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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA –
FINANCIERA PARA LA EMPRESA SATEXPRO CIA. LTDA, EN
LA CIUDAD DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
AUTOR: STALIN BRYAN HERRERA GÓMEZ
TUTOR: MSc. MARCO ANTONIO QUINTANILLA ROMERO
Quito D.M, ABRIL 2016
Herrera Gómez, Stalin Bryan (2016). Plan de mejoras en la gestión
administrativa – financiera para la empresa Satexpro Cía. Ltda., en la
ciudad de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de
investigación para la obtención del Título de Ingeniero en Contabilidad
y Auditoría, Contador Público Autorizado. Carrera de Contabilidad y
Auditoría. Quito: UCE. 202 p.
REFERENCIAS DEL AUTOR: Stalin Bryan Herrera Gómez,
[email protected], 023-442-898, 0987-577-155.
REFERENCIAS DEL TUTOR: Magister. Marco Antonio Quintanilla
Romero, [email protected], [email protected], 022-
270-010, 0998-396-831.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Stalin Bryan Herrera Gómez, en calidad de autor del trabajo de investigación: Plan
de Mejoras en la gestión administrativa – financiera para la empresa Satexpro Cía.
Ltda., en la ciudad de Quito, autorizo a la Universidad Central del Ecuador hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
En la ciudad de Quito D.M, al 1 de abril del 2016.
Stalin Bryan Herrera Gómez
CC. No. 1722539945
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Marco Antonio Quintanilla Romero, en calidad de director del trabajo de titulación:
PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
PARA LA EMPRESA SATEXPRO CÍA. LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO,
elaborado por el señor Stalin Bryan Herrera Gómez, estudiante de la Carrera de
Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Central del Ecuador, APRUEBO, en consideración que el trabajo de titulación reúne los
requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y epistemológico, para ser
sometido al jurado examinador que se designe en virtud de continuar con el proceso de
titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, al 1 día del mes de Abril del año 2016.
Marco Antonio Quintanilla Romero
CC. No. 170656240-0
vi
DEDICATORIA
Aquel ángel vestido de mujer que dio luz a mi vida desde el
momento de mi concepción, la que ha entregado su vida entera
para brindarme el amor más puro y sincero en todo momento; a
quien la vida injustamente le jugó una mala pasada y pese a toda
adversidad nunca dio un paso atrás, siendo ejemplo de vida. Las
palabras se quedan cortas al expresar a tan sublime mujer y con
lágrimas en los ojos, mi vida entera y todos mis logros siempre te
los dedicaré a ti, mi Chelito bella.
A mi Padre Gerardo Herrera, el hombre más solidario que pude
haber conocido en esta transitoria vida, quien con sus virtudes y
errores siempre ha estado al pendiente de sus hijos en procura de
que nunca falte nada en casa.
A mi gato precioso, Emiliano Montesdeoca; para crear en ti la
semilla del esfuerzo, el amor, la dedicación y la pasión que te
permitirá alcanzar todo lo que sueñes.
Stalin Bryan Herrera Gómez.
vii
AGRADECIMIENTO
A Dios por brindarme la oportunidad de disfrutar los placeres que
ofrece esta vida efímera y por ser el ser supremo que colma mi
camino de bendiciones hasta poder encontrar mi propósito de
vida.
A mí muy querida Universidad Central del Ecuador, quien a
través de la Facultad de Ciencias Administrativas supo abrirme
las puertas y encaminar mi formación profesional.
A cada uno de los docentes que supieron impartir los
conocimientos, experiencias y anécdotas profesionales e incluso
aquellas que nos permiten mejorar la calidad de persona, con
principios éticos y de absoluta conciencia y responsabilidad
social.
A la empresa SATEXPRO CIA. LTDA., por brindarme la
confianza en la recopilación de la información necesaria; así
como al dotarme de todas las facilidades, las cuales permitieron
agilitar y concluir exitosamente este trabajo de investigación.
Stalin Bryan Herrera Gómez.
viii
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ......................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN ....................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA........................................................................ v
DEDICATORIA ....................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. vii
CONTENIDO ......................................................................................................... viii
LISTA DE TABLAS ............................................................................................... xiv
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. xvi
RESUMEN ........................................................................................................... xviii
ABSTRACT ........................................................................................................... xix
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA .............................................................. 3
1.1. Antecedentes ................................................................................................ 3
1.1.1. Base Legal de la Empresa ...................................................................... 6
1.1.1.1. Superintendencia de Compañías ...................................................... 6
1.1.1.2. Servicio de Rentas Internas (SRI) .................................................. 10
1.1.1.3. Municipio del Distrito Metropolitano de Quito............................... 13
1.1.1.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ........................... 14
1.1.1.5. Ministerio del Trabajo ................................................................... 15
1.1.2. Reseña Histórica de la Empresa............................................................ 16
1.2. Direccionamiento Estratégico...................................................................... 17
1.2.1. Misión ................................................................................................. 17
1.2.2. Visión ................................................................................................. 17
1.2.3. Valores Corporativos ........................................................................... 17
1.2.4. Objetivos ............................................................................................. 17
ix
1.2.4.1. Objetivo General........................................................................... 17
1.2.4.2. Objetivos Específicos .................................................................... 18
1.2.5. Estructura Orgánica de la Empresa ....................................................... 18
1.2.6. Estructura Funcional ............................................................................ 20
1.2.7. Políticas .............................................................................................. 24
1.2.8. Estrategias ........................................................................................... 25
1.3. Aspectos Relevantes de la Compañía........................................................... 26
1.3.1. Análisis de la Situación Actual ............................................................. 26
1.3.1.1. Posicionamiento ........................................................................... 26
1.3.1.2. Tecnología.................................................................................... 26
1.3.1.3. Control Interno ............................................................................. 26
1.3.1.4. Gestión Contable – Financiera ....................................................... 26
1.3.1.5. Gestión Administrativa ................................................................. 27
1.3.1.6. Gestión Laboral ............................................................................ 27
1.3.1.7. Distribución Física ........................................................................ 27
2. ANALISIS SITUACIONAL .............................................................................. 28
2.1. Ambiente Externo....................................................................................... 29
2.1.1. Macroambiente .................................................................................... 29
2.1.1.1. Factor Económico.- PIB, Tasa Interna, Inflación ............................ 30
2.1.1.1.1. Producto Interno Bruto (PIB) ...................................................... 30
2.1.1.1.2. Inflación .................................................................................... 33
2.1.1.1.3. Tasa de Interés ........................................................................... 36
2.1.1.2. Factor Tecnológico ....................................................................... 38
2.1.1.3. Factor Político .............................................................................. 40
2.1.1.4. Factor Social................................................................................. 40
2.1.1.5. Factor Cultural .............................................................................. 41
x
2.1.2. Microambiente .................................................................................... 41
2.1.2.1. Clientes ........................................................................................ 42
2.1.2.2. Proveedores .................................................................................. 48
2.1.2.3. Competencia ................................................................................. 53
2.2. Ambiente Interno ........................................................................................ 55
2.2.1. Planificación........................................................................................ 56
2.2.2. Organización ....................................................................................... 60
2.2.3. Dirección............................................................................................. 63
2.2.4. Control ................................................................................................ 66
2.3. Análisis FODA ........................................................................................... 70
2.3.1. Elementos del FODA ........................................................................... 70
2.3.1.1. Fortalezas ..................................................................................... 70
2.3.1.2. Oportunidades .............................................................................. 71
2.3.1.3. Debilidades................................................................................... 71
2.3.1.4. Amenazas ..................................................................................... 71
2.3.2. Matriz FODA ...................................................................................... 72
2.3.3. Resumen matriz FODA ........................................................................ 74
2.3.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)................................. 75
2.3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................... 77
2.3.6. Matriz de Aprovechabilidad ................................................................. 79
2.3.7. Matriz de Vulnerabilidad ..................................................................... 81
2.3.8. Estrategias FODA ................................................................................ 83
2.3.8.1. Estrategias FO .............................................................................. 83
2.3.8.2. Estrategias FA .............................................................................. 83
2.3.8.3. Estrategias DO .............................................................................. 83
2.3.8.4. Estrategias DA .............................................................................. 83
xi
2.3.9. Matriz de Estrategias ........................................................................... 84
2.3.9.1. Cuadro Resumen de Estrategias ..................................................... 87
3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 90
3.1. Concepto de Gestión ................................................................................... 90
3.1.1. Gestión Administrativa ........................................................................ 90
3.1.1.1. Propósitos de la gestión administrativa .......................................... 91
3.1.2. Gestión Financiera ............................................................................... 91
3.2. Control de Gestión ...................................................................................... 93
3.2.1. Objetivos de control de gestión ............................................................ 94
3.2.2. Factores que afectan el control de gestión ............................................. 94
3.2.2.1. Factores internos ........................................................................... 94
3.2.2.2. Factores externos .......................................................................... 95
3.2.3. Limitaciones del control de gestión ...................................................... 95
3.2.4. Sistema de control de gestión ............................................................... 95
3.2.5. Factores que influyen sobre el control de gestión .................................. 96
3.2.6. Los fines del control de gestión ............................................................ 96
3.2.7. Elementos del sistema de control de gestión ......................................... 96
3.3. Control interno ........................................................................................... 97
3.3.1. Definición ........................................................................................... 97
3.3.2. Objetivos ............................................................................................. 98
3.3.2.1. Objetivos Operativos .................................................................... 99
3.3.2.2. Objetivos de Información .............................................................. 99
3.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento ........................................................... 99
3.3.3. Importancia ......................................................................................... 99
3.3.4. Clasificación...................................................................................... 100
3.3.4.1. El control interno contable - financiero ........................................ 100
xii
3.3.4.2. El control interno administrativo ................................................. 100
3.3.5. Elementos ......................................................................................... 101
3.3.6. Componentes ..................................................................................... 101
3.3.6.1. Ambiente de Control ................................................................... 102
3.3.6.2. Evaluación de Riesgos ................................................................ 103
3.3.6.3. Actividades de Control ................................................................ 104
3.3.6.4. Información y Comunicación ...................................................... 106
3.3.6.5. Supervisión y Seguimiento .......................................................... 107
3.3.7. Principios .......................................................................................... 108
3.3.8. Métodos de Evaluación ...................................................................... 108
3.3.8.1. COSO I ...................................................................................... 108
3.3.8.2. COSO II ..................................................................................... 109
3.3.8.3. COSO III .................................................................................... 111
3.4. Procedimientos ......................................................................................... 112
3.4.1. Definición ......................................................................................... 112
3.4.2. Objetivos ........................................................................................... 112
3.4.3. Naturaleza ......................................................................................... 113
3.4.4. Evaluación ........................................................................................ 113
3.4.5. Contenido .......................................................................................... 113
3.4.5.1. Definición general ...................................................................... 113
3.4.5.2. Objetivo ..................................................................................... 113
3.4.5.3. Alcance ...................................................................................... 113
3.4.5.4. Responsables .............................................................................. 114
3.4.5.5. Políticas...................................................................................... 114
3.4.5.6. Descripción ................................................................................ 114
3.4.5.7. Representación gráfica ................................................................ 114
xiii
4. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA PARA LA EMPRESA SATEXPRO CIA.
LTDA. ................................................................................................................... 116
4.1. Gestión Administrativa ............................................................................. 118
4.1.1. Recursos humanos ............................................................................. 118
4.1.1.1. Reclutamiento de Personal .......................................................... 119
4.1.1.2. Selección del personal ................................................................. 128
4.1.1.3. Formación e Inducción del Personal ............................................ 131
4.1.1.4. Contratación del Personal ............................................................ 135
4.1.1.5. Capacitación del Personal ........................................................... 144
4.1.1.6. Control de Asistencias y Permanencia del Personal ...................... 149
4.2. Gestión Financiera .................................................................................... 153
4.2.1. Efectivo y Equivalentes ..................................................................... 153
4.2.1.1. Caja Chica .................................................................................. 153
4.2.1.2. Caja General ............................................................................... 159
4.2.1.3. Bancos ....................................................................................... 164
4.2.2. Clientes y Otras Cuentas por Cobrar ................................................... 169
4.2.3. Inventarios ........................................................................................ 175
4.2.4. Proveedores y Otras Cuentas por Pagar .............................................. 185
4.2.5. Compras ............................................................................................ 189
4.2.6. Ventas ............................................................................................... 194
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 198
5.1. Conclusiones ............................................................................................ 198
5.2. Recomendaciones ..................................................................................... 199
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 201
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Principales Clientes de Satexpro Cía. Ltda. ................................................... 43
Tabla 2 Tiempo Clientes ........................................................................................... 43
Tabla 3 Calidad del Producto .................................................................................... 44
Tabla 4 Calidad del Servicio ..................................................................................... 44
Tabla 5 Entrega en Plazos Establecidos ..................................................................... 45
Tabla 6 Puntualidad Entrega de Facturas ................................................................... 45
Tabla 7 Conocimiento de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA ................................. 46
Tabla 8 Tiempo de Respuesta ante inconvenientes ..................................................... 46
Tabla 9 Probabilidad de Recomendar a Terceros ....................................................... 47
Tabla 10 Tiempo de Espera en Llamadas................................................................... 47
Tabla 11 Criterio decisión en el proceso de compra de los clientes. ............................ 48
Tabla 12 Tiempo como Proveedor ............................................................................ 49
Tabla 13 Recomendación a Terceros ......................................................................... 49
Tabla 14 Calidad de Atención de Funcionarios de la Empresa .................................... 50
Tabla 15 Evolución Relación Comercial.................................................................... 50
Tabla 16 Pago de Obligaciones a Proveedores ........................................................... 51
Tabla 17 Inconvenientes en la entrega del producto ................................................... 51
Tabla 18 Conflictos con Proveedores ........................................................................ 52
Tabla 19 Proceso de Compra .................................................................................... 52
Tabla 20 Entrega Oportuna de Comprobantes de Retención ....................................... 53
Tabla 21 Distribución Porcentual Competencia ......................................................... 55
Tabla 22 Definición de Misión, Visión, Otros. ........................................................... 57
Tabla 23 Objetivos medibles, realizables, cuantificables ............................................ 57
Tabla 24 Valores Corporativos.................................................................................. 58
Tabla 25 Evaluación de la Planificación .................................................................... 58
Tabla 26 Planificación de Actividades ....................................................................... 59
Tabla 27 Conocimiento de objetivos por parte de los trabajadores .............................. 59
Tabla 28 Estructura Organizacional........................................................................... 60
Tabla 29 Existencia de Políticas y Procedimientos ..................................................... 61
Tabla 30 Cumplimiento de Actividades ..................................................................... 61
xv
Tabla 31 Manual de Funciones para Procesos ............................................................ 62
Tabla 32 Proceso de Organización ............................................................................ 62
Tabla 33 Situaciones Cambiantes .............................................................................. 63
Tabla 34 Información Financiera Oportuna ............................................................... 64
Tabla 35 Supervisión de Trabajadores ....................................................................... 64
Tabla 36 Ejecución de Planes.................................................................................... 65
Tabla 37 Proceso de Dirección de la empresa ............................................................ 65
Tabla 38 Sistema de Control Interno ......................................................................... 66
Tabla 39 Sistema Informático ................................................................................... 67
Tabla 40 Seguridad sobre la información................................................................... 67
Tabla 41 Existencia de Indicadores ........................................................................... 68
Tabla 42 Planes de Contingencia............................................................................... 68
Tabla 43 Proceso de Control ..................................................................................... 69
Tabla 44 Controles Eventuales .................................................................................. 69
Tabla 45 Principios modelo COSO III ..................................................................... 108
xvi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Logotipo de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA.......................................... 3
Figura 2 Presentación producto Mayonesa................................................................... 4
Figura 3 Presentación producto Salsa de Tomate ........................................................ 4
Figura 4 Presentación producto Mostaza ..................................................................... 5
Figura 5 Presentación producto Vinagre ...................................................................... 5
Figura 6 Presentación producto Salsa China y Ají ........................................................ 5
Figura 7 Logotipo Superintendencia de Compañías ..................................................... 6
Figura 8 Logotipo Servicio de Rentas Internas (SRI ) ................................................ 10
Figura 9 Logotipo Municipio del Distrito Metropolitano de Quito .............................. 13
Figura 10 Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................... 14
Figura 11 Logotipo Ministerio de Trabajo ................................................................. 15
Figura 12 Logotipo de productos Baqueira ................................................................ 17
Figura 13 Organigrama Estructural SATEXPRO CIA. LTDA. ................................... 19
Figura 14 Análisis Situacional .................................................................................. 28
Figura 15 Macroambiente ......................................................................................... 30
Figura 16 Producto Interno Bruto Tasas de Variación, 1996 – 2014 ........................... 31
Figura 17 Producto Interno Bruto Precios de 2007, Tasas de Variación ...................... 31
Figura 18 PIB Trimestral, USD. 2007 ....................................................................... 32
Figura 19 Índice de Precios al Consumidor y sus variaciones ..................................... 34
Figura 20 Inflación mensual en los meses de Septiembre ........................................... 35
Figura 21 Evolución de la inflación anual .................................................................. 35
Figura 22 Tasas de Interés Octubre 2014 ................................................................... 37
Figura 23 Tasas de Interés Octubre 2015 ................................................................... 37
Figura 24 Microambiente.......................................................................................... 42
Figura 25 Logotipo El Sabor ..................................................................................... 54
Figura 26 Logotipo Marc Seal................................................................................... 54
Figura 27 Logotipo Marcello's .................................................................................. 54
Figura 28 Ambiente Interno ...................................................................................... 56
Figura 29 Objetivos de Control Interno ..................................................................... 98
Figura 30 Aspectos relevantes a los elementos de control interno ............................. 101
xvii
Figura 31 Componentes de Control Interno ............................................................. 102
Figura 32 Tipos de Riesgo ...................................................................................... 104
Figura 33 Actividades de Control ............................................................................ 105
Figura 34 Aspectos relevantes de la información ..................................................... 106
Figura 35 Componentes Informe COSO I ................................................................ 109
Figura 36 Componentes Informe COSO II............................................................... 110
Figura 37 Principales cambios COSO 1992 – 2013 .................................................. 111
xviii
“PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA
PARA LA EMPRESA SATEXPRO CIA. LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO”.
RESUMEN
El presente trabajo de investigación busca constituir un marco de referencia que permite
a través de la propuesta de un plan, mejorar los procedimientos que se llevan a cabo en la gestión administrativa – financiera de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA.
Generando un personal que desarrolle su talento y capacidad laboral de manera proactiva, optimizando los recursos materiales y financieros, necesarios para la
operatividad de la compañía.
La disminución de los niveles de riesgo, es el resultado de una adecuada
implementación de controles, que delimiten la existencia de errores producidos intencionalmente o por negligencia laboral, por parte de los interventores de cada
proceso dentro de la compañía.
PALABRAS CLAVE: PLAN DE MEJORAS / GESTIÓN ADMINISTRATIVA /GESTIÓN FINANCIERA / CONTROL INTERNO / PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS / PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS / SATEXPRO CIA. LTDA.
xix
PLAN OF IMPROVEMENTS IN ADMINISTRATIVE - FINANCIAL MANAGEMENT
FOR THE COMPANY SATEXPRO CIA. LTDA., IN THE CITY OF QUITO.
ABSTRACT
The present research work seeks to constitute a frame of reference that allows, through
the proposal of a plan, to improve the procedures that are carried out in the
administrative - financial management of the company SATEXPRO CIA. LTDA.
Creating a staff that develops their talent and work capability proactively, optimizing
the material and financial resources, necessary for the company's operations.
The reduction of risk levels is the result of an adequate implementation of controls,
which delimit the existence of errors produced intentionally or due to negligence on the
part of the controllers of each process within the company.
KEYWORDS: PLAN OF IMPROVEMENTS / ADMINISTRATIVE
MANAGEMENT / FINANCIAL MANAGEMENT / INTERNAL CONTROL /
ADMINISTRATIVE PROCEDURES / FINANCIAL PROCEDURES / SATEXPRO
CIA. LTDA
Yo, CERTIFICO que esta traducción es fiel copia del original en español.
I CERTIFY that the above is a true and correct translation from the document in
Spanish. 20 Enero/January 2017.
Carlos Montalvo
TRADUCTOR/TRANSLATOR
CI: 1705261632 Cel.: 0992273822
1
INTRODUCCIÓN
Debido a los principales cambios evolutivos que se presentan en el entorno, es de vital
importancia que las empresas canalicen cada uno de sus procesos, a un nivel adecuado
de operatividad. El mismo que potencialice el tiempo de respuesta a posibles
variaciones económicas, laborales, productivas y comerciales, disminuyendo la
presencia de riesgos y en el mejor de los casos erradicarlos, al mantener una
planificación adecuada, que respalde la consecución de los objetivos institucionales.
De allí, nace la necesidad de diseñar un plan de mejoras en la gestión administrativa –
financiera para la empresa objeto de análisis (SATEXPRO CIA. LTDA.), que pretenda
ambiciosamente, alcanzar un nivel adecuado de competitividad institucional, generando
los mejores resultados para la organización, así como para cada uno de sus
colaboradores.
La presente investigación está dividida en cinco capítulos. Los mismos que brevemente
se describen a continuación:
El capítulo inicial describe la información general de la empresa SATEXPRO CIA.
LTDA, sus antecedentes históricos, los principales entes de control a los que se
mantiene sujeto, la descripción de los productos que oferta al mercado, su misión,
visión, objetivos, su estructura orgánica, sus políticas, estrategias institucionales e
información relevante de la compañía, la misma que permite delimitar claramente el
alcance que va a tener el presente trabajo de investigación, así como los beneficios que
se pretende alcanzar, al aplicar adecuadamente el plan de mejoras diseñado para efecto.
Posteriormente se realiza el Análisis Situacional de la compañía, este examen
comprende la realización de un análisis de carácter interno como externo de la
organización; el mismo que permite comprender y determinar los factores positivos y
negativos que la empresa afronta día a día, ya sea dentro de la misma, así como factores
externos que se encuentran en su entorno. Permitiendo evaluar a través de herramientas
de diagnóstico la situación actual de la empresa.
2
De manera consecutiva se realiza la fundamentación teórica de la presente investigación
(Marco Teórico) el mismo que contiene información referente a la gestión
administrativa – financiera, el control interno que se efectúa en la organización, su
importancia, las técnicas de investigación, su metodología, y la descripción de
procedimientos, con cada uno de sus componentes.
Dentro de la Aplicación práctica del plan de mejoras en la gestión administrativa –
financiera para la empresa Satexpro Cía. Ltda., se encuentran descritos los
procedimientos propuestos, tanto administrativos como financieros; los mismos que
fueron elaborados para la oportuna aplicación, con el objeto de producir mejoras en la
organización.
Finalmente se procede a describir las principales conclusiones que se encontraron en el
desarrollo del presente trabajo de investigación, así como, las recomendaciones que se
plantean a la empresa objeto de estudio, para un efectivo desarrollo organizacional.
Estas conclusiones y recomendaciones fueron formuladas con el único propósito de
generar personal altamente competitivo que brinde a la institución el mayor de los
réditos, al optimizar al máximo cada uno de sus recursos.
La aplicación práctica del presente trabajo buscará potencializar al máximo los recursos
con los cuales cuenta la empresa, mismos que permitan generar oportunamente más
recursos, al aplicar procedimientos que gestionen y controlen de manera eficiente cada
uno de los procesos, reduciendo la presencia de posibles riesgos institucionales así
como el que puede adquirir cada uno de los colaboradores que presten sus servicios en
la compañía.
Si bien es cierto la presencia de riesgos es un factor determinante y que se encuentra
presente en la gran mayoría de las instituciones así como en el ámbito cotidiano, se
puede pensar que es imposible erradicar totalmente su presencia y sus efectos. Sin
embargo la implementación de medidas, planes, procedimientos o acciones que
reduzcan la presencia de los mismos y el impacto que estos puedan generar, será la
clave del éxito individual como colectivo de una determinada sociedad, responsable y
profundamente comprometida con el desarrollo a nivel nacional.
3
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Antecedentes
Figura 1 Logotipo de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA
En: Satexpro Cía. Ltda.
SATEXPRO CIA. LTDA., es una empresa legalmente constituida en la República del
Ecuador, la misma se encuentra ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito,
formalmente registrada en la Superintendencia de Compañías y en el Servicio de Rentas
Internas, quienes son los principales entes de control para este tipo de organizaciones.
De igual manera y como resultado de la operatividad propia de la empresa, la misma
mantiene obligaciones de carácter formal con instituciones que regulan el cumplimiento
de actividades de carácter social, laboral, municipal, entre otros.
Debido a la particularidad que mantiene el sector de la industria alimenticia, es de vital
importancia y un deber social, proveer bienes comestibles de calidad y adaptado a las
exigencias que plantean los consumidores finales; así como las normas y registros que
garanticen la salubridad de los productos.
SATEXPRO CIA. LTDA, es una entidad activa y generadora de plazas de trabajo, ya
que contribuye al país reduciendo los niveles de desempleo e incrementando el
desarrollo económico de sus habitantes, al contratar a personas nacionales y extranjeras
para el correcto desempeño de las actividades propias de la empresa.
Su actividad principal es la importación, exportación, comercialización y producción de
aderezos alimenticios, tales como: Mayonesa, Salsa China, Salsa BBQ, Salsa Amarilla,
Vinagres, entre otros.
4
En la elaboración y fabricación de los productos, la compañía ha utilizado insumos y
recursos nacionales de calidad, fomentando el comercio local, al reducir el ingreso de
materias primas internacionales que cumplen con las mismas características dentro de la
composición de cada uno de los productos.
A continuación se presenta la diversa gama de productos que SATEXPRO CIA. LTDA
brinda a sus clientes:
FORMAS DE PRESENTACIÓN:
BALDE (4 Kg, 2Kg, 1Kg).
SACHET 5 Gr.
SQUEEZE
En: SATEXPRO CIA. LTDA
FORMAS DE PRESENTACIÓN:
GALÓN (2 Kg, 1Kg).
SACHET 5 Gr.
SQUEEZE
En: SATEXPRO CIA. LTDA.
Figura 2 Presentación producto Mayonesa
Figura 3 Presentación producto Salsa de Tomate
5
FORMAS DE PRESENTACIÓN:
BALDE (5 Kg, 2Kg, 1Kg).
SQUEEZE
En: SATEXPRO CIA. LTDA.
FORMAS DE PRESENTACIÓN:
GALÓN
En: SATEXPRO CIA. LTDA
FORMA DE PRESENTACIÓN:
GALÓN (2 Kg, 1Kg).
SACHET
SQUEEZE
En: SATEXPRO CIA. LTDA
Figura 4 Presentación producto Mostaza
Figura 5 Presentación producto Vinagre
Figura 6 Presentación producto Salsa China y Ají
6
1.1.1. Base Legal de la Empresa
1.1.1.1. Superintendencia de Compañías
Figura 7 Logotipo Superintendencia de Compañías
En: Superintendencia de Compañías
La Superintendencia de compañías es el organismo técnico, con autonomía
administrativa y económica, que vigila y controla la organización, actividades,
funcionamiento, disolución y liquidación de las compañías y otras entidades en las
circunstancias y condiciones establecidas por la ley.
De esta manera y dando fiel cumplimiento a la normativa que regula a este tipo de
entidades (Ley de Compañías), se procede a constituir de manera legal a SATEXPRO
CIA. LTDA, el 13 de febrero del 2007 en la ciudad de Quito, obteniendo el número de
expediente 156765. La duración de la empresa será de cincuenta años a partir de su
fecha de inscripción. El 13 de febrero se procede con la inscripción en el Registro
Mercantil de la ciudad.
Es categorizada como tipo de compañía de Responsabilidad Limitada (CIA. LTDA),
cuyo capital inicial fue de $400.00 (Cuatrocientos Dólares de los Estados Unidos de
América con 00/100), dando así cumplimiento al monto mínimo exigido por las
entidades de control para la creación de este tipo de organizaciones, según lo
establecido en la SECCION V de la Ley de Compañías.
7
A continuación se presenta la Nómina de Socios del año de apertura (2007), los cuales
dieron inicio a la constitución de SATEXPRO CIA. LTDA:
SOCIO CAPITAL
SUSCRITO
CAPITAL
PAGADO
NO PARTICIP. %
Arias Herrera Galo Napoleón
Herrera Herrera Jesús Oliver
TOTAL
220
180
400
110
90
200
220
180
400
55
45
100
Posteriormente en el mes de abril del año 2008, el socio minoritario procede a ceder la
totalidad de sus aportaciones de la siguiente manera: 140 participaciones al socio
mayoritario y además se realiza el ingreso a la nómina de socios de la compañía al señor
Alex Fabián Vega Moreno, con las aportaciones restantes del socio cedente. A
continuación se presenta detalladamente la cesión de aportaciones:
CEDENTE NO PARTICIP. CESIONARIO
Herrera Herrera Jesús Oliver
TOTAL
140
140
Vega Moreno Alex Fabián
CEDENTE NO PARTICIP. CESIONARIO
Herrera Herrera Jesús Oliver
TOTAL
40
40
Arias Herrera Galo Napoleón
Manteniendo en la empresa SATEXPRO CIA. LTDA., su nueva nómina de socios de la
siguiente manera:
SOCIO CAPITAL NO PARTICIP. %
Arias Herrera Galo Napoleón
Vega Moreno Alex Fabián
TOTAL
260
140
400
260
140
400
65
35
100
De la misma manera en el mes de febrero del año 2009 el socio Vega Moreno Alex
Fabián, procede a ceder la totalidad de sus aportaciones de la siguiente manera: 136
participaciones al socio mayoritario y además se realiza el ingreso a la nómina de socios
8
de la compañía al ingeniero Francisco Javier Velazco Logroño, con las aportaciones
restantes del socio cedente. A continuación se presenta detalladamente la cesión de
aportaciones.
CEDENTE NO PARTICIP. CESIONARIO
Vega Moreno Alex Fabián
TOTAL
4
4
Velasco Logroño Francisco Javier
CEDENTE NO PARTICIP. CESIONARIO
Vega Moreno Alex Fabián
TOTAL
136
136
Arias Herrera Galo Napoleón
Manteniendo en SATEXPRO CIA. LTDA la nueva nómina de socios de la siguiente
manera:
SOCIO CAPITAL NO PARTICIP. %
Arias Herrera Galo Napoleón
Velasco Logroño Francisco Javier
TOTAL
396
4
400
396
4
400
99
1
100
9
Finalmente en el mes de Diciembre del 2010, los socios Galo Napoleón Arias Herrera y
Francisco Javier Velasco Logroño, ceden la totalidad de sus aportaciones a nuevos
socios de la siguiente manera:
CEDENTE NO
PARTICIPACIP.
CESIONARIO
Arias Herrera Galo Napoleón
Arias Herrera Galo Napoleón
Arias Herrera Galo Napoleón
Arias Herrera Galo Napoleón
TOTAL
196
68
68
64
396
Herrera Herrera Klever Darwin
Herrera Alvarado Klever Gerardo
Herrera Alvarado Henry Ismael
Herrera Alvarado Gracia Andrea
CEDENTE NO
PARTICIPACIP.
CESIONARIO
Velasco Logroño Francisco
Javier
TOTAL
4
4
Herrera Alvarado Grecia Andrea
Manteniendo hasta la actualidad la siguiente nómina de socios detallada a continuación:
SOCIO CAPITAL NO PARTICIP. %
Herrera Herrera Klever Darwin
Herrera Alvarado Klever Gerardo
Herrera Alvarado Henry Israel
Herrera Alvarado Grecia Alvarado
TOTAL
196
68
68
68
400
196
68
68
68
400
49
17
17
17
100
El 24 de diciembre del año 2010, la compañía por decisión unánime de la totalidad de
los socios determina nombrar a HENRY ISRAEL HERRERA ALVARDO como
PRESIDENTE de la junta de socios por un periodo de duración de 5 años para que
proceda a dar cumplimiento de las disposiciones de carácter legal que sobre la compañía
se apliquen.
10
Así mismo, el 24 de Diciembre del año 2010, el señor Gerardo Patricio Herrera Herrera,
es nombrado por unanimidad por parte de quienes conforman el 100% de la junta
general de socios, como GERENTE GENERAL de la compañía, por un periodo de 5
años asumiendo las obligaciones y disposiciones que sobre él y sobre su representada, la
ley determine.
Según Resolución No. 08.G.DSC.010 DE 2008.11.20, R.O No. 498 de 2008.12.31, se
establece el cronograma de aplicación obligatoria de las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), para esto se procede a la clasificación de tipos de
compañías en 3 grandes grupos de manera que la aplicabilidad de la norma sea
implementada de manera paulatina en los años 2010, 2011 y 2012, periodos que
comprenden la etapa de transición de la normativa.
La empresa debido a que no cuenta con Activos Totales superiores a los US
$4.000.000,00 (Cuatro Millones de Dólares de los Estados Unidos de América), Ventas
Brutas superiores a US $5.000.000,00 (Cinco Millones de Dólares de los Estados
Unidos de América), ni con un total de 200 trabajadores (Personal Ocupado, Promedio
Ponderado), deberá aplicar NIIF para PYMES a partir del año 2012 (Periodo de
Transición).
1.1.1.2. Servicio de Rentas Internas (SRI)
Figura 8 Logotipo Servicio de Rentas Internas (SRI )
En: SRI
El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los
principios de justicia y equidad, como respuesta a la evasión tributaria, alimentada por
la ausencia casi total de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una
institución independiente en la definición de políticas y estrategias de gestión que han
11
permitido que se maneje con equilibrio, transparencia y firmeza en la toma de
decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus políticas como la legislación
tributaria.
¡Hacerle bien al país!, es el slogan que identifica a la institución y que ha sido desde el
2007 el estandarte de lucha continua contra la evasión, las malas prácticas tributarias, y
de la búsqueda de la mejora continua en beneficio de los contribuyentes del país.
En la actualidad, se está consolidando una eficiencia radical en todos los procesos de la
administración tributaria, por medio de procesos tecnológicos que facilitan y permiten el
acceso ágil y oportuno de la ciudadanía a los servicios que ofrece la institución.
Dando cumplimiento a la normativa tributaria vigente, la compañía procede con la
inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) que se realizó el 22 de
febrero del 2007, manteniendo su razón social SATEXPRO SALSAS Y ALIMENTOS
TECNOLÓGICAMENTE PROCESADOS CIA. LTDA y su nombre comercial
SATEXPRO, cuyo número de RUC es 1792072190001, con el fin de poder dar inicio a
las actividades por las cuales fue creada.
Dentro de las principales obligaciones tributarias, se encuentran las detalladas a
continuación:
Anexo Accionistas, Participes, Socios, Miembros del Directorio y
Administradores: comprende información relevante de los socios de la empresa,
los miembros del directorio y los administradores que mantienen a cargo la
empresa SATEXPRO CIA. LTDA.
Anexo de Dividendos, Utilidades o Beneficios – ADI: destinado a proporcionar
información sobre el destino que toman los resultados generados por parte de la
empresa.
Anexo Relación de Dependencia: archivo en el cual consta información
perteneciente al manejo de la nómina de SATEXPRO CIA. LTDA, allí se
detallan los valores percibidos por cada uno de los trabajadores por concepto de
12
remuneración, beneficios, utilidades y los descuentos a los que están sujetos los
trabajadores en el andar de la operatividad de la empresa.
Anexo Transaccional Simplificado: comprende un reporte detallado de las
transacciones correspondientes a compras, ventas, exportaciones, retenciones
que de la actividad se genere.
Declaración de Impuesto a la Renta Sociedades: consolida la información del
periodo (anual) que la empresa ha generado en sus estados financieros, a fin de
poder determinar la contribución que el sujeto pasivo deberá, de ser el caso
cancelar al SRI por concepto de impuesto a la renta.
Declaración de Retenciones en la Fuente: proporciona la información que
respalda la cancelación de retenciones que la empresa percibe al ser reconocido
por parte del sujeto activo como Agente de retención de la fuente, por parte del
pago se sus adquisiciones de productos y/o servicios así como la del pago de
remuneraciones a sus trabajadores (de ser el caso).
Declaración Mensual de IVA: debido a que la actividad que la empresa mantiene
grava impuesto al valor agregado (IVA) en la comercialización de sus productos,
deberá presentar la información relevante a las adquisiciones y ventas gravadas
con esta tarifa, a fin de determinar el valor que se debe retribuir al sujeto activo
por este impuesto.
13
1.1.1.3. Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Figura 9 Logotipo Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
En: Municipio de Quito
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es un organismo autónomo
encabezado por el Alcalde de la ciudad quien es la máxima autoridad administrativa y
política del Distrito Metropolitano de Quito. Es la cabeza del cabildo y representante del
Municipio. El Alcalde Metropolitano lidera el poder ejecutivo del Gobierno Autónomo
Metropolitano.
El Consejo Metropolitano de Quito ejerce el poder legislativo del Distrito Metropolitano
de Quito para expedir ordenanzas, resoluciones y acuerdos. Es un órgano unicameral,
compuesto por Concejales Metropolitanos elegidos para un periodo de 4 años mediante
sufragio divididos entre 15 Concejales Urbanos (5 por el norte, 5 por el centro y 5 por el
sur) y 6 Concejales Rurales, cada Concejal Metropolitano preside una comisión.
Para dar inicio a la ejecución de actividades dentro del Distrito Metropolitano de Quito
es necesario el respectivo registro y cancelación de los derechos de patente, uso de suelo
entre otros para posteriormente obtener la Licencia Única de Funcionamiento (LUAE).
La misma que se otorga durante un plazo de vigencia de un año; al término de este
plazo se deberá realizar la respectiva renovación para continuar con la correcta
operatividad del negocio.
14
1.1.1.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Figura 10 Logotipo Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
En: IESS
El instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y
funcionamiento se cimienta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el
Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de
seguridad social.
Satexpro Cía. Ltda., es una empresa generadora de plazas de trabajo a nivel nacional y
en su calidad de empleador, tiene la obligatoriedad de afiliar a cada uno de sus
trabajadores al Seguro General Obligatorio bajo su responsabilidad y dependencia,
desde el primer día de labor.
Así mismo, y como lo establece la normativa legal, descontar al trabajador en su
respectivo rol de pagos, la proporción que concierna por concepto de aporte personal y
cubrir la aportación patronal que correspondiere, permitiendo al trabajador hacer uso de
los beneficios que brinda el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
15
1.1.1.5. Ministerio del Trabajo
Figura 11 Logotipo Ministerio de Trabajo
En: Ministerio de Trabajo
El ministerio de trabajo es una institución rectora de políticas públicas del trabajo,
empleo y del talento humano, que regula y controla el cumplimiento de las obligaciones
laborales mediante la ejecución de procesos eficientes y transparentes, enmarcados en
un modelo de gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad y
solidario para llegar a la justicia social en igualdad de oportunidades.
El Ministerio del Trabajo incrementa el cumplimiento de los derechos y obligaciones
laborales, el cumplimiento de la normativa legal vigente que regula a la ciudadanía
laboral.
Por su parte la empresa Satexpro Cía. Ltda., mantiene una relación directa con el
Ministerio de Trabajo; ya que, este último regula y da legalidad a la relación laboral que
se establece desde el primer día de labores por parte del trabajador, hasta que se culmine
el plazo indicado, la ejecución de una determinada obra o tarea, o a su vez la relación
laboral entre empleador y trabajador.
La vinculación por parte del trabajador hacia la empresa tendrá legalidad siempre y
cuando, se utilicen las diferentes formas de contratación establecidas por ley; las
mismas deberán ser reguladas a través de un contrato de trabajo. Una vez que se ejecute
la contratación y relación laboral entre empleador y trabajador, estos asumirán derechos
y obligaciones que permitan desarrollar las actividades de manera adecuada.
16
1.1.2. Reseña Histórica de la Empresa
SATEXPRO SALSAS Y ALIMENTOS TECNOLÓGICAMENTE PROCESADOS
CIA. LTDA, es creada en el año 2007 por dos socios; el señor Galo Napoleón Arias y
Jesús Oliver Herrera, este último era quien poseía mayor grado de experiencia en la
comercialización de este tipo de productos.
Su actividad principal es el procesamiento tecnológico de aderezos alimenticios
(mayonesa, salsa de tomate, entre otros), siendo hasta la actualidad la única actividad
generadora de recursos para la compañía.
En un inicio la compañía hace uso de las instalaciones de uno de los socios, ubicadas en
el sector de El Inca (Norte de Quito), las mismas fueron adecuadas para que se
desarrollen actividades netamente administrativas. Por otro lado, el proceso productivo
se lo llevaba a cabo en un “Galpón”, el mismo que era arrendado y se encontraba
aproximadamente a 5 kilómetros de distancia de las oficinas principales.
Debido a que la planta de producción se encontraba en una zona residencial y con el
conflicto de mantener la empresa fraccionada en cuanto al espacio físico; en el año 2013
y gracias a la ayuda de la actual administración, la empresa adquiere un terreno ubicado
en el sector de la Mitad del Mundo (RUMICUCHO), en el mismo se procede a la
construcción de oficinas para el área administrativa y la planta de producción la cual
cuenta con mayor espacio físico para ejercer la fabricación de sus productos.
Posteriormente en el año 2014, la compañía es trasladada a sus nuevas instalaciones
para evitar mayor conflicto en términos ambientales y sociales al igual que para tener la
empresa unida totalmente.
En la actualidad la empresa maneja grandes cadenas de distribuidores, los mismos que
potencializan la comercialización de los productos evitando realizar inversiones en el
proceso de ventas directas a los consumidores finales y demás relacionados.
SATEXPRO CIA. LTDA, cuenta con 2 camiones y una camioneta los mismos que
están destinados para la entrega de los productos dentro de la ciudad de Quito y sus
alrededores. Eventualmente los mismos trasladan mercadería a diversas provincias con
el afán de cumplir la demanda regional.
17
La amplia gama de productos es comercializada a través de la marca Baqueira, que es
de propiedad de la compañía.
Figura 12 Logotipo de productos Baqueira
En: SATEXPRO CIA. LTDA
1.2. Direccionamiento Estratégico
1.2.1. Misión
“Ofrecer una mejor calidad de vida a las comunidades a las que servimos a través de
nuestros productos alimenticios con calidad internacional”.
1.2.2. Visión
“Llegar a ser un referente internacional de calidad y servicio al cliente. Crecer de
manera significativa hacia mercados internacionales siempre de la mano de nuestros
empleados, que son la base fundamental de la empresa”.
1.2.3. Valores Corporativos
Honestidad
Lealtad
Actitud de Servicio
Respeto a la Persona
Austeridad
Dedicación al Trabajo
1.2.4. Objetivos
1.2.4.1. Objetivo General
“Elaborar productos que sean procesados tecnológicamente para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y consumidores, cumpliendo con lo más altos
estándares de calidad”.
18
1.2.4.2. Objetivos Específicos
Expandir nuestro mercado a nivel nacional.
Potencializar nuestros productos.
Diversificar los productos.
Implementar medidas que permitan promocionar a nuestra compañía.
Cumplir con las exigencias del consumidor.
1.2.5. Estructura Orgánica de la Empresa
SATEXPRO CIA. LTDA, durante sus años de operatividad ha manejado pequeños
grupos de trabajadores (inferiores a 10), mismos que no han logrado conservar su
permanencia en la empresa debido a un sinnúmero de motivos; generando conflictos al
desarrollar una estructura orgánica estable y que sirva como base para su posterior
aplicación.
Debido a la proyección de expansión que la empresa plantea a futuro y a sabiendas que
el número de trabajadores aumentara en similar proporción, resulta necesaria la
implementación de una adecuada estructura orgánica integral, eficaz y de calidad; razón
por la cual, a continuación se presenta un modelo propuesto, el mismo que permitirá
formar las bases con respecto a las líneas de autoridad que se evidencian en la
compañía, así como los diferentes niveles que permiten de manera posterior detallar las
funciones de las diferentes áreas.
19
De esta manera SATEXPRO CIA. LTDA, puede hacer uso del modelo propuesto para
encaminar cada una de sus actividades a los objetivos planificados. Además esta
estructura constituye una herramienta para la oportuna toma de decisiones y la
optimización adecuada de recursos.
Figura 13 Organigrama Estructural SATEXPRO CIA. LTDA.
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO /
FINANCIERO
CONTADOR GENERAL
ASISTENTE CONTABLE
SECRETARIA RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
JEFE DE VENTAS
VENDEDOR 1
VENDEDOR 2
TRANSPORTISTAS
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE PRODUCCIÓN
JEFE DE BODEGA
OPERARIOS
ASESORIA LEGAL
20
1.2.6. Estructura Funcional
En la empresa SATEXPRO CIA. LTDA, no se evidencia la presencia de una estructura
funcional donde se precise indicar el conjunto de acciones y/o funciones de cada uno de
los departamentos ni del personal a cargo de ellos; razón por la cual, se presenta una
estructura funcional propuesta, la misma que permitirá mantener una visión adecuada
sobre los pasos a ejecutarse con el fin de facilitar la toma de decisiones en beneficio de
la compañía y de sus integrantes.
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
La Junta General de Socios tiene a su cargo las funciones siguientes:
a. Realizar el listado de socios, así como la verificación de los presentes y de
aquellas personas particulares que allí se encuentren; indicando el motivo por el
cual asisten.
b. Designar y remover al Presidente y Secretario de la Junta General de Socios.
c. Designar y remover al Gerente General de la Compañía.
d. Conocer y aprobar mensual, trimestral, semestral o anualmente la situación
económica de la empresa a través de la presentación de balances internos
presentados por parte del departamento Administrativo / Financiero.
e. Determinar la forma en la cual serán distribuidas las utilidades a los
trabajadores; así como los beneficios sociales sobre los cuales tienen derecho.
f. Selección de Auditores Externos, en caso de ser requeridos de manera interna o
externa.
g. Tomar decisiones en cuanto a la ampliación del contrato social (prórroga), de la
disolución anticipada de la compañía, de los posibles aumentos o disminuciones
que pueda sufrir el capital de la empresa y de cualquier efecto que reforme los
estatutos sociales.
21
h. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos
determinen.
PRESIDENCIA
La presidencia tiene a su cargo las funciones siguientes:
a. Asumir la responsabilidad legal de la empresa.
b. Conducir las sesiones de la Junta General de Socios suscribiendo las actas
respectivas.
c. Velar por el cumplimiento de las decisiones adoptadas por parte de la Junta y
cumplirlas a cabalidad.
d. Llevar un control periódico de las actividades que se realizan en las diferentes
áreas de la empresa y que las mismas estén encaminadas con el logro de los
objetivos establecidos.
e. Presentar de manera formal a la Junta de Socios el informe anual que se enviará
a los diferentes organismos de control a los que está sujeta la empresa, previa
autorización.
f. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos
determinen.
GERENCIA GENERAL
La Gerencia General tiene a su cargo las funciones siguientes:
a. Asumir la responsabilidad legal de la empresa.
b. Planificar, organizar, dirigir y controlar las diversas actividades que la empresa
realice.
c. Utilizar y optimizar los recursos materiales, humanos, financieros que posee la
empresa para su correcta operatividad.
22
d. Presentar anualmente el respectivo Informe de Gerencia a la Junta General de
Socios y a los organismos de control que lo soliciten.
e. Velar que la empresa logre cumplir con las metas u objetivos propuestos.
f. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos
determinen.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO / FINANCIERO
El departamento Administrativo / Financiero tiene a su cargo las funciones siguientes:
a. Planificar, organizar, dirigir y controlar el manejo de los recursos materiales,
financieros y humanos necesarios para el correcto desarrollo de actividades en la
organización.
b. Gestionar la implementación de eventuales capacitaciones al personal en
general, así como la aplicación de actividades de motivación.
c. Velar por cada uno de los departamentos, para que los mismos estén
encaminados en alcanzar el mismo objetivo.
d. Evaluar de manera continua el rendimiento del personal de trabajo para tomar
decisiones de manera oportuna.
e. Elaborar formalmente y cumplir las políticas administrativas y financieras de la
organización.
f. Proporcionar al personal las instalaciones adecuadas para la correcta ejecución
de cada una de sus funciones.
g. Mantener una relación directa con los proveedores y clientes de la organización.
h. Conservar varias alternativas de proveedores de materias primas con el fin de no
mantener una sola dependencia del proveedor de los mismos.
i. Cumplir con las disposiciones legales, tributarias, laborales y demás sobre las
cuales SATEXPRO CIA. LTDA se encuentra sujeta.
23
j. Proporcionar un software adecuado a la organización el mismo que permita
agilizar los diferentes procesos a ejecutarse.
k. Participar en la consolidación de la información financiera que la junta general
de socios requiera o en el momento que la ley o los estatutos lo establezcan.
l. Analizar alternativas de inversión en las cuales la empresa pueda ser participe
siempre y cuando la misma obtenga beneficios esperados.
m. Aplicar además las funciones y atribuciones que la ley y los estatutos
determinen.
DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de Ventas tiene a su cargo las funciones siguientes:
a. Mantener una relación directa con el departamento productivo de la empresa.
b. Planificar las actividades de venta tomando en cuenta la disponibilidad de stock
de mercadería.
c. Determinar la demanda de productos y pronosticar las posibles ventas a
realizarse.
d. Efectuar reuniones periódicas con los vendedores y los clientes con el fin de
mejorar la calidad de servicio y venta.
e. Promover la exclusividad del producto por parte de los clientes.
f. Gestionar la comercialización de productos con distribuidores directos en las
diferentes provincias del país.
g. Ampliar el número de clientes que puedan requerir los productos que la empresa
provee.
h. Realizar visitas a los negocios que requieran los productos que posee la empresa,
para mantener la continuidad de la demanda.
24
i. Presentar periódicamente un reporte general de ventas a la administración, al
gerente general o a la junta de socios cuando lo requieran.
j. Aplicar además las funciones y atribuciones que la Ley y los estatutos
determinen.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
a. Dirigir, coordinar, ejecutar y controlar los procesos productivos de la
organización.
b. Producir los productos con los más altos estándares de calidad.
c. Actualizar periódicamente los niveles de existencia de productos.
d. Gestionar con el departamento financiero las requisiciones de materiales a
utilizarse en el proceso productivo.
e. Velar por la correcta utilización de insumos y materias primas en la producción.
f. Realizar proyecciones de la cantidad de artículos a producir.
g. Efectuar permanentemente un control sobre el costeo de los productos, mano de
obra y demás insumos productivos.
h. Asignar las funciones y responsabilidades a cada una de las personas que
intervienen en el proceso de producción.
i. Aplicar además las funciones y atribuciones que la Ley y los estatutos
determinen.
1.2.7. Políticas
Difundir al personal desde el primer día de inicio de sus labores las políticas,
normas y procedimientos a aplicarse en SATEXPRO CIA. LTDA.
Mantener un clima laboral estable, procurando mantener buenas relaciones con
el personal de las diferentes áreas de la empresa.
Elaborar los productos con los más altos estándares de calidad.
25
Cumplir con las disposiciones que establezca la administración.
Disponer de los recursos que proporciona la compañía únicamente para procesos
que sean de la misma.
Mantener un trato amable con los proveedores, clientes y consumidores finales.
Aceptar posibles críticas constructivas que favorecen el desarrollo de la
compañía.
Asumir las obligaciones ético – morales y aquellas establecidas por la ley en el
desempeño laboral y social.
Dar fiel cumplimiento a la normativa impuesta por los organismos de control y
regulación a las que está sujeta la compañía.
1.2.8. Estrategias
Establecer un equilibrio entre la calidad de los productos elaborados y el precio que
pueden llegar a cancelar los consumidores por los mismos.
Mantener una cultura laboral beneficiosa de manera que el trabajo a desarrollar pueda
ayudar a cumplir los objetivos de la empresa.
Cumplir con las disposiciones y regulaciones establecidas en la elaboración de nuestros
productos.
26
1.3. Aspectos Relevantes de la Compañía
1.3.1. Análisis de la Situación Actual
1.3.1.1. Posicionamiento
Con más de 7 años en el mercado industrial SATEXPRO CIA. LTDA, no ha podido
potencializar la producción y venta de sus productos pese a la diversificación de los
mismos.
A la par el crecimiento institucional se ha quedado rezagado permitiendo el ingreso de
la competencia en el mercado y en algunos casos la preferencia por parte del cliente
hacia estos.
1.3.1.2. Tecnología
La manera de realizar negociaciones dentro del país ha tenido un cambio significativo a
través de la implementación de nuevas tecnologías en cada uno de los procesos
organizacionales, sin embargo la empresa no ha podido adecuarse dentro de esos
cambios por diversos inconvenientes en el área administrativa y financiera los mismos
que deberían ser la base para la toma de decisiones.
1.3.1.3. Control Interno
SATEXPRO CIA. LTDA, desde su creación cuenta con un sistema de control elaborado
y/o diseñado de manera empírica que hasta la presente fecha no ha podido proporcionar
resultados efectivos; ya que las personas encargadas de las diferentes áreas
(Administrativa – Financiera), no proceden a elaborar su trabajo de una manera
adecuada ya sea por la falta de conocimiento o por negligencia laboral.
1.3.1.4. Gestión Contable – Financiera
Dentro del área contable y financiera la institución no cuenta con un personal fijo “De
Planta”, sino la misma es manejada desde hace ya un largo tiempo mediante asesorías
externas que permitan cumplir únicamente con lo exigido por las leyes vigentes dentro
del territorio nacional más no para poder controlar las actividades que se desarrollan
dentro de la organización.
27
1.3.1.5. Gestión Administrativa
La gestión administrativa no cumple con los resultados deseados puesto que no tiene
una base que soporte que permita tomar decisiones en el momento y bajo las
condiciones que se establezcan, desvinculando totalmente el área administrativa con el
área financiera.
1.3.1.6. Gestión Laboral
Debido a la falta de pronunciación por parte de administración en cuanto a la ejecución
del trabajo se han mantenido conflictos laborales ya que no existen normas y
procedimientos aplicables para el desempeño de las actividades del personal,
considerando a este factor uno de los principales problemas con los que cuenta la
empresa.
1.3.1.7. Distribución Física
La compañía si bien es cierto cuenta con una planta de producción y oficinas propias
que no se encuentran distribuidas de la mejor manera pese a que cuenta con suficiente
espacio para poder mejorar la productividad y el desempeño de funciones
28
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
Comprende la situación actual de la compañía objeto de estudio “SATEXPRO CIA.
LTDA”; dentro del mismo podremos obtener información relevante que marcará y
sustentará las bases que permiten el desarrollo del presente trabajo.
A medida que se evalúan factores internos y externos a los que está sujeta la
organización, la investigación nos será de gran ayuda para guiar a la organización al
cumplimiento y logro de los objetivos planteados, a través de una correcta y oportuna
toma de decisiones que mejoren cada uno de los procesos.
Durante este proceso de recolección de información fue necesario y oportuno utilizar
mecanismos que proporcionen evidencias para conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; es decir aquellos factores positivos y negativos que existen
dentro y fuera de la entidad.
Debido a la variación de elementos tanto internos como externos que se manifiestan con
el transcurrir del tiempo, resulta casi necesario efectuar análisis permanentes cuyo
propósito es consolidar una empresa competitiva dentro del mercado.
Figura 14 Análisis Situacional
Por: Stalin Herrera
29
2.1. Ambiente Externo
Representa aquellos factores, elementos y recursos que interactúan con la organización,
ya sea de manera directa o indirecta, y que se encuentran en el entorno de la
organización. Los mismos forman parte de la naturaleza esencial de toda la
organización y por consiguiente es necesario realizar un estudio minucioso cuyo fin sea
evaluar las variables del Macroambiente y Microambiente a las que está sujeta la
empresa SATEXPRO CIA. LTDA.
El estudio del ambiente externo permite conocer los beneficios que la empresa puede
obtener al aprovechar al máximo las oportunidades que se generan en el entorno de la
misma; de igual forma detectar las posibles afectaciones a las que la empresa podría
estar sujeta, las cuales son conocidas como amenazas.
Tanto las oportunidades y amenazas que se puedan presentar son cambiantes, en
función de un sinnúmero de razones y no son controlables por parte de la empresa,
razón por la cual, es conveniente que se mantenga constantemente una revisión
exhaustiva a estos factores, con el fin de que SATEXPRO CIA. LTDA sea competitiva.
2.1.1. Macroambiente
Comprende un análisis sobre los aspectos externos en los cuales la empresa se encuentra
inmersa, analizando el grado de impacto de aquellas oportunidades y amenazas con las
que cuente la organización sin tener la posibilidad de ejercer control alguno.
Estos factores poseen con un grado de vinculación de carácter indirecto en la
organización y por ende en las actividades que de ésta se generen, los mismos que no
son constantes en un periodo de tiempo y tienden a sufrir cambios debido a las
tendencias evolutivas que existe a nivel mundial.
Los factores económicos, tecnológicos, políticos y sociales permiten ser el soporte en el
cual la organización se acentúa para la correcta y oportuna toma de decisiones,
desarrollando estrategias con el propósito de aprovechar al máximo las oportunidades y
que las mismas puedan ser lo suficientemente estables para afrontar las amenazas que se
presenten.
30
Figura 15 Macroambiente
2.1.1.1. Factor Económico.- PIB, Tasa Interna, Inflación
Uno de los más importantes y de mayor relevancia dentro de un análisis situacional es el
aspecto económico, ya que este se encuentra afectado directamente por cambios en el
entorno, adaptándose de esta manera al mundo globalizado en el cual se sitúan cada una
de las organizaciones en la actualidad.
Dentro de los principales indicadores económicos sobre los cuales la empresa en
cuestión se encuentra inmersa son: el Producto Interno Bruto (PIB), la Inflación, la Tasa
de Interés Activa y Pasiva.
2.1.1.1.1. Producto Interno Bruto (PIB)
El PIB es la suma del valor agregado producido por las unidades institucionales
residentes en la economía nacional más el valor de los impuestos menos las
subvenciones a los productos. En la definición, el valor agregado es igual al valor de la
producción menos los valores de los bienes y servicios (consumo intermedio) utilizados
para crear dicha producción.
A través de esta definición se puede señalar que el PIB comprende la sumatoria de todos
aquellos bienes y servicios producidos dentro del país, generalmente en el periodo de un
año; el cual sirve para medir la capacidad productiva y por consiguiente la generación
de riqueza que da la misma.
En los últimos años la economía ecuatoriana ha tenido un significante crecimiento tras
superar y recuperarse de los efectos de la crisis global. En el 2012 el país alcanzo tasas
de crecimiento del 5.2%, para el 2013 disminuyo al 4.6% mientras que para el 2014
FACTOR ECONÓMICO
FACTOR TECNOLÓGICO
FACTOR POLÍTICO
FACTOR SOCIAL
31
decayó hasta llegar a un 3.8% por lo que se puede observar una caída progresiva en los
niveles porcentuales con el transcurrir de los años.
Figura 16 Producto Interno Bruto Tasas de Variación, 1996 – 2014
En: Banco Central del Ecuador
En el segundo trimestre del año 2015, el PIB de Ecuador a precios constantes (USD)
2007, mostró un crecimiento inter-anual de 1.0% (t/t4, respecto al segundo trimestre de
2014) y una variación trimestral (t/t-1, respecto al primer trimestre de 2015) de -0.3%;
el nivel del PIB en valores constantes se ubicó en USD 17,596 millones.
Figura 17 Producto Interno Bruto Precios de 2007, Tasas de Variación
En: Banco Central del Ecuador
32
Figura 18 PIB Trimestral, USD. 2007
En: Banco Central del Ecuador
Es importante cuantificar monetariamente cada uno de los bienes y servicios producidos
dentro del país, ya sea por empresas nacionales o extranjeras. Cabe señalar que las
empresas extranjeras, independientemente de su país de origen, que produzcan dentro
del territorio nacional forman parte del sistema económico donde se genera la
producción. Por consiguiente la sumatoria global de producción, forma parte de la
riqueza que será redistribuida entre la población.
El conocimiento de este indicador es de vital importancia para todas las empresas que se
encuentran dentro de este sistema económico o de aquellas que pretenden ingresar
(comercio informal).
En la definición inicial de PIB se habla sobre un periodo de tiempo; esto hace referencia
a que se ejecuta una evaluación periódica ya sea trimestral o anual de aquellas
principales variaciones que sufre el PIB con el transcurrir del tiempo. El cual permite
conocer y efectuar ciertas previsiones para los periodos venideros, para generar mayor
producción o formular ciertos planes de contingencia cuando este, por un sinnúmero de
razones tienda a decaer.
Satexpro Cía. Ltda., al ser una empresa industrial, forma parte del extenso grupo de
empresas locales y extranjeras que proveen de bienes o servicios a un determinado
número de consumidores; y por lo tanto, contribuye de manera positiva al crecimiento
que el PIB nacional tenga en determinado periodo.
En consecuencia, el PIB nacional genera mayor incremento porcentual cuando existe
mayor producción nacional y en similar escala mayor consumo. El conocimiento que las
33
empresas obtienen de este indicador es considerado como una Oportunidad, con el fin
de estar preparados ante cualquier situación económica que sufra el país, tanto de
manera positiva como negativa.
2.1.1.1.2. Inflación
Podemos definir a la inflación como el aumento generalizado y sostenido de los precios
de los bienes y servicios existentes en el mercado durante un periodo de tiempo,
generalmente a un año. Además de ser una medida y/o indicador de la economía, el cual
se enfoca en analizar el comportamiento del poder adquisitivo del dinero del país y la
necesidad de ser ajustado periódicamente para que no pierda competitividad.
Este elemento es afectado cuando dentro de los factores internos existe un exceso de la
moneda circulante, una subida de precios de productos y servicios y cuando existe una
mayor demanda que oferta en el territorio nacional. Dentro de los factores externos se
encuentran la devaluación o ingreso de inversión extranjera.
Existen otros detonantes que pueden causar que la inflación sufra una variación
significativa, tales como, los rumores de que un banco o empresa grande pueda quebrar
o que el estado no pueda cubrir con las obligaciones; ambientes negativos que influyen
en los inversionistas y en público en general.
Generalmente el indicador de inflación es igual o mayor a cero, por tratarse de una
pérdida del poder adquisitivo de la moneda. La inflación puede ser originada por el
nivel de consumo el cual se relaciona directamente con la oferta y demanda, esto
cuando la demanda es mayor que la oferta; otro origen es la producción y el aumento
generalizado de sus costos que posteriormente, se verá reflejado en los precios; puede
ser además afectado por las posibles medidas económicas que anticipan el futuro,
impuestas por parte del gobierno nacional, las mismas que pretendan realizar ajustes de
forma paulatina en el presente de los precios.
Contrario a esto, se puede manifestar que la inflación puede ser controlada o
administrada a través del Banco Central del país, quienes buscan manejarlos dentro de
unos parámetros positivos y permisibles, por lo general el indicador de inflación debe
ser menor al 10% anual. Además tienen la facultad de poder emitir normas para reducir
o aumentar el dinero circulante, si desean restringirlo se efectúa un alza en las tasas de
interés o emiten bonos atractivos para que los inversionistas entreguen dinero y salga
34
circulante, en caso contrario, cuando desean aumentar la oferta de dinero se reducen las
tasas de colocación y de préstamos para que la gente se endeude y aumente su
capacidad de compra o benefician la entrada de capital extranjero para que se aumente
el circulante.
La inflación normalmente se mide a través del índice de precios al consumidor en donde
se realizan análisis periódicos de cómo se encuentran los precios de aquellos productos
más significativos, donde sobresalen los productos de la canasta familiar y el precio de
arriendo de vivienda, de los servicios públicos, de educación, entre otros. A
continuación se presenta una tabla en donde se puede evidenciar el Índice de Precios al
Consumidor y sus variaciones desde el mes de Septiembre del año 2014, hasta
Septiembre de 2015.
Figura 19 Índice de Precios al Consumidor y sus variaciones
En: Banco Central del Ecuador
35
Al comparar los precios de los productos y sus variaciones históricas se genera un
porcentaje de aumento o decremento diario el cual se acumula para obtener el valor
anual de la inflación. A continuación se presenta gráficamente la inflación anual
tomando en cuenta el mes de Septiembre como referencia en los diferentes años a partir
de 2006:
A continuación se muestra la evolución de la inflación durante los dos últimos años:
Figura 21 Evolución de la inflación anual
En: Banco Central del Ecuador
Figura 20 Inflación mensual en los meses de Septiembre
En: Banco Central del Ecuador
36
Dentro de la interrogante de ¿a quienes beneficia la inflación?, la respuesta es a nadie,
puesto que lo que se realiza es únicamente una recuperación del poder adquisitivo
perdido en el tiempo, pero en el corto plazo la inflación de cierta manera beneficia a
quien vende, a quien arrienda, y a quien posee en general ya que sus ingresos aumentan.
Por el contrario perjudica a quien compra, a quien paga y a quien consume puesto que
sus egresos son aumentados.
Un sistema económico con una inflación baja genera crecimiento, prosperidad,
desarrollo, tranquilidad, solidez, seguridad y confianza principalmente en los
consumidores y en los inversionistas. Si el sistema económico posee una inflación alta
generará angustia, desasosiego, quiebras, créditos que no se pueden pagar, viviendas
que se pierden, desconfianza e inseguridad.
Según lo revisado en la figura 2.8 (Evolución de la inflación anual) en el mes de
septiembre 2013 se tenía una variación de 1.71%, mientras que en el mismo mes del año
2015 la variación es del 3.78% por consiguiente, se puede evidenciar la presencia de
una inflación alta.
Este repentino incremento porcentual, se debe a que el país en los últimos años ha
afrontado varios conflictos económicos, generando incertidumbre en los principales
productores del país, ya que los consumidores finales han reducido su capacidad
adquisitiva con el transcurrir del tiempo. Por tal motivo para la empresa Satexpro Cía.
Ltda., se considera este factor como una Amenaza.
2.1.1.1.3. Tasa de Interés
Podemos definir a la tasa de interés como aquel precio que tiene el dinero en el tiempo.
Representa además un balance entre el riesgo y una posible ganancia de la utilización de
una suma de dinero en una determinada situación y tiempo.
Cuando el dinero es prestado, gana un interés que deberá ser pagado por el solicitante
por el beneficio que le causó el haber utilizado dicho dinero. De la misma manera quien
presta sus fondos debe cobrar como rédito de utilización de sus fondos, el valor
denominado como interés, puesto que él pudo haber utilizado ese dinero en diferentes
escenarios de inversión en lugar de prestarlo.
37
Por tal motivo en cada estado existe un ente que controla las respectivas tasas de interés
con el fin de establecer una política monetaria que incentive el ahorro al establecer tasas
porcentuales altas e incentivar el consumo cuando dichas tasas son bajas.
A continuación se presentan las respectivas tablas de interés impuestas por el Banco
Central del Ecuador, en relación al año 2014 y 2015 con corte al mes de Octubre.
Figura 22 Tasas de Interés Octubre 2014
En: Banco Central del Ecuador
Figura 23 Tasas de Interés Octubre 2015
En: Banco Central del Ecuador
38
Como se puede evidenciar existe una variación en los diferentes niveles porcentuales,
los mismos que no son de gran impacto, por ello, a este factor es considerado como una
Oportunidad para la empresa Satexpro Cía. Ltda. Se puede concluir que es
recomendable realizar inversiones en materiales, materias primas, maquinaria, mano de
obra; los mismos que superen la rentabilidad que le generaría colocar dichos fondos en
entidades financieras.
2.1.1.2. Factor Tecnológico
Sin duda alguna el desarrollo tecnológico marca en la actualidad una importante
diferencia en todos los procesos que desarrollan las organizaciones. En los últimos años,
los países que se encuentran en desarrollo, han realizado un esfuerzo significativo al
incluir en cada uno de sus procesos herramientas que aceleren y mejoren las actividades
de producción de bienes y servicios.
Por tal motivo se hace necesaria la adaptabilidad de instrumentos tecnológicos por parte
de Satexpro Cía. Ltda., los mismos que generen mayor competitividad en el mercado.
Al contar con tecnología de punta y equipos altamente capacitados para mejorar
progresivamente los niveles de producción, se puede ayudar sustancialmente el
desarrollo de la compañía permitiendo posicionar sus productos no solo a nivel nacional
sino internacional, ya que la tecnología actual permite ingresar en mercados virtuales,
seguros y de mayor rentabilidad.
A continuación se presenta brevemente detallada la maquinaria principal así como las
herramientas que la empresa utiliza en su proceso productivo:
Marmitas: son recipientes de gran dimensión, que cumplen la
función de recibir la materia prima de cada producto y
procesarlo; similares a las ollas comunes, esta permite
aprovechar el vapor que genera un caldero instalado
adecuadamente fuera de la planta de producción, el mismo que
envía a través de canales previamente adaptados la cantidad de
vapor necesaria para la elaboración de cada uno de los productos.
La empresa Satexpro Cía. Ltda., dispone cuatro marmitas metálicas en cuyo interior se
encuentra un par de astas, las mismas que permiten mezclar cada uno de los
39
componentes que generan el producto que será vertido en cada uno de los envases
correspondientes. De la misma manera contiene una tapa la misma que imposibilita el
ingreso de cualquier sustancia ajena a la composición original del producto.
Caldero: es una maquinaria que permite generar vapor a través
de la presión de calor constante. Su contenido es especialmente
líquido que posteriormente es transformado de su fase inicial,
para los diferentes procesos que la empresa requiere. La
empresa cuanta con 1 caldero de acero laminado, el mismo que
genera la presión de vapor para el resto de maquinarias
utilizadas en los diferentes procesos productivos.
Cuarto Frio: similar a un refrigerador de uso doméstico pero
con una dimensión mayor, se encarga principalmente de
mantener y conservar el contenido de su interior, para evitar el
deterioro de las principales materias primas que la empresa
necesita en sus procesos.
La empresa cuenta con un “Cuarto Frio” en donde se almacenan varias materias primas
las mismas que serán utilizadas en varios procesos posteriores.
Máquina Sacheteadora: equipo encargado de envasar el
producto en pequeños sobres laminados conocidos como
“Sachets”, este recibe el contenido en gran cantidad y gracias a
un sistema de inyección y empuje lo envía en pequeñas
proporciones y presentaciones. Se caracteriza por generar
varias unidades en un solo “golpe”, optimizando así el tiempo de envasado.
Posteriormente todas las unidades son trasladadas a las diferentes cajas para su
distribución.
Sin duda alguna, la implementación de maquinaria de punta en la industria alimenticia
en la cual la empresa ejerce su actividad principal, permite mejorar cada uno de los
procesos de fabricación, simplificando la carga laboral utilizada a través del uso de
sistemas computarizados, reduciendo tiempos y optimizando la mayor cantidad de
recursos. Por tal motivo se considera como una Oportunidad para la empresa.
40
2.1.1.3. Factor Político
Representa la posición de poder que tiene el Estado en la Sociedad, en los diferentes
niveles o sectores, dentro de estos la repercusión económica del país. El Ecuador en los
últimos años ha mantenido una importante estabilidad política a diferencia de años
anteriores en donde la incertidumbre era demasiado significativa.
La actual Presidencia del Economista Rafael Correa Delgado, ha expresado una
profunda inclinación positiva en cuanto a la producción nacional, favoreciendo de esta
manera al “pequeño productor”.
Se han creado diferentes medidas cuyo fin es precautelar la producción nacional y por
ende su consumo; sin embargo, el país ha sido afectado por múltiples complicaciones de
carácter externo (Global), como la caída del precio del petróleo, la devaluación de la
moneda de países vecinos, entre otros. Los mismos que han generado una evidente
“crisis económica”, afectando indirectamente a los ciudadanos.
La aplicabilidad de las leyes, normas, reglamentos y demás herramientas legales
representan una Oportunidad para la empresa ya que el actual gobierno pretende
mejorar el comercio y la producción nacional, de manera que todos puedan participar en
igualdad de condiciones frente a un poderoso mercado extranjero.
2.1.1.4. Factor Social
Se puede definir el factor social como aquellas
cosas que afectan a los seres humanos dentro
de un determinado conjunto, permitiendo
generar personas con profunda conciencia
social y comprometida con el desarrollo
colectivo.
A sabiendas de que la sociedad nunca se mantiene ni se mantendrá estática debido a
importantes variables internas y externas, cada vez el cumplimiento y la satisfacción de
las necesidades se convierte en un verdadero desafío para las empresas que buscan
ofrecer el mejor producto y servicio a los consumidores en un mercado competitivo.
41
Por otro lado la empresa Satexpro Cía. Ltda., es una entidad económica generadora de
empleo para la sociedad, de la misma manera produce bienes comestibles los mismos
que pretenden cubrir una necesidad básica como es la alimentación. Por consiguiente se
considera una Fortaleza, al brindar plazas de trabajo y erradicar las tasas de desempleo
presentadas en el país, al igual que brinda productos solicitados y requeridos
permanentemente en el mercado.
2.1.1.5. Factor Cultural
Los factores culturales facilitan no solo
conocer los rasgos distintivos que hacen
diferentes a grupos humanos y asentamientos
poblacionales dentro de un mismo espacio
geográfico y social seno además, comprender,
a través de ellos, como se ha producido el
desarrollo histórico, sus tendencias más
significativas, ello posibilita explicar los nexos
que se establecen entre las actuaciones de
individuos y grupos y las dinámicas sociales.
Los factores culturales no son dimensiones, ni elementos, son condiciones
determinantes en tanto reportan esencialidades de los comportamientos humanos.
2.1.2. Microambiente
Constituido por aquellos factores y/o elementos que se encuentran en el entorno
inmediato de la compañía, los mismos que influyen significativamente en su accionar
diario, así como con la relación que esta mantiene con otras empresas y personas.
Generalmente su naturaleza no es controlable, sin embargo, se consideran fuerzas que
una empresa puede intentar controlar y reducir su nivel de impacto que permitan y
posibiliten el cambio esperado. .
En este elemento se analizarán a los clientes, proveedores y competencia los mismos
que permitirán evaluar las fortalezas y debilidades que se encuentran inmersas en la
empresa, con el propósito de incrementar exponencialmente las fortalezas y reducir las
debilidades que le afectan a la misma.
42
Por: Stalin Herrera
2.1.2.1. Clientes
Se denomina cliente a la persona natural o jurídica que se beneficia de la adquisición de
un bien o la prestación de un servicio a cambio del desembolso de dinero u otra forma
de pago para cubrir y satisfacer su necesidad.
Con el transcurrir del tiempo Satexpro Cía. Ltda., ha acumulado una importante cartera
de clientes, los mismos que son el pilar fundamental que sustentan a la compañía debido
a que generan recursos a la empresa, manteniendo una relación continua que perdura
con el transcurrir de los años.
La empresa ha generado una extensa cadena de distribuidores, que es el principal punto
de distribución en el que se destina la mayor cantidad de productos evitando el contacto
directo con los clientes y reduciendo el costo que se generaría para poder captar clientes
considerados como consumidores finales.
CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA
Figura 24 Microambiente
43
A continuación se detalla un análisis porcentual de los principales clientes con los que
la empresa realiza la mayor cantidad de transacciones comerciales:
Tabla 1 Principales Clientes de Satexpro Cía. Ltda.
CLIENTE PORCENTAJE (%)
Martha Beatriz Cevallos 10
Magaly Elizabeth Taguachi 10
H & G Distribuciones 25
Súper Jumbo 5
Medardo Betancourt 35
MEGACAVEDI CIA. LTDA 5
Otros 10
TOTAL 100
Posteriormente se aplicó un cuestionario a los clientes con el objetivo de poder analizar
de manera cualitativa y cuantitativa los puntos de vista en los diferentes procesos sobre
los cuales participan con la empresa Satexpro Cía. Ltda.
A continuación se presenta la tabulación de resultados.
TABULACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
1. ¿Por cuánto tiempo ha sido cliente de la empresa Satexpro Cía. Ltda.?
Tabla 2 Tiempo Clientes
RESPUESTA PERSONAS PORCENTAJE (%)
Menos de 1 año 4 27
De 2 3 años 7 46
De 4 en Adelante 4 27
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que un 46% de los clientes encuestados tiene un
tiempo de antigüedad con la empresa Satexpro Cía. Ltda., entre 2 a 3 años, mientras que
con porcentaje similar del 27% se encuentran aquellos menores de un año y los de que
44
superan los 4 años en delante de antigüedad, reflejando una Fortaleza para la
compañía.
2. Califique usted la calidad del producto que brinda la empresa.
Tabla 3 Calidad del Producto
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Excelente 2 13
Bueno 9 60
Regular 3 20
Malo 1 7
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 60% de los encuestados consideran bueno al
producto que la empresa proporciona, un 20% menciona que la calidad del producto es
regular, el 13% lo consideran excelente mientras que el 7% restante lo califica como
malo, reflejando una Fortaleza para la compañía.
3. Califique usted la calidad del servicio que brinda el personal de nuestra empresa.
Tabla 4 Calidad del Servicio
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 0 0
Bueno 2 13
Regular 7 47
Malo 6 40
TOTAL 15 100
En conclusión se puede observar que el 47% de los encuestados consideran que la
calidad de los servicios por parte del personal de la compañía es regular, el 40% lo
considera malo, el 13% señala que el servicio es bueno, mientras que el 0% de los
encuestados califica al personal como excelente, por tal motivo podemos observar una
Debilidad por parte de la empresa.
45
4. ¿La entrega de su pedido se realiza cumpliendo con los plazos establecidos?
Tabla 5 Entrega en Plazos Establecidos
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 5 33
No 10 67
TOTAL 15 100
En conclusión podemos visualizar que el 67% de los clientes encuestados señalan que
no se cumplen con los plazos establecidos para la entrega de los productos
proporcionados por parte de la empresa, mientras que el 33% restante menciona lo
contrario, reflejando una Debilidad.
5. ¿Recibe usted con puntualidad las facturas de venta?
Tabla 6 Puntualidad Entrega de Facturas
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 13 87
No 2 13
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 87% de los clientes encuestados, Si reciben con
puntualidad las facturas, mientras que el 13% restante señale lo contrario, por tal motivo
se considera una Fortaleza por parte de la empresa.
46
6. ¿Cómo se enteró usted de la existencia de SATEXPRO CIA. LTDA?
Tabla 7 Conocimiento de la empresa SATEXPRO CIA. LTDA
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Sitio Web 0 0
Referencia 3 20
Visita Vendedores 12 80
Noticias 0 0
TOTAL 15 100
En conclusión podemos visualizar que el 80% de los clientes encuestados señalan
haberse enterado de la empresa a través de las visitas de los vendedores, un 30%
manifiesta que fueron contactados gracias a referencias, mientras que el 0% de los
encuestados no han sido contactados por el sitio web ni noticias, considerando esto
como una Debilidad por parte de la empresa ya que no se está potencializando los
canales de información existentes en el entorno.
7. ¿Qué tan rápido responde la empresa ante los posibles inconvenientes?
Tabla 8 Tiempo de Respuesta ante inconvenientes
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Muy Rápido 0 0
Rápido 2 13
Poco Rápido 8 53
Nada Rápido 5 33
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 54% de los clientes encuestados señalan que la
atención ante los posibles inconvenientes es poco rápido, el 33% manifiesta que es nada
rápido, el 13% restante lo considera rápido, mientras que el 0% lo considera muy
rápido, por lo tanto es considerado como una Debilidad para la empresa.
47
8. ¿Cuáles son las probabilidades de que recomiende a Satexpro Cía. Ltda. ante
otras personas?
Tabla 9 Probabilidad de Recomendar a Terceros
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Extremadamente Probable 0 0
Muy Probable 3 20
Un poco Probable 7 47
Ligeramente Probable 3 20
Nada Probable 2 13
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 47% de los clientes encuestados aseguran que
es un poco probable que recomienden a la empresa hacia otras personas, con similar
porcentaje el 20% es ligeramente probable y muy probable, el 13 % es nada probable
mientras que un 0% asegura que es extremadamente probable que no recomienden a la
compañías, reflejando una Amenaza para la empresa.
9. Al realizar una llamada habitual. ¿Cuánto debe esperar en línea?
Tabla 10 Tiempo de Espera en Llamadas
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
1 a 5 minutos 5 33
6 a 10minutos 7 47
11 minutos en adelante 3 20
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 47% de los clientes encuestados señalan que el
tiempo de espera en línea de las llamadas es de 6 a 10 minutos, el 33% es de 1 a 5 años
mientras que el 20% manifiesta de 11 minutos en adelante, por tal motivo se considera
una Debilidad para la empresa.
48
10. ¿Porque motivo usted ha decidido realizar su compra en la empresa Satexpro
Cía. Ltda.?
Tabla 11 Criterio decisión en el proceso de compra de los clientes.
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Calidad del Producto 3 20
Precio del Producto 8 53
Reconocimiento en el
Mercado
2 13
Recomendación de
Terceros
2 13
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 54% de los clientes encuestados manifiestan
que el valor de los productos en comparación con el costo es bueno, el 20% lo considera
excelente, el 13% lo califica como regular mientras que con similar porcentaje lo
considera malo, reflejando así una Fortaleza por parte de la empresa.
2.1.2.2. Proveedores
Son aquellas personas naturales o jurídicas que proporcionan recursos, abastecen de
materia prima y demás insumos necesarios en la compañía para posteriormente ser
transformados o procesados.
Debido a la naturaleza de la empresa, y a sabiendas que ofrece al mercado un producto
de consumo alimenticio, es necesaria la presencia de grandes cadenas de proveedores;
los mismos que faciliten las mejores materias primas, recursos e insumos, que permitan
que la composición y elaboración de los productos finales que Satexpro Cía. Ltda.,
brinda a sus consumidores finales cumplan con las normas de calidad establecidas en el
mercado.
Danec Ecuador, Fupel, Empaqplast, Aromcolor son los principales proveedores de
insumos necesarios para la fabricación de cada uno de los productos que la compañía
ofrece al mercado. Adicionalmente cuenta con una inmensa variedad de proveedores
que asisten y abastecen de recursos cuando la empresa los solicite.
49
TABULACION DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
1. ¿Por cuánto tiempo ha sido proveedor de la empresa Satexpro Cía. Ltda.?
Tabla 12 Tiempo como Proveedor
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Menos de 1 año 2 13
De 2 a 3 años 5 33
De 4 en adelante 8 53
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 53% de los encuestados son proveedores de la
empresa con un tiempo de 4 años en adelante, el 34% de 2 a 3 años y el 13% en un
tiempo menor a 1 año, por tal motivo se considera como una Fortaleza para la empresa.
2. ¿Recomendaría usted a la empresa SATEXPRO CIA. LTDA como compradores
a terceros?
Tabla 13 Recomendación a Terceros
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 7 47
No 8 53
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 47% de los proveedores encuestados, Si
recomendarían a terceros la empresa Satexpro Cía. Ltda., mientras que el 53% restante
no lo haría, reflejando una Amenaza, por parte de la empresa.
50
3. ¿Cómo considera usted que es la atención prestada por los funcionarios de la
empresa ante sus visitas?
Tabla 14 Calidad de Atención de Funcionarios de la Empresa
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 0 0
Bueno 3 20
Regular 8 53
Malo 4 27
TOTAL 15 100
En conclusión podemos visualizar que el 53% de los encuestados, manifiesta que la
calidad del servicio por parte del personal en la atención de las visitas de los
proveedores es regular, el 27% señala que es malo, el 20% restante lo califica como
bueno mientras que el 0% lo considera excelente, considerándose una Debilidad por
parte de la empresa.
4. Valore ¿Cómo ha sido la evolución de la relación comercial entre usted y la
empresa SATEXPRO CIA. LTDA?
Tabla 15 Evolución Relación Comercial
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 3 20
Bueno 5 33
Regular 6 40
Malo 1 7
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 40% de los proveedores encuestados mantiene
una relación regular con la empresa Satexpro Cía. Ltda., el 33% lo califica como bueno,
el 20% manifiesta que es excelente, mientras que el 7% restante señala que es malo,
considerándose Debilidad por parte de la empresa.
51
5. ¿El pago de las obligaciones contraídas con su empresa se efectúan
oportunamente?
Tabla 16 Pago de Obligaciones a Proveedores
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 6 40
No 9 60
TOTAL 15 100
En conclusión podemos visualizar que el 60% de los encuestados manifiestan que las
obligaciones contraídas por parte de la empresa Satexpro Cía. Ltda. no se efectúan a
tiempo, mientras que el 40% restante señala lo contrario, reflejando una Debilidad por
parte de la empresa.
6. ¿Existen inconvenientes al momento de entregar sus productos y/o servicios?
Tabla 17 Inconvenientes en la entrega del producto
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 5 33
No 10 67
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 67% de los proveedores encuestados no tienen
inconvenientes al momento de entregar sus productos o servicios, mientras que el 33%
restante señala lo contrario, por lo tanto se considera una Debilidad por parte de la
empresa.
52
7. ¿Ha tenido en alguna ocasión conflictos para ser atendido?
Tabla 18 Conflictos con Proveedores
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 8 53
No 7 47
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 53% de los proveedores encuestados señala que
ha tenido en alguna ocasión conflictos con la empresa Satexpro Cía. Ltda., mientras que
el 47% restante señala lo contrario, por lo tanto se considera una Debilidad por parte de
la compañía.
8. ¿Cómo considera usted el proceso de compra que maneja la empresa?
Tabla 19 Proceso de Compra
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 1 7
Bueno 4 27
Regular 7 47
Malo 3 20
TOTAL 15 100
Como podemos observar que el 46% de los proveedores encuestados califica al
proceso de compra como regular, el 27% lo califica como bueno, el 20% lo considera
malo mientras que el 7% restante menciona que es excelente, reflejando una Debilidad
por parte de la empresa.
53
9. ¿La empresa entrega oportunamente los comprobantes de retención
(Documentación Legal Tributaria)?.
Tabla 20 Entrega Oportuna de Comprobantes de Retención
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 5 33
No 10 67
TOTAL 15 100
En conclusión podemos observar que el 67% de los proveedores encuestados no ha
recibido su comprobante de retención de manera oportuna, mientras que el 33% restante
señala lo contrario, por lo que se considera una Debilidad por parte de la empresa.
2.1.2.3. Competencia
Comprende un conjunto de personas naturales o jurídicas que desarrollan productos de
similares características que las de la empresa objeto de estudio. La diferencia que
marque la calidad del producto y servicio será el principal detonante que el consumidor
final identifique para elegir el producto que satisfaga mejor su necesidad.
La planificación de estrategias de mercado es un mecanismo que las empresas deberán
utilizar conforme pasan los años, permitiéndolas una estabilidad en el mercado e
ingresar en un proceso de mejora continua.
De aquí nace la necesidad y obligación en cuanto a la determinación y análisis del factor
competencia para ayudar a potencializar posibles vacíos que la compañía tenga en el
mercado y prepararla para fluctuaciones cambiantes en el entorno, de manera que pueda
participar, ser protagonista y buscar la exclusividad por parte de sus clientes.
Partiendo de este apartado es importante hacer mención a los principales competidores
directos e indirectos por sobre los cuales Satexpro Cía. Ltda., se ve afectado. A
continuación se presenta un listado de los principales competidores de la empresa.
54
Figura 25 Logotipo El Sabor
En: Empresa El Sabor
Figura 26 Logotipo Marc Seal
En: Empresa Marc Seal
Figura 27 Logotipo Marcello's
En: Empresa Marcello’s
55
Tabla 21 Distribución Porcentual Competencia
COMPETIDORES PORCENTAJE (%)
MARC SEAL 60
MARCELLO´S 25
EL SABOR 10
LA MINEÑA 5
TOTAL 100
En conclusión podemos observar que el principal competidor de la empresa Satexpro
Cía. Ltda., es la industria Marc Seal con un 60%, seguido de la empresa Marcello´s con
un porcentaje del 25%, posteriormente se ubica la empresa El Sabor con un porcentaje
del 10% y finalmente la industria La Mineña con un 5% restante.
La competencia que se encuentra en el entorno de la empresa y que ha sido
anteriormente descrita posee mayor reconocimiento, mayor capacidad tecnológica y
goza de mayor exclusividad al momento de que los clientes tomen la última decisión o
selección de compra. Por consiguiente es considerada una Amenaza notable para la
organización.
2.2. Ambiente Interno
A sabiendas de que una organización no vive de manera aislada, sino que, interactúa de
manera activa como parte de un mismo sistema se ve afectada necesariamente por su
entorno directo, el cual posibilita y potencializa la toma de decisiones.
El Ambiente Interno que rodea a la organización permite conocer la situación cercana
de la organización, evaluando procesos como la planificación, la organización, la
dirección y el control.
El sector industrial, y por consiguiente las empresas dedicadas a la elaboración y
comercialización de productos alimenticios, necesitan manejar estos elementos
correctamente en las diferentes áreas de la organización, para mantener un control
global de la empresa.
La correcta y oportuna sincronización de los elementos como son; la planificación,
organización, dirección y control, permiten proporcionar una garantía razonable sobre al
logro de objetivos relacionados con operaciones, reportes y cumplimientos.
56
2.2.1. Planificación
Comprende el proceso de establecer, definir, seleccionar, y encaminar de manera
anticipada un conjunto de acciones, pasos, procedimientos que posibiliten el
cumplimiento de metas y objetivos establecidos por parte de la organización.
De esta manera los directivos de la organización estudian anticipadamente sus objetivos
y campos de acción, sustentando sus decisiones en métodos administrativos, necesarios
y oportunos. Además la planificación organizacional se convierte en una guía soporte
para optimizar recursos, tiempo y utilización de talento humano.
A continuación se presenta los resultados del cuestionario aplicado directamente al
Gerente de la empresa Satexpro Cía. Ltda., el mismo que proporciona información
veraz y concisa.
Ambiente Interno
Planificación
Organización
Dirección
Control
Figura 28 Ambiente Interno
57
TABULACION DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
1. ¿La empresa tiene definida su misión, visión, objetivos, principios y valores
institucionales?
Tabla 22 Definición de Misión, Visión, Otros.
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 1 100
No 0 0
TOTAL 1 100
Como podemos observar, en el proceso de planificación de la empresa Satexpro Cía.
Ltda., se evidencia que la empresa Si tiene definida su misión, visión, objetivos,
principios y valores institucionales, considerándose como una Fortaleza por parte de la
organización.
2. ¿Los objetivos expuestos por la empresa son medibles, realizables y
cuantificables?
Tabla 23 Objetivos medibles, realizables, cuantificables
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 1 100
NO 0 0
TOTAL 1 100
Como podemos visualizar en el proceso de planificación, los objetivos de la empresa
son medibles, realizables y cuantificables, considerándose como una Fortaleza por
parte de la organización.
58
3. ¿La empresa cumple con los valores corporativos?
Tabla 24 Valores Corporativos
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar dentro del proceso de planificación, la empresa Satexpro Cía.
Ltda., no cumple con los valores corporativos, reflejando una Debilidad para la
institución.
4. ¿Cómo considera la planificación que tiene la empresa?
Tabla 25 Evaluación de la Planificación
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 0 0
Bueno 0 0
Regular 0 0
Malo 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar, el proceso de planificación de la empresa, ha sido evaluado de
manera negativa, tomando la calificación de Malo; por tal motivo se considera una
Debilidad por parte de la empresa.
59
5. ¿Se realizan las actividades de manera planificada?
Tabla 26 Planificación de Actividades
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar, en el proceso de planificación de la empresa, no se realizan
las actividades de manera planificada, por tal motivo se considera una Debilidad por
parte de la empresa.
6. ¿Los trabajadores tienen conocimientos de los objetivos establecidos anualmente
por la organización?
Tabla 27 Conocimiento de objetivos por parte de los trabajadores
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar en el proceso de planificación, los trabajadores no tienen
conocimiento de los objetivos establecidos anualmente por la organización, por tal
motivo se considera una Debilidad para la empresa.
60
2.2.2. Organización
La organización como parte del proceso de administrativo busca establecer la división
de trabajo a desarrollarse y definir la estructura para su funcionamiento. Dentro de la
organización podemos encontrar un conjunto de personas, tareas, recursos que serán
utilizados en los diferentes niveles de la empresa.
La interrelación que tenga cada uno de los elementos que se encuentran dentro de la
organización serán la base y soporte esencial para que la empresa pueda alcanzar los
objetivos y metas planteadas en la fase de planificación.
Su estructura está dada a través de un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la operatividad de la empresa.
A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado directamente al
Gerente de la empresa Satexpro Cía. Ltda., el mismo que proporciona información clara
y concisa.
TABULACION DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
1. ¿La empresa cuenta con una estructura organizacional establecida?
Tabla 28 Estructura Organizacional
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 1 100
No 0 0
TOTAL 1 100
Como podemos visualizar dentro del proceso de Organización, la empresa si cuenta con
una estructura organizacional establecida, reflejando una Fortaleza por parte de la
empresa.
61
2. ¿Existen políticas y procedimientos para el manejo de las actividades que
desarrolla la empresa?
Tabla 29 Existencia de Políticas y Procedimientos
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar dentro del proceso de organización, no existen políticas y
procedimiento para el manejo de las actividades que desarrolla la empresa, por tal
motivo se considera una Debilidad por parte de la empresa.
3. ¿Se cumplen con las actividades establecidas por parte de la empresa?
Tabla 30 Cumplimiento de Actividades
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos visualizar dentro del proceso de organización, no se cumple con las
actividades establecidas por parte de la empresa, por tal motivo se considera como una
Debilidad por parte de la empresa.
62
4. ¿Existe un manual de funciones establecido para cada departamento que tiene la
compañía?
Tabla 31 Manual de Funciones para Procesos
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar dentro del proceso de organización, no existe un manual de
funciones establecido para cada departamento que tiene la compañía, por tal motivo se
considera una Debilidad por parte de la empresa.
5. ¿Cómo considera usted el proceso de organización de la empresa?
Tabla 32 Proceso de Organización
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 0 0
Bueno 0 0
Regular 1 100
Malo 0 0
TOTAL 1 100
Como podemos observar el proceso de organización es considerado como regular, por
tal motivo se considera una Debilidad para la empresa.
63
2.2.3. Dirección
Dentro del proceso de dirección de la organización se encuentra la ejecución de los
planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.
Adicionalmente se define como un conjunto de acciones encaminadas a “hacer
funcionar” a la organización las mismas implican el acto de mandar, influir y motivar a
los empleados para que ejecuten las actividades establecidas en un tiempo determinado.
A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado al Gerente de la
empresa Satexpro Cía. Ltda., el mismo que proporciona información clara y concisa.
TABULACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
1. ¿La empresa está preparada ante situaciones cambiantes en las diferentes áreas
de la empresa?
Tabla 33 Situaciones Cambiantes
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
En conclusión podemos observar en el proceso de dirección, la empresa no está
preparada ante situaciones cambiantes en las diferentes áreas, por tal motivo se
considera una Debilidad por parte de la empresa.
64
2. ¿La gerencia recibe información financiera que le permite tomar decisiones
oportunamente?
Tabla 34 Información Financiera Oportuna
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar, la gerencia no recibe información financiera que le permite
tomar decisiones oportunamente, por tal motivo se considera una Debilidad por parte
de la empresa.
3. ¿Los trabajadores son supervisados en las actividades que desempeñan?
Tabla 35 Supervisión de Trabajadores
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
En conclusión podemos observar dentro del proceso de Dirección, que los trabajadores
no son supervisados en las diferentes actividades que desempeñan, por tal motivo se
considera una Debilidad por parte de la empresa.
65
4. ¿Se vigila que la ejecución de los planes sea satisfactoria?
Tabla 36 Ejecución de Planes
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar dentro del proceso de Dirección, en la empresa no se vigila
que la ejecución de los planes sea satisfactoria, por tal motivo se considera una
Debilidad por parte de la empresa.
5. ¿Cómo considera usted el proceso de dirección de la empresa?
Tabla 37 Proceso de Dirección de la empresa
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Excelente 0 0
Bueno 0 0
Regular 1 100
Malo 0 0
TOTAL 1 100
En conclusión como podemos observar que el proceso de dirección de la empresa se
encuentra calificado como regular, por tal motivo se considera una Debilidad por parte
de la empresa.
66
2.2.4. Control
Comprende la evaluación que se realiza a las fases anteriores, como son la
planificación, organización y dirección que mantiene la empresa. Posee como objetivo
buscar las posibles debilidades y errores dentro de cada proceso y por consiguiente
establecer medidas correctivas que permitan erradicar su presencia, disminuir su efecto
o grado de impacto.
Estas desviaciones pueden presentarse en cada una de las fases revisadas con
anterioridad, ya sea por el incumplimiento de los planes establecidos, una mala
estructura organizacional o una ineficiente dirección de los procesos.
La aplicación de medidas de control resultan ser necesarias e importantes, siempre y
cuando sean concebidas con el ánimo de servir como mecanismo preventivo y
correctivo para la administración de la compañía, encaminando cada una de las acciones
al logro de objetivos establecidos en la fase de planificación.
A continuación se presentan los resultados del cuestionario aplicado al personal a cargo
del control de la empresa Satexpro Cía. Ltda.
TABULACION DE LOS RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
1. ¿La empresa cuenta con un sistema de control interno?
Tabla 38 Sistema de Control Interno
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
En conclusión podemos verificar dentro del proceso de control, que la empresa no
cuenta con un sistema de control interno, por tal motivo se considera una Debilidad por
parte de la empresa.
67
2. ¿La empresa cuenta con un adecuado sistema informático?
Tabla 39 Sistema Informático
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar dentro del proceso de control, la empresa no cuenta con un
adecuado sistema informático, por tal motivo se considera una Debilidad por parte de la
empresa.
3. ¿Existe seguridad sobre la información?
Tabla 40 Seguridad sobre la información
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
En conclusión como podemos observar dentro del proceso de control, en la empresa no
existe seguridad sobre la información, por tal motivo se considera una Debilidad por
parte de la empresa.
68
4. ¿Existen indicadores que permiten medir el logro de los objetivos deseados?
Tabla 41 Existencia de Indicadores
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Si 1 100
No 0 0
TOTAL 1 100
En conclusión podemos verificar dentro del proceso de control, que en la empresa si
existen indicadores que permitan medir el logro de los objetivos deseados, por tal
motivo se considera una Fortaleza por parte de la empresa.
5. ¿La empresa cuenta con planes de contingencia ante posibles imprevistos?
Tabla 42 Planes de Contingencia
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
En conclusión podemos observar dentro del proceso de control, que la empresa no
cuenta con planes de contingencia ante posibles imprevistos, por tal motivo se considera
una Debilidad por parte de la empresa.
69
6. ¿Cómo considera usted el proceso de control de la empresa?
Tabla 43 Proceso de Control
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE
Excelente 0 0
Bueno 0 0
Regular 1 100
Malo 0 0
TOTAL 1 100
Como podemos observar, el proceso de control de la empresa es calificado como
regular, por tal motivo se considera una Debilidad por parte de la empresa.
7. ¿Existen controles eventuales a todos los procesos de la compañía?
Tabla 44 Controles Eventuales
RESPUESTA NO PERSONAS PORCENTAJE (%)
Si 0 0
No 1 100
TOTAL 1 100
Como podemos observar dentro del proceso de control, no existen controles eventuales
a todos los procesos de la compañía, por tal motivo se considera una Debilidad por
parte de la empresa.
70
2.3. Análisis FODA
El FODA es una herramienta administrativa que permite conocer la situación actual de
la compañía; principalmente identificando las Fortalezas (F), Oportunidades (O),
Debilidades (D) y Amenazas (A) que han sido obtenidas de la misma, así como, ser un
soporte o guía básica para la correcta y oportuna toma de decisiones.
También es conocida como Matriz de Análisis DAFO, principalmente nace del análisis
de los factores internos que se encuentran en la organización, así como de aquellos
factores externos hallados en su entorno.
Se encarga de detectar elementos positivos o de éxito (Fortalezas – Oportunidades) y
elementos negativos o de fracaso (Debilidades – Amenazas), con el propósito de
potencializar y aprovechar al máximo los de carácter positivo y erradicar o eliminar los
de carácter negativo.
El resultado de una correcta aplicación de la matriz FODA se evidencia en la selección
de alternativas y estrategias que posibiliten el correcto manejo institucional permanente,
además de generar una empresa más competitiva y eficiente.
2.3.1. Elementos del FODA
Como ya se ha mencionado anteriormente, los elementos de la matriz FODA están
compuestos por aspectos Positivos (Fortalezas – Oportunidades) y aspectos negativos
(Debilidades – Amenazas), los mismos que serán profundizados a continuación:
2.3.1.1. Fortalezas
Comprende aquellas cualidades positivas que se encuentran en el ambiente interno que
posee la empresa en su accionar diario, los mismos que deben ser potencializados y
mantenidos en un proceso de mejora continua. Pilar fundamental que distingue a una
empresa de la otra, marcando el camino que la empresa mantendrá para con su
competencia.
71
2.3.1.2. Oportunidades
Son aspectos positivos que se encuentran en el ambiente externo de la compañía, los
mismos que deben ser aprovechados tras efectuar un minucioso y exhaustivo análisis,
que permitan generar ventajas competitivas y una rentabilidad fructífera a la
organización.
2.3.1.3. Debilidades
Contiene cualidades de aspecto negativo que se encuentran en el ambiente interno de la
empresa y contrarios a las Fortalezas estas deben ser reconocidas y eliminadas o
reducidas con el fin de que su efecto no perturbe el accionar de la empresa. El éxito de
este componente se da cuando las debilidades son transformadas en fortalezas, esto se
logra a través de la aplicación de una estrategia efectiva.
2.3.1.4. Amenazas
Comprende aspectos de carácter negativo que se encuentran en el ambiente externo de
la compañía, contrarias a las Oportunidades, estas afectan significativamente al
desarrollo y operatividad de la empresa. Por consiguiente es importante que la empresa
tenga conocimiento de las principales afectaciones que se pueden producir, a fin de
ejecutar planes de contingencia que permitan una estabilidad que no afecte o mantenga
un nivel alto de impacto en su accionar.
72
2.3.2. Matriz FODA
Una vez que se ha realizado un profundo análisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la empresa Satexpro Cía. Ltda., se presenta la matriz FODA
de manera detallada, para de manera posterior poder elaborar estrategias en beneficio de
la compañía.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Satexpro Cía. Ltda., cuenta con
experiencia en el sector alimenticio.
F2. Cuenta con una planta de producción
propia y amplia.
F3. Brinda productos de calidad, utilizando
materias primas seleccionadas.
F4. El comprobante de venta es entregado a
tiempo.
F5. La determinación del precio de los
productos en comparación con la calidad de
los mismos es adecuada.
F6. Fidelidad con los proveedores de
productos y servicios.
F7. Definición clara de la Misión, Visión,
Objetivos, Principios y Valores
Institucionales.
F8. Objetivos institucionales medibles,
calculables y cuantificables.
F9. La empresa si tiene establecida su
estructura organizacional.
F10. Existen indicadores que permitan
determinar el logro de objetivos.
F11. Los productos que ofrece la empresa
tienen aceptación permanente en el mercado.
F12. Existe fidelidad por parte de los clientes
y proveedores.
D1. La calidad del servicio que brinda el personal de
Satexpro Cía. Ltda., es regular.
D2. La empresa no entrega los productos en el
tiempo establecido, debido a la falta de comunicación
de los trabajadores.
D3. No se gestiona la presencia de canales de
promoción que permitan llegar al cliente de manera
más rápida y eficaz.
D4. El personal de la empresa no resuelve los
inconvenientes de sus clientes de manera rápida y
efectiva.
D5. Los tiempos de espera en línea telefónica son
extensos, al no seleccionar un personal a cargo, que
agilite las acciones de respuesta.
D6. La atención de los funcionarios de la empresa y
la relación que existe con los proveedores es regular.
D7. Cancelación tardía de obligaciones con los
proveedores, debido a la falta de coordinación entre
personal financiero y Gerente.
D8. Los proveedores tienen inconvenientes al
momento de la entrega de bienes y/o servicios;
y al ser atendidos por los trabajadores de la empresa.
D9. El Proceso de compra que maneja la empresa no
es adecuado.
D10. Los comprobantes de Retención de las facturas
de compra, no son entregados dentro de la fecha
exigida por ley.
D11. Los procesos de planificación, Organización,
Dirección y Control de la empresa no son adecuados.
D12. Las actividades de la empresa no son
previamente planificadas por consiguiente las mismas
no son cumplidas.
73
D13. Los trabajadores no tienen conocimiento de los
objetivos establecidos de manera anual por parte de
la empresa.
D14. La empresa no cuenta con políticas, manual de
funciones y procedimientos para la ejecución de
actividades.
D15. La Gerencia no recibe información financiera
que facilite la toma de decisiones.
D16. Los trabajadores no son supervisados en la
ejecución de sus actividades; además no existe un
control permanente de su asistencia.
D17. Los planes no son vigilados.
D18. La empresa no cuenta con sistemas de control
ni con un sistema informático adecuado.
D19. No existe la seguridad respectiva de la
información que se tiene sobre la empresa.
D20. No existen planes de contingencia
institucionales.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Reconocimiento de PIB nacional de
manera permanente.
O2. Estabilidad o variación mínima de las
tasas de interés.
O3. Evolución tecnológica permanente, el cual
facilita el proceso productivo.
O4. Implementación de Leyes que incentivan
la producción nacional.
O5. Presencia en el mercado laboral de
personal con experiencia y conocimientos
sólidos.
O6. Diversidad de culturas y accesibilidad a
las diferentes plazas dentro del territorio
nacional para expandir su mercado.
O7. Demanda constante de productos de línea
alimenticia (aderezos).
A1. Crecimiento en los indicadores de Inflación.
A2. Empresas de la industria alimenticia con mayor
tecnología en sus procesos.
A3. Limitado acceso a préstamos bancarios.
A4. Situación económica inestable a nivel nacional.
A5. Restricciones en las importaciones de materias
primas al país.
A6. Incremento en las tasas de desempleo nacional.
A7. Surgimiento de continuas normas, reformas de
carácter económico para cubrir necesidades del país.
A8. Probabilidad baja de ganar más clientes y
proveedores a través de los actuales.
A9. Fuerte competencia en mercado.
74
2.3.3. Resumen matriz FODA
A continuación se presenta un breve resumen de las principales Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la institución:
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Satexpro Cía. Ltda., cuenta con experiencia
en el sector alimenticio.
F2. Cuenta con una planta de producción propia y
amplia.
F3. Brinda productos de Calidad.
F4. Determinación adecuada del precio del
producto.
F5. Posee vehículos propios para transportar la
mercadería a sus clientes.
D1. Los procesos de Planificación, Organización,
Dirección y Control de la empresa no son
adecuados.
D2. Falta de imagen y posicionamiento de la
empresa y marca.
D3. La gerencia no recibe información financiera
que facilite la toma de decisiones.
D4. Falta de compromiso institucional, por parte
del personal de la compañía.
D5. Empleados no cuentan con el suficiente grado
de conocimiento en la ejecución de actividades.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Evolución tecnológica permanente,
facilitando el proceso productivo.
O2. Implementación de Leyes que incentivan la
producción nacional.
O3. Demanda constante de productos de línea
alimenticia (aderezos).
O4. Presencia en el entorno de personal con
experiencia y conocimientos sólidos.
O5. Aceptación en el mercado de los productos
producidos.
A1. Presencia de una fuerte competencia.
A2. Situación económica nacional inestable.
A3. Barreras en las importaciones de materias
primas.
A4. Incremento en la tasas de desempleo
nacional.
A5. Escasa posibilidad de percibir nuevos clientes
por parte de los actuales.
De manera siguiente se procederá a realizar matrices que permitan calificar los
principales elementos de la matriz FODA, para lo cual se tomara en cuenta los
siguientes parámetros de calificación:
PARAMETROS CUANTIFICACION DEFINICION
ALTO (A) 5 Incidencia Amplia
MEDIO (M) 3 Incidencia Relativa
BAJO (B) 1 Incidencia Escasa
75
2.3.4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
En esta Matriz se presenta aquellos aspectos externos que se ubican en el entorno de la
empresa (Oportunidades y Amenazas), cuyo propósito se encuentra en evaluar
cuantitativamente el nivel de Beneficio y Afectación presentes en el medio en el cual se
encuentra Satexpro Cía. Ltda.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS
FACTORES
OPORTUNIDAD
ES
AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
OPORTUNIDADES
O1 Evolución
tecnológica
permanente.
X
5 O
O2 Implementación
de Leyes que
incentivan la
producción
nacional.
X
5 O
O3 Demanda
constante de
productos de
línea alimenticia
(aderezos).
X
5 O
O4 Presencia en el
entorno de
personal con
experiencia y
conocimientos
sólidos.
X
5 O
O5 Aceptación en el
mercado de los
productos
producidos.
X
5 O
76
AMENAZAS
A1 Presencia de una
fuerte
competencia.
X
5 A
A2 Situación
Económica
Nacional
Inestable.
X
5 A
A3 Barreras en las
importaciones de
materias primas.
X
5 A
A4 Incremento en
las tasas de
desempleo
nacional.
X
5 A
A5 Escasa
posibilidad de
percibir nuevos
clientes por parte
de los actuales.
X
5 A
77
2.3.5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
En esta Matriz se presenta aquellos aspectos de carácter interno que tiene la empresa
(Fortalezas y Debilidades), cuyo propósito se encuentra en verificar cuantitativamente el
nivel de Beneficio y Afectación que se presenta en la organización.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
FACTORES
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
A M B A M B A M B
FORTALEZAS
F1 Satexpro Cía.
Ltda., cuenta con
experiencia en el
sector
alimenticio.
X
5 F
F2 Cuenta con una
planta de
producción
propia y amplia.
X
5 F
F3 Brinda productos
de calidad.
X
5 F
F4 Determinación
adecuada del
precio del
producto.
X
5 F
F5 Posee vehículos
propios para el
traslado de la
mercadería.
X
5 F
78
DEBILIDADES
D1 Los procesos de
Planificación,
Organización,
Dirección y
Control de la
empresa no son
adecuados.
X
5 D
D2 Falta de imagen y
posicionamiento
de la empresa y
marca.
X
5 D
D3 La gerencia no
recibe
información
financiera que
facilite la toma de
decisiones.
X
5 D
D4 Falta de
compromiso
institucional, por
parte del personal
de la compañía
X 5 D
D5 Empleados no
cuentan con el
suficiente grado
de conocimiento
en la ejecución de
actividades.
X
5 D
79
2.3.6. Matriz de Aprovechabilidad
La Matriz de Aprovechabilidad realiza análisis entre el enfrentamiento de aquellos
aspectos positivos externos que se ofrecen el entorno (Oportunidades) y los que se
encuentran dentro de la organización (Fortalezas), con el fin de seleccionar aquellas
que cuantitativamente necesiten mayor atención para la formulación de estrategias
efectivas, que resulten ser de gran ayuda optimizando la mayor cantidad de recursos al
aprovechar la mayor cantidad de oportunidades.
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
F1 F2 F3 F4 F5 TOTAL
Satexpro
Cía.
Ltda.,
cuenta
con
experien
cia en el
sector
alimentic
io.
Cuenta
con una
planta de
producci
ón propia
y amplia.
Brinda
producto
s de
calidad.
Determin
ación
adecuada
del
precio
del
producto.
Posee
vehículos
propios para
transportar
la
mercadería a
sus clientes.
O1 Evolución
Tecnológica
permanente.
3
5
5
3
5
21
O2 Implementaci
ón de Leyes
que
incentivan la
producción
nacional.
5
5
5
5
5
25
O3 Demanda
constante de
productos de
línea
alimenticia
(aderezos).
5
5
5
5
5
25
O4 Presencia en
80
el entorno de
personal con
experiencia y
conocimiento
s sólidos.
5 3 5 5 3 21
O5 Aceptación
en el mercado
de los
productos
producidos.
5
3
5
5
3
21
TOTAL 23 21 25 23 21 113
81
2.3.7. Matriz de Vulnerabilidad
Contraria a la Matriz de Aprovechabilidad, la Matriz de vulnerabilidad interrelaciona
aquellos factores negativos que se encuentran en el entorno de la empresa (Amenazas)
y aquellas que se encuentran en el accionar interno de la misma (Debilidades).
De manera resumida se evalúa como las debilidades son afectadas por las amenazas,
con el fin de ponderar cuales necesitan ser eliminadas o reducidas para que su grado de
impacto no afecte significativamente a la empresa.
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
DEBILIDADES
AMENAZAS
D1 D2 D3 D4 D5 TOTAL
Los
Procesos
de
Planifica
ción,
Organiza
ción,
Direcció
n y
Control
de la
empresa
no son
adecuad
os.
Falta
de
imagen
y
posicio
namien
to en la
empres
a y
marca.
La
gerenci
a no
recibe
informa
ción
financi
era que
facilite
la toma
de
decisio
nes.
Falta
de
compro
miso
instituc
ional,
por
parte
del
persona
l de la
compañ
ía.
Empleados no
cuentan con el
suficiente grado
de conocimiento
en la ejecución de
actividades.
A1 Presencia de
una fuerte
competencia.
5
5
5
5
5
25
A2 Situación
Económica
Nacional
inestable.
5
3
5
5
5
23
A3 Barreras en la
importación
de materias
primas.
5
5
5
5
3
23
82
A4 Incremento
en las tasas
de desempleo
nacional.
5
5
5
3
5
23
A5 Escasa
posibilidad de
ganar más
clientes por
parte de los
actuales.
5
5
5
5
5
25
TOTAL 25 23 25 23 23 119
83
2.3.8. Estrategias FODA
2.3.8.1. Estrategias FO
Analiza las fortalezas de la organización y las evalúa con las oportunidades que brinda
el entorno, de tal manera que pueda aprovechar al máximo la ventaja que ofrecen las
oportunidades al aplicar sus fuerzas institucionales de una manera correcta.
Generalmente es considerada como una estrategia de Ataque y es en la que cualquier
Gerente o personal Administrativo desearía estar.
2.3.8.2. Estrategias FA
Estudia las fortalezas de la organización y las enfrenta con las amenazas que genera el
entorno. Son conocidas como estrategias de defensa, debido a que aprovechan las
fuerzas internas de la empresa para evitar, disminuir y hacer frente a las repercusiones
de aquellas amenazas externas, para de algún modo ejercer un “control” sobre ellas.
2.3.8.3. Estrategias DO
Examina las debilidades internas de la organización frente a las oportunidades expuestas
por el entorno. Son conocidas también como estrategias para movilizar, ya que pretende
superar, erradicar y reducir el nivel de impacto que generan las debilidades,
aprovechando al máximo nuevas oportunidades externas. En ocasiones existen
oportunidades externas claves, que no son aprovechadas debido a la presencia de
notables debilidades.
2.3.8.4. Estrategias DA
Evalúa las debilidades internas de la organización y aquellas amenazas que se
encuentran en su entorno. Se las puede definir como las estrategias para reforzar debido
a que las debilidades se enfrentan a aquellas amenazas que atentan la existencia de la
empresa. Por tal motivo resulta necesario optar por medidas de supervivencia
empresarial, buscar alianzas en caso de que estas tiendan a debilitar a la organización
hasta llegar a liquidarla por completo.
84
2.3.9. Matriz de Estrategias
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Satexpro Cía. Ltda., cuenta
con experiencia en el sector
alimenticio.
D1. Los procesos de
Planificación, Organización,
Dirección y Control de la
empresa no son adecuados.
F2. Cuenta con una planta de
producción propia y amplia.
D2. Falta de imagen y
posicionamiento de la empresa
y marca.
F3. Brinda productos de calidad D3. La gerencia no recibe
información financiera que
facilite la toma de decisiones.
F4. Determinación adecuada del
precio del producto.
D4. Falta de compromiso
institucional, por parte del
personal de la compañía.
F5. Posee vehículos propios
para transportar la mercadería a
sus clientes.
D5. Empleados no cuentan con
el suficiente grado de
conocimiento en la ejecución de
actividades.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1. Evolución tecnológica
permanente.
La empresa debe realizar
inversiones tecnológicas que
amplíen su experiencia
productiva y faciliten la
elaboración de sus productos.
(F1, O1)
Utilizar las herramientas
tecnológicas que brinda el
entorno para diseñar nuevos
procesos de planificación,
organización, dirección y
control en beneficio de la
compañía. (D1, O1)
O2. Implementación de leyes
que incentivan la producción
nacional.
Analizar la posibilidad de
agregar nuevos procesos
productivos y optimizar al
máximo su capacidad
productiva. (F2, O2)
Generar un departamento
financiero eficiente que cumpla
las disposiciones legales y que
proporcione a la Gerencia
resultados que permitan tomar
decisiones que promuevan el
crecimiento institucional. (D3,
O2)
O3. Demanda constante de
productos de línea alimenticia
(aderezos).
Implementar estrategias que
permitan expandir su mercado a
nivel nacional. (F3, O3)
Capacitar al personal en las
diferentes áreas que tiene la
empresa con el fin de disponer
de productos de manera
85
continua y abastecer la demanda
de los mismos en su totalidad.
(D5, O3)
O4. Presencia en el entorno de
personal con experiencia y
conocimientos sólidos.
Contratar personal capacitado
para que desarrollen sus
actividades de manera eficiente,
permitiendo a la compañía
mantener un precio competitivo
en el mercado al reducir la
presencia de gastos
innecesarios. (F4, O4)
Analizar la posibilidad de
vincular a la empresa personal
con conocimientos sólidos y
compromisos institucionales.
(D4, O4)
O5. Aceptación en el mercado
de los productos producidos.
Examinar cuales son los
mercados que tienen mayor
demanda con el fin de proveer
de manera continua sus
requerimientos. (F5, O5)
Invertir en promociones y
publicidad que permitan llegar a
potenciales clientes que
requieren los productos que
ofrece Satexpro Cía. Ltda. (D2,
O5)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Presencia de una fuente
competencia.
Utilizar los medios de transporte
propios para abastecer a zonas
en las cuales la competencia no
este posicionada. (F5, A1)
Crear campañas que permitan
dar a conocer a la empresa, los
productos que brinda y su
marca, para ganar exclusividad
frente a la competencia. (D2,
A1)
A2. Situación económica
nacional inestable.
Establecer estrategias basadas
en la experiencia con la cual
cuenta la empresa, las mismas
que permitan superar o
mantener a la misma en una
situación favorable. (F1, A2)
Los procesos de planificación,
organización, dirección y
control deben estar alineados a
las afectaciones económicas que
el país afronta con el objeto de
reducir y mitigar el riesgo que
se pueda presentar a la empresa.
(D1, A2)
A3. Barreras en las
importaciones de materias
primas.
Buscar proveedores nacionales
que proporcionen materias
primas de similar calidad y a un
costo razonable con el fin de
que el precio del producto no
afecte al cliente. (F4, A3)
Consolidar un departamento
financiero que en trabajo
conjunto con el área productiva
busquen canalizar proveedores
de materias primas nacionales
de similar calidad y costo, y
entregar resultados para la
oportuna toma de decisión por
86
parte de la gerencia. (D3, A3)
A4. Incremento en las tasas de
desempleo nacional.
Estudiar la posibilidad de
incrementar procesos
productivos y expandir su gama
de productos; contratando
personal capacitado que opere y
haga buen uso de sus
instalaciones. (F2, A4)
Instruir al personal existente
para que la correcta y oportuna
ejecución de actividades se
realice adecuadamente y no se
contribuya al incremento de la
tasa de desempleo nacional, al
dejar de disponer de su
presencia en la empresa. (D5,
A4)
A5. Escasa posibilidad de
percibir nuevos clientes por
parte de los actuales.
Crear descuentos y promociones
en los productos para beneficio
de los clientes actuales, por cada
nuevo cliente que se añada a la
empresa por su referencia. (F3,
A5)
Motivar al personal para que los
mismos puedan retomar el
compromiso institucional y así
brinden una atención de calidad,
que sirva de referencia para
obtener nuevos clientes por
parte de los actuales. (D4, A5)
87
2.3.9.1. Cuadro Resumen de Estrategias
NO ESTRATEGIAS ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO
FO
1 F1 O1 La empresa debe realizar inversiones
tecnológicas que amplíen su
experiencia productiva y faciliten la
elaboración de sus productos.
Gerente y Dpto.
Financiero
Después de
3 meses.
2 F2 O2 Analizar la posibilidad de agregar
nuevos procesos productivos y
optimizar al máximo su capacidad
productiva.
Gerente y Dpto.
Productivo
Después de
3 meses.
3 F3 O3 Implementar estrategias que permitan
expandir su mercado a nivel nacional.
Gerente y Dpto.
de Ventas
Inmediato
4 F4 O4 Contratar personal capacitado para que
desarrollen sus actividades de manera
eficiente, permitiendo a la compañía
mantener un precio competitivo en el
mercado al reducir la presencia de
gastos innecesarios.
Gerente y Dpto.
de Talento
Humano
Inmediato
5 F5 O5 Examinar cuales son los mercados que
tienen mayor demanda con el fin de
proveer de manera continua sus
requerimientos.
Gerente y Dpto.
de Ventas
Inmediato
FA
1 F5 A1 Utilizar los medios de transporte
propios para abastecer a zonas en las
cuales la competencia no está
posicionada.
Gerente y Dpto.
de Ventas
Inmediato
2 F1 A2 Establecer estrategias basadas en la
experiencia con la cual cuenta la
empresa, las mismas que permitan
superar o mantener a la misma en una
situación favorable.
Gerente Durante 1
mes.
3 F4 A3 Buscar proveedores nacionales que
proporcionen materias primas de
similar calidad y a un costo razonable
con el fin de que el precio del producto
no afecte al cliente.
Dpto. Financiero Inmediato
4 F2 A4 Estudiar la posibilidad de incrementar Gerente y Dpto. Inmediato
88
procesos productivos y expandir su
gama de productos; contratando
personal capacitado que opere y haga
buen uso de sus instalaciones.
Talento Humano
5 F3 A5 Crear descuentos y promociones en los
productos para beneficio de los clientes
actuales, por cada nuevo cliente que se
añada a la empresa por su referencia.
Gerente y Dpto.
de Ventas
Después de
3 meses.
DO
1 D1 O1 Utilizar las herramientas tecnológicas
que brinda el entorno para diseñar
nuevos procesos de planificación,
organización, dirección y control en
beneficio de la compañía.
Gerente Inmediato
2 D3 O2 Generar un departamento financiero
eficiente que cumpla las disposiciones
legales y que proporcione a la Gerencia
resultados que permitan tomar
decisiones que promuevan el
crecimiento institucional.
Gerente y Dpto.
Financiero
Inmediato
3 D5 O3 Capacitar al personal en las diferentes
áreas que tiene la empresa con el fin de
disponer de productos de manera
continua y abastecer la demanda de los
mismos en su totalidad.
Gerente y Dpto.
Talento Humano
Inmediato
4 D4 O4 Analizar la posibilidad de vincular a la
empresa personal con conocimientos
sólidos y compromisos institucionales.
Gerente, Dpto. de
Talento Humano
Inmediato
5 D2 O5 Invertir en promociones y publicidad
que permitan llegar a potenciales
clientes que requieren los productos
que ofrece Satexpro Cía. Ltda.
Gerente, Dpto.
Financiero, Dpto.
de Ventas
Inmediato
DA
1 D2 A1 Crear campañas que permitan dar a
conocer a la empresa, sus productos, su
marca, para ganar exclusividad frente a
la competencia.
Gerente Inmediato
2 D1 A2 Los procesos de planificación,
organización, dirección y control deben
estar alineados a las afectaciones
Gerente Inmediato
89
económicas que el país afronta con el
objeto de reducir y mitigar el riesgo
que se pueda presentar a la empresa.
3 D3 A3 Consolidar un departamento financiero
que en trabajo conjunto con el área
productiva busquen canalizar
proveedores de materias primas
nacionales de similar calidad y costo, y
entregar resultados para la oportuna
toma de decisión por parte de la
gerencia.
Gerente, Dpto.
Financiero
Inmediato
4 D5 A4 Instruir al personal existente para que
la correcta y oportuna ejecución de
actividades se realice adecuadamente y
no se contribuya al incremento de la
tasa de desempleo nacional, al dejar de
disponer de su presencia en la empresa.
Gerente, Dpto.
Talento Humano
Inmediato
5 D4 A5 Motivar al personal para que los
mismos puedan retomar el compromiso
institucional y así brinden una atención
de calidad, que sirva de referencia para
obtener nuevos clientes por parte de los
actuales
Gerente, Dpto. de
Talento Humano
Inmediato
90
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Concepto de Gestión
“Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia
de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo
cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.” (Pérez Porto & Merino, 2016)
La definición de gestión agrupa un conjunto de actividades, acciones u operaciones
necesarias para una adecuada dirección y administración de una empresa, recursos o un
determinado número de personas que participan activamente dentro de la obtención de
un determinado fin.
Sin lugar a dudas el cumplimiento y la consecución de objetivos, metas, propósitos
personales e institucionales de cualquier índole; serán el resultado de una apropiada
planificación, la misma que pretenda dirigir de manera óptima, los recursos y los
interventores dentro de cada proceso.
3.1.1. Gestión Administrativa
“La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr
resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados
financieros.” (Muñiz González, Como implementar un sistema de control de gestión en la práctica, 2003)
Dentro de entes económicos como son las empresas; ya sean con o sin fines de lucro, la
gestión administrativa recaerá bajo la tutela de la Gerencia y del grupo de
administradores que este tenga a disposición, puesto que son quienes velan
primordialmente por el cuidado de la misma.
La gestión administrativa actual procura establecer una sociedad económica sólida y
estable, basada en diversos principios y normas que beneficien a la administración en
las diferentes áreas y actividades institucionales.
91
Cabe recalcar la importancia que genera mantener una correcta aplicación, de una
gestión administrativa efectiva, ya que, forma parte de los pilares fundamentales de una
empresa u organización y de esta dependerá el éxito o fracaso de la misma.
3.1.1.1. Propósitos de la gestión administrativa
Optimizar los recursos humanos, tecnológicos y financieros a través de una
adecuada organización y un efectivo desarrollo de sistemas administrativos.
Contribuir en la planificación, organización, dirección y control de la
organización, así como, en las diferentes actividades que de esta se desarrollen.
Consolidar un departamento administrativo, financiero que actúen de la mano
para generar información que ayude en la toma de decisiones.
Evaluar las necesidades que tiene la empresa y anticipar las medidas y
estrategias a llevarse a cabo para suplir las mismas.
3.1.2. Gestión Financiera
“La gestión financiera esta (sic) íntimamente relacionada con la toma de decisiones
relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la
maximización del beneficio y la maximización de la riqueza”… (Cruz Lezama , 2013)
Es importante que cada una de las organizaciones comprendan con claridad los
objetivos que se pretenden conseguir, generando una correcta y oportuna toma de
decisiones al destacar dos factores primordiales como son: la maximización de
beneficios y maximización de la riqueza, ambos deben ser utilizados como criterios de
decisión.
La maximización de beneficios como criterio de decisión.
El beneficio permite a las organizaciones conocer el rendimiento que se alcanza, al ser
un examen de eficiencia económico que conduce eficientemente la asignación de
recursos, a usos que son potencialmente más deseables y provechosos en términos de
rentabilidad económica.
La gestión financiera utiliza recursos económicos de diversa índole con el objeto de
generar eficientemente más recursos de sus propios recursos. El capital forma parte
importante de la gestión financiera, por ello se argumenta que la maximización de la
rentabilidad debería servir como criterio básico para decisiones financieras.
92
Pese a todo, el criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado debido a la
dificultad de su aplicación en las situaciones reales. A continuación se presentan las
principales razones de estas críticas:
La expresión beneficio, no posee una connotación precisa, puesto que es
susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.
Dicho beneficio no tiene delimitación definida ya que puede ser a corto o a largo
plazo; total o ratio de beneficio, antes o después de impuestos; puede estar en
relación con el capital utilizado, total activos o capital de los accionistas.
Si la maximización del beneficio es el objetivo, surge la cuestión de cuál de esas
variantes de beneficio debería tratar de maximizar una empresa, obviamente, una
expresión imprecisa como el beneficio no puede constituir la base de una gestión
financiera operativa.
Probablemente la limitación técnica más importante de la maximización del beneficio,
como un objetivo operativo, es que ignora el aspecto de calidad de los beneficios
asociada con un curso de acción financiera.
Calidad de los beneficios.- Hace referencia al grado de certeza con que se pueden
esperar los beneficios, de manera general se conoce que, mientras más cierta sea la
expectativa de beneficios, más alta será la calidad de los mismos. Contrariamente,
mientras más baja sea la calidad de los beneficios, los inversores tendrán un nivel de
riesgo mayor.
El problema de la incertidumbre hace inadecuada la maximización del beneficio, como
un criterio operativo para la gestión financiera, al no ponderar el nivel de incertidumbre
de los beneficios futuros y no considerar el tamaño de los beneficios.
El criterio de maximización del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo
operativo de las decisiones de inversión, financiación y dividendos de una empresa,
pues ignora dos importantes dimensiones del análisis financiero: el riesgo y el valor del
dinero en el tiempo.
En conclusión un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debe
ser preciso y exacto, considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios
y reconocer el valor del dinero en el tiempo.
93
La maximización de la riqueza como criterio de decisión
El valor de un activo debería verse en términos del beneficio que puede producir, menos
el costo de llevarlo a cabo, es por ello que al realizar la valoración de una acción
financiera en la empresa debe estimarse de forma precisa los beneficios asociados con el
mismo.
El criterio de maximización de la riqueza se basa principalmente en el concepto de los
flujos de efectivo generados por la decisión más que por el beneficio contable
resultante, el cual es la base de medida del beneficio en el caso del criterio de
maximización del mismo.
El flujo de efectivo es un concepto preciso con una connotación claramente definida a
diferencia del beneficio contable, que posee una conceptuación susceptible de variadas
interpretaciones frente a la medida de los beneficios contables.
La consideración de las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios es el un
elemento significativo en el criterio de maximización de la riqueza, al incorporar el
reconocimiento del valor del dinero en el tiempo.
En la aplicación del criterio de maximización de la riqueza, debe contemplarse en
términos de maximización de valor para los accionistas, esto pone de manifiesto que la
gestión financiera debe enfocar la asignación de esfuerzos y recursos primordialmente
en la creación de valor para los propietarios.
En conclusión se puede evidenciar que la maximización de la riqueza representa la
pieza principal, por sobre la maximización del beneficio como objetivo operativo, ya
que en la gestión financiera pesa más el criterio que se tiene al decidir en el momento
oportuno sobre las operaciones financieras que se consideren más apropiadas para el
cumplimiento del objetivo global de la empresa.
3.2. Control de Gestión
El control de gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por la
dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y estratégicas. El control de gestión es
el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente fijados por la Dirección, tiene un
papel fundamental como sistema de información para la misma. (Muñiz González,
2013)
94
El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos
son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las
estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados. (Pérez - Carballo Veiga,
2014)
Se puede conceptualizar, que el control de gestión pretende ser una guía de acción que
permite a la organización cumplir eficazmente los objetivos planteados, a través de la
optimización de los mejores recursos disponibles (humanos, tecnológicos, financiero,
entre otros.).
3.2.1. Objetivos de control de gestión
Los objetivos del control de gestión se enfocan específicamente en:
Atribuir responsabilidades a los diferentes empleados, mediante el
establecimiento de objetivos, y controlar en lo posterior su grado de
cumplimiento.
Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores
económicos e indicadores de gestión.
Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la
organización.
Desarrollar el sistema de control mediante una evaluación de control de gestión
que permita medir los aspectos clave del negocio.
Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la
empresa.
Reducir los posibles riesgos y contingencias del negocio.
Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa y de los objetivos a
largo plazo en función de los resultados obtenidos.
3.2.2. Factores que afectan el control de gestión
Dentro del contexto de factores que influyen en el control de gestión de una
organización tenemos factores tanto internos como externos:
3.2.2.1. Factores internos
El sistema de organización jerárquica de la empresa u organigrama funcional.
95
La forma de dirigir la organización de los propietarios.
El sistema de información que maneje la organización.
El tipo de personal y el sistema de retribución existente.
La existencia de un personal responsable y su nivel de autonomía.
Presencia de necesidad de control y un sistema de control eficaz.
3.2.2.2. Factores externos
La competencia externa, obligando a las organizaciones a adoptar estrategias
diferentes.
La legislación: Leyes, Reglamentos, Códigos, etc.
Constante variación de hábitos y exigencias por parte de los clientes.
La posibilidad de ampliar la oferta y demanda.
La utilización de nuevas tecnologías para promocionar los productos.
3.2.3. Limitaciones del control de gestión
A continuación se detallan posibles limitaciones que pueden afectar a un adecuado
control de gestión:
La relación que mantiene la empresa con su entorno: clientes, competencia,
proveedores, leyes, etc.
El tipo de objetivos plasmados en la planificación estratégica, lo cual condiciona
el control de gestión.
La estructura de la empresa, áreas, responsables, funciones, entre otros.
El tipo de organización según su volumen y tamaño, lo que implica que el
control de gestión sea más riguroso.
La formación y capacitación del factor humano que hace que el control de
gestión sea altamente desarrollado.
3.2.4. Sistema de control de gestión
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que
condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado
económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los
resultados satisfacen los objetivos trazados. El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos cuantitativos sino también cualitativos, además,
96
utiliza la visión interna y externa de la organización, para lo cual asigna un valor
agregado a la cultura organizacional. (Wikipedia, 2017)
3.2.5. Factores que influyen sobre el control de gestión
Entorno: estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La
adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa: condicionan el sistema de control de gestión, según
sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización: funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control distintos.
Tamaño de la empresa: relacionado directamente con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Cultura de la empresa: En el sentido de las relaciones humanas en la
organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivación del personal.
3.2.6. Los fines del control de gestión
Los fines más específicos de un adecuado sistema de control de gestión son los
siguientes:
Informar: proporcionar la información necesaria para la oportuna toma de
decisiones.
Coordinar: guía a todas las actividades eficazmente, a la consecución de los
objetivos planteados.
Evaluar: medir el resultado del cumplimiento de los objetivos planteados.
Motivar: el impulso y la ayuda a todo responsable es de gran importancia para la
consecución de los objetivos.
3.2.7. Elementos del sistema de control de gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación: está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente,
pretende adelantarse al futuro eliminando loa niveles de riesgos e incertidumbres
apoyándose en planes que son materializados en programas.
97
El presupuesto: está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de
forma más exacta los objetivos, concentrando cuantías y responsables. El presupuesto
aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un
plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación
directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar directamente con los responsables a fin de conseguir
una mayor implicación del personal en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los
previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden, las causas principales
pueden ser:
Errores de método: debido a la poca descentralización y falta de coordinación entre
contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios – fines: consiste en el incorrecto uso de los medios, etc.
Estas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o
cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de
objetivos y presupuestos).
Podemos citar otras herramientas operativas como: la división de centros de
responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
3.3. Control interno
3.3.1. Definición
El control interno es definido como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por
la administración, la dirección y demás personal de una entidad, diseñado con el
propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos relacionados con las operaciones, la información/Reporting y el
cumplimiento. De esta manera, el control interno se convierte en una función inherente
a la administración, integrada al funcionamiento organizacional y a la dirección institucional y deja, así, de ser una función que se asignaba a un área específica de una
empresa. (Auditool, 2014)
“El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una
entidad, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas por el Control Interno. Es un instrumento de
eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo policiaco o de carácter
tiránico, el mejor sistema de Control Interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de
dirigentes y subordinados; su función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información
98
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de
la entidad.” (González Aguilar & Cabrale Serrana , 2010)
Se puede definir al control interno, como un conjunto de procedimientos, políticas,
normas, lineamientos y planes de organización, los cuales tienen por objeto asegurar
una eficiencia, seguridad y orden en la gestión administrativa - financiera de la empresa,
evitando o reduciendo la posible presencia de riesgos en la organización.
3.3.2. Objetivos
Debido a la presencia de los objetivos que la empresa plantea dentro de su planeación
estratégica, es necesaria la aplicación de medidas de control interno que permitan
evaluar e identificar la posible presencia de riesgos, mismos que puedan afectar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta manera se plantean tres
objetivos generales presentes dentro del Control Interno:
Figura 29 Objetivos de Control Interno
De: (Estupiñan Gaitán, 2006)
Si bien es cierto se entiende que el establecimiento de objetivos institucionales deberán
ser estructurados formalmente debido a la importancia de los mismos; sin embargo,
resultan completamente validos los objetivos establecidos informalmente, siempre y
cuando se tenga claro conocimiento de lo que se pretende alcanzar y cuáles serán los
caminos necesarios para lograrlos.
Si bien es cierto existe un sinnúmero de fuentes de información que establecen los
objetivos de control interno, el modelo o herramienta COSO III los divide en tres
Efectividad y eficiencia de las
operaciones
Suficiencia y confiabilidad de la
información financiera
Complimiento de las leyes y
regulaciones aolicables
99
categorías enfocadas en diferentes aspectos de control interno, mismos que se detallan a
continuación:
3.3.2.1. Objetivos Operativos
Constituyen la base para la evaluación del riesgo y el desarrollo de controles para
reducirlos, para salvaguardar los activos de la entidad y las actividades que de estos se
generan, posibilitando el cumplimiento de la misión y visión corporativa.
Los objetivos operativos se caracterizan porque reflejan el entorno en el cual se
desenvuelve la entidad, en procura de un mejoramiento productivo, financiero, interno
(empleados) y externo (clientes).
3.3.2.2. Objetivos de Información
Comprende la preparación de reportes para uso de la organización, al igual que las de
los accionistas; estos reportes abarcan información (interna y externa) financiera y no
financiera. La información externa da respuesta a normativas establecidas y a
solicitudes de grupos de interés; mientras que, la información interna pretende atender
las necesidades estratégicas, operativas y de desempeño de la organización.
3.3.2.3. Objetivos de Cumplimiento
La información que se presenta da respuesta a regulaciones, leyes, y demás normativa
legal vigente por parte de los organismos de control, a los cuales está sujeta la entidad.
3.3.3. Importancia
Resulta importante la presencia del control interno porque permite conducir a la
organización eficazmente, así como al control de la información de sus operaciones
facilitando:
El manejo eficiente de los recursos disponibles, en procura de su integridad,
registro y custodio.
La toma de decisiones y rendición de cuentas por parte de los responsables.
La detección oportuna de errores y desviaciones, con el fin de implementar
medidas correctivas que mitiguen el riesgo.
El cumplimiento de las leyes, políticas, procedimientos para alcanzar los
objetivos.
100
3.3.4. Clasificación
3.3.4.1. El control interno contable - financiero
Comprende el plan de organización de todos los métodos y procedimientos establecidos
para garantizar el resguardo de los activos, la fiabilidad de los registros y sistemas
contables. Este control contable no sólo se refiere a normas de control con fundamento
puro contable (documentación respaldo de registros, conciliaciones bancarias, plan de
cuentas, repaso de asientos, normas de valoración, etc.), sino también a todos aquellos
procedimientos que, afectando a la situación financiera o al proceso informativo, no son
operaciones estrictamente contables o de registro (autorizaciones de cobros y pagos,
comprobación de inventarios, etc.).
3.3.4.2. El control interno administrativo
Se relaciona directamente con normas y procedimientos relativos a la eficiencia
operativa y a la adhesión a las políticas prescritas por la administración.
Este tipo de controles no representa un marco de referencia concreta dentro de los
estados financieros ya que pertenece a otro marco de actividad de negocio (relaciones
laborales, contrataciones, producción), es decir, tiene aplicabilidad en todas las áreas de
la organización.
Debe tenerse en cuenta que el sistema de control interno no es una espacio físico, es una
actitud, un recurso intangible que compromete a cada una de las personas de la
organización, desde los niveles más altos (gerencia), hasta el nivel organizacional más
bajo. Acelerando los tiempos de respuesta por parte de la administración incrementando
los niveles de eficiencia organizacional.
101
3.3.5. Elementos
Los elementos del control interno son analizados bajo los siguientes aspectos:
3.3.6. Componentes
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí, que se derivan en
función de cómo la administración de la entidad maneje la misma.
Plan Organizacional
• Abarca a toda la organización como tal, su imagen institucional, su estructuración física como documental (normas, políticas, procedimientos, estrategias, etc.), el recurso humano, tecnológico, financiero, entre otros.
Los Procesos y Sistemas
•Comprende la vinculación de un solo sistema integral, que incluya medidas de control contables, gerenciales, financieras, administrativas, patrimoniales que permitan efectuar evaluaciones periódicas; las mismas que sean cualitativa y cuantitativamente apreciables y medibles.
Actividades de Control
• Dentro del análisis del control interno es el elemento que proporciona mayor beneficio, generando eficiencia en cada una de las operaciones.
Evaluación de los Riesgos
• Comprende la identificación y el reconocimiento de riesgos y determina el campo de acción o las medidas correctivas a implementarse para eliminar o reducir su nivel de impacto.
Autorización y Supervisión
• Se relaciona directamente con el establecimiento de procedimientos de control interno y garantiza su correcto funcionamiento.
Figura 30 Aspectos relevantes a los elementos de control interno
102
Figura 31 Componentes de Control Interno
“El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes afecta sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y conforman un
sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes. De esta manera, el control interno difiere por ente y tamaño y por sus culturas y
filosofías de administración. Así, mientras todas las entidades necesitan de cada uno de
los componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de control interno de una entidad generalmente se percibirá muy diferente al de otra.” (Estupiñan
Gaitán, 2006)
3.3.6.1. Ambiente de Control
Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la
gestión de la administración. El entorno de control es influenciado por factores tanto internos como externos, tales como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y el
ambiente competitivo y regulatorio. Comprende las normas, procesos y estructuras que constituyen la base para desarrollar el control interno de la organización. Este
componente crea la disciplina que apoya la evaluación del riesgo para el cumplimiento
de los objetivos de la entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso de la información y sistemas de comunicación, y conducción de actividades de supervisión.
(Auditool, 2014)
El ambiente de control comprende el pilar fundamental que determina las bases de
implementación de mecanismos de control interno (disciplina – estructura) en la
Componentes del control
interno
Ambiente de control
Actividades de control
Supervisión y monitoreo
Información y comunicacion
Evaluación del riesgo
103
organización, permitiendo generar personal integro, comprometido, consiente,
competitivo y con un amplio conocimiento y sentido de control.
Este componente hace referencia a la importancia que tienen las normas, procesos y
estructuras dentro de la organización, para poder llevar a cabo el proceso de control
interno. Los elementos más importantes que conforman el ambiente de control son:
Normas, procesos y estructuras: dentro de sus funciones se debe autorizar
previamente la estructura organizacional, asignar responsables y delegar
autoridades; cuyo fin sea la preservación de la integridad, prevenir la corrupción
y poder ejecutar la rendición de cuentas de los resultados.
Valores éticos de conducta e integridad: dentro de este elemento hace mención a
que las personas deberán tener integridad profesional, valores éticos y cumplir
con los códigos de conducta; así como también, seguir las normas de conducta,
participar y supervisar el programa de promoción de la integridad y prevención
de la corrupción.
Estructura organizacional, facultades y asignación de responsabilidades: sus
principales funciones comprenden la descripción de puestos, la elaboración de
matrices de capacidades; así como, la competencia por la cual se evalúa a los
proveedores de servicios en relación con las políticas y prácticas establecidas.
3.3.6.2. Evaluación de Riesgos
Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riegos deben ser mejorados. Así mismo, se
refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos
asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma. (Estupiñan Gaitán, 2006)
La evaluación de riesgos comprende un proceso dinámico e interactivo para identificar
y analizar riesgos que afectan al logro de los objetivos propios de la institución. Para
efecto de define a los riesgos como eventos que afectan negativamente el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
Después de haber establecido un ambiente de control efectivo, la administración debe
evaluar los riesgos que enfrenta la organización, mismos que impiden la consecución de
los objetivos planteados; esta evaluación proporciona las bases para el desarrollo de
104
respuestas al riesgo apropiadas. Así mismo, debe evaluar los riesgos que enfrenta la
institución tanto de fuentes internas como externas.
El proceso de evaluación de riesgos requiere:
Establecer objetivos institucionales y asignarlos a los responsables para su
cumplimiento.
Identificar y evaluar los riesgos que pudieran impedir los objetivos
institucionales.
Es importante analizar e identificar los cambios que pudieran impactar en el sistema de
control interno, además se debe evaluar la probabilidad de malversación o despilfarro de
recursos.
3.3.6.3. Actividades de Control
Las actividades de control se definen como las acciones establecidas a través de las políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las
instrucciones de la dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los
objetivos. (Auditool, 2014)
Las actividades de control corresponden a las acciones que se llevan a cabo para reducir
los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Son
ejecutados en todos los niveles de la organización y en los diferentes procesos que se
Figura 32 Tipos de Riesgo
• Eficiencia y eficacia de las operaciones.
• Riesgos de la Entidad. Riesgos Externos
• Integridad de la información financiera.
• Riesgos de Procesos. Riesgos Internos
• Cumplimiento de leyes y reglamentos.
• Riesgos de Actividades. Riesgos Inherentes
105
realizan. Su naturaleza puede ser preventiva, automatizados o una combinación de
ambos.
Los controles ayudan a prevenir o detectar la ocurrencia de un evento de riesgo con el
fin de cumplir los objetivos generales de la organización. Estos controles permiten:
Prevenir riesgos innecesarios
Minimizar el impacto de las consecuencias de los riesgos
Reestablecer el sistema en el menor tiempo posible
Figura 33 Actividades de Control
Dentro del análisis de los beneficios que aporta el componente Actividades de Control
tenemos:
Continuar con el proceso de control interno, asegurando su estructura.
Aporta elementos de diseño operativos que contribuyen a materializar los
primeros componentes (Ambiente de Control – Evaluación de Riesgos).
Contribuye con actividades preventivas y correctivas dentro de la organización.
Prevención de riesgos innecesarios.
Todos los empleados tienen responsabilidad en la supervisión.
Proporciona retroalimentación en cuanto a la eficacia de procesos.
Evalúa la calidad de desempeño en el tiempo.
Respuesta a objetivos y riesgos
• Elaborar políticas, procedimientos, técnicas y mecanismos para que la administración pueda alcanzar sus obetivos e identificar posibles riesgos.
Diseño apropiado de actividades de control
en varios niveles
• Ayudan a la institución a cumplir sus responsabilidades y a enfrentar apropiadamente los riesgos identificados en el control interno, de los diferentes niveles de la organización.
Segregación de funciones
• Permite evitar que una misma persona tenga acceso a dos o mas responsabilidades dentro del sistema, de tal manera que pueda realizar acciones o transacciones que lleven a cabo el cometer un delito.
106
Apoya en la disminución de riesgos o su impacto respecto del incumplimiento
de objetivos.
3.3.6.4. Información y Comunicación
La eficacia del control interno depende de la información y comunicación oportuna. Es
importante que los dirigentes de las organizaciones, específicamente los responsables de
las tecnologías de la información y comunicación (TIC’s), lleven a cabo acciones
necesarias para contar con un sistema de información eficaz, que respalde la toma de
decisiones con información oportuna y de calidad.
La información, son los datos que se combinan y sintetizan con base a la relevancia para
los requerimientos de la misma, y resulta ser necesaria en la entidad para ejercer
responsabilidades de control interno. La información debe ser de calidad y tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Figura 34 Aspectos relevantes de la información
La comunicación se define como aquel proceso continuo e interactivo de proporcionar,
compartir y obtener información (interna – externa) necesaria y de calidad.
La comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a través de
toda la organización, la cual fluye en sentido ascendente, descendente y en todos los
niveles de la entidad.
• Presenta toda la información necesaria. Contenido
• Se facilita en el tiempo adecuado. Oportunidad
• Disponibilidad de información más reciente. Actualidad
• Datos correctos y fiables. Exactitud
• Información obtenida facilmente por las personas adecuadas. Accesibilidad
107
La comunicación externa tiene dos finalidades; comunicar de afuera hacia el interior de
la organización y proporcionar información interna relevante de adentro hacia afuera en
respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de interés externos.
3.3.6.5. Supervisión y Seguimiento
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o
innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la organización ; de
manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y mediante la combinación de las dos formas
anteriores. (Estupiñan Gaitán, 2006)
Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia
detectada que pueda afectar al Sistema de Control Interno sea informada oportunamente para tomar las decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno cambian
constantemente, debido a que los procedimientos que eran eficaces en un momento
dado, pueden perder su eficacia por diferentes motivos, como la incorporación de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros. (Auditool, 2014)
El control interno es un proceso dinámico que tiene que adaptarse continuamente a los
riesgos y cambios que enfrenta la institución. La supervisión del control interno es
esencial para contribuir a asegurar los objetivos institucionales, el entorno operativo, las
disposiciones jurídicas, los recursos asignados y los riesgos asociados al cumplimiento
de los objetivos.
Las autoevaluaciones y evaluaciones independientes son utilizadas para determinar si
cada uno de los cinco componentes del control interno están presentes y funcionando de
manera sistémica.
Dentro de los principales beneficios del componente supervisión y seguimiento
tenemos:
Asegura que el control interno se mantenga alineado con los objetivos
institucionales.
Aportan elementos que permiten a la alta dirección conocer que el sistema de
control interno se encuentra a la altura de las circunstancias.
Detecta fraudes y casos de corrupción.
Permite evaluar la calidad del desempeño en el tiempo; aportando datos
suficientemente específicos para conocer donde se está vulnerando el sistema.
108
Detecta deficiencias y debilidades, para establecer medidas correctivas.
3.3.7. Principios
A continuación se presenta de manera resumida los 17 principios de control interno y el
enfoque que tiene cada uno de ellos dentro de cada componente. Los mismos fueron
sintetizados del modelo COSO III.
Tabla 45 Principios modelo COSO III
COMPONENTES PRINCIPIOS
Entorno de control 1. Compromiso con la integridad y valores éticos.
2. Independencia de Dirección y supervisión de desempeño.
3. Establecimiento de estructura, líneas de reporte y
niveles de autoridad y responsabilidad.
4. Compromiso para atraer, desarrollar y retener
profesionales.
5. Definición de responsabilidades para consecución de objetivos.
Medición de
riesgos
6. Define objetivos e identifica riesgos relacionados.
7. Identifica riesgos en todos los niveles.
8. Considera la probabilidad de fraude al evaluar riesgos.
9. Identifica y analiza los cambios significativos.
Control de
actividades
10. Desarrollo de actividades de control para mitigar el
riesgo. 11. Desarrollo de actividades de control tecnológicas para la
consecución de objetivos.
12. Actividades de control mediante políticas y procedimientos.
Información y
comunicación
13. Obtiene, genera, utiliza información relevante y de
calidad.
14. Comunicaciones internas.
15. Comunicaciones externas.
Monitoreo de actividades
16. Selección, desarrollo y realización de evaluaciones continuas y/o independientes.
17. Evalúa y comunica las deficiencias de control interno.
3.3.8. Métodos de Evaluación
3.3.8.1. COSO I
El Marco Conceptual Integrado del Control Interno, denominado también Informe
COSO, fue publicado en Septiembre de 1992 en Estados Unidos, y surge como r de la
109
diversidad de conceptos, criterios, definiciones e interpretaciones que existían sobre
materia de Control Interno.
La implementación de un sistema de control interno ha adquirido especial importancia y
ha ido ampliando sus ámbitos de aplicación debido a que a medida que la empresa crece
los propietarios se alejan del control rutinario de las operaciones frecuentes.
Los principales motivos para el desarrollo del informe son los siguientes:
Establecer una definición común en el control interno.
Facilitar un modelo para que las organizaciones puedan evaluar sus sistemas de
control interno.
Lograr que el control interno forme parte de todas las operaciones habituales de
la compañía.
Disponer de un marco de referencia conceptual común.
El Marco Conceptual Integrado del Control Interno COSO consta de cinco
componentes:
3.3.8.2. COSO II
En Septiembre del año 2004 se realiza una nueva publicación sobre el control interno
denominada Enterprise Risk Management: Integrated Framework (Administración de
Riesgo Empresarial: Marco de Referencia Integrado), en el cual se incluye un marco
global para la administración de los riesgos integrales de la empresa.
Supervisió
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión / Monitoreo
Figura 35 Componentes Informe COSO I
110
Las organizaciones operan en ambientes donde la globalización, la tecnología, la
competencia y entre otros factores generan incertidumbre la cual representa eventos que
a su vez generan riesgos, así como oportunidades para la empresa.
Razón por la cual la administración de riesgos corporativos permite:
Manejar incertidumbres.
Manejar su riesgo y efecto.
Manejar su oportunidad asociada.
La gestión del riesgo posee un sinnúmero de beneficios, dentro de las cuales constan las
siguientes:
Mejora las decisiones de respuesta al riesgo.
Reduce las sorpresas o pérdidas operativas.
Identifica y gestiona la diversidad de riesgos empresariales.
Permite aprovechar al máximo las oportunidades de manera proactiva.
El COSO II (Administración de Riesgo Empresarial: Marco de Referencia Integrado),
agrega tres componentes adicionales a los existentes en la versión COSO, los cuales
hacen profunda referencia a la gestión y administración de riesgos.
Ambiente de Control
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión / Monitoreo
Establecimiento de Objetivos
Identificación de Eventos
Respuesta al Riesgo
Figura 36 Componentes Informe COSO II
111
3.3.8.3. COSO III
En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de
Control Interno, cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno,
actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las
empresas y ambientes operativos, y ampliar su aplicación al expandir los objetivos
operativos y de emisión de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una mayor
cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones.
Algunos de los factores más relevantes que contribuyeron a la actualización del Marco
Integrado de Control Interno son:
Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.
Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos
cambiantes.
Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo
empresarial a nivel internacional.
Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de
las organizaciones.
Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores)
en la prevención y detección del fraude.
Aumento del uso de las nuevas tecnologías, y su desarrollo constante.
Exigencias en la fiabilidad de la información reportada. (Auditool, 2014)
Figura 37 Principales cambios COSO 1992 – 2013
De: (Auditool, 2014)
112
3.4. Procedimientos
3.4.1. Definición
Los procedimientos son un conjunto de operaciones y normas que sirven como reglas de
conducta o programas a ejecutar cuya utilización es imprescindible para la consecución de los objetivos definidos en la actividad empresarial. Estos procedimientos además de
definir la operativa y las pautas de actuación en los sistemas de información dentro de la organización, promoverán a dar una mayor eficiencia en la gestión de la actividad, a
asignar una buena definición de responsabilidades por trabajador y a evitar en la mayor
medida posible la posibilidad de irregularidades o errores. (Aguirre Ormaechea & Escamilla López, 2001)
Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil
identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos
eficiencia. (Definicion.de, 2010)
Los procedimientos son considerados un conjunto de acciones, actividades, pasos que se
encuentran ordenados cronológicamente, procurando ser una herramienta estándar en
acciones de similar característica a futuro.
La correcta aplicación de estas actividades mantiene una estrecha relación con el
establecimiento de políticas institucionales, al igual que el oportuno y adecuado
cumplimiento de objetivos.
La implementación de procedimientos beneficia notablemente a la institución, ya que su
alcance abarca cada uno de los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, generando
relaciones coordinadas entre todas las áreas de la organización y todas las personas
involucradas.
3.4.2. Objetivos
El autor Gómez F. (1993), señala que: “El principal objetivo del procedimiento es el de
obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad considerando los factores del
tiempo, esfuerzo y dinero”.
De esta manera los objetivos que se espera cumplir con la propuesta de procedimientos
son los siguientes:
Establecer una guía de acción en la ejecución de cada proceso.
Erradicar actividades innecesarias que generan cuellos de botella.
113
Vincular a todos los intervinientes de cada proceso en el cumplimiento de
objetivos generales así como específicos.
Ejecutar actividades claras, precisas, concisas y ordenadas.
Facilitar las labores de auditoria, control interno y su vigilancia.
Reducir los costos al aumentar la eficiencia corporativa.
3.4.3. Naturaleza
La naturaleza de los procedimientos es generada por el instinto que tiene el ser humano
de realizar sus actividades con el menor esfuerzo posible. De allí nace la necesidad de
diseñar y estructurar una determinada secuencia de pasos a seguirse para las diferentes
operaciones en las actividades de trabajo.
3.4.4. Evaluación
La evaluación de un procedimiento implica considerar tres aspectos fundamentales:
1. Satisfacción total de necesidades frecuentes.
2. Eficacia en sus funciones.
3. Grado de su eficiencia.
3.4.5. Contenido
3.4.5.1. Definición general
Comprende una breve definición sobre el contenido del procedimiento, áreas de
aplicación e importancia de su revisión y actualización.
3.4.5.2. Objetivo
Considerando a los objetivos como metas, fines, propósitos que se pretenden alcanzar.
Se describe de manera detallada clara y concisa los resultados que los procedimientos
planteados buscan hacer realidad.
3.4.5.3. Alcance
Hace referencia a la limitación que el procedimiento tiene para su correcta aplicación;
así como, para quienes está dirigido específicamente.
114
3.4.5.4. Responsables
Indica el o los nombres de los directivos o funcionarios que tienen responsabilidad
directa del procedimiento, así como una descripción de sus responsabilidades.
3.4.5.5. Políticas
Comprende el establecimiento de lineamientos generales de acción que se determinan
en forma clara para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias
que participan en los procedimientos.
3.4.5.6. Descripción
Establecer en forma breve, clara y ordenada todos los pasos a seguir para la ejecución
del procedimiento, es decir de las actividades que cada empleado o responsable tendrá a
su cargo.
La descripción debe hacerse siguiendo el curso de las operaciones en las diferentes
unidades o áreas, no en forma aislada.
3.4.5.7. Representación gráfica
“Los diagramas de flujo representan en forma simbólica o pictórica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o recorrido de las formas
o materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación descrita y pueden indicar, además, el equipo en que se utilice en cada paso.” (Rodríguez Valencia,
2002)
Comprende la presentación gráfica (diagramas de flujo) en la cual se describen los
métodos y procesos, que presentados a través de figuras (símbolos), facilitan la
comprensión del lector y por ende la ejecución de los pasos detallados en esta
herramienta, serán aplicados de mejor manera.
La flujo diagramación de un procedimiento nos permitirá:
Realzar puntos importantes para el análisis y simplificación.
Resumir datos, generando apreciaciones rápidas y claras.
Instruir al personal en el cumplimiento eficaz de sus labores.
Optimización recursos y reducción de actividades innecesarias.
115
Los diagramas de tipo horizontal son la técnica más utilizada para la presentación de
procedimientos, ya que de esta forma se indica el flujo de documentos e información,
así como la relación directa entre los empleados (responsables) y los diferentes
departamentos. Esta relación permite señalar la división de responsabilidades con
claridad, lo que ayuda a mejorar el control interno.
Las columnas estarán encabezadas por el nombre del departamento, división, sección o
puesto. Es conveniente, también, incluir los nombres de los principales empleados,
Simbología en los diagramas de flujo.
La naturaleza de los símbolos que deben utilizar al elaborar un procedimiento en
diagrama de flujo podrá variar de acuerdo con el objetivo que persiga el esquema. Los
símbolos más prácticos y por ende más usados para efecto son:
Símbolo Descripción
Inicio o fin del procedimiento.
Simboliza un proceso, redacta una
operación.
Decisión.
Documento.
Documento con varias copias.
Archivo o almacenamiento interno.
Procedimiento Predefinido.
Conector.
Referencia de Página.
116
4. APLICACIÓN PRÁCTICA DEL PLAN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA – FINANCIERA PARA LA EMPRESA SATEXPRO
CIA. LTDA.
A sabiendas que en la empresa SATEXPRO CIA. LTDA no se han establecido los
respectivos lineamientos que permitan el fiel cumplimiento de las metas y objetivos
planteados, se procede a generar una propuesta necesaria, que posibilita el correcto
manejo de cada una de las actividades administrativas y financieras de la organización.
La particularidad de esta empresa es que se encuentra dentro de la línea industrial de
procesamiento de alimentos de consumo masivo, razón por la cual, es de vital
importancia enfocarse en el personal necesario que participa en cada uno de los
procesos operativos de manera que puedan cumplir con los más altos estándares de
calidad y desarrollen un trabajo íntegro y encaminado con el logro de objetivos tanto
individuales como colectivos.
Con el fin de brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales se procede
a generar ciertas normas, reglas y procedimientos; los mismos que se encuentran
detallados en orden cronológico y enlazado directamente con las personas que
intervendrán en cada proceso, promoviendo el correcto desarrollo de las actividades,
beneficiando tanto a la empresa como a sus colaboradores, para que la ejecución de
tareas tenga un respaldo físico generando una mayor capacidad de respuesta ante cada
uno de los procesos.
Estos procesos en el desarrollo de la propuesta, presentarán los siguientes componentes,
mismos que consolidan una estructura estándar para que sea de fácil comprensión ante
cualquier grupo de interés:
1. Descripción General:
Comprende la idea general que se tiene respecto al proceso, de manera que se deberán
señalar los aspectos claves que sean de fácil entendimiento y que faciliten el desarrollo
del mismo.
117
2. Objetivo:
En este punto se deberá describir el fin que mantendrá el procedimiento para que se
efectúe de manera ordenada y sea la guía o punto de referencia de manera que el
propósito no se deslinde de su camino.
3. Alcance
Representa hacia quien va a estar dirigida la descripción del procedimiento, es decir
establece los limites sobre los cuales se ejecutará la aplicabilidad del proceso.
4. Responsables
Señala a las personas que intervendrán en cada uno de los procesos, los mismos que
deberán dar fiel cumplimiento a cada uno de los procedimientos propuestos.
5. Documentos
En este apartado se sugieren ciertos formatos que a la empresa le permitirán efectuar un
proceso más efectivo en cada uno de los procedimientos que lo requieran.
6. Políticas
Comprende el marco de referencia de cada uno de los procesos, los mismos que deberán
ser cumplidos para evitar recaer en posibles inconvenientes para la empresa.
7. Descripción del Procedimiento
En este punto se describen cada una de las tareas a efectuarse por parte del personal
responsable, estas tareas se encuentran detalladas de manera ordenada para que sea de
fácil comprensión y no exista divergencia o posibles distorsiones a la hora de ejecutar
las actividades señaladas.
8. Diagrama de Flujo de Procedimiento
Puntualiza cada uno de los procedimientos propuestos mediante representaciones
gráficas de fácil entendimiento, los mismos que se deberán ser llevados a cabo durante
el procedimiento.
118
4.1. Gestión Administrativa
Comprende el conjunto de actividades que permiten gestionar o administrar los
diferentes recursos de la organización con el fin de aprovecharlos al máximo y
encaminarlos al cumplimiento de las metas establecidas o planificadas.
Dentro del análisis situacional ejecutado a la compañía objeto de estudio (Capitulo II),
se pudo observar que los recursos con los cuales cuenta la empresa no son aprovechados
al máximo; esto debido a que el personal con el cual cuenta Satexpro Cía. Ltda., no
posee los conocimientos necesarios para desarrollar de manera correcta cada una de las
actividades.
Sin lugar a dudas, se puede evidenciar que Satexpro Cía. Ltda., no está efectuando un
apropiado manejo en la gestión de talento humano; razón por la cual, dentro de la
aplicación de mejoras en la gestión administrativa, se procederá a aplicar medidas que
pretendan desarrollar adecuadamente el control de este recurso (humano), que es
principal detonante de una inadecuada gestión administrativa en la empresa.
4.1.1. Recursos humanos
Comprende aquel proceso encargado de reclutar, seleccionar, formar, contratar,
capacitar y retener a las personas, empleados, trabajadores y demás subordinados, los
mismos que son controlados a través de procesos organizacionales que permitan obtener
resultados favorables a la compañía.
A continuación detallaremos procesos de reclutamiento, selección,
formación/inducción, contratación, capacitación y sostenibilidad del personal en sus
respectivas áreas de trabajo:
119
4.1.1.1. Reclutamiento de Personal
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Definimos reclutamiento al proceso de identificar e interesar a personas capaces y
competentes que cumplan con los perfiles necesarios por parte de la organización para
llenar las vacantes con el candidato más apto, el mismo que potencialice sus
habilidades, aptitudes en beneficio de la compañía.
OBJETIVO:
Efectuar un mecanismo que proporcione ayuda al proceso de reclutamiento del personal
con el fin de postular a los candidatos que presenten las características necesarias que la
empresa busca en cada uno de sus postulantes.
ALCANCE:
Este procedimiento está destinado a todas aquellas actividades de reclutamiento de
personal efectuadas por todos los Jefes de cada departamento, canalizado a través del
Departamento de talento Humano para cubrir la vacante requerida.
RESPONSABLES:
Las personas responsables de este procedimiento son los siguientes:
Gerente
Departamento de Talento Humano – Jefe de Área
Departamento Financiero – Jefe de Área
Jefe Departamental (Solicitante)
120
DOCUMENTOS:
FORMATO DE REQUISICION DE PERSONAL
FECHA DE SOLICITUD
DIA MES AÑO
INSTRUCCIONES
Marque con una “X” en el recuadro correspondiente según las necesidades del puesto
solicitado.
Realice su requisición de personal, de acuerdo a las necesidades del área a su cargo de
manera que el Departamento de Talento Humano pueda realizar el proceso de
Reclutamiento de una manera ágil y adecuada.
DATOS RELEVANTES DEL PUESTO
Puesto Solicitado:
No. De Vacantes:
Fecha a cubrir la Vacante:
____/____/____
Área a la que pertenece el puesto:
La vacante se produce por:
Remplazo Definitivo: Remplazo Temporal:
Cargo de nueva Creación Licencia
Renuncia del Titular Incapacidad
Terminación de Contrato Licencia de Maternidad
Promoción / Ascenso Incremento de Labores
Otros ( Especifique)
INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO
FORMACION ACADÉMICA EXPERIENCIA LABORAL
REQUERIDA
Primaria Si
Secundaria No
Superior JORNADA LABORAL
Licenciatura Tiempo Completo
121
Maestría Medio Tiempo
Doctorado Por Tarea
TIEMPO EXPERIENCIA LABORAL
(De ser el caso)
TIEMPO EXPERIENCIA
PRÁCTICAS:
Años Años
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PUESTO
1.
2.
3.
4.
INFORMACIÓN DEL ÁREA SOLICITANTE
Nombre de la persona solicitante
Puesto
Área o Departamento
Firma
_____________________________
Sello
TRÁMITE DE LA SOLICITUD (EXCLUSIVO TALENTO HUMANO)
Fecha ____/____/____
Firma
_____________________________
Sello
Este formato de requisición de personal responde a la necesidad de obtener
información sobre la vacante y el perfil del candidato requerido para ocupar el cargo,
con la finalidad de llevar a cabo la selección adecuada, respondiendo a las necesidades
y al control sobre el personal de la empresa.
122
FORMATO DE EVALUACIÓN DE ASPIRANTES
FECHA DE EVALUACIÓN
DIA MES AÑO
INFORMACIÓN PERSONAL
Apellidos y Nombres:
Edad:
Nacionalidad:
Estado Civil:
Número de Cargas:
OBSERVACIONES DE LA INFORMACION ACADÉMICA
OBSERVACIONES DE LA EXPERIENCIA LABORAL
OBSERVACIONES RELEVANTES EN LA ENTREVISTA
ALTO MEDIO BAJO
Compromiso laboral del candidato
Grado de interés del aspirante al cargo
Desarrollo de actividades comunicativas
RESULTADOS DE LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN
Conocimiento Teórico y Práctico Psicológicas
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
Firma
Sello
123
POLITICAS:
El Reclutamiento de Personal será única y exclusiva del área de Recursos
Humanos y/o Talento Humano.
El Reclutamiento de Personal se efectuará siempre y cuando exista la necesidad
de cubrir una plaza vacante o cuando la empresa solicitare abrir nuevas vacantes
a diversos puestos de trabajo.
Previa solicitud de postulantes al Departamento de Talento Humano, los jefes
departamentales deberán llenar el documento habilitante de requisición del
personal, para facilitar el reclutamiento que deberá efectuar el departamento
encargado.
El Reclutamiento de Personal se lo realizará de manera general es decir no
deberá existir discriminación alguna por tipo de género, cultura y similares.
Cada uno de los postulantes dentro del proceso de reclutamiento deberá rendir
un test de conocimiento profesional así como psicológico de acuerdo al cargo
requerido.
Los interesados en ocupar las plazas o vacantes que la empresa ofrece deberán
presentar el Currículum como documento habilitante del proceso.
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDA
D NO
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Jefe Departamental
(Dpto. Vacante)
Determinar la necesidad de cubrir puestos o
vacantes dentro de su unidad departamental y
corroborar que la carga laboral no pueda ser
compensada por parte del resto de trabajadores.
2 Jefe Departamental
(Dpto. Vacante)
Emite la Requisición de Personal (Documento
Habilitante).
3 Dpto. Talento Humano
– Jefe del Área
Recibe el requerimiento del personal que se solicita
y comprueba la necesidad de cubrir la vacante en el
área respectiva.
4 Dpto. Talento Humano
– Jefe del Área
Envía la requisición de personal al Gerente General
para su aprobación.
5 Gerente General Recibe y evalúa la requisición de personal y solicita
al Departamento Financiero un informe de
124
disponibilidad de recursos monetarios para cubrir la
vacante.
6 Departamento
Financiero – Jefe de
Área
Analiza la disponibilidad de recursos monetarios y
procede a enviar el informe requerido por parte del
Gerente general.
7 Gerente General Recibe el informe, determina el sueldo a ofertar en
la vacante y aprueba la requisición del personal.
8 Jefe Departamental
(Solicitante)
Diseña el perfil idóneo que debe tener el aspirante a
la vacante existente.
9 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Canaliza la promoción interna para cubrir la
vacante, por parte del personal interno de la
empresa.
10 Gerente General Autoriza que el personal interno cubra la vacante
disponible a través de ascenso, caso contrario;
11 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Canaliza de manera óptima la promoción externa; a
través de internet y/o difusión escrita (Comercio).
12 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Recibe las hojas de vida (Curriculum) de los
aspirantes de manera física y/o digital.
13 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Efectúa un análisis de las hojas de vida de cada uno
de los aspirantes y los compara con las principales
características presentes en la requisición de
personal enviada por el Jefe de Área requirente.
14 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Efectúa la Pre-Selección de los candidatos más
idóneos y procede a convocar a una primera
entrevista directa con los aspirantes a la vacante.
15 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Ejecuta la entrevista con cada uno de los aspirantes
y aplica las pruebas teóricas, prácticas y
psicológicas diseñadas para efecto.
16 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Evalúa los resultados, elabora el informe de
Evaluación y envía al Gerente para su selección.
125
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL HOJA 1/3
Jefe Departamental
(Dpto. Vacante)
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)
Dpto. Financiero
(Jefe de Área)Gerente General
INICIO
DETERMINA LA
NECESIDAD DE
CUBRIR UNA
VACANTE
CARGA
LABORAL
PUEDE SER
CUBIERTA POR
OTRO
TRABAJADOR?.
EMITE LA
REQUISICIÓN DE
PERSONAL
RECIBE Y
REVISA LA
REQUISICIÓN DE
PERSONAL
RECIBE LA
REQUISICIÓN Y
SOLICITA
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
EXISTEN
RECURSOS?
APRUEBA LA
REQUISICIÓN
2
NO
SI
FIN
NO
SI
126
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL HOJA 2/3
Jefe Departamental
(Dpto. Vacante)
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)
Dpto. Financiero
(Jefe de Área)Gerente General
1
ELABORA EL
PERFIL DE LA
VACANTE
PROMOCIONA
INTERNAMENTE
LA VACANTE
Algún empleado
está capacitado
para cubrir la
vacante
AUTORIZA EL
ASCENSO DEL
TRABAJJADOR
PROMOCION
EXTERNA DE LA
VACANTE
RECIBE LOS
CURRICULUM DE
LOS ASPIRANTES
3
SI
NO
FIN
127
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL HOJA 3/3
Jefe Departamental
(Dpto. Vacante)
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)
Dpto. Financiero
(Jefe de Área)Gerente General
2
ANALIZA
PRELIMINARMEN
TE LOS
CURRICULUM Y
PRESELECCIONA
LOS MAS
IDONEOS
ENTREVISTA
CON
CANDIDATOS
PRESELECCIONA
DOS
APLICA
PRUEBAS
TEÓRICAS,
PRÁCTICAS Y
PSICOLÓGICAS
EVALUA LOS
RESULTADOS Y
ENTREGA
INFORME DE
EVALUACIÓN
RECIBE EL
INFORME DE
EVALUACIÓN
FIN
128
4.1.1.2. Selección del personal
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: SELECCIÓN DEL PERSONAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende el proceso mediante el cual la empresa evalúa las principales características
de los postulantes, sus aptitudes, actitudes, experiencia y el nivel de conocimiento; los
mismos que se ven reflejados en los resultados obtenidos por parte de los mismos en el
proceso de reclutamiento, para posteriormente proceder con la elección del mejor
candidato, que potencialice el cumplimiento de objetivos de la organización.
OBJETIVO:
Escoger cuidadosamente al personal más idóneo para el desempeño de cada una de las
actividades a ejecutarse, el mismo formará parte del grupo de trabajadores con los que
cuenta la empresa, al ocupar la vacante requerida.
ALCANCE:
Esta etapa tiene aplicabilidad para todos aquellos procesos de selección de personal con
los que cuente la empresa, en los diferentes departamentos organizacionales y cuando el
departamento de talento humano – Jefe de Área requiera cubrir una vacante.
RESPONSABLES:
Los responsables de este procedimiento son los siguientes:
Gerente
Departamento de Talento Humano – Jefe de Área.
Jefe Departamental (Solicitante)
129
POLÍTICAS:
El proceso de selección del personal será única y exclusiva del Departamento de
Talento Humano.
Dentro del proceso de selección no debe existir ninguna clase de favoritismo por
algún candidato en particular.
La selección del candidato se la efectuará sin ninguna clase de discriminación
social, sexual, laboral, racial, religiosa, ideológica, entre otros.
Ningún candidato a ocupar la plaza vacante podrá ser seleccionado sin haber
superado completamente la fase de reclutamiento.
La selección del candidato se la deberá realizar en trabajo conjunto con el Jefe
de Área del departamento solicitante, el departamento de talento humano – Jefe
de área y la gerencia general de la compañía.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Gerencia General Revisa el documento de evaluación de aspirantes
entregado por el Departamento de Talento
Humano y solicita una reunión con el Jefe del
departamento solicitante y el departamento de
talento humano.
2 Dpto. Talento
Humano – Jefe de
Área
Da a conocer las principales características
personales y de conocimiento de los candidatos
pre-seleccionados.
3 Jefe Departamental
(Solicitante)
Selecciona al candidato que considera más apto e
idóneo para cubrir la vacante que requiere para el
desarrollo de actividades.
4 Gerente General Aprueba la selección del personal elegido por
parte del departamento solicitante.
5 Dpto. Talento
Humano
Convoca a una segunda entrevista al candidato
seleccionado y archiva el expediente de los
candidatos pre-seleccionados inicialmente.
130
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
SELECCIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1
Jefe Departamental
(Solicitante)
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)Gerente General
INICIO
REVISA
INFORME DE
EVALUACIÓN DE
CANDIDATOS Y
SOLICITA
REUNIÓN
COMUNICA
PRINCIPALES
CARACTERISTIC
AS DE
CANDIDATOS
PRESELECCIONA
DOS
CONFORME?
SI
NO
FIN
SELECCIONA AL
CANDIDATO
APRUEBA LA
SELECCIÓN
CONVOCA A AL
CANDIDATO A
ENTREVISTA
ARCHIVA
EXPEDIENTES
131
4.1.1.3. Formación e Inducción del Personal
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: FORMACIÓN E INDUCCIÓN DEL PERSONAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende la etapa en la cual la empresa procede a informar las principales
características de la organización, sus requerimientos, sus necesidades a corto, mediano
y largo plazo, cuyo único fin sea acelerar el proceso de adaptación e integración del
empleado hacia la empresa.
OBJETIVO:
Proporcionar al nuevo empleado la información más relevante acerca de la
organización, el conjunto de actividades a desarrollarse, los conocimientos teóricos y
prácticos que se necesiten para dar inicio al correcto y oportuno desempeño laboral.
ALCANCE:
Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades con las que cuenta la
empresa en las diferentes áreas de trabajo, así como, en cualquier tipo de proceso de
inducción que la organización efectué a sus colaboradores.
RESPONSABLES:
Los responsables de este procedimiento son los siguientes:
Gerente
Departamento de Talento Humano – Jefe de Área
Jefe Departamental (Solicitante)
132
POLÍTICAS:
El proceso de Formación e Inducción del personal será única y exclusiva del
departamento de talento humano.
El departamento de talento humano deberá diseñar un informativo o programa
de inducción para el personal que contenga:
Información General de la compañía:
a. Misión
b. Visión
c. Objetivos
d. Historia Institucional
e. Organigrama General
f. Valores Institucionales
g. Información Interinstitucional
h. Reconocimiento general de las instalaciones.
i. Deberes y Derechos
j. Premios y Sanciones
k. Reconocimiento y descripción de los productos que ofrece la compañía.
l. Estructura Laboral
m. Empleados, obreros, colaboradores.
n. Compañeros
o. Jefes de Área
p. Subordinados
Es de absoluta responsabilidad del Jefe Departamental la inducción técnica,
práctica y de conocimiento que el candidato deberá ejecutar en el desarrollo de
sus actividades.
El Departamento de Talento Humano efectuará el seguimiento oportuno y
adecuado para cerciorarse que el empleado acelere su proceso de inducción y
formación en la empresa, así como en el desarrollo de cada una de sus
actividades.
133
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRICPIÓN
1 Dpto. de Talento
Humano - Jefe de
Área
Recibe al aspirante seleccionado para darle la
bienvenida, así como información general de
la empresa y las principales actividades a
desarrollarse.
2 Dpto. de Talento
Humano – Jefe de
Área
Proporciona al aspirante el informativo o
programa de inducción que para efecto el
departamento de talento humano haya
preparado.
3 Dpto. de Talento
Humano – Jefe de
Área
Efectúa el reconocimiento general de las
instalaciones y el campo de trabajo donde el
candidato seleccionado ejecutara las
actividades.
4 Jefe Departamental
(Solicitante)
Presenta al candidato todas las actividades
que desarrollara al igual que sus subordinados
y jefes inmediatos.
5 Gerencia General Mantiene una reunión final con el postulante
para conocer sus apreciaciones, intereses y
temas relacionados con el proceso de
inducción.
134
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
FORMACIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1
Jefe Departamental
(Solicitante)
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)Gerente General
INICIO
RECIBE AL
CANDIDATO E
INFORMA
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
ENTREGA EL
PROGRAMA
DE
INDUCCIÓN
AL
CANDIDATO
DA A CONOCER
EL LUGAR DE
TRABAJO ASI
COMO LAS
INSTALACIONES
DE LA EMPRESA
PRESENTA AL
CANDIDATO LOS
JEFES
INMEDIATOS,
SUBORDINADOS
Y ACTIVIDADES
A DESARROLLAR
MANTIENE
REUNIÓN FINAL
CON EL
CANDIDATO
FIN
135
4.1.1.4. Contratación del Personal
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende la fase en la cual la empresa formaliza de manera legal la vinculación del
postulante; ahora trabajador, dentro de la organización. En este punto la empresa, así
como el trabajador asumen derechos y obligaciones conjuntas e individuales, fruto de la
relación laboral sobre la cual se da inicio.
OBJETIVO:
Contratar al personal seleccionado, para cubrir la vacante presentada en el departamento
requirente y por consiguiente en la organización.
ALCANCE:
Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de contratación del
personal efectuadas en los diferentes niveles organizacionales con los que cuenta la
empresa.
RESPONSABLES:
Los responsables de este tipo de procedimiento son los siguientes:
Gerente
Departamento de Talento Humano – Jefe de Área
136
DOCUMENTOS:
RESUMEN DATOS INFORMATIVOS DEL PERSONAL
FECHA: (dd/mm/aa) ____/____/____
INFORMACIÓN PERSONAL EMPLEADO:
APELLIDOS:
NOMBRES:
SEXO: MASCULINO FEMENINO
EDAD:
NACIONALIDAD:
NO. CÉDULA / PASAPORTE:
LUGAR DE NACIMIENTO:
FECHA DE NACIMIENTO:
(dd/mm/aa)
____/____/____
TIPO DE SANGRE:
ESTADO CIVIL:
SOLTERO
CASADO
UNION LIBRE
VIUDO
DIVORSIADO
SEPARADO
PESO:
ESTATURA:
DIRECCIÓN DEL DOMICILIO:
PROVINCIA:
CANTÓN:
BARRIO / SECTOR:
CALLE PRINCIPAL:
NO. DOMICILIO:
CALLE SECUNDARIA:
REFERENCIA:
137
INFORMACIÓN DE CONTACTO:
TELÉFONOS:
CELULAR:
CORREO ELECTRÓNICO:
INFORMACIÓN ACADÉMICA:
INSTRUCCIÓN INSTITUCIÓN NO.
AÑOS
RECONOCIMIENTOS
(De ser el caso)
PRIMARIA
SECUNDARIA
SUPERIOR
POST-GRADO
OTROS
CURSOS REALIZADOS: (De ser el caso)
CURSO INSTITUCIÓN LUGAR NO. HORAS
TRAYECTO LABORAL: (De ser el caso)
EMPRESA CARGO FECHA
INGRESO
FECHA SALIDA
138
REFERENCIAS:
LABORALES
NOMBRE INSTITUCION CARGO TELEFONOS CORREO
FAMILIARES:
NOMBRE PARENTESCO TELEFONOS CORREO
INFORMACIÓN ECONÓMICA
SELECCIONES LOS BIENES QUE POSEE:
VIVIENDA:
TERRENO:
NEGOCIO:
ACCIONES:
VEHICULO:
OTROS:
INFORMACIÓN DE VIVIENDA:
PROPIA: ARRENDADA: OTROS:
SERVICIOS DESPONIBLES:
AGUA POTABLE:
LUZ ELÉCTRICA:
ALCANTARILLADO:
TELEFONO:
INTERNET:
PLAN MOBIL:
CARGAS FAMILIARES:
NOMBRES PARENTESCO NO. AÑOS
139
INFORMACIÓN DE SALUD:
¿POSEE ALGUNA ENFERMEDAD?
¿POSEE SEGURO PRIVADO DE
SALUD?
¿POSEE ALGÚN TIPO DE
INCAPACIDAD?
¿CUÁNDO FUE SU ULTIMO
CHEQUEO MEDICO?
¿CÓMO CONSIDERA SU ESTADO DE SALUD?
MUY BUENO
MALO
BUENO
REGULAR
FIRMA:
________________________
FECHA DE INGRESO:
____/____/____
POLÍTICAS:
El proceso de Contratación de Personal será única y exclusiva del departamento
de talento humano.
Toda persona que se vincule en calidad de trabajador de la empresa deberá ser
afiliado al instituto ecuatoriano de seguridad social (IESS) a partir del primer día
de labores.
El departamento de talento humano gozara de un periodo no superior de 5 días
para legalizar y formalizar la contratación del personal; por consiguiente será el
único encargado de formalizar y legalizar la contratación del personal
seleccionado a ocupar la vacante presente.
El departamento de talento humano deberá proporcionar al empleado desde el
primer día de inicio de actividades del trabajador, los respectivos manuales de
procedimientos, políticas, reglamento interno de trabajo e insumos que serán
utilizados en la ejecución de cada una de las actividades a cargo del trabajador.
140
El trabajador se obliga a guardar absoluta confidencialidad sobre la información
que de la empresa se genere.
Todos los contratos deberán tener un periodo de prueba de 90 días a menos que
exista disposición legal que manifieste un periodo inferior.
El departamento de talento humano deberá aperturar un expediente de todas las
carpetas de personal tanto activos como pasivos con toda la documentación
requerida para la contratación, el expediente (archivo) deberá contener pos lo
menos lo siguiente:
o Contrato legalizado por parte de la empresa.
o Aviso de entrada en el IESS
o Hojas de Vida con fotografía actualizada.
o Copias de Cédula y Papeleta de Votación a color.
o Copias de Títulos Académicos.
o Certificados laborales de trabajos anteriores.
o Planilla actualizada de cualquier servicio básico en donde se presente la
dirección del domicilio del trabajador.
o Copia de partida de matrimonio y partida de nacimiento de hijos menores a
los 18 años (de ser el caso).
o Pruebas teóricas, prácticas y psicológicas realizadas en el proceso de
reclutamiento.
o Certificado Médico para conocer el estado de salud del trabajador.
141
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Notifica al nuevo trabajador la fecha de inicio de
actividades al igual que los documentos que
deberá presentar en su primer día de labores.
2 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Solicita la documentación requerida y apertura el
expediente del trabajador.
3 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
El primer día de inicio de actividades mantiene
una reunión con el nuevo trabajador para
formalizar la relación contractual.
4 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Entrega al trabajador la requisición de datos
informativos elaborado para efecto, el mismo que
deberá ser llenado por parte del trabajador.
5 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Procede a presentar al trabajador el contrato
respectivo para su posterior firma y legalización.
6 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Registra al trabajador en el (IESS) y entrega el
comprobante de registro al empleado.
7 Gerente General Revisa el aviso de entrada y el contrato y firma
tres ejemplares para su posterior legalización y
archivo.
8 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Legaliza el contrato en el Ministerio de Trabajo y
procede a entregar una copia al trabajador y la
otra la archiva en el expediente del trabajador.
9 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Entrega con acta de entrega - recepción el
reglamento interno de trabajo, los manuales de
procedimientos, políticas de la empresa al igual
que los insumos a cargo del trabajador.
10 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Archiva los respaldos en el expediente del
trabajador.
142
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CONTRATACIÓN DE PERSONAL HOJA 1/2
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)Gerente General
INICIO
NOTIFICA FECHA
DE INICIO DE
ACTIVIDADES Y
REQUISITOS A
PRESENTAR
EN REUNIÓN
FORMALIZA
VERBALMENTE
LA RELACIÓN
LABORAL
REQUISITOS
COMPLETOS?.
SI
NO
ENTREGA
REQUISICIÓN
DE DATOS
INFORMATIVOS
ELABORA Y
ENTREGA EL
CONTRATO
ESCRITO
FIRMA
CONTRATO
NO
SI
SELECCIÓN
2
143
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CONTRATACIÓN DE PERSONAL HOJA 2/2
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)Gerente General
1
REALIZA EL
AVISO DE
ENTRADA Y
ENTREGA
COMPROBANTE
DE REGISTRO
REVISA Y FIRMA
AVISO DE
ENTRADA Y
CONTRATO
LEGALIZA
CONTRATO EN
MINISTERIO DE
TRABAJO
ENTREGA
CONTRATO
LEGALIZADO A
TRABAJADOR
PROVEE
REGLAMENTO
DE TRABAJO,
MANUALES,
POLITICAS E
INSUMOS
ARCHIVA DOCUMENTOS
DEL EMPLEADO
FIN
144
4.1.1.5. Capacitación del Personal
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende la etapa en la cual la empresa proporciona e involucra al trabajador para que
este desarrolle sus habilidades y amplié sus conocimientos teóricos y prácticos, así
como los de su crecimiento personal. Beneficiándose así, de una mejor aplicación y
desarrollo de actividades individuales, como conjuntas en la institución.
OBJETIVO:
Mantener un personal altamente capacitado y activo en el desarrollo de cada una de sus
actividades, con el fin de erradicar niveles de obsolescencia profesional que
generalmente se presenta en el personal con mayor antigüedad en la institución o
aquellos que pierden en interés en la ejecución de sus acciones.
ALCANCE:
Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de capacitación efectuadas
en los diferentes niveles organizacionales con los que cuenta la empresa.
RESPONSABLES:
Los responsables de este procedimiento son los siguientes:
Gerencia
Departamento de Talento Humano – Jefe de Área.
Jefes Departamentales requeridores de la capacitación
Departamento Financiero – Jefe de Área.
145
DOCUMENTOS:
FORMATO DE REQUISICIÓN DE CAPACITACIÓN
FECHA: ____/____/____
DEPARTAMENTO SOLICITANTE:
NOMBRES DEL SOLICITANTE:
INFORMACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
TEMA DE CAPACITACIÓN:
NO. HORAS DE CAPACITACIÓN:
FECHA DE CAPACITACIÓN:
HORARIO DE CAPACITACIÓN:
NÚMERO DE PERSONAS A
CAPACITAR:
REQUERIMIENTOS DE LA CAPACITACIÓN
PLAZA DE APLICACIÓN INTERNA EXTERNA
¿REQUIERE MATERIAL DE APOYO? SI NO
DESCRIPCIÓN DE MATERIALES (De ser el caso)
BENEFICIOS A OBTENER DE LA CAPACITACIÓN
FIRMA:
______________________
SELLO:
146
POLÍTICAS:
El proceso de capacitación del personal será gestionado únicamente por el
departamento de talento humano.
Cualquier departamento requirente de la capacitación deberá elaborar el formato
de requisición de capacitación y entregarlo al departamento de talento humano,
en un plazo no menor a 3 días de presentada la necesidad.
El departamento de talento humano gestionará de manera óptima la asignación
de recursos e instalaciones necesarias para recibir las capacitaciones efectuadas
dentro de la organización.
Los departamentos contables – financieros, deberán cada 3 meses recibir mínimo
una capacitación debido a la continua actualización de información presente en
el entorno.
Toda capacitación que se pretenda impartir a los trabajadores tendrá la
particularidad de ser de carácter obligatorio.
El departamento de talento humano buscará al mejor proveedor del servicio de
capacitación adaptándose a las necesidades del departamento requirente.
Del departamento de talento humano será el encargado de poner en sobre aviso a
todos los trabajadores que participaran en las capacitaciones en un tiempo no
mayor a 7 días de realizarse la mencionada capacitación; además de presentar un
informe del contenido de la capacitación, sus objetivos, quien la realizara, el
tiempo de duración entre otras.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Jefe Departamental –
Requirente
Detecta las necesidades y posibles deficiencias
que tienen sus trabajadores en cuanto a
conocimientos, motivaciones, y similares.
2 Jefe Departamental –
Requirente
Llena el formato de requisición de capacitación y
envía al departamento de talento humano.
3 Dpto. de Talento
Humano – Jefe de
Área
Recibe la requisición de capacitación y evalúa los
términos y condiciones para efectuar la
capacitación.
147
4 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Presenta a Gerencia la requisición de capacitación
y comunica los principales términos y
condiciones de la capacitación.
5 Gerencia General Revisa las condiciones de la capacitación y
solicita al departamento financiero el informe de
disponibilidad de recursos para poder efectuar la
capacitación.
6 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Valora la disponibilidad de fondos necesarios
para poder efectuar la capacitación y envía a
Gerencia General el informe solicitado.
7 Gerencia General Revisa la disponibilidad de recursos y de ser el
caso aprueba la requisición de capacitación del
departamento requirente.
8 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Solicita la cotización a los proveedores de los
servicios de capacitación. (Mínimo 3
cotizaciones)
9 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Revisa y contacta al proveedor que considere más
adecuado para la capacitación. Conviene en el
costo, materiales y tiempo estimado de
capacitación.
10 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Solicita información de la persona que dictará el
curso a través de un Curriculum o perfil
profesional del conferencista.
11 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Comunica a los empleados participantes de la
conferencia el lugar, la fecha, la hora y el tema de
capacitación.
12 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Controla la asistencia del personal el día de la
capacitación.
13 Jefe Departamental -
Requirente
Evalúa a sus colaboradores una vez finalizada la
capacitación.
14 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Solicita la factura por la prestación de servicios al
proveedor y cancela el monto establecido por las
partes.
148
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CAPACITACIÓN DE PERSONAL HOJA 1/1
Jefe Departamental
(Requirente)
Dpto. Financiero
(Jefe de Área)Gerente General
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)
INICIO
DETECTA LA
NECESIDAD DE
APLICAR
CAPACITACIÓN
EMITE
REQUISICIÓN DE
CAPACITACIÓN
RECIBE LA
REQUISICIÓN Y
EVALUA LAS
CONDICIONES
REVISA LA
REQUISICIÓN Y
SOLICITA
ANÁLISI DE
FONDOS
EXISTEN
FONDOS
FIN
NO
SI
APRUEBA
REQUISICIÓN
SOLICITA 3
COTIZACIONES A
DIFERENTES
PROVEEDORES
CONTACTA AL
PROVEEDOR
MAS ADECUADO
SOLICITA
INFORMACIÓN
DE
CAPACITADOR
COMUNICA A
EMPLEADOS
PARTICIPANTES
CONTROLA
ASISTENCIA
EVALUA
RESULTADOS DE
CAPACITACIÓN
SOLICITA
FACTURA Y
EFECTUA EL
PAGO
149
4.1.1.6. Control de Asistencias y Permanencia del Personal
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: CONTROL DE ASISTENCIAS Y PERMANENCIA DEL
PERSONAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Procedimiento mediante el cual la empresa controla a través de un registro físico o
magnético el cumplimiento de la jornada laboral por parte de los trabajadores en cada
uno de los horarios establecidos en el contrato laboral del trabajador. Este registro
permite conocer los tiempos de trabajo en jornada normal, horas de trabajo extras,
vacaciones, inasistencias, entre otros.
OBJETIVO:
Conocer el cumplimiento de las jornadas de trabajo de cada trabajador para aplicar los
beneficios respectivos o la aplicación de multas y/o sanciones según corresponda.
ALCANCE:
Esta etapa tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de sostenibilidad de
personal efectuadas en los diferentes niveles organizacionales con los que cuenta la
empresa.
RESPONSABLES:
Los responsables de este procedimiento son los siguientes:
Departamento de Talento Humano – Jefe de Área
Trabajadores de la empresa.
150
POLÍTICAS:
El departamento de talento humano mantendrá un registro físico o magnético en
el cual los trabajadores deberán registrar su asistencia.
Todo trabajador de la empresa Satexpro Cía. Ltda., está en la obligación de
registrar su asistencia.
Aquel trabajador que no cumpla la disposición anterior será sancionado con el
monto económico que la empresa considere necesario, sin exceder los límites
establecidos por ley por concepto de multas y/o descuentos.
Se considerará un tiempo de retraso leve cuando el trabajador no exceda los 10
minutos posteriores a su hora de ingreso.
Se considerará un tiempo de retraso grave cuando el trabajador exceda los 11
minutos posteriores a su hora de ingreso.
El registro de control de asistencias será el único documento habilitante para
controlar los tiempos de trabajo de cada trabajador.
Los descuentos y beneficios resultantes del registro de control de asistencia
serán aplicados de manera mensual al trabajador que corresponda.
151
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Elabora y/o gestiona el registro de control de
asistencias de manera física o magnética para el
posterior registro del personal.
2 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Informa al trabajador la obligatoriedad de
registrar su asistencia diaria, en el formato de
registro físico o magnético que para efecto haya
diseñado el departamento de talento humano.
3 Trabajadores en
General
Registran de manera diaria su asistencia (entrada
y salida).
4 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Revisa los registros de asistencia de cada uno de
los trabajadores para verificar el cumplimiento de
las jornadas de trabajo.
5 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Elabora un resumen del control de tiempos de
cada trabajador y solicita de ser el caso; las
justificaciones en caso de inasistencia por parte
de los trabajadores.
6 Dpto. Talento Humano
– Jefe de Área
Revisa justificaciones, elabora memos de
descuento y emite el informe final de asistencias
para posterior cancelación.
152
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA DEL PERSONAL HOJA 1/1
Dpto. Talento Humano
(Jefe de Área)Trabajadores
INICIO
ELABORA
REGISTRO DE
CONTROL DE
ASISTENCIAS
INFORMA A
TRABAJADORES
OBLIGATORIEDA
D DE REGISTRO
REGISTRAN
ASISTENCIA
REVISIÓN DE
REGISTROS
ELABORA
RESUMEN FINAL
DE ASISTENCIAS
TRABAJADORES
FALTARON?
TIENE
JUSTIFICATIVOS?
NO
SI
REVISA VALIDEZ
DE
JUSTIFICATIVOS
SON
VALIDOS?.
SI
NO
SI
NO
EMITE
MEMORANDUM
DE DESCUENTO
FIN
153
4.2. Gestión Financiera
Debido a la notable importancia que ocupa la gestión financiera en cada una de las
organizaciones; resulta necesario y de vital importancia, aplicar procedimientos de
control que beneficien notablemente el manejo financiero de la empresa Satexpro Cía.
Ltda. Los mismos que estén encaminados en la consecución de los objetivos de la
empresa, utilizando procesos claros, transparentes y de calidad.
4.2.1. Efectivo y Equivalentes
Comprende todo aquel recurso económico que la empresa posee y que cuya
disponibilidad o convertibilidad es inmediata para poder cubrir las obligaciones que la
empresa tiene en un corto plazo.
4.2.1.1. Caja Chica
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: CAJA CHICA
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Conocida también como fondo de caja chica, comprende la disponibilidad de
determinada cantidad de dinero en efectivo, la cual permite a la empresa efectuar
desembolsos que por su naturaleza no representan montos significativos de pago; sin
embargo, los fondos destinados para caja chica deben ser resguardados y utilizados
responsablemente por un custodio asignado por parte de la empresa.
OBJETIVO:
Promover una adecuada utilización del fondo destinado para caja chica, evitando la
presencia de posibles fraudes que perjudiquen a la empresa; al aplicar procedimientos
claros, veraces y transparentes en cada transacción realizada mediante esta forma de
pago.
154
ALCANCE:
Aplica para todo el personal encargado del manejo del fondo destinado a caja chica,
para cubrir desembolsos pequeños para la empresa.
RESPONSABLES:
Gerente
Departamento Financiero – Jefe de Área
Contador General
Custodio de Caja Chica
DOCUMENTOS:
SATEXPRO CIA. LTDA
REEMBOLSO DEL FONDO DE CAJA CHICA
NO. FECHA: ____/____/____
CUSTODIO RESPONSABLE DEL FONDO DE CAJA CHICA
APELLIDOS Y NOMBRES CEDULA DE
IDENTIDAD
CARGO PERIODO
RESUMEN DE GASTOS EFECTUADOS
NO. FECHA COMPROB PROVEEDO
R
TIPO DE
GASTO
DETALLE TOTAL
TOTAL
FONDO ASIGNADO CAJA CHICA
FALTANTE / SOBRANTE
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROVADO POR:
155
SATEXPRO CIA. LTDA
RECIBO DE CAJA CHICA
NÚMERO
CANTIDAD (NÚMEROS) $________
RECIBI DE:
LA CANTIDAD DE:
POR CONCEPTO DE:
BENEFICIARIO:
FIRMA:
CÉDULA:
POLÍTICAS:
La apertura del fondo de caja chica se la realizará únicamente con autorización
del gerente de la compañía.
Se establece el monto de $200.00 (Doscientos Dólares de los Estados Unidos de
América con 00/100) como fondo asignado de caja chica. Extraordinariamente el
custodio de los fondos puede requerir un monto superior; siempre y cuando
justifique mediante comunicado escrito a la gerencia, los principales motivos
para solicitar el incremento del fondo.
La utilización del fondo de caja chica será de uso exclusivo para aquellos
desembolsos urgentes que no superen los $30.00 (Treinta Dólares de los Estados
Unidos de América con 00/100), en el caso de superar dicho monto deberá ser
cancelado mediante otro mecanismo o forma de pago.
El Director Administrativo – Financiero es el encargado de asignar un custodio
para el manejo de los fondos de caja chica. Dicha asignación recaerá en la
secretaria de mayor confianza de la empresa.
El custodio de los fondos de caja chica es absolutamente responsable del monto
que se le ha asignado para efecto, por tal motivo deberá mantener los
comprobantes de respaldo necesarios hasta la liquidación y posterior reposición
del fondo.
156
La reposición de fondos se la puede realizar siempre y cuando el monto asignado
haya superado por lo menos el 80%; y en presencia del Director Administrativo
– Financiero.
El contador general podrá efectuar arqueos de caja chica cuando considere
necesario, considerando que mínimo se debe efectuar un arqueo al mes.
Todo desembolso realizado con los fondos de caja chica deberá tener su
respectivo recibo de respaldo.
El custodio deberá elaborar el formato de reposición de fondos de caja chica,
portando todos los documentos de respaldo legalmente autorizados.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Selecciona a la persona encargada del manejo de
los fondos de caja chica quien procede a ser el
custodio de los mismos.
2 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Solicita al Gerente la apertura de los fondos de caja
chica por el monto establecido para poder efectuar
desembolsos urgentes y menores.
3 Gerente General Verifica el monto solicitado y aprueba el cheque
destinado a caja chica a cargo del custodio.
4 Custodio de Caja
Chica
Recibe el monto destinado a caja chica; el mismo
que deberá estar en resguardo bajo su
responsabilidad.
5 Custodio de Caja
Chica
Apertura el archivo que detalle los desembolsos
realizados, para la posterior liquidación.
6 Trabajadores de la
empresa
Solicitan dinero cuando requieran efectuar un
desembolso urgente por parte de la empresa.
7 Custodio de Caja
Chica
Elabora el recibo por el valor que se entrega al
trabajador y concede un plazo de 24 horas para que
el documento de respaldo autorizado sea entregado.
8 Trabajadores de la
empresa
Entregan los documentos autorizados que respalden
la transacción efectuada y en caso de existir un
sobrante devuelven al custodio.
9 Custodio de Caja Registra y archiva el comprobante de respaldo para
157
Chica la posterior liquidación del fondo.
10 Custodio de Caja
Chica
Verifica que el fondo utilizado supere el 80%, llena
el formato de reposición de fondos y solicita al
Director Administrativo – Financiero, la reposición
del mismo.
11 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Revisa el formato de reposición y los documentos
de respaldo y solicita a Gerencia la reposición del
fondo establecido.
12 Gerente General Aprueba reembolso del fondo de caja chica.
158
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CAJA CHICA HOJA 1/1
Dpto. Financiero
(Jefe de Área)Custodio de Caja Chica
Trabajadores de la
empresaGerente General
INICIO
SELECCIONA AL
CUSTODIO DE
CAJA
SOLICITA
FONDOS DE
APERTURA
VERIFICA Y
APRUEBA EL
FONDO
RECIBE Y
RESGUARDA EL
FONDO
APERTURA
DETALLE DE
DESEMBOLSOSSOLICITUD DE
DINERO
ELABORA
RECIBO Y
ENTREGA
MONTO
SOLICITADO
PRESENTAN
DOCUMENTO
S RESPALDO
REGISTRA Y
ARCHIVA
DOCUMENTOS
VERIFICA FONDO
DISPONIBLE
MAS DE 80%
UTILIZADO?
NO
SIREVISA
SOLICITUD DE
FONDOS Y
DOCUMENTOS
DE RESPALDO
SOLICITA
REPOSICIÓN DE
FONDOS
APRUEBA
REPOSICIÓN
FIN
159
4.2.1.2. Caja General
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: CAJA GENERAL
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Es la cuenta que registra todo el movimiento de dinero en efectivo que tiene la empresa
(entradas y salidas), así como el de sus equivalentes. Aquí reposa la disponibilidad
inmediata o de fácil convertibilidad de dinero efectivo con la cual cuenta la empresa;
mismos que deberán ser trasladados o consignados para mayor seguridad y resguardo,
en la cuenta que la empresa posee dentro de una institución financiera.
OBJETIVO:
Aplicar procedimientos que permitan controlar el manejo de caja general, de manera
que los fondos sean recibidos y canalizados de manera adecuada para el posterior
traslado a la cuenta bancaria con la cual cuenta la empresa.
ALCANCE:
Aplica para el personal que maneja dinero efectivo o sus equivalentes propiedad de la
empresa y que deben ser puestos en resguardo en la institución financiera en la cual la
empresa mantiene una cuenta.
RESPONSABLES:
Departamento Financiero – Jefe de Área
Gerente
Asistente Contable
Mensajero
160
DOCUMENTOS:
SATEXPRO CIA. LTDA
ARQUEO DE CAJA
FECHA: ____/____/____
HORA DE INICIO:
HORA DE TERMINACIÓN:
EFECTIVO: MONEDAS / BILLETES
CANTIDAD DENOMINACIÓN
($)
IMPORTE
100.00
50.00
20.00
10.00
5.00
1.00
0.50
0.25
0.10
0.05
0.01
TOTAL MONEDAS Y BILLETES
DOCUMENTOS
TIPO DOC. NÚMERO FECHA CONCEPTO IMPORTE
TOTAL DOCUMENTOS
TOTAL GENERAL
ELABORADO POR: REVISADO POR:
161
POLÍTICAS:
La empresa deberá poner a disposición, instalaciones seguras que permitan el
resguardo exclusivo de valores, recursos en efectivo y documentos económicos
propiedad de Satexpro Cía. Ltda.
El Director Administrativo – Financiero deberá autorizar al personal que será
encargado de manejar fondos propiedad de la empresa; así como, establecer las
obligaciones y responsabilidades a las que está sujeto.
La caja general deberá estar ubicada en un lugar que ofrezca las mejores
condiciones de seguridad. Preferentemente aislada de las diferentes áreas de
trabajo y acondicionada, de manera que su acceso esté restringido.
Se deberá efectuar el arqueo de caja de manera diaria, al finalizar la jornada
laboral.
Los valores que reposen en caja deberán ser depositados para lo cual se
concederá 30 minutos de finalizada la jornada laboral del mensajero para que
cumpla con la mencionada disposición.
162
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Selecciona al personal que estará a cargo del
manejo de la caja general de la empresa. Dicha
responsabilidad recaerá únicamente en cualquier
trabajador que labore en calidad de Asistente
Contable para la empresa.
2 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Dará a conocer al personal seleccionado las
responsabilidades y obligaciones que mantiene al
asumir el manejo de caja general.
3 Gerente General Proveerá los insumos e instalaciones necesarias
para el resguardo de caja general a cargo del
personal responsable.
4 Asistente Contable Cobra a los clientes que se acerquen a cancelar de
manera directa en oficinas, y registra en el sistema.
5 Asistente Contable Al finalizar la jornada laboral, verifica los valores
percibidos con los reportados por el sistema.
6 Asistente Contable Elabora el arqueo de caja diseñado para efecto. Y
envía al Director Financiero para su revisión.
7 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Revisa el arqueo de caja y detecta posibles
sobrantes y faltantes de caja. Posteriormente
procede a registrar y/o reconocer los registros
contables correspondientes.
8 Asistente Contable Elabora la respectiva papeleta de votación por los
valores reportados en el acta, y entrega al
mensajero para su posterior depósito.
9 Mensajero Recibe los valores reportados en el arqueo de caja y
30 minutos antes de finalizar su jornada laboral,
procede a efectuar el depósito en la institución
bancaria respectiva.
163
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CAJA GENERAL HOJA 1/1
Dpto. Financiera
Jefe de ÁreaAsistente Contable Gerente GeneralMensajero
INICIO
SELECCIONA AL
RESPONSABLE
DE CAJA
DA A CONOCER
RESPONSABILIDADES
Y OBLIGACIONES
PROVEE
INSUMOS E
INSTALACIONES
PARA
RESGUARDO DE
FONDOS
REALIZA
COBROS A
CLIENTES Y
REGISTRA EN
SISTEMA
VERIFICA
DINERO FISICO
VS REPORTE
SISTEMA
ELABORA
ARQUEO DE
CAJAREVISA ARQUEO
DE CAJA
SOBRANTES O
FALTANTES
RECONOCE REGISTROS
CONTABLES
CORRESPONDIENTES
ELABORA
PAPELETA DE
DEPOSITOEFECTÚA
DEPÓSITO
FIN
SI
NO
164
4.2.1.3. Bancos
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: BANCOS
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende la disponibilidad de efectivo (dinero) que posee la empresa bajo custodia o
resguardo de cualquier institución financiera local o extranjera. Esta cuenta percibe
depósitos o transferencias en beneficio de la empresa y canaliza, como forma de pago,
las obligaciones que debe cubrir la empresa en su corto, mediano y largo plazo.
OBJETIVO:
Salvaguardar, controlar y gestionar los fondos efectivos; así como el de sus
equivalentes, que posee la empresa en una cuenta proporcionada por cualquier
institución bancaria local o extranjera.
ALCANCE:
Este procedimiento tendrá aplicabilidad para todas las cuentas que la empresa tenga
registrada en las diferentes instituciones bancarias a nivel nacional e internacional.
RESPONSABLES:
Gerente General
Departamento Financiero – Jefe de Área
Asistente Contable
165
DOCUMENTOS:
SATEXPRO CIA. LTDA
CONCILIACION BANCARIA
INSTITUCIÓN BANCARIA:
NÚMERO DE CUENTA:
SALDO BANCARIO $ ________
SALDO EN LIBROS $ ________
(+) DEPÓSITOS EN TRANSITO
FECHA COMPROBANTE DETALLE VALOR
TOTAL $ ________
(-) CHEQUES GIRADOS Y NO
COBRADOS
FECHA NO. CHEQUE DETALLE VALOR
TOTAL $ ________
(+) NC Y DEPÓSITOS NO REGISTRADOS
FECHA COMPROBANTE DETALLE VALOR
TOTAL $ ________
(-) ND Y CHEQUES NO REGISTRADOS
FECHA COMPROBANTE DETALLE VALOR
TOTAL $ ________
SUMAN $ ________ $ ________
DIFERENCIA $ ________
166
POLÍTICAS:
La apertura de las cuentas bancarias de la empresa y su manejo, se deberá llevar
a cabo exclusivamente por el Gerente General de la compañía.
El departamento financiero a través de su Jefe de Área o a su vez el contador
general de la empresa, serán las únicas personas que puedan efectuar
transferencias bancarias, previa autorización escrita del Gerente General.
Las conciliaciones bancarias se realizaran el último día laborable de cada
semana; para efecto se debe considerar el modelo propuesto.
Se establece la emisión de cheques y/o transferencias bancarias, como únicos
canales de pago que la empresa realice; salvo casos excepcionales que sean
previamente autorizados por el Gerente General, en cuyo caso se procederá con
la cancelación en efectivo.
Todo cheque entregado por parte de la empresa deberá ser cruzado y emitido a
nombre del beneficiario inicial.
El estado de cuenta que proporcione en banco deberá ser archivado de manera
física y digital; posteriormente se anexará a la conciliación bancaria respectiva.
Toda cancelación que la empresa realice a través de cheque o transferencia
bancaria deberá llevar su respectivo comprobante de egreso. En el mismo
constarán las firmas de elaboración, aprobación y recepción.
Cuando exista la anulación de un cheque, el documento original deberá ser
archivado junto al egreso respectivo y se deberá hacer constar la leyenda
ANULADO.
Se prohíbe el giro de cheques en blanco.
167
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Gerente General Solicita la apertura de la cuenta bancaria en la
institución financiera que considere adecuada.
2 Institución
Financiera
Apertura y asigna la cuenta bancaria para la
empresa solicitante.
3 Gerente General Solicita las claves de acceso para él, y las personas
autorizadas, al igual que la chequera.
4 Institución
Financiera
Crea los usuarios y contraseñas para las personas
autorizadas, emite la chequera y entrega a la
empresa solicitante.
5 Gerente General Entrega las claves de acceso al personal autorizado.
6 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Realiza la cancelación de los haberes pendientes en
el sistema de la empresa a través de transferencias
o cheques de la institución.
7 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Verifica los ingresos que percibe la empresa en la
cuenta bancaria y procede a registrar en el sistema
la procedencia de los mismos.
8 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Solicitar los estados de cuenta bancarios físicos
como digitales y entrega al encargado para la
conciliación bancaria respectiva.
9 Asistente Contable Elabora la conciliación bancaria, detecta las
principales novedades y comunica al contador
General.
10 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Da seguimiento a las novedades en conciliación
hasta que las mismas sean depuradas.
11 Gerente General Revisa y aprueba la conciliación bancaria.
12 Asistente Contable Archiva la conciliación en el mes que corresponda.
168
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
BANCOS HOJA 1/1
Dpto. Financiero
Jefe de ÁreaInstitución Financiera Gerente GeneralAsistente Contable
INICIO
SOLICITA
APERTURA DE
CUENTA
APERTURA
CUENTA
BANCARIA
SOLICITA
CHEQUERA Y
CLAVES DE
ACCESO
ENTREGA
CHEQUERA Y
CLAVES DE
ACCESO
ENTREGA
CLAVES DE
ACCESO Y
CHEQUERA A
PERSONAL
AUTORIZADO
APRUEBA
SOLICITUD
SI
NO
EMITE CHEQUES Y
REALIZA
TRANSFERENCIAS
VERIFICA
INGRESOS EN
CUENTA Y
REGISTRA EN EL
SISTEMA
SOLICITA
ESTADOS DE
CUENTA
PROPORCIONA
ESTADOS DE
CUENTA
ELABORA
CONCILIACIÓN
BANCARIA
REVISA
CONCILIACIÓN Y
DA
SEGUIMIENTO A
NOVEDADESREVISA Y
APRUEBA
CONCILIACIÓN
BANCARIA
FIN
ARCHIVA
CONCILIACIÓN
169
4.2.2. Clientes y Otras Cuentas por Cobrar
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende el derecho de cobro que la empresa genera al efectuar ventas, cuya
particularidad sea el otorgamiento de crédito en la comercialización de sus bienes. Se
puede definir también como aquellos valores que la empresa tiene a su favor; los
mismos que pueden ser fruto de ejecutar actividades ordinarias o de operación o
extraordinarias.
OBJETIVO:
Establecer procedimientos que permitan controlar la gestión que se lleva a cabo en
cartera, agilizando la recuperación de los fondos y evitando posibles deficiencias o
fraudes dentro de la organización.
ALCANCE:
Aplica para todas aquellas actividades en las cuales se otorgue o genere crédito en favor
de la empresa, fruto de sus operaciones ordinarias como extraordinarias.
RESPONSABLES:
Gerente General
Dpto. Financiero – Jefe de Área
Jefe de Ventas
Vendedores
170
DOCUMENTOS:
SOLICITUD DE APERTURA DE CRÉDITO
CODIGO CLIENTE:
FECHA DE APERTURA: ____/____/____
VENDEDOR:
SECTOR:
DATOS INFORMATIVOS
NOMBRE:
IDENTIFICACIÓN:
DIRECCIÓN:
TELÉFONOS:
CORREO ELECTRÓNICO:
PERSONA DE CONTACTO:
Señor
_______________________
Gerente General
SATEXPRO CIA. LTDA
Yo, ____________________ portador de la (cédula de identidad/ RUC/ Pasaporte) número
____________ en calidad de Representante de ____________________ portador de la (cédula de
identidad/ RUC/ Pasaporte) número ____________; solicito la apertura de línea de crédito
institucional, en las compras que se efectúen de manera posterior a la presente solicitud.
El importe adeudado será cancelado en un plazo máximo de ___ días, contados a partir de la fecha de
facturación.
REFERENCIAS COMERCIALES
PROVEEDOR DIRECCIÓN TELÉFONOS
REFERENCIAS BANCARIAS
INTITUCIÓN NO. CUENTA TELÉFONO
SOLICITADO POR: APROBADO POR:
Firma:
Sello:
Firma:
Sello:
171
POLÍTICAS:
La apertura de líneas de crédito a clientes solo se podrán realizar previa
aprobación de Gerencia General.
Todo cliente que requiera la apertura de línea de crédito en sus compras, deberá
efectuar al menos 3 adquisiciones de contado.
Para aperturar líneas de crédito de clientes se deberá llenar de manera obligatoria
el formato de solicitud; en el mismo se harán constar las respectivas referencias
comerciales, así como como bancarias.
Se establece un plazo máximo de crédito por 60 días, posteriores a la fecha de
emisión de la factura correspondiente. Este plazo podrá ser ampliado siempre y
cuando Gerencia General emita de manera escrita los motivos de la ampliación.
El departamento financiero por medio de su Jefe de Área o a través del Contador
de la empresa, deberán mantener un registro físico y digital actualizado de las
cuentas por cobrar, haciendo constar al deudor, así como el monto de la deuda.
La cancelación de los haberes pendientes por parte de los clientes se deberá
efectuar únicamente a nombre de la empresa; caso contrario, la deuda se
mantendrá en los registros de la institución.
Las cancelaciones que hayan sido recibidas en las instalaciones de la empresa,
deberán ser depositados en la cuenta bancaria. En el caso que la cancelación se
haya realizado vía transferencia bancaria, se procederá a verificar la
disponibilidad de los fondos para cerrar la deuda.
El Departamento Financiero a través de su Jefe de Área o el Contador General,
deberán efectuar confirmaciones periódicas de las cuentas por cobrar de los
clientes, a través de correo electrónico o llamadas telefónicas.
Cualquier cuenta por cobrar originada por actividades no operacionales deberán
ser otorgadas únicamente con aprobación del Gerente General; las mismas
deberán ser entregadas a través de un documento impreso en el cual constaran
las firmas de obligación de pago en beneficio de la empresa.
172
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Cliente Efectúa mínimo 3 adquisiciones de contado,
requisito indispensable para la apertura de crédito
en compras.
2 Cliente Solicita aperturar el crédito en compras llenando el
formato de solicitud propuesto.
3 Dpto. de Ventas –
Jefe de Área
Verifica que la información entregada por parte del
cliente sea verídica, y efectúa las confirmaciones
respectivas.
4 Dpto. de Ventas –
Jefe de Área
Entrega la solicitud a Gerencia para la posterior
aprobación.
5 Gerente General Aprueba la solicitud efectuada por el cliente, previa
reunión con el solicitante.
6 Vendedores Efectúan las ventas respectivas otorgando el plazo
señalado en la solicitud del cliente.
7 Asistente Contable Registra las cuentas por cobrar en el sistema y
mantiene el archivo físico de las mismas.
8 Dpto. de Ventas –
Jefe de Área
Realiza el cuadro resumen de cuentas por cobrar y
las ordena por fecha de vencimiento.
9 Dpto. de Ventas –
Jefe de Área
Contacta con el cliente para la confirmación de la
cancelación del saldo que se encuentra pendiente.
10 Cliente Cancela la deuda pendiente en oficinas, a los
vendedores o transportistas autorizados, siempre y
cuando se haga constar a la empresa como
beneficiario único.
11 Asistente Contable Recibe la cancelación por parte del cliente o sus
autorizados al cobro y emite el comprobante de
ingreso respectivo.
12 Mensajero Efectúa el depósito de los fondos recibidos por
concepto de cancelación de deudas pendientes por
parte de los clientes.
13 Asistente Contable Registra la cancelación de la deuda pendiente en el
sistema y adjunta el respaldo de la cancelación en
el archivo físico de las cuentas por cobrar.
173
14 Dpto. de Ventas –
Jefe de Área
Revisa periódicamente el estado de las cuentas por
cobrar, las cancelaciones respectivas así como la
generación de nuevos créditos.
15 Dpto. de Ventas –
Jefe de Área
Prepara el reporte semanal para presentarle a
Gerencia General.
16 Gerente General Revisa el estado de las cuentas por cobrar.
174
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
CLIENTES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR HOJA 1/1
Dpto. de Ventas
Jefe de ÁreaVendedores Asistente Contable Clientes Gerente General Mensajero
INICIO
EFECTUA
MINIMO 3
COMPRAS DE
CONTADO
COMPRÓ MAS
DE 3 VECES
SOLICITA
APERTURA DE
CRÉDITO
VERIFICA
SOLICITUD Y
REALIZA
CONFIRMACIONES
NO
SI
SOLICITUD
CORRECTA
APRUEBA SOLICITUD
EFECTUAN
VENTAS A
CRÉDITO
REGISTRO
CONTABLE DE
CUENTAS POR
COBRAR
REALIZA
CUADRO
RESUMEN DE
CUENTAS POR
COBRAR
CONFIRMA
COBROS DE
CUENTAS POR
COBRAR
CANCELA
DEUDA
RECIBE LA
CANCELACION Y
EMITE
COMPROBANTE
DE INGRESO
DEPOSITA
FONDOS
REGISTRO
CONTABLE DE
CANCELACIÓN
REVISIÓN
PERIODICA DE
CARTERA
ELABORA
REPORTE
SEMANAL DE
CARTERA
REVISIÓN DE
CUENTAS POR
COBRAR
FIN
SI
NO
SI
NO
SI
NO
175
4.2.3. Inventarios
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: INVENTARIOS
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende el tratamiento que sufren las entradas y salidas de los materiales directos e
indirectos en bodega, los mismos que son manejados de manera permanente debido a la
naturaleza de la actividad operativa de la empresa.
El control que se aplica a la mercadería deberá ser efectuado, considerando los más
altos estándares de calidad; debido a que la empresa se encuentra ubicada en el sector
alimenticio. Por tal motivo, el tratamiento que se dé a la materia prima y al resto de
insumos debe ser adecuado.
OBJETIVO:
Establecer pasos a seguir en el registro de ingresos y salidas de la mercadería; así como,
el control de los mismos en bodega evitando posibles faltantes, sobrantes y errores en la
constatación física como en su registro.
ALCANCE:
Este procedimiento tendrá aplicabilidad para todos aquellos materiales directos e
indirectos con los que cuenta la empresa desde su recepción, almacenamiento,
utilización y conservación de los mismos, en cada una de sus fases productivas.
RESPONSABLES:
Bodeguero
Asistente Contable
Departamento Productivo – Jefe de Área
Contador
176
DOCUMENTOS:
ACTA DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
FECHA DE RECEPCIÓN: ____/____/____
ORDEN DE COMPRA NO:
PROVEEDOR:
BODEGUERO:
DETALLE FACTURA CA
NT
V.
UNI
T
TOTAL C
O
D
OBSERVACIONES
RECIBI CONFORME: ENTREGADO POR:
FIRMA:
SELLO:
FIRMA:
SELLO:
ORDEN DE REQUISICIÓN DE MATERIALES
FECHA DE REQUISICIÓN: ____/____/____
ORDEN DE TRABAJO NO:
SOLICITANTE:
BODEGUERO:
DETALLE CODIGO CANTIDAD UNIDAD DE MEDIDA
177
ENTREGADO POR: RECIBI CONFORME:
FIRMA:
SELLO:
FIRMA:
SELLO:
KARDEX
ARTICULO: EXIST.
MÁXIMA
METODO: EXIST. MÍNIMA
UNIDAD DE MEDIDA: CÓDIGO:
Entradas Salidas Existencias
Fec
ha
Detall
e
Cant. V.
Un
it.
Tota
l
Cant. V.
Unit
Total Cant
.
V.
Unit
Total
POLÍTICAS:
El Gerente General deberá preparar las instalaciones para que los materiales
puedan ser resguardados y almacenados de manera adecuada.
La recepción de los materiales se realizará siempre y cuando la misma tenga la
orden de compra respectiva, al igual que la factura original del proveedor.
El almacenaje de los materiales se deberá efectuar cuidadosamente para que
factores externos como internos no afecten a la misma.
Se deberá efectuar un control de las entradas y salidas de los materiales a través
de la tarjeta Kardex (propuesta).
Los bodegueros deberán ser personas con profundos conocimientos en el manejo
de materiales, los mismos que son utilizados en los diferentes procesos
productivos de la empresa.
178
Las guías de remisión por la entrega de materiales serán firmadas por parte del
bodeguero, siempre y cuando, la entrega se realice de manera completa y
cumpliendo las especificaciones y características solicitadas en la orden de
compra.
Las tarjetas Kardex serán llevadas de manera física (bodeguero), y por medios
magnéticos o sistemas con los que cuente la empresa para el control contable
(contador).
La constatación física de los materiales se la realizará de manera mensual con
corte al último día hábil de cada mes.
Este proceso se lo realizará con la información que presenta el bodeguero en su
tarjeta Kardex, la toma física de los materiales y la tarjeta Kardex presentada por
parte del contador de la empresa.
El sistema de control de inventarios se lo llevara a cabo por el método
PROMEDIO.
La utilización de los materiales son exclusivos para los procesos productivos de
la empresa; por tal motivo, se prohíbe la salida de los mismos sin una orden de
requisición firmada y autorizada por el Jefe del Departamento Productivo.
El encargado de bodega será el único responsable por el manejo y cuidado de los
materiales a su cargo, por tal motivo deberá conservar los documentos de
respaldo necesarios para justificar cualquier posible contratiempo.
En caso de existir posibles diferencias en la toma física de inventarios, se deberá
elaborar un informe que detalle los sobrantes o faltantes; el mismo será
entregado a Contabilidad para la corrección respectiva o proceder a descontar a
los responsables.
179
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
RECEPCIÓN DE LOS MATERIALES EN BODEGA E INGRESO A INVENTARIO
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Bodeguero Recibe los materiales entregados por parte del
proveedor, revisa la orden de compra efectuada por
la empresa.
2 Bodeguero Solicita la factura de compra al proveedor, efectúa
el conteo físico de los materiales recibidos,
comparando con la respectiva orden de compra.
3 Bodeguero Elabora el informe de recepción de materiales
especificando la cantidad y la calidad en la cual son
recibidos los mismos.
4 Bodeguero Registra el ingreso en la tarjeta Kardex.
5 Asistente Contable Revisa la factura del proveedor y el informe de
recepción de materiales efectuado por el bodeguero
y procede a registrar contablemente la operación.
6 Asistente Contable Solicita el cambio de los materiales en mal estado,
o la elaboración de una Nota de Crédito para la
devolución de dinero.
7 Bodeguero Almacena los materiales recibidos de manera
óptima, priorizando las fechas de caducidad de
cada uno de los productos.
180
SALIDA DE LA MERCADERIA DE BODEGA Y EGRESO DEL INVENTARIO
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Departamento
Productivo – Jefe de
Área
Elabora la orden de requisición de materiales a
utilizar en el proceso productivo.
2 Bodeguero Recibe la orden de requisición, verifica la
existencia de lo solicitado previa entrega.
3 Bodeguero Entrega los materiales solicitados de la orden de
requisición y registra la salida en el Kardex
respectivo.
4 Bodeguero Elabora acta de entrega recepción de materiales y
hace constar firmas de respaldo.
5 Asistente Contable Recibe la orden de requisición original, la acta de
entrega – recepción, y procede a registrar
contablemente (Kardex) la transferencia de los
materiales a ser utilizados en el proceso productivo.
181
CONSTATACIÓN FÍSICA DEL INVENTARIO
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Bodeguero Prepara el detalle de cada uno de los materiales;
así como las tarjetas Kardex respectivas.
2 Asistente Contable Imprime el Kardex existente en el sistema, así
como cualquier reporte de movimientos y
existencias para efectuar la constatación física.
3 Asistente Contable Prepara un informe comparativo para ser llenado
en el proceso de constatación entre lo reportado
en bodega y en contabilidad.
4 Asistente Contable En compañía del bodeguero proceden a efectuar
la constatación física de los materiales.
5 Asistente Contable Llena en presencia del bodeguero el informe
comparativo, haciendo constar los sobrantes y
faltantes de ser el caso.
6 Bodeguero En caso de encontrar faltantes deberá presentar
los justificativos necesarios.
7 Asistente Contable Procede a realizar las correcciones respectivas en
las tarjetas Kardex.
8 Asistente Contable Comunica al Departamento de Recursos
Humanos los valores que deberán ser
descontados, de ser el caso, por concepto de
faltantes al bodeguero responsable.
9 Dpto. de Talento
Humano – Jefe de
Área
Elabora el Memo y entrega al bodeguero
responsable haciendo detallar el descuento que
será aplicado por existir faltantes en bodega.
10 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Procede a registrar contablemente el tratamiento
que se dará a cabo a los faltantes presentes en
bodega.
182
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
INVENTARIO (RECEPCIÓN) HOJA 1/1
Bodeguero Asistente Contable
INICIO
RECIBE
MATERIALES
REVISA ORDEN
DE COMPRA
SOLICITA LA
FACTURA
EFECTUA
CONTEO FISICO
DE MATERIALES
ELABORA
INFORME DE
RECEPCIÓN DE
MATERIALES
REGISTRO DE
INGRESO EN
KARDEX
REVISA
FACTURA VS
INFORME DE
RECEPCIÓN
REGISTRO
CONTABLE DE
OPERACIÓN
ALMACENA
MATERIALES
FIN
MERCADERIA
CON FALLAS
SOLICITA
DEVOLUCIÓN O
CAMBIO
SI
NO
183
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
INVENTARIO (SALIDA DE MERCADERIA) HOJA 1/1
Dpto. Productivo
Jefe de ÁreaBodeguero Asistente Contable
INICIO
ELABORA
ORDEN DE
REQUISICIÓN DE
MATERIALES
RECIBE ORDEN
Y VERIFICA
EXISTENCIA
ENTREGA Y
REGISTRA EN
KARDEX SALIDA
DE MATERIALES
ELABORA ACTA
DE ENTREGA
RECEPCIÓN
REGISTRO
CONTABLE DE
TRANSFERENCIA
DE MATERIALES
FIN
184
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
INVENTARIO (CONSTATACIÓN FISICA) HOJA 1/1
Bodeguero Asistente ContableDpto. Talento Humano
Jefe de Área
Dpto. Financiero
Jefe de Área
INICIO
PREPARA
DETALLE DE
MATERIALES Y
TARJETAS
KARDEX
IMPRIME
KARDEX Y
REPORTE DE
MATERIALES
DEL SISTEMA
PREPARA
INFORME
COMPARATIVO
BODEGA VS
CONTABILIDAD
EFECTUAN
CONSTATACIÓN
FISICA
LLENA INFORME
COMPARATIVO
EXISTEN
FALTANTES
PRESENTA
JUSTIFICATIVOS
JUSTIFICATIVOS
VALIDOS
EFECTUA
CORRECCIONES
COMUNICA
VALOR DE
DESCUENTO
ELABORA MEMO
DE DESCUENTO
REGISTRO
CONTABLE DE
AJUSTES DE
INVENTARIO
FIN
SI
NO
NO
SI
185
4.2.4. Proveedores y Otras Cuentas por Pagar
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: PROVEEDORES Y OTRAS CUENTAS POR PAGAR
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende todas aquellas obligaciones contraídas por parte de la empresa; en cada una
de sus transacciones y operaciones, que han sido fruto de la adquisición de bienes y/o
servicios en beneficio de la misma.
OBJETIVO:
Implementar procedimientos que permitan un mejor control en el manejo de las cuentas
por pagar de la empresa, administrando a las obligaciones por tiempos, plazos y
aquellas que deberán ser atendidas con mayor prioridad.
ALCANCE:
Este procedimiento tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades en las cuales se
contraigan obligaciones con terceros por la adquisición de bienes y/o servicios en
beneficio de la empresa.
RESPONSABLES:
Gerente General
Departamento Financiero – Jefe de Área
Asistente Contable
Secretaria
POLÍTICAS:
La cancelación de los haberes pendientes a los proveedores se realizará
únicamente los días viernes desde las 15:00 hasta las 17:00.
El departamento financiero deberá elaborar un informe de cuentas por pagar
semanal, considerando los plazos de vencimiento y la factibilidad de poder
cubrir las obligaciones próximas a vencer.
186
La cancelación de las cuentas por pagar que tenga la empresa deberán ser
efectuadas mediante transferencia bancaria o utilización del cheque de la
institución financiera respectiva.
El proveedor que reciba el cheque por la cancelación de deuda pendiente deberá
recibir el mismo firmando y sellando obligatoriamente el respectivo
comprobante de egreso.
Todas las adquisiciones deberán ser respaldadas por su respectivo comprobante
de venta valido, el mismo que certifique la transferencia de bienes, la prestación
de servicios o la realización de otras transacciones gravadas con tributos.
Los comprobantes originales son los únicos documentos válidos para efectuar la
cancelación de una cuenta por pagar pendiente.
La transferencia y/o el cheque conjuntamente con el egreso deberán ser emitidos
a nombre del beneficiario original.
187
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Secretaria Recibe la factura del proveedor y la revisa con la
respectiva orden de compra.
2 Asistente Contable Verifica que la factura se encuentre correcta y que
cumpla con los requisitos mínimos establecidos por
ley; así como el monto acordado y los plazos
máximos de cancelación.
3 Asistente Contable Emite el respectivo comprobante de retención y lo
entrega máximo en los 5 días posteriores a la fecha
de recepción de la factura original.
4 Asistente Contable Ingresa la factura al sistema.
5 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Elabora el informe semanal de las cuentas por pagar
ordenándolas por fecha de vencimiento y/o prioridad.
6 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Verifica la disponibilidad de fondos para poder cubrir
las obligaciones contraídas por parte de la empresa y
entrega al Gerente para la aprobación respectiva.
7 Gerente General Revisa el informe semanal de cuentas por pagar y la
disponibilidad de fondos. Ordena la cancelación de
las cuentas por pagar que considere oportunas.
8 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Emite la cancelación de los haberes autorizados por
Gerencia; así como los respectivos comprobantes de
egreso.
9 Asistente Contable Contabiliza la cancelación de las cuentas por pagar y
envía los pagos a la secretaria, para posterior entrega
al beneficiario original.
10 Secretaria Comunica a los proveedores que la cancelación se
encuentra lista para el día establecido por parte de la
empresa.
11 Secretaria Entrega los pagos que han sido autorizados a los
proveedores y/o confirma la recepción de los mismos
en caso de transferencias bancarias.
188
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
PROVEEDORES HOJA 1/1
Dpto. Financiero
Jefe de ÁreaAsistente Contable Secretaria Gerente General
INICIO
RECIBE LAS
FACTURAS Y
REVISA
ORDENES DE
COMPRA
REVISA
FACTURAS
EMITE Y
ENTREGA
RETENCIÓN
INGRESA
FACTURAS AL
SISTEMA
ELABORA
SEMANALMENTE
INFORME DE
CUENTAS POR
PAGAR
VERIFICA
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
EXISTEN
RECURSOS?
APRUEBA
CANCELACIONES
SI
NO
CONTABILIZA
CANCELACIONES
COMUNICA
CANCELACIONES
A PROVEEDORES
EMITE
CANCELACIONES
Y EGRESOS
RESPECTIVOS
ENTREGA
CANCELACIONES Y
CONFIRMA
TRANSFERENCIAS
FIN
189
4.2.5. Compras
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: COMPRAS
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprende la acción de adquirir un determinado producto o servicio a cambio de una
cantidad monetaria establecida por parte del proveedor de los mismos.
Previamente se debe considerar las características de la adquisición; así como la
selección del proveedor más idóneo para la empresa.
OBJETIVO:
Determinar los pasos que se deberán ejecutar en el proceso de adquisición – compra de
bienes o servicios en beneficio de la empresa; cuyo fin sea satisfacer las necesidades de
los clientes, entregando productos de calidad.
ALCANCE:
Este procedimiento tiene aplicabilidad para cualquier proceso de adquisición y/o
compras de bienes y servicios en beneficio de la empresa.
RESPONSABLES:
Gerente General
Departamento Financiero – Jefe de Área
Contador
Auxiliar Contable
190
DOCUMENTOS:
ORDEN DE COMPRA
Fecha: Orden No.
Proveedor: Contacto:
Fecha de Pedido: ____/____/____
Fecha Estimada de Entrega: ____/____/____
Forma de Pago: Ref. Cotización No.
DETALLE DE ADQUISICIÓN
Ítem Articulo Cantidad U. Medida Precio V. Total
TOTAL
Elaborado Por:
Firma:
Sello:
Revisado Por:
Firma:
Sello:
Aprobado por:
Firma:
Sello:
CUADRO COMPARATIVO DE PROVEEDORES
Fecha
Cotización
Número
Cotización
Proveedor Valor
Cotizado
Descuento
Aplicado
Forma de
Pago
Tiemp
o de
Entreg
a
Elaborado Por:
Aprobado Por:
Observaciones:
191
POLÍTICAS:
Para efectuar compras de bienes o servicios por montos significativos, se deberá
reunir por lo menos 3 cotizaciones de diferentes proveedores, para efectuar el
respectivo análisis de precios.
Los departamentos requirentes de productos o servicios deberán detallar de
manera exacta las condiciones, características y especificaciones de los mismos
para efectuar un proceso de compra óptimo.
De manera general toda cancelación de productos o servicios deberá efectuarse a
través de cheque o transferencia bancaria. Se exceptúan aquellas adquisiciones
efectuadas mediante caja chica.
El proceso de compra iniciará siempre y cuando el proveedor final presente la
respectiva factura respaldo de la transacción; la misma deberá encontrarse
vigente a la fecha de adquisición y deberá cumplir con las disposiciones exigidas
por ley.
Las adquisiciones que la empresa realice deberán ser únicamente para uso o
beneficio de la compañía en los diferentes procesos que de esta de desprendan.
El Departamento Financiero – Jefe de Área, estará a cargo de efectuar el análisis
de precios en cada transacción, buscando precautelar los intereses de la
compañía.
192
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Departamento
Requirente
Elabora la orden de compra de bienes o servicios
que desea satisfacer.
2 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Recibe la orden de compra y analiza la necesidad e
importancia de adquirir el bien o servicio; verifica
la disponibilidad de recursos para cubrir la orden
de compra.
3 Asistente Contable Solicita mínimo 3 cotizaciones de diferentes
proveedores de los productos o servicios
requeridos.
4 Asistente Contable Elabora el cuadro comparativo de las cotizaciones
con el fin de seleccionar al proveedor más
adecuado.
5 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Evalúa las condiciones de la adquisición, las
características del bien o servicio y pre-selecciona
al proveedor que considere adecuado.
6 Gerente General Analiza el cuadro comparativo, evalúa al proveedor
preseleccionado y aprueba la orden de compra.
7 Asistente Contable Elabora la orden de compra final estableciendo las
fechas de recepción del producto o servicio.
8 Departamento
Requirente
Recibe el producto o servicio y verifica que el
mismo cumpla con las condiciones, características
y especificaciones de la orden de compra inicial.
9 Asistente Contable Solicita la factura original y comprueba que se
encuentra correctamente emitida y que la misma
cumpla con las condiciones establecidas por ley.
10 Asistente Contable Contabiliza la factura y procede a emitir y entregar
el comprobante de retención al proveedor.
11 Dpto. Financiero –
Jefe de Área
Ubica la deuda pendiente en el reporte de cuentas
por pagar semanal para posterior aprobación por
parte del Gerente.
193
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
COMPRAS HOJA 1/1
Departamento
Requirente
Dpto. Financiero
Jefe de ÁreaAsistente Contable Gerente General
INICIO
ELABORA
ORDEN DE
COMPRA
ANALIZA LA
IMPORTANCIA
DE EFECTUAR LA
ADQUISICIÓN
ES
NECESARIO?.
SOLICITUD DE
COTIZACONES A
PROVEEDORES
ELABORA
CUADRO
COMPARATIVO
DE
COTIZACIONES
EXISTEN
FONDOS
EVALUA
CONDICIONES
DE ADQUISICIÓN
Y
PRESELECCIONA
AL PROVEEDOR
EVALUA A
PROVEEDOR
PRESELECCIONA
DO
ELABORA
ORDEN DE
COMPRA FINAL
RECIBE
PRODUCTO O
SERVICIO
SOLICITA Y
VERIFICA LA
FACTURA
EMITE
RETENCIÓN
CONTABILIZA LA
FACTURA
UBICA DEUDA
EN INFORME DE
CUENTAS POR
PAGAR
APRUEBA
COMPRA
FIN
NO
SI
SI
NO
194
4.2.6. Ventas
SATEXPRO CIA. LTDA
PROCEDIMIENTO: VENTAS
DESCRIPCIÓN GENERAL:
Comprenden aquellos ingresos que la empresa percibe fruto de su operación habitual.
Nace cuando el cliente o consumidor final busca satisfacer su necesidad, al adquirir
bienes y productos que la empresa ofrece a cambio de un precio establecido.
OBJETIVO:
Controlar de manera adecuada aquellas actividades generadoras de ingreso para la
empresa y optimizar la comercialización de cada uno de los productos que son ofrecidos
al mercado.
ALCANCE:
Este procedimiento tiene aplicabilidad para todas aquellas actividades de
comercialización y ventas que realice la empresa en un determinado periodo.
RESPONSABLES:
Departamento de Ventas – Jefe de Área
Departamento de Producción – Jefe de Área
Asistente Contable
Vendedores
Transportista
POLÍTICAS:
El departamento de ventas – Jefe de Área, deberá verificar la disponibilidad de
productos previa oferta de los mismos a los consumidores.
Los vendedores deberán realizar visitas periódicas a los clientes con el fin de
conocer su nivel de demanda así como posibles novedades en beneficio o
perjuicio de la empresa.
195
Toda operación de venta que se realice al consumidor o distribuidores deberán
ser respaldados con su respectiva factura.
El departamento de ventas – Jefe de Área, deberán elaborar semanalmente un
informe en el cual se reporten las ventas efectuadas durante ese periodo.
La apertura de nuevos clientes para la empresa, dará lugar a una bonificación
que para efecto considere la Gerencia General de la compañía.
Los vendedores deberán fijar rutas que deberán ser cubiertas permanentemente
con el objeto de abastecer y satisfacer la necesidad presente en el cliente.
El transportista deberá efectuar la carga del producto en presencia del vendedor
y el Jefe de Área del departamento productivo; únicamente se procederá a cargar
lo respaldado en documentos autorizados por parte de la compañía.
196
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD
NO.
UNIDAD O
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN
1 Vendedores Verifican la existencia de cada uno de los
productos en bodega.
2 Departamento de
Ventas – Jefe de
Área
Establece rutas para cada uno de los vendedores
con el fin de cubrir las diferentes zonas a nivel
local o provincial.
3 Vendedores Visitan a los clientes y aquellos posibles clientes
ubicados en las rutas establecidas ofreciendo los
productos de la empresa.
4 Cliente Realiza el pedido de los productos, acuerda la fecha
de entrega y la forma de pago.
5 Vendedores Realiza la nota de pedido y entrega a contabilidad
para la emisión de la factura correspondiente.
6 Asistente Contable Verifica la existencia de cada uno de los productos
detallados en la nota de pedido y procede a emitir
la factura correspondiente.
7 Vendedores Escanea la factura original y la envía al cliente por
medio electrónico, solicitando de ser el caso la
emisión de la retención respectiva.
8 Dpto. de Producción
– Jefe de Área
Entrega los productos solicitados en la nota de
pedido y factura al transportista de la empresa.
9 Transportista Efectúa la entrega de los productos requeridos por
parte del cliente en las instalaciones del mismo.
10 Transportista Entrega la factura original al cliente y la guía de
remisión respectiva y solicita la firma en las copias
para respaldo.
11 Departamento de
Ventas – Jefe de
Área
Emite semanalmente el informe de ventas
detallando las que han sido efectuadas al contado y
a crédito reflejando las fechas máximas de cobro.
12 Gerente General Revisa el informe de ventas semanal para una
oportuna toma de decisiones.
197
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCEDIMIENTO:
SATEXPRO CIA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO
VENTAS HOJA 1/1
Dpto. de Ventas
Jefe de ÁreaTransportistaClientesAsistente Contable
Dpto. de Producción
Jefe de ÁreaVendedores Gerente General
INICIO
VERIFICAN
EXISTENCIA DE
PRODUCTOS
EXISTEN
PRODUCTOS?.
ESTABLECE
RUTAS PARA
VISITAS
VISITAN A
CLIENTES
REALIZAN
PEDIDOS
ELABORA NOTA
DE PEDIDOEMITE FACTURA
ESCANEA Y
ENVIA FACTURA
A CLIENTE
ENTREGA DE
PRODUCTOS
DETALLADOS EN
FACTURA
DESPACHA
PRODUCTOS A
CLIENTE
ENTREGA
FACTURA Y
GUIA DE
REMISIÓN
EMITE INFORME
DE VENTAS
REVISA
INFORME DE
VENTAS
FIN
NO
SI
198
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
El presente trabajo de investigación fue diseñado principalmente atendiendo las
necesidades que Satexpro Cía. Ltda., requiere solucionar de manera inmediata,
para mejorar la calidad de cada uno de sus procesos dentro de la gestión
administrativa y financiera, optimizando al máximo sus recursos y generando los
resultados deseados.
La aplicación de cada uno de los procedimientos de control propuestos para la
empresa Satexpro Cía. Ltda., pretenden establecer marcos de referencia y guías
de ejecución Standard para la adecuada ejecución de actividades en las
diferentes áreas de la empresa, así como la oportuna intervención de cada uno de
los trabajadores en las mismas.
La interrelación que exista en los departamentos administrativos y financieros
debe ser adecuada; para que la información que se genera de este último
departamento sea entregada oportunamente, y elaborada de forma apropiada,
posibilitando la toma de decisiones por parte de la administración.
Al analizar la estructura orgánica de la empresa, se observó un inadecuado
esquema; así como falencias en la distribución de cada una de las funciones. Por
tal motivo se planteó un organigrama que tiene proyección a futuro, debido a
que la empresa tiene como uno de sus principales objetivos expandir su mercado
y su institución como tal.
Los procesos de reclutamiento, selección, formación y contratación del personal
desarrollados dentro de la propuesta de aplicación de mejoras en la gestión
administrativa, fueron elaborados debido a que se evidenció que el personal
contratado no cumplía los requisitos mínimos para su cargo, por falta de
procedimientos.
La propuesta además plantea que el grupo de trabajadores de la compañía,
recibida programas de capacitación y de motivación; generando un ambiente
laboral positivo y con alto compromiso institucional; así mismo, que cuente con
conocimientos teóricos y prácticos, al ejecutar procesos actualizados.
199
Dentro de la propuesta de aplicación en la gestión financiera, se delimitan
procedimientos que reducen la presencia de posibles desviaciones de efectivo y
subutilización de recursos productivos, así como aquellos para mejorar la
distribución de los tiempos de trabajo del personal de la compañía.
5.2. Recomendaciones
Implementar de manera prioritaria los procedimientos detallados en el presente
trabajo de investigación, los mismos que permitirán obtener los mejores
beneficios, al relacionar a la organización y a cada uno de los colaboradores en
un solo núcleo comprometido con el desarrollo individual como colectivo.
Utilizar cada uno de los formatos desarrollados en la propuesta, los mismos que
fueron elaborados para que cada una de las actividades tengan un respaldo físico
y sirva como una herramienta de control interno, para su evaluación
permanentemente.
La gestión de Talento Humano es uno de los principales motores operativos de
las organizaciones, razón por la cual, la empresa mejorará las actividades y la
administración que se le dé a este departamento utilizando los procedimientos
propuestos.
Dentro del proceso propuesto de reclutamiento de personal, se deberá
necesariamente diseñar un perfil del aspirante, el mismo que cumpla con las
expectativas que la empresa requiere; facilitando el proceso de contratación.
Aplicar las estrategias planteadas en el Cuadro Resumen de Estrategias
analizado en el Capítulo II, en los tiempos establecidos y con el personal
responsable, determinado en dicho cuadro.
Es de vital importancia efectuar monitoreo periódico dentro de la organización,
una vez que se haya puesto en práctica la aplicación de la propuesta de mejora
en la gestión administrativa y financiera de la compañía, para evaluar los
resultados y poder plantear futuras mejoras para que la empresa logre la
eficiencia institucional.
Gestionar la intervención de al menos 3 conferencias por año, debido a que los
programas de capacitación y de motivación permiten generar un clima laboral
adecuado, proporcionándoles conocimientos que permitan ejecutar actividades
de manera efectiva; reduciendo la carga laboral, al optimizar al máximo los
recursos.
200
Efectuar de manera periódica constataciones físicas de inventario, para evitar
posibles pérdidas o desperdicios del producto; así como, el de los materiales que
se utilizan dentro del proceso, utilizando los formatos y procedimientos
establecidos en el presente trabajo. De la misma manera, mantener un registro
físico y digital actualizado de inventarios, que permita conocer el status de cada
uno de los productos.
Dentro del proceso de compra se recomienda aplicar el procedimiento
establecido en esta tesis, que determina solicitar la cotización de mínimo tres
proveedores de productos o servicios, conservando permanentemente un análisis
de los precios de mercado y seleccionando la opción que resulte más
conveniente para la empresa, con el objeto de reducir los costos y gastos sin
dejar de lado la calidad de los mismos.
Se recomienda que el Gerente solicite a los departamentos con los cuales cuenta
la empresa, reportes semanales de la gestión que se produce dentro de cada uno
de ellos, de acuerdo a los lineamientos establecidos en el procedimiento, con el
objeto de conocer cuál es la situación actual de la compañía.
201
BIBLIOGRAFÍA
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