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VERDAD, BELLEZA Y PROBIDAD EXPERIENCIA Y CALIDAD ACADÉMICA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
FACULTAD DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
T E S I S:
“FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN: CASO DEL SECTOR
ELECTRICO-ELECTRÓNICO.”
Para obtener el grado de: Maestra en Dirección Empresarial con énfasis en Administración Estratégica
Presentado por:
Alondra Marín Anaya.
Directores de Tesis: Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón.
Dr. Francisco García Fernández. Dr. Jesús Lavín Verástegui
Cd. Victoria, Tamaulipas. México, 2011
2
ÍNDICE.
Resumen.
Introducción.
i. Antecedentes………………………………………………………………………
ii. Justificación…………………………...…………………………………………...
iii. Objetivo General…………………………………………………………...……...
iv. Objetivo Particular………………………...……………………………………....
v. Preguntas de Investigación………………..……………………….……….…...
vi. Definiciones de términos centrales………...……………………….……..........
vii. Alcances y limitaciones………...……………..………………………..…...……
viii. Marco conceptual……………………………….………………….……………..
Capítulo 1. Marco teórico………………………………...……………….…………...
1.1. Innovación………………………………...……………………………
1.1.1. Teorías de la innovación………...……………….………...
1.1.2. Teoría de Schumpeter……………...…………….………...
1.1.3. Teoría de la organización industrial...…………..…….......
1.1.4. Teoría de mercadotecnia.................................................
1.1.5. Teoría sobre la difusión....................................................
1.2. Tipos de innovación……………….................................................
1.2.1 Innovación de producto....................................................
1.2.2. Innovación de proceso....................................................
1.2.3. Innovación de proceso y de producto..............................
1.3. Medida de las actividades de innovación.....................................
1.3.1. Innovación de proceso y de producto..............................
1.3.2. Generaciones de maquiladoras…………………..….…....
1.4. Políticas de innovación en México.................................................
Capítulo 2. Metodología.........................................................................................
2.1. Tipo de investigación......................................................................
2.2. Criterios de selección de caso........................................................
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2.3. Procedimientos...............................................................................
2.4. Instrumento (s)......................................…………………….…….…
2.4.1. Proceso de recopilación de datos……………………...........
2.5. Validez……………………………………..……………………………
2.5.1. Análisis de los datos…………………..………………………
Capítulo 3. Unidad de análisis………………………………………………………...
3.1. Caracterización de la Industria maquiladora de exportación……...
3.1.1. Historia…………………………………………………….…....
3.1.2. Industria maquiladora de exportación en Tamaulipas…..…
3.1.3. Industria eléctrica-electrónica……...........................…….…
3.2. Unidad de análisis elegida …………………………...………..…..…
3.2.1. Empresas seleccionadas…………………..………………....
3.3. Administración Estratégica en la innovación…..………………..….
3.3.1. Estrategias………………………………..….….…….............
3.3.2. Análisis FODA…………………………...…………................
Capítulo 4. Análisis y Resultados…………………………….…………..……..……
4.1. Análisis de encuestas……………………..………………………….
4.2. Resultados………………………………………………….………….
4.2.1. SPSS-Constructo……….…………………………..…………
4.2.2. Categorización……………………….………………..……….
4.2.3. Generaciones de maquiladoras…….……………….…….…
4.2.3.1. Características que presente la empresa
Kappa………………………………………….....….…
4.2.3.2. Características que presente la empresa
Sigma………………………………………………..….
4.2.3.3. Características que presente la empresa
Iofa……………………………………..…………….…
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Capítulo 5. Conclusiones. ………………………………..…….……….………..…..
Referencias………………………………………………………...……………………
Anexos.
Anexo 1. Resultados mediante SPSS……………………..…………..……………….
Anexo 2. Encuesta aplicada………………………………….………………………….
Anexo 3. Centros de investigación & Desarrollo en el estado…..…………………...
Anexo 4. Categorización…………………………………………….…………………...
Anexo 5. Listado de maquiladoras obtenido de gobierno del estado….……………
Índice de Gráficas.
Gráfica 1. Porcentaje valor agregado bruto destinado en cada industria….....……
Gráfica 2. Panorámica de la innovación: Tamaulipas…………………………….….
Gráfica 3. Innovación por empresa manufacturera: Tamaulipas………………….…
Gráfica 4. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza de Tamaulipas por
ciudad……………………………………………………………………….….
Gráfica 5. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza (Matamoros, Reynosa y
Nuevo Laredo) Tamaulipas. Principales sectores………………..……….
Gráfica 6. Personal ocupado remunerado por año en la IME.......................………
Gráfica 7. Total personal ocupado a nivel nacional en la IME………………...……..
Gráfica 8. Personal ocupado en la industria manufacturera, maquiladora y de
servicios de exportación 2007-2009 en Tamaulipas………………..…….
Gráfica 9. Personal ocupado en la IME en Tamaulipas por año…………….………
Índice de Tablas.
Tabla 1. Industria tecnológica e innovación…………………………………………....
Tabla 2. Conceptos y agentes del cambio tecnológico…………………………….…
Tabla 3. Diferencias entre innovación de proceso y producto…………………….…
Tabla 4. Principales características que presentan las generaciones de las
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maquiladoras. ……………………………….……………………….………….
Tabla 5. Constructo…………………………………….…………………….……..…...
Tabla 6. Productos más representativos del sector….…………………….…..……..
Tabla 7. Categorización…………………………………..………………………………
Índice de Cuadros
Cuadro 1. Tipos de innovación………………………..…………………………………
Cuadro 2. Tipos básicos de ventaja competitiva……..………………………………..
Cuadro 3. Términos centrales………………………….………………………………..
Cuadro 4. Concepciones que intervienen en el proceso innovador….……………..
Cuadro 5. Posicionamiento respecto a la nueva organización industrial…..……….
Cuadro 6. Análisis FODA………………………………………………………..……….
Cuadro 7. Caracterización de cada maquiladora……………………………..……….
índice diagramas
Diagrama 1. Categorización……………………………………………………………..
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RESUMEN
En la presente tesis se analizan los factores que influyen en las
capacidades de innovación en el proceso y en el producto en las maquiladoras de
exportación: caso eléctrico-electrónico. El análisis del fenómeno se realizó en las
maquiladoras del sector eléctrico-electrónico ubicadas en la frontera norte de
Tamaulipas, específicamente en las ciudades de Nuevo Laredo y Victoria. En la
ejecución del estudio se realizó una investigación mixta, en la que se aplicó un
cuestionario a los directivos de las maquiladoras, así como a trabajadores, con el
propósito de recopilar información sobre los factores que intervienen para que se
dé la innovación y las formas en que la misma se desarrolla. Con el resultado del
estudio se determinó que la IME presenta capacidades de innovación, aunque
estas son mínimas, además de que uno de los principales factores que intervienen
en esta es el personal capacitado y la casa matriz de la firma.
Palabras clave: Maquiladora, innovación, innovación de proceso y de
producto, IME.
i
INTRODUCCIÓN.
i. Antecedentes.
De acuerdo a Rodríguez (2001), en México la Industria Maquiladora de
Exportación (IME)1, nace a mediados de la década de los sesenta, debido a
diversos factores, uno de estos fue como respuesta al encarecimiento de la mano
de obra que tuvo lugar en Japón y Estados Unidos (E.U.), debido a esto, E.U. fue
de los primeros países que decidió poner en marcha el sistema de subcontratación
internacional, el cual consistía en trasladar al extranjero alguna fase o proceso de
producción de la empresa con el propósito de reducir costos.
De acuerdo a Bendezky, et al (2003), la localización de la IME se asocia
con criterios de rentabilidad y de acceso a los mercados desde una perspectiva
global. Un elemento esencial es la mano de obra barata. Lo cual generaría una
ventaja competitiva de liderazgo en costo para la industria maquiladora, ya que la
ventaja competitiva se construye con la diferenciación, el liderazgo de costos y el
enfoque (Carreto, 2008).
De una manera más general Hernández, et al (2008), mencionan que la
localización depende de diversos factores, analizados desde distintos puntos:
económico, político, social, ambiental, tecnológico y de mercado.
De hecho uno de los factores que motivó a las maquiladoras a instalarse en
México fue la culminación en 1964 del primer Acuerdo internacional de
trabajadores migratorios entre México y E.U., lo que ocasionó un gran número de
desempleados en la región fronteriza y por la cercanía geográfica con ese país,
México fue el indicado para otorgarle los beneficios que requería el sistema de
subcontratación, como la mano de obra barata y abundante que se tenía en ese
1 De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2009) el término maquila se refiera a
cualquier manufactura parcial, ensamble o empaque llevado a cabo por una empresa que no sea el fabricante original. La empresa maquiladora de exportación la define Rodríguez (2001) como el establecimiento dedicado a ensamblar y transformar productos semiterminados o materia prima provenientes del extranjero en productos o subproductos que son enviados al país de origen.
ii
entonces, agregándole la facilidad de transporte, apoyo oficial que va desde
incentivos fiscales hasta subvenciones financieras (Rodríguez, 2001).
Debido a la culminación del acuerdo de trabajadores migratorios entre
México y E.U. en 1965 el gobierno mexicano puso en marcha el Programa de
Industrialización de la Frontera Norte (PIFN), cuyos objetivos principales fueron
promover la industrialización (específicamente en el norte del país), disminuir el
desempleo de dicha región e impulsar la industria mexicana (Rodríguez, 2001). Un
error fundamental según Porter (2007), es no identificar acertadamente las
verdaderas fuentes de la ventaja competitiva, para así poder lograr una ventaja
competitiva real y sostenible.
El mundo vive en constante evolución, cambia el modo en que el ser
humano aprende, investiga, produce, trabaja, consume, se divierte y ejerce la
ciudadanía. Acompañando a esto se desenvuelven nuevas prácticas de
producción, comercialización y consumo de variados bienes y servicios, de
cooperación y competencia entre los agentes, de circulación y de valorización del
capital, así como de nuevos formatos y estrategias institucionales crecientemente
intensivos en información y conocimiento. Tales prácticas se apoyan a su vez en
nuevos conocimientos, competencias, tecnologías y equipamientos, así como en
nuevas formas de innovar y organizar el proceso productivo. A todo ello, además,
siguen cambios significativos tanto en las organizaciones productoras de bienes y
servicios como en aquellas encargadas de actividades de enseñanza,
investigación y desarrollo, políticas, financiamiento, entre otras.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las
fuerzas competitivas (Porter, 2007).
Porter menciona que la ventaja competitiva puede ser temporal, debido a
que los rivales pueden copiar rápidamente cualquier nueva posición de mercado;
tal vez en esta situación, la industria maquiladora, en sus inicios, ubicada en la
franja fronteriza tenía una ventaja competitiva al ofrecer un liderazgo en costos,
permitiéndole a las empresas producir a un precio menor, debido a la mano de
iii
obra barata con que se contaba en aquellas épocas, después esta misma mano
de obra se fue especializando, lo cual también pudo crear una ventaja competitiva
sobre otra menos especializada (Porter, 2009).
ii. Justificación.
A partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN) las maquiladoras de exportación son una fuente generadora de divisas
para el país. Estas han permitido a México tener un desarrollo tecnológico,
creación de nuevos empleos, una participación creciente en los mercados
Internacionales y capacitación constante para los trabajadores que se emplean en
este tipo de industria (Rodríguez, 2001). Con esto se puede decir que las
maquiladoras de exportación impulsan el crecimiento económico de la región,
además de establecer convenios comerciales con otros países (INEGI, 2009).
Rodríguez (2001), señala que uno de los retos actuales de la maquila es
aumentar la productividad y en orden de alcanzar los retos que se le presentan
están requiriendo personal con alto nivel de calificación, además de la posición
geográfica, una fuerza de trabajo dócil y flexible. La OCDE y Eurostat, (2005),
mencionan que la innovación en este tipo de empresas es fundamental para la
productividad y para la producción, ya que la innovación es vista como un proceso
dinámico en el que el conocimiento se acumula mediante aprendizaje e
interacciones.
Dutrénit, et al (2007), señalan que las capacidades tecnológicas ayudan a
que las empresas sean más competitivas en los mercados en que operan.
Además de que mencionan que distintos elementos pueden favorecer u
obstaculizar la acumulación de capacidades tecnológicas, como la estrategia de
negocio, los procesos de aprendizaje, las características del contexto económico y
político, entre otros. También menciona que las empresas globales acumulan
capacidades tecnológicas en espacios nacionales y locales, pero el nivel de
acumulación depende de la base de conocimiento recolectado por cada una de
sus plantas y otras facilidades. En México las empresas globales operan bajo el
régimen arancelario de la industria maquiladora de exportación.
iv
En 2008 las exportaciones de México en los sectores eléctrico y electrónico
registraron un monto de 90 mil 865 millones de dólares. Las ventajas competitivas
que ofrece México lo han colocado como uno de los productores destacados de
esta industria (PROMEXICO, 2010).
Esta industria, para el año 2008, represento más del 30% de las
exportaciones totales y contribuyo con alrededor de 8% del PIB manufacturero
(PROMEXICO, 2010).
México cuenta con 1,600 plantas aproximadamente de acuerdo a datos de
(PROMEXICO, 2010).
En Tamaulipas la industria manufacturera emplea, para agosto 2010 (cifras
preliminares) 18,792 empleados, esta cifra no cubre las actividades relativas a
maquiladora de exportación (INEGI, 2010).
Para esta fecha, la estadística mensual del programa de la industria
manufacturera, maquiladora y de servicios de exportación, reportaba un empleo
de 159,080 personas en Tamaulipas, de acuerdo a datos del INEGI (2009).
Siendo las principales ciudades Matamoros con 43,828 empleados, Nuevo Laredo
con 19,186 y Reynosa con 81,621, las cuales representa un 90.91% de empleo en
la IME a nivel estatal, las demás ciudades emplean en conjunto 14,445 personas
lo que representa un 9.08%. Para el 2010 se cuentan con 369 establecimientos
IMEX con 162,444 personas ocupadas destacando la presencia de la industria
eléctrico-electrónica. En matamoros con 118 establecimientos, empleado a 42,090
personas, representando un 32% del total; Reynosa con 140 establecimientos y
84,850 personas empleadas; Nuevo Laredo con 32 establecimientos y 20,168
empleos y en el resto del estado con 73 establecimientos y 15,332 personas.
En lo que respecta al sector eléctrico-electrónico, de acuerdo a datos
proporcionados por el gobierno del estado de Tamaulipas, se cuenta con 94
plantas, en el 2009, las cuales emplearon a 53,031 personas en el estado, en los
municipios de Reynosa, Nuevo Laredo y Matamoros se cuenta con 70 plantas las
cuales dan empleo a 43,216 personas, lo cual representa el 81.4% de personas
empleadas en el sector eléctrico y un 27.16% del empleo de la IME a nivel estatal.
v
Hacia finales de los noventa no había duda de que el sector electrónico y de
autopartes eran los más dinámicos de la IME en cuanto al uso de tecnologías
avanzadas, personal ocupado y número de establecimientos (Almaraz, 2007).
Debido a la importancia de la maquiladora, en términos de empleo y
producción, como lo señala Bendesky, et al (2003), se decidió estudiar cuáles son
los factores que influyen para que se presente la capacidad de innovación, de una
manera general, y de una manera un poco más particular cuáles fueron los
factores que influyeron en las empresas maquiladoras ubicadas en la frontera
norte de Tamaulipas, ya que es la región del estado en que se emplea a más
personal, como se vio con anterioridad, de acuerdo a datos del gobierno del
estado de Tamaulipas (2006). Además de la importancia que sería la innovación
como ventaja competitiva no solo para el sector, si no para el estado. La
organización territorial se debe considerar como un elemento central para
entender la heterogeneidad productiva y las formas de hacer frente a las crisis
globales, independientemente de factores como el ciclo del producto, los sistemas
organizacionales y la disposición de avances tecnológicos al interior de los
corporativos multinacionales (Almaraz, 2007).
Se revisaron teorías que sirvieron para sustentar la solución a la
problemática de la investigación, entre las que se ubicó la teoría de la innovación
de Schumpeter, la cual señala que el desarrollo económico está movido por la
innovación, por medio de un proceso dinámico en el cuál nuevas tecnologías
sustituyen a las antiguas (Furio, 2005). Para lo cual propuso una lista de cinco
tipos de innovación, las cuales se relacionan en el cuadro 1.
Los tipos de innovación mencionados en el cuadro 1, nos muestra la amplia
variedad en que se aprecia la innovación, para nuestro estudio nos enfocaremos
en los puntos 1 y 2.
vi
Cuadro 1. Tipos de innovación.
1. Introducción de nuevos productos o bienes de nueva calidad
2. Nuevos métodos de producción
3. Apertura de nuevos mercados
4. Desarrollo de nuevas fuentes de suministro de materias primas u
otros insumos.
5. Creación de nuevas estructuras de mercado en un sector de
actividad.
Fuente: Elaboración propia basado en Furio (2005).
Además, en la teoría de la ventaja competitiva de Porter (2007), en la que
se menciona que la base del desempeño sobre el promedio dentro de una
industria es la ventaja competitiva sostenible. Los tipos básicos de ventaja
competitiva de Porter se mencionan en el cuadro 2.
Cuadro 2. Tipos básicos de ventaja competitiva de Porter.
Liderazgo por costos (bajo costo)
Diferenciación
Enfoque
Fuente: Elaboración propia basado en Porter (2007).
Para el estudio realizado, las ventajas que se enlistan en el cuadro 2, fueron
de gran utilidad para delimitar los factores característicos de la IME.
Esta investigación buscó generar información de utilidad, realizando
aportaciones sobre el análisis en la consistencia de los factores que inciden la
capacidad de innovación de la IME, además de información sobre las ventajas que
podrían ofrecer para la IME de la frontera norte del estado. Cabe mencionar que, a
pesar que se han hecho varios estudios en lo referente a la IME y a la innovación,
son pocos los que se concentran en los factores que inciden en la capacidad de
vii
esta, al menos en México, no se ha encontrado un estudio en el que se analice
este caso en particular.
Se considera que los resultados obtenidos en esta investigación sean de
utilidad para la IME, para que puedan analizar las características que presentan en
cuanto a su capacidad de innovación para desarrollarla o mejorarla.
iii. Objetivo general.
Analizar los factores que influyen en la capacidad de innovación en la
industria maquiladora del sector eléctrico-electrónico de la frontera norte y del
centro de Tamaulipas.
iv. Objetivos particulares.
1. Analizar si la IME eléctrico-electrónico en la ciudad de la frontera norte y
del centro de Tamaulipas, Nuevo Laredo y Victoria respectivamente,
presentan innovación en el proceso y producto que manejan.
2. Identificar los factores que influyen para que se dé la innovación en la
industria maquiladora eléctrico-electrónica en Nuevo Laredo y Victoria.
v. Preguntas de investigación.
+ En las empresas maquiladoras de exportación del sector eléctrico-
electrónico en ciudades seleccionadas de Tamaulipas, ¿Se observa innovación (o
capacidad de innovación)?
+ ¿Cuáles son los factores que influyen para la capacidad de innovación de
la industria maquiladora de exportación del sector eléctrico-electrónico en la
frontera norte en Tamaulipas?
vi. Definición de términos centrales.
En este trabajo se investiga la innovación o la capacidad de innovación que
se presenta en el proceso y en el producto en la industria maquiladora de
exportación del sector eléctrico-electrónico. Para tener un poco más claros los
viii
términos centrales se puede apreciar el cuadro 3 y más adelante una pequeña
definición de los mismos.
Cuadro 3. Términos centrales utilizados.
Términos centrales utilizados
IME
Innovación
Capacidad innovativa
Innovación de proceso y de producto
Fuente: Elaboración propia.
A la Industria maquiladora de Exportación (IME) se le puede entender como
la industria que opera mediante la importación temporal de materiales que se
procesan y luego se exportan al país de origen o puede ser a un tercer mercado
(Bendezky et al, 2003).
Innovación. La OCDE y Eurostat (2005), la definen como la introducción de
un nuevo o mejorado producto (bien o servicio) de un proceso o de un método de
comercialización u organización en las prácticas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o de las relaciones exteriores. Es decir, este
concepto engloba los productos, procesos y métodos que las empresas han sido
las primeras en desarrollar. Yoguel y López (2000), definen a la innovación como
el aprendizaje en el que se introducen nuevos conocimientos o se combinan
conocimientos existentes para generar nuevas competencias.
Capacidad Innovativa. Ahora bien, se podría decir que cuando esta no se
da en la empresa, se puede contar con la capacidad innovativa. Esto se refiera al
potencial que tienen los agentes para transformar conocimientos genéricos en
específicos a partir de sus stocks de competencias y de su acumulación dinámica,
la que involucra aprendizajes formales e informales tanto de tipo codificado como
tácito.
ix
Innovación de proceso y producto. Es la introducción (lanzado al mercado)
de un nuevo producto o la introducción de proceso (cuando un método de
comercialización o un método de organización se ha utilizado efectivamente en el
marco de las operaciones de una empresa), o la mejora significativa de los
mismos (Yoguel y López, 2000).
vii. Alcances y limitaciones.
El alcance del estudio se basó en la industria maquiladora de exportación
del sector eléctrico-electrónico, en el estado de Tamaulipas, principalmente en las
ciudades de Nuevo Laredo y Victoria. La limitante que se presentó en este aspecto
es que no se tienen recursos suficientes para investigar a todas las empresas
maquiladoras ubicadas en el Estado de Tamaulipas.
Un obstáculo presentado fue que no se tiene un padrón de maquiladoras
confiable, ya que no existe un padrón “oficial” al cual consultar. Los directorios
existentes no estaban actualizados al momento de la investigación.
Otro inconveniente presentado, es que los directivos de las empresas así
como los trabajadores de las maquiladoras no proporcionaron toda la información
que se requirió en las encuestas (principalmente la relacionada con montos de
inversión o compras, por mencionar algunas) debido a que este tipo de datos por
lo general lo manejan con absoluta discreción.
En lo referente al tiempo se tuvo como limitante la terminación de la
maestría, por lo que el estudio se realizó durante los años 2009-2011.
x
viii. Marco conceptual
CAPACIDADES DE INNOVACIÓN
ANÁLISIS
Generaciones
TEORÍAS
FUENTES PRIMARIAS
FUENTES SECUNDARIAS
IME en México
Organización Industrial
Schumpeter
Mercadotecnia
En Tamaulipas Difusión
Eléctrico-electrónico en Victoria
y Laredo
Encuestas
Causas de Factores
Tecnología Inversión Personal
capacitado
Categorización
Categorización
Análisis Factorial
Cuali
Cuanti
Directivos y R.H.
SPSS Maquiladoras
+ Capacidades Tecnológicas + Recursos Humanos + Innovación
OBJETIVOS: Determinar los factores que influyen en la capacidad de innovación en la IME. O.1. IME eléctrico-electrónico presenta innovación en proceso y producto, en Laredo y Victoria O.2. Identificar factores que influyen para que se de la innovación en la IME eléctrico-electrónico en Laredo y Victoria
xi
En el diagrama del marco conceptual se aprecia de una manera ilustrada y
simple el proceso que se realizó para llevar a cabo la investigación del tema.
A continuación se hará una breve explicación del mismo: se cuestionó el
hecho de que México exporta productos con bajo valor agregado, lo cual orientó la
investigación al tema de capacidades de innovación en la IME (debido a la
importancia de la IME, como se mencionó con anterioridad y para saber los avances
que se presentan en las maquiladoras mexicanas en términos de tecnología que le
permitan agregan valor) con esto se determinaron los objetivos de investigación.
Establecidos los objetivos de la investigación, se procedió a analizar las
teorías existentes que se adecuaban a la investigación relacionadas con la
innovación, como la de innovación de Schumpeter, la cual sirvió para definir en que
consiste una innovación o la capacidad de la misma, factores que en ella, lo que
abarca, entre otras cosas; se recurrió a la teoría de la organización industrial porque
en esta se menciona la importancia de la estructura de la industria, de la innovación
en la misma como estrategia y su repercusión sobre la estructura; también la de
mercadotecnia, la cual nos sirvió para confirmar que las modificaciones en el
producto en cuanto al diseño y presentación (innovación) atrae mas mercado y la de
difusión, porque en esta se establece claramente que cuando se realiza un cambio
que impacta en la industria (en este caso la innovación) este se va propagando
entre las demás industrias ; y la recopilación de la información sobre la IME se hizo
mediante fuentes primarias y secundarias. Las fuentes primarias fueron las
maquiladoras encuestadas, las cuales nos proporcionaron información de su
empresa a través de la encuesta aplicada a personal directivo y de recursos
humanos, y a través de la información obtenida se determinaron que factores
propician la capacidad de innovación en la IME.
Las fuentes secundarias fueron libros, artículos e información consultada en
Internet sobre la maquiladora en México. Las encuestas se analizaron de forma
cualitativa y cuantitativa; cualitativa en base a las generaciones de maquiladoras y
aparte en base a categorización. Se tomaron como base las teorías previamente
mencionadas; para el análisis cuantitativo se utilizó como herramienta el SPSS para
hacer una análisis factorial básico de los datos.
1
Capítulo 1. Marco teórico.
1.1. Innovación.
La importancia de la innovación es, de acuerdo al manual de Oslo, que
puede mejorar los resultados en la demanda de los productos de la empresa
influyendo en la diferenciación de los mismos, en los métodos organizativos o en
la aptitud de la empresa a innovar (OCDE y Eurostat, 2005).
La innovación la podemos definir de acuerdo a Fasulino (2001), como un
proceso complejo que comienza con una idea y que este, solo termina hasta que
se ha introducido con éxito al mercado el producto o proceso. Además menciona
que la innovación requiere de un integrante fundamental: el “empresario
innovador”.
Las teorías de la innovación facilitan el entendimiento tanto de las políticas
como de su medición, mientras que el análisis empírico facilita la comprensión de
la innovación, la evaluación de las políticas y la formulación de nuevas iniciativas
políticas (OCDE y Eurostat, 2005).
En el proceso innovador intervienen varios conceptos importantes, los
cuales se definen, los más importantes en el cuadro 4.
Cuadro 4. Concepciones que intervienen en el proceso innovador
Tecnología.
Conocimiento utilizado con el objeto de transformar elementos materiales
y/o simbólicos en bienes y servicios. Implica una capacidad de cambio y mejora
del conocimiento incluido en técnicas.
Investigación y Desarrollo (I+D).
Esfuerzo sistemático y organizado para crear o modificar tecnologías.
Cambio tecnológico.
Es un proceso en el que se conecta adecuadamente el “con que” mediante
el “como”.
Fuente: Elaboración propia baso en OCDE y Eurostat (2005).
2
La teoría de la innovación se puede ver desde distintos enfoques, ya que es
objeto de diferentes disciplinas. De acuerdo a Furio (2005), la introducción de una
innovación lleva como consecuencia una disminución en los costes de la empresa
que la ha implementado o un incremento de los mismos.
Con las definiciones anteriormente señaladas se resalta el hecho de que
están íntimamente vinculadas con las condiciones que determinan el
comportamiento de los sectores industriales de una nación, ya que conducirán a la
introducción de innovaciones en el mercado (Fasulino, 2001).
Schumpeter se puede considerar como el padre de la innovación, ya que
ha sido uno de los grandes contribuidores en este tema, en el siguiente apartado
se describirá a detalle su teoría sobre innovación, así como otros tipos de esta.
1.1.1. Teorías de la innovación.
Ahora bien, desde el punto de vista tecnológico, se puede clasificar a las
empresas maquiladoras en tres generaciones. Las de primera generación tienen
esencialmente procesos de producción simple, como ensamble de partes, las
cuales ocupan mayoritariamente mano de obra con baja calificación y
desvinculada productivamente de la industria nacional. Las de segunda
generación operan con procesos de mayor complejidad, por lo cual requieren de
mano de obra de mayor capacidad, con desarrollo incipiente de proveedores
cercanos de insumos y servicios. Las de tercera generación involucran eslabones
de la cadena del valor de conocimiento intensivo, como las áreas de investigación
y desarrollo de productos y procesos, y forman agrupamientos industriales y
productivos (clúster) con centros técnicos, plantas de ensamble, proveedores de
componentes y servicios.
Se puede decir que las maquiladoras ubicadas en el estado se encuentran
como segunda generación por lo cual habría que lograr que estas maquiladoras
llegaran a ser de la tercera generación.
Estas generaciones están asociadas con el desarrollo de estrategias y
políticas industriales de carácter nacional.
3
Tabla 1. Industrias, tecnologías e innovación.
Tipo Industrias Fuentes de innovación
Industrias de baja
tecnología.
Alimentos, madera, tabaco,
textiles, calzado, ropa.
Principalmente de
proveedores y normas de
calidad.
Industrias de media-baja
tecnología.
Industrias de metales
básicos, metálica del
petróleo, del carbón y sus
derivados.
Centradas en los insumos y
en los modos de
producción, con un enfoque
creciente en el diseño.
Industrias de media-alta
tecnología.
Automotriz, equipo de
transporte, química,
maquinaria y equipo
Diseño, procesos, sistemas
complejos de producción,
cadena de valor, I & D de la
empresa.
Industrias de alta
tecnología.
Electrónica, farmacéutica,
informática, TIC, equipo de
precisión y aeroespacial
Alto grado de I & D,
interacción con IES y con
centros de investigación.
Fuente: OCDE (2009).
Como se puede apreciar en la tabla 1, los niveles tecnológicos superiores
tienden a ir de la mano con niveles de innovación más complejos. En México la
diversificación de la manufactura ha ocurrido durante los últimos cincuenta años,
pasando de una base estrecha a un sector manufacturero más moderno. Según
este esquema de la tecnología, la industria manufacturera se ha visto dominada
por tecnología intermedia y tecnología baja, sin embargo, estas últimas han
perdido terreno cada vez más ante las industrias de tecnología superior.
1.1.2. Teoría de Schumpeter
Schumpeter tiende a identificar a la innovación como experimentos de
mercado y buscar los cambios que causan una reestructuración en profundidad de
los sectores productivos y los mercados (OCDE y Eurostat, 2005).
En el manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2005), se menciona que los
trabajos de Schumpeter han influido en las teorías de la innovación. El afirmaba
4
que el desarrollo económico está movido por la innovación, por medio de un
proceso dinámico en el cuál nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas. Para él
las innovaciones radicales crean grandes cambios, mientras que las progresivas lo
hacen de manera continua, es por esto que Schumpeter en su momento lo llamo
un “proceso de creación destructiva” (Fasulino, 2001).
Para Schumpeter (Furio, 2005), una innovación consiste en la utilización
productiva de un invento, para lo cual existen 5 tipos posibles de innovaciones, las
cuales se mencionan en el cuadro 1.
Las empresas pueden innovar para reducir costos o tener una posición
ventajosa en el mercado. Cuando se trata de innovaciones de procesos la
empresa se beneficia de una ventaja de costos sobre sus competidores. Cuando
es de productos, la empresa puede obtener ventaja competitiva al lanzar el nuevo
producto, permitiéndole aumentar la demanda y el margen de beneficio (OCDE y
Eurostat, 2005).
Schumpeter señala que conviene diferenciar entre dos agentes del cambio
tecnológico y dos conceptos importantes, los cuales son se mencionan en la tabla
2.
Tabla 2. Conceptos y Agentes del cambio tecnológico.
Conceptos en el cambio
tecnológico
Agentes de cambio tecnológico
Invención: que es el descubrimiento
de las posibles aplicaciones de
ciertos resultados del conocimiento
científico y cuyo origen es casual.
Innovación: introducción efectiva de
un invento o reestructuración de algo,
siendo su origen voluntario
Inventor: es un tecnólogo o
investigador, por lo general, que
pertenece al mundo del saber.
Innovador: es aquella persona que
busca mejorar su posición
mediante la incorporación de
nuevas técnicas
Fuente: Elaboración propia basado en Fasulino, (2001).
5
Ahora bien, ante la realización de una innovación Furio (2005), menciona
que se han de vencer tres dificultades:
- Incertidumbre.
- Superar la monotonía de la gente por hacer algo nuevo.
- Vencer la resistencia que el medio social puede manifestar ante las
innovaciones.
1.1.3. Teoría de la organización industrial.
La organización industrial es una parte de la economía que estudia cómo se
organizan los productores en los mercados (Báez, 2005).
En esta teoría se destaca la importancia del posicionamiento respecto a la
competencia. Es decir la innovación se hace en función de la posición que ocupa
la empresa, para no perder ventajas competitivas (OCDE y Eurostat, 2005).
Este paradigma evolucionó hacia la Nueva Organización Industrial donde se
ha afianzado un debate largamente considerado entre dos posicionamientos, los
cuales se mencionan en el cuadro 5.
Cuadro 5. Posicionamientos respecto a la Nueva Organización Industrial
Enfoque de la Eficiencia: según el cual la
estructura del mercado se modifica
debido a una conducta empresarial que
está guiada por la eficiencia. Se recurre a
la minimización de los costos de
producción y de transacción. Las
repercusiones sobre la estructura del
sector son asumidas, pero desde una
óptica puramente mecanicista,
suponiendo una conducta de adaptación
pasiva por parte de las empresas.
Enfoque del Comportamiento Estratégico:
centra su punto de referencia en los
agentes como decisores activos, que más
allá de procurar su adaptación a
condiciones de supervivencia, tratan
deliberadamente de influir con su
comportamiento sobre la estructura del
sector, con la finalidad de lograr una
imperfección relativa que les permita cierto
poder de mercado y beneficios
extraordinarios, en este posicionamiento es
en donde supone que la empresa realice
innovaciones como estrategia
Fuente: Elaboración propia basado en Báez (2005).
6
Las empresas lo hacen para no perder posicionamiento respecto a su
competencia. Una empresa puede reaccionar de esta manera para evitar perder
mercado, para ganar cierta posición estratégica (OCDE y Eurostat, 2005).
1.1.4. Teoría de mercadotecnia.
La mercadotecnia se centra en el comportamiento de los consumidores,
compradores y vendedores y los enfoques normativos. La diferenciación y el
desarrollo de nuevos productos son características importantes para que se dé la
demanda de determinado producto, esta diferenciación depende de las
características objetivas, imagen a nivel social. Las teorías de mercadotecnia se
orientan hacia métodos de comercialización como las 4 P: Precio, producto,
promoción y posicionamiento.
Producto se refiera a las modificaciones en cuanto a diseño y presentación;
precio a métodos de tarificación para la comercialización; promoción a los
esfuerzos por mejorar la imagen o ampliar el conocimiento del producto y
posicionamiento (o distribución) se refiere a los canales de ventas para colocar los
productos. Un elemento central para la innovación es la difusión de un
conocimiento o tecnología nueva, para que este pueda ser adoptado y utilizado
(OCDE y Eurostat, 2005).
1.1.5. Teoría sobre la difusión.
Parte de la premisa de que tanto la innovación como los conocimientos
tecnológicos se expanden automáticamente a lo largo de los años y por todo el
territorio por medio de canales formales e informales, en base a condiciones como
vínculos interurbanos, filtración de procesos a través de la jerarquía urbana, la
rentabilidad y costes de ajuste que implican de pasar de un tipo de tecnología a
otra mejor (Peña, 2006).
Se centra en las decisiones que toman en cuenta las empresas para
adoptar nuevas tecnologías, su acceso a nuevos conocimientos y su capacidad
para asimilarlos. Ciertos análisis señalan que algunas características que influyen
en las decisiones para adoptar un nuevo conocimiento o tecnología, son la ventaja
7
relativa de la nueva tecnología, su complejidad, su compatibilidad con los modelos
existentes, la facilidad con que se pueda evaluar. Los análisis económicos sobre
difusión tienden a centrarse en beneficios y costos de la adopción de las nuevas
tecnologías (OCDE y Eurostat, 2005).
Esta teoría considera que una vez que aparece una innovación en cierto
punto, ésta se desplaza hacia los lugares más cercanos, para después hacerlo a
los más lejanos aunque se va reduciendo, de acuerdo a la distancia en que
avanza, el ritmo de la difusión, así como de la adopción de la innovación (Peña,
2006).
1.2. Tipos de innovación.
Es importante identificar la introducción y el impacto de los distintos tipos de
innovación mencionados con anterioridad, ya que, según su naturaleza, la
innovación puede tener resultados diferentes de las empresas y el progreso
económico (OCDE y Eurostat, 2005). Aunque para la realización de este estudio
solo se tomará en cuenta la innovación de proceso y producto, tal como se había
establecido.
1.2.1. Innovación de producto
Cuando se trata de innovación de producto, la empresa puede obtener una
ventaja competitiva lanzando un nuevo producto, o alguna mejora en el mismo lo
que le permite aumentar la demanda y su margen de beneficio.
Una innovación de producto se relaciona con la introducción de un bien o
de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus
características o en cuanto al uso al que se destina.
Este concepto incluye una mejora significativa en las características
técnicas del mismo, de sus componentes y materiales, de su facilidad de uso o
algunas otras características funcionales.
Cabe mencionar que el término producto, no se refiere solamente a un bien
material, sino que también abarca los servicios prestados por compañías (OCDE
y Eurostat, 2005).
8
1.2.2. Innovación de proceso.
En el Manual de Oslo (OCDE y Eurostat, 2005), se amplian un poco más
estos conceptos al definirse la innovación de proceso como la introducción de un
nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de distribucion. Lo
que implica cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los
programas informáticos.
Ahí mismo se menciona que la innovación de proceso puede tener como
objeto el disminuir los costes unitarios de producción o distribución, mejorar la
calidad o producir o distribuir nuevos o mejorados productos.
1.2.3. Innovación de proceso y de producto.
Este tipo de innovación se asocia con la innovación tecnológica, ya que de
acuerdo a Fasulino (2001), es lo que reconoce la ley tipicamente.
Ahora bien, se entiende de un forma muy general a la introducción de un
nuevo producto o una nueva caracteristica de un producto como innovación de
producto y la innovación de proceso se puede entender como un nuevo método
para producir algo, que no ha sido probado con anterioridad (Fasulino, 2001).
En la tabla 3 se pueden apreciar las diferencias entre ambas innovaciones,
es decir, como distinguir una innovación de proceso de una de producto y cuál
sería la innovación que involucrara a estos dos tipos.
Tabla 3. Diferencias entre innovación de proceso y de producto.
INNOVACIÓN DE PROCESO INNOVACIÓN DE PRODUCTO
La innovación implica la utilización de
métodos, de equipos y/o de conocimientos
nuevos o significativamente mejorados para
prestar el servicio.
Implica características nuevas, o
significativamente mejoradas, del
servicio propuesto a los clientes.
Si la innovación implica mejoras significativas, a la vez, de las características del
servicio prestado y los métodos, equipos y/o conocimientos utilizados es una
innovación de proceso y producto.
Fuente: Elaboración propia basado en Fasulino (2001).
9
1.3. Medida de las actividades de innovación.
Las diferentes teorías expuestas con anterioridad sirvieron como base para
realizar el análisis de medición de la innovación en el presente trabajo. Ya que
estas teorías marcaron la importancia, del producto y del proceso (OCDE y
Eurostat, 2005).
1.3.1. Innovación en México de la IME.
Carrillo y Gomis (2007), mencionan que en 1990 se encontró que
aproximadamente el 20 por ciento de los establecimientos maquiladores de los
sectores dinámicos en la frontera podían considerarse modernos y a la vanguardia
en las mejores prácticas, se puede decir que son maquiladoras de segunda
generación.
También mencionan que a mediados de los noventa hubo un
acontecimiento muy importante en la IME: el establecimiento del primer centro de
investigación y desarrollo de una empresa transnacional automotriz, vinculado con
la producción manufacturera de las maquiladoras en Ciudad Juárez. El centro
tecnológico de Delphi vino a representar a las maquiladoras de tercera
generación. Posteriormente Valeo, firma francesa transnacional de autopartes,
estableció otro centro técnico. Empresas electrónicas como Thompson, Philips,
Samsung y Sony abrieron áreas de ingeniería y diseño dentro de sus complejos
industriales en las ciudades fronterizas. La planta de Philips desarrolló un centro
de formación en Juárez.
10
Gráfica 1. Porcentaje del Valor Agregado Bruto destinado en cada industria.
Valor Agregado Bruto por industrias en Tamaulipas.
26.20%
12.30%
46.50%
15.% Industrias de alta tecnología
Industrias de mediana a bajatecnología
Industrias de mediana a altatecnología
Industrias de baja tecnología
Fuente: Elaboración propia basado en OCDE (2009).
En Tamaulipas un gran porcentaje de la industria se ubica en sectores de
mediana a alta tecnología, tal como se puede apreciar en la gráfica 1. Tiene sólo
12.3% de su Valor Agregado Bruto en industrias de baja tecnología (contra un
32.1% nacional) y una proporción algo más alta en mediana a baja tecnología
(26.2% contra 24.7%). La proporción de 46.5% en la industria de mediana a alta
es significativamente un porcentaje más alto del Valor Agregado Bruto en
industrias de alta tecnología (15% contra 11.6%) (OCDE, 2009).
En la gráfica 2 se puede apreciar de una forma muy general el porcentaje
de la innovación presentada en Tamaulipas en comparación con la presentada a
nivel nacional, a pesar de que se refiere a la innovación en diferentes aspectos se
observa que se tiene un buen porcentaje en valor agregado de alta tecnología
principalmente.
11
Gráfica 2. Panorámica de la innovación: Tamaulipas.
Fuente: OCDE (2009).
Gráfica 3. Innovación por empresas manufactureras: Tamaulipas. Porcentaje
de empresas que informan inversiones/actividades relacionadas con la innovación.
Porcentaje estatal. Fuente: OCDE (2009).
12
En lo referente a las innovaciones en las empresas manufactureras, las
empresas muestran resultados variados, tal como se puede apreciar en la gráfica
3. En la creación de nuevos productos, se aprecia una posición relativamente más
baja que el promedio nacional, en especial en términos de inversión (29% contra
34% nacional). Las inversiones en mejoras de procesos en promedio también son
más bajas que el nacional (1% menos). Las certificaciones de procesos y de
seguridad están mejor clasificadas que el nacional en total en conjunto y en la I&D
se aprecia un nivel parecido, aunque más bajo que el nacional en promedio
(OCDE, 2009).
1.3.2. Generaciones de maquiladoras.
Actualmente la evolución de la industria maquiladora de exportación está
siendo ampliamente estudiada, pero no se tiene una metodología adecuada para
la medición de los cambios que presenta. En los inicios de los estudios hechos, de
las maquiladoras, se contemplaban únicamente la dualidad de empresas vieja y
nueva, tradicional y moderna, pero después se pasó a una más plural y compleja a
mediados de los noventa, sustentada en la diversidad productiva. Por ejemplo
Wilson lo hizo en base a tres tipos de plantas: de ensamble, manufactura y
posfordista, por su parte Alonso, Carrillo y Hualde definieron tres generaciones;
aunque debido a que esta ha seguido evolucionando se espera una cuarta
generación (Carrillo y Gomis, 2005).
A mediados de los 80’s se empezó a manejar el concepto de “Generaciones
de maquiladoras”, formalmente no hay una medición de las generaciones en las
maquiladoras. Alonso, Carrillo y Hualde (Carrillo y Gomis, 2004), desarrollaron el
concepto para comprender las trayectorias de aprendizaje de la industria
maquiladora y como generación se refieren a un tipo ideal de empresas con
características comunes en un mismo período; aprendizaje logrado gracias a la
evolución de sus capacidades a partir de trayectorias tecnológicas y
organizaciones específicas.
El concepto de generaciones y la tipología a que da lugar, es un modelo
típico ideal, con el cual se permite identificar a cierto tipo de empresas en
13
determinado grupo, de acuerdo a características que presentan (Carrillo y Gomis,
2004). La palabra generación proviene obviamente de la familia como núcleo de
organización social, en este caso está claro que se trata de un grupo con un
sentido colectivo, por lo tanto la generación debe tener un peso significativo como
elemento de diferenciación social y económica. Además, esta no surgió para
convertirse en un parámetro sujeto a medición.
El proceso de las generaciones, al parecer esta asociado con la rama de
actividad económica, tipo de producto y cadena del mismo. Las generaciones de
empresas maquiladoras en México, están asociadas no sólo con momentos
importantes del desarrollo industrial-empresarial en el ámbito global, sino con el
desarrollo de estrategias y políticas industriales de carácter nacional. Fase de
ensamble (maquila en México) la cual corresponde a la nueva división
internacional del trabajo como al ciclo de vida del producto, en la que la política
prioritaria para incentivar esto fue la atracción de Inversión Extranjera Directa a la
frontera norte, con lo que se generaron empleos (Carrillo y Gomis, 2005). La fase
de manufactura (Hecho en México), la cual cuenta con racionalización del trabajo
a través de los nuevos modelos organizacionales
El escalamiento industrial de acuerdo a Carrillo (2007), es la capacidad de
las empresas para innovar e incrementar el valor agregado de sus productos y
procesos.
Hay 4 tipos de cambio: proceso, funciones, producto y sectores.
En cada nivel las economías y políticas pueden afectar o facilitar el proceso
de escalamiento. En la tabla 4 se especifican las características que presentan las
maquiladoras dentro de cada generación de una forma muy general, en base a los
4 tipos de cambio.
14
Tabla 4. Principales características que presentan las generaciones de las
maquiladoras.
1ERA GENERACIÓN o
basada en intensificación
del trabajo manual
2DA GENERACIÓN o basada en la racionalización
del trabajo
3ERA GENERACIÓN o basada en
competitividad interna
“4TA GENERACIÓN”
PROCESO Procesos de producción simple
Procesos de mayor complejidad
Involucran eslabones de la cadena de valor de conocimiento intensivo , como áreas orientas a la I&D
Coordinación de actividades de manufactura, innovación, compras y servicios
FUNCIONES - Mano de Obra con baja calificación
- Gerentes extranjeros
- Competitividad: bajos salarios
- Mano de Obra de mayor capacitación
- Capital diverso - Competitividad:
calidad, tiempo de entrega, costo unitario
- Alta gerencia se mexicaniza
- Competitividad: reducción de tiempos que duran los proyectos, costos de producción y la rapidez de la manufactura
- Clústers
Centro tecnológico de Cd. Juárez, opera como si fuera matriz
PRODUCTO Escaso nivel tecnológico
Mayor nivel tecnológico y automatización
Mayor nivel tecnológico y desarrollo de prototipos Orientadas a la I&D
SECTORES Desvinculada productivamente de la industria nacional
Desarrollo incipiente de proveedores cercanos de insumos y servicios
Fuente: Elaboración propia basado en Carrillo (2004, 2005).
Más adelante se describe cada generación, de una forma más especifica
para cada etapa.
Dentro de la primera generación se ubica la “maquiladora tradicional”, esto
es, presenta tecnología muy primitiva y actividades elementales de ensamble con
mano de obra femenina (generalmente) descalificada, su principal objetivo es
15
producir grandes cantidades con bajo costo, sin importar la calidad (Hualde, 2003;
Carrillo y Gomis, 2005).
La segunda generación se encuentra más orientada hacia la manufactura,
tecnología tiende a la automatización, mayor participación de técnicos e
ingenieros. Además en esta generación se presentan técnicas de trabajo como
son el just in time y el aumento de la capacitación de los trabajadores. Sin
embargo se presenta una escasa incorporación de trabajo manual altamente
calificado, incipientes avances en el diseño de producto y falta de desarrollo de
clúster (Hualde, 2003; Carrillo y Gomis, 2005).
La tercera generación se encuentra orientada hacia la investigación y
desarrollo de diseño; además la dependencia hacia las casas matrices
prácticamente desaparece y el trabajo es realizado por técnicos e ingenieros
(Hualde, 2003; Carrillo y Gomis, 2005).
En los últimos años se ha propuesto un cuarto nivel, o generación, la cual
está en desarrollo lo que implica cambios inter-sectoriales de bajo valor agregado
como industrias intensivas hasta las intensivas en capital y tecnología, que
permitan la coordinación de diversas actividades, agentes, unidades de
producción conectadas, en pocas palabras que realicen actividades como las
matrices. Siendo la coordinación de compras, investigación, manufactura y
servicios las actividades eje en esta nueva generación, un ejemplo de este tipo de
generación es el Centro Técnico de Delphi en Juárez, en el que se coordinan
diversas plantas, así como la cadena de proveeduría. (Carrillo y Gomis, 2005).
Es importante señalar que Carrillo y Gomis (2005) mencionan que muchas
empresas clasificadas en la segunda generación evolucionaron debido a la
formación de capacidades internas y locales (aunque fueron tomadas por las
matrices) no fue hasta que se desarrollaron localmente las capacidades
gerenciales, tecnólogicas, organizaciones, laborales y de logística, cuando se
tomaron esas decisiones.
16
1.4. Políticas en innovación en México.
Las políticas relacionadas con la innovación deben de tomar en cuenta las
características del mercado, de la competencia, la producción de determinado
producto y las inversiones en la I+D.
En lo referente a las políticas de México relacionadas con la innovación,
para empezar mencionaremos las primeras políticas que se dieron en este ámbito
en el país. En la década de los setenta el gobierno mexicano empezó a
establecer los referentes en la política tecnológica (Fasulino, 2001). En la página
del CONACYT (2009), se menciona que en 1970 se estableció el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología, el cual, actualmente es responsable de elaborar
las políticas de ciencia y tecnología en México. El 5 de Junio del 2002 promulgó
una nueva Ley de Ciencia y Tecnología, la cual tiene como objetivos principales el
regular los apoyos, determinar los instrumentos, establecer los mecanismos de
coordinación de acciones entre dependencias y entidades; vincular a los sectores
educativo, productivo y de servicios que el gobierno este destinado a otorgar en
materia de investigación científica, desarrollo tecnológico y de innovación para
impulsarlos, fortalecerlos y consolidarlos (Ley de ciencia y Tecnologia, 2002).
En 1972 se expidió la primera ley sobre el Registro de Transferencia de
Tecnología y el uso de explotación de patentes y marcas (LRNTT)
En 1973 se expidió la ley para regular el proceso de adquisición de
tecnología foránea y además el órgano encargado de aplicarlo: Registro Nacional
de Transferencia de Tecnología (RNTT)
En 1983, se publicó el reglamento de la Ley sobre el Control y Registro de
la Transferencia de Tecnología y el uso y explotación de Patentes y Marcas,
siendo el primero con el que contó el país en materia de traspaso tecnológico
(Fasulino, 2001).
17
Capítulo 2. Metodología.
2.1. Tipo de investigación.
Estudio multicaso, con enfoque mixto, diseño no experimental con alcance
descriptivo en un principio y después causal.
Ya que, como lo menciona Bernal (2006), este tipo de estudio analiza una
unidad específica de un universo poblacional, en esta investigación se estudió a
las maquiladoras ubicadas en la franja fronteriza y centro del estado de
Tamaulipas (Ciudad Victoria y Nuevo Laredo).
Basándose en Hernández et al (2003), se puede decir en lo referente al
enfoque mixto, que se utiliza la recolección de datos con medición numérica.
Zorrilla menciona que la investigación mixta es aquella que participa de la
naturaleza de la investigación documental y de la investigación de campo.
(Grajales, 2000). En cuanto al diseño no experimental señala que se puede
aplicar para el enfoque mixto y cualitativo y debido a que la investigación se
realiza sin manipular deliberadamente variables, se observa al fenómeno tal y
como se da en su contexto natural, para después analizarlo. El alcance en un
principio es descriptivo por que se describen las características de las empresas
maquiladoras, de la innovación y los factores que influyen para que se de esta
última (de manera general), además de medir las variables o los conceptos para
especificar las propiedades importantes que se presentan en la IME; y después
causal para explicar si se da la innovación y bajo qué factores se presenta en las
maquiladoras del sector eléctrico-electrónico en la franja fronteriza de Tamaulipas.
2.2. Criterios de selección de los casos.
Se escogió como unidad de análisis a las Industrias Maquiladoras del sector
eléctrico-electrónico ubicadas en la frontera norte fronteriza y centro del estado de
Tamaulipas (Ciudad Victoria y Nuevo Laredo).
La decisión de estos criterios se basó en los siguientes puntos:
1. Importancia de la maquiladora en términos de empleo.
18
2. Cercanía geográfica de las ciudades de la frontera con esta ciudad
capital, lo cual facilita el acceso a la información que se obtuvo de las
maquiladoras. Además de la importancia de su ubicación debido a la
cercanía con E.U. La ubicada en la ciudad capital por la facilidad de ir a
aplicarla, por su ubicación.
3. Se eligió el sector eléctrico-electrónico ya que representa el 29% de
generación de empleo a nivel estatal.
4. La importancia económica que representa para el estado de Tamaulipas,
se puede apreciar con mayor precisión en la gráfica 4 al observarse que
la mayoría de las maquiladoras se encuentran en Matamoros, Nuevo
Laredo y Reynosa, además de que en estas ciudades se encontraron un
gran número de maquiladoras del sector eléctrico-electrónico.
Gráfica 4. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza de Tamaulipas.
Por ciudad*.
* Nota: Se elaboró la gráfica de estas tres ciudades fronterizas ya que fueron en donde se
encontró el mayor número de concentración de maquiladoras en la región fronteriza.
Fuente: Elaboración propia basado en datos proporcionados por el gobierno del estado de
Tamaulipas (2010) e INEGI (2010).
19
Gráfica 5. Maquiladoras ubicadas en la región fronteriza (Matamoros,
Reynosa y Nuevo Laredo) de Tamaulipas. Principales sectores.
30
218
25
38
2
157
295
113
80
0
50
100
150
200
250
300
Matamoros Reynosa Nuevo Laredo total estatal
textil
electrica-electronica
automotriz y autopartes
Fuente: Elaboración propia basado en datos proporcionados por el gobierno
del estado de Tamaulipas (2010) e INEGI (2010).
En la gráfica 5 se puede observar un número significante de la industria
maquiladora por sectores industriales en la frontera norte del estado de
Tamaulipas, principalmente en las ciudades de Matamoros al registrarse 145
maquiladoras de todos los sectores, seguida por Reynosa con 126 maquiladoras
y Nuevo Laredo con 42 maquiladoras. Del sector eléctrico-electrónico con 21, 38
y 7, respectivamente, de 113.
2.3. Procedimientos.
Se considera que la investigación es de tipo mixto, ya que se escogió a
determinada población, también se analizó la información escrita sobre la
capacidad de innovación en el proceso y en el producto en la industria
maquiladora de exportación, además se realizaron encuestas para aplicarse a las
maquiladoras, para los gerentes y para el departamento de ingeniería y personal
técnico de la empresa, se codifica la información obtenida y se analiza. Su
20
alcance es descriptivo en un principio ya que se reseñan rasgos, cualidades o
atributos de la población objeto de estudio y después causal, (Hernández et al,
2003), ya que se determina si las IME presentan capacidad de innovación y como
es esta.
2.4. Instrumento (s)
En este apartado se hace una breve reseña sobre las fuentes, los
instrumentos utilizados, para la recopilación de datos en la investigación, así
como, el análisis de la información recopilada.
Además del proceso que se llevo a cabo desde la recogida de datos hasta
los resultados obtenidos.
2.4.1. Proceso de recopilación de datos.
Las fuentes que se tomaron en cuenta fueron las primarias (directivos de
empresas y de los programas de gobierno que incentivan a las empresas para que
se ubiquen en Tamaulipas) y material informativo sobre la innovación de las
maquiladoras de exportación (Hernández et al, 2003).
Para la recolección se pretende utilizar las siguientes técnicas de acuerdo a
Hernández (2003):
- Encuestas. La recolección de datos, se realizó mediante encuestas a
los gerentes de las plantas, al departamento de ingeniería y parte técnica de las
empresas, ya que son las personas que proporcionaron información sobre las
características que se presentan las maquiladoras para la capacidad de
innovación en la empresa.
- Internet. Obtención de información de estudios realizados por
instancias gubernamentales; esta herramienta se utilizó por la facilidad que otorga
al obtener documentos, informes, estadísticas o datos generales relacionados con
el tema.
- Bibliografía. La encontrada sobre el tema investigado.
21
El formato de la encuesta se tomó de la aplicada en la investigación
realizada por Carrillo y Gomis (2004), la cual fue previamente validada por estos
investigadores, por lo que se omitió este paso.
Posteriormente se procedió a realizar constructo ya que en este campo se
hacen mediciones indirectas de ciertas variables que se denominan constructos
(Ruiz, 2007)
Se establecen las variables que se tomaron en cuenta para hacer el análisis
de los datos obtenidos, dicho constructo se puede apreciar en la tabla 5.
Tabla 5. Constructo y factores de las capacidades de innovación.
Capacidades de innovación Factores
Peso (impacto) de nuevos productos en la facturación
I. Impacto, ventas, costos y productividad
Esfuerzos de capacitación del personal
II. Ingenieros, procedimientos de aprendizaje, métodos o programas, personal que necesita capacitación, aspectos en los que se ha capacitado, gasto.
Peso de ingenieros en equipo de desarrollo.
III. Ingenieros, profesionistas, profesionistas, cambio en contratación
Inversión (gasto) en tecnología
IV. Inversión, porcentaje en maquinaria y equipo
Protección de las innovaciones (patentes u otras).
V. Patentes registradas
Fuente: Elaboración propia.
2.5. Validez.
La validez de la información obtenida, se da primeramente por el
instrumento utilizado (encuesta), la cual fue validada previamente; Gronlund
(1976) señala que la validez de constructo interesa cuando queremos utilizar el
desempeño de los sujetos con el instrumento para inferir la posesión de ciertos
rasgos o cualidades.
22
2.5.1. Análisis de los datos.
Se realiza en primera instancia la estructura de la encuesta, después se
transcribirá la información, se codifica y se analiza la información obtenida.
La información obtenida se seleccionó en base al muestreo no aleatorio por
conveniencia, debido a que como se mencionó con anterioridad se tomó en cuenta
la importancia de la maquiladora en términos de empleo y se seleccionó a las
empresas que se consideró eran importantes en este rubro.
Con esta información se procede a elaborar gráficas con el fin de hacer
más fácil la comprensión de los datos obtenidos, por ultimo con este análisis se
determina la capacidad de innovación presentada en la IME del sector eléctrico-
electrónico de las maquiladoras ubicadas en las ciudades de Victoria y Nuevo
Laredo (Hernández et al, 2003).
23
Capítulo 3. Unidad de análisis.
3.1. Caracterización de la Industria maquiladora de exportación en
México.
La IME en México es una fuente de generación de empleos de gran
importancia, la cual desde sus inicios entre sus objetivos se encontraba el reducir
costo e incrementar la productividad; la gran mayoría de este tipo de empresas se
encuentran ubicadas en la frontera norte del país debido a la cercanía con uno de
los principales socios comerciales del país, E.U. (sino es el que más), lo cual le
genera una gran ventaja competitiva a México por sobre otros países asiáticos,
además a esta podemos agregarle la mano de obra calificada, la cual le da un
valor agregado al trabajador mexicano.
Más adelante se hace una descripción de los inicios en el país de la IME así
como del sector al cual se estudia: eléctrico-electrónico en el estado de
Tamaulipas.
3.1.1. Historia.
El origen de la palabra maquila se encuentra en la lengua árabe, en la que
significa medida. En castellano, maquila designaba la parte del grano, de la harina
o del aceite dado al molinero como pago en especie por las operaciones de
molienda. Actualmente se entiende por maquila la subcontratación hecha por una
empresa para producir o ensamblar algunos elementos que serán empleados en
el proceso productivo de otra empresa (Mendiola, 1999).
El término maquiladora de exportación se define como aquella fábrica que
ensambla, produce, procesa o repara materiales, los cuales después de este
proceso se envían al extranjero (INEGI, 2004).
Legalmente el programa que ampara la operación de la IME en México
constituye un régimen fiscal por el cual los establecimientos productivos,
registrados bajo la figura de maquila pueden ingresar al país con una exención de
impuestos por importación sobre todas las materias primas, sus partes,
24
componentes, y maquinaria y equipo que requieran para sus procesos de
ensamble y/o transformación de productos terminados y/o partes y componentes.
Desde mediados de los noventa la IME comenzó a dejar de verse como
una industria estrictamente golondrina (Almaraz, 2007). Sin embargo esta ha
cobrado una importancia creciente en la economía mexicana, especialmente
desde mediados de los años ochenta. Sus ventajas incluyen: creación de empleo
y aporte de divisas, entre las más conocidas (Carrillo y Barajas, 2007).
Dicha importancia se refleja en el gran número de empleos en el país (en
1990 se llegaron a registrar poco más de 1’140,528 plazas directas), además de
su participación en los agregados macroeconómicos. Desde la entrada de México
al GATT, principalmente, la IME inicio un proceso de crecimiento cada vez más
acelerado, presentándose el mayor dinamismo durante los años noventa, ya con
la firma del TLCAN llego a una nueva fase de desenvolvimiento (Almaraz, 2007).
Las maquiladoras han sido un medio importante para el progreso de la
competitividad y la globalización de las empresas y una fuente de conocimiento y
capacitación para los trabajadores de las mismas (Carrillo y Barajas, 2007).
En la IME se comenzaron a experimentar con mayor frecuencia cambios en
la organización interna de los establecimientos y en el diseño local de tecnologías
de proceso (Almaraz, 2007).
En la gráfica 6 se puede apreciar el personal ocupado de la Industria
maquiladora de exportación a nivel nacional de los 107’122,328 habitantes que
hay en el país (CONAPO, 2010).
25
Gráfica 6. Personal ocupado remunerado por año en la industria
maquiladora de exportación a nivel nacional.
Fuente: Elaboración propia basado en INEGI (2010)
En la gráfica 7 se puede apreciar con mayor exactitud las cifras sobre el
personal ocupado a nivel nacional.
Además, en esta gráfica, se puede apreciar la importancia de la
maquiladora de exportación a nivel nacional en términos de empleo, ya que en
promedio utilizó a 1´806,998 empleados en un lapso de 3 años (2007-2009).
26
Gráfica 7. Total personal ocupado a nivel nacional en la IME.
* Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica.
Fuente: INEGI (2010)
3.1.2. Industria Maquiladora de Exportación en Tamaulipas.
Ahora bien, en el estado de Tamaulipas la Industria Maquiladora representa
una enérgica fuente de empleos, tal como se puede apreciar en la gráfica 8.
27
Grafica 8. Personal ocupado en la industria manufacturera, maquiladora y
de servicios de exportación 2007-2009 en Tamaulipas.
Nota: *P: Cifras preliminares.
Fuente: Elaboración propia basado en INEGI (2010).
Tamaulipas cuenta con una población de 3’174,134 personas en el 2009,
de acuerdo a proyecciones del CONAPO, la industria manufacturera, maquiladora
y de servicios de exportación tiene un personal ocupado de 144,474 personas;
más específicamente la IME tiene un personal ocupado de 23,205 personas en el
estado para el 2009, tal como se aprecia en la gráfica 9.
28
Gráfica 9. Personal ocupado en la IME en Tamaulipas por año.
Nota: *P: Cifras preeliminares.
Fuente: Elaboración propia basado en INEGI (2010)
Las industrias de productos químicos, plásticos, hule y minerales no
metálicos, junto con el petróleo, el carbón y derivados representaron más de 60
por ciento de la manufactura del estado. Debido a la industria del petróleo y
petroquímicos que a menudo está relacionada con ella. El otro factor importante
para la industria estatal es el de las maquiladoras. En 2003, la maquila ya
representaba 35.4 % del valor industrial agregado del estado, y el equipo de
transporte (incluyendo autopartes y armado de automóviles) equivale a casi 10%
de toda la manufactura (OCDE, 2009).
Las maquiladoras agrupan diversos sectores de la industria, los principales
son:
1. Textil
2. Automotriz: autopartes y equipo terminado.
3. Eléctrico
4. Electrónico. (KPMG)
29
Las ramas ligadas a la industria automotriz, junto con la electrónica y la
industria textil han alcanzado un predominio definitivo. La industria de la
confección ha mostrado un crecimiento acelerado debido a la caída de las
barreras arancelarias por el Tratado De Libre Comercio con América del Norte
(TLCAN) (Mendiola, 1999).
Ahora bien, entre 1999 y 2004 la derrama de capitales foráneos alcanzó en
México un monto total de 39,007 millones de dólares. De los cuales, 8,619
millones de dólares fueron destinados al sector electrónico (22.21%) y a la
industria automotriz 7,742 millones de dólares (casi 20% del total nacional) (INEGI,
2009).
3.1.3. Industria eléctrica-electrónica.
A partir de la entrada del TLC la industria electrónico tuvo un gran
desarrollo, incrementó casi 8 veces entre 1993 y 2000 (Canieti, 2004). Esto
permitió a México convertirse en una parte importante de esta industria.
Actualmente la industria ha sufrido los efectos de la recesión económica
mundial y además de la fuerte competencia con China. Esto repercutió en el
cierre o disminución de operaciones en plantas industriales, por lo cual se vio
afectado principalmente la frontera norte del país que es donde se encuentran
ubicadas la mayoría de estas plantas (Canieti, 2004).
Es importante mencionar, que de acuerdo a datos proporcionados por
(PROMEXICO, 2010), entre 2000 y 2007 la inversión extranjera hacia esta
industria incremento a 3 mil 524 millones de dólares, los cuales se dirigieron
principalmente para la fabricación de televisores de alta tecnología,
decodificadores de televisión y teléfonos celulares.
El sector eléctrico-electrónico está integrado por la industria electrónica y de
manufactura eléctrica. La primera comprende aparatos electrónicos para el
consumidor final, mientras que la segunda está dedicada a la fabricación de
electrodomésticos, equipos y accesorios para transmitir, distribuir y controlar la
energía eléctrica. Los productos más representativos del sector eléctrico-
electrónico en México se mencionan en la tabla 6.
30
Tabla 6. Productos más representativos del sector eléctrico y electrónico.
Eléctrico Electrónico
Línea blanca y electrodomésticos. Telefonía
Transformadores Audio
Generadores Video
Interruptores de corriente Equipo de cómputo
Reguladores Semiconductores
Motores Circuitos integrados.
Equipo de refrigeración
Fuente: Elaboración propia basado en PROMEXICO (2010).
Los productos con un mayor número de fabricación en el país son los
televisores, equipos de cómputo y teléfonos celulares.
Es importante mencionar que para el 2008, México ocupo el segundo lugar
como exportador de televisores, el tercero de refrigeradores, congeladores y
similares, así como el cuarto lugar en exportaciones de teléfonos celulares en el
mundo (PROMEXICO, 2010).
En México se encuentra establecidas plantas industriales de las principales
empresas mundiales, además de que la gran variedad de productos cuenta con
niveles tecnológicos variables (Canieti, 2004).
De acuerdo a datos proporcionados por el gobierno del estado de
Tamaulipas, en el 2009 se emplearon a 53,031 personas.
En Baja California se realizó un agrupamiento de empresas en la entidad
(televisiones), iniciado por Hitachi, Sanyo y Panasonic, cuyo objetivo era no solo la
reducción de costos si no también encontrar nuevos modelos de negocio con
mejores ventajas competitivas, entre las que se encontraba el acceder al recurso
humano capacitado a precios más competitivos y además la cercanía con el
principal mercado mundial de televisores: E.U. Las maquilas asiáticas invirtieron
en la creación de un clúster de aparatos de televisión en Tijuana, cuya cercanía a
California facilitó las importaciones de Asia. Debido al número de plantas
31
televisoras y su producción alcanzada Tijuana obtuvo el término de la meca del
televisor. Además de que este agrupamiento permitió la difusión del conocimiento
de nuevas tecnologías entre el personal de las empresas.
Con esto nos podemos dar cuenta de la importancia del sector eléctrico-
electrónico, que es posible realizar cambios en la maquiladora orientados hacia la
generación de competitividad de estas empresas
3.2. Unidad de análisis.
En este apartado se describe a la unidad de análisis elegida para el estudio,
la cual, como se detalló previamente es la IME del sector eléctrico-electrónico en
el estado de Tamaulipas, en las ciudades de Nuevo Laredo y Victoria.
Es importante mencionar que esta descripción de las maquiladoras, se hizo
con información proporcionada por las mismas.
3.2.1. Empresas Seleccionadas
Las empresas seleccionadas para realizar la investigación están ubicadas
en las ciudades de Nuevo Laredo y Ciudad Victoria. Las cuales llevan en promedio
17.3 años en el estado.
Empresa Kappa.
La empresa Kappa, lleva 12 años, inicio operaciones en 1999, El 100% de
su capital es de origen americano, para el 2009 contaba con 6 plantas de la
corporación en México y 3 en el estado de Tamaulipas, con 4,000 empleados a
nivel nacional. Cuenta con 2 centros técnicos o de investigación y desarrollo en la
matriz de la planta ubicada en Greenville, USA, pero ninguno en México.
En lo referente a las ventas, para el 2009 fueron de 800 mdd, exportando el
100%, el 10% del total de compras hechas en México proviene de otras
maquiladoras o no maquiladoras.
En el estado de Tamaulipas el principal producto que realizan es el Chip,
llevándose a cabo la fabricación de insumos y/o componentes, ensamble de
32
partes, componentes y subcomponentes, inyección de plásticos, investigación y
desarrollo, prueba de productos, elaboración de prototipos y blue prints.
Los 3 principales factores de competitividad que tiene la planta son el
nombre de marca, el tiempo de entrega y la calidad del producto.
Empresa Sigma.
Inició operaciones en 1994, por lo que lleva 17 años en el estado. El 100%
de capital es estadounidense. En México se encuentran ubicadas 3 plantas, de las
cuales 2 se encuentran en el estado de Tamaulipas. Emplea a nivel nacional a
2,300 personas y estatal 2,000.
El 100% de las ventas se exporto en el 2008 y 2009, de las compras totales
para los mismos años el 70% se importó.
El principal producto que realiza es el Play station seguido por el Home
Video. Además se lleva a cabo la remanufactura del producto final, la reparación
del ensamble de productos terminados, ensamble de partes, componentes y
subensambles, empaquetamiento, parte de investigación y desarrollo, prueba de
productos y elaboración de parte prototipos y blue prints.
Los tres principales factores de competitividad de la planta son el nombre
de marca, el precio y el diseño.
Empresa Iofa.
La empresa Iofa cuenta con una antigüedad de 23 años, inició operaciones
en el estado en el año de 1998. Actualmente cuenta con 3 plantas en el estado,
con 2,700 empleados a nivel estatal y 3,400 nacional.
El monto de sus ventas totales para el 2008 y 2009 fue de 59 mdd,
exportando el 100%. La planta realiza 25 productos en total, el principal es el
termostato, seguido por el termostato para horno de cocina y control automático
para descongelar.
En la planta se llevan a cabo actividades de ensamble de partes,
componentes o subensambles, inserción automática de componentes, inyección
de plásticos y maquinados.
33
Los tres principales factores de competitividad de esta planta son el precio,
la calidad y el tiempo de entrega
3.3. Administración Estratégica en la innovación.
Mintzberg, et al (1999) menciona que la mayoría de los textos estándar
continúan utilizando el modelo VFOA (Virtudes, Flaquezas, Oportunidades y
Amenazas) como foco principal en la administración estratégica. Power y col
(1986), en Mintzberg, elaboran un listado con las virtudes y flaquezas a considerar
para establecer estrategias internas en el modelo VFOA. En el apartado de I&D
(investigación y Desarrollo) del listado elaborado por Power y Col mencionan las
capacidades de investigación y desarrollo de productos, así como las de proceso,
las cuales, dependiendo de su aplicación adecuada, pueden ser virtudes de la
organización.
3.3.1. Estrategias
Antes que nada definiremos en que consiste una estrategia. La estrategia
se puede entender como posición y como perspectiva (Mintzberg et al, 1999).
La estrategia como una posición, es la ubicación de determinados
productos en mercados particulares. La estrategia como posición marca el lugar
en donde el producto se encuentra con el cliente y al mercado externo.
Por el contrario, como perspectiva la estrategia mira hacia adentro, es decir
el interior de la organización, pero también hacia arriba lo que significa la visión
principal de la empresa (Mintzberg et al, 1999).
Mintzberg et al (1999), menciona a 10 escuelas de pensamiento, las cuales
son un marco que se pueden utilizar para categorizar el campo de la
administración estratégica.
3.3.2. Análisis FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la
34
información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la
generación de nuevos o mejores proyectos de mejora (IPN, 2002).
El análisis FODA nos servirá para dar un panorama sobre cómo se
encuentra la industria y en base a eso tratar de diseñar una estrategia general
para competir con los demás países u ofrecer un mejor producto o proceso que
genere un Margen de contribución más elevado.
El Medio Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas.
En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos
factores.
Las amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de
energía, cambios tecnológicos, aumento de la población y acciones
gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades
podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos,
sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores demográficos,
mercados y competencia, y otros.
Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente
externo, donde no se tiene un control directo de las variables, sin embargo son
eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva
el desempeño de la labor académica y administrativa.
Éstas, se podrían presentar como políticas públicas que benefician, o como
acciones de organismos que aparentemente no se relacionan con la actividad,
pero que requieren de un desarrollo para ser concretadas (IPN, 2002).
El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.
Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben ser
cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y debilidades internas
varían considerablemente para diferentes instituciones; sin embargo, pueden muy
bien ser categorizadas en (1) administración y organización, (2) operaciones, (3)
finanzas y (4) otros factores específicos para la institución.
35
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter
interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el
control de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás, producto del
esfuerzo y la acertada toma de decisiones.
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la
organización, y dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el
análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades
que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos (IPN, 2002).
Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las
siguientes ventajas:
• Facilitan el análisis del quehacer organizacional que por atribución debe
cumplir en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las
políticas públicas.
• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de
estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición
actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y
su quehacer institucional.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional
cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el
impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los
objetivos, la Misión y Visión de la organización (IPN, 2002).
Como paso previo a la identificación de las FODA, se ha realizado un
análisis de las características que presenta la industria, dónde se incluyen desde
cómo está constituida, sus antecedentes, hasta la situación actual proporcionando
una idea de cómo se maneja en el contexto nacional y estatal.
36
Estrategias.
La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs.- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas
y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución
podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o
para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo
esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
La Estratégia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –
vs.- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al Instituto Politécnico Nacional
(IPN) se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia
posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una
táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer
absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.
La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs.-
Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar
con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
37
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs.-
oportunidades). Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad
de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados.
Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por
llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán
para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las
coparán para poder enfocarse en las oportunidades.
Planeación.
Después de detallar una perspectiva general sobre cómo se encuentra la
industria maquiladora así como de lo que consiste la innovación, procedimos a
realizar un análisis basándonos en algunos puntos de la planeación estratégica
como son el análisis FODA para determinar estrategias, el cual se muestra en el
cuadro 6.
En la industria maquiladora como posición se puede decir que maneja una
estrategia de liderazgo en costos. Habría que analizar cuál es la estrategia que
está manejando la IME en México, principalmente Tamaulipas, ya que se han visto
cambios en la competencia, principalmente en China en cuanto al liderazgo en
costos.
Una estrategia como perspectiva, que se puede realizar, seria contar con
personal mejor capacitado que la competencia (que se puede decir que lo está
38
haciendo), a un precio competitivo, además si a esto se le agrega que se cuenta
con capacidad de innovación en el proceso y producto se le agregaría un plus a la
industria.
Cuadro 6. Análisis FODA
Factor Interno
Factor Externo
FORTALEZAS
F1. Personal capacitado F2.Bajos costes de producción F3.Experiencia en la producción. F4.Conocimientos técnicos propios F5. Fuerte reputación de buenos productos
DEBILIDADES D1. Falta capacidad innovativa. D2. Falta de patentes. D3. Producto con poco margen de contribución
OPORTUNIDADES O1. Tratados comerciales de México. O2.Demanda de productos a costos bajos. O3.Demanda de productos de calidad. O4. Nuevo mercado, ofertando buenos productos a costos accesibles.
FO (MAXI-MAXI) - Vigilar procedimientos y procesos de calidad -Capacitar constantemente al personal de las plantas.
DO (MINI-MAXI) -Crear productos con mayor margen de contribución sacando el máximo provecho de los tratados.
AMENAZAS A1. Competencia directa con potencias emergentes, principalmente China A2. Economía mundial en etapa de recesión. A3. Competidor puede presentar un producto innovador.
FA (MAXI-MINI) - Fomentar la innovación en producto y proceso para ofrecer producto diferenciado a precio accesible.
DA (MINI-MINI) - Generar un proceso que permita ser más eficiente y productivo.
Fuente: Elaboración propia.
39
Capítulo 4. Análisis y Resultados.
4.1. Análisis de encuestas.
A continuación se procede a realizar el análisis de las encuestas aplicadas
a las plantas ubicadas en las ciudades de Laredo y Victoria, del sector eléctrico-
electrónico.
Primeramente se presentan los resultados obtenidos al utilizar el programa
SPSS versión 17, para lo cual se hizo una base de datos con 3 variables. Se
realizó un sistema para captura y codificación de las preguntas del cuestionario, la
base está en lenguaje DBase y se analizaron los resultados en base al
constructo planteado en la tabla 5.
En el anexo 1 se presentan los resultados, así como las gráficas obtenidas
en el SPSS sobre las encuestas aplicadas.
La categorización realizada se hizo en tres grupos, en los que se
agruparon diversos puntos, los cuales se aprecian en la tabla 7, así como en el
diagrama 1.
Diagrama 1. Categorización
40
Tabla 7. Categorización
CAPACIDADES TECNOLOGICAS
Inversión en equipo y maquinaria
Inversión en Tecnología de punta Cuenta con tecnología
RECURSO HUMANO
Capacitación y desarrollo de personal
Nivel Escolar
Inversión en capacitación
INNOVACIÓN
Centros de I&D o tecnológicos
Patente
I&D
Inversión en I&D
Innovaciones realizadas
Impacto de innovaciones
Ventas
Incentivos gubernamentales
Fuente: Elaboración propia.
En base a la información que se tiene sobre las generaciones de
maquiladoras, se analizó, en base a los datos obtenidos por las encuestas, que
características presentaba cada caso y se obtuvo la información que se detalla
más adelante, en las características de cada empresa, en donde se observa que
las maquiladoras siguen evolucionando principalmente para cubrir las necesidades
de sus clientes, para seguir siendo competitivos.
4.2. Resultados.
Con relación al constructo y a las variables señaladas en la tabla 5; a la
categorización de la información obtenida, así como a la clasificación en base a la
generación de las maquiladoras se obtuvieron como resultado, los que se reseñan
en los puntos planteados más adelante.
41
4.2.1. Constructo-SPSS
En el grupo I se observó que el impacto en las innovaciones mayormente
ha sido en calidad y productividad, en la calidad al disminuir las devoluciones,
tener premios de calidad, entre otros. Sobre la productividad por que se ha
incrementado, en este caso se encontró con la limitante de que no se obtuvo
mucha información.
El grupo II, relativo a los esfuerzos de capacitación del personal, se
consiguieron los siguientes resultados: En promedio laboran 83 ingenieros; se
observó que el 100% de las plantas investigadas aplican prácticas de mejora
continua, Six Sigma, equipo de trabajo y el 33.3% manejan programas de
certificación de competencia laboral. En lo referente al proceso de aprendizaje que
más utilizan los ingenieros y técnicos se obtuvo que el 66.7% lo hace mediante
cursos en instalaciones locales y el 33.3% lo realiza con gente de la matriz
ofrecida por la planta.
Además, se aprecia que las plantas consideran que los obreros es el
personal que necesita mayor capacitación, representando el 66.7% y seguido por
los técnicos con un 33.33%. Se les pidió a los encuestados que señalaran el
principal aspecto en que se ha capacitado a los ingenieros y técnicos en los
últimos dos años señalando que ha sido en aspectos técnicos específicos del
proceso el aspecto en que más se ha capacitado, con un 66.6%, y seguido por
normas ambientales, con un 33.3%; el segundo aspecto principal en el que se ha
capacito ha sido en certificación por competencias laborales, con un 66.6%,
seguido de aspectos técnicos específicos del proceso; sin embargo el gasto en
capacitación y educación no ha sufrido un cambio drástico ya que el 33.3% se ha
mantenido, un 33.3% disminuyó y solo un 33.3% ha aumentado.
En el grupo III correspondiente a esfuerzos de capacitación del personal;
los profesionistas (ingenieros, licenciados, técnicos con estudios superiores)
representan el 25% del total de empleados en promedio, ahora bien, como se
mencionó en el grupo de variables II, en promedio se tienen a 83 ingenieros
contratados, cuyo número no ha sufrido cambios significativos en los últimos tres
42
años ya que en un 33.3% se ha aumentado el número de estos, un 33.3% no ha
cambiado y un 33.3%, por el contrario, los ha disminuido.
En inversión (gasto) en tecnología, grupo IV, las empresas fueron más
cerrados al proporcionar datos sobre cantidades invertidas, ya que solo se tuvo un
dato válido, en lo referente a inversión total en dólares en la planta, la cual fue por
30 mdd, de la cual el 40% se invirtió en maquinaria y equipo.
Se les cuestiono a los encuestados cual es la forma en que realizan la
adquisición de la tecnología en el proceso productivo y un 66.7% estuvo de
acuerdo en que lo hacen por aprendizaje interno, así como por asesoría del
corporativo y de los vendedores, mientras que el 33. 3% no lo hace por esta
forma. En la tecnología del producto un 66.7% adquiere la tecnología por
aprendizaje interno, mientras el otro 33.3% no la adquiere de esta manera.
Además el 100% de las plantas consideran que utilizan tecnología de punta.
Es importante mencionar que en el apartado de la protección de las
innovaciones (patentes u otras) solo una planta ha desarrollado una patente, sin
embargo esta fue registrada en otro país, las otras plantas no han desarrollado
patentes a pesar de que el 66.7% ha realizado innovaciones en el proceso y en el
producto frecuentemente en los últimos tres años y un 66.7% ha realizado
innovaciones ocasionalmente en los equipos.
En el análisis específico se obtuvieron pocos resultados; en los resultados
con las variables monto de ventas, número de empleados, productos y porcentaje
de capacidad productiva utilizada no se observó una relación entre estas.
En regresión de productos y personas empleadas 2009 (para determinar la
relación entre las personas empleadas y los productos que se fabrican en la
planta) no se realizó correctamente ya que se eliminó la variable de productos.
En regresión de porcentaje de capacidad productiva utilizada e ingenieros
laborando se muestra que no hay relación entre estos ya que como se puede
apreciar en la gráfica estos puntos están muy dispersos, así como en la tabla
ANOVA no se aprecia una significancia importante.
43
4.2.2. Categorización.
La categorización se realizó para analizar la información obtenida por las
encuestas, primeramente se procedió a dividirla en 3 categorías, en base a las
teorías mencionadas en un principio, para lo cual las categorías establecidas
fueron capacidades tecnológicas (pasar de una tecnología a otra mejor), Recurso
Humano (Schumpeter menciona que debe haber un innovador) e Innovación (si
se lleva a cabo), como se muestra en la tabla 6.
En capacidades tecnológicas no se observaron datos importantes, al
mostrarse un poco cerradas al compartir información referente a las inversiones
hechas en este rubro.
En recurso Humano se deduce que se cuenta con personal capacitado, ya
que, durante el 2009, las plantas tuvieron en promedio 1,108 personas empleadas,
de las cuales el 66.6% fueron obreros, 24% técnicos, 8% administrativo o auxiliar y
un 1.66% director o gerente. En promedio se cuenta con 83 ingenieros y un 25%
del personal es profesionista. Es importante destacar que un 60% de los
trabajadores cuenta con experiencia en el área, pero a pesar de esto tienen poco
en la planta (7 años) además de que son relativamente jóvenes (27 años, edad
promedio).
Los procedimientos de aprendizaje más utilizados por los ingenieros y
técnicos son como ya se mencionó cursos en instalaciones locales, aprendizaje
práctico o individual, en grupos de trabajo y con gente de la matriz ofrecido en esta
planta, la inversión en este rubro en los últimos 3 años se ha mantenido, en
promedio. Lo cual nos indica que el personal se continúa capacitando a través de
los años y, a pesar de que se hace por medio de la maquiladora, es innegable que
trae como consecuencia una mano de obra preparada.
En lo referente a Innovación, se observaron los siguientes resultados: en
estas plantas se cuenta en promedio con 4 centros técnicos o de I&D, de los
cuales 2 están en Tamaulipas, solo una planta ha desarrollado alguna patente, a
pesar de que en la planta se cuenta con un departamento o unidad de desarrollo
de producto, se lleva a cabo I&D en la planta, elaboración de prototipo y
blueprints.
44
La principal fuente de información es a través de técnicos e ingenieros con
experiencia anterior, en este caso interviene claramente la teoría de la difusión y
de mercadotecnia (OCDE y Eurostat, 2005) seguido por el internet (el cual es una
de las herramientas más utilizadas en la actualidad) y proveedores de tecnología,
centros educativos y ferias.
Las innovaciones en las plantas, en equipos, han sido ocasionales, en el
proceso, producto y sistemas de información se han hecho frecuentemente en los
últimos 3 años, un ejemplo de innovación realizada en el proceso es la
implementación de técnicas de reparación que disminuyen el tiempo de respuesta
y la disminución de costos variables, la última innovación realizada por las plantas
fue en el año 2010.
Sin embargo el costo mayor elevado del desarrollo tecnológico, ausencia de
capital de riesgo, falta de personal calificado entre otros son los principales
factores que el impiden a esta planta llevar a cabo actividades de innovación o
mejora.
Aproximadamente un 50% de las compras y ventas fueron hechas por
internet. Las políticas de capacitación; seminarios, reuniones, ferias, entre otras
que organiza el gobierno; las políticas gubernamentales, incentivos, las políticas
de match-marking con potenciales clientes y/o proveedores, eventos organizados
por cámaras o asociaciones sectoriales, no han afectado en ningún sentido a la
planta. Aunque es importante mencionar que en lo referente a incentivos recibidos
por parte del gobierno una menciona que no recibió de ningún tipo y las demás “no
saben” si se recibió este tipo de ayuda.
4.2.3. Generaciones de maquiladoras.
En base a las generaciones de maquiladoras se identificaron diversas
características en cada maquiladora, las cuales se detallan en los apartados
siguientes, de acuerdo a la información proporcionada por cada una.
45
4.2.3.1. Características de la empresa Kappa.
En los procesos de producción la planta no recibe asistencia en el proceso
productivo por parte de la casa matriz.
El cambio más profundo que se ha presentado en la planta ha sido en la
ingeniería de procesos, se utiliza el 80% de la capacidad productiva
En la empresa Kappa en capacitación y mano de obra, se aprecia en la
mano de obra que el personal que necesita más capacitación son los técnicos y
los ingenieros, en los aspectos en los que se le ha dado más capacitación ha sido
en aspectos técnicos específicos del proceso y en certificación de procesos
laborales. A pesar de que el personal necesita capacitación el gasto en este rubro
en los últimos 3 años disminuyó, tal vez debido a que el mayor obstáculo que
presentan los ingenieros y técnicos es que cuentan con el riesgo de que el
personal capacitado se vaya y uno de los principales problemas es la falta de
responsabilidad del personal.
En comparación con empresas altamente competitivas consideran que la
capacitación interna que brindan se les iguala. Los procedimientos de aprendizaje
más utilizados son cursos en sus instalaciones y aprendizaje individual practico.
Se cuenta con un departamento o unidad de capacitación, las horas de
capacitación aumentaron en los últimos tres años así como el nivel de
capacitación y las funciones de los ingenieros y técnicos. Además la asistencia en
capacitación de los recursos humanos va de 1 a 3 veces por año.
La planta aplica prácticas de mejora continua, six sigma, programas de
certificación de competencia laboral y de equipo de trabajo.
El 15% de los empleados lo representan profesionistas (ingenieros,
licenciados, técnicos con estudios medios superiores) además, de 1300
empleados en el 2009, 100 son ingenieros.
La tecnología de la planta ha sido transferida del corporativo, la cual, en
relación con la que se usa en su ramo a nivel mundial, es comparable con la
mejor.
El 95% del proceso de producción esta automatizado, además se ha
incrementado la automatización de los puestos de trabajo, la inspección de calidad
46
en los lugares de trabajo, el manejo de trabajo, el manejo de materiales, la
secuencia de producción, los sistemas de información y control de procesos, la
automatización en general de la planta. Utiliza tecnología de punta, cuenta con un
departamento de diseño o ingeniería de diseño y desarrollo de productos
La mecánica y la electrónica es una tecnología básica para esta planta.
En el 2009 se invirtió en la planta 30 mdd en la planta, de los cuales el 40%
se invirtió en maquinaria y equipo. En 1999 se certificó en QS 9000, el cual es un
sistema de administración de calidad.
La tecnología de proceso la adquiere por asesoría del corporativo, sin
embargo la de producto la adquiere por aprendizaje interno.
Esta planta cuenta con ERP o software equivalente para el manejo de la
información, el KRM, instalado en 1999, el cual permitió mejorar la comunicación
interna, aumentar las ventas, disminuir costo por inventarios, aumentar la relación
con clientes y/o la casa matriz y aumentó la relación con proveedores cuenta con
700 computadoras aproximadamente.
Tiene contratado servicio externo para mantenimiento del sistema de
información en la producción y cuenta con programadores propios para este
propósito. Cuenta con internet.
La planta recibe asistencia en el suministro de innovaciones y patentes por
parte de la casa matriz, por lo cual ha desarrollo alguna patente la cual fue
registrada en E.U.
Las innovaciones tecnológicas en esta planta son frecuentes y de gran
importancia, en los últimos 3 años ha habido frecuentemente innovación
tecnológicas en el proceso, en el producto y en los sistemas de información. El
costo mayor elevado del desarrollo tecnológico, ausencia de capital de riesgo y la
falta de personal calificado son los principales factores que le impiden a la planta
llevar a cabo actividades de innovación o mejora.
En lo referente a relación con proveedores nacionales, algo importante de
mencionar es que sus proveedores de materias primas, insumos, componentes,
maquinaria, inyección de plástico y estructuras metálicas se encuentran en E.U.,
esto es el 80%, en Asia un 5% así como en esta localidad y en otra parte de
47
México un 10%. Además se planea que en los próximos 3 años se espera que se
aumente las relaciones de largo plazo con proveedores locales, para lo cual ha
apoyado a proveedores locales para localizarse cerca de esta planta y ha hecho
convenios con proveedores locales relacionados con localización de inventarios o
compartiendo los costos del desarrollo de producto.
Los principales obstáculos para mantener relaciones con proveedores
locales mexicanos han sido que los proveedores no fabrican lo que necesita la
planta y la falta de capacidad y requerimientos de calidad de los proveedores
4.2.3.2. Características de la empresa Sigma.
En los procesos de producción recibe asistencia en el proceso productivo
por parte de la casa matriz la cual va de 1 a 3 veces por año y ha ido mejorando
en los últimos 3 años.
En los últimos 3 años ha aumentado la complejidad productiva, así como el
volumen de producción y /o números de productos.
Se utiliza el 90% de su capacidad productiva
En cuanto a capacitación y mano de obra el cambio más profundo que se
ha presentado en la planta ha sido en el aprovechamiento de recursos humanos
(capacitación de trabajadores)
La planta cuenta con asistencia en capacitación de los recursos humanos
de parte de la casa matriz, la cual va de 1 a 3 veces por año y ha ido mejorando
en los últimos 3 años. Sin embargo el nivel de injerencia del personal de la planta
en las decisiones de capacitación y reclutamiento es muy importante, así como del
modelo de organización.
De 1,400 empleados que tiene la planta el 40% lo representan
profesionistas. La planta cuenta con un departamento o unidad de capacitación,
centro de diseño o ingeniaría de diseño, desarrollo de producto. Es importante
mencionar que en los últimos tres años creció el número de ingenieros, técnicos,
profesionistas, horas de capacitación, funciones de ingenieros y técnicos, el nivel
de capacitación. El personal que necesita mayor capacitación son los obreros y
técnicos, en los aspectos en que se ha capacitado a ingenieros y técnicos han
48
sido aspectos técnicos específicos del proceso y certificación por competencias
laborales.
El gasto en capacitación aumentó, los procedimientos más usados han sido
el aprendizaje con gente de la matriz ofrecida en la planta y cursos en las
instalaciones locales. El mayor obstáculo para el desarrollo profesional de
ingenieros y técnicos ha sido la escasez de centros de capacitación.
Se aplican prácticas de mejora continua, equipo de trabajo y six sigma.
La planta está certificada en ISO 9001, 9002, 1400 en los últimos 2 años
La tecnología en los últimos 3 años en la planta ha aumentado la tecnología
de producto, el nivel de ingeniería, la información tecnológica.
La casa matriz tiene 3 centros técnicos o de investigación y desarrollo de
los cuales 1 está en México. La tecnología ha sido transferida del corporativo.
La tecnología usada en la planta en relación con la utilizada en empresas
similares es comparable con la mejor, la tecnología de punta usada es en la
maquinaria usada ya que es adaptable a la tecnología que cambia constante.
La electrónica es una tecnología básica para la planta.
La tecnología de proceso la adquiere por aprendizaje interno, asesoría del
corporativo, vendedores de equipo, contratos tecnológicos, licencias y patentes y
requerimientos. Se ha incrementado en los últimos 3 años la automatización de los
puestos de trabajo, la inspección de calidad de los lugares de trabajo, el manejo
de materiales, la secuencia de producción, los sistemas de información y control
de procesos y la automatización en general de la planta.
Ha invertido en recursos computacionales, en equipos, software, cableado;
tiene 800 computadoras aproximadamente, además cuenta con un sistema
llamado Crystal Report instalado en el 2007, el cual mejoró la comunicación
interna, disminuyo los costos por inventario, aumentó la relación con clientes.
Cuenta con programadores propios para mantenimiento del sistema de
información en la producción. Cuenta con conexión a Internet, el 100% de sus
compras y ventas proviene de pedidos vía Internet.
49
La planta recibe asistencia en suministro de innovaciones y patentes, así
como en el diseño de producto más de 7 veces por año, la cual en los últimos 3
años ha mejorado
Las innovaciones tecnológicas son frecuentes y de gran importancia en esta
planta, frecuentemente en el proceso, producto y sistemas de información y
ocasionalmente en los equipos.
En lo referente a Proveedores, su principal proveedor de materias primas,
insumos y maquinaria se encuentra en E.U., es decir, el 90% de sus proveedores
está en E.U. y el 10% en Asia.
Los principales obstáculos que considera la planta que ha tenido para
mantener relación con proveedores locales son la falta de capacidad y
requerimientos de calidad de los proveedores y que no fabrican lo que necesita la
planta.
4.2.3.3. Características de la empresa Iofa.
Para los procesos de producción la planta cuenta con un departamento o
unidad de control de calidad, ingeniería de producción o manufactura, centro de
diseño o ingeniaría de diseño.
En capacitación y mano de obra la planta recibe asistencia en capacitación
de los recursos humanos de parte de la casa matriz. En promedio 625 personas
estuvieron empleadas en el 2009, de las cuales el 80% fueron obreros, 12%
técnicos, 7% administrativos o auxiliares, 1% directores o gerentes. Esto nos
muestra que un 20 % de los empleados son profesionistas.
El nivel de injerencia del personal de la planta en las decisiones de
maquinaria utilizada, modelo de organización, capacitación y reclutamiento es muy
importante. La planta cuenta con un departamento o unidad de capacitación,
planeación estratégica, control de calidad, entre otros.
El personal que necesita más capacitación en la planta son obreros y
técnicos; los dos principales aspectos en que se ha capacitado a los ingenieros y
técnicos ha sido en aspectos técnicos específicos del proceso y normas
ambientales, uno de los mayores obstáculos en la planta para su desarrollo
50
profesional es la disposición de tiempo. Los procedimientos de aprendizaje más
usados por ingenieros y técnicos son cursos en instalaciones básicas y grupos de
trabajo.
La planta está certificada en ISO 9000 desde 1997, se aplican prácticas de
mejora continua, equipo de trabajo, six sigma y programas de autogestión
ambiental voluntaria.
En lo referente a tecnología la matriz de la planta cuenta con 7 centros
técnicos o de investigación y desarrollo, de los cuales 1 se encuentra en México.
La planta ha hecho inversiones importantes en recursos computacionales,
en equipos y cableado (líneas, telecomunicaciones, servidores, entre otros)
principalmente. Cuenta con 150 computadoras y tiene el software BPCS desde el
2000 el cual mejoró la comunicación interna, disminuyó los costos de inventarios,
aumentó la relación con clientes y la casa matriz, disminuyó los costos de mano
de obra y aumentó la relación con proveedores.
El 50% de sus ventas provienen de órdenes recibidas vía internet y el 70%
de sus compras fueron hechas vía internet.
La tecnología del corporativo ha sido transferida del corporativo, la cual es
comparable con la mejor. El 50% del proceso de producción esta automatizado. La
planta no ha desarrollado ninguna patente.
Las innovaciones en la planta son ocasionales aunque de gran importancia,
frecuentemente en los equipos y ocasionalmente en el proceso.
Sus principales proveedores de materias primas, insumos y componentes,
maquinaria, inyección de plástico y estructuras metálicas se encuentran en E.U.,
esto es el 96% de sus proveedores, un 2% en Asia y un 2% en cualquier otra
localidad de México.
Los principales obstáculos para mantener relaciones con proveedores
locales mexicanos es que los proveedores no fabrican lo que necesita la planta y
la falta de capacidad y requerimientos de calidad y requerimientos de calidad de
los proveedores.
51
Procesos de producción de mayor complejidad, y siguen mejorando
Se ha incrementado la complejidad productiva, en los últimos 3 años se incrementó la auto- matización de los puestos de trabajo
Departamento o unidad de control de calidad.
K A P P
A
KAPPA SIGMA IOFA
PROCESO
2da Gen 1era para 2da Gen 1era Gen
- Mano de Obra cap., 15% profesionistas, en constante cap.
- Competitividad: nombre de marca, el tiempo de entre- ga y la calidad del prod.
- M.O. capacitada, 40% profesionistas, siguen incrementándose.
- Capital extranjero - Competitividad: nombre
de marca, precio y diseño. -Certificada: ISO 9001,
9002, 1400.
- M.O. en capacitación, 20% profesionistas
- Competitividad: precio, calidad y tiempo de entrega
- certificada en ISO 9000
K A P P
A
KAPPA
FUNCIONES
2da Gen 2da Gen 1era Gen
S I G M A
SIGMA IOFA
- Cierto nivel tecnológico, automatizado el 95% y si-gue incrementándose. - Desarrollo de prototipos y blue prints -Innovaciones frec.
- Realiza parte de I&D y elabora partes de prototipos
- Se ha incrementado la tecnolo-gía del producto
- El 50% del proceso de la producción esta automatizado
- La planta no ha desa rrollado ninguna pa-tente
-Innovaciones ocasio-nales
K A P P
A
KAPPA
PRDOUCTOS
2da Gen 1era Gen 1era Gen
I O F
A
SIGMA IOFA
La mayoría de los
proveedores se
encuentran en E.U.
pero tiene un 10%
de los mismos en el
país.
La mayoría de los
proveedores se
encuentran en
E.U. y un 10% en
Asia.
96% de proveedores en E.U., 2% en Asia y 2 % en México
K A P P
A
KAPPA
SECTORES
2da Gen 1era Gen 1era Gen
I O F
A
SIGMA IOFA
En el cuadro 7 se describen las características de cada maquiladora dentro
de las diferentes generaciones, así como la generación a la que se identificó,
pertenecen en base a la mayoría de características que presentaron.
Cuadro 7. Características de cada maquiladora investigada.
Fuente: Elaboración propia basado en datos proporcionados por las maquiladoras.
52
La empresa Kappa se encuentra en la 2da generación de maquiladoras (la
más avanzada de las 3) ya que presenta varias características importantes de esta
generación, como son:
El proceso presenta mayor complejidad ya que 95% del proceso de
producción esta automatizado, y se sigue incrementando.
Realiza desarrollo de prototipos y blue prints, así como innovaciones
frecuentes. Utiliza tecnología de punta. Se invierte una gran cantidad en
tecnología en el equipo.
El personal está capacitado, el 15% son profesionistas, se les capacita
constantemente, se aplican prácticas de mejora. Cuenta con departamento o
unidad de control de calidad.
Mano de Obra capacitada. Competitividad: nombre de marca, el tiempo
de entrega y la calidad del producto. A pesar de que la mayoría de sus
proveedores se encuentran en E.U. se aprecia que el 10% se encuentra en
México, lo cual es un avance en relación con las otras 2 maquiladoras.
53
Capítulo 5. Conclusiones.
En base a la información recopilada y al análisis realizado con dicha
información, se llegaron a diversas conclusiones, las cuales se encuentran
alineadas con los objetivos que se plantearon en el inicio de la investigación.
En la investigación se planteó el objetivo general de la siguiente manera:
Analizar los factores que influyen en la capacidad de innovación en la IME del
sector eléctrico-electrónico de la frontera norte y el centro de Tamaulipas.
Para apoyar este objetivo se trazaron dos objetivos de investigación, los
cuales se mencionan a continuación.
Objetivo 1:
1. Analizar si la IME eléctrico-electrónico en la frontera norte y el centro de
Tamaulipas, Nuevo Laredo y Victoria respectivamente, presentan
innovación en el proceso y producto que manejan.
Con la información analizada se infiere que a pesar de que se ha dicho que
la IME (básicamente la industria maquiladora en general) solo se dedica a
ensamblar y transformar productos semiterminados o a la materia prima
proveniente del extranjero en productos o subproductos que son enviados al país
de origen (Rodríguez, 2001), que la mayoría de sus proceso están centralizados
en la casa matriz, los resultados obtenidos indican que cuenta con personal
capacitado, que se le continúa capacitando y se realizan innovaciones en ellas
aunque no se va más allá, hacia patentar y lo más importante a realizarlo en el
país, lo cual trae como consecuencia una disminución en costos en la empresa.
También se observa que cierta información (inversiones, salarios) la centralizan.
Cuando llegan a presentar alguna innovación en el proceso o producto, este es
patentado en E.U.
Es importante mencionar que en Tamaulipas se realiza la difusión de
actividades de investigación y desarrollo, un ejemplo de estos son los centros de
investigación y diseño con que se cuentan (anexo 3) en el estado. Carrillo y Gomis
(2005) mencionan que existe un enfoque que sostiene que las actividades de
investigación y desarrollo en países como México, están siendo globalizadas y
54
localizadas también en países subdesarrollados, forman parte de la toma de
decisiones de los agentes corporativos ante factores políticos, son consecuencia
del desarrollo de la inversión extranjera directa y están asociadas a la existencia
de múltiples centros coordinadores de la globalización.
Tomando como base la clasificación de las generaciones de maquiladoras
establecidas por Alonso, Carrillo y Hualde (Carrillo y Lara, 2004) conseguimos
apreciar que se encuentran en evolución dichas empresas, en orden de estar
actualizada y de esta forma crear una ventaja competitiva, sobre las demás
maquiladoras (Porter, 2009). Además como mencionan Carrillo y Gomis (2005),
actualmente la IME de la frontera norte de México, esta siendo ampliamente
estudiada por los cambios que presentan, que van encaminadas a ser de segunda
generación, inclusive de la tercera. Aunque para hacer este cambio generacional
Carrillo y Gomis (2005) mencionan que se deben desarrollar capacidades locales
gerenciales, tecnológicas, organizacionales, laborales y de logística.
Objetivo 2:
2. Identificar los factores que influyen para que se dé la innovación en la
industria maquiladora eléctrico-electrónica en Nuevo Laredo y Victoria.
Tomando la teoría de la mercadotecnia, refiriéndose al producto, en este
caso, los cambios aplicados al mismo en la maquiladora traería como
consecuencia una mayor inversión al estado por parte de las plantas, ya que
dichas innovaciones, beneficiarían al cliente final que lo utiliza, dejándolo más
satisfecho con el mismo, por consecuencia tendría más clientes, el vendedor y por
consecuente la maquiladora. Los factores que se observaron que influyen en la
IME de Nuevo Laredo y Victoria son apoyos por parte de la casa matriz pero a la
vez un desligamiento en cuanto a toma de decisiones de la misma. También
influye la capacitación que les da la empresa a los empleados, así como
incentivos para que hagan innovaciones. Es importante mencionar que esta
capacitación a la larga puede traer como consecuencia más innovaciones para la
planta, ya que estas son un canal para el conocimiento adquirido (Smith, et al.,
2008); la tecnología con que cuenta la empresa, la cual es de punta, la cual
Schumpeter considera que el proceso dinámico de la innovación las tecnologías
55
sustituyen a las más antiguas (Fasulino, 2001); así como los procesos
automatizados.
Es importante mencionar que las decisiones para innovar se toman en un
clima de incertidumbre, ya que no se sabe con certeza el progreso que tendrá en
la misma en el conocimiento, tecnología, mercado, ya que es difícil definir el uso
que tendrá la misma, además de que puede variar la situación del sector, el ciclo
de vida del producto entre otros factores (OCDE y Eurostat, 2005).
Básicamente el mayor factor para la innovación es la maquiladora misma,
ya que para estar a la vanguardia busca mejorar sus procesos en base a los
objetivos que persigue y las estrategias que realiza para conseguirlos, lo cual es
importante para el estado, ya que como lo menciona la teoría de Schumpeter
(Fasulino, 2001) el desarrollo económico es movido por la innovación, nuevas
tecnologías sustitutas, es un proceso de creación destructiva, sin olvidar que el
desarrollo de estrategias y políticas industriales de carácter nacional también son
factores que influyen en la misma (Carrillo y Gomis, 2005).
Un propuesta para desarrollar las capacidades del personal empleado y
crear una especialización del mismos, sería crear un centro de Investigación,
Diseño y Desarrollo como el de Delphi en Cd. Juárez, Chihuahua, (el cual
desarrolla innovaciones como estrategias) (Báez, 2005) pero en este caso del
sector eléctrico-electrónico; basándonos en la teoría de la organización, en la que
se destaca la importancia del posicionamiento de la empresa respecto a la
competencia, pero que vaya un poco más allá que este, es decir, que sea para la
Industria Maquiladora en general (y dentro del mismo se realicen
especializaciones de los diferentes sectores de la industria), que sirva para crear
expertos en esta materia en el estado de Tamaulipas, ya que en el estado no se
cuenta con un centro de Investigación y Desarrollo como el mencionado en el
sector eléctrico-electrónico, hay que recordar la ubicación estratégica del estado al
contar con la cercanía a E.U., la experiencia de las empresas maquiladoras en el
estado (principalmente en la frontera norte), la capacidad en competencia de los
ingenieros mexicanos, la infraestructura con la que cuenta, centros de
56
Investigación y Diseño de diversas industrias, en lo referente al sector eléctrico-
electrónico con cluster, así como parques industriales.
57
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60
ANEXOS
Anexo 1. Resultados obtenidos en SPSS.
Sección 1
INFORMACIÓN GENERAL DE LA PLANTA
1.1. Número de plantas según el año de inicio de operaciones (pregunta de la
parte introductoria del cuestionario
Cuadro 1.1.1 Estadísticos descriptivos
Fuente: elaboración propia
Cuadro 1.1.2. Por plantas
Tabla de contingencia NOMBRE * AÑO INICIO
Recuento
AÑO INICIO
Total 1988 1994 1999
NOMBRE IOFA 1 0 0 1
KAPPA 0 0 1 1
SIGMA 0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
AÑO INICIO 3 1988 1999 1993.67 5.508
N válido (según lista) 3
61
Grafico 1.1.1 Distribución de año inicio por planta
Fuente: elaboración propia
Cuadro 1.1.3. Por ciudad
Tabla de contingencia CIUDAD * AÑO INICIO
Recuento
AÑO INICIO
Total
1988 1994 1999
CIUDAD VICTORIA 0 0 1 1
LAREDO 1 1 0 2
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
62
Gráfico 1.1.3. Por ciudad
Fuente: elaboración propia
1.2. Número de plantas según origen mayoritario de su capital (pregunta 1.1.)
Cuadro 1.2.1. Por planta
Tabla de contingencia NOMBRE * CAPITAL
Recuento
CAPITAL
Total AMERICANO JAPONES otro
NOMBRE IOFA 0 0 1 1
KAPPA 1 0 0 1
SIGMA 0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
63
Gráfico 1.2.1. Distribución de capital por planta
Fuente: elaboración propia
Cuadro 1.2.2. Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * CAPITAL
Recuento
CAPITAL
Total AMERICANO JAPONES otro
CIUDAD VICTORIA 1 0 0 1
LAREDO 0 1 1 2
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
64
Gráfico 1.2.2. Distribución de capital por ciudades
Fuente: elaboración propia
1.3. Número de plantas según si tienen o no casa matriz (pregunta 1.2.)
Cuadro 1.3.1. Por ciudades Tabla de contingencia CIUDAD * MATRIZ O INDEPENDIENTE
Recuento
MATRIZ O INDEPENDIENTE
Total CASA MATRIZ
CIUDAD VICTORIA 1 1
LAREDO 2 2
Total 3 3
Fuente: elaboración propia
65
Gráfico 1.3.1. Distribución de capital por ciudad
Fuente: elaboración propia
1.4. Número de plantas según el total de empleados de la corporación en México. Promedios del total de empleados (pregunta 1.5)
Cuadro 1.4.1. Estadísticas descriptivas
Estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
NÚMERO DE EMPLEADOS 3 3 3 3.00 .000
N válido (según lista) 3
Fuente: elaboración propia
66
Cuadro 1.4.2. Por ciudades
Tabla de contingencia CIUDAD * NÚMERO DE EMPLEADOS
Recuento
NÚMERO DE EMPLEADOS
Total 1,000-5,000
CIUDAD VICTORIA 1 1
LAREDO 2 2
Total 3 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.4.2. Distribución de número de empleados por ciudades
Fuente: elaboración propia
67
1.5. Número de plantas según la asistencia técnica que reciben en áreas
seleccionadas, de la matriz o del cliente principal
Cuadro 1.5.1. Asistencia en áreas seleccionadas en las plantas
Tabla de contingencia SI * Áreas_seleccionadas
Recuento
Áreas_seleccionadas
Total
Capacitac
ión de los
recursos
humanos
Compra
de
herramien
tas y
máquinas
Compra de
insumos y
componente
s y logística
de
suministro
Control
de
calidad
Diseño de
producto
Información
sobre la
demanda
Instalació
n y
reparación
de equipo
Proceso
productivo
Suministro
de
innovacione
s y patentes
SI 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 4
2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 4
3 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 2
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Tabla de contingencia NO * Áreas_seleccionadas
Recuento
Áreas_seleccionadas
Total
Control de
calidad
Diseño de
producto
Instalación y
reparación de
equipo
Proceso
productivo
NO 1 1 1 1 1 4
Total 1 1 1 1 4
68
Gráfica 1.5.1. Asistencia en áreas seleccionadas en las plantas
69
1.6. Número de plantas según frecuencia anual de la asistencia técnica que reciben
en áreas seleccionadas, de la matriz o del cliente (pregunta 1.9.1)
Cuadro 1.6.1 Número de plantas, frecuenta anual de asistencia técnica
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
menos_de_4 * áreas_seleccionadas
6 66.7% 3 33.3% 9 100.0%
de_4_a_6 * áreas_seleccionadas
1 11.1% 8 88.9% 9 100.0%
más_de_7 * áreas_seleccionadas
7 77.8% 2 22.2% 9 100.0%
Tabla de contingencia menos_de_4 * áreas_seleccionadas
Recuento
áreas_seleccionadas
Total
Capacitación
de los
recursos
humano
Compra de
herramientas
y máquinas
Control de
calidad
Diseño de
producto
Proceso
productivo
Suministro de
innovaciones
y patente
menos_de_4 1 1 1 1 1 1 1 6
Total 1 1 1 1 1 1 6
Tabla de contingencia de_4_a_6 * áreas_seleccionadas
Recuento
áreas_seleccionadas
Total Información sobre
la demanda
de_4_a_6 1 1 1
Total 1 1
70
Tabla de contingencia más_de_7 * áreas_seleccionadas
Recuento
áreas_seleccionadas
Total
Capacitación
de los recursos humano
Compra de herramientas y máquinas
Compra de insumos y
componentes y l
Diseño de producto
Información sobre la
demanda
Instalación y reparación de
equipo
Suministro de innovaciones
y patente
más_de_7 1 1 1 0 1 1 1 1 6
2 0 0 1 0 0 0 0 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 7
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.6.1. Distribución de la frecuencia de la asistencia por plantas
Fuente: elaboración propia
71
Gráfica 1.6.1. Distribución de la frecuencia de la asistencia por plantas
(Continuación)
Fuente: elaboración propia
72
1.7. Número de plantas según su evaluación de la asistencia técnica que reciben,
en áreas seleccionadas, de la matriz o del cliente principal (pregunta 1.9.2)
Cuadro 1.7.1 Número de plantas según su evaluación de la asistencia técnica
Tabla de contingencia Capacitación_de_los_recursos_humanos * CIUDAD
Recuento
CIUDAD Total
LAREDO VICTORIA
Capacitación_de_los_recursos_humanos MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Información_sobre_la_demanda MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Compra_de_insumos_y_componentes_y_logística_de_suministro
MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Compra_de_herramientas_y_máquinas MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Suministro_de_innovaciones_y_patentes MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Proceso_productivo MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Control_de_calidad MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Instalación_y_reparación_de_equipo MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Diseño_de_producto MEJORO 1 0 1
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
73
Grafico 1.7.1 Número de plantas según su evaluación de la asistencia técnica
Fuente: elaboración propia
74
1.8. Número de plantas según el monto aproximado de sus ventas totales en 2009,
en millones de dólares (pregunta 1.11)
Cuadro 1.8.1. Estadísticas descriptivas.
Estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
MONTO DE VENTAS 2 4 4 4.00 .000
N válido (según lista) 2
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.8.1. Monto de ventas por ciudad
Fuente: elaboración propia
75
1.9. Número de plantas según el porcentaje que exportaron del total de sus ventas
en 2009
Cuadro 1.9.1 Estadísticas descriptivas
Estadísticos
PORCENTAJE VTAS EXPORTADO
N Válidos 3
Perdidos 0
Media 4.00
Mediana 4.00
Moda 4
Mínimo 4
Máximo 4
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.9.1 Distribución de la variable considerando las plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
76
Cuadro 1.13.2 Por ciudades
Tabla de contingencia CIUDAD * PORCENTAJE VTAS. EXPORTADO
Recuento
PORCENTAJE VTAS.
EXPORTADO
Total 100
CIUDAD VICTORIA 1 1
LAREDO 2 2
Total 3 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.13.2 Distribución por ciudades
77
Fuente: elaboración propia
1.10. Número de plantas según el monto aproximado de las compras totales que
realizaron en 2009, en millones de dólares (pregunta 1.14)
Cuadro 1.10.1 Estadísticas descriptivas.
Estadísticos
COMPRAS.REALIZADAS
N Válidos 1
Perdidos 2
Media 4.00
Mediana 4.00
Moda 4
Mínimo 4
Máximo 4
Fuente: elaboración propia
Gráfico 1.10.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas.
Fuente: elaboración propia
En el caso de la pregunta 1.10, que corresponde al cuadro y a la gráfica 1.10.1 se
observa que solo una empresa contesto a esta cuestión, y se perdieron los datos de las
otras 2 empresas.
Kappa
78
1.10.2 Por ciudades
Tabla de contingencia CIUDAD * COMPRAS.REALIZADAS
Recuento
COMPRAS.REALIZADAS
Total 40 O MÁS
CIUDAD VICTORIA 1 1
Total 1 1
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.10.2 Distribución por ciudades
Fuente: elaboración propia
79
1.11. Número de plantas según el porcentaje que importaron del total de sus
compras en el 2009
Cuadro 1.11.1 Estadísticas descriptivas. Estadísticos
PORCENTAJE.COMPRAS.IMPORTADO
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 3.00
Mediana 3.00
Moda 3
Mínimo 3
Máximo 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.11.1 Distribución de compras importadas por planta
Fuente: elaboración propia
Kappa Sigma
80
Cuadro 1.11.2 Por ciudades
Tabla de contingencia CIUDAD * PORCENTAJE.COMPRAS.IMPORTADO
Recuento
PORCENTAJE.COMPRAS.IMPO
RTADO
Total 50-99
CIUDAD VICTORIA 1 1
LAREDO 1 1
Total 2 2
Fuente: elaboración propia
Gráfica 1.11.2 Distribución de compras importadas por ciudades
Fuente: elaboración propia
81
1.12 Número de plantas según el porcentaje del total de sus compras en México que
provino de otras empresas (pregunta 1.16)
Cuadro 1.12.1 Estadísticas descriptivas
Estadísticos
PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 2.50
Mediana 2.50
Moda 2a
Mínimo 2
Máximo 3
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Fuente: elaboración propia
PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válidos 10-49 1 33.3 50.0 50.0
50-99 1 33.3 50.0 100.0
Total 2 66.7 100.0
Perdidos Sistema 1 33.3
Total 3 100.0
Fuente: elaboración propia
82
Gráfica 1.12.1 Distribución de la variable por plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 1.12.2 Por ciudades
Tabla de contingencia CIUDAD * PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP
Recuento
PORCENTAJE.COMPRAS.OTRAS.EMP
Total 10-49 50-99
CIUDAD VICTORIA 1 0 1
LAREDO 0 1 1
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Kappa Sigma
83
Gráfica 1.12.2 Distribución de las compras a otras empresas por ciudades
Fuente: elaboración propia
84
SECCION 2
PRODUCCIÓN DE LA PLANTA
2.1. Número de plantas según el número total de productos que realizaron.
Promedios de productos (pregunta 2.1)
2.1.1 Estadísticas descriptivas
PRODUCTOS
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 13.50
Mediana 13.50
Moda 2a
Mínimo 2
Máximo 25
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Fuente: elaboración propia
85
2.1.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 2.1.2. Productos por ciudades
Tabla de contingencia CIUDAD * PRODUCTOS
Recuento
PRODUCTOS
Total 2 25
CIUDAD VICTORIA 1 0 1
LAREDO 0 1 1
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Kappa Iofa
86
Gráfico 2.1.2 Distribución de productos por ciudades.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 2.1.3. Principal producto por planta
Tabla de contingencia NOMBRE * PRINCIPAL_PRODUCTO
Recuento
PRINCIPAL_PRODUCTO
Total CHIP PLAY STATION TERMOSTATO
NOMBRE IOFA 0 0 1 1
KAPPA 1 0 0 1
SIGMA 0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
87
Gráfica 2.1.3. Distribución de principal producto por plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 2.1.4. Segundo principal producto por plantas.
Tabla de contingencia NOMBRE * SEGUNDO_PRINCIPAL_PRODUCTO
Recuento
SEGUNDO_PRINCIPAL_PRODUCTO
Total
HOME VIDEO
TERMOSTATO P/HORNO COCINA TH
NOMBRE IOFA 0 1 0 1
KAPPA 0 0 1 1
SIGMA 1 0 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
88
Gráfica 2.1.4. Distribución de segundo principal producto por plantas.
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
89
2.2. Número de plantas según si en ellas se realizan actividades seleccionadas
Cuadro 2.2.1 Actividades seleccionadas por ciudades
CIUDAD Total
LAREDO VICTORIA
Diseño_del_producto NO 1 1 2
Total 1 1 2
Elaboración_de_prototipos_y_blue_prints SI 1 1 2
Total 1 1 2
Prueba_de_productos SI 1 1 2
Total 1 1 2
Investigación_y_desarrollo SI 1 1 2
Total 1 1 2
Fabricación_de_insumos__componentes SI 0 1 1
NO 1 0 1
Total 1 1 2
Maquinados SI 1 0 1
NO 1 1 2
Total 2 1 3
Inyección_de_plástico SI 1 1 2
NO 1 0 1
Total 2 1 3
Inserción_automática_de_componentes SI 1 1 2
NO 1 0 1
Total 2 1 3
Empaquetamiento SI 1 0 1
NO 0 1 1
Total 1 1 2
Ensamble_de_partes__componentes_o_subens SI 2 1 3
Total 2 1 3
Ensamble_de_productos_terminados SI 1 0 1
NO 0 1 1
Total 1 1 2
Fabricación_de_maquinaria_y_equipo NO 1 1 2
Total 1 1 2
Fabricación_de_herramientas NO 1 1 2
Total 1 1 2
Manufactura_del_producto_final SI 1 0 1
NO 0 1 1
Total 1 1 2
90
2.3. Número de plantas según el porcentaje de su capacidad productiva utilizada.
Promedios de su porcentaje (pregunta 2.6)
Cuadro 2.3.1. Estadísticas descriptivas
Estadísticos
PORCENTAJE_CAP.PRODUCTI
VA_UTILIZADA
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 85.00
Mediana 85.00
Moda 80a
Mínimo 80
Máximo 90
a. Existen varias modas. Se
mostrará el menor de los valores.
Fuente: elaboración propia
91
Gráfica 2.3.1 Distribución de capacidad productiva por plantas.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 2.3.2 Capacidad productiva por ciudades.
Tabla de contingencia PORCENTAJE_CAP.PRODUCTIVA_UTILIZADA * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PORCENTAJE_CAP.PRODUCTIVA_UTILIZADA
80 1 0 1
90 0 1 1
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Kappa Sigma
Kappa
Sigma
92
Gráfica 2.3.2 Distribución de capacidad productiva por ciudades.
Fuente: elaboración propia
2.4. Número de plantas según el comportamiento de su costo de producción
durante 2009 (pregunta 2.7)
Gráfica 2.4.1 Distribución de costo de producción considerando las plantas.
Fuente: elaboración propia
93
Cuadro 2.4.2. Costo de producción por ciudades.
Tabla de contingencia COSTO.DE.PRODUCCIÓN * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
COSTO.DE.PRODUCCIÓN AUMENTÓ 1 1 2
NO CAMBIO 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 2.4.2 Distribución de costo de producción por ciudades
Fuente: elaboración propia
94
2.5. Número de plantas si ensambla o fabrica para otras marca
Cuadro 2.5.1. Por ciudades
Tabla de contingencia ENSAMBLA.O.FAB.PARA.OTRAS.MARCAS * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
ENSAMBLA.O.FAB.PARA.OTRAS.MARCAS
SI 0 1 1
NO 1 1 2
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 2.5.1. Distribución por ciudades.
Fuente: elaboración propia
95
2.6. Número de plantas según sus tres principales factores de competitividad
(pregunta 2.10)
2.6.1. Por ciudades
Tabla de contingencia PRINCIPAL.FACTOR.DE.COMPETITIVAD * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PRINCIPAL.FACTOR.DE.COMPETITIVAD
PRECIO 0 1 1
NOMBRE DE MARCA 1 1 2
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia SEGUNDO.FACTOR.DE.COMPETITIVAD * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
SEGUNDO.FACTOR.DE.COMPETITIVAD
PRECIO 0 1 1
CALIDAD 0 1 1
TIEMPO DE ENTREGA 1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia TERCER.FACTOR.DE.COMPETITIVAD * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
TERCER.FACTOR.DE.COMPETITIVAD
CALIDAD 1 0 1
DISEÑO 0 1 1
TIEMPO DE ENTREGA 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
96
SECCION 3
LA TECNOLOGÍA DE LA PLANTA
3.1. Número de plantas según si la tecnología de su principal proceso ha sido
transferida del corporativo (pregunta 3.1)
Cuadro 3.1.1. Número de plantas por ciudades
Tabla de contingencia TECNOLOGÍA.TRANSFERIDA.DEL.CORPORATIVO * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
TECNOLOGÍA.TRANSFERIDA.DEL.CORPORATIVO
SI 1 2 3
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 3.1.1. Distribución de tecnología transferida por ciudades
Fuente: elaboración propia
97
3.2. Número de plantas según los años de atraso de la tecnología que usan
respecto de la que se utiliza en su ramo a nivel mundial. Promedios de los años de
atraso (pregunta 3.2)
Cuadro 3.2.1. Estadísticas descriptivas
Estadísticos
TECNOLOGÍA.UTILIZADA.EN.ESTA.PLANTA.COMPARADA
N Válidos 3
Perdidos 0
Fuente: elaboración propia
Gráfica 3.2.1 Distribución de tecnología considerando todas las plantas.
Fuente: elaboración propia
Iofa
Kappa Kappa
Iofa
Sigma Sigma
98
Cuadro 3.2.2 Tecnología que usan por ciudades.
Tabla de contingencia TECNOLOGÍA.UTILIZADA.EN.ESTA.PLANTA.COMPARADA * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
TECNOLOGÍA.UTILIZADA.EN.ESTA.PLANTA.COMPARADA
COMPARABLE CON LA MEJOR
1 2 3
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 3.2.2. Distribución de la tecnología por ciudades
Fuente: elaboración propia
99
3.3. Número de plantas según el porcentaje de su proceso productivo que se
encuentra automatizado. Promedios de ese porcentaje (pregunta 3.3)
Cuadro 3.3.1. Estadísticas descriptivas Estadísticos
PORCENTAJE.DEL.PROCESO.DE.PRODUCCION.AUTOMATIZADO
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 72.50
Mediana 72.50
Moda 50a
Mínimo 50
Máximo 95
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Fuente: elaboración propia
Gráfica 3.3.1. Distribución de proceso de producción automatizado por plantas.
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa
100
3.4. Número de plantas según si utilizan tecnología de punta (pregunta 3.4)
Cuadro 3.4.1. Por ciudades
Tabla de contingencia UTILIZA_TECNOLOGÍA_DE_PUNTA * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
UTILIZA_TECNOLOGÍA_DE_PUNTA
1 1 2 3
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 3.4.1. Por ciudades
Fuente: elaboración propia
101
3.5. Número de plantas según si para ellas son básicas ciertas tecnologías
seleccionadas
3.5.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
3.5.1. Por ciudades
Tabla de contingencia TECNOLOGÍA_BÁSICA_EN_ESTA_PLANTA * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
TECNOLOGÍA_BÁSICA_EN_ESTA_PLANTA
MECÁNICA 1 0 1
ELECTRONICA 0 2 2
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa
Kappa
Sigma
102
3.6. Número de plantas según su inversión total en 2009. Promedios de esa
inversión (pregunta 3.7)
Cuadro 3.6.1. Estadísticas descriptivas
Estadísticos
INVERSIÓN_TOTAL_EN_DLLS
N Válidos 1
Perdidos 2
Media 30.00
Mediana 30.00
Moda 30
Mínimo 30
Máximo 30
Fuente: elaboración propia
Estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
INVERSIÓN_TOTAL_EN_DL
LS
1 30 30 30.00 .
N válido (según lista) 1
Fuente: elaboración propia
103
Gráfica 3.6.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 3.6.2. Por ciudades
Tabla de contingencia INVERSIÓN_TOTAL_EN_DLLS * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA
INVERSIÓN_TOTAL_EN_DLLS
30 1 1
Total 1 1
Fuente: elaboración propia
Kappa
104
Gráfica 3.6.2. Por ciudades
Fuente: elaboración propia
3.7. Número de plantas según el porcentaje destinado a la compra de maquinaria y
equipo del total invertido por las mismas en 2009. Promedios de ese porcentaje
(pregunta 3.8)
Cuadro 3.7.1. Estadísticas descriptivas
PORCENTAJE_INVERTIDO_EN_MAQ_Y_EQ
N Válidos 1
Perdidos 2
Media 40.0000
Mediana 40.0000
Moda 40.00
Mínimo 40.00
Máximo 40.00
Fuente: elaboración propia
105
Gráfica 3.7.1. Porcentaje invertido en maquinaria y equipo por plantas y ciudades
Fuente: elaboración propia
3.7.2 Por ciudades
Tabla de contingencia PORCENTAJE_INVERTIDO_EN_MAQ_Y_EQ * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA
PORCENTAJE_INVERTIDO_EN_MAQ_Y_EQ
40.00 1 1
Total 1 1
Fuente: elaboración propia
Kappa
106
3.8. Número de plantas según la forma de adquisición de la tecnología del proceso
productivo (pregunta 3.9)
Cuadro 3.8. Número de plantas según la forma de adquisición de la tecnología del
proceso productivo (pregunta 3.9)
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
POR_IMITACIÓN_O_COPIA * PLANTA
2 66.7% 1 33.3% 3 100.0%
POR_APRENDIZAJE_INTERNO * PLANTA
3 100.0% 0 .0% 3 100.0%
POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO * PLANTA
2 66.7% 1 33.3% 3 100.0%
POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES * PLANTA
3 100.0% 0 .0% 3 100.0%
A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES * PLANTA
2 66.7% 1 33.3% 3 100.0%
DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * PLANTA
1 33.3% 2 66.7% 3 100.0%
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia POR_IMITACIÓN_O_COPIA * PLANTA
Recuento
PLANTA
Total KAPPA SIGMA
POR_IMITACIÓN_O_COPIA NO 1 1 2
Total 1 1 2
Tabla de contingencia POR_APRENDIZAJE_INTERNO * PLANTA
Recuento
PLANTA
Total IOFA KAPPA SIGMA
POR_APRENDIZAJE_INTERNO SI 1 0 1 2
NO 0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
107
Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO * PLANTA
Recuento
PLANTA
Total KAPPA SIGMA
POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO SI 1 1 2
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES * PLANTA
Recuento
PLANTA
Total IOFA KAPPA SIGMA
POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES
SI 1 0 1 2
NO 0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia
A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES * PLANTA
Recuento
PLANTA
Total KAPPA SIGMA
A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES
SI 0 1 1
NO 1 0 1
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * PLANTA
Recuento
PLANTA
Total SIGMA
DE_ALGUNA_OTRA_MANERA SI 1 1
Total 1 1
Fuente: elaboración propia
108
3.9. Adquisición de tecnología d e las plantas por ciudades
Cuadro 3.9.1. Por ciudades
Resumen del procesamiento de los casos
Casos
Válidos Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
POR_IMITACIÓN_O_COPIA * CIUDAD
2 66.7% 1 33.3% 3 100.0%
POR_APRENDIZAJE_INTERNO * CIUDAD
3 100.0% 0 .0% 3 100.0%
POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO * CIUDAD
2 66.7% 1 33.3% 3 100.0%
POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES * CIUDAD
3 100.0% 0 .0% 3 100.0%
A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES * CIUDAD
2 66.7% 1 33.3% 3 100.0%
DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * CIUDAD
1 33.3% 2 66.7% 3 100.0%
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia POR_IMITACIÓN_O_COPIA * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
POR_IMITACIÓN_O_COPIA NO 1 1 2
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia POR_APRENDIZAJE_INTERNO * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
POR_APRENDIZAJE_INTERNO
SI 0 2 2
NO 1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
109
Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
POR_ASESORIA_DE_CORPORATIVO
SI 1 1 2
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
POR_ASESORIA_DE_LOS_VENDEDORES
SI 0 2 2
NO 1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES *
CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
A_TRAVÉS_DE_CONTRATOS_TECNOLOGICOS_LICENCIAS_PATENTES
SI 0 1 1
NO 1 0 1
Total 1 1 2
Fuente: elaboración propia
Tabla de contingencia DE_ALGUNA_OTRA_MANERA * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total LAREDO
DE_ALGUNA_OTRA_MANERA SI 1 1
Total 1 1
Fuente: elaboración propia
110
3.10. Número de plantas según si han desarrollado alguna patente (pregunta 3.13)
3.10.1 Por ciudades
Tabla de contingencia DESARROLLO_DE_PATENTE * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
DESARROLLO_DE_PATENTE
SI 1 0 1
NO 0 2 2
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 3.10.1 Distribución de desarrollo por patentes por ciudades.
Fuente: elaboración propia
111
3.11. Número de plantas según el lugar donde fue registrada la patente desarrollada
por las mismas (pregunta 3.13.1)
Gráfico 3.11.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 3.11.1. Lugar de registro de patentes por ciudades.
Tabla de contingencia PATENTE_REGISTRADA_EN * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PATENTE_REGISTRADA_EN
0 2 2
ESTADOS UNIDOS 1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Kappa
112
Gráfica 3.11.1. Lugar de registro de patentes por ciudades.
Fuente: elaboración propia
113
SECCION 4
LAS INNOVACIONES DE LA PLANTA
4.1. Número de plantas según la aseveración que mejor refleja lo que sucede con
las innovaciones tecnológicas (pregunta 4.1)
Gráfica 4.1.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
114
Fuente: elaboración propia
Cuadro 4.1.2. Por ciudades
Tabla de contingencia INNOVACIONES * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
INNOVACIONES FRECUENTES Y DE GRAN IMPORTANCIA
1 1 2
OCASIONALES, AUNQUE DE GRAN IMPORTANCIA
0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
115
Gráfica 4.1.2 Por ciudades
Fuente: elaboración propia
116
SECCIÓN 5
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN TECNOLÓGICA DE LA
PLANTA
5.1. Número de plantas según si en los últimos tres años han hecho inversiones
importantes en recursos computacionales (pregunta 5.1)
Cuadro 5.1.1 Por ciudades
Tabla de contingencia INVERSIONES.EN.RECURSOS.COMPUTACIONALES * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
INVERSIONES.EN.RECURSOS.COMPUTACIONALES
SI 0 2 2
NO 1 0 1
Total 1 2 3
INVERSIONES.EN.RECURSOS.COMPUTACIONALES
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje acumulado
Válidos SI 2 66.7 66.7 66.7
NO 1 33.3 33.3 100.0
Total 3 100.0 100.0
Fuente: elaboración propia
5.2. Número de plantas según si cuentan con ERP o algún otro software equivalente
(CRM, SCM) para el manejo de la información directamente relacionada con la
producción (pregunta 5.3)
5.2.1. ERP por ciudades
Tabla de contingencia ERP_O_SOFTWARE_EQUIVALENTE * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
ERP_O_SOFTWARE_EQUIVALENTE
SI 1 2 3
Total 1 2 3
117
Gráfica 5.2.1 ERP o algún otro software por ciudades
Fuente: elaboración propia
5.3. Número de plantas según cómo se realiza el servicio de mantenimiento de los
sistemas de información (pregunta 5.4)
5.3.1 Servicio de mantenimiento por ciudades
Tabla de contingencia MANTENIMIENTO_SISTEMAS_DE_INFORMACIÓN * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
MANTENIMIENTO_SISTEMAS_DE_INFORMACIÓN
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA ES ATENDIDO POR PROGRAMADORES PROPIOS
0 1 1
AMBOS 1 0 1
NINGUNO 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
118
Gráfica 5.3.1. Distribución de la variable por plantas y ciudades
Fuente: elaboración propia
5.4. Número de plantas según si cuentan con conexión a Internet (pregunta 5.5)
Cuadro 5.4.1. Conexión a Internet por ciudades
Tabla de contingencia CONEXIÓN_A_INTERNET * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
CONEXIÓN_A_INTERNET SI 1 2 3
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
119
Gráfica 5.4.1. Distribución por ciudades
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
120
5.5. Número de plantas según el tipo de conexión a Internet (pregunta 5.5.1)
Gráfica 5.5.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 5.5.2. Conexión a Internet por ciudades
Tabla de contingencia TIPO_DE_CONEXIÓN_INTERNET * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
TIPO_DE_CONEXIÓN_INTERNET
CONEXIÓN DIRECTA 1 2 3
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
121
Gráfica 5.5.2. Distribución de conexión a Internet por ciudades.
Fuente: elaboración propia
122
5.6. Número de plantas según el uso principal de la conexión a Internet (pregunta
5.5.2)
Gráfica 5.6.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 5.6.1 Uso principal de Internet por ciudades
Tabla de contingencia USO_DE_CONEXIÓN_INTERNET * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
USO_DE_CONEXIÓN_INTERNET
RECIBIR CORREOS ELECTRÓNICOS
1 1 2
AMBOS 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
123
Gráfica 5.6.2 Distribución de uso principal de Internet por ciudades.
5.7. Número de plantas según el porcentaje de sus ventas que proviene de órdenes
recibidas vía Internet. Promedios de ese porcentaje (pregunta 5.8)
Cuadro 5.7.1 Estadísticas descriptivas
Estadísticos
PORCENTAJE_VTAS_DE_ORD
ENES_RECIBIDAS_INTERNET
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 100.00
Mediana 100.00
Moda 100
Mínimo 100
Máximo 100
124
Gráfica 5.7.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 5.7.2 Por ciudades
Tabla de contingencia PORCENTAJE_VTAS_DE_ORDENES_RECIBIDAS_INTERNE
T * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total LAREDO
PORCENTAJE_VTAS_DE_ORDENES_RECIBIDAS_INTERNET
100 2 2
Total 2 2
Fuente: elaboración propia
Iofa Sigma
125
Gráfica 5.7.2. Distribución por ciudades
Fuente: elaboración propia
5.8. Número de plantas según el porcentaje de compras que es realizado por
Internet. Promedio de ese porcentaje (pregunta 5.9)
Cuadro 5.8.1 Estadísticas descriptivas
Estadísticos
PORCENTAJE_DE_ORDENES_COMPRAS_HECHAS_INTERNET
N Válidos 2
Perdidos 1
Media 85.00
Mediana 85.00
Moda 70a
Mínimo 70
Máximo 100
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Fuente: elaboración propia
126
Gráfica 5.8.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 5.8.2 Órdenes, compras hechas por Internet
Tabla de contingencia PORCENTAJE_DE_ORDENES_COMPRAS_HECHAS_INTER
NET * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total LAREDO
PORCENTAJE_DE_ORDENES_COMPRAS_HECHAS_INTERNET
70 1 1
100 1 1
Total 2 2
Fuente: elaboración propia
127
Gráfica 5.8.2. Distribución de órdenes, compras hechas por Internet
Fuente: elaboración propia
128
SECCIÓN 6
LOS PROVEEDORES Y COMPETIDORES DE LA PLANTA
Cuadro 6.1.1 Principales obstáculos por ciudad
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PRINCIPALES_OBSTACULOS_P_MANTENER_REL.CON_PROVEED_LOCALES_MEX
LOS PROVEEDORES NO FABRICAN LO QUE NECESITA LA PLANTA
1 2 3
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 6.11.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
129
SECCION 7
EL EMPLEO DE LA PLANTA
7.1. Número de plantas según el total de personas empleadas en 2009. Promedios
de ese total (pregunta 7.1)
Cuadro 7.1.1. Estadísticas descriptivas
PERSONAS_EMPLEADAS_EN_2009
N Válidos 3
Perdidos 0
Media 1108.33
Mediana 1300.00
Moda 625a
Mínimo 625
Máximo 1400
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Fuente: elaboración propia
130
Gráfica 7.1.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 7.1.2. Personas empleadas por ciudades
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PERSONAS_EMPLEADAS_EN_2009
625 0 1 1
1300 1 0 1
1400 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
131
Gráfica 7.1.2. Distribución por ciudades
Fuente: elaboración propia
7.2. Ingenieros laborando
Cuadro 7.2.1 Estadísticas descriptivas
Tabla de contingencia INGENIEROS_LABORANDO * NOMBRE
Recuento
NOMBRE
Total IOFA KAPPA SIGMA
INGENIEROS_LABORANDO 70 1 0 0 1
80 0 0 1 1
100 0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
132
Gráfica 7.2.1 Distribución considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Cuadro 7.2.2. Ingenieros laborando por ciudades
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
INGENIEROS_LABORANDO 70 0 1 1
80 0 1 1
100 1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
133
Gráfica 7.2.2. Distribución de ingenieros laborando por ciudades.
Fuente: elaboración propia
7.3. Número de empleados según el porcentaje que representan los profesionistas
del total de empleados. Promedios de ese porcentaje (pregunta 7.4)
Cuadro 7.3.1. Estadísticas descriptivas
PORCENTAJE_DE_EMPLEADOS_PROFESIONISTAS
N Válidos 3
Perdidos 0
Media 25.00
Mediana 20.00
Moda 15a
Mínimo 15
Máximo 40
a. Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Fuente: Elaboración propia.
134
Gráfica 7.3.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 7.3.2 Profesionistas por ciudades
Tabla de contingencia
PORCENTAJE_DE_EMPLEADOS_PROFESIONISTAS * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PORCENTAJE_DE_EMPLE
ADOS_PROFESIONISTAS
15 1 0 1
20 0 1 1
40 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
135
Gráfica 7.3.2. Distribución de profesionistas por ciudades
136
SECCION 8
LA CAPACITACIÓN DE LA PLANTA
8.1. Número de plantas según la categoría del personal que más capacitación
necesita actualmente (pregunta 8.1)
Gráfica 8.1.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
137
Cuadro 8.1.1 Personal que necesita mayor capacitación por ciudades
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PERSONAL_QUE_NECESIT
A_MAYOR_CAPACITACIÓN
OBREROS 0 2 2
TÉCNICOS 1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
8.2. Número de plantas según el principal aspecto en el que se ha capacitado a sus
ingenieros y técnicos en los últimos dos años (pregunta 8.2)
Gráfica 8.2.1. Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Sigma
Kappa
Iofa
138
Cuadro 8.2.1. Capacitación a ingenieros y técnicos por ciudades
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
ASPECTOS_CAPACITACIO
N_ING_Y_TECNICOS_ULTI
MOS_TRES_AÑOS
ASPECTOS TÉCNICOS
ESPECIFICOS DEL
PROCESO
1 1 2
NORMAS AMBIENTALES 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Grafico 8.2.1. Capacitación a ingenieros y técnicos por ciudades
Fuente: elaboración propia
Iofa
Kappa
Sigma
139
8.3. Número de plantas según el mayor obstáculo que enfrentan para el desarrollo
profesional de ingenieros y técnicos (pregunta 8.4)
Gráfico 8.3.1 Distribución de la variable considerando todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
140
Cuadro 8.3.1. Mayor obstáculo para el desarrollo por ciudades
Tabla de contingencia MAYOR_OBSTACULO_PARA_DES.PROFESIONAL_DE_ING.Y_TECNICOS * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
MAYOR_OBSTACULO_PARA_DES.PROFESIONAL_DE_ING.Y_TECNICOS
LA ESCASEZ DE CENTROS DE CAPACITACIÓN
0 1 1
RIESGO DE QUE ELP ERSONAL CAPACITADO SE VAYA
1 0 1
OTRO 0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
8.4. Número de plantas según proceso de aprendizaje más utilizado por ingenieros
y técnicos
Cuadro 8.4.1 Proceso de aprendizaje más usado por ingenieros y técnicos por
plantas
Tabla de contingencia PROC_DE_APRENDIZAJE_MÁS_UTILIZADO_POR_ING.Y_TECNICOS * NOMBRE
Recuento
NOMBRE
Total IOFA KAPPA SIGMA
PROC_DE_APRENDIZAJE_
MÁS_UTILIZADO_POR_ING
.Y_TECNICOS
CURSO EN
INSTALACIONES LOCALES
1 1 0 2
EL APRENDIZAJE CON
GENTE DE LA MATRIZ
OFRECIDO EN ESTA
PLANTA
0 0 1 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
141
Gráfico 8.4.1 Distribución de proceso de aprendizaje más usado considerando
todas las plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
142
Cuadro 8. 4. 2. Proceso de aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos por
ciudades
Tabla de contingencia PROC_DE_APRENDIZAJE_MÁS_UTILIZADO_POR_ING.Y_TECNICOS *
CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PROC_DE_APRENDIZAJE_
MÁS_UTILIZADO_POR_ING
.Y_TECNICOS
CURSO EN
INSTALACIONES LOCALES
1 1 2
EL APRENDIZAJE CON
GENTE DE LA MATRIZ
OFRECIDO EN ESTA
PLANTA
0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 8.4.4. Proceso de aprendizaje más utilizado por ingenieros por ciudad
Fuente: elaboración propia
143
8.5. Aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos
Cuadro 8.5.1. Aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos por plantas
NOMBRE
Total IOFA KAPPA SIGMA
PRENDIZAJE_MÁS_UTILIZ
ADO_POR_ING.Y_TECNIC
OS
CURSO EN
INSTALACIONES LOCALES
0 0 1 1
EL APRENDIZAJE
PRÁCTICO INDIVIDUAL
0 1 0 1
EL APRENDIZAJE EN
GRUPOS DE TRABAJO
1 0 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 8.5.1. Aprendizaje más utilizado por ingeniero y técnicos por plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
144
Cuadro 8.5.2. Aprendizaje más usado por ciudades
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
APRENDIZAJE_MÁS_UTILIZ
ADO_POR_ING.Y_TECNICO
S
CURSO EN
INSTALACIONES LOCALES
0 1 1
EL APRENDIZAJE
PRÁCTICO INDIVIDUAL
1 0 1
EL APRENDIZAJE EN
GRUPOS DE TRABAJO
0 1 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 8.5.2. Aprendizaje más utilizado por ingenieros y técnicos por ciudades
Fuente: elaboración propia
145
8.6. Capacidad interna en comparación con empresas altamente competitivas
Cuadro 8.6.1. Capacidad interna en comparación con empresas altamente
competitivas por plantas
NOMBRE
Total IOFA KAPPA SIGMA
CAP_INTERNA_EN_COMPA
RACIÓN_CON_EMP_ALTA
MENTE_COMPETITIVAS
MENOR 0 0 1 1
IGUAL 1 1 0 2
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Gráfico 8.6.1. Capacidad interna en comparación con empresas altamente
competitivas por plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
146
Cuadro 8.6.2. Capacidad interna por ciudades
Tabla de contingencia
CAP_INTERNA_EN_COMPARACIÓN_CON_EMP_ALTAMENTE_COMPETITIV
AS * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
CAP_INTERNA_EN_COMPA
RACIÓN_CON_EMP_ALTA
MENTE_COMPETITIVAS
MENOR 0 1 1
IGUAL 1 1 2
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfico 8.6.2. Capacidad interna en comparación con empresas competitivas por
ciudades
Fuente: elaboración propia
147
8.7. Principales tipos de vinculación con instituciones educativas, superiores y
técnicas
Cuadro 8.7.1.Principales tipos de vinculación con instituciones educativas,
superiores y técnicas por plantas
NOMBRE
Total IOFA KAPPA SIGMA
PRINCIPAL_TIPOS_DE_VINCULACIÓN_CON_INST_ED.SUP_Y_TECNICAS
RECIBE ESTUDIANTES EN PRACTICAS
1 0 1 2
OTRA, TODAS LAS ANTERIORES
0 1 0 1
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 8.7.1.Principales tipos de vinculación con instituciones educativas,
superiores y técnicas por plantas
Fuente: elaboración propia
Iofa Kappa Sigma
148
Cuadro 8.7.2.Principales tipos de vinculación con instituciones educativas,
superiores y técnicas por ciudades
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PRINCIPAL_TIPOS_DE_VIN
CULACIÓN_CON_INST_ED.
SUP_Y_TECNICAS
RECIBE ESTUDIANTES EN
PRACTICAS
0 2 2
OTRA, TODAS LAS
ANTERIORES
1 0 1
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfico 8.7.2.Principales tipos de vinculación con instituciones educativas,
superiores y técnicas por ciudades
Fuente: elaboración propia
149
8.8. Principal obstáculo en vinculación con sector educativo
Cuadro 8.8.1.Principal obstáculo en vinculación con sector educativo por plantas
Tabla de contingencia PRINCIPAL_OBSTACULO_EN_VINCULACION_CON_SECTOR_EDUCATIVO * NOMBRE
Recuento
NOMBRE
Total IOFA KAPPA SIGMA
PRINCIPAL_OBSTACULO_EN_VINCULACION_CON_SECTOR_EDUCATIVO
1 0 0 1
NO HAY COMPATIBILIDAD DE INTERESES
0 1 1 2
Total 1 1 1 3
Fuente: elaboración propia
Gráfica 8.8.1. Principal obstáculo en vinculación con sector educativo por plantas
Fuente: elaboración propia
150
Cuadro 8.8.2. Principal obstáculo en vinculación con sector educativo por ciudades
Tabla de contingencia PRINCIPAL_OBSTACULO_EN_VINCULACION_CON_SECTOR_EDUCATIVO * CIUDAD
Recuento
CIUDAD
Total VICTORIA LAREDO
PRINCIPAL_OBSTACULO_EN_VINCULACION_CON_SECTOR_EDUCATIVO
0 1 1
NO HAY COMPATIBILIDAD DE INTERESES
1 1 2
Total 1 2 3
Fuente: elaboración propia
Gráfico 8.8.2. Principal obstáculo en vinculación con sector educativo por ciudades
Fuente: elaboración propia
151
Anexo 2. Encuesta aplicada.
Fecha de la entrevista:
Nombre del entrevistador: _________________________________________ Nombre de la persona entrevistada: _________________________________ Cargo de la persona entrevistada: ___________________________________ Teléfono Fax Correo electrónico: _________________________________ Nombre de la planta: ________________________________ ¿En qué año inició operaciones esta planta? Año
1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA PLANTA
1.1 Actualmente, ¿cuál es el porcentaje de capital… en esta planta?
1.1.1 Acerca de la casa matriz, corporación o firma a la que pertenece esta planta. 000 No tiene Es independiente Pase a la pregunta 1.10
1.2 ¿Cuál es el nombre de la casa matriz?__________________ 1.3 ¿En qué ciudad, estado y país está localizada la matriz? Ciudad: ________
Estado: _____________ País: __________
1.4 ¿Cuál es el número de plantas de la corporación en México?
Día Mes Año
Mexicano
Americano
Japonés
Coreano
Otro (especifique)
152
14.1 De ellas, ¿cuántas plantas están en este estado? 1.5 Aproximadamente, ¿cuál es el total de empleados de la corporación en México?
1.6 Aproximadamente, ¿cuál es el total de empleados de la corporación a nivel mundial? 1.7 ¿El corporativo cuenta con una política ambiental explícita que se aplique a esta planta? 01 Sí 02 No
1.8 ¿Cuenta esta planta o la casa matriz con otra planta u oficina en Estados Unidos (sur de California o Texas)? 01 Sí 02 No 18.1 ¿Esa planta u oficina en el otro lado realiza la actividad de… 01 Sí 02 No 01 Sí 02 No 01 Sí 02 No 1.9 ¿Cuántos centros técnicos o de investigación y desarrollo tiene la matriz de esta planta?__________________________________________________ 19.1 ¿Cuántos de ellos están en México?________________________
Compras?
Manufactura?
Distrib. y ventas?
Almacén? Contabilidad y administración?
Asistencia técnica?
Información?
Diseño, investigación? y/o desarrollo?
Otra (especifique)?
153
1.10
ENCUESTADOR: 1.10 Esta planta, ¿recibe 1.10.1 La asistencia en… 1.10.2 en los últimos tres PREGUNTE asistencia en … de parte en… va de: años, la asistencia en … POR RENGLÓN de la casa matriz 01 1 a 3 veces por año 01 Mejoró 02 4 a 6 veces por año 02 Empeoró 01 Sí 02 No 03 Más de 7 veces por año 03 No cambió
1.11 Aproximadamente, ¿cuál fue el monto de las ventas totales en 2009 en esta planta, en millones de dólares? 1.12 Del total de ventas en 2009, ¿qué porcentaje se exportó? 1.13 ¿Qué porcentaje de las VENTAS en México fue a otras empresas maquiladoras o no maquiladoras? 1.14 Aproximadamente, ¿cuál fue el monto de COMPRAS totales En 2009 en millones de dólares? 1.15 Del total de compras en 2009, ¿qué porcentaje se importó? 1.16 Del total de las compras en México, ¿qué porcentaje proviene De otras maquiladoras o no maquiladoras? 1.17 Del total de gastos en 2009 en esta planta, ¿qué porcentaje se destinó a : %
Capacitación de los recursos humanos
Información sobre la demanda
Compra de insumos y componentes y logística de suministro
Compra de herramientas y máquinas
Suministro de innovaciones y patentes
Proceso productivo
Control de calidad
Instalación y reparación de equipo
Diseño de producto
Investigación y desarrollo? Inversión en equipo? Cuestiones ambientales?
Capacitación y educación? Asistencia técnica y tecnología? Trámites aduanales y gubernamentales? Inversión en infraestructura?
154
2. PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA PRODUCCIÓN
2.1 ¿Cuál es el número total de productos que realiza esta planta? ENCUESTADOR: 2.3 En 2009, ¿cuál fue el volumen PREGUNTE POR RENGLÓN 2.2 ¿Cuál es el nombre del… de producción del …
ENCUESTADOR: 2.4 ¿En esta planta se lleva a cabo la… 2.4.1 ¿Hace 3 años se realizaba la…
PREGUNTE POR COLUMNA 01 Sí 02 No 01 Sí 02 No
2.5 De la Tarjeta 1, en los últimos dos años, seleccione la actividad en esta planta en la que se han presentado el cambio más profundo. 1º
2.6 Actualmente, ¿cuál es el porcentaje de capacidad productiva Utilizada en esta planta?
Principal producto que realiza esta planta?
Segundo principal producto?
Tercer principal producto?
Manufactura del producto final?
Fabricación de insumos / componentes?
Fabricación de herramientas?
Fabricación de maquinaria y equipo?
Ensamble de productos terminados?
Ensamble de partes, componentes o subensambles?
Empaquetamiento?
Inserción automática de componentes?
Inyección de plásticos
Maquinados?
Diseño del producto?
Investigación y desarrollo?
Prueba de productos?
Elaboración de prototipos y blue prints?
TARJETA 1
01 Ensamble final 07 Aprovechamiento de recursos humanos (capacitación, de trabajadores)
02 Ingeniería de procesos 08 Información tecnológica (sistemas de información)
03 Seguridad e higiene 09 Gestión financiera
04 Fabricación de componentes 10 Desarrollo de planificación y estrategias
05 Tecnología de producto 11 Investigación y desarrollo
06 Desarrollo ejecutivo (capacitación, gerencial)
12 Control de emisiones
155
2.7 En 2009, ¿aumentó, se redujo o no cambió el costo de producción de esta planta? 01 Aumentó 02 Se redujo 03 No cambió
2.7.1 ¿En qué porcentaje aumentó o redujo? 2.8 En su opinión, ¿en los últimos tres años esta planta ha aumentado, disminuido o no ha cambiado en relación con… 01 Aumentado 02 Disminuido 03 No ha cambiado
2.9 Esta planta, ¿ensambla o fabrica productos o componentes para otras marcas? 01 Sí 02 No
2.9.1 Mencione las diferentes marcas que produce o para las cuales fabrica:
1.__________________________________________________ 2.__________________________________________________
3.__________________________________________________
2.10 De la Tarjeta 2, seleccione los tres principales factores de competitividad de esta planta:
La participación en el mercado?
El número de actividades y departamentos?
El número de clientes?
El número de proveedores?
El volumen de producción y/o número de productos?
La complejidad productiva?
El nivel de calidad?
La tecnología de producto?
El nivel de ingeniería?
La información tecnológica?
La capacidad de management?
1º 2º 3º
TARJETA 2
01 Precio 04 Escala de producción 07 Tiempo de entrega
02 Calidad 05 Variedad de producción 08 Nombre de marca
03 Diseño 06 Tecnología 09 Otro (especifique)______________________
156
2.11 El nivel de injerencia del personal de esta planta en las siguientes Decisiones es ¿01 Nula, 02 Poco importante o 03 Muy importante?
3. PREGUNTAS SOBRE LA TECNOLOGÍA
3.1 Acerca de su principal proceso, ¿la tecnología en esta planta ha sido transferida del corporativo? 01 Sí 02 No 03 No tiene corporativo
3.2 De la Tarjeta 3, ¿cómo califica la tecnología utilizada en esta planta en relación con la que se utiliza en su ramo a nivel mundial? TARJETA 3 01 Comparable con la mejor 02 Número de años de atraso de 1 a 10
3.2.1 Y con la misma Tarjeta 3, ¿cómo califica la tecnología que utilizaba hace tres años?
3.3 ¿Qué porcentaje del proceso de producción está automatizado? 3.4 ¿Utiliza esta planta tecnología de punta? 01 Sí 02 No
3.4.1 ¿Cuál? ___________________________________________
3.5 En esta planta, ¿cuántas…´ 3.6 La…, ¿es una tecnología básica para esta planta? 01 Sí 02 No 01 Sí 02 No
Compras y elección de materia prima Capacitación y reclutamiento
Los productos que fabrica Estrategia de ventas/mercadeo
La maquinaria utilizada Estrategias de inversión y financiamiento
El modelo organización Sistema de información tecnológica
Máquinas-herramientas programables hay?
Robots (brazos o unidades completas)?
Equipos programables para traslado de material?
Máquinas de soldadura de ola?
Máquinas de embobinado automático?
Máquinas cortadoras?
Máquinas de prueba automatizadas?
Mecánica Hidráulica
Electrónica Otra (especifique)_____________
157
3.7 Aproximadamente, ¿cuál fue la inversión total en dólares en esta planta en 2009? 3.8 De esta cantidad, ¿qué porcentaje se invirtió en maquinaria y equipo? ENCUESTADOR: 3.9 En términos generales, ¿la tecnología 3.10 ¿Y la tecnología de PREGUNTE POR COLUMNA de proceso la adquiere … producto la adquiere… 01 Sí 02 No 01 Sí 02 No
3.11 En los últimos tres años, ¿esta planta ha incrementado la automatización de: 01 Sí 02 No
ENCUESTADOR: PREGUNTE POR RENGLÓN 3.12 ¿Esta planta está certificada en… 3.12.1 ¿En qué año se certificó: 01 Sí 02 No 03 En trámite 9997 no aplica 9998 no sabe
3.13 ¿Esta planta ha desarrollado alguna patente? 01 Sí 02 No
3.13.1 La patente fue registrada en… 01 Estados Unidos 02 México 03 Otro país
Por imitación o copia?
Por aprendizaje interno?
Por asesoría de corporativo?
Por asesoría de los vendedores de equipo?
A través de contratos tecnológicos, licencias y patentes?
De alguna otra manera (especifique) _________________
Los puestos de trabajo?
La inspección de calidad en los lugares de trabajo?
El manejo de materiales?
La secuencia de producción?
Los sistemas de información y control de procesos?
La automatización en general de la planta?
ISO 90001?
ISO 9002?
ISO 14001?
ISO 14002?
QS 9000?
Otro (especifíque)___________
158
4. PREGUNTAS SOBRE LAS INSTALACIONES
4.1 De la Tarjeta 4, seleccione la aseveración que mejor refleja lo que sucede con las innovaciones tecnológicas en esta planta.
4.2 En los últimos tres años, ¿con que frecuencia ha habido innovaciones tecnológicas? 01 Frecuentemente 02 Ocasionalmente 03 Casi nunca
4.3 Mencione el que considere el mejor ejemplo de innovación tecnológica en esta planta, así como el personal que intervino. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 4.3.1 ¿En qué año se llevó a cabo la innovación anterior? 4.3.2 ¿Qué impacto tuvo esta innovación (por ejemplo, en ventas, calidad, productividad)? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 4.4 De la Tarjeta 5, seleccione cuáles son las tres principales fuentes de información (o inspiración) de la innovación tecnológica.
TARJETA 4
01 Son frecuentes y de gran importancia 04 Son ocasionales y no son muy importantes
02 Son frecuentes pero no son muy importantes 05 Casi nunca hay innovaciones tecnológicas en esta planta
03 Son ocasionales aunque son de gran importancia 06 Otro (especifique)______________________
En los equipos
En el proceso
En el producto
En los sistemas de información
1º 2º 3º
TARJETA 5
01 Centros educativos 05 El Internet
02 Revistas especializadas 06 Técnicos e ingenieros con experiencia anterior
03 Proveedores de tecnología 07 El cliente
04 Ferias 08 Otro (especifique)______________________
159
4.5 En los últimos tres años, ¿esta planta ha disminuido: 01 Sí 02 No
4.6 De la Tarjeta 6, seleccione los tres principales factores que le impiden a esta planta llevar a cabo actividades de innovación o mejora.
5. PREGUNTAS SOBRE SISTEMAS DE INFORMACIÓN TECNOLÓGICA
5.1 En los últimos tres años, ¿esta planta ha hecho inversiones importantes en recursos computacionales? 01 Sí 02 No 5.1.1 Las inversiones fueron: 01 Sí 02 No
5.2 Aproximadamente, ¿cuántas computadoras hay en esta planta (incluyendo producción y administración)? 5.3 ¿Esta planta cuenta con ERP o algún software equivalente (CRM, SCM) para el manejo de la información? 01 Sí 02 No
5.3.1 ¿Cómo se llama este sistema o software?________________
5.3.2 ¿ En qué año lo instalaron?
Los rechazos por mejora de calidad?
Los productos retrabajados?
Los desperdicios?
1º 2º 3º
TARJETA 6
01 Políticas de la casa matriz 05 Falta de personal calificado
02 Ausencia de capital de riesgo 06 Cultura de la casa matriz que no apoya la innovación
03 Costo mayor elevado del desarrollo tecnológico 07 Apoyo
04 Insuficiente I&D interna 08 Riesgo de copia por parte de los competidores
09 Otro (especifique) ____________________________
En equipos (computadoras, impresoras, etc.)?
En software (programas de computación)?
En cableado (líneas, telecomunicaciones, servidores, etc.)?
160
5.3.3 Respecto a las metas que se tenían con este sistema para esta planta, mencione si: 01 Se cumplieron, 02 No se cumplieron o 03 Se cumplieron parcialmente las siguientes afirmaciones: 97 No aplica 97 No aplica
5.4 ¿Esta planta tiene contratado algún servicio externo para mantenimiento del sistema de información en la producción, o cuenta con programadores propios para este propósito? 5.5 ¿Esta planta tiene conexión a Internet? 01 Sí 02 No
5.5.1 ¿Se trata de una conexión directa (red) o es a través del teléfono (dial-up)? 01 Conexión directa 02 Teléfono 03 Ambos
5.5.2 La conexión a Internet se utiliza en esta planta fundamentalmente para acceder al WEB o para enviar y recibir correos electrónicos? 01 Acceder al WEB 02 Recibir correos electrónicos 03 Ambos
5.5.3 Aproximadamente, ¿qué porcentaje de los… utiliza en esta planta Internet? % 5.6 En términos generales, el aprendizaje de las herramientas de Internet en esta planta: 01 Sí 02 No
Mejoró la comunicación interna Aumentó la relación con clientes y/o casa matriz
Aumentaron las ventas Disminuyeron los costos de mano de obra
Disminuyeron los costos por inventarios Aumentó la relación con proveedores
01 Se contrata el servicio de mantenimiento del sistema 03 Ambos
02 El mantenimiento del sistema es atendido por programadores propios 00 Ninguno
Administrativos Técnicos
Operadores
¿Lo aprende la persona por su cuenta?
¿Le ayudan compañeros del trabajo?
¿Lo lleva a cabo el proveedor?
161
5.7 De la Tarjeta 7, ¿qué tanto utiliza el… esta planta para los pedidos a proveedores de materiales, componentes o equipos? 01 Mucho 02 Regular 03 Poco 04 Prácticamente no se utiliza TARJETA 7
5.8 Aproximadamente, ¿qué porcentaje de sus ventas provienen de órdenes recibidas vía Internet? 5.9 Aproximadamente, ¿qué porcentaje de sus compras fueron hechas vía Internet? 5.10 ¿Esta planta tiene un sitio o página WEB propio? 01 Sí 02 No
5.10.1 ¿Cuál es la dirección de la página WWW?_____________________
6. PREGUNTAS SOBRE LOS PROVEEDORES Y COMPETIDORES
6.1 ¿En qué país se localiza su principal proveedor de… 00 No tiene
Materias primas, insumos y/o componentes? ________________________________
Maquinaria? _____________________________
Inyección de plástico? _____________________________
Estructuras metálicas? _____________________________
6.2 De los proveedores de materiales, partes y componentes, ¿Aproximadamente qué porcentaje está localizado…
%
Teléfono
Fax
EDI
WEB
Otro (especifique)_______________
En Estados Unidos y Canadá? En Asia? En esta localidad? En cualquier otra localidad de México?
162
ENCUESTADOR: 6.3.1 ¿Cuántos proveedores 6.3.2 ¿Y cuántos proveedores PREGUNTE POR RENGLÓN MEXICANOS de … están EXTRANJEROS de… están localizados en este municipio? localizados en este municipio?
6.4.1 En una escala del 1 al 10, 6.4.1 En una escala del 1 al 10, ¿cómo evalúa a sus proveedores ¿cómo evalúa a sus proveedores locales mexicanos en… locales extranjeros en… 00 No tiene proveedores 00 No tiene proveedores
6.5 ¿Esta planta ha establecido o está estableciendo alguna relación de largo plazo con proveedores locales (mexicanos o extranjeros)? 01 Sí 02 No
6.6 ¿Alguno de los siguientes organismos está o estuvo colaborando en este proceso? 01 Sí 02 No 98 No sabe
6.7 En los próximos tres años, ¿aumentarán, disminuirán o no cambiarán las relaciones de largo plazo con proveedores locales? 01 Aumentarán 02 Disminuirán 03 No cambiarán 98 No sabe
Materias primas, insumos y/o componentes
Maquinaria
Inyección de plástico
Estructura metálica
Asistencia tecnológica
Formación / capacitación
Software y Sistemas de Información
Laboratorio de investigación
Transporte de personal
Transporte de carga
Maquinados
Limpieza
Seguridad
Alimentos
Calidad?
Costo?
Entrega a tiempo?
Capacidades productivas?
Un despacho privado de consultoría
El gobierno local / estatal
El gobierno federal
Alguna institución financiera
Otro (especifique)_______________
163
6.8 De la Tarjeta 8, seleccione la respuesta que mejor aplica a las siguientes afirmaciones 01 Frecuentemente 02 Ocasionalmente 03 Casi nunca o nunca
6.9 De la Tarjeta 9, seleccione los dos principales obstáculos para mantener relaciones con proveedores locales mexicanos.
6.10 ¿Dónde se localizan los principales competidores de esta planta?
01 En el municipio 02 En el resto del país 03 En otro país
6.11 Mencione el nombre de sus tres principales clientes. 1.________________________________________________ 2.________________________________________________ 3.________________________________________________ 6.12 ¿Esta planta lleva a cabo colaboración en desarrollos tecnológicos con los clientes? 01 Sí 02 No
Esta planta ha apoyado a proveedores locales (mexicanos o extranjeros) para localizarse cerca de esta planta
Esta planta ha apoyado a proveedores locales con información sobre requerimientos del futuro de la demanda y tendencias del mercado
Esta planta ha ofrecido asistencia técnica a proveedores locales
Esta planta ha ofrecido apoyo financiero a proveedores locales
Esta planta ha apoyado a los proveedores locales con personal
Esta planta ha hecho convenios con proveedores locales relacionados con localización de inventarios o compartiendo los costos del desarrollo del producto
Esta planta ha apoyado a proveedores locales en la búsqueda de nuevos clientes
Esta planta ha apoyado a los proveedores locales para conseguir las ISO 9000
Esta planta ha asistido a los proveedores locales en el suministro de insumos
1º 2º
TARJETA 9
01 Falta de interés de esta compañía 04 Falta de información sobre tendencias futuras del mercado
02 Falta de interés de las firmas locales 05 Falta de apoyo institucional
03 Falta de capacidad y requerimientos 06 Las políticas gubernamentales (especifique)____________
de calidad de los proveedores 07 Los proveedores no fabrican lo que necesita la planta
164
6.13 ¿Esta planta utiliza en Estados Unidos servicios de… ENCUESTADOR: 6.13.1 De la Tarjeta 10, ¿cuál es la razón PREGUNTE POR COLUMNA principal por la que usa usted el servicio 01 Sí 02 No de… de Estados Unidos?
7. PREGUNTAS SOBRE EL EMPLEO
7.1 En promedio, ¿cuántas personas estuvieron empleadas en esta planta en 2009? 7.1.1 Del total de ocupados en 2009, ¿qué porcentaje fueron… % 7.2 En lo que resta del año, ¿aumentará, no cambiará o disminuirá el total de empleados en esta planta? 01 Aumentará 02 No cambiará 03 Disminuirá
7.3 Aproximadamente, ¿cuántos ingenieros laboran en esta planta? 7.4 Del total de empleados en esta planta, ¿qué porcentaje representan los profesionistas (incluye ingenieros, licenciados, técnicos con estudios medios superiores)?
Transporte?
Brokers o intermediarios?
Información tecnológica?
Maquinados?
Asesoría ambiental?
Capacitación técnica y profesional?
Crédito y bancos?
Equipamiento?
Publicidad y marketing?
Asesoría legal y laboral?
TARJETA 10
01 Menores costos en EU 04 Mayor calidad en EU 07 Otro (especifique)
02 Inexistencia de servicio en la localidad 05 Política del corporativo
03 Mayor confianza en el prestador del servicio 06 Desconocimiento de prestadores del servicio en México
Obreros? Técnicos? Administrativos o auxiliares? Directores o gerentes?
165
7.5 Acerca de los trabajadores directos que laboran en esta planta:
7.6 A cerca de la estructura organizacional, 7.6.1 ¿Esta planta cuenta con un departamento 7.6.2 Aproximadamente, ¿Cuántas personas o unidad de… laboran en el departamento de…
01 Sí 02 No
7.7 ¿Cuál fue la tasa de rotación mensual de los trabajadores directos en esta planta el mes pasado?
7.7.1 ¿Cuál fue el promedio de rotación mensual en 2009?
7.8 ¿Qué porcentaje de ingenieros que laboran 7.9 ¿Qué porcentaje de técnicos en esta planta proviene de… proviene de …
% %
¿Qué porcentaje de los trabajadores directos de esta planta son mujeres? % ¿Cuál es el porcentaje con experiencia laboral anterior? % ¿Cuál es el número promedio de maquilas en las que han trabajado anteriormente? ¿Cuál es el número promedio de años de antigüedad del personal directo en esta planta? ¿Cuál es la edad promedio en años? ¿Cuál es el número promedio de años de escolaridad?
Producción?
Control de calidad?
Mantenimiento?
Sistemas?
Compras?
Planeación estratégica?
Ingeniería de producción o de manufactura?
Medio ambiente o control ambiental?
Capacitación?
Centro de diseño o ingeniería de diseño?
Desarrollo de productos?
Mercadotecnia y/o asistencia al cliente?
Asuntos gubernamentales?
Instituciones públicas? Instituciones privadas?
166
7.10 En los últimos tres años, ¿creció, disminuyó o no cambió… 01 Creció 02 Disminuyó 03 No cambió
7.11 Actualmente, ¿cuál es el salario promedio semanal (incluyendo prestaciones) para los… (especifique si son pesos o dólares)
7.12 ¿Qué porcentaje de sus trabajadores directos están representados por un sindicato? 7.13 ¿Esta planta aplica los siguientes métodos o programas? 01 Sí 02 No 01 Sí 02 No
7.14 De la Tarjeta 11, seleccione los dos principales problemas del personal ocupado en esta planta.
8. PREGUNTAS SOBRE LA CAPACITACIÓN
8.1 De la Tarjeta 12, seleccione las dos categorías de personal que, actualmente, necesitan más capacitación en esta planta.
El número de ingenieros?
El número de técnicos en esta planta?
El número de profesionistas?
El número de horas de capacitación?
Las funciones de los ingenieros y técnicos?
El nivel educativo de los trabajadores?
El nivel de la capacitación?
Trabajadores directos?
Técnicos?
Ingenieros?
Prácticas de mejora continua Programa de certificación de competencia laboral
Equipo de trabajo Programa de autogestión ambiental voluntaria
SIX SIGMA
1º 2º
TARJETA 11
01 Deficiente calificación del trabajador 04 Deficiencias en habilidades manuales
02 Falta de responsabilidad 05 Falta de concentración de los trabajadores
03 Deficiente calificación de gerentes y mandos medios 06 Ninguna
TARJETA 12 00 No hay necesidades
01 Obreros 03 Ingenieros 05 Administración
02 Técnicos 04 Gerentes 06 Otro (especifique)
1º 2º
167
8.2 De la Tarjeta 13, seleccione los dos principales aspectos en los que se ha capacitado a los ingenieros y técnicos en esta planta en los últimos dos años. 8.3 En los últimos tres años, ¿el gasto en esta planta en capacitación y educación aumentó, disminuyó o no cambió? 01 Aumentó 02 Disminuyó 03 No cambió 00 No hay rubro de capacitación
8.4. De la Tarjeta 14, seleccione el mayor obstáculo de esta planta para el desarrollo profesional de ingenieros y técnicos. 8.5 De la Tarjeta 15, seleccione los dos procedimientos de aprendizaje más utilizados por los ingenieros y técnicos. 8.6 En comparación con empresas altamente competitivas, ¿cómo considera la capacitación interna que se brinda en esta planta? 01 Mejor 02 Igual 03 Menor
9. PREGUNTAS SOBRE VÍNCULOS CON EL SECTOR EDUCATIVO
9.1 De la Tarjeta 16, seleccione los dos principales tipos de vinculación que esta planta ha tenido en los últimos dos años con instituciones de educación superior y escuelas técnicas medias. 00 No ha tenido
TARJETA 13 00 No hay necesidades
01 Sobre su propia carrera 06 Inglés
02 Aspectos técnicos específicos del proceso 07 Liderazgo
03 Normas de calidad 08 Normas ambientales
04 Programas certificados 09 Certificación por competencias laborales
05 Aspectos organizativos 10 Otro (especifique)
1º 2º
1º
TARJETA 14
01 Desconocimiento de la oferta educativa y de capacitación 04 Falta de instructores bien capacitados
02 El alto costo de la capacitación 05 Riesgo de que el personal capacitado se vaya
03 La escasez de centros de capacitación 06 Otro (especifique)
1º 2º
TARJETA 15
01 Curso en instalaciones locales 04 El aprendizaje en grupos informales
02 El aprendizaje práctico individual 05 El aprendizaje en la casa matriz
03 El aprendizaje en grupos de trabajo 06 El aprendizaje con gente de la matriz ofrecido en esta planta
07 Otro (especifique)
1º 2º
TARJETA 16
01 Recibe estudiantes en prácticas 07 Recibe asesorías
02 Recibe visitas de estudiantes en planta 08 Colabora para actualizar algunos planes de estudio
03 Recluta egresados para el trabajo 09 Las instituciones capacitan el personal
04 Dona equipo a instituciones educativas 10 Proyectos de investigación y desarrollo conjuntos
05 Parte del personal da cursos en los planteles 11 La empresa da becas a estudiantes
06 Recibe cursos de instituciones educativas 12 Otra (especifique)
168
9.2 De la Tarjeta 17, seleccione los dos principales obstáculos para mejorar la vinculación con el sector educativo.
10. FINALMENTE, LE HARÉ PREGUNTAS
SOBRE LAS RELACIONES CON LOS GOBIERNOS
10.1 En una escala del 1 al 10, ¿cómo evalúa el apoyo brindado a esta planta en 2009 por los siguientes organismos o instancias? 00 = No recibió apoyo 10 = Excelente
10.2 De la Tarjeta 18, ¿qué impacto han tenido en el vínculo entre esta planta y sus proveedores o clientes…
01 Positivo 02 Negativo
03 No importa 04 No ha habido política
1º 2º
TARJETA 17
01 Los docentes no tienen conocimientos actualizados 06 La empresa tiene otras prioridades
02 No hay compatibilidad de intereses 07 Las instituciones tienen otras prioridades
03 Falta de infraestructura de las instituciones 08 Falta de información
04 Falta de avance tecnológico de la empresa 09 Otro (especifique)
05 Costos elevados del servicio
Asociaciones u organismos empresariales locales
Cámaras industriales
Gobierno Federal
Gobierno Estatal
Gobierno Municipal
Instituciones educativas
Servicios profesionales
TARJETA 18
Las políticas gubernamentales de incentivos (reducción de impuestos, subsidios, etc.)?
Las políticas de capacitación?
Las políticas de match-marking con potenciales clientes y/o proveedores?
Los seminarios, reuniones, ferias, etc., que organiza el gobierno?
Las políticas de asistencia financiera (por ejemplo, garantías o tasas de interés subsidio)?
Los eventos organizados por cámaras o asociaciones sectoriales?
Otra medida de política (especifique)______________________________________________
169
10.3 ¿Esta planta ha recibido de parte del gobierno inventivos… 01 Sí 02 No 98 No sabe 10.4 De la Tarjeta 19, ¿cómo evalúa los siguientes SERVICIOS provistos por las asociaciones empresariales a esta planta?
01 Muy útil
02 Útil 03 Inútil
00 No los proporcionan
10.5 ¿La competitividad de esta planta ha estado asociada con…
01 Sí, muy asociada 02 Más o menos
03 Sí, pero escasamente asociada 04 Nada asociada
Financieros?
En trámites aduanales?
Para la innovación del proceso productivo o del producto?
Para la formación de recursos humanos?
Para la exportación?
Para la comercialización?
Otro (especifique) _______________________________
TARJETA 19
Información Formación de directivos
Organizaciones de ferias Asistencia legal y financiera
Asistencia tecnológica Defensa de sus intereses sectoriales
Asistencia laboral Otro (especifique)_______________
Asesoramiento fiscal
TARJETA 20
Las relaciones con la casa matriz?
Las relaciones con otras maquiladoras de la localidad?
Las relaciones con los proveedores locales?
Los apoyos de las asociaciones empresariales?
El sistema educativo?
La infraestructura aduanal, bancaria, transportes?
Las disposiciones gubernamentales en materia fiscal?
Las disposiciones gubernamentales en asuntos ambientales?
La demanda en el mercado norteamericano?
Las economías de escala de esta región?
170
10.6 De la Tarjeta 21, ¿qué tanto están afectando la competitividad y el crecimiento futuro de esta planta los siguientes aspectos? 01 Muchísimo 02 Mucho 03 Regular 04 Poco 05 Nada
10.7 Por último, en su opinión, ¿qué políticas o programas gubernamentales debería haber para que esta planta fortaleciera los vínculos de largo plazo con proveedores y/o con clientes? 1._____________________________________________________
2._____________________________________________ 3._____________________________________________
______________________________________________________________ FIN DE LA ENTREVISTA
OBSERVACIONES:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
TARJETA 21
La recesión de la economía americana La competencia de China
La sobrevaloración del peso El aumento de la tramitología
El Artículo 303 del TLC El aumento de los impuestos
La nueva Ley Aduanera La corrupción e inseguridad
El aumento de los costos de operación en México Otro (especifique)_________________
171
Anexo 3. Lista centros de I&D en Tamaulipas
INST ENTIDAD DIRECCIÓN CIUDAD
IPN Centro de Biotecnología Genómica (CBG -
IPN REYNOSA)
Boulevard del Maestro Esq. Con Elias Piña s/n
Col. Narcizo Mendoza C.P. 88710 Reynosa, Tamaulipas
REYNOSA
IPN Centro de Investigación y Estudios
Avanzados CINVESTAV LTI – IPN
Km. 5.5 Carr.Cd. Victoria-Soto La Marina
87276 Victoria, Tamaulipas VICTORIA
IPN Centro de Investigación en Ciencia
Aplicada y Tecnología Avanzada (CICATA - IPN ALTAMIRA)
Km. 14.5 Carr. Tampico-Puerto Industrial Altamira, C.P. 89600
Altamira, Tamaulipas ALTAMIRA
INIFAP
CENTRO DE INVESTIGACION REGIONAL DEL NORESTE, INSTITUTO DE INVESTIGACIONES
FORESTALES, AGRICOLAS Y PECUARIAS - INIFAP
Carretera Matamoros - Reynosa, Km. 61C.P. 88900 Río Bravo, Tamaulipas
RIO BRAVO
INIFAP
CENTRO DE INVESTIGACION REGIONAL DEL NORESTE, INSTITUTO DE INVESTIGACIONES
FORESTALES, AGRICOLAS Y PECUARIAS - INIFAP
Carretera Matamoros - Reynosa, Km. 61 C.P. 88900, Río Bravo, Tamaulipas
RIO BRAVO
INIFAP CAMPO EXPERIMENTAL RÍO BRAVO Carretera Matamoros - Reynosa Km. 61 C.P. 88900, Río Bravo, Tamaulipas
RIO BRAVO
INIFAP CAMPO EXPERIMENTAL LAS ADJUNTAS Carr. Jiménez - Abasolo Km. 18 C.P. 87760, A.P. 3 en Santander Jiménez
Abasolo, Tamaulipas ABASOLO
INIFAP CAMPO EXPERIMENTAL LAS HUASTECAS CARRETERA TAMPICO-MANTE KM. 55, C.P. 89339, ESTACION CUAUHTEMOC
TAMAULIPAS TAMPICO
172
INIFAP CAMPO EXPERIMENTAL PECUARIO DE
ALDAMA
Carretera Estación Manuel - Soto la Marina Km. 18.5, C.P. 89670 Villa de
Aldama, Tamaulipas ALDAMA
COLEF EL COLEGIO DE LA FRONTERA NORTE Técnicos 277, Esq. Río Pánuco, Col.
Tecnológico, C.P. 64700, Monterrey, Nuevo León
MONTERREY
COLEF EL COLEGIO DE LA FRONTERA NORTE
- NUEVO LAREDO
Arteaga #1702, Esquina an Antonio Col. Victoria.
Nuevo Laredo Tamaulipas NUEVO LAREDO
COLEF EL COLEGIO DE LA FRONTERA NORTE
– DELEGACIÓN REGIONAL MATAMOROS
Calle Herrera No. 169 Zona Centro, CP 87300
Matamoros, Tamaulipas MATAMOROS
COLEF EL COLEGIO DE LA FRONTERA NORTE
– DELEGACIÓN REGIONAL MATAMOROS
Calle Herrera No. 169 Zona Centro, CP 87300
Matamoros, Tamaulipas MATAMOROS
173
Anexo 4. Categorización
CAPACIDADES TECNOLOGICAS
Inversión en equipo y maquinaria
Inversión en Tecnología de punta
Cuenta con tecnología
RECURSO HUMANO
Capacitación y desarrollo de personal
Nivel Escolar
Inv. En capacitación
INNOVACIÓN
Centros de I&D o tecnológicos
Patente
I&D
Inversión en I&D
Innovaciones realizadas
Impacto de innovaciones
Ventas
Incentivos gubernamentales
CAPACIDADES TECNOLOGICAS
Maquinaria y equipo SONY KEMET CONTROLES
1.17 Del total de gastos en 2009 en esta planta, ¿qué porcentaje se destino a :
Asistencia técnica y tecnología? xxxxxx xxxxx xxxxx
Inversión en equipo? xxxxxx xxxxx xxxxx
Esta planta, ¿recibe asistencia en Compra de herramientas y máquinas de parte de la casa matriz
1 1 xxxxx
3.8 De esta cantidad, ¿qué porcentaje se invirtió en maquinaria y equipo? xxxxxx 40 Xxxxx
Inversión en Tecnología de punta
3.4 ¿Utiliza esta planta tecnología de punta? 1 1 1
3.4.1 ¿Cuál? Maquinarias para estar
adaptables a la
tecnologí
XXXXX XXXXX
174
a que cambia
constantemente
5.1.1 Las inversiones fueron "En equipos (computadoras, impresoras, etc.)? 1 1 1
Cuenta con tecnología
2.8 En su opinión, ¿en los últimos tres años esta planta ha aumentado, disminuido o no ha cambiado en relación con la información tecnológica?
1 1 3
2.8 En su opinión, ¿en los últimos tres años esta planta ha aumentado, disminuido o no ha cambiado en relación con la tecnología de producto?
1 3 3
3.1 Acerca de su principal proceso, ¿la tecnología en esta planta ha sido transferida del corporativo?
1 1 1
3.2 De la Tarjeta 3, ¿cómo califica la tecnología utilizada en esta planta en relación con la que se utiliza en su ramo a nivel mundial?
1 1 1
3.2.1 Y con la misma Tarjeta 3, ¿cómo califica la tecnología que utilizaba hace tres años?
1 1 1
3.3 ¿Qué porcentaje del proceso de producción está automatizado? xxxxxx 95 50
3.4 ¿Utiliza esta planta tecnología de punta? 1 1 1
3.4.1 ¿Cuál? Maquinarias para estar
adaptables a la
tecnología que
cambia constante
mente
XXXXX XXXXX
3.5 En esta planta, ¿cuántas…´
Máquinas-herramientas programables hay? 0 xxxxx Xxxxx
Robots (brazos o unidades completas)? 0 xxxxx Xxxxx
Equipos programables para traslado de material? 0 xxxxx Xxxxx
Máquinas de soldadura de ola? 0 xxxxx Xxxxx
Máquinas de embobinado automático? 0 xxxxx Xxxxx
Máquinas cortadoras? 0 xxxxx Xxxxx
Máquinas de prueba automatizadas? 1 xxxxx Xxxxx
3.6 La…, ¿es una tecnología básica para esta planta?
Mecánica xxxxxx 1 Xxxxx
Hidráulica xxxxxx 2 Xxxxx
Electrónica
1 1 Xxxxx
Otra (especifique)
xxxxxx XXXXX Xxxxx
3.9 En términos generales, ¿la tecnología de proceso la adquiere …
Por imitación o copia?
2 2 Xxxxx
Por aprendizaje interno?
1 2 1
Por asesoría de corporativo?
1 1 Xxxxx
Por asesoría de los vendedores de equipo?
1 2 1
A través de contratos tecnológicos, licencias y patentes?
1 2 Xxxxx
De alguna otra manera (especifique)
1 XXXXX Xxxxx
3.10 ¿Y la tecnología de producto la adquiere…
175
Por imitación o copia?
2 2 Xxxxx
Por aprendizaje interno?
2 1 1
Por asesoría de corporativo?
2 1 Xxxxx
Por asesoría de los vendedores de equipo?
2 2 Xxxxx
A través de contratos tecnológicos, licencias y patentes?
2 1 Xxxxx
De alguna otra manera (especifique)
2 XXXXX xxxxx
3.11 En los últimos tres años, ¿esta planta ha incrementado la automatización de:
Los puestos de trabajo?
1 1 xxxxx
La inspección de calidad en los lugares de trabajo?
1 1 xxxxx
El manejo de materiales?
1 1 xxxxx
La secuencia de producción?
1 1 xxxxx
Los sistemas de información y control de procesos? 1 1 xxxxx
La automatización en general de la planta? 1 1 xxxxx
RECURSO HUMANO
Capacitación y desarrollo de personal
Esta planta, ¿recibe asistencia en Capacitación de los recursos humanos de parte de la casa matriz
3 1 xxxxx
xxxxx xxxxx xxxxx
2.5 en los últimos dos años, seleccione la actividad en esta planta en la que se han presentado el cambio más profundo.
7 2 3
2.11 El nivel de injerencia del personal de esta planta en las siguientes decisiones es Capacitación y reclutamiento
3 3 3
7.6.1 ¿Esta planta cuenta con un departamento o unidad de Capacitación? 1 1 1
7.13 ¿Esta planta aplica los siguientes métodos o programas?
Prácticas de mejora continua
1 1 1
Equipo de trabajo
1 1 1
SIX SIGMA 1 1 1
Programa de certificación de competencia laboral 2 1 2
Programa de autogestión ambiental voluntaria 2 2 1
8.1 Seleccione las dos categorías de personal que, actualmente, necesitan más capacitación en esta planta.
1,2 2,3 1.2
8.2 Seleccione los dos principales aspectos en los que se ha capacitado a los ingenieros y técnicos en esta planta en los últimos dos años.
2,9 2,9 8,2
8.4. Seleccione el mayor obstáculo de esta planta para el desarrollo profesional de ingenieros y técnicos
3 5 6
8.6 En comparación con empresas altamente competitivas, ¿cómo considera la capacitación interna que se brinda en esta planta?
1 2 2
Nivel Escolar
7.1 En promedio, ¿cuántas personas estuvieron empleadas 1400 1300 625
7.1.1 Del total de ocupados en 2009, ¿qué porcentaje fueron…
176
Obreros? 60 60 80
Técnicos? 30 30 12
Administrativos o auxiliares? 7 10 7
Directores o gerentes? 3 1 1
7.3 Aproximadamente, ¿cuántos ingenieros laboran en esta planta? 80 100 70
7.4 Del total de empleados en esta planta, ¿qué porcentaje representan los profesionistas (incluye ingenieros, licenciados, técnicos
40 15 20
7.5 Acerca de los trabajadores directos que laboran en esta planta:
¿Cuál es el porcentaje con experiencia laboral anterior? %
100 20
¿Cuál es el número promedio de maquilas en las que han trabajado anteriormente?
80 1
¿Cuál es el número promedio de años de antigüedad del personal directo en esta planta?
15 5 1
¿Cuál es la edad promedio en años? 20 30 33
¿Cuál es el número promedio de años de escolaridad?
Secun- daria
8
7.8 ¿Qué porcentaje de ingenieros que laboran en esta planta proviene de…
Instituciones públicas? 90 60 5
Instituciones privadas? 10 40 95
7.9 ¿Qué porcentaje de técnicos proviene de …
Instituciones públicas? 100 100 5
Instituciones privadas? 0 0 95
7.10 En los últimos tres años, ¿creció, disminuyó o no cambió…
El número de ingenieros? 1 2 2
El número de técnicos en esta planta? 1 2 2
El número de profesionistas? 1 2 2
El número de horas de capacitación? 1 1 1
Las funciones de los ingenieros y técnicos? 1 1 1
El nivel educativo de los trabajadores? 3 3 3
El nivel de la capacitación? 1 1 1
7.14 seleccione los dos principales problemas del personal ocupado en esta planta. 6 2 6
Inv. En capacitación
8.5 seleccione los dos procedimientos de aprendizaje más utilizados por los ingenieros y técnicos
6,1 1,2 1,3
8.3 En los últimos tres años, ¿el gasto en esta planta en capacitación y educación aumentó, disminuyó o no cambió?
1 2 3
INNOVACIÓN
Centros de I&D o tecnológicos
1.9 ¿Cuántos centros técnicos o de investigación y desarrollo tiene la matriz de esta planta?
3 1 7
1.9.1 ¿Cuántos de ellos están en México y Tamaulipas 1 0 1
1.16 Del total de gastos en 2009 en esta planta, ¿qué porcentaje se destino a : Investigación y desarrollo?
xxxxx xxxxx xxxxx
Patente
1.9.1 La asistencia en Suministro de innovaciones y patentes va de: 3 1 xxxxxx
3.13 ¿Esta planta ha desarrollado alguna patente? 2 1 2
I&D
2.4 ¿En esta planta se lleva a cabo la Investigación y desarrollo? 1 1 xxxxx
Elaboración de prototipos y blue prints? 1 1 xxxxx
177
4.4 seleccione cuáles son las tres principales fuentes de información 5,6,1 6,3,4 6,3,5
7.6.1 ¿Esta planta cuenta con un departamento o unidad de Desarrollo de productos?
1 1 1
Innovaciones realizadas
4.1 seleccione la aseveración que mejor refleja lo que sucede 1 1 3
4.2 En los últimos tres años, ¿con que frecuencia ha habido innovaciones tecnológicas?
En los equipos 2 2 1
En el proceso 1 1 2
En el producto 1 1 3
En los sistemas de información 1 1 3
4.3 Mencione el que considere el mejor ejemplo de innovación tecnológica en esta planta, así como el personal que intervino
Implementación de
tecnicas de reparación
que disminuyen el
tiempo de respuesta y la disminución
de costos variables
xxxxx Automatización
4.3.1 ¿En que año se llevó a cabo la innovación anterior? 2010 2010 xxxxx
Impacto de innovaciones
4.4 seleccione cuáles son las tres principales fuentes de información 5,6,1 6,3,4 6,3,5
4.6 seleccione los tres principales factores que le impiden a esta planta llevar a cabo actividades de innovación o mejora.
9 3,2,5 xxxxx
Ventas
5.8 Aproximadamente, ¿qué porcentaje de sus ventas provienen de órdenes recibidas vía Internet?
4 xxxxx 2
5.9 Aproximadamente, ¿qué porcentaje de sus compras fueron hechas vía Internet? 4 xxxxx 3
Incentivos gubernamentales
10.2 ¿qué impacto han tenido en el vínculo entre esta planta y sus proveedores o clientes…
Las políticas gubernamentales de incentivos (reducción de impuestos, subsidios, etc)?
3 xxxxx 4
Las políticas de capacitación? 3 xxxxx 1
Las políticas de match-marking con potenciales clientes y/o proveedores? 3 xxxxx 4
Los seminarios, reuniones, ferias, etc., que organiza el gobierno? 1 xxxxx 4
Las políticas de asistencia financiera (por ejemplo, garantías o tasas de interés subsidio)?
3 xxxxx 1
Los eventos organizados por cámaras o asociaciones sectoriales? xxxxx 4
Otra medida de política (especifique) 1 xxxxx xxxxx
10.3 ¿Esta planta ha recibido de parte del gobierno inventivos…
Financieros? 2 xxxxx 3
En trámites aduanales? 3 xxxxx 3
Para la innovación del proceso productivo o del producto? 2 xxxxx 3
Para la formación de recursos humanos? 2 xxxxx 3
Para la exportación? 2 xxxxx 3
Para la comercialización? 2 xxxxx 3
Otro (especifique) xxxxx 3