a)Presentacin y contextualizacinEn los procesos de control y evaluacin empresarial, juega un rol muy importante las TICs. Por lo tanto los sistemas de cuadros de mando son vitales como herramientas de apoyo en el proceso de toma de decisiones. Los Ingenieros de Sistemas adquiros los conocimientos y tcnicas de anlisis y evaluacin de los estados financieros. Estarn en condiciones de disear vistas gerenciales para control, evaluacin y monitoreo de las empresas.b)CompetenciaDisea e implementa sistemas de cuadro de mando para soporte al proceso de evaluacin y control empresarial.c)Capacidades1.Explica el modo de adecuado de manejo de los cuadros de mando.2.Determina la funcin y aplicacin del Business Intelligence.3.Identifica los factores crticos de xito e indicadores de reas.4.Conoce el proceso de instalacin del sistema OBIEE, y sus funciones.d)ActitudesToma iniciativa al estudio y correcta aplicacin de los cuadros de mando.Investiga para el buen manejo sobre la instalacin del sistema OBIEE y sus actualizaciones.e)Presentacin de Ideas bsicas y contenidos esenciales de la unidad:La Unidad de Aprendizaje 04:Tecnologa de Cuadros de Mando, comprende el desarrollo de los siguientes temas:TEMA 01:Cuadro de Mando.TEMA 02:Business Intelligence.TEMA 03:Determinacin de factores crticos de xito e indicadores porreas.TEMA 04:OBIEE 11.1.1.5.0Tema 01: Cuadro de Mando

CUADROS DE MANDO (DASHBOARDS Y SCORECARDS)Los cuadros de mando son herramientas de gestin del rendimiento que se presentan ante los usuarios como una visualizacin de los indicadores empresariales. Permiten monitorizar, controlar y gestionar los procesos de una organizacin a travs de cdigos semafricos que establecen alertas con las que disponer de una visincompleta del rendimiento de la compaa.

Los cuadros de mando de gestin, con sus capacidades de alerta, proporcionan una gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento, evaluacin, eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una visin completa de la organizacin y su rendimiento, permitiendo comprobar, por ejemplo, si la actividad diaria est alineada con la estrategia corporativa o interpretar lo que est ocurriendo y saber si debemos tomar medidas de mejora.

Clasificacin Cuadros de MandoSegn su funcinse pueden clasificar en: Cuadro de Mando Operacional: cuadro de mando que nos ayuda en la ejecucin de procesos. Cuadro de Mando Tctico: nos muestra informacin que ayuda a controlar procesos Cuadro de Mando Estratgico: consideramos estratgico al cuadro de mando que intervenga en la gestin del proceso para la consecucin final de objetivos.

Se Establecen Cuatro Clasificaciones en Funcin de su Contenido:Business Activity Monitoring (BAM): muestra en tiempo real informacin de carcter operacional y tctico, utiliza los KPI (Key Performance Indicator), estn orientados a la monitorizacin, dan soporte a la toma de decisiones a muy corto plazo y no necesitan de trazabilidad decisional.Dashboarding: se conocen as los cuadros de mando que muestran informacin sin compararla con objetivos propuestos. Es decir, con ellos nicamente se pueden visualizar los KPI (Key Performance Indicator).Scorecarding: muestran informacin estratgica y estn orientados a mostrar objetivos, por lo tanto, adems de ofrecer los indicadores KPI, permiten almacenar en el sistema los KGI (Key Goal Indicador)Balanced Scorecard: constituyen una metodologa de gestin estratgica totalmente independiente.

Disee su Propio Cuadro de MandosCuadros de Mandos intuitivos personalizados por usuario, con la posibilidad de ser compartidos.ORACLE BI no se limita a presentar la informacin, sino que permite la navegacin por ella para analizar posibles causas y tomar decisiones.Anlisis guiado de la informacin: desde las ideas a la accin.Navegue por la informacin para analizar posibles causas y tomar decisionesRecopile mediante ORACLE BRIEFING BOOKS los cuadros de mando que desee, creando LIBROS RESUMEN.

Oracle BI permite almacenar una instantnea esttica de pginas de cuadro de mando o solicitudes individuales en uno o ms libros de resumen. A continuacin, puede descargar y compartir libros de resumen para verlos fuera de lnea.Estos libros podrn ser consultados en modo desconectado o ser impresosVisualizacin espacial interactiva gracias a la herramienta geo-espacial, que incluye mapas y fotografas areas.Drill-Down desde el mapa al datoCreacin de Vistas Mapa desde el mdulo Answers.

Interfaz de Usuario MejoradaLa interfaz de usuario mejorada y orientada a tareas cuenta con una amplia gama de nuevos grficos interactivos y capacidades de navegacin, incluyendo opciones de visualizacin de mapas directamente vinculados a la informacin espacial, para proporcionar una experiencia ms rica e intuitiva al usuario final.

Visualizaciones de BI Mejoradas:Usa motor ADF DVTPresenta mejoras visualesNuevos tipos de grficosoInteractividadoTransiciones AnimadasoEnlaces maestro detalleoDeslizadores (tiempo, segmentos)oUso de RangosoInteracciones basadas en leyenda

Nueva Interfaz de Usuario:Navegacin interactiva entre los miembros de la jerarqua.Columnas dimensionales.Seleccin de miembros (query steps)Grupos Configurables.Campos Calculados.Para fuentes relacionales y OLAP.Optimizado para Essbase.Visualizacin On-line de jerarquas: comienza con el total, nos permite expandir y colapsar las visualizaciones, en lugar de aadir o quitar columnas, nuevo objeto columna jerrquica y basadas en nivel o padre-hijo.

Oracle Secure Enterprise SearchNueva integracin conOracle Secure Enterprise Search, que permite a los usuarios ocasionales encontrar rpida y fcilmente tanto los informes pertinentes como las opiniones y mtricas de stos, en todo momento en conformidad con los parmetros de acceso y seguridad definidos dentro de Oracle Business Intelligence 11g.

Integracin del Motor de Bsqueda en Oracle BI 11g: Indexado completo de dashboard, anlisis, vistas, prompts, KPIs, Scorecards, reportes de bi publisher, agentes ibot, acciones y carpetas de catlogo. Navegar en contexto. Bsqueda segura. Integracin SSO. Bsqueda Incremental.

Integracin Oracle Bi y Web Center"Empaquete" sus cuadros de mando ms importantesRecopile mediante ORACLE BRIEFING BOOKS los cuadros de mando que desee, creando libros resumen. Estos libros podrn ser consultados en modo desconectado o ser impresos.

Tema 02: Business Intelligence

BUSINESS INTELLIGENCE PARA LA HOSPITALIDADBusiness Intelligence lleg al mundo de la hospitalidad. El Business Intelligence o Inteligencia de Negocios se refiere a una tcnica basada en los sistemas de computacin para identificar, extractar y analizar datos de un negocio.El Business Intelligence, un concepto ampliamente aplicado en otras industrias, lleg al mundo de la hospitalidad. Vea la utilidad de esta herramienta gerencial para tomar decisiones.

Por estos das es comn escuchar profesionales de la industria preguntarse en qu momento la tecnologa de la informacin lleg a ocupar el lugar de los antiguos mtodos de control de una empresa, como la contabilidad llevada a mano en libros verdes cuadriculados, o los inventarios diarios, semanales y mensuales en las clsicas tarjetas de Cardex. Cmo es que empresas del tamao de General Motors funcionaban como un reloj en ausencia de sofisticados software, mientras que hoy, negocios con ventas que no superan los 100 millones de pesos mensuales se ven maniatados gerencialmente en ausencia de stos?

La tecnologa lleg a la vida diaria del ser humano de manera contundente durante la segunda mitad del siglo pasado y, desde entonces, avanza a pasos agigantados, hacindonos cada vez ms adeptos, por no decir dependientes, a ella. Una fama que se ha ganado no en vano, debido a que la tecnologa se traduce, finalmente, en ahorro de tiempo, y ya todos sabemos que el tiempo es oro.En la industria de la hospitalidad, la tecnologa se volvi imprescindible dada la transformacin estructural que ha sufrido la misma durante los ltimos 60 aos. Es evidente que de un escenario donde predominaban los single-unit, se convirti en, quizs, la mayor representante del modelo empresarial de cadena.

Desde negocios como los hoteles, pasando por restaurantes tanto de comida rpida como de lujo, hasta inclusive bares, han pasado de ser empresas familiares atendidas por sus dueos a cadenas nacionales o transnacionales, como es el caso de Astrid y Gastn y Alan Ducasse en el segmento de restaurantes de lujo y Buddha Bar y Pasha en el caso de clubes nocturnos. Lo mismo ha sucedido con casinos de juego grupo CODERE e inclusive con panaderas y pasteleras PAUL en Europa y EE.UU. El enorme tamao de estas compaas hizo que paulatinamente se empezaran a generar nuevas necesidades de almacenamiento, organizacin e interpretacin de un volumen de informacin, la cual era cada vez mayor y ms difcil de recopilar manualmente.

As, como en todo el resto de las industrias, los desarrolladores de tecnologa de la informacin se ocuparon de disear soluciones que se ajustaran a esta industria en particular, enfocndose precisamente en la centralizacin y articulacin de la informacin producida por un negocio de servicio, minuto a minuto. Primero surgieron los sistemas POS que agilizaron la toma de pedido y disminuyeron el margen de error natural que puede haber en la comunicacin oral y el telfono roto que se daba desde que el cliente haca su orden en la mesa, hasta que esta llegaba al empleado de cocina que deba prepararla. Ms tarde, estos sistemas incluyeron otras diversas aplicaciones para, por ejemplo, agilizar el control de inventarios a travs de la descarga unitaria e instantnea de inventarios cada vez que se generaba una venta o la elaboracin de planillas de nmina a travs de relojes de control de horarios.

Estos software empezaron a volverse una necesidad en cuanto los gerentes y administradores se dieron cuenta que podan tener informacin en tiempo real y que podan, indiscutiblemente, mejorar as su capacidad de reaccin ante problemas potenciales.Llega el Business IntelligenceDesafortunadamente, estos sofisticados software se han quedado en desuso en muchas empresas debido a la falta de personal o, simplemente, de la disciplina para extractar dicha informacin, organizarla y analizarla. Es ac dnde el Business Intelligence, un concepto ampliamente aplicado en otras industrias, lleg al mundo de la hospitalidad.

El Business Intelligence o Inteligencia de Negocios se refiere a una tcnica basada en los sistemas de computacin para identificar, extractar y analizar datos de un negocio (ventas, costos, utilidades), proveyendo una visin histrica, actual y predictiva del mismo, convirtindose en una importante herramienta gerencial para tomar decisiones. Las aplicaciones de Business Intelligence, toman el alto volumen de informacin producida por los sistemas POS y sus diversas aplicaciones, lo organizan por tema (ventas, costos, inventarios, rentabilidad) y lo procesan en trminos de indicadores financieros, tablas de resumen y grficos de diversas especies para ofrecerle al gerente de un negocio, diariamente, un informe de tan slo un par de hojas, entregado a su cuenta de correo electrnico cada maana, cuando puede analizar el comportamiento de su negocio global y de cada una de sus unidades de venta en tiempo real.

Todo esto de manera automtica y en lnea, eliminando la necesidad de desplazarse, gastar en impresiones o en personal adicional para que le procese y le presente la informacin. Y aunque esto se le parezca inicialmente a ahorro, el Business Intelligence va mucho ms all, afectando positivamente tambin la productividad, tal como lo demostr en un estudio reciente el economista de MIT Erik Brynjolfsson. Segn, Brynjolfsson las decisiones basadas en datos elevan la productividad de una empresa en casi un 6 por ciento ms que la misma inversin en tecnologa.

La implementacin del concepto de Business Intelligence en negocios de hospitalidad es imperativa, sobre todo cuando manejamos un modelo de cadena local, nacional o internacional, donde el volumen de informacin producido NO puede ser ignorado a la hora de disear estrategias gerenciales de crecimiento, polticas de remuneracin de empleados, actividades de investigacin y desarrollo o planes de accin especficos para ciertas unidades de negocio, mercados o puntos de venta. No hay excusa. Las aplicaciones de Business Intelligence funcionan en la tan conocida y utilizada nube lo que implica que no hay que hacer grandes inversiones en software ni hardware. El gerente o la empresa arrienda o paga una cmoda cifra mensual para hacer uso del software, y toda la informacin le llega a su mail para que la lea y la interprete, tan fcil como si estuviera leyendo la prensa del da o cualquier newsletter de su publicacin favorita.

Tema 03:Determinacin de Factores Crticos de xito e Indicadores por reasCONCEPTO

Los Ratios, ndices, cociente, razn o relacin, expresan el valor de una magnitud en funcin de otra y se obtiene dividiendo un valor por otro.Los ndices financieros llamados tambin coeficientes financieros, lo podemos definir como la relacin que existe entre las cuentas del Balance y del Estado de Ganancias y prdidas.

CLASIFICACIN

ndice de Gestinndice de Rentabilidadndice de Solvenciandice de Liquidez

OBJETIVOS

Conseguir una informacin distinta y complementaria a la de las cifras absolutas, que sea til para el anlisis ya sea de carcter patrimonial, financiero o econmico.Se debe tener en cuenta dos criterios fundamentales, antes de proceder a la elaboracin de ratios:

Relacin:

Solo debemos determinar ratios con magnitudes relacionadas, de lo contrario la informacin proporcionada carecera de sentido.

Relevancia:

Se debe considerar solo aquellos ratios que proporcionen informacin til para el tipo de anlisis que estemos realizando, debemos eliminar aquellos que resulten irrelevantes.

IMPORTANCIA

Los ratios financieros son indicadores que guan a los gerentes hacia una buena direccin de la empresa, les proporciona sus objetivos y sus estndares.Ayuda a los gerentes a orientarlos hacia las estrategias a largo plazo mas beneficiosos, adems a la toma de decisiones efectivas a corto plazo.

I. RATIOS DE LIQUIDEZ

Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo. Es decir, el dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas.Expresan no solamente el manejo de las finanzas totales de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.Facilitan examinar la situacin financiera de la empresa frente a otras, en este caso los ratios se limitan al anlisis del activo y pasivo corriente.Una buena imagen y posicin frente a los intermediarios financieros, requiere:

Mantener un nivel de capital de trabajo suficiente para llevar a cabo las operaciones que sean necesarias para generar un excedente que permita a la empresa continuar normalmente con su actividad y que produzca el dinero suficiente para cancelar las necesidades de los gastos financieros que le demande su estructura de endeudamiento en el corto plazo.

Estos ratios son:

Ratio de liquidez general o razn corrienteRatio prueba cidaRatio prueba defensivaRatio capital de trabajoRatios de liquidez de las cuentas por cobrar

I.1. Liquidez Corriente

El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente.El activo corriente incluye bsicamente las cuentas de caja, bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de fcil negociacin e inventarios.Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qu proporcin de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversin en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas:

Activo Corriente/Pasivo Corriente = VecesEjemplo:

2,500 / 900 = 2.78 VecesEsto quiere decir que el activo corriente es UM 2.78 veces ms grande que el pasivo corriente; o que por cada UM 1 de deuda, la empresa cuenta con UM 2.72 para pagarla. Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la empresa de pagar sus deudas.

I.2. Liquidez Severa-Prueba Acida

Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son fcilmente realizables, proporciona una medida ms exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazo.Es algo ms severa que la anterior y es calculada restando el inventario del activo corriente y dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente.Los inventarios son excluidos del anlisis porque son los activos menos lquidos y los ms sujetos a prdidas en caso de quiebra.

Activo Corriente Existencias/ Pasivo Corriente = VecesEjemplo:2,500 - 700 / 900 = 2 Veces

A diferencia de la razn anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada la parte menos lquida en caso de quiebra. Esta razn se concentra en los activos ms lquidos, por lo que proporciona datos ms correctos al analista.

I.3. Liquidez Severa-Prueba Defensiva

Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo; considera nicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos y los valores negociables, descartando la influencia de la variable tiempo y la incertidumbre de los precios de las dems cuentas del activo corriente.Nos indica la capacidad de la empresa para operar con sus activos ms lquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.Calculamos este ratio dividiendo el total de los saldos de caja y bancos entre el pasivo corriente.

Ejemplo:

CAJA Y BANCOS/PASIVO CORRIENTE = %200 / 900 = 0.22Es decir, contamos con el 22% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de venta.

I.4. Capital de trabajo

Como es utilizadocon frecuencia, vamos a definirla como una relacin entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn definida en trminos de un rubro dividido por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma despus de pagar sus deudas inmediatas, es la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo as como el dinero que le queda para poder operar en el da a da.

CAPITAL DE TRABAJO =Activo Corriente - Pasivo Corriente = UMEjemplo:Capital de Trabajo = 2500 900 = UM 1,600En nuestro caso, nos est indicando que contamos con capacidad econmica para responder obligaciones con terceros.

I.5. Ratios de Liquidez de las Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar son activos lquidos slo en la medida en que puedan cobrarse en un tiempo prudente.01: PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA:* Cuentas por Cobrar x das del ao / Ventas anuales al crdito = das 700,000 x 360 / 4000,000 = 63 dasEl ndice nos est sealando, que las cuentas por cobrar estn circulando 63 das, es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo.02: ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR:* Ventas anuales al crdito / Cuentas por Cobrar = Veces 4000,000 / 700,000 = 5.71 veces

Las razones (01 y 02) son recprocas entre s. Si dividimos el perodo promedio de cobranzas entre 360 das que tiene el ao comercial o bancario, obtendremos la rotacin de las cuentas por cobrar 5.71 veces al ao. Asimismo, el nmero de das del ao dividido entre el ndice de rotacin de las cuentas por cobrar nos da el perodo promedio de cobranza. Podemos usar indistintamente estos ratios.

II. RATIOS DE GESTIN

Miden la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilizacin de sus fondos.Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.Estos ratios implican una comparacin entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos.Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo.Son un complemento de las razones de liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el perodo de tiempo que la cuenta respectiva (cuenta por cobrar, inventario), necesita para convertirse en dinero. Miden la capacidad que tiene la gerencia para generar fondos internos, al administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos.

As tenemos en este grupo los siguientes ratios:

Ratio rotacin de cartera (cuentas por cobrar)Rotacin de los InventariosPerodo promedio de pago a proveedoresRotacin de caja y bancosRotacin de activos totalesRotacin del activo fijo

II.1. Ratio rotacin de cartera (cuentas por cobrar)

Miden la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar.El propsito de este ratio es medir el plazo promedio de crditos otorgados a los clientes y, evaluar la poltica de crdito y cobranza.El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas.Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilizacin total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad de pago y prdida de poder adquisitivo.Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal manera que no implique costos financieros muy altos y que permita utilizar el crdito como estrategia de ventas.

PERODO DE COBROS O ROTACIN ANUAL:

Puede ser calculado expresando los das promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobradas o sealando el nmero de veces que rotan las cuentas por cobrar.Para convertir el nmero de das en nmero de veces que las cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 das que tiene un ao.Cuentas por Cobrar promedio x 360 / Ventas = das(700,000 + 800,000/2) x 360 /4000,000 = 67.5 das

Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 67.5 das o rotan5.33 (360/67.5)veces en el perodo.La rotacin de la cartera un alto nmero de veces, es indicador de una acertada poltica de crdito que impide la inmovilizacin de fondos en cuentas por cobrar. Por lo general, el nivel ptimo de la rotacin de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al ao, 60 a 30 das de perodo de cobro.

II.2. Rotacin de los Inventarios

Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en un ao y cuntas veces se repone.Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima, tendr tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos terminados.Si la empresa se dedica al comercio, existir un slo tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancas.

Perodo de la inmovilizacin de inventarios o rotacin anual:

El nmero de das que permanecen inmovilizados o el nmero de veces que rotan los inventarios en el ao.Para convertir el nmero de das en nmero de veces que la inversin mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por 360 das que tiene un ao.* Inventario promedio x 360 / Costo de Ventas = das(1500,000 + 1300,000/ 2) x 360 / 3000,000 = 168 das* Costo de Ventas / inventario Promedio = Veces3000,000/ (1500,000 + 1300,000/2) = 2.14 veces

Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 168 das, lo que demuestra una baja rotacin de esta inversin, en nuestro caso 2.14 veces al ao.A mayor rotacin mayor movilidad del capital invertido en inventarios y ms rpida recuperacin de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.Nos indica la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por medio de las ventas.Mientras ms alta sea la rotacin de inventarios, ms eficiente ser el manejo del inventario de una empresa.

II.3. Perodo promedio de pago a proveedores

Este es otro indicador que permite obtener indicios del comportamiento del capital de trabajo.Mide especficamente el nmero de das que la empresa, tarda en pagar los crditos que los proveedores le han otorgado.Una prctica usual es buscar que el nmero de das de pago sea mayor, aunque debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de buena paga con sus proveedores de materia prima.En pocas inflacionarias debe descargarse parte de la prdida de poder adquisitivo del dinero en los proveedores, comprndoles a crdito.

Cuentas por Pagar Promedio x 360 / Compras a Proveedores = das(180,000 + 150,000/ 2) x 360 / 2600,00 = 22.85 dasRotacin anual = 360/22.85 = 15.75 veces al ao.Los resultados de este ratio lo debemos interpretar de forma opuesta a los de cuentas por cobrar e inventarios. Lo ideal es obtener una razn lenta (es decir 1, 2 4 veces al ao) ya que significa que estamos aprovechando al mximo el crdito que le ofrecen sus proveedores de materia prima. Nuestro ratio esta muy elevado.

II.4. Rotacin de caja y bancos

Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir das de venta.Lo obtenemos multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (das del ao) y dividiendo el producto entre las ventas anuales.* Caja Bancos x 360 / Ventas = das200,000 x 360 / 4000,000 = 18 dasInterpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 18 das de venta.Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma.Sea, cuntas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversin realizada.Para obtenerlo dividimos las ventas netas por el valor de los activos totales:* Ventas/Activos Totales = Veces4300,000 / 3500,000 = 1.23 vecesEs decir que nuestra empresa est colocando entre sus clientes 1.23 veces el valor de la inversin efectuada.Esta relacin indica qu tan productivos son los activos para generar ventas, es decir, cunto se est generando de ventas por cada UM invertido.

II.5. Rotacin del Activo Fijo

Esta razn es similar a la anterior, con el agregado que mide la capacidad de la empresa de utilizar el capital en activos fijos.Mide la actividad de ventas de la empresa.Dice, cuntas veces podemos colocar entre los clientes un valor igual a la inversin realizada en activo fijo.* Ventas / Activo Fijo = Veces4300,000/800,000 = 5.37 vecesEs decir, estamos colocando en el mercado 5.37 veces el valor de lo invertido en activo fijo.

III. ANLISIS DE SOLVENCIA O APALANCAMIENTO

Estos ratios, muestran lacantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el negocio.Expresan el respaldo que posee la empresa frente a sus deudas totales.Dan una idea de la autonoma financiera de la misma. Combinan las deudas de corto y largo plazo.Permiten conocer qu tan estable o consolidada es la empresa en trminos de la composicin de los pasivos y su peso relativo con el capital y el patrimonio.Miden tambin el riesgo que corre quin ofrece financiacin adicional a una empresa y determinan igualmente, quin ha aportado los fondos invertidos en los activos.Muestra el porcentaje de fondos totales aportados por los accionistas o los acreedores ya sea a corto o mediano plazo.

III.1. Estructura del capital (deuda patrimonio)

Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con relacin al patrimonio.Este ratio evala el impacto del pasivo total con relacin al patrimonio.* Lo calculamos dividiendo el total del pasivo por el valor del patrimonio:* Pasivo Total / Patrimonio = %1500,000 / 1900,000 = 0.79 o 79%Esto quiere decir, que por cada UM aportada, hay UM 0.79 centavos o el 79% aportado por los acreedores

III.2. Endeudamiento

Representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo, en los activos.En este caso, el objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporcin de fondos aportados por los acreedores.* Pasivo Total/ Activo Total =1600,000 / 3500,000 = 0.46 o 46%

Es decir que en nuestra empresa analizada, el 46% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedara un saldo de 54% de su valor, despus del pago de las obligaciones vigentes.

III.3. Cobertura para gastos fijos

Este ratio permite visualizar la capacidad de supervivencia, endeudamiento y tambin medir la capacidad de la empresa para asumir su carga de costos fijos.Para calcularlo dividimos el margen bruto por los gastos fijos.El margen bruto es la nica posibilidad que tienela compaa para responder por sus costos fijos y por cualquier gasto adicional, como por ejemplo, los financieros.* Utilidad Bruta / Gastos Fijos = veces1450,000 / 950,000 = 1.53 vecesPara el caso consideramos como gastos fijos los rubros de gastos de ventas, generales y administrativos y depreciacin.Esto no significa que los gastos de ventas corresponden necesariamente a los gastos fijos.Al clasificar los costos fijos y variables deber analizarse las particularidades de cada empresa.

VI. ANLISIS DE RENTABILIDAD

Miden la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa.Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas en la administracin de los fondos de la empresa.Evalan los resultados econmicos de la actividad empresarial.Expresan el rendimiento de la empresa en relacin con sus ventas, activos o capital.Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir.Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo.Indicadores negativos expresan la etapa de disminucin que la empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los accionistas, para mantener el negocio.Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los ms importantes y que estudiamos aqu son: la rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre ventas.

IV.1. Rendimiento sobre el patrimonio

Esta razn lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio neto de la empresa.Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista.* Utilidad Neta / Patrimonio o Capital = %70,000 / 1950,000 = 0.07 o 7.37%Esto significa que por cada UM genera un rendimiento del 7.37% sobre el patrimonio. Es decir, mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario.

IV.2. Rendimiento sobre la inversin

Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa, para establecer la efectividad total de la administracin y producir utilidades sobre los activos totales disponibles.Es una medida de la rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas.* Utilidad Neta / Activo Total = %70,000 / 3500,00 = 0.02 o 2 %

Quiere decir, que cada UM invertido en los activos produjo ese ao un rendimiento de 2.00% sobre la inversin. Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.

IV.3. Utilidad activo

Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo calculamos dividiendo las utilidades antes de impuestos por el monto de activos.* Utilidad antes de Impuestos / Activo = %450,000 / 3500,000 = 0.13 o 12.86 %Nos est indicando que la empresa genera una utilidad de 12.86% por cada UM invertido en sus activos.

IV.4. Utilidad ventas

Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada UM de ventas.Lo obtenemos dividiendo la utilidad entes de impuestos por el valor de activos.* Utilidad antes de Impuestos / Ventas = %430,000 / 4300,000 = 0.10 o 10 %Es decir que por cada UM vendida hemos obtenido como utilidad el 10.00% en el ao.

IV.5. Utilidad por accin

Ratio utilizado para determinar las utilidades netas por accin comn.* Utilidad Neta / (No. De acciones/ Valor de accin) = UM70,000 /(450,000/5.50) = 70,000/81,818 = 0.85Este ratio nos est indicando que la utilidad por cada accin comn fue de UM 0.85

IV.6. Margen de utilidad bruta

Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas.Indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada UM de ventas, despus de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende* Ventas Costo de ventas / ventas = %4300,000 2900,000 / 4300,000 = 0.32 o 32%Indica las ganancias en relacin con las ventas, deducido los costos de produccin de los bienes vendidos. Nos dice tambin la eficiencia de las operaciones y la forma como son asignados los precios de los productos.Cuanto ms grande sea el margen bruto de utilidad, ser mejor, pues significa que tiene un bajo costo de las mercancas que produce y/ o vende.

IV.7. Margen Neto de Utilidad

Rentabilidad ms especfico que el anterior.Relaciona la utilidad lquida con el nivel de las ventas netas.Mide el porcentaje de cada UM de ventas que queda despus de que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos.Cuanto ms grande sea el margen neto de la empresa tanto mejor.* Utilidad neta / Ventas netas = %70,000 / 4300,000 = 0.016 o 1.63%Esto quiere decir que por cada UM que vendi la empresa, obtuvo una utilidad de 1.63%. Este ratio permite evaluar si el esfuerzo hecho en la operacin durante el perodo de anlisis, est produciendo una adecuada retribucin para el empresario.

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