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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL
DISEÑO Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
OPERACIONES MEDIANTE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
ÁREA DE PROCESAMIENTO DE VEGETALES
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO EN DISEÑO INDUSTRIAL
AUTOR: CÉSAR GUSTAVO CHUROCHUMBI YÁNEZ
TUTOR: ING. CHRISTIAN LEONARDO CHIMBO NARANJO
QUITO – 15 DE AGOSTO
2016
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DEDICATORIA
Este trabajo lo dedico de todo corazón a mi familia, especialmente a mi madre y
padre, a mis hermanas que en todo momento me han dado su apoyo y desde lo
más profundo de mí ser lo dedico a Lenin, André y Paola que han sido mi
motivación. A todas estas personas que desde niño, joven y adulto siempre
estuvieron junto a mi les dedico esto.
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AGRADECIMIENTOS
En primer lugar le agradezco a Dios por haberme dado la vida y las fuerzas
necesarias en todo momento.
Agradezco a todos mis seres queridos por su apoyo, consejos, comprensión y
paciencia durante el tiempo de mi carrera universitaria.
A mis amigos por todos los momentos compartidos en la vida estudiantil.
A mi Tutor por todos sus consejos y guía, tanto en la vida estudiantil como en este
proyecto y a los señores Lectores, quienes con su profesionalismo y colaboración
han sido de gran apoyo para culminar este proyecto.
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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, César Gustavo Churochumbi Yánez en calidad de autor del trabajo de
investigación o tesis realizada sobre “Diseño y desarrollo de un sistema de control
de operaciones mediante la gestión por procesos en el área de procesamiento de
vegetales” por la presente autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer
uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta
obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y
su Reglamento.
También, autorizo a la Universidad Central del Ecuador a realizar la digitalización
y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación
Superior.
Quito, 15 de agosto del 2016
César Gustavo Churochumbi Yánez
CC. N° 1723988026
Telf. 09903283
E-mail: [email protected]
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CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo, Christian Leonardo Chimbo Naranjo, en calidad de tutor del trabajo de
titulación: Diseño y desarrollo de un sistema de control de operaciones mediante
la gestión por procesos en el área de procesamiento de vegetales, elaborado por el
estudiante César Gustavo Churochumbi Yánez, estudiante de la Carrera de
Ingeniería en Diseño Industrial, Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y
Matemática de la Universidad Central del Ecuador, considero que el mismo reúne
los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico, en el campo
epistemológico y ha superado el control anti plagio, para ser sometido a la
evaluación por parte del jurado examinador que se designe, por lo que lo
APRUEBO, a fin de que el trabajo investigativo sea habilitado para continuar con
el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito a los 28 días del mes de Julio del año 2016
Firma:
Ing. Christian Leonardo Chimbo Naranjo MSc.
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RESULTADO DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
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CONTENIDO
DEDICATORIA ..................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ III
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................... IV
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ........................................................................... V
RESULTADO DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................................ VI
CONTENIDO ..................................................................................................... VIII
LISTA DE ANEXOS ........................................................................................... XII
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... XIII
LISTA DE TABLAS ........................................................................................... XV
RESUMEN ........................................................................................................ XVII
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
CAPÍTULO I. .......................................................................................................... 2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 2
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................ 2
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 3
1.2.1 Descripción del problema ..................................................................... 3
1.2.2 Formulación del problema .................................................................... 7
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 7
1.3.1 Objetivo General ................................................................................... 7
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 7
1.4 JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 8
1.5 ALCANCE .................................................................................................. 8
CAPÍTULO II. ...................................................................................................... 10
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 10
2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 10
2.1.1 Metodología del direccionamiento ..................................................... 10
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2.2 GESTIÓN POR PROCESOS .......................................................................... 11
2.2.1 Proceso ................................................................................................ 11
2.2.2 Mapa de procesos................................................................................ 12
2.2.3 Caracterización ................................................................................... 12
2.2.4 Medición ............................................................................................. 12
2.2.5 Indicador ............................................................................................. 13
2.2.6 Modelamiento de procesos ................................................................. 13
2.3 NOMENCLATURA IDEF ........................................................................... 13
2.4 SISTEMA DE CONTROL DE OPERACIONES .................................................. 14
2.5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) .................................................... 14
2.6 TRABAJO ESTANDARIZADO ...................................................................... 15
2.7 DESCOMPOSICIÓN DE VEGETALES DE TIPO CULTIVO DE HOJA .................. 15
CAPITULO III ...................................................................................................... 17
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................ 17
3.1 INFORMACIÓN GENERAL .......................................................................... 17
3.2 MISIÓN .................................................................................................... 18
3.3 VISIÓN ..................................................................................................... 18
3.4 EQUIPO DE TRABAJO ................................................................................ 18
3.5 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN .......................................................................... 18
3.6 PRINCIPALES CLIENTES ............................................................................ 20
3.7 FLUJO DE PROCESO .................................................................................. 21
3.7.1 Producción de vegetales...................................................................... 21
3.7.2 Procesamiento de vegetales ................................................................ 22
3.8 LAYOUT DEL ÁREA DE PROCESAMIENTO DE VEGETALES .......................... 24
3.9 ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN
PROVEENSA ................................................................................................... 25
3.9.1 Listado de problemas identificados .................................................... 25
3.9.2 Frecuencia de problemas identificados ............................................... 25
3.9.3 Diagrama de Pareto para problemas identificados ............................. 27
3.9.4 Diagrama Causa – Efecto ................................................................... 28
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x
3.9.5 Causas y posibles soluciones para problema de mala calidad del
producto ......................................................................................................... 30
3.9.6 Identificación de causas y posibles soluciones para problema de
excesiva cantidad de desperdicios en el procesamiento ................................ 31
3.9.7 Frecuencia de posibles soluciones ...................................................... 32
3.9.8 Diagrama de Pareto para posibles soluciones a problemas ................ 32
CAPÍTULO IV. ..................................................................................................... 34
APLICACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA
EMPRESA PROVEENSA .................................................................................... 34
4.1 MAPA DE MACROPROCESOS ..................................................................... 35
4.2 SECUENCIA E INTERACCIÓN DE MAPROCESOS .......................................... 36
4.3 LISTA DE MACROPROCESOS Y PROCESOS DE LA EMPRESA ........................ 39
4.4 SELECCIÓN DE PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL ÁREA DE
PROCESAMIENTO DE VEGETALES ........................................................................ 40
4.5 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS ................................................. 41
4.5.1 Objetivos estratégicos del área de procesamiento .............................. 41
4.5.2 Procesos críticos ................................................................................. 42
4.5.3 Matriz de priorización para la selección de procesos críticos ............ 43
4.6 CARACTERIZACIÓN DE MACROPROCESOS ................................................ 46
4.6.1 Gestión de almacenamiento ................................................................ 46
4.6.2 Gestión de procesamiento ................................................................... 57
4.7 MODELAMIENTO DE PROCESOS CRÍTICOS ................................................ 68
4.7.1 Control de calidad de materia prima ................................................... 68
4.7.2 Almacenamiento de materia prima ..................................................... 69
4.7.3 Procesamiento de vegetales ................................................................ 70
CAPÍTULO V. ...................................................................................................... 71
DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE OPERACIONES ........................ 71
5.1 SISTEMA DE INDICADORES DE CONTROL .................................................. 71
5.1.1 Identificación de principales indicadores críticos ............................... 71
5.1.2 Fichas de indicadores .......................................................................... 73
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xi
5.1.3 Indicador 1 Porcentaje de cumplimiento de la planificación de la
producción ..................................................................................................... 75
5.1.4 Indicador 2 Producto no conforme ..................................................... 76
5.1.5 Indicador 3 Quejas de clientes ............................................................ 77
5.1.6 Indicador 4 Calidad de materia prima ................................................. 78
5.1.7 Indicador 5 Porcentaje de entregas de materia prima ........................ 79
5.1.8 Indicador 6 Cumplimiento de horarios ............................................... 80
5.1.9 Indicador 7 Tiempo de inspección de materia prima .......................... 81
5.1.10 Indicador 8 Tiempo de almacenamiento ............................................. 82
5.1.11 Indicador 9 Porcentaje de desecho ...................................................... 83
5.1.12 Indicador 10 Pérdidas de materia prima por bajo peso ....................... 84
5.2 FORMATO PARA REGISTRO DE CONTROL DE INDICADORES ....................... 86
5.3 FLUJO DE PROCESOS PROPUESTOS ............................................................ 87
5.3.1 Control de calidad ............................................................................... 87
5.3.2 Almacenamiento de materia prima ..................................................... 88
5.3.3 Procesamiento de materia prima ......................................................... 89
5.4 PLAN DE CONTROL ................................................................................... 90
5.5 METODOLOGÍA 8D ACCIONES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .......... 91
5.6 APLICACIÓN DE 8D ACCIONES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ......... 93
5.7 TRABAJO ESTANDARIZADO .................................................................... 100
5.7.1 Hoja de trabajo estandarizado (SOS) ................................................ 101
5.7.2 Hojas de elementos de trabajo (JES) ................................................ 102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 109
CONCLUSIONES ................................................................................................ 109
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 111
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 112
ANEXOS ............................................................................................................ 114
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xii
LISTA DE ANEXOS
A: Formato de indicadores .................................................................................. 114
b: Formatos para cáculo de indicadores .............................................................. 115
c: Plan de control y Metodología de las 8 Dimensiones ..................................... 120
d: Hojas de trabajo estandarizado ....................................................................... 126
e: Hoja de control de calidad de materia prima................................................... 128
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Principales problemas en la lechuga. ....................................................... 4
Figura 2: Deshidratación de la lechuga. .................................................................. 4
Figura 3: Exceso de desperdicio por desprendimiento de hojas. ............................ 5
Figura 4: Manipulación de materia prima. .............................................................. 5
Figura 5: Reproceso y desperdicio de recursos. ...................................................... 6
Figura 6: Excesiva cantidad de agua en la funda. ................................................... 6
Figura 7: Materia prima en descomposición. .......................................................... 7
Figura 8: Elementos que intervienen en un proceso. ............................................ 11
Figura 9: Área de producción de vegetales. .......................................................... 17
Figura 10: Área de procesamiento de vegetales. ................................................... 18
Figura 11: Variedad de lechuga. ........................................................................... 19
Figura 12: Variedad de tomate. ............................................................................. 19
Figura 13: Variedad de pimiento. ......................................................................... 19
Figura 14: Otros productos ................................................................................... 20
Figura 15: Flujo de producción de vegetales ....................................................... 21
Figura 16: Flujo de procesamiento de vegetales ................................................... 22
Figura 17: Layout del área de procesamiento de vegetales................................... 24
Figura 18: Diagrama de Pareto para problemas identificados .............................. 27
Figura 19: Diagrama Causa - Efecto para el problema de mala calidad del
producto. ........................................................................................................ 28
Figura 20: Diagrama Causa - Efecto para el problema de excesiva cantidad de
desperdicio en el procesamiento. ................................................................... 29
Figura 21: Diagrama de Pareto para posibles soluciones de problemas ............. 33
Figura 22: Mapa de macroprocesos de la empresa PROVEENSA ...................... 35
Figura 23: Representación gráfica de entradas y salidas de gestión de
almacenamiento ............................................................................................. 47
Figura 24: Representación gráfica de entradas y salidas de gestión de
procesamiento ................................................................................................ 58
Figura 25: Modelamiento del proceso control de calidad de materia prima ......... 68
Figura 26 Modelamiento del proceso almacenamiento de materia prima ............ 69
Figura 27: Modelamiento del proceso procesamiento de materia prima .............. 70
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xiv
Figura 28: Brecha entre valor real y meta de un indicador .................................. 74
Figura 29: Flujo del proceso control de calidad propuesto ................................... 87
Figura 30: Flujo del proceso almacenamiento de materia prima propuesto ......... 88
Figura 31: Flujo del proceso procesamiento de vegetales propuesto .................... 89
Figura 32: Plan de control ..................................................................................... 90
Figura 33: Aplicación de metodología 8D ............................................................ 94
Figura 34: Formato para registro de contención ................................................... 98
Figura 35: Aplicación de lluvia de ideas ............................................................... 99
Figura 36: Hoja de Trabajo Estandarizado SOS ................................................. 101
Figura 37: JES1 Abastecer materia prima y materiales ...................................... 102
Figura 38: JES2 Cortar y deshojar ...................................................................... 103
Figura 39: JES3 Lavar y sacudir ......................................................................... 104
Figura 40: JES4 Seleccionar producto no conforme ........................................... 105
Figura 41: JES5 colocar desinfectante y antioxidante ........................................ 106
Figura 42: JES6 Enfundar y sellar ...................................................................... 107
Figura 43: JES7 Apilar producto terminado ....................................................... 108
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xv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Tabla de frecuencias de problemas identificados ................................... 25
Tabla 2: Tabla de frecuencias ordenada de problemas identificados .................... 26
Tabla 3: Posibles soluciones para problema de mala calidad d el producto ......... 30
Tabla 4: Posibles soliciones para problema de excesiva cantidad de desperdicios
en el procesamiento ....................................................................................... 31
Tabla 5 Frecuencias de posibles soluciones para problemas ................................ 32
Tabla 6: Secuencia e interacción de procesos ....................................................... 36
Tabla 7: Macroprocesos y procesos ...................................................................... 39
Tabla 8: Procesos que intervienen en el área de poscosecha ................................ 41
Tabla 9: Escala de medición ................................................................................. 42
Tabla 10: Matriz de priorización ........................................................................... 43
Tabla 11: Procesos críticos identificados .............................................................. 45
Tabla 12: Macroprocesos y procesos críticos ....................................................... 45
Tabla 13: Hoja de caracterización de gestión de almacenamiento ....................... 46
Tabla 14: Detalle de entradas al macroproceso gestión de almacenamiento ........ 48
Tabla 15: Detalle de salidas del macroproceso gestión de almacenamiento ........ 49
Tabla 16: Detalle de elementos de apoyo para el maproceso gestión de
almacenamiento ............................................................................................. 51
Tabla 17: Detalle de normatividad para macroproceso gestión de almacenamiento
....................................................................................................................... 52
Tabla 18: Detalle de medición del macroproceso gestión de almacenamiento .... 54
Tabla 19: Hoja de caracterización de gestión de procesamiento .......................... 57
Tabla 20: Detalle de entradas de macroproceso gestión de procesamiento .......... 59
Tabla 21: Detalle de salidas de macroproceso gestión de procesamiento ............ 60
Tabla 22: Detalle de elementos de apoyo de macroproceso gestión de
procesamiento ................................................................................................ 62
Tabla 23: Detalle de normatividad de macroproceso gestión de procesamiento .. 63
Tabla 24: Detalle de medición de macroproceso gestión de procesamiento ........ 64
Tabla 25 : Principales indicadores ........................................................................ 72
Tabla 26: Semáforo para indicadores .................................................................... 75
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xvi
Tabla 27: Indicador 1 Porcentaje de cumplimiento de planificación de la
producción ..................................................................................................... 76
Tabla 28: Indicador 2 Producto no conforme ....................................................... 77
Tabla 29: Indicador 3 Quejas de clientes .............................................................. 78
Tabla 30: Indicador 4 Calidad de la materia prima ............................................... 79
Tabla 31: Indicador 5 Porcentaje de entrega semanal de materia prima............... 80
Tabla 32: Indicador 6 Porcentajes de cumplimiento de horarios .......................... 81
Tabla 33: Indicador 7 Tiempo de inspección de materia prima ........................... 82
Tabla 34: Indicador 8 Tiempo de almacenamiento ............................................... 83
Tabla 35: Indicador 9 Porcentaje de desecho ........................................................ 84
Tabla 36: Indicador 10 Pérdidas de materia prima por bajo peso ......................... 85
Tabla 37: Formato para registro y control de indicadores .................................... 86
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xvii
RESUMEN
Diseño y desarrollo de un sistema de control de operaciones mediante la gestión
por procesos en el área de procesamiento de vegetales
Autor: César Gustavo Churochumbi Yánez
Tutor: Ing. Christian Leonardo Chimbo Naranjo
Este proyecto se llevó a cabo en la empresa PROVEENSA; exclusivamente en el
área de procesamiento de vegetales o poscosecha, en donde se diseñó un sistema
de control para las actividades más importantes de las áreas de recepción y
almacenamiento de materia prima y de procesamiento, todo esto mediante
herramientas de gestión por procesos y el desarrollo de elementos que sirvan de
apoyo para el monitoreo de actividades. El proyecto inició con un levantamiento
de información de toda el área de procesamiento, de donde se determinaron los
procesos críticos y se describió detalladamente a cada uno de sus componentes.
Mediante el modelamiento de los procesos críticos se establecieron los puntos en
donde el sistema será aplicado, a continuación se diseñó un sistema de indicadores
de control que comunicarán el estado de un proceso y que darán inicio a la
solución de problemas encontrados mediante la aplicación de la metodología 8D y
que junto al trabajo estandarizado constituyen el sistema de control.
PALABRAS CLAVE:
GESTIÓN POR PROCESOS/ CONTROL DE OPERACIONES/
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS / CUADRO DE MANDO
INTEGRAL/METODOLOGÍA 8D / INDICADORES DE CONTROL
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xviii
ABSTRACT
Design and development of a control system operation through processes
management in the vegetable processing area
Author: César Gustavo Churochumbi Yánez
Tutor: Ing. Christian Leonardo Chimbo Naranjo
This project was carried out in the company PROVEENSA; mainly in the area of
processing plant or post-harvest, where a control system for the most important
activities in the areas of reception and storage of raw materials and processing was
designed, all of this was performed with the use of process management tools and
the development of elements that support the monitoring activities. The project
began with the compilation of information from all the processing area, where
critical processes were identified and described in detail to each of its
components. With the use of the modeling of critical process, it was established
the points where the system will be applied, then a system of monitoring
indicators that will communicate the status of a process that begins to solve
problems found by applying the 8D methodology which standardizes the work
providing the control system.
KEY WORDS
PROCESS MANAGEMENT/ CONTROL OF OPERATIONS /
CHARACTERIZATION PROCESS / SCORECARD/ METHODOLOGY 8D/
INDICATORS OF CONTROL
I CERTIFY that the above and foregoing is a true and correct translation
of the original document in Spanish.
Lcda. Andrea de los Ángeles Rosero Morales, Mg. MSc.
ID: 1713850111- Senescyt N. : 005-04-540533; 1031-12-86028503
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1
Introducción
En el mundo empresarial se conocen factores como altos niveles de competencia,
apertura de nuevos mercados, globalización, exigencias y altos estándares de
calidad, entre otros, lo cual compromete a las organizaciones a estar en constante
mejoramiento continuo para poder mantenerse; atrás están quedando las empresas
que se manejan por una estructura de departamentos funcionales o áreas
especialistas que no tiene como prioridad la satisfacción del cliente.
La mejora continua de los procesos es indispensable para perfeccionar la calidad
de productos y servicios con los que se llega al cliente, ya que no solo se busca
satisfacer necesidades, sino que cumplir las expectativas del cliente. Aplicar la
gestión por procesos es manejarse por una estructura horizontal en donde el
producto final se obtiene al interactuar varias áreas y mediante el esfuerzo de
personas que trabajan en equipo y se encuentran comprometidas con las metas de
la empresa y se guían por la medición y seguimiento de los procesos.
La gestión por procesos junto con los sistemas de control se constituyen como
herramientas de gran importancia para el desarrollo y crecimiento de todo tipo de
empresa ya que se enfocan en mejoramiento de procesos, cumplir las necesidades
de los clientes y lograr un buen desempeño para evitar situaciones que originen
tiempos muertos, retrabajos, reprocesos o un producto final que no cumpla con
especificaciones de calidad.
El mejoramiento continuo se ajusta a la política del Plan Nacional del Buen Vivir
de la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SEMPLADES), ya que
establece el fortalecimiento de la economía popular y solidaria, y el mejoramiento
de la estructura productiva de las empresas. Con la finalidad de formar sectores de
alta productividad, diversos y de altos niveles de competitividad. Con esto se
busca lograr la meta de revertir la tendencia de participación de importaciones en
el consumo de alimentos agrícolas y cárnicos y alcanzar el 5% hasta el 2017.
(SENPLADES, 2013)
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2
CAPÍTULO I.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del problema
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y Cultura en
su estudio de pérdidas y desperdicio de alimentos en el mundo, el porcentaje que
se pierde en frutas y hortalizas en América latina a lo largo de toda la cadena de
suministro oscila entre el 10% y 20%, del total del peso que entra a cada proceso.
Estos porcentajes aumentan en países en vías de desarrollo, hasta un 40%, en
donde no existe un correcto manejo y conservación de la materia prima para su
posterior procesamiento y comercialización ocasionando pérdidas económicas a
todos los involucrados.
Las exigencias del mercado interno y externo son una de las causas para que se
genere el desperdicio de alimentos, ya que es prioritario el factor estético del
producto por parte del consumidor. En Latinoamérica se echan a perder grandes
cantidades de frutas y vegetales por que no cumplen con características solicitadas
por el cliente como aspecto físico, color, tamaño o forma pero que conservan
todos sus valores nutricionales. (FAO, 2012)
De acuerdo al Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censo (INEC) la agricultura y
la ganadería se encuentran dentro de las cinco principales actividades económicas
del país llegando al 11,6 %, con un total de ventas de 6.348.329 miles de dólares.
(INEC, 2013)
En la provincia de Pichincha, las empresas dedicadas a la producción y
procesamiento de vegetales se constituyen hace aproximadamente tres décadas
atrás, debido a la gran acogida de la población y un mercado en aumento. El
crecimiento en la producción desde 1996 hasta el 2003 es del 8.0 % (459,300 TM
y 495,560 TM. respectivamente) y una tasa de crecimiento anual del 4 %.
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3
Con el fin de disminuir el desperdicio de vegetales en poscosecha, se tiene
proyectos implementados en empresas agroindustriales en donde se aplica el
mejoramiento continuo; eliminación de desperdicios, aplicación de 5’S, ciclo de
Deming y análisis causa efecto en productos como banano, manzana, pera, café,
cacao, tomate y en general a una planta agroindustrial. También se encuentran
estudios basados en gestión por procesos para empresas de varios sectores con el
fin de proponer acciones de mejora.
En el sector de producción de vegetales mínimamente procesados el tema de las
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) es prioridad para asegurar la calidad e
inocuidad de los productos ofreciendo alimentos que satisfagan las necesidades
del consumidor sin ocasionar algún tipo de daño asociado con riesgos químicos,
biológicos y físicos que perjudiquen su salud.
1.2 Planteamiento del problema
1.2.1 Descripción del problema
En la empresa PROVEENSA, dedicada a la producción y procesamiento de
vegetales y ensaladas listas para servir, es notoria la pérdida de gran cantidad de
recursos que se emplea en la producción en el área de procesamiento de vegetales
o poscosecha. Desde las primeras etapas de producción los vegetales se exponen a
sufrir daños como maltrato por golpes o caídas, desprendimiento de hojas, pérdida
de agua o deshidratación en su estructura, quiebre, madurez, pudrición y excesiva
manipulación.
Los vegetales son organismos vivos que después de ser cosechados continúan
teniendo ciertas características, como la respiración y maduración, motivo por el
cual deben ser tratados de manera adecuada; se puede observar un ejemplo en la
Figura 1, en donde la lechuga presenta problemas como hojas deshidratadas y
marchitas, maltrato y golpes en hojas y nervaduras, presencia de plagas en hojas
externas y descomposición de la lechuga en toda su estructura.
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4
Deshidratación
Maltrato
Presencia de plagas
Descomposición
Figura 1: Principales problemas en la lechuga.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
Continuando con el ejemplo de la lechuga se pueden notar otros tipos de
problemas; como en la recepción de materia prima, en donde cerca del 10% de la
carga presenta pérdida de agua y hojas marchitas, especialmente en las gavetas de
la parte superior, como se puede observar en la Figura 2. Este porcentaje
posteriormente ocasionará desperdicios y pérdidas de materia prima.
Figura 2: Deshidratación de la lechuga.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
En el proceso de lavado y sacudido cerca del 20% del peso de la mayor parte de
las lechugas procesadas se desprende y se convierten en desecho, este valor varía
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5
según el tipo de lechuga y del estado de la misma. En la Figura 3 se muestra como
se desprenden y caen al piso las hojas de la lechuga luego de que ha sido cortada y
lavada.
Figura 3: Exceso de desperdicio por desprendimiento de hojas.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
En los procesos de empaque y sellado la manipulación es excesiva por los
operarios, lo cual genera desperdicio ya que al aumentar el contacto con el
producto se rompen las hojas y se quiebran las nervaduras accidentalmente,
generándose así más desechos, como se indica en la Figura 4.
Figura 4: Manipulación de materia prima.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
Un problema que sobresale son los reprocesos, por hacer productos que no
cumplen requerimientos mínimos ocasionando que el cliente rechace el producto
y éste tenga que regresar a la planta para su correspondiente reprocesamiento; las
pérdidas económicas ocasionadas se suman al riesgo de perder pedidos e incluso
llegar al punto de terminar relaciones comerciales con ciertos clientes.
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6
En los meses de febrero a junio del 2016 se han registrado devoluciones de hasta
320 kg de lechuga a granel y 500 fundas individuales en una sola semana, las
cuáles han tenido que ser reprocesadas. En la Figura 5 se muestra el reproceso de
la lechuga, en donde se desecha material de empaque y materia prima no
conforme, y otros elementos como el tiempo, dinero y la mano de obra.
Figura 5: Reproceso y desperdicio de recursos.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
La excesiva cantidad de agua en las fundas acelera el proceso de descomposición
del producto, ocasionando que se genere un olor desagradable por las hojas
dañadas, en la Figura 6 se muestra el agua contenida en una funda de lechuga, una
de las causas de descomposición del producto final.
Figura 6: Excesiva cantidad de agua en la funda.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
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7
En ciertos casos en donde se presentan devoluciones de clientes de provincias
lejanas la mayor parte del producto ya no puede ser reprocesado por tener
principios de descomposición, lo cual ocasiona que se tenga que desechar todo el
lote. En la Figura 7 se muestra el producto que no podrá ser reprocesado por su
estado.
Figura 7: Materia prima en descomposición.
Fuente: Identificación de problemas. Realizado por: César Churochumbi
1.2.2 Formulación del problema
En la empresa PROVEENSA se genera alta cantidad de desperdicios de materia
prima y de todos los recursos que intervienen en el proceso de producción.
En recepción, la materia prima se encuentra deshidratada y marchita, y al pasar
por el área de procesamiento, se produce alta cantidad de desechos.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar y desarrollar un sistema de control de operaciones mediante la gestión por
procesos para el área de procesamiento de vegetales de la empresa PROVEENSA.
1.3.2 Objetivos Específicos
Describir la situación actual de la empresa y realizar el mapa de macro procesos.
Identificar los procesos críticos del área de procesamiento de vegetales empleando
el análisis de la información recopilada.
-
8
Realizar la caracterización de los procesos críticos identificados y su
correspondiente modelamiento.
Presentar la propuesta realizada para el sistema de control de operaciones.
1.4 Justificación
La empresa necesita elaborar productos de mejor calidad para ser competitiva y
poder crecer y mantenerse a lo largo del tiempo. Con el crecimiento de la empresa
se contribuye con el desarrollo de la comunidad ya que es sustento para las
personas de sectores rurales y se incrementaría las plazas de trabajo.
Si no se toman las medidas necesarias para mejorar los problemas planteados,
éstos irán empeorando a través del tiempo y ocasionarán grandes efectos; la
empresa será poco competitiva en el mercado, se podría perder clientes muy
importantes de los cuales depende la compañía, de igual manera se podrían
generar altos costos de producción y disminución de la utilidad.
Debido a que se trata de una empresa de alimentos que son mínimamente
procesados se tiene que cumplir normatividad y reglamentos de calidad e
inocuidad para evitar que los productos sean dañinos para el consumidor final.
Las competencias adquiridas en la vida universitaria contribuyen en la solución de
este tipo problema debido a que se adquirió conocimientos necesarios en materias
como mejoramiento continuo, gestión de procesos, normatividad, control de
calidad, taller vii y viii proyectos avanzados de diseño industrial.
1.5 Alcance
En el proyecto se realizará la observación de la planta, el levantamiento de la
información y la propuesta del sistema de control de operaciones.
La empresa se constituye de las siguientes áreas; producción de vegetales en
invernadero y al aire libre, procesamiento de vegetales o poscosecha, logística,
mantenimiento de gavetas, y administración. El proyecto se llevará a cabo en el
área de procesamiento de vegetales o poscosecha porque es el lugar en donde se
enfocan las actividades principales en la obtención del producto final.
-
9
En poscosecha se procesan productos como lechuga, col, espinaca, tomate riñón,
pimiento, zanahoria, rábano, cebolla, radichio, ají, kalé y perejil. De todos estos
productos, solamente la lechuga se considerará para la realización del proyecto
porque es el producto de mayor volumen de ventas, con un aproximado de 300
toneladas por mes.
-
10
CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
2.1 Direccionamiento estratégico
La estrategia empresarial tiene como objeto de estudio la forma en que las
empresas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar sus objetivos en el futuro
planteando atributos como una misión, visión y valores empresariales. El
direccionamiento estratégico es una disciplina que busca conocer las causas del
éxito empresarial o las razones explicativas del fracaso. (Ventura, 2008)
Según Gonzáles (2011), el direccionamiento estratégico se compone de cuatro
pilares que son prioritarios para el desarrollo de todas las actividades de una
compañía.
Visión.- que significa la razón de ser de una empresa, el motivo por el cual se
justifica su existencia.
Misión.- se basa en lo que se quiere llegar a ser en un tiempo determinado y la
manera en que se lo va hacer.
Modelo competitivo.- es la estrategia que se emplea para llegar al mercado y se
entiende como el rasgo diferenciador.
Factor crítico de éxito.- corresponde a los lineamientos que permiten conocer en
qué actividades se debe agregar recursos y esfuerzos para llegar al estado ideal de
la organización. (Gonzáles, 2011)
2.1.1 Metodología del direccionamiento
La metodología para la implementación de gestión por procesos, basado en el
direccionamiento estratégico, se constituye de las siguientes etapas:
Realización del mapa de macroprocesos, esto permite tener una perspectiva clara
de la funcionalidad de la organización.
-
11
Selección de un proceso piloto, por lo general pertenece a los agregadores de
valor, el cual será caracterizado o descrito posteriormente.
Modelamiento y medición, se refiere a la representación en diagramas de flujo de
las actividades de los procesos y la manera en que éstas se miden.
Compartir el modelo metodológico a los demás procesos.
2.2 Gestión por procesos
2.2.1 Proceso
Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea un insumo, le agrega
valor a éste y suministra un producto a un cliente externo o interno, y utilizan los
recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. (Harrington,
1995). Esto se encuentra representado en la Figura 8 junto con los principales
elementos que intervienen.
Figura 8: Elementos que intervienen en un proceso.
Fuente : Direccionamiento estratégico. (Gonzáles, 2011)
La palabra gestión tiene un alcance mayor a la administración, al manejo y a la
toma de decisión; de hecho gestionar abarca todo aquello además de la
planificación gerencial de las operaciones y de los recursos que deben ser
alineados a los factores críticos del éxito determinados por el direccionamiento
estratégico. El propósito final de la gestión por procesos es asegurar que todas las
CONTROLES
INPUT/ENTRADA OUTPUT/ SALIDA
PRODUCTOS
MATERIA PRIMA SERVICIOS
PROVEEDOR CLIENTE
MECANISMOS
INFRAESTRUCTURA + INSUMOS + RECURSOS
FINANCIEROS + TICs + SERVICIOS BÁSICOS +
TALENTO HUMANO + INTANGIBLES
(RECURSOS)
MARCO LEGAL
NORMATIVIDAD - ESTÁNDARES
POLÍTICAS - LINEAMIENTOS
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
-
12
funciones de una organización se desarrollen de forma coordinada, mejorando la
efectividad y satisfacción de todas las partes interesadas. (Gonzáles, 2011)
La gestión por procesos no es un modelo ni una forma de referencia sino un
cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que permiten
hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona y pertenece a las prácticas
más avanzadas del direccionamiento empresarial. (Pérez, 2010)
2.2.2 Mapa de procesos
Es una herramienta para representar la interacción a nivel macro de una
organización y mostrar los procesos que la constituyen una vez que se hayan
identificado. Los cuales pueden ser de tipo gobernantes, agregadores de valor o de
apoyo. (Gonzáles, 2011).
La interacción se da cuando los de apoyo comparten requerimientos e insumos
con los agregadores de valor, y éstos con los gobernantes al intercambiar datos e
información. (Pérez, 2010)
2.2.3 Caracterización
Es la representación gráfica de los macroprocesos, es decir, describir todos los
componentes. Esto debe llevarse a cabo principalmente en los procesos
agregadores de valor. En la caracterización se identifican componentes como la
razón de ser o propósito, alcance, entradas (materias primas o requerimientos),
salidas (productos y servicios), partes interesadas, controles, mecanismos,
medición, normatividad, entre otros. (Gonzáles, 2011).
2.2.4 Medición
La medición permite mostrar el estado de un determinado proceso de la empresa y
los resultados provenientes de la administración del personal responsable del
mismo. Como medio de control y comunicación, la medición se compone de
indicadores que permiten conocer el resultado y desempeño de las actividades
realizadas. (Pérez, 2010)
-
13
2.2.5 Indicador
Representa un parámetro de medición que señala el cumplimiento de una
actividad, proceso, operación o sistema en donde el valor se calcula en base a
datos relevantes.
Los indicadores permiten analizar que tan bien se está administrando a la empresa,
en áreas como uso de recursos, cumplimiento del programa, errores y costo.
(Polit, 2011)
2.2.6 Modelamiento de procesos
Es la representación simbólica de un sistema, proceso, unidad u organización
mediante actividades, procedimientos o tareas; técnica estructurada para analizar y
entrar en el detalle de los procesos productivos por medio del reconocimiento de
los flujos de trabajo, documentación clave y reglas generales.
Notación y Modelamiento de Procesos de Negocios (Por sus siglas en inglés
Business Process Model and Notation BPMN) es una notación gráfica que
describe la lógica de los pasos de un procesos de negocio. Esta notación ha sido
especialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes
que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. Es un estándar
internacional de modelado de procesos, independiente de cualquier metodología y
permite modelar procesos de manera unificada y estandarizada permitiendo un
entendimiento a todas las personas de una organización. http\\:www.bizagi.com
2.3 Nomenclatura IDEF
Definición Integrada para Modelamiento de Funciones (Por sus siglas en inglés
Integration Definition for Function Modeling), es una metodología para el
modelamiento de macroprocesos y procesos; consiste en una serie de normas que
definen la representación de funciones modelizadas.
En mapeo de macroprocesos y caracterización se emplean normas de la
nomenclatura IDEF, mediante lo cual se permite identificar los procesos de
manera sencilla:
Macroprocesos Nivel 0
http://www.bizagi.com/
-
14
Procesos Nivel 1
Subprocesos Nivel 1.1
Actividades Nivel 1.1.1
Tareas Nivel 1.1.1.1
Mediante la nomenclatura los procesos tienen una jerarquía basada en etapas o
pasos. (Gonzáles, 2011)
2.4 Sistema de control de operaciones
Un sistema son todos los controles que se aplican a un proceso para tener la
seguridad de que este funcione de manera eficiente y eficaz. (Harrington, 1995)
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un
conjunto en común. Todo aquello que es repetitivo en su ejecución puede ser
sistematizado para hacerlo mejor. (Pérez, 2010)
El control de operaciones se lo puede realizar en diferentes áreas de la
organización; en la producción, tiene la responsabilidad de programar y controlar
la emisión de órdenes de producción al piso de manufactura y de disponer de los
recursos necesarios en el momento requerido; en el control de inventario, se centra
en las cantidades en almacenamiento de productos cuando la demanda es alta y
baja; en el control de calidad, se basa en métodos para identificar las causas de la
no conformidad del producto terminado para reducirlas o eliminarlas. (Zandin,
2005).
Un sistema de producción es, en esencia, la suma de operaciones individuales. Por
lo tanto resulta que si se desea que un sistema de producción sea eficiente, cada
una de sus operaciones debe ser eficiente. (Zandin, 2005).
Un sistema de control de operaciones se constituye de un conjunto de actividades
y mecanismos que se desarrollan simultáneamente con el fin de lograr un objetivo
en común.
2.5 Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card, es una metodología utilizada
para medir las actividades de una compañía mediante gestión del control de los
-
15
indicadores de mayor importancia, se basa en cuatro aspectos de la empresa;
financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento. El principal
objetivo de CMI es convertir la estrategia en acciones y resultados alineando los
objetivos de los cuatro aspectos anteriormente mencionados; ya que coadyuva a la
planeación estratégica de la compañía. (Kaplan & Norton, Cuadro de mando
integral, 2002)
El CMI es una representación gráfica de los resultados de los índices estratégicos
u operacionales armonizados en perspectivas; financiera, cliente, proceso interno,
y aprendizaje y crecimiento o tipos de procesos; gobernantes, agregadores de
valor y de apoyo. El índice es adimensional y representa a un puntaje que se
origina a partir de un indicador, el cual podemos comparar. (Gonzáles, 2011).
2.6 Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado se constituye de un conjunto de instrucciones detalladas
de cómo realizar un determinado proceso aplicando herramientas como hojas de
trabajo estandarizado (SOS) y hojas de elementos del trabajo (JES). La finalidad
es que siempre se realice la actividad de forma apropiada y de la misma manera
para obtener un producto de calidad. Se enfoca básicamente en los movimientos
del operario para realizar de forma eficiente las tareas.
2.7 Descomposición de vegetales de tipo cultivo de hoja
Los vegetales que son de tipo cultivo de hoja se denominan así debido a la forma
que presentan, como por ejemplo la lechuga, la col, espinaca, entre otros; la
mayoría del área superficial está expuesta al medio ambiente lo cual facilita el
desarrollo de microorganismos, la acumulación de plaguicidas y su exposición al
sol, lo cual origina una rápida deshidratación. Debido a esto, su limpieza durante
el lavado y desinfección es de gran importancia, y de igual manera las condiciones
de almacenamiento para evitar pérdida de agua. Ciertos vegetales como las
lechugas contienen aproximadamente el 90% de agua y 1,5% de fibra a base de
celulosa, son de muy bajo contenido calórico, tienen una estructura porosa llena
de aire y cubierta por una cera que repele el agua.
-
16
Los vegetales son organismos vivos, por lo cual después de ser cosechados,
mantienen su metabolismo, consumen oxígeno y continúan con su ritmo de
respiración, como la lechuga que tiene una rápida respiración, lo que conduce a
una maduración acelerada sin condiciones de refrigeración y con ello al final de
su vida útil. En ausencia total de oxigeno los tejidos de la hojas comienzan a
descomponerse expulsando el olor característico de la fermentación. (Badui,
2012)
-
17
CAPITULO III
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 Información general
La empresa PROVEENSA (PROCESADORA DE VEGETALES Y
ENSALADAS S.A.) se dedica a la producción y comercialización de vegetales
mínimamente procesados y ensaladas listas para servir.
Con una trayectoria en el mercado de más de 20 años, se ha convertido en un pilar
fundamental para el desarrollo del área rural generando trabajo para personas de
la comunidad.
La empresa está constituida por tres fincas ubicadas en Pifo, Yaruquí y Puembo,
las cuales se componen de un área destinada al cultivo y otra a poscosecha. En la
Figura 9 se indica el área de producción en invernaderos y a la intemperie.
Figura 9: Área de producción de vegetales.
Fuente: Estudio de la situación actual. Realizado por: César Churochumbi
Una vez completa la etapa de desarrollo y maduración de los vegetales en el
campo, estos son transportados al área de procesamiento mostrada en la Figura 10,
en donde serán almacenados mediante refrigeración para evitar posibles deterioros
de los mismos y mejorar su conservación, hasta que sean solicitados por
producción.
-
18
Figura 10: Área de procesamiento de vegetales.
Fuente: Estudio de la situación actual. Realizado por: César Churochumbi
3.2 Misión
Ser una empresa líder e innovadora a nivel nacional en la producción de hortalizas
y frutas sanas con valor agregado, satisfaciendo a nuestros clientes con excelente
calidad y servicio.
3.3 Visión
Constituirnos en una empresa líder en el mercado de alimentos, otorgando a
nuestros clientes productos de excelente calidad, productos sanos bajo los más
estrictos controles de calidad, logrando el desarrollo de nuestro personal,
ayudando a la comunidad y generando una rentabilidad atractiva para los socios.
3.4 Equipo de trabajo
La empresa cuenta con un equipo de trabajo directo de 180 personas ubicadas en
las diferentes plantas de procesamiento y en el campo de cada finca, también se
generan más de 30 puestos de trabajo indirecto.
3.5 Líneas de producción
El cultivo de vegetales en el campo, el procesamiento de vegetales en la planta de
poscosecha y la elaboración de ensaladas listas para servir son las actividades de
producción más representativas de la empresa. En el área de procesamiento o
poscosecha se procesan más de 20 tipos de vegetales, siendo los productos
principales la lechuga con tres variedades (Figura 11), el tomate con siete
-
19
variedades (Figura 12), el pimiento con tres variedades (Figura 13), y
adicionalmente a esto se procesa la col y la espinaca (Figura 14).
Criolla
Romana
Crespa
Figura 11: Variedad de lechuga.
Fuente: Estudio de la situación actual. Realizado por: César Churochumbi
Bella rosa
Cherry
Taconazo
Santa Lucía
Ceylan
Santa Ana
Riñón
Figura 12: Variedad de tomate.
Fuente: Estudio de la situación actual. Realizado por: César Churochumbi
Rojo
Verde
Amarillo
Figura 13: Variedad de pimiento.
Fuente: Estudio de la situación actual. Realizado por: César Churochumbi
-
20
Col
Espinaca
Figura 14: Otros productos
Fuente: Estudio de la situación actual. Realizado por: César Churochumbi
Con un promedio de 300 toneladas de lechuga distribuidas por mes, este vegetal
se convierte en el producto de mayor demanda en el área de procesamiento, para
cumplir con la demanda la empresa cuenta con un conjunto de proveedores de
materia prima, estos productores reciben asesoría por parte de la compañía desde
el cultivo de la planta hasta su cosecha, convirtiéndose así en aliados estratégicos.
3.6 Principales clientes
La empresa realiza la entrega directa de sus productos a los principales
supermercados del país como Supermaxi, Megamaxi, Mi comisariato, Almacenes
TIA y supermercados Santa María y también a cadenas de restaurantes de comida
rápida.
-
21
3.7 Flujo de proceso
3.7.1 Producción de vegetales
Figura 15: Flujo de producción de vegetales
Fuente: Levantamiento de información. Realizado por: César Churochumbi
En la Figura 15 se representa el flujo de proceso de la producción de vegetales, ya
sea bajo invernaderos o a la intemperie, en donde se puede observar las
actividades que intervienen y que se describen a continuación.
Cultivo de semilla.- las semillas son cultivadas en el invernadero en pequeñas
cubetas que después de 3 a 4 semanas serán trasplantadas; las semillas son
importadas de Estados Unidos y Europa, y también se emplea semillas nacionales.
Trasplante de plantas.- para el trasplante se sacan las pequeñas plantas
(plántulas) de los semilleros y se colocan en los invernaderos de producción.
Cuidados y fertilización.- en la etapa de crecimiento y madurez se le provee a la
planta de todos cuidados para que se desarrolle favorablemente como el riego,
fumigación y colocación de fertilizantes.
Cosecha.- cuando el vegetal ha completado su etapa de maduración es
seleccionado y cosechado en las primeras horas de la mañana.
-
22
Entrega de producto.- el producto es transportado en tractores y camiones la
planta de poscosecha para su posterior procesamiento.
3.7.2 Procesamiento de vegetales
Figura 16: Flujo de procesamiento de vegetales
Fuente: Levantamiento de información. Realizado por: César Churochumbi
En la Figura 16 se muestra el proceso de producción de vegetales en la planta y
que se describe a continuación.
Almacenamiento de materia prima.- la materia prima es transportada y
entregada en las primeras horas de la mañana para evitar la deshidratación por
causa del sol. Una vez que pase el control de calidad se procede a registrar los
datos de la materia prima para proceder con el almacenamiento. El
almacenamiento se lo hace en cuartos fríos que mantienen una temperatura de
3°C a 5°C y también a temperatura ambiente.
Procesamiento.- el procesamiento de la materia prima consiste en cortar los
tallos, deshojar, lavar, desinfectar los tallos, seleccionar el producto no conforme
y separarlo del lote. Esta etapa es la más importante, aquí es donde el producto
adquiere valor agregado. La manera de procesar la materia prima depende del
estado en que ésta se encuentra.
-
23
Sellado y empaque.- en esta etapa el producto es colocado en su forma de
presentación correspondiente para luego ser sellado. Aquí se tienen controles
para evitar que se tengan productos no conformes.
Refrigeración de producto terminado.- el producto terminado es almacenado en
cuartos fríos a temperatura controlada de 3°C a 5°C para conservarlos
adecuadamente hasta su transporte
Distribución.- La distribución se realiza en camiones con sistemas de
refrigeración que permiten un transporte de alimentos adecuado. La planificación
del área de logística permite una entrega sin errores y oportuna.
En la Figura 17 se muestra gráficamente el flujo que tiene la materia prima una
vez que ingresa a la planta de procesamiento hasta llegar a la distribución.
-
24
3.8 Layout del área de procesamiento de vegetales
Figura 17: Layout del área de procesamiento de vegetales
Fuente: Levantamiento de información. Realizado por: César Churochumbi
OFICINA
Oficina
7 m cuadr
Arr
iba
RECEPCIÓN MATERIA PRIMA
ALM
AC
ENA
MIE
NTO
D
E M
ATE
RIA
PR
IMA Sistema de refrigeración 1
Sistema de refrigeración 2
PRO
CES
AM
IEN
TO D
E M
ATE
RIA
PR
IMA
ALM
AC
ENA
MIE
NTO
PR
OD
UC
TO
TER
MIN
AD
O
LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓNSistema de refrigeración 1
Sistema de refrigeración 2
MANTENIMIENTO DE JABAS
GENERADOR E. 1
GENERADOR E. 2
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
BODEGA DE MATERIAL DE
EMPAQUE
MANEJO DE DESECHOS
ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA
55 m
15 m
45 m
4 m
5 m
14 m
31
Flujo de la materia prima
y materiales en la planta.
1.
-
25
3.9 Análisis de los principales problemas identificados en PROVEENSA
3.9.1 Listado de problemas identificados
Desde el mes de febrero hasta junio han tenido inconvenientes por los siguientes
problemas:
- Devolución de pedidos
- Quejas de clientes por entregar productos defectuosos
- Descomposición de materia prima en cuartos fríos
- Excesiva cantidad de desperdicios en el procesamiento
- Deshidratación de la materia prima en hojas externas
- Incumplimiento de pedidos planificados
- Mala calidad del producto
3.9.2 Frecuencia de problemas identificados
Tabla 1: Tabla de frecuencias de problemas identificados
Código Problemas Frecuencia
Frecuencia
relativa
P1 Devolución de pedidos 14 13%
P2
Quejas de clientes por entrega de
productos defectuosos 11 11%
P3
Descomposición de materia
prima en cuartos fríos 7 7%
P4 Excesiva cantidad de
desperdicios en el procesamiento 24 23%
P5
Deshidratación de materia prima
en hojas externas 10 10%
P6
Incumplimiento de pedidos
planificados 11 11%
P7 Mala calidad del producto 27 26%
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
-
26
En la Tabla 1 se indican los problemas identificados, junto con su código asignado
y el número de veces registrados en los meses mencionados anteriormente.
Tabla 2: Tabla de frecuencias ordenada de problemas identificados
Código Problemas Frecuencia Frecuencia
relativa
Frecuencia
relativa
acumulada
P7 Mala calidad del producto 27 26% 26%
P4
Excesiva cantidad de
desperdicios en el
procesamiento
24 23% 49%
P1
Devolución de pedidos 14 13% 63%
P2
Quejas de clientes por
entrega de productos
defectuosos
11 11% 73%
P6
Incumplimiento de pedidos
planificados 11 11% 84%
P5
Deshidratación de materia
prima en hojas externas 10 10% 93%
P3
Descomposición de materia
prima en cuartos fríos 7 7% 100%
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Tabla 2 mediante un análisis se determinan los problemas de mayor a menor
frecuencia mostrados en la Tabla 1.
-
27
3.9.3 Diagrama de Pareto para problemas identificados
Figura 18: Diagrama de Pareto para problemas identificados
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Figura 18 se muestra un diagrama de Pareto realizado para identificar a los
principales problemas, los cuáles son la mala calidad del producto elaborado con
el 26% y la excesiva cantidad de desechos obtenidos en el procesamiento con el
23%, a los cuales se le buscó la causa raíz mediante los diagramas causa efecto
mostrados en la Figura 19 y la Figura 20 respectivamente.
P7 P4 P1 P2 P6 P6 P3
Problemas
-
28
3.9.4 Diagrama Causa – Efecto
Figura 19: Diagrama Causa - Efecto para el problema de mala calidad del
producto.
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Figura 19 se presenta el diagrama causa efecto para el problema de mala
calidad, en donde se indica que en cada categoría se identificó las causas de origen
del problema, sobresaliendo las causas en los aspectos de solución de problemas y
medición de procesos al tener causas relacionadas.
Máquinas y
herramientas Métodos Mano de obra
Materia prima Medición
Mala calidad
del producto
La selladora no funciona con su capacidad total.
Equipos obsoletos.
Falta de mantenimiento.
No se solucionan los problemas.
No se tiene un control de procesos
No hay un método de solución de problemas.
Falta de capacitación.
Descuido del operario
No se tiene indicadores, objetivos ni metas.
No se cuenta con indicadores de procesos. .
Daños físicos en la materia prima.
Errores de almacenamiento.
Presencia de plagas.
-
29
Figura 20: Diagrama Causa - Efecto para el problema de excesiva cantidad de
desperdicio en el procesamiento.
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Figura 20 se presenta el diagrama causa efecto para el problema de excesiva
cantidad de desperdicios en el procesamiento, aquí se puede observar que las
causas de las categorías método y medición se asemejan en el tema de control e
indicadores de procesos.
En ambos casos se puede observar que la mayoría de las causas de los problemas
se enfocan en procesos de control y hacen referencia a que no se realiza ningún
tipo de control en las actividades que se desarrollan y no se tiene un constante
monitoreo en los procesos para obtener un producto de calidad sin generar altas
cantidades de desechos.
Máquinas y
herramientas Método Mano de obra
Materia prima Medición
Excesiva
cantidad de
desperdicios en
el procesamiento
Cuchillos inadecuados.
Tanques de lavado no ergonómicos.
Mesas que no se adaptan al operario.
No se dispone de sistemas de control.
Falta de monitoreo de procesos.
Falta de control de operaciones.
Falta de capacitación.
No se trabaja en equipo.
No se cuantifican con exactitud los desechos sólidos y líquidos.
No hay indicadores, metas ni objetivos
Presencia de plagas.
Errores de almacenamiento.
Daños físicos en la materia prima.
No se cuenta con indicadores de procesos. .
-
30
3.9.5 Causas y posibles soluciones para problema de mala calidad del
producto
Tabla 3: Posibles soluciones para problema de mala calidad d el producto
Categoría Causas Posible solución
Máquina y
herramientas
La selladora no funciona con su
capacidad total
Reparar equipos
Falta de mantenimiento Realizar un plan de
mantenimiento
Equipos obsoletos Renovar equipos
Método No se solucionan los problemas Plantear método de
solución de problemas
No hay un método de solución
de problemas
Plantear método de
solución de problemas
No se tiene un control de
procesos
Diseñar un sistema de
control
Mano de obra Descuido del operario Capacitación y
supervisión del personal
Falta de capacitación Capacitación y
supervisión del personal
Medición No se tiene indicadores,
objetivos ni metas
Diseñar un sistema de
control
No se cuenta con indicadores de
procesos
Diseñar un sistema de
control
Materia prima Errores de almacenamiento Diseñar un sistema de
control
Presencia de plagas Actualizar formato de
control de calidad
Daños físicos en la materia
prima
Actualizar formato de
control de calidad
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Tabla 3 se enlista las causas del problema de mala calidad del producto y se
plantea las posibles soluciones para cada una de éstas.
-
31
3.9.6 Identificación de causas y posibles soluciones para problema de
excesiva cantidad de desperdicios en el procesamiento
Tabla 4: Posibles soliciones para problema de excesiva cantidad de desperdicios
en el procesamiento
Categoría Causas Posible solución
Máquina y
herramientas
Tanques de lavado no
ergonómicos
Cambiar por tanques
ergonómicos
Mesas que no se adaptan al
operario
Cambiar por mesas
ergonómicas
Cuchillos inadecuados Cambiar por cuchillos
livianos, manejables y
reglamentarios
Método No se dispone de sistemas de
control
Diseñar un sistema de
control
Falta de control de operaciones Diseñar un sistema de
control
Falta de monitoreo de procesos Diseñar un sistema de
control
Mano de Obra Falta de capacitación Capacitación y
supervisión del personal
No se trabaja en equipo Capacitación y
supervisión del personal
Medición No se cuantifican con exactitud
los desechos sólidos y líquidos
Diseñar un sistema de
control
No hay indicadores, metas ni
objetivos
Diseñar un sistema de
control
Materia prima Errores de almacenamiento Diseñar sistema de control
Presencia de plagas Actualizar formato de
control de calidad
Daños físicos en la materia
prima
Actualizar formato de
control de calidad
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Tabla 4 se enlista las causas del problema de rscrsiva cantidad de
desperdicios en el procesamiento y se plantea las posibles soluciones para cada
una de éstas.
-
32
3.9.7 Frecuencia de posibles soluciones
Tabla 5 Frecuencias de posibles soluciones para problemas
Número
de
solución
Posible solución Frecuencia Frecuencia
relativa
Frecuencia
relativa
acumulada
Solución 1 Reparar equipos 4 15% 15%
Solución 2 Plan de
mantenimiento 1 4% 19%
Solución 3 Renovar equipos 1 4% 23%
Solución 4
Plantear método
de solución de
problemas
2 8% 31%
Solución 5 Diseñar un
sistema de control 10 38% 69%
Solución 6
Capacitación y
supervisión del
personal
4 15% 85%
Solución 7
Actualizar
formato de control
de calidad
4 15% 100%
Total 26 100%
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
En la Tabla 5 se indica la frecuencia de las posibles soluciones con las cuales los
problemas identificados podrían corregirse o resolverse.
3.9.8 Diagrama de Pareto para posibles soluciones a problemas
En la Figura 21 se puede observar los porcentajes de cada posible solución; en
donde 38% es el diseño de un sistema de control, seguido de la reparación de
equipos, capacitación y supervisión del personal, y actualización del formato de
control de calidad con un 15%, planteamiento de un método de solución de
problemas con un 8%, y finalmente realizar un plan de mantenimiento y renovar
equipos con un 4%.
-
33
Figura 21: Diagrama de Pareto para posibles soluciones de problemas
Fuente: Análisis de datos levantados en el área de procesamiento. Realizado por:
César Churochumbi
Una solución para corregir las principales causas que originan los problemas
mencionados anteriormente se puede dar mediante el diseño de un sistema de
control que esté formado por un sistema de indicadores de control, métodos de
solución de problemas y también se incluya el trabajo estandarizado para las
actividades críticas.
El monitoreo constante servirá para conocer de qué manera se están realizando los
procesos y tomar mejores decisiones para el futuro de la empresa.
Fre
cu
en
cia
Fre
cu
en
cia
ac
um
ula
da
Solución 5 Solución 1 Solución 6 Solución 7 Solución 4 Solución 2 Solución 3
Soluciones
-
34
CAPÍTULO IV.
APLICACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA
LA EMPRESA PROVEENSA
La solución para corregir los principales problemas identificados en el área de
procesamiento de vegetales de la empresa PROVEENSA, de acuerdo a análisis de
la Figura 21, es realizar un sistema de control de operaciones, debido a que la
mayoría de problemas se originan por falta de control y seguimiento de los
procesos. El sistema de control de operaciones consiste en un conjunto de
elementos que se encuentran interrelacionados entre sí; cuantifican el estado de
los procesos principales, posee un método para solución y seguimiento de
problemas, y tiene como objetivo el mejoramiento continuo de la empresa.
Los componentes con los que se diseña el sistema de control son un mapa de
macroprocesos, secuencia de interacción de macroprocesos, listado de procesos de
la empresa, procesos que intervienen en el área de procesamiento de vegetales,
identificación de procesos críticos, caracterización y modelamiento de procesos
críticos, y con toda esta información se realiza el diseño del sistema de control de
operaciones.
El desarrollo del sistema de control de operaciones se realiza de la siguiente
manera; con la información levantada oportunamente se desarrolla el mapa de
macroprocesos de la empresa y se enlista todos los procesos de la empresa y se
seleccionan los que interviene en el área de procesamiento de vegetales, a
continuación se identifican los procesos críticos. Luego de esto se caracterizan los
procesos críticos para conocer todos los detalles de éstos; en esta etapa se
describen las entradas y salidas, se definen indicadores, controles y metas, y a
continuación se realiza el modelamiento en donde se representa gráficamente
como se llevan a cabo los procesos críticos, y se concluye con el diseño del
sistema de control de operaciones.
-
35
4.1 Mapa de macroprocesos
Figura 22: Mapa de macroprocesos de la empresa PROVEENSA
Fuente: Aplicación de gestión por procesos. Realizado por: César Churochumbi
-
36
4.2 Secuencia e interacción de maprocesos
Tabla 6: Secuencia e interacción de procesos
Ítem Macro proceso Inductor de
cambio Responsable Cliente
Mecanismo
de control Documento Indicador
1 Direccionamiento
institucional
Objetivos
estratégicos,
planes,
programas y
proyectos
Director de
operaciones
Toda la
organización
Plan
Nacional
del buen
vivir,
estudio
FODA
Plan
institucional
Eficacia de la
estrategia
2 Planificación y
control financiero
Presupuesto
disponible y
aprobado
Director
financiero
Toda la
organización
Reglamento
financiero
Cédula
presupuestaria
Déficit
presupuestario
3 Gestión de
almacenamiento
MP y PT en
buen estado,
control de
inventario
Jefe de planta Área de
procesamiento
BPM, BPA Kárdex de
producto en
cuarto frío
Cumplimiento
de
abastecimiento
de materia prima
4 Gestión logística Entrega de
PT al cliente
Jefe de
logística
Cliente final BPL, BPA,
BPM
Manual de
funciones
Cumplimiento
de entregas,
tiempos de
entregas
Continúa
-
37
Ítem Macro proceso Inductor de
cambio Responsable Cliente
Mecanismo
de control Documento Indicador
5 Gestión de
procesamiento
Materia
prima
procesada,
etiquetada y
sellada.
Jefe de planta Área de
logística
BPM,
HCCP
Especificaciones
técnicas de
clientes
Cantidad de
materia prima
procesada,
cantidad de
desechos.
6 Talento humano Personal
competente,
clima laboral
adecuado
Director de
talento
humano
Toda la
organización
Código de
trabajo
Manual de
funciones
Evaluación de
desempeño
7 Gestión de TICs Hardware,
software,
BDD
disponibles y
seguras
Director de
sistemas
Toda la
organización
ISO 27000 Plan de
mantenimiento,
inventario
Capacidad de
TICs
Seguridad de
TICs
8 Seguridad, salud
y medio ambiente
Medidas de
disminución
y
eliminación
de riesgos
laborales
Director de
seguridad,
salud y medio
ambiente
Toda la
organización
Ley de
seguridad y
salud
ocupacional
Plan de
prevención de
accidentes
Nivel de
accidentabilidad
Continúa
Tabla 6: Secuencia e interacción de procesos
-
38
Ítem Macro proceso Inductor de
cambio Responsable Cliente
Mecanismo
de control Documento Indicador
9 Mantenimiento Acciones
preventivas y
correctivas
de equipos e
instalaciones
Jefe de
mantenimiento
Toda la
organización
ISO
9001:2008
Plan de
mantenimiento
preventivo
Eficacia de
mantenimiento
10 Gestión de
integrados
Asociación
con
proveedores
de materia
prima
Jefe de
producción en
campo
Área de
procesamiento
Plan
nacional del
buen vivir
Convenio de
asociación
Cumplimiento
de entregas de
materia prima
Fuente: Aplicación de gestión por procesos. Elaborado por: César Churochumbi
La secuencia e interacción de macroprocesos se representa en la Tabla 6 en donde se detallan a cada uno de éstos con sus
principales características, y mediante el cual se puede determinar los procesos necesarios para implantar un sistema de gestión y
su implicación a través de la organización. El inductor de cambio representa el principal producto o servicio de un proceso y que
permite la secuencia e interacción entre los demás.
Tabla 6: Secuencia e interacción de procesos
-
39
4.3 Lista de macroprocesos y procesos de la empresa
Tabla 7: Macroprocesos y procesos
Tipo Código Macro proceso Código Proceso P
roce
sos
gob
ern
an
tes A-0 Direccionamiento
Institucional
A-1 Planificación estratégica
A-2 Planificación institucional
B-0 Planificación y
control financiero
B-1 Planificación
B-2 Contabilidad
B-3 Control presupuestario
Pro
ceso
s agreg
ad
ore
s
de
valo
r
C-0 Gestión de
almacenamiento
C-1 Control de calidad
C-2 Almacenamiento
C-3 Inventario
D-0 Gestión logística D-1 Planificación
D-2 Facturación
D-3 Distribución
E-0 Gestión de
procesamiento
E-1 Orden de producción
E-2 Procesamiento
E-3 Empacado y sellado
Pro
ceso
s d
e ap
oyo
F-0 Talento Humano F-1 Administración
F-2 Capacitación
F-3 Clima laboral
G-0 Gestión de Tics G-1 Planificación
G-2 Infraestructura
G-3 Soporte informático
H-0 Seguridad, salud
y medio ambiente
H-1 Seguridad laboral
H-2 Higiene industrial
H-3 Salud ocupacional
H-4 Medio ambiente
I-0 Mantenimiento H-1 Planificación
H-2 Instalaciones
H-3 Equipos
J-0 Gestión de
integrados
J-1 Administración
J-2 Asesoría
J-3 Producción
Fuente: Aplicación de gestión por procesos. Realizado por: César Churochumbi
-
40
En la Tabla 7 se indican todos los procesos existentes en la planta de procesamiento
con su respectiva clase de macroproceso que puede ser gobernante, agregador de
valor o de apoyo y con el código asignado el cual se basa en la nomenclatura de
Definición Integrada para Modelamiento de Funciones (IDEF) para una fácil y
sencilla comprensión.
4.4 Selección de procesos que intervienen en el área de procesamiento de
vegetales
Se identificaron los procesos principales y los relacionados con la obtención del
producto final, ya que el sistema de control de operaciones será aplicado al área de
procesamiento de vegetales; por lo cual se seleccionaron los procesos que se realizan
dentro de dicha área y los que tienen influencia en la misma, especialmente en las
actividades de conservación, manipulación y procesamiento de materia prima. Ya que
conforman las actividades que agregan valor al producto final.
En primer lugar se presenta la gestión de almacenamiento, en donde se realizan
actividades como inspeccionar el cumplimiento de especificaciones de calidad en la
materia prima y producto terminado antes de ser almacenados en sus respectivos
cuartos fríos, registrar y verificar inventarios de recursos utilizados, controlar ingreso
de proveedores y abastecer de materia prima para su procesamiento, entre otras.
También se ha seleccionado la gestión de logística; en este macro proceso se realizan
actividades como registrar el producto terminado y desechos, organizar las cantidades
de producto terminado de acuerdo a los pedidos y planificar rutas de distribución al
cliente final.
En la gestión de procesamiento se encuentran todas las actividades que intervienen en
la obtención del producto final como cortar, lavar, deshojar, seleccionar y empacar.
En la gestión de integrados se cuenta con actividades que intervienen en convenios
con los proveedores; asesoría, abastecimiento de recursos y compra de productos. Y
finalmente se incluyen los procesos de apoyo más relevantes.
-
41
Tabla 8: Procesos que intervienen en el área de poscosecha
Macroprocesos Procesos
C-0.- Gestión de almacenamiento C-1.- Control de calidad
C-2.- Almacenamiento
C-3.- Inventario
D-0.- Gestión de logística D-1.- Organización
D-2.- Facturación
D-3.- Distribución
E-0.- Gestión de procesamiento E-1.- Orden de producción
E-2.- Procesamiento
E-3.- Empacado y sellado
F-0.- Talento humano F-2.- Capacitación
F-3.- Clima laboral
G-0.- Gestión de las TICs G-2.- Infraestructura
G-3.- Soporte informático
H-0.- Mantenimiento H-2.- Instalaciones
H-3.- Equipos
J-0.- Gestión de integrados J-2.- Asesoría
J-3.- Producción
Fuente: Selección de procesos que intervienen en el área de procesamiento de
vegetales. Elaborado por: César Churochumbi
En la Tabla 8 se presenta el listado de los procesos llevados a cabo y directamente
relacionados al área de procesamiento de vegetales.
4.5 Identificación de procesos críticos
4.5.1 Objetivos estratégicos del área de procesamiento
Los procesos críticos deben estar a lineados con los objetivos estratégicos del área de
procesamiento de vegetales, por lo cual se indica a continuación los objetivos
estratégicos planteados por la jefatura de planta y que contribuyen con el
cumplimiento de la misión y visión de la empresa, estos son:
- Proporcionar vegetales procesados en fresco que cumplan con las exigencias de
los clientes.
-
42
- Receptar materia prima que cumpla con los parámetros de control de cali