Diapositiva 1

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA:

LICENCIATURA ENCOMERCIO INTERNACIONAL

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ALIANZAS ESTRATGICAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL

DOCENTE A CARGO:

MSc. DIEGO EMILIANO VILLAZN

Contacto: profesorvillazon@gmail.comEstudio Jurdico: Alsina 886 Planta Alta

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UNIDAD I

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Relaciones asociativas

Mecanismos que incluyen

toda posibilidad de

alianza o cooperacin empresaria

de carcter formal e informal

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Objetivo: MANTENERSE VIVO

Ampliar presencia (mejorar: calidad, precio presentacin)Crecer = mantenerse vivo + perdurarEspacios nacionales son pequeos Permanencia = interrelacin mercados + conformacin mbitos laborales amplios/dinmicos (mercado global)Nueva revolucin TECNOLGICA = informtica + comunicaciones (incide mucho sobre oferta /demanda)Ideas superan divisiones geogrficas y llegan directo a consumidorSobreviven empresas ms fuertes con visin global de negocios

Alianzas empresarias y competitividadmacroeconmica

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XITO O FRACASO: (de qu dependen?)

Nivel educativo, saber, acervo cultural, capacitacin laboral de la poblacinInfraestructura y logstica disponibleCalidad y precio de insumos / existencia de proveedores calificadosGrado de rivalidad existenteExigencias de demandasEficiencia del Estado, equilibrio fiscal y sistema impositivo

Alianzas empresarias y competitividadmacroeconmica

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COMPETITIVIDAD = estrategias MICRO + estrategias MACRO

NUEVA ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES EMPRESARIAS =Apertura y globalizacin de economa+participacin y fomento de procesos de integracin(bloques econmicos)

ALIANZAS ESTRATGICAS son una estrategia ofensiva que posibilita la anexin de aptitudes y una herramienta defensiva para neutralizar y superar las carenciasAlianzas empresarias y competitividadmacroeconmica

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Efectos buscados:Acuerdos entre empresas pequeas y medianas de las naciones menos desarrolladas con corporaciones lderes ubicadas en territorios de mayor nivel de ingreso global y por habitanteCreacin de Joint ventures como nueva modalidad de integracin de economas y operadoresAgentes privados asumen roles protagnicos por estar sus resultados econmicos ligados a: eficiencia, productividad y competitividad (se asignan mejor los recursos cooperativos)Mejorar la situacin crtica de economas en desarrollo y de pequeas y medianas empresas manufacturerasFomentar ocupacin de mano de obra de pases perifricos

Efectos positivos de las alianzas

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Efectos obtenidos:

Importantes inversiones privadas de riesgo, tratando de evitar barreras protectoras de Pases En Desarrollo (para defender produccin y cuentas nacionales)

Se instalaron modelos tecnolgicos modernos que aseguraron crecimiento de producto y ocupacin de mano de obra

Sin estrategia nacional hubo grandes fracasosEfectos positivos de las alianzas

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Consecuencias:Multinacionales se aduearon de los recursos, aprovechando mercados (xenofobia)Industrializacin sustitutiva de importaciones no planificada gener instalacin de empresas manufactureras de escasa o nula capacidad competitiva internacionalNo se cre management aborigen capaz de competir ni una cultura capaz de incorporar innovaciones e invertir en tecnologaSe profundizaron diferencias entre Norte y Sur (salvo los tigres asiticos, que se aliaron con Japn y las Convenciones de Lom, entre Europa y sus colonias)Efectos positivos de las alianzas

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Aumento de capital y lneas de financiamiento para ejecutar proyectos productivosMejoras tecnolgicas competitivas a escala internacionalAparicin de canales de comercializacin en principales mercadosMejora de management y conocimientos respecto de organizaciones competitivasMejoras en infraestructura y asignacin de recursosAumento de niveles educativos y de capacitacin laboralPosibilidad de reconversin industrialIncorporacin de nuevas tcnicas productivas y tecnolgicasPosibilidad de extender escalas operativas al exteriorMejora en provisin de insumos y bienes (balanza de pagos) Beneficios para pases en desarrollo

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Aprovechamiento de:

Costos de mano de obra menores

Insumos y materias primas abundantes y baratos

Ventajas derivadas de la participacin del pas receptor en procesos de integracin regional

Sistemas generalizados de preferencias Motivaciones para socios industrializados

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SEGN EL OBJETO DE LA ASOCIACIN:ProduccinComercializacinTecnologaLogsticaFinanciamientoSEGN SU GRADO DE FORMALIZACIN:Instrumentales:No modificatorias de sociedades preexistentesModificatorias de sociedades preexistentesNo instrumentalesSEGN LA NACIONALIDAD DE LAS EMPRESAS QUE LA INTEGRAN:Entre empresas de un mismo pasInternacionales

Clases de alianzas estratgicas

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Clasificacin segn su objetoA) DE PRODUCCINRacionalizacin en uso de plantas industrialesIndustrias incipientesComplementacin econmica y especializacin; uso conjunto de mejoras tecnolgicas, know how y managementB) DE COMERCIALIZACINC) DE TECNOLOGAPara franquear barreras proteccionistasPara amortizar mejor gastos de comercializacinPara evitar costos y tiempo de aprendizaje y conocimiento de mercadoPara ingresar en redes, marcas o firmas de prestigio

Transferencia de tecnologaGestin de tecnologaInvestigacin conjuntaDesarrollos innovadoresEntre empresasEntre empresas y centros cientficos o acadmicos

D) DE LOGSTICA1. Tercerizacin

E) DE FINANZAS

2. Proveedor de fondos1. Socio financiero activo

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Racionalizacin en uso de plantas industriales:

La capacidad competitiva est relacionada con la economa de escalaEn unidades de gran tamao, la oferta sobrepasa la demanda y hay altos costos fijos por trabajar con capacidades ociosasProcuran aprovechar subproductos y procesos de manufacturacin complementarios, a travs de consensuar estrategias conjuntas y cooperativasIndustrias incipientes:

La alianza es, una alternativa vlida e interesante, para impedir que las demoras en instrumentar el emprendimiento anulen la ventaja de ser los 1ros. en el rubroComplementacin econmica y especializacin:

Uso conjunto de mejoras tecnolgicas, know how y managementSe contempla el consorcio con otras corporacionesDE PRODUCCIN

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Para conquistar nuevos mercados o franjas de clientes

Se superan barreras aduaneras (proteccionismos)

Se obtiene conocimiento acerca de los consumidores y se mejoran las relaciones

Se incorporan marcas reconocidas, productos novedosos

Se mejora la imagen de la empresaDE COMERCIALIZACIN

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Para transferir, desarrollar y gestionar tecnologa

Para lograr que una tecnologa adquiera suficiente difusin como para garantizar su impronta en el mercado y continuidad en el tiempo o estandarizacin

Solucionan la exorbitada competencia que acorta peligrosamente los ciclos de vida de los productos (no obstante, debido a la piratera, el robo y el espionaje industrial, su manejo es problemtico)

Puede ser entre empresas de un mismo pas o de varios

El Estado les da impulso, creando centros de liderazgo en el sector productivo (fomento de produccin nacional)

Tambin se pueden crear centros de investigacin, privados, pblicos o mixtos

Aparecen incubadoras de empresas: lugares de investigacin sobre unidades operativas empresariales con alto contenido tecnolgico (UCASAL, UBA, Universidad de Belgrano, Universidad de la Plata)

Interrelacin de firmas de diversas nacionalidades que juntan sus conocimientos para nuevos negocios (cross-industry o cross border alliances)

Se crean alianzas entre compaas de distintas especializaciones (ej.: telfono con televisin o telfono con computadoras)

DE TECNOLOGA

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Se brindan servicios mediante la conjuncin de esfuerzos e inversin de recursos humanos y materiales

Ejemplo Andereani: se destaca en distribucin fsica de frmacos en alianza con laboratorios como Gador o Roche

Se realizan otras tareas tambin: depsito, limpieza, servicios portuarios, despachos de aduana, cobertura mdica, asesoramiento jurdico, contable, impositivo, auditoria y otras de consultora

DE LOGSTICA

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Se realizan alianzas para:

Ampliar una planta productora

Introducir o desarrollar nuevas tecnologas

Lograr mayor penetracin en el mercado

Lanzar una idea

Posicionar una imagen de la firma

Incorporar una lnea de productos

Diversificar actividades

DE FINANCIAMIENTO

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Clasificacin segn su grado de formalizacinNO INSTRUMENTALESINSTRUMENTALESGentleman agreementNo modificatorias de sociedades existentesModificatorias de sociedades existentesContractuales transitoriosDe extensinTelaraa de joint venturesSubcontratacin (maquila/tercerizacin)Transferencia de tecnologa, patentes, diseo y marcaFranchisingBuy-back Que no crean una nueva sociedadQue crean una nueva sociedadAbsorcionesEmpresas en redParticipacin de empresa en otraCruces accionariosJoint venturesFusionesHorizontalesVerticalesInternos DiversificadosConsorciosDe exportacinRegionales

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Normalmente son de carcter reservado. Son un acuerdo de caballeros (gentleman agreement)

En algunos casos, no hay difusin (acuerdo cerrado)

En otros casos, se lo mantiene oculto mediante la tergiversacin de las normas de funcionamiento del mercado, deformando la libre concurrencia mediante acciones penalizadas (carteles y competencia desleal)

Ej.: Centroamrica, donde las marcas de cerveza no pasaban las fronteras de sus pases, a pesar de las facilidades que otorgaba el MCCA al trfico de mercaderas. Haba empresas lderes en cada pas que acordaban con sus pares extranjeros un sistema de no agresin a sus mercados cautivos

NO INSTRUMENTALES

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Existe un documento que patentiza el acuerdo alcanzado y reglamenta el funcionamiento de la alianza

Pueden ser contratos en los cuales las firmas no pierden su identidad ni cambian su organizacin societaria (joint ventures no modificatorios de sociedades preexistentes) o que cambian el control de las empresas (joint ventures modificatorios de sociedades preexistentes)

INSTRUMENTALES

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1) CONTRACTUALES TRANSITORIASSobre tema determinado, hecho puntual (elaboracin / ejecucin de proyecto, construccin de obra, desarrollo de investigacin)Son flexibles y precisas. Su forma habitual es la UTEEj.:Al construir la segunda torre del Hotel Victoria Plaza (Uruguay) se convoc a firmas internacionales (Argentina y Brasil). La UTE adjudicataria era de Sebastin Maronese y SIDECO (SOCMA). SADE (Prez Companc) fue segunda y amenaz con interponer recurso de reconsideracin. Se propuso la incorporacin de SADE a la UTEEntre entidades financieras del MERCOSUR: Bancos provinciales de Chaco, Entre Ros, Corrientes, Formosa, Misiones y Sta. Fe, se complementaron con el BANRISUL, lo que permiti operar en unos 1.700 cajeros de la red (Rede Verdeamarela) para retirar U$s

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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2) DE EXTENSIN

Por un contrato, se vinculan firmas independientes Una empresa superior asiste a otra, recibe apoyo en promocin de negocios, soportes operativos o de administracinLos acuerdos surgen de la convergencia entre fabricantes y usuarios entonces las ventajas se trasladan hacia adelante y potencian al cliente que aumenta su volumen operativoEj.: La Serensima, ayuda a sus proveedores tamberos de las cuencas lecheras que explota (transmisin de conocimientos tcnicos para mejorar cantidad y calidad, tcnicas de administracin, inclusive apoyo financiero para expandirse o superar crisis)Si hay contrato, se otorga seguridad a las partes intervinientes y la inversin realizada puede recuperarse y ampliarse a partir de la permanencia del lazoLos intereses de las partes dejan de ser contrapuestos y pasan a ser convergentes

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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3) TELARAAS DE JOINT VENTURESMltiples asociaciones (regionales). Las empresas logran aumentar su presencia en los mercados del mundo internacionalizndoseSus orgenes son: comercial y tecnolgicoComercial: distribucin y penetracin en muchos mercados al mismo tiempoTecnolgico, donde hay dos grandes incentivos: a) disminuir riesgos por Investigacin y Desarrollo de nuevos productos o tecnologas de procesos; b) poder acelerar la llegada al objetivoAcciones diversificadas (en mtodos y orientaciones) amplan la garanta de obtener la tecnologa que brinde mayores rditosLos ejemplos son las empresas de biotecnologa e informtica, donde resulta ser una estrategia normal para empresas de elevado grado de desarrollo competitivoEj.: el Gobierno de Francia, que tiene investigaciones paralelas en laboratorios de ese pas y en Israel; Levis, que tiene varias asociaciones para descubrir los diferentes gustos de jeans en el mundo; IBM, que mantiene convenios tecnolgicos

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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4) FRANCHISINGVarios fenmenos: 1) aumenta la estandarizacin de pautas comerciales y de personal; 2) se usufructan las marcas y logotipos reconocidos; 3) se instrumenta una penetracin y presencia amplias que permiten el reforzamiento y avance sobre un consumidorDebe tenerse muy en cuenta la localizacin del emprendimiento. Es conveniente que los comercios no compitan entre s y haya exclusividad en reas determinadasSe debe contar, desde el nacimiento del negocio, con la asesora y orientacin del franquicianteDebe existir un enlace entre el emprendedor y los conocimientos tcnicos, productos diferenciados y marcas del franquicianteEn la mitad de la dcada del noventa, la revista brasilea Pequeas empresas grandes negocios indic que en ese pas, haba 34.754 franquicias de productos o servicios, que empleaban a 521.300 personas. En esa poca, la industria automotriz generaba 445.000 puestos de trabajoSectores econmicos: 1) Alimentacin, 2) Automotriz, 3) Bijouterie, 4) Accesorios, 5) Calzados, 6) Combustibles y derivados, 7) Confeccin, 8) Construccin y complementos, 9) Decoracin, 10) Educacin, 11) Entretenimientos, 12) Limpieza y conservacin, 13) Papelera y librera, 14) Alquiler, 15) Perfumera y cosmticos, 16) Salud y belleza, 17) Servicios especializados, 18) Hotelera y turismoEjemplos: Helados MASSERA; GRIMOLDI (en Argentina)

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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5) SUBCONTRATACINDos casos: a) De especializacin: Compaa situada ms adelante en cadena productiva contrata con otras firmas la provisin de insumos, partes, conjuntos o servicios que luego utiliza para elaborar sus productos. Ejemplo: Contrato de maquila (azcar en Tucumn, Mjico, Caribe y Sudeste asitico); confecciones de tejidos y b) De capacidad: Empresa ubicada en sectores estacionales que soporta picos de demanda, evita aumentar su produccin a travs de la contratacin de terceros para que realicen la existencia, que luego comercializa con su marcaSector de confecciones: El contratante aporta modelos e insumos que son transformados, por terceros ubicados en zonas de bajo costo laboral, bajo su direccin y control de calidadSector automotriz: Se contratan componentes ensamblados, recibidos para un montaje final ms gil, abaratando costos y espacios (Ejemplo: SAAB SCANIA)Actualmente, se avanza hacia formas ms permanentes de subcontratacin (exclusividad y plazos prolongados), lo que permite programar mejor las tareas de los contratados que pueden invertir en equipos y desarrollar tecnologas que mejoren calidad y preciosSe trata de bajar al mnimo el capital operativo (insumos, partes, piezas y materias primas)Mejora funciones: productivas, limpieza, servicios de refrigerios, cuidados mdicos, etc.Outsourcing (tercerizacin) es parecido, paro cubre aspectos logsticos y no productivos

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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6) TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA y otrosAcuerdos mediante los cuales una empresa transfiere: capacidad tecnolgica, conocimiento, propiedad intelectual o industrial, diseo de un producto, utilizacin de una marca, capacidad de gestionar un negocio (franquicia) a otra, con el objeto de mejorar su capacidad para fabricar o comercializar bienes o serviciosPermite al otorgante prolongar la vida til de una tecnologa, sacar rdito a la imagen de un producto, incrementar ganancias a partir del reconocimiento de creatividadEl destinatario obtiene la forma de producir un bien con calidad y prestacin exigidas o seducir a consumidores con un nombre reconocido que garantiza el buen desempeo del producto o servicio que adquiereEl caso ms comn es el uso de una marca o comercio bajo un nombre reconocido

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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7) BUY -BACKEmpresa abastece a otra de: maquinaria, equipamiento, know how, tecnologa, capacidad administrativa y recibe: los productos que su aporte ha permitido elaborar

En Argentina, sirvi para adquirir plantas de procesamiento de tomates o jugos concentrados

La italiana ACFIS, le cotiz a una argentina un matadero y un frigorfico de carne ovina (convenio bilateral talo-argentino). La argentino no tena respaldo econmico ni canales de comercializacin internacional que garantizasen el crdito ni asegurasen ingresos. La italiana ofreci la posibilidad de pagar con produccin. ACFIS, se ali a una cooperativa italiana, interesado en la produccin e ofreci adelantar fondos lquidos, asegurando el suministro del producto, comprometindose a tomar el resto de la produccin y venderla en Italia. Un banco abonaba a ACFIS, al momento de la exportacin y financiaba la compra de la planta, la comercializadora pagaba al banco contra entrega del producto

INSTRUMENTALES (no modificatorias)

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1) QUE NO CREAN NUEVA SOCIEDADa) Absorciones o adquisiciones

Se inyectan recursos financieros, tecnolgicos y humanos para proyectar empresas que detentan capacidades productivas, know how o mejores accesos a los mercados

Principalmente en EEUU

Se incrementa la capacidad competitiva aprovechando ms eficientemente ventajas comparativas y creando ventajas competitivas

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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b) Empresas en red (redes de organizacin empresarial)

Se elimina la categora de nacionalidad (Made in)Compaas internacionalizadas no pertenecen a ningn pas, sus productos, intereses ni inversiones tampocoFirmas grandes se expanden a lugares donde existen ms ventajas para adicionar a sus capacidades preexistentes (anulan hndicaps negativos)Contratistas, proveedores de servicios o insumos solucionan problemas puntuales y forman grupos de aprendizaje, discusin y reflexinSe crean empresas ms giles, menores, descentralizadas y de alto valor (pasan de grandes volmenes a alto valor)Se crean compaas horizontales, disminuyendo grados jerrquicos y fomentando operaciones satlitesSe valoriza ms al entrepreneur, las Pymes aportan capacidad generadora y se benefician ingresando en redes internacionales para comercializar productosSe incentiva la especializacin y se evita la dispersin de esfuerzosEjemplos: PROVIDA (Administradora de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, Chile); CORINOM (Venezuela); BANK NORD (6 grupos financieros de Italia); NIKE Argentina (MERRIL LINCH -ALPARGATAS/NIKE-); Standard Poors Ratings Group (compr 100% acciones de Calificadora de valores de Mjico) INSTRUMENTALES (modificatorias)

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c) Participacin de una empresa en otra

Alianzas en las que una empresa participa en las acciones de otra o se recepcionan fondos y capacidades nuevas mediante la concesin de accionesEntre Ca. slida a escala internacional (aporta: financiamiento, bienes, equipos, tecnologas, canales de comercializacin y know how administrativo) y otra menor (cuya proyeccin est ligada a un mercado reducido nacional o regional que incrementa su idoneidad participando en red internacional, que facilita contender internamente o contra producciones externas)Ejemplos:ARCOR (22 Cas. alimenticias -golosinas-, empaques y equipos, participacin del 50/100%);BUNGE Y BORN (19 Empresas, alimentos -MOLINOS Ro de la Plata- y pinturas -ALBA-);CITICORP ( 11 Empresas, varias industrias, participacin del 25/44 %);AMALIA LACROZE (15 Empresas, distribucin de gas, radiodifusin, telecomunicaciones satelitales, actividad agropecuaria -LOMA NEGRA-);PEREZ COMPANC (47 Empresas, activos por 2.000 millones de U$s, Banco Ro, petrleo, gas, agroindustria, petroqumica, telecomunicaciones, construccin, ingeniera, inversiones, supermercados);SOCMA (32 Empresas, terminal de automviles lder de Argentina -SEVEL-, celulares MOVICOM, recolectora de residuos MANLIBA, CANALE, GRUPO MACRI);TECHINT (22 Cas. Sector siderrgico, tubos sin costura para industria petrolera, TELEFNICA, ALCATEL, FERROEXPRESO PAMPEANO) INSTRUMENTALES (modificatorias)

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d) Cruces accionarios

Entre Cas. productoras de bienes afines en proceso de integracin econmica regional (MERCOSUR)MERCOSUR (empresas de Brasil y Argentina) convergen intereses pero cada firma se mantiene en manos de inversores nativosEjemplo: participacin de INEPAR (Brasil) en EPOXI FORMAS (Argentina)Complicaciones para alianzas entre empresas de pases subdesarrollados e industrializados: Componentes accionarios a intercambiar (un inmueble no cuesta lo mismo en Italia que en Per);Firmas de pases industrializados son reticentes a compartir con subdesarrollados decisiones empresarias

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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2) QUE CREAN NUEVA SOCIEDADa) Joint ventures horizontales

Entre empresas que estn en misma lnea de produccin, para mejorar capacidad competitiva

Tienden a la unin para ingresar en nuevo mercado

Son tiles para casos de mercados protegidos

Modelo: organizar nueva entidad en mercado-objetivo para satisfacer demanda interna o suplementar produccin en otros mercados

Ejemplos: SILEC (fbrica francesa de cables) y LA MEJICANA Industrias Unidas, se unieron para producir cables elctricos en DF; COMMERCIAL RESINS (EEUU) Co. y TUBACERO (Mjico) para instalar planta de productos no corrosivos en Monterrey; DAKO (Brasil) y ADZEN (COVENTRY, Argentina) para cocinas de uso domstico

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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b) Joint ventures verticales

Hacia atrs: dos o ms Cas. fundan firma que proveer insumos, partes o materias primas

Tratan de ganar competitividad y desarrollar componentes innovadores que reemplacen inputs de difcil acceso

Permite la estandarizacin y popularizacin del insumo, afirma su difusin y constrie a otras cas. a incorporar los nuevos estndares

La tecnologa es insumo fundamental, por ello deben establecerse acuerdos que permitan amortizarla sobre un mercado ampliado

Hacia delante: dos o ms firmas originan estructura para allanar tareas de accin

Ejemplos: ALUAR (Argentina y otros pases) aluminio es materia prima principal; REEBOK mayor competidor de NIKE firm Joint venture con GRENDENE de Brasil y PANAM de Argentina

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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c) Joint ventures diversificados

Empresas interesadas en comercializar productos que no les son familiares

Razones: a) apuntalar acciones con nuevos ingresos, b) combinar operaciones con ciclos de demanda y rescisin, c) dar salida a capitales excedentes

Se asocian esfuerzos, recursos, capacidades y se comparten riesgos

Ejemplo: SOCMA. Habilidades: a) idoneidad para detectar sectores de mayor dinmica (ms rentables); b) saber seleccionar los socios ms adecuados para gestionar las unidades que nacen

Los J. V. diversificados permiten: a) neutralizar altas barreras de entrada (gastos de penetracin de mercados), b) solventar elevadas inversiones en tecnologas de productos y procesos, c) soportar grandes costos preliminares de aprendizaje y toma de experienciaEjemplos: RODHIA y BAYER en Brasil; CYDSA (Mjico, conglomerado que fabrica fibras acrlicas y productos qumicos) y CHASE MANHATTAN BANK crearon Ca. de tratamientos de aguas

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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d) Joint ventures internos

Empresas que para ampliar sus negocios para reas diversificadas o innovadoras, desarrollan nuevas empresas asocindose con empleados o profesionales

Se trata de evitar la fuga de cerebros, investigadores y cientficos, incentivndolos a asociarse a la empresa en una unidad dedicada a la innovacin tecnolgica

Para desarrollar nuevos productos, la empresa promotora aporta capital y los ex empleados materia gris (algo parecido a la Soc. de Capital e Industria)

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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e) Consorcios de exportacin

Asociacin de empresas productoras de bienes, similares o complementarios, que resuelven unificar sus acciones para exportar los productos que generan, con el fin de obtener sensibles ajustes y reconversiones que amplifiquen su competitividadRazones: a) clase de bienes a comercializar, b) caractersticas, c) calidad, d) mantenimiento de especificaciones y precios, e) rivalidad que deben afrontar fuera de su mercado cautivo, f) ineptitud de sus organizaciones, g) incapacidades para encarar producciones superioresBeneficios: a) se aumenta el quantum a comercializar, b) se diversifican las ventas y se compensa la cada y suba de los mercados, c) se acrecienta la posicin negociadora (insumos, tarifas, fletes y financiacin bancaria), d) planificar a largo plazo la produccin y control de calidad, e) implantar laboratorios de control de aseguramiento de estndares de investigacin, f) avanzar en generacin de novedosas tecnologas, g) reduccin de gastos y disminuyen costos por unidadObjetivos: a) oferta unificada (calidad, plazos de entrega, cantidad, precios y presentacin) b) disminucin de costos de mercadeo, promocin y comercializacin, c) escalas de produccin eficaces, d) inversiones conjuntasEn Argentina y Amrica Latina, la inexistencia de competencia externa (durante la poca de sustitucin de importaciones y ocupacin de mano de obra) en actividades manufactureras y de bienes elaborados gener la formacin de empresas no preparadas para expandirse, por: a) falta de liquidez, b) restringido volumen de produccin, c) mediocre poder de ventas en el exterior Ejemplos: Hacia atrs: provisin de insumos / Hacia adelante: sistemas de acopios y cmaras frigorficas. VINOS ARGENTINOS S. A; MASA S. A. (muebles) Consorcio metalrgicoINSTRUMENTALES (modificatorias)

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f) Consorcios regionales

Opcin mixta

Experiencia italiana con microempresas (Consorcio CERCAL, de la Emilia Romagna: cas. productoras de distintas clases de bienes, sin requerir familiaridad ni complementacin, sino pertenencia a una zona determinada)

Pilares del xito: a) interdependencia productiva y de servicios existente, b) especializacin orientada hacia bienes de alto contenido tecnolgico para lo que se necesita mano de obra idnea y mquinas programables

Gran cultura de participacin y colaboracin entre: propietarios, tcnicos y obreros

Relaciones de interdependencia con otras empresas y trabajo a domicilio

Ejemplos: Ca. de botas para esquiar se centraliz en el inyectado de fondo de plstico (compleja tecnologa) y entrega la parte superior de la bota a terceros; una fbrica de maquinaria agrcola desarrolla el prototipo y encarga la manufactura de partes a pequeas unidades artesanales y la firma controla calidad y ensambla

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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g) Fusiones

Cas. crean otra unidad econmica a partir de una absoluta unin en la que los impulsores desaparecen al quedar subsumidos en la nueva estructura societaria Se fusionan para afrontar (ms competitivamente) el reto de rivalidad en el mercado

Normalmente comienza siendo defensiva, aunque luego de creada una entidad superior, avanza en las posiciones y esto es una maniobra ofensiva (rivales se repliegan)

Las mergers, tienden a aplacar el fantasma de la competencia

Razones: a) racionalizacin de estructuras productivas, b) engrandecimiento de capacidades generativas, c) mejoramiento de llegada a los consumidores, d) aumento de calidad de servicios, e) esfuerzo tecnolgico, f) evitar guerra de precios

Ejemplos: Cementeras de Crdoba MINETTI y CORCEMAR se fusionan. Minetti controla el 17% del mercado de cemento Portland argentino y Corcemar el 14%. Se fusionan para enfrentar a LOMA NEGRA (Fortabat) que controla el 55%. Minetti y Corcemar siempre fueron grupos opuestos, ahora se fusionan para reducir costos, optimizar estructuras de produccin y mejorar canales de comercializacin; FIAT y PEUGEOT (crearon SEVEL); FORD y VOLKSWAGEN (crearon AUTOLATINA); CHEMICAL BANKING y CHASE MANHATTAN; FIRST CHICAGO y NBD BANCORP

INSTRUMENTALES (modificatorias)

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Clasificacin segn nacionalidad de empresasAlianzasEntre empresas de un mismo pasInternacionales

Entre empresas de pases industrializados

Entre empresas de pases de bajo nivel de desarrollo

Entre empresas de pases de distinto nivel de desarrollo

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A) Alianzas nacionalesB) Alianzas internacionales

1) Entre empresas de pases industrializadosObjetivos: a) racionalizacin de producciones, b) fomento de introduccin en un nuevo mercado, c) desarrollo de tecnologas conjuntas, d) cooperacin entre compaas relacionadas dentro de una cadena de produccin2) Entre empresas de pases de bajo nivel de industrializacin

Se deben sumar capacidades para poder confrontar mejor con firmas de mayor envergadura3) Entre empresas de pases con distintos niveles de desarrolloSe basan en el encuentro de intereses de operadores econmicos de las naciones industrializadas en su bsqueda de nuevos mercados o proveedores, y los de los pases emergentes que tratan de guardar la posesin y el control de sus ventajas, en especial (materias primas)Empresa de nacin desarrollada trata de: a) posicionarse mejor en una plaza que desea adicionar a sus operaciones, b) lograr un acceso fluido y competitivo a materias primas, c) utilizar mano de obra menos costosa, d) obtener financiamiento promocional, e) obtener capacidades incorporadas a los mercadosEmpresa de pas menos desarrollado soluciona carencias: a) financieras, b) administrativas, c) de tecnologas competitivasPuede beneficiarse ms el centro que la periferia, ya que las tecnologas recibidas tal vez no sean las mejores y el acceso a los canales de comercializacin tener que pagar altos peajesConjuntamente: a) se potencian habilidades del socio menos favorecido, b) se crean nuevas fuerzas, c) se producen innovaciones en gestiones administrativas, d) se difunden conocimientos tecnolgicos y aptitudes tcnicas, e) se eleva la capacitacin y educacin media de operarios, f) se mejora la cultura empresaria, g) se arman canales eficientes de comercializacin Segn nacionalidad de empresas

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Se producen efectos sinrgicos que otorgan valor superior a la nueva unidad de negocios comparado con valores sumados que tenan empresas que se aliaron (alianza conveniente)

Se aumenta la capacidad operativa

Se forman unidades que presentan mejores condiciones para producir bienes o servicios y competir

Se hace un uso ms eficiente de factores de produccin

Se comprometen menores recursos en obtencin de factores de produccin

Se aprovechan mejor las ventajas comparativas

Se potencian aptitudes positivas y se neutralizan y reemplazan aspectos negativosConveniencias de las alianzas

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A) GENERACIN DE ORGANIZACIONES EMPRESARIAS MS FUERTES:

Nueva empresa con fuerza superior a la resultante de la sumatoria de capacidades individuales

Se aprovechan fortalezas y ventajas de asociados, anulndose desventajas

Debe tenerse en cuenta: a) el costo (recursos financieros y humanos que demanda la asociacin), b) el sacrificio de la independencia, c) el riesgo de compartir conocimientos, know how, mercados, proveedores y clientes

Ejemplos: GEORGALOS (Argentina) y LACTA (Brasil), lderes en sector golosinas, se unen para ampliar campos de accin operando en espacio recproco, solucionando carencia de canales de comercializacin del otro lado. Instrumentan convenio de mutua representacin para el intercambio de productos Objetivos de las alianzas

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B) BSQUEDA DE ESCALA DE PRODUCCIN SUPERIOR:

Para disminuir costos unitarios, se trabaja a escala (economas de escala)

Commodities, insumos de uso difundido, bienes de produccin seriada, en los que la pugna se encuentra ligada al tamao de la serie productiva

Limitaciones: a) falta de recursos financieros para adquirir equipamientos, maquinarias y tecnologa, b) dbil aptitud para gestionar, c) dificultades para acceder a un mercado amplio

Empresas deben optar por socio financiero, tecnolgico o comercial para garantizar produccin a escala y mayor grado de comercializacin Objetivos de las alianzas

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C) CONQUISTA DE MERCADOS:

Observar tamao/estructura del mercado nativo

Puede ser grande pero muy repartido

Si est atomizado, debe ensancharse la participacin en el mercado, en detrimento de las porciones de competidores, tratar de diversificarse o asociar la compaa a otra (mayor competitividad frente a terceros)

Se utiliza la alianza cuando se estima que la accin individual sera muy costosa o demandara mucho tiempo

Ejemplos: SADIA (Brasil) y GRANJA TRES ARROYOS (Argentina); ALPARGATAS y NIKE crearon NIKE ARGENTINA; NABISCO y TERRABUSI; SIDERCA (Techint, Italia/Argentina) TAMSA (Mjico) Objetivos de las alianzas

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Si varias empresas trabajan a escala simultneamente, el mercado se satura (bajan precios) y por eso deben intentar exportar, incluso recurriendo al dumping

Rivales adoptan estrategias similares, principalmente en sectores tales como: a) siderurgia, b) petroqumica, c) papel, d) aluminio

Cas. y el sector productivo se someten al riesgo del fracaso, equilibrio y destruccin

Alianzas entre rivales se ejecutan diariamente para evitar luchas innecesarias

Se dividen mercados

Se cierran plantas

Se unifican empresas

Se logran reequilibrar resultados

Ejemplos: PEPSI y BAESA (Buenos Aires Embotelladora S. A.), instalan hiper-embotelladora para atender al MERCOSUR, que evita superposicin de plantas, obtiene apropiada escala productiva, racionaliza produccin y distribuye mejor los productos Problemas de simultaneidad de estrategias de escala

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El control de las supremacas tecnolgicas es muy importante

El atraso es sinnimo de improductividad, por eso la bsqueda de un partner es objetivo estratgico

Se coaligan medios para obtener desarrollos tcnicos

Complicaciones: a) seleccin de tecnologa apropiada para fbrica o produccin especfica es muy delicada, b) tcnicas ms modernas requieren habilidades que slo se dan en sociedades que han avanzado en la curva de la educacin (barreras culturales y de capacitacin), c) la incorporacin tecnolgica por asociacin probablemente debe contemplar la transferencia de capacitacin y aptitud para gestionar tecnologa, d) la especializacin a incorporar debe guardar relacin con el tamao de la produccin que se intenta cubrir, e) la adaptacin de la tecnologa a la planta que la recepta y a los operarios (saber abrirse a nuevas tecnologas)

Ejemplos: la llamada copia creativa japonesa

Finalidades: 1) bsqueda de mejores modos de desplegar factores de produccin y recursos, b) desarrollo de tecnologas para elaborar productos que satisfagan nuevas necesidades o brinde mayores beneficios a consumidores, c) evitar difusin de tecnologa en el mercado, d) exploracin de nuevos insumos que reemplacen a aquellos comercializados mono u oligoplicamenteAcceso a la tecnologa

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La tctica de la asociacin con proveedores genera mayor ahorro

A veces no es factible que una sola empresa ejecute grandes inversiones, an contando con apoyo financiero

Ejemplos: Terminal 6 de Rosario (ACEITERA GENERAL DEHEZA y otras). Empresas del sector oleaginoso que precisaban contar con servicio eficiente para exportar sus productosMejora en provisin de insumos, servicios, logstica y otros

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Se asocian para aumentar volumen productivo, a partir de la apertura de nuevos mercados

Objetivo: incrementar escala operativa de plantas industriales

Supremaca espacial es punto inicial para futuras ganancias, eleva barrera de entrada, desalienta adversarios

Aprender desempeo del mercado o funcionamiento de canales de comercializacin no es sencillo, requiere adems de aplicar recursos: tiempo

Esbozo de mercado, perfil, pueden hacerse rpido, pero conocimiento profundo, lleva tiempo y experienciaAsociaciones para ingresar en una plaza son comunesEjemplos: GRANJA TRES ARROYOS (Argentina) y SADIA TRADING SUL (Brasil); ALIMENTOS S. A. (Argentina) y VISCONSUL (Brasil), para distribuir biscochos Proal en Brasil; PEUGEOT y PEUGEOT DE BRASIL AUTOMOVEIS S. A., para vender en Brasil automviles fabricados en Argentina; AGRALE y DEUTZ se aliaron a ROQUE VASALI para fabricar cosechadoras; NATURAL BEVERAGE LTDA. y GRUPO EMBOTELLADOR DE MXICO S. A. (GEMEX), para distribuir CLERLY CANADIAN; PROEZA (Mxico, jugos concentrados) y TRADING MITZUI CO (Japn); SELENIUM (auto parlantes) y TELEVAN S. A. (Argentina); PANADATAS (Brasil, productos informticos) y MICROTROM (Argentina), para colocar productos en Brasil; AIR FRANCE, IBERIA y LUFTHANSA crearon AMADEUS GLOBAL TRADE DISTRIBUTION (reserva electrnica de pasajes)Expansin de los negocios

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