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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA
CARRERA ECONOMIA
TESIS PREVIO LA OBTENCION DEL TITULO DE ECONOMISTA
TEMA
PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO APLICADO A LA FACULTAD
DE CIENCIAS AGRICOLAS DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR
AUTORA
MARIA DE LOURDES SALAZAR ROSERO
DIRECTOR
ECON. RENAN MIÑO QUINTERO
2013
ii
DEDICATORIA
A mi madre, que con su ejemplo de perseverancia y honorabilidad ha guiado mis
pasos, con su dulzura y fortaleza ha formado mi carácter, que con sus cuidados y
sus oportunas palabras me ha alentado a conseguir mis objetivos.
A mi hermano Edwin Junior siendo mi guía y mi fortaleza, mi apoyo incondicional y
mi consuelo, me ha ayudado a formarme de su mano, aprendí a valorar lo más
importante, la familia.
A mi hermano Dieguito, con su amor y dulzura me demuestra todos los días que con
empeño se consiguen los sueños.
A Rodrigo Gaibor Braganza, quien me acompaño en toda mi carrera universitaria,
quien desde el cielo ahora me cuida.
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AGRADECIMIENTO
Mi profundo agradecimiento a Dios todopoderoso, por concederme la inteligencia y
sabiduría para concluir la presente investigación.
A la Gloriosa Universidad Central del Ecuador, por formarme académica y
moralmente, haciendo de mi un buen profesional.
Al señor Decano de la Facultad de Ciencias Agrícolas Ing. Marcelo Calvache, y a su
distinguido personal docente y administrativo en especial a Cecy Jaramillo quien más
que una compañera ha sido una gran amiga.
A mi Director de Tesis, Economista Renán Miño Quintero, por guiarme y darme
valiosos consejos para el desarrollo de mi tesis.
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INDICE DE CONTENIDOS
1.1 Antecedentes sobre el tema de Investigación ..................................................................................... 1
1.1.1 ESCENARIO ACTUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS ............................. 1
1.1.1.1 Docentes ...................................................................................................................................... 2
1.1.1.2 Alumnos – Matricula 2006 – 2011 ............................................................................................ 3
1.1.1.3 Empleados .................................................................................................................................... 5
1.1.1.4 Situación Actual de los Campos Experimentales ........................................................................ 5
1.1.1.4.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET ............................................................. 5
1.1.1.4.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER ...................................................... 6
1.1.1.5 Situación Actual de los Laboratorios: ......................................................................................... 7
1.1.1.5.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola .................................................................................... 7
1.1.1.5.2 Laboratorio de Nutrición Animal ............................................................................................. 7
1.1.1.5.3 Laboratorio de Microbiología .................................................................................................. 7
1.1.1.5.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes .............................................................................................. 7
1.1.1.5.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos .............................................................................. 8
1.1.1.5.6 Laboratorio de Microscopía ..................................................................................................... 8
1.1.1.6 Situación Actual del Taller de Maquinaria Agrícola y Mecanización ........................................ 8
1.1.1.7 Situación Actual del Departamento Audiovisual ....................................................................... 8
1.1.1.8 Situación Actual de las Aulas ....................................................................................................... 9
1.1.1.9 Centro de Cómputo.- ................................................................................................................... 9
1.1.1.10 Bibliotecas ................................................................................................................................. 9
1.2 Planteamiento del Problema ............................................................................................................ 10
1.2.1 Formulación del Problema ............................................................................................................ 10
1.2.2 Sistematización del Problema ....................................................................................................... 10
1.3 Delimitación del Tema ..................................................................................................................... 10
1.3.1 Espacial ......................................................................................................................................... 10
1.3.2 Temporal ....................................................................................................................................... 10
1.4 Justificación de la Investigación ...................................................................................................... 11
1.4.1 Justificación Teórica .................................................................................................................... 11
1.4.2 Justificación Metodológica .......................................................................................................... 11
xii
1.4.3 Justificación Práctica ..................................................................................................................... 11
1.5 Marco de Referencia ....................................................................................................................... 11
1.5.1 Marco Teórico ............................................................................................................................... 11
1.5.2 Marco Conceptual ......................................................................................................................... 12
1.6.-Objetivos ......................................................................................................................................... 14
1.6.1 General .......................................................................................................................................... 14
1.6.2 Específicos .................................................................................................................................... 14
1.7 Hipótesis ........................................................................................................................................... 14
1.7.1 General .......................................................................................................................................... 14
1.7.2 Específicas .................................................................................................................................... 15
1.8 Metodología de la Investigación ..................................................................................................... 15
1.8.1 Métodos de Investigación ............................................................................................................. 15
1.8.1.1 Investigación Deductiva ............................................................................................................. 15
1.8.1.2 Investigación Inductiva .............................................................................................................. 15
1.8.2 Técnicas de Aplicación en la Recolección de Datos .................................................................... 16
1.8.2.1 Fuentes Primarias ...................................................................................................................... 16
1.8.2.2 Fuentes Secundarias .................................................................................................................. 16
1.8.3 Variables e Indicadores ................................................................................................................ 16
1.9 Plan Analítico .................................................................................................................................. 17
CAPITULO II ........................................................................................................................................ 24
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS .................... 24
2.1 Antecedentes y Base Legal .............................................................................................................. 24
2.2 Planificación ..................................................................................................................................... 26
2.3 Estructura Organizacional ................................................................................................................ 27
2.4 Alumnos .......................................................................................................................................... 28
2.4.1 Alumnos Pregrado ......................................................................................................................... 28
2.4.2 Alumnos Posgrado ....................................................................................................................... 29
2.5 Docentes ........................................................................................................................................... 30
2.5.1 Formación de Posgrado ................................................................................................................. 30
2.5.2 Tiempo de Dedicación de los Docentes ....................................................................................... 31
2.5.3 Número de Estudiantes por Docente ............................................................................................ 31
2.6 Investigación .................................................................................................................................... 32
2.7 Vinculación con la Colectividad ...................................................................................................... 33
xiii
2.8 Infraestructura ................................................................................................................................. 34
2.8.1 Aulas ............................................................................................................................................ 34
2.8.2 Espacios docentes .......................................................................................................................... 36
2.8.3 Bibliotecas ..................................................................................................................................... 36
2.8.4 Laboratorios .................................................................................................................................. 38
2.8.4.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola ...................................................................................... 38
2.8.4.2 Laboratorio de Nutrición Animal ............................................................................................... 39
2.8.4.3 Laboratorio de Microbiología .................................................................................................... 39
2.8.4.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes ............................................................................................... 39
2.8.4.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos ............................................................................... 39
2.8.4.6 Laboratorio de Microscopía ....................................................................................................... 39
2.8.5 Situación Actual de los Campos Experimentales ......................................................................... 41
2.8.5.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET ............................................................... 41
2.8.5.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER ........................................................ 42
2.8.6 Centro de Cómputo ....................................................................................................................... 42
2.9 Presupuesto ...................................................................................................................................... 43
2.9.1 Definición de Presupuesto ............................................................................................................. 43
2.9.1.1 Definición de Presupuesto en el Sector Público (PPR) .............................................................. 43
2.9.2 Objetivos de la Administración Presupuestaria ............................................................................ 44
2.9.3 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos ......................................................................... 44
2.9.4 Clasificación Programática ........................................................................................................... 45
2.9.4.1 Programación y Formulación Presupuestaria ............................................................................. 45
2.9.5 Ingresos ......................................................................................................................................... 45
2.9.5.1 Ingresos Corrientes ..................................................................................................................... 45
2.9.5.2 Ingresos de Capital .................................................................................................................... 45
2.9.5.3 Ingresos de Financiamiento ....................................................................................................... 46
2.9.5.4 Análisis Vertical Ingresos ......................................................................................................... 46
2.9.5.5 Análisis Horizontal Ingresos ..................................................................................................... 48
2.9.6 Gastos ............................................................................................................................................ 49
2.9.6.1 Gastos Corrientes ...................................................................................................................... 49
2.9.6.2 Gastos de Capital ........................................................................................................................ 49
2.9.6.3 Análisis Vertical Gastos ............................................................................................................. 49
2.9.6.4 Análisis Horizontal Gastos ........................................................................................................ 51
xiv
2.9.7 Análisis Vertical (2008 – 2011) .................................................................................................... 52
2.9.7.1 Análisis Vertical Ingresos ......................................................................................................... 52
2.9.7.1.1 Tasas y Contribuciones .......................................................................................................... 54
2.9.7.1.2 Venta de Bienes y Servicios ................................................................................................... 55
2.9.7.1.3 Renta de Inversiones y Multas ............................................................................................... 56
2.9.7.1.4 Transferencias y Donaciones del Sector Público .................................................................... 57
2.9.7.1.5 Otros Ingresos ......................................................................................................................... 58
2.9.7.1.6 Saldos Disponibles .................................................................................................................. 59
2.9.7.1.7 Cuentas por pendientes por cobrar ......................................................................................... 60
2.9.7.2 Análisis Vertical Gastos (2008 – 2011) ..................................................................................... 61
2.9.7.2.1 Gastos de Personal .................................................................................................................. 62
2.9.7.2.2 Bienes y Servicios de Consumo .............................................................................................. 64
2.9.7.2.3 Otros Gastos ............................................................................................................................ 65
2.9.7.2.4 Transferencias Corrientes ........................................................................................................ 66
2.9.7.2.5 Obras Públicas ......................................................................................................................... 67
2.9.7.2.6 Bienes de Larga Duración ....................................................................................................... 68
2.9.7.2.7 Otros Pasivos .......................................................................................................................... 69
2.9.8 Evaluación Presupuestaria ...................................................................................................... 69
2.9.8.1 Definición ............................................................................................................................... 69
2.9.8.2 Etapas de la evaluación Presupuestaria ...................................................................................... 70
2.9.8.2.1 Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia ........................... 70
2.9.8.2.2 Composición de los Ingresos .................................................................................................. 80
2.9.8.2.3 Composición de los Gastos ..................................................................................................... 81
2.9.8.2.5 Análisis del Ingreso por Fuente de Financiamiento ................................................................ 83
2.9.8.2.6 Identificación de los Problemas Presentados ......................................................................... 84
2.9.8.2.8 Conclusiones de la Evaluación Presupuestaria ....................................................................... 85
2.9.9 Indicadores de la Gestión Financiera de la Facultad de Ciencias Agrícolas .......................... 85
2.9.9.1 Índice de Sostenibilidad Financiera ........................................................................................... 86
2.9.9.2 Nivel de ejecución presupuestaria .............................................................................................. 87
2.9.9.3 Índice de gasto administrativo y de gasto de Inversión ............................................................. 88
2.9.9.4 Indicadores de Aportación al Presupuesto de la Facultad de Ciencias Agrícolas ...................... 89
CAPITULO III ....................................................................................................................................... 90
xv
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ................................................................................................ 90
3.1 Diagnostico de la Situación Actual .................................................................................................. 90
3.1.1 Análisis Interno ............................................................................................................................. 90
3.1.2 Análisis Externo ............................................................................................................................ 94
3.1.2.1 Análisis Externo basado en el Modelo 5 fuerzas de Porter ........................................................ 96
3.1.2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter .......................................................................................... 97
3.1.2.1.2 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter ................................................................... 99
3.2.2.1.3 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter .................................................................. 100
3.2 Análisis FODA ............................................................................................................................... 101
3.2.1 Matriz de Impacto ....................................................................................................................... 101
3.2.1.1 Fortalezas ................................................................................................................................ 102
3.2.1.2 Oportunidades .......................................................................................................................... 103
3.2.1.3 Debilidades ............................................................................................................................... 105
3.2.1.4 Amenazas ................................................................................................................................. 106
3.2.2 Matriz de Aprovechabilidad ....................................................................................................... 107
3.2.3 Matriz de vulnerabilidad ............................................................................................................. 109
3.2.4 Matriz FODA .............................................................................................................................. 111
3.2.5 Matriz de Síntesis Estratégica ..................................................................................................... 112
3.2.6 Matriz de Priorización de Objetivos ............................................................................................ 113
CAPITULO IV .................................................................................................................................... 116
PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ..................................................................... 116
4.1 Directrices Estratégicas .................................................................................................................. 117
4.1.1 Misión ......................................................................................................................................... 117
4.1.2 Visión .......................................................................................................................................... 118
4.1.3 Valores ........................................................................................................................................ 119
4.1.4 Políticas ....................................................................................................................................... 120
4.2 Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 121
4.2.1 Principio de las organizaciones basadas en la estrategia ............................................................. 122
4.2.2 Perspectivas ................................................................................................................................. 123
4.2.2.1 Perspectiva financiera .............................................................................................................. 123
4.2.2.2 Clientes ..................................................................................................................................... 123
xvi
4.4.2.3 Procesos Internos...................................................................................................................... 124
4.4.2.4 Aprendizaje y Crecimiento ...................................................................................................... 124
4.2.1 Clasificación de los objetivos estratégicos, según su Perspectiva ............................................... 125
4.2.2 Mapa Estratégico ........................................................................................................................ 126
4.2.3 Tablero de Gestión ...................................................................................................................... 127
4.2.4 Objetivos Estratégicos ................................................................................................................ 128
4.2.5 Objetivos Operativos .................................................................................................................. 128
4.2.5.1 Programas ................................................................................................................................. 128
4.2.5.2 Actividades ............................................................................................................................... 129
4.2.5.2.1 Indicadores ........................................................................................................................... 129
4.2.5.2.2 Metas .................................................................................................................................... 129
4.2.5.2.3 Responsables ........................................................................................................................ 129
4.3 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir ................................................................................. 130
PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE-FCA) ................................. 135
4.4 Matrices de Determinación de Recursos ........................................................................................ 148
CAPITULO V ...................................................................................................................................... 178
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 178
5.1 Conclusiones .................................................................................................................................. 178
5.2 Recomendaciones ........................................................................................................................... 179
5.3 Bibliografía .................................................................................................................................... 181
xvii
INDICE DE TABLAS
TABLA 1. NÚMERO DE DOCENTES POR RELACION LABORAL ............................................... 2
TABLA 2. ESTUDIANTES INGRESADOS Y GRADUADOS EN LA FACULTAD DE CIENCIAS
AGRICOLAS DESDE 2006 AL 2011 ..................................................................................................... 3
TABLA 3. NÚMERO DE ESTUDIANTES Y PORCENTAJE EN CADA SEMESTRE DE
CARRERA (Año Lectivo 2006 -2011) .................................................................................................... 4
TABLA 4. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................................ 16
TABLA 5ALUMNOS DE PREGRADO (2006-2011) .......................................................................... 28
TABLA 6 Dedicación horaria de los Docentes ...................................................................................... 31
TABLA 7Número de estudiantes en función de la dedicación horaria de los Docentes........................ 32
TABLA 8 ESPACIO FISICO AULAS/ ESTUDIANTE ....................................................................... 35
TABLA 9ESPACIO FISICO DOCENTES ........................................................................................... 36
TABLA 10RELACION ESTUDIANTES/ ESPACIO FISICO ............................................................. 37
TABLA 11RELACION LIBRO/ESTUDIANTE .................................................................................. 38
TABLA 12. ANALISIS VERTICAL INGRESOS (2010 – 2011) ................................................... 46
TABLA 13. ANALISIS HORIZONTAL INGRESOS (2010 – 2011).............................................. 48
TABLA 14. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (2010 – 2011) .................................................. 49
TABLA 15. ANALISIS HORIZONTAL DE GASTOS (2010 – 2011) ............................................... 51
TABLA 16. ANALISIS VERTICAL DE LOS INGRESOS (PERIODO 2008-2011) ......................... 52
TABLA 17. ANALISIS VERTICAL DE INGRESOS EN PORCENTAJES ...................................... 53
TABLA 18. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (PERIODO 2008 – 2011) ................................... 61
TABLA 19. ANALISIS VERTICAL EN PORCENTAJES ................................................................. 62
TABLA 20. RELACION PORCENTUAL DE REFORMAS AL PRESUPUESTO DE GASTO ....... 71
TABLA 21. ANALISIS DE PRESUPUESTO DEVENGADO Y SALDO POR DEVENGAR .......... 72
TABLA 22. RESULTADOS DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESO Y GASTO
CORRIENTE ......................................................................................................................................... 74
TABLA 23 . RESULTADO DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS DE CAPITAL Y
GASTOS DE CAPITAL ........................................................................................................................ 75
TABLA 24. RESULTADOS DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS Y GASTOS DE
FINANCIAMIENTO ............................................................................................................................. 76
TABLA 25. RESULTADO DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA ............................................ 77
TABLA 26. COMPOSICION DEL INGRESO .................................................................................... 80
TABLA 27. COMPOSICION DE LOS GASTOS ................................................................................ 81
TABLA 28. ANALISIS DEL INGRESO POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO .......................... 83
TABLA 29. INDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA ............................................................ 86
TABLA 30. NIVEL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA .............................................................. 87
TABLA 31. INDICE DE GASTO ADMINISTRATIVO Y GASTO DE INVERSION ..................... 88
TABLA 32. ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS) ......................................................................... 91
TABLA 33. ANALISIS INTERNO: DEBILIDADES ......................................................................... 93
xviii
TABLA 34. ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES ................................................................ 94
TABLA 35 . ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS .......................................................................... 95
TABLA 36. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER ........................................... 99
TABLA 37. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER ......................................... 100
TABLA 38. MATRIZ DE IMPACTO: FORTALEZAS .................................................................... 102
TABLA 39. MATRIZ DE IMPACTO: OPORTUNIDADES ....................................................... 104
TABLA 40. MATRIZ DE IMPACTO: DEBILIDADES .................................................................. 105
TABLA 41. MATRIZ DE IMPACTO: AMENAZAS ........................................................................ 106
TABLA 42. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ......................................................................... 108
TABLA 43. MATRIZ DE VULNERABILIDAD .............................................................................. 110
TABLA 44. MATRIZ FODA ............................................................................................................. 111
TABLA 45. MATRIZ DE SINTESIS ESTRATEGICA ..................................................................... 112
TABLA 46. MATRIZ DE PRIORIZACION DE OBJETIVOS ......................................................... 113
TABLA 47. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ..................................................................................... 115
TABLA 48. VALORES ...................................................................................................................... 119
TABLA 49. POLITICAS .................................................................................................................... 120
TABLA 50. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGÚN SU
PERSPECTIVA ................................................................................................................................... 125
TABLA 51. MAPA ESTRATEGICO ................................................................................................. 126
TABLA 52 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR ................................. 131
TABLA 53 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES) ... 133
TABLA 54 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE) ....................... 134
TABLA 55 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES FCA)
.............................................................................................................................................................. 135
TABLA 56 PROGRAMACION DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ALINEACION .................. 137
TABLA 57PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS ...... 139
TABLA 58 RECURSOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LOS PROGRAMAS ........................... 149
xix
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1. CLASIFICADOR PRESUPUESTARIO ................................................................... 44
GRAFICO 2. TASAS Y CONTRIBUCIONES ................................................................................... 54
GRAFICO 3. VENTA DE BIENES Y SERVICIOS ............................................................................ 55
GRAFICO 4. RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS .................................................................... 56
GRAFICO 5. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DEL SECTOR PÚBLICO ............................. 57
GRAFICO 6. OTROS INGRESOS ....................................................................................................... 58
GRAFICO 7. SALDOS DISPONIBLES ............................................................................................. 59
GRAFICO 8. CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR ................................................................... 60
GRAFICO 9. GASTOS DE PERSONAL .............................................................................................. 62
GRAFICO 10. BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO ................................................................... 64
GRAFICO 11. OTROS GASTOS CORRIENTES .............................................................................. 65
GRAFICO 12. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES ........................................... 66
GRAFICO 13. OBRAS PÚBLICAS ..................................................................................................... 67
GRAFICO 14. BIENES DE LARGA DURACIÓN ............................................................................. 68
GRAFICO 15. OTROS PASIVOS ........................................................................................................ 69
GRAFICO 16. ETAPAS DE LA EVALUACION PRESUPUESTARIA ............................................ 70
GRAFICO 17. FUERZAS DE PORTER .............................................................................................. 97
GRAFICO 18. PRINCIPIO DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA .... 122
GRAFICO 19. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS ......................................................................... 123
GRAFICO 20. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS ......................................................................... 124
GRAFICO 21. PASOS DEL TABLERO DE MANDO ..................................................................... 127
xx
PLAN ESTRATEGICO APLICADO A LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS DE LA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
STRATEGIC PLAN APPLIED TO THE FACULTY OF AGRICULTURAL SCIENCES OF
CENTRAL UNIVERSITY OF ECUADOR
RESUMEN EJECUTIVO
La tesis propuesta, procura realizar un diagnostico de la situación actual de la Facultad, teniendo como
marco orientador la visión institucional y la misión organizacional, incorporando así un Plan
Estratégico que contenga objetivos estratégicos que se concretan en objetivos operativos y se expresan
en programas a los cuales se asigna recursos, vinculando así la planificación con el presupuesto,
buscando obtener resultados a corto plazo medibles y realizables, encaminando a la Facultad a contar
con una planificación orientada a resultados. En el presente trabajo se plantean cuatro capítulos
resumidos a continuación:
CAPITULO I: Planteamiento del problema, justificación, objetivos, hipótesis, técnicas
CAPITULO II: Situación Actual, organización estructural - funcional y su estructura financiera
CAPITULO III: Análisis FODA, Matrices de vulnerabilidad, aprovechabilidad y síntesis
CAPITULO IV: Propuesta de Planificación Estratégica basada en BSC y PAPP
CAPITULO V: conclusiones y recomendaciones a las personas involucradas en la Planificación
PALABRAS CLAVES:
PLANIFICACION ESTRATEGICA/ OBJETIVOS ESTRATEGICOS/ OBJETIVOS OPERATIVOS/
INDICADORES/ METAS/ ACTIVIDADES/ PRESUPUESTO
xxi
ABSTRACT
The thesis proposal seeks to make a diagnosis of the current situation of the Faculty, having as a
framework guiding the vision and mission organizational, incorporating a Strategic Plan that contains
strategic objectives into operational objectives expressed in programs to which allocates resources,
linking planning with budgeting, seeking short-term results measurable and achievable, routing the
Faculty to have a planning oriented to results. In this paper we present four chapters summarized
below:
CHAPTER I: The Problem, Justification, Objectives, Assumptions, Techniques.
CHAPTER II: Status, Structural Organization - Functional and Financial Structure
CHAPTER III: SWOT Analysis, Vulnerability Matrices, Advantage and Synthesis
CHAPTER IV: Proposal for Strategic Planning Based On BSC and PAPP
CHAPTER V: Conclusions and Recommendations to Those Who Are Involved In the Planning
KEYWORDS
STRATEGIC PLANNING / STRATEGIC OBJECTIVES / OPERATIONAL OBJECTIVES /
INDICATORS / TARGETS / ACTIVITIES / BUDGET
1
CAPITULO I
PLAN DE TESIS
TEMA: Propuesta de Plan Estratégico Aplicado a la Facultad de Ciencias Agrícolas de la
Universidad Central del Ecuador
1.1 Antecedentes sobre el tema de Investigación
1.1.1 ESCENARIO ACTUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS
Una formación orientada a satisfacer los paradigmas de un Estado reformista, intervencionista y
regulador de la producción, constituyeron los planes de estudio de los primeros años. Una necesaria
orientación profesional fue estructurada hacia finales de la década de los setenta, con: Fitotecnia,
Producción Animal, Ingeniería Agrícola y el Desarrollo Rural Integral como opciones de
semiespecialización.
Los esfuerzos académicos por sostener una formación superior de calidad no se vieron compensados
por la ocupación de los graduados, pues el mercado laboral desregularizado distorsionó la
intencionalidad. Sobrevino la modernización del Estado, se desmanteló el sector público agropecuario,
sus programas fueron debilitados. Esta es razón suficiente para renovar los planes de estudio partiendo
de la constatación de la baja producción y productividad de alimentos, materias primas para la industria
y productos de exportación.
Las orientaciones de vincularse al cambio de estructuras del campo latinoamericano y los nuevos
paradigmas del conocimiento llevan a que la Universidad Central del Ecuador apruebe una Reforma
Curricular y Plan de Estudios enfocado en el Diseño de un Modelo de Competencia y Desempeño
Profesional para la solución de problemas de los agricultores en el marco de la competitividad y
globalización de mercados en escala mundial. La nueva normativa se ejecutó desde 1998.
2
Los conocimientos incorporados requieren apoyo de bases de datos y sistemas de información
integrado, de modo que las visiones agroecológicas se sustenten en bases ciertas de lo que ocurre en el
mercado internacional, satisfagan las demandas del paradigma del desarrollo sustentable, del manejo
racional de los recursos naturales, de la conservación de especies valiosas, de la cría en cautiverio de
especies bioacuáticas y manejo de tecnología de punta en Biotecnología, Agronomía, Agroforestería,
Tecnología de Enfriamiento y Postcosecha, Embalaje, Empaque y Transporte.
El área de influencia de la Facultad de Ciencias Agrícolas la constituye principalmente la Provincia de
Pichincha y en menor grado, las provincias de Cotopaxi, Imbabura y Carchi, sin embargo, nuestros
egresados laboran a nivel nacional.
1.1.1.1 Docentes
La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con un personal docente especializado en cada una de las
áreas de estudio de la carrera. El 56% de los docentes tiene título de cuarto nivel, y en general, todos
han realizado cursos de especialización en cada una de las áreas, lo que garantiza el desempeño
profesional de su cátedra.
TABLA 1. NÚMERO DE DOCENTES POR RELACION LABORAL
AÑO NOMBRAMIENTO CONTRATO TOTAL
2010 49 3 52
2011 41 9 50
2012 39 3 42
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
3
Los docentes con nombramiento definitivo ingresan mediante concurso de merecimientos y oposición
de acuerdo a lo establecido en la Ley de Educación Superior, su Reglamento General, el Estatuto y sus
Reglamentos y son evaluados anualmente en su desempeño de la docencia de acuerdo a las
disposiciones legales antes mencionadas.
En el ámbito pedagógico, se han recibido varios cursos de capacitación pedagógica, pero es necesario
una mayor preparación y entrenamiento, para mejorar la enseñanza.
1.1.1.2 Alumnos – Matricula 2006 – 2011
De la información disponible sobre los alumnos que han ingresado y los graduados en la última década
se desprende lo siguiente:
TABLA 2. ESTUDIANTES INGRESADOS Y GRADUADOS EN LA FACULTAD DE
CIENCIAS AGRICOLAS DESDE 2006 AL 2011
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
El año 2007 fue un año extraordinario en cuanto a Ingreso, debido a que por gestión de la Federación
de Estudiantes Universitarios del Ecuador, se matricularon 850 estudiantes. A partir del año 2009 hasta
AÑOS MATRICULADOS GRADUADOS
2006 543 82
2007 850 72
2008 758 120
2009 685 77
2010 494 81
2011 456 18*
TOTAL 450
4
el 2011, ha Ingresado un promedio de 500 estudiantes, con tendencia a la baja, ya que en el 2007 y
2008 los estudiantes matriculados eran de 800 en promedio, respecto a los graduados, tenemos un
promedio de 80 por año.
TABLA 3. NÚMERO DE ESTUDIANTES Y PORCENTAJE EN CADA SEMESTRE DE
CARRERA (Año Lectivo 2006 -2011)
Período A Período B TOTAL
PROMEDIO
Número % Número % Número
1er. SEMESTRE 134 84 26 16 160
2do. SEMESTRE 33 21 122 79 155
3er. SEMESTRE 107 75 35 25 142
4to. SEMESTRE 38 26 109 74 147
5to. SEMESTRE 75 73 28 27 103
6to. SEMESTRE 32 32 69 68 101
7mo. SEMESTRE 31 83 6 17 37
8vo. SEMESTRE 15 35 28 65 43
Ciclo Pre -profesional 13 84 2 16 15
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: Departamento de Planificación
Este desequilibrio en el número de estudiantes que se matricularon en cada período del mismo nivel,
correspondiente a un año académico ha determinado que algunas materias tengan en el un período más
de 100 estudiantes y en el otro período menos de 20 estudiantes.
Por otra parte, de los estudiantes que se matriculaban en el Año Básico, apenas un 35% ingresaban con
primera matrícula al próximo Primer Semestre de Carrera, lo cual indica que uno de cada tres
5
estudiantes que ingresaban al Básico tenían capacidad y dedicación para aprobarlo en el primer intento
y por lo tanto, dos de cada tres estudiantes debían hacer un año adicional de carrera.
1.1.1.3 Empleados
Cuenta con personal administrativo de apoyo para las labores administrativas, personal técnico
relacionado con el área de la producción y trabajadores para el manejo productivo de las haciendas y
técnicos para el cumplimiento de las funciones relacionadas con el manejo de los laboratorios,
bibliotecas y centro de cómputo.
1.1.1.4 Situación Actual de los Campos Experimentales
La Facultad cuenta con dos Campos Docentes Experimentales, el uno ubicado en Tumbaco, provincia
de Pichincha, llamado Campo Docente Experimental La Tola, CADET con aproximadamente 90 ha de
superficie y el otro en el Cantón Salcedo, provincia de Cotopaxi, llamado Campo Docente
Experimental Rumipamba, CADER con un área de 96 ha.
1.1.1.4.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET
Se ubica a 25 kilómetros del límite urbano y dentro del Distrito Metropolitano de Quito, cerca de la vía
interoceánica, con 96.14 hectáreas de terreno entre las categorías I a IV, de mediana calidad, de las
cuales 20 ha se dedican a cultivos demostrativos para la enseñanza aprendizaje de las Ciencias
Agrícolas a estudiantes de la carrera de Ingeniería Agrícola.
Un 50 % de la estación se encuentra bajo rehabilitación de suelos y reforestación. Un área considerable
de 43 hectáreas se dedica al cultivo de mezcla forrajera, avena, vicia, alfalfa para corte orientada a
mantener un hato ganadero de leche, con una productividad de 16 litros por vaca/día y una producción
aproximada de 850 litros diarios de leche, cuya calidad merece una mención, ya que el tanque de
6
enfriamiento de que se dispone ha permitido su mejoramiento. El equipo de ordeño es de 7 puestos, y
se cuenta también con un equipo de quesería completo.
Dispone de silos de trinchera para almacenaje de forraje, corral y mini establo de ordeño mecánico y
bodegas para cuidado de insumos tecnológicos, equipos y aperos de labranza. El Campo Docente está
dotado de una infraestructura de 1500 metros cuadrados, orientados a la administración técnica y aulas,
en estructura metálica prefabricada, que atienden aproximadamente a seiscientos (600) alumnos por
día, que reciben 50 materias relacionadas con la Ingeniería de la Producción Agropecuaria. Su valor de
activos fijos y circulantes sobrepasa los cinco millones de dólares entre los cuales podemos citar: tres
tractores, dos remolques, un subsolador, un arado de vertedera, un arado de discos, una cosechadora de
maíz, una desgranadora de maíz, un rotavator
El programa ganadero se orienta a la producción de leche, con un hato de 100 cabezas de ganado de
raza Holstein Freisian de 2.4 UB/ha como carga animal, y un promedio de 16 litros por vaca y por día.
Existe una infraestructura básica para producción de 150 quesos frescos de 500 gramos cada uno.
1.1.1.4.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER
Está ubicado en Salcedo-Cotopaxi, con 96 hectáreas de terreno plano, franco arenoso la cuarta parte
bajo riego por aspersión, cultivada con especies forrajeras en mezcla de gramíneas y leguminosas, (70
hectáreas) y el resto cultivada con maíz forrajero, avena y vicia.
Su principal actividad es la ganadería de raza Holstein Friesian y Jersey, y la producción diaria de 16
litros por vaca al día. Los potreros han sido subutilizados, por lo tanto, se encuentran en proceso de
recuperación.
Está dotado de una infraestructura básica de 1000 metros cuadrados, 300 de los cuales son
construcciones de un complejo educativo para 60 personas internas, con capacidad de atender
diariamente 120 personas en aulas dotadas de equipos audiovisuales. Cuenta con oficinas, establo,
bodega que complementan las facilidades y silos de trinchera para almacenar forrajes.
7
1.1.1.5 Situación Actual de los Laboratorios:
1.1.1.5.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola
Dispone de dos unidades, de las cuales la una, para docencia, está en el CADET, y la otra en Quito,
destinada a la investigación. La de Quito ha sido equipada a través de los recursos de los proyectos de
investigación ejecutados y tanto equipos como materiales se encuentran en buen estado. Recibe el
apoyo de pasantes o becarios. El Laboratorio del CADET, es de mediana capacidad, pero no posee con
suficientes equipos para las prácticas estudiantiles.
1.1.1.5.2 Laboratorio de Nutrición Animal
Está destinado principalmente a la realización de prácticas de apoyo a la docencia e investigación y
también brinda atención al público en análisis Químico Bromatológicos, Trabajos de digestibilidad “in
Vitro”, Análisis foliares, Microscopía de los alimentos y determinación de macro y microelementos.
Los equipos de este laboratorio tienen muchos años, pero permiten cumplir las actividades indicadas.
1.1.1.5.3 Laboratorio de Microbiología
Es un laboratorio nuevo, de mediana capacidad, en buen estado y destinado totalmente a la docencia.
1.1.1.5.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes
Ha sido equipado a través de los recursos de los proyectos de investigación, tiene 10 años de
funcionamiento y se dedica a la docencia en un 70% y a la investigación en un 30%.
8
1.1.1.5.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos
Es un laboratorio de gran capacidad, dedicado tanto a la docencia como a la prestación de servicios.
Los equipos tienen varios años de servicio, sin embargo, se encuentran en buen estado y funcionando.
1.1.1.5.6 Laboratorio de Microscopía
Es un laboratorio con mediana capacidad, que cuenta con los requerimientos mínimos para la docencia,
la misma que ocupa un 80% del tiempo de dedicación con prácticas de Botánica y Entomología. El
20% restante colabora con actividades docentes de otras áreas. Los equipos en su mayoría se
encuentran en buen estado y no brinda servicios al público, por lo tanto no tiene Ingresos propios.
1.1.1.6 Situación Actual del Taller de Maquinaria Agrícola y Mecanización
Cuenta con un Electromecánico, un Mecánico y un Cerrajero, que son asesorados por el Profesor de
Mecanización Agrícola y la participación de los señores estudiantes de la cátedra.
No se brinda servicios al público, sino únicamente a los vehículos, maquinaria e implementos de la
Facultad.
1.1.1.7 Situación Actual del Departamento Audiovisual
Conformado por las unidades de:
- Audiovisuales para administrar los equipos de apoyo a la actividad docente.
- Impresiones – publicaciones
Los materiales y equipos audiovisuales se encuentran en buen estado y sirven únicamente para la
docencia. En el Departamento trabajan dos personas y no se brinda servicio al público.
9
1.1.1.8 Situación Actual de las Aulas
Se dispone de aulas en la Facultad de Quito, donde funcionan los cursos Básicos. Es un edificio de
cemento armado con aulas grandes que en forma general se encuentran en buen estado, sin embargo,
requieren de adecuaciones para que presten facilidades para la utilización de equipos audiovisuales.
Las Aulas para los estudiantes de la carrera se encuentran en el CADET, las mismas que requieren
mantenimiento.
1.1.1.9 Centro de Cómputo.-
Funciona en el CADET y cuenta con 14 equipos de computación totalmente funcionales con Sistema
Operativo Windows XP, Microsoft Office 2003. Cuenta con servicio de Banda Ancha para Internet y
Correo Electrónico, brindando servicio a estudiantes y profesores.
Tiene implementado un sistema de control estudiantil, mediante el cual la matriculación, asentamiento
de notas y demás opciones están computarizadas, el inconveniente se encuentra en que no se realiza un
mantenimiento a los computadores que posee el centro, por esta razón algunos de los computadores no
funcionan adecuadamente.
1.1.1.10 Bibliotecas
Considerando las necesidades de los usuarios, la biblioteca tiene dos sedes: la de Quito que cuenta con
4500 libros, 3000 tesis o unidades de información 3000 revistas editadas por la FAO, IICA, INIAP y
otros. No existen ediciones actualizadas de libros y revistas científicas. La otra sede es la del CADET,
con una colección bibliográfica técnica agropecuaria de: 2352 libros, 1034 documentos, 1000 unidades
entre revistas y series. No se dispone de revistas ni colecciones científicas Trabajan de 8h00 a 17h00
para dar mayor facilidad a los usuarios.
Se está implementando la infraestructura técnica necesaria para convertirlas en Bibliotecas
Electrónicas, con catálogos y lista de colecciones en formato electrónico.
10
1.2 Planteamiento del Problema
La falta de seguimiento de un plan estratégico de la Facultad de Ciencias Agrícolas no permite el
adecuado desarrollo para la conclusión de objetivos que se propone la Facultad.
1.2.1 Formulación del Problema
Cuáles son los beneficios de índole social, financiera y económica y de Gestión Empresarial de
ejecutar un Plan Estratégico para la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del
Ecuador?
1.2.2 Sistematización del Problema
Cual ha sido la evolución de la Facultad en los últimos años, respecto a los Planes Estratégicos
Desarrollados?
Cuales serian los resultados de un Diagnostico Situacional de los factores internos y externos de la
Facultad de Ciencias Agrícolas?
Cuales serian los resultados de índole social y financiera de la ejecución de un Plan Estratégico para la
Facultad de Ciencias Agrícolas?
1.3 Delimitación del Tema
1.3.1 Espacial
Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del Ecuador
1.3.2 Temporal
2008- 2011
11
1.4 Justificación de la Investigación
1.4.1 Justificación Teórica
La investigación propuesta, buscará cumplir con los objetivos e hipótesis planteados relacionados con
los aspectos sociales, financieros y de gestión empresarial de la Facultad de Ciencias Agrícolas,
orientados a la ejecución de un Plan Estratégico.
1.4.2 Justificación Metodológica
Para obtener la información que posibilite ejecutar dicho Plan, se recurrirá a la preparación de un
cuestionario de preguntas, cuyos resultados permitirán conocer las necesidades de la Facultad de
Ciencias Agrícolas.
1.4.3 Justificación Práctica
Los resultados de la investigación tendrán una aplicación práctica pues se llegara a un Diagnostico de
la Facultad y su viabilidad respecto al presupuesto con el que cuenta y demás actividades de
autogestión que permitan cumplir con el Plan.
1.5 Marco de Referencia
1.5.1 Marco Teórico
En apoyo para el desarrollo de esta investigación se tomara como referencia al Cuadro de Mando
Integral que fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David
Norton en 1992.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo, además
permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad.
Toma en cuenta cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplán y Norton son:
12
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y
largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica
precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
La implementación de este mecanismo sin duda, aportará al desarrollo de la Facultad de Agronomía de
la Universidad Central, debido a que se conservan las prácticas tradicionales, es importante realizar un
diagnostico y enfocarse al cumplimiento conjunto de objetivos claros que lleven a un crecimiento
sostenido.
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la
empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas
provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.
Lo anteriormente planteado incorporar el CMI en la Facultad de agronomía de la Universidad Central
será de utilidad en conocer una visión completa de la Facultad, permitiendo realizar acciones en pro de
conseguir los objetivos estratégicos y operativos, estableciendo metas e indicadores que nos permitan
conocer el avance de la Facultad.
1.5.2 Marco Conceptual
Planificación Estratégica: Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
13
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos
que intervienen en el proceso de planeación
Misión: la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica o
establece) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta
toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad
empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente
a los que pretende atender.
Visión: es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere llegar).
Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.
Balance Score Card: Es una herramienta que permite implementar y llevar a la práctica el Plan
Estratégico de la Compañía, es un modelo de gestión que agrupa los objetivos bajo cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje, además permite ligar los objetivos a planes de
acción estableciendo metas que son medidas a través de indicadores.
Perspectiva financiera: Señala que aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será
de utilidad.
Perspectiva de Cliente: Esta perspectiva busca centrarse en el cliente buscando su satisfacción, de
manera que se encaminen con la misión de la empresa buscando cumplir con la visión.
Perspectiva de Procesos Internos: Hace referencia a mejoras e innovación que se realizaran en
procesos internos, son objetivos que debemos realizar para mejorar nuestra Institución
14
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva se basa en la utilización de activos
intangibles, lo que en toda Institución no es siempre la lógica de mejoramiento. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional
1.6.-Objetivos
1.6.1 General
Elaborar una propuesta de Planificación Estratégica para la Facultad de Ciencias Agrícolas basado en
el cuadro de mando integral para contribuir a soluciones viables que mejoren su funcionamiento y que
permita generar crecimiento y desarrollo.
1.6.2 Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Facultad de Ciencias Agrícolas, en el
ámbito interno y externo en los que se desenvuelve.
Identificar los problemas que existen en la Facultad de Ciencias Agrícolas a través del FODA y
otras herramientas vinculadas, como la Matriz de Aprovechabilidad, Matriz de vulnerabilidad.
Realizar la planificación estratégica mediante el cuadro de mando integral determinando
indicadores que permitan medir la participación de la Facultad en la sociedad.
1.7 Hipótesis
1.7.1 General
La aplicación de un Plan Estratégico con indicadores de gestión, dirigido al mejoramiento de las
estrategias de la Facultad de Ciencias Agrícolas permite crear nuevos proyectos y concluir los que
están desarrollándose.
15
1.7.2 Específicas
La información y datos obtenidos en la investigación sobre la situación de la Facultad es
limitada y desactualizada y en el diagnóstico se observa la poca importancia que se le da a la
generación de nuevas formas de financiamiento.
El FODA y sus herramientas constituyen instrumentos apropiados para la identificación del
problema de la Facultad de Ciencias Agrícolas, instrumento que no ha sido utilizado en la toma
de decisiones.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que permite "monitorear"
mediante indicadores, el cumplimiento de las estrategias a la vez que permite tomar decisiones
rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.
1.8 Metodología de la Investigación
1.8.1 Métodos de Investigación
1.8.1.1 Investigación Deductiva
Utiliza la deducción o el raciocinio como su procedimiento metodológico fundamental, la deducción
emplea los contenidos de la teoría demostrativa así como la científica en la explicación del fenómeno
que se investiga. En términos más simples, la deducción consiste en partir de una teoría general para
explicar hechos o fenómenos particulares.
1.8.1.2 Investigación Inductiva
Se caracteriza por utilizar la inducción como el procedimiento metodológico fundamental y el
experimento como punto de partida para la elaboración de la teoría explicativa del fenómeno, la
inducción parte de hechos particulares para llegar a la formulación de leyes generales respecto de los
hechos observados.
16
1.8.2 Técnicas de Aplicación en la Recolección de Datos
1.8.2.1 Fuentes Primarias
Para obtener la información requerida se realizaran entrevistas a los principales funcionarios que están
inmersos en la Planificación Estratégica de la Facultad y el nivel de apoyo que brindarían hacia la
propuesta.
1.8.2.2 Fuentes Secundarias
En cuanto a la bibliografía se recurrirá a la documentación de respaldo que se dispone en la
organización, además de las entrevistas a los involucrados en la Planificación, se verificara
información en publicaciones, revistas e información que se disponga en Internet.
1.8.3 Variables e Indicadores
TABLA 4. VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES INDICADORES
Ingresos Monto de recursos disponibles
Fuentes de Financiamiento
Gastos Monto de gastos corrientes
Monto de gastos de capital
Infraestructura Número de laboratorios
Equipamiento Informático Número de computadoras
Docencia Número de Profesores
Educandos Número de alumnos
17
1.9 Plan Analítico
1.1 Antecedentes sobre el tema de Investigación
1.1.1 ESCENARIO ACTUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS
1.1.1.1 Docentes
1.1.1.2 Alumnos – Matricula 2006 – 2011
1.1.1.3 Empleados
1.1.1.4 Situación Actual de los Campos Experimentales
1.1.1.4.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET
1.1.1.4.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER
1.1.1.5 Situación Actual de los Laboratorios:
1.1.1.5.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola
1.1.1.5.2 Laboratorio de Nutrición Animal
1.1.1.5.3 Laboratorio de Microbiología
1.1.1.5.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes
1.1.1.5.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos
1.1.1.5.6 Laboratorio de Microscopía
1.1.1.6 Situación Actual del Taller de Maquinaria Agrícola y Mecanización
1.1.1.7 Situación Actual del Departamento Audiovisual
1.1.1.8 Situación Actual de las Aulas
1.1.1.9 Centro de Cómputo
1.1.1.10 Bibliotecas
1.2 Planteamiento del Problema
1.2.1 Formulación del Problema
1.2.2 Sistematización del Problema
1.3 Delimitación del Tema
1.3.1 Espacial
18
1.3.2 Temporal
1.4 Justificación de la Investigación
1.4.1 Justificación Teórica
1.4.2 Justificación Metodológica
1.4.3 Justificación Práctica
1.5 Marco de Referencia
1.5.1 Marco Teórico
1.5.2 Marco Conceptual
1.6.-Objetivos
1.6.1 General
1.6.2 Específicos
1.7 Hipótesis
1.7.1 General
1.7.2 Específicas
1.8 Metodología de la Investigación
1.8.1 Métodos de Investigación
1.8.1.1 Investigación Deductiva
1.8.1.2 Investigación Inductiva
1.8.2 Técnicas de Aplicación en la Recolección de Datos
1.8.2.1 Fuentes Primarias
1.8.2.2 Fuentes Secundarias
1.8.3 Variables e Indicadores
1.9 Plan Analítico
CAPITULO II
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS
2.1 Antecedentes y Base Legal
19
2.2 Planificación
2.3 Estructura Organizacional
2.4 Alumnos
2.4.1 Alumnos Pregrado
2.4.2 Alumnos Posgrado
2.5 Docentes
2.5.1 Formación de Posgrado
2.5.2 Tiempo de Dedicación de los Docentes
2.5.3 Número de Estudiantes por Docente
2.6 Investigación
2.7 Vinculación con la Colectividad
2.8 Infraestructura
2.8.1 Aulas
2.8.2 Espacios docentes
2.8.3 Bibliotecas
2.8.4 Laboratorios
2.8.4.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola
2.8.4.2 Laboratorio de Nutrición Animal
2.8.4.3 Laboratorio de Microbiología
2.8.4.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes
2.8.4.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos
2.8.4.6 Laboratorio de Microscopía
2.8.5 Situación Actual de los Campos Experimentales
2.8.5.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET
2.8.5.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER
2.8.6 Centro de Cómputo
20
2.9 Presupuesto
2.9.1 Definición de Presupuesto
2.9.1.1 Definición de Presupuesto en el Sector Público (PPR)
2.9.2 Objetivos de la Administración Presupuestaria
2.9.3 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos
2.9.4 Clasificación Programática
2.9.4.1 Programación y Formulación Presupuestaria
2.9.5 Ingresos
2.9.5.1 Ingresos Corrientes
2.9.5.2 Ingresos de Capital
2.9.5.3 Ingresos de Financiamiento
2.9.5.4 Análisis Vertical Ingresos
2.9.5.5 Análisis Horizontal Ingresos
2.9.6 Gastos
2.9.6.1 Gastos Corrientes
2.9.6.2 Gastos de Capital
2.9.6.3 Análisis Vertical Gastos
2.9.6.4 Análisis Horizontal Gastos
2.9.7 Análisis Vertical (2008 – 2011)
2.9.7.1 Análisis Vertical Ingresos
2.9.7.1.1 Tasas y Contribuciones
2.9.7.1.2 Venta de Bienes y Servicios
2.9.7.1.3 Renta de Inversiones y Multas
2.9.7.1.4 Transferencias y Donaciones del Sector Público
2.9.7.1.5 Otros Ingresos
2.9.7.1.6 Saldos Disponibles
21
2.9.7.1.7 Cuentas por pendientes por cobrar
2.9.7.2 Análisis Vertical Gastos (2008 – 2011)
2.9.7.2.1 Gastos de Personal
2.9.7.2.2 Bienes y Servicios de Consumo
2.9.7.2.3 Otros Gastos
2.9.7.2.4 Transferencias Corrientes
2.9.7.2.5 Obras Públicas
2.9.7.2.6 Bienes de Larga Duración
2.9.7.2.7 Otros Pasivos
2.9.8 Evaluación Presupuestaria
2.9.8.1 Definición
2.9.8.2 Etapas de la evaluación Presupuestaria
2.9.8.2.1 Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia
2.9.8.2.2 Composición de los Ingresos
2.9.8.2.3 Composición de los Gastos
2.9.8.2.5 Análisis del Ingreso por Fuente de Financiamiento
2.9.8.2.6 Identificación de los Problemas Presentados
2.9.8.2.8 Conclusiones de la Evaluación Presupuestaria
2.9.9 Indicadores de la Gestión Financiera de la Facultad de Ciencias Agrícolas
2.9.9.1 Índice de Sostenibilidad Financiera
2.9.9.2 Nivel de ejecución presupuestaria
2.9.9.3 Índice de gasto administrativo y de gasto de Inversión
2.9.9.4 Indicadores de Aportación al Presupuesto de la Facultad de Ciencias Agrícolas
CAPITULO III
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
3.1 Diagnostico de la Situación Actual
22
3.1.1 Análisis Interno
3.1.2 Análisis Externo
3.1.2.1 Análisis Externo basado en el Modelo 5 fuerzas de Porter
3.1.2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
3.1.2.1.2 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter
3.2.2.1.3 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter
3.2 Análisis FODA
3.2.1 Matriz de Impacto
3.2.1.1 Fortalezas
3.2.1.2 Oportunidades
3.2.1.3 Debilidades
3.2.1.4 Amenazas
3.2.2 Matriz de Aprovechabilidad
3.2.3 Matriz de vulnerabilidad
3.2.4 Matriz FODA
3.2.5 Matriz de Síntesis Estratégica
3.2.6 Matriz de Priorización de Objetivos
CAPITULO IV
PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
4.1 Directrices Estratégicas
4.1.1 Misión
4.1.2 Visión
4.1.3 Valores
4.1.4 Políticas
4.2 Balanced Scorecard
4.2.1 Principio de las organizaciones basadas en la estrategia
23
4.2.2 Perspectivas
4.2.2.1 Perspectiva financiera
4.2.2.2 Clientes
4.4.2.3 Procesos Internos
4.4.2.4 Aprendizaje y Crecimiento
4.2.1 Clasificación de los objetivos estratégicos, según su Perspectiva
4.2.2 Mapa Estratégico
4.2.3 Tablero de Gestión
4.2.4 Objetivos Estratégicos
4.2.5 Objetivos Operativos
4.2.5.1 Programas
4.2.5.2 Actividades
4.2.5.2.1 Indicadores
4.2.5.2.2 Metas
4.2.5.2.3 Responsables
4.3 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir
PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (UCE-FCA)
4.4 Matrices de Determinación de Recursos
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
5.3 Bibliografía
24
CAPITULO II
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS
2.1 Antecedentes y Base Legal
Al conocer los antecedentes de la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central,
investigamos de donde nace la misma en su Reglamento Interno, el cual nos dice que la enseñanza
Agrícola Superior en el Ecuador comenzó en 1931, al establecerse la Escuela de Agronomía como
parte de la Facultad de Ciencias de la Universidad Central del Ecuador.
Dos años más tarde, se creó la Escuela de Medicina Veterinaria, las dos Escuelas en 1948,
conformaron la Facultad de Ingeniería Agrícola y Medicina Veterinaria. En 1978 se separan para
constituir las Facultades de Ciencias Agrícolas y la de Medicina Veterinaria y Zootecnia
respectivamente.
El 22 de septiembre de 1998, el Honorable Consejo Universitario, aprobó la Reforma Curricular y el
nuevo Plan de Estudios de la Escuela de Ingeniería Agronómica de la Facultad de Ciencias Agrícolas
de la Universidad Central del Ecuador, con el fin de formar ingenieros Agrónomos del más alto nivel,
con conocimientos teóricos y prácticos relacionados con las diferentes etapas de la producción agrícola
y los aspectos socio – económicos del desarrollo rural.1
La Facultad de Ciencias Agrícolas siendo parte de la Universidad Central del Ecuador se sujeta a las
disposiciones emanadas por el Gobierno Nacional que indica:
Que, el Art. 350 de la Constitución de la República del Ecuador señala que el Sistema de Educación
Superior tiene como finalidad la formación académica y profesional con visión científica, humanista; la
investigación científica y tecnológica; la innovación promoción y desarrollo y difusión de los saberes y
culturas; la construcción de soluciones para los problemas del país, en relación con los objetivos del
régimen de desarrollo.2
1 Reglamento Interno de la Facultad de Ciencias Agrícolas UCE, Pág. 1 - 2
2 Constitución Política de la República del Ecuador, Art. 350
25
En lo referente a disposiciones a la Planificación señala que debemos sujetarnos a los lineamientos de
la planificación nacional de desarrollo:
Art. 280.- EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas
y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la inversión y la
asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y
los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio para el sector
público e indicativo para los demás sectores.
Art. 293.- La formulación y la ejecución del Presupuesto General del Estado se sujetarán al Plan
Nacional de Desarrollo. Los presupuestos de los gobiernos autónomos descentralizados y los de otras
entidades públicas se ajustarán a los planes regionales, provinciales, cantonales y parroquiales,
respectivamente, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo, sin menoscabo de sus competencias y su
autonomía. Los gobiernos autónomos descentralizados se someterán a reglas fiscales y de
endeudamiento interno, análogas a las del Presupuesto General del Estado, de acuerdo con la ley.
Así mismo se rige a la LOES, Ley Orgánica de Educación Superior:
Art. 1.- Ámbito.- Esta ley regula el sistema de educación superior en el país, a los organismos e
instituciones que lo integran; determina derechos y deberes y obligaciones de las personas naturales y
jurídicas; establece las respectivas sanciones por el incumplimiento de las disposiciones contenidas en
la Constitución y la presente Ley.
Art. 9.- La educación superior y del buen vivir.- La educación superior es condición indispensable
para la construcción del derecho del buen vivir, en el marco de la interculturalidad, del respeto a la
diversidad y de la convivencia armónica con la naturaleza.3
3 Ley Orgánica de Educación Superior, Registro Oficial N. 298
26
Dentro del diagnostico situación actual de la Facultad nos permite conocer sus capacidades sus
limitaciones y la forma en la que opera:
En este análisis se considera aspectos como:
2.2 Planificación
Sobre la Planificación Estratégica de la Facultad podemos indicar que la misma cuenta con un plan
estratégico y operativo, los mismos que no están enlazados a los objetivos de la Universidad Central
del Ecuador tampoco a la Plan de Desarrollo de Gobierno, en el Plan no se expresa los recursos,
tiempos ni responsables, existe un mediano seguimiento a las actividades del Plan pero no han
permitido el cumplimiento y desarrollo de la Planificación.
Es importante destacar que según el Art. 280 de la Constitución establece:
Art. 280.- EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas,
programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la
inversión y la asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el
Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio
para el sector público e indicativo para los demás sectores.
De la misma manera el Código Orgánico de Planificación y Finanzas Publicas señala:
Art. 54.- Las Instituciones sujetas al ámbito del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas,
excluyendo los gobiernos autónomos descentralizados, reportarán a la Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo sus instrumentos de planificación institucional, para verificar las propuestas
de acciones, programas proyectos correspondan a las competencias institucionales y los objetivos del
Plan Nacional de Desarrollo.
Sobre este antecedente, es necesario un Plan Estratégico a través del cual la Facultad de Ciencias
Agrícolas desde el rol de su competencia se encamine a contribuir con la Universidad Central para
cumplir objetivos y metas institucionales, que son puntos futuros a donde la organización pretende
llegar y cuyo logro contribuye a las políticas sectoriales y a través de estas al Plan Nacional para el
Buen Vivir.
27
2.3 Estructura Organizacional
La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con una estructura organizacional de tipo piramidal, la
misma que genera una estructura jerárquica según las responsabilidades de decisión, sus niveles son
seis:
Nivel Asesor: constituye el órgano consultivo de la Facultad, presenta informes para resolución del
Consejo Directivo, está integrado por el Consejo Académico, de Carrera, Secretario Abogado y
Comisiones.
Nivel Directivo: Formula directrices y políticas, en el ámbito de la gestión académica, administrativa y
económico - financiera de la Facultad, está integrado por el Decano, Vicedecano, Vocales Docentes,
Estudiantiles y Vocal Principal de empleados.
Nivel Ejecutivo: tiene autoridad para cumplir y hacer cumplir las decisiones tomadas en Consejo
Directivo, en el ámbito académico, administrativo y económico financiero de la Facultad, está
integrado por: Decano, Vicedecano, Dirección de Carrera, Dirección de Instituto de Investigaciones.
Nivel Auxiliar o de Apoyo Administrativo Académico Servicios Generales: facilita la gestión
académica de la Facultad, a través de la prestación de servicios en el ámbito administrativo, financiero,
y otros de carácter general, está integrado por: Apoyo Administrativo, Académico, Servicios Generales
Nivel Técnico:, es competente para dirigir las disposiciones emitidas en el ámbito de la gestión
académica, administrativa ó económica - financiera de la Facultad, está integrado por: Personal
Académico, Jefes Departamentales
Nivel Operativo: Cumple y desarrolla los objetivos, políticas, planes y programas de trabajo
aprobados por el nivel directivo y ejecutivo de la Facultad, está integrado por: Personal Administrativo,
obras y servicios, alumnado.
28
2.4 Alumnos
2.4.1 Alumnos Pregrado
Como inducción para conocer la situación de los alumnos de pregrado debemos citar algunos artículos
de la Ley Orgánica de Educación Superior la cual señala:
Art. 80 Gratuidad de la educación superior pública hasta tercer nivel.- Se garantiza la gratuidad de la
educación superior pública hasta el tercer nivel. La Gratuidad observará el criterio de responsabilidad
académica de los y las estudiantes.
Para ingresar en la Universidad en las diferentes Facultades el Sistema Nacional de Nivelación y
Admisión, SNNA, presenta toda la información relacionada con el nuevo proceso que tienen que seguir
todos los bachilleres que aspiren ingresar a las instituciones de educación superior públicas, este
procedimiento permite que estudiantes que deseen ingresar a la Facultad de Agronomía se presenten
con los requisitos necesarios en el SNNA como lo indica su Art. 81 Sistema de Nivelación y
Admisión.- El ingreso a las Instituciones de educación superior públicas estará regulado a través del
Sistema Nacional de Nivelación y Admisión al que se someterán todos los estudiantes aspirantes.
La carrera que se imparte en la Facultad de Ciencias Agrícolas es la de Ingeniero Agrónomo, la misma
que tiene una duración de 5 años, para conocer el número de estudiantes que se han matriculado en el
periodo 2006 al 2011 citamos la siguiente información:
TABLA 5ALUMNOS DE PREGRADO (2006-2011)
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
AÑOS MATRICULADOS GRADUADOS
2006 543 82
2007 850 72
2008 758 120
2009 685 77
2010 494 81
2011 456 18*
TOTAL 450
29
De la información proporcionada notamos que la tendencia de matriculados es a la baja, en este sentido
la Facultad de Ciencias Agrícolas ha realizado algunos cambios dentro de la Facultad como son el
rediseño del Currículo y una autoevaluación de sus carreras, este rediseño se realiza en virtud de
formar humanistas, científicos y profesionales de alta calidad académica, con valores éticos y cívicos,
de acuerdo con las necesidades del país, es uno de los fines de la Universidad Ecuatoriana, tal como lo
manifiesta la Ley Orgánica de Educación Superior y el Estatuto de la Universidad Central del Ecuador;
ésta es la razón fundamental, por la que la Carrera de Ingeniería Agronómica, formuló el Rediseño
Curricular.
En la visión innovadora de nuestra Universidad, la educación profesional se basa en el Plan Curricular
por Competencias, en la lógica de que éstas incrementan la capacidad y el desarrollo del talento
humano que es elemento capaz de crear una nueva realidad y porque constituyen el conjunto de
“conocimientos, actitudes y habilidades necesarias para desempeñar una ocupación dada”.
Asimismo, el Currículo es el proyecto educativo de desarrollo académico que articula el deber ser, el
saber hacer y el plan de acción que concretiza las funciones y valores institucionales. Que, en relación
al paradigma epistemológico cognitivo, promueve el análisis, síntesis y aplicabilidad de la
información; a través del sistema operativo de las asignaturas programadas. En perspectiva, el Plan
Curricular por Competencias constituye la estrategia de cambio para incidir en el aprendizaje
significativo, que empieza resolviendo los problemas agrícolas e incidiendo en una perspectiva
profesionalizante con responsabilidad social.
2.4.2 Alumnos Posgrado
En lo que respecta a la formación de alumnos de Posgrado, la Facultad de Ciencias Agrícolas ha
aprobado ante el SENESCYT, su programa de Maestría en Economía Agrícola y Desarrollo
Sustentable que inicio el 2 de marzo de 2012 hasta el 01 de junio de 2013, la cual se está brindando
desde el 2012, los datos de los matriculados para esta Maestría son de 57 alumnos, que reciben sus
clases en las aulas de la Facultad en Quito, se espera para el próximo año incrementar este número de
estudiantes.
30
2.5 Docentes
La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con 41 docentes, de los cuales según su nivel académico
tenemos que 19 son profesionales de tercer nivel, 18 poseen maestría y 4 poseen doctorado.
2.5.1 Formación de Posgrado
La Escuela de Ingeniería Agronómica tiene a la fecha 41 Docentes de los cuales:
Con base al Manual de Acreditación que evalúa la formación académica especializada de cuarto nivel
del cuerpo docente de la carrera, nos indica que, debemos definir en la carrera de Ingeniería
Agronómica, si existe un número significativo de docentes que tienen títulos de cuarto nivel, tomando
en cuenta el promedio de semestres de estudios formales de posgrado, que culminaron en un título de
especialista, maestría o doctorado del cuerpo docente de la carrera.
Para la Facultad tenemos 18 docentes que poseen maestría y 4 docentes que poseen un doctorado,
siendo el total de docentes 41, significa un porcentaje de 49,90% poseen maestría y 0,97 del total de
los docentes poseen doctorado.
Las maestrías han tenido un promedio de 4 semestres y los doctores de 8 semestres considerándose su
promedio total en función del número de docentes cursantes de 4,72 semestres por posgrado.
31
2.5.2 Tiempo de Dedicación de los Docentes
De esta forma se realiza un análisis a lo que corresponde la dedicación de los docentes, como lo indica
la LOES en su Art. 149 Tipos de profesores o profesoras y tiempo de dedicación, Los profesores o
profesoras e investigadores o investigadoras serán titulares, invitados, ocasionales u honorarios.
El tiempo de dedicación podrá ser exclusivo o tiempo completo, es decir cuarenta horas semanales
semiexclusiva o a medio tiempo, es decir con veinte horas semanales, a tiempo parcial con menos de
20 horas semanales. Ningún profesor o funcionario administrativo con dedicación exclusiva o tiempo
completo podrá desempeñar simultáneamente dos o más cargos de tiempo completo en el sistema
educativo, en el sector público o en el sector privado.
En el siguiente cuadro se presenta el número de Docentes y su porcentaje respecto al total, de acuerdo
a su dedicación.
TABLA 6 Dedicación horaria de los Docentes
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
Como podemos ver, son 12 los docentes a tiempo completo que representan el 29,27% y a medio
tiempo son 31,71% estos valores son aceptables para el proceso enseñanza aprendizaje.
2.5.3 Número de Estudiantes por Docente
El número total de alumnos a la fecha es de 420
32
Al dividir el número de estudiantes para el número de profesores de acuerdo a su dedicación se obtuvo
el siguiente cuadro.
TABLA 7Número de estudiantes en función de la dedicación horaria de los Docentes.
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
La Facultad de Ciencias Agrícolas como último dato obtenido anteriormente, tiene 420 estudiantes que
puede decirse que es un número relativamente bajo, observándose que de acuerdo al número de
profesores a Tiempo Completo, Medio Tiempo y Tiempo Parcial puede estimarse que puedan dedicar
su tiempo a 35; 32,30 y 26,25 alumnos respectivamente cada profesor. Esta información permite
concluir que son valores aceptables para que sea eficiente la enseñanzas teórico – práctica.
2.6 Investigación
La investigación formativa y la investigación en sentido estricto, suponen la toma de consciencia y el
fomento de la cultura investigativa. La investigación universitaria es un proceso de búsqueda de nuevo
conocimiento, proceso caracterizado por la creatividad del acto, por la innovación de ideas. A la
investigación está unida íntimamente la creatividad ya que en buena medida los resultados de la
investigación son también creación de conocimiento o de tecnología. Y la investigación científica debe
operar en la universidad no sólo en el ámbito de las disciplinas o ciencias básicas, sean éstas naturales,
formales o sociales, sino también en el ámbito de las profesiones o carreras. En la investigación se
33
contempla las líneas de Investigación, Sistema de Investigación docente Tiempo Completo, Medio
Tiempo y Tiempo Parcial.
La Facultad de Ciencias Agrícolas enmarcándose en las líneas de Investigación, desarrolla trabajos de
titulación enmarcados desde 2012, los mismos que constituye la conjunción de esfuerzos en forma
ordenada y sistemática de carácter institucional y académico en la que participan activamente:
directivos, docentes y alumnos con el propósito de abordar en forma cooperativa e interdisciplinaria un
área de conocimiento, para contribuir a la solución de un problema que afecte a un grupo o región, en
los aspectos relacionados con la agronomía, pero es necesario se brinde un seguimiento a este
procedimiento a fin de que los trabajos de titulación en investigación se fomenten.
2.7 Vinculación con la Colectividad
La vinculación con la colectividad, proyectada desde la perspectiva de las carreras, debe contar con
mecanismos para el desarrollo de actividades que permitan establece relaciones de los estudiantes y los
profesores con el entorno social, económico y productivo. Esto es, procedimientos o normativas que
faciliten la ejecución de asistencia técnica, análisis y pruebas de laboratorio, consultorías, clínicas,
prácticas estudiantiles, trabajos de fin de carrera y otras actividades afines. Estas actividades y sus
resultados deben tener relación con el área profesional de la carrera, y preferentemente realizadas en
los últimos tres años de la misma, en una modalidad de: convenio, acuerdo, contrato u otra forma de
cooperación. 4
En lo referente a vinculación con la comunidad la Facultad de Ciencias Agrícolas dispone de 7
convenios de cooperación los cuales son:
1.- Convenio Asociación de Ganaderos de la Sierra y Oriente
2.- Convenio con la UCE y el Gobierno de la Provincia de Pichincha
3.- Convenio UCE y Colegio de Ingenieros Forestales de Pichincha
4.-Convenio Unidad Forestal del Ecuador
5.-Convenio de Cooperación entre Fundación de Desarrollo ADYS
4 Modelo General de Evaluación de Carreras CEAACES
34
6.-Convenio con la Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Africana
7.-Convenio entre el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
Los convenios antes citados siguen vigentes, pero es necesario brindar un seguimiento para renovación
de los mismos, así como incrementarlos con el propósito de contribuir al Plan Nacional de Gobierno y
disposiciones de la LOES.
2.8 Infraestructura
Las instalaciones físicas deben tener las características que permitan la interacción entre estudiantes y
profesores, crear un ambiente que favorezca el desarrollo de actividades profesionales. Las aulas,
laboratorios, instalaciones de práctica, equipo asociado a éstos deben ser adecuados y con medidas de
seguridad que permitan alcanzar los objetivos de la carrera y procurar un ambiente seguro y
conducente al aprendizaje. La carrera debe proporcionar a los estudiantes oportunidades para aprender
la utilización y las herramientas adecuadas relacionadas con cada una de las actividades formativas
prácticas y teóricas de la carrera. La infraestructura de las TIC’s deben ser adecuadas para dar soporte a
las actividades académicas y estudiantiles con el fin de lograr los objetivos de la carrera y de la
institución. Debe contar con una biblioteca especializada, actualizada, suficiente, y; especialmente
ejemplares de los libros de textos utilizados en cada una de las materias, cursos o módulos así como las
publicaciones de la bibliografía enunciada en los sílabos.5
2.8.1 Aulas
Las aulas del campus de Quito prestan las facilidades para un buen desempeño estudiantil toda vez que
aquí se imparten las clases a los años básicos y al propedéutico.
En el CADET la infraestructura de las aulas presentan problemas en el proceso enseñanza-aprendizaje,
ya que son aulas prefabricadas que en muchos casos no cumplen con los requisitos de iluminación,
ventilación, facilidades de equipos audiovisuales, aspectos que afectan el aprendizaje de los
estudiantes.
5 Modelo General de Evaluación de Carreras/ CEAACES
35
Con respecto a las aulas de la facultad, será prioritario mejorarlas tanto en su luminosidad, ventilación
y comodidad en general, mejorar su mobiliario ya que algunos escritorios se encuentran en mal estado
incómodos y poco funcionales, además, será necesario cambiar y mejorar las instalaciones eléctricas
permitiendo así utilizar equipos audiovisuales. Se recomienda que en cada una de las aulas se instale el
mobiliario básico para uso de los docentes que podría ser una mesa y una silla, pues no es justo que el
docente pase de pie durante 3 y 4 horas que dura su clase.
Tomando como base el Modelo General de Evaluación de Carreras, el mismo indica que las aulas de la
Facultad de Agronomía tiene por objetivo evidenciar por un lado el hacinamiento y por otro la
suficiencia de espacio para el trabajo en clases de los estudiantes.
El indicador va desde 1,5 metros cuadrados que es aceptable hasta 2 metros que es el estándar
internacional y tiene utilidad de 1.
Al respecto la Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con 7 aulas de 61,50 mts2 cada una en Pregrado
en quito y 11 en CADET con un área de 73,57 en promedio Tumbaco, para realizar este análisis se
considera la superficie total de las aulas.
TABLA 8 ESPACIO FISICO AULAS/ ESTUDIANTE
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
Según este indicador tenemos que la relación espacio físico – estudiante es de 2,95 metros cuadrados
para cada estudiante, es decir la Facultad de Ciencias Agrícolas cumple con este estándar.
36
2.8.2 Espacios docentes
Respecto a los docentes de tiempo completo el Modelo de Evaluación de carreras considera que los
docentes deben contar con cubículos para atender las necesidades de los estudiantes, para ello hemos
analizado los espacios existentes para los docentes por lo que se señala lo siguiente:
TABLA 9ESPACIO FISICO DOCENTES
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
Considerando el espacio físico total de docentes en relación al docente a tiempo completo tenemos que
el espacio es de 6,56 mts2 esto quiere decir que contamos con espacio suficiente para colocar los
cubículos para los docentes.
Los docentes a tiempo completo no poseen las facilidades necesarias como para poder proporcionar
una buena atención a los señores estudiantes, sobre todo Quito, donde hacen falta muchas
adecuaciones.
2.8.3 Bibliotecas
La Facultad de Ciencias Agrícolas cuenta con dos bibliotecas una ubicada en Quito y otra ubicada en el
Campus Experimental CADET en las mismas se prestan servicios a los estudiantes, según lo señalado
por el Modelo General de Evaluación de Carreras, lo optimo en relación al espacio físico es de 2
estudiantes por metro cuadrado, este nivel corresponde un nivel satisfactorio.
Realizando un análisis entre el espacio físico total dedicado exclusivamente al área de consulta y el
número total de estudiantes tenemos lo siguiente:
37
TABLA 10RELACION ESTUDIANTES/ ESPACIO FISICO
BIBLIOTECAS ESPACIO FISICO ESTUDIANTES
ARCHIVO AREA
CONSULTA
CADET 130 mts2 100 420
QUITO 302,17 mts2 302,12 420
ESPACIO TOTAL 402,12
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
RELACION ESTUDIANTE/ ESPACIO FISICO=1,04
Esta relación nos indica que la Facultad de Ciencias Agrícolas en lo que corresponde al total de espacio
físico destinado a las áreas de consulta para los estudiantes es de un estudiante por metro cuadrado la
misma que cumple con los parámetros indicados por el Modelo General de Evaluación de Carreras.
Considerando las necesidades de los usuarios, en cuanto a libros, la biblioteca tiene dos sedes: la de
Quito que cuenta con 4500 libros, 3000 tesis o unidades de información 3000 revistas editadas por la
FAO, IICA, INIAP y otros. No existen ediciones actualizadas de libros y revistas científicas. La otra
sede es la del CADET, con una colección bibliográfica técnica agropecuaria de: 2352 libros, 1034
documentos, 1000 unidades entre revistas y series.
Al aspecto de la suficiencia de libros para los estudiantes el Modelo de General de Evaluación de
Carreras los indica que debemos contar con 15 libros por estudiante, en relación al total de libros
existentes se evaluó el siguiente cuadro:
38
TABLA 11RELACION LIBRO/ESTUDIANTE
Fuente: Facultad Ciencias Agrícolas
Elaborado Por: La Autora
La capacidad de libros existentes para el total de alumnos es de 16,31 libros por estudiante, esto quiere
decir que la Facultad cumple con los parámetros establecidos por la acreditación, el cual indica que la
relación debe ser 15 libros por estudiante para considerarse un nivel satisfactorio.
En general se puede manifestar que las dos bibliotecas existentes en la facultad prestan los servicios y
facilidades necesarias para que los estudiantes puedan consultar temas relacionados con las diferentes
cátedras que se imparten dentro de la carrera de Agronomía.
2.8.4 Laboratorios
La Facultad de Ciencias Agrícolas posee 6 laboratorios los cuales se detallan a continuación:
2.8.4.1 Laboratorio de Biotecnología Agrícola
Dispone de dos unidades, de las cuales la una, para docencia, está en el CADET, y la otra en Quito,
destinada a la investigación. La de Quito ha sido equipada a través de los recursos de los proyectos de
investigación ejecutados y tanto equipos como materiales se encuentran en buen estado. Recibe el
apoyo de pasantes o becarios. El Laboratorio del CADET, es de mediana capacidad, pero no posee con
suficientes equipos para las prácticas estudiantiles.
39
2.8.4.2 Laboratorio de Nutrición Animal
Está destinado principalmente a la realización de prácticas de apoyo a la docencia e investigación y
también brinda atención al público en análisis Químico Bromatológicos, Trabajos de digestibilidad “in
Vitro”, Análisis foliares, Microscopía de los alimentos y determinación de macro y microelementos.
Los equipos de este laboratorio tienen muchos años, pero permiten cumplir las actividades indicadas.
2.8.4.3 Laboratorio de Microbiología
Es un laboratorio nuevo, de mediana capacidad, en buen estado y destinado totalmente a la docencia.
2.8.4.4 Laboratorio de Pastos y Forrajes
Ha sido equipado a través de los recursos de los proyectos de investigación, tiene 10 años de
funcionamiento y se dedica a la docencia en un 70% y a la investigación en un 30%.
2.8.4.5 Laboratorio de Química Agrícola y Suelos
Es un laboratorio de gran capacidad, dedicado tanto a la docencia como a la prestación de servicios.
Los equipos tienen varios años de servicio, sin embargo, se encuentran en buen estado y funcionando.
2.8.4.6 Laboratorio de Microscopía
Es un laboratorio con mediana capacidad, que cuenta con los requerimientos mínimos para la docencia,
la misma que ocupa un 80% del tiempo de dedicación con prácticas de Botánica y Entomología. El
20% restante colabora con actividades docentes de otras áreas. Los equipos en su mayoría se
encuentran en buen estado y no brinda servicios al público, por lo tanto no tiene Ingresos propios.
El modelo de evaluación considera las situaciones siguientes para calificar a los laboratorios:
40
Alto: Los laboratorios y/o instalaciones de práctica son pertinentes y suficientes. Los laboratorios y/o
instalaciones de práctica corresponden a las necesidades de las carreras que se imparten en la
institución.
Medio: Equipamiento de laboratorios y/o instalaciones insuficientes para algunas prácticas.
Bajo: Falta notoria de laboratorios y/o instalaciones para algunas prácticas
Nulo: El número de laboratorios y/o instalaciones y su equipamiento son inexistentes.
Tomando en cuenta el informe emitido por los encargados de los laboratorios de Facultad de Ciencias
Agrícolas indican que los laboratorios se consideran de mediano nivel debido a que existen muchas
necesidades no satisfechas, como por ejemplo, un mobiliario adecuado y equipos audiovisuales con los
que se podría lograr mejores resultados en el aprendizaje de los estudiantes y en la investigación de
diferentes temas relacionados con tesis de grado.
Con relación a equipos, materiales e insumos (reactivos), estos son insuficientes para cumplir con la
programación académica de prácticas estudiantiles y de investigación en cada una de las cátedras,
situación que también se refleja en una falta de programación en la dotación y mantenimiento de los
laboratorios.
Al ser los laboratorios el complemento de la actividad teórica de las cátedras, es indispensable que se
de la verdadera importancia al suministro oportuno de los insumos y reactivos requeridos en cada una
de las prácticas, considerando que parte de estos materiales se destinan a trabajos de tesis y a un
servicio público que ofrece la universidad. Algunos laboratorios requieren de un recambio inmediato
de equipos e instalaciones debido a su vetustez (Laboratorio de Suelos, Alimentación Animal y
Biotecnología Quito) y en otros casos a la compra de estos ya que son necesarios y no existen en la
facultad (Laboratorio Genética Vegetal, Fisiología Vegetal, Biotecnología CADET y Agroindustria)6.
6 Informe de Laboratorios FCA 02/02/2012
41
2.8.5 Situación Actual de los Campos Experimentales
La Facultad cuenta con dos Campos Docentes Experimentales, el uno ubicado en Tumbaco, provincia
de Pichincha, llamado Campo Docente Experimental La Tola, CADET con aproximadamente 90 ha de
superficie y el otro en el Cantón Salcedo, provincia de Cotopaxi, llamado Campo Docente
Experimental Rumipamba, CADER con un área de 96 ha.
2.8.5.1 Campo Docente Experimental LA TOLA - CADET
Se ubica a 25 kilómetros del límite urbano y dentro del Distrito Metropolitano de Quito, cerca de la vía
interoceánica, con 96.14 hectáreas de terreno entre las categorías I a IV, de mediana calidad, de las
cuales 20 ha se dedican a cultivos demostrativos para la enseñanza aprendizaje de las Ciencias
Agrícolas a estudiantes de la carrera de Ingeniería Agrícola.
Un 50 % de la estación se encuentra bajo rehabilitación de suelos y reforestación. Un área considerable
de 43 hectáreas se dedica al cultivo de mezcla forrajera, avena, vicia, alfalfa para corte orientada a
mantener un hato ganadero de leche, con una productividad de 16 litros por vaca/día y una producción
aproximada de 850 litros diarios de leche, cuya calidad merece una mención, ya que el tanque de
enfriamiento de que se dispone ha permitido su mejoramiento. El equipo de ordeño es de 7 puestos, y
se cuenta también con un equipo de quesería completo.
Dispone de silos de trinchera para almacenaje de forraje, corral y mini establo de ordeño mecánico y
bodegas para cuidado de insumos tecnológicos, equipos y aperos de labranza. El Campo Docente está
dotado de una infraestructura de 1500 metros cuadrados, orientados a la administración técnica y aulas,
en estructura metálica prefabricada, que atienden aproximadamente a seiscientos (600) alumnos por
día, que reciben 50 materias relacionadas con la Ingeniería de la Producción Agropecuaria. Su valor de
activos fijos y circulantes sobrepasa los cinco millones de dólares entre los cuales podemos citar: tres
tractores, dos remolques, un subsolador, un arado de vertedera, un arado de discos, una cosechadora de
maíz, una desgranadora de maíz, un rotavator
42
El programa ganadero se orienta a la producción de leche, con un hato de 100 cabezas de ganado de
raza Holstein Freisian de 2.4 UB/ha como carga animal, y un promedio de 16 litros por vaca y por día.
Existe una infraestructura básica para producción de 150 quesos frescos de 500 gramos cada uno.
2.8.5.2 Campo Docente Experimental RUMIPAMBA - CADER
Está ubicado en Salcedo-Cotopaxi, con 96 hectáreas de terreno plano, franco arenoso la cuarta parte
bajo riego por aspersión, cultivada con especies forrajeras en mezcla de gramíneas y leguminosas, (70
hectáreas) y el resto cultivada con maíz forrajero, avena y vicia.
Su principal actividad es la ganadería de raza Holstein Friesian y Jersey, y la producción diaria de 16
litros por vaca al día. Los potreros han sido subutilizados, por lo tanto, se encuentran en proceso de
recuperación.
Está dotado de una infraestructura básica de 1000 metros cuadrados, 300 de los cuales son
construcciones de un complejo educativo para 60 personas internas, con capacidad de atender
diariamente 120 personas en aulas dotadas de equipos audiovisuales. Cuenta con oficinas, establo,
bodega que complementan las facilidades y silos de trinchera para almacenar forrajes.
2.8.6 Centro de Cómputo
Funciona en el CADET y cuenta con 14 equipos de computación totalmente funcionales con Sistema
Operativo Windows XP, Microsoft Office 2003. Cuenta con servicio de Banda Ancha para Internet y
Correo Electrónico, brindando servicio a estudiantes y profesores.
Tiene implementado un sistema de control estudiantil, mediante el cual la matriculación, asentamiento
de notas y demás opciones están computarizadas, el inconveniente se encuentra en que no se realiza un
mantenimiento a los computadores que posee el centro, por esta razón algunos de los computadores no
funcionan adecuadamente.
43
2.9 Presupuesto
El presupuesto es una estimación de los ingresos y los gastos que pueden proveerse en un determinado
periodo de tiempo. El presupuesto es un instrumento necesario para el establecimiento de una política o
una estrategia, además ayuda a controlar los gastos y a mantenerlos dentro de parámetros razonables en
relación a las entradas previstas y a los beneficios que se quiere obtener, los distintos factores o
recursos productivos son los destinados a sus mejores alternativas, cualquier economía en la que los
recursos sean escasos relativamente a las necesidades sentidas deberá disponer de algún mecanismo
que de cada asignación de recursos de conformidad con lo señalado en la Constitución Política de la
República en el literal e) del artículo 18 de la Ley de Presupuesto.
El Presupuesto del Estado contendrá las disposiciones que regularan anualmente la ejecución y control
de los presupuestos de las entidades y organismos del sector público con sujeción al sistema de
administración financiera, los principios y normas técnicas del presupuesto y la tesorería. La ejecución,
control, evaluación y liquidación de los presupuestos se supeditaran a las disposiciones legales,
reglamentarias y técnicas que regulan el Sistema Financiero Nacional del presupuesto público.7
2.9.1 Definición de Presupuesto
Constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la Institución se traduce en
resultados esperados, teniendo el dinero como denominador común.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros
que debe cumplirse determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organización.
2.9.1.1 Definición de Presupuesto en el Sector Público (PPR)
Son mecanismos y procesos de financiamiento del sector público encaminados a vincular la asignación
de recursos con los productos y resultados, en términos de sus efectos sobre la comunidad, en la
perspectiva de incrementar la eficiencia (entendida como el manejo de los recursos) y eficacia del gasto
público (cumplimiento de las metas)
7 Ley de Presupuesto del Sector Publico, Art. 18
44
2.9.2 Objetivos de la Administración Presupuestaria
Orientar los recursos disponibles al logro de objetivos prioritarios
Lograr que los presupuestos de las entidades públicas sean la fiel expresión de planes,
proyectos y programas
Asegurar el cumplimiento de las etapas del ciclo presupuestario en el tiempo y forma
requeridos
2.9.3 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos
El clasificador presupuestario es un catalogo utilizado en la estructuración lógica de las partidas
presupuestarias.
Representa la codificación de los ingresos y los gastos de acuerdo a la clasificación establecida por el
Ministerio de Finanzas.
GRAFICO 1. CLASIFICADOR PRESUPUESTARIO
Fuente: CAEPRE, Capacitación Empresarial
Elaborado Por: La Autora
45
2.9.4 Clasificación Programática
Permite identificar los resultados que se pretenden alcanzar a través de los programas proyectos y
actividades establecidos según su jerarquía en los presupuestos de las Instituciones Públicas
Las categorías programáticas son elementos de control y contabilización del gasto, permiten la
cuantificación de las metas programadas y los costos correspondientes.
2.9.4.1 Programación y Formulación Presupuestaria
Finalidad: Determinar los recursos reales y monetarios necesarios para lograr los objetivos y metas
establecidos en los planes operativos institucionales ajustados a la restricción presupuestaria definida
por el ente rector de las finanzas públicas.
2.9.5 Ingresos
2.9.5.1 Ingresos Corrientes
Los ingresos corrientes provienen del poder impositivo ejercido por el Estado, de la venta de sus bienes
y servicios, de la renta de su patrimonio y de ingresos sin contraprestación. Están conformados por los
impuestos, los fondos de la seguridad social, las tasas y contribuciones, la venta de bienes y servicios
de consumo, las rentas de sus inversiones y las multas tributarias y no tributarias, las transferencias, las
donaciones y otros ingresos.8
2.9.5.2 Ingresos de Capital
Los ingresos de capital provienen de la venta de bienes de larga duración, venta de intangibles, de la
recuperación de inversiones y de la recepción de fondos como transferencias o donaciones sin
contraprestación, destinadas a la inversión en la formación bruta de capital.
8 Clasificador Presupuestario de Ingresos y Gastos del Sector Público
46
2.9.5.3 Ingresos de Financiamiento
Constituyen fuentes adicionales de fondos obtenidos por el Estado, a través de la captación del ahorro
interno o externo, para financiar prioritariamente proyectos de inversión. Están conformados por los
recursos provenientes de la colocación de títulos y valores, de la contratación de deuda pública interna
y externa, y de los saldos de ejercicios anteriores.
2.9.5.4 Análisis Vertical Ingresos
TABLA 12. ANALISIS VERTICAL INGRESOS (2010 – 2011)
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Para el año 2010 estas cuentas representan el 100% de los ingresos de la Facultad de Ciencias
Agrícolas y por orden de importancia fueron:
1.-Venta de bienes y servicios, 66,64%
2.-Tasas y contribuciones, 24,98%
47
3.-Otros Ingresos, 3,93
4.-Transferencias y donaciones del sector público 3,30%
5.-Cuentas por pagar 1,08%
6.-Rentas de Inversiones y multas 0,07%
Por lo que significativamente los ingresos por venta de bienes y servicios es el rubro más importante
con un porcentaje de 66,64% con relación a las tasas y contribuciones que representan el 24,98%.
Además estas dos cuentas representan conjuntamente el 91,62% del total de todos los ingresos.
También es importante recalcar que las cuentas: otros ingresos, transferencias de donaciones del sector
público, cuentas por pagar y renta de inversiones y multas representan conjuntamente el restante
8,38%
Para el 2011, el comportamiento de las siete cuentas que conforman los ingresos de la Facultad de
Ciencias Agrícolas, las cuentas tuvieron el siguiente comportamiento de acuerdo con su importancia:
1.-Venta de bienes y servicios, 66,21%
2.-Tasas y contribuciones, 20,93%
3.-Otros Ingresos, 1,29%
4.-Rentas de inversiones y multas, 0,56%
La cuenta venta de bienes y servicios representa el 66,21% y la cuenta tasas y contribuciones el
20,93% conjuntamente estas dos cuentas representan el 87,14% mientras que las cuentas otros
ingresos, rentas de inversiones y multas representan el restante 12,86% para este año no existieron
cuentas pendientes por cobrar ya que las mismas solo se contemplaron en el año 2010 ya que fue un
ingreso porque correspondía a un anticipo por devengar de ejercicios anteriores.
48
2.9.5.5 Análisis Horizontal Ingresos
TABLA 13. ANALISIS HORIZONTAL INGRESOS (2010 – 2011)
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Encontramos un aumento de la cuenta renta de inversiones y multas, en $ 2.582,53 esta cuenta se
refiere a ingresos provenientes de alquiler de edificios y residencias, pero no es un valor significativo,
a diferencia de la cuenta venta de bienes y servicios que aumento en $ 28.518,56 y porcentualmente
registra un incremento del 9%.
Analizamos las cuentas que han disminuido encontramos a la cuenta transferencias y donaciones del
sector publico ha disminuido en un 100%, este ingreso se refiere a los ingresos por gratuidad que para
el 2010 se entrego a las facultades, pero en el 2011 este ingreso no se transfiere a las facultades si no
que es manejado por la administración central por control de los valores las facultades deben respaldar
con documentadamente el destino de los valores que requieren.
49
2.9.6 Gastos
2.9.6.1 Gastos Corrientes
Son los gastos destinados por el Estado para adquirir bienes y servicios necesarios para el desarrollo de
las actividades operacionales de administración y transferir recursos sin contraprestación. Están
conformados por gastos en personal, prestaciones de seguridad social, bienes y servicios de consumo,
aporte fiscal, gastos financieros, otros gastos y transferencias corrientes.
2.9.6.2 Gastos de Capital
Son los gastos destinados a la adquisición de bienes de larga duración para uso institucional operativo
y productivo.
También existe dentro de la clasificación de los gastos, los gastos de inversión que son los destinados
para ejecución de obras públicas y los gastos de financiamiento que se realizan para rescate de títulos y
valores emitidos por entidades del sector público.
2.9.6.3 Análisis Vertical Gastos
TABLA 14. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (2010 – 2011)
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
50
De las cuentas que conforman los egresos, para el año 2010 en orden de importancia las cuentas más
significativas son:
1.-Bienes y servicios de consumo, 78,87%
2.-Bienes de Larga Duración 9,74%
3.-Obras Públicas, 4,30%
4.-Transferencias y Donaciones corrientes, 3,41%
5.-Otros Pasivos, 3,40%
6.-Otros gastos corrientes, 0,29%
Los bienes y servicios de consumo son los más representativos con el 78,87% corresponden al gasto
más significativo, luego tenemos a los bienes de larga duración con un porcentaje del 9,74% los demás
gastos muestran un porcentaje menor sin embargo significativo como son las obras publicas con el
4,30%, transferencias y donaciones corrientes con 3,41%, otros pasivos 3,40% y otros gastos corrientes
con el 0,29% en conjunto estos gastos representan el 11,40%
En el 2011 el comportamiento de las cuentas de gasto ha cambiado, detallo las mismas en orden de
importancia:
1.-Bienes y servicios de consumo, 82,67%
2.-Bienes de larga duración, 16 %
3.-Transferencias y donaciones corrientes, 0,77%
4.-Otros gastos corrientes, 0,55%
51
La cuenta más representativa en el gasto en el año 2011, corresponde a la cuenta Bienes y Servicios de
consumo, seguida por la cuenta bienes de larga duración con el 16% las que cuentan con menor
porcentaje son las cuentas de otros gastos corrientes con 0,55%, transferencias y donaciones corrientes
0,77% en conjunto estas dos cuentas corresponden el 1,32%.
2.9.6.4 Análisis Horizontal Gastos
TABLA 15. ANALISIS HORIZONTAL DE GASTOS (2010 – 2011)
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Realizando un análisis de las cuentas de gasto, se puede apreciar que la cuenta de bienes y servicios de
consumo aumento en un 10% en relación al año anterior (2010) también vemos un aumento de la
cuenta otros gastos corrientes que creció al 100% para el año 2011, la cuenta que ha disminuido es
transferencias y donaciones corrientes en un 76% con relación al año 2010, las cuentas que no
registraron gasto fueron obras publicas que disminuyo su gasto al 100% así como también la cuenta de
otros pasivos que tampoco cuenta con ningún valor para el 2011.
52
2.9.7 Análisis Vertical (2008 – 2011)
2.9.7.1 Análisis Vertical Ingresos
TABLA 16. ANALISIS VERTICAL DE LOS INGRESOS (PERIODO 2008-2011)
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Como se puede apreciar en gráfica, en el período analizado (2008-2011) las dos principales cuentas de
ingresos que conforman la cedula presupuestaria de ingresos, son las tasas y contribuciones y la venta
de bienes y servicios, para el año 2008 y conjuntamente representaban el 96,18% del total.
Para el año 2011 estas dos cuentas mantienen su hegemonía y ambas representan el 87,14% del total,
por lo que ha existido una disminución de 9,04 puntos porcentuales en el periodo analizado.
53
TABLA 17. ANALISIS VERTICAL DE INGRESOS EN PORCENTAJES
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Con base en los datos obtenidos en la Tabla N. 10 realizamos un análisis de cada ítem, observando su
incremento o disminución respecto de los ingresos totales, lo cual podemos apreciar en los siguientes
gráficos:
54
2.9.7.1.1 Tasas y Contribuciones
GRAFICO 2. TASAS Y CONTRIBUCIONES
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los gravámenes fijados por las entidades y organismos del Estado, por los servicios y beneficios
que proporcionan, en este caso las tasas son generales es decir son ingresos por servicios
proporcionados por la Facultad son por ejemplo matrículas, derechos de grado, uso de laboratorios,
inscripciones para seminarios etc.
Este ítem fue superior en el 2008, pero comenzó a decrecer a partir de 24 de noviembre de 2008, año
en el cual mediante Registro Oficial N.473 se dispone a las universidades y escuelas politécnicas
públicas que ofertan programas académicos de tercer nivel dejarán de percibir por concepto del cobro
de aranceles, matrículas y derechos de escolaridad de los estudiantes.
Este decreto se extiende solo hasta las primeras matrículas, es decir se siguen percibiendo ingresos de
tasas y contribuciones por segundas y terceras matriculas y todo lo que tenga que ver con posgrado que
entra en la formación de cuarto nivel, es así por lo que este ingreso se ve disminuido en el año 2009 a
037
021025
021
000
005
010
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2008 2009 2010 2011
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TASAS Y CONTRIBUCIONES
TASAS Y CONTRIBUCIONES
55
21,13% respecto a los ingresos totales, en cambio que para los años 2010 y 2011 este ingreso se ha
mantenido alrededor de 23%.
2.9.7.1.2 Venta de Bienes y Servicios
GRAFICO 3. VENTA DE BIENES Y SERVICIOS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los ingresos por ventas de bienes y servicios realizados por la Facultad de Ciencias Agrícolas, este
ingreso proveniente del Campus CADET y CADER, en los cuales se comercializan productos
agropecuarios, incluye plantas, semillas no procesadas y semovientes.
Este rubro comienza a incrementarse desde el año 2008 hasta el 2010 donde alcanza su punto máximo
de 66,64% con relación al total de los ingresos para el 2011 este se mantiene en el 66,21% en relación
al total de los ingresos.
56
La razón de este crecimiento en parte se debe a que se mejoraron los bienes de larga duración es decir
se destino una parte del gasto a compra de maquinas, herramientas y repuestos en su mayoría
destinados a los campus académicos CADET Y CADER, es así que al realizar esta mejora permitió
que aprovechar mejor la venta de bienes y servicios.
2.9.7.1.3 Renta de Inversiones y Multas
GRAFICO 4. RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los ingresos provenientes del uso y servicio de la propiedad, en este caso corresponden a código
17.02.02 que son ingresos provenientes de alquiler de edificios locales y residencias.
En el año 2008 este rubro muestra el mayor crecimiento con el 0,76% en relación a los ingresos totales
pero comienza a decrecer para el 2009 y 2010, este ingreso no es fijo es decir cuando existen personas
que desean alquilar ya sea la biblioteca o auditorio se realiza el alquiler, pero si no existe alguna
demanda este rubro no se percibe, vemos un incremento en el 2011, debemos señalar que este ingreso
no llega ni al 1% con respecto al total de los ingresos.
001
000
000
001
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2008 2009 2010 2011
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RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS
RENTA DE INVERSIONES Y MULTAS
57
Para que este rubro mejore es importante realizar alianzas estratégicas con otras Facultades para
alquilar la biblioteca o auditorio permitiendo así contar con un rubro para la Facultad de Agronomía.
2.9.7.1.4 Transferencias y Donaciones del Sector Público
GRAFICO 5. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DEL SECTOR PÚBLICO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Comprenden los fondos recibidos sin contraprestación mediante transferencias donaciones destinadas a
financiar gastos corrientes, el ingreso que analizamos en este caso, es por Transferencias del Gobierno
Central.
Esta transferencia del Gobierno Central realiza a las Universidades y Escuelas Politécnicas, se brinda
en razón de que por disposición constitucional, las mismas dejaron de percibir ingresos por matriculas,
inscripciones y derechos universitarios, es por esta razón que la Universidad percibe este ingreso, y la
000
012
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000000
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2008 2009 2010 2011
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TRANSFERENCIAS Y DONACIONES DEL SECTOR PUBLICO
Transferencias y donaciones del sector publico
58
Administración Central se encarga de conceder estos valores a las Facultades luego de un análisis
previo.
Como podemos apreciar en la grafica el crecimiento de este rubro comienza a incrementarse para el
año 2009 alcanza un porcentaje de 12,41% con respecto a los ingresos totales, pero para el 2010 y
2011 comienza a decrecer esto en razón de que las Facultades deben enviar el programa que indique
los recursos que requiere, caso contrario no se realiza el desembolso por parte de la Administración
Central de la Universidad.
2.9.7.1.5 Otros Ingresos
GRAFICO 6. OTROS INGRESOS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los ingresos no tributarios recaudados por conceptos no especificados son de carácter temporal y
son carentes de identificación expresa. Estos ingresos como podemos apreciar en la Tabla 9. Análisis
Vertical en el año 2009 se registraron $ 2.681,08 para el año 2010, este ingreso aumenta a $18.504,35
es un aumento considerable de $ 16.000 aproximadamente, tomando en cuenta el concepto antes
citado “son conceptos no especificados” es un valor bastante significativo que debe ser identificado,
003
001
004
001
000001001002002003003004004005
2008 2009 2010 2011
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OTROS INGRESOS
OTROS INGRESOS
59
para el año 2011 decrece este rubro a $ 6.638 porcentualmente lo vemos reflejado en 1,29% con
respecto a los ingresos totales.
Es importante entonces recomendar se revisen uno a uno los rubros que componen este valor para que
sean clasificados adecuadamente, a fin de conocer de donde provienen
2.9.7.1.6 Saldos Disponibles
GRAFICO 7. SALDOS DISPONIBLES
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
La Universidad Central así como sus correspondientes Facultades son entidades descentralizadas y
autónomas es por esta razón que pueden hacer uso de los saldos disponibles que provienen de saldos
sobrantes en caja o bancos, para financiar el presupuesto de gastos. Así también lo explica la LOES
en su Art. 17 Reconocimiento de la autonomía responsable.- El Estado reconoce a las universidades y
escuelas politécnicas autonomía académica, administrativa financiera y orgánica, acorde con los
principios establecidos en la Constitución de la República9.
9 Registro Oficial N. 298 Art. 17
60
Esto como nos demuestra la grafica, se realizo en el año 2011, se hizo uso de los saldos disponibles del
2010 para financiar los gastos del año 2011, por esta razón notamos en la gráfica un incremento de
11,01% con relación a los ingresos totales.
2.9.7.1.7 Cuentas por pendientes por cobrar
GRAFICO 8. CUENTAS PENDIENTES POR COBRAR
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los ingresos por derechos generados y no cobrados en el ejercicio fiscal anterior, específicamente
en esta cuenta nos indica que son ingresos pendientes de cobro a terceros lo cual significo para el año
2010 un incremento del 1,08%, no es significativo pero contribuyo para financiar los gastos corrientes
del mismo periodo.
Este rubro se concede por un anticipo a proveedores por construcción de alcantarillado para el
CADET, se considera una cuenta por cobrar, debido a que la obra aun estaba inconclusa, cuando la
misma termina, vemos que en el año 2011 este valor ya no está considerado.
61
2.9.7.2 Análisis Vertical Gastos (2008 – 2011)
TABLA 18. ANALISIS VERTICAL DE GASTOS (PERIODO 2008 – 2011)
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Realizamos el Análisis Vertical en Porcentajes, a fin de conocer como ha sido el comportamiento de
los diferentes gastos que realiza la Facultad de Ciencias Agrícolas, si han crecido o han disminuido en
relación a los gastos totales.
Como se puede apreciar en la Tabla 11, las dos principales cuentas de gastos que conforman el grupo
de gasto son los bienes y servicios de consumo y los bienes de larga duración, que dentro del periodo
2008 – 2011 se mantienen siendo los más representativos entre todos los ítems.
62
TABLA 19. ANALISIS VERTICAL EN PORCENTAJES
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Con base en los datos obtenidos en la Tabla N. 12 realizamos un análisis de cada ítem, observando su
incremento o disminución respecto de los gastos totales, lo cual podemos apreciar en los siguientes
gráficos
2.9.7.2.1 Gastos de Personal
GRAFICO 9. GASTOS DE PERSONAL
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
018
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2008 2009 2010 2011
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GASTOS DE PERSONAL
GASTOS DE PERSONAL
63
Comprenden los gastos por los servidores y trabajadores de la Facultad personal docente y
administrativo por sus servicios prestados, a partir del 2009 estos gastos se realizan por parte de la
administración central de la Universidad, es por esta razón que desde el año 2009 no se registra ningún
gasto en lo que corresponde a salarios de los servidores y trabajadores de la Facultad.
Para conocer el gasto mensual que realiza la Administración Central por gastos de personal realizamos
el siguiente cuadro en función de los cargos:
REMUNERACIONES POR PUESTO
64
La Administración Central por gastos de personal de contrato y nombramiento gasta mensualmente
$112076,89, esta información corresponde al último cambio dado a conocer en el Reglamento de
Escalafón emitido el 7 febrero de 201210
2.9.7.2.2 Bienes y Servicios de Consumo
GRAFICO 10. BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los gastos necesarios para el funcionamiento operacional de la Facultad de Ciencias Agrícolas,
como algunos ejemplos podemos citar: agua potable, energía eléctrica, telecomunicaciones, servicio de
aseo, materiales de oficina, materiales de aseo etc,
Para el año 2009 estos gastos son del 93,58% respecto a los gastos totales, para el año 2010 descienden
a 78,87% respecto a los gastos totales y en el 2011 ascienden a 82,67% respecto a los gaastos totales.
10
Oficio 241 HCU, 13/02/2012
041
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079 083
000
020
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060
080
100
2008 2009 2010 2011
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BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO
BIENES Y SERVICIOS DE CONSUMO
65
2.9.7.2.3 Otros Gastos
GRAFICO 11. OTROS GASTOS CORRIENTES
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Comprenden los gastos por concepto de seguros, en este caso son valores para cubrir costos de
contratos de seguros personales, de propiedades y otros, este porcentaje para el 2008 fue del 20,50%
con respecto a los gastos totales y desciende significativamente para el 2009 a 1,06% con relación a
los gastos totales.
Esto en razón de que los seguros para personas quedan sin efecto debido a decreto presidencial, por
esta razón este porcentaje disminuyo colocándose en promedio de alrededor del 0,63% con respecto a
los gastos totales ya que la Facultad solo ha suscrito un seguro por un tractor comprado en el 2009 y
este seguro va siendo renovado anualmente.
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2008 2009 2010 2011
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OTROS GASTOS CORRIENTES
OTROS GASTOS CORRIENTES
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2.9.7.2.4 Transferencias Corrientes
GRAFICO 12. TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Comprenden las subvenciones sin contraprestación otorgadas por el Estado para fines operativos,
específicamente en esta cuenta se ha utilizado estos fondos a favor de los pasantes preprofesionales
para que accedan a la formación de prácticas laborales, y otro porcentaje se asigno a distribuir para
transferencias corrientes.
Este rubro es utilizado a partir del 2009, puesto que desde ese año se destino por el Estado para las
Universidades, este porcentaje va ascendiendo desde el 2009, hasta colocarse en el 2010 en el punto
más alto de 3,41% respecto de los gastos totales, lo cual significo $15.620 destinados.
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2008 2009 2010 2011
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TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES
TRANSFERENCIAS Y DONACIONES CORRIENTES
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2.9.7.2.5 Obras Públicas
GRAFICO 13. OBRAS PÚBLICAS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Comprenden los gastos en construcciones públicas de beneficio local contratadas con terceras
personas. Se incluyen las reparaciones y adecuaciones de tipo estructural, específicamente los gastos de
la facultad por este rubro son por alcantarillado, es decir por sistemas de evacuación de aguas servidas
y pluviales.
También se han realizado obras de urbanización y embellecimiento, las cuales se refieren a obras
comunales destinadas a la Facultad este porcentaje alcanzó su porcentaje más alto en el año 2010 con
4,30% respecto de los gastos totales y para el 2011 disminuyo significativamente.
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2008 2009 2010 2011
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OBRAS PUBLICAS
OBRAS PUBLICAS
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2.9.7.2.6 Bienes de Larga Duración
GRAFICO 14. BIENES DE LARGA DURACIÓN
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son los gastos destinados a la adquisición de bienes muebles e inmuebles e intangibles, para mejorar la
Facultad, se incluyen los gastos que permitan prolongar la vida útil, mejorando el rendimiento o
reconstruirlos.
En este caso se destino a mobiliarios, maquinarias y equipos excepto equipos informáticos,
herramientas, equipos sistemas y paquetes informáticos, libros y colecciones, partes y repuestos en su
mayoría destinados para el CADET el porcentaje se va incrementando conforme los años notamos que
para el 2010 tenemos un 9,74% respecto de los gastos totales y para el 2011 alcanzó un porcentaje de
16% respecto de los gastos totales realizados para ese año.
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2008 2009 2010 2011
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BIENES DE LARGA DURACION
BIENES DE LARGA DURACION
69
2.9.7.2.7 Otros Pasivos
GRAFICO 15. OTROS PASIVOS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Son obligaciones pendientes de pago de ejercicios fiscales de años anteriores en este caso fueron de
bienes y servicios de consumo de ejercicios fiscales anteriores, este porcentaje fue significativo en el
año 2010 de 3,40% respecto de los gastos totales.
2.9.8 Evaluación Presupuestaria
2.9.8.1 Definición
11La evaluación presupuestaria es la parte del control presupuestario que analiza la eficacia y la
eficiencia de los programas gubernamentales y proporciona los elementos de juicio a los responsables
de la gestión administrativa para adoptar medidas tendientes a la consecución de sus objetivos y a la
11
www.cepal.org/ Sistema de Planificación Estratégica y Evaluación Presupuestaria
000 000
003
000000
001
001
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002
003
003
004
004
2008 2009 2010 2011
PO
RC
ENTA
JE
AÑO
OTROS PASIVOS
OTROS PASIVOS
70
optimización del uso de los recursos puestos a su disposición, lo cual coadyuva a realimentar el
proceso de administración presupuestaria.
La evaluación presupuestaria debe ser un proceso permanente en toda la vida del presupuesto,
continuamente realizada en todos los niveles de la administración, ya que es el único medio apropiado
para vigilar el grado de avance en el cumplimiento de los programas.12
2.9.8.2 Etapas de la evaluación Presupuestaria
GRAFICO 16. ETAPAS DE LA EVALUACION PRESUPUESTARIA
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
2.9.8.2.1 Análisis de la Gestión Presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia
Para el caso del análisis de la eficiencia y la eficacia, la información de la ejecución presupuestaria de
los ingresos, egresos y cumplimiento de las metas de la Planificación Anual Presupuestaria registrada
durante el periodo a evaluar con la información contenida en el presupuesto inicial aprobado y en el
presupuesto codificado o modificado.
12
Exposición José Vicente Aznar/ Definición Evaluación Presupuestaria
• Analisis de la Gestión Presupuestaria en terminos de eficacia y eficiencia
Primera
• Identificación de los Problemas presentados
Segunda
•Determinacion de las medidas correctivas internas de formulacion de sugerencias a los sistemas administrativos
Tercera
71
Este análisis se efectuó sobre el año 2011, que es el último año de nuestro estudio, realizamos una
relación porcentual entre asignación inicial y las reformas realizadas al presupuesto, para determinar la
incidencia de las reformas en cada grupo presupuestario.
Relación Porcentual=formaladeTotal
xformas
Re
100Re
TABLA 20. RELACION PORCENTUAL DE REFORMAS AL PRESUPUESTO DE GASTO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
La asignación inicial detalla los rubros y montos asignados, las reformas los cambios que se han
realizado a la asignación inicial, la asignación codificada nos señala el presupuesto disponible para
devengar. Así la Tabla 13, nos muestra que contamos con un presupuesto disponible para devengar
de gastos corrientes en 22,39% en el cual el más representativo es el de transferencias y donaciones
72
corrientes que corresponde a la partida presupuestaria 5.8.02.07 este un aporte a favor de cada pasante
que accede a la formación de prácticas laborales que es de 27,94%.
Los gastos de capital se incrementaron en un 77,61%, estos valores se destinaron para la adquisición
de bienes muebles e inmuebles e intangibles.
TABLA 21. ANALISIS DE PRESUPUESTO DEVENGADO Y SALDO POR DEVENGAR
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
En el año 2011, el presupuesto codificado de la Facultad fue de 1´729.478,09 mientras que el
presupuesto devengado fue de $ 482.421,02 podemos observar que solamente se devengo el 27,89%
del presupuesto codificado.
73
Realizando un análisis por ejecución del gasto, se observa que el gasto corriente es el más significativo
con $ 405.227 podemos notar que se devengo el 23,43% del presupuesto codificado. Dentro de este
grupo el más significativo fueron los bienes y servicios de consumo de los cuales se ejecuto el 23,06%
del presupuesto codificado.
Analizando el saldo por devengar notamos que este es de 1´247.057,07 y que corresponde al 72,11%
del presupuesto codificado.
Dentro del grupo gasto podemos notar que el gasto corriente tiene un saldo por devengar de
1´204.001,09 que corresponde al 69,62% del presupuesto codificado. Dentro del gasto corriente, los
bienes y servicios de consumo fue el que tuvo mejor ejecución con un porcentaje de 69,62% del
presupuesto codificado.
Mientras que los gastos de capital únicamente son de $ 43.055,98 que representan el 2,49% del
presupuesto codificado.
Estos saldos no devengados permiten concluir que la Institución cuenta con dinero para financiar más
programas, pero en realidad estos saldos por devengar significan en este caso que no estamos
realizando las reformas presupuestarias en los momentos adecuados, en este caso lo que se recomienda
es que bajo un criterio conjunto entre el área de presupuesto y el área de planificación se monitorea el
avance de la Planificación con relación a su presupuesto y se define si se realizará algún tipo de
reforma en el presupuesto así como en la Planificación.
Es importante indicar que este hecho se produce también por demoras en la autorización del gasto ya
que en cada una de las unidades ejecutoras posee un ordenador del gasto. Dentro del presupuesto no
puede efectuarse ningún movimiento sin previa autorización del ordenador del gasto, para que este
proceso de autorización se viabilice es necesario que las áreas auxiliares como lo es presupuesto,
contribuya con su gestión de dar seguimiento a la documentación a fin de conjuntamente cumplir cabal
y oportunamente con el procedimiento.
74
TABLA 22. RESULTADOS DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESO Y
GASTO CORRIENTE
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Realizando un análisis del grupo de ingreso y gasto corriente, podemos apreciar en la tabla de
resultados que en la columna correspondiente al valor devengado, que es lo efectivamente ejecutado,
los ingresos corrientes fueron de $ 459547,68, de este valor el rubro que más se destaca en el
presupuesto devengado es el venta de bienes y servicios con $ 341.925,94 los mismos que corresponde
a la comercialización de productos agrícolas y ganaderos de los Campus CADER y CADET, los que
permiten equiparar los saldos por devengar presupuestados en las partidas tasas y contribuciones así
como otros ingresos.
En los gastos corrientes, observamos que estos fueron de $ 405.227 de los cuales su mayor
participación lo tienen los bienes y servicios de consumo con $ 398.838,79, que son los gastos que
debemos realizar para actividades operativas y administrativas de la Facultad.
El resultado de la ejecución presupuestaria de los ingresos y gastos corrientes concluye que hemos
financiado totalmente nuestros gastos corrientes con ingresos corrientes, teniendo un Superávit de $
54320,68
75
TABLA 23 . RESULTADO DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS DE CAPITAL
Y GASTOS DE CAPITAL
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
En la Tabla N. 16 podemos notar que no existen valores para ingresos de capital esto es, porque la
razón de ser de la Facultad de Agronomía es formar profesionales de tercer y cuarto nivel, es decir esta
netamente dedicada a la educación.
Por lo tanto no cuenta con ingresos de capital que se generan por ventas de mobiliarios, maquinarias,
equipos, vehículos. Los gastos de capital e inversión en este caso son financiados con los ingresos
corrientes.
Los gastos de capital que se han realizado fueron por bienes y servicios de larga duración por $
120.250 de presupuesto codificado del cual se devengaron $ 77194,02 este gasto será financiado por
los ingresos corrientes.
El resultado de la ejecución presupuestaria de los ingresos de capital menos los gastos de capital y
financiamiento nos conducen a tener un déficit de 77194,02.
76
TABLA 24. RESULTADOS DE EJECUCION PRESUPUESTARIA INGRESOS Y GASTOS
DE FINANCIAMIENTO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Notamos que los ingresos de financiamiento en este caso particular, el rubro de venta de activos no
financieros, contó con un presupuesto codificado de $ 1´200.000 que no se devengo en su totalidad,
esto es debido a que no se realizo la venta del terreno que se programo realizarlo.
También dentro de este grupo de ingreso financiero contamos con los saldos disponibles que
comprenden el financiamiento por saldos sobrantes de caja y bancos que poseen las Instituciones
públicas. En este caso son fondos de autogestión.
77
TABLA 25. RESULTADO DE LA EJECUCION PRESUPUESTARIA
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
78
Realizando un análisis conjunto de lo que ha sido la Ejecución Presupuestaria del año 2011,
concluimos que los Ingresos Corrientes son los que nos permiten cubrir tanto nuestros gastos corrientes
así como también pueden ayudarnos a cubrir gastos de capital, gastos de inversión y gastos de
financiamiento si existieren, debido a la razón de ser de la Institución que es “Formar Profesionales de
tercer y cuarto nivel”
La Universidad Central así como sus correspondientes Facultades son entidades descentralizadas y
autónomas es por esta razón que pueden hacer uso de los saldos disponibles que provienen de saldos
sobrantes en caja o bancos, para financiar su presupuesto de gastos.
Por otra parte, el Resultado de la ejecución presupuestaria indica si se presenta déficit o superávit en
cada ejecución presupuestaria, este se calcula deduciendo el gasto total a los ingresos totales, para el
año 2011, el resultado de la ejecución presupuestaria fue de superávit $ 34.004,75.
Continuando con la evaluación presupuestaria, analizamos el porcentaje de ejecución presupuestaria
que tenemos para el año 2011, tanto en su grupo de ingresos como en el grupo gasto.
Para conocer el porcentaje que se ha ejecutado del ingreso aplicamos:
Y= Codificado
xDevengado 100
Y= 1729478,09
10077,516425 x
Y= 29,86%
El 29,86% corresponde a la relación entre la ejecución presupuestaria y el presupuesto codificado, al
obtener un valor porcentual inferior al 50% se concluye que no estamos enlazando nuestro presupuesto
de ingresos con los programas a realizarse en la Planificación Estratégica.
79
Para conocer el porcentaje no ejecutado del ingreso del presupuesto aplicamos:
Y= Codificado
xdevengarporSaldo 100
Y= 1729478,09
1001269930,41 x
Y= 73,42%
El 73,42% corresponde al porcentaje que no se ha ejecutado del presupuesto de ingreso, esto se dio
como habíamos mencionado anteriormente por la venta de activos no financieros que no se realizaron.
Para conocer el porcentaje que se ha ejecutado del gasto del presupuesto aplicamos:
X= Codificado
xDevengado 100
X= 1729478,09
10002,482421 x
X= 27,89%
Lo que significa que estamos por debajo del 50% en lo que se refiere a la ejecución presupuestaria del
gasto, esto se puede producir debido a que existen trabas en los procesos administrativos, en lo que se
refiere a la autorización del gasto por parte de la autoridad.
Para conocer el porcentaje no ejecutado del gasto del presupuesto aplicamos:
X= Codificado
xdevengarporSaldo 100
80
X= 1729478,09
1001247057,07 x
X= 72,10
El 72,10% corresponde al porcentaje que no se ha ejecutado del presupuesto de gasto, debido a que el
presupuesto no ha sido enlazado con la planificación estratégica de la Facultad, por tanto no se sigue
un plan pre establecido en el cual nos enfoquemos a las actividades que debemos realizar y por ende en
que debemos invertir para lograr que se cumplan nuestros objetivos operativos y metas institucionales.
Es recomendable cuatrimestralmente hacer un seguimiento de las actividades que tenemos
programadas y el porcentaje en que estas se van cumpliendo, es así que si sabemos que algún rubro no
se va a devengar, podamos realizar una reforma presupuestaria basada en alguna actividad que necesite
ser financiada con esos valores.
2.9.8.2.2 Composición de los Ingresos
TABLA 26. COMPOSICION DEL INGRESO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
81
El análisis a nivel de grupo de ingreso, permite observar que el mayor porcentaje de presupuesto de
ingreso lo compone el ingreso corriente con 88,99%, de los rubros que integran este ingreso podemos
notar que el 66,21% corresponde a la venta de bienes y servicios, este valor se genera de las ventas de
productos agrícolas y ganaderos que se obtienen de los Campus CADET y CADER.
Seguido de este rubro en importancia tenemos a las tasas y contribuciones con una participación
porcentual de 20,93% que son los ingresos por matriculas segundas y terceras, especies valoradas.
Estos dos rubros son los más significativos que componen el 87% de todo el ingreso corriente que
percibe la Facultad de Ciencias Agrícolas.
2.9.8.2.3 Composición de los Gastos
TABLA 27. COMPOSICION DE LOS GASTOS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
82
Al analizar la composición del presupuesto devengado por tipo de gasto, se observa que el gasto
corriente fue el gasto con mayor participación 84%, seguido por el gasto de capital con 16%. El gasto
corriente es el gasto con mayor participación dentro del presupuesto total, es importante señalar que
estos gastos son necesarios realizar puesto que nos sirven para el desarrollo de las actividades
operacionales y de administración de la Facultad.
Dentro de estos el más importante son los bienes y servicios de consumo con un porcentaje de 82,67%
este rubro de gastos comprenden los servicios básicos agua potable, energía eléctrica, agua de riego,
telecomunicaciones, servicios de aseo entre otros gastos que necesariamente debemos realizar para el
desenvolvimiento académico y administrativo.
El gasto de capital comprenden los gastos destinados a la adquisición de bienes muebles e inmuebles e
intangibles su porcentaje de participación es de 16%.
En consecuencia el que la composición del gasto se deba en su mayoría al gasto corriente, es normal en
una Institución Pública que no tiene fines de lucro que su razón de ser obedece a la formación de
profesionales de tercer y cuarto nivel en agronomía y para desarrollar este objetivo se ha canalizado los
gastos para el desarrollo de sus actividades operacionales y de administración.
83
2.9.8.2.5 Análisis del Ingreso por Fuente de Financiamiento
TABLA 28. ANALISIS DEL INGRESO POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Realizamos un análisis de la estructura del presupuesto por fuente de financiamiento del año 2011,
dentro de estas tenemos 2 fuentes que son; ingresos por gobierno central e ingresos propios.
Los ingresos por gobierno central son todos los valores que concede el gobierno nacional a las
universidades y escuelas politécnicas mediante decreto expone la gratuidad de la educación superior.
Los ingresos propios que son todos aquellos recursos financieros, materiales, bienes muebles e
inmuebles que perciba la Facultad de Ciencias Agrícolas, y que no provengan de las aportaciones que
otorgue el Gobierno Nacional.
En la Tabla 21, observamos que para el año 2011, el 100% del presupuesto es financiado con ingresos
propios, esto nos indica que la Facultad de Ciencias Agrícolas se financia con fondos generados por el
funcionamiento de los Campus por la venta de bienes y servicios, los que no dependen de
Transferencias del Gobierno Central.
84
2.9.8.2.6 Identificación de los Problemas Presentados
Identificar los problemas que ocurrieron durante la ejecución presupuestaria detectados durante el
proceso del análisis de la gestión presupuestaria en términos de eficacia y eficiencia a nivel
institucional, actividad proyecto componente, según corresponda.
Los problemas que se han presentado hemos señalado brevemente en el punto anterior y concretamente
se atribuye a la falta de acción en la ejecución del presupuesto tanto de ingresos como de gastos, esto
se debe a que no se está ligando el plan estratégico y el PAPP, al presupuesto, por esta razón no se va
monitoreando las actividades que tenemos en el plan con lo que vamos gastando de presupuesto, esta
falta de control no permite que realicemos reformas programadas.
De igual forma si se realizan las reformas estas deben contemplarse en el PAPP de cada año, es así que
el área de presupuesto debe actuar conjuntamente con el área de planificación de la Facultad.
2.9.8.2.7 Determinación de las medidas correctivas internas y formulación de sugerencias a los
sistemas administrativos
Determinar las soluciones técnicas pertinentes o los correctivos necesarios para evitar o superar los
inconvenientes y deficiencias observadas durante el periodo evaluado en base a los resultados de las
etapas anteriores.
Sobre el problema identificado que no se está enlazando el presupuesto con la planificación estratégica,
se recomienda, seguir los procedimientos y normas que emana la ley, en este caso la Normativa
Presupuestaria emitida por el Ministerio de Finanzas que señala en el numeral 1.1.2 Modelo de Gestión
Financiera, literal a. Coordinar la programación y formulación del presupuesto, la programación de la
ejecución presupuestaria, y con los responsables de cada unidad ejecutora, la evaluación de la gestión
presupuestaria;
85
b. Coordinar con la unidad de planificación institucional la adecuada vinculación de la planificación
con el presupuesto y con los responsables de cada unidad ejecutora, la evaluación de la gestión
presupuestaria.
2.9.8.2.8 Conclusiones de la Evaluación Presupuestaria
Los conceptos de control y evaluación no son independientes, integran un mismo proceso de medición
de eficacia y eficiencia de los programas a ejecutarse.
La evaluación presupuestaria debe realizarse fundamentalmente en forma concomitante y con
posterioridad al ejercicio presupuestario.
El factor humano es esencial en la evaluación presupuestaria, se requiere disponer de un personal
capacitado y experimentado en técnicas de programación y presupuesto; concepción de los sistemas de
administración.
Se necesita que los actores sociales involucrados cambien la cultura administrativa y formar una nueva
mentalidad funcionaria con criterio de gerencia administrativa para dirigir los programas, y decidir
oportunamente con base en la información sobre los resultados y no solamente en consideración a
registros contables.
2.9.9 Indicadores de la Gestión Financiera de la Facultad de Ciencias Agrícolas
Para analizar la gestión financiera desarrollada por la Institución en mención, se calcularon índices, los
mismos se los realiza en base al presupuesto institucional (ingresos – gastos) los cuales proporcionan
información precisa de la gestión desarrollada por la Facultad.
86
2.9.9.1 Índice de Sostenibilidad Financiera
Muestra la relación entre los ingresos corrientes y gastos corrientes descontando las transferencias
recibidas, además indica la capacidad que tiene la Facultad de cubrir sus gastos de funcionamiento o
corrientes con recursos propios.
Según los parámetros, cuando el valor del índice es mayor a 45% o se acerca a la unidad, se dice que la
Institución es Autónoma y puede sostener sus actuales niveles de gasto con sus propios recursos
corrientes sin depender de transferencias de terceros, esta situación es la recomendable, debido a que la
Facultad puede controlar su situación financiera y manejarla con mayor estabilidad, debido a que los
ingresos por transferencias son menos previsibles y pueden variar según las condiciones económicas
del entorno.
Índice de Sostenibilidad Financiera: CorrientesGastos
TotalesIngresos
TABLA 29. INDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
DESCRIPCION 2008 2009 2010 2011
INGRESOS TOTALES 357618,5 266430,45 454752,91 516425,77
GASTOS CORRIENTES 281335,78 269121,33 378520,58 405227
INDICE DE SOSTENIBILIDAD FINANCIERA 1,27 0,99 1,20 1,27
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
La Institución dispone de $ 1,27 para cada dólar de gasto corriente en el año 2008, para el año 2009
dispone de $ 0,99, para cada dólar de gasto corriente, para el año 2010 dispuso de $ 1,20 para cada
dólar de gasto corriente, y por ultimo para el año 2011, dispuso de $ 1,27.
87
Como lo habíamos señalado antes cuando este índice se acerca a la unidad se dice la que Institución
puede sostener niveles de gasto corriente sin depender de transferencias de terceros.
2.9.9.2 Nivel de ejecución presupuestaria
Consiste en relacionar el presupuesto devengado para el presupuesto codificado y conocer en términos
de porcentaje cuanto se ha ejecutado de nuestro presupuesto.
Nivel de Ejecución Presupuestaria= Codificadouestoe
Devengadouestoe
supPr
supPr
TABLA 30. NIVEL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Tenemos que para el año 2008 nuestra ejecución presupuestaria en el ingreso fue de 57,26% mientras
que en el 2009 ascendió a 64,34% y en el año 2010 mejora considerablemente en 84,47% en el 2011
desciende al 29,86 % como ya habíamos podido observar anteriormente esto se produce porque en el
año 2011 no se realizó la vinculación entre el presupuesto y la Planificación Estratégica, por esta razón
no se conocían los recursos que requerían para el avance de los programas propuestos por la Facultad.
DESCRIPCION 2008 2009 2010 2011
INGRESO TOTAL DEVENGADO 357618,5 304168,52 470275,75 516425,77
INGRESO TOTAL CODIFICADO 624568 472788,07 556754,40 1729478,09
NIVEL DE EJECUCION PRESUPUESTARIA 57,26% 64,34% 84,47% 29,86%
88
2.9.9.3 Índice de gasto administrativo y de gasto de Inversión
Son dos indicadores pero el resultado del primero refleja directamente el resultado del segundo, dicho
indicador mide también la relación de lo que se destina al gasto corriente (sueldos y salarios, papelería
etc.) y el gasto de inversión son (equipos, maquinarias, edificio etc.) es decir mide el destino que tiene
los recursos presupuestados.
Índice de Gasto Corriente: TotalIngreso
CorrienteGasto
Índice de Gasto de Inversión: TotalIngreso
InversiondeGasto
TABLA 31. INDICE DE GASTO ADMINISTRATIVO Y GASTO DE INVERSION
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
La Tabla 24 nos muestra que el porcentaje destinado a los gastos corrientes en el periodo analizado
(2008 – 2011) es de más del 50% lo que se concluye es que la Facultad de Ciencias Agrícolas destina
gran parte de su ingreso a los gastos corrientes, que son gastos que necesariamente debemos realizar
para el funcionamiento académico y administrativo de la Facultad.
2008 2009 2010 2011
281335,78 269121,33 378520,58 405227
357618,5 304168,52 470275,75 516425,77
78,67% 88,48% 80,49% 78,47%
0,00 589,50 19706,33 0,00
TOTAL DE INGRESOS 357618,5 304168,52 470275,75 516425,77
INDICE DE GASTO DE INVERSION 0 0,002 0,042 0
GASTOS CORRIENTES
TOTAL DE INGRESOS
TOTAL DE GASTOS DE INVERSION
DESCRIPCION
INDICE DE GASTO CORRIENTE
89
Por otra parte observamos que el gasto que se ha destinado para la inversión ha representado menos del
1% de lo que se ha destinado al gasto corriente.
Lo que indica que la Institución no dispone de recursos inmediatos para destinarlos al mejoramiento
del servicio que brinda, además reconocemos que es una Institución sin fines de lucro pero esta no
destina muchos recursos para mejorar el servicio.
2.9.9.4 Indicadores de Aportación al Presupuesto de la Facultad de Ciencias Agrícolas
Indica el nivel de participación que presenta cada una de las cuentas en la conformación del
presupuesto total, cuentas de las cuales obtienen los ingresos de la Institución para alimentar al
presupuesto total, en si muestra el grado de aportación de cada una, recursos que más adelante se
destinan para el desenvolvimiento institucional.
Al respecto las cuentas sobre las cuales se alimenta el presupuesto institucional giran en torno de la
cuenta venta de bienes y servicios, que ha sido la de mayor aporte en los años analizados, ya que ha
contribuido en el 2008 con 59,65% en el 2009 con 65,12 % en el 2010 con 66,64% y en el 2011 con
66,21%.
Otras cuentas que por su volumen de aportación toman importancia son las tasas y contribuciones que
en el 2008 contribuyo con un 36,53% la misma que muestra una disminución para el año 2009 este
ingreso se ve disminuido en el año 2009 por efectos de la gratuidad a 21,13% respecto a los ingresos
totales, en cambio que para los años 2010 y 2011 este ingreso se ha mantenido alrededor de 23%.
En si las cuentas mencionadas anteriormente, las de mayor importancia son las que generan ingresos
para la conformación presupuestaria de la Institución, sumadas todas ellas han contribuido con más del
90% del total de los ingresos.
90
CAPITULO III
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
3.1 Diagnostico de la Situación Actual
“El análisis situacional puede considerarse como el estudio de datos pasados y presentes, internos y
externos de una organización, que proporcione una base fundamental para la toma de decisiones y la
elaboración de estrategias de acción”13
El diagnostico situacional trata de identificar el estado así como las causas de los problemas que surgen
en las empresas, y en ese caso definir estrategias que mejoren su situación y proporcionen objetivos
claros para mejorar sus relaciones.
La Facultad de Ciencias Agronómicas ha manejado un Plan Estratégico en los últimos años pero el
mismo no se ha cumplido a cabalidad ya sean por factores internos o externos, debido a esta razón se
realizo este análisis, a fin de poder identificar las fortalezas, debilidades como parte de los factores
internos y las oportunidades y amenazas como factores externos.
3.1.1 Análisis Interno
Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos que puedan
existir dentro de la Facultad, con el fin de evaluar los recursos con que se cuenta, también detectar las
fortalezas y debilidades. Debemos determinar la información que vamos a reunir en cada área
funcional de la Facultad, luego de contar con la información la clasificamos entre cuales son fortalezas
y cuales son debilidades para esto se ha realizado un cuadro que se llama de Factores de Éxito Internos,
en el cual se clasifica la información colocando un signo positivo (+) a las fortalezas y un signo
negativo (-) a las debilidades.
13
http://www.crea.udg.mx/handle/123456789/130
91
TABLA 32. ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS)
ANALISIS INTERNO FORTALEZAS
/ DEBILIDADES
FORTALEZAS (+) O (-)
F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las ciencia agrícolas (+)
F2)Docentes con conocimientos y experiencia en el área agropecuaria que imparten sus conocimientos para formar los mejores profesionales del país. (+)
F3)Campo Experimental de Rumipamba CADER para enseñanza de los estudiantes (+)
F4) Personal administrativo con experiencia en su área de desempeño. (+)
F5) Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del país en el área agropecuaria (+)
F6) Malla Curricular reformada con los requerimientos de conocimientos humanísticos y científicos. (+)
F7) Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-aprendizaje; CADET. CADER (+)
F8) Docentes con grados superiores como maestrías y doctorados. (+)
F9) Tiene la capacidad de generar investigación debido a la capacidad en conocimiento de la mayoría de docentes. (+)
F10) Disponibilidad de tiempo por parte de los estudiantes, como de los profesores a tiempo completo. (+)
F11) Cuenta con convenios con importantes sectores del País (+)
F12) Vigencia del Modelo Educativo de “Competencia y Desempeño Profesional” basado en la resolución de problemas de la ciencia y la profesión. (+)
F13) Presencia de una Malla Curricular flexible, permisible a ajustes necesarios. (+)
F14) Administración del proceso formativo bajo la modalidad semestral. (+)
F16) Vinculación temprana de los estudiantes a los procesos productivos de los Campos Docentes Experimentales. (+)
F17) Sistema de renovación de la planta docente con formación de cuarto nivel. (+)
F18) Escalafón docente aprobado y en vigencia (+)
F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas, laboratorios, audiovisuales centro de cómputo y centro médico. (+)
F20) Personal docente con experiencia en investigación (+)
92
F21) Actitud positiva de los estudiantes para integrarse a trabajos comunitarios en cualquier área de la carrera. (+)
F22) Las pasantías tanto a nivel nacional como internacional, han permitido una vinculación con el sector agropecuario, principalmente con el sector rural necesitado de cambios estructurales. (+)
F23) Sistema informático para realizar la Evaluación de Desempeño de los Docentes (+)
F24) Egresados de la Facultad que ingresan al campo laboral con un alto nivel de conocimientos y valores éticos. (+)
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
93
TABLA 33. ANALISIS INTERNO: DEBILIDADES
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
ANALISIS INTERNOFORTALEZAS/
DEBILIDADES
DEBILIDADES (+) O (-)
D1) Accionar de las autoridades en el fortalecimiento y mejoramiento del nivel de la Facultad (-)
D2) Capacitación a los docentes y personal administrativo (-)D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico CADER Y CADET, equipamiento
en bibliotecas y laboratorios (-)
D4) Articulación y Complemento de Cátedras (-)
D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión y toma de decisiones (-)
D6) Desunión y rivalidades entre algunos funcionarios (-)D8) Falta de cooperación y preocupación de todos los profesores en las actividades
extracurriculares (-)D10) Como Facultad de Agronomía no se ve una producción excelente en calidad y cantidad
de productos. (-)
D12) No se hace producir el 100% de los campos experimentales (-)
D13) Déficit de material bibliográfico actualizado en las bibliotecas de la Facultad. (-)
D14) No existe un delineamiento específ ico de las funciones de los empleados (-)
D15) Burocracia en los trámites administrativos en donde la prestación de servicios son lentos (-)
D16) Falta de comunicación entre todos los estamentos de la Facultad (-)
D17) Insuficientes recursos económicos. (-)
D18) Inadecuado proceso de elaboración de presupuestos. (-)D19) Inequitativo sistema de distribución del número de estudiantes desde el primer semestre
de la Carrera. (-)D20) Ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación a la ejecución de los programas
microcurriculares. (-)
D21) Falta de políticas y de líneas prioritarias de investigación institucionales. (-)D22) Inexistencia de programas y proyectos de investigación a mediano y largo plazo (falta de
apoyo a los proyectos de investigacion) (-)
D23) Desinterés en la concreción de alianzas estratégicas para proyectos de investigación. (-)D24) No hay presencia ni opinión calif icada sobre los problemas del sector agropecuario
nacional por parte de la Facultad de Ciencias Agrícolas. (-)
D25) No hay una acción institucional dirigida a pequeños y medianos productores. (-)
D27) Falta de seguimiento y evaluación a los convenios interinstitucionales. (-)
D28) Inexistencia de sistema de información sobre reglamentos. (-)
D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de la Facultad (-)
D30) Escaso énfasis en la aplicación del enfoque sostenible para actividad agropecuaria. (-)
D31) Inadecuado nivel de conocimiento del idioma inglés. (-)
94
3.1.2 Análisis Externo
Son factores no controlables que afectan a toda la empresa, establece parámetros de mayor importancia
en aquellos factores externos que afectan favorable o desfavorablemente a la Facultad, se identifican
también las oportunidades y amenazas de la Facultad en su normal desempeño.
TABLA 34. ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES
ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES/
AMENAZAS
OPORTUNIDADES (+) O (-)
O1) Acreditación de la carrera (+)
O2) Desarrollo de Carreras Afines con otras Facultades (+)
O3) Vinculación de Pregrado con Postgrado (+)
O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto nivel por parte del
sector público y privado (+)
O5) Firma de convenios de pasantías con instituciones tanto nacionales e
internacionales (+)
O6) Desarrollo y evolución de las Tecnologías de Información y comunicación (+)
O7) Asignación de fondos para investigación por organismos Nacionales o
internacionales (+)
O8) Creación de nuevas universidades del Estado (+)
O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la Investigación y Vinculación
con la comunidad (+)
O12) Alianzas estratégicas con universidades nacionales e internacionales. (+)
O13) Apertura del sector privado con las Universidades (+)
O14) Política estatal de prioridad para investigación en el ámbito agroambiental. (+)
O15) Descentralización de gobiernos locales y seccionales. (+)
O16 )Convenios con organismos nacionales e internacionales. (+)
O17) Implementación de nuevas carreras (+)
O19) Disminución de la presencia del Estado en la prestación de servicios
agropecuarios. (+)
O20) Disponibilidad de becas por parte de organismos nacionales e
internacionales. (+)
O21) Demanda insatisfecha de productos no tradicionales en el mercado
externo. (+)
O22) Cercanía y excelentes relaciones con INIAP-MAGAP. (+)
O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de desarrollo,
innovación social e innovación cultural (+)
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
95
TABLA 35 . ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS
A1) Alumnos que entran a la Facultad con deficientes conocimientos básicos desde
bachillerato. (-)
A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel nacional, que tienen la
carrera de Ingeniería Agrícola. (-)
A3) Competencia en el mercado de producción agrícola. (-)
A4) Competencia en investigación para la obtención de inversión de los proyectos (-)
A5) Sistema inadecuado de educación secundaria. (-)
A6) Políticas agropecuarias excluyentes y cortoplacistas que impiden el desarrollo del
sector agropecuario. (-)
A7) Vigencia del enfoque de la revolución verde en la formación profesional para la
producción agropecuaria. (-)
A8) Insuficiencia de recursos económicos para investigación (-)
A9)Falta de reconocimiento y estímulo a la labor de investigación (-)
A10)Presencia de nudos críticos en la gestión y administración de la investigación (-)
A11) Distorsión en los canales de comercialización de productos agropecuarios. (-)
A12) Falta de planificación de la producción para el mercado agropecuaria (-)
A13) Inestabilidad de las Funciones directivas en el sector público por la politización. (-)
A14) Crecimiento de la pobreza impide el ingreso y permanencia de los alumnos (-)
A15) Disminución de la población rural (-)
A16) Competencia con egresados de otras universidades que se emplean por sueldos
míseros. (-)
A17) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias (-)
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
96
3.1.2.1 Análisis Externo basado en el Modelo 5 fuerzas de Porter
Para el Análisis Externo, hemos implementado el Modelo de las 5 fuerzas de Porter, o diamante de
Porter, es un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia, fue propuesto en 1980 por
Michael Porter en su libro Competitive Strategy.
El enfoque de Porter se usa para definir una ventaja competitiva, para analizar mi posición estratégica
y como mejorarla.14
Es muy utilizado para definir estrategias. Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa
determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas.
1.-Rivalidad entre empresas y competidores
2.-Entrada potencial de nuevos competidores
3.-Desarrollo potencial de productos sustitutos
4.-Poder de negociación de los proveedores
5.-Poder de negociación de los consumidores
14
http://es.scribd.com/doc/5914104/Diamante-de-Porter-Las-5-fuerzas-de-Porter
97
3.1.2.1.1 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
GRAFICO 17. FUERZAS DE PORTER
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Poder de negociación de los Usuarios (estudiantes, sector público, sector privado, sociedad) es
una fuerza importante cuando, los clientes están concentrados en un lugar, es también mayor el poder
de negociación de los consumidores cuando los productos que adquieren no es muy diferenciado o es
de bajo costo
Nuevos Competidores, aumenta la competencia por el ingreso de nuevas empresas, se deben vigilar
las estrategias de las empresas y contraatacar si es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes.
La Rivalidad con Universidades, será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos.
PODER DE LOS USUARIOS
(ESTUDIANTES, SECTOR PUBLICO, PRIVADO Y
SOCIEDAD)
NUEVOS COMPETIDORES
RIVALIDAD CON UNIVERSIDADES
SERVICIOS SUSTITUTOS
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
98
Desarrollo Potencial de los productos sustitutos La situación se complica cuando estos productos
están más avanzados tecnológicamente o tienen un precio más bajo.
El poder de negociación de los proveedores, la situación será complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, ese momento su poder de negociación se incrementa.
Siguiendo con el Modelo de las 5 fuerzas de Porter, se ha clasificado nuestras oportunidades y
amenazas dentro del modelo antes descrito
99
3.1.2.1.2 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter
TABLA 36. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES PODER DE
USUARIOS
NUEVOS
COMPETIDORES
RIVALIDADES CON
UNIVERSIDADES
PODER DE
PROVEEDORES
SERVICIOS
SUSTITUTOS
O3) Vinculación de Pregrado con Postgrado xO4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto
nivel por parte del sector publico y privado x
O5) Firma de convenios de pasantías con instituciones
tanto nacionales e internacionales x
O12) Alianzas estratégicas con universidades nacionales
e internacionales. x
O13) Apertura del sector privado con las Universidades xO17) Implementacion y desarrollo de la carrera de turismo
ecologico x
O22) Cercanía y excelentes relaciones con INIAP-MAGAP. xO23) Aprovechar el capital humano como agente activo de
desarrollo, innovación social e innovación cultural x
O1) Acreditación de la carrera x
O2) Desarrollo de Carreras Afines con otras Facultades x
O8) Creacion de nuevas universidades del Estado xO6) Desarrollo y evolución de las Tecnologías de
Información y comunicación xO7) Asignación de fondos para investigación por
organismos Nacionales o internacionales xO9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la
Investigación y Vinculación con la comunidad xO14) Política estatal de prioridad para investigación en el
ámbito agroambiental. xO15) Descentralización de gobiernos locales y
seccionales. xO16)Convenios con organismos nacionales e
internacionales. xO19) Disminución de la presencia del Estado en la
prestación de servicios agropecuarios. x
O20) Disponibilidad de becas por parte de organismos
nacionales e internacionales. x
O24) Disponibilidad de Recursos del Estado x
O25) Desarrollo de la educacion a nivel semipresencial x
100
3.2.2.1.3 Relación Oportunidades en el Modelo de Porter
TABLA 37. RELACION OPORTUNIDADES MODELO DE PORTER
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
ANALISIS EXTERNO
AMENAZASPODER DE
USUARIOS
NUEVOS
COMPETIDORES
RIVALIDADES CON
UNIVERSIDADES
PODER DE
PROVEEDORES
SERVICIOS
SUSTITUTOS
A1) Alumnos que entran a la Facultad con deficientes
conocimientos básicos desde bachillerato. x
A3) Competencia en el mercado de producción agrícola. xA7) Insuficiencia de recursos económicos para
investigación XA8)Falta de reconocimiento y estímulo a la labor de
investigación XA13) Crecimiento de la pobreza impide el ingreso y
permanencia de los alumnos x
A15) Competencia con egresados de otras universidades
que se emplean por sueldos míseros. x
A16) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias xA9)Presencia de nudos críticos en la gestión y
administración de la investigación x
A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel
nacional, que tienen la carrera de Ingeniería Agronómica. xA4) Competencia en investigación para la obtención de
inversión de los proyectos xA5) Políticas agropecuarias excluyentes y cortoplacistas
que impiden el desarrollo del sector agropecuario. xA6) Vigencia del enfoque de la revolución verde en la
formación profesional para la producción agropecuaria. xA10) Distorsión en los canales de comercialización de
productos agropecuarios. x
A11) Falta de planificación de la producción para el
mercado agropecuaria x
A12) Inestabilidad de las Funciones directivas en el sector
público por la politización. x
A14) Disminucion de la poblacion rural xA17) Cursos de corto plazo en agronomia x
101
3.2 Análisis FODA
Para fundamentar un diagnostico acertado de la empresa, se hace un análisis en base a la metodología
FODA, para establecer la situación real de la Facultad en un momento determinado, este procedimiento
permite identificar factores externos conocidos como oportunidades y amenazas, que influyen o pueden
influir en ciertos lapsos de tiempo positiva o negativamente en la organización, al identificar estos
factores externos las autoridades de la organización pueden tomar decisiones optando acciones para
minimizar los impactos negativos es decir contra las amenazas y actuar con acciones concretas para
aprovechar los factores positivos oportunidades.
En la segunda fase del análisis FODA se identifican los factores internos que constituyen los aspectos
organizacionales de la Facultad conocidos como fortalezas y debilidades, las primeras influyen
positivamente en la organización impulsando su desarrollo, mientras que las debilidades son
dificultades que deben ser corregidas, estas pueden retardar o estancar el desarrollo de la organización.
El objetivo del análisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del entorno que pueden
facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa.15
3.2.1 Matriz de Impacto
Se presentan las matrices de impacto que reflejan un resumen del análisis externo (amenazas y
oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades) de la Facultad.
Para priorizar nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas utilizamos el método de
impacto en el cual se muestra una tabla que indican rangos de porcentajes.
En la tabla expuesta, se indica que la alto impacto tiene un rango que va desde el 76% al 100%,
mientras que la medio impacto nos indica que va desde el rango 50% al 75%, en tanto que la bajo
impacto va desde el 49% hasta el 0%
15
“Adueñese de su futuro” Colección “Diez claves para ser un empresario de éxito” Jorge Palao y Vicente Gomez-Garcia Palao. Editores, Lima Perú 2009. Pagina 100.
102
Alta impacto 76% 100%
Medio impacto 50% 75%
Baja impacto 0% 49%
Es así que conforme a esta tabla de calificación de impacto procedemos a medir una a una nuestras
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y escoger las que sean calificadas como de alta
importancia.
3.2.1.1 Fortalezas
TABLA 38. MATRIZ DE IMPACTO: FORTALEZAS
MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO
FORTALEZAS ALTO MEDIO BAJO
F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las ciencia
agrícolas 100%
F2)Docentes con conocimientos y experiencia en el área agropecuaria que
imparten sus conocimientos para formar los mejores profesionales del país. 76%
F3)Cuenta con el campus experimental CADER para enseñanza de los
estudiantes 67%
F4) Personal administrativo con experiencia en su área de desempeño. 67%
F5) Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del país en el
área agropecuaria 98%
F6) Malla Curricular reformada con los requerimientos de conocimientos
humanísticos y científicos. 96%
F7) Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-aprendizaje;
CADET. CADER 95%
F8) Docentes con grados superiores como maestrías y doctorados. 95%
F9) Tiene la capacidad de generar investigación debido a la capacidad en
conocimiento de la mayoría de docentes. 88%
F10) Disponibilidad de tiempo por parte de los estudiantes, como de los
profesores a tiempo completo. 76%
F11) Cuenta con convenios con importantes sectores del País 65%
F12) Vigencia del Modelo Educativo de “Competencia y Desempeño
Profesional” basado en la resolución de problemas de la ciencia y la 97%
103
profesión.
F13) Presencia de una Malla Curricular flexible, permisible a ajustes
necesarios. 74%
F14) Administración del proceso formativo bajo la modalidad semestral. 30%
F16) Vinculación temprana de los estudiantes a los procesos productivos de
los Campos Docentes Experimentales. 74%
F17) Sistema de renovación de la planta docente con formación de cuarto
nivel. 70%
F18) Escalafón docente aprobado y en vigencia 65%
F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas, laboratorios,
audiovisuales centro de cómputo y centro médico. 90%
F20) Personal docente con experiencia en investigación 73%
F21) Actitud positiva de los estudiantes para integrarse a trabajos
comunitarios en cualquier área de la carrera. 50%
F22) Las pasantías tanto a nivel nacional como internacional, han
permitido una vinculación con el sector agropecuario, principalmente con el
sector rural necesitado de cambios estructurales. 78%
F23) Sistema informático para realizar la Evaluación de Desempeño de los
Docentes 53%
F24) Egresados de la Facultad que ingresan al campo laboral con un alto
nivel de conocimientos y valores éticos. 57%
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
3.2.1.2 Oportunidades
En la tabla expuesta, se indica que la alta importancia tiene un rango que va desde el 76% al 100%,
mientras que la media importancia nos indica que va desde el rango 50% al 75%, en tanto que la baja
importancia va desde el 49% hasta el 0%
Alta importancia 76% 100%
Media importancia 50% 75%
Baja importancia 0% 49%
104
TABLA 39. MATRIZ DE IMPACTO: OPORTUNIDADES
MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO
OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO
O1) Acreditación de la carrera 99%
O2) Desarrollo de Carreras Afines con otras Facultades 70%
O3) Vinculación de Pregrado con Postgrado 75%
O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto nivel por
parte del sector publico y privado 97%
O5) Firma de convenios de pasantías con instituciones tanto
nacionales e internacionales 89%
O6) Desarrollo y evolución de las Tecnologías de Información y
comunicación 69%
O7) Asignación de fondos para investigación por organismos
Nacionales o internacionales 85%
O8) Creacion de nuevas universidades del Estado 74%
O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la Investigación y
Vinculación con la comunidad 95%
O12) Alianzas estratégicas con universidades nacionales e
internacionales. 74%
O13) Apertura del sector privado con las Universidades 71%
O14) Política estatal de prioridad para investigación en el ámbito
agroambiental. 79%
O15) Descentralización de gobiernos locales y seccionales. 40%
O16) Convenios con organismos nacionales e internacionales. 79%
O17) Implementación de nuevas carreras 69%
O19) Disminución de la presencia del Estado en la prestación de
servicios agropecuarios. 38%
O20) Disponibilidad de becas por parte de organismos nacionales e
internacionales. 87%
O21) Demanda insatisfecha de productos no tradicionales en el
mercado externo. 21%
O22) Cercanía y excelentes relaciones con INIAP-MAGAP. 83%
O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de
desarrollo, innovación social e innovación cultural 97%
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
105
3.2.1.3 Debilidades
TABLA 40. MATRIZ DE IMPACTO: DEBILIDADES
MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO
DEBILIDADES ALTO MEDIO BAJO
D1) Accionar de las autoridades en el fortalecimiento y
mejoramiento del nivel de la Facultad 97%
D2) Capacitación a los docentes y personal administrativo 89%
D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico
CADER Y CADET, equipamiento en bibliotecas y
laboratorios 94%
D4) Articulación y Complemento de Cátedras 73%
D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión
y toma de decisiones 92%
D6) Desunión y rivalidades entre algunos funcionarios 70%
D8) Falta de cooperación y preocupación de todos los
profesores en las actividades extracurriculares 57%
D10) Como Facultad de Agronomía no se ve una producción
excelente en calidad y cantidad de productos. 64%
D12) No se hace producir el 100% de los campos
experimentales 95%
D13) Déficit de material bibliográfico actualizado en las
bibliotecas de la Facultad. 87%
D14) No existe un delineamiento específico de las funciones
de los empleados 95%
D15) Burocracia en los trámites administrativos en donde la
prestación de servicios son lentos 71%
D16) Falta de comunicación entre todos los estamentos de la
Facultad 69%
D17) Insuficientes recursos económicos. 99% 70%
D18) Inadecuado proceso de elaboración de presupuestos. 76%
D19) Inequitativo sistema de distribución del número de
estudiantes desde el primer semestre de la Carrera. 73%
D20) Ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación a
la ejecución de los programas microcurriculares. 69%
D21) Falta de políticas y de líneas prioritarias de investigación
institucionales. 70%
106
D22) Inexistencia de programas y proyectos de investigación a
mediano y largo plazo (falta de apoyo a los proyectos de
investigación) 83%
D23) Desinterés en la concreción de alianzas estratégicas para
proyectos de investigación. 65%
D24) No hay presencia ni opinión calificada sobre los
problemas del sector agropecuario nacional por parte de la
Facultad de Ciencias Agrícolas. 69%
D25) No hay una acción institucional dirigida a pequeños y
medianos productores. 72%
D27) Falta de seguimiento y evaluación a los convenios
interinstitucionales. 74%
D28) Inexistencia de sistema de información sobre
reglamentos. 71%
D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de
la Facultad 75%
D30) Escaso énfasis en la aplicación del enfoque sostenible
para actividad agropecuaria. 68%
D31) Inadecuado nivel de conocimiento del idioma inglés. 64%
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
3.2.1.4 Amenazas
TABLA 41. MATRIZ DE IMPACTO: AMENAZAS
MATRIZ DE IMPACTO IMPACTO
AMENAZAS ALTO MEDIO BAJO
A1) Alumnos que entran a la Facultad con deficientes conocimientos
básicos desde bachillerato. 75%
A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel nacional,
que tienen la carrera de Ingeniería Agrícolas. 98%
107
A3) Competencia en el mercado de producción agrícola. 40%
A4) Competencia en investigación para la obtención de inversión de
los proyectos 87%
A5) Políticas agropecuarias excluyentes y cortoplacistas que impiden
el desarrollo del sector agropecuario. 86%
A6) Vigencia del enfoque de la revolución verde en la formación
profesional para la producción agropecuaria. 31%
A7) Insuficiencia de recursos económicos para investigación 96%
A8)Falta de reconocimiento y estímulo a la labor de investigación 94%
A9)Presencia de nudos críticos en la gestión y administración de la
investigación 94%
A10) Distorsión en los canales de comercialización de productos
agropecuarios. 68%
A11) Falta de planificación de la producción para el mercado
agropecuaria 89%
A12) Inestabilidad de las Funciones directivas en el sector público
por la politización. 63%
A13) Crecimiento de la pobreza impide el ingreso y permanencia de
los alumnos 81%
A14) Disminución de la población rural 80%
A15) Competencia con egresados de otras universidades que se
emplean por sueldos míseros. 59%
A16) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias 90%
A17) Cursos de corto plazo en carreras de agronomía
75%
3.2.2 Matriz de Aprovechabilidad
La matriz de aprovechabilidad permite realizar un análisis de priorización de acciones estratégicas a
tomar para aprovechar las oportunidades que se presentan, usando la mejor manera nuestras fortalezas,
así mismo nos permite elegir los factores críticos de éxito.
108
TABLA 42. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
Para realizar esta matriz se efectuar una confrontación de los impactos positivos externos
(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la
definición de las estrategias de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar
oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la Institución o bien
al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades
importantes.
109
Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas) pues se esta hablando
como organización y las variables internas que son las que se pueden tomar decisiones y cambiar, mas
que aquellas situaciones externas que debemos considerar que están allí y hay que aprovecharlas para
generar estrategias que permitan crecer como empresa.
3.2.3 Matriz de vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la
empresa a nivel interno versus el externo, esto es debilidades y amenazas respectivamente.
Para cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos y se toma en cuenta la
calificación, se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede
ser afectada por una amenaza que se encuentra externamente.
El análisis de la matriz de vulnerabilidad permite priorizar las acciones estratégicas a tomar y asi evitar
que las amenazas se aprovechen de las debilidades de la Facultad, permiten elegir los factores críticos
de éxito.
A continuación se presenta la calificación sobre el nivel de incidencia que las amenazas pueden tener
sobre las debilidades de la empresa.
110
TABLA 43. MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
Esta matriz de vulnerabilidad ha sido calificada como prioridad alta sobre de 10 a 8 puntos, prioridad
media de 7 a 4 y baja prioridad de 3 a 0
111
Esta calificación se realizara en virtud de contar solamente con las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, que son significativas haciendo que las mismas mas adelante sean utilizadas
para la Matriz de Síntesis.
3.2.4 Matriz FODA
Es la comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se lo conoce como análisis
FODA, en este caso plasmado en la Matriz.
Este análisis ayuda a determinar si la organización, está capacitada para desempeñarse en su medio y
está diseñado para ayudar a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las capacidades internas de la Institución.
TABLA 44. MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1) Acreditación de la carrera
A2) Competencia por parte de otras Universidades a nivel
nacional, que tienen la carrera de Ingeniería Agronómica.
O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto nivel por
parte del sector publico y privado
A4) Competencia en investigación para la obtención de inversión
de los proyectos
O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la Investigación y
Vinculación con la comunidad A8) Insuficiencia de recursos económicos para investigación
O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de desarrollo,
innovación social e innovación cultural
A10)Presencia de nudos críticos en la gestión y administración
de la investigación
O24) Disponibilidad de los recursos del Estado A17) Estancamiento de las asignaciones presupuestarias
DEBILIDADES FORTALEZAS
D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico CADER Y
CADET, equipamiento en bibliotecas y laboratorios
F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las
ciencia agrícolas
D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión y toma de
decisiones
F5) Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del
país en el área agropecuaria
D12) No se hace producir el 100% de los campos experimentales
F7) Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-
aprendizaje; CADET. CADER
D17) Insuficientes recursos económicos de autogestion
F9) Tiene la capacidad de generar investigación debido a la
capacidad en conocimiento de la mayoría de docentes.
D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de la
Facultad
F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas,
laboratorios, audiovisuales centro de cómputo y centro médico.
112
3.2.5 Matriz de Síntesis Estratégica
Esta matriz recoge nuestras principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas sobre las
cuales cruza los diferentes ámbitos y expone objetivos estratégicos de los cuales podemos observar en
la tabla adjunta
TABLA 45. MATRIZ DE SINTESIS ESTRATEGICA
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1) Acreditación de la carrera
A2) Competencia por parte de otras Universidades a
nivel nacional, que tienen la carrera de Ingeniería
Agronómica.
O4) Demanda creciente de profesionales de tercer y cuarto
nivel por parte del sector publico y privado
A4) Competencia en investigación para la obtención de
inversión de los proyectos
O9) Políticas de Estado que apoyan y estimulan la
Investigación y Vinculación con la comunidad
A8) Insuficiencia de recursos económicos para
investigación
O23) Aprovechar el capital humano como agente activo de
desarrollo, innovación social e innovación cultural
A10)Presencia de nudos críticos en la gestión y
administración de la investigación
O24) Disponibilidad de los recursos del Estado
A17) Estancamiento de las asignaciones
presupuestarias
DEBILIDADES
O1,O9,D29) Obtener y mantener la acreditacion de la carrera
O1,O23,D5)Disponer de buena gestion academica para
brindar servicios a la sociedad
D5) Manejar un plan estratégico como instrumento de gestión y
toma de decisionesO23,O24,D12, D17)Mejorar los Campus CADET Y CADER
D12) No se hace producir el 100% de los campos experimentales
O4,O9,D29)Formar profesionales en ciencias agrícolas de
cuarto nivel con alta calidad académica, cientifica, ética y
humana
D17) Insuficientes recursos económicos de autogestion
O4,O9,D17)Formar profesionales en ciencias agrícolas de
tercer nivel con alta calidad académica, cientifica, etica y
humana
D29) Difusion de programas academicos y demas servicios de la
Facultad
O23,O24,D29) Promover la publicación de artículos de
investigacion en ciencias agrícolas
D17,A8,A10) Promover el desarrollo de proyectos de
investigacion en los campus experimentales
FORTALEZAS
F1) 80 años de experiencia dentro del campo educativo en las
ciencia agrícolas
F5) Maestrías nuevas enfocadas a las necesidades actuales del
país en el área agropecuaria
F7) Cuenta con dos localidades para desarrollar la enseñanza-
aprendizaje; CADET. CADER
F7, F19, O23) Facilitar a las areas administrativas y
academicas de una infraestrucutura adecuada y funcional
F9) Tiene la capacidad de generar investigación debido a la
capacidad en conocimiento de la mayoría de docentes.
A2, A10, F1,F6)Fortalecer el rendimiento academico atraves
de la vinculacion con la sociedad
F19) Cuenta con unidades de apoyo académico: Bibliotecas,
laboratorios, audiovisuales centro de cómputo y centro médico.
O23,O24, F19) Mejorar las unidades de apoyo academico A4,A8, F9) Incrementar los proyectos de investigacion
A2, A10, F1,F6)Mejorar la formacion academica de los
docentes atraves de reformas, cursos de actualizacion
y planes de evaluacion
A9,A10,A17, F1, F19)Generar investigacion
especializada en ciencias agricolas
MATRIZ DE SINTESIS ESTRATEGICA
A17, D12,D17) Fomentar la vinculación con la
comunidad a través de servicios brindados por los
laboratorios
O4,O17,F1,F5) Posicionar la educacion de cuarto nivel en el
mercado
D3) Infraestructura inadecuada para el desarrollo pedagógico
CADER Y CADET, equipamiento en bibliotecas y laboratorios D3,A8,A10,A17) Generar servicios de capacitacion y
Transferencia de Tecnologia e informacion con las
potencialidades de los Campus Experimentales
113
Luego de obtener la tabla adjunta hemos realizado una Matriz de Priorización la misma que nos
ayudara a definir cuáles son los objetivos más prioritarios para la Facultad de Ciencias Agrícolas.
3.2.6 Matriz de Priorización de Objetivos
TABLA 46. MATRIZ DE PRIORIZACION DE OBJETIVOS
ALTA 5
MEDIA 3 y 4
BAJA 1 y 2
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
114
3.4 Objetivos Estratégicos
Los objetivos podemos definirlos como un producto de análisis en el cual se identifican objetivos
conectados, son creativos, innovadores, lógicos y aplicables, los cuales deben generar un grupo de
acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en
el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejora la eficacia de la gestión.
Los objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:
Adecuados: que expresen lo que realmente se quiere conseguir, tomando en cuenta su misión y su
visión.
Realistas: Volviendo al análisis, tanto interno como externo, debe ser coherente con lo que se ha
analizado en el FODA.
Oportunos: Hay que aclarar cuando se pretenden conseguir los objetivos, hay que establecer el tiempo
en el que deseamos conseguir ese objetivo porque si no ponemos la dimensión temporal como limite se
vuelven lejanos.
Medibles: Se debe establecer cifras concretas
Alcanzables: Esto tiene que ver con que sean realistas. Estas deben ser nuestras aspiraciones tomando
en cuenta en un futuro alcanzarlas y luchar por ellas, pero no se debe poner tiempos inalcanzables.
115
TABLA 47. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
La Tabla N.40 antes descrito nos muestra los objetivos prioritarios para la Facultad de Ciencias
Agropecuarias, los mismos que son resultado de varios análisis por parte de los funcionarios de la
Facultad conjuntamente con la autora de la investigación, estos objetivos prioritarios son los que en el
capitulo siguiente formaran parte de nuestro Cuadro de Mando Integral.
1
•Formar profesionales en ciencias agrícolas de tercer nivel con alta calidad académica, cientifica, ética y humana
2•Formar profesionales en ciencias agricolas de cuarto nivel con alta calidad académica, cientifica, ética y humana
3•Promover la publicación de artículos de investigación en ciencias agrícolas
4•Promover el desarrollo de proyectos de investigación en Campus Experimentales
5•Generar investigación especializada en ciencias agrícolas
6•Generar servicios de capacitacion transferencia de Tecnologia e informacion con las potencialidades de los Campus Experimentales
7•Fortalecer el rendimiento académico a través de vinculación con la sociedad
8•Fomentar la vinculación con la comunidad a través de servicios brindados por los laboratorios
9
•Mejorar la formacion academica de los docentes atravez de, cursos de actualizacion y planes de evaluacion
116
CAPITULO IV
PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
La propuesta que se realiza tiene como marco orientador la visión y la misión organizacional,
incorporando así un Plan Estratégico enmarcado en los lineamientos dispuestos por el Gobierno
Nacional plasmados en el Plan Nacional del Buen Vivir.
Es importante señalar que en la Constitución se crea el Sistema Nacional Descentralizado de
Planificación Participativa y se da un carácter de vinculante para todo el sector público alineado a su
principal instrumento Plan Nacional de Desarrollo (PND) el mismo que se ha denominado Plan
Nacional del Buen Vivir, el mismo es el instrumento máximo de la Planificación Nacional y de la
política pública el mismo que expresa lineamientos definidos, nos enmarcamos en el objetivo N.2 que
se refiere a Mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía, el mismo que señala:
La educación, entendida como formación y capacitación en distintos niveles y ciclos es indispensable
para fortalecer y diversificar las capacidades y potencialidades individuales y sociales, y promover una
ciudadanía participativa y crítica. Es uno de los medios más apropiados para facilitar la consolidación
de regímenes democráticos que contribuyan a la erradicación de las desigualdades, económicas,
políticas sociales y culturales.16
En cumplimiento al Plan Nacional de Desarrollo denominado Plan del Buen Vivir, y al objetivo
expuesto anteriormente se alinean los objetivos estratégicos de la Universidad Central del Ecuador, los
cuales están previamente formulados, a estos a su vez se acoplan los objetivos de la Facultad de
Ciencias Agrícolas, con esto se busca encaminar todos los esfuerzos hacia alcanzar el Buen Vivir.
Para esto se ha utilizado la herramienta del Balance Score Card, que busca conocer la realidad de la
Facultad para enfrentar a las necesidades del entorno, esto permite agregar valor al proceso de la
formulación de las estrategias que nos servirán para alinearnos a los objetivos estratégicos de la
Universidad.
Luego de la realización de la Planificación Estratégica y acorde a las Normas de Presupuesto se vincula
la Planificación al Presupuesto orientándose así a una Planificación orientada a resultados.
16
Plan Nacional del Buen Vivir, Objetivos Nacionales Pág. 75
117
4.1 Directrices Estratégicas
4.1.1 Misión
Es la razón de ser de la Institución, y parte del rol y las competencias de la misma, el consenso y la
participación son elementos fundamentales a la hora de definir la misión, ya que permiten el
compromiso y la motivación necesaria para movilizar a los integrantes de la organización17
.
La misión abarca el ámbito de acción de la Institución y a todos sus niveles, responde a la naturaleza de
las actividades institucionales y a la población a la que sirve y se caracteriza por:
a. Incorporar valores a la Institución
b. Identificar el ámbito de acción de la entidad
c. Transmitir lo que define a la Institución, lo que le diferencia de otras entidades que trabajan en las
mismas temáticas
d. Ser clara y positiva
e. Atraer la comprensión y el apoyo de las entidades externas
Para su formulación se debe responder a cuatro preguntas:
PREGUNTAS CLAVE
¿Quiénes somos? La Facultad de Ciencias Agrícolas
¿Que buscamos? Formar profesionales en ciencias agrícolas
¿Cómo se satisfacen estas necesidades? Por medio de una educación teórica práctica impartida por
docentes especializados
17
Metodología de la Planificación SENPLADES
118
4.1.2 Visión
Es una imagen proyectada del futuro deseado por la organización, es una declaración general que
describe a la situación a la que la Institución desea llegar dentro de los próximos años.
La construcción y formulación de la visión se nutre de los distintos puntos de vista de los servidores y
determina cómo debe ser la Institución para cumplir con el marco constitucional y el Plan Nacional del
Buen Vivir.
Debe cumplir con las siguientes características:
Es positiva, alentadora y comunica entusiasmo
Apela a los valores e intereses comunes
Proyecta sueños y persigue un futuro mejor
Dimensiona el tiempo, propone un tiempo para alcanzar el futuro deseado
Es realista, en la medida de lo posible
Para su elaboración se deben responder las siguientes preguntas básicas:
PREGUNTAS CLAVE
¿Qué políticas nacionales se desea y se debe implementar como Institución
¿Qué contribuciones específicas brindaremos a la sociedad desde nuestro ámbito de acción?
MISION
La Facultad de Ciencias Agrícolas, forma profesionales en ciencias
agrícolas a través de una educación teórica práctica impartida por
docentes e investigadores especializados fundamentados en la
gestión administrativa y académica..
119
4.1.3 Valores
Son un conjunto de normas y creencias consideradas deseables, que guían la gestión de la entidad,
representan su orientación y cultura institucional. Toda organización tiene un conjunto de valores, que
pueden estar implícitos o explicitos y deben ser analizados y, si fuera el caso, ajustados y redefinidos.
Los valores de una Institución deben ser conocidos por los miembros de la misma, pues son los pilares
fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional y promueven un cambio de
pensamiento en las personas. Estos una vez definidos y explicitados, se convierten en la inspiración y
su pauta de comportamiento.
TABLA 48. VALORES
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
Referencia Autoridades Docentes Administrativos Estudiantes Sociedad
Solidaridad x x x x x
Respeto x x x x x
Honestidad x x x x x
Empoderamiento x x x x x
Responsabilidad x x x x x
Emprendimiento x x x x x
Tolerancia x x x x
Lealtad x x x x x
VISION
La Facultad de Ciencias Agrícolas en el 2017 contará con su carrera
acreditada ofreciendo profesionales con alto nivel académico científico y
tecnológico, responsables y emprendedores fomentando la investigación
científica y desarrollando planes y proyectos de vinculación con la sociedad
para contribuir al desarrollo agropecuario del país.
120
Solidaridad: En la Facultad tenemos un alto grado de integración y estabilidad interna lo que implica
asumir y compartir beneficios y riesgos en las diferentes situaciones que puedan presentarse.
Respeto: Para la Facultad de Agronomía el respeto es el valor que faculta al ser humano para el
reconocimiento aprecio y valoración de las cualidades de los demás y sus derechos.
Honestidad: Comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad y de acuerdo con los valores de
verdad y justicia.
Empoderamiento: Poder para tener la autoridad, para tomar decisiones realizar cambios y resolver
problemas, la capacidad de organizarse con otras personas para alcanzar una meta en común.
Responsabilidad: Capacidad u obligación de responder de los actos propios y en algunos casos de los
ajenos.
Emprendimiento: Capacidad de iniciar, crear y formar un proyecto a través de identificar las ideas y
oportunidades de los negocios.
Lealtad: Obligación que se tiene con los demás y con la Institución es un compromiso a defender lo
que creemos y en quien creemos
4.1.4 Políticas
TABLA 49. POLITICAS
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
Referencia Autoridades Docentes Administrativos Estudiantes Sociedad
Transparencia
en las acciones
x x x x x
Puntualidad x x x x x
Trabajo en
equipo
x x x x x
Eficiencia x x x x x
Confianza x x x x x
121
Transparencia en todas las acciones: La Facultad de Ciencias Agrícolas, trabaja con claridad y
responsabilidad en todas las acciones que se ejecutan mostrando siempre informar con transparencia.
Puntualidad: Para la Facultad es muy importante el tener disciplina de llegar a tiempo y de organizar
los propios horarios y actividades para ser puntual.
Trabajo en equipo: Tanto los docentes como el personal administrativo trabajan de manera conjunta
con una misma misión que es la razón de ser de la Facultad.
Eficiencia: Usan todos los medios con los que cuentan para alcanzar la misión propuesta.
Confianza: La Facultad cree en el personal administrativo y docente con que cuenta, así como en la
misión que se ha propuesto.
4.2 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard: Es una herramienta que permite implementar y llevar a la práctica el Plan
Estratégico de la Compañía, es un modelo de gestión que agrupa los objetivos bajo cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje, además permite ligar los objetivos a planes de
acción estableciendo metas que son medidas a través de indicadores, permiten alinear al
comportamiento de los miembros de la Institución.18
Es así que el Balanced Scorecard nos permite conocer los principios de las organizaciones basadas en
la estrategia.
18
Como utilizar el cuadro de mando integral, Robert S. Kaplan Pág. 23
122
4.2.1 Principio de las organizaciones basadas en la estrategia
GRAFICO 18. PRINCIPIO DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
Traducir la estrategia: Describir la estrategia en forma clara y precisa
Alinear a la organización: Las estrategias individuales debe estar conectadas e integradas.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Hacer conciencia de la estrategia, dar a conocer al
personal de la Institución
Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: Vincular presupuestos a estrategias
Movilizar el cambio a través de liderazgo directivo: La aplicación de una estrategia requiere
iniciativas y resultados, si los que dirigen la empresa no lideran enérgicamente las directrices el cambio
no tendrá lugar, la estrategia no se aplicará y la oportunidad de obtener resultados se perderá.
5.-Movilizar el cambio a través
del liderazgo directivo
4-Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
3.-Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
2.-Alinear la organizacion con
la estrategia
1.-Traducir la estrategia a terminos operativos CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
123
4.2.2 Perspectivas
El Cuadro de Mando Integral tiene un alcance global, que se deriva de los objetivos estratégicos y de la
visión de nuestra unidad de estudio, para ello hemos organizado los temas estratégicos de la Facultad
de Ciencias Agrícolas desde las cuatro perspectivas.
GRAFICO 19. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
4.2.2.1 Perspectiva financiera
Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información
precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será de utilidad.
4.2.2.2 Clientes
Esta perspectiva busca centrarse en el cliente buscando su satisfacción, de manera que se encaminen
con la misión de la empresa buscando cumplir con la visión.
124
4.4.2.3 Procesos Internos
Hace referencia a mejoras e innovación que se realizaran en procesos internos, son objetivos que
debemos realizar para mejorar nuestra Institución
4.4.2.4 Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda Institución no es
siempre la lógica de mejoramiento. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional
GRAFICO 20. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
125
4.2.1 Clasificación de los objetivos estratégicos, según su Perspectiva
TABLA 50. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGÚN SU
PERSPECTIVA
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
126
4.2.2 Mapa Estratégico
A partir de la información obtenida, se presenta en forma grafica el mapa estratégico de la Institución,
en este mapa se podrá observar perspectiva por perspectiva cada uno de los objetivos planteados con
sus respectivas medidas de cumplimiento de las mismas se describen en las relaciones causa efecto que
se pueden medir y justificar.
TABLA 51. MAPA ESTRATEGICO
Fuente: Facultad de Ciencias Agricolas
Elaborado por: La Autora
En el Mapa Estratégico clasificado según las Perspectivas de Cliente, Interna, Aprendizaje y
Crecimiento y por último la Perspectiva Financiera, haciendo la relación causa efecto de los objetivos
prioritarios escogidos podemos notar que la mas importante para la Facultad de Ciencias Agrícolas es
127
la Perspectiva de Cliente, la cual nos conduce a enfocar todos nuestros esfuerzos en la Formación de
profesionales con alta calidad académica.
4.2.3 Tablero de Gestión
El Tablero de Comando permite trasladar esta estrategia a términos operativos
y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa
de relaciones causa-efecto que permite percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas
que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para
garantizar el éxito de su negocio.
GRAFICO 21. PASOS DEL TABLERO DE MANDO
Fuente: Facultad de Ciencias Agrícolas
Elaborado por: La Autora
En el grafico antes descrito nos muestran los pasos para la construcción del Tablero de Mando Integral
hasta el momento hemos cumplido con los pasos 1 y 2 que son definir la estrategia y diseñar el mapa
PASO 1
DEFINIR LA ESTRATEGIA
•MISION
•VISION
•ANALISIS INTERNO
•ANALISIS EXTERNO
PASO 2
DISEÑAR MAPA ESTRATEGICO
•OBJETIVO ESTRATEGICO
•CREACION RELACIONES DE CAUSALIDAD
PASO 3
DEFINIR LOS INDICADORES
•SELECCIONAR INDICADORES
PASO 4
DETERMINAR LAS INICIATIVAS
•IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES
128
estratégico, continuamos con los dos pasos siguientes que son definir los indicadores y determinar las
actividades.
4.2.4 Objetivos Estratégicos
Los objetivos deben ser pocos, desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros y se refieren a
las áreas estratégicas, relacionadas con la misión y el desarrollo de las capacidades de gestión de la
Facultad
En este caso se formularon nueve objetivos estratégicos para la Facultad de Ciencias Agrícolas, los
mismos que contribuirán al logro de las metas planteadas por la UCE.
4.2.5 Objetivos Operativos
Los objetivos estratégicos se concretan en objetivos operativos y se expresan en programas
(actividades o proyectos) a los que se asignan recursos en el presupuesto.
Los objetivos operativos son los que se fijan en conseguir los objetivos estratégicos por lo tanto tienen
que están subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.
Se expresan en metas posibles de cuantificar para facilitar el seguimiento y evaluación de su
cumplimiento.
4.2.5.1 Programas
Proceso que facilita la ejecución de la planificación estratégica, movilizando capacidades sociales,
humanas, económicas, para alcanzar resultados o promover cambios positivos para una comunidad o
sector en un tiempo determinado.
129
4.2.5.2 Actividades
Son las acciones necesarias para cumplir los objetivos operativos e implican el uso de recursos
4.2.5.2.1 Indicadores
Los indicadores son la expresión cuantitativa para medir el logro de los objetivos.
Un indicador será objetivamente verificable en otras palabras cualquiera podrá medir los resultados.
Existen dos varias maneras de formular los indicadores:
En términos de número
Indicador= 100*osmatriculadalumnos
graduadosalumnos
En términos de ratios
Indicador: # de alumnos que obtienen el titulo de ingenieros en el año 2012
4.2.5.2.2 Metas
Debe estar correlacionada con la medida de los objetivos y deben ser fáciles de alcanzar mediante la
ejecución de las actividades.
4.2.5.2.3 Responsables
Son aquellas personas que están encargadas de realizar las actividades en los tiempos señalados.
130
4.3 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir
Con base a la información analizada en capítulos anteriores, se realiza la Alineación al Plan Nacional
del Buen Vivir, cumpliendo así las disposiciones emanadas por la Constitución y la normatividad
vigente que regula el desempeño académico de las Instituciones de Educación Superior Ecuatoriana,
que se encuentra contenida en los siguientes documentos oficiales:
- Constitución de la República del Ecuador, 2008.
- Plan Nacional para el Buen Vivir, 2009 – 2013.
- Ley Orgánica de Educación Superior – LOES, 2010.
- Reglamento Codificado del Régimen Académico del Sistema Nacional de Educación
Superior, 2009.
La actual Constitución en su Art. 350, establece que: “El sistema de educación superior tiene como
finalidad la formación académica y profesional con visión científica y humanista; la investigación
científica y tecnológica; la innovación, promoción, desarrollo y difusión de los saberes y las culturas;
la construcción de soluciones para los problemas del país, en relación con los objetivos del régimen de
desarrollo”19
19 Constitución de Ecuador, Año 2008, Pág. 162
131
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TABLA 53 PLANTILLA DE ALINEACION AL PLAN DEL BUEN VIVIR (INDICADORES)
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COMPETENCIA: Provision de servicios de educación
Son las capacidades para el ejercicio de una competencia especifica
NIVEL FACULTAD
Nivel Ejecutivo Regulación y dirección
Nivel Financiero - Académico Control, Planificación
Nivel Operativo Coordinación y Ejecucion Operativa
COMPETENCIA: Provision de servicios de educación en ciencias agrícolas
POBLACION: Estudiantes, Docentes, Administrativos, Sociedad
PROCESOS/ EJES OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1.- Formar Profesionales en Ciencias Agricolas con alta
calidad académica, cientifica, etica y humana
2.- Formar Profesionales en Ciencias Agrícolas de cuarto
nivel con alta calidad académica, cientifica, etica y
humana
3.- Promover la publicación de artículos de investigación
en Ciencias Agrícolas
4.- Promover el desarrollo de Proyectos de Investigación
en los Campos CADET y CADER
5.-Generar investigación especializada en Ciencias
Agropecuarias
6.-Generar servicios y Transferencia de Tecnologías de
Información con las Potencialidades de CADET y CADER
7.-Fortalecer el rendimiento académico a través de
Vinculacion con la Sociedad
8.-Fomentar la vinculación con la comunidad
incrementando los servicios agrícolas en los laboratorios
del CADET
DOCENCIA9.-Mejorar la formación académica de los Docentes de la
Facultad de Ciencias Agricolas
INVESTIGACION
VINCULACION
ROL: Crear y difundir el conocimiento cientifico, tecnológico, arte y cultura, formar profesionales investigadores,
tecnicos críticos de nivel superior y crear espacios para el analisis y solución de los problemas nacionales
FACULTADES UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS
MISION: La Facultad de Ciencias Agrícolas, forma profesionales en ciencias agrícolas, a través de una educación
teórica y práctica impartida por docentes especializados fundamentados en la gestión administrativa y
académica.
VISION: La Facultad de Ciencias Agrícolas en el 2017 contará con sus carreras acréditadas ofreciendo profesionales
con alto nivel académico científico y tecnológico, responsables y emprendedores fomentando la investigación
científica y desarrollando planes y proyectos de vinculación con la sociedad para contribuir al desarrollo agrícola
del país.
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PLAN OPERATIVO ANUAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRICOLAS
148
4.4 Matrices de Determinación de Recursos
En conformidad con lo que se trato del Plan Anual de Política Pública es necesario recordar que este es el
elemento que vincula la planificación con el presupuesto, dentro de esto este plan encontramos los
objetivos estratégicos, los objetivos operativos, sus programas a los cuales se asignan recursos, para
enlazar estos datos utilizamos la Matriz de determinación de recursos.
Esta nos permite identificar si es una actividad o un proyecto, su nombre, alcance, prioridad, fecha de
inicio y fecha de fin, se enlaza además con el objetivo estratégico, los objetivos operativos definidos.
149
Identifica además los recursos provenientes de ingresos, en los cuales tenemos dos fuentes:
001 Recursos Fiscales
002 Recursos de Autogestión
Luego la siguiente parte de la tabla N. nos permite señalar el recurso necesario, su cantidad, unidad de
medida, valor unitario y valor total y el ítem presupuestario.
TABLA 58 RECURSOS NECESARIOS PARA CUMPLIR LOS PROGRAMAS
La necesidad de implementar estas matrices es porque nos permite vincular nuestra planificación con el
presupuesto, esto nos sirve para tener una visión global del camino que debemos seguir para alcanzar
nuestros objetivos.
En las matrices a continuación se ha colocado la información que se ha desarrollado a lo largo de esta
investigación y una propuesta de los recursos que van a financiar a los programas, así como también los
recursos necesarios para cumplir con las actividades y proyectos.
150
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152
153
154
155
156
PLANTILLA DETERMINACIÓN DE RECURSOS
ACTIVIDAD/PROYECTO DESCRIPCIÓN
Nombre OBTENER LA APROBACION DE LOS PROGRAMAS DE POSGRADO
Alcance ACTIVIDADES DEL 2.2.A.1 AL 2.2.A.3
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Fecha Inicio 01-ene-13
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS *
FORMAR PROFESIONALES EN CIENCIAS AGRICOLAS DE CUARTO NIVEL CON ALTA CALIDAD ACADÉMICA, CIENTIFICA, ETICA Y HUMANA
OBJETIVOS OPERATIVOS
OBTENER LA APROBACION DE LOS PROGRAMAS DE POSGRADO
* Ingresar el objetivo operativo relacionado al objetivo estratégico
INGRESOS
RUBRO DE INGRESO CANTIDAD VALOR
UNITARIO VALOR TOTAL
ÍTEM PRESUPUESTARIO
VENTAS VENTA DE LECHE ( LITROS) 5.961 0,42 2.503,62 140201 TOTAL 5.961 0,42 2.503,62
RECURSOS NECESARIOS PARA LA ACTIVIDAD
FUENTE DE FINANCIAMIENTO*: 002 RECURSOS DE AUTOGESTIÓN
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172
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174
175
176
En las matrices de determinación de recursos propuestas se han mejorado las de la Facultad de Agronomía
en los siguientes aspectos:
Las matrices de recursos son importantes debido a que con ellas se ha vinculado al Plan con el
Presupuesto, esto es fundamental ya que nos permite conocer los recursos que se van a destinar a cada una
de nuestras actividades, conocemos también la fuente que financiará estas actividades puede ser con
fuente 01 recursos fiscales o con fuente 002 recursos de autogestión.
Se aclara además tomando como base el clasificador presupuestario de ingresos y gastos que cada uno de
los recursos debe tener su correspondiente identificación, es decir asignado su ítem presupuestario esto
permite conocer al grupo que pertenece cada recurso.
Revisado la Plantilla de Recursos, en la cuenta de Otros Ingresos, notamos que es un valor elevado por lo
que se recomienda se detalle los valores o rubros que la componen y se las identifique y coloque de
acuerdo el Clasificador Presupuestario emitido por el Ministerio de Finanzas.
Identificamos que algunas fuentes de ingreso que se detallan en el presupuesto de la Facultad y que
señalan financiaran las actividades propuestas, se contraponen con las disposiciones del Honorable
consejo Universitario, en el cual se señala los porcentajes a distribuir para la administración central, en el
cual, indica que los derechos generales de trámites administrativos le corresponden en 100% a la
Administración Central, por esta razón este rubro “derechos generales” no pueden financiar actividades
contempladas en el POA.20
Las plantillas que nos sirven para determinación de recursos requieren que se coloquen los campos recurso
que necesitan, cantidad, unidad de medida, valor unitario e ítem presupuestario, es necesario que estos
campos se llenen de forma correcta, si detallamos los materiales necesarios para laboratorios necesitamos
que se indique cuales son los materiales con su nombre, a fin de identificar su unidad de medida, su valor
unitario y el valor total requerido.
20
Oficio N. 0018 HCU 25 enero 2011
177
La importancia que se brinda también a las matrices de recursos es porque se conocen las actividades que
se van a realizar y el costo de cada una de ellas, a fin de que el área de planificación conjuntamente con el
área de presupuesto puedan dar un seguimiento en forma clara a los valores destinados para la realización
de las actividades, esto permite una visión concreta y clara de lo que se planea hacer.
178
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Luego de haber concluido el presente trabajo, pongo en consideración las conclusiones y recomendaciones
La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de los objetivos
estratégicos y operativos los mismos que se alinean en un proceso sistemático, que mismo que da sentido
y dirección a las actividades y proyectos para los cuales se definen metas alcanzables las cuales son
monitoreadas mediante indicadores.
La Planificación Estratégica es una herramienta con la que cuentan las empresas para poder enfrentar las
variaciones externas que afectan de manera directa e indirecta a la organización, sirve para la toma de
decisiones de las instituciones sean públicas o privadas, implica actividades de diferente índole y convierte
en una realidad las decisiones que se van proponiendo en el camino, ayuda a determinar el rumbo que
debe recorrer en nuestro caso la Facultad de Ciencias Agrícolas, para adecuarse a los cambios que impone
el ambiento externo del sector, para lograr mejorar su gestión administrativa y autogestión.
La Planificación Estratégica realizada para la Facultad de Ciencias Agrícolas implica un reordenamiento
de la Facultad tanto en su interior como en su entorno, reordenamiento establecido en la Propuesta.
Antes de tomar una decisión estratégica es imprescindible realizar un diagnóstico, el Análisis FODA es
un método sencillo y efectivo el cual permite identificar factores externos conocidos como oportunidades
y amenazas que influyen en la organización al identificar estos factores, las autoridades toman decisiones
implementando acciones concretas aprovechando los factores positivos
A través del análisis FODA se detecto que la facultad posee buenas oportunidades de crecimiento y que
deben ser aprovechadas en base a las fortalezas identificadas y conociendo las amenazas y debilidades
encontradas no constituyen un peligro potencial pudiendo ser superables.
179
El CMI es una técnica que abarca las cuatro perspectivas de una organización, formación, crecimiento, la
ejecución de los procesos internos que involucran realizar una actividad determinada pero en forma
concatenada, análisis desde la perspectiva del cliente para nuestro caso es decir que es lo que el usuario
quiere como producto un servicio adecuado de acuerdo a su gusto y preferencia y una perspectiva
financiera basada en un mejor posicionamiento del mercado para lograr una autogestión para su buen
desarrollo a través de las ventas de bienes y servicios.
La Planificación Estratégica contribuirá con la Facultad de Ciencias Agrícolas a una facultad proactiva
preparándose para posibles cambios en el entorno, además el BSC permitirá a las autoridades de la
Facultad conocer su entorno interno y externo, sus objetivos estratégicos permitiendo realizar cambios en
las acciones apuntando a incrementar su autogestión y dependencia financiera.
La propuesta de Planificación Estratégica de la Facultad de Agronomía debe estar enlazada con los
lineamientos que expone la Universidad Central, debido a que nos encaminamos hacia objetivos comunes,
a fin de contribuir con el desarrollo y cumplimiento del Plan de Desarrollo Nacional o Plan Nacional del
Buen Vivir impulsado por el Gobierno Nacional del Ecuador.
La vinculación del Plan Estratégico al presupuesto, no solamente contribuirá al mejoramiento de la gestión
administrativa y financiera de la Facultad, sino que también nos encamina al cumplimiento de las normas
de presupuesto en el sector público.
5.2 Recomendaciones
Con el propósito de que la Facultad enfrente los cambios del entorno y mejore su autogestión se
recomienda la implementación y difusión de la Planificación Estratégica propuesta, debido a que la misma
contribuirá a contar con lineamientos claros hacia donde concentrar los esfuerzos y recursos.
El seguimiento y monitoreo de las actividades y proyectos por parte del área de planificación
conjuntamente con los responsables designados en la Planificación Estratégica es importante para el
180
avance de los programas propuestos en virtud de mejorar la situación actual en la que se encuentra la
Facultad.
El compromiso del los responsables de las actividades es muy importante para el éxito de la
implementación del plan estratégico basado en el cuadro de mando integral para la FCA en caso de no ser
así se haría más difícil su implementación y difusión a niveles más bajos y posiblemente la herramienta
no tendría éxito esperado por la falta de apoyo.
Se deberá contribuir a que el personal tome el plan estratégico de la empresa como propio para obtener un
efecto de empoderamiento de cada uno de los programas y un resultado óptimo a largo plazo.
Identificadas las fortalezas y oportunidades en la matriz de aprovechabilidad podemos contrarestar las
debilidades y amenazas encontradas en la matriz de vulnerabilidad, impulsando así nuestras fortalezas y
oportunidades en alcanzar nuestros objetivos estratégicos y operativos.
En la clasificación de los objetivos según su perspectiva se concluyo que existen objetivos enfocados
hacia el mejoramiento de la perspectiva de cliente, interna, aprendizaje y financiera, es importante
impulsar y concentrarnos en todas aquellas actividades y proyectos que se definieron para alcanzar los
objetivos operativos y estratégicos.
Seguir aplicando los análisis vertical y horizontal y a su vez implementar los índices para saber el
rendimiento del presupuesto en cuanto a la sostenibilidad financiera y manejo de ingresos y gastos.
Realizar y difundir la declaración de la visión y misión que sirvan de guía sobre los objetivos de la FCA,
no deben constituir simples cuadros en la pared sino que se deben incrustar en la cultura organizacional
promoviendo los valores institucionales que deben convertirse en hábitos del día a día de cada uno de los
involucrados.
Es importante que en el desarrollo de la vinculación Plan Presupuesto, que las áreas de presupuesto y
planificación realicen el monitoreo y seguimiento conjunto de las actividades y proyectos definidos en la
Propuesta, en virtud de que los recursos y los programas se cumplan en los tiempos señalados y con los
recursos definidos.
181
5.3 Bibliografía
Organización de las empresas, Segunda Edición, Enrique Benjamín Franklin.
Instituto Tecnologico de Monterrey, 2002, HOSHIN KANRI, Administración por Directrices,
Monterrey- Mexico
Dirección Estratégica, DESS Gregory, Lumpkin Editorial Mc Graw Hill
SERNA Humberto, 2001, Gerencia Estrategica, séptima edición, Editorial 3R Bogotá-Colombia
SERNA Humberto, 2001, Gerencia Estratégica, séptima edición, Editorial 3R Bogota-Colombia
Instituto Tecnológico de Monterrey, 2002, HOSHIN KANRI Administración Por Directrices,
Monterrey-México
CHENG Lin, 1995, Planeamiento de la Calidad, Universidad Federal de Minas Gerais.
Estrategia y Gestión Competitiva, Anticiparnos a la acción, Manual de Prospectiva y Estrategia,
GODET Michael, Editorial Alfaomega Marcombo
L. Daft, 2000, Teoría y Diseño Organizacional, 9na. Edición Pág. 121
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183