unidad 4 mejorada

8/18/2019 Unidad 4 Mejorada

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PLANEACIÓNESTRATÉGICA

ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS


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ESCENARIOS


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• Son descripciones de posibles opciones futuras del mac

ambiente.

CONCEPTO

MICROESCENARIO MACROESCENARIO

SE DIVIDEN EN …

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

Propósito

Es señalar los limites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisión o pronóstico particular.


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MACROESCENARIO

AMBIENTE EXTERNO

AMENA!AS

O#ORT$NI"A"ES

Situación o circunstancia !ue afecnegativamente el desarrollo de empresa a corto$ mediano % larplao.

Situación o circunstancia !ue favorecel desarrollo de la compañ&a a cortmediano o largo plao$ algunas soinesperadas


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El an%lisis de escenarios lo&ra esto'mediante un proceso de (isi)n colecti(a'*ue limita el ran&o de futuros posibles + lesda consistencia + detalle.

as empresas necesitan un mecanismo*ue les permita relacionar + enfocar lose(entos en curso' al mismo tiempo *uereducir la incertidumbre a una condici)nmane,able.

os Escenarios son instruordenar nuestras percepcionentornos alternos en los cudecisiones pueden ser lle(ad


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• A. Escenarios Múltiples

$na decisi)n re*uiere traba,ar con escenarios m-ltiples. abr% ocasione*ue dos escenarios sean suficientes' al&unos problemas re*uerir%n mucpero lo me,or es traba,ar con la menor cantidad posible.

Características

B. Amplitud

os escenarios deben ser inte&rados' totales + consistentes. "eber%n incan%lisis de las fuer0as sociales *ue afectan a la decisi)n estrat1&ica + ddem%s factores *ue directamente dan forma a las fuer0as m%s si&nificati(as.


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• C. Verificación de los puntos de vista de los supuestosSe debe (erificar *ue cada escenario refle,e una perspecti(a diferente' un condiferente de supuestos + una l)&ica diferente acerca del futuro.

Características

!. V"nculos con las decisiones estrat#$icas$n con,unto de escenarios nos debe de informar sobre la demanda' precpar%metros financieros' etc. os (2nculos del escenario con las decisestrat1&icas son ob(ios3 el elemento econ)mico de un con,unto de escenadeber% informar al resto del proceso de planeaci)n acerca de la demanda' dprecios' de los par%metros financieros' etc.


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• E. Conte%to para otros pronósticos

• $n escenario debe incluir estimaciones de los supuestos utili0ados correr los modelos cuantitati(os de pron)sticos. Sir(e como una colecci)ideas para e(aluar' a,ustar + dar sentido a los resultados de los modelosformales.

Características

&. Base para la vi$ilancia del medio am'iente

4uando identifican las incertidumbres criticas' se5alan los acontecimiepol2ticos' sociales' etc.' se deben re(isar continua + peri)dicamente. conocimientos obtenidos sobre el medio ambiente nos sir(en para actuali0redefinir las estrate&ias b%sicas


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Las principales funciones de los Escenarios son:• Enfocar entornos especcos$ para su monitoreo % an'lisi

• Identi#car aspectos cr&ticos$ presentes % futuros.• (omunicar percepciones clave.

• E)aminar los movimientos de factores clave.• *traer al personal de l&nea % sta+ a la planeación.

• *%udar a !ue los e"ecutivos cambien sus modelos mentale

Los Escenarios son un medio para:• ,ensar paso a paso tanto en forma individual como colectivam

• -ablar acerca de lo impensable/.• Ser inclu%ente diversidad % lo inesperado/• Ver con nuevos o"os la realidad re0percibir/.• *ctuar con ma%or con#ana % adaptabilidad.

¿Para u! sir"e#


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a planeaci)n de Escenarios Futuros consta de siete pasometodol)&icos' tal + como se muestran en el si&uiente dia&rama3

¿Cómo seela$ora#


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E*uipo con e,ecuti(os rele(antes *ue permita un apo+o eficiente para la elaboraci)n de escenarcompuesto por3

• Me0cla de %reas + di(isiones.

• Me0cla funcional.

• #resencia de &eneralistas + especialistas.

• #resencia de traba,adores de (arios ni(eles.

• El lidera0&o de la "irecci)n.

• E6pertos e6ternos.

%ecidir el &oco de losEscenarios Abiertos de mente + creati(os'

No caer en nuestros cotidianos + (ie,os es*uemas mentales

ni paradi&mas.

Ambiente c)modo + sin distra


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os Escenarios Futuros pueden tener una aplicaci)n3 Macro 78lobal' pa2s oor&ani0acional o por pro+ecto. Es importante definir inicialmente' en forma pconcreta' el tema *ue deseamos anali0ar + sus consecuencias a lar&o pla0o.

"e tal forma *ue se encuentren inmiscuidos3 el *ue /ar% el pro+ecto o respon*ue se opone o impide actualmente su reali0aci)n + el *ue se beneficiar%impactado con su implantaci)n.


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&actores Cla"e de 'icro(Entorno

Es la identificaci)n + recolecci)n de informaci)n de los a&entes influ+entes e6teconstitu+en fuer0as impulsoras cr2ticas + directas 7dado su alto ni(el de imincertidumbre9 en las operaciones de una or&ani0aci)n' un pro+ecto' etc.

En esta fase' es importante apo+arse en la t1cnica de la Tormenta de Ideas'miembro del e*uipo de planeaci)n' en forma indi(idual' propone alterposteriormente se clasifican + (otan en forma &rupal: obteni1ndose as2 las m%s re


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• Es la identificaci)n de las (ariables *ue podr2an afectar' en los pr)6imos a5omanera substancial' las condiciones normales del pro+ecto' or&ani0aci)n' et

• "e estas (ariables predeterminadas e inciertas' /abr% *ue conocer su estre interrelaciones para permitirnos e6perimentar con sus posibles causas;efe

Al&unas de estas fuer0as pueden ser3

&uer)as impulsoras del 'acro(En

E4ONOMIA #OITI4A TE4NOO8IA ME"IO AMBI


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Tanto las (ariables Micro;Entorno obtenidas' como las Macro;Entorno

son tabuladas + clasificadas en una tabla para su (otaci)n &rupal

$


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Se debe anali0ar la /istoria de las (ariables' sus tendencias' etc. Es impor

el an%lisis sea rele(ante + *ue se recolecte informaci)n suficiente de cadapara e(itar sorpresas.

Este es un traba,o &rupal' foment%ndose el debate + la discusi)n de cada/asta determinar a*u1llas dos m%s importantes e inciertas

Anali)ar las "aria$les predetermi e inciertas

MI4ROENTORNO MA4ROENTORN

Variables !ue in1u%encrucialmente

#redeterminadas Inciertas


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• Enfoc%ndonos e6clusi(amente en las dos (ariables m%s importae inciertas del punto anterior' procedemos a construir el marco pla definici)n de los Escenarios Futuros.

• Es importante considerar las (ariables m%s independientes entrde tal forma *ue se puedan &enerar escenarios posibles.

• Tomando cada (ariable + &rafic%ndola como e,es' se determincuatro cuadrantes' *ue conformar%n cada uno de los EscenaFuturos 7AB' 4"' E'F + 89.

%e*nir la Ló+ica de los

Escenarios


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#ara describir cada uno de los cuatro Escenarios Futuros estanteriormente' se proceder% a su definici)n claramente3

Nom're de cada escenario.

• =M16ico' lindo + *uerido>' =Nosotros' los pobres>' >#ara2so =$n paseo por las nubes>' etc.

%esarrollar losEscenarios

&uturos

4ORTO I"EA "E "ES4ENA4E ?$E SE ES#ERA "E EST

NO',RE


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A partir del desenlace' se debe describir detalladamente' c)mo se fuerodando los /ec/os *ue nos lle(aron /asta all2' in(olucrando actores.

Esta narrati(a nos (a a permitir situarnos de manera m%s =real> en eEscenario *ue estamos describiendo' lo *ue nos permitir% familiari0arno

con todos los aspectos in(olucrados' actores' detonadores' etc.

Incidir% en *ue se determine posteriormente una opci)n estrat1&ica pareste Escenario lo me,or posible.

TRA'A


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Es con(eniente *ue se elabore un cuadro *ue resuma el desenlacel desarrollo de la trama de cada escenario' as2 como otro cua*ue describa la e(oluci)n de los actores in(olucrados en caescenario.

Es importante combinar la l)&ica del Escenario con factores

tendencias. As2 como li&arlo con modelos anal2ticos.


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Es importante que se establezcan las implicacionpara cada uno de los escenarios.

Los detonadores son eentos que alteran el curde al!una ariable cr"tica # que desencadenan u

serie de e$ectos directos e indirectos% que a su !eneran la con$ormaci&n de al!uno de lEscenarios 'uturos.

'inalmente% es importante elaborar una matriz qpermita comparar las estrate!ias inolucradas cada uno de los cuatro Escenarios 'uturos

Esta$lecer lasImplicaciones

- los %etonadores

FA4TORES 4A


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• Con esta matriz podremos estar en posibilidad de tomar decisiones desde )conociendo clara # preiamente cuales son lresultados que podremos esperar en el $utur


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I'PORTANCI A


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• Son *tiles para la toma de decisionesestrat+!icas a lar!o plazo #a que losescenarios proporcionan in$ormaci&n sobrelas $uerzas e incertidumbres del macro,ambiente.

• Son *tiles como conte-to para !uiar #ealuar otros pron&sticos # anlisis a lar!o

plazo #a que describen a $ondo las $uerzas #condiciones sociales al momento deconsiderar los supuestos% las interacciones #los resultados de otras pro#ecciones. Losescenarios son *tiles para identi/car lasinconsistencias de las dems pro#ecciones #rea de posibles sorpresas

• Los anlisis $ormales deulnerabilidad si se reasin un estudio de los cadel macro,ambiente% lo se!uro es que solo lo!reidenti/car los problema

sur!en cuando el $uturomu# parecido al presen

Aplicación de losEscenarios

Para el An.lisis deRies+os -

/ulnera$ilidad a Lar+

Pla)o


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Los anlisis $ormales deulnerabilidad si se realizansin un estudio de los cambios

del macroambiente% lo msse!uro es que solo lo!renidenti/car los problemas quesur!en cuando el $uturo seamu# parecido al presente.

• Los escenarios cuanen$ocan a las decestrat+!icas de

or!anizaci&n son e-cepara identi/car incertidumbres del ambiente que se cuidar.

Para el An.lisis deRies+os -

/ulnera$ilidad a Lar+o

Pla)o

Las &uer)as del 'a Am$iente son mu

Importantes En el %esde CualuierOr+ani)ación0


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Al!unos tipos de decisionestambi+n suponen un )orizonte detiempo bastante lar!o # noimporta la industria a la quepertenezcan.

0or e1emplo2 el desarrollartecnolo!"a% implica )acerpre!untas acerca de la demandaa lar!o plazo para los productosque de a)" se an a !enerar.

• Los escenarios sonpara clasi/car las decclae cuando se ten!a

econom"a% las tendinternacionales en cu

desarrollo tecnol&!imercado a$ectado

alores # los estilos dde los consum

Los Escenarios Sir"en Paralos Si+uientes

Tipos de %ecisionesEstrat!+icas:


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• Los escenarios se realizan para hacer frentea una decisin espec!"ca co#o la aperturade una nue$a planta estos escenarios de%ere$isarse e incorporarse infor#acin de losde#&s procesos nor#ales de planeacin.

• E'isten dos re(las para a)udar a localizar dondee'iste el desarrollo de escenarios.

• Se de%er& cuidar *ue ha)a e*uili%rio entre lasaptitudes+ anal!ticas+ cualitati$as+ cuantitati$as) de%er&n tener una %uena intuicin *ue sea elto*ue "nal del %uen analista.

• El desarrollo de escenarios de%e depender de la*ue sir$e para to#ar decisiones.

• ,e%en estar or(anizadas de #anera *ue

rec!proca#ente con los de#&s departa#entos Staproporcionar infor#acin ) *ue lo(re in$olucrar analistas de las decisiones operati$as.

El 1so de losEscenarios


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La seleccin del e*uipo deescenarios i#plica $ariasconsideraciones.

Los #ie#%ros del e*uipode%er&n representar distintospuntos de $ista anal!ticos condiferentes antecedentes

escolares ) profesionales )tener distintos puntos de$ista en la or(anizacinade#&s de tra%a/ar ene*uipo sin *ue uno de ellosdo#ine a los de#&s.

Se de%e contar cone*uipo central for#adoe/ecuti$os ) analistas St

El /efe del e*uipo de%eel usuario "nal de escenarios o tener relacin estrecha con el

• Los escenarios #eratencin peridica+ )alos pro%le#as *ue les$ida en un principio su

ca#


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• El a#%iente (eneral esta co#puestopor se(#entos *ue son e'ternos a lae#presa. Aun*ue en distinto (rado+estos se(#entos del a#%ienteafectan a cada industria ) susco#pa0!as. El reto consiste enrastrear+ super$isar ) e$aluar

a*uellos ele#entos en *ue cadase(#ento ten(a #a)or i#portanciapara la e#presa. Los resultadosde%en incluir el reconoci#iento de losca#%ios+ tendencias+ oportunidades )a#enazas del a#%iente. Cuandoestas co#%inaciones se realizan con1'ito+ la co#pa0!a lo(ra laco#petiti$idad estrat1(ica ) o%tiene

rendi#ientos superiores al pro#edio.

• Ante tanta infor#acin disponi%le es necesarioprioridad de acuerdo a la e#presa de *ue se trate

su ta#a0o+ para lo(rar esto #encionare#os aa#%ientales+ de las cuales se puede ele(ir las *u

ten(a para la e#pres

/ARIA,LES A',IENTALES CLA


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• ECON34ICAS2 Se re/ere a la naturaleza # direccieconom"a en la que una empresa compite ocompetir. Sin embar!o debido a la !lobalizaci&comunidad /nanciera mundial% a menudo los adeben rastrear% superisar% pronosticar% # ealuarde la econom"a de otros pa"ses% en aspectos como

• 0ol"tica monetaria• Tasas de inter+s• 4oimiento en la bolsa• 5isponibilidad de cr+dito• Tendencia de 0I6• 5ealuaci&n

• 5euda p*blica.• 'en&menos

in7acionarios.• Niel de

salarios.•

Niel de precios.• 0oderadquisitio de lapoblaci&n.

• In!reso cpita.

• Renta na• 0roducto

nacional

• Inersi&ne-tran1er


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SOCIOC1LT1RALES:

• Se ocupa de las actitudes sociales # los alores culturadistintas sociedades. 5ebido a que las actitudes # loconstitu#en la piedra an!ular de una sociedad% con $proocan cambios demo!r/cos% econ&micos% pol"ticos8tecnol&!icos. Las empresas en$rentan el desa$"o de ensi!ni/cado de los cambios culturales # de actitudes en sociedades mundiales como2

• Crecimiento # distribuci&n demo!r/ca.

•4oilidad de la poblaci&n.

• Empleo # desempleo.• Nueas construcciones # obras p*blicas.• Al$abetizaci&n.• Sistemas de salubridad e )i!iene.


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5E4OGR9'ICAS2

• Se ocupa del tama:o de la poblaci&n% su edad% esdistribuci&n !eo!r/ca combinaci&n +tnica # disdel in!reso. Los e1ecutios deben analizar lodemo!r/cos del as reas

mundiales que tienen una releancia potencial empresas como2

• Tama:o de la poblaci&n

• Estructura de la edad• 5istribuci&n !eo!r/ca• Combinaci&n +tnica• 5istribuci&n del in!reso

&1ER2AS SOCIALES C1LT1RAL


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• Estabilidad social• Nieles de preparaci&n acad+mica• Nieles de cultura en la poblaci&n• ;bicaci&n !eo!r/ca de las $uentes de

traba1o e industrializaci&n

&1ER2AS SOCIALES3 C1LT1RAL%E'O4R5&ICAS 6 4EO4R5&IC


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0OL


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TECNOL3GICAS2

•El Se!mento Tecnol&!ico inclu#e las institucioneactiidades que participan en la creaci&n de conocimientos # la conersi&n de estos en nueos productos% procesos # materiales.

•El entorno de las or!anizaciones presenta d"a con d"tecnolo!"as que reemplazan las anteriores= a la ez q

nueos mercados # oportunidades de comercializaci&ncambios pueden a$ectar seriamente las clases de pdisponibles en una industria # las clases de procesos empara producir esos productos. En ambos casos% el e$ectoestrate!ia de mercadeo puede ser enorme. La tecnolo!a$ectar los alores # estilos de ida del consumidor.


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CO40ETITI>AS2

Competencia2 Es la capacidad que tiene una empr

mantenerse # sobresalir en el mercado.

En la actualidad2

•No basta con comprender a los clientes•La competencia tiene que ser% tanto al interior e-terior del pa"s.

4uc)as econom"as nacionales estn desre!ulariapo#ando a las $uerzas del mercado para las queLas empresas multinacionales se deerti!inosamente% )acia nueos mercados # pracmercadotecnia !lobal.


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,arrera de entrada son todos a!uellos obst'cul!ue surgen en el camino de una #rma !ue !uieingresar en un nuevo mercado.

os competidores e6istentes tratan de establecer barreras para la entren el mercado.

,arreras Para Entrar al 'er

Economías de Escala


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4onforme aumenta la cantidad de un producto *ue se fabrica dura

un periodo determinado' se reducen los costos de fabricaci)n cada unidad. "ic/os beneficios se conocen como econom2as escala.

El competidor de reciente in&reso fabrica (ol-menes ele(ados de producto para obtener econom2as de escala' implica el ries&o enfrentar las reacciones de los competidores establecidos.

Economías de Escala


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ALTA IN/ERSIONINICIALSe da cuando el negocio re!uiere de un +ran capital inicpara operar e*cientemente. ,or e"emplo$ en el caso de

empresas de transporte la compra de una 1ota de ve2&culsuele mantener fuera a pe!ueños competidores

ACCESO A PRO/EE%ORES 6 CANAL


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ACCESO A PRO/EE%ORES 6 CANAL

%E %ISTRI,1CI7N0,uede ser una barrera si la producción de alguno delos insumos claves est' concentrada en manos depocas empresas por e"emplo$ el l3pulo en laindustria cervecera/$ o cuando el producto re!uierede un canal de distri$ución especial por e"emplo$diarios % revistas/.

%iferenciación de Product


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Si alguno de los competidores en el sector cuenta conun producto mu- $ien posicionado en la mente deconsumidor resulta mu% dif&cil competir ve

4,osicionamiento4 /. *s&$ los nuevos ingresantes debengastar tiempo % dinero en esfueros de mar5etingcomo es el caso de las gaseosas cola.

%iferenciación de Product

http://www.buenosnegocios.com/notas/249-posicionamiento-la-tactica-la-practica-http://www.buenosnegocios.com/notas/249-posicionamiento-la-tactica-la-practica-


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&alta de e8periencia en la industria0 En ciertas actividades 6por e"emplo$ diseño$ asesor&a profesional$ salud % otras6 la

especiali)ación - la e8periencia real resultan factores clavede 7)ito. 8anarse sin la preparación adecuada puede llevar afrenar el acceso.

&alta de e8periencia en lindustria

Cli t


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a compa52a necesita estudiar sus mercados de consumo' la compa52a pueoperar en cinco tipos de mercados3

• Mercados de consumo3 indi(iduos + familias *ue compran un bien pconsumo personal.

Clientes:


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• 'ercados industriales9 or&ani0aciones *ue compran bienes paproceso de producci)n' con el prop)sito de lo&rar ob,eti(os + obtener utilidades.

• 'ercados re"endedores9 or&ani0aciones *ue compran bienes + ser(con el prop)sito de re(enderlos despu1s + &anar utilidades


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Mercados $u'ernamentales3

• A&encias &ubernamentales *ue compran bienes + ser(icios con el fin ser(icios p-blicos o transferir estos bienes + ser(icios entre otras personas.

Mercados internacionales3

• compradores en otros pa2ses' inclu+endo consumidores' productores re(&obiernos e6tran,eros.

Pro"eedores:


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Estos son firmas + personas *ue proporcionan los recursos *ue la comcompetidores necesitan para producir bienes + ser(icios. os desarrollos endel pro(eedor pueden tener un impacto sustancial.

Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compa52a. os &erentes de m

necesitan (i&ilar las tendencias de precio en sus consumos cla(e. a escaseotros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entre&as a lopueden dar lu&ar a p1rdida de (entas a corto pla0o + lesionar la confian0a lar&o pla0o. Muc/as compa52as prefieren comprar de m-ltiples fuentes pa&ran dependencia de un solo pro(eedor' *ue pudiera ele(ar precios arbitlimitar el abastecimiento.

Pro"eedores:

PRINCIPALES /ARIA,LES A',IENTALE


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• &uer(as )ur"dicas* +u'ernamentales ,ol"ticas

Influ+en en lo *ue las or&ani0aciones pueden o no /acer. 4iertas or&ani0aciode sus acti(idades' son controladas por dependencias &ubernamentales ese,emplo' si su empresa fabrica productos farmac1uticos' lo *ue usted *ueda determinado por la administraci)n de alimentos + dro&as.

Influ+en principalmente en cuestiones econ)micas + en el desarrollo empresa

&OR'AN PARTE %E LA E'PRESA


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Tecnoló+icas

• 4ambios tecnol)&icos• A(ances tecnol)&icos• Tecnolo&2a disponible• Situaci)n de la empresa frente al

desarrollo tecnol)&ico

Competiti"as

• o&2stica del producto• a localidad del producto• #ublicidad eficiente

,ARRERAS LE4ALES


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,arreras le+ales0 En algunos sectores la entrada de

nuevos competidores est' su"eta a la apro$ación deal+n or+anismo o*cial !ue #"a los cupos m')imos ore!uiere el cumplimiento de reuisitos especiales. Es elcaso del transporte p3blico$ la e)plotación de algunosrecursos tur&sticos o naturales % otros similares

,ARRERAS LE4ALES

E;E'PLOS %E AL41NAS /ARIA,L


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E;E'PLOS %E AL41NAS /ARIA,L A',IENTALES:

TECNICAS 6


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os pron)sticos son supuestos preparados acerca de las tendencias + los acofuturos.

El pron)stico es una acti(idad comple,a debido a factores como3

• -a innovación tecnoló$ica

• Cam'ios culturales• ,roductos nuevos• Meores servicios• Competidores m/s fuertes• Cam'ios en las prioridades $u'ernamentales• Valores sociales cam'iantes• Condiciones económicas inesta'les• Acontecimientos imprevistos

8as predicciones m's comunes son los ingresos futuros % los nuevostecnológicos. Sin embargo cual!uier componente del entorno gener

especco de la organiación puede ser su"eto a pronósticos.

7


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Es la predicción general de los ingresos futuros$ involucra la

pro%ección de ventas generada a partir de los datos 2istóricos$a"ustadas con las tendencias encontradas en el an'lisis del entocomo los cambios delos factores sociales$ económicos$ legales$ pol&ticos$ etc.

PRON7STICOS %E IN4RE


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:uscan anticipar los cambios en latecnolog&a % el marco temporal en el cuallas nuevas tecnolog&as pueden convertirseen realidades económicas.

PRON7STICOS TECNOL74I

T=CNICAS %E PRON7STIC


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T=CNICAS %E PRON7STIC8as 2erramientas de un pronóstico se clasi#can en do

grupos9 t!cnicas cuantitati"as - t!cnicas cualitati"a8os pronósticos cuantitativos son m's adecuados cuande)isten datos 2istóricos disponibles$ % cuando larelaciones entre las variables clave se espera !upermanecan sin cambio en el futuro.


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;7cnicas Descripción *plicación

(uantitativa9 *n'lisis de seriestemporales.

*"usta una l&nea de tendencia auna ecuación matem'tica %pro%ecta 2acia el futuro pormedio de esta ecuación.

,redicción de lasiguiente trimestdatos de ventas cuatro años.


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T!cnicas de Pro-ecciónCuantitati"a0

An.lisis de seriestemporales0 *"usta una l&nea de tendenciaa una ecuación matem'tica %pro%ecta 2acia el futuro.'odelos de Re+resión0,redice una variable con base

en otras variables conocidas opresupuestadas.'odelos econom!tricos0Ecuaciones de regresión parasimular segmentos de laeconom&a.


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a planeaci)n seria imposible sin las suposiciones.

Mc4on@e+Suposiciones3 =os me,ores c%lculos en el momento presente del i*ue e,ercen los principales factores e6ternos' sobre los *ue el &erentepoco o nin&-n control' pero *ue podr2an producir un impacto si&nificael rendimiento o en la /abilidad para lo&rar los resultados deseados>.

Reali)ación de Suposicion


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Estrate+ias

E i


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Estrate+ia

s8as estrategias son patrones o modelos de decisiones de una emdeterminan % revelan sus ob"etivos$ propósitos o metas$ !ue principales pol&ticas % planes para lograr esos ob"etivos % el tipo !ue la empresa va a perseguir$ la clase de organiación económic!ue es o intenta ser$ % la naturalea de la contribución econóeconómica !ue intenta aportar a sus accionistas$ traba"adores$ cli

comunidad. Viene a de#nir los negocios en !ue una empresa comforma en !ue asignar' los recursos para conseguir una venta"a com


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El Enfo0ue 1radicional2

Estrate&ia3 la ciencia + el arte de comandancmilitar aplicados a la planeaci)n + conducci&eneral de operaciones de combate en &rescala.


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1n Enfoue So$re las Estrate+ia

• Mint0ber& se refiere a *ue las estrate&ias es m%s de lo *ucompa52a intente o plantea /acer: tambi1n es lo *ue realmlle(a a cabo.

• 4on base a esto' el define estrate&ia como un modelo encorriente de decisiones o acciones=.

• El modelo se constitu+e en un producto de cual*uier estraintentada 7planteada9' en realidad lle(ada a cabo' + de cuestrate&ia emer&ente 7no planteada9.


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• El concepto de estrate&ia puede definirse en persp7C9 lo 0ue la or$ani(ación pretende 3acer + 79finalmente una or$ani(ación 3ace.

• 7C9 Estrate&ias son el pro&rama &eneral para dalcan0ar los ob,eti(os de la or&ani0aci)n + poner en psu misi)n.

• 79 Estrate&ias son el patr)n de las respuestasor&ani0aci)n a su ambiente a tra(1s del tiempo=.


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Importancia

• a falta de estrate&ias puede ori&inar *ue no se lo&renlos ob,eti(os.

• Sir(en como base para lo&rar los ob,eti(os' e,ecutar lasdecisiones.

• Facilitan la toma de decisiones al e(aluar las alternati(as.

• Establecen otras alternati(as' en caso de posibles fallasen la estrate&ia decidida.• "esarrollan la creati(idad en la soluci)n de problemas.


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Ni"eles de Estrate+ia

• Si una or&ani0aci)n produce un soloproducto o ser(icio' se puede desarrollarun plan estrat1&ico -nico *ue abarcasetodas sus acti(idades.

• Muc/as or&ani0aciones tiene

l2neas de ne&ocios.• Tienen diferente departamenfuncionales como finan0as + *ue apo+an cada uno de sus


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Ni"eles de Estrate+ia


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Ni"el Corporati"o

• Si una organiación est' en m's de una l&nea de negocios. Esta busca dar respuesta a la pregunta

@en !u7 negocios debemos participarA B

la combinación de negocios m's propicia.

• 8a estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las ede sus divisiones.


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Ni"el de Ne+ocios

• Determinar cómo desarrollar lo me"orposible la actividad o actividadescorrespondientes a la unidadestrat7gica$ es decir$ en un entorno

competitivo.• @(ómo debemos competir en cada uno

de nuestros negociosA


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Ni"el de Ne+ocios

• Este nivel de estrategia de#nir' a los prservicios !ue proporcionar'$ los clientes !uiera llegar$ etc.

• =nidad Estrat7gica de Negocio =EN/. (oactividades o negocios 2omog7neos desdede vista estrat7gico.

• (ada =EN tendr' su propia misión diob"etivos aparte % !ue se puede plaindependencia de los dem's negocios % comdiferentes. de la empresa.

=na =EN es de#nida en f nción de los


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=na =EN es de#nida en función de lossiguientes elementos9

• ;iene !ue 2aber un solo con"unto de competidores

• ;odos los productos pertenecientes a una =ENdeber&an verse afectados en forma similar por loscambios de precios

• Debe e)istir un solo grupo de clientesperfectamente de#nido

• El cambio en la calidad % el estilo debe afectar losproductos en forma similar


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Ni"el &uncional

• @(ómo podemos apo%ar la estrategiaa nivel de negociosA

• * este tercer % 3ltimo nivel lacuestión es cómo utiliar % aplicar losrecursos % 2abilidades dentro de

cada 'rea funcional e)istente encada actividad o cada unidadestrat7gica$ a #n de ma)imiar laproductividad de dic2os recursos.


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=na =EN es de#nida en función de lossiguientes elementos9

• ;odos los productosCservicios de una =EN podr&an sustituel corto plao. Del mismo modo$ no deber&a 2aber un suclaro en otra unidad de negocios$ %a !ue esto implicnecesidad de uni#car ambos productos en la misma unida

• E)istir' la posibilidad concreta de generar una contreconómica al negocio corporativo. Esto signi#ca !ue cadtiene !ue poder mantener su propia gerencia$ as& como gsus propios resultados. >%el Prado3 ?@@B0

Cl i* ió d l E


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Clasi*cación de las Estrate+

• E6isten CD alternati(as de estrate&ias por las cuales la empudiera adoptar + estas se pueden clasificar en &rupos

• a9 Intensi(as• b9 Inte&rati(as

• c9 "i(ersificaci)n• d9 "efensi(as

(,enetración de mercado

Desarrollo demercado


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8 Intensivas

*

S

I Integración

I

( Diversi#cación

*

(

I

O Defensivas

N

,enetración de mercado

Desarrollo delproducto

Vertical 2acia

adelante Vertical 2acia atr's

-oriontal

(onc7ntrica

(onglomerados

-oriontal

*mpliar gama de productosirmar acuerdos de e)clusividad conproveedores


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• ;ienen como ob"etivo penetrar % desarrollar productosservicios en mercados e)istentes$ estos re!uieren de uma%or esfuero para me"orar la posición en el mercado

Intensi"asPENETRACION %E 'ERCA%O


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PENETRACION %E 'ERCA%O.• Ob"etivo9 aumentar la participación del mercado$ por m

de un ma%or esfuero para la comercialiación.

Dentro la penetración esta9

•


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Es aplica$le cuando:

• eneral9 (uando los mercados presentes no est'n saturasu producto o servicio concretos.

• ,articular9 (uando una empresa e)isten productos !ue esla etapa de madure.

• eneral9 (uando la tasa de uso de los clientes actuales se

elevar signi#cativamente.• ,articular9 (uando una Empresa se esta iniciando$ esta dcaptar el ma%or numero de clientes a trav7s de ofertas %promociones.

Intensi"as


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%ESARROLLO %EL 'ERCA%O0

• ,ara desarrollar el mercado sere!uiere incorporar productos %servicios actuales en otras onasgeogr'#cas.

• busca nuevos mercados para ofrecerlos productos o servicios de laorganiación


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• eneral9 (uando la organiación tienemuc2o 7)ito en lo !ue 2ace.

• ,articular9 8a Empresa tiene$ altas ventas$ tasa de clientes$ buenprestigio % altos recursos #nancieroesta debe e)pandirse de manera tal!ue su 7)ito % ventas sean ma%or.

Intensi"as


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te s as%ESARROLLO %EL PRO%1CTO0

• ;iene como ob"etivo ma)imiar las ventas por medio de la modi#cación ome"or&a de los productos o servicios. ,orregla general$ para el desarrollo del

producto se re!uiere un gasto ma%orpara la investigación % desarrollo.


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• (uando la organiación cuenta con productos e)itosos

est'n en la etapa de madure del ciclo de vida del prod• (uando la organiación compite en una industria !ue

caracteria por la velocidad de los avances tecnológico


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%e Inte+ración

• /ertical acia Adelante0• :usca controlar o ad!uirir el

dominio de los distribuidores o

detallistas.


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• (uando los distribuidores presentes de la organiación son demasiado con#ables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de

• (uando los distribuidores presentes de la organiación son demasiado con#ables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de

ió


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%e Inte+ración

• se utilia para disminuir las amenaas !ue 2el ambiente % tambi7n como medio para !uempresas puedan obtener el control % disminpoder negociador sobre distribuid

proveedores % competidores.

%e Inte+ración


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• :usca controlar o ad!uirir edominio de los proveedores.

• ,or esta estrategia lograr senuestros propios proveedore

no depender de estos %disminuir su poder negociad

/ertical acia Atr.s0


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• (uando ni 2a% muc2os proveedores % s& 2a%muc2os competidores.

• (uando la organiación tiene los recursos2umanos % de capital !ue necesita paraadministrar el recurso nuevo de suministrarsus propias materias primas.


5E INTEGRACI3N ?ORI@ONTAL


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5usca controlar o ad*uirir el do#inio de losco#petidores.

Cuando la or(anizacinco#pite en una industria*ue est& creciendo.

ES A0LICA6LE C;AN5O2

Cuando la or(anizaciel capital ) el talentohu#ano *ue necesita ad#inistrar de%ida#eor(anizacin e'pandid

%I/ERSI&ICACI7N CONC=NTRICA


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A0adir nue$os productos pero relacionados con la acti$idafunda#ental de la e#presa.

El producto principal de la e#presa se encuentra en su etapade declinacin en su ciclo d e$ita+ en este caso la e#presaopta por crear productos nue$os para #antenerse esta%ledentro del #ercado actual.


%I/ERSI&ICACI7N CON4LO'ERA%


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A0adir nue$os productos norelacionados.

Cuando la or(anizacicuenta con #ucho capital los ad#inistradores tiene$ariadas ideas co#o parco#petir con 1'ito en unindustria nue$a.

En la industria en la *ue seencuentra actual#ente lae#presa re(istra una %a/aen las $entas ) utilidadesanuales.


%I/ERSI&ICACI7N


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A0adir productos nue$os no relacionados paraclientes actuales.

Cuando en el #ercado *ueesta#os es #u) co#petiti$o )las oportunidades decreci#iento son pocas+ esto deacuerdo con las $entas )utilidades *ue ten(a#os.

Cuando detecte#os *ucanales de distri%ucinnos per#ita $productos nue$os a fuclientes.


%E&ENSI/AS


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En un #ercado co#petiti$o todas las e#presas pueden sufrir ata*ues de sus ri$ales. El ouna estrate(ia defensi$a es la de reducir el ries(o de una ata*ue ) dis#inuir el i#pacto ne

5E'ENSI>AS 5E RIESGOCO40ART5O


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Se la conoce co#o 67oint 8enture9+ ) esta orientada ae#presas *ue se han /untado for#ando una sociedadte#poral+ para apro$echar al(una oportunidad.

Cuando un pro)ecto tiene unpotencial para ser renta%le+pero re*uiere una cantidadenor#e de recursos ) ries(os.

Si es *ue dos o #&tienen pocas posi%ico#petir de for#a induna e#presa (rande.


:curre cuando una or(anizacin se rea(rupa #ediante la reduccin

5E'ENSI>AS 5E ENCOGI4IENTO


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acti$os a efecto de re$ertir la ca!da de $entas ) utilidades.

Puede si(ni"car4

Eli#inacin de l!neas de productosCierre de ne(ocios #ar(inalesCierre de f&%ricas o%soletasAuto#atizacin de procesosRecorte de e#pleados.

La desin$ersin i#plica $ender una di$isin o parte de una

5E'ENSI>AS 5E 5ESIN>ERSI3N


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p por(anizacin. Ésta estrate(ia puede tra%a/ar en con/untcon la estrate(ia de enco(i#iento con el o%/eti$o dedeshacerse de ne(ocios no renta%les+ *ue re*uieren d

#ucho capital+ o *ue no concuerden con el (iro principadel ne(ocio.

Cuando un &rea de la e#presano

se adapta al resto de laor(anizacin.

Si es *ue las le)es anti;#onoplicas del pa!s+ a#ena la or(anizacin.


En al(unos casos la *uie%ra puede ser

LI;I5ACI3N O ;IE6RA


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En al(unos casos+ la *uie%ra puede serun tipo efecti$o de estrate(ia para

enco(erse.

Cuando los accionistas de la e#presa pueden #ini#izarsus perdidas $endiendo los acti$os de la or(anizacin.


ESTRATE4IAS %E&ENSI/AS

Ries+ocompartido

8as empresas !ue se unenformando una sociedad temporal$para aprovec2ar algunaoportunidad.

N=


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de buena calidad $ mientr;o%ota deseaba vender sus aE.=.

Enco+imiento

Ocurre cuando una organiación

se reagrupa mediante la reducciónde costos % activos a efecto derevertir la ca&da de ventas %utilidades.

(oca 0(ola saca del mercado

(ola vainilla.Esta bebida llegó al mestadounidense en JKKJ % despu7s aterrió a


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2acia adelante o ad!uirir eldominio de losdistribuidores o

detallistas.

algunossupermercados!ue solo vende

coca cola

Integración2acia atr's

Es cuando unaempresacontrola a losproveedores.

E"emplo 9 grupo:imbo$ 8ala.

Integración2oriontal

Es cuando sepretendead!uirir eldominio ocontrolar a lacompetencia

:imbo cononder

Estrate+ia intensi"as

,enetración del mercado aumentar la participacióndel mercado$ por medio de

f l

Elevar el gasto pEN JKK ,E,S

ñ bli


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un ma%or esfuero para lacomercialiación.

campaña publicparticipan Enri!:e%once$ :ritn

,in5comercial ?omano/

Desarrollo del mercado se re!uiere incorporarproductos % serviciosactuales en otras onasgeogr'#cas.

En FGPH se abri


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ESTRATE4IAS %E %I/ERSI&ICACI7N

Estrategia de diversi#caciónconc7ntrica

*ñadir nuevos productosrelacionados con la

actividad fundamental de laempresa.

Rimberl% (larsaca diferente

papel

Estrategia de diversi#caciónconglomerada

Se basa en la adición deproductos o serviciosnuevos.

*didas !productos depo % tenis/ % personaldesodperfumes/.

Estrategia de diversi#cación2oriontal

*ñadir productos nuevos norelacionados para clientesactuales.

=na revista edicompra un clupara !ue sus conviertan en mclub.

4onsiste en una (aloraci)n sobre las formas en *ue se desempe5a una empresa.

E/AL1ACI7N %E ESTRATE4IA


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• Se /an incrementado los acti(os de la empresaG• a aumentado la rentabilidad' la penetraci)n en el mercadoG• an subido las (entasG• an aumentado la producti(idad + las utilidadesG• Se /a incrementado la tasa interna de retorno' as2 como las utilidadesG• an cambiado las oportunidades + amena0asG• Se /an lo&rado las metas + ob,eti(osG• ?u1 otras acciones se re*uieren para me,orar las posici)n competiti(aG

En ocasiones es necesario de,ar pasar redituables oportunidades de alto ries&o *podr2an resultar en la *uiebra dela empresa.

Las tres acti$idades funda#entales para e$aluarestrate(ias son4

R i i d l f t i t


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Es preciso e$aluar las estrate(ias por*ue el1'ito de ho) no (arantiza el 1'ito de

#a0ana. El 1'ito sie#pre crea pro%le#asnue$os ) diferentes+ es decir+ lasor(anizaciones co#placientes caen endecadencia.

Re$isin de los factores internos )e'ternos *ue son la %ase de lasestrate(ias presentes


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• ,usca controlar o aduirir el dode los pro"eedores0

• Por esta estrate+ia lo+rar ser nupropios pro"eedores no dependestos - disminuir su poder ne+ocia

C d i d í

Es aplicable cuando9


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• Cuando ni a- mucos pro"eedores - sí a- muccompetidores0

• Cuando la or+ani)ación tiene los recursos umande capital ue necesita para administrar el recunue"o de suministrar sus propias materias primas0

• C A li d d t

Defensivas


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• C. Ampliar &ama de productos.

• . Firmar acuerdos de e6clusi(idad conpro(eedores o distribuidores.

• D Mantener precios reducidos

Defensivas


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• D. Mantener precios reducidos.

• . 4onceder a los pro(eedores +distribuidores facilidades especiales.

Re(ierte Est

. E EN4O8IMIENTO.


107/123

Or&ani0aci)n se a&rupa reduciendo sus costos

+ acti(os.

Re(ierte la ca2da


108/123

a desin(ersi)n implica(ender una di(isi)n o

parte de una or&ani0aci)n.

Rder Sistem

4eme6 *ue disminu+ola desin(ersi)n en acti(os

7C9' deri(adode losme,ores resultados

obtenidos en los diferente mercados donde opera.

arrendadora de camiones'

se des/ace de su ne&ocio

aeron%utico.J. 4OMBI

Implica (ender los acti(os

de una compa52a' en partes' a su (alor tan&ible.

Si&ue una dos o masestrate&ias

simult%neamente

• Se /an incrementado los acti(os de la empresaG

Evaluación de Estrategias4onsiste en una (aloraci)n sobre las formas en *ue se

desempe5a una empresa.


109/123

Se /an incrementado los acti(os de la empresaG

• a aumentado la rentabilidad' la penetraci)n en el mercadoG• an subido las (entasG• an aumentado la producti(idad + las utilidadesG• Se /a incrementado la tasa interna de retorno' as2 como las utilidadesG• an cambiado las oportunidades + amena0asG• Se /an lo&rado las metas + ob,eti(osG• ?u1 otras acciones se re*uieren para me,orar las posici)n competiti(aG

En ocasiones es necesario dear pasar reditua'lesoportunidades de alto ries$o 0ue podr"an resultar en la

0uie'ra dela empresa.

Las tres acti"idades fundamentalespara e"aluar estrate+ias son:

7C9 Re(isi)n de los factores


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ar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El é

ecir, las organizaciones

aen en decadencia

7C9 Re(isi)n de los factores internos + e6ternos *ue son la base de las estrate&ias

presentes

(2 "edici#n

del

desempeño

,ara ?ic2ar ?umelt Evaluar4uatro criterios ba,o los cuales se pueden e(alu


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mostrar metas + pol2ticasconsistentes.

os conflictos entre los departamentosde la empresa son con frecuencias2ntomas del desorden de la &erencia.

CO4ERENCIA O CON+R5ENCIA.

a+ D aspectos establecen problema

a6 En caso de 0ue los pro'lemas $epesar* de efectuar cam'ios en el persinco3erentes6.

'6El #%ito para un departamento deinterprete como un fracaso para otrosean inconsistentes.

c6 ,ro'lemas asuntos relacionador$ani(ación lle$uen 3asta la alta $eestrate$ias inco3erentes.

&AC1IBI-I!A!CONSONANCIA


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a estrate&ia debe lle(arse acabo dentro del conte6to de

los recursos f2sicos'/umanos + financieros de laor&ani0aci)n. se puedeemprender la estrate&ia conlo *ue contamosG a pruebadefiniti(a de la estrate&iaconsiste en su factibilidad.

Esta se refiere a la forma en*ue un ne&ocio se relaciona

con el medio ambiente estatendr% *ue adaptarseobser(ar los cambiosecon)micos + sociales a lolar&o del tiempo + al mismotiempo tendr% *ue competircon otras empresas7competiti(as9

a estrate&icreaci)n o la

superioridad%rea de acti(

•as competiti(as•a (enta,a actores ambno cambien9

ormulación de la Estrategia EmpresFormular la estrate&ia de una or&ani0aci)n' implica tres &randes pasos3

C"ETERMINAR "HN"E ESTAMOS3anali0ar la situaci)n tanto interna

D"ETERMINAR 4OMO E8


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anali0ar la situaci)n tanto internacomo e6terna' a ni(el micro + macro.#ara esto son -tiles /erramientas

como la matri0 FO"A.

"ETERMINAR A "HN"E?$EREMOS E8AR3 esto implica

establecer la misi)n' (isi)n' (alores+ ob,eti(os' tanto a ni(el corporati(ocomo a ni(el de unidad de ne&ocio.

decir' el plan estrat1&ico la sese deben tomar' basadas en fa

•?u1 productos + ser(icios ofrecer •?u1 demandas del mercado satisface• A *u1 se&mento de clientes atender •?u1 tecnolo&2a utili0ar 7o desarrollar9•?u1 m1todo de (entas utili0ar

•?u1 forma de distribuci)n utili0ar •?u1 %rea &eo&r%fica atacar

C. ; I d e n t i f i c a c i

ó n d e l a m i s i ó n

B. ; A n / l i s i s

d e l e n t o r n o


114/123

,ROCESO !E!IRECCI8NES1RA19+ICA

D. ; A n / l i s

i s i n t e r n o

.

E. ; R e v i s i ó n d

e l a m i s i ó n

o ' e t i v o s d e l a

o r $ a n i ( a c i ó n

.

J. ; & o r m u l a c

i ó n d e l a e s t

r a t e $ i a.

L. ; I m p l a n t a

c i ó n d e l a e s t r a t e $

i a.

M. ; C o n t r o l o

e v a l u a c i ó n

d e r e s u l t a d

o s.

PLES

C.; Identificación de la misión


115/123

Ob,eti(o + estrate&ias actuales de la or&ani0aci)n.

Establecer ob"etivos para lograr la misión de laempresa$ !ue de#ne las actividades de negociospresentes % futuras de una organiación.


116/123


117/123


118/123

.; Revisión de la misión o'etivos de la or$ani(a


119/123

Se trata de determinar si tanto lamisi)n como los ob,eti(osprestablecidos son susceptiblesde ser alcan0ados a tenor de losan%lisis de las dos fasesanteriores. "e no ser as2 lafinalidad de esta fase debe ser la

modificaci)n de la misi)n uob,eti(os adapt%ndolos a lasnue(as condiciones en las *ue laempresa desarrolla su acti(idad

J.; &ormulación de la estrate$ia.


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Se seleccionaadecuada consecución den función dne$ocios de la

$na (e0 *ue la estrate&ia es seleccionada se re*uiere traducirla aacciones concretas + la e,ecuci)n de la estrate&ia' se diferencia de laformulaci)n en3

L.; Implantación de la estrate$ia.


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formulaci)n en3

-a formulación de la estrate$ia es desple$ar fuer(as antes de la

acción.-a implementación administrativa de las fuer(as durante laacción

-a formulación de la estrate$ia se esfuer(a a la efectividad

En tanto 0ue la implementación se enfoca a la eficiencia

Al formular las estrate$ias se desarrolla un proceso mental

Al implementarlas se lleva un proceso operativo-a eecución de la estrate$ia se lleva a ca'o mediante unproceso operativo* a 0ue las metas pol"ticas se de'en fiar los recursos asi$narse a toda la or$ani(ación.

,ara 0ue la implementación de la estrate$ia sea eficiente se pueden re0cam'ios si$uientes2

i ió d


122/123

• Reasignación de recursos• Fijar normas de desempeño• Implantar sistemas de información• Implantar sistemas de incentivos• Restructuración de la organización• Restructurar los territorios de venta• Desarrollar programas de capacitación y de motivación al personal

• Búsqueda de nuevas inversiones de capital• Desarrollar nuevas campañas publicitarias• egmentar los mercados• Desarrollar presupuestos y programas

.; Control o evaluación de resultados.


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El control se fundamenta en laretroalimentaci)n del sistema. Esimportante aplicar a priori el control *uepermita tomar acciones pre(enti(as m%s*ue correcti(as.

Se trata de medir si con la estrate&ia

implantada /emos conse&uido losob,eti(os planificados.

unidad 4 mejorada

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