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ISTEECSOCIOLOGÍA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

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UNIDAD 3: GESTION EDUCATIVA

-Gestión directiva--Precisiones conceptuales--Complejidad de la gestión del director

--Gestión estratégica---Características

-Apertura al aprendizaje y a la innovación-Cultura cohesionada por una visión de futuro

---Que no es gestión educativa estratégica---Elementos---Planificación estratégica

-Gestión docente

Alicia: Gato, por favor ¿podrías decirme qué camino debo seguir desde aquí?

Gato: eso depende de adonde quieras ir.

Precisiones conceptuales Lewis Carroll

Gestión escolar es el conjunto de acciones y decisiones relacionadas entre sí que

el directivo realiza para lograr los objetivos. Es una práctica tendiente a procurar la

máxima funcionalidad entre los objetivos institucionales, las estructuras de organización y

funcionamiento y el sistema relacional. Mediante la planificación, distribución de tareas,

actuación, coordinación y evaluación se ordena la realidad con vistas a conseguir

procesos de calidad y mejoramiento de las instituciones educativas.

Diversas investigaciones demuestran que las buenas escuelas se caracterizan por

tener directores con un liderazgo firme, democrático y con solidez académica. Los

directivos son el eje de la transformación de las escuelas porque poseen autoridad, son el

canal de comunicación y enlace, tienen una visión de conjunto sobre los problemas de la

escuela, conocen el trabajo docente, “conocen el terreno” y cuentan con la trayectoria, las

estrategias y los conocimientos que se requieren para promover que las escuelas se

conviertan es espacios de formación y en experiencias de vida democrática. Asimismo,

son los representantes de la institución ante la comunidad.

Gestión Directiva.


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Por lo tanto, el ejercicio de la dirección supone la capacidad para adoptar una serie

de decisiones que doten a la organización de una personalidad propia, tanto en lo referido

a su vida interna y a los modos de abordar sus tareas pedagógicas, como a las relaciones

que mantiene con el entorno social, lo que supone trastocar el orden establecido, los

modos de operar legitimados.

A su vez implica una serie de conceptos y procedimientos cuya configuración

sobrepasa los muros de la escuela. La dirección mantiene una estrecha relación con la

estructura organizativa de las escuelas, pero en su funcionamiento intervienen variables

sociales y políticas definidas en el entorno extraescolar.

Ámbitos de intervención de la gestión directiva:

RELACIONES INTERPERSONALES

• Cabeza visible: abarca la representación de la institución ante la comunidad,

ceremoniales, interlocución, firma de documentos, convocatoria y presidencia

de reuniones, representación de la autoridad educativa, jefatura de personal,

atención a los padres.

• Líder: comprende las tareas de relaciones humanas y de atención a las

personas del equipo (motivación, mediación, creación de clima agradable,

conducción de equipos de trabajo, delegación, etc.).

• Enlace formal: implica las tareas de relación con otras personas, organismos,

instituciones.

ACTIVIDADES CENTRALES

• Incluye roles que tienen que ver con las actividades fundamentales en el

establecimiento: enseñar y aprender; y con las funciones relacionadas con la

facilitación de ambos procesos.

INFORMACION Y COMUNICACION

• Gestor de la información: actuaciones que suponen buscar información,

recibirla, y difundirla interna y externamente.


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RECURSOS

• Gestor de recursos: cuando interviene promoviendo la adecuada

administración y uso del edificio, el mobiliario y el material didáctico y en

ocasiones la adquisición del mismo.

INNOVACIÓN

• Promotor del cambio: sugerir ideas novedosas, comunicar experiencias

exitosas de otros colegas o establecimientos, someter a consideración

propuestas de innovación y mejoramiento.

• Promotor de una cultura colaborativa: referido a la cultura favorable a los

procesos de innovación y a las prácticas educativas.

CONTINGENCIAS

• Gestor de anomalías e imprevistos: incluye tareas que permiten resolver

problemas no siempre relacionados con cuestiones planificadas, urgencias.

• Subalterno y auxiliar: tareas relativas al mantenimiento de la organización,

actividades puramente administrativas

Complejidad de la gestión del director1

El Director sigue siendo sinónimo de autoridad, pero una autoridad que muchas

veces ya no es, pero que insiste en sostenerse aún a riesgo de convertirse en un conjunto

de gestos vacíos, sin respuestas. ¿Cómo se vive desde el rol de director los nuevos

mandatos de la institución educativa?, seguramente con desconcierto: no es fácil

organizar, conducir procesos de enseñanza y aprendizaje en un tiempo y en un espacio

de crisis. La acción social significativa de ser director hoy se inscribe en el mandato de

reconstruir institucionalidad, de hacer que la escuela como institución tenga sentido.

Las acciones del director pasan por resolver los siguientes desafíos:

1 Quinteros, Miriam (2008). El rol del director/a desde la gestión: un acto político. Material del VIII Seminariode Educación sobre Gestión de las Instituciones Educativas. Organizado por Programa de Medios en laEducación.


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Resolver la igualdad como derecho

Construir sentido a las políticas generales en las prácticas docentes.

Reestablecer vínculos escuela-sociedad ya que parecen haberse roto lazos

preexistentes; uno encuentra profundas rupturas y una profunda

desigualdad.

Hay un resquebrajamiento del más importante soporte de la escolarización:

la familia; surge con fuerza el problema de la multiplicidad de demandas

por necesidades básicas insatisfechas (NBI), cambiar el impositivo

“intervenir” por el de “venir entre” en un entorno donde se tensan las

relaciones entre lo instituido y lo instituyente como juego dialéctico con los

actores institucionales.

Construir condiciones que posibiliten que en la escuela se enseñe; que sea

un lugar donde valga la pena estar.

El Director debe convertirse en actor institucional de una escuela que aprende, en

sujeto activo fundamental en un proceso de reconocimiento de la escuela de su propia

condición. El Director entonces deberá:

- Ubicarse en diálogo con las políticas educativas para traducirlas en prácticas

docentes.

- Hacer visible la institución en los nuevos escenarios sociales (aún en la condición

de “escuela galpón” instalada hoy).

- Reinscribir el lugar de los sujetos en la escuela.

- Comprender los significativos y complejos procesos de transformación institucional

en que se inscriben las prácticas docentes, incluida su propia práctica; sostener la

convicción de que los chicos pueden aprender y los docentes enseñar, resignificar

la dimensión de GESTIÓN CURRICULAR (contenidos y construcción

metodológica con experiencias alternativas donde se recupere el juego de las

contradicciones y del dinamismo de la complejidad de lo educativo).

- Asumir la responsabilidad compartida de construir subjetividad: convertir a la

escuela en un proyecto común de construcción de la subjetividad y esto es

concretar el “bien común”.


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Hasta no hace demasiado tiempo era común que las autoridades de la enseñanza

definieran sus tareas utilizando el concepto de administración escolar. Las teorías clásicas

ponían énfasis en las similitudes entre las escuelas y las empresas, al menos desde el

punto de vista de la administración.

Sin embargo las nuevas teorías identifican que el modelo de la administración

escolar presenta desviaciones y patologías cuyos más evidentes signos son: la

burocratización, el anonimato, la superposición de tareas, la lentitud de los procesos, las

pérdidas irracionales de tiempo, la pérdida de calidad, la pérdida de sentido, la frustración

personal. El “síndrome burocrático”, es decir las ideas y prácticas alienantes y forjadas

bajo el modelo administrativista, se torna a su vez, el principal azote contra nuevas ideas

y nuevas prácticas: siembra complacencia, reparte culpas siempre para otros, desconfía

de las propuestas de innovación, resiste la discusión sobre estrategias y, en ocasiones

logra bloquear el cambio.

La cultura burocrática ha hecho de las escuelas los lugares donde menos se

discute de educación. Situación paradójica si se observa la alta visibilidad que ha

adquirido la educación en la agenda pública: todos los estudios y propuestas académicas

y empresariales de reconversión industrial, cambio tecnológico, e integración continental

se basan en discusiones sobre qué y para qué enseñar, a quiénes enseñar, qué calidades

debería tener lo enseñado.

Actualmente se asume la tarea fundamental en el rediseño de las organizaciones

escolares en revisar la disociación entre lo específicamente pedagógico y lo

genéricamente organizacional. Esto supone visualizar que la palanca de las

transformaciones educativas radica en una gestión integrada de la institución educativa

estratégica.

Gestión Estratégica


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ADMINISTRACION ESCOLAR GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA

Baja presencia de lo pedagógico Centralidad de lo pedagógico

Énfasis en las rutinas Habilidades para tratar con lo complejo

Trabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipo

Estructuras cerradas a la innovación Apertura al aprendizaje y a la innovación

Autoridad impersonal y fiscalizadora Asesoramiento y orientación

profesionalizantes

Estructuras desacopladas Culturas organizacionales cohesionadas

por una visión de futuro.

Observaciones simplificadas y

esquemáticas

Intervenciones sistémicas y estratégicas

Gestión es un término que abarca varias dimensiones y muy específicamente una:

la participación, la consideración de que ésta es una actividad de actores colectivos y no

puramente individuales (Mucchielli en material preparado por la UNESCO dentro del

programa “Competencias para la profesionalización de la Gestión Educativa”: 2000). Es

un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del

sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. Son acciones desarrolladas por

los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales, es un saber de síntesis

capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en

procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la

exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como

proceso sistemático.

Gestión tiene que ver con gobernabilidad, pero también tiene que ver con los

problemas que se refieren a la resolución de conflictos entre lo previsto y lo contingente,

supone además abandonar aproximaciones simples para asumir la complejidad. Gestión

estratégica así mismo, se refiere a la consideración, desde un inicio, de la incertidumbre

originada por los cambios de los contextos de intervención.

En definitiva y, como se dijo en un principio, la gestión educativa supone la

interdependencia de a) prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de

gobierno; b) una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales; c)

juicios de valor integrados en las decisiones técnicas; d) principios útiles para la acción; e)


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múltiples actores, en múltiples espacios de acción; f) temporalidades diversas personales,

grupa les y societales superpuestas y/o articuladas.

Por esto la gestión educativa estratégica puede ser entendida como una nueva

forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se

reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico situacional, y más aún,

sólo en la medida en que éste preceda, presida y acompañe esa acción educativa de tal

modo que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico

generador de decisiones y comunicaciones específicas.

Características

Apertura al aprendizaje y a la innovación

La misión de este tipo de gestión es construir una organización inteligente, abierta

al aprendizaje de todos sus integrantes y con capacidad para la experimentación, que sea

capaz de innovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper las barreras de la

inercia y el temor, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de

transformación.

Desafíos de la educación


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Además de suponer un manejo efectivo de las potencialidades que tienen las

personas es decir, se le da relevancia al sujeto como ser con potencialidades que puedan

desarrollarse en beneficio de sí mismos y de su entorno.

Esto es lo que se denomina GESTION DEL TALENTO HUMANO, supone

detectar, apoyar, impulsar y poner a prueba e incentivar el talento de sus colaboradores y

el suyo propio; todo esto como una alternativa de cambio organizacional.

Cultura cohesionada por una visión de futuro

La gestión más que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar

múltiples espacios de formación en competencias clave para todos los actores del

sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organización inteligente, rica

en propuestas y creatividad, que estimule la participación, así como la responsabilidad y

el compromiso. Para la conducción de las organizaciones actuales, extremadamente

complejas, será preciso que el gestor tenga la capacidad de generar una visión que

comunique el proyecto, que despliegue sentido, pertenencia e impulso para enfrentarse

permanentemente a las metas trazadas.

Se trata de enfrentar el futuro y sus problemáticas clarificando objetivos,

generando consensos, identificando metas, y generando así coherencia y espíritu de

emprendimiento y creatividad.

Una intervención sistémica y estratégica supone elaborar la estrategia o el

encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr objetivos que se plantean,

supone hacer de la planificación una herramienta de gobierno y contar con las

capacidades para llevar adelante esa intervención.

Que no es gestión educativa estratégica

Por gobernabilidad no debe entenderse “administrar lo existente” o “mantener en

funcionamiento”; por el contrario, la gestión educativa requiere que el gestor o los equipos

de gestión construyan una visión sobre qué es lo que desean obtener como resultado. Las

ideas-fuerza de la gestión están señalando que, en contextos inciertos y bajo condiciones

cambiantes, es preciso re-crear, re-tratar, sistematizar y mejorar continuamente los

objetivos, estrategias, prácticas y culturas de las organizaciones.


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Si la gestión es un proceso de toma de decisiones, esto no significa que deje de

lado los procesos concretos de implementación. Esta constituye una etapa tan crucial

como las de diagnóstico o diseño de proyectos y de acciones

La gestión educativa no es un conjunto único de nuevas recetas infalibles, solución

mágica para todos los problemas y para todos los espacios. Si cada organización

educativa es una realidad compleja, específica y singular, la gestión educativa no puede

basarse en uniformidades.

Elementos de la gestión estratégica

Los componentes inseparables de la gestión estratégica son:

El pensamiento sistémico y estratégico. Comienza con la reflexión y la observación

de la naturaleza del emprendimiento a encarar, lo fundamental es comprender qué

es lo esencial y luego aventurar las posibles dinámicas para alcanzar los objetivos.

Las preguntas claves son: ¿de dónde venimos?; ¿quiénes somos?; ¿hacia dónde

vamos?

Liderazgo pedagógico. No hay transformación sobre la base de autoridades

formales impersonales, reproductoras de conductas burocráticas. Deben ser

prácticas de liderazgo que dinamicen las organizaciones educativas para

recuperar el sentido y la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos

tendientes a lograr aprendizajes potentes y significativos para todos los

estudiantes. Un gestor tiene presente que cada proyecto es pequeño, cada meta

de cambio es menor, se hace paso a paso, es una mejora pequeña pero al

servicio de una obra de transformación de más amplio margen.

Aprendizaje organizacional. Supone procesos intermedios de apertura y facilitación

de la comunicación interna y externa, de retroalimentación permanente respecto a

logros, carencias y demandas; que tiende a evaluar el mejoramiento concretado y

los nuevos desafíos y finalmente, acumular un conocimiento que genere

innovaciones e incremente permanentemente el valor agregado a los procesos de

educación.


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Planificación Estratégica

Es importante aclarar que es que toda conducción institucional, de manera

consciente o inconsciente, planifica en el sentido de que se fija algún objetivo y actúa de

acuerdo con ello.

Ante el concepto de planificación la primera idea a plantear es que se refiere a

cómo se puede dirigir un proceso institucional. Puede definirse como “el proceso de

elección y selección entre cursos alternativos de acción con vistas a la asignación de

escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un

diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser

identificados” (Ander-Egg: 1993).

El paradigma clásico de la planificación suponía un modelo “racional”, ineficaz para

nuestros contextos. Esto se debe a que se plantean objetivos como un “deber ser” sin

tener en cuenta la realidad de donde se parte y las probabilidades de lograrlo. Es decir en

este modelo se ignora la turbulencia de los procesos que modelan tanto la escuela como

su contexto.

Frente a este paradigma se plantea uno alternativo que trata de superar sus

deficiencias. Algunas de sus características son:

No se basa en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible.

No se trata de decir cómo son las cosas, sino más bien de generar una

estrategia para que la situación actual que se reconoce como problemática,

pase a tener otras características, posibles.

No trata de hacer todo junto sino que trata de priorizar en función de la

importancia de los problemas. El diagnóstico del planteamiento normativo, por

ser demasiado abarcativo, desnuda la realidad en toda su problemática, pero

no plantea la necesidad de opciones. Uno de los grandes problemas de los

planes y proyectos es que resultan muy ambiciosos para los recursos

materiales y temporales con que se cuentan, lo cual engendra la imposibilidad

de realizaciones. El planeamiento estratégico reconoce que no se puede hacer

todo a la vez. Fijarse la estrategia supone precisamente fijarse prioridades para


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establecer un camino que puede no ser muy ambicioso, pero de permanente

avance.

No se trata de administrar la institución sino de guiarla hacia su transformación,

es decir se fija como objetivo general mejorarla, sacarla de su rutina e

introducir nuevos objetivos que lleven a que su acción sea más eficaz en

términos de mejores resultados de aprendizaje.

En realidad muchas instituciones educativas han trabajado durante años sin

planificación. Pero en la actualidad la ausencia de planificación estratégica puede

significar andar sin rumbo, con el peligro de caer en situaciones inesperadas no

consideradas que pueden destruir aquello que llevó muchos años de trabajo y esfuerzo

construir.

Sin un real conocimiento de las ventajas y las limitaciones de la planificación se

corre el peligro de llevar a la práctica acciones aisladas que no generen los resultados

esperados o sean inciertos.

Los directivos de una escuela deben estar convencidos de que la planificación

estratégica es una tarea participativa y decisiva, en la que se manifiestan plenamente el

compromiso y la participación. Además debe existir acuerdo de todo el recurso humano

ya que, en última instancia es el que debe poner en práctica el plan.

Cuando se cree que la planificación es futurología, algo que está más allá de las

facultades humanas, la dirección llega a la conclusión de que la tarea de planificar no

tiene sentido. Sin embargo, la planificación efectiva no depende de predicciones mágicas

Gestión docente.

Características

El docente en el aula también realiza acciones tendientes conseguir determinados

objetivos, también debe “pilotear” el espacio áulico, en sus distintos aspectos:

Organizacionales: manejar los tiempos y espacios, proponer actividades, distribuir

tareas, etc.

Pedagógicos: seleccionar contenidos, su forma de abordarlos y de evaluarlos.


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Administrativos: entregar notas, atender a padres, controlar que el aula tenga todo

lo necesario, sacar promedios, llenar planillas, etc.

Comunitarios: escuchar y canalizar demandas y problemáticas, hacerlos participar

en la toma de decisiones, organizar salidas fuera de la escuela, etc.

Las características de la gestión estratégica también deben estar presentes en la

tarea del docente ya sea en un aula taller, en un laboratorio o en un salón de clases

convencional. Es decir se debe tener primero un panorama claro y a dónde se quiere

llegar para que luego siendo un líder eficaz se puedan tener pequeños o grandes logros, y

aprender de los fracasos.

Veamos algunas características y particularidades de la tarea de enseñar:

Las desigualdades de poder entre los que ejercen la autoridad y los que no la

tienen, y la cantidad de personas que se encuentran presentes pero que quisieran

estar en otra parte hace que la obediencia pueda tornarse un asunto problemático.

De este modo muchos docentes recurren a recursos personales más que a su

autoridad formal para ganar la obediencia de los alumnos.

En el salón de clase también se dan procesos de negociación y van a tener

distintas características: pueden ser conflictivos, consensuados, de coacción, de

sometimiento o de resistencia. Por ejemplo ante la indisciplina se amenaza con

“tomar una prueba”.

Las aulas, las características de las mismas, influyen (y en ocasiones condicionan)

la gestión docente: el deterioro, la ausencia de material didáctico, el tamaño, etc.

Las “interferencias” están presentes constantemente y el docente debe saber

cómo manejarlas organizar el tiempo en función de ellas. Irrumpen preceptores,

directivos u otro personal –controlando la asistencia, dictando notas, solicitando la

entrega de determinadas documentaciones por parte de alumnos y docentes- o

cuando se cumplen con formalidades –entregando notas, trabajos y evaluaciones,

solicitando el orden y silencio, etc.

En cuanto a la gestión de la comunicación en general el docente ocupa la posición

central y consiste en una serie de intercambios no recíprocos entre el maestro y el

estudiante. Pueden darse las siguientes situaciones: la comunicación es en un

solo sentido porque, por ejemplo, el docente dicta y el alumno escribe, o el


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docente hace preguntas para que el alumno dé las respuestas “correctas” (lo que

difiere mucho de un verdadero debate).

En cuanto a lo pedagógico propiamente a veces se “sacraliza” el conocimiento que

aportan los textos escolares o se expresa en forma disgregada sin que se

establezcan relaciones.

Estas son algunas de las situaciones que se dan en las aulas, las prácticas

docentes son variadas, complejas, singulares. Lo común a todas es la figura central del

docente, pero no porque sea más importante sino porque es el gestionador, el

coordinador, el líder, el motivador.

Al igual que el directivo el docente, debe ingresar en su salón de clase y realizar

constantemente acciones de gestión que pueden resultarle reconfortantes, conflictivas,

enriquecedoras, agotadoras o impropias pero que no puede desconocer ni evitar, cada

una de ellas es fundamental y necesaria para llevar adelante el complejo proceso de

enseñanza y aprendizaje. Lo importante, tal vez, sea tener en cuenta que “Pocos de

nosotros podemos hacer grandes cosas, pero todos podemos hacer cosas pequeñas con

gran amor (MADRE TERESA DE CALCUTA).

Bibliografía

ACHILLI, Elena y otros (1990). Escuela y democratización. Investigación Antropológica en: Lasignificación en la escuela de las propuestas estatales de participación y democratización. Rosario:CRICSO ediciones.

Boocock, S (1984). Introducción a la Sociología de la Educación. México: Limusa Curso para Supervisores y Directores de Instituciones Educativas (1998). Función Directiva. Buenos

Aires: Ministerio de Cultura y Educación de la Nación Frigerio, G; Poggi M; Tiramonti, G y Aguerrondo, I. (1993). Las instituciones educativas. Cara y Ceca.

Elementos para su gestión. Buenos Aires: Troquel Serie Flacso-Acción. MANES, J (1999). Gestión estratégica para instituciones educativas. Argentina: Ed. Gránica. Ministerio de Educación de la Nación (2000). Gestión Educativa Estratégica. En Diez módulos

destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. IIPE Buenos Aires-UNESCO.

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