco mitigando con el reciclaje.
3.1.2. Microambiente
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son
controlables, se pueden influir en ellos. Son fuerzas que una empresa puede
intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.
Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y
públicos. A partir del Micro ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la
empresa. (Rosales, 2013)
Figura Nº 3.7: Microambiente
El microambiente es el analisis de factores externos tales como clientes, proveedores y competencia con la finalidad de
establecer como pueden afectar a ala empresa
72
3.1.2.1. Clientes
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuándo obligan a la
empresa a bajar sus precios, mejorar la calidad y servicio de los productos. Esto es un
comportamiento típico de los monopsonios. Esto sucede cuando los compradores son pocos
y compran en gran magnitud y los productores son numerosos. (Mail x mail.com, 2014)
Son individuos que acceden a recursos, productos o servicios brindados por otra,
para satisfacer sus necesidades. Los clientes son la fuente principal de ingreso de
una empresa.
Figura Nº 3.8: Clientes
Entre los principales Clientes tenemos:
Figura Nº 3.9: Clientes de Odeco Belting Solution Ecuador
Con el pasar de los años la empresa Odeco Belting Solution Ecuador. Ha ido
logrando un gran número de clientes a nivel Nacional, ya que sus productos han
logrado ser reconocidos en el mercado industrial, lo que representa la oportunidad
de seguir creciendo.
Son el motor indispensable de la organización para el crecimiento en el mercado donde se establece sus requerimientos con la finalidad de satifacerlos.
Clientes
Corporación Favorita.
Nestlé Pasteurizadora Quito
Industriales Ales
Santa María Tía Confiteca Entre Otras.
73
3.1.2.2. Proveedores
Los proveedores pueden ser también una amenaza para la empresa, cuando están en
capacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos o pueden reducir la
calidad del mismo. Estos ocurren mayormente cuando:
El insumo tiene pocos sustitutos.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
Cuando los costos de cambiar un proveedor son muy altos. (Mail x mail.com, 2014)
Son aquellas personas que proveen o abastecen, es decir que entregan bienes o
servicios a otros, por esta razón los proveedores son un factor importante dentro
de todas las operaciones de una empresa. Para ello es importante realizar una
adecuada y minuciosa selección de proveedores para lograr los objetivos
planteados.
Figura Nº 3.10: Proveedores
Entre los principales Proveedores tenemos:
Figura Nº 3.11: Proveedores de Odeco Belting Solution Ecuador
Proveedores
•Son los que proveen de los productos e insumos que son necesarios para las actividades diarias de la organizacion.
CNT (Telefonía)
Dipac (Suministros de
oficina),
Empresa Eectrica Quito (Luz eléctrica).
(HBG Material de Bandas)
Proacero(material Metalico)
Ferro Acero( Material de Laboratorio)
Entre Otras.
74
Odeco Belting Solutions Ecuador, se dedica al diseño y fabricación de bandas
transportadoras lo cual necesita que cada uno de sus proveedores ofrezca
materiales de calidad para la fabricación del mismo, lo que representa la
oportunidad de manejar precios óptimos y productos de calidad.
3.1.2.3. Competencia
Reúne los elementos típicos de fuerzas competidoras y el poder negociador de los agentes
de la frontera.
Competidores actuales.
Amenazas Competitivas. (C. Potenciales. C. Internacionales, C. de otros sectores,
Sustitutos).
Agentes de la frontera (clientes, proveedores, poderes públicos, poder social, poder
económico de los propietarios).
En el mercado existen muchos competidores que ofrecen bienes o servicios iguales o
similares a los que uno desea ofrecer.
Los competidores directos controlan parte del mercado, tienen determinada experiencia,
cierto prestigio y una posición en la mente del consumidor. (Mail x mail.com, 2014)
La competencia es el verdadero motor de un gran número de actividades, ya que
esta es la que impulsa y moviliza los recursos productivos a lograr las metas y
objetivos propuestos.
Figura Nº 3.12: Competencia
La competencia se determina mediante la propiedad de un conjunto de actividades
de una organización que puede contribuir a mejorar su desempeño y crear más
valor para la empresa, entre estas tenemos: las innovaciones tecnológicas, una
cultura de calidad, un pensamiento e mejora continua, una buena implementación,
la eliminación de errores y la existencia de un liderazgo a plenitud. Para analizar a
Odeco Belting Solutions Ecuador., se deberá tomar en cuenta a las distintas
compañías que se dedican a la fabricación de bandas transportadoras o actividades
la competencia es la principal amenaza de una organización ya sea porque comercializa productos
directos o sustitutos.
75
similares a los que este ofrece, con el único propósito de conocer el grado de
competitividad que se tiene en el mercado nacional.
Entre la principal competencia tenemos:
Provecuador
Bandas y Bandas
Diproin
Bandas y Correas del Ecuador
Reper Metal
La casa del Acero
Para Odeco Belting Solutions Ecuador la competencia representa una amenaza
debido a que disminuye las ventas y captación de mercado.
3.2. Análisis Interno
El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Aquí se
considera aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades
de una compañía y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o
específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la venta competitiva. El
análisis del entorno interno consiste en el estudio de los diferentes factores o elementos que
pueden existir dentro de la empresa. (Briceño, 2012)
Figura Nº 3.13: Análisis Interno
Por: (Sande, 2010)
Para realizar dicha evaluación se utiliza el método del Cuestionario, el mismo que
consiste en la formulación de preguntas al área administrativa y financiera
76
respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su cargo
las funciones. La mayoría de los cuestionarios son formulados de tal manera que
las respuestas afirmativas indican la existencia de una adecuada medida de
control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla en el sistema
establecido; las preguntas están de acuerdo a los lineamientos establecidos en los
8 componentes del COSO II, los cuales permiten determinar las fortalezas y
debilidades. Para la evaluación del Control Interno de los diferentes
procedimientos, que se van a exponer en este trabajo, los pountos se califican bajo
el siguiente rango:
Tabla 3.3: Calificación del Cuestionario de Control Interno
RESPUESTA VALOR
Si 10
Si, incompleto 9-7
Sí, pero no está actualizado 6-5
Sí, no está difundido 4-2
No, está en proceso 1
No 0
Nota: Establece el rango de calificacion de las preguntas de control interno
Cada pregunta será calificada con un puntaje de 0 a 10, seguidamente se aplicará
la siguiente fórmula:
Nivel de
Confianza=
Total Puntaje Obtenido
Total Puntaje Óptimo x 100 =
El resultado de la evaluación, permitirá observar el estado que se encuentra el
procedimiento, de acuerdo a los niveles de confianza y riesgo
Tabla 3.4: Matriz de Riesgos y Confianza
CONFIANZA
REGULAR BUENO EXCELENTE
10%-45% 46%-75% 76%-95%
ALTO MEDIO BAJO
RIESGO Nota: Establece el rango del nivel de confianza y riesgo del cuestionario de control interno
77
Para realizar el análisis interno de la empresa Odeco Belting Soltion Ecador se
realizara una investigación de campo realizando cuestionarios de control interno a
todos los miembros de la misma de cada área de estudio con la finalidad de llegar
a establecer las fortalezas y debilidades de la entidad.
Tabla 3.5: Cuestionario de Control Interno de Aspectos Generales
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ASPECTOS GENERALES
N° Factores de Evaluación Si No P.
Óptimo Calif. Observaciones
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿Se reúnen de forma
periódicamente para tomar las
respectivas decisiones en la
empresa?
x 10 9
Se realizan reuniones
cada seis meses para
medir la situación
económica financiera
2 ¿El Odeco Belting Solutions
Ecuador cuenta con políticas,
procedimientos de todas las áreas?
x
10
2
Existen políticas y
procedimientos para el
área de producción y no
para el resto de áreas
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3 ¿Existen formas o medios para
dar a conocer los objetivos de
Odeco Belting Solutions Ecuador?
x
10 2 No se ha difundido a
todo el personal.
4 ¿Odeco Belting Solutions Ecuador
cuenta con un plan estratégico
difundido interna y externamente?
x
10 2 No se ha difundido a
todo el personal.
IDENTIFICACION DE EVENTOS
5
¿Están identificados y evaluados
los eventos tanto internos como
externos que influyen en el éxito
o fracaso del logro de los
objetivos?
x
10 10
Se ha identificados los
factores que influyen
directamente en la
consecución de objetivos
6
¿Se han implantado técnicas para la
identificación de eventos como:
análisis FODA, análisis del flujo
del proceso que puedan afectar el
logro de los objetivos de las
actividades de Odeco Belting
Solutions Ecuador?
x
10 5
No se realiza
periódicamente el
análisis de las
debilidades del área
EVALUACION DE RIESGOS
7
¿La Odeco Belting Solutions
Ecuador ha realizado estudios de
probabilidad e impacto de los
posibles eventos?
x 10 0
No se maneja una
administración bajo
riesgos
8
¿Existen mecanismos para
identificar y reaccionar ante los
cambios que pueden afectar a la
Odeco Belting Solutions Ecuador?
x 10 0
No se maneja una
administración bajo
riesgos
78
Tabla 3.5 (Con.)
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ASPECTOS GENERALES
N° Factores de Evaluación Si No P.
Óptimo Calif. Observaciones
RESPUESTA AL RIESGO
9 ¿Existen mecanismos para el
análisis de alternativas? x
10 6
Cuando se presentan las
dificultades
10
¿Existe apoyo de los directivos en
acciones orientadas al estudio de
alternativas?
x
10 10 Se analiza todas las
alternativas
ACTIVIDADES DE CONTROL
11 ¿Se cumple estrictamente con la
normativa vigente? x
10 10
12
¿Las actividades de control,
incluyen los controles preventivos,
detectivos, manuales e
informáticos?
x 10 0
No hay control estricto
sobre el manejo de la
documentación.
INFORMACIÓN Y CONTROL
13
¿Se entrega información como
reglamentos, manuales etc., a los
empleados?
x 10 0
14
¿La Odeco Belting Solutions
Ecuador ha realizado reportes
periódicos sobre los resultados?
x
10 4
El análisis es semestral lo
que no se puede corregir
oportunamente las
dificultades de cada área
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
15
¿Se evalúa y supervisa en forma
continua la calidad y rendimiento
del Sistema de Control Interno, su
alcance y la frecuencia, en función
de la evaluación de riesgos de los
procesos de la organización?
x 10 0
16 ¿Se ha implantado herramientas
de evaluación a los procesos? x 10 0
TOTAL 160 60
Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de
control se aplicara la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza= 60
x 100 = 37,50% 160
De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del
62,5% lo que indica que el nivel de confianza es regular y tiene un riesgo alto en
aspectos generales de la organización.
79
Tabla 3.6: Cuestionario de Control Interno Administrativo
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N
° Factores de Evaluación SI NO
P.
Óptimo
Calif
. Observaciones
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿Se cumple satisfactoriamente con las
fases del proceso administrativo de
planificar, organizar, dirección y
control?
X 10 10
2
¿La estructura del área administrativa
se encuentra regida por su
correspondiente Manual de
Funciones?
X 10 4
No se encuentra
difundido a todo el
personal de la empresa
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3
¿Existe una relación directa entre
los objetivos y los procesos de del área
administrativa en los procedimientos
de selección, inducción, capacitación y
evaluación de personal?
x 10 2
No hay relación entre
los objetivos y
procedimientos
4
¿Existe fijación del riesgo
aceptado para los objetivos
establecidos en los procedimientos de
selección, inducción, capacitación y
evaluación de personal?
X 10 0 No se ha establecido
relación de riesgos con
los objetivos
planteados
IDENTIFICACION DE EVENTOS
5
¿Se modifican las políticas y
procedimientos cuando es necesario de
los procesos del área administrativa en
los procedimientos de selección,
inducción, capacitación y evaluación
de persona?
x 10 0 No hay políticas ni
procedimientos del
área administrativa
6
¿Se han implantado documentos de
control de los procesos del área
administrativa en los procedimientos
de selección, inducción, capacitación y
evaluación de persona?
x 10 0
No hay documentación
de control de los
procesos del área
administrativa
EVALUACION DE RIESGOS
7
¿Evalúan periódicamente el
desempeño del personal y toman las
acciones pertinentes?
x 10 0 No hay evaluación del
personal
8 ¿Realizan acciones correctivas
oportunas después de la evaluación al
personal?
x 10 0
No se puede realizar
acciones correctivas
por la falta de
evaluación
80
Tabla 3.6. (Con.)
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
N° Factores de Evaluación SI NO P.
Óptimo Calif Observaciones
RESPUESTA AL RIESGO
9 ¿La empresa identifica los riesgos de manera
oportuna y establece las posibles soluciones
de los procesos del área administrativa?
x 10 0 No se maneja una
administración bajo
riesgos
10
¿Odeco Belting Solutions Ecuador cuenta
con procedimientos administrativos que le
permita determinar los riesgos a los que se
encuentra expuesta?
x 10 0 No hay procedimientos
administrativos
ACTIVIDADES DE CONTROL
11
¿Se cumple estrictamente los procesos del
área administrativa en los procedimientos de
selección, inducción, capacitación y
evaluación de persona?
x 10 0
No se cumple porque
hay documento
formalizado son
empíricas
12 ¿Odeco Belting Solutions Ecuador maneja
indicadores de desempeño para supervisar y
evaluar la gestión del área administrativa?
x 10 5
Hay indicadores que
miden el desempeño
pero no están
formalizados y están
desactualizados
INFORMACIÓN Y CONTROL
13 ¿Se entrega al personal del área
administrativa manuales de los
procedimientos de selección, inducción,
capacitación y evaluación de persona?
x 10 0
No hay un manual
formalizado de
procedimientos de
selección, inducción,
capacitación y
evaluación de persona
14
¿Se ha establecido una comunicación interna
en sentido amplio, que facilite la circulación
de la información tanto formal como
informal del área administrativa?
x 10 2 Existe comunicación
entre áreas que no se
encuentran formalizadas
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
15
¿Se evalúa y supervisa en forma continua
la calidad y rendimiento de los
procedimientos de selección, inducción,
capacitación y evaluación de persona, en
función de la evaluación de riesgos del
proceso?
x 10 10 No se realizan
evaluaciones debido a la
falta de documentos
formalizados
16 ¿Se ha implantado herramientas de
evaluación a los procesos?
x 10 0
No hay herramientas de
evaluación formales se
realiza de manera
empírica
TOTAL 160 33
Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de
control se aplicara la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza= 33
x 100 = 20,63% 160
81
De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del
79,38% lo que indica que el nivel de confianza es regular y tiene un riesgo alto
debido a la falta de los procedimientos formalizados en selección, inducción, capacitación y
evaluación de personal de la organización.
Tabla 3.7: Cuestionario de Control Interno Contable
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CONTABLE
N° Factores de Evaluación SI NO P.
Óptimo Calif Observaciones
AMBIENTE DE CONTROL
1 ¿Odeco Belting Solutions Ecuador cuenta
con un manual de funciones para el
departamento contable?
X 10 5 No esta actualizado el
manual de funciones
2 ¿Existe un manual de procedimientos
contables para cada proceso? x 10 0
No hay un documento
formalizado
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3 ¿Existe una relación directa entre los
objetivos y los procedimientos al control de
las cuentas contables?
x 10 2 No esta difundido los
objetivos respectivos
4
¿Existe medición de riesgos en los
procedimientos al control de las cuentas
contables?
x 10 0 No se ha establecido
relación de riesgos
IDENTIFICACION DE EVENTOS
5
¿Se actualizan constantemente de acuerdo
a la normativa vigente las políticas y
procedimientos las cuentas contables?
x 10 0
No hay políticas ni
procedimientos
formalizados
6
¿Se han implantado documentos de control
de los procedimientos al control de las
cuentas contables?
x 10 0 No hay documentación
de control
EVALUACION DE RIESGOS
7 ¿Evalúan periódicamente el saldo de las
cuentas contables y toman las acciones
pertinentes?
x 10 7 Se realiza una
evaluación económica
semestralmente
8 ¿Realizan acciones correctivas oportunas
de los procedimientos al control de las
cuentas contables?
x 10 7 Se realizan ajustes
empíricos
RESPUESTA AL RIESGO
9
¿Odeco Belting Solutions Ecuador realiza
evaluaciones que le permite determinar los
riesgos existentes en el departamento
contable?
x 10 7
Se realiza evaluaciones
empíricas no basadas en
una administración bajo
riesgos
10 ¿Odeco Belting Solutions Ecuador cuenta
con procedimientos contables formalizados
que le permita determinar los riesgos a los
que se encuentra expuesta?
x 10 0 No hay procedimientos
contables formalizados
son ejecutados
empíricamente
82
Tabla 3.7 (Con.)
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CONTABLE
N° Factores de Evaluación SI NO P.
Óptimo Calif Observaciones
ACTIVIDADES DE CONTROL
11 ¿Se efectúa un control periódico de
las cuentas con mayor riesgo de la
empresa?
x 10 7
Se realiza un análisis a
las cuentas de efectivo y
sus equivalentes;
clientes
12 ¿Se realiza índices financieros
para evaluar la posición económica
y financiera de la empresa?
x 10 2 Hay indicadores
financieros al final del
periodo
INFORMACIÓN Y CONTROL
13 ¿Se entrega al personal del área
contable manuales de los
procedimientos?
x 10 0
No hay un manual
formalizado de
procedimientos que se
haya entregado al
personal
14 ¿Toda la información contable es
manejable de manera adecuada?
x 10 10
Existe comunicación
formal de información
contable
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
15
¿Se realiza un monitoreo
periódicamente el cumplimiento de
plazos para la presentación de la
información financiera?
x 10 10
Se realiza la
presentación
económica- financiera a
los organismos de
control
16
¿Se ha realizado una evaluación
financiera a través de una auditoría
externa?
x 10 0 No hay evaluaciones por
medio de auditorias
TOTAL 160 57
Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de
control se aplicara la siguiente fórmula:
Nivel de Confianza= 57
x 100 = 35,63% 160
De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del
64,38% lo que indica que el nivel de confianza es regular y tiene un riesgo alto
debido a la falta de los procedimientos formalizados en efectivo y sus equivalentes, Clientes,
propiedad, planta y equipo, proveedores, nomina, ingresos, compras de la organización.
83
3.3. Análisis FODA
“Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán
serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.”
(Deguate.com, 2014).
Figura Nº 3.14: Análisis FODA
En: (The European Business School, 2011)
3.3.1. Matriz de FODA
La Matriz FODA es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una
organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre
las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del
análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización (Portal de
Relaciones Públicas, 2010)
Una vez realizado el análisis de los factores externos e internos mediante un
diagnostico situacional de Odeco Belting Solutions Ecuador, se establece la
matriz FODA que es la determinación de las fortalezas y debilidades que se
relaciona en su ámbito interno, así mismo permite visualizar las oportunidades y
amenazas en el entorno externo.
84
Mediante el análisis realizado se determinó la matriz FODA de la organización:
Matriz FODA
1 Los clientes permite el crecimiento y posicionamiento en el mercado. 1La inflación es una gran afectación para la empresa debido a que suben
los precios de los productos y servicios.
2La empresa cumple con todas las leyes, reglamento y normas que permite
crecer en el mercado.2
En el mercado existen varias empresas que brindan el mismo producto y
captan más mercado.
3La tecnología permite que brindar productos de mejor calidad y mejoras la
productividad de la empresa.
4Los proveedores entregan insumo y equipos de la mejor calidad y a los mejores
precios.
5Los proveedores entregan insumo y equipos de la mejor calidad y a los mejores
precios.
6 El PIB muestra que el sector de la comercial ha crecido continuamente.
1La empresa Odeco Belting Solutions Ecuador cuenta con un
organigrama estructurado1
Dar a conocer a la comunidad los productos y servicios que presta la Empresa
para que accedan a los mismos. 1
Actualizar continuamente la estructura organizacional con la finalidad de
estar a la vanguardia de la competencia
2Tiene una infraestructura cómoda y seguridad, favorece para
realizar de mejor manera2
Establecer alianzas estratégicas con los proveedores que permita el crecimiento
institucional.
3La empresa cuenta con ambiente idóneo para el desarrollo de sus
trabajos3
Fidelizar a los clientes con la finalidad de que nos permita incrementar la
participación en el mercado.
4 Existe una buena comunicación en la organización 4Mediante los adecuados canales de comunicación establecer ventajas
competitivas con los proveedores que nos permitan hacer uso de la tecnología3
Establecer adecuadas políticas de compra que no afecte los factores
externos tales como la inflación mediante la adecuada comunicación a
todo el personal con la finalidad de tener lineamientos claros.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS F.A
Dar mantenimiento continuo a las instalaciones de la empresa con la
finalidad de brindar un lugar confortable a nuestros clientes internos y
externos
2
ANÁLISIS EXTERNO
85
Matriz FODA (Con. )
.
1 Los clientes permite el crecimiento y posicionamiento en el mercado. 1La inflación es una gran afectación para la empresa debido a que suben
los precios de los productos y servicios.
2La empresa cumple con todas las leyes, reglamento y normas que permite
crecer en el mercado.2
En el mercado existen varias empresas que brindan el mismo producto y
captan más mercado.
3La tecnología permite que brindar productos de mejor calidad y mejoras la
productividad de la empresa.
4Los proveedores entregan insumo y equipos de la mejor calidad y a los mejores
precios.
5Los proveedores entregan insumo y equipos de la mejor calidad y a los mejores
precios.
6 El PIB muestra que el sector de la comercial ha crecido continuamente.
1 No cuenta con procedimientos establecidos para el área administrativa.1 Elaborar un manual de procedimientos formalizado 1Organizar de forma integral las diferentes áreas para un mejor control de
las mismas.
2No cuenta con procedimientos establecidos para el adecuado
control del manejo contable.2
Implementar un sistema que cubra las áreas contable y administrativa de la
organización a fin de que permita tener información oportuna y confiable. 2
Realizar reuniones con el personal de la Empresa para que todos estén
informados de lo que pasa en las diferentes áreas de la Empresa y se
sientan comprometidos con la misma.
3No tiene control de riesgo en el departamento contable que le
permita desarrollar adecuadamente las actividades.3
Elaborar un manual de funciones para cada una de las áreas dentro de la
empresa 3
Designar un grupo de la Empresa para que observe como se da a
conocer los beneficios de los productos nuestros versus los de la
competencia.
4 Inexistencias de manual de procedimientos por escrito. 4Implementar los procedimientos formalizados mediante la difusión del mismo a
todo el personal4
Realizar visitas a diferentes empresas para informar acerca de sus
productos y servicios.
5 La persona encargada de caja chica no hace la reposición a tiempo 5Elaborar procedimientos de control interno para el área de caja chica que
permitan tener un adecuado control. 5 Establecer políticas de control del manejo y uso de caja chica
6 No existe conciliación bancaria. 6Elaborar procedimientos de control interno para el área de bancos y sus
equivalentes que permitan tener un adecuado control. 6
Aplicar formatos establecidos de conciliaciones bancarios con la finalidad
de evitar sobregiros.
7 No existe un reporte de cartera. 7Comunicarse continuamente con los clientes sobre sus requerimientos y sus
obligaciones a fin de no acumular obligaciones7
Establecer un control mediante el control de cuentas por cobrar y
mediante los cobros realizados
8 No existe codificación de planta y equipo. 8Implementar formatos de control de codificación de todos los activos que
maneja la empresa a fin de resguardar el patrimonio del mismo8
Aprovechar la competitividad del personal para adquirir mayor prestigio y
de esta manera aumentar la cartera de nuestros clientes .
9No existe reporte de asistencias, atrasos, faltas, permisos del
personal.9
Implementar reloj biométrico para el control del cumplimiento de las
actividades.9
Establecer un control de asistencia de personal para que su pago se
confiable y oportuno
10 No tienen un control de los productos entregados a las empresas. 10Elaborar procedimientos de control interno para el área de ventas que permitan
tener un adecuado control. 10
Establecer el control de entrega de productos a los clientes en las fechas
acordes mediante la nota de entrega - recepción
11 No existe un control de las compras realizadas 11Elaborar procedimientos de control interno para el área de compra que permitan
tener un adecuado control. 11
Implementar el documento de control de compras que permite escoger la
mejor opción en precio y calidad
12 Existe demasiado rotación de personal 12Realizar cronogramas de trabajos grupales e individuales para que todos los
miembros de la organización acojan el hábito de la planificación de actividades.12
Comprometer al personal desde el momento en que ingresa a la institución
mediante un adecuado proceso de inducción
13Los empleados nuevos no conocen la misión, visión y objetivos de
la empresa13
Reunir a todos los miembros de la organización con la finalidad de dar
comunicar a todos los involucrados de la empresa los objetivos, políticas es
decir la planificación estratégica de la empresa.
13Elaborar programas de actividades mensuales para los empleados de la
organización se integren y conformen un buen equipo de trabajo.
14 No existe programas de capacitación. 14 Motivar al personal para que siga cursos de capacitación 14Mejorar la calidad de los servicios desarrollando un programa de
capacitación.
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ESTRATEGIAS D.O ESTRATEGIAS D.A
ANÁLISIS EXTERNO
86
CAPITULO IV
4. PROPUESTA DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO PARA EL
CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA ODECO BELTING
SOLUTIONS ECUADOR
4.1. Introducción del sistema de control interno
El diseñar un modelo del sistema de control interno para Odeco Belting Solutions
Ecuador, aporta al desarrollo del país estableciendo parámetros empresariales, que
le permita crecer empresarialmente y contribuirá a definir los procedimientos
administrativos y contables para tomar decisiones adecuadas y oportunas
proporcionando información completa, confiable y verdadera.
4.2. Políticas Generales
Odeco Belting Solutions Ecuador, sus principales políticas son:
Planificar adecuadamente las actividades de todas las áreas de la
organización.
Crear un compromiso de calidad en todos quienes trabajan en la empresa.
Mantener una administración dinámica que se adapte a las circunstancias
para beneficio general.
Buscar la satisfacción del cliente en todos los aspectos.
Elaborar un producto de calidad posible al costo más conveniente para el
cliente.
Destacarse con ideas innovadoras en un mercado muy competitivo.
Capitalizar recursos a fin de no depender de las Entidades Financieras.
Generar liderazgo en el mercado.
87
Establecer adecuados canales de comunicación para receptar sugerencias
de los clientes con la finalidad de conocer sus necesidades.
Mantener continuamente al personal capacitado en el área de atención al
cliente.
El área debe mantener el stock de los productos de la empresa a fin de
cubrir con las necesidades del mercado.
Actualizarse continuamente la planificación estratégica de la empresa y
difundirla con el personal. Difundir con el personal la estructura
organizacional, las funciones de cada área y los procedimientos
establecidos.
Todos los miembros de la organización deben tratarse con respeto,
cordialidad y mantener una adecuada comunicación.
Fomentar en el personal la optimización de los recursos que maneja para
mejorar la eficacia y productividad de la organización.
4.3. Procedimientos Contables
Comprende en sentido amplio, el plan de organización y los métodos,
procedimientos y registros que tienen relación con la custodia de recursos, al igual
que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la prestación de información
financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa. Así
mismo, incluye controles sobre los sistemas de autorización y aprobación,
segregación de funciones, entre las operaciones de registro e información
contable.
4.3.1. Efectivo y sus equivalentes
4.3.1.1. Caja Chica
La caja chica es una cantidad pequeña efectivo, que se utiliza para gastos
menores.
88
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el manejo y uso del fondo de
caja chica.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Custodio Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
El fondo de caja chica será de un monto de $ 100,00 para los gastos
misceláneos, los gastos que permitidos a cubrir con el fondo de caja chica
se limitarán a una cantidad máxima de $ 30.00.
El custodio de la caja chica debe ser independiente del área contable, con
la finalidad de separar las funciones de custodio.
Todo pago debe estar respaldado con la documentación necesaria facturas,
notas de venta y vales de caja chica y que cumplan con los requisitos
legales establecidos en los organismos de control.
Está prohibido el uso de los fondos de caja para gastos personales.
La solicitud de reembolso de fondos se realizará en el momento que se
encuentre con el valor mínimo de $10.00
Efectuar arqueos periódicos y sorpresivos para impedir que utilice el fondo
en gastos no permitidos, el mismo que lo podrá realizar el gerente o el
contador.
89
Procedimientos para el manejo del Fondo de Caja Chica
Tabla 4.1: Procedimiento para el Manejo del fondo de Caja Chica
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
MANEJO DE CAJA CHICA
No RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Gerencia General Asigna al custodio del fondo de
caja chica
Acta de
posicionamiento
2 Custodio Recibe el fondo de caja chica Firma Acta de
posicionamiento
3 Custodio Entrega el dinero para el pago de
gastos misceláneos
Facturas, Notas de
Venta y Vales de Caja
Chica
4 Custodio
Revisa el saldo del fondo, si se ha
consumido sobre el porcentaje
establecido en las políticas y
procede a solicitar la reposición
del mismo.
Arqueo de Caja Chica
5 Custodio
Realiza el detalle de gastos
realizados en el informe de
reposición de Caja Chica.
Informe de reposición
de Caja Chica.
6 Custodio
Realiza la solicitud de reposición
del fondo, con los respectivos
documentos de soporte en los que
se utilizó el dinero.
Solicitud de Reposición
de Caja Chica
7 Custodio Envía la solicitud al Contabilidad Solicitud de Reposición
de Caja Chica
8 Contabilidad
Recibe la solicitud, analiza los
gastos en los que fue utilizado el
dinero y envía al Gerente para que
autorice la reposición del fondo.
Solicitud de Reposición
de Caja Chica
9 Gerencia General Autoriza la reposición del fondo de
caja chica
Solicitud de Reposición
de Caja Chica
10 Contabilidad Recibe la autorización y procede a
reponer el Fondo de Caja Chica
Solicitud de Reposición
de Caja Chica aprobada
11 Contabilidad Entrega el cheque de la reposición Egreso y Cheque
12 Custodio Recibe el cheque de la reposición Egreso y Cheque
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
90
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
MANEJO DE CAJA CHICA
CONTABILIDADGERENCIA GENERAL CUSTODIO
INICIO
Asigna al custodio del fondo
de caja chica
Recibe el fondo de caja
chica
Entrega el dinero para el
pago de gastos misceláneos
Revisa el saldo del fondo, si se ha
consumido sobre el porcentaje
establecido en las políticas y
procede a solicitar la reposición del
mismo
Realiza el detalle de gastos
realizados en el informe de
reposición de Caja Chica.
Realiza la solicitud de
reposición del fondo, con los
respectivos documentos de
soporte en los que se utilizó el
dinero.
Envía la solicitud al
Contabilidad
Recibe la solicitud, analiza los
gastos en los que fue utilizado el
dinero y envía al Gerente para que
autorice la reposición del fondo.
Autoriza la reposición del
fondo de caja chica
Recibe la autorización y
procede a reponer el Fondo de
Caja Chica
Entrega el cheque de la
reposición
Recibe el cheque de la
reposición
FIN
SI
NO
Figura Nº 4.1: Flujo diagramación del Manejo de Caja Chica
91
Documentos de Soporte del Manejo de Caja Chica
El documento de Arqueo de Caja Chica debido a la falta de control el uso de caja
chica se establece el formato para realizar arqueos de caja chica sorpresivos sin
previo aviso con la finalidad de verificar el adecuado manejo debido a que no se
realizan arqueos actualmente.
Documento de Arqueo de Caja Chica
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
ARQUEO DE CAJA CHICA
FECHA:
NOMBRE DE CUSTODIO:
MONTO:
MONEDAS
BILLETES
CANTIDAD DENOMINACIÓN TOTAL
CANTIDAD DENOMINACIÓN TOTAL
1,00
0,01
5,00
0,05
10,00
0,10
20,00
0,25
50,00
0,50
100,00
1,00
(a) Ʃ SUMAN
(b) Ʃ SUMAN
VALES Y/O RECIBOS
FECHA BENEFICIARIO CONCEPTO VALOR
(c) Ʃ SUMAN
Observaciones:
Firma:
CUSTODIO
92
El documento de Vale de Caja Chica debido a la falta de documentación de
sustento de gastos misceláneos tales como transporte, entre otros se establece el
formato para realizar el control del uso del dinero entregado y el detalle de para
que se usó como respaldo para la reposición.
Documento Vale de Caja Chica
ODECO BELTING SOLUTIONS
ECUADOR
VALE DE CAJA CHICA
No. ___________
FECHA:
_______________
___________ Por US$ __________________
Pagado a:
_______________
___________
Por concepto de:
__________________________________________________
__________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
__________________________
La suma de:
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
___
Aprobado:
_______________
___________
Recibí
conforme: ___________________
Firma
Documento de Solicitud de Reposición Caja Chica permite tener un control de la
reposición con el detalle respectivo de los gastos pagados con caja chica, para
controlar que los mismos correspondan al giro de la empresa y muestre el manejo
93
responsable del fondo, el tiempo entre cada reposición, debido a que la reposición
de caja chica se realizaba sin el detalle de los gastos efectuados.
Solitud de Reposición de Caja Chica
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
SOLICITUD DE REPOSICION DE CAJA CHICA
FECHA: __________________
RESPONSABLE: _________________________________________
Detalle del monto entregado de caja
chica. Cheque No. ________ MONTO $: _______
GASTO $: _______
DIFERENCIA$
: _______
FECHA DESCRIPCIÓN
MONT
O
Ʃ SUMA
NOTA: Este documento debe ir acompañado de los respectivos
recibos.
DETALLE DEL MONTO
REMBOLSADO Cheque No. ________ USD $: _______
Firma:
_____________________________
CUSTODIO
94
4.3.1.2. Bancos
Debido al riesgo inherente de ésta cuenta, es necesario practicar controles
específicos, principalmente, sobre los fondos y las disponibilidades líquidas en las
cuentas bancarias de la entidad.
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el uso, manejo de los fondos
bancarios.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Tesorería Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Los cheques deben ser llenados con esferográfico azul oscuro o negro, el
formato de la fecha debe ser año, mes y día.
Los cheques deben ser firmados por las dos personas autorizadas el
Gerente General y Presidente.
Cada cheque emitido debe estar respaldado con la documentación
correspondiente.
Guardar la chequera y los talonarios en un lugar seguro.
Está prohibido firmar cheques antes de que estén totalmente llenos, así
como también entregar cheques en blanco.
Los talonarios de los cheques usados deben estar correctamente llenos con
la finalidad de mantener un control de la emisión de los mismos.
Las conciliaciones bancarias deben ser efectuadas mensualmente por el
área contabilidad.
Llevar un auxiliar de bancos donde se registren todos los cheques emitidos
y los depósitos realizados.
95
Procedimientos para Bancos
Tabla 4.2: Procedimiento para Bancos
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
BANCOS
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Tesorería Elaborar los comprobantes de egreso y
cheques (pagos a proveedores) Egreso y Cheque
2 Tesorería Entregar al gerente los comprobantes de
egreso para su aprobación.
Egreso y Cheque
3 Gerencia General Recibe los egresos y aprueba los mismos Egreso y Cheque
4 Tesorería Realiza el pago al proveedor Egreso y Cheque
5 Contabilidad Realiza el registro contable Registro Contable
6 Contabilidad Solicita el estado de cuenta al Banco en la
que la empresa tiene su cuenta corriente. Estado de Cuenta
Bancario
7 Contabilidad Recibe le estado de cuenta emitido por el
banco. Estado de Cuenta
Bancario
8 Contabilidad Imprime un reporte del libro mayor de la
cuenta bancos. Libro Mayor
9 Contabilidad Realiza la conciliación bancaria. Concilia con Bancaria
10 Contabilidad Elabora el respectivo informe y envía para
su revisión y aprobación. Informe de
Conciliación Bancaria
11 Gerencia General Recibe la conciliación bancaria y revisa. Informe de
Conciliación Bancaria
12 Gerencia General Aprueba si está conforme con el reporte. Informe de
Conciliación Bancaria
13 Gerencia General Envía la conciliación aprobada para el
archivo respectivo.
Informe de
Conciliación Bancaria
14 Contabilidad Recibe y archiva la conciliación bancaria
aprobada
Informe de
Conciliación Bancaria
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
96
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
BANCOS
CONTABILIDADTESORERIA GERENCIA GENERAL
INICIO
Elaborar los comprobantes
de egreso y cheques (pagos
a proveedores)
Entregar al gerente los
comprobantes de egreso
para su aprobación.
Recibe los egresos y
aprueba los mismos
Realiza el pago al proveedor Realiza el registro contable
Solicita el estado de cuenta
al Banco en la que la
empresa tiene su cuenta
corriente.
Recibe le estado de cuenta
emitido por el banco.
Imprime un reporte del libro
mayor de la cuenta bancos.
Realiza la conciliación
bancaria.
Elabora el respectivo
informe y envía para su
revisión y aprobación.
Recibe la conciliación
bancaria y revisa.
Aprueba si está
conforme con el
reporte.
Envía la conciliación
aprobada para el
archivo respectivo.
Recibe y archiva la
conciliación bancaria
aprobada
FIN
NO
SI
Figura Nº 4.2: Flujo diagramación de Bancos
97
Documentos de Soporte de Bancos
Documento de Conciliación Bancaria, permite tener un control de los depósitos y
el pago de los cheques emitidos para evitar tener sobregiros en las cuentas
bancarias debido a que la persona en cargada de contabilidad es externa y se
encarga solo de realizar impuestos.
Documento de Conciliación Bancaria
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CONCILIACIÓN BANCARIA
BANCO
Cuenta Número FECHA:
Saldo Cuenta Banco: Cheques en Transito
Deposito No. ₊ Número Fecha Monto
Deposito No. ₊
Deposito No. ₊
Nota Debito ₋
Total Cheques y N/D
Saldo del Banco Ajustado
Operaciones del Libro Auxiliar de
Bancos
Saldo Libros Auxiliar
Bancos
Depósitos ₊
N/C ₊
Cheques ₋
N/D ₋
Total
Total Libros Auxiliar
Bancos
Diferencia existente
Fecha:
Total Cheques en transito
Revisado Por: Elaborado Por:
98
4.3.2. Clientes y Otras cuentas por cobrar
Se tiende a la cartera vencida de clientes desde la creación del crédito, en la
contabilidad, hasta el cobro y depósito en las cuentas bancarias.
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el manejo, cobro de Clientes
y Otras Cuentas por Cobrar.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Tesorería Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Todas las ventas a crédito se otorgará un plazo máximo de 30 días previo
acuerdo con el cliente mediante la firma de un contrato respectivo.
Realizar el reporte de cartera mensualmente con saldos individualizados de
clientes.
Verificar mensualmente el saldo total de clientes.
Preparar mensualmente un reporte de antigüedad de saldos que muestren
el comportamiento de los clientes.Se compara las facturas con la orden de
producción, hoja de costos para controlar que todo lo requerido esté
facturado.
Debe llevarse el control de las cuentas incobrables ya canceladas.
Se debe elaborar reportes de cada cliente de los saldos que mantiene con el
tiempo de vencimiento de las cuentas por cobrar.
Cualquier cancelación de venta debe estar basada en la factura original
correspondiente.
Para el cálculo de la provisión de cuentas incobrables se tomará en cuenta
lo establecido en la Ley de Régimen Tributario Interno que establece el
1% de todas las cuentas que se encuentren pendientes de cobro al final de
un periodo fiscal. La provisión acumulada no puede sobrepasar el 10% de
las cuentas por cobrar.
99
Procedimientos de Clientes y Otras cuentas por cobrar
Tabla 4.3: Procedimiento de Clientes y Otras cuentas por cobrar
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Tesorería Realiza el cobro de las cuentas por cobrar
vencidas
Reporte de Cuentas
por Cobrar
2 Tesorería Deposita los cobros realizados Comprobante de
deposito
3 Tesorería
Analiza y realiza el seguimiento de la
cuentas por cobrar cuando esta haya
cumplido la fecha límite de crédito.
Reporte de Cartera
Vencida y por vencer
4 Tesorería Realiza el reporte al final de cada mes de
las cartera vencida y por vencer
Reporte de Cartera
Vencida
5 Tesorería Envía el reporte de cartera al Gerente
General para su revisión.
Reporte de Cartera
Vencida
6
Gerencia General Revisa el reporte de cartera y analiza las
cuentas con vencimiento mayor a 60 días
para tomar medidas de cobro
Reporte de Cartera
Vencida
7
Gerencia General Establece resoluciones de cobro de la
cartera vencida mayor a 60 días y envía a
tesorería
Resoluciones de
cobro
8 Tesorería
Recibe las resoluciones de cobro para
proceder a cobrar y envía a contabilidad el
detalle de lo cobrado
Resoluciones de
cobro,
Recibo de Cobro
9 Contabilidad Recibe el detalle de las cuentas cobradas
para realizar el registro contable Registro Contable
10 Contabilidad Solicita autorización para realizar la
provisión de cuentas incobrables
Solicitud de
provisión
11 Gerencia General Recibe y aprueba la provisión de cuentas
incobrables
Solicitud de
provisión
12 Contabilidad Realiza la provisión de cuentas incobrables Registro Contable
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
100
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR
CONTABILIDADTESORERIA GERENCIA GENERAL
INICIO
Realiza el cobro de las
cuentas por cobrar vencidas
Deposita los cobros
realizados
Analiza y realiza el seguimiento de
la cuentas por cobrar cuando esta
haya cumplido la fecha límite de
crédito.
Realiza el reporte al final de
cada mes de las cartera
vencida y por vencer
Envía el reporte de cartera al
Gerente General para su
revisión.
Revisa el reporte de cartera y
analiza las cuentas con
vencimiento mayor a 60 días
para tomar medidas de cobro
Establece resoluciones de
cobro de la cartera vencida
mayor a 60 días y envía a
tesorería
Recibe las resoluciones de
cobro para proceder a cobrar
y envía a contabilidad el
detalle de lo cobrado
Recibe el detalle de las
cuentas cobradas para
realizar el registro contable
Solicita autorización para
realizar la provisión de
cuentas incobrables
Recibe y aprueba la
provisión de cuentas
incobrables
Realiza la provisión de
cuentas incobrables
FIN
Figura Nº 4.3: Flujo diagramación Clientes y Otras cuentas por cobrar
101
Documentos de Soporte de Clientes y Otras cuentas por cobrar
Documento de Control de Cuentas por Cobrar este permite determinar los saldos de los clientes y fechas de vencimiento, dado que la
empresa no tiene un control de vencimiento de cartera se establece el mismo con la finalidad de tener un control de la cartera por vencer y
vencida.
Control de Cuentas por cobrar
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR
N° FACTURA FECHA
EMISION PLAZO
NOMBRE
CLIENTE
FECHA
VENCIMIENTO
TOTAL
FACTURA SALDO ABONOS EFECTIVO
BANCO -
CHEQUE
N°
VENCIDO TOTAL
TOTALES 0,00
0,00 0,00
Preparado: Revisado:
102
El Documento de Recibo de Cobro, permite controlar la recuperación de cartera
que sea esta: en efectivo, con cheque y establecer a quién pertenece, debido a que
la empresa no lleva un control de cobro y a quién corresponde.
Recibo de Cobro
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
RECIBO DE COBRO
$__________
CIUDAD: FECHA ⁄ ⁄
RECIBO DE:
LA SUMA DE:
POR CONCEPTO DE:
Nº DE FACTURA
EN EFECTIVO: CHEQUE No. No. De Cuenta: Banco:
Recibí Conforme Entregue Conforme
4.3.3. Propiedad Planta y Equipo
Controlar los bienes tangibles de la empresa desde su adquisición, codificación,
entrega, y depreciación de cada bien de la empresa.
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el manejo, de la propiedad,
planta y equipo.
103
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Compras Solicita bienes
Tesorería Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Solicitar 3 cotizaciones para la adquisición del bien.
Los activos fijos deben registrarse por su costo de adquisición incluye los
costos directos o indirectos ocasionadas hasta la fecha en la cual el activo
se encuentre en condiciones de ser usado.
El Gerente General deberá aprobar la compra correspondiente a Propiedad,
Planta y Equipo
El mantenimiento de Propiedad, Planta y Equipo de la empresa se realizara
al momento que lo necesiten.
Los activos fijos deben estar debidamente codificados y etiquetados según
el registro.
Las depreciaciones de los activos fijos deben realizarse mensualmente con
la finalidad que refleje el saldo real de cada uno.
Cuando la entidad obtenga beneficios económicos futuros derivados del
mismo o de su uso.
Todo bien tangible adquirido por la empresa para el giro del negocio
cumpliendo con los requisitos necesarios para ser contabilizado, el cual
deberá ser controlado acorde con la Normatividad Vigente.
Son activos tangibles e intangibles que se usarán en la producción o
suministro de bienes y servicios, para arrendarlos a terceros o para
propósitos administrativos.
104
Procedimientos de Propiedad, Planta y Equipo
Tabla 4.4: Procedimiento de Propiedad, Planta y Equipo
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Compras Solicita la adquisición de un bien para
realizar su trabajo.
Solicitud de
adquisición del bien
2 Gerencia General
Recibe la solicitud de la adquisición de un
nuevo activo lo analiza y verifica si hay
presupuesto y envía a compras
Solicitud de
adquisición del bien
3 Compras Recibe la solicitud aprobada Solicitud aprobada
4 Compras Pide cotizaciones del bien que se quiere
adquirir a los distintos proveedores. Cotizaciones
5 Compras Analiza las cotizaciones y elije las mejores
para enviar a su elección al Gerente
Informe de
Cotizaciones óptimas
6 Gerencia General Recibe las opciones de cotización y analiza Informe de
Cotizaciones óptimas
7 Gerencia General Elige la mejor cotización y envía su
aprobación.
Cotización
seleccionada
8 Compras Recibe su aprobación y empieza los
tramites de adquisición
Cotización
seleccionada
9 Compras Envía la solicitud de la adquisición de un
bien al proveedor seleccionado.
Solicitud de
adquisición
10 Compras Revisa la factura, el bien adquirido y
enviada a contabilidad. Factura de Compra
11 Contabilidad Recibe la factura y realiza el respectivo
registro.
Factura de Compra y
Registro Contable
12 Contabilidad Realiza la codificación del bien adquirido
y envía para proceder el pago.
Etiqueta de
Codificación del bien
13 Tesorería Realiza el pago al proveedor Egreso y Cheque
14 Compras Entrega a la persona que lo solicito. Acta entrega del bien
15 Contabilidad Realiza al final del periodo las
depreciaciones de los bienes
Registro Contable de
depreciaciones
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
105
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
CONTABILIDAD TESORERIAGERENCIA GENERALCOMPRAS
INICIO
Solicita la adquisición
de un bien para
realizar su trabajo.
Recibe la solicitud de la
adquisición de un nuevo
activo lo analiza y verifica si
hay presupuesto y envía a
compras
Recibe la solicitud
aprobada
Pide cotizaciones del
bien que se quiere
adquirir a los distintos
proveedores.
Analiza las
cotizaciones y elije las
mejores para enviar a
su elección al Gerente
Recibe las opciones
de cotización y
analiza
Elige la mejor
cotización y envía su
aprobación.
Recibe su aprobación
y empieza los tramites
de adquisición
Envía la solicitud de la
adquisición de un bien
al proveedor
seleccionado.
Revisa la factura, el
bien adquirido y
enviada a
contabilidad.
Recibe la factura y
realiza el respectivo
registro.
Realiza la codificación
del bien adquirido y
envía para proceder el
pago
Realiza el pago al
proveedor
Entrega a la persona
que lo solicito.
Realiza al final del
periodo las
depreciaciones de los
bienes
FIN
SI NO
Figura Nº 4.4: Flujo diagramación Propiedad, Planta y Equipo
106
Documentos de Soporte de Propiedad, Planta y Equipo
Documento de Codificación de Propiedad, Planta y Equipo permite codificar todos los bienes de la empresa, para tener un adecuado control
de donde se encuentra y quién es el responsable del cuidado de los mismos debido a que la empresa no tiene codificación de los activos que
mantiene
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CODIFICACIÓN DE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
UNIDAD RESPONSABLE:
UBICACIÓN FÍSICA:
RESPONSABLE DE LOS BIENES:
NO. NÚMERO DE INVENTARIO O CONTROL
INTERNO
DESCRIPCIÓN DEL
BIEN CANTIDAD MARCA MODELO
NÚMERO
DE SERIE OBSERVACIONES
REALIZÓ
REVISÓ
NOMBRE Y FIRMA
NOMBRE Y FIRMA
RESPONSABLE DEL CODIFICACION
CONTABILIDAD
107
Documento de Depreciación de Propiedad, Planta y Equipo establece el control de la depreciación de los bienes con la finalidad de tener el
saldo real del mismo debido a que la empresa no realiza depreciaciones.
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
FORMATO DE DEPRECIACIÓN DE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
ACTIVO
CODIGO
FECHA DE ADQUISICIÓN
VALOR RESIDUAL
MÉTODO DE DEPRECIACIÓN
PERÍODO DEP. ANUAL DEP. ACUMULADO SALDO EN LIBROS
REALIZÓ
REVISÓ
NOMBRE Y FIRMA
NOMBRE Y FIRMA
RESPONSABLE DE LA DEPRECIACIÓN CONTABILIDAD
108
4.3.4. Proveedores y otras cuentas por pagar
Es realizar el control de las obligaciones de la empresa con proveedores, socios,
etc.
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el manejo, de los pagos de
las cuentas a los proveedores y socios.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Tesorería Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Todo pago se realizará si existe documentos originales autorizados por el
SRI que respalden la obligación con terceros.
Los pagos deben ser firmados por el beneficiario y en el caso de empresas
se debe respaldar la firma con un sello.
La secuencia numérica de los egresos se manejará independientemente de
la cuenta que se giren los cheques.
Verificar que la suma de todos los auxiliares de proveedores y otras
cuentas por pagar.
Realizar conciliaciones mensuales de la cuenta de proveedores
Se establecerán fechas específicas para el pago a proveedores
Se pagará a tiempo las obligaciones pendientes de pago
Descontar en los pagos a proveedores los anticipos entregados.
El pago a proveedores se realizara los días martes y viernes de 13:00 a
15:00 horas.
109
Procedimientos de Proveedores y otras cuentas por pagar
Tabla 4.5: Procedimiento de Proveedores y otras cuentas por pagar
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
PROVEEDORES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Tesorería Elaborará el estado de cuenta de
proveedores.
Listado de cuentas por
pagar por proveedor
2 Tesorería Revisa las cuentas vencidas y por
vencer por proveedor
Listado de cuentas por
pagar por proveedor
3 Tesorería Establecerá fechas para el pago a
proveedores.
Listado de cuentas por
pagar por proveedor
4 Tesorería Se realiza el informe de obligaciones
pendientes y envía a gerencia
Informe de obligaciones
pendientes
5 Gerencia General
Analiza el informe de obligaciones Informe de obligaciones
pendientes
6 Gerencia General Aprueba el pago de obligaciones y
envía a tesorería
Informe de obligaciones
pendientes
7 Tesorería Realiza el pago de las deudas con su
respectivo comprobante de egreso
Egreso y Cheque
8 Tesorería Archiva el comprobante de egreso
firmado por el proveedor Egreso
9 Contabilidad Realiza el respectivo registro contable
de los pagos efectuados Registro Contable
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
110
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
PROVEEDORES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR
CONTABILIDADTESORERIA GERENCIA GENERAL
INICIO
Elaborará el estado de
cuenta de proveedores.
Revisa las cuentas
vencidas y por vencer
por proveedor
Establecerá fechas para
el pago a proveedores.
Se realiza el informe de
obligaciones pendientes
y envía a gerencia
Analiza el informe de
obligaciones
Aprueba el pago de
obligaciones y envía a
tesorería
Realiza el pago de las
deudas con su
respectivo comprobante
de egreso
Archiva el comprobante
de egreso firmado por
el proveedor
Realiza el respectivo
registro contable de los
pagos efectuados
FIN
NOSI
Figura Nº 4.5: Flujo diagramación Proveedores y otras cuentas por Pagar
111
Documentos de Soporte de Proveedores y otras cuentas por pagar
Documento de Control de cuentas por pagar permite establecer y coordinar los pagos a realizar a los proveedores mediante las fechas
convenidas debido a que no se tiene un adecuado control de que esta por vencer y que esta vencido y en ocasiones se cancela a proveedores
que no tienen saldos vencidos.
Formato de Control de Cuentas por Pagar
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
CONTROL DE CUENTAS POR PAGAR
N° FACTURA FECHA
EMISION PLAZO
NOMBRE
PROVEEDOR
FECHA
VENCIMIENTO
TOTAL
FACTURA SALDO ABONOS
EFECTIVO BANCO -
CHEQUE N° VENCIDO TOTAL
TOTALES 0,00
0,00 0,00
Preparado: Revisado:
112
4.3.5. Nóminas
Es realizar el control de las obligaciones con el personal de la empresa.
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el manejo de nómina.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Talento Humano Cumplimiento
Tesorería Cumplimiento
Empleador Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Todos los permisos solicitados deberán ser tramitados con un mínimo de
2 días de anticipación. Cada empleado deberá solicitar por escrito.
El sistema de control de asistencia, puntualidad y permanencia en el
trabajo será a través del reporte de asistencias.
El personal con más de 1 año de antigüedad en la empresa podrá solicitar
un préstamo por un máximo de 2 sueldos netos mensuales, no pudiendo
solicitar otro hasta no tener totalmente liquidado el anterior.
Talento Humano mantendrá continuamente actualizados los
procedimientos de nómina, con respecto a los ingresos, deducciones y
disposiciones de Ley de cada uno de los empleados.
Los empleados que cuenten con deducciones por pensiones alimenticias,
se efectuará la aplicación en estricto apego al ordenamiento de Justicia
solicitado mediante orden judicial.
Todo requerimiento de pago de horas extras deberá sujetarse a una
programación de trabajo previamente establecida y en función de su costo
- beneficio; y deberán ser autorizados por el Jefe inmediato de área dentro
de sus respectivos presupuestos aprobados.
113
El rol de pagos deberá mostrar la firma de responsabilidad de quien lo
realiza y de la persona que revisa el mismo.
Todo personal debe tener constancia física de su rol individual y será
entregado a los empleados para la firma de aprobación, una vez que se
hayan el pago.
Talento Humano deberá desarrollar el proceso de preparación de las
planillas de aportaciones al IESS y deberá efectuarse el pago 3 días antes
de la fecha máxima de pago a fin de evitar multas y sanciones ante el
IESS.
114
Procedimientos de Nomina
Tabla 4.6: Procedimiento de Nomina
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
NOMINA
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Talento Humano
Solicitar a todos los Jefes de los
Departamentos sobre alguna novedad
con respecto al personal
Reporte de novedades
2 Talento Humano Realiza el reporte de asistencias, atrasos
y faltas del personal
Reporte de asistencias,
atrasos y faltas del personal
3 Talento Humano Realiza el reporte de descuentos e
ingresos del personal y lo entrega.
Reporte de descuentos del
personal
4 Talento Humano Elabora el rol de pagos del personal Rol de Pagos
5 Talento Humano Entrega el rol de pagos a Contabilidad
para su revisión y aprobación
Rol de Pagos
6 Contabilidad Recibe y revisa el rol de pagos Rol de Pagos
7 Contabilidad Aprueba y envía a la Gerencia Rol de Pagos
8 Gerencia General Recibe y revisa los roles para su
autorización.
Rol de Pagos
9 Gerencia General Autoriza los roles de pago. Rol de Pagos
10 Gerencia General Envía a contabilidad los roles aprobados Rol de Pagos
11
Tesorería Recibe los roles aprobados y elabora los
egresos, cheques para el pago y entrega
a gerencia para firmarlos
Rol de Pagos, Egresos y
Cheque
12 Tesorería Envía los egresos y los cheque a la
gerencia
Rol de Pagos, Egresos y
Cheque
13 Gerencia General Recibe los egresos y los cheques para
firmar
Rol de Pagos, Egresos y
Cheque
14 Gerencia General Entrega los egresos y cheques firmados
a tesorería
Rol de Pagos, Egresos y
Cheque
15 Tesorería Realiza el pago a los empleados entrega
los egresos y cheques firmados
Rol de Pagos, Egresos y
Cheque
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
115
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
NOMINA
CONTABILIDAD TESORERIAGERENCIA GENERALTALENTO HUMANO
INICIO
Solicitar a todos los Jefes
de los Departamentos
sobre alguna novedad
con respecto al personal
Realiza el reporte de
asistencias, atrasos y
faltas del personal
Realiza el reporte de
descuentos e ingresos
del personal y lo
entrega.
Elabora el rol de pagos
del personal
Entrega el rol de pagos
a Contabilidad para su
revisión y aprobación
Recibe y revisa el
rol de pagos
Aprueba y envía a
la Gerencia
Recibe y revisa los
roles para su
autorización.
Autoriza los roles
de pago.
Envía a contabilidad
los roles aprobados
Recibe los roles
aprobados y elabora los
egresos, cheques para el
pago y entrega a gerencia
para firmarlos
Envía los egresos y
los cheque a la
gerencia
Recibe los egresos y
los cheques para
firmar
Realiza el pago a los
empleados entrega
los egresos y
cheques firmados
FIN
SI NO
Figura Nº 4.6 Flujo diagramación Nomina
116
Documentos de Soporte de Nómina
Es el documento de control de reporte de: asistencias, faltas, atrasos y permisos
permite establecer el control del personal en la hora de: llegada, atrasos, salidas,
permisos y faltas con la finalidad de que al momento de calcular su rol se tenga un
sustento, debido a que no hay un contro de ingreso y salida de personal.
Reporte De Asistencia, Faltas, Atrasos y Permisos
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
REPORTE DE ASISTENCIA, FALTAS, ATRAZOS Y PERMISOS
Período: Del __ al __de MES del 20__
ENTRADA SALIDA OBSERVACIONE
S NOMBR
E
HOR
A
FIRM
A
NOMBR
E
HOR
A
FIRM
A
Revisión: Fecha:
117
4.3.6. Ingresos/Ventas
Controlar el movimiento de los precios de los productos existentes en bodega con
el fin de saber con precisión los productos destinados para la venta.
Objetivo: Establecer un adecuado control interno en el manejo de las ventas de la
organización.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Ventas Cumplimiento
Producción Cumplimiento
Bodega Cumplimiento
Tesorería Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Coordinar las necesidades de los clientes con toda la información
necesaria.
Mejorar las expectativas de los clientes desde cuando realiza el pedido
hasta la entrega de los productos.
En todos los casos el requerimiento de Ventas será presentado a través del
formato y deberá contener firmas de responsabilidad.
Todo requerimiento deberá ser contestado con la debida proforma de la
empresa en respuesta del requerimiento el mismo que tendrá las firmas de
aprobación en cuanto a precios, descuento y crédito.
118
El número de facturación que se registre en el sistema debe ser igual al
número de factura tiene el block pre-impreso autorizado por el Servicio de
Rentas Internas (SRI) y debe contener 3 copias; una para ventas, tesorería
y contabilidad.
Todas las facturas de venta de mercadería deben tener su correspondiente
nota de entrega – recepción.
El crédito otorgado a los clientes no será mayor a los 30 días plazo.
El reporte de ventas será emitido mensualmente.
Se conciliará periódicamente los registros extracontables de las ventas y
los saldos según mayor.
119
Procedimientos de Ingresos / Ventas
Tabla 4.7: Procedimiento de Ingresos / Ventas
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
INGRESOS / VENTAS
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Ventas Realiza el contacto comercial Listado de contactos
2 Ventas
Recibe y considera el requerimiento del
producto, para definir de aprobar el
requerimiento continua el proceso, caso
contrario fin del proceso.
Requerimientos del
cliente
3 Gerencia General
Analiza el requerimiento de mercadería y
decide si es viable la entrega de la mercadería
solicitada.
Requerimientos del
cliente
4 Ventas
Elabora y entrega al cliente la proforma de
venta. Si el cliente acepta la proforma
continua el proceso, caso contrario fin del
proceso.
Proforma
5 Ventas
Recibe la aprobación de la proforma por parte
del cliente, elabora el requerimiento de
mercadería y lo envía producción.
Proforma
6 Producción
Realiza el proceso de producción de la
mercadería y solicita a bodega al material
necesario
Requerimiento del cliente
7 Bodega
Recibe la requerimiento, entrega a
producción lo solicitado y realiza el registro
en el Kardex
Kardex
8 Producción Termina lo solicitado por el cliente e informa
a Ventas
Informe de requerimiento
terminado
9 Ventas Elabora y firma la factura de venta y la nota
de entrega – recepción y las envía bodeguero.
Factura de Venta
Nota de Entrega
10 Ventas Entrega la mercadería, la factura de venta y la
nota de entrega – recepción al cliente.
Factura de Venta
Nota de Entrega
11 Ventas
Legalizan la factura de venta y la nota de
entrega – recepción con el cliente y las envía
a contabilidad y tesorería.
Factura de Venta
Nota de Entrega
12 Tesorería Recibe la factura y procede al cobro Factura de Venta, Recibo
de Cobro
13 Ventas Envía la otra copia de la factura a
Contabilidad Factura de Venta
14 Contabilidad Recibe la copia de la factura de venta para su
registro contable
Factura de Venta,
Registro Contable
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
120
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRAFICO
INGRESOS / VENTAS
GERENCIA GENERALVENTAS PRODUCCIÓN BODEGA CONTABILIDAD
INICIO
Realiza el contacto comercial
Recibe y considera el requerimiento de
mercadería.
Analiza el requerimiento de mercadería
Decide si es viable la
entrega de la mercadería
Elabora y entrega al cliente la proforma de venta. Si el
cliente acepta la proforma continua el proceso, caso contrario fin del proceso
Recibe la aprobación de la proforma por parte del
cliente, y lo envía jefe de producción.
Realiza el proceso de
producción de la
mercadería y solicita a
bodega al material
necesario
Recibe la
requerimiento, entrega
a producción lo
solicitado y realiza el
registro en el Kardex
Termina lo solicitado
por el cliente y
informa a Ventas
Elabora y firma la
factura de venta y la
nota de entrega –
recepción y las envía
bodeguero.
Entrega la mercadería, la factura de venta y la nota de entrega – recepción al
cliente.
Legalizan la factura
de venta y la nota de
entrega – recepción
con el cliente y las
envía a contabilidad
y tesorería.
Recibe la copia
de la factura de
venta para su
registro
contable
FIN
SI
NO
Envía la otra
copia de la
factura a
Contabilidad
Figura Nº 4.7: Flujo diagramación Ingresos / Ventas
121
Documentos de Soporte de Ingresos / Ventas
Documento de control permite establecer las proformas entregadas a los clientes
en base a su requerimiento, con la finalidad de tener un sustento al momento de
que la cotización entregada se aprobada debido a que no hay un control de todo lo
cotizado con lo vendido.
Formato de Proforma de Venta
N°
EMPRESA ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
FORMATO DE PROFORMA DE VENTA
EMPRESA SOLICITANTE FECHA DE SOLICITUD: DIA MES AÑO
CARGO DEL SOLICITANTE
Pongo a su consideración el precio de las mercaderías por Ud. solicitadas:
CÓDIGO CANTIDAD DESCRIPCIÓN V. UNITARIO V. TOTAL
Nota: Pago en efectivo o con Cheque a nombre de
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
SUB-TOTAL
DESCUENTO
IVA
TOTAL
Observaciones
FIRMA JEFE DE VENTAS FIRMA DE RECEPCIÓN
Documento de Control Nota de entrega – recepción permite tener un control de
los productos vendidos y que se han entregado y a quién se entrega con la
finalidad de establecer responsabilidades del producto entregado con las
condiciones requeridas debido a la falta de control de la entrega de productos
122
Formato de Entrega – Recepción
N°
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
NOTA DE ENTREGA - RECEPCIÓN
Empresa:
Fecha de entrega
Dirección:
Nombre y Apellido de la persona que recibe:
Cantidad Producto Tipo / Modelo Marca
Observaciones:
FIRMA ENTREGA FIRMA DE RECEPCIÓN
4.3.7. Adquisiciones / Compras
Describir los controles necesarios para ejecutar el proceso de compras necesarias
para la operación.
Objetivo: Obtener suministros, accesorios y herramientas de mejor calidad y a
menor costo con el fin de tener mayor variedad.
123
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Compras Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Obtener las materiales con la más alta calidad y al menor precio posible
contar con capacidad de liderar al personal a su cargo
Desarrolle su trabajo con honestidad mantenerse actualizado sobre el
mercado de manera que pueda tomar, decisiones que aseguren la provisión
de materiales requeridos por su empresa.
Una adecuada planificación de compras para un período de tiempo cada
mes de acuerdo a las necesidades de la empresa.
En todos los casos, el requerimiento de compra será con una orden de
compra.
El bodeguero únicamente tendrá acceso al módulo de bodega, el cual le
permitirá llevar el control del inventario de mercadería.
La conciliación del control de inventarios de mercadería se la realizará
mensualmente.
Todas las facturas de compra de bienes deberán tener su respectiva orden
de compra según formato
Se requerirá tres cotizaciones cuando los productos se adquieran por
primera vez.
La persona encargada de Bodega solamente presentará requisiciones de
compras cuando vaya a informarle a Compras sobre un requerimiento.
Compras deberá convenir la forma de pago convenido.
124
Procedimientos de Adquisiciones / Compras
Tabla 4.8: Procedimiento de Adquisiciones / Compras
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
ADQUISICIONES / COMPRAS
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Bodega Envía el requerimiento de compra de,
insumos y suministros.
Requerimiento de
Compras
2
Compras Analiza y aprueba el requerimiento de
compra. Si se aprueba el
requerimiento continua el proceso,
caso contrario fin del proceso
Requerimiento de
Compras
3 Compras Determina la cantidad de necesaria de
compra de insumos y suministros.
Requerimiento de
Compras
4
Compras Revisa la base de datos de los
proveedores y solicita la cotización de
lo requerido.
Cotizaciones
5 Compras Recepta y analiza las cotizaciones. Cotizaciones
6
Compras Envía al Gerente General la
cotización y el requerimiento de
compra para que se apruebe.
Cotización,
Requerimiento de
Compra
7 Gerencia General Aprueba la cotización y autoriza la
compra
Cotizaciones
8 Compras Elabora la orden de compra y envía el
original al proveedor y al bodeguero Orden de Compra
9
Bodega Recibe los bienes solicitados y
verifica que la factura de compra se
encuentre acorde lo establecido con la
orden de compra, de no estar de
acuerdo con los requerimientos
solicitados realiza la devolución.
Factura de compra,
Orden de compra
10 Bodega Firma la Factura de compra y saca
una copia Factura de compra
11 Bodega Ingresa los bienes adquiridos y
registra en el Kardex respectivo Kardex
12
Bodega Saca una copia de la factura y orden
de compra al Jefe de compras para
que se archive.
Factura de compra,
Orden de Compra
13 Contabilidad Recibe la factura de compra de
bodega y realiza el registro contable
Factura de compra,
registro contable
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
125
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRÁFICO
COMPRAS
CONTABILIDADBODEGA GERENCIA GENERALCOMPRAS
INICIO
Envía el
requerimiento de
compra de, insumos
y suministros.
Analiza y aprueba el
requerimiento de compra. Si
se aprueba el requerimiento
continua el proceso, caso
contrario fin del proceso
Determina la cantidad
de necesaria de compra
de insumos y
suministros.
Revisa la base de datos
de los proveedores y
solicita la cotización de
lo requerido.
Recepta y analiza las
cotizaciones.
Envía al Gerente
General la cotización y
el requerimiento de
compra para que se
apruebe.
Aprueba la
cotización
Elabora la orden de
compra y envía el original
al proveedor y al
bodeguero
Recibe los bienes solicitados
y verifica que la factura de
compra se encuentre acorde lo
establecido con la orden de
compra, de no estar de
acuerdo con los
requerimientos solicitados
realiza la devolución.
Firma la Factura de
compra y saca una copia
Ingresa los bienes
adquiridos y registra en
el Kardex respectivo
Saca una copia de la
factura y orden de
compra al Jefe de
compras para que se
archive.
Recibe la factura de
compra de bodega y
realiza el registro
contable
FIN
autoriza la
compra
Figura Nº 4.8: Flujo diagramación Adquisiciones / Compra
126
Documentos de Soporte de Adquisiciones / Compras
El documento de control de Orden de compra, permite establecer qué se requiere
y a qué proveedor se va adquirir con la finalidad de controlar lo pedido, con la
factura de compra debido a que no hay control de las compras realizadas.
Formato de Orden de Compra
N°
EMPRESA ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
ORDEN DE COMPRA
FECHA
INFORMACIÓN DEL RESPONSABLE
Nombre del Jefe de Compras:
Cédula N°
Correo electrónico
Área q solicita la compra
Responsable solicitante
Empresa Contratada
Fecha de Recepción
COMPRAS
DETALLE DE BIENES
CODIGO CONTABLE CANT DESCRIPCIÓN DEL
ARTICULO RUBRO
SERVICIOS
CODIGO CONTABLE CANT DESCRIPCION DEL SERVICIO RUBRO
FIRMA DEL JEFE DE COMPRAS (Especificar Nombre Completo y N° de Cédula)
127
4.4. Procedimientos Administrativo
Los Procedimientos Administrativos del departamento de Talento Humano de una
empresa constituyen un factor estratégico en la organización, por lo tanto es
imprescindible. Entre los cuales tenemos: selección y contratación, inducción,
capacitación y evaluación de personal. Contar con los procedimientos propuestos
le permitirá a Odeco Belting Solutions Ecuador contar con personal más idóneo y
mejor capacitado.
4.4.1. Selección y Contratación
El proceso de selección y contratación comprende tanto la recopilación de
información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de
a quién deberá contratarse.
Objetivo: Seleccionar y contratar el aspirante más óptimo para ocupar la vacante
en base al debido proceso de la empresa.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Talento Humano Cumplimiento
Jefe de área Cumplimiento
Empleados de la empresa Cumplimiento
Gerencia General Verificación del Cumplimiento
Contabilidad Registro Contable
Políticas
Todos los cargos deberán contar con su respectiva descripción; con un
perfil de obligaciones, capacidades, experiencia, habilidades y
características personales debidamente documentadas.
128
El requerimiento para personal nuevo deberá ser entregado a Talento
Humano, el mismo que dispondrá de máximo de 7 días para cubrir la
vacante solicitada.
El Departamento que necesite personal deberá llenar el registro de
requerimiento.
Todos los candidatos a ocupar la vacante para ser reclutados deben poseer
los conocimientos y experiencias que el puesto exige.
Todos los candidatos serán evaluados de acuerdo a su experiencia
capacitación, formación académica, perfil de personalidad, conocimiento,
preestablecidas para el puesto requerido.
Los candidatos serán entrevistados por un representante del departamento
de Talento Humano quien determinará mediante un formulario de
entrevista, la idoneidad del candidato para que éste continúe en el proceso
de selección.
El Departamento de Talento Humano deberá confirmar por escrito la
aceptación de la oferta de trabajo al candidato solicitante, la oferta incluirá
como condición un plazo de 15 días límite de aceptación para seguir con el
proceso de contratación como mejor lo determine.
Los candidatos serán sometidos a test de conocimiento práctico y
psicológico, de acuerdo con la función para la que es requerido con la
finalidad de establecer el grado de salud del candidato.
Talento Humanos verificará los documentos de los aspirantes si cumplen
con el perfil requerido para el cargo en la empresa y registrados en el
formulario de registro de candidatos óptimos.
129
Se considerará exitoso el proceso cuando la persona seleccionada no se
retire de su cargo en 120 días.
Se realizará un informe final para el Gerente General participándole de
todo el proceso de selección de personal.
Se solicitara y reunirá la documentación requerida para la contratación.
Todo el personal que labora deberá contar con su expediente integrado, de
tal forma que se tenga evidencia de la relación laboral con la empresa, así
como información detallada de cada persona.
El Departamento de Talento Humano, será responsable de presentar la
propuesta de contratación.
El Departamento de Talento Humano, gestionará ante el Gerente General,
la aprobación de contratación del personal seleccionado.
El ingreso de personal nuevo se formalizará mediante el contrato
individual de trabajo, debidamente legalizado y se hará la entrega de un
ejemplar al empleado contratado.
Se realizará la entrega de una copia del Contrato de Trabajo, legalizado
ante el Ministerio de Relaciones Laborales, para que sea registrado su
ingreso a nómina.
130
Procedimientos de Selección y Contratación
Tabla 4.9: Procedimiento de Selección y Contratación
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
SELECCIÓN Y CONTRATACION
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Jefe de Área Comunicar la existencia de vacantes en el
área. Comunicado de
Vacantes
2 Gerencia General
y Talento
Humano
Determinar la existencia de vacantes de la
empresa. Determinación de
vacantes
3
Gerencia General Solicitar a contabilidad el informe
económico y financiera para efectuar la
contratación
Solicitud de
Informe
Económico
4 Contabilidad Emitir el informe económico y financiero
al Gerente General para su aprobación. Informe
Económico
5 Gerencia General Aprobar la necesidad contratar el personal
vacante
6
Talento Humano Establecer un formato de requisición
que el Jefe de Área que solicita el
empleado.
Formato de
requisición
7 Jefe de Área y
Talento Humano Constituir la descripción resumida de las
tareas asignadas a los puestos.
Descripción de
tareas del puesto
vacante
8
Talento Humano Establecer la convocatoria para buscar
candidatos para ocupar un cargo
específico dentro de la institución, para
llegar a las personas que desean optar a la
plaza propuesta
Convocatoria de
cantidades
9 Talento Humano Recepción de la documentación de los
candidatos Documentación de
candidatos
10 Talento Humano Verificación de datos de los candidatos
convocados Verificación de
datos
11
Talento Humano Realizar el primer análisis de los
expedientes presentados, con el fin de
establecer los candidatos potenciales para
el puesto
Análisis de
documentación
12 Talento Humano Realizar la lista de candidatos óptimos a
ocupar la vacante Listado de
candidatos óptimos
13 Talento Humano Tomar contacto con los candidatos pre
seleccionados y efectuar una cita. Listado de
candidatos óptimos
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
131
Tabla 4.9 (Con.)
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
SELECCIÓN Y CONTRATACION
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
14
Talento Humano Realizar la respectiva entrevista a
cada uno de los candidatos
interesados en la plaza
Entrevista
15
Talento Humano Realizar las pruebas y/o exámenes
necesarios para el cargo a
desempeñar
Pruebas de
desempeño
16 Talento Humano Comunicar los resultados de las
pruebas a los candidatos.
Resultados de
pruebas
17
Talento Humano Realizar un informe a manera de
resumen de los resultados de las
pruebas con los posibles candidatos
al Departamento solicitante.
Informe de
resultados
18
Jefe de Área
Analizar los resultados y la lista de
candidatos para definir el más
idóneo.
Listado de
Candidatos
19
Talento Humano Comunicar a la terna de candidatos
pre seleccionados para la entrevista
final que determina la contratación
del candidato adecuado
Listado de
Candidatos
20 Jefe de Área Tomar la decisión del candidato a
contratar
Listado de
Candidatos
21 Talento Humano Elaborar el contrato de trabajo para
la contratación del personal Contrato de Trabajo
22 Talento Humano Envía el contrato de trabajo a la
Gerencia para su aprobación
Contrato de Trabajo
23 Gerencia General Revisa y aprueba el contrato de
trabajo
Contrato de Trabajo
24 Gerencia General Envía el contrato de trabajo para que
se efectué la contratación
Contrato de Trabajo
25
Talento Humano y
Candidato
Recibe el contrato de trabajo y le
entrega al candidato a contratar para
que revise las condiciones del
mismo de estar de acuerdo con el
mismo.
Contrato de Trabajo
26 Candidato Revisa el contrato y firma el
contrato
Contrato de Trabajo
27 Talento Humano Solicita los documentos necesarios
para la legalización del contrato. Contrato de Trabajo
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
132
Tabla 4.9 (Con.)
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
SELECCIÓN Y CONTRATACION
No. RESPONSABL
E ACTIVIDADES DOCUMENTO
28
Talento Humano Envía el contrato el trabajo a la
gerencia con los documentos de
respaldo para que lo firme
Contrato de Trabajo
29
Talento Humano Firma el contrato de trabajo y lo
envía al Jefe de Recursos Humanos
para que sea legalizado
Contrato de Trabajo
30
Talento Humano Recibe el contrato y lo envía con los
documentos necesarios para la
legaliza la contratación en el
Ministerio de Relaciones Laborales
Contrato de Trabajo
31 Talento Humano Realizar el ingreso del aviso de
entrada al IESS del nuevo personal
Aviso de entrada
32
Talento Humano Se entrega una copia legalizada del
contrato de trabajo y el aviso de
entrada al nuevo personal
Contrato de Trabajo y
Aviso de entrada
33
Talento Humano Envía una copia del contrato
legalizado y del aviso de entrada a
contabilidad
Contrato de Trabajo y
Aviso de entrada
34
Talento Humano Se procede al archivo de los
documentos legalizados en el
expediente del empleado
Contrato de Trabajo y
Aviso de entrada
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
133
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO GRAFICO
SELECCIÓN Y CONTRATACION
GERENCIA GENERALTALENTO HUMANOJEFE DE ÁREA CONTABILIDAD
INICIO
Comunicar la
existencia de
vacantes en el
área.
Determinar la existencia
de vacantes de la
empresa.
Solicitar a
contabilidad el
informe económico
y financiera para
efectuar la
contratación
Emitir el
informe
económico y
financiero al
gerente para su
aprobación.
Aprobar la
necesidad contratar
el personal vacante
Establecer un formato de
requisición que el jefe de
área que solicita el
empleado.
Constituir la descripción
resumida de las tareas
asignadas a los puestos.
Establecer la convocatoria
para buscar candidatos
para ocupar un cargo
específico dentro de la
institución, para llegar a
las personas que desean
optar a la plaza propuesta
Recepción de la
documentación de los
candidatos
Verificación de datos de
los candidatos
convocados
Realizar el primer análisis
de los expedientes
presentados, con el fin de
establecer los candidatos
potenciales para el puesto
A
NO
SI
Figura Nº 4.9: Flujo diagramación Selección y Contratación
134
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRAFICO
SELECCIÓN Y CONTRATACION
JEFE DE AREATALENTO HUMANO
INICIO
Realiza lista de
candidatos óptimos
a ocupar la vacante
Efectúa el contacto
y efectúa la cita,
según lista de
candidatos.
Proceder a la
entrevista de cada
uno de los
candidatos
interesados en la
plaza
Se efectúa los
exámenes
necesarios para el
cargo a
desempeñar
comunica los
resultados de las
pruebas a los
candidatos
Realizara e
informará un
resumen de los
resultados de las
pruebas con los
posibles candidatos
al departamento
solicitante.
Analiza los
resultados y la lista
de candidatos para
definir el más
óptimo
Se comunica con los
candidatos más
óptimos para la
entrevista final que
determina la
contratación del
candidato adecuado
Se decide cual es
el candidato a
contratar
FIN
Figura Nº 4.22 (Con.)
135
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADORPROCEDIMIENTO GRAFICO
SELECCIÓN Y CONTRATACION
TALENTO HUMANO CANDIDATOGERENCIA GENERAL
B
Se procede a iniciar con la elaboración del
contrato de trabajo para la contratación del
personal
Envía el contrato de trabajo a la gerencia
para su aprobación
Revisa y aprueba el
contrato de trabajo
Envía el contrato de
trabajo para que se
efectuara la contratación
Recibe el contrato de trabajo.
Entrega el contrato de trabajo al candidato
a contratar para que revise las condiciones
del mismo de estar de acuerdo con el
mismo.
Revisa el contrato y
firma el contrato
Se solicita los documentos necesarios para
la legalización del contrato.
Envía el contrato el trabajo a la gerencia
con los documentos de respaldo para que lo
firme
Firma el contrato de trabajo y lo
envía al jefe de recursos
humanos para que sea
legalizado
Recibe el contrato y lo envía con los
documentos necesarios para la legaliza la
contratación en el Ministerio de
Relaciones Laborales
Realizar el ingreso del aviso de entrada al
IESS del nuevo personal
Se entrega una copia legalizada del
contrato de trabajo y el aviso de entrada al
nuevo personal
Envía una copia del contrato legalizado y
del aviso de entrada a contabilidad
Se procede al archivo de los
documentos legalizados en el
expediente del empleado
FIN
SI NO
Figura Nº 4.22 (Con.)
136
Documentos de Soporte en la Selección y Contratación
Es el documento de control para establecer el requerimiento de personal en las
diferentes áreas, debido a que la empresa tiene alta rotación de personal, se
establece el mismo con la finalidad de tener claro que características debe tener el
personal a laborar en esa área
Formato de ficha de requerimiento de personal vacante
FICHA DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL VACANTE
Fecha de solicitud
Instrucciones: Es importante completar todos los campos de la ficha de requerimiento.
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto
Área
Reporta a
Nombre del solicitante
Vacantes solicitadas
Tipo de contrato Tiempo Completo
Tiempo Parcial Práctica Pre-Profesional
Personal a su cargo ¿Cuántos? NO
Fecha deseable de inicio
de labores
Ubicación física Departamento Pisos
Accesos a otros pisos
Remuneración sugerida
II. OBSERVACIONES SOBRE EL PUESTO
SI ES REEMPLAZO SI ES UN NUEVO PUESTO
A quien reemplaza: * Aprobado por:
Último día de labores: * Enviar adjunto el correo de aprobación
correspondiente.
137
III. REQUISITOS PARA EL PUESTO
Grado de instrucción
Bachiller
Pregrado incompleto
Pregrado completo
Universidad
Carrera
Especialidad
Conocimientos
necesarios
Excel Básico Intermedio Avanzado
PowerPoint Básico Intermedio Avanzado
Word Básico Intermedio Avanzado
Otros sistemas:
Idioma:
Hablado Básico Intermedio Avanzado
Leído Básico Intermedio Avanzado
Escrito Básico Intermedio Avanzado
Edad Mínima Máxima Indistinta
Género Femenino Masculino Indistinto
Licencia de Conducir Si No Tipo Indistinto
IV. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO (Funciones, principales responsabilidades) / OBSERVACIONES (Tipo de
experiencia)
Funciones y Observaciones
V. COMPETENCIAS DESEABLES
Marque con una “X” las competencias necesarias
Seleccione las competencias predominantes que son necesarias para el cargo.
Observaciones
1 Compromiso
2 Confianza
3 Orientación al Cliente
4 Trabajo en equipo
5 Pensamiento analítico
6 Planificación
7 Comunicación
8 Empatía
JEFE DEL AREA SOLICITANTE JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Nombre: Nombre:
Firma
Firma
138
Es el documento de control del formato de la entrevista al solicitante a la vacante
de la empresa con la finalidad de tener un lineamiento claro en cuanto a los
aspectos básicos para laborar en la empresa, para evitar la rotación del personal
FORMATO DE ENTREVISTA DE PERSONAL VACANTE
Nombre del Candidato: Teléfono
Puesto solicitado:
Entrevistador:
Fecha:
Pautas de entrevista
FORMACIÓN
¿Dónde realizó sus estudios y porque eligió su carrera?
¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?
¿Está dispuesto a complementar su formación según se requiera?
¿Qué idiomas maneja y a qué nivel?
PASADO
PROFESIONAL
Hábleme de sus experiencias profesionales. ¿Qué cargo es el último que ha
desempeñado?
¿Por qué dejó el último empleo?
¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?
MOTIVO DE LA
SOLICITUD
¿Por qué le gustaría trabajar precisamente en este establecimiento y no en otro?
¿Qué le llamó la atención del establecimiento?
¿Cuál cree que puede ser su aporte?
COMPORTAMIENTO
EN EL TRABAJO
¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo con otros profesionales o técnicos?
¿Qué opina de sus Jefes anteriores? ¿Qué aspectos positivos tenían? ¿Qué aspectos
negativos?
¿Cómo era su relación con los demás estamentos del anterior establecimiento?
¿Ha tenido alguna situación imprevista con alguno de los estamentos? ¿Cómo la
manejó?
¿Podría identificar el grado de compromiso con el anterior establecimiento y su
cargo?
¿Tuvo la posibilidad de hacer propuestas y llevarlas a cabo?
139
POTENCIAL DE
DESARROLLO
¿Cuáles son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo?
¿Cree que usted es la persona idónea para el cargo?
¿Qué méritos o puntos fuertes cree usted le pueden proporcionar ventajas respecto
a otros candidatos?
Si usted fuera seleccionado, ¿cómo se proyecta de aquí a tres años?
CONDICIONES
PERSONALES
¿Puede incorporarse inmediatamente a este puesto?
¿Tiene usted alguna actividad extra profesional? ¿Es formal? ¿Hace cuánto
tiempo?
¿Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
¿Tiene alguna afición para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
¿Tiene otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
SITUACIÓN
FAMILIAR
¿Cuál es su estado civil? Si es soltero ¿Tiene proyectos
de matrimonio?
¿Tiene usted hijos y cuantos hijos tiene? ¿Qué edad
tienen sus hijos?
¿Qué piensa su familia de esta postulación y de la
búsqueda de su nuevo empleo?
4.4.2. Inducción
La inducción, busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo trabajador a la
empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar.
Objetivo: Dar a conocer al nuevo colaborador todos los aspectos generales de la
entidad, a través de comunicaciones escritas, para que se conozca los objetivos de
la empresa, y lograr así que se sienta parte de la empresa y lograr el alcance de los
beneficios económicos.
140
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Talento Humano Cumplimiento
Jefe de área Cumplimiento
Empleados de la empresa Cumplimiento
Políticas
El Departamento de Talento Humano coordinará con las diferentes áreas
de la empresa el proceso de inducción; además proporcionará las normas
para el uso interno de la información y de los recursos informáticos,
Disposiciones Legales, Reglamento Interno de Trabajo, lineamientos
disciplinarios y presentación personal.
Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo
empleado que siempre están las puertas abiertas para comunicar cualquier
novedad, expresar alguna inquietud o inconformidad respecto al trabajo.
Se hará la entrega trípticos y manuales que contienen información como
datos de la empresa, los procedimientos a seguir que el personal necesita
para desempeñar su cargo.
Indicar las políticas y reglamentos que rigen a los empleados, así como la
misión, visión, y objetivos de la entidad.
Definir el equipo y recursos materiales de los que se hará responsable para
el cumplimiento de sus funciones.
Informarle que debe cumplir responsablemente sus actividades.
141
Procedimientos de Inducción
Tabla 4.10: Procedimiento de Inducción
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
INDUCCIÓN
No. RESPONSABL
E ACTIVIDADES DOCUMENTO
1
Talento Humano Realiza una charla con el nuevo
empleado sobre los aspectos más
relevantes de la empresa
Listado Charla
2 Talento Humano Entrega información escrita al nuevo
empleado sobre la empresa. Listado Charla
3
Talento Humano Muestra las instalaciones de la
empresa y cada una de las áreas de
trabajo.
N/A
4
Talento Humano Realiza la presentación del nuevo
empleado al Jefe del Área donde
ocupara el puesto
N/A
5
Jefe de área
donde va laborar
El Jefe de área le da la bienvenida a
la empresa y le muestra el área en
donde va a laborar
N/A
6 Jefe de área
donde va laborar
Le muestra los implementos a
utilizar para su trabajo
N/A
7 Jefe de área
donde va laborar
Le entrega información sobre el área
donde va a laborar
Entrega información
del área
8
Jefe de área
donde va laborar
Realiza la explicación de sus
deberes y responsabilidades
adquiridas
N/A
9 Jefe de área
donde va laborar
Presenta a sus compañeros de
trabajo.
N/A
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
142
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
INDUCCIÓN
JEFE DE ÁREA DONDE VA LABORARTALENTO HUMANO
INICIO
Realiza una charla con el
nuevo empleado sobre los
aspectos más relevantes de la
empresa
Entrega información escrita al
nuevo empleado sobre la
empresa.
Muestra las instalaciones de la
empresa y cada una de las áreas
de trabajo.
Realiza la presentación del
nuevo empleado al jefe del área
donde ocupara el puesto.
Le da la bienvenida a la empresa
y le muestra el área en donde va
a laborar
Le muestra los implementos a
utilizar para su trabajo
Le entrega información sobre
el área donde va a laborar
Realiza la explicación de sus
deberes y responsabilidades
adquiridas
Presenta a sus compañeros de
trabajo.
FIN
Figura Nº 4.10 Flujo diagramación Inducción
143
Documentos de Soporte de Inducción
El documento de control en la inducción de personal, permite tener un control de
haber proporcionado información básica al nuevo integrante de la empresa, con la
finalidad de acércarlo más a conocer las actividades de la misma y evitar la
rotación del personal.
Formato de Inducción de Personal
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
INDUCCIÓN DE PERSONAL
FECHA: ________________________________
Yo, ___________________________________ con CI _______________
certifico que he recibido la inducción necesaria en cuanto a la visión,
misión, objetivos, valores, principios y políticas de la Empresa ODECO
BELTING SOLUTIONS ECUADOR las mismas que cumpliré a cabalidad
para desempeñar mis funciones en el cargo de
_________________________
____
_______________ _____________________
EMPLEADO ENTRANTE JEFE DE RRHH
C.I.,
144
4.4.3. Capacitación
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,
haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda
desempeñarse eficazmente en su puesto.
Objetivo: Ofrecer a los colaboradores capacitaciones, a través del desarrollo de
charlas y talleres con expertos, con la finalidad de tener personal eficientemente a
las necesidades del negocio.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Talento Humano Cumplimiento
Jefe de área Cumplimiento
Empleados de la empresa Cumplimiento
Políticas
Constatar la necesidad de una capacitación en un tema específico,
tomando en cuenta los requerimientos de cada departamento.
Las capacitaciones únicamente pueden ser autorizadas por el Gerente
General.
Al finalizar las capacitaciones, se realizara una evaluación de los
conocimientos adquiridos.
Monitorear a cada colaborador, después de la capacitación para constatar
que se ha mejorado los procesos.
Talento Humano en conjunto con el Gerente General son los responsables
de permitir y desarrollar el programa de capacitación de personal.
145
El personal que reciba capacitación proveerá información al resto del
personal sobre los conocimientos adquiridos.
Todo el personal que reciba capacitación, se comprometerá con la empresa
para retribuir los conocimientos adquiridos para el mejoramiento de la
misma.
El personal deberá aportar con nuevas estrategias a fin de que muestren
una mejora en la productividad de su área y será sujetos de evaluación.
Los empleados que hayan sido capacitados deberán trabajar en la empresa
por un lapso mínimo de un año a fin de recuperar la inversión de la
capacitación, caso contrario, si el empleado renunciare antes del tiempo
establecido se le descontará el 100% del valor del curso.
146
Procedimientos de Capacitación
Tabla 4.11: Procedimiento de Capacitación
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
CAPACITACIÓN
No. RESPONSABL
E ACTIVIDADES DOCUMENTO
1 Jefes de áreas Identifican las necesidades de
capacitación de cada área
Necesidades de
capacitación
2 Jefes de áreas y
Talento Humano
Mantener reuniones a fin de determinar
y analizar las necesidades de
capacitación
Necesidades de
capacitación
3 Talento Humano
Elaborar un programa de capacitación
para cada una de las áreas de acuerdo a
las necesidades expuestas.
Programa de
capacitación
4 Talento Humano Enviar el programa de capacitación a la
gerencia para su aprobación
Programa de
capacitación
5 Gerencia General Revisa el programa de capacitación Programa de
capacitación
6 Gerencia General Verifica que los cursos propuestos estén
acorde con las necesidades de la empresa
Verificación de
cursos
7 Gerencia General Aprueba el programa de capacitación Programa de
capacitación
8 Talento Humano Recibe el programa de capacitación para
informar a los Jefes de área
Programa de
capacitación
9 Talento Humano
Coordina los trámites necesarios para
reservar los cupos en los cursos que se
desea capacitar a los empleados.
Reserva de cursos
10 Talento Humano
Comunica a los Jefes de áreas la
designación de la fecha, hora y lugar en
el que se realizará la capacitación.
Comunicado de
capacitación
147
11 Jefes de áreas
Comunica a los empleados sobre la
capacitación la fecha, hora y lugar en el
que se realizara la capacitación.
Comunicado de
capacitación
12 Empleados Recibe la notificación del curso de
capacitación, fecha de inicio y horario. Asiste al curso
13 Empleados Asisten al curso de capacitación. Asiste al curso
14 Empleados Culmina el curso de capacitación y
recibe su certificado de aprobación.
Asiste al curso
15 Talento Humano Realiza evaluaciones de la capacitación Evaluación de
capacitación
16 Talento Humano Realiza y envía un informe a la gerencia
sobre la capacitación y sus resultados
Informe de
capacitación
17 Gerencia General Analiza el informe de la capacitación y
envía sus observaciones
Informe de
capacitación
18 Talento Humano Recibe las observaciones de gerencia y
toma medidas correctivas
Observaciones de
gerencia
19 Talento Humano
Se archiva los resultados de la
capacitación en el expediente de cada
empleado
Resultados de
capacitación
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
148
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO GRAFICO
CAPACITACION
TALENTO HUMANOJEFES DE ÁREAS GERENCIA GENERAL EMPLEADOSF
ase
INICIO
Identifican las
necesidades de
capacitación de cada
área
Se realiza la reunión con
los jefes de área para
analizar las necesidades
de capacitación
Se elabora un programa de
capacitación para cada una
de las áreas de acuerdo a
las necesidades expuestas.
Se envía el programa de
capacitación a la gerencia
para su aprobación
Revisa el programa de
capacitación
Verifica que los cursos
propuestos estén acorde
con las necesidades de la
empresa
Aprueba el
programa de
capacitación
Recibe el programa de
capacitación para informar
a los jefes de área.
Coordina los trámites
necesarios para reservar los
cupos en los cursos que se
desea capacitar a los
empleados.
Comunica a los Jefes de áreas la
designación de la fecha, hora y
lugar en el que se realizara la
capacitación.
El jefe de área comunica a los
empleados sobre la
capacitación la fecha, hora y
lugar en el que se realizara la
capacitación.
Recibe la
notificación del
curso de
capacitación,
fecha de inicio y
horario.
Asiste al curso de
capacitación
Culmina el curso
de capacitación y
recibe su
certificado de
aprobación.
Realiza evaluaciones de la
capacitación
Realiza y envía un informe a la
gerencia sobre la capacitación y
sus resultados.
Analiza el informe de la
capacitación y envía sus
observaciones
Recibe las observaciones de
gerencia y toma medidas
correctivas
Se archiva los resultados de la
capacitación en el expediente de
cada empleado
FIN
NOSI
Figura Nº 4.11: Flujo diagramación Capacitación
149
Documentos de Soporte de Capacitación
Es un documento de control, que establece un cronograma para la capacitación de
personal, donde se establece la prioridad de los mismos, con la finalidad de que la
capacitación sea productiva para así mejorar las condiciones de la empresa.
Programa de Capacitación de Personal
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE
PERSONAL
NOMBRE DE LA
CAPACITACIÒN
OBJE
TIVO
FEC
HA
HO
RA
DURA
CIÓN
CONFERE
NCISTA O
INSTRUCT
OR
AREA DE
FORMACIÓN
CAPACITACIONES GENERALES
CAPACITACIONES ESPECIFICAS
150
4.4.4. Evaluación de personal
Es un procedimiento estructural y sistemático para poder: medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así
como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo
el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Objetivo: Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo su puesto, a fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y
confiables.
Responsables: Los que intervienen en el proceso son:
Talento Humano Cumplimiento
Jefe de área Cumplimiento
Empleados de la empresa Cumplimiento
Políticas
La responsabilidad por la aplicación del Sistema de Evaluación y su
administración está a cargo de la Gerencia de Talento Humano y
Organización.
Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada empleado, sirviendo de base
para el ascenso, la capacitación, los estímulos y la eliminación de la
Institución.
Contribuir como una herramienta fundamental para la toma de decisiones
en materia de administración de Talento Humano y mejorar el
entendimiento.
Fortalecer la función de la evaluación del desempeño desde un punto de
vista instrumental, facilitando la medición de los resultados, mejorando el
desempeño y fijando las metas, así como identificando las necesidades de
desarrollo, revisando las aspiraciones de carrera y otorgando
reconocimientos.
151
Procedimientos de Evaluación de Personal
Tabla 4.12 Procedimiento de Evaluación de Personal
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO
EVALUACIÓN DE PERSONAL
No. RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTO
1
Talento Humano Se elabora el modelo tipo de evaluación de
desempeño
Modelo de
Evaluación de
Personal
2
Gerencia General
y Talento Humano
Evalúe de qué manera el plan de acción
(objetivos, competencias, capacitación) ha
sido ejecutado
Modelo de
Evaluación de
Personal
3 Gerencia General
y Talento Humano
Asegurarse que el empleado tenga suficiente
tiempo para prepararse para la reunión
4
Talento Humano y
Jefe de Área
El jefe directo realiza individualmente la
evaluación del colaborador
Consolidación de
resultados de la
evaluación
desempeño
Elaborado por: Yenny España Aprobado por:
Fecha: Fecha:
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
PROCEDIMIENTO GRAFICO
EVALUACION DE PERSONAL
TALENTO HUMANO JEFES DE ÁREASGERENCIA GENERAL
Fase
INICIO
Se elabora el
modelo tipo de
evaluación de
desempeño
Evalúe de qué manera el plan
de acción (objetivos,
competencias, capacitación)
ha sido ejecutado
Asegurarse que el empleado
tenga suficiente tiempo para
prepararse para la reunión
El jefe directo realiza
individualmente la
evaluación del
colaborador
FIN
Figura Nº 4.12: Flujo diagramación Evaluación de Personal
152
Documentos de Soporte en la Evaluación de Personal
Se trata del documento de control que permite establecer los resultados obtenidos
en la evaluación de las actividades del personal debido a que la empresa no realiza
evaluaciones.
Formato de Evaluación de desempeño
ODECO BELTING SOLUTIONS ECUADOR
Nombre del Empleado
ITEMS PARA LA EVALUACIONCRITERIOS DE
EVALUACIONPUNTAJE
PRESENCIA Y COMPORTAMIENTO
Cuida de su aseo personal
La forma de vestir esta acorde al trabajo que desempeña
Mantiene la compostura en el trabajo
Mantiene buenas relaciones con el supervisor y compañeros de
trabajo
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
Es puntual.
Cumple con el horario de trabajo.
Dispone de tiempo fuera de horas laborables.
CALIDAD DEL TRABAJO
La calidad del trabajo es de los mejores.
las tareas que realiza se encuentra en su mayoría sin errores.
Demuestra calidad en su trabajo y promueve que otros logren
objetivos de calidad.
HABILIDAD Y DESTREZA
Puede seguir instrucciones y lograr el resultado esperado.
Finaliza las actividades en el tiempo establecido, a un ritmo constante
manteniendo los estándares de calidad.
Demuestra agilidad y destreza; trabaja muy bien con sus manos y
mantiene el ritmo con el resto de miembros de su equipo.
APRENDIZAJE Y SUPERACION
Aprende rápidamente nuevas destrezas y habilidades.
Se evidencia que trabaja para cumplir las metas.
ADAPTACION AL CAMBIO
Se adapta rápidamente a nuevas responsabilidades y tareas.
Intenta comprender el cambio en situaciones de trabajo.
Enfrenta los cambios con una actitud positiva.
INTEGRIDAD Y CONFIANZASe confía plenamente en el (ella) considerándolo una persona directa
y honesta.
Reconoce sus errores y no finge para obtener beneficios personales.
COMPROMISO
Esta alineado a la cultura, visión y misión de la compañía.
Colabora en las tareas encomendadas.
Trabaja con su actitud positiva y su esfuerzo puestos en el
cumplimiento de las metas y resultados.
Promueve que otros actúen de acuerdo a la cultura, los valores y
misión de la compañía.
TOTAL 0
EVALUACION FINAL
PORCENTAJE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
153
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La empresa Odeco Belting Solutions Ecuador mantiene sus actividades de
una manera empírica basados exclusivamente en la experiencia, lo que no
le permite tener un adecuado control.
La empresa Odeco Belting Solutions Ecuador, carece de la suficiente
documentación contable lo que le impide tener a la empresa contar con la
información financiera confiable.
La organización carece de procedimientos administrativos formalizados
registraos en documento donde conste los procedimientos de la forma de
cómo deben efectuarse los mismos, esto ha originado que las actividades
que realizan el personal se efectúen tan solo en base a su experiencia y las
mismas no se controlan de manera oportuna.
Los procesos de Odeco Belting Solutions Ecuador, son desarrollados en
base a la experticia del personal con la falta de lineamientos adecuados lo
que ocasiona que la gestión dela empresa sea afectada en su productividad.
Odeco Belting Solutions Ecuador necesita continuamente realizar un
diagnóstico situacional por desconocimiento de sus fortalezas que
mantiene y sus debilidades que debe mejorar.
Odeco Belting Solutions Ecuador necesita formalizar, automatizar y
actualizar constantemente los procesos que permitan: garantizar
procedimientos ordenados y sistemáticos.
154
Recomendaciones
La empresa Odeco Belting Solutions Ecuador debe considerar la
propuesta de implementar un sistema de control interno para los
procedimientos administrativos propuestos, lo que le garantizará disponer
de información actualizada y un adecuado manejo del área de talento
humano, aplicado cada uno de los formatos establecidos en cada
procedimiento.
La Gerencia deberá considerar la posibilidad de implementar un sistema
de control interno para los procedimientos contables propuestos, lo que le
facilitará contar con la información oportuna para la toma de decisiones
óptimas y usando los formatos de control.
La empresa Odeco Belting Solutions Ecuador, debe formalizar los
procedimientos además el difundirlos al personal para mejorar la
productividad de la empresa y mantener a su personal comprometido con
la misma e incrementar su posicionamiento en el mercado para que siga
brindando productos de calidad, contratando personal idóneo y calificado
para evitar a rotación del mismo.
La empresa debe planificar cada uno de los procesos, para que las
actividades se desarrollen en forma eficiente y eficazmente,
implementando lineamientos claros y precisos que contribuya a la gestión
y al control óptimo.
La empresa constantemente debe realizar un diagnóstico situacional que le
permita determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
con el fin que cada una de ellas sean controladas y permitan el crecimiento
empresarial.
155
Para el incremento de la productividad deberá automatizar los procesos de
las áreas administrativas y contables. Esto garantizará la calidad y
efectividad en la información.
La empresa deberá actualizar constantemente su estructura organizacional
y los procedimientos tanto administrativos como los contables propuestos
con la finalidad de que cada uno de sus colaboradores incremente su
eficiencia y eficacia en cada una de sus actividades que desempeñan.
156
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