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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO,
APLICADO A LA EMPRESA “MADELSA S.A.” DEDICADA A LA FABRICACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES DE MADERA UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO
AUTOR:
ROBERTO PAÚL TRUJILLO FELICITA
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO.
DIRECTOR:
ING. LEONARDO SALVADOR PÉREZ, MSC.
QUITO, MAYO 2015
Trujillo Felicita, Roberto Paúl. Diseño de un manual de control interno
administrativo, aplicado a la empresa “MADELSA S.A.” dedicada a la
fabricación y comercialización de muebles de madera ubicada en la ciudad
de Quito. Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría Facultad de Ciencias Administrativas. Quito UCE
172p.
ii
DEDICATORIA
El desarrollo de esta tesis lo dedico a Dios porque ha estado conmigo a cada paso que
doy, cuidadosamente y dándome fortaleza para continuar.
Por los buenos momentos y los difíciles que me han enseñado a valorarlo cada día más
y permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida.
A mis padres por ser el soporte fundamental y permanente en mi vida y en mis estudios,
porque ellos me han dotado lo que soy como persona, mis valores, mis principios y mi
perseverancia, permitiéndome desarrollarme personal y profesionalmente.
A mi hermana que siempre ha estado junto a mí y brindándome su apoyo.
A amigos que han sabido apoyarme en todo momento y darme la fuerza para seguir
siempre adelante.
Roberto T.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios porque con su bendición supo llenarme de sabiduría, salud y vida para concluir
este paso tan importante en mi vida.
A mis padres y hermana por estar apoyándome incondicionalmente para seguir adelante.
A mi Director de tesis por guiarme en la elaboración de la presente tesis por su tiempo
y sus conocimientos otorgados de manera muy profesional.
Y un agradecimiento especial a la empresa MADELSA S.A. por brindarme la
oportunidad de aplicar mi tema de tesis, brindándome todas las facilidades para el
desarrollo del presente trabajo.
Roberto T.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Roberto Paúl Trujillo Felicita en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre “Diseño de un Manual de Control Interno Administrativo, Aplicado a la Empresa
“Madelsa S.A.” Dedicada a la Fabricación y Comercialización de Muebles de Madera ubicada
en la ciudad de Quito” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y
demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito 07 de mayo de 2015
Roberto Paúl Trujillo Felicita
C.C: 1720473857
v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el señor
Roberto Paúl Trujillo Felicita, con cédula de ciudadanía N° 1720473857, cuyo tema es:
DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
APLICADO A LA EMPRESA “MADELSA S.A.”, DEDICADA A LA FABRICACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES DE MADERA, UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, el mismo que reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser sometido a
evaluación por el tribunal calificador y el señor estudiante pueda optar por el título profesional.
Quito, 6 de Mayo de 2015
Ing. Leonardo Salvador Pérez, MSC.
C.C. 1000811776
vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
vii
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ………………………………...………….……...........................................1
CAPITULO I …………………………………………………………………………....................2
1 ASPECTOSGENERALES ……………….…………………....……………................2
1.1 Evolución de la industria maderera en el Ecuador ……...……………………….......2
1.2 Reseña histórica de la empresa …………………....………………………..……...............2
1.3 Giro del negocio ……………...……………………………………………...............3
1.4 Misión …………………………………...…………………………………………….........5
1.5 Visión…………………………………………………………………………………. …....5
1.6 Valores y estrategias institucionales…………………………………………...…………....6
1.6.1 Valores……………………………………………………………………………………....6
1.6.2 Estrategias institucionales…………………………………………………………………...6
1.7 Objetivos de la empresa ……………………………………………………………………..6
1.8 Base legal……………………………………………………………………………………7
1.9 Estructura orgánica …………………………………………….……………………….7
1.9.1 Organigrama estructural …………………………………………………………….7
1.10 Análisis FODA ……………………………………………………………………………...9
CAPÍTULO II…………………………………………………………………………………..…..10
2 ANÁLISIS SITUACIONAL …………………………………………………………...10
2.1 Análisis interno ……………………………………………………………………….……10
2.1.1 Descripción de los procesos administrativos ……………………...…………………..10
2.1.1.1 Departamento de contabilidad …………………………………………………….……..10
2.1.1.2 Departamento de compras …………………………………………………………...16
2.1.1.3 Departamento de producción……………………………………………………….….…..19
2.1.1.4 Departamento de marketing…………………………………………………….....….……23
2.1.1.5 Departamento de Diseño y Venta………………………………………………………….25
2.2 Análisis externo……….…………………………………………………………..……….28
2.2.1 Macro análisis….…………………………………………………………………..………28
2.2.1.1 Factor político ……………………………………..……………………………………...28
2.2.1.2 Factor legal ……………………...……………………………………………………..28
2.2.1.3 Factor económico ……………………………………………………………………29
2.2.1.4 Factor social …………………………………………………………………………….29
2.2.1.5 Factor cultural ……………………………………………………..……………………...30
2.2.1.6 Factor geográfico ……………………………………………………………………30
2.2.1.7 Factor tecnológico ……………………………………………………………………30
2.2.1.8 Factor ecológico ………………………………………………………..…………..31
2.2.1.9 Factor competitivo ……………………………………………………………….…...31
viii
2.2.1.10 Factor globalización………………………………………………………………………31
2.2.2 Micro análisis………………………………………………………………………………32
2.2.2.1 Competencia …………………………………………………………………………….32
2.2.2.2 Proveedores …………………………………………………………………………….32
2.2.2.3 Precio ……………………………………………………………………………………..32
2.2.2.4 Clientes …………………………………………………………………………….33
2.3 Síntesis FODA ……………………………..……………………………………………...34
2.3.1 Matriz estrategias ofensivas ……………………………………………………...……34
2.3.2 Maniobras estratégicas defensivas………………………………………………………....35
CAPÍTULO III……………………………………………………………………………………...38
3 MARCO CONCEPTUAL ……………………………………………………...........38
3.1 Control interno …………………………………………………………………………….38
3.1.1 Antecedentes …………………………………………………………………………….38
3.1.1.1 AICPA y el control interno …………………………………………………………...38
3.1.1.2 Definición de control interno …………………………………………………………...40
3.1.1.3 Características del control interno …………………………………………..……....40
3.2 Clases de control interno …………………………………………………………...42
3.2.1 El control administrativo …………………………………………………………...42
3.2.2 El control contable ……………………………………………….…………………...43
3.2.3 Procesos, procedimiento ………………………………………….………………..43
3.2.3.1 Procesos ……………………………………………………………..……………...43
3.2.3.2 Procedimiento …………………………………………………………………………….44
3.2.3.3 Principios del control interno ……………………………………………………….…..44
3.2.4 Componentes del control interno …………………………………………………..47
3.3 Sistemas del control interno …………………………………………………...……....49
3.3.1 Coso I ……………………………………………………………………………………..49
3.3.2 Coso II ..……………………………………………………………………………………53
3.3.3 Corre ……………………………………………………...……………………………...56
3.3.4 Micil …………………………………………………………………………………......60
3.3.4.1 Ambiente de control y trabajo ………………………………………………...…………62
3.3.4.2 Evaluación de Riesgos para obtener los objetivos………………………………………....63
3.3.4.3 Actividades de control para minimizar los Riesgos……..………………………………....64
3.3.4.4 Información y comunicación para fomentar la transparencia……………………………...65
3.3.4.5 Supervisión interna continua y externa periódica……….………………………………....66
3.4 Evaluación del control interno ………………………………………………………...…66
3.4.1 Quien efectúa la evaluación……………………………………………………………..…67
3.4.2 Documentación ………………………………………………………………………….....67
ix
3.4.3 Plan de acción ………………………………………………………………………….....67
3.4.4 Pasos de la evaluación………………………………………………………………… .68
3.4.5 Métodos de evaluación …………………………………………………………………....68
3.4.6 Medidas correctivas ……………………………………………………………………69
3.4.6.1 Capacidad instalada …………………………………………………………………....69
3.4.6.2 Evaluación de 360o ……………………………………………………………………70
3.5 Indicadores de gestión ……………………………………………………………………72
CAPÍTULO IV ………………………………………………………………………….………….75
4 ANÁLISIS SITUACIONAL Y PROPUESTA DE CONTROL INTERNO DE LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA MADELSA S.A. ………………………………………………..75
4.1 Organigrama estructuralpropuesto…………………………………………………………75
4.2 Departamento de Contabilidad ……………………………………………………..…….76
4.2.1 Cuestionario………………………………………………………………………………..76
4.2.2 Calificación y matriz del riesgo ……………………………………………………...........78
4.2.3 Debilidades detectadas……………………………………………………………………..79
4.2.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos .………………………………...79
4.2.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación……………………………………………..80
4.2.3.3 No posee sistema contable………………………………………………………………... .80
4.2.3.4 No se designa responsables de los activos fijos…………………………………………... .81
4.2.3.5 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal………………………………... .81
4.2.3.6 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos………………………... .82
4.2.4 Objetivos de control interno……………………………………………………………… .82
4.2.5 Propuesta de control interno departamento de Contabilidad…….………………………...82
4.2.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos …………………………………82
4.2.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación ………………………………...………..83
4.2.5.3 No posee sistema contable ……………………………………………………….......83
4.2.5.4 No se designa responsables de los activos fijos …………………………………….........84
4.2.5.5 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal………………………………… .85
4.2.5.6 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos………………………... .91
4.3 Departamento de compras …………………………………………………...……....92
4.3.1 Cuestionario………………………………………………………………………………..92
4.3.2 Calificación y matriz del riesgo ……………………………………………………...........94
4.3.3 Debilidades detectadas……………………………………………………………………. .95
4.3.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos…...………………………………....95
4.3.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación…………………………………………… .96
4.3.3.3 No existen cotizaciones para la adquisición de materiales, bienes y suministros ……......96
4.3.3.4 No realizan cuadros comparativos para la elección de proveedores ....…………......97
x
4.3.3.5 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal …………………...……97
4.3.3.6 Inexistencia de proveedores alternos …………………………………………………..98
4.3.3.7 Falta de formalización en reclamos a proveedores……………………………………….. .98
4.3.3.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos………………………... .98
4.3.4 Objetivos de control interno …………………………………………………...............99
4.3.5 Propuesta de control interno departamento de compras …………………………............99
4.3.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos …………………………………99
4.3.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación………………………………………..…100
4.3.5.3 No presentan cotizaciones para la adquisición de materiales, bienes o suministros……..100
4.3.5.4 No realizan cuadros comparativos para la elección de proveedores..........………………100
4.3.5.5 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal………………………………...103
4.3.5.6 Inexistencia de proveedores alternos……………………………………………..............109
4.3.5.7 Falta de formalización en reclamos a proveedores…………………………………….....109
4.3.5.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos…..................................110
4.4 Departamento de producción……………………………………………………………..111
4.4.1 Cuestionario……………………………………………………………………………....111
4.4.2 Calificación y matriz del riesgo…………………………………………………………..113
4.4.3 Debilidades detectadas…………………………………………………………………....114
4.4.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos…………………………………….114
4.4.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación…………………………………………....114
4.4.3.3 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal………………………………..115
4.4.3.4 No existe un análisis sobre la capacidad instalada ……………….……………….115
4.4.3.5 Inexistencia de reuniones para verificación de cumplimiento de objetivos ….…...116
4.4.3.6 Falta de entrega de informes de producción a gerencia…………………………………..116
4.4.4 Objetivos de control interno …………………………………….……………………116
4.4.5 Propuesta de control interno departamento de producción…………………………….....117
4.4.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos……………………………….…....117
4.4.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación…………………………………….……...117
4.4.5.3 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal………………………………...117
4.4.5.4 No existe un análisis sobre la capacidad instalada……...………………………………..123
4.4.5.5 Inexistencia de reuniones para verificación el logro de los objetivos ……………....123
4.4.5.6 Falta de entrega de informes de producción a gerencia…………………………………..123
4.5 Departamento de marketing.. ………………………………………………………….....125
4.5.1 Cuestionario……………………………………………………………………………....125
4.5.2 Calificación y matriz del Riesgo……… ……….………………………………………...126
4.5.3 Debilidades detectadas. …………..……………………………………………………....127
4.5.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos….. ………………………………..127
xi
4.5.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación….……………………………………..….128
4.5.3.3 No existe un análisis sobre el comportamiento del cliente……......……………………...128
4.5.3.4 No se realizan evaluaciones sobre la incursión en nuevos mercados……...……………..129
4.5.3.5 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal………...……………………...129
4.5.3.6 No existe control presupuestario para el gasto en publicidad…... …………………….....129
4.5.3.7 No realiza mediciones sobre la eficacia de las campañas publicitarias…………..……....130
4.5.3.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos………..……………....130
4.5.4 Objetivos de control interno….. ……………………………………………………….....130
4.5.5 Propuesta de control interno departamento de marketing ………………….........131
4.5.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos….. ……………………………......131
4.5.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación… ………………………………....…...…131
4.5.5.3 No existe un análisis sobre el comportamiento del cliente……. ………………..…...…131
4.5.5.4 No se realiza evaluaciones sobre la incursión en nuevos mercados…………….. ….......132
4.5.5.5 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal……… ……..………………...132
4.5.5.6 No existe control presupuestario para el gasto en publicidad… ..…………………...…138
4.5.5.7 No se realiza mediciones sobre la eficacia de las campañas publicitarias .……………...138
4.5.5.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos …………………….....138
4.6 Departamento de diseño y ventas..…….…………………………………………………139
4.6.1 Cuestionario ...………………………………………………………………………...139
4.6.2 Calificación y matriz del riesgo…………………………………………………………..141
4.6.3 Debilidades detectadas …………………………………………………………………..142
4.6.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos…. ……..…………………………142
4.6.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación… …………………………………….......143
4.6.3.3 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal…….. ……………………….143
4.6.3.4 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos ……………………….144
4.6.3.5 No se encuentran segregadas las funciones de Diseño y Ventas ……………………….144
4.6.4 Objetivos de control interno…. ………………………………………………………….144
4.6.5 Propuesta de Control Interno departamento de diseño y ventas.. ..…………..........…….145
4.6.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos…. ……………………………..…145
4.6.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación…………………………………………....145
4.6.5.3 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal………………………………..145
4.6.5.4 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos …………………….…152
4.6.5.5 No se encuentran segregadas las funciones de Diseño y Ventas ……………………….152
CAPÍTULO V ………………………………………………………………..…………...……...153
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………………….………..153
5.1.1 Conclusiones …………………………………………………………………………...153
5.1.2 Recomendaciones……. ………………………………………………………………..…154
xii
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………..…………………...…..........155
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1: Caracterización departamento de contabilidad Madelsa S.A. ......................................... 10
Tabla 2.2: Caracterización departamento de compras Madelsa S.A................................................ 16
Tabla 2.3: Caracterización departamento de producción Madelsa S.A. .......................................... 19
Tabla 2.4: Caracterización departamento de marketing Madelsa S.A. ............................................ 23
Tabla 2.5: Caracterización departamento de diseño y ventas Madelsa S.A. ................................... 25
Tabla 2.6: Matriz de estrategias ofensivas ....................................................................................... 34
Tabla 2.7: Matriz de estrategias defensivas ..................................................................................... 35
Tabla 4.8: Matriz de riesgo departamento de contabilidad .............................................................. 79
Tabla4.9: Matriz de riesgo de compras ............................................................................................ 95
Tabla 4.10: Matriz de riesgo departamento de producción ............................................................ 113
Tabla 4.11: Matriz de riesgo departamento de marketing .............................................................. 127
Tabla 4.12: Matriz de riesgo departamento de diseño y ventas ...................................................... 142
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Madelsa S.A. con su marca Zseika ................................................................................. 3
Figura 1.2: Muebles de cocina .......................................................................................................... 4
Figura 1.3: Puerta .............................................................................................................................. 4
Figura 1.4: Closet .............................................................................................................................. 5
Figura 1.5: Mueble de baño ............................................................................................................... 5
Figura 1. 6: Organigrama Estructural Madelsa S.A. ......................................................................... 8
Figura 2.7: Flujograma departamento contabilidad, subproceso pago a proveedores ..................... 11
Figura 2.8: Flujograma departamento contabilidad, subproceso ingresos ....................................... 12
Figura 2.9: Flujograma departamento contabilidad, subproceso pago rol de pagos ....................... 13
Figura 2.10: Flujograma departamento contabilidad, subproceso registro contable ....................... 14
Figura 2.11: Flujograma departamento de compras, subproceso compra ....................................... 17
Figura 2.12: Flujograma departamento de compras, subproceso autorización pago proveedores .. 18
xiii
Figura 2.13: Flujograma departamento de producción, subproceso producción ............................. 20
Figura 2.14: Flujograma departamento de producción, subproceso novedades del personal ......... 21
Figura 2.15: Flujograma departamento de marketing, subproceso publicidad ................................ 24
Figura 2.16: Flujograma departamento de producción, subproceso producción ............................. 26
Figura 3.17: Método 360 grados adoptado de: Edwards y Ewen .................................................... 71
Figura 4.18: Organigrama estructural de Madelsa propuesto ......................................................... 75
Figura 4.19: Acta entrega- recepción de equipos ............................................................................ 84
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO, APLICADO A
LA EMPRESA “MADELSA S.A.” DEDICADA A LA FABRICACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES DE MADERA UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO
El Trabajo de Investigación tiene como objetivo fundamental, el diseño de un manual de control
interno administrativo, aplicado en la empresa “Madelsa S.A.” dedicada a la fabricación y
comercialización de muebles de madera ubicada en la ciudad de Quito.
Para lo cual se planificó dos etapas: en la primera etapa se evalúa la situación actual de la
empresa, y con ello se puede entender cuál es el funcionamiento y los procesos existentes, y así se
logra identificar las actividades que son ineficientes; en la segunda etapa, se presenta cuáles fueron
los hallazgos y se plantea las medidas correctivas necesarias para incluir en los controles.
Esta propuesta contribuirá para que la empresa Madelsa S.A. disponga de un control interno
sólido, que promueva la operatividad de la empresa y le permita crecer de manera transparente y
segura.
Palabras clave:
1. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
2. MUEBLES DE MADERA
3. CONTABILIDAD – PROCESOS
4. GESTION ADMINISTRATIVA – PROCESOS
5. EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
xv
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se encuentra enfocado en establecer un Diseño de un Manual de Control Interno
Administrativo aplicado a la empresa “Madelsa S.A.” la misma que se desarrollara en cinco
capítulos.
El capítulo I abarca aspectos generales de la empresa es decir desde los inicios hasta la
actualidad.
El capítulo II desarrollaremos análisis situacional tanto interna como externa de la empresa
mediante la cual conoceremos los procesos administrativos, los factores que comprenden el macro y
micro ambiente, y, la matriz FODA.
El capítulo III abarcara aspectos teóricos sobre el control interno, sus clases, sus
componentes, los diferentes sistemas de control (COSO I, COSO II, CORRE, MICIL), y los métodos
de evaluación.
El capítulo IV se muestra el cuestionaría aplicado a cada departamento de la empresa así
como sus hallazgos y la matriz de riesgos, con estos resultados explicamos cada uno de la novedades
presentadas y cuál será las medidas correctivas para ser aplicadas.
El capítulo V se encuentra las conclusiones que se llegó durante todo el desarrollo del trabajo
así como las recomendaciones en general para el mejoramiento del funcionamiento de la empresa las
mismas que nos ayudaran a comprender cuál fue el resultado de la evaluación del control interno
administrativo.
2
CAPITULO I
1 ASPECTOS GENERALES
1.1 Evolución de la industria maderera en el Ecuador
La necesidad de que el hombre utilice la madera fue por el instinto de supervivir, ya que la madera
es unos de los pocos materiales que pueden adaptarse a las necesidades.
El hombre utilizó a la madera de diversas formas, y, la principal es la construcción de
viviendas, luego ayudó para la obtención de la comida.
Así, con el pasar de los años la madera se convirtió en unos de los instrumentos más
utilizados, ya que desde el siglo XX a.c. hasta el siglo XIV d.c. fue uno de los materiales favoritos
para la construcción de palacios y templos de adoración.
Con el transcurrir del tiempo, se fue evolucionando las técnicas y materiales necesarios para
la construcción, caza, alimentación, etc.; por este motivo la utilización de la madera disminuyó en
gran cantidad.
En los años 90, el Ecuador tuvo una gran exportación de madera, lo que significa que se
tendría un gran ingreso de dinero a las arcas del estado, estos son los mejores años de la madera en
el Ecuador.
En el año 2000, el Ecuador adoptó como moneda oficial el dólar y tuvo un gran impacto
sobre las empresas que exportaban productos de madera, situación que se mantuvo hasta el año 2003.
En el 2004, se realizó eventos de diversas índoles para mejorar la exportación de este
material.
1.2 Reseña histórica de la empresa
La historia de la empresa Madelsa S.A comienza con 40 años atrás, la fundaron en la ciudad de Quito,
el 04 de noviembre de 1975, los accionistas fundadores reunieron en totalidad un capital de un millón
ciento veinte y cinco mil sucres.
El objetivo principal de la creación de Madelsa fue la compra, venta, importación,
exportación y mercadeo de muebles, ventanas, puertas y molduras, cortada y secada de madera.
En años pasados la planta de producción funciona en Cumbaya vía interoceánica km 10 ½
así como sus oficinas administrativas, con el paso del tiempo la empresa siguió su crecimiento, las
oficinas administrativas se trasladaron al norte de Quito específicamente Av. Naciones unidas 234 y
Sánchez de Ávila esta decisión la tomaron para un mejor atención al público y contacto con los
proveedores.
3
En el crecimiento de la organización en las oficinas de Quito se construyó un showroom con
todos los productos que se produce y muestras con las que trabajamos, está compuesto por muebles
de cocina, baño y sala así como armarios de distintos modelos para una mejor visualización por parte
de cliente y apoyo para las ventas.
En el transcurso del tiempo se fueron incrementando las ventas, surgió la necesidad de
ampliar el espacio de la planta se construyó un hangar con el objetivo de la compra de más máquinas
y mejorar el espacio de trabajo.
En años siguientes crearon la marca Zseika la cual identifica los productos únicos que
produce Madelsa.
Luego esta empresa fue vendida a la familia Coronel Balladares los cuales actualmente
siguen siendo dueños y realizaron un aumento de capital.
Con ello tuvo un impulso importante Madelsa para su crecimiento, en Cumbayá también se
creó un showroom más grande que el de Quito, ya que se posee más espacio.
Actualmente el showroom de Cumbayá lo están remodelando y cuenta en su nómina de
empleados 16, las obras más importantes que se realiza es a través de un convenio con la constructora
Corbal amoblamos todos sus proyectos.
Figura 1.1: Madelsa S.A. con su marca Zseika
1.3 Giro del negocio
Madelsa S.A. es una empresa que se dedica a la producción de muebles de madera específicamente
de cocinas, puertas, closets y de baños.
4
La empresa tiene como objetivo la creación de nuevos diseños de muebles con acabados
finos para gran utilidad de los clientes, el segmento de mercado al que se dirige la empresa es de
clase media-alta.
La empresa cuenta con oficinas en el norte de la ciudad de Quito y su planta de producción
se encuentra en el Valle de Cumbayá.
Para la obtención de nuevos diseños y unos muebles de excelente calidad la empresa cuenta
con diseñador propio y con la maquinaria necesaria para poder ofrecer al mercado un producto
original y de la mejor calidad.
Figura 1.2: Muebles de cocina
Figura 1.3: Puerta
5
Figura 1.4: Closet
Figura 1.5: Mueble de baño
1.4 Misión
Diseñar, producir y comercializar muebles de madera para toda la vivienda de acuerdo a las
necesidades y gustos del cliente nacional e internacional, brindándole excelentes acabados,
comodidad y precios convenientes.
1.5 Visión
Para el año 2020, la empresa será la más innovadora en el área de diseño, fabricación y
comercialización de muebles de madera para la vivienda, satisfaciendo las necesidades del cliente en
calidad y precio.
6
1.6 Valores y estrategias institucionales
1.6.1 Valores
Honestidad: Las actividades que se realicen en la empresa por parte del personal se deberían
actuar pensado en los intereses colectivos y prevalecer al interés particular.
Lealtad: Los empleados deberán cumplir con la confidencialidad de la información de la
empresa, velar para mantener el buen nombre de la misma y dar opiniones para mejorar la
calidad de la empresa.
Respeto: Dentro de la empresa habrá compresión y la aceptación de todo ser humano,
independientemente de cuál sea su condición, raza, color o condición social.
Solidaridad: Existirá un ambiente de colaboración entre todos los compañeros de trabajo
dispuesto a brindar su ayuda cuanto lo necesiten.
Justicia: Existe una imparcialidad para el personal que labora en la empresa cualquier motivo
que sea de reconocimiento, multas de acuerdo a sus actos.
1.6.2 Estrategias institucionales
Otorgar incentivos a los empleados.
Otorgar créditos de acuerdo a la capacidad de pago del empleado.
Entregar productos dentro de los plazos convenidos.
1.7 Objetivos de la empresa
Ofrecer al cliente muebles de madera con la mejor calidad, eficiencia en los tiempos de entrega
establecidos y garantía en su producto.
Incrementar las ventas actuales en 40% en el territorio nacional.
Crear muebles con diseños originales.
Mantener y mejorar las políticas de seguridad industrial de todos los procesos para la
fabricación del producto.
7
1.8 Base legal
La empresa de acuerdo a su actividad económica debe estar sujeta a leyes y normas específicas de
acuerdo a su ámbito y tendrá la obligación de cumplirlas.
Entre los aspectos legales que la empresa Madelsa S.A. debe cumplir se tiene: las
disposiciones emitidas por la Superintendencia de Compañías y Valores, Servicios de Rentas
Internas, así como las Normas Internacionales de Contabilidad, NIIF´S y todo aquello que tenga que
ver con el Control Interno en las Normas Ecuatorianas de Auditoría.
1.9 Estructura orgánica
1.9.1 Organigrama estructural
El organigrama estructural de una empresa es uno de los elementos más importante, puesto que
permite observar fácilmente la forma en que se encuentra organizada.
La estructura gráfica ayudará a comprender cómo se encuentran distribuidos los puestos o
cargos en los distintos niveles que posee la empresa, a través de una serie de símbolos que permitan
visualizar de mejor manera el funcionamiento y jerarquización de toda la institución.
La gráfica se interconecta por líneas las cuales permiten observar la comunicación existente
entre los empleados y sus Jefes inmediatos.
Hernández menciona que:
El organigrama representa la estructura formal de una organización. Es una gráfica
compuesta por una serie de rectángulos, que representan a los organismos o cargos, los
cuales se unen entre sí por líneas, que representan a las relaciones de comunicación y
autoridad dentro de la organización. (Hernández, Orozco, 2007).
8
Junta de Accionistas
Gerente General
Departamento de
contabilidad
Departamento de
compras
Departamento de
producción
Departamento de
diseño y ventas
Asistente contableBodega
Operarios
Departamento de
marketing
Mensajeria
Departamento de
Proyectos
Figura 1. 6: Organigrama Estructural Madelsa S.A.
9
1.10 Análisis FODA
Fortalezas
Flexibilidad de pagos a sus clientes.
Diseños nuevos y exclusivos.
Existe una buena relación laboral entre gerencia y trabajadores.
Diversificación de los productos.
Debilidades
Pocas instalaciones de muestras para el cliente.
No existe un cronograma de capacitación para el personal.
No existe un manual de funciones de cada uno de los puestos.
Falta de motivación de los recursos humanos.
Oportunidades
Crecimiento del mercado.
Desarrollo de la matriz productiva.
Flexibilidad de créditos por el estado.
Se mantiene la tasa activa de crédito.
Amenazas
Entrada de nuevos competidores.
Aumento de los impuestos.
Oferta particular de maestros artesanos.
Mejoramiento de precios de las competencias.
10
CAPÍTULO II
2 ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 Análisis interno
2.1.1 Descripción de los procesos administrativos
2.1.1.1 Departamento de contabilidad
2.1.1.1.1 Caracterización departamento de contabilidad
Tabla 2.1: Caracterización departamento de contabilidad Madelsa S.A.
11
2.1.1.1.2 Flujograma departamento de contabilidad
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE CONTABILIDAD
MACROPROCESO: CONTABILIDAD
SUBPROCESO: PAGO A PROVEEDORES
COMPRAS CONTABILIDAD GERENCIA
Inicio
AUTORIZACIÓN
PARA EL PAGO A
PROVEEDORES
Recibir y revisión del
Flujo de Caja
aprobado
Imprimir los cheques
Firmar los cheques
Recibir los cheques
firmados
Entregar los cheques y
las retenciones a los
proveedores
Realizar las
retenciones
correspondientes
Fin 1.- Flujo de caja aprobado
2.- Cheques
3.- Retenciones
1
1
2
2
2
3
23
Figura 2.7: Flujograma departamento contabilidad, subproceso pago a proveedores
12
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE CONTABILIDAD
MACROPROCESO: CONTABILIDAD
SUBPROCESO: INGRESOS
DISEÑO Y VENTAS CONTABILIDAD
Inicio
Fin
Enviar la factura de
venta y el pago del
cliente a contabilidad
Recibir la factura de
venta y el pago del
cliente
Verificar la
información
Esta correcto la
información
REGISTRO
CONTABLE
Enviar al departamento de
diseño y ventas para la
corrección de la
información
NO
SICorrección de la
información
1.- Factura de venta
2.- Pago del cliente
12
12
Figura 2.8: Flujograma departamento contabilidad, subproceso ingresos
13
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE CONTABILIDAD
MACROPROCESO: CONTABILIDAD
SUBPROCESO: PAGO ROL DE PAGOS
DISEÑO Y VENTAS GERENCIA
Inicio
Recibir y revisar la
documentación
PRODUCCIÓN CONTABILIDAD
Enviar reporte de
comisiones
NOVEDADES
DEL
PERSONAL
Realizar el rol de
pagos y de provisiones Revisión y aprobación
de rolde pagos y de
provisiones
Esta aprobado el rol
de pagos y de
provisiones
Realizar la
transferencia bancaria
y registro contable
SI
Impresión de rol de
pagos individual
Entregar el rol de
pagos a cada uno del
personal
Fin
NO
1.- Reporte de comisiones
2.-Memos de horas extras
3.-Memos de multas
4.- Hojas de ruta
5.- Rol de pagos
6.- Rol de provisiones
7.-Trasnferencia bancaria
8.-Rol de pagos individual
1
1
5
5
7
8
8
6
6
2
43
Figura 2.9: Flujograma departamento contabilidad, subproceso pago rol de pagos
14
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE CONTABILIDAD
MACROPROCESO: CONTABILIDAD
SUBPROCESO: REGISTRO CONTABLE
PRODUCCIÓN COMPRAS
Inicio
MARKETING CONTABILIDAD
Recepción de
documentos
Fin
Enviar los documentos
a contabilidad
Enviar la factura a
contabilidad
Recepción de los
documentos
Se encuentra la
información correcta
Clasificación de los
documentos
Registro contable
Imprimir los
documentos contables
Enviar la factura de
compra
AUTORIZACIÓN
PARA EL PAGO
A
PROVEEDORES
SI
Solicitar las
correcciones a
los proveedores
NO
1.- Factura de compra
2.- Comprobante de diario
3.- Comprobante de egreso
4.- Comprobante de ingreso
1
1
1
1
23
4
1
Figura 2.10: Flujograma departamento contabilidad, subproceso registro contable
15
El proceso de contabilidad comienza cuando la factura de compra llega a las oficinas, el
bodeguero envía desde la planta que está ubicada en Cumbayá, que es donde se receptan los
materiales comprados y los proveedores dejan ahí los documentos.
En contabilidad se reciben los documentos soporte y se verifica si la información está
bien colocada, se realizan los asientos respectivos y las retenciones que manda la ley de Régimen
Tributario Interno.
Se imprimen los comprobantes que genera esa transacción, los cuales son: de diario,
egreso e ingreso y retenciones.
Con esos registros se envían al departamento de compras.
Para la realización de pagos a proveedores, se recepta el documento llamado flujo de
caja por parte del departamento de compras, el mismo que debe estar aprobado por gerencia.
Los flujos contienen una lista con las facturas que deben ser canceladas la próxima
semana, es decir se planifica los pagos.
Se recibe la chequera por parte de gerencia, y se imprime los respectivos cheques.
Con estos documentos se presenta a gerencia para la firma en los respectivos cheques.
Una vez aprobado los cheques se procede al pago a los proveedores.
Para la realización de los roles de pago se receptan documentos del departamento de
producción, los cuales nos informan si existen ingreso extras a los trabajadores o descuentos ya
sea por multas o por diferentes motivos. La cancelación de los roles de pago se los liquida cada
fin de mes, revisando los ingresos y sus descuentos de cada empleado.
Los roles de pago y de provisiones son aprobados por gerencia y se procede a la
cancelación.
Se imprime dos roles de pago individuales, los cuales deben ser firmados por el
empleado, uno se entrega y el otro se archiva en la carpeta personal del trabajador.
16
2.1.1.2 Departamento de compras
2.1.1.2.1 Caracterización departamento de compras
Tabla 2.2: Caracterización departamento de compras Madelsa S.A.
17
2.1.1.2.2 Flujograma departamento de compras
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS
MACROPROCESO: COMPRAS
SUBPROCESO: COMPRA
PRODUCCIÓN
Inicio
COMPRAS
Enviar la lista de
requerimientos
Recibir y revisar la
lista de requerimientos
Realizar las órdenes
de pedido de lo
solicitado
Enviar las órdenes de
pedido a los
proveedores
Enviar vía correo
electrónico las órdenes
de pedido al
bodeguero
Recibir el correo
electrónico con las
órdenes de pedido
Conocer el material a
recibir
Fin
1.- Lista de requerimientos
2.- Orden de pedido
1
1
2
2
2
2
Figura 2.11: Flujograma departamento de compras, subproceso compra
18
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE COMPRAS
MACROPROCESO: COMPRAS
SUBPROCESO: AUTORIZACIÓN PARA EL PAGO A PROVEEDORES
CONTABILIDAD COMPRAS GERENCIA
Inicio
REGISTRO
CONTABLE
Recibir y revisar las
facturas de compra
Registrar las fechas de
las facturas receptadas
Realizar el Flujo de
Caja con las facturas a
vencer dentro de una
semana
Aprobación de las
facturas a cancelar
Realizar el Flujo de
Caja aprobado
Enviar el Flujo de caja
a contabilidad
Recibir el Flujo de
caja aprobado
PAGO A
PROVEEDORES
Fin
1.- Facturas de compra
2.- Flujo de caja
3.- Flujo de caja aprobado
1
1
2
3
3
3
Figura 2.12: Flujograma departamento de compras, subproceso autorización pago proveedores
19
El proceso inicia con la recepción de la lista de requerimientos emitida por parte del
departamento de producción, luego se procede al análisis de los productos previo a su compra.
Se realiza los pedidos a cada proveedor a través de vía telefónica o correo electrónico.
A cada uno de los proveedores se le indica que la recepción de materiales se la realiza
siempre en la planta de producción de la empresa ubicada en Cumbayá.
Para el pago de proveedores se presenta el Flujo que consta del listado de las facturas
que se va a cancelar la semana próxima con sus respectivas órdenes de pedido y las facturas, se
presenta a gerencia para la autorización del pago.
El flujo aprobado se entrega al departamento contable.
2.1.1.3 Departamento de producción
2.1.1.3.1 Caracterización departamento de producción
Tabla 2.3: Caracterización departamento de producción Madelsa S.A.
20
2.1.1.3.2 Flujograma departamento de producción
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
MACROPROCESO: PRODUCCIÓN
SUBPROCESO: PRODUCCIÓN
DISEÑO Y VENTAS
Inicio
COMPRASPRODUCCIÓN
ATENCIÓN
AL CLIENTE
Recibir el diseño
aprobado y la lista de
requerimientos
Despiece del diseño en
el programa
Q”chendro
Revisar las lista de
requerimientos con las
existencias en bodega
Existe lo necesario
COMPRAS
NO
Enviar del material de
acuerdo a lo que pida
el maestro encargado
de la obra
Realizar los cortes de
madera necesarios
para el diseño
Realizar el lijado
correspondiente
Realizar la colocación
de los herrajes
Realizar el lacado
Armar en un 50% la
obra
Armar en un 50% la
obra
Coordinar con el
cliente para los días de
instalación
Instalar en un 100% la
obra
Revisar la obra con el
cliente
Esta conforme el
cliente con la obra
Firmar el documento
Satisfacción del
cliente
si
Fin
NO
1.- Diseño
2.- Cronograma de trabajo
3.- Lista de requerimientos
4.- Satisfacción del cliente
1
3
4
2
Figura 2.13: Flujograma departamento de producción, subproceso producción
21
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
MACROPROCESO: PRODUCCIÓN
SUBPROCESO: NOVEDADES DEL PERSONAL
PRODUCCIÓN
Inicio
CONTABILIDAD
Análizar los horarios
de trabajo de los
emplados
Recepción de las hojas
de ruta de los
empleados
Enviar los documentos
a contabilidad
PAGO ROL
DE PAGOS
Fin
1.-Horarios de trabajo
2.- Memos de horas
extras
3.-Memos de multas
4.-Hoja de ruta
1
2
23
4
Figura 2.14: Flujograma departamento de producción, subproceso novedades del personal
22
Analizar la lista de requerimientos con bodega enviado por el diseñador.
Si los ítems no existen en stock en bodega se tiene que enviar una lista de requerimientos
al departamento de compras.
Para iniciar la producción de la obra se debe realizar lo siguiente:
Se debe agendar una cita con el cliente para una remedición de la obra.
Deberán asistir puntualmente al domicilio del cliente, el jefe de planta y maestro
carpintero, a la hora acordada previamente.
El cliente debe tener listas las instalaciones eléctricas y de plomería, para asegurar una
correcta toma de medidas.
El cliente debe tener las dimensiones exactas de los electrodomésticos, ó a su vez tenerlos
en el domicilio para toma de medidas.
Si existiera una modificación mayor que cambie el diseño, se debe realizar una nueva
cotización y verificar si existe un aumento de precio, para indicarle al cliente.
El siguiente paso es el despiece del diseño el cual se debe ingresar al programa Kitchen
Draw el cual nos ayuda a la optimización del corte en las planchas de madera.
Se analiza el resultado del programa con el jefe de planta y un maestro el cual se le
encarga la obra hasta su instalación.
Se procede al corte de acuerdo al diseño.
Luego entra en un proceso de ligado, laminado, y colocación de los herrajes.
Desde la planta se los semi-arma y su total armado es donde el cliente.
Al término de la colocación de los muebles, el jefe de planta revisa la calidad de los
muebles.
Para la entrega de la obra se realiza una cita con el cliente para la revisión y firma del
documento llamado “Satisfacción del cliente”.
Este documento su contenido en general es para respaldar el trabajo de la empresa que la
obra se entrega en buenas condiciones y de acuerdo al contrato.
23
2.1.1.4 Departamento de marketing
2.1.1.4.1 Caracterización propuesto departamento de marketing
Tabla 2.4: Caracterización departamento de marketing Madelsa S.A.
.
24
2.1.1.4.2 Flujograma propuesto departamento de marketing
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE MARKETING
MACROPROCESO: MARKETING
SUBPROCESO: PUBLICIDAD
Análisis del
mercado objetivo
MARKETING
Inicio
Análisis de nuestro
producto
Seleccionar los
productos e
imágenes a publicar
Evaluar y definir los
canales de
distribución
Pedir cotizaciones al
medio elejido
GERENCIA
Aprobar la
cotización
Firmar el contrato
con el proveedor
La publicidad se
encuentra acorde con
el contrato?
Enviar la factura a
contabilidad
SI
Hacer cumplir con las
cláusulas del contrato
por incumplimiento
NO
CONTABILIDAD
REGISTRO
CONTABLE
Fin
1
1
3
1.- Cotización
2.-Contrato de publicidad
3.- Factura del compra
2
Figura 2.15: Flujograma departamento de marketing, subproceso publicidad
25
En este proceso para dar a conocer a la empresa así como sus muebles es necesario que exista
una necesidad por parte de gerencia o del departamento de diseño y ventas.
Para esto se debe realizar un análisis de qué forma sería la más factible para la
realización de la publicidad.
Ya decidido el medio de comunicación, realizar el diseño o las imágenes que se
mostraran al público.
Realizar las cotizaciones.
Presentar a gerencia las cotizaciones y hacerla aprobar.
Con la cotización aprobada realizar el contrato.
Verificar si la publicidad está acorde a lo pactado anteriormente y dar seguimiento sobre
los resultados de la publicidad realizada.
2.1.1.5 Departamento de Diseño y Venta
2.1.1.5.1 Caracterización departamento de diseño y ventas
Tabla 2.5: Caracterización departamento de diseño y ventas Madelsa S.A.
26
2.1.1.5.2 Flujograma departamento de diseño y ventas
MADELSA S.A. PROCESO: GESTIÓN DE DISEÑO Y VENTAS
MACROPROCESO: DISEÑO Y VENTAS
SUBPROCESO: ATENCIÓN AL CLIENTE
Atención al cliente
DISEÑO Y VENTAS
Inicio
PRODUCCIÓN
Mostrar el
showroom y las
muestras al cliente
Agendar cita con el
cliente para una
medición de la obra
Diseñar lo solicitado
por el cliente
Mostrar el diseño al
cliente
El cliente se encuentra
de acuerdo
NO
Presentar la
cotización del
diseño al cliente
SI
El cliente está de
acuerdo con la
cotización
NO
Realizar y firmar el
contrato
Realizar la factura
de venta
Cobrar al cliente
Enviar las factura de
venta y el pago del
cliente
CONTABILIDAD
INGRESOS
Enviar el diseño
aprobado y la lista
de requerimientos
PRODUCCIÓN
Fin
1.- Diseño
2.- Contrato
3.- Factura de venta
4.- Pago cliente
5.- Lista de requerimientos
4
2
3
3 4
1
1 5
Figura 2.16: Flujograma departamento de producción, subproceso producción
27
Empieza por la visita del cliente este puede ser en el show-room de Quito así como en el otro el
cual poseemos en Cumbayá.
El diseñador muestra los diferentes ambientes del show-room
El diseñador realiza el diseño de acuerdo a las especificaciones y necesidades de cliente
o el cliente puede traer ya el diseño de su gusto.
Se presenta al cliente el diseño.
Si el cliente está de acuerdo con el diseño presentado se procede a la elaboración de la
cotización y los descuentos respectivos.
El cliente analiza la propuesta y si está de acuerdo se procede a la elaboración del
contrato el cual contiene la información del cliente así como de la empresa con el tiempo de
entrega de la obra y condiciones pago.
El diseñador debe realizar la lista de requerimiento necesario para la construcción de la
obra y enviar al jefe de planta.
Fin del proceso.
28
2.2 Análisis externo
2.2.1 Macro análisis
2.2.1.1 Factor político
Uno de los proyectos principales que se encuentra impulsando el gobierno es el cambio
sustancial de la matriz productiva, a través del incremento fundamental de la inversión y
fortalecimiento de varias líneas de producción.
Con respecto al sector de producción industrial - fabricación de muebles, no existe
legislación a favor o en contra cuyo resultado genere una tendencia de decrecimiento del sector;
el gobierno a través de sus estrategias de corto, mediano y largo plazo, apoya el desarrollo de
todos los sectores de la producción porque considera que el efecto inmediato es la generación
de empleo y riqueza, además de ser un método efectivo de modernizar el comercio en cada
región.
Las nuevas tendencias del sector llevan a las empresas a apostar por producciones de
series cortas, flexibles y ajustadas a las exigencias del cliente; todo esto en consideración que
durante la última década con el apoyo de los préstamos hipotecarios otorgados por el BIESS, el
sector de la construcción a nivel nacional ha sufrido un repunte fundamental, derivando en la
ampliación del mercado para la venta de muebles para el hogar.
2.2.1.2 Factor legal
En el país se encuentran vigentes leyes, normas y reglamentos expedidos por entidades.
El objetivo de estas entidades es para regular las actividades económicas de las distintas
empresas del país, controlar los niveles de producción, calidad y competitividad en el mercado,
ofreciendo de esta forma al consumidor productos de calidad, precios justos y excelente niveles
de servicio.
Las empresas deben cumplir estas normas de control con:
La Superintendencia de Compañías y Valores
Servicios de Rentas Internas,
Ministerio de Relaciones Laborales
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Estas son las instituciones creadas para la regulación sobre los impuestos, contratos a
los trabajadores, la afiliación a los empleados etc. ya que esto es de forma obligatoria.
29
2.2.1.3 Factor económico
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), en su reporte anual “Balance
Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2013”, indica que el consumo redujo
su contribución al crecimiento regional, debido a una desaceleración de la masa salarial y del
crédito. Además, el aporte levemente mayor de la inversión y el menor impacto negativo de las
exportaciones netas, no pudieron compensar el menor dinamismo del consumo.
Pronostica que en el 2014 el crecimiento regional estará encabezado por Panamá, con
7%; seguido por Bolivia (5,5%), Perú (5,5%), Nicaragua (5%), República Dominicana (5%),
Colombia, Haití, Ecuador y Paraguay (los cuatro con 4,5%).
El FMI eleva su previsión de hace seis meses sobre la inflación de Ecuador para este
año en cuatro décimas, hasta un 2,8%, y prevé una subida de los precios algo inferior, un 2,6%,
para 2015; mientras, el desempleo se mantendrá en un 5% entre este año y 2015, y el déficit por
cuenta corriente se situará en el 2,4% del PIB este año y en el 3,1% en 2015.
Un documento realizado por Deloitte apunta a que “en los próximos años se espera un
crecimiento moderado de la economía ecuatoriana, que crecería en torno al 4,5% tanto en 2014
como en 2015”. “La expansión de la actividad estará impulsada por el buen desempeño de la
demanda interna y, desde el lado de la oferta, el mayor aporte que harían los sectores agrícola,
petrolífero y de la construcción”.
El PIB para el año 2013 de acuerdo al Banco Central del Ecuador fue de USD
93.746.409 miles de dólares, teniendo un crecimiento con respecto al año 2012 del 4.5%.
El Sector de la manufactura (excepto la refinación del petróleo) representa el 12% con
respecto al total del PIB del Ecuador; se observa una tendencia creciente en el indicador de este
sector desde el año 2000 y en relación al año 2012 se observa un crecimiento del 3.6%.
En el conversatorio empresarial ‘Perspectivas Económicas 2014’, realizado por
Spurrier, también se señaló que están “previstos cuatro años de un crecimiento moderado;
explica que el cumplimiento de este pronóstico estará vinculado a la evolución del precio del
petróleo. Si el valor baja, también el crecimiento de la economía sería menor. Además, señala
que ante un panorama de menor inflación, de desaceleración del crecimiento económico y de
inestabilidad financiera, numerosos países aplicaron políticas moderadamente contracíclicas,
dirigidas a sostener la demanda interna y a enfrentar la volatilidad financiera internacional.
2.2.1.4 Factor social
El factor social se compone de los deseos, expectativas, actitudes, grados de educación,
creencias y costumbres de la sociedad, es decir, la empresa tiene que estar pendiente a todos
estos cambios, para saber cómo actuar en un momento determinado.
30
Al ser una empresa que se dedica a la fabricación y venta de muebles, estamos
contribuyendo en gran medida a generar fuentes de empleo, es decir estamos reduciendo el
número de desempleados.
2.2.1.5 Factor cultural
Los factores culturales tienen influencia tanto en la empresa como en gustos y preferencias de
los consumidores, debido a que es un factor importante para la venta oportuna del bien.
Se fabrica muebles de acuerdo a las necesidades de los clientes, tomando en cuenta su
criterio sea este vanguardista o moderno.
2.2.1.6 Factor geográfico
El factor geográfico es importante analizar puesto que delimita geográficamente a la población
que está dirigida el producto, por lo que se consideró necesario estudiar las siguientes variables:
Distribución Geográfica: Esta determina la ubicación de la población a la que se va a
dirigir el producto.
Características de Región: Nos permite identificar la forma de vida de la población para
ofertar de acuerdo a sus necesidades.
Concepto de Región: Permite identificar rasgos históricos para producir de acuerdo a la
región.
2.2.1.7 Factor tecnológico
En esta época en todo el mundo la tecnología es un factor muy importante ya que su alcance es
en todas las áreas y afectan consideradamente a la sociedad.
La tecnología tiene avances muy acelerados ya que los países más desarrollados
invierten millones de dinero para la investigación y desarrollo.
Estos países se han dado cuenta que en la inversión de dinero para el desarrollo de la
tecnología les genera empleo y con la venta de la tecnología generan ingresos para su país.
En la actualidad la tecnología es muy importante y necesaria para todos los campos por
esta razón debemos estar en constante capacitación, sino lo hacemos nos rezagaríamos y nos
estancaríamos.
Con los conocimientos y tecnología nueva, la vida y el trabajo resultaran más fáciles
ejecutarlos
31
2.2.1.8 Factor ecológico
Tiene que ver con el grado de concienciación ecológica de la empresa, normas protectoras del
medio ambiente, uso adecuado de tecnologías con la naturaleza y control de residuos peligrosos.
El aserrín que queda como desecho, es reciclado en lugares específicos para contribuir
al medio ambiente. Así como la maquinaria utilizada no posee tóxicos para la salud.
2.2.1.9 Factor competitivo
Dentro de este factor es muy importante analizar la competencia existente, ya que juega un papel
importante en la fabricación de los muebles.
MEDEVAL, es una de las empresas más grandes y competitivas en el Ecuador, frente
a ello se deben plantear estrategias que permitan eliminar las barreras existentes y de esta forma
volvernos más competitivos.
2.2.1.10 Factor globalización
La globalización ha logrado una aceleración a nivel mundial de los procesos de cambio, con
actualizaciones obligatorias que generan una mejora notoria tanto en las competencias como en
las capacidades de los sectores productivos, mismas que les servirán para adaptarse a los nuevos
entornos macroeconómicos y satisfacer las exigencias de los mercados de productos y servicios
nacionales e internacionales cada día más exigentes y personalizados, donde prima la alta
calidad y precios competitivos.
En este contexto, es de suma importancia la participación y cooperación de todos los
actores de la cadena productiva para lograr un posicionamiento de clase mundial. En específico,
la globalización del mercado del mueble está produciendo varios fenómenos, en los cuales el
diseño, la innovación de producto, la logística, las innovaciones en materiales, la cultura de la
innovación y el conocimiento son herramientas estratégicas clave y que pueden ser factores de
competitividad en un contexto de globalización.
Frente a los procesos de concentración y expansión que está viviendo la construcción y
distribución de muebles, se debe buscar la diferenciación en costes y marca, de esta forma al
crecer el mercado debido a la expansión del sector de la construcción, los productos de madera
y los servicios adquieren competitividad y aceptación en el mercado.
32
2.2.2 Micro análisis
2.2.2.1 Competencia
Es el funcionamiento de varios negocios que ofrecen iguales o similares servicios o productos
para satisfacer las mismas necesidades.
La empresa Madeval es la empresa que lidera el mercado de diseños.
Los factores que diferencian de una u otra forma entre las empresas pueden ser:
Precio
Atención al cliente
Acabados
Publicidad
Tiempo de entrega
2.2.2.2 Proveedores
La empresa Madelsa S.A. tiene varios proveedores para adquirir los materiales necesarios para
la producción de los diseños.
Los principales proveedores según la cantidad adquirida de materiales son:
Edimca
Igrm
Terrazos de los andes
Acsuin S.A.
2.2.2.3 Precio
Los precios de los muebles varía de acuerdo a los diseños que elija el cliente, pero no existen
precios fijos por las medidas de las obras no son las mismas y por ello su variación.
La forma de cálculo es la suma de todos los costos de producción, y los de
administración y se divide para el número de productos terminados.
Luego de saber el costo de la producción se aumentan del 15% al 30% para el precio de
venta al público.
33
2.2.2.4 Clientes
En Madelsa S.A. el objetivo es la fabricación de muebles de madera, para todo el hogar sea
cocina, baño, closets, etc., para la empresa el cliente más importante en ventas y en sus ingresos
es la Constructora Inmobiliaria Corbal, ya que se amueblan todos los proyectos inmobiliarios
de dicha empresa.
Además, se atiende a clientes que se acercan a visitar los show-room que posee la
empresa, el primero se encuentra en Cumbayá y el segundo en las oficinas ubicadas en el norte
de Quito.
34
2.3 Síntesis FODA
2.3.1 Matriz estrategias ofensivas
Tabla 2.6: Matriz de estrategias ofensivas
Fortalezas
Oportunidades
Suma Prioridad O1
Crecimiento del
mercado
O2
Desarrollo de la
matriz productiva
O3
Flexibilidad
de créditos
por el estado
O4
Se mantiene las
tasa de crédito
activas
F1 Flexibilidad de pagos a sus clientes 2 2 3 2 9 2
F2 Diseños nuevos y exclusivos 3 2 3 2 10 1
F3 Existe una buena relación laboral
entre gerencia y trabajadores 1 1 1 1 4 4
F4 Diversificación de los productos 3 2 2 1 8 3
SUMA 9 7 9 6
PRIORIDAD 5 7 6 8
Nota: Ponderación: 1 baja, 2 media, 3 alta.
35
2.3.2 Maniobras estratégicas defensivas
Tabla 2.7: Matriz de estrategias defensivas
Debilidades
Amenazas
Suma Prioridad A1 Entrada de
nuevos
competidores
A2 Cambio en la
legislación
tributaria y laboral.
A3 Oferta
particular de
maestros
artesanos
A4 Mejoramiento
de precios de la
competencias
D1 Pocas instalaciones de muestras para
el cliente 3 1 3 2 9 1
D2 No existe un cronograma de
capacitación para el personal 1 1 1 1 4 4
D3 No existe un manual de funciones de
cada uno de los puestos 2 1 1 1 5 3
D4 Falta de motivación de los recursos
humanos 2 1 2 2 7 2
SUMA 8 4 7 6
PRIORIDAD 5 8 6 7
Nota: Ponderación: 1 baja, 2 media, 3 alta.
36
Fortalezas
1. Diseños nuevos y exclusivos
Realizar estudios de tendencias de moda y nuevos acabados.
2. Flexibilidad de pagos a sus clientes
Realizar el plan de pagos de acuerdo a lo propuesto por el cliente la cancelación de la
deuda.
3. Diversificación de los productos
Realizar una investigación y de las nuevas tendencias para la realización de nuevos
diseños.
4. Existe una buena relación laboral entre gerencia y trabajadores.
Diseñar un plan de integración del personal con la alta gerencia.
Oportunidades
5. Crecimiento del mercado
Análisis sobre el índice de la población económicamente activa ya que podrían ser los
clientes potenciales para la empresa.
6. Flexibilidad de créditos por el estado
Analizar los créditos que otorga el gobierno para identificar a que créditos pueden acceder
nuestros clientes.
7. Desarrollo de la matriz productiva
Establecer procesos productivos de acuerdo a las normas de calidad para los productos
de la empresa.
8. Se mantiene las tasa de crédito activas
Realizar convenios con instituciones financieras para la otorgación de créditos a nuestros
clientes de forma rápida y sencilla.
Debilidades
1. Pocas instalaciones de muestras para el cliente
Realizar muestras en digital, incluso en la página web de la empresa.
2. Falta de motivación de los recursos humanos
Realizar un plan de motivación para todo el personal de la empresa
3. No existe un manual de funciones de cada uno de los puestos
Realizar el levantamiento de las funciones de cada puesto y realizar el manual de
funciones.
37
4. No existe un cronograma de capacitación para el personal
Realizar un cronograma de capacitación para todo el año para todo el personal
Amenazas
5. Entrada de nuevos competidores
Incremento de la publicidad corporativa así como sus productos.
6. Oferta particular de maestros artesanos
Ofrecer al cliente la fabricación de los muebles sin la intervención del diseñador sino
directamente con el carpintero de la empresa
7. Mejoramiento de precios de la competencia
Realizar un análisis de los costos de producción para poder ofertar un precio de venta que
sea competitivo.
8. Cambio en la legislación tributaria y laboral.
Realizar un análisis de las leyes existentes, y del ambiente laboral.
38
CAPÍTULO III
3 MARCO CONCEPTUAL
3.1 Control interno
3.1.1 Antecedentes
La necesidad de ejercer un control interno de las organizaciones fue constatada por los
primeros gobernantes, Jefes, religiosos y dirigentes empresariales. Dada la necesidad de
dirigir y supervisar las actividades de la organización, se establecieron controles para
asegurar la consecución de los objetivos. Con el tiempo, la importancia del control interno
para el éxito de una entidad ha sido reconocida no sólo por sus responsables sino también
por un gran número de terceros. Algunos han acudido al control interno para resolver temas
que iban más allá de aquellos que los empresarios consideraban, a priori, relevantes para
sus necesidades. En los últimos años, diversos órganos públicos, privados y profesionales
han dedicado una considerable atención al control interno y han propuesto
recomendaciones o directrices sobre el tema. De este interés creciente han surgido diversas
filosofías que han originado distintas opiniones sobre la naturaleza, el objetivo y la forma
de conseguir un control interno eficaz. A título informativo, se presentan a continuación un
breve resumen de los desarrollos principales. Quizás el primer cambio importante en la
manera de considerar el control interno surgió de la necesidad de contar con información
fiable como un medio indispensable para llevar a cabo un control eficaz. Los directivos de
empresas en expansión han vencido dando cada vez más importancia al uso de información
financiera y no financiera para controlar las actividades de las mismas. Por ello, se elaboran
sistemas para mejorar la utilidad y la fiabilidad de la información. Asimismo, los directivos
de sociedades de mayor dimensión, por tamaño y empleados, han ido tomando conciencia
de la necesidad de controlar y limitar las decisiones que podrían ser tomadas sin consultar
a un superior. De ahí el desarrollo de prácticas de dirección eficaces para orientar las
actividades de los empleados y ejercer un mayor control sobre sus actuaciones. Desde el
punto de vista de la auditoría, hace tiempo se ha reconocido que una auditoría de los estados
financieros de entidades con sistemas de control interno eficaces se podría llevar a cabo de
forma más eficiente centrando la atención en los controles internos. A partir de los años
cuarenta, las organizaciones profesionales de auditoría interna y externa han publicado
informes, recomendaciones y normas acerca de las aplicaciones del control interno en las
auditorías. Estos documentos también incluyen la definición y los elementos del control
interno, así como las técnicas para su evaluación y la responsabilidad de las diversas partes
implicadas. (Coopers & Lybrand, 1997 pág. 125)
3.1.1.1 AICPA y el control interno
Fonseca Luna, sostiene que el control interno pareció por primera vez en una obra de
Montgomery en 1917 aunque para algunos, el primer antecedente se ubica en el estudio
“Verificación de Estados Financieros” divulgados por el Instituto Americano de
39
Contadores Públicos Certificados (su sigla en inglés es, AICPA), en 1929. Existe otra
versión que cita lo dicho por Brown (1962, p 696) en torno a la historia del control interno,
en el sentido de que un ligero reconocimiento sobre el control interno fu encontrado en el
libro Auditing, de Lawrence Dicksee, publicado, inicialmente, en 1892. Si bien este autor
no señala en forma expresada el término control interno al explicar el alcance de la
auditoria, si plantea que su realización debería tener tres partes: detección del fraude,
errores técnicos, errores en principios.
En 1936 el AICPA desarrollo el primer acercamiento en torno al control interno al
señalar en el estudio Evaluación y juicio del Auditor en Relación con el Control Interno
contable lo siguiente: “el termino verificación y control interno se usa para describir
aquellas medidas y métodos adoptados dentro de la organización para salvaguardar el
efectivo y otros activos, así como para verificar la exactitud del registro en los libros
contables. Las salvaguardas cubrían asuntos tale como los ingresos y salidas que se
manejan por correo los ingreso de ventas en efectivo, preparación y pago de nóminas, y
erogación de fondos…”
En eso años, la SEC reconoció el reglamento “S-X” la importan la importancia de la
evaluación del control interno, señalando que el auditor podía evaluar el sistema de control
interno de las compañías inscritas en esa Comisión. En 1941, ese reglamento fue
reformulado para requerir a los auditores que al fijar el alcance de su trabajo debía brindar
consideración al sistema de verificación y control interno.
En 1947, el AICPA emitió la Declaración Tentativa sobre Normas de Auditoría su
importancia y Alcance, en la que fueron definidas las normas de auditoría generalmente
aceptadas (NAGA, algo así como los diez mandamientos para los auditores, agrupados en:
normas generales, normas de trabajo de campo, y normas para el informe. En el segundo
grupo de este pronunciamiento, se estableció que los auditores debían realizar un estudio y
evaluación del control interno.
En 1949, el estudio Internal Control - Elements of s Coordinated System and its
Importance to Management and the Independent Public Accountant, publicado por el
AICPA definió el control interno de la manera siguiente:
“el control interno comprende el plan de organización los métodos y procedimientos que
en forma coordinada se adoptan en un proceso para salvaguardar sus activos, verificar la
exactitud y la confiabilidad de su información financiera, prescritas por la administración.”
De 1958 a 1972, AICPA emitió otras declaraciones referidas al alcance de la visión
del control interno, y a la necesidad de incluir informes sobre este tema en la auditoría de
estados financieros.
De 1980 al 2001, AICPA elaboró y divulgó otras declaraciones, sobre normas de
auditoría (su siglas en inglés, es SAS) que tienen conexión con el control en las
organizaciones. Estas declaraciones de auditoría se indican seguidamente:
SAS-30 Informe sobre el Control Interno Contable: Describir los objetivos del control
interno contable, que proporciona a la administración una razonable; pero no absoluta
seguridad, de que los activos están salvaguardados de su uso o autorización y, que los
registros contables son confiables
SAS-55 Evaluación de la Estructura de Control Interno en la auditoría de Estados
Financieros. No define con claridad el control interno, pero si describe los elementos de
su estructura (1988).
SAS-78 Evaluación de la Estructura de Control en una Auditoría de Estados
Financieros (enmienda de SAS-55) incluye los criterios del informe COSO para la
40
comprensión y evaluación del control interno a cargo de los auditores en el examen de
estados financieros (1995): y,
SAS-94 Consideración del control interno en la auditoría de estados financieros. Esta
declaración es un complemento al SAS-78 (2001).
La definición de control interno divulgada por el AICPA en la primera mitad del siglo
XX que identificó sus pilares básicos fue redefinida en 1988, a través de SAS-55 que
consideró al control interno como un sistema de tres elementos. Con la publicación del
COSO en 1992, esta declaración de auditoría tuvo que adecuarse por razones prácticas al
nuevo enfoque del control interno basado en la evaluación del riesgo y en la evaluación de
controles, con el fin de ayudar a los auditores en sus tareas de planificación de la auditoría
de estados financieros. Por ello, entre 1995 y el 2001 fueron emitidas: SAS-78 y SAS-94
que se ocupan de la compresión del control interno en la auditoría de estados financieros,
bajo el modelo COSO. (Fonseca. Luna, 2011, págs. 14,15,16).
3.1.1.2 Definición de control interno
A continuación alguna definiciones de varios autores
Cashin, Neuwirth, & Levy mencionan que “el control interno abarca el plan de la
organización y los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de la (Arens, Elder,
& Beasley, 2007) información de la Contabilidad, promover la eficacia operacional y
fomentar la adherencia a las políticas establecidas de dirección (Normas Profesionales del
AICPA, pág. 243)”. (Neuwirth, Cashin, & Levy, pág. 278.)
Arens, Elder, & Beasley, mencionan que “un sistema de control interno consiste en
políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad rozable a la
administración de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas. A estas
políticas y procedimientos a menudo se le denomina controles, y en conjunto, estos
comprenden el control interno de la entidad”. (Arens, Alvina, Randal, Beasley, & Mark,
2007, pág. 270)
“El control interno se define como un proceso, efectivo por el personal de una entidad,
diseñando para conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos
los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos
específicos. El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí que son
inherentes al estilo de gestión de la empresa. Estos componentes están vinculados entre sí
y sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz.” (Coopers & Lybrand, 1997,
pág. 15).
3.1.1.3 Características del control interno
Según Cashin, Neuwirth & Levy dice:
1. Un plan de organización que facilite la división adecuada de las responsabilidades
y funciones.
41
2. Un sistema de procedimientos de autorización y de registro que sea suficiente para
proporcionar un control contable razonable sobre el activo, pasivo y sobre los
ingresos y gastos.
3. Unas prácticas coherentes que se han de seguir en la realización de las
responsabilidades y funciones de cada uno de los departamentos de la
organización.
4. Un personal de una calidad proporcional a las responsabilidades que les
corresponde.
5. Un sistema fiable de control interno funciona en realidad de forma eficaz para
detectar y corregir los errores de procesamiento de datos
Plan de organización.- La estructura de una organización variará dependiendo de la
naturaleza de la empresa, su método de funcionamiento, tamaño, número de componentes
(filiales, divisiones o departamentos) de la organización y su distribución geográfica. Lo
que tienen en común las empresas que aspira a contar con unos planes de organización
satisfactorios podría definirse mediante dos objetivos:
1. Independencia de la organización. Un plan de organización satisfactoria permitirá una
sección adecuada de las funciones operacionales, de custodia, Contabilidad y auditoría
interna.
2. Líneas de responsabilidad. Dentro de los departamentos deben existir definiciones
inequívocas de las responsabilidades, de acuerdo con las normas y procedimientos globales
establecidos por la dirección. Además, debe existir una correcta delegación de autoridad a
individuos específicos con el fin de que estos cumplan con sus responsabilidades de forma
eficiente y eficaz.
La fase más importante en la preparación de un plan de organización eficaz es la
creación de una declaración de las normas, objetivos y procedimientos generales de la
empresa, siendo ésta preparada con mucho cuidado y de formas que resulte aceptable. Sin
estos útiles básicos, no se pueden establecer ningún plan eficaz.
La segunda fase de la preparación del plan consiste en la confección de un
organigrama en donde se representan las diferentes líneas de responsabilidad y se enumeran
las competencias funcionales relacionadas. La preparación de un organigrama constituye
un depósito eficaz para:
1. Establecer las relaciones de ejecución y definir las áreas de responsabilidad.
2. Fijar las responsabilidades departamentales, de divisiones o individuales.
3. Minimizar el solapamiento de responsabilidades y obligaciones, duplicación de
trabajo y las incoherencias existentes en funciones o actividades.
Sistemas de procedimientos de autorización y de registro. Al diseñar el sistema,
es importante que los formatos y procedimientos establecidos permitan la revisión y
autorización de todas las transacciones antes de que éstas queden registradas en los libros
de Contabilidad de la empresa.
Los formatos deberían permitir también el correcto registro de tales revisiones y
autorizaciones (las iníciales o la firma) y deberían establecer la responsabilidad plena de
las acciones realizadas por los individuos a quien corresponda.
Calidad del personal. Indudablemente las características anteriores no pueden
resultar eficaces a no ser que los altos cargos y empleados clave de la empresa sean
42
competentes para cumplir con sus obligaciones de manera eficaz. Por lo tanto, la calidad
debe incluir la ética, inteligencia, dedicación total.
Sistema fiable. Se puede diseñar sin problemas cualquier sistema mediante
organigramas complejos, manuales voluminosos y declaraciones detalladas de los
procedimientos operacionales, pero si los directivos no hacen que funcione como se había
proyectado, entonces este sistema tan laborioso existe únicamente sobre el papel. Se puede
pueden plantear únicamente unas conclusiones provisionales en la evaluación de las cuatro
primeras características. (Neuwirth, Cashin, & Levy, pág. 279 a 282).
3.2 Clases de control interno
3.2.1 El control administrativo
Incluye, aunque no queda limitado a ésta, el plan de organización y los procedimientos y
registros relacionados con los con los procesos de decisión que llenan a la autorización de
las transacciones portar de la dirección. Toda autorización representa una función de
dirección directamente asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la
organización y constituye el punto de partida para el establecimiento del control contable
de las transacciones. (Neuwirth, Cashin, & Levy)
Horngren sostiene que un sistema de control administrativo es una integración lógica
de técnicas para reunir y usar información para tomar decisiones de planeación y control,
motivar el comportamiento de los empleados y evaluar el rendimiento. Los propósitos de
un sistema administrativo son los siguientes:
Comunicar con claridad los objetivos de la organización.
Asegurar que los administradores y empleados entienden las acciones específicas que
requieren de ellos para alcanzar las metas organizacionales.
Notificar los resultados de las acciones a toda la organización.
Garantizar que los administradores pueden adaptarse a cambios en el ambiente.
Un sistema de control administrativo bien diseñado, de apoyo, coordina el proceso de
toma de decisiones y motiva a los individuos de toda la organización para que actúen en
forma concertada. También facilita la estimación de ingresos y niveles de los causantes de
costo, presupuestación y medición y evaluación del desempeño.
El principal componente de un sistema de control administrativo son los objetivos de
la organización. ¿Por qué? Porque la atención del sistema de control administrativo se
centra en motivar decisiones que ayuden a que se logren los objetivos de la organización.
Una máxima fundamental del control administrativo es que “se obtiene lo que se mide”. Es
decir, las mediciones del desempeño influir en las decisiones de los administradores, por
lo que éstas deben ser consistentes con los objetivos organizacionales. (Horngren, Sundem,
& Stratton, 2006, pág. 382).
43
3.2.2 El control contable
Consiste en el plan de organización y de los procedimientos y registro referentes a la
salvaguarda de los activos y a la fiabilidad de los registros financieros y, en consecuencia
está diseñado para proporcionar una razonable seguridad que:
a. Las transacciones se efectúan de acuerdo con la autorización general o especifica de
la dirección.
b. Las transacciones se registran, según sea necesario:1) para permitir la preparación de
estados financieros de acuerdo con los principios de Contabilidad generalmente
aceptados o cualquiera otros criterios aplicables a tales estados, y 2) para mantener el
control sobre los activos.
c. El acceso a los activos está permitido únicamente con la autorización de la dirección.
d. El activo contabilizado se compra con el existente a intervalos de tiempo razonables y
se adoptan las medidas correspondientes en el caso de que existan diferencias
(Neuwirth, Cashin, & Levy, pág. 278).
3.2.3 Procesos, procedimiento
3.2.3.1 Procesos
Machado menciona como entender el proceso.
La descripción y definición de lo que se entiende por proceso puede derivarse
directamente de aquí. La organización produce productos o presta servicios. Para ello
necesita ordenar sus distintas actividades elementales de un modo determinado. Cada uno
de estar ordenaciones constituye un proceso, así J. Juran define el proceso como una serie
de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo. De ahí que un proceso deba:
a. Estar orientado hacia el objetivo. Han de establecer las características y los valores
de los estándares que se han de alcanzar.
b. Ser sistemáticos. Las actividades de las que costa un proceso están todas
interrelacionadas y son interdependientes. Sigue además, una secuencia determinada.
c. Ser capaz. Que se puedan obtener los fines que se plantea.
d. Ser legítimo. Que se desarrolle a través de los canales autorizados. (Muñoz. Machado,
1999, págs. 227, 228).
Fontalvo Herrera nos indica la definición de varios autores:
Muchos autores abordan la definición de procesos de distintas formas pero podemos
definir el concepto de PROCESOS según la Carl DuisbergGesellschaft e V.(1995) como
la combinación de personas, información máquinas y materiales a través de una serie de
actividades conjuntas para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades del
cliente.
También se pude definir un PROCESO como el conjunto de métodos, materiales
primas, personas, maquinas, medio ambiente, recursos que cómo resultado de su
interacción generan valor agregado y transformación, con lo que se crean productos y
servicios para los clientes. (Fontalvo. Herrera & Vergara. Schmalbach, 2010 págs. 71, 72,
73).
44
3.2.3.2 Procedimiento
Torres menciona que un procedimiento es el conjunto de elementos que interactúan para
transformar insumos, en bienes o productos terminados.
Un procedimiento es una guía detallada que muestra secuencia y ordenadamente como
dos o más personas realizan un trabajo.
Todas las actividades que realizan el hombre esta de manera natural regidas por métodos y
procedimientos. Es a través de ellos que se documentan los conocimientos y experiencia
de las generaciones anteriores.
Los métodos y procedimientos de uso cotidiano en las organizaciones. Generalmente
son verbales y no están por escrito. Incluso, la mayor parte de las veces la gente por falta
de información y sensibilización acerca de su importancia, modifican y desvirtúan el
método o procedimientos de acuerdo al humor o presión de trabajo con que amanecen.
Los procedimientos que se usan dentro de una organización, generalmente son
informales y los podemos observar fácilmente a través de las costumbres y hábitos de las
personas. Los métodos y procedimientos que son escritos, además de asegurar la
repetibilidad de un trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino
seguro previamente probado. Además, al usuario continuamente podrá estar capacitado
para irlo mejorando.
¿Se ha puesto a pensar que pasa cuando una persona es nueva en el trabajo? ¿Cuánto
tiempo le lleva conocer y dominar sus funciones? Normalmente le lleva mucho tiempo,
¿Por qué? Porque lo común es que el Jefe le dé una rápida inducción acerca de cuáles serán
sus principales responsabilidades, esperando que con ello de la noche a la mañana, esa
persona haya entendido todo lo que se le dijo (y también lo que no se le dijo). De esta
manera, pasa el tiempo y después de unos meses, en los que hubo decenas de regaños,
centenas de frustraciones y miles de fallas, parece que por fin ya la persona se ubicó y ya
domina el puesto. Sin embargo, si esa misma persona al llegar a su nuevo puesto, se le
pusiera a leer el manual de organización, el manual de calidad, el manual de políticas y
procedimientos del área, y lo dejamos dos o tres días en cada departamento, a la vuelta de
un mes esa persona seria “casi un experto” (al menos estaría mejor ubicado y preparado)
en sus funciones y estaría listo para empezar a agregar valor a la organización y desquitar
plenamente su sueldo.
Usando adecuadamente métodos y procedimientos escritos, las personas ganan dos
cosas, Precisión y velocidad.
Si la gente conociera los respectivos procedimientos y estuviese adecuadamente
entrenada en ellos, cuando hubiese necesidad sabrían exactamente qué hacer y qué no
hacer. (Álvarez. Torres, 2006, págs. 35, 36).
3.2.3.3 Principios del control interno
Mantilla afirma que:
Sostiene que según los análisis de distinto criterios y estructura y criterio y estructuras más
importantes más importantes permite señalar los siguientes siete componentes:
1. Segregación de funciones
2. Autocontrol
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3. De arriba hacia abajo
4. Costo menor que beneficio
5. Eficacia
6. Confiabilidad y,
7. Documentación.
1. Segregación de funciones
El entendimiento más antiguo de la segregación de funciones señala que ninguna persona
debe tener control sobre una transacción desde el comienzo hasta el final.
De manera ideal y particularmente en las organizaciones grandes, complejas,
ninguna persona debe ser capaz de registrar, autorizar y conciliar una transacción. Ello
como mecanismo de protección para esas misma personas (ya se trate de empleados o de
administración) y de la misma organización (Máxime si esta es de interés público).
Este componente cuenta con una general aceptación, aun cuando su entendimiento
tenga distintos matices, los cuales en la medida que ha ido evolucionado el control interno
este ha cambiado. Esto implica, entonces la no simple segregación de funciones entre quien
maneja los dineros y quien elabora y custodia los registros contables.
2. Autocontrol
La dirección, gestión, supervisión y evaluación del control interno son reporte de la
administración principalmente (alta gerencia). No hay controles internos que sean externos.
El sistema, a través del subsistemas (o mejor: el proceso) de control interno, se controla a
sí mismo.
El mejor de todos los controles internos es que los procesos sean desempeñados
por gente capaz apoyada con tecnología.
3. De arriba hacia abajo
De arriba hacia abajo, significa que el control interno es una forma de “presión” o
“influencia” ejercida por los máximos niveles administrativos (alta gerencia) de la
organización, esto técnicamente es denominado “el tono desde lo alto ”. Siendo así, implica
que ningún control interno puede funcionar de abajo hacia arriba, esto es, un empleado de
nivel bajo u operativo no puede “controlar” a los directivos principales.
Unas de las formas más primitivas como se dio conocer este componente fue la
“autorización” donde las transacciones deben ser autorizadas y ejecutadas por personas que
actúan dentro del rango jerárquico de autoridad.
Pero actualmente, y a partir de enfoques de procesos y con uso intensivo de
tecnologías de la información, las autorizaciones se convierten en simples “password”
(autorizaciones de acceso).
En una perspectiva estratégica, tiene una marcada influencia en la forma como son
estructuras las organizaciones, lo que conlleva a que esta forma de presión sea originada
desde los nivel más altos de las mismas, adicionalmente se señalan diversos aspectos entre
los cuales se resaltan:
Los procesos de mayor nivel (marco-procesos) abarcan los procesos de menor nivel
(sub-procesos, tareas, actividades);
46
El direccionamiento proviene de la alta gerencia (visón, misión) y se traslada a la
acción por mecanismos operativos que es preciso alinear, y
El tono desde lo alto, es fundamentalmente de carácter ético (de negocios) que se
convierte en algo de forzoso cumpliendo vía estratégicas, planes, o en últimas, pro
mecanismos de carácter legal.
En la estructura conceptual integrada que ofrece COSO sobe el control interno
depende en gran medida de esto y para ello emplea la denominación “tono desde lo alto”
Para esta estructura, al final es el más importante, lo refuerza con la estructura
organizacional, con los controles informales y los valores éticos de la organización; con
sus distintas políticas y el nivel competitivo de sus integrantes. En la medida en que se
consolide el carácter ético, permitirá el paso a un control interno eficaz.
4. Costo menor que beneficio
Este componente afianza el hecho sobre el cual el control interno genera valor a la
organización, lo que implica, de salida, que los controles internos no pueden ser más costos
que las actividades que control ni que los beneficios que provee.
Si el control interno genera sobre-costos o duplicaciones, es mejor eliminarlo.
Lo anterior va de la mano con que el control interno exige un sacrificio o costo, que
aun cuando su costo ha de ser menor que los beneficios, no es gratis. Lo cual ha de estar
presente y es clave al momento de tomarse la decisión de la implementación de un sistema
de control interno, y mucho más aún cuando se va a evaluar (valorar) o auditar.
O dicho de otra forma, para que aporte valor, el beneficio que genera tiene que ser
sustancialmente mayor que el costo que conlleva.
Lo que sí definitivamente no se admite es que el control interno sea gasto.
Si es gasto, no tiene poder de recuperación de la inversión que conlleva y es mejor
eliminarlo.
5. Eficacia
Aquí se tiene una gran connotación y es que si el control interno no asegura el logro de los
objetivos organizacionales, sencillamente no sirve. De ahí que la evaluación básica del
control interno sea siempre una evaluación (valoración) de su eficiencia. Y ésta, es
sustancialmente diferente del control de gestión y resultados.
Una de las grandes fortalezas de COSO es precisamente el entendimiento de este
principio. Puesto que la eficacia del control interno depende directamente de asegurar el
logro de los objetivos de negocio que tiene el sistema y que son: eficacia y eficiencia de las
operaciones, confiabilidad del proceso de presentación de reportes financieros, cumpliendo
de normas y obligaciones, salvaguarda de activos, direccionamiento estratégico.
6. Confiabilidad
Se entiende como la relación que existe entre la efectividad del diseño y operación del
sistema de control interno y la extensión de la documentación, conciencia y monitoreo del
control interno.
47
7. Documentación
Aquí se presentan dos entendimientos tradicionales sobre el particular que han sido
superados. El primero, hace referencia a que las transacciones deben estar clara y
completamente documentadas y disponibles para revisión. El segundo, tiene que ver con
los papeles de trabajo.
Hoy se entiende que lo que implica documentación es mucho más amplio y hace
referencia a toda información sobre el control interno, incluidos el criterio de control, el
diseño seleccionado y las acciones emprendidas. Abarca no sólo a la administración sino
también a los auditores. Y, por efecto de la Sarbanes- OxleyAct de 2002, conlleva la
conservación de la misma.
Toda la información relacionada con el control interno debe estar debidamente
documentación, de manera tal que pueda ser analizada por cualquier stakeholder
interesado, ya se trate de la administración (para efectos de su propia valoración), de los
auditores (para efectos de su evaluación o de su dictamen), o de los reguladores (para
efectos derivados de las acciones de supervisión, inspección, vigilancia y control).
Esto sintetiza en la necesidad e importancia de la formación y respectiva
documentación respecto del control interno, lo que significa que una organización así
soporta todos sus métodos y procedimientos empleados, lo cual le permite la fácil
identificación de criterios y demás acciones.
Se puede afirmar que estos principios conllevan un mejor entendimiento del control
interno y le dan su caracterización, Los cuales son desarrollados en mayor o menor
extensión, por los diferentes defectivos criterios de control. (Mantilla.B & Cante. S,
2005).
3.2.4 Componentes del control interno
Lybran & Coopers dice que:
“El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la
manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de dirección.
Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas, las pequeñas y medianas
pueden implantarlos de forma distinta que las grandes. Aunque sus sistemas de control
pueden ser menos formales y estructurados, una pequeña empresa también pueden tener un
control interno eficaz. Los componentes son los siguientes:
Entorno de control.- El entorno marca la pauta del funcionamiento de una
organización e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base
de todos los demás componentes del control interno incluyen la integridad, los valores y
estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y
la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de dirección y el estilo de gestión,
la manera en que la dirección asigna la autoridad y las responsabilidades y organiza y
desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona
el consejo de administración.
Evaluación de los riesgos.-Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e
internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es
la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente
coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y él análisis de los
48
riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar
cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas,
industriales, legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario
disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.
Actividades de control.-Las actividades de control son las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la
dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control
en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de
actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.
Información y comunicación.- Hay que identificar, recopilar y comunicar
información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus
responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informe que contiene información
operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permiten dirigir y
controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan datos generados
internamente, sino también información sobre los acontecimientos externos, actividades y
condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión, así como para la prestación
de información a terceros. También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más
amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización,
de arriba hacia abajo y al inversa. El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal
ha de ser claro: las responsabilidades del control han de tomarse enserio. Los empleados
tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de control interno y cómo las
actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han
de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores.
Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como clientes,
proveedores, organismos de control y accionistas.
Supervisión.- Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un
proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo
del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones
periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el
transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y
supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus
funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán
esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de
supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser
notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de
administración deberán ser informados de los aspectos significativos observados.
Estos componentes, vinculados entres sí, generan una sinergia y forman un sistema
integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del
entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la
entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es
más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura de la sociedad y
forman parte de la esencia de la empresa. Mediante los controles “incorporados”, se
fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios
y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.
49
Existe una interrelación directa entre las tres categorías de objetivos, que son lo que
una entidad se esfuerza por conseguir, y los componentes, que representan lo que se
necesita para lograr dichos objetivos. Todos los componentes son relevantes para cada
categoría de objetivos. Al examinar cualquier categoría por ejemplo, la eficacia y
eficiencia de las operaciones los cinco componentes han de estar presentes y funcionando
de forma apropiada para poder concluir que el control interno sobre las operaciones es
eficaz.
La definición de control interno con sus conceptos fundamentales subyacentes de un
proceso efectuado por los empleados que aporta un grado razonable de seguridad- junto
con la clasificación de los objetivos y de los componentes y los criterios para lograr
eficacia, así como las cuestiones relacionadas, constituyen el marco del control interno.”
(Coopers & Lybrand, 1997, págs. 5,6,7).
3.3 Sistemas del control interno
3.3.1 Coso I
El marco integrado de control interno de COSO, es el modelo de control interno más
aceptado en Estados Unidos éste el control interno consta de cinco categorías que la
administración diseña y aplica para proporcionar una seguridad razonable de que sus
objetivos de control se llevarán a cabo. Cada categoría tiene muchos controles, pero los
auditores se concentran en aquellos diseñados para impedir o detectar errores materiales en
los estados financieros. Los componentes del control interno del COSO incluyendo lo
siguiente:
1. Ambiente de control
2. Evaluación del riesgo
3. Actividades de control
4. Información y comunicación
5. Monitoreo
El ambiente de control sirve como unificador de los otros componentes. Sin un
ambiente de control efectivo, es poco probable que los otros cuatro den como resultado un
control interno efectivo, sin importar su calidad.
La esencia de una organización controlada de forma eficaz está en la actitud de su
administración. Si los altos niveles de la administración consideran que el control es
importante, otras personas en la empresa lo percibirán y responderán a ello observando
conscientemente los controles que es establecieron. Si los miembros de una empresa
consideran que el control no es una preocupación importante para la administración, es
casi seguro que los objetivos de control de la administración no se lleven a cabo de forma
eficaz.
El ambiente de control consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan
las actividades generales de los altos niveles de la administración, directores y propietarios
de una entidad en cuanto al control interno y su importancia para la organización. Con el
50
propósito de entender y evaluar el ambiente de control, los auditores deben considerar las
partes más importantes de los componentes del control.
Integridad y valores éticos La integridad y los valores éticos son el producto de las
normas éticas y de conducta de las entidad, así como en la forma de que estos se comunican
y se refuerzan en la práctica.
Incluyen las acciones de la administración para eliminar o reducir iniciativas o
tentaciones que podrían invitar al personal a participar en actos deshonestos, ilegales o poco
éticos. También comprende la comunicación de valores de la entidad y normas de conducta
al personal a través de declaraciones de políticas, códigos de conducta y por del ejemplo.
Compromiso con la competencia La competencia es el conocimiento y las
habilidades necesarias para cumplir con las tareas que definen el trabajo de un individuo.
El compromiso con la competencia comprende la consideración de los niveles de
competencia para trabajos específicos y la forma en que estos niveles se traducen en
habilidad y conocimientos necesarios.
Participación del consejo directivo o el Comité de auditoría Un consejo directivo
eficaz es independiente de la administración, y sus miembros participan y escrutan las
actividades de la administración. Aunque el consejo delega la responsabilidad del control
interno a la administración, su responsabilidad es proporcionar habitualmente evaluaciones
independientes del control interno establecido por la administración.
Filosofía y estilo operativo de la administración La administración, a través de sus
actividades proporciona señales claras a sus empleados acerca de la importancia del control
interno.
Estructura organizativa La estructura organizativa de la entidad define las líneas de
responsabilidad y autoridad existentes.
Asignación de autoridad y responsabilidad Además de los aspectos de la
comunicación que la administración y el consejo directivo realiza como parte de las
operaciones cotidianas, también tienen gran importancia los métodos formales de
comunicación referentes a la autoridad y responsabilidad y asuntos similares relacionados
con el control. Éstos pueden incluir métodos como memorándum de los niveles altos de la
administración acerca de la importancia del control y asuntos relacionados con él, planes
formales organizativos y operativos, y descripciones de puestos del empleado y políticas
relacionadas.
Políticas y prácticas de recurso humanos El aspecto más importante del control
interno es el personal. Si los empleados son componentes y dignos de confianza, es posible
carecer de algunos controles, y de cualquier manera se tendrán estados financieros
confiables. Las personas incompetentes o deshonestas pueden arruinar el sistema, incluso
si hay otros muchos controles en orden. Las personas más honestas y eficientes son capaces
de desempeñarse niveles altos incluso cuando hay poco controles que los apoyen. Sin
embargo, incluso personas competentes y dignas de confianza pueden tener ciertas fallas
innatas. Por ejemplo, pueden aburrirse o estar insatisfechos, sus problemas personales
pueden afectar su desempeño, o sus objetivos pueden cambiar.
51
Debido a la importancia de personal competente y digno de confianza para la
facilitación de un control eficaz, los métodos mediante los cuales se contrata, evalúa,
capacita, promueve y compensa a las personas son una parte importante del control interno.
La evaluación del riesgo para los dictámenes financieros es la identificación y
análisis de los riesgos relevantes de la administración para la preparación de los estados
financieros de conformidad con los principios contables generalmente aceptados.
Todas las entidades, sin importar su tamaño, estructura, naturaleza o industria,
enfrentan una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas que se deben
de administrar. Debido a que las condiciones económicas de la industria, reglamentarias y
de operación cambian a un ritmo constante, la administración tiene como reto desarrollar
mecanismos para identificar y tratar los riesgos asociados con el cambio. El control interno
bajo un conjunto de condiciones, no necesariamente será efectivo bajo otro.
La identificación y análisis del riesgo es un proceso en curso y componente crítico del
control efectivo interno. La administración se debe enfocar en los riesgos en todos los
niveles de la organización e implementar las medidas necesarias para manejarlos. Un
primer paso importante para la administración es identificar los factores que pueden
incrementar el riesgo. El incumplimiento de los objetivos anteriores, calidad de personal,
dispersión geográfica de las operaciones de la compañía, importancia y complejidad de
procesos de los negocios principales, introducción de nuevas tecnologías de información y
entrada de nuevos competidores, todos representan ejemplos de factores que pueden
originar un aumento en el riesgo. Una vez que la administración identifica un riesgo, estima
la importancia de ese riesgo, evalúa la posibilidad de que el riesgo ocurra y desarrolla las
acciones.
Las actividades de control son las políticas y procedimientos, además de las que se
incluyeron en los otros cuatro componentes, que ayudan a asegurar que se implementen las
acciones necesarias para abordar los riesgos que entraña el cumplimiento de los objetivos
de la entidad. Potencialmente existen varias actividades de control en cualquier entidad,
incluyendo los controles manuales y automáticos.
1. Separación adecuada de las responsabilidades.
2. Autorización adecuada de las operaciones y actividades.
3. Documentos y registros adecuados.
4. Control físico sobre activos y registros.
5. Verificaciones independientes referentes al desempeño.
Separación adecuada de las responsabilidades. Existen cuatro guías de gran
importancia que ayudan a la separación adecuada de las responsabilidades para evitar el
fraude y los errores.
Contabilidad separada de las custodia de los activos financieros
Custodia de activos relacionados separada de la autorización de operaciones
Responsabilidad operativa de la responsabilidad de registro contable
Autorización adecuada de las operaciones y actividades. Cada operación debe ser
autorizada de manera adecuada si se desea que los controles sean satisfactorios. Si cualquier
52
persona en una empresa pudiera adquirir o ampliar activos a voluntad, el resultado sería un
caos total. La autorización puede ser general o especifica.
General. La administración establece políticas que la organización debe seguir, los
subordinados reciben instrucciones al llevar a cabo estas autorizaciones generales al
aprobar todas las operaciones dentro de los límites que establece la política.
Especifica. Tiene que ver con las operaciones individuales. A menudo la
administración no está dispuesta a establecer una política general de autorización para
ciertas transacciones. Más bien prefiere hacer autorizaciones en cada caso.
Documentos y registros adecuados. Los documentos y los registros son los objetos
físicos en los que se asientan y resumen las transacciones. Estos incluyen cuestione tan
diversas como las facturas de ventas, órdenes de compra, diarios de ventas y tarjetas de
asistencia del personal. Varios de estos documentos y registros de mantiene en forma de
archivos de computadora hasta que se imprimen para propósitos específicos.
Los documentos cumplen con la función de transmitir información en toda la empresa
del cliente u entre las diferentes empresas. Los documentos deben ser adecuados para
proporcionar una seguridad razonable de que todos los activos y todas las operaciones se
controlan de manera correcta y se registran correctamente.
Control físico sobre activos y registros. Para tener un control interno adecuado es
esencial proteger los activos y los registros. Si los activos están desprotegidos, los pueden
robar, al igual que a los registros que no se protegen de manera adecuada, los pueden robar,
dañar o extraviar. El tipo más importante de medidas para salvaguardar los activos y los
registros es el uso de precauciones físicas.
Verificaciones independientes referentes al desempeño. La necesidad de
verificaciones independientes surge porque una estructura de control interno tiende a
cambiar con el tiempo a menos que exista un mecanismo para un análisis constante. Es
probable que el personal olvide o no siga intencionalmente los procedimientos, o se vuelva
descuidado a no ser que alguien observe y evalué su desempeño. Sin importar la calidad de
los controles, el personal puede llevar a cabo acciones fraudulentas y cometer errores no
intencionados.
El propósito del sistema de información y comunicación de Contabilidad de la
entidad es iniciar, registrar, procesar e informar de las operaciones de la entidad y mantener
la responsabilidad por los activos relacionados. Una información contable y sistema de
comunicación tiene varios subcomponentes que por lo general, están compuestos por
diferentes tipos de transacciones como ventas, devoluciones de ventas, entradas de
efectivo, adquisiciones, etc.
Las actividades de monitoreo se refieren a la evaluación continua periódica de la
calidad del desempeño del control interno por parte de la administración con el fin de
determinar que controles están operando de acuerdo con lo planeado y que se modifiquen
según los cambios en las condiciones. (Arens, Alvina, Randal, Beasley, & Mark, 2007,
págs. 274 a 282.).
53
3.3.2 Coso II
Estupiñan Gaitán afirma que:
El coso II ha desarrollado una estructura conceptual para la administración del riesgo
empresarial denominada. E.R.M. (siglas del inglés) para el entendimiento de la formulación
y seguimiento de un proceso básico en la administración del riego como apoyo al gobierno
corporativo y mejores medidas de control en una Organización, sin que se entienda como
reemplazo a la estructura conceptual integrada del COSO I. sino que incorpora estas
formalidades de metodologías en la forma que las empresas puedan implementar la
necesidad de administrar los riesgos para satisfacer las necesidades de control interno como
para moverse hacia un proceso más estructurado de la gestión de riesgos.
La gestión o administración de riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado,
consiste y continúo a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y
reportar amenazas y oportunidades que afecta el poder alcanzar el logro de sus objetivos,
cuya definición formulada por el COSO II
“es un proceso efectuado por la Junta Directiva o el Consejo de Administración, la
Alta Gerencia y otro personal de un ente económico, mediante la determinación de una
estrategia diseñada para identificar los eventos potenciales que la pueden afectar y para
administrar los riesgo que se encuentren dentro de la cantidad de riesgo que un ente
económico esté dispuesto a aceptar en la búsqueda de valor para así proveer seguridad
razonable en la relación con el logro de sus objetivos”.
La definición captura los conceptos fundamentales que con claves sobre la manera
como las campañas y otras organizaciones administran el riesgo, proveyendo una base para
la aplicación a través de diferentes tipos de organizaciones y sectoriales. Se centra
directamente en el logro de los objetivos de la entidad y ésta, a su vez provee una base para
definir la efectividad de la administración del riesgo empresarial. (Estupiñan. Gaitán &
Estupiñan. Gaitán, 2007págs. 12,13).
Beneficios de la E.R.M.
Según Estupiñan
Ninguna organización con ánimo o sin ánimo de lucro opera en un entorno libre de riesgos,
y el E.R.M. no crea tal entorno, sin embargo, si representa beneficios importantes para
operar más efectivamente en entornos llenos de riesgos, representado capacidad
enriquecida para
a. Alinear el apetito por el riesgo y la estrategia
b. Vincular crecimiento, riesgo y entorno
c. Enriquecer las decisiones de respuesta frente al riesgo
d. Minimizar sorpresas y pérdidas operacionales
e. Identificar y administrar los riesgo de los impactos
f. Proveer respuestas integras para los riesgos múltiples
g. Sopesar oportunidades y
h. Racionalizar el capital
E.R.M. es una metodología orientada a lograr “benchmarking” o generación de valor
para los dueños o accionistas y hacia la permanencia de la organización o empresa y de su
54
imagen en el largo plazo, es decir para que la empresa sea sólida y merezca la inversión del
público/ inversores, sirviendo para manejar la competencia.
El riesgo es la posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente e
cumplimiento de los objetivos, en los procesos, en el personal y en los sistemas internos
generando pérdidas.
Los riesgos se clasifican en cuatro grandes tipos, el riesgo de reputación, el riesgo de
mercado, el riesgo de crédito y el riegos de operacional en todas sus divisiones: Como
formalidad de prevención, detección y mitigación a dichos riesgos, el E.R.M. determino 8
componentes interrelacionados, los cuales muestra cómo la Alta Gerencia opera un negocio
y cómo están integrados dentro del proceso administrativo en general y se ordenaron (1)
entorno interno; (2) definición de los objetivos; (3) identificación de eventos (4) valoración
del riesgo; (5) respuesta del riesgo; (6) actividades de control; (7) información y
comunicación; y (8) monitoreo.
Entorno Interno: Es el fundamento de todos los componentes del E.R.M., creando
disciplina y organizado adecuadamente la estructura empresarial, determinando las
estrategias y los objetivos, como también estructurado las actividades del negocio e
identificando, valorando y actuando sobre los riesgos.
Además este componente, influye en el diseño y funcionamiento de las actividades de
control, de los sistemas de información y comunicación, y del monitoreo de las operaciones
Existen varios elementos importantes que influyen dentro del ambiente interna, los
cuales deben seguirse, aplicarse y divulgarse como son los valores éticos de la entidad, la
competencia y desarrollo del personal, el estilo de operación de la administración del
riesgo. En cuanto a la administración del riesgo empresa irla E.R.M. identifica también el
apetito que por el riesgo tiene la entidad y la cultura de riesgo, integrándolos con las
iniciativas que se plantean en el desarrollo de la aplicación de las practicas dentro de la
administración de riesgos empresariales.
Definición de los objetivos: Dentro del contexto de la misión o visión se establece
objetivos estratégicos selecciona estrategias s y establece objetivos relacionados, alineados
y vinculados con la estrategia, así como los relacionados con las operaciones que aportan
efectividad y eficiencia de las actividades operativas, ayudando a la efectividad en la
presentación de reportes o informes internos y externos (financiera y no financiera), como
la de cumplir con las leyes y regulaciones aplicables y de sus procedimientos internos
determinados.
Identificación de eventos: La alta gerencia reconoce normalmente que existen
incertidumbres- que no se puede con certeza cuándo, dónde y cómo ocurrirá un evento, si
ocurrirá su resultado- existiendo factores internos y externos que afectan la ocurrencia de
un evento.
La metodología de identificación de eventos puede comprender una combinación de
técnicas vinculadas con herramientas de apoyo, como la identificación de eventos pasados
(cesación de pagos, cambios en los precios, pérdidas por accidentes) y futuros (cambios
demográficos, mercados nuevos y acciones de los competidores. Las técnicas que se
centran en las planeaciones consideran asuntos como cambios demográficos, mercados
nuevos y acciones de los competidores. Potencialmente los eventos tienen un impacto
55
negativo, positivo o de ambos, representando los primeros riesgos inmediatos, mediatos o
de largo plazo, los cuales deben ser evaluados dentro del E.R.M.
Dentro de las metodologías más conocidas para la identificación de eventos, las cuales
se han aplicado de parte de varias firmas de auditores y dentro de las metodologías internas
de la empresa son las matrices “análisis PETS o GESI” “análisis FODA” o DAFO, “análisis
de las cinco fuerzas” y “matriz de conocimientos del negocio e identificación de riesgos.
Valoración del riesgo: Le permite a una entidad considerar como los valores
potenciales pueden afectar el logro de los objetivos. La gerencia valora los eventos bajo las
perspectivas de probabilidad (la posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto
debido a su ocurrencia), con base en datos pasados interno (pueden considerarse de carácter
subjetivo) y externos (son más objetivos).
La metodología normalmente comprende una combinación de técnicas cuantitativas y
cualitativas. Los hechos que se relacionan directamente con la Contabilidad como las
captaciones, colocaciones, aporte de capital, donaciones, etc. Se les aplican técnicas
cuantitativas (riesgo de crédito, competitivo, regulatorio, de operación, liquidez,
fiduciario); y cualitativos, cuando los datos no ofrecen precisión (riesgo país, económico,
de imagen, de desastres naturales).
Respuesta al Riesgo: Evalúa las operaciones en la relación con el apetito en la entidad,
el costo y su beneficio de la repuesta a los riesgos potenciales y el grado que más reporta
las posibilidades de riesgo. Las respuestas al riesgo caen dentro de las categorías de evitar,
reducir y aceptar el riesgo.
Actividades de control: Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
que se están ejecutando de manera apropiada las respuestas al riesgo, hacen parte del
proceso mediante el cual una empresa intenta lograr sus objetivos de negocio. Se clasifican
en controles generales y de aplicación.
Controles generales representan la infraestructura de la tecnóloga, seguridad y
adquisición de los hardwares; y el desarrollo y mantenimiento de los softwares; y los
controles de aplicación aseguran complejidad exactitud, autorización y validez de la base
de datos.
Información y comunicación: Identifica, captura y comunica información de fuentes
internas y externas, en una forma y en una forma de tiempo que le permite la personal a
cabo sus responsabilidades. La comunicación efectiva también ocurre en un sentido amplio,
hacia abajo o través y hacia arriba en la entidad. En todos los niveles, se requiere
información para identificar, valorar y responder a los riesgos, así para operar y lograr los
objetivos.
Monitoreo: Es un proceso que valora tanto la presencia como el funcionamiento de
sus componentes y la calidad de su desempeño en el tiempo. Se puede realizar mediante
actividades de Ongoing o a través de evaluaciones separadas, los dos aseguran que la
administración de riesgos continua aplicándose en todos los niveles del diseño y operación
de la estructura del control interno, para lograr una adecuada identificación del riesgo, de
acuerdo a lo planificado, modificado los procedimientos cuando se requiera.
Para un adecuado Monitoreo el COSO II estableció las siguientes reglas de
monitoreo:
56
Obtención de evidencia de que existe una cultura a la identificación del riesgo
1. Si las comunicaciones externas corroboran las internas
2. Si se hace comparaciones periódicas
3. Si se revisan y se hacen cumplir las recomendaciones de los auditores.
4. Si las capacitaciones proporcionan realidad de lograr una cultura del riesgo.
5. Si el personal cumple las normas y procedimientos y es cuestionado.
6. Si son confiables y efectivas las actividades de la auditoría interna y externa.
(Estupiñan. Gaitan, 2006, págs. 67 a 71).
3.3.3 Corre
Para el desarrollo del CORRE, tomamos la estructura del Informe COSO II y sus
componentes, agrupados en el siguiente orden:
1. Ambiente Interno de Control.
2. Establecimientos de Objetivos.
3. Identificación de Eventos.
4. Evaluación de Riesgos.
5. Respuesta a los Riesgos.
6. Actividades de Control.
7. Información y Comunicación.
8. Supervisión y Monitoreo.
Todos los componentes del CORRE, tienen como base el ambiente interno de control
y, dentro de éste, la integridad y los valores éticos. Por su importancia, este elemento se
presenta en la parte más amplia de la pirámide, sobre la que se soportan todos los demás
elementos.
Se logrará eficiencia y eficacia en el CORRE, si los ocho componentes funcionan de
manera integrada en toda la organización, bajo el liderazgo del consejo de administración
o de la máxima autoridad, como principal responsable de su diseño, aplicación y
actualización, en las instituciones públicas y privadas.
Por sus características, el componente información y comunicación, permite una
amplia relación entre la base y la cima de la pirámide, constituyéndose en el elemento
integrador del sistema.
Los supervisores de todos los niveles de la organización, principalmente los más altos,
están en condiciones de adoptar las decisiones, sobre la base de los resultados de las
actividades de control establecidos para disminuir los riegos en todas sus categorías.
La base del CORRE están los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia
del personal. Este es un elemento que debe ser cuidado en forma permanente, dentro y fuera
de la organización, principalmente con el ejemplo de las más altas autoridades. No es
suficiente la emisión de un código de ética y los valores institucionales. Es indispensable
que el personal de la entidad, los clientes y terceras personas relacionadas los conozcan y
se identifiquen con ellos, para que se logren los objetivos basados en los principios antes
señalados.
57
Los valores éticos se complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento
de objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones de la
organización, con especial énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el control
por parte del consejo de administración o la máxima autoridad de la organización que,
algunos lo denominan como EL CLIMA EN LA CIMA para referirse al control y la gestión
de los riesgos es fundamental para un buen ambiente interno de control e influye de modo
significativo en sus otros factores.
Ambiente interno de control
El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organización y tiene
una influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al control.
Constituyen la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina
y estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentra la
honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su
forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y la responsabilidad
y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y
orientación que proporciona el consejo de administración.
Los siguientes factores integran el componente Ambiente Interno de Control:
1. Integridad y Valores Éticos
2. Filosofía Estilo de la Alta Dirección
3. Consejo de Administración y Comités
4. Estructura Organizativa
5. Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida
6. Gestión del Capital Humano
7. Responsabilidad y Transparencia
Establecimientos de objetivos
Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar potenciales
eventos que afectan a su consecución. El consejo de administración debe asegurarse que la
dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados
están en línea con la misión/ visión de la entidad, además de ser consecuentes con el riesgo
aceptado.
Es a partir de los objetivos que se facilita la gestión de los riesgos empresariales
mediante la identificación de los eventos externos e internos; la evaluación de los riesgos;
la respuesta a los riesgos y; el diseño de actividades de control.
Los siguientes factores integran este componente:
1. Objetivos estratégicos
2. Objetivos específicos
3. Relación entre objetivos y componentes del CORRE
4. Consecución de objetivos
5. Riesgo aceptado y niveles de tolerancia
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Identificación de eventos
La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración
de una entidad, su dirección y personal restante, aplicable a la definición de estrategias en
toda la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la
organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad
razonable sobre el logro de los objetivos.
Se entiende por riesgo a la posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente
el cumplimiento de los objetivos. Los riesgos también siempre se clasifican de alguna
manera: en general, en cuatro grandes tipos: el riesgo de reputación, el riesgo de mercado,
el riesgo de crédito y el riesgo operacional son sus divisiones.
Identificar eventos, la dirección reconoce que existen incertidumbres, por lo que no
sabe si alguno en particular tendrá lugar y, de tenerlo, cuando será, ni su impacto exacto.
La dirección considera inicialmente una gama de eventos potenciales, derivados de fuentes
internas o externas, sin tener que centrarse necesariamente sobre si su impacto es positivo
o negativo. Los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo
que no trae mayores consecuencias a lo muy significativo.
Evaluación de los riesgos
La evaluación de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos
acontecimientos desde una doble perspectiva, probabilidad e impacto y normalmente usa
una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y
negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por categoría,
en toda la entidad. Los riesgos evalúan con un doble enfoque; riesgo inherente y riesgo
residual.
El riesgo inherente es aquel se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la
dirección para modificar su probabilidad o impacto; es decir, siempre existirán haya o no
controles, debido a la naturaleza de las operaciones. El riesgo residual es el que permanece
después de que la dirección desarrolle sus repuestas a los riesgos.
Este componente incluye los siguientes factores.
1. Estimación de probabilidad e impacto
2. Evaluación de riesgos
3. Riesgos originados por los cambios
Respuesta a los riesgos
La dirección para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la probabilidad e
impacto del riesgo, así como los costos y beneficios y selección aquella que situé el riesgo
residual dentro de la tolerancia del riesgo establecida. En la perspectiva de riesgo global de
la entidad, la dirección determinada si el riesgo residual global concuerda con el riesgo
aceptado por la entidad.
1. Categoría de respuestas
2. Decisión de respuestas.
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Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos por la dirección
y otros miembros de la organización con autoridad para emitirlos, como respuesta a los
riesgos que podrían afectar el logro de los objetivos
Los procedimientos son las acciones de las personas para implantar las políticas,
directamente o a través de la aplicación de tecnologías, y ayudar a segura que se llevan a
cabo las respuestas de la dirección a los riesgos.
Debido a que cada entidad tiene su propio conjunto de objetivos y enfoques de
implantación, existirá diferente en las respuestas al riesgo y las actividades de control
relacionadas.
Cada entidad está gestionada por personas diferentes que tienen criterios individuales
diferente en la aplicación de controles. Es más, los controles reflejan el entorno sector en
que opera una entidad, así como su dimensión y complejidad de organización, la naturaleza
y alcance de sus actividades y sus antecedentes y cultura por esta razón Las actividades de
control no pueden generalizarse y deberán ser la respuesta a la medida de las necesidades
de los objetivos y los riesgos de cada organización.
Componentes actividades de control establece los siguientes:
1. Integración con las decisiones sobre riesgos
2. Principales actividades de control.
3. Controles sobre los sistema información
Información y comunicación
El componente dinámico del CORRE es la “información y comunicación” que por su
ubicación en la pirámide comunica el ambiente de control interno (base) con la supervisión
(cima) con la evaluación del riesgo y las actividades de control, conectando en forma
ascendente a través de la información y descendente mediante la calidad de comunicación
generada por la supervisión ejercida.
Es necesario identificar, procesar y comunicar la información relevante en la forma y
en el plazo que permita a cada funcionario y empleado asumir sus responsabilidades.
Dichos informes contemplan, no solo los datos generados en forma interna, sino
también la información sobre las incidencias, actividades y condiciones externas,
necesarias para la toma de decisiones y para formular los informes financieros y de otro
tipo.
Los informes deben contener datos relevantes para posibilitar la gestión eficaz de la
gerencia y reunir los siguientes atributos:
Cantidad suficiente para la toma de decisiones
Información disponible en tiempo oportuno
Datos actualizados y que corresponden a fechas recientes.
Los datos incluidos son correctos.
La información es obtenida fácilmente por las personas autorizadas.
Los principales factores que integran el componente información y comunicación son:
1. Cultura de información en todo los niveles
60
2. Herramienta para SUPERVICIÓN
3. Sistemas estratégicos e integrados
4. Confiabilidad de la información
5. Comunicación interna
6. Comunicación externa.
Supervisión y monitoreo
Resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la
calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de
supervisión continua, de evaluaciones periódicas o una combinación de las anteriores.
La supervisión continua se inscribe en el marco de las actividades corrientes y
comprenden unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas
tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán principalmente en funciones de
una evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continua.
Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en
conocimientos de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer
nivel directivo y al consejo de administración.” Cita Informe COSO.
El CORRE diseñado y aplicado en la ejecución de las operaciones de una organización
evoluciona con el paso del tiempo y de igual manera los cambios en los métodos para
ejecutar las operaciones.
Procedimientos que fueron eficaces en un determinado momento, pueden perder su
eficacia o simplemente dejan de aplicarse por ser innecesarios, sin que se introduzcan los
mecanismos de reemplazo requeridos.
El componente del CORRE denominado supervisión y monitoreo permite evaluar si
éste continua funcionando de manera adecuada o es necesario introducir cambios. El
proceso de supervisión comprende la evaluación, por los niveles adecuados, sobre el
diseño, funcionamiento y manera como se adoptan las medidas para actualizarlo o
corregirlo.
El componente supervisión y monitoreo se integra de los siguientes factores:
1. Supervisión permanente
2. Supervisión interna
3. Supervisión externa
(Marco integrado control de los recursos y los riesgos CORRE)
3.3.4 Micil
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno
Latinoamericano utilizaremos la estructura del informe COSO e identificaremos a sus
componentes principales. Estos componentes se encuentra interrelacionados que son de
aplicación general.
De manera específica son útiles para el diseño del marco integrado de control interno
y de manera general para programar y ejecutar la auto evaluación y la evaluación externa
de su funcionamiento y operación.
El proceso y los componentes definidos por el informe COCO (Criteria of Control)
están relacionados en forma muy estrecha al marco definido por el informe COSO, y se
61
observan las cualidades y características orientadas a la evolución de varios de los factores
incorporados al marco integral de control interno y es el enfoque a utilizar en la
presentación Marco Integral de Control Latinoamericano (MICIL)
Existe la posibilidad de realizar adecuaciones a la realidad y requerimiento de las
organizaciones y empresas que operan en América Latina, las que se introducirán al
desarrollar los factores que integran los cinco componentes del control interno.
Cabe destacar la importancia que tienen los cinco competes en el diseño del sistema
de control interno institucional.
Los niveles administrativos de las entidades tiene la responsabilidad de realizar un
análisis del diseño del control interno que están funcionando y los componentes.
Incluso el control interno puede calificar en forma cualitativa y cuantitativa, y disponer
una base que justifique la necesidad de introducir mejoras y realizar el análisis comparado
más profundo en el futuro.
Lo importante es iniciar el proceso de diseño, aplicación y evaluación externa para
obtener el resultado que permita en el futuro validar las mejoras introducidas para le
funcionamiento de la entidad, para cada componente del control interno y las actividades
importantes consideradas en el proceso.
El MICIL incluyen los cinco componentes de control interno que constituyen la base
para construir la pirámide con similares contenidos en los cuatro costados, en una
demostración de la solidez del control interno institucional para el funcionamiento
participativo, organizado, sistematizado, disciplinado y sensibilizado (empoderamiento)
del recurso humano para el logro de los objetivos de la organización. Los componentes del
control interno son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del MICIL de
una organización o de una actividad importante y son:
Ambiente de control y trabajo
Evaluación del riesgo
Actividades de control
Información y comunicación y,
Supervisión.
La base de la pirámide está conformada por la “Integridad, Valores y la Ética” y
presenta el soporte fundamental para el funcionamiento de la organización debido a la
fortaleza que tiene para la organización y del personal que la conforma.
El apoyo y el ejemplo de la dirección superior y la supervisión permanente de los
directivos complementan el principio fundamental que se basa en la pirámide del MICIL.
Los cinco componentes incorporados en la pirámide de control interno permiten
observar de manera objetiva la relación existente entre cada uno de ellos, cuando el
segmento asignado a cada uno se junta con otro u otros componentes y la manera como la
debilidad o la ausencia de uno de ellos, promueve el desarrollo o facilita el deterioro del
conjunto.
Los componentes del control interno presentan un esquema que partiendo del
ambiente de control como la parte más amplia de la pirámide auspicia el funcionamiento
efectivo de los cuatro componentes (evaluación de riesgo, actividades de control,
información y comunicación y supervisión) que se asientan sobre él, llegando hasta el final
y asegurando su funcionamiento en todos los niveles de la organización.
El componente información y comunicación es el más dinámico y permite
interrelación desde la base de la pirámide (ambiente de control) hasta la cúspide
62
(supervisión). Mediante los reportes procesados para los diferentes niveles y en varias
instancias, regresa a la base de la pirámide a través de la comunicación que se procesa
desde la supervisión hacia los tres componentes y así complementar el proceso al llegar a
la base de pirámide.
En mayor detalle, pueden decirse que por la ubicación del componente y la relación
que demuestra entre la base y la cima, la información se genera en componentes, Ambiente
de control, evaluación de riesgo y actividades de control, y relacionados con la información
en la línea ascendente hasta el nivel de supervisión quien recibe analiza y toma decisiones
con base en los datos procesados e informados.
Por el lado derecho de la pirámide de arriba hacia abajo, se observa una columna
similar con la palabra ”comunicación” relacionado con los componentes actividades de
control y evaluación del riesgo para fortalecer el cumplimiento de los objetivos de la
organización, considerando los cuatro objetivos generales del control interno.
Cada componente de control interno está integrado por varios factores relacionados
con los puntos clave generales para el control de la empresa u organización en su conjunto,
o referido a las actividades importantes de una institución.
Los factores que integran a cada componente determinan la importancia del mismo.
El “ambiente de control y trabajo” institucional es el componente que mayor número de
factores contiene, es el más relevante y constituyente el fundamento para el diseño, la
implantación, la auto evaluación y la evaluación externa del MICIL. en una organización.
Otro componente fundamental y conocido como el elemento dinámico del marco
integrado de control interno es el denominado “información y comunicación”, en gran
medida es el que sustenta la calificación de integración del control interno como un
proceso, bajo el criterio modernos criterios sobre la materia.
La comunicación o interacción entre los cinco componentes de control interno es
evidente a través de la relación que presenta la pirámide. En el gráfico se observan el
contacto que tiene las dos figuras que presentan la información ya comunicación, en las
dos columnas laterales que unen el ambiente de control (base) y a la supervisión en sus
extremos (cima). A la vez se relaciona ampliamente con la evaluación del riesgo y las
actividades de control que están en la parte intermedia de la pirámide.
3.3.4.1 Ambiente de control y trabajo
“El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una organización, y tiene
una influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.
Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando
disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el entorno de control se
encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la
dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y la
responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la
atención y orientación que proporciona el consejo de administración.” Cita del Informe
COSO, publicación de Díaz de Santos Editores, 1997.
La base de los marcos de control interno COSO y COCO está en los valores, la
conducta ética y la integridad. El primer factor y la base de la pirámide del factor ambiente
de control son los valores y la ética y por tanto, el cimiento donde se asienta el peso del
principal componente (ambiente de control y trabajo) del MICIL. Este es un elemento en
el que hay que trabajar en forma constante, no solamente mediante la emisión de un código
de ética y la presentación de los valores que tiene la organización, sino que es necesaria la
63
comunicación continua con el personal de la empresa, los clientes y terceras personas
relacionadas, para garantizar la producción de bienes o la prestación de servicios basados
en los principios que rigen en la organización.
El reto es para las organizaciones que tienen un campo de acción definido y donde
pueden incidir de manera directa, principalmente con los funcionarios y empleados,
quienes deben estar atentos a problemas de ética y en caso de conocerlos, reportarlos para
generar disciplina en el funcionamiento de las organizaciones
Cabe reconocer la importancia que se le atribuye al entorno o ambiente de control y
trabajo institucional como fundamento para el desempeño de las actividades y la
consecución de los objetivos principales. Las organizaciones que promueven la aplicación
de los procedimientos de control y administración en forma consistente para todas las
actividades relevantes, inician con la selección y contratación del personal, la adquisición
de bienes y servicios para ejecutar sus operaciones, pasando por los procesos necesarios
para producir bienes o prestar los servicios en forma eficiente y eficaz. Los elementos
señalados y muchos otros son parte del ambiente de control y trabajo.
La responsabilidad de mantener un entorno de control institucional calificado o eficaz,
corresponde a todo el personal de la organización. No obstante, el titular de la entidad a
partir de modelo de actuación que observe él y la dirección superior, se constituye en el
principal promotor de un ambiente de control que promueva la participación activa de todo
el personal y que la cultura de control sea una forma corriente de proceder en todos los
niveles de la organización.
Basados en el Informe COSO, lo consideramos adecuado con algunas variaciones y
se ratifica su aplicación. Respecto a los factores que integran el componente se establecen
los siguientes, manteniendo el orden de presentación para su estudio y aplicación:
Integridad y Valores Éticos.
Estructura Organizativa
Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida.
Administración de los Recursos Humanos.
Competencia Profesional y Evaluación del Desempeño Individual.
Filosofía y Estilo de la Dirección.
Consejo de Administración y Comités.
Rendición de Cuentas y Transparencia.
3.3.4.2 Evaluación de Riesgos para obtener los objetivos
“Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos, tanto de origen interno como
externo, que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es el
establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización y que sean coherentes entre
sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que
podrían afectar la consecución de los objetivos y, sobre la base de dicho análisis, determinar
la forma en que los riesgos deben ser gestionados.” Informe COSO, publicación de Díaz
de Santos Editores, 1997.
Toda actividad importante, en la medida de su complejidad, se encuentra sujeta a
riesgos en los diferentes niveles del proceso de las operaciones y de acuerdo a la estructura
organizativa definida y utilizada.
Los riesgos afectan de manera directa las habilidades de las instituciones para su
operación, para competir con éxito, para mantener una posición financiera sólida, para
64
disponer de una imagen pública positiva, para la producción de bienes o servicios de
calidad, y para contar con el personal apropiado. Se puede asegurar que no existe una forma
práctica y real de reducir el riesgo totalmente.
La dirección superior de las organizaciones debe determinar el nivel de riesgo que
considera aceptable y esforzarse por mantenerlo en los límites marcados o bajo control.
El establecimiento de los objetivos es un requerimiento previo a la evaluación de los
riesgos. Fijar los objetivos es una frase clave de los procesos de gestión y estos permitirán
identificar los riesgos que tendría y el impacto de los mismos en su consecución.
Los factores fundamentales que son parte del componente evaluación del riesgo
dirigido al logro de los objetivos y se consideran en el diseño del MICIL son los siguientes:
1. Objetivos de las organizaciones
2. Riesgos potenciales para la organización
3. Gestiones dirigidas al cambio
3.3.4.3 Actividades de control para minimizar los Riesgos
“Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos que tienden a
asegurar que se cumplen las directrices de la dirección. También tienden a asegurar que se
toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución
de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se llevan a cabo en cualquier parte
de la organización, en todos los niveles y en todas sus funciones y....” Informe COSO, Díaz
de Santos Ediciones, 1997.
Las actividades de control son emitidas por la dirección superior para implantar las
políticas para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y
las instrucciones emanadas de la dirección con el propósito de controlar los riesgos
identificados y que podrían afectar el cumplimiento de dichos objetivos.
Las actividades de control importantes estarán relacionadas con áreas de operación,
principalmente dirigido a las actividades que generan valor agregado a las organizaciones,
Los controles en las operaciones pueden contribuir a la confiabilidad de la información
financiera, a la salvaguarda de los recursos institucionales y al cumplimiento de las
disposiciones aplicables.
Cabe destacar, la existencia de las siguientes actividades de control que son aplicadas
por el personal de las organizaciones en todos los niveles:
Repetición de las acciones aplicadas durante el procesamiento de las operaciones para
validar los datos y los controles aplicados.
Validación mediante la autorización, comparación y verificación de la pertinencia y
la legalidad de la transacción.
Aseguramiento mediante la aplicación de los controles establecidos para reducir los
riesgos y los errores en la ejecución de las actividades.
Especialización funcional insertada en la estructura de la organización como la
separación de funciones, la supervisión de los procesos, las evaluaciones ejecutadas
por la Auditoría Interna y otras.
65
El componente actividades de control establece los siguientes factores aplicables al
marco integrado de control interno institucional:
1. Análisis de la dirección
2. Proceso de la información
3. Indicadores de rendimiento
4. Disposiciones legales puntuales
5. Criterios técnicos de control interno
6. Estándares específicos
7. Información generada
8. Rendimientos esperados
9. Otros criterios de control
3.3.4.4 Información y comunicación para fomentar la transparencia
El componente dinámico del marco integrado de control interno es la “información y
comunicación”, que por su ubicación en la pirámide del control interno comunican el
ambiente de control y trabajo (base) con la supervisión (cima), con la evaluación del riesgo
y las actividades de control, conectando en forma ascendente a través de la información y
descendente mediante la calidad de comunicación generada por la supervisión ejercida.
Hemos incorporado una pirámide específica para el componente información y
comunicación, donde la información en todos los niveles es su base y llega a la supervisión
en la parte superior. La pirámide es similar a la del MICIL y las dos columnas que integran
la base con la cúspide es el principio de la rendición de cuentas como una aplicación
efectiva de este componente.
Es necesario identificar, recoger y comunicar la información relevante en la forma y
en el plazo que permita a cada funcionario y empleado asumir sus responsabilidades. Los
sistemas de información generan informes, recogen información operacional (actividades
que generan valor agregado), financiera (estados financieros periódicos) y de cumplimiento
(pago de impuestos y otras obligaciones), que posibilitan a la dirección el control de las
operaciones y de la organización. Dichos informes contemplan, no solo, los datos
generados en forma interna, sino también la información sobre las incidencias, actividades
y condiciones externas, necesarias para la toma de decisiones y para formular los informes
financieros.
Es importante e establecimiento de una comunicación eficaz en un sentido amplio, que
signifique una circulación de la información (formal e informal) en varias direcciones, es
decir ascendente, transversal, horizontal y descendente. La dirección superior debe
transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades
de cada uno en materia de compartir la información con fines de control. Los empleados
deben comprender su papel dentro del marco integrado de control interno, así como la
relación existente entre actividades que ejecuta y el resto de empleados. El personal debe
disponer de un sistema para comunicar información importante a los niveles superiores de
la empresa. Asimismo, es necesaria la comunicación eficaz con terceros: usuarios
(clientes), proveedores, organismos de control y propietarios (accionistas).
Los informes deben contener datos relevantes para posibilitar la gestión eficaz de la
gerencia y su calidad contener los siguientes atributos:
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Cantidad suficiente para la toma de decisiones.
Información disponible en tiempo oportuno.
Datos actualizados y que corresponden a fechas recientes.
Los datos incluidos son correctos.
La información es obtenida fácilmente por las personas autorizadas.
Los principales factores que conforman el componente información y comunicación
son:
1. Información en todos los niveles
2. Datos fundamentales en los estados financieros
3. Herramienta para la supervisión
4. Información adicional y detallada
5. Comunicación de los objetivos de la organización
3.3.4.5 Supervisión interna continua y externa periódica
“Resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando
la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de actividades de
supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las anteriores.
La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y
comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas
tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán principalmente en función de una
evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.
Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en
conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer
nivel directivo y al consejo de administración.” Cita del Informe COSO, Díaz de Santos
Editores, 1997.
Las operaciones de supervisión como componente del marco integrado de control
interno se concreta en los siguientes factores:
1. Monitoreo continuo por la administración
2. Seguimiento interno
3. Evaluaciones externas
(Wesberry. Jim, 2004)
3.4 Evaluación del control interno
LYBRAN menciona algunos aspectos sobre la evaluación del control interno.
El alcance y la frecuencia de la evaluación del control interno varían según la magnitud de
los riesgos objetivo de control y la importancia de los controles para la reducción de
aquellos. Así, los controles que actúan sobre los riesgos de mayor prioridad y los más
críticos para la reducción de un determinado riesgo serán objetivo de evaluación con más
frecuencia. La evaluación de todo el sistema de control interno puede estar motivada por
diferentes razones: cambios importantes en la estrategia o la dirección, importantes
adquisiciones o enajenaciones.
67
Cando se toma la decisión de evaluar todo el sistema de control interno de la entidad,
deberá centrarse la atención en cada uno de los componentes del control interno afectos a
todas las actividades importantes. El alcance de la evaluación dependerá también de a cuál
de las tres categorías de objetivos va enfocada (operacionales, de información financiera o
de cumplimiento).
3.4.1 Quien efectúa la evaluación
Las evaluaciones se efectúan en forma de autoevaluación, llevada a cabo por las personas
responsables de una unidad o función específica que determinara la eficacia de los controles
aplicados a sus actividades. . El director de una división por ejemplo, gestionará la
evaluación de su sistema de control interno, evaluando personalmente los factores relativos
al entorno del control. Los Jefes de línea centraran su atención principalmente en los
objetivos operacionales.
A continuación, todos los resultados serán presentados a la dirección responsable para
su revisión.
La evaluación del control interno forma parte de las funciones normales de auditoría
interna y también resulta de peticiones especiales por parte del consejo de administración,
la dirección general y los directores de división. Por otra parte, el trabajo realizado por los
auditores externos constituye un elemento de análisis a la hora de determinar la eficacia del
control interno.
3.4.2 Documentación
Muchos controles son informales y no tiene documentación, sin embargo se aplican
asiduamente, resultado muy eficaces. Se puede comprobar este tipo de control de la
misma manera que los controles documentados. El hecho de los controles no esté
documentados no impide que el sistema de control interno sea eficaz o que no pueda ser
evaluado, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficacia de la
evaluación.
El evaluador puede decidir documentar el proceso mismo de evaluación, recurriendo
a la documentación existente con documentación adicional del sistema, descripciones de
las pruebas y de los análisis realizados durante el proceso de evaluación. (Coopers &
Lybrand, 1997, págs. 97 a 102).
3.4.3 Plan de acción
Cashin, Neuwirth, & Levy mencionan que:
Los responsables de efectuar una evaluación de los sistemas de control interno por primera
vez podrían considerar las siguiere y sugerencias básicas respecto a qué hacer y por dónde
empezar:
Determinar el alcance de la evaluación en términos de categoría de objetivos,
componentes de control interno y actividades objeto de la evaluación.
Identificar las actividades de supervisión continuada que normalmente asegura la
eficacia del control interno.
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Analizar el trabajo de evaluación de control realizado por los auditores interno y
reflexionar sobre las conclusiones relacionadas con el control presentadas por los
auditores externos.
En base a lo anterior, elaborar un programa de evaluaciones que conste de actividades
a corto y largo plazo.
Seguir el avance de la evaluación y revisar las conclusiones obtenidas.
Asegurar que se tomen las acciones de las evaluaciones posteriores, según proceda.
3.4.4 Pasos de la evaluación
El enfoque que dé el auditor a la revisión de las prácticas de Contabilidad y controles
internos debería ser sistemático. Básicamente los pasos que se deben dar en la revisión y
evaluación del control interno y procedimientos de Contabilidad de una empresa son los
siguientes:
Determinar, mediante una revisión de los manuales de Contabilidad y/o en base de
preguntas qué procedimientos y controles se han establecido.
Verificar, por medio de una revisión de cierto número de documentos y preguntando,
si se cumplen los procedimientos establecidos.
Evaluar le eficacia de los procedimientos y controles para determinar la fiabilidad que
puede asignarse a los mismos.
Confirmar la evaluación de los procedimientos y controles mediante una verificación
en base a pruebas de algunas transacciones.
Hacer las recomendaciones oportunas a la dirección para la introducción de mejoras
en el sistema.
Efectuar un proceso de seguimiento después de haber hecho estas recomendaciones
para determinar si han sido aceptadas y puestas en prácticas.
(Neuwirth, Cashin, & Levy)
3.4.5 Métodos de evaluación
Arens, Elder y Beasley menciona que para la evaluación del control interno los auditores
utilizan tres métodos:
Narrativa: es una descripción por escrito de la estructura del control interno del cliente.
Una narrativa adecuada de un sistema de Contabilidad y los procesos de control
relacionados incluye cuatro características:
1. El origen de cada documento y registro en el sistema.
2. Cómo se lleva a cabo todo el procesamiento
3. La disposición de cada documento y registro en el sistema
4. Una indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación del riesgo
Diagramas de flujo: un diagrama de flujo de control interno es una representación
simbólica y en diagrama de los documentos del cliente y su flujo secuencial en la empresa.
Un diagrama de flujo adecuado incluye las mismas cuatro características identificadas
anteriormente para las narrativas.
69
Los diagramas de flujo representan una ventaja, principalmente porque proporciona
una idea concisa del sistema del cliente, lo cual es útil para el auditor como instrumento
analítico en la evolución Un diagrama de flujo bien preparado identifica impresiones y
propicia un conocimiento claro de la forma en que opera el sistema. Se emplea más porque
es superior a las narrativas como método para comunicar las características de un sistema.
Cuestionario sobre control interno: se Hace una serie de preguntas referentes a los
controles en cada área de la auditoria como medio para indicar al auditor los aspectos de la
estructura de control interno que pueden se inadecuados. En la mayoría de los casos los
cuestionarios requiere una respuesta como “si” o “no” en donde una respuesta con “no”
indica deficiencias potenciales del control interno.
El uso de los cuestionarios y diagramas de flujo es muy deseable para entender el diseño
de control interno del cliente. Los diagramas de flujo proporcionan una idea general del
sistema, mientras que los cuestionarios ofrecen lista de verificación útiles que le permiten
al auditor recordar cuantos tipos diferentes de controles internos deben existir.
Cuando se utilizan de manera adecuada, una combinación de estos dos métodos
proporciona al auditor una descripción excelente del sistema. (Arens, Alvina, Randal,
Beasley, & Mark, 2007 págs. 285,286).
3.4.6 Medidas correctivas
3.4.6.1 Capacidad instalada
Ramírez & Cajigas mencionan que:
La capacidad instalada a requerir e implementar en una planta de producción, sea en una
fábrica, una oficina, un local comercial o una mina y reconociendo que hoy en día se puede
vender un producto sin necesidad de contar con una planta de producción propia, pero al
menos si conociendo la capacidad instalada de aquellas empresas en disposición de surtir
el producto.
Schroeder (Schroeder, 1988) precisa que “como tasa de producción, la capacidad debe
medirse siempre en unidades de producción por unidad de tiempo”, surgiendo así como la
capacidad instalada de una planta para producir un bien o un servicio se funda en las “tasa
máxima de producción de una operación”, uniéndose allí la disposición de información,
máquinas, herramientas y talento humano operativo y administrativo, para programar
óptimamente un andamiaje productivo en función del tiempo y unas políticas
administrativas dadas.
Así por ejemplo, un odontólogo podría definir la capacidad instaladas de si consultorio
considerando el número de horas diarias que por política trabaja en él y el tiempo promedio
que tarda en atender a un paciente, dadas unas condiciones técnicas de su equipo de
atención y apoyo recibido de su asistente.
Ahora, la capacidad instalada a imprimir a una planta depende también de cómo se
visualice la evaluación física y funcional del producto y la variación (crecimiento o
descenso) de la demanda y como los emprendedores requieren ajustarse a esas dos
situaciones, observando grado de maduración de la tecnología usada en la actividad, tiempo
preciso de permanencia en el negocio y recursos disponibles (humano, monetarios,
conocimientos, etc.)
70
Para generar las alternativas de instalación se define entonces “cuanto se requiere
reproducir”, “cuando se iniciara la producción” y “donde o en qué lugar se instalará la
planta”
Así se puede establecer el equipamiento de la planta considerando doce pasos (Locker,
1998): La capacidad requerida; La confiabilidad de los equipos y su tecnología; el servicio
posventa ofrecido por el proveedor en instalación , seguimiento y garantía; factibilidad de
mantenimiento de máquinas y equipos por parte del personal de la empresa; preparación
demanda por los equipos y máquinas para iniciar y concluir operaciones; compatibilidad
entre equipos y máquinas a adquirir para operar fluidamente; seguridad ofrecida de
instalación verificando que las máquinas se ajustan a las condiciones de local, dotación de
servicios eléctricos y disponibilidad de agua, pudiéndose poner en funcionamiento por el
personal del proyecto previa asesoría y asistencia del proveedor, cumplimiento en la
entrega para cumplir el cronograma previsto; estado de desarrollo tecnológico de la
maquina o equipo a adquirir, verificando su trayectoria, asistencia y evolución futura;
disponibilidad de equipo menores e incluso insumos o tipos de materiales indispensables
para visualizar su uso y finalmente impacto en el reglón, entendido esto como la forma en
que pudiera influir el equipo adquirido en ganar o aparejar en productividad a los
competidores ofreciendo un producto con la calidad y valor agregado a los consumidores.
Concluyendo, los emprendedores definen la CI de su organización en términos de
unidades de producto o servicios a suministrar por una unidad de tiempo, en consideración
a las políticas de operación de la empresa, la demanda proyectada, las especificaciones y
de productividad de las máquinas y equipos, el personal disponible y su nivel de
preparación científica y técnica, todo ello conjugado y coordinado operativamente por un
equipo gestor, direccionado a planificar todo el recurso disponible hacia la productividad
y competitividad para servir mejor al mercado. (Ramirez & Margot, 2004, pág. 147, 148).
3.4.6.2 Evaluación de 360o
Martha Alles menciona que:
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedores o clientes.
Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en
consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico,
completo y relevante del desempeño de una persona. Por añadidura, pueden crear un clima
de mayor colaboración en el trabajo. Los empleados asumen más y mejor sus conductas y
como impactan en los demás. Si esto sucede, es factible prever un incremento en la
productividad.
Los beneficios de este esquema son múltiples, pero el más significativo es que la
evaluación no queda sujeta al único juicio del supervisor.
La evaluación de 360 grados 0 360o feedback es la formas más novedosa de
desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción
de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe, sino de todos aquellos que reciben sus
servicios internos y externos.
El concepto de evaluación de 360o es claro y sencillo, consiste en que un grupo de
personas valoren a otras por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamiento obsérvales en el desarrollo diarios de su práctica profesional.
El proceso a seguir en una evaluación de 360o es el siguiente:
Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización.
71
Usualmente los comportamientos a evaluar son los mismos que los de la evaluación
de desempeño. Si se desea realizar una evaluación de 360 grados por competencias, en
todos los casos los comportamientos a evaluar deben ser los que integran el modelo de
competencias de la organización.
Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de evaluación
de 360o.
Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos
últimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas.
Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores.
Recolección y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos
los casos deben realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la
información.
Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360o.
La herramienta de la evaluación de 360o consiste en un cuestionario de carácter
anónimo en el que el evaluador realiza dos apreciaciones
Valora la actividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de
trabajo, es decir, en su día a día.
La segunda valoración se realizar también sobre los mismos actores, pero bajo
condiciones especiales como estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad.
Veamos en un gráfico quienes interviene en u método de 360o (Alles, 2008).
Figura 3.17: Método 360 grados adoptado de: Edwards y Ewen
Como surge claramente del gráfico, una persona, a la que hemos llamado “YO” es
evaluada por ocho sujetos diferentes
Él mismo
Clientes internos
Personas que lo reportan
Clientes externos
Compañeros de trabajo, pares de su posición.
Su supervisor.
El jefe del jefe, es decir el nivel al cual reporta si jefe.
Clientes
externos
Clientes
internos
Personas
que le
reportan
Otros Nivel al
cual
reporta el
jefe.
Compañeros
de trabajo
TRANAJO
Supervisor YO
YO
72
Otras personas, como proveedores. (Alles, 2008).
3.4.6.2.1 Ventajas y desventajas
Si se parte de que la evaluación de 360 grados es una herramienta de desarrollo de
competencias, sus beneficios son múltiples. En primera instancia, una persona puede verse
a través de la mirada de los otros. Esta evaluación será una fuente verdadera de mejora si
se entienden adecuadamente sus beneficios. Muchas personas no aceptan el resultado
obtenido, y en esos casos todo es tiempo perdido. Por ello este tipo de herramientas no son
aplicables a todas las organizaciones.
Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeños colectivos
(por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.) Esto permite, a su vez, analizar más
profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Para que estas miradas pueden
graficarse por separado, se debe contar con un mínimo de tres evaluadores por segmento:
por ejemplo, tres partes, tres subordinados. Si el número de integrantes de algunos de estos
grupos fuera inferior a tres, igualmente se podrá confeccionarse la evaluación de 360
grados, pero no la gráfica correspondiente de cada nivel. (Alles, 2008).
3.5 Indicadores de gestión
Amado Salgueiro menciona que
¿No hemos fijado en que el ser humano mide casi todo lo que puede?
Desde que nacemos, ya están midiéndonos y pesándolos.
Cuando viajamos en coche, medimos las distancias en metros y kilómetros y también
el tiempo que hemos tardado en realizar el viaje. Medimos nuestra vida en años, meses,
días, etc. Medimos nuestra salud median mediante indicadores (nivel de colesterol, nivel
de ácido úrico, temperatura, número de cigarrillos fumados al día, presiona arterial, etc.),
cuando compramos alimentos, también nos los v miden en kilos o libras, e incluso en la
universidad somos evaluados constantemente por nuestros profesores.
¡Las mediciones están dentro de nuestra forma de vida!
En 1982 en los Estados Unidos, en un seminario de entrenamiento directivo hicieron
la siguiente prueba. Pidieron dos personas voluntarias las que rogaron que jugaran a los
dardos, cada una enfrente de una diana de corcho, como las habituales en todo el mundo;
pero y aquí l interesante, a una de ellas le vendaron los ojos para jugar y a la otra no.¿Cuál
fue el resultado? Pues, no en esa partida sino en la totalidad de ellas, el vendedor fue el
participante que “veía” dónde tiraba sus dardos o, dichos de otro modo, que media y
controlaba su actuación.
Sólo se puede mejorar aquello que se puede medir”. Nuestro participante del seminario
observa si su dardo se desviaba hacia abajo o hacia la derecha, por ejemplo, y esta
retroalimentación le permitía corregir el lanzamiento desde su próxima jugada, mejorando
así su desempeño. Sin embargo, en el mundo de la empresa son pocos los ejecutivos y
empleados que miden los resultados que obtienen y, de esta forma, mejorar su trabajo. A
los sumo, los directores generales miden los beneficios, crecimiento, gastos o facturación
de sus empresas.
En 1987, la Comisión de Productividad Industrial del MIT (Instituto Tecnológico de
Massachusetts), después de examinar ocho sectores de producción, algunos modernos,
como los referentes a ordenadores, semiconductores y fotocopiadoras, y otros antiguos,
73
como textiles, acero y automóviles, recomendó que los sectores industriales creasen
técnicas idóneas para “medir” y aumentar la eficacia de los sectores de producción.
Poco después, la Universidad de Harvard organizó en 1989 coloquio que trató sobre
la “medida del comportamiento en la fabricación”, surgiendo como una de las conclusiones
la conveniencia de “crear un arco para la medida de las actuaciones empresariales, el cual
debe incluir unos indicadores centrados en el cliente y sus expectativas”.
Pero no solo Estados Unidos está preocupado por encontrar patrones o indicadores de
medida eficaces. Linch y Cross, en su libro de éxito “Measure up Yardsticks for continuous
Impovement” dicen que en 46% de los directivos japoneses creen que deben mejorar sus
actuales sistemas de medición.
Algunos piensan que esto es nuevo. Realmente, se empezó a poner énfasis en las
mediciones en la década de los años 80 y en la década de los 90, debido en parte al cuadro
de mando integral de Kaplan y Norton; pero, sin embargo, fijémonos en lo que dijo, al
respecto, Lord Kelvin a finales del siglo pasado:
“Cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números,
puede decirse que sabes algo acerca de ello:
Pero, cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu
conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio”
Peter Drucker die que “pocos factores son tan importantes como la medición para el
efecto funcionamiento de las organizaciones” y reconoce, por otra parte, que la medición
es actualmente la parcela más débil dentro del campo de la gestión.
La manera más eficaz de mejorar los resultados globales de la empresa y los
individuales es midiendo y controlando las cosas correctas. Es la mejor forma de conocer
y mejorar la marcha de la empresa; pero, si tuviéramos que especificar los beneficios, estos
serían:
Permiten controlar la evolución de la compañía, de un departamento o de algún área
en particular.
Indican los Jefes y empleados lo que realmente importa.
En el proceso de búsqueda de aquellos indicadores que sean importantes para la mejora
buscada, los ejecutivos se darán cuenta de los que les importa a ellos y a su empresa.
Se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los clientes.
¿Cómo debe o pude ser un indicador?
Un indicador, o una medición, deben tener las siguientes características:
1. Se debe poder identificar fácilmente
Decimos con esto que la persona que defina el paquete de indicadores que nos va a
permitir controlar el rumbo de la empresa ha de encontrarlos fácilmente. O sea, que
no encuentre dificultad alguna en medirlos.
2. Sólo se debe medir aquello que es importante
Los indicadores solo debe referirse a algo que sea representativo de la mejora buscada.
Si medimos algo que no es significativo de los que se quiere, nada se encontrará con
esta medición.
74
3. Se debe comprender muy claramente
Los empleados no comprenden a sus Jefes o, al menos, no los comprenden bien. Si
partimos de esta base, estará claro que cualquier ejecutivo deberá hacer entender y,
comprobar que los subordinados han comprendido bien, qué es lo que se va a medir y
por qué.
4. Lo que importa es el “paquete” de indicadores, no alguno en particular
Un indicador puede ser lo siguiente:
Número natural 0.25
Tanto por ciento 25%
Ratio 25/100
Tanto por mil 2.5%
Un indicador puede ser un logro importante, un problema a solucionar, un presupuesto
o un plan, un programa de trabajo un resultado de una encuesta, etc. Cuando el resultado
que se debe conseguir, es un estándar (de eficacia, de desempeño, etc.) (Salgueiro, 2001,
págs. 11,12).
75
CAPÍTULO IV
4 ANÁLISIS SITUACIONAL Y PROPUESTA DE CONTROL INTERNO DE
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA MADELSA S.A.
4.1 Organigrama estructural propuesto
El organigrama que se propone es de tipo vertical, el cual muestra las relaciones existentes entre
los diversos niveles de autoridad. Esto se ha desarrollado con el propósito de mejorar los
procesos y la organización en la empresa; para que de esta manera los empleados conozcan a
quién deben recurrir en el caso de que se presenten problemas e inconvenientes.
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE
COMPRAS
DEPARTAMENTO DE
MARKETING
DEPARTAMENTO DE
DISEÑO Y VENTAS
CONTADOR
JEFE DE PLANTA
JEFE DE MARKETING
JEFE DE COMPRAS
DISEÑADOR
Y VENDEDOR
INSTALADORES
BODEGUERO
CORTADORES
LACADORES
ASISTENTE
CONTABLE
MENSAJERO
Figura 4.18: Organigrama estructural de Madelsa propuesto
76
4.2 Departamento de Contabilidad
4.2.1 Cuestionario
Cuestionario de Control Interno
Área: Administrativa
Cargo: Contador
Nota: Escala de calificación de riesgo: 1:Alta ; 2: Media; 3: Baja
No Preguntas Si No Calificación Comentario
Ambiente de Control
1
¿Existe un manual que
describa las funciones a
desarrollar en cada puesto de
trabajo?
X 1
2
¿Se establecen programas de
capacitación en el
departamento de
Contabilidad?
X 2 Se los realiza cuando
surge la necesidad.
3 ¿Se han planteado los
objetivos en el departamento? X 1
No existe. Se lo realiza
en forma empírica
4 ¿Existen políticas para el
departamento? X 1
Evaluación del Riesgo
5 ¿Posee un sistema contable
confiable? X 1
La Contabilidad no se
lo realiza en un
software propio de
Contabilidad. Se realiza
en Excel.
6
¿El proceso de registro,
custodia y autorización
realizan varias personas? X 2
Cada proceso realizan
personas diferentes
7
¿Se designan responsables
para la custodia de los activos
fijos? X 1
No se designa un
responsable,
únicamente se lleva un
control de la ubicación
de los mismos.
8 ¿Se elaboran conciliaciones
bancarias? X 3 Mensualmente
9
¿Para la realización de pagos
a proveedores, el flujo debe
estar aprobado por gerencia? X 3 Siempre
77
No Preguntas Si No Calificación Comentario
10
¿Para el registro contable, se
verifica la información de los
documentos soportes? X 2 Siempre
Actividades de Control
11 ¿Se evalúa periódicamente el
desempeño del personal? X 1
12
¿Se cumple con los
requerimientos establecidos
por los organismos de control? X 3
Si ya que la empresa se
encuentra sujeta a los
estatutos de la
superintendencia de
compañías y valores,
SRI e IESS
13
¿Poseen archivo actualizado
que contenga toda la
información contable? X 2
14 ¿Se efectúan análisis de
cuentas? X 2
15 ¿Los activos fijos se codifican
al momento de la adquisición? X 2
16
¿Existe algún procedimiento
para la identificación de
activos fijos que no estén
condiciones de uso?
X 2
Información y comunicación
17 ¿Las políticas son difundidas
de manera oportuna? X 1
Las políticas no se
aplican y por tanto no
se publican
18
¿Se realizan reuniones para
verificar el cumplimiento de
los objetivos? X 1
19
¿Se mantienen los roles de los
empleados, en carpeta
individual? X 2
Monitoreo
20 ¿Se verifica la documentación
contable con lo digitalizado? X 2
21
¿Los reportes se generan en
forma periódica para la
revisión por Gerencia? X 2
Se presenta a Gerencia
de manera mensual
22 ¿Se cumple con los plazos
para el pago a proveedores? X 3
TOTAL 40
78
En la evaluación realizada, a través del método de evaluación del cuestionario, se puede observar
dentro del ambiente de control que el departamento no cuenta con manual de funciones, no
existen políticas establecidas ni objetivos, así como la ausencia de programas de capacitación.
Según el análisis del componente evaluación de riesgos, el departamento no cuenta con
un sistema contable, el registro de la información se vuelve más vulnerable a errores. No existen
responsables para la custodia de los activos fijos, esto ocasiona graves problemas en caso de
pérdida o daño de los bienes de la compañía.
Analizando las actividades de control, se observó que, en el departamento de Contabilidad no
se evalúa periódicamente al personal, esto ocasiona que no se pueda medir el rendimiento
laboral del trabajador y establecer las medidas correctivas.
Dentro de información y comunicación, las políticas no son difundidas esto se debe a
que no se han establecido. Las políticas constituyen guías para la realización de las actividades,
por lo que son necesarias para el desarrollo armónico de la empresa.
4.2.2 Calificación y matriz del riesgo
Calificación del Riesgo
𝑵𝑪 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 95%
𝑪𝑻 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑷𝑻 = 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑵𝑪 =𝐶𝑇 × 100
𝑃𝑇
𝑵𝑪 = 40 × 100
66
𝑵𝑪 = 60,61 %
𝑵𝑹 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
𝑵𝑹 = 100% − 60,61%
𝑵𝑹 = 39,39%
79
Matriz de riesgo
Tabla 4.8: Matriz de riesgo departamento de contabilidad
Riesgo de Control
Alto Medio Bajo
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
Bajo Moderado Alto
Nivel de Confianza
Nivel de riesgo Medio 39,39%
Nivel de Confianza Moderado 60,61%
4.2.3 Debilidades detectadas
4.2.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
No existe un manual de funciones en el cual se especifique las actividades a realizar de cada
empleado, esto implica la posibilidad que se genere errores o duplicidad de funciones.
No existen políticas establecidas, es decir, los altos niveles jerárquicos no las han
definido, por falta de formalización de las actividades y tiempo para plasmarlas en documentos.
No existen objetivos definidos que permitan el direccionamiento empresarial,
constituyéndose esto en un limitante para su crecimiento y desarrollo.
Conclusión
El manual de funciones constituye una guía para la ejecución de actividades y tareas de cada
uno de los empleados, ya que permite la realización de las mismas sin que se produzca errores
involuntarios o la repetición de funciones.
Las políticas son guías o directrices que ayudan al desempeño de la organización, pero
al no contar con ellas el proceso de toma de decisiones se vuelve inútil; existen políticas
generales y específicas, las políticas generales son las que tienen un gran impacto e influyen a
todos los niveles, mientras que las específicas son determinadas para cada proceso.
Los objetivos deben ser claros, precisos y concisos, para su fácil aplicación y
entendimiento en toda la organización.
80
4.2.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación
En este departamento se pudo evidenciar que los empleados no cuentan con conocimientos y
destrezas debidamente actualizados, por falta de cursos de capacitación auspiciados por parte
de la empresa.
La empresa no realiza programas de capacitación para la superación y mejoramiento del
personal; únicamente se realiza cursos cuando se presenta la necesidad.
Conclusión
Las capacitaciones son de gran importancia, y al no contar con las mismas el personal de la
empresa no se siente motivado lo que incide en la falta de compromiso con la organización.
La empresa por no contar con personal con el conocimiento adecuado aumenta la
posibilidad de incumplir con leyes actualmente establecidas, además de una evidente
disminución en la eficiencia de las actividades ya que se utiliza técnicas antiguas en su
ejecución.
Las capacitaciones juegan un papel importante debido a que ayudan al crecimiento y
desempeño de cada uno de los miembros de la organización, de esta forma la empresa se vuelve
más competitiva a nivel de personal capacitado.
4.2.3.3 No posee sistema contable
La empresa no cuenta con un sistema contable, las transacciones de nómina, bancos, pagos y
cobros se registran en hojas de Excel, constituyéndose en una debilidad, ya que es vulnerable a
la manipulación de información y cometer errores involuntariamente.
Además, como se cuenta con los formatos de asientos contables y nómina en Excel, en
varias ocasiones el asistente contable, únicamente copia las transacciones al nuevo archivo, sin
verificar la variación existente tanto en fechas, conceptos y valores.
Conclusión
El sistema contable es fundamental, debido a que es una herramienta eficaz para llevar a
cabo análisis financieros en tiempo real, en forma rápida, oportuna y confiable; permitiendo
configurar el software de acuerdo a las necesidades de la empresa, la estructura de cuentas
y automatizar las acciones periódicas recurrentes, manteniendo la gestión de cobros y pagos, y
generación de balances.
81
Disminuye la elaboración de procesos manuales de acuerdo a las NIIF´S y NIC´S, incluyendo
la generación de informes financieros y reportes para el SRI y la Superintendencia de Compañías
y valores
4.2.3.4 No se designa responsables de los activos fijos
Dentro del inventario de activos fijos no se cuenta con la identificación del responsable, los
activos fijos no son entregados de manera formal, es decir, mediante actas de entrega – recepción
a cada empleado, ya sea al momento del ingreso a un cargo en la empresa, cambio de
responsable, cambio por daño o por desvinculación del mismo a la empresa; por tanto, al realizar
la actualización del inventario de activos fijos no se sabe quién es el responsable actual de cada
uno de ellos.
Conclusión
Los activos fijos dentro de la empresa juegan un papel importante, debido a que son parte
esencial de la misma y constituyen las herramientas de trabajo para cada uno de los empleados,
al no contar con una asignación formal de los activos fijos la empresa obtiene pérdidas
económicas ya que se realizan compras innecesarias varias veces con el fin de cubrir las
necesidades presentadas por los empleados y dichos valores no son recuperados, ya que se
desconoce el verdadero responsable.
4.2.3.5 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal
El personal del departamento contable no cuenta con una evaluación cualitativa ni cuantitativa
de forma periódica, la inexistencia de esta evaluación desencadena en no saber de manera real
y consistente las debilidades de cada uno de los empleados y falencias de estos al momento de
realizar sus actividades cotidianas, así como, la falta de generación de un historial laboral
individual.
Conclusión
La evaluación de desempeño del personal, permite verificar dentro de un periodo determinado
si el empleado está cumpliendo eficaz y eficientemente las actividades asignadas; además, ayuda
a medir el rendimiento de una persona al realizar un determinado proceso, al conocer sus
debilidades se abre la puerta para a través de capacitación y entrenamiento mejorar sus
habilidades y conocimientos.
82
4.2.3.6 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
El departamento de Contabilidad no realiza reuniones para la verificación del logro de los
objetivos, puesto que los mismos no se han definido en su proceso inicial. Los miembros del
departamento consideran que no ha sido necesario definir los objetivos, ya que no cuentan con
el conocimiento y experiencia necesarios para plantearlos.
Conclusión
Los objetivos departamentales son los pilares fundamentales del logro consecuente de los
objetivos y metas empresariales, por lo que es necesario contar con la definición formal de cada
uno de ellos y evaluar periódicamente su nivel de cumplimiento, a través de reuniones en las
que se pueda discutir el grado de desempeño y las dificultades que se han presentado para
alcanzarlos.
4.2.4 Objetivos de control interno
1. Entregar información contable oportuna y confiable.
2. Establecer políticas claras y difundirlas en toda la empresa.
3. Capacitar constantemente al personal en materias afines al cargo.
4. Informar periódicamente a gerencia acerca de los resultados contables obtenidos.
5. Crear programa de evaluación del personal.
4.2.5 Propuesta de control interno departamento de Contabilidad
4.2.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de Contabilidad debe elaborar un manual de funciones para esta área,
que regule las actividades a desarrollar por sus empleados, procurando así segregar las funciones
adecuadamente, será encargado además de definir los objetivos departamentales, que conlleven
al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
El Gerente General, con su equipo de trabajo debe establecer las políticas generales y
específicas, las mismas que estarán alineadas a los estatutos y misión de la empresa, estas no
deben contradecir, ni modificar los parámetros establecidos en el momento de creación de la
empresa.
83
4.2.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación
Medidas correctivas
El departamento de contabilidad debe realizar programas de capacitación tomando en cuenta los
cambios, reformas contables y tributarias que se presenten, para presentar información veraz,
oportuna y confiable.
El jefe de contabilidad debe elaborar un cronograma anual de capacitación, los mismos
deben ser aprobados por el Gerente General, es recomendable que utilicen los siguientes temas
para capacitación:
Normas Internacionales de Información Financiera.
Reformas Tributarias.
Reformas Laborales.
Reformas Societarias.
4.2.5.3 No posee sistema contable
Medidas correctivas
Será necesario que el Jefe de Contabilidad y el Gerente General consideren la adquisición de un
software contable para el procesamiento de información, con el fin de prevenir y minimizar los
errores involuntarios y disminuir recursos y tiempo.
Se recomienda que al momento de la adquisición del sistema, básicamente deba
contener los siguientes módulos:
Costos
Facturación
Balances
Impuestos
Clientes – Proveedores
Bancos
Nómina
Con un sistema contable se puede obtener estados financieros al instante y con
información real y concisa, mejorando así el proceso de toma de decisiones.
84
4.2.5.4 No se designa responsables de los activos fijos
Medidas correctivas
El Jefe del departamento Contabilidad, al presentarse cualquiera de las siguientes situaciones:
ingreso de una nueva persona a un cargo en la empresa, cambio de responsable, cambio por
daño de un activo o por desvinculación del empleado de la empresa; debe realizar la entrega
formal del acta entrega – recepción, por lo que se recomienda utilizar el siguiente formato:
Figura 4.19: Acta entrega- recepción de equipos
Si se dispone de este documento, la verificación de activos fijos.
Al realizar el inventario de activos fijos o su actualización, se debe implementar la
entrega del acta de entrega - recepción, ya que constituye una herramienta imprescindible para
conocer claramente los bienes con los que se cuenta en la empresa en un momento determinado
y bajo la responsabilidad de quien se encuentra, independientemente de los casos que se planteó
inicialmente.
85
4.2.5.5 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal
Medidas correctivas
Se debe conformar un Comité de evaluación del personal, el cual estará integrado por
tres personas: el Gerente General, quien lo encabezará, y por dos personas, las que posean el
mayor número de años prestando sus servicios a la empresa; dicho Comité, será el encargado
de evaluar dos veces al año al personal de este departamento; las técnicas a utilizar para su
evaluación son:
Escalas gráficas, que describen los factores de evaluación de desempeño y se califica
en términos de una escala graduada, la cual puede ir de 1 a 5, teniendo en cuenta que
“1” es bajo y “5” excelente.
86
Cuestionario de escalas gráficas
Nombre del Trabajdor: __________________________________ Fecha: _________________
Departamento: ___________________________________
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Siempre va más allá de
lo exigido
Muy rápido
Con frecuencia va mas
alla de lo exigidoSatisface lo exigido
A veces está por
debajo de lo exigido
Siempre está por
debajo de lo exigido
muy lento
Siempre superior
Excepcionalmente
exacto en su trabajo
A veces, superior
Bastante exacto en su
trabajo
Siempre satisfactorio
Su exactitud es regular
Parcialmente
satisfactorio.
En ocasiones presenta
errores
Nunca Satisfactorio
Presenta gran cantidad
de errores
Sabe todo lo necesario
y no cesa de aumentar
sus conocimientos
Sabe lo necesarioSabe suficiente del
trabajo
Sabe parte del trabajo.
Necesita capacitaciónSabe poco del trabajo
Tiene un exelente
espíritu de colaboración
Gran empeño
Funciona bien en el
trabajo en equipo.
Procura colaborar
Normalmente colabora
en el trabajo en equipo
No demuesra buena
disposición.
Sólo colabora cuando
es muy necesario
Es resistente a
colaborar
Producto
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados
normalmente
Cualidad
Exactitud esmero y orden
en el trabajo ejecutado
Conocimiento del
trabajo
Grado de conocimiento del
trabajo
Cooperación
Actitud ante la empresa el
jefe y sus colegas
87
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Óptima intución y
capacidad de
percepción
Buena intuición y
capacidad de
percepción
Satisfactoria intuición y
capacidad de
pércepción
Poca intuición y
capacidad de
percepción
Ninguna intuición y
capacidad de
percepción
Siempre tiene ideas
óptimas.
Tipo creativo y original
Casi siempre tiene
buenas ideas y
proyectos
Algunas veces presenta
sugerencia
Levemente rutinqario.
Tiene pocas ideas
propias
Tipo rutinario
No tiene ideas propias
Capacidad óptima para
concretar nuevas ideas
Buena capacidad para
concretar nuevas ideas
Realiza y pone en
práctica nuevas ideas
con habilidad
satisfactoria
Tiene dificultad para
concretar nuevos
proyectos
Incapaz de poner en
práctica una idea o
proyecto cualquiera
Creatividad
Empeño
Capacidad para crear ideas
y proyectos
Capacidad de realización
Capacidad para poner en
práctica ideas y proyectos
Compremsión de las
situaciones
Grado en que percibe la
esencia de un problema
Capaz de plegarse a
situaciones y de aceptar
tareas
Nota: Defacto Consulting
88
Evaluación de 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
Evaluador
1 2 3 4 5
Calificación
III. INDICADORES DE GESTIÓN
Comentarios
Trabajo de equipo: Solicita
participación de todo el nivel
en el desarrollo de las
acciones de la organización y
de la organización, y
desarrolla estratégicas en
relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras
organizaciones: Colabora,
comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades
de colaborar, maneja un clima
amigable de cooperación.
Control interno: Controla
en forma consistente y
cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la
excelencia.
Sentido costo/beneficio:
Uso efectivo y protección de
los recursos .
Calidad administrativa:
Posee conocimiento y
destrezas que le permitan
ejercer efectivamente su
puesto.
Toma decisiones y
solución de problemas:
Identifica los problemas y
reconoce sus síntomas,
establece soluciones. Posee
habilidad para implementar
decisiones difíciles y un
tiempo y manera apropiada .
Colega
I. DATOS DEL EVALUADO
II. DATOS DE EVALUADOR
Jefe inmediato
89
1 2 3 4 5
Nota: (5) Excelente, (4) Muy Bueno, (3) Bueno, (2) Regular, (1) Deficiente
IV.DESTREZAS Y HABILIDADES
CalificaciónComentarios
Iniciativa y excelencia:
Toma iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender
sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles óptimos de
desempeño y promueve la
innovación
Integridad: Es honesto en lo
que dice y hace, asume la
responsabilidad de las
acciones correctivas e
individuales. Asegura la
transparencia en la
administración de los recursos
Firma de evaluador
V.Indique alguna (s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la
persona evaluada.
VI. ¿Qué sugeriría a la persona evaluada para un mejor desempeño
laboral?
Comunicación a todo nivel: Se
dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas
relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y clientes.
Solicita al personal y colegas.
Apertura para el cambio:
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vistas de otros y los
compromete. Solicita y
aprovecha la
retroalimentación recibida de
sus colegas y compañero, aun
cuando son opuestas a los
suyos.
90
Resumen de evaluación 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
TOTAL
Puntaje Promedio
Puntaje Promedio
2.1 Calidad administrativa
2.2 Trabajo de equipo
2.3 Trabajo con otras
organizaciones
2.4 Control interno
2.5 Sentido costo/ beneficio
2.6 toma de decisiones y
solución de problemones
V. SUGERENCIAS
I. DATOS DEL EVALUADO
II. INDICADORES DE GESTIÓN
III.DESTREZAS Y HABILIDADES
VI. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.1 Iniciativa y excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicación en todo
nivel
3.4 Apertura para el cambio
TOTAL
91
4.2.5.6 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
Medidas correctivas
Se debe establecer los objetivos del departamento de Contabilidad, contando con la
participación activa de todos los involucrados, deben definirse en términos reales y
cuantificables; y ser difundidos en todo el departamento, a través de una campaña de cultura
departamental, utilizando principalmente los siguientes medios: cartela departamental, correo
electrónico, un espacio específico dentro de la revista empresarial y folleto informativo.
La propuesta de objetivo departamental que se indican en este trabajo es:
Registrar el 100% de las transacciones de la empresa tomando en cuenta las normales
legales de contabilidad y sus afines vigentes en el Ecuador.
Tomando en consideración que todo lo medido se puede administrar, el indicador
mensual para saber si ha cumplido o no con la meta establecida es:
% Cumplimiento = Transacciones registradas en tiempo establecido por la ley / Total de
transacciones.
92
4.3 Departamento de compras
4.3.1 Cuestionario
|Cuestionario de Control Interno
Área: Administrativa
Cargo: Jefe de Compras
Nota: Escala de calificación de riesgo: 1:Alta ; 2: Media; 3: Baja
No Preguntas Si No Calificación Comentario
Ambiente de Control
1 ¿Existe un manual que describa
las funciones a desarrollar en
cada puesto de trabajo? X 1
2 ¿Se establecen programas de
capacitación en el departamento
de compras? X 2
Se los realiza cuando
surge la necesidad.
3 ¿Se han planteado los objetivos
en el departamento? X 1
No existe. Se lo realiza
en forma empírica
4 ¿Existen políticas para el
departamento? X 1
Evaluación del Riesgo
5
¿Se presentan cotizaciones de
precios para la adquisición de
materiales? X 1
No ya que se compra a
proveedores ya
establecidos
6 ¿Se realizan compras con
autorizaciones? X 2
Las autorizaciones la
realiza el Gerente
general
7
Para la adquisición de materiales,
¿Existe previamente una nota de
pedido? X 3
La orden de requisición
lo realiza el bodeguero
previa la solicitud de
diseño
8
¿Se encuentran debidamente
separadas las funciones de
compra, de las funciones de
recepción y despacho?
X 2
Actividades de Control
9 ¿Se evalúa periódicamente el
desempeño del personal? X 1
93
No Preguntas Si No Calificación Comentario
10
¿Se realizan cuadros
comparativos, para su elección de
la compra? X 1
Porque se compra a
proveedores ya
establecidos
11
¿Existen controles sobre las
entregas parciales de órdenes de
compra? X 2
12
Existen formatos definidos para la
adquisición de materiales, que
contengan:
X 3 a) Precio
b) Cantidad
c) Plazos de entrega
d) Condiciones de Pago
13
¿La lista de requerimientos para
realizar las compras, es
autorizada por el Jefe de planta? X 3
Ya que en esta lista son
los materiales que no
existen en bodega y se
necesita para la
producción
Información y comunicación
14 ¿Las políticas son difundidas de
manera oportuna? X 1
15
¿Se realizan reuniones para
verificar el cumplimiento de los
objetivos? X 1
16 ¿Para la realización de pagos, se
efectúa un flujo? X 3 Semanalmente
Monitoreo
17 ¿Se deja constancia escrita de la
autorización del pago? X 3
18 ¿Existen proveedores alternos? X 1
No ya que se compra a
los proveedores ya
establecidos
19 ¿Existe un sistema de reclamos a
proveedores? X 1
No existe respaldo
escrito a los
proveedores
TOTAL 33
En la evaluación realizada, a través del cuestionario, se puede observar dentro del ambiente de
control, el departamento no cuenta con manual de funciones, políticas, objetivos, así como
programas de capacitación, siendo esto indispensable.
Según el componente evaluación de riesgos, el departamento para la adquisición de
materiales, suministros, activos, etc. No presenta cotizaciones o proformas. La presentación de
varias proformas es importante ya que permite analizar entre varios proveedores la calidad y
precio.
94
Analizando las actividades de control, se observó que, en el departamento de compras
no evalúa periódicamente al personal, esto ocasiona que el rendimiento no pueda ser evaluado
y mejorado.
Al no existir por lo menos 3 proformas para las adquisiciones, no se realiza cuadros
comparativos, es decir no se comprueba el proveedor más conveniente para la empresa.
Dentro de información y comunicación, las políticas no son difundidas esto se debe a
que no se han establecido. Las políticas constituyen guías para la realización de las actividades,
por lo que son necesarias para el desarrollo armónico de la empresa.
La base de datos de proveedores no es actualizada, esto conlleva a la falta de
comparación de precios y calidad en los materiales, activos y suministros. En el caso de que no
se esté acuerdo con lo adquirido, no cuentan con procesos para el reclamo a proveedores.
4.3.2 Calificación y matriz del riesgo
Calificación del Riesgo
𝑵𝑪 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 95%
𝑪𝑻 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑷𝑻 = 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑵𝑪 =𝐶𝑇 × 100
𝑃𝑇
𝑁𝐶 = 33 × 100
57
𝑵𝑪 = 57,89 %
𝑵𝑹 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
𝑁𝑅 = 100% − 57,89%
𝑁𝑅 = 42,11%
95
Matriz de Riesgo
Tabla4.9: Matriz de riesgo de compras
Riesgo de Control
Alto Medio Bajo
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
BAJO Moderado Alto
Nivel de confianza
Nivel de riesgo Medio 42,11%
Nivel de Confianza Moderado 57,89 %
Elaborado por: Roberto Trujillo
4.3.3 Debilidades detectadas
4.3.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
No existe un manual de funciones en el cual se especifique las actividades a realizar de cada
empleado, esto implica la posibilidad que se genere errores o duplicidad de funciones.
No existen políticas establecidas, es decir, los altos niveles jerárquicos no las han
definido, por falta de formalización de las actividades y tiempo para plasmarlas en documentos.
No existen objetivos definidos que permitan el direccionamiento empresarial,
constituyéndose esto en un limitante para su crecimiento y desarrollo.
Conclusión
El manual de funciones constituye una guía para la ejecución de actividades y tareas de cada
uno de los empleados, ya que permite la realización de las mismas sin que se produzca errores
involuntarios o la repetición de funciones.
Las políticas son guías o directrices que ayudan al desempeño de la organización, pero
al no contar con ellas el proceso de toma de decisiones se vuelve inútil; existen políticas
generales y específicas, las políticas generales son las que tienen un gran impacto e influyen a
todos los niveles, mientras que las específicas son determinadas para cada proceso.
Los objetivos deben ser claros, precisos y concisos, para su fácil aplicación y
entendimiento en toda la organización.
96
4.3.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación
En este departamento se pudo evidenciar que los empleados no cuentan con conocimientos y
destrezas debidamente actualizados, por falta de cursos de capacitación auspiciados por parte
de la empresa.
La empresa no realiza programas de capacitación para la superación y mejoramiento del
personal; únicamente se realiza cursos cuando se presenta la necesidad.
Conclusión
Las capacitaciones son de gran importancia, y al no contar con las mismas el personal de la
empresa no se siente motivado lo que incide en la falta de compromiso con la organización.
La empresa por no contar con personal con el conocimiento adecuado aumenta la
posibilidad de incumplir con leyes actualmente establecidas, además de una evidente
disminución en la eficiencia de las actividades ya que se utiliza técnicas antiguas en su
ejecución.
Las capacitaciones juegan un papel importante debido a que ayudan al crecimiento y
desempeño de cada uno de los miembros de la organización, de esta forma la empresa se vuelve
más competitiva a nivel de personal capacitado.
4.3.3.3 No existen cotizaciones para la adquisición de materiales, bienes y
suministros
Para la adquisición de materiales, bienes y suministros, no se presentan cotizaciones por parte
de los proveedores, es decir, no existe un análisis de costos y calidad de los productos y servicios
adquiridos por la empresa.
Al momento de adquirir materiales, bienes y suministros, el departamento de compras
busca de manera inmediata el proveedor tradicional, sin contar con documentos de respaldo
actualizados con precios competitivos en el mercado y su análisis respectivo.
Conclusión
Las cotizaciones o proformas es necesario solicitarlas para poder analizar y seleccionar la
propuesta más conveniente, de acuerdo a los recursos económicos de la empresa, sin dejar de
lado los plazos de entrega, precios, calidad y garantía de materiales, bienes y suministros.
97
4.3.3.4 No realizan cuadros comparativos para la elección de proveedores
Al poseer proveedores tradicionales, no se realizan comparaciones de competitividad entre
proveedores de acuerdo a variables de costo y calidad, lo que no permite realizar un análisis que
permita escoger la opción óptima y lograr disminuir costos sin perder el nivel de calidad del
producto final,
A través de la línea de tiempo no se analiza la posibilidad de cambiar de proveedores
de acuerdo a las necesidades de la empresa y el mercado.
Conclusión
No se realizar un análisis de competitividad en el mercado de los proveedores a través de un
cuadro comparativo, ya que las compras que se realizan son a proveedores ya establecidos y que
no han sido factor de cambio a largo de los últimos años. Los únicos criterios para cambio de
proveedores son: si el proveedor no cumple con lo determinado o pactado verbalmente (calidad,
precio, tiempo de entrega) o si hubiese inconvenientes en la forma de efectuar el trabajo por
parte de la empresa proveedora.
4.3.3.5 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal
El personal del departamento compras no cuenta con una evaluación cualitativa ni cuantitativa
de forma periódica, la inexistencia de esta evaluación desencadena en no saber de manera real
y consistente las debilidades de cada uno de los empleados y falencias de estos al momento de
realizar sus actividades cotidianas, así como, la falta de generación de un historial laboral
individual.
Conclusión
La evaluación de desempeño del personal, permite verificar dentro de un periodo determinado
si el empleado está cumpliendo eficaz y eficientemente las actividades asignadas; además,
ayuda a medir el rendimiento de una persona al realizar un determinado proceso, al conocer
sus debilidades se abre la puerta para a través de capacitación y entrenamiento mejorar sus
habilidades y conocimientos.
98
4.3.3.6 Inexistencia de proveedores alternos
Derivado de la costumbre de trabajar con tan solo un proveedor tradicional se tiene la
inexistencia de una base de datos con proveedores alternos que pueden abastecer de materiales,
bienes y suministros.
Conclusión
En caso de una contingencia, desabastecimiento o desaparición del proveedor tradicional, la
empresa no posee una base de datos de proveedores alternos, es dependiente del proveedor
tradicional.
4.3.3.7 Falta de formalización en reclamos a proveedores
Cuando se adquiere materiales, bienes o suministros para el normal desempeño de la empresa,
y estos presentan deficiencias de calidad o no se cumple con los plazos de entrega, el
departamento de compras no realiza formalmente el reclamo a los proveedores.
El único medio de comunicación y reclamo es través de vía telefónica, es decir, de
manera verbal, informal y sin documento de respaldo alguno.
Conclusión
No existe un reclamo formal a los proveedores, no se construye un historial de eventos negativos
de cada proveedor de bienes, materiales o suministros, lo que dificulta el saber el nivel de
confiabilidad y credibilidad de un proveedor al momento de cumplir lo pactado en relación a
calidad en sus productos y tiempos de entrega.
Obteniendo como resultado incumplimiento en los plazos de entrega del producto final
por parte de Madelsa.
4.3.3.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
El departamento de compras no realiza reuniones para la verificación del logro de los objetivos,
puesto que los mismos no se han definido en su proceso inicial. Los miembros del departamento
consideran que no ha sido necesario definir los objetivos, ya que no cuentan con el conocimiento
y experiencia necesarios para plantearlos.
99
Conclusión
Los objetivos departamentales son los pilares fundamentales del logro consecuente de los
objetivos y metas empresariales, por lo que es necesario contar con la definición formal de cada
uno de ellos y evaluar periódicamente su nivel de cumplimiento, a través de reuniones en las
que se pueda discutir el grado de desempeño y las dificultades que se han presentado para
alcanzarlos
4.3.4 Objetivos de control interno
1. Establecer políticas y difundirlas en toda la empresa.
2. Capacitar constantemente al personal en materias afines al cargo.
3. Presentar cotizaciones para la realización de las adquisiciones
4. Elegir a los mejores proveedores de acuerdo al costo y calidad de los materiales, bienes
y suministros.
5. Crear programa de evaluación del personal.
6. Elabora base de datos de proveedores tradicionales y alternos.
7. Establecer reclamos formales a los proveedores
4.3.5 Propuesta de control interno departamento de compras
4.3.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de compras debe elaborar un manual de funciones para esta área, que
regule las actividades a desarrollar por sus empleados, procurando así segregar las funciones
adecuadamente, será encargado además de definir los objetivos departamentales, que conlleven
al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
El Gerente General, con su equipo de trabajo debe establecer las políticas generales y
específicas, las mismas que estarán alineadas a los estatutos y misión de la empresa, estas no
deben contradecir, ni modificar los parámetros establecidos en el momento de creación de la
empresa.
100
4.3.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación
Medidas correctivas
El departamento de compras debe realizar programas de capacitación de acuerdo a los cambios
que se presenten, para presentar información veraz, oportuna y confiable.
El Jefe del departamento de compras debe elaborar un cronograma anual de
capacitación, los mismos deben ser aprobados por el Gerente General, es recomendable que
utilicen los siguientes temas para capacitación:
Administración de compras efectivas.
Presupuestos
Gestión de Compras
4.3.5.3 No presentan cotizaciones para la adquisición de materiales, bienes o
suministros
Medidas correctivas
El Gerente General debe establecer una política en el departamento de compras que indique:
“Para la adquisición de materiales, bienes y suministros, es necesario presentar tres cotizaciones
de proveedores, y se elegirá de acuerdo al proveedor que cumpla con los requisitos mencionados
a continuación:
Calidad en productos.
Costo
Plazos de entrega”
4.3.5.4 No realizan cuadros comparativos para la elección de proveedores
Medidas correctivas
Para la comparación de proveedores de acuerdo a precios, calidad y plazos de entrega será
necesario que el personal del departamento de compras realice un cuadro el cual tendrá al
menos:
Proveedor
101
Experiencia
Precios
Puntualidad
Crédito
Calidad
Descuentos
Transporte
102
FECHA:
No. PROVEEDOR EXPERIENCIA PRECIO CALIDAD CREDITO DESCUENTO PUNTUALIDAD TRANSPORTE TOTAL
1
2
3
4
5
6
Nota: La puntuación será tomado con los siguiente criterios: 1= baja, 2= media y 3= alta
El proveedor que obtenga una calificación superior a 15 puntos se mantendra como aceptable dentro de la Institución, y aquel que tenga una calificación
menor a 14 puntos entrará en un período de observación para evaluar su continuación como proveedor.
OBSERVACIONES:
CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
ELABORADO POR: APROBADO POR:
103
4.3.5.5 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal
Medidas correctivas
Se debe conformar un Comité de evaluación del personal, el cual estará integrado por tres
personas: el Gerente General, quien lo encabezará, y por dos personas, las que posean el mayor
número de años prestando sus servicios a la empresa; dicho Comité, será el encargado de evaluar
dos veces al año al personal de este departamento; las técnicas a utilizar para su evaluación son:
Escalas gráficas, que describen los factores de evaluación de desempeño y se califica en
términos de una escala graduada, la cual puede ir de 1 a 5, teniendo en cuenta que “1” es
bajo y “5” excelente.
104
Cuestionario de escalas gráficas
Nombre del Trabajdor: __________________________________ Fecha: _________________
Departamento: ___________________________________
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Siempre va más allá de
lo exigido
Muy rápido
Con frecuencia va mas
alla de lo exigidoSatisface lo exigido
A veces está por
debajo de lo exigido
Siempre está por
debajo de lo exigido
muy lento
Siempre superior
Excepcionalmente
exacto en su trabajo
A veces, superior
Bastante exacto en su
trabajo
Siempre satisfactorio
Su exactitud es regular
Parcialmente
satisfactorio.
En ocasiones presenta
errores
Nunca Satisfactorio
Presenta gran cantidad
de errores
Sabe todo lo necesario
y no cesa de aumentar
sus conocimientos
Sabe lo necesarioSabe suficiente del
trabajo
Sabe parte del trabajo.
Necesita capacitaciónSabe poco del trabajo
Tiene un exelente
espíritu de colaboración
Gran empeño
Funciona bien en el
trabajo en equipo.
Procura colaborar
Normalmente colabora
en el trabajo en equipo
No demuesra buena
disposición.
Sólo colabora cuando
es muy necesario
Es resistente a
colaborar
Producto
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados
normalmente
Cualidad
Exactitud esmero y orden
en el trabajo ejecutado
Conocimiento del
trabajo
Grado de conocimiento del
trabajo
Cooperación
Actitud ante la empresa el
jefe y sus colegas
105
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Comprensión de las
situaciones Grado en que percibe la
esencia de un problema
Capaz de plegarse a
situaciones y de aceptar
tareas
Óptima intuición y
capacidad de percepción
Buena intuición y
capacidad de
percepción
Satisfactoria intuición y
capacidad de
percepción
Poca intuición y
capacidad de percepción
Ninguna intuición y
capacidad de percepción
Creatividad Empeño
Capacidad para crear
ideas y proyectos
Siempre tiene ideas
óptimas.Tipo creativo y
original
Casi siempre tiene
buenas ideas y
proyectos
Algunas veces presenta
sugerencia
Levemente
rutinario.Tiene pocas
ideas propias
Tipo rutinarioNo tiene
ideas propias
Capacidad de
realización Capacidad para poner en
práctica ideas y
proyectos
Capacidad óptima para
concretar nuevas ideas
Buena capacidad para
concretar nuevas ideas
Realiza y pone en
práctica nuevas ideas
con habilidad
satisfactoria
Tiene dificultad para
concretar nuevos
proyectos
Incapaz de poner en
práctica una idea o
proyecto cualquiera
Fuente: Defacto Consulting
106
Evaluación de 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
Evaluador
1 2 3 4 5
Calificación
III. INDICADORES DE GESTIÓN
Comentarios
Trabajo de equipo: Solicita
participación de todo el nivel
en el desarrollo de las
acciones de la organización y
de la organización, y
desarrolla estratégicas en
relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras
organizaciones: Colabora,
comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades
de colaborar, maneja un clima
amigable de cooperación.
Control interno: Controla
en forma consistente y
cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la
excelencia.
Sentido costo/beneficio:
Uso efectivo y protección de
los recursos .
Calidad administrativa:
Posee conocimiento y
destrezas que le permitan
ejercer efectivamente su
puesto.
Toma decisiones y
solución de problemas:
Identifica los problemas y
reconoce sus síntomas,
establece soluciones. Posee
habilidad para implementar
decisiones difíciles y un
tiempo y manera apropiada .
Colega
I. DATOS DEL EVALUADO
II. DATOS DE EVALUADOR
Jefe inmediato
107
1 2 3 4 5
Nota: (5) Excelente, (4) Muy Bueno, (3) Bueno, (2) Regular, (1) Deficiente
IV.DESTREZAS Y HABILIDADES
CalificaciónComentarios
Iniciativa y excelencia:
Toma iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender
sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles óptimos de
desempeño y promueve la
innovación
Integridad: Es honesto en lo
que dice y hace, asume la
responsabilidad de las
acciones correctivas e
individuales. Asegura la
transparencia en la
administración de los recursos
Firma de evaluador
V.Indique alguna (s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la
persona evaluada.
VI. ¿Qué sugeriría a la persona evaluada para un mejor desempeño
laboral?
Comunicación a todo nivel: Se
dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas
relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y clientes.
Solicita al personal y colegas.
Apertura para el cambio:
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vistas de otros y los
compromete. Solicita y
aprovecha la
retroalimentación recibida de
sus colegas y compañero, aun
cuando son opuestas a los
suyos.
108
Resumen de evaluación 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
TOTAL
Puntaje Promedio
Puntaje Promedio
2.1 Calidad administrativa
2.2 Trabajo de equipo
2.3 Trabajo con otras
organizaciones
2.4 Control interno
2.5 Sentido costo/ beneficio
2.6 toma de decisiones y
solución de problemones
V. SUGERENCIAS
I. DATOS DEL EVALUADO
II. INDICADORES DE GESTIÓN
III.DESTREZAS Y HABILIDADES
VI. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.1 Iniciativa y excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicación en todo
nivel
3.4 Apertura para el cambio
TOTAL
109
4.3.5.6 Inexistencia de proveedores alternos
Medidas correctivas
El departamento de compras debe contar permanentemente con una base de datos de
proveedores alternos, con el fin de buscar competitividad en los precios ofrecidos, además que
permite analizar de manera persuasiva precios, calidad y tiempo de entrega. Esta medida permite
tener independencia al momento de presentarse una necesidad de materiales, bienes y
suministros.
4.3.5.7 Falta de formalización en reclamos a proveedores
Medidas Correctivas
De existir alguna novedad en los productos solicitados, el bodeguero comunicara al
departamento de compras las inconsistencias presentadas, este departamento remitirá mediante
correo electrónico una carta al proveedor indicando los materiales que no cumplen o presentan
deficiencias de acuerdo con los requerimientos solicitados.
Quito, ____ de ___________ de 20XX
Señores
………
Presente,
Expresándole un cordial saludo me dirijo a usted, con el fin de indicarle que los materiales
solicitados no cumplen con lo especificado, por lo que solicito de la manera más comedia, envíe
a retirarlos, y proceda a despachar los materiales correctos, en el adjunto podrá encontrar el
detalle de los cambios solicitados.
Por la atención prestada, anticipo mis gracias.
Atentamente,
……………..
Jefe de Compras
110
4.3.5.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
Medidas correctivas
Se debe establecer los objetivos del departamento de producción, contando con la participación
activa de todos los involucrados, deben definirse en términos reales y cuantificables; y ser
difundidos en todo el departamento, a través de una campaña de cultura departamental,
utilizando principalmente los siguientes medios: cartela departamental, correo electrónico, un
espacio específico dentro de la revista empresarial y folleto informativo.
La propuesta de objetivo departamental que se indican en este trabajo es:
Abastecer de los materiales, bienes o suministros necesarios para la producción.
Tomando en consideración que todo lo medido se puede administrar, el indicador
mensual para saber si ha cumplido o no con la meta establecida es:
% Abastecimiento = Número total de producto en compras realizadas / Número total de
productos en lista de requerimientos
111
4.4 Departamento de producción
4.4.1 Cuestionario
|Cuestionario de Control Interno
Área: Producción
Cargo: Jefe de Producción
Nota: Escala de calificación de riesgo: 1:Alta ; 2: Media; 3: Baja
No Preguntas Si No Calificación Comentario
Ambiente de Control
1
¿Existe un manual que describa
las funciones a desarrollar en
cada puesto de trabajo? X 1
2
¿Se establecen programas de
capacitación en el departamento
de producción? X 2
No existe un programa
de capacitación, estos
se realizan cuando los
proveedores programan
capacitación de sus
productos.
3 ¿Se han planteado los objetivos
en el departamento? X 1
4 ¿Existen políticas para el
departamento? X 1
Evaluación del Riesgo
5 ¿Existe un control sobre los
procesos de producción? X 2
Existe el control, el
proceso de control no
se encuentra de manera
formal
6 ¿Se asignas responsables por obra
contratada? X 3
7 ¿Se verifica las medidas tomas
por el diseñador? X 3
Antes de iniciar la
producción se debe ir a
una rendición de la obra
8 ¿Existe procedimiento para la
entrega de la obra? X 2
Se realizara una acta
entrega recepción
9 ¿Existen un método de valoración
para cada obra? X 3
Actividades de Control
10 ¿Se evalúa periódicamente el
desempeño del personal? X 1
112
No Preguntas Si No Calificación Comentario
11
¿Existen un reglamento interno de
seguridad industrial y salud
ocupacional? X 2
12
¿Existen un método para la
optimización en los cortes de
tableros? X 2 Kitchen Draw
13 ¿Se realiza un cronograma
valorado de trabajo por obras? X 3
14 ¿Se realiza un análisis de la lista
de requerimientos? X 3
15 ¿Cuentan con un análisis sobre la
capacidad instalada? X 1
16
¿Se realiza un cronograma de
mantenimiento para la
maquinaria? X 2
Información y comunicación
17 ¿Las políticas son difundidas de
manera oportuna? X 1
18
¿Se realizan reuniones para
verificar el cumplimiento de los
objetivos? X 1
19 ¿Existe un documento de entrega
de obra? X 3 Satisfacción del cliente
Monitoreo
20
¿Se presenta informes periódicos
acerca de la producción al
Gerente? X 1
Conoce únicamente el
Jefe de planta y
Contabilidad
21 ¿Se realiza informes acerca de
las avances de obras mensual? X 3
Conoce únicamente el
Jefe de planta y
Contabilidad
TOTAL 41
En la evaluación realizada, a través del cuestionario, se puede observar dentro del ambiente de
control, el departamento no cuenta con manual de funciones, políticas, objetivos, así como
programas de capacitación, siendo esto indispensable.
No se realiza una evaluación a acerca de su funcionamiento en las labores del personal
y no se tiene claro cuál es la capacidad instalada máxima de producción de la empresa.
Para que la empresa funcione con el mismo criterio, es importante que se dicten
políticas, las cuales no darán la dirección que debemos tomar para conseguir los objetivos
empresariales, para este departamento.
No se realizan reuniones con el personal de producción para revisar si se están
cumpliendo con los objetivos.
113
Se presentan informes a gerencia solo cuando los necesita y los mensuales solo los tiene
conocimiento Contabilidad.
4.4.2 Calificación y matriz del riesgo
Calificación del riesgo
𝑵𝑪 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 95%
𝑪𝑻 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑷𝑻 = 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑵𝑪 =𝐶𝑇 × 100
𝑃𝑇
𝑵𝑹 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
Matriz de riesgo
Tabla 4.10: Matriz de riesgo departamento de producción
Riesgo de control
Alto Medio Bajo
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
Bajo Moderado Alto
Nivel de confianza
Nivel de riesgo Medio 34,92%
Nivel de Confianza Moderado 65,08%
𝑵𝑪 =41 𝑋 100
63
𝑵𝑪 = 65,08%
𝑵𝑹 = 100% − 65,08%
𝑵𝑹 = 34,92%
114
4.4.3 Debilidades detectadas
4.4.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
No existe un manual de funciones en el cual se especifique las actividades a realizar de cada
empleado, esto implica la posibilidad que se genere errores o duplicidad de funciones.
No existen políticas establecidas, es decir, los altos niveles jerárquicos no las han
definido, por falta de formalización de las actividades y tiempo para plasmarlas en documentos.
No existen objetivos definidos que permitan el direccionamiento empresarial,
constituyéndose esto en un limitante para su crecimiento y desarrollo.
Conclusión
El manual de funciones constituye una guía para la ejecución de actividades y tareas de cada
uno de los empleados, ya que permite la realización de las mismas sin que se produzca errores
involuntarios o la repetición de funciones.
Las políticas son guías o directrices que ayudan al desempeño de la organización, pero
al no contar con ellas el proceso de toma de decisiones se vuelve inútil; existen políticas
generales y específicas, las políticas generales son las que tienen un gran impacto e influyen a
todos los niveles, mientras que las específicas son determinadas para cada proceso.
Los objetivos deben ser claros, precisos y concisos, para su fácil aplicación y
entendimiento en toda la organización.
4.4.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación
En este departamento se pudo evidenciar que los empleados no cuentan con conocimientos y
destrezas debidamente actualizados, por falta de cursos de capacitación auspiciados por parte
de la empresa.
La empresa no realiza programas de capacitación para la superación y mejoramiento del
personal; únicamente se realiza cursos cuando se presenta la necesidad.
Conclusión
Las capacitaciones son de gran importancia, y al no contar con las mismas el personal de la
empresa no se siente motivado lo que incide en la falta de compromiso con la organización.
La empresa por no contar con personal con el conocimiento adecuado aumenta la
posibilidad de incumplir con leyes actualmente establecidas, además de una evidente
115
disminución en la eficiencia de las actividades ya que se utiliza técnicas antiguas en su
ejecución.
Las capacitaciones juegan un papel importante debido a que ayudan al crecimiento y
desempeño de cada uno de los miembros de la organización, de esta forma la empresa se vuelve
más competitiva a nivel de personal capacitado.
4.4.3.3 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal
El personal del departamento producción no cuenta con una evaluación cualitativa ni
cuantitativa de forma periódica, la inexistencia de esta evaluación desencadena en no saber de
manera real y consistente las debilidades de cada uno de los empleados y falencias de estos al
momento de realizar sus actividades cotidianas, así como, la falta de generación de un historial
laboral individual.
Conclusión
La evaluación de desempeño del personal, permite verificar dentro de un periodo determinado
si el empleado está cumpliendo eficaz y eficientemente las actividades asignadas; además, ayuda
a medir el rendimiento de una persona al realizar un determinado proceso, al conocer sus
debilidades se abre la puerta para a través de capacitación y entrenamiento mejorar sus
habilidades y conocimientos.
4.4.3.4 No existe un análisis sobre la capacidad instalada
En este departamento se trabaja de acuerdo a un cronograma, el cual se va actualizando de
acuerdo a las ventas realizadas, pero no existe un análisis sobre la capacidad instalada en este
departamento, es decir, no se conoce cuál es la máxima producción que se puede cubrir si
existiera un pedido especial.
Conclusión
Es necesario poseer un análisis sobre nuestra capacidad instalada para conocer nuestro máximo
en producción, con este conocimiento podríamos mejorar los tiempos de entrega de las obras.
Al no contar con un análisis de capacidad instalada no se sabe a ciencia cierta cuál es el
nivel máximo de producción en la empresa
116
4.4.3.5 Inexistencia de reuniones para verificación de cumplimiento de objetivos
El departamento de producción no realiza reuniones para la verificación del logro de los
objetivos, puesto que los mismos no se han definido en su proceso inicial. Los miembros del
departamento consideran que no ha sido necesario definir los objetivos, ya que no cuentan con
el conocimiento y experiencia necesarios para plantearlos.
Conclusión
Los objetivos departamentales son los pilares fundamentales del logro consecuente de los
objetivos y metas empresariales, por lo que es necesario contar con la definición formal de cada
uno de ellos y evaluar periódicamente su nivel de cumplimiento, a través de reuniones en las
que se pueda discutir el grado de desempeño y las dificultades que se han presentado para
alcanzarlos
4.4.3.6 Falta de entrega de informes de producción a gerencia
La producción se realiza de acuerdos a las especificaciones del diseño aprobado por el cliente,
en todo este procedimiento no se realizan informes dirigidos a gerencia, en donde se
especifiquen cifras de producción terminadas y en proceso, para demostrar el funcionamiento
de este departamento.
Conclusión
Gerencia no posee información sobre el proceso productivo.
4.4.4 Objetivos de control interno
1. Establecer políticas claras y difundirlas en toda la empresa.
2. Capacitar constantemente al personal en materias afines al cargo.
3. Crear programa de evaluación del personal.
4. Realizar el análisis de la capacidad instalada de la empresa.
5. Realizar reuniones para la presentación del cumplimiento de objetivos
6. Entregar informes a gerencia general hasta los 5 días del mes sub-siguiente
117
4.4.5 Propuesta de control interno departamento de producción
4.4.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de producción debe elaborar un manual de funciones para esta área,
que regule las actividades a desarrollar por sus empleados, procurando así segregar las funciones
adecuadamente, será encargado además de definir los objetivos departamentales, que conlleven
al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
El Gerente General, con su equipo de trabajo debe establecer las políticas generales y
específicas, las mismas que estarán alineadas a los estatutos y misión de la empresa, estas no
deben contradecir, ni modificar los parámetros establecidos en el momento de creación de la
empresa.
4.4.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación
Medidas correctivas
El Jefe de producción debe elaborar un cronograma anual de capacitación, los mismos deben
ser aprobados por el Gerente General
Este cronograma de capacitación será anual en el cual se encuentren cursos que nos
ayuden a fortalecer nuestras debilidades al momento de la producción.
4.4.5.3 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal
Medidas correctivas
Se debe conformar un Comité de evaluación del personal, el cual estará integrado por tres
personas: el Gerente General, quien lo encabezará, y por dos personas, las que posean el mayor
número de años prestando sus servicios a la empresa; dicho Comité, será el encargado de evaluar
dos veces al año al personal de este departamento; las técnicas a utilizar para su evaluación son:
Escalas gráficas, que describen los factores de evaluación de desempeño y se califica en
términos de una escala graduada, la cual puede ir de 1 a 5, teniendo en cuenta que “1” es
bajo y “5” excelente.
118
Cuestionario de escalas gráficas
Nombre del Trabajdor: __________________________________ Fecha: _________________
Departamento: ___________________________________
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Siempre va más allá de
lo exigido
Muy rápido
Con frecuencia va mas
alla de lo exigidoSatisface lo exigido
A veces está por
debajo de lo exigido
Siempre está por
debajo de lo exigido
muy lento
Siempre superior
Excepcionalmente
exacto en su trabajo
A veces, superior
Bastante exacto en su
trabajo
Siempre satisfactorio
Su exactitud es regular
Parcialmente
satisfactorio.
En ocasiones presenta
errores
Nunca Satisfactorio
Presenta gran cantidad
de errores
Sabe todo lo necesario
y no cesa de aumentar
sus conocimientos
Sabe lo necesarioSabe suficiente del
trabajo
Sabe parte del trabajo.
Necesita capacitaciónSabe poco del trabajo
Tiene un exelente
espíritu de colaboración
Gran empeño
Funciona bien en el
trabajo en equipo.
Procura colaborar
Normalmente colabora
en el trabajo en equipo
No demuesra buena
disposición.
Sólo colabora cuando
es muy necesario
Es resistente a
colaborar
Producto
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados
normalmente
Cualidad
Exactitud esmero y orden
en el trabajo ejecutado
Conocimiento del
trabajo
Grado de conocimiento del
trabajo
Cooperación
Actitud ante la empresa el
jefe y sus colegas
119
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Óptima intución y
capacidad de
percepción
Buena intuición y
capacidad de
percepción
Satisfactoria intuición y
capacidad de
pércepción
Poca intuición y
capacidad de
percepción
Ninguna intuición y
capacidad de
percepción
Siempre tiene ideas
óptimas.
Tipo creativo y original
Casi siempre tiene
buenas ideas y
proyectos
Algunas veces presenta
sugerencia
Levemente rutinqario.
Tiene pocas ideas
propias
Tipo rutinario
No tiene ideas propias
Capacidad óptima para
concretar nuevas ideas
Buena capacidad para
concretar nuevas ideas
Realiza y pone en
práctica nuevas ideas
con habilidad
satisfactoria
Tiene dificultad para
concretar nuevos
proyectos
Incapaz de poner en
práctica una idea o
proyecto cualquiera
Creatividad
Empeño
Capacidad para crear ideas
y proyectos
Capacidad de realización
Capacidad para poner en
práctica ideas y proyectos
Compremsión de las
situaciones
Grado en que percibe la
esencia de un problema
Capaz de plegarse a
situaciones y de aceptar
tareas
Fuente: Defacto Consulting
120
Evaluación de 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
Evaluador
1 2 3 4 5
Calificación
III. INDICADORES DE GESTIÓN
Comentarios
Trabajo de equipo: Solicita
participación de todo el nivel
en el desarrollo de las
acciones de la organización y
de la organización, y
desarrolla estratégicas en
relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras
organizaciones: Colabora,
comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades
de colaborar, maneja un clima
amigable de cooperación.
Control interno: Controla
en forma consistente y
cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la
excelencia.
Sentido costo/beneficio:
Uso efectivo y protección de
los recursos .
Calidad administrativa:
Posee conocimiento y
destrezas que le permitan
ejercer efectivamente su
puesto.
Toma decisiones y
solución de problemas:
Identifica los problemas y
reconoce sus síntomas,
establece soluciones. Posee
habilidad para implementar
decisiones difíciles y un
tiempo y manera apropiada .
Colega
I. DATOS DEL EVALUADO
II. DATOS DE EVALUADOR
Jefe inmediato
121
1 2 3 4 5
Nota: (5) Excelente, (4) Muy Bueno, (3) Bueno, (2) Regular, (1) Deficiente
IV.DESTREZAS Y HABILIDADES
CalificaciónComentarios
Iniciativa y excelencia:
Toma iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender
sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles óptimos de
desempeño y promueve la
innovación
Integridad: Es honesto en lo
que dice y hace, asume la
responsabilidad de las
acciones correctivas e
individuales. Asegura la
transparencia en la
administración de los recursos
Firma de evaluador
V.Indique alguna (s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la
persona evaluada.
VI. ¿Qué sugeriría a la persona evaluada para un mejor desempeño
laboral?
Comunicación a todo nivel: Se
dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas
relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y clientes.
Solicita al personal y colegas.
Apertura para el cambio:
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vistas de otros y los
compromete. Solicita y
aprovecha la
retroalimentación recibida de
sus colegas y compañero, aun
cuando son opuestas a los
suyos.
122
Resumen de evaluación 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
TOTAL
Puntaje Promedio
Puntaje Promedio
2.1 Calidad administrativa
2.2 Trabajo de equipo
2.3 Trabajo con otras
organizaciones
2.4 Control interno
2.5 Sentido costo/ beneficio
2.6 toma de decisiones y
solución de problemones
V. SUGERENCIAS
I. DATOS DEL EVALUADO
II. INDICADORES DE GESTIÓN
III.DESTREZAS Y HABILIDADES
VI. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.1 Iniciativa y excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicación en todo
nivel
3.4 Apertura para el cambio
TOTAL
123
4.4.5.4 No existe un análisis sobre la capacidad instalada
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de producción debe elaborar el estudio necesario para poder tener la
información sobre la capacidad instalada de la empresa, la cual nos ayudará a saber cuál es la
cantidad máxima que se puede producir en un determinado período de tiempo, permitiendo que
los procesos se realicen de manera más rápida, ágil y eficiente.
Con este conocimiento se puede ofrecer al cliente que posea pedidos especiales los
productos solicitados en un corto período de tiempo.
4.4.5.5 Inexistencia de reuniones para verificación el logro de los objetivos
Medidas correctivas
Se debe establecer los objetivos del departamento de producción, contando con la participación
activa de todos los involucrados, deben definirse en términos reales y cuantificables; y ser
difundidos en todo el departamento, a través de una campaña de cultura departamental,
utilizando principalmente los siguientes medios: cartela departamental, correo electrónico, un
espacio específico dentro de la revista empresarial y folleto informativo.
La propuesta de objetivo departamental que se indican en este trabajo es:
Elaborar un producto de calidad optimizando los costos en la plata de producción.
Tomando en consideración que todo lo medido se puede administrar, el indicador
mensual para saber si ha cumplido o no con la meta establecida es:
4.4.5.6 Falta de entrega de informes de producción a gerencia
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de producción es el encargado de elaborar y remitir informe mensual
sobre las actividades realizadas que contengan:
Cifras de producción
% Cumplimiento de producción = (Número total de muebles producidos / Número total
de muebles registrados en el cronograma de trabajo.) x período.
124
Estado de instalaciones
Producción en proceso y terminada
Novedades presentadas en el período
Este informe debe ser enviado a gerencia general con copia al departamento de
contabilidad hasta los 5 días del mes sub-siguiente
125
4.5 Departamento de marketing
4.5.1 Cuestionario
Cuestionario de Control Interno
Área: Administrativa
Cargo: Jefe de Marketing
Nota: Escala de calificación de riesgo: 1:Alta ; 2: Media; 3: Baja
No Preguntas Si No Calificación Comentario
Ambiente de Control
1
¿Existe un manual que describa
las funciones a desarrollar en
cada puesto de trabajo? X 1
2
¿Se establece programas de
capacitación en el departamento
de marketing? X 1
No se los realiza ya
que no existe un
programa de
capacitación
3 ¿Se han planteado los objetivos
en el departamento? X 1
4 ¿Existen políticas para el
departamento? X 1
Evaluación del Riesgo
5 ¿Se realiza análisis sobre el
comportamiento del cliente? X 1
6 ¿Se realiza evaluaciones sobre la
incursión en nuevos mercados? X 1
Actividades de Control
7 ¿Se evalúa periódicamente el
desempeño del personal? X 1
8 ¿Existe control presupuestario
para el gasto en publicidad? X 1
Información y comunicación
9 ¿Se analiza los precios y
promociones de la competencia? X 2
10 ¿Las políticas son difundidas de
manera oportuna? X 1
11 ¿Hay una adecuada comunicación
con los clientes? X 2
126
No Preguntas Si No Calificación Comentario
Monitoreo
12
¿Los gastos de publicidad se
encuentran debidamente
autorizados? X 3
13 ¿Se realiza mediciones sobre la
eficacia de las campañas? X 1
TOTAL 17
En la evaluación realizada, a través del cuestionario, se puede observar dentro del ambiente de
control, el departamento no cuenta con manual de funciones, políticas, objetivos, así como
programas de capacitación, siendo esto indispensable.
En la evaluación del riesgo no se realiza un análisis de comportamiento del cliente, esta
información es muy importante ya que se obtiene lo que desea el cliente y luego poder ofrecerlo.
No se realiza una evaluación al personal sobre sus funciones, así como la inexistencia
de un presupuesto anual dedicado a la publicidad de la empresa, y cuando se realizan las
campañas no existen mediciones acerca del impacto al cliente.
En este departamento no se tienen emitidas las políticas las cuales regulan las funciones.
4.5.2 Calificación y matriz del Riesgo
Calificación del Riesgo
𝑵𝑪 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 95%
𝑪𝑻 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑷𝑻 = 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑵𝑪 =𝐶𝑇 × 100
𝑃𝑇
𝑵𝑹 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
𝑵𝑪 =17 X 100
39
𝑵𝑪 = 43,59
𝑵𝑹 = 100% − 43,59%
𝑵𝑹 = 56,41
127
Matriz de Riesgo
Tabla 4.11: Matriz de riesgo departamento de marketing
Riesgo de control
Alto Medio Bajo
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
Bajo Moderado ALTO
Nivel de confianza
Nivel de riesgo Medio 56,41%
Nivel de Confianza Moderado 43,59%
4.5.3 Debilidades detectadas
4.5.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
No existe un manual de funciones en el cual se especifique las actividades a realizar de cada
empleado, esto implica la posibilidad que se genere errores o duplicidad de funciones.
No existen políticas establecidas, es decir, los altos niveles jerárquicos no las han
definido, por falta de formalización de las actividades y tiempo para plasmarlas en documentos.
No existen objetivos definidos que permitan el direccionamiento empresarial,
constituyéndose esto en un limitante para su crecimiento y desarrollo.
Conclusión
El manual de funciones constituye una guía para la ejecución de actividades y tareas de cada
uno de los empleados, ya que permite la realización de las mismas sin que se produzca errores
involuntarios o la repetición de funciones.
Las políticas son guías o directrices que ayudan al desempeño de la organización, pero
al no contar con ellas el proceso de toma de decisiones se vuelve inútil; existen políticas
generales y específicas, las políticas generales son las que tienen un gran impacto e influyen a
todos los niveles, mientras que las específicas son determinadas para cada proceso.
Los objetivos deben ser claros, precisos y concisos, para su fácil aplicación y
entendimiento en toda la organización.
128
4.5.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación
En este departamento se pudo evidenciar que los empleados no cuentan con conocimientos y
destrezas debidamente actualizados, por falta de cursos de capacitación auspiciados por parte
de la empresa.
La empresa no realiza programas de capacitación para la superación y mejoramiento del
personal; únicamente se realiza cursos cuando se presenta la necesidad.
Conclusión
Las capacitaciones son de gran importancia, y al no contar con las mismas el personal de la
empresa no se siente motivado lo que incide en la falta de compromiso con la organización.
La empresa por no contar con personal con el conocimiento adecuado aumenta la
posibilidad de incumplir con leyes actualmente establecidas, además de una evidente
disminución en la eficiencia de las actividades ya que se utiliza técnicas antiguas en su
ejecución.
Las capacitaciones juegan un papel importante debido a que ayudan al crecimiento y
desempeño de cada uno de los miembros de la organización, de esta forma la empresa se vuelve
más competitiva a nivel de personal capacitado.
4.5.3.3 No existe un análisis sobre el comportamiento del cliente
No se ha realizado un estudio sobre el comportamiento del cliente, donde podemos identificar
cuáles son las preferencias de los clientes potenciales.
En la empresa al momento de realizar las publicidades de los productos, no posee un
análisis de mercado.
Conclusión
En el mercado que se encuentra la empresa compitiendo, los dos factores de mayor influencia
son: la tendencia de moda en los terminados y los diseños de los muebles.
Al no tener esta información la empresa pierde competitividad a poseer un producto
desactualizado lo que se refleja en no evidenciar un crecimiento en las ventas.
129
4.5.3.4 No se realizan evaluaciones sobre la incursión en nuevos mercados
El nicho de mercado que actualmente la empresa maneja es un cliente de clase media alta, no se
realizado un estudio técnico cuyo resultados demuestren en donde la empresa pueda explorar
sus ventas.
Conclusión
Al no contar con un estudio técnico para la incursión en nuevos mercados, la empresa no tiene
la posibilidad de conocer de cuáles son sus oportunidades de participar en nuevos segmentos de
la industria manufacturera.
4.5.3.5 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal
El personal del departamento marketing no cuenta con una evaluación cualitativa ni cuantitativa
de forma periódica, la inexistencia de esta evaluación desencadena en no saber de manera real
y consistente las debilidades de cada uno de los empleados y falencias de estos al momento de
realizar sus actividades cotidianas, así como, la falta de generación de un historial laboral
individual.
Conclusión
La evaluación de desempeño del personal, permite verificar dentro de un periodo determinado
si el empleado está cumpliendo eficaz y eficientemente las actividades asignadas; además, ayuda
a medir el rendimiento de una persona al realizar un determinado proceso, al conocer sus
debilidades se abre la puerta para a través de capacitación y entrenamiento mejorar sus
habilidades y conocimientos.
4.5.3.6 No existe control presupuestario para el gasto en publicidad
No existe un presupuesto para la realización de las campañas de publicidad de la empresa.
Al no contar con un presupuesto específico para la publicidad, la gerencia general no tiene el
instrumento necesario para realizar un control adecuado de estos gastos y los que se ejecutaran
en un futuro.
El impacto que se genera al no tener un presupuesto específico para publicidad es que
no se puede realizar mayores campañas publicitarias de acuerdo a las finanzas de la empresa.
130
Conclusión
La publicidad es el medio por el cual se da a conocer al cliente la oferta de productos,
incrementado las ventas y la utilidad en la empresa.
4.5.3.7 No realiza mediciones sobre la eficacia de las campañas publicitarias
Al momento de realizar la publicidad no se cuantifica si la campaña fue positiva, si se logró el
objetivo esperado e impacto hacia el cliente.
Conclusión
La medición de la eficacia de las campañas publicitarias es muy importante, ya que ayuda
analizar si el gasto realizado en publicidad recompensa con el incremento de ventas o el
reconocimiento del nombre de la empresa, y si no es así, dicho gasto fue realizado
innecesariamente.
4.5.3.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
El departamento de marketing no realiza reuniones para la verificación del logro de los
objetivos, puesto que los mismos no se han definido en su proceso inicial. Los miembros del
departamento consideran que no ha sido necesario definir los objetivos, ya que no cuentan con
el conocimiento y experiencia necesarios para plantearlos.
Conclusión
Los objetivos departamentales son los pilares fundamentales del logro consecuente de los
objetivos y metas empresariales, por lo que es necesario contar con la definición formal de cada
uno de ellos y evaluar periódicamente su nivel de cumplimiento, a través de reuniones en las
que se pueda discutir el grado de desempeño y las dificultades que se han presentado para
alcanzarlos
4.5.4 Objetivos de control interno
1. Establecer políticas claras para la realización de los procesos en la empresa
131
2. Elaborar un programa de capacitaciones para el personal de marketing
3. Realizar análisis sobre el comportamiento del cliente.
4. Elaborar un plan estratégico para la incursión en nuevos mercados
5. Elaborar un formulario para la evaluación de la capacidad de pago del cliente.
6. Crear programa de evaluación del personal.
7. Determinar el presupuesto anual para el gasto que se realizara el departamento de m
8. Obtener información sobre que campañas que más llegaron al público.
4.5.5 Propuesta de control interno departamento de marketing
4.5.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de marketing debe elaborar un manual de funciones para esta área, que
regule las actividades a desarrollar por sus empleados, procurando así segregar las funciones
adecuadamente, será encargado además de definir los objetivos departamentales, que conlleven
al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
El Gerente General, con su equipo de trabajo debe establecer las políticas generales y
específicas, las mismas que estarán alineadas a los estatutos y misión de la empresa, estas no
deben contradecir, ni modificar los parámetros establecidos en el momento de creación de la
empresa.
4.5.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación
Medidas correctivas
El Jefe de este departamento debe elaborar programas de capacitación, los mismos que nos
ayuden al mejoramiento de nuestras funciones, deberán ser aprobados por el Gerente general.
4.5.5.3 No existe un análisis sobre el comportamiento del cliente
Medidas correctivas
El personal del departamento de marketing deberá realizar el análisis del comportamiento del
cliente objetivo.
132
Este análisis debe estar compuesto por los factores que influyen en la decisión de
compra, conocimientos muy importantes para poder realizar pronósticos de ventas los factores
son:
1. Diseño
2. Precio
3. Terminado de los muebles
4. Promociones
5. Moda
6. Etc.
Uno de los factores importantes por el giro del negocio son los estilos de moda los cuales
van cambiando de forma acelerada, por los mismo debemos estar al tanto e incluir este factor a
los productos que se oferta al cliente.
4.5.5.4 No se realiza evaluaciones sobre la incursión en nuevos mercados
Medidas correctivas
El personal de este departamento será en el encargado de realizar el levantamiento de esta
información sobre la incursión a nuevos mercados.
Este estudio proporcionará la información necesaria para analizar si es factible que el
producto ingrese a un nuevo mercado, además de disminuir el riesgo de aceptación, y un
aumento en la acogida por parte de los clientes.
4.5.5.5 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal
Medidas correctivas
Se debe conformar un Comité de evaluación del personal, el cual estará integrado por tres
personas: el Gerente General, quien lo encabezará, y por dos personas, las que posean el mayor
número de años prestando sus servicios a la empresa; dicho Comité, será el encargado de evaluar
dos veces al año al personal de este departamento; las técnicas a utilizar para su evaluación son:
Escalas gráficas, que describen los factores de evaluación de desempeño y se califica en
términos de una escala graduada, la cual puede ir de 1 a 5, teniendo en cuenta que “1” es
bajo y “5” excelente.
133
Cuestionario de escalas gráficas
Nombre del Trabajdor: __________________________________ Fecha: _________________
Departamento: ___________________________________
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Siempre va más allá de
lo exigido
Muy rápido
Con frecuencia va mas
alla de lo exigidoSatisface lo exigido
A veces está por
debajo de lo exigido
Siempre está por
debajo de lo exigido
muy lento
Siempre superior
Excepcionalmente
exacto en su trabajo
A veces, superior
Bastante exacto en su
trabajo
Siempre satisfactorio
Su exactitud es regular
Parcialmente
satisfactorio.
En ocasiones presenta
errores
Nunca Satisfactorio
Presenta gran cantidad
de errores
Sabe todo lo necesario
y no cesa de aumentar
sus conocimientos
Sabe lo necesarioSabe suficiente del
trabajo
Sabe parte del trabajo.
Necesita capacitaciónSabe poco del trabajo
Tiene un exelente
espíritu de colaboración
Gran empeño
Funciona bien en el
trabajo en equipo.
Procura colaborar
Normalmente colabora
en el trabajo en equipo
No demuesra buena
disposición.
Sólo colabora cuando
es muy necesario
Es resistente a
colaborar
Producto
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados
normalmente
Cualidad
Exactitud esmero y orden
en el trabajo ejecutado
Conocimiento del
trabajo
Grado de conocimiento del
trabajo
Cooperación
Actitud ante la empresa el
jefe y sus colegas
134
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Óptima intución y
capacidad de
percepción
Buena intuición y
capacidad de
percepción
Satisfactoria intuición y
capacidad de
pércepción
Poca intuición y
capacidad de
percepción
Ninguna intuición y
capacidad de
percepción
Siempre tiene ideas
óptimas.
Tipo creativo y original
Casi siempre tiene
buenas ideas y
proyectos
Algunas veces presenta
sugerencia
Levemente rutinqario.
Tiene pocas ideas
propias
Tipo rutinario
No tiene ideas propias
Capacidad óptima para
concretar nuevas ideas
Buena capacidad para
concretar nuevas ideas
Realiza y pone en
práctica nuevas ideas
con habilidad
satisfactoria
Tiene dificultad para
concretar nuevos
proyectos
Incapaz de poner en
práctica una idea o
proyecto cualquiera
Creatividad
Empeño
Capacidad para crear ideas
y proyectos
Capacidad de realización
Capacidad para poner en
práctica ideas y proyectos
Compremsión de las
situaciones
Grado en que percibe la
esencia de un problema
Capaz de plegarse a
situaciones y de aceptar
tareas
Fuente: Defacto Consulting
135
Evaluación de 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
Evaluador
1 2 3 4 5
Calificación
III. INDICADORES DE GESTIÓN
Comentarios
Trabajo de equipo: Solicita
participación de todo el nivel
en el desarrollo de las
acciones de la organización y
de la organización, y
desarrolla estratégicas en
relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras
organizaciones: Colabora,
comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades
de colaborar, maneja un clima
amigable de cooperación.
Control interno: Controla
en forma consistente y
cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la
excelencia.
Sentido costo/beneficio:
Uso efectivo y protección de
los recursos .
Calidad administrativa:
Posee conocimiento y
destrezas que le permitan
ejercer efectivamente su
puesto.
Toma decisiones y
solución de problemas:
Identifica los problemas y
reconoce sus síntomas,
establece soluciones. Posee
habilidad para implementar
decisiones difíciles y un
tiempo y manera apropiada .
Colega
I. DATOS DEL EVALUADO
II. DATOS DE EVALUADOR
Jefe inmediato
136
1 2 3 4 5
Nota: (5) Excelente, (4) Muy Bueno, (3) Bueno, (2) Regular, (1) Deficiente
IV.DESTREZAS Y HABILIDADES
CalificaciónComentarios
Iniciativa y excelencia:
Toma iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender
sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles óptimos de
desempeño y promueve la
innovación
Integridad: Es honesto en lo
que dice y hace, asume la
responsabilidad de las
acciones correctivas e
individuales. Asegura la
transparencia en la
administración de los recursos
Firma de evaluador
V.Indique alguna (s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la
persona evaluada.
VI. ¿Qué sugeriría a la persona evaluada para un mejor desempeño
laboral?
Comunicación a todo nivel: Se
dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas
relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y clientes.
Solicita al personal y colegas.
Apertura para el cambio:
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vistas de otros y los
compromete. Solicita y
aprovecha la
retroalimentación recibida de
sus colegas y compañero, aun
cuando son opuestas a los
suyos.
137
Resumen de evaluación 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
TOTAL
Puntaje Promedio
Puntaje Promedio
2.1 Calidad administrativa
2.2 Trabajo de equipo
2.3 Trabajo con otras
organizaciones
2.4 Control interno
2.5 Sentido costo/ beneficio
2.6 toma de decisiones y
solución de problemones
V. SUGERENCIAS
I. DATOS DEL EVALUADO
II. INDICADORES DE GESTIÓN
III.DESTREZAS Y HABILIDADES
VI. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.1 Iniciativa y excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicación en todo
nivel
3.4 Apertura para el cambio
TOTAL
138
4.5.5.6 No existe control presupuestario para el gasto en publicidad
Medidas correctivas
El encargado del departamento de marketing debe realizar un presupuesto anual para las
campañas publicitarias necesarias.
Este presupuesto debe ser analizado y aprobado por gerencia.
4.5.5.7 No se realiza mediciones sobre la eficacia de las campañas publicitarias
Medidas correctivas
El encargado de este departamento debe realizar un análisis del impacto publicitario de las
campañas que se ejecutaran para la empresa.
Se debe realizar un análisis previo a dar a conocer la publicidad, luego de esto levantar
la información del impacto con la que se llegó obteniendo la brecha de crecimiento producto de
la implantación de una campaña en un período determinado.
4.5.5.8 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
Medidas correctivas
Se debe establecer los objetivos del departamento de marketing, contando con la participación
activa de todos los involucrados, deben definirse en términos reales y cuantificables; y ser
difundidos en todo el departamento, a través de una campaña de cultura departamental,
utilizando principalmente los siguientes medios: cartela departamental, correo electrónico, un
espacio específico dentro de la revista empresarial y folleto informativo.
La propuesta de objetivo departamental que se indican en este trabajo es:
Buscar, identificar y analizar un mercado a cual dirigirse para atenderlo de la mejor
manera ofertando nuestro producto.
Tomando en consideración que todo lo medido se puede administrar, el indicador mensual para
saber si ha cumplido o no con la meta establecida es:
% Cumplimiento = Campañas ejecutadas / Total campañas presupuesto
139
4.6 Departamento de diseño y ventas
4.6.1 Cuestionario
Cuestionario de Control Interno
Área: Administrativa
Cargo: Diseñador
Nota: Escala de calificación de riesgo: 1:Alta ; 2: Media; 3: Baja
No Preguntas Si No Calificación Comentario
Ambiente de Control
1
¿Existe un manual que
describa las funciones a
desarrollar en cada puesto
de trabajo?
X 1
2
¿Se establecen programas
de capacitación en el
departamento de diseño y
ventas?
X 2 Se los realiza cuando surge la
necesidad.
3
¿Se han planteado los
objetivos en el
departamento? X 1
No existe. Se lo realiza en
forma empírica
4 ¿Existen políticas para el
departamento? X 1
Evaluación del Riesgo
5
¿Poseen un presupuesto
para la elaboración de
cada diseño? X 2
6
¿Se encuentran segregadas
las funciones de diseño y
ventas, respectivamente? X 1
No ya que el diseñador se
encarga de diseñar lo que el
cliente busca y el mismo lo
negocia
7 ¿Poseen sistema para el
diseño de los ambientes? X 2
Actividades de Control
8
¿Se evalúa periódicamente
el desempeño del
personal? X 1
140
No Preguntas Si No Calificación Comentario
9 ¿Existe un catálogo con
los diseños y precios? X 2
Si existe los diseños pero los
precios varían de acuerdo a
las medidas de la obra.
10 ¿Existe la posibilidad de
negociar el precio? X 2
11
¿Se realiza una lista de
requerimientos de
materiales? X 3
Este va de acuerdo al diseño
que se va a producir
12
Dentro del contrato
consta:
X 3 Tiempo de entrega
Costo
Forma de Pago
Diseño Elegido
13 ¿Se estable términos y
condiciones de venta? X 3
Información y comunicación
14
¿Las políticas son
difundidas de manera
oportuna? X 1
15
¿Se realizan reuniones
para verificar el
cumplimiento de los
objetivos?
X 1
16
¿El personal es
incentivado por las ventas
efectuadas? X 2
Si comisionan de acuerdo a
las ventas logradas.
Monitoreo
17
¿Los ejecutivos de venta
facilitan un reporte
periódico de su trabajo? X 3
18
¿Realizan un control
continuo de las ventas
efectuadas? X 2
TOTAL 33
Por lo tanto en la evaluación realizada, a través del cuestionario, se puede observar dentro del
ambiente de control, el departamento no cuenta con manual de funciones, políticas, objetivos,
así como programas de capacitación, siendo esto indispensable
Las funciones de diseño y ventas no están segregadas, ya que es la misma persona que
se encarga de estas actividades.
141
En el departamento de diseño y ventas no se evalúa periódicamente al personal, es decir,
no se evalúa el cumplimiento de los objetivos. Además no se realizan reuniones para verificar
que los objetivos de ventas se estén cumpliendo de acuerdo a lo planificado.
Dentro de información y comunicación, las políticas no son difundidas esto se debe a
que no se han establecido. Las políticas constituyen guías para la realización de las actividades,
por lo que son necesarias para el desarrollo armónico de la empresa.
4.6.2 Calificación y matriz del riesgo
Calificación del riesgo
𝑵𝑪 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 95%
𝑪𝑻 = 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑷𝑻 = 𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑵𝑪 =𝐶𝑇 × 100
𝑃𝑇
𝑵𝑹 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜
𝑵𝑪 =33 𝑋 100
54
𝑵𝑪 = 61,11%
𝑵𝑹 = 100% − 61,11%
𝑵𝑹 = 38,89%
142
Matriz de Riesgo
Tabla 4.12: Matriz de riesgo departamento de diseño y ventas
Riesgo de control
Alto Medio Bajo
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
Bajo Moderado Alto
Nivel de confianza
Nivel de riesgo Medio 38,89%
Nivel de Confianza Moderado 61,11%
4.6.3 Debilidades detectadas
4.6.3.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
No existe un manual de funciones en el cual se especifique las actividades a realizar de cada
empleado, esto implica la posibilidad que se genere errores o duplicidad de funciones.
No existen políticas establecidas, es decir, los altos niveles jerárquicos no las han
definido, por falta de formalización de las actividades y tiempo para plasmarlas en documentos.
No existen objetivos definidos que permitan el direccionamiento empresarial,
constituyéndose esto en un limitante para su crecimiento y desarrollo.
Conclusión
El manual de funciones constituye una guía para la ejecución de actividades y tareas de cada
uno de los empleados, ya que permite la realización de las mismas sin que se produzca errores
involuntarios o la repetición de funciones.
Las políticas son guías o directrices que ayudan al desempeño de la organización, pero
al no contar con ellas el proceso de toma de decisiones se vuelve inútil; existen políticas
generales y específicas, las políticas generales son las que tienen un gran impacto e influyen a
todos los niveles, mientras que las específicas son determinadas para cada proceso.
Los objetivos deben ser claros, precisos y concisos, para su fácil aplicación y
entendimiento en toda la organización.
143
4.6.3.2 Falta de realizar un programa de capacitación
En este departamento se pudo evidenciar que los empleados no cuentan con conocimientos y
destrezas debidamente actualizados, por falta de cursos de capacitación auspiciados por parte
de la empresa.
La empresa no realiza programas de capacitación para la superación y mejoramiento del
personal; únicamente se realiza cursos cuando se presenta la necesidad.
Conclusión
Las capacitaciones son de gran importancia, y al no contar con las mismas el personal de la
empresa no se siente motivado lo que incide en la falta de compromiso con la organización.
La empresa por no contar con personal con el conocimiento adecuado aumenta la
posibilidad de incumplir con leyes actualmente establecidas, además de una evidente
disminución en la eficiencia de las actividades ya que se utiliza técnicas antiguas en su
ejecución.
Las capacitaciones juegan un papel importante debido a que ayudan al crecimiento y
desempeño de cada uno de los miembros de la organización, de esta forma la empresa se vuelve
más competitiva a nivel de personal capacitado.
4.6.3.3 Inexistencia de la evaluación de desempeño del personal
El personal del departamento diseño y ventas no cuenta con una evaluación cualitativa ni
cuantitativa de forma periódica, la inexistencia de esta evaluación desencadena en no saber de
manera real y consistente las debilidades de cada uno de los empleados y falencias de estos al
momento de realizar sus actividades cotidianas, así como, la falta de generación de un historial
laboral individual.
.
Conclusión
La evaluación de desempeño del personal, permite verificar dentro de un periodo determinado
si el empleado está cumpliendo eficaz y eficientemente las actividades asignadas; además, ayuda
a medir el rendimiento de una persona al realizar un determinado proceso, al conocer sus
debilidades se abre la puerta para a través de capacitación y entrenamiento mejorar sus
habilidades y conocimientos.
144
4.6.3.4 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
El departamento de diseño y ventas no realiza reuniones para la verificación del logro de los
objetivos, puesto que los mismos no se han definido en su proceso inicial. Los miembros del
departamento consideran que no ha sido necesario definir los objetivos, ya que no cuentan con
el conocimiento y experiencia necesarios para plantearlos.
Conclusión
Los objetivos departamentales son los pilares fundamentales del logro consecuente de los
objetivos y metas empresariales, por lo que es necesario contar con la definición formal de cada
uno de ellos y evaluar periódicamente su nivel de cumplimiento, a través de reuniones en las
que se pueda discutir el grado de desempeño y las dificultades que se han presentado para
alcanzarlos
4.6.3.5 No se encuentran segregadas las funciones de Diseño y Ventas
Las funciones de diseño y ventas no se encuentran segregadas, debido a que la misma persona
se encarga de diseñar, atención al cliente, establecer el contrato, negociación y facturar.
La segregación de funciones previene fraudes y errores, ya que los distintos procesos
no deben ser realizados por la misma persona.
Conclusión
Existe dentro del departamento solo una persona que se encarga del diseño y venta de los
muebles, por lo que puede aumentar la posibilidad de errores no intencionales al momento de
vender.
4.6.4 Objetivos de control interno
Establecer políticas claras y difundirlas en toda la empresa.
Capacitar constantemente al personal en materias afines al cargo.
Establecer fechas de reuniones para la verificación de avances en el trabajo.
Establecer controles en la funciones de ventas.
145
4.6.5 Propuesta de Control Interno departamento de diseño y ventas
4.6.5.1 No existe manual de funciones, políticas y objetivos
Medidas correctivas
El Jefe del departamento de diseño y ventas debe elaborar un manual de funciones para esta
área, que regule las actividades a desarrollar por sus empleados, procurando así segregar las
funciones adecuadamente, será encargado además de definir los objetivos departamentales, que
conlleven al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
El Gerente General, con su equipo de trabajo debe establecer las políticas generales y
específicas, las mismas que estarán alineadas a los estatutos y misión de la empresa, estas no
deben contradecir, ni modificar los parámetros establecidos en el momento de creación de la
empresa.
4.6.5.2 Falta de realizar un programa de capacitación
Medidas correctivas
El departamento debe realizar programas de capacitación de atención al cliente e innovaciones
para presentar diseños nuevos y exclusivos.
El Jefe de diseño y ventas debe elaborar mensualmente programas de capacitación, los
mismos deberán ser aprobados por el Gerente general.
Es recomendable que utilicen los siguientes temas para capacitación:
Técnicas de Diseño
Técnicas de Ventas
Atención al Cliente
4.6.5.3 No se evalúa periódicamente el desempeño del personal
Medidas correctivas
Se debe conformar un Comité de evaluación del personal, el cual estará integrado por tres
personas: el Gerente General, quien lo encabezará, y por dos personas, las que posean el mayor
146
número de años prestando sus servicios a la empresa; dicho Comité, será el encargado de evaluar
dos veces al año al personal de este departamento; las técnicas a utilizar para su evaluación son:
Escalas gráficas, que describen los factores de evaluación de desempeño y se califica en
términos de una escala graduada, la cual puede ir de 1 a 5, teniendo en cuenta que “1” es
bajo y “5” excelente.
147
Cuestionario de escalas gráficas
Nombre del Trabajdor: __________________________________ Fecha: _________________
Departamento: ___________________________________
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Siempre va más allá de
lo exigido
Muy rápido
Con frecuencia va mas
alla de lo exigidoSatisface lo exigido
A veces está por
debajo de lo exigido
Siempre está por
debajo de lo exigido
muy lento
Siempre superior
Excepcionalmente
exacto en su trabajo
A veces, superior
Bastante exacto en su
trabajo
Siempre satisfactorio
Su exactitud es regular
Parcialmente
satisfactorio.
En ocasiones presenta
errores
Nunca Satisfactorio
Presenta gran cantidad
de errores
Sabe todo lo necesario
y no cesa de aumentar
sus conocimientos
Sabe lo necesarioSabe suficiente del
trabajo
Sabe parte del trabajo.
Necesita capacitaciónSabe poco del trabajo
Tiene un exelente
espíritu de colaboración
Gran empeño
Funciona bien en el
trabajo en equipo.
Procura colaborar
Normalmente colabora
en el trabajo en equipo
No demuesra buena
disposición.
Sólo colabora cuando
es muy necesario
Es resistente a
colaborar
Producto
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutados
normalmente
Cualidad
Exactitud esmero y orden
en el trabajo ejecutado
Conocimiento del
trabajo
Grado de conocimiento del
trabajo
Cooperación
Actitud ante la empresa el
jefe y sus colegas
148
Factores Óptimo Bueno Regular Tolerable Malo
Óptima intución y
capacidad de
percepción
Buena intuición y
capacidad de
percepción
Satisfactoria intuición y
capacidad de
pércepción
Poca intuición y
capacidad de
percepción
Ninguna intuición y
capacidad de
percepción
Siempre tiene ideas
óptimas.
Tipo creativo y original
Casi siempre tiene
buenas ideas y
proyectos
Algunas veces presenta
sugerencia
Levemente rutinqario.
Tiene pocas ideas
propias
Tipo rutinario
No tiene ideas propias
Capacidad óptima para
concretar nuevas ideas
Buena capacidad para
concretar nuevas ideas
Realiza y pone en
práctica nuevas ideas
con habilidad
satisfactoria
Tiene dificultad para
concretar nuevos
proyectos
Incapaz de poner en
práctica una idea o
proyecto cualquiera
Creatividad
Empeño
Capacidad para crear ideas
y proyectos
Capacidad de realización
Capacidad para poner en
práctica ideas y proyectos
Compremsión de las
situaciones
Grado en que percibe la
esencia de un problema
Capaz de plegarse a
situaciones y de aceptar
tareas
149
Evaluación de 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
Evaluador
1 2 3 4 5
Calificación
III. INDICADORES DE GESTIÓN
Comentarios
Trabajo de equipo: Solicita
participación de todo el nivel
en el desarrollo de las
acciones de la organización y
de la organización, y
desarrolla estratégicas en
relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras
organizaciones: Colabora,
comparte planes, descubre y
promueve las oportunidades
de colaborar, maneja un clima
amigable de cooperación.
Control interno: Controla
en forma consistente y
cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la
excelencia.
Sentido costo/beneficio:
Uso efectivo y protección de
los recursos .
Calidad administrativa:
Posee conocimiento y
destrezas que le permitan
ejercer efectivamente su
puesto.
Toma decisiones y
solución de problemas:
Identifica los problemas y
reconoce sus síntomas,
establece soluciones. Posee
habilidad para implementar
decisiones difíciles y un
tiempo y manera apropiada .
Colega
I. DATOS DEL EVALUADO
II. DATOS DE EVALUADOR
Jefe inmediato
150
1 2 3 4 5
Nota: (5) Excelente, (4) Muy Bueno, (3) Bueno, (2) Regular, (1) Deficiente
IV.DESTREZAS Y HABILIDADES
CalificaciónComentarios
Iniciativa y excelencia:
Toma iniciativa para aprender
nuevas habilidades y extender
sus horizontes. Se reta, para
alcanzar niveles óptimos de
desempeño y promueve la
innovación
Integridad: Es honesto en lo
que dice y hace, asume la
responsabilidad de las
acciones correctivas e
individuales. Asegura la
transparencia en la
administración de los recursos
Firma de evaluador
V.Indique alguna (s) fortaleza(s) y debilidades particulares sobre la
persona evaluada.
VI. ¿Qué sugeriría a la persona evaluada para un mejor desempeño
laboral?
Comunicación a todo nivel: Se
dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas
relaciones de trabajo, con los
jefes, colegas y clientes.
Solicita al personal y colegas.
Apertura para el cambio:
Muestra sensibilidad hacia los
puntos de vistas de otros y los
compromete. Solicita y
aprovecha la
retroalimentación recibida de
sus colegas y compañero, aun
cuando son opuestas a los
suyos.
151
Resumen de evaluación 360 grados
Apellidos:
Nombres:
Cargo:
Fecha:
TOTAL
Puntaje Promedio
Puntaje Promedio
2.1 Calidad administrativa
2.2 Trabajo de equipo
2.3 Trabajo con otras
organizaciones
2.4 Control interno
2.5 Sentido costo/ beneficio
2.6 toma de decisiones y
solución de problemones
V. SUGERENCIAS
I. DATOS DEL EVALUADO
II. INDICADORES DE GESTIÓN
III.DESTREZAS Y HABILIDADES
VI. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.1 Iniciativa y excelencia
3.2 Integridad
3.3 Comunicación en todo
nivel
3.4 Apertura para el cambio
TOTAL
152
4.6.5.4 Inexistencia de reuniones para verificar el logro de los objetivos
Medidas correctivas
Se debe establecer los objetivos del departamento de diseño y ventas, contando con la
participación activa de todos los involucrados, deben definirse en términos reales y
cuantificables; y ser difundidos en todo el departamento, a través de una campaña de cultura
departamental, utilizando principalmente los siguientes medios: cartela departamental, correo
electrónico, un espacio específico dentro de la revista empresarial y folleto informativo.
La propuesta de objetivo departamental que se indican en este trabajo es:
Diseñar estilos nuevos y originales cubriendo las necesidades solicitadas por el cliente.
Tomando en consideración que todo lo medido se puede administrar, el indicador
mensual para saber si ha cumplido o no con la meta establecida es:
4.6.5.5 No se encuentran segregadas las funciones de Diseño y Ventas
Medidas correctivas
Se debe realizar un manual de procesos en donde se especifique claramente que deben estar
separadas y realizadas por personas diferentes, para de esta manera disminuir todas aquellas
actividades que no agregan valor, y por ende generan costos.
Realizar un informa semanal en donde consten las actividades diarias ejecutadas y se
describa los logros tanto en diseño y ventas.
% Ventas concretadas = (Total clientes con firma de contrato / Total clientes atendidos) x
período
%Cumplimiento= Total ventas realizadas/ Total ventas planificadas
153
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.1 Conclusiones
Dentro del análisis realizado a la empresa MADELSA S.A., se concluyó lo siguiente:
Un adecuado sistema de control interno ofrece seguridad y confiabilidad en el desarrollo
y ejecución de los procesos establecidos, de esta forma se consigue la reducción de
errores involuntarios y derivando respectivamente en la disminución de costos y tiempo
por reprocesos.
La definición, aprobación y sociabilización del Manual de Procesos es importante para
la organización y ejecución de las actividades a realizar, logrando la independencia de
los procesos desarrollados ya que no existirá ninguna personal indispensable para el
funcionamiento normal de la empresa.
La evaluación del desempeño del personal se considera indispensable ya que unos de
los elementos claves de la empresa es el factor humano, y la evaluación permite conocer
las debilidades y puntos vulnerables de la organización, proceso que lo ejecuta el
departamento de recursos humanos en una organización, siendo inexistente en esta
empresa.
No existen definiciones claras de los objetivos departamentales, y mucho menos
alineados a los objetivos estratégicos de la empresa, se llega a las metas por experiencia,
es decir existen objetivos tácitos.
Tomando en consideración que no se conoce a ciencia cierta las debilidades por no
contar formalmente con una evaluación, no se cuenta con planes de capacitación anuales
para el personal de los distintos departamentos de la empresa.
154
5.1.2 Recomendaciones
Implementación inmediata de un Sistema de Control Interno formalmente establecido,
plasmando lo descrito en la teoría de diferentes autores especializados en este tema.
Definir, aprobar y socializar el Manual de Procesos con las especificaciones técnicas
adecuadas, proporcionando a cada uno de los empleados para su conocimiento y
aplicación inmediata, además de la capacitación y entrenamiento.
Crear del departamento de recursos humanos, el mismo que contendrá los tres procesos
generales de esta área: Ingreso, Permanencia y Desvinculación del personal, formando
como parte de su proceso de permanencia las actividades de evaluación de desempeño
del personal, la capacitación y entrenamiento, con el fin de medir la eficiencia y eficacia
del personal de manera constante y que los resultados conlleven a las metas de la
empresa, convirtiendo las debilidades detectadas en fortalezas.
Cada jefe departamental deberá plantear por lo menos un objetivo, mismo que debe
estar alineado a los objetivos estratégicos de la empresa, además establecer por lo menos
un indicador de gestión, con el cual se tendrá una base técnica para la medición de su
desarrollo y funcionamiento.
155
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