unidad 3. comportamiento grupal

Comportamiento organizacional

Unidad 3. Comportamiento grupal

Programa de la asignatura:



Clave:

090910207

Universidad Abierta y a Distancia de México

Universidad Abierta y a Distancia de México 2



Pág Contenido

4 Presentación

4 Propósitos

5 Competencia específica

5 Actividad 1. Elaborando conceptos

6 3.1. Grupos de trabajo

6 3.1.1. Concepto y características de los grupos

8 3.1.2. Etapas de formación de un grupo

9 3.1.3. Tipos de grupos

12 3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

13 3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo

14 3.2. Equipos de trabajo

14 3.2.1. Concepto de equipo de trabajo

17 3.2.2. Tipos

18 3.2.3. Empowerment

19 3.2.4. Equipos de alto desempeño

20 Actividad 2. Grupos y equipos de trabajo

21 3.3. Comunicación

21 3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación

22 3.3.2. Proceso de comunicación

24 3.3.3. Tipos de comunicación

27 3.3.4. Barreras de la comunicación

28 3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

30 3.4. Liderazgo, poder y política

31 3.4.1. Concepto de liderazgo

31 3.4.2. Definición de poder

31 3.4.3. Definición e importancia de la política

32 3.5. Conflicto y negociación

33 3.5.1. Concepto de conflicto

33 3.5.2. Concepto de negociación

34 3.5.3. Negociación y solución de conflictos




34 3.6. Estrés en el trabajo

35 3.6.1. Concepto de estrés

37 3.6.2. Causas

38 3.6.3. Síntomas

40 3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo

44 3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés

45 3.7. Cultura organizacional

48 3.7.1. Concepto de cultura organizacional

49 3.7.2. Características y funciones de la cultura

51 3.7.3. Tipos de culturas

55 3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

57 3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

58 3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social

59 Actividad 3. Participación social

60 Actividad integradora. Maratón

62 Autoevaluación

63 Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal

63 Cierre de la unidad

64 Fuentes de consulta




Presentación

“Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es

el progreso; trabajar juntos es el éxito.”

Henry Ford.

En esta unidad estudiarás los temas relacionados

con los grupos o equipos de trabajo y se

mencionarán los elementos del tercer nivel del

comportamiento organizacional: el sistema

organizacional.

Propósitos

En esta unidad:

Diferenciarás las características de grupos y

equipos de trabajo.

Distinguirás las características y el proceso de

comunicación en los grupos y equipos de

trabajo.

Identificarás la relación entre liderazgo,

conflicto y negociación en los grupos y

equipos de trabajo.

Propondrás estrategias para la solución de

conflictos manteniendo la eficiencia

organizacional.




Competencia específica

Identifica las relaciones en la formación, estructura

y procesos de grupos y equipos de trabajo, para el

logro de una mayor eficiencia organizacional, a

través de la propuesta de estrategias para la

solución de conflictos.

Actividad 1. Elaborando conceptos

1. Durante el desarrollo de esta unidad deberás entrar al Wiki. Elaborando conceptos.

2. Organízate con tus compañeros, formen equipos y entre todos integren un

glosario sobre los conceptos relacionado con el comportamiento organizacional,

revisados en la unidad 1 y en esta unidad.

3. El docente en línea les hará llegar los conceptos que por equipo deberán

integrar. Al concluir esta unidad contarán con un glosario de conceptos y términos

relacionados con el comportamiento organizacional.

4. Consulta la Rúbrica de evaluación para que conozcas como será evaluada tu

aportación.

Da clic en el ícono para descargar la rúbrica de evaluación.

Recuerda que todas las actividades son consideradas en tú promedio final.

Para ingresar al Wiki: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento

Organizacional. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 1. Wiki.

Elaborando conceptos




3.1. Grupos de trabajo

Se dice que dos cabezas piensan mejor que una,

aunque cada empleado conoce las funciones de su

puesto, también tiene que trabajar con otros individuos

de su misma área o de otras diferentes, por lo que debe

participar en grupos y equipos de trabajo que la

organización conforma para cumplir con las metas y

objetivos organizacionales.

3.1.1 Concepto y características de los grupos

Concepto de grupo

Autor Concepto

Chiavenato

Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes

que se unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos.

Robbins

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que

son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.

McDavid

El grupo es un sistema organizado, compuesto por individuos

relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto

de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y

que regulan la función del grupo y de cada uno de estos.

Homans

El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante

un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente pequeño como

para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los

demás, sin necesidad de intermediarios.

Ma. Eugenia

López Ponce

Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el

cual colaboran para alcanzar un fin común. Entre otras actividades un

grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o

alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.

Los grupos se caracterizan por tener una estructura que modela el comportamiento de los

miembros y prever el comportamiento individual y el desempeño grupal.




Las principales variables estructurales de un grupo son:

1. Liderazgo formal: Cada grupo tiene un líder señalado formalmente por la organización

(se puede llamar gerente, jefe, supervisor, coordinador, líder de proyecto, encargado)

que desempeña una función muy importante en el grupo.

2. La función: Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la

persona que ocupa un puesto determinado en la organización. Es necesario que cada

persona cumpla su función para satisfacer las expectativas de su puesto.

3. El desempeño del papel: El cumplimiento del papel está sujeto a:

a) La identidad de la función, se refiere a las actitudes y los comportamientos de las

personas, que deben ser consistentes del papel asumido.

b) La percepción de la función, se refiere a la visión de la manera en que la persona

debe actuar en determinada situación, y se basa en la interpretación de la manera

como cree que debe comportarse.

c) La expectativa de la función es la manera en que otros piensan que la persona

debe reaccionar y comportarse en determinada situación, de acuerdo con la función

que le ha sido asignada. Se deriva del contrato psicológico (acuerdo tácito entre las

personas y las organizaciones que da lugar expectativas mutuas).

d) El conflicto de funciones se deriva de las contradicciones entre varios papeles que

desempeña una persona y le pueden producir tensión interna y frustración cuyas

reacciones pueden variar: o se adoptan reglamentos y procedimientos

organizacionales o se redefinen las situaciones para hacerlas congruentes,

negociar, posponer las medidas correctivas o renunciar.

4. Las normas: Son las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los

miembros. Los grupos definen normas para cada situación y éstas son importantes

porque:

a) Facilitan la supervivencia de un grupo, aumentando sus posibilidades de éxito.

b) Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus miembros, porque

anticipan sus acciones y preparan reacciones adecuadas.

c) Reducen los problemas interpersonales embarazosos, al evitar desencuentros entre

las personas.

d) Permiten que sus miembros expresen los valores centrales del grupo y definan su

identidad.

Existen cuatro tipos de normas grupales:

a) Las normas que rigen la apariencia: Modo de vestir, comportamiento, lealtad al

grupo y la organización.

b) Las normas que rigen el desempeño de acuerdo con sus habilidades y

motivación: Ejecución del trabajo y los resultados esperados.




c) Las normas que rigen la organización social: Normas informales que rigen las

interacciones sociales.

d) Las normas que rigen la asignación de recursos: Distribución de insumos,

tareas, herramientas e instrumentos de trabajo, ganancias, recompensas y

remuneraciones entre los miembros del grupo.

5. El estatus: Es la posición social que las personas atribuyen a un grupo o a los

miembros de éste. Dentro de un grupo social cada miembro tiene funciones, derechos

y rituales que lo diferencian de los demás.

6. El tamaño: Influye en el comportamiento del grupo. Los grupos pequeños realizan

mejor las tareas y los grandes son mejores para la solución de problemas y el

descubrimiento de datos.

7. La composición: Es la combinación de conocimientos y competencias que los

miembros aportan al grupo. Puede ser homogénea o heterogénea. La diversidad reúne

habilidades y competencia muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar más rápido

sus objetivos. Sin embargo, también promueve el conflicto, que bien administrado

estimula la creatividad y mejora la toma de decisiones.

8. La cohesión: Es el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos a

otros y están motivados para permanecer en él y así fortalecer sus actividades.

Todo grupo está sujeto a la influencia de condiciones externas como:

3.1.2. Etapas de formación de un grupo

La formación de un grupo es un proceso dinámico que tiene cinco etapas:

1. La etapa de formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del

propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al

grupo debido a la asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar




qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina

cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.

2. La etapa de la tormenta: Se caracteriza por la existencia de un conflicto

intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta

resistencia a las restricciones que éste impone a las individualidades. Hay un

conflicto respecto a quién controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa es

porque existe un liderazgo relativamente claro dentro del grupo.

3. La etapa de normalización: Se caracteriza por la existencia de relaciones muy

estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte

sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura

del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que definen el

comportamiento de los miembros.

4. La etapa de desempeño: La estructura del grupo es plenamente funcional y

aceptada, la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse

unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Ésta es la última etapa de

los grupos permanentes de trabajo.

5. La etapa de interrupción: Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los

miembros del grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo

deja de existir; lo cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de

complacencia por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la

desaparición de la camaradería y las amistades que se lograron mediante la vida

del grupo de trabajo.

3.1.3. Tipos de grupos

Los grupos pueden ser:

Formales

Informales




Los grupos formales son conjuntos de trabajo que crea la organización mediante la

asignación de tareas específicas (Chiavenato, 2009). Se crean para lograr los objetivos de

la organización y pueden ser:




Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de

las relaciones entre personas (Chiavenato, 2009).




3.1.4. Influencia de los grupos en el comportamiento individual

Desde el punto de vista de la eficiencia, los

individuos casi siempre tienen ventaja sobre los

grupos. La toma de decisiones en grupo consume

más tiempo que la individual. Sin embargo, cuando

se habla de cantidad de datos, el individuo tarda más

en hacer investigaciones y hablar con otras

personas. En cambio los grupos pueden tener

personas de distintas áreas y especialidades, lo que

reduce el tiempo que tardan en reunir información

Concluyendo, los grupos son menos eficientes que

los individuos en la toma de decisiones. Por ello, vale

la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia

compensa lo que se pierde en eficiencia.

Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones

en grupo ofrecen mayor exactitud. Las

investigaciones revelan que, en general, los grupos

toman decisiones de mejor calidad que los

individuos. Si la eficacia se midiera en términos de

rapidez, los individuos serían mejores pero si se

mide en términos de creatividad, los grupos son más

eficaces.

Además, si se mide el grado de aceptación de la

solución escogida, el grupo también lleva la

delantera (Chiavenato, 2009).




3.1.5. Comunicación y toma de decisiones de grupo

Según Chiavenato, la toma de decisiones en grupo tiene puntos fuertes y débiles.

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

Los grupos generan información y

conocimientos más completos, porque

suman los conocimientos y las

competencias de varias personas. La

heterogeneidad produce una mayor riqueza

intelectual.

Consume más tiempo. El grupo debe

discutir hechos, encontrar opciones y

buscar consenso acerca de la decisión, y

eso tarda más.

Los grupos ofrecen puntos de vista mucho

más diversos. La variedad de las

aportaciones da más opciones

enriquecedoras para la toma de decisiones.

El grupo presiona para que haya

conformidad, la cual provoca que los

miembros acepten más rápido las

decisiones del grupo.

Los grupos toman decisiones de mejor

calidad. El desempeño grupal siempre

supera al individual.

Una persona o un subgrupo pueden

dominar la discusión. En general, una

coalición dominante suele definir las

decisiones de grupo. No obstante, si el

equipo está compuesto por miembros poco

capacitados y experimentados, su eficacia

se verá bastante afectada.

Los grupos facilitan que la solución sea

aceptada o se reducen los problemas de

comunicación. Apoyan e incentivan a los

demás a aceptarla.

Puesto que el grupo participa en la toma de

decisión, todos sus integrantes están

conscientes de la situación, por lo general

la puesta en marcha de la solución se

realiza sin tropiezos. Las preguntas, las

objeciones y los obstáculos a los que

normalmente se enfrenta la implantación

de una decisión, con frecuencia

desaparecen, cuando esta última es

resultado de la participación del grupo.

Las decisiones grupales no definen

claramente las responsabilidades. La

responsabilidad es general y compartida, y

es imposible atribuirla a un solo miembro.




La toma de decisiones en grupo es más común en aquellos que tienen una interacción

directa, frente a frente, utilizando comunicación verbal y no verbal.

Las herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos

tradicionales son:

3.2. Equipos de trabajo

Robbins (2009) encontró que:

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia,

recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados.

La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante

los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales y otras formas de grupos

permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicar a otra cosa y

desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos (p.

223).

3.2.1. Concepto de equipo de trabajo




Las principales diferencias en grupos de trabajo y los equipos son las siguientes:

De acuerdo con López (2009), los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo

en equipo son:

Participación El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el

nivel de participación de sus miembros.

Habilidades

directivas –

liderazgo

Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En

algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede

suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo,

conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia

mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias,

comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de

todo individuo, son características comunes de los líderes.

Métodos,

técnicas y

soportes

El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que

todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. A

continuación mencionaremos algunas: las metodologías de análisis y

solución de problemas, pensamiento positivo o brainstorming, en técnicas

de presentación en público podemos mencionar las formas de reunirse

como: técnicas oratorias, entrevistas, etc. Y los soportes físicos, como salas

acondicionadas, disposición de pizarras, retro proyectores, computadoras,

son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las

garantías.

Espíritu de

equipo

Cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de

comportamiento histórico y presente que inciden directamente en los

equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin

conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml




espíritu no tiene por qué estar escrito o formalizado.

Comunicación Los participantes de un equipo de trabajo se comunican

adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es

conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La

importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las

distintas culturas (ejemplo: americanos, japoneses, alemanes, latinos)

de trabajo en equipo.

Negociación El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que

siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación

permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de

sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases,

actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario.

Producción de

sinergias

Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo

cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los

participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa

como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del

desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización

de los resultados.

Objetivo/meta

Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus

participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal,

cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para

los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.




3.2.2. Tipos

De acuerdo con Chiavenato (2009), los principales tipos de equipos de trabajo son:

Equipos

funcionales

cruzados

Están constituidos por miembros de varios departamentos o de

diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios el

del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir

conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias

áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las

operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son:

1. Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.

2. Definir con claridad el propósito del equipo.

3. Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá

funcionar el equipo.

4. Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro

aprenda a interactuar eficazmente.

5. Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr

que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.

Equipos

virtuales

Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los

miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías

sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio

y video) y con tecnologías asíncronas (correo electrónico,

conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de

internet) se pueden y utilizar para interacciones diferidas.

Equipos

autodirigidos

Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y

asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear,

programar y evaluar el desempeño.

Fuerzas de

tarea

Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea

específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.




3.2.3. Empowerment

El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento

en la toma de decisiones (empowerment), es decir,

delegar autoridad para otorgar poder, libertad e

información para que el equipo tome decisiones y

participe activamente en la organización.

Los cuatro elementos en los que se basa el facultamiento son:

Poder: Dar importancia a las personas, confiar en ellas, otorgarles libertad y

autonomía de acción.

Motivación: Motivar e incentivar a las personas continuamente significa reconocer

el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas

participen de los resultados de su trabajo y festejar el logro de metas.

Desarrollo: Proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo

personal y profesional significa adiestrar a las personas continuamente, ofrecerles

información y conocimientos, enseñarles nuevas técnicas y crear y desarrollar

talentos en la organización.

Liderazgo: Significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar

horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación.

Chiavenato (2009) señala que para la toma de decisiones funcione mejor, las personas

deben:




3.2.4 Equipos de alto desempeño

Para formar equipos de alto desempeño, se deben considerar los siguientes aspectos:

Chiavenato (2009) expresa que en general, los equipos que alcanzan un desempeño

excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:

1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para

conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades. (Autoevaluación,

autoconocimiento y valores)

2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo.

(Análisis de la situación y evaluación del equipo)

3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que

pretende alcanzar en términos de salidas y resultados. (Visión, salidas, resultados y

propósitos)

4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña

planes estratégicos de actuación. (Objetivos y planes de acción)

5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades

por medio de reglas básicas y así logra confiabilidad. (Reglas básicas,

responsabilidades y confiabilidad)

6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y

desarrollo, y amplía su capacidad de aprendizaje. (Capacitación y desarrollo, y

aprendizaje en equipo)




7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades

y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado

benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente

los procesos del grupo. (Marcos de referencia, cuestionamiento, revisión de los

procesos del equipo).

8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de

agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos.

9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo, después de

haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.

Actividad 2. Grupos y equipos de trabajo

1. Ingresa al Foro. Grupos y equipos de trabajo y responde las siguientes preguntas:

¿En qué tipo de grupos y equipos de trabajo participas actualmente? ¿Cuál es tú

función y los objetivos del grupo? Cuáles son las características del tipo de equipo en

el que participas?

2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compañeros(as) para enriquecer

su aprendizaje.

3. Consulta la Rúbrica general de participación en foros, para que conozcas como será

evaluada tu intervención.

Da clic en el ícono para descargar la rúbrica general de participación en foros.

El docente en línea retroalimentará tu aportación para fortalecer tu aprendizaje.


Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se

enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 2. Foro. Grupos y equipos de

trabajo.




3.3. Comunicación

Una de las fuerzas que más inhiben un buen

desempeño del grupo es la falta de una buena

comunicación. La deficiencia de ésta es la causa más

citada de los conflictos interpersonales.

Ningún grupo puede sobrevivir sin comunicarse, sólo

mediante la transmisión de significado de una persona

a otra es posible compartir la información de ideas. Sin

embargo, no basta sólo con transmitirla, sino que

también debe ser entendida para que realmente se dé

un proceso de comunicación.

La comunicación perfecta, en caso de existir, se daría

cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de

modo que la imagen mental percibida por el receptor

coincidiera exactamente con la del emisor.

3.3.1. Concepto y funciones de la comunicación




La comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización:

1. Control. La comunicación controla el comportamiento de los miembros de una

organización. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o

cuando comunican un problema laboral a su supervisor inmediato, provocan que la

comunicación tenga una función de control, al igual que en la comunicación informal

cuando por ejemplo un grupo hostiga a otro.

2. Motivación. La comunicación propicia la motivación al esclarecer a los empleados

lo que han de ser, la eficacia con que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar

para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio.

3. Expresión de emociones. La comunicación es un medio para la expresión

emocional de los sentimientos y de satisfacción de ciertas necesidades sociales.

4. Información. Facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir

datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.

3.3.2. Proceso de comunicación

El modelo más utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver, y de

Schramm, quienes describieron un modelo general de comunicación que fuese útil para

todas las situaciones.




El proceso tiene siete partes:

Fuente Es el emisor o comunicador que inicia la comunicación.

Codificación Para ser transmitido un mensaje primero debe codificarse.

Canal Es el vehículo por medio del cual se transmite el mensaje.

Decodificación Es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje

en su mente.

Receptor Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final

de la comunicación.

Retroalimentación Es el elemento final del proceso de administración. Cuando la

fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una

respuesta tenemos realimentación o feedback, que es el

proceso que permite verificar si el mensaje ha sido transmitido

con éxito. La comunicación eficaz es la que funciona en doble

vía, del emisor al receptor y de regreso para confirmar la

recepción y el significado del mensaje. La realimentación

puede ser verbal o no verbal.

Ruido Son los factores que pueden distorsionar un mensaje y se

puede presentar en cualquier etapa del proceso de

comunicación.




3.3.3. Tipos de comunicación

Existen distintos tipos de comunicación:

Existen distintos tipos de comunicación:




Ejemplos de códigos no lingüísticos visuales:

1. Señal de tránsito "Hombres trabajando"

a) Significante: La señal de tránsito "Hombres trabajando".

b) Significado: El conductor debe tener cuidado y precaución

porque hay hombres trabajando en la calle cerca del lugar

donde está ubicada la señal de tránsito.

2. Semáforo con luz verde

a) Significante: El semáforo con luz verde.

b) Significado: El conductor tiene paso libre y puede avanzar su

vehículo en el cruce en que se encuentre mientras el semáforo

indique el color verde.

3. Hombre levantando una bandera blanca

a) Significante: Un hombre escondido detrás de unas piedras

levantando una bandera blanca.

b) Significado: Darse por vencido o pedirle la paz al enemigo.

4. Foco encendido

a) Significante: Un foco irradiando luz o encendido.

b) Significado: El nacimiento repentino de una buena idea o de la

solución a un problema.

Código no lingüístico gestual

Ejemplos de códigos no lingüísticos auditivos:

1. Campanas de una iglesia

a) Significante: Las campanas de una iglesia.

b) Significado: Anuncian que la misa va a comenzar.

2. Sirena de una ambulancia

a) Significante: La sirena de una ambulancia.

b) Significado: Avisa a los demás para que le abran paso porque hay una persona en

estado grave de salud que necesita ser trasladada urgentemente a un hospital.

3. Alarma de un banco negocio

a) Significante: La alarma de un banco o de un negocio.

b) Significado: Que se está efectuando un robo o que hay peligro de robo.

http://www.monografias.com/guias/foros/

http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos56/semaforos-ecologicos-inteligentes/semaforos-ecologicos-inteligentes.shtml

http://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.5126677097416691&pb=91968e5236f92fc5&fi=8cad4804694220d3&kw=luz

http://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/Salud/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml




Existen dos tipos de comunicación interpersonal

De acuerdo a la dirección de la comunicación o los canales formales, la comunicación

puede clasificarse como muestra el siguiente esquema:

C

O

M

U

N

I

C

A

C

I

Ó

n

Vertical

Descendente

Fluye hacia un nivel superior en el grupo u

organización. De subalternos a gerentes. Sirve para

suministrar retroalimentación a los niveles superiores o

emitir quejas o sugerencias o para preparar informes.

Ascendente

Fluye hacia un nivel superior en el grupo u

organización. De subalternos a gerentes. Sirve para

suministrar retroalimentación a los niveles superiores o

emitir quejas o sugerencias o para preparar informes.

Lateral Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo

de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel,

entre los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente

equivalente.




3.3.4. Barreras de la comunicación

Chiavenato (2009) define tres tipos de barreras de la comunicación:

Barreras

personales

Son las interferencias que se derivan de las limitaciones, las

emociones y los valores de cada persona. Las barreras más

comunes en situaciones de trabajo son los hábitos deficientes para

escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los

sentimientos. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar

la comunicación con otros.

Barreras físicas Son las interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre

el proceso de comunicación. Algunos ejemplos son: un

acontecimiento que distraiga, una puerta que se abre durante la

clase, la distancia entre las personas, un canal saturado y

congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el

destinatario, los ruidos de la estática en la línea telefónica, etc.

Barreras

semánticas

Son las limitaciones o distracciones que se derivan de los símbolos

que se utilizan para la comunicación. Las palabras u otros

lenguajes, como los gestos, las señales o los símbolos, pueden

tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el

proceso y ello puede distorsionar los significados. Las diferencias

de idioma son un ejemplo de barrera semántica

Algunas barreras organizacionales, interpersonales e individuales son:

1. Filtración: Manipulación que hace el emisor de cierta información para que ésta sea

vista de modo más favorable por el receptor (Robbins, 2009).

2. Percepción selectiva. Consiste en que los receptores ven y oyen de modo

selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y

otras características personales. No ve la realidad sino que interpreta lo que ve y a

eso le llama realidad.

3. Sobrecarga de información. Una condición en la cual el flujo de información

sobrepasa la capacidad de procesamiento de una persona (Robbins, 2009).

4. Distorsión. Se presenta cuando el mensaje sufre una alteración, desviación o

modificación que cambia su contenido y significado originales (Chiavenato, 2009).

5. Omisión. Se presenta cuando la fuente o el destinatario omite, cancela o corta por

alguna razón ciertos aspectos o partes importantes de la comunicación, lo cual

provoca que ésta no se complete o que su significado pierda algo de sustancia.




3.3.5. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Una de las aplicaciones de los conceptos de la

comunicación se encuentra en la toma de decisiones. La

transmisión de información entre los individuos y, en los

grupos, entre sus miembros es la que se emplea para la

toma de decisiones.

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en conjuntos que

interactúan directamente. Estos grupos a menudo se censuran a sí mismos y presionan a

sus integrantes para que haya unanimidad de opinión.

La tormenta de ideas, el grupo nominal y la técnica de

Delphi (Delfos) han sido propuestas como medios de

aminorar muchos de los problemas propios del grupo

tradicional de interacción. El grupo de interacción es bueno

para mejorar la cohesión del grupo, la tormenta de ideas

reduce al mínimo la presión social y la técnica Delphi

minimiza el conflicto interpersonal.

Lluvia de ideas Tormenta (lluvia) de ideas

Es una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad,

fue elaborada por Alex F. Osborn. El propósito de este método es

favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de

nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de

lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas.

Reglas a seguir:

1. No criticar ninguna regla.

2. Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.

3. Alentar la cantidad de ideas producidas.

4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

5. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo

que todos los participantes lo entiendan.

6. Se pide den todas las alternativas la cuales se anotan para

discutirlas y analizarlas más adelante.

Se considera solo un proceso para generar ideas.




Técnica del

grupo nominal

Técnica del grupo nominal

Limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso

de la toma de decisiones, aunque los miembros del grupo se

encuentran presente en la reunión, operan en forma independiente.

1. Se formula un problema.

2. Se reúnen los integrantes del grupo, antes de iniciar la

discusión escriben en forma individual sus ideas sobre el

problema.

3. Después inicia la presentación de una idea por parte de cada

miembro, todos toman su turno, yendo alrededor de la mesa,

se expone una sola idea hasta que todas han sido expuestas y

anotadas y principia la discusión.

4. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

5. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de

manera independiente. La decisión final se toma a partir de la

idea que logre la clasificación global más elevada.

La ventaja de esta técnica es que no limita el pensamiento

independiente de los miembros del grupo.

Técnica Delphi

Técnica Delphi (Delfos)

Se parece a la técnica de grupo nominal pero con la diferencia que

no se requiere la presencia física de los participantes. Nunca se

permite que se reúnan.

1. Se formula el problema y se pide a los integrantes del grupo

aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios

diseñados cuidadosamente.

2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e

independiente.

3. Los resultados se recopilan, transcriben y reproducen en una

oficina central.

4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

5. Después de ver los resultados, se pide de nuevo la solución a los

miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a

modificaciones en la postura inicial.

6. Se repiten el cuarto y quinto pasos hasta alcanzar el consenso.

Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros. Puede emplearse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos. Su desventaja es que es lenta en extremo por lo que no se puede aplicar cuando se requieren decisiones rápidas, además de que no permite aprovechar la riqueza de opciones que se logran con la presencia de los miembros del grupo.




3.4. Liderazgo, poder y política

La importancia del estudio del liderazgo radica en

que las empresas requieren cada vez más de

personas que dirijan correctamente, para llevarlas al

éxito y a la competitividad, a través de la fuerza, vigor

y dirección.

El liderazgo se considera como un poder personal para influir en los demás y lograr

determinadas metas, es decir, la capacidad para controlar las decisiones y acciones de

otras personas, mientras que la autoridad se refiere a las facultades que se poseen gracias

al puesto que ocupa dentro de la organización. Cuando el poder se convierte en acción

entonces se está haciendo política.

3.4.1. Concepto de liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo

para alcanzar ciertos objetivos (Newstrom, 2007).

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el

establecimiento de metas (Robbins, 2009).

Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la comunicación humana a fin

de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el

comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato, 2009).

Actualmente las empresas buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en

líderes, ya que el puesto no es sinónimo de liderazgo.




3.4.2. Definición de poder

El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de

modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de

otras personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).

El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom,

2007).

Queda claro que la influencia que ejerce el líder sobre otras

personas, es gracias al poder. El cual varía de un puesto y nivel

jerárquico a otro, un gerente tiene mayor poder que un jefe de

área.

Lo importante es que el líder lo capitalice de forma tal que

obtenga los resultados que espera la organización.

3.4.3. Definición e importancia de la política

La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para

aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se

debe inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones

clave:

Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las

interacciones sociales).

Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor

eficacia en otros la respuesta deseada).

Crear redes útiles (desarrollar contactos para que sean aliados y seguidores

útiles).

Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus

interacciones con los demás de tal manera que éstos confíen en usted).

Estas conductas, cuando se expresan profesionalmente, pueden ayudar a lograr una

promoción bien merecida, vender a la alta dirección los méritos de una propuesta que

ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar visibilidad personal (Newstrom,

2007).




Chiavenato (2009) menciona que Robbins subraya que los comportamientos políticos

pueden ser de varios tipos:

1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a

fin de conservar poder en la toma de decisiones.

2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.

3. Divulgar rumores.

4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para

proyectar una imagen de importancia.

5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio

recíproco.

6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.

El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo, es decir, de la política

cotidiana como factor positivo a la violación de las reglas por ejemplo: el “juego sucio”,

sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas, como factor negativo (Chiavenato,

2009).

Robbins (2009) define el comportamiento político en las organizaciones como aquellas

actividades que requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero

que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de

ésta.

3.5. Conflicto y negociación

Diariamente las personas se enfrentan a diferentes conflictos, en sus interacciones, las

personas, los grupos y las organizaciones.




3.5.1. Concepto de conflicto

Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto

negativo, o está por hacerlo, algo a que la primera le preocupa (Robbins, 2009).

El conflicto es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por

lograr o los métodos que se usarán para lograr esas metas. (Newstrom, 2007).

3.5.2. Concepto de negociación

La negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y

acuerdan una tasa de intercambio (Chiavenato, 2009).

Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de

acuerdo en la tasa de cambio para cada quien (Robbins, 2009).




3.5.3. Negociación y solución de conflictos

El proceso de negociación consta de cinco etapas:

3.6. Estrés en el trabajo

La globalización, la competencia y los avances

tecnológicos han provocado que la dinámica de las

organizaciones cambie constantemente, obligándolas a

tomar medidas internas con las que puedan responder a

estos cambios, dando origen a una mayor complejidad en

el trabajo: incremento de las cargas de trabajo y las

responsabilidades asignadas a las personas.

Todos estos cambios han hecho del estrés un problema

que se ha incrementado en las organizaciones. Los

trabajadores se sienten presionados, se quejan y se

desentienden de sus obligaciones desarrollando problemas

emocionales o físicos como resultado del estrés,

afectando su comportamiento en el trabajo.




Estos problemas pueden ser temporales o permanentes de ahí la importancia de

desarrollar habilidades productivas de manejo del estrés.

3.6.1. Concepto de estrés

El concepto de estrés (del inglés stress, presión, tensión, esfuerzo) está estrechamente

relacionado con el cúmulo de trastornos y de aflicciones en las personas de ciertos sucesos

que se presentan en la organización y en el entorno (Chiavenato, 2009).

El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontando con una

oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado

se percibe como incierto e importante (Robbins, 2009).

El estrés es el término general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la

vida (Newstrom, 2007).

Las personas reaccionan de diferentes forma al estrés, lo que para un trabajador es

desafiante para otro produce altos niveles de intensidad.




Chiavenato (2009) menciona, siguiendo a Hans Selye, que la reacción del organismo ante

el estrés consta de tres fases:

1. Alarma: Esta fase se presenta cuando la persona percibe una amenaza externa:

física o psicológica. Los cambios fisiológicos comienzan en esta fase.

2. Resistencia: La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza

inicial, aun cuando persiste la causa del estrés, los síntomas fisiológicos

desaparecen. Todo esto debido al aumento de los niveles de hormonas que secreta

la glándula pituitaria o las suprarrenales.

3. Agotamiento: Cuando la causa del estrés persiste por mucho tiempo, la actividad

de la glándula pituitaria y de las suprarrenales disminuye y la persona no logra

adaptarse al estrés continuo, reapareciendo los cambios fisiológicos de la fase de

alarma. Y si el estrés persiste, la persona empieza a sufrir fatiga, hasta un estado de

agotamiento que puede conducir a un daño físico grave, que incluso puede provocar

la muerte por infarto u otro padecimiento cardiaco.




3.6.2. Causas

Los factores que causan el estrés son:

1. Factores ambientales o extraorganizacionales

2. Factores organizacionales

3. Factores grupales

4. Factores individuales

1. Los factores extraorganizacionales son los elementos externos y ambientales que

afectan a las organizaciones y a las personas:

El vertiginoso cambio en los estilos de vida y el trabajo de las personas.

El efecto de la familia en el comportamiento de las personas.

El efecto de los medios de comunicación, como la televisión, las novelas y la radio,

tienen sobre las personas.

Las variables sociológicas (raza, sexo y clase social) pueden convertirse en factores

de estrés porque generan diferencias de creencias, valores, oportunidades y

percepciones.

2. Factores organizacionales son las fuerzas relacionadas con la organización en sí:

Políticas y estrategias de la organización, como las presiones competitivas, reglas

burocráticas, tecnología avanzada, recorte de personal, remuneración variable

basada en méritos, rotación de puestos, etc.

El diseño y la estructura de la organización, la centralización y la formalidad, los

conflictos entre el personal de producción y el de apoyo a la alta dirección, la

especialización, la ambigüedad de las funciones, las cultura organizacional

restrictiva, etc.

Los procesos organizacionales, como los controles, la comunicación descendente,

una escasa retroalimentación sobre el desempeño, procesos de decisión

centralizados, poca participación en las decisiones, sistemas punitivos de

evaluación, etc.

Las condiciones de trabajo, por ejemplo, una ambiente desagradable, con aire

contaminado, condiciones laborales peligrosas, iluminación precaria, etc.

Sobrecarga de trabajo y los límites de tiempo.

El conflicto y la ambigüedad de roles.




3. Factores grupales, la influencia del grupo en el comportamiento de las personas

también es una posible fuente de estrés y se pueden clasificar en dos subconjuntos:

Falta de cohesión del grupo. El deseo de pertenencia y las prácticas gregarias

cumplen una función muy importante en el comportamiento de las personas.

Cuando el grupo rechaza a una persona debido a la forma en que están diseñadas

sus tareas o porque el supervisor prohíbe o limita sus relaciones, la falta de

cohesión puede producir mucho estrés.

Falta de apoyo social. El apoyo de uno o varios miembros de un grupo

cohesionado influye mucho en las personas, porque les permite compartir sus

problemas y alegrías y recibir colaboración o apoyo de los demás. La falta de apoyo

social es un factor de estrés.

4. Factores individuales. Las diferencias en rasgos de personalidad también pueden

producir estrés. Características como el autoritarismo, la rigidez, la emotividad, la

extraversión, la espontaneidad, la tolerancia a la incertidumbre, la ansiedad y la

necesidad de realización son factores determinantes de la tensión. Al igual que las

diferencias entre los valores y las prácticas éticas de la empresa, la ética y los valores

de los empleados, así como la frustración.

3.6.3. Síntomas

Cuando la tensión es muy elevada los trabajadores desarrollan diversos síntomas de estrés

que perjudican su desempeño laboral y salud e incluso amenazan su habilidad para

manejar el ambiente.

Los síntomas pueden ser:




Una vez que conocemos las causas y los síntomas del estrés es conveniente considerar los

posibles costos organizacionales que pueden provocar la insatisfacción y el estrés.

Chiavenato (2009) menciona que Wagner y Hollenbeck identificaron los siguientes:

COSTO DESCRIPCIÓN

Asistencia

médica

El estrés tiene repercusiones en la salud de los trabajadores y en

algunas empresas estos costos corren por cuenta de la misma

organización.

Ausentismo y

rotación

Al provocar problemas de salud el estrés, impide a los trabajadores

realizar sus actividades y asistir a su empleo, lo cual afecta no sólo

al trabajador enfermo, sino a todos sus compañeros que tienen

relación con él por el trabajo, puede impedirse la realización del

trabajo o retrasar entregas, descontrol de sus compañeros, etc.

Cuando el estrés y la insatisfacción es muy fuerte puede provocar la

renuncia o el abandono del empleo y con ello aumentar la rotación

de personal de la empresa con los consiguientes costos por la

pérdida de elementos en los cuales la empresa ya ha invertido en su

capacitación e incluso una posible baja de la productividad del

personal que continua trabajando en la empresa.

Poco

compromiso

con la

organización

El compromiso es la medida en que las personas se identifican con

la empresa que las emplea, con la insatisfacción y el estrés éste se

puede ver mermado. Con el adelgazamiento de las empresas, la

reingeniería y los recortes de personal se disminuye la lealtad de las

personas hacia la organización.

Violencia en el

centro de

trabajo

El estrés y la insatisfacción pueden provocar violencia en el trabajo,

para lo cual las empresas buscan alternativas para mejorar el

ambiente laboral a través de la capacitación en temas como

delegación del poder, resolución de conflictos y refuerzo positivo. A

la vez que buscan mayor comunicación para conocer el sentir de los

empleados.

Bajo

rendimiento

Las consecuencias del estrés puede en un momento dado provocar

un bajo rendimiento de los empleados, la apatía por su trabajo o su

desinterés o simplemente su ausentismo disminuye el rendimiento y

el desempeño laboral, causando grandes costos y pérdidas para las

organizaciones.




3.6.4. Relación entre estrés, desempeño y satisfacción en el trabajo

Los estudios mejor documentados sobre este tema es la relación de U invertida:

Robbins (1987) explica que:

Pero un exceso de estrés impone exigencias imposibles o restricciones exageradas, lo cual

da por resultado un desempeño menos satisfactorio. El patrón de U invertida también

describe la reacción al estrés con el tiempo, lo mismo que los cambios en su intensidad. Es

decir, incluso los grados moderados pueden tener una influencia negativa en el rendimiento

a largo plazo, conforme la intensidad constante del estrés empieza a hacer mella en el

sujeto y a agotar sus recursos de energía. El atleta puede servirse de los efectos positivos

del estrés para lograr un mejor rendimiento en todos los partidos dominicales durante el

otoño.




El gerente de ventas hace lo mismo para dar una buena presentación en la reunión anual.

Pero pueden aminorar el desempeño los niveles moderados de estrés que se experimentan

constantemente en largos períodos, como se advierte en el personal de las salas de

urgencias en los grandes hospitales urbanos. Ello explica por qué ese personal se somete

a rotación y por qué es difícil encontrar a personas que hayan pasado la mayor parte de su

vida profesional en tal ambiente. En efecto, si lo hicieran se expondrían a „desgastar su

carrera profesional‟. La hipótesis de la U invertida es moderada al menos por dos

importantes factores de contingencia: el tipo de trabajo y la personalidad del individuo (pp.

393-394).

Tipo de trabajo

Los trabajos difieren tanto que un nivel de estrés afectará positivamente al rendimiento en

un trabajo y negativamente en otro. Los trabajos productores de mucha tensión son

aquellos donde el sujeto tiene poco control sobre su trabajo, están sujetos a terribles

presiones de tiempo, afrontan situaciones físicas peligrosas o implican graves

responsabilidades para los recursos financieros o humanos. Los gerentes caen dentro de

esta categoría, lo mismo que las secretarias, supervisores, meseros, inspectores y técnicos

clínicos de laboratorio. En cambio, entre los empleos donde el estrés es bajo se cuentan al

agricultor, la sirvienta, el que negocia acciones y los profesores universitarios.

En la práctica médica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrés,

es evidente la asociación entre algunas profesiones en particular y el grado de estrés que

en forma genérica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupación

con características laborales comunes, entre los que están:

Grado de

estrés

Profesiones

Trabajo

apresurado

Obreros en líneas de producción mecanizadas

Cirujanos

Artesanos

Peligro

constante

Policías, mineros, soldados, bomberos

Boxeadores y toreros

Alpinistas, buzos y paracaidistas

Riesgo vital Personal de aeronavegación civil y choferes urbanos y de

transporte foráneo

Confinamiento Trabajadores petroleros en plataformas marinas

Marinos

Vigilantes, guardias, custodios, celadores

Personal de centros nucleares o de investigación

Médicos y enfermeras




Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisión

las variables participantes y correlaciones correspondientes.

Personalidad

Cada día se dispone de más investigaciones que apoyan la hipótesis de que el efecto del

estrés sobre la conducta del empleado depende del tipo de su personalidad. El interés se

ha centrado en lo que se ha dado en llamar personalidad de tipo A y de tipo B.

“La personalidad de tipo A se caracteriza por una sensación constante de urgencias

temporal y por excesivo impulso competitivo. El individuo que la tiene está “en una lucha

agresiva, crónica e incesante por lograr cada vez más en menos tiempo; si es necesario,

lucha contra los esfuerzos contrarios de otras cosas o personas” (Robbins, 1987 p. 394).

En la cultura norteamericana, tales características gozan de aprecio y guardan una

correlación positiva con la ambición y con la obtención de bienes materiales. Los que tienen

la personalidad de tipo A:

1. Se mueven continuamente, caminan mucho y comen rápidamente.

2. Les impacienta la lentitud con que ocurren casi todos los acontecimientos.

3. Intentan pensar o hacer dos o más cosas al mismo tiempo.

4. No saben qué hacer con el tiempo libre.

5. Están obsesionados con los números, miden el éxito en función de lo que consiguen

de cada cosa.

Por el contrario, la personalidad de tipo B presenta rasgos muy diferentes. Estos individuos

“rara vez sienten el deseo de obtener un número tan creciente de cosas o de participar en

una serie interminable de eventos en un tiempo cada vez menor” (Robbins, 1987 p. 394).

Alta

responsabilidad

Rectores

Médicos

Políticos

Riesgo

económico

Gerentes

Contadores

Ejecutivos financieros

Agentes de bolsa de valores




Los que tienen personalidad de tipo B:

1. Nunca experimentan la urgencia temporal con su impaciencia concomitante.

2. No sienten la necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que así lo

requiera la situación.

3. Juegan por diversión y relajación, en vez de mostrar su superioridad a toda costa.

4. Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.

La evidencia liga estos dos tipos de la personalidad o diferentes conductas y resultados del

desempeño según los requerimientos del trabajo. La dicotomía tipo A-tipo B nos ofrece una

idea de la repercusión que las características de la personalidad tienen en la relación entre

estrés y desempeño. Cuando un gran dinamismo es el único determinante principal del

éxito en el trabajo, los individuos con la personalidad de tipo A obtendrán grandes logros.

En los trabajos donde se requiere originalidad, reflexión y mucho esmero, los que tienen

una personalidad de tipo B progresarán más.

Implicaciones para el desempeño y la satisfacción

“El modelo de las características del trabajo demuestra que, para los empleados con una

fuerte necesidad de crecimiento, los trabajos que ofrecen mucha variedad, identidad,

significación, autonomía y retroalimentación culminarán en un alto rendimiento y

satisfacción. El enriquecimiento del trabajo, los equipos de trabajo autónomos y los círculos

de calidad son tres opciones de rediseño que destacan en tales características.

“El ambiente físico del trabajo donde labora el sujeto puede entorpecer la productividad.

Una ambiente mal diseñado o incómodo contribuye a la fatiga y retarda la comunicación. Al

empleado fatigado le será difícil alcanzar altos niveles de desempeño. De modo análogo,

un área de trabajo que no esté bien diseñada puede reducir las interacciones de índole

formal e informal.

“El estrés puede ejercer una influencia positiva o negativa en el rendimiento. Su

repercusión en la satisfacción suele ser negativa exclusivamente. Los bajos niveles de

estrés intensifican la alerta y la capacidad de reaccionar. Ello se refleja en un ritmo más

intenso y rápido de trabajo. Pero cuando durante largo tiempo se conservan niveles

moderados de estrés o cuando éste es fuerte, lo más seguro es que se deteriore el

desempeño” (Robbins, 1987, p.396).




3.6.5. Técnicas para el manejo del estrés

Existen varios enfoques para enfrentar el estrés que implican actividades de colaboración

entre los empleados y la administración, incluyendo apoyo social (red de actividades,

interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los

empleados).

Hay 4 tipos de apoyos:

Instrumental (apoyo de tareas)

Informativo

De evaluación y

Emocional

El apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o familiares.

Existen tres opciones para controlar la tensión:

Prevenirla o controlarla

Escapar

Aprender a adaptarse a ella (manejar sus síntomas)

Con los que se busca reducir o eliminar los tensores. Algunos empleados escapan

buscando un nuevo empleo o un cambio de puesto, pensionándose o jubilándose.

También existen varios enfoques para enfrentar el estrés, que implican actividades de

colaboración entre los empleados y la administración e incluyen apoyo social (red de

actividades, interacciones y relaciones útiles que satisfacen necesidades importantes de los

empleados. Existen cuatro tipos de apoyos: instrumental (apoyo de tareas), informativo, de

evaluación y emocional. Este apoyo puede provenir de supervisores, colegas, amigos o

familiares), actividades de relajación (implica un pensamiento interno tranquilo y

concentrado para que el cuerpo descanse física y emocionalmente) y programas de

bienestar personal (incluyen centros de detección de enfermedades, educación para la

salud y acondicionamiento físico).

El método más eficaz para manejar el estrés es eliminar o modificar el factor estresante que

causa problemas. Existen sugerencias o alternativas a nivel individual y organizacional:




Individuales:

Implementación de técnicas de

administración del tiempo

Descansar lo suficiente

apropiado

Practicar ejercicio físico Alimentarse de manera

saludable

Practicar la visualización Capacitación para relajarse

Aumento de la red social de

apoyo

Organizacionales:

Mejor selección de personal y

colocación en el trabajo

Más involucramiento del

empleado

Capacitación y entrenamiento de

habilidades

Meditación

Planteamiento realista de metas Biorrealimentación

Rediseño de trabajos Participación en la toma de

decisiones

Enriquecimiento del trabajo Oportunidad para hablar sobre

el trabajo

Rotación de puestos Asesoría al trabajador

Análisis de puestos

Mejor comunicación

organizacional

Asesoría al gerente

Establecimiento de programas

de bienestar corporativo

3.7. Cultura organizacional

“Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las

personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y

costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se

transmiten de una generación a otra” (Chiavenato, 2009, p. 120).




Gracias a la educación y la socialización, las personas van interiorizando la cultura, que

está influenciada por factores económicos, políticos y legales.

Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede realizó una

investigación con el fin de observar cómo influyen los valores básicos de cada país en el

comportamiento organizacional. Para ello, empleó cinco dimensiones:

La distancia del

poder

Se refiere a la actitud ante la autoridad. Relaciones jerárquicas entre

jefes y subordinados.

La aversión a la

incertidumbre

Se refiere al deseo de estabilidad. En los países donde es elevada

existen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a

respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo; en los negocios hay

reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar

seguridad y estabilidad en la carrera. Los gerentes suelen tomar

decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa,

mientras que el empleo es estable y vitalicio. En los países con niveles

bajos el nacionalismo es menos pronunciado, las actividades de las

organizaciones están mucho menos estructuradas y son menos

formales; los gerentes corren más riesgos y existe una gran movilidad

en el trabajo.

El

individualismo

en comparación

con el

colectivismo

Se refiere al dominio de una de las dos tendencias en la sociedad. El

individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en

sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la

sociedad. La democracia, la iniciativa individual, la competencia y la

adquisición son características de estos países; las relaciones de las

personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones

sino con el aspecto económico. En países donde predomina el

colectivismo, existe dependencia emocional y el sentido de pertenencia

a la organización así como creencia en las decisiones grupales. La

sociedad concede gran valor a la armonía, la toma de decisiones en

grupo, la admisión y ascenso está basada en el paternalismo mientras

las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la

autonomía y la independencia así como a las competencias o

capacidades personales.

Masculinidad en

comparación

con feminidad

Se refiere al predominio de lo masculino (seguridad en uno mismo, el

materialismo y la falta de interés por los demás. El desempeño y la

independencia son prioritarios) sobre lo femenino (interés por los

demás, las relaciones y la calidad de vida. Conceden valor a la

igualdad de sexos y comparten el poder en aras de la calidad de vida

en el trabajo y la interdependencia) en una sociedad.




Chiavenato (2009) explica que Trompenaar realizó otra investigación donde identificó cinco

dimensiones culturales:

Universalidad contra

particularidad

Los universalistas hacen hincapié en las reglas formales y

estrictas (trabajo duro, respeto a los contratos y apego de los

trabajadores a las reglas y reglamentos de la organización) y

se guían por ellas. Los particularistas se enfocan más en las

relaciones personales y en una mayor confianza entre las

personas.

Individualismo contra

colectivismo

El individualismo se concentra en las personas como

individuos (remuneración por desempeño personal, toma de

decisiones individual y esquemas tradicionales de trabajo), y

el colectivismo las ve como miembros de grupos sociales

(reparto de utilidades, solución grupal de problemas, toma de

decisiones en grupo y grupos autodirigidos).

Neutralidad contra

afectividad

Se refiere a la orientación emocional de las relaciones. En la

neutralidad el contacto físico se limita a amigos y familiares y

las emociones no se expresan abiertamente ni afecta el

trabajo. En la afectividad el contacto físico es más abierto y

libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, las

emociones se expresan en forma natural y abierta.

Relaciones específicas

contra relaciones

difusas

En las relaciones específicas las personas son directas,

abiertas y extrovertidas; enfrentan las situaciones y separan

el trabajo de la vida privada, se mueven en un amplio

espacio público y un espacio privado pequeño que solo

comparten con algunos amigos y familiares. Las relaciones

difusas son indirectas, las personas son más cerradas e

introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la vida

privada con la laboral. Los espacios público y privado tienen

tamaño similar, las personas respetan los títulos de la

persona, su edad y sus conexiones.

Realización personal

contra atribución

Se refiere a la legitimación del poder y el estatus. En una

cultura caracterizada por la realización personal, los

individuos basan su estatus en sus propias competencias y

logros, así como en su desempeño de las funciones. En una

cultura de atribución el estatus se deriva de quién es la

persona, se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las

conexiones sociales, y merece respeto por su edad o su

antigüedad en la empresa.




3.7.1 Concepto de cultura organizacional

Las organizaciones se caracterizan por tener culturas

corporativas específicas, las cuales son importantes

cuando las personas quieren formar parte de una

empresa, trabajar en ella, participar en sus

actividades y desarrollar una carrera.

La cultura organizacional no es algo palpable, los

aspectos visibles y superficiales de las

organizaciones que se derivan de su cultura casi

siempre son elementos físicos y concretos como el

tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la

disposición de las oficinas y los escritorios, los

métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías

utilizadas, los títulos y las descripciones de los

puestos y las políticas de administración de personal.

Los aspectos invisibles y profundos son las manifestaciones psicológicas y sociológicas

como pautas de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las personas,

sentimientos y normas grupales, valores y expectativas, normas de interacciones formales,

relaciones afectivas.




3.7.2. Características y funciones de la cultura

La cultura organizacional es una compleja mezcla de supuestos, creencias,

comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el

modo particular de funcionar de la organización. Tiene seis características:

Regularidad de los

comportamientos

observados

Las interacciones entre los miembros se caracterizan por el

lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las

conductas y diferencias.

Normas Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y

lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.

Valores dominantes Son los principios que defiende la organización y que espera que

sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo

ausentismo y elevada eficiencias.

Filosofía Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben

recibir los empleados o los clientes.

Reglas Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de

la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para

ser aceptados en el grupo.

Clima organizacional La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan

las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.




Estas características varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de organización

de la cual se trate.

Las funciones de la cultura organizacional son:




3.7.3. Tipos de culturas

Chiavenato (2009,) menciona que Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados

en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones

interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones.

Proceso de

decisión

Sistema de

comunicaciones

Relaciones

interpersonales

Sistema de

recompensas y

sanciones

Sistema 1.

Autoritario coercitivo

Un sistema

administrativo

autocrático, fuerte,

coercitivo y muy

arbitrario que

controla en forma

muy rígida todo lo

que ocurre dentro

de la organización.

Es el más duro y

cerrado. Se da en

industrias con

procesos

productivos intensos

y tecnología

rudimentaria como

la construcción o la

producción masiva.

Totalmente

centralizado

en la cúpula

de la

organización

o alta

gerencia.

Precario y

vertical, se

transmiten

órdenes de

arriba hacia

abajo. No se

pide a las

personas que

generen

información.

Se consideran

perjudiciales para

el trabajo. No hay

organización

informal. Los

puestos están

diseñados de

manera que

aíslan a las

personas y evitan

que se relacionen

entre sí.

Hace hincapié

en las

sanciones y las

medidas

disciplinarias,

lo que genera

un ambiente

de temor y

desconfianza.




Sistema 2.

Autoritario

benevolente

Es una versión

atenuada del

sistema 1. Es más

condescendiente y

menos rígido que el

anterior. Se da en

empresas

industriales que

utilizan tecnología

más moderna y

mano de obra

especializada.

Centralizado

en la cúpula,

aunque

permite

cierta

delegación

en

decisiones

de poca

importancia y

de carácter

rutinario y

repetitivo,

aunque

siempre

requieren

autorización.

Relativamente

precario.

Comunicaciones

verticales y

descendentes,

aunque la cúpula

también puede

recibir

comunicaciones

que provengan

de la base.

Tolera que las

personas se

relacionen en un

clima de relava

condescendencia.

Hay poca

interacción

humana, y una

organización

informal

incipiente.

Hace hincapié

en las

sanciones y las

medidas

disciplinarias,

pero con

menos

arbitrariedad.

Se ofrecen

algunas

recompensas

materiales y

salariales.

Sistema 3.

Consultivo

Se inclina hacia el

lado participativo.

Se aleja de la

arbitrariedad

organizacional. Se

da en empresas de

servicios, como

bancos e

instituciones

financieras, y en

ciertas áreas

administrativas de

empresas

industriales más

avanzadas.

Tipo

consultivo y

participativo.

Toma en

cuenta la

opinión de

las personas

para definir

las políticas

y directrices

de la

organización.

Ciertas

decisiones

específicas

son

delegadas

para luego

someterlas a

aprobación.

Verticales

(descendentes y

ascendentes) y

Horizontales

(entre iguales).

Sistemas

internos de

comunicación y

facilitan el flujo

de información.

Existe un alto

grado de

confianza en las

personas aunque

no total, ni

definitivo. Se

crean condiciones

relativamente

favorables para

una organización

informal sólida y

positiva.

Hace hincapié

en las

recompensas

materiales y

simbólicas,

aun cuando

impone

sanciones y

castigos

eventualmente.




Sistema 4.

Participativo

Es un sistema

democrático y

abierto. Se da en

agencias de

publicidad,

despachos de

consultoría y en

negocios que

utilizan tecnología

moderna y tienen

personal altamente

especializado y

capacitado.

Totalmente

delegado a

la base. La

directiva sólo

toma

decisiones

en

situaciones

de

emergencia,

pero se

sujeta a la

ratificación

explícita de

los grupos

involucrados.

Los datos fluyen

en todas

direcciones y la

organización

invierte en

sistemas de

información porque

son básicos para

su flexibilidad y

eficiencia.

El trabajo se

realiza en

equipos y en

grupos

espontáneos

para incentivas

las relaciones y

la confianza

mutua entre

personas.

Hace hincapié

en las

recompensas,

sobre todo,

simbólicas y

sociales, pero

sin omitir las

salariales y

materiales.

Rara vez

existen

sanciones y

los equipos

involucrados

son los que

deciden

imponerlas.

Likert concluyó que los sistemas 1 y 2 utilizan la forma individual de administración, es decir

el modelo de interacción de persona a persona con vinculación entre superior y

subordinado.

Los sistemas 3 y 4 emplean el modelo de organización grupal, aunque en el 4, la

organización grupal se superpone, es decir cada grupo de trabajo está vinculado con el

resto de la empresa a través de personas que pertenecen a más de un grupo (eslabones

de la vinculación superpuesta). El sistema 4 también aplica principios de las relaciones de

apoyo. La administración fija las metas de alto desempeño para sí misma y todos los

asociados y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas de

eficiencia y productividad también se satisfacen los objetivos individuales de los asociados.

Likert evaluó también el comportamiento humano. Chiavenato (2009) expresa siguiendo a

este autor “Existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la

estructura organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que influye en

las personas. Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las

actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las

variables implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que actúan en las

personas (variables implicadas) y provocan respuesta que son las variables de resultados.

Las variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tiene una marcada

influencia en las variables del resultado final.




El error común de calcular la eficiencia de la organización sólo en términos de productividad

o de producción física no toma en cuenta las variables implicadas” (p. 129).

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores,

costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de los cambios y

transformaciones del entorno. Las distingue su rigidez y conservadurismo. En cambio otras,

son flexibles tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. Sin embargo, los

cambios constantes pueden llevarlas a perder sus características que las distinguen como

instituciones sociales. Son organizaciones con culturas adaptables, que se caracterizan por

su maleabilidad y flexibilidad.

“El cambio y la adaptación garantizan la actualización y la modernización; mientras que la

estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive y crece en

la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio”

(Chiavenato, 2009, p. 129).

Culturas tradicionales y culturas participativas

Las empresas que asumen culturas tradicionales y conservadoras se asemejan al modelo

burocrático, ya que tienen un estilo tradicional y autocrático. Mientras que las empresas con

culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos del modelo adhocrático de

estilo participativo, que se basa en la innovación, pero carece de sistema productivo. Estos

dos estilos reflejan aspectos típicos de las organizaciones.




Características:

Cultura tradicional Cultura participativa

Autocrática e impositiva Participativa y liberal

Centralizada Descentralizada

Muchos niveles jerárquicos de mando Pocos niveles jerárquicos

Poca amplitud de mando Gran amplitud de mando

Formal Informal

Conservadurismo y mantenimiento del

statu quo

Creatividad e innovación

Cambios lentos y progresivos Cambios rápidos y radicales

Horizonte de planeación a largo plazo Horizonte a corto plazo

Enfoque en las ganancias a corto plazo Enfoque en las ganancias a largo plazo

Enfoque en el control de los gastos Enfoque en la calidad y el servicio

Recompensas basadas en la antigüedad Recompensas basadas en el desempeño

3.8. Responsabilidad social en las organizaciones

Inicialmente las organizaciones sólo veían asuntos internos. Posteriormente, empezaron a

mirar hacia su entorno exterior. Actualmente la atención que las organizaciones prestan a la

responsabilidad social va en aumento y cada vez será mayor.

Es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la

sociedad y de la organización simultáneamente. Una organización que asume su

responsabilidad social es aquella que cumple las siguientes obligaciones:

Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.

Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras

organizaciones.




Presenta informes a los miembros de la organización y a sus grupos de interés

sobre los avances de su responsabilidad social.

Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño social.

Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las

inversiones en programas sociales.

Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en cinco supuestos

para aclarar por qué y de qué manera las organizaciones deben asumir la obligación de

realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organización:




3.8.1. Enfoques sobre la responsabilidad social

La existencia de las organizaciones producen alguna

repercusión en el medio ambiente en el que se desarrollan,

que puede ser positiva si las actividades y decisiones de la

empresa benefician al entorno o negativas si causa problemas

o perjuicios al ambiente.

Este creciente interés de las empresas por la responsabilidad social es el resultado de los

movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relación entre

las organizaciones y la sociedad. Así han surgido dos posiciones antagónicas, de las

cuales una favorece a la responsabilidad social.

1. Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el

modelo de los accionistas, cuya única preocupación es el incremento de las

ganancias para satisfacer a los propietarios y accionistas de la empresa. “En opinión

de los partidarios de esta posición, la empresa sólo debe tratar de aumentar al

máximo posible sus ganancias y sujetarse a las reglas de la sociedad. La

organización lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios

justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo,

además de que contribuye al bienestar público porque paga impuestos y ofrece

productos y servicios a los clientes. La organización que concentra sus recursos en

sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con más

eficiencia y eficacia y aumenta su competitividad” (Chiavenato, 2009, p. 49).

2. Posición a favor de la responsabilidad social de las organizaciones. El modelo

de los grupos de interés subraya que la mayor responsabilidad de la organización

es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo los intereses de los

múltiples grupos de interés. Es decir, no busca sólo el maximizar ganancias y

beneficiar únicamente a los propietarios y accionistas. “En opinión de los defensores

de esta posición, la organización debe estar atenta a los problemas de la comunidad

y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene

un costo, pero es legítimo que las organizaciones lo trasladen a los consumidores

en forma de aumentos de precios” (Chiavenato, 2009, p. 50).




Asimismo, considera que las empresas deben contribuir a resolver problemas

sociales aunque no tengan relación con los mismos con el fin de obtener un bien

común.

3.8.2. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social

De este segundo enfoque que señala que las organizaciones deben involucrarse en

actividades y obras sociales, se identifican tres grados de participación:

1. El enfoque de la obligación social y legal: Señala que el objetivo principal de las

organizaciones es la obtención de ganancias para beneficio de los accionistas, por

lo que su participación con la sociedad se limita a lo que señala la ley sin realizar

esfuerzo adicional alguno.

2. El enfoque de la responsabilidad social: Expresa que además de la obtención de

ganancias, las empresas tienen ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones

empresariales incluyen el beneficio social, por lo que canalizan recursos de la

organización se destinan a proyectos de bienestar social, sin que se produzca daño

económico para la organización. Así como se busca obtener ganancias también

emprender programas de acción y participación social. Proyectan una imagen

políticamente correcta, en general su adaptación es reactiva, porque actúan para

proponer soluciones a problemas que ya existen.

3. Enfoque de la sensibilidad social: Las organizaciones no sólo tienen metas

económicas y sociales, sino también prevén los problemas de la comunidad y

actúan para evitarlos, tiene una actitud proactiva utilizando el poder que les ha sido

otorgado para mejorar la sociedad y utilizando sus recursos en perjuicio de la

maximización de ganancias. Las organizaciones con sensibilidad social procuran

participar en la comunidad y alientan a sus miembros a hacer lo mismo mediante

campañas de concientización social, sobre todo, en situaciones de emergencia.

Cada organización establece su filosofía de responsabilidad social y la forma de reaccionar

a las necesidades sociales, en forma reactiva o proactiva. La responsabilidad social avanza

en dirección a la protección activa y la promoción humana, de acuerdo con un sistema

definido y explícito de valores éticos.

“Así, algunos de los nuevos atributos que deben tener las empresas son las relaciones

transparentes con la sociedad, la responsabilidad frente a generaciones futuras, la

autorregulación de la conducta, la comprensión de las dimensiones sociales de los actos

económicos (producción, generación de la renta, consumo y acumulación), la selección de

agentes y de grupos de interés que integran las cadenas productivas y la administración de

los efectos internos y externos de sus actividades” (Chiavenato, 2009, p. 52).




Actividad 3. Participación social

1. Ahora ingresa al foro Participación social y responde las siguientes preguntas:

¿Qué beneficios obtienen las empresas de participación social? ¿Existe la

participación social de las empresas en México? Argumenta.

2. Investiga en la web un video o presentación de una empresa de participación social de origen nacional. Proporciona a través del foro la liga para compartir con tus compañeros(as). Argumenta tu elección.

2. Realiza comentarios a cuando menos a dos de tus compañeros(as) para enriquecer

su aprendizaje acerca de las características de la participación social de la empresa

que eligieron.

3. Consulta la Rúbrica general de participación en foros, para que conozcas como

será evaluada tu intervención.

Da clic en el ícono para descargar la rúbrica general de participación en foros.

El docente en línea retroalimentará tu aportación para fortalecer tu aprendizaje.


Para ingresar al foro: En la ruta (parte superior del aula) da clic en Comportamiento. Se

enlistarán las actividades de la unidad, da clic en Actividad 3. Foro. Participación social.

Actividad integradora. Maratón

Participa en una carrera contra la ignorancia, responde a las preguntas acerca del

Comportamiento organizacional.

1. Se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se

reúnen para lograr objetivos particulares.

a) Equipo

b) Equipo de alto desempeño

c) Grupo

d) Conjunto




2. Las etapas de formación de un grupo son

a) liderazgo formal, función, normas, estatus,

tamaño.

b) Formación, tormenta normalización,

desempeño, interrupción.

c) Mando, tarea, temporal, primario, de interés.

d) Inicio, crecimiento, desarrollo, decencia,

renovación

3. Son conjuntos de trabajo que crea la organización de tareas específicas

a) Grupos virtuales

b) Grupos informales

c) Grupos formales

d) Grupos funcionales cruzados

4. Son aquellos grupos de naturaleza social que surgen de forma espontánea como

resultado de las relaciones entre personas.

a) Grupos virtuales

b) Grupos informales

c) Grupos formales

d) Grupos funcionales cruzados

5. Proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar

ciertos objetivos.

a) Liderazgo

b)Poder

c) Política

d) Conflicto




6. Selecciona la opción que contiene la clasificación correcta de las siguientes oraciones,

considerando si la característica pertenece al grupo de trabajo (con una G) o describe al

equipo de trabajo (con un E):

1. Tiene un solo líder muy fuerte.

2. Tiene una responsabilidad individualizada

3. Tiene funciones de liderazgo que son compartidas.

4. El propósito del grupo es el mismo que el de la organización

5. Tiene responsabilidad individual y colectiva

6. Tiene un propósito específico

7. Crea productos colectivos

8. Genera productos individualizados

9. Fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolución de problemas.

10. Promueve reuniones eficientes

11. Mide la eficacia con indicadores indirectos

12. Mide de manera directa, por medio de la evaluación de los productos del trabajo

colectivo.

13. Discute, decide y hace trabajo.

14. Discute, decide y delega.

a) 1G, 2G, 3G, 4G, 5E, 6E, 7E, 8G, 9E, 10G, 11G, 12E, 13E, 14G.

b) 1G, 2E, 3G, 4E, 5G, 6E, 7G, 8E, 9G, 10E, 11G, 12E, 13G, 14E.

c) 1G, 2G, 3E, 4E, 5G, 6G, 7E, 8E, 9G, 10G, 11E, 12E, 13G, 14G.

d) 1E, 2E, 3G, 4E, 5G, 6G, 7G, 8E, 9G, 10E, 11E, 12G, 13G, 14E.

Autoevaluación

Realiza la siguiente actividad

1. Revisa todas las preguntas y respuestas que se te presentan.

2. Selecciona la opción que consideres es correcta.

3. Al finalizar, da clic en el botón "verificar respuestas" para conocer tu

retroalimentación.

Para realizar la Autoevaluación: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en

Comportamiento. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic en la

Autoevaluación




Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal

1. Descarga en el aula virtual el documento Caso Unidad 3.Comportamiento grupal

y responde las preguntas.

2. Elabora un mapa conceptual con los conceptos más significativos que estudiaste

en esta unidad.

3. Investiga en la web un caso de éxito donde se observe que la empresa u

organización toma en cuenta el comportamiento grupal. Argumenta.

4. Consulta la Rúbrica y Escala de evaluación, para que conozcas como será

evaluada tu aportación.

Da clic en el ícono para descargar la escala de evaluación.

Da clic en el ícono para descargar la rúbrica de evaluación.

5. Guarda tú trabajo como CO_U3_EV_XXYZ,en formato Word 97-2003, y

retroalimente. Sustituye las XX por las dos primeras letras de tú primer nombre, la

Y por la inicial de tú apellido paterno y la Z por la inicial de tú apellido materno.

6. Consulta en el aula virtual la escala de evaluación para esta evidencia de

aprendizaje.

Para ingresar al Portafolio de evidencias: En la ruta (parte superior izquierda del aula)

da clic en Comportamiento. Se enlistarán las actividades de la unidad, da clic

en Evidencia de aprendizaje. Comportamiento grupal.

Cierre de la unidad

Haz concluido la tercera unidad, en la cual:

Revisaste los elementos de grupos y equipos de trabajo, por lo que ahora puedes

diferenciarlos.

Analizaste los componentes que intervienen en el comportamiento grupal de las

empresas como el liderazgo, poder, política, la comunicación, el conflicto y la

negociación, el estrés y la cultura organizacional.

Revisaste la importancia de la responsabilidad social en las organizaciones.




Fuentes de consulta

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organizaciones (2a. ed., pp. 271-409). México: Mc Graw Hill.

Newstrom, J. (2007). Comportamiento Humano en el Trabajo (12a. ed., pp. 44-98,

158-200, 276-322, 352-378). México: Mc Graw Hill.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a. ed., pp. 282-

409, 448-515, 548-581). México: Pearson-Prentice Hall.

Robbins, S. (1987). Comportamiento Organizacional (3a. ed., pp. 169-331, 437-

462). México: Pearson-Prentice Hall.

Dubrin, A. (2008) Relaciones Humanas (9a. ed., pp. 38-146, 281-306). México:

Pearson-Prentice Hall.

Jones, G. (2008). Teoría Organizacional (5a. ed., pp. 393-418). México: Pearson-

Prentice Hall.

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11a. ed., pp. 595-636).

México: Pearson-Prentice Hall.

Amoros, E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del Desarrollo de

Ventajas Competitivas (pp. 107-170, 229-245). Lambayeque, Perú: Escuela de

Economía de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.

López, M. (2009). Asignatura Comportamiento Organizacional. (Recopilación de

apuntes). Campeche, México: Instituto Tecnológico Superior de Calkiní en el

Estado de Campeche.

unidad 3. comportamiento grupal

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