Unidad 8

• Desempeño de la fuerza de ventas

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al término de este capítulo, se deberá comprender:

• Los muchos factores que influyen en el desempeño de un vendedor

• El papel de la planeación, la organización, el reclutamiento, la selección y la capacitación en el desempeño general de la fuerza de ventas

• La manera en que la motivación y el desempeño de ventas se relacionan

• La relación entre la motivación, la aptitud y el nivel de habilidad

• La importancia de factores externos tales como el ambiente y la organización para el nivel individual de desempeño

• Las dimensiones que integran las percepciones de un vendedor y la manera en que afectan el desempeño

• El papel que juega la comunicación en el desempeño de la fuerza de ventas

UN DÍA EN EL TRABAJO

Leo B. Kelly, un ejecutivo de ventas para el Grupo de Sistemas de Negocios de la Corporación Xerox, es definitivamente un vendedor con alto desempeño. Durante sus 20 años con Xerox. Kelly ha alcanzado el primer lugar de ventas en la compañía 17 veces, a menudo al superar su plan de ventas ¡en un 200% o más! Leo Kelly es una estrella del desempeño que toma muy en serio su trabajo. "En cualquier tarea que me dan, ya sea geográfica o por industria", comenta Kelly, "corro como si fuera mi propio negocio y trato de obtener el máximo del potencial". Estar preparado y ganarse el respeto es también una parte importante de la filosofa de Kelly. "Por cada hora que paso frente a un cliente, probablemente paso cinco horas preparándome", explica. "Cuando me pongo frente a esa persona que toma decisiones, más me vale estar listo, más me vale no buscar algo, es mejor que sepa lo queme preguntará." Cuando se preguntó a Kelly qué es lo que se requiere para ser un vendedor de alto nivel, él lo resumió de esta manera: "Las personas que actúan, las que tienen éxito, tienen una tremenda disciplina. Siempre hay una razón para no visitar a alguien. Siempre hay una razón para irse a casa temprano. En las ventas se debe estar en el lugar adecuado en el momento adecuado, ¡y la única manera de estar en el lugar adecuado en el momento adecuado es estar en muchos lugares en muchos momentos! Si haces eso, tendrás éxito.`

¿De qué manera obtienen los gerentes de ventas el mejor desempeño de la fuerza de ventas? ¿Deberían motivar a la fuerza de ventas con regalos costosos y viajes al Caribe? ¿Es importante el sistema de recompensas económicas? ¿O la contratación de las personas adecuadas es lo que conducirá al mejor desempeño de la fuerza de ventas? Todos estos factores y otros más juegan un papel importante en el desempeño de la fuerza de ventas. En este capítulo se presenta una visión general de los muchos factores interrelacionados que influyen en él y se identifica lo que los gerentes de ventas pueden hacer para alcanzar el óptimo desempeño de sus vendedores. Además de esto, se proporciona un marco teórico para comprender mejor el resto del libro.

El trabajo del gerente de ventas comprende muchas tareas interrelacionadas: planeación, organización, desarrollo, dirección, control y evaluación. En la primera mitad de esta obra se resaltaron la planeación, la organización y el desarrollo; en la segunda, el énfasis recae en la instrumentación (esto es, en la dirección, el control y la evaluación) del programa de ventas y su impacto en el desempeño de la fuerza de ventas.

La instrumentación eficaz de un programa de ventas requiere que los gerentes de ventas logren un entendimiento total de la forma de motivar y dirigir a la fuerza de ventas. Por lo tanto, los gerentes de ventas deben comprender los patrones de comportamiento de la fuerza de ventas. Una vez que esto se logra, los gerentes de ventas pueden dirigir y motivar mejor a su gente, y esto debe finalmente conducir al mejor desempeño de la fuerza de ventas. En este capítulo se ofrece una visión general del desempeño de la fuerza de ventas mediante el análisis de los factores que influyen

en el comportamiento de un individuo.

DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un reto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez más empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejorar el desempeño de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprendan los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a su fuerza de ventas a lograr un desempeño óptimo. Si bien los investigadores han estudiado diversos determinantes supuestos durante los últimos 75 años, en los estudios no se informa de resultados consistentes respecto a cuáles factores afectan el desempeño en las ventas.' Sin embargo, sí suministran a los gerentes de ventas una perspectiva amplia y general sobre lo que afecta al desempeño de la fuerza de ventas y en este capítulo se aclarará la comprensión que el lector tenga de tales factores.

El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos. En el cuadro 9-1 se presenta esta conceptualización del desempeño de un vendedor, así como los determinantes que componen ambas categorías.

Los determinantes que influyen en el desempeño de la fuerza de ventas se encuentran muy interrelacionados. Incluso con un modelo simplificado no es posible mostrar todas las interacciones entre estas variables. Gran parte de la literatura relativa a la psicología industrial y organizacional indica que muchos de estos factores se combinan para influir en

Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas

DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

El desempeño en el trabajo. La literatura sugiere además que si un individuo carece de cualquiera de las influencias, se esperaría que tuviera un desempeño inferior al de alguien que las tuviera todas. Por ejemplo, se espera que los vendedores que cuentan con el nivel requerido de habilidades y un entendimiento preciso del trabajo de ventas, pero que carecen de motivación, presenten un bajo desempeño. En forma semejante, se espera que los individuos que tienen las aptitudes necesarias y una gran motivación, pero que no comprenden el trabajo de ventas, tengan una actuación deficiente. Por lo tanto, es importante entender que las principales influencias en el desempeño de un individuo no son independientes unas de otras.

El modelo que se presenta en el cuadro 9-I indica que el desempeño de un vendedor recibe la influencia de la planeación, la organización, el desarrollo, la dirección, el control y la evaluación del gerente de ventas. Qué tan bien desempeñen estas tareas los gerentes de ventas tiene un fuerte impacto en los factores internos y externos. Por ejemplo, una mala organización de un territorio o de una línea de productos realizada por un gerente de ventas puede provocar confusiones entre los representantes de ventas, lo que finalmente podría conducir a un desempeño deficiente. En forma semejante, un programa de capacitación que se haya

instrumentado en forma poco adecuada puede desalentar a un individuo muy motivado, lo que a su vez ocasionará un desempeño deficiente en su trabajo. Por lo tanto, es importante que el gerente de ventas comprenda la interacción crítica de estas actividades en la determinación del desempeño de la fuerza de ventas.

Factores internos

Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprenden: motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo, percepción de las funciones y factores personales.

Motivación. La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivados a hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tales como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.

Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de un vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional. Por ejemplo, los vendedores pueden motivarse si sienten que un trabajo duro y un esfuerzo en su trabajo conducirá a un mejor desempeño y éste, a su vez, a mayores recompensas. Si bien los gerentes de ventas tienen poco control sobre los impulsos internos de un individuo, juegan un papel fundamental en la motivación de la fuerza de ventas al controlar muchas de las herramientas motivacionales más tangibles. Por ejemplo, los gerentes de ventas controlan los programas de compensación financiera que ayudan a motivar y a orientar la fuerza de ventas. Adicionalmente, los gerentes de ventas pueden ayudar a motivar al personal de ventas al proporcionar conocimientos actualizados acerca de la empresa, los clientes, los productos, las técnicas de venta y las expectativas de desempeño. Este conocimiento puede proporcionar a los vendedores confianza en sí mismos y elevar sus aspiraciones profesionales. Los gerentes de ventas también pueden considerar muchas otras herramientas motivacionales, tales como los concursos de ventas, las reuniones de ventas y los reconocimientos especiales para mejorar la actuación de la fuerza de ventas.

Debido a que los gerentes de ventas tienen una influencia directa en la motivación de la fuerza de ventas, deben ser en extremo sensibles a la forma en que las diversas herramientas motivacionales influyen en el desempeño de la fuerza de ventas. Estos factores motivacionales se analizan con mayor profundidad en el capítulo anterior.

Aptitud. El desempeño en el trabajo de un vendedor definitivamente será una función de su aptitud o capacidad especial. Por ejemplo, dos individuos con igual motivación y las mismas habilidades pueden desempeñarse de maneras totalmente distintas debido a que uno tiene más aptitud innata que el otro.

Por lo general se ha supuesto que el éxito en las ventas es una función de diversas características personales y psicológicas, por ejemplo, características físicas (altura y atractivo físico), capacidades mentales (inteligencia verbal, capacidad matemática y logros educativos) y rasgos de la personalidad (empatía, fuerza del ego, agresividad y sociabilidad). Recientemente, sin embargo, diversos estudios han mostrado que también existen relaciones significativas ente las variables de aptitud y el desempeño.'

Nivel de habilidad. Si bien la aptitud se centra en las capacidades innatas del individuo, la habilidad se refiere a qué tan bien puede el individuo aprender y realizar tareas necesarias. Por lo tanto, los niveles de aptitud y de habilidad son conceptos relacionados. La principal diferencia entre ambos es que la primera consiste en capacidades personales duraderas mientras que las habilidades pueden modificarse con el aprendizaje y la experiencia.

Un individuo debe poseer varias habilidades para convertirse en un vendedor con gran desempeño. En primer lugar, las habilidades de ventas son imperativas. Al saber cómo hacer una presentación de ventas o cómo cerrar una venta, el desempeño de un vendedor mejorará en forma definitiva. En segundo lugar, las habilidades interpersonales en la comunicación con los clientes o al resolver problemas son críticas para un vendedor, En tercer lugar, las habilidades técnicas, tales como conocer el producto, el mercado, la competencia y los clientes, también son importantes para convertirse en un vendedor exitoso.

Cuál de todas estas habilidades es más importante, a menudo es una función de la situación de ventas. Por ejemplo, el grado de habilidades técnicas necesarias se modificará de acuerdo con el tipo de producto que está vendiendo el vendedor. Sin embargo, un vendedor con un alto desempeño es aquel que es hábil para vender y diestro en sus relaciones interpersonales y en sus conocimientos técnicos.

Las habilidades interpersonales y de solución de problemas varían en forma considerable entre los vendedores. Desafortunadamente, estas diferencias pueden conducir a una moral más baja en la fuerza de ventas. En el escenario de Ética de la que se ilustra dicha situación.

Satisfacción en el trabajo. El desempeño de la fuerza de ventas puede modificarse según lo satisfechos que estén los individuos con sus trabajos. El nivel de satisfacción puede depender de qué tantas recompensas, satisfacciones, retos o frustraciones encuentre.

LA ÉTICA EN LA GERENCIA DE VENTAS: ¿PROBLEMAS PERSONALES O DESEMPEÑO?

Usted recibió hace poco algunas quejas de varios de sus vendedores acerca de su representante de ventas de alto desempeño. Esta persona con frecuencia va a la

cabeza en las ventas de su distrito y de toda la compañía, pero parece que descuida sus deberes no relacionados con las ventas. De acuerdo con sus vendedores, ella dedica mucho menos tiempo a tareas administrativas, a reuniones y al papeleo que cualquier otro en la fuerza de ventas. Esto le deja mucho más tiempo para la venta real, así que su productividad es mucho mayor que la de sus compañeros de trabajo. Para empeorar las cosas, ordena a la secretaria que haga gran parte de sus tareas administrativas y que la cubra cuando deja de asistir con regularidad a las reuniones de ventas.

1. ¿Hay algo mal aquí, o las quejas simplemente se dan por celos entre los vendedores menos productivos?

2. ¿Debe cuestionar a su vendedora líder acerca de cómo hace su trabajo?

3. ¿Hay alguna manera en que pueda satisfacer a ambos bandos en esta situación?

Vendedor en su trabajo. Se han identificado siete factores distintos de satisfacción en el trabajo de ventas: el trabajo en sí mismo, los compañeros de trabajo, la supervisión, las políticas y el apoyo de la empresa, la paga, la promoción y las oportunidades de progreso y los clientes.'

Las siete dimensiones de la satisfacción en el trabajo se agrupan en dos componentes principales: intrínseco y extrínseco. La satisfacción intrínseca se relaciona con las recompensas internas del trabajo. Por ejemplo, los vendedores que encuentran placentero el hablar con los clientes, el conocer mejor los productos de su empresa y cosas semejantes, tienen motivación intrínseca. La satisfacción extrínseca se deriva de las recompensas externas del trabajo. Por ejemplo, los vendedores que se preocupan por el dinero, las promociones y el reconocimiento tienen motivación extrínseca.

La satisfacción en el trabajo de un vendedor puede afectar otros determinantes del desempeño de ventas. Por ejemplo, la satisfacción de una persona en su trabajo puede influir en su motivación para desempeñarse positivamente. Si bien la relación entre la satisfacción y ¡a motivación no se comprende por completo, parecería que, a menudo, los vendedores más motivados están más satisfechos con sus trabajos de ventas y viceversa. Finalmente, la satisfacción en el trabajo puede recibir la influencia de qué tan bien comprendan los vendedores lo que se espera de ellos en sus trabajos. Un entendimiento claro recibe el nombre de claridad de las funciones. Los vendedores que experimentan gran incertidumbre acerca de lo que se espera de ellos en el trabajo tienden a estar menos satisfechos que aquellos que lo entienden bien.

Percepción de las funciones. La percepción de las funciones es el entendimiento individual de las demandas, expectativas y presiones que le comunican a un vendedor los individuos que le rodean. Estas personas pueden incluir a la alta administración, al gerente de ventas, a los clientes, a otros vendedores de dentro y fuera de la firma y a los miembros de la familia (en otras palabras, cualquiera que tenga un interés en el desempeño del vendedor o a quién busca para recibir alguna orientación). Son las

percepciones del vendedor acerca de sus expectativas las que a fin de cuentas influyen en el comportamiento y el desempeño en el trabajo. La manera en que el gerente de ventas comunique sus expectativas y demandas definitivamente tendrá un impacto enorme en la fuerza de ventas y en su desempeño.

Los gerentes de ventas deben estar conscientes de tres problemas que pueden surgir respecto a la percepción de las funciones de un vendedor. La primera se refiere a la precisión de las percepciones del vendedor acerca de sus superiores. ¿Las percepciones de la fuerza de ventas respecto a las expectativas del trabajo son las mismas que las expectativas y demandas reales de sus superiores? De no ser así, surgirán dificultades. El segundo problema se presenta cuando el vendedor percibe que las expectativas de dos o más de sus compañeros de funciones son inconsistentes. Por ejemplo, el gerente de ventas puede considerar que el vendedor debería realizar algún papeleo en casa por las tardes y durante los fines de semana, mientras que la esposa piensa que el tiempo en casa debe dedicarse a la familia. En tales casos, los vendedores experimentan mucho conflicto debido a que no pueden satisfacer en forma adecuada las expectativas de ambos compañeros de funciones. Las percepciones de las funciones pueden afectarse si los vendedores consideran que no están obteniendo la información necesaria para desempeñar su trabajo en forma adecuada. En este caso, se da una ambigüedad en las funciones debido a que los vendedores pueden no estar seguros de lo que en realidad se espera de ellos en sus papeles como vendedores. Por lo tanto, resulta crítico que los gerentes de ventas trabajen de cerca y se comuniquen en forma eficaz con sus vendedores para que todos tengan un entendimiento claro de las demandas y expectativas.

Factores personales. Los factores personales pueden considerarse características individuales que pueden estar relacionadas con el desempeño de la fuerza de ventas pero que no son parte de la aptitud, el nivel de habilidad, la motivación y la percepción de las funciones. Factores personales tales como la edad del vendedor, su estatura, su educación y su situación familiar se han incluido en estudios pasados en los que se prueban las variables que influyen en las ventas. En algunas investigaciones se ha sugerido que estos factores tienden a ser buenos predictores del desempeño de la fuerza de ventas. Sin embargo, muchas de las características personales que se ha encontrado se relacionan con el desempeño de ventas que eran específicas a determinadas situaciones en industrias o productos particulares.'

Factores externos

Los factores externos pueden influir en el desempeño de un vendedor de varias maneras. Pueden ayudar o limitar directamente el desempeño. La competencia, o la falta de ella, el tamaño del territorio de ventas y la participación de mercado de una empresa pueden todos influir en el desempeño de un vendedor. Los factores externos también afectan el desempeño al interactuar con otros factores de influencia, tales como la motivación o la percepción del papel.

Se ha realizado una gran cantidad de investigaciones en las que se identifica la influencia de los factores externos. En ellas se indica que las siguientes variables

pueden provocar diferencias en el desempeño de la fuerza de ventas:

• Diferencias regionales en la cantidad de dinero que se gasta en los elementos promocionales y de marketing de la empresa.

• Diferencias en la experiencia o en la posición de mercado de la empresa en el pasado en distintos mercados.

• Diferencias en la cantidad de vendedores que supervisa el gerente de ventas.

• Intensidad de la competencia entre los mercados.

• Potencial de mercado entre mercados.

• Concentración de clientes dentro de los mercados.

• Dispersión geográfica de los clientes.

El impacto de cada uno de estos factores externos en el desempeño de ventas se resume en el cuadro anterior. Todos estos factores externos se pueden clasificar en tres grupos de factores: circunstanciales, de organización y de administración de ventas.

Circunstancias. El desempeño de un vendedor puede recibir la influencia de factores circunstanciales que con frecuencia están más allá de su control. Entre las variables circunstanciales que pueden tener impacto en el desempeño de la fuerza de ventas se cuentan la economía; los desarrollos en la sociedad, en la cultura, en la ley y en la política; la tecnología y la competencia.

La venta de un producto definitivamente recibe la influencia de las condiciones económicas de una región, estado o país particular. Los individuos y las organizaciones no pueden comprar productos y servicios a menos que tengan poder de compra. El poder total de compra de un individuo es una función del ingreso actual, de los precios, de los ahorros y de la disponibilidad del crédito. Los gerentes de ventas deben seguir las tendencias en estas cuatro áreas, puesto que una modificación en cualquiera de ellas puede tener un impacto inmediato en el desempeño de ventas.

Factores externos que influyen en el desempeño de ventas1

• Gastos relativamente altos en marketing y esfuerzos promocionales: impacto positivo

1 Fuente: Basado en un resumen de hallazgos de investigación que presentaron Adrian B. RyansyCharles B.

Weinberg, "Sales Productivity: A Multiple Company Study", en Richard P. Bagozzi (ed.), Sales Management: New Developments from Behavioral and Decision Model Research, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass,, 1979, pp. 92-129,

• Una participación de mercado relativamente alta en años recientes: impacto positivo

• Una participación de mercado en crecimiento en los últimos años: impacto positivo

• El gerente de ventas y cada supervisor de campo controlan un número relativamente grande de vendedores: impacto negativo

• Actividad competitiva relativamente intensa: impacto negativo

• Potencial total de mercado relativamente alto: impacto positivo

• Concentración de una proporción relativamente grande de clientes potenciales: impacto positivo

• Distancias relativamente grandes entre clientes: impacto negativo

Las circunstancias sociales pueden afectar el desempeño de la fuerza de ventas de diversas formas. A medida que la sociedad y los individuos cambian a través del tiempo, lo mismo sucede con las oportunidades de mercado. Los cambios en los valores y estilos de vida sociales afectarán lo que la gente compra y su manera de reaccionar a diversas actividades de marketing. En los últimos años, los cambios sociales han afectado drásticamente las actividades de ventas. Por ejemplo, las tácticas de ventas de mucha presión son menos comunes que antes y, en realidad, pueden ahora tener un efecto negativo en el desempeño de ventas. Otra tendencia social que puede afectar el desempeño de las ventas se refiere a las preocupaciones sociales en tomo a los asuntos éticos. Los consumidores y los vendedores por igual no se encuentran cómodos en situaciones en las cuales existen prácticas no éticas. Más y más vendedores en la actualidad desean lineamientos explícitos de la administración que les ayuden a resolver los asuntos éticos. Estos lineamientos pueden hacer mucho para reducir cualquier ambigüedad que pueda experimentar un vendedor y el resultado probablemente será un mejor desempeño en el trabajo. Éstos son sólo unos cuantos ejemplos de la manera en que las variables sociales pueden influir en el desempeño de la fuerza de ventas; a fin de tener una actuación eficaz, los gerentes de ventas deben conocer muchos de los cambios sociales que se dan en el mercado.

Las nuevas leyes y regulaciones pueden finalmente afectar el desempeño de la fuerza de ventas. La cantidad de leyes que regulan los negocios y las ventas se ha incrementado en forma dramática durante las últimas décadas. Las leyes que han sido de especial importancia para los gerentes de ventas en los años recientes son las que se refieren a la protección del consumidor y las antimonopólicas. Estas últimas limitan las prácticas del mercado que tienden a impedir la competencia. Las primeras pretenden asegurar que los consumidores reciban información precisa para utilizarla al tomar decisiones de compra. Como muchas de estas leyes tratan de la revelación de información a los consumidores, tienen un impacto directo en las actividades de ventas. Toca a los gerentes de ventas mantenerse al día en esta legislación y asegurarse de

que las actividades de su fuerza de ventas, así como de la fuerza de ventas de la competencia, se encuentren dentro de la ley. Las desviaciones de estas regulaciones pueden provocar insatisfacción entre vendedores y consumidores y finalmente afectar el desempeño de las ventas.

Uno de los factores externos más dramáticos que afecta el desempeño de ventas es la tecnología. Los cambios tecnológicos pueden llevar al desarrollo de nuevos productos y a nuevas oportunidades de ventas. En muchas empresas, los nuevos productos representan la mayor parte del crecimiento y de las ganancias. Los gerentes de ventas deben trabajar muy de cerca con la gente de investigación y desarrollo para alentar más investigaciones orientadas al mercado y mantenerse al tanto de los cambios tecnológicos que finalmente podrían influir en el desempeño de la fuerza de ventas. Otra área en la cual la tecnología impacta el desempeño de la fuerza de ventas es la productividad. Cada vez más, la nueva tecnología (las PC portátiles, los teléfonos celulares, las máquinas de facsímiles, el equipo de teleconferencias y el software de bajo costo) está haciendo más productiva a la fuerza de ventas de la actualidad. Los gerentes de ventas deben mantenerse al día en estos desarrollos para que puedan asegurarse de que sus vendedores también lo hagan.

La competencia representa una variable ambiental que puede influir mucho en las ventas. La cantidad de competidores que una empresa tiene puede modificar el desempeño en forma significativa. Si una nueva empresa ingresa al mercado o si un competidor actual lanza un nuevo producto, la competencia añadida puede tener grandes efectos en las ventas de una empresa. Por lo tanto, resulta crítico que los gerentes de ventas identifiquen a todos sus competidores e inspeccionen el mercado para detectar la nueva competencia. También es muy útil identificar las fuerzas relativas de cada competidor en el mercado. Lo ideal es que el programa de ventas de una empresa se desarrolle con las metas de entender a la competencia y de alcanzar una ventaja diferencial sobre ella.

A menudo, un monitoreo cercano de los factores externos que corra por cuenta de los gerentes de ventas no basta para garantizar mejoras en el desempeño de las ventas. Muchas veces, los gerentes de ventas adaptan sus programas de ventas al medio externo sin mucho éxito. En muchos casos, los programas de ventas se adaptan a los ambientes externos para todos los territorios de ventas en la misma forma. No obstante, es frecuente que surjan dificultades porque algunos factores ambientales externos afectan diferentes partes del mercado en distintos grados. Por lo tanto, es posible que al ajustar los planes de ventas de acuerdo con determinadas tendencias externas se contribuya a mejorar el desempeño de un vendedor, pero no el de otro en un territorio diferente. Una empresa puede tener dos vendedores similares con aptitudes, niveles de capacidad y motivación relativamente iguales y, sin embargo, el desempeño de ventas de uno puede ser mucho mejor que el del otro, sencillamente porque los factores externos tienen un impacto distinto de un territorio a otro.

De acuerdo con las investigaciones, muchos de los factores externos que influyen en el desempeño de ventas se deben a las diferencias regionales. De hecho, un estudio indica que las variaciones regionales pueden representar hasta el 80% de

las variaciones en el volumen de ventas de una fuerza de ventas.' Por lo tanto, resulta crítico que los gerentes de ventas tomen estas diferencias en consideración al evaluar el desempeño de las ventas. Adicionalmente, muchas de las otras actividades de administración de ventas, tales como la administración del tiempo y del territorio, el pronóstico de ventas y la fijación de cuotas, deben instrumentarse con las variaciones regionales en mente. Estas diferencias ambientales externas hacen que algunos representantes de ventas sean menos productivos que otros; por lo tanto, se vuelve muy dificil evaluar el desempeño de un vendedor sólo con base en el volumen de ventas. Resulta evidente que se requieren otros tipos de evaluación para mantener elevados los niveles de moral y motivación de la fuerza de ventas. Estos asuntos se analizarán con mayor detalle en el capítulo 16.

Organización. La organización para la cual trabaja un vendedor puede jugar un papel fundamental en el desempeño de ventas de esa persona. Todas las empresas son únicas hasta cierto punto y eso puede modificar el desempeño de un vendedor. Las variables organizacionales que pueden tener un impacto directo en el desempeño de la fuerza de ventas son: cultura corporativa, personal, finanzas y posición del mercado, así como otras variables de la mezcla de marketing.

La cultura o personalidad de una corporación tiende a extenderse en todos los aspectos de la organización, incluso en sus actividades de ventas. La alta administración de una empresa tiene diversos valores y creencias que abarcan a la organización. Estos valores conducen a una cultura corporativa que a fin de cuentas dará forma a los planes de marketing y de ventas de una organización, como se puede observar en empresas exitosas tales como IBM, Xerox y NCR. Estas organizaciones se han comprometido a atender mejor las necesidades de sus clientes y este compromiso se resalta en sus sistemas de capacitación de ventas y de recompensas. Así, la personalidad, o cultura, de una empresa, puede influir mucho en el compromiso y el desempeño de la fuerza de ventas.

Muchos consideran que es el personal o su gente, lo que separa a las empresas exitosas de las que no lo son tanto. Una de las tareas más difíciles para el gerente de ventas es reclutar y seleccionar personas muy calificadas para las posiciones de ventas cada vez más complejas de la actualidad. Los buenos vendedores son difíciles de encontrar. Sin embargo, es el buen personal el que finalmente conduce a un excelente desempeño de ventas.

La fuerza financiera de una organización también puede influir en el desempeño de la fuerza de ventas. Las empresas que poseen recursos financieros limitados pueden encontrarse en desventaja en lo referente a su capacidad para desarrollar nuevos productos o aumentar el tamaño de su fuerza de ventas, de forma que puedan cubrir adecuadamente el mercado. Las compañías que se están abriendo paso, a menudo se ven forzadas a vender a empresas más grandes para poder realizar su potencial total de comercialización. De este modo, los recursos financieros adecuados pueden conducir a un buen desempeño de la fuerza de ventas.

La posición en el mercado de una empresa puede hacer mucho para influir en el

desempeño de ventas. Las empresas con fuertes posiciones de mercado proporcionan a sus fuerzas de ventas una ventaja competitiva que mejora el desempeño de la fuerza de ventas. Algunas empresas tienen fuertes posiciones de mercado en algunas áreas geográficas, pero no en todas. Este escenario puede ser cierto para algunos o para todos los competidores de la empresa. Por lo tanto, los vendedores de mercados diferentes tienden a enfrentarse a distintos niveles de competencia. Los vendedores que se encuentran en un mercado con competidores agresivos pueden tener mucho más dificultades para alcanzar las metas de ventas que los que se ubican en mercados menos competitivos. De manera semejante, como algunos mercados tienen mayor población que otros, el potencial de ventas dependerá de la densidad de población del mercado asignado. Por ejemplo, existe una gran concentración de empresas petroleras en Houston y de fabricantes de automóviles en Detroit; en consecuencia, estos territorios contienen un mayor potencial de ventas para los proveedores de estas industrias que los mercados con menos población. Es importante que los gerentes de ventas se aseguren de que los vendedores adecuados sean asignados al mercado apropiado, pues esto puede cambiar en forma significativa el desempeño de la fuerza de ventas.

Finalmente, éste también puede ser afectado por el compromiso con las demás variables de la mezcla de marketing de la organización. Cuando la intensidad de los esfuerzos de marketing de una empresa es mucho mayor que los de otra, los vendedores de la que se orienta al marketing definitivamente tendrán una ventaja sobre los vendedores de la otra. Las organizaciones deben darse cuenta de que la venta personal es sólo uno de los elementos de la mezcla de marketing. Un compromiso con los otros elementos puede mejorar mucho el desempeño en las ventas.

Administración de las ventas. La comprensión de los muchos factores que influyen en el desempeño de la fuerza de ventas es crítica para una administración exitosa de las ventas, puesto que casi todo lo que hace el gerente de ventas puede afectar la actuación de sus vendedores. Para este momento, debe ser evidente que la manera en que los gerentes de ventas planean y organizan las actividades de la fuerza de ventas puede tener un impacto importante en qué tan bien comprenda la fuerza de ventas lo que se necesita y qué tan bien se desempeñe. En particular, las decisiones de selección y capacitación que toman los gerentes de ventas pueden influir mucho en el nivel de aptitud y habilidad de la fuerza de ventas. La importancia de la administración del tiempo y del territorio se analiza en el capítulo 10. Las cuotas de ventas y su impacto en el desempeño se consideran en el capítulo

Las compensaciones, una influencia sumamente importante en el desempeño de la fuerza de ventas, se analizan en el capítulo siguiente.

La relación entre compensaciones y desempeño es muy compleja. Existen muchas formas distintas en que los gerentes de ventas pueden recompensar a su fuerza de ventas, y elegir el método correcto puede afectar en gran medida el desempeño. Las recompensas se pueden dividir en dos amplias categorías: intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas extrínsecas son recompensas controladas por los gerentes y los clientes. Cosas tales como la paga, los bonos y los ascensos son

externas al individuo y por tanto se consideran recompensas extrínsecas. Las recompensas intrínsecas son recompensas que los vendedores alcanzan por ellos mismos. Cosas tales como el crecimiento personal y la autoestima son internas a la persona y por ende se consideran recompensas intrínsecas. Es en extremo importante que los gerentes de ventas comprendan estos tipos de recompensas, puesto que influyen en la motivación y, a fin de cuentas, en el desempeño.

La motivación de la fuerza de ventas se analiza en el capítulo 13. Adicionalmente a las teorías motivacionales, se presentan los diversos métodos no financieros disponibles para los gerentes de ventas. Por ejemplo, reconocimientos, placas, viajes y diversos beneficios (lugares personales de estacionamiento, membresías especiales en clubes y otros privilegios) pueden utilizarse para ayudar a aumentar el desempeño de la fuerza de ventas. El comportamiento del líder y los diversos estilos de liderazgo se presentan en el capítulo 14. En esencia, los gerentes de ventas son líderes, por lo que deben comprender qué hace a un líder eficaz. Los gerentes de ventas a quienes se considera buenos líderes tendrán más éxito en motivar a su fuerza de ventas a superarse que aquellos a los que se percibe como líderes débiles. En los capítulos 15 y 16 se explica la manera en que las tareas de control y evaluación de los gerentes de ventas pueden afectar el desempeño. Por ejemplo, una empresa puede evaluar a sus vendedores con medidas cuantitativas y objetivas (volumen de ventas, logro de una cuota y nuevas cuentas generadas) o con criterios subjetivos y cualitativos (relaciones con los clientes, calidad de las presentaciones de ventas, cooperación y recursos). Los gerentes de ventas deben decidir qué métodos de evaluación son mejores para su fuerza de ventas, puesto que los criterios de evaluación pueden también afectar la satisfacción, la motivación y, finalmente, el desempeño de la fuerza de ventas.

COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Las dos amplias categorías de influencias en el desempeño de la fuerza de ventas (internas y externas) reciben la influencia directa o indirecta del gerente de ventas. Por lo tanto, resulta crítico que el gerente de ventas y la fuerza de ventas mantengan canales de comunicación abiertos entre sí.

Si bien no se incluye en el cuadro 9-1, la comunicación tiene un fuerte impacto en el desempeño de un vendedor. La comunicación juega un papel clave en el reclutamiento, la selección y la capacitación de la fuerza de ventas. Mucha de la ambigüedad de los papeles se puede dar si la comunicación no existe en estas etapas de desarrollo. En forma semejante, toda la planeación y organización realizada por un gerente de ventas será en balde si no se comunican los resultados a la fuerza de ventas en forma adecuada. La comunicación es igualmente importante para eliminar cualquier conflicto de papeles o ambigüedad que pueda surgir de la interacción entre los aspectos interno y externo del papel de ventas. En consecuencia, la capacidad de los gerentes de ventas para comunicarse en forma eficaz con sus representantes de ventas puede tener un impacto definitivo en lo bien que la fuerza de ventas comprenda su papel en la organización.

En una encuesta reciente, se preguntó a más de 500 vendedores y gerentes de ventas si estaban de acuerdo con determinadas afirmaciones en relación con su trabajo. Como se muestra en el cuadro siguiente, las opiniones de ambos grupos fueron bastante diferentes:

El estudio indica que la no comunicación puede conducir a importantes discrepancias entre las percepciones de los vendedores y las de los gerentes., La comunicación eficaz es vital para eliminar el conflicto y la ambigüedad de la fuerza de ventas. La comunicación y el papel que ésta desempeña en la administración de ventas se explorarán con mayor detenimiento en el capítulo 14.

RESUMEN

El desempeño de un vendedor es una función de factores internos y externos. Entre los internos se cuenta la motivación, la aptitud, las habilidades, la satisfacción en el trabajo, la percepción de las funciones y otros factores personales. Entre los factores externos que afectan el desempeño se cuentan las circunstancias, la organización y la administración de ventas.

Las diferencias regionales en la economía, las leyes, la sociedad y la competencia desempeñan un papel muy importante en la determinación del éxito de un vendedor. La tecnología también es un factor circunstancial importante. Los gerentes de ventas deben considerar con cuidado el efecto de las diferencias circunstanciales cuando planeen y evalúen; de lo contrario, el fundamento de su toma de decisiones será inválido. La fuerza financiera y la filosofía corporativa de una firma son factores externos que se relacionan con la organización. La capacidad de la administración de ventas para establecer recompensas extrínsecas e intrínsecas que motiven a los vendedores y mantengan su moral también es un factor externo que afecta el desempeño.

La percepción de las funciones es el entendimiento que tiene una persona de lo que se espera de ella. El conflicto de funciones se da cuando difieren las expectativas de las funciones por parte de los compañeros de funciones. La comunicación entre el gerente de ventas y el vendedor en cuanto a la planeación, la actividad de ventas y la evaluación es clave para evitar el conflicto de funciones y la ambigüedad y mejorar el

desempeño en las ventas.

PREGUNTAS PARA ESTUDIO

1. l. ¿De qué manera pueden las actividades del gerente de ventas (como la planeación, el reclutamiento y la selección) afectar el desempeño de la fuerza de ventas?

2. Explique la relación entre motivación, percepción de las funciones y desempeño. ¿Cuál provoca cuál?

3. ¿Cómo se relacionan la aptitud y el nivel de habilidad?

4. ¿Es posible que un vendedor actúe bien cuando tiene deficiencias en sólo uno de los tres aspectos de influencias internas (motivación, aptitud y nivel de habilidad)? ¿Por qué sí o por qué no?

5. ¿Por qué es tan importante para un vendedor el comprender a fondo el trabajo de ventas? ¿Qué problemas pueden surgir si el vendedor percibe sus funciones en forma equivocada? ¿Cómo se dan estas percepciones equivocadas?

6. ¿Es posible que el gerente de ventas tenga un plan de ventas que se adapte bien a las condiciones externas pero que genere un desempeño inconsistente de la fuerza de ventas en los mercados? Explique su respuesta.

7. Explique la importancia de la comunicación para el desempeño de los vendedores.

8. ¿Porqué es tan importante que los gerentes de ventas comprendan los muchos factores que influyen en el desempeño del vendedor?

EJERCICIO DE PRÁCTICA

Usted trabaja como gerente de ventas de distrito para uno de los fabricantes más antiguos y productivos de productos eléctricos para el hogar de Estados Unidos, y acaba de recibir el informe anual de ventas del último año. Debido a una cada vez mayor competencia extranjera, así como a una economía en declive, las ventas generales de su empresa se han reducido en aproximadamente 5%. Sin embargo, el volumen de ventas disminuyó hasta 20% para varios de los vendedores en su propio distrito. Las proyecciones económicas indican que las cosas empeorarán antes de mejorar.

1. l. ¿Qué puede usted hacer, como gerente de ventas, para mantener la moral alta durante este difícil periodo?

2. ¿Qué determinantes del desempeño de la fuerza de ventas son más importantes aquí? ¿Por qué?

RAMBOR MACHINE TOOL COMPANY.DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Era un hermoso día de otoño en el centro de Detroit y los tres gerentes de ventas disfrutaban de un nutritivo desayuno en el restaurante del hotel. Mientras bebían a sorbos su segunda taza de café, Jerry Kline, Frank Gallo y Paul Swenson hablaban sobre los eventos del primer día del seminario de tres días sobre administración de ventas al cual Rambor MachineTool Company exigía que asistieran todos sus gerentes de ventas.

Jerry Mine: Me pregunto por qué pasamos tanto tiempo hablando esta mañana de los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Están dando demasiada importancia a lo que determina el éxito de un vendedor. Todas esas cosas acerca de los factores internos y externos y determinantes del desempeño es basura de libro de texto que no tiene nada que ver con la venta en el mundo real. No importa la plática adornada, el trabajo del vendedor es vender el producto. Me mantengo corriendo como un venado en día de cacería presionando a mi gente para que haga cuotas de ventas. Trabajar con mis vendedores en el campo y ayudarles a hacer presentaciones de ventas y manejar quejas me impide incluso estar en la oficina algunas semanas para hacer todo el papeleo que la oficina central pide constantemente. En verdad no tengo tiempo sobrante para preocuparme por factores sutiles como las percepciones de las funciones que afectan el desempeño de la fuerza de ventas. En mi opinión, sólo hay un factor que en realidad cuenta y ése es el D-I-N-E-R-O. Si haces la carnada lo suficientemente grande cualquier pez hará el trabajo.

Frank Gallo: Sí, sé a lo que te refieres. Parece que el gerente de capacitación de ventas trata de impresionar al gran jefe trayendo estos tipos académicos de torre de marfil para decirnos en términos elegantes lo que hacemos.

Hoy, la agenda dice que vamos a hablar acerca de cómo las circunstancias, la organización y la gerencia de ventas determinan el desempeño de ventas. Yo no conozco acerca de esos primeros dos factores, pero mi personal seguro sabe que yo soy uno de los grandes determinantes de su desempeño. Ellos saben lo que tienen que hacer si quieren sus comisiones y bonos: vender. Si mi personal hace sus cuotas, los dejo en paz. Si no, voy duro sobre ellos y los motivo de la forma segura que funciona; simplemente les digo: "Nadie te fuerza a que te quedes." Con los vendedores, siempre vas a tener una rotación del 20 o 40% al año porque muchas personas simplemente no pueden cumplir con su trabajo.

Paul Swenson: Tengo que admitir que he aprendido algunas cosas que voy a probar cuando regrese a la oficina la semana entrante. Cuando empecé en las ventas mi primer jefe era un tipo paternalista que realmente me ayudó a superar algunos malos ratos ese primer año. Recuerdo que me llamaba a su oficina para hablar acerca de mi percepción sobre el trabajo de ventas, mis opiniones sobre el sistema de recompensas establecido, mis sentimientos acerca de diferentes aspectos del trabajo e incluso cómo iba mi vida personal. Realmente me hacía sentir que se preocupaba y que veía porque hiciera las cosas bien. Hubieran visto la expresión radiante de su rostro cuando llegué al "club de ventas del millón" en mi segundo año. Creo que estaba más feliz que yo. Si no hubiera sido por él, estoy seguro que hubiera renunciado a las ventas para siempre ese primer año. Mi esposa me estaba impulsando a iniciar algo que no me fuera tan difícil llevar a cabo. Ahora ella sabe lo buenas que son las ventas para mí.

¿Saben?, hay algunas personas en mi fuerza de ventas que probablemente estén en el mismo punto de decisión en el que yo estaba durante ese primer año. Creo que voy a usar algunos de los factores de desempeño de los que hemos estado hablando en el seminario para ver si puedo ayudarles como me ayudaron a mí. No creo que les haga daño.

Frank Gallo: ¡Ey, ya casi son las 8:00! Es mejor que nos vayamos al salón del seminario.

Preguntas

1. l. Sobre la base de la breve conversación entre Jerry Kline, Frank Gallo y Paul Swenson, ¿qué clase de gerente de ventas cree que es cada uno de ellos? ¿Cuál cree que sea el nivel de desempeño de la fuerza de ventas que cada uno encabeza? ¿Cómo cree que cada uno se beneficiará del seminario de capacitación en administración de ventas?

2. Si usted fuera un alto ejecutivo de una compañía, ¿cómo haría para seleccionar a sus nuevos gerentes de ventas`?

3. ¿Considera que los vendedores sobresalientes recién designados para el puesto de gerente de ventas requieren alguna capacitación especial? Si es así, ¿qué debe cubrir la capacitación? ¿Por qué?

4. ¿Considera que los gerentes de ventas pueden tener un gran impacto en el desempeño de los vendedores individuales? Específicamente, ¿qué podría hacer un nuevo gerente de ventas para aumentar el desempeño de su fuerza de ventas?

5. ¿Cómo puede un gerente de ventas utilizar un entendimiento de los factores internos que afectan el desempeño de los vendedores para ayudar a cada vendedor a lograr su máximo potencial?

EL CLUB DEL ALTO DESEMPEÑO EN MOR TIMER FOODS: ¿UN IMPULSO O UN FRACASO PARA LA FUERZA DE VENTAS?

La Corporación Mortimer Foods distribuye una línea de artículos de alimentos para el consumidor a tiendas de abarrotes en todo Estados UJnidos. La compañía ha estado en el negocio durante más de 20 años y ha logrado aumentos pequeños pero constantes en las ventas de cada año. Hace 10 años, Mortimer inició el Club del Alto Desempeño para sus vendedores como un medio para identificar estrellas potenciales de la compañía quienes en última instancia podrían convertirse en líderes futuros de la compañía. Los altos funcionarios corporativos son los únicos que saben a qué vendedores se ha designado vendedores en ascenso en el Club del Alto Desempeño. La alta gerencia identifica al 20% de cada grupo de ingreso de vendedores en entrena-miento como vendedores en ascenso y por lo general se les dan tareas especiales y territorios de ventas preferenciales. Más aún, se transfiere con mucha frecuencia a estos nuevos vendedores en ascenso a nuevos territorios para darles una amplia exposición a varios mercados y oficinas regionales de la compañía. Por lo general, a estos individuos con alto desempeño se les promueve a la gerencia en un término de 18 a 24 meses. Ya que sólo los altos funcionarios de la compañía saben a qué vendedores se designó como individuos con alto desempeño o reclutas en ascenso, los aprendices de ventas deben adivinar a cuáles de sus compañeros pusieron en el grupo de la élite. Ellos sacan sus conclusiones al observar a quién se transfiere más rápido y a quién se da territorios de ventas preferenciales. La frecuencia en el cambio de tareas por lo general se usa como un índice del éxito y potencial de un vendedor en entrenamiento.

Preguntas

1. ¿Existen problemas potenciales que puedan surgir debido al Club del Alto Desempeño de Mortimer?

2. ¿Cuáles son algunos de los efectos negativos del Club del Alto Desempeño en el 80% de los aprendices de ventas que no son miembros?

3. ¿Qué determinantes del desempeño de la fuerza de ventas pueden haberse pasado por alto cuando los ejecutivos de Mortimer desarrollaron este programa?

4. ¿Se debería decir a los vendedores nuevos a quiénes se designó como vendedores en ascenso? ¿Por qué sí o por qué no?

5. ¿Debería eliminarse por completo el Club del Alto Desempeño? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Hay formas de mejorar este programa?

REFERENCIAS

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2. Walker, Orville C., Jr., Gilbert A. Churchill, Jr. y Neil M. Ford, "Motivation and Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research", Journal of Marketing, mayo 1977, pp. 156-168; Churchill. Gilbert A., Jr., Neil M. Ford, Steven W. I lartley y Orville C. Walker, Jr., "The Determinants of Salesperson Performance: A Meta-Analysis", Journal of Marketing Research, mayo 1985. pp. 103-108; Dubinsky, Alan J. y Steven W. Hartley, "A Path-Analytic Study ofa Model of Salesperson Performance", Journal ofthe Academy of Marketing Science, primavera 1986, pp. 36-46.

3. Ibid. Véase también Sager, Jeffrey K. y Gerald R. Ferris, "Personality and Salesforce Selection in the Pharmaceutical Industry", Industrial Marketing Management, noviembre 1986, pp. 319324: Wilson, David T. y J. David Lichtenthal, "Testing for Deterministic Salesperson Attributes in Mature Markets", Journal of Personal Selling and Sales Management, mayo 1985, pp. 23-30; Lyonski, S. J. y E. M. Johnson. "The Sales Manager as a Boundary Spanner: A Role Theory Analysis", Journal of Personal Selling and Sales Management, noviembre 1983, pp. 8-21; Teas, R. K., "Supervisory Behavior, Role Stress, and the Job Satisfaction of Industrial Salespeople", Journal of Marketing Research, febrero 1983, pp. 84-91; Gibson, C. Kendrick y John E. Swan, "Sex Roles and the Desirability of Job Rewards, Expectations, and Aspirations of Male versus Female Salespeople", Journal of Personal Selling and Sales Management, otoño/invierno 1981/1982, pp. 39-45; Hafer, John y Barbara A. McCuen, "Antecedents of Performance and Satisfaction in a Service Sales Force as Compared to an Industrial Sales Force", Journal of Personal Selling and Sales Management, noviembre 1985, pp. 7-17.

4. Bagozzi, Richard P., "Salesforce Performance and Satisfaction as a Function of Individual Difference, Interpersonal, and Situation Factors", Journal of Marketing Research, noviembre 1978, pp. 517-531; Churchill, Gilbert A., Jr., Neil M. Ford y Orville C. Walker, Jr., "Measuring the Job Satisfaction of Industrial Salesmen". Journal of Marketing Research, agosto 1974, pp. 254-260; Gwin, John M., Douglas N. Bchrman y William D. Perrcault, Jr., "A Canonical Rotation Analysis of Relations among Aspects of Salesforce Performance and Satisfaction", en IW AMA Educators' Proceedings, de Shimp, Terrence A., George John, Meryl P. Gardner, John H. Lindgren, Jr., Subhash Sharma, John A. Quelch, William Dillon y Robert F. Dyer (eds.), American

Marketing Association, Chicago, pp. 224-228; Behrman, 1). N. y W. D. Perreault, "A Role Stress Model of the Performance and Satisfaction of Industrial Salespersons", Journal of Marketing, otoño 1984, pp. 9-21.

5. Churchill, Gilbert A., Jr., Neil M. Ford y Orville C. Walker, Jr., "The Determinants of Salesperson Performance: A Meta-Analysis", Journal of Marketing Research, mayo 1985, pp. 103-118; Weitz, Barton A., Harish Sujan y Mita Sujan, Knowledge. Motivation, and Adaptive Behavior: A Framework for Improving Selling Effectiveness, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass., 1986; Ramón Avila, "Predicting Salesperson Success Using Personal and Personality Characteristics: A Theoretical Framework", en Developments in Marketing Science, de Malhotra, Naresh K. (ed.), Academy of Marketing Science" Atlanta, 1986, pp. 242-246; Kohli, Ajay K., "Effects of Supervisory Behavior: The Role of Individual Differences among Salespeople", Journal of Marketing, octubre 1989, pp. 40-50; Ingram, Thomas N., Keun S. Lee y Steven J. Skinner, "An Empirical Assessment of Salesperson Motivation, Commitment, and Job Outcomes", Journal of Personal Selling and Sales Management, otoño 1989, pp. 25-33; Bartkus, Kenneth R., Mark F. Peterson y Danny N. Bellenger, "Type A Behavior, Experience, and Salesperson Performance", Journal of Personal Selling and Sales Management, verano 1989, pp. 11-18.

6. Por ejemplo, véase "An Analytical Approach for Evaluating Sales Territory Performance", de Cravens, David W., Robert B. Woodruff y Joe Stamper, en Journal of Applied Psychology, junio 1973, pp. 242-247; "Sales Response as a Function of Territorial Potential and Sales Representative Workload", de Lucas, Henry C., Charles B. Weinberg y Keneth E. Clowes, en Journal of Marketing Research, mayo 1977; "Sales Productivity: A Multiple Company Study", de Ryans, Adrian B. y Charles B. Weinberg, en Bagozzi, Richard P. (ed.), Sales Management: New Developments for Behavioral and Decision Model Research, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass., 1979, pp. 92-129.

7. Véase el resumen de resultados en Ryans and Weinberg, "Sales Productivity", op. cit.

8. "I ligh Turnover? Maybe You Just Aren't Listening", Sales & Marketing Management, diciembre 1989, p. 21.