1. UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA
ESCUELA DE NEGOCIOS
CARRERA:
LICENCIATURA EN
COMERCIO INTERNACIONAL

2. ALIANZAS ESTRATGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL
DOCENTE A CARGO:
MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZN
Contacto:
profesorvillazon@gmail.com
Estudio Jurdico: Alsina 886 Planta Alta
3. UNIDAD II
4. Algunas consideraciones estratgicas previas
Alianzas suponen interrelacin personal
de quienes integran empresas que se agrupan,
son complicadas y
sujetas a la imprevisibilidad de las conductas humanas
5. Inters que las promueve
INTERS = VOLUNTAD DE SER PARTE DE ESTRUCTURA MS FUERTE (que surge del anlisis de lmites que impone seguir compitiendo aisladamente)
Generar nuevos negocios
Mantener facultad competitiva
Ser empresa viable
En las alianzas de empresas, la conveniencia mutua es la motivacin fundamental que las promueve
6. Conocimiento previo
Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (fortalezas y debilidades)
Antes de asumir compromisos fuertes, deben asumir cierto grado de compatibilidad cultural (aprender a convivir)
Deben conocerse mutuamente:
Carcter
Organizacin
Estilo
Funcionamiento
Relaciones
Liderazgo
Personal que decide
Calidad de operarios y empleados
Objetivos y estrategias
Aspectos tecnolgicos
Mercados
Marketing y tcticas publicitarias
7. La compatibilidad
COMPATIBLES para funcionar en conjunto; ello presupone la existencia de base de una comunidad de criterios, creencias y valores, y una visin comn de futuro
No perduran alianzas producto del oportunismo, coyunturales o superficiales
Debe haber fuertes puntos de coincidencia y la implantacin de una nueva relacin con el mundo exterior
Las perspectivas ya no son individuales, debe haber objetivos comunes, visin compartida del porvenir y voluntad firme de superar diferencias existentes o futuras
Deben combinarse ventajas y aptitudes
Deben conjugarse para generar entidades con valores superiores: a) Idoneidad tcnica y fuerza de ventas, b) capital y trabajo, c) creatividad y potencia econmica
No es imperioso que coincidan en todo, de la diversidad brotarn complementaciones. Aspectos clave no deben ser contrarios o disociantes
Lderes deben poseer clara voluntad de transformacin, carcter flexible, crtico y autocrtico, y la coincidencia de aprender siempre y avanzar aprendiendo
Los conflictos son parte natural, pero no deben alcanzar grandes dimensiones (peligra la alianza)
Conocindose mejor, pueden prever: a) disimilitudes y coincidencias, b) fortalezas y debilidades, c) seguridades y miedos, d) habilidades e incapacidades
Si existen incompatibilidades profundas, es prudente reconocer la inconveniencia de la alianza
8. Alimentacin de la relacin
Mantener una alianza es generar con fianza mutua
Excesos y abusos de confianza constituyen riesgo que lleva imprudencia e irresponsabilidad
Las relaciones deben ser planteadas en un marco de igualdad y respeto
Deben cuidarse hasta los aspectos ms insignificantes
Nada debe dejarse librado al azar
9. Comunicacin
Vnculos pueden ser contractuales (jurdicos), pero su eficacia depende de la interactuacin de personas
Es trascendental la seleccin de los responsables del enlace entre las empresas (deben ser: afables, leales, delicados en el trato y respetuosos)
Los interlocutores deben mantenerse a travs del tiempo (cambios generan desconfianza)
Causas de deterioro de la relacin (si uno de los nexos): a) comunica mal, b) no es permeables a iniciativas de la contraparte, c) desdea opiniones de la contraparte, d) utiliza influencias en su provecho
Cuanto ms claros se tengan objetivos y estrategia, ms fcil y ntida ser la comunicacin y menos ambigua la relacin
Si los canales de comunicacin son ineficientes, se generarn problemas de difcil solucin
Habr que ser muy cuidadosos, ya que una mala comunicacin har surgir diferencias donde no existen
10. Franqueza
Debe ser mxima
Guardar informacin porque s, no notificar aspectos sustanciales que afectan a la contraparte o el desarrollo de la actividad pueden socavar la relacin
No es necesario la transmisin de todo, especialmente informacin estratgica, pero se deben comunicar puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto en la forma ms precisa y correcta posible
11. Maximizacin del inters conjunto
Asociacin estratgica obliga a optimizar funcin grupal, pensar en trminos de sistema que incluye a todos sus integrantes
Las conveniencias individuales deben subordinarse al inters del emprendimiento
No se adoptarn ms decisiones que sean satisfactorias desde una mirada individual
Se asumen prdidas significativas de independencia, ya no hay mrgenes de libertad y cualquier accin tendr injerencia sobre los frutos econmicos del otro
Hay mayor consenso
Es comn que haya resistencia a compartir informacin, sacrificar espacios de decisin estratgica, ceder conocimientos, tecnologas y recursos medulares, pero no superar esos miedos puede ser fatal
Beneficios de maximizar el inters conjunto: a) abrir caminos cerrados a la actuacin individual, b) alcanzar mejor funcionamiento y mayor competitividad, c) poder subsistir en ambiente de alta peligrosidad, d) ampliar escala de negocios, e) diversificarse, f) ingresar en actividades nuevas o diferentes especialidades, g) incorporar recursos fsicos o intangibles que no se poseen
12. Valores compartidos
ALIANZASrequieren aspiraciones mutuas, prcticas compatibles y acuerdos definidos. Cuanto ms afines sean las culturas, ms fcil ser construir los nexos
Para alcanzar objetivos, se debe actuar con: a) responsabilidad, b) conviccin de necesitarse mutuamente, c) reconocimiento de un destino compartido, d) dependencia recproca
Alianzas son vlidas y efectivas si los socios parten de una misma cosmovisin
Primer paso para tener ptica compartida de los negocios es conocer cul es la visin del socio
Explicar claramente nuestras posiciones permitir un intercambio creativo
13. Flexibilidad
La DIPLOMACIA constituye el mayor arte que deben poseer las personas que se sumergen en alianzas
Plasticidad para poder adaptarse a la convivencia es tan fundamental como el desafo empresario por la adecuacin a escenarios dismiles o rpidamente mutantes
Tres campos en los que la flexibilidad es herramienta calificada: 1) no ser rgidos en la relacin con el partner, 2) adaptacin a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociacin y su evolucin, 3) maleabilidad necesaria para funcionar en mercados dinmicos, con cambios de ambiente, de carcter imprevisibles
Elementos que deben modificar actitud de la empresa: a) decisiones gubernamentales , b) cambios en relaciones entre pases, c) modificaciones en el mercado por innovaciones en moda, gustos y costumbres, d) novedosas polticas de competencia, e) mejoramiento de productos, f) introduccin de alternativas, g) avances en servicios complementarios, h) nuevas segmentaciones de la plaza
14. Compartir el presente y el futuro
La COOPERACIN es parte de la cultura actual de pases y empresas, es una
prctica macro y microeconmica usual
UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre pases
La innovacin tecnolgica ha impulsado la concentracin de esfuerzos
Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto
Son vlidos mtodos complejos: a) asociacin/absorcin de empresas de alto contenido tcnico/cientfico, b) subcontratacin de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y mtodos simples: a) intercambio de informacin entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades
Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, socios. Antes se compraba barato y se venda caro
Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologas, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercializacin, d) estandarizando un producto, e) complementndose con las empresas
15. Bsqueda permanente de nuevos negocios
La COOPERACIN es parte de la cultura actual de pases y empresas, es una
prctica macro y microeconmica usual
UE, MERCOSUR, NAFTA = ejemplos de alianzas entre pases
La innovacin tecnolgica ha impulsado la concentracin de esfuerzos
Montos destinados a I&D son superiores (%) a crecimiento de producto
Son vlidos mtodos complejos: a) asociacin/absorcin de empresas de alto contenido tcnico/cientfico, b) subcontratacin de pesquisas, c) financiamiento de actividades externas de I&D y mtodos simples: a) intercambio de informacin entre pares, b) planteo franco de inquietudes, c) comentarios de resultados, d) intercambios de ideas, e) aportes recprocos, f) forma de evitar superposiciones o duplicidades
Antes proveedores/clientes eran competencia de empresas, ahora, socios. Antes se compraba barato y se venda caro
Competidores de ayer son socios de hoy. Colaboran: a) desarrollando tecnologas, b) avanzando en servicios de posventa, c) abriendo nuevos canales de comercializacin, d) estandarizando un producto, e) complementndose con las empresas
16. Importancia de mover primero
Los ms rpidos en proponer asociacin o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparterestan posibilidades a los ms lerdos que debern elegir entre segundos mejores
Mover rpido es dotar la empresa de la fortaleza que impulsa la consolidacin o dominio del mercado, lo que eleva la barrera de ingreso y coloca la empresa por encima de sus pares, dndole una supremaca
17. Asegurar el compromiso
Las partes tienen que tomar conciencia de que constituyen un todo y que sus destinos estn unidos, toda duda o traicin se paga mediante la desconfianza
Asociados deben estar comprometidos con la relacin y con la institucin que han creado en conjunto
Si desde el nivel superior hasta el ltimo personal involucrado no se respeta el compromiso asumido por su institucin originaria de poco servir la alianza
18. Divisin de las tareas
Es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es decir, aquello que puede hacer mejor que otros
Todas la partes integrantes deben operar con precisin
Las distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente
Deben cumplirse las funciones que mejor aporten a aadir el ms alto valor
Deber medirse la aplicacin de los siempre escasos recursos
La utilizacin debeespecializarse y orientarse hacia donde se puedan
lograr los mejores resultados
Cada cual debe dedicarse a lo que puede hacer mejor
Deben medirse costos de oportunidad y contemplarse efectos palanca
19. Capacidad de aprendizaje
En las sociedades de empresas, las partes integrantes deben poseer idnticas voluntades y predisposicin frente a los procesos de instruccin, y, al mismo tiempo, velocidades similares para el aprendizaje
La competitividad deriva de la sagacidad para incorporar nuevas y ms valiosas inteligencias, del desarrollo o adquisicin de idoneidades
APRENDER = adquirir conocimientos
Se debe desarrollar no solo la instruccin, sino tambin la capacidad de aprendizaje
Deben encontrarse e impulsarse palancas
Alianzas son tiles en tanto sirvan para alumbrar y acrecer nuevas y ms importantes ventajas que puedan derivar en un incremento de los niveles de negocios y rentas
La base de una organizacin inteligente radica en su aptitud para conocer cules son sus fortalezas y aprovecharlas
20. Manejo de la relacin
Clave: crear un entorno idneo, un macroambiente armonioso que acorte tiempos para alcanzar una integracin plena y elimine barreras que traben el usufructo que pueda derivarse de la unin de recursos
Los administradores tienen la obligacin de: a) generar motivacin y pertenencia; b) favorecer el aprendizaje conjunto y la socializacin de los conocimientos derivados de la actividad previa de los socios; c) incentivar a las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores habilidades y saberes
La creacin de incentivos resulta fundamental (premios/castigos)
Deben realizarse reuniones peridicas donde se discutan o intercambien puntos de vista sobre estrategia y relaciones entre socios
La supervisin debe ser efectiva, coherente, eficiente, no burocrtica, capaz de hacer aportes importantes y facilitar la accin
Niveles ejecutivos de la alianzas deben poseer: equilibrio, capacidad diplomtica y manejo de las relaciones pblicas
Los mayores rendimientos solo se logran con un administracin eficiente
21. Mensurar riesgos y peligros
Recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado
Riesgos: a) agotamiento de firma madre por transferencia de recursos vitales; b) irracional transferencia de fondos financieros (iliquidez); c) Traspaso de recursos humanos; d) lanzamiento inadecuado
Factores a tener en cuenta: a) compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras; b) concientizar a empleados y miembros de los equipos de trabajo; c) mantener mercados conquistados bajo control; d) comprender que compartir tecnologa debe dar mayores beneficios que atesorarla; e) eludir desvos de la relacin asociativa mediante la supervisin y control
22. Inestabilidad de las alianzas
No es fcil la convivencia
La alianza tiene sentido para los socios en tanto se mantengan inalterables los factores que le dieran nacimiento
Nadie puede escapar a las variaciones de las polticas gubernamentales en el mbito de sus actividades (Ej: Menem, pas de la revolucin productiva a neoliberalismo)
Otro elemento que agrega inestabilidad es la permanente evolucin de las tecnologas, los gustos de consumidores, preferencias y necesidades
Lneas de accin de empresas, objetivos y estrategias deben ir cambiando
23. Gua para la constitucin de alianzas estratgicas
24. Determinacin de objetivos
Quines somos, qu capacidades tenemos, dnde estamos parados, cul es el ambiente que nos rodea y los escenarios posibles
Reconocer qu nos falta para alcanzar el objetivo
Determinacin certera de lo que pretendemos es pieza clave para desarrollar las fases siguientes efectivamente, con la menor cantidad de errores posibles
25. Seleccin del pas de orgen de nuestro socio
Es provechoso celebrar alianzas entre compaas de diverso origen, tratando de obtener los mayores efectos sinrgicos y la mejor combinacin de aptitudes, que sumadas, eliminarn las debilidades de las que queremos alejarnos
Lo que una empresa ansa es que sus intereses converjan con los de otra que est dispuesta a cooperar en la conquista de un objetivo econmico comn
Considerar cualidades del pas del socio: a) factores histricos; b) relaciones internacionales; c) conflictos sociales estructurales; d) clima poltico; e) seguridad jurdica; f) seguridad individual; g) ambiente tico; h) estructura econmica; i) calificacin; j) poltica econmica; k) sistema financiero; l) tratamiento de capital extranjero; m) rgimen de proteccin de la propiedad intelectual e industrial; n) sistema educativo; o) ciencia y tecnologa; p) caractersticas de la cultura; q) sistema laboral; r) logstica
26. Eleccin del socio
Es sumamente delicado y requiere minucioso estudio para minimizar mrgenes de error
Ejemplos: a) si queremos ampliar participacin en los mercados, los dueos de los canales de comercializacin son socios ideales; b) si queremos mejorar el aprovisionamiento de materias primas/insumos, los proveedores son socios ideales
Los competidores pueden ser socios potenciales, propiciarn alcanzar coincidencias que eviten una prctica competitiva destructiva
Hay que estar alertas sobre quines poseen las tcnicas ms evolucionadas referidas a la especialidad de nuestra compaa, qu universidades o laboratorios son los que ocasionan los cambios ms importantes
Ferias, congresos, exposiciones, conferencias y misiones comerciales nos ofrecen la posibilidad de aproximarnos a quienes pueden ser nuestros socios, establecer contactos y conocer planes de otras empresas
Directivos y ejecutivos de empresa son sus antenas receptoras de informacin (deben estar abiertos a incorporar ideas y ser creativos)
Bestpartneres el que puede proporcionarnos habilidades superiores
27. Qu buscar en el socio
Compatibilidad, objetivos compartidos, entendimiento entre integrantes, confianza y compromiso de afrontar desafos conjuntamente, cultura de cooperacin
En alianza perfecta, aparece la affectiosocietatisntidamente
Debe tenerse en cuenta (antes de adquirir compromisos formales): a) qu es lo que se est deseando adicionar a las habilidades; b) planificar es fundamental; c) elementos no controlados o desconocidos deben ser mnimos; d) comprender ventajas y desventajas a fondo; e) tomar tiempo suficiente para indagar sobre el partner; f) cuanto mayor sea identidad cultural y estilos empresarios, ms altas sern posibilidades de xito; g) prever desavenencias y dificultades; h) determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones; i) socios experimentados en alianzas son buenos guas; j) eludir oportunistas cuando los proyectos son a largo plazo
28. Mover primero
Adelantarse en la estrategia de alianzas significa poder seleccionar el socio ms codiciado
Una asociacin que consolide la vanguardia en un tipo de producto concede un margen grande para estandarizarlo en ese mercado
El aventajado podr imponer normas de funcionamiento del producto, canales de comercializacin, etc.
Alianzas tecnolgicas pueden revolucionar el funcionamiento de los mercados, en consecuencia, quien se encuentra a la vanguardia de estos conocimientos, obtendr mayores beneficios
29. Preparar la negociacin
Especificar qu capacidades del socio son valiosas
Precisar la especie de tratos que propondremos
Fijar con exactitud cules son los intereses de la firma, sus carencias y qu motiva la cooperacin
Delimitar los parmetros de la negociacin
Sealar los recursos y aptitudes propias que se ofrecern compartir al partner
Definir hasta dnde estamos dispuestos a ceder
Investigar el tipo de asociacin que resulta ms apropiado
30. Operacin de acercamiento
Puede hacerse directamente o a travs de un intermediario, que se presente oficialmente o sin descubrir su mandante, intentando descifrar el grado de inters que reviste para el otro, la alianza
Las tratativas deben conducir a la construccin de un soporte slido para debatir la propuesta de asociacin
Las compaas debern saber qu es lo que a cada una le hace falta para atrapar sus objetivos estratgicos
31. Proceso de negociacin
Fuerza negociadora, muchas veces tiene ms que ver con poder de negociacin que la contraparte cree que posee su interlocutor
que con las que tiene efectivamente
Las partes debern acordar: a) alcances del emprendimiento; b) participaciones y responsabilidades; c) manera de repartir resultados econmicos; d) cmo llevar proyecto conjunto
Las negociaciones adquirirn formas variadas segn las caractersticas y cultura de las partes
Posiciones sern ms flexibles cuanto mayor sea la necesidad de acordar y ms rgidas en tanto haya ms de una alternativa para alcanzar el objetivo
Cuanto ms grandes sean las amenazas externas, las empresas estarn ms convencidas de la importancia del convenio
Sern vitales: a) conocimiento de la cultura de la contraparte; b) manejo de informacin; c) sagacidad para intuir puntos de negociacin
32. Equipo negociador
Deber estructurarse de la mejor forma, segn las caractersticas del adversario
Negociacin es un arte, prctica profesional, que requiere el uso de herramientas tcnicas
Negociador es un persona dotada de: a) racionalidad; b) equilibrio; c) intuicin; d) psicologa; e) flexibilidad; f) manejo diplomtico
Es primordial poseer alto nivel de informacin sobre: a) la contraparte; b) sus intereses; c) objetivos; d) aspiraciones; e) puntos dbiles
Si no hay negociadores profesionales, deben contratarse
Negociadores no pueden adoptar decisiones sobre puntos no incluidos en el mandato