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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Planificación y gestión de los recursos humanos CURSO: GESTION DEL TALENTO HUMANO ALUMNO: HUATUCO ALVAREZ CESAR MOISES PROFESORA: CALDERA ESPINOZA ANA

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PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Planificación y gestión de los recursos humanos

CURSO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

ALUMNO: HUATUCO ALVAREZ CESAR MOISES

PROFESORA: CALDERA ESPINOZA ANA

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Planificación y gestiónde los recursos

humanosUNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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ÍNDICE

1 INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1 Descripción y objectivo.....................................................................................................................................71.2 Justificación 8

2 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1 Planificación estratégica de RRHH.................................................................................................................112.2 Planificación estratégica: Ejemplo práctico..................................................................................................172.3 Estructura organizativa....................................................................................................................................192.4 Análisis y descrición de puestos de trabajo.................................................................................................232.5 Motivación del personal........................................................................................................................31

3 SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . 333.1 Reclutamiento........................................................................................................................................353.2 Selección de personal......................................................................................................................................403.3 Sistema de selección por competencias.......................................................................................................43

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

ANEXO 1 Fases del proceso de planificación de recursos humanos.......................................83ANEXO 2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo: herramientas..............................87ANEXO 3 Proceso de selección de recursos humanos: Entrevista..........................................89ANEXO 4 Administración de los recursos humanos: Contratos de

trabajo y sus características........................................................................................93ANEXO 5 Administración de los recursos humanos: Rescisión del contrato.......................103

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1 . Introducción

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1 . Introducción

1 .1 Descripción y objectivo

¿En qué consiste el documento que se presenta a continuación?¿Qué pretende conseguir la lectura de este manual?

El presente manual contiene indicaciones y aportaciones teóricas y prácticas que hacen refe-

rencia a todos los aspectos vinculados a la planificación y gestión del personal en la empresa1 ,

teniendo en cuenta el aprendizaje de técnicas de selección, motivación, administración y retri-

bución del equipo humano que la integra.

La lectura del presente manual aportará la información que los empresarios y empresarias

necesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo una

apropiada gestión de la plantilla, independientemente del tamaño y características de la empre-

sa en cuestión.

En ocasiones, especialmente en las pequeñas empresas y con los autónomos, se producen

situaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora es a su vez un

familiar o conocido, lo que dificulta la identificación de necesidades entorno a la motivación,

valoración del desempeño de esa persona en sus tareas productivas, adopción de criterios para

la carreraprofesional, etc. 7

Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que facilitan el proceso de toma

de decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestión de los recursos humanos, al mismo

tiempo que establece los pasos a seguir en los diferentes procesos vinculados a la planificación

de recursos humanos.

El contenido de este manual está orientado a todo tipo de empresas y autónomos, indepen-

dientemente del sector, estructura organizativa, forma jurídica o tamaño.

Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano

en las empresas.

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1 .2 Presentación de los emprendedores

¿Por qué es importante utilizar herramientas como este manual?

El contexto de crisis económica actual obliga a las empresas a ser más competitivas,

aprender a optimizar recursos, mejorar la orientación al cliente y, en definitiva, ser más

productivas.

De tal forma que consigan mantenerse en el mercado y no verse forzadas al cierre por el

abandono de los clientes que buscan alternativas más baratas, o que simplemente consideran

que el servicio que se les presta o el producto que se les ofrece ya no es prioritario, la pérdida

de los clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc.

Por todo ello, ahora más que nunca las empresas tienen que centrar su esfuerzo en el mejor

de sus recursos: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.

El pErsonal puEdE aportar vEntajas compEtitivas muy supEriorEs (dE difícil imitación) y dE

mucha flExibilidad para quE la EmprEsa puEda supErar a la compEtEncia y EnfrEntarsE a los

rEtos dEl mErcado y dEl futuro.

michaEl portEr “la compEtitividad dE las nacionEs” (1985)..

La existencia de una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquier

empresa, ahora bien, considerar que la orientación al mercado es lo más importante para con-

seguir que una empresa funcione y alcance sus objetivos puede dar lugar a interpretaciones

erróneas.

8 Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente diferenciadas e independientes aplicadas a la gestión empresarial: por un lado, la referida al ámbito externo- esto es ventas, facturación, clientes y mercados- y la referida al ámbito interno- esto es administración, organización y contratación.

Así pues un enfoque sistémico, que considere ambas perspectivas como elementos que in-

teractúan de forma inseparable proporciona una perspectiva más útil para comprender lo que

debe ser la realidad de una empresa.

La identificación de nuevos productos o servicios, el nivel de facturación, las ventas alcan- zadas, la captación y fidelización de clientes, así como otros aspectos fundamentales que garantizan el éxito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadoras- de su actitud, de sus habilidades y aptitudes, formación, motivación- así también como de las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.

El capital humano es el componente fundamental de cualquiera de los atributos citados y el

recurso principal de la empresa.

Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran la organización, ya

sea a través de una actitud proactiva o reactiva.

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2 . Planificación de RecursosHumanos

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Page 13: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

CULTURA ORGANIZATIVA

2 . Planificación de Recursos Humanos

2 .1 Planificación estratégica de RRHH

¿Qué es la planificación estratégica de recursos humanos?

Proceso a través del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conforme cambian los entornos internos y externos de la empresa.

Permite situar el número adecuado de personas preparadas y cualificadas en el puesto ade- cuado y en el momento adecuado.

Determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización.

La planificación estratégica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se an-

ticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y

hacia fuera.

El propósito de la planificación estratégica de recursos humanos es utilizar los recursos con

tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas y ob-

jetivos de la empresa conforme a su estrategia. 11

NECESIDADES DE RRHH Y HABILIDADES NECESARIAS

PLANES Y POLÍTICAS DE RRHH

- ReclutamIento- Selección- Desenvolvimiento

ENTORNO COMPETENCIA Y FINANCEIRO

RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Page 14: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa

(empleados que se buscan o se han de contratar) según las vacantes o puestos que se prevén

en la empresa a corto, medio y largo plazo.

EVALUAR ENTORNO EXTERNO

POR CAMBIOS QUE PUEDEN

AFECTAR AL CONTORNO LABORA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA

EMPRESA

ANALISIS INTERNA DE LA

CAPACIDAD DE LOS RRHH

PERSONAL QUE NECESITA

LA EMPRESAESTRATEGIAS Y

PLANES DE RRHHREVISIÓN DEL

PERSONAL DISPONIBLE

¿Hacia dónde va la planificación estratégica (por qué) y cómo se lleva a cabo?

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa

(empleados que se buscan o se han de contratar) según las vacantes o puestos que se prevén

en la empresa a corto, medio y largo plazo.

Os obxectivos e estratexias establecidas pola dirección da empresa só teñen sentido cando

se dispón de persoas coas capacidades, habilidades e ambicións apropiadas para levaren a cabo

estas estratexias.

De forma práctica las preguntas a las que intenta responder la planificación estratégica de

12 recursos humanos son las siguientes:

• ¿Cuántas personas trabajadoras harán falta en el futuro?

• ¿Qué aptitudes se necesitarán?

• ¿Cuáles son las capacidades y habilidades de la plantilla?

• ¿Existe rotación y qué la motiva?

• ¿Qué estructura tiene la empresa? ¿Es la apropiada?

• ¿Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?

El éxito a largo plazo de una empresa depende, definitivamente, de la capacidad de lograr las

personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.

Los objetivos y estrategias establecidas por la dirección de la empresa sólo tienen sentido

cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para

llevar a cabo estas estrategias.

Una inapropiada planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas

graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la fidelización de clien-

tes, daño en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o

producto ofertado, menor satisfacción de los clientes, etc.

El diseño e implantación de la planificación estratégica en la empresa es más fácil de

desarro- llar cuando se aplica un modelo.

Page 15: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Modelo para diseñar e implementar el proceso de planificación estratégica

quienes somos y a donde vamos

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

estudio del entorno organizacional para determinar cual es la situación: problemas y obstáculos y posibilidades de éxito

OBJETIVOS Y ESTRATEGÍA

EMPRESARIAL

prioridades de la empresa, planificación de recursos que se necesitan, diseño del sistema de análisis y evaluación del

grado de consecución a medio plazo

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PersonalPuestos de trabajo Organización de RRHH

ANÁLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)

Page 16: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

comparativa entre los RRHH actuales y los que necesitaremos a medio-largo plazo

PROYECCIÓN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DEL PERSONAL

análisis de las metas previstas en fución de los resultados de necesidades netas de personal

REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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REVISIÓN DE DISEÑO E IMPLANTACIÓNDE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

- Proceso de toma de decisiones relativo al personal

- Retroalimentación con las fases anteriores- Medición de resultados (seguimiento)

Page 17: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

La aplicación de este modelo no garantiza el éxito del proceso, pero en todo caso resulta un

enfoque claro y práctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases.

El punto de partida es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa,

porque la situación y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias

e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de acción.

Todas las empresas cuentan con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la prepara-

ción, redacción y transmisión no hayan sido diseñadas de manera consciente.

La respuesta a la interrogante de ¿hacia dónde va la empresa? puede estar determinada, en

gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planificación

estratégica como tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ahí la

importancia de la planificación estratégica en la empresa, como un proceso continuado y

dinámico.

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva es- trategia empresarial y por tanto de RRHH

1. un giro en la economía puede representar una gran oportunidad y requerir un cam-

bio de los objetivos y las estrategias a largo plazo.

2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la

política comercial.

3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez,

exija un cambio de la misión de la empresa.

Por consiguiente, la formulación de nuevas propuestas y la evaluación de las estrategias de la

empresa deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. 15

Conclusións xerais

La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprove-

chamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades

futuras de la organización.

Para ello son necesarios los 5 pasos que se señalan a continuación:

1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genéricos

como: las características del sector o la actividad económica de la empresa, subven-

ciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnológico, cuestiones sociales y

culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los com-

petidores.

2. Identificar la misión y los objetivos de la empresa.

3. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la empresa.

4. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de

recursos humanos.

5. Precisar qué requisitos debe reunir el personal.

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Resumiendo, los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:

• Optimizar el factor humano de la empresa.

• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades

futuras de la empresa.

• Motivar al factor humano de la empresa.

• Mejorar el clima laboral.

• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

En el anexo 1 de este manual se describen las fases del proceso de planificación de recursos

humanos y brevemente los ítems (elementos) a analizar en cada fase (checklist).

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2 .2 Planificación estratégica: Ejemplo práctico

Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintería metálica2 de pequeño tamaño, el

personal de empresa lo forman: el propietario (autónomo) y cuatro personas más que trabajan

en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario.

Últimamente el propietario detecta una importante caída en el número de ventas realizadas y

en la facturación mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un análisis del entorno

que le rodea, de los cambios que se están produciendo como consecuencia de un nuevo con-

texto económico.

Planifica una reunión con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que, con-

juntamente, analicen cuáles son los problemas a los que se enfrentan, tendrán que identificar al

mismo tiempo que oportunidades se presentan.

Las conclusiones de esa reunión son las siguientes:

1. Las contrataciones disminuyen debido a la caída producida en el sector de la construc-

ción, en el que esta empresa era importante proveedora.

2. Además, el precio medio de las contrataciones también se ha reducido porque los

trabajos que se realizan son menores.

3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas.

4. La situación financiera de la empresa es buena, pero si continúan en esa situación tendrán

que tomar medidas drásticas porque cada vez se reducen más los ingresos, mientras que se

mantiene el nivel de gastos. 17

5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusión es que el la partida de

personal (nóminas y seguridad social) es la más elevada y por tanto la que habría que

recortar.

Teniendo en cuenta esta situación el propietario considera que los objetivos de la empresa a corto-

medio plazo deberán ser los siguientes:

• Aumentar la presión comercial en un 30%

• Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas

• Analizar la previsión de ventas para los próximos tres meses

Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal

con el que trabaja y detecta lo siguiente:

• Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales

• Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposición para el trabajo, son

productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector

• La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor tasa

de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el

resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa

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Trabajador 1: buenas habilidades sociales y relacionales. Tiene contrato indefinido

Será el primer comercial de la empresa con- tratado, trabajará bajo la supervisión del pro- pietario que marcará la estrategia y realizará el seguimiento. Cuenta con oportunidades de desarrollar su carrera profesional en ese nuevo puesto.

Trabajador 2: muy buena disposición para el trabajo, productivo sin experiencia en el sector. Tiene contrato por obra o servicio

Se le ofrece más capacitación y formación a car- go del jefe de taller y posibilidad de continuar en la empresa como indefinido, en un plazo de 8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas previstos

Trabajador 3: muy buena disposición para el trabajo, productivo y con experiencia en el sector. Tiene contrato indefinido

La empresa cuenta con otro nuevo puesto en el que esta persona tiene cabida: jefe de taller, realizará tareas que venía desarrollando el pro- pietario

Trabajador 4: resultados negativos en cuanto a actitud pero posee aptitudes y conocimiento que el resto del personal no tiene y que son necesarios en la empresa. Tiene contrato por obra o servicio

Se le ofrece la posibilidad de continuar durante 6 meses, con seguimiento y evaluación de su desempeño, si cumple los objetivos continuará en el puesto y podrá desarrollar su carrera pro- fesional. Si por el contrario, no modifica su com- portamiento en 6 meses se iniciará la búsqueda de otra persona para que lo sustituya.

Ante esta situación el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar

responsabilidades y objetivos específicos a cada una de las personas en función del análisis

anterior.

18

A continuación se resumen las decisiones (plan de acción) que ha tomado entorno a la plani-

ficación de recursos humanos:

La empresa, antes compuesta por una persona (el autónomo)- que asumía la dirección y al

mismo tiempo la actividad comercial, control de producción- y cuatro operarios de taller, cuen-

ta ahora con un responsable de dirección (el autónomo), un comercial, un jefe de taller y dos

operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reducción en

las contrataciones.

En la programación a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratación de otro ope-

rario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio

plazo.

La empresa ha solicitado información sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en la

zona en la que se encuentra el taller.

Page 21: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

2 .3 Estructura organizativa

¿A qué se refiere este concepto?

El concepto de estructura organizativa se refiere a la manera en que se distribuye el tra- bajo y las responsabilidades entre las diferentes personas que integran la plantilla con el fin de conseguir la misión y los objetivos empresariales.

La decisión acerca de tipo/modelo de estructura dependerá de las características de la

empre- sa: número de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamaño, áreas de

actuación/ actividad, recursos económicos, sector de actividad, cultura empresarial etc.

De ahí la posibilidad de que una empresa adopte más de un modelo de estructura organiza-

tiva en función de las modificaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modificación del

entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas áreas de negocio, nuevos mercados potenciales,

etc.

¿Cómo se decide la forma que tendrá la empresa?

De forma práctica, las prEguntas quE sE plantEan En El momEnto dE EstablEcEr la Estruc- tura dE una EmprEsa son las siguiEntEs:

• ¿Existe preferencia por modelos centralizados o descentralizados?

• ¿Se considera necesario establecer una jerarquía de mando horizontal o vertical?

• ¿Son las funciones básicas tradicionales lo importante en empresas del sector?

• ¿Se puede estandarizar la atención al cliente en todas las áreas de actividad de la em- 19presa?

• ¿El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios?

• ¿Cómo es el liderazgo que se quiere proyectar?

• ¿Cuáles son los valores que se van a fomentar en la empresa?

• ¿Cuáles son los mecanismos de comunicación que se van a establecer?

• ¿Qué caracterizan a los procesos productivos de la empresa?

¿Cuáles son lo modelos más comunes a la hora de establecer la estructura orga- nizativa de la empresa?

Organización funcional

Descripción

Son empresas que se centran en las funciones tradicionales básicas y que se estructuran nor-

malmente, a través de departamentos.

Este tipo de estructura es común en sectores industriales (fábricas, talleres…) y en empresas

que cuentan con productos y clientes similares.

Page 22: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:

1. Dirección

2. Producción

3. Comercial

4. Administración

Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que facilita:

• Una mayor eficacia en el proceso productivo

• el control y la supervisión

• la optimización de los recursos humanos

Por otro lado, son estructuras que destacan por sus dilatados procesos de toma de

decisiones, consecuencia de los escalones jerárquicos.

No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento del

mercado o de los clientes.

En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enfrentamientos entre los diferen-

tes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos funcionales opuestos.

Análisis desde la práctica—un ejemplo

Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintería metálica, la estructura es la que se des-20 cribe en el siguiente organigrama:

DIRECCIÓN RESPONSABLE RRHH

RESPONSABLE ADMINISTRACIÓN

RESPONSABLE PRODUCCIÓN

RESPONSABLE COMERCIAL

JEFE DE FINANZAS JEFE DE TALLER

DELEGADO DE ZONA

PERSONAL ADMINISTRATIVO

OPERARIOS COMERCIALES

La carpintería es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en la

construcción de una gran nave industrial para una de las marcas más importante de Galicia. En

el departamento de producción gestionan la elaboración de la estructura metálica, cuyo diseño

ha sido contratado por la empresa constructora.

En la carpintería metálica cortan y preparan las piezas que entregarán embaladas. A lo largo

del proceso y a un mes del plazo de entrega firmado por contrato, se estropea la máquina prin-

Page 23: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

cipal, que se utiliza para cortar las piezas.

Page 24: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

El jefe de taller informa inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Producción, y

señala además que es la segunda vez que la máquina falla en un mes debido al deterioro del

motor, proponiendo al Responsable de Producción la compra de una nueva máquina.

Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Producción se dirige al Res-

ponsable de Administración, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para

la compra de la nueva maquinaria.

El Responsable de Administración considera que, por el momento, no puede aprobar la par-

tida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a cabo

el arreglo de la máquina.

Por otro lado, el Responsable de Producción asegura que la máquina es necesaria para

asegu- rar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo

de otro fallo más a lo largo de ese mes.

Por otra parte, justifica que los objetivos de producción podrían mejorarse y que la plantilla

sería más eficaz con la máquina nueva.

Finalmente la decisión es trasladada directamente al Director de la carpintería.

Organización divisional

Descripción

Son empresas que se centran en las unidades de negocio o áreas de actividad y que priman

la descentralización y el funcionamiento autónomo e independiente de cada unidad o área.

Este tipo de estructura es común en empresas que cuentan con un catálogo de productos- 21

servicios y cartera de clientes muy diversificada.

Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos:

1. Producto: cada departamento es responsable de un producto o de una familia de pro-

ductos semejantes.

2. Zona geográfica: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en la

zona donde la unidad realiza su negocio.

3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con características y necesidades

diferentes.

Generalmente, son empresas flexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, así

mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organización funcional, en la medida en

que se integran los objetivos en la unidad o área.

Por otro lado, son estructuras que necesitan más recursos económicos y humanos al trabajar

como unidades independientes, y es común que dupliquen esfuerzos teniendo en cuenta que

se solapan las tareas entre las diferentes unidades o áreas.

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Organización matricial

Descripción

Son empresas que reúnen características de organización funcional y divisional, se caracteri-

zan porque cada una de las unidades depende de dos líneas de mando diferentes, es decir, se

hallan bajo una autoridad dual.

Generalmente, son empresas extremadamente flexibles con equipos multifuncionales y en

las que resulta fácil generar una visión compartida de la empresa, al mismo tiempo que

permite el desarrollo de destrezas funcionales.

Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinación suficientes re-

caen en la confusión, sensación de anarquía y lucha de poderes entre mandos intermedios.

22

Page 26: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

2 .4 . Análisis y descripción de puestos de trabajo¿En qué consiste el análisis y descripción de puestos de trabajo?

El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que permite ob- tener la información acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento se desarrolla a través de la descripción de puestos y de las especificaciones del puesto.

Lo ideal para entender este procedimiento metodológico es describir cada uno de los proce-

sos descritos y conceptos vinculados:

Análisis de puestos de trabajo

Consiste en describir de forma sistemática lo que hace el conjunto de personal trabajador

de una empresa (tareas). El análisis de puestos de trabajo debe convertirse en una

herramienta de gestión de recursos humanos en la medida en que se centra en obtener los

datos relativos a cada puesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le

rodean.

Descripción de puestos de trabajo

Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando re-

flejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo

Son los requisitos y calificaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo 23(potenciales candidatos) para desempeñar correctamente la misión y los objetivos asociados al

mismo.

Las especificaciones deben de estar determinadas por las características del puesto y no por

la persona que lo ocupa.

Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de análisis y des- cripción de puestos de trabajo

1. TAREA- Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

2. FUNCIÓN- Conjunto de tareas que suponen una porción significativa del trabajo

total que implica el puesto.

3. PUESTO- Una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad

de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización.

Page 27: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO PLANIFICACION DE RRHH

ANÁLISIS DE PUESTOS DE

TRABAJO

ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES

DEBERES

CAPACITACIÓN

SELECCIÓN

EVALUACIÓNDEL

DESEMPEÑO

RECLUTAMENTO

ESPECIFICACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

CONOCIMIENTOS CUALIDADES HABILIDADES

COMPENSACIÓN

CARRERA PROFESIONAL

SEGURIDAD SOCIAL

RELACIONESLABORALES

¿Hay que analizar las competencias personales?

El concepto de competencia se refiere a las características subyacentes a la persona, relacionadas con una correcta actuación en el puesto de trabajo, y que pueden basarse en la satisfacción personal, la autoestima, los valores, el carácter, las conductas o el conoci- miento.

24

Este concepto trasciende al tema concreto del análisis y descripción de puestos de trabajo

que prioriza la identificación de tareas concretas, dando lugar a la construcción de perfiles

profesio- nales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditación de los

conocimientos técnicos considerados como necesarios.

La evaluación de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeño exi-

toso en el trabajo, y define el puesto de trabajo en función de las características y conductas de

esas personas.

El puesto puede ser, así, definido en clave de competencias necesarias para su adecuado

desempeño.

Se distinguen dos tipos de competencias:

• Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuación adecuada.

Normalmen- te asociadas a conocimientos técnicos o habilidades mecánicas.

• Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuación exitosa, y por lo

tanto, superior a la adecuada. Más relacionadas con conductas, valores,

motivaciones, etc.

Page 28: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

¿En qué deriva el análisis y descripción de puestos de trabajo (por qué) y cómo se lleva a cabo?

El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de análisis y descripción de pues- tos de trabajo es conseguir la información relevante que permita a la empresa alcanzar la misión y las metas, vinculadas a la planificación estratégica, a tiempo que se satisfacen las necesidades de los recursos humanos que la integran, favoreciendo el clima laboral y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando así, agravios compa- rativos entre la plantilla.

A continuación se detalla la utilidad del desarrollo e implementación de este proceso meto-

dológico para la empresa:

En cuanto al responsable de recursos humanos:

1. Facilita el proceso de selección de personal, teniendo en cuenta que es necesario ela-

borar perfiles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las características de las personas

idóneas que se necesitan.

2. Legitima los procesos de contratación de personal en la medida en que se utilizan tér-

minos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, según el

grado de cumplimiento de las especificaciones del puesto.

3. Orienta el proceso de formación y capacitación del personal, lo cual a su vez posibilita

la gestión de carreras y desarrollo profesional.

4. Herramienta fundamental en el desarrollo de valoración de puestos de trabajo. 25

5. El análisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la

empresa para fomentar la motivación y satisfacción del personal.

En cuanto al responsable de la dirección de la empresa:

1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los diferentes departamentos o uni-

dades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolo-

cación de personal, modificación de asignación de proyectos, contratación de nuevo

personal etc.

2. Facilita la valoración y evaluación objetiva, independiente de juicios de valor, de cada

una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentación

hacia los responsabilizados acerca de su desempeño.

3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la

medida en que se mejora la planificación de las mismas.

4. Regula la aparición de conflictos entre los diferentes puestos.

5. Posibilita la descentralización del control en el momento en que los objetivos y funcio-

nes de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.

Page 29: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

En cuanto al personal de la plantilla:

1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidades

vinculados al puesto que desarrolla.

2. Mejora la comunicación e información disponible para que todo el personal sea res-

ponsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras.

3. Aporta la información que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, ap-

titudes y actitudes.

A modo de conclusión, el análisis y descripción de puestos de trabajo mejora todos los proce-

sos vinculados a las áreas de organización y gestión de recursos humanos:

I. Reclutamiento y selección (ver a apartado 3)

En análisis del puesto de trabajo proporciona información sobre el mismo y sobre los reque-

rimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes…) necesarios para desempeñar las

actividades vinculadas.

Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre

la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.

II. Compensaciones (ver apartado 5)

En el ámbito empresarial es necesaria una clara comprensión de lo que cada trabajo

represen- ta para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.

La compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de cono-

26 cimiento y educación, los riesgos de seguridad, experiencia previa, factores que se identifican

por medio del análisis de puesto.

III. Evaluación de desempeño (ver apartado 5.2)

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado

con respecto al rendimiento deseado.

Es frecuente el uso del análisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos)

que se deben alcanzar.

IV. Capacitación

Se utilizará la información del análisis del puesto de trabajo para diseñar los programas de

capacitación, formación y desarrollo.

El análisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por

tanto de capacitación que se requieren.

V. Asignación de responsabilidades

El análisis de puestos también es útil para asegurar que todas las actividades que se tienen

que realizar están, en efecto, asignadas de forma apropiada.

Page 30: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Las fases de la puesta en marcha del proceso de análisis y puestos de trabajo son las siguien-

tes:

Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar cual es la información prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS

La puesta en marcha del proceso implica diseñar un plan de trabajo que recoja: personal implicadas, temporalización y selección de metodologías.

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la información entre las personal inmigrantes

RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Una vez recopilados los datos, será necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una descripción y especificación del puesto

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS

27

El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y áreas de la empresa implicadas en el mismo

PRESENTACIÓN Y DIVULGACIÓN

Las empresas son estructuras dinámicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario mantener actualizada la información referida a las tareas asociadas a cada puesto

MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO

En el desarrollo del proyecto de análisis y descripción de puestos de trabajo es fundamental

IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos)

y el grado de concreción de la información que se necesita.

En las empresas pequeñas esta tarea es fácil, ya que seguramente interese analizar todos los

puestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.

Page 31: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas de mayor tamaño, con amplitud de

puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo

ideal es analizar sólo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan

similitudes.

Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA Y DE LAS

HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la información:

Entrevista

Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el análisis de

puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guión con

las preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2).

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo simi-

lar o idéntico.

Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempeña el trabajo asiste a la

entrevista como observadora, si no es así es necesario entrevistar al supervisor por separado

para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevis-

tada entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpre-

tar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

Cuestionarios

Otro medio eficaz de obtener información es a través de cuestionarios en los que se realizan28

preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientasde trabajo etc.

Tipos de cuestionarios:

• listas de verificación,

• cuestionario abierto,

• cuestionario estructurado y/o semiestructurado.

Observación

La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en

el desarrollo de actividades observables (no es demasiado útil en trabajos de oficina, o de activi-

dad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios de atención al cliente,

etc.).

Generalmente esta metodología se utiliza como complemento a alguna de las anteriores.

Bitácora del participante (o diario de actividades)

Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades

que desarrollan durante el día.

Page 32: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Suele ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con

entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma.

En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable diseñar un modelo mixto, en el que com-

binan las metodologías citadas anteriormente.

Normalmente se utiliza observación directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.

El proceso de análisis e identificación de puestos de trabajo finaliza con la elaboración de

Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar un proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo

1. una persona emprendedora que trabajaba como autónoma, decide contratar personal

debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo.

2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no

estaban regulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de

subcontratar a una gestoría para temas administrativos y de personal, es más

apropiado contratar perso- nal interno que desarrolle esas actividades.

3. una empresa decide ampliar sus áreas de negocio, zona geográfica de actuación e

incluso diversificación de clientes y productos/servicios.

4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo,

nuevas tecnologías (por ejemplo, creación de un departamento de informática) o in-cluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (por 29

ejemplo, implantación de un sistema de gestión de calidad integrado).

5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensación, retribución y salarios

del personal, o incluso modificar el ritmo de las carreras profesionales.

Conclusiones generales

El análisis y descripción del puesto de trabajo es la fase anterior a la selección de personal,

antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que está buscando.

El objetivo último del proceso de selección de personal, y en general la totalidad de la gestión

de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y

necesidades del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la forma

más adecuada posible.

Para que ese proceso de asociación entre necesidades y capacidades se produzca, es nece-

sario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.

Page 33: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

El análisis y descripción de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar:

• Sobrecargas de trabajo

• Solapamiento de tareas

• Infrautilización de recursos

• Ineficiencia en el desarrollo de las actividades

• Conflictos laborales

Una apropiada descripción de los puestos de trabajo permitirá informar a los ocupan-

tes del mismo y a la dirección, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puesto

señalado.

Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no sólo teniendo en cuenta las

ta- reas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para afrontar las

contingencias y las particularidades del público objetivo, así como los recursos

disponibles.

30

Page 34: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

2 .5 Motivación del personal

¿En qué consiste el concepto de motivación de personal?

Se refiere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma de actuar y el compor- tamiento del personal, en relación a las metas y los objetivos de la empresa.

“Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables

pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos

alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible”3.

Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el ade-

cuado desempeño de las funciones asignadas a un puesto de trabajo.

¿Cuáles son las principales teorías (o modelos) de motivación?

A la hora de analizar las teorías de motivación de personal es necesario, previamente,

señalar la existencia de dos corrientes principales y de la evolución provocada entre ambos

modelos.

Por un lado, la teoría clásica de organizaciones (teoría científica), centrada en el análisis y

estudio de la productividad y el rendimiento derivado de las condiciones objetivas de la persona

trabajadora independientemente de elementos como la percepción o la motivación (incentivo

monetario como elemento único de motivación).

La evolución de esta teoría derivó en un modelo denominado de movimiento de las relacio-

nes humanas, que consideraba que los contactos sociales que el personal tenía en el trabajoeran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores desmotivantes. 31

Finalmente, se desarrolla el modelo de los recursos humanos que considera que los trabaja-

dores eran motivados por numerosos factores, no sólo el dinero o el deseo de consideración o

reconocimiento, sino el logro y el trabajo significativo.

Los trabajadores obtienen motivación del desempeño (en vez de realizar un buen

desempeño porque se sienten satisfechos) de ahí, que se les puedan dar responsabilidades

en la toma de decisiones y en la ejecución de sus tareas.

¿En qué deriva el análisis y descripción de puestos de trabajo (por qué) y cómo se lleva a cabo? (ejemplos concretos)

En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre

la motivación de las personas trabajadoras:

Mejorar las condiciones laborales

Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, relacionados

con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden supe-

rior y que eviten la insatisfacción laboral.

Page 35: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Enriquecer el trabajo

Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carácter mecánico y en aquellos

casos en los que el puesto no requiere relación con personal que realiza tareas diferentes.

Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona tra-

bajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.

Fomentar la delegación y la participación

Consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de

su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las

exigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponer

mejoras.

Reconocer el trabajo realizado

El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de forma

óptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la con-

formidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia de la misma para conseguir los

objetivos de la empresa.

Adecuación de puesto de trabajo

Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que reúne los cono-

cimientos, habilidades y actitudes más oportunas para desarrollar con garantías las funciones

asignadas al puesto y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.

32 Salario (ver apartado 4.4)

El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona traba-

jadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el efecto simbólico de la

retribución sobre la concepción de la propia valía.

Conclusiones generales

La motivación es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto

a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e

implicación en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades.

La percepción es una variable que interviene directamente sobre la motivación de las perso-

nas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las

nece- sidades del personal y a la interpretación que sobre las mismas puedan tener.

Page 36: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

3 . Sistemas de reclutamiento y

selección de recursos humanos

Page 37: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas
Page 38: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

3 . Sistemas de reclutamiento y selección de recursos humanos

A la hora de analizar y explicar en qué consiste el proceso de reclutamiento y selección de

recursos humanos en una empresa, es necesario hacer referencia, previamente, a los dos prin-

cipios fundamentales del sistema:

Colocación

Es muy común seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en parti-

cular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos,

por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos

en su propio beneficio y en el de la empresa.

Orientación

Si la persona responsable de la selección identifica las debilidades que causan el descarte de

la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas as-

pirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera

profesional.

3 .1 Reclutamiento

¿Qué es el reclutamiento de recursos humanos y en qué consiste? 35

Es un proceso que contempla la identificación y el llamamiento de las personas can- didatas apropiadas para un cargo vacante.

Para llevar a cabo este proceso es necesario definir un sistema orientado a atraer personas

candidatas, potencialmente cualificadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.

El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apro-

piado de información, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de re-

cursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.

ANÁLISIS DE PUESTOS PLANIFICACIÓN

DE RRHH

MÉTODO DE RECL

Page 39: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

UTAMIENTO

ASPIRANTES CUALIFICADOS

Page 40: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

INTERNOS

EXTERNOS

¿Cómo se desarrolla el proceso de reclutamiento de personal?

NECESIDAD DE PERSONAL/ VACANTE

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO/CARACTERÍSTICAS

ASPIRANTE

BUSCA DE PERSONAS

CANDIDATAS

ALTERNATIVAS DE SELECCIÓN

PROCESO DE SELECCIÓN

PERSONAS CANDIDATAS RECRUTADAS

Necesidad de personal (punto de partida)

El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el que

surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por diferentes causas (vacante, am-

pliación de un departamento, diseño de un nuevo puesto, etc.).

En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilación) pero

en otros muchos casos la necesidad puede surgir de forma incontrolada y con bastante

urgencia (por ejemplo, una baja laboral de larga duración).

Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar planificado.

36 Especificaciones del puesto y por tanto de la persona candidata

Consiste en analizar y determinar el perfil que debe tener la persona a seleccionar, de ahí la

importancia del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo, y más concretamente

de la definición de las especificaciones del puesto (ver apartado 2.3.).

Elaboración da la convocatoria

Se trata de describir las características básicas de las funciones a desempeñar,

responsabilida- des y requisitos que han de tener las personas aspirantes.

Selección del método de reclutamiento (alternativas de selección)

Una vez analizado y establecido el perfil que se demanda y necesita en la empresa hay que

determinar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.

Reclutamiento Interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a través de personal que ya se en-

cuentra dentro de la empresa, la reubicación del personal puede ser:

• Ascensos (movimiento vertical),

• Transferencia (movimiento horizontal),

• Transferencia con promoción (movimiento diagonal).

Page 41: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Los primeros pasos para iniciar la búsqueda de candidatos a través del reclutamiento interno

son:

• Colocación del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa.

• Análisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para

ejercer la posición vacante.

• Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño.

• Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas

trabajadoras (registros de la formación).

Ventajas:

• Es una gran fuente de motivación. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la está

tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.

• Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador/a y su

ren- dimiento.

• Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación

de anuncios en prensa y otros medios, además de eliminar los costos vinculados a la

recepción, admisión e integración de los/as nuevos/as empleados/as.

• Es más rápido. La persona captada internamente está ya familiarizada con la empresa

acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

• Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les

dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.

Desventajas: 37

• Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe

la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

• Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los/as ascendidos/as a posi-

ciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

• Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida

internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente en la

mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior.

• La depresión y rotación. La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa

que fue considerado para una posición vacante si, finalmente, se elige a un candidato

externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra

empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer allí.

Reclutamiento Externo

En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a través de personal que no ha traba-

jado en ningún momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas.

El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

• Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontánea o

proveniente de otros reclutamientos.

Page 42: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

• Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as de la misma empresa.

• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

• Contactos/as con asociaciones gremiales.

• Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

• Intercambio con otras empresas.

• Anuncios en diarios, revistas, etc.

• Agencias de reclutamiento externo.

Ventajas:

• Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal que ha sido

con- tratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar

problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con

respecto a otras del exterior.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por

otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas prefieren reclutar

externamente y pagar salarios más elevados para evitar gastos adicionales de

entrena- miento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas:

• Generalmente, absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utili-

zación de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes38 que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo más

previsión deberá tener la empresa para que la unidad o área de reclutamiento no sea

presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, ho-

norarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que

la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.

• Por lo general, afecta a la política salarial de la empresa, principalmente cuando la

oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

¿Cuáles son los medios más utilizados para cada uno de los métodos de selección de recursos humanos?

En el caso del Método de reclutamiento interno:

1. Transferencia de personal entre departamentos

2. Ascensos y reestructuración de la plantilla

3. Programas de desarrollo de personal

4. Planes de profesionalización de personal

Page 43: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Herramientas para el proceso de reclutamiento interno:

• Intranet de la empresa

• Correo electrónico

• Reuniones con el personal

En el caso del Método de reclutamiento externo:

1. Sindicatos

2. Escuelas

3. Oficinas de colocación

4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales.

5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontáneas ya sea por carta o en

perso- na. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda

persona debe ser tratada con cortesía y consideración.

Herramientas para el proceso de reclutamiento externo:

• Anuncios en prensa

• Anuncios en revistas especializadas

• Candidaturas espontáneas

• Recomendaciones

• Agencias de Empleo

• Internet39

Conclusiones generales

El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planificar las actividades relacionadas

con la investigación y con la intervención de las fuentes de información, capaces de proveer a la

empresa del número suficiente de personas candidatas que necesita para la consecución de

sus objetivos y metas, definidas en la política estratégica empresarial.

Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de

personas candidatas suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección pos-

terior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, más y mejores personas

candida- tas se presentarán para el proceso selectivo.

Permite encontrar más y mejores aspirantes que pueden ser fundamentales para el futuro de

la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratégicos de la misma. La capacidad de

la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputación de la empresa, el

tipo de trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.

Page 44: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

3 .2 Selección de personal

¿Qué es la selección de Recursos Humanos y en qué consiste?

El proceso de selección consiste en decidir qué persona candidata es la óptima para ocupar el puesto vacante.

PROCESO DE RECLUTAMENTO

ANÁLISIS DE LOS CV DE LAS PERSONAS CANDIDATAS

SELECCIÓN DE CANDIDATURAS

PRESELECCIÓN

PROCESO DE CONTRATACIÓN

40

ENTREVISTA

PRUEBA DE SELECCIÓN

DECISIÓN DE TÉCNICAS DE

SELECCIÓN QUE SE VAN EMPLEAR

VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado de candi-

daturas, comienza la preselección: el primer análisis de toda la documentación enviada por las

personas aspirantes.

El objetivo de esta fase es llegar a una primera distinción entre personas candidatas, posible-

mente adecuadas e inadecuadas en base al currículum y a la carta de presentación.

Se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones demandadas en la convo-

catoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante.

Este sistema es rápido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, te-

niendo en cuenta la dificultad de entrevistar a todas las personas candidatas.

La preselección es un hito en el proceso de selección y por ello debe realizarse de forma me-

ticulosa, estableciendo criterios mínimos a cumplir. De la severidad y el número de criterios de

preselección dependerá que queden más o menos aspirantes para la siguiente fase.

Page 45: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Un posible riesgo de la preselección, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/

as.

Una vez terminada la fase de preselección, se inicia el proceso de selección de recursos hu-

manos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparación y de toma

de decisión, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o criterio

determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información.

¿Cómo se desarrolla el proceso de selección de personal?

Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convo-

cadas para realizar las pruebas de selección oportunas, que permitan contrastar las

habilidades, aptitudes y conocimientos que se identifican a través del currículum vitae.

La herramienta principal en el proceso de selección es la entrevista (ver anexo 4).

Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante

para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene in-

formación sobre la persona solicitante y ésta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.

Entrevistas no estructuradas

Permite formular preguntas no previstas durante la conversación, se inquiere sobre diferentes

temas a medida que se presentan en forma de una práctica común.

En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conoci-

miento o experiencia del solicitante.

41Entrevistas estructuradas

Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se

inicie la entrevista.

Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la información de conocimientos técnicos.

Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo

de proceso.

Entrevistas mixtas

En la práctica, la mayoría de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas

estructuradas y con preguntas no estructuradas.

La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre

personas y candidaturas.

La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las

características específicas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la solicitante.

Page 46: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al

candidato/a para que explique como las enfrentaría.

Las fases de diseño y realización de la entrevista son:

• Planificación de la entrevista. Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructu-

radas, la planificación de las preguntas y la búsqueda del lugar apropiado y aislado del

resto del personal para la realización de la entrevista.

• Establecimiento de la familiaridad. Consiste en representar a la empresa y dejar una

imagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, independientemente de

que estas sean contratadas o no.

• Organización y control de la entrevista. Si en alguna respuesta se cree que la persona

entrevistada exagera o miente, es necesario reformular la pregunta varias veces y

cada vez pedir más detalles al respecto.

• Cierre de entrevista.

• Revisión de la entrevista. Inmediatamente después de que concluya la evaluación,

deben registrarse las respuestas específicas y las impresiones generales sobre el

candi- dato en un formulario.

Una vez finalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es

ne- cesario recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la

veracidad de la información suministrada.

El proceso de selección termina con la decisión de la contratación, se debe comunicar al

42 candidato/a electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/

as solicitantes que no fueron seleccionados.

Conclusiones generales

El proceso de selección de recursos humanos contempla el llamamiento y la elección de los

candidatos/as aptos para un cargo vacante.

Para seleccionar a la persona apropiada es necesario definir los requisitos que debe cumplir,

y así mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista,

que es una técnica que permite conocer más profundamente las habilidades y aptitudes.

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Anexos

Page 48: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas
Page 49: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Anexo 1

Fases del proceso de planificación de los recursos humanos

Herramienta de trabajo . Lista de verificación

El análisis parte del conocimiento exaustivo de la empresa y de su entorno

FASE DE ANÁLISIS

Herramienta vinculada: Checklist 1

Conocer la situación y necesitades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la

propia actividad empresarial o del sector

FASE DE PREVISIÓN

Herramienta 83

vinculada: Checklist 2

Establecimiento de la metodología y procedimiento para la realización y estudios indicados en el punto anterior,

la prevención de las distintas actividades, temporización y el equipo que llevará a cabo el plan de acción

FASE DE PREVISIÓN

Page 50: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Puesta en marcha de todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

FASE DE REALIZACIÓN

Análisis, en tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desenvolvimiento del plan

FASE DE CONTROL

84

Información referia a los puestos del trabajo.La planificación eficaz de los recursos humanos realiza una

adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa

FASE DE RESULTADOS

Page 51: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

FASE DE ANÁLISIS- Listado de verificación 1

ÍTEM PARA VERIFICAR

VERIFICADO

OBSERVACIONES

Si NO

Organización general actual de la empresa

Situación de cada área funcional, departamento de la empresa

Funciones asociadas a cada una de las áreas o departamentos

Categorías y puestos de trabajo vinculados a cada área o departamento

Responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo

Políticas y estrategias generales y específi- cas que debe seguir la empresa

85

Page 52: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

FASE DE PREVISION- Listado de verificación 2

ÍTEM PARA VERIFICAR

VERIFICADO

OBSERVACIONES

Si NO

Organigramas de la empresa

Descripción de puestos de trabajo necesarios para el futuro previsto

Valoración de los puestos de trabajo

Cuantificar las necesidades de nue- vos puestos

Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas

Diseñar los sistemas idóneos de se- lección del devandito personal

86

Page 53: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Anexo 2

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:

Herramientas

Guión para la entrevista

1. ¿Cuáles son las actividades que desarrollas habitualmente en la jornada laboral?

2. ¿Qué otras actividades desarrollas en tu trabajo?

3. ¿Qué tipo de procedimientos aplicas en el desarrollo de esas actividades?

4. ¿Cuál de esas actividades requiere de más tiempo?

5. ¿Cuáles son, bajo tu punto de vista, tus responsabilidades en tu trabajo?

6. ¿De todas las actividades que haces, cuál consideras que no deberías desarrollar tú?

7. Describe las tareas que desarrollas todos los días

8. ¿Cuáles son, bajo tu punto de vista, tus funciones en el puesto de trabajo que desem-

peñas?

9. ¿Cuáles son las herramientas de trabajo que utilizas habitualmente? 87

10. ¿Cuáles son tus mejores habilidades?

11. ¿Es fundamental el trabajo en equipo para el trabajo que desempeñas?

12. ¿Qué conocimientos destacarías para el correcto desarrollo de tu trabajo?

13. Describe un día habitual en tu jornada laboral

Page 54: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Puesto Responsable comercial

Dependiente de Dirección

Subordinados Delegado de zona y comerciales

Función básica

Analizar la información tanto de carácter interno como externo, respecto a la posición de la empresa, sus pro- ductos y servicios en el mercado, la competencia en cada segmento y la evolución y progreso de los distintos mercados.

Responsabilidades

Definir proyectos de investigación de mercado de la em- presa por productos, sectores, consumidores, etc. Analizar la posición de la organización y sus productos respecto al mercado y la competenciaEvaluar los resultados de la actividad comercial respecto al mercado: impacto, imagen, posición, etc.

Características requeridas

Persona con habilidades relacionales y experiencia en el sector.Capacidad de negociación, carisma y desinhibida al mis- mo tiempo que analítica y bien relacionada.Se valorará positivamente formación comercial vincula- da al sector.

Fichas de puestos (vinculados al ejemplo de la empresa de carpintería metálica)

Puesto Responsable de producción

Dependiente de Dirección

Subordinados Jefe de taller y operarios

Función básica

Responsable del adecuado mantenimiento de la maqui- naria e instalaciones del taller, con el fin de que presten su servicio en el momento de ser requeridas, y control del desempeño de los operarios en el taller .

Responsabilidades

Elaborar programas de mantenimiento, asegurándose de su cumplimiento en tiempo y calidadSupervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivoPrever las necesidades de piezas de recambio y maquina- riaVerificar la puntualidad y calidad del material recibido Controlar el desempeño del personal del taller

Características requeridasIngeniería técnica o similar Persona ordenada y metódicaSe valorará positivamente las habilidades sociales

88

Page 55: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Anexo 3

Proceso de selección de recursos humanos:

Entrevista Preguntas más frecuentes para realizar una entrevista

de selección Sobre el motivo de la solicitud:

14. El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y es oportuno

intentar averiguar si dichas razones son las más adecuadas:

15. _ ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?

16. _ ¿Qué cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia profesional?

17. _ ¿Cómo puede usted demostrar que está perfectamente capacitado para el puesto?

Sobre la formación:

18. _ ¿Qué estudios realizó y por qué los eligió?

19. _ ¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?

20. _ ¿En qué medida sus calificaciones se deben a su esfuerzo personal y en qué

medida a su inteligencia? 89

21. _ Destaque la formación que posea que más se ajuste al puesto.

22. _ ¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise?

23. _ ¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?

24. _ ¿Aceptaría condicionar su retribución a los progresos de su formación?

25. _ ¿Piensa proseguir o ampliar sus estudios de alguna manera?

26. _ Hábleme de su formación complementaria. ¿Qué le motivó a realizarla?

27. _ ¿Tuvo algún puesto representativo durante su tiempo de estudiante?

28. Sobre el empleo:

29. _ ¿Qué sabe acerca de nuestra empresa?

30. _ ¿Qué le atrae de ella?

31. _ ¿Cómo se enteró de la existencia de este puesto?

32. _ ¿Puede resumirme el texto del anuncio?

33. _ ¿Con qué tipo de jefe le gustaría trabajar? ¿Y con cuál acabaría por chocar?

34. _ ¿Estaría dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro país o a viajar

con frecuencia? ¿Tiene alguna preferencia geográfica?

Page 56: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

35. _ ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles para este puesto?

36. _ ¿Cómo puede minimizar los puntos débiles? ¿Y resaltar los fuertes?

37. _ ¿Cuáles son sus objetivos a largo plazo y cómo piensa conseguirlos?

38. _ ¿Por qué piensa que va a tener éxito en esta función?

39. _ ¿Por qué cree que deberíamos contratarle?

40. _ ¿Cuál sería su trabajo ideal?

41. _ ¿Cuánto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros?

42. _ ¿Cuál es su definición del puesto de trabajo que solicita?

43. _ ¿Qué opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atención?

44. _ ¿Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad?

45. _ A la hora de trabajar en equipo ¿qué papel suele desempeñar?

46. _ ¿Qué opina de la monotonía?

47. _ ¿No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto?

48. _ ¿No cree que está demasiado cualificado para desempeñar semejante trabajo?

49. _ ¿Cómo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos?

50. _ ¿Qué opina de trabajar bajo presión? ¿Y de trabajar divirtiéndose?

51. _ ¿Pondría objeciones si su jefe fuera una mujer?

Preguntas personales:90 52. _ Hábleme de sí mismo.

53. _ ¿Qué cambiaría de su forma de ser si pudiera?

54. _ Después de un día funesto. ¿Qué le gusta hacer?

55. _ Si llegara a ser famoso, ¿qué aspecto de usted le gustaría que destacaran

los medios de comunicación?

56. _ ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?

57. _ ¿Cuál es el sueño por el que estaría dispuesto a abandonarlo todo?

58. _ ¿Qué es lo más relevante que cree que ha hecho en su vida? Cuénteme una

anécdota de su vida en la que resolviera una situación problemática con éxito.

59. _ Defínase con 5 adjetivos calificativos y justifíquelo.

60. _ ¿Qué ha aprendido de sus errores?

61. _ ¿Acaba lo que empieza?

62. _ Describa su escala de valores.

63. _ Si tiene que tomar una decisión, ¿es reflexivo o impulsivo?

64. _ ¿Cómo reacciona habitualmente frente a la jerarquía?

Page 57: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo:

65. _ ¿Por qué eligió esta profesión?

66. _ Hábleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las más difíciles.

67. _ ¿Considera que está bien preparado para afrontar este reto?

68. _ Si pudiera dar marcha atrás en su vida profesional-académica ¿qué cambiaría?

69. _ ¿Cuáles son para usted las claves del éxito profesional?

70. _ ¿Cuáles son sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo?

71. _ ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?

72. _ ¿Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?

73. _ ¿Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemáticamente en duda las

instrucciones de sus superiores?

74. _ ¿Confía o duda en general de la eficacia de los demás compañeros?

91

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Page 59: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Anexo 4

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Contratos más comunes y principales características

Contrato a tiempo parcial

Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado

número de horas al día, a la semana, al mes o al año, que deberá ser inferior al de la jornada a

tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su defecto, al de

la jornada máxima legalmente establecida.

Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para la persona trabajadora.

Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial, indicándose el

número de horas ordinarias de trabajo al día, a la semana, al mes o al año, según corresponda,

su distribución horaria y su concentración mensual, semanal y diaria.

También debe hacerse constar igualmente la determinación de los días en los que la persona

trabajadora va a prestar sus servicios.

Si no se detallan expresamente estas circunstancias, el contrato se entenderá celebrado, salvoque pueda acreditarse lo contrario, a jornada completa. 93

El periodo de prueba: No puede ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, a 3 meses

para las personas trabajadoras en empresas de menos de 25 personas y a 2 meses para el

resto.

La duración del contrato: El contrato a tiempo parcial puede realizarse por tiempo indefinido

o temporal, esto es, por duración determinada.

El contrato a tiempo parcial tiene la consideración de fijo-discontinuo cuando:

• Se concierta para realizar trabajos fijos y periódicos dentro del volumen normal de la

actividad de la empresa.

• Se concierta para realizar trabajos que tengan carácter de fijos discontinuos y no se

repitan en fechas determinadas.

Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales:

• Obra o servicio determinado.

• Circunstancias de la producción o del mercado

• Contratación de persona con derecho a reserva del puesto de trabajo.

• Contratos en prácticas.

• Contratos de relevo.

Page 60: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

La jornada: Será la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el límite de la

duración de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la

empresa.

Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrán hacer horas extraordinarias

salvo las debidas a causa de fuerza mayor, pero sí pueden pactarse entre la empresa y la

persona trabajadora la realización de horas complementarias.

Así, las horas complementarias:

• Sólo serán exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realización. Este

pacto deberá celebrarse también por escrito en un modelo oficial.

• Sólo pueden pactarse en el caso de que el contrato a tiempo parcial tenga el carácter

de indefinido.

• En el pacto debe recogerse el número máximo de horas complementarias que debe

realizar la persona trabajadora que no podrán superar el 15% de la jornada

establecida en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podrá establecerse otro

porcentaje que en ningún caso podrá superar el 60 %.

• La suma de las horas establecidas en el contrato de trabajo y la de las horas comple-

mentarias que en su caso se realicen, no podrán superar el tiempo de la jornada ordi-

naria de una persona trabajadora a tiempo completo.

• La distribución y la forma de realización de estas horas complementarias debe

estable- cerse en el convenio colectivo aplicable.

• La realización de horas complementarias se debe comunicar a la persona trabajadora,94 salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al me-

nos 7 días de antelación.

• Deben respetarse en todo caso los límites de jornada establecidos y los descansos.

• Se retribuyen por el mismo importe de las horas ordinarias.

La extinción del contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año deberá comu-

nicarse su extinción por escrito a la persona trabajadora con un preaviso de, al menos, 15 días.

En los contratos de duración determinada que tengan establecido un plazo máximo de dura-

ción, si llegado éste, la persona trabajadora continúa prestando sus servicios, se entenderá que

el contrato queda prorrogado automáticamente y por tiempo indefinido.

La extinción del contrato de trabajo por expiración del plazo convenido, dará derecho a la

persona trabajadora a percibir una indemnización por importe de 8 días de salario por cada año

de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una indemnización mayor.

Retribución: Será la establecida en cada caso por el convenio colectivo aplicable y se

determi- nará en función al tiempo trabajado. Las partes podrán pactar una retribución mayor.

Page 61: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Contratos formativos:

Contrato en prácticas

Supone la prestación de un trabajo retribuido que facilita a la persona trabajadora una prác-

tica profesional adecuada a su nivel de estudios.

Los convenios colectivos determinan los puestos de trabajo, grupos, niveles o categorías pro-

fesionales en los que puede realizarse este tipo de contrato.

Requisitos: La celebración de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos

requisitos.

• Para la empresa: Ninguna persona trabajadora puede ser contratada en prácticas en

la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 años basándose en la misma

titulación.

La empresa debe solicitar al INEM un certificado sobre los contratos en prácticas que

haya celebrado la persona trabajadora con al menos 10 días de antelación a la fecha

de incorporación.

• Para la persona trabajadora: Debe estar en posesión de título universitario, de for-

mación profesional o título oficialmente reconocido que le habilite para el ejercicio

profesional siempre que no hayan transcurrido más de 4 años desde su obtención.

Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial indicándose

expresamente el plazo de duración del contrato y el puesto de trabajo a desempeñar.

El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo de

prueba no puede ser superior a 1 mes para los titulados universitarios de grado medio y forma- 95

ción profesional de primer grado y de 2 meses para titulados universitarios de grado superior y

formación profesional de segundo grado.

La duración del contrato: No puede ser inferior a 6 meses ni superior a 2 años, y se tendrán

en cuenta a estos efectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en

prácticas en otras empresas.

Podrán efectuarse 2 prórrogas por una duración de como mínimo de 6 meses cada una,

hasta alcanzar el tope máximo de su duración, salvo que se disponga otra cosa en convenio.

Si llegado el vencimiento del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus ser-

vicios, el contrato se entenderá prorrogado automáticamente.

La extinción del contrato: Si el contrato ha tenido una duración superior al año deberá comu-

nicarse su extinción por escrito a la persona trabajadora con una antelación mínima de 15 días.

La empresa deberá expedir a la persona trabajadora un certificado en el que conste la dura-

ción de las prácticas, el puesto o puestos de trabajo ocupados y las principales tareas

realizadas.

Retribución: Será la que fije en cada caso el convenio colectivo sin que, en su defecto, pueda

ser inferior al 60% durante el primer año de contrato y al 75% el segundo año, del salario fija-

do en el convenio para una persona trabajadora que desempeñe el mismo puesto de trabajo o

equivalente.

Page 62: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Contrato para la formación

Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la formación teórica y práctica

necesaria para el desempeño adecuado de un oficio o de un puesto de trabajo que requiera

un determi- nado nivel de calificación.

Debe dedicarse a la formación teórica de la persona trabajadora un mínimo del 15% de la

jornada máxima prevista en el convenio colectivo, o en su defecto, de la jornada máxima legal.

Respetando este límite, los convenios colectivos podrán establecer el tiempo dedicado a la for-

mación teórica y su distribución.

Requisitos: La celebración de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos

requisitos.

• Para la empresa: Mediante convenio colectivo se podrá establecer, en función del

tamaño de la plantilla, el número máximo de contratos para la formación que pueden

realizarse, así como los puestos de trabajo que pueden ser objeto del mismo.

• Para la persona trabajadora: Pueden ser contratadas en formación las personas

mayo- res de 16 años y menores de 21 que carezcan de la titulación requerida para

realizar un contrato en prácticas.

Este límite de edad no se aplicará en los llamados contratos de inserción realizados con los

siguientes grupos de personas trabajadoras:

• Desempleados minusválidos.

• A los extranjeros, durante los dos primeros años de la vigencia de su permiso de tra- bajo.

96• A los desempleados que lleven más de tres años sin actividad laboral.

• A los desempleados en situación de exclusión social.

• A los desempleados que se incorporen a programas de escuelas taller, de oficios y

talleres de empleo.

No se podrán celebrar contratos para la formación que tengan por objeto la cualificación para

un puesto de trabajo que haya sido desempeñado con anterioridad por la persona trabajadora

en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses.

La forma del contrato: El contrato deberá celebrarse por escrito en modelo oficial.

El periodo de prueba: Será de 2 meses.

La duración del contrato: La duración mínima del contrato será de 6 meses y la máxima de

2 años, aunque por convenio colectivo se podrán establecer otras duraciones atendiendo a las

características del oficio o del puesto de trabajo a desempeñar y a los requerimientos formativos

del mismo.

No obstante, la duración mínima no podrá ser inferior a 6 meses ni la máxima superior a 3

años.

Page 63: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duración del contrato, la persona trabajadora

continuase prestando sus servicios, el contrato de formación se entenderá prorrogado automá-

ticamente hasta la duración máxima del contrato.

Expirada la duración máxima del contrato, la persona trabajadora no podrá ser contratada

bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa.

La extinción del contrato: Si su duración es superior a 1 año la parte que desee finalizarlo

deberá notificar a la otra su intención de extinguirlo con una antelación mínima de 15 días.

El empresario deberá entregar al trabajador/a un certificado en el que conste la duración

de la formación teórica y el nivel de formación práctica adquirida.

Retribución: La retribución será la fijada en convenio colectivo sin que ésta pueda ser inferior

en ningún caso al salario mínimo interprofesional (SMI) percibiéndose siempre en proporción al

tiempo de trabajo efectivo.

Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de formación profesional ocupa-

cional, su retribución se incrementará proporcionalmente al tiempo no dedicado a la formación

teórica.

Contrato de interinidad

Tiene por objeto la sustitución de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de

trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de selección.

Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia)

deberá tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo 97o acuerdo individual.

La forma del contrato: El contrato deberá celebrase por escrito y en él deberá figurar clara-

mente quién es el sustituido y la causa de la sustitución.

En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de selec-

ción, se debe identificar claramente cuál es el puesto a cubrir.

El periodo de prueba: No podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3

meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el

resto de la plantilla.

La duración del contrato: Será la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de

trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de selección, la duración

del contrato coincidirá con el tiempo que dure la selección o promoción, con un máximo de 3

meses.

La extinción del contrato: El contrato se extinguirá por la reincorporación de la persona tra-

bajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporación o por la extinción de la

causa que dio lugar a la reserva del puesto.

Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Page 64: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Contrato por obra o servicio determinado

Tiene por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustanti-

vidad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecución, aunque está limitada en el

tiempo, es de duración incierta.

Los convenios colectivos determinarán cuáles son los trabajos o tareas con entidad propia

dentro de la actividad normal de la empresa que podrán cubrirse con contratos de estas carac-

terísticas.

Requisitos: No existen requisitos específicos ni para el empleado/a ni para la empresa.

Forma del contrato: El contrato deberá celebrarse por escrito indicando de forma específica

en qué consiste la obra o servicio objeto del contrato.

Periodo de Prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no

podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses el personal de empresas

de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.

La duración del contrato: Será la del tiempo necesario para la realización de la obra o servicio

determinado.

La extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que

desee extinguirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.

La extinción del contrato de trabajo dará lugar, en estos casos, a una indemnización por im- porte de 8 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización mayor por convenio colectivo.

98

Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Contrato eventual por circunstancias de la producción

Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación de tareas

o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa.

Requisitos: Se fijarán por convenio colectivo las actividades en las que se podrán contratar a

personas eventuales y el volumen que esta modalidad contractual puede representar en el total

de contratos que celebre la empresa.

La forma del contrato: El contrato podrá realizarse de palabra, si su duración es igual o

inferior a 4 semanas y por escrito cuando supere este límite temporal, debiendo indicarse la

causa que lo justifica, esto es, cuál es la eventual circunstancia de la producción.

El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no

podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de

empre- sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.

La duración del contrato: Será como máximo de 6 meses dentro de un periodo de 12 meses

contados a partir del inicio de la relación laboral, salvo modificación efectuado por el convenio

aplicable, y sin que en este caso puedan superar la duración de 12 meses dentro de un periodo

de 18 meses.

Page 65: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

Si se celebra por una duración inferior a la legalmente establecida, el contrato podrá pro-

rrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duración máxima del

mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para

la empresa, su relación laboral pasará a ser de carácter indefinido.

La extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que

desee extinguirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.

La extinción del contrato de trabajo dará lugar en estos casos a una indemnización por im-

porte de 8 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización

mayor por convenio colectivo.

Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Contrato indefinido ordinario

Tiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por tiempo indefinido.

Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para el

trabajador/a. La forma del contrato: El contrato podrá celebrarse por escrito o de

palabra.

El período de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no

podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de

empre- sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.

La duración del contrato: Será por tiempo indefinido.

Extinción del contrato: Si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee extin- 99guirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días.

Atendiendo a la causa de la extinción del contrato la persona trabajadora tendrá derecho o

no a indemnización.

Retribución: Se aplicará lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio

colectivo.

Cotización: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial a la

Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora

contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarán las

normas generales.

Contrato para el fomento de la contratación indefinida

Tiene por objeto facilitar la colocación estable de personas desempleadas y de aquellas que

prestan sus servicios con contratos temporales.

Requisitos:

• Para la Empresa: No haber realizado, en los 12 meses anteriores a la celebración del

contrato, extinciones de contratos de trabajo por causas objetivas declaradas impro-

cedentes por sentencia judicial o haber procedido a un despido colectivo.

Page 66: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

• Para el trabajador/a: La persona desempleada habrá de estar comprendida en alguno

de los colectivos que se detallan a continuación:

- Mujeres desempleadas, entre 16 y 45 años.

- Mujeres desempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en profesio-

nes u ocupaciones con menor índice de empleo femenino.

- Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la oficina de empleo durante

6 o más meses.

- Desempleados mayores de 45 años.

- Desempleados perceptores de prestaciones o subsidios por desempleo, a los

que reste un año o más de percepción en el momento de la contratación.

- Mujeres desempleadas inscritas durante un periodo de doce o más meses en la

oficina de empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la fecha

de alumbramiento.

Forma del contrato: El contrato deberá hacerse por escrito y en modelo oficial.

El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no

podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de

empre- sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.

La duración del contrato: Por tiempo indefinido.

100La extinción del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido

sea declarado improcedente, la cuantía de la indemnización que tendrá derecho a percibir el

persona trabajadora será de 33 días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses

los periodos de tiempo inferior a un año, hasta un máximo de 24 mensualidades (frente a los

45 días de salario por año de trabajo con el límite de 42 mensualidades que percibirían en el

mismo con contrato indefinido ordinario)

Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Cotización: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial por

contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a

alguno de los colectivos protegidos.

Contrato de relevo

Tiene por objeto la sustitución de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de

forma parcial a la jubilación.

Se considerará jubilación parcial la que es solicitada después de los 60 años y antes de los

65, y que se compatibiliza con el desempeño del trabajo a tiempo parcial, vinculándose a la

existen- cia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada.

En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizará el cobro de la parte propor-

Page 67: Univ Telesup Planificacion RecursosHumanos_cas

cional de la pensión de jubilación y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A

efectos de las prestaciones farmacéuticas tendrá la consideración de pensionista.

Requisitos: No existen requisitos específicos para la empresa ni para la persona

trabajadora. La forma del contrato: Deberá realizarse por escrito en el modelo oficial.

El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no

podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de

empre- sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.

La jornada de trabajo: Este contrato podrá celebrarse a jornada completa o parcial pero de-

berá ser como mínimo igual a la reducción de la jornada acordada, que a su vez deberá estar

comprendida entre un 30 y 70 %.

El horario de trabajo de la persona que releva podrá completar el de la persona trabajadora

sustituida o realizarse de forma simultánea.

El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podrá ser el mismo o

similar, esto es, que implique la realización de tareas correspondientes al mismo nivel

profesional o categoría equivalente.

La duración del contrato: El contrato se celebrará por el tiempo que le falte a la persona tra-

bajadora sustituida para causar derecho a la pensión por jubilación con el límite máximo de los

65 años de la persona trabajadora (5 años como máximo)

Retribución: Se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Contrato para personas trabajadoras minusválidas

Tiene por objeto fomentar el empleo de personas trabajadoras minusválidas.

Requisitos:

• Para la empresa: Solicitar a la oficina de empleo, indicando los puestos a cubrir, suscaracterísticas técnicas y la capacidad que debe tener la persona trabajadora.

• Para la persona trabajadora: Tener una disminución de la capacidad de, al menos, el

33 %. Deberá estar inscrito en el registro correspondiente de la oficina de empleo.

La forma del contrato: Por escrito y en modelo oficial.

El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no

podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para el personal de

empre- sas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla.

La duración del contrato: Será por tiempo indefinido y a jornada completa.

101

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Anexo 5

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Causa de rescisión del contrato

Extinción por cumplimiento del término

Esta causa de extinción es propia de los contratos de duración determinada, bien porque se

agote la duración pactada o bien porque se realice la obra o servicio objeto del contrato.

Estos contratos necesitan denuncia para que se produzcan los efectos extintivos. Si llegada

su duración máxima no hay denuncia por las partes, se entiende prorrogado por tiempo

indefinido.

En los contratos temporales cuya duración sea superior a un año necesitan preaviso: la parte

que vaya a denunciar el contrato tiene que comunicarlo a la otra con un mínimo de 15 días de

antelación.

El incumplimiento por parte de la empresa del plazo de preaviso obliga al abono de una in-

demnización equivalente a los salarios correspondiente al plazo incumplido.

En la finalización del contrato de duración determinada o temporal, excepto los de interini-

dad, inserción y formación, se establece una indemnización mínima de 8 días de salario por año

trabajado.

Extinción por voluntad de las partes o por mutuo acuerdo

Es la decisión de ambas partes contratantes de dar por terminada la relación laboral durante

la vigencia de la misma.

Salvo pacto en contrario, ninguna de las partes tiene derecho a indemnización alguna en los

supuestos de extinción por mutuo acuerdo.

Por ser voluntaria esta forma de extinción, el/la trabajador/a no se encuentra en situación

legal de desempleo, ni en consecuencia, es acreedor de las prestaciones correspondientes.

Extinción por causas contractuales previstas. Condiciones resolutorias

El contrato de trabajo se extinguirá por las causas consignadas válidamente en el contrato

salvo que las mismas constituyan abuso de derecho manifiesto por parte de la empresa.

El cumplimiento de la causa (condición) no produce automáticamente la extinción, sino que

se limita a posibilitar su ejercicio por las partes, a través del acto de denuncia.

La extinción del contrato por el cumplimiento de la condición no genera derecho a indemni-

zación entre las partes, salvo pacto en contrario.

103

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La comunicación escrita de la empresa resolviendo el contrato es suficiente para acreditar la

situación legal de desempleo y acceder a las prestaciones correspondientes.

Extinción por dimisión

El contrato se extinguirá por dimisión de la persona trabajadora debiendo mediar el preaviso

que señalen los convenios colectivos o la costumbre del lugar.

Por dimisión del trabajador/a se entiende la renuncia expresa al puesto de trabajo que venía

desempeñando.

El cese preavisado extingue el contrato de trabajo en la fecha señalada, sin que el /la

trabajador/a tenga derecho a indemnización alguna, ni se encuentre en situación legal de des-

empleo.

La dimisión, sin preaviso también extingue el contrato de trabajo, pero la empresa puede re-

clamar la oportuna indemnización por los daños y perjuicios causados por la falta o insuficiencia

del preaviso.

Extinción por abandono del trabajo

Cuando la renuncia al puesto de trabajo no se manifiesta explícitamente, sino que se deduce

inequívocamente del comportamiento del trabajador/a, también se produce la extinción del

contrato de trabajo.

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El abandono produce la extinción del contrato de trabajo y, en cuanto al incumplimiento con-

tractual del trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento de daños y perjuicios.

El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situación legal de desempleo y, en con-

secuencia, no tiene derecho a las correspondientes prestaciones.

Extinción por despido disciplinario

Por despido disciplinario se entiende la resolución del contrato de trabajo por voluntad

unila- teral de la empresa basada en un incumplimiento contractual grave y culpable del

trabajador/a.

El despido es una sanción y su justificación viene determinada par el grado de

culpabilidad de la persona trabajadora y la gravedad del incumplimiento.

El/la trabajador/a tiene derecho a reclamar ante la jurisdicción competente en el plazo de 20

días hábiles siguientes a aquel en que se hubiese producido.

Las causas para que se pueda dar este despido son:

• Inasistencia e impuntualidad; las faltas repetidas e injustificadas de asistencia y pun-

tualidad al trabajo.

• Indisciplina o desobediencia.

• Ofensas verbales o físicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o

a los familiares que conviven con ellos.

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• Trasgresión de la buena fe y abuso de confianza.

• Disminución continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado.

• Embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.

Procedimiento

El despido disciplinario ha de cumplir una serie de requisitos para que llegue a extinguir el

contrato de trabajo:

• El plazo para imponer la sanción de despido por faltas muy graves es de 60 días

desde la fecha en que la empresa tuvo conocimiento de su comisión y, en todo caso,

a los 6 meses de haberse cometido.

• Deberá ser notificado al trabajador/a por escrito en lo que se llama la carta de despido,

en la que han de figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efecto.

Existen diferentes tipos de despidos:

• Despido procedente. Cuando quede acreditado el incumplimiento (falta muy grave)alegado por la empresa en su escrito de comunicación, es decir, en la carta de

despido. Si se estima procedente el despido, se declarará convalidada la extinción del

contrato de trabajo sin derecho a indemnización ni a salarios de tramitación.

• Despido improcedente. Cuando no haya quedado acreditado el incumplimiento

(falta muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su forma, no

se hayan observado los requisitos exigibles.

Declarada la improcedencia del despido, la empresa puede optar entre readmitir al

trabajador/a en las mismas condiciones que regían antes de producirse el despido o

abonarle una indemnizaci6n a razón de 45 días de salario por año de servicio, prorra-

teándose por meses los periodos de tiempo inferiores a un año, hasta un máximo de

42 mensualidades.

• Despido Nulo. Cuando tiene como móvil alguna de las causas de discriminación pro-

hibidas en la Constitución o en la Ley, o se produce con violación de derechos funda-

mentales y libertades publicas del trabajador/a.

Extinción por incumplimiento voluntario de la empresa

Supone un incumplimiento contractual voluntario de la empresa, que faculta al trabajador a

extinguir el contrato.

Esta extinción puede ser motivada por los siguientes factores:

• La modificación sustancial de las condiciones de trabajo que redunde en perjuicio de

la formación profesional del trabajador/a o en menoscabo de su dignidad.

• Demora o impago de salarios.

• Negativa a la reintegración en su anterior puesto de trabajo en los supuestos de mo-

vilidad geográfica o modificación sustancial de las condiciones de trabajo, cuando una

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sentencia judicial haya declarado los mismos injustificados.

• Otros incumplimientos: Será causa justa para que el/la trabajador/a pueda solicitar la

extinción del contrato, cualquier otro incumplimiento grave de las obligaciones con-

tractuales de la empresa, salvo fuerza mayor.

Extinción del contrato por causas objetivas

Es la posibilidad de que ante determinadas causas objetivas, en las que no existe intenciona-

lidad directa ni de la empresa ni del trabajador/a, la empresa unilateralmente pueda extinguir la

relación de trabajo dándole una indemnización al trabajador.

Extinción del contrato por fuerza mayor

El contrato de trabajo se extinguirá por fuerza mayor que imposibilite definitivamente la

prestación de trabajo, si su existencia ha sido previamente constatada por la autoridad

laboral.

A efectos laborales se entiende por fuerza mayor un acontecimiento extraordinario que los

contratantes no hayan podido prever o que, previsto, no se haya podido evitar, originado por

causas ajenas a la actividad empresarial.

Son manifestaciones concretas de fuerza mayor: el incendio, la inundación, terremoto, explo-

sión, plagas del campo, tumultos, etcétera.

Procedimiento

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La solicitud de extinción se hará ante la autoridad laboral competente y deberá formularse

por escrito, al que se acompañarán los medios de prueba que se estimen necesarios, y en el

que se hará constar:

• Nombre y apellidos del interesado y, en su caso, de la persona que lo represente.

• Identificación del medio preferente o del lugar a efectos de notificaciones.

• Hechos y razones en que se concrete con toda claridad la solicitud.

• Lugar y fecha.

• Firma del solicitante o acreditación de la autenticidad de su voluntad.

• Órgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige.

Extinción por despido colectivo

El contrato de trabajo se extingue por despido colectivo, fundado en causas económicas,

técnicas, organizativas o de producción, siempre que aquel haya sido debidamente autorizado.

Para considerar un despido como colectivo, el número de trabajadores afectados debe ser

como mínimo:

• La totalidad de la plantilla, superior a 5 trabajadores, de una empresa que cesa total-

mente en su actividad.

En un periodo de 90 días:

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• 10 trabajadores, en una empresa con menos de 100.

• 10% de los trabajadores de una empresa con 100 ó más, pero menos de 300.

• 30 trabajadores, en una empresa con 300 ó más.

La extinción de contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo de la autorización

administrativa, será declarada nula con las consecuencias establecidas para los despidos nulos:

condena a la inmediata readmisión de la persona trabajadora y abono de los salarios dejados

de percibir.

Extinción por muerte de la persona trabajadora

El contrato de trabajo se extingue por la muerte del trabajador/a, dado el carácter

personal de su prestación de servicios.

El fallecimiento de la persona trabajadora dará derecho a las siguientes percepciones:

Deudas salariales. Los herederos tienen derecho a percibir de la empresa las prestaciones

eco- nómicas que se le adeudaran al trabajador/a hasta el momento de su fallecimiento.

Indemnización a cargo de la empresa. En caso de fallecimiento de un/a trabajador/a, debido

a causa natural, la empresa está obligada a abonar una indemnización, equivalente a 15 días

del salario que disfrutaba al tiempo de su muerte a sus familiares (cónyuge, descendientes,

herma- nos, ascendientes).

Extinción por jubilación de la persona trabajadora

La jubilación del trabajador/a por razón de su edad, que tenga cubierto un periodo mínimo

de cotización, extingue el contrato de trabajo.

La empresa no puede obligar a jubilarse al trabajador/a por el mero hecho de haber cumplido

una determinada edad, salvo que en convenio colectivo se hubiese pactado una edad concreta

de jubilación y el/la trabajador/a tuviera cubierto el periodo de carencia necesario para percibir

la pensión correspondiente.

El/la trabajador/a que cese en el trabajo por cuenta ajena a causa de la edad, es beneficiario

de una prestación económica vitalicia a cargo de la Seguridad Social, sin perjuicio de algún

com- plemento que pueda serle reconocido en convenio colectivo con cargo a la empresa.

La jubilación es un supuesto de extinción del contrato de trabajo que no otorga al trabajador/a

derecho a indemnización alguna, salvo que por convenio o pacto colectivo o individual esté es-

tablecido.

Extinción por muerte de la empresa

Se produce cuando nadie continúa el negocio.

A tal fin, se concede un plazo prudencial a los posibles herederos para que adopten una de-

cisión en orden a tal continuidad o no.

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Al tratarse de un cese por motivos justificados, pero independiente de la voluntad de la tra-

bajadora, éste deviene acreedor a una indemnización equivalente al plazo de preaviso normal,

esto es, una mensualidad del salario.

Extinción por jubilación de la empresa

La jubilación de la empresa individual, persona física, en los casos previstos en el régimen

correspondiente de la Seguridad Social (autónomos, agrario o del mar), extingue el contrato de

trabajo siempre y cuando nadie continue el negocio.

Se mantiene la continuidad de los contratos si la empresa, compatibilizando la pensión de

jubilación con el mantenimiento, no liquidación, de la titularidad del negocio, continua desem-

peñando las funciones inherentes a dicha titularidad.

El/la trabajador/a tiene derecho a una indemnización equivalente al plazo de preaviso normal,

esto es, una mensualidad del salario por producirse la extinción por causas ajenas a su

voluntad.

La comunicación escrita de la empresa notificando la extinción del contrato, acredita la si-

tuación legal de desempleo del /la trabajador/a y el correspondiente derecho de éste a las

prestaciones.

Extinción por incapacidad de la empresa

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La incapacidad de la empresa como supuesto extintivo del contrato de trabajo no viene re-

ferida única y exclusivamente a la concurrencia de alguna de las causas de incapacitación civil,

sino también a la manifiesta inhabilidad para regir el negocio derivada de enfermedad o acci-

dente, que le imposibilite para desarrollar sus facultades directivas.

De producirse la extinción del contrato por la incapacidad de la empresa, el/la trabajador/a

tendrá derecho a una indemnización equivalente a los salarios del periodo de preaviso normal,

o sea, una mensualidad.

La comunicación escrita de la empresa, o de su representante legal, notificando la extinción

del contrato y la no continuidad del negocio posibilita el acceso a las prestaciones por desem-

pleo.

Extinción de la personalidad jurídica

El supuesto de resolución por extinción de la personalidad jurídica del contratante, hace re-

ferencia a la empresa en cuanto a personalidad jurídica, cualquiera que sea su clase: fundación,

sociedad anónima, limitada, etcétera.

La extinción de la personalidad jurídica del contratante se produce por alguna de las causas

previstas, legal o convencionalmente, para su disolución: transcurso del plazo, imposibilidad de

cumplimiento del objeto social, acuerdo de los socios, etc.

La disolución efectiva supone un proceso previo de liquidación que, en el campo laboral, se

manifiesta con la tramitación del correspondiente expediente de regulación de empleo a fin de

obtener el permiso de la autoridad laboral para la extinción de los contratos de trabajo.

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En cuanto supone la extinción de la personalidad jurídica de la empresa contratante, la decla-

ración de quiebra produce la extinción de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar

el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.

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