unidad 2. evaluaciÓn del desempeÑo

INSTITUTO

TECNOLÓGICO

DE CHETUMAL

ING. EN ADMINISTRACIÓN

PROFESOR:

LC. RICARDO AGUILAR Y ANGULO.

EQUIPO:

GYS

MATERIA:

CAPITAL HUMANO II.

TRABAJO:

ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 2 “EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”.

SEMESTRE Y GRUPO:

5 “A”

MARTES 09 / 10 / 2012

1

http://www.itchetumal.edu.mx/deptos/carreras/lic_administracion/P_Administracion.htm

ÍNDICE

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

TRABAJO 0

DEFINICIÓN.

RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

OBJETIVOS.

BENEFICIOS.

TRABAJO 1

RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

2.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS.

2.3.1.1 ESCALAS GRAFICAS DE CALIFICACIÓN.

2.3.1.2. ESCALAS MIXTAS.

2.3.1.3. DE DISTRIBUCIÓN FORZADA.

2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.

2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO.

2.3.2.1 DE INCIDENTE CRÍTICO.

2.3.2.2. DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS.

2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIÓN DEL

COMPORTAMIENTO (BARS).

2.3.2.4. ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO.

2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS.

2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.

2.3.3.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

2.4. OTRAS.

DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.

2

MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES.

MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS.

2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.

TRABAJO 2.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Y COMENTARIO.

TRABAJO 3.

CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL QUE SON

APLICADOS.

TRABAJO 3A. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

TRABAJO 3B. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL MANDO MEDIO.

TRABAJO 3C. MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.

TRABAJO 4.

PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON BASE A

MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

3

UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

TRABAJO 0: INTRODUCCIÓN.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño constituye un proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. De esta manera al realizar la evaluación se

procura dar una retroalimentación a los colaboradores sobre la manera en que

cumple sus actividades, para que este mejore en lo posible aquéllos aspectos que

necesiten reforzarse.

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las

organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de

supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo

que ocupa, etc.

RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño es responsabilidad de:

El gerente.

El empleado.

El comité de evaluación.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y

unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir

a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de

4

común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado

que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación del desempeño tiene dos

propósitos principales:

1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.

2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del

colaborador, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta

para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo

básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos

intermedios:

1- Adecuación del individuo al cargo;

2- Entrenamiento;

3- Promociones;

4- Incentivo salarial por buen desempeño;

5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;

6- Autoperfeccionamiento del empleado;

7- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;

8- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;

9- Estímulo a la mayor productividad;

10-Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la

empresa;

11-Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;

12-Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:

1- Permitir condiciones de medición del potencial humano.

5

2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico

de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.

3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a

todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos

empresariales y los individuales.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y

la comunidad.

1- Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de

sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose

su comportamiento.

2- Beneficios para el colaborador.

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa

valora más en sus funcionarios.

Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su

desempeño, y las que el propio colaborador deberá tomar por su cuenta.

Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su

desarrollo y su autocontrol.

6

3- Beneficios para la empresa.

Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o

perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de

transferencia o promoción.

Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el

trabajo.

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

7

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.


TRABAJO 1: RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO.

2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS.

2.3.1.1. MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS.

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples

cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evalúa el desempeño de las personas

mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

Primero, se enumera las características (como calidad y confiabilidad) y un

rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta

sobresaliente) de cada característica.

El supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una

marca o círculo la calificación que describe mejor el desempeño en cada

característica y después se suman los valores asignados a las

características para obtener su total.

En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad),

muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarán.

Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este

resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos factores se

dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo

o excelente.

Existen tres alternativas:

Escala de graficas continuas: Escala donde sólo están definidos los extremos; la

evaluación del desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los

une. En este caso existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del

8

factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud

de variación.

Cantidad de Cantidad

Producción ------------------------------------------------------------ de producción

Insuficiente. Excedente.

Escala de gráficas semicontinuas: Idénticas a las graficas continuas, excepto que

se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite

máximo) para facilitar la evaluación.

1 2 3 4

Cantidad de Cantidad de

producción producción

Insuficiente Excelente

Escala gráficas discontinuas: La posición de las marcaciones ya está fijada y

descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar

el desempeño del empleado.

1 2 3 4

Cantidad Cantidad

de __________________________________________ de

producción producción

Insuficiente Regular Buena Excelente

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados.

9

Los factores se ponderan y se le dan valores de acuerdo con su importancia en la evaluación.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil

comprensión.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación.

ósea las características del desempeño.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

Desventajas del método de las escalas gráficas

1- No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe

ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.

2- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

3- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

4- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los

colaboradores.

10

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑONombre del empleado: _______________________________________ Fecha: __/__/__Departamento/sección: _______________________________________ Cargo: ______________________

Desempeño en la función: considere solo el desempeño actual del empleado en su función. ÓPTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE INSUFICIENTEProducción volumen y cantidad de trabajo ejecutados normalmente.

Sobrepasa siempre las experiencias. Muy rápido.

Con frecuencia sobre pasa las exigencias.

Satisface las exigencias.

A veces está por debajo de las exigencias.

Siempre por debajo de las exigencias. Muy lento.

CalidadExactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado.

Siempre superior.Excepcional-mente puntual en el trabajo.

A veces superior. Es bastante cuidadoso en el trabajo.

Siempre es satisfactorio su cumplimiento es aceptable, tiene pocas variaciones.

Parcialmente satisfactorio. A veces comete errores.

Nunca es satisfactorio. Comete numerosos errores.

Conocimiento.Conoce todo lo necesario y aumenta siempre sus conocimientos.

Conoce lo necesario.

Conocimiento suficiente del trabajo.

Conoce parte del trabajo. Necesita capacitación.

Tiene poco conocimiento del trabajo.

Cooperación. Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compañeros de trabajo.

Posee excelente espíritu de colaboración. Es diligente.

Se desempeña bien en el trabajo de equipo procura colaborar.

Colabora normalmente en el trabajo de equipo.

No demuestra buena voluntad sólo colabora cuando es muy necesario.

Se muestra renuente a colaborar.

CARACTERÍSTCAS INDIVIDUALES: Considere sólo las características individuales del evaluado y su comportamiento funciona dentro y fuera de su cargo.COMPESACIÓN DE SITUACIONES.Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar hechos.

Óptima capacidad de intuición y percepción.

Buena capacidad de intuición y percepción.

Capacidad de intuición y percepción satisfactorias.

Capacidad de intuición y percepción.

Nulas capacidades de intuición y percepción.

CREATIVIDAD.Ingenio, capacidad de crear ideas y proyectos.

Tiene siempreIdeas excelentes es creativo original.

Casi siempre tienen buenas ideas y proyectos.

Algunas veces hace sugerencias.

Levemente rutinario. Tiene pocas ideas propias.

Tipo rutinario carece de ideas propias.

CAPACIDAD DE REALIZACIÓN.Capacidad de llevar a cabo ideas y proyectos.

Óptima capacidad de concretar ideas nuevas.

Buena capacidad de concretar ideas nuevas.

Pone en práctica ideas nuevas con habilidad satisfactoria.

Tiene cierta dificultad para concretar nuevos proyectos.

Incapaz de llevar a cabo una idea o proyecto.

11

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALA GRÁFICA QUE UTILIZA PUNTOS.

EVALUACIÓN DEL EMPLEADONombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___Departamento / sección: __________________________________Cargo:__________Cada factor se divide en un número de grados de aplicación.Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.FACTORES DE EVALUACIÓN

GRADO PUNTOS

1.-PRODUCCIÓN

Evalúe la producción del trabajo o la cantidad de servicios.

1-2-3Producción inadecuada.

4-5-6Producción apenas aceptable.

7-8-9Su producción satisface pero no tiene nada de especial.

10-11-12Mantiene siempre una buena producción.

13-14-15Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente.

2.- CALIDADEvalúe la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado.

1-2-3Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinterés y descuido.

4-5-6En general satisface aunque a veces deja que desear.

7-8-9En general trabaja con cuidado.

10-11-12Siempre hace bien su trabajo.

13-14-15Su trabajo demuestra siempre dedicación excepcional.

3.RESPONSABILIDAD

Evalúe la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia necesaria para conseguir los resultados deseados.

1-2-3Es imposible confiar en sus servicios por lo cual requiere vigilancia permanente.

4-5-6No produce siempre resultados deseados, si no se le vigila bastante.

7-8-9Puede confiarse en él (o ella), si se ejerce una vigilancia normal.

10-11-12Está dispuesto siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros.

13-14-15Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros.

12

4.- COOPERACIÓN/ ACTITUDMida la intención de cooperar, la ayuda que presta a los compañeros, la manera como acata órdenes.

1-2-3Poco dispuesto a cooperar, y constante-mente muestra falta de educación.

4-5-6A veces es difícil de tratar. Carece de entusiasmo.

7-8-9En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Está satisfecho con su trabajo.



5.- SENSATEZ E INICIATIVATenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales.

1-2-3Siempre toma decisiones incorrectas.

4-5-6Con frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas.

7-8-9Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales.

10-11-12Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez.

13-14-15Piensa rápida y lógicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones.

6.- PRESENTACIÓN PERSONALConsidere a la impresión causada a los demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir, de arreglarse, su cabello, su barba, etc.

1-2NegligenteDescuidado.

3-4A veces descuida su apariencia.

5-6Normalmente está bien presentado.

7-8Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse.

9-10Es sumamente cuidadoso en su presentación.



13

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO.

PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

2.3.1.2 ESCALAS MIXTAS

Las escalas mixtas son una modificación de la escala de calificación básica. En

vez de evaluar un rasgo o característica de acuerdo con una escala, se describen

3 comportamientos específicos para cada rasgo.

Por ejemplo: Para el factor cooperación las descripciones pudieran ser de la

siguiente forma:

a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea él quien

lidere la cooperación entre los empleados. Realiza sus tareas con una

actitud positiva.

b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute

cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados.

c) El empleado normalmente muestra una actitud defensiva hacia los

compañeros de trabajo y hacia las tareas del puesto.

Las descripciones de los rasgos por evaluar deben reflejar tres tipos de

desempeño - superior, promedio o inferior. Una vez que las descripciones para

cada rasgo han sido escritas se ordenan al azar para integrar la escala mixta.

Entonces los supervisores evalúan a los empleados indicando si su desempeño es

mejor, igual o peor que el estándar de cada comportamiento.

14

JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS. MÉXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMÉRICANA, S.A. DE C.V.

2.3.1.3 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA.

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases

el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño

del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que

menos se ajuste al desempeño del evaluado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se

elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias

personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la

empresa y su capacidad de discriminación.

Ventajas del método de elección forzada

1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y

personales;

2- Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

Desventajas del método de elección forzada

1- Su elaboración e implementación son complejas;

2- Discrimina los empleados en buenos, medios y débiles sin dar mayor

información;

15

3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita

una complementación de información acerca de las necesidades de

entrenamiento, etc.;

4- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con

respecto a sus subordinados.

16

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑOEMPLEADO: ______________________________________________________________CARGO : _________________________________ SECCIÓN :________________

A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuadros. Escriba “X” en la columna lateral, bajo, el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo” –“Para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

No.

+ - No. + -

Sólo hace lo que le ordenan. 01 Tiene temor de pedir ayuda. 41Comportamiento irreprochable. 02 Mantiene su archivo siempre

ordenado.42

Acepta críticas constructivas. 03 Ya presento baja de producción. 43No produce cuando ésta sometido a presión.

04 Es dinámico. 44

Cortés con los demás. 05 Interrumpe constantemente el trabajo.

45

Vacila al tomar decisiones. 06 Nunca es entusiasmado. 46Merece toda la confianza. 07 Tiene buen potencial por

desarrollar.47

Tiene poca iniciativa. 08 Nunca se muestra desagradable. 48Se esmera en el servicio. 33 Nunca hace buenas sugerencias. 73No tiene formación adecuada. 34 Es evidente que “le gusta lo que

hace”.74

Tiene buena apariencia personal. 35 Tiene buena memoria. 75En su servicio siempre hay errores.

36 Le gusta reclamar. 76

Se expresa con dificultad. 37 Tiene criterio para tomar decisiones.

77

Conoce su trabajo. 38 Regularmente debe llamársele la atención.

78

Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa.

39 Es rápido. 79

Espera siempre una recompensa. 40 Por naturaleza es un poco hostil. 80



2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las

evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona:

1) Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los

factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y,

2) Anotar ejemplos críticos en un plan para mejorar, este método está diseñado

para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y

donde tiene que mejorar.



2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO.

2.3.2.1. DE INCIDENTE CRÍTICO. / MÉTODO DE REGISTRO DE

ACONTECIMIENTOS CRÍTICOS.

Éste método requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en

computadora). En este documento, el evaluador consigna las acciones más

destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen 2 características:

17

1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. De esta

forma si el empleado había llevado acciones notables tanto en sentido

negativo como positivo, se evita una evaluación subjetiva.

2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.

A continuación se presenta un ejemplo en el que un supervisor evalúa a un

asistente de laboratorio. Los incidentes se registraron tan pronto ocurrieron o poco

después:

Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos de carácter

descollante: -positivos o negativos- que caractericen el desempeño del empleado

a su cargo.

Nombre del empleado: Guillermo Trujillo (Asistente de laboratorio).

Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval.

Periodo de evaluación: Feb. (1-19) – Abr. (30-19)

CONTROL DE RIESGOS Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Feb. 16: Advirtió que la puerta de emergencia está bloqueada y avisó al

departamento de mantenimiento.

Feb. 24: Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se

vieron presas del pánico, conservó la calma.

Mar. 18: Salió del laboratorio 25 min. Y dejo encendido un mechero, en contra

de las normas. Un compañero de trabajo apago el mechero.

CONTROL DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL PROCESADO.

Feb. 24: Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se

encontraba en el laboratorio.

Abr. 16: Permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por

contacto con colorantes que no retiró oportunamente.

Abr. 13: Un lote completo de material procesado se echó a perder porque el

señor Trujillo no lo rotuló adecuadamente.

18

Características del método de incidentes críticos.

El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la

normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se

trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y

registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos

con respecto al desempeño de sus subordinados.

Este método se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el

desempeño de las personas.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que

los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza

en términos de incidentes críticos o excepcionales.

Los incidentes críticos o excepcionales

Después de haber registrado los acontecimientos en la tabla anterior, se puede

proceder a vaciar éstos, clasificándolos en la tabla que a continuación se muestra.

19

Excepciones Excepciones

Negativas Positivas

Normalidad

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

LADO ROJO LADO AZULFecha de ocurrencia

ítem Incidente crítico negativo

Fecha de ocurrencia

ítem Incidente crítico positivo

Factor de evaluación: PRODUCTIVIDAD Ítem:A: Trabajó lentamenteB: Perdió tiempo en el periodo de trabajoC: No inició su tarea de inmediato

ÍtemA: Trabajó rápidamenteB: Economizó tiempo en el periodo de trabajoC: Comenzó de inmediato la nueva tarea

20




2.3.2.2. LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS. / LISTA DE VERIFICACIÓN.

Este método de lista de verificación requiere que la persona que otorga la

calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus

características. El evaluador puede ser el supervisor inmediato.

Ejemplo de una lista de verificación:

Instrucciones: Señale cada una de las afirmaciones que se aplican al

desempeño del empleado.

Nombre del empleado: ____________________ Departamento: _________

Nombre del evaluador: ____________________ Fecha: _______________

Valores Señale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide.

(4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.

(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan.

(4.3) 4. Planea sus condiciones antes de iniciarlas.

(*) ** *

(*) ** *

(*) ** *

(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue.

100.00 PUNTUACIÓN TOTAL

21

1. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos

de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de cada uno.

2. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.

3. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una

descripción precisa del desempeño empleado.

Ventajas:

Economía, porque implica precios bajos.

La facilidad de administración.

La escasa capacitación que requieren los evaluadores.

Su estandarización.

Desventajas:

1. Posibilidad de distorsiones (debidas a opiniones subjetivas sobre el

empleado).

2. Interpretación equivocada de algunos puntos.

3. Asignación de valores inadecuados por parte del departamento de

personal.

A pesar de que éste método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones

de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto

específico.

22


2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIÓN DEL COMPORTAMIENTO (BARS).

Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)

Una escala de estimación anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating

Scale; BARS), combina las narraciones de incidentes críticos y las estimaciones

cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación) anclado a una escala

cuantificada con ejemplos conductuales específicos de desempeño bueno y

deficiente.

Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos:

1. Generar incidentes críticos.- Se pide a personas que conocen el trabajo que

serán evaluados (empleados y/o supervisores) que describan caos

específicos (incidentes críticos) de un desempeño eficaz o uno ineficaz.

2. Elaborar las dimensiones del desempeño.- Estas personas agrupan los

incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño (por

ejemplo, 5 o 10). A continuación definen cada grupo (dimensión), por

ejemplo, “meticulosidad”.

3. Registrar los incidentes.- Otro grupo de personas que también conoce el

trabajo, reasignan los incidentes críticos originales. Se les proporcionan las

definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se les pide que

reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinión, encajen mejor.

4. Hacer una escala con las dimensiones.- Este segundo grupo de personas,

por lo general se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente,

23

sobre la eficacia o ineficacia con la que representa el desempeño en una

dimensión apropiada.

5. Elaborar el instrumento final.- Se usa una sub-serie de incidentes (por lo

general seis o siete grupos) como anclas de conducta para cada dimensión.



2.3.2.4 ESCALAS DE OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.

Anulado por presentar amplias similitudes con los métodos de Incidentes críticos y

Lista de verificación.

2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS.

2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.

Anulado por que presenta amplia similitud con el método de escalas graficas de

calificación.

2.3.3.2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos es una filosofía de la administración propuesta

originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeño de los

empleados a través de la consulta con los superiores, este sistema que conlleva

un ciclo que inicia al establecer más metas y objetivos comunes de la

organización y en última estancia regresa a ese paso. El sistema actúa como

unos procesos de fijación de las metas por el que se establecen los objetivos de la

organización, los departamentos, y los gerentes y empleados.

El éxito de la administracion por objetivos depende muchísimo de un cambio

conductual del superior así como del subordinado, ambos individuos deben estar

dispuestos a establecer mutuamente metas y estándares medibles para el

desempeño de los empleados. Los gerentes que adoptan la administracion por

24

objetivos como un sistema de dirección deben estar dispuestos a delegar la

responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados.

La administración por objetivos requiere que el gerente establezca metas

mensurables específicas con cada empleado, ya que así el colaborador estará

más comprometido en cumplir sus objetivos porque él participó en su formulación.

Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos básicos:

1. Establecer las metas de la organización.- Establecer un plan, para toda la

organización, para el año próximo y establecer las metas.

2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de

departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus

departamentos.

3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten

las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y

les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, ¿Cómo

puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus

metas?

4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento

y sus colaboradores establecen objetivos para el desempeño a corto plazo.

5. Revisiones del desempeño: medir los resultados.- Los jefes del

departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los

resultados esperados.

6. Proporcionar retroalimentación.- Los jefes del departamento sostiene juntas

periódicas para revisar el desempeño con los subordinados, a efecto de

discutir y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los

resultados esperados.

Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente

ambiciosos, ni demasiado cortos.

25

Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el

desempeño, el cual ha demostrado mejorar el desempeño de los empleados, con

ello aumentando la productividad.

26



28

EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METASUNIVERSAL SERVICE CORPORATION

Registro de calificaciones del Empleado

Nombre ________________________ Fecha _______________________Puesto _________________________ Departamento _________________Evaluado por____________________ Fecha de inicio ________________

RESUMEN DE LA EVALUACIÓN

NECESIDADES DEL DESARROLLO

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS DEL PERIODO

EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LAS METAS

Responsabilidad

Meta

Responsabilidad

Meta

Responsabilidad

Meta




2.4 OTRAS (DE CAMPO, PARES, DESCRIPTIVAS)

DE CAMPO. / MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE CAMPO.

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un

supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus

colaboradores, determinándose la causa, los orígenes y los motivos de tal

desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de

evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño

del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su

desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el

desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.

Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de

un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una

de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus

respectivos colaboradores.

Ventajas del método de investigación de campo

1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la

estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones

profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del

contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las

habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2- El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y

entrenamiento en evaluación de personal;

29

3- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de

problemas;

4- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcional mejoramiento del desempeño;

5- Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de

recursos humanos;

6- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal;

7- Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1- Tiene elevado costo operacional;

2- Hay retardo en el procesamiento.

1. El representante del departamento de personal solicita información sobre el

desempeño del empleado al supervisor inmediato.

2. El experto prepara una evaluación que se basa en esa información.

3. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y

discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el

empleado.

4. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las

puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al

efecto.

La participación de personal calificado permiten que aumenten la confiabilidad y la

Comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que

este método sea caro y poco práctico en muchas compañías.

Una variante importante de este método, se emplea en puestos donde la

evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y

30

habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobación de conocimientos y

habilidades es tan esencial que la compañía establece que es necesaria la

participación de uno o más expertos en el proceso.

GUIA DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

31

RESPUESTA RESPUESTA

(Menos satisfactorio)

(Más que satisfactorio)

Ok (Satisfactorio)

1.¿ Que podría decirme acerca del desempeño del empleado (nombrar)2. ¿Fue satisfactorio el desempeño?2. ¿No fue satisfactorio?

32

E

V

A

L

U

A

C

I

Ó

N

I

N

I

C

I

A

L

4. ¿Porque fue insatisfactorio el desempeño?5¿Que motivos pueden justificar ese desempeño?6. ¿Que responsabilidades, de las descritas en su cargo, dejo de cumplir? ¿Por que?7¿Se distribuyen otras responsabilidades de las descritas en su cargo? ¿Dejo de cumplir? ¿Por qué?8. ¿Por qué el empleado tuvo que asumir estas responsabilidades?9. ¿Posee cualidades?10. ¿Que tipo de ayuda recibió el empleado?11. ¿Cuáles fueron los resultados?12. ¿Ya recibió capacitación?13. ¿Necesita capacitación?

4. ¿Por qué fue satisfactorio el desempeño (o muy bueno)?5. ¿Que motivos justifican ese desempeño?6. ¿Atendió a todos los ítems de su desempeño? Descripción. ¿Por qué?7. ¿Se distribuyen otras responsabilidades al empleado?8. ¿Porque el empleado tuvo que asumir estas responsabilidades?9. ¿Es deficiente en algún aspecto?

10. ¿Ya cumplió el empleado tareas más complejas? ¿Ya sustituyó a alguien en un cargo más alto?11. ¿Cuáles fueron los resultados?12. ¿Ya recibió capacitación?13. ¿Necesita capacitación? ¿Demuestra

potencial para desarrollarse?

E

V

A

L

U

A

C

I

Ó

N

I

N

I

C

I

A

L

A C

N O

Á M

L P

I L

S E

I M

S E

N

T

A

R

I

O

14. ¿Que otros aspectos le gustaría analizar con relación al desempeño y el potencial del empleado?15. ¿Que plan de acción recomienda para el empleado? ( el asesor debe leer y explicar al supervisor todas las opciones del plan de acción )16. ¿Por qué recomienda este plan?17¿Esta seguro de que esta es la mejor recomendación?18. Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos para este desempeño.19. ¿Hubo cambio de sustitutos con relación a la evaluación anterior? ¿Por qué?

A C

N O

Á M

L P

I L

S E

I M

S E

N

T

A

R

I

O

P

L

A

N

E

A

C

I

Ó

N

20.¿ Después de analizar el desempeño, ¿ Que evaluación dará a este empleado? ( el asesor

debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeño en el respaldo del formulario)

P

L

A

N

E

A

C

I

Ó

N

S

E

G

U

I

M

I

E

N

T

0

21. ¿El desempeño del empleado ha estado por debajo del estándar?22. ¿Este desempeño ha sido característica común del empleado?23. ¿El empleado fue notificado de sus

deficiencias? ¿Recibió una oportunidad para

mejorar?

21. ¿El desempeño del empleado ha sido realmente superior?22. ¿Este desempeño es característica típica del empleado?23. ¿El empleado ha cumplido tareas más complejas?

S

E

G

U

I

M

I

E

N

T

0




POR PARES. / MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PAREJAS.

En este método el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los

que están evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de

veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para

que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de

veces es el mejor en el parámetro elegido.

Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos

recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central

y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor

calificación que otros.

En la figura de abajo se evalúa cuatro empleados (A, B, C Y D) Mediante el

método de evaluación de pares de lo cual resulta una clasificación final respecto

del factor de evaluación del desempeño: productividad.

La aplicación de este método se recomienda cuando los evaluadores no estén en

condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un

proceso sencillo y poco eficiente.

33

EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES

COMPARACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO A LA PRODUCTIVIDAD

A B C D

A y B XA y D XC y D XA y C XB y C XB y D X

PUNTUACIÓN 2 3 1 0




MÉTODOS DE FRASES DESCRIPTIVAS.

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige

obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala las frases que

caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que

demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“o “N”). Enfocado a mandos

medios.

No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SI(+)

NO(-)

1 ¿Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el cargo?............................................

2 ¿Usualmente es alegre y sonriente?......................3 ¿Tiene experiencia en el servicio que está

ejecutando?............................................................

34

4 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas?...............................

5 ¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros?................................................................

6 ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?...............................................................

7 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?................................................................

8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?9 ¿Su trabajo no exige más grados de

escolaridad?..........................................................10 ¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus

tareas?.............................................................11 ¿Su apariencia es buena y agradable en el trato

general?..................................................................12 ¿Demuestra concentración mental en el

trabajo?.................................................................13 ¿L a atención en el trabajo exige que se esfuerce la

vista?..................................................................14 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al

orden?..............................................15 ¿El resultado del trabajo presenta errores y no es

satisfactorio?.........................................................16 ¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el

trabajo?..................................................................17 ¿Le gusta fumar?....................................................18 ¿Es descuidado en su presentación personal y en el

vestir?.................................................................19 ¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el

trabajo?..............................................................20 ¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir

más….?21 ¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las maquinas en que

trabaja?......................................22 ¿No se desgasta en la ejecución de las

tareas?....................................................................23 ¿Su producción es encomiable?.............................24 Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la

repetición?.............................................................25 ¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en su

bolsillo?..................................................................



35

2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.

Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los colaboradores retroalimentación sobre su actuación en el

pasado y su potencial en el futuro.

Una evaluación por lo general culmina con una entrevista de evaluación. Se trata

de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y

hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las

entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta

proporcionar o recibir retroalimentación negativa. Por lo mismo, son esenciales la

buena preparación y la instrumentación eficaz.

Hay tres tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios

objetivos:

Tipo de Entrevista de Evaluación Objetivo de la entrevista de evaluación

1. El desempeño es satisfactorio:

el empleado merece un

ascenso.

2. Satisfactorio: No merece un

ascenso.

3. Insatisfactorio: Debe corregirse.

1. Hacer planes para el

desarrollo.

2. Mantener el desempeño

3. Hacer planes para corregir.

El desempeño es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene

un ascenso por delante. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación.

Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan

de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para

pasar al siguiente puesto.

El desempeño es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los

empleados que tiene un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un

36

ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están

contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es

mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio.

Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de la persona es

insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un

plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio.

Si el empleado no es satisfactorio y la situación no se puede corregir, por lo

general no es necesario tener una entrevista de evaluación.

Las técnicas de retroalimentación pueden ser las siguientes:

De convencimiento.

Esta técnica se aplica a los empleados de poca antigüedad, se analiza el

desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta

manera.

De diálogo.

Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus

excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesoría sobre

las formas de lograr un mejor desempeño.

De solución de problemas.

Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del

empleado. A partir de esta identificación se solucionan problemas mediante

capacitación, asesoría o reubicación.

La entrevista de evaluación utiliza un enfoque positivo, la intención de la entrevista

es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Se hace

hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del colaborador. De

esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con

respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.

37

El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de

evaluación de su desempeño son completamente negativas. Además se da una

idea global de los aspectos fuertes y débiles en el desempeño del colaborador.

Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeño

observado en el trabajo y no sobre la persona.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su

desempeño no es satisfactorio.

Cómo conducir una entrevista:

1. Ser directo y concreto.- Hablar en función de datos objetivos del trabajo.

Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de

inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de

productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y

proyectos, control de reducción de costos, número de errores, costos

comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones

del productos, tiempo para procesar pedidos, etc.

2. No realizar comentarios personales.- No decir: “tarda demasiado en

preparar esos informes”. En cambio trate de comparar el desempeño de las

personas con una norma (“estos informes, por lo general, están listos en 10

días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el

de otra.

3. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que

está diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión

¿Qué podría hacerse para mejorar la situación?”. Incluir órdenes como

“prosiga” o “hable más de eso”.

4. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la

junta sabiendo con exactitud que es lo que está haciendo bien y mal.

Presentar ejemplos específicos, asegurándose de que la persona ha

entendido, además, antes de salir, asegurarse de que la persona haya

aceptado de cómo y cuándo tendrá que haber mejorado las cosas.

38




39


TRABAJO 2: LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.

Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los colaboradores retroalimentación sobre su actuación en el

pasado y su potencial en el futuro.

Una evaluación por lo general culmina con una entrevista de evaluación. Se trata

de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y

hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las

entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta

proporcionar o recibir retroalimentación negativa. Por lo mismo, son esenciales la

buena preparación y la instrumentación eficaz.

Hay tres tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios

objetivos:

Tipo de Entrevista de Evaluación Objetivo de la entrevista de evaluación

4. El desempeño es satisfactorio:

el empleado merece un

ascenso.

5. Satisfactorio: No merece un

ascenso.

6. Insatisfactorio: Debe corregirse.

4. Hacer planes para el

desarrollo.

5. Mantener el desempeño

6. Hacer planes para corregir.

El desempeño es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene

un ascenso por delante. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación.

Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan

de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para

pasar al siguiente puesto.

40

El desempeño es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los

empleados que tiene un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un

ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están

contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es

mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio.

Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de la persona es

insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un

plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio.

Si el empleado no es satisfactorio y la situación no se puede corregir, por lo

general no es necesario tener una entrevista de evaluación.

Las técnicas de retroalimentación pueden ser las siguientes:

De convencimiento.

Esta técnica se aplica a los empleados de poca antigüedad, se analiza el

desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta

manera.

De diálogo.

Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus

excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesoría sobre

las formas de lograr un mejor desempeño.

De solución de problemas.

Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del

empleado. A partir de esta identificación se solucionan problemas mediante

capacitación, asesoría o reubicación.

La entrevista de evaluación utiliza un enfoque positivo, la intención de la entrevista

es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Se hace

hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del colaborador. De

41

esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con

respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.

El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de

evaluación de su desempeño son completamente negativas. Además se da una

idea global de los aspectos fuertes y débiles en el desempeño del colaborador.

Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeño

observado en el trabajo y no sobre la persona.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su

desempeño no es satisfactorio.

Cómo conducir una entrevista:

5. Ser directo y concreto.- Hablar en función de datos objetivos del trabajo.

Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de

inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de

productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y

proyectos, control de reducción de costos, número de errores, costos

comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones

del productos, tiempo para procesar pedidos, etc.

6. No realizar comentarios personales.- No decir: “tarda demasiado en

preparar esos informes”. En cambio trate de comparar el desempeño de las

personas con una norma (“estos informes, por lo general, están listos en 10

días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el

de otra.

7. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que

está diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión

¿Qué podría hacerse para mejorar la situación?”. Incluir órdenes como

“prosiga” o “hable más de eso”.

8. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la

junta sabiendo con exactitud que es lo que está haciendo bien y mal.

42

Presentar ejemplos específicos, asegurándose de que la persona ha

entendido, además, antes de salir, asegurarse de que la persona haya

aceptado de cómo y cuándo tendrá que haber mejorado las cosas.

Comentario

La Entrevista de Evaluación del Desempeño es sin lugar a dudas la mejor

herramienta o técnica de la que dispone un directivo para gestionar y desarrollar a

su equipo de trabajo, y por ende la mejor igualmente para que un colaborador

pueda conocer cómo desarrollarse y mejorar en su trayectoria laboral. El uso de la

entrevista de evaluación prepara a los directivos y le permite formular sus

objetivos de la evaluación, con base a hechos, datos y situaciones. Escuchar,

indagar, entender, buscar situaciones “comunes”, expresar opiniones,

sentimientos y compartir puntos de vista con el único objetivo, el cual es: ayudar al

trabajador a ser mejor. La Entrevista de Evaluación del Desempeño es el paso que

sigue después de haber realizado una evaluación, y resultaría muy indispensable

si se aplicara luego de utilizar algún método de evaluación, cualquiera que sea, ya

que la entrevista de evaluación ayuda a generar la interpretación de sólo números

que se obtienen de los métodos mencionados anteriormente. La entrevista de

evaluación es un tiempo de oro para construir una relación con el colaborador,

basada en la confianza y con el propósito de obtener una mejora continua, a

través del enfoque positivo que éste método maneja.




43


TRABAJO 3: CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS ESTUDIADOS.

CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL AL QUE SON APLICADOS.

NIVELNÚMERO DE

MÉTODOSNOMBRE DE LOS MÉTODOS.

Directivo 1 Administración por Objetivos

Mandos Medios

5

Administración por Objetivos

Escala Grafica de Calificaciones.

Escalas Mixtas.

Escala Fundamental para la medición del

comportamiento (BARS).

De Campo.

Operativos

9

Administración por Objetivos.

De distribución forzada.

De formas narrativas.

De incidente critico.

De lista de revisión de conductas.

De pares.

Descriptivas.

Escala Fundamental para la medición del

comportamiento (BARS).

La entrevista de evaluación.


44

TRABAJO 3 A: MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUSIONADO.

NIVEL OPERATIVO.

(MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA, DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS, FRASES DESCRIPTIVAS Y ENTREVISTA DE EVALUACIÓN).

A través de las diversas formas y aspectos que se evalúan en los métodos

mencionados en el trabajo 1 que pertenecen al nivel operativo, se elijen los que a

consideración del grupo son los más relevantes y complejos, además de que

evalúan aspectos de mayor importancia. Con base a esa elección se realiza la

fusión de los métodos arriba mencionados, con el fin de obtener uno que englobe

los aspectos más relevantes a calificar a si como las formas de determinar la

puntuación, esto como ya se dijo anteriormente con base al criterio del equipo de

trabajo.

NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________

45

PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________Instrucciones: Señale las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+”) y aquéllas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“).

A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO.No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SI

(+)NO(-)

1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el cargo.

2 Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando.

3 Su trabajo no exige más grados de escolaridad.

4 Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más.

5 Muestra inseguridad en las actividades que realiza.

6 Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo, responde con dificultad.

7 Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.

8 Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo.

B. NIVEL DE COMPROMISO.9 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las

instrucciones recibidas.

10 Demuestra concentración mental en el trabajo.

11 Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.

12 El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio.

13 Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja.

14 No se desgasta en la ejecución de las tareas.

15 Se queda horas extra si se le pide.

C. ACTITUD.16 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas.

17 Su apariencia es buena y agradable en el trato general.

46

18 Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo.

19 Tiene interés en aprender cosas nuevas.

20 Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros.

21 Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la repetición?

22 Suele ayudar a las personas que lo necesitan.

23 Escucha consejos pero rara vez los sigue.

D. ORDEN24 Es descuidado en su presentación personal y en el vestir.

25 Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.

26 Planea sus condiciones antes de iniciarlas.

Al término de la aplicación de este método se deberán analizar los resultados de la siguiente forma:

De acuerdo a cada sección evaluada (A, B, C, D.) y a los resultados obtenidos, implementar las siguientes acciones:

25 - 26 PUNTOS (+).

El desempeño es MUY SATISFACTORIO: el empleado merece un ascenso.

Acciones que deberán implementarse:

*Hacer planes para el desarrollo.

Discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de acción

específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al

siguiente puesto.

14 – 24 puntos (+)

El resultado es SATISFACTORIO: No merece un ascenso.

47

Acciones que deberán implementarse: propiciar mantener el buen desempeño e

incitar a que se mejore mediantes cursos de capacitación.

Un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no

hay espacio en la compañía. Algunos empleados están contentos donde están y

no quieren ascender. En este caso, el objetivo puede ser mejorar y desarrollar a la

persona, o mantener un desempeño satisfactorio.

1 – 13 PUNTOS (+)

El resultado es INSATISFACTORIO: Debe corregirse.

Acciones a implementar: hacer planes para corregir.

Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, se

puede plantear un plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio. Esto

es mediante demostraciones de cómo realizar el trabajo correctamente, cursos de

capacitación, platicas de motivación. Si de otra manera el colaborador muestra

una actitud negativa ante el plan de acción de corrección, lo mejor será despedirlo.







48

TRABAJO 3 B: MÉTODO FUSIONADO PARA MANDOS MEDIOS.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUSIONADO (MEDIANTE ESCALA GRÁFICA QUE UTILIZA PUNTOS Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO). PARA MANDOS MEDIOS.

El método de escala gráfica es fusionado debido a la falta de ciertos factores esenciales que se encontraron en el método de investigación de campo, de esta manera se obtiene un método más complejo que cuenta con más factores que se pueden evaluar al supervisor.

EVALUACIÓN DEL EMPLEADONombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___Departamento / sección: __________________________________Cargo:__________Cada factor se divide en un número de grados de aplicación.Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.FACTORES DE EVALUACIÓN

GRADO PUNTOS

1.-PRODUCCIÓN

Evalué la producción del trabajo o la cantidad de servicios.

1-2-3Producción inadecuada.

4-5-6Producción apenas aceptable.

7-8-9Su producción satisface pero no tiene nada de especial.

10-11-12Mantiene siempre una buena producción.

13-14-15Siempre da cuenta de un volumen de servicio fuera de lo corriente.

2.- CALIDADEvalué la exactitud, la frecuencia de errores, la presentación, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado.

1-2-3Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinterés y descuido.

4-5-6En general satisface aunque a veces deja que desear.

7-8-9En general trabaja con cuidado.

10-11-12Siempre hace bien su trabajo.

13-14-15Su trabajo demuestra siempre dedicación excepcional.

3.RESPONSABILIDAD 1-2-3Es imposible

4-5-6No produce

7-8-9Puede

10-11-12Está dispuesto

13-14-15Colabora al

49

Evalué la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el servicio dentro del plazo estipulado. Considere la vigilancia necesaria para conseguir los resultados deseados.

confiar en sus servicios por lo cual requiere vigilancia permanente.

siempre resultados deseados, si no se le vigila bastante.

confiarse en él (o ella), si se ejerce una vigilancia normal.

siempre a colaborar y ayudar a sus compañeros.

máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañeros.

4. – CAPACITACIÓNEvalúe en qué grado el colaborador está capacitado para la realización de sus funciones.

1-2-3El colaborador no ha recibido capacitación.

4-5-6El colaborador ya recibió capacitación pero los resultados no fueron los esperados.

7-8-9El colaborador no ha recibido capacitación, pero demuestra potencial para desarrollarse.

10-11-12El colaborador no ha recibido capacitación pero realiza actividades complejas.

13-14-15Después de haber recibido capacitación el colaborador ya cumplió con actividades más complejas.

5.- PLANEACIÓNDetermine la capacidad de planeación en las actividades que realiza el colaborador.

1-2-3Deja las cosas para el último momento.

4-5-6El colaborador no lleva una planeación adecuada en la realización de sus actividades.

7-8-9El colaborador no sigue la secuencia de los procesos establecidos en la empresa o departamento.

10-11-12Determina el éxito de las actividades realizadas con base a objetivos antes determinados.

13-14-15Cuenta con un programa en el que están determinadas las actividades que tiene que realizar a diario.

6.- COOPERACIÓN/ ACTITUDMida la intención de cooperar, la ayuda que presta a los compañeros, la manera como acata órdenes.

1-2-3Poco dispuesto a cooperar, y constante-mente muestra falta de educación.

4-5-6A veces es difícil de tratar. Carece de entusiasmo.

7-8-9En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Está satisfecho con su trabajo.



50

7.- TRABAJO GRUPAL.Determine la capacidad de realizar actividades cuando el supervisor lidera al grupo.

1-2-3Toma las decisiones sin permitir que el grupo opine.

4-5-6Permite que el grupo opine en cuanto a las decisiones que se tomarán únicamente cuando no existe mucha complejidad.

7-8-9Cuando las cosas no salen bien, da a entender que fue a causa de la mala colaboración del grupo.

10-11-12Cuando surgen problemas, estos son comentados con el grupo y se llega a un consenso mediante diversos métodos de resolución de problemas en grupo.

13-14-15

Comparte triunfos y derrotas con el grupo, analizando las posibles fallas mediante retroalimenta-ción.

8.- SENSATEZ E INICIATIVATenga en cuenta la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales.

1-2-3Siempre toma decisiones incorrectas.

4-5-6Con frecuencia se equivoca; siempre necesita instrucciones detalladas.

7-8-9Demuestra sensatez razonable en circunstancias normales.

10-11-12Resuelve los problemas normalmente, con un alto grado de sensatez.

13-14-15Piensa rápida y lógicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones.

9.- PRESENTACIÓN PERSONALConsidere a la impresión causada a los demás por la presentación personal del empleado, su manera de vestir, de arreglarse, su cabello, su barba.

1-2NegligenteDescuidado

3-4A veces descuida su apariencia

5-6Normalmente está bien presentado.

7-8Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse-

9-10Es sumamente cuidadoso en su presentación.



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TRABAJO 3C: MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La siguiente tabla es un formato en el cual se podrán registrar las metas que son

fijadas entre directivos y colaboradores. Fue complementada con base a criterios

del equipo de trabajo, ya que no se tiene otro método que corresponda a la

clasificación del nivel directivo. El cumplimiento de las metas será evaluado de

acuerdo a: E (Excelente), MB (Muy bien), B (Bien), R (regular), D (Deficiente),

según sea el caso en el que se hayan cumplido, de igual manera se preguntarán

las estrategias utilizadas para el cumplimiento de las metas, y por último se agrega

una columna para el apartado de observaciones.

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EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METASUNIVERSAL SERVICE CORPORATION

Registro de calificaciones del Empleado

Nombre ________________________ Fecha _______________________Puesto _________________________ Departamento _________________Evaluado por____________________ Fecha de inicio ________________

RESUMEN DE LA EVALUACIÓN:

NECESIDADES DEL DESARROLLO:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS DEL PERIODO

EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LAS

METAS

OBSERVACIONES

Responsabilidad E MB B R D

Meta

Estrategias Implementadas


Meta



Meta






TRABAJO 4: PROGRAMA DE EVALUACIÓN.

PROGRAMA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

El propósito de este programa es determinar el nivel de desempeño que tienen los

colaboradores, con base a factores como: conocimientos adecuados para el

puesto, el nivel de compromiso, la actitud y el orden. Los cuales ayudarán a definir

si requiere un asenso, algún incentivo, reconocimiento, capacitación, reubicación o

despido.

El programa fue elaborado para ser aplicado al personal del nivel operativo ya que

corresponde al método fusionado (fusión del MÉTODO DE FRASES

DESCRIPTIVAS, DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS, EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO Y DISTRIBUCIÓN FORZADA) del nivel operativo.

El programa será aplicado SEMESTRALMENTE (cada seis meses), ya que se

piensa que este es un buen periodo de tiempo para que el empleado se adapte al

puesto si es que acaba de ser transferido, y para que se tenga una base sobre la

cual evaluar, esto en cuanto a lo que el supervisor o la persona encargada de la

evaluación tiene que calificar.

Además de que el tiempo transcurrido entre una y otra aplicación del programa es

suficiente para analizar la información, en caso de que se evalué a un número

significativo de colaboradores y por ende tomar las decisiones pertinentes.

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NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________

PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________Instrucciones: Señale con el valor que tienen las siguientes abreviaturas, el desempeño del empleado:

E: Excelente(5) MB: Muy Bien(4) B: Bien (3) R: Regular(2) D: Deficiente(1)

A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO.No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Calificación Observaciones1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el

cargo.

2 Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando.

3 Su trabajo no exige más grados de escolaridad.

4 Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más.

5 Muestra inseguridad en las actividades que realiza.

6 Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo, responde con dificultad.

7 Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.

8 Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo.

9 Tiene capacidad de compresión y solución de situaciones.

10 Tiene la capacidad de generar sugerencias constructivas.

11 Cuenta con la capacidad de manejar múltiples tareas.

B. NIVEL DE COMPROMISO.12 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención

a las instrucciones recibidas.

13 Demuestra concentración mental en el trabajo.

14 Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.

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15 El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio.

16 Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja.

17 No se desgasta en la ejecución de las tareas.

18 Se queda horas extra si se le pide.

19 Merece toda la confianza

20 Cumple con sus objetivos en las fechas estimadas o pautadas.

21 Muestra predisposición a las necesidades de la empresa.

22 Es puntual al inicio de su horario laboral y reuniones.

C. ACTITUD.23 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las

nuevas ideas.

24 Su apariencia es buena y agradable en el trato general.

25 Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo.

26 Tiene interés en aprender cosas nuevas.

27 Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros.

28 Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la repetición?

29 Suele ayudar a las personas que lo necesitan.

30 Escucha consejos pero rara vez los sigue.

31 Muestra iniciativa antes las actividades que desempeña.

32 Da resultados aun cuando trabaja bajo presión.

D. ORDEN33 Es cuidadoso en su presentación personal y en el vestir.

34 Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.

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35 Mantiene sus archivos siempre en orden.

36 Tiene buena memoria.

37 Planea sus actividades antes de iniciarlas.

38 Cuenta con un respaldo de toda la documentación importante.

De acuerdo a la ponderación obtenida con base a este programa se establecen las siguientes categorías para cada rango de puntuación y las respectivas acciones o sugerencias a seguir:

Categoría Puntuación Acciones o

Sugerencias

Descripción

Excelente. De 170 a 190 Ascenso El colaborador a demostrado un

desempeño perfecto por lo tanto

merece un ascenso.

Muy Bien. De 139 a 169 Incentivo y/o

Reconocimiento

El colaborador a demostrado un

desempeño apropiado por lo tanto

merece un incentivo que premie el

esfuerzo realizado.

Bien. De 100 a 138 Capacitación El colaborador ha seguido un

desempeño aceptable, se sugiere una

capacitación para propiciar el

crecimiento del potencial que posee. Se

debe propiciar mantener el buen

desempeño e incitar a que se mejore

mediante cursos de capacitación.

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Regular. De 68 a 99 Reubicación del

colaborador.

El colaborador cumple ciertos aspectos

estipulados en el puesto que

desempeña, pero, se requiere un mayor

esfuerzo, por lo tanto se sugiere re la

reubicación del colaborador.

Deficiente. De 35 a 67 *Capacitación.

*Demostraciones

de cómo hacer

bien el trabajo.

*Platicas de

motivación.

*Despido.

Cuando el desempeño de la persona es

deficiente, pero se puede corregir, se

puede plantear un plan de acción, para

corregir el desempeño insatisfactorio.

Esto es mediante demostraciones de

cómo realizar el trabajo correctamente,

cursos de capacitación, platicas de

motivación.

Si de otra manera el colaborador

muestra una actitud negativa ante el

plan de acción de corrección, lo mejor

será despedirlo.

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unidad 2. evaluaciÓn del desempeÑo

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