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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE MEDICINA
ESCUELA DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
Departamento: Ciencias de la Nutrición y Alimentación
Cátedra: Alimentación Institucional
Asignatura: Administración de Servicios de Alimentación
REINGENIERÍA
Profesoras: Bachilleres:
Campos, Ameida. Guerra, Gabriela C.I 22.774.045
Campos, Tania. López, Aimar C.I. 21.632.048
Rosero, Nadia. Rodríguez, Nietgizareth C.I. 21.437.767
Subero, Esther C.I 23.624.745
Torres, Sergio C.I. 21.438.452
Caracas, mayo 2018
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ÍNDICE
Pág.
Introducción ……………………………………………………………………... 3
Definición ……………………………………………………………………….. 4
Características ………………………………………………………………….. 6
Principios ………………………………………………………………………… 8
Objetivos ………………………………………………………………………… 11
Evolución ………………………………………………………………………… 12
Las tres C de la reingeniería ………………………………………………….. 14
Tipos de reingeniería ………………………………………………………….. 15
Actores que intervienen ……………………………………………………….. 15
Razones para aplicar reingeniería …………………………………………… 17
Tipos de Empresa que necesitan Reingeniería …………………………… 19
Diferencias entre: Restructuración, reorganización y reingeniería ……. 22
Reingeniería versus calidad total // versus mejora continua…………….. 23
Consideraciones preliminares ………………………………………………. 26
Condiciones para aplicar la reingeniería……………………………………… 28
Metodologías: ¿Cómo aplicar reingeniería? ………………………………… 29
Resultados de la Reingeniería ……………………………………………….. 48
Ventajas y desventajas ………………………………………………………… 50
Lo que NO es reingeniería …………………………………………………… 51
Conclusión ……………………………………………………………………… 54
Bibliografía ……………………………………………………………………… 55
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INTRODUCCIÓN
En el siglo XIX Frederick Taylor propuso el principio de la especialización
para cada área de la estructura organizacional de una empresa, para mejorar la
productividad, pero se han notado un problema fundamental de la especialización,
como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del proceso, pero a pesar de esto, este tipo de
organización de mando y control produjo buenos resultados.
Hoy día el funcionamiento de una organización bajo el modelo de mando y
control, se ve cada vez menos eficiente, puesto que vivimos en una época de
cambio acelerado, donde las tendencias geopolíticas, sociales, económicas,
culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que este tipo de estructuras
no logran responder a los cambios, donde se producen nuevos competidores,
factores cambiantes y desafiantes en el mercado.
En este contexto surge la necesidad de reaccionar frente al cambio y se
genera una interrogante fundamental ¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?, la respuesta a esta pregunta yace sobre el concepto
de reingeniería de procesos, donde las corporaciones necesitan nada menos que
volver a inventar la manera de hacer las cosas, para mejorar su rendimiento al
cambiar radicalmente las formas en que trabajan, incrementar la capacidad de
gestión y cuyo propósito sea la satisfacción del cliente.
En el presente trabajo se expone minuciosamente lo relacionado con la
reingeniería, desde sus definiciones, características, principios, ventajas,
desventajas, por qué y cuándo aplicar reingeniería en una empresa y finalmente
se explica cómo es este modelo aplicado a los servicios de alimentación.
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DEFINICIÓN
Para llegar a una definición válida es necesario partir de una situación
hipotética en la que, suponiendo que se tuviera que volver a crear una empresa
desde cero, teniendo en cuenta el conocimiento que se tiene y la tecnología
disponible, surge la siguiente interrogante ¿cómo sería esa nueva empresa?
Existe un consenso generalizado acerca de que la reingeniería de procesos o BPR
(Business Process Reeingeniering), pasa necesariamente por un diseño radical de
los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión. (Sáez,
F. y col., SF). A partir de esto, existen diversas definiciones entre las cuales
destacan las siguientes:
“Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los
procesos en las empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de
rendimiento como lo son costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los
flujos de los trabajos y la productividad de una organización” (Morris y
Brandon 1994).
Según Manganelli (1995), es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización. En su forma más sencilla la reingeniería
cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la
organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las
necesidades del
cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Implica un
cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas
dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en términos de procesos (Monterroso E, 2002)
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Pero antes de todas las definiciones anteriores, está la definición Hammer y
Champy, la cual introdujo al mundo académico el concepto de Reingeniería de
procesos en el año 1993, donde ellos indicaron que la reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
En esta definición, los autores destacan cuatro palabras clave: fundamental
espectacular, radical, espectacular y procesos.
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su
empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?,
¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario
a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio.
Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error
muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento
la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe
ser” y no en lo que “es”.
2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del
negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
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3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que
implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales
o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve).
Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento.
Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al
menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo,
si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción
de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene
sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de
situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos
para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y
Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de
la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del
concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos
CARACTERÍSTICAS
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
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1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
específico en detrimento de las tareas individuales. Visión Holística.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad
y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los
plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez
introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se
beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La
finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y
lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente
con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de
ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las
necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente
cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias
culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La
personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias
versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por
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supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a
los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa. Rápida, Multiespecialidad.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la
función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más
eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la
coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).
PRINCIPIOS
De acuerdo con Hammer M, y Champy J (2005), la reingeniería se basa en los
siguientes principios:
Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia. Utilizar el cambio de
manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja
competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el
concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante).
Paradigma Cambiante. Consiste en orientar la operación hacia un cambio
continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante
una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las
razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del
negocio, y de igual manera estar abierta a la investigación de oportunidades.
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Comenzar sobre una base limpia. Cuando un paradigma cambia, todo vuelve
a comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes
toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen.
Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una
base limpia (nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales
y procesos.
Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que
una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa
persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este
principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante
el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado. (Las redes de
comunicación bases de datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a
los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva. El centro
de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe
crearse un control dentro del proceso. Sugiere que la misma gente que realiza
el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones y que el
proceso en si puede poseer controles.
Pensar en grande. Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso
de reingeniería. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la
gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la
gente tomar en serio la Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión
adecuada, la Reingeniería proveerá el cambio.
Cultura Corporativa. Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el
cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta muchos cambios. Pero al
mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan
problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el
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personal. Si se identifica el problema con el personal. la cultura corporativa o
institucional podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda
experta.
Por su parte, The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia
en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios
clave en los que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que
debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
4. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
5. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción
son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué
punto se están cumpliendo los objetivos.
6. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
7. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
8. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no
es el más adecuado.
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9. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.
10. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
11. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los
niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema político, etc.).
Cada de una de las series de principios, coinciden en que la Reingeniería de
procesos debe ser ejecutada en forma de un proceso continuo, de cambios y
evolución, además contemplan el papel de una gerencia que asuma el liderazgo y
que guíe el proceso y la capacitación del personal que esté participando. Sin
embargo en los principios propuestos por The Boston Consulting Group, hacen
referencia a la importancia de la comunicación más allá del nivel organizacional de
la empresa, incluyendo la sociedad y el sistema político, además incluyen como
principio la observación del grado de satisfacción el cliente como un factor de
retroalimentación para la evolución del proceso de BPR.
No existe la necesidad de descartar una u otra propuesta de principios, ambos
contemplan aspectos importantes para que se cumpla el proceso
satisfactoriamente.
OBJETIVOS
De acuerdo con Jaime, A (2010): El objetivo fundamental de todo
programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos por medio del
óptimo alcance de tres valores indispensables: Innovación, calidad y
productividad. Hacer las cosas en forma diferente, bien hechas y mejor que nadie,
a través de: Equipos de trabajo eficaces, liderazgo profesional y dominio de las
condiciones existentes.
Entre otros objetivos más específicos tenemos los siguientes:
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Concentrar todo el esfuerzo en aquellas actividades que constituyen los
procesos más importantes de la organización. Sin que esto signifique que se
descuide los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales.
Optimizar el flujo de trabajo como de la productividad, es decir la eficiencia.
Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado.
Importantes reducciones de costos.
Mejorar rápidamente la calidad de servicios.
Mejorar rápidamente los tiempos de reacción.
Reducir desperdicios.
Mejorar los niveles de satisfacción del cliente interno y externo.
Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir resultados
notables y sorprendentes no solo resultados incrementales.
EVOLUCIÓN DE LA REINGENIERÍA
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización
de mercados de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las
empresas para responder a estándares de calidad a escala mundial. Estos
cambios tuvieron amplia repercusión en los procesos de producción de bienes y
de servicios y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de producto y
satisfacción de clientes.
Michael Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de
Reingeniería en los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de
Negocios: Una respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego en
1995, Champy escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta para la
optimización de procesos."
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael
Hammer y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes
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vuelvan a empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben
interactuar la tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las
organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para
reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la
empresa, por otros nuevos cuando estos por su ineficiencia entorpecen la
productividad y no añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los
clientes. El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0),
implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y
clientes desean. Cuando de clientes se trata es necesario consideración tanto a
los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que
determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su
plena satisfacción.
Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la
herramienta gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da
con Manganelli y Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en
su obra "Cómo hacer Reingeniería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría
abordar de manera prioritaria cambios en los procesos críticos de una función o de
un departamento o de una unidad productiva, sin esperar y aspirar al cambio total
de la organización a través de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión,
Solución y Transformación. Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999) entienden
la Reingeniería como la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos
de las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y
velocidad.
En este mismo periodo Gouillart, F y Kelly, J. (1995), plantean la
transformación de la organización en su obra Transforming the Organization.
Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999) entienden la Reingeniería como
la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas
para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad.
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Posteriormente, Lecovich (2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de
Negocios, (BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como
"el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera
creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participación
plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una ventaja
competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos
individuales o a toda la organización.
LAS 3C (FUERZA IMPULSORAS)
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos
estas fuerzas las tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio.
1. Clientes: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren,
cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma, esto nos quiere decir que el vendedor ya
no manda sino el consumidor.
2. Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier
empresa que pudiera entrar en el mercado ofreciendo un producto aceptable,
y a buen precio, lograría vender. Pero ahora no sólo hay más competencia sino
que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con
base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio
previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la
tecnología moderna también ha introducido nuevas formas de competir. Por lo
tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados
a ese nuevo tipo de competencia.
3. Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han
cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en
que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha
vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha
acelerado. Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo
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único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si
el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo,
lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión
sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo
mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
realizar al analizar dicho trabajo
TIPOS DE REINGENIERÍA
Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una compañía puede
emprender:
Reingeniería de mejoras de costos
Reingeniería para lograr la paridad (ser el mejor de su clase)
Reingeniería para un punto de innovación radical.
a) Reingeniería de mejora de costo: este proceso puede conducir a increíbles
reducciones de los costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se
puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.
b) Reingeniería para lograr la paridad: dentro de los procesos de producto
principal del negocio, pretender llegar a ser, con el esfuerzo de la reingeniería, el
mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los
que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas.
c) Reingeniería para un punto de innovación radical: intenta encontrar y
realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición
del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.
ACTORES QUE INTERVIENEN
Líder: Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la
compañía cambie y para persuadir a la gente a la gente de que acepte las
perturbaciones radicales que trae la reingeniería. El papel principal del líder
es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del
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tipo organización que desea crear comunicando a todo el personal de la
compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a
todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el
fin. Es también el que nombra a los altos administradores como dueños de
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en
rendimiento.
Dueños del proceso: Los dueños de los procesos suelen ser individuos
que están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso
que se va a rediseñar. Para poder cumplir su cometido tienen que gozar del
respeto de sus compañeros y gustar de la reingeniería, tienen que ser
personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y tengan
serenidad ante la adversidad. El trabajo de un dueño del proceso no es
hacer reingeniería sino ver que se haga, organizando un equipo y todo lo
demás que se necesite para permitir que su equipo realice su trabajo,
motivando, inspirando y asesorando a los equipos para que estos empiecen
a producir ideas y se concentren en hacer que tenga lugar la reingeniería.
Equipo de reingeniería: Estos son los que tienen que producir las ideas y
los planes y convertirlos en realidades. Para que funcionen bien deben ser
pequeños de 5 a 10 personas, y cada uno constara de dos tipos de
miembros: internos y externos. Definimos los internos como individuos que
actualmente trabajan en el proceso que se va a rediseñar procedentes de
las diversas funciones que lo integran, mientras que las externas son
personas que no trabajan en el proceso que se está rediseñando pero le
aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y perspectiva distinta.
Comité Directivo: Es un grupo de altos administradores habitualmente
incluidos los dueños del proceso, quienes proyectan la estrategia global de
la reingeniería de la organización.
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Zar de reingeniería: Es el jefe del equipo del líder para asuntos de la
reingeniería. El zar tiene dos funciones principales: la primera es capacitar y
apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería: la
segunda es coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en
marcha.
RAZONES PARA APLICAR LA REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto
que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del
cambio en el mundo es lograr avances decisivos, discontinuos. Según Hammer y
Champy (1994) las tres c: consumidores, competencia y cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. (Ossmin, 2000)
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que
hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es
inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso
es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. (Ossmin,
2000).
En la actualidad no es necesario ni deseable que las empresas organicen
su trabajo en torno a la división de trabajo propuesto por Adam Smith. Los oficios
orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y
cambio. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse entorno a los
procesos basado en lo planteado por la reingeniería (Pérez, s/f):
Rediseñar los procesos de manera que éstos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
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La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos.
Es innovación, es explorar más las nuevas capacidades de la tecnología
para alcanzar metas enteramente nuevas.
Según Davenport en su libro Innovación de Procesos: “Los negocios
deberán de ser vistos sobre sus procesos claves y no sobre funciones, divisiones
o productos. Rediseñar estos desde el inicio hasta el final, empleando cualquier
tecnología innovativa (Innovación de Procesos), ayuda a obtener:
Reducción de costos en los procesos.
Reducción de tiempo en los procesos.
Mejora de la Calidad.
Flexibilidad.
Optimizar niveles de servicios y lograr cualquier objetivo de la empresa”.
Entre otras razones del por qué aplicar la reingeniería se encuentran sus
beneficios:
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, re-trabajos y errores, reducción del ciclo de los
procesos.
Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en
las áreas críticas y estratégicas del negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
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TIPOS DE EMPRESAS QUE NECESITAN REINGENIERÍA
Según Hammer y Champy (1994), existen tres tipos de compañía que
emprenden la BPR:
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de
subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad
de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no
tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas
para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por
emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio
conozca su fin en breve (Sáez, s/f).
Experiencia de una compañía: Taco Bell
Taco Bell, subsidiario de PepsiCo, andaba mal y empeoraba cuando John
E. Martin no era convencer al personal de que la compañía tenía que rediseñarse
para un futuro a largo plazo. Su problema era realizar un cambio lo
suficientemente radical y rápido como para salvar a la compañía. Le habían dado
el liderazgo de una empresa que se hacía más pequeña y menos rentable día por
día. (Hammer y Champy, 1994).
La historia de Jonh es inspiradora. Su esfuerzo de reingeniería dio
magníficos resultados, pues las ventas de Taco Bell Subieron de 500 millones de
dólares a 3000 millones en una industria que está declinando. Varios puntos
merecen destacarse en este caso:
Martin se dio cuenta que el cliente tiene que ser el punto de partida para todo.
Al volver a conceptualizar los procesos de la compañía, Martin y los suyos
siempre empezaban con las necesidades del cliente, y de ahí trabajaban hacia
atrás.
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Hay que esperar resistencia y estar preparado para hacerle frente. Los que
tienen intereses creados en la manera de hacer las cosas se desconcertarán
cuando se la modifiquen. Si algunos se desconciertan, eso es una buena señal
de que uno está haciendo al significativo.
Efecto onda. Taco Bell cambió el proceso de armar una comida, lo cual
precipitó un cambio en la estructura administrativa, que a su vez hizo que la
compañía tuviera que cambiar su sistema de compensación. El cambio de un
proceso hace ondas que se convierten en un cambio organizacional universal.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están en
dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles
crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A
pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el
escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo
momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma
de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la
reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de
carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.
Experiencia de una compañía: El ayuntamiento de Gijón
El ámbito de aplicación de la Reingeniería de Procesos no muere en la
empresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institución, como
en este caso un representante de la Administración Pública: el Ayuntamiento de
Gijón. Dicho organismo, mediante el desarrollo de lo que se denominó Plan de
Sistemas de Información, persiguió la consecución de una mejora en la eficacia de
la gestión y en la prestación de servicios, utilizando como instrumento del cambio
las tecnologías de la información (Sáez, s/f). Mediante la implantación de la
Reingeniería, este ayuntamiento asturiano pretendió, entre otros objetivos:
Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la
Administración Pública.
21
Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a través de las distintas
etapas de tramitación.
Garantizar niveles óptimos de integridad de la información.
Facilitar el conocimiento de la documentación administrativa.
Simplificar los cauces para la transmisión de documentos.
Permitir un análisis de las cargas de trabajo.
Reducir costes operativos y riesgos de manipulación de documentos mediante
el tratamiento informático de la operación.
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el
hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todavía más alto (Sáez, s/f)..
Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para
despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una
oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo,
donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los
directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que
funcionan correctamente (Sáez, s/f).
Experiencia de una compañía: Hallmark Cards, Inc.
Hallmark Cards, Inc: compañía a la cual le iba muy bien cuando resolvió
rediseñar, no en respuesta a un problema que amenazara la vida de la empresa
sino más bien como una medida de prevención para evitar problemas de esa clase
en el futuro. Para Hallmark, rediseñar era una medida competitiva preventiva
Hammer y Champy (1994). De este caso se destacan tres cosas que muchas
veces la alta administración pasa por alto o no aprecia debidamente:
22
La necesidad primordial y constante de comunicación, para que todos
entiendan en la organización el método y las metas de la reingeniería. La gente
tienen que entender en todos los niveles de la compañía para que la
reingeniería funcione, pero esto es especialmente cierto respecto del equipo
gerencial, que fácilmente puede obstaculizar el esfuerzo cuando empiece a
invadir su territorio y sus prerrogativas.
La Importancia de que la alta administración apruebe sino que se comprometa
y comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.
Establecer metas claras. Robert Stark y sus colegas no dijeron simplemente
“queremos ser los lo mejor que podamos” sino “en menos de un año queremos
realizar esto, y esto, y esto”. Al mismo tiempo, entiendan claramente que la
reingeniería no es una actividad totalmente planificada.
DIFERENCIAS ENTRE REESTRUCTURACIÓN, REORGANIZACIÓN Y REIMGENIERÍA
REESTRUCTURACIÓN REORGANIZACIÓN REINGENIERIA
Consiste en un proceso de
estudio de las perspectivas que
tiene la organización, basado
en la comparación constante
entre la estructura
organizacional y los
objetivos fijados.
Implica analizar en qué grado la
estructura actual contribuye al
logro de los objetivos, para
introducir los cambios
necesarios en todos los niveles
organizacionales cuando los
resultados no son los
Son los procedimientos que
lleva a cabo una empresa a fin
de reasignar actividades y
responsabilidades, suprimir
tareas improductivas e
introducir cambios en sistemas
o procesos.
La reorganización consiste en
el mejoramiento del diseño
actual y generalmente supone
la realización de cambios
parciales efectuados en forma
incremental.
En otros términos, reorganizar
La reingeniería es un método
mediante el cual, en función de
las necesidades del cliente, se
rediseñan radicalmente los
procesos principales de
negocios, de principio a fin, con
el objetivo de alcanzar mejoras
en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Implica un cambio radical en la
forma de concebir las
organizaciones, ya que éstas
dejan de observarse como
23
esperados.
La reestructuración se
orienta a modificar las
relaciones jerárquicas, los
niveles organizacionales, la
delegación de autoridad y los
sistemas de comunicación
existentes en la empresa.
es adoptar nuevos sistemas
prescindiendo de los viejos
manteniendo la estructura
organizacional actual en gran
medida. Se corrigen
dificultades encontradas (en
procesos, programas o
sistemas) dentro de los límites
de la organización actual.
funciones, divisiones, tareas o
productos, para ser visualizadas
en términos de procesos.
REINGENIERÍA VERSUS. MEJORA CONTINUA
La mejora continua
Se basa en el desafío constante y progresivo de las metas establecidas, para
alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia, lograr la satisfacción y
deleite de los clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y
mejor calidad de vida para los empleados (Teurel, s/f).
Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar implementaciones
a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de inversión, ni modificaciones
drásticas a la operatoria. Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales
y trabaja en la mejora de la operatoria vigente (Teurel, s/f).
Reingeniería
Consiste en repensar y rediseñar radicalmente los procesos de la
compañía, para alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeño. Parte de la
“hoja en blanco”, olvidándose de la situación actual. Busca cambios drásticos, y no
progresivos (Teurel, s/f).
Para ambas herramientas, se presentan inconvenientes que son
importantes mencionar. Con la mejora continua, por lo general, no se logran
24
beneficios espectaculares a corto plazo, y al ser un proceso tan corto y con un
alcance mínimo, es un proceso que puede ser superado o sorprendido por
determinadas acciones más arriesgadas y agresivas por parte de la competencia
(Restrepo, s/f).
En la reingeniería de procesos, los cambios son traumáticos y radicales y
para muchos empleados esto trae consigo malestar y dificultades de adaptación.
La reingeniería es la solución que más riesgo implica por la inadaptación de los
empleados y por las inversiones que precisa su implementación (Restrepo, s/f).
CARACTERÍSTICAS MEJORA CONTINUA REINGENIERIA
NIVEL DE CAMBIO Gradual Drástico
PUNTO DE PARTIDA Situación Actual Hoja en blanco
FRECUENCIA Constante Una sola vez
ESTILO DE TRABAJO Filosofía permanente
(pequeños/medianos proyectos)
Mega Proyecto
TIEMPO Corto/ mediana Plazo Largo Plazo
DECISIÓN De arriba hacia abajo (las
iniciativas pueden surgir de abajo)
De arriba hacia abajo
RIESGO Medio Alto
INVERSIÓN Baja/media Alta
Fuente: Elaboración propia
REINGENIERÍA VERSUS CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el
mejoramiento integral de la empresa mediante la creación continua de valor
para el cliente, la optimización y mejora de los procesos productivos y el
desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total
observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca
básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramienta de
25
apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza
como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua
de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático
en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son
excluyentes sino totalmente compatibles.
De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que
marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la
magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados. Cuando la
reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global,
ésta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical.
CARACTERÍSTICAS CALIDAD TOTAL REINGENIERÍA
CONCEPTUALIZACIÓN Estrategia Herramienta
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Pirámide con pocos niveles Procesos completos
ESTRUCTURA DEL CAMBIO
Paulatino y constante (Cambios graduales)
Abrupto y discontinuo (cambios radicales)
TIPO DE ADMINISTRACIÓN
Administración vertical y procesos horizontales
Administración horizontal y procesos horizontales
ENFOQUE
Creación continua de valor para el cliente, optimización
de procesos, desarrollo del potencial
Directo: rediseño de procesos
Indirecto: Cliente y desarrollo humano
PROCESO Bajo control y en mejora
continua Rediseñado
EFECTO EN LOS SISTEMAS DE TRABAJO
Se mantienen los sistemas de trabajo y se mejoran
continuamente. Estructuras constantes
Cambio completo en los sistemas de trabajo y del
ordenamiento de las tareas hacia procesos completos
FLUJO DE LA INFORMACIÓN
Importante Fundamental
26
COSTOS Se mejoran
paulatinamente Se mejoran
dramáticamente
RIESGOS Bajos a moderados Altos
RESULTADOS ESPERADOS
Largo plazo Corto plazo
Fuente: Monterros, E. 2002
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
¿Qué saber antes de aplicar reingeniería?
Según Ochoa (2015), algunas consideraciones que deben tomarse en
cuenta antes de aplicar un proceso de reingeniería son:
Reconocer el cambiante mercado actual: Los cambios que ha tenido el entorno
de las empresas les ha obligado a una reorganización empresarial, el mercado
definido como “la presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos
por satisfacer” ha tenido transformaciones constantes al estar influenciado por
fuerzas externas tales como: factores económicos, políticos, socio-culturales,
legales, tecnológicos, etc., los mismos que han ido cambiando con el paso del
tiempo, teniendo como consecuencia que algunas empresas se queden en el
camino de la evolución por no actualizarse y optar por las mismas medidas de
siempre.
Identificar claramente la definición de reingeniería de procesos: En ocasiones
la confusión entre la gestión de calidad y reingeniería de procesos resalta de
manera natural, sin embargo, la gestión de calidad brinda varias opciones para
realizar mejoras dentro de una empresa; la reingeniería de procesos es una de las
manera con las que mediante procesos se restaura la funcionalidad de la empresa.
En la era actual de negocios, los clientes imponen nuevos retos en cuanto a
calidad, rapidez y entrega de servicios, la competencia construye barreras, y es
entonces donde entra la reingeniería, la misma que es de rápida y fácil aplicación
27
dando un cambio profundo y eficaz dentro de la empresa.
Superar viejas filosofías para mejorar expectativas: Durante décadas los
administradores se han regidos por iguales teorías de administración, las cuales,
respondían de forma eficaz cuando fueron ejecutadas en su momento, éstas eran
teorías que podríamos decir eran repetitivas, y se las aplicaba a las distintas
organizaciones de la misma manera y daban los resultados esperados, sin
embargo, el mercado ha evolucionado y se ha vuelto más complejo, lo que hace
que ahora las organizaciones se encuentran cada vez más en un callejón estrecho,
es decir, acorraladas, y éstas deban encontrar la manera de salir de esa situación,
diferenciándose de las demás, y aplicando nuevas técnicas que las hagan
superarse a sí mismas. Ahora es necesario dejar esas viejas ideologías para
emprender un nuevo viaje del pasado hacia el mundo actual de negocios, el mismo
que tiene cambiantes direcciones y con una necesidad constante y evidente de ser
explorado. La nueva era industrial ha tenido cambios importantes y evoluciones
que lo diferencian del mercado en sus inicios, es por ello que como se observó en
algunos puntos anteriores como los consumidores, competencia y la forma de
cambiar, ya no es de la misma manera que solía ser, se pueda entender que es
tiempo de aplicar nuevas técnicas que se adapten a éste nuevo ritmo de mercado.
En la actualidad, estamos entrando en la “Era Postindustrial” en la que se debe
unificar las tareas simples que alguna vez resultaron ser la respuesta para mejorar.
Hoy se necesita que las tareas individualizadas se unifiquen para conformar
procesos rápidos, concisos y eficaces; es decir, transformarlas en actividades de
gran importancia y con un valor implícito en cada proceso. Ésta será la nueva
forma que las empresas deberán adoptar para poder sobrellevar o superar a la
competencia existente en el presente mercado, esto solo se logrará con una
reingeniería de procesos. Con la reingeniería de procesos se puede emplear
cambios de forma radical, es decir, no hace cambios superficiales, sino de raíz,
crear procesos totalmente distintos a los ya ejecutados, ésta es la respuesta que
debe dar cualquier empresa a este nuevo entorno, que como se observó en los
puntos anteriores ha evolucionado y las necesidades del mercado ahora son
28
exigentes y requieren rápidas y precisas respuestas.
Renovar el pensamiento: La reingeniería es la nueva era de la administración de
las organizaciones, la misma que rechaza totalmente teorías como división de
trabajo, economías de escala, etc. Las tareas que antes eran individualizadas
ahora con la reingeniería éstas se reagrupan para un fin común y los empleados se
fijan en las necesidades de los clientes y no en la de los “jefes”. Esta renovada
dirección pretende cubrir las nuevas demandas de los clientes potenciales, es por
ello tomada como la mejor opción para sobrevivir en este mercado de rápidos y
grandes cambios, ésta es la respuesta para rediseñar los procesos de forma
dramática y radical, mejorando el rendimiento de los procesos para llegar a una
óptima situación en la que se maximizará la rentabilidad del negocio.
Siempre direccionar hacia el éxito: Todas las empresas indistintamente de su
situación actual necesitan la aplicación de una reingeniería de procesos, ya que
todas se encuentran rodeadas de un entorno cambiante y de individuos con
diferentes gustos y necesidades, todas las empresas son afectadas directa o
indirectamente por éstas fuerzas influyentes, es por ello necesario considerar que
para una empresa alcance la optimización de sus recursos debe agregar valor a las
actividades que se realicen dentro de ella, lo que hará que ésta, entre en el campo
de la competitividad, llevándola más tarde a la cúspide de sus ganancias.
CONDICIONES PARA APLICAR LA REINGENIERÍA
¿Cuándo aplicarla?
Para Ochoa (2015), las condiciones en las que se debe aplicar una reingeniería, son:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la
competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
29
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
METODOLOGÍA (SEGÚN AUTORES)
¿Cómo aplicar reingeniería?
No hay una única forma de aplicar la reingeniería. Existen tantas metodologías
como autores del tema, pues cada uno de ellos ha derivado -desde su enfoque-
etapas, fases y pasos para el abordaje de la reingeniería. Cualquiera sea la
metodología aplicada -desde la clásica propuesta de Hammer y Champy (1994)
hasta las perspectivas más vanguardistas, como la de Manganelli y Klein (2004)-
el esquema a seguir debe responder a las siguientes especificaciones:
Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las estrategias
corporativas.
Considerar la satisfacción del cliente como la fuerza impulsora de estas
estrategias y metas.
Referirse a los procesos más que a las funciones.
Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de
apoyo que contribuyen a dicho valor.
Hacer uso apropiado de técnicas para asegurar la calidad de la información
de los “resultados” de la reingeniería de procesos.
Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e
identificar los procesos que no son de valor agregado.
Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen
cambio radical más que incremental.
Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnología
sean las bases para poner por obra los cambios.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman
decisiones información y argumentos convincentes.
30
Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas,
los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.
CRITERIOS DE SELECCIÓN
Tener que escoger entre una amplia variedad de metodologías puede significar un
problema para la alta gerencia de una empresa que quiera iniciarse en el mundo
de la reingeniería. No obstante, la selección de alguna de las metodologías podría
hacerse considerando alguno de estos criterios:
Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.
Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de
aplicaciones.
Que sea conocida en el mercado con buena reputación.
Que se pueda aprender rápidamente con un corto entrenamiento.
Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la
reingeniería de procesos.
Que identifique problemas específicos y oportunidades definiendo un punto
de partida.
Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando así al
rediseño de la estructura administrativa y de los controles esenciales.
Que brinde oportunidad y guía para el análisis, estimulando al equipo de
reingeniería para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus
actividades, tales como son hoy y como serán después de rediseñarlos.
Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un
proceso rediseñado con un plan de calificación y clasificación.
Que determine medidas validas de rendimiento para evaluación de
características de proceso.
Que produzca resultados prácticos identificando planes de acción,
responsabilidades, prioridades, etc.
Que produzca resultados factibles.
31
Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitación, guía y
revisión por terceras personas.
Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del
equipo de reingeniería.
De modo ilustrativo, en este apartado se describe la metodología de la
reingeniería desde dos autores, considerando que son estos enfoques los que han
servido de base para las metodologías más actuales y que a partir de ellos se
obtiene una perspectiva amplia del abordaje de la reingeniería como proceso.
METODOLOGÍA DE HAMMER Y CHAMPY
En primer lugar, se encuentra la propuesta de Hammer y Champy (1994).
Para ellos la metodología de la reingeniería de 5 fases fundamentales, las cuales
suponen varios pasos u objetivos. En cuanto a las fases, los autores describen:
1. Preparación del cambio: Consiste en mentalizar al personal que compone la
organización de la necesidad de cambio para la consecución de los objetivos
fijados por la empresa. En este periodo, la alta dirección debe persuadir a los
integrantes de la organización de la necesidad de afrontar cambios. Los tareas
que se desarrollan en esta fase son:
Educar a la dirección y personal sobre el proceso de reingeniería y la
necesidad de cambiar
Crear un comité de dirección de la reingeniería
Preparar la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
2. Planeación del cambio. Esta fase está basada en el estudio de las diferentes
áreas de la empresa con el objetivo de identificar aquellos procesos y áreas de
la empresa en las cuales existe una necesidad urgente de cambio. Consiste en
identificar los procesos que necesitan ser rediseñados en función a los
objetivos establecidos, comenzando por identificar todos los procesos que
32
realiza la organización y clasificarlos según la urgencia que necesiten de ser
reestructurados.
En esta fase se desarrollan ciertas tareas que corresponden a:
Llevar a cabo una revisión de la empresa en la actualidad.
Desarrollar un pronóstico de la empresa.
Desarrollar objetivos de operación.
Organizar recursos.
Asignar prioridades a los planes potenciales.
Identificar los procesos actuales de la empresa.
Determinar y medir los procesos organizacionales críticos.
Identificar oportunidades de rediseño.
3. Diseño del cambio: Fase en la cual se realiza el rediseño de los procesos
productivos que necesitan mejora urgente así como implantación de las
modificaciones. Es la parte más creativa, en la cual hay que innovar o
rediseñar los procesos para que estos sustituyan a los procesos anteriores,
consiguiendo así mayor eficiencia y eficacia que en los antiguos procesos.
Para esta fase se han descrito dos métodos de rediseño, los cuales incluyen:
(1) Método de “hoja en blanco”, que consiste en diseñar el proceso desde cero;
y (2) Método de “hoja en sucio”, que consiste en rediseñar el proceso a partir
del proceso anterior.
Al igual que las fases anteriores, esta fase conlleva una serie de actividades
como:
Describir el proceso mediante un diorama de flujo.
Crear el proceso ideal.
Comparar el proceso actual contra el ideal.
Medir y evaluar las diferencias.
4. Implantación de los procesos rediseñados: Consiste en sustituir los
procesos anteriores por los actuales, ya sean completamente nuevos o
33
actualizaciones de los anteriores. Las actividades competentes a esta fase,
siguen la siguiente secuencia:
Probar un proceso piloto.
Desarrollar mediciones piloto.
Desarrollar objetivos piloto.
Evaluar el impacto de la prueba piloto.
Desarrollar un plan de implantación para el nuevo proceso.
Ejecutar el nuevo proceso.
5. Evaluación del cambio. Consiste en la validación del rediseño o mejora de los
procesos durante un periodo de tiempo en el cual se pueden corregir errores
en el modelo implantado. Como tareas centrales se describen:
Revisión y evaluación del avance.
Evaluación de las mediciones organizaciones.
Revisar si se cumplió el plan estratégico conforme a lo establecido.
METODOLOGÍA DE MANGANELLI Y KLEIN
La siguiente metodología descrita fue propuesta por Manganelli y Klein
(2004). Se denominó como la “metodología para la Rápida Reingeniería”, consta
de 5 etapas y 54 tareas.
ETAPA 1. PREPARACIÓN. El propósito de esta primera etapa es movilizar,
organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería. Esta etapa
producirá un mandato de cambio, una estructura organizacional para el equipo de
reingeniería y un plan de acción. Además, procura el levantamiento previo de
información sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar.
Las tareas dentro de esta etapa apuntan hacia:
34
1.1. Reconocer la necesidad. La necesidad de reingeniería se reconoce por lo
general como resultado de un cambio en el mercado, en la tecnología imperante o
en el ambiente laboral y/o competitivo.
1.2. Desarrollar consenso ejecutivo. Una vez que el ejecutivo resuelva
patrocinar un proyecto de reingeniería, el paso siguiente es forjar un consenso en
su favor.
1.3. Capacitar al equipo. Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión.
Incluye: definir las expectativas de la administración, desarrollar trabajo de equipo,
aprender el método, escoger las herramientas manuales o automáticas que se va
a usar en el proyecto, adoptar una terminología común, trabajar como ejemplos de
reingeniería, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
1.4. Planificar el cambio. Esta tarea consiste en desarrollar el plan global y la
programación del proyecto, así como en definir los métodos de administración de
este si todavía no se han especificado. Dentro de esta tarea se considera
primordial comunicar al personal sobre el proceso que se iniciará. Se parte del
hecho de que no existe "reingeniería secreta". En consecuencia, la comunicación
inicial hecha por el equipo de reingeniería reviste de una importancia crítica
porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse lo más
temprano que se pueda y debe contener los 4 elementos siguientes:
1. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniería y
porque.
2. que ocurrirá durante el proyecto y cuando.
3. qué participación tendrán las personas en el proyecto.
4. qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniería
afectará a todos los interesados.
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN. En esta etapa se producen las definiciones de
clientes, procesos, rendimiento y éxito; se identifican las actividades que agregan
valor; se elabora un diagrama de la organización y se seleccionan los procesos
que se deben rediseñar. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se
incluyen:
35
¿Cuáles son nuestros principales procesos?
¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?
¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año,
posteriormente?
Las tareas dentro de esta etapa apuntan hacia:
2.1. Moldear clientes. En esta tarea se identifican los clientes, se defienden sus
necesidades y se identifican las diversas interacciones entre la organización y los
clientes. Se considera apropiado empezar la reingeniería de procesos con el
cliente, puesto que la rentabilidad y el prestigio, de una empresa dependen de
este. A veces ya se tiene dentro de la compañía un perfil del cliente, por lo general
como resultado de estudios de marketing. No obstante, se debe vigilarse este
proceso y discernir correctamente entre lo que el cliente dice y lo que espera.
2.2. Definir y medir rendimiento. Esta tarea define la medida de rendimiento
orientada al cliente y determina los actuales niveles de rendimiento (promedios y
variaciones). Debe responder a las demandas del cliente, porque sólo cuando se
entienden estas necesidades es que se puede definir realmente el "rendimiento" y
su forma de medición. En este apartado también se examinan las normas actuales
y se identifica los problemas de rendimiento. Por ende, el objetivo principal que
sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla común el rendimiento de los
procesos.
2.3. Definir entidades. Para esta tarea es muy importante identificar las entidades
que mantienen una relación directa de las organizaciones (una entidad es una
“cosa” abstracta que tiene atributos, como: factores internos y externos). Esta
tarea define los estados en que puede encontrarse una entidad e identifica que
interacción causa cada cambio de estado.
2.4. Modelar procesos. Esta tarea define cada proceso e identifica su patrón de
cambios de estado; define los factores críticos del éxito e identifica los insumos y
los resultados del proceso.
36
2.5. Identificar actividades. Esta tarea identifica el grado en que cada actividad
agrega valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las
necesidades o los deseos del cliente. Aquí es donde se ven a detalle las
principales actividades que son necesarias para efectuar la modificación de las
estructuras establecidas, para mejorar e incrementar el valor de procesos
existentes.
2.6 Extender modelo de proceso. En este punto de la metodología rápida Re, los
estados de proceso han cumplido su propósito. Algunas de las mayores
oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los
procesos, provienen de integrar los procesos de una compañía con los de sus
clientes. Para estas oportunidades es necesario extender los límites del modelo de
proceso para incluir en sus interfases los procesos propios del cliente.
2.7. Correlacionar organización. Esta tarea define las organizaciones que toman
parte de cada una de las actividades principales y el tipo de participación.
2.8. Correlacionar recursos. En esta tarea se calcula: el número de empleados,
los gastos requeridos para cada actividad y cada proceso, los volúmenes y la
frecuencia de transacciones. Ésta información se utiliza para computar los costos
anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por
transacción. Un segundo propósito de esta tarea es obtener una línea de base
para la utilización de los recursos. Esto se puede comparar con una estimación del
proceso rediseñando para obtener una idea de la magnitud de la mejoría que
producirá la reingeniería.
2.9. Fijar prioridades de procesos. En esta tarea se pondera cada proceso por
su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea 1. 2. Los criterios
de ponderación toman en cuenta: los recursos consumidos, el costo que
representa dicho proceso para la empresa, la dificultad de la intervención, la
factibilidad del cambio, entre otros. Esta tarea se diseñó para permitir al equipo de
proyecto determinar prioridades de acción, obtener la aprobación ejecutiva y
seguir adelante con el plan global.
37
Importa mencionar que desarrollar prioridades para reingeniería es una tarea
compleja, y requiere analizar múltiples factores y análisis de alternativas. Por ello,
dentro de los tres componentes principales del análisis se incluyen: (1) impacto, es
decir, la contribución actual y potencial de cada proceso a las metas de la
empresa; (2) magnitud, que se refiere a los recursos que consuma o utilice cada
proceso y (3) alcance, que considera el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio
social implícito en la reingeniería de cada proceso.
ETAPA 3. Visión (la "visión" es más que una idea y menos que un diseño). Esta
etapa busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los
estructura como “visiones” de cambio radical. El propósito de esta etapa es
desarrollar una perspectiva general del proceso, que sea capaz de producir un
avance decisivo en el rendimiento. Se concibe -además- como el espacio para
identificar los elementos involucrados en los procesos, tales como:
organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas. En este sentido, los
interrogantes claves que se procuran absolver en esta etapa son:
¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que
constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado?
¿En qué orden se llevan a cabo?
¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los
procesos seleccionados?
¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el
negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo
podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total?
¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de
los procesos seleccionados?
¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?
¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento
en comparación con las mejores compañías?
¿Qué podemos aprender de estas compañías?
38
¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking
para rediseñar nuestros procesos?
¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos
procesos?
¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?
¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados?
Las tareas dentro de esta etapa apuntan hacia:
3.1. Entender la estructura del proceso. La estructura de proceso se define en
función de las actividades, pasos, insumos, productos y estímulos que lo
conforman. Cada actividad representa una subdivisión del proceso, por ello – en el
análisis- se percibe como una unidad de trabajo mental o material que: (1) produce
un resultado y (2) utiliza el resultado material o informativo de otras actividades.
3.2. Entender el flujo del proceso. Esta tarea busca ampliar la comprensión de
los aspectos dinámicos del proceso. Por ello se ocupa de: (1) identificar
puntos primarios de decisión, subprocesos y variaciones de flujo, (2)
preparar una matriz de insumos/ productos requeridos para cada paso y
establecer tiempos correspondientes para cada actividad.
El objetivo de las tareas 3. 1 y 3. 2 es garantizar una eficiente comprensión de
cómo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos
rediseñados que los van a reemplazar representen realmente una gran mejora.
3.3. Identificar actividades de valor agregado. En esta tarea se evalúa el
impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento, con el
propósito de identificar y diferenciar aquellas actividades que agregan valor de las
que no. Se considera que una vez que estas son conocidas y entendidas,
muestran el camino para el diseño de los procesos de mejora, siguiendo el
principio que reza “reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar
las que no agregan valor”. El objetivo de esta tarea es permitir al equipo de
reingeniería plantearse los interrogantes claves: "¿Por qué hacemos las cosas
39
como las hacemos?", "¿Es esto realmente necesario?" Y "¿qué estamos haciendo
que en realidad?".
3.4. Referenciar el rendimiento. En esta tarea se comparan el rendimiento de los
procesos de la empresa (y la manera cómo se lleva a cabo) con los de
organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las
organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o
pueden ser compañías comparables o líderes de la industria. La tarea consiste en
identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y los
elementos principales que explican las diferencias de rendimiento. El propósito de
la tarea es plantear las importantes preguntas: ¿por qué realizamos nuestro
proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta?
¿podemos aprender algo de ellos?
3.5. Determinar los impulsos del rendimiento. Esta tarea define los factores que
determinan el rendimiento de los procesos identificados, a saber: fuentes del
problema y errores, capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso,
disfunciones e incongruencias, fragmentación de actividades u oficios, lagunas de
información o demoras. Se dice que cuando uno examina un proceso y trata de
entender por qué es como es, está haciendo arqueología industrial, pues los
procesos en la mayor parte de las compañías no se diseñaron desde el principio
sino que son más bien accidentes históricos, acumulación de costumbres y
prácticas con una capa de sistemas y procedimientos.
3.6. Calcular oportunidades. En esta tarea se aprovecha toda la información
desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Se
estima el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y
beneficios, el nivel de apoyo que tendrá y los riesgos de efectuarlo. También se
definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden
emprenderse inmediatamente.
3.7. Visualizar el ideal (externo). Esta tarea describe cómo operaría el proceso
con todas las medidas optimizadas de rendimiento externo. En particular, describe
40
el comportamiento de las actividades que tiene interfaz con clientes y
proveedores.
3.8. Visualizar el ideal (interno). Esta tarea describe cómo operaría el proceso
con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno. Repite, pues, la tarea
3. 7 tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Esta tarea
describe también cómo se ejecutarían las funciones claves de cada oficio para
alcanzar rendimiento ideal.
3.9. Integrar ediciones. Es posible que los ideales internos y externos estén en
conflicto. Por ello, esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento
entre las capacidades alternas para producir una visión integrada más eficaz.
3.10. Definir subdivisiones. En esta tarea se examina el tiempo necesario para
realizar la visión del proceso rediseñado, y la posibilidad de definir subdivisiones
sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrada. Las
decisiones sobre qué características incorporar en cada subdivisión se basaron en
consideraciones lógicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.
ETAPA 4-A. SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO. El propósito de ésta etapa es
producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión concebida. La etapa
contesta la pregunta "¿cómo?" y las bases que considera para el diseño son: (1)
la especialización de los procesos productivos; (2) la mejora de los procesos
existentes por medio del uso de la tecnología a todos los niveles y (3) la
modificación de la estructura organizacional tradicional en una de tipo funcional.
Las tareas dentro de esta etapa apuntan hacia:
4-A.1. Modelar relaciones de entidades. Esta tarea identifica las relaciones entre
entidades. Identifica también la dirección, la cardinalidad y la jerarquía de dichas
relaciones.
4-A.2. Reexaminar conexiones de los procesos. Esta tarea considera si el
movimiento de pasos entre entidades, de actividades entre procesos, o la
41
redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento.
Identifica también los casos en los que una mejor coordinación entre actividades
mejoraría el rendimiento.
4-A.3. Instrumentar e informar. Esta tarea identifica la información necesaria
para medir y manejar el rendimiento del proceso, define puntos donde la
información se puede almacenar y donde se puede agregar procesos para captar,
reunir y diseminar la información necesaria. En un proceso de reingeniería, el
equipo debe cohesionarlo todo, pero especialmente el flujo de información.
4-A.4. Consolidar interfases e información. Esta tarea define los cambios de
proceso necesarios para reducir o simplificar interfases, tanto internas como
externas. Identifica y elimina duplicación de información, y con ellas las
actividades de ciclos inútiles o innecesarios.
4-A.5. Redefinir alternativas. En esta tarea evalúa la necesidad de casos
especiales. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en
procesos separados. En otros términos busca reemplazar un solo proceso
complejo por uno o más procesos simples.
4-A.6. Reubicar y reprogramar controles. Esta tarea busca reducir el número de
controles, simplificando la estructura de supervisión. Se logra integrando los
controles en actividades que sí agregan valor, reemplazando la cultura de detectar
errores por evitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible
al punto donde este se presenta.
4-A.7. Módulo analizar. El análisis formal de esta tarea consiste determinar las
dependencias entre las actividades del proceso rediseñado y en determinar
interacciones entre actividades y entidades, con el fin identificar las actividades se
pueden implantar independientemente.
4-A.8. Especificar implantación. Esta tarea utiliza los módulos definidos en la
tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o
42
descentralizadas) y alternativas de implementación (primera subdivisión, segunda
subdivisión, etc.) El análisis de estas alternativas nos conduce en seguida a la
implantación elegida de cada módulo en el espacio y tiempo requerido.
4-A.9. Aplicar tecnología. La tecnología es uno de los capacitadores clave de la
reingeniería de procesos (los otros son información y potencial humano). En este
sentido, la nueva visión del proceso desarrollada en la etapa 3 se llevará a cabo
haciendo uso de la tecnología. Las principales aplicaciones de tecnología en la
reingeniería de procesos son para lo siguiente:
Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias,
proyecciones electrónicas, presupuestos, o los estándares de contralor real.
Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos,
micro película.
Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefonía, vídeo,
deberes.
Control, por ejemplo; telemetría, control de proceso, inteligencia artificial,
retroalimentación, mandó control.
Identificar, por ejemplo; Código de barras, bandas magnéticas,
respondedoras.
Manufacturar, por ejemplo; diseño ayudado por computador, manufacturar
computarizadas o integrada, manejo de materiales, robótica.
Dar movilidad, por ejemplo; teléfono celular, jugadores ratón o manuales.
Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados en
conocimientos, carteleras.
Compartir información, por ejemplo; bases de datos, servicios de
información externa y deberes.
4-A.10. Planificar implementación. Esta tarea desarrolla planes preliminares
(que se refinarán en la etapa 5) para implementar los aspectos técnicos del
proceso rediseñado.
43
ETAPA 4-B. SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL. El diseño social necesariamente
tiene que realizarse al mismo tiempo del diseño técnico; pues para que un proceso
fuere eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. El propósito de ésta
etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseño
social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos,
planes de carrera e incentivos que se emplea en el proceso de diseño.
Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación,
reorganización y nueva ubicación del personal. Las preguntas claves que esta
etapa contesta:
¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?
¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de
reingeniería?
¿Qué prioridades y dependencias existen?
¿Qué oportunidades inmediatas existen?
¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?
¿Qué metas y medidas debemos establecer?
¿Cómo cambiarán las responsabilidades?
¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?
¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?
¿Cómo será nuestra nueva organización?
4-A.1. Facultar al personal que tiene contacto con el cliente. Para mejorar la
respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es preciso
facultar al personal que tiene contacto con él. En particular, esta tarea examina los
cambios que se necesitan en el correcto desempeño de los cargos de atención al
cliente.
4-A.2. Identificar grupos de características de cargos. Todos los cargos, aún
los más sencillos, tienen múltiples requisitos: características humanas que son
importantes en su desempeño. Las características importantes de un cargo se
pueden agrupar en tres categorías, destrezas, conocimientos y orientación.
44
4-A.3. Definir cargos y equipos. En esta tarea, se revisa las características de
los cargos para determinar cuáles de los actuales se pueden conservar o subir de
categoría, cuales combinar y cuáles eliminar. Esto eliminaría los cargos que no
agregan valor, reduciéndose así las oportunidades de introducir errores en el
proceso. El propósito de esta tarea es generar una estructura radicalmente nueva
y que cumpla con las expectativas que perseguimos como proceso renovador.
4-A.4. Definir necesidades de destrezas y personal. Ésta etapa empieza por
identificar el nivel de cada destreza, área de conocimiento y orientación que se
requiere para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriz.
4-A.5. Especificar la estructura gerencial. En esta tarea se especifica cómo se
van a llevar a cabo -en el proceso rediseñado- los tres componentes principales de
la gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para
determinar cuáles son los mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada
encargaduría.
4-A.6. Rediseñar fronteras organizacionales. Esta tarea considera la
conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales a fin de asegurar que
cada equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de
fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. En los procesos rediseñado,
los equipos son características permanentes del proceso. Cuando el diseño para
un proceso rediseñado coloca todos los equipos e individuos dentro de una sola
organización, se mejora automáticamente la eficiencia y la calidad del proceso.
¿Por qué? Porque cada frontera crea la necesidad de un esfuerzo adicional:
esfuerzo para traspasar trabajo, comunicarse, coordinar, sincronizar, explicar,
controlar, registrar, reconciliar, etc. Similarmente, cada frontera que cruce el
proceso crea oportunidades adicionales de error: oportunidades de desacuerdo,
de malentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones errores de
trascripción.
4-A.7. Especificar cambios de cargos. Esta tarea prepara una nueva matriz de
requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, frente a transiciones de
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cargos viejos a cargos nuevos. Esta tarea también asigna ponderaciones a los
requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, ponderaciones que
representan la dificultad relativa de adquirir esa característica. Los cambios
ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuar
la transición de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la
transición se usa para planificar por adelantado la reorganización y un plan de
estudios para capacitar y educar al personal del proceso.
4-A.8. Diseñar planes de carreras. Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que
ahora la matriz es de transición de un cargo nuevo a otro también nuevo. Esta
tarea considera todas las transiciones y determina cuáles son factibles. Esto lleva
directamente al desarrollo de carreras.
4-A.9. Definir la organización de transición. Esta tarea describe los cargos, los
métodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios
entre la situación actual y el diseño del proceso final.
4-A.10. Rediseñar programa de gestión del cambio. La tarea de diseñar un
programa de gestión del cambio empieza con la identificación de los interesados y
sus problemas. Esta tarea refina y amplia el plan de gestión del cambio preparado
en la tarea 1.4.
4-A.11. Diseñar incentivos. El propósito de esta tarea es concertar las metas
individuales, definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transición
al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y
comprometerse a una mejora continua.
4-A.12. Planificar implementación. En esta tarea se desarrollan planes
preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado,
inclusivo contratación de empleado, educación, capacitación, reorganización y
reubicación. Estos planes serán luego introducidos por fases, juntamente con los
aspectos técnicos del proceso. Esta tarea define también la "estructura de
gobierno" para el etapa 5, es decir, el papel y las responsabilidades del
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patrocinador del proyecto de reingeniería, el dueño del proceso, el gerente del
proyecto de reingeniería y de otros individuos y organizaciones.
ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN. En esta etapa se ejecuta la visión de proceso.
Se considera la más crucial de todas, ya que en este punto se efectúan los
cambios radicales dentro de la empresa, ya sea por medio de un plan piloto o por
medio de una versión de plena producción para el proceso rediseñado. Las
preguntas que contesta esta etapa son:
¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?
¿Cómo sabeos si vamos por buen camino?
¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas
imprevistos?
¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?
Las tareas dentro de esta etapa apuntan hacia:
5.1. Completar el diseño del sistema. En esta tarea, lo mismo que en las
subsiguientes, la metodología Rápida Re se vale de la nomenclatura y
herramientas de ingeniería informática para el diseño del sistema automatizado.
5.2. Ejecutar diseño técnico. Esta tarea tiene que ver con el diseño “interno” del
sistema operativo que apoya el proceso rediseñando. En este punto se escoge la
plataforma sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicación. Tanto para
sistemas de información como para sistemas físicos. La diferencia principal está
en los dispositivos terminales. Los terminales de los sistemas de información
proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas físicos proporcionan interfaces
tanto con seres humanos como con cosas.
5.3. Desarrollar planes de prueba y de introducción. Esta tarea determina los
métodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir, determina como
verificar la corrección y la calidad de las entregas del proyecto.
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5.4. Evaluar al personal. Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus
destrezas, conocimientos, orientación, el grado de conformidad con el cambio y su
actitud. A partir de los resultados de las evaluaciones, se plantean estrategias
como reubicación o reducción de personal. En caso de recortes de nómina, los
criterios para la permanencia de un empleado son: la actitud de la persona hacia
el rediseñado y la conformidad del individuo con el cambio.
5.5. Construir sistema. Esta tarea produce una lista de operaciones del nuevo
proceso. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea
incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y
procedimientos, y documentación. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta
tarea incluye instalación y modificación o extensión del paquete y su prueba.
5.6. Capacitar al personal. Ésta tarea da capacitación al personal en cuanto a
operación, administración y mantenimiento del nuevo proceso. Incluye igualmente
instrucciones particulares cuando los empleados asumen dichas
responsabilidades por primera vez. Se instruye al personal incluso en el periodo
de prueba. Esto les da a los empleados tiempo adicional para familiarizarse y
aprender a manejarlo antes de tener que emplear en vivo.
5.7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso. Esta tarea pone en operación
parcialmente el proceso rediseñado, a fin de identificar mejoras o correcciones
necesarias, sin correr el riesgo de una implantación total.
5.8. Refinamiento y transición. Esta tarea corrige las fallas que se descubran en
la operación piloto.
5.9. Mejora continua. La mejora de un proceso es continua, no porque se haga
en todos los instantes sino porque se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo.
La reingeniería no implica mejora continua. No obstante, se introduce el termino
en este contexto porque, una vez rediseñado un proceso en una empresa, la
mayoría de las compañías no precisan llevar a cabo un nuevo proceso de
reingeniería, para ellas basta con la mejora continua.
48
RESULTADOS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA
Según Hammer (1994), citado en Ochoa (2015), se espera que con la
reingeniería de procesos se generen cambios importantes, como pasar de
Una organización de funciones a procesos. Antes se tenía una
perspectiva de una organización que estaba dividida en tareas, trabajos,
productos o servicios, hoy no existe más esa visión
Procedimientos complejos a sencillos. Los procesos que sugiera una
reingeniería deberán ser facilitadores de trabajo más no crear cuellos de
botella que impiden convertir los procedimientos de complejos a sencillos.
Aumento de trabajo a aumento de productividad. Antes se creaba
especialistas solo de ciertas tareas, luego de la reingeniería cada
participante se convierte en un verdadero especialista pero de todo el
proceso. En este sentido, las barreras que existían dentro de la
organización como retrasos y trabajos sin importancia real son derribadas,
haciendo que el trabajo inútil se transforme en procesos productivos que se
vean reflejados en el servicio final.
Sistema de jerarquías a organización plana. Al ser parte de todo un
proceso los trabajadores obtienen mayor satisfacción. La reingeniería de
procesos, les ofrece expandirse de forma horizontal y no vertical; es decir,
se reduce la competitividad por escalar en una jerarquización. Esto supone
un ganancia neta, porque la jerarquización –más allá de infundir orden y
respeto- genera tiene desventajas, como: evitar el compañerismo, crear
rivalidades y confusión de hacia dónde quieren o deben llegar para que la
organización compense su trabajo.
Gerente supervisor a gerente facilitador, capacitador. El trabajo se
facilita, cuando los gerentes se convierten en entrenadores o facilitadores
49
que enseñen a su personal a cómo desarrollar habilidades, haciéndolos
capaces de desarrollar tareas dentro de los procesos que agreguen valor.
Trabajo individual a trabajo en equipo. En la reingeniería se forman
equipos de trabajo que realizan conjuntamente todo un trabajo o proceso, lo
que ayuda a que los problemas y sus soluciones sean resueltos de manera
conjunta y ya no aislada como antes se lo hacían cuando el trabajo era
departamentalizado.
Puestos de especialidad a multihabilidad. Con la reingeniería de
procesos, el panorama para los trabajadores crece o se expande. Los
empleados ya no se encargan d realizar una única tarea, sino que son
capaces de estar a cargo -junto con un grupo de trabajo- de todo un
proceso.
Gente controlada a responsable y facultada. La reingeniería promueve
que para trabajar con un grupo de personas con las características
mencionadas, es necesario, proporcionar un ambiente de trabajo idóneo
para su labor, en el que se sientan cómodos y se consideren parte
fundamental de la empresa. Es así que la reingeniería de procesos, adopta
estas normas para obtener mejores resultados
Personal aprendiz a personal experto. Cuando hablamos de equipos de
trabajo debemos entender también, que está implícita una mayor
responsabilidad lo que hace deducir que dichos equipos deberán estar
conformados por personas capacitadas dispuestas a enfrentar nuevos retos
que las hagan crecer; ellos deberán ser autocríticos para superarse a sí
mismo.
Medición de tareas a medición de resultados. El cumplimiento de
normas y tareas no será suficiente para evaluar la eficiencia de lo
ejecutado, más la optimización que la reingeniería pide se mide en términos
de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del
50
mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.
Productos perros a productos estrella. La reingeniería permite la
identificación de los productos de mayor salida, como los denominados
productos estrella a los que se le debe poner atención.
Atención en las ventas a atención a las preferencias de clientes. Es de
vital importancia saber que la reingeniería trata de implantar en su personal,
la frase que dice que quienes realmente pagan el sueldo de los
trabajadores son los clientes con su satisfacción más no los “jefes”; el
objetivo de ésta expresión es para que los trabajadores se esfuercen por
cumplir con lo que demandan los clientes potenciales creando una fidelidad.
Por esta razón se necesita que la empresa que decida realizar una
reingeniería de procesos, esté dispuesta a capacitar y orientar a sus
trabajadores mediante charlas de concientización sobre la importancia de
complacer o suplir las necesidades y preferencias de los clientes para llegar
a su cubrir su satisfacción, la misma que más tarde se verá reflejada en la
rentabilidad de la empresa.
VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e internos)
Rediseño de los procesos en la organización para mejorar productividad.
Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, con apoyo
de tecnología, para mejorar la distribución de información y la toma de
decisiones.
Induce a pensar en grande dentro de la organización
Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del
cliente.
Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Aumenta la participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a
la competencia.
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Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Crea empleos más incitantes y satisfactorios
Reduce los costos y mejoran la funcionalidad.
DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Perdida de interdependencia entre áreas, porque el mejoramiento se
concentrar a en una área específica.
Requiere un cambio en todos los integrantes de la organización y hay que
enfrentar la resistencia al cambio.
Puede ser un proceso bastante largo.
La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
Requiere inversión y los tipos de negocios adecuados
Disminuye la moral del trabajador
LO QUE NO ES REINGENIERÍA
El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy
activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de
automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que
esta última, en palabras de Hammer, “no es más que ofrecer maneras más
eficientes de hacer lo que no se debe hacer”. El concepto radical de
transformación de procesos choca claramente con la automatización de los
mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que
comience a ser eficiente desde su concepción. Tampoco se debe confundir la BPR
con lo que se denomina Reingeniería de Software, que no es más que la
reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más
moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer
menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste
en hacer más empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización
de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras
52
jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR. Sin embargo,
recordemos que la BPR no se centra en la estructura organizacional sino que lo
hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos
niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con
ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR
obtiene otra ventaja: la eliminación de gran parte de los trámites burocráticos. Para
ello, se rediseñan los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que
la burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden
teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compañía puede
prescindir de su burocracia. Por lo que en resumen:
Reingeniería NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y
empleados para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es automatización: La tecnología informática juega un
importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso, en cuyo caso, se estaría sub-
utilizando esta herramienta.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”: No es una
reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos
y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a
día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se
transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretenden un “shock de cambio”.
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Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan
profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de carácter más
conservador o de menor alcance.
Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos,
por lo que es fácil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de
mejora, reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser parches
para los problemas existentes. Lo realmente difícil es asumir el riesgo necesario
para romper con todo lo establecido hasta ahora y reinventar por completo la
actividad de la compañía y sus procesos. En ocasiones las empresas se ven
obligadas a emprender la BPR ya que su situación es tan desesperada que
cualquier solución puede parecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside
en transformar la empresa cuando esta es líder con los procesos que tiene en ese
momento.
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CONCLUSIONES
La reingeniería supone la reestructuración organizacional y el rediseño de
procesos necesarios para optimizar la gestión de una empresa.
A partir de un proceso de reingeniería se consigue: disminuir los costos,
mejorar desempeños, aumentar la calidad, mejorar la imagen de la
empresa y aumentar la competitividad.
Todo enfoque de reingeniería debe ser: fundamental, radical, espectacular
y basado en procesos.
La reingeniería es un enfoque de gestión válida para aquellas empresas
que se encuentran en crisis, aquellas que quieran prevenir problemas y
aquellas que quieran generar una ventaja competitiva.
La reingeniería no equivale a un proceso de mejora continua. La
reingeniería se diferencia de ella porque supone un proceso que involucra
cambios radicales y no solo pequeñas mejoras en determinadas
actividades.
Existen muchas metodologías para aplicar reingeniería. No obstante, la alta
gerencia de una organización debe procurar seleccionar un esquema
metodológico que se adapte a los requerimientos y a las capacidades
(técnicas, humanas y financieras) de la empresa.
Uno de los objetivos principales de la reingeniería es optimizar procesos
eliminando aquellas actividades que no agregan valor al producto final.
Involucra a todos los integrantes de la empresa. Incluso, precisa de la
formación de un comité de reingeniería.
Es una herramienta que demanda el quehacer creativo de una empresa,
pues se enfoca en rediseñar los procesos de raíz para satisfacer las
necesidades del cliente.
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