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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
SISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO PARA MEJORAR LOS
PROCESOS DE LA AGENCIA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA. LTDA.
AUTORA:
VICTORIA LISETH FLORES ENRÍQUEZ
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
Lic. RAÚL FUENMAYOR MARÍN, M.Sc.
QUITO, D.M. SEPTIEMBRE 2015
Flores Enríquez, Victoria Liseth (2015). Sistema
Administrativo Financiero para mejorar los procesos de la
Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., situada en el Distrito
Metropolitano de Quito. Trabajo de Investigación para optar
por el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría
Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito UCE. 181 p.
ii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo y la culminación de mi carrera universitaria a mis padres Víctor Manuel
y Jacqueline, que han sido pilares fundamentales en mi vida, quienes con su amor infinito han
velado por mi bienestar y formación profesional, depositando su entera confianza en cada reto que
se me presentaba.
A mi hermano Víctor Hugo, quien ha estado en los buenos y malos momentos dándome su apoyo
incondicional para seguir adelante.
Victoria Liseth Flores Enríquez
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, mi mayor fortaleza y motor de fe para alcanzar mis metas y seguir en pie aun
cuando las circunstancias sean adversas.
Agradezco a mis padres y mi hermano, quienes me brindaron su apoyo, orientación y consejos en
todo este proceso de formación para seguir adelante, y ser una persona de bien con ética, moral y
una sólida formación en valores.
Agradezco a todos quienes forman parte de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Central del Ecuador por aportar cada día con su esfuerzo y dedicación a la formación
de grandes profesionales para el país en la rama de la Administración.
Agradezco a mis profesores, de quienes he obtenido los conocimientos necesarios para ejercer mi
carrera profesional. Especialmente, quiero agradecer al Lic. Raúl Fuenmayor Marín - Director de
Tesis, quien ha sabido brindarme su colaboración y tiempo para la culminación del presente trabajo
de investigación.
Agradezco a mis amigos, por haber compartido varias experiencias a mi lado, pero sobre todo por
haber entrado a mi vida con energía y positivismo, inculcando en mí una persona más alegre y
soñadora.
Victoria Liseth Flores Enríquez
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Victoria Liseth Flores Enríquez, en calidad de autora del trabajo de investigación realizada
sobre “Sistema Administrativo Financiero para mejorar los procesos de la Agencia CampClub de
Viaje Cía. Ltda.” por la presente autoriza a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de lo contenido en esta obra, con
fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Septiembre del 2015
Victoria Flores
172551838-3
v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente dejo constancia de que he leído el trabajo de titulación presentado por la señorita
Victoria Liseth Flores Enríquez, para obtener el título profesional de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría, cuyo tema es “Sistema Administrativo Financiero para mejorar los procesos de la
Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.”, el mismo que reúne los requerimientos y méritos
suficientes para ser sometido a evaluación por el Tribunal Calificador.
En la ciudad de Quito, a los 28 días del mes de septiembre del 2015.
Lic. Raúl Fuenmayor MS.c
C.I. 0600090526
vi
vii
CONTENIDO
DEDICATORIA .............................................................................................................................. II
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................... III
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................................... IV
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. V
CONTENIDO ............................................................................................................................... VII
LISTA DE TABLAS........................................................................................................................ X
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... XI
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. XII
ABSTRACT ................................................................................................................................. XIII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 2
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 2 1.
1.1. Reseña Histórica de la Empresa ................................................................................................. 2
1.2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 3
1.3. ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA ........................................................................ 5
1.3.1. Requisitos legales para el funcionamiento ..................................................................... 5
1.3.2. Normativa Legal ............................................................................................................ 6
1.4. ORGANISMOS DE CONTROL .......................................................................................... 7
1.4.1. Superintendencia de Compañías .................................................................................... 7
1.4.2. Servicio de Rentas Internas ........................................................................................... 8
1.4.3. Ministerio de Turismo ................................................................................................... 9
1.4.4. Cámara Provincial de Turismo de Pichincha ............................................................... 10
1.4.5. Corporación Metropolitana de Turismo ....................................................................... 11
1.4.6. Ministerio de Relaciones Laborales ............................................................................. 12
1.4.7. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................................................... 13
1.5. MISIÓN ............................................................................................................................. 14
1.6. VISIÓN .............................................................................................................................. 14
1.7. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 14
1.8. PRINCIPIOS ...................................................................................................................... 14
1.9. VALORES ......................................................................................................................... 15
1.10. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ................................................................................ 15
1.11. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES ............................................................................ 16
1.11.1. Funciones Administrativas .......................................................................................... 16
1.11.2. Funciones Financieras ................................................................................................. 18
viii
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 19
ANÁLISIS SITUACIONAL .............................................................................................. 19 2.
2.1. ANÁLISIS EXTERNO ...................................................................................................... 19
2.1.1. Macroambiente ............................................................................................................ 19
2.1.2. Microambiente............................................................................................................. 27
2.2. ANÁLISIS INTERNO ....................................................................................................... 32
2.2.1. Análisis Administrativo ............................................................................................... 32
2.2.2. Análisis Financiero ...................................................................................................... 42
2.3. F.O.D.A .............................................................................................................................. 50
CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 53
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 53 3.
3.1. AGENCIAS DE VIAJES ................................................................................................... 53
3.1.1. Definición .................................................................................................................... 53
3.1.2. Actividades .................................................................................................................. 53
3.1.3. Clasificación ................................................................................................................ 54
3.1.4. Estructura Departamental ............................................................................................ 55
3.2. SISTEMA........................................................................................................................... 57
3.2.1. Definición .................................................................................................................... 57
3.2.2. Elementos .................................................................................................................... 57
3.2.3. Características ............................................................................................................. 58
3.2.4. Importancia.................................................................................................................. 59
3.2.5. Tipos de sistemas ......................................................................................................... 59
3.2.6. La organización como Sistema .................................................................................... 60
3.3. SISTEMA ADMINISTRATIVO ....................................................................................... 64
3.3.1. Definición .................................................................................................................... 64
3.3.2. Importancia.................................................................................................................. 64
3.3.3. Elementos constitutivos ............................................................................................... 65
3.3.4. Sistemas Administrativos vitales para toda organización ............................................ 66
3.4. SISTEMA FINANCIERO .................................................................................................. 79
3.4.1. Definición .................................................................................................................... 79
3.4.2. Funciones .................................................................................................................... 79
3.4.3. Importancia.................................................................................................................. 80
3.4.4. Pautas para el diseño ................................................................................................... 80
3.4.5. Herramientas Financieras ............................................................................................ 81
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 90
PROPUESTA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO-FINANCIERO .............................. 90 4.
4.1. PROPUESTA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ....................................................... 90
ix
4.1.1. Planeación ................................................................................................................... 90
4.1.2. Organización ............................................................................................................... 96
4.1.3. Dirección ................................................................................................................... 111
4.1.4. Control....................................................................................................................... 116
4.2. PROPUESTA DEL SISTEMA FINANCIERO ................................................................ 120
4.2.1. Aplicación de Indicadores Financieros ...................................................................... 120
4.2.2. Procedimientos Financieros Propuestos..................................................................... 138
CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 159
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................ 159 5.
5.1. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 159
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 160
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………….175
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Conformación del Capital de la compañía ......................................................................... 4
Tabla 2.1Tabla de Comisiones vigente a partir del 20 de mayo 2015 ............................................. 30
Tabla 2.2 Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera 2014 ............................................. 43
Tabla 2.3 Análisis Vertical Estado de Resultados 2014 ................................................................. 45
Tabla 2.4 Análisis Horizontal Estado de Situación Financiera 2014 ............................................... 47
Tabla 2.5 Análisis Horizontal Estado de Resultados 2014 .............................................................. 49
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda. Adaptado de:.................................................... 2
Figura 1.2 Logotipo Superintendencia de Compañías. Adaptado de: ............................................... 7
Figura 1.3 Logotipo SRI. Adaptado de:............................................................................................ 8
Figura 1.4 Logotipo Ministerio de Turismo. Adaptado de: .............................................................. 9
Figura 1.5 Logotipo CAPTUR. Adaptado de: ................................................................................ 10
Figura 1.6 Logotipo Corporación Metropolitana de Turismo. Adaptado de: .................................. 11
Figura 1.7 Logotipo Ministerio de Relaciones Laborales. Adaptado de: ........................................ 12
Figura 1.8 Logotipo I.E.S.S. Adaptado de: ..................................................................................... 13
Figura 1.9 Organigrama Actual de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda................................ 16
Figura 2.1 Crecimiento del Turismo en el Ecuador. Adaptado de: ................................................. 21
Figura 2.2 Llegada de extranjeros al Ecuador. Adaptado de: ......................................................... 24
Figura 2.3 Empresas innovadoras por actividad económica. Adaptado de: .................................... 26
Figura 2.4 Flujograma de los procesos más relevantes de cada Departamento. Investigación de
Campo CampClub. .................................................................................................................. 41
Figura 2.5 Matriz del F.O.D.A. Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda. ....................................... 52
xii
RESUMEN EJECUTIVO
SISTEMA ADMINISTRATIVO FINANCIERO PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE
LA AGENCIA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA. LTDA.
El Sistema Administrativo Financiero, permite el mejoramiento de los procesos de una compañía,
para lograr la optimización de recursos a través del uso eficiente, efectivo y económico de los
mismos; con el propósito de cumplir con los objetivos empresariales
El presente trabajo de investigación, consiste en brindar una herramienta que mejore el desempeño
del personal y de los directivos, pero sobretodo que fortalezca la Gestión Administrativa
Financiera, ahorrando tiempo, dinero, y pérdidas de información; dando paso a una mejor toma de
decisiones.
Por tal razón la propuesta elaborada para la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda. , está
desarrollada en base del diseño de procedimientos administrativos y financieros que una vez
puestos en ejecución por la empresa, permita a la Gerente General supervisar y evaluar el
cumplimiento de cada una actividades realizadas por los diferentes departamentos; determinando
tanto aspectos positivos como negativos, para poder controlarlos, corregirlos, y mejorarlos de
manera adecuada con los requerimientos exigidos por la máxima autoridad.
PALABRAS CLAVE:
ACTIVIDADES
GESTIÓN
PROCESOS
SISTEMA
CONTROL
xiii
ABSTRACT
ADMINISTRATIVE FINANCIAL SYSTEM TO IMPROVIE PROCESSES FOR
CAMPCLUB TRAVEL AGENCY CO. LTD.
The Financial Management System, allows the improvement of the processes of a company, to
achieve optimization of resources through efficient, effective and economical of these; in order to
meet business objectives.
The present research is to provide a tool that improves the performance of staff and managers, but
above all to strengthen the Administrative and Financial Management, saving time, money, or lorrs
of information; leading to better decisión-making.
For this reason the proposal mande to the Travel Agency CampClub. Co. Ltd., It is developed
based on the design of adminstrative and financial procedures that once put into execution by the
company, allows the General Manager to monitor and assess compliance of all activities of
different departments; determining both positive and negative, in order to control, correct, and
improve them properly with the requirements demanded by the highest authority.
KEYWORDS:
ACTIVITIES
MANAGEMENT
PROCESSES
SYSTEM
CONTROL
1
INTRODUCCIÓN
La propuesta del Sistema Administrativo Financiero para la empresa CampClub de Viaje Cía.
Ltda., ofrece un instrumento de mejora de los procesos, de tal manera que permita incrementar el
nivel de competitividad de la misma; además contiene flujogramas que proporcionarán una guía
simplificada de cómo se deben realizar las actividades tanto administrativas como financieras.
En el capítulo I, se realiza un diagnóstico organizacional de la Agencia CampClub de Viaje Cía.
Ltda., en la que se expone la misión, visión, objetivos, principios, valores y organización
estructural y funcional, con la finalidad de tener una perspectiva general de la empresa que va a ser
objeto de estudio.
En el capítulo II, se plasma un Análisis Situacional, detallando el macroambiente: factor
económico, político, legal, natural, tecnológico y social; y microambiente: competidores, nuevos
competidores, y proveedores, con el objetivo de conocer cuáles son los elementos que influyen en
el crecimiento organizacional de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
En el capítulo III, se describe el Marco Teórico que se utilizó para llevar a cabo el trabajo de
investigación aplicado en la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda. , ampliando el horizonte de
estudio, evitando entrar a desviaciones del planteamiento original.
En el capítulo IV, se ejecuta la Propuesta del Sistema Administrativo Financiero para la Agencia
CampClub de Viaje Cía. Ltda., con el objetivo de mejorar los procesos de la organización, a través
del diseño de flujogramas e indicadores que permitirán tanto a ejecutivos como a colaboradores
desarrollar sus labores dentro de sus áreas de trabajo respectivas de manera efectiva.
En el capítulo V, se elabora las conclusiones y recomendaciones, que permitirán reflejar los
resultados del desarrollo del trabajo de investigación realizado.
2
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 1.
1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
La Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., se crea en la ciudad de Quito, e inicia sus operaciones el
18 de diciembre de 2009. En un principio su actividad de negocio fue la venta de boletos aéreos
nacionales e internacionales, venta de tours y cruceros; y hoy en día trabaja por satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Fue creada por iniciativa de las socias Paola Sarabia y Ana Coronado, que decidieron juntar su
capital e invertirlo en una empresa que tenga como finalidad brindar a la ciudadanía la oportunidad
de conocer, no solo nuestro lindo territorio ecuatoriano, sino también distintos lugares de otros
países. Es por eso que, por el momento se encuentran en su 5to año de creación, brindando un buen
servicio a sus clientes.
Como Agencia de Viajes, vende tours a los principales destinos turísticos del exterior tales como:
Estados Unidos, Panamá, y Europa, y a destinos del Ecuador como: Guayaquil, Cuenca y Loja.
Además mantiene alianzas estratégicas con mayoristas como: Eurolatina y Maxitravel; de igual
manera Decameron ayuda a la empresa con los paquetes nacionales e internacionales; y, respecto a
las emisiones de boletos se consolida con M &M Travel, o Casa de Incentivos para que les ayude, ya
que la empresa no está regulada por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (I.A.T.A).
Figura 1.1 Empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda. En: Grupo
Céntrico. (2014). www.ecuador.vive1.com
3
Además brinda información sobre los requisitos necesarios para los trámites obligatorios para
quienes desean viajar, sea dentro o fuera del país; y también promociona membresías, que consisten
en llamar a sus clientes para darles un beneficio que radica en el otorgamiento de la tarjeta Travel
Club, que le da del 10% al 20% de descuentos en hoteles, líneas aéreas, rentas de autos fuera y
dentro del país. Esta membresía la ofrecen a través de una base de datos que le proporciona la
Cámara de Comercio.
Actualmente, la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., se encuentra ubicada en la Av. América
N31-262 y Mariana de Jesús (Edificio Servipagos, 4to piso); en la cual laboran 34 personas, quienes
están distribuidas dentro de los Departamentos de: Gerencia, Contabilidad, Administración,
Comercial, Logística y Apoyo. Ésta Agencia de Viajes tiene gran acogida en el mercado, no
obstante su desenvolvimiento administrativo y financiero es mínimo, porque no existe un buen
direccionamiento que facilite ejecutar de manera correcta los procesos en cada uno de los
Departamentos; sin embargo el personal de la misma está comprometido con el crecimiento de la
empresa y su participación en el mercado. (Sarabia, 2015)
1.2. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “La Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., es una compañía
de responsabilidad limitada cuyos socios responden únicamente hasta el monto de sus aportaciones
individuales.” (pág. 3)
Comparecientes
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “En el Distrito Metropolitano de Quito, a los 18 días del mes
de diciembre del año 2009, comparecen las señoras: Paola Alejandra Sarabia Constante y Ana
Isabel Coronado Cabezas, de nacionalidad ecuatoriana, con números de identificación 171923895-
6 y 171459606-9 respectivamente, domiciliadas en la ciudad, capaces de contratar y obligarse. Las
comparecientes manifiestan su voluntad de constituir una empresa de Responsabilidad Limitada
que se regirá por las disposiciones legales pertinentes y conforme a los Estatutos correspondientes.”
(pág. 3)
Denominación
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “La empresa se denomina CampClub de Viaje Cía. Ltda., y por
lo tanto, en todas las operaciones girará con este nombre, rigiéndose a las Leyes Ecuatorianas.”
(pág. 3)
4
Objeto
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “La empresa tiene por objeto social el desarrollo profesional de
actividades turísticas, dirigidas a la prestación de servicios en forma directa o como intermediación,
utilizando en su accionar medios propios o de terceros.” (pág. 4)
Domicilio
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “La empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., se encuentra
ubicada en la provincia de Pichincha, cantón Quito, ciudad Quito, en la Av. América N31-262 y
Mariana de Jesús (Edificio Servipagos, 4to piso). Sin prejuicio de que pueda abrir sucursales en
otras ciudades del país.” (pág. 4)
Plazo
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “El plazo por el cual se constituye la empresa es de cincuenta
años, contados desde la fecha de inscripción en el Registro Mercantil, plazo que podrá ser ampliado
o reducido mediante resolución de la Presidencia y Gerencia.” (pág. 5)
Capital
Según (CampClub Cía. Ltda, 2009) “El capital de la compañía es de USD 400,00, el cual fue
suscrito y pagado por las 2 socias. Además se encuentra conformado por las aportaciones de las
socias y divido en participaciones con un valor nominal de $1,00 cada una”. (pág. 11)
Esto se puede apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 1.1 Conformación del Capital de la compañía
Nº Identificación Nombre Tipo de Inversión Capital
1 1719238956 Sarabia Constante Paola Alejandra Nacional 201
2 1714596069 Coronado Cabezas Ana Isabel Nacional 199
Total Capital Suscrito y Pagado 400 En: CampClub Cía. Ltda. (2009). Capital Social. (pág.11).
5
1.3. ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA
1.3.1. Requisitos legales para el funcionamiento
Reserva del nombre
La reserva del nombre tendrá una validez de 30 días, contados desde la fecha de reserva. Este
nombre puede ser posteriormente registrado en el Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual,
lo cual otorga propiedad sobre el mismo.
Además se debe solicitar al Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual un certificado de
búsqueda del nombre comercial, el mismo que será entregado en el Ministerio de Turismo.
Cuenta de Integración
Se abre una cuenta de integración de la compañía, conforme a los capitales mínimos establecidos
para el tipo de Compañía Limitada de $ 400,00.
Minuta de Constitución de la Compañía
Fijada, por un abogado se debe adjuntar, al estatuto de la compañía, el cuadro de integración de
capital. En el caso de las agencias de viajes, como documentos habilitantes se debe adjuntar el
certificado provisional de afiliación a la Cámara de Provincial de Turismo de Pichincha. Luego se
eleva a Escritura Pública.
Nombramiento Presidente y Gerente General
Registrar los nombramientos de Presidente y Gerente General o Representante Legal en el Registro
Mercantil.
Obtención del RUC
El RUC busca identificar a los ciudadanos frente a la Administración Tributaria, por lo tanto es
obligatorio que las personas naturales o jurídicas que realicen actividades económicas lo obtengan.
6
Patente Municipal
Según (Portilla, 2013) “La Patente Municipal, es un documento obligatorio para ejercer un negocio,
y se lo obtiene en el Municipio al que pertenezca el territorio donde se desarrollarán estas
actividades.”
Permiso de funcionamiento del Cuerpo de Bomberos
Según (Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito, 2015) “Es la autorización que el
Cuerpo de Bomberos emite a todo local para su funcionamiento y que se enmarca dentro de la
actividad.”
1.3.2. Normativa Legal
Se debe tomar en cuenta la normativa a la que deben sujetarse las agencias de viajes, tales
como:
Ley de Compañías
Ley de Turismo
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
Reglamento General de Actividades Turísticas
Reglamento para la aplicación de la Ley Orgánica de Régimen Tributario
Interno
Ordenanzas Municipales
7
1.4. ORGANISMOS DE CONTROL
1.4.1. Superintendencia de Compañías
Según (Superintendencia de Compañías, 2015) “Es el organismo técnico, con autonomía
administrativa y económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento,
disolución y liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones
establecidas por la Ley.”
Las funciones de la Superintendencia de Compañías dentro del ámbito societario son las siguientes:
Ejercer la vigilancia, control y asesoramiento de las compañías nacionales: anónimas, en
comandita por acciones, de economía mixta y de responsabilidad limitada; de las bolsas de
valores y demás entes y participes regulados por la Ley de Mercado de Valores; de las
compañías holding o tenedoras de acciones que voluntariamente hubieren conformado
grupos empresariales; de las sucursales de compañías extranjeras organizadas como
personas jurídicas y las asociaciones que éstas formen, en cuanto ejerzan sus actividades en
el Ecuador.
Formular, dirigir, ejecutar y coordinar las políticas y normas para ejercer el control,
vigilancia y asesoramiento de las compañías constituidas en el país.
Expedir normas y principios contables que las compañías sujetas al control de la
Superintendencia deban aplicar en la elaboración de sus Estados Financieros.
Figura 1.2 Logotipo Superintendencia de Compañías. En: QualititySoft
Cía. Ltda. (2014), de www. e-comex-plus.com
8
Imponer sanciones a las compañías controladas, a sus administradores, comisarios, socios,
accionistas, auditores externos, denunciantes, o registradores mercantiles o de la propiedad
que infrinjan la ley, los reglamentos o sus estatutos.
Proponer reformas legales tendentes a mejorar el control administrativo y financiero de las
compañías que operan en el país y emitir informes sobre proyectos de leyes relacionados
con el ámbito de acción de la Superintendencia.
Realizar y presentar al Gobierno Nacional, estudios y análisis de tipo económico y social,
que sirva como elemento de juicio para la elaboración de políticas económicas, que tiendan
a dinamizar al sector productivo nacional. (Solines, 2010)
1.4.2. Servicio de Rentas Internas
Según (SRI, 2015) “El Servicio de Rentas Internas, es la entidad cuya misión es la de promover y
exigir el cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de principios éticos y legales,
para asegurar una efectiva recaudación que fomente la cohesión social”.
El Servicio de Rentas Internas (SRI) tiene las siguientes facultades, atribuciones y obligaciones:
Ejecutar la política tributaria aprobada por el Presidente de la República.
Efectuar la determinación, recaudación y control de los tributos internos del Estado y de
aquellos cuya administración no esté expresamente asignada por Ley a otra autoridad.
Preparar estudios respecto de reformas a la legislación tributaria.
Conocer y resolver las peticiones, reclamos, recursos y absolver las consultas que se
propongan, de conformidad con la Ley.
Emitir y anular títulos de crédito, notas de crédito y órdenes de cobro.
Imponer sanciones de conformidad con la Ley.
Figura 1.3 Logotipo SRI. En: QualititySoft Cía. Ltda. (2014), de
www. e-comex-plus.com
9
Establecer y mantener el sistema estadístico tributario nacional.
Efectuar la cesión a título oneroso, de la cartera de títulos de crédito en forma total o
parcial, previa autorización del Directorio y con sujeción a la Ley.
Solicitar a los contribuyentes o a quien los represente cualquier tipo de documentación o
información vinculada con la determinación de sus obligaciones tributarias o de terceros,
así como para la verificación de actos de determinación tributaria, conforme con la Ley.
(Servicio de Rentas Internas, 1997)
1.4.3. Ministerio de Turismo
Según (Ministerio de Turismo, 2015) “El Ministerio de Turismo se encarga que el turismo sea un
instrumento clave para el desarrollo social y económico en el largo plazo y de que el sector
trascienda y se convierta en una fuente de riqueza intergeneracional para el país.”
Según (SENPLADES, 2002) “las atribuciones del Ministerio de Turismo son:
Preparar normas técnicas y de calidad por actividad que rijan en todo el territorio nacional.
Elaborar políticas y marco referencial obligatorio para la promoción internacional del país.
Planificar la actividad turística del país.
Promover y fomentar todo tipo de turismo especialmente receptivo y social y la ejecución
de proyectos, programas.”
Figura 1.4 Logotipo Ministerio de Turismo. En: Publitrans. (2014), de www.publi-trans.com
10
1.4.4. Cámara Provincial de Turismo de Pichincha
Según (Cámara Provincial de Turismo, 1995) “La Cámara de Turismo de Pichincha es el máximo
representante de la actividad turística privada de la provincia y agrupa a todas las empresas
pertenecientes a las cinco actividades turísticas reconocidas por la Ley Especial de Desarrollo
Turístico y la Ley de Cámaras de Turismo y su Federación Nacional. Esto es:
El servicio de hotelería, hospedaje y afines realizado por establecimientos hoteleros
debidamente registrados por el Ministerio de Turismo.
Los servicios de operadores de agencias de viajes, prestados por empresas registradas por
el Ministerio de Turismo.
El servicio de transporte aéreo, terrestre, marítimo y fluvial, nacional e internacional,
realizados por las empresas debidamente registradas o reconocidas por el Ministerio del
ramo.
El servicio de alimentos y bebidas, prestado por los establecimientos registrados por el
Ministerio de Turismo.
Los demás servicios considerados turísticos por la Ley de Turismo y sus normas
reglamentarias de aplicación.”
Figura 1.5 Logotipo CAPTUR. En: Cámara Provincial de Turismo. (2012), de
www.captur.travel
11
1.4.5. Corporación Metropolitana de Turismo
Según (QUALITUR, 2015) “La Corporación Metropolitana de Turismo fue constituida por el
Municipio Metropolitano de Quito en el año 2001. Esta entidad de derecho privado sin fines de
lucro tiene como objetivo fundamental el desarrollo integral del turismo en el Distrito
Metropolitano de Quito”.
Según (Concejo Metropolitano de Quito, 2010) “Son fines primordiales de la Corporación
Metropolitana de Quito Turismo, los siguientes:
Ejercer las actividades operativas relativas a las competencias que en el ámbito turístico le
corresponden, de conformidad con la Ley, y las que han sido transferidas por el Gobierno
Nacional.
Diseñar y ejecutar programas, planes , proyectos y actividades vinculadas con el desarrollo
de la actividad turística en el Distrito Metropolitano de Quito, tales como la generación de
nuevos productos turísticos, adecuación de la infraestructura turística, capacitación,
formación y profesionalización en el sector turística.
Realizar investigaciones y estudios de oferta y demanda turística y la producción de
instrumentos de planificación y gestión en el sector turístico.
Asesorar y prestar servicios a entidades públicas y privadas, sean personas naturales o
jurídicas, en su área de especialización.”
Figura 1.6 Logotipo Corporación Metropolitana de Turismo. En: QUALITUR. (2015), de
www.qualiturecuador.com: http://www.qualiturecuador.com/contenidos/links/links.html
12
1.4.6. Ministerio de Relaciones Laborales
El Ministerio de Relaciones Laborales es el ente rector de la administración del desarrollo
institucional, de la gestión del talento humano y de las remuneraciones; y tiene como atribuciones
las siguientes:
Ejerce la rectoría de las políticas laborales.
Fomenta la vinculación entre oferta y demanda laboral.
Protege los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora.
Figura 1.7 Logotipo Ministerio de Relaciones Laborales. En: El Ciudadano. (2015). de
www.elciudadano.gob.ec
13
1.4.7. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se
fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que
forma parte del sistema nacional de Seguridad Social.
Entre las funciones importantes del IESS se pueden citar las siguientes:
Cobertura médica a sus afiliados, para lo cual cuenta con hospitales en varias ciudades.
Otorgar préstamos quirografarios e hipotecarios. (IESS, 2015)
Figura 1.8 Logotipo I.E.S.S. En: Esteban, T. (2015), de www.etorrescobo.com
14
1.5. MISIÓN
La misión de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., es la siguiente:
“Brindar un servicio de calidad siempre y tratando de superar las expectativas del clientes,
ofreciendo las mejores opciones en materia turística para satisfacer sus necesidades y deseos”.
1.6. VISIÓN
La visión de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., es la siguiente:
“Expandirnos para vender nuestros servicios de Agencia de Viajes, en línea al turismo nacional y
extranjero, manteniendo siempre la calidad”.
1.7. OBJETIVOS
Los objetivos de la Agencia de CampClub de Viaje Cía. Ltda., son los siguientes:
Objetivo General
Brindar el mejor servicio turístico a los clientes mediante la rapidez del servicio entregado.
Objetivos Específicos
Evitar tener cuellos de botella que impidan ejercer nuestras funciones.
Atraer a más clientes.
Lograr tener más prestigio en el mercado.
1.8. PRINCIPIOS
Los principios de la Agencia de Viajes CampClub de Viaje Cía. Ltda., son los siguientes:
Calidad: Perfeccionar las actividades realizadas, a través de una mejora continua, para
lograr eficacia, eficiencia y productividad buscando alcanzar la excelencia, en beneficio y
satisfacción del personal y los clientes.
Compromiso en el servicio: Destacarse por el elevado nivel de los servicios que se ofrecen.
15
Valor: Es el concepto equivalente de la mejor calidad-precio.
Innovación: Ir incrementando más servicios para la satisfacción de los clientes.
1.9. VALORES
Los valores corporativos de la Agencia de Viajes CampClub de Viaje Cía. Ltda., son los siguientes:
Honestidad.- Actuamos con la debida transparencia entendiendo que los intereses
colectivos deben estar siempre antes que el interés particular, para alcanzar la misión de la
organización.
Respeto.- Comprendemos y aceptamos la decisión inherente a las personas, como seres
humanos con deberes y derechos, en un constante proceso de mejora en la personalidad.
Responsabilidad.- Entendemos que la responsabilidad, es un valor que está en la
conciencia de cada integrante de nuestra organización, que le permite administrar,
reflexionar, y orientar las consecuencias de sus actos, siempre en plano de lo moral.
1.10. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Dentro de la empresa, el contar con un organigrama estructural posibilita la revisión de puestos de
trabajo, además de que cualquier persona pueda entender cómo se encuentra conformada la
organización. La falencia es que dicho organigrama no ha sido actualizado conforme a los cambios
que se han dado en el ciclo de vida de la empresa; y de nada sirve contar con un organigrama que
no se ajusta a la realidad de la organización.
La Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., cuenta con el siguiente Organigrama Estructural:
16
Figura 1.9 Organigrama Actual de la Agencia de Viaje. En: Investigación de Campo: CampClub.
1.11. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
1.11.1. Funciones Administrativas
Junta General de Socias
La Junta General de Socias como máxima autoridad de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.,
realiza las siguientes funciones:
Fijar las metas a cada uno de los departamentos.
Analizar los resultados obtenidos en el mes de cada departamento.
Informarse y tomar decisiones respecto a los Estados Financieros obtenidos en los
diferentes períodos.
Autorizar los cambios administrativos que se realizan en los distintos departamentos.
Velar para que exista una buena comunicación entre la Gerencia General y el resto de
departamentos.
17
Gerencia General
La Gerencia General, como principal ejecutivo de la Agencia de Viajes, tiene a su cargo funciones
como las siguientes:
Ejercer la representación legal de la compañía.
Establecer las funciones para cada departamento.
Estar pendiente que la empresa cumpla con sus obligaciones administrativas, municipales y
fiscales.
Aprobar el presupuesto mensual de Compras y Ventas.
Elaborar un Informe de las metas alcanzadas por cada departamento.
Vigilar que los departamentos realicen sus funciones correctamente.
Mantener un contacto estrecho con los proveedores para ofrecer la mejor cotización a sus
clientes.
Autorizar los créditos a los clientes.
Gerencia Administrativa
La Gerencia Administrativa tiene como funciones las siguientes:
Ejecutar los programas previamente aprobados por la Gerencia.
Seleccionar el personal que va a ingresar a la empresa.
Llevar un seguimiento de las metas cumplidas por los departamentos.
Otorgar los respectivos uniformes al personal de la empresa.
Mantener motivado a los empleados de la Agencia.
Entregar los suministros de oficina al personal de cada departamento.
Gerencia de Comercialización
La Gerencia de Comercialización tiene como funciones las siguientes:
Obtener la base de datos de los posibles clientes, la misma que es otorgada por call center.
Realizar un estudio de la situación familiar y económica del cliente.
Convencer al cliente del servicio turístico ofertado.
Fijar las estrategias para atraer la mayor cantidad de clientes cada mes.
Consolidar las compras respectivas con los diferentes proveedores.
Consolidar la venta.
18
Logística y Apoyo
En el departamento de Logística y Apoyo se llevan a cabo las siguientes funciones:
Cumplir con las rutas establecidas por la Administración para la entrega de los
documentos.
Entregar la documentación respectiva al cliente como: certificado vacacional a Tonsupa,
factura, tarjeta de descuentos para hoteles, hostería y arriendo de vehículos, además de la
entrega de una Tablet.
Finalizar la venta
Atender cualquier solicitud realizad por la Gerencia Administrativa y Gerencia General
como por ejemplo: llenar los botellones de agua, o pagar los servicios básicos.
1.11.2. Funciones Financieras
El departamento de Contabilidad se encargar de llevar a cabo las siguientes funciones:
Establecer el presupuesto de Ventas.
Administrar los recursos financieros de tal manera que garantice las disponibilidades para
cumplir con los pagos.
Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la empresa.
Definir el destino de los fondos hacia activos específicamente de manera eficiente.
Llevar a cabo el Proceso Contable.
19
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL 2.
Según (Fernández, 2006) “El análisis situacional constituye la fase previa al diseño o rediseño
organizativo, ya que condiciona y orienta al mismo tiempo las distintas alternativas de
estructuración de los procesos de organización.
Además busca identificar las causas, que permitan explicar el estado en que se encuentra la
organización, tanto referido a sus capacidades y recursos, como a sus limitaciones e influencias que
afectan al logro de la efectividad y eficiencia organizativa. Para ello, este estudio se complementa
con el establecimiento de fases, que sean indicativas de qué debe hacerse y cómo deben
establecerse los diferentes procesos que van a estructurar y explicar las relaciones macro y micro
organizativas, con el estudio de factores internos y externos que influyen en cómo se proyecta la
empresa en su entorno.” (pág. 114)
2.1. ANÁLISIS EXTERNO
Según (Taipe, 2015) “El análisis externo del entorno empresarial o medio ambiente de la empresa,
es una parte fundamental en el desarrollo de su planificación estratégica, de un plan de marketing, y
otros, ya que este permitirá analizar los posibles problemas o amenazas que existen en el entorno,
que pueden afectar a la empresa. Dentro de este punto se divide al entorno empresarial en dos
grandes ambientes: el macroambiente y el microambiente.” (pág. 167)
2.1.1. Macroambiente
Según (Taipe, 2015) “Una empresa es una organización que se proyecta a generar servicios o
productos para sus clientes y la comunidad en general, para lo cual debe identificar y definir
oportunidades y amenazas que se originan en el macroambiente el mismo que está conformado por
fuerzas o factores externas que actúan o influyen sobre todo el microambiente.” (pág. 166)
Para determinar cómo se encuentra el mercado de las agencias de viajes en el Ecuador se debe
hacer un análisis de los factores que influyen en estas empresas, y que por ende marca a CampClub
de Viaje Cía. Ltda. De tal forma, que se puede hacer mención a los siguientes factores:
20
2.1.1.1. Factor Económico
Según (Kotler & Armstrong, 2008) “El entorno económico consiste en factores que afectan el
poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores”. (pág. 68)
El efecto de la economía en un país sobre la oferta y la demanda, pueden afectar al éxito o fracaso de
una empresa al incidir, fundamentalmente en tres variables:
Poder adquisitivo.- La situación económica o determinada región puede tener un efecto
importante sobre el beneficio de cualquier empresa. Por ejemplo: en los momentos de crisis
económica desciende la demanda de automóviles o el gasto en ocio. Además las crisis
económicas conllevan un aumento en la tasa de desempleo, lo que a su vez contrae el
consumo de los productos o servicios que los consumidores no consideran indispensables.
Tipo de interés: Cuando el tipo de interés disminuye, aumenta el nivel de endeudamiento de
la economía ya que el dinero prestado es más barato. De este modo cuando endeudarse
resulta más fácil (barato), aumenta la demanda de aquellos productos cuyo precio es
elevado y en que raras ocasiones se compran al contado.
PIB: Es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía
en un período determinado. El PIB es un indicador que genera información sobre la riqueza
nacional e importancia tiene cada sector económico. (Baena, Fundamentos de Marketing,
2011, pág. 59)
El turismo en el Ecuador, gracias al gran trabajo que realizan las agencias de viajes, así como las
iniciativas del Gobierno y los organismos reguladores respectivos, se ha convertido en el cuarto
rubro importante que aporta a la economía del país, lo que ha permitido que se vaya posesionando
dentro del Producto Interno Bruto (PIB) en un 5,3%; del cual el 17% de su estructura es
contribuido por las agencias de viajes.
Sin embargo, según (Erazo, 2015) “El presidente de la República Rafael Correa detalló que las
metas buscan un incremento del 9% de turistas que visitan el Ecuador, un gasto diario que aumente
al 7% y que el número de días de estadía suba a nueve, con lo que se espera que el ingreso turístico
de 2015 mejore más del 16%, es decir, casi 250 millones de dólares. En el futuro los objetivos son
aún más grandes, para el 2018, el Gobierno busca que el turismo supere los ingresos generados por
el banano y se convierta en la primera fuente de ingresos no petroleros del país y para 2020, la meta
es duplicar los ingresos por turismo de la media mundial”.
21
Esto se puede comprender mejor en el siguiente gráfico estadístico:
2.1.1.2. Factor Político
Según (Kotler & Armstrong, 2008) “El entorno político consiste en leyes, dependencias del
gobierno, y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una
sociedad determinada y los limitan.” (pág. 83)
El estado ecuatoriano ha pasado un sinnúmero de procesos que en algunos casos ha mejorado al
país y en otros los ha perjudicado, el gobierno actual tiene como presidente al Eco. Rafael Correa,
quien ha logrado tener estabilidad en el Gobierno y se ha preocupado por incrementar el turismo en
el Ecuador.
Así por ejemplo, existe un incentivo fiscal para fomentar la inversión en el turismo, éste es la
exoneración del anticipo del impuesto a la renta, para empresas que contribuyan al crecimiento de
este sector, quienes gozarán de esta exoneración durante los cinco primeros años, contados a partir
de que se generen ingresos.
Figura 2.1 Crecimiento del Turismo en el Ecuador. En: Slideshare. (2015), de
www.slideshare.net
22
Es decir que, el Gobierno, está apoyando a este sector, y las agencias de viajes, como parte de su
estructura deben aprovechar este incentivo, ya que aparte de aportar al crecimiento del país,
también obtienen beneficios.
2.1.1.3. Factor Legal
Debido a que en los últimos años el número de agencias de viajes en el Ecuador han ido
aumentando, se han creado Normas Tributarias para las mismas, las cuales se mencionarán a
continuación:
Reglamento para la Aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno
Art. 111.- Pagos a agencias de viajes.- La retención aplicable a agencias de viajes por la
venta de pasajes aéreos o marítimos, será realizada únicamente por las compañías de
aviación o marítimas que paguen o acrediten, directa o indirectamente las correspondientes
comisiones sobre la venta de pasajes. En los servicios que directamente presten las agencias
de viajes a sus clientes, procede la retención por parte de éstos, en los porcentajes que
corresponda.
Los pagos que las agencias de viajes o de turismo realicen a los proveedores de servicios
hoteleros y turísticos en el exterior, como un servicio a sus clientes, no están sujetos a
retención alguna de impuestos en el país.
Art. 27.- Deducción por pagos al exterior.- Son deducibles los pagos efectuados al
exterior que estén directamente relacionados con la actividad en el Ecuador y se destinen a
la obtención de rentas gravadas.
Pagos al exterior no sujetos a retención en la fuente.- A más de las condiciones previstas en
la Ley de Régimen Tributario Interno, en los pagos al exterior sobre los que no procede
retención en la fuente de Impuesto a la Renta, se observarán las normas que a continuación
se detallan:
3. Los pagos que las agencias de viaje y de turismo realicen a los proveedores de servicios
hoteleros y turísticos en el exterior, como un servicio a sus clientes.
4. Las comisiones pagadas por promoción del turismo receptivo, sin que excedan del 2% de
los ingresos obtenidos en el ejercicio como resultado de tal actividad, siempre que se
justifiquen con los respectivos contratos. Sin embargo, si el pago se realiza a favor de una
persona o sociedad relacionada con la empresa o si el beneficiario de estas comisiones se
encuentra domiciliado en un paraíso fiscal o regímenes fiscales preferentes, de conformidad
23
a la resolución que el Servicio de Rentas Internas emita al respecto, deberá efectuarse la
correspondiente retención en la fuente por concepto de impuesto a la renta en el Ecuador.
Art. 156.- Paquetes turísticos.- En el caso de los contratos o paquetes de turismo
receptivo, pagados dentro o fuera del país, no causarán el Impuesto al Valor Agregado,
puesto que en su valor total estará comprendido el impuesto que debe cancelar el operador
a los prestadores de los correspondientes servicios.
En el caso de contratos o paquetes turísticos al exterior, no se causa el Impuesto al Valor
Agregado por los servicios prestados en el exterior, pero sí se causará el Impuesto al Valor
Agregado por los valores correspondientes a la intermediación de los mayoristas y de los
agentes de turismo. Las agencias de viajes podrán o no desglosar los valores de los
servicios por ellos prestados y el IVA generado por ese concepto puesto que el servicio es
prestado al consumidor final que no tiene derecho a crédito tributario, por lo que en el
comprobante de venta constará el valor total del paquete incluidos los costos de
intermediación y el correspondiente impuesto al valor agregado calculado sobre estos
últimos.
Art. 154.- Transporte aéreo de personas.- Cuando la ruta de un viaje inicia en el
Ecuador, independientemente que el pago del pasaje se haya efectuado en el Ecuador o en
el exterior mediante "PTA's (pre-paid ticket advised)", estará gravado con el 12% de IVA.
Cuando la ruta de un viaje inicia en el exterior y el pago es efectuado en el Ecuador, no
estará gravado con IVA. (Asociación Nacional de Operadores de Turismo Receptivo del
Ecuador (OPTUR), 2010)
2.1.1.4. Factor Natural
Según (Taipe, 2015) “Las fuerzas o factores naturales son los recursos naturales requeridos como
insumos o que son afectados por las actividades empresariales. Estos factores están ligados a las
características físicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los fenómenos naturales,
el clima, etc., y las empresas deben considerar algún tipo de impacto a los factores o fuerzas
naturales provocado por el uso de recursos en la elaboración de sus productos o servicios, una
fuerza o factor natural por ejemplo es el cambio de clima, que pueden provocar largos periodos de
sequías, así como larga temporada de lluvia y estos aspectos pueden influir en las actividades de la
empresa en la comercialización de sus productos o servicios.” (pág. 171)
24
Megadiverso y hermoso, el Ecuador es reconocido a escala mundial por su riqueza y
variedad en cuanto a las plantas y animales que posee por metro cuadrado.
Gracias a su ubicación en el centro del mundo, el Ecuador concentra en un pequeño
territorio la diversidad del planeta, que se conjuga en la Cordillera de los Andes, costas
paradisíacas, misteriosas y profundas selvas amazónicas y un tesoro único en el mundo que
constituye un laboratorio natural llamado Galápagos. Todos estos parajes de cuento, en los
que se desarrolla una fauna y flora privilegiadas, concentran un 10% de todas las especies
de plantas que hay en el mundo.
Posee más de 17.058 especies de plantas vasculares o plantas con flor, como lo señala el
Cuarto Informe Nacional para el Convenio sobre la Diversidad Biológica. Ecuador es
además el hogar de aproximadamente 1.600 especies de aves que habitan el territorio
continental, 350 especies de reptiles y 400 especies de anfibios y se estima que en las aguas
de la región de la cuenca del Amazonas existen más de 800 especies de peces, entre las
cuales podemos encontrar anguilas eléctricas y pirañas.
Se estima que en las áreas con mayor biodiversidad de la jungla ecuatoriana, media
hectárea puede contener hasta 70.000 especies de insectos y también habitan 324 especies
de mamíferos, entre las cuales se incluyen jaguares, pumas, ocelotes, cerdos salvajes,
tapires, osos de anteojos, pecaríes, venados, delfines de agua dulce, manatíes, armadillos y
16 especies de monos del Nuevo Mundo. (Ministerio de Turismo, 2014)
En este sentido Ecuador gracias a todos los recursos naturales que posee, en Diciembre 2014
registra un crecimiento en las llegadas de extranjeros al Ecuador del 14% con respecto a Diciembre
de 2013, tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico estadístico:
Figura 2.2 Llegada de extranjeros al Ecuador. En: OPTUR. (2015), de
www.optur.org
25
2.1.1.5. Factor Tecnológico
Según (Kotler & Armstrong, 2008) “la tecnología, es la fuerza que está moldeando más
drásticamente nuestro destino y ha producido maravillas tales como antibióticos, trasplantes de
órganos, aparatos electrónicos en miniatura, computadoras portátiles, e internet.” (pág. 81)
Los sectores público y privado vienen desarrollando la ciencia y la tecnología a diferentes
niveles. Esos campos son claves para promover otro tipo de economía basada en el
conocimiento y en el valor agregado que provee el talento humano. Esa apuesta puede
cambiarle la cara al Ecuador.
Una fábrica que produce nanotecnología con robots de última generación, cheques que
pueden ser depositados en el banco de manera virtual a través del teléfono celular, una
industria de software que crece 22% al año, empresas públicas con sofisticados sistemas
para guardar información, laboratorios que crean moras sin semilla o una universidad del
conocimiento que tiene convenios con las gigantes Microsoft, Cisco, Huawei o Twitter.
Todos esos son ejemplos de lo que está ocurriendo en el Ecuador y representan muestras
que empiezan a replicarse a todos los niveles. En ese sentido, la innovación y el desarrollo
de la ciencia y la tecnología juegan un papel fundamental y eso lo saben el Gobierno y la
empresa privada. De ahí la apuesta por incrementar no solo los recursos destinados a
impulsar esos temas, sino crear todo un sistema que se preocupe por el talento humano, la
igualdad social, la educación, el acceso a nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos
emprendimientos.
Además, la estrategia de cambio de la matriz productiva tiene como columna vertebral el
conocimiento, la innovación, la ciencia y la tecnología. Tradicionalmente esos ámbitos han
recibido una baja e insuficiente inversión para su desarrollo.
El gasto en Ecuador destinado a ciencia, tecnología e innovación llegó en 2011 a $ 1 210
millones, equivalentes al 1,58% del producto interno bruto (PIB). Solo en lo que se refiere
a investigación y desarrollo (I+D) se destinaron $ 269,47 millones, o el 0,35% del PIB,
según una encuesta aplicada entre 2009 y 2011 por el Instituto Nacional de Estadística y
Censos (INEC) y la Secretaría de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (Senescyt) y
en lo que se refiere específicamente a innovación en 2011 se gastaron $ 898,40 o el 1,17%
del PIB.
El tema de la innovación está directamente relacionado con el crecimiento económico de un
país o una empresa, pero va más allá de las utilidades prácticas. “El fin último de la
innovación no debe ser la maximización de utilidades sino generar una economía que
26
permita satisfacer necesidades, garantizar derechos y potenciar capacidades individuales,
colectivas y territoriales”, señaló en diciembre a EL TELÉGRAFO, René Ramírez,
secretario de la Senescyt. (Telégrafo, 2014)
Según la encuesta del INEC y Senescyt, en el sector de servicios se encuentra el mayor
número de empresas consideradas innovadoras (27,7%), seguido por manufactura
(20,31%). En el comercio (9,72%) y minas y canteras (1,15%) está el menor número de
negocios innovadores, tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico:
2.1.1.6. Factor Social
El “Atlas de las desigualdades socio-económicas del Ecuador” presentado recientemente
por la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), demuestra
claramente que en el Ecuador estamos viviendo un cambio social inclusivo que combina
reducción de pobreza, reducción de desigualdad y aumento del consumo por habitante. En
periodos anteriores este tipo de cambio social era inexistente. Más aún, desde el ámbito de
la investigación internacional comparada, son pocos los países en el mundo que logran
combinar acertadamente los tres factores mencionados. Ecuador lo ha logrado, y por ello es
fundamental mantener esta perspectiva revolucionaria de cambio social.
Así lo expresan Pabel Muñoz, Secretario Nacional de Planificación y Desarrollo y Ana
María Larrea, Secretaria Técnica para la Erradicación de la Pobreza en el Ecuador. Ellos
son los artífices de la elaboración del Atlas de las desigualdades socio-económicas del
Ecuador, elaborado con el apoyo de las Naciones Unidas y de la Universidad Andina
Simón Bolívar.
Desde que se implementó el Buen Vivir se construyó un índice de Desarrollo Social con 19
Figura 2.3 Empresas innovadoras por actividad económica. En: Telégrafo. (2014), de
www.telegrarafo.com.ec
27
indicadores que describen cómo vivíamos en 1990 y cómo estamos ahora. El estudio
demuestra un progresivo aumento en la calidad de vida de los ecuatorianos y ecuatorianas
entre 1990 y el 2010. Sin embargo, el mejoramiento de las condiciones sociales es mucho
más acelerado en la última década, en la cual el ritmo de mejoras casi se duplica. El índice
social comparativo pasa de 55% en 1990 a 69% en 2010, explican Pabel Muñoz y Ana
María Larrea.
Agregan que durante la última década, la pobreza se redujo en el 90% de las parroquias del
país, en contraste con el periodo 1990- 2001, en el cual la pobreza aumentó en 424
parroquias. Esto se debe a un cambio de prioridades en la política pública, pues ahora los
derechos dejaron de ser mercancías, el ser humano es el objetivo principal de la acción
gubernamental.
Según Pabel y Ana María, en los distintos y variados mapas que contiene el Atlas de las
desigualdades socio-económicas del Ecuador se observan brechas que empiezan a cerrarse.
Por ejemplo, actualmente ya no existen diferencias de acceso a la educación primaria entre
las áreas urbanas y las rurales, o entre mestizos, indígenas y afroecuatorianos. Actualmente,
todos los niños y niñas del Ecuador asisten a la escuela. En educación superior hay más
estudiantes mujeres, con una diferencia de seis puntos porcentuales. Las brechas en la
diferencia salarial entre hombres y mujeres también se acortaron. En el 2005, los hombres
percibían un ingreso 40% más alto que las mujeres; ahora la diferencia es del 14%. (Muñoz
& Larrea, 2013)
Otro aspecto a resaltar en lo que respecta al factor social, es el empleo, y se puede evidenciar que
según (Ministerio de Turismo, 2015) “a marzo del 2015, en el país se registra un total de 405.819
empleados en el sector turístico, alcanzando un crecimiento del 16,3% frente al mismo período del
año pasado.
Esta cifra representa el 5,7% del total de empleos en la economía nacional y corresponde al
segundo incremento más importante registrado en el país en los tres primeros meses, después del
sector transporte que experimentó un incremento del 23% en el número de empleos”.
2.1.2. Microambiente
Según (Taipe, 2015) “Está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas o
cercanas a la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente están: la competencia,
los proveedores, los sustitutos y los clientes; los cuales son fuerzas o factores que tienen intereses
externos y por lo tanto influyen en el desarrollo de las actividades de la empresa, y sobre todo están
a expectativas del crecimiento de la empresa tanto estructurales como en su mercado”. (pág. 167)
28
2.1.2.1. Competidores
Según (Kotler & Armstrong, 2008) “Establece que, para tener éxito, una empresa debe
proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que los competidores. Por lo tanto, la
empresa debe hacer algo más que simplemente adaptarse a las necesidades de los consumidores
meta; también debe obtener ventaja estratégica mediante el posicionamiento vigoroso de su oferta
en la mente de los consumidores en comparación con las ofertas de la competencia.” (pág. 67)
En general las agencias de viaje han sido parte importante con respecto al crecimiento económico
del país, prestando sus servicios a quienes necesiten de los mismos, pero la forma en que lo hagan
es la que marca la diferencia entre los distintos competidores.
En el sector en el que opera la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., se pueden identificar a los
distintos competidores los cuales ofrecen un servicio similar al ofertado por la empresa de estudio,
siendo éstos los siguientes:
Ecuadorian Tours
Tropical Adventures
Panamericana Rohuel
2.1.2.2. Nuevos Competidores
Según (Herrera, 2013) “El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, sino de que nuevos competidores
pueden llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una gran parte del mercado”.
Por información proporcionada por un colaborador del Ministerio de Turismo, hasta la fecha actual
no existe la amenaza de un nuevo competidor. Es decir que como agencia de viajes no existe
ningún proyecto que esté por venir al Sector donde se encuentra ubicada la empresa y pueda ser
competencia directa de CampClub de Viaje Cía. Ltda.
Pero cabe aclarar que lo que sí existe, son otras agencias a nivel de otros sectores, las cuales serán
analizadas como producto sustituto.
29
2.1.2.3. Proveedores
Según (Taipe, 2015) “Son las organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios
para la producción de bienes o servicios, como: energía, servicios e información a la empresa, y
son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la misma.” (pág. 176)
Los principales proveedores que tiene la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., son los
mencionados a continuación:
Las agencias mayoristas
Maxitravel y Eurolatina, las cuales se encargan de proporcionar los diferentes paquetes turísticos a
la agencia, de acuerdo a lo que el cliente esté requiriendo. Las comisiones de las agencias
mayoristas están entre el 6% y el 8%, y solo en la ciudad de Quito están registradas 44 agencias de
este tipo.
Emisoras de boletos aéreos
Otros proveedores importantes para la empresa son: M &M Travel, y Casa de Incentivos, las cuales
ayudan a CampClub de Viaje Cía. Ltda., con la emisión de los boletos aéreos, ya que la misma no
está regulada por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (I.A.T.A).
Aerolíneas
Las aerolíneas constituyen un proveedor necesario, para que el cliente pueda viajar a su destino
turístico, para ello la empresa trabaja con aerolíneas nacionales como: TAME y aerolíneas
internacionales como: Avianca, Lan, American Airlines, Iberia, las cuales brindan comisiones.
M&M Travel Group, como consolidador de CampClub de Viaje Cía. Ltda., pone a conocimiento
de la misma las actualizaciones de las tablas de comisiones, para que la Agencia de Viajes pueda
establecer con que líneas trabajar; ya que no todas pagan el mismo porcentaje de comisión, por lo
que la empresa ha decido establecer más relaciones con AVIANCA; porque de las líneas con las
que labora, esta línea es la que mayor comisión le otorga, siendo ésta del 3%.
Para tener una mejor comprensión de la elección de estos proveedores, a continuación se muestra
las comisiones que ofrecen cada aerolínea:
30
Tabla 2.1 Tabla de Comisiones vigente a partir del 20 de mayo 2015
En: M&M Travel. (2015). Tabla de Comisiones. Recuperado el 25 de Agosto de 2015, de http://mymtravel.com/dmdocuments/TABLA_20_DE_MAYO_2015.pdf
2.1.2.4. Hoteles
Los hoteles también son un proveedor importante, puesto que son quienes brindan el confort
necesario a los clientes de la empresa, cuando llegan a su destino turístico y CampClub de Viaje
Cía. Ltda., mantiene alianzas con hoteles como : Decameron, y los recomendados por las
operadoras Eurolatina, Maxitravel y PGV, que vienen hacer una especie de intermediarias.
2.1.2.5. Clientes
Según (Taipe, 2015) “Los clientes son personas u organizaciones que compran o adquieren los
productos o servicios que ofrece la empresa. Pueden ser usuario, consumidores, contribuyentes o
patrocinadores. Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes es la actividad más
importante de la empresa.” (pág. 175)
BOLETOS
INTERNACIONALES
COMISIÓN
BASE
RUTAS
AVIANCA 3,00% Todas las rutas excepto rutas offline o compartidas
0,00% Rutas offline o compartidas, pty y tramos originados fuera
de Ecuador y tarifas web
LAN 1,00% Todas las rutas excepto Mad y rutas offline o compartidas
0,00% Mad y rutas offline o compartidas
IBERIA 0,00% Todas las rutas
AMERICAN 2,00% Todas las rutas excepto rutas offline o compartidas
0,00% Rutas offline o compartidas
0,00% Rutas compartidas con Lan
0,00% Originadas fuera de Ecuador
BOLETOS
NACIONALES
COMISIÓN
BASE
RUTAS
LAN
3,00% Toda las rutas nacionales excepto las rutas que se indican
en el siguiente recuadro
0,00% Quito-Esmeraldas y/o vv; Quito-Loja y/o vv; Quito-Santa
Rosa y/o vv; Quito-Tulcán y/o vv;
Guayaquil-Esmeraldas y/o vv; Guayaquil-Quito-Macas y/o vv;
Quito-Tena y/o vv; Latacunga-Coca y/o vv;
Cuenca y/o vv; Guayaquil-Latacunga y/o vv; Guayaquil-
Loja y/o vv; Quito-Salinas y/o vv, Quito-Coca y/o vv;
Quito-Lago Agrio y/o vv.
TAME 1,5% Ruta Galápagos
0,00% En rutas combinadas de 3% y 0%
31
Para la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., el cliente es el actor principal para su
establecimiento en el mercado, pues de él depende la continuidad de la vida de la agencia. La
empresa considera que la clave para enfrentar a la competencia es superar la expectativa de calidad
en el servicio hacia los clientes y entre las estrategias que maneja están las siguientes:
Ofrecer una atención personalizada para cada cliente desde el momento que ingresan a la
agencia hasta el momento que salen de la misma, mostrándoles siempre una sonrisa,
dándoles la bienvenida y haciéndoles saber que estamos gustosos de atenderle y que
esperamos que lo volvamos a ver muy pronto. La amabilidad, respeto y cortesía no deben
faltar al momento de trata con el cliente.
Atender sus dudas, reclamos y pedidos con la mayor atención, haciéndoles sentir
importante y reconfortado, teniendo en mente que el cliente siempre tiene la razón en todo
sentido y sobre todo pensando en que un cliente satisfecho va a traer a diez más, lo que
generará un gran beneficio a la empresa.
Los clientes de la empresa son:
Empresas Públicas
Empresas Privadas
Personas Naturales
2.1.2.6. Sustitutos
Según (Taipe, 2015) “Los productos sustitutos satisfacen la misma necesidad o deseo ya que
cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa, pero con tecnología diferente, por
lo que son fabricados fuera de los límites de la empresa o sector considerados en el análisis”. (pág.
177)
Así se puede analizar, que la agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., busca satisfacer necesidades
turísticas, y que lo primero que hay que tener presente es que lo ofertado es un servicio, no un
producto; por ende el sustituto sería cualquier servicio turístico, que no sea una agencia, pero que
brinde servicios similares, así tenemos por ejemplo:
32
Guías Turísticos, que sin ofrecer ningún paquete de servicios turísticos, pueden llevar a
conocer el país a los turistas.
Los libros guías, que permiten al turista desplazarse a los distintos destinos turísticos
deseados por él.
2.2. ANÁLISIS INTERNO
Según (Taipe, 2015) “En el entorno interno o análisis interno se procederá a identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa, el análisis se efectuará en las áreas o procesos de la
empresa, tomando en cuenta el comportamiento administrativo, la cultura empresarial, la calidad de
sus productos o servicios, la productividad de sus operaciones el crecimiento organizacional, la
tecnificación, la imagen y prestigio de la empresa, etc.” (pág. 178)
2.2.1. Análisis Administrativo
Para el análisis interno de la empresa, se realizó una investigación de campo, en el cual se
identificó los procesos que tiene la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., esto como paso
preliminar para la propuesta del Sistema Administrativo, obteniéndose como resultado que la
organización cuenta con los siguientes procesos:
2.2.1.1. Procesos Estratégicos
El proceso gobernante orientan la gestión de la empresa a través de la formulación de políticas y
normas para poner en funcionamiento a la entidad.
En este proceso se evidencian dos subprocesos importantes, los cuales son:
33
2.2.1.1.1. Direccionamiento estratégico para el fortalecimiento de la empresa.
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Gerencia General y
Administración
Formulación de los elementos de
direccionamiento estratégico (Misión,
Visión, Objetivos, Principios y
Valores)
Creación de un
proceso anterior
2 Administración Consolidar el documento del
Direccionamiento Estratégico
3 Junta General de
Socias
Aprobación del documento de
Direccionamiento Estratégico
Creación de dos
procesos más
4 Gerencia General Formulación de las funciones y metas
para cada departamento
5 Administración Vigilar que los departamentos cumplan
con las funciones y metas asignadas
Mejoras
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
34
2.2.1.1.2. Gestión Estratégica y Técnica para el fortalecimiento de la empresa.
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Comercialización Estudio del mercado y detección de
clientes potenciales
Mejora
2 Comercialización Identifica las oportunidades de
mercado
Mejora
3 Comercialización Desarrollo y gestión de publicidad Actividad 1 y 3 se
fusionaron
4 Gerencia General Realizar revisiones de la variedad de
precios de los paquetes turísticos
Eliminación
5 Comercialización Innova los servicios que ofrece la
agencia
Mejora y Creación
de más procesos
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
35
2.2.1.2. Procesos Operativos
Los procesos operativos están encaminados a generar el servicio que se entrega al cliente.
En este proceso se evidencian subprocesos importantes, los cuales son:
2.2.1.2.1. Diseño de paquetes turísticos
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Comercialización Realizar un estudio de la situación
familiar y económica de los posibles
clientes.
2 Gerencia General Investigar los paquetes turísticos que
tienen las Mayoristas
Creación de un
proceso anterior
3 Gerencia General Entregar información acerca de los
paquetes turísticos
Eliminación
4 Gerencia General Definir los precios de venta al público
de los paquetes turísticos
Mejora
5 Gerencia General Definición de los proveedores
6 Gerencia General y
Comercialización
Establecimiento de los paquees
turísticos finales
Mejora
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
36
2.2.1.2.2. Reservaciones
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Comercialización Revisar los datos del cliente Mejora
2 Comercialización Revisar las fechas a realizarse Mejora
3 Gerencia General Revisar la disponibilidad del tour. Eliminación
4 Gerencia General Determinar el lugar de alojamiento
Fusión
5 Gerencia General Revisión de recorridos
6 Comercialización Llenado de documento para la
reservación del tour.
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
37
2.2.1.2.3. Ventas
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Comercialización Obtener la base de datos de personas
que están solicitando los viajes
2 Comercialización Detectar las necesidades de los clientes Mejora
3 Comercialización Información previa al servicio Mejora
4 Comercialización Manejo de objeciones Mejora
5 Comercialización Preparación de soluciones Eliminación
6 Comercialización Realizar la venta
7 Comercialización Emite factura Creación de procesos
8 Comercialización Entrega de documentos habilitantes a
Courier
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
38
2.2.1.3. Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los
procesos operativos.
En este proceso se evidencian subprocesos importantes, los cuales son:
2.2.1.3.1. Gestión Administrativa
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Administración Ejecutar los programas previamente
aprobados por la Gerencia
2 Administración Seleccionar el personal que va a
ingresar a la empresa
Mejora
3 Administración Llevar un seguimiento de las metas
cumplidas por los departamentos
4 Administración Otorgar los respectivos uniformes al
personal de la empresa
5 Administración Mantener motivado a los empleados de
la Agencia
6 Administración Entregar los suministros de oficina al
personal de cada departamento
Mejora
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
39
2.2.1.3.2. Gestión Financiera
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Gerencia
Financiera
Establecer el presupuesto de Ventas Eliminación
2 Gerencia
Financiera
Administrar los recursos financieros de
tal manera que garantice las
disponibilidades para cumplir con los
pagos
3 Gerencia
Financiera
Determinar el monto apropiado de
fondos que debe manejar la empresa
4 Gerencia
Financiera
Definir el destino de los fondos hacia
activos específicamente de manera
eficiente
5 Gerencia
Financiera
Llevar a cabo el Proceso Contable Creación de procesos
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
40
2.2.1.3.3. Gestión de Logística y Apoyo
EMPRESA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA.LTDA.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES CAMBIO
1 Gerencia
Financiera
Cumplir con las rutas establecidas por
la Administración para la entrega de
los documentos
Mejora
2 Gerencia
Financiera
Entregar la documentación respectiva
al cliente como: certificado vacacional
a Tonsupa, factura, tarjeta de
descuentos para hoteles, hostería y
arriendo de vehículos, además de la
entrega de una Tablet
3 Gerencia
Financiera
Finalizar la venta
4 Gerencia
Financiera
Atender cualquier solicitud realizad
por la Gerencia Administrativa y
Gerencia General como por ejemplo:
llenar los botellones de agua, o pagar
los servicios básicos
Eliminación y
creación de otro
departamento
(Mantenimiento)
Elaborado por: Victoria Flores Fecha:
20 de Mayo de 2015
41
Una vez descritos los procesos de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., se procede a plasmar
de manera resumida y en forma gráfica a través de un Flujograma cómo se interrelacionan las
actividades de cada departamento.
Otro aspecto a resaltar es que a través de éste Flujograma, se pondrá en práctica los conocimientos
adquiridos, ayudándole a la empresa a evitar la duplicidad de funciones, eliminar las funciones
innecesarias, aumentar las funciones que no las tiene y mejorar las existentes.
Dados a conocer los puntos anteriores, se presenta a continuación la Situación Actual de cada
departamento, en el siguiente Flujograma:
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS MÁS RELEVANTES DE CADA DEPARTAMENTO
ADMINISTRACIÓNCOMERCIALIZACIÓN LOGÍSTICA Y APOYOJUNTA DE
ACCIONISTASFINANCIERAGERENCIA GENERAL
SIT
UA
CIÓ
N A
CT
UA
L
INICIO
Comunicación con
Call Center para
obtención de base de
datos de posibles
clientes
Realiza un estudio
económico y familiar
del cliente
Se contacta con los
clientes y crea la
necesidad en ellos
Realiza el enlace
(venta)
Emisión de
documento DAME
Autoriza los
créditos a los
clientes
Se contacta con
operadoras y
consolidadoras
Busca las
mejores
cotizaciones
para los clientes
Emite la tarjeta
de compra del
cliente
Emisión de
factura de venta
Revisa que los
documentos a
ser enviados
estén correctos
El mensajero guarda
documentos en sobre
Courier se encarga
de la entrega de los
documentos al
cliente
Entrega factura de
venta firmada por el
cliente al Área
Financiera
Ingresa información
de los documentos al
Sistema
Obtiene Balances
Emite Informe de Resultados
Lee el Informe
y opina sobre
los resultados
arrojados
FIN
Figura 2.4 Flujograma de los procesos más relevantes de cada Departamento. En: Investigación de: Campo
CampClub.
42
2.2.2. Análisis Financiero
Previo al Análisis Vertical y Horizontal que se realizarán a continuación, se debe tomar en cuenta
que se detectó un mal manejo en las siguientes cuentas, tanto del Estado de Situación Financiera,
como en el Estado de Resultados:
En el Activo, se evidenciaron las siguientes falencias:
Caja, no hay un Control adecuado sobre las salidas de dinero.
Cuentas y Documentos por Cobrar, debido a que la empresa otorga facilidades de pago a
sus clientes, dándoles crédito en el la adquisición de tours. Sin embargo, no existe un
Control sobre el manejo de esta cuenta.
Anticipo a Empleados, no existe Control sobre un monto máximo de anticipo que se les
otorga a los empleados.
Activos Fijos, no existe un Control sobre la Existencia Física de los mismos.
En el Pasivo también existe una gran variación en la cuenta de Cuentas y Documentos por Pagar,
esto debido a que la empresa ha solicitado facilidades de pagos a sus Proveedores para adquirir los
paquetes turísticos que posteriormente serán vendidos a sus Proveedores.
En los Gastos, no existe una clasificación adecuada de las cuentas de Gastos Administrativos y de
Ventas; puesto que los rubros que conforman las mismas se encuentran agrupadas en uno solo que
son los Administrativos.
Una vez, tomando en cuenta lo mencionado anteriormente, se va a proceder a realizar los análisis
respectivos de la situación económica y financiera de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda.,
para ello se considerarán los períodos 2013 y 2014.
43
2.2.2.1. Análisis Vertical
2.2.2.1.1. Estado de Situación Financiera
En: Investigación de Campo: Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
GENERAL POR GRUPO
Variac % Variac %
31/12/2014 31/12/2014
ACTIVO 62.473,11 100,00%
ACTIVO CORRIENTE 51.454,44 82,36% 100,00%
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DEL
EFECTIVO 6.809,15 10,90% 13,23%
CAJA 200,00 0,32% 0,39%
BANCOS 6.609,15 10,58% 12,84%
ACTIVOS FINANCIEROS 43.355,29 69,40% 84,26%
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES NO RELACIONADOS 43.355,29 69,40% 84,26%
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES - 0,00% 0,00%
CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA
EMPRESA ( I. R.) - 0,00% 0,00%
ANTICIPOS 1.290,00 2,06% 2,51%
ANTICIPO EMPLEADOS 1.290,00 2,06% 2,51%
ACTIVO NO CORRIENTE 11.018,67 17,64%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 11.018,67 17,64% 100,00%
MUEBLES Y ENSERES 1.920,00 3,07% 17,42%
EQUIPOS DE OFICINA 5.260,00 8,42% 47,74%
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 6.835,00 10,94% 62,03%
(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO (2.996,33) -4,80% -27,19%
PASIVO 37.523,58 100,00%
PASIVO CORRIENTE 24.754,50 65,97% 100,00%
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 17.071,10 45,49% 68,96%
LOCALES 17.071,10 45,49% 68,96%
BENEFICIOS SOCIALES 4.958,59 13,21% 20,03%
PROVISIONES 2.987,34 7,96% 12,07%
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.971,25 5,25% 7,96%
IMPUESTOS POR PAGAR 2.724,81 7,26% 11,01%
IVA POR PAGAR 267,32 0,71% 1,08%
IMPUESTO RENTA POR PAGAR 2.457,49 6,55% 9,93%
PASIVO NO CORRIENTE 12.769,07 34,03% 51,58%
OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES
FINANCIERAS 12.769,07 34,03% 100,00%
LOCALES 12.769,07 34,03% 100,00%
PATRIMONIO NETO 24.949,53 100,00%
CAPITAL 5.000,00 20,04%
CAPITAL SOCIAL 5.000,00 20,04%
RESULTADOS ACUMULADOS 9.669,28 38,76%
GANACIAS ACUMULADAS 9.669,28 38,76%
RESERVAS 1.567,32 6,28%
RESERVA LEGAL 1.567,32 6,28%
RESULTADOS DEL EJERCICIO 8.712,93 34,92%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 8.712,93 34,92%
31/12/2014CUENTAS
Tabla 2.2 Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera 2014
44
Del Análisis Vertical efectuado al Estado de Situación Financiera de la empresa CampClub de
Viaje Cía. Ltda. del año 2014, se pudo observar lo siguiente:
El Activo que tiene un valor de USD 62.473,121, se encuentra integrado por el Activo Corriente
con un valor de USD 51.454.44 que corresponde al 82,36% y el Activo No Corriente con un valor
de USD 11.018,67 que corresponde al 17,64%, dándose a notar que dentro de este primer grupo los
Activos Corrientes son los más representativos.
El Activo Corriente se encuentra conformado por tres rubros: Efectivo y Equivalentes del Efectivo
en un 13,23%, Activos Financieros en un 84,26% y Anticipos 2,51% , siendo así que el segundo
rubro mencionado conformado por la cuenta Documentos y Cuentas por Cobrar Clientes No
Relacionados es el más representativo , con un valor de USD 43.3555,29 que corresponde al
69,40% del total del Activo, lo que da a entender que la empresa otorga crédito a sus clientes, pero
sin embargo estas cuentas no están siendo cobradas, lo que podría afectar a la liquidez de la
Agencia de Viajes , además tampoco existe una Provisión de Cuentas Incobrables.
El Activo No Corriente se encuentra conformado por: 17,42% Muebles y Enseres, 47,47% Equipo
de Oficina, 62,03% Equipo de Computación y -27.19% Depreciación Acumulada Propiedad, Planta
y Equipo. Por lo que se puede deducir que el mayor valor representativo dentro de este subgrupo es
Equipo de Computación, y es lógico pues al ser una empresa comercial necesitan de este Activo
para ejecutar su actividad de la mejor manera.
El Pasivo que tiene un valor de USD 37.523,58, se encuentra integrado por el Pasivo Corriente con
un valor de USD 24.754,50 que corresponde al 65,97% y el Pasivo No Corriente con un valor de
USD 12.769,07 que corresponde al 34,03%, dándose a notar que dentro de este segundo grupo los
Pasivos Corrientes son los más representativos.
El Pasivo Corriente se encuentra conformado por: Cuentas y Documentos por Pagar en un 68,96%,
Beneficios Sociales en un 20,03% e Impuestos por Pagar en un 11,01%, siendo así que el primer
rubro mencionado conformado por la Cuenta Locales es el más representativo, con un valor de
USD 17.071,10 que corresponde al 45,49% del total del Pasivo, lo que da a entender que utilizan
financiamiento a corto plazo y que debería tener un control sobre esta cuenta ya que si tiene
elevadas obligaciones a corto plazo y pocos activos corrientes ningún proveedor querrá financiarla.
45
El Pasivo No Corriente se encuentra conformado por Obligaciones con Instituciones Financieras y
está conformado por la cuenta Locales las cuales representan el 100% de este subgrupo de Pasivos.
El Patrimonio se encuentra conformado por: Capital 20,04%, Resultados Acumulados 38,76%,
Reservas 6,28% y Resultados del Ejercicio 34,92%; siendo el más representativo los Resultados
Acumulados esto debido a que las socias han decidido no repartir las utilidades con el propósito de
invertirlas en un futuro para el crecimiento de la empresa.
2.2.2.1.2. Estado de Resultados
Tabla 2.3 Análisis Vertical Estado de Resultados 2014
En: Investigación de Campo: Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
GENERAL POR GRUPO
Variac % Variac %
31/12/2014 31/12/2014
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS 250.645,34 100,00% 100,00%
PRESTACIÓN DE SERVICIOS 250.645,34 100,00% 100,00%
COSTO DE VENTAS 74.291,14 29,64% 100,00%
COSTO DE VENTAS 74.291,14 29,64% 100,00%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 176.354,20 70,36%
GASTOS 163.212,53 65,12%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 163.212,53 65,12% 100,00%
SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS
REMUNERACIONES 132.000,00 52,66% 80,88%
APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL
(INCLUIDO FONDO DE RESERVA) 6.050,70 2,41% 3,71%
BENEFICIOS SOCIALES E
INDEMNIZACIONES 5.318,00 2,12% 3,26%
HONORARIOS, COMISIONES Y DIETAS A
PERSONAS NATURALES 10.787,60 4,30% 6,61%
GASTO DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS 749,08 0,30% 0,46%
ARRENDAMIENTO OPERATIVO 3.782,64 1,51% 2,32%
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 2.535,45 1,01% 1,55%
AGUA, ENERGÍA, LUZ Y
TELECOMUNICACIONES 1.989,05 0,79% 1,22%
UTILIDAD ANTES DEL 15%
PARTICIPACIÓN TRABAJADORES13.141,67
5,24%
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.971,25 0,79%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 11.170,42 4,46%
22% IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR 2.457,49 0,98%
UTILIDAD NETA DEL PERÍODO 8.712,93 3,48%
CUENTAS 31/12/2014
46
Una vez armado el análisis vertical del Estado de Resultados se obtuvo los siguientes resultados:
Dentro del Estado de Resultados el 100% corresponde a Ventas por Prestación de Servicios del
cual se desprende un rubro importante que es el Costo de Ventas con un valor de USD 74.291,14
que corresponde al 29,64% de los Ingresos Operacionales.
Con respecto a los Gastos Operacionales la empresa ha tenido un total de USD 163.212,53 en el
cual se encuentran inmersos rubros como: Sueldos y Salarios Administrativos y de Ventas que
representan el 52,66% y es el más significativo puesto que constituye el pago al recurso humano el
cual es fundamental para el desarrollo y crecimiento de la Agencia de Viajes; seguido por
Comisiones pagadas al personal de Ventas la cual constituye el 4,30% , Aportes a la Seguridad
Social (incluido Reservas) 2,41%, Indemnizaciones 2,12%, Arrendamiento Operativo representado
por el 1,51% que constituye el pago de arriendo del piso en el cual la empresa ejecuta sus
actividades, Promoción y Publicidad 1,01% , Servicios Básicos 0,79%. , obteniéndose finalmente
una Utilidad Neta de USD 8.712,93 que representa el 3,48% de las Ventas realizadas durante el
año.
47
2.2.2.2. Análisis Horizontal
2.2.2.2.1. Estado de Situación Financiera
VARIACIÓN VARIACIÓN
ABSOLUTA PORCENTUAL
(X4-X3) (X4-X3)/X3
ACTIVO 50.868,45 62.473,11 11.604,65 22,81%
ACTIVO CORRIENTE 38.204,84 51.454,44 13.249,60 34,68%
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DEL
EFECTIVO 8.913,85 6.809,15 (2.104,70) -23,61%
CAJA 200,00 200,00 - 0,00%
BANCOS 8.713,85 6.609,15 (2.104,70) -24,15%
ACTIVOS FINANCIEROS 27.915,04 43.355,29 15.440,25 55,31%
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES NO RELACIONADOS 27.915,04 43.355,29 15.440,25 55,31%
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 475,95 - (475,95) -100,00%CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA
EMPRESA ( I. R.) 475,95 - (475,95) -100,00%
ANTICIPOS 900,00 1.290,00 390,00 43,33%
ANTICIPO EMPLEADOS 900,00 1.290,00 390,00 43,33%
ACTIVO NO CORRIENTE 12.663,61 11.018,67 (1.644,94) -12,99%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 12.663,61 11.018,67 (1.644,94) -12,99%
MUEBLES Y ENSERES 1.920,00 1.920,00 - 0,00%
EQUIPOS DE OFICINA 5.260,00 5.260,00 - 0,00%
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 6.835,00 6.835,00 - 0,00%
(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO (1.351,39) (2.996,33) (1.644,94) 121,72%
PASIVO 30.441,73 37.523,58 7.081,85 23,26%
PASIVO CORRIENTE 14.480,39 24.754,50 10.274,11 70,95%
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 8.889,32 17.071,10 8.181,78 92,04%
LOCALES 8.889,32 17.071,10 8.181,78 92,04%
BENEFICIOS SOCIALES 4.010,81 4.958,59 947,78 23,63%
PROVISIONES 2.743,23 2.987,34 244,11 8,90%
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.267,58 1.971,25 703,67 55,51%
IMPUESTOS POR PAGAR 1.580,26 2.724,81 1.144,56 72,43%
IVA POR PAGAR - 267,32 267,32
IMPUESTO RENTA POR PAGAR 1.580,26 2.457,49 877,24 55,51%
PASIVO NO CORRIENTE 15.961,34 12.769,07 (3.192,27) -20,00%
OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES
FINANCIERAS 15.961,34 12.769,07 (3.192,27) -20,00%
LOCALES 15.961,34 12.769,07 (3.192,27) -20,00%
PATRIMONIO NETO 20.426,72 24.949,53 4.522,81 22,14%
CAPITAL 5.000,00 5.000,00 - 0,00%
CAPITAL SOCIAL 5.000,00 5.000,00 - 0,00%
RESULTADOS ACUMULADOS 8.570,00 9.669,28 1.099,28 12,83%
GANACIAS ACUMULADAS 8.570,00 9.669,28 1.099,28 12,83%
RESERVAS 1.254,00 1.567,32 313,32 24,99%
RESERVA LEGAL 1.254,00 1.567,32 313,32 24,99%
RESULTADOS DEL EJERCICIO 5.602,72 8.712,93 3.110,20 55,51%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 5.602,72 8.712,93 3.110,20 55,51%
CUENTAS 31/12/2013 31/12/2014
Tabla 2.4 Análisis Horizontal Estado de Situación Financiera 2014
En: Investigación de Campo: Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
48
De acuerdo al Análisis Horizontal efectuado a los años 2013 y 2014 se pudieron obtener las
siguientes deducciones:
El Activo ascendió en USD 11.604,65, lo que quiere decir que del 2013 al 2014 hubo un
incremento del 22,81%, esto debido a que el Activo Corriente incrementó en un 34,68%, mientras
que el Activo No Corriente decrementó en un 12,99%, dándose a notar que dentro de este primer
grupo los Activos Corrientes son los más representativos.
En el subgrupo del Activo Corriente: Efectivo y Equivalentes del Efectivo decrementó en un
23,61% con respecto al 2013, esto debido a que Bancos disminuyó en 24,15% porque se realizaron
más Compras pero sin embargo las Cuentas por Cobrar también aumentaron. En cuanto a Activos
Financieros estos son los más representativos puesto que hubo una variación incremental en un
55,31% porque se otorgó más Ventas a Crédito a los clientes y además Anticipos también
incrementaron en un 43,33% porque se otorgaron más préstamos a los empleados.
En el subgrupo del Activo No Corriente hubo un decremento del 12,99% con respecto al 201, esto
debido al aumento de la Depreciación Acumulada de Activos Fijos.
El Pasivo ascendió en USD 7.081,85, lo que quiere decir que del 2013 al 2014 hubo un incremento
del 23,26%, esto debido a que el Pasivo Corriente incrementó en un 70,95%, mientras que el
Pasivo No Corriente decrementó en un 20%, dándose a notar que dentro de este segundo grupo los
Pasivos Corrientes son los más representativos.
En el subgrupo del Pasivo Corriente: Cuentas y Documentos por Pagar que tuvieron la variación
más representativa, puesto que se incrementaron en un 92,04% debido a que se adquirieron más
paquetes turísticos a crédito con los Proveedores; Impuestos por Pagar también se incrementaron
en un 72,43%, debido a que como se realizaron más Ventas y se generó una mayor Utilidad, los
Impuestos a Pagar también se incrementaron; y por último los Beneficios Sociales también se
incrementaron en un 23,63%.
El Pasivo No Corriente que se encuentra conformado por Obligaciones con Instituciones
Financieras decrementó en un 20% esto debido a que se canceló una parte del Préstamo Bancario.
La variación del Patrimonio de la empresa, tuvo un incremento de USD 4.522,81 lo que representa
el 22,14% con respecto al año 2013, esto se da porque la Utilidad del Ejercicio 2014 fue mayor en
un 55,51%, las Reservas aumentaron en un 24,99% y los Resultados Acumulados crecieron en un
12,83%.
49
2.2.2.2.2. Estado de Resultados
Tabla 2.5 Análisis Horizontal Estado de Resultados 2014
En: Investigación de Campo: Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
VARIACIÓN VARIACIÓN
ABSOLUTA PORCENTUAL
(X4-X3) (X4-X3)/X3
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS 238.904,56 250.645,34 11.740,78 4,91%
PRESTACIÓN DE SERVICIOS 238.904,56 250.645,34 11.740,78 4,91%
COSTO DE VENTAS 67.796,17 74.291,14 6.494,97 9,58%
COSTO DE VENTAS 67.796,17 74.291,14 6.494,97 9,58%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 171.108,39 176.354,20 5.245,81 3,07%
GASTOS 162.657,83 163.212,53 554,70 0,34%
GASTOS ADMINISTRATIVOS 162.657,83 163.212,53 554,70 0,34%
SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS
REMUNERACIONES 132.000,00 132.000,00 - 0,00%
APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL
(INCLUIDO FONDO DE RESERVA) 6.050,70 6.050,70 - 0,00%
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES 5.318,00 5.318,00 - 0,00%
HONORARIOS, COMISIONES Y DIETAS A
PERSONAS NATURALES 10.437,96 10.787,60 349,65 3,35%
GASTO DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS 549,36 749,08 199,72 36,35%
ARRENDAMIENTO OPERATIVO 3.782,64 3.782,64 - 0,00%
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 2.532,12 2.535,45 3,33 0,13%
AGUA, ENERGÍA, LUZ Y
TELECOMUNICACIONES 1.987,05 1.989,05 2,00 0,10%
UTILIDAD ANTES DEL 15% PARTICIPACIÓN
TRABAJADORES8.450,56 13.141,67 4.691,11 55,51%
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.267,58 1.971,25 703,67 55,51%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 7.182,98 11.170,42 3.987,44 55,51%
22% IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR 1.580,26 2.457,49 877,24 55,51%
UTILIDAD NETA DEL PERÍODO 5.602,72 8.712,93 3.110,20 55,51%
CUENTAS 31/12/2013 31/12/2014
50
Al aplicar el Análisis Horizontal al Estado de Resultados 2013 y 2014 de la empresa CampClub de
Viaje Cía. Ltda., se pudieron realizar las siguientes conclusiones:
La variación en las Ventas ha sido de 4,91% en el transcurso del año 2013 al año 2014, esto
implica un incremento de USD 11.740,78.
El costo de Ventas ha incrementado en un USD 6.494,97 equivalente a 9,58%, valores razonables
pero que de igual manera deben continuar midiéndose para obtener la mayor eficiencia en su
manejo.
En cuanto los Gastos Operativos el incremento para el 2014 en el rubro de Gastos Administrativos
es del 0,34%.
Finalmente los rubros subsiguientes como Participación trabajadores, e Impuesto a la Renta
tuvieron incrementos de un 55,51% cada uno como resultado de la ejecución de las actividades de
operación de la empresa, dándonos como resultado un Utilidad a Disposición de los Accionistas de
8.712,93 dólares que representa un 55,51% de incremento con respecto al Ejercicio Contable 2013.
2.3. F.O.D.A
Para proceder a detectar los puntos débiles y fuertes de la Agencia de Viajes, se realizará un
análisis del F.O.D.A, para ello se detalla a continuación los puntos más importantes que conlleva
este tema:
El análisis F.O.D.A, es una herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones
públicas y privadas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina
los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la institución. Esos factores se
convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el
desarrollo o alcance de la misión, la visión, los objetivos y las metas de la organización.
Permite, igualmente, hacer un análisis de los factores internos, es decir de las fortalezas y
debilidades de la institución.
Combinando los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos
(fortalezas y debilidades) se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la
institución con relación a determinados objetivos, metas o retos que se haya planteado la
organización.
51
Se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en el eje de las ordenadas
se ubica el componente externo de la institución (amenazas y oportunidades) y en el eje de
las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y fortalezas). Identificados estos
elementos internos y externos, luego de un análisis de confiablidad, se pueden establecer
unas líneas gruesas de carácter estratégico para la institución.
En síntesis permite entender mejor cuáles son los factores internos o endógenos y los
externos o exógenos, que influyen o desfavorablemente en el desempeño de la organización
y que condicionan la posibilidad de realizar la misión, la visión, los objetivos estratégicos y
las metas de dicha institución. (Zambrano, 2011, pág. 85)
Así, se presenta a continuación el F.O.D.A., de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., el
mismo que servirá para crear las acciones estratégicas en la Propuesta del Sistema Administrativo,
en la parte de Planeación:
52
Figura 2.5 Matriz F.O.D.A. En: Investigación de Campo: Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Calidad en el servicio
Líneas de crédito a los clientes
Eficiencia en el servicio
Cumplimiento de obligaciones tributarias y
municipales
Infraestructura e instalaciones básicas y en
buen estado
Personal profesional
Paquetes de viajes atractivos
Cubrir la demanda insatisfecha
Desarrolla atractivos turísticos
Aporta al PIB de la rama de turismo
Aceptación del servicio en el mercado
Amplía la gama de mayoristas y aerolíneas
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de organización administrativa
Falta de organización financiera
Falta de políticas
Falta de capacitación al personal
Falta de publicidad
Inestabilidad económica del país
Competencia desleal
Resoluciones gubernamentales que afecten a
la agencia
Desastres naturales
53
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO 3.
3.1. AGENCIAS DE VIAJES
3.1.1. Definición
Según (Acerenza, 2007) “La agencia de viajes es una empresa que se dedica a la realización de
arreglos para viajes y a la venta de servicios sueltos u organizados en forma de paquetes, en
carácter de intermediario, entre las empresas que prestan el servicio y el usuario final. Estos
paquetes pueden ser para fines turísticos, comerciales o de cualquier índole.” (pág. 29)
3.1.2. Actividades
Tomando como referencia la definición de Agencia de Viajes, se puede describir a continuación
que las principales actividades desarrolladas por las agencias de viajes son las siguientes:
La mediación y plaza de la venta de boletos en toda clase de medios de transporte locales e
internacionales.
La reserva adquisición, venta y alojamiento y servicios turísticos, boletos o entradas a todo
tipo de espectáculos, museos, monumentos y áreas protegidas en el país, y en el exterior.
La organización, promoción y venta de los denominados paquetes turísticos, entendiéndose
como tales el conjunto de servicios turísticos (transporte, alojamiento), ajustado o
proyectado a la solicitud del cliente.
La prestación e intermediación de transporte turístico aéreo, terrestre, marítimo y fluvial a
los viajeros dentro y fuera del territorio nacional.
El alquiler y flete de aviones, barcos, autobuses, trenes y otros medios de transporte para la
prestación de servicios turísticos.
La actuación como representante de otras agencias de viajes y turismo, nacionales o
extranjeras, en otros domicilios diferentes al de la sede principal de la representada, para la
venta de productos turísticos.
La tramitación y asesoramiento a los viajeros para la obtención de los documentos de viajes
necesarios.
La entrega de información turística y difusión de material de propaganda.
La intermediación en la venta de póliza de seguros inherentes a la actividad turística.
El alquiler de útiles y equipos destinados a la práctica de turismo especializado.
La intermediación en la venta de paquetes turísticos que incluyan cursos internacionales de
intercambio, congresos o convenciones. (Ministerio de Turismo, 2013)
54
3.1.3. Clasificación
Las agencias de viajes en razón del ámbito y extensión de sus actividades, se clasifican en:
Agencias de viajes mayoristas
Las agencias de viajes mayoristas, como su nombre lo indican son, aquellas empresas que
contratan servicios en grandes cantidades y los revenden, plaza a plaza, a través de las
agencias de viajes minoristas.
Agencias de viajes minoristas
Son empresas cuya principal función es la mediadora de servicios turísticos sueltos o de
paquetes elaborados por agencias mayoristas. En estas agencias de viajes resulta
fundamental el ejercicio de la función asesora, puesto que están en contacto directo con el
cliente. Este tipo de agencia también puede producir sus propios paquetes, pero en razón a
su dimensión empresarial lo hacen en pequeña escala.
Agencias de viajes mayoristas-minoristas
Sincroniza las actividades de las empresas mayoristas y minoristas, y actúan, por lo tanto,
como asesoras (contacto directo con el público), mediadoras y productoras de paquetes, que
pueden vender directamente al consumidor o distribuir entre otras agencias de viajes,
aunque no pertenezcan a su propia red. Estas agencias tienen las máximas exigencias
económicas para su instalación y, en la práctica, ostentan el tamaño empresarial mayor.
La actividad turística mundial establece los tipos de agencias de viajes mencionados
anteriormente, pero añade otros que se incluyen a continuación:
Operadora turística
Es aquella agencia de viajes que forma grupos empresariales con otras agencias de viajes, o
con compañías aéreas, cadenas hoteleras, compañías de autocares, y otras, para ofrecer
productos o servicios turísticos a sus clientes.
Agencias de viajes emisoras
Son agencias de viajes que envían viajeros a áreas geográficas diferentes –nacionales o
extranjeras- de aquellas donde está ubicada la agencia de viajes. El mercado de estas
agencias lo constituyen los viajeros que se van y demandan transporte o servicios en otras
localidades nacionales o extranjeras.
55
Agencias de viajes receptivas
Estas agencias se ocupan de traer a los turistas que vienen de otras áreas geográficas.
Agencias de viajes especializadas
Son agencias de viajes que se limitan a ofrecer servicios a un segmento de mercado o a
vender un producto concreto, por ello, los productos que ofertan están claramente
especializados como son: turismo deportivo, congresos y convenciones, turismo para la
tercera edad o turismo joven. (Mitre, 2006, págs. 14-17)
3.1.4. Estructura Departamental
Las agencias de viajes se componen por las siguientes áreas:
Área técnica o de producto
Es el lugar donde se organizan y operan los servicios y productos turísticos. En las agencias
mayoristas el área técnica es el artífice de la función productora y las actividades básicas
que realizan son:
Diseño y organización de servicios y productos
En las grandes mayoristas este departamento está sobrecargado de trabajo, ya que también
debe analizar los productos de la competencia y controlar la calidad de sus propios
servicios y productos. Durante todo el año trabajan sin descanso, pues lanzan los productos
de cada temporada, crean nuevos productos y readaptan continuamente los viajes de forma
personalizada para cada cliente.
Contratación
Su actividad consiste en contactar, seleccionar y contratar proveedores en todo el mundo
(transportistas, hoteles, restaurantes, guías, etc.) para la posterior inclusión en los
productos. Sus profesionales viajan continuamente, deben dominar el diseño y organización
de viajes y productos y saben negociar en diferentes idiomas.
Central de reservas
Recibe y controla las peticiones y reservas de plazas de los puntos de venta, que aún suelen
realiza a través de teléfono y fax, aunque comienzan a recibirse por correo electrónico. El
control de plazas debe estar informatizado para su operación rápida y eficaz.
56
Operaciones
En las grandes agencias mayoristas, operaciones asume la solución de las posibles
contingencias o problemas que pueden surgir durante los viajes. Esta área de gestión suele
contar con equipos eventuales y auxiliares, como guías para incorporar en los servicios y
viajes.
Área Comercial
Esta área tiene cada vez más importancia para las agencias, ya que deben vender aquello
que producen y en los mercados con exceso de oferta, como el actual, hay que luchar para
incrementar la cuota de mercado. Las agencias no suelen tener organizado este
departamento, simplemente tienen definidas algunas tareas. Hay dos grandes tipos de
actividades:
División de mercado
El análisis de mercado es la tarea esencial de un departamento comercial y, a partir del
mismo, organizar la producción y la administración comercial posterior.
División de comunicación comercial
Esta actividad consume tiempo y requiere, además interlocutores válidos para tratar con las
agencias de publicidad, por diversas razones como:
Las agencias mayoristas son las que necesitan desarrollar más el área comercial.
Las agencias receptivas suelen contar con técnicos comerciales viajando por el extranjero y
contactando a las operadoras turísticas y agencias emisoras para conseguir la operación de
sus grupos e individuales en destino.
Las agencias pequeñas también deben contar con un Plan de Marketing, que combine y
organice las actividades comerciales, aunque sea a inferior escala. La tecnología
informática y multimedia vía Internet está permitiendo realizar campañas comerciales a
gran escala también a las pequeñas agencias.
Dentro de esta área encontramos el sub-área de ventas, cuya actividad es el contacto directo
con el consumidor final, que implica atención, información, asesoría y venta de servicios
sueltos, viajes y productos de la agencia.
57
Área de Finanzas y Administración
Es el área encargada del control económico, e incluye el desarrollo de la contabilidad
diaria, que en las agencias es un proceso complicado por la variedad de clientes y
proveedores repartidos por todo el mundo. También se ocupa del control administrativo y
depende de esta área la división de personal con un enfoque más controlador que
motivador. (Mitre, 2006, págs. 75-76)
3.2. SISTEMA
3.2.1. Definición
Según (Avilez, 2009) “Un Sistema es un conjunto de elementos o componentes que se caracterizan
por ciertos atributos identificables que tienen relación entre sí, y que funcionan para lograr un
objetivo común.” (pág. 4)
Según (Ceja, 2003) “Un sistema es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados
de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas y lograr un
objetivo particular, de acuerdo a un plan.
También un Sistema puede ser una serie de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí
ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.” (pág. 3)
3.2.2. Elementos
Los principales elementos de un Sistema son:
a) Insumos
Constituyen los componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del cual se van
transformando hasta convertirse en producto (salidas).
b) Procesador
Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entradas, en productos
o salidas. Factor básico del procesador será la tecnología utilizada, dependiendo del tipo o
clase de sistema. Además de la tecnología, el procesador estará constituido por normas,
procedimientos, estructuras administrativas, etc. Su forma, composición y funcionamiento,
estará en relación del diseño que se elabore.
58
c) Productos
Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y las
metas del sistema. En la administración los productos serán los bienes, los servicios,
etcétera.
d) Regulador
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo
humano. En la administración el regulador estará constituido por los niveles directivos y
gerenciales que establecen las "reglas del juego", por medio de políticas que se
instrumentan en planes, estrategias, tácticas, etcétera.
e) Retroalimentación
Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema superior.
Mediante la retroalimentación los productos inciden en el sistema superior, el cual genera
energía a través de los insumos que vuelven a entrar en el sistema para transformarse
nuevamente en productos o salidas. Además, la retroalimentación mantiene en
funcionamiento al sistema. Si bien hay una relación entre todos los componentes, en caso
de que exista un desajuste o falta de relación insumo-producto, el regulador adoptará las
decisiones o acciones correctivas que se pongan en práctica por medio de la
retroalimentación. (Ceja, 2003, págs. 11-12)
3.2.3. Características
Según (Ceja, 2003) “Todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza, tiene tres características
básicas:
Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está contenido en otros
sistemas de carácter superior. Esto da como resultado, haciendo hincapié en la idea, una
auténtica categorización de suprasistemas, sistemas y subsistemas.
Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y operan
orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los objetivos
constituyen el factor o elemento que direcciona todas las partes del conjunto.
La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en
el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las otras características, ésta
59
constituye uno de los soportes básicos para la construcción del modelo o matriz de
análisis administrativo.” (pág. 9)
3.2.4. Importancia
Según (Guilli, 2013) “En una empresa, el funcionamiento de los procesos depende del sistema que
posea; siendo así que su importancia redunda en beneficios para toda la empresa, ya que es
imposible llevar un adecuado control sobre las operaciones, sin contar con un buen sistema. La
mayor responsabilidad de un gerente es la de tomar decisiones de tipo administrativas y
financieras; la cual se basará necesariamente en la información generada por los sistemas de
información gerencial implantados con ese objetivo. La calidad de la información generada es un
factor crítico para guiar a la empresa por el rumbo deseado.” (pág. 17)
En concordancia con el autor se puede agregar que todo el proceso de generación de información
en las empresas está soportado por sistemas que manejan una serie de variables complejas, que
ayudan a los gerentes a “generar información”. Este proceso no es del todo fácil, ya que llegar a un
sistema que soporte cualquier tipo de decisiones, requiere el esfuerzo de muchas personal y horas
interminables de trabajo y hay que recordar que el éxito de un sistema se puede medir por ejemplo,
por el grado de aceptación que los usuarios le asignan.
3.2.5. Tipos de sistemas
Dentro de la variedad de sistemas que existen en la actualidad, hay dos tipos que se mencionan a
menudo en el entorno organizacional los cuales son:
Sistemas Abiertos
Se trata de sistemas que importan y procesan elementos de sus ambientes y ésta es una
característica propia de todos los sistemas vivos. El que un sistema sea abierto significa que
establece intercambios permanentes con su ambiente, intercambien que determinan su
equilibrio, capacidad reproductiva o continuidad, es decir su viabilidad.
Sistemas Cerrados
Un sistema es cerrado cuando ningún elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del
sistema. Estos alcanzan su estado máximo de equilibrio al igualarse con el medio. En ocasiones
el término de sistema cerrado es también aplicado a los sistemas que se comparten de una
60
manera fija, rítmica o sin variaciones, como sería el caso de los circuitos cerrados. (Laudon &
Laudon, 2012, pág. 240)
3.2.6. La organización como Sistema
Las organizaciones como tal, son sistemas complejos y diferentes, tan solo por el hecho de realizar
diferentes actividades y utilizar diferentes recursos. Siendo así que a medida que van creciendo se
enfrentan a nuevos retos o retos más grandes.
Las organizaciones son sistemas caracterizados por las siguientes condiciones:
Complejidad.- El grado de complejidad de un sistema está dado por la cantidad de
interacciones entre las variables de un nivel que deben ser controladas por un nivel
superior, especialmente a la hora de alcanzar una meta.
Artificialidad.- Porque las interacciones entre los componentes del sistema son diseñadas
deliberadamente por personas.
Apertura o intercambio de energía con el ambiente.- A través de la secuencia: entradas-
procesos-salidas y retroalimentación; el modelo supone que la organización se encuentra en
continua interacción con su medio ambiente., con el cual están inevitablemente ligados y
mantienen una relación de permeabilidad.
Intencionalidad.- La organización tiende al logro de varios objetivos que sirven de
orientación al comportamiento. Cada uno de los individuos dentro de una organización
puede perseguir un fin diferente: los accionistas desean percibir dividendos significativos,
la gerencia desea estar bien retribuida, los consumidores pretenden productos de calidad,
etc. (Guilli, 2013, pág. 34)
3.2.6.1. Componentes del diseño organizativo
La incertidumbre del entorno en el que actúan las empresas implica que las mismas realicen
modificaciones tanto a sus estrategias, estructura, así como a sus recursos; es decir una
modificación a sus procesos, para que los miembros de la organización puedan experimentar la
satisfacción de la reestructuración de su segundo hogar.
61
El éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos como partes de un
todo que se influyen mutuamente, así a continuación se realiza un breve análisis de cada uno:
Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en qué mercado y
con qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño que permita
maniobrar hacia el futuro. A partir de la ventaja competitiva que persiga la empresa, se
determinarán los recursos, los procesos y la estructura necesarios para lograrla.
Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que comprende su
agrupamiento y el análisis de sus relaciones. La estructura formal está determinada por el
conjunto de posiciones oficiales que integran el sistema. Las organizaciones utilizan el
organigrama para representar gráficamente la estructura formal, la división de las tareas y
las jerarquías de las diferentes posiciones.
Procesos: es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente. La tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la
división del trabajo y la asignación de las funciones, sino también ocuparse del estudio de
las causas y condiciones por las cuales se transforman las entradas en resultados. El diseño
de los procesos tiene que ver con la visión de la organización en un plano horizontal. La
estructura constituye el marco donde se van a desarrollar los procesos; el desafío consiste
en encontrar la estructura que soporte los procesos clave de la organización.
Gente: La distribución de cargos es quizás el elemento más importante de la
administración de personas. Colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades sean
productivas es la manera de asegurar la optimización de los recursos humanos. Quienes
trabajan en una organización pretenden diferentes recompensas acordes con lo que
consideran que aportan. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la
retribución y la capacidad de cada individuo.
Tecnología: la tecnología, entendida como el sistema técnico (herramientas) que permitirá
transformar la materia prima en producto terminado, tiene un papel fundamental en la
definición de la forma que adopta una organización, y actúa como una de las limitaciones
del sistema social. Así, por ejemplo, el número de niveles jerárquicos, los mecanismos de
coordinación y control, y la dimensión de las unidades de apoyo varían según las
necesidades tecnológicas. (Guilli, 2013, págs. 38-43)
Así, se puede afirmar que no es posible implementar procesos si no hay estructuras claramente
definidas. De la misma manera, una adecuada estructura no está capacitada para funcionar de modo
eficiente si no aplica procedimientos que permitan el trabajo coordinado de cada uno de sus
componentes.
62
3.2.6.2. La organización compuesta por subsistemas
Si se considera a la organización en su totalidad y se la observa por dentro, encontraremos que
está formada por tres subsistemas estratégico, coordinador y operativo, los cuales trabajan
estrechamente relacionados y en constante interacción. El cambio en uno de ellos repercute en
los demás componentes, lo que genera ajustes.
El subsistema estratégico está más expuesto al contacto con el medio exterior. Es allí
donde la alta dirección observa lo que ocurre en el entorno, se relaciona con otras
organizaciones y maneja la incertidumbre, para después tomar decisiones y asegurar el
propósito de la organización a través de planes y políticas para los demás subsistemas.
El subsistema coordinador está integrado por actividades internas especializadas (compras,
fabricación, ventas, finanzas, etcétera), que manejan grupos de recursos que en general
contribuyen y permiten –sincronizadamente con el subsistema estratégico- que el
subsistema operativo pueda funcionar sin mayores restricciones. Cada actividad o área
trabaja en lo que le corresponde, según su especialidad, para producir y vender.
El subsistema operativo es donde se lleva a cabo el proceso de transformación propiamente
dicho. Allí ingresan los insumos seleccionados y necesarios para que la organización pueda
producir bienes o servicios. Es la parte esencial de toda la organización. En su interior
encontramos, un área de fabricación si se trata de una industria; el área de operaciones, si
es una organización de servicios; o el área comercial, si es una empresa dedicada a las
ventas. Esto no excluye que puedan darse combinaciones entre ellas. (Pulgar & Ríos, 2015,
pág. 43)
3.2.6.3. El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Deben incorporar a todas las actividades que se
realizan en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
del producto o servicio cuestan dinero.
63
Las actividades básicas de mejoramiento son:
Compromiso de la Alta Dirección
El proceso debe comenzarse desde los principales directivos y progresa en la medida del
grado de compromiso, que estos tengan, es decir en el interés que pongan por superarse y
por ser cada día mejor.
Participación Total de la Administración
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el Gerente o Jefe de cada
área del departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las
técnicas que él aprendió.
Participación de los Empleados
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos medios para que
contribuyan al crecimiento empresarial.
Participación Individual
El conjunto de actividades realizadas conforman un proceso que puede controlarse, para
ello se elaboran diagramas de flujo, para después mediciones, controles y
retroalimentación.
Participación de Proveedores
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a solucionar problemas
relacionados con los productos o servicios, deben reorientarse hacia el control de los
sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los
errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados:
sancionar a quienes realizan mal el trabajo o premiar a los individuos o grupos cuando alcancen
una meta que tenga una importante aportación en el mejoramiento de los procesos. (Galindo,
2012, págs. 29-30)
64
3.3. SISTEMA ADMINISTRATIVO
3.3.1. Definición
Según (Avalos, 2015) “El Sistema Administrativo de una organización constituye el medio a través
del cual las decisiones de política o estratégicas adoptadas por los niveles superiores de la misma,
se concretan en una serie de múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que a través de
la conformación de rutinas de trabajo van configurando la actividad administrativa total de la
Organización”.
Según (Arcelia, 2010) “Sistemas Administrativo es el medio a través del cual las decisiones de
política o estrategias adoptadas por los niveles superiores de la Organización, se concretan en una
serie de múltiples decisiones en los niveles medio e inferiores que resuelven casos individuales y
que a través de la conformación de rutinas de trabajo y procesos de comunicación van
configurando la actividad administrativa total de la Organización.”
Los sistemas administrativos son las herramientas básicas de cualquier organización y así las
actividades administrativas pueden fluir normalmente. Para eso es necesario dividir las tareas y de
asignar a personas diferentes para que realicen dichos trabajos.
La empresa está integrada por los subsistemas administrativos, estos pueden referirse a las funciones
del proceso administrativo como sistemas de planeación, sistemas de organización, sistemas de
dirección, sistemas de integración y sistemas de control, pero también dentro de la empresa pueden
mencionarse como subsistemas las divisiones que permitan administrarla como sería sistemas de
finanzas, sistemas de producción y sistemas de ventas, etc. Los sistemas administrativos son un
conjunto de elementos como: recursos humanos, recursos materiales, recursos tecnológicos,
procedimientos y métodos; que se interrelacionan entre sí con un orden de manera que se lleven a
cabo actividades del proceso administrativo aplicado a las áreas funcionales de la empresa para que
esta sobreviva, evolucione y se desarrolle. (Pulloquinga, 2012, pág. 24)
3.3.2. Importancia
La administración de una organización consiste fundamentalmente en la capacidad de manejar
sistemas complejos, en mayor o menor grado. En nuestros días observamos cómo poco a poco, los
sistemas administrativos y su estudio cobran importancia de acuerdo con el desarrollo de las
organizaciones. Se puede afirmar que los procedimientos, formas y métodos para llevar a cabo las
actividades son elementos componentes del sistema.
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Para la práctica administrativa, adecuada y actualizada, serán los sistemas utilizados los que así lo
determinen. Éstos serán por tanto realistas, objetivos y flexibles, de modo que vayan acordes con el
momento histórico y la situación en que sean implantados. Es necesario también que sean claros y
que den la posibilidad a cambios estructurales, pero no de esencia.
La administración es en sí una metodología efectiva aplicable a las actividades y a las relaciones
humanas, siendo los sistemas un medio de acción y de resultados. Mediante ellos se evita que se
pierdan de vista los objetivos primordiales de la empresa, pues de no ser por ellos se caería en
divagaciones. Los sistemas que se elaboran sin haber considerado posibles situaciones de cambio
corren el riesgo de quedar obsoletos e inservibles, por eso será necesario hacerles modificaciones
paulatinas, cada vez que aparezcan factores que ameriten ajustes, cualesquiera que fueran y que
afecten de manera directa a toda la organización. Como ejemplo se puede tomar la organización
como un sistema, que a la vez se rige por un sistema de planes. El conjunto de planes elegidos para
regir una empresa constituye, así mismo, un sistema jerárquico excesivamente complejo.
Estamos, por tanto, rodeados de sistemas y no tiene mayor importancia el hecho de que lo sean, o
sólo se perciban; ello no implica que no se rijan por normas similares. De la misma manera, el ser
humano piensa en términos jerárquicos como una forma de reducir su complejo mundo para así
formar entidades más fáciles de abarcar por su mente. Si algún tipo de sistema necesario no
existiera, sería imprescindible inventarlo. (Gómez, 2005, pág. 8)
3.3.3. Elementos constitutivos
Hoy, la función gerencial ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de
información, y esta se ha hecho inseparable de la tarea e indispensable, como hemos visto, para la
decisión y el control.
A partir de tal reflexión, podemos identificar los distintos elementos que constituyen los sistemas
administrativos que se muestran a continuación:
Flujo de trabajo
Es la base del sistema: lo que hay que hacer, es decir, las acciones físicas (recibir la materia prima,
almacenarla, transformarla en productos, entregar estos a los clientes, realizar los cobros y los pagos,
efectuar los registros contables) necesarias para ejecutar la concreción de los objetivos y las
estrategias de la empresa.
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Flujo de información
Sigue al de trabajo, ya que para que la ejecución de una operación se concrete, se requiere
información. La información constituye el elemento administrativo por excelencia; sin ella resulta
imposible la toma de decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, y el control del
flujo de trabajo y del desempeño conjunto de la organización.
Personas
Para que los flujos de trabajo e información sean posibles se requiere este elemento esencial, las
mismas que están ubicadas en diferentes niveles y con distintas funciones. Así por ejemplo:
gerentes, jefes, empleados y especialistas intervendrán en cuestiones comerciales, productivas,
financieras o contables y, además de la ejecución de esa tarea específica, dedicarán tiempo a
capturar, procesar y transmitir información.
Tecnología
Además, superado el estadio histórico del trabajo manual, toda organización deberá contar con la
tecnología para procesar las tareas y la información, es decir, un conjunto de instalaciones,
maquinarias, herramientas, computadoras, medios de comunicación, etc. (Guilli, 2013, pág. 177)
3.3.4. Sistemas Administrativos vitales para toda organización
Para cumplir sus fines, una empresa necesita un mercado, productos o servicios y capital; pero para
que sus funciones comerciales, productivas y financieras puedan llevarse a cabo, precisa, además
sistemas administrativos que permitan disponer de una estructura que posibilite la toma de
decisiones efectivas inherentes a las tareas; y que aseguren, mediante el control del resultado de las
operaciones, el cumplimiento de los objetivos fijados.
Los responsables del diseño de sistemas administrativos disponen de distintas metodologías, pero la
mayoría de ellas responde a una lógica uniforme y para ello existen las tres etapas citadas a
continuación:
El proceso debe iniciarse con un análisis de afuera hacia adentro para determinar de qué
manera la empresa satisface los requisitos de los clientes y del entorno.
Una segunda etapa de la metodología – de análisis- incluirá el examen del flujo de tareas, de
los elementos técnico y de los procedimientos que rigen el trabajo en la organización y, a partir
de allí, se podrá comparar su consistencia con los requisitos a satisfacer en la etapa anterior.
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Por último se concretará el diseño: posiblemente lo más crítico de esta etapa sea establecer cuál
es el nuevo flujo de tareas. Para ello se proponen cinco principios fundamentales para el diseño
de sistemas de alto rendimiento:
1. Identificar reglas y procesos laborales decisivos para el éxito general, las únicas normas
que deben especificarse son las absolutamente esenciales.
2. Las desviaciones del proceso ideal tienen que ser controladas en el punto de origen.
3. Cada miembro debe estar capacitado en más de una actividad para que el sistema laboral
sea flexible y adaptable.
4. Los roles que son interdependientes tienen que desempeñarse dentro del mismo
departamento.
5. Los sistemas de información deben ser diseñados básicamente dentro del mismo
departamento. (Guilli, 2013, pág. 175)
3.3.4.1. Requisitos del diseño
Para alcanzar el propósito de un sistema administrativo tiene que satisfacer una serie de requisitos
como, por ejemplo la efectividad, la eficiencia, la calidad o la creación de valor, que se detallarán a
continuación:
Eficiencia
Es lograr que la productividad sea favorable o sea es lograr el máximo resultado con una cantidad
determinada o mínima de insumos o recursos, lograr los resultados predeterminados o previstos con
un mínimo de recursos.
La palabra recurso se utiliza de forma amplia no sólo se hace alusión a los que se necesitan
económicamente para llevar a cabo el proceso productivo o el servicio que se brinde sino a todos los
que entran a jugar un papel fundamental como los energéticos, los esfuerzos humanos, el factor
tiempo, la calidad, etc.
La eficiencia es medible ya sea a través de un indicador o un conjunto de ellos. Constituye una de
las bases para lograr la competitividad y la actividad de marketing en la organización.
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Efectividad
Grado de cumplimiento de los objetivos planificados o sea es el resultado o el producto de dividir el
Real/Plan o lo que es lo mismo: los resultados obtenidos entre las metas fijadas o predeterminadas.
Es el grado de cumplimiento de la entrega del producto o servicio en la fecha y momento en que el
cliente realmente lo necesita.
Calidad
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones del diseño,
comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que
busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar
algún producto.
Creación de valor
Se ha acuñado el término creación de valor para indicar que lo importante es detectar primero las
necesidades y deseos del cliente como base del diseño de productos y servicios; el mecanismo
pareces simple, pero ¿cuántas empresas son capaces de enfrentar un mercado en constante cambio?
El consumidor toma sus decisiones de acuerdo con el valor de lo que recibe, incluyendo desde los
atributos del producto hasta el servicio de posventa, en comparación con el precio que paga. En
consecuencia, crearemos valor aumentando el beneficio que percibe el cliente (mejor calidad,
nuevos accesorios, compra por Internet, financiación, entrega más rápida, servicio de posventa, etc.)
(Pérez, 2013)
3.3.4.2. El Sistema Administrativo y el Proceso Administrativo en la organización
El conjunto de acciones interrelacionadas que involucra diferentes actividades tendientes a la
consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos se denomina Proceso Administrativo; el mismo que está íntimamente vinculado al
Sistema Administrativo puesto que ofrece la posibilidad de ser utilizado como un métodos de
análisis para alcanzar el objetivo propuesto de la organización.
El proceso administrativo se divide en la fase mecánica y la fase dinámica.
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3.3.4.2.1. Fase Mecánica
a) Planeación
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante estar identificado con los objetivos que
se van a alcanzar, por lo tanto el siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de ¿Qué
trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? ¿Cuáles serán los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones y cómo lograrlos? En esencia, se formula un plan o un patrón integrando
predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del
propósito de ver hacia delante.
Actividades importantes
Determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Elementos a considerar
Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.
Visión
La visión es la descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una
organización; es decir es la capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la
mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a
dónde se quiere llegar en una organización.
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Propósitos
Se establecen en forma inmediata de la misión y la visión y no indican una limitante de duración en
el futuro.
Objetivo
Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y
esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose de una organización, o a los propósitos
institucionales, si se trata de las categorías programáticas.
También es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a través de
determinadas acciones y que debe responder a la pregunta “qué” y “para qué”.
Estrategia
Se designa con el nombre de estrategia a aquel medio a través del cual la empresa alinea sus
recursos y potencialidades para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
Políticas
Las políticas son una parte esencial dentro de una organización, dado que evita a los empleados
tener que reinventar la rueda, y proporcionan un parámetro con el cual pueden ser juzgados los
desempeños individuales.
Programas
Son esquemas en donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus etapas y
todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuesto
Es un instrumento en el que se asignan cifras a las actividades, refiriéndose básicamente al flujo de
dinero dentro de la organización; implica una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y
de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
71
b) Organización
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso
siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las actividades necesarias de trabajo
entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada uno. Esta distribución del trabajo
esta guiado por la consideración de cosas tales como: la naturaleza de las actividades componentes,
las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o
un máximo de satisfacción de los empleados se logre, o que se alcance algún objetivo similar. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el
grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organización
Subdividir el trabajo por departamentos.
Agrupar las obligaciones por puestos.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Colocar la autoridad adecuada para cada departamento.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Elementos a considerar
División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en
el trabajo.
Coordinación
Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo, con el fin de lograr oportunidad,
unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
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3.3.4.2.2. Fase Dinámica
c) Dirección
Para llevar a cabo las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es
necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que
los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente
para poner el grupo en acción está dirigir, instruir, y ayudar a los miembros a mejorar su trabajo
mediante su propia creatividad.
Actividades importantes
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Aprobar políticas
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Elementos a considerar
Toma de decisión
Es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
Integración
Comprende la función a través de las cuales el administrador elige los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Motivación
La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminación.
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Comunicación
Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información entre los integrantes de la
organización.
Supervisión
Vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
d) Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para
asegurar que el trabajo de otros esté progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese
plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito, pues pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Actividades importantes de control
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Elementos a considerar
Identificación de estándares
Identificar el estándar que fue establecido y le va a servir como modelo de comparación para
evaluar las actividades.
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Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de medida,
que deben definirse de acuerdo con los estándares.
Comparación
Son ventajas o desventajas que se toman en cuenta para valorar la decisión correcta.
Detección de desviaciones
Es identificar el desempeño real y el estándar, misma que debe reportarse inmediatamente.
Corrección
Integrar las desviaciones en relación con los estándares, analizando si la baja no es causa de una
mala calidad de producto.
Retroalimentación
Ajustar la información obtenida al sistema administrativo. (Molina, 2014)
3.3.4.3. Indicadores de Gestión
a) Definición
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el
desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
b) Importancia
Los indicadores de gestión son importantes porque:
Permiten medir cambios de una situación a través del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.
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c) Características
Las características principales de los indicadores de gestión son:
Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y el
despliegue que se está llevando a cabo.
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
Guardan por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.
Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades.
d) Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar
el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen.
Esta metodología es un procedimiento donde debe alcanzar el máximo consenso entre todos los
miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho
conjunto.
Es en otras palabras, la información que del sistema se derive y que no puede presentar ninguna
confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de los indicadores de gestión hace falta una reflexión profunda de la
organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
Con esta pregunta se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma
que se las tenga inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
¿Qué se desea medir?
Se debe realizar la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata
de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que
permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que
conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado
que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
actividad.
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¿Quién utilizará la información?
Se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores
habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden
ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar
comparaciones. (Murillo, 2012, págs. 67-83)
e) Indicadores para el Proceso Administrativo
Los indicadores de gestión son instrumentos de medición que se los puede aplicar en cada fase del
proceso administrativo. A continuación, se citan las principales:
Planeación: Son indicadores que permiten evaluar el involucramiento de los empleados en el
Direccionamiento Estratégico.
Visión y Misión
Objetivos
Procesos
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Procedimientos
Organización.- Son indicadores que tienen que ver con el cumplimiento de una tarea y están
relacionado con la consecución de trabajos que fueron previamente planificados.
División y distribución de funciones
Cultura organizacional
Recursos Humanos
Procedimientos
Dirección.- Representan una medida gerencial que permite evaluar el desempeño del personal
de la organización frente a las metas, objetivos, y planes planteados en la Planificación del
Procesos Administrativo.
Liderazgo
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Motivación
Manejo de estrés
Toma de decisiones
Control.- Estos indicadores producen información para analizar el desempeño de cualquier
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Naturaleza
Proceso
Calidad
El fin primordial de emplear indicadores en el proceso administrativo es poder evaluar en términos
cualitativos y cuantitativos el cumplimiento puntual de sus etapas y su propósito estratégico, a partir
de la revisión de sus funciones.
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Para estar en posibilidad de obtener mayor y mejor información, a cada etapa del proceso se le
asignan indicadores cualitativos (estos son los que otorgan su razón de ser a la organización, así
como cuantitativos (los que traducen en hechos el objetivo de ésta).
El manejo simultáneo de estos dos indicadores obedece al propósito de que el auditor tenga una
visión global y completa de la organización, asociando la esencia con las acciones y el
comportamiento con los resultados. (Franklin, 2013, págs. 157-169)
3.4. SISTEMA FINANCIERO
3.4.1. Definición
Según (Romero, 2011) “El Sistema Financiero, es el conjunto de procedimientos que tiene por
objeto la obtención, control y el adecuado uso de recursos financieros que requiere una empresa,
así como el manejo eficiente y protección de los activos de la empresa”. (pág. 25)
Según (Guilli, 2013) “El Sistema Financiero tiene por objeto administrar el capital invertido por los
accionistas y los flujos de fondos (ingresos y egresos) que se producen por el desarrollo de las
actividades de la organización. Estos flujos se originan en la cobranza de los montos generados por
la venta de los bienes y/o servicios, y los egresos, por el pago de las obligaciones contraídas por la
organización”. (pág. 257)
3.4.2. Funciones
Según (Pampillón, De la Cuesta, Ruza, & Curbea, 2009) “Las funciones del Sistema Financiero,
radica en los siguientes puntos:
Los fondos y recursos se utilizan de manera responsable y adecuada.
La información financiera proporciona una ilustración completa y precisa del ingreso
egreso de recursos y efectivo.
Las transacciones se registran correctamente, para que la organización pueda
contabilizar sus activos y preparar sus estados financieros en forma precisa y
comprensible”. (pág. 30)
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3.4.3. Importancia
Según (Guilli, 2013) “La administración financiera debe concentrarse en mantener un equilibrio
entre ambos, para lograr un óptimo grado de liquidez (disponibilidad para hacer frente a las
obligaciones comprometidas) y de solvencia (capacidad de los activos de la organización para
afrontar las obligaciones contraídas).
El responsable en la toma de decisiones financieras debe asegurar recursos para el desarrollo de las
operaciones habituales que lleva a cabo la organización (capital de trabajo) y puede optar entre
distintas posibilidades de inversión de los excedentes de caja recurriendo al mercado financiero;
esto retribuye a la organización un interés por la colocación de dinero durante un plazo en el cual
permanece inmovilizado”. (pág. 257)
3.4.4. Pautas para el diseño
Para el diseño de los procesos de cobranzas y pagos se deben tener presentes las necesidades de
control interno en cuanto a la separación de funciones entre quien tiene la responsabilidad por el
manejo de los fondos y quien realiza el registro contable.
La máxima responsabilidad sobre estos procesos reside en el departamento de Finanzas, ya que es el
que debe coordinar el flujo de egresos (proceso de pagos), en virtud del flujo de ingresos (proceso de
cobranzas).
Todos los sectores intervinientes dependen de este departamento, cada uno con funciones, tareas y
responsabilidades propias.
En el proceso de cobranzas, en la actividad de organización de la cobranza, la responsabilidad recae
sobre Créditos y Cobranza, que tiene a su cargo la actualización de las cuentas corrientes de los
clientes (registro de la factura proveniente del sistemas de ventas y registro del recibo producto de la
cobranza efectuada por el cobrador).
La responsabilidad por la gestión de cobro en sí depende de la modalidad de cobranzas aplicada; si
es a través de cobradores, son estos quienes deben asumirla.
Con respecto a la rendición de la cobranza, son los cobradores los que deben rendir los valores
percibidos ante Tesorería, que asume la responsabilidad a partir de la aprobación de la rendición.
Tesorería, a su vez tiene la responsabilidad por el control de los valores percibidos con los recibos y
las anotaciones del cobrador en la planilla de cobranzas. Además, debe depositar los valores en la
81
cuenta bancaria de las organizaciones y resumir su gestión en una planilla de ingresos para informar
a Contaduría.
El proceso se considera terminado cuando se actualizan las cuentas corrientes en Contaduría, ya que
la responsabilidad de control y registro de deuda, así como la autorización y liquidación de pago
recae en esta área. (Guilli, 2013, págs. 257-268)
3.4.5. Herramientas Financieras
3.4.5.1. Estados Financieros
Los Estados Financieros son documentos que se elaboran a la finalización de cada ejercicio
contable, sobre la base de los saldos de las cuentas que resumen a las transacciones u operaciones
realizadas por una empresa en un año o período determinado.
Los Estados Financieros de mayor uso son:
Estado de resultados: Indica o muestra los ingresos, gastos, ganancias, pérdidas y utilidades
netas resultantes.
Balance General o Estado de Situación Financiera: Este estado muestra la situación financiera
de la empresa a una fecha en particular y expresa el activo, el pasivo y el capital contable. El
Balance da una información detallada de la ecuación contable fundamental. Activo = Pasivo +
Capital.
Estado de cambios en el Patrimonio: Este Estado es un resumen de las variaciones que tienen
las cuentas relacionadas al Patrimonio en un período determinado y que son de gran interés para
los accionistas o socios.
Estado de flujo de efectivo: Resume el efectivo recibido y los pagos del negocio respecto del
mismo periodo cubierto por el resultado. (Maurera, 2005, pág. 60)
3.4.5.2. Metodología del Análisis Financiero
La metodología del Análisis Financiero es el procedimiento a través del cual el analista financiero
deberá adoptar los métodos a emplear de acuerdo a las características específicas de la empresa.
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3.4.5.2.1. Análisis Financiero
Según. (Merci, 2011), existen dos tipos de análisis que son:
Análisis vertical.- Se lo denomina también estático por cuanto no se relaciona con
estados financieros de otros periodos, sino que evalúa la situación financiera y los
resultados en una fecha determinada.
Análisis horizontal.- Evalúa la tendencia de las cuentas durante varios años (mínimo
dos). Se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro
utilizando estados financieros de la misma clase pero de diferentes periodos, por lo
tanto este es dinámico . (pág. 38)
3.4.5.2.2. Razones Financieras
Según (Gerencie.com, 2012) “Las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de
las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad
evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder
desarrollar su objeto social.
Además permiten hacer comparativas entre los diferentes periodos contables o económicos de la
empresa para conocer cuál ha sido el comportamiento de ésta durante el tiempo y así poder hacer
por ejemplo proyecciones a corto, mediano y largo plazo, o simplemente hacer evaluaciones sobre
resultados pasados para tomar correctivos si a ello hubiere lugar”.
Existen varias razones Financieras pero las principales son: Índices de Liquidez, Índices de
Apalancamiento, Índices de Actividad e Índices de Rentabilidad.
a) Índices de Liquidez
Miden la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus obligaciones (deudas) a corto plazo
(<1año), en función a la tenencia de activos líquidos.
83
Capital de Trabajo.- Indica la cantidad de recursos que dispone la empresa para realizar sus
operaciones después de satisfacer sus obligaciones a corto plazo.
Razón Corriente o de Solvencia.- Mide las disponibilidades de la empresa, a corto plazo,
para pagar sus deudas también a corto plazo. Estándar de 1,5 a 2,5.
Prueba Ácida o de Liquidez.- Verifica la capacidad de la empresa para cancelar sus
obligaciones corrientes pero sin depender de la venta de su inventario. Estándar: de 0,8 a
1,2.
b) Índices de Solvencia
Miden el grado o la forma en que los activos de la empresa han sido financiados, considerando tanto
la contribución de terceros (endeudamiento) como la de los propietarios (patrimonio).
Índice de Endeudamiento.- Permite evaluar la estructura de financiamiento del Activo
Total. Mientras menor sea la participación del Pasivo Total en el financiamiento del Activo
Total, menor es el riesgo financiero de la empresa, mayor es el margen de garantía y
seguridad para los acreedores y mayor es la capacidad de endeudamiento adicional para
atender expansiones. Estándar: alrededor de 0,5.
84
Índice de Apalancamiento Externo.- Mide la relación entre la utilización del
endeudamiento como mecanismo de financiación y la utilización de los fondos de los
propietarios. Indica cuantas unidades monetarias han venido de fuera del negocio, por cada
unidad monetaria provista de los propietarios.
Índice de Apalancamiento Interno.- Permite conocer la proporción entre el Patrimonio y el
Pasivo Total. Mientras mayor sea esta proporción, más segura será la posición de la
empresa, si la proporción es menor la posición de la empresa estará en riesgo y los
acreedores tendrán menor garantía.
Índice de Capitalización.- Mide la política de la empresa sobre las decisiones de
reinversión en la empresa, de una parte o de la totalidad de las Utilidades.
c) Índices de Actividad
Evalúa la capacidad con la cual la empresa (o la gerencia) utiliza los recursos de que dispone.
Días de Inventarios.- Evalúa cuántos días podría operar la empresa sin reponer sus
inventarios, manteniendo el mismo nivel de ventas.
Rotación de Inventarios.- Indica el número de veces, que en promedio, el inventario ha sido
repuesto.
85
Días de Cuentas por Cobrar.- Representa el número de días que la empresa está tardando
en recuperar sus Ventas.
Rotación de Cuentas por Cobrar.- Indica el número de veces que han sido renovadas las
cuentas por Cobrar.
Días de Cuentas por Pagar.- Número de días que la empresa se está tomando de sus
proveedores para saldar sus compras.
Rotación de Cuentas por Pagar.- Número de veces que han sido renovadas las cuentas por
pagar.
Rotación del Activo Total.- Señala el número de veces que en promedio, la empresa ha
podido renovar el activo total como resultado de sus ventas. Es decir mide la eficiencia con
que la empresa utiliza sus activos en la generación de ventas.
d) Índices de Rentabilidad
Se denomina rentabilidad a la relación entre la Utilidad y alguna variable Ventas, Capital, Activos,
etc., la que permite conocer en forma aproximada si la gestión realizada es aceptable en términos de
rendimiento financiero.
Rentabilidad sobre las Ventas.- Permite conocer la utilidad por cada dólar vendido. Este
índice cuando es más alto representa una mayor rentabilidad, esto depende del tipo de
negocio o actividad de la empresa.
86
Rentabilidad sobre el Patrimonio.- Indica el beneficio logrado en función de la propiedad
total de los accionistas, socios o propietarios. Si el porcentaje es mayor el rendimiento
promedio del mercado financiero y de la tasa de inflación del ejercicio, la rentabilidad
sobre el patrimonio se considera buena.
Rentabilidad sobre el Capital Pagado.- Permite conocer el rendimiento del Capital
efectivamente pagado. Si el capital ha tenido variaciones durante el período se debe
calcular el Capital Promedio Pagado.
Rentabilidad sobre el Activo Total.- Mide el beneficio logrado en función de los recursos
de la empresa, independientemente de sus fuentes de financiamiento. Si el índice es alto la
rentabilidad es mejor, esto depende de la composición de los Activos, ya que no todos
tienen igual rentabilidad.
Rentabilidad sobre los Activos Fijos o Rentabilidad Económica.- Mide el grado de
rentabilidad obtenida entre la Utilidad Neta del Ejercicio y los Activos Fijos Promedio. Es
de mucha utilidad en el análisis de empresas industriales, mineras, de trasporte, y en
general de las que tengan una gran inversión en Activos Fijos.
Estos índices fueron tomados de (Lawrence & Zutter, 2012, págs. 61-76).
87
3.4.5.3. Control Financiero
3.4.5.3.1. Control Interno
Según (PricewaterhouseCoopers, 2013) “Control Interno es un proceso llevado a cabo por el
Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para
proporcionar una garantía razonable sobre el logro de objetivos relacionados con operaciones,
reporte y cumplimiento.”
Los Controles Internos permiten a los ejecutivos principales:
Salvaguardar los activos del negocio.
Asistir en el documento y en la conciliación contable.
Conducir a la acción correctiva.
3.4.5.3.2. Componentes del Método COSO II: ERM
Ambiente de Control
Según el (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012) “Abarca el
talante de una organización y establece la base de cómo el personal de la entidad percibe y trata los
riesgos, incluyendo la filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores éticos y
el entorno en que se actúa.”
Establecimiento de Objetivos
Según establece el (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012)
“Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que
afecten a su consecución. La gestión de riesgos corporativos asegura que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la
entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.”
88
Identificación de Eventos
Según (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012) “Los
acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser
identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la
estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos.”
Evaluación al Riesgo
El (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012) lo define como
“Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo
deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva, inherente y residual.”
Respuesta al Riesgo
El (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012) establece que
“La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos -
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo
de la entidad.”
Actividades de Control
Según (Estupiñán, Administración de Riesgos ERM y la Auditoría Interna, 2006) “Son las políticas
y los procedimientos que ayudan a asegurar que se están ejecutando de manera apropiada las
respuestas al riesgo, hacen parte del proceso mediante el cual una empresa intenta lograr sus
objetivos Institucionales. Se clasifican en controles generales y de aplicación.” (pág. 26)
Según (PricewaterhouseCoopers LLP, 2004) “Las actividades de control son las políticas y
procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las respuestas de la dirección a los
riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en
todas las funciones. Incluyen una gama de actividades –tan diversas como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad
de los activos y segregación de funciones.” (pág. 79)
89
Información y Comunicación
El (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, 2012) establece entre
sus parámetros que “La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo
adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación eficaz debe
producirse en un sentido amplio, fluyendo en todas direcciones dentro de la entidad.”
Monitoreo
Es un proceso que valora tanto la presencia como el funcionamiento de sus componentes y la calidad
de su desempeño en el tiempo. Se puede realizar mediante evaluaciones separadas, los dos aseguran
que la administración de riesgos continúan aplicándose en todos los niveles y a través de una
evaluación continua y periódica que hace la gerencia de la eficacia del diseño y operación de la
estructura del Control Interno, para lograr una adecuada identificación del riesgo, de acuerdo a lo
planificado, modificando los procedimientos cuando se requiera. Para un buen monitoreo el COSO
II estableció las siguientes reglas de monitoreo:
1. Obtención de evidencia de que existe una cultura a la identificación del riesgo.
2. Si las comunicaciones externas corroboran las internas.
3. Si se hacen comparaciones periódicas.
4. Si se revisan y se hacen cumplir las recomendaciones de los auditores.
5. Si las capacitaciones proporcionan realidad de lograr una cultura del riesgo.
6. Si el personal cumple las normas y procedimientos y es cuestionado.
7. Si son confiables y efectivas las actividades de la auditoria interna y externa.
(Estupiñán, Administración de Riesgos ERM y la Auditoría Interna, 2006, pág. 70)
90
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO-FINANCIERO 4.
4.1. PROPUESTA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
El crecimiento de una empresa implica mejorar aquella estructura que le impida cumplir con sus
objetivos y crear aquella que puedan mantenerse y prosperar en la incertidumbre del mañana.
Para poder lograrlo debe contar con un Sistema Administrativo que permitirá determinar los
parámetros y las actividades necesarias para llevar a cabo un proceso en su totalidad, evitando
cometer errores que impidan un desarrollo pro-activo y una excelencia en términos cuantitativos y
cualitativos. Por ello, la propuesta del Sistema se basará en el Proceso Administrativo que
constituye el pilar de toda organización.
4.1.1. Planeación
Con la ayuda del Análisis Situacional realizado a la Agencia de Viajes CampClub Cía. Ltda., se
definirán de manera correcta la misión, visión, objetivos, principios, valores, políticas y planes en
base a los aspectos más importantes encontrados en el estudio realizado.
4.1.1.1. Misión
Para la definición de la misión de la Agencia de Viajes CampClub Cía. Ltda., se considerará los
componentes mostrados en la tabla que sigue a continuación:
91
Componentes a considerarse para construir la misión
Actividad
Desarrollo profesional de actividades turísticas
Principios organizacionales
Calidad, compromiso en el servicio, valor e innovación
Valores
Honestidad, respeto y responsabilidad
Clientes
Empresas Públicas, Privadas y Personas Naturales
Producto Venta de tours a los principales destinos turísticos del mundo y
promoción de membresías
Ventaja competitiva
Calidad y eficiencia en el servicio
Razón de ser
Generación de valor para socias, proveedores y clientes
Ámbito de acción
Nacional
Una vez observados los componentes, se planteó la nueva misión, siendo ésta la siguiente:
“Satisfacer al mercado ecuatoriano a través del desarrollo profesional de actividades turísticas,
basándose en la calidad, compromiso de servicio, valor e innovación; para generar valor a sus
socias, proveedores y sobre todo a los clientes”.
92
4.1.1.2. Visión
Para la definición de la visión de la Agencia de Viajes CampClub Cía. Ltda., se tomaron en cuenta
las necesidades y sobre todo las aspiraciones de la empresa, considerando los siguientes
componentes:
Componentes de la visión de CampClub de Viaje Cía. Ltda.
Horizonte de tiempo
2019
Posicionamiento en el mercado
Ser la mejor agencia de viaje
Ámbito de acción
Nacional e Internacional
Valores
Honestidad, respeto y responsabilidad
Principios Organizacionales
Calidad, compromiso en el servicio, valor e
innovación
Actividad
Desarrollo profesional de actividades turísticas
Una vez observados los componentes, se planteó la nueva visión, siendo ésta la siguiente:
“En los próximos cinco años CampClub Cía. Ltda., será la mejor agencia de viaje en el desarrollo
profesional de actividades turísticas, a nivel nacional e internacional, enfocándose en el
compromiso, responsabilidad y satisfacción del cliente”.
4.1.1.3. Objetivos
Los objetivos propuestos para la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., le ayudará a la empresa a
tener una mejor visión de hacia dónde debe orientarse al desempeñar cada una de sus actividades
de manera adecuada y oportuna.
93
Así se presenta los siguientes objetivos para la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.:
Establecer continuamente estrategias para la satisfacción del cliente, a través de productos
y servicios innovadores.
Lograr una posición competitiva más fuerte mercados relevantes, a través de una
excelencia operativa.
Demostrar continuamente el compromiso por contribuir al crecimiento del país.
Aumentar el nivel de ventas.
Garantizar calidad en cada producto y servicio adquirido por los clientes.
4.1.1.4. Estrategias
Al conocer el F.O.D.A. de la empresa, y realizada la propuesta de la Misión, Visión y los
Objetivos, se procede a formular las estrategias para la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.,
tomando en cuenta los siguientes aspectos:
FO (Fortalezas-Oportunidades).- A través del aprovechamiento de las oportunidades se
potenciarán las fortalezas de la organización.
FA (Fortalezas-Amenazas).- Al disminuir las amenazas se aprovecharán las fortalezas.
DO (Debilidades-Oportunidades).- Se procurará disminuir las debilidades aprovechando
las oportunidades del entorno de la organización.
DA (Debilidades-Amenazas).- Se minimizará las debilidades internas y al mismo tiempo
también se minimizarán las amenazas externas.
Una vez considerados los puntos anteriores, se da a conocer la siguiente matriz, en donde se pueden
visualizar las acciones estratégicas a ponerse en marcha:
94
95
4.1.1.5. Políticas
Para el establecimiento de las políticas en la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., se dialogó con
la Gerencia, y se formularon las políticas propuestas tomando en cuenta los objetivos
organizacionales se presenta a continuación las siguientes:
La Junta General de Socias deberá realizar una reunión cada año y revisar el Plan
Estratégico, para verificar su cumplimiento y ejecución; y si es necesario reformularlo.
Será responsabilidad de todos los miembros de la organización la búsqueda de la mejora de
las actividades, para incrementar la efectividad en la empresa.
La Administración será la encargada de emitir un informe anual a la Gerencia General con
todos los resultados obtenidos y las acciones de mejora a ponerse en práctica.
El personal de la empresa asistirá puntualmente a la empresa, caso contrario existirá una
multa de $ 2,00 por 10 minutos de atraso.
Superar los requerimientos de los clientes.
Innovación permanente de los servicios.
Asistir obligatoriamente a las invitaciones que se realizarán por parte de la Gerencia, para
mantener al personal motivado, unido y libre de estrés.
Cumplir el horario de trabajo de manera correcta.
La ética debe ser fundamental en la organización.
El cliente siempre tendrá la razón.
96
4.1.2. Organización
Toda empresa debe estar organizada adecuadamente para ejecutar de mejor manera las actividades
que se realizan día a día, así mantendrán continuidad evitando cualquier tipo de obstáculos en el
desempeño ocasionados por la incertidumbre y la confusión que se propicia en el ambiente laboral.
Por esta razón la estructura orgánica de una empresa es la que permite identificar la línea de
autoridad, y las relaciones que existen con los diferentes departamentos, para ello primero se
definirán los Niveles Jerárquicos y posteriormente el Organigrama Estructural.
4.1.2.1. Niveles Jerárquicos
La Agencia CampClub de Viajes Cía. Ltda., contará con 4 Niveles Jerárquicos que son:
Nivel Directivo: Conformado por la Junta General de Socias
Nivel Ejecutivo: Conformado por la Gerencia General
Nivel Asesor: Conformado por Auditoría Interna
Nivel de Apoyo: Conformado por la Recepcionista y los Departamentos: Administrativo,
Contable, Ventas, Marketing, y Logística.
4.1.2.2. Organigrama Estructural
Para tener una mejor idea de lo que se expresó anteriormente, se elaboró un Organigrama
Estructural que refleja cómo deber estar organizada la empresa; el mismo que deberá ser difundido
entre todo el personal de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., para que puedan conocer su
posición relativa dentro de la organización.
97
98
Una vez definido el Organigrama Estructural se proponen objetivos para cada Departamento:
Junta General de Socias, cuyo objetivo será el deliberar y tomar decisiones acerca de la
gestión que se realiza en la empresa, la aprobación del Plan Estratégico, y de cualquier
incremento o disminución en el capital.
Gerencia General, cuyo objetivo será velar por la administración correcta de los recursos
que posea la agencia de viajes, así como también deberá asegurarse de que la misma se
desplace hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Recepcionista, cuyo objetivo será el convertirse en el medio de comunicación entre el
personal y el cliente, de manera que se pueda atender de manera efectiva a las necesidades
del público en sus requerimientos de información.
Auditor Interno, cuyo objetivo será brindar asesoría, para detectar errores tanto
administrativos como financieros, y proponer sugerencias en tono constructivo para ayudar
a la Gerencia General.
Departamento Administrativo, cuyo objetivo será proponer a la Gerencia, planes que
faciliten el desarrollo y la ejecución de las operaciones de la organización.
Departamento Contable-Financiero, cuyo objetivo será proporcionar información de los
hechos financieros suscitados en la empresa, pero sobretodo deberá dar asesoría sobre
cómo ha sido el desenvolvimiento de la misma.
Departamento de Ventas, cuyo objetivo será el de proveer el mejor servicio a los clientes
de la empresa, preocupándose por satisfacer sus necesidades y por incrementar las ventas
para poder abarcar un mayor nicho de mercado.
Departamento de Marketing, cuyo objetivo será desarrollar actividades relacionadas con la
promoción y publicidad, y la innovación del servicio, para poder posicionarse en la mente
del consumidor.
Departamento de Logística, cuyo objetivo será entregar el servicio al cliente en el lugar
adecuado, en el momento preciso, y en las condiciones deseadas, contribuyendo al
desarrollo de la empresa como tal.
99
Departamento de Mantenimiento, cuyo objetivo será mantener en condiciones higiénicas
las instalaciones de la empresa con el fin de dar una buena impresión a los clientes que
visitan la agencia de viajes.
4.1.2.3. Procesos mejorados
El objetivo de la siguiente propuesta tiene como finalidad lo siguiente:
Facilitar a los Niveles Directivo y Ejecutivo un medio para que tengan conocimiento de su
campo de acción y de sus relaciones con las demás unidades.
Permitir a los Funcionarios conocer su posición dentro de la organización.
Permitir a las Unidades Administrativas conocer la estructura de la empresa y su grado de
importancia.
Permitir al público, tener una visión de cómo se encuentra la organización.
Después de haber expuesto los fines por los cuales es necesario mejorar los procesos de la empresa,
a continuación se esquematizan los mismos:
Procesos Estratégicos: Direccionamiento Estratégico y Gestión Estratégica
Procesos Operativos: Diseño de Paquetes Turísticos , Reservas y Ventas
Procesos de Apoyo: Gestión Administrativa, Gestión Contable-Financiera y Logística
Procesos Complementarios: Manejo de Documentos (Secretaría) y Asesoría (Auditor
Interno).
100
PROCESOS ESTRATÉGICOS
4.1.2.3.1. Propuesta del proceso de Direccionamiento estratégico para el fortalecimiento de
la empresa.
Nº Gerencia General Administración Junta General de Socias Descripción
1Se inicia el proceso de Direccionamiento
Estratégico
2
El Gerente General junto con los Jefes de
cada Departamento deberán realizar un
Diagnóstico Situacional anual.
3
El Administrador junto con la Gerencia
General actualizan el Direccionamiento
Estratégico de la entidad.
4La Junta General de Socias aprueba el Plan de
Direccionamiento Estratégico
5
El Administrador da a conocer todo el
Direccionamiento Estratégico a los distintos
Departamentos de la empresa
6
El Administador realiza un monitoreo
permanente del cumplimiento del
Direccionamiento Estratégico
7La Gerencia General formula las funciones y
metas para cada Departamento
8
La Administración da seguimiento al
cumplimiento de las funciones y metas
asignadas a cada Departamento
9
Se consolida los resultados en un Informe y se
presentan a la Gerencia General, para
posteriormente presentarlo a la JGS
10
La Junta General de Socias toma decisiones
que son comunicadas de inmediato a los
diferentes Departamentos
11
Se finaliza el proceso de Direccionamiento
Estratégico para el fortalecimiento de la
empresa
3
Elaborado por: Victoria Flores
3 Revisado por: Lic. Raúl Fuenmayor
Autorizador por:Fusión
Lugar y fecha: Quito, 24 de agosto del 2015Mejora
Cambios
Eliminación
Creación
SI
NO
101
4.1.2.3.2. Propuesta del proceso de Gestión estratégica para el fortalecimiento de la
empresa.
102
PROCESOS OPERATIVOS
4.1.2.3.3. Propuesta del proceso de Diseño de Paquetes Turísticos.
103
4.1.2.3.4. Propuesta del proceso de Reservaciones.
104
4.1.2.3.5. Propuesta del proceso de Ventas.
NºDepartamento de
ComercializaciónConsolidadora Cliente Descripción
1 Se inicia el proceso de Ventas
2
El Departamento de Comercialización
solicita base de clientes a la
Consolidadora.
3La Consolidadora emite la base de datos
de clientes .
4
El Departamento de Comercialización
realiza un estudio económico y familiar de
los posibles clientes.
5
El Departamento de Comercialización se
contacta con el cliente y le emite la
información sobre el tour que ofrece la
Agencia de Viajes.
6 El cliente decide si acepta o no el tour.
7El Departamento de Comercialización
efectúa la venta.
8La Consolidadora emite los boletos
solicitados.
9
El Departamento de Comercialización
confirma los datos del cliente y la tarifa del
boleto.
10
El Departamento de Comercialización
emite el documento DAME (contiene
información del cliente)
11El cliente realiza el pago por la compra
realizada.
12
El Departamento de Comercialización
emite la Factura de Venta y documentos
como la tarjeta de compra.
13
El Departamento de Comercialización
entrega documentos habilitantes a los
courier para que sean entregados al
cliente.
14 Se finaliza el proceso de Ventas
Mejora 3
Eliminación Elaborado por:
Creación 3 Revisado por:
Fusión Autorizador por:
CambiosLugar y fecha: Quito, 24 de agosto del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
NO
SI
105
PROCESOS DE APOYO
4.1.2.3.6. Propuesta del proceso de Gestión Administrativa
Reclutamiento, Selección y Contratación del Personal
NºDepartamentos de la
empresa
Departamento
AfministrativoGerencia General Descripción
1Se inicia el proceso de Reclutamiento, Selección
y Contratación del personal.
Reclutamiento
2Los diferentes Departamentos comunican al
Departamento de Administración la necesidad de
un nuevo empleado.
3El Departamento Administrativo comunica al
Gerente la necesidad de personal, para que
apuebe la requisición.
4La Gerencia General aprueba o rechaza la
requisición del personal.
5El Departamento Administrativo divulga la
necesidad de personal por diferentes medios.
6
El Departamento Administrativo recibe las
carpetas de los aspirantes para el cargo
respectivo y las analiza.
Selección
7
El Departamento Administrativo realiza pruebas
de conocimiento y psicológicas a las personas
seleccionadas.
8El Departamento Administrativo evalúa las
pruebas y programa las entrevistas.
9El Departamento Administrativo en compañía de
la Gerencia General realizan las entrevistas.
10 Gerencia General decide si lo contratan o no .
Contratación
11
El Departamento Administrativo se comunica con
la persona ganadora del concurso, le hace firmar
el contrato y se le da instrucciones.
12
El Departamento Administrativo legaliza el
contrato en el Ministerio de Relaciones
Laborales.
13Se finaliza el proceso de Reclutamiento,
Selección y Contratación del personal.
Cambios
Mejora 5
Eliminación Elaborado por:
Creación 3 Revisado por:
Fusión Autorizador por:
Victoria Flores
Lugar y fecha: Quito, 25 de agosto del 2015
Lic. Raúl Fuenmayor
NO
NO
SI
SI
106
Compras de Suministros
NºDepartamentos de la
empresa
Departamento de
Administración
Departamento Contable-
FinancieroDescripción
1 Se inicia el proceso de Compra de Suministros.
2
Los diferentes Departamentos comunican al
Departamento de Administración la necesidad de
suministros.
3
El Departamento de Administración comunica al
Departamento Contable-Financiero la necesidad
de compra de suministros.
4El Departamento Contable-Financiero aprueba o
rechaza la necesidad de compra.
5El Departamento de Administración realiza la
compra respectiva.
6El Departamento de Administración entrega
suministros al Área solicitante.
7
El Departamento de Administración entrega
factura de compra al Departamento Contable-
Financiero.
8El Departamento Contable-Financiero ingresa la
factura al Sistema.
9El Departamento Contable-Financiero archiva la
factura de compra.
10 Se finaliza el proceso de Compra de Suministros.
Cambios
Mejora 2
Eliminación Elaborado por:
Creación 2 Revisado por:
Fusión Autorizador por:
Lugar y fecha: Quito, 25 de agosto del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
NO
SI
107
4.1.2.3.7. Propuesta del proceso de Gestión Contable - Financiera
108
4.1.2.3.8. Propuesta del proceso de Logística
109
PROCESOS COMPLEMENTARIOS
4.1.2.3.9. Propuesta del proceso de Manejo de Documentos
110
4.1.2.3.10. Propuesta del proceso de Asesoría
Nº Auditor InternoUnidades
AdministrativasGerencia General
Junta General de
SociasDescripción
1 Se inicia el proceso de Asesoría.
2El Auditor Interno elabora el Programa de
Auditoría.
3La Gerencia General aprueba o rechaza el
Programa de Auditoría.
4
El Auditor Interno se comunica con los
involucrados, para que sepan como se
llevará a cabo el proceso.
5
Las Unidades Administradas en el
proceso, entregan la información solicitada
al Auditor Interno.
6 El Auditor Interno analiza la información
7 El Auditor Interno genera Hallazgos
8El Auditor Interno elabora el Informe de
Auditoría.
9El Auditor Interno presena el Informe a
Gerencia General.
10Gerencia General comunica los resultados
a la Junta General de Socias.
11
La Junta General de Socias pone en
ejecución las medidas correctivas y
preventivas señaladas por el Auditor
Interno.
12Las Unidades Administrativas ejecutan las
acciones de mejora .
13El Auditor Interno realiza un seguimiento
de las acciones a ejecutarse.
14 Se finaliza el proceso de Asesoría.
Mejora
Eliminación Elaborado por:
Creación 12 Revisado por:
Fusión Autorizador por:
CambiosLugar y fecha: Quito, 25 de agosto del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
NO
SI
111
4.1.3. Dirección
En la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., la máxima autoridad es la Junta General de Socias,
quien delegará la función de dirección a la Gerencia General, la cual a su vez guiará a los diferentes
encargados de cada Departamento y éstos a sus colaboradores.
Dado a conocer este aspecto, se dirá que en la empresa deberán existir dos niveles distintos de
dirección, siendo estos los siguientes:
4.1.3.1. Tipos
Nivel Global:
Este nivel de dirección se encargará de abarcar a la empresa en su totalidad y le va a concernir
tanto a la Junta General de Socias como a la Gerencia General planificar, monitorear y evaluar los
objetivos estratégicos de la empresa en lo concerniente a actividades administrativas y financieras.
Nivel Departamental:
112
Debe abarcar a cada departamento e involucrar a las diferentes Gerencias: de Administración, de
Contabilidad, de Comercialización, de Marketing, de Logística y de Mantenimiento. Además este
nivel se encargará de planificar y evaluar al recurso humano, además de revisar el adecuado
funcionamiento del Área que se encuentra a su cargo y de monitorear los diferentes planes que se
hayan planificado en un principio.
4.1.3.2. Autoridad y Poder
La misión principal de la Dirección de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., debe ser la de
guiar a las personas y ayudarlas a alcanzar su objetivo, por consiguiente la Junta General de Socias
y la Gerencia General las cuales están al mando, serán quienes tengan el poder para contratar,
delegar, despedir, sancionar y recompensar a sus colaboradores.
Por este motivo, es necesario recomendar al personal que está encargado de dirigir cada uno de los
departamentos de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., que tome muy en cuenta el criterio de
la delegación de actividades, pues le permite un mejor desenvolvimiento para realizar otras
actividades de igual o mayor importancia a las que delegó.
Existen también ciertas actitudes que condicionan fuertemente a la delegación y que la persona que
va a delegar debe tener muy en cuenta para evitar errores futuros en las tareas, siendo estos los
siguientes:
Receptividad: La Gerente General o los representantes de cada departamento debe tener
una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de las otras personas.
Disposición para delegar: La persona que va a delegar actividades debe estar dispuesto a
transferir poder a sus subordinados, ya que un colaborador de la empresa aumentará su
contribución a la empresa si se siente parte importante en la organización; de esta manera
se concentrará más en cumplir aquellas tareas que sirvan para alcanzar los objetivos de la
Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda.
Disposición para confiar en sus colaboradores: Los directivos de la compañía deben
aprender a confiar en sus subordinados, para que éstos puedan libremente decidir y generar
ideas innovadoras que ayuden al crecimiento de la Agencia de Viajes.
113
Dentro de la etapa de Dirección también se deberán aplicar los siguientes principios:
Liderazgo
La Gerente General de la Agencia CampClub de Cía. Ltda., deberá manejar un tipo de liderazgo
transformador, el cual va a consistir en reconocer la satisfacción que tiene el empleado con el
liderazgo que lleva a cabo la Gerencia General.; y para ello deberá realizar encuestas al personal de
la empresa en las que claramente se puedan identificar los aspectos que se deben mejorar.
La encuesta puede tener preguntas como las siguientes:
¿Me gusta trabajar con mi jefe directo?
¿Mi jefe establece objetivos realistas?
¿Mi superior es respetuoso conmigo?
¿La forma de ser de mi jefe es un buen ejemplo a seguir para desempeñar mi trabajo?
¿Cuándo mi superior le llama la atención a alguien, busca el mejor mecanismo para hacerle
concientizar sobre su acto?
¿Mi jefe exige de buena manera el cumplimiento eficiente de mis actividades?
¿Cuándo tengo problemas mi jefe es accesible?
Las opciones de respuestas a estas preguntas pueden tener el siguiente grado de importancia:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Medianamente de acuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Una vez aplicadas las encuestas las respuestas se las deberán tabular, para reconocer cuáles son los
puntos a mejorar en cuanto al liderazgo practicado por la Gerencia. Cabe aclarar también que este
tipo de preguntas puedes ser aplicadas para evaluar a los diferentes jefes departamentales.
114
Motivación
La motivación que se deberá manejar por los niveles Gerenciales es la trascendental; es decir que
los niveles de Gerencia General y las Gerencias de los diferentes Departamentos deberán mantener
motivado al personal, ya sea con incentivos monetario o también incrementando sus niveles de
conocimientos a través de capacitaciones pagadas por la empresa.
En este principio también se puede aplicar una encuesta que consistirá en las siguientes preguntas:
¿La actitud de mi superior me impulsa a trabajar más?
¿Recibo incentivos que me ayudan a realizar mejor mi trabajo?
¿El ambiente laboral me motiva para trabajar eficazmente?
¿Mi superior se preocupa por saber qué es lo que me hace falta?
¿Mi encargado se preocupa por mi superación?
¿La Gerencia General se preocupa por mi bienestar?
Las opciones de respuestas a estas preguntas pueden tener el siguiente grado de importancia:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Medianamente de acuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Esta clase de preguntas les ayudarán a la Gerencia General y al Administrador a tomar decisiones
con respecto a qué se debe realizar para que el personal de la empresa se encuentre augusto con la
misma y se desempeñe de la mejor manera posible.
Comunicación
La comunicación es indispensable dentro de la Agencia CampClub de Viaje Cía. Ltda., puesto que
todos los Departamentos necesitan información y colaboración de los otros para evitar errores que
puedan ocasionar daños severos. Para ello, cada Gerente deberá encontrar la mejor manera para
distribuir el trabajo entre el personal que se encuentra a su cargo.
115
En este principio también se puede aplicar una encuesta que consistirá en las siguientes preguntas:
¿Conozco qué actividades realizo dentro de la empresa?
¿Conozco acerca de los cambios que se van produciendo en la Agencia?
¿Los trabajos en equipo son amenos?
¿Periódicamente se evalúa en la empresa, el nivel de compañerismo que existe en la
organización?
¿Existen mecanismos de evaluación sobre el desempeño laboral?
¿La comunicación con el personal del Departamento al que pertenezco es positiva?
¿El flujo de información que existe en la empresa es el adecuado?
¿Son tomadas en cuenta sus opiniones al momento de tomar una decisión?
Las opciones de respuestas a estas preguntas pueden tener el siguiente grado de importancia:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Medianamente de acuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Los resultados que arroje la tabulación de las encuestas permitirán tomar acciones correctivas en
caso de encontrar falencias en la comunicación, caso contrario se seguirán fortaleciendo los enlaces
de la comunicación.
Satisfacción
La satisfacción también es otro principio importante de la Dirección, pues influye bastante en la
productividad, ya que el trabajador más satisfecho es aquel que pone mayor dedicación a la tarea
que realiza. Una satisfacción elevada ayudará a un mayor crecimiento empresarial.
En este principio también se puede aplicar una encuesta que consistirá en las siguientes preguntas:
¿Qué tan satisfecho se siente de ser parte de la empresa?
¿Qué tan satisfecho se siente con el sueldo y las motivaciones que recibe?
¿Se siente satisfecho con el trabajo que realiza en la organización?
¿Se siente satisfecho con el trato que recibe en la Agencia?
116
Las opciones de respuestas a estas preguntas pueden tener el siguiente grado de importancia:
1. Muy satisfecho
2. Satisfecho
3. Medianamente satisfecho
4. Insatisfecho
5. Muy insatisfecho
Los resultados que se hayan encontrado al aplicar esta clase de preguntas, permitirá a las Gerencias
respectivas y a la Gerencia General identificar el grado con el cual el empleado se identifica con su
trabajo, ya que a mayor satisfacción laboral mayor compromiso empresarial.
4.1.4. Control
El control garantizará que las actividades efectuadas en la organización se ejecuten tal como fueron
planificadas, y su importancia se enfocará en que después de haberlo aplicado permitirá detectar
cuáles son las falencias que existieron y quiénes son los responsables de las mismas; de manera que
a futuro la empresa se encuentre inmersa en un proceso de mejoramiento continuo que incremente
la ventaja competitiva a través del progreso de las capacidades organizativas.
Para un mejor entendimiento de los procedimientos que se llevarán a cabo, se aplicarán indicadores
que permitan medir a través de porcentajes lo mencionado anteriormente, y que estarán basados en
una línea base; siendo así que al ser un Sistema Administrativo propuesto se tomará como base, los
comentarios de los directivos y empleados que conocen a ciencia cierta el nivel de porcentaje que
se debe de tener como mínimo para poder tener fluidez y efectividad en los procesos.
117
Matriz para el Control de Procedimientos erróneos detectados
Proceso Indicador Responsable Plazo
Direccionamiento
Estratégico
% de Incremento de
Utilidad
Gerencia General
Comercialización
Marketing
1 mes
% del Nivel de
Desempeño
Administración
Departamentos
1 mes
% de Estrategias
llevadas a cabo
Gerencia General
Administración
Departamentos
1 mes
% de Programas
ejecutados
Todas las áreas de la
empresa
6 meses
Gestión Estratégica y
Técnica
% de Incremento de
Ventas
Marketing
Comercialización
1 año
% de Actividades
Publicitarias
Ejecutadas
Marketing 6 meses
Reservaciones % de Reservas
Confirmadas
Comercialización 1 mes
Comercialización % de Ventas
concretadas
Comercialización 1 mes
% de Nuevos
Clientes
Comercialización 1 mes
% Pedidos atendidos
a tiempo
Comercialización 1 mes
% de Pagos
efectuados a tiempo
Comercialización 1 mes
118
Matriz para el Control de Procedimientos erróneos detectados (continuación)
Proceso Indicador Responsable Plazo
Gestión Administrativa % de Programas
Ejecutados
Administración 1 mes
% de Presupuesto
Ejecutado
Administración
Departamentos
1 mes
% de empleados
motivados
Gerencia General
Administración
Departamentos
1 mes
Gestión Contable -
Financiera
% de Ingreso de
Comprobantes de
Venta al Sistema
Contable
Área Contable-Financiera 1 año
% de Aprobación de
Presupuestos
atendidos a tiempo
Área Contable-Financiera 1 mes
% de Declaraciones
realizadas a tiempo
Área Contable-Financiera 1 mes
% de Manejo
correcto de las
cuentas contables
Área Contable-Financiera 1 mes
Gestión Logística % de Tiempos
realizados en cada
entrega de
documentos al cliente
Logística 1 mes
% de Entregas
realizadas
Logística 1 mes
119
Matriz para el Control de Procedimientos erróneos detectados (continuación)
Proceso Indicador Responsable Plazo
Manejo de
Documentos
% de Solicitudes
de Clientes
Atendidas
Secretaría 1 mes
% de Problemas
Subsanados
Secretaría 1 mes
% de Pedidos
Internos atendidos
a tiempo
Secretaría 1 mes
Asesoría % de Controles
Ejecutados a los
Procesos de la
empresa
Auditoría Interna 1 mes
% de soluciones
propuestas a los
errores detectados
Auditoría Interna mes
120
4.2. PROPUESTA DEL SISTEMA FINANCIERO
4.2.1. Aplicación de Indicadores Financieros
La propuesta de Análisis de los Indicadores Financieros permitirá detectar cuál es el uso de
recursos financieros que genera CampClub de Viaje Cía. Ltda., para que pueda detectar de qué
manera puede optimizar su eficiencia y eficacia para afrontar los cambios que se le presenten,
generando información veraz y oportuna a fin de facilitar la adecuada toma de decisiones.
Para ello se presentarán a continuación los Estados Financieros que servirán de base para su
aplicación:
EMPRESA “AGENCIA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA. LTDA.”
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
ACTIVO 50.868,45 62.473,11
ACTIVO CORRIENTE 38.204,84 51.454,44
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DEL
EFECTIVO 8.913,85 6.809,15
CAJA 200,00 200,00
BANCOS 8.713,85 6.609,15
ACTIVOS FINANCIEROS 27.915,04 43.355,29
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES NO RELACIONADOS 27.915,04 43.355,29
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 475,95 -
CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA
EMPRESA ( I. R.) 475,95 -
ANTICIPOS 900,00 1.290,00
ANTICIPO EMPLEADOS 900,00 1.290,00
ACTIVO NO CORRIENTE 12.663,61 11.018,67
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 12.663,61 11.018,67
MUEBLES Y ENSERES 1.920,00 1.920,00
EQUIPOS DE OFICINA 5.260,00 5.260,00
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 6.835,00 6.835,00
(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO (1.351,39) (2.996,33)
PASIVO 30.441,73 37.523,58
PASIVO CORRIENTE 14.480,39 24.754,50
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 8.889,32 17.071,10
LOCALES 8.889,32 17.071,10
BENEFICIOS SOCIALES 4.010,81 4.958,59
PROVISIONES 2.743,23 2.987,34
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.267,58 1.971,25
IMPUESTOS POR PAGAR 1.580,26 2.724,81
IVA POR PAGAR - 267,32
IMPUESTO RENTA POR PAGAR 1.580,26 2.457,49
PASIVO NO CORRIENTE 15.961,34 12.769,07
OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES
FINANCIERAS 15.961,34 12.769,07
LOCALES 15.961,34 12.769,07
PATRIMONIO NETO 20.426,72 24.949,53
CAPITAL 5.000,00 5.000,00
CAPITAL SOCIAL 5.000,00 5.000,00
RESULTADOS ACUMULADOS 8.570,00 9.669,28
GANACIAS ACUMULADAS 8.570,00 9.669,28
RESERVAS 1.254,00 1.567,32
RESERVA LEGAL 1.254,00 1.567,32
RESULTADOS DEL EJERCICIO 5.602,72 8.712,93
UTILIDAD DEL EJERCICIO 5.602,72 8.712,93
CUENTAS 31/12/2013 31/12/2014
121
EMPRESA “AGENCIA CAMPCLUB DE VIAJE CÍA. LTDA.”
ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS 238.904,56 250.645,34
PRESTACIÓN DE SERVICIOS 238.904,56 250.645,34
COSTO DE VENTAS 67.796,17 74.291,14
COSTO DE VENTAS 67.796,17 74.291,14
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 171.108,39 176.354,20
GASTOS 162.657,83 163.212,53
GASTOS ADMINISTRATIVOS 162.657,83 163.212,53
SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS
REMUNERACIONES 132.000,00 132.000,00
APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL
(INCLUIDO FONDO DE RESERVA) 6.050,70 6.050,70
BENEFICIOS SOCIALES E INDEMNIZACIONES 5.318,00 5.318,00
HONORARIOS, COMISIONES Y DIETAS A
PERSONAS NATURALES 10.437,96 10.787,60
GASTO DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS 549,36 749,08
ARRENDAMIENTO OPERATIVO 3.782,64 3.782,64
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 2.532,12 2.535,45
AGUA, ENERGÍA, LUZ Y
TELECOMUNICACIONES 1.987,05 1.989,05
UTILIDAD ANTES DEL 15% PARTICIPACIÓN
TRABAJADORES8.450,56 13.141,67
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.267,58 1.971,25
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 7.182,98 11.170,42
22% IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR 1.580,26 2.457,49
UTILIDAD NETA DEL PERÍODO 5.602,72 8.712,93
CUENTAS 31/12/2013 31/12/2014
122
4.2.1.1. Razones de Liquidez
4.2.1.1.1. Razón de Capital de Trabajo
Fórmula
CTN = Activo Corriente – Pasivo Corriente
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Capital de Trabajo = 38.204,84 - 14.480,39
= $ 23.724,45
= 51.454,44 – 24.754,50
= $ 26.699,94
$ 2.975,49
Comentario Financiero
En el año 2014 una vez cubierta la deuda a corto plazo la empresa dispone de $ 26.699,94
para ejecutar sus operaciones normales.
El indicador ha mejorado en $ 2.975,49 con respecto al año 2013, esto debido a que se han
incrementado las Ventas a Crédito, por lo tanto la cuenta Documentos y Cuentas a Cobrar
Relacionados se incrementó; sin embargo hay que tomar en cuenta que no se han realizado
las Provisiones correspondientes, ni hay un control que evidencia el manejo de cartera en la
empresa, por lo que se crearán los procedimientos financieros respectivos.
Cabe aclarar que en medida que los Pasivos Corrientes sean menores a los Activos
Corrientes la salud financiera de la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo será mayor.
123
4.2.1.1.2. Razón Corriente
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Razón Corriente o
de Solvencia
=
= 2,63838
=
= 2,07859
-0,55979
Comentario Financiero
Para el año 2014 por cada $ 1 de Pasivo Corriente, la empresa cuenta con $ 2,08 de
respaldo en Activo Corriente, y como el rango al que debe estar sujeto este índice es de 1,5
a 2,5 se puede decir que los derechos de los acreedores a corto plazo serán cubiertos por los
activos corrientes positivamente.
El indicador disminuyó en $ 0,56 con respecto al año 2013, esto debido a que las cuentas
que conforman la estructura del Pasivo Corriente aumentaron para el año 2014 sobre todo
la de Documentos y Cuentas por Pagar, ya que al incrementarse las Ventas también se
incrementó las Compras a Crédito y hubo mayor Utilidad, por lo tanto mayores impuestos
a Pagar ; sin embargo hay que tomar en cuenta que no existe un control mensual de los
Pagos realizados a los Proveedores, por lo que se creará un Procedimiento Financiero para
dicha cuenta.
124
4.2.1.2. Razones de Solvencia
4.2.1.2.1. Endeudamiento del Activo
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Endeudamiento
del Activo
=
= 59,84%
=
= 60,06%
22%
Comentario Financiero
En el año 2014 se puede comentar que las obligaciones a corto y largo plazo representan el
60,06% respecto de la inversión del Activo Total en la empresa y como el rango al que
debe estar sujeto este índice es de alrededor del 50%, se puede decir que aunque por una
diferencia mínima del 10% la empresa está tendiendo a depender de sus acreedores que se
podría ver reflejada en una limitada capacidad de endeudamiento y por ende existiría un
menor margen de garantía y seguridad para los mismos, lo que en síntesis terminaría
reflejándose en un riesgo financiero alto .
El indicador inclusive aumentó en un 22% con respecto al año 2013, esto debido a que las
cuentas que conforman la estructura del Pasivo Corriente aumentaron, por lo que es
necesario implementar políticas que permitan manejar adecuadamente los Pasivos.
125
4.2.1.2.2. Endeudamiento del Patrimonio
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Endeudamiento
del Patrimonio
=
= $1,49029
=
= $ 1,50398
$ 0,01369
Comentario Financiero
En el año 2014 se puede comentar que la deuda total representa el 1,50 respecto de la
inversión total de los propietarios, lo que en otras palabras quiere decir que por cada dólar
del Patrimonio existe una deuda de $ 1,50 en la empresa, y esto es bueno puesto que como
empresa mientras mayor sea el Pasivo menor es el Patrimonio; por lo tanto el riesgo que
corren los socios es menor, puesto que su aporte en la financiación de los Activos es
menor, pero a la vez implica una menor participación de rentabilidad que tuvieran los
Activos, ya que parte de esa rentabilidad deberá destinarse a pagar el costo de los Pasivos ,
lo que conlleva a confirmar que a menor riesgo menor rentabilidad.
El indicador no aumentó de manera representativa, puesto que fue solo en un $ 0,01 con
respecto al año 2013, por lo que no hace falta un análisis con mayor profundidad.
126
4.2.1.2.3. Apalancamiento
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Apalancamiento =
= $2,49
=
= $ 2,50
$ 0,01
Comentario Financiero
En el año 2014 se puede comentar que la estructura financiera de la empresa se encuentra
apalancada en el Patrimonio, de la siguiente manera: por cada dólar de Patrimonio que
tiene la Agencia de Viajes se apalanca en $1,50 de deuda, lo que en otras palabras quiere
decir que el 40% pertenece a la empresa y el 60% adeuda a terceros.
En correspondencia con lo dicho anteriormente, se puede decir que la empresa ha
incrementado sus deudas, y por lo tanto debería tener mayor cuidado en eso, porque si no
existen políticas de endeudamiento y pago, la empresa podría caer en problemas de
financiación a través de terceros, ya que los Activos estarán apalancados en Pasivos y por
lo tanto el riesgo para éstos será mayor.
El indicador no aumentó de manera representativa, puesto que fue solo en un $ 0,01 con
respecto al año 2013, por lo que no hace falta un análisis con mayor profundidad.
127
4.2.1.3. Razones de Actividad
4.2.1.3.1. Rotación de Cartera
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Rotación de
Cartera
=
= 8,72 veces
=
= 7,04 veces
-1,68 veces
Comentario Financiero
Al aplicar el Indicador de Gestión de Cartera se puede interpretar de la siguiente manera:
Las Cuentas por Cobrar del año 2013 que ascendían en saldo promedio a $ 27.382,52 se
convirtieron en efectivo 8,72 veces durante dicho período; mientras que para el año 2014
las mismas ascendieron a un saldo promedio de $ 35.635,17 convirtiéndose en efectivo
7,04 veces endicho período.
También se puede observar que en el año 2014 las Cuentas por Cobrar se hicieron efectivas
menos 1,68 veces que en el año 2013.
Este indicador permite conocer la rapidez de la cobranza, pero por sí solo no dice si la
rotación está acorde a las políticas de cobro de la empresa por lo que es necesario
complementarlo con el indicador del período de cobro que permitirá emitir en su análisis
una conclusión final.
128
4.2.1.3.2. Período de Cobranza
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Período de
Cobranza de
Cartera
=
= 42 días
=
= 52 días
10 días
Comentario Financiero
Este indicador complementado con el anterior, se deduce a que la Agencia de Viajes tardó
un promedio de 42 días en recuperar las Ventas a crédito, durante el año 2013 y 52 días
durante el año 2014, lo cual se puede traducir en que el período de cobranza varió
sustancialmente de un año a otro en 10 días más, o lo que es lo mismo tiene un cobro
adecuado de su Documentos y Cuentas por Cobrar. Pero con la observación de que no se
realiza ningún control de cartera ni de la provisión respectiva.
Para evitar problemas de Gestión de Cobro a futuro es necesario clasificar las Cuentas y
Documentos por Cobrar de acuerdo a su antigüedad, identificando los períodos vencidos en
cada caso y las provisiones de las cuentas de difícil o dudoso recaudo.
129
4.2.1.3.3. Rotación de Cuentas por Pagar
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Rotación de
Cuentas por Pagar
=
= 9,31 veces
=
= 5,72 veces
-3,59 veces
Comentario Financiero
Al aplicar el Indicador de Gestión de Proveedores se puede interpretar de la siguiente
manera: Las Cuentas por Pagar a Proveedores del año 2013 que ascendían en saldo
promedio a $ 7.282,16 ocasionaron salidas de efectivo 9,31 veces durante dicho período;
mientras que para el año 2014 las mismas ascendieron a un saldo promedio de $ 12.980,21
ocasionaron salidas de efectivo 5,72 veces en dicho período.
También se puede observar que en el año 2014 las Cuentas por Pagar se dejaron de
cancelar en 3,59 veces con respecto al año 2013, lo que quiere decir que aumentaron los
Pasivos y el Costo de Ventas, produciéndose un mayor nivel de endeudamiento y
dependencia de terceros en cuanto a financiación.
Este indicador permite conocer la rapidez del pago, pero por sí solo no dice si la rotación
está acorde a las políticas de pago de la empresa por lo que es necesario complementarlo
con el indicador del período de pago que permitirá emitir en su análisis una conclusión
final.
130
4.2.1.3.4. Período de Pago
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Período de Pago a
Proveedores
=
= 39 días
=
= 64 días
25 días
Comentario Financiero
Este indicador complementado con el anterior, se deduce a que la Agencia de Viajes tardó
un promedio de 39 días en pagar las Compras a crédito, durante el año 2013 y 64 días
durante el año 2014, lo cual se puede traducir en que el período de pago varió
sustancialmente de un año a otro en 25 días más, o lo que es lo mismo tiene un pago más
tardío de sus Documentos y Cuentas por Pagar. Esto con la observación de que no se
realiza ningún control de pagos a los Proveedores respectivos.
Para evitar problemas de Gestión de Pago a futuro es necesario clasificar las Cuentas y
Documentos por Pagar de acuerdo a los Proveedores con los que se realizó la compra
respectiva.
131
4.2.1.3.5. Rotación de Ventas
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Rotación del
Activo
=
= $ 4,70
=
= $ 4,01
$ -0,69
Comentario Financiero
Al medir la eficiencia con la cual se han empleado los Activos para la generación de las Ventas se
concluye que por cada dólar invertido en los Activos, la empresa vendió $ 4,70 en el año 2013 y $
4,01 en el 2014; lo que se traduce en una mayor rentabilidad para el negocio.
132
4.2.1.3.6. Impacto de los Gastos Administrativos y de Ventas
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Impacto de los
Gastos
Administrativos y
de Ventas
=
= $ 0,68
=
= $ 0,65 %
$-0,03
Comentario Financiero
Si bien una empresa puede presentar un Margen Bruto relativamente aceptable, este puede
verse afectado por Gastos Operacionales Fuertes que disminuirán la Utilidad Neta de la
empresa, por lo que al aplicar este indicador en la Agencia de Viaje, se concluye que para
el año 2013 para generar un dólar de ventas se necesita $ 0,68 de Gastos Administrativos y
de Ventas para poder operar, mientras que para el año 2014 para generar un dólar de ventas
se necesita $ 0,65 para operar.
También se puede observar que la participación de los Gastos Administrativos y de Ventas
entre el año 2013 y 2014 disminuyó en $ 0,03 y aunque no es mucha la diferencia se puede
ver que quizás hubo una mejor optimización de recursos.
Como observación se establecerá en el numeral de los Procedimientos Financieros uno
para la clasificación y manejo de los Gastos Administrativos y de Ventas ya que la empresa
no separa dichos rubros, sino que los concentra en uno solo de Gastos Administrativos.
133
4.2.1.4. Razones de Rentabilidad
4.2.1.4.1. Rentabilidad Neta del Activo (ROA)
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Rentabilidad Neta
del Activo
=
= 11,01%
=
= 13,95%
2,94%
Comentario Financiero
Los resultados arrojados por este índice dan a conocer que la empresa durante el año 2013
tuvo una rentabilidad del 11,01% con respecto a los Activos que posee, mientras que en el
año 2014 tuvo una rentabilidad del 13,95% con respecto a los Activos de ese período.
Existió una variación del 2,94% con respecto al año 2013 en positivo, lo que es bueno, ya
que, mientras más alto sea este índice quiere decir que el Activo tiene una capacidad mayor
para producir Utilidades.
134
4.2.1.4.2. Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE)
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Rentabilidad sobre
el Patrimonio
=
= 27,43%
=
= 34,92%
7,49%
Comentario Financiero
Los resultados arrojados por este índice dan a conocer que la empresa durante el año 2013
tuvo una rentabilidad del 27,43% con respecto al Patrimonio que posee, mientras que en el
año 2014 tuvo una rentabilidad del 34,92% con respecto al Patrimonio de ese período.
Existió una variación del 7,49% con respecto al año 2013 en positivo, lo que es bueno, ya
que, mientras más alto sea este índice quiere decir que el porcentaje de Ganancia que el
Patrimonio les permite tener a los socios por la inversión del mismo dentro del giro de
negocio es mayor también.
135
4.2.1.4.3. Margen Bruto
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Margen Bruto =
= 71,62%
=
= 70,36%
-1,26%
Comentario Financiero
Los resultados arrojados por este índice dan a conocer que la empresa durante el año 2013
los Ingresos Operacionales generaron un 71,62% de Utilidad Bruta, mientras que para el
año 2014 los Ingresos Operacionales generaron un 70,32% de Utilidad Bruta,
produciéndose una disminución del 1,26% con respecto al año 2013. En otras palabras
quiere decir que por cada dólar vendido existió $ 0,72 y $ 0,70 de Utilidad Bruta
respectivamente.
Además se puede decir que la Agencia de Viajes está en muy buena capacidad para cubrir
los Gastos Operativos que le demande la ejecución de sus actividades para la cual fue
creada.
136
4.2.1.4.4. Margen Operativo
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Margen Operativo =
= 3,53%
=
= 5,24%
1,71%
Comentario Financiero
Los resultados arrojados por este índice dan a conocer que la empresa durante el año 2013
una vez deducido el Costo de Ventas y los Gastos Operativo genera una Utilidad
Operacional de 3,53%, mientras que para el año 2014 se generó una Utilidad Operacional
de 5,24%, produciéndose un incremento del 1,71% con respecto al año 2013. En otras
palabras quiere decir que por cada dólar vendido existió $ 0,03 y $ 0,05 de Utilidad
Operacionalmente.
A manera de recomendación la Agencia de Viajes deberá incrementar sus Ventas a través
del Plan de Marketing o bien reducir sus Costos Operativos para que pueda incrementar su
Utilidad Operacional.
137
4.2.1.4.5. Margen Neto
Fórmula
Aplicación
Índice 2013 2014 Variación
Margen Neto =
= 2,35%
=
= 3,48%
1,13%
Comentario Financiero
Los resultados arrojados por este índice dan a conocer que la empresa durante el año 2013 las
Ventas generaron un 2,35% de Utilidad Neta, mientras que para el año 2014 las Ventas generaron
3,48% de Utilidad Neta, produciéndose un incremento en 1,13% con respecto al año 2013.
138
4.2.2. Procedimientos Financieros Propuestos
4.2.2.1. Propuesta de Procedimientos – Utilización de Caja
4.2.2.1.1. Flujograma del Procedimiento para la Utilización de Caja
Nº ContadoraAsistente de
Contabilidad
Unidades
AdministrativasDescripción
1
Se inicia el proceso de Utilización de Caja la cual
está a cargo del Asistente de Contabilidad y
supervisada por la Contadora General.
2La Contadora entrega al Asistente de
Contabilidad el fondo de Caja.
3
El Asistente de Contabilidad recibe y firma una
autorización por el uso y responsabilidad de Caja
por un monto no superior a $ 200,00.
4Las diferentes Unidades Administrativas
solicitan dinero para ejecutar ciertas funciones.
5
El Asistente de Contabilidad autoriza el fondo de
Caja y entrega al funcionario que haya solicitado
dicho fondo, pero esta cantidad no será mayor a
$ 50 para las firmas respectivas.
6El funcionario responsable entrega los
documentos de respaldo del Gasto realizado.
7
El Asistente de Contabilidad revisa la validez de
los comprobantes, y si están correctos se acepta
y se recibe el dinero sobrante, caso contrario se
le devuelve al funcionario para que solucione el
problema.
8
El Asistente de Contabilidad procede a archivar
los comprobantes de respaldo y el formulario de
autorización.
9
El Asistente de Contabilidad entrega lo
archivado al Contador General para su posterior
registro.
10 Se finaliza el proceso de Utilización de Caja.
Autorizado por:
Elaborado por:
Lugar y fecha:
Aprobado por:
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
SI
NO
139
4.2.2.1.2. Políticas del Proceso de Utilización de Caja
Las salidas de dinero se realizarán con autorización previa y con un monto de máximo
$ 50,00.
Existirá afianzamiento de los funcionarios que utilizan los fondos y para protección del
adecuado manejo, en caso de no hacer buen uso del mismo se le descontará en su Rol de
Pagos el 100% del fondo solicitado.
Los sobrantes y los faltantes de Caja se les atribuirá al custodio de la misma, que en este
caso es el Asistente de Contabilidad.
El fondo de Caja se podrá utilizar en las siguientes actividades:
- Adquisición de suministros y materiales
- Insumos
- Materiales de limpieza
- Pagos de carácter imprevisible y urgente
Se prohíbe utilizar el fondo de Caja para las siguientes cuestiones:
- Movilizaciones particulares
- Agasajos por fechas festivas
- Almuerzos particulares
- Cumpleaños
- Pagos de carácter no imprevisible ni urgente
- Incentivos a los empleados
- Refrigerios
- Pagos de bienes para beneficio particular de cada funcionario
140
4.2.2.2. Propuesta de Procedimientos – Reposición de Caja
4.2.2.2.1. Flujograma del Procedimiento para la Reposición de Caja
NºAsistente de
ContabilidadContadora Descripción
1 Se inicia el proceso de Reposición de Caja.
2
El Asistente de Contabilidad cuando observa que se
consume un valor superior al 60% del fondo, solicita
reposisción de Caja.
3
La Contadora General revisa la documentación de
respaldo del uso del fondo de Caja y si es correcta
aprueba la reposición, caso contrario presenta objeción
para que se realice los cambios respectivos.
4
La Contadora General llena el formulario para
reposición de Caja y envía al Asistente de Contabilidad
para la firma correspondiente.
5El Asistente de Contabilidad firma el formulario
correspondiente y envía a Contabilidad.
6La Contadora General realiza la reposición del fondo
por el monto respectivo.
7El Asistente de Contabilidad archiva la copia del
formulario de reposición del fondo.
8Se finaliza el proceso de la reposición del fondo de
Caja.
Quito, 19 de septiembre de 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Autorizado por:
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
NO
SI
141
4.2.2.2.2. Políticas del Proceso de Reposición de Caja
El valor de Caja será de $ 200,00.
El fondo estará bajo la custodia del Asistente de Contabilidad.
La reposición del fondo se llevará a cabo cuando esta alcance máximo una disminución del
60%.
El incremento del fondo se efectuará previa autorización de la Gerente General de la
Agencia de Viajes.
Todo comprobante de Caja deberá tener los requisitos de elaboración y llenado, pero sobre
todo el sello de cancelado.
Para asegurar el buen uso de los fondos se realizará arqueos de Caja sorpresivos por parte
de Auditoría Interna.
142
4.2.2.3. Propuesta de Procedimientos – Arqueo de Caja
4.2.2.3.1. Flujograma del Procedimiento para el Arqueo de Caja
NºAuditoría
Interna
Asistente de
ContabilidadContadora Descripción
1 Se inicia el proceso de Arqueo de Caja.
2 El Auditor Interno efectúa el Arqueo.
3
El Asistente de Contabilidad entrega los
valores en efectivo al Auditor Interno, los
m,ismos que estarán sujetos a verificaciones
mediante arqueos sorpresivos.
4El Auditor Interno verifica que el efectivo u los
valores fueron entregados en su totalidad.
5
¿Existen diferencias?.
SI: Se solicita justificación, en caso de faltante
se descuenta al responsable, en caso de
sobrante se registra como Otro Ingreso.
NO: Continúa el proceso
6
El funcionario responsable y el Auditor Interno
firman el documento de Arqueo de Caja y lo
envían a Contabilidad.
7La Contadora General archivará el documento
con las firmas de responsabilidad.
8 Se finaliza el proceso de Arqueo de Caja.
Autorizado por:
Lugar y fecha: Quito, 19 de Septiembre del 2015
Elaborado por: Victoria Flores
Aprobado por: Lic. Raúl Fuenmayor
SI
NO
143
4.2.2.3.2. Políticas del Proceso de Arqueo de Caja
El fondo de Caja estará sujeto a verificación mediante arqueos periódicos y sorpresivos con
la finalidad de determinar su existencia física y comprobar su igualada con los saldos
contables.
Los arqueos se harán con la frecuencia necesaria para su debido control y registro.
El efectivo de la Caja deberá contarse en presencia del Auditor Interno, debiendo obtenerse
su firma como prueba que el arqueo se realizó en su presencia y que el fondo fue devuelto
en su totalidad.
Si durante el arqueo se detectaran irregularidades se comunicará inmediatamente este
particular a la Contadora General para que adopte las medidas correctivas necesarias.
144
4.2.2.4. Propuesta de Procedimientos – Gestión Financiera Cuentas por Cobrar
4.2.2.4.1. Flujograma del Procedimiento para la Gestión Financiera Cuentas por Cobrar
NºDep. de
Comercialización
Dep. Contable-
FinancieroDescripción
1Se inicia el proceso de Gestión Financiera de
Cuentas por Cobrar.
2 Realiza la Venta respectiva.
3
Elabora y entrega de forma adecuada la facturación,
cobros, créditos conceditosa los clientes mediante
documentos debidamente enumerados .
4Realizará en forma periódica la confirmación por
escrito de los saldos por cobrar a los clientes.
5Identificará los clientes que no estén cumpliendo con
sus obligaciones en base a un análisis de cartera.
6
Inspeccionará físcamente los documentos que
amparen los saldos pendientes de cobro de cada uno
de los clientes.
7
Analizará y revisará constantamente los
vencimientos y cobranzas en base a la antigëdad de
saldos.
8
Las cuentas por cobrar y los intereses debidamente
devengados serán registradas y clasificadas
adecuadamente.
9Informa al Departamento de Comercialización sobre
la Gestión de Cobro que debe realizar.
10Entrega Informe de la Gestión de cobros a los
deudores.
11Se finaliza el proceso de Gestión Financiera de
Cuentas por Cobrar.
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Autorizado por:
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
145
4.2.2.4.2. Políticas del Proceso de Gestión Financiera de Cuentas por Cobrar
El principal objetivo de realizar una gestión adecuada de cobros en una empresa es la pronta
recaudación de recursos monetarios.
Una vez que se ha llevado a cabo el Análisis de los Indicadores Financieros, es necesario plantear
mecanismos que permitan establecer soluciones de manera oportuna en lo que respecta a la
concesión de los créditos, para ello se deben considerar los siguientes puntos:
Políticas de Financiamiento a aplicarse a Cuentas por Cobrar
El otorgamiento de crédito a los clientes será dependiendo del valor de compra del tour y la
frecuencia con la que realizan las compras. La siguiente tabla muestra cuales son los plazos
de crédito dado a los clientes:
Plazo de Crédito otorgado a Clientes
MONTO PLAZO
0 a 500 30 días
501 a 700 45 días
701 a 1000 60 días
>1000 90 días previa autorización
Se realizará una evaluación de crédito para lo cual se deberá aplicar las siguientes políticas:
- Si el cliente es antiguo se analizará el historial de pagos que ha realizado a la empresa, en
el caso de tener cuentas pendientes por largos períodos de tiempo es factible el no
concederle el financiamiento.
- En el caso de ser clientes que por primera vez solicitan créditos y estos son de cantidades
elevadas es necesario que la empresa cuente con algún tipo de garantía.
Se agrupará a los clientes en montos estándar de créditos para facilitar su evaluación.
146
Adicionalmente se debe contar con políticas y técnicas que permitan recuperar en el menor tiempo
la cartera, siendo estas las siguientes:
Hacer llegar a los clientes mensualmente el valor que adeudan a la fecha, esto se lo hará
por e-mail.
Llevar un libro de las Planillas de Cobro.
Analizar continuamente la antigüedad de saldos y tomar las acciones oportunas.
Se mantendrá como porcentaje de ventas a crédito el 5% con el objetivo de disminuir el
riesgo de cuentas incobrables.
Se realizará la Provisión del 1% anual sobre las Cuentas por Cobrar, por cualquier motivo
de que no se cobre el Crédito otorgado.
147
4.2.2.5. Propuesta de Procedimientos – Provisión Cuentas por Cobrar
4.2.2.5.1. Flujograma del Procedimiento para la Provisión de Cuentas por Cobrar
NºDep. de
Comercialización
Dep. Contable-
FinancieroDescripción
1Se inicia el proceso de Provisión de Cuentas por
Cobrar.
2Emite el reporte de Cuentas por Cobrar al
finalizar el período contable.
3 Entrega el reporte a la Contadora General .
4Calcula la Provisión del 1% sobre Cuentas por
Cobrar y da de baja a las Cuentas Incobrables.
5 Registra en el Sistema Contable.
6 Archiva los reportes de las Cuenta por Cobrar.
7Se finaliza el proceso de Provisión de Cuentas
por Cobrar.
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
Autorizado por:
148
4.2.2.5.2. Políticas del Proceso de Provisión de Cuentas por Cobrar
Se considerarán para el cálculo de la Provisión de Cuentas por Cobrar únicamente las que
tengan relación directa con el giro de negocio.
Deben estar registradas como Cuentas por Cobrar por más de un año.
La Cuenta por Cobrar debe tener como respaldo todos los documentos del deudor y todos
los requerimientos necesarios.
Solo la Contadora General como la Gerente General pueden calificar a una cuenta como
Cuenta Incobrable.
Se considerará como Cuenta Incobrable para dar de baja aquella que conste en los registros
por más de cinco años pendientes de cobro desde su vencimiento.
Se dará de baja aquellas cuentas de las cuales exista la declaración de quiebra, liquidación
o insolvencia del deudor.
149
4.2.2.6. Propuesta de Procedimientos – Anticipo Empleados
4.2.2.6.1. Flujograma del Proceso de Anticipo Empleados
Nº EmpleadoAsistente de
ContabilidadContadora Descripción
1Se inicia el proceso de solicitud y
anticipo empleados.
2 El empleado solicita el Anticipo.
3
El Asistente de Contabilidad verifica en
el Sistema si existe presupuesto para
otorgar el Anticipo al empleado.
SI: Continúa el proceso
NO: Rechaza la solicitud
4La Contadora General aprueba el
anticipo respectivo.
5
La Contadora General emite formulario
de entrega de Anticipo y lo hace firmar
al empleado.
6
La Contadora General procede a
realizar la transferencia de fondo al
empleado.
7Se finaliza el proceso de Anticipo
Empleado.
Autorizado por:
Lugar y fecha: Quito, 19 de Septiembre del 2015
Elaborado por: Victoria Flores
Aprobado por: Lic. Raúl Fuenmayor
SI
NO
150
4.2.2.6.2. Políticas del Proceso de Anticipo Empleados
Los Anticipos a entregarse a los empleados no deben ser mayores a $ 150.
Los Anticipos a otorgarse deberán ser autorizados previamente por la Gerencia del
Departamento Contable-Financiero.
El formulario de entrega del Anticipo deberá contener información como: nombre del
trabajador, monto solicitado, responsable de aprobar la solicitud del Anticipo.
Los Anticipos serán cobrados una vez que se le debite al empleado el monto solicitado en
su Rol de Pagos.
151
4.2.2.7. Propuesta de Procedimientos – Adquisición de Activos Fijos
4.2.2.7.1. Flujograma del Proceso de Adquisición de Activos Fijos
Nº Gerencia GeneralDep. Contable-
FinancieroDescripción
1 Se inicia el proceso de Adquisición de Activos Fijos.
2 Solicita adquisición de Activos Fijos para la empresa.
3
Revisa la ejecución del presupuesto y aprueba o
rechaza los requerimientos de Compras .
Si: Continúa el proceso
No: Se finaliza el proceso
4El Asistente Contable selecciona al mejor proveedor
y efectúa la compra.
5Se registra la factura entregada por el Proveedor en
el Sistema.
6La Contadora General emite las retenciones
respectivas.
7Se finaliza el proceso de Adquisición de Activos
Fijos.
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
Autorizado por:
NO
SI
152
4.2.2.7.2. Políticas del Proceso de Adquisición de Activos Fijos
Toda adquisición de Activo Fijo se hará a nombre de la empresa.
La Gerente del Departamento Contable-Financiero es la encargada de autorizar la compra
de los Activos Fijos, conjuntamente con la Gerente General.
La Gerente del Departamento Contable-Financiero será la encargada de decidir acerca de la
prioridad en la adquisición de Activos Fijos, previo a la revisión del Informe de existencias
que deberá ser realizado por el Departamento de Logística.
Previo la recepción de la factura se deberá que cumpla con todos los requisitos legales para
poder emitir la respectiva retención.
Todos los bienes adquiridos serán colocados con un código e ingresados por la Bodega.
153
4.2.2.8. Propuesta de Procedimientos – Toma Física de Activos Fijos
4.2.2.8.1. Flujograma del Proceso de Toma Física de Activos Fijos
Nº ContadoraAsistente de
ContabilidadDescripción
1Se inicia el proceso de toma física de Activos
Fijos.
2Da fecha y hora para que se comunique qué
día se hará la toma física de los Activos Fijos.
3Coordina la fecha y hora con una persona del
área de Logística
4Obtiene el listado de los Activos Fijos con los
saldos que constan en los libros contable.
5Realiza el conteo físico con el respectivo
registro de coficación a cada Activo Fijo.
6 Supervisa el conteo físico.
7
Entrega el reporte con la descripción de los
Activos Fíjos y de las diferencias
encontradas.
8Realiza los ajustes correspondientes en el
Sistema Contable.
9 Se finaliza el proceso de Anticipo Empleado.
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Autorizado por:
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
154
4.2.2.8.2. Políticas del Proceso de Toma Física de Activos Fijos
El funcionario responsable de la custodia de cada Activo Fijo será aquel que labore en el
área donde se coloque el Activo Fijo.
El custodio responsable firmará un acta de responsabilidad de los activos fijos que utiliza.
En la liquidación de haberes según acta de responsabilidad se generará la salvedad para el
empleado y en caso de pérdida del bien se responsabilizará el valor al custodio.
La toma física se la hará al finalizar el período contable.
Los procedimientos para la tomar física de los bienes, se emitirá por escrito y serán
formulados claramente de manera que puedan ser fácilmente comprendidos por el personal
que participa en el proceso.
Después de la toma física se elaborará un Acta y las diferencias que se obtengan durante el
proceso de constatación física y la conciliación con la información contable serán
investigadas y luego se harán los ajustes respectivos.
4.2.2.9. Propuesta de Procedimientos – Cuentas por Pagar
155
4.2.2.9.1. Flujograma del Proceso de Cuentas por Pagar
Nº Proveedor Comercialización Contadora Descripción
1 Se inicia el proceso de Cuentas por Pagar.
2Realiza la compra de tours respectiva a los
Proveedores.
3 Emite factura de compra
4Revisa que las facturas entregadas por el
Proveedor cumpla con los requisitos legales.
5 Registra en el Sistema de Contabilidad.
6 Emite comprobantes de retención.
7Se llevará el registro de cada Proveedor en
un Mayor Auxiliar.
8
Revisará periódicamente en forma detallada
el Mayor Auxiliar con la cuenta del Mayor
General de las Cuentas por Pagar
9
Realizará un análisis de los vencimientos de
pagos para poder realizarlos en las fechas
adecuadas.
10 Se finaliza el proceso de Cuentas por Pagar.
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Autorizado por:
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
156
4.2.2.9.2. Políticas del Proceso de Cuentas por Pagar
Los pagos serán autorizado y legalizados tanto por el Gerente General y la Contadora
General.
Las cancelaciones se realizarán previo aviso al proveedor.
Todas las facturas deben estar selladas al momento del pago de tal manera que se eviten
confusiones y a la vez se mantenga respaldo de ello.
Las cuentas con proveedores se pagarán hasta 120 días plazo.
Se deberán efectuar los pagos adeudados tan pronto como sea posible, para aprovechar
cualquier descuento favorable por pronto pago.
157
4.2.2.10. Propuesta de Procedimientos – Reclasificación de Gastos
4.2.2.10.1. Flujograma del Proceso de Reclasificación de Gastos
Nº ContadoraAsistente de
ContabilidadDescripción
1Se inicia el proceso deReclasificación de
Gastos.
2
Da la orden al Asistente de Contabilidad de
revisar cuáles son los rubros que pertenecen
a los Gastos Administrativos y cuáles son los
que pertenecen a Ventas.
3Segrega los rubros de acuerdo al origen de los
Gastos.
4Emite informe de segregación de rubros tanto
Administrativos como de Ventas.
5Realiza los ajustes necesarios y reclasifica los
rubros en sus respectivas cuentas .
6 Emite el Estado de Resultados ya corregido..
7Se finaliza el proceso de Reclasifiación de
Gastos.
Quito, 19 de Septiembre del 2015
Victoria Flores
Lic. Raúl Fuenmayor
Lugar y fecha:
Elaborado por:
Aprobado por:
Autorizado por:
158
4.2.2.10.2. Políticas del Proceso de Reclasificación de Gastos
Los Gastos Administrativos y de Venta deberán estar asociados a los Ingresos
Operacionales.
Los Gastos Administrativos y de Ventas son exclusivamente para ayudar a desarrollar las
actividades de las empresas.
Los Gastos no deben sobrepasar el Presupuesto establecido.
Realizar controles de al menos una vez al año para verificar si los Gastos están
debidamente clasificados y consignados en Estado de Resultados.
159
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.
5.1. CONCLUSIONES
Al llevar a cabo el Análisis Situacional, se evidenció que la empresa requiere fortalecimiento de
desarrollo y de una cultura de administración, que le permita estar preparada para cualquier
situación que afecte directa o indirectamente en el desarrollo de sus actividades.
El diagnóstico de la situación administrativa y financiera de la empresa CampClub de Viaje Cía.
Ltda., mediante la aplicación de entrevistas para el levantamiento de procesos, sirvió para ofrecer
detectar las deficiencias de los procedimientos realizados en la organización; así como, para
fundamentar la base de la propuesta del Sistema Administrativo Financiero.
La propuesta de procedimientos administrativos y financieros para la empresa CampClub de Viaje
Cía. Ltda., proporciona una guía de aplicación adecuada de cada uno de los procedimientos que se
deben seguir en cada área de la organización, ofreciendo beneficios tales como: implementación de
indicadores de gestión e indicadores financieros para un mejor control de actividades;
diagramación de los procedimientos que debe seguir cada departamento; optimización de tiempo en
la ejecución de tareas; y, determinación de la interrelación entre los diferentes departamentos.
Ninguno de los departamentos de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., cuenta con
diagramación formal de sus procesos, por lo que, es necesario el establecimiento formal de los
procedimientos que se debe realizar en cada área que conforma la empresa.
160
5.2. RECOMENDACIONES
Utilizar el Análisis Situacional como una guía que permita formular la propuesta, que ayude al
fortalecimiento de los procedimientos a implementarse en cada Departamento de la empresa.
Fortalecer el ambiente interno de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda., mediante el impulso
de una cultura administrativa y de gestión, implementando procedimientos administrativos y
financieros; así como, definiendo roles y responsabilidades para la gestión adecuada de procesos.
Cumplir y facilitar el seguimiento a la serie de procedimientos administrativos y financieros que se
definieron en el presente trabajo, estableciendo planes de acción de mejora, que permitan alcanzar
los objetivos de la empresa CampClub de Viaje Cía. Ltda.
Utilizar la diagramación de procedimientos propuesta en el presente trabajo, como guía para el
establecimiento de manuales de funciones que le permitan a los integrantes de la empresa
desempeñarse de la mejor manera, optimizando tiempo y recursos.
161
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