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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA

CARRERA DE INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL

REDISEÑO DE LAYOUT Y MEJORAMIENTO EN EL FLUJO DE MATERIALES EN ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE COSTURA Y TAPICERÍA DE UNA FÁBRICA

AUTOPARTISTA.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN DISEÑO INDUSTRIAL

AUTOR: DALBA GABRIELA VILLAFUERTE PONCE

TUTOR: ING. CHRISTIAN LEONARDO CHIMBO NARANJO

QUITO - 18 NOVIEMBRE

2016

II

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Villafuerte Ponce Dalba Gabriela en calidad de autor del trabajo de titulación,

modalidad proyecto integrador “REDISEÑO DE LAYOUT Y MEJORAMIENTO EN EL

FLUJO DE MATERIALES EN ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE COSTURA Y

TAPICERÍA DE UNA FÁBRICA AUTOPARTISTA”, por la presente autorizo a la

Universidad Central del Ecuador, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o

parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19

y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Asimismo, autorizo a la Universidad Central de Ecuador para que realice la digitalización y

publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de conformidad a lo

dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

En la ciudad de Quito, a los 18 días del mes de Noviembre de 2016

Villafuerte Ponce Dalba Gabriela

C.I.1724750177

Celular: 092081806

e-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

III

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Yo, Christian Leonardo Chimbo Naranjo, en calidad de tutor del trabajo de titulación

“REDISEÑO DE LAYOUT Y MEJORAMIENTO EN EL FLUJO DE MATERIALES EN

ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE COSTURA Y TAPICERÍA DE UNA FÁBRICA

AUTOPARTISTA”, elaborado por el/la estudiante Dalba Gabriela Villafuerte Ponce,

estudiante de la Carrera de Ingeniería en Diseño Industrial, Facultad de Ingeniería Ciencias

Físicas y Matemática, considero que el mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en

el campo metodológico y en el campo epistemológico, para ser sometido a la evaluación

por parte del jurado examinador que se designe, por lo que APRUEBO, a fin de que el

proyecto investigador sea habilitado para continuar con el proceso de titulación

determinado por la Universidad Central del Ecuador

Por ultimo certifico que el presente proyecto ha pasado con éxito el programa Urkund con

similitud del 1%.

En la ciudad de Quito, a los 18 días del mes de Noviembre de 2016

Christian Leonardo Chimbo Naranjo

C.I.1802719581

Celular: 0984619362

e-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

IV

CERTIFICACIÓN DE CALIFICACIONES

VI

Dedicatoria

A mi abuelo Ángel, quien me impartió su sabiduría y me mostró que el camino de la vida es

perfecto, que el ser humano necesita aprender más sobre el perdón y el amor, haciendo

innecesario al odio dentro del corazón, que es preciso arriesgarse con inteligencia para

alcanzar cada sueño, que la mente debe nutrirse todos los días para comprender y llevar a

cabo nuestra misión de servicio a la humanidad.

VII

Agradecimientos

A mi abuelo Ángel por su apoyo incondicional y su infinito amor, siempre te llevaré en mi

corazón. A mi abuela Hilda por todos los cuidados y cariño que me brindó hasta el final.

A mi hermano Kenny, por acompañarme en este camino llamado vida con todos los

obstáculos y aventuras, siempre apoyándome, dándome valor y fuerza para continuar, eres

un gran hombre y es un orgullo ser tu hermana.

A mi hermano Erick, quien me ha brindado su hombro en los momentos necesarios y me ha

trasmitido su afecto a pesar de las circunstancias, no dejes de brillar.

A la familia Cárdenas Pazmiño, por su soporte durante este proceso de crecer y aprender,

tienen mi infinita gratitud y cariño.

A Fabio, por la paciencia y amor con la que supo levantarme, por las veces que no permitió

que vuelva a tropezar, por esos días en lo que me escuchó, animó y consoló, por todas las

alegrías y por esos hermosos momentos que me brindó.

A mi tutor Christian, quien con alegría y entereza me impartió su conocimiento, me brindo

su amistad y me aconsejo a nivel profesional y personal, muchas gracias.

A mis amigos, por todas las risas y locuras en las que me han acompañado, por aceptarme

como soy y continuar en mi vida a pesar de todo.

Por ultimo a la Universidad Central del Ecuador, por todo lo que aprendí dentro de sus

aulas, sobre todo por esos pocos profesionales que poseen la pasión de la enseñanza, mi

respeto y admiración, no pierdan la esencia para guiar a las personas por el sendero del

conocimiento.

VIII

CONTENIDO

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................... II

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ..................................................................................... III

CERTIFICACIÓN DE CALIFICACIONES .................................................................... IV

Dedicatoria ...................................................................................................................... VI

Agradecimientos ............................................................................................................. VII

CONTENIDO ................................................................................................................ VIII

Lista de Tablas .............................................................................................................. XIV

Lista de Figuras............................................................................................................. XVI

Lista de Anexos ........................................................................................................... XXII

RESUMEN .................................................................................................................. XXV

ABSTRACT ............................................................................................................... XXVI

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

Capítulo I ........................................................................................................................... 3

1. Definición del Problema ................................................................................................. 3

1.1. Antecedentes del Problema ...................................................................................... 3

1.2. Descripción del Problema ........................................................................................ 3

1.3. Formulación del Problema ....................................................................................... 4

1.4. Alcance ................................................................................................................... 4

1.5. Justificación ............................................................................................................ 4

1.6. Objetivo General ..................................................................................................... 5

1.7. Objetivo Específicos ................................................................................................ 5

Capítulo II ......................................................................................................................... 7

IX

2. Marco Teórico................................................................................................................ 7

2.1. Gestión por Procesos ............................................................................................... 7

2.1.1. Mapa de procesos. ............................................................................................ 7

2.1.2. Descripción de los procesos. ............................................................................. 7

2.1.3. Diagrama de proceso. ....................................................................................... 8

2.1.4. Ficha de proceso. .............................................................................................. 8

2.2. Diseño del Ambiente de Trabajo.............................................................................. 9

2.3. Sistema de Producción Esbelto .............................................................................. 10

2.3.1. Desperdicio. ................................................................................................... 10

2.3.2. Demanda. ....................................................................................................... 11

2.3.3. Takt time. ....................................................................................................... 11

2.3.4. Takt time real o revisado. ................................................................................ 12

2.3.5. Pitch (lote controlado). ................................................................................... 13

2.3.6. OEE (Eficiencia Global de Equipos). .............................................................. 13

2.3.7. PPM (Partes Por Millón). ................................................................................ 14

2.4. Mapeo de Valor ..................................................................................................... 15

2.4.1. Familia de productos....................................................................................... 15

2.4.2. Elaboración mapa actual. ................................................................................ 15

2.4.3. Diagrama causa-efecto. ................................................................................... 18

2.4.4. Flujo continuo................................................................................................. 20

2.4.5. Balanceo de línea. ........................................................................................... 20

2.4.6. Gráfica de balanceo de operadores. ................................................................. 20

X

2.4.7. Sistema kanban. .............................................................................................. 21

2.4.8. Heijunka (nivelación de carga)........................................................................ 22

2.4.9. Administración de Inventarios ........................................................................ 23

2.4.10. Diseño de Plantas Industriales ....................................................................... 24

2.4.11. Principios para el diseño de plantas. .............................................................. 24

Capítulo III ...................................................................................................................... 26

3. Diseño Metodológico ................................................................................................... 26

3.1. Estudio de Métodos ............................................................................................... 26

3.1.1. Seleccionar. .................................................................................................... 26

3.1.2. Registrar. ........................................................................................................ 26

3.1.3. Examinar. ....................................................................................................... 27

3.1.4. Establecer. ...................................................................................................... 29

3.1.5. Evaluar. .......................................................................................................... 31

3.1.6. Definir. ........................................................................................................... 32

3.2. Estudio de Tiempos con Cronómetro ..................................................................... 32

3.2.1. Preparación. .................................................................................................... 32

3.2.2. Ejecución. ....................................................................................................... 33

3.2.3. Valoración del ritmo de trabajo. ...................................................................... 34

3.2.4. Suplementos. .................................................................................................. 34

3.2.5. Tiempo estándar. ............................................................................................ 35

3.3. Systematic Layout Planing (SLP) .......................................................................... 35

3.3.1. Fase I Análisis. ............................................................................................... 35

XI

3.3.2. Fase II Búsqueda. ........................................................................................... 40

3.3.3. Fase III Selección. .......................................................................................... 41

Capítulo IV ...................................................................................................................... 42

4. Situación Actual de la Empresa .................................................................................... 42

4.1. Visión ................................................................................................................... 42

4.2. Misión ................................................................................................................... 42

4.3. Política de calidad ................................................................................................. 42

4.4. Mapa de Procesos .................................................................................................. 43

4.5. Productos .............................................................................................................. 45

4.6. Descripción del Diseño de Planta Actual ............................................................... 47

4.7. Jornada Laboral ..................................................................................................... 50

4.8. Fabricación de Asientos......................................................................................... 51

4.9. Selección de Modelos ............................................................................................ 54

4.10. Partes de los Asientos Automotrices .................................................................... 55

4.10.1. Partes de asientos por modelo. ...................................................................... 55

4.11. Demanda Actual .................................................................................................. 56

4.12. Demanda Futura .................................................................................................. 57

4.13. Registro de los Procesos Actuales ........................................................................ 57

4.13.1. Costura. ........................................................................................................ 57

4.13.2. Tapicería. ...................................................................................................... 74

4.13.3. Logística. ...................................................................................................... 88

4.13.4. Balanceo de línea. ......................................................................................... 96

XII

Capítulo V ..................................................................................................................... 114

5. Análisis de los Procesos y del Flujo de material ......................................................... 114

5.1. Costura. ............................................................................................................... 114

5.1.1. Línea de confección. ..................................................................................... 114

5.1.2. Preparación de insumos. ............................................................................... 114

5.1.3. Preparación de materiales. ............................................................................ 114

5.1.4. Corte robot. .................................................................................................. 115

5.1.5. Corte manual. ............................................................................................... 116

5.2. Tapicería. ............................................................................................................ 117

5.2.1. Línea de motos. ............................................................................................ 117

5.2.2. Línea Cerato. ................................................................................................ 118

5.2.3. Línea Aveo-Sail. ........................................................................................... 119

5.3. Logística. ............................................................................................................ 120

5.3.1. Logística 1. ................................................................................................... 120

5.3.2. Logística 2. ................................................................................................... 120

5.4. Técnica del Interrogatorio. ................................................................................... 120

5.5. Mapeo de Valor. .................................................................................................. 124

5.6. Diagrama de Causa-Efecto. ................................................................................. 128

5.6.1. Plantas separadas .......................................................................................... 129

5.6.2. Mala comunicación....................................................................................... 129

5.6.3. Planta dos con infraestructura inadecuada ..................................................... 129

5.6.4. Ascensor ....................................................................................................... 130

XIII

Capítulo VI .................................................................................................................... 131

6. Rediseño de Planta ..................................................................................................... 131

6.1. Proyección de Balanceo de Línea ........................................................................ 131

6.2. Establecer Nuevo Método. ................................................................................... 143

6.2.1. Costura. ........................................................................................................ 143

6.2.2. Tapicería....................................................................................................... 145

6.2.3. Logística. ...................................................................................................... 146

6.3. Metodología SLP ................................................................................................ 147

6.3.1. Fase 1: Análisis. ........................................................................................... 147

6.3.2. Fase II: Búsqueda. ........................................................................................ 156

6.3.3. Fase III: Selección. ....................................................................................... 164

Capítulo VII ................................................................................................................... 167

7. Discusión de Resultados ............................................................................................. 167

7.1. Cambios en los Procesos Generados por la Demanda .......................................... 167

7.2. Cambios con el Rediseño de Planta ..................................................................... 168

7.2.1. Factor de forma de área................................................................................. 170

Conclusiones .................................................................................................................. 172

Recomendaciones .......................................................................................................... 174

Bibliografía .................................................................................................................... 176

Anexos........................................................................................................................... 178

XIV

Lista de Tablas

Tabla 1. Cantidad de luxes de acuerdo a actividad que se realice. ........................ 10

Tabla 2. Evaluación de alternativa por ponderación ............................................. 32

Tabla 3. Demanda de asientos. ............................................................................. 56

Tabla 4. Descripción de lotes por modelos. .......................................................... 56

Tabla 5. Descripción de la distribución de procesos de costura en el piso 1. ........ 61

Tabla 6. Descripción de la distribución de procesos de costura en el piso 1. ......... 63

Tabla 7. Descripción de la distribución de proceso de tapicería de Cerato y motos

en el piso dos. .................................................................................................................. 79

Tabla 8. Descripción de la distribución de proceso de tapicería Aveo – Sail en el

piso tres. .......................................................................................................................... 82

Tabla 9. Descripción del área de logística 1. ........................................................ 89

Tabla 10. Descripción de la distribución de logística 2. ........................................ 92

Tabla 11. Datos obtenidos de la jornada laboral. .................................................. 97

Tabla 12. Datos para las líneas de tapicería .......................................................... 97

Tabla 13. Datos para la línea de confección. ........................................................ 97

Tabla 14. Datos para el proceso de corte robot. .................................................... 98

Tabla 15. Datos para el proceso de corte manual. ................................................. 98

Tabla 16. Descripción del trabajo que se realiza en logística incluido los tiempos de

ciclo de preparación para cada modelo. ............................................................................ 99

Tabla 17. Resultados del balanceo de líneas de tapicería. ................................... 102

Tabla 18. Resultados del balanceo de línea de confección. ................................. 107

Tabla 19. Resultados del balanceo de línea de corte manual. .............................. 110

Tabla 20. Resultados del balanceo de logística. .................................................. 113

XV

Tabla 21. Resultados del balanceo actualizado de las líneas de tapicería. ........... 134

Tabla 22. Resultados del balanceo actualizado de la línea de confección ............ 139

Tabla 23. Resultados del balanceo actualizado la línea de corte robot. ............... 141

Tabla 24. Resultados del balanceo actualizado la línea de corte manual ............. 143

Tabla 25. Cálculo de factor de forma de área de Costura .................................... 153

Tabla 26. Cálculo de factor de forma de área de Tapicería ................................. 153

Tabla 27. Cálculo de factor de forma de área de Logística .................................. 154

Tabla 28. Áreas del diagrama de relaciones de espacios ..................................... 156

Tabla 29. Cambio en tapicería de las áreas. ........................................................ 158

Tabla 30. Áreas dentro de logística. ................................................................... 159

Tabla 31. Evaluación de las opciones por relación entre actividades de áreas varias,

costura y tapicería. ......................................................................................................... 164

Tabla 32. Distancias recorridas para materias primas (esponjas y forros) en un día.

...................................................................................................................................... 165

Tabla 33. Distancias recorridas para materias primas (para costura, CKD,

estructuras y componentes) en un día. ............................................................................ 166

Tabla 34. Distancias recorridas para producto terminado (asientos) en un día..... 166

Tabla 35. Personal necesario para el área de costura........................................... 167

Tabla 36. Resultados de las distancias recorridas en cada opción de diseño. ....... 168

Tabla 37. Resultados del costo anual por 𝑚2 en la situación actual y futura. ...... 169

Tabla 38. Cálculo de factor de forma de área de Costura .................................... 171

Tabla 39. Cálculo de factor de forma de área de Tapicería ................................. 171

Tabla 40. Cálculo de factor de forma de área de Logística .................................. 171

XVI

Lista de Figuras

Figura 1. Símbolos para representación de diagramas ............................................ 8

Figura 2. Información para realizar una ficha de proceso ....................................... 9

Figura 3. Tres desperdicios, síntomas, posibles causas e ideas y herramientas. ..... 11

Figura 4. Rangos de clasificación del OEE .......................................................... 14

Figura 5. Símbolos de flujo de material para realizar un mapeo de valor. ............. 16

Figura 6. Símbolos del flujo de información para realizar un mapeo de valor. ...... 16

Figura 7. Ejemplo de mapa de valor. .................................................................... 18

Figura 8. Ejemplo de diagrama Ishikawa ............................................................. 19

Figura 9. Funcionamiento del sistema kanban ...................................................... 22

Figura 10. Sistema heijunka ................................................................................. 23

Figura 11. Descripción de símbolos utilizados en cursogramas. ........................... 27

Figura 12. Preguntas preliminares (en azul) y preguntas de fondo (en café) de la

técnica del interrogatorio. ................................................................................................. 28

Figura 13. Valores de cercanía ............................................................................. 36

Figura 14. Mapa de procesos de fábrica autopartista. ........................................... 43

Figura 15. Descripción de los procesos de la empresa. ......................................... 44

Figura 16. Productos que fabrica la empresa. ....................................................... 45

Figura 17. Modelos de autos para los que se producen asientos. ........................... 46

Figura 18. Modelos de motos para los que se producen asientos. ......................... 46

Figura 19. Plano de la planta 1. ............................................................................ 48

Figura 20. Plano de la planta 2. ............................................................................ 49

Figura 21. Plano del edifico de la planta 2. .......................................................... 50

Figura 22. Diagrama de procesos de la fabricación de asientos. ........................... 53

XVII

Figura 23. Descripción de materias primas y productos que ingresan a cada

proceso en el diagrama de procesos. ................................................................................. 54

Figura 24. Partes de un asiento delantero de un automóvil ................................... 55

Figura 25. Suzuki Grand Vitara JIII. .................................................................... 57

Figura 26. Tendido de tela. .................................................................................. 58

Figura 27. Corte manual de piezas de tela para forros. ......................................... 58

Figura 28. Piezas de tela para forro. ..................................................................... 59

Figura 29. Cortadora laser.................................................................................... 59

Figura 30. Ribetes. ............................................................................................... 60

Figura 31. Perfil................................................................................................... 60

Figura 32. Yute. ................................................................................................... 60

Figura 33. Confección de forro. ........................................................................... 61

Figura 34. Forros terminados. .............................................................................. 61

Figura 35. Procesos de costura piso 1................................................................... 62

Figura 36. Procesos de costura piso 2................................................................... 63

Figura 37. El Gerber. ........................................................................................... 64

Figura 38. Termoselladora. .................................................................................. 64

Figura 39. Forro termosellado. ............................................................................. 65

Figura 40. Ficha de proceso confección Aveo. ..................................................... 65

Figura 41. Ficha de proceso confección Cerato. ................................................... 67

Figura 42. Ficha de proceso confección Trail. ...................................................... 68

Figura 43. Ficha de proceso confección Corte Robot Aveo. ................................. 69

Figura 44. Ficha de proceso confección Corte Manual Aveo. ............................... 71

Figura 45. Ficha de proceso confección Corte Manual Cerato. ............................. 72

XVIII

Figura 46. Ficha de proceso confección Corte Manual Trail. ................................ 73

Figura 47. Estructura armada. .............................................................................. 74

Figura 48. Colocación del forro en la esponja de la base. ..................................... 75

Figura 49. Colocación de estructura en esponja de la base.................................... 75

Figura 50. Colocación de la estructura en la esponja del espaldar. ........................ 75

Figura 51. Colocación del forro en la esponja con estructura del espaldar. ........... 76

Figura 52. Tapizado del apoya cabezas. ............................................................... 76

Figura 53. Casamiento de la base tapizada con el espaldar tapizado. .................... 77

Figura 54. Asientos delanteros terminados. .......................................................... 77

Figura 55. Colocación de esponja en estructura. ................................................... 78

Figura 56. Tapizado de la base. ............................................................................ 78

Figura 57. Asientos de moto terminados. ............................................................. 78

Figura 58. Tapicerías de Cerato y motos piso dos. ............................................... 79

Figura 59. Jig de armado...................................................................................... 80

Figura 60. Rack. .................................................................................................. 80

Figura 61. Línea de tapicería de Cerato en secciones. .......................................... 81

Figura 62. Línea tapiería de motos. ...................................................................... 82

Figura 63. Tapicería Sail-Aveo. ........................................................................... 83

Figura 64. Línea de tapicería de Aveo-Sail en secciones. ..................................... 84

Figura 65. Ficha de proceso tapicería Cerato. ....................................................... 85

Figura 66. Ficha de proceso tapicería Trail. ......................................................... 86

Figura 67. Ficha de proceso tapicería Aveo.......................................................... 87

Figura 68. Logística1 de la planta uno. ................................................................ 89

Figura 69. Bodega de esponjas............................................................................. 90

XIX

Figura 70. Logística 2 de la planta dos. ................................................................ 93

Figura 71. Pared de balanceo de la línea de asientos Aveo. ................................ 100

Figura 72. Pared de balanceo de la línea de asientos Cerato. .............................. 101

Figura 73. Pared de balanceo de la línea de asientos Trail. ................................. 101

Figura 74. Pared de balanceo de la línea de confección de forros Aveo. ............. 104

Figura 75. Pared de balanceo de la línea de confección de forros Cerato. ........... 105

Figura 76. Pared de balanceo de la línea de confección de forros Trail. .............. 106

Figura 77. Pared de balanceo de corte robot tela Aveo. ...................................... 108

Figura 78. Pared de balanceo de corte manual tela Aveo. ................................... 109

Figura 79. Pared de balanceo de corte manual tela Cerato. ................................. 109

Figura 80. Pared de balanceo de corte manual tela Trail. .................................... 110

Figura 81. Pared de balanceo de logística para Aveo. ......................................... 111

Figura 82. Pared de balanceo de logística para Cerato. ....................................... 111

Figura 83. Pared de balanceo de logística para Trail........................................... 112

Figura 84. Descripción de flujo de material de la línea de costura. ..................... 115

Figura 85. Descripción del flujo de material del proceso de corte robot. ............. 116

Figura 86. Descripción del flujo de material del proceso de corte manual. ......... 116

Figura 87. Descripción del flujo de material del proceso de motos. .................... 118

Figura 88. Descripción del flujo de material de la línea Cerato .......................... 118

Figura 89. Descripción del flujo de material de la línea Aveo. ........................... 119

Figura 90. Análisis de los procesos de costura mediante la técnica del

interrogatorio. ................................................................................................................ 121

Figura 91. Análisis de los procesos de tapicería mediante la técnica del

interrogatorio. ................................................................................................................ 122

XX

Figura 92. Análisis del proceso de logística mediante la técnica del interrogatorio.

...................................................................................................................................... 123

Figura 93. Mapa de valor de la línea de asientos Aveo ....................................... 125

Figura 94. Mapa de valor de la línea de asientos Cerato ..................................... 126

Figura 95. Mapa de valor de la línea de asientos Trail ........................................ 127

Figura 96. Diagrama de Ishikawa del problema flujo de materiales no continuo con

sus causas. ..................................................................................................................... 128

Figura 97. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos Aveo ............... 131

Figura 98. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos JIII .................. 132

Figura 99. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos Cerato ............. 132

Figura 100. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos Trail .............. 133

Figura 101. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros Aveo

...................................................................................................................................... 135

Figura 102. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros JIII

...................................................................................................................................... 136

Figura 103. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros

Cerato ............................................................................................................................ 137

Figura 104. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros Trail.

...................................................................................................................................... 138

Figura 105. Pared de balanceo actualizada de corte robot tela Aveo ................... 140

Figura 106. Pared de balanceo actualizada de corte robot tela JIII ...................... 140

Figura 107. Pared de balanceo actualizada de corte manual tela Aveo ................ 141

Figura 108. Pared de balanceo actualizada de corte manual tela Cerato .............. 142

Figura 109. Pared de balanceo actualizada de corte manual tela Trail ................ 142

XXI

Figura 110. Nuevo diseño de la línea de confección ........................................... 144

Figura 111. Nuevo diseño de la línea de tapicería de motos ............................... 145

Figura 112. Nueva línea de motos con líneas de flujo de material ...................... 146

Figura 113. Diagrama de procesos ideal de la fabricación de asientos. ............... 148

Figura 114. Razones para el diagrama de relación de actividades ....................... 149

Figura 115. Relación de actividades de los procesos de áreas varias, costura y

tapicería. ........................................................................................................................ 150

Figura 116. Diagrama de relación de áreas varias, costura y tapicería. ............... 151

Figura 117. Diagrama de relaciones de espacios de áreas varias, costura y tapicería.

...................................................................................................................................... 157

Figura 118. Diagrama de bloques opción 1. ....................................................... 161



Figura 121. Gráfica de costo anual por 𝑚2en la situación actual y futura. .......... 169

Figura 122. Gráfica de desperdicio de trasporte por día. ..................................... 170

XXII

Lista de Anexos

Anexo 1. Número de ciclos a observar según criterio General Electric................ 179

Anexo 2. Características para la calificación de la actuación. .............................. 180

Anexo 3. Sistema de suplementos por descanso como porcentaje de los tiempos

normales. ....................................................................................................................... 181

Anexo 4. Tabla de toma de tiempos del proceso de forros Aveo. ........................ 182

Anexo 5. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrida de línea

Costura forros Aveo. ...................................................................................................... 183


Costura forros Cerato. .................................................................................................... 185


Costura forros Trail. ....................................................................................................... 187

Anexo 8. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de corte robot

forros Aveo. ................................................................................................................... 189

Anexo 9. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de corte

manual forros Aveo. ....................................................................................................... 190


manual forros Cerato. ..................................................................................................... 191


manual forros Trial. ....................................................................................................... 192

Anexo 12. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de línea de

tapicería Cerato. ............................................................................................................. 193


tapicería de motos asientos Trial. ................................................................................... 198

XXIII


tapicería Aveo. ............................................................................................................... 200

Anexo 15. Cursograma analítico de material esponjas para logística 1. ............... 207

Anexo 16. Cursograma analítico de material esponjas para línea Aveo. .............. 208

Anexo 17. Cursograma analítico de material esponjas para línea Cerato. ............ 209

Anexo 18. Cursograma analítico de material esponjas para línea Motos. ............. 210

Anexo 19. Tiempos estándar de trasporte de esponjas de poliuretanos a logitica1 por

modelo. .......................................................................................................................... 211

Anexo 20. Tiempo estándar de trasporte de esponjas Aveo, Cerato y Trail de

logística 1 a planta dos. .................................................................................................. 212

Anexo 21. Cursograma analítico de material de materia prima para corte manual y

corte robot...................................................................................................................... 213

Anexo 22. Cursograma analítico de material de materia prima para preparación de

material e insumos. ........................................................................................................ 214

Anexo 23. Cursograma analítico de material CKD para línea Aveo. ................... 215

Anexo 24. Cursograma analítico de material CKD para línea Cerato. ................. 216

Anexo 25. Cursograma analítico de material CKD para línea Motos. .................. 217

Anexo 26. Cursograma analítico de material componentes para línea Aveo. ....... 218

Anexo 27. Cursograma analítico de material componentes para línea Cerato. ..... 219

Anexo 28. Cursograma analítico de material componentes para línea Motos....... 220

Anexo 29. Cursograma analítico de material forros para línea Aveo ................... 221

Anexo 30. Cursograma analítico de material forros para línea Cerato. ................ 222

Anexo 31. Cursograma analítico de material forros para línea Motos. ................. 223

XXIV

Anexo 32. Cursograma analítico de material de producto terminado asientos Aveo.

...................................................................................................................................... 224

Anexo 33. Cursograma analítico de material de producto terminado asientos Cerato.

...................................................................................................................................... 225

Anexo 34. Cursograma analítico de material de producto terminado asientos Motos

...................................................................................................................................... 226

Anexo 35. Cursograma analítico de material de producto terminado despacho de

asientos Aveo ................................................................................................................. 227

Anexo 36. Cursograma analítico de material de producto terminado despacho de

asientos Cerato. .............................................................................................................. 228

Anexo 37. Tiempos estándar de trasporte de materia prima, componentes, CKD y

producto terminado de las líneas de costura y tapicería de Aveo, Cerato y Trail. ............ 229

Anexo 38. Determinación de espacios para el proceso de costura, tapicería y

logística. ........................................................................................................................ 232

Anexo 39. Especificaciones de servicio para los procesos de costura y tapicería. 236

Anexo 40. Requerimientos personales necesarios para el cambio de planta. ........ 237

Anexo 41. Áreas en planta uno. .......................................................................... 238

Anexo 42. Rediseño de los proceso de costura, tapicería y logística dentro de planta

uno. ................................................................................................................................ 239

Anexo 43. Simulación de ambiente del nuevo diseño. ......................................... 240

XXV

RESUMEN

REDISEÑO DE LAYOUT Y MEJORAMIENTO EN EL FLUJO DE MATERIALES EN

ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE COSTURA Y TAPICERÍA DE UNA FÁBRICA

AUTOPARTISTA.

Autor: Dalba Gabriela Villafuerte Ponce

Tutor: Christian Leonardo Chimbo Naranjo

Este proyecto fue generado por la necesidad de una empresa de mejorar su productividad

dentro de los procesos que involucran la fabricación de asientos para motos y autos, por lo

cual fue necesario analizar cómo se fabrican estos productos. Se realizó un levantamiento de

información mediante un estudio de tiempos de las áreas de costura de forros y tapicería de

asientos, con estos datos se graficaron los balanceos de línea, posteriormente se llevó a cabo

un examen detallado de la forma en la que funcionan estos procesos, después se estudió como

el material fluye a través de las líneas mencionadas con esto se identificó un problema de

flujo de material en donde existían desperdicios, para lo cual se diseñó un plan de acción que

consistió en rediseñar la distribución de las áreas de costura y tapicería, cada una de estas con

su logística respectiva, para esto se realizó un estudio de métodos y se siguió la metodología

SLP (Systematic Layout Planing ), con la finalidad de obtener varias opciones de diseño y

poder así seleccionar según parámetros la más conveniente para la empresa.

PALBRAS CLAVE: REDISEÑO DE PLANTA INDUSTRIAL/ PRODUCIÓN

ESBELTA/FLUJO DE MATERIAL/ESTUDIO DE METODOS/ESTUDIO DE

TIEMPOS/MAPEO DE VALOR.

XXVI

ABSTRACT

REDESIGN OF LAYOUT AND IMPROVEMENT IN THE FLOW OF MATERIALS IN SEWING

AND UPHOLSTERY PRODUCTION AREAS OF AN AUTO PARTS FACTORY.

Author: Dalba Gabriela Villafuerte Ponce

Tutor: Christian Leonardo Chimbo Naranjo

This project was generated by the company’s need to improve its productivity within the processes

that involve the manufacture of seats for motorcycles and cars, so it was necessary to analyze how

these products are manufactured. A Survey was carried out to obtain information by means of a time-

study of the areas of seam of linings and seat upholstery, and with this data the line balances were

plotted, afterwards a detailed examination of the way in which these processes were carried out was

made. Afterwards, the material flows through the mentioned lines process was studied, consequently

identifying a problem in the flow of material: the presence of waste. Ergo, an action plan was designed

to redesigning the distribution of the areas of sewing and Upholstery, each of them with their

respective logistics. A method assessment was carried out and the SLP (Systematic Layout Planning)

methodology was followed, in order to obtain several designing options and to be able to select the

most convenient plan for the company, according to parameters.

KEYWORDS: INDUSTRIAL PLANT REDESIGN/ LEAN PRODUCTION/ FLOW OF

MATERIAL/ METHODS STUDY/ TIME STUDY/ VALUE MAPPING.

I CERTIFY that the above and foregoing is a true and correct translation of the original

document in Spanish.

Luis Maldonado Certified translator

C.I.1715854053

SENESCYT CODE: 1027-2016-1742777

1

INTRODUCCIÓN

Según (BENJAMIN W. NIEBLE, 2009) la única forma en que una empresa pueda

crecer o pueda incrementar sus ganancias es mediante el aumento de la productividad. Esto

significa que una empresa o negocio debe pensar constantemente en cómo aumentar su

productividad para ser competitiva y rentable.

Actualmente el gobierno busca incentivar la producción nacional, la productividad y

la competitividad sistemáticamente así como añadir valor agregado con eficiencia dentro de

los límites de la naturaleza. Para esto el gobierno ha definido cambios en la estructura

productiva para diversificar la economía, dinamizar la productividad y garantizar el

consumo de internos, con lo cual se desea potenciar la industria ecuatoriana y disminuir las

importaciones. (SEMPLADES, 2013)

Incrementar la productividad requiere de un estudio a nivel de todas las áreas de la

empresa. El foco de estudio de este proyecto es el de producción, en donde será necesario

invertir recursos para minimizar o eliminar por completo los desperdicios existentes dentro

de las líneas productivas.

La distribución de la planta es clave para maximizar la productividad porque reduce

costos de fabricación al optimizar espacio, reducir manejo de material, incrementar la

producción entre otras cosas (CRIOLLO, 2005).

Realizar una redistribución es un proceso que no debe tomarse a la ligera puesto que

afectará directamente a la productividad. El flujo del material es parte fundamental en una

distribución de planta ya que si este se mejora se reducen costos de operación (MEYERS &

STEPHENS, 2006).

La empresa para la que se realizará el rediseño es proveedor de partes automotrices

y parte de los productos que venden son asientos para autos y motos. Para producir los

2

asientos se elaboran las esponjas y los forros, para después realizar el montaje de las piezas,

obteniendo así el producto final. Las esponjas son producidas en un área denominada

poliuretanos, los forros se elaboran dentro de costura y el ensamble se lo realiza en

tapicería.

La fábrica genera su producto en dos ubicaciones, en la planta 1 se encuentra la

producción de poliuretanos y en la planta 2 se encuentran los procesos de costura y

tapicería. La gerencia decidió unificar los tres procesos en una planta con el afán de

incrementar su productividad.

El objetivo de este proyecto es rediseñar y mejorar el flujo de materiales de las

líneas de costura y tapicería, consolidando estos procesos junto con su respectiva logística

dentro de la planta principal de la fábrica.

Para alcanzar el objetivo, se levantó el diseño de planta que mantiene la empresa,

después se efectuó un análisis de las líneas de producción conjunto con el flujo de material,

finalmente con esta información se procedió a dibujar el nuevo diseño de los procesos

mencionados.

3

Capítulo I

1. Definición del Problema

1.1. Antecedentes del Problema

En la actualidad, el mercado es muy competitivo por lo las empresas deben innovar

contantemente además de concentrar esfuerzos para mantener los procesos con el mínimo

de desperdicios, esto con la finalidad de alcanzar la mayor productividad y beneficios, si

una empresa no está dispuesta a mejorar, adaptarse al mercado y cambiar la forma en las

que se desarrolla todas sus actividades está destinada a desaparecer. Se han desarrollado

metodologías y herramientas que permiten identificar problemas dentro de las empresas

para después buscar e implementar soluciones viables, que beneficien a la empresa y al

consumidor, quien cada vez dentro de nuestro entorno tiene niveles de calidad más

exigentes.

El diseño de los procesos dentro de planta realizados de forma adecuada, pueden

ahorra recursos, mejorar la calidad de los productos y permitir rentabilidad para la empresa,

por esto hacer un análisis correcto sobre la distribución en planta, así como mejorar

procesos de acuerdo a las necesidades del cliente son fundamentales para el crecimiento y

evolución de las industrias.

1.2. Descripción del Problema

La empresa en la que se centra el proyecto, busca disminuir los costos de

producción, mediante la eliminación de desperdicios en las líneas productivas en las que se

fabrican asientos automotrices y de motos.

La fábrica maneja tres áreas para la producción de asientos, estas son: poliuretanos,

costura y tapicería, en el proceso de poliuretanos se elaboran las esponjas para los asientos,

en costura se producen los forros de tela y en el proceso de tapicería es en donde se

4

ensamblan los asientos y todos estos procesos se encuentran en dos instalaciones. En la

planta 1 se encuentra el proceso de poliuretanos y en la planta 2 se encuentran los procesos

de costura y tapicería, cada uno de estos se necesitan materias primas diferentes, las cuales

son abastecidas por logística.

Debido a que estos procesos se encuentran en diferentes plantas es preciso que las

esponjas generadas en el proceso de poliuretanos sean enviados en camiones a la planta 2,

por otro lado la planta 2 es un edificio, en cual es necesario el uso de un ascensor para

trasportar las materias primas a costura y tapicería.

1.3. Formulación del Problema

¿La productividad de las líneas de costura y tapicería incrementará si se elimina o reducen

los desperdicios dentro de las mismas, mediante el uso de metodologías que permitan un

aprovechamiento eficaz de los recursos?

1.4. Alcance

Rediseñar las áreas de costura y tapicería conjuntamente con el área de logística

para mejorar el flujo de material y las condiciones de trabajo de las personas que operan en

estas áreas con el fin de incrementar la productividad de la empresa.

1.5. Justificación

Este proyecto se presenta por la necesidad de la empresa de mejorar los procesos

para reducir costos e incrementar su competitividad.

El rediseño de planta representa un estudio con detalle de como la fábrica genera

sus productos actualmente, con el fin de buscar mejoras proyectándose a los cambios

constantes de la industria, por esto la importancia de un buen diseño que minimice o

elimine desperdicios que generan pérdidas económicas, por otro lado el diseño de planta

puede llegar a ser costoso por lo que no deben cometerse errores.

5

1.6. Objetivo General

Rediseñar los procesos conjuntamente con el flujo de materiales de las líneas de

costura y tapicería consolidando estos procesos junto con su respectiva logística dentro de

la planta principal de la fábrica.

1.7. Objetivo Específicos

• Levantar información de los procesos de costura tapicería y logística para conseguir

tiempos estándar de ciclo, tiempo de paras planificadas, tiempo de paras no

planificadas, tiempo de paras por cambio de modelo, número de defectos, velocidad

de producción y personas que operan en cada proceso.

• Balancear las líneas productivas con el fin de verificar el número de operarios en

línea, el OEE (Eficiencia Global de Equipos), las horas de trabajo y si se cumple

con el takt time real.

• Estudiar los métodos de trabajo de cada proceso en busca de oportunidades de

mejora.

• Dibujar los mapeos de valor de cada modelo para comprender el abastecimiento de

suministros llegando a obtener el tiempo de ciclo y el plazo de entrega de cada

producto.

• Realizar un diagrama Ishikawa para analizar las causas del problema encontrado

para generar un plan de acción.

• Proyectar los balanceos de línea de los procesos productivos para ajustar las áreas

de trabajo a los nuevos requerimientos.

• Realizar las modificaciones necesarias en los métodos en los cuales se hayan

encontrado oportunidades de mejora y ajustarlos a los nuevos requerimientos de

6

cada línea productiva de acuerdo a la proyección de los balanceos para mejorar las

condiciones en las que se trabajan.

• Rediseñar la distribución de los procesos de costura, tapicería y logística utilizando

la metodología SLP (Systematic Layout Planning) para seleccionar el diseño mas

conveniente para la empresa.

7

Capítulo II

2. Marco Teórico

2.1. Gestión por Procesos

2.1.1. Mapa de procesos.

Es una representación gráfica de la estructura de los procesos que conforma una

organización, para tener una visión global de cómo funciona la organización es necesario

realizar un mapa de procesos, a continuación se presentará los procesos fundamentales para

la descripción de la empresa (INSTITUTO DE ANDALUZ DE TECNOLOGÍA).

2.1.1.1. Procesos estratégicos.

Están relacionados a las responsabilidades de dirección, refiriéndose

específicamente a la planificación, a la estrategia organizacional y cualquier otro punto

clave para la empresa (INSTITUTO DE ANDALUZ DE TECNOLOGÍA, pág. 22).

2.1.1.2. Procesos operativos.

Son procesos orientados a cumplir la misión de la organización, es decir, los

generadores de los productos y/o servicios (INSTITUTO DE ANDALUZ DE

TECNOLOGÍA, pág. 22).

2.1.1.3. Procesos de apoyo.

Son aquellos que sirven de soporte a los procesos operativos (INSTITUTO DE

ANDALUZ DE TECNOLOGÍA, pág. 22).

2.1.2. Descripción de los procesos.

Una vez identificados los macroprocesos, se seleccionan los métodos y los criterios

para asegurar que las actividades de cada proceso se ejecuten de manera eficaz al igual que

su respectivo control (INSTITUTO DE ANDALUZ DE TECNOLOGÍA, pág. 25).

8

Para describir los procesos existen los diagramas de procesos y las fichas de proceso

que se explican a continuación:

2.1.3. Diagrama de proceso.

Es la representación gráfica de actividades que contienen los procesos, con esto se

consigue mayor detalle del flujo y la secuencia a seguir e incluye las entradas y las salidas

de los procesos (INSTITUTO DE ANDALUZ DE TECNOLOGÍA), la simbología que se

usa en este tipo de diagrama se presenta en la figura 1.

Figura 1. Símbolos para representación de diagramas

Fuente: Guía Para una Gestión Basada en Proceso

2.1.4. Ficha de proceso.

Es un soporte de información que contiene características importantes para el

control de actividades definidas en el diagrama de procesos (INSTITUTO DE ANDALUZ

DE TECNOLOGÍA, pág. 29).

Dentro de una ficha de procesos se puede incluir información variada, pero la clase

de información que contenga dependerá mucho de lo que la organización decida, en la

Símbolo Descripción

Representa decisión. Tiene dos flechas de salida.

Representa documento. Indica existencia de

documento importante.

Representa base de datos. Indica registro de

información en base de datos.

Representa origen de entra o el destino de salida.

Expresa Inicio/ Fin de las actividades.

Representa actividad del proceso.

Representa flujo de productos, información y

secuencia de las actividades.

9

figura 2 se muestra el tipo de información que puede llevar la ficha (INSTITUTO DE

ANDALUZ DE TECNOLOGÍA, pág. 30).

Figura 2. Información para realizar una ficha de proceso

Fuente: Guía Para una Gestión Basada en Proceso

2.2. Diseño del Ambiente de Trabajo

Es importante brindar a los empleados un buen ambiente para que rindan de manera

adecuada durante la jornada de trabajo (BENJAMIN W. NIEBLE, 2009, pág. 183).

Para contar con un buen ambiente de trabajo hay varios factores influyentes entre

ellos están la iluminación y el ruido (MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO, 2000).

En lo que respecta al ruido el nivel permitido de decibeles son 85 dB durante 8

horas seguidas (MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO, 2000).

La iluminación en todos los puestos de trabajo debe ser la adecuada para que los

trabajadores realicen sus actividades con seguridad, de esta forma evitando que a largo

plazo sufran de enfermedades ocupacionales.

Misión

Limites del proceso

Primera actividad (inicio) y ultima actividad (fin)

del proceso.

Parámetros que el propietario del proceso puede

cambiar.

Inspecciones dentro del proceso o al final del

proceso.

Documentos y/o registrosReferencia de documentos o registros ligados al

proceso.

Inspecciones

Variables de control

Alcance del proceso

Información Ficha de Proceso

Propósito del proceso.

Son las entradas y las salidas del proceso.

Propietario del procesoResponsable del proceso y del cumplimiento de

los objetivos.

Indicadores de medición y seguimiento de como

el proceso cumple su misión.Indicadores del proceso

10

En la tabla 1 se muestra cuáles son los niveles de iluminación según las actividades

que se ejecuten.

Tabla 1. Cantidad de luxes de acuerdo a actividad que se realice.

Fuente: Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio

Ambiente de Trabajo

2.3. Sistema de Producción Esbelto

2.3.1. Desperdicio.

Cualquier actividad que genera costos y no agrega valor al producto se considera un

desperdicio o muda. Se han identificado siete tipos de desperdicios: sobreproducción,

espera, trasporte, sobreprocesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos. En la figura 3

se detalla aquellos desperdicios que se consideran para el presente proyecto (PULIDO,

Calidad Total y Productividad, 2010, pág. 96).

20 luxes.

Actividades

50 luxes.

500 luxes.

Iluminación Mínima

Operaciones en las que la distinción de detalles

no es necesario como manejo de materiales,

embalaje, servicios higiénicos.

Trabajos en donde se realice una distinción de

detalles, bajo condiciones de contraste.

Pasillos, patios y lugares de paso.

11

Figura 3. Tres desperdicios, síntomas, posibles causas e ideas y herramientas.

Fuente: Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma

2.3.2. Demanda.

Una empresa existe gracias a que tiene demanda de sus productos o servicios. Por

esto satisfacer al cliente en factores como: calidad, precio y tiempo de entrega es primordial

para continuar en el mercado (CONTRERAS & COTA, 2007).

El cliente marca el ritmo al que se debe producir, además es quien impone que es lo

que agrega valor en producto y el tiempo en que el producto debe ser entregado

(CONTRERAS & COTA, 2007).

Por ello es que para cumplir con exigencias del cliente se usan algunas herramientas

las cuales se explican a continuación (CONTRERAS & COTA, 2007).

2.3.3. Takt time.

También conocido como el ritmo de producción, esto marca el ritmo en el que el

cliente está demandando. Trabajar con takt time significa que la producción y las ventas

están sincronizadas (CONTRERAS & COTA, 2007).

Organización de

procesos en flujo

continuo.

Acortar tiempo de

preparación y respuesta,

organizar proceso

Kanban, aplicar JAT.

Ideas y herramientas

Distribución de planta

para hacer innecesario el

manejo/trasporte.

Trasportación

Tipo de desperdicio

Mayor cantidad de partes y materiales

que el mínimo requerido para atender

los pedidos del cliente.

Inventarios

Movimientos

Procesos secuencia que

están separados

Pobre distribución de las

celdas de trabajo,

herramientas y materiales

Posibles causas

Inventarios altos

Problemas de flujo.

Inventarios obsoletos.

Excesivos

desplazamientos de los

operadores.

Doble manejo de partes.

Mala programación.

Sobreproducción.

Excesivo manejo de y

movimiento de parte

Largas distancias

recorridas por partes del

proceso

Síntomas

Movimiento innecesario de gente y

materiales dentro de un proceso.

Movimiento innecesario de materiales

y gente.

12

La fórmula del takt time es:

Takt time =Tiempo de producción disponible

Cantidad total requerida (1)

Tiempo de producción disponible es el que se utiliza para la producción de

productos y la cantidad total requerida está en unidades que ha pedido el cliente. El takt

time siempre debe ser ajustado según la demanda disminuya o aumente (CONTRERAS &

COTA, 2007).

Producir con takt time requiere:

• Proveer respuesta rápida a problemas que se den en producción

(CONTRERAS & COTA, 2007, pág. 36).

• Eliminar causas de tiempo de fallas no programadas (CONTRERAS &

COTA, 2007, pág. 36).

• Eliminar tiempos de cambios dentro de las actividades que agregan valor


2.3.4. Takt time real o revisado.

Todo proceso tiene perdidas ya sea por piezas defectuosas o por paras no

planificadas como averías en una máquina, en el Takt Time no se ven reflejadas estas

pérdidas, por lo es necesario multiplicar el OEE por el Takt Time para obtener un ritmo de

producción cercano a la realidad (RAJADELL CARRERAS & SANCHEZ GARCIA,

2010, pág. 198).

La fórmula del Takt Time Real es:

Takt Time Real = Takt Time ∗ OEE (2)

13

2.3.5. Pitch (lote controlado).

Consiste en crear un flujo de una pieza durante todo el sistema de producción desde

la materia prima hasta el despacho de la misma, aunque un cliente nunca pide solo un

producto, por esto los despachos se suelen hacer en paquetes que contienen varias unidades.

Para esto es necesario trasformar el takt time en la unidad conocida como pitch

(CONTRERAS & COTA, 2007).

Pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo. Basadas en el takt time

necesario para que producción genere unidades que forman paquetes (CONTRERAS &

COTA, 2007), la fórmula del pitch es:

Pitch = takt time ∗ cantidad de unides en el paquete (3)

2.3.6. OEE (Eficiencia Global de Equipos).

Es un indicador que mide la eficiencia productiva de la maquinaria (RAJADELL

CARRERAS & SANCHEZ GARCIA, 2010). La fórmula para calcular el OEE es:

OEE = Disponibilidad ∗ Eficiencia ∗ Calidad (4)

Antes de ir al cálculo, se hacen las siguientes aclaraciones:

Tiempo total es la jornada de trabajo que tiene que cumplir un empleado

(RAJADELL CARRERAS & SANCHEZ GARCIA, 2010).

Las paras planificas son actividades que día a día se deben cumplir como: comidas,

juntas, paradas activas, calentamientos, etc. (SOCCONINI, 2013).

Tiempo muerto o paras no programas son la suma de los tiempos por: averías, falta

de material, cambio de producto, etc (RAJADELL CARRERAS & SANCHEZ GARCIA,

2010).

Teniendo en cuenta estas aclaraciones se presentan las siguientes fórmulas que serán

de utilidad:

14

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 (5)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 (6)

Para el cálculo del OEE se tiene:

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 (7)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 ∗ 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (8)

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (9)

2.3.6.1. Clasificación del OEE.

La figura 6 presenta la calificación que el OEE recibe según el porcentaje

alcanzado (RUIZ, 2010).

Figura 4. Rangos de clasificación del OEE

Fuente: La Teoría de la Medición del Despilfarro

2.3.7. PPM (Partes Por Millón).

Indica partes defectuosas por un millón de unidades producidas en total (PULIDO

& DE LA VARA SALAZAR, Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma, 2009).

OEE < 65% Inaceptable. Existen pérdidas

económicas. Baja competitividad.

65% < OEE < 75% Regular. Aceptable solo si esta

en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja

competitividad.

75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar con la

mejorar para superar el 85%. Ligeras pérdidas

económicas. Competitividad ligeramente baja.

85% < OEE < 95% Buena. Entra en valores World

Class. Buena competitividad.

OEE > 95% Excelencia. Valores World Class.

Excelente competitividad.

15

𝑃𝑃𝑀 =𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑁𝑜 𝑂𝐾

𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑂𝐾 + 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑁𝑜 𝑂𝐾 (10)

2.4. Mapeo de Valor

Es la representación gráfica de las acciones que permiten la fabricación de un

producto, dentro del mapeo de valor se encuentran las actividades que generan valor

agregado así como las que no generan valor, esta representación parte desde la llegada de la

materia prima hasta el despacho del producto terminado al cliente (SOCCONINI,

Certificación Lean Six Sigma Yellow Belt para la excelencia en los negocios, 2014).

El mapeo es útil porque: ayuda a preciar el flujo de los procesos, localiza fuentes de

desperdicios, ayuda a tomar decisiones acerca del flujo, une conceptos y técnicas de

manufactura esbelta entre otros (CONTRERAS & COTA, 2007).

A continuación se describen los pasos para realizar el mapeo de valor.

2.4.1. Familia de productos.

Aquí se agrupa procesos en familias para conocer cuáles son los productos que

pasan por los mismos procesos (CONTRERAS & COTA, 2007, pág. 44).

2.4.2. Elaboración mapa actual.

1. Recolectar datos y revisar información de cómo se realizan los procesos

producción antes de ir a planta.

2. Comunicar a las áreas el propósito del mapeo.

3. Utilizar iconos de la figura 5 y figura 6 para realizar el estado actual de proceso


16

Figura 5. Símbolos de flujo de material para realizar un mapeo de valor.

Fuente: Manual de Lean Manufacturing Guía Básica

Figura 6. Símbolos del flujo de información para realizar un mapeo de valor.


4. Ir al piso de producción para recolectar los atributos como: tiempo de ciclo,

tiempo de cambio entre procesos, velocidad de la línea, disponibilidad del

equipo, número de operadores, cantidad y tiempo de inventarios, etc


17

5. Presentar a los operarios lo que se hace para acceder a la información que ellos

puedan proporcionar (CONTRERAS & COTA, 2007, pág. 45).

6. Identifica atributos de cada proceso y mostrarlos en el mapa (CONTRERAS &

COTA, 2007, pág. 46).

7. Dibujar flujo de materiales y el flujo de información (CONTRERAS & COTA,

2007, pág. 46).

8. Analizar la información recolectada buscando llegar a un acuerdo con los

involucrados (CONTRERAS & COTA, 2007, pág. 46).

9. Pasar la información al mapa de procesos (CONTRERAS & COTA, 2007, pág.

46).

10. En la parte inferior del mapa dibujar la línea de tiempo, en donde se colocará:

tiempo que dura un producto en inventario (días), ciclo de tiempo (segundos).

Al final se sumará todos los ciclos de tiempo para sacar el ciclo del proceso.

También se sumarán todos los días en inventarios para conseguir el plazo de

entrega de producción (CONTRERAS & COTA, 2007, pág. 46).

En la figura 7 se presenta un mapa de valor en donde se encuentran los datos antes

mencionados.

18

Figura 7. Ejemplo de mapa de valor.


2.4.3. Diagrama causa-efecto.

Método gráfico útil para identificar causas que provocan un problema. Para esto lo

primero que se debe identificar es el problema a investigar, luego buscar las causas en 6

ramas que son: método de trabajo mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio

ambiente. Dependiendo del problema se utilizarán cualquiera de estas ramas (PULIDO &

DE LA VARA SALAZAR, Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma, 2009).

19

Figura 8. Ejemplo de diagrama Ishikawa

Después de realizado un diagrama de Ishikawa, se conveniente buscar las respuesta

a las siguientes preguntas (SOCCONINI, Certificación Lean Six Sigma Yellow Belt para la

excelencia en los negocios, 2014).

1. ¿Cuál es la velocidad de la demanda? (Takt time)

2. ¿Cuál es la capacidad del sistema?

3. ¿En dónde está el cuello de botella?

4. ¿En qué procesos de la cadena de valor se puede conseguir el producto en flujo

continuo?

5. ¿Cuántas personas requiere el proceso?

6. ¿Dónde se tendrá que usas sistemas de flujo pull con supermercados para

controlar la producción de los procesos anteriores? (SOCCONINI, Certificación

Lean Six Sigma Yellow Belt para la excelencia en los negocios, 2014, pág. 210)

20

Para responder a estas preguntas, los siguientes conceptos y herramientas serán

de utilidad.

2.4.4. Flujo continuo.

De forma simple el flujo continuo es “mover uno hacer uno” (o mover un pequeño

lote, hacer un pequeño lote). El proceso de flujo continuo involucra trasportar productos

solamente cuando se necesita, justo cuando se necesita y en la cantidad que se necesita. Se

fabricará una pieza o lote después de que se jale una pieza o un pequeño lote en cada

operación (CONTRERAS & COTA, 2007).

2.4.5. Balanceo de línea.

Proceso con el cual se distribuye el tiempo de cada operación para cada operador en

orden secuencial para que alcancen el takt time real. Al balancear la carga de trabajo se

logra que el personal tenga la misma cantidad de tiempo para fabricar (CONTRERAS &

COTA, 2007).

2.4.6. Gráfica de balanceo de operadores.

Representación de: los elementos de trabajo, el tiempo necesario, los operarios de

cada estación y el takt time. Los pasos para crear la gráfica son (CONTRERAS & COTA,

2007):

1. Determinar tiempo de ciclo y los elementos necesarios para elaborar el

producto.

2. Crear grafica de barras que representa las condiciones actuales de la mejor

manera posible.

3. Determinar el número de operarios necesarios (CONTRERAS & COTA, 2007,

pág. 57). Para calcular este dato se utiliza la fórmula 11:

21

# de operarios necesarios =Tiempo de ciclo total

Takt time (11)

2.4.7. Sistema kanban.

Es una herramienta que controla la información y regular el trasporte de materiales

entre los procesos, este sistema consiste en colocar tarjetas adheridas a los contenedores

que almacenan lotes de tamaño estándar (CONTRERAS & COTA, 2007).

Kanban utiliza dos tipos de tarjetas: de trasporte y de producción, en el primer caso

se indica el cuándo y la cantidad que se debe llevar de material de un proceso de

producción a otro, como se muestra en la figura 9 y el segundo funciona como ordenes de

fabricación y estos se mueven dentro del proceso (RAJADELL CARRERAS & SANCHEZ

GARCIA, 2010).

Dentro de Kanban existen de reglas las cuales se menciona a continuación:

• Las operaciones siguientes retiran artículos de las operaciones anteriores.

• Las operaciones anteriores producen y trasportan solo cuando se presenta una

tarjeta Kanban.

• Las tarjetas Kanban se mueven con el material. Esto genera control visual


22

Figura 9. Funcionamiento del sistema kanban


2.4.8. Heijunka (nivelación de carga).

Es un método para planear y nivelar la demanda a lo largo del turno, este es un

colaborador del sistema jalar, el cual funciona mediante retiros constantes basándose en el

pitch o lote (CONTRERAS & COTA, 2007).

La caja Heijunka dispositivo que se usa para administrar el volumen y variedad de

producción, generalmente es una caja en la cual se colocan las tarjetas Kanban de acuerdo a

la secuencia de producción, para que al final del turno todos los requerimientos que se

realizan por producción se cumplan (CONTRERAS & COTA, 2007).

Existe otro elemento necesario dentro de este proceso es el operario encargado

retirar las tarjetas Kanban para usarlas como orden de trabajo y así preparar las partes y

entregarlas en su destino según se requieran para mantener un flujo continuo

(CONTRERAS & COTA, 2007), para este trabajo se recomienda:

• Determinar ruta a cumplir del operario. Teniendo en cuenta el takt time y el

pitch.

23

• Crear actividades estándar para ruta del operario.

• Crear un carrito para el operario cubra la ruta adecuadamente.

• Entrenar al operario y tener para cada turno los que sean necesarios


Es importante asignar tiempo para que cada operario pueda abastecer a cada línea y

dibujar la ruta del mismo dentro del plano de la distribución de planta (CONTRERAS &

COTA, 2007).

Figura 10. Sistema heijunka


2.4.9. Administración de Inventarios

• Materia Prima (MP): Inventario que se utiliza a lo largo en el proceso de

producción. Este no tiene valor agregado.

• Trabajo en procesos o Producto en proceso (PP): Inventario que tiene cierto valor

agregado pero que no está procesado completamente.

• Bien Terminado o Producto Terminado (PT): Es inventario que ha terminado el

proceso de producción, este está listo para el consumidor o cliente interno.

24

• Inventario de almacenamiento temporal o Inventario de seguridad: Es inventario

que se mantiene “por si acaso” esto se lo hace por cualquier situación anómala que

se presente, como falta por parte de los proveedores, ausentismo de trabajadores o

problemas de calidad (CHAPMAN, 2006, pág. 103).

2.4.10. Diseño de Plantas Industriales

Se trata de la organización de instalaciones físicas desde: la ubicación de la planta,

diseño de planta, distribución, diseño de procesos y manejo de material con el fin de que los

recursos como personas, materiales, equipos, energía sea utilizados adecuadamente

(CRIOLLO, 2005, págs. 143-144).

Un buen diseño de la planta ahorra a la empresa espacio, tiempo y dinero lo cual se

reflejará en los costos de producción.

Razones para realizar un estudio de distribución de planta.

• Adición de un nuevo producto: Si el producto es similar a una línea actual se puede

necesitar nuevas herramientas y más espacio para almacenamiento.

• Cambio de demanda del producto: Un aumento o disminución importante en la

demanda del producto puede provocar cambio en la distribución.

• Revisión de métodos y reducción de costos: Los cambios de métodos tienden a

reducir los costos y a provocar la redistribución de servicios generales (CRIOLLO,

2005, pág. 144).

2.4.11. Principios para el diseño de plantas.

Para realizar un diseño de la planta existen principios los se deben tratar de cumplir

lo mejor posible con ellos (CRIOLLO, 2005). A continuación se presentas dichos

principios.

25

2.4.11.1. Principio de la integración global.

Se debe integrar de la mejor forma a los hombres, materiales, maquinaria,

actividades, auxiliares y cualquier otra consideración (CRIOLLO, 2005, pág. 144).

2.4.11.2. Principio de distancia mínima a mover.

Se debe minimizar en lo posible los movimientos de los elementos entre

operaciones (CRIOLLO, 2005, pág. 144).

2.4.11.3. Principio de flujo.

Se debe lograr que la interrupción entre los movimientos de los elementos entre

operaciones sea mínima (CRIOLLO, 2005, pág. 144).

2.4.11.4. Principio de espacio.

Se debe usar el espacio de la forma más eficiente posible, tanto en lo horizontal

como en lo vertical para evitar todos los movimientos innecesarios (CRIOLLO, 2005, pág.

144).

2.4.11.5. Principio de satisfacción y seguridad.

La distribución debe satisfacer y ofrecer seguridad al trabajador (CRIOLLO, 2005,

pág. 145).

2.4.11.6. Principio de flexibilidad.

La distribución debe diseñarse para poder ajustarse o regularse a costos bajos

(CRIOLLO, 2005, pág. 145).

26

Capítulo III

3. Diseño Metodológico

3.1. Estudio de Métodos

Siempre existe la posibilidad de mejorar un proceso en esto se basa el estudio de

métodos, para ello es necesario un análisis que determine el procedimiento de trabajo más

conveniente, en base a distintos criterios, para la empresa y sus empleados (CRIOLLO,

2005), para realizar un estudio de métodos se debe seguir el siguiente procedimiento:

3.1.1. Seleccionar.

El primer paso es seleccionar el trabajo al cual se le someterá a estudio, esto va a

depender de los cambios que se susciten en la empresa, después se deben definir las

limitaciones que conllevan cada trabajo, esto quiere decir condiciones básicas de cada

proceso (KANAWATY, 1998).

3.1.2. Registrar.

Por observación de los hechos relevantes relacionados con el trabajo y es

conveniente recolectar de fuentes adecuados los datos faltantes, para realizar la recolección

de datos se tienen las siguientes herramientas (KANAWATY, 1998).

3.1.2.1. Cursograma analítico o diagrama de procesos.

Es una herramienta gráfica de análisis en donde se anota la secuencia de actividades

que contribuyen a un proceso mediante símbolos que representan actividades, en donde se

consideran distancias recorridas y tiempo empleado, los cursogramas ayudan a descubrir y

eliminar ineficiencias en el proceso (CRIOLLO, 2005). Existen dos tipos de cursograma el

operario donde se registra todo lo que este hace para obtener el producto y el de material

donde se anota cómo se maneja el mismo (KANAWATY, 1998).

27

En la figura 11 se explican cuáles son los símbolos utilizados para realizar los

cursogramas en general.

Figura 11. Descripción de símbolos utilizados en cursogramas.

Fuente: Introducción al Estudio del Trabajo.

3.1.2.2. Diagrama de recorrido o diagrama de circulación.

Este diagrama va generalmente acompañado de un cursograma analítico para

completar el análisis del proceso, mediante un plano a escala de las instalaciones se

identifica: los procesos, las máquinas y cualquier herramienta o equipo que se necesita para

que el proceso funcione, sobre este plano se dibuja la trayectoria que realiza el operario con

los mismos símbolos utilizados en el cursograma analítico (CRIOLLO, 2005).

3.1.3. Examinar.

En este paso se debe ser crítico respecto a cómo se realiza una operación, en donde

se realiza, la secuencia y el método con los cuales se lleva a cabo (KANAWATY, 1998).

3.1.3.1. Técnica del interrogatorio.

Medio por el cual se realiza un examen crítico a las actividades del proceso

mediante una sucesión de preguntas. Para llevar a cabo este interrogatorio se tiene

Actividades SímboloDescripción

Indica movimiento de trabajadores, materiales y equipo de un

lugar a otro.

Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén

donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de

autorización o donde se guarda con fines de referencia.

Indica principales fases del proceso, método o procedimiento.Operación

Transporte

Espera Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Inspección Indica inspección de calidad y/o verificación de la cantidad.

Almacenaje

28

preguntas preliminares y las preguntas de fondo las cuales se muestran en la figura 4, estas

preguntas deben realizarse en este orden para indagar progresivamente dentro de cada

actividad y conseguir finalmente mejorar la situación actual de los procesos

(KANAWATY, 1998).

Figura 12. Preguntas preliminares (en azul) y preguntas de fondo (en café) de la técnica del

interrogatorio.


Aspectos ObjetivoPreguntas

¿Por qué se hace en ese momento?

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?

¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de este modo?

¿Cuándo podría hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?

¿Qué se hace en realidad?

¿Por qué hay que hacerlo?

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

¿Cuándo se hace?

¿Dónde debería hacerse?

PropósitoEliminar actividades

innecesarias

Lugar

Sucesión

Persona

Medios Simplificar operaciones

Ordenar en busca de

mejores resultados

Combinar de ser posible

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿De qué otro modo podría hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

29

3.1.3.2. Análisis de flujo.

El flujo es la trayectoria que siguen las piezas de un producto a través la planta, con

este tipo de análisis se busca incrementar la rentabilidad del proceso, debido a que se

pondrán en evidencia factores como tráfico cruzado, retrocesos y distancia recorrida.

3.1.3.2.1. Distancia recorrida.

Es el recorrido realizado en la planta por la fabricación de un producto. Se debe

recordar que esto implica dinero para la empresa por lo tanto mientras menos distancia se

recorra mejor.

3.1.3.2.2. Los retrocesos.

Movimiento hacia atrás de material dentro de la planta.

3.1.3.2.3. El tráfico cruzado.

Momento en el que las líneas dentro del flujo se cruzan.

Analizando todos estos factores se busca la combinación ideal para organizar las

máquinas, las instalaciones, las líneas de producción y los departamentos (MEYERS &

STEPHENS, 2006).

3.1.4. Establecer.

Se establece nuevos métodos para realizar un trabajo, con la información que se ha

recabado y mediante los aportes de las personas involucradas, se diseña nuevas alternativas

que cumplan con todos los requisitos de los procesos (KANAWATY, 1998).

3.1.4.1. Manejo de materiales.

Su función es llevar el material correcto al lugar indicado en el momento justo, en la

cantidad necesaria, en secuencia y posición adecuada con el fin de disminuir costos de

30

fabricación. El espacio designado por áreas en parte dependerá del manejo de materiales

por los movimientos que se deban realizar y las áreas de almacenamiento que se requiera.

Existen principios para el manejo de materiales que serán de gran utilidad para

mejorar el mismo (MEYERS & STEPHENS, 2006).

3.1.4.1.1. Principio de planeación.

Planear el manejo del material y todas las actividades del almacenamiento buscando

la eficiencia en las operaciones (MEYERS & STEPHENS, 2006, pág. 291).

3.1.4.1.2. Principio de flujo de materiales.

Contar con la información de la secuencia de operaciones y distribución del equipo

en la planta para que el flujo del material sea adecuado (MEYERS & STEPHENS, 2006,

pág. 291).

3.1.4.1.3. Principio de simplificación.

Simplificar actividades del manejo de materiales reduciendo, eliminando y

combinando los movimientos y/o los equipos que se ocupen (MEYERS & STEPHENS,

2006, pág. 291).

3.1.4.1.4. Principio de utilización de espacio.

Hacer uso óptimo de las instalaciones (MEYERS & STEPHENS, 2006, pág. 291).

Principio de estandarización. Estandarizar los equipos y métodos utilizados dentro

del manejo de materiales (MEYERS & STEPHENS, 2006, pág. 291).

3.1.4.1.5. Principio de utilización.

Planear el uso del equipo y de los recursos humanos disponibles para el manejo de

materiales (MEYERS & STEPHENS, 2006, pág. 291).

31

3.1.4.1.6. Principio de obsolescencia.

Cambiar métodos y equipos obsoletos para reemplazarlos por otros que mejoren el

movimiento de material (MEYERS & STEPHENS, 2006, pág. 291).

3.1.4.1.7. Principio de seguridad.

Generar y mantener métodos que permitan que el manejo se realice con seguridad

(MEYERS & STEPHENS, 2006, pág. 291).

Lo principios son necesarios para un buen diseño del manejo de materiales, y

mientras la tecnología y los métodos avancen se necesitará llevar cambios dentro del área

de manejo para mejorar y optimizar las actividades (MEYERS & STEPHENS, 2006).

3.1.5. Evaluar.

Consiste en evaluar todas las opciones para seleccionar la más conveniente en

cuanto a costo-eficiencia, comparando entre el nuevo método y el actual, para ello existen

técnicas y una de ellas es el de ponderaciones y puntuaciones, en el cual se deben enumerar

los factores, generalmente estos son positivos, los cuales están relacionados en los métodos

alternativos diseñados, estos factores pueden ser de mayor seguridad, ahorro en costos,

entre otros, cada uno de los factores que se consideran recibe una ponderación

considerando criterios de importancia para la empresa. Después cada método diseñado se lo

compara con los factores colocándoles números, por ejemplo del 1 al 5, 1 si no cumple con

el factor y 5 si satisface el factor, esta puntuación puede ser subjetiva o cuantitativa, por

último en cada factor se multiplica las ponderaciones por la puntuación de cada alternativa

de diseño (KANAWATY, 1998).

32

Tabla 2. Evaluación de alternativa por ponderación


3.1.6. Definir.

De forma clara en que consiste el nuevo método para presentarlo a quienes

corresponda, es necesario documentar el nuevo método y llegar a la estandarización del

mismo (KANAWATY, 1998).

3.2. Estudio de Tiempos con Cronómetro

Es una técnica que permite determinar con mayor precisión el tiempo necesario para

llevar a cabo una tarea, el fin de un estudio de tiempos es establecer el rendimiento estándar

de un proceso (CRIOLLO, 2005). Los pasos básicos para su realización se explica a

continuación.

3.2.1. Preparación.

3.2.1.1. Selección de la operación.

En este paso se determina cual será de la operación que se va medir, para esto se

debe entender cuál el objetivo con el que se va a realizar el estudio (CRIOLLO, 2005).

3.2.1.2. Selección del trabajador.

Para el estudio de tiempos se debe considerar los siguientes puntos.

• Habilidad: Elegir trabajador con habilidad promedio.

• Deseo de cooperar: Un trabajador que se opone no entra en el estudio.

Reducción de costos. 5 2 10

Flexibidad de mano de obra. 3 1 3

Aumento de la producción. 1 3 3

Total 16

Puntuación

Alternativa1 ResultadoPonderaciónFactores

33

• Temperamento: No seleccionar un trabajador nervioso.

• Experiencia: De preferencia un trabajador con experiencia (CRIOLLO, 2005, pág.

186).

3.2.1.3. Actitud frente al trabajador.

• No hacer un estudio en secreto.

• Cuidar de no criticar las políticas de la empresa frente al trabajador.

• No discutir con trabajador ni criticarlo.

• Tratar al operario de forma amable y franca (CRIOLLO, 2005, pág. 186).

3.2.1.4. Análisis de comprobación del método de trabajo.

La operación debe estar normada, y para esto se deberá revisar que: el lugar trabajo,

las máquinas y herramientas, los materiales y los equipos de seguridad tienen su

procedimiento escrito (CRIOLLO, 2005).

3.2.2. Ejecución.

3.2.2.1. Obtener y registrar la información.

Realizando una observación directa se debe registrar todo la información que forme

parte del proceso a analizar, si después de la observación existen dudas deberá consultarse

al personal pertinente (CRIOLLO, 2005).

3.2.2.2. Descomponer la tarea en elementos.

Un elemento es uno a más movimientos del operador y de la máquina. Los

elementos deben ser enlistados para su posterior cronometraje (CRIOLLO, 2005).

3.2.2.3. Medición del tiempo.

Mediante el cronómetro se medirá la cantidad de tiempo que conlleva cada

elemento de la tarea (CRIOLLO, 2005, pág. 195).

34

El número de observaciones a cronometrar para calcular para obtener el tiempo

normal de cada tarea se lo consigue mediante procedimientos, uno de ellos es del Criterio

de General Electric que se presenta en el Anexo 1 (CRIOLLO, 2005).

3.2.3. Valoración del ritmo de trabajo.

Es la calificación de la actuación del trabajador mientras realiza una tarea, un

método para evaluar esto es el de nivelación, en este se consideran cuatro factores:

habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia (CRIOLLO, 2005).

Habilidad: Aprovechamiento al seguir un método dado.

Esfuerzo: Demostración de voluntad para realizar el trabajo designado.

Condiciones: Circunstancias que afectan al operador en su puesto de

trabajo.

Consistencia: Grado de valoración en los tiempos trascurridos, mínimos y

máximos, en relación con la media (CRIOLLO, 2005).

Estos factores tienen su determinada escala con su respectiva puntuación (Anexo 2).

Se calcula la valoración mediante la siguiente fórmula

Valoración = Habilidad + Esfuerzo + Condiciones + Consistencia (12)

3.2.4. Suplementos.

Son tres suplementos que pueden existir en el estudio de tiempos:

Suplementos por retrasos personales.

Suplementos por fatiga.

Suplementos por retrasos especiales (CRIOLLO, 2005).

Cada uno de estos tiene su respectiva valoración, esta se encuentra en el Anexo 3.

35

3.2.5. Tiempo estándar.

Tiempo destinado para efectuar una tarea, en donde se toma en cuenta elementos

con tiempo de ciclos (repetitivos, constantes y variables) incluyendo tiempos casuales

observados en el estudio de tiempos (CRIOLLO, 2005).

A continuación se describe como se calcula del tiempo estándar:

1. Analizar la consistencia de los datos tomados en el estudio de tiempos.

2. Calcular el tiempo promedio sumando las lecturas de tiempo consistentes y

dividirlas para el número de observaciones:

Tiempo Promedio =∑T

Cantidad de datos tomados (13)

3. Calcular tiempo básico mediante la siguiente fórmula:

Tiempo básico = (1 ± valoración) ∗ Tiempo promedio (14)

4. Por último se obtiene el tiempo estándar con la siguiente fórmula (CRIOLLO,

2005):

Tiempo Estándar = (Suplementos

100+ 1) ∗ Tiempo básico (15)

3.3. Systematic Layout Planing (SLP)

Metodología que sirve para llevar a cabo una planeación de distribución de planta

de forma organizada, esta consta de tres fases: análisis, búsqueda y selección.

3.3.1. Fase I Análisis.

3.3.1.1. Análisis de Flujo de Materiales.

Aquí se analiza como los materiales se mueven a través de la planta actualmente ya

sea producto terminado, producto en proceso o materia prima, para ello es necesario estar

en planta para conocer y medir las distancias que se recorren para después registrarlas

dentro de una tabla (TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011).

36

3.3.1.2. Relación de actividades.

Para que un flujo continuo exista es necesario la cercanía de los departamentos que

interactúen comúnmente con el fin de facilitar el manejo de la información, la

comunicación y los recorridos que se deban realizar a diario (TOMPKINS, WHITE,

BOZER, & TANCHOCO, 2011), a continuación se explica cómo se realiza el diagrama.

• Enlistar todos los departamentos dentro de la tabla de relaciones.

• Determinar la relación existente entre departamentos, esto con ayuda del

personal y de los jefes de cada área.

• Dentro del diagrama se colocará los siguientes códigos según sea requerido

(TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011).

Figura 13. Valores de cercanía

Fuente: Planeación de instalaciones

• Cada relación irá acompañado de un número el cual indica la razón de cercanía

por departamento.

• Finamente se hará conocer el diagrama para que los empleados den su opinión y

se corrija cualquier desacuerdo (TOMPKINS, WHITE, BOZER, &

TANCHOCO, 2011).

Con esto se consigue la proximidad que debería existir entre departamentos.

Código Definición

AAbsolutamente necesario que estos dos

departamentos estén uno junto al otro.

E Especialmente importante.

I Importante.

O Ordinaria o normal.

U Sin importancia.

37

3.3.1.3. Diagrama de relaciones.

En este diagrama se colocan los proceso de forma gráfica, reflejando las cercanía

entre actividades (TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011).

3.3.1.4. Requerimientos de espacio.

Aquí se determina el espacio necesario para cada departamento para esto se tomará

en cuenta todos los elementos que los procesos necesitan incluyendo almacenamiento de

producto terminado, espacio para el manejo de material y espacio para cada persona

(TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011), además se seguirá el Reglamento

de Seguridad y Salud.

Para los puestos de trabajo se sigue:

a) Dos metros cuadrados de superficie por cada trabajador; y,

b) Seis metros cúbicos de volumen para cada trabajador (MINISTERIO DE

TRABAJO Y EMPLEO, 2000).

Para el cálculo de superficie y volumen, se deducirá del total, el ocupado por

máquinas, aparatos, instalaciones y materiales (MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO,

2000).

Para los pasillos según el reglamento:

• La separación entre maquinas o aparatos será la suficiente para que el trabajador se

desenvuelva cómodamente y sin riesgo.

• No será menor a 800 milímetros, contándose esta distancia a partir del punto más

saliente del recorrido de las partes móviles de cada máquina.

• Cuando existan aparatos con partes móviles que invadan en su desplazamiento una

zona de espacio libre, la circulación del personal quedará limitada, señalizada con

franjas pintadas en el suelo, que delimiten el lugar por donde debe transitarse.

38

• Alrededor de los hornos, calderos, se dejará un espacio libre de trabajo dependiendo

de la intensidad de la radiación, que como mínimo será de 1,50 metros

(MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO, 2000).

3.3.1.4.1. Especificaciones de un departamento.

Es necesario determinar requerimientos de servicio como: aire comprimido,

corriente eléctrica, alcantarillado, para asegurar que los departamentos posee características

que permitan su correcto funcionamiento.

3.3.1.4.2. Formas de departamentos.

Para conseguir que un departamento tenga la más adecuada distribución y manejo

de materiales se ha determinado que la forma ideal de este debe ser cuadrada, para esto se

debe analizar la forma de los departamentos después de que se les ha asignado los

requerimientos de espacio (TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011), para

esto se utiliza la siguiente fórmula.

𝐹 =𝑃

4 ∗ √𝐴 (16)

En donde

F = factor de forma de área.

A = área de cada departamento.

P = perímetro de cada departamento.

Si 1 ≤ F ≤ 1.4 la forma del departamento es adecuado (TOMPKINS, WHITE,

BOZER, & TANCHOCO, 2011, pág. 343).

3.3.1.4.3. Requerimientos personales.

Esto incluye la planificación de espacios para: vestidores, baños, servicios de

alimentos, servicios de salud. Para lo cual se sigue el Reglamento de Seguridad y Salud.

39

Con respecto a los baños se sigue que:

• Excusados 1 por cada 25 varones o fracción.

• Excusados 1 por cada 15 mujeres o fracción.

• Urinarios 1 por cada 25 varones o fracción.

• Duchas 1 por cada 30 varones o fracción.

• Duchas 1 por cada 30 mujeres o fracción.

• Lavabos 1 por cada 10 trabajadores o fracción (MINISTERIO DE TRABAJO Y

EMPLEO, 2000).

Con vestidores se sigue:

• Se dispondrán de cuartos vestuarios para uso del personal separados por sexo y

conforme al número de trabajadores que lo usan de manera simultánea.

• Estarán provistos de asientos y casilleros individuales, con llave, para guardar la

ropa y el calzado (MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO, 2000).

Los comedores se sigue que:

• No estarán alejados de los lugares de trabajo y se ubicarán aislados de focos

insalubres.

• Tendrán iluminación, ventilación y temperatura adecuadas.

• Poseerán mesas, vasos, platos y cubiertos para cada trabajador.

• Tendrá agua potable para la limpieza (MINISTERIO DE TRABAJO Y

EMPLEO, 2000).

Con respecto al servicio médico:

El servicio médico se encargará de brindar primeros auxilios a los trabajadores que

lo necesiten por accidente laboral o enfermedades durante la permanecía del estos en el

40

establecimiento de trabajo según lo establecido en el Reglamento de Servicio Médico de la

Empresa (MINISTERIO DE TRABAJO Y EMPLEO, 2000).

3.3.1.5. Espacio disponible.

Se determina si en realidad el diseño de planta es posible verificando el espacio que

se ha determinado para el rediseño, esto se lo hace comparando el espacio necesario con el

espacio real que existe en planta (TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011).

3.3.2. Fase II Búsqueda.

3.3.2.1. Diagrama de relación de espacio.

Es el diagrama de relaciones con la variante de que las actividades se convierten en

bloques con las dimensiones de espacios que se requieren (TOMPKINS, WHITE, BOZER,

& TANCHOCO, 2011).

3.3.2.2. Considerar modificaciones.

Puede que sea necesario realizar modificaciones dentro de los paramentos antes

mencionados para poder llevar a cabo el diseño (TOMPKINS, WHITE, BOZER, &

TANCHOCO, 2011).

3.3.2.3. Limitaciones prácticas.

Pueda que las condiciones dentro de la planta generen ciertos límites sobre el diseño

que se deberá tomar en cuenta (TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011).

3.3.2.4. Desarrollar alternativas.

Se deben desarrollar algunas alternativas para poder juzgar cual sería la mejor

opción de diseño, esto se lo hace mediante el diagrama de bloques en donde se consideran

las limitaciones y las modificaciones así como la relación entre actividades, este diagrama

es una representación del espacio necesario para cada departamento o proceso

(TOMPKINS, WHITE, BOZER, & TANCHOCO, 2011).

41

3.3.3. Fase III Selección.

En esta etapa se evalúan las alternativas para seleccionar a la más conveniente para

la empresa, esto mediante los siguientes criterios (TOMPKINS, WHITE, BOZER, &

TANCHOCO, 2011).

3.3.3.1. Evaluación por relación entre actividades.

Aquí se analizará que diseño cumple con mayor cabalidad el diagrama de relación

de actividades, para esto a cada código se le designa la siguiente puntuación A = 20, E =

15, I = 10, O = 5, U = 0, esto para ponderar las relaciones se cumplen en cada diseño, en el

estudio de métodos en la sección de evaluar se muestra cómo se lleva a cabo este método.

3.3.3.2. Evaluación por flujo de material.

Para poder evaluar en este punto es necesario tomar medida de cuál es la distancia

que se recorrerá por día en cada alternativa. Mientras menos distancia se recorrerá es mejor

para el flujo de material.

42

Capítulo IV

4. Situación Actual de la Empresa

La empresa de estudio se dedica a la producción de poliuretanos, asientos de

automóviles, asientos de motos y la realización de ensambles para el sector automotriz, en

total la nómina de trabajadores son de 210 personas esto entre el área administrativa y

productiva, para comprender los lineamientos de la empresa en estudio se muestra a

continuación la visión, misión y políticas de calidad.

4.1. Visión

Ser líder en Ecuador con la fabricación de productos de poliuretano reconocidos en

el mercado internacional (Elasto, 2016).

4.2. Misión

Industria ecuatoriana con gente comprometida, que fabrica y comercializa productos

de poliuretano y ensambles de calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

(Elasto, 2016).

4.3. Política de calidad

Se produce y comercializa productos de poliuretano y ensambles que cumplen con

los requisitos del cliente, a través de la mejora continua de los procesos estandarizados y el

desarrollo de nuestro personal (Elasto, 2016).

43

4.4. Mapa de Procesos

Figura 14. Mapa de procesos de fábrica autopartista.

Fuente: Propia.

En la figura 13 que se puede observar que se han identificado los procesos estratégicos,

operativos y los de apoyo, cada uno de estos tiene sus funciones específicas, las cuales se

muestran en la figura 14, además de las personas que controlan y son responsables de los

estos.

44

Figura 15. Descripción de los procesos de la empresa.

Fuente: Propia.

Procesos. Responsable. Controla.

Controla y dirige a la empresa para conseguir los

objetivos trazados y buscar nuevas metas.Gestión gerencia.

Proceso en el que se plantea, controla, asegura y

mejora la calidad de cada producto.

Descripción.

Comercialización. Vende los productos y busca nuevos clientes.

Crea nuevos productos, implementa los nuevos

procesos, mejora y controla los procesos actuales.Ingeniería.

Gerente

industrial.

Gestión de la

calidad.

Gestión de

compras.

Asegura contar con los mejores proveedores para

abastecer de materia prima a los procesos.

Gerente general.

Jefe de calidad.

Gerente de

compras y

finanzas.

Jefe de compras.

Organiza un ambiente en que el empleado se sienta

motivado para lograr los objetivos de la empresa.Talento Humano.

Jefe de

ingeniería.

Gerente general.

Jefe de logística.

Jefe de

ensambles.

Planifica y controla la fabricación de los ensambles

de acuerdo a la demanda del cliente externo.

Manufactura.

Asistente

comercialización.

Planifica y controla el abastecimiento de material

para cada proceso de producción.Logística.

Jefe de

poliuretanos.

Planifica y controla la fabricación de poliuretanos de

acuerdo a la demanda del cliente interno.

Realiza seguimiento a los clientes a los que se les

entregó los productos.Post-Ventas.

Asistente de

comercialización.

Gerente de

comercialización.

Gerente de

comercialización.

Gerente

industrial.

Gerente de

ingeniería.

Gerente de

logística

Proyectos y

Mantenimiento.

Tegnologías de la

Informacón y la

comunicación

(TICs).Maneja y coordina el presupuesto anual y mensual

que necesita cada área para llevar a cabo sus

operaciones.

Jefe de finanzas.

Gerente de

compras y

finanzas.

Finanzas.

Jefe de

proyectos y

mantenimiento.

Gerente

industrial.

Planifica y controla la infraestructura para que la

información y la comunicación sea maneje de forma

simple.

Asistente de

TICs.Gerente de TICs.

Realiza el mantenimiento preventivo y correctivo de

todas las instalaciones y planifica e implementa

nuevos proyectos.

Asistente de

talento humano.

Gerente de

talento humano.

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4.5. Productos

En la figura 16 se presenta los productos más representativos de la empresa

Figura 16. Productos que fabrica la empresa.

Fuente: Propia.

El poliuretano es la esponja que se utiliza en el ensamble de asientos, este un

producto que se venden a empresas autopartistas y que también sirve para el consumo

interno de la fábrica en estudio.

El conjunto completo de asientos automotrices (asientos delanteros y posteriores) se

los venden a ensambladoras de autos, de la misma manera los asientos para motos se

ofrecen a ensambladoras de motos.

Asientos para motos.

Poliuretano.

Asientos automotrices.

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Los modelos de los autos para los cuales se fabrican los asientos se presentan la

figura 17 y los modelos de motos se encuentran en la figura 18.

Figura 17. Modelos de autos para los que se producen asientos.

Fuente: Propia.

Figura 18. Modelos de motos para los que se producen asientos.

Fuente: Propia.

Modelo.

Sail.

Aveo.

Cerato.

Modelo.

Bajaj.

Apollo.

FX.

Trail.

Pasolas.

47

4.6. Descripción del Diseño de Planta Actual

La empresa está interesada en mejorar las condiciones de fabricación de los asientos

automotrices y los asientos de motos, para producir este tipo de productos se requieren de

las siguientes áreas: poliuretanos, costura y tapicería, pero la empresa tiene distribuidos

estos tres procesos dentro de dos plantas. En la planta uno se encuentra el proceso de

poliuretanos y dentro de la planta dos están ubicados costura (donde se producen los forros

para los asientos) y tapicería (donde se ensamblan los asientos), para llegar de planta uno a

planta dos es preciso cruzar la calle que las divide.

El abastecimiento de la materia prima y el despacho del producto terminado de

poliuretanos se maneja dentro de una logística 1, en el caso de costura y tapicería existe un

área denominada logística 2 que se encarga de las funciones mencionadas, cada una de

estas se encuentra dentro de su respectiva planta. En las figuras 19 y 20 se muestran las

fábricas con los procesos productivos que albergan, así como las respectivas áreas de

logística.

48

Figura 19. Plano de la planta 1.

Fuente: Propia.

Escala: 1:1000

49

Figura 20. Plano de la planta 2.

Fuente: Propia.

Escala: 1:1000

El plano de la planta uno se observa a logística 1 que tiene un área de 530𝑚2 y

poliuretanos que posee un área de 1076𝑚2, en el plano de la planta dos las áreas de

logística 2, costura y tapicería están ubicadas en el mismo punto debido a que en esa zona

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existe un edificio y en cada piso están los diferentes procesos mencionados, la distribución

de este se muestra en la figura 21, así como cada proceso.

Figura 21. Plano del edifico de la planta 2.

Fuente: Propia.

El edificio consta de cuatro pisos en la planta baja se encuentra logística dos, en el

piso uno está costura, en los pisos dos y tres están los procesos de tapicería, estos pisos se

conecta a través de un ascensor y cada piso tiene un área de 760𝑚2.

4.7. Jornada Laboral

La jornada laborar se inicia a las 6:50 am y termina a las 16:00 pm, en los primeros

10 minutos los trabajadores realizan calentamiento, después las jefaturas de manufactura,

calidad y mantenimiento conjunto con el Gerente Industrial se reúnen durante 15 minutos,

esto para discutir lo ocurrido el día anterior y las soluciones de los problemas presentados

anteriormente, luego existen una reunión de 5 minutos donde están incluidos los líderes de

cada proceso para presentar lo sucedido en sus áreas y las posibles soluciones con los

responsables, posteriormente los líderes de cada proceso retroalimentan en una reunión de 5

minutos a todo su equipo, por otro lado el refrigerio está programado a la mitad de la

mañana, este es de 15 minutos y el almuerzo de 45 minutos.

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4.8. Fabricación de Asientos

La fabricación de los asientos para autos y motos inicia desde la producción de

esponjas en la planta uno, una vez obtenido este producto se lo traslada desde el proceso de

poliuretanos a logística 1 donde se acomodan dentro de las estanterías, después de pasar por

un tiempo de reposo se colocan en racks especiales para el viaje en camión hacia la planta

dos, para posteriormente ser llevados a los pisos correspondientes donde se encuentran los

procesos de tapiería, esto mediante un ascensor.

Otro producto necesario para el ensamble de asientos son los forros, la producción

de estos se realiza dentro del área de costura, la cual comprende los procesos de corte

manual, corte robot y confección, por otro lado las materias primas que se necesitan para

fabricar un forro son: tela cortada, perfiles, yute, ribetes, entre otros. Los procesos de corte

manual y corte robot son los que producen tela cortada, utilizando rollos de tela y rollos de

papel que son traídos desde logística 2.

Respecto al flujo de materia dentro de costura cabe aclarar que el proceso de corte

manual es el único que se ubica en el piso dos, por lo que la tela cortada obtenida de este se

ve en la necesidad de viajar en ascensor al piso uno para abastecer la línea de confección.

Finalmente se encuentra el área de tapicería, que es donde se ensamblan los

asientos, para lo cual se necesitan materias primas como: estructuras o CKD (Kit de

ensamblaje), componentes (tornillería y accesorios), grapas y fundas, para tapicería de

motos se necesitan: estructura plástica, componentes, grapas y fundas, todo esto se abastece

desde logística 2.

La producción de asientos para motos y asientos para el modelo Cerato se realiza en

el piso dos, los asientos para los modelos Aveo y Sail se los fabrican en el piso tres, cada

proceso de tapicería cuenta con un espacio para colocar producto terminado.

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Logística 2 se encarga de trasportar el producto terminado de las diferentes

tapicerías a la planta baja, para finalmente ser despachado por el muelle.

En la figura 21 se muestra como se fabrican los asientos y en la figura 22 se explica

que producto o materia prima representa cada número en la figura 21.

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Figura 22. Diagrama de procesos de la fabricación de asientos.

Fuente: Propia.

54

54

Figura 23. Descripción de materias primas y productos que ingresan a cada proceso en el

diagrama de procesos.

Fuente: Propia.

4.9. Selección de Modelos

Como se ha explicado la empresa elabora asientos para algunos modelos tanto de

motos como de automóviles, para el presente estudio se seleccionó dos modelos de autos y

un modelo de motos, esto basándose en las tres líneas de tapicería que maneja la fábrica,

una línea es la de asientos de Aveo y Sail, de estos dos se seleccionó el modelo Aveo,

debido a que Sail es similar en su fabricación y el tiempo de producción de Aveo es

ligeramente mayor, en la otra línea de tapicería se tiene a un único modelo Cerato por el

que fue el seleccionado y para la última línea la de motos se ha seleccionado al modelo

Trail, debido a que este es similar en tiempo de producción con la mayoría de asientos de

motos que se producen.

No

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Tela cortada.

Forros asientos autos.

Forros asientos motos.

Asientos de autos.

Asientos de motos.

Descripción

Esponjas.

Esponjas para asientos autos.

Esponjas para asientos motos.

CKD, estructuras, componentes, grapas y fundas.

Estructura plástica, componentes, grapas y fundas.

Ribetes, yute, perfiles, hilos, agujas.

Rollos de tela y rollos de papel.

Rollos de tela y rollos de papel.

Tela cortada.

55

55

4.10. Partes de los Asientos Automotrices

Figura 24. Partes de un asiento delantero de un automóvil

Fuente: Propia

Un auto consta de dos asientos delanteros y un asiento posterior, en la figura 23 se

observa las partes que constituyen un asiento delantero de un automóvil, de igual forma el

asiento posterior está conformado por una base, dos espaldares y dependiendo del modelo

dos o tres apoya cabezas, cada una de las partes consta de un forro y una esponja

respectivamente.

4.10.1. Partes de asientos por modelo.

Los asientos para una unidad del modelo Aveo equivalen a dos asientos delanteros,

esto representa dos espaldares, dos bases y dos apoya cabezas, para completar un juego se

necesita un asiento posterior, lo que significa dos espaldares, una base y tres apoya cabezas,

por otra parte para una unidad del modelo Cerato de la misma manera se requiere dos

asientos delanteros con las mimas características que las de un Aveo y un asiento posterior

que posee un espaldar y una base, por último para una unidad de Trail significa una base

delantera.

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56

4.11. Demanda Actual

La empresa en sus distintas líneas trabaja según la demanda, esto se consigue

mediante una planificación semanal proporcionada por los clientes, la cual puede llegar a

variar durante la semana, por lo que puede ser ajustada. La coordinación de producción la

realiza el jefe de ensambles, este la deriva al jefe de poliuretanos y al departamento de

logística, para que se cumplan con los tiempos de entrega de la materia prima y del

producto terminado.

Tabla 3. Demanda de asientos.

Fuente: Propia.

La producción de Aveo y Sail es variable, en combinación el cliente suele pedir

asientos para 96 a 105 autos diarios, para Cerato es más frecuente que el cliente pida

asientos para 10 unidades de autos diarios, la producción se genera por lotes los cuales se

describen en la tabla 4.

Tabla 4. Descripción de lotes por modelos.

Fuente: Propia.

En el caso de asientos para motos, se trabaja con varias ensambladoras, por esto se

produce según pedido, por día se fabrican 200 asientos para distintas marcas, no se genera

Producto Modelo Unid

Sail

Aveo

Cerato 10 a 20

Motos Varios 200

Asientos

96 a 105

Modelo Lote

Sail 48 unid

Aveo 24 unid

Cerato 40 unid

57

57

lotes y para planificar todo lo que involucre la producción se utiliza el programa Microsoft

Dynamics ERP.

4.12. Demanda Futura

En lo que respecta a los modelos Aveo, Sail y Cerato se mantendrán la misma

cantidad de unidades, además se manejará un modelo nuevo el cual es el Grand Vitara JIII

cuyo lote es de 24 unidades de la cual se desconoce con exactitud el número de unidades

que solicitará el cliente.

Figura 25. Suzuki Grand Vitara JIII.

Fuente: (Autocosmos.com, 2013).

Por otro lado en lo que respecta la producción de motos se incrementará de 200 a

250 unidades diarias.

4.13. Registro de los Procesos Actuales

4.13.1. Costura.

Esto inicia con los procesos de corte manual y corte robot puesto que estos son los

que abastecen a la línea de confección de tela cortada en piezas, cada uno de estos procesos

necesitan de rollos de tela y de los patrones de los trazos que se deben cortar para cada

modelo, estos patrones se los proporciona ingeniería.

En el proceso de corte manual, se corta la tela en piezas utilizando cortadoras

eléctricas como se india en la figura 27, los operarios tienden capas de tela sobre la mesa de

58

58

corte y sobre estas al final colocan el papel bond con los trazos de las piezas que han de

cortar como se muestra en la figura 26.

Figura 26. Tendido de tela.

Fuente: (Tipos de tendido y corte, 2015).

Figura 27. Corte manual de piezas de tela para forros.

Fuente: (Maquina para cortar telas, 2013).

El corte manual tiene un subproceso de troquelado que realiza agujeros sobre las

piezas de tela cortadas (figura 28), después de cortadas y troqueladas las piezas, se procede

a distribuir en pallets y/o en gavetas el producto, esto facilita que el material sea trasladado

del segundo piso al primer piso (donde se encuentra la línea de confección).

59

59

Figura 28. Piezas de tela para forro.

Fuente: (Maquinas sin fin corte tela, 2010).

El proceso de corte robot también genera piezas de tela, pero este es automatizado,

los operarios tienden la tela sobre la mesa, para que la maquina corte con láser forme las

piezas, luego estas pasan a ser distribuidas en estanterías (figura 29).

Figura 29. Cortadora laser.

Fuente: (SoloStocks, 2015).

Línea de confección consta de estaciones con máquinas de coser, una remachadora

y de racks para el producto terminado, para que esta línea funcione se necesita de:

preparación de insumos y preparación de material.

En la preparación de material, son los operarios encargados de abastecer la línea de

confección con las piezas de tela para el correspondiente modelo y de materia prima como

agujas e hilo, este proceso también realiza cortes en las piezas de tela que no se pueden

realizar en el corte manual y reprocesos.

60

60

La preparación de insumos es un subensamble, en donde se corta material como:

ribetes (figura 30), perfiles (figura 31) y yute (figura 32), además los operarios de esta área

también están encargados de distribuir el material cortado a través de la línea de

confección.

Figura 30. Ribetes.

Fuente: (Creative World DMC, 2014).

Figura 31. Perfil.

Fuente: (eurotete.com, 2016).

Figura 32. Yute.

Fuente: (DHgates, 2016) .

Una vez que la línea de confección (figura 33) cuenta con toda la materia prima se

cosen las piezas de tela para obtener los forros, cada operaria confecciona una pieza

diferente, en la figura 34 se observa los forros de un auto terminados.

61

61

Figura 33. Confección de forro.

Fuente: (Elasto, 2016).

Figura 34. Forros terminados.

Fuente: Propia.

En las tablas 5 y 6 una descripción de cada área de los procesos pertenecientes a

costura.

Tabla 5. Descripción de la distribución de procesos de costura en el piso 1.

Fuente: Propia.

No Proceso Área (m2)

2 Corte robot 121

3 Línea Confección 366.7

4 Preparación insumos 29.7

62

Corta tela para forros

Confección de forros (motos y autos)

5Mesa respuesta rápida, computadora y

documentación23.8

Corte y distribución de insumos

Descripción

1 Preparación de materialMesa de corte y palets, sirven para

distribuir en la línea tela cortada e hilo

62

62

Figura 35. Procesos de costura piso 1.

Fuente: Propia.

Escala: 1:200

En la figura 35 se muestra, las áreas de: preparación de material enmarcada de

verde, corte robot enmarcada en color café, línea de confección enmarcada en color

morado, preparación de insumos enmarcada en color azul y otras áreas en rojo.

Dentro de preparación de material se localizan: una mesa, siete racks con hilos y

muebles con herramientas y el espacio donde ubican los pallets con las piezas de tela

traídas del proceso de corte manual.

En corte robot se tiene: una mesa donde se coloca la tela para ser cortada, máquina

de corte, un proyector, racks con rollos de tela listos para el proceso y estanterías con telas.

63

63

La línea de confección se ubican: mesas y sobre ellas las máquinas de coser, mesas

en donde se ubican las piezas de tela a confeccionar, gavetas para el producto terminado y

racks para el producto terminado.

Para la preparación de insumos se tienen: mesas donde cortan los insumos, racks y

una estantería con materia prima y un carro para abastecer a la línea de confección con

insumos.

Tabla 6. Descripción de la distribución de procesos de costura en el piso 1.

Fuente: Propia.

Figura 36. Procesos de costura piso 2.

Fuente: Propia.

Escala: 1:200


2 76

3 Termosellado 10

1 Corte manual Corte de tela para forros

Ingeniría costura

Termosella en forros

92

Descripción

64

64

En la figura 36 se observa las áreas de: corte manual enmarcada de color verde,

ingeniería enmarcada con color naranja y el termosellado enmarcada en color morado.

En corte manual se cuenta con: una mesa donde se encuentran, la tela para cortar,

racks para rollos de tela listos para producir piezas, estanterías con telas, racks con materia

prima, una mesa para el troquelado, pallets y gavetas para colocar el producto terminado.,

dentro de ingeniería perteneciente al proceso de costura se tienen: mesas para trabajo de

diseño por computadora, dos armarios con material para desarrollo, el Gerber (figura 37)

que es la máquina que imprime los patrones para corte manual, una mesa para desarrollo de

prototipos y una mesa para confección de prototipos.

Figura 37. El Gerber.

Fuente: (La computadora y sus componentes, 2016).

La termoselladora (figura 38) es utilizada por las operarias de costura en ocasiones

en las que el cliente solicite termosellado, en la figura 39 se muestra un forro, el cual ha

sido sometido a este proceso.

Figura 38. Termoselladora.

65

65

Fuente: (SoloStock, 2016).

Figura 39. Forro termosellado.

Fuente: (mercado libre, s.f.).

4.13.1.1. Ficha de proceso línea de costura Aveo.

Figura 40. Ficha de proceso confección Aveo.

Fuente: Propia.

En la figura 40 se muestra los objetivos que debe cumplir el proceso de costura de

Aveo.

Ficha de Proceso de Confección Aveo.

Confeccionar forros de asientos para autos del modelo Aveo que cumplan los

requisitos que el cliente solicite para entregarlos según la planificación de producción

a la línea de tapicería Aveo.

Piezas de tela.

Orden de producción.

Planificación de producción.

Orden de entrega.

Forros para asientos Aveo.

Indicadores del proceso. Objetivo.

Misión.

Propietario del proceso.

Jefe de ensambles

Límites del proceso

Entradas. Salidas.

OEE = Disponibilidad*Eficiencia*Calidad. 90%

Indicadores del calidad.

Calidad = (Producción-Defectos/Producción)*100

PPM=(Piezas NOK/Piezas OK+PiezasNOK)*1000000 67961.17

Productividad = Producción/(horas de trabajo*Número de

personas).4.7 unid/horas

Objetivo

96%

66

66

4.13.1.2. Toma de tiempos línea de costura Aveo.

Para producir asientos para una unidad de auto modelo Aveo se necesita: dos forros

para espaldares delanteros, dos forros para bases delanteras, dos forros para apoya cabezas

delanteros, dos forros para espaldares posteriores, un forro para la base posterior, dos forros

para apoya cabezas posteriores y un forro para apoya cabeza central.

Una vez identificado cada parte a confeccionar, se procedió a analizar y anotar los

elementos para producir forros para una unidad Aveo, determinando en los elementos los

tiempos que agrega valor (TVA) como los que no agregan valor (TVNA) al producto.

Mediante toma de tiempos iniciales se concluyó que el ciclo de tiempo que se demora la

fabricación de forros para un auto es de 9 a 10 minutos por lo que utilizando el criterio de

General Electric, se decidió tomar 10 muestras, después de valorar el ritmo de trabajo y

contemplar los suplementos, se obtuvo finalmente el tiempo estándar para la producción de

forros para un auto Aveo, el formato de la hoja de toma de tiempos se encuentra en el

Anexo 4.

Una vez obtenido los tiempos se realizó el cursograma analítico de operación y el

diagrama de recorrido de este proceso, estos se encuentran en el Anexo 5, en el cursograma

analítico de operación se encuentra el tiempo estándar que es de 703.8 segundos, este es el

tiempo que toma en confeccionar todos los forros para una auto Aveo, asimismo se colocó

la distancia que se recorre en total para realizar estas piezas que es de 8.63 metros, también

se muestra como está dividido el trabajo entre los operarios, pero de forma general se

necesitan: 22 operarias dentro de la línea de confección, 4 personas que trasportan material

a través de la línea y 2 personas en el proceso de subensamble en donde preparan y reparten

insumos. En el cursograma de recorrido se colocó en cada estación de la línea de

confección el número designado en el cursograma analítico de operación para cada pieza,

67

67

también se muestra el trayecto que siguen los que entregan el material, el trayecto que

realizan los operarios de subensamble y la ubicación del área de almacenamiento de

producto terminado.

4.13.1.3. Ficha de proceso línea de costura cerato.

Figura 41. Ficha de proceso confección Cerato.

Fuente: Propia.


Cerato.

4.13.1.4. Toma de tiempos línea de costura cerato.

De la misma manera se necesitará: dos forros para espaldares delanteros, dos forros

para bases delanteras, dos forros para apoya cabezas delanteros, un forro para espaldar

posterior y un forro para la base posterior.

Ficha de Proceso de Confección Cerato

Misión

Confeccionar forros de asientos para autos del modelo Cerato que cumplan los


a la línea de tapicería Cerato

Propietario del proceso

Jefe de ensambles


Entradas Salidas

Orden de producción Orden de entrega

Forros para asientos Cerato

Piezas de tela

Indicadores del proceso Objetivo

OEE = Disponibilidad*Eficiencia*Calidad 90%

Productividad = Producción/(horas de trabajo*Número

de personas)0.57 unid/horas

Indicadores del calidad Objetivo

Calidad = (Producción-Defectos/Producción)*100 95%

Planificación de producción


68

68

Para este modelo se realizó el mismo análisis que en modelo Aveo, y de la misma

forma se tomaron 10 muestras para el estudio, el cursograma analítico de operación y el

diagrama de recorrido de este proceso se encuentran en el Anexo 6.

El tiempo estándar es de 712.5 segundos, este es el tiempo que toma en

confeccionar todos los forros para una auto Cerato y la distancia que se recorre en total para

realizar estas piezas que es de 20.7 metros, para el modelo Cerato se necesitan 22 operarias

en confección, 2 operarios para repartir material y 1 persona en subensamble.

4.13.1.5. Ficha de proceso línea de costura Trail.

Figura 42. Ficha de proceso confección Trail.

Fuente: Propia.


Trail.

Ficha de Proceso de Confección Trail

Misión

Confeccionar forros de asientos de motos del modelo Trail que cumplan los


a la línea de tapicería motos


Jefe de ensambles


Entradas Salidas


Planificación de producción Forros para asientos Cerato

Piezas de tela








69

69

4.13.1.6. Toma de tiempos línea de costura Trail.

Para esta línea se necesita un solo forro de base delantera, para lo cual se tomaron

15 muestras del ciclo para el análisis de tiempos, los datos obtenidos fueron el tiempo

estándar que es de 242.41 segundos, este es el tiempo que toma confeccionar una base

delantera y la distancia que se recorre en total para realizar estas piezas que es de 10

metros, para este proceso son necesarias 22 operarias y 1 persona que reparte material, el

cursograma analítico de operación y el diagrama de recorrido de este proceso se encuentran

en el Anexo 7.

4.13.1.7. Ficha de proceso línea de costura corte robot.

Figura 43. Ficha de proceso confección Corte Robot Aveo.

Fuente: Propia.

Ficha de Proceso de Corte Robot Aveo

Misión

Cortar piezas de tela para autos del modelo Aveo que cumplan los requisitos que el

cliente solicite para entregarlos según la planificación de producción a la línea de

confección.


Jefe de ensambles


Entradas Salidas


Planificación de producción Piezas de tela para forros Aveo

Rollos de tela








70

70

En la figura 43 se muestra los objetivos que debe cumplir el proceso de corte robot

de Aveo.

4.13.1.8. Toma de tiempos corte robot.

En este proceso se obtienen las piezas de tela para los forros de Aveo, puesto que

varias capas de tela son colocadas se debió cronometraron solamente 3 ciclos, para después

dividir el tiempo registrado para el número de piezas obtenidas, consiguiente así la cantidad

de tiempo que se demora en producir una unidad Aveo, el tiempo estándar obtenido es de

100.8 segundos, este es el tiempo que toma a los operarios cortar un juego para asientos del

modelo Aveo y la distancia que se recorre en total para conseguir estas piezas que es de

4.62 metros, este proceso es manejado por 2 operarios, el cursograma analítico de

operación y el diagrama de recorrido de este proceso se encuentran en el Anexo 8.

71

71

4.13.1.9. Ficha de proceso línea de costura corte manual Aveo.

Figura 44. Ficha de proceso confección Corte Manual Aveo.

Fuente: Propia.

Ficha de Proceso de Corte Manual Aveo

Misión

Cortar piezas de tela para autos del modelo Aveo que cumplan los requisitos que

el cliente solicite para entregarlos según la planificación de producción a la línea de

confección.


Jefe de ensambles


Entradas Salidas


Planificación de producción Piezas de tela para forros Aveo

Tela cortada








72

72

4.13.1.10. Ficha de proceso línea de costura corte manual Cerato.

Figura 45. Ficha de proceso confección Corte Manual Cerato.

Fuente: Propia.

Ficha de Proceso de Corte Manual Cerato

Misión

Cortar piezas de tela para autos del modelo Cerato que cumplan los requisitos que

el cliente solicite para entregarlos según la planificación de producción a la línea de

confección.


Jefe de ensambles


Entradas Salidas


Planificación de producción Piezas de tela para forros Cerato

Tela cortada








73

73

4.13.1.11. Ficha de proceso línea de costura corte manual Trail.

Figura 46. Ficha de proceso confección Corte Manual Trail.

Fuente: Propia.

En las figuras 44,45 y 46 se muestra los objetivos que deben cumplir los procesos

de corte manual tanto de Aveo, Cerato y Trail.

4.13.1.12. Toma de tiempos corte manual.

En este proceso se producen las piezas de tela para los forros de Aveo, forros de

Cerato y de Trail, para la toma tiempos se cronometraron 3, 5 y 5 ciclos respectivamente,

después se calculará el tiempo de ciclo correspondiente a los forros para una unidad Aveo,

Cerato y Trail, los tiempos estándar son de: 236.44 segundos para juego de Aveo, 120.91

segundos para juego de Cerato y 30.8 segundos para pieza de Trail y las distancias

recorridas son de: 2 metros, 4.8 metros y 1.9 metros respectivamente, este proceso es

Planificación de producción Piezas de tela para forros Trail

Tela cortada





Ficha de Proceso de Corte Manual Trail

Misión

Cortar piezas de tela para autos del modelo Trail que cumplan los requisitos que el

cliente solicite para entregarlos según la planificación de producción a la línea de

confección.


Jefe de ensambles


Entradas Salidas





74

74

manejado por 5 operarios, los cursogramas analíticos de operación y los diagramas de

recorrido de este proceso se encuentran en los Anexos 9, 10 y 11.

4.13.2. Tapicería.

El proceso de tapicería de asientos automotrices necesita que toda la materia prima

se encuentre dentro de los almacenes en línea antes de comenzar con el ensamble, estos

están al pie de la línea con lo necesario para fabricar por lotes, esto con el fin de no perder

tiempo en el arranque la producción, en el caso de la línea de motos la materia prima está

disponible en estanterías.

Cada uno de los operarios de las distintas líneas alista los materiales dentro de su

estación de trabajo, después se procede al ensamble, de forma general se explicará cómo se

arma un asiento de un automóvil.

Para la base:

1. Se arma la estructura que da soporte a la esponja de la base del asiento (sea este

delantero o posterior). En la figura 47 se muestra este paso.

Figura 47. Estructura armada.

Fuente: Propia.

2. Se tapiza la esponja base (figura 48).

75

75

Figura 48. Colocación del forro en la esponja de la base.

Fuente: Propia.

3. Con grapas se monta la estructura en la esponja de la base tapizada (figura 49).

Figura 49. Colocación de estructura en esponja de la base.

Fuente: Propia.

4. Se plancha la base tapizada.

Para el espaldar:

1. Se acopla con grapas la estructura que da soporte a la esponja del espaldar del

asiento (sea este delantero o posterior). En la figura 50 se muestra este paso.

Figura 50. Colocación de la estructura en la esponja del espaldar.

Fuente: Propia.

76

76

2. Se tapiza el espaldar (figura 51).

Figura 51. Colocación del forro en la esponja con estructura del espaldar.

Fuente: Propia.

3. Se plancha el espaldar tapizado.

Para él apoya cabezas:

1. Se tapiza él apoya cabezas (figura 52).

Figura 52. Tapizado del apoya cabezas.

Fuente: Propia.

2. Se sella el forro.

En el caso de los asientos delanteros se adiciona dos pasos:

1. Se unen o se casan la base delantera con el espaldar delantero tapizado (figura

53).

77

77

Figura 53. Casamiento de la base tapizada con el espaldar tapizado.

Fuente: Propia.

2. Se coloca los cabezales delanteros en el asiento.

Por último, todas las partes de los asientos (posteriores y delanteros) pasan por una

inspección para verificar la calidad y después de colocarles fundas se los ubican en racks

para finalmente almacenarlos (figura 54).

Figura 54. Asientos delanteros terminados.


En el caso del asiento para motos el proceso es el siguiente:

1. Se coloca la esponja de la base en la estructura plástica (figura 55).

78

78

Figura 55. Colocación de esponja en estructura.

Fuente: Propia.

2. Se tapiza a base (figura 56).

Figura 56. Tapizado de la base.

Fuente: Propia.

3. Se plancha la base tapizada

4. Por último se coloca una funda y se almacena.

Las inspecciones se realizan por muestreo de los asientos fabricados en el día. En la

figura 57 se observa asientos de motos terminados.

Figura 57. Asientos de moto terminados.

Fuente: Propia.

79

79

Para el ensamble de los asientos para autos tanto la línea de Aveo-Sail como la de

Cerato, están separadas en tres áreas que son: delanteros, posteriores y apoya cabezas, a

continuación se muestra la ubicación de cada tapicería en la planta dos y como están

divididas.

En la tabla 7 se describe brevemente las áreas pertenecientes a los procesos de

tapicería de Cerato y motos.

Tabla 7. Descripción de la distribución de proceso de tapicería de Cerato y motos en el

piso dos.

Fuente: Propia.

Figura 58. Tapicerías de Cerato y motos piso dos.

Fuente: Propia.

Escala: 1:200


1 Línea Motos 78

2 Línea Cerato 200Ensamble de asientos para modelo Cerato

Ensamble de asientos de motos

Descripción

80

80

En la figura 58 se muestra las áreas de las líneas de tapicería de: motos enmarcadas

de color morado y Cerato enmarcada con color vino.

La línea de tapicería Cerato poseen un almacén en línea para las estructuras y los

componentes, una estantería de esponjas, un espacio para pallets en donde se almacena

producto terminado frente la línea de producción, por otra parte las estaciones de trabajo se

conforman por: mesas, jigs de armado (figura 59), racks de esponjas, forros, herramientas y

estructuras, listos para ensamblar asientos; además existe un rack (figura 60) para colocar

producto no conforme y sospechoso.

Figura 59. Jig de armado.

Fuente: Propia.

Figura 60. Rack.

Fuente: (LOGICMEC, 2016).

Para ensamblar asientos delanteros de Cerato (figura 61) se cuenta con siete

estaciones de trabajo y una estación de verificación, en el caso de asientos posteriores son

81

81

necesarios dos estaciones de trabajo y una estación de verificación y por último para los

apoyacabezas hay una estación.

Figura 61. Línea de tapicería de Cerato en secciones.

Fuente: Propia.

En la figura 61 se muestra el área de la línea de tapicería de Cerato, dividida en

posteriores, donde se fabrican las bases posteriores, los espaldares posteriores, y

delanteros, donde se elaboran los asientos delanteros derechos e izquierdos.

La línea de motos, como se muestra en la figura 62, cuenta con estanterías de

esponjas, racks para esponjas en proceso, cajas con estructuras, motos para el control de

calidad de los asientos, estanterías para almacenar materia prima y producto terminado,

muebles con herramientas, horno para calentar los forros y las mesas donde se ensamblan

los asientos, son en total cinco estaciones de trabajo en donde cada operario trabaja

independientemente en un asiento a la vez.

82

82

Figura 62. Línea tapiería de motos.

Fuente: Propia.

En tabla 8 describe brevemente las áreas de las que se conforma el proceso de

tapicería de Aveo y Sail.

Tabla 8. Descripción de la distribución de proceso de tapicería Aveo – Sail en el piso tres.

Fuente: Propia.


2 29Baños

3 Computadora y mesa respuesta rápida 6

Descripción

1 Línea Aveo-SailEnsamble de asientos para modelo

Aveo-Sail447.2

83

83

Figura 63. Tapicería Sail-Aveo.

Fuente: Propia.

Escala: 1:200

La figura 63 se muestra enmarcado con rojo el área de tapicería de Aveo – Sail, en

color azul el área de los baños y en negro área de control de proceso.

La línea de tapicería Aveo, posee un almacén al pie de la línea para las estructuras y

los componentes, estanterías con esponjas, mesas de trabajo alrededor de estas se ubican

racks con esponjas, herramientas, forros y estructuras, además existe un rack de producto

no conforme y sospechoso, una mesa de reproceso, jigs de armado, mesas de verificación,

dos bandas trasportadoras, y por último tiene un espacio para racks con producto

terminado.

84

84

Figura 64. Línea de tapicería de Aveo-Sail en secciones.

Fuente: Propia.

En la figura 64 se muestra las áreas de la línea de tapicería de Aveo – Sail, el área

de delanteros en color verde, el área de posteriores en color café y el área de apoya cabezas

en color amarillo.

Para ensamblar asientos delanteros de Aveo, se cuenta con seis estaciones de trabajo

y una estación de verificación, en el caso de asientos posteriores son necesarios cuatro

estaciones de trabajo, de igual manera una estación de verificación, por último para los

apoyacabezas hay una estación.

85

85

4.13.2.1. Ficha de proceso de tapicería línea cerato.

Figura 65. Ficha de proceso tapicería Cerato.

Fuente: Propia.


de Cerato.

4.13.2.2. Toma de tiempos tapicería línea Cerato.

En el área de producción de Cerato, tanto en delanteros como en posteriores se

producen: bases y espaldares, pero los apoya cabezas de este modelo se fabrican dentro de

la línea de Aveo, para el estudio de tiempos de estos procesos se cronometró 10 muestras

por cada área. Los cursogramas analíticos de operación y los diagramas de recorrido de

cada área de este proceso se encuentran en el Anexo 12.

Ficha de Proceso de Tapicería Cerato

Misión

Ensamblar asientos para autos modelo Cerato que cumplan los requisitos que el

cliente solicite para posteriormente entregarlos en tiempo y condiciones acordadas.


Jefe de ensambles


Entradas Salidas


Planificación de producción Asientos para autos

Esponjas Asientos para motos

Forros

CKD y Componentes







PPMI=(Piezas NOK/Piezas OK+PiezasNOK)*1000000 90909.091

86

86

El tiempo estándar obtenido fue de 2346.48 segundos, este es el tiempo que toma a

los operarios armar un juego de asientos para el modelo Cerato y la distancia recorrida fue

de 16.19 metros, para este modelo se necesitan 10 personas las cuales se ubican en una

estación de trabajo, estos operarios también trabajan en la línea de Aveo.

4.13.2.3. Ficha de proceso de tapicería línea Trail.

Figura 66. Ficha de proceso tapicería Trail.

Fuente: Propia.


de Trail.

Asientos para motos

Forros

CKD y Componentes


Ficha de Proceso de Tapicería Trail

Misión

Ensamblar asientos para autos modelo Trail que cumplan los requisitos que el cliente

solicite para posteriormente entregarlos en tiempo y condiciones acordadas.


Jefe de ensambles


Entradas Salidas









Esponjas

87

87

4.13.2.4. Toma de tiempos tapicería línea Trail.

Una unidad de Trail está compuesta por una base delantera, para el estudio de

tiempos se cronometró 10 muestras, el cursograma analítico de operación y el diagrama de

recorrido de este proceso se encuentra en el Anexo 13.

El tiempo estándar obtenido es de 525.6 segundos, este es el tiempo que toma a los

operarios armar un asiento del modelo Trail y la distancia que se recorre es de 12.96

metros, esta línea trabaja con 5 personas y su personal es independiente de las otras líneas

de tapicería.

4.13.2.5. Ficha de proceso de tapicería línea Aveo.

Figura 67. Ficha de proceso tapicería Aveo.

Fuente: Propia.

Misión


Ficha de Proceso de Tapicería Aveo

PPME=(Piezas NOK/Piezas OK+PiezasNOK)*1000000 10309.278


Ensamblar asientos para autos modelo Aveo que cumplan los requisitos que el cliente

solicite para posteriormente entregarlos en tiempo y condiciones acordadas.


Jefe de ensambles


Forros

CKD y Componentes


Productividad = Producción/(horas de trabajo*Número de

personas)1.16 unid/horas



Esponjas Asientos para motos


Entradas Salidas


88

88

En este proceso existen, ppms internos, que son los errores en producción que la

empresa asume, pero estos no llegan a manos del cliente y los ppms externos son los

productos con errores que recibe el cliente por un millón de unidades, pero estos no deben

sobrepasar una unidad defectuosa por lote.

4.13.2.6. Toma de tiempos tapicería línea Aveo.

En el área de delanteros se producen: bases delanteras y espaldares delanteros, en el

área de posteriores se producen: espaldares posteriores y bases posteriores, por último en el

área de apoya cabezas se fabrican: apoya cabezas delanteros, posteriores y de centro.

Para el estudio de tiempos se cronometró 10 muestras por cada área. Los

cursogramas analíticos de operación y los diagramas de recorrido de cada área de este

proceso se encuentran en el Anexo 14.

El tiempo estándar obtenido es de 2480.14 segundos, este es el tiempo que toma a

los operarios armar un juego de asientos para el modelo Aveo y la distancia que se recorre

es de 28.09 metros, esta línea cuenta con 14 personas, 11 personas están dentro de una

estación de ensamble, 2 personas en las estaciones de verificación y 1 persona sirven de

apoyo. Los 15 operarios trabajan en un modelos a la vez, es decir que o fabrican asientos

del modelo Aveo o de modelo Cerato.

4.13.3. Logística.

4.13.3.1. Logística 1.

En esta área se abastece a la línea de poliuretanos con el material de inyección y

suministros, además de despachar el producto terminado (esponjas) ya sea a la planta dos o

a los clientes externos. Logística 1 cuenta con un área de 530 𝑚2, esto incluye la bodega y

las oficinas de logística que se muestra en la tabla 9.

89

89

Tabla 9. Descripción del área de logística 1.

Fuente: Propia.

Figura 68. Logística1 de la planta uno.

Fuente: Propia.

Escala: 1:200

En la figura 68 se muestra, la bodega de logística donde tienen: las estanterías donde

se acomodan las esponjas, las estanterías para el material de inyección y suministros para

poliuretanos lo cual está enmarcado con color morado y las oficinas de logística con color

rojo.

No Área (m2)

2 40Oficinas de logística

Descripción

1Bodega de esponja, materia de inyección y

suministros.490

90

90

Figura 69. Bodega de esponjas.


A continuación se explicará cómo funciona el proceso de trasporte de esponjas de

logística 1 a logística 2.

Una vez que los operarios del proceso de poliuretanos terminan de llenar un rack

con esponjas y ha trascurrido el tiempo de enfriamiento de 45 minutos, las esponjas son

llevadas a logística 1 para ser acomodados en estanterías, luego se procede a colocar las

esponjas en racks especiales diseñados para el viaje en camión, luego se carga el camión

con los racks y se trasporta las esponjas a la planta dos, una vez que ha llegado a esta planta

se descarga el camión y se ubica los racks en los espacios designados para esponjas en cada

las áreas de tapicería.

4.13.3.1.1. Sistema kanban.

Esto inicia en el área de producción, la cual despliega la información de los lotes de

asientos para autos a producir, al mismo tiempo que la cantidad de esponjas que se

fabricarán para el pedido, con lo cual logística planifica la cantidad de materia prima que se

utilizará en la elaboración de esponjas y la cantidad de esponjas que deberán ser llevadas a

la planta dos, toda esta información se anota en pizarrones para que los operarios sigan las

secuencias de producción y entrega de esponjas.

91

91

Las esponjas producidas son enviadas desde la planta uno a la planta dos, para esto

un camión realiza 4 viajes al día, con las esponjas requeridas para un lote por modelo.

4.13.3.1.2. Toma de tiempos logística 1.

Para conseguir que las esponjas lleguen a tiempo a los almacenes en línea de las

tapicerías se necesitan 2 operarios, uno está encargado de trasportar las racks con esponjas

desde poliuretanos hacia logística 2 y el otro está de llevar las esponjas de planta uno a

planta dos a los pisos 2 y 3.

Para la toma de tiempos del trabajo del primer operario, se tomaron 8 muestras del

tiempo, en donde el trabajador trasporta 30 esponjas desde poliuretanos a logística 1, para

el segundo operario se tomó 5 muestras del tiempo, en la que lleva un lote de Aveo (288

esponjas) y Cerato (80 esponjas) y para Trail se tomaron 8 muestras de tiempo donde se

trasportaron 200 esponjas, los cursogramas analíticos de material se encuentran en los

Anexos 15, 16, 17 y 18.

El tiempo total estándar obtenido para pasar un lote de las esponjas de poliuretanos

a logística 1 es de 7.86 minutos y la distancia recorrida es de 82.2 metros, el tiempo

estándar se dividió para obtener los tiempos estándar de trasportar esponjas para una unidad

de auto sea Cerato (8 esponjas) o Aveo (12 esponjas) o Trail (1 esponja), en las tablas del

Anexo 19 se encuentran los cálculos mencionados.

Los tiempos estándar obtenidos para pasar un lote de las esponjas de modelos Aveo

(288 esponjas), Cerato (80 esponjas) y Trail (200 esponjas) de logística 1 a planta dos son

de: 43.45 min, 27.74 min y 18.44 min respectivamente, las distancias recorridas son de:

361.1 m, 277.3 m y 287.1 m respectivamente, de los tiempos estándar se calculó cuanto se

demoran estos procesos para una unidad de auto sea Cerato (8 esponjas) o Aveo (12

92

92

esponjas) o Trail (1 esponja), en las tablas del Anexo 19 se encuentran los cálculos

mencionados.

4.13.3.2. Logística 2.

Aquí está la materia prima para los procesos de costura y tapicería y por donde se

despacha el producto terminado (asientos). En la tabla 10 se muestra como está distribuida

esta área de 995 m2.

Tabla 10. Descripción de la distribución de logística 2.

Fuente: Propia.

No Área (m2)

1 235

2 21.1

5 108

6 9.3

7 114

8 146.5

9 257.7

CKD (Aveo-Cerato) y estructuras Sail

Movimiento montacargas

Materia prima motos

Componentes (Sail-Aveo-Cerato)

4Producto terminado (Sail-Aveo-Cerato-

Motos)99.7

Materia prima costura

Elevador, Montacargas y Oficina

3Preparación Materia Prima y espacio

racks vacíos24.8

Descripción

Área techada

93

93

Figura 70. Logística 2 de la planta dos.

Fuente: Propia.

Escala: 1:300

En la figura 70 se muestra las áreas correspondientes a logística 2, las cuales se

explican a continuación:

• El área de materia prima, es donde se colocan los racks con materia prima listos

para subirlos por el ascensor, en el grafico está encerrada con color verde.

• El área de producto terminado es donde se coloca los racks o pallets con

asientos terminados que han sido bajados de los procesos de producción para

después despacharlos, esta se encuentra enmarcada con color rojo.

• El área de materia prima costura está conformada por estanterías con el material

para el proceso de costura, esta es identifica en color morado.

• El área de materia prima de motos, está en color café.

94

94

• El área con los componentes tiene estanterías con esta materia prima para todos

los modelos, se localiza remarcada con color lila.

• El área con CKD tiene cajas abiertas con esta materia prima, esta se encuentra

enmarcada con color magenta.

Dentro de logística 2 se ubican las materias primas para los asientos automotrices,

una vez que se prepara todo lo necesario para producir un lote como: compontes,

estructuras y CKD, se sube por el ascensor al segundo y tercer piso para colocar en los

almacenes en línea o estanterías correspondientes el material necesario para iniciar

producción.

La materia prima de costura (KMI) se lleva en racks grandes en donde caben rollos

de tela y de papel, viniles y los perfiles de igual forma estos son trasportados por el

elevador hacia el piso uno.

Logística 2 posee algunos sitios donde almacena cajas de CKD, cuando se necesita

abastecer de esta materia prima se requiere de un montacargas con el cual se trasportan las

cajas y las cambia por las vacías.

4.13.3.3. Sistema kanban.

Para llevar a cabo las operaciones de distribución de material para las líneas de

tapicería, producción genera una secuencia de los lotes que elaborarán en el día, la cual es

anotada en una pizarra, con estos datos el área de logística despliega el número de partes

necesarias para abastecer cada lote, con esta información los operarios dentro de logística

se encargan de preparar todo el material necesario en gavetas y racks, este abastecimiento

se lo realizan cuatro veces al día, a excepción de motos que abastecen de material cada 5

días.

95

95

En el caso del material para la línea de costura los operarios que trasportan el

material se guían por requerimientos que hace producción, esto varía según se agoten los

insumos dentro de la línea de producción, pero en el caso de la tela se abastece una vez por

día los rollos de tela para los procesos de corte.

Los forros se llevan a las líneas de tapicería cuatro veces al día y el producto

terminado generado por cada línea de tapicería se trasporta a la logística 2 para reubicarlo

en otro almacenamiento, para finalmente despacharlo por un muelle, esto se hace cuatro

veces al día generalmente.

4.13.3.3.1. Toma de tiempos logística 2

En esta área se cuenta con tres operarios que trasladan el material, el primer

operario está encargado de trasladar la materia prima para: los procesos de corte y para la

línea de confección, además debe trasportar los componentes para las líneas de tapicería

Aveo, Sail y Trail, el segundo operario se encarga de llevar: la materia prima referente a

CKD para la línea de tapicería de Aveo, Cerato y Trail, y forros para tapicería de Cerato y

Trail y el tercer operario transporta los forros a el área de tapicería Aveo y despacha el

producto terminado de las líneas de tapicería de Aveo, Cerato y Trail.

Se tomó 3 muestras del tiempo que se demora en trasportar la materia prima para los

procesos de corte manual y corte robot desde logistica 2 hasta los pisos correspondiente, se

cronometró 5 muestras para medir el tiempo que conlleva trasladar la materia prima

perteneciente a línea de confeccion desde logística 2 hasta el piso donde corresponde el

proceso, para la materia prima de componentes y CKD de las líneas de tapicería Cerato y

Trail, se tomaron 5 muestras de tiempo correspondiente a la demora del traslado de estos

desde logística 2 hasta los pisos correspondientes y en lo que respecta a los componentes y

96

96

CKD de la líneas tapicería Aveo, se cronometró 3 muestras del tiempo que demora

trasladar esas materia primas desde logística 2 a los pisos correspondientes.

Adicionalmente se tomaron 8 muestras para analizar el tiempo que consume el

trasportar los forros que son producidos en el piso uno, a los pisos dos y tres para las líneas

de tapicería Aveo, Cerato y Trail, y por último se cronometraron 5 muestas del tiempo que

se deomora el traslado del producto terminado que genera cada línea de tapicería hacia

logistica 2 para el despacho final.

Las muestras de tiempo tomadas son por lotes, a excepción de los procesos de

trasporte de materia prima al área de costura, pues esto se realiza una vez al día. Los

cursogramas analíticos de material se encuentran en los Anexos del 21 al 36.

Todos los tiempos que se obtuvieron debiron ser trasformados para conseguir el

tiempo estandar que se tarda logística en prepara material para todos los asientos de un auto

Aveo, Cerato y un asiento de moto Trail, estos calculos se encuentran en el Anexo 37.

4.13.4. Balanceo de línea.

Para el balanceo de línea, se necesitó los tiempos estándar de cada proceso

anteriormente calculados, además se incluyó la demanda de Sail para que el balanceo de la

línea refleje la realidad de la empresa, pero se tomó los datos de Aveo en todos los procesos

porque este es el modelo que se ha seleccionado para el estudio, por lo que aquello que

pertenezca a Sail toma el nombre de Aveo en los balanceos de línea, en lo que se refiere a

paras no planificadas, paras por cambio de modelo y velocidad de producción, estos datos

se obtuvieron dentro de las líneas productivas con ayuda del cronómetro, a excepción de los

datos de defectos en cada línea productiva, pues estos los ha proporcionado el departamento

de calidad. Los datos para el balanceo de línea que se utilizaron se describen a

continuación:

97

97

Tabla 11. Datos obtenidos de la jornada laboral.

Fuente: Propia.

Tabla 12. Datos para las líneas de tapicería

Fuente: Propia.

En el caso de asientos automotrices la demanda se representa por la cantidad de

autos que requieren asientos (tabla 12).

Tabla 13. Datos para la línea de confección.

Fuente: Propia.

Cada operaria de confección fabrica un forro para una parte de un asiento, son 12

piezas que se necesitan para un juego completo de asientos del modelo Aveo, por esta razón

la demanda está representada por la cantidad de forros para producir los juegos para todos

los autos solicitados como se muestra en la tabla 13.

9.17 Horas

80 Minutos

Datos Generales

Tiempo Total

Paras Planificadas

Días laborables por mes 20

Aveo 48

Sail 48

Cerato 10 4 4.5 0.21 1 2346.48

Motos 200 20 8.7 0.57 5 525.69

20 44 0.26 3

Defectos

(unid)

Tapicería

Asientos

Demanda

(unid)

P. No

Planificadas

(min)

P. Cambio

Modelo

(min)

Velocidad

Producción

(pieza/min)

Tiempo de

Ciclo (s)

2480.14

Aveo 12 576

Sail 8 384

Cerato 8 80 0 1.1 1.98 2 712.58

Trial 1 200 0 2.4 5.59 3 242.4

17.2 2.34 715

Confección

Forros

Piezas por

unid.

Demanda

Forros

P. No

Planificadas

(min)

686.9

Tiempo de

Ciclo (s)

P. Cambio

Modelo

(min)

Velocidad

Producción

(pieza/min)

Defectos

(unid)

98

98

Tabla 14. Datos para el proceso de corte robot.

Fuente: Propia.

Tabla 15. Datos para el proceso de corte manual.

Fuente: Propia.

Con todos estos datos se han elaborado las paredes de balanceo para cada línea, para

logística 1 y 2 se hizo un resumen de los datos obtenidos con los tiempos estándar de

preparación de cada modelo y la división del trabajo de los 5 operarios que trasladan el

material a las líneas de producción (tabla 16).

Aveo 12 576 10 6 1.19 2 100.8

P. Cambio

Modelo

(min)

Velocidad

Producción

(pieza/min)

Defectos

(unid)Corte Robot

Piezas por

unid.

Demanda

Forros

P. No

Planificadas

(min)

Tiempo de

Ciclo (s)

Sail 8 384 15 9 1.21 4 236.5

Cerato 8 80 0 3 2.4 0 120.9

Trial 1 200 0 3 9.09 3 30.8

P. Cambio

Modelo

(min)

Velocidad

Producción

(pieza/min)

Defectos

(unid)

Corte

Manual

Piezas por

Unid.

Demanda

Forros

P. No

Planificadas

(min)

Tiempo de

Ciclo (s)

99

99

Tabla 16. Descripción del trabajo que se realiza en logística incluido los tiempos de ciclo de preparación para cada modelo.

Nota: MET (Miembro de Equipo de Trabajo), MP (Materia Primas) y PT (Producto terminado).

Fuente: Propia.

Rollos de telas, rollos de papel. Corte Robot y Corte Manual. 33.78 22.52 2.81

Perfiles, ribetes, yute, hilos, agujas. Corte material y Preparacion insumos. 17.1 11.4 1.45

Espojas (PT). Almacén Logistica 1. 2 MET 189 126 15.75

Trasporte a línea Aveo. 108.61

Trasporte a línea Cerato. 166.42

Trasporte a línea Trail. 5.53

Línea Aveo. 148.9

Línea Cerato. 198.05

Línea Trail. 2.41

Línea Aveo. 162.26


Línea Trail. 9.87

Línea Aveo. 5 MET 56.631

Línea Cerato. 4 MET 128.41

Línea Trail. 4 MET 5.7

Línea Aveo. 109.21


Línea Trail. 22.77

825.491 1032.31 66.29

4 MET

Tiempo estándar de ciclo.

Tiempos

Trail (s)

Tiempos

Aveo (s)OperariosProcesosMP/PT

Tiempos

Cerato (s)

Despacho PT.

1 MET

3 METEsponjas (MP).

CKD.

Componentes. 1 MET

Forros.

5 MET

100

100

Con los datos que se recolectaron se procedió a realizar los balanceos de línea de

todos los procesos de producción y logísticos, los cuales se presentan a continuación.

Figura 71. Pared de balanceo de la línea de asientos Aveo.

Fuente: Propia.

101

101

Figura 72. Pared de balanceo de la línea de asientos Cerato.

Fuente: Propia.

Figura 73. Pared de balanceo de la línea de asientos Trail.

Fuente: Propia.

102

102

En las paredes de balanceo de las líneas de tapicería, se muestra el tiempo que

agrega valor (TVA) y el tiempo que no agrega valor (TVNA) que demanda cada MET

(miembro de equipo de trabajo) para realizar su trabajo.

En la figura 71, son 13 los operarios que fabrican asientos para el modelo Aveo,

pero el MET 12 es el único con un tiempo de ciclo que sobrepasa el takt time real, lo que

significa que no se logrará cumplir con la demanda del cliente, por otro lado en la figura 72

los operarios que fabrican asientos para el modelo Cerato son 10, en donde 5 operarios

poseen tiempos de ciclo que sobrepasan el takt time real y por último en la figura 73, son 5

operarios que fabrican asientos para el modelo Trail pero todos ellos tiene tiempos de ciclo

que sobrepasan la línea del takt time.

Tabla 17. Resultados del balanceo de líneas de tapicería.

Fuente: Propia.

De la tabla 17 se obtiene que para la línea de tapicería de Aveo, el balanceo de línea

indica que son necesarios 12 operarios, pero debido a que no se puede dividir las

operaciones que poseen tiempos elevados, se hace imposible llegar a ese número de

personas, por lo que en la pared de balanceo se observa 13 personas, con el objetivo de que

proceso funcione adecuadamente, sin embargo no se logra cumplir con el takt time real, por

lo que se dispone de 14 operarios en esta línea, con lo cual se disminuye la carga de trabajo

para producir las unidades solicitados en el tiempo deseado. El OEE de este proceso es

Aveo 8.37 85% 12 14

Cerato 0.8 88% 10 11

Trail 9.166 73% 6 5

Operarios

Necesarios

Operarios

DisponiblesAsientos

Tiempo

Producción (h)OEE

103

103

aceptable, lo que significa que existen ligeras pérdidas económicas y que el proceso debe

mejorarse.

El balanceo de línea de los asientos Cerato, indica que son necesarios 10 operarios,

pero no se logra dividir las operaciones de tal forma que no sobrepasen el takt time real,

esta línea cuenta con una persona de apoyo, con lo que se cumple con la demanda a tiempo.

El balanceo de tapicería de Trail, muestra que son necesarias 6 personas y solo se

cuenta con 5, por lo que se integra a la línea de producción el LET (Líder de equipo de

trabajo) o se pide recursos humanos de otras áreas. El OEE de este proceso es regular, lo

que significa baja competitividad y el proceso debe someterse a mejoras.

104

104

Figura 74. Pared de balanceo de la línea de confección de forros Aveo.

Fuente: Propia.

105

105

Figura 75. Pared de balanceo de la línea de confección de forros Cerato.

Fuente: Propia.

106

106

Figura 76. Pared de balanceo de la línea de confección de forros Trail.

Fuente: Propia.

107

107

En la figura 74 se muestra que son 28 personas las que se necesitan para

confeccionar las piezas para los forros del modelo Aveo, también se puede evidenciar como

se dividen las operaciones entre todo el personal de esta línea, son 5 operarios los que

tienen tiempos de ciclo que no están bajo el takt time real. En el caso de la figura 75, para la

línea de confección de forros de Cerato se dispone de 25 personas, 5 personas tienen

tiempos que sobrepasan el takt time real. En la figura 76 se muestra que son necesarios 23

personas para producir forros Trail y los tiempos de ciclo están bajo la línea del takt time

real.

Tabla 18. Resultados del balanceo de línea de confección.

Fuente: Propia.

De la tabla 18 se obtiene que la línea de confección es la encargada de fabricar los

forros de todos los modelos de asientos, para esto trabajan horario extendido de 1,45 horas,

además tanto en la línea de confección de Aveo y de Cerato existen tiempos de ciclo que

sobrepasan el takt time, en el caso de las operarias de confección cuando una de ellas

termina su trabajo soporta a otra operaria para terminar la producción, en el caso de los

operarios que trasportan el material y las personas del subensamble se cuenta con una

persona de apoyo que está disponible para el área que lo solicite. El OEE de los forros Trail

es aceptable, es decir que hay ligeras pérdidas económicas.

Aveo 9.166 87% 28 28

Cerato 0.72 91% 25 25

Trail 0.73 81% 23 23

ForrosTiempo

Producción (h)OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

108

108

Figura 77. Pared de balanceo de corte robot tela Aveo.

Fuente: Propia.

En la figura 77, se muestra que son dos los operarios a cargo de este proceso y no

existe problemas para cumplir con el takt time real.

Tabla 20. Resultados del balanceo de línea de corte robot.

Fuente: Propia.

Los resultados del balanceo (tabla 20) muestran que es necesario extenderse 1 hora

para cumplir con la demanda.

Aveo 10.166 91% 2 2

TelaTiempo

Producción (h)OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

109

109

Figura 78. Pared de balanceo de corte manual tela Aveo.

Fuente: Propia.

Figura 79. Pared de balanceo de corte manual tela Cerato.

Fuente: Propia.

110

110

Figura 80. Pared de balanceo de corte manual tela Trail.

Fuente: Propia.

Como se observa en las figuras 78, 79 y 80, para el proceso de corte manual de los

tres modelos, se necesitan 5 operarios y todos ellos cumplen con un tiempo de ciclo menor

al del takt time.

Tabla 19. Resultados del balanceo de línea de corte manual.

Fuente: Propia.

Se utiliza una jornada normal de trabajo para cortar todas las piezas de tela de todos

los modelos, el OEE obtenido dentro del corte manual de tela para el modelo Aveo es de

77% lo cual indica que existen ligeras pérdidas económicas y que debe trabajarse en la

mejora de este proceso (tabla 19).

Aveo 8.166 77% 5 5

Cerato 0.6 93% 5 5

Trail 0.4 90% 5 5

TelaTiempo

Producción (h)OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

111

111

Figura 81. Pared de balanceo de logística para Aveo.

Fuente: Propia.

Figura 82. Pared de balanceo de logística para Cerato.

Fuente: Propia.

112

112

Figura 83. Pared de balanceo de logística para Trail.

Fuente: Propia.

En la figura 81, se observa la pared de balanceo de logística para el modelo Aveo,

esta muestra que el tiempo que necesita el operario 1 sobrepasa el takt time real, por otro

lado en la figura 82, se grafica la pared de balanceo del modelo Cerato, evidentemente el

operario número 4 tiene el mayor tiempo, lo cual hace que pase la línea takt time real, por

ultimo en la figura 83 se encuentra la pared de balanceo de logística para el modelo Trail,

en este se verifica que el tiempo que necesita el operario número 5 sobrepasa al takt time

real.

113

113

Tabla 20. Resultados del balanceo de logística.

Fuente: Propia.

El balanceo muestra que son 4 los operarios necesarios para los procesos logísticos

de Cerato y Trail, pero llegar a esta cifra no es posible porque las operaciones no pueden

ser distribuidas adecuadamente, puesto que existen dos áreas de logística, cada una de ellas

en diferentes construcciones, adicionalmente para cumplir con el takt time suelen disponer

de un operario de logística que sirve de apoyo, pero esta persona tiene la función principal

de montacarguista.

Aveo 7 90% 5 5

Cerato 0.9 93% 4 5

Trail 1.25 91% 4 5

LogísticaTiempo

Producción OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

114

114

Capítulo V

5. Análisis de los Procesos y del Flujo de material

5.1. Costura.

5.1.1. Línea de confección.

En esta línea se tiene una distancia entre puestos de trabajo debido a que el material,

los insumos y el producto terminado circulan por estos espacios de manera vertical y

horizontal, actualmente existe en línea dos máquinas de brazo largo que ya no se usan, por

otro lado hay dos máquinas que se encuentran fuera de servicio.

5.1.2. Preparación de insumos.

Este proceso tiene que estar próximo a la línea de confección para poder abastecerla

de insumos rápidamente y además porque debe retirar el producto terminado de la misma.

5.1.3. Preparación de materiales.

Para obtener las piezas de tela cortada generadas por corte manual deben ir del piso

1 al 2 por el material cortado, por lo cual el operario que trasporta esto, pierde tiempo en ir

de un piso al otro.

Este proceso también debe estar cercano a la línea de confección por toda la materia

prima que abastece a la misma, en la figura 84 se muestra cómo se mueven el material y los

insumos que se entregan, al mismo tiempo se indica como el producto terminado es

almacenado, esto mediante líneas entrecortadas las cuales representan caminatas.

115

115

Figura 84. Descripción de flujo de material de la línea de costura.

Fuente: Propia.

5.1.4. Corte robot.

Necesita una zona oscura puesto que el robot trabaja un proyecto para dibujar los

trazos sobre el papel que está colocado encima de la tela, para después cortar la tela con

láser, el producto terminado es almacenado en 8 estanterías esto se debe al volumen de

producción de este proceso, por otro lado la materia prima (rollos de tela y papel) están

ubicados lejos de esta área produciendo retrasos (figura 85).

116

116

Figura 85. Descripción del flujo de material del proceso de corte robot.

Fuente: Propia.

5.1.5. Corte manual.

El producto terminado del proceso es colocado en gavetas y a su vez en pallets para

su traslado al piso 1 esto es debido a que esta área está separada de la línea de confección.

Este trasporte genera trabajo extra para los operarios que trasportan el material y podría

evitarse si este proceso estuviera en el mismo piso de la línea de confección.

Figura 86. Descripción del flujo de material del proceso de corte manual.

Fuente: Propia.

117

117

El área de costura también está encargada de hacer el termosellado en los forros,

según lo solicite el cliente, para esto se utiliza la máquina especial, pero esta se encuentra

en el segundo piso lo cual no es lo más conveniente para las operarias que son las que

deben subir con los forros para termosellarlos.

5.2. Tapicería.

5.2.1. Línea de motos.

En esta línea se posee dos mesas en las cuales se ubican cinco operarios, el espacio

del que se dispone no permite que las personas tengan libre movimiento para realizar su

trabajo, además el material que utilizan para el proceso no se encuentra al alcance de todos

los operarios, en lo que se refiere a materia prima de esponjas está ubicada a 31.58 metros

de distancia, lo que genera que los operarios deban caminar cada vez que necesiten

abastecer los racks en línea de esponjas, esto se encuentra representado en la figura 87,

además en este proceso se cuenta con motos para poder realizar un control de calidad, en la

actualidad existen seis, pero para el fututo se necesitará nueve unidades siendo el espacio

físico un limitante y finalmente para el producto terminado se posee una estantería que no

abastece para el volumen de producción, por lo cual se dispone del estante de

almacenamiento de materia para colocar los asientos terminados.

118

118

Figura 87. Descripción del flujo de material del proceso de motos.

Fuente: Propia

5.2.2. Línea Cerato.

Está divida debido a que los apoya cabezas se realizan en el tercer piso en la línea

de Aveo-Sail, por otro lado el almacén en línea está ubicado a 8.9 metros, lo cual es

inadecuado porque debería estar al pie de línea.

Figura 88. Descripción del flujo de material de la línea Cerato

Fuente: Propia

119

119

5.2.3. Línea Aveo-Sail.

Se puede notar que tiene bastante espacio para trabajar a diferencia de otras líneas,

pero la materia prima de esponjas está ubicada en una zona que no favorece a todo el

proceso, pues la distancia que debe recorrer cada operario sobre todo los que están en la

línea de asientos delanteros pude llegar a ser de 17.6 metros, por otro lado la distancia que

recorren para dejar el producto terminado de la línea de delanteros es de 15 metros, que de

la misma manera representa desperdicio de tiempo.

Figura 89. Descripción del flujo de material de la línea Aveo.

Fuente: Propia

Los líderes de grupo de tapicería y costura deben reportarse a la jefatura de

ensambles que está en la planta uno, debido a la reunión diaria y por problemas suscitados

en las líneas, pero de no contar con estas personas los operarios dentro de línea lo pueden

notificar.

120

120

5.3. Logística.

5.3.1. Logística 1.

En lo que respecta a esponjas se necesitan racks especiales y un camión para que se

realice el trasporte de estas a la planta dos, además dentro de las líneas de tapicería se

requiere espacio para almacenar los racks con esponjas y por último si existen defectos en

alguna esponja la reposición por una buena representa demora pues se hace pedido a la

planta uno donde se ubica esta área.

5.3.2. Logística 2.

Se encuentra material como telas y viniles que son almacenados en grandes

contenedores, para lo que se necesita de gran espacio, otra actividad que se realiza es la de

reubicar el producto terminado de cada línea de tapicería dentro del área de logística 2, para

luego ser despachado por un muelle, finalmente la distancia que recorren las personas que

trasladan el material a cada proceso es de hasta 56.9 metros para preparar el material y para

entregarlo en las líneas productivas, para esto se usan racks que no facilitan el trabajo

porque están en mal estado y para moverlos se requiere esfuerzo. Toda la materia prima y

el producto terminado se trasladan por medio del ascensor, esto genera pérdidas de tiempo

por esperas para los quienes trasportan las materia prima o producto terminado de por lo

menos 1 a 4 minutos por cada viaje indistintamente que sea.

5.4. Técnica del Interrogatorio.

Con la información levantada se realizó la técnica del interrogatorio revisar las

posibles soluciones a los problemas encontrados. En las figuras 91, 92 y 93, se observan las

preguntas y respuestas para los problemas dentro de las áreas de costura, tapicería y

logística.

121

121

Figura 90. Análisis de los procesos de costura mediante la técnica del interrogatorio.

Fuente: Propia

¿Dónde debería hacerse?

Costura

Corte

Manual.

¿Dónde se hace? En el piso 2 de la planta 2.

¿Por qué se hace allí? Porque no hay suficiente espacio en el piso 1.

¿Cómo se hace?

Se podría redistribuir las estaciones de la línea de confección dejando

espacio necesario para las operaciones, reubicar la estación de preparación

de material y usar carros para no empujar de forma manual las gavetas.

¿De qué otro modo podría

hacerse?

De la manera propuesta.

Preparación

de Materia.

¿Por qué se hace de este

modo?

Por el espacio que existe en el área y la distribución de las estaciones de la

línea de confección.

¿Comó debería hacerse?

La tela cortada es agrupada en gavetas que son empujadas para repartir el

material en la línea de confección de forma vertical y horizontal.

¿En qué otro lugrar podría

hacerse?

En un galpón de la planta 1 donde el corte manual y la línea de confección

esten juntos.

En un galpón con espacio necesesario.

122

122

Figura 91. Análisis de los procesos de tapicería mediante la técnica del interrogatorio.

Fuente: Propia

Podría elminarse el almacén de esponjas para solo llevar en racks la cantidad

de espoja necesaria para el lote que se produce.

Podría incrementarse una mesa más, rediseñar la ubicación de los puestos

para que accedan al material con mayor facilidad.


hacerse?

Línea Cerato

Línea Aveo

Porque las estanterías de espojas y los racks de esponjas son colocados allí

debido al gran espacio que ocupan.

Porque el espacio de producto terminado debe colocarse cerca del ascensor

y para que el producto terminado no obstaculice el paso.


modo?

Podría redistribuir el proceso contando con que el producto terminado no

recorra gran distancia hacia el alamcén de producto terminado.


hacerse?

De la manera propuesta.

Línea Motos

Tapicería

El material necesario para la línea es traido desde el almacén en línea que se

encuentra a 8.9 metros de distancia.

Porque el espacio no es suficiente para que almacen de línea se encuentra al

inico de línea productiva.¿Por qué se hace de este

modo?

Los apoya cabezas se fabrican en la línea de Aveo - Sail que estan en el 3er

piso.

¿Cómo se hace?

Porque solo existen 2 mesas y alrededor de ellas estan el material de trabajo. ¿Por qué se hace de este

modo?

Cinco personas tapizan los asientos en dos mesas en donde no acceden

facilmente al material para trabajar y tiene limitados sus movimientos.

¿Cómo se hace?

Se podrían ubicar las líneas en un mismo piso para que se comparta el puesto

de apoya cabezas.

Porque el herramental esta en esta en la línea de Aveo-Sail.

¿Comó debería hacerse?

Las esponjas para la linea son traido desde el almacen de esponjas que se

encuentra a 17.6 metros de distancia de delanteros de Aveo y a 9.7 metros

de posteriores de Aveo.El producto terminado de delanteros de Aveo tiene que recorre una distancia

maxima de 15 metros.

¿Cómo se hace?


hacerse?

¿Comó debería hacerse? De la manera propuesta.

Podría reubicar al proceso para que cuente con el espacio para el alamcén en

línea.


Las esponjas son traidas de forma manual desde el almacén de esponjas

ubicado a 31.58 metros de distancia.

El producto terminado es acumulado en el almacén de material.

Porque las estanterías de esponjas estan lejos del proceso.

Porque la estantería de producto terminado no tiene el espacio suficiente.

Podría elminarse el almacén de esponjas para solo llevar en racks la cantidad

de espoja necesaria para el o los modelos que se producen.

Podría aumentarse una estantería de produto terminado.

123

123

Figura 92. Análisis del proceso de logística mediante la técnica del interrogatorio.

Fuente: Propia

Se coloca en racks en mal estado el material y se lo empuja todo el trayecto.

Porque no le han dado mantenimiento a los racks o no se ha cambiado de

racks.

El producto terminado debe evitar en lo posible hacer viajes innecesarios por

lo que debe estar cercano a un muelle.


hacerse?

El proceso de costura debe estar próximo al de los de tapicería.


Porque el producto terminado se encuentra en los dos últimos pisos del

edificio y para despacharlos deben estar cerca de un muelle.


modo?

Logística

Colocar en otro sito el almacenamiento de los contenedores.

Los procesos de tapicería deben estar próximos la bodega de

almacenamiento de espojas.

Logística debe estar cerca de las líneas de tapicería y costura para

abastecerlas rápidamente. Logística debe unificase en una.

Poque estos contenedores deben estar bajo techo y no hay otro espacio para

ubicarlos.

Porque las esponjas son producidas en la planta 1.

Porque logística no esta cerca de los procesos de producción.

Porque el proceso de costura no esta en el mismo piso que las las líneas de

tapicería.

Se almacena las esponjas en planta 1, para luego colocarlas en racks

especiales y llevarlos a la planta 2 a las líneas de tapicería.

Se almacena contenedores de telas y viniles.

Se trasporta por el ascensor los forros, que el proceso de costura

confeccionó, hacia las líneas de tapicería.

¿Cómo se hace?

Se prepara en logística la materia prima de costura y tapicería, se recorre

hasta 56,9 metros para llegar al ascensor, después todo se la trasporta las

líneas productivas.

Se toma del alamcén el producto terminado de las lineas de tapiceria para

bajarlo en el ascensor y colocarlo en otro almacén de producto terminado

dentro de logísita, para finalmente despacharlo.

124

124

5.5. Mapeo de Valor.

Se realizó un mapeo de valor para entender como está funcionando la cadena de

suministros para cada uno de los modelos, a continuación se resume los resultados

obtenidos.

En el mapeo de valor de los asientos Aveo, el CKD y los componentes son traídos

de China, como se observa en la figura 93, el tiempo de entrega es de tres meses, por otra

parte el cliente exige que se tenga tres lotes de seguridad de este modelo por cualquier

inconveniente, el plazo de entrega para Aveo es de 95.1257 días (figura 94).

Para los componentes y CKD del modelo Cerato ocurre lo mismo que en Aveo, pero

para este modelo solo se lleva un inventario de producto terminado un día, el plazo de

entrega para Cerato es de 92.685 días (figura 95).

En lo que se refiere a los componentes y CKD del modelo Trail, el tiempo de

entrega es de un mes, debido a que estos se compran dentro del Ecuador, el inventario de

producto terminado es de un día y el plazo de entrega de Trial es de 32.0896 días.

En las figuras 94, 95, y 96 se pueden apreciar dentro de los procesos, los datos como

tiempo de ciclo (TC), tiempo de cambio entre procesos (TCP) y la Eficiencia Global de

Equipos (OEE). Como resultados se obtienen el tiempo de ciclo, que es el correspondiente

a la entrega de un juego de asientos para un auto o de un asiento de moto y el plazo de

entrega, que es el tiempo de entrega de la cadena de suministros.

125

125

Figura 93. Mapa de valor de la línea de asientos Aveo

Fuente: Propia

126

126

Figura 94. Mapa de valor de la línea de asientos Cerato

Fuente: Propia

127

127

Figura 95. Mapa de valor de la línea de asientos Trail

Fuente: Propia

128

128

5.6. Diagrama de Causa-Efecto.

Después de analizar la producción de asientos, se encontró que el flujo de materiales

no es continuo, es decir, que los materiales pasan mucho tiempo en espera y son

trasportados por largas distancias lo cual genera pérdida de dinero, en la figura 94 se

analiza al problema y sus causas.

Figura 96. Diagrama de Ishikawa del problema flujo de materiales no continuo con

sus causas.

Fuente: Propia

La figura 97 se muestra los cuatro problemas en lo que se trabajó para mejorar el

flujo del material, a continuación se muestra los respetivos planes de acción para cada

problema.

129

129

5.6.1. Plantas separadas

5.6.1.1. Plan de acción 1:

Realizar proyecciones del balanceo de línea para las áreas de costura y tapicería,

con la finalidad de conocer la demanda de producción a futuro y en base a esto diseñar una

planta unificada que cumplan con los requerimientos físicos necesarios de cada proceso.


Rediseñar la disposición de los procesos en busca de mejora en los mismos y la

adecuación a los nuevos requerimientos según corresponda, mediante un estudio de

métodos.


Seguir la metodología SLP para hallar: los departamentos que deben estar cercanos

debido a su interacción, la forma de las áreas más eficientes y el flujo de material que

menos desperdicio de trasporte produzca, esto con el fin de unir los procesos de

poliuretanos, costura y tapicería, los cuales están involucrados en la fabricación de asientos

automotrices.

5.6.2. Mala comunicación

5.6.2.1. Plan de acción:

Determinar cercanía los departamentos pertenecientes a poliuretanos, costura,

tapicería y logística, en busca de facilitar la comunicación con los procesos que interactúen

directamente reduciendo distancias, esto mediante la metodología SLP.

5.6.3. Planta dos con infraestructura inadecuada


La planta dos no tiene la infraestructura adecuada para los procesos que maneja, por

lo que estos serán reubicados dentro de planta uno para facilitar la fabricación de asientos.

130

130

5.6.4. Ascensor


Realizar una distribución de planta que no generé esperas y problemas en el

trasporte de la materia prima y producto terminado.

131

131

Capítulo VI

6. Rediseño de Planta

6.1. Proyección de Balanceo de Línea

De acuerdo a la nueva demanda, es importante analizar cuantos operarios serán

necesarios y cómo distribuir el trabajo para cada uno de ellos, por esto se modificó los

balanceos de líneas de los procesos para que cumplan con los nuevos requerimientos, esta

información se utilizó para el rediseño de planta.

Se fijó que para la nueva línea se producirá un lote (24 unidades) diario, se

utilizaron los datos de la línea de Aveo, porque tiene una fabricación similar, sin embargo

el nuevo modelo se producirá en la línea donde se fabrica Cerato, esto significa que la línea

de Sail – Aveo tendrá un personal independiente de la línea Ceraro-JIII.

Figura 97. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos Aveo

Fuente: Propia

132

132

Figura 98. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos JIII

Fuente: Propia

Figura 99. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos Cerato

Fuente: Propia

133

133

Figura 100. Pared de balanceo actualizada de la línea de asientos Trail

Fuente: Propia

En el balanceo de tapiería Aveo se observa que se trabajará con 11 operarios,

exclusivos para esta línea, como se observa en la figura 98 existen 4 operarios que

sobrepasan el takt time real, en el caso de la nueva línea de tapicería JIII se dispondrá de 5

operarios, como se observa en la pared de balanceo (figura 99), por parte de la línea de

tapicería Cerato se dispondrá de 3 operarios, como se observa en la figura 100, un operario

sobrepasa el takt time real y por último para tapicería de Trail se tendrá 6 personas para

manejar la demanda de 250 unidades (figura 101).

134

134

Tabla 21. Resultados del balanceo actualizado de las líneas de tapicería.

Fuente: Propia

El número de operarios necesarios para la línea Aveo son 10 según el balanceo,

pero no se consigue dividir las operaciones para este número por lo que se optó por agregar

una persona más, como se observa en la pared de balanceo en la figura 98, además se

sumará otro trabajador para apoyar a los procesos que sobrepasan el takt time real.

En la línea de JIII sucede la misma situación por lo que se tuvo que sumar otro

operario, cabe aclarar que las líneas de JIII y Cerato tienen el mismo personal por lo que

para cumplir con la demanda del cliente a tiempo Cerato contará con una persona de apoyo,

el OEE de tapicería JIII representa ligeras pérdidas.

Aveo 9.166 86% 10 12

JIII 6.7 83% 4 5

Cerato 2.47 91% 3 4

Trail 9.166 91% 6 6

AsientosTiempo

Producción OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

135

135

Figura 101. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros Aveo

Fuente: Propia

136

136

Figura 102. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros JIII

Fuente: Propia

137

137

Figura 103. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros Cerato

Fuente: Propia

138

138

Figura 104. Pared de balanceo actualizada de la línea de confección de forros Trail.

Fuente: Propia

139

139

En el balanceo de línea de confección forros Aveo son 40 los operarios en

producción y existen 2 operarios con tiempo que sobrepasa el takt time real (figura 102), en

balanceo de línea de confección forros JIII ocurre exactamente lo mismo que en Aveo

(figura 103), en el balanceo de confección forros Cerato son 36 los operarios en producción

y existen 4 operarios con tiempo que sobrepasa el takt time real (figura 104) y en balanceo

de línea de confección forros Trail son 34 los operarios en producción y todos están por

debajo del takt time real (figura 105).

Tabla 22. Resultados del balanceo actualizado de la línea de confección.

Fuente: Propia

Tanto para Aveo como JIII será necesario que dentro del subensamble (preparación

de insumos) se sumará una persona que de apoyo, para que estos cumplan con el takt time

real, en cuanto a Cerato, las operarias de confección deberán apoyar a las operarias que

sobrepasan el takt time real, para cumplir a tiempo la demanda y dentro del subensamble se

recibirá ayuda de la persona de apoyo, el OEE de la línea de confección de Cerato es

aceptable, pero requiere de mejoras.

Aveo 6.5 90% 40 40

JIII 1.6 87% 40 40

Cerato 0.53 85% 36 36

Trail 0.46 86% 34 34

ForrosTiempo

Producción OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

140

140

Figura 105. Pared de balanceo actualizada de corte robot tela Aveo

Fuente: Propia

Figura 106. Pared de balanceo actualizada de corte robot tela JIII

Fuente: Propia

141

141

En las figuras 106 y 107 se observa que en los balanceos de línea del corte robot los

3 operarios sobrepasan el takt time.

Tabla 23. Resultados del balanceo actualizado la línea de corte robot.

Fuente: Propia

En el proceso de corte robot es preciso extenderse una hora extra, para cumplir con

la demanda además para cumplir con el ritmo de producción se contará con el apoyo de un

operario para que maneje los insumos dentro del proceso de preparación de material.

Figura 107. Pared de balanceo actualizada de corte manual tela Aveo

Fuente: Propia

Aveo 7.17 92% 3 3

JIII 3 93% 3 3

TelaTiempo

Producción OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

142

142

Figura 108. Pared de balanceo actualizada de corte manual tela Cerato

Fuente: Propia

Figura 109. Pared de balanceo actualizada de corte manual tela Trail

Fuente: Propia

143

143

Como se muestran en las figuras 108, 109 y 110, en esta línea se adaptaron a la

nueva demanda de Trail sin sufrir cambios significativos.

Tabla 24. Resultados del balanceo actualizado la línea de corte manual

Fuente: Propia

Como se muestra en la tabla 24, el tiempo de cada modelo cambio ligeramente a

diferencia del anterior balanceo.

La proyección logística no se realizó, porque está área tendrá cambios significativos

por lo que se deberá levantar esta información después de la implementación del nuevo

diseño de planta.

6.2. Establecer Nuevo Método.

Utilizando los datos de los balanceos de línea se adaptará las áreas de

tapicería y costura a los nuevos requerimientos.

6.2.1. Costura.

Se colocó una máquina frente a la otra con una separación horizontal de 1 metro y

una separación vertical de 70 cm, para que las operarias puedan salir de sus puestos y el

material e insumos puedan pasar en sentido horizontal, en esta área se tendrá 33 máquinas,

esto eliminando las máquinas de brazo largo (figura 111).

Aveo 8.05 78% 5 5

Cerato 0.6 93% 5 5

Trail 0.5 91% 5 5

TelaTiempo

Producción OEE

Operarios

Necesarios

Operarios

Disponibles

144

144

Figura 110. Nuevo diseño de la línea de confección

Fuente: Propia

Los procesos de corte robot, preparación de material y preparación de insumos se

mantendrán cerca de la línea de confección, pero también el proceso de corte manual estará

en el mismo piso para así facilitar el flujo de materia primas para el proceso de costura.

El producto terminado del corte manual se colocará en cuatro estanterías y se

diseñará el área para que los que preparan el material coloquen las gavetas con tela corta,

esto con el fin de agilizar y mejorar el movimiento del material, con esto el esfuerzo

realizado por la persona que manipula el material disminuirá, ya que no tiene que realizar

tantas caminatas y tendrá mayor comodidad para realizar su trabajo, lo cual disminuirá el

tiempo de su trabajo y aumentará su rendimiento.

De la misma forma, la materia prima para corte manual y corte robot estarán

cercanas a cada proceso, contando cada uno con una estantería, con lo que respecta a la

termoselladora, estará junto a las operarias de costura para facilitar el termosellado en los

forros.

Una restricción importante es que la termoselladora no puede estar a menos de

cuatro metros de distancia de las máquinas de coser puesto que puede llegar a averiarlas.

145

145

6.2.2. Tapicería.

6.2.2.1. Línea de motos.

Para la línea de motos, se conoce que necesitan 6 operarios según el balanceo de

línea, por esto se agregará otra mesa de trabajo, en lo que respecta a materia prima de

esponjas se tendrá un almacén en línea de tres estanterías de esponjas, tres estanterías de

esponja de producto en proceso y para producto terminado se agregarán una estantería más,

debido al volumen de producción.

Debido a que solo existe una estantería de almacenamiento de material, no se

consigue un flujo adecuado por esta razón se crearán racks de almacenamiento de material

los cuales estarán ubicados junto a la mesas para facilitar al operario su trabajo, serán tres

racks en total y se incrementará el espacio de las motos para que ingresen 9 unidades, en la

figura 112 se presenta el diseño que se realizó para la línea.

Figura 111. Nuevo diseño de la línea de tapicería de motos

Fuente: Propia

El puesto de trabajo tiene: las mesas de trabajo, racks de esponjas y el racks de

almacén de material, además un almacén de estructuras con espacio para cinco pallets,

almacenamiento para tres racks de esponjas y el espacio para las nueve motos, por otro lado

el producto terminado cuenta con dos estanterías, aparte existen dos muebles de

146

146

herramientas, un armario para EPP (equipos de protección personal) y un horno para

calentar los forros, en la figura 113 se presenta el flujo del material.

Figura 112. Nueva línea de motos con líneas de flujo de material

Fuente: Propia

6.2.2.2. Línea Cerato-JIII.

Para esta línea se aumentará cuatro racks de esponjas como parte del almacén en

línea dentro tanto de delanteros y posteriores de Cerato, se tendrá dos racks de esponjas en

para almacén en línea, esto con el fin de facilitar el cambio de modelo, respecto a la

inspección de posteriores, esta se realizará en las mismas mesas donde se ensamblan.

6.2.2.3. Línea Aveo-Sail.

Para esta línea, se agregará al almacén en línea cuatro racks de esponjas dentro de

delanteros, para bases posteriores se manejará dos racks de esponjas dentro de la línea,

para espaldares posteriores se incrementará dos racks en almacén en línea, esto para evitar

pérdida de tiempo dentro de las líneas por el cambio de modelos, finalmente el almacén de

producto terminado tendrá que estar próximo a la línea productiva para evitar el

movimiento excesivo del mismo.

6.2.3. Logística.

Se unificará logística 1 con 2, formando uno solo donde se repartirán toda la materia

prima, para esto en primer lugar dentro de logística se eliminará los espacios de

147

147

almacenamiento de contenedores de telas, forros y vinilos, estos se ubicarán en una bodega,

lo que se colocará en el espacio designado para logística son: las estanterías ya existentes

de material de costura más tres estanterías para telas, las estanterías de componentes, los

contenedores de CKD, las estructuras y en cuanto al producto terminado, solo se tendrá un

espacio de almacenamiento, sea frente de las líneas productivas o dentro de logística, todo

esto con el fin de que la materia prima se entregue en la línea rápidamente y evitando los

inventarios de esponjas abasteciendo de estas directamente en racks dentro de los

almacenes en línea, esto según la demanda del cliente, también estarán las estanterías de

producto terminado (esponjas) del proceso de poliuretanos, estanterías de suministros y

material de inyección.

6.3. Metodología SLP

6.3.1. Fase 1: Análisis.

6.3.1.1. Análisis de flujo de material.

Ya se ha realizado un análisis de flujo de material, por lo que en las tablas 31, 32 y

33 se presentan las mediciones de las distancias y en la figura 114 se presenta un diagrama

de procesos con el flujo de material ideal para la fabricación de los asientos.

148

148

Figura 113. Diagrama de procesos ideal de la fabricación de asientos.

Fuente: Propia

6.3.1.2. Relación de actividades.

Para realizar la relación de actividades (figura 115) se enlisto los procesos

pertenecientes a tapicería, costura y a las áreas con las que interactúan estos,

anteriormente ya se determinó la importancia de la cercanía de algunos procesos

con la ayuda de los jefes a cargo y de la misma forma se hizo con todas las áreas

involucradas, las razones de cada código se encuentran en la figura 114.

149

149

Figura 114. Razones para el diagrama de relación de actividades

Fuente: Propia

Los códigos utilizados para realizar la relación de actividades se encuentran

en la figura 12.

Clave

1

2

3

4

5

6

7

Movimiento de personas

Razón

Flujo de material

Facilidad de comunicación

Control de inventario

Mismo personal

Mantenimiento

Procesos similares

150

150

Figura 115. Relación de actividades de los procesos de áreas varias, costura y tapicería.

Fuente: Propia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 Baños y vestidores O I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4)

2 Comedor I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4) I (4)

3 Oficinas Manufactura I (2) U U E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4) E (2,4)

4 Taller Mtto O (6) O (6) A(6) I (6) I (6) I (6) I (6) I (6) I (6) I (6) I (6) I (6)

5 Oficinas Logistica I (2,4) U U U U U U U U U U

6 Logística A(1,3) A(1) A(1) I (1) A(1) A(1) A(1) A(1) A(1) A(1)

7 Poliuretanos U U U U U U E(1) E(1) E(1)

8 Línea Confección A(1) I(2) A(1) A(1) A(1) A(1,2) A(1,2) A(1,2)

9 Corte Robot A(1) A(1) U U U U U

10 Ingeniería-Costura U U A(1) U U U

11 Preparación insumos U U U U U

12 Preparación material U U U U

13 Corte Manual U U U

14 Línea Cerato-JIII I(7) I(7)

15 Línea Aveo-Sail I(7)

16 Línea Motos

Áreas Varias

Tapicería

Costura

151

151

6.3.1.3. Diagrama de relaciones.

Obtenidos la relación de actividades se procedió a realizar el diagrama de relaciones, en donde se muestra gráficamente las

relaciones más significativas que son los códigos según la figura 12, A (rojo-absolutamente necesario), E (amarillo-especialmente

importante) e I (verde-importante), lo que se representa en la figura 116, es que mientras más fuerte es la relación más cercanos deben

ser los departamentos, lo que se debe tomar en cuenta para realiza una distribución de planta, cada número corresponde a un área que

se describe en la figura 115.

Figura 116. Diagrama de relación de áreas varias, costura y tapicería.

Fuente: Propia

152

152

Obtenidas la relación de actividades y el diagrama relaciones, se crea la idea de

cómo deben estar distribuidos todas las áreas, para que su interacción sea rápida,

principalmente para los procesos para los cuales es absolutamente necesario que estén

juntos.

6.3.1.4. Requerimientos de espacio.

Para determinar los espacios necesarios en cada área se ha tomado en cuenta los

siguientes elementos:

• Maquinaria.

• Mesas de trabajo y de calidad

• Sillas

• Estanterías

• Racks de almacén en línea, producto en proceso, producto terminado y producto no

conforme.

• Área de preparación, de producto terminado.

• Muebles de herramientas y armarios

• Gavetas

• Carros.

• Herramentales de calidad.

• Jigs de comprobación.

Para establecer el espacio para movimiento de material se usó el actual diseño de

planta, con el que se hizo una aproximación de las dimensiones que se utilizarán para esto.

Las figuras que muestran el espacio necesario para cada proceso están en el Anexo 38.

153

153

6.3.1.4.1. Especificaciones de un departamento.

Las especificaciones de servicio de los equipos que se necesitan para los procesos se

presentan en el Anexo 39.

6.3.1.4.2. Formas de departamentos.

Una vez que se ha analizado la forma que cada departamento tiene según la

información obtenida del requerimiento de espacios, se sigue la teoría (Tompkins, White,

Bozer, & Tanchoco, 2011) de si 1 ≤ F ≤ 1.4 entonces el departamento tienen una forma

adecuada, en las tablas 25,26 y 27 se presentan los resultados de calcular el factor de forma

de área de cada proceso productivo.

Tabla 25. Cálculo de factor de forma de área de Costura

Fuente: Propia

Tabla 26. Cálculo de factor de forma de área de Tapicería

Fuente: Propia

348.65 106.00 1.42

40.47 35.40 1.39

32.50 22.60 0.99

118.00 57.40 1.32

114.36 81.20 1.90

30.91 29.60 1.33

Perímetro

Ideal m

Área Ideal

m2

Factor de Forma

Ideal

Línea de confección

Preparación insumos

Preparación materiales

Corte robot

Corte Manual

Ingeniería-Costura

Proceso

121.00 68.5 1.56

196.16 65.6 1.17

159.90 66.34 1.31

30.70 20.6 0.93

225.05 109.6 1.83

116.24 69.4 1.61

82.78 72.2 1.98

Área Ideal

m2

Perímetro

Ideal m

Factor de Forma

IdealProceso

Línea Motos

Línea Sail-Aveo Delanteros

Línea Sail-Aveo-Certo -JIII Posterior

Línea Sail-Aveo-Cerato-JIII A/C

Línea Sail-Aveo

Línea Cerato-JIII Delanteros

Línea Cerato - JII

154

154

Tabla 27. Cálculo de factor de forma de área de Logística

Fuente: Propia

El factor de forma ideal representa la forma que tendrá el área según las

dimensiones que manejan actualmente, entonces se puede observar que dentro de costura

solamente el corte manual tiene una forma muy irregular y dentro del área de tapicera tres

procesos cuentan con áreas irregulares.

6.3.1.4.3. Requerimientos personales.

En lo que respecta a excusados, urinarios, duchas y lavabos para mujeres y hombres

los requerimientos se encuentran dentro del Anexo 40, con respecto al comedor, las

instalaciones deben abastecer para el número de personas a atender, además la empresa

debe contar con un servicio médico dentro de las instalaciones para atender a los

trabajadores.

6.3.1.5. Espacio disponible.

El galpón 1 y el galpón 2 son los que se encuentran disponibles y estos están dentro

de la planta uno (Anexo 41). El galpón 1 cuenta con 1765𝑚2 y el galpón 2 con 1110𝑚2. La

suma total de estos dos galpones es de 2875 𝑚2 y el área que se ha calculado para las áreas

de costura, tapicería y logística es de 2329.72 𝑚2, por lo tanto el espacio de los dos

galpones es suficiente para realizar el rediseño.

En lo que concierne a requerimientos personales se tiene lo siguiente:

• Para las 39 mujeres se cuentan con: 5 excusados, 4 lavabos y 6 duchas.

705.25 85.7 0.807

Área Ideal

m2

Perímetro

Ideal m

Logística

Factor de Forma

IdealProceso

155

155

• Para los 103 hombres se cuentan con: 8 excusados, 6 urinarios, 12 lavabos y 6

duchas.

• Los vestidores están separados por sexos, en donde están las duchas y los

casilleros, también dentro de la línea existen dentro de las líneas casilleros,

todos con llave.

• El dispensario médico se encuentra dentro de las instalaciones de la planta uno y

cuenta con un médico y una auxiliar que están disponibles durante la jornada

laboral.

• El comedor abastece al total de 200 personas en 5 turnos (en cada turnos se

atiende a 40 personas).

Con lo cual se concluye que las instalaciones si cumplen con todos los

requerimientos para todo el personal que albergará.

156

156

6.3.2. Fase II: Búsqueda.

6.3.2.1. Diagrama de relaciones de espacio.

En la tabla 28 se muestra un resumen de las áreas necesarias para cada proceso y

departamento que se obtuvo en la sección de requerimiento de espacios, con esta

información se realizó un el diagrama de relación de espacios, este es semejante al de

relaciones pero en este se dimensiona el espacio que en la realidad puede llegar a ocupar

cada proceso (figura 119).

Tabla 28. Áreas del diagrama de relaciones de espacios

Fuente: Propia

1 Baños y vestidores

2 Comedor

3 Oficinas Manufactura

4 Taller Mtto

5 Oficinas Logistica

6 Logística

7 Poliuretanos

8 Línea Confección

9 Corte Robot

10 Ingeniería-Costura

11 Preparación insumos

12 Preparación material

13 Corte Manual

14 Línea Cerato-JIII

15 Línea Aveo-Sail

16 Línea Motos

m2

Áreas Varias

Costura

Tapicería

m2

95.5

72

200

58

40

705.25

1080

m2

346.65

118

30.91

40.47

32.5

114.36

298.19

520.38

121

157

157

Figura 117. Diagrama de relaciones de espacios de áreas varias, costura y tapicería.

Fuente: Propia

158

158

6.3.2.2. Considerar modificaciones.

• Dentro del diagrama de relación de espacios se observa que las líneas de Aveo-

Sail y Cerato – JIII están separadas, estas líneas cuentan con tres partes en donde

se fabrican los asientos delanteros, posteriores y apoya cabezas, por lo cual para

el diseño de las alternativas se separará en áreas distintas los asientos delanteros

de las líneas antes mencionadas, entonces se obtiene que en una área estarán

posteriores y apoya cabezas de los 4 modelos. En la tabla 29 se muestra las

modificaciones de las áreas que se manejarán dentro de las alternativas.

Tabla 29. Cambio en tapicería de las áreas.

Fuente: Propia

En la línea Aveo-Sail-Cerato-JIII se encuentra el espacio para producto terminado

de estos 4 modelos.

• Logística es un área que contienen varios elementos por lo cual se debe mostrar

dentro de las alternativas como va a estar dividida esta área. A continuación se

explica la división.

14 Línea Cerato-JIII (Delanteros)

16 Línea Aveo-Sail (Delanteros)

17 Línea Aveo-Sail-Cerato-JIII

18 Línea Motos

120.115

200.035

121

Línea Aveo-Sail-Cerato-JIII

(Posteriores -Apoya cabezas)190.6

307.83

Tapicería m2

15

159

159

Tabla 30. Áreas dentro de logística.

Fuente: Propia

El punto 6.7 de la tabla 30, se debe a que el galpón 1 y el galpón 2 están en pisos

diferentes, el galpón 2 está a 4.40 metros de altura del galpón 1, por lo que la materia prima

o el producto en proceso o el producto terminado tendrían que ser trasportados por

ascensores.

6.3.2.3. Limitaciones prácticas

1. El galpón 1 existen algunas limitaciones las cuales se describen a continuación:

Columnas que no permiten un correcto aprovechamiento del espacio

Un muelle el cual se debe utilizar para embarcar producto terminado.

Baños para uso de las operarias.

2. El galpón 2 tiene una forma irregular que no permite aprovechar el espacio

adecuadamente.

3. En planta uno se cuenta con dos espacios distintos para baños y vestidores que

no se encuentran dentro del galpón 1 o el galpón 2.

m2

6.2 24

6.3 241.8

6.4 46.2

6.5 5

6.6 6.35

6.7 12

Carros, gavetas y gata

Racks vacios

Elevadores

6.1

LOGÍSTICA

381.9

Estanterías de: producto terminado esponjas, suministros y materia

prima poliuretanos, materia prima para costura, stock de rollos de

telas y componentes de todos los modelos

Esctructuras de modelo Sail

Cajas abiertas de CKD

Materia prima motos

160

160

4. La oficina de ingeniería de costura no puede ser colocada dentro de alguno de

los galpones puesto que necesita estar en un cuarto por los equipos que se

manejan allí, por lo cual no podrá estar cerca de los procesos de corte.

5. El área de almacenamiento de CKD y KMI (materia prima para costura) para

costura y tapicería estarán dentro de planta uno y su área será de 1023.8 𝑚2

6. El comedor, el taller de mantenimiento y las oficinas de logística ya tienen un

espacio designado, por lo que no se los va a mover.

7. El galpón en dónde se encuentra el proceso de poliuretanos es contiguo al

galpón 2.

En el Anexo 41 se presenta la ubicación del comedor, los baños, vestuarios, duchas,

oficinas de manufactura, ingeniería de costura, el dispensario médico, las oficinas de

logística, el taller de mantenimiento, los almacenes de logística, poliuretanos, galpón 1 y

galpón 2.

6.3.2.4. Desarrollo de alternativas de distribución.

En las figuras 122, 123 y 124 se presentan las opciones que se han diseñado para el

rediseño de planta, ubicando todos los procesos de costura, tapicería y logística dentro de la

planta uno. En las figuras cada número representa un área, estas están descritas en las tablas

28, 29 y 30, cabe aclarar que la descripción de tapicería en la tabla 28 no se la utiliza para

graficar las opciones.

161

161

6.3.2.4.1. Opción 1.

Figura 118. Diagrama de bloques opción 1.

Fuente: Propia

162

162

6.3.2.4.2. Opción 2.


Fuente: Propia

163

163

6.3.2.4.3. Opción 3.


Fuente: Propia

164

164

6.3.3. Fase III: Selección.

6.3.3.1. Evaluación por relación de actividades.

En la tabla 31 se muestra la evaluación por relación de actividades para las tres opciones diseñadas, contemplando áreas varias,

costura y tapicería, esto se comparó con la relación de actividades ideal (figura 116) para las áreas mencionadas.

Tabla 31. Evaluación de las opciones por relación entre actividades de áreas varias, costura y tapicería.

Fuente: Propia

A E I O A E I O A E I O A E I O A E I O IDEAL ACTUAL OPCIÓN 1 OPCIÓN 2 OPCIÓN 3

1 Baños y vestidores 0 0 14 1 0 0 14 1 0 0 14 1 0 0 14 1 0 0 14 1 145 145 145 145 145

2 Comedor 0 0 14 0 0 0 14 0 0 0 14 0 0 0 14 0 0 0 14 0 140 140 140 140 140

3 Oficinas Manufactura 0 10 1 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 10 0 0 0 10 0 0 160 0 150 150 150

4 Taller Mtto 1 0 9 2 1 0 0 1 1 0 9 2 1 0 9 2 1 0 9 2 120 25 120 120 120

5 Oficinas Logistica 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 10 10 0 0 10

6 Logística 9 0 1 0 1 0 0 0 9 0 0 0 9 0 0 0 9 0 1 0 190 20 180 180 190

7 Poliuretanos 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 45 0 0 45 45

8 Línea Confección 7 0 1 0 3 0 0 0 7 0 0 0 7 0 0 0 7 0 0 0 150 60 140 140 140

9 Corte Robot 2 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 40 20 20 20 20

10 Gerber 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 20 0 0 0

11 Preparación insumos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

12 Preparación material 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13 Corte Manual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14 Línea Cerato-JIII 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 2 0 20 0 10 20 20

15 Línea Aveo-Sail 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 10 0 0 10 10

16 Línea Motos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1050 440 905 970 990

Áreas VariasPUNTAJEIDEAL OPCIÓN 3ACTUAL OPCIÓN 1 OPCIÓN 2

TOTAL

Costura

Tapicería

165

165

6.3.3.2. Evaluación por flujo de material.

Se midió en las tres opciones de diseño, las distancias recorridas desde un punto a otro

simulando el recorrido que tendrían las materias primas en llegar a los procesos y los productos

terminados en ser despachados, los resultados se muestran en las tablas 32, 33 y 34.

Tabla 32. Distancias recorridas para materias primas (esponjas y forros) en un día.

Fuente: Propia

Poliuretanos a Logística. 2172 2168 1476 736

Logística a línea Motos. 949.72 184.8 34 72.8

Línea Costura a línea Motos. 284.8 25.2 276.8 116

8606.88 3852 2594.8 2154.4

Línea Costura a línea Aveo-Sail-

Ceraro Posteriores.

Línea Costura a línea Ceraro

Delanteros.

MATERIA

PRIMA.

DISTANCIA

ACTUAL (m).

Esponjas.

Forros.

DESDE - HASTA.

248

230.4

268.4

Logística a línea Aveo-Sail Delanteros.

Logísticas a línea Aveo-Sail-Ceraro

Posteriores.

Logística a línea Ceraro Delanteros.

Línea Costura a línea Aveo-Sail

Delanteros.


A/C.

1105.32

1105.32

927.32

Línea Costura a línea Aveo-Sail-

Ceraro A/C.

TOTAL.

228.8 64.8 184

90

46

33.2

107.6

106.8

294

DISTANCIA

OPCIÓN 1 (m).

DISTANCIA

OPCIÓN 2 (m).

DISTANCIA

OPCIÓN 3 (m).

171.6

198.4

20

127.6

204.4

1105.2 201.2 65.6

146.4

173.2

286.8

108

150.8

178.8

101.6

222

210.4

166

166

Tabla 33. Distancias recorridas para materias primas (para costura, CKD, estructuras y

componentes) en un día.

Fuente: Propia

Tabla 34. Distancias recorridas para producto terminado (asientos) en un día.

Fuente: Propia

Losgística a Preparación Insumos. 80 20.3 64.2 49.2

Losgística a Preparación Material. 68.2 41.5 50.1 50.1

Losgística a Corte Robot. 64.8 13.2 69.5 22.7

Losgística a Corte Manual. 67.9 20.3 60.4 28.4

Logística a línea Motos. 11.78 13.38 16.96 10.58

Logística a línea Motos. 14.54 10.1 14.76 6.52

2250.42 1390.78 1894.32 1551.9

DISTANCIA

ACTUAL (m).


Componentes.

CKD y Estructuras.

Rollos de Tela,Rollos

de papel, hilos,

agujas, ribetes,etc.

MATERIA

PRIMA.



Posteriores.



Posteriores.


DESDE - HASTA.DISTANCIA

OPCIÓN 1 (m).

DISTANCIA

OPCIÓN 2 (m).

DISTANCIA

OPCIÓN 3 (m).

209.2

280252.8

276.4

140.4

185.6

312.8

240

236

TOTAL.

315.2

224.4

386.8

303.6

256.8 268.8

304

334.8

112.8

184.8

214.8

456.4 280.8 233.2207.6

Línea Motos a Despacho. 29.75 27.45 38.45 25.85

1043.35 422.25 960.05 394.25

Línea Ceraro Delanteros a Despacho.

Asientos.

322

402

289.6

DISTANCIA

OPCIÓN 1 (m).

238.8

67.6

88.4

DISTANCIA

OPCIÓN 2 (m).

240.8

291.2

389.6

DISTANCIA

OPCIÓN 3 (m).

99.2

TOTAL.

179.2

90

DESDE - HASTA.PRODUCTO

TERMINADO.

DISTANCIA

ACTUAL (m).

Línea Aveo-Sail Delanteros a

Despacho.

Línea Aveo-Sail-Ceraro Posteriores a

Despacho.

167

167

Capítulo VII

7. Discusión de Resultados

7.1. Cambios en los Procesos Generados por la Demanda

La demanda a futuro ha generado que existan cambios dentro de los balanceos de las

líneas, en el caso de tapicería Aveo-Sail y Cerato se observa que en la actualidad son 14

operarios trabajando una jornada, pero para la nueva demanda es necesario dividir las líneas por

el nuevo modelo JIII, por lo que la línea Aveo-Sail trabajará con 12 operarios y la línea de

Cerato-JIII tendrá 4 operarios y 1 operario de calidad para el modelo JIII, con respecto a la línea

de motos, representada por el modelo Trail, se necesitan 6 operarios, además todas las líneas de

tapicería trabajarán un turno.

Los cambios en las líneas de tapicería provocarán de igual forma que la línea de

confección deba incrementar capacidad, tanto en personal como en producción, en la tabla 35 se

presenta el personal necesario para la línea de acuerdo al modelo a fabricar.

Tabla 35. Personal necesario para el área de costura.

Fuente: Propia

La línea de confección fabrica forros para todos los modelos de autos y de motos dentro

de la jornada normal de trabajo, en lo que respecta al proceso de corte robot, se tendrá que

trabajar con 3 operarios para suplir la demanda del nuevo modelo JIII y de Aveo en horario

extendido 1 hora, pero para el corte manual se mantendrá los 5 operarios en un turno.

Aveo 33 4 2 1

JIII 33 4 2 1

Cerato 33 2 1 1

Trail 33 1 0 0

ForrosOperaios

MaterialOperarias Subensamble Apoyo

168

168

7.2. Cambios con el Rediseño de Planta

En la evaluación de relación entre actividades ha conseguido un puntaje de 990 el cual es

el más cercano al ideal que es 1050, esto según el puntaje obtenido que se muestra en la tabla 31

y en la evaluación de distancias recorridas se ha obtenido los siguientes resultados.

Tabla 36. Resultados de las distancias recorridas en cada opción de diseño.

Fuente: Propia

Se observa que la opción 3 es en la que se recorre menos distancia al día lo cual es

recomendable para un mejor flujo de material, después de evaluar las alternativas de distribución

de planta, se ha llegado a la conclusión de que la Opción 3 es la que más beneficios traerá a la

empresa, el plano del rediseño se encuentra en el Anexo 42 y en el Anexo 43 se encuentra las

imágenes de simulación en 3D realizada.

Con el rediseño se consigue que los procesos de costura, tapicería y logística dentro de

los dos galpones en la planta uno, esto significa un ahorro para la empresa respecto al espacio

que actualmente están ocupando estos, para mostrar el beneficio de esto se ha obtenido el dato

del costo por 𝑚2 dentro de cada una de las plantas conjunto con el área que actualmente cada

proceso ocupa, con lo que se ha podido conseguir los resultados mostrados en la tabla 37, en la

figura 125 se muestra la gráfica que el ahorro anual con el cambio será de 17,735 dólares.

ACTUAL (m). OPCIÓN 1 (m). OPCIÓN 2 (m). OPCIÓN 3 (m).

11900.65 5665.03 5449.17 4100.55

DISTANCIA

169

169

Tabla 37. Resultados del costo anual por 𝑚2 en la situación actual y futura.

Fuente: Propia

Figura 121. Gráfica de costo anual por 𝑚2en la situación actual y futura.

Fuente: Propia

Por otra parte también el flujo de materiales se aproxima al mostrado en la figura 114,

aunque para esto sea preciso implementar dos ascensores, con el fin de llevar la materia prima

del galpón 2 donde se ubica logística al galpón 1 donde están las líneas de costura y tapicería,

evitando así trasportar todo el material por un ascensor y disminuyendo las esperas para los

operarios que realizan este trabajo.

La única diferencia en cuanto a suministrar las líneas con material será que a costura se

abastecerá 2 veces por día debido a que el nivel de inventario dentro de la línea se redujo y que

las esponjas no serán trasportadas a otra planta, por lo cual ya no será necesario utilizar el

Planta 1 Planta 2

530 0.59 3752.4

2280 0.78 21340.8

995 1.09 13014.6

Situación

Actual

Futura

Costo anual

total (USD)

38107.8

20372.7

Costo mensual por m2m2Procesos

Costo

anual

Costura, tapicería y

logística 2877.5 0.59 20372.7

Costura y Tapicería

Logística 1

Logística 2

38107.8

20372.7

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

Actual $ Futuro $

COSTO ANUAL

Ahorro Anual17,735 $

170

170

camión ni utilizar los racks para su trasporte, tampoco existirán los almacenes de esponjas sino

que se entregarán las esponjas directamente en el almacén en línea en racks para abastecer un

lote, evitando que las personas dentro de la línea productiva pierdan tiempo, con todos estos

cambios se consigue que la distancia que recorrerán los operadores de logística sea menor a la

que recorren actualmente como se muestra en la figura 126.

Figura 122. Gráfica de desperdicio de trasporte por día.

Fuente: Propia

7.2.1. Factor de forma de área.

Como la opción 3 fue el diseño seleccionado entonces se ha plasmado el diseño en el

software AutoCad con todos los requerimientos necesarios, con esto se ha tomado el área y el

perímetro de cada zona para verificar el factor de forma de área, los resultados se presentan en

las tablas 38, 39 y 40.

11900.65

4100.55

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Actual (m) Futuro (m)

Despedicio Trasporte por Día

Diferencia7800.1 m

171

171

Tabla 38. Cálculo de factor de forma de área de Costura

Fuente: Propia

Tabla 39. Cálculo de factor de forma de área de Tapicería

Fuente: Propia

Tabla 40. Cálculo de factor de forma de área de Logística

Fuente: Propia

Como se puede observar en las tablas de las 14 áreas analizadas, existen 7 áreas en donde

el factor de forma no cumple los parámetros de un buen aprovechamiento del espacio, pero cabe

recalcar que el área de los galpones no son regular y posee columnas que complican aún más

conseguir formas cuadradas, además que en función del flujo no todos los procesos pueden

tomar formas cuadradas.

405.00 120.30 1.49

36.40 40.20 1.67

27.90 21.70 1.03

121.70 60.30 1.37

91.70 76.10 1.99

22.50 19.30 1.02

Proceso

Línea de confección

Preparación insumos

Preparación materiales

Corte robot

Corte Manual

Ingeniería-Costura

Área Real

m2

Perímetro

Real m

Factor de Forma

Real

97.70 54.20 1.37

164.40 56.80 1.11

165.30 75.60 1.47

34.10 23.40 1.00

242.20 118.10 1.90

122.60 66.30 1.50

66 60 1.85

Perímetro

Real m

Factor de Forma

Real

Área Real

m2

Línea Motos

Proceso

Línea Sail-Aveo Delanteros

Línea Sail-Aveo-Certo -JIII Posterior

Línea Sail-Aveo-Cerato-JIII A/C

Línea Sail-Aveo

Línea Cerato-JIII Delanteros

Línea Cerato - JII

781.00 136.60 1.22

Área Real

m2

Perímetro

Real m

Factor de Forma

Real

Logística

Proceso

172

172

Conclusiones

• Realizar el levantamiento de la información de los procesos de costura, tapicería y

logística permitió que el rediseño de planta se ajuste a todas las variables que actúan

en cada proceso.

• Llevar a cabo el balanceo de línea mostró de forma gráfica como deben estar

conformados los procesos de costura, tapicería y logística de cada modelo en cuanto a

personal necesario, takt time real, horario de trabajo y el OEE para cumplir con la

demanda solicitada, lo cual la empresa tiene controlado.

• Graficar los mapeos de valor, permitió una idea general de cómo se maneja la cadena

de suministros, para el modelo Aveo se obtuvo un plazo de entrega de 95.12 días,

para Cerato el plazo de entrega fue de 92.68 días y para Trail el plazo de entrega fue

de 92.08 días, además se consiguió información sobre inventarios y el flujo del

material para realizar el rediseño de planta.

• Realizar un diagrama de Ishikawa sobre el problema encontrado de flujo de material

no continuo, ayudó a encontrar las causas que generan el mismo, como son: las

plantas separadas, uso de un solo ascensor para el movimiento de toda la logística de

los procesos de costura y tapicería, la inadecuada infraestructura de la planta dos y la

mala comunicación entre los procesos, lo cual permitió definir el plan de acción para

diseñar la distribución en planta.

• Generar la proyección de los balanceos de línea de cada proceso permitió conocer los

requerimientos en cuanto a personal necesario en cada línea productiva, la jornada

laboral y el takt time real para cumplir la demanda futura, contando con el nuevo

modelo JIII.

173

173

• Modificar los métodos dentro de cada línea productiva permitió disminuir distancias

recorridas, mejorar los puestos de trabajo adecuándolos a los trabajadores y sus

necesidades, eliminar espacios de almacenamiento innecesario y unificar la logística.

• Rediseñar la distribución en planta mediante la metodología SLP permitió preparar

tres opciones en las que planta dos pasa a planta uno, estas fueron evaluadas según la

distancias recorrida y por relación de actividades, en donde se obtuvo que la opción 3

era la de menor distancia recorrida, con 4100.55 metros y la que más se aproximó a la

relación de actividades ideal de 1050 puntos con un puntaje de 990 puntos, por lo que

esta opción será la que de un mayor incremento de la productividad para la empresa.

174

174

Recomendaciones

• Un diseño de planta implica a todas las personas involucradas en los procesos por lo

que es necesario reunirse con los implicados dentro de su área de trabajo, escuchar

sus ideas y observar los problemas directamente en producción.

• Para el proyecto se supuso que la nueva línea de JIII solicitara un lote de 24 unidades

y se utilizó la información de la línea de Aveo para realizar la proyección del

balanceo pero una vez obtenida la verdadera demanda se debe volver a balancear la

línea además que después de implementar el proceso de la línea JIII se debe levantar

la información y tomar tiempos en la línea para generar la hoja de trabajo

estandarizado.

• Es importante que se levante la información de logística después de la

implementación del nuevo diseño de planta para realizar el balanceo de línea y

determinar cuántos operarios se necesitarán contando con los nuevos requerimientos

de los clientes.

• Una vez implementado el nuevo diseño de planta se recomienda realizar los mapeos

de valor de cada producto que maneja la empresa para buscar otras oportunidades de

mejora.

• Los procesos analizados sufrieron ligeras mejoras por lo que no fue necesario efectuar

una evaluación de diferentes opciones pero en el caso de cambiar completamente los

métodos con los que se desarrollan los procesos, sería necesario evaluar opciones para

seleccionar el método más conveniente.

175

175

• Si se desea realizar mejoras es importante utilizar softwares que permitan representar

los cambios en 3D para así evitar errores y tener una idea clara para presentar a las

personas involucradas.

176

176

Bibliografía

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177

177

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178

178

Anexos

179

179

Anexo 1. Número de ciclos a observar según criterio General Electric

Fuente: (CRIOLLO, 2005)

180

180

Anexo 2. Características para la calificación de la actuación.

Fuente: (CRIOLLO, 2005)

181

181

Anexo 3. Sistema de suplementos por descanso como porcentaje de los tiempos normales.

Fuente: (CRIOLLO, 2005).

182

182

Anexo 4. Tabla de toma de tiempos del proceso de forros Aveo.

Fuente: Propia.

10

TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA TVA TNVA

1 Doblez pieza t .secundaria 1 9.2 3.1 9.1 3.1 3.8 3.1 5.1 3.1 5.9 3.1 6.8 3.1 6.0 3.1 5.1 3.1 4.9 3.1 5.9 3.1 62 31 1.0 0.5 0.8 1.2 1.11 1.3





6 Unión pieza peq a grande 10.3 3.3 11.5 3.3 14.1 3.3 15.1 3.3 15.5 3.3 15.2 3.3 19.9 3.3 11.8 3.3 13.3 3.3 16.1 19.4 143 49 2.3 0.8 0.8 2.5 1.11 2.7

7 Pespunte subconjunto paso 6 35.3 0.2 20.2 0.2 41.6 0.2 20.8 0.2 21.3 0.2 19.8 0.2 23.4 0.2 22.8 0.2 20.1 0.2 25.8 0.2 251 2 4.0 0.0 0.8 3.2 1.11 3.6

8 Unión subconjunto paso 7 a pieza T .sec 10.4 4.3 12.8 4.3 11.9 4.3 11.8 4.3 16.2 4.3 15.2 4.3 12.3 4.3 10.3 4.3 9.3 4.3 8.0 4.3 118 43 1.9 0.7 0.8 2.1 1.11 2.3

9 Unión oreja a pieza con perforación 8.1 2.0 8.7 2.0 10.0 2.0 8.0 23.4 16.8 2.0 11.9 2.0 9.2 2.0 8.0 2.0 9.3 2.0 8.0 2.0 98 42 1.6 0.7 0.8 1.8 1.11 2.0

10 Unión oreja pequeña a pieza grande 4.1 6.4 6.5 6.0 5.7 5.6 7.5 5.9 5.2 5.2 58 0 0.9 0.0 0.8 0.7 1.11 0.8

11 Unión de subconjunto paso 8 42.8 6.6 26.2 6.6 39.2 6.6 42.8 6.6 26.2 6.6 39.2 6.6 42.8 6.6 26.2 6.6 39.2 6.6 26.2 6.6 351 66 5.6 1.1 0.8 5.3 1.11 5.9

12 Unión de subconjunto paso 11 a paso 8 28.3 2.7 48.2 2.7 30.0 2.7 29.1 2.7 32.3 2.7 32.0 2.7 32.3 2.7 25.2 2.7 26.7 2.7 29.6 2.7 314 27 5.0 0.4 0.8 4.4 1.11 4.8

13 Unión de laterales 26.6 24.9 28.4 46.2 26.6 24.9 28.4 46.2 28.4 46.2 327 0 5.2 0.0 0.8 4.2 1.11 4.6

14 Unión de t. primaria a jareta 1 22.6 10.7 16.6 10.7 34.5 10.7 28.2 10.7 25.4 10.7 32.8 10.7 24.1 10.7 22.4 10.7 23.2 10.7 34.9 10.7 265 107 4.2 1.7 0.8 4.8 1.11 5.3

15 Unión pieza con perforaciones a t . primaría 10.7 19.4 9.3 19.4 9.6 19.4 9.0 19.4 8.9 19.4 7.5 19.4 9.7 19.4 9.1 19.4 9.9 19.4 9.7 19.4 93 194 1.5 3.1 0.8 3.7 1.11 4.1

16 Unión subconjunto paso 15(laterales + jareta) 113.0 172 113.5 117 113 118.6 131.6 134 220 101.7 1334 0 21.3 0.0 0.8 17.1 1.11 19.0

17 Colocación platina + pérfiles + etiqueta 178 6.1 144 6.1 264 6.1 144 6.1 145 6.1 217 6.1 174 6.1 149 6.1 167 6.1 131 6.1 1713 61 27.4 1.0 0.8 22.7 1.11 25.2

87.8

T6 T7 T8 T9 T10

CONFECCIÓN DE FORRO AVEO E/P RH

FORROS AUTOMOTRICES

Sup. T. ESTAN.

PRODUCTO:

PROCESO:

DATOS TOMADOS POR ELEMENTO

No TNVPROM

TV

PROM

TNVVal.

T.

BÁSICOSTVELEMENTOS

T1 T2 T3 T4 T5

183

183

Anexo 5. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrida de línea Costura forros

Aveo.

Fuente: Propia.

Nota: E/D espaldar delantero, B/D base delantera, E/P espaldar posterior, B/P base posterior,

RH lado derecho, LH lado izquierdo, A/C apoya cabezas, FF delantero, RR posteriores y CRT

centro.

TOTAL 9 0 0 8.63

Tiempo

(seg)

160

51.1

703.8

58.6

56

102.5

51.1

0.9587 Confeccionar forros A/C FF

34.70.9589 Confeccionar forros A/C CTR

8 Confeccionar forros A/C RR

0.958

6 Confeccionar forros B/P

0.958

1020.958

5 Confeccionar forros E/P LH

0.958

4 Confeccionar forros E/P RH 87.80.958

3 Confeccionar forros B/D LH

Proceso

Área

No Descripción Metros

2 Confeccionar forros B/D RH 0.958

1 Confeccionar forros E/D 0.958

18 MET, 22 MET 20%

19 MET, 22 MET 20%

20 MET, 22 MET 20%

Operarios

CURSOGRAMA ANALÍTICO DE OPERACIÓN

Línea Costura

Forros Aveo

Soporte

23-26

MATERIAL

EROS, 27-

28

SUBENSAM

BLE

1-5 MET,21 MET 60%

6 MET, 7 MET 50%, 21 MET

10%

7 MET 50%, 8 MET, 21 MET

10%

9-10 MET, 11 MET 50%, 21

MET 10%, 22 MET 20%

11 MET 50%, 12-13 MET, 22

MET 20%

14-17 MET

184

184

Fuente: Propia.

185

185


Cerato.

Fuente: Propia.

Nota: E/D espaldar delantero, B/D base delantera, E/P espaldar posterior, B/P base posterior,

RH lado derecho, LH lado izquierdo, A/C apoya cabezas, FF delantero, RR posteriores y CRT

centro.

155.9

73.32 Confeccionar forros B/D RH 3.45

1 Confeccionar forros E/D 3.45

Proceso

Área

Tiempo

(seg)

139.9

TOTAL 6 0 0 712.520.7

138.23.456 Confeccionar forros A/C FF

103.23.45

4 Confeccionar forros E/P 1023.45

3 Confeccionar forros B/D LH

3.455 Confeccionar forros B/P


1-5 MET

6-7MET, 10

MET 25%

8-9 MET, 10

MET 25%

11-14 MET,

10 MET

15-18 MET,

19 MET

20-22 MET,

19 MET

Operarios


Línea Costura

Forros Cerato

Soporte

23-24

MATERIAL

EROS, 25

SUBENSAM

BLE

186

186

Fuente: Propia.

187

187


Trail.

Fuente: Propia.

4 Unión central 42.13

Tiempo

(seg)

18.84

13.01

26.82

84.7

56.53

0.38

242.4110.01TOTAL 5 0 2

3 Unir lateral 2

7 Caminar a almacenamiento 4.59

5 Doble costura (2 piezas)

6Unir cara posterior con elástico

y colcar etiqueta

OperariosMetros

Proceso

Área

No Descripción

5.42

2 Unir lateral 1

Preparar insumos1

1-22 MET


Línea Costura

Forros Motos Trial

Soporte

23

MATERIAL

EROS

188

188

Fuente: Propia.

189

189

Anexo 8. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de corte robot forros

Aveo.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

7.1

23.9

4.3

100.8

Tiempo

(seg)

11

54.5

Proceso

Área


1 Preparar telas 1.71

2 Tender papel sobre mesa de corte

3 Colocar trazos

TOTAL 4 0 2 0 4.62

2.915 Recolectar y clasificar piezas

4 Cortar piezas

Operarios

1-2 MET

Forros automotrices Aveo

Corte Robot


190

190

Anexo 9. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de corte manual forros

Aveo.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Operarios

Forros automotrices Aveo

Corte Manual


1-5 MET

1-4 MET

5 MET

Distribuir en palets y gavetas

6 Cortar piezas

TOTAL 6 0 2 0 2.00

5Perforar papel ploteado para fijar

trazo

0.6196

7 Troquelado

8

4Tender papel ploteado sobre tendido

de tela

3 Tender tela en mesa de corte

Proceso

Área

No Descripción

1.381 Preparar telas

Metros

2 Tender papel sobre mesa de corte

Tiempo

(seg)

0.78

3.53

62.78

6.9

12

135.75

4.48

10.22

236.44

191

191


Cerato.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

TOTAL 6 0 2 0 4.807 120.91

7 Troquelado

6 Cortar piezas 67.87

8 Distribuir en palets y gavetas 1.487 5.48

1.46

4Tender papel ploteado sobre

tendido de tela6.57


trazo6

2Tender papel sobre mesa de

corte1.77

3 Tender tela en mesa de corte 31.39

Tiempo

(seg)

1 Preparar telas 3.32 0.37

Proceso

Área



Corte Manual

Forros automotrices Cerato

Operarios

1-4 MET

1-5 MET

5 MET

192

192


Trial.

Fuente: Propia

Fuente: Propia.

1.05

17.6

TOTAL 6 0 2 0 1.923 30.8

Troquelado 0.117

8 Distribuir en palets y gavetas 0.595 1.19


trazo2.03

0.55

3 Tender tela en mesa de corte 8.17

MetrosTiempo

(seg)

1 Preparar telas 1.328 0.1

Proceso

Área

No Descripción

2Tender papel sobre mesa de

corte

4Tender papel ploteado sobre

tendido de tela

6 Cortar piezas

Operarios

1-4 MET

1-5 MET

5 MET


Corte Manual

Forros automotrices Trial

193

193

Anexo 12. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de línea de tapicería

Cerato.

Fuente: Propia.

Nota: E/D espaldar delantero y B/D base delantera.

LH 3.48 9.8 5 MET

RH 2.02 4.4 1 MET

LH 153.2 2 MET

RH 136.9 2 MET

LH 153.6 5 MET

RH 206.7 1 MET

LH 4.01 45.1 6 MET

RH 1.93 64.3 3 MET

LH 181.6 6 MET

RH 173.2 3 MET

LH 213 7 MET

RH 150 4 MET

LH 49 7 MET

RH 39.3 4 MET

LH 7 MET

RH 4 MET0.11

790.1613.043

3 Tapizar B/D

Planchar

5 0 3 0TOTAL

6 Casar base y espaldar

2 Ensamblar estructura B/D

Metros

Área

No Descripción

Proceso

Lado

7

5 Tapizar E/D

Asientos Delanteros

Tiempo

(seg)

4 Preparar material

1 Preparar material

Caminar almacenamiento 1.6

Línea Cerato


Operarios

8

194

194

Fuente: Propia.

195

195

Fuente: Propia .

Nota: E/P espaldar posterior.

Fuente: Propia.

Nota: B/P base posterior.

367.513

260.4

107

TOTAL 2 0 1 0 1.49

2 Tapizar E/P

Área

No DescripciónTiempo

(seg)

0.113

Metros

3 Planchar

1.491 Preparar material

Asientos Espaldar Posterior

Línea Cerato


Operarios

8 MET

4 MET

11 MET

Proceso

272.531.66

Tiempo

(seg)

0.125

258.4

14Planchar

2 Tapizar B/P

3

1.661 Preparar material

TOTAL 2 0 1 0

Proceso

Área

No Descripción Operarios


Línea Cerato

Metros

8 MET

8 MET

9 MET

Asientos Base Posterior

196

196

Fuente: Propia.

197

197

Fuente: Propia

Nota: A/C apoya cabezas.

Fuente: Propia.

107.8

Tiempo

(seg)

44.1

45.5

18.2

2 Cierrar cabezal

000

Proceso

Área

MetrosNo Descripción

1

0

Asientos Apoya Cabezas FF

Línea Cerato


Operarios

5 MET

Tapizar A/C

3Apertura de estructura y

colocar funda

TOTAL 3

198

198

Anexo 13. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de línea de tapicería de

motos asientos Trial.

Fuente: Propia.

72.2

0.28

525.6

Tiempo

(seg)

32.7

39.3

381.1

12.96TOTAL 2 0 2 0 0

3 Tapizar

4 Planchar

2Colocar esponja a

estructura plástica

1 Preparar material

Proceso

Área


MetrosNo Descripción

5 Caminar para almacenar

Operario

s

1-5MET

Asientos Motos Trial

Línea Motos

3.7

9.26

199

199

Fuente: Propia.

200

200

Anexo 14. Cursograma analítico de operación y diagrama de recorrido de línea de tapicería

Aveo.

Fuente: Propia

Nota: B/D base delantera y E/D espaldar delantero.

LH 5.98 0.8 4 MET

RH 4.33 0.5 1 MET

LH 55.5 3 MET

RH 84.9 6 MET

LH 94.6 4 MET

RH 92.6 1 MET

LH 52.2 4 MET

RH 56.8 1 MET

LH 46.4 4 MET

RH 27.5 1 MET

LH 3.84 22.2 5 MET

RH 5.76 23.2 2 MET

LH 49 5 MET

RH 39.3 2 MET

LH 118.5 5 MET

RH 104.2 2 MET

LH 79.6 3 MET

RH 87.5 6 MET

LH 15.11

RH 13.5

LH 74.7

RH 95.4

LH 2.80 0.24

RH 3.02 0.3

TOTAL 7 1 3 1 1234.5525.73

Lado

Ensamblar estructura B/D

Preparar material

Colocar estructura B/D

tapizada

Esperar asiento

Verificar

Casar base y espaldar

10

Preparar material

Planchar asiento delantero

Descripción

7Colocar insonorizante y

preparar estructura E/D

1

No

2

3

4

5

Tapizar E/D

Tiempo

(seg)

7 MET

Metros Operarios

Proceso

Área

Caminar almacenamiento12

6

8

9

11

Tapizar B/D

Asientos Delanteros

Línea Aveo


201

201

.

Fuente: Propia.

202

202

Fuente: Propia.

Nota: E/P espaldar posterior, B/P base posterior, RH lado derecho y LH lado izquierdo.

LH 0.592 0.045 8 MET

RH 1.019 0.075 8 MET

LH 41.8 8 MET

RH 35.7 8 MET

LH 59.2 10 MET

RH 54.3 9 MET

LH 155.2 10 MET

RH 143.2 9 MET

LH 38.6 8 MET

RH 22.1 8 MET

LH 68

RH 58.8

LH

RH

677.05

Área

No Descripción

Preparar estructuras

13 MET

0.375

4

1.99

3 Tapizar E/P LH-RH

6 Verificar

2

1 Preparar material

MetrosTiempo

(seg)

TOTAL 4 1 2 0

Proceso

7 Caminar almacenamiento 0.03

Colocar estructuras

Lado

5 Planchar E/P

Asientos Espaldares Posteriores RH-LH

Línea Aveo


Operarios

203

203

Fuente: Propia.

204

204

Fuente: Propia.

Nota: B/P base posterior.

Tiempo

(seg)

284.532

30.9

122.7

65.3

65.6

0.032

1 Preparar material 0.55 0.041

Metros

2 Colocar varilla en forro

No Descripción

Proceso

Área

0.375TOTAL 3 1 2 0

5 Verificar

6 Caminar almacenamiento

13 MET

0.375

11 MET

11 MET

11 MET

11 MET

Asientos Base Posterior

Línea Aveo


Operarios

4 Planchar

3 Tapizar B/P

205

205

Fuente: Propia.

206

206

.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

FF 46.6 8 MET, 12 MET

RR 44 12 MET

CRT 24.3 12 MET

FF 42.8 8 MET, 12 MET

RR 39 12 MET

CRT 21.8 12 MET

FF 15.4 8 MET,12 MET

RR 25.8 12 MET

CRT 23.8 12 MET

Proceso

Área

No

Asientos Apoya Cabezas FF RR CRT

Línea Aveo


OperariosDescripción

0TOTAL 3 0 0 0 0

Tiempo

(seg)

284

Lado

Tapizar1

2

3

Cierrar cabezal

Apertura estructura y

colocar funda

Metros

207

207

Anexo 15. Cursograma analítico de material esponjas para logística 1.

Fuente: Propia.

Poliuretanos

DescripciónNo

1

2

3

4

5

TOTAL

Tomar rack

Materia prima:

Área maneja material:

7.863

2.71

4.77

0.383

Tiempo

(min)OperariosMetros

1 4 0 82.2

41.1

Punto abastecimiento: Almacenamiento:

Caminar bodega de esponjas

Caminar para almacenar

esponjas

Caminar para dejar racks

Logística

Caminar a Poliuretanos

41.1

Esponjas

Logistica

CURSOGRAMA ANALÍTICO DE MATERIAL

2 MET

208

208

Anexo 16. Cursograma analítico de material esponjas para línea Aveo.

Fuente: Propia.

Logística

No Descripción

2.89

43.45

1.68

5

6

7

8

9

10

11

12

13

TOTAL

Dejar racks esponjas

5 5 4

Conducir camión planta 1

3

4

Tiempo

(min)

12.888

2.89

3.96

2.424

1.394

4.8

361.1

Bajar-Ascensor piso -1

Caminar hacia el ascensor 62.6

Esperar el ascensor

Caminar a estanterías 62.6

5.52

4.992

Conducir camión a logística

planta 3211.7

Esperar el ascensor

Tomar racks (bodega de

esponjas planta1)

Subir-Ascensor 3er piso

Dejar racks

Metros

Punto de uso:


Logistica

Esponjas

Línea Aveo

3 MET

Caminar para cargar camión 24.2

Punto abastecimiento:

Materia prima:


2

1 Preparar racks

Operarios

209

209

Anexo 17. Cursograma analítico de material esponjas para línea Cerato.

Fuente: Propia.

Logística

No Descripción

6

7

8


esponjas planta1)

1 Preparar racks

9

10

11

12

13

TOTAL


Materia prima:


2

3

4

5

1.01

1.32

27.74

Caminar hacia el ascensor

Dejar racks

Esperar el ascensor


planta 3

20.7

Dejar rack esponja

Subir-Ascensor 2do piso

20.7

Punto de uso:

211.7

Tiempo

(min)

0.86

3.816

12.8424.2

Metros

277.3

1.874

1.786

1.992

1.37

5 5 4

Bajar-Ascensor piso -1


Operarios

Línea Cerato

Esponjas

Logistica


3 MET

0.86

Esperar el ascensor

Caminar a estanterías

Caminar para cargar camión

210

210

Anexo 18. Cursograma analítico de material esponjas para línea Motos.

Fuente: Propia.

Logística

No Descripción

18.44

0.906

Tiempo

(min)

13

TOTAL


Materia prima:


7

8

9

10

11

12

4

5

6

2

3

1 Preparar racks

Punto de uso:

1.98

3.825

2.132

1.02

2.04

1.37

2.286

2.04

0.84

3 MET

Operarios

Línea Motos

Esponjas

Logistica



Esperar el ascensor


planta 3211.7

Dejar racks

287.14 5 4

25.6


Bajar-Ascensor piso-1

Esperar el ascensor

Dejar rack esponjas



Caminar para cargar camión 24.2

Metros


esponjas planta1)

211

211

Anexo 19. Tiempos estándar de trasporte de esponjas de poliuretanos a logitica1 por modelo.

Fuente: Propia.

Tiempo (s) Piezas

472.61 30 Total esponjas

189.04 12 Esponjas Aveo

126.03 8 Esponjas Cerato

15.75 1 Esponja Trail

212

212

Anexo 20. Tiempo estándar de trasporte de esponjas Aveo, Cerato y Trail de logística 1 a planta

dos.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Tiempo (s) Piezas Esponjas Aveo

2606.69 288 Lote

108.61 12 Juego

Tiempo (s) Piezas Esponjas Cerato

2606.69 80 Lote

166.43 8 Juego

Tiempo (s) Piezas Esponjas Trail

1106.01 200 Lote

5.53 1 Juego

213

213

Anexo 21. Cursograma analítico de material de materia prima para corte manual y corte robot

Fuente: Propia.

No.


13

TOTAL

10

11

12

14

15


Materia prima:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Caminar a estanterías 19.7

19.7

16

16

4.1

2.14

0.933

3.48

1.75

2.92

58.163120.5

1.232


4 5 6

Dejar materia prima

Dejar materia prima


Esperar el ascensor


Bajar-Ascensor Planta baja

Bajar-Ascensor 1er piso

Esperar el ascensor


Metros


Prepara rack

Descripción

2.52

1 MET

Logística Punto de uso:

0.568

Esperar el ascensor

Operarios


Logistica

Rollos de tela, papel

Corte Manual y Corte robot

32.2

2.8

3.52

Tiempo

(min)

Tomar racks

49.1

214

214

Anexo 22. Cursograma analítico de material de materia prima para preparación de material e

insumos.

Fuente: Propia.

DescripciónNo


6

7

8

9

10

Dejar materia prima

Esperar el ascensor

1

2

3

4

5

Esperar el ascensor

TOTAL




Prepara rack


Materia prima:


Tiempo

(min)

Punto de uso:

Metros

Logística

49.5

3 3 4 140.1 29.461

2.592

3.288


9.5

4.164

2.784

3.144

3.12

59.5

Tomar racks

31.1 0.869

1 MET

Operarios

Preparación material e insumos

Perfiles, ribetes, yute, hilos, agujas

Logistica


215

215

Anexo 23. Cursograma analítico de material CKD para línea Aveo.

Fuente: Propia.

Logística

13

14

TOTAL

Tomar racks

Caminar hacia area racks8

Esperar el ascensor

1

2

3

4

5

6

7

Caminar a abastecimiento

Aveo Delanteros

Esperar el ascensor

No Descripción

8

9

10

11

12



Caminar hacia ascensor

Dejar CKD


2racks Aveo Posteriores

59.56

4.52

4.34

0.98

3

4.2

1

3.04

4.36


28.56

4.36

1.2

Tiempo

(min)

Preparar racks 8


Dejar CKD

Caminar para tomar racks 6 66


Punto de uso:

161.6

20.4

Línea Aveo

Materia prima:

22

126.9

CKD

Metros

4 5 5 439.2

Operarios


Logistica

4 MET

216

216

Anexo 24. Cursograma analítico de material CKD para línea Cerato.

Fuente: Propia.

Logística

No Descripción

5

6

7

8

9

10

11

TOTAL

Dejar CKD



Cerato Delanteros racks 6

Caminar hacia area racks (6)

Bajar-Ascensor planta baja

1

2

3

4


Materia prima:


Preparar racks 6

Tomar rack

3.672

33.01

Tiempo

(min)

9.528

3.744

1.186

3.936

3.696

2.832

0.72

3.696

32.1

Punto de uso:


Esperar el ascensor

125.4

Esperar el ascensor

Caminar hacia ascensor 11.7

Metros

3 4 4 179.9

4 MET

Operarios

Línea Cerato

CKD

Logistica


217

217

Anexo 25. Cursograma analítico de material CKD para línea Motos.

Fuente: Propia.

Logística

No Descripción


Materia prima:


1

2

3

4

5

6

7

8

9

TOTAL


3.528

4.032

3.768

3.792

3.206

1.104

20.136

Tiempo

(min)

0.706

Punto de uso:

35.4

Metros

2 3 4 94.8

24

35.4


Dejar materia prima


Caminar a punto de uso


Esperar el ascensor

Esperar el ascensor

Tomar cajas

1 MET

Operarios

Línea Motos

CKD

Logistica


218

218

Anexo 26. Cursograma analítico de material componentes para línea Aveo.

Fuente: Propia.

Logística

Caminar punto de uso Aveo

Delanteros 10

11

12

13

14

TOTAL

Dejar componentes

3

4

5

6

7

8

9


Preparar gavetas


0.28

5.16

Tiempo

(min)

64.904

3.16

39.2

1 MET

3.96

5.04

0.764

2.22

4.4

39.9

42.3

155.5

0.72

51.3

Punto de uso:

Metros


A/C

Materia prima:

1

2 Tomar gavetas


No Descripción

Dejar componentes


5

Esperar el ascensor

Dejar componentes



Posteriores5

Esperar el ascensor


17

Operarios

Línea Aveo

Componentes

Logistica


4 5

219

219

Anexo 27. Cursograma analítico de material componentes para línea Cerato.

Fuente: Propia.

Logística

7

8

9

10

11

12

TOTAL

Materia prima:


5


Esperar el ascensor

No Descripción

2

3

4

Tiempo

(min)

0.312

3.864

4.248

9.984

1.745

1 MET1.622

0.907

29.776

3.302

3.792

3

28.4

Punto de uso:

1


Tomar gavetas

Metros

Preparar gavetas


Caminar punto de uso Cerato

Delanteros

Dejar componentes


Posteriores


Esperar el ascensor

6


4 118

Operarios

Línea Cerato

Componentes

Logistica


4 4

31.4

Dejar componentes

220

220

Anexo 28. Cursograma analítico de material componentes para línea Motos.

Fuente: Propia.

Logística Punto de uso:


TOTAL

24

Caminar a punto de uso

Esperar el ascensor

35.4


3 3

9

Bajar-Ascensor Planta baja10

3

4

5

6

7

8

1 MET

4.176

3.984

32.904

Tiempo

(min)

12.048

2.424

4.44

3.672

1.056

1.104

Metros

Preparar rack1

2

DescripciónNo


Materia prima:



Dejar componentes

Esperar el ascensor

Tomar rack

4 94.8

Logistica


Operarios

Línea Motos

Componentes

221

221

Anexo 29. Cursograma analítico de material forros para línea Aveo

Fuente: Propia

Costura

No Descripción

TOTAL


Materia prima:


5.19

Dejar forros

Caminar para dejar rack

1.17

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12



Esperar el ascensor

Caminar punto de uso Sail-Aveo-

Cerato A/C

Tomar racks

Caminar punto de uso Sail-Aveo

Posterores

Dejar forros

Dejar forros

25.8

21.8

16.8

21.8

Bajar-Ascensor 1er piso 2.57

1.30

Esperar el ascensor

Caminar punto de uso Sail-Aveo

Delanteros

13

14

15

2.30

Caminar para tomar rack

Caminar para tomar rack

4 5

35.8

22.664 164.7

2.85

2.00

0.90

0.90

1.44

2.04

16.8

5 MET

35.8

Operarios

Línea Aveo

Forros

Logistica


Punto de uso:

Tiempo

(min)Metros

222

222

Anexo 30. Cursograma analítico de material forros para línea Cerato.

Fuente: Propia.

Punto abastecimiento: Costura

No Descripción

TOTAL

Materia prima:



2.8

3 5 3 134.4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11


Delanteros

Tomar racks


Metros

35.8

28.4

Esperar el ascensor

Dejar forros


Posteriores

Esperar el ascensor


Dejar forros

31.4

Caminar para dejar rack 35.8

3

21.355

0.375

3.23

3.81

Operarios

4 MET

Línea Cerato

Forros

Logistica


Punto de uso:

Tiempo

(min)

3.36

2.9

1.56

3.32

223

223

Anexo 31. Cursograma analítico de material forros para línea Motos.

Fuente: Propia.

Costura

No Descripción

Caminar hacia el ascensor 34.8 2.94

Esperar el ascensor 3.645

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tomar racks

1.287


2.85

Subir-Ascensor 2do piso 2.1

2.565

10 Caminar para dejar rack 35.8 1.299

Bajar-Ascensor 1er piso

1 MET

2 4 4 105.4 19.011TOTAL

Caminar punto de uso Motos 34.8

2.325

Dejar forros

Esperar el ascensor

Operarios

Línea Trail

Forros

Logistica



Materia prima:


Punto de uso:

MetrosTiempo

(min)

224

224

Anexo 32. Cursograma analítico de material de producto terminado asientos Aveo.

Fuente: Propia.

Nota: PT producto terminado.

Línea Sail-

Aveo


Almacenamiento:

Tiempo

(min)

9

TOTAL

Caminar para PT



Producto terminado:


2.040

95.3441

25.30

5

6

7

8

2

Caminar PT línea Sail-Aveo


Esperar el ascensor


Esperar el ascensor


Tomar racks

1

3

4 29.2

5 MET

Operarios

Logistica

Asientos Aveo

Logistica


23.982

3.384

4.969

2.472

1.709

3.816

0.682

4.91

11.6

29.2

225

225

Anexo 33. Cursograma analítico de material de producto terminado asientos Cerato.

Fuente: Propia.


Línea Cerato

DescripciónNo

Almacenamiento:

Tiempo

(min)

TOTAL

Producto terminado:



441 20.09087


1.728

Esperar el ascensor

Caminar para PT 23


Caminar a PT línea cerato


8

9

3

4

5

6

7

11.6

Esperar el ascensor

1

2

0.756

0.83

3.72

26.2

4.128

1.272

3.792

3.864


26.2

Operarios

Logistica

Asientos cerato

Logistica


Tomar palet

Metros

5 MET

226

226

Anexo 34. Cursograma analítico de material de producto terminado asientos Motos

Fuente: Propia


Línea motos

DescripciónNo

6

7

8

9

10

TOTAL

Caminar hacia el ascensor 24

3

4

5


Producto terminado:



Esperar el ascensor

25.3Caminar para PT

Esperar el ascensor


3.552

3.912

Caminar PT línea motos 35.4

Metros

Tomar cartón1

2

Empacar asientos


2 4 4 120.1 30.369

2.184

0.864

4.152

Operarios

Logistica

Tiempo

(min)

3.769

10.176

1.102

0.658

4 MET

Asientos Trail

Logistica


Almacenamiento:

227

227

Anexo 35. Cursograma analítico de material de producto terminado despacho de asientos Aveo

Fuente: Propia.

Logistica

35.4 0.811

TOTAL 1 2 2 59.4 5.478

2.304

4 Subir-Ascensor -1 piso 1.2

0.828

2 Caminar a ascensor 24


Producto terminado:


1 Tomar racks

3 Esperar el ascensor

5 Cargar en camión rack

Despacho

5 MET

Operarios

Logistica

Asientos Aveo

Logistica


MetrosTiempo

(min)No Descripción

228

228

Anexo 36. Cursograma analítico de material de producto terminado despacho de asientos Cerato.

Fuente: Propia.

Logistica

TOTAL 1 2 2 59.4 6.69

5 Cargar en camión palet 35.4 0.179

3 Esperar el ascensor 2.304

4 Subir-Ascensor -1 piso 1.2

1 Tomar palet

3.007

2 Caminar a ascensor 24


Producto terminado:

Punto abastecimiento: Despacho

5 MET

Operarios

Logistica

Asientos Cerato

Logistica


MetrosTiempo

(min)No Descripción

229

229

Anexo 37. Tiempos estándar de trasporte de materia prima, componentes, CKD y producto

terminado de las líneas de costura y tapicería de Aveo, Cerato y Trail.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Tiempo (s) Piezas Tela y Papel

3491.4 1240 Total

33.8 12 Aveo

22.5 8 Cerato

2.8 1 Trail

1767.9 1240 Total

17.1 12 Aveo

11.4 8 Cerato

1.4 1 Trail

Perfiles, ribetes,

yute, hilos, agujasPiezasTiempo (s)

Tiempo (s) Piezas Componentes Aveo

3894.24 24 Lote

162.26 1 Juego

Tiempo (s) Piezas Componentes Cerato

1786.61 10 Lote

178.66 1 Juego

Tiempo (s) Piezas Componentes Trail

1974.24 200 Lote

9.87 1 Juego

230

230

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Tiempo (s) Piezas CKD Aveo

3573.60 24 Lote

148.90 1 Juego

Tiempo (s) Piezas CKD Cerato

1980.58 10 Lote

198.06 1 Juego

Tiempo (s) Piezas CKD Trial

1208.16 500 Lote

2.42 1 Juego

Tiempo (s) Piezas Forros Aveo

1359.14 24 Lote

56.63 1 Juego

Tiempo (s) Piezas Forros Cerato

1284.18 10 Lote

128.42 1 Juego

Tiempo (s) Piezas Forros Trail

1140.66 200 Lote

5.70 1 Juego

Tiempo (s) Piezas PT Aveo

1438.85 16 Lote

89.93 1 Juego

231

231

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Tiempo (s) Piezas PT Cerato

1205.42 8 Lote

150.68 1 Juego

Tiempo (s) Piezas PT Trail

1822.03 80 Lote

22.78 1 Juego

308.58 16 Lote

19.29 1 Juego

Despacho PT

AveoPiezasTiempo (s)

401.44 8 Lote

50.18 1 Juego

Despacho PT

CeratoPiezasTiempo (s)

232

232

Anexo 38. Determinación de espacios para el proceso de costura, tapicería y logística.

Fuente: Propia.

Nota: PT producto terminado, PP producto en proceso y PNC producto no conforme.

Para maquinas de coser 33. 0.66 21.78

Tela cortada 66. 0.525 34.65

Sillas. 33 Personas maquinas. 0.244 8.052

PP 33. 0.9 29.7

2.11 10.55

1 2

Termoselladora. 1 Termosella en forros. 3.22 3.22

Mesas Calidad. 1 Inspección forros. 3 3

Racks Calidad. 1 PNC. 0.88 0.88

Mesa y sillas. 1 Reunión respuesta rápida. 4.95 4.95

Mesa y silla. 1 Persona computadora. 0.8 0.8

Mesas de trabajo. 1 Corte de tela. 3 3

Estanerías. 7 Hilos. 0.24 1.68

0.56 0.56

0.474 0.474

Gavetas. 5 Tela cortada PP. 0.24 1.2

Carro. 2 Trasporte de PP. 0.63 1.26

Mesas de trabajo. 2 Corte de material. 1.21 2.42

Estanerías. 1 Material. 3 3

Racks. 3 Material. 0.45 1.35

Tela cortada 8 . 3 24

Rollos de tela 1. 3 6

Racks. 2 Rollos de tela PP 2. 2.52 5.04

Robot de corte y control. 1 Realiza corte larser . 12.42 12.42

Corte de tela. 19.8 19.8

Troquelado de tela. 1.83 1.83

Rollos de tela 1. 3 6

Tela Cortada PP 4. 3 12

2.41 2.41

1.15 1.15

Muebles. 1 Herramientas. 0.475 0.475

Gavetas. 14 Tela cortada PP. 0.24 3.36

1 Mesa desarrollo prototipos. 2.64 2.64

2 Personas que dibujan trazos Gerber. 0.7 1.4

Desarrollo de proyectos ingeniería 1. 0.71 0.71

Oficina Ingeniería 2. 0.6 1.2

Pizarra. 1 Oficina Ingeniería. 1.8 1.8

Gerber. 1 Realiza trazos para el corte robot y corte manual. 2.7 2.7

32.5

10.45 4 8 8.86 4 30.91

Mesas de trabajo.

Estanerías. 9

47.845 5 10 47.515 9 114.36

118

5

4

5

6 Ingeniería-Costura. Armarios. 3

Proceso.No.

PT 7.

Mesas de trabajo. 99

Racks. 39

DescripciónCantidad.Máquinas/Elmentos de

Trabajo.

119.58

1 Remacha botones en cuero.

Mesas de trabajo. 2

Racks.

Armario herramientas.Muebles. 2

8.47 2

Rollos de tela PP 2.

Material para troquelado 2.

Estanterías. 5

2

Remacahdora.

Corte robot.

Preparación

materiales.

Preparación insumos.

3

Corte Manual.

Línea de confección.1 34 68 144.27 16.8 348.65

0.41 0.82

0.3 0.3

40.47

47.46 3 6 64.54

4 28.00

Área total

(m2).Sumatoria. Personas. Área Total m2.

Espacio Pasillo

m2.

Espacio Mov

Material m2.

Espacio operador

m2.

TOTAL 684.89

6.77 4 8 17.73

Área C/U

(m2).

233

233

Mesas de trabajo. 3 Ensamble de asientos de motos. 2.5 7.5

Estanterías. 2 Almacenamiento PT. 1.28 2.56

Espojas PP. 0.98 2.94

Almacén Materia Prima. 0.63 1.89

Racks almacén en línea. 3 Espojas MP . 0.98 2.94

0.4 0.4

0.6 0.6

Armario. 0.6 0.6

Palets. 5 Cajas con MP. 1.73 8.65

Horno. 1 Calienta forros de motos. 1 1

Planchas. 3 Elimina arrugas en la tela. 0.1 0.3

Motos. 9 Para comprobar asientos. 1.19 10.71

PT Motos. 1 Área de producto terminado para motos. 5 5

Armado de estructuras 1. 1.66 3.32

Tapizado B/D 2. 0.855 1.71

Casamiento B/D-E/D 2. 1.17 2.34

0.54 1.08

1 2

Forros PP 2 . 0.417 0.834

Herramientas PP 2. 0.52 1.04

Esponjas PP 4. 0.84 3.36

Bandejas 2. 0.24 0.48

Fundas y varilleria 1. 1 1

Forros 1. 22 22

PT 2. 1.95 3.9

Estructuras aveo 10. 0.54 6.48

Estructuras sail 10. 0.54 5.4

Componentes 2. 0.45 0.9

Bandejas 2. 0.24 0.48

Esponja MP 4. 0.84 3.36

Material 1. 0.36 0.36

Bandejas 1. 0.68 0.68

Herrmental. 2 Verificación de asientos 2 . 0.65 2.6


Banda de armado. 2 Trasporta el asiento terminado. 6.92 13.84

Jigs. 4 Para armado estructura E/D. 1 4

Racks en línea.

Espacio Pasillo

m2.Área Total m2.

Muebles. 3

81.364 5 10 88.396 16.4

Espacio operador

m2.

Máquinas/Elmentos de

Trabajo.Cantidad. Descripción

Área C/U

(m2).

Área total

(m2).Sumatoria.

Espacio Mov

Material m2.

2Racks Calidad.

2

Mesas de trabajo. 5

Racks alamcén en línea. 28

No. Proceso.

Línea Sail-Aveo

Delanteros.

Personas.

Estructuras PP 4.

Racks en línea . 18

6

Herramientas.

196.16

Línea Motos.1 45.09 6 12 58.21 5.7 121

234

234

Fuente: Propia.

Nota: E/D espaldar delantero, B/D base delantera, E/P espaldar posterior, B/P base posterior, MP materia prima, PT producto

terminado, PP producto en proceso y PNC producto no conforme.

Tapizado B/P 1 . 2.5 2.5

Tapizado E/P 2. 2 4

Tapizado B/P y E/P 2. 2 4

Inspección posteriores 1. 2.5 2.5

Estructuras 3. 1.4 5.6

Forros PP 3. 1.3 3.9

Esponjas E/P PP 3. 3 9

Esponjas B/P PP 3. 3 9

Esponja E/P 3. 3 9



Mesas de trabajo. 1 Tapizado A/C. 1.2 1.2

7 para esponjas A/C. 0.91 4.55

7 para PT A/C. 0.91 4.55

Herramental. 1 Cabezales 1. 2 2

Mesa. 1 Retrabajos. 1.85 1.85

PNC. 1.1 1.1

Racks PT 98. 1.95 191.1

0.6 0.6

0.4 0.4

Tapizado B/D 2. 0.72 1.44

Casamiento B/D-E/D 1. 1.85 1.85

Esponjas PP 4. 0.84 3.36

Estructuras PP 4. 0.91 3.64




Esponja MP 4. 0.91 3.64


Para armado estructura B/D. 0.25 0.5

Para armado estructura E/D. 1 2

Racks. 1 PNC. 0.88 0.88

Palets. 40 PT. 1.73 69.2

Mesa y sillas . 1 Reunión respuesta rápida. 4.95 4.95

Mesa y silla . 1 . 0.8 0.8

116.246 79.56 6.7

Racks en línea. 12

Racks. 100195.05

Herramientas.

12.3 2 4 14.4

3

Jigs. 4

6

Mesas de trabajo. 6

3

5

4

Línea Sail-Aveo.

7 Línea Cerato - JIII.

Mesas de trabajo. 3

Racks en línea. 13

Racks alamcén en línea. 12

Línea Cerato-JIII

Delanteros.

Muebles. 2

23.98

Racks almacén en línea. 5

Línea Sail-Aveo-

Cerato-JIII A/C.

52.8 35.4 159.9

30.7

30

10 61.75

82.78

7.75

12.7

5.75

70.08

225.05

Líneas Tapiceria.8

TOTAL 939.58

1

Racks . 14

Línea Sail-Aveo-Certo -

JIII Posterior.

2

235

235

Fuente: Propia.

12 Producto terminado esponjas 5 60 96 67.5

7 Materia prima para costura 2.5 17.5 14

3 Stock de rollos de telas 2.5 7.5 10.2

15 Componentes de todos los modelos 2.7 40.5 37.5

Racks 48 Esctructuras de modelo Sail 0.5 24

Racks vacios 1 Área de racks vacios 40 40 6.2

MP Motos 1 Área de materia prima para motos 5 5

Carros 4 Trasporte de gavetas 0.7 2.8

Gavetas 36 Trasporte de material 0.24 2.88

Gata 1 Trasporte de palets 0.67 0.67

No Proceso Elmentos de Trabajo Cantidad DescripciónÁrea C/U

(m2)Área total (m2)

3 Suministros y materia prima poliuretanos 5 15

Cajas abiertas 28 Cajas de CKD de modelos Aveo-Cerato-JIII 0.33 9.24

TOTAL 705.25

4.2

213.56 19

Sumatoria PersonasEspacio operador

m2

Espacio Mov

Material m2Espacio Pasillo m2 Área Total m2

1 Logística.

Estanterías

225.09 6 12 705.25

236

236

Anexo 39. Especificaciones de servicio para los procesos de costura y tapicería.

Fuente: Propia

No Proceso Equipos Cantidad Descripción

18 maquinas eletroneumáticas.

15 maquinas eléctricas.

Robot de corte y control. 1 Realiza corte larser .

4 Corte Manual. Cortadora eléctrica. 4 Corta la tela .

Engrapadora neumática. 1 Grapa el tapiz a la esponja.

Computadoras. 2 Oficina Ingeniería.


Horno. 1 Calienta forros de motos.

Planchas. 3 Elimina arrugas en la tela.

Herrmental. 2 Verificación de asientos 2 .


Banda de armado. 2 Trasporta el asiento terminado.



Herramental. 1 Cabezales 1.

9 Línea Cerato-JIII . Planchas. 2 Elimina arrugas en la tela.

1Computadora.Utiliza el lider de grupo para ingresar datos de

producción.

1Utiliza el lider de grupo para ingresar datos de

producción.

Proyecta trazos para que el robot corte.1

110 V AC.

1

Computadora.

2

Corte robot.3

Línea Motos.6

Costura.

Remacahdora. 1 Remacha botones en cuero.

Máquinas de coser. 33

Realiza trazos para el corte robot corte manual.220 V AC.Gerber. 1

5 Ingeniería-Costura.

Proyector.

Línea Sail-Aveo-Cerato-

JIII.

Línea Sail-Aveo.7

220 V AC.

220 V AC.

220 V AC.

220 V AC.

220 V AC.

Líneas Tapiceria.

8

10

Corriente eléctrica Aire comprimido

110 V AC. 90 psi

110 V AC.

110 V AC.

220 V AC. 90 psi

110 V AC.

220 V AC. 100 psi

220 V AC.

90 psi

110 V AC.

Preparación insumos.

90 psi

220 V AC.

220 V AC.

220 V AC. 90 psi

90 psi

237

237

Anexo 40. Requerimientos personales necesarios para el cambio de planta.

Fuente: Propia

# Mujeres Excusados Lavavos Duchas # Homres Excusados Urinarios Lavavos Duchas

1 Taller Mtto 4

2 Logística 6

3 Montacarguistas 3

4 Poliuretanos 1 32

5 Enllantaje 5

6 Varillería 1 4

7 Insonorizantes 5

8 Taller moldes 4

9 Línea Confección 33 1

10 Corte Robot 3

11 Ingeniería-Costura 2 2

12 Preparación insumos 2

13 Preparación material 1 3

14 Corte Manual 5

15 Supervisora de costura 1

16 Línea Cerato-JIII 5

17 Línea Aveo-Sail 12

18 Línea Motos 6

19 Supervisor de tapicería 1

43 5 5 11 52

238

238

Anexo 41. Áreas en planta uno.

239

239

Anexo 42. Rediseño de los proceso de costura, tapicería y logística dentro de planta uno.

240

240

Anexo 43. Simulación de ambiente del nuevo diseño.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

241

241

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

242

242

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

243

243

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

244

244

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

245

245

Fuente: Propia.

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